Sunteți pe pagina 1din 137

MANAGEMENTUL FIRMEI

SUPORT DE CURS

Prof.univ.dr. LIVIU ILIE

Cluj Napoca
2014

Cuprins
1. CONCEPTUL DE FIRM ................................................................................................ 5
1.1. Firma ca organizaie economic .......................................................................................... 5
1.2. Trsturile firmelor ............................................................................................................. 8
1.3. Tipologia firmelor ............................................................................................................... 9
1.4. Asocieri ntre firme ........................................................................................................... 18
1.5. Mediul firmei.................................................................................................................... 19
1.5.1. Mediul extern al firmei ......................................................................................... 22
1.5.2. Mediul intern al firmei ......................................................................................... 26
1.6. Responsabilitatea social a firmei ..................................................................................... 29
1.7. Bibliografie capitol ............................................................................................................ 31
2. MISIUNEA, OBIECTIVELE I STRATEGIILE FIRMEI .......................................... 32
2.1. Misiunea firmei ................................................................................................................. 32
2.2. Obiectivele firmei .............................................................................................................. 34
2.2.1. Trsturile obiectivelor firmei ............................................................................... 35
2.2.2. Tipologia obiectivelor ............................................................................................ 37
2.2.3. Managementul prin obiective (MPO) ................................................................... 39
2.3. Strategiile firmei ................................................................................................................ 44
2.3.1. Conceptul de strategie ........................................................................................... 44
2.3.2. Tipologia strategiilor .............................................................................................. 46
2.3.3. Opiuni strategice n cadrul firmelor productoare de bunuri i servicii ............. 48
2.4. Bibliografie capitol ............................................................................................................ 52
3. ORGANIZAREA FIRMEI............................................................................................... 53
3.1. Funciunile firmei ............................................................................................................. 53
3.2. Proiectarea unei organizaii optime ................................................................................... 57
3.2.1. Eficiena i eficacitatea structurii organizaionale............................................... 57
3.2.2. Componentele unei organizaii optime................................................................. 58
3.2.3. Etape i criterii n proiectarea unei organizaii optime..................................... 61
3.2.4. Modaliti de mbuntire a performanelor organizaionale ............................ 64
3.3. Bibliografie capitol ............................................................................................................ 66
2

4. MANAGEMENTUL PRODUCIEI............................................................................... 67
4.1. Sisteme avansate de organizare i de conducere ale produciei ........................................ 67
4.1.1. Sistemele de tip Just In Time ............................................................................. 67
4.1.2. Sistemele Flexibile de Fabricaie ............................................................................ 71
4.2. Informatizarea sistemelor de organizare i de conducere ale produciei........................... 73
4.3. Sistemul ERP Enterprise Resource Planning, soluia firmei n viitor ............................ 76
4.3.1. Evoluia istoric spre ERP-ul actual ........................................................................ 76
4.3.2. Coninutul unui ERP ............................................................................................... 77
4.4. Bibliografie capitol ............................................................................................................ 80
5. MANAGEMENTUL LOGISTICII ................................................................................. 81
5.1. Managementul logistic n cadrul firmei ............................................................................ 81
5.1.1. Importana managementului logistic ....................................................................... 81
5.1.2. Conceptul de managementul logistic ..................................................................... 82
5.1.3. Rolul i importana logisticii n cadrul firmei ......................................................... 84
5.1.4. Activitile pe care le include managementul logistic............................................. 85
5.1.5. Logistica i Managementul materialelor. ................................................................ 88
5.1.6. Lanul valoric i logistica ........................................................................................ 90
5.2. Managementul logistic integrat ......................................................................................... 92
5.2.1. Necesitatea integrrii activitilor logistice ............................................................. 92
5.2.2. Conceptul de cost total ............................................................................................ 93
5.2.3. Domeniile n care performana sistemului logistic poate fi mbuntit ............... 94
5.3. Bibliografie capitol ............................................................................................................ 94
6. CULTURA ORGANIZAIONAL I SCHIMBAREA ............................................ 95
6.1. Cultura organizaional ..................................................................................................... 95
6.1.1. Dimensiunile culturii organizaionale ..................................................................... 97
6.1.2. Manifestarea culturii organizaionale ...................................................................... 98
6.1.3. Importana culturii organizaionale ......................................................................... 99
6.2. Managementul schimbrii ............................................................................................... 101
6.2.1. Necesitatea schimbrii organizaionale ................................................................. 101
6.2.2. Managerul i schimbarea ....................................................................................... 102
6.2.3. Factorii care determin schimbarea ....................................................................... 103
6.2.4. Implementarea schimbrii ..................................................................................... 107
6.2.5. Schimbarea organizaional .................................................................................. 110
3

6.3. Bibliografie capitol .......................................................................................................... 113


7. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE .............................................................. 114
7.1. Scurt istoric ..................................................................................................................... 114
7.2. Conceptul de calitate ....................................................................................................... 119
7.3. Conceptul de management al calitii totale ................................................................... 121
7.4. Relaia calitate performan n afaceri ......................................................................... 124
7.5. Componentele managementului calitii totale .............................................................. 127
7.5.1. Conducerea n cadrul Managementului Calitii Totale ....................................... 127
7.5.2. Atitudine i implicare a structurilor manageriale de vrf ...................................... 129
7.5.3. Comunicarea .......................................................................................................... 130
7.5.4. Cultura ................................................................................................................... 131
7.5.5. Subsisteme specifice Managementului Calitii Totale ........................................ 134
7.6. Bibliografie capitol .......................................................................................................... 135
Bibliografia complet a cursului ............................................................................................ 136

1. CONCEPTUL DE FIRM
1.1. Firma ca organizaie economic
Pentru a defini firma, este necesar s definim mai nti organizaia. tiina managementului
arat c o organizaie poate fi definit n general ca o asociaie de oameni cu concepii sau
preocupri comune, unii printr-un regulament sau statut n vederea depunerii unei activiti
organizate.
Se consider de ctre muli autori c o organizaie trebuie s ndeplineasc un numr minim
de condiii, dintre care cele mai importante sunt urmtoarele:

organizaia se compune din cel puin doi indivizi, care se consider pri ale grupului;

exist cel puin un obiectiv (starea final dorit sau rezultatul) mprtit, recunoscut i
mprit n comun;

membrii grupului lucreaz deliberat mpreun pentru a obine partea lor din rezultate
(obiective).

Deci, n concluzie, putem spune c o organizaie este un grup de oameni ale cror activiti
sunt n mod contient i deliberat coordonate ctre un obiectiv sau mai multe obiective
comune. Universitile, firmele (ntreprinderile), spitalele, cluburile sportive etc. sunt
organizaii, deoarece se caracterizeaz printr-o serie de trsturi comune toate au un scop
bine definit (clar). Acest scop poate fi definit ca un singur obiectiv (int), n cazul
organizaiilor mici sau ca un ansamblu bine ierarhizat de obiective, n cazul organizaiilor
mari, complexe:

toate sunt constituite de ctre oameni;

fiecare n parte are o structur proprie care definete i limiteaz comportamentul


membrilor si.

Atunci cnd organizaiile au un scop economic, ele se numesc firme sau ntreprinderi.
Muli cercettori i scriitori au ncercat, fr a reui ns pn n prezent s dea o definiie care
s acopere n totalitate sensul, coninutul conceptului de firm. Motivul este simplu,
conceptul de firm, coninutul acestuia are o sfer foarte larg i o mare complexitate n
acelai timp. Totodat, ncercarea de a defini ntreprinderea este ngreunat de faptul c
economitii i cercettorii percep n mod diferit acest concept.

Astfel, unii o vd ca o organizaie economic, alii ca pe o organizaie social, iar alii ca un


sistem economic deschis, ca parte a sistemului general economic. Toate punctele de vedere
exprimate intr n sfera tiinei managementului i organizrii.
Fr a respinge multitudinea de definiii, considerm c firma trebuie definit ca o
organizaie economic, deoarece cei mai muli cercettori consider c firmele au n principal
obiective (scopuri) economice.
Pornind de la aceste preri, putem defini firma ca un grup de activiti umane, respectiv
efortul conjugat al unor oameni, ce au ca scop satisfacerea nevoilor consumatorilor i
maximizarea profiturilor, activiti care se repet n timp i a cror existen este determinat
n mod esenial de vnzarea produselor sau serviciilor.
Potrivit acestei definiii, firma ca organizaie economic reunete urmtoarele elemente:

Efortul organizat al membrilor ei. Indivizii din firm, odat cu stabilirea obiectivului se
reunesc (i unesc eforturile), acceptnd s contribuie la organizarea acestora.

Firma reprezint ansamblul persoanelor i a subdiviziunilor organizatorice constituite n


aa fel nct s asigure premisele organizatorice n vederea realizrii obiectivelor stabilite.

Satisfacerea nevoilor consumatorilor (clienilor) pe segmentul de pia ales, oferindu-le


produsele i/sau serviciile n schimbul unui ctig (profit).

Profitul, constituie mobilul de baz n activitatea firmei. Nu exist firm care s nu


urmreasc obinerea de profit pentru c, dac venitul este mai mic dect cheltuielile, nu
numai c nu i poate constitui surse proprii de dezvoltare, dar nici nu poate s
supravieuiasc. Profitul constituie criteriul eficienei i al eficacitii firmei i este, se
pare, singurul care st la baza aprecierii reuitei (succesului) sau nereuitei (insuccesului)
ntreprinderii. Profitul nu este cauza, ci scopul activitii firmei. Este un rezultat dorit i
indispensabil pentru c servete funciei economice de baz, constituind baza efortului de
dezvoltare a firmei.

Profitul trebuie s se repete. Acest element al definiiei firmei este foarte important
deoarece repetarea profitului se leag de durata de via a ntreprinderii. Ceea ce
caracterizeaz firma contemporan este marea durat de via. Definiia, prin urmare, nu
se refer la o firm oportunist, conjunctural, ci la o firm cu o durat de via mai
mare dect reprezentanii ei. Acest lucru este posibil numai dac exist o continuitate n
profitul obinut, continuitate care depinde de gradul de satisfacere a dorinelor

consumatorilor. Profitul apare, n acest context, ca o recompens n schimbul satisfaciilor


oferite cumprtorului prin consumarea produsului sau serviciului respectiv.
Referitor la cele 2 concepte: eficacitate i eficien, Peter Drucker arta c eficacitatea este de
multe ori mult mai important, ntruct pune n eviden gradul sau nivelul de ndeplinire al
obiectivelor, respectiv nivelul serviciului ctre clieni, constituind elementul de baz al
supravieuirii sigure pe pia.
Eficacitatea presupune eficiena economic, care msoar raportul dintre venituri (rezultate) i
cheltuieli (efort) i care este relevat n bilanul firmei prin mrimea profitului.
O firm i poate asigura o supravieuire sigur i pe termen lung pe pia, numai dac are
cumprtori pentru produsele executate i serviciile prestate.
n esen putem afirma c firma reprezint un grup de persoane, organizate potrivit anumitor
cerine economice, juridice, tehnologice, care concep i desfoar un complex de procese de
munc, folosind cel mai adesea i un anumit echipament de producie, concretizate n produse
i servicii, n vederea obinerii unui profit, de regul ct mai mare i al crei existen depinde
esenial de vnzarea acestora ctre consumatori.
n literatura de specialitate romneasc se utilizeaz des att conceptul de firm ct i cel de
ntreprindere. Denumirea de firm, potrivit prevederilor Legii nr. 26/1990 privind Registrul
Comerului, se refer la: numele sau, dup caz, denumirea sub care un comerciant i exercit
activitatea de comer i sub care semneaz. Astfel, firma comerciantului (persoan fizic), va
conine numele comerciantului (scris n ntregime), sau numele i iniiala prenumelui acestuia
(se pot face i referiri la tipul de comer).
n cazul societilor pe aciuni, firma va avea o denumire (menit s o deosebeasc de altele),
la care se va aduga meniunea S.A.. i Dicionarul Explicativ al Limbii Romne definete
firma ca o denumire convenional sub care funcioneaz o ntreprindere n rile cu economie
de pia. innd seama de aceste argumente unii specialiti utilizeaz cu predilecie
denumirea de ntreprindere, iar atunci cnd se extinde aria de referin utilizeaz i denumirea
de firm.
Firma se organizeaz n toate domeniile de activitate: industrie, agricultur, construcii,
transporturi, comer, telecomunicaii, cercetare tiinific, turism, proiectare, nvmnt,
cultur, ocrotirea sntii etc. avnd drept obiectiv satisfacerea nevoilor consumatorilor i
7

obinerea de profit. n multe ri, termenul de ntreprindere este folosit doar pentru domeniul
economic. n celelalte domenii (nvmnt, cultur, art etc.), chiar dac i propun obinerea
de profit, nu utilizeaz denumirea de ntreprindere, ci de instituie, deoarece sunt destinate s
satisfac necesiti sociale ale populaiei. n categoria de instituie sunt cuprinse n primul
rnd organizaiile finanate de ctre stat.
n cele ce urmeaz, vom utiliza conceptul de ntreprindere numai pentru unitile constituite n
domeniul economic, precum i denumirea de firm cnd vom extinde aria de investigaii i la
organizaii din alte domenii dect cel economic.

1.2. Trsturile firmelor


Abordat ca sistem, firma prezint mai multe dimensiuni sau trsturi definitorii:

Firma este un sistem complex ncorporeaz resurse umane, materiale i financiare,


fiecare dintre acestea fiind alctuite dintr-o varietate apreciabil de elemente. Cele 3
categorii de resurse apar n combinaii i dimensiuni diferite, dnd natere la diferite
subsisteme n cadrul firmei: secii de producie, ateliere, antiere, coloane de transport etc.

Firma constituie un sistem socio-economic n sensul c n cadrul su, colectivele de


salariai, ai crei componeni se afl n strns interdependen, desfoar procese de
munc generatoare de bunuri materiale i servicii utile. Calitatea resurselor umane este un
factor decisiv pentru succesul firmei, din aceast cauz managementul personalului ocup
o poziie central n cadrul managementului firmei determinnd eficiena activitilor
desfurate. Totodat, trebuie subliniat i faptul c firma, societate comercial sau regie
autonom, este subsistemul de baz al economiei, n care lucreaz majoritatea populaiei,
principala generatoare de venit naional.

Firma este un sistem deschis n sensul c se manifest ca o component a numeroase


alte sisteme, cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. Concret, caracterul su
de sistem deschis se exprim prin fluxul de intrri (input): utilaje, materii prime,
materiale, combustibili, energie electric, informaii i prin ieirile sale (output) n
principal produse, servicii i informaii destinate sistemelor din care face parte. Trecerea
la economia de pia amplific substanial caracterul de sistem deschis al firmelor

concomitent cu amplificarea dimensiunii internaionale a acestora, expresie a adncirii


diviziunii internaionale a muncii.

Firma este un sistem organic adaptiv ea se schimb permanent sub influena


factorilor endogeni (produsele fabricate, structura i destinaia produselor, fora de munc)
i exogeni (mediul n care acioneaz firma) adaptndu-se att la dinamica pieei ct i la
cerinele generate de dinamica resurselor ncorporate. Firma nu are un rol pasiv fa de
mediu, ea la rndul su are un rol activ, influennd prin ieirile sale unele din
caracteristicile sistemelor cu care intr n contact. Msura acestei influene depinde de
natura i de mrimea absolut i relativ a ieirilor pe care le genereaz.

Firma este un sistem tehnico-material ntre mijloacele de munc, materiile prime i


materialele utilizate exist legturi care se manifest prin cerine i dependene
tehnologice ntre subdiviziunile sale de producie (cele mai evidente legturi tehnologice
apar n ramura industriei, ex.: secia turntorie, prelucrri, asamblare etc.).

Firma constituie un sistem cu caracter operaional n economia romneasc, cea mai


mare parte a proceselor de munc au un caracter efectoriu, lucru valabil att pentru activitile
de execuie (n primul rnd pentru cele de producie) ct i pentru cele de management.
Procesele de munc cu caracter strategic i tactic, deosebit de importante, dein o pondere
relativ redus, mai ales la firmele de stat. Ele se concretizeaz sub forma deciziilor strategice,
de perspectiv.

1.3. Tipologia firmelor


Cunoaterea diferitelor tipuri de firme, a formei de organizare i de management aplicat, este
important pentru abordarea difereniat a problemelor acestora. Desigur exist multe
deosebiri ntre firme, care au la baz criterii: economice, juridice i de organizare.
n consecin, este util cunoaterea clasificrii firmelor n funcie de principalele variabile de
management, care le imprim particulariti semnificative.
Criteriile de clasificare a firmelor, difer de la o ar la alta, ele nu sunt nici unice i nici
stabilite.

Dac inem seama de recomandrile CEE, principalele criterii de clasificare (structurare) a


firmelor sunt:
dimensiunile ciclului anual de producie
numrul mediu anual al personalului
valoarea elementelor de bilan
Pornind de la aceste criterii putem afirma c ele se regsesc n modul de clasificare.
Dup mrimea lor, se disting:
firme mari
firme mijlocii
firme mici
Limitele de ncadrare n cele 3 categorii sunt diferite de la ar la ar.

n funcie de obiectul de activitate, firmele se clasific n 3 categorii de baz:

firme din sectorul primar (agricole, piscicole, extractive)


firme din sectorul secundar (firme de prelucrare)
firme din sectorul teriar (cele care au ca obiect de activitate circulaia bunurilor materiale
i a serviciilor firme de turism, comer, servicii, bnci etc.).
n Romnia, ncadrarea firmelor (ntreprinderilor) ntr-una din categoriile artate, se face
astfel:
se consider firme mici cele cu maximum 49 de salariai, fiind incluse n aceast categorie
i firmele private micro, cu maximum 9 salariai
se consider firme mijlocii cele care au un numr de salariai cuprins ntre 50 i 250
firmele mari sunt cele care au peste 250 de salariai.
Pentru a ncadra o firm ntr-una din aceste categorii, pe lng numrul de salariai, considerat
criteriu determinant, se pot lua n considerare i alte criterii suplimentare cum ar fi: cifra de
afaceri, mrimea capitalului, mrimea activelor i mrimea profitului. (ex. IMM-ul are o cifr
anual de afaceri cuprins ntre 20 milioane 100 miliarde lei).
n tranziia spre economia de pia, se nregistreaz ritmuri rapide de cretere a numrului de
firme mici i mijlocii. Ca avantaje semnificative ale acestora putem arta:

gradul mare de adaptabilitate la cerinele pieei

capacitatea mare de inovare impus de competiie i de concuren


10

structura organizatoric simplificat (maxim 3 nivele ierarhice)

existena unui sistem de informare direct

eficiena crescut n gestionarea resurselor umane etc.

La ora actual, n lume, se nregistreaz o cretere spectaculoas a ponderii ntreprinderilor


mici i mijlocii n special n rile puternic dezvoltate. Ponderea acestora n numrul total al
ntreprinderilor existente este de: 99,3% n Japonia, 98% n Canada, 96% n Frana, 94% n
Germania etc.
Cu toate avantajele nregistrate de existena ntreprinderilor mici i mijlocii, trebuie s artm
c ele au i elemente de vulnerabilitate, cum ar fi: capital redus, insuficiena mijloacelor
comerciale, imposibilitatea de a face investiii sistematice, protecia social relativ redus a
salariailor etc.
Din datele statistice publicate de diferite ri, rezult c ntreprinderile mici i mijlocii domin
n afara sectorului teriar.
n funcie de forma de proprietate i forma juridic, care determin durata de via,
credibilitatea, complexitatea, responsabilitile, modul de organizare i managementul
firmelor sau ntreprinderilor romneti se clasific astfel:
1. ntreprinderi private:

individuale

de grup (asociaii, societi):


familial
societate cu rspundere limitat
societate n nume colectiv
societate n comandit simpl
societate n comandit pe aciuni
societate pe aciuni
societate agricol

11

societate cooperatist n domeniul meteugresc:


cooperativ meteugreasc
societate cooperativ meteugreasc
societate comercial cooperatist pe aciuni
asociaia organizaiilor cooperatiste

2. ntreprinderi de stat:

regii autonome

societi comerciale pe aciuni

3. ntreprinderi cu capital mixt:

societi cu capital de stat i privat

4. Persoane juridice fr scop lucrativ care cuprind i uniti cu caracter economic:

asociaii

fundaii

uniuni, federaii sau grupri de persoane juridice.

NTREPRINDERILE PRIVATE se caracterizeaz prin faptul c patrimoniul lor aparine


unei persoane sau unui grup de persoane. Ca trsturi specifice menionm:
iniiativa constituirii i funcionrii aparine ntreprinztorului
posed un capital minim, obligatoriu
autonomie deplin privind direcionarea, dimensionarea i desfurarea activitilor
asumarea integral a riscurilor economice i sociale implicate de operaiunile desfurate
etc.
n funcie de numrul posesorilor de capital, ntreprinderile private pot fi: individuale i de
grup.
ntreprinderea individual aparine, din punct de vedere al patrimoniului, unei
singure persoane. Este forma cea mai larg rspndit, mai ales pentru firmele de
dimensiuni mici i mijlocii, este o ntreprindere cu riscuri nelimitate.
12

ntreprinderea de grup (asociaie, societate, cooperativ) prezint drept caracteristic


definitorie dreptul de posesiune asupra patrimoniului su, din partea a cel puin 2
persoane. Capitalul social se constituie prin contribuiile a cel puin 2 persoane (5 n
societile pe aciuni), ceea ce pune problema mpririi ntre ele a contribuiei lor la
activul net sau la controlul ntreprinderii.
n general, partea unui asociat n activul net i controlul se msoar exact cu partea sa n
contribuie.
Societile pot s stipuleze, potrivit statutului, i alte reguli (excepie clauzele interzise de
lege), care ar prevedea de exemplu c un asociat nu are nici o parte din profit, din pierderi sau
din voturi.
Formele pe care le mbrac ntreprinderile private de grup sunt foarte diverse. Dintre acestea
menionm:

Asociaia familial, al crei patrimoniu se afl n coproprietatea membrilor unei familii.


Este de dimensiuni mici, format din membrii familiei care posed integral competenele
privind managementul tuturor activitilor. Cel mai adesea membrii familiei sunt i
proprietari i lucrtori efectivi n cadrul acesteia.

Societatea n nume colectiv, n care toi asociaii rspund nedeterminat i solidar de


datoriile societii i unde prile sociale nu pot fi reprezentate de titluri negociabile.

Societatea n comandit simpl, se caracterizeaz prin faptul c obligaiile sociale sunt


garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor
comanditai, asociaii comanditari rspunznd numai pn la concurena aportului lor.

Societatea n comandit pe aciuni, al crei capital social este mprit pe aciuni, iar
obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i
solidar a asociailor comanditai, comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor.

Societatea pe aciuni, reprezint forma de asociere n care obligaiile sociale sunt


garantate cu patrimoniul social, acionarii fiind obligai la plata aciunilor lor.

Societatea cu rspundere limitat, reprezint forma de asociere n care obligaiile


sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaii, n numr limitat, rspund numai
cu prile sociale.
13

Societatea agricol n domeniul agricol se pot constitui asociaii de diverse tipuri:


asociaii simple, prin care nu se creeaz o nou persoan juridic, societi de drept civil i
societi comerciale. Asemenea asociaii pot constitui practic toi proprietarii de terenuri
agricole, care pot folosi n gospodriile proprii sau n formele de asociere precum i n
societile agricole, fora de munc salariat. Asemenea asocieri se pot constitui prin
nelegere verbal sau scris, fr formalitate juridic, cei n cauz i stabilesc singuri
obiectul de activitate i condiiile n care i desfoar activitatea. Societile agricole de
tip civil i societile comerciale prezint trsturile clasice ale respectivelor tipuri de
societi. Societatea agricol este o societate de tip privat, cu capital variabil i un numr
nelimitat de asociai, avnd ca obiect exploatarea agricol a pmntului, uneltelor,
animalelor, precum i realizarea de investiii de interes agricol.

Societatea cooperatist n domeniul meteugresc, este definit ca asociaie


independent care se constituie pe baza urmtoarelor principii proprii micrii
cooperatiste internaionale: asocierea liber consimit, caracterul individual al asocierii,
caracterul personal al titlurilor nominative de valoare (pri sociale, contribuii sau
aciuni),

constituirea

dezvoltarea

patrimoniului

cooperatist,

organizarea

managementul organizaiei cooperatiste n mod democratic, asigurarea continuitii


micrii cooperatiste. Formele organizaiilor cooperaiei meteugreti n ara noastr
sunt urmtoarele:
cooperativa meteugreasc este o asociaie independent, cu caracter economic i
social, constituit pe baza consimmntului liber exprimat, a persoanelor care devin
cooperatori, n scopul desfurrii activitii n comun cu mijloace proprii, proprietatea
cooperativei sau nchiriate
societatea cooperativ meteugreasc, este o societate cu personal i capital social
variabil, alctuit din persoane fizice de diverse categorii sau calificri profesionale, care
se asociaz pe baza consimmntului exprimat n mod liber
societatea comercial cooperatist pe aciuni, este o asociaie de persoane fizice care, pe
baza consimmntului liber exprimat, constituie un capital social prin aciunile
nominative emise de societate. Obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social,
acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor, rspunznd fiecare numai n limita
valorii acestora.
asociaia organizaiilor cooperatiste, urmrete realizarea unor aciuni de interes comun
ct i asigurarea unor servicii i produse specializate. Se formeaz pe baza liberului
14

consimmnt, asocierea se poate face pe plan teritorial, profesional sau la nivel naional
(pot fi cu caracter economic sau se pot constitui n domeniul nelucrativ: social, cultural,
sportiv, ecologic etc.)
NTREPRINDERILE DE STAT se caracterizeaz prin: autonomie redus, grad nalt de
centralizare a activitilor, ponderea anumitor criterii cu caracter social, nivel mai ridicat fa
de ntreprinderile private a birocratizrii activitilor. Rolul lor este de a permite statului s
controleze anumite sectoare majore ale economiei i s influeneze anumite evoluii
economico-sociale pe termen lung.
n Romnia, ntreprinderile de stat se mpart n 2 categorii: regii autonome i societi
comerciale.

Regiile autonome se organizeaz i funcioneaz n principal n ramurile strategice ale


economiei naionale industria de armament, energetic, exploatarea minelor i gazelor
naturale, pot i transporturi feroviare. Regia este proprietara bunurilor din patrimoniul
su, trebuind ca prin activitile desfurate, bazate pe gestiune economic i autonomie
financiar s-i acopere integral cheltuielile, obinnd i profit. Se admite i depirea
veniturilor de ctre cheltuieli (pierderi), numai n cazuri temeinic justificate, pentru
executarea de lucrri i servicii de interes public, cu avizul Ministerului Finanelor.

Societi comerciale cu capital integral de stat (public) cea mai mare parte a
ntreprinderilor de stat se transform n societi comerciale, care mbrac urmtoarele
forme: societate n nume colectiv, societate n comandit simpl, societate n comandit
pe aciuni, societate cu rspundere limitat.

Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercial modalitile de constituire: numai
prin contract de societate la primele 2 forme, la care se adaug statutul pentru celelalte.
Pentru fiecare tip de societate, se prevede filiera de constituire: termene limit privind
succesiunea diferitelor faze implicate, dimensiunile minime ale capitalului la nfiinare, modul
de organizare a adunrilor constitutive, drepturile i obligaiile membrilor fondatori, ale
administratorilor etc.
Managementul fiecrui tip de societate comercial prezint apreciabile elemente specifice,
referitoare att la organele de management ct i la organizarea i desfurarea activitii lor.
Astfel, n managementul societii n nume colectiv, rolul decisiv l are administratorul
15

desemnat de asociai. Societile n comandit simpl ncredineaz managementul unuia sau


mai multor asociai comanditai. Societile pe aciuni dispun de un mecanism de management
mult mai complex. Se organizeaz adunri generale ordinare i extraordinare ale acionarilor
care adopt principalele decizii privind existena, dezvoltarea i ncheierea activitii lor, cum
ar fi: aprobarea bilanului, alegerea administratorilor, cenzorilor, stabilirea bugetului de
venituri i cheltuieli, emisiunea de obligaiuni etc.
La societile comerciale pe aciuni, cu capital de stat, acionariatul este reprezentat de Fondul
Proprietii de Stat i Fondul Proprietii Private, respectiv de ctre membrii numii de ctre
aceste organisme prin contracte de reprezentare.
n cazul societilor comerciale cu rspundere limitat, principalul organ decizional l
reprezint adunarea general a asociailor.

NTREPRINDERI CU CAPITAL MIXT: au aprut ca mariaje ntre ntreprinderile de


stat i private, i care, cel mai adesea mbrac forma societilor pe aciuni, statul devenind
unul dintre acionarii principali. ntreprinderile mixte se apropie cel mai mult de
caracteristicile ntreprinderilor private, ele fiind orientate n exclusivitate ctre profit.
n funcie de apartenena naional a firmei, se disting:
ntreprinderi naionale: bunurile care le posed aparin integral unor persoane fizice sau
juridice dintr-un singur stat
ntreprinderi multinaionale: i desfoar activitatea n cel puin 2 ri, fiind
proprietatea unui grup privat cu caracter internaional
ntreprinderi mixte (joint-ventures): la constituirea lor particip firme sau persoane fizice
din 2 sau mai multe ri, veniturile se mpart n funcie de ponderea contribuiei fiecreia
la constituirea capitalului social
Aceast clasificare pune n eviden particularitile managementului privind: modul de
constituire, interesele pe care le prezint cu prioritate managementul, amploarea deciziilor n
elaborarea strategiilor, modalitile organizatorice utilizate cu precdere, cile principale de
antrenare a personalului, tipurile de control utilizate n procesul de management etc.

16

n raport cu domeniile de activitate, se disting:


firme (ntreprinderi) industriale
firme (ntreprinderi) agricole
firme (ntreprinderi) de construcii
firme (ntreprinderi) prestatoare de servicii
firme financiare, de credit i de asigurri
firme de turism
firme comerciale etc.
La rndul lor, aceste ntreprinderi se pot clasifica i ele. De exemplu, ntreprinderile
industriale se clasific astfel:

n raport cu nivelul de specializare, sunt:

ntreprinderi specializate
ntreprinderi universale
ntreprinderi mixte

n raport cu tipul de producie industrial, sunt:

ntreprinderi cu producie de unicate


ntreprinderi cu producie de serie
ntreprinderi cu producie de mas

n raport cu metodele de organizare a produciei industriale, se deosebesc:

ntreprinderi cu producie organizat n flux


ntreprinderi cu producie organizat dup metodele specifice produciei de serie i unicate
Pe lng aceste criterii, mai exist i altele care pun n valoare particularitile domeniului de
activitate, continuitatea produciei, apartenena la o anumit ramur etc.
17

1.4. Asocieri ntre firme


Odat cu dezvoltarea activitilor firmei, se creeaz noi forme de firme (societi), ca rezultat
al fuziunii acestora, hotrt de fiecare n parte. Fiecare din firmele care au hotrt fuziunea
trebuie s ndeplineasc anumite formaliti prevzute de lege (publicitate, depunerea
bilanului).
Fuziunea, n termeni generali, are loc atunci cnd o firm este absorbit de alt firm, ea
reprezint tendina de reunire a firmelor n uniti mari.
Dac inem seama de obiectul de activitate a firmelor care particip la fuziune, se distinge:

Fuziune pe vertical: particip firme care aparin unor etape succesive ale procesului de
fabricaie (Ex.: tierea lemnului, prelucrarea lemnului, mobil).

Fuziune pe orizontal: particip firme similare ca obiect de activitate, ele au aceleai


activiti dar fuzioneaz pentru a elimina concurena dintre ele.

Fuziune complementar: particip firme, dintre care una execut produse sau presteaz
servicii pentru cealalt (Ex.: producia de acumulatoare pentru producia de automobile).

Formele principale sub care se produce fuziunea ntre firme sunt urmtoarele:

concernul: este o uniune de societi anonime, pe aciuni, care i schimb (transmit)


reciproc aciuni, i pstreaz personalitatea juridic dar i pierd ntr-o anumit msur
autonomia

cartelul: reprezint reuniuni convenionale, vizibile sau invizibile de firme care i


pstreaz autonomia juridic, economic i care au ca scop exercitarea unei politici
comerciale comune, dar vizeaz i eliminarea concurenei dintre ele

holdingul: este o societate (firm) a crei patrimoniu sau avere se constituie dintr-un
numr mare de aciuni ale altor societi (firme), avnd drept scop obinerea controlului
asupra acestora.

18

1.5. Mediul firmei


Firmele, ca organizaii economice, se afl ntr-un mediu care influeneaz decisiv modul lor
de funcionare, mediu care cuprinde un ansamblu de factori ce alctuiesc o structur
complex, eterogen, este vorba de factori de natur economic, social, cultural, juridic,
demografic, ecologic etc.
ntr-o viziune macroeconomic, firmele nsele fac parte din acest mediu, n primul rnd din
componenta economic a acestuia. Dac avem n vedere nivelul microeconomic, mediul apare
alctuit dintr-o reea de variabile exogene, crora managementul firmei le opune propriile sale
resurse umane, materiale i financiare, respectiv, un set de variabile endogene.
n afara acestor factori de influen larg ntlnii, exist i ali factori specifici care acioneaz
direct asupra firmelor, cum ar fi: bnci, sindicate, clieni.
Firma trebuie s se coreleze atent cu fiecare din factorii mediului extern, factori care se gsesc
n sfera organizrii firmei. Factorii din mediul extern acioneaz att direct asupra firmei ct i
prin intercondiionare. n figura urmtoare (Fig. 1.1) este prezentat mediul extern al firmei.
Mediu internaional
Mediu comunitar
Mediu naional
Economic

Social
Bnci

Furnizori

ntreprindere

Sindicate

Clieni
Politic

Tehnologic

Fig. 1.1. Mediul extern al firmei

19

ntre firm i mediul su extern, se creeaz un sistem de relaii care marcheaz n mod evident
ntreaga s activitate. Interpretnd raportul dintre aceast activitate i mediul extern al firmei,
n viziunea teoriei generale a sistemelor, firma apare ca un sistem de tip evoluionist, deschis,
capabil de perfecionare printr-un proces de adaptare continu.
ntre componentele unui astfel de sistem, mediul ocup un loc principal. Astfel, att
obiectivele sistemului firm, intrrile n sistem, rspunsurile sau ieirile din sistem ct i
controlul au ca punct de referin mediul n care funcioneaz firma.
Avnd n vedere faptul c, componentele mediului se afl ntr-o permanent schimbare (Ex.:
fluctuaiile preurilor la materii prime, cererile de majorare a salariilor din partea sindicatelor,
fluctuaiile dobnzilor bancare) cu consecine asupra fizionomiei de ansamblu a acestuia ca i
asupra raportului dintre componentele sale, firma se va confrunta, deci, cu un mediu dinamic.
Mediul firmei, dup modul cum se modific componentele sale, se clasific astfel:
mediu stabil: specific perioadelor linitite, cnd evoluia fenomenelor este lent i uor
previzibil (firma are probleme uoare de adaptare). Este mai rar ntlnit.
mediu instabil: caracterizat prin frecvente modificri n majoritatea componentelor sale,
este n perioada actual tipul obinuit de mediu cu care se confrunt firmele din toate
sectoarele de activitate. Adaptarea la acest tip de mediu, cere din partea firmei creterea
capacitii sale de schimbare n funcie de cerinele acestuia.
mediu turbulent: este relativ ostil firmei, punndu-i probleme de adaptare sau chiar de
supravieuire. Schimbrile componentelor mediului i a raportului dintre ele sunt brute i
uneori imprevizibile, avnd drept consecin schimbri substaniale n fizionomia
mediului. Acest tip de mediu este caracteristic rilor cu tranziie la economia de pia,
printre care i al rii noastre. Natura turbulent a mediului n ara noastr este determinat
pe de o parte de faptul c firma este slab pregtit pentru adaptarea rapid la evoluia
mediului, iar pe de alt parte instabilitii economico-sociale i a cadrului juridic
insuficient adaptat exigenelor etapei pe care o traversm. Acest fapt determin
managementul firmei s se adapteze continuu la aceste schimbri.
n desfurarea activitii sale, firma se constituie n purttor de nevoi, pentru satisfacerea
crora apeleaz la resurse materiale, financiare, umane i tehnologice, care constituie mediul
intern al acesteia. Nivelul tehnologic al unei firme este diferit de nivelul tehnologic extern, el
20

poate fi mai mult sau mai puin evoluat dect acesta din urm, n funcie de potenialul de
cercetare i de dezvoltare al firmei.
Pentru a defini componentele mediului extern i intern, trebuie mai nti s analizm
corelaiile dintre acestea n procesul dinamic ce caracterizeaz firma contemporan. Aceast
analiz se realizeaz prin aa numita teorie modelul sistemelor deschise, potrivit creia, o
firm se caracterizeaz printr-un dinamism permanent, sub influena mediului ei, de la care
primete input-uri i concomitent le transform n output-uri.
Aceast interaciune este prezentat n schema din Fig. 1.2.

INPUT-uri:

OUTPUT-uri:

Potenial
uman
Specializare
Cunotine
Educaie
Informaii
Metodologie
Materiale i
energie
Capital

Produse

PROCES DE
PRODUCIE

Servicii
Firm,
ntreprindere,
hotel, spital etc.

Informaii

Fig. 1.2 Modelul sistemelor deschise


Intrrile (input-urile) unei firme sunt resursele ei productive, care se transform n produse
finale i servicii care reprezint ieirile (output-urile). Cu alte cuvinte, orice produce o firm
reprezint ieirile sale. n condiii normale, ieirile trebuie s aib o valoare mai mare dect
intrrile, iar procesul de producie l putem considera ca un proces de valoare adugat.
Situaiile posibile cu care se confrunt o firm sunt urmtoarele:

intrri > ieiri: firma nregistreaz pierderi

intrri = ieiri: firma se afl n punctul zero (pragul de rentabilitate)


21

intrri < ieiri: firma obine profit.

1.5.1. Mediul extern al firmei


Componentele mediului extern care influeneaz funcionarea firmei sunt urmtoarele:

factori sociali

factori politici

factori economici

factori tehnologici

1. Factorii Sociali cuprind:

situaia demografic i tendinele ei

etica muncii i valorile personale

Situaia demografic i tendinele ei: demografia se ocup de studiul populaiei, iar tendina
demografic se refer la structura i schimbrile acesteia. Managementul firmei consult
cercettorii care se ocup de mediul demografic, pentru a primi informaii referitoare la
populaia situat n zona firmei, privind tendinele demografice, pentru a putea programa
activitile viitoare ntruct schimbrile demografice pot avea influene semnificative n
cadrul firmei (Ex.: este util s se cunoasc fluxurile migrrii populaiei pentru firmele care vor
s se dezvolte sau pentru firmele noi).
Referitor la situaia demografic, n ara noastr, ca i n alte ri, putem afirma c tendinele
care se manifest la sfritul secolului XX ar fi urmtoarele:
potenialul uman ntinerete, se caracterizeaz printr-un nivel de educaie mai nalt dect
generaiile precedente, ceea ce are drept consecin cunotine mai largi, cu efecte directe
asupra sporirii productivitii muncii n domeniile de nalt tehnicitate
creterea ponderii femeilor n cadrul forei de munc, fapt confirmat de numrul celor care
studiaz n instituii de nvmnt superior. Acest lucru pune n eviden faptul c femeile
vor juca un rol tot mai important n viaa firmei

22

migrarea populaiei, cu consecine importante asupra firmelor. Acest lucru nu nseamn


numai migrarea forei de munc ci i migrarea pieelor, produselor i serviciilor. O serie
de indicatori demografici ca: numrul populaiei, structura pe sexe i grupe de vrst,
numrul de familii i dimensiunea medie a unei familii, rata natalitii etc. prezint
importan pentru evaluarea cererii poteniale a pieei firmei.
Etica muncii i valorile personale: este vorba de importana pe care o acord individul
muncii. n trecut, etica muncii era exprimat prin ncrederea i loialitatea lucrtorilor n firm
i n obiectivele sale. Este evident c micrile muncitoreti (grevele) au consecine negative
asupra firmei, care angajeaz, educ i pltete muncitorii.
Muli manageri au remarcat o schimbare n valorile personale ale lucrtorilor contemporani.
Acum 30-40 de ani, muncitorul avea ncredere mare n firm i ar fi acceptat orice
transformare n munca sa. Astzi ns, muli muncitori o resping invocnd modul de via i
calitatea vieii, iar managementul firmei este obligat s o accepte.
Unele firme au acceptat s schimbe nu numai munca lucrtorilor, ci i a familiilor acestora, cu
scopul de a convinge lucrtorul i familia s fie de acord cu noua munc.
Un nou aspect care trebuie luat n considerare este dubla carier a cuplurilor. Cum fiecare
dintre soi lucreaz, mutarea unuia l pune pe cellalt n faa unei decizii dificile. De
asemenea, muli oameni sunt interesai n prezent nu numai s munceasc, ci i s acumuleze
experien.
Ei doresc un mediu care s le dea posibilitatea perfecionrii profesionale, cu consecine att
asupra organizrii muncii, ct i asupra motivrii lucrtorilor. Din aceast cauz,
managementul firmei este obligat s realizeze un mediu de munc favorabil nevoilor
lucrtorilor, dndu-le posibilitatea s-i desfoare munca ntr-un mod ct mai eficient.
Amintim n acest sens proiectarea unor programe flexibile de munc, care permit
muncitorilor, n anumite limite, s-i regleze ritmul i timpul de munc.

2. Factorii Politici influeneaz activitatea firmei prin intermediul legilor, a cadrului


legislativ. Firma trebuie s ia n considerare mediul juridic atunci cnd managementul ei va
lua decizii. Factorii juridici care influeneaz firma sunt considerai n esena lor factori
politici pentru c firma urmrete influenarea procesului legislativ acionnd n zona politic

23

(Ex.: o firm poate forma o uniune de firme cu alte firme cu opinii asemntoare, reuind n
acest fel s determine modificarea unei legi).
Factorii politici se refer i la gradul de implicare a statului n economie, la gradul de
stabilitate al climatului politic intern, zonal i internaional, la raporturile dintre forele
politice. Aceste componente pot fi factori restrictivi sau stimulativi dup caz ale unor
activiti n cadrul economiei de pia.

3. Factorii Economici se refer la ansamblul elementelor care compun viaa economic a


mediului n care acioneaz firma. Caracterizarea acestora presupune luarea n considerare de
ctre managementul firmei, a structurii pe ramuri a economiei, a gradului de ocupare a forei
de munc, a situaiei financiar valutare etc.
Factorii economici se oglindesc direct sau indirect n deciziile pe care le ia managementul
firmei, ei determin volumul i structura produciei, micarea preurilor, nivelul concurenei
etc.
Firma ca sistem este influenat de aceti factori, dintre care cei mai semnificativi sunt:
Starea economiei (conjunctura): managementul firmei nu va putea lua decizii fr s in
seama de situaia economic a rii, respectiv de: rata inflaiei, nivelul dobnzilor, rata
omajului etc. Un indicator macroeconomic larg acceptat, care caracterizeaz situaia
general a economiei este PIB (produsul intern brut). Acesta pune n eviden valoarea
tuturor produselor finale i serviciilor realizate ntr-o ar, timp de un an, respectiv nivelul
de trai al populaiei, factorul de calitate a vieii. Managementul firmei utilizeaz PIB n
aprecierea oportunitilor privind crearea unor noi produse, dezvoltarea firmei (volumul
de investiii).
Dac o economie merge bine, lucru reflectat ntr-un PIB ridicat, va exist o nevoie de noi
produse. Aprecierile firmei privind situaia economic vor influena deciziile acesteia pe
termen mediu i lung.
Furnizorii de mrfuri: una din sarcinile managementului unei firme este aprovizionarea
cu materii prime i materiale necesare procesului de producie. Aceste materii prime pot fi
considerate obinuite, deci uor de obinut sau pot fi rare, greu de obinut. Managementul
firmei trebuie s acioneze n direcia asigurrii unei aprovizionri cu materii prime, sigur
24

i stabil. Aceasta creeaz relaii cu furnizorii i o politic eficient care s corespund


intereselor firmei. Dac exist un numr mare de furnizori, exist i o concuren
puternic, iar materiile prime pot fi procurate la preuri ct mai bune; n cazul unui numr
mic de furnizori, firma va fi nevoit s accepte preuri ridicate, cu implicaii n politica de
preuri a acesteia.
Furnizorii forei de munc: au influene considerabile n activitatea firmei, datorate
rolului factorului uman n procesul muncii. n sfera acestor furnizori se cuprind unitile
de nvmnt, oficiile de for de munc precum i persoanele aflate n cutarea unui loc
de munc.
Concurenii: formeaz o categorie aparte a mediului firmei, sunt nelipsii din cadrul
mediului competitiv, specific economiei de pia. n postura de concureni, apar firmele
sau persoanele particulare care i disput aceleai categorii de clieni, iar n numeroase
cazuri, aceiai furnizori sau prestatori de servicii. Competitorii se deosebesc ntre ei prin
rolul pe care l joac n raporturile cu clienii, atitudinea fa de nouti, formele de
comunicare cu consumatorii, stilul de intervenie pe pia etc. Pornind de la aceste
elemente de difereniere ei pot fi delimitai astfel: leaderi, inovatori, conservatori, timizi.
Concurenii influeneaz deciziile unei firme, respectiv politicile de marketing, de la pre
i pn la distribuie. Desigur c o firm foarte puternic poate s influeneze de exemplu,
n mod decisiv piaa, prin politica de pre pe care o duce, pe cnd o firm de mrime
redus sau mai puin puternic va trebui s in seama de preurile celorlali. n ambele
cazuri, intensitatea i calitatea concurenei i pune amprenta pe calitatea deciziilor
manageriale.
Clienii (beneficiarii): reprezint unul dintre cei mai importani factori de mediu. Este
lesne de neles i evident c managementul firmei, n fundamentarea deciziilor, trebuie s
aib n vedere clienii, respectiv nivelul serviciului ctre clieni. Scopul acestor decizii este
de a satisface nevoile consumatorilor ct mai bine i ct mai eficient.
O firm poate s produc i s distribuie cantiti mari de produse i servicii, dar dac acestea
nu corespund dorinelor consumatorilor, ea va nregistra un insucces, mergnd pn la
faliment. Pentru a avea succes, o firm trebuie s realizeze utilitatea formal, de posesie,
spaial i temporal, asigurnd un nivel al serviciului ctre clieni competitiv. Pentru aceasta,
firma trebuie s cunoasc clienii, respectiv ct mai multe aspecte legate de acetia.

25

Clientul reprezint n acest context piaa int (obiectiv). Informaii despre clieni pot fi
obinute de la distribuitorii produsului i de pe pia prin intermediul cercetrilor de marketing
care servesc la orientarea deciziilor firmelor. O firm care pierde contactul cu clienii este
incapabil s fac fa situaiilor neprevzute i este condamnat eecului. Clienii alctuiesc
cercul firmelor, instituiilor i al persoanelor individuale crora le sunt adresate produsele
(serviciile) firmei, acetia ocup un loc central n politicile i strategiile firmei, ncepnd cu
studiile de pia, comportamentul cumprtorului i terminnd cu strategiile de dezvoltare,
restrngere sau fuzionare a firmei.

4. Factorii Tehnologici se refer la acele componente care explic n esen cum se obin
produsele / serviciile de care se folosete societatea la un moment dat.
Firma se implic n dinamica mediului prin intermediul factorilor tehnologici, att ca
beneficiar ct i ca furnizor, n principal prin intermediul pieei, aceasta deoarece schimbrile
produse n cadrul tehnologiilor conduc la modificri corespunztoare n volumul, dinamica i
structura ofertei, cererii i preurilor. Evoluia factorilor tehnologici se exprim prin
intermediul unor elemente specifice cum sunt: inveniile, inovaiile, mrimea i orientarea
fondurilor de cercetare-dezvoltare, explozia produselor noi, perfecionarea produselor
tradiionale, reglementrile viznd eliminarea tehnologiilor poluante.

1.5.2. Mediul intern al firmei


Elementele ce alctuiesc mediul intern al firmei i care sunt disponibile pentru a fi utilizate n
atingerea scopurilor firmei sunt resursele firmei: naturale, umane, tehnologice, bneti (Fig.
1.3). Chiar dac aceste elemente se regsesc i n mediul extern, modul lor de abordare este
total diferit.

Resurse bneti: toate firmele au nevoie de aceste resurse pentru funcionarea i


dezvoltarea lor. Dac firma este eficient, banii ctigai, sub form de profit, pot rmne
n firm pentru autofinanare, respectiv pentru finanarea dezvoltrii. Aceste resurse se
mai numesc i ctiguri reinute, pentru c se pstreaz n firm, ele nu se dau acionarilor.
Este cel mai ieftin mod de finanare a dezvoltrii firmei.
Aceast surs de bani este insuficient, de cele mai multe ori, pentru finanarea nivelului
de dezvoltare dorit, ceea ce determin firma s apeleze la alte resurse de finanare din
26

afara firmei. Pentru completarea sumelor necesare dezvoltrii, managementul firmei


apeleaz la dou surse de baz: capital mprumutat (credite) i capital social.
MEDIUL INTERN

Resurse
tehnologice

Resurse
bneti

FIRM

Resurse
naturale

Resurse
umane

Fig. 1.3 Mediul Intern al firmei


Creditele reprezint capitalul atras n firm pentru a fi utilizat n firm (mprumuturi bancare
i cele de la creditori). n schimbul acestora firma pltete dobnda, care atinge nivele ridicate
pe termen scurt, capitalul mprumutat fiind cu att mai ieftin cu ct termenul este mai lung.
Managementul firmei trebuie s rezolve n principiu dou probleme: s gseasc surse
bneti; s repartizeze capitalul mprumutat i atras (emiterea de noi aciuni, respectiv
majorarea capitalului) pe diferite funciuni ale firmei.

Resurse materiale: sunt constituite din: cldiri, utilaje, instalaii i echipamente, reeaua
de distribuie i rezervele de materii prime. Firma trebuie amplasat n zone geografice
unde resursele o avantajeaz i unde exist ofert de munc potrivit, pentru a se asigura
aprovizionarea cu materii prime adecvate. Disponibilitatea materiilor prime i a resurselor
regiunii unde este amplasat firma, influeneaz deciziile managementului, care va stabili
periodic modul n care se procur i se folosesc resursele naturale de ctre firm. De
aceste resurse, de calitatea i preul de achiziie va depinde mrimea profitului, de aici
importana utilizrii ct mai eficiente a acestora.

Resurse umane: sunt formate din oamenii care lucreaz ntr-o firm, ei corespund
nevoilor firmei de a realiza o activitate eficient. Managementul firmei are urmtoarele
27

sarcini principale n acest domeniu: angajarea lucrtorilor necesari, repartizarea


lucrtorilor pe locuri de munc n funcie de cerinele i aptitudinile acestora, stimularea
lucrtorilor n vederea realizrii eficienei i nivelului de productivitate acceptat, evaluarea
eficienei lucrtorului.

Resurse tehnologice: managementul firmei trebuie s stabileasc nivelul tehnologic


optim pentru firm n funcie de obiectivele sale i de calitatea resurselor umane. Nu
ntotdeauna o firm are nevoie de cel mai nalt nivel tehnologic pentru a funciona
eficient, dar dac se impune o tehnologie nou, mult mai performant, va trebui, fie s
recalifice lucrtorii, fie s-i nlocuiasc cu alii care dispun de cunotinele necesare.
Instruirea lucrtorilor se poate face fie n firm, fie n afara ei, adic n instituii de
nvmnt.

De multe ori firma este pus n faa situaiei de a investi n echipamente de producie i n
instruirea forei de munc, iar la un moment dat s apar o tehnologie mai avansat, mai
eficient din punctul de vedere al costurilor. Aceast stare de lucruri oblig firma s se
adapteze situaiilor noi. Dac este imposibil, va nceta brusc, sau n etape succesive, realizarea
produsului respectiv.
Factorii tehnologici trebuie luai n considerare de ctre managementul firmei sub dou
aspecte: sursa unei tehnologii, respectiv procesul de elaborare a noilor tehnologii, modul n
care noua tehnologie este implementat n firm, respectiv procesul de transfer al noii
tehnologii.
Procesul de elaborare a noii tehnologii se refer n general la efortul de cercetare-dezvoltare
care poate fi depus de ctre stat, persoane private sau de ctre instituii de nvmnt
superior.
Managementul firmei poate decide finanarea proprie a cercetrii dezvoltrii i s foloseasc
ulterior rezultatele acesteia. Dac rezultatele nu pot fi aplicate n firma respectiv, ea poate
vinde licena altor firme.
n procesul de transfer al noii tehnologii, respectiv intrarea n posesia ei prin cumprarea
licenei, problema principal va fi cum s integrm eficient noua tehnologie n mediul
tehnologic consacrat. Muli oameni au tendina de a menine situaia existent, drept urmare
muli muncitori se opun introducerii noilor tehnologii pn cnd vor nelege c acestea i vor
face mai productivi sau le vor uura condiiile de munc.
28

Cu ct este mai rodnic i mai avansat noua tehnologie, cu att opoziia va fi mai mare.
Oamenii vor accepta ceea ce le este favorabil, iar unul din modurile n care managementul
firmei poate introduce cu succes noua tehnologie este s le arate cum aceasta i favorizeaz
personal.
O modalitate acceptabil i preferat cel mai adesea este introducerea progresiv a tehnologiei
respectiv a progresului tehnic ntr-un ritm mai rapid sau mai lent. n acest mod, orice
schimbare tehnologic pune mai puine probleme i va fi acceptat mai uor de ctre
muncitori (Ex.: o schimbare radical este nlocuirea mainilor de scris mecanice cu
calculatoarele).

1.6. Responsabilitatea social a firmei


n ultimele decenii se nregistreaz o cretere a interesului pentru asumarea unor obligaii
sociale din partea firmei, ceea ce a determinat o intensificare a micrilor ecologiste i a
aciunii consumatorilor.
Interesul acestora se concretizeaz n raporturile (relaiile) dintre firm i societate. Ideea c
firma trebuie s aloce resurse financiare n scop social nu este unanim acceptat. Opiniile sunt
foarte diferite nu numai n ceea ce privete aciunile sociale ale firmei, ci i referitor la faptul
dac firma este interesat ntr-o astfel de aciune.
Argumente care pledeaz mpotriva aciunilor sociale ale firmei, respectiv mpotriva
responsabilitilor sociale ale acesteia, sunt cele elaborate de economistul Milton Friedman,
laureat al Premiului Nobel. Potrivit acestuia, obiectivul firmei este maximizarea profitului
prin folosirea corect a resurselor n condiiile de legalitate.
Muli l-au contestat pe Friedman, pentru faptul c nu manifest compasiune pentru cei aflai
ntr-o situaie economic dificil i pentru c nu l intereseaz justiia social. Ca argumente
pentru susinerea teoriei sale, Friedman arat c:

responsabilitatea social trebuie s fie funcia de baz a statului. Asocierea firmei cu statul
ar crea o putere foarte mare n societate

exist mereu contradicii ntre modul de funcionare al firmei i cel al programelor sociale

29

obiectivul de baz al firmei este maximizarea profitului. Pretenia c unele resurse s fie
alocate programelor sociale contravine acestui scop pentru c reduce profitul

nu exist nici un motiv s presupunem c managementul firmei are capacitatea de a


cunoate exact ceea ce este mai bine pentru societate. Cercettorii din domeniul aciunilor
sociale i guvernul nu pot fi de acord n ceea ce privete interesul social. Nu este de
presupus c managementul firmei ar putea fi mai priceput n aciunile sociale.

Principalele argumente practice folosite mpotriva responsabilitilor sociale ale firmei sunt
urmtoarele:
managementul firmei va cuta s foloseasc capitalul ntr-un mod ct mai eficient, cu
profit ct mai mare. Drept urmare, folosirea unei pri din capital n scopuri sociale poate
constitui o nclcare a scopurilor sale, adic un act ce prejudiciaz firmei
costul programelor sociale este o povar pentru firm, acestea avnd drept consecin
mrirea preurilor bunurilor i serviciilor ctre consumatori
marea majoritate a publicului pretinde ca programele sociale s fie susinute de ctre stat,
dar sunt i unii care doresc i implicarea firmelor n astfel de programe
nu exist motive suficiente s presupunem c managementul firmei are competena
necesar atingerii scopurilor izvorte din interesele sociale. Susintorii acestei opinii
consider c pentru o firm este suficient s urmreasc maximizarea profitului n limite
legale. Creterea profitului are ca efect crearea de noi locuri de munc, creterea salariilor
i deci mbuntirea condiiilor de via a lucrtorilor. Firma particip indirect la
realizarea programelor sociale prin plata taxelor i impozitelor.
Printre susintorii teoriei care pledeaz pentru asumarea din partea firmei a responsabilitilor
sociale, Keith Davis [42] arat c responsabilitatea social este inseparabil de puterea
social.
ntruct firma este cea mai mare putere n viaa contemporan, ea are i obligaia s-i asume
responsabilitatea social corespunztoare. La rndul su, societatea acord putere firmei i i
poate cere n schimb s participe la programele sociale. K.Davis recunoate c efortul firmei
pentru susinerea programelor sociale cost, dar afirm c acest cost ar trebui suportat de ctre
consumatori, prin plata unui pre mai mare. Firma are capacitatea de a selecta problemele
sociale pe care trebuie s le susin, artnd c de fapt creterea bunstrii sociale este o
premis de sporire a profitabilitii firmei.

30

Argumentele teoretice pentru asumarea din partea firmei a responsabilitilor sociale sunt
urmtoarele:

este n avantajul firmei creterea bunstrii sociale a comunitii asupra creia i exercit
influena

programele sociale atenueaz contradiciile din societate, localiznd mai bine problemele
sociale, ceea ce este n folosul firmei

responsabilitatea social este o component a eticii, ea trebuie realizat

exprimarea interesului pentru problemele sociale, de ctre firm, ine la distan


intervenia statului n firm

cel mai rspndit sistem de valori, tradiia cretin, susine foarte mult actele de filantropie
i ocrotire social.

Argumentele practice care pledeaz n favoarea asumrii din partea firmei a responsabilitilor
sociale sunt:

aciunile sociale pot fi n realitate profitabile pentru firm

firma care particip la programe sociale i mbuntete imaginea n relaiile cu publicul,


prin bunuri civile

dac nu o face firma, opinia public sau statul o va cere

n legtur cu necesitatea i oportunitatea asumrii responsabilitilor sociale din partea firmei


s-a scris foarte mult. Opinia ce se va impune va depinde de amploarea micrilor ecologice,
de opinia i atitudinea consumatorilor.

1.7. Bibliografie capitol


1. Daft R., Marcic D., Management: The New Workplace, International ed. of 8th
revised ed., Editura South Western, 2012
2. Ilie L., Crian E., Managementul firmei i planul de afaceri, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2009
3. Ilie L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D., Managementul firmei, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2005
4. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 2007
5. Nicolescu, V., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizatiei, Editura
Universitara, Bucureti, 2008
31

2. MISIUNEA, OBIECTIVELE I STRATEGIILE FIRMEI


2.1. Misiunea firmei
Punctul de plecare n elaborarea strategiilor firmei l constituie determinarea misiunii acesteia.
Determinarea misiunii firmei nseamn:

a asigura consensul asupra obiectivelor firmei;

a stabili standarde pentru resursele organizaionale;

a stabili un climat de munc corespunztor;

a motiva indivizii pentru realizarea obiectivelor firmei, identificarea acelora care nu pot
participa eficient la activitile firmei;

a facilita identificarea obiectivelor i transformarea lor ntr-o structur de lucru capabil s


le realizeze;

a formula obiectivele firmei, a le transforma n parametrii de timp, cost i ali parametrii


de performan, pentru a putea realiza un control eficient.

Misiunea firmei servete la elaborarea i dezvoltarea strategiilor de business, ea poate ajuta la


eliminarea conflictelor organizaionale i la stabilirea obiectivelor individual, specifice pentru
personalul angajat.
n cazul unei firme tipice, misiunea va cuprinde o serie de elemente definitorii, ca rspuns la
urmtoarele ntrebri:

identificarea produselor / serviciilor principale ce produse sau servicii realizeaz firma?

identificarea clienilor i pieelor int cine sunt clienii firmei?

specificarea zonei geografice unde sunt localizate pieele firmei?

identificarea tehnologiilor de baz ce tehnologii utilizeaz firma?

specificarea elementelor eseniale n filosofia firmei care sunt prioritile cele mai
importante ale firmei?

32

identificarea poziiei pe pia care sunt punctele tari i punctele slabe ale firmei n cadrul
competiiei pe pia?

identificarea imaginii publice a firmei care sunt responsabilitile sociale ale firmei i ce
imagine dorete ea s-i creeze?

Misiunea unei firme asigur motivarea, direcia de aciune, imaginea i filosofia necesar
pentru a orienta elementul de baz n elaborarea programelor de aciune n vederea ndeplinirii
obiectivelor, precum i a modalitilor de control a activitilor pe care le desfoar.
Misiunea constituie primul obiectiv global al unei organizaii i motivul ei de existen.
Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea organizaiei. Ea arat prin
ce se deosebete o organizaie sau o firm de celelalte organizaii sau firme. Fr precizarea
clar a obiectivelor i a sensului pe care l va da activitii viitoare, o firm nu-i poate asigura
supravieuirea sigur pe pia.
Cea mai simpl definire a misiunii unei firme poate fi: s satisfac nevoile clienilor sau
crem valoare pentru cei cu care lucrm (cei cu care lucrm sunt: angajai, acionari, clieni,
furnizori, comuniti). Misiunea poate fi pus n aplicare prin formulri despre modul n care
va fi implementat pentru fiecare din acetia. De exemplu: la firma Goodyear, fiecare angajat
are scris pe o foaie de dimensiunea unei cri de credit: Misiunea noastr este mbuntirea
continu a produselor i a serviciilor pentru a satisface nevoile clienilor. Acesta este singurul
mijloc de a obine succesul n afaceri pentru Goodyear i prosperitatea pentru acionarii i
angajaii si.
Compania 3M i concentreaz misiunea pe inovaie: compania i propune ca 25% din profit
s fie obinut din vnzarea unor produse cu o vechime mai mic de 5 ani.
Misiunea poate fi formulat att la nivelul ntregii organizaii sau a firmei, ct i la nivelul
fiecrei afaceri n parte.
Pentru nelegerea misiunii, aceasta trebuie comunicat ntr-o form clar, interesant i
concis. Exprimarea ei trebuie s permit nelegerea direciilor pe care le va adopta
managementul firmei n viitor.
O comunicare bun a misiunii firmei trebuie s in seama de punctele de vedere ale top
managerilor despre orientarea firmei pe termen lung. Ea trebuie s pun n eviden sprijinul

33

pe care managementul de nivel mediu l va primi de la administraia firmei, s arate cum se


pregtete organizaia pentru orientarea sa viitoare.
Dup stabilirea, formularea i comunicarea misiunii firmei i a afacerilor acesteia,
managementul firmei va concretiza aceasta n obiective i strategii, dup care vor fi aduse la
cunotina acionarilor, angajailor, clienilor etc.

2.2. Obiectivele firmei


Peter Drucker arat: o companie are doar un singur obiectiv, s creeze un consumator.
Strategia constituie un proces de stabilire a obiectivelor i alegerea unor direcii de aciune
viitoare. Ea face legtura ntre situaia existent i cea pe care o dorim n viitor.
Formularea i alegerea obiectivelor ntr-un orizont de timp determinat este condiia esenial a
unei strategii adecvate i eficiente. ntruct viitorul nu este uor de anticipat, managementul
firmei va trebui s defineasc diferitele alternative de aciune i s estimeze rezultatele ce se
vor obine. n acest sens, se poate afirma c strategia i propune s realizeze obiectivele
firmei n viitor, pe baza deciziilor luate n prezent.
Formularea obiectivelor firmei sau identificarea i definirea problemelor, constituie punctul
de pornire n elaborarea strategiei, oferind orientarea principal pentru toate celelalte activiti
manageriale.
Pentru formularea obiectivelor firmei, se pornete de la oportunitile aprute n mediul
firmei. Pornind de la aceast idee, Peter Drucker a elaborat managementul obiectivelor,
identificnd 8 departamente importante din cadrul firmei, n care s se stabileasc obiective:
marketing, inovaie, resurse umane, resurse financiare, resurse materiale, productivitate,
responsabilitate social, profit.
n cadrul acestor domenii largi, potrivit lui Peter Drucker, firma poate stabili obiective
specifice, pentru a determina rezultatele pe care dorete s le obin prin implementarea unei
strategii. Astfel, n domeniul marketingului se vor stabili segmente de pia, n domeniul
inovaiei se vor stabili noile produse alturi de determinarea resurselor financiare, a
structurii capitalului, a productivitii pe angajat i a profitabilitii.

34

Obiectivul constituie baza programrii manageriale. Dac ne referim la firm ca organizaie


economic, se poate considera c unicul ei scop real este obinerea de profit. Dar o analiz
mai atent poate evidenia faptul c firma are ca obiective i extinderea segmentului de pia
pe care l deine, iar n paralel s se preocupe i de satisfacerea nevoilor propriului personal i
a societii n general.
Fiecare firm se orienteaz spre atingerea anumitor scopuri. O firm care nu are obiective de
atins nu i dovedete raiunea de existen. Obiectivele trebuie formulate i comunicate celor
care au responsabilitatea i acioneaz pentru nfptuirea lor.
nainte de a ncepe o aciune, obiectivele sau scopurile pe care le avem n vedere, trebuie
fcute publice, formulate clar, aduse la cunotina celor interesai i trebuie nelese. Din acest
moment ncepe faza de programare i celelalte activiti manageriale (organizare, coordonare,
leadership, control).

2.2.1. Trsturile obiectivelor firmei


Obiectivele firmei se pot referi la ansamblul activitilor acesteia, la funciile ei sau la anumite
componente ale acestora, avnd orizonturi de timp foarte diferite.
n termeni generali, obiectivul sau scopul se poate defini ca ceea ce i propune firma s
realizeze.
Pentru a nelege mai bine rolul obiectivelor n strategia firmei, vom prezenta cteva din
trsturile de baz ce trebuie s le caracterizeze:

Claritate fiecare obiectiv n parte trebuie formulat clar, inteligibil, att n ceea ce
privete coninutul i orizontul de timp la care se refer, ct i realizatorul su. Se
formuleaz n scris, ct mai explicit, i se aduce la cunotina personalului angajat la
realizarea lui.

Realism obiectivele alese trebuie s fie realizabile, cu personalul i mijloacele


disponibile. Obiectivele care au la baz planuri nerealiste constituie dorine ce nu se pot
realiza.

35

Ierarhizare firma, de regul, i propune s realizeze concomitent mai multe obiective.


Pentru a elimina confuziile n ceea ce privete ordinea de realizare a lor, obiectivele se vor
ierarhiza dup anumite criterii de importan.

Corelare obiectivul trebuie s fie n concordan cu obiectivele generale i cu politica


firmei. Se va urmri de asemenea corelarea lui cu celelalte obiective de pe acelai nivel
sau unul inferior al ierarhiei manageriale.

Accesibilitate i adaptabilitate fiecare obiectiv trebuie s fie accesibil la diferite nivele


ale ierarhiei manageriale i s asigure motivaia pentru implicarea ntregului personal n
realizarea lui.

Flexibilitate obiectivele trebuie s reflecte misiunea firmei i s aib un anumit grad de


flexibilitate n definirea lor pentru a rspunde schimbrilor din mediul concurenial.

Formularea i delimitarea clar a obiectivelor, ofer criterii de importan diferit n cadrul


firmei, aceste criterii depind de situaia intern a firmei, i pot fi prezentate astfel:
direcionarea eforturilor
delimitarea clar a obiectivelor
surse ale drepturilor firmei
determinarea modelelor i formularea obiectivelor.
Direcionarea eforturilor: se refer la aciunea de sincronizare a tuturor elementelor care
concur la realizarea obiectivului propus.
Delimitarea clar a obiectivelor: nseamn a formula obiectivul n aa fel nct s se
neleag nu numai ce trebuie fcut, ci i ce nu trebuie fcut. Firma care i formuleaz
anumite obiective, elimin posibilitatea desfurrii unor activiti care nu sunt subordonate
realizrii acestora. Ele trebuie s reflecte misiunea firmei.
Obiectivele constituie pentru firm sursa drepturilor sale: justific n acelai timp
existena drepturilor lucrtorilor, acionarilor, clienilor i chiar a ntregii societi. O firm
care i stabilete obiective realiste, oportune i justificate din punct de vedere economic i
social, va beneficia de avantaje n cadrul mediului n care i desfoar activitatea.

36

Determinarea modelelor i formularea obiectivelor:


Dup concretizarea obiectivelor, ierarhizarea i clasificarea lor, se vor determina (elabora)
modele adecvate evalurii rezultatelor. Modelele folosite sunt n general de 3 tipuri:
istorice, bazate pe realizrile anterioare
comparative
previzionale
Dac inem seama i de modul n care se formuleaz, se pot distinge modele pozitive care
arat ce trebuie fcut. De asemenea se pot distinge i modele negative, care arat ce nu trebuie
fcut i aa numitele modele nule, care interzic aria de activitate.
Evaluarea rezultatelor const n compararea rezultatului real cu modelul obiectivului.
La alegerea modelului pentru un obiectiv, va trebui s se in seama i de stimularea
lucrtorilor pentru a realiza o eficacitate i eficien sporit n atingerea obiectivului (Ex.:
creterea productivitii muncii, creterea volumului de vnzri etc.).

2.2.2. Tipologia obiectivelor


n teoriile clasice, obiectivul firmei era considerat doar maximizarea profitului.
n realitate, organizarea modern opereaz cu o mulime de obiective complexe, asociate cu
un numr mare de variabile ce influeneaz mrimea profitului.
Teoria modern a organizrii identific obiective la toate nivelurile organizaiei. Mrimea i
complexitatea acestora sunt asociate unui numr mare de manageri executivi, care la rndul
lor au obiectivele lor personale i care se integreaz n cele ale organizaiei.
Obiectivele firmei determin tipul de organizare, respectiv performana acestuia la toate
nivelurile. n acelai timp trebuie s artm c obiectivele organizaionale, performanele
dorite i acceptate sunt influenate de misiunea firmei i de obiectivele personale ale
acionarilor.
Obiectivele unei firme sunt multiple i diferite. Ele pot fi grupate n trei categorii mari:

productive
economice
sociale
37

Obiectivele productive: se refer la activitatea de baz a firmei: producia de bunuri


materiale / servicii.
Una din strategiile de baz ale firmei este strategia de pia, iar n cadrul acesteia, un obiectiv
important este extinderea ariei pieei, prin producerea acelui produs care s rspund
cerinelor consumatorilor.
Dac firma descoper o nevoie, va cuta s o satisfac (Ex.: apariia nevoii calculatorului de
buzunar). n unele cazuri obiectivul se poate referi la producerea mai multor tipuri dintr-un
anumit produs.
n funcie de conjunctura i oportunitile de pe pia, un produs poate supravieui, se poate
schimba (adapta) sau poate iei de pe pia.
Obiectivul firmei, se poate referi i la pia, (Ex.: mulimea consumatorilor reali i poteniali;
piaa firmei; extinderea teritorial a pieei).
Obiectivele economice: coexist alturi de cele productive, dar ele se caracterizeaz i printrun anumit grad de independen. Obiectivele economice au la baz concepte i principii
economice: productivitate, eficien, maximizarea profiturilor, minimizarea costurilor etc.
De exemplu cele care se refer la productivitate, au la baz realizri tehnice, de organizare a
produciei i a muncii, de ordin calitativ i cantitativ. Cele care se refer la maximizarea
profiturilor, se refer att la creterea volumului vnzrilor ct i la reducerea cheltuielilor de
producie, de marketing i de logistic, i la mbuntirea calitii produselor.
Obiectivele sociale: nu au o legtur direct cu obiectivele de baz urmrite de firm. Din
aceast categorie fac parte obiective cum ar fi: satisfacerea nevoilor personalului i
mbuntirea condiiilor de munc, introducerea unor tehnologii nepoluante, msuri de
reducere a polurii mediului etc.
Dac lum n considerare orizontul de timp, distingem:

obiective organizaionale, pe termen lung, vizeaz performanele firmei. Peter Drucker


[22] consider c obiectivele organizaionale trebuie s se refere la performanele pe care
firma le va obine n urmtoarele domenii: meninerea i dezvoltarea pieei, inovarea,
productivitatea,

resursele

fizice

financiare,

managementului, performana i atitudinea lucrtorilor


38

profitabilitatea,

performana

obiective de afaceri, pe termen mediu, care vizeaz performanele la nivelul subunitilor


organizatorice, ele sunt subordonate celor organizaionale

obiective operaionale, pe termen scurt, vizeaz performana unor activiti sau grupe de
activiti

Primele dou categorii reprezint obiective strategice, iar ultima categorie, obiective tactice.
Dac inem seama de categoriile de interese, distingem:

obiective ale acionarilor, care definesc n mare msur misiunea firmei

obiective personale ale managerilor, care vizeaz i performanele unor subuniti


organizatorice

obiective personale ale salariailor, care se refer la performana personal, la satisfacia


muncii i la salariu.

Dac inem seama de relaia fa de mediu, atunci att obiectivele organizaionale ct i


cele personale pot fi considerate:

obiective interne, care pot msura performanele organizaionale (cifra de afaceri, costuri,
lichiditate etc.) i pe cele legate de personal (loialitate, salariu, moralitate etc.)

obiective externe, care se pot referi la organizaie (imagine, profit, nivelul serviciului ctre
client) i la personalul angajat (responsabilitate social)

Obiectivele firmei trebuie bine ierarhizate, sub forma unei structuri flexibile, orientat spre
mediul extern, ele trebuie s asigure mobilizarea tuturor resurselor angajate pentru realizarea
lor.

2.2.3. Managementul prin obiective (MPO)


Aprut n SUA, n perioada postbelic, managementul prin obiective, se folosete n prezent
n numeroase ri. Este un sistem de conducere conform cruia managerul unei ierarhii
conductoare formuleaz pentru subalterni obiective clare care trebuie realizate.
Ideea acestui tip de management este implicarea ntregului personal la realizarea obiectivelor
firmei, care trebuie s fie compatibile cu interesele (scopurile) fiecrui lucrtor.
39

Cnd problemele i obiectivele sunt nelese de toi salariaii firmei, ei vor ncerca s gseasc
soluia cea mai potrivit. Cu alte cuvinte, toi membrii ierarhiei manageriale vor face tot ce le
st n putin pentru realizarea obiectivelor firmei. Dar pentru a fi acceptat de ctre subalterni,
obiectivul trebuie discutat n comun de ctre acetia, mpreun cu efii. Aceast idee este

Determinarea,
formularea n
comun
i
acceptarea
obiectivelor

Constrn
-gerea
subalternilor

EFECT
E

ef

VIZEAZ

prezentat n fig. 2.1.:

mbuntirea
eficienei
muncii
lucrtorilor

Subaltern

Fig. 2.1. Relaia ef-subaltern n cadrul MPO

Toate obiectivele trebuie s fie clare i s poat fi precizate cantitativ. Pe baza obiectivelor
stabilite i a gradului de realizare a lor se face aprecierea contribuiei fiecrui lucrtor din
cadrul firmei.
La baza conceperii MPO se afl urmtoarea premis: eficacitatea unei firme depinde de
ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o corelare
strns a trinomului obiective rezultate recompense - sanciuni.
MPO poate fi definit astfel: un sistem de management, bazat pe stabilirea i delimitarea clar
a obiectivelor, ncepnd cu obiectivele generale ale firmei, obiectivele derivate, pn la
nivelul fiecrui lucrtor (executant), care particip la stabilirea lor i pe corelarea
recompenselor i sanciunilor cu gradul de realizare a obiectivelor.
Sistemul MPO are urmtoarele componente principale:

sistemul de obiective care cuprinde: obiectivele generale, derivate, specifice i


individuale, obiective care trebuie definite ct mai clar, concret i operaional, pentru a
ajuta la realizarea lor

programele de aciuni, care cuprind, pe fiecare subdiviziune organizatoric i pe


ansamblul firmei, resursele umane, materiale i financiare mpreun cu concretizarea
activitilor necesare realizrii obiectivelor

40

termenele pentru realizarea diferitelor activiti, cu scopul de a asigura o sincronizare a


tuturor aciunilor

bugetele de venituri i cheltuieli, sunt elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric,


constituit ca un centru de venituri i cheltuieli i pentru ntreaga firm

repertoarele de metode, care cuprind cele mai adecvate metode i tehnici, innd seama de
caracteristicile obiectivelor determinate i de activitile pe care le implic acestea.
Acestea trebuie s asigure realizarea tuturor funciilor managementului.

instruciunile ce trebuie respectate pentru implementarea programelor, respectiv pentru


ndeplinirea obiectivelor. Instruciunile sintetizeaz concepia managementului firmei
asupra modalitilor de ndeplinire a obiectivelor, legislaia i experiena dobndit de
firm.

Realizarea unui sistem de MPO presupune un proces care cuprinde urmtoarele etape:

stabilirea obiectivelor generale i derivate ale firmei. Pentru fundamentarea temeinic a


acestora, se impune o participare ct mai larg a lucrtorilor, cu scopul stabilirii
obiectivelor specifice fiecrui lucrtor. Managerii de la toate nivelurile organizaionale vor
discuta cu subalternii despre munca pe care acetia trebuie s o depun. Comunicarea
constituie un element de baz n aceast etap. Managerul trebuie s-l pun n tem pe
subaltern cu privire la obiectivele firmei, s i explice care aspect (parte) din obiectivul
general i revine lui pentru realizare. Subalternul va trebui s neleag care vor fi
prioritile n activitile sale, pentru ca firma s obin rezultatele pe care i le-a propus.

stabilirea obiectivelor specifice fiecrui lucrtor: Subalternul i va stabili propriile


obiective pentru a realiza activitile, sarcinile ce i revin, ca i elemente ale obiectivelor
generale i derivate. Obiectivele specifice, individuale, trebuie s aib urmtoarele
caracteristici:

s fie precise i concise

s fie realiste

s fie msurabile (cuantificabile)

s fie n concordan cu obiectivele generale i derivate ale firmei

s se precizeze termene pentru ndeplinirea lor

41

discutarea asupra obiectivelor specifice, individuale: n aceast etap managerul


discut cu subalternul despre sarcinile pe care le-a primit pentru realizarea obiectivului,
sarcini ce trebuie acceptate de comun acord. n desfurarea acestei etape se folosesc pe
scar larg dialogurile bilaterale i multilaterale dintre manageri i subalterni, ceea ce
garanteaz realismul i caracterul stimulativ al obiectivelor.

elaborarea programelor de aciuni, calendarele de termene, a metodelor, att pe


fiecare subdiviziune organizatoric, ct i pe ansamblul firmei: Toate acestea au la
baz ierarhizarea obiectivelor i a potenialului de resurse umane, materiale i financiare.
De asemenea este important crearea unui caracter realist i motivaional a tuturor
sarcinilor cuprinse n programele de aciuni.

adaptarea corespunztoare a subsistemului decizional i informaional a firmei la


cerinele realizrii obiectivelor: Dac este cazul, se va reconcepe structura managerial,
se vor modifica unele posturi i funcii, pentru a asigura o funcionalitate ct mai bun a
firmei, bazat pe o descentralizare corespunztoare a unor activiti.

urmrirea i controlul permanent al realizrii obiectivelor: Modul de urmrire i


control trebuie stabilit de comun acord ntre manager i subaltern. Controlul va trebui s
dea posibilitatea efecturii unor corecturi asupra obiectivelor specifice, individuale,
cauzate de modificarea unor elemente din mediul firmei sau din schimbri impuse de
managementul firmei

evaluarea (aprecierea) rezultatelor: Aceast etap const n compararea rezultatelor


obinute cu obiectivele standard determinate. Acest lucru se realizeaz n cadrul unei
discuii cu subalternul, care trebuie s se desfoare pe un ton calm, iar aprecierea trebuie
s fie neprtinitoare. Dac rezultatele sunt pozitive, n funcie de nivelul realizrii
obiectivelor specifice, se va decide recompensarea individual sau colectiv sau dup caz,
sancionarea celor implicai.

Utilizarea pe scar larg a MPO are la baz o serie de avantaje, cum ar fi:

mbuntirea comunicrii ntre manageri i subalterni;

mbuntirea utilizrii resurselor umane, materiale i financiare n cadrul firmei;

amplificarea nivelului de motivare i perfecionare a personalului;

sporirea eficienei i eficacitii firmei;

mbuntirea criteriilor de apreciere a rezultatelor;


42

mbuntirea programrii generale a firmei;

mbuntirea modului de utilizare a timpului managerilor, ca urmare a degrevrii de o


serie de sarcini de supraveghere i control;

realizarea unui climat de creativitate n cadrul personalului.

Cu toate c acest sistem de management nregistreaz multe aprecieri, sunt i unele contestri
legate de dezavantajele (limitele) sale:

nu exist un suport suficient din partea managementului de vrf al firmei. De


competena i consecvena acestuia depinde n ultim instan operaionalizarea
MPO;

obiectivele nu pot fi determinate perfect, realizarea lor se bazeaz pe un anumit


grad de certitudine;

este foarte greu s se realizeze o coordonare corect i eficient pentru realizarea


obiectivelor;

nlocuirea obiectivelor, n cazul unor modificri provocate de managementul


firmei sau de factorii din mediul extern, este foarte dificil de realizat;

creeaz birocraie i se risipete mult timp;

aprecierea poate s nu fie imparial, subalternul poate fi acuzat pentru anumite


greeli, ceea ce provoac rcirea relaiilor manager subaltern;

posibilitatea ca rezultatele pozitive ale subalternului s nu fie apreciate, fapt ce


provoac refuzul acestuia de a colabora n viitor cu eful su.

Pornind de la dezavantajele MPO, se poate afirma c acestea se datoreaz mai puin metodei
i mai mult aplicrii ineficiente din partea managementului firmei.

43

2.3. Strategiile firmei


2.3.1. Conceptul de strategie
Tot mai muli manageri au ajuns la concluzia c nu pot fi atottiutori n toate problemele cu
care vin n contact.
Din aceast cauz, pentru fundamentarea activitilor firmei, este necesar elaborarea unei
strategii, pentru a face fa schimbrilor ce se produc n mediul n care acioneaz.
Strategia firmei nseamn a alege o cale care duce de la o condiie prezentul la una diferit
viitorul. Punctul de pornire se cunoate sau poate fi identificat apreciind situaia, resursele
i capacitile actuale ale firmei. Viitorul necesit o abordare realist, nu neaprat o simpl
extrapolare a situaiei sau direciilor de aciune din trecut.
Dac dorim s se aplice o gndire strategic, ntrebarea de baz este: ce dorim s realizm?
ncotro vrem s ne ndreptm i cnd vrem s ajungem acolo? Rspunsul la aceste ntrebri nu
poate fi dat dect printr-o abordare a viitorului, prin stabilirea obiectivelor de baz ale firmei
pe termen mediu i lung.
Numrul din ce n ce mai mare al problemelor cu care vin n contact managerii i-au
determinat ca acestea s fie abordate ntr-o viziune larg pe termen mediu i lung. Managerii
trebuie s rezolve dilema strategic clasic privind modul de alocare a resurselor limitate,
modul cum planific dezvoltarea resurselor n funcie de posibilitile firmei.
Studiile consacrate managementului cuprind multe definiii ale strategiei firmei. Astfel, Justin
Longenecker i Charles Pringle definesc strategia ca o concretizare a previziunii, artnd
elaborarea unor programe cuprinztoare privind viitorul, continundu-se cu o planificare mai
detaliat i de o natur specific. Philippe de Woot definete strategia ca fiind opiunile
importante ale ntreprinztorului n confruntarea cu mediul, innd cont de resursele de care
dispune. O definiie diferit o formuleaz M. Bower strategia este tiina i arta de a
declana toate resursele firmei pentru atingerea cu succes a obiectivelor i scopurilor fixate.
Considerm c strategia poate fi definit ca fiind ansamblul deciziilor care vizeaz
determinarea obiectivelor pe termen lung i modul de alocare al resurselor, care afecteaz n
mod semnificativ poziia firmei pe pia i rolul pe care aceasta dorete s l exercite.

44

Pentru ca o firm s aib succes ea nu trebuie s ignore obiectivele de pia i pe cele


financiare. Obiectivele privind activitatea de baz nu vor putea fi realizate fr resurse
financiare adecvate.
Pentru a elabora o strategie, se pornete de la obiectivele sale, cutnd s se rspund la o
serie de ntrebri care definesc activitatea firmei, misiunea sa, cum ar fi:

Ce fel de firm dorim s fim?

Care va fi cultura organizaional, filosofia, rolul ei n satisfacerea cerinelor clienilor,


poziia pe pia?

Se dorete poziia de leader, din punct de vedere tehnic, a calitii produselor sau se
dorete un loc bun din punctul de vedere al tehnologiei, al metodelor de management?

Se dorete pstrarea gamei de produse / servicii sau lrgirea sau restrngerea ei?

Ce produse sau servicii noi poate firma s realizeze fr a-i depi competena, fr a
risca un insucces pe pia?

O alt dimensiune a strategiei firmei este desfurarea unei activiti eficiente. ntrebrile la
care strategia trebuie s dea rspuns sunt urmtoarele:
Ce performane economico-financiare i propune firma s realizeze?
Strategia trebuie s asigure simpla supravieuire pe pia sau o dezvoltare moderat sau
rapid?
Ce poziie va ocupa firma pe pia?
Ce cifr de afaceri i ce profitabilitate dorete s realizeze firma n viitor?
Ce putere financiar trebuie s aib firma pentru a realiza autofinanarea?
Definirea strategiei firmei trebuie s in seama de aspectul concurenial, ea trebuie s
determine avantajele firmei sub aspect concurenial, innd seama de comportamentul
clienilor fa de produsele sale. Strategia trebuie s stabileasc motivele pentru care clienii
cumpr produsele sau serviciile firmei: produse de nalt calitate, produs unic, asocierea unei
game largi de servicii produselor fabricate, standarde de performan nalte privind nivelul
serviciului ctre clieni, preuri sczute, imagine bun a firmei etc.
Strategia va urmri pstrarea clienilor actuali i atragerea n viitor ntr-o anumit msur a
clienilor poteniali.

45

Odat stabilit strategia, numai experiena poate arta dac ea este corect. Chiar n condiiile
unor opiuni strategice corecte concurena poate obine rezultate mai bune n implementarea
strategiei, ceea ce impune modificarea strategiei n funcie de realizrile concurenei.
Flexibilitatea n definirea i redefinirea strategiei nu este determinat de erorile de
management sau de succesele concurenilor, ci de schimbrile din mediul extern n care
acioneaz firma. Strategia firmei trebuie s anticipeze schimbrile tehnologice, legislative, de
pia etc. Flexibilitatea n definirea strategiei este extrem de important. Opiunile strategice
reprezint decizii cu implicaii pe termen lung, care nu se pot modifica uor.
Toate firmele trebuie s ncurajeze personalul pentru a cuta noi metode de munc,
mbuntirea metodelor existente, mbuntirea calitii produselor.
Relaia ntre opiunile strategice pe termen lung i necesitatea flexibilitii i inovrii este
delicat i dificil pentru a fi controlat, ceea ce face ca nici un manager s nu poat ignora
acest aspect.
Flexibilitatea strategiei trebuie s respecte eforturile firmei privind modernizarea i nnoirea
produselor, acoperirea mai bun a pieei, mai ales n condiiile n care sunt necesare investiii
considerabile pe termen lung.

2.3.2. Tipologia strategiilor


Strategiile economice n cadrul firmei se pot clasifica dup mai multe criterii:
n funcie de nivelul organizaional la care se elaboreaz, distingem:

strategii organizaionale: se elaboreaz i implementeaz la nivelul cel mai nalt al


organizaiei. n aceast categorie se cuprind: strategii de cretere, strategii de stabilitate,
strategii de descretere, strategii de fuzionare.

strategii de afaceri: se elaboreaz pe domenii sau pe afaceri distincte.

strategii funcionale: vizeaz domenii restrnse, ele deriv din strategiile organizaionale.
De exemplu: strategia de specializare a produciei, strategia de cooperare, strategia de
acoperire a pieei. Prin coninutul lor, strategiile funcionale trebuie s susin strategiile
organizaionale.

46

n funcie de dinamica obiectivelor, se disting:

strategii de redresare: se adreseaz firmelor care sunt n situaie economic dificil,


unele chiar n prag de faliment. Aceasta vizeaz mbuntirea performanelor economicofinanciare, asigurarea supravieuirii sigure pe pia prin eliminarea deficienelor
nregistrate n trecutul apropiat.

strategii de consolidare: se adreseaz firmelor care nregistreaz rezultate economicofinanciare modeste, urmrindu-se mbuntirea acestor performane i creterea
competitivitii pe pia.

strategii de dezvoltare: se bazeaz pe realizarea unor performane economico-financiare


superioare prin creterea volumului de activitate i mbuntirea gradului de acoperire a
pieei. Aceast strategie presupune un program de investiii important.

n funcie de natura obiectivelor se disting:

strategii de restructurare: vizeaz reorientarea sau redimensionarea activitii firmei n


vederea rentabilizrii sale. Aceasta implic schimbri att n ceea ce privete structurile
organizaionale i a metodelor de management, ct i schimbri n activitatea de producie,
cum ar fi: renunarea la anumite produse, reprofilarea pe alte produse, modernizri ale
echipamentelor de producie, retehnologizri.

strategii de privatizare: au ca scop transferul patrimoniului din proprietatea public n


proprietate privat. Scopul principal al privatizrii este atragerea unor investitori cu putere
financiar mare care s asigure modernizarea i retehnologizarea firmei, creterea
performanelor economico-financiare, a competitivitii pe pia. Privatizarea se poate
realiza prin asocierea unui partener strin permanent, care devine acionar (coproprietar)
cu scopul de a obine resurse suplimentare i accesul pe noi piee (societate mixt jointventure).

strategii inovaionale: au ca obiect promovarea celor mai noi cuceriri tehnico-tiinifice,


prin modernizarea i nnoirea produselor i tehnologiilor, precum i perfecionarea
structurilor organizatorice.

47

strategii de marketing: au ca scop mbuntirea poziiei pe pia, o acoperire mai bun a


pieei i ptrunderea pe noi piee. n cadrul strategiilor de marketing ntlnim: strategii
promoionale, strategii de produs, strategii de pre, strategii de distribuie etc.

2.3.3. Opiuni strategice n cadrul firmelor productoare de bunuri i servicii


Printre cele mai importante opiuni strategice n cadrul firmei sunt: integrarea, cooperarea,
specializarea, fuzionarea, retehnologizarea, mbuntirea calitii etc.
1. Strategia de integrare vertical: se refer la extinderea activitilor unei firme n
domeniul de activitate al furnizorilor (n amonte) sau al clienilor (n aval), rezultnd astfel
mrirea fluxului prelucrrilor tehnologice i asigurarea unui control eficient asupra mai multor
secvene din fluxul prelucrrii produselor i chiar al distribuiei.
Integrarea vertical este o opiune strategic care vizeaz creterea profitabilitii firmei.
Integrarea n amonte poate asigura o mbuntire a calitii materiilor prime, materialelor,
pieselor i subansamblelor precum i asigurarea unei stabiliti n politica preurilor la
furnizorii principali.
Integrarea n aval poate urmri mbuntirea calitii produselor finite livrate clienilor iar n
domeniul distribuiei asigur creterea gradului de control asupra produselor n cadrul
canalelor de distribuie i reducerea costurilor logistice, cu efecte importante n creterea
competitivitii firmei.
Integrarea vertical presupune din partea firmei o putere financiar mare, precum i
competene manageriale adecvate.
2. Strategia de cooperare: const n stabilirea unor legturi cu furnizorii n domeniul
produciei pentru obinerea unor piese i subansamble de calitate superioare.
Cooperarea n domeniul produciei urmrete mbuntirea calitii i reducerea costurilor de
fabricaie i este strns legat de strategia de specializare.
Cooperarea poate interveni i n domeniul distribuiei prin repartizarea funciilor distribuiei
(depozitare, expediie i transport, publicitate, contact cu clienii) ntre organizaiile care
particip (productori, detailiti, angrositi), cu scopul de a reduce costul total de distribuie,
n primul rnd costurile logistice i asigurarea unui control eficient al produselor n cadrul
48

canalului de distribuie, cu efecte importante asupra creterii competitivitii pe pia i a


profitabilitii.
3. Strategia de specializare: se refer la restrngerea activitilor firmei, prin restrngerea
gamei de produse fabricate, sau procese tehnologice, astfel nct s se asigure creterea
productivitii muncii, mbuntirea calitii produselor i reducerea costurilor, cu efecte
importante n creterea competitivitii i profitabilitii firmei.
4. Strategia concentrrii: se refer la extinderea semnificativ a volumului de activitate al
firmei, n condiiile pstrrii domeniului de afaceri curente. Este o strategie de cretere
(dezvoltare), ea se poate realiza prin:
creterea gradului de acoperire al pieei (strategie de marketing) care urmrete
mbuntirea poziiei pe pia a firmei, respectiv creterea volumului de vnzri i
atragerea de noi clieni
integrare orizontal prin fuziunea cu alte firme care realizeaz produse sau servicii
similare
nnoirea produciei care const n mbuntiri calitative aduse produselor sau serviciilor
de baz sau fabricarea unor produse noi sau asocierea unor servicii complementare.
Strategia concentrrii permite firmei s valorifice mai bine oportunitile de pia prin
folosirea competenelor tehnologice i manageriale, cu efecte directe asupra mbuntirii
competitivitii.
5. Strategia diversificrii: se refer la promovarea unor activiti n domenii de afaceri care
se difereniaz de afacerile curente ale firmei, prin lrgirea gamei de produse fabricate sau de
servicii. Este inversul opiunii strategice de specializare i presupune competene tehnologice
i manageriale ridicate i un potenial uman adecvat.
Diversificarea poate fi:
concentric
prin conglomerare
Diversificarea concentric: are loc atunci cnd firma i extinde aria de activitate n domenii
diferite

de

afacerile

curente,

dar

nrudite

prin

produse,

tehnologii

sau

piee.

Diversificarea prin conglomerare: se realizeaz prin ptrunderea n domenii de afaceri


complet diferite, fr legtur cu afacerile curente ale firmei.
49

Strategiile de diversificare i propun diminuarea riscurilor, respectiv diminuarea gradului de


dependen al firmei de un anumit domeniu de afaceri, mai ales cnd schimbrile de pe pia
sunt semnificative (saturarea pieei, apariia unor noi competitori mai puternici). De
asemenea, promovarea strategiei de diversificare i propune creterea gradului de
profitabilitate prin valorificarea oportunitilor oferite de noile afaceri.
Strategiile de diversificare, prin impactul lor asupra activitii firmei, impun creterea
competenei manageriale i o putere financiar corespunztoare. Alegerea tipului i gradului
de diversificare este o decizie complicat, avnd n vedere creterea complexitii activitii
firmei i deci, a riscurilor asociate.
6. Strategia de inovare: se bazeaz pe introducerea rapid a progresului tehnico-tiinific,
att n domeniul asimilrii i lansrii pe pia a produselor / serviciilor noi ct i n domeniul
tehnologic i organizatoric al firmei.
Strategia de inovare se bazeaz pe un potenial sporit al firmei n domeniul cercetrii i
dezvoltrii. Aceasta trebuie s fie evaluat att sub aspect tehnic, uman, dar i economic,
pentru identificarea anselor de succes i a impactului concurenial. Pentru succesul inovrii
este foarte important s se asigure:

compatibilitatea inovrii cu cerinele pieei;

competenele tehnice i organizatorice adecvate;

competenele manageriale;

calitatea personalului i angajamentul efectiv al tuturor salariailor;

creterea competitivitii firmei;

creterea profitabilitii.

7. Strategia de fuziuni i achiziii: n termeni generali, are loc atunci cnd o firm este
absorbit de alt firm, ca urmare a tendinei de asociere a firmelor, cu scopul da a-i
mbunti performanele tehnico-organizatorice i financiare sau pentru ameliorarea
concurenei, sau chiar pentru a evita falimentul.
Dac inem seama de obiectul de activitate al firmelor care particip la fuziune distingem:
fuziune pe orizontal
fuziune pe vertical
fuziune complementar
50

Fuziunea se realizeaz n general complementar cu strategiile de dezvoltare, cooperare,


integrare.
Fuziunile i achiziiile reprezint un domeniu elitist din punctul de vedere al competenei
manageriale, motiv pentru care firmele trebuie s apeleze la consultan pentru a nu nregistra
un eec.
8. Strategia de descretere: se refer la reducerea volumului de activitate al firmei pentru a
asigura supravieuirea sigur pe pia. Aceast tendin este caracteristic perioadelor de
recesiune economic.
Strategia reducerii volumului de activitate urmrete mbuntirea profitabilitii firmei prin
scoaterea din fabricaie a unor produse / servicii nerentabile, reduceri de personal, vnzarea
unor active (echipamente de producie, subuniti etc.).
Strategia de descretere poate lua urmtoarele forme:

diminuarea volumului de activitate, reducerea costurilor de producie, fr a afecta


semnificativ organizarea i personalul firmei;

diminuarea volumului de activitate i restructurarea activitii, cu efecte asupra desfiinrii


unor compartimente i renunarea la investiii;

lichidarea, care nseamn vnzarea sau dizolvarea firmei, cu consecine negative n plan
economic i social.

9. Strategia de retehnologizare: nseamn nlocuirea utilajelor i echipamentelor de


producie uzate moral, necompetitive, cu echipamente i utilaje performante din punct de
vedere tehnico-constructiv i economic.
Retehnologizarea se poate realiza prin:

achiziionarea de utilaje i echipamente de producie performante;

modernizarea utilajelor i echipamentelor de producie;

conceperea i asimilarea de noi tehnologii.

Pentru adoptarea strategiei de retehnologizare este nevoie de un efort de investiii


considerabil, ceea ce nseamn o putere financiar adecvat, competen managerial i o
cultur organizaional care s promoveze schimbarea.
Pentru firmele cu un echipament de producie uzat fizic i moral, strategia de retehnologizare
este absolut necesar pentru a asigura competitivitatea pe pia i un prag admisibil de
profitabilitate.
51

2.4. Bibliografie capitol


1. Brbulescu, C., Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic,
Bucureti, 1996
2. Borza A., Management strategic, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2012
3. Ilie L., Crian E., Managementul firmei i planul de afaceri, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2009
4. Ilie, L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D., Managementul firmei, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2005
5. Ilie, Liviu, Managementul calitii totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003
6. Nicolescu, V., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizatiei, Editura
Universitara, Bucureti, 2008
7. Nicolescu, O (coord)., Strategii manageriale de firm, Editura Economic,
Bucureti, 1996

52

3. ORGANIZAREA FIRMEI
3.1. Funciunile firmei
Funciunile principale ale unei firme sunt urmtoarele:

funciunea de cercetare-dezvoltare;

funciunea de producie;

funciunea comercial (de marketing i cea logistic);

funciunea financiar-contabil;

funciunea de personal.

1. Funciunea de cercetare-dezvoltare, este reprezentat de ansamblul activitilor care se


desfoar n cadrul firmei n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi
idei i transformri n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia.
Importana acestei funciuni, rezult din necesitatea adaptrii permanente, a firmelor la noile
cuceriri ale tiinei i tehnicii contemporane. Este o funciune important, manifestarea ei
asigur competitivitatea firmei pe pia, racordarea continu i eficient la dinamica mediului.
Are un caracter complex, ea se manifest n toate domeniile, cuprinde urmtoarele activiti:
-

cercetare tiinific, inginerie tehnologic i introducerea progresului tehnic;

investiii i construcii;

organizarea produciei i a muncii.

Rezult deci c aceast funciune grupeaz activiti, prin care se studiaz, se concepe, se
elaboreaz i se realizeaz viitorul cadru tehnic, tehnologic i organizatoric al firmei.

2. Funciunea de producie, reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire


prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor,
prestrii serviciilor n cadrul firmei.
Transformarea materiilor prime n produse, servicii, lucrri, constituie obiectivul funcionrii
firmei.
53

Avnd n vedere importana obiectivelor din punctul de vedere al ponderii i naturii


proceselor de munc, funciunea de producie cuprinde urmtoarele activiti:
-

fabricaia sau exploatarea, constnd n transformarea materiilor prime n produse i


servicii, lucrri care fac obiectul de baz al activitii firmei;

controlul tehnic de calitate, al materiilor prime, semifabricatelor pe faze ale procesului de


producie, precum i al produselor finite;

ntreinerea i repararea utilajelor i instalaiilor, n vederea meninerii acestora n stare de


funcionare;

producia i serviciile auxiliare, care creeaz condiiile pentru buna desfurare a


proceselor de baz din cadrul firmei;

Realizarea activitilor cuprinse n aceast funciune reprezint o condiie necesar realizrii


obiectivelor fundamentale, dar nu i suficient, astfel c n mod greit muli manageri i
concentreaz ntreaga atenie asupra problemelor de producie.

3. Funciunea comercial, cuprinde activitile menite s contribuie la realizarea obiectivelor


din domeniul stabilirii legturilor unitii economice cu mediul ambiant, n vederea
achiziionrii mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor, care fac
obiectul de baz al firmei.
Aceast funciune cuprinde urmtoarele activiti principale:
-

aprovizionarea i gestionarea resurselor materiale;

desfacerea, vnzarea produselor, serviciilor i lucrrilor;

activitile de marketing care asigur utilitatea de posesie a produselor i racordarea firmei


la mediu;

activitile logistice, care realizeaz utilitatea spaial i temporal (activiti de


depozitare, transport, manipulare etc.)

Avnd n vedere, dinamica mediului i pieei, activitile de marketing i logistic dein un rol
important. n multe firme de succes constituindu-se n funciuni distincte.
4. Funciunea de marketing, cele mai multe firme de succes i-au reunit activitile specifice
de marketing ntr-o funciune distinct. Marketingul asigur utilitatea de posesie a produselor

54

i serviciilor i racordarea dinamic a firmei la mediu. Funciunea de marketing cuprinde


activitile de: cercetare a pieei; promovare; distribuie i activitile specifice politicii de pre
i produs.

5. Funciunea logistic, cuprinde organizarea efectiv i eficient a activitilor logistice care


realizeaz utilitatea de timp i de spaiu. La ora actual, multe firme nu i angajeaz corect
resursele lor strategice, cu efecte negative n succesul afacerilor. Se constat c succesul n
afaceri, respectiv elaborarea unei strategii de succes se datoreaz n cea mai mare msur unei
structuri organizaionale competitive care reunete activitile logistice ntr-o form de
organizare distinct.
Preocupri de integrare a multor activiti logistice sub o autoritate unic dateaz nc din
anul 1960. n anul 2009 domeniile, respectiv activitile asupra crora conductorii logistici
i manifest autoritatea i ponderea firmelor de succes care i-au integrat aceste activiti sunt
redate n tabelul 3.1.
Tabelul 3.1: Integrarea funciunii logistice n firme
Activiti incluse n

Ponderea firmelor care au

funciunea logistic

integrat aceste activiti %

Transport

98

Depozitare

97

Gestiunea stocurilor

82

Procesul de comand i
livrare

73
61

Ambalare
Aprovizionare i intermediere

67

6. Funciunea financiar-contabil, cuprinde ansamblul activitilor prin care se realizeaz


obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare firmei, precum i
nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul firmei.

55

7. Funciunea de personal, cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei,


pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman
necesar.
Principalele activiti cuprinse n funciunea de personal sunt urmtoarele: recrutarea, selecia,
ncadrarea, formarea, perfecionarea, motivarea, promovarea, salarizarea i protecia
personalului. Potrivit acestei funciuni, managementul firmei trebuie s asigure un echilibru
stabil ntre interesele angajailor, obiectivele firmei i interesele clienilor.

Gradul de manifestare a funciunilor, este diferit, de la firm la firm, datorit diversitii


condiiilor specifice de desfurare a activitii acestora, respectiv de diversitatea obiectivelor
globale.
De asemenea trebuie s artm c desfurarea activitii din cadrul funciunilor firmei, are
loc cu intensiti diferite de la o etap la o alt etap de dezvoltare a acesteia, ceea ce
determin dinamica funciunilor firmei. Intensitatea de manifestare a unei funciuni trebuie s
in seama att de posibilitile firmei ct i de intensitatea de manifestare a celorlalte
funciuni.
Managementul firmei, trebuie s in sub control att nivelul de intensitate cu care se
manifest fiecare funciune ct i modul de coordonare al funciunilor firmei, pe baza
cunoaterii decalajului care apare ntre gradul de manifestare a unei funciuni i nivelul
rezultatelor obinute n domeniul respectiv.

56

3.2. Proiectarea unei organizaii optime


3.2.1. Eficiena i eficacitatea structurii organizaionale
Multe studii efectuate dup 1980, evideniaz rolul structurilor organizaionale n asigurarea
eficienei i eficacitii firmelor n asigurarea succesului lor pe pia.
Studiile i cercetrile ntreprinse s-au axat foarte mult pe aa numita Teoria Organizrii,
care se situeaz ntr-un domeniu vast interdisciplinar, care are ca suport aspectele economice
ale organizrii firmei.
Muli specialiti trateaz problemele organizrii ca i component a managementului firmei
asociind obiectivul fundamental al firmei, care este obinerea de profit, cu evoluia firmei.
La ora actual exist disponibil o vast literatur privind organizarea ca tiin i ca atribut
managerial. Exist tot mai multe preocupri privind abordarea teoretic a structurii
organizaionale, care cuprind att sisteme operative ct i soluii care s orienteze cel mai bine
deciziile strategice i cele operative n vederea realizrii obiectivelor fundamentale ale firmei
ct i cele individual specifice ale personalului angajat.
O abordare mai complex, consider organizarea ca un instrument important care asigur
alocarea resurselor umane, materiale i financiare n vederea realizrii strategiilor firmei.
Organizarea ca tiin, trebuie s fac fa dificultilor de realizare a obiectivelor prestabilite
ntr-un mediu dinamic. Ea trebuie s se adapteze la schimbrile semnificative ale mediului n
care funcioneaz, fapt ce impune managementului firmei proiectarea unei structuri
organizatorice flexibile, cu o mare capacitate de reacie i de adaptare la schimbrile mediului.
Structura organizatoric exprim raportul firm-mediu, ea trebuie s fie capabil s se
adapteze la o multitudine de factori individuali i de grup (manageri, lucrtori, grupuri
profesionale, sindicate etc.) i s rspund la oportunitile din mediul n care funcioneaz.
Eficiena i eficacitatea structurii organizaionale presupune:

o cultur organizaional proprie;

obiective comune, la realizarea crora s participe toi angajaii;

angajamentul efectiv al managerilor executivi;

pregtirea i educarea personalului.


57

Managementul firmei, pornind de la strategiile elaborate, trebuie s evidenieze rolul fiecrui


angajat n parte ct i al fiecrui compartiment n parte, n cadrul structurii organizaionale.
Gsirea unui echilibru ntre structurile organizatorice i strategiile firmei este ngreunat de
multe dificulti teoretice i practice care se refer la obinerea unor informaii de calitate n
mod operativ i la viteza de prelucrare a acestora precum i la timpul afectat lurii deciziilor.
O structur organizatoric adecvat trebuie s fie flexibil n raport cu schimbrile n
strategiile firmei, avnd n vedere faptul c mai multe firme urmresc simultan mai multe
obiective, pe diverse probleme de afaceri sau pe aceiai problem dar n situaii diferite.
Structura organizaional trebuie s asigure folosirea eficient a resurselor umane, care
prezint grade de segmentare destul de diversificate, avnd n vedere multitudinea
obiectivelor firmei, ea trebuie s fie relevant pentru mediul n care acioneaz.
Avnd n vedere dinamica mediului i complexitatea obiectivelor, managementul firmei
trebuie s dispun de o capacitate adecvat pentru a schimba organizarea firmei, pentru a o
compatibiliza cu strategiile elaborate.

3.2.2. Componentele unei organizaii optime


Muli factori pot influena eficiena i eficacitatea unei organizaii, dintre acetia cei mai
importani pot fi considerai urmtorii:

caracteristicile organizaionale;

caracteristicile mediului n care i desfoar activitatea;

calitatea personalului angajat;

politicile i practicile manageriale.

1. Caracteristicile organizaionale
Structura i tehnologia reprezint componentele caracteristicilor organizaionale ale firmei.
Structura se refer la relaiile ce exist ntre diferitele funciuni ale firmei (producie,
marketing, logistic, cercetare - dezvoltare etc.) sau intrafuncional (depozitare, transport,
aprovizionare, serviciu ctre clieni, care fac parte din funcia logistic). Aceste relaii sunt
58

reprezentate cel mai frecvent prin organigram. Exemple de variabile structurale sunt:
descentralizarea, specializarea, formalizarea, controlul, mrimea organizaiei etc.
Tehnologia se refer la metodele i procedeele folosite de ctre o organizaie, pentru a
combina factorii de producie cu scopul de a obine bunuri i servicii. Tehnologia poate
include schimbri n nivelul tehnic i tehnologic al proceselor de fabricaie, ct i n
cunotinele tehnice.

2. Caracteristicile mediului
Eficiena i eficacitatea unei organizaii este influenat de factorii interni i externi.
Factorii interni, sunt de obicei controlai de executivul firmei i sunt cunoscui ca i climat
organizaional i apare ca un atribut sau un set de atribute ale mediului de lucru. Este greu de
perceput dac aceast idee de climat organizaional implic atributele organizaionale sau
ale individului, ceea ce face ca definirea lui s fie foarte ambigu. Dac se refer la
organizaie, atunci parametrii climatului organizaional trebuie evaluai n termeni de
acuratee sau percepie, iar dac se refer la individ, atunci el va cuprinde evaluri privind:
satisfacia n munc, loialitatea i atitudinea angajailor, performan, implicare n munc etc.
n general factorii externi de mediu se refer la elementele necontrolabile, care includ mediul
economic, social, politic, cultural etc. Evalurile mediului extern se refer la complexitate,
stabilitate i incertitudine.

3. Calitatea personalului
Factorul determinant al eficienei organizaionale l reprezint personalul (angajaii).
Abilitatea individual de respectare a responsabilitilor de munc determin n mod
semnificativ eficiena general a oricrei organizaii.
Angajaii au diferite scopuri, nevoi, abiliti i preri, ceea ce determin deosebiri ntre
activitile umane, cauznd adesea diferite dorine, raportate la angajatul individual, ceea ce
poate influena att eficiena organizaiei ct i performanele n munc i loialitatea acestuia
fa de firm. Fr loialitate i performan n munc nu se poate obine eficiena
organizaional.

59

Loialitatea fa de organizaie este caracterizat de: atracie, respingere, angajament.


Performana n munc se definete prin motivaie, scopuri i abilitate.

4. Politicile i practicile manageriale


Politicile i practicile manageriale, la nivelul firmei, influeneaz obiectivele specifice ale
diferitelor funciuni.
Pentru mbuntirea eficienei organizaionale managementul firmei poate aciona asupra
urmtorilor factori:

rolul obiectivelor strategice;

achiziionarea i utilizarea resurselor;

performanele mediului;

procesul de comunicaii;

leadership-ul i adoptarea deciziilor;

flexibilitatea organizaional i inovarea.

Rolul obiectivelor strategice, implic clasificarea acestora n 2 grupe bine definite:

obiective generale ale organizaiei;

obiective individual specifice ale angajailor.

De exemplu: firma i propune s creasc productivitatea muncii cu 5%, dar pentru aceasta
fiecare angajat va trebui s-i mbunteasc calitatea prestaiei.
Achiziionarea i utilizarea resurselor, se refer la utilizarea resurselor materiale, financiare i
umane, n vederea realizrii obiectivelor firmei n condiii de eficien. Pentru aceasta este
nevoie de o pregtire corespunztoare pentru personalul ocupat n diferitele activiti, cu
scopul de a putea valorific oportunitile ivite n cadrul diferitelor procese.
Performana mediului, se refer la realizarea acelui climat organizaional, care s motiveze
angajaii i s realizeze n acelai timp i eficiena tuturor funciunilor firmei. Strategiile care
urmresc mbuntirea performanelor mediului, includ: selecia, angajarea i repartizarea
personalului, programe de pregtire, stabilirea sarcinilor i evaluarea performanelor etc.

60

Procesul de comunicare, influeneaz eficiena oricrei organizaii. Pentru mbuntirea


procesului de comunicare se poate aciona asupra tuturor fluxurilor de comunicare att pe
vertical ct i pe orizontal.
Comparabil cu importana unei comunicri eficiente ntr-o organizaie este i calitatea
leadership-ului i calitatea procesului de luare a deciziilor. Dac managementul de vrf al
firmei i al funciilor sale va fi apreciat i respectat, dnd dovad de competen n luarea
deciziilor, atunci organizaia va fi eficient.
Flexibilitatea organizaional i inovarea constituie un factor important al eficienei
organizaionale. Dinamica mediului n care funcioneaz firma impune o supraveghere
continu, impunnd deseori schimbri, ceea ce implic mult flexibilitate, adaptare i inovare.
Schimbrile mediului includ: schimbri legislative, nivelul serviciului ctre clieni, gradul de
competiie pe pieele int, schimbri tehnologice etc.
Flexibilitatea nu presupune efectuarea oricrui fel de schimbri, adaptrile i inovrile
hazardate nu se recomand. Este important ca organizarea efectiv a activitilor firmei s se
caracterizeze prin stabilitate i continuitate.
Managementul firmei trebuie s asigure un echilibru dinamic n cadrul organizaiei, care
presupune:
-

o stabilitate suficient care s faciliteze realizarea obiectivelor curente;

o continuitate suficient pentru a asigura efectuarea schimbrilor ce se impun;

suficient flexibilitate pentru a reaciona la oportunitile ce apar n mediul extern


i intern;

inovare, care s permit organizaiei s fie activ etc.

3.2.3. Etape i criterii n proiectarea unei organizaii optime


Teoria i practica managerial se bazeaz pe faptul c organizaiile se dezvolt i se schimb
permanent, ca o condiie esenial a succesului.
Managementul firmei este eficient numai dac toat activitatea lui este ndreptat pentru
realizarea obiectivelor i strategiilor firmei. Ori de cte ori intervin schimbri semnificative n
obiectivele i strategiile firmei sau n mediul extern, se impune schimbarea organigramei sau
a structurii organizaionale, pentru a reflecta aceste schimbri.

61

Dac managementul firmei dorete s proiecteze o nou structur organizatoric sau s


restructureze organizaia existent, trebuie parcurse urmtoarele etape:

definirea obiectivelor i elaborarea strategiilor;

organizarea funciunilor firmei ntr-o manier compatibil cu structura general;

definirea responsabilitilor funcionale;

definirea stilului i a metodelor de management;

flexibilitatea n funcionarea organizaiei;

proiectarea sistemului informaional i folosirea sistemelor suport de decizie;

identificarea i programarea alocrii resurselor umane, astfel nct s asigure realizarea


obiectivelor generale ale organizaiei i pe cele individual specifice ale angajailor.

Organizaiile care nregistreaz succes sunt acelea care tiu s mbine structura organizatoric
cu procesul de luare a deciziilor i cu stilul de management.
ntruct nu se poate vorbi de o singur form organizaional ideal pentru toate firmele, se
procedeaz de multe ori la examinarea structurilor organizaionale ale firmelor care
nregistreaz succes pe pia. Compararea diferitelor organigrame ale firmelor din diferite
domenii de activitate, demonstreaz c nu putem vorbi de o structur unic, ideal, cu toate c
exist multe asemnri n realizarea diferitelor funciuni, de exemplu activitile de marketing
din unele ramuri ale industriei.
Pentru proiectarea unei organizaii optime, trebuie s se in seama de criteriile care definesc
performana organizaional. Cele mai importante criterii ale performanei organizaionale
sunt:

Flexibilitate, care presupune o bun pregtire pentru rezolvarea problemelor mai


neobinuite i gsirea unor idei novatoare;

Dezvoltare, nseamn asigurarea pregtirii i perfecionrii, respectiv dezvoltarea


personal,

Coeziune, nseamn lipsa reclamaiilor i conflictelor n organizaie;

Sigurana, presupune perfecionarea seleciei i repartizrii sarcinilor de munc;

Delegarea de autoritate de ctre manageri;

62

Cooperare ntre diferite uniti organizatorice i negociere;

Evidenierea rezultatelor att la nivelul firmei ct i la nivelul funciunilor acesteia i pe


posturi;

Angajarea i flexibilitatea personalului n cadrul funciunilor firmei;

Coordonarea deferitelor funciuni i a activitilor din cadrul fiecrei funciuni i


definirea responsabilitilor;

Descentralizarea, adoptarea multor decizii la nivelele inferioare;

Sprijinul managerilor, susinerea subalternilor pentru a obine performane n munc;

Programarea /stabilirea unui orizont de timp corespunztor pentru adoptarea unor


programe i planuri;

Productivitatea;

Comunicarea, modul de transmitere a informaiilor i utilizarea sistemelor bazate pe


computer n elaborarea deciziei i alegerea celei mai bune alternative de aciune
managerial;

Controlul performanelor n munc.

Identificarea acestor criterii ce determin eficiena organizaional este punctul de pornire


pentru a proiecta o organizaie optim, respectiv pentru a identific msurile ce trebuie luate
pentru creterea eficienei organizaionale.
Timpul afectat i limitarea bugetului vor influena calitatea i performanele organizaiei.
n unele cazuri, pentru a evalua eficiena organizaional se utilizeaz indicatorii: profit;
costul de producie ca procent n total vnzri; costul structurii organizatorice, din care
salariile managerilor ca pondere n costul total al structurii organizatorice etc.
Pentru a msura performana managementului pe funciuni distincte se pot face comparaii
interne ale costurilor acestor funciuni n total vnzri i comparaii externe cu firme similare.
Aceste comparaii ale costului n total vnzri se pot face i ntre activitile deferitelor
funciuni.

63

Pentru evaluarea managerilor, multe firme din sectorul public i privat folosesc metoda
diagramei responsabilitii. Dac se utilizeaz o tehnic de diagnostic, diagrama
responsabilitii va cuprinde urmtoarele faze:

definirea alternativelor de decizie;

definirea participanilor;

definirea tipurilor de participare;

descrierea rolurilor participanilor;

analiza rezultatelor.

Avnd n vedere faptul c rezultatele obinute sunt mai mult de ordin calitativ dect cantitativ,
cercetarea d posibilitatea identificrii modului cum sunt luate deciziile, de asemenea se pune
n eviden domeniile de ambiguitate i de conflict ntre participani. Rezolvarea acestor
probleme permite ca procesul de luare a deciziilor s devin mai eficient i mai operativ.
Avantajele folosirii acestei diagrame sunt:

determin participanii s fie concii i s comunice clar deciziile;

creeaz un vocabular specific pentru descrierea tipului de participare posibil la


adoptarea deciziilor;

stabilete o baz explicit pentru renegocierea responsabilitilor i rolurilor dac este


necesar.

3.2.4. Modaliti de mbuntire a performanelor organizaionale


Studii efectuate n Europa i SUA, au relevat faptul c firmele de succes au folosit mai multe
modaliti pentru a mbunti eficiena organizaional. Cele mai importante sunt:

schimbarea organizaional;

programele MPO. Managementul prin obiective este folosit n mod frecvent, el


presupune determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, precum i
standardele de performan pentru variatele activiti;

programele MPE, au la baz managementul prin excepii, care presupune un sistem


informaional adecvat acestei metode, astfel nct managerii s primeasc numai
informaii relevante privind activitile din subordinea lor n vederea identificrii
situaiilor care reclam intervenia lor;
64

sisteme engineering, se aplic n activitatea de proiectare, programare i control. Multe


firme doresc s-i asigure consultana i asistena unor specialiti care s le asigure
succesul;

managementul investiional, dezvoltarea i utilizarea unor metode performante n


realizarea procesului de producie i distribuie care necesit investiii importante, iar
cheltuielile trebuie recuperate rapid;

utilizarea tehnologiei computerizate. Folosirea computerului de ctre manageri n


activitile curente d posibilitatea ca acetia s dispun de timp mai mult pentru
elaborarea i adaptarea deciziilor. De asemenea, computerul este un mijloc ideal pentru
analizele i controlul activitilor;

utilizarea metodelor analitice, pentru ntocmirea programelor i planificrii i pentru


analiza diferitelor alternative posibile;

programe de stimulare a personalului. Motivarea angajailor i a managerilor se face


prin utilizarea tehnicilor stimulative sau a tehnicilor de ctiguri suplimentare, bine
cunoscute. Tot mai multe firme i mobilizeaz managerii pentru a motiva angajaii prin
intermediul unor programe de pregtire. Acest tip de programe combinat cu un sentiment
de identitate i importan a angajailor poate constitui mijlocul de realizare a unei
motivri eficiente i pentru performanelor firmei;

politici de personal, respectiv politici eficiente de selecionare a personalului pentru


managementul de nivel mediu i superior, bazate pe metode de evaluare corect a calitii
personalului.

Pentru a msura eficiena organizaional a firmei, managementul trebuie s studieze o mare


varietate de factori de influen, care trebuie s fie msurabili i s dea posibilitatea stabilirii
unor standarde de performan care s permit compararea cu alte firme similare din acelai
domeniu de activitate. Cercetarea organizrii firmei nseamn cuantificarea i nelegerea
mediului n care fiecare factor contribuie la mbuntirea performanelor organizaionale.

65

3.3. Bibliografie capitol


1. Borza

A.,

Bordean

O.,

Antreprenoriat.Managementul

Mitra

C.,

Murean

A.,

Supuran

R.,

firmelor mici i mijlocii, Editura Risoprint,

Cluj-Napoca, 2009
2. Ilie L., Crian E., Managementul firmei i planul de afaceri, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2009
3. Ilie L., Stegerean R., Osoian C., Lungescu, D., Managementul firmei, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2005
4. Johns G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998
5. Nicolescu O., (coord. i autor), Strategii manageriale de firm, Editura Economic,
Bucureti, 1996
6. Russu C., Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii, Editura Expert,
Bucureti, 1996

66

4. MANAGEMENTUL PRODUCIEI
4.1. Sisteme avansate de organizare i de conducere ale produciei
4.1.1. Sistemele de tip Just In Time
Sistemele de tip Just In Time (JIT) i au originile n Japonia, la uzinele de asamblare Toyota.
Acest mod de organizare a aprut la sfritul deceniului 7 al secolului trecut, dar a fost
implementat abia n anul 1972, sub directa coordonare a inginerului japonez Taichi Ohno,
care era responsabil n cadrul sectorului mai sus amintit de la compania Toyota.
Dezvoltarea sistemului i implementarea lui decurg, n ultim instan, din cultura i filosofia
japonez asupra vieii, dar i asupra afacerilor. Este bine tiut c managementul japonez a
avut i are n continuare elemente specifice care l difereniaz de alte coli dezvoltate pe plan
internaional.
n plus se tie c Japonia nu este o ar bogat dac ne gndim la resursele ei naturale, dup
cum nu este nici una ntins ca i suprafa, acestea fiind alte constrngeri care au stat n faa
firmelor japoneze la sfritul secolului trecut cnd concurena era din ce n ce mai intens n
multe domenii de activitate.
n aceste condiii firmele japoneze au trebuit s gseasc soluii eficiente pentru a putea
deveni concureni serioi pe diferitele piee iar soluia firmei Toyota promovat de inginerul
Taichi Ohno era foarte potrivit.
Iniial sistemul JIT a fost implementat la nivelul liniilor de asamblare a diferitelor companii
productoare de automobile sau produse electronice dar, datorit rezultatelor obinute
utilizarea lui s-a extins i n alte sectoare. Astzi, putem afirma c o parte mai mic sau mai
mare a principiilor JIT se regsete n modul de organizare al oricrei firme, indiferent de
domeniul de activitate pentru c ele rspund unor cerine cheie ale oricrei piee:
adaptabilitate la cerinele specifice clienilor, onorare prompt a cererii sau grad maxim de
flexibilitate.
Termenul a fost consacrat sub sintagma JIT, care tradus n limba romn nseamn Exact
La Timp. Traducerea reflect fidel coninutul sistemului: fiecare loc de munc din cadrul
firmei trebuie s realizeze exact cantitatea care este necesar locului de munc urmtor, la

67

momentul n care acesta o solicit i la nivelul calitativ prestabilit astfel ca nimic s nu fie
inutil n cadrul organizaiei.
Utilizarea sistemului n cadrul firmelor japoneze s-a dovedit un avantaj competitiv real al
acestora n raport cu cele americane, iar rezultatul a fost c n anii 80 ele i-au consolidat
poziiile pe pieele americane, aparent greu sau deloc accesibile pn atunci. Dei sistemul a
fost primit cu un grad mare de reticen de firmele americane el a nceput s ctige teren spre
sfritul anilor 80 i prima parte a anilor 90 cnd a cuprins practic toate sectoarele economiei
americane. Multe din principiile JIT rmn valide i astzi, chiar dac sunt parte a altor
sisteme informatizate.
Principiile care stau la baza funcionrii unui sistem JIT sunt urmtoarele, indiferent de
specificul activitii firmei:

Eliminarea pierderilor

Perfecionarea continu

Calitate perfect

Stocuri zero

Respect pentru resursa uman

Abordarea pe termen lung

Eliminarea pierderilor MUDA, la japonezi, este o necesitate obiectiv prin care se acord
atenie oricrei activiti, ca fiind o potenial surs de pierdere. Acest lucru trebuie prevenit
n totalitate pentru a nu prejudicia n nici un fel rezultatele finale ale firmei. ntre aceste surse
amintim necorelarea ntre capacitile de producie i cerinele unui program de fabricaie
care poate duce la o utilizare insuficient a echipamentelor, o dimensionare incorect a
necesarului de personal, fie c este sub sau supradimensionare, derularea necorespunztoare
a procesului de producie, neconcordana ntre programul stabilit de fabricaie i cererea
pieei.
Perfecionarea continu KAIZEN, n limba japonez, este un principiu care este promovat
la orice nivel ierarhic al firmei, att pentru salariai dar i pentru celelalte elemente ale
procesului. Orice angajat trebuie s aplice acest principiu la locul su de munc din dorina de
a realiza o performan superioar celei precedente. Transpus la nivelul firmei prin prisma
68

managerilor de vrf acest principiu poate duce la o mbuntire continu a activitii firmei,
respectiv la o surs permanent de susinere a unui avantaj competitiv.
Calitatea perfect, att din punct de vedere a produciei dar i a produsului sau serviciului
care rezult n urma acestuia. Prin conceptele promovate n cadrul acestui principiu putem
afirma c JIT-ul este un susintor al Managementului Calitii Totale pentru c abordarea se
realizeaz la nivelul ntregii organizaii i nu doar la cel al produciei cum se consider n mod
tradiional. Acest principiu l completeaz foarte bine pe cel precedent.
Stocuri zero este unul dintre principiile cel mai strns legate de procesul de producie pentru
c vizeaz n mod direct conductorii direci ai produciei, faa de cele de dinainte care
presupuneau angajarea prioritar a managementului de vrf. ntre premisele care trebuie
create pentru a respecta acest principiu enumerm:

Eliminarea aleatoriului i a incertitudinilor

Crearea unei baze solide i stabile de furnizori

Proiectarea corespunztoare a tuturor activitilor, n concordan cu procesul de


producie

ntreinerea preventiv a echipamentelor pentru a evita orice cdere accidental

Asigurarea calitii la orice loc de munc

Trecerea spre loturi de fabricaie ct de mici ideal egale cu unitatea

Atenia permanent spre pia i cererea ei

Respect fa de resursa uman este principiul care determin cele mai mari eforturi din punct
de vedere al duratei n care se realizeaz dar i a complexitii problemelor care pot aprea .
Deosebirea esenial fa de abordarea resursei umane din Statele Unite sau rile europene
rezid n faptul c fiecare salariat dintr-o firm japonez este considerat la fel de important n
raport cu ceilali, att prin prisma drepturilor dar i prin cea a obligaiilor. Nu ne referim la
salariu, care trebuie difereniat n funcie de performanele fiecruia, dar angajatul ca i
individ este echiimportant, indiferent de locul pe care l ocup n cadrul firmei. Ceea ce se
cuvine a fi remarcat din perspectiva JIT este faptul c un muncitor care lucreaz pe o linie
poate s opreasc funcionarea acesteia dac constat c exist o problem cu influene asupra

69

rezultatelor sale sau ale colegilor lui. Acest element se traduce prin faptul c acelui salariat i
se transfer o parte din responsabilitatea funcionrii liniei n ansamblul ei.
Abordarea pe termen lung este o necesitate dac ne gndim c rezultatele imediate pot fi
trectoare i numai luarea n considerare a obiectivelor pe termen lung pot da stabilitate i
siguran unei firme.
Concluzii asupra unui JIT
Acestea vor fi prezentate sub forma unui tabel care reliefeaz avantajele, dar i dezavantajele
unui astfel de sistem Tabelul 4.1.
Tabelul 4. 1. Concluzii generale ale unui sistem JIT
NR.
CRT

Caracteristica

Sistemul JIT

1.

motorul sistemului

satisfacerea cererii pieei.

2.

capacitate/ flux de

ncercarea sistemului de a maximiza gradul de utilizare a

producie

capacitii, prin posibilitatea de alternare a execuiei


diferitelor piese pe un acelai tip de utilaj, n condiiile n
care unul din obiectivele sistemului este uniformizarea
fluxului de producie.

3.

nivelul stocurilor

tinde spre minim posibil, ideal zero, datorit tendinei de


eliminare a oricrei probleme n procesul de producie.

4.

lotul utilizat n

minim, tinde spre unitate.

producie
5.

calitatea

perfect, n mod ideal; practic, n cretere continu datorat


procesului de mbuntire continu (Kaizen)- cu pai
mruni.

5.

baza de date

simpl, la nivelul locului de munc.

6.

sistem de producie

de tip PULL, bazat pe adaptarea permanent a fabricaiei la


cererea momentului.

7.

flexibilitatea

direct proporional cu gradul practic de realizare a


principiilor JIT, din ambele puncte de vedere cantitativ i
sortimental.

8.

investiii

reduse din punct de vedere financiar.

70

9.

durata de

mare, datorit necesitii de pregtire a ntregului personal

implementare

pentru a nelege superioritatea i modul de funcionare a


sistemului.

10.

rezultate

pe termen lung favorabile, dar pot fi pe termen scurt


nesatisfctoare, n mod sporadic.

4.1.2. Sistemele Flexibile de Fabricaie


Un sistem flexibil de fabricaie (SFF) este o reuniune a tuturor grupelor de maini i
echipamente la nivel de secie, fabric sau ntreprindere, n cadrul unui sistem integrat i
informatizat ntr-o anumit proporie cu scopul de a realiza anumite performane economice
la nivelul firmei, n condiiile unor costuri de producie minime.
Un SFF este o cale de cretere a eficienei unei ntreprinderi, dac aceasta este pregtit s
fac fa modificrilor majore de mentalitate, structur i infrastructur care se impun. Fr
realizarea acestor premise, o astfel de investiie este inoportun.
SFF-urile reprezint o etap intermediar de evoluie a conducerii produciei spre
ntreprinderea Total Informatizat, n care factorul uman este prezent doar la monitorul
computerului, de unde are un rol de transmitere a diferitelor sarcini care trebuie executate n
perioada urmtoare. Eficiena unui astfel de sistem este de necontestat prin realizarea acelui
volum maxim posibil al produciei, care nu mai este influenat n mod subiectiv de om, dect
ntr-o msur foarte mic. Rolul acestuia se limiteaz la activitatea de concepie, cercetare a
noilor produse sau modificarea proiectelor existente, precum i la stabilirea programelor de
producie stabilite pe baza cererii pieei.
Avantajele unui SFF sunt, n concepia noastr, urmtoarele:
reducerea costurilor directe ale produselor
reducerea investiiilor privind noile maini
vitez rapid de reacie la o situaie aleatorie care se poate manifesta pe pia
calitate constant superioar
prestarea unui control mbuntit din punct de vedere al eficienei
utilizarea mainilor cu comand numeric sau computerizate (roboi)

71

Principalele dezavantaje ale SFF se refer la:


investiia de achiziionare a unui astfel de sistem este mare
decizia de implementare a unui SFF este grea, datorit semnificaiilor pe care le poate
avea asupra ntreprinderii n viitor
implementarea unui SFF presupune concedieri masive de personal (la nivelul
muncitorilor)
odat implementat un SFF, se impun pe de alt parte angajri de personal nalt calificat
personalul care utilizeaz sistemul trebuie s fie calificat i s aib cunotine
interdisciplinare
Tabelul 4.2: Abordare comparativ JIT/ SFF
Trstura
1.

2.

JIT

SFF

grad de simplitate

maxim

redus la minim

rol determinant la

muncitorul

maina

locul de munc

comand

numeric(SFF),

computerul la informatizarea complet


relativ redus

3.

cu

foarte complex; n cazul CIB fiecare


terminal are acces la orice informaie din

baza de date

ntreprindere

4.

5.

structura forei de
munc
necesarul de for

echilibrat, d.p.v. al tendina de cretere a gradului de


calificrii

calificare odat cu / informatizrii

mediu

redus, datorit informatizrii

sczut

idem

de munc

6.

nivelul stocurilor

7.

lotul utilizat

tinde spre minim

idem

8.

flexibilitate

medie

sporit

costuri

reduse

foarte mari

9.

investiionale

72

10.

volumul produciei

conform cererii

tinde spre maxim

rezultate

nu neaprat foarte

rapide i evidente, dar deosebit de bune i

bune ntr-un termen pe termen lung.


scurt, dar
11.

susintoare a
strategiei
ntreprinderii pe
termen lung

Dac analizm comparativ cele dou sisteme prezentate putem observa c ambele constituie o
premis favorabil pentru organizarea sistemului de producie ntr-o form informatizat. Mai
mult, sistemele tip ERP vor prelua din caracteristicile sistemelor JIT i a SFF-urilor acele
trsturi care s le ofere noi surse de avantaj competitiv ntr-un mediu concurenional tot mai
intens.

4.2. Informatizarea sistemelor de organizare i de conducere ale produciei


O etap distinct n evoluia managementului produciei i, implicit a sistemelor de producie
o constituie informatizarea diferitelor elemente componente cu consecine directe asupra
performanelor firmei n ansamblul ei. n anii 60 ai secolului trecut au aprut primele utilizri
n cadrul activitii firmelor ale calculatoarelor, n anumite sectoare ale industriei i n cadrul
anumitor activiti din cadrul sistemului.
Astfel, prima etap de informatizare a sistemelor de producie a constituit-o proiectarea
asistat de calculator CAD Computer Aided Design. Introducerea calculatorului n
activitatea de proiectare s-a realizat iniial cu scopul prioritar i exclusiv de a reduce volumul
de munc al celor angajai n acest sector.
Computerele contribuiau la realizarea grafic a unui proiect, pentru diferitele stadii ale
acestuia i ofereau posibilitatea proiectantului s intervin n diferite faze cu anumite
modificri sau, n cazul n care acestea se dovedesc a fi inoportune s revin la proiectul
iniial. Toate aceste intervenii se puteau realiza ntr-un timp mai scurt comparativ cu modul
73

tradiional de proiectare. De asemenea prin modulul de testare informatizat a prototipurilor


se puteau depista i remedia anumite probleme fr ca acestea s ajung s angajeze costuri
suplimentare prin constatarea lor dup ce prototipul era realizat i testat efectiv.
Urmtoarea faz a informatizrii a reprezentat-o introducerea ei n producie producia
asistat de calculator CAM Computer Aided Manufacturing, fie prin utilizarea
calculatoarelor direct n procesul de producie, fie prin implementarea unor sisteme care s
contribuie la buna desfurare a procesului de fabricaie planificarea capacitilor,
aprovizionarea, managementul calitii sau activitatea de distribuie.
Echipamentele conectate direct la un computer ajutau la monitorizarea continu a produciei,
oferind informaii legate de productivitatea orar, procent de rebuturi, managementul
stocurilor la fiecare loc de munc. Dac un computer era instalat la un grup de utilaje de
exemplu la o linie de fabricaie se putea realiza coordonarea activitii acelui sector i o mai
bun urmrire a procesului n ansamblul su. Cu ct reeaua era mai mare cu att mai bine se
realiza coordonarea la nivelul respectiv.
Etapa urmtoare a fost prima etap n informatizare care a abordat integrat activitatea firmei
prin luarea n considerare i a altor activiti care nu erau componente ale produciei producia
integrat pe calculator CIM Computer Integrated Manufacturing.
Putem aprecia c acest stadiu este cel n care abordarea sistemic trece la considerarea firmei
ca fiind un holon, n care fiecare parte component este considerat ca un subsistem care prin
realizarea obiectivelor sale contribuie la realizarea obiectivelor firmei n ansamblu.
Putem aprecia de asemenea c aceast abordare st la baza stadiului actual de evoluie a
sistemelor informatice, respective ERP Enterprise Resource Planning prin organizarea pe
diferite module care acionau integrat la un nivel de baz.
Ultima etap n dezvoltarea sistemelor informatice ale firmei se refer la integrarea total pe
suport informatic a tuturor activitilor din cadrul ei; aceasta presupune ca fiecare salariat s
i realizeze sarcinile de munc n mod transparent iar rezultatele muncii lui s fie transferate
n mod continuu pe suport informatic.
n funcie de coninutul lor, aceste rezultate vor fi prelucrate la nivelul imediat superior din
punct de vedere ierarhic i transmise ca atare pentru alte nivele interesate n cunoaterea lor,
n limita respectrii confidenialitii pentru anumite informaii. Acest stadiu de informatizare
74

creeaz premisele necesare pentru intrarea firmei respective pe piaa electronic a afacerilor,
respectiv Internetul.
n ansamblu, putem aprecia c aceste sisteme informatizate de producie duc la obinerea i
susinerea unui avantaj competitiv firmelor care le implementeaz, prin avantajele pe care
acestea le pot obine dac ele sunt utilizate corect i sistematic. ntre aceste avantaje amintim:
1. creterea gradului de flexibilitate i de adaptabilitate a sistemului la pia i
dinamismul ei
2. posibilitatea de a interveni n cadrul sistemului n momentul n care acesta semnaleaz
o abatere de la programele stabilite anterior
3. realizarea produciei la costurile minime planificate
4. recuperarea rapid a costurilor fixe determinate de investiiile mari prin creterea
productivitii muncii
5. realizarea unui nivel minim stabilit al calitii produselor
6. evidena i controlul mai eficient al stocurilor
Pe lng aceste avantaje aceste sisteme au i dezavantaje. ntre acestea cele mai importante
sunt:
1. implementarea sistemului este un element costisitor att din punct de vedere material
dar i din cel al consumului de timp
2. costurile post implementare ntre care un rol important l are ntreinerea i
upgradarea sistemului - sunt mari
3. introducerea unui astfel de sistem presupune o cretere a ponderii personalului angajat
cu studii superioare, cu abiliti n utilizarea unui astfel de sistem ingineri de sistem,
analiti, economiti, ingineri
4. decizia de a implementa un astfel de sistem este relativ uoar pentru c n realitate
utilizarea lui eficient presupune o nou abordare a sarcinilor de munc din partea
salariailor, chiar schimbarea mentalitii lor

75

4.3. Sistemul ERP Enterprise Resource Planning, soluia firmei n viitor


4.3.1. Evoluia istoric spre ERP-ul actual
Din anii 60 ai secolului trecut cnd a aprut pentru prima dat conceptul MRP Material
Resource Planning (Planificarea resurselor materiale) a nceput evoluia spre sistemele
informatizate de astzi. Iniial acest MRP avea un soft complex pentru acel timp, dar simplu
pentru cele de astzi n care se calcula necesarul de aprovizionat pentru un anumit nivel
prestabilit al produciei. Necesarul astfel determinat era apoi mpins prin sistemul de
producie i producea ieirile predeterminate. Intervenia ntr-un astfel de sistem era
inexistent pe parcursul procesului planificat ceea ce i conferea caracteristicile unui sistem de
tip Push [54]. ntr-un astfel de sistem nu se luau msuri corective dect la sfritul unui ciclu
de producie, fapt care i conferea un grad sczut de adaptabilitate la o pia dinamic.
Spre sfritul anilor 60 - nceputul anilor 70 apare sistemul MRP II - Manufacturing
Requirements Planning (Planificarea resurselor de producie). Avnd la baz sistemul MRP,
cel nou ia n considerare i alte aspecte legate de desfurarea procesului de producie cum ar
fi cele legate de resursele umane necesar, urmrirea activitii i a rezultatelor muncii
acestora, de echipamente grad de utilizare a capacitilor, posibilitatea de a realiza anumite
sarcini de producie, de nivelul stocurilor nu doar la nivelul aprovizionrii, dar i n interiorul
produciei. Putem spune c un sistem MRP II are un grad de integrare sporit fa de MRP i c
are un grad de adaptare mai bun la un mediu economic dinamic. Limita acestui sistem const
n faptul c el rmne un soft la nivelul funciunii Producie, dar n cadrul acesteia abordeaz
prin coninutul su aspecte diversificate ca cele de mai sus. Sistemul MRP II face trecerea
spre sistemele de tip Pull [54] care iau continuu n considerare piaa i cerinele ei. Urmtorul
pas n evoluia lui MRP II a fost extinderea lui la nivelul procesului de distribuie.
nc din anii 70 putem observa un interes pentru a integra diferitele activiti din cadrul firmei
dar putem aprecia c aceste ncercri erau timide i de obicei gradul de integrare era vag,
rezultnd adeseori un sistem global ineficient i fragmentat. Perfecionarea se fcea pe
componente ale sistemului i, n majoritatea cazurilor acestea nu se corelau ntre diferitele
componente astfel c efectele finale nu erau totdeauna cele ateptate. n acest context anii 90
care au adus primele ERP-uri au reprezentat o soluie pentru rezolvarea problemelor vechilor
sisteme care ncepuser s genereze costuri din ce n ce mai mari de ntreinere.

76

n anii 2000 putem afirma cu certitudine c ERP este o soluie prezent, care trebuie
actualizat conform noilor cerine ale pieei. Astfel la modulele clasice se adaug noi funcii
pachetelor originale cum ar fi Supply Chain Management, ca extensie la pachetul iniial
Aprovizionare sau Service Customer Management, o extensie a CRM-ului deja tradiional.

4.3.2. Coninutul unui ERP


Sistemul de producie ERP este un soft care ncorporeaz n interiorul su toate laturile de
activitate ale unei organizaii, reunind toate departamentele i funciile unei ntreprinderi ntrun sistem integrator i informatizat, care este capabil s realizeze performane superioare dac
este bine gestionat.
Un astfel de sistem presupune integrarea tuturor fluxurilor informaionale din firm utiliznd
o baz de date unic, accesibil n limitele admise de confidenialitate diferitelor trepte
ierarhice. Prin implementarea i utilizarea unui astfel de sistem se asigur transparena afacerii
n ansamblul su i se evit luarea unor decizii incomplete sau parial eronate determinate de
deficiene ale procesului de comunicare.
Punctul de plecare al sistemului l constituie elementele caracteristice ale organizrii i a
conducerii tradiionale ale produciei reflectate i n alte sisteme ca MRP, MRP II sau JIT.
Problema proiectrii unui singur soft care s serveasc nevoilor tuturor departamentelor firmei
este una dificil, deoarece fiecare departament are un sistem propriu informatizat, specializat
pe diferitele funcii i sarcini.
Softul ERP combin toate aceste sisteme i le reunete n acea baz unic de date care permite
schimbul de informaii ntre departamente i eficientizarea procesului interdepartamental de
comunicare. Informaiile sunt nregistrate i monitorizate din perspectiv multipl iar accesul
se asigur indiferent de departamentul care le-a introdus n reea.
Funcia principal a unui ERP este aceea de a prezenta informaia ntr-un mod standardizat
care s poat fi utilizat de orice beneficiar i care s permit o colaborare rapid i eficient
ntre diferitele compartimente.
Totui, se cuvine menionat faptul c n final decizia se ia tot prin prisma elementului uman,
astfel c puterea de a lua decizia corect st tot n capacitatea resursei umane, cu sprijinul
bazei de date ERP.
77

Sistemele ERP sunt pachete comercializate de firme de software i, de aceea, n interiorul lor
nu se pot regsi nevoile complete ale unei firme. n esen, aceste pachete conin urmtoarele:

Planificarea produciei

Managementul aprovizionrii

Managementul stocurilor

Managementul relaiilor cu furnizorii

Managementul relaiilor cu clienii

Urmrirea execuiei programelor de fabricaie

Managementul resurselor umane

Managementul financiar

Cnd o firm decide s achiziioneze un astfel de soft ea are cel puin dou alternative: fie i
modific procesele interne n conformitate cu pachetul, fie solicit o configuraie specific
nevoilor proprii. Prima variant este mai bun, deoarece personalizarea implic de multe ori
costuri suplimentare neateptat de ridicate precum i un consum mare de timp pn la
funcionarea eficient.
Avantaje i dezavantaje ale sistemelor ERP
Din cele spuse pn acum este evident faptul c ERP-urile reprezint o inovare a conceptului
tradiional de management al produciei i c implementarea lor poate determina un avantaj
competitiv firmelor utilizatoare. ntre avantajele unui ERP putem aminti:
1. existena bazei de date unice, bazate pe un flux informaional actualizat continuu, care
este accesibil diferitelor departamente, indiferent de specificul lor sau de poziia lor
geografic determin un proces de comunicare eficient, transparent i n cel mai scurt
timp posibil
2. standardizare i acuratee a bazei de date la nivelul de ansamblu al firmei
3. aplicaiile informatice au la baz cele mai bune practici ale ramurii respective

78

4. obiectivele specifice fiecrei funciuni sunt abordate unitar prin includerea lor n
sistemul integrat de la nivelul firmei
5. optimizarea proceselor din cadrul firmei i creterea capacitii de a furniza informaii
sigure, n timp real ceea ce duce la o planificare realist i obiectiv a obiectivelor
viitoare
6. o mai bun capacitate de adaptare la cerinele clienilor prin dezvoltarea i actualizarea
continu a modulului cu clienii precum i accesibilitatea datelor din acest modul ctre
alte departamente interesate
7. posibilitatea de a interveni n orice moment i mai mult, aceast intervenie este
cunoscut n acelai moment de toi utilizatorii
8. grad ridicat de adaptabilitate la cerinele fiecrei firme prin oferirea unor pachete
specifice diferitelor cerine
9. se creeaz premisele pentru o afacere electronic a firmei
Pe lng aceste avantaje ERP-urile au i dezavantaje, ntre care sunt:
1. baza de date unic este complex, ceea ce poate determina disconfort din partea unor
salariai n gsirea diferitelor informaii necesare
2. necesitatea de a pregti personalul nainte de a deveni utilizator ERP, traininguri care
de regul se fac de cel care vinde ERP-ul i care sunt destul de costisitoare. n plus,
situaiile concrete pot fi diferite de cele ntlnite anterior i persoana trebuie s aib
anumite competene n a rezolva o anume problem
3. standardizarea poate deveni un minus atunci cnd anumite aspecte nu se pot include n
acele fiiere care nu pot fi modificate i deci nu pot fi reliefate ansamblul de probleme
care stau n spatele unor date sau informaii
4. dificulti de utilizare a diferitelor informaii atunci cnd upgradarea nu este realizat
5. costurile de implementare sunt mari i fac practic, imposibil, achiziionarea tuturor
modulelor componente ceea ce determin performane mai slabe fa de alte firme
care utilizeaz toate modulele componente

79

4.4. Bibliografie capitol


1. Abrudan I., Sisteme flexibile de fabricaie. Concepte de proiectare i management,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1996
2. Brbulescu C., Bgu C., Managementul produciei vol I, Editura Economic,
Bucureti, 2001
3. Ilie L., Crian E., Managementul firmei i planul de afaceri, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2009
4. Ilie L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D., Managementul firmei, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2005
5. Stegerean R., Sisteme moderne de conducere a produciei, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 2002

80

5. MANAGEMENTUL LOGISTICII
5.1. Managementul logistic n cadrul firmei
5.1.1. Importana managementului logistic
Factorii care determin acordarea unei atenii sporite managementului logistic, i care se
manifest cu intensitate la ora actual sunt:
avantajele create de tehnicile cantitative i tehnologia informaional;
acordarea sistematic a conceptului de cost total;
recunoaterea aproape unanim a rolului logisticii n programul de servicii ctre
clieni;
reducerea profiturilor multor firme, ca urmare a eecului
nregistrat n identificarea ariilor funcionale unde pot fi realizate reduceri
semnificative de costuri;
folosirea logisticii n crearea unui avantaj competitiv etc.
Desigur i ali factori independeni (nc cu efecte comune) au determinat creterea interesului
pentru managementul logistic.
Logistica ultimului deceniu a fost influenat de gndirea, conceptele i instrumentele de
management ce l-au marcat, ca de exemplu: calitatea total, reproiectare, conducere
transformatoare, comportamente i valori fr granie, echipe, aliane etc.
Acest domeniu de activitate a fost influenat tot mai mult de necesitatea obinerii eficienei n
condiiile n care clienii concurenii i ocaziile devin globale. Practica demonstreaz c
globalizarea nu mai ine cont de natura afacerii i de mrimea firmei.
Au crescut preocuprile de a reduce numrul de verigi intermediare dintre productori i
utilizatorii finali sub forma unui proces sistematic de acces direct la acetia.
Odat cu apariia unor firme n domeniul distribuiei i al serviciilor care preiau multe funcii
de distribuie i cu folosirea internetului pentru comerul electronic, firmele pun un accent tot
mai mare pe eliminarea ineficienei i a costurilor care apar n livrarea bunurilor i serviciilor
81

ctre clienii finali. Aceast tendin se va accentua odat cu dezvoltarea internetului i a


World Wide Webului.
ntr-un mediu n care viteza i ritmul afacerilor se vor schimba, logistica va ctiga ntr-o
msur tot mai mare un loc important n cadrul strategiilor concureniale.

5.1.2. Conceptul de managementul logistic


Istoria logisticii demonstreaz c a trebuit s treac muli ani pentru ca principiile de baz ale
logisticii s fie bine definite.
Termenul de logistic n literatura de specialitate a fost folosit sub diferite denumiri cum ar fi:
distribuie; distribuie fizic; managementul materialelor, distribuie logistic; logistica
afacerilor; logistic de marketing; logistic industrial, managementul aprovizionrii;
managementul logistic. Termenii cei mai folosii n ultimii ani pentru a defini domeniul
logisticii sunt: logistic, distribuie fizic i managementul logistic.
Una dintre definiiile de baz ale logisticii este cea a lui M.Cristopher (1992). "tiina care se
ocup cu organizarea strategic a aprovizionrii distribuiei i depozitrii materialelor
(asociat cu fluxul de informaii), alegerea celor mai potrivite canale de marketing
(distribuie) care s aduc acum i n viitor profit maxim cu costuri efective ct mai mici".
Logistica potrivit lui Ph.Kotler cuprinde: "planificarea implementarea i controlul fluxurilor
fizice de materiale i produse finite de la punctele de provenien ale acestora la punctele de
utilizare, astfel nct s fie satisfcute cerinele clienilor i s se realizeze profit". Scopul
logisticii este de a crea lanuri de livrare, adic fluxuri fizice de materiale i produse finite de
la furnizori ctre consumatorii i utilizatorii finali cu costuri ct mai reduse, cunoscnd c
ponderea acestora n costul complet al produsului se poate ridica la 30 - 40 %.
n concepia lui Ph.Kotler, logistica pe lng activitile de transfer a produselor finite i
materialelor de la furnizori ctre clieni cuprinde i alte activiti, cum ar fi:
prognoza desfacerilor: planific producia i nivelul stocurilor;
programarea produciei;
aprovizionarea;
depozitarea exterioar.

82

Un sistem logistic eficient trebuie s rspund la o serie de ntrebri importante:


Cum trebuie preluate i tratate comenzile ?
Unde trebuie amplasate stocurile de produse ?
Cum trebuie expediate produsele?
O firm nu poate obine eficien n realizarea distribuiei fizice cernd pur i simplu fiecrui
manager de distribuie s minimizeze costurile proprii, ntruct se cunoate c n cele mai
multe cazuri costurile distribuiei fizice interacioneaz ntr-o manier invers, fapt ce impune
ca luarea deciziilor de reducere a costului distribuiei fizice s se bazeze pe o analiz a
sistemului n totalitatea sa.
Unul dintre cele mai prestigioase grupuri de specialiti n domeniul logisticii din SUA "The
Cauncil of Logistics Management" nfiinat de Naional Council of. Physical Distrbution,
folosete ca termen consacrat "Management logistic", pe care l definete astfel: "procesul de
planificare implementare i control al distribuiei respectiv al urmririi costului efectiv de
distribuie fizic a produselor finite i al proceselor de stocare i de colectare a informaiilor,
n scopul satisfacerii cerinelor consumatorilor".
La aceast definiie destul de larg, s-au adugat cu timpul o serie de alte elemente care se
refer la managementul materialelor (transportul, depozitarea i stocarea materiilor prime i
materialelor), controlul i gestiunea stocurilor, distribuia comunicaiilor,

intermedierea,

manipularea i transbordarea, valorificarea i eliminarea rebuturilor, ambalarea produselor


pentru transport, previziunea ofertei.
Un punct de vedere acceptat n literatura de specialitate consider c logistica include
distribuia produselor / serviciilor i managementul materialelor. Conceptul de logistic
cuprinde i procesul de planificare, implementare i control al distribuiei fizice, a materiilor
prime i materialelor i al proceselor de stocare (Alan Rushton, John Oxley, (1991).
Acest punct de vedere identific logistica cu fluxurile fizice i informaionale prin care trec
materialele din starea lor iniial pn la distribuia final ca produs finit. Managementul
materialelor n acest context reprezint fluxurile de intrare n firma productoare, n timp ce
distribuia reprezint fluxurile de la punctul final al produciei la client sau consumatorul
final.
Aa cum rezult din definiiile date, managementul logistic are ca scop principal creterea
eficacitii i eficienei procesului de transfer al bunurilor de la productor la consumatorul
83

final, ceea ce presupune planificarea, implementarea i controlul unui numr mare de


activiti, incluznd i utilizarea materiilor prime, pieselor, subansamblelor, materialelor
pentru ambalaj n procesul de fabricaie i stocare.

5.1.3. Rolul i importana logisticii n cadrul firmei


Rolul logisticii n cadrul firmei poate fi sintetizat astfel:
Logistica adaug utilitate de timp i spaiu - Produsele fabricate au o anumit utilitate
sau valoare, deoarece un produs asamblat este mai valoros dect componentele sale
neasamblate sau dect materiile prime.
Utilitatea materiilor prime si materialelor asamblate ntr-un produs este utilitatea
formal, dat de costurile de producie, la care se adaug valoarea produsului,
constnd n crearea utilitii de posesie, de timp i de spaiu.
Utilitatea de spaiu reprezint valoarea creat i adaugat unui produs pentru a-l face
realizabil pentru consum la locul potrivit.
Utilitatea timpului const n valoarea creat i adaugat unui produs, pentru a-l face
realizabil pentru consum la timpul potrivit.
Utilitatea posesiunii reprezint valoarea adaugat unui produs, prin determinarea
clientului s cumpere acel produs. Ea nu este rezultatul logisticii, dar este un criteriu n
vnzarea produselor.
Logistica urmrete realizarea unui nivel acceptabil al serviciilor ctre clieni Grosvener Plowman s-a referit la cele 5 potriviri ale unui sistem logistic: produsul
potrivit, n locul i la timpul potrivit, n cantiti i cost potrivit. Costul este specific
sistemului logistic al ntreprinderii, ceilali sunt similari utilitii de posesie, respectiv
activitii de marketing.
Activitatea logistic are scopul de a oferi consumatorilor produsele la termene ct mai
scurte i la costuri sczute, mbuntind nivelul serviciului ctre consumator.

84

5.1.4. Activitile pe care le include managementul logistic


Logistica potrivit definiiilor date n subcapitolul precedent, cuprinde o serie de activiti care
sunt legate de transferul produselor de la punctele de producie ctre punctele de consum.
Potrivit definiiilor date domeniul logisticii cuprinde urmtoarele activiti:

serviciul ctre clieni;

procesul de comand i de pregtire a loturilor de livrare;

distribuia comunicaiilor;

gestiunea stocurilor;

prognoza cererii;

transferul;

depozitarea i stocarea;

selecia amplasrii fabricilor i depozitelor;

manipularea;

achiziionarea;

executarea serviciilor post-vnzare;

ambalarea;

valorificarea i eliminarea rebuturilor;

returnarea bunurilor.

1. Serviciul ctre clieni.


Specialitii n marketing deseori evalueaz nivelul serviciului ctre clieni n cadrul canalelor
de distribuie cu ajutorul urmtorilor parametri: accesibilitatea; ciclul de comand;
comunicaiile ntre vnztor i clienii finali.
2. Procesul de comand i de pregtire a loturilor de livrare.
Elementele procesului de comand se grupeaz astfel:
elemente operaionale, care cuprind ordonarea comenzilor i informaiilor primite,
programarea i pregtirea loturilor de transport i al facturilor;
elemente de comunicaie care constau n modificrile procesului de comand,
corecturi,

urmrirea i expedierea produselor, corectarea erorilor i cererile de

informare legate de produs;


85

elemente de credit i ncasri, includ verificarea creditelor i a deconturilor, gsirea


celor, mai potrivite forme de decontare.
3. Distribuia comunicaiilor. Succesul n domeniul afacerilor de astzi necesit un sistem
complex de comunicaii. Comunicarea trebuie s ocupe locul dintre:

firm, clieni i furnizorii si;

componentele funcionale majore ale firmei - marketing, fabricaie (producie),


logistic, finane i contabilitate;

varietatea activitilor logistice, cum ar fi: serviciul ctre clieni, transportul,


depozitarea i stocarea, inventariere i control;

componentele variate ale fiecrei activiti logistice (exemplu, controlul i


inventarierea cuprinde: controlul intern al intrrilor, controlul pe flux i controlul n
domeniul depozitelor).

4. Gestiunea stocurilor. Activitatea de gestiune a stocurilor de materii prime, piese,


subansamble i produse finite, este foarte important. Furnizarea acestor stocuri, nseamn
att spaiu n depozite ct i cheltuieli, respectiv capital imobilizat. O importan deosebit are
dimensionarea corect a stocurilor, respectiv minimizarea costurilor de control i gestiune.
5. Prognoza cererii, const n estimarea cantitilor de produse i a serviciilor, pe diferite
piee, pe orizonturi de timp diferite. Aceast prognoz de marketing a cererii cuprinde
strategiile promoionale, strategiile de pre, efortul de realizare a vnzrilor i activitile de
studiu a pieelor.
6. Transportul. O component major a procesului logistic, o constituie deplasarea bunurilor
de la locurile de producie ctre locurile de vnzare i de consum, iar n unele cazuri chiar i
returnarea lor. Cuprinde activiti cum ar fi: alegerea tehnologiei de transport (auto, cale
ferat, aerian, conducte, ap, combinate); alegerea rutelor de ndrumare i transport potrivit
reglementrilor i uzanelor locale i internaionale; informarea operativ. n multe cazuri,
costul cel mai ridicat n procesul logistic l are activitatea de transport, fapt ce impune
organizarea ei ct mai eficient.
7. Depozitarea. Depozitarea cuprinde activiti legate de organizarea i gestionarea spaiului
necesar pentru stocurile de materii prime, piese i produse finite. Activitile specifice legate
86

de depozitare cuprind deciziile legate de posibilitile proprii i de necesitatea nchirierii


spaiilor necesare, totodat cuprind i activitile de proiectare i amplasare a depozitelor,
sistemele de securitate, pregtirea personalului etc.
8. Selecia locurilor de amplasare a fabricilor i depozitelor.

Alegerea locurilor de

amplasare a fabricilor i depozitelor, va influena decisiv activitile logistice i deci costul


acestora. Factorii de care s se in seama, pentru realizarea fabricilor i depozitelor sunt:
amplasarea (localizarea) pieelor firmei; localizarea furnizorilor de materii prime,
semifabricate i subansamble; serviciile de transport; taxele pltite; securitatea, legalitatea;
costul terenului i disponibilitatea de utiliti; factori locali etc.
9. Manipularea, este legat de fluxul materiilor prime, semifabricatelor i produselor finite i
de tehnologiile de transport utilizate. Obiectivele activitilor de manipulare se refer la:

eliminarea manipulrilor inutile i mecanizarea celor care rmn;

gruparea mrfurilor n uniti de manipulare i transport;

utilizarea mijloacelor de grupaj;

reducerea pierderilor, degradrilor i furturilor etc.

Manipularea joac un rol important n reducerea stocrii, scderea costurilor i creterea


productivitii.
10. Achiziionarea: selectarea surselor de aprovizionare;

determinarea formei n care

materialele pot fi achiziionate i alegerea tehnologiilor de transport i manipulare, informarea


privind preul materiilor prime i a produselor; controlul de calitate etc. Are rol important n
schimbarea surselor de aprovizionare cu resurse materiale i reducerea costului acestora.
11. Servicii post-vnzare. Pe lng micarea (deplasarea) materiilor prime, semifabricatelor i
produselor finite, stocare i depozitare, logistica trebuie s se ocupe i de activitile de
organizare i executare a reparaiilor pentru clieni, dup vnzarea produselor, asigurarea cu
piese de schimb sau componente atunci cnd consumatorul are nevoie.
12. Ambalarea, are dou funcii principale:

funcia comercial de marketing i funcia

logistic.
Ambalarea ca funcie a marketingului este o form de promovare i reclam pentru
produsele fabricate. Mrimea, greutatea, culoarea i informaiile tiprite pe ambalajul
comercial, atrag clienii i le ofer informaii despre produs.

87

Potrivit logisticii, ambalarea are un dublu rol. n primul rnd, ambalajul protejeaz
produsul mpotriva deteriorrii pe timpul depozitrii, transportului i manipulrii. n
al doilea rnd,

ambalajul poate face depozitarea i transportul mai uoare, prin

eliminarea manipulrilor inutile i reducerea costurilor acestora, ca urmare a


mecanizrii i automatizrii.
13. Valorificarea i eliminarea rebuturilor. Un produs necorespunztor din punctul de
vedere al fabricantului i al procesului logistic este considerat un material irosit. Dac acest
material nu mai poate fi folosit pentru a realiza alte produse, el trebuie valorificat. Logistica se
va ocupa de tratarea acestui material, de transport i vnzare. Dac rebuturile sunt reutilizabile
sau reciclabile, logistica va organiza transportul lor ctre procesul de recondiionare.
14. Returnarea bunurilor. Restituirea bunurilor este considerat de multe ori o contradicie
logistic, ea reprezentnd o component a procesului logistic.
Cumprtorii pot restitui (napoia) produsele vnztorilor din diferite motive (produse defecte,
termene de valabilitate depite, sortimente necomandate etc.).
Multe sisteme logistice nu sunt organizate adecvat, pentru a asigura restituirea produselor pe
un canal de ntoarcere.
Costul returnrii poate fi mult mai mare dect deplasarea de la productor la consumator.
Reversul logisticii trebuie considerat important n evaluarea cererii consumatorilor, corelate
cu politici favorabile de returnare.

5.1.5. Logistica i Managementul materialelor.


Managementul materialelor reprezint intrarea n sistemul logistic. Muli specialiti definesc
managementul materialelor ca un concept de organizare i management care include
planificarea, organizarea,

coordonarea, antrenarea i controlul tuturor activitilor i

personalul antrenat n asigurarea eficienei fluxului de materiale n cadrul firmei.


Unele firme folosesc termenul de managementul materialelor pentru a defini logistica, dar
exist multe firme care utilizeaz acest termen pentru a descrie managementul materialelor de
la origini pn la punctul de consum. n acest caz se utilizeaz des termenul de
"managementul aprovizionrii".
88

Fr un management al materialelor eficient i eficace firma nu poate oferi produsele dorite n


cantitile dorite, la preurile dorite la locul i momentul cerut de ctre clieni.
n ultimii ani firmele au extins rolul managementului materialelor care se adapteaz mai mult
cerinelor pieei dect cerinelor produciei. Acest fapt a avut ca efect integrarea
managementului materialelor n funciunea logistic la cele mai multe din firmele de succes
din Europa i SUA.
n firmele n care managementul materialelor este integrat n managementul aprovizionrii ca
funcie distinct, managerii din logistic trebuie s neleag impactul acestuia asupra legturii
cost - utilitate i s coopereze eficient cu managerii departamentului de aprovizionare.
Activitile de baz ale managementului materialelor sunt urmtoarele:
anticiparea cererilor de materiale;
alegerea surselor materialelor i modul de achiziie;
introducerea materialelor n cadrul firmei (fluxul fizic al materialelor);
monitorizarea situaiei materialelor ca active curente.
Obiectivele managementului materialelor sunt: costuri sczute, nivel ridicat al serviciilor,
asigurarea calitii materialelor, nivel sczut al capitalului imobilizat etc. cu efecte importante
n sporirea profitului.
Optimizarea fluxului materialelor, respectiv a aprovizionrii se poate face numai prin
administrarea eficient a urmtoarelor activiti: achiziionarea, transportul, stocarea,
controlul stocurilor, depozitarea care reprezint toate activiti logistice.
n acest caz putem arta c diferenele principale dintre managementul materialelor i
distribuie fizic ca obiect principal al logisticii se refer direct la obiectul de activitate.
n cazul managementului materialelor acesta este dat de fluxul de materii prime, materiale i
subansamble iar al distribuiei fizice este dat de fluxul produselor finite.

89

5.1.6. Lanul valoric i logistica


Pentru a analiza sursele de avantaj concurenial este necesar o modalitate sistematic de
examinare a tuturor activitilor pe care firma le execut i a modului n care interacioneaz
unele cu altele.
Ca instrument fundamental de analiz Michael E. Porter (2001) introduce noiunea de lan
valoric.
Lanul valoric se compune din totalitatea activitilor ntreprinse de firm pentru proiectarea,
producerea, vnzarea, livrarea i susinerea produselor i serviciilor realizate.
Fiecare activitate utilizeaz i creeaz informaii i adaug valoare, fapt ce constituie baza
avantajului competitiv.
Lanul valoric se compune din activiti primare i activiti de sprijin - Activitile primare
sunt acele activiti care nseamn crearea fizic a produselor / serviciilor, vnzarea i
transferul fizic la cumprtori, precum i asistena post-vnzare.
Activitile de sprijin ajut activitile primare i se ajut reciproc, prin furnizarea materiilor
prime, a tehnologiei, a resurselor umane i asigurarea a diverse funcii la nivel de firm
(managementul resurselor umane, dezvoltarea tehnologiei, aprovizionarea).
Activitile primare sunt:
Logistica intrrilor. Activiti asociate cu recepionarea, depozitarea i distribuirea
elementelor care intr n crearea produsului, cum ar fi manipularea materialelor,
depozitarea, gestiunea inventarului, programarea n timp a vehiculelor i returnrile
ctre furnizori.
Operaiuni de exploatare. Activiti asociate cu transformarea elementelor de intrare
n forma final de produs, cum ar fi prelucrarea, ambalarea, asamblarea, ntreinerea
instalaiilor, supunerea la probe i ncercri, tiprirea i operaiunile de exploatare a
dotrilor.
Logistica ieirilor. Activiti asociate cu preluarea, depozitarea i distribuirea fizic a
produsului ctre cumprtori, cum ar fi depozitarea produselor finite, manipularea
materialelor, exploatarea vehiculelor de livrare, prelucrarea comenzilor i programarea
operaiunilor.
90

Marketing i vnzri. Activiti asociate cu distribuia produsului i atragerea


cumprtorului, cum ar fi publicitatea, promovarea, personalul de vnzri, ofertarea,
alegerea canalelor, relaiile cu distribuitorii i stabilirea preurilor.
Service. Activiti asociate cu asigurarea de servicii pentru sporirea sau meninerea
valorii produsului, cum ar fi servicii de instalare, reparaii, instruire, aprovizionarea cu
piese de schimb i reglare a produsului.
Fiecare din acest activiti poate fi esenial pentru avantajul concurenial, n funcie de
sectorul de activitate i de domeniu, n care se manifest.
Pentru un distribuitor, logistica intrrilor i cea a ieirilor sunt cele mai importante pe cnd
pentru o banc activitile de marketing i vnzri reprezint elementul esenial pentru a
obine avantaj concurenial.

91

5.2. Managementul logistic integrat


5.2.1. Necesitatea integrrii activitilor logistice
Managementul logistic integrat se bazeaz pe analiza costului total. Aceasta nseamn c la un
anumit nivel determinat al serviciului ctre clieni trebuie s se minimizeze costurile logistice
totale mai mult dect s se ncerce minimizarea costurilor activitilor individuale,
componente ale logisticii.
Conceptul de "management logistic integrat", se refer la administrarea variatelor activiti
logistice ca un sistem integrat. n cadrul firmelor n care nu s-a adoptat o modalitate de sistem
integrat, logistica reprezint o mulime de activiti, fragmentate i adesea necoordonate,
rspndite (mprtiate) n cadrul variatelor funciuni ale organizaiei, fiecare funciune
individual avnd un buget propriu, programe i prioriti specifice.
Un numr mare de firme de succes, au constatat faptul c, costurile totale de distribuie pot fi
reduse prin integrarea activitilor care compun "serviciul ctre clieni", respectiv a
activitilor: de transport, depozitare, gestiunea stocurilor, procesul de comand i livrare,
programarea produciei, aprovizionare i sisteme informaionale.
Fr abordarea sub forma unui sistem integrat a activitilor logistice apar o serie de dificulti
n procesul de afaceri la interfaa dintre:
furnizori - aprovizionare;
aprovizionare - producie;
producie - marketing;
marketing - distribuie;
distribuie - intermediere (angrosist i/sau detailist);
intermediere - consumatori (utilizator sau beneficiar).

n cadrul firmelor productoare de bunuri aceste dificulti apar din urmtoarele motive:
managementul aprovizionrii este interesat de aprovizionarea cu materii prime la
preuri ct mai mici i de calitate ct mai bun;
92

managementul produciei i propune realizarea unor costuri reduse de fabricaie;


vnztorilor le place s aib o prezen bun pe pia prin prezentarea unei varieti de
produse, pe ct posibil ct mai aproape de vnztori; reducnd timpul aferent servirii
consumatorilor;
n multe firme transportul este singurul cost logistic evideniat.

5.2.2. Conceptul de cost total


Analiza costului total constituie elementul cel mai important al conducerii funciei logistice.
Managementul firmei trebuie s urmreasc mai mult minimizarea costului total al
activitilor logistice dect reducerea costului fiecrei activiti n parte.
ncercrile de a reduce costul activitilor individuale pot avea ca efect creterea costului total.
De exemplu, concentrarea desfacerii produselor finite ntr-un numr mic de centre de
distribuie va avea ca efect reducerea costurilor cu controlul i inventarierea stocurilor i a
costurilor de depozitare, dar poate conduce la creterea semnificativ a costurilor de transport
sau realizarea unui volum mic de vnzri ca urmare a reducerii nivelului serviciului ctre
clieni.
Economiile rezultate din creterea volumului de bunuri achiziionate pot fi mai mici dect
cheltuielile suplimentare de stocare i depozitare.
Economii reale de costuri pot fi realizate numai prin abordarea logisticii ca un sistem integrat
i prin minimizarea costului total.
Costul total va cuprinde:
nivelul serviciului ctre consumatori (costul vnzrilor nerealizate);
costul de transport;
costul de depozitare;
costul procesului de comand i al informatizrii;
costuri de stocare,
costuri cantitative legate de volumul produciei.

93

5.2.3. Domeniile n care performana sistemului logistic poate fi mbuntit


mbuntirea performanelor sistemului logistic n cadrul firmelor se poate realiza n cadrul
unor activiti specifice:
serviciul ctre clieni nu se constat transportul
depozitarea
managementul stocurilor
procese de comand i sisteme informaionale
prognoza cererii
programarea produciei i aprovizionarea.

5.3. Bibliografie capitol


1. Blan C., Logistica, Editura Uranus, Bucureti, 2006
2. Gattorna J. L., Managementul logisticii i distribuiei, Editura Teora, Bucureti, 1990
3. Ilie L., Crian E., Salan I.,

Managementul logisticii,

Editura Risoprint,

Cluj-Napoca, 2011
4. Ilie., L, Crian., E., Transportul de mrfuri: concepte, internaionalizare i
management, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2010
5. Ilie L., Management Logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003

94

6. CULTURA ORGANIZAIONAL I SCHIMBAREA


6.1. Cultura organizaional
Cultura unei organizaii determin personalitatea acesteia, respectiv modul n care ea
funcioneaz. Fiecare organizaie este vzut altfel n raport cu celelalte, avnd alte ateptri
de la managerii ei dect celelalte.
Ideea de cultur organizaional este dificil de definit. Cu toate c s-au fcut multe cercetri n
domeniu, nu putem afirma c exist o definiie acceptat unanim. Se poate afirma c exist
attea definiii n domeniu ci autori i cri au aprut.
Cultura organizaional afecteaz aproape toate laturile de activitate ale managerilor.
O definiie simpl a culturii organizaionale poate fi: modul (felul) n care se procedeaz n
organizaie. Alt definiie mai detaliat dat de McLean i Marshall este: cultura
organizaional reprezint un ansamblu de tradiii, valori, proceduri, concepii i atitudini care
creaz contextul activitii n organizaie.
Edgar Schein definete cultura ca fiind dat de anumite elemente care sunt realizate sau
pstrate mpreun. Aceste elemente sunt:
comportamente tipar;
normele de grup;
valorile adoptate;
filosofia oficial;
regulile jocului;
climatul;
aptitudinile;
tipare de gndire, modele mentale i/sau paradigme lingvistice;
nelesuri comune;
simboluri integrate.
Aceste elemente ale culturii organizaionale n concepia lui E. Schein pot fi urmrite la dou
niveluri, care sunt n relaii de interdependen:
-

primul nivel cuprinde valorile mprtite de membrii organizaiei ce modeleaz


comportamentul colectiv. Este conservator i greu de schimbat.;
95

al doilea nivel cuprinde normele de comportament ce se transmit noilor membri ai


organizaiei, norme care sunt corelate cu sistemul de recompense i sanciuni.

Multe organizaii tind s aib propria lor cultur, ce poate fi definit ca: totalitatea valorilor,
atitudinilor, normelor, obiceiurilor, tradiiilor i comportamentelor, respectiv a combinaiilor
dintre acestea, care sunt unice pentru o anumit organizaie.
Organizaiile care au propria lor cultur o consider pe aceasta ca fiind un instrument
strategic, puternic, folosit pentru a mobiliza toi angajaii n realizarea obiectivelor
fundamentale, comune, pentru a mobiliza iniiativa acestora, a asigura loialitatea i a facilita
comunicarea. Scopul acestor organizaii este de a asigura nelegerea culturii proprii de ctre
toi angajaii i aderarea total la aceasta.
Cercetri recente au stabilit c multe firme care au avut succes pe o perioad lung de timp au
o puternic cultur organizaional.
Valorile culturale specifice ale unei organizaii trebuie s cuprind:
-

misiunea i imaginea organizaiei (tehnologie performant, calitate superioar,


leader n domeniu etc.);

autoritatea i vechimea n munc;

politicile de personal (modul de selecie i pregtire, garantarea locurilor de


munc, modul de motivare a angajailor etc.);

criterii de selecie pentru posturile manageriale (competena profesional, caliti


de leader, criterii politice, etnice, influena relaiilor neoficiale etc.);

organizarea muncii i disciplina ei (modul de impunere a disciplinei, flexibilitatea


schimbrii rolurilor n munc, forme de organizare a muncii etc.);

stilul de management (stil autoritar, participativ, flexibilitate n adaptarea stilului


etc.):

procesul de luare a deciziei (individual sau colectiv, necesitatea de a realiza


consensul etc.);

modul n care circul informaiile i gradul de accesibilitate al acestora;

96

modul de organizare a fluxurilor de comunicaii (gradul de flexibilitate n


utilizarea unor canale de comunicaie, modul de organizare a edinelor);

modul de abordare i rezolvare a conflictelor (preferine pentru modul de abordare


oficial sau neoficial);

modul de evaluare a performanelor i modul de valorificare a acestora (oficial sau


neoficial, confidenial sau public etc.);

identificare cu obiectivele i politicile organizaiei (loialitate, spirit de echip etc.).

6.1.1. Dimensiunile culturii organizaionale


E. Schein definete dou dimensiuni ale culturii organizaionale, cum ar fi:
-

relaia organizaie mediu extern;

realizarea integrrii interne.

Aceste dimensiuni externe i interne, respectiv opiunile culturale reflect i alte aspecte
legate de natura adevrului, a timpului, a spaiului, natura relaiilor umane etc.
G. Hofstede identific ase dimensiuni, (denumite i practici) ale culturii organizaionale.
Acestea sunt:
-

orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate;

orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc;

identificarea cuprinztoare respectiv profesional a angajailor;

sistem deschis sistem nchis;

control redus n raport cu controlul intens;

prescriptiv (normativ) n raport cu pragmatic (practic).

Dimensiunile culturii organizaionale se impun a fi cunoscute i urmrite pentru a identifica i


nelege coninutul ei. ntre elementele culturii organizaionale (un anumit tip de
comportament, un ansamblu de norme, un set de valori dominante, reguli, un climat
organizaional) i dimensiunile acesteia se manifest relaii de interdependen, de calitatea
crora depinde succesul organizaiei.

97

6.1.2. Manifestarea culturii organizaionale


Subculturile
Cultura organizaional se manifest prin dou mecanisme diferite:
-

simboluri de sprafa;

simboluri de profunzime.

Simbolurile de suprafa sunt cele folosite deliberat pentru crearea unei imagini a
organizaiei, declararea misiunii, logo-ul, rapoartele i bilanurile anuale, uniforma etc.
Simbolurile de profunzime sunt manifestrile concrete ale modului n care se realizeaz
activitatea. Se poate chiar afirma c aceste simboluri pot face deosebirea dintre faa
strlucitoare a reclamei (mitul) i realitate.
Simbolurile de profunzime au fost studiate de H. M. Trice i J. M. Beyer (1994), n cartea
Studying organisational cultures through rites and rituals. Acetia le-au clasificat n patru
categorii:
-

practicile: ritualuri, caremonii, obiceiuri;

formele de comunicare: istorisiri, mituri, epopei, legende, simboluri i


sloganuri ce pot fi gsite n organizaie;

manifestrile materiale, de exemplu: amplasarea birourilor, bufetul, cantina,


costume sau vestimentaie pentru ocazii speciale, afie, reele de calculatoare,
mobilier etc.

limbajul

ca

form

prescurtat

acceptat

de

comunicare,

afectnd

comportamentul oamenilor.
Atunci cnd se vorbete de cultura organizaional, se descrie personalitatea ntregii
organizaii i se refer la o cultur dominant. Cu toate acestea n cadrul unei organizaii
exist grupuri mai restrnse care au culturi specifice. Specialitii folosesc termenul de
subcultur, pentru a defini orice form de cultur local, care se manifest n cadrul uneia
dominante. De exemplu, cnd structura organizaional este conceput pe criterii funcionale
sau geografice, fiecare departament funcional sau fiecare sucursal regional adopt propriul
su stil de aciune.
Subculturile unei organizaii pot fi complet diferite, dac lum n considerare coninutul
activitilor diferitelor departamente: contabilitate, marketing, personal, producie etc. Cu
98

toate c aceste departamente pot avea culturi diferite, ele coexist perfect n cadrul aceleiai
culturi dominante, dat de organizaie n totalitatea sa.

6.1.3. Importana culturii organizaionale


Literatura de specialitate sugereaz o serie de motive pentru care managerii trebuie s
neleag cultura organizaiei lor. Dintre acestea cele mai importante sunt:
-

managerii pot lua decizii fr a-i analiza problema pe deplin;

se poate ca managerii s nu neleag pe deplin motivele care stau la baza


opiunilor lor;

managerii pot adopta decizii bazate pe o experien anterioar, care poate s nu


mai fie relevant n momentul actual;

managerii pot s-i raporteze mai bine activitatea la organizaia lor dac ar reui so neleag mai corect;

managerii ar putea s-i sporeasc eficacitatea n munc dac ar fi capabili s


anticipeze comportamentul subordonailor lor.

Se cunoate c un manager trebuie s dispun de informaii ample i exacte despre cultura


organizaional, pentru a putea valorifica iniiativa angajailor si, pentru a-i mobiliza pentru
realizarea obiectivelor i politicilor organizaiei, respectiv pentru impunerea schimbrilor
atunci cnd este necesar.
Valorile i convingerile cu privire la schimbare ocup un loc important n cultura
organizaional.
Toate culturile moderne privesc schimbarea ca fiind necesar i benefic, fr ea organizaiile
nu pot progresa, iar societatea nu poate prospera.
Prezena factorilor culturali care stingheresc sau ntrzie schimbarea poate fi uor de trecut
dac grupurile conservatoare de indivizi i dau seama de necesitatea ei, mai ales atunci cnd
ea este impus de influene exterioare puternice cum ar fi de exemplu deteriorarea nivelului
de trai. n acest sens, o contribuie important la acceptarea schimbrilor o are informarea
corect, educarea, contactul cu culturile mai dinamice i cu noi tehnologii.
Atunci cnd managerii lucreaz ntr-un mediu n care rezistena la schimbare este important,
ei trebuie s cunoasc msura n care felul schimbrii este acceptat, s cunoasc punctele de
99

vedere ale diferitelor grupuri care se opun schimbrii. De asemenea o problem important
este alegerea ritmului schimbrii, respectiv gradualitatea impunerii schimbrilor n mai multe
etape i evaluarea timpului de acceptare a acestora din partea personalului. De exemplu, dac
se dorete adoptarea unei strategii de dezvoltare a organizaiei economice, trebuie s se in
seama de avantajele i dezavantajele unui ritm intens sau mai lent.
Se cunoate c un ritm excesiv de intens rspunde dorinei de a profita la maximum de
ansele oferite de un mediu economic favorabil, dar poate s aib o influen negativ asupra
lichiditii, respectiv a capacitii de a continua activitatea n situaia n care dezvoltarea
ncetinete brusc.
Un ritm lent de dezvoltare poate nsemna neadaptare la schimbrile de mediu i chiar
faliment.
Desigur, alegerea unei strategii fezabile trebuie s se bazeze pe opiuni realiste referitoare la
marketing, capacitile de producie, competena personalului, compatibilitatea i flexibilitatea
structurilor organizatorice cu strategiile firmei.
n acelai timp, managerul trebuie s asigure acceptarea problemelor culturale din cadrul
organizaiei pe care le aduce schimbarea. Este important i problema alegerii nivelului
managerial i a persoanelor (autoritatea) prin care se promoveaz schimbarea pentru a fi
acceptat i aplicat.
Trebuie s subliniem i faptul c rezolvarea tuturor acestor probleme nu este suficient dac
nu este nsoit i de un efort educaional, pentru a convinge oamenii c meninerea situaiei
existente, neacceptarea schimbrii nu este n interesul lor.
Un manager, n condiiile unei culturi sociale tradiionale, n care comportamentul uman este
caracterizat de conservatorism, de credine i prejudeci ce reflect condiii de via mai
dificile trebuie s posede pe lng competena profesional i competen n munca social i
cultural.
El trebuie s fie capabil s triasc i s lucreze n condiii grele, s tie s construiasc
scenarii de dezvoltare n condiiile folosirii unor resurse limitate i a unui mediu cu un grad
relativ mare de incertitudine.

100

6.2. Managementul schimbrii


6.2.1. Necesitatea schimbrii organizaionale
Managementul schimbrii este o tem de mare actualitate. Aa cum afirm Dowson S. n
cartea Analysing Organizations, organizaiile nu sunt niciodat statice, ceva se schimb
ntotdeauna n interiorul lor. De exemplu: fluctuaia forei de munc, introducerea unor nou
client.
Dac oamenii vor s evolueze i s se dezvolte, ei trebuie s ntreprind modificri majore i
s se confrunte cu tot felul de ncercri. Grupurile la rndul lor, se dezvolt, se maturizeaz i
se transform sub influena schimbrilor interne, ct i a celor externe. Organizaiile, dac nu
se adapteaz schimbrilor din mediul intern i extern, dac nu adopt direcii noi de aciune,
vor nregistra insuccese, iar unele chiar vor disprea.
Peter Drucker n cartea sa Managing in Turbulent Times (1980) arat:
Toate instituiile exist i i desfoar activitatea n dou perioade de timp, cea de astzi i
cea de mine. Viitorul se pregtete astzi i este, de cele mai multe ori, irevocabil. De aceea
managerii trebuie s organizeze att prezentul - problemele fundamentale ale organizaiei - ct
i viitorul. n vremuri de schimbare, managerii nu trebuie s-i nchipuie c viitorul reprezint
o continuare a prezentului. Dimpotriv, ei trebuie s se orienteze ctre schimbare, att ca
oportunitate, ct i ca ameninare.
Specialitii sunt de prere c programele nu sunt totdeauna un instrument sigur n definirea
strategiilor datorit:

instabilitii preurilor la energie, produse agricole i produse metalurgice etc.;

apariiei de concureni noi;

influenelor politice din comerul internaional;

importul noilor tehnologii asupra produciei, designului, distribuiei i definirii


produsului;

schimbarea exigenelor consumatorilor.

Dup anii 90, tensiunea mondial a provocat o accelerare a ritmului schimbrii.


101

Schimbrile sunt din ce n ce mai importante i mai frecvente. Cu toate acestea, cnd oamenii
sunt implicai ntr-o situaie de schimbare, n propria lor activitate, cnd ncearc s o
implementeze se izbesc adesea de dificulti.
Schimbarea poate fi perturbatoare i suprtor de imprevizibil, ceea ce determin oamenii si opun rezisten, iar managerii copleii de nevoia de a gestiona situaia aa cum este constat c o schimbare le poate oferi multe oportuniti de succes.
n procesul de nvmnt, situaiile favorabile pot oferi schimbrii anse pentru o creativitate
real, prin implicarea direct a personalului i nu prin implementarea unor proiecte concepute
de ctre alte organizaii.
Acceptarea schimbrii trebuie s porneasc de la rspunsul la ntrebarea: Ce se va ntmpla cu
organizaia i personalul ei dac nu se introduce nici o schimbare? Multe organizaii sunt
supuse pericolului, plafonrii i al neglijrii necesitii introducerii unor schimbri iminente.
O problem deosebit de important pentru manageri dup acceptarea schimbrii, este alegerea
momentului potrivit pentru iniierea ei.

6.2.2. Managerul i schimbarea


Un manager trebuie s aib capacitatea de a recunoate momentul n care o schimbare ajunge
s fie dorit sau s fie inevitabil, fcndu-i pe toi cei implicai s simt ntr-un fel sau altul,
c sunt parteneri la astfel de iniiative, dar parteneri care s beneficieze i nu s se opun.
Oricare ar fi inteniile managerilor, evenimentele pot influena comportamentul lor. De multe
ori, managerii, pornind de la anumite elemente ce par evidente, vor caut s rezolve singuri
problemele, pornind de la convingerea c aceste probleme sunt vzute la fel i de ctre
colaboratori i subordonai.
Rezolvarea acestor probleme, fr a fi discutat cu ceilali, poate face ca acestea s nu fie
nsuite i deci s nu fie acceptate. Soluiile propuse de manageri, n acest context, pot fi
privite ca schimbri impuse, ele nefiind acceptate de ctre personalul din subordine, pe fondul
unor suspiciuni care genereaz poziii defensive.
Pentru a ajuta personalul din subordine i colaboratorii s se implice n schimbare, trebuie
avui n vedere urmtorii factori:
102

ritmul i amploarea schimbrii;

persoanele i/sau grupurile pe care le afecteaz schimbarea i n ce msur;

modul n care este perceput schimbarea;

modul n care este comunicat necesitatea schimbrii.

6.2.3. Factorii care determin schimbarea


Necesitatea schimbrii n cadrul organizaiei se datoreaz att unor factori de natur intern
ct mai ales celor de natur extern.
Nu de puine ori, angajaii din cadrul unei organizaii i nchipuie c presiunea n favoarea
schimbrii este doar intern, atribuind-o chiar personal managerilor. n multe cazuri este
necesar s introducem un sistem nou, ntruct cel existent nu este eficient, fiind inadecvat
pentru satisfacerea noilor exigene. Presiunile exercitate din interiorul organizaiei pot fi
planificate, de ctre managementul organizaiei sau de anumite grupuri, colective sau
departamente.
Factorii externi care determin schimbarea
De cele mai multe ori, ns, presiunile n favoarea schimbrii vin din afara organizaiei, fiind
impuse de creterea concurenei i a exigenelor pieei cu privire la calitate.
Sursele care determin factorii externi cu privire la schimbare, pot fi identificate pe
urmtoarele domenii (vezi tabelul 6.1).
Tabelul 6.1.: Factorii externi care determin schimbarea i nevoile de schimbare pe care le
determin
SURSELE

NEVOILE SCHIMBRII

SCHIMBRII
1. Factori sociologici

Evoluia exigenelor consumatorilor i a valorilor (de exemplu:


creterea interesului fa de protecia mediului sau fa de sntate)

2. Factori tehnologici

Accesibilitatea i acceptabilitatea noilor tehnologii informaionale


i de comunicare.

103

3. Factori economici

nregistrarea

unor

rezultate

economico-financiare

necorespunztoare sau schimbarea politicilor de finanare.


4. Factori politici

Schimbarea la nivelul managementului naional sau modificri


legislative.

5. Factori de pia

Modificarea cererii pentru anumite produse sau servicii.


Ptrunderea pe pia a unor noi concureni.

Factorii interni care determin schimbarea


Factorii interni favorabili schimbrii sunt:
*

nevoia de a crete performanele organizaionale (productivitatea, calitatea);

nevoia de a mbunti nivelul serviciului ctre consumator;

promovarea unor politici adecvate de motivare a personalului;

mbuntirea poziiei pe pia.

n cadrul unei organizaii, adaptarea unor msuri favorabile schimbrii, poate fi realizat n
urmtoarele moduri:
1) Introducerea unor schimbri de ctre managementul organizaiei, care dispune de
autoritatea necesar. n acest caz, angajaii afectai de schimbare nu au posibilitatea de
a influena propunerile fcute de ctre factorii de decizie, ceea ce impune un efort
semnificativ pentru convingerea oamenilor s accepte schimbrile.
Acest mod de abordare, n viziunea managementului participativ este considerat
nedemocratic, lipsit de grija fa de oameni. Cu toate criticile, acest mod de abordare,
poate reprezenta o cale de introducere a schimbrii, de a o dirija, de a asigura
credibilitate i autoritate acestui proces.
n cazul unor schimbri, care trebuie introduse rapid, modelul introducerii schimbrii
de ctre manageri (de sus n jos) poate fi unic abordare realist. La o analiz atent a
situaiilor n care schimbrile trebuie implementate foarte rapid, putem ajunge uneori
104

la concluzia c aceste situaii se datoreaz incapacitii managerilor de a sesiza din


timp necesitatea schimbrilor.
2) Introducerea schimbrilor, prin participarea tuturor angajailor, favoriznd n acest
mod folosirea unor mecanisme generatoare de idei. n acest sistem de abordare,
angajaii sunt investii cu autoritatea i puterea de a adopta decizii, ea se realizeaz
aproape n toate cazurile n echip.
Acest mod de abordare este recomandat atunci cnd mijloacele de rezolvare a
problemelor nu sunt suficient de clare, iar cei afectai direct trebuie s participe la
gsirea unor soluii poteniale, care i pot afecta uneori inegal, ceea ce determin
necesitatea unor soluii poteniale diverse.
Dezavantajul acestui mod de abordare const n durata mare a procesului de
planificare i implementare a schimbrilor.
Pentru ca acest mod de abordare s aib succes, trebuie ca organizaia s dispun de o
structur capabil s genereze, s culeag i s evalueze ideile angajailor cu privire la
schimbare. Aceste idei trebuie ncurajate i considerate benefice pentru evoluia
organizaiei.
3) Introducerea schimbrilor prin apelarea la serviciile unor consultani (experi). Acest
mod de abordare presupune existena unor specialiti care s analizeze i s evalueze
problemele cu care se confrunt organizaia, s propun diferite soluii i s participe
la implementarea lor. Expertul provine de la o firm de consultan sau de la alt
departament, el are aptitudini i experien ntr-un anumit domeniu de specialitate.
Apelarea la experi prin intermediul serviciilor de consultan poate crea mai mult
credibilitate n impunerea deciziilor care privesc schimbrile ntr-o organizaie. De
asemenea calitatea acestor servicii mrete considerabil sursele de succes n
implementarea schimbrii.
Cele mai bune rezultate au fost obinute n cazul includerii experilor n echipe, din
care s fac parte i specialiti din rndurile organizaiei care promoveaz schimbarea.
Folosirea acestor echipe mixte permite analiza tuturor dimensiunilor posibile ale
schimbrii, asigurarea compatibilitii deciziilor de schimbare cu obiectivele
organizaiei i mrirea anselor de succes n implementarea schimbrilor preconizate.
105

n practica managerial se utilizeaz toate cele trei tipuri de abordare a schimbrii, dar
proporiile fiecreia depind de timpul i resursele ce pot fi alocate de cultura organizaional
i de politicile adaptate de ctre managementul organizaiei. Avantajele i dezavantajele celor
trei moduri de abordare le gsim n tabelul 5.2.
Tabelul 6.2: Avantajele i dezavantajele tipurilor de abordare a schimbrii
Abordarea la nivelul Abordarea la nivelul
managementului

angajailor

organizaiei

(participativ)

Apelarea la servicii de
consultan

AVANTAJE
asigur

adaptarea stimuleaz

folosete cele mai

unor soluii care s

implicarea

fie relevante pentru

angajailor

specificul

procesele

de

organizaiei

schimbare

o bun planificare
adecvat

pentru

schimbri radicale
pe termen scurt

bune

adecvat pe durat
mai

mare

pentru

schimbrile

care

practici

metode
o abordare obiectiv
adecvata pe termen
scurt, mediu i lung
pentru

schimbrile

radicale

afecteaz
semnificativ

viata

angajailor
DEZAVANTAJE
reuita depinde de poate
calitatea

provoca lipsa nelegerii fa

activiti i aciuni

de

abilitatea

subiective,

specifice

managerilor

neprogramabile

poate oferi soluii

are un grad mai poate fi difuz i


mare
subiectivitate

de

problemele

mprumutate sau

lipsit de orientare

adoptate

sau de prioriti

parte

106

din

alta

nu

are

suport dureaz mult timp este costisitoare

suficient

adoptarea deciziilor

motivarea

i implementarea ei

creeaz probleme de
implementare

stimularea

dependent de struc-

personalului

tura

cultura

organizaiei

6.2.4. Implementarea schimbrii


Potrivit diagramei lui Kurt Lewin, implementarea schimbrii presupune trei etape eseniale:
*

dezghearea;

schimbarea;

renghearea.

Aciunile ce se ntreprind n cele 3 etape sunt prezentate n tabelul 6.3.


Tabelul 6.3: Implementarea schimbrii

Etape

Aciuni ntreprinse

Comunicarea programelor (planurilor) de schimbare


Implicarea persoanelor afectate de schimbare
Dezghearea
Acordarea sprijinului necesar
Acordarea unui rgaz, necesar adaptrii schimbrii

Implementarea schimbrii
Schimbarea
Asigurarea sprijinului i instruirii

107

Monitorizarea i controlul schimbrii

Renghearea

Atragerea oamenilor pentru a se implica i sprijini


noua situaie

1 - n prima etap, Dezghearea, este important ca toi cei implicai n procesul schimbrii
sau afectai de aceasta s fie adui la o stare de spirit favorabil care s nfrng interesul
personal ngust, nelegerea greit, lipsa de ncredere, tolerana sczuta la schimbare etc.
2 - n cea de-a doua etap, Schimbarea, se pot adopta mai multe strategii. De exemplu se
cunoate c o schimbare poate fi fcut n ritm rapid sau ntr-un ritm mai lent. Kotter J.P. i
Schlesinger L.A. n Choosing Strategies for Change aprut n Harward Business Review
1979, afirm c trsturile schimbrilor lente difer de ale celor rapide.
Ei au reprezentat pe o ax tipul de schimbri astfel: la o extrem sunt schimbrile rapide,
riguros planificate care necesit prea puin implicare din partea altora i n care opoziia este
uor eliminat. Cealalt extremitate, plaseaz schimbrile mai puin riguros planificate, care
necesit mai mult implicare i n care opoziia nu poate fi eliminat, eventual poate fi
diminuat.
Potrivit celor doi, poziia schimbrii pe aceast ax, este determinat de urmtorii factori:

intensitatea i natura rezistenei anticipate (de exemplu: o opoziie puternic plaseaz


schimbarea n zona lent a axei);

puterea pe care o dein cei ce doresc s impun schimbarea (exemplu: puterea mare
plaseaz schimbarea ctre extremitatea rapid a axei, dac puterea este redus, schimbrile
vor fi lente);

necesitatea de a deine informaii i de a asigura implicarea celorlali (cu ct nevoia de


informaii i gradul de participare este mai mare, cu att schimbrile vor fi mai lente);

riscurile renunrii la schimbare (dac ritmul schimbrilor poate influena decisiv


performana organizaiei, schimbarea se va face ct mai rapid).

108

Un studiu efectuat n Marea Britanie (1985), care a cuprins 93 de organizaii din sectorul
privat, a identificat o serie de probleme care apar, n mod obinuit, n timpul implementrii
schimbrilor:

procesul de implementare dureaz mai mult dect se anticipase;

apar o serie de probleme importante, care nu au fost anticipate;

coordonarea procesului de ctre o echipa managerial, poate s nu fie suficient de eficace;

apariia simultan a unor probleme care trebuie rezolvate urgent, poate minimaliza
eficacitatea procesului de implementare;

componentele i abilitile unor angajai, implicai n procesul de implementare a


schimbrii, nu se ridica la nivelul de exigen impus de rezolvarea problemelor ce apar n
cadrul acestui proces;

instruirea i informarea pot fi inadecvate;

apariia unor factori necontrolabili ce provin din mediul exterior (exemplu: presiunile
concureniale; schimbri n politica guvernamental etc.);

Problemele artate nu sunt specifice doar sectorului privat, ele apar i n organizaiile din
sectorul public n procesul de implementare a schimbrii.
Modalitile prin care pot fi evitate aceste probleme sunt:
alegerea i adoptarea unei strategii adecvate;
realizarea unei comunicri eficiente n legtur cu strategia schimbrii;
asigurarea angajrii i implicrii personalului;
alocarea de resurse suficiente: financiare, umane, tehnice i de timp;
pregtirea unui program detaliat pentru implementarea schimbrii.
Pentru succesul implementrii schimbrii, specialitii subliniaz necesitatea meninerii
entuziasmului iniial prin organizarea unor edine frecvente de briefing sau editarea i
difuzarea unor buletine informative, n rndul angajailor, despre progresele realizate.
3 - Cea de-a treia etap a implementrii schimbrii este Renghearea.
Dup implementarea schimbrii n cadrul unei organizaii, se pune problema consolidrii
schimbrii, respectiv instituionalizarea acesteia. Aceasta nseamn c toi angajaii afectai
de schimbare trebuie s o adopte, astfel nct s devin o parte a culturii organizaionale.
Desigur c acest lucru nu se realizeaz dect dac persoanele respective vor dori s coopereze.
109

Pentru a asigura succesul aciunilor din aceast etap trebuie s convingem persoanele
afectate de schimbare c inovaia respectiv este n folosul lor, deci va corespunde ateptrilor
ntr-un interval de timp acceptabil, de asemenea trebuie asigurat un sprijin organizaional
semnificativ. Se cunoate c, din cauza dificultilor neprevzute, entuziasmul ncepe s
scad, iar oamenii tind s treac din nou la rutina cu care au fost obinuii, iar etapa de
rengheare poate avea loc fr a se asimila, de fapt, nnoirea respectiv.
Managementul organizaiei, pentru a asigura succesul etapei de rengheare, trebuie s
monitorizeze procesul de schimbare, pentru a se putea lua msurile adecvate ntr-un timp
rezonabil.
Cea mai delicat problem n consolidarea i permanentizarea schimbrii, o constituie
adoptarea structurilor i sistemelor organizaionale sau chiar proiectarea unora noi care s
corespund nevoilor de schimbare.
Un aspect la fel de important, n reuita acestei etape, este i oferirea unui interval de timp
suficient ca mrime, pentru ca angajaii s-i nsueasca noile metode i proceduri.
Asimilarea schimbrii n cultura organizaional este cea mai dificil i complex problem a
etapei de rengheare, ea nseamn asigurarea succesului prin motivarea corespunztoare a
angajailor.

6.2.5. Schimbarea organizaional


Dinamica schimbrilor din mediu, tot mai dese i uneori imprevizibile n ultimii ani,
determina organizaiile s reacioneze, s se adapteze la mediul n care exist i funcioneaz.
La rndul lor, organizaiile, prin realizarea i comercializarea de produse i tehnologii noi
produc modificri n mediul tehnologic.
Schimbarea organizaional se poate referi la:

schimbri n modul de constituire a organizaiei, n statutul su juridic, forma de


proprietate, fuzionri, asocieri sau aliane;

schimbri care privesc gama de produse i servicii, clieni i furnizori; pieele etc.;

schimbri n tehnologiile utilizate;


110

schimbri ale structurilor organizaionale i n cultura organizaional (roluri, tradiii,


relaii neoficiale, stil de management);

schimbri n modul de implicare i n atitudinile angajailor;

schimbri ale performanei organizaionale (economice, sociale) i ale imaginii


organizaiei n mediul de afaceri.

Cea mai important dimensiune a schimbrii organizaionale este cea la nivelul personalului
(manageri, personal de execuie), a crui comportament influeneaz att natura schimbrilor
ct i performanele economice ale ntreprinderii (mrimea profitului).
Pentru a se adapta la schimbarea organizaional oamenii trebuie s se schimbe ei nii,
trebuie s acumuleze noi cunotine, s asimileze mai multe informaii, s-i mreasc gradul
de competen iar de multe ori s-i schimbe obiceiurile de munc, valorile i atitudinile fa
de modul de lucru al organizaiei.
Schimbarea valorilor i atitudinilor este foarte important, nici o schimbare real nu poate
face abstracie de schimbarea de atitudine a tuturor angajailor, de la top-manageri la lucrtori.
Un manager care dorete ca subordonaii s se schimbe trebuie s accepte schimbri n
propriul comportament, n metodele de lucru i n atitudinile proprii.
Procesul schimbrii oamenilor, a comportamentului i atitudinilor lor n cadrul unei
organizaii este influenat de faptul c oamenii se schimb n moduri diferite, fiecare
persoan are multe trsturi unice care influeneaz dorina i capacitatea sa de a se schimba.
La aceasta se adaug influena mediului cultural n care a crescut i a fost educat.
Schimbarea n rndul oamenilor are loc la mai multe nivele: - la nivelul cunotinelor
(informaii despre schimbare, nelegerea raiunii ei); - la nivelul atitudinilor (acceptarea
necesitii de schimbare att din punct de vedere raional ct i din punct de vedere al
sentimentelor); - la nivel de comportament (acionnd n sprijinul schimbrii efective).
Relaia dintre schimbarea n rndul oamenilor i schimbarea organizaional se realizeaz la
patru nivele: - schimbri de cunotine; - schimbri de atitudine; - schimbri de comportament
individual; - schimbri de comportament organizaional sau de grup.
Este important s inem seama de faptul c schimbrile de mediu afecteaz schimbarea
oamenilor dintr-o organizaie, ele pot facilita sau ngreuna schimbarea n rndul acestora.
111

Anumite schimbri din mediu cum ar fi cele referitoare la ptrunderea rapid a noilor
tehnologii de comunicare i informare, faciliteaz n mod semnificativ schimbrile ce trebuie
implementate n cadrul unei organizaiei.
Cu toate c schimbarea este deseori acceptat de oameni, ca pe un mod natural de via,
oamenii opun rezisten i ncearc s evite schimbrile care le afecteaz n mod negativ
standardul de via, coninutul muncii, condiiile de lucru, puterea de care dispun etc.
Uneori ntlnim rezisten chiar i la schimbrile cu caracter neutru sau chiar favorabil
persoanelor vizate. Cele mai importante motive care explic aceast atitudine sunt:
lipsa convingerii c schimbarea este necesar, care se explic prin lipsa informrii
adecvate privind scopul schimbrii;
schimbarea impus este perceput ca neplcut, oamenii accept cu greu
schimbrile impuse n legtur cu care nu-i pot exprima nici o prere;
teama de necunoscut, oamenilor nu le place s triasc n nesiguran;
schimbrile importante nu sunt acceptate dac vin prin surprindere, fr o
informare adecvat;
managerii nu sunt hotri s abordeze schimbri nepopulare;
lipsa de respect i ncredere n persoanele care promoveaz schimbarea.
n unele cazuri rezistena la schimbare este generat i ntreinut de experiena de via cum
ar fi de exemplu efectele pozitive sau negative ale unor schimbri anterioare, sau frecvena
mare i inutilitatea unor reorganizri etc.
Toate acestea ne determin sa admitem faptul c schimbarea din organizaii nu este un scop n
sine, ci doar un mijloc de adaptare la condiii noi pentru a menine sau mbunti
competitivitatea, performana i profitabilitatea.
n condiiile schimbrilor tehnologice, sociale i de alt natur, care se produc ntr-un ritm i
cu o frecven mare, managerii trebuie s in seama de faptul c att oamenii ct i
organizaiile au mult nevoie nu numai de schimbare dar i de stabilitate i continuitate.
Efectul schimbrilor pe termen lung trebuie cutat n meninerea acestui echilibru.

112

6.3. Bibliografie capitol


1. Androniceanu A., Managementul Schimbrilor, Editura All, Bucureti, 1998
2. Burnes B. Managing change, 2nd ed., Financial Times, Pitman Publishing, London,
1996
3. Clarke L., Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti, 2002
4. Green M., Change management masterclass. A step by step guide to successful
change management, London & Philadelphia: Kogan Page, 2007
5. Ilie L., Crian E., Managementul firmei i planul de afaceri, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2009
6. Ilie L., Stegerean R., Osoian C., Lungescu D., Managementul firmei, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2005
7. Johns G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998
8. Kenzes J., Posnet B., Leadership the challenge, 3 rd ed., Jossey Boss, San Francisco,
2003
9. Vlsceanu M., Psihologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti,
1994

113

7. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE


7.1. Scurt istoric
Controlul calitii, n mod tradiional a aprut odat cu Revoluia industrial. Fabricaia
produselor se baza pe folosirea unor materiale i metode de producie nestandardizate, iar
rezultatul era obinerea unor produse cu caliti foarte diferite. Singurele standarde folosite se
refereau la dimensiuni, greutate, puritate, etc.
Odat cu dezvoltarea i specializarea produciei s-au dezvoltat preocuprile i aciunile pentru
controlul produciei de ctre persoane, constituite n departamente specializate de control, care
nu erau implicate direct n procesul de producie.
Un moment important pentru dezvoltarea preocuprilor de control i asigurare a calitii l-a
constituit apariia crii lui F.W. Taylor Principles of Scientific Management. Printre efii
de departamente din cadrul firmei, n viziunea lui Taylor, unul dintre ei avea sarcina
controlului, a verificrii produciei. Responsabilul pentru calitatea produciei mpreun cu
supraveghetorii i lucrtorii trebuie s se asigure c vor fi folosite cele mai potrivite unelte i
metode de munc.
Preocuparea pentru calitatea produselor i controlul ei nu este recent, ea dateaz nc din
antichitate (Codul lui Hamurabi n Babilon) la fel ca i procesul de control al calitii care a
debutat odat cu construcia piramidelor egiptene, cnd a fost adoptat un sistem de standarde
pentru tierea pietrei n cariere.
Controlul statistic al calitii (CSC), care constituie baza sistemului de management al calitii
totale (MCT), a fost elaborat i fundamentat n anul 1920, la Uzina Western Electric a
companiei Bell System. Walter Shewhart, fizician la aceast companie a proiectat versiunea
original a CSC pentru producia de mas a telefoanelor, cu obiectivul de zero defecte.
Aceste preocupri ale lui Schewart au fost publicate n cartea sa Economic Control of
Quality of Manufacturing Product. Ele se refer la definirea conceptului de control a
calitii, dezvoltarea tehnicilor statistice pentru evaluarea produciei i msurarea calitii.
Aceste probleme au constituit i obiectul preocuprilor lui W. Edwards Deming, Josept Juran
Armand V. Feigenbaum i Philip Crosby a cror versiuni sunt valabile i astzi, fiind aplicate
de multe companii americane i japoneze.
114

W. E. Deming, are meritul de a fi popularizat controlul calitii n Japonia, la nceputul anilor


1950, fapt ce i-a determinat pe japonezi s introduc premiul Deming pentru calitate. El a
dezvoltat un sistem de control statistic al calitii, iar filosofia lui se aplic la toate nivelele
manageriale, pornind de la managementul de vrf ctre cel de supraveghere. Calitatea n
concepia lui Deming, trebuie realizat n toate fazele procesului de fabricaie a produsului.
Deming definete calitatea ca un grad predictibil de uniformitate i disponibilitate la costuri
mici i care corespunde cerinelor pieei. El susine c 96% din variaiile calitii au cauze
obinuite, i doar 4% au cauze speciale, din acest motiv statistica este considerat ca un
instrument de baz pentru a controla variaiile calitii.
Creterea calitii este considerat ca o modalitate de mbuntire a gradului de acoperire a
pieei, de cretere a competitivitii pe termen lung, ntruct crete productivitatea iar costurile
scad. n concepia lui Deming, executantul este cel care fabric produse de calitate, ceea ce l
determin s pun accentul pe mndria i satisfacia lucrtorului naintea stabilirii unor sarcini
msurabile, considernd c procesul de fabricaie este principala cauz a variaiilor calitii i
mai puin muncitorul. Concepia lui W. E. Deming despre calitate se sintetizeaz n
urmtoarele principii (tabel 7.1.)
Tabel 7.1.: Principiile calitii n concepia lui W.E. Deming
1. Elaborarea unui program care s includ obiectivele
2. Adoptarea unei filosofii a calitii
3. Renunarea la verificarea n mas
4. Alegerea furnizorilor i pe alte criterii dect preul
5. Identificarea problemelor i mbuntirea continu a sistemului
6. Promovarea metodelor de calificare pe fiecare loc de munc
7. Trecerea de la aspectele cantitative la cele calitative
8. Renunarea la metodele manageriale bazate mai mult pe sanciuni

115

9. Cooperarea ntre diferite departamente


10. Adoptarea unor metode i msuri de cretere a productivitii
11. Eliminarea standardelor de munc birocratice
12. Evaluarea i aprecierea performanelor n munc
13. Realizarea unui sistem de perfecionare i recalificare riguros
14. Crearea unei structuri manageriale adecvate promovrii acestor
principii.

Joseph Juran a fost invitatul Uniunii Savanilor i Inginerilor japonezi (JUSE) n anul 1954, n
Japonia, unde a inut prelegeri referitoare la dimensiunile manageriale ale programrii,
organizrii i controlului, respectiv la responsabilitile managementului de a obine calitate n
producia de bunuri i servicii.
J. Juran definete calitatea ca nsuirea unui produs de a fi potrivit pentru consum din punct
de vedere al design-ului, conformitii la specificaii, siguranei, disponibilitii pe pia i a
domeniului de utilizare. Aa cum se poate observa Juran pune accentul pe consumator n
definirea calitii, el urmrete cu prioritate aspectele tehnice i funcionale ale produselor i
mai puin pe recunoaterea contribuiei angajailor.
n vederea mbuntirii calitii, J. Juran evideniaz urmtoarele faze ale acestui proces:

Contientizarea existenei anselor de mbuntire a calitii

Stabilirea de obiective pentru mbuntirea calitii

Organizare adecvat pentru atingerea obiectivelor stabilite

Elaborarea unor programe de calificare i perfecionare adecvate

Realizarea unor proiecte pentru mbuntirea calitii

Evidenierea progreselor realizate

Evaluarea i aprecierea rezultatelor

Comunicarea rezultatelor

Evidena realizrilor
116

Meninerea ritmului, pentru introducerea n procesul de fabricaie ca metodelor de


mbuntire a calitii

Armand Feigenbaum, a devenit cunoscut n Japonia, printr-o abordare a calitii sub forma
unui control de calitate total, motiv pentru care este considerat unul dintre promotorii
Managementului calitii Totale (MCT). n acest sens, el a introdus un sistem care integreaz
eforturile diferitelor grupuri din cadrul organizaiei pentru obinerea i mbuntirea calitii
considernd c este mai eficient s urmreti i s asiguri calitatea de-a lungul ntregului
proces de fabricaie, ncepnd cu prima faz a acestuia dect s controlezi calitatea la sfritul
acestui proces.
Philip Crosby i-a promovat cu succes ideile prin cartea Quality is free, fiind i fondatorul
Quality College n Winter Florida. El susine c o calitate necorespunztoare cost
aproximativ 20% din veniturile unei firme medii, costuri care pot fi evitate n cea mai mare
msur prin mbuntirea calitii.
Potrivit concepiei lui P. Crosby calitatea nseamn:
Adaptarea la cerinele clienilor
Calitatea se obine prin prevenirea defectelor i nu prin verificarea final
Obiectivul de performan trebuie s fie zero defecte i nu un produs bun
Calitatea se msoar prin preul non-conformitii
Crosby pune accentul mai mult pe motivare i programare, i mai puin pe controlul statistic i
tehnicile de asigurare a calitii ale lui Deming i Juran.
La fel ca W. E. Deming, P. Crosby definete urmtoarele principii pentru mbuntirea
calitii:
1. Angajamentul managerilor
2. Formarea unei echipe care s promoveze i s asigure mbuntirea calitii att n
cadrul departamentelor ct i la nivelul ntregii organizaii
3. Msurarea calitii i identificarea domeniilor n care aceasta poate fi mbuntit
4. Estimarea costurilor calitii pentru a determina domeniile n care mbuntirea
calitii este profitabil
5. Contiina calitii, cultivarea ei la angajai
6. Aciuni corective de mbuntire a calitii ca rezultat al punctelor 3 i 4
117

7. Programarea unor produse cu zero defecte compatibile cu cultura organizaiei


8. Programe de instruire a celor care conduc procesul de mbunire a calitii
9. Desemnarea unei zile cu zero defecte care s defineasc noul standard al
organizaiei
10. Stabilirea de obiective generale i individual specifice pentru mbuntirea calitii
11. Comunicarea erorilor n munc de ctre angajai celor care i conduc
12. Aprecierea public, fr recompense financiare celor care obin rezultate remarcabile
n ndeplinirea obiectivelor de calitate
13. Crearea de consilii i comisii pentru calitate compuse din specialiti, cu scopul de a
promova experiene i idei noi.
14. F nc o dat, respectiv repet paii de la 1 la 13, pentru a asigura continuitatea
procesului de mbuntire a calitii.
Toi aceti specialiti consider ca rspunztori pentru o slab calitate, n primul rnd
managementul, sistemul de organizare i nu lucrtorii. Cunoscnd punctele lor de vedere
putem desprinde dou dimensiuni n abordarea calitii: prima pune accentul pe procesele i
instrumentele tehnice, iar cea de-a doua pe aspectele manageriale.
W. E. Deming pune la dispoziia productorilor metode de msurare a variaiilor ntr-un
proces de producie cu scopul de a identifica cauzele calitii necorespunztoare. J. Juran pune
accentul pe stabilirea unor obiective anuale specifice i pe formarea de echipe care s le
realizeze. P. Crosby presupune elaborarea unui program de tipul zero defecte, iar A. V.
Feigenbaum recomand aplicarea unor metode care s asigure controlul total al calitii de
ctre managementul firmei.
Cu toate deosebirile de preri n abordarea calitii, se pot totui desprinde puncte de vedere
comune, cum ar fi:

verificarea nu asigur mbuntirea calitii i nici strategia ei

managementul firmei trebuie s se implice pentru ca firma s-i formeze o cultur


proprie a calitii

programele de mbuntire a calitii necesit eforturi la nivelul ntregii


organizaii i angajamente pe termen lung, asociate cu programe de perfecionare
i calificare

calitatea este prioritar fa de programarea produciei, etc.

118

Dezvoltarea Managementului Calitii Totale (Total Quality Management TQM) s-a realizat
de-a lungul anilor, problema calitii evolund de la sistemul de management tiinific al lui F.
W. Taylor, care pune accentul pe productivitate i pe realizarea programului de producie la
sistemul calitii totale promovat de ctre maetrii spirituali ai calitii, care sunt: W.
Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum i Philip Crosby.

7.2. Conceptul de calitate


Calitatea ca i concept, cu greu poate fi definit n termeni msurabili care pot fi
operaionalizai. Ea este interpretat diferit de ctre specialitii din diversele domenii de
activitate. De exemplu, ntrebarea: Ce anume difereniaz produsul sau serviciul
dumneavoastr?, bancherul va rspunde serviciul, angajaii din domeniul sntii vor
rspunde servicii medicale de calitate, angajaii unui hotel sau restaurant produsul de
calitate, etc.
Dac se ncearc s se dea o definiie specific sau un mod de msurare a calitii, este foarte
dificil, avnd n vedere faptul c produsul de calitate nu este ceea ce spune productorul, ci
ceea ce spune clientul. Deci, calitatea este definit diferit de la un segment de pia la altul.
Fiecare firm trebuie s-i defineasc segmentul de pia, respectiv cerinele consumatorilor
pe acel segment referitor la calitate. Toate deciziile de cumprare sunt n funcie de pre i
calitate. Dac preul este n general cunoscut, calitatea se afl n mintea consumatorului
individual. Acest fapt a determinat multe firme de succes s-i lrgeasc perspectiva de la
conceptul de calitatea produsului, la cel de satisfacere total a consumatorului.
Acesta nseamn c produsul este definit de ctre consumator prin prisma: satisfaciei,
percepiei i ateptrilor sale.
ntruct sistemul managementului strategic i avantajul competitiional se bazeaz pe calitate,
fiecare membru al organizaiei trebuie s aib o imagine clar asupra conceptului definirii i
msurrii calitii, n funcie de poziia i munca pe care o presteaz. Deseori calitatea este
definit sau perceput diferit, n aceeai firm, n funcie de o etap particular a ciclului de
via a unui produs.

119

David Garwin, profesor la Harward University, n cartea sa Managing Quality, a definit


calitatea n diferite abordri: transcendent, bazat pe produs, bazat pe utilizator sau
consumator, bazat pe producie i bazat pe valoare.
Definirea calitii ntr-o viziune transcedent determin dificulti n operaionalizarea ei
ca baz a avantajului competitiv i a gestiunii calitii. Cei care au o viziune transcedent spun
Nu putem defini calitatea dar o vom recunoate cnd o vom vedea. Unora dintre specialitii
de marketing n promovarea vnzrilor le place s promoveze produse n aceti termeni. De
exemplu: unde fac cumprturile cu plcere (supermarket); ne place s zburm i se vede
splendid (companie aerian); nseamn ochi frumoi (cosmetice), etc.
Definiiile bazate pe produs vd calitatea ca o caracteristic (atribut) a produsului,
cuantificabil, msurabil, exprimat sub forma unor standarde. De exemplu: durabilitatea
poate fi msurat, iar un inginer poate proiecta produsul dup un anumit standard. Avantajul
acestei abordri const n caracterul ei obiectiv. Limitele acestei abordri a calitii constau n
faptul c atunci cnd calitatea se bazeaz pe gusturile i preferinele individuale ale
consumatorilor, standardele pentru msurare nu sunt considerate ntotdeauna hotrtoare.
Definiiile bazate pe utilizator sau consumator, pornesc de la ideea c, calitatea este o
problem individual, iar produsele care satisfac cel mai bine preferinelor unui individ
(calitatea perceput) sunt de cea mai bun calitate. Este un mod de abordare raional, dar
implic dou aspecte:
1) n primul rnd, preferinele consumatorilor variaz foarte mult, ceea ce face dificil
includerea acestora n produse care s atrag cumprtorii, ceea ce impune
productorului adoptarea unei strategii de segmentare a pieei sau a unei strategii de
agregare a pieei, aceasta din urm ncercnd s identifice acele caracteristici ale
produselor care satisfac preferinele unui numr foarte mare de consumatori;
2) alt aspect pornete de la rspunsul la urmtoarea ntrebare: Este calitatea echivalent
cu satisfacia consumatorului? Rspunsul este cu mare probabilitate negativ. O
persoan poate admite c automobilul Mercedes are multe caracteristici ale calitii,
dar satisfacia poate fi mai bun n cazul unui automobil BMW. Se mai pot aminti n
acest context i succesele de cas ale unor filme de proast calitate, dar preferate de
un public larg.
120

Definiii bazate pe producie, se bazeaz n primul rnd pe inginerie i pe metodele i


tehnicile de producie care promoveaz definiia universal a conformitii cu standardele.
Standardele sau specificaiile produsului sunt stabilite prin proiectare, iar orice abatere de la
acestea nseamn o reducere a calitii.
Acest concept este valabil att pentru produse ct i pentru servicii. Limitele acestei abordri,
dezavantajele pornesc de la faptul c percepia calitii la nivelul consumatorului este asociat
cu conformitatea fa de standarde. Punerea accentului pe proiectarea i producerea unui
produs de ncredere, are ca obiectiv reducerea costurilor, iar aceast reducere este perceput n
mod limitat se fac investiii n mbuntirea proiectrii i produciei pn cnd aceste
costuri n cretere egaleaz costul noncalitii, al rebuturilor. Aceast abordare este n
contradicie cu conceptul lui Ph. Crosby, dup care calitatea este gratuit.
Definiiile calitii bazate pe valoare opereaz cu termenii de cost i pre, la care se adaug
i alte atribute. Astfel, decizia de cumprare este bazat pe calitate (indiferent cum este ea
definit) la un pre acceptabil. Nu ntotdeauna produsul de cea mai bun calitate are cea mai
mare valoare, aceast caracteristic este atribuit produsului sau serviciului care se cumpr
cel mai bine.

7.3. Conceptul de management al calitii totale


Acceptarea i aplicarea tot mai larg a Managementului Calitii Totale, are la baz o serie de
tendine majore, nregistrate n societatea contemporan, cum ar fi:

creterea competiiei pe plan naional i internaional;

orientarea strategiei firmelor ctre calitate, perceput ca un avantaj competiional


major;

creterea exigenei consumatorilor la bunurile i serviciile cumprate.

Teoria Managementului Calitii Totale (Total Quality Management TQM) este elaborat
recent, ea are ca scop accentuarea analizei utilitii bunurilor i serviciilor, respectiv a
nevoilor de consum. Racordarea firmelor la mediu necesit din partea managementului
dezvoltarea permanent a strategiilor adecvate n vederea asigurrii competitivitii pe pia,
n cadrul acestora calitatea a nceput s dein locul principal. Preul a ncetat s fie considerat
factorul esenial n alegerea consumatorului. Cercetri recente demonstreaz c 80% dintre
121

cumprtorii de pe piaa industrial internaional consider calitatea ca avnd o importan


cel puin egal cu preul n fundamentarea deciziei de cumprare.
Numeroase firme mari au recunoscut necesitatea dezvoltrii unei strategii distincte, referitoare
la calitate, ceea ce presupune adoptarea teoriei managementului calitii totale ca o filosofie a
managementului i un mod de existen, care nseamn luarea n considerare a urmtoarelor
aspecte:
1) calitatea nu reprezint doar o funcie tehnic, ea nu vizeaz un singur domeniu al
firmei, ea reprezint un proces sistematic care cuprinde ntreaga activitate a acesteia;
2) calitatea reprezint o sarcin a ntregului personal, de la executant la managementul de
vrf, ceea ce presupune o organizare formal adecvat;
3) mbuntirea calitii trebuie stimulat nu numai n fazele procesului de producie, ci
n ntreaga activitate a organizaiei. n aceast direcie trebuie orientate toate funciile
organizaiei, ntr-un proces care le integreaz la toate nivelurile ntr-o abordare
sistematic, ceea ce face ca eficiena sistemului n ansamblul su s depeasc suma
randamentelor individuale ale subsistemelor. Subsistemele includ att funciile
manageriale, precum i funciile organizatorice care compun ciclul de via al unui
produs (proiectare, programare, producie, distribuie, servicii post-vnzare);
4) realizarea unor produse i servicii de calitate, care s in seama n primul rnd de
cerinele consumatorilor (factor extern) i nu numai de cerina realizrii programului
de fabricaie i de cretere a eficienei (factor intern);
5) metodele i instrumentele de mbuntire a calitii trebuie s se bazeze pe o
tehnologie nou, ncepnd cu faza de programare i pn la msurarea i controlul
calitii cu ajutorul calculatoarelor electronice;
6) mbuntirea semnificativ a calitii trebuie s se bazeze pe contribuia ntregului
personal de execuie i nu numai a echipei de specialiti.
Aadar, managementul calitii totale const n integrarea tuturor funciilor i proceselor din
cadrul unei organizaii, cu scopul de a realiza o mbuntire continu a calitii bunurilor i
serviciilor, respectiv pentru a obine satisfacia clienilor. Managerii sunt n totalitate de acord
c, competitivitatea pe pia este influenat semnificativ de calitatea total.

122

Aplicarea teoriei managementului calitii totale, se bazeaz pe:


a) Acceptarea de ctre managementul firmei a ideii de mbuntire a calitii, ca obiectiv
strategic de baz. Pentru realizarea acestui obiectiv, managementul firmei trebuie s
stabileasc nivelul de calitate ce trebuie atins. Acest nivel nu este stabil, el depinde de
concepia consumatorului cu privire la calitate, astfel nct calitatea devine o int
mictoare a crei direcie de variaie este cresctoare.
b) Managementul calitii totale consider c orice produs, serviciu sau proces poate fi
mbuntit, iar firma poate avea succes numai dac caut i exploateaz n mod
contient toate posibilitile de mbuntire a calitii la toate nivelele n vederea
satisfacerii consumatorilor.
c) Dup acceptarea ideii de calitate total, de ctre managementul firmei, este nevoie de
aplicarea unui mecanism adecvat realizrii acestui obiectiv, respectiv cel al
mbuntirii calitii, direcie ctre care trebuie orientat ntregul personal. n acest
context trebuie s subliniem faptul c firmele japoneze folosesc expresia controlul
total al calitii la scara ntregii organizaii, ceea ce nseamn c toate funciile
organizaiei converg n aciunea lor ctre atingerea obiectivului de mbuntire a
calitii.
d) Schimbarea atitudinii firmei, n ceea ce privete calitatea, aceasta trebuie s renune la
metodele tradiionale, vechi de mbuntire i control a calitii care se bazeaz numai
pe specialiti. Noua orientare, privind calitatea, presupune participarea tuturor
factorilor din organizaie: management, specialiti i executani, pentru realizarea unui
nivel ateptat al serviciului ctre consumator.
e) Stimularea, educarea i perfecionarea personalului. Pentru mbuntirea calitii, o
importan deosebit o prezint realizarea unei stimulri continue. Cercurile de calitate
din industria japonez reprezint o metod de baz a managementului calitii totale,
pentru stimularea lucrtorilor, susinut de o educaie adecvat ce influeneaz
atitudinea acestora fa de procesul de mbuntire a calitii. Managementul firmei
va organiza cursuri speciale n acest domeniu.
f) Orientarea ctre consumator, care presupune aplicarea tuturor principiilor i metodelor
de mbuntire i control a calitii, ncepnd cu faza de planificare i pn la
producie pentru satisfacerea exigenelor consumatorilor. Acest proces de orientare
este simplificat, dac inem seama de existena nevoilor (dorine, pretenii) diferite.
Dac cumprtorul este un productor industrial, acesta i poate formula
123

caracteristicile de calitate pe care le dorete cu prioritate, dac ns se apeleaz la masa


consumatorilor, la cerinele lor fa de produsele i serviciile care li se ofer,
rspunsurile vor reflecta destul de des exigene (pretenii) de ordinul doi sau trei. De
exemplu: pasagerii dintr-un avion pot spune c doresc s ajung la destinaie ntr-un
timp ct mai scurt sau c doresc s fie servii cu o mncare delicioas, acestea fiind de
fapt pretenii de gradul doi sau trei, dar ei nu spun nimic despre securitatea zborului,
care evident este o necesitate primordial. ntruct preteniile consumatorilor sunt
neomogene, productorii trebuie s acopere golurile existente n aria definit de
consumatori drept calitate perfect.
Managementul calitii totale presupune o schimbare n cultura organizaiei, care trebuie s
pun accentul pe satisfacerea ateptrilor clienilor i pe creterea gradului de implicare a
tuturor angajailor pentru realizarea acestui obiectiv, ca o expresie a eticii de mbuntire
continu.

Mecanismele

schimbrii

sunt:

instruirea,

comunicarea,

recunoaterea

performanelor, comportamentul managerilor, etc.


Implementarea managementului calitii totale presupune i planificarea calitii, proces care
nseamn definirea calitii produselor i serviciilor, respectiv determinarea nivelului
serviciului ctre consumator pornind de la cerinele pieei.
Punerea accentului pe satisfacerea consumatorilor este o caracteristic a firmelor de succes.
Amintim n acest scop faptul c Premiul Boldridge pentru calitate, nfiinat de ctre
Congresul american (1987), acord 300 de puncte din cele 1000 posibile pentru modul n care
clienii sunt satisfcui.

7.4. Relaia calitate performan n afaceri


Relaia dintre calitate i performan n afaceri, exprimat prin profitabilitate i cota de pia,
a fcut obiectul multor studii. n acest sens amintim studiul efectuat de Strategic Planning
Institute of Cambridge, Massachusets, pe 3000 de firme din domeniul produciei i
serviciului, a crui concluzie este urmtoarea:

Calitatea este factorul esenial, care determin cota de pia;

O calitate superioar nseamn o cot de pia mare i o profitabilitate garantat, ceea


ce demonstreaz legtura puternic dintre calitate i profitabilitate;
124

Firmele care ofer o calitate superioar le depesc clar, pe pia, pe cele care ofer
calitate inferioar;

Productorii caut s-i diferenieze produsele prin: ciclu de via, disponibilitate, i


alte atribute ale calitii;

Calitatea determin nu numai sporirea profitabilitii i creterea cotei de pia, dar i


cretere economic.

Legtura dintre calitate i performan este prezentat n fig. 7.1.


Aa cum se observ n fig. 7.1., calitatea determin creterea competitivitii pe pia. Ea
include att calitatea perceput de ctre consumator, ct i calitatea intern (conformitatea cu
standardele interne ale produselor i serviciilor).
ntre calitatea intern i costuri exist o strns legtur. Crosby arat n acest sens calitatea
este gratuit.
Pe msur ce calitatea se mbuntete, se obine reducerea costurilor, o cretere a cotei de
pia i a profitabilitii, ceea ce ofer surse pentru investiii viitoare n mbuntirea calitii.
Acestea vor fi orientate n domenii ca cercetare i dezvoltare.
mbuntirea calitii interne, ct i a celei externe (ateptrile clienilor) are ca efect nu
numai reducerea costurilor aferente slabei caliti sau non-caliti, ci i creterea cotei de
pia i a profitabilitii.
O calitate superioar are ca efect:

creterea loialitii consumatorului fa de produs;

creterea cotei de pia;

reducerea reclamaiilor i a cererilor de service n garanie;

obinerea de preuri mai mari pe pia;

productivitate i profitabilitate mai mare.

125

Fig. 7.1. Legtura calitate performan

Avantaj pre

Cota de
pia

Calitatea cerut de
consumator

ECONOMII

Valoarea oferit
consuma-torului

Calitatea ceruta de consumatori


specificaiile de proiectare

Posibilitate i

si

cretere

Productivitate

Calitatea comform cu
specificaii
Costuri reduse

Scderea costului
calitii

Investiii n mbuntirea
calitii

126

7.5. Componentele managementului calitii totale


7.5.1. Conducerea n cadrul Managementului Calitii Totale
Armand Feigenbaum arta Obinerea de performane calitative are ca efect creterea
competitivitii, instantaneu sau n timp scurt. Aplicarea managementului calitii totale
necesit o conducere continu.
Experiena multor firme demonstreaz c atunci cnd sunt prost conduse, datorit lipsei unei
conduceri clare, consistente i persistente, ele rmn n urm. Joseph Javarski, preedintele lui
American Leadership Forum, afirm c problema calitii depinde de o viziune a excelenei
manageriale, iar aceast viziune devine realitate, printr-o conducere superioar i ferm.
Desigur, unele principii i practici ale Managementului Calitii Totale pot diferi de la firm
la firm, dar exist prerea unanim acceptat n ceea ce privete rolul i importana conducerii
de vrf, n implementarea MCT, prin elaborarea strategiilor i a programelor de aciune. J.
Juran consider c aceast conducere nu se poate delega, este nevoie de lideri puternici,
vizionari pentru succesul managementului calitii.
Dr. Curt Reidman, director al premiului pentru calitate Malcolm Boldrige, nfiinat de ctre
Congresul american n 1987, subliniaz importana indicatorilor de excelen ai
managementului calitii, pentru firmele care candideaz la premiu i care utilizeaz criteriile
Boldrige (tabelul .), drept referin pentru evaluarea calitii managementului. El subliniaz
caracteristicile unei conduceri excelente, astfel:
-

vizibil, hotrt i avizat: pune accentul pe calitate, pe cunoaterea detaliilor i a


nivelului de performan a firmei. Se implic personal n educare, instruire,
recunoate meritele. Este accesibil nivelelor inferioare i menine un contact
permanent cu angajaii, clienii i furnizorii;

caliti, zel n ncercarea de a efectua schimbrile posibile, folosind toate


oportunitile pentru promovarea calitii. Lideri activi n promovarea calitii n
afara firmei;

obiective curajoase: depirea fazei de mbuntire a proceselor, cutarea unor


noi posibiliti de cretere a profitabilitii prin orientarea tuturor angajailor ctre
conceperea de noi metode i procese i nu doar pentru mbuntirea celor vechi;

127

impulsuri puternice: scderea duratei de fabricaie, zero defecte, anse sigure sau
alte inte care s impulsioneze progresul. Definete clar modul de satisfacere a
cerinelor consumatorilor i obiectivele de mbuntire a calitii;

mprtete valorile: efectuarea schimbrilor n cultura organizaional legate de


calitate. Canalizeaz printr-o comunicare eficient, clar i consistent eforturile
angajailor spre valorile calitii ce trebuie urmrite;

organizare adecvat: structuri orizontale care permit mai mult autoritate la


nivelele inferioare. Delegarea de autoritate, astfel nct managerii apar mai
degrab ca antrenori dect ca efi. Procese de management interfuncionale,
focalizate pe clienii interni i externi. Echipe de realizare a mbuntirilor
interdepartamentale.

Contactul cu clienii: toi managerii (directorii) executivi s fie accesibili clienilor.


Dou dintre companiile americane, care au ctigat premiul Boldrige, respectiv Westinghouse
i IBM, au angajat resurse de capital semnificative pentru a susine eforturile de mbuntire
a calitii la toate departamentele companiei. Modelul pentru calitate al companiei
Westinghouse (fig. 7.2) a fost conceput pentru a fi utilizat de ctre toi managerii
departamentelor.

Cerine
calitate
total

Orientarea
ctre clieni
Participare
Produse
servicii

Cultura

Calificare

Procese proceduri

Programare

Motivare

Informaii

Furnizori

Comunicare

Responsabilitate

Fig. 7.2. Modelul managementului calitii totale la compania Westinghouse

La compania IBM, structura de baz numit i calitatea indus de pia este bazat pe
conducere, care are rolul de a mpinge sistemul (fig. 7.3).

128

Conductor

Sistemul

Conducere

Sistemele

Viziune

Msurarea
progresului

Rezultate
calitative

Scop

Satisfacerea
clienilor

Informare
Calitate

Implicare

analiz
mbuntit

Politic

Planificare
Reducerea

Management

Resurse

Succes pe pia
Competitivitate

costurilor
umane
Asigurarea
calitii

Fig. 7.3. Modelul managementului calitii totale la compania IBM

La compania Xerox, conducerea managementului calitii totale se bazeaz pe angajarea la


toate nivelele. Instruirea ncepe cu echipa de conducere, continu cu toate sucursalele,
ajungnd la toi angajaii si. Modelul calitii la compania Xerox se propag de sus n jos i
orizontal n cadrul structurii organizaionale.

7.5.2. Atitudine i implicare a structurilor manageriale de vrf


Muli manageri au tendina de a se concentra pe tehnologie i capital, mai mult dect pe
folosirea resurselor umane i a competenelor acestora, i au ca prioritate bugetul i planul de
afaceri, ateptndu-se ca angajaii s munceasc potrivit standardelor. Acest mod de abordare
nu este compatibil cu managementul i filosofia calitii.
Este axiomatic faptul c nu organizaia atinge obiectivele de calitate, oamenii fac acest lucru.
Deci, pentru a implementa un nou program de mbuntire a calitii, mai nti trebuie
depit scepticismul oamenilor care urmeaz s-l realizeze.
Pentru a asigura implicarea oamenilor n programele de mbuntire a calitii,
managementul de vrf al firmei trebuie s fie pregtit pentru a rspunde la orice ntrebare ce
poate fi pus de un angajat, de tipul: Ce dorii s fac mine, diferit de ceea ce fac astzi?
Managerii de la nivelul de vrf al organizaiei trebuie s dispun de mult abilitate, pentru a
asigura echilibrul ntre dimensiunile structurale (ierarhie, buget, programe, controale,
129

proceduri) i dimensiunea comportamental sau a resurselor umane. Cele dou dimensiuni nu


trebuie s fie n conflict.
Multe firme de succes au un mod de conducere preactiv mai mult dect reactiv,
concentrat mai mult pe exterior, iar percepia calitii are n vedere afacerea n totalitatea ei i
mai puin anumite aspecte ale acesteia.
Hotrrea i implicarea managementului trebuie s fie demonstrate i vizibile. Muli manageri
trimit ctre subordonai semnale amestecate. Ei lupt pentru calitate, dar recompenseaz
producia i insist pe reducerea costurilor, chiar dac acest lucru nseamn trecerea calitii
pe un plan secundar.
Acest comportament nu ncurajeaz implicarea individual n luarea deciziilor i
personalizarea procesului de mbuntire a calitii. ncrederea ntr-un angajat nu poate fi
ctigat ntr-un climat n care implicarea i iniiativa sa este doar discutat fr a fi pus n
aplicare.

7.5.3. Comunicarea
Comunicarea este legat de procesul de mbuntire a calitii, cu toate acestea muli
manageri executivi au dificulti n a comunica cu subalternii ntr-un mod n care s fie
nelei. Unul dintre factorii care contribuie la acest lucru este filtrarea informaiei.
Din vrful piramidei organizaionale pn la baz, viziunea managerului asupra calitii este
filtrat, i pierde din claritate i din vigoare ntruct managerii de la toate nivelele servesc
mai mult ca translatori i executori ai ordinelor venite de sus.
Abilitatea de a comunica este o calitate valoroas pe care trebuie s o posede managerii de la
toate nivelele ierarhiei organizaionale.
Companiile care contientizeaz problema calitii evalueaz costul unei comunicri
neadecvate, ineficiente n termeni, ca: productivitatea muncii, percepia clienilor despre
calitatea produselor.
Este foarte important percepia corect a mesajului ctre destinatar. Dac mesajul ctre
angajai este inexact i fracionat, acest lucru poate afecta lucrtorii, ajungndu-se chiar la
conflicte.
130

Mijloacele prin care se realizeaz o comunicare de calitate, selectate ca i componente ale


Sistemului de Management a calitii totale, sunt urmtoarele:

Instruire i dezvoltare pentru manageri i angajai. Managerii trebuie s neleag


procesele pe care le conduc, mpreun cu conceptul de baz al optimizrii
sistemului. Instruirea angajailor trebuie s se concentreze pe integrare i pe
utilizarea corespunztoare a instrumentelor statistice i a metodelor de rezolvare a
problemelor.

Participarea la toate nivelele ierarhiei organizaionale, stabilirea de puncte de


referin i mijloace de msur a calitii. Implicarea trebuie s fie att pe vertical,
n ordine ierarhic, ct i pe orizontal, prin echipe interfuncionale.

mputernicirea angajailor prin delegarea autoritii pentru luarea de decizii asupra


procesului de mbuntire a calitii, bazat pe responsabilitatea individual, astfel
nct individul s posede un moment particular al acestui proces.

Asigurarea calitii n toate procesele organizaiei, nu numai n producie i


sistemele de operare, dar i n procesele adiionale din cadrul organizaiei.
Obiectivul, n toate procesele este mbuntirea permanent a calitii.

Sisteme de management al resurselor umane, adecvate, care s faciliteze


contribuiile angajailor la toate nivelele structurii organizaionale, pe vertical i pe
orizontal.

Multe firme consider vital comunicarea continu a importanei calitii ctre angajai, de
ctre managementul de vrf. O metod folosit de Westinghouse Electric Corporation, pentru
a comunica importana calitii ctre cei 118.000 angajai, const n simpozioanele anuale.
Timp de dou zile, n fiecare an n luna octombrie, mai mult de 600 de angajai se ntlnesc
pentru a afla succesele obinute de ctre colegii lor prin aplicarea managementului calitii
totale. Scopul acestor simpozioane este stimularea angajailor de ctre conducerea companiei
i oferirea posibilitilor celor prezeni de a comunica unul cu cellalt.

7.5.4. Cultura
Instituionalizarea oricrei strategii presupune o cultur organizaional adecvat. Pentru
multe firme, o strategie bazat pe managementul calitii totale presupune o schimbare
important n modul de gndire al oamenilor.
131

Experii sunt de acord c managementul calitii totale impune o transformare cultural a


sistemului de valori:
Deming pledeaz pentru o transformare n stilul managementului american.
Feigenbaum sugereaz o mbuntire n ntreaga organizaie
Crosby arat Calitatea este rezultatul unei culturi construite cu grij, ea trebuie s fie
produsul organizaiei.
Juran spune c n ceea ce privete calitatea, nu exist mbuntire general. Orice
mbuntire se face proiect cu proiect i nu altfel.
O mare parte din managerii executivi consider schimbarea n cultura organizaiei ca fiind
parte integrant a mbuntirii calitii. Acestei schimbri n cultur i se dau diferite nume n
diversele firme, de exemplu: mediu inovator, modul de gndire al oamenilor, atitudinea
lucrtorilor trebuie s se schimbe, etc.
Firmele de succes au un nucleu cultural n jurul cruia se construiete ntreaga organizaie.
Este foarte important pentru o firm s aib o baz solid de valori de la care s se proiecteze
managementul i alte funcii.
Fr acest nucleu de cultur energia membrilor din organizaie se va disipa, ei vor dezvolta
programe, vor lua decizii, vor comunica i vor desfura activiti fr a avea un criteriu
fundamental care s-i ndrume, lucru valabil n special n deciziile care privesc calitatea,
ntruct calitatea are diferite nelesuri pentru fiecare angajat i la diferite nivele
organizaionale.
Ei tind s gndeasc la fel ca egalii lor i diferit de cei de la alte nivele. Acest lucru sugereaz
c firma va avea dificulti considerabile n mbuntirea calitii fr existena unei culturi
adecvate adoptate de ctre ntreaga organizaie.
Angajamentul managementului de a mbunti calitatea trebuie s fie acceptat n ntreaga
organizaie. Modalitatea cea mai frecvent pentru adoptarea unei culturi a calitii n
organizaie este procesul de educare i instruire, n care comportamentele i activitile dorite
sunt nvate prin experiene, simboluri i comportament explicit.
Acest angajament poate fi demonstrat prin comportamente i activiti care vor fi fcute
cunoscute n ntreaga organizaie, cum ar fi:

132

Semnalarea: include declaraii sau aciuni care s conin ideea de calitate, ca de


exemplu: declaraii de misiune, elemente care s susin importana satisfacerii
clientului. Exemple: Unde putei face cumprturile cu plcere (Supermarket);
Consumatorul are ntotdeauna dreptate.
Focalizarea ateniei ntr-o anumit direcie. Fiecare angajat trebuie s cunoasc
misiunea firmei, partea pe care o are de ndeplinit n cadrul acestei misiuni i ce
trebuie fcut pentru a o atinge. Se cunoate c atunci cnd toate sistemele i funciile
urmresc acest lucru, mbuntirea calitii este mai uor de obinut.
Politici relative la resursele umane. Acestea trebuie s fie expresia cea mai clar a
culturii, cel puin din punctul de vedere al angajatului. O cultur a calitii poate fi
uor adoptat prin politici adecvate, cum ar fi: sistemul de recompense, promovri,
instruiri i alte aciuni referitoare la resursele umane.
Schimbarea petrecut la Compania Xerox n cultura calitii s-a bazat pe introducerea
managementului calitii totale, care a stabilit ca obiectiv prioritar pentru toi angajaii
satisfacerea consumatorilor. Calitatea a fost redefinit ca satisfacerea ateptrilor clienilor,
fiind considerat cea mai important strategie aplicat de companie.
Utiliznd o modificare a diagramei Ishikawa, compania Xerox a inclus componenta
sistemului de calitate n Managementul Calitii Totale (fig. 7.4).
Echipa
de
tranziie

Educare

Comportament
manageri de nivel
superior

Schimbare
n
cultura
calitii
Instrumente
i procese

Comunicare
eficient

Recompense i
recunoatere

Fig. 7.4. Schimbarea n cultura calitii


Ceea ce distinge o firm care ofer calitate total de una tradiional este modul n care
angajaii gndesc i acioneaz. Se cunoate c diferite atitudini au ca efect rezultate diferite.
De exemplu:
1. Atitudine: Calitatea nu este responsabilitatea mea
Rezultat: Oamenii nu verific propria lor munc
133

2. Atitudine: Nimeni nu ascult la ceea ce avem de spus


Rezultat: Implicare redus la programele de mbuntire continu
3. Atitudine: Managementul firmei m ajut s-mi ndeplinesc obiectivele
Rezultat: Suport activ pentru iniiativele legate de calitatea total.

7.5.5. Subsisteme specifice Managementului Calitii Totale


Orict de cuprinztoare ar fi o strategie a calitii, ea nu aduce nimic firmei pn la punerea n
aplicare. Pn n momentul implementrii ei, ea are doar un caracter retoric. Sistemul
Managementului Calitii Totale trebuie proiectat pentru a integra toate departamentele
organizaiei, nu doar cel de asigurare a calitii. Ele trebuie extinse n toat organizaia i
trebuie s includ activiti specializate, cum ar fi: studiul pieei, serviciul ctre consumator,
etc.
Atingerea acestui scop se poate realiza prin urmtoarele procese:
specializarea sarcinilor i responsabilitilor prin intermediul structurrii;
folosirea sistemelor de informare, care dau posibilitatea angajailor s cunoasc ce
trebuie s fac pentru a atinge obiectivele stabilite;
obinerea rezultatelor prin programe de aciune i proiecte;
control prin stabilirea de standarde i mecanisme de feedback.
Implementarea fiecruia din aceste subsisteme trebuie s se bazeze pe obiective clar stabilite.
Sarcina specific managementului de vrf este s defineasc i s sprijine realizarea acestor
obiective, care n domeniul calitii trebuie s fie operaionalizate prin stabilirea unor
obiective derivate, specifice pentru fiecare funcie, departament, activitate, condiie esenial
pentru selectarea direciilor i implementarea programelor de aciune.
Problema cea mai important este identificarea acelor obiective, considerate importante, i
activiti care sunt necesare pentru a realiza strategia calitii. ntruct numrul de activiti i
procese ntr-o organizaie este foarte mare, un program al managementului calitii totale nu
poate cuprinde toate activitile n fazele iniiale. Din acest motiv se va analiza fiecare
activitate, se va evalua n termeni valorici att pentru clienii interni, ct i pentru cei externi
i se vor stabili instrumentele de msur pentru calitate.

134

ntruct este nevoie de o perioad mai mare de timp, se vor stabili obiective numai pentru
acele activiti considerate critice pentru realizarea strategiei calitii. Activitile i procesele
considerate critice se mai numesc i factori de succes, i reprezint domeniile n care se pot
obine performane competitive pentru organizaie. Fiecare activitate sau proces este evaluat
dup importana sa n cadrul companiei. De exemplu, reclama este considerat un factor cheie
de succes pentru COCA COLA, dar nu i pentru Mc Donnel Douglas. Design-ul este
considerat critic pentru o firm de produse electronice hi-teach, dar nu i pentru o banc.
Pentru a identifica factorii-cheie de succes se ine seama de urmtoarele aspecte:
factorii calitii, ca de exemplu: reducerea duratei ciclului de producie, obiectivul de
zero defecte;
operaii care ofer oportuniti de reducere a costurilor sau de a crete productivitatea;
aspectul legat de pia a calitii, respectiv cota de pia a bunurilor i serviciilor.
Toate aceste aspecte n identificarea factorilor de succes, sunt convertite n obiective specifice
sau inte, i constituie baza pentru programele i procesele de mbuntire a calitii.

7.6. Bibliografie capitol


1. Drgan M. (coord.), Ilie L., Pitic D., Metode, tehnici i instrumente ale
managementului calitii utilizate n asigurarea calitii unui program de stiudiu,
Editura Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2012
2. Ilie L., Crian
Cluj-Napoca, 2011

E.,

Managementul

calitii

totale,

Editura

Risoprint,

3. Ilie L., Managementul calitii totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003


4. Juran J. M., Planificarea calitii, Editura Teora, Bucureti, 2000
5. Juran J. M., Godfrey B. A., Jurans Quality Handbook, Fifth Edition, Editura
McGraw-Hill, 1999
6. Olaru M., Managementul Calitii, Editura Economic. Bucureti, 2003
7. Olaru M. (coord.), Tehnici i instrumente utilizate n Managementul Calitii,
Editura Tribuna Economic, 2000
8. Rusu B., Managementul calitii totale n firmele mici i mijlocii, Editura
Economic, Bucureti, 2001
135

Bibliografie
1. Abrudan I., Sisteme flexibile de fabricaie. Concepte de proiectare i management,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1996.
2. Androniceanu A., Managementul Schimbrilor, Editura All, Bucureti, 1998.
3. Blan C., Logistica, Editura Uranus, Bucureti, 2006
4. Brbulescu C., Bgu C., Managementul produciei vol I, Editura Economic,
Bucureti, 2001
5. Brbulescu C., Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti,
1996
6. Borza A.,

Bordean O.,

Mitra C.,

Murean A.,

Supuran R., Antreprenoriat.

Managementul firmelor mici i mijlocii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009


7. Borza A., Management strategic, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2012
8. Burnes B. Managing change, 2nd ed., Financial Times, Pitman Publishing, London,
1996
9. Clarke L., Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti, 2002
10. Daft R., Marcic D., Management: The New Workplace, International ed. of 8th
revised ed., Editura South Western, 2012
11. Drgan M. (coord.), Ilie L., Pitic D., Metode, tehnici i instrumente ale
managementului calitii utilizate n asigurarea calitii unui program de stiudiu,
Editura Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2012
12. Gattorna J. L., Managementul Logisticii i distribuiei, Editura Teora, Bucureti, 1990
13. Green M., Change management masterclass. A step by step guide to successful
change management, London & Philadelphia: Kogan Page, 2007
14. Ilie L., Crian E., Managementul firmei i planul de afaceri, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2009
15. Ilie L., Crian E., Managementul calitii totale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca,
2011

136

16. Ilie L., Crian E., Salan I.,

Managementul logisticii,

Editura Risoprint,

Cluj-Napoca, 2011
17. Ilie L., Management logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003
18. Ilie L., Managementul calitii totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003
19. Ilie L., Stegerean R., Osoian C., Lungescu D., Managementul firmei, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2005
20. Johns G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998
21. Juran J. M., Planificarea calitii, Editura Teora, Bucureti, 2000
22. Juran J. M., Godfrey B. A., Jurans Quality Handbook, Fifth Edition, Editura
McGraw-Hill, 1999
23. Kenzes J., Posnet B., Leadership the challenge,

Editura Jossey Boss, San

Francisco, 2003
24. Nicolescu O.,

Fundamentele managementului organizaiei,

Editura ASE,

Bucureti, 2011
25. Nicolescu O., (coord. i autor), Strategii manageriale de firm, Editura Economic,
Bucureti, 1996
26. Nicolescu O., Verboncu I.,

Managementul organizaiei, Editura Economic,

Bucureti, 2007
27. Olaru M., (coord.), Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii,
Editura Tribuna Economic, 2000
28. Olaru M., Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2003
29. Russu C., Managementul

ntreprinderilor

mici i mijlocii,

Editura Expert,

Bucureti, 1996
30. Rusu B., Managementul calitii totale n firmele mici i mijlocii, Editura
Economic, Bucureti, 2001
31. Vlsceanu M., Psihologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti,
1994

137