Démarche Pour Le Passage de La Gestion Administrative Du Personnel À La Gestion Des Ressources Humaines Cas Du Ministère de L'intérieur

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL
A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (CAS DU MINISTERE DE LINTERIEUR)
Sommaire
INTRODUCTION.... 4
PREMIERE PARTIE
Le contexte et lenvironnement de la fonction
gestion des ressources humaines
I.
Le Contexte..............................8
II.
Lenvironnement de la fonction gestion des ressources humaines............9

II.1. lincidence de lintgration du Maroc dans la zone de libre change...................9
II.2. les incidences de la politique de dsengagement de lEtat............10
II.3. les besoins lis au processus de dcentralisation dconcentration............. 11
II.4. les effets de la rationalisation de la dpense publique..............11
II.5. limpact grandissant des nouvelles technologies ............12
III. Les orientations stratgiques du gouvernement...........................13

III.1.
III.2.
III.3.
III.4.
Matrise des effectifs de la fonction publique....................13

Optimiser les performances de ladministration............16
Prparation de la dconcentration et de la dcentralisation................................21
Disponibilit de systmes dinformations performants et fiables
(possibilit accrue danalyse et danticipation des changements)...........23
IV. La modernisation de ladministration (les grands chantiers en cours)...26

IV.1.
IV.2.
Projet de loi abrogeant le statut gnral de la fonction publique..............26

Application du Dcret sur la dconcentration (donner plus dautonomie et de
responsabilit aux ples rgionaux)........................................30
IV.3. Circulaire du Premier Ministre pour la mise en place des rfrentiels
des emplois et des comptences..........................................32
DEUXIEME PARTIE
De la Gestion Administrative du Personnel
la gestion des Ressources Humaines
I. Diffrence entre gestion administrative du personnel
et gestion des ressources humaines .......................36
I.1. La gestion administrative du personnel.......................36

I.2. La gestion des ressources humaines.........................36
I.3. Liens entre la GAP et la GRH........................37

II. Dmarche pour le passage la gestion des ressources
humaines au Ministre de lIntrieur...................39
II.1. Les pralables au passage la GRH...............40

II.1.1. Organigramme prcis et institutionnalis....40
II.1.2. Rfrentiel des emplois et des comptences.........44
II.1.3. Rfrentiel des profils existants........................49
II.1.4. Systme dinformation.......52
II.2. Le champs daction (analyse de lexistant)...............55
II.2.1. les structures en charge de la gestion du personnel au Ministre de lIntrieur........55
II.2.2. Le personnel administratif du Ministre de lIntrieur (budget gnral).....58
II.2.3. les statistiques par catgorie et par nature (administratif et technique)...................61
II.2.4. Les statistiques par ge toutes catgories confondues..62
II.2.5. Les statistiques par catgorie et par ge. 63
II.2.6. Les statistiques par catgorie et par sexe... 64
II.2.7. Les statistiques par catgorie, sexe et ge.......65
II.2.8. les statistiques par rgion....69
II.2.9. les statistiques par rgion, par catgorie.....70
II.2.10. les statistiques par rgion, par catgorie et par sexe.....71
II.3. Les contraintes pour le passage la GRH................74
II.3.1. Choix entre une dmarche globale et une dmarche sectorielle................74
II.3.2. Le facteur temps.....75
II.3.3. Les moyens mettre en uvre.......76
II.3.4. Les populations cibles...........77
II.3.5. Les rsultats atteindre..........78
III. Les propositions.........................................................................................................................80
III.1. Organigramme des services extrieurs................................................................................80

III.2. Rfrentiel des emplois et des comptences.........................................................................83
III.3. Systme informatique............................................................................................................84
TROISIEME PARTIE
Sur le plan pratique
I. Mise en uvre des outils de la GRH pour une mise niveau et latteinte de
ladquation poste/profil.........................................................................................................91
I.1. Dfinition de la politique des ressources humaines..........................................................91
I.2. Schma directeur de la gestion des ressources humaines............................................... 92
I.3. Structures de pilotage et de gestion......................................................................................94
I.3.1. Au niveau central..................................................................................................................94
I.3.2. Au niveau dconcentr..........................................................................................................95
I.3.3. La Direction des Affaires Administratives..........................................................................96
I.4. Les outils de la Gestion des Ressources Humaines ..........................................................99

Mesure de la performance..................................................................................................100
II.1. Les indicateurs de performance...........................................................................................101
II.1.1. La Direction des Affaires Administratives.....................................................................101
II.1.2. Les Divisions et Services de la D.A.A. ...........................................................................102
II.1.3. Les Cadres et Agents de la D.A.A. ..................................................................................102
II.
II.2. Lvaluation de la performance..........................................................................................103

II.2.1.
II.2.2.
II.2.3.
II.2.4.
Lvaluation de la D.A.A. et de ses Fonctionnaires........................................................104

La Direction des Affaires Administratives.....................................................................104
Les Divisions et Services de la D.A.A.............................................................................104
Les cadres et agents de la D.A.A.....................................................................................104
Conclusion............................................................................................................................105
Bibliographie.....................................................................................................................106

INTRODUCTION
Matire nouvelle, la gestion des ressources humaines au sein de la
Fonction Publique Marocaine continue de souffrir dun dficit de
repres et de vision : la pratique tend ainsi plus vers une gestion
administrative du personnel que vers une allocation optimise voire
prospective des emplois et des ressources de lAdministration.
Dailleurs, lors de son discours du 12 octobre 2001 S.M. le Roi
Mohammed VI a dit : Conscient aussi que lefficacit des services
administratifs est subordonne laction de llment humain
qualifi et apte rformer ladministration de lintrieur et veiller
ce que son fonctionnement obisse aux rgles de bonne gestion, au
service du citoyen et du dveloppement, nous sommes dtermins
poursuivre la mise niveau des ressources humaines dans tous les
rouages de ladministration et du secteur public en gnral et les
doter de nouvelles comptences. .
Le Ministre de lIntrieur, qui a un rle moteur dans le
dveloppement conomique, social et culturel du pays, est conscient,
quil ne peut rpondre aux besoins des citoyens et des entreprises,
quen disposant de personnel comptent et performant.
Aussi, le Ministre se propose-t-il dvoluer de la gestion
administrative du personnel base sur une simple gestion du dossier
du personnel, avec tout ce que cela demande comme application des
rgles juridiques statutaires, une gestion des ressources humaines
dans ses aspects collectif et individuel
pour contribuer
amlioration de la performance du Ministre, daugmenter sa valeur
ajoute, de valoriser ses ressources humaines et daccrotre leur
contribution au rendement du Ministre dans le but damliorer la
qualit des services offerts aux citoyens et aux entreprises.
Cest dans ce cadre que le Ministre de lIntrieur, par lentremise de
la Direction des Affaires Administratives, a initi une tude sur la
conception et la mise en uvre dun systme de gestion des
ressources humaines adapt son contexte et suivant un schma
directeur appropri couvrant les aspects suivants :
1. Systme intgr de gestion des ressources humaines
Organisation des structures en charge de la GRH ;
Le systme de pilotage ;
4

Le systme de gestion prvisionnelle des emplois et des

comptences
Le systme dinformation et de communication
2. Systme de gestion dconcentr des ressources humaines
Gestion des ressources humaines des wilayas,
provinces et prfectures ;
Adaptation des emplois aux besoins nouveaux du
service public et de laction de lEtat ;
3. Gestion personnalise des carrires.
De ce qui prcde, le prsent travail se veut tre un outil pour
clairer les dcideurs sur les diffrents aspects de la gestion des
ressources humaines, mais surtout attirer leur attention sur
certaines contraintes propres la mise en place de cette gestion, et
celles inhrentes la spcificit du Ministre de lIntrieur.
Pour essayer de rpondre aux diffrentes questions que peuvent se
poser les responsables chargs de la gestion des ressources
humaines, le prsent travail est compos de trois parties :
La premire partie, prsente dans le premier chapitre, le contexte,
lenvironnement et les orientations stratgiques du gouvernement en
matire de gestion des ressources humaines, et dans le deuxime
chapitre, la modernisation de ladministration et les grands chantiers
en cours pour linstauration de la fonction gestion des ressources
humaines.
La deuxime partie, quant elle, concerne dans le premier chapitre,
la prsentation de la diffrence existante entre la gestion
administrative du personnel et la gestion des ressources humaines
ainsi que les liens existants entre elles, et dans le deuxime chapitre,
les diffrentes contraintes au passage la gestion des ressources
humaines au le Ministre de lIntrieur, puis dans le troisime
chapitre, les propositions pour palier aux contraintes identifies.
La troisime partie, est une partie ddie la mesure de la
performance travers linstauration dindicateurs de performance et
lvaluation de la ralisation des objectifs de la Direction des
Affaires Administratives. Elle donne un aperu sur les diffrents
aspects et les diffrentes manires destimer ou de calculer la
5

performance au sein de la Direction des Affaires Administratives du

Ministre et comment procder lvaluation de cette performance.
Cependant, lapproche adopte, dans le prsent document, na pas la
prtention dtre un guide mthodologique pour la mise en place de
la gestion des ressources humaines et encore moins de prsenter des
solutions toutes les problmatiques que peut rencontrer la mise en
place et la mise en uvre de cette gestion au Ministre de lIntrieur.
Dailleurs, le prsent travail sest attach dterminer et analyser
les diffrentes contraintes, qui prsentent un intrt prpondrant et
auxquelles doit faire face le Ministre de lIntrieur bien en amont de
la mise en place de la gestion des ressources humaines, et de
proposer des alternatives ces contraintes.

PREMIERE PARTIE
Le contexte et lenvironnement de la fonction
ressources humaines

I.
Le contexte
Le Maroc sest lanc, depuis les annes 80 dans un vaste programme

dajustement structurel ayant pour objectif le rtablissement de la
stabilit du cadre macro-conomique. Cette stabilit sest
accompagne par une accentuation du caractre libral de lconomie
du pays, une ouverture active de lconomie sur lextrieur et un
dsengagement de ladministration au profit des oprateurs privs.
Sur le plan politique et social, des volutions importantes sont
galement observes et se matrialisent par la dynamisation de la
vie politique et associative, une participation plus accrue des
populations la gestion des affaires publiques et une volont plus
marque dinsertion de la femme dans la vie active.
Dans ce contexte, ladministration aura de plus en plus besoin
dhommes et de femmes capables dinnover et daccompagner ces
processus de changement.
Avec la mondialisation de lconomie et louverture du Maroc la
comptition internationale, les ressources humaines, qui furent
depuis longtemps considres comme un cot supporter par
ladministration, sont aujourdhui perues comme un vritable
investissement quil faut constamment valoriser afin den tirer le
meilleur avantage pour la collectivit.
La contribution des services de lEtat leffort de modernisation du
pays ne peut aboutir que dans la mesure o les politiques et les
procdures de gestion du personnel sont adaptes aux nouvelles
exigences du dveloppement de lconomie nationale. Les systmes
de valeurs, les attitudes et les comportements qui en rsultent ont
une influence considrable sur la qualit de service et le niveau de
performance du personnel.
Par ailleurs, ladhsion des personnels aux objectifs de
ladministration et leur engagement effectif dans le processus de
changement dpend de lefficacit des techniques de motivation,
dvaluation et de promotion que lEtat saura mettre en place dans
les annes venir.

Lenvironnement de la fonction
gestion des ressources humaines :
II.
Les principales tendances dveloppes ci-aprs ont t identifies en

raison de leur incidence sur la gestion des ressources humaines au
sein des administrations publiques.
1- Lintgration du Maroc dans la zone de libre change ;
2- La poursuite de la politique de dsengagement de lEtat ;
3- Les besoins lis au processus de dcentralisation dconcentration ;
4- La tendance la baisse des ressources budgtaires ;
5- Limpact grandissant des nouvelles technologies ;
6- Lexigence de qualit de service vis--vis des citoyens et
des entreprises.
II.1.
Lincidence de lintgration du Maroc dans la zone de libre

change.
Lintgration du Maroc la zone de libre-change aura pour

consquence de mettre en comptition directe lentreprise marocaine
et les entreprises des autres pays membres de la zone. Il en sera
certainement de mme pour nos administrations, car les services
quelles rendent constituent une composante essentielle de
lenvironnement des affaires.
En terme davantages comparatifs, performances gales, ce sont les
capacits de gestion des administrations publiques et la qualit des
prestations quelles rendent aux entreprises qui feront la diffrence.
Dans cet environnement, les administrations marocaines sont
appeles rpondre de nombreuses exigences : rapidit dans
lexcution, capacit danticipation et de prvision, sens de lcoute et
de la communication, capacit dadaptation rapide aux situations
nouvelles, etc.
Ces exigences doivent tre traduites en objectifs clairs et
oprationnels pour la gestion des ressources humaines. La dmarche
suivre consisterait identifier les domaines dactivit o
ladministration est la plus sensible ses exigences.

II.2. Les
incidences de la politique de dsengagement de lEtat
La politique de dsengagement de lEtat a de nombreux effets sur la

politique de gestion des ressources humaines.
En dehors des oprations de transfert au secteur priv, le
dsengagement de lEtat a donn lieu dune part, la
drglementation de nombreuses activits, suite la suppression des
monopoles dtenus par certains services publics et au rtablissement
progressif de la libert des prix et des tarifs dans de nombreux
secteurs, et dautre part, la mise niveau du dispositif lgislatif et
rglementaire rgissant le monde des affaires et de linvestissement.
Ces transformations qui prendront de lampleur au fur et mesure
que le Maroc sintgrera dans la zone de libre-change,
saccompagneront au sein des administrations publiques, dun
processus de changement interne qui doit tre pris en compte dans
toute politique de gestion des ressources humaines.
Les changements les plus significatifs dcouleront des facteurs
suivants :
Disparition
progressive
de
certaines
fonctions
administratives de contrle et de suivi ainsi que des
tches devenues inutiles suite la drglementation de
certains secteurs ou au transfert dactivits du public au
priv. Ces transferts soulvent dans de nombreux cas le
problme du devenir et du mode de redploiement du
personnel et des mtiers maintenus au sein des
administrations ayant opr le transfert de leur activit.
Apparition de nouvelles fonctions et de nouveaux mtiers
que la nomenclature statutaire actuelle ne prvoit pas. Le
recensement et lidentification de ces nouveaux mtiers et
emplois est un volet important de la gestion des
ressources humaines.
10

II.3. Les
besoins lis au processus de dcentralisation

dconcentration :
Paralllement la rforme communale de 1976 et au renforcement
des comptences des communes, les services extrieurs de lEtat ont
d se ramifier et se multiplier pour rpondre aux besoins
dencadrement quappel le nouveau dcoupage administratif.
Leffort consenti par les administrations sectorielles pour
accompagner le processus de dcentralisation et assurer une
prsence conforme aux nouvelles ncessits locales a eu une porte
relativement limite cause du programme dajustement structurel
et des restrictions budgtaires qui en ont rsult.
Sur un autre plan, la conscration et la mise en place des rgions
pose en des termes nouveaux la problmatique de la gestion des
ressources humaines. Pour dfinir la qualit et le niveau de
reprsentation de lEtat, de nouveaux paramtres sont prendre en
compte : nature et tendue des activits transfres, conditions de
mise disposition ou transfert des personnels correspondants, etc.
Outre ces changements qui revtent un caractre stratgique pour la
gestion prvisionnelle des effectifs de lEtat, la restructuration des
services extrieurs autour de nouveaux ples administratifs
rgionaux appelle une rflexion approfondie sur les mesures et les
politiques mettre en uvre pour que lchelon rgional soit un lieu
de promotion attrayant pour les cadres qualifis.
II.4. Les
effets de la rationalisation de la dpense publique :
Linsuffisance des ressources budgtaires et la volont de rduire le

poids de la dette publique constituent une contrainte fondamentale
prendre en compte dans toute stratgie de dveloppement et de
valorisation des ressources humaines. A ce niveau, trois types de
difficults doivent tre signals :
1- Les contraintes de cots auxquels font face la plupart des
administrations pour la mise en uvre dune politique de
formation continue conforme aux nouveaux besoins et
couvrant les diffrents chelons de ladministration ;
2- La difficult de faire accompagner dimportants
programmes de modernisation par une revalorisation
11

consquente du systme de rmunration et de promotion

interne;
3- Le succs ingal rencontr par les administrations
publiques dans leur tentative de mettre en place une
politique de protection et de prvoyance sociale, en
particulier dans les domaines du logement, du transport et
de la sant.
II.5. Limpact
grandissant des nouvelles technologies :
Les nouvelles technologies de linformation, dont certaines

administrations ont dj commenc en tirer profit, continueront
se dvelopper sous des formes de plus en plus labores. Elles
exigeront le recours de nouveaux outils de travail et une plus
grande aptitude excuter de nouvelles tches. Du fait du
changement technologique rapide que connat lenvironnement de
ladministration, la nature des tches connatra une profonde
modification ce qui posera le problme de lemployabilit de
nombreuses catgories de fonctionnaires, ceci exigera des personnels
une plus grande comptence et une prdisposition au recyclage et
la formation continue.
12

III.
III.1.
Les orientations stratgiques

du gouvernement
Matrise des effectifs de la fonction publique
Lensemble des catgories professionnelles du personnel civil de

lEtat, reprsente environ 550.000* fonctionnaires, sur un total de
prs de 1.000.000 dagents couvrant lensemble du secteur public
(estimation anne 1996). Les effectifs du personnel de lEtat
reprsentent pour cette mme anne 9.7% de la population active,
soit 1 fonctionnaire pour 49 habitants.
Les effectifs du personnel de lEtat ont connu une croissance rapide.
Estims 40.000 agents en 1954, ils sont passs 550.000 en 1996,
soit une multiplication par 14 sur une priode de 40 ans. Cependant,
il convient de prciser que le taux daccroissement annuel a connu
une tendance la baisse au cours des dernires annes, passant
respectivement de 7.5 et 5.5% au cours des dcennies 60 et 70 3.3%
au cours des annes 80.
De ce fait, et linstar dautres pays, cette plthore de fonctionnaires
constitue, pour lEtat Marocain, une double problmatique :
Sur le plan budgtaire : la masse salariale reprsente 12.5% du
P.I.B en 2004 (soit peu prs 34% du budget gnral de lEtat)
dont les secteurs de lenseignement et de la sant reprsentent
eux seuls 62% de leffectif budgtaire, contre 38% pour
lensemble des autres administrations.
Sur le plan de la distribution gographique : la rpartition de
ces effectifs est trs disproportionnes, entre 20 et 25% des
effectifs sont concentrs dans les administrations centrales et
35 40% entre laxe Kenitra, Rabat et Casablanca, dont prs
de 20% rsident dans la ville de Rabat, le reste est distribu de
manire disproportionne entre les services extrieurs.
Le taux de cadre est de 29.08%* pour ladministration centrale et de
13.94% pour les services extrieurs (taux de cadre = cadres
suprieurs / ensemble du personnel).
Le taux dencadrement est de 41.01%* pour ladministration centrale
et de 16.20% pour les services extrieurs (taux dencadrement =
cadres suprieurs / personnel de lchelle 1 9).
(*) Source : Ministre de la fonction publique et de la rforme administrative, statistiques des effectifs des
personnels civils des administrations publiques au titre de lanne 1996.
13

Aussi, depuis 1990, plusieurs mesures ont t adoptes pour

diminuer sinon figer les effectifs. Parmi ces mesures on trouve :
la suppression des postes budgtaires des retraits :
En effet, les dparts la retraite sont estims en moyenne 12000
par anne et ce chiffre continu augmenter danne en anne (plus
de 15000 par an : de 2003 2010 et de 18000 25000 par an : de
2011 2015, tous les types dAdministrations confondus*), or au
niveau de la loi de finances on parle des crations de postes
budgtaires et non des emplois reconduits et de ceux supprims, de
ce fait, si par exemple on cre 4000 postes budgtaires pour le
recrutement cest quen ralit, sur les 12000 emplois de retraits, on
a reconduit 4000 et supprim 8000.
Cette situation a des rpercutions normes sur la gestion des
ressources humaines et sur la qualit du service public. En effet, la
rduction de ces effectifs va se faire au dtriment du fonctionnement
de ladministration et de la qualit du service public assur par ce
personnel non remplac. Dans ce cadre, la gestion des ressources
humaines doit prvoir le remplacement des retraits, mais comme les
possibilits de recrutement sont trs minimes, elle doit se rabattre
sur la rorganisation des structures pour combler le vide.
maintien du service civil :
La priode rglementaire du service civil est limite deux annes
au bout desquelles le personnel concern est : soit intgrer dans un
corps, cadre et grade en fonction du diplme dtenu, soit libr.
Cependant, pendant la priode allant de 1990 1998, le personnel
appel au service civil a t maintenu dans cette situation.
Cette mesure qui avait pour objectif de retarder le recrutement de
cette catgorie de personnel en esprant quil opterait pour le secteur
priv na pas eu leffet escompt. En effet, lEtat a d non seulement
recruter ce personnel, mais rgulariser la situation administrative
pour toute la priode passe en position de maintien en lui octroyant
toute son anciennet. Cette politique a t un vrai chec pour les
finances de lEtat.
(*) Source : Caisse Marocaine des Retraites statistiques au titre de lanne 1994.
14

le gel des recrutements :

Des dcisions ont t prises en 1990 et en 1995 pour le gel du
recrutement dans les administrations publiques malgr les crations
des postes budgtaires au niveau des lois de finances de ces annes.
les autorisations de recrutements :
En 2003, une circulaire du Premier Ministre, n13/2003 du 26
Septembre 2003 relative lutilisation des postes budgtaires
vacants, stipule que tout recrutement doit tre motiv et doit obtenir
laval du Premier Ministre. Cette mesure tant la plus sense parce
quelle limite les recrutements et oblige les administrations
dterminer leur besoins rels et les motiver. Ce qui les oblige
utiliser les outils de la GRH pour leurs prvisions et dterminer les
profils adquats aux postes occuper.
la suppression des chelles 1 4 :
Les chelles 1 4 englobent la catgorie des agents dexcutions
administratifs et techniques, cette population de fonctionnaire est
dun niveau dtude bas, occupant des emplois qui gnralement
peuvent tre dlgu au priv, qui peut assurer un meilleur service
moindre cot.
Or, si avec la suppression de ces emplois (circulaire du Premier
Ministre n 6 /2003 du 03 juin 2003), la masse salariale va
relativement diminuer (sachant que la variation de salaire entre les
salaires les plus bas et les salaires les plus levs est de 1 37), il
nen demeure pas moins que les dpenses budgtaires ne
diminueront pas pour autant et ce, du fait que le cot de la prise en
charge du service par le priv va apparatre quelque part ailleurs
dans la loi de finances, dautant plus, quen ltat actuel des choses,
lexternalisation ne peut se concevoir que de manire incitative.
En effet, labsence dune cartographie prcise des emplois rend vaine
toute approche globale et seules certaines activits dites classiques
(gardiennage, nettoyage, maintenance etc.) sont susceptibles de faire
lobjet dune dmarche dexternalisation.
Enfin, vu la difficult, sur le plan politique, conomique et social,
engendre par la suppression de cette catgorie de fonctionnaires, la
dcision a t prise de geler les recrutements dans cette catgorie
afin de la mettre en voie dextinction.
15

les dparts volontaires la retraite anticipe :

La circulaire du Premier Ministre n 2/2004 du 18 Fvrier 2004
concernant lencouragement au dpart volontaire pour les chelles 1
9 stipule que le personnel remplissant les conditions de retraite
anticipe (21 ans de service pour les hommes et 15 ans pour les
femmes) peuvent demander bnficier de cette mesure. En
contrepartie, ils bnficieront dun montant calcul en fonction du
nombre dannes restantes pour atteindre lge limite pour la retraite
(60 ans).
Cette circulaire est assortie de diffrentes restrictions dont les
catgories de personnel exclus de cette mesure notamment ceux
replissant les conditions daccs aux grades classs lchelle 10.
Malheureusement, cette circulaire aurait pu avoir un grand impact
sur les personnels cibls si dun autre ct, le gouvernement navait
pris la dcision de promouvoir les fonctionnaires, remplissant les
conditions de changement de grade au titre de lanne 2000, 2001 et
2002, par la promotion exceptionnelle qui permet cette mme
population cible de bnficier dune promotion lchelle suprieure.
III.2.
Optimiser les performances de ladministration
La nouvelle approche budgtaire, qui sinscrit dans le cadre de

lamlioration de lefficacit et de lefficience de la dpense publique,
de la ncessit de simplification des procdures budgtaires, de
dconcentration des crdits, de loctroi de plus de flexibilit et
dautonomie aux gestionnaires budgtaires et de rformer la gestion
publique pour lorienter davantage vers les rsultats et le contrle
des performances, elle sarticule autour des axes suivants :
Assouplissement des conditions dexcution du budget
travers la mise en place de la globalisation des crdits ;
Consolidation de la dconcentration au sein de ladministration
publique en instaurant des relations de contractualisation
entre ladministration centrale et ses services extrieurs ;
Instauration de relations de partenariat entre les services
extrieurs et les acteurs locaux.
16

1. La globalisation des crdits budgtaire : a t mise en uvre

dans le but damliorer lefficacit et lefficience de ladministration,
de rationaliser la dpense publique et de confrer aux ordonnateurs
et sous ordonnateurs plus de responsabilit en matire de gestion de
la dpense publique. La globalisation des crdits constitue un outil
important au service de la dynamique de modernisation de la gestion
des finances publiques base sur une meilleure programmation et
excution de la dpense publique ainsi quune meilleure adaptation
du contrle de celle-ci. Les principaux objectifs assigns cette
mesure sont :
Lamlioration de lefficacit et de lefficience de
ladministration ;
Loctroie de plus dautonomie aux services gestionnaires
dans lutilisation de leurs dotations budgtaires ;
Le renforcement de la dconcentration en tant quaxe
fondamental de la rforme de ladministration ;
lamlioration de la programmation, de lexcution et du
contrle de la dpense publique ;
la simplification des procdures budgtaires et
lassouplissement de leurs contrles.
Cest dans ce cadre, que le dcret, n2-01-2676 du 15 chaoual 1422
(31 Dcembre 2001) modifiant et compltant le dcret n2-98-401 du
9 moharrem 1420 (26 Avril 1999) relatif llaboration et
lexcution des lois de finances, a t adopt.
En vertu de ce dcret, les ordonnateurs et sous ordonnateurs sont
autoriss, par arrter du Ministre charg des finances, procder
des virements entre lignes dun mme paragraphe et ce, sans
lintervention du ministre des finances, lexclusion de certaines
dpenses dont la nature est dtermine dun commun accord entre le
ministre concern et le ministre des finances. Ces dpenses
concernent notamment les redevances deau, dlectricit, de
tlphone et le salaire du personnel occasionnel.
La mise en application de la globalisation des crdits est base sur le
volontariat dans la mesure o il appartient aux ministres intresss
de manifester leur adhsion au nouveau processus.
17

Aussi, la flexibilit demploi des crdits dans un mme paragraphe a

pour corollaire la dfinition dindicateurs dobjectifs chiffrs
permettant dtablir un lien entre les crdits allous laction,
programme ou activit et les rsultats viss et attendus de
lutilisation de ces crdits.
2. La contractualisation entre ladministration centrale et ses
services dconcentrs :
Le recours la contractualisation en tant que mode nouveau de
gestion budgtaire entre ladministration centrale et ses services
extrieurs, est un outil de modernisation de la programmation et de
lexcution de la dpense publique. Ce nouveau mode de gestion est
bas sur lamlioration des performances et le renforcement de
lautonomie et de la dconcentration.
La mise en uvre de cette nouvelle approche de la gestion budgtaire
base sur lvaluation des rsultats va modifier la nature des
relations existantes entre les administrations centrales et les
services dconcentrs dans la mesure o ces derniers vont procder
la gestion de leurs ressources humaines et financires et la
ralisation de leurs programmes daction sur une base contractuelle
en concertation avec les administrations centrales.
La circulaire du Premier Ministre du 25 Dcembre 2001 relative
ladaptation de la programmation et de lexcution du budget de
lEtat au cadre de la dconcentration, fixe un dlai de 3 ans, partir
de lanne budgtaire 2002, pour la gnralisation de ce nouveau
mode de gestion entre ladministration centrale et ses services
extrieur.
3. Le partenariat : Etat acteurs locaux : paralllement aux
mesures de dconcentration de crdits, ladministration et
particulirement ses services dconcentrs doivent renforcer leurs
relations partenariales avec les acteurs locaux (collectivits locales,
secteurs associatif et priv) pour optimiser leurs prestations et
apporter une rponse de proximit aux besoins exprims par les
populations.
18

Cest dans ce cadre, quun modle de convention pluriannuelle

conclure entre les partenaires dterminant les objectifs poursuivis et
les obligations rciproques et un guide des modalits dengagement,
dordonnancement et de paiement des contributions financires
publiques verses aux associations dans le cadre dune convention de
partenariat, sont annexs la circulaire du Premier Ministre n
7/2003 du 27 Juin 2003 portant sur le partenariat entre lEtat et les
associations.
La nouvelle approche budgtaire si elle est novatrice et constitue un
outil pour la modernisation de ladministration ne parait pas tre
complte et soulve les remarques suivantes :
Cette nouvelle mesure nest pas obligatoire et seuls les
dpartements ministriels qui la sollicite, du ministre
des finances, peuvent en bnficier et ce jour, 3 ou 4
dpartements y adhrent.
La partie globalisation des crdits qui a t mise en
uvre dans le but de lefficacit et lefficience de
ladministration ainsi que la rationalisation des
dpenses budgtaires, na amen aucune nouveaut
pour les ordonnateurs ou sous ordonnateurs, puisquon
est pass dans la nomenclature budgtaire du niveau
de la ligne budgtaire, au niveau du paragraphe
budgtaire qui reprsente le niveau suprieur des
lignes budgtaires et constitue la consolidation de ces
dernires.
Par contre, si lobjectif de la flexibilit des emplois des
crdits est la dfinition dindicateurs dobjectifs chiffrs
en liaison avec les rsultats attendus, on doit disposer
de normes de comparaison pour pouvoir valuer si on a
atteint les rsultats, en tant efficace et performant
mais quel prix ? ou en tant efficient et moindre
cot.
Concernant la contractualisation, il y a lieu dinstaurer
des systmes de contrle tel le contrle de gestion ou du
moins lutilisation de la comptabilit analytique et des
tableaux de bord, car le dcret n2-01-2676 du 15
chaoual 1422 (31 Dcembre 2001) modifiant et
compltant le dcret n2-98-401 du 9 moharrem 1420
19

(26 Avril 1999) relatif llaboration et lexcution

des lois de finances stipule cette autorisation est
subordonne la prsentation en annexe des chapitres
du matriel et dpenses diverses et aux dpenses
dinvestissement du budget gnral et des budgets des
services de lEtat grs de manire autonome et des
comptes spciaux du trsor, relevant de lordonnateur
concern, dindicateurs chiffrs correspondant lobjet
de chacun des paragraphes dots du budget considr
et tablissant un lien entre les crdits allous et les
rsultats attendus de lutilisation de ces crdits.
Lorsque cette condition nest plus satisfaite, le Ministre
charg des finances peut suspendre provisoirement,
par arrt, aprs information du Premier Ministre,
lautorisation accorde jusqu satisfaction de ladite
condition. .
Do la ncessit dutilisation de ces outils et
principalement le contrle de gestion qui permet de
disposer dindicateurs dvaluation en rapport avec les
objectifs atteindre et les moyens utiliss, il fournit
aux responsables la possibilit de vrifier, de manire
interactive, lefficience de lutilisation des ressources au
regard des rsultats recherchs et rellement obtenus.
Il permet aussi de mesurer quantitativement et
qualitativement lefficacit du travail effectu et
dvaluer les cots inhrents aux services rendus.
De plus lutilisation de tels outils permet de corriger,
en cours dexcution, les carts par rapport aux
objectifs assigns de sorte viter la condition impose
par le Ministre des Finances.
20

III.3.
Prparation de la dconcentration et de la
dcentralisation
Si lEtat apparat frquemment comme inefficace et inutilement

complexe dans son fonctionnement, de nombreuses attentes
apparaissent son endroit, mme pour les lus locaux, pourtant
jaloux de leurs prrogatives, lEtat apparat comme le garant
essentiel de lintrt gnral.
Mais, lEtat se rend compte aujourdhui quil ne peut tre efficace et
performant que si les actions quil entame atteignent leurs objectifs.
Aussi, La rforme de lEtat vise la redfinition et la clarification des
rles de ses services pour les rendre plus efficaces. Cette rforme
passe obligatoirement par la rnovation des services territoriaux sur
le plan de leurs missions comme sur celui de leurs structures, ce qui
remet en cause le rle des services centraux.
Le Dcret n2-93-625 du 4 joumada I 1414 (20 Octobre 1993) relatif
la dconcentration administrative stipule dans son article
Premier : la rpartition des attributions et des moyens entre les
services centraux et les services extrieurs des administrations
publiques est fix conformment aux dispositions du prsent dcret.
On constate que les attributions et les moyens sont rpartis entre le
service central et les services extrieurs, dailleurs, les attributions
du services central sont dfinies dans larticle 2 du mme dcret qui
dit : sous rserve des dispositions fixant les attributions et
lorganisation des dpartements ministriels, les administrations
centrales assurent au niveau national, sous lautorit des ministres,
une mission de conception, dorientation, dorganisation, de gestion et
de contrle des actions relevant de leur comptence.
A ce titre, elles sont charges :
De la prparation de la politique gouvernementale
concernant leur secteurs dactivit ;
De la prparation des projets de textes lgislatifs et
rglementaires ;
De lorganisation gnrale des services de lEtat ;
De la dtermination du programme daction des
services extrieurs de lEtat, de lapprciation de
21

leurs besoins et la rpartition des moyens

ncessaires leur fonctionnement ;
Du suivi et du contrle des activits des services
extrieurs.
Tandis que les attributions du services extrieurs sont dfinies dans
larticle 3 du mme dcret qui annonce : les services extrieurs sont
chargs, au niveau territorial, de lexcution de la politique
gouvernementale et de toutes les dcisions et directives des autorits
comptentes dans le cadre des dispositions rglementaires en
vigueur. Les moyens ncessaires au fonctionnement de ces services,
dans le cadre de leurs attributions, sont mis leurs dispositions par
les administrations centrales. . .
Ainsi, on constate que la
dconcentration des structures
administratives est le fil conducteur de la rforme et de la
modernisation de ladministration, elle est le soubassement et le
passage oblig pour la mise en uvre de tout projet de
rationalisation des ressources humaines et budgtaires ainsi que
lamlioration de la qualit des services publics et lassurance de la
continuit et de la proximit de ladministration des administrs.
Cependant, malgr toutes les mesures prisent, la mise en place de la
dconcentration tarde se raliser. Ceci est d en fait ce que la
dconcentration est pense dans le sens vertical (dpartement
ministriel) et non dans le sens horizontal (rgion compose de
lensemble des services ministriels dconcentrs uvrant pour un
mme objectif).
22

Disponibilit de systmes dinformations

performants et fiables (possibilit accrue
danalyse et danticipation des changements)
III.4.
Depuis 1997 le gouvernement Marocain a essay de mettre en place

un systme dinformation bas sur une interconnexion entre les
diffrents dpartements ministriels dans le but de permettre la
primature davoir, dune part, une vision globale sur lvolution de la
politique adopte et dautre part, dtre dote de tableaux de bord lui
permettant dvaluer les ralisations attendus et de pouvoir rectifier
les carts par rapport aux objectifs tracs (circulaire du Premier
Ministre n 34/99 du 25 Octobre 1999).
Ce projet na pu aboutir et le prsent gouvernement de Monsieur
Driss Jettou essaye de son ct de relancer le mme projet sous le
nom e-gouvernement (e-gov) qui se veut tre un portail pour toutes
les administrations publiques.
En effet, Monsieur le Premier Ministre, Driss Jettou, dans son
allocution du 8 juillet 2003 lors des journes Administration
Electronique a prcis que le programme e-gov a pour but
lamlioration de la mise en ligne des services de ladministration, au
profit de ladministration et de lentreprise et que lobjectif recherch
est de rduire les cots, damliorer la qualit du service rendu et de
diminuer les dlais de traitement.
Par ailleurs, le Premier Ministre, a mis laccent sur lapproche
adopte dans ce domaine qui se veut volontariste et participative,
visant gagner, par la dmonstration et les cas pratiques, ladhsion
de tous les acteurs et la cration dun environnement dmulation et
de concurrence positive entre les diffrentes administrations
publiques.
Monsieur Jettou a expliqu cest dans ce cadre et grce cet
environnement favorable que plusieurs projets de diffrentes natures
et cibles ont vu le jour. Ils sont dordre administratif et social. Ils
concernent le citoyen et lentreprise dune manire gnrale,
notamment les investisseurs potentiels et loprateur conomique,
sur la base dune logique dinformation pertinente, de facilitation de
contact et des procdures, et de compression des dlais avant
dannoncer les grands projets en cours de ralisation :
23

Le Portail National : sera le point daccs privilgi aux

diffrentes sources dinformation et des services en ligne.
Les Portails des Villes : pour renforcer la dconcentration et
moderniser les services des collectivits locales.
LObservatoire National des Technologies de linformation et
de la communication : cet observatoire permettra de mesurer
et dorienter lvolution de la socit marocaine de
linformation.
Lors de cette occasion le Premier Ministre a confirm la
dtermination du gouvernement garantir toutes les conditions
ncessaires la russite de ces projets et faire de ladministration
en ligne , une ralit et un facteur de progrs et de dveloppement
global.
Pour se faire, cette tendance innovatrice sera encadre par un

dispositif juridique appropri. Il sagit notamment, des lois dj
adoptes, relatives la lutte contre le piratage et la protection des
systmes informatiques et des bases de donnes ; et de projets de
lois, en cours de prparation, relatives la signature lectronique et
la protection des donnes nominatives, qui constituent les premiers
jalons de ce cadre rglementaire.
Toute fois, ledit projet est trs ambitieux et se veut tre la fois un
instrument de prise de dcision et un outil de communication entre
les diffrentes composantes de la socit civile et les administrations
publiques. Do la ncessit, au pralable, de dfinir les objectifs
atteindre et duniformiser les mthodes de conceptions et
dlaboration des sous-systmes des diffrentes organisations
publiques en fonction des usages prconiss.
Si dun ct, le Systme dInformation a pour objectif dtre dfini
comme tant un instrument de pilotage pour la hirarchie, il ne peut
rpondre aux besoins des usagers en matire de service public.
Dun autre ct, le systme dinformation ne peut tre statique
(tableaux de bord figs ou page Web dinformation) mais doit tre
dynamique afin de permettre deffectuer des transactions entre
ladministration et les diffrents usagers (demander, par Internet ou
24

par Intranet, un extrait dacte de naissance ou soumissionner pour

un Appel dOffre etc.).
De plus, il faut prendre en considration deux facteurs importants
pour la ralisation de ce projet :
La rsistance au changement : Les rticences, que les
nouvelles technologies de linformation et de communication
gnrent, sexpliquent principalement par les modifications
fondamentales quelles vont imposer sur certains postes de travail
quant elles ne vont pas purement et simplement entraner leurs
disparitions. Les rpercussion dun tel projet sur le mode de gestion
et sur les postes de travail engendre une rsistance de la part de
certains managers et agents dont la plupart nont pas t initis
lutilisation des outils informatique et sont gnralement proches de
la retraite.
Le Maroc deux vitesses : On ne peut parler de

modernisation sans prendre en considration lensemble de la
population qui se compose : dune population rurale ne disposant
mme pas des services publics essentiels (eau, lectricit) et dune
population urbaine qui, mme si elle habite la ville et a accs toutes
les commodits, ne dispose pas des moyens ncessaires (matriels et
financiers) pour accder un tel systme dinformation. Dailleurs, il
ne faut pas oublier le taux trs lev danalphabtisme.
La ralisation dun systme dinformation intgr est vitale pour le
dveloppement du Maroc, cependant, il est tout aussi important den
programmer lintroduction de telle faon quil soit utile et accept par
lensemble de la socit et surtout par les agents qui ont la charge de
le mettre en uvre. Do la ncessit dadopter une dmarche projet
pour la planification de son intgration afin de sassurer tout la fois
et en mme temps de son adaptation aux missions des organisations.
Sa rflexion et son laboration doivent tre imprativement
prcdes par lidentification et lexplication des objectifs que lon se
fixe.
25

IV.
La modernisation de ladministration :
les grands chantiers en cours
Projet de loi abrogeant le statut gnral de la fonction

publique :
IV.1.
Le projet de loi relatif ladministration et au statut gnral de la

fonction publique, a pour objectif dabroger le Dahir n 1-58-008 du 4
chabane 1377 (24 Fvrier 1958) portant statut gnral de la
fonction publique. Cest un projet de loi qui rentre dans le cadre de la
rforme administrative afin dinstaurer les bases dune
administration moderne lcoute du citoyen et des entreprises.
Ce projet de texte a pour principaux axes :
1- Moderniser les secteurs publics sur la base du nouveau
rle de lEtat centr sur ses missions principales.
2- Dvelopper la fonction Gestion des Ressources
Humaines pour amliorer les comptences, matriser les
plans de carrires et raliser un dploiement optimum.
3- Mettre un systme dvaluation des performances des
services publics et instaurer les outils
de suivi,
dvaluation et de contrle de lefficacit et de lefficience
des actions de lAdministration.
4- La rationalisation de la gestion
moralisation de la vie administrative.
publique
et
la
5- Simplification des procdures administratives

6- Utilisation des technologies de linformation et de la
communication.
La nouveaut du projet de loi, par rapport au Dahir n 1-58-008 du 4
chabane 1377 (24 Fvrier 1958) portant statut gnral de la
fonction publique, rside dans lintroduction dune premire partie
consacre aux rgles gnrales de lAdministration dfinissant :
Lorganisation et la gestion de ladministration, Les obligations de
ladministration et de ses agents, ainsi que Les relations de
lAdministration avec les usagers (Le projet de texte entend par
26

Administration : ladministration de lEtat, les Etablissements

Publics et les Collectivits Locales).
Aussi les grandes lignes concernant la premire partie du projet se
rsument dans les points suivants :
Assurer la continuit et la proximit de ladministration des
administrs;
Instaurer le principe de la responsabilit pendant et aprs la
priode de lexercice des missions des responsables;
Obligation du principe dgalit et de neutralit vis vis des
citoyens et des entreprises avec poursuites administratives et
judiciaires dans le cas contraire ;
Adoption de la dconcentration dans la gestion des services
publics et promouvoir le partenariat public priv;
Adopter des plans contre les catastrophes pour assurer la
protection des citoyens ;
Dfinir les obligations du fonctionnaire dans ses relations avec
les usagers ;
Description et classification des fonctions sur la base des
structures et des prrogatives des units de travail ;
Instaurer un systme de gestion bas sur les rsultats et non
sur les moyens ;
Evaluation des rapports des ralisations par rapport aux
projets proposs par les units de travail ;
Constitution
de
groupes
dintrt
gnral
entre
lAdministration et les tablissements publics ou privs ;
Gestion rationnelle du patrimoine de lEtat, son entretien et
son recensement priodique ;
Adoption des mthodes de contrle priori et
posteriori (contrle de gestion, audit ) ;
Institution du conseil suprieur de ladministration la place
du conseil suprieur de la fonction publique dont les
prrogatives seront la fonction publique et la rforme
administrative ;
Outre cette premire partie qui nexistait pas dans le Dahir n 1-58008 du 4 chabane 1377 ( 24 Fvrier 1958 ) portant statut gnral de
la fonction publique, les nouveauts portent sur les points suivants :
La reprsentation
commissions. ;
de
la
27
femme
dans
les
diffrentes

La responsabilit du fonctionnaire en cas de faute grave dans

lexercice de ses fonctions ;
Assurer la scurit sociale pour tous les fonctionnaires et les
faire bnficier des uvres sociales des diffrents
dpartements ;
Assurer des locaux pour les mdecins du travail dans toutes les
administrations ;
Tout recrutement ne peut se faire que par voie de
concours organis par le Ministre de la modernisation des
secteurs publics;
La rvision des salaires se fera toutes les trois annes ;
Le bilan social chaque deux annes.
Par ailleurs, la nouveaut dans ce projet de texte est la classification
des fonctionnaires non plus par corps, cadre et grade mais par
catgorie, en effet, le projet de texte stipule dans son article 106 que
les fonctionnaires seront classs en fonction de leur niveau dtude.
Les niveaux sont :
1er niveau : baccalaurat plus cinq (05) annes dtudes
universitaires au minimum ;
2me niveau : baccalaurat plus deux (02) annes dtudes au
minimum ;
3me niveau : avoir suivi lenseignement secondaire jusquau
baccalaurat ou avoir suivi la formation des instituts de
technologie applique ;
4me niveau : avoir suivi lenseignement primaire ou avoir suivi la
formation des centres de formation professionnelle.
De plus, ce projet de texte stipule dans son article 109 quil sera cr,
au niveau du Ministre charg de la Modernisation des Secteurs
Publics, un registre central pour le suivi de lvolution de la carrire
des fonctionnaires et agents de lEtat dans le but de :
Crer une base de donnes des ressources humaines de
lAdministration ;
Disposer des informations pour llaboration des plans de
redploiement ;
Prparer le bilan social annuel de la fonction publique ;
Elaborer des plans de formation et de formation continue
pour les fonctionnaires et agents de lEtat.
Enfin, la mobilit entre la fonction publique, les collectivits
locales et les tablissements publics.
28

Mais, malgr son caractre avant-gardiste, ce projet de texte ne peut

tre applicable vu les diffrentes difficults auxquelles il sattaque, la
preuve en est le nombre de 96 textes dapplication ncessaires sa
mise en uvre et si lAdministration cherche la simplification des
procdures, ici elle ne fait que les compliquer.
Dun autre ct, le projet de loi prsente plusieurs contradictions, en
effet, tantt il parle des moyens humains et matriels mettre la
disposition des structures dconcentres ou units de travail, tantt
il parle de centraliser certains actes de gestion du personnel au
niveau du ministre charg de la modernisation des secteurs publics
qui est justement un ministre central ne disposant pas de services
extrieurs.
Sachant que la mise en uvre de ces actes peut prendre plus dune
anne pour leur ralisation et titre dexemple la procdure de
redploiement prconise par ledit ministre ncessiterais plus de
deux annes pour sa ralisation (article 38 bis et article 38 ter du
Dahir n 1-97-155 du 2 Aot 1997 portant promulgation de la loi n
10-97 compltant larticle 38 du Dahir n 1-58-008).
En effet, entre le moment de la collecte des informations des
personnels dsirant tre redploys et la collecte des besoins des
administrations dsirant renforcer leur structures et lanne
budgtaire pour la ralisation des transfert des postes budgtaires,
une dure moyenne de 2 annes et demi est ncessaire pour raliser
lopration, de sorte quau bout du compte ni le fonctionnaire, ni
ladministration ne seront plus intresss par ce mouvement et
nombre de projets ne pourraient tre raliss faute de moyens
humaines et surtout cet aspect centralisateur dont ladministration
ne veut pas se dfaire.
Par ailleurs, la rmunration dans la fonction publique tant fixe
par la grille indiciaire des rmunrations, les fonctionnaires de
certains dpartements ministriels, dont le statut droge au statut
gnral de la fonction publique, peroivent des rmunrations
suprieures celles accordes aux autres fonctionnaires de lEtat.
Dun autre ct, loctroi de primes dans certains dpartements
ministriels tel le Ministre des Finances qui peuvent parfois
dpasser le salaire annuel, si ce nest dans certains cas atteindre son
double ou son triple.
29

Cet aspect de la rmunration nest pas pris en considration dans le

projet de loi, alors quil est dune importance capitale pour sa
russite. On peut constater que la mobilit sera sens unique vers
les dpartements qui offrent des salaires et des primes avantageuses.
Le mme phnomne pourrait tre constat pour le redploiement.
Il en est de mme pour le recrutement, en effet, certains profils
recruts par des dpartements ministriels ont dmissionn, aprs
avoir pass moins dune anne dans ces derniers, pour rejoindre le
Ministre des Finances.
Aussi, le systme de rmunration doit tre transparent et quitable,
il doit prendre en considration les efforts et le rendement des
fonctionnaires et non lappartenance tel ou tel dpartement
ministriel.
IV.2.
Application du Dcret sur la dconcentration (donner
plus dautonomie et de responsabilit aux ples rgionaux)

La circulaire du Ministre Charg de la Modernisation des Secteurs
Publics n 2 du 1er Avril 2003 relative lorganisation des
administrations centrales de lEtat et de leurs services dconcentrs,
demande aux diffrents dpartement ministriels la rvision de leurs
organigramme dans le but de dfinir avec prcision les missions des
services centraux, qui ne doivent plus tre que des missions
danalyse, danimation, de conception, dvaluation et de contrle, et
celles des services dconcentrs qui doivent tre des fonctions
doprateurs qui consistent appliquer les rglementations, grer
des dispositifs et servir des prestations, ils doivent, en outre, tre
dots de fortes responsabilits.
Cependant, la modernisation qui est le cur de la rforme de lEtat
doit tre analyse sous deux angles : laction de ladministration et sa
gestion interne. Les mesures de dconcentrations ont permis
ladministration de se moderniser sur le premier point, en revanche,
elles sont restes limites en matire de gestion, notamment en ce
qui concerne les ressources humaines.
Par ailleurs, la dconcentration passe par un modle valorisant le
rle du Wali ou du Gouverneur qui en plus dtre un agent dautorit
doit tre un manager qui dispose de larges marges de manuvre
pour pouvoir piloter les diffrentes dlgations provinciales ou
prfectorales et trouver un quilibre entre leur fonctionnement
30

vertical et leur coopration horizontale, ce mode de gestion rentre

dans le cadre du nouveau concept de lautorit tel nonc par Sa
Majest le Roi.
Ce nouveau concept de lautorit, qui est repris dans la lettre Royale
du 9 Janvier 2002 adresse au Premier Ministre pour linstauration
du guichet unique pour linvestissement par la cration des Centre
Rgionaux dInvestissement, confre au wali un rle important dans
le dveloppement conomique de la rgion.
Les relations parfois difficiles entre la wilaya, province ou prfecture
et les services dconcentrs des autres dpartements ministriels
trouvent leurs origines, dune part, dans la rticence et lopposition
manifestes par les personnels dconcentrs lencontre du
regroupement fonctionnel et dautre part, dans la nature des
relations et des tendances politiques des Ministres par rapport
celle du Ministre de lIntrieur qui est le Ministre de tutelle des walis
et gouverneurs.
Cependant, Il est important de revoir le positionnement et le rle du
wali en particulier et du gouverneur en gnral. Le wali, ou
gouverneur, doit avoir un positionnement de suprieur hirarchique
par rapport aux services dconcentrs des autres dpartements
ministriels et un rle de manager pour ces derniers, son rle et ses
prrogatives sont dordre fonctionnel uniquement sans pour autant
tre un pouvoir hirarchique statutaire.
Ce regroupement fonctionnel des services dconcentrs doit
constituer une nouvelle approche managriale de la chose publique.
Sa mise en place doit tre dcide par les Ministres concerns sur
proposition du wali ou du gouverneur, elle doit tre justifie par des
objectifs forts et des enjeux stratgiques tel lamnagement du
territoire, le dveloppement conomique, lemploi etc. Ce faisant, le
regroupement fonctionnel contribue supprimer les rivalits entre
les services qui en sont touchs et fait jouer des complmentarit
nouvelles.
Cest dans cette optique, et pour mieux rpondre aux besoins des
usagers par une administration de proximit qui offre un service
public de qualit, que le Premier Ministre dans sa circulaire n 10 /
2004 du 9 Juin 2004, relative aux schmas directeurs de la
dconcentration administrative, dfini la mthodologie pour
31

llaboration et la mise en uvre des schmas directeurs de la

dconcentration administrative.
Ainsi, cette circulaire stipule que les dpartements ministriels
doivent, dans un dlai ne dpassant pas lanne 2006, laborer leur
schma directeur de dconcentration qui doit dfinir :
Les prrogatives dlguer aux services extrieurs au
titre de lanne en cours et celles pour les annes
suivantes ;
La nature des actes administratifs dconcentrer aux
services
extrieurs
et
ceux
garder
par
ladministration centrale ;
Les effectifs des fonctionnaires et agents exerant dans
ladministration centrale et ceux exerant dans les
services extrieurs par cadre, grade, rgion, province et
prfecture, ainsi que les effectifs susceptibles dtre
redploy au profit des rgions, provinces ou
prfectures.
Les moyens matriels et budgtaires mettre la
disposition des services dconcentrs.
Par ailleurs, cette circulaire insiste sur la prise en considration du
dlai de ralisation des schmas directeurs de la dconcentration
administrative qui doit se situer entre deux et cinq annes.
Circulaire du Premier Ministre pour la mise en place

des rfrentiels des emplois et des comptences :
IV.3.
la circulaire du Premier Ministre n 8/2004 du 1er Juin 2004 dont

lobjet est la mise en place dun rfrentiel des emplois et
comptences dans les administrations publiques nonce : le
Gouvernement a fait de la rforme de ladministration lune des
priorits stratgiques de son programme daction. Ce programme vise
mettre en place les fondements dun appareil administratif
moderne et efficace, centr sur ses missions, dot de ressources
humaines comptentes et capables dassumer les responsabilits qui
lui son dvolues avec efficacit et efficience.
32

Cest dans ce cadre, quune partie de lopration relative

llaboration du rfrentiel des emplois et des comptences a t
ralise par certains Dpartements Ministriels pilotes qui doivent
terminer leur travaux dans les deux annes venir 2004 et 2005,
avant de gnraliser lexprience lensemble des Dpartements
Ministriels au cours de lanne 2006, suivant les tapes de la
dmarche suivante :
1) dterminer les emplois et les fonctions caractre commun aux
administrations publiques et ceux caractre spcifique
2) la description et lanalyse de lexistant de tous les postes existants
au niveau de chaque unit administrative en fonction de leur
missions, responsabilits, comptences requises, conditions daccs
aux emplois.
3) description des activits et tches de chaque poste de travail.
4) laboration des fiches de postes qui dtermine la formation et la
spcialisation ncessaire pour occuper le poste.
5) analyse quantitative et qualitative des ressources humaines
disponibles, identification des facteurs de complexit des emplois,
identification des vecteurs dvolution et estimation des besoins en
Afin de sassurer de toutes les conditions ncessaires pour la
ralisation du rfrentiel, il a t dcid dinstituer un comit de
pilotage, auprs du Ministre de la Modernisation des Secteurs
Publiques, compos des reprsentants des Dpartements de
lIntrieur, de la Justice, des Finances et de la Privatisation, de
lAgriculture et du Dveloppement Rural, de lEmploi, des Affaires
Sociales et de la Solidarit, et du Dpartement de lEquipement et du
Transport. Ce comit aura pour mission :
llaboration des termes de rfrence du rfrentiel des
emplois et des comptences ;
tablir un programme qui dfini les moyens dexcution, de
suivi et de validation ainsi que la planification de la
ralisation dudit rfrentiel. ..
33

Cependant, linitiative
est louable dans son ensemble,
malheureusement elle ne pend pas en considration certains aspects
ncessaires et pralables la ralisation du rfrentiel des emplois et
des comptences, ces pralable sont les fiche de poste de travail des
diffrentes structures des dpartements ministriels, ces fiches de
poste de travail sont la base ncessaire pour llaboration du
rfrentiel, sans elles aucun rfrentiel ne pourrait tre labor du
moins, il ne rendrait pas compte de la ralit de lorganisation des
dpartements ministriels.
Dailleurs, llaboration des fiches de poste de travail va permettre de
recenser tous les mtiers existants en plus de rendre compte de
lorganisation relle des dpartements ministriels en dtectant les
situations de double emploi, de sureffectif ou de sous-effectif.
Aussi, il faut se poser la question quoi servirait un rfrentiel des
emplois et des comptences si on ne dispose pas des fiches de postes
de travail sur lesquels se basent tous les outils de la gestion des
ressources humaines lors de leur mise en uvre ?
En fait, il importe peu davoir un rfrentiel des emplois et des
comptences ou un rfrentiel des mtiers, si ladministration ne
peut donner avec exactitude son effectif et la charge de travail quil
est amen accomplir pour assurer et amliorer le service public aux
usagers. Ce nest quaprs dtermination des effectifs avec exactitude
quon peut estimer si le pourcentage de la masse salariale par
rapport au P.I.B est trop lev ou si les effectifs, pour assurer la
continuit du service public, sont justifis et mme doivent tre
augment.
34

DEUXIEME PARTIE
DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL
A LA GSTION DES RESSOURCES HUMAINES
35

Diffrence
entre gestion administrative du personnel
et gestion des ressources humaines
I.
Il faut dfinir les deux concepts afin de pouvoir dterminer la

diffrence et les liens qui existe entre eux.
I.1.
La gestion administrative du personnel
La gestion administrative du personnel est une gestion de la

situation administrative du personnel. Elle regroupe lexcution des
tches ncessaires lvolution de la carrire administrative des
fonctionnaires cest dire, depuis le recrutement jusqu' la radiation
en passant par toutes les situations telles que le changement de
grade, lavancement dchelon, les mutations , les dtachements , les
disponibilits , les congs , la discipline etc.
Elle sest donne comme vocation de grer les individus eux-mmes,
mais de les grer dans labsolu. Elle reprsente une gestion classique
des actes sans se rfrer aux besoins actuels et futurs de
lorganisation, elle ne prend pas en charge la satisfaction et encore
moins les attentes des fonctionnaires.
En fait, la gestion administrative du personnel na de souci que
lapplication conforme de la rglementation en vigueur chaque acte
administratif relatif au personnel, elle ne cherche pas analyser les
consquences engendres par lexcution de lacte en question.
I.2.
La gestion des ressources humaines :
La gestion des ressources humaines se distingue de la gestion

administrative du personnel en ce sens quelle ne se donne pas
comme objectif principal de grer les individus, mais plutt la
recherche de la meilleure adquation possible entre les ressources
humaines et les besoins rels actuels et futurs de ladministration.
Cette recherche de la meilleure adquation possible entre les besoins
et les ressources humaines seffectue :
36

Dune part, sur le plan quantitatif, celui des effectifs, en

sefforant de rduire les situations de sureffectifs ou de
sous-effectifs soit loptimisation des ressources humaines.
Dautre part, sur le plan qualitatif, celui des comptences
et des motivations, en sefforant de rduire les situations
de sous qualification ou de sur qualification, voire de
qualifications inadaptes soit la revalorisation des
A moyen terme, la gestion des ressources humaines vise la mise
niveau, en rpondant aux diffrents dysfonctionnements des
structures de ladministration constats lors de lanalyse de
lexistant, surtout lorsque cette dernire fait ressortir des carts
entre les besoins et les ressources ou des situations de sur effectifs et
de sous effectifs.
A long terme, la gestion des ressources humaines, vise la prvision
en se basant spcialement sur une adquation poste / profil par le
biais du recrutement et du redploiement cibl, accompagn dune
formation de mise niveau pour une intgration rapide.
I.3.
Liens entre la Gestion Administrative Personnel et la

Gestion des Ressources Humaines :
La gestion des ressources humaines, axe sur les comptences et les

motivations, se dmarque de la gestion administrative du personnel
qui nintgre pas rellement cet aspect qualitatif.
En effet, il ne sagit plus ici de grer des hommes dans labsolu
comme dans la gestion administrative du personnel, mais de
rechercher avant tout la meilleure articulation possible entre les
situations de travail et les agents qui les occupent dans le but
dobtenir la meilleure efficacit possible de ladministration.
Toutefois, pour parvenir une bonne adquation entre besoins et
ressources humaines, il sera ncessaire de grer des individus et, par
consquence, de prendre en compte leurs attentes, leurs aspirations
et leurs projets personnels, sachant que lefficacit dun agent sur un
poste est toujours largement dpendante de sa motivation.
Mais, si les motivations des fonctionnaires ne sont pas ngliges, la
gestion des ressources humaines reste dabord une dmarche de
37

recherche de la performance, puisquelle part de lide quun individu

peu adapt lemploi quil occupe, en terme de comptences ou bien
de motivation, obtient forcment peu de rsultat dans son travail.
Inversement un agent surqualifi que lemploi quil occupe, tombe
dans un phnomne de routine et de dmotivation qui gnre une
faible performance.
Ainsi, par exemple, la surqualification, qui nest pas considre
comme un dysfonctionnement majeur dans une logique de gestion
administrative du personnel, est par contre vcue comme un
problme urgent et important traiter dans une logique de gestion
des ressources humaines.
Par ailleurs, il faut comprendre que la Gestion Administrative du
Personnel est le prolongement naturel de la Gestion des Ressources
Humaines. Du fait que toutes dmarche ou action entreprise par la
Gestion des Ressources Humaines sera concrtises par un acte
administratif dont llaboration incombe la Gestion Administrative
du Personnel.
Mme si lune et lautre portent sur des aspects diffrents de la
gestion ( en effet, la premire gre les hommes dans labsolu en
ayant pour souci majeur la conformit des actes par rapport la
rglementation, tandis que la seconde sintresse lefficacit et la
performance de la structure travers les intrts de ceux qui la font
fonctionner.), nanmoins, elles ont un souci commun qui est le bon
fonctionnement de la structure travers le personnel qui a la charge
de faire fonctionner cette dernire.
De mme, lune sans lautre, les objectifs de la structure et ceux du
personnel ne peuvent tre atteints, en effet, si on met en place une
GRH sans que la situation administrative du personnel ne soit
assainie, le personnel ne se sentira pas concern par lapport que va
lui amener la GRH et vice versa, un agent dont la situation est
rgularise mais ne voit pas de manire claire son plan de carrire ni
ses perspectives dvolution, se sentira dsuvr et tombera vite
dans lindiffrence par rapport son avenir professionnel et le
devenir de sa carrire administrative.
38

Dmarche pour le passage la gestion des

ressources humaines au Ministre de lIntrieur.
II.
On distingue gnralement deux types de dmarches pour la mise en

place de la gestion des ressources humaines :
Les dmarches dtudes : elles visent avant tout
comprendre une situation, au travers de pratiques denqute,
dvaluation, danalyse et de diagnostic, pour tre ensuite en mesure
de dcider, dans les meilleures conditions possible, des actions
entreprendre et des moyens mettre en uvre.
Il sagit ici dapprcier les carts quantitatifs et qualitatifs, actuels ou
prvisibles, entre les besoins et les ressources humaines, puis de
choisir dans un deuxime temps les moyens daction les plus
pertinents pour rduire ces carts.
La premire tape consiste analyser une situation pour comprendre
la structure et les causes, elle va largement surdterminer ensuite la
qualit de ltape suivante, qui est celle de la dcision.
Les dmarches daction : sont des dmarches de mise en
uvre dactions concrtes, elles consistent agir sur le rel, avec la
mise en uvre de projets, lanimation de dispositifs, puis contrler
la qualit des ralisations.
Il sagit ici de rduire ou de prvenir les carts identifis entre les
besoins et les ressources humaines, puis de vrifier la ralit des
rsultats obtenus. Ces dmarches daction mobilisent en gnral
beaucoup dacteurs que les dmarches dtude, elles font appel aux
non professionnels de la gestion des ressources humaines.
Dans le cas prsent, on va privilgier les dmarches danalyse du fait
de linexistence dinformations ncessaires lanalyse, au diagnostic
et enfin la mise en uvre des outils de la gestion des ressources
humaines, dailleurs, en amont de ces dmarches il faut disposer de
certains pralables pour pouvoir par la suite dcider de la mise en
uvre de tel ou tel outil de la gestion des ressources humaines.
39

II.1.
Les pralables au passage la GRH.
La mise en place de la gestion des ressources humaines ne peut

esprer rencontrer le succs et russir atteindre les objectifs qui
lui sont assigns que si les pralables sa mise en uvre sont
runis. En effet, il faut une connaissance trs prcise de la structure
(poste de travail), des hommes qui y travaillent (profil et
comptences),
un outil informatique trs labor (systme
dinformation). Et dun autre ct, il est ncessaire davoir une
Gestion Administrative du Personnel jour (pas de retard dans la
rgularisation des situations administratives des fonctionnaires).
Tous ces ingrdients, une fois runis, vont permettre la gestion des
ressources humaines de remplir sa mission adquatement et mme
de pouvoir faire des prvisions sur lvolution future de la structure
et de ceux qui y travaillent.
Aussi, nous allons voir comment le Ministre de lIntrieur rpond
ces pralables et de quelle manire peut-on y palier quant il font
dfaut.
II.1.1.
Organigramme prcis et institutionnalis.
Au sein des organisations administratives de lEtat on a coutume de

distinguer ladministration centrale des services extrieurs ou
dconcentrs. Les administrations centrales de lEtat ont
essentiellement un caractre national et exercent des rles
dlaboration et de conception des politiques publiques, de pilotage
des services extrieurs.
Ces services extrieurs comme leur nom lindique sont en charge, sur
le terrain, de lapplication de la politique arrte au niveau central,
ils prennent quotidiennement des dcisions faisant grief. Ils ont
leur tte un chef de service extrieur dont les prrogatives se limitent
la province ou prfecture o il exerce, il est subordonn son
administration centrale sur le plan vertical et au gouverneur de la
province ou prfecture qui est le coordonnateur des services
extrieurs de lEtat sur le plan horizontal.
40

Or ce schma clair pour lensemble des dpartements ministriels ne

lest pas pour le Ministre de lIntrieur. En effet, les services
extrieurs du Ministre de lIntrieur se composent des wilayas de
rgions, des provinces et prfectures, et des commandements infra
prfectoraux ou infra provinciaux (Pachaliks, Districts Urbains,
Cercles, Arrondissements, cadats) et plus rcemment, avec les
lections communales de septembre 2003, il y a eu un nouveau
dcoupage administratif relatif aux prfectures darrondissement (le
dcoupage de la wilaya du grand Casablanca).
En fait, ces structures reprsentent le prolongement de laction
gouvernemental au niveau dconcentr, ce qui complique encore la
tche puisque les agents dautorits sont les reprsentants de Sa
Majest le Roi.
En effet, le Dahir portant loi n 1-75-168 du 25 safar 1397 (15 fvrier
1977) relatif aux attributions du gouverneur tel quil a t complt
et modifi, stipule dans son article 1er : le gouverneur est le
reprsentant de Notre Majest dans la prfecture ou province o il
exerce son commandement , et au premier alina de larticle 2, il
stipule : le gouverneur est le dlgu du gouvernement de Notre
Majest dans la prfecture ou province o il exerce son
commandement. Il veille lapplication des dahirs, lois et rglements
et lexcution des dcisions et directives du gouvernement dans la
prfecture ou la province. .
Et dans le Dahir portant loi n1-93-293 du 19 rebia II 1414 (6
Octobre 1993) modifiant et compltant le Dahir portant loi n 1-75168 du 25 safar 1397 (15 Fvrier 1977) relatif aux attributions du
gouverneur dans son article 5 stipule : sous lautorit des ministres
comptents, le gouverneur coordonne les activits des services
extrieurs des administrations civiles de lEtat, des tablissements
publics dont le domaine daction nexcde pas le cadre de la
prfecture ou de la province.
De mme le Dahir n 1-63-038 du 5 chaoual 1382 (1er Mars 1963)
portant statut particulier des administrateurs du Ministre de
lIntrieur dfini les attributions des chefs de cercle et de
circonscription, ainsi dans son article 31, il stipule : les chefs de
cercle sont les reprsentants du pouvoir excutif dans leur ressort
territorial. Ils assurent, sous la direction du gouverneur, lexcution
des lois et rglements, le maintien de lordre, la scurit et la
tranquillit publique. Sous lautorit du gouverneur, ils animent et
41

contrlent les activits des chefs de circonscription comprises dans

les limites du cercle.
Larticle 32 quant lui stipule : les chefs de circonscription
urbaines et rurales (respectivement pachas et cads) sont les
reprsentants du pouvoir excutif dans leur circonscription. Dans les
communes de leur ressort, ils exercent les pouvoirs de police et le
pouvoir rglementaire, conformment la lgislation en vigueur.
De ce qui prcde, on constate que les agents dautorit sont les
reprsentants de Sa Majest le Roi et les dlgus du gouvernement
au niveau territorial.
Mais en ralit, o sont les services extrieurs du Ministre de
lIntrieur ? pour rpondre cette question il faut se rfrer
larticle 3 du Dahir portant loi n 1-75-168 du 25 safar 1397 (15
fvrier 1977) relatif aux attributions du gouverneur tel quil a t
complt et modifi qui dit : le gouverneur est charg du maintien
de lordre il dirige notamment, sous lautorit du Ministre de
lIntrieur, les activits des chefs de cercle et des chefs de
circonscription urbaines et rurale (pacha et cad). .
En fait, lorganisation et les attributions du Ministre de lIntrieur
sont dfinit par le Dcret n 2-97-176 du 15 Dcembre 1997 qui a
abrog le Dcret n2-76-834 du 26 Janvier 1976, ce Dcret a amen
un large et profond ramnagement des structures centrales.
Toutefois, concernant les Services Extrieurs, il prvoit dans son
article 44 que la cration, lorganisation, les attributions et la
comptence territoriale des Services Extrieurs du Ministre de
lIntrieur sont fixes par arrt du Ministre de lIntrieur, vis par
le Ministre des Finances et des Investissements Extrieurs et
lAutorit Gouvernementale charg des Affaires Administratives .
Cet arrt fixant lorganisation des Services Extrieurs du Ministre
de lIntrieur na jusqu prsent pas vu le jour. Et de ce fait,
lorganisation actuelle des wilayas de rgions, des prfectures et des
provinces ainsi que celle des commandements infra prfectoraux ou
infra provinciaux ne se base sur aucun cadre juridique, ce qui a
permis une htrognit au sein des organigrammes de ces entits.
Si lon excepte les deux divisions, la division des affaires gnrale et
la division conomique et sociale, cites dans le Dahir n 1-63-038 du
5 chaoual 1382 (1er Mars 1963) portant statut particulier des
42

administrateurs du Ministre de lIntrieur, le reste de

lorganigramme a t cr par des circulaires ministrielles ou des
notes de services dans le seul but dassurer la reprsentation des
directions ou divisions du service central.
Dailleurs, les organigrammes actuels sont calqus, plus ou moins,
sur lorganisation et les attributions du Ministre de lIntrieur tel
quil a t rgi par le Dcret n 2-76-834 du 26 janvier 1976.
Labsence du cadre juridique a conduit un foisonnement de
divisions ou de services dont la dnomination et les attributions
diffrent dune prfecture ou province lautre, ce qui entrane une
mauvaise rpartition des attributions et des chevauchements de
comptences.
Cette situation rend dlicat tout travail de mise en place dune
gestion des ressources humaines qui ncessite une dfinition trs
prcise du poste de travail, son positionnement hirarchique et les
comptences ncessaires pour loccuper afin de mieux grer les
personnels et datteindre ladquation poste/profil.
Par ailleurs, la province ou la prfecture, en plus dtre des
structures dconcentres, elles sont institues en tant que
collectivits locales dotes de la personnalit morale et de
lautonomie financire (dahir n 1-02-269 du 25 rejeb 1423 (3 Octobre
2002) portant promulgation de la loi n 79-00 relative
lorganisation des collectivits prfectorales ou provinciales).
Ce Dahir, stipule dans son article 3 : les affaires de la collectivit
prfectorale ou provinciale sont gres par un conseil lu, dont la
dure du mandat et les conditions dlection sont prvues par les
dispositions de la loi formant code lectoral. Le wali ou gouverneur
de la prfecture ou de la province assure lexcution des dlibrations
du conseil prfectoral ou provincial, dans les conditions fixes par la
prsente loi.
Cette situation engendre une certaine confusion sur les moyens
humains et financiers utiliser pour rpondre aux besoins des
usagers en matire de service public.
Pour la gestion des ressources humaines, cette dualit engendre une
confusion sur laffectation des ressources humaines, sont-elles
affectes des tches relevant des actions de la prfecture ou de la
43

province en tant que service dconcentr de lEtat (Ministre de

lIntrieur) ou en tant quorgane dexcution des dlibrations du
conseil prfectoral ou provincial ?
Do la ncessit de clarification des rles pour ltablissement des
objectifs atteindre par les units de travail, sachant dun autre ct,
que le personnel de la collectivit prfectorale ou provinciale se
compose, seulement, dun chef de cabinet et de deux chargs de
mission nomms par le prsident du conseil aprs visa du wali ou du
gouverneur (article 39 du Dahir sus indiqu).
En fait, le wali ou le gouverneur dispose de trois catgories de
personnel : les agents dautorit et leur auxiliaires, le personnel
relevant du budget provincial ou prfectoral et le personnel relevant
du budget gnral de lEtat. Cette diversit de personnel, sil en est,
peut tre considre comme une affectation lun des aspects de la
gestion dont est investi le wali ou le gouverneur.
Cependant, sauf pour le personnel dautorit dont les tches sont
dfinis par les textes de lois, les autres catgories, nont pas de
spcificits propres, de sorte, quil peuvent tre affects des tches
indiffremment de leurs assises budgtaires.
II.1.2.
Rfrentiel des emplois et des comptences :
Comme nous lavons vu dans la premire partie, au chapitre IV

paragraphe 3, la mise en place dun rfrentiel des emplois et des
comptences reprsente une priorit stratgique du programme
daction du gouvernement dans le cadre de la rforme administrative.
En effet, le rfrentiel des emplois et des comptences constitue le
passage oblig de toute structure qui envisage dinstituer en son sein
une gestion des ressources humaines performante et apte catalyser
son action de modernisation. Il permet de dlimiter qualitativement
et quantitativement les besoins moyen et long terme. Il contribue
galement obtenir une meilleure adquation des besoins aux
comptences en terme de poste/profil. Il personnalise enfin la gestion
des ressources humaines et anticipe les volutions stratgiques des
emplois de ladministration.
44

En fait, le rfrentiel des emplois et des comptences reprsente la

rsultante de la cartographie des postes de travail dont lanalyse
constitue la premire phase et la base de toute dmarche de mise en
place dune gestion des ressources humaines. (Dailleurs, on appelle
poste de travail le contenu du travail dun agent donn, un
endroit donn, dans une priode de temps donn. On appelle
emploi un regroupement de postes de travail de mme nature.
Lemploi est un concept gnrique, alors que le poste est dat et
localis).
Etant un pralable indispensable toute gestion prvisionnelle des
ressources humaines, le rfrentiel des emplois et comptences
permet :
Lorganisation du travail, la dfinition des objectifs et la
clarification des responsabilits ;
Ltude de lvolution du poste de travail en fonction de
lvolution de lorganisation ;
Ltude des relations et des communications entre postes
de travail ; ajuster lorganisation ;
Lorganisation des parcours de carrire et notamment de
mobilit sur la base de donnes objectives ;
La dtermination des besoins en matire de recrutement
et les profils adquats pour loccupation des postes
pourvoir ;
La mise en place de plans de formation bien cibls et de
rgles dapprciation, dassurer la polyvalence;
Lvaluation du rendement et de la performance.
Et surtout, la dtermination des carts entre les emplois
et les comptences.
Par ailleurs, llaboration du rfrentiel dpend des objectifs de
lorganisation. La dure et les moyens humains et matriels mettre
en uvre seront fonction de ces objectifs.
En fait, quelque soit les objectifs, la dmarche reste pratiquement la
mme, elle dbute par la collecte des informations sur les postes de
travail et sur le personnel qui occupe ces postes de travail. Elle est la
suivante :
45

La collecte de linformation : elle peut tre de diffrents

types.
Analyse documentaire : elle consiste analyser les
documents existants qui dcrivent les situations de
travail tels les textes rglementaires, les manuels de
procdures, les programmes informatiques etc.
dailleurs la direction des affaires administratives du
Ministre de lintrieur vient dachever la ralisation
du manuel des procdures de la gestion administrative
du personnel et elle est en phase de ralisation du
manuel des procdures de la gestion budgtaire, de la
gestion comptable, de la gestion des stocks, de la
gestion du patrimoine et de la gestion du parc
automobile.
Le questionnaire : consiste en lenvoi aux agents
dun document qui les interroge sur leur situation de
travail, leur situation de famille, leur diplme, leur
formation etc. il peut tre soit un questionnaire ouvert,
soit ferm ou enfin mixte (dans ce contexte, deux
oprations ont t menes : la premire, pour le compte
du Ministre o un questionnaire a t diffus
lensemble des fonctionnaires du budget gnral de
lEtat dont lexploitation est en cours, la seconde, pour
le compte du Ministre charg de la Modernisation des
Secteurs Publics et a concerne lensemble du
personnel du Ministre sauf les agents dautorit et le
personnel de la protection civile).
Lentretien individuel : il est men de trois faons :
sur un mode directif, semi directif ou non directif.
Le questionnaire accompagn : est un mixage en le
questionnaire et lentretien individuel. Il consiste
distribuer le questionnaire au personnel puis venir le
chercher aprs un certain nombre de jours et dutiliser
cette occasion pour vrifier que le questionnaire a t
bien rempli et de pouvoir interroger lagent sur les
difficults rencontres ou sur les questions non
remplies.
46

Lentretien collectif ou focus group : il se mne sur

un mode semi directif, qui consiste runir, sur
plusieurs sances, les titulaires dun mme emploi.
Analyse des informations collectes : Lanalyse des
informations collectes va permettre llaboration des fiches
de postes de travail. La fiche de poste de travail est un
document qui formalise la description du poste de travail,
elle dcrit les missions et activits du poste ainsi que sa
situation fonctionnelle et hirarchique au sein de la
structure. La fiche de poste doit tre rdige dans un style
prdfini et doit contenir les rubriques suivantes :
Lidentification du poste : il sagit de lintitul du poste, le
nom de son titulaire, lintitul du poste du suprieur
hirarchique et son nom.
La mission du poste : cest lexpression de la finalit du
poste, elle rpond la question du pourquoi ou la raison
dtre du poste.
Les relations internes et externes : il sagit de dfinir les
liens entre le poste et son environnement, ce qui permet
didentifier :
Les relations hirarchiques : c'est--dire les
relations de subordination verticale avec lautorit
suprieure dune part et les collaborateurs dautre
part.
Les relations fonctionnelles : dsignent les
relations de dcisions en commun ou dinformation
en dehors des relations hirarchiques.
Les relations externes : dsignent les relations
lies avec lenvironnement de lorganisation.
Les activits du poste : correspondent ce que fait
concrtement le titulaire du poste, elles expriment la
faon dont doit sy prendre, le titulaire du poste, pour
accomplir chacune des missions. Il sagit du niveau
fondamental de la description du poste de travail parce
47

quil constitue le point de passage obliger vers la

description des comptences requises par le poste.
Les tches du poste : elles correspondent aux
diffrentes oprations lmentaires qui doivent tre
effectues pour raliser correctement chaque activit.
Elles expriment, ce que fait ou devrait faire le titulaire du
poste analys.
Les rsultats attendus : cest la valeur ajoute que
devrait apporter le poste au sein de lorganisation, cest sa
raison dtre
.
Le profil du titulaire : il sagit de la formation de
rfrence, du savoir, du savoir faire et du savoir tre. Ceci
nous renvoie vers la section suivante qui a trait au
rfrentiel des profils.
La ralisation des fiches de postes est une priorit pour les
organisations qui nen disposent pas (cas du Ministre de lIntrieur).
Cest une condition ncessaire pour obtenir ladquation poste/profil.
Cest aussi trs utile pour le recrutement, la gestion des promotions,
la mobilit, les redploiements et surtout, pour llaboration des
plans de formation et lvaluation du rendement.
De plus, les fiches de postes sont un lien privilgi entre la gestion
des ressources humaines, les mthodes, lorganisation, et les
systmes dinformation et de dcision. Les fiches de postes sont des
instruments de travail. A ce titre, il faut les actualiser
priodiquement, chaque changement dorganisation ou de
technologie. Si cette actualisation nest pas faite, on assiste un
divorce entre les fiches de postes thoriques utilises par la direction
des ressources humaines et la ralit des postes.
Les fiches de postes ne valent que si elles sont acceptes par la
hirarchie qui doit tre implique dans toutes les tapes
dlaboration des fiches de postes de travail et doit valider les
rsultats du travail.
Enfin, les fiches de postes de travail sont un instruments dont le cot
important est plus que compens par les avantages quil procure.
48

Par ailleurs, lorsque les fiches de poste de travail sont labores, leur
analyse et subordonne la taille de leffectif, plus la taille de
leffectif est grande plus la ncessit de lutilisation de loutil
informatique est capitale.
II.1.3.
Rfrentiel des profils existants
Le rfrentiel des emplois et des comptences se compose, en ralit,

dun rfrentiel des emplois et dun rfrentiel des comptences, ces
deux rfrentiels constituent une matrice double entre, dun ct
les emplois (poste de travail), et de lautre ct les comptences
ncessaires pour occuper lemploi.
Pourtant, il existe une troisime composante ou rfrentiel des
profils du personnel existant, ce rfrentiel se compose quant lui
du savoir, savoir-faire et savoir-tre de tout le personnel gr.
Nous avons essay de faire cette distinction pour mieux dgager
limportance du rfrentiel du profil des personnels existants, afin de
ne pas faire lamalgame entre le poste de travail et la personne qui
occupe ce poste de travail.
Dailleurs, dans la mise en uvre des outils de la gestion des
ressources humaines, on peut distinguer plusieurs situations : celles
qui se basent sur le poste de travail et les comptences requises par
le poste (recrutement) et les situations o on dispose dinformation
sur le personnel qui doit tre affect des postes de travail (mobilit,
redploiement), enfin celles o les deux sont prises en compte
(formation en fonction de lvolution du poste de travail et du
personnel).
Le rfrentiel des profils existants est constitu des fiches de tous les
fonctionnaires. Chaque fiche est constitue dinformations quil faut
prendre en considration lors de la mise en uvre des outils de la
gestion des ressources humaines. Ces informations sont :
Lidentification du fonctionnaire : correspond
linformation permettant didentifier lintress dans
lorganisation, nom, numro de poste budgtaire, poste
de travail, numro de la carte didentit nationale,
numro de la paierie principale des rmunrations,
adresse et numro de tlphone;
49

La situation matrimoniale : mari ou non, situation du

conjoint, secteur dactivit du conjoint, nombre
denfant, ge des enfants, scolarit, locataire ou
propritaire ;
La situation administrative : le cadre, le grade, date
deffet du grade, lchelle, lchelon et la date deffet de
lchelon ;
Les diplmes : la gestion administrative ne prend en
considration que les diplmes donnant lieu un
changement de la situation administrative (promotion
de grade), or il se trouve que certains fonctionnaires
disposent de diplmes autres que ceux ouvrant la voie
un changement de situation administrative do la
ncessit de les recenser pour bien cerner le profil de
lintress et dterminer la multidisciplinarit;
Lexprience professionnelle : peut tre toute situation
par laquelle est pass un fonctionnaire, que ce soit dans
le secteur public (autre dpartement ministriel,
tablissement public ou collectivit locale) ou dans le
secteur priv;
Les stages et les formations : tous les stages ou
formations qua effectu le fonctionnaire doivent tre
recenss pour permettre llaboration des plans de
formation;
Les postes de travail occups et les mouvements :
lhistorique des mouvements du fonctionnaire et les
diffrentes situations de travail quil a occup;
Les besoins exprims ou les dolances : les besoins en
mobilits, en stages et en formation etc.;
Les apprciations ou les valuations des suprieurs
hirarchiques : le systme de notation actuel nest pas
suffisant pour rpondre aux besoins dune gestion des
ressources humaines et il est ncessaire de le complt
par un systme dapprciation et dvaluation de la part
de la hirarchie soit en instaurant un systme
50

dentretien annuel, soit en fixant des objectifs aux

fonctionnaires et valuer les rsultats raliss.
En fait, cette fiche, dont doit disposer la direction des Affaires
Administratives, est trs importante mais son laboration et sa mise
jour dpendent :
de la taille des effectifs grs, plus la taille est
importante, et plus lutilisation de loutil informatique
est primordiale ;
La mise jour ne peut tre faite, seulement, par la
direction des Affaires Administratives (qui dispose
dinformations issues de la gestion administrative du
personnel), il est ncessaire que les intresss
compltent les informations dont ne peut disposer cette
dernire ;
Les apprciations et les valuations doivent tre
complts par la hirarchie.
La charge de travail, que reprsente le rfrentiel des emplois et des
comptences ainsi que le rfrentiel des profils existants, ncessite la
conception dune base de donnes capable de prendre en charge
laspect gestion administrative du personnel et laspect gestion des
De plus, il faut que le systme informatique, mettre en place,
permette laccs par les utilisateurs la base de donnes en mode
interactif pour leur permettre de mettre jour les information les
concernant.
51

II.1.4.
Systme dinformation
Il ne suffit pas de stocker des milliards dinformations, encore faut-il

pouvoir les analyser, les partager et les enrichir. La gestion des
connaissances gagne de plus en plus les organisations publiques
conscientes dsormais de la grande valeur des informations.
Linformatique a dj t lorigine dun premier bouleversement,
celui de la productivit. La plupart des secteurs en ont pris
conscience (mme si peu dtudes transversales ont t menes sur ce
thme dans les administrations publiques), dailleurs les montants
des investissements annuellement consacrs linformatisation par
les administrations en attestent.
En remettant en cause les perceptions du temps et de lespace, en
aidant la chute des cots des logistiques, Le couple
informatique/tlcommunication qui est lorigine du deuxime
bouleversement, permet de faire mieux et plus vite mais surtout
ouvre le champ de nouvelles opportunits dactions.
Faire autrement ce que lon faisait dj et surtout faire ce que lon ne
fait pas ou ne savait pas faire constitue un enjeu majeur pour
ladministration publique.
En effet, les nouvelles technologies de linformation et de la
communication offrent des possibilits damlioration de la
coordination et daccs linformation. Ces amliorations permettent
des units organisationnelles de travailler efficacement et en
troite collaboration. Elles servent de dclencheur pour remettre en
cause les modes de fonctionnement de lorganisation et pour
atteindre les objectifs souhaits.
Etant le meilleur support possible au traitement, au stockage et la
transmission de linformation, les nouvelles technologies de
linformation et de la communication jouent un rle de moteur
lectrique a effet dentranement positif pour la socit et gnrateur
de richesse et de dveloppement dans les domaines conomique,
social, culturel, etc. et plus particulirement dans le domaine de la
gestion des ressources humaines, ils ne manquent pas dinfluencer la
conception de nouveaux processus et dinciter llaboration de
rfrentiels dactivits ou de comptences, etc.
52

Dailleurs, plusieurs raisons justifient le choix et lintroduction des

nouveaux moyens technologiques dans le systme de gestion des
ressources humaines. En effet, laccs lordinateur est devenu une
ralit quotidienne imposante, dautant plus que les rseaux
interconnects offrent des perspectives importantes de possibilits de
communication et dinformation et crent de nouvelles voies
dinteractions. Ceci permet la gestion des ressources humaines de
se baser sur de nouveaux modes de fonctionnement, de
communication et dorganisation du savoir et du savoir faire.
Les nouvelles technologies de linformation et surtout de
communication permettent la gestion des ressources humaines de
modifier les processus de collecte et de traitement de linformation en
donnant la possibilit lutilisateur usager (fonctionnaire en
loccurrence) de renseigner lui-mme les informations le concernant
directement sur la base de donnes via un rseau (Inratnet, Extranet
ou Internet), au lieu de procder par questionnaire pour la collecte,
lanalyse et le traitement des donnes et ainsi de pouvoir agir et
ragir en temps rel aux besoins de lorganisation et de son
personnel.
Cependant, linfluence des nouvelles technologies de linformation et
de la communication sur les conditions de travail des organisations
publiques et leurs consquences humaines et budgtaires sont
tellement importantes quil convient den programmer lintroduction
de telle faon quelle soient utiles et acceptes par les agents chargs
au quotidien de les mettre en uvre.
Les rticences quelles gnrent sexpliquent principalement par les
modification fondamentale quelles vont imposer sur certains postes
de travail quant elles ne vont pas purement et simplement entraner
leur disparition (tel les postes de travail occups par des agents
dexcution dans ladministration traitant des formalits
administratives ou ceux de secrtaires charges de la frappe de notes
et autres documents etc.).
La gestion des ressources humaines doit pouvoir faire face ces
nouvelles situations de travail qui intgrent de nouveaux critres de
lemployabilit, en effet, les spcialistes saccordent sur le fait que
70% des mtiers de lan 2010 sont inconnus aujourdhui et dans 15
ans 70% des mtiers daujourdhui disparatront.
53

Grce aux nouvelles technologies de linformation et de la

communication la gestion des ressources humaines aura la
possibilit de faire des prvisions sur les volutions futures de
lorganisation et celles des carrires du personnel gr et danticiper
les changements.
54

II.2.
Le champ daction (analyse de lexistant) :

les structures en charge de la gestion du personnel du
Ministre de lIntrieur:
II.2.1.
Il existe plusieurs structures en charge de la gestion administrative

du personnel au Ministre de lIntrieur, ces structures sont :
la direction du personnel dautorit : rattache la
Direction Gnrale des Affaires Intrieurs, est charge
de la gestion administrative du personnel dautorit.
La direction de la promotion nationale : rattache la
Direction Gnrale des Collectivits Locales, est
charge de la gestion administrative du personnel de la
promotion nationale.
La direction de la protection civile : rattache au
secrtariat Gnral du Ministre, est charge de la
gestion administrative du personnel de la protection
civile.
La division des ressources humaines : rattache la
direction des finances locales de la Direction Gnrale
des Collectivits Locales, est charge de la gestion du
personnel communal et du personnel du budget
provincial ou prfectoral.
La division du budget et du matriel : rattache la
direction des affaires administratives, est charge de la
gestion du personnel occasionnel et ppiniriste.
Enfin la Division du Personnel : rattache
la
Direction des Affaires Administratives, au mme titre
que la division du budget et du matriel, elle est charg
de la gestion du personnel administratif et technique,
margeant au budget gnral de lEtat, en fonction
ladministration central et dans les provinces et
prfectures du royaume et cest cette dernire qui est
concerne par le prsent travail.
La Division du Personnel une multitude dinterlocuteur au niveau
central (plus de 17) et au niveau dconcentr (plus de 68),
55

elle est en relation constante avec les services dautres

Dpartements Ministriels tels le Ministre charg de la
Modernisation des Secteurs Publics, le Ministre des Finances, le
Contrle Gnral des Engagements de Dpenses, la Direction du
Budget, etc.
La Division du Personnel se compose de quatre services qui sont :
Le service des effectifs et des recrutements
Le service de gestion et de fin de carrire
Le service de traitement informatique et des archives
Le service des tudes et de la documentation.
Le personnel affect la division du personnel se compose de la
manire suivante :
Les cadres = 29
Les agents de matrise = 28
Les agents dexcution = 23
Ce personnel est appel grer plus de 45000 dossiers des
personnels administratifs et techniques du Ministre ; dont 20000*
actifs et plus de 25000** semi actifs. Le nombre dactes de gestion
pris chaque anne (en se limitant une moyenne de 05 actes par
agent) correspond plus de 100 000 actes.
De plus, la Division du Personnel gre de faon indirecte le personnel
de la promotion nationale, celui de la direction du personnel
dautorit ainsi que celui de la protection civile.
De mme, la Division du Personnel est appele remplir des
missions ponctuelles telles lopration de llection des commissions
administratives paritaires ou la participation des oprations
spcifiques etc.
Par ailleurs, elle est sollicite rgulirement pour des consultations
juridiques se rapportant la gestion administrative du personnel, ou
pour avis sur certains textes rglementaires prpars par les autres
services du Ministre.
(*) Leffectif rel gr de faon directe par la Division du Personnel est de 15474 agents, et de faon
indirecte plus de 3500 agents dautorit et plus de 4000 agents de la protection civile soit un total de plus de
23000 agents.
(**) Les dossiers semi actifs correspondent aux dossiers des rays des cadres (retraits, dmissionnaires
etc.) et qui continus tre gr de manire occasionnelle : soit pour rgularisation des situations des
intresss, soit la demande de ces derniers.
56

Pour faire face cette charge de travail, la division du personnel

stait dote de loutil informatique depuis 1987, elle a dvelopp des
applications spcifiques pour la gestion des actes administratifs du
personnel afin de diminuer la charge de travail sur les gestionnaires.
En 1996, un accord de partenariat a t sign avec le contrle
gnral des engagements de dpenses pour le transfert de donnes,
sur supports magntique, dans le cadre du systme de gestion
intgre du personnel de lEtat (S.G.I.P.E) cet accord vise la
simplification des procdures et la rduction des dlais de traitement
et du contrle.
Rcemment, elle a labor le manuel des procdures de la gestion
administrative du personnel.
Malgr tous les efforts entrepris par la Division du Personnel pour
lamlioration des conditions de travail et les diffrentes tentatives
pour voluer vers une gestion des ressources humaines, ces dernires
nont pu aboutir dune part, du manque de comptences dans ce
domaine, et dautre part, du manque de moyens.
Enfin, il y a lieu de mentionner que la Direction des Affaires
Administratives, laquelle sont rattaches la Division du Personnel
et la Division du Budget et du Matriel, qui a toujours exist dans
tous les organigrammes du Ministre na eu de Directeur quen
Septembre 2003, les deux Division prcdemment cites ont travaill
de faon autonome et en relation directe avec le Secrtaire Gnral
du Ministre.
Cette nomination au poste de Directeur des Affaires Administratives
dmontre limportance que revt ce secteur nvralgique dans la
stratgie du Ministre ainsi que le rle que la Direction est appele
jouer dans la rforme et la modernisation du Ministre.
57

II.2.2. Le personnel administratif du Ministre de lIntrieur (budget gnral)
II.2.2.1. Tableau des effectifs des cadres administratifs et techniques par grade
EFFECTIF
INGENIEUR EN CHEF
12
INGENIEUR D'ETAT grade ppl
61
INGENIEUR D'ETAT 1er grade
287
ING. D'APPLICATION grade ppl
108
ING. D'APPLICATION 1er grade
145
ARCHITECTE EN CHEF
15
ARCHITECTE grade ppl
29
ARCHITECTE 1er garde
63
PROF. ENS. SUP. CATEGORIE B
2
PROF. ENS. SUP. CATEGORIE A
2
MAITRE DE CONFERENCE
1
MAITRE ASSISTANT CATEGORIE B
1
MAITRE ASSISTANT CATEGORIE A
1
ADMINISTRATEUR PRINCIPAL M.I
744
AMINISTRATEUR M.I
1874
ADMINISTRATEUR ADJOINT M.I
1839
ADMINISTRATEUR PRINCIPAL A.C
113
ADMINISTRATEUR A.C
779
ADMINISTRATEUR ADJTOINT A.C
519
ANALYSTE CONCEPTEUR PRINCIPAL
2
ANALYSTE CONCEPTEUR
7
ANALYSTE
6
INFORAMTISTE PRINCIPAL
5
INFORAMTISTE SPECIALISE
37
INFORMATISTE
52
CONTROLEUR DES PRIX DIV.
51
CONTROLEUR DES PRIX
2
INSP. DES TRANSMISSIONS
1
PROFESSEUR ENSEIGN. SEC 1 CYCL
1
TECHNICIEN PRINCIPAL
2
PROF. ENS. SUP. GRADE B
1
PROF. HABILITE GRADE B
1
PROF. ASSISTAN GRADE B
1
PROF. ASSISTAN GRADE A
2
MOHTASSIB
50
MEDECIN GRADE PPAL
9
MEDECIN 1 GR
36
MEDECIN GRADE EXCEPTIONNEL
3
INSPECTEUR ADMIN.TERRITORIALE
44
INSPECTEUR CHEF DE MISSION
13
TOTAL GENERAL DES CADRES
6928
Depuis 1998, le Ministre de lIntrieur ne dispose plus des tablissements
denseignements suprieur (lEcole Nationale dArchitecture et lInstitut Suprieur
dArchitecture et dUrbanisme), ce qui explique le nombre trs rduit des enseignants
qui sont en dtachement au Ministre de lIntrieur et enseignent lEcole de
Perfectionnement des Cadres de Kenitra pour Agents dAutorit.
CADRE
GRADE
58

II.2.2.2. Tableau des effectifs des agents de matrise administratifs et

techniques par grade
MAITRISE
GRADE
EFFECTIF
PROGRAMMEUR ANALYSTE
4
PROGRAMMEUR
1
MONITEUR
12
OPERATEUR PRINCIPAL
13
CONTROLEUR ADTJ. DES PRIX PPAL
156
CONTROLEUR ADTJ. DES PRIX
31
INSP. ADJT. DES TRANSMISSIONS
40
INSP. ADJT. PRINC. DES TRANS.
2
CONTROLEUR PRINC DES TRANSMISS
6
REDACTEUR PRINCIPAL
269
REDACTEUR
1275
ADJOINT TECH. SPECIALISE
14
ADJOINT TECHNIQUE
25
DESSINATEUR PROJETEUR
5
DESSINATEUR
2
AGENT PUBLIC HORS CATEGORIE PL
32
AGENT PUBLIC HORS CATEGORIE
49
AGENT PUBLIC 1ERE CATEGORIE
195
SECRETAIRE PRINCIPAL
1773
CONDUCTEUR DE TRAVAUX PRINC.
21
TECHNICIEN 1ER GRADE
86
TECHNICIEN 2EME GRADE
451
TOTAL DES AGENTS DE MAITRISE
4462
Le nombre rduit des informaticiens (programmeur analyste, programmeur, etc.)
sexplique par le fait quon ne recrute plus dans ces grades mais plutt dans ceux des
techniciens du moment o ces derniers disposent de diplme de technicien en
informatique. De mme pour les oprateurs qui sont remplacs par des secrtaires
disposant de diplmes en informatique.
II.2.2.3. Tableau des effectifs des agents dexcution administratifs et
EXECUTION
techniques par grade

GRADE
OPERATEUR
CONTROLEUR DES TRANSMISSIONS
AGENT DES TRANSMISSIONS
AGENT PUBLIC 2EM CATEGORIE
SECRETAIRE
CONDUCTEUR DE TRAVAUX
CONDUCTEUR DE CHANTIER
AGENT D'EXECUTION PRINCIPAL
AGENT D'EXECUTION
AGENT DE SERVICE PRINCIPAL
AGENT DE SERVICE
TOTAL DES AGENTS DEXECUTION
59
EFFECTIF
18
46
106
227
257
49
1032
2
154
673
511
191
98
3364

TEMPORAIRE
II.2.2.4. Tableau des effectifs des agents temporaire

GRADE
AGENT PUBLIC 4 CAT. TEMP. PERM
SECRETAIRE TEMP. PERMANENT
AGENT D'EXEC. TEMP. PERMANENT
AGENT DE SERV. TEMP. PERMANENT
AGENT TRANS. TEMP. PERM
CONTROLEUR.TRANS.TEMP.PERM
AGENT PUBLIC 2 CAT. TEMPORAIRE
SECRETAIRE TEMPORAIRE
AGENT D'EXECUTION TEMPORAIRE
AGENT DE SERVICE TEMPORAIRE
AGENT DE TRANS. TEMPORAIRE
CONTROLEUR TRANS. TEMPORAIRE
TOTAL DES AGENTS TEMPORAIRE
60
EFFECTIF
7
44
218
50
43
3
1
16
22
22
18
48
33
57
48
90
720

II.2.3.
Tableau des effectifs par catgorie et par nature (administratif et
technique)
CADRE
MAITRISE EXECUTION TEMPORAIRE
TECHNIQUE
797
958
859
271
ADMINISTRATIF
6074
3504
2505
449
REPARTITION DES EFFECTIFS PAR CATEGORIE ET PAR NATURE
7000
6074
6000
5000
4000
3504
TECHNIQUE
ADMINISTRATIF
3000
2505
2000
1000
797
958
859
271
449
0
CADRE
MAITRISE
EXECUTION
TEMPORAIRE
On peut constater que le taux dencadrement est trs lev pour la

catgorie des administratifs (ceci est d en grande partie la
promotion lanciennet et non pas lobtention de diplmes) ce qui
donne une pyramide inverse, on peut remarquer quil y a plus de
cadres que dagents de matrise et dexcution. On peut aussi
remarquer que leffectif technique reprsente moins de 20% de
leffectif total.
61

II.2.4.
Statistiques par ge toutes catgories confondues

Tableau des effectifs par ge au 31/12/2004
Age
Effectif
Plus de 55 ans
2359
15.29
Entre 45 et 55 ans
6521
42.27
Entre 35 et 45 ans
5496
35.63
Entre 25 et 35 ans
1051
6.81
REPARTITION DES EFFECTIFS PAR AGE
1051
5496
2359
6521
Plus de 55 ans
Entre 45 et 55 ans
Entre 35 et 45 ans
Entre 25 et 35 ans
On peut constater que la population est trs vieillissante du fait que

plus de 15% de leffectif vont quitter ladministration dans moins de 5
ans et plus de 57% dans moins de 15 ans, cet aspect doit tre pris en
considration le plus rapidement possible, soit on prolonge lge de la
retraite ce qui aura au moins le mrite de permettre la caisse
marocaine des retraites de dcaler lchance du paiement de la
pension ces retraits (cet organisme va prouver des difficults
pour le paiement des pensions dans un avenir proche), soit de
procder des recrutements massifs pour permettre la continuit du
fonctionnement de ladministration et celle du service public.
62

II.2.5.
Statistiques par catgorie et par ge

CADRE
MAITRISE EXECUTION TEMPORAIRE
TOTAL
PLUSE DE 55 ANS
581
1239
535
2359
ENTRE 45 ET 55 ANS
2771
2262
1428
60
6521
ENTRE 35 ET 45 ANS
3026
851
1231
388
5496
ENTRE 25 ET 35 ANS
524
95
164
268
1051
2771
2262
3000
851
1231
268
388
524
MAITRISE
EXECUTION
AN
TEMPORAIRE
35
AN
ET
45
EN
TR
E
25
ET
35
TR
E
EN
EN
TR
E
SE
45
DE
ET
55
55
AN
AN
CADRE
500
60
581
1000
535
1239
1500
1428
2000
95
164
2500
PL
U
3026
3500
On constate que la population des agents de matrise est la plus

touche par les dparts la retraite 1239 dans moins de 5 ans et 3501
dans moins de 15 ans soit plus de 20 % de leffectif global. Pour les
cadres la tendance va sacclrer dans moins de 15 ans pour atteindre
son maximum entre 15 et 25 ans.
63

II.2.6.
Statistiques par catgorie et par sexe

CADRE
MAITRSE EXECUTION TEMPORAIRE
TOTAL
FEMININ
1099
1020
1242
268
3629
MASCULIN
5729
3442
2122
452
11845
TOTAL
6928
4462
3364
720
15474
REPARTITION DES EFFECTIFS PAR CATEGORIE ET PAR

SEXE
5829
6000
5000
3442
FEMININ
MASCULIN
268
452
1242
1000
1020
2000
2122
3000
1099
effectif
4000
0
CADRE
MAITRSE
EXECUTION
TEMPORAIRE
CATEGORIE
Leffectif fminin reprsente moins de 30 % de leffectif global, ceci

est d au fait que les femmes nont pas eu accs lcole
immdiatement aprs lindpendance du Maroc. Aujourdhui, on les
trouve dans toutes les catgories.
64

II.2.7.
Les statistiques par catgorie, par sexe et par ge
II.2.7.1.
Rpartition des effectifs par catgorie et par sexe (ge >= 55 ans au
31/12/2004)
Cadre
Matrise
Excution
Temporaire
Total
Fminin
17
225
143
385
Masculin
564
1014
392
1974
Total
581
1239
535
2359
REPARTION DES EFFECTIF PAR CATEGORIE ET PAR SEXE ( AGE >= 55 ans )
1014
1200
1000
564
600
392
400
143
225
MASCULIN
IE
N
T
EM
PO
EX
EC
U
T
IO
E
S
A
IT
RI
M
CA
D
RE
0
4
17
200
FEMININ
RA
effectif
800
catgorie
On constate que les femmes ne sont pas concernes, autant que les
hommes, par le dpart la retraite dans les 5 annes venir. Par
ailleurs, le graphe montre de faon significative le niveau de scolarit
de cette population fminine.
65

II.2.7.2. Rpartition des effectifs par catgorie et par sexe

(ge >= 45 et < 55 ans au 31/12/2004)
cadre
matrise
excution
temporaire
total
Fminin
235
498
561
14
1308
Masculin
2536
1764
867
46
5213
Total
2771
2262
1428
60
6521
repartition des effectifs par categorie et par sexe

(age : entre 45 et 55 ans)
2536
3000
1764
2500
1500
execution
0
cadre
46
561
maitrise
14
498
500
235
1000
feminin
masculin
867
effectif
2000
temporaire
categorie
La mme remarque peut tre faite que pour le tableau de la page

prcdente. Toutefois, on constate que le niveau dinstruction est plus
lev.
66


(ge >= 35 et < 45 ans au 31/12/2004)
cadre
matrise
excution
temporaire
total
Fminin
697
263
487
150
1597
Masculin
2329
588
744
238
3899
Total
3026
851
1231
388
5496
2500
2329
repartition par categorie et par sexe

(age : entre 35 et 45 ans)
feminin
masculin
150
238
500
263
588
1000
487
744
1500
697
effectif
2000
0
cadre
maitrise
execution
temporaire
categorie
Mme remarque que pour les tableaux prcdant, sauf que dans le
cas prsent, leffectif fminin a sensiblement augment dans la
catgorie des cadres et diminu dans celle des agents de matrise.
67


(ge >= 25 et < 35 ans au 31/12/2004)
cadre
matrise
excution
temporaire
total
Fminin
150
33
49
105
334
Masculin
374
62
115
163
710
Total
524
95
164
268
1051
repartition des effectifs par categorie et par sexe
374
( age: entre 25 et 35 ans)
400
350
300
250
50
105
feminin
masculin
49
33
100
62
115
150
150
163
effectif 200
0
cadre
maitrise
execution
temporaire
categorie
On constate que les effectifs ont beaucoup diminu cause des

restrictions budgtaires qui ne permettent plus le recrutement. Par
contre, on remarque que leffectif fminin reprsente presque la
moiti de leffectif masculin et montre la politique suivie par le
gouvernement pour lintgration de la femme dans la vie
administrative.
68

Les statistiques des effectifs par Rgion :
II.2.8.
REGION
EFFECTIF
AUTRES (*)
3188
SERVICE CENTRAL
2879
REGION DE RABAT- SALE- ZEMMOUR- ZAER

REGION DU GRAND CASABLANCA
REGION DE MEKNES - TAFILALET
1174
1132
777
REGION DE MARRAKECH - TENSIFT
758
REGION DE FES - BOULEMANE

REGION DE TANGER - TETOUAN
677
618
REGION DU GHARB-CHRARDA-BENI HSSEN
602
REGION DE L'ORIENTAL
598
REGION DE GUELMIM - ES SMARA

REGION DU SOUSS - MASSA - DRAA
507
497
REGION DE CHAOUIA - OUARDIGHA
431
REGION TAZA - AL HOUCEIMA -TAOUNATE

REGION DE TADLA - AZILAL
394
336
REGION DE DOUKKALA - ABDA
332
REGION DE LAAYOUNE - BOUJDOUR

REGION DE OUED ED-DAHAB - LAGOUIRA
323
251
TOTAL GENERAL
15474
(*) Reprsente les dtachs du Ministre, les mise en disponibilit, les instances daffectations etc.
REPARTITION DES EFFECTIFS PAR REGION

REGION DE LAAYOUNE - BOUJ DOUR
323
332
336

394
431
497
507
598
602
618

758
777

EFFECTIF
677
1132
1174
2879
SERVICE CENTRAL
3188
AUTRES
EF FEC TI F
Le tableau montre lingalit dans la rpartition des effectifs entre

dune part, le service central et les services extrieurs et dautre part
entre les services extrieurs eux mmes. Par ailleurs, comme
mentionn prcdemment laxe Kenitra, Rabat et Casablanca
reprsente plus de 50% de leffectif total.
69

Les statistiques par Rgion, par catgorie :
II.2.9.
CADRE
MAITRISE
EXECUTION
TEMPORAIRE
TOTAL
1826
1179
180
3188
158
173
91
431
136
118
70
332
306
176
159
36
677
47
78
279
103
507
115
66
120
22
323
244
223
104
27
598
310
235
190
23
758
297
240
220
20
777
65
73
92
21
251
577
262
251
84
1174
100
97
130
336
291
202
115
10
618
310
157
111
24
602
595
343
176
18
1132
170
189
124
14
497
100
144
145
394
SERVICE CENTRAL
1281
507
807
284
2879
6928
4462
3364
720
15474
AUTRES (*)
TOTAL
REPARTITION DES EFFECTIFS PAR REGION ET PAR CATEGORIE
SERVICE CENTRA L
REGION TA ZA - A L HOUCEIM A -TA OUNA TE
REGION DU SOUSS - M A SSA - DRA A
REGION DU GRA ND CA SA B LA NCA
REGION DU GHA RB -CHRA RDA -B ENI HSSEN
REGION DE TA NGER - TETOUA N
REGION DE TA DLA - A ZILA L
REGION DE RA B A T- SA LE- ZEM M OUR- ZA ER
TEMPORAIRE
REGION DE OUED ED-DA HA B - LA GOUIRA
EXECUTION
MAITRISE
REGION DE M EKNES - TA FILA LET
CADRE
REGION DE M A RRA KECH - TENSIFT

REGION DE L'ORIENTA L
REGION DE LA A YOUNE - B OUJDOUR
REGION DE GUELM IM - ES SM A RA
REGION DE FES - B OULEM A NE
REGION DE DOUKKA LA - A B DA
REGION DE CHA OUIA - OUA RDIGHA
A UTRES
500
1000
1500
2000
On remarque que laxe Kenitra, Rabat et Casablanca dispose du plus

grand nombre de cadres
70

Les statistiques par Rgion, par catgorie et par sexe :
II.2.10.
CADRE
MAITRISE
EXECUTION
FEMININ MASCULIN FEMININ MASCULIN
FEMININ
TEMPORAIRE
TOTAL
MASCULIN FEMININ MASCULIN
AUTRES (*)
60
1766
16
1163
18
162
22
136
38
135
42
49
REGION DE DOUKKALA ABDA
22
114
38
80
44
26
REGION DE FES BOULEMANE
59
247
75
101
66
93
21
15
46
10
68
59
220
30
73
16
99
57
29
91
15
51
193
63
160
33
71
19
62
248
77
158
82
108
11
12
REGION DE MEKNES TAFILALET
43
254
81
159
80
140
14
3188
431
332
677
507
323
598
758
777
61
65
19
73
14
251
175
402
90
172
127
124
42
42
1174
REGION DE TADLA AZILAL
12
88
24
73
61
69
REGION DE TANGER TETOUAN
46
245
37
165
43
72
336
618
REGION DU GHARB-CHRARDA-BENI
HSSEN
39
271
51
106
60
51
13
11
602
135
460
140
203
105
71
11
17
153
35
154
42
82
11
1132
497
REGION TAZA - AL HOUCEIMA

TAOUNATE
91
25
119
42
103
394
326
955
203
304
290
517
89
195
1099
5829
1020
3442
1242
2122
268
452
2879
15474
REGION DE OUED ED-DAHAB

LAGOUIRA
REGION DE RABAT- SALE- ZEMMOURZAER
SERVICE CENTRAL
TOTAL
REPARTITION DES EFFECTIFS PAR REGION, CATEGORIE ET SEXE
TEMPORAIRE
MASCULIN
TEMPORAIRE FEMININ
EXECUTION MASCULIN
SERVICE CENTRAL
EXECUTION FEMININ

REGION DU SOUSS- MASSA - DRAA
MAITRISE MASCULIN
MAITRISE FEMININ

CADRE MASCULIN
CADRE FEMININ

REGION DE MEKNES- TAFILALET
REGION DE GUELMIM - ESSMARA
REGION DE FES- BOULEMANE
AUTRES
200
400
600
71
800
1000
1200
1400
1600
1800

Rsum sur les statistiques prsentes :

Les rsultats des tableaux prcdents peuvent tre rsum comme
suit :
Le taux trs lev de cadre administratif qui ne traduit pas un
niveau dtude suprieur (promotion lanciennet) ;
Taux trs faible de leffectif technique (moins de 20%) d la
sortie du Ministre, en 1998, de la Direction Gnrale de
lUrbanisme, de lArchitecture et de lAmnagement du
Territoire, direction qui a t rige en Dpartement
Ministriel ;
Population trs vieillissante (dpart la retraite de 15% de
leffectif dans moins de 5 ans et 57% dans moins de 15 ans), les
agents de matrise sont les plus touchs dans le court terme et
les cadres dans le moyen et le long terme ;
Diminution des effectifs jeunes (restrictions budgtaires en
matire de recrutement) ;
Leffectif fminin reprsente moins de 30% de leffectif global,
cet effectif est on constante progression, il aura tendance mme
dpasser celui des hommes, dans la mesure o ces derniers
sont les premiers partir de manire massive la retraite ;
Le niveau de scolarit de la population fminine est de plus en
plus lev ;
Dsquilibre dans la rpartition des effectifs entre le service
central et les services extrieurs et les services extrieurs eux
mme (laxe Kenitra, Rabat et Casablanca reprsente plus de
50% de leffectif total, de mme cet axe dispose du plus grand
nombre de cadre)
Malgr que les donnes prsentes dans les tableaux prcdents sont
importantes pour la comprhension de la situation des ressources
humaines margeant au budget gnral du Ministre de lIntrieur,
toutefois, elles nont trait qu certaines informations telles : la
catgorie, le grade, lge, le sexe et la rpartition gographique.
72

Cependant, la disponibilit dautres donnes auraient t trs

intressantes analyser.
Ces donnes sont relatives :
Aux diffrents taux de mobilit (fonctionnelle, gographique,
dappartenance ou externe) ;
Aux niveaux de formation initiale et continue ;
Aux taux de formations hommes/jours et les populations cibles ;
A lanciennet dans le grade, dans ladministration, dans lunit
de travail etc.
A labsentisme (retard, cong de maladie, de maternit etc.)
Etc.
73

II.3. Les
contraintes pour le passage la GRH
Comme on a pu le constater prcdemment, Les contraintes sont de

diffrents ordres (institutionnelles, juridiques, organisationnelle ou
oprationnelles).
En effet, tant que lorganigramme des services extrieurs du
Ministre de lIntrieur nest pas instaur, tant que lapplication
relle du dcret sur la dconcentration na pas vu le jour, et tant que
le projet de loi relatif ladministration et au statut gnral de la
fonction publique nest pas adopt, il est difficile de concevoir une
vritable gestion des ressources humaines.
Pourtant, malgr toutes les contraintes existantes, il faut utiliser les
moyens disponibles et laisser aux politiciens et aux responsables
hirarchiques dassumer leurs responsabilits dans le choix de la
voie suivre pour le dveloppement et lavenir du pays.
Le choix ne peut tre que celui de la dconcentration, de la
dcentralisation et de la responsabilisation des units de travail.
Bien entendu, ce choix doit prendre en considration la ralit socioconomique et culturelle du Maroc et ne doit en aucun cas tre un
transfert lidentique en provenance dun autre pays, les erreurs de
la transposition pure et dure sont tout aussi prjudiciables lorsque
celle-ci passe dun pays un autre, que lorsquil sagit de la mme
technique dune administration une autre.
Choix entre une dmarche globale et une dmarche

sectorielle :
II.3.1.
Le Ministre de lIntrieur dispose datouts quil faut exploiter pour

le passage de la gestion administrative du personnel la gestion des
ressources humaines. Ces atouts sont :
Un organigramme du service central ;
Disponibilit dun rseau informatique reliant lensemble
du service central du Ministre ainsi que les provinces et
prfectures du Royaume ;
Des comptences de haut niveau dans le domaine de
linformatique ;
Des comptences dans le domaine de la gestion des
ressources humaines ;
74

Une volont affiche par les responsables hirarchique

pour moderniser le Ministre.
Dailleurs, il ne faut pas rester dans l'expectative en attendant que
toutes les contraintes soient enleves, mais rflchir demble sur le
choix de la dmarche adopter pour le passage de la gestion
administrative du personnel la gestion des ressources humaines et
se poser la question si elle doit tre globale ou sectorielle ?
Dans le premier cas, il est vident que le choix dune dmarche
globale pour lensemble du Ministre y compris les services
extrieurs, ne peut tre ralise immdiatement vu les contraintes.
Par contre, le deuxime choix rpond aux atouts dont dispose le
Ministre et dsigne explicitement le service central.
Cependant, il est ncessaire, l aussi, de se poser la question si la
dmarche sectorielle retenue doit concerner lensemble du service
central ou doit-elle concerner une direction pilote ?
II.3.2.
Le facteur temps :
Le facteur temps est trs important, dans la mesure o la cadence

des rformes de lEtat est trs leve, ce qui ncessite du Ministre
de lIntrieur dtre aux premires loges pour assumer son rle
moteur dans le dveloppement positif du pays.
Par ailleurs, le Ministre de lIntrieur doit tre conscient que le
changement dans le mode opratoire dune organisation ne peut se
faire en un jour ni dailleurs en une dcennie. La preuve en est la
rforme administrative entame par le Maroc depuis les annes 60
qui ne cesse de commencer et dont on ne voit pas encore le bout du
tunnel .
Les volutions dans le secteur public sont en effet longues et
progressives, elles doivent sappuyer sur des dynamiques
damlioration permanente, qui ne sauraient tre assimiles des
changements rapides et quasiment instantans. Pour autant, des
tapes significatives franchir sont souvent utiles pour stimuler et
crdibiliser la mutation.
75

Aussi, le Ministre de lIntrieur est appel dvelopper une gestion

des ressources humaines mme si elle ne touche pas lensemble de
son personnel, mais au moins quil dispose et capitalise lexpertise
ncessaire qui pourra, le moment opportun, tre utilise dans la
ralisation de la mise en place de la gestion des ressources humaines
pour lensemble du Ministre.
Dailleurs, la ralisation dune gestion des ressources humaines
mme sectorielle qui donne des rsultats concrets dans des dlais du
court terme, va encourager sa gnralisation.
II.3.3.
Les moyens mettre en uvre :
Certains moyens ont dj t mis en uvre par le Ministre de

lIntrieur, en effet, le Ministre a ralis un rseau informatique
pour lensemble du service central et dispose de liaisons avec les
provinces et prfectures du royaume. Ce point tant important pour
la disponibilit de systmes dinformation dont la gestion des
ressources humaines pourrait en profiter.
Lacquisition dun progiciel de gestion budgtaire, comptable, du
patrimoine, des stocks et du parc automobile va permettre la
gnralisation de lutilisation de cet outil lensemble des
composantes du Ministre (Service Centraux et Extrieurs) dans le
but de la programmation et de la prvision budgtaire dans une
optique future de la globalisation des crdits assortie dune certaine
autonomie financire des centres de responsabilits en fonction de
contrats objectifs.
Il est question, aussi, dacqurir un progiciel pour la gestion
administrative du personnel et pour la gestion des ressources
humaines en 2005. Ce progiciel doit pouvoir, dune part, rpondre
aux diffrentes proccupations des diffrents intervenants dans la
GAP et la GRH (dcideurs, gestionnaires etc.) par la disponibilit
dinformation, tableaux de bord et des modalits de traitement
fiables, rapides et efficaces, et dautre part, facilit, aux
fonctionnaires, laccs la base de donnes :
pour s'informer sur leur situation administrative ;
de renseigner les informations les concernant ;
de consulter les diffrentes propositions disponibles et
relatives la mobilit, aux stages, la formation etc.
76

de sinscrire pour les appels doffre la candidature aux

postes de responsabilits etc.
Dans le domaine de la formation, le Ministre a lanc une srie de
formation et de sminaires, pour lensemble des managers, cadres et
agents du service central et des services extrieurs, sur des thmes
tel : le management des services publics, le contrle de gestion, le
management stratgique, la conduite de projet, linitiation et le
perfectionnement aux logiciels bureautiques, les techniques
dlaboration des rfrentiels des emplois et des comptences et sur
la gestion prvisionnelle des ressources humaines etc.
Cependant, il est vident quune direction des ressources humaines,
en loccurrence la Direction des Affaires Administratives, ne peut,
elle seule, faire la gestion des ressources humaines sans avoir des
interlocuteurs et des relais, au niveau des directions centrales et des
provinces et prfectures, qui lui font remonter linformation dont elle
a besoin pour lexploitation et la mise en uvre des outils de la
gestion des ressources humaines.
Toutefois, la fonction GRH tant un mtier nouveau au Ministre, il
y a lieu prvoir soit le recrutement de personnel spcialis dans le
domaine de la GRH, soit de procder la formation du personnel,
dont dispose le Ministre, pour les affecter cette nouvelle tche.
II.3.4.
Les populations cibles
Le problme des populations cibles de la gestion des ressources

humaines vient des dcisions du gouvernement.
En effet, comme cit prcdemment, les mesures prisent par le
gouvernement de mettre en extinction certaines catgories de
fonctionnaires, lencouragement au dpart volontaire pour la retraite
anticipe, le gel des recrutements ou les scissions et les
regroupement des dpartements ministriels, fausse toute possibilit
de gestion et encore plus de prvision.
Cependant, la population des cadres et des agents de matrise ne
semble par tre vise par les restrictions que compte entreprendre le
gouvernement pour rduire la masse salariale.
77

De ce fait, il est ncessaire daxer tous les efforts sur la population

des cadres afin de la doter du savoir et du savoir-faire ncessaire
pour la prise en charge de lencadrement, de la direction des autres
catgories de personnel et des responsabilits quelle sera amene
assumer dans le futur.
II.3.5.
Les rsultats atteindre :
Les rsultats atteindre sont de diffrents ordres, ils correspondent

des proccupations diffrentes : celles de la Direction des Affaires
Administratives, celles des fonctionnaires et celles du Ministre :
1. pour le fonctionnaire :
avoir un cadre de travail dfini ;

tre comptent dans un emploi donn ;
disposer de conditions de travail satisfaisantes ;
avoir des perspectives en terme de droulement de
carrire.
2. pour le Ministre :
linstauration dune nouvelle culture managriale ;

lamlioration de la qualit des prestations et la
rnovation des mthodes de travail ;
la simplification et lamlioration des procdures de
gestion des ressources ;
la rationalisation et loptimisation des dpenses ;
lutilisation des nouvelles technologies de linformation
et de la communication ;
louverture et la transparence dans les relations avec
les partenaires ;
78

la capitalisation et la valorisation des ressources

humaines.
3. pour la Direction des Affaires Administratives :
La Direction des Affaires Administratives doit rpondre aux attentes
des fonctionnaires, ainsi qu celles du Ministre pour cela, elle doit :
restructurer ses services en fonction dun nouvel
organigramme pour une organisation plus rationnelle
et plus efficiente ;
disposer de manuels des procdures relatifs aux
processus de la gestion administrative du personnel,
des ressources humaines, budgtaires et logistiques ;
passer un stade plus labor de la gestion valeur
ajoute par lutilisation de loutil informatique ;
disposer de tableaux de bord pour la prise de dcision
et le suivi des ralisations ;
rpondre aux besoins des services oprationnels en
effectifs suffisants et comptents et en temps voulu ;
dvelopper la polyvalence ;
rechercher la performance ;
disposer
dinformations
pertinentes
(systme
dinformation) pour la dfinition de la politique
dadaptation des ressources humaines aux besoins en
comptences ;
laborer une politique de mobilit et de redploiement ;
rduire les carts entre les besoins et les ressources
humaines disponibles ;
79

III.
Les propositions :
Comme mentionn prcdemment, le Ministre de lIntrieur dispose

de plusieurs atouts pour le passage la gestion des ressources
humaines. En effet, la dmarche entreprendre consiste, aprs
identification des contraintes, danalyser chacune delles part et de
proposer une contre partie pour la contourner.
III.1.
Organigramme des services extrieurs :
La mise en place de la gestion des ressources humaines ne peut tre

la cible immdiate et finale pour lensemble du Ministre que si le
dcret sur les services extrieurs est adopt.
Pourtant, cette contrainte peut tre dpasse dans limmdiat, en
procdant par une note circulaire du Ministre de lIntrieur, invitant
toutes les wilayas de rgions, provinces et prfectures adopter le
mme modle dorganigramme afin de normaliser les mthodes de
travail et permettre ces structures de mieux apprhender leurs
modes de gestions et dintervention en matire de service public.
Cependant, linstauration dun organigramme normalis pour
lensemble des provinces et prfectures doit tre assorti de mesures
daccompagnement pour pouvoir atteindre les objectifs recherchs et
avoir limpact souhait.
Les mesures daccompagnement sont :
Prserver la spcificit et le caractre gographique des
diffrentes provinces et prfectures en leurs laissant une
marge de manuvre dans ltablissement dune ou deux
divisions en plus de celle instaures par la note circulaire
mais tout en justifiant la ncessit de leurs crations.
Prvoir des indemnits de responsabilits pour les chefs de
division et de services dans les provinces et prfectures au
mme titre que ceux du Service Central.
Pour le service central, la nomination un poste de
responsabilit donne automatiquement droit une
indemnit en vertu de la rglementation en vigueur et du
moment que le texte sur lorganisation des services
extrieurs du Ministre de lIntrieur nest pas adopt, les
80

chefs de division et de service, des structures dconcentres,

ne peuvent percevoir cette indemnit, do la ncessit de
linstaurer de manire officieuse (en tant que prime de
responsabilit, supplment de salaire ou autres) et surtout,
la prvoir en tant que rubrique budgtaire dans le budget
gnral de lEtat ou dans les budgets des provinces et
prfectures.
Rendre les services extrieurs attractifs en imposant un
systme de valorisation pour le personnel y exerant, en leur
donnant la priorit pour les changements de grade et les
promotions.
En fait, cette mesure va encourager la mobilit des
personnels ainsi que leur redploiement. En effet, en
conditionnant les changements de grade et les promotions
par le passage oblig des fonctionnaires dans les structures
des services extrieurs pendant une dure dtermine,
rendra les services extrieurs plus attractifs et stimulera
lenvie des fonctionnaires dy tre muts. Cette condition
permettra, aussi, aux fonctionnaires de dvelopper des
savoir-faire professionnels, des pratiques de travail et des
comportements relationnels.
Lorganigramme propos devrait avoir une structure selon le schma
suivant :
Trois ples de comptences pouvant faire linterface avec les
ples du service central :
o Le ple affaires gnrales et personnel dautorit ;
o Le ple conomique, services concds et collectivits
locales ;
o Le ple des affaires
personnel administratif.
gnrales,
budgtaires
et
Chaque ple doit devrait tre assimil une direction,

le responsable du ple doit bnficier davantage et surtout dot
de responsabilits qui lui permettent des marges de manuvre
assez larges.
81

Chaque ple devrait tre constitu de 03 04 divisions,

chaque division serait le vis--vis dune ou plusieurs
directions du service central du mme ple de comptences ;
Chaque division devrait tre compose de 04 05 services.
Toutes ces mesures ont des rpercussions financires sur le budget
de lEtat et il est opportun de choisir entre une administration
moderne et efficace pour le long terme, malgr les consquences
financires quelle peut engendrer dans le court terme, et une
administration dsute, non attractive et incapable de rpondre aux
besoins de ses fonctionnaires et encore moins ceux des citoyens.
Dailleurs, en la rendant attractive pour les cadres de haut niveau
qui se trouvent en grande majorit au service central, cest un savoir
et un savoir-faire quon met la disposition des rgions, provinces et
prfectures qui peuvent tre rentable long terme et permettre, par
leurs professionnalisme, le dveloppement conomique de ces
dernires.
Le cot budgtaire des primes de responsabilits pourrait tre estim
:
Nombre de provinces et prfectures = 68
Nombre de ples = 03
Indemnit de chef de ple = 5000dh/mois
Soit un total par an de 68 * 3 * 5000dh * 12 = 12.400.000,00Dh
Nombre de division par ple 04
Indemnit de chef de division = 3000dh / mois
Soit un total par an de 68*03*04*3000*12= 29.376.000,00DH
Nombre de service par division 05
Indemnit de chef de service = 1750dh / mois
Soit un total par an de 68*3*4*5*1750*12 = 85.680.000,00DH
Soit une enveloppe globale annuelle de 127.456.000,00DH.
82

III.2.
Rfrentiel des emplois et des comptences :
Les contraintes identifies sont lies entre elles, elles constituent des
conditions suffisantes mais non ncessaires.
La disposition dun organigramme normalis des wilayas de rgions,
provinces et prfectures, permettra llaboration de la cartographie
des postes de travail, pour lensemble du Ministre, avec ce que cela
a comme consquences sur lutilisation des outils de la gestion des
En outre, il permettra de rsoudre le problme de lidentification des
fonctionnaires margeant sur les diffrents budgets grs par les
diffrentes
structures
dconcentres
du
Ministre.
Cette
identification se fera par comparaison entre postes de travail
quivalent (sur les organigrammes normaliss des provinces et
prfectures) et le personnel occupant ces derniers dans les structures
des provinces et prfectures.
Cependant, lorganisation des services dconcentrs du Ministre,
comme mentionn prcdemment, est une condition suffisante mais
pas ncessaire, du moins, dans une premire phase.
Pendant cette premire phase, il est ncessaire dadopter une
dmarche progressive et de commencer par une direction qui sy
prte le plus, en loccurrence la direction des affaires administrative
qui, dailleurs, est en charge de la gestion administrative du
personnel et qui a la charge dinitier la gestion des ressources
humaines du Ministre.
La direction des affaires administratives doit dvelopper son propre
rfrentiel des emplois et des comptences et procder sa propre
rorganisation en fonction des rsultats de lanalyse des situations de
travail. De sorte dvelopper une certaine expertise dans le
domaine, afin de justifier la ncessit de la mise en place de cette
nouvelle gestion et de dmontrer, par des rsultats concrets et
convainquant, la ncessit de la gnralisation de la dmarche.
83

Dun autre ct, comme le Ministre de lIntrieur ne dispose pas,

prsentement, de fiches de postes de travail de ses structures, que
loccasion se prsente pour llaboration dun rfrentiel des emplois
et des comptences, il est primordial que le choix du niveau de
maillage pour lanalyse des situations de travail soit le plus prcis
possible et dans le cas prsent, lanalyse du poste de travail est tout
indique.
Le poste de travail reprsente un niveau de maillage trs qualitatif
puisquil dcrit la ralit du travail, et si ce niveau se rvle trop
prcis lusage, il est toujours possible de basculer sur un niveau
suprieur en procdant simplement des regroupements de
situations de travail qui peut le plus, peut le moins . Par contre, si
le choix dun niveau de maillage, suprieur au niveau du poste de
travail, savre trop large, il est dj trop tard. Il faudra, ou bien sen
contenter, ou bien retourner sur le terrain analyser les situations de
travail nouveau, sachant que de telles oprations sont fort
coteuse et trs longues mener.
III.3.
Systme informatique :
La Direction des Affaires Administratives par lentremise de la

Division du Personnel dispose depuis 1987 dun systme
informatique qui a pour gestionnaire de base de donnes DBASE
III PLUS et des applications dveloppes en interne avec loutil de
programmation CLIPPER5.2 .
Le systme informatique actuel se limite la prise en charge et
lautomatisation de la gestion administrative du personnel
(recrutement, avancement de grade et dchelon, mutation, etc.),
ainsi que le transfert des actes administratifs raliss, par support
magntique, au Contrleur Central des Engagements de Dpenses
(C.C.E.D), selon des normes pr-tablies dans le cadre du Systme de
Gestion Intgre du Personnel de lEtat (S.G.I.P.E).
Ce systme, dvelopp dans une logique orient contrle , se limite
une gestion purement administrative lourde, rptitive et faible
valeur ajoute, il ne couvre pas les aspects relatifs la gestion
qualitative des ressources humaines.
84

Ce systme informatique vieux de 17 ans ne rpond plus aux

nouveaux besoins de la Direction, dautant plus quil a montr ses
limites en matire dhistorique des informations, de la prise en
charge dinformation qualitative tel : les diplmes, la formation,
lexprience professionnelle etc. en plus clair, tous les aspects et
information dont a besoin la gestion des ressources humaines.
Par ailleurs le gestionnaire de base de donnes prsente des
incohrences au niveau des donnes ainsi quun manque de fiabilit
et dintgrit de ces dernires. Il ne permet pas la gnration de
tableaux de bord ou llaboration dindicateurs de suivi et de contrle.
Comme les applications du systme informatique actuel sont
dveloppes sur des outils dpasss, cela engendre des difficults :
de maintenance des applications existantes ;

dintgration de nouvelles fonctionnalits ;
dvolution vers de nouvelles plates formes.
Daccessibilit des fonctionnaires aux informations les
concernant ;
Dinstauration de fonctionnalits lies au libre service.
En somme, le systme informatique actuel gnre une frustration
collective tous les niveaux (Dcideurs, Gestionnaires,
Fonctionnaires et mme les informaticiens).
Le systme informatique actuel est devenu une contrainte
importante pour la mise en place de la gestion des ressources
humaines, do la ncessit dvoluer vers un systme intgr de
gestion des ressources humaines (SIGRH), qui permettra la
restructuration du Ministre en matire de gestion des ressources
humaines et lintroduction dune nouvelle culture base sur la
productivit, lefficience et la gestion prvisionnelle.
Cependant, plusieurs choix soffrent aux dcideurs. Ces choix sont :
1. faire voluer le systme actuel :
Choix qui ne peut tre opr du moment o les outils utiliss
sont dpasss et ne peuvent rpondre aux besoins actuels et
encore moins futurs.
85

2. refonte du systme avec un dveloppement spcifique :

Ce choix peut sembler attrayant du fait que tout dveloppement
en interne permet aux informaticiens de dvelopper une
expertise et de capitaliser le savoir et le savoir faire.
Il rpond aux besoins tels quexprims par les utilisateurs, le
dveloppement des applications est progressif et peut durer
dans le temps, ce qui attnue la perception des cots qui en
sont engendrs.
Par contre, le dveloppement spcifique en interne ne remet
pas en cause les habitudes des utilisateurs ce qui cre une
inertie par rapport lvolution de la structure, il engendre une
dpendance vis--vis des concepteurs et des dveloppeurs qui
gnralement ne produisent pas de documentation sur
lapplication.
Le dveloppement spcifique en interne rpond aux besoins des
utilisateurs par le dveloppant dapplications spcifiques sans
liens entre elles, sans normalisation des outils utiliss et sans
prendre en considration la succession des diffrentes tapes
des processus de traitements, ce qui entrane lparpillement de
linformation, des saisies multiples et rptitives des mmes
donnes.
Le dveloppement dune multitude dapplication sans cohrence
entre elles, engendre des problmes de remonte et de
consolidation de linformation, dlaboration de synthses et de
tableaux de bord, dutilisation doutils de contrle de
linformation et de suivi des traitements.
3. acquisition dun progiciel de gestion intgre des ressources
humaines :
Un progiciel de gestion intgre des ressources humaines est
constitu de modules fonctionnels de gestion des ressources
humaines et des outils de modlisation ouverts de lensemble
des processus de la GRH. Il utilise des bases de donnes
relationnelles assurant une gestion unique, cohrente,
scurise et ouverte.
86

Le progiciel apporte de meilleures pratiques, il constitue un

levier de changement par lorganisation, il a une architecture
stabilise et mobilise moins de ressources aprs son dmarrage,
enfin il est volutif.
Cependant, des actions de sensibilisation, de communication et
de formation, sur les outils et volutions organisationnelles
impliques par la mise en uvre du systme intgr de gestion
des ressources humaines, pour les futurs utilisateurs, doivent
dbuter trs en amont de lintgration. Il est essentiel
dimpliquer les cibles du systme afin danticiper toute
rsistance au changement et dviter des blocages en aval.
Aprs la prsentation des diffrents choix possible pour la mise en
place dun systme intgr de gestion des ressources humaines, il est
ncessaire de dfinir les objectifs que ce systme doit atteindre, les
caractristiques quil doit avoir et les fonctionnalits quil doit
assurer.
Les objectifs atteindre :

Normalisation et simplification des processus de gestion
administrative ;
Automatisation des procdures de traitement des actes
administratifs ;
Intgration des bases de donnes relationnelles de gestion des
ressources humaines ;
Mise en place des outils daide la dcision ;
Ouverture sur les applications mtiers du Ministre et les
partenaires institutionnels ;
Fonctionnalits de libre service pour les gestionnaires et les
fonctionnaires.
87

Les caractristiques avoir :

Saisie unique, la source, de linformation ;
Paramtrage gnrique ;
Cohrence par lintgration des donnes et des traitements des
diffrents modules ;
Richesse fonctionnelle ;
Modularit ;
Fonctionnalit de workflow ;
Architecture Web (n-tiers).
Les fonctionnalits assurer :

La gestion administrative du personnel
mouvements, radiations, interruptions, ) ;
(promotions,
La gestion et lorganisation des recrutements (identification des

besoins, la slection des profils, ) ;
La gestion des comptences (recherche du meilleur profil pour
un poste ou une fonction, planification des successions et des
carrires, ) ;
La gestion des indemnits (allocation familiales, primes, frais
de dplacement, ) ;
La budgtisation des cots (centre de cots, cot de la
formation, ) ;
La gestion des temps (dures de travail, plans de roulement,
absences, prsences, ) ;
La gestion de la formation (recueil des besoins, laboration des
plans de formation, gestion des sessions, inscription,
valuation, suivi des cots, ) ;
88

La gestion de la mobilit (recueil des besoins, laboration des

plans de mobilit, offre de postes libres, ) ;
La gestion de lorganisation (postes, fonctions, affectation,
imputation, ) ;
Le portail Ressources Humaines (fonctionnalits de libreservice, accs personnalis linformation, ) ;
Louverture sur les autres applications du Ministre et des
partenaires institutionnels (C.E.D, C.G.E.D, Direction du
Budget, Ministre des Finances, Ministre de la Modernisation
des Secteur Public, ).
La mise en place dun systme intgr de gestion des ressources
humaines ncessite des pr-requis pour prparer les conditions
optimales de son dploiement :
R ingnierie des processus de gestion administrative, dans le but
de tracer un schma conceptuel global, rationnel et simplifi des
diffrentes procdures de gestion ;
Assainissement de la base de donnes existante ;
Amlioration du contenu informationnel de la base de donnes
existante (cursus administratif, diplme, stage, formation, ) ;
Ainsi que la constitution des diffrents comits et structures, pour le
suivi de la ralisation du projet SIGRH, dont le rle et le cadre
dintervention doivent tre dfinis au pralable.
89

TROISIEME PARTIE
Sur le plan pratique
90

I.
Mise en uvre des outils de la GRH

pour une mise niveau et latteinte
de ladquation poste/profil
I.1 Dfinition de la politique Gestion des ressources

humaines :
Toute structure, pour fonctionner correctement, doit disposer dune
vision claire de ses priorits et de ses objectifs, elle doit dfinir au
pralable les axes politiques qui vont structurer son action future.
En fait, il est primordial Pour la fonction gestion des ressources
humaines de connatre les orientations stratgiques de la hirarchie
et les ordres de priorits (ce qui lui est demand de faire, comment le
faire, pourquoi le faire et quels sont les rsultats attendus).
Le pilotage stratgique de la gestion des ressources humaines
consiste arrter des choix pour latteinte des objectifs fixs par
lorganisation, puisque la gestion des ressources humaines ne
constitue quun moyen au service des objectifs globaux de
lorganisation. Un tel pilotage va sattacher vrifier que ces choix
sont effectivement mis en uvre et que les objectifs sont atteints.
Ainsi, la dfinition dune politique de gestion des ressources
humaines rside dans le fait quelle permet de fixer un cadre
cohrent dans lequel les diffrentes actions oprationnelles de
gestion vont pouvoir sinscrire.
Dailleurs, la dfinition dune politique de gestion des ressources
humaines vise mettre en synergie les diffrents moyens de cette
gestion que reprsentent le recrutement, le redploiement, la
formation, la communication, la mobilit, etc.
Sans une politique dfinie et connue, lutilisation des diffrents outils
de la gestion des ressources humaines peut se rvler inefficace et
mme parfois contradictoire. La formalisation dune politique est
ncessaire pour la coordination entre les actions des diffrents outils
de la gestion des ressources humaines puisque chacun avec ses
spcificits va uvrer dans la mme direction.
91

Cest partir de la politique arrte que les plans annuels, des

diffrents outils de la gestion des ressources humaines, vont tre
labors. Ces plans constituent, chaque anne et pour chaque outil
dans son domaine, la traduction oprationnelle de cette politique.
Schma Directeur de la Gestion des Ressources

Humaines :
I.2
Pour avoir une cohrence entre les plans dactions des diffrents
outils de la gestion des ressources humaines et une continuit dans
le temps de ces actions, il est ncessaire de formaliser, la politique
dfinie pour la gestion des ressources humaines, dans un schma
directeur qui fixe les grandes orientations pour les annes venir
(court terme) et qui prcise la faon dont celles-ci vont tre mises en
uvre.
Le schma directeur est un vritable outil de management de la
fonction ressources humaines puisquil apporter la fois le sens et la
cohrence ncessaires lexercice des missions fixes la direction
des ressources humaines.
Le schma directeur des ressources humaines permet :
De dfinir la ligne de conduite des pratiques de gestion des
ressources humaines, c'est--dire de prsenter une stratgie
qui va sinscrire dans la dure, au service des objectifs et des
projets de la structure considre ;
De fdrer les diffrents moyens de la gestion des ressources
humaines qui vont pouvoir viser les mmes objectifs ;
De prciser les axes dvolution des pratiques de gestion des
ressources humaines et de sassurer que les changements
dcids sont effectivement mis en uvre ;
De clarifier larticulation de la gestion des ressources
humaines avec les orientations gnrales de lorganisation.
92

En fait, le schma directeur des ressources humaines est un

document qui prsente et qui explique la politique de gestion des
ressources humaines dune organisation. Cest aussi un document de
rfrence qui constitue un outil de communication de cette politique.
Pour une direction des ressources humaines le schma directeur
reprsente le niveau politique, mais elle a besoin de deux autres
niveaux pour sa dmarche daction. Ces niveaux sont :
Le niveau technique : Consiste valider la pertinence technique

du moyen envisag par rapport lobjectif dvolution fix, dfinir
les objectifs techniques propre au moyen (objectifs de formation,
objectifs de recrutement, objectifs de communication, etc.), avant
deffectuer lingnierie technique du dispositif envisag comme
rponse au problme pos ou comme moyen daccompagnement du
projet envisag.
Les diffrents plans de recrutement, de formation, de mobilit, de
communication, etc. sont lexpression de ce niveau technique.
Le niveau oprationnel : consiste valider la pertinence du

dispositif technique envisag au niveau technique, puis dfinir des
objectifs oprationnels (objectifs pdagogiques pour une action de
formation, objectifs dvaluation des candidats pour une action de
recrutement, etc.), avant deffectuer lingnierie oprationnelle du
dispositif envisag.
Les fiches dcrivant les squences de formation, le contenu des
preuves de recrutement, etc., sont lexpression de ce niveau
oprationnel.
93

I.3 Les Structures de Pilotage et de Gestion :

Etant donn dune part, que la gestion du personnel est
rpartie actuellement entre plusieurs structures du Ministre
(Direction du personnel dautorit, Direction de la protection civile,
Direction gnrale des collectivits locales (DRH), Direction de la
promotion nationale, Division du personnel et Division du budget et
du matriel (pour le personnel occasionnel)), et dautre part, que le
personnel concern se trouve aussi bien au niveau du service central
que des provinces et prfectures, la structure de pilotage et de
gestion du projet de mise en place de la gestion des ressources
humaines doit impliquer un titre ou un autre, lensemble des
directions centrales et toutes les provinces et prfectures du
royaume. Si ce nest pour la mise en uvre de lensemble des outils
de la gestion des ressources humaines, du moins, dans une premire
phase, pour certains outils transverses comme la formation et le
recrutement.
Pour ce faire, il est ncessaire de prvoir la constitution de plusieurs
instances pour lorientation, la mise en uvre, le suivi et le contrle.
Ces instances sont :
I.3.1
Au niveau central :
Le comit de pilotage central :

Ce comit doit tre compos des directeurs centraux ou leurs
reprsentants, il est plac auprs du Wali Secrtaire Gnral du
Ministre. Il a pour mission darrter les orientations stratgiques et
sectorielles du dpartement et de valider les approches
prvisionnelles des besoins en matire demplois, de comptences et
deffectifs.
Il se runit deux fois par anne : la premire fois, pour la validation
des plans tablis en fonction des orientations et la deuxime fois,
pour lvaluation des rsultats raliss et la dfinition, en fonction de
ces rsultats, des orientations de lanne suivante. Enfin, il se runit
la demande du Wali Secrtaire Gnral, chaque fois que le besoin
se fait sentir.
94

Le comit de suivi et de validation :

Ce comit doit regrouper les principaux intervenants en matire de
gestion des ressources humaines savoir :
-
La Direction de la Promotion National (DGCL) ;

La Direction du Personnel dAutorit (DGAI) ;
La Divisions des Ressources Humaines (DGCL) ;
La Division du Personnel (DAA) ;
La Division du Budget et du Matriel (DAA).
Le comit doit veiller la concrtisation des orientations

stratgiques et sectorielle arrtes par le comit de pilotage central
travers llaboration de propositions et recommandations.
I.3.2
Au niveau dconcentr :
Les comits de pilotages rgionaux :

Les comits de pilotage rgionaux doivent tre placs auprs des
walis de rgions et regrouper les gouverneurs des prfectures et
provinces ou leurs reprsentants pour chaque rgion, ainsi que les
chefs de division prfectorale ou provinciale du personnel.
Ces comits ont pour mission de traduire les orientations
stratgiques et sectorielles sur le terrain et faire remonter
linformation sur leur besoin rgional en matire demplois, de
comptences et deffectifs.
Les cellules de coordination rgionale :

Places auprs des walis de rgions, elles doivent avoir pour mission
de centraliser les propositions et recommandations des provinces et
prfectures de la rgion, afin dlaborer la synthse des propositions
pour les actions futures de la rgion.
De mme quelles seront appeles contribuer la prparation des
runions des comits de pilotage rgionaux et de la prsentation des
rapports de rsultats des actions prcdentes.
95

Les cellules de suivi au niveau des provinces et

prfectures :
Places auprs des gouverneurs, elles sont composes des
responsables des principaux intervenants en matire de gestion des
ressources humaines reprsents dans le comit de suivi et de
validation au niveau central.
Ces cellules ont pour mission :
de veiller au bon droulement des actions entreprises dans le
cadre de la mise en uvre des outils de la gestion des
ressources humaines ainsi que leur validation.
de prparer les propositions et les recommandations pour les
futures actions de la gestion des ressources humaines.
I.3.3 La direction des Affaires Administratives (D.A.A) :

La Direction des Affaires Administratives, dont les prrogatives sont
la mise en uvre de la politique de gestion des ressources humaines,
arrte par le comit de pilotage central, travers des plans
dactions, leurs suivi, leurs contrle et lvaluation de leurs rsultats
et den rendre compte au comit de pilotage central.
Cependant, elle doit disposer des informations ncessaires pour la
prparation des plans pour chaque outil de la gestion des ressources
humaines.
1. Plans de redploiement ;
2. Plans de mobilit horizontale ;
3. Plans de mobilit verticale ;
4. Plans de mobilit gographique ;
5. Plans de mobilit fonctionnelle ;
6. Plans de formation dinitiation ;
7. Plans de formation de mise niveau ou de perfectionnement ;
8. Plans de formation pour lintgration des nouveaux recruts ;
9. Plans de promotion par concours ou Examen dAptitude
Professionnelle ;
10. Etc.
96

Compte tenu de lampleur de la tche dune part, et dautre part de la

masse dinformation qui sera gnre tous les niveaux des
structures de pilotage et de gestion et quil faut collecter, saisir,
traiter, exploiter, formaliser et mettre la disposition des diffrents
intervenants. La russite de la mise en place de la gestion des
ressources humaines ncessite la mise en uvre des moyens
humains, matriels et financiers suffisants et adapts au niveau
central, rgional et provincial ou prfectoral.
Pour cela, la Direction des Affaires Administratives doit disposer :
dune Division ou du moins dun Service entirement ddi
cette tche. Cette Division ou ce Service nexiste pas dans
lorganigramme actuel.
De relais (services gestion des ressources humaines) au niveau
des directions centrales et des rgions, provinces et prfectures.
Du personnel form aux techniques dingnierie de la gestion
des ressources humaines au niveau de toutes les structures
centrales et dconcentres.
97

I.4 Les outils de la GRH :

Les diffrents outils de la Gestion des Ressources Humaines sont
fonction de la politique des Ressources Humaines arrte par les
Dcideurs.
En effet, chaque outil de la Gestion des Ressources Humaines
correspond une vision de la stratgie adopter pour palier aux
dysfonctionnements constats lors de lanalyse des situations de
travail.
Cependant, certains de ces outils sont spcifiques des actions
correctives prcises, dautres sont transverse et peuvent tre utiliss
en parallles ou en complments aux premiers.
Ainsi les outils de la Gestion des Ressources Humaines sont :
La communication interne ;
La mobilit ;
Le redploiement ;
La formation ;
Le recrutement ;
Lamnagement des temps ;
La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences ;
etc.
Il existe dautres outils, mais on sest limit cette liste du fait
quelle comporte les lments les plus fondamentaux des actions de la
gestion des ressources humaines dans la fonction publique, les autres
outils ont des actions diffrentes ou ncessite des moyens
dintervention qui, gnralement, sont trs limits par le cadre
statutaire de la fonction publique et de la rglementation en vigueur,
de plus, ils peuvent gnrer des contraintes moyen ou long terme
tel est le cas de la rtribution qui consiste en loctroi de primes et
avantages en nature pour lamlioration du rendement et la
98

motivation des agents, cette rtribution est perue au dbut, sa

juste valeur, mais par la suite, elle devient un acquis dont on ne se
souvient plus ni de lorigine, ni de la finalit, ce qui gnre
linsatisfaction des personnels et remet en cause la rtribution et la
motivation de ces derniers.
Ainsi, la mise en uvre de ces outils va permettre (chaque outil dans
son domaine et aprs analyse de lexistant) de rduire les carts
qualitatifs et quantitatifs entre les besoins de la structure et les
ressources humaines disponibles.
La gestion des ressources humaines est fonction des orientations de
la politique des ressources humaines arrte par les dcideurs, ces
orientations sont, elles mmes, fonction des informations collectes
lors de lanalyse de lexistant. A ce stade, il sagit de dcisions qui
relvent de la gestion collective des ressources humaines.
Par contre, la dcision de la mise en uvre, dun outil de la gestion
des ressources humaines ou dun autre, reste lapanage de la
Direction des Affaires Administratives, et ce stade, il sagit de
dcisions qui relvent de la gestion individuelle des ressources
humaines.
En fait, lors de la mise en uvre dun outil de la gestion des
ressources humaines, il faudra dterminer le personnel concern par
cette mesure. Or le choix de ce personnel, ne peut seffectuer sans
procder une valuation rigoureuse et quitable de ces derniers.
99

II. Mesure de la performance :

Derrire le concept de performance, se profile la question de sa
mesure et de la contribution des diffrentes ressources latteinte de
cet objectif.
En effet, il ny a pas de constat de performance sans valuation de
cette dernire et le succs organisationnel ne peut tre atteint sans
une contribution optimale de lensemble des ressources impliques.
Or, si la centralit du thme et des enjeux de la performance fait
consensus, celui de sa mesure ouvre sur un dbat loin dtre termin.
Ainsi, selon le champ de spcialisation ou de pratique
professionnelle, la mesure de la performance sexprime par des
indicateurs diffrents.
En fait, de quelle performance parle-t-on ? De celle des fonctionnaires
ou de celle des structures ?
Dans le cas prsent, nous allons nous limiter la Direction des
Affaires Administratives, en tant que structure du Ministre charge
de la gestion des ressources humaines, et aux cadres et agents de
cette structure, responsables de la mise en uvre et de lexcution
des tches de la gestion administrative du personnel et celles de la
gestion des ressources humaines ; et essayer de voir quels sont les
indicateurs de performances qui peuvent tre instaurer et sur quelle
base ces indicateurs pourront tre tablis.
100

II.1 Les indicateurs de performance :

La mise en place dindicateurs de performances doit dpendre de la
nature du travail quon effectue, ils peuvent tre qualitatifs ou
quantitatifs.
Les indicateurs de performances ne doivent pas tre trs nombreux
(2 3 indicateurs par structures (niveau n-1, n, n+1)), du fait que, si
le nombre dindicateurs est trs lev, le responsable de la structure
naura ni le temps, ni la capacit de les retenir tous.
II.1.1 La Direction des affaires Administratives :

Pour la Direction des Affaires Administratives les indicateurs de
performance peuvent tre de nature qualitative:
Limpact des plans de gestion des ressources humaines sur la
modernisation et le rendement des diffrentes structures du
Ministre ;
Le taux de satisfaction des fonctionnaires du Ministre par
rapport au dlai de ralisation des actes administratifs
(avancement, changement de grade etc.) ;
Limage de marque de la Direction des Affaires Administratives
au sein du Ministre.
Ou de nature quantitative :
Nombre de formation ralis ;

Temps de rponse aux besoins des structures du Ministre en
en matire dadquation poste/profil ;
Dlais de ralisation des plans des diffrents outils de la GRH ;
Dlais de ralisation des actes administratifs.
Etc.
101

II.1.2 Pour les Divisions et Services de la D.A.A. :

Les indicateurs de performance sont la capacit des responsables
dencadrer et de motiver les cadres et agents de la Direction des
Affaires Administratives, afin que ces derniers deviennent
polyvalents, performants et professionnels dans leur mtier.
De plus, les indicateurs de performance des divisions sont la
consolidation de ceux des services et les indicateurs de performance
des services sont la consolidation de ceux des units de travail. Etant
entendu que le responsable hirarchique est solidaire avec ses
subordonns.
II.1.3 Pour les cadres et agents de la D.A.A. :

Les indicateurs de performance des cadres et agents de la Direction
des Affaires Administratives vont dpendre de leurs postes de
travail.
Chaque poste de travail va avoir deux indicateurs de performance, le
premier, ayant trait au dlai de ralisation des actes administratifs,
conformment aux dlais prescrit dans le manuel des procdures.
Le second, ayant trait la qualit de lacte ralis (aucune
observation de la part du contrle des engagements de dpenses).
La combinaison des deux indicateurs est ncessaire pour valuer la
performance de lagent sur son poste de travail.
En effet, un agent peut tre efficace dans la ralisation de la tche
qui lui est impartie ainsi que dans les dlais qui lui sont prescrits.
Toutefois, lacte peut engendrer des observations de fond ou de forme
du contrleur des engagements de dpenses, ce qui ncessite la
correction des remarques et entrane de nouveaux dlais suprieurs
ceux prconiss, do lindicateur de performance relatif au dlai
de ralisation nest pas suffisant tout seul, il faut lui adjoindre le
deuxime indicateur qui a trait la qualit c'est--dire que lacte
ralis dans les dlais na pas soulev de remarques de la part du
contrleur des engagements de dpenses.
102

II.2. Lvaluation de la performance:

Toute structure, pour dfinir des orientations politiques pertinentes,
doit disposer dinformation sur les potentialits de ces ressources
humaines. Pour cela, il faut valuer ces potentialits.
Cependant, si lvaluation des actions et des ralisations de la
structure sont plus ou moins simple (sans prendre en considration
les interactions de lenvironnement extrieur qui peuvent engendrer
des contre-performances, mme si la structure est performante dans
la ralisation des objectifs qui lui sont assigns), celle des
fonctionnaires est complique et complexe.
En fait, lvaluation des ressources humaines dpend des objectifs
poursuivis. Ainsi, on peut valuer la performance, les comptences, le
professionnalisme, etc. pourtant la question la plus importante est
qui va valuer ?
Actuellement, ladministration marocaine ne dispose daucun
dispositif dvaluation. Si ce nest le systme de la notation annuel
qui ne correspond aucune logique dvaluation du fait que la
presque totalit des responsables donne la plus haute note 3/3
(rythme rapide davancement dchelon) tous leurs agents.
Dailleurs, le canevas du bulletin de notation ne comporte aucun
lment qui puisse tre pris en considration pour une ventuelle
valuation si ce nest les apprciations des suprieures hirarchiques.
Dans un tel systme, il faut rechercher dautres moyens pour valuer
les fonctionnaires, en attendant que la rglementation instaure un
systme qui prend en considration le mrite , la performance et
limplication des agents dans la ralisation des objectifs de la
structure.
103

II.2.1. Lvaluation de la D.A.A. et de ses Fonctionnaires :

De mme que pour les indicateurs de performance, lvaluation aura
trait la Direction des Affaires Administratives et aux cadres et
agents de cette dernire.
Comme les indicateurs de performance sont fonction des objectifs
dfinis, lvaluation de la performance va correspondre au
pourcentage de ralisation de ces objectifs (dans loptique de
lefficacit).
II.2.2. La Direction des Affaires Administratives :
Pour les indicateurs de performance qualitatifs, il y a lieu de
procder par questionnaire ou par sondage pour dterminer le degr
de satisfaction, des responsables et des fonctionnaires des Directions
centrales et ceux des provinces et prfectures, des prestations
fournies par la D.A.A.
Pour les indicateurs de performance quantitatifs, lvaluation
correspond aux pourcentages des ralisations par rapport aux
objectifs assigns aux divisions et Services de la Direction.
II.2.3. Les Divisions et Services de la D.A.A. :
Lvaluation des responsables de ces structures va se faire par le
directeur des Affaires Administratives sur leurs capacits
dencadrement de motivation des cadres et sur leurs degr de
ralisation des projets ou objectifs qui leurs sont assigns.
II.2.4 Les cadres et agents de la D.A.A. :
Lvaluation, des cadres et agents de la Direction des Affaires
Administratives, serait fonction du dlai de ralisation des actes
administratifs et de leur qualit.
104

Conclusion :
Depuis 1996, le Premier Ministre et le Ministre Charg de la
Modernisation des Secteurs Publics ont mandat des bureaux
dtudes pour mener des tudes sur la faisabilit de linstauration de
la fonction gestion des ressources humaines au sein de la
lAdministration Marocaine.
En fait, toutes ces tudes ont portes sur la mise en uvre des outils
de la Gestion des Ressources Humaines dans lAdministration
Publique Marocaine. Elles se sont limites proposer un modle
normalis pour lensemble de lAdministration, sans prendre en
considration les diffrentes spcificits des dpartements
ministriels, leur culture et la diversit des pratiques ministrielles
en terme de gestion des ressources humaines.
De plus, ces tudes ont diagnostiques les contraintes qui psent sur
la mise en uvre des outils de la gestion des ressources humaines
dans lAdministration Marocaine et non les pralables sa mise en
place.
Or, comme nous lavons constat tout le long du prsent travail, la
difficult rside non pas dans la mise en uvre des outils de la GRH,
mais plutt dans sa mise en place.
Cest pourquoi, on sest attach montrer que les phases en amont
de la mise en place et de la mise en uvre de la Gestion des
Ressources Humaines sont cruciales en particulier pour le Ministre
de lIntrieur, mais en gnral pour tout autre Dpartement
Ministriel.
Dailleurs, on souhaite avoir apporter des lments de rponses aux
diffrentes questions que pourraient se poser les responsables
chargs de la gestion des ressources humaines, en leur montrant
limportance quil faut accorder ces phases (lorganisation du
Ministre, la dfinition des postes de travail et la disponibilit dun
systme dinformation), car delles dpendrait la russite ou lchec
de la gestion des ressources humaines.
105

Bibliographie
Ouvrages :
A. BARTOLI, le management dans les organisations publiques, Dunod 1997.
C. BATAL, La gestion des ressources humaines dans le secteur public tome 1,
lanalyse des mtiers, des emplois et des comptences, Les ditions
dorganisation 1997.
C. BATAL, La gestion des ressources humaines dans le secteur public tome 2,
valuer ses ressources, anticiper ses besoins et construire des politiques de
G.R.H. Les ditions dorganisation 1997.
J.L. BEAUGRAND, LOrganisation du Travail et la Fonction Humaines dans
lEntreprise, Editions Liaisons 1995.
J.C. BECOUR et H. BOUQUIN, Audit Oprationnel, Collection Gestion, Edition
Economica 1991.
R. DEMEESTERE, le Contrle de Gestion dans le Secteur Publique, L.G.D.J.E.J.A. Janvier 2002.
X. DOUBLET, B. DREYFUS, P. BLAZQUEZ, Guide Pratique du Management
des Organisations Publiques, Editions SEFI 2000.
J. IGALENS, audit des ressources humaines, Editions liaisons 1994.
P. LOUART, Succs de lIntervention en Gestion des Ressources Humaines,
Editions Liaisons 1995.
C. MORLEY, Gestion dUn Projet Systme dInformation Principes, techniques,
mise en oeuvre et outils, Edition Dunod 2002.
P. ROMELAER, gestion des ressources humaines, Armand Colin 1993.
M. ROUSSET, A. BELHAJ, D. BASRI et J. GARAGNON, Droit Administratif
Marocain, Imprimerie Royal 1984.
B. SIRE et P. DAVID, gestion stratgique des rmunrations, Editions liaisons
1993.
J. SIWEK POUYDESSEAU, Le Syndicalisme des Fonctionnaires jusqu la
guerre froide, Presses Universitaires de Lille 1989.
M. SONNTAG, Dvelopper et Intgrer la Formation en Entreprise, Editions
Liaisons 1994.
106

S. VALLEMONT, gestion des ressources humaines dans ladministration,

Rapport au Ministre de la Fonction Publique, de la Rforme de lEtat et de la
Dcentralisation, la documentation Franaise 1999.
P. VERY, Stratgies de Diversification, Editions Liaisons 1991.
Rapports administratifs et autres documents:

Rapport du Groupe dEtude sur la Gestion des Ressources Humaines Janvier
1998, Ministre de la Fonction Publique et de la Rforme Administrative,
Programme National de Modernisation et dAmlioration des Capacits de
Gestion de lAdministration.
Rapport du groupe de travail Gestion des Ressources Humaines
en
collaboration avec la Banque Mondiale sur lAnalyse des Dpenses Publiques,
Novembre 2OO1.
Diagnostic Organisationnel, L.M.S Organisation
Ministre de lEquipement, Avril 1998.
Ressources
Humaines,
M. EL BAZE, Contrle de Gestion, Cycle de Formation des Inspecteurs du

Ministre de lEconomie, des Finances, de la Privatisation et du Tourisme.
Rapport du projet dtude pour la rorganisation de la Division du Personnel,
Ministre de lIntrieur Division du Personnel Novembre 1997.
La Direction dEquipe, Centre de Formation dAdultes de Conseil et dExpertise
en Communication, Ministre de lAgriculture.
Rapport dactivit de la Division du Personnel du Ministre de lIntrieur 19992000.
Cadre de Gestion des Ressources Humaines Outil de rfrence lintention des
gestionnaires dition 2001 WWW.tbs-sct.gc.ca/organisation/hr-rh_f.asp.
M. KHEIDRI, Prsentation du Projet Systme Intgr de Gestion des
Ressources Humaines Direction des Affaires Administratives Ministre de
lIntrieur Dcembre 2003.
Association des Gestionnaires et Formateurs du Personnel et la Fondation
Konrad Adenauer, la Formation Continue Levier de Dveloppement des
Ressources Humaines. 2002
Le contrle de gestion dans ladministration de lEtat, Elments de Mthodologie
juin 2002, Dlgation Interministrielle la rforme de lEtat Direction de
ladministration et de la fonction publique, Ministre de la Fonction Publique, de
la Rforme de lEtat et de lAmnagement du Territoire France.
107

Confrence sur lorganisation administrative du Royaume, Fondement et

Structures Centrales, Rgionales et Locales anime par Mme N. ZARROUK,
Marrakech 7 Octobre 2002.
Statuts Spciaux et Particuliers des Personnels des Administrations Publiques,
Ministre de la Fonction Publique et de la Rforme Administrative Maroc.
M. LOTFI, Gestion Budgtaire, cycle de formation des cadres du Ministre de
lIntrieur, Janvier 2004.
M. LOTFI, Contrle de Gestion, cycle de formation des cadres du Ministre de
lIntrieur, Janvier 2004.
A. MARMARA, Management des Ressources Humaines, cycle de formation des
cadres du Ministre de lIntrieur, Fvrier 2004.
Guide Mthodologique de la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des
Comptences, Direction des Affaires Administratives et Gnrales, Ministre des
Finances et de la Privatisation, Janvier 2004.
108

Démarche Pour Le Passage de La Gestion Administrative Du Personnel À La Gestion Des Ressources Humaines Cas Du Ministère de L'intérieur

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Démarche Pour Le Passage de La Gestion Administrative Du Personnel À La Gestion Des Ressources Humaines Cas Du Ministère de L'intérieur

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (CAS DU MINISTERE DE LINTERIEUR)

Lenvironnement de la fonction gestion des ressources humaines............9

III. Les orientations stratgiques du gouvernement...........................13

Matrise des effectifs de la fonction publique....................13

IV. La modernisation de ladministration (les grands chantiers en cours)...26

Projet de loi abrogeant le statut gnral de la fonction publique..............26

et gestion des ressources humaines .......................36

I.1. La gestion administrative du personnel.......................36

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

II. Dmarche pour le passage la gestion des ressources

humaines au Ministre de lIntrieur...................39

II.1. Les pralables au passage la GRH...............40

III. Les propositions.........................................................................................................................80

III.1. Organigramme des services extrieurs................................................................................80

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

II.2. Lvaluation de la performance..........................................................................................103

Lvaluation de la D.A.A. et de ses Fonctionnaires........................................................104

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

Le systme de gestion prvisionnelle des emplois et des

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

performance au sein de la Direction des Affaires Administratives du

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

Le Maroc sest lanc, depuis les annes 80 dans un vaste programme

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

Les principales tendances dveloppes ci-aprs ont t identifies en

Lincidence de lintgration du Maroc dans la zone de libre

Lintgration du Maroc la zone de libre-change aura pour

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

incidences de la politique de dsengagement de lEtat

La politique de dsengagement de lEtat a de nombreux effets sur la

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

besoins lis au processus de dcentralisation

effets de la rationalisation de la dpense publique :

Linsuffisance des ressources budgtaires et la volont de rduire le

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

consquente du systme de rmunration et de promotion

grandissant des nouvelles technologies :

Les nouvelles technologies de linformation, dont certaines

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

Les orientations stratgiques

Matrise des effectifs de la fonction publique

Lensemble des catgories professionnelles du personnel civil de

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

Aussi, depuis 1990, plusieurs mesures ont t adoptes pour

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

le gel des recrutements :

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

les dparts volontaires la retraite anticipe :

Optimiser les performances de ladministration

La nouvelle approche budgtaire, qui sinscrit dans le cadre de

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

1. La globalisation des crdits budgtaire : a t mise en uvre

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

Aussi, la flexibilit demploi des crdits dans un mme paragraphe a

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

Cest dans ce cadre, quun modle de convention pluriannuelle

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

(26 Avril 1999) relatif llaboration et lexcution

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

Si lEtat apparat frquemment comme inefficace et inutilement