D.

Ghiculescu

PIC1-Curs 3 Matricea productorului

Capitolul 3
MATRICEA PRODUCTORULUI

Matricea
productorului
instrument de
analiz a mediului
intern

Fig. 3.1.
Variabilele matricei
productorului

Obiectivul capitolului este nelegerea modului cum

funcioneaz i se utilizeaz instrumentul de management
strategic matricea productorului. Studiind acest capitol, vei
putea s explicai:
- influena variabilelor matricei asupra obinerii ACD;
- determinarea competenelor de esen;
- construcia i utilizarea matricei.
3.1. VARIABILELE MATRICEI PRODUCTORULUI I
DEPLASRILE SPECIFICE
Matricea productorului este un instrument destinat analizei
mediului intern al organizaiei n raport cu concurenii din sectorul
de activitate respectiv.
Variabilele matricei productorului sunt (v. fig. 3.1):
costurile unitare (abscisa sistemului de coordonate);
eficacitatea (ordonata).

eficacitatea

Obiectivul
capitolului

N
V

S
costuri unitare

Variabilele - valori
relative n raport cu
concurenii

Legtura indirect
cu matricea
clientului

Matricea productorului stabilete relaia dintre costul unitar

relativ i competenele relative ale organizaiei creatoare de
valoare de utilizare perceput (VUP) de client. Competenele de
pe axa vertical sunt denumite competene de eficacitate, n
sensul ndeplinirii obiectivelor strategice fixate pentru creterea
VUP a produselor realizate.
Observaie: Valorile relative ale celor dou variabile se refer la
raportarea la valorile omoloage obinute de concurenii din sectorul
de activitate, care sunt reprezentate pe aceeai matrice.
Dac firma A reduce costurile, deplasndu-se aparent spre vest,
dar concurenii obin o reducere mai mare a costurilor, atunci noua
poziie a firmei n matrice este mai spre est (v. fig. 3.1); analog,
dac concurenii cresc competenele de eficacitate mai mult dect
firma A, atunci deplasarea relativ este spre S, nu spre N.
ntre matricea clientului i a productorului exist o legtur
indirect. Avantajul concurenial poate fi obinut numai ca rezultat
al deplasrii n matricea clientului, prin vectori de cretere, care
prin compunere sunt orientai spre NV. Totui firma poate aciona
direct numai asupra variabilelor matricei productorului pe cele
dou direcii:
reducnd costurile, urmrind creterea eficienei;
crescnd competenele de esen, ncercnd s obin ACD.
1

D. Ghiculescu

PIC1-Curs 3 Matricea productorului

Datorit legturii indirecte, exist situaii n care deplasrile din

matricea productorului nu corespund cu acelea din matricea
clientului:
deplasarea spre vest n matricea productorului prin reducerea
costurilor poate fi urmat de creterea preurilor efectuat de
productor (considernd c oferta pe pia este redus); n matricea
clientului, aceasta presupune deplasarea spre est;
dac deplasarea spre vest n matricea productorului este
nesemnificativ - reducere insuficient a costurilor, este improbabil
c aceasta va putea fi meninut n matricea clientului, prin
reducerea preului n condiiile concurenei ridicate;
mbuntirea competenelor conduce la o deplasare spre nord n
matricea productorului; n matricea clientului, efectul poate fi
deplasarea spre nord, spre sud sau deloc n funcie de reacia
clientului (pozitiv, negativ, nul) fa de caracteristicile de calitate
ale produsului (VUP);
se poate produce o deplasare spontan n matricea clientului ca
urmare a schimbrii preferinelor acestuia, fr nicio modicare a
competenelor (eficacitii) din matricea productorului.

Neconcordane
dintre matricea
productorului /
clientului

Neconcordanele
sunt datorate
reaciei pieei i
mediului
concurenial

3.2. DETERMINAREA COMPETENELOR DE ESEN

Competenele de esen sunt de trei categorii:
de operare;
de sistem;
focalizate pe reducerea costurilor.
Competenele de operare sunt de natur tehnic, fiind legate de
buna funcionare a organizaiei pe o anumit pia.
Exemplu: pentru o firm constructoare de maini, competenele
operaionale pot fi: tehnologia de fabricaie, aprovizionarea cu materii
prime, materiale i piese, reeaua de distribuie a produselor.
Acestor competene li se acord ponderi n funcie de influena lor
asupra eficacitii atingerii obiectivelor sau reducerii costurilor.
Ponderile pot fi diferite de la un segment de pia la altul. De
asemenea, competenele sunt evaluate pe o scal unitar i
reprezentate n profilul concurenial (fig. 3.2).

Clasificare
Competenele de
operare pe pia

Ponderi specifice
segmentului de
pia

Fig. 3.2.
Exemplu de profil
concurenial

0,5

0
Ordinea ponderilor

Tehnologie Aprovizionare Distribuie

30%
10%
10%
Competene de operare

I
AQ
CV
25%
20%
5%
Competene de sistem

D. Ghiculescu

Competenele cu
aciune asupra
produsului i
proceselor

AQ acioneaz:
asupra costurilor
i eficacitii;
asupra proceselor
primare i suport

CV modernizeaz
produsele pentru
creterea VUP

I produce creterea
VUP prin realizarea
de produse noi

Competenele
focalizate pe
costuri cresc
eficiena
RCC rspunde
tendinei de
creterea costurilor
(dezvoltare natural)

PIC1-Curs 3 Matricea productorului

Competenele de sistem acioneaz asupra ntregului produs

precum i asupra proceselor din care rezult produsul. Ele
reprezint o surs puternic de obinere a avantajului concurenial,
determinnd eficiena prin:
creterea eficacitii;
reducerea costurilor.
Generic, competenele de sistem sunt: asigurarea calitii,
creterea valorii i capacitatea de inovare.
Asigurarea calitii (AQ). Managementul calitii demostreaz
c este mai ieftin ca organizaia s realizeze un produs la calitatea
cerut de client de la nceput, dect s trateze neconfomitile
prin: reprelucrare, reclasare, reparare, rebutare; accentul trebuie
pus pe aciunile preventive i mai puin pe aciunile corective.
Asigurarea calitii acioneaz pe ambele direcii: reducerea
costurilor, dar i creterea eficacitii atingerea obiectivelor
privind creterea VUP (respectarea cerinelor clienilor privind
calitatea produselor).
Abordarea managementului ca sistem (unul din principiile
fundamentale ale managementului calitii ISO 9000) impune
mbuntirea tuturor proceselor care contribuie la realizarea
produselor activitile primare i activitile suport, v. lanul
valoric al lui Porter).
Creterea valorii (CV) presupune modernizarea produselor prin
atenia acordat creterii caracteristicilor de calitate a cror
pondere este mai mare n cadrul VUP. Prin aceasta, organizaia
monitorizeaz permanent cerinele clienilor i dezvolt produsele
pentru creterea VUP.
Inovarea (I) se poate aborda n dou moduri: cuantic (cu salturi
mari) i incremental (pai mici, dar continuu); riscurile relative
rezultate din cele dou abordri sunt diferite, respectiv mari i mici.
Crearea VUP se bazeaz n cazul unor firme de top n mare
msur pe inovare (exemplu: Sony sau HP); altele prefer
modernizarea periodic a produselor (CV) exemplu, IBM.
Exemplu: Un obiectiv msurabil, legat de capacitatea de inovare
este proporia n volumul vnzrilor a produselor mai noi de cinci
ani.
Observaie: Capacitatea de inovare este valoroas numai dac are
ca punct de plecare cerinele clienilor (v. metoda QFD).
Exemplu: n cazul unei firme constructoare de maini, pentru
competenele I, AQ i CV, s-au acordat ponderile din cadrul
profilului concurenial din fig. 3.2. Valorile relative au fost
reprezentate pe o scal 0-1.
Competenele concentrate pe reducerea costurilor sunt:
reducerea continu a costurilor; economii de scar i anvergur;
control i coordonare; costurile factorilor de producie.
Reducerea continu a costurilor (RCC). Tendina natural a
organizaiilor este de creterea costurilor odat cu dezvoltarea;
apar funciuni suplimentare n cadrul activitilor de susinere sau
noi produse, create cu intenia de a satisface un numr mai mare
de cerine specializate ale clienilor (v. i modelele de gndire
entropice tendin spre dezorganizare). Organizaia rspunde
acestei tendine prin simplificare i implicit, reducerea costurilor.
3

D. Ghiculescu

PIC1-Curs 3 Matricea productorului

Simplificarea se manifest acionnd asupra proceselor care concur

la realizarea produselor primare i de susinere.
Exemplu: Firma Nissan urmrete reducerea costurilor cu 10% anual
pentru fabricaia unui model. Dac prin reducerea continu a
costurilor, obiectivul nu se mai poate realiza, aceasta este un semnal
pentru introducerea n fabricaie a unui nou model (nou generaie).
Reducerea costurilor poate fi i rezultatul:
valorificrii proceselor de nvare (n special n cazul proceselor i
produselor cu complexitate mare) i educaia continu a personalului;
managementului Just in time prin optimizarea fluxurilor materiale
i implicit financiare;
leadership crearea motivaiei financiare i profesionale etc.
Economii de scar i anvergur (ESA) contribuie la reducerea
costurilor prin repartizarea investiiilor de capital pe un volum mai
mare de producie; rezult astfel, costuri unitare mai sczute.
Adoptarea modelului curbei de experien asigur reducerea
costurilor unitare odat cu creterea produciei cumulate relative.
Exploatarea performanelor unor compartimente funcionale (de
exemplu, compartimentul vnzri) sau imaginii pe pia a firmei se
poate realiza prin creterea volumului de producie.
Controlul i coordonarea (CC) se refer la desfurarea optim
(eficien maxim) a tuturor proceselor care contribuie la realizarea
produselor. Aceast competen face diferena ntre organizaii n
ceea ce privete calitatea managementului.
Coordonarea eficient se extinde i n afara firmei prin integrarea
amonte-aval (legturile cu furnizorii i clienii) v. analiza lanului
valoric intern i extern (Porter).
Costurile factorilor de producie (CFP) le includ pe acelea privind
personalul, materii prime, materiale, componente, investiii, utiliti etc.
Firmele localizate n ri n curs de dezvoltare pot beneficia de
avantaje mari datorit costurilor reduse de producie, dei celelalte
competene ale lor sunt inferioare. Firmele cu costuri mari ale factorilor
de producie, situate n ri cu economie dezvoltat trebuie n
compensaie, s aib un nivel ridicat al restului competenelor. Odat
cu dezvolvoltarea economic, firmele din rile n curs de dezvoltare
pierd acest avantaj.
Exemplu: Migrarea industriei auto din rile occidentale n Europa de
est, Rusia, India, Brazilia etc.
n fig. 3.3, se d un exemplu de profil al competenelor focalizate pe
costuri cu ponderile de importan acordate competenelor specifice i
evaluarea lor pe o scal unitar.

Alte metode de
reducerea
costurilor
ESA
repartizeaz
cheltuielile pe
volum mai mare
de producie

CC urmrete
optimizarea
proceselor
interne i
integrarea pe
vertical
CFP - avantajul
rilor n curs de
dezvoltare

0,5

CC
50%

RCC
30%

CFP
15%
4

Fig. 3.3.
Exemplu de
profil de
competene
focalizate pe
Ordinea ponderilor reducerea
costurilor
ESA
5%

D. Ghiculescu

PIC1-Curs 3 Matricea productorului

3.3. CREAREA COMPETENELOR DISTINCTIVE

Competenele de
esen trebuie s
determine ACD,
devenind distinctive

Resurse care stau la

baza competenelor
distinctive

Ci de obinerea
competenelor
distinctive

Criteriu privind
adoptarea cilor de
dezvoltare

Scopul final al oricrei strategii este obinerea ACD. Prin

urmare, competenele de esen prezentate anterior trebuie s fie
fundamentale (distinctive) - care fac diferena n raport cu ali
competitori care activeaz pe piaa respectiv.
Competenele de esen ale unei firmei sunt sunt caracteristici
ale acesteia (operaiuni, sisteme) care determin buna
funcionare a organizaiei n sectorul de activitate respectiv. Este
posibil ca organizaia s posede competene de esen, dar care
s nu conduc la obinerea ACD, deci acele competene s nu
aib caracter distinctiv.
Exemplu:
n industria auto, exist foarte multe firme care au economii de
scar i de anvergur, asigur calitatea produselor, cresc
valoarea (modernizeaz) produselor sau utilizeaz tehnologie
avansat. Cu toate acestea, ele nu obin ACD; nu dein cot de
piaa ridicat pe termen lung (v. Daewoo).
Competenele distinctive se bazeaz pe acele resurse interne
strategice cu caracter intangibil, care sunt dificil de imitat sau
substituit. Aceste resurse pot fi:
resurse de inovare;
reputaie (imaginea firmei);
informaionale (know-how);
cultura organizaional etc.
n cazul n care competenele de esen nu coincid cu
competenele distinctive, organizaia urmrete obinerea de
resurse sau competene suplimentare prin urmtoarele
modaliti:
dezvoltare intern;
aliane strategice;
achiziii.
Suplimentul de resurse trebuie s reprezinte doar o mic
fraciune din cele deja existente; altfel, exist riscul ca noile
resurse s dezechilibreze pe cele existente nct s schimbe total
specificul firmei i s reduc dramatic eficiena (v. perioadele de
tranziie din managementul schimbrii organizaionale).
Prin urmare, dac competenele nou dobndite reprezint o
mic parte din ntreg, organizaia poate s continue dezvoltarea
ascendent pe termen lung (chiar dac pe termen scurt este uor
descendent) n mod eficient i gradual. Acest criteriu
fundamental st la baza adoptrii celor trei ci de dezvoltare
menionate anterior.
3.4. CONSTRUIREA MATRICEI PRODUCTORULUI
Pentru construirea matricei productorului, este necesar
parcurgerea etapelor prezentate n fig. 3.4.
Etapa 1: Analiza costurilor n lanul valoric. Se utilizeaz
lanul valoric intern (M. Porter, v. fig. 3.5) care cuprinde totalitatea
proceselor care contribuie la realizarea produsului (produselor),
care face obiectul analizei iniiale (matricea clientului).
5

D. Ghiculescu

PIC1-Curs 3 Matricea productorului

1. Analiza costurilor n lanul valoric

2. Definirea segmentului de pia
3. Identificarea competenelor de esen

Fig. 3.4.
Etapele de realizare
a matricei
productorului

4. Cotarea competenelor de esen

5. Elaborarea matricei competenelor de esen

Activiti
de
susinere
60%
Logistica
intrrilor
2%

Infrastructur 10%
Management 5%
Cercetare dezvoltare 5%
Aprovizionare 40%
Producie
30%

Logistica
ieirilor
2%

Marketing i
vnzri
1%

Marja
profit
10%

Fig. 3.5. Exemplu

de repartizare a
costurilor n lanul
valoric intern

Service
5%

Activiti primare 40%

n exemplul prezentat n fig. 3.5, se observ o pondere mare a

costurilor pe activitile de aprovizionare a componentelor, ceea
ce nseamn c valoarea adugat de firm este mic. Produsul
este n mare msur, unul de mas. Pentru reuit, firma trebuie
s dein competene focalizate pe reducerea costurilor.
Observaie: Pentru o analiz mai amnunit, pot fi detaliate
procesele. Spre exemplu dac se constat o pondere mare a Costurile cu ponderi
costurilor la procesele de producie, analiza se poate focaliza mari necesit o
pn la nivel operaional pentru a identifica acele operaii din analiz detaliat
procesul tehnologic, mari consumatoare de resurse.
Analiza se poate extinde asupra lanului valoric extern (fig.
3.6), studiindu-se posibilitatea reducerii costurilor cu participarea
tuturor agenilor economici implicai n realizarea produsului.
Furnizor 1
25%

Furnizori cu
influen
indirect

Furnizor 2
10%
Furnizor 3
16%

Distribuitor 1
3%

Productor
40%

Distribuitor 2
3%
Distribuitor 3
3%

Clieni

Clieni

Repartizarea costurilor n exemplul din fig. 3.6 arat o pondere

relativ mare a costurilor la furnizori, care trebuie s creeze o
preocupare mai mare a productorului pentru a gsi noi surse de
aprovizionare (surs pentru obinerea avantajului competitiv).

Fig. 3.6. Exemplu

de repartizare a
costurilor n lanul
valoric extern

D. Ghiculescu

Segmentul de pia
determin
competenele de
esen i ponderile
asociate

Cotarea
competenelor pe
scala unitar n
vederea poziionrii
n matricea
productorului

Cotare relativ
n raport cu
competitorii

PIC1-Curs 3 Matricea productorului

Etapa 2: Definirea segmentului de pia. Este necesar s se

obin acordul echipei manageriale asupra segmentului de pia
cruia i este adresat produsul. Este posibil ca diferitelor
segmente de pia, s le corespund competene de esen
diferite i mai ales ponderi diferite acordate competenelor. n
final, se poate elabora o matrice care s cuprind competenele
de esen adecvate mai multor segmente de pia eventual,
acelea pe care organizaia intenioneaz s se lanseze.
Etapa 3: Identificarea competenelor de esen. ntrebarea
la care trebuie s rspund echipa managerial este: care sunt
competenele de operare, de sistem, focalizate pe costuri, pe
care trebuie s le dein firma ca s ctige segmentul de pia,
pe care acioneaz?
Exemplu: n fig. 3.2, s-au identificat competene de sistem crora
li s-au acordat ponderi adecvate mai multor segmente de pia
din industria constructoare de maini. Acestora, li se mai poate
aduga imaginea (reputaia) firmei, care devine mai important
odat cu creterea complexitii produsului; se urmrete
obinerea loialitii clientului fa de marc.
Etapa 4: Cotarea competenelor de esen. Pentru cotarea
pe scala unitar, analiza trebuie extins la principalii competitori
pe segmentul de pia. Scopul cotrii l constituie plasarea
concurenilor pe matricea productorului.
Se evalueaz nota agregat a competenelor de operare i de
sistem (Nos) cu ajutorul relaiei:
Nos = pi Cosi

(3.1)

unde:
Cosi reprezint cota acordat competenei i de operare sau
sistem pe scala unitar (v. exemplul din fig. 3.2, profilul
concurenial);
pi - ponderea acordat competenei i ( pi=100%).
Valoarea notei agregat Nos determin poziia firmei pe axa
vertical a eficacitii din matricea productorului.
Pentru determinarea poziiilor pe axa orizontal a costurilor,
sunt necesare informaii privind costurile de producie ale
concurenilor informaii dificil de obinut. De aceea, pentru
evaluare, se apeleaz la profilul competenelor focalizate pe
reducerea costurilor. Aceast evaluare, dei subiectiv, d
posibilitatea clasificrii competitorilor pe baza informaiilor din
exterior.
Se calculeaz o not agregat a competenelor focalizate pe
costuri folosind relaia:
Nfc = pi Cfci

(3.2)

unde:
Cfci este cota acordat competenei i focalizat pe costuri pe
scala unitar (v. exemplul din fig. 3.3, profilul de competene
focalizate pe reducerea costurilor);
pi - ponderea acordat competenei i ( pi=100%).
Pentru evaluri ct mai exacte ale notelor Cosi, Cfci din relaiile
(3.1) i (3.2) se apeleaz la Benchmarking (v. paragraful 3.5).
7

D. Ghiculescu

PIC1-Curs 3 Matricea productorului

Etapa 5: Elaborarea matricei competenelor de esen.

Notele agregat determinate anterior sunt folosite pentru
determinarea
coordonatelor
competitorilor
n
matricea
productorului: coordonata coordonata x = 1/kNfc (unde k=10,
coeficient ales astfel nct x<1), coordonata y = Nos (fig. 3.7).
eficacitatea

Fig. 3.7.
Exemplu de
poziionare a
competitorilor n
matricea
productorului

D
A

0,5

B
C

costuri unitare
0

0,5

n funcie de poziia firmei n matricea productorului, se pot

elabora strategii pentru mbuntirea competenelor. n esen,
competiia se desfoar pe direcia NV cu accent pe una din
viariabilele matricei n raport cu segmentul (segmentele de pia)
cruia i se adreseaz produsul (produsele).
Relaiile de feed-back din schema construirii matricei
productorului arat c se poate reveni asupra etapelor
anterioare dat fiind dinamica mediului concurenial.
Exemple:
Reanalizarea fluxului de costuri din etapa 1 (ca urmare a
aplicrii unei strategii focalizate pe costuri) poate determina
repoziionarea firmei n matrice.
Lansarea firmei pe alte segmente de pia impune revenirea
asupra etapei 2. Exist situaii n care competenele de esen
pot fi valabile pe mai multe segmete de pia (v. fig. 3.2).
Evoluia competitorilor (mediului concurenial) determin
necesitatea revenirii la etapa 4, prin recotarea competenelor. De
asemenea, pe termen mediu i lung, este posibil schimbarea
ponderilor pi acordate diferitelor competene de esen sau chiar
schimbarea competenelor de esen (etapa 3).

Se elaboreaz
strategii n funcie de
poziia n matrice

Relaiile de
feed-back impuse
de evoluia mediului
concurenial

3.5. MARCAREA REPERELOR BENCHMARKING

Benchmarking-ul este o metod de comparare a
produselor/proceselor unei organizaii cu acelea realizate de cele Analiz comparativ
mai bune organizaii din sectorul de activitate n scopul pentru mbuntirea
performanelor
mbuntirii performanelor.
n cadrul analizei comparative, se acord o atenie deosebit
caracteristicilor critice de succes (n cazul de fa, competene de
esen), care au impact pe termen lung asupra performanelor
firmei. Organizaia care aplic benchmarking-ul trebuie s
foloseasc un sistem de indicatori care s permit cuantificarea
acestor caracteristici critice i care s fie compatibil cu sistemul
de indicatori folosit de organizaia de referin.
8

D. Ghiculescu

PIC1-Curs 3 Matricea productorului

Mod de realizare:
Indiferent de domeniul de aplicare, se parcurg urmtoarele
etape:
(1) Stabilirea domeniului de aplicare
Procese sau produse (hardware, software, servicii, materiale
procesate).
(2) Stabilirea organizaiei de referin
Se utilizeaz toate sursele i datele disponibile:
(a) studii de pia;
Organizaia de
(b) rezultate ale cercetrilor publicate n literatura de specialitate;
referin stabilit pe
(c) comunicri tiinifice;
baza culturii de
(d) publicaii ale unor instituii specializate;
specialitate
(e) prospecte;
(f) contacte cu experi, consultani de specialitate.
Se urmrete dinamica calitii prin evaluarea performanelor la
un anumit moment ct i estimarea tendinelor de evoluie.
(3) Culegerea datelor referitoare la performanele organizaiei
de referin
Culegerea datelor se Se pot folosi urmtoarele surse de informare:
(a) relaii de parteneriat cu organizaia de referin;
bazeaz pe
(b) contacte personale, profesionale;
totalitatea
(c) observarea direct a modului de desfurare a proceselor;
mijloacelor de
(d) consultarea furnizorilor organizaiei de referin;
informare
(e) consultarea principalilor beneficiari ai organizaiei de
referin;
(f) surse de tip (b), (c), (d), (e) de la etapa (2).
Dac obiectivul benchmarking-ului este un produs se poate
apela la:
(g) evaluarea costurilor de fabricaie;
(h) cumprarea produsului organizaiei de referin i
demontarea acestuia;
(i) notarea pe categorii a diferenelor existente, a soluiilor
adoptate, costuri etc.;
(j) reasamblarea produsului i compararea timpului de
asamblare cu al produsului propriu;
(k) compararea performanelor n funcionare cu acelea ale
produsului propriu;
Procesul de culegere a datelor se poate optimiza prin stabilirea
unor obiective SMART.
n aceast etap, se evideniaz decalajele fa de organizaia
de referin privitor la caracteristicile critice stabilite i
determinarea cauzelor care au produs aceste decalaje. n acest
scop, se pot aplica metode de tip brainstorming, diagrama cauzefect etc.
(4) Aplicarea rezultatelor benchmarking-ului
Se realizeaz prin:
Aplicarea rezultatelor
comunicarea rezultatelor la toate nivelurile organizaiei;
prin metode ale
antrenarea tuturor membrilor organizaiei n procesele care
managementului
urmeaz s fie mbuntite;
schimbrii
Se acioneaz pe baza metodelor managementului schimbrii:
organizaionale
nelegerea procesului, nvingerea rezistenei, comunicare
intens, realizarea schimbrii, consolidarea rezultatelor.
9

D. Ghiculescu

PIC1-Curs 3 Matricea productorului

(5) Evaluarea permanent a decalajelor fa de organizaiile

de referin
Dinamica evoluiei mediului concurenia poate conduce la:
analiza periodic a msurii n care alegerea organizaiei de
referin este adecvat;
evaluarea continu a decalajelor existente n raport cu
organizaia de referin, a progreselor nregistrate.
(6) Stabilirea de noi obiective
Pentru consolidarea poziiei dobndite, organizaia i propune
noi obiective privind mbuntirea continu a proceselor,
metodelor i implicit a calitii produselor.
Exemple: Pentru compararea performanelor unui procesor cu a
altor procesoare, se apeleaz de asemenea la benchmarking.
Se stabilesc organizaiile cele mai reprezentative care produc
procesoare din clasa analizat. Se testeaz procesoarele prin
rezolvarea aceleiai probleme i se msoar astfel viteza de
calcul n uniti relative. Pentru evidenierea rezultatelor, se
recurge la reprezentarea grafic n timp real.
Concluzie:
Matricea clientului arat cum este poziionat produsul firmei
comparativ cu produsele concurenilor n raport cu dou
dimensiuni: VUP i preul perceput. Matricea productorului
indic poziia firmei fa de concurenii si pe baza a dou
dimensiuni: eficacitatea realizrii VUP i costurile aferente.
Matricea productorului este un instrument la nivel de firm,
care prin aplicare, conduce la identificarea unor competene de
esen pentru ctigarea pieei. n practic, aceleai competene
sunt necesare pe mai multe segmente de pia (piee diferite, dar
nrudite).
Analiza matricei productorului indic strategiile adoptate de
concuren (creterea unor competene eseniale) pentru
mbuntirea poziiei n matricea clientului.
Dac matricea clientului reflect situaia de astzi, matricea
productorului ofer indicaii asupra evoluiei matricei
clientului n viitor.
Ce este primordial: analiza pieei sau analiza mediului intern?
Pentru implementarea unei strategii de succes, ambele trebuie
corelate sistemic. Dei piaa poate oferi anumite oportuniti,
organizaia nu este capabil s le exploateze dac nu deine
acele competene de esen necesare.
Raional, mai degrab, organizaia ar trebuie s se orienteze
ctre acele segmente de pia pentru care are competenele de
esen. Pe de alt parte, exist unele firme care dein acele
competene distinctive care le permit lansarea n sectoare de
activitate total diferite, adoptnd strategii de diversificare.

10

Analiza mediului
concurenial poate
modifica referenialul

mbuntire
continu pentru
deinerea ACD

Comparaie

Matricea
productorului
indic strategiile de
dezvoltare

Un competitor nu
poate concura ntr-o
prob dac nu are
profilul concurenial
adecvat