Sunteți pe pagina 1din 4

FACULTATEA DE BUSINESS

LEADERSHIP 2014-2015

Chestionar de auto-percepere a rolului n echip


- adaptare Testul Belbin Acest chestionar v ajut s v evaluai rolul n echip. Conine apte seciuni , fiecare
privind un aspect diferit al muncii n echip. Fiecare seciune are 8 afirmaii (a, b, c, d, e, f, g, h), care descriu 8
atitudini sau reacii fa de situaia descris n respectiva seciune.
Vei observa ca unele dintre afirmaii se apropie de atitudinea voastr mai mult dect altele. De
asemenea putei observa c mai multe afirmaii pot fi adevrate n acelai timp. Pentru a arta
acest lucru suntei rugai s distribuii 10 puncte ntre diversele afir`+*maii. Proporia celor 10 puncte pe care le dai
unei afirmaii indic probabilitatea s acionai mai mult sau mai puin frecvent n modul descris. Nu exista un rspuns
corect fiecare profil este unic. Putei s evaluai o afirmaie cu orice valoare de la 0 la 10 dar totalul punctelor n
fiecare seciune trebuie s fie de 10 . Un exemplu de cum cele 10 puncte pot fi alocate este artat la punctul 1.

1. Cred c pot contribui ntr-o echip astfel:


a. Pot observa i valorifica noi oportuniti (5 pct)
b. Pot lucra bine cu diveri oameni (0 pct)
c. Producerea ideilor este una din abilitile mele naturale (3 pct)
d. Capacitatea mea este c pot s ncurajez oamenii s acioneze ori de cte ori eu simt c au ceva de valoare
de oferit grupului (0 pct)
e. Capacitatea mea de a merge pn la capt are mult de a face cu eficiena personal (0 pct)
f. Sunt pregtit s fac fa unei lipse temporare de popularitate dac rezultatele merit (0 pct)
g. Pot de obicei s simt ce este realist i ce va funciona (0 pct)
h. Pot oferi o analiza logic pentru opiunile alternative fr a fi prtinitor (2 pct)
2. Dac a avea un posibil dezavantaj pentru lucrul n echipa, acela ar fi c:
a. Nu m simt bine dect dac ntlnirile sunt bine structurate, controlate i bine orientate
b. Am tendina de a fi prea generos ctre cei care au un punct de vedere corect dar care nu a fost apreciat
corespunztor
c. Am tendina de a vorbi prea mult odat ce grupul ajunge la discuii despre noi idei
d. Perspectiva mea obiectiv face dificil s m altur cu entuziasm colegilor mei
e. Uneori sunt vzut ca fiind autoritar dac exist un lucru care trebuie fcut
f. mi este greu s conduc din fa, probabil pentru c sunt foarte receptiv la atmosfera de grup
g. Sunt predispus s m pierd n idei care mi apar i s pierd desfurarea evenimentelor
h. Colegii mei au tendina s m vad ca ngrijorndu-m degeaba pentru detalii i pentru posibilitatea ca
lucrurile s mearg prost
3. Cnd particip ntr-un proiect cu alte persoane:
a. Reuesc s influenez oamenii fr a-i constrnge
b. Atenia mea previne multe greeli
c. Sunt gata s fac presiuni pentru a fi sigur c ntlnirea nu devine o pierdere de timp i c nu pierde din
vedere obiectivul
d. Se poate conta pe mine s contribui cu ceva original
e. Sunt ntotdeauna pregtit s susin o sugestie buna n interesul tuturor
f. Sunt doritor s caut cele mai noi idei
g. Consider c pot ajuta s se ia deciziile corecte prin capacitatea mea de analiz
h. Se poate pune baza pe mine pentru organizarea lucrurilor eseniale

FACULTATEA DE BUSINESS
LEADERSHIP 2014-2015

4. Abordarea mea caracteristic a lucrului n echipa este:


a. M intereseaz cunoaterea mai buna a colegilor mei
b. Nu sunt reticent n a contesta ideilor alta sau n a m afla n minoritate
c. De obicei gsesc o modalitate de a respinge afirmaiile incorecte
d. Cred ca am talentul de a face lucrurile sa mearg odat ce un plan a fost pus n aplicare
e. Am tendina de a evita ceea ce este evident i de a scoate la suprafaa ceea ce este neateptat
f. Aduc un strop de perfecionism n orice lucru pe care l fac
g. Sunt pregtit s folosesc persoane din afara grupului
h. Sunt interesat n toate punctele de vedere, dar nu ezit cnd este vorba de luarea unei decizii
5. Un proiect mi aduce satisfacie pentru c:
a. mi face plcere s analizez situaiile i s iau n calcul toate variantele
b. Sunt interesat n gsirea celei mai practice soluii pentru o anumit problem
c. mi place s simt c ntrein relaii bune cu colegii
d. Pot avea o puternica influenta asupra deciziilor luate
e. Pot ntlni oameni care pot avea ceva nou de oferit
f. Pot s fac oamenii s fie de acord asupra unei modaliti de a aciona
g. M simt bine dac pot acorda unei sarcini ntreaga mea atenie
h. mi place s gsesc un domeniu care mi stimuleaz imaginaia
6. Daca primesc deodat o nsrcinare dificila cu puin timp la dispoziie si oameni dificili :
a. Am tendina s m retrag intr-un col pentru a gsi o soluie de ieire din impas
b. A fi gata s lucrez cu persoana care mi arata cea mai buna abordare
c. A gsi o modalitatea de a reduce mrimea nsrcinrii stabilind cum ar putea fiecare sa contribuie cel mai
bine
d. Simul meu natural al timpului ne-ar ajuta s respectam programul
e. Consider c a rmne calm i mi-as pstra capacitatea de a gndi corect
f. A pstra aceleai obiective n ciuda presiunilor
g. A fi pregtit s mi asum responsabilitatea conducerii dac a simi c grupul nu progreseaz
h. As pune bazele unor discuii care sa stimuleze apariia unor noi idei si punerea pe picioare a proiectului
7. Privind probleme care pot apare cnd lucrez n grup :
a. Pot s mi exprim nerbdarea fa de cei nu i realizeaz obiectivele
b. Alii m pot critica pentru ca sunt prea analitic i prea puin intuitiv
c. Dorina mea de a m asigura c totul este fcut bine poate ntrzia desfurarea evenimentelor
d. Am tendina sa m plictisesc uor, sa m bazez pe unul sau doi membri pentru a m stimula
e. mi vine greu s pornesc dac obiectivele nu sunt clare
f. Uneori nu reuesc s explic i s clarific probleme complexe care mi vin n minte
g. Sunt contient c cer de la alii lucruri pe care eu nu le pot face
h. Ezit s mi impun punctul de vedere atunci cnd dau de o rezisten real
Seciunea
1
2
3
4
5
6
7
TOTAL

Implementator

g
a
h
d
b
f
e

Coordonator

d
b
a
h
f
c
g

Modelator

Inovator

f
e
c
b
d
g
a

c
g
d
e
h
a
f

Investigator

a
c
f
g
e
h
d

Evaluator

h
d
g
c
a
e
b

Coechipier

b
f
e
a
c
b
h

Finalizator

e
h
b
f
g
d
c

FACULTATEA DE BUSINESS
LEADERSHIP 2014-2015

ROLURI ORIENTATE SPRE ACTIUNE


MODELATOR. Este o persoan motivat de provocri i care motiveaz oamenii s ctige. n acest sens
adapteaz efortul de aplicare a ideilor de ctre echip n funcie de obstacolele aprute, menine standardele calitative
convenite. Ca i persoan este pragmatic i dinamic, lucreaz bine sub presiune i este foarte motivat s depeasc
obstacolele. Din pcate uneori poate provoca persoanele, ignor sentimentele unor membrii ai grupului, iar dac sunt
prea muli modelatori n echip pot aprea conflicte. Acest rol este bine s fie alocat unei persoane pragmatice, care are
dezvoltat simul urgenei.
IMPLEMENTATOR. Asigur materializarea practic a ideilor aprute n echip, urmrete implementarea
deciziilor n cel mai mic detaliu. Implementatorul este disciplinat, conservator, demn de ncredere, eficient,
perfecionist, decis i perseverent. Uneori devine inflexibil i reacioneaz lent la noi posibiliti fiind concentrat pe
aplicarea planurilor convenite iniial. Acest rol este bine s fie deinut de o persoan responsabil, cu bune abiliti
organizatorice, care se descurc bine n hiul procedurilor i termenelor.
FINALIZATOR. Finalizeaz proiectele, caut aspectele omise, toate situaiile viitoare periculoase care pot s apar,
toate punctele slabe ale proiectului. Este o persoan contiincioas, nerbdtoare, cu un sim al urgenei i securitii
nnscut. Uneori finalizatorul muncete prea mult, evit s delege munca pe care trebuie s o fac i ca urmare obosete.
De asemenea reacioneaz lent la schimbri majore fiind natural concentrat pe detaliu, o avalan de informaii noi l
depesc. Acest rol este bine s fie de o persoan centrat pe respectarea standardelor de calitate, pretenioas, capabil
s identifice i s corecteze erorile.

ROLURI ORIENTATE SPRE OAMENI


COORDONATOR. Deleag sarcinile, clarific obiectivele grupului, planific activitatea grupului, stimuleaz luarea
deciziilor, se asigur c fiecare membru al echipei lucreaz la potenialul su maxim, cunoate punctele tari i slabe ale
echipei etc. Ca i persoan este calm, are ncredere n sine, poate controla lucrurile, este matur i este capabil s lucreze
bine sub presiune. Uneori ncearc s se debaraseze de munca personal prin delegare i poate fi tentat s manipuleze
echipa. Acest rol este bine s fie deinut de persoana cea mai matur din echip i cea mai pregtit din punct de vedere
profesional.
COECHIPIER. Susine membrii n situaii dificile sau pentru folosirea la maxim a unei oportuniti; mbuntete
relaiile i comunicarea din echip. Persoanele ce au acest rol sunt sensibile, temperate, prietenoase, atente i
comunicative. Punctele slabe care pot s apar sunt legate de incapacitatea de decizie rapid n situaii de urgen
datorit ateniei pe care o acord intereselor fiecrui membru al grupului. Acest rol este bine s fie alocat persoanelor
flexibile, dispuse si ajute colegii i s lucreze n echip mai mult dect ceilali membrii ai echipei.
INVESTIGATOR DE RESURSE. Identifica resursele sociale care pot ajuta la ndeplinirea obiectivelor, crearea
contactelor externe, conducerea negocierilor i identificarea oportunitilor pentru echip. Trsturile personale ale
investigatorului de resurse sunt: entuziasmul, personalitate extrovertit, sociabilitatea i abiliti dezvoltate de
comunicare i spirit explorator. Este un foarte bun comunicator i negociator. Uneori persoanele ce ndeplinesc acest rol
tind s devin prea optimiste, iar entuziasmul lor scade odat cu primele obstacole. Acest rol este bine s fie ndeplinit
de ctre persoane cu abiliti de negociere dezvoltate, care tie cum s vnd ideile echipei i cu o reea de contacte bine
dezvoltat.

ROLURI ORIENTATE SPRE IDEI


INOVATOR SAU CREATOR. Pune accent pe generarea ideilor, pe redefinirea problemei i conceperea de
strategii. Orice problem dificil este o provocare pentru persoana din echip care ndeplinete acest rol. Ca i persoan
este creativ, imaginativ, neortodox i individualist. Uneori este prea concentrat pe comunicare i prea puin pe
aplicare. De asemenea capacitatea de a se concentra pe detalii este de multe ori sczut. Acest rol este bine s fie alocat
persoanei cu cel mai mare potenial creativ i care se concentreaz ntotdeauna pe rezolvarea problemelor.
EVALUATOR. Analizeaz problemele, evalueaz ideile noi i a toate opiunile pentru a se ajunge la decizia cea mai
bun. Trsturile personale dominante sunt: sobrietatea, prudena, lipsa implicrii emoional, spirit analitic dezvoltat i
orientarea spre rezultat. Dintre punctele slabe posibile ale evaluatorului amintim entuziasmul sczut de care d dovad
i capacitatea redus de a motiva ceilali membrii ai echipei. Acest rol este bine s fie alocat persoanelor care sunt
dispuse s se implice activ n planificare i care cntresc bine toate opiunile nainte de a se decide.
3

FACULTATEA DE BUSINESS
LEADERSHIP 2014-2015

Fazele grupului

4. Funcionare
leadership delegativ - deleag

Stilul de
leadership

Reacia la
leadership

Procesul de
echip

ncrederea n
cadrul echipei

Luarea
deciziilor

Tranziia ntre
faze

3. Normare
leadership democratic - implic

2. Confruntare

5. Retragere

leadership transformaional - convinge

Performan

Inspirndu-v din
exerciiul
Naufragiu n
Oceanul Indian i
folosindu-v de
Graficul i de
Tabelul din
pagin,
identificai etapa
de dezvoltare n
care se afl
grupul vostru.

1. Formare
leadership autoritar - spune

Timp
Grafic 1. Etapele formrii echipelor i stilul de leadership corespondent. Adaptare dup: Bruce Tuckman. 1965 modelul formrii echipelor i Hersey's i Blanchard's, 1986 - modelul de leadership situaional

Formare
O abordare mai direct este
necesar. Procesul trebuie
descris pas cu pas, o structur
clar trebuie dezvoltat.
Leadership autoritar
Membrii echipei sunt n
expectativ. Liderului i se
permite s conduc dar asta
nu i garanteaz sprijinul.
Procesul, activitatea este
direcionat de ctre lider.
Unii membrii ezit s
contribuie n mod deschis. Se
ncearc clarificarea: scopului,
obiectivelor; capacitii
grupului, resurselor
disponibile, rolul fiecruia n
grup.
Indivizii nu sunt lmurii
asupra rolului lor. Este faza n
care se cunosc, ncepe
construirea ncrederii.
Comportamentul este inhibat
i atent.
Se ateapt ca liderul formal
s ia deciziile. Unii membrii ai
care vocifereaz pot domina
grupul.
Acum se realizeaz fundaia
grupului. Dac fundaia va fi
slab (comunicare redus,
discuii neutre, implicare
sczut, apel la autoritate)
grupul va avea dificulti;
dac fundaia este solid
(discuii deschise i variate,
ncredere n ceilali, implicare)
grupul va trece cu succes la
etapele urmtoare.

Confruntare
Liderii trebuie s susin
echipa, s asculte activ, s
administreze conflictul, s
genereze idei i s explic
deciziile. Tansformaional
Liderul este sub presiune din
partea unor membrii
glgioi, care vocifereaz la
adresa lui.
Procesul nu funcioneze pn
cnd conflictele din cadrul
grupului sunt rezolvate.
Punctele asupra crora s-a
czut de acord n faza de
formare sunt considerate
superficiale. Apar agendele
personale rezistena la
influena grupului.
ncrederea ncepe s apar n
cadrul unor grupuri mai mici
(bisericuele), pe msur ce se
formeaz sub-grupuri i
aliane. Membrii devin
defensivi i demotivai.
Este greu s se ia decizii.
Membrii grupului nu sunt
dispui s cedeze.
Compromisul este frecvent.
Faza confruntrii este un pas
necesar pentru ntrirea
grupului. Membrii ncep s
neleag c sarcina este mai
dificil i mai complex dect
credeau i c nc nu tiu care
sunt rolurile lor i ce ar putea
face mai bine. Devine
evident nevoia de clarificare
a discrepanei dintre ceea ce
implic sarcina i ceea ce i
dorete fiecare individ.

Normare
Liderul acioneaz ca membru
al echipei. Leadership-ul
ncepe s fie mprit cu ali
membrii. Leadership
democratic
Liderul are suportul
majoritii membrilor.
Respectul reciproc permite
acest sprijin.
Echipa ncepe s funcioneze.
Sunt dezvoltate direcii de
specializare pentru fiecare i
se rezolv disputele legate de
cine ce face. Sunt acceptate
suprapunerile dintre
obiectivele echipei i cele
personale, se coopereaz
deschis cu ceilali membrii.
Rolurile sunt acceptate i
clarificate, ncrederea ncepe
s se dezvolte. Diferenele
individuale sunt recunoscute,
acceptate i tolerate. Crete
coeziunea grupului.
Grupul este capabil s ajung
la decizii comune. Situaiile
ctig-ctig sunt mai
frecvente dect compromisul.
Dezvoltarea unor normele
(modalitatea de organizare a
echipei, sisteme, standarde i
proceduri, modalitatea de
luare a deciziilor, tipul de
comportament acceptat de
echip, nivelurile de
deschidere i sinceritate)
permite grupului s scape de
etapa tulbure a confruntrii i
s nceap s funcioneze cu
adevrat.

Funcionare
Liderul monitorizeaz echipa,
dar leadership-ul este difuzat.
Fiecare i conduce treaba sau
echipa la momentul oportun.
Leadership delegativ
S-au dezvoltat relaii
personale ntre membrii i
lider. Reeaua social a
liderului este solid.
Leadership-ul este mprit, iar
sarcinile delegate. Structura
este flexibil i funcional;
rolurile jucate de fiecare se
mbin armonios
(interdependen). Este uoar
identificarea unor soluii
pentru probleme; sarcinile
sunt duse cu succes la capt.
Echipa opereaz pe niveluri
mai nalte de ncredere i
loialitate, iar relaiile n cadrul
grupului sunt deschise i
oneste. Exist un puternic
sentiment de identitate.
Luarea deciziilor este un
proces uor n majoritatea
situaiilor i este delegat unor
sub-grupuri sau persoane.
Faza de funcionare este
caracterizat de coeziune,
sprijin reciproc, independen,
flexibilitate i ceea ce este cel
mai important productivitate.
Este faza n care echipa
devine productiv n cel mai
mare grad al su.

S-ar putea să vă placă și