Sunteți pe pagina 1din 39

MANAGEMENTUL RELATIILOR CU FURNIZORII

Lect. Univ.dr. Vladu Severian IACOB

Circumstane
1. Economia azi.
2. Managementul actual al relatiilor comerciale.
3. Ce se schimb?
4. Conturararea Managementului rlaiilor cu Furnizorii? (supplier relationship management)
1.Economia azi - lumini si umbre
Crestere economic bazata mai mult pe consum, pe credite si importuri.
Finantarea deficitului de balanta externa prin imprumut.
Inflatie
Curs de schimb
Fiscalitate
Somaj
Investitii straine directe scazute
2 Caracteristicile Managementului actual
activitatea specializata, profesionala, in realizarea schimbului ntre agenti economici, persoane fizice sau
juridice.
profitul, ca scop al relatiilor comerciale
o baza tehnico-materiala adecvata schimbului, pentru oferirea produselor, prestarea serciilor, logistica
marfurilor;
o problematica comuna a pietei (oferta, cerere, negocieri, circulatia informatiilor, publicitate);
Focusare pe managementul resurselor, probleme comune de gestiune a resurselor (pregatirea personalului,
cheltuieli de circulatie, evidenta contabila)
reducerea costurilor proprii
3 Ce se schimb?
Consolidarea clientilor.
Achizitii si fuziuni intre producatori de talie mondiala.
Capacitatea mai mare a distribuitorilor de a pentera pe pia, mai mare la nivel regional si national.
Companii specializate in servicii de logistica.
Depersonalizarea comunicarii dintre reprezentantii verigilor din lantul de aprovizionare,
Perioadele mai putin productive (pierderea unui client mare este o situatie problematica, insa pierderea
unui furnizor important, poate fi catastrofal).
Criza generalizata de pe piata fortei de munca si gradul mare de fluctuatie de personal, (cazul pierderilor
la nivel de top management al companiei).
Ridicarea stachetei de catre furnizori, (managementul stocului in timp real, serviciile de mercantizare sau
activitatile de marketing specifice. Presupun investitii si existenta unui capital puternic.
Nevoia unui management eficient al relatiei cu furnizorii pentru deschiderea unor noi oportunitati.
4 Conturarea noiunii de Management al relatiilor cu furnizorii
4.1 Repere in evolutia termenului SRM
4.2 Ce este Managementul Furnizorilor ?
4.3 Relatia Furnizor - Firma - Cumparator
4.4 Lantul de aprovizionare.
4.5 Locul SRM in Lanul de Aprovizionare.
4.1 Repere in evolutia termenului
Managementul relatiilor cu furnizorii a aprut ca un termen de afaceri dup1980
Prin 1990 a inceput sa fie adoptat si utilizat pe scar larg n ntreprinderi ca o modalitate de eficientizare
a activitii.
nainte de aceast formulare, relatiile cu furnizorii erau explicate prin logistica i gestionare a
operaiunilor comune.
SRM a crescut n importan, i ntreprinderile de astzi includ acest sistem pe lanul de aprovizionare, n
vederea satisfacerii rapide a necesitatilorclientilor.
Termenul SRM poate fi un termen relativ nou, dar practicile din lanul de aprovizionare nu reprezint
nimic nou, acestea perpetuundu-se de secole.

4.2 Ce este managementul furnizorilor. Definiii ale SRM


abilitatea de a dezvolta sau de a menine o relaie de aprovizionare cu furnizorii
Parte a procesului de dezvoltare i organizare de zi cu zi a relaiei cumprtor-furnizor i
responsabilitile de management
o abordare cuprinztoare a gestionrii interaciunilor unei ntreprinderi cu organizaiile care
furnizeaz bunuri i serviciile pe care le folosete.
SRM include att practici de afaceri i software-ul i este parte component a fluxului de
informaii a Lantului de aprovizionare.
este o disciplina menit s maximizeze valoarea potenial a relaiilor de lucru i colaborare cu
acei furnizori care au o important vital pentru succesul organizaiei.
SRM reprezint nu doar modul n care ntreprinderile pot cumpara ceva mai ieftin, ci mai
degrab ceea ce ele ar trebui s fac pentru a realizarea obiectivelor lor i pentru a optimiza
legatura cu furnizorul i a cunoate performantele acestuia.
Rolul Managementului cu furnizorii
Definiia SRM se schimb constant n funcie de maturitate a organizaiei.De obicei, SRM este
considerat ca fiind o parte din Supply Chain Management (SCM)
Poate fi considerat ca o ncurajare de gestionare a unui furnizor prin intermediul unor relaii mai
apropiate, spre deosebire de aspectele greu contractuale.
Presupune construirea unei comunicri deschise cu furnizorul, pentru a insufla un nivel mai
ridicat de ncredere n relaia contractual dect ar fi n mod normal. Acest lucru poate induce
clientului preferinte peste de ali furnizori atata timp cat acesta ofer performane mbuntite,
de calitate, timpii de livrare etc, etc.
SRM este de asemenea, destinat s asigure c furnizorii se familiarizeaz mai bine cu activitatea
de baz a ntreprinderii i a produselor sale diferite pentru a asigura o aprovizionare
personalizat.
Etape ale configurarii unui sistem de management al furnizorilor SRM
SRM este considerat n general un proces care cuprinde patru etape mari:
Proiectarea formatului - const n integrarea problemelor de aprovizionare din timp pentru un
produs ce este conceput prin implicarea furnizorilor, prin intermediul proiect, plan de cooperare
asigurnd n acelai timp un cost minim la toate nivelurile;
Identificarea furnizorilor (sourcing), al crei scop este de a identifica poteniali furnizori i s
pregteasc un punctaj de calificare, n conformitate cu costul lor, capacitatea de producie,
termenele de livrare, garanii i calitatea lor. La sfritul acestei etape, cei mai buni furnizori pot
fi invitai s depun oferte;
Selecia de furnizorilor, prin intermediul unui mecanism de evaluare n baza unor cereri.
Instrumentele de SRM au, n general, o interfa de licitare, ceea ce face posibil s se fac trei
tipuri de cereri de oferta:
Cerere de oferta simpla de pret (Request For Quotation -RFQ) - o simpl cerere pentru a cita
preurile pentru produsele relativ comune. Furnizorului care depune oferta cea mai mic este, n
general selectat;
Cerere de oferta de prezentare (Request For Proposal), o cerere direcionat ctre furnizori s
prezinte o propunere comercial, specificnd un pre, dar de asemenea, informaii despre
companie, solvabilitatea aces teia, capacitile de producie, stoc i termenele de livrare, etc.
Cerere de oferta pentru informare (Request For Information-RFI), care const n emiterea unei
simple cerere de informaii cu privire la produsele i serviciile oferite de ctre furnizori, care nu
implic n mod necesar orice licitare.
Negocierea, al crei scop este s oficializeze contractul dintre ntreprindere i furnizor selectat,
eventual, clauze specifice de logistica regardign, termenele de plat, calitatea serviciilor, sau
orice alte taxe speciale.
Continutul general al SRM

SRM trebuie s sprijine relaia cu furnizorul companiei in timpul ntregului su ciclului de via:
Atragerea de noi furnizori: ntr-o economie a cunoaterii n care mrfurile pot fi produse oriunde in lume,
a gsi cel mai bun furnizor devine o sarcin complex;
Formarea furnizorilor pentru de a face afaceri cu ei;
Meninere i de dezvoltare: meninerea celor mai buni furnizori este cea mai bun garanie pentru a avea
un avantaj competitiv;
Sfritul relaiei, respingerea furnizorilor: rezilierea contractului cu furnizori rai este necesar pentru a
salva compania Cunoyinele despre furnizorii care prsesc afacerea sunt informaii valoroase
Avantajele SRM
SRM va ajuta compania sa obin urmtoarele avantaje competitive:
Sporirea satisfactiei dat de bunurile i serviciile achiziionate
Posibilitatea de a accelera dezvoltarea produsului prin promovarea unei cunoateri reciproce a furnizorilor
i tehnologii alternative.
Creterea satisfaciei prin atragerea si pastrarea celor mai valorosi furnizori.
Preuri mai sczute de cumprare i ntreinere pentru bunuri i servicii prin mbuntirea proceselor de
afaceri din lanul de aprovizionare.
Pai pentru realizarea unei relatii furnizor cumparator
n realizarea obiectivelor sale fiecare organizatie doreste s aib acces la resurse materiale i financiare pentru a- i
maximiza timpul. Aceast situaie permite realizarea unor noi tipuri legturi ntr firme, iar dac este o nelegere
reciproc i dorin pentru a avea un bun mers al afacerilor, fiecare parte poate s prospere.
Realizarea acestui echilibru nu nseamn n mod deosebit orientarea spre obinerea celui mai mic pre fr a ine
seama de suma cheltuielilor reale ce trebuie s fie suportate, ci i luarea n considerare a faptului c succesul
partenerului poate fi i succesul organizaiei.
Punerea n oper i consolidarea celor mai bune parteneriate presupune:
respectarea legalitii,
un comportament onest, respectuos i orientat spre dialog deschis
ncredere
confidenialitate
avantaj finanaciar reciproc.
Pai pentru realizarea unui bun parteneriat. Legalitatea
Vorbind de legalitate, evideniem faptul c orice organizaie, fie c este de profit, fie de alt natur, ntr
sub incidena prevederilor legale a statului n care a fost nfiinat, astfel acivitatea sa este reglementat.
Relaiile care pot lua natere ntre aceste entiti ca urmare a interesului de a atinge scopul propus sunt
supuse de asemenea legislaiei interne i internaionale n vigoare. Tocmai de aceea asocierea n vederea
unor parteneriate noi impune din start cunoaterea viitorului partener, a activitii acestuia, inclusiv
cunoaterea clientelei, furnizorului organiztiei i furnizorii i clienii lor, astfel nct s fie posibil un
control al respectrii legalitii.
Facem precizarea c necunoasterea legii nu exonereaz de obligaia respectrii acesteia i c este de
datoria furnizorului sau cumpartorului (importatorului sau exportatorului) s ia msurile necesare pentru

a se asigura c pentru toate activitile din lanul de aprovizionare exist aprobri legale i nu sunt
restricionate n nici un fel.
Pentru a fi tot timpul in interiorul legii, prile intersate, pot consulta legisla ia i actualizrile
corespunztoare, direct, sau apelnd la serviciile unei firme de consultan de specialitate.
Pai pentru realizarea unui bun parteneriat. Comportamentul
O alt modalitate adoptat de furnizori pentru a fi tot timpul in regul este aceea de a avea un anume
comportament, de a respecta o anumit conduit, asa numitele cele mai bune practici. Prin acest
demers o companie trimite mesajul ctre partenerii si (inclusiv statul), privitor la responsabilitatea de a
respecta legalitatea pe ntregul lan de aprovizionare, cu atat mai mult cu ct organismele legislative
globale i regionale i guvernele au introdus nenumrate modificri care au impact asupra operaiunilor de
lanul de aprovizionare: standardele de clasificare revizuite; controale mai riguroase la export; noi cerine
de mediu de ambalare. Protejarea mediului este acum o preocupare la nivel mondial.
Pe masura ce companiile sunt mai n ton cu responsabilitatea social, ele sunt contiente de prezena
acesteia (sau lipsa acesteia) pe parcursul lanului de aprovizionare, precum i de necesitatea de a se asigura
c produsele provin de la furnizori care ndeplinesc codurile lor de conduit i meninerea nivelurilor
financiare i de mediu. Pentru a proteja interesul su, o companie ar trebui s examineze potenialii
furnizori. O astfel de revizuire ar putea ncepe cu un chestionar privind practicile de afaceri ale companiei.
De asemenea, poate fi obinut printr-o vizit la faa locului i prin intervievarea angajailor companiei.
Furnizorul ales ar putea fi apoi plasat n perioada de prob pentru o perioad de timp dat pn cnd acesta
a dovedit a fi un membru etic i contiincios, conformat lanului de aprovizionare global organizaiei.
Dezvoltare relaiei la un nivel ridicat, constant i de durata implic auditarea periodic a furnizorului,
ascesta avnd astfel posibilitatea de a demonstra angajamentul de a menine standarde etice nalte.
Pai pentru realizarea unui bun parteneriat .Confidenialitatea.
este de o importan capital pentru o relaie cumprtor - furnizor de succes.
Pe partea furnizorului:
cumprtorul este clientul dvs.
fr bypass peste cumparator pentru a contacta direct utilizatorul final.
far negocieri cu cumparatorii concurenti.
aceesi ofert i aceleai condiii pentru toi concurenii.
Pe partea cumprtorului
fr propuneri la furnizorii concureni.
Fr a folosi propunerea unui furnizor n parte sau n totalitate dup ce ai acceptat sa faceti
afaceri cu un alt furnizor.
Pai pentru realizarea unei relatii furnizor cumparator Avantajul financiar
Furnizorul trebuie s se asigure c i acoper costurile i c obine i un profit. Cumprtorul,
dei aflat ntotdeauna n cutarea unui pre corect, dorete s fie respectat si s primeasc bunuri
de calitate ridicat. El itie c nu este ntotdeauna n interesul su de a negocia la un pre foarte
mic deoarece poate capta o mai mic ncredere sau loialitate de la vnztor.
Relaia astfel construit trebuie s dea roade. Ambele pri sunt recunosctoare partenerului
pentru c ajutndu-se reciproc reuesc s-i asigure avantajul financiar. Aceast relaie se
extinde la condiiile de plat.
ntruct un importator poate avea sptmni sau chiar luni de cheltuieli n numerar nainte de
vnzare a bunurilor, termenele de plat sunt adesea foarte favorabile pentru furnizori. Acestea pot
include plata la vedere a documentelor, plata la port FOB, sau la 15 zile
Relatia Furnizor-Firma-Client

Firma, compania, n demersul sau pentru a obine profit, este locul supus unei tendine majore de dezvoltare a relaiilor
sociale bazate pe modelul relaiei client furnizor (Fig.2), care se caracterizeaz prin :
Posibilitatea acordat clientului de a alege n mod activ - ceea ce determin o concuren sporit ntre furnizori i,
deci, necesitatea cutrii, identificrii i realizrii unor diferenieri ct mai utile;
Realizarea unui schimb bazat pe adecvarea valorii produselor/ serviciilor - aa cum este ea obinut de furnizor- la
cerinele/ exigenele clientului;
Asigurarea unei continuiti a relaiei client - furnizor (care depinde att de gradul de
satisfacere a cerinelor clientului ct i de atractivitatea alternativelor ce sunt propuse acestuia).
Etica in relatia cu furnizorii
Relaia de afaceri cu furnizorii trebuie s se bazeze pe respect reciproc, n acest
sens, ntreprinztorii au urmtoarele responsabiliti:
s caute corectitudinea i ncrederea n toate relaiile cu furnizorii, inclusiv n
ceea ce privete preurile, licenele i alte drepturi;
s asigure furnizorii de implicarea firmei, fr lobby. presiuni i litigii inutile;
s creeze relaii de afaceri corecte, de lung durat, cu furnizorii ce respect principiile i etica ntreprinztorului;
s schimbe informaii cu furnizorii i s-i antreneze n procesul de planificare al firmei;
s-i achite obligaiile ctre furnizori la timp i n concordan cu raporturile contractuale;
s caute, s ncurajeze i s prefere furnizorii a cror practici, n relaia cu personalul angajat, respect demnitatea
uman
Ce este Lanul de aprovizionare (Supply chain Management -SCM) .
Lanul de aprovizionare se refer la ntregul proces de obinere a materiei prime prin toate etapele procesului, pn
la produsul finit / serviciu ajunge la client.
Majoritatea lanurilor de aprovizionare sunt formate din multe companii separate, fiecare legat prin partea lor n
satisfacerea nevoile specifice ale consumatorului final
Supply Chain Management este o abordare holistic a funcio nrii unei organizaii, managementul lanului de
aprovizionare se refer la ansamblul unei operaiuni de afaceri.
Organizarea eficienta a fluxului de cost i depozitarea de materiale, n procesul de inventar, a produselor finite i a
informaiilor legate de punctul de origine pn la punctul de consum, pentru a satisface cerinele clientului.
Lanul de aprovizionare Supply chain Management (SCM). Definiii.
Lanul de aprovizionare reprezint alinierea firmelor care aduc produse sau servicii pe piata - ref Lambert,
Bursa de Valori, Ellran (1998)
Un lan de aprovizionare este reeaua comercial a firmelor pentru a aduce produse sau servicii ctre clieni,
n timp rapid
Supply Chain Management cuprinde planificarea i managementul tuturor activitilor implicate n procesul de
conversie, cutare(sourcing) i de achiziii publice, i toate activitile de logistic de management. Important,
aceasta include, de asemenea, coordonarea i colaborarea cu partenerii de canal, care pot fi furnizori, intermediari,
furnizori teri de servicii, i clienii.

Coninutul Lanului de aprovizionare

Procurarea (PURCASING; PROCUREMENT)


1)Planificarea lantului de furnizare (SUPPLY CHAIN PLANNING)
2)Prognoza cererii (DEMAND FORECASTING)
3) Procurarea (PURCASING; PROCUREMENT)
4)Productia (PRODUCTION; MANUFACTURING)
5) Distributia (DISTRIBUTION)
Planificarea lantului de furnizare
Planificarea lantului de furnizare (ofertei) consta in:
realizarea sau cumpararea tehnologiilor suport;
fundamentarea planurilor pe termen lung;
fundamentarea ingineriei procesului;
proiectarea retelei de furnizare
deciziile VMI;
optimizarea lantului de furnizare;
simulare i scenarii;
pregatirea regulilor de decizie.
Prognoza cererii (DEMAND FORECASTING)
Este una din cele mai importante procese ale lantului de furnizare pentru intreprinderile de
produse de consum.
Se pot analiza abaterile i se poate ajusta oferta i planurile de productie periodic.
Prognoza cererii implica fazele urmatoare:
1 prognoza pe termen lung;
2 prognoza pe termen scurt;
3 integrarea promotiei;
4 analiza abaterilor;
5 ajustarea periodica;
6 multiple modele de prognoza

Achizitia, procurarea se face conform planului de aprovizionare prin conducerea proceselor de


cumparare, bunuri primite si stocuri.
Solutia prevede reaprovizionarea automata a stocurilor i transparenta stocurilor returnate
capabilitati garantate i impuse prin informatii intre intreprinderea in cauza i furnizorii
respectivi.

Procurarea consta in urmatoarele faze:


1 identificarea profilului
i
selectarea vanzatorului (furnizorului);
2 managementul ofertei i contractului;
3 executarea planului de aprovizionare;
4 managementul ordinului de cumparare;
5 schimbul de informatii;
6 managementul inventarului i a bunurilor primite (receptia);
7 verificarea facturii;
8 performanta vanzatorului;
9 co-ambalarea
Productia (PRODUCTION; MANUFACTURING)
Procesele de productie pot fi imbunatatite prin controlul multiplu al nivelelor atelierelor, forta de munca
manageriala, resursele functiilor de management. Managementul calitatii este in intregime integrat in procesul de productie.
El ajuta intreprinderea la a asigura ,,sanatatea" i siguranta regulamentelor normelor de calitate i de operatiuni ca i de
proceduri manageriale.
Aceasta etapa esentiala in SCM implica:
planificarea productiei;
retete;
programarea productiei/intretinerii;
optimizarea;
controlul la nivel de atelier;

proces vs discret/repetitiv;
controlul de calitate;
multipli indicatori cheie de performanta;
reglementarea conformitatilor.
Distributia (DISTRIBUTION)
Aceasta implica conceperea paletilor suport pentru transport, selectarea, alegerea prestatorilor de transport
(selectarea, programarea incarcaturii, stabilirea rutelor) i optimizarea transporturilor (cum ar fi
incarcatura de transport, analiza constrangerilor) i monitorizarea completa a procesului de transport.
Aceasta etapa implica fazele:
simularea;
controlul disponibilitatii;
depozitarea;
radio frecventa;
returnarea incarcaturii;
sursele de transport;
optimizarea transportului;
executarea i monitorizarea;
indicatorii cheie de performanta;

Coninutul Lanului de distribuie


Planificarea distribuiei (DISTRIBUTION PLANNING)
Managements stocului (INVENTORY MANAGEMENT)
Managementul depozitarii (WAREHOUSE MANAGEMENT)
Expedierea si transportul (SHIPPING &TRASPORTATION)
Reaprovizionarea (REPLENISHMENT)

Planificarea distribuiei (DISTRIBUTION PLANNING)


Planificarea distributiei optimizeaza reteaua de distributie i ajuta sa se evalueze diferite alternative de
depozitare i distributie. Sprijina managementul la optimizarea interna i externa a resurselor lantului la
diferite nivele.
Consta in:
proiectarea i planificarea retelei de distributie;
definirea strategiilor de pastrare de stocuri;
gruparea regulilor de decizie in optimizarea retelei;
identificarea cheltuielilor operationale;
Managements stocului (INVENTORY MANAGEMENT)
Este unul din elementele cheie in localizarea depozitarii i cu
evaluarea specifica, stocul total i pe articole, se utilizeaza in
managementul inventarului.
Consta in:
evaluarea metodelor de comercializare i costurile aferente;
managementul stocului;
inventariere fizica;
Managementul depozitarii (WAREHOUSE MANAGEMENT)
Localizarea unui depozit complex cere uneori mai multe i
sofisticate solutii pentru optimizare.
Consta in:
planificarea i procesarea receptiei bunurilor;
tras-depozitarea i fluxul direct;
programarea i prognoza muncilor grele;
managementul depozitarii;
legaturile (conexiunile) posibile;
controlul automat;
managementul unitatilor intermediare de trasport;

Expedierea si transportul (SHIPPING &TRASPORTATION)


Acopera toate procesele ce se refera la bunuri, de la selectare i
ambalare pana la incarcare i transport.
Planificarea transportului efectiv i functiile de procesare asigura aceasta expediere i trebuie sa fie analizate
cheltuielile astfel meat sa se minimizeze costurile.
Aceasta dinamica a costurilor de expediere i transport asigura
competitivitate la pret i la produsul despre care este vorba.
Consta in etapele urmatoare:
Planificarea i optimizarea transportului; programarea rutelor; supravegherea transporturilor; managementului
distantelor procesul de livrare i tractare; selectarea i ambalarea;
Reaprovizionarea (REPLENISHMENT)
Strategiile de reaprovizionare se refera la datele de vanzari i inventare.
In ambele cazuri prognoza i foarte flexibila tehnica ,,Vendor Managed Inventory" (VMI) ofera vanzatorilor
capabilitati sa planifice reaprovizionarea produselor lor pana la detailist.
Reaprovizionarea consta in etapele:
planificarea stocurilor cu stocurile de siguranta i
cantitatea de prezentare;
programarea frecventei de reaprovizionare;
optimizare i ciclul;
cooperare in reaprovizionare i VMI.
,,Vendor Managed Inventory" (VMI)
model de business in care cumparatorul unui anumit produs ofera anumite informatii unui furnizor al acelui produs,
iar furnizorul isi asuma intreaga responsabilitate pentru mentinerea unui nivel al stocului stabilit pentru acel produs,
de obicei la locatia de consum a cumparatorului (de obicei magazin). Un operator logistic este implicat de
asemenea, acesta asigurandu-se de faptul ca, cumparatorul are nivelul cerut al stocului, ajustand cererea si
discontinuitatile.Ca si o relatie simbiotica, VMI scade probabilitatea ca o afacere sa ramana neintentionat fara stoc
pe un anumit produs si scade stocul in supply chain. Mai mult, reprezentantul vanzatorului (furnizorului) intr-un
magazin aduce un avantaj vanzatorului prin faptul ca se asigura ca produsul este dispus intr-un mod potrivit si ca
angajatii magazinului sunt familiari cu caracteristicile liniei de produse, in timp ce ajuta la curatarea si organizarea
liniei sale de produse pentru magazin. Unul dintre elementele principale in succesul VMI-ului este impartirea
riscului. Adesea, daca stocul nu se vinde, vanzatorul (furnizorul) va rascumpara produsul de la cumparator
(vanzatorul cu amanuntul). In alte cazuri, produsul se poate afla in posesia vanzatorului cu amanuntul dar nu se afla
in proprietatea acestuia pana cand vanzarea are loc, ceea ce inseamna ca vanzatorul cu amanuntul pur si simplu
gazduieste (si participa la vanzarea) produsului in schimbul unui comision sau profit predeterminat. O forma
speciala a acestui sistem de afacere pe baza de comision este comertul pe baza de scanare (Scan Based Trading
bunul ramane in proprietatea furnizorului pana la momentul scanarii la punctul de vanzare) VMI fiind adesea
aplicata, dar nu necesara.
Acesta este unul dintre modelele de afaceri de succes utilizate de Wal-Mart, Carrefour, Metro si multe alte
hipermarket-uri. Home Depot utilizeaza tehnica cu furnizori importanti de produse fabricate (ex: Moen, Delta,
RIDGID, Paulin). VMI ajuta dezvoltarea unei intelegeri mai apropiate intre furnizor si fabricant utilizand formaturi
Elecronic Data Interchange EDI software si metodologii statistice de previziune si mentine nivelul corect al
stocului in supply chain. Furnizorul beneficiaza prin controlul sporit cu privire la prezentarea produsului si printrun contact sporit cu angajatii pentru a le impartasi cunostintele; vanzatorul cu amanuntul beneficiaza de reducerea
riscului, o mai buna instruire a personalului (ceea ce conduce la o loialitate fata de marca atat pentru furnizor cat si
pentru vanzatorul cu amanuntul), si de reducerea cheltuielilor cu expunerea produsului. Clientii beneficiaza de
buna instruire a personalului magazinului care sunt in contact frecvent si familiar cu reprezentantii producatorului
(furnizorului) atunci cand piese sau reparatii sunt necesare, personal cu o buna cunoastere a majoritatii liniilor de
produse oferite de intreaga gama de furnizori si ca atare de abilitatea de a il ajuta pe client sa aleaga dintre mai
multe produse concurente pe cele mai potrivite acestora, selectia directa a furnizorilor si asistenta de service fiind
oferita de catre magazin.

EXERCIIU
exerciii simple: durata de 5 minute
Creai lanuri de aprovizionare simple pentru urmtoarele mrfuri (se are in vedere
existenta mai multor furnizori sau clieni) :
Benzinrie ; Ziar ;Taxi; Hotel; Restaurant
Lantul de aprovizionare standard


Locul SRM in cadrul SCM

Ce semnificatie are un ERP


Enterprise Resource Planning (ERP) este un soft bazat pe sistemul integrat utilizat pentru a gestiona resursele
interne i externe, inclusiv a active, resurse lor corporale, financiare, materiale i resurse umane.
Un sistem ERP consolideaz i uniformizeaz toate operatiunile de afaceri ntr-o ntreprindere la nivel de sistem de
mediu, fiind construit pe o baz de date centralizat ce utilizarea n mod normal, o platform comun de calcul
Piloanele Managementului Relaiei cu Furnizorii
Managementul relailor cu furnizorii se bazeaz pe construirea a ase piloane :
Segmentarea bazei de aprovizionare;
Susinerea intern;
procesele de includere i de guvernare ,
folosirea n mod eficient a tehnologiei;
perfecionarea personalului;
msurarea beneficiilor.
Segmentarea furnizorilor
O organizaie poate concentra eforturile de creare a relaiilor sale prin calificarea furnizorilor n niveluri diferite:
strategice tactice operationale.
n trecut, volumul cheltuielilor a fost utilizat ca principal criteriu pentru clasamentul furnizorilor.
Acest criteriu a fost devansat de incertitudinea afacerilor de produse si servicii, i urmat de capabilitatea
furnizorilor.
Procesul de segmentare trebuie s fie realizat n comun cu alte funcii i linii de business s caute un consens cu
privire la furnizori, s se concentreze asupra meninerii relaiilor cu furnizorii selectai

n scopul de a dezvolta sau mbunti SRM, o organizaie are nevoie s pun n aplicare o abordare a segmentarii
furnizorilor care s ia n considerrare nevoile interne, cheltuielile, alti factori de risc genernd tradiional 4 categorii
de relatii:
Management Obinuit: ndiferent de anvergura activitii SRM este efectuat ca furnizorii s-i ofere bunurile sau
serviciile.
Management Performant: Accentul este pus pe nivelurile de costuri si servicii astfel nct s-i poat oferi
bunurile i serviciile si furnizorii care nu sunt de importan strategic desi provin dintr-un mediu competitiv de
piata
Management de Dezvoltare: Presupune mbuntirea continu la nivelul serviciilor i costurile, aranjamentele
fiind pe termen mediu sau lung, unele cu valoare strategic.
Partneriat: n cazul n care bunurile strategice pe termen lung i / sau prestatorii de servicii sunt gestionati pentru a
asigura aprovizionarea prin angajament de colaborare cu beneficii comune.
O parte a segmentrii se refer la evaluarea relaiei " Dependenei de putere fa de anumite tipuri de furnizori
(strategie, angajament i tactic).

: Model pentru segmentarea furnizorilor

Factorii de succes ai SRM


- Beneficii comun
- comunicare
- investiii n relaie
- continuitatea relaiilor
- reciprocitate i corectitudine
- implicarea dincolo de achiziionare i de vnzare
- n cadrul relaiei de dependen
- relaie personal
Susinerea intern
Dac SRM este poziionat corect, gestionarea furnizorilor strategici va fi posibil prin implicarea i sus inerea
managerilor de top sau de alte nivele din interiorul organizaiei.
Implicarea ajut la alinierea obiectivelor strategice, pe plan intern i cu jutorul furnizorului.
Asemenea sustinere, d tonul potrivit pentru armonizarea relaiei i deblocheaz n cele din urm valoari att pentru
organizaie ct i pentru furnizor.

Procesele de includere si guvernare


SRM nseamn documentarea proceselor, stabilirea clar a rolurilor i responsabilitilor n vederea crearii unor
"zone de excelen" .
n procesul de guvernare un loc important il are tehnologia informaiei.
Statisticile arat c:
rspunsurile din activitatea curent sunt neuniforme la nivel de organizaie ca urmare a externalizrii a
unor operaiuni.
o serie de organizatii au o politic scris, dar a fost necesar s descrie n detaliu procesul prin care
intenionau s gestioneze relaiile cu furnizorii pentru a atribui roluri i responsabiliti clare pe plan
intern.
Majoritatea organizaiilor au inclus SRM ca o mrime se potrivete tuturor , ulerior adaptndu-l pentru
diferite segmente ale legaturii cu furnizorul.
Folosirea n mod eficient a tehnologiei
Folosind eficient tehnologia existent se poate sprijini SRM.
Cele mai multe sisteme sunt axate pe gestionarea contractului sau pe gestionarea performanei furnizorului.
n unele organizaii exist confuzie n rndul prilor interesate din interior ca urmare a existen ei unor module de
achiziii publice n sistemele lor de ERP fiind denumit ca SRM.
Sunt disponibile portaluri web de informaii de baz centralizate asemntor cu sistemele de gestionare a relaiilor
cu clienii pe partea de vnzare (deja folosite de ctre Vodafone i Royal Mail).
Perfecionarea personalului
Persoanele ce se ocup de gestionarea relaiilor cu furnizorii trebuie sa aib abiliti diferite de cele aflate de obicei
gsite n departamentele de achiziii publice.
Se pune accent pe : stare de spirit, creativitate, planificare i capacitatea de a lucra eco-funcional.
Practica a demonstrat c:
- majoritatea firmelor nu au investit n formarea oamenilor pentru a dota SRM
- SRM este un add-on la locul de munc neavnd un rol central. Acest lucru contrasteaz nefavorabil cu
manageri foarte instruiti pe partea de vnzri.
- Personalul existent poate fi antrenat i instruiti, astfel fiind posibil descoperirea de noi talente (probabil prin
angajarea colegii dumneavoastr n vnzri), aduce n, sau face un amestec din ambele, perfecionarea funcia este esenial.
- personalul de achiziii nu trebuie neaprat s fie cu calificare specializat pe segmente. O persoan orientat spre
client sau de vnzare este uneori mai potrivit.
Obiectivele personalului de conducere din SRM
O list cuprinztoare de obiective pentru personalul de conducere din SRM ar include:
a sprijini operaiunile firmei, cu un flux nentrerupt de materiale si servicii
a cumpra competitiv i cu nelepciune (realiza cea mai bun combinaie de pre, calitate i servicii);
minimiza investiiilor n dotri nefolositoare;
s dezvolte surse de ncredere i eficiente de aprovizionare;
s dezvolte i s menin relaii sntoase cu furnizori activi i comunitatea furnizorului;
pentru a obine maxim de integrare cu alte departamente, n acelai timp realizarea i meninerea unor relaii
eficiente de lucru cu acestea;
a profita de standardizare i simplificare;
s in pasul cu tendinele pieei;
formarea, dezvoltarea si motivarea personalului profesional competent;
a evita dublarea de deeuri, i uzura moral;
s analizeze disponibilitatea furnizorilor pe termen lung i sa faca un raport asupra costurilor de achiziie;
a cuta continuu idei noi i alternative, produse, materiale pentru a mbunti eficiena i rentabilitatea;
a administra cumprarea i aprovizionarea pentru un management proactiv, etic, i eficient.
Masurarea beneficiilor
Beneficiile datorate SRM sunt dificil de cuantificat
Dintre aceste beneficii se pot enumera
Oportuniti pentru reducerea costurilor de colaborare
Reducerea riscului de furnizor
mbuntirea lanului de aprovizionare
mbuntirea calitii furnizorilor
Respectarea contractelor

dezvoltarea de noi produse


accesul la inovare
vitez mai mare pe pia,
Atractivitatea organizatiei
mbuntirea capacitilor interne a SRM este, desigur, numai o parte a ecuatiei. Pentru a maximiza
oportunitile, trebuie s se angajeze furnizori-cheie.
Organizaii importante fac deja multe din aceste lucruri atingnd valori reale din investiiile lor, dar, n
cele mai multe cazuri acestea sunt limitate la ;buzunare de excelen.
Oportuniti pentru reducerea costurilor de colaborare
Reducerea riscului de furnizor
mbuntirea lanului de aprovizionare
mbuntirea calitii furnizorilor
Respectarea contractelor
dezvoltarea de noi produse
E-procurement (achiziii publice electronice)
E-procurement (achiziii publice electronice) este o relatie business-to-business (B2B) sau business-to-consumer
(B2C) sau Business-to-government (B2G)de cumprare i vnzare de bunuri, lucrri i servicii prin Internet,
precum i alte informaii despre sisteme de reele, cum ar fi Electronic Data Interchange(EDI) i Enterprise
Resource Planning (ERP).
De obicei pe site-urile de e-procurement Web, se permite utilizatorilor nregistrai i calificai s caute cumprtori
sau vnztori de bunuri i servicii. n funcie de abordare, cumprtorii sau vnztorii pot specifica costurile sau
invita la licitatie.
Tranzaciile pot fi iniiate i finalizate. Pentru achiziiile n curs se pot acorda pentru clienii discounturi de volum
sau oferte speciale.
Software-ul E-achiziii publice poate face posibil automatizarea unor acte de cumprare i de vnzare.
Companiile participante se ateapt s fie n msur s controleze stocurile de piese mai eficient i s fie capabile
de a mbunti cicluri de fabricaie.
E-procurement este de ateptat s fie integrat n ct mai multe companii, existnd tendina de administrare
computerizat lanului de aprovizionare.
E-achiziii publice se face cu o aplicaie software care include caracteristici de gestionare a furnizorului i licitaii
complexe. Noua generaie de E-Procurement este acum la cretere.
Exist apte tipuri principale de e-procurement:
* Web-based ERP (Enterprise Resource Planning): Crearea i aprobarea rechiziiile de cumprare, plasarea
comenzilor de achiziie i primirea de bunuri i servicii prin utilizarea unui sistem software bazat pe
tehnologia Internet.
* E-MRO (ntreinere, reparare i recondiionare): La fel ca web-based ERP cu excepia faptului c
bunurile i serviciile comandate sunt non-oferta de produse legate de MRO.
* E-sourcing: Identificarea de noi furnizori pentru o anumit categorie de cerine de cumprare folosind
tehnologia Internet.
* E-licitaie: Trimiterea cererilor de informaii i a preurilor la furnizori i de a primi rspunsuri de
furnizori pe Internet
* e-revers: Utilizarea tehnologiei de pe Internet pentru a cumpra bunuri i servicii de la un numr de
furnizori cunoscut sau necunoscut.
* E-informare: Colectarea i distribuirea de informaii de cumprare att din i ctre prile interne i
externe folosind tehnologia Internet.
* E-marketsites: extinde pe web-based ERP pentru a deschide lanurile de valori

Achiziiile prin mijloace electronice n Romnia


Actuala legislaie naional n domeniul achiziiilor publice a intrat n vigoare n luna iunie 2006 i a avut ca
obiectiv principal transpunerea noilor Directive U.E. n materie, asigurndu-se astfel armonizarea deplin cu
acquis-ul comunitar.
Din punct de vedere al utilizrii mijloacelor electronice, legislaia naional (O.U.G. nr. 34/2006 privind atribuirea
contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de
servicii, cu modificrile i completrile ulterioare i normele de aplicare la aceasta) furnizeaz cadrul
legislativnecesar pentru dezvoltarea achiziiilor publice prin mijloace electronice dar nu conine n prezent dect o
singur obligaie pentru autoritile contractante, referitoare la transmiterea anunurilor (de intenie, de participare
i de atribuire) spre publicare n S.E.A.P. - Sistemul Electronic de Achiziiile Publice (sistemul informatic de

utilitate public, accesibil prin internet la o adres dedicat www.e-licitaie.ro, utilizat n scopul aplicrii prin
mijloace electronice a procedurilor de atribuire).
Este de menionat faptul c S.E.A.P. asigur nu numai publicarea electronic la nivel naional a tuturor anunurilor
i invitaiilor de participare, dar i transmiterea automat, atunci cnd este cazul, a respectivelor anunuri ctre
Jurnalul Oficial al Uniunii Europene - JOUE. Funcionarea acestui sistem asigur o reducere "automat" n
beneficiul autoritilor contractante de 7 zile n ceea ce privete perioadele de aplicare a procedurilor de atribuire
prevzute de legislaia n vigoare. Ca urmare a introducerii obligativitii de transmitere spre publicare a
anunurilor n S.E.A.P. i a implementrii sistemului de transmitere automat a acestora spre publicare n JOUE,
Romnia se situeaz n prezent pe primul loc n rndul Statelor Membre ca procent al anunurilor publicate n
JOUE prin mijloace electronice (99,9%, locul al doilea revenind Finlandei
Dup cum am artat mai sus, dei legislaia n vigoare nu conine prevederi care s oblige autoritile contractante
la utilizarea mijloacelor electronice, facilitile puse la dispoziie acestora n cazul utilizrii mijloacelor electronice
sunt menite s stimuleze un astfel de comportament. Un alt exemplu n acest sens l poate constitui posibilitatea de
publicare n S.E.A.P. a documentaiei de atribuire, ceea ce determin o reducere suplimentar de 5 zile a
perioadelor de aplicare a procedurilor de atribuire.
Pe lng asigurarea platformei tehnice necesare transmiterii i publicrii electronice a anunurilor de intenie, de
participare i de atribuire n S.E.A.P., acest sistem poate pune la dispoziia autoritilor contractante faciliti
tehnice care s le permit: a) aplicarea, integral prin mijloace electronice (on-line) a procedurilor de licitaie
deschis, licitaie restrns i a cererii de oferte b) aplicarea licitaiei electronice ca modalitate special de atribuire:
sub forma unei etape finale a licitaiei deschise, a licitaiei restrnse, a negocierii cu publicarea prealabil a unui
anun de participare sau a cererii de oferte, nainte de atribuirea contractului de achiziie public; la reluarea
competiiei dintre operatorii economici care au semnat un acord-cadru; cu ocazia depunerii ofertelor ferme in
vederea atribuirii unui contract de achiziie publica prin utilizarea unui sistem de achiziie dinamic i c) n vederea
efecturii de achiziii directe prin intermediul catalogului electronic.
Normele de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de achiziie
public prin mijloace electronice din Ordonana de urgen a Guvernului nr. 34/2006, aprobate prin H.G. nr.
1660/2006 asigur aadar cadrul tehnic i organizatoric specific, precum i metodologia unitar pentru organizarea
i desfurarea procedurilor de atribuire a contractelor de achiziie public prin mijloace electronice.
Dac nc de la nceputul anului 2007, operatorul SEAP a pus la dispoziia autoritilor contractante facilitile
tehnice pentru aplicarea cererii de oferte on-line, informaiile din sistem arat ns c numai aproximativ 950 de
autoriti contractante au utilizat aceast facilitate; numrul de cereri de oferte on-line a fost de cea. 19.000, ns
din punct de vedere valoric, contractele atribuite totalizeaz mai puin de 1% din totalul achiziiilor. Faptul c
autoritile contractante nu au utilizat la nivelul anticipat acest instrument a condus i la o amnare a unor proiecte
ale operatorului S.E.A.P. de implementare a unor noi faciliti, cum ar fi aplicarea on-line a licitaiei deschise sau
restrnse.
O situaie anormal s-a nregistrat i n cazul licitaiilor electronice ca faz final a unor proceduri de atribuire. Dei
din punct de vedere tehnic aceast facilitate este pus n prezent la dispoziia autoritilor contractante, avantajul
unor posibile reduceri de preuri fiind atu-ul principal al acestei modaliti speciale de atribuire a contractelor de
achiziie public, numai n cazul a aproximativ 1.500 de proceduri s-au nregistrat cereri de organizare a unei faze
finale de licitaie electronic. Aceast slab reacie a autoritilor contractante a determinat amnarea lansrii unui
alt proiect al operatorului S.E.A.P., respectiv implementarea sistemului de achiziie dinamic (S.A.D.), planificat s
fie proiectat pn la sfritul acestui an.
Nici instrumentul "catalogul electronic", care de asemenea poate fi utilizat de ctre autoritile contractante,
asigurnd un grad maxim de transparen pentru achiziiile directe nu a reuit s se impun cu rezultate
spectaculoase la nivelul anului 2007, dei n momentul de fa exist un numr de peste 23.000 de produse listate.
Din pcate, pn n prezent, numai un numr de 400 de autoriti contractante au utilizat aceast facilitate.
Din punct de vedere legislativ, abordarea general s-a axat pe ideea de a asigura autoritilor contractante dreptul de
a utiliza o gam ct mai larg de instrumente/faciliti care s permit utilizarea mijloacelor electronice cu costuri
minime (un calculator i acces Internet) i cu personal care s necesite doar cunotine elementare n materie de
utilizare a calculatoarelor (referitoare n mod strict la navigarea n Internet).
Din punct de vedere practic ns, autoritile contractante din Romnia nu au reacionat pozitiv dect n cazul n
care legislaia le-a creat o obligaie n acest sens i au trebuit s se conformeze (n caz contrar fiind pasibile de
aplicarea unor sanciuni contravenionale), fiind puine cazurile n care au optat n mod voluntar pentru utilizarea
facilitilor suplimentare puse la dispoziie de S.E.A.P., dei beneficiile utilizrii acestora sunt mai mult dect
evidente.

Procesul de aprovizionare


Planificarea activitilor
Procesul de planificare a activitilor presupune parcurgerea urmtorilor pai:
1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decidei strategia optim i activitile pe care le implic.
2. Lista tuturor activitilor proiectului. Elaborai o singur list pentru toate activitile planificate.
3. mprii activitile n sub-activiti i sarcini realizabile. mprii activitile mai nti n sub-activiti i apoi
n sarcini. Principala consideraie este obinerea unui nivel corect de detalii. Cea mai frecvent greeal este
mprirea activitii n prea multe detalii. Cei care planific trebuie s mpart activitile doar pn la un nivel la
care au destule informaii pentru a deduce resursele necesare.
4. Pentru fiecare activitate, estimai durata i resursele necesare. Pentru aceasta e bine s utilizai o foaie separat
pentru fiecare activitate.
5. Clarificai secvena i dependena. Acum ordonai activitile n succesiunea lor logic. Unele activiti pot avea
loc n paralel. Legai activitile unele de altele pentru a le determina secvena i dependena. Activitatea depinde de
nceperea sau ncheierea altei activiti? De exemplu, construirea unei case const ntr-un numr de aciuni separate
dar interrelaionate: mai nti se sap i se face fundaia, apoi se ridic zidurile, etc. Sunt i activiti ce se pot face
n paralel: aprovizionarea cu materiale i ridicarea fundaiei.
6. Evaluai dependena activitilor de resurse. Unele activiti care, teoretic, pot avea loc concomitent, n realitate
nu vor putea deoarece necesit aceeai resurs (uman sau material). Acestea vor trebui reordonate n succesiune.
7. Stabilii termene pentru fiecare sarcin. Fiecare sarcin trebuie s aib o dat de ncepere, o durat i o dat de
ncheiere. Apoi agenda trebuie urmat ct mai ndeaproape.

Graficul Gantt (diagrama Gantt)


Diagramele cu bare sau diagramele Gantt (dup creatorul acestora, Henry Gantt, care le-a inventat n perioada
primului rzboi mondial) reprezint o modalitate uzuala de reprezentare a unui program de activiti
Graficul Gantt este un instrument util pentru planificarea proiectului i pentru monitorizarea evoluiei acestuia.
Ce este diagrama Gantt?
Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat in 1917 de Henry L.Gantt, inginer si sociolog de
origine americana. Frecvent utilizata in managementul de proiect, o diagrama Gantt ofera o ilustrare grafica a unui
program de activitati, care ajuta la planificarea, coordonarea si monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect.
Diagramele Gantt se pot realiza in versiuni simple, cu ajutorul unui grafic facut pe o hartie, sau in versiuni mai
complexe, cu ajutorul unor aplicatii software de management al proiectului.
Forma grafica a unui astfel de instrument de planificare consta intr-o matrice pe a carei axa orizontala este
reprezentata perioada de timp pe care se intinde proiectul, impartita in unitati de masura (spre exemplu zile,
saptamani sau luni), si pe a carei axa verticala sunt reprezentate sarcinile din proiect (spre exemplu, daca proiectul

ar consta in dotarea calculatorului dumneavoastra cu un nou software, principalele sarcini ar putea fi: realizarea
unei cercetari de piata, alegerea soft-ului, instalarea soft-ului, etc.).
In cadrul unei diagrame Gantt, fiecarei sarcini ii este alocat un rand. Timpul in care este estimat sa se finalizeze o
sarcina este reprezentat printr-o bara orizontala. Marginea din stanga marcheaza inceputul preconizat pentru acea
sarcina, iar marginea din dreapta marcheaza sfarsitul preconizat. Sarcinile pot evolua relativ la alte sarcini in mod
secvential, paralel sau prin suprapunere temporara.
Pe masura ce proiectul avanseaza, diagrama este adusa la zi, prin umplerea barelor pe o lungime corespunzatoare
procentului din sarcina care a fost indeplinit. In modul acesta, va puteti da seama imediat despre stadiul in care se
afla proiectul, tragand o linie verticala in dreptul datei curente. Sarcinile finalizate vor ramane cu totul in partea
stanga a liniei. Sarcinile in desfasurare vor fi intretaiate de linie, si daca partea plina este la stanga liniei, inseamna
ca sunt in intarziere fata de planificare, pe cand, daca partea plina merge pana in dreapta liniei, inseamna ca sunt
inaintea planificarii. Sarcinile viitoare raman cu totul in dreapta liniei.
Atunci cand realizati o diagrama Gantt, nu introduceti decat un numar rezonabil de sarcini (nu mai mult de 15 sau
20), in asa fel incat diagrama sa incapa pe o singura pagina. In cazul in care este vorba de un proiect mai complex,
puteti realiza diagrame subordonate care sa detalieze incadrarea in timp a tuturor sub-sarcinilor care formeaza o
sarcina principala.
De asemenea, pentru o echipa de proiect este foarte util ca in dreptul unei sarcini sa fie trecuti si responsabilii,
pentru respectiva sarcina.
Tipuri de diagrame

Graficul Gantt v permite:


evaluarea duratei unui proiect;
determinarea resurselor necesare;
planificarea alocrii resurselor n timp;
gestionarea legturilor dintre sarcini;
planificarea sarcinilor care trebuie finalizate nainte de nceperea altor activiti;

planificarea activitilor de raportare i monitorizare.


Folosirea diagramei Gantt pentru negocierea unui acord

Graficul Gantt v permite:


evaluarea duratei unui proiect;
determinarea resurselor necesare;
planificarea alocrii resurselor n timp;
gestionarea legturilor dintre sarcini;
planificarea sarcinilor care trebuie finalizate nainte de nceperea altor activiti;
planificarea activitilor de raportare i monitorizare.

Exercitiu
Efectuati Diagrama Gantt pentru planificarea execuiei lucrarii de licenta .
ANALIZA FURNIZORILOR
Cine sunt furnizorii?
toate organizatiile sau persoanele care asigura, gratuit sau contra cost, resursele necesare pentru desfasurarea
adecvata a activitatii unei organizatii
Exemple de furnizori:
producatorii, distribuitorii, importatorii de materii prime, materiale, semifabricate, componente
prestatorii de servicii (banci, agentii de resurse umane, firme de consultanta, agentii de publicitate etc.)
persoane fizice

ANALIZA FURNIZORILOR
Calitatea produselor achiziionate depinde n ntregime de furnizori.
Se va elabora o procedur de evaluare a acestora avndu-se n vedere urmtoarele criterii:
- posibilitatea real a furnizorilor de a ndeplini cerinele de calitate pentru un anumit produs sau serviciu ce
urmeaz a fi contractat;
- verificarea dac exist disponibilitti dotri cu maini, utilaje i mn de lucru calificat la un nivel de tehnicitate
cerut de asigurarea unei anumite caliti pentru produsul sau serviciul respectiv;
- verificarea viabilitii comerciale i financiare a furnizorului;
- verificarea capacittii de producie i a capabilittii furnizorului de a respecta ritmicitatea pentru vnzri;
- verificarea eficicacitii sistemului de asigurare a calitii pe care furnizorii l au mai implementat n firm.
n cazul in care furnizorii au mai elaborat acelai tip de produs sau serviciu un punct de plecare n evaluarea
acestora poate fi constituit din sau de performanele anterioare realizate care se vor regsi n nregistrarea
amnunit care s-a efectuat la fiecare nou aprovizionare.
Un alt punct de plecare pentru evaluarea unui furnizor poate s fie legat de faptul dac acesta are sau nu un sistem
al calitii avizat de un cumprtor important sau de ctre organisme de certificare consacrate.
Va trebui s ne asigurm de asemenea c utilajele i instalaiile furnizorului au capacitile de prelucrare potrivite
cu cerintele impuse produsului.
Se va verifica i capacitatea financiar a furnizorului de a ndeplini totalitatea angajamentelor pe care le-a

contractat simultan ntr-o anumit perioad.


n cazul n care cantitatea achiziionat este foarte mic achizitorul trebuie s efectueze inspecia i ncercarea
amnunit a fiecrui produs nainte de a aproba utilizarea sa.
Metodologia de evaluare a furnizorilor
Evaluarea furnizorilor este o operaie ce se efectueaz la aprovizionare; ntreaga responsabilitate revine acestui
compartiment.
n realitate ins, evaluarea unui furnizor este o chestiune foarte complex i interdisciplinar necesitnd
expertizarea mai multor domenii c: tehnologia de fabricaie, activitatea financiar contabil, controlul calitii etc.
Cum ns compartimentul de aprovizionare nu exist specialiti cu competen n toate aceste domenii se va numi o
comisie care s ndeplineasc acest sarcin cu coordonare general asigurat de compartimentul de aprovizionare.
Aceast comisie format din experi ai ntreprinderii va trebui s viziteze atelierele de producie ale furnizorilor,
nainte ns de efectuarea unei astfel de vizite li se va cere acestora informaii despre facilittile de producie,
organizare, resurse umane, date despre posibilitatea de a livra produsul la nivelul de caliate cerut.
Se va utiliza pentru a clarifica toate aceste informaii un formular tipizat de natura celului prevzut n continuare.
Rapoartele de prezentare a furnizorilor
Rapoartele ntocmite pentru prezentarea furnizorilor, sunt structurate pe mai multe parti si privesc:
Partea I-a Generalitti
Partea a II-a Aspecte tehnice
Partea aIII-a Aspecte comerciale
Partea aIV-a Aspecte ale vizitei
Partea a V-a Datele de aprovizionare
Partea a VI-a Verificarea produsului aprovizionat
Raportul de prezentare a furnizorilor. Partea I Generalitti
1. numele ntreprinderii;
2. Felul ntreprinderii;
3. Sediul, nr. fax, nr. telefon, e-mail, web;
4. Numele directorului executiv;
5. Suprafaa total a ntreprinderii, suprafa utilizat, suprafat neutilizat, grad de utilizare, grad de neutilizare;
6. Numr total de angajai, grad de ocupare, nr de persoane n cmp administrativ, numr de angajai din alte
compartimente;
7. Gama de produse fabricate;
8. Anul n care s-a dat n folosin fabrica;
9. Alte informaii
10. Certificm c informaiile furnizate, inclusiv toate paginiile anexate sunt corecte.
Raport de prezentare a furnizorilor. Partea a II-a Aspecte tehnice
1. Detalii privind principalele produse fabricate. Tipul produselor, descriere succint a acestora, productia anual pe ultimii
trei ani;
2. n cazul n care produsul a fost ncercat i de alte agenii, detalii, certificate ce calitate a ncercrilor aprobate, rapoarte ale
ncercrilor;
3. Colaborri externe. Lista produselor folosite care fac obiectul acestor colaborri externe. Numele i adresa
colaborartorilor;
4. Detalii asupra utilajelor i instalaiilor deinute i echipamentelor, utilajele existente, utilajele legate de produsele n
discuie;
5. Asigurarea calittii
- descriei modul cum se desfoar funcia de AQ menionai organizarea i legtura cu directorul general;
- dac exist proceduri scrise pentru toate activitile referitoare la caliatate;
- se va furniza dac este posibil o copie a manualului calitii a ntreprinderii respective.
6. Verificarea modului cum se realizeaz controlul calitii materiilor prime sau a altor materii aprovizionate. Dac acestea
sunt controlate precizai urmtoarele detalii:.............
7. Inspecia i controlul calitii produselor finite;
8. Extinderi viitoare;

9. Orice alt informaie general;


10. Certificm c toate informaiile furnizate, inclusiv toate paginile anexate sunt corecte.
Raport de prezentare a furnizorilor. Partea III Aspecte comerciale
1. Numele i adresa bncii;
2. Valoarea actualizat a patrimoniului curent;
3. Valoarea actualizat a datoriilor;
4. Valoarea vnzrilor totale pe ultimii doi ani (anul precedent);
5. Valoarea comenzilor deinute;
6. Valoarea net a utilajelor;
7. Valoarea total a capitalului total;
8. Sursa finanrii;
9. Valoarea de mprumut stipulat de banc (dac exsit);
10. Sunt produsele dumneavoastr supuse garaniei;
11. Menionai dac asigurai service dup vnzare;
12. Orice alt informaie special;
13. Certificm c toate informaiile furnizate inclusiv toate paginile anexate sunt corecte.
tampila Data Semntura
Raport de prezentare a furnizorilor. Partea IV Aspecte ale vizitei
1. Numele i adresa firmei;
2. Data vizitei;
3. Menionati dac a-i verificat date furnizate de firm n anexa 1. Facei un rezumat al datelor furnizate de firm n
comparaie cu propria conceie;
4. Descriei starea n care se afl nstalaiile i aparatura deinut de ntreprinderea furnizoare (apreciere, n general, cu
detaliere pentru utilajul care ne interezeaz);
5. Menionai n ce stare se afl relaia conducere-personal de execuie. Au existat conflicte de munc n ultimii trei ani?
Dac da, care au fost cauzele;
6. Precizai dac firma are un compartiment separat de asigurarea calitii;
7. Precizai dac firma poate prezenta dovezi concrete privind conducerea eficient a proceselor din punct de vedere al
respectrii nivelului calittii;
8. Precizai dac firma are la rndul ei un sistem de evaluare, selectare a propriilor furnizori;
9. Menionai dac firma are n vedere verificarea materialelor aprovizionate prin controlul certificatelor de calitate sau prin
inspecii proprii la locul de recepie;
10. Precizai dac firma furnizoare ptreaz nregistrri ale acceptrii sau refuzrii produselor sale;
11. Precizai dac firma ere nregistrarea calibrrii instrumentelor de verificare i a echipamentelor de ncercare. Menionai
dac respect instruciunile din prospect (standarde n vigoare) privind intervalul de timp la care trebuie fcut aceasta
operatie;
12. Precizai dac mediul de lucru este propice producerii marfurilor de calitate;
13. Precizai dac produsele neconforme sunt identificate adecvat i separate de cele conforme (ex. Cum se realizeaz acest
lucru);
14. Precizai dac este satisfctoare calitatea proceselor de fabricaie n derulare (de luat alt reper i descris);
15. precizai dac firma furnizeaz service dup vnzare;
16. Menionai dac firma furnizoare poate s dovedeasc faptul c majoritatea comenzilor executate din ultimile luni s-au
ncadrat n termenele de livrare menionate. Precizai dac suntei mulumit de dovezile prezentate.
17. Precizai dac firma furnizoare este prompt n coresponsen i/sau rezolvarea refuzurilor;
18. Comentai aspectul general al birourilor i seciilor ntreprinderilor furnizoare din punct de vedere al ordinii i cureniei
la locul de munc;
19. Remrci generale din partea echipei de experi asupra politicii practicate de conducerea firmei cu privire la asigurarea
caliii, respectarea programului de livrare, relaiilor de lucru.
tampila Data Semntura
Raport de prezentare a furnizorilor Partea a V-a Datele de aprovizionare

Compartimentul de aprovizionare pe baza datelor i concluziilor prezentate de comisia de evaluare a furnizorilor va


lua una din urmtoarele decizii:
o numele firmei va fi trecut pe lista furnizorilor cureni dac aceasta a dovedit c are un sistem al calitii
bine fundamentat;
o firmei i se va recomanda s i ia msurile de remediere, n cazul n care deficienelor constatate sunt
minore i se va trece numele pe lista furnizorilor cureni dup o nou verificare;
o va fi informat firma c nu poate fi nregistrat cu statutul de furnizor deoarece deficienele constatate sunt
importante.
Furnizorii se nregistreaz numai pentru produsele specifice i pentru perioade de timp limitate.
n cadrul compartimentului de aprovizionare dup declararea firmei drept furnizor se va forma o comisie care va
avea drept sarcin urmrirea periodic a nivelului de performan realizat n domeniului calittii pentru produsul sau
serviciul furnizat.
Documentele de aprovizionare vor fi prezentate furnizorului vor include:
-informaii care s descrie exact i exhaustiv produsul sau serviciul comandat
- proceduri scrise, desne i comenzi de aprovizionare,
- prevederea unor ntlniri intre furnizori i achizitori
- metode specifice produselor ce urmeaz a fi achiziionate.
Elementul care se va urmrii cu precdere n redactarea acestor documente sunt:
- identificarea cu precizie a tipului i clasei produsului;
- precizarea exact a instructiunilor de inspecie;
- identificarea standardelor ce urmeaz a fi puse in practic
- toate metodele de inspecie sau incercare precum i condiiile tehnice pe care trebuie s le satisfac produsul vor
face referire la standardele nationale i internaionale aflate n vigoare la acea dat, adecvat cerintelor impuse.
n vederea nlturrii oricrei surse poteniale de confuzie trebuie pstrat evidena strict a tuturor fielor emise,
iar cnd este voba despre desene, proceduri de nceracre sau alete condiii tehnice este esenial ca fiecare dintre acestea s
poat spre identificare un numr de documente.
Dac procesul de fabricaie impune prin specificaiile contractuale s-a stabilit s se realizeze i o inspecie
intermediar a produsului atunci se vor prevedea pe fluxul de fabrcaie aa numitele puncte de oprire obligatorie. Punctele
de oprire obligatorie spre faze din procesul de fabricaie dincolo de care furnizorul nu poate s treac fr permisiunea
explicit a achizitorului.
n datele de aprovizionare, ce nsoesc comanda de aprovizionare se va preciza ce copii ale certificatelor de
ncercare sunt obligatorii a fi prezentate de ctre furnizori achizitorului.
Orice amendament privitor la documentele de aprovizionare ulterior emiterii comenzii va fi analizat de comun acord ntre
pri i de preferin va fi autorizat de persoana care a emis comanda original.
Partea a VI-a Raportul de prezentare a furnizorilor Verificarea produsului aprovizionat
Principalele metode prin care se poate face verificarea produsului aprovizionat sunt:
- n cazul n care achizitorul se bazeaz pe sistemul de asigurarea calitii utilizat de furnizor, verificnd doar procedurile
acestuia. Se pleac de la premiza c furnizorul are un sistem de management al calitii, complet eficient bine elaborat, iar
condiiile acestuia sunt respectate cu rigozitate;
- cazul n care achizitorul se bazeaz pe nregistrrile statistice ale furnizorului din controlul procedurilor de fabricaie
acestea constituind mijloacele de control. Ca i n cazurile anterioare se va presupune c furnizorul respect planul de
verificare a eantioanelor precum i nregistrrile corecte a datelor obinute n fiele ncercrilor;
- cazul n care verificarea produselor se face de ctre cumprtor la recepionarea lor. Se poate conveni s se realizeze
controlul produselor dup livrarea mrfii de ctre furnizor. Acest proces nu se va desfura aleator ci pe baza documentelor
stabilite de comun acord ntre beneficiar i furnizor. Eventualele litigii se rezolv avnd n vedere procedurile care fac
referire la situaii incriminate;
- cazul n care verificarea produselor se efectueaz de ctre furnizor prin controlul acestora nainte de livrare. Acest lucru se
poate finaliza dup terminarea procesului de producie sau n etape specificate.
n toate cele patru cazuri mai sus menionate un rol foarte important l au aciunile intreprinse de furnizor n
controlul/inspecia produselor livrate. n acest context n vederea unei bune colaborri pe baza totalei a
transparene, acesta mai trebuie s pun la dispoziie achizitorului toate fascicolele i nregistrrile.

Responsabilitatea final pentru livrarea unui produs de calitate sau a unui produs neconform cade n sarcina
exclusiv a furnizorului.Deci interesul firesc al acestuia este de a crete nivelul de calitate al produselor livrate.
Mergnd mai departe se poate aprecia c furnizorul nu va fi satisfcut de o simpl verificare efectuat de achizitor
la sediul su, ci va aciona mai n profunzime pe una din direciile menionate n concordan cu prevederile
standardelor n vedere.
n vederea mbuntiri calitii se va realiza un flux informaional ntre cele dou pri prin care va circula
schimbul de inspecii i a altor date de ncercare fcute separat de cele dou pri, avndu-se n vedere mai ales
caracterul de complementare al acestuia.
ANALIZA FURNIZORILOR
Niveluri de colaborare
La fel ca n segmentarea pieei, n cazul n care clienii specifici sau grupuri de cumprtori sunt identificate pentru
un tratament specific, furnizorii trebuie s fie segmentati n mod similar n ceea ce privete gradul de colaborare.
ntre firme i furnizori, exist patru niveluri de colaborare: de la nici o colaborare la niveluri foarte ridicate de
colaborare (super-colaborare n cazul n care o firm investete activ n succesul furnizorului i poziiei sale
concureniale).
Combativ: Abordarea clasic de cumprare. Negocierile de achiziii cu furnizorii au un caracter dur pentru a
aduce n jos preurile. Utilizarea acestor relaii de colaborare nu sunt ntotdeauna cea mai bun surs pentru o
soluie rapid (rezultatele pot s fie falsificate). Practicile lanurilor de aprovizionare la nivel mondial privind
aceast abordare sunt n scdere. Abordri de acest gen arat c furnizorii nu au nici stimulent pentru a ajuta
proactiv la creterea valoare/cost. Negocierea combativ a aduce rareori un avantaj competitiv pentru organizaie.
Negocierea combativ nu este de abandonat ca o metod de achiziii publice ci aceast abordare trebuie s fie
aplicat ntr-un segment de furnizori atent ales. Multe dintre relatiile cu furnizorul trebui s fie combative. Este foarte
important a nu lasa toate relaiile cu furnizorii s devin combative i s selecteze cu atenie cele care ar trebui s primeasc
un tratament diferit.
Cooperativ: Cea mai mare parte a relaiilor de achiziii publice poate fi descrise ca i co-operative. Aceste relaii
presupun de obicei un schimb permanent de bunuri i servicii comune i rareori depesc obiectivele i termenii de
lucru reciproc acceptai. Clientul lucreaz cu furnizorul pentru a reduce costurile genrerate de colaborare, precum i
pentru gestionarea stocurilor i controlul calitii de ansamblu.
Parteneriat: Acestea alctuiesc un procent mic de relaii client-furnizor. n aceast dinamic accentul se pune
pentru fiecare parte pentru a crea avantaje reciproce, mai degrab dect ncercarea de a obine controlul primar al
relaiei sau s se concentreze pe reducerile de pre. Prin colaborarea comun creat n parteneriate, fiecare parte
asigur maximizarea valorii relaiei. Spre deosebire de o relaie de cooperare, care se concentreaz n principal pe
pre i pe costurile tranzacionale, un parteneriat poate sprijini creterea productivitii comune de dezvoltare a unui
produs. Un parteneriat are nevoie de timp pentru a se dezvolta i trebuie s aib comunicare continu i cinstit, un
nivel profund de ncredere, astfel nct fiecare partener s fie angajat n ndeplinirea obiectivelor pe termen lung.
Nu vor fi negocieri bazate pe preuri mai sczute, dar va pune accent pe prospectarea n comun a unor noi
competene, noi idei i tehnologii, pe consolidarea relaiilor comune i a produsului, a portofoliului de clienti.
Super colaborare- Aliana strategic: Este relaia ambelor firme pentru care conteaz cu adevrat colaborarea.
Unele companii cheltuie o mare parte din bani pe inginerie de achiziii publice i de evaluare comparativ pentru a
crea modele de cost excelent sau cel mai bun cost absolut. Aceste modele i cunotine vor avea o valoare
limitat dac relatia este fcut ntr-un mod combativ. n schimb, n cazul n care rezultatele pe modele absolute de
genul cel mai bun cost (cele mai bune practici) sunt furnizate ctre un singur furnizor, se pot nregistra progrse
valoroase in relatia client- furnizor. Atunci cnd o firm se angajeaz s contribuie n mod activ la victoria pe piaa
a un furnizor, se produce o dezvoltare mult mai mare a nivelului de colaborare. Astfel de relaii sunt rare, sunt
poveti de succes cu rezultatele msurate i mediatizate
Orientarea ctre client pentru super-colaborare necesit un angajament ferm din partea organizatiei pentru a crea
avantaj competitiv semnificativ pentru furnizorul selectat, i vice versa.

Relaiile de colaborare au tendina de a stimula :


Contractele pe termen lung
Reducerea riscului pentru furnizorii
Reducerea costurilor totale
mbuntirea proceselor
mbuntirea produselor
Creterea investiiilor n cercetare- dezvoltare
Creterea investiiilor n formare
Creterea investiiilor n echipamente
Concentrarea mai bun asupra nevoilor clientului
Exerciiu-evaluarea furnizorilor
Studiu de caz
Firma X intentioneaza sa selecteze furnizorul pentru un anumit produs dintr-o lista de 5 furnizori potentiali.
Criteriile utilizate pentru evaluarea acestora sunt: calitatea produselor, nivelul preturilor, termenul de livrare,
perioada de garantie, termenul de plata acordat.
Importanta criteriilor si calificativele obtinute de fiecare dintre cei cinci furnizori sunt prezentate n tabelul de mai
jos.
Care va fi furnizorul ales?
Exerciiu-evaluarea furnizorilor
Reguli de evaluare:
calitatea produselor:
foarte ridicata - 5 puncte, ridicata - 4 puncte, medie - 3 puncte, scazuta - 2 puncte, foarte scazuta - 1
punct
nivelul preturilor:
foarte scazut - 5 puncte, scazut - 4 puncte, mediu - 3 puncte, ridicat - 2 puncte, foarte ridicat - 1 punct
termenul de livrare: foarte prompt - 5 puncte, prompt - 4 puncte, mediu - 3 puncte, ntrziat - 2 puncte,
foarte ntrziat - 1 punct
perioada de garantie: foarte lunga - 5 puncte, lunga - 4 puncte, medie - 3 puncte, scurta - 2 puncte,
foarte scurta - 1 punct
termenul de plata: foarte lung - 5 puncte, lung - 4 puncte, mediu - 3 puncte, scazut - 2 puncte, foarte
scazut - 1 punct


Punctaj mediu pentru F 1:
n mod similar:
F 2 = 3,75
F 3 = 3,35
F 4 = 3,95
F 5 = 4,05
- Scorul final al fiecarui furnizor se obtine calculandu-se medie aritmetica ponderata.
- Marele dezavantaj al acestei metode il constitue gradul ridicat de subiectivism in alegerea indicatorilor care urmeaza a fi
calculati.
- Metoda devine greoaie si necesita un timp indelungat in situatia in care numarul furnizorilor care trebuie evaluati este
ridicat.
Efectul "lovitur de bici
efectul lovitura de bici (bullwhip effect) ce este
cunoscut si sub denumirea efectul de tip dinti de
ferastrau al traiectoriei biciului sau sfichi de bici
(Sterman, 1989).
Acest efect se manifesta la fiecare nivel al lantului de
aprovizionare.
n esenta, efectul lovitura de bici consta n
amplificarea variatiei comenzilor n amonte pe
masura ce se transmit la furnizorii din lantul de
aprovizionare, de la detailist la angrosist, la
distribuitor, la producator, la furnizorul de materii
prime etc.
Efectul lovitura de bici este rezultatul lipsei de
coordonare n lantul de aprovizionare datorit:
existenei unui conflict ntre obiectivele
organizatiilor ce actioneaza la fiecare
nivel al lantului de aprovizionare.
ntrzierile si distorsionarile ce au loc n
privinta fluxurilor informationale, ntre
stadiile succesive ale lantului de
aprovizionare.
Conceptul de efect lovitura de bici (bullwhip
effect) a fost adus n atentia expertilor n domeniul logistic n anii '90.

Consecintele directe sunt:


discordanta dintre oferta si cerere,
cresterea stocurilor,
Disponibilitatea scazuta a produselor,
costurile sporite
profiturile mai mici.
Efectul "lovitur de bici. Impactul asupra performantei
Efectul este vizibil n variaia:
costurilor,
intervalului de reaprovizionare,
disponibilitatii produselor
profitabilitatii.
Categoriile majore de costuri afectate de efectul lovitura de bici sunt urmatoarele:
Costurile de productie.
Costul stocurilor si costurile de depozitare.
Costurile de transport.
Costurile cu resursele umane.
Efectul "lovitur de bici .Costurile de productie.
Producatorul si planifica activitatea pe baza fluxului de comenzi primite de la nivelul imediat din aval
(distribuitori/ angrosisti /detailisti).
Datorita efectului lovitura de bici, seriile de fabricatie vor nregistra o variatie mai mare comparativ cu variatia
cererii utilizatorului final.
Un producator ce reactioneaza rapid la schimbarile privind
comenzile primite nu va beneficia de economii de scala sau de avantajele productiei continue.
Costurile de productie cresc fie datorita capacitatii excedentare, fie datorita surplusului de stocuri.
Efectul "lovitur de bici. Costul stocurilor si costurile de depozitare.
Efectul lovitura de bici sporeste costul stocurilor si costurile de depozitare.
Pentru a satisface cererea variabila exprimata de nivelurile din avalul lantului, furnizorii vor constitui stocuri mai
mari.
n consecinta, vor avea nevoie de spatiu de depozitare suplimentar, care va implica o crestere a costurilor.
Efectul "lovitur de bici. Costurile de transport.
Variatia cererii exprimate de nivelurile lantului de aprovizionare-livrare conduce la cresterea cheltuielilor de
transport.
Furnizorii trebuie sa investeasca resurse n capacitati de transport suplimentare, pentru a satisface cresterile
neasteptate ale cererii.
Capacitatea suplimentara, fie ca este proprietatea organizatiei, fie ca este nchiriat, va genera costuri.
Efectul "lovitur de bici .Costurile cu resursele umane.
Livrarea si receptia marfurilor sunt afectate, la rndul lor, de efectul lovitura de bici.
Pentru a manipula volume sporite de produse, fiecare nivel al lantului de aprovizionare-livrare va suporta costuri
mai mari.
Organizatiile se confrunta cu aceasta situatie indiferent de metoda de asigurare a resurselor umane, ori prin
mentinerea unei volum excedentar ori prin angajarea temporara, ca raspuns la variatiile cererii.
Efectul "lovitur de bici
n acelasi timp, intervalul de reaprovizionare este influentat de efectul lovitura de bici.
Un furnizor are nevoie de timp pentru a ajusta oferta sa, atunci cnd se confrunta cu o crestere neasteptata a cererii.
Pentru a ndeplini solicitarile distribuitorilor /angrosistilor/ detailistilor de la nivelul imediat urmator din avalul
lantului de aprovizionare-livrare, producatorul poate avea nevoie sa initieze o noua serie de fabricatie si chiar sa
efectueze comenzi suplimentare la furnizorii actuali de materii prime si componente.
Un distribuitor va transmite comenzi suplimentare furnizorilor actuali si/sau va contacta noi furnizori.
Efectul "lovitur de bici
n lanturile de aprovizionare-livrare afectate de efectul lovitura de bici, disponibilitatea produselor este un
aspect critic.
Variatia neasteptata a comenzilor clientilor poate conduce la rupturi de stoc la nivelul furnizorului, atunci cnd
cererea este mai mare dect stocurile existente.
Astfel, membrii lantului de aprovizionare-livrare vor nregistra pierderi de vnzari si de profit, pna cnd vor fi
capabili sa raspunda la solicitarile cumparatorilor finali..

Efectul "lovitur de bici. Principalele cauze


Efectul lovitura de bici este generat de o gama larga de factori. Este legat de politicile de optimizare axate pe
fiecare nivel al lantului de aprovizionarelivrare, fara considerarea unor obiective comune pentru ntreaga retea.
Printre cauzele majore care conduc la aparitia unui decalaj ntre variatia cererii si variatia comenzilor la furnizori,
precum si la amplificarea decalajului respectiv, pe masura ce comenzile se transmit din aval spre amonte, se nscriu
urmatoarele:
a) Stimulentele oferite.
b) Distorsionarea informatiilor.
c) Practicile privind formularea si onorarea comenzilor.
d) Politicile de pret.
e) Comportamentul membrilor lantului de aprovizionare
a) Efectul "lovitur de bici. Stimulentele oferite.
La fiecare nivel al lantului de aprovizionare-livrare, organizatiile utilizeaza stimulente pentru a recompensa
comportamente ce conduc la o crestere a propriilor vnzari si profituri, indiferent de impactul asupra altor membri
ai retelei.
De exemplu, o organizatie poate ncuraja un declin al costurilor de transport, fara a lua n considerare efectul
asupra nivelului de servire a clientului si povara stocurilor suplimentare pentru ceilalti membri ai retelei.
Un alt exemplu consta n stimulentele pentru forta de vnzari, care sunt acordate n decursul unei perioade de
promovare a vnzarilor, n functie de cantitatea vnduta nivelului imediat urmator din aval, nu n functie de
cantitatea vnduta clientilor finali.
Astfel de stimulente aplicate de producator vor spori vnzarile catre distribuitori fara a avea n vedere cererea
cumparatorului final si vor genera o mare variatie a comenzilor nainte si dupa campania promotionala.
b) Efectul "lovitur de bici. Distorsionarea informatiilor.
Efectul lovitura de bici este nregistrat de organizatiile care realizeaza previziuni ce se bazeaza pe comenzile
primite, nu pe cerere, si care nu schimba informatii cu ceilalti membri ai lantului de aprovizionare-livrare.
Adesea, organizatiile nu dispun de informatii actuale, relevante si suficiente despre cererea exprimata de utilizatorii
finali. Cresterea numarului de niveluri din lantul de aprovizionare-livrare, ntre organizatie si cumparatorii finali,
nrautateste situatia. n astfel de conditii, organizatiile previzioneaza vnzarile viitoare pe baza celor mai accesibile
date, mai precis pe baza comenzilor primite de la clienti din nivelul imediat urmator din avalul retelei.
Aceasta abordare induce n eroare, deoarece schimbarile mici ale cererii finale sunt amplificate atunci cnd
comenzile sunt transmise n amonte, n lantul de aprovizionare-livrare.
De exemplu, cresterea vnzarilor datorita unei campanii de promovare organizate de un lant de hipermagazine fara
participarea sau informarea producatorului va fi interpretata de acesta din urma ca o crestere permanenta a cererii.
Consecinta va fi un exces de stocuri creat de producatorul care se asteapta ca sporul respectiv al vnzarilor sa se
materializeze si n viitor.
c)Efectul "lovitur de bici. Practicile privind formularea si onorarea comenzilor.
Variatia poate spori datorita unor factori cum sunt efectuarea de comenzi pentru loturi mari, intervalele de
reaprovizionare mai mari, practicile de rationalizare si joc n caz de penurie.
Efectuarea de comenzi pentru loturi mai mari dect cererea efectiva va amplifica efectul lovitura de bici. Motivul
efectuarii unor astfel de comenzi este nclinatia spre reducerea costurilor de efectuare a comenzii, de receptie si
transport.
Cu ct este mai mare timpul de reaprovizionare, cu att este mai puternic efectul lovitura de bici, deoarece
furnizorul ncorporeaza variatia unui volum mai mare de comenzi (de exemplu, o comanda pentru o luna, n loc de
o comanda pentru o saptamna).
Schemele de rationalizare adauga variabilitate n situatiile de deficit de produse. Conform unei astfel de practici,
furnizorul aloca fiecarui client solicitant, din volumul disponibil de produse, pe baza ponderii comenzii acestuia n
volumul total al comenzilor primite.
Totusi, clientii care cunosc faptul ca furnizorul aplica o schema de rationalizare vor recurge la practici de joc ce
vor consta n cresterea comenzilor peste nevoia reala, n speranta de a obtine o cantitate mai mare din resursa
deficitara.
Astfel, furnizorul are o imagine deformata asupra cererii pietei si poate percepe n mod incorect cresterea
comenzilor ca fiind o crestere a cererii.
d)Efectul "lovitur de bici Politicile de pret.
Reducerile de pret aplicate de furnizori n functie de volumul comenzilor pot produce mutatii n cererea exprimata
de nivelurile din avalul lantului de aprovizionare-livrare.
Un pret atractiv oferit n cadrul unei promovari de scurta durata i va stimula pe clienti sa comande cantitati mai
mari dect cererea efectiva.

Perioada de vrf n privinta livrarilor realizate de furnizor va fi urmata de un interval cu mai putine comenzi si
vnzari mai mici.
e)Efectul "lovitur de bici. Comportamentul membrilor lantului de aprovizionare-livrare.
Amploarea efectului lovitura de bici depinde totodata de problemele de nvatare din cadrul organizatiilor membre
ale lantului de aprovizionare-livrare.
Organizatiile respective nu nvata din efectul lovitura de bici deoarece consecintele actiunilor ntreprinse la un
anumit nivel se manifesta n alte parti ale lantului de aprovizionare-livrare.
Lipsa de ncredere n membrii lantului de aprovizionare livrare ncurajeaza abordarea oportunista la fiecare nivel
si concentrarea asupra optimizarii locale.
Toate cauzele mentionate amplifica efectul lovitura de bici si conduc la o sub-optimizare pe ansamblul lantului
de aprovizionare-livrare.
Efectul "lovitur de bici. Strategii pentru mbunatatirea coordonarii n lantul de aprovizionare-livrare
n prezent, filosofia managementului lantului de aprovizionare - livrare subliniaza ca obiectivul oricarui lant este
maximizarea valorii totale generate de membri pentru
companiile lor si clienti.
Managementul lantului de aprovizionare-livrare presupune gestiunea fluxurilor de informatii si fluxurilor materiale
astfel nct sa fie maximizata profitabilitatea retelei n ansamblul ei (Balan, 2006).
n esenta, managementul lantului de aprovizionare livrare se bazeaza pe ideea cooperarii ntre nivelurile succesive
si pe integrarea externa.
Din aceasta perspectiva, un grad mai nalt de coordonare si integrare va avea ca rezultat direct o scadere
substantiala a efectului lovitura de bici.
Pentru a stimula coordonarea n lantul de aprovizionare - livrare, organizatiile pot sa aplice urmatoarele strategii:
a) Alinierea scopurilor si stimulentelor.
b) Comunicarea datelor ntre membri.
c) Reaprovizionarea controlata de un singur stadiu al lantului de aprovizionare-livrare.
d) Strategiile de mbunatatire a performantelor operationale
e) Stabilizarea comenzilor cu ajutorul unor strategii de pret adecvate
f) Crearea de parteneriate strategice si dezvoltarea ncrederii.
mbunatatirea coordonarii n lantul de aprovizionare-livrare
a) Alinierea scopurilor si stimulentelor.
Fiecare organizatie poate alinia (corela) scopurile si stimulentele, pentru a maximiza efectele pozitive pe ansamblul
lantului de aprovizionarelivrare, nu doar la nivelul propriu din retea.
Pe de o parte, n interiorul organizatiei, obiectivele fiecarei functii sunt aliniate cu obiectivele generale corporative.
Pe de alta parte, fiecare membru poate aplica strategii care maximizeaza profiturile retelei, cum ar fi recumpararea
produselor, mpartirea beneficiilor si contractele de flexibilitate n privinta cantitatilor.
b) Comunicarea datelor ntre membri.
n sectorul bunurilor de consum, comunicarea datelor despre vnzarile cu amanuntul, obtinute prin sistemul de
scanare la casele de marcat, va spori capacitatea diferitelor niveluri ale lantului de a face fata efectului lovitura de
bici.
Utilizarea unor solutii IT adecvate asigura pentru fiecare nivel, informatii mai precise, suficiente si actuale despre
cererea pietei.
c) Reaprovizionarea controlata de un singur stadiu al lantului de aprovizionare-livrare.
Aceasta strategie consta n selectarea unui singur nivel care sa adopte decizia de reaprovizionare pentru toate
nivelurile din lantul de aprovizionare-livrare.
O varianta posibila consta n programele de reaprovizionare continua, conform carora angrosistul sau producatorul
are responsabilitatea de a completa periodic stocul detailistului, pe baza datelor de la punctele de vnzare, sau de a
retrage marfuri din depozitele detailistului.
O alta strategie aplicabila este stocul gestionat de vnzator, potrivit careia deciziile de reaprovizionare sunt
centralizate pentru toti detailistii, la nivelul unui distribuitor sau producator din amonte.
Astfel, sunt evitate sau diminuate substantial fluctuatiile mari ale comenzilor.
Efectul "lovitur de bici
mbunatatirea coordonarii n lantul de aprovizionare-livrare
d) Strategiile de mbunatatire a performantelor operationale.
Efectul lovitura de bici este diminuat de decizii cum sunt:
reducerea intervalului de reaprovizionare;
scaderea dimensiunii loturilor comandate;
rationalizarea pe baza vnzarilor anterioare, nu pe baza comenzilor;

schimburile de informatii pentru a limita jocul.


Efectul "lovitur de bici
mbunatatirea coordonarii n lantul de aprovizionare-livrare
f) Crearea de parteneriate strategice si dezvoltarea ncrederii.
n prezent, specialistii n marketing subliniaza importanta marketingului relational.
Principalele obiective (Grnroos, 1994) ale organizatiilor care aplica strategiile de marketing relational sunt
identificarea, stabilirea, mentinerea, dezvoltarea si, atunci cnd este necesar, terminarea relatiilor cu clientii si alte
categorii de tip stakeholder, n mod profitabil, astfel nct scopurile tuturor partilor implicate sa fie ndeplinite.
Aceste lucruri sunt posibile prin schimb reciproc si ndeplinirea promisiunilor.
Managementul lantului de aprovizionare livrare este strns legat de filosofia marketingului relational.
Cuvintele cheie sunt cooperare, coordonare, comunicare si ncredere.
Efectul "lovitur de bici
mbunatatirea coordonarii n lantul de aprovizionare-livrare
e) Stabilizarea comenzilor cu ajutorul unor strategii de pret adecvate.
n locul reducerilor de pret oferite clientilor n functie de volumul fiecarui lot comandat, furnizorii pot sa considere
reducerile bazate pe ntreaga cantitate comandata de clientul de la nivelul imediat urmator din aval, ntr-o anumita
perioada, de exemplu un an.
Astfel, furnizorul nu ncurajeaza un comportament ce amplifica variatia n lantul de aprovizionare-livrare.
Reorientarea de la reducerile de pret acordate n functie de volumul comenzii, la reducerile n functie de volumul
total al comenzilor dintr-un anumit interval va avea un impact pozitiv asupra performantei ntregului lant de
aprovizionare-livrare.
Angajamentul stakeholderilor
Angajamentul este important n orice relaie. Este valoarea ce nnobileaz diverse entiti, astfel nct s poat lucra
mpreun n mod unilateral i perfect.
Fr angajament, nu exist nici o legtur i nici un scop comun.
Angajamentul este forta care conduce o relaie nainte, spre un obiectiv comun dorit, de obicei, punctele de cretere
i / sau profitabilitatea.
Angajamentul stakeholderilor
Asigurarea angajamentului este dificil. Exist multe bariere n realizarea angajamentului, i exist multe nivele de
angajament care nu poate garanta n mod necesar cresterea relaiei.
n afaceri, nu se poate minimaliza importana angajamentului prilor interesate.
Sensul de prilor interesate, este esenial n managementul relatiilor cu furnizorii avand multiple semnificaii.
Curba angajamentului

n 1963, Stanford Research Institute defineste prile interesate, ca acele grupuri fr al cror sprijin organizaia va
nceta s existe- stakeholderi
Cu alte cuvinte, conceptul de baz, a fost supravieuire; fr sprijinul grupurilor de cheie, firma nu va
supravieui.
Organizaia este un ecosistem complex de mai multe pri, interdependente, att n interiorul ct i n afara
granielor sale formale, i prile interesate sunt elementele cele mai importante.
A ignora pur i simplu gestionarea prilor interesate deorece acest lucru este prea tare nseamn, sinucidere.

Neplcerile concrete de gestionare a angajamentului prilor interesate trebuie s fie acceptat ca o problem critic
pentru succes, chiar dac aceasta nu este solutia cea mai atragatoare sau cea perfecta
Procesul de construire a angajamentului prilor interesate total (stakeholderi-lor) este o provocare.
Prile interesate au nevoie n conflict: angajaii doresc s fie pltii mai bine, actionarii vor dividende mai mari, i
clienii doresc preturi mai mici i niveluri mai ridicate de serviciu.
Este dificil pentru orice grup de pri interesate, chiar i departamente din cadrul aceleiai organizaii, de a aprecia
sau de a nelege nevoile reciproce i modul n care acestea trebuie s lucreze mpreun pentru a maximiza
beneficiile pe termen lung.
Cerinele angajamentului prilor interesate
n toate organizaiile i proiectele, asigurarea angajamentului prilor interesate presupune:
* Educaie, prin care se cultiva relaii cu prile interesate ce sunt mai bine poziionate pentru a ncorpora
soluii bazate pe tehnologie i practici care pot avea un efect de transformare asupra modului de nvare,
predare, i gestionarea
* Participarea prilor interesate pentru proiectarea sistemului de sprijin i interaciunea prilor interesate
pentru a ajuta la rezolvarea multor probleme sociale, n conformitate cu Russel Ackoff, un american
sisteme de om de tiin.
* determinarea nivelurilor de ajutor de urgen se va face n funcie de gradul de angajare prilor
interesate, de fora i persistena reelei, de organizaiile care opereaz pe teren.
* Firmele care creeaz, i susin relaiile prilor interesate (bazate pe ncredere reciproc i cooperare) vor
avea un avantaj competitiv fa de alte firme care nu acioneaz n acest fel.
Angajamentul stakeholderilor.Rroluri-cheie
Asigurarea angajamentului presupune definirea i identificarea prilor care sunt interesate. Fiecare
organizaie are o gam larg de pri interesate: managerul de proiect, clientii, membrii echipei de proiect,
i sponsorii, publicul, competitorii, angajaii de proiect. Ele pot fi, grupate n funcie cinci roluri-cheie:
*Parteneri, susin proiectul de finanare i contribuie personal, cu directie.
*Sponsori, finanatori majori.
*Avocaii, care nu pot avea nici o putere legitim de a influena proiect, dar au o miz n rezultatul i pot
ajuta la meninerea angajamentului sponsorului.
* Schimbarea de ageni, care sunt implicai n operaiuni, cum ar fi principalii furnizori i echipa de
proiect.
*Tinte, persoanele sau grupurile afectate de proiect i se afl n centrul eforturilor.
Listarea i gruparea prilor interesate nu este suficient pentru a defini cine sunt ei. Aceasta ar ajuta pentru a
determina tipologia lor, precum i pentru a ti clar care dintre prile interesate ar putea crea un impact real i de
durat.
Tipurile de pri interesate au trei atribute importante, i anume, puterea, legitimitatea i urgena. Acest tip de
prile interesate pot fi reprezentate grafic n slide-ul urmator.
Atributele Stakeholderi-lor

Turismul Spatiul activitatilor de furnizare a bunurilor si serviciilor


Turismul reprezinta complexul de sercii
pune in valoare :
produse al naturii (peisaj, izvor de ape minerale etc),
locuri istorice (vestigii arheologice),
bogatii culturale (vatra folclorica),
manifestari cu caracter cultural-stiintific
Prestatorul de sercii investeste un capital in crearea serciului si il vinde pentru a obtine profit.
Activitatile turistice au doua componente:
a)produsul turistic
b)beneficiarul produsului respectiv.
a) Produsul turistic cuprinde :
bunurile libere
creatiile materiale si spirituale ale unei zone, precum si actitatile prin care ele sunt puse in valoare
b) Beneficiarul serciilor turistice sau consumatorul de sercii turistice este turistul national si turistul international
Actele comerciale de turism sunt infaptuite, fie de proprietarul produsului turistic, fie de un intermediar, care preia
produsul de la proprietar si il distribuie catre consumator.

Managementul Furnizrii n turism


Managementul furnizorilor face referire la relaiile cu furnizorii a tuturor bunurilor i serviciilor care merg n
livrarea de produse turistice pentru consumatori.
Aceasta include toi furnizorii de bunuri i servicii chiar dac nu sunt contractate direct ntre operatorii de turism
sau cu agenii lor sau furnizori de cazare.
n turism lanurile de aprovizionare implica mai multe componente - nu doar cazare, transport si excursii, ci i
baruri i restaurante, obiecte de artizanat, producia de alimente, de eliminare a deeurilor, precum i infrastructura
care susine turismul n diferite destinaii.
Lanurile de aprovizionare opereaz prin intermediul relaiilor business-to-business.
Managementul lanului de aprovizionare ajut la mbuntirea performanelor i durabilitatea performanelor
financiare i la a mbunti operaiunile de afaceri ale fiecrui furnizor n lanul de aprovizionare.
Operatorii de turism au o influen enorm asupra activitii pe tot parcursul lanului de aprovizionare din turism.
Aceast influen se manifest direct asupra volumului de turism, asupra destinatiilor turistice i instalaiilor care
sunt utilizate.
Operatorii de turism pot folosi aceasta influent pentru a ajuta la promovarea n general,a mbunti performana
i durabilitatea servicilului, utilizand practicile i uzanele comerciale.

n planificarea aciunilor pentru lanurile de aprovizionare durabil, operatorii de turism i Asociaia de turism (AT)
ar trebui tin seama de existena exemplelor de bune practici pe tot parcursul lanului de aprovizionare fie direct la
operatorii de turism, fie ntr-o varietate de destinatii turistice, dar acestea sunt puse n aplicare doar de unele
companii i multe alii pot nva de la ei.
Acesta va fi mai uor s pun n aplicare cerinele de durabilitate i de cazare, mai dificil in cele din transport, dar
mai uor de realizat si cu rezultate vizibile n excursii i n activiti benefice pentru economia local atunci cnd
aceasta susine consumul de alimente
Eforturile de a sustine durabilitatea Destinaiilor vor necesita nchegarea unor parteneriate mai largi cu prile
interesate. si numai pentru simplu motiv de a fi mai mult timp consumatoare.
Un flux de venituri sigure, cu contracte stabile i condiii contractuale previzibile, inclusiv in domeniul preurilor
este extrem de important, att pentru a facilita investiiile necesare de ctre furnizor, cat i la consolidarea
ncrederii n relaie.
Un asemenea proiect necesit timp pentru companii pentru a construi cunotine i pentru a- i dezvolta relaiile.
Operatorii de turism au tendina de a solicita un volum constant i semnificativ de operaiuni cu un furnizor pe o
destinaie, mai ales dac acesta asigur o contribuie semnificativ, totodat ateaptndu-se la schimbri n
operaiunile locale.

Trei condiii n relaia touroperator-furnizor sunt deosebit de importante pentru succesul managementului
furnizorilor:
parteneriat pe termen lung,
preuri corecte
volum consistent de operaiuni.
Relatii de succes n lanul de aprovizionare ntre companii i furnizorii lor sunt dezvoltate i puse n aplicare n
conformitate cu o serie de pai:
1. Stabilirea unei politici durabile n domeniul lanului de aprovizionare i a sistemului de management.
2. Sprijinul furnizorilor n atingerea obiectivelor de dezvoltare durabil ajungnd pana la, aciuni de
sensibilizare a acestora cu privire la aspectele de durabilitate demonstrnd de ce este important
viabilitatea performanei
3. S integreze criteriile de durabilitate n contractele furnizorilor i preferenial cu furnizorii ai caror
contracte ndeplinesc aceste criterii.
Managementul Furnizrii n turism. Adoptarea bunelor practici
Adoptarea de bune practici si un management al relaiei cu furnizorul adecvat include :
-atragerea atentiei clienilor, deoarece nu se ateapt la un comportament din ce n ce mai responsabil, chiar i de la
cei care nu sunt dispui s plteasc pentru aceasta;
-creterea veniturilor, reducerea costurilor i mbuntirea eficienei operaionale,
-gestionarea riscurilor de edere conform cu cerinele legislative;
-performana personalului mbuntit, mai buna realizare de recrutari i pstrarea personalului- ca personalul
mulumit reprezint un atu-cheie, pentru protecia activelor de baz ale afacerii (mediu i cultur );
-mbuntire valorii brandului, reputaia i cota de pia, imaginea i protejarea statutului, n special pentru
societile cotate pe pieele bursiere.

Se recomand ca Asociaiile de turism (AT) sa acorde prioritate de a lucra n sub-sector de cazare, n special n ceea
ce privete hotelurile mijlocii, precum i n producia local de alimente i n aprovizionare.

Domeniile prioritare pentru mbuntiri n fiecare dintre aceste sub-sectoare sunt:


Cazare :
-performan de mediu;
-condiiile de angajare pentru personalul i furnizarea de formare privind problemele de sustenabilitate, oportunitati
de angajare pentru locuitorii comunitii locale;
-infrastructura de mediu n ara de destinaie, n special pentru managementul deeurilor solide i lichide;
-legturi cu economia local n special pentru aprovizionarea cu alimente, obiecte de artizanat i mobilier,
marketing social i ecologic pentru dezvoltarea durabil a turismului
Alimentaie locala, obiecte de artizant i furnizori:
-metode de producie durabile, inclusiv de planificare a produciei i formare profesional;
-fiabilitate, calitatea distribuiei, precum i accesul la pieele

Pe baza performantelor actuale ale lanului de aprovizionare, sunt necesare mbuntiri ca o prioritate n turism n
toate rile n curs de dezvoltare n care turismul are loc. n plus, mbuntirile care ar putea fi luate n considerare
n ceea ce privete: transportul, de persoane la sol, excursii si activitati, precum i baruri i restaurante
V sugerm, de asemenea, urmtoarele prioriti de aciune pentru AT, care ar sprijini n promovarea
mbuntirii managementul relatiei cu furnizorii:
Sprijini n promovarea mbuntirii managementul relatiei cu furnizorii
1.AT sprijin tour operator de membri pentru a obine mai multe informaii specifice i sistematice cu privire la
activitile lor care contribuie la o mai mare durabilitate la diferite puncte n lanurile lor de aprovizionare, n
special pentru turismul de mas.
2. suport n adoptare mai larg i punerea n aplicare de ctre membrii AT a unor exemple de bune practici existente
n cadrul lanului de aprovizionare, inclusiv ncurajarea furnizorilor lor, prin creterea gradului de contientizare,
instruire i suport tehnic, i utilizarea unor clauze contractuale specifice, dup caz, s pun n aplicare
instrumentele de bune practici i standarde pentru sectorul lor, cu privire la aspectele socio-economice i de mediu.
3. AT sprijin membri touroperatori pentru a aduna informaii despre problemele de sustenabilitate la destinaie - n
special destinaii turismul de mas - pe care le viziteaz, probabil prin stabilirea unei programe de rulare de
culegere de informaii i revizuirea ncepnd cu cteva destinaii iniial.
4. ncurajare membrilor pentru a mbunti comunicarea cu prile interesate de destinaie n probleme de
sustenabilitate cheie i s dezvolte parteneriate cu prile interesate de destinaie pentru a dezvolta i implementa
proiecte, pentru a mbunti politicile de durabilitate.
5. ncuraja membrii s adopte i s dezvolte educaia clientului, astfel nct clienii lor sunt contieni de problemecheie sociale, economice i de mediu la destinaii, i de aciunile pe care le pot lua pentru a mbunti durabilitatea
n timp de vacan, i s se foloseasc de marketing pentru a promova - n client prietenos limbaj - furnizori i
srbtorile care sunt mai durabile.

Activitatea unui Touroperator include:


publicitate,
achiziionarea,
dezvoltarea pachetelor turistice,
marketing i vnzri,
Activiti imobiliare (achiziii terenuri)
Drumeii, excursii, unele dintre componentele de produse turistice.
Touroperatorii, furnizori de contract, potoferi unele dintre aceste componente direct, altele sunt obinute de ctre
furnizori i furnizorii lor.
Toi furnizorii care furnizeaz bunuri i servicii componente care intra in livrarea unui produs turistic fac parte din
lanul de aprovizionare pentru acel produs.
Instrumente i metode utilizate in SRM
Ciclul PDCA
Graficul Gantt
Criteririile de selectie a furnizorilor de IT
Modelul celor cinci forte ale lui Porter

Matricea Kraljic in SRM


Analiza STEEP
Analiza SWOT
Diagrama Ishikawa

Ciclul PDCA

Ciclul PDCA
Scopul acestui curs nu consta in a forma experti in aplicarea metodei ci consta in familiarizarea studen ilor in
utilizarea acestui instrument.
Trebuie inteles ca metoda PDCA si etapele sale poate duce la imbunatatirea continuua a activit ii, la imbunatatirea
propriilor performante profesionale.
Scurt istoric al PDCA
Ciclul PDCA, cunoscut si sub numele de Ciclul Shewart este bazat pe ideea lui Walter A. Shewart, considerat
creatorul controlului statistic al proceselor. El a propus aceasta mentoda pentru imbunatatirea proceselor de
fabricatie.
In anii '50 secolul 20, W. Edwards Deming a propus ca metodologia lui Shewart (PDCA) sa fie extinsa pentru toate
activitatile de imbunatatire a tuturor proceselor. Astfel, Deming a propus ca toate procesele sa fie introduse intr-o
bucla continuua de feedback pentru a ajuta managerii sa identifice si sa imbunatateasca functia si eficacitatea
sistemelor de management ale afacerii.
Ciclul PDCA
De asemenea, prin PDCA evitam situatiile in care sunt stabilite actiuni dar nimeni nu urmareste aceste actiuni, cand
actiunile sunt stabilite "dupa ureche" si cand munca in echipa lipseste, ceea ce duce deseori la imposibilittatea de a
rezolva probleme si de a impiedica reocurenta acestora.
Astfel, PDCA este baza imbunatatirii continue (Continous Improvement). Dupa parcurgerea unui ciclu PDCA, un
nou ciclu de imbunatatire incepe. PDCA are la baza 4 elemente, care sunt de fapt etapele ciclului.
Pentru a ilustra acest concept, Deming a creat o diagrama cunoscuta acum sub denumirea de ciclu PDCA (vezi
poza de mai sus).
William Edwards Deming - 14 Octombrie 1900 20 Decembrie 1993 a fost un profesor american, statistician,
autor si consultant. Cu toate ca este cunoscut in prezent pentru activitatea sa din domeniul calitatii in SUA, cea mai
cunoscuta perioada a activitatii sale este cea din Japonia, unde s-a implicat in consultanta acordata managementului
firmelor Japoneze pentru imbunatatirea designului (proiectarii), fabricatiei, servisului (calitatea aplicata pe tot
ciclul de viata al produsului). Conceptul PDCA sta la baza Lean Manufacturing.
Ciclul PDCA


Modelul celor cinci fore al lui Porter
Acest model clasic de management strategic definete strategia firmei n termeni de produse i poziie pe pia,
adic produsele pe care le realizeaz i pieele pe care le deservete.
Modelul lui Porter se concentreaz n special pe impactul extern al strategiei i ajut firmele s analizeze forele din
industrie care genereaz oportuniti i ameninri. Drept rezultat, strategia dominant devine o chestiune de
alegere a unui sector industrial pentru desfurarea activitii i de poziionare a firmei n cadrul acesui sector n
funcie de urmtoarele cinci fore:
1. Firmele nou intrate pe pia
2. Puterea furnizorilor
3. Puterea clienilor
4. Ameninarea produselor sau serviciilor de substituie
5. Concurena din sectorul de activitate
Modelul lui Porter s-a bucurat de popularitate, fiind prima ncercare de a aplica gndirea economic n
managementul strategic ntr-un mod practic i uor de neles
Principala critic este aceea c modelul vizeaz mai degrab profitabilitatea sectoarelor industriale, dect profitabilitatea
firmelor. Modelul nu ajut firmele s identifice i s menin avantaje competitive unice i sustenabile.

Modelul Kraljic al Portofoliului de Aprovizionare

Modelul Kraljic al Portofoliului de Aprovizionare a fost creat de Peter Kraljic i a aprut n Harvard Business
Review n 1983.
In ciuda varstei sale, este un model popular i util folosit n companii din ntreaga lume.
Scopul su este de a ajuta cumprtorilor pentru a maximiza securitatea aprovizionrii i reducerea costurilor, prin
cea mai bun a putere de cumprare.
n acest sens, achiziiile publice prsesc poziia de activitate tranzacional fiind considerat o activitate strategica
Modelul Kraljic al Portofoliului de Aprovizionare
Presupune clasificarea tuturor mrfurilor, componente, produse i servicii cumprate n funcie de riscul de
aprovizionare
Riscul este mare atunci cnd
elementul este un material rar,
disponibilitatea sa ar putea fi afectate de instabilitatea guvernrii sau de dezastre naturale,
livrarea este dificil i ar putea fi uor perturbat,
exist puini furnizori.
Profitul este mare atunci cnd
elementul adaug valoare semnificativ la ieirea organizaiei. Acest lucru ar putea fi pentru c reprezint
o mare parte a produciei (de exemplu, fructele pentru un producator de suc de fructe), fie pentru c are un
impact mare asupra calitii (de exemplu, materialul utilizat de ctre un productor de haine high-end).
Matricea Kraljic in SRM
* Elementele strategice ( profit ridicat, risc ridicat de aprovizionare) Aceste elemente merit cea mai mare atenie
din partea managerilor de achizitii. Opiunile includ:
dezvoltarea de relaii de aprovizionare pe termen lung,
analiza i gestionarea riscurilor n mod regulat,
planificare pentru neprevzute
* Articole prghie (impact profit ridicat, risc sczut de aprovizionare) Purchasing abordri s ia n considerare aici
includ
utilizarea puteri de cumprare
nlocuirea de produse sau furnizori,
plasarea comenzilor de mare volum.
* Articole Bottleneck (impact redus profit, risc ridicat de aprovizionare)
supracomand atunci cnd elementul este disponibil
modaliti de a controla furnizori.
* Elemente non-critice (impact redus profit, risc sczut de aprovizionare) elemente includ utilizarea produselor
standardizate
Analza SWOT
Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuata intre anii 1960 si 1970 la Stanford
Research Institute din SUA.
Studiul respectiv a fost finantat de catre companiile de pe lista Fortune 500 care erau intr-un mod special
interesate sa afle motivele pentru care planurile strategice ale unei corporatii de multe ori esueaza ; eventual sa
gaseasca un instrument managerial care sa impiedice repetarea acelorasi greseli in construirea planificarii
strategice.
Pentru alcatuirea metodologiei SWOT, au fost intervievati manageri de la 1100 de companii si organizatii. Un
chestionar continand 250 de itemuri (puncte, articole) a fost completat minutios de 5000 de directori sau alti
manageri principali.
De multe ori, informatia interna critica despre o companie/organizatie este atat de fragmentata in interiorul
companiei/organizatiei, incat nici macar directorul nu poseda un tablou complet despre aceasta. Pe termen scurt, de
aici rezulta incetinirea deciziilor, iar pe termen lung, o planificare strategica eronata.

Analiza SWOT a fost gandita ca un instrument managerial ce colecteaza si organizeaza aceasta informatie critica,
permitand managerilor decidenti sa actioneze proactiv, sa apere si sa promoveze interesele/obiectivele organizatiei
cu succese mai bune.
Astfel analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei
strategice a unei intreprinderi/organizatii.
Analiza SWOT incepe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forta dar si puncte de slabiciune, privind
starea unei intreprinderi/organizatii.
Denumirea SWOT insasi este un acronim provenind de la initialele unui numar de patru cuvinte in limba engleza :

Analiza Swot. Strengths. (Punctele forte)


Punctele forte ale organizatiei sunt reprezentate de:
capacitatile,
resursele si avantajele pe care ea le poseda,
competentele distinctive ale personalului managerial de cele doua nivele: prescriptor si decident, precum
si alti factori de succes ai organizatiei.
Punctele forte ale organizatiei definesc valorile pozitive si conditionarile interne care pot constitui surse pentru
succesul organizatiei in atingerea obiectivului managerial.
Din punctul de vedere al managerului, un punct forte reprezinta oricare element, tangibil sau intangibil, adica
fizic ori numai intelectual, care faciliteaza atingerea obiectivelor manageriale.
Insistam asupra faptului ca punctele forte pot sa fie gestionate in cadrul unui plan strategic al organizatiei/firmei.
Analiza SWOT Weaknesses. (slabiciuni)
Punctele de slabiciune ale organizatiei reprezinta:
ariile sale de vulnerabilitate,
zonele de resurse sarace,
alte valori negative sau conditionari negative.
Din perspectiva managerului, un punct de slabiciune reprezinta un element identificat in organizatie, element ce
poate impiedica atingerea obiectivelor manageriale ale organizatiei.
Punctele de slabiciune se pot imparti in doua categorii :
factori interni care distrug valorile;
conditii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea sa creeze valori competitive in conditiile
globalizarii (de exemplu o gandire autarhica)
Analza SWOT Opportunities. (Oportunitatile)
Oportunitatile ori caile pe care pot fi avansate interesele organizatiei respective, cai pe care pot fi exploatate liniile
sale de forta, si eliminat balastul punctelor vulnerabile, reprezinta valori pozitive si conditionari externe.
Sunt tendinte generale prezente in mediul extern, ori sanse oferite de intamplare in afara campului de influentare a
lor prin management, desi ele pot influenta pozitiv procesul dezvoltarii.
Oportunitatea este o proiectie a binelui viitor (good in the future). Se considera ca oportunitatile aduc lumina
pe calea strategica a intreprinderii/organizatiei.
Analiza SWOT Threats. (amenintarile)
Amenintarile la adresa intereselor cresterii organizatiei respective,
Aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale,
limitarile care se impun organizatiei din partea unui mediu extern aflat in schimbare;
Amenintarile reprezinta valori negative si conditionari externe aflate dincolo de campul de actiune manageriala;
Ele pot fi atat riscuri tranzitorii, cat si permanente.
Amenintarea (sau riscul) este o proiectie a raului viitor (bad in the future,).
Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pentru asimilarea informatiei privind mediul intern si mediul extern
al unei organizatii.

Analiza SWOT reprezinta un fel de scanare a mediului intern si extern al organizatiei (vezi figura), orientata spre a
surprinde patru aspecte ale activitatii intreprinderii/organizatiei.
Aceasta scanare reveleaza itemuri (probleme, cauze, conditionari, articole) servind ca mijloace de propulsie ori,
dimpotriva, actionand ca frane, pentru atingerea obiectivului organizatiei.
Punctele forte si oportunitatile reprezinta conditionari pozitive pentru cresterea organizatiei, sau pentru atingerea
obiectivului sau managerial; dupa cum punctele de slabiciune si amenintarile reprezinta impedimente sau
conditionari negative pentru organizatie.
Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigura cea mai buna aliniere intre mediul
extern si mediul intern.
Matricea Analizei SWOT

Diagrama Ishikawa
Rezolvarea problemelor aparute in activitatea unei echipe este deseori o provocare, mai ales daca opiniile
membrilor sunt diferite privind cauza reala a problemei diferite si totusi identificate corect. Una din metodele de
analiza a problemelor complexe care par a avea mai multe cauze interdependente este diagrama Ishikawa.
DENUMIRI
diagrama Ishikawa (a fost dezvoltata in 1943 de Kaoru Ishikawa, consultant japonez);
diagrama cauza-efect (ilustreaza cauzele principale si secundare ale unui anumit efect);
os de peste (seamana cu scheletul unui peste).
SCOP
ilustrarea grafica a legaturii dintre un rezultat si factorii ce au dus la aparitia acestuia;
imagine de ansamblu a cauzelor potentiale ce au dus la o anumta problema sau efect.

Diagrama Ishikawa ETAPE folosirii. Gruparea cauzelor


Definire problema sub forma unei intrebari DE CE..?(de ex. de ce sunt atat de multe reclamatii la
produsul X?) noteaza problema in ,,capul pestelui. Este important ca toti membrii grupului sa agreeze formularea
problemei.
1. Construire schelet - Identificati cauzele potentiale si grupati-le in categorii principale - nu mai mult de 6
(exemplu: echipamente, proceduri, personal, management ). Fiecare dintre aceste categorii majore va fi explorata in
detaliu. Subcauzele identificate sunt pozitionate pe oasele principale Pentru fiecare , continuati sa va intrebati de
ce s-a intamplat acest lucru?
2. Analiza informatiilor - evalueaza fiecare cauza majora si potentialele cauze detaliate asociate cu aceasta.
Marcheaza (eventual cu culoare distincta) elementele cele mai promitatoare in acest sens, pentru investigarea
ulterioara.
3. Plan de actiune - creaza un plan de actiuni pentru rezolvarea cauzei incercuite. Retine ca pot fi mai multe cauze
potentiale care interactioneaza in crearea problemei. Planul de actiune trebuie sa ia in considerare aceste
interdependente.
Cauzele
Sunt de obicei grupate n categorii majore pentru a identifica aceste surse de variaie.
Categoriile
Oameni: oricine este implicat n procesul de
Metode: Cum este efectuat procesul i cerinele specifice pentru a face aceasta, cum ar fi politicile,
procedurile, regulile, regulamentele i legile
Masini: calculatoare ,orice echipament, unelte etc.
Materiale necesare locului de munc: materii prime, piese, pixuri, hartie, etc. utilizate pentru a produce
produsul final
Msurtorile: Datele generate din procesul de care sunt utilizate pentru a evalua
calitatea mediului: condiii, cum ar fi localizarea, timp, temperatura, i cultura n care funcioneaz
procesul
Diagrama Ishikawa

Indicatori de monitorizare
Indicator cuantificarea unui obiectiv care trebuie atins, a resurselor consumate/de consumat, a efectelor obinute
sau de descriere a contextului/situaiei actuale
Un indicator trebuie s fie definit (mod de calcul si sursa de culegere a informaiilor), s i se atribuie o valoare i o
unitate de msur (s fie msurabil)
Indicatori de monitorizare

Indicatori de input: resurse alocate (n general, resurse financiare); ex. cheltuieli de formare/persoana, total
cheltuieli de formare, cost/formator etc.
Indicatori de output: produse ale proiectului. Rezult n urma derulrii activitilor proiectului. Se msoar n
uniti fizice sau valorice (ex. numr de persoane formate, numr de module de curs realizate, numr de manuale
etc.)
Indicatori de monitorizare
Indicatori de rezultat: efectele directe i imediate ale proiectului (i activitilor sale) asupra grupului int
(beneficiari direci). Pot fi exprimai n uniti fizice sau financiare.
Indicatori de impact: efectele pe termen lung ale proiectului la nivelul beneficiarilor (direci sau indireci) (ex.
efecte de multiplicare)
Indicatori de msurare a progresului i evaluare
Indicatori de eficien: rezultat/cost
Indicatori de eficacitate: rezultat realizat/rezultat planificat

Ce conine o Strategie de Dezvoltare


Cuvant de introducere
Descriere Entitate (teritorial, social, economic)
Analiza Factorilor de Referin (Locali)
Localitatea n contextul regional european
Analiza SWOT i PEST
Viziunea de dezvoltare i obiectivele
Modele de management strategic european
Concluzii
Anexe cu Fie de Proiecte