D.

Ghiculescu

PIC 4 Cubul riscului

Capitolul 4
CUBUL RISCULUI
Obiectivul
capitolului

Obiectivul capitolului este nelegerea modului cum se utilizeaz

instrumentul de management strategic, cubul riscului i implicaiile
asupra opiunilor strategice. Studiind acest capitol vei putea s:
- explicai combinaiile matricelor clientului/productorului;
- utilizai cubul riscului;
- evaluai opiunile strategice.
4.1. COMBINAII ALE MATRICELOR CLIENTULUI
I PRODUCTORULUI

Analiza
combinaiilor
- posibile opiuni
strategice

Cele mai frecvente (probabile) combinaii ale matricelor

clientului i productorului sunt prezentate n fig. 4.1-4.6. Dei n
realitate, situaiile ntlnite pot fi mult mai complexe, analiza
combinaiilor poate conduce la diverse opiuni strategice
poteniale.
Combinaia A: Organizaia ofer o VUP peste medie (fig. 4.1)
care justific preul mare al produsului (v. matricea clientului). n
spatele matricei clientului, matricea productorului arat o
eficacitate mare (care a determinat creterea VUP), dar eficien
relativ slab, comparativ cu concurenii, producnd cu costuri mari.
Matricea clientului

Fig. 4.1.
VUP i preuri
ridicate eficacitate
i costuri mari

Eficacitate
ridicat

sczut

sczut
sczut ridicat Pre

Efectele poziiilor n
cele dou matrice

Preul mare se
bazeaz pe
competene de
sistem

Matricea productorului

VUP
ridicat

sczute ridicate Costuri

Observaie: Costurile mari pot fi rezultatul consumului mare de

resurse pentru obinerea unor caracteristici ridicate ale produsului
(investiii, cumprare de licene, angajri de personal etc).
Efectele produse de aceast poziionare n matrice pot fi:
Preurile mari pot conduce la profit;
Imaginea puternic a firmei pe pia poate induce la nivelul
organizaiei, ideea c reducerea preurilor nu este o prioritate;
Preurile mari pot determina reducerea cotei de pia;
organizaia nu beneficiaz de avantajele economiei de scar i a
curbei de nvare.
n ce msur organizaia n cauz poate menine preurile mari?
Preul mare, bazat pe VUP ridicat poate fi realizat prin inovare
(competen de sistem). Dac un concurent reuete s imite
produsul sau tehnologia, firma pierde ACD i nu mai poate susine
avantajul de pre; noua poziionare n matricea clientului este spre
vest (pre mediu).
Dac organizaia se bazeaz pe imaginea de marc (resurs
intangibil), avantajul competitiv nu mai poate fi duplicat i firma
pstreaz ACD att timp ct reputaia sa pe pia este meninut.
Aceasta este determinat de produse cu VUP ridicat, utiliznd
competenele de sistem (AQ, CV).
1

D. Ghiculescu

PIC 4 Cubul riscului

Recomandri pentru combinaia A:

Recomandri
organizaia urmrete s protejeze diferenierea produselor prin
imaginea de marc sau capacitatea de inovare;
reducerea costurilor reprezint o alt opiune, utiliznd
competenele focalizate pe costuri deplasare spre vest n matricea
productorului.
Combinaia B: Preul peste medie asociat cu VUP sczut a
produsului (fig. 4.2) va determina reducerea cotei de pia cu
excepia situaiilor de ofert srac pe pia sau de monopol.
Matricea clientului

Matricea productorului

VUP
ridicat

Eficacitate
ridicat

sczut

sczut
sczut ridicat Pre

Fig. 4.2.
VUP sczut i
pre ridicat
eficacitate i
costuri mici

sczute ridicate Costuri

Organizaia i permite reducerea preului pentru c opereaz la

costuri sczute. Dac concurenii au competene mai mari focalizate
pe costuri, atunci firma n cauz nu rezist n competiia deplasrii
spre vest i trebuie s se orienteze ctre un segment de pia
inferior, care accept produse cu VUP sczut la preuri sczute.
Recomandri pentru combinaia B:
Recomandri
prospectarea unor piee atractive utiliznd Modelul celor cinci
fore (Porter), pe care produsul s nu fie perceput ca avnd valoare
de utilizare sczut;
Observaie: Rivalitatea mare din mediul competiional intern de unde
vine organizaia stimuleaz obinerea ACD pe alte piee.
la lansarea pe pieele noi, preul produsului nu trebuie s fie mult
superior produselor concurente;
pentru reducerea preurilor, organizaia poate intra n aliane cu
organizaiile autohtone, care produc la costuri reduse ale factorilor de
producie.
Exemplu: Producerea confeciilor n sistem lohn (materiale, modele i
mrci ale unor parteneri de afaceri din strintate) n Romnia.
Combinaia C: Organizaia realizeaz un produs cu VUP ridicat,
preul acestuia fiind mare, dar eficacitatea este sczut i costurile
de producie sunt mari (fig. 4.3).
Matricea clientului

Matricea productorului

VUP
ridicat

Eficacitate
ridicat

sczut

sczut
sczut ridicat Pre

sczute ridicate Costuri

Aceast situaie poate fi rezultatul utilizrii unor resurse ridicate n

cercetare-dezvoltare pe produs/tehnologie, dar nesusinute n timp.
Astfel, costurile de producie au devenit mari n raport cu concurenii
precum i eficacitatea sczut; matricea clientului reflect situaia
actual de pe pia, iar a productorului, aceea de mine.
2

Fig. 4.3.
VUP ridicat i
pre ridicat
eficacitate
sczut
i costuri mari
Defazaj ntre
matricea
clientului/
productorului

D. Ghiculescu

VUP ridicat a
produsului trebuie
dublat de eficien
n matricea
productorului

Recomandri

Aplicarea
principiului
concentrrii

PIC 4 Cubul riscului

Exemplu: Firma EMI care a inventat scanerul produs cu VUP

ridicat i iniial, cu pre ridicat, nu a fost capabil s valorifice
capacitatea ridicat de inovare datorit deficienelor legate de
competenele de operare marketing, distribuie etc.
Prin urmare, este doar o chestiune de timp pentru ca firmele a
cror eficacitate este cotat mai bine n matricea productorului s
se deplaseze spre vest n matricea clientului s realizeze un
produs cu pre sczut. Aceast situie, care arat o ameninare
venit din mediul extern evideniaz importana utilizrii continue a
benchmarking-ului.
Recomandri pentru combinaia C:
este necesar stabilirea prioritilor organizaiei: fie creterea
eficacitii, fie reducerea costurilor; aceasta se traduce prin
deplasarea spre nord sau spre vest n matricea productorului;
aplicarea principiului concentrrii este esenial n acest caz; n
caz contrar, exist riscul disiprii resurselor, care au un nivel
relativ sczut datorit eforturilor anterioare concentrate pe
cercetare-dezvoltare;
Observaie: de obicei, pe termen scurt, focalizarea pe costuri este
mai uor de realizat dect creterea competenelor de operare;
organizaia va trece apoi la creterea competenelor de eficacitate.
este posibil externalizarea unor activiti de operare distribuie
sau reorientare ctre furnizori cu costuri de producie mai mici.
Combinaia D: n acest caz, organizaia realizeaz un produs
cu VUP sczut la un pre mic. n plan intern, eficiena este relativ
bun, costurile fiind mici, dar eficacitatea este sczut (fig. 4.4).
Matricea clientului

Fig. 4.4.
VUP i pre sczute
eficacitate i
costuri mici

Strategiile
focalizate pe
costuri pot fi
urmate de
difereniere
Recomandri

Matricea productorului

VUP
ridicat

Eficacitate
ridicat

sczut

sczut
sczut ridicat Pre

sczute ridicate Costuri

Dac firma nu-i poate mbunti competenele de operare i

sistem, exist pericolul ca ea s acioneze n continuare, pe
reducerea preurilor (utilizarea la maximum a competenelor
focalizate pe costuri), iar marja de profit s scad. n acest timp,
cocurenii, care au competene de sistem i operare dezvoltate, se
pot deplasa spre nord n matricea clientului.
Exemplu: n aceast situaie, se gsesc productorii auto chinezi
i coreeni; ei au ptruns pe segmentul inferior al pieei din Europa,
S.U.A. i Canada datorit preurilor mici. Firmele japoneze au
artat c aceast strategie focalizat pe costuri poate fi urmat de
strategii de difereniere (concentrare ulterioar pe creterea
caracteristicilor de calitate).
Recomandri pentru combinaia D:
o soluie pentru creterea eficacitii organizaiei poate fi
realizarea alianelor cu organizaii care dein competene de
operare i de sistem necesare.
3

D. Ghiculescu

PIC 4 Cubul riscului

Combinaia E: Aceast combinaie este ideal. Organizaia

realizeaz un produs cu VUP ridicat la un pre sub medie. Poziia
favorabil n matricea clientului poate fi susinut i n viitor datorit
poziiei puternice n matricea productorului de eficacitate i costuri Fig. 4.5.
sczute (eficien ridicat) fig. 4.5.
VUP ridicat i
pre sczut
Matricea clientului
Matricea productorului
eficacitate mare
i costuri mici
VUP
Eficacitate
ridicat

ridicat

sczut

sczut
sczut ridicat Pre

sczute ridicate Costuri

Pericolul potenial este caracteristic firmelor de top

automulumirea conducerii. Managementul neglijeaz analiza mediului
competiional extern i firma poate pierde n timp, avantajul competitiv
(nu mai aplic principiul flexibilitii).
Dac concurenii nu pot s realizeze produse de acelai nivel al
VUP, firma poate ridica preurile, deplasndu-se spre est n matricea
clientului. Aceast opiune posibil genereaz resurse financiare
suplimentare, care pot fi folosite la depirea competitorilor; acetia la
rndul lor, investesc puternic n creterea competenelor de esen,
pentru recuperarea ACD.
Recomandri pentru combinaia E:
ca urmare a poziiei puternice n ambele matrice (a clientului i
productorului), organizaia poate aborda strategii agresive prin
lansarea pe alte segmente de pia, fr s fie necesar creterea
competenelor sale de esen.
Exemplu: firma Honda a trecut de la fabricaia de motociclete, la
automobile, brci cu motor, ATV-uri, avioane uoare cu reacie, maini
agricole, generatoare, pompe etc.
Combinaia F: Organizaia aflat n poziiile din fig. 4.6, n cele dou
matrice are vulnerabilitate maxim. Preul mare i VUP redus sunt
legate de competenele sczute de esen.
Matricea clientului

Organizaia
poate crete
preul
Recomandri

Matricea productorului

VUP
ridicat

Eficacitate
ridicat

sczut

sczut
sczut ridicat Pre

Risc

sczute ridicate Costuri

Fig. 4.6.
VUP sczut i
pre ridicat
eficacitate mic
i costuri mari

n aceast situaie, organizaiile se lupt pentru supravieuire. Soluia

de principiu este deplasarea spre nord-vest n matricea productorului Problema
- creterea competenelor care vizeaz eficacitatea i reducerea supravieuirii
costurilor - antrennd deplasarea omoloag n matricea clientului.
Este o asemenea organizaie capabil s-i creasc competenele
de esen prin eforturi proprii dezvoltare intern?
Aceasta
presupune parcurgerea ntregului lan determinant al elementelor
interne: resurse, capabiliti, competene fundamentale.
4

D. Ghiculescu

Recomandri

PIC 4 Cubul riscului

Recomandri pentru combinaia F:

aceast schimbare organizaional este prea complex pentru
a fi dus la bun sfrit cu resurse proprii; soluiile sunt mai
degrab: aliana sau fuziunea, cumprarea sau preluarea de
ctre o alt firm.
Exemplu: Numeroase firme romneti au activat n situaii de
monopol (ntr-un mediu neconcurenial) i nu i-au dezvoltat
competene de esen, necesare supravieuirii n condiiile
economiei de pia.
4.2. CUBUL RISCULUI
Procesul decizional pentru stabilirea celei mai adecvate
strategii este prezentat n fig. 4.7:
Care produse sunt vizate? Care segmente de pia?
Ce nseamn valoare de utilizare pentru clieni?
Reconsiderare produs/pia?

Fig. 4.7.
Procesul decizional
pentru stabilirea
strategiei

Ce competene sunt necesare pentru a

realiza VUP la un cost sczut?
Care sunt competenele actuale ale organizaiei?

Sunt competenele
suficiente?
NU

Poate fi acoperit
diferena?

NU
DA

Dezvoltare intern

Dou noduri
decizionale pentru
stabilirea strategiei
de dezvoltare

DA

DA
Alian

DA
Achiziie

Se stabilete opiunea iniial privind cuplul produs/segment

de pia, dup care, se determin cerinele clienilor
corespunztoare segmentului de pia vizat - identificarea
dimensiunilor VUP. Pentru a crea VUP cerut, se cer anumite
competene, care sunt comparate cu competenele actuale ale
organizaiei. Schema logic prezint dou noduri decizionale.
Dup primul, dac competenele sunt insuficiente, se abordeaz
al doilea nod decizional: se pune problema cum poate fi acoperit
decalajul dintre nivelul de competene cerut i cel actual.
5

D. Ghiculescu

PIC 4 Cubul riscului

Exist trei opiuni care pot rezolva problema - prin dezvoltare

intern, alian sau achiziie, cu grade diferite de risc, care vor fi
analizate n continuare.
n caz contrar, se reconsider opiunea iniial produs/pia
(organizaia face un pas napoi). Prima opiune const n
lansarea aceluiai produs pe alt pia, ceea ce implic refacerea
matricei clientului i posibil, chiar matricei productorului pentru a
rspunde noilor cerine legate de pre i caracteristici de calitate
ale pieei. Opiunea complementar este realizarea altui produs
destinat aceleiai piee, ceea ce presupune schimbarea matricei
productorului pentru c difer competenele de esen pentru
realizarea noii VUP (modificri n matricea clientului) i costurile
aferente. Este posibil i o a treia opiune: lansarea altui produs
pe o alt pia, fiind necesar actualizarea ambelor matrice (a
clientului i productorului).
Toate opiunile prezentate anterior vor fi evaluate cu ajutorul
cubului riscului prin stabilirea gradului de risc corespunztor
fiecreia dintre ele (fig. 4.8).

Trei opiuni
strategice de
dezvoltare

Feed-back n
procesul decizional

Risc ridicat

Pia

Fig. 4.8.
Variabilele
cubului riscului

Acelai produs Produs nou

Pia nou
Pia nou
Acelai produs Produs nou
Aceeai pia Aceeai pia

Produs

Risc ridicat

Analiza comparativ a riscurilor asumate arat c riscul crete

pe msur ce organizaia se ndeprteaz de pieele pe care
activeaz i produsele pe care le realizeaz n prezent.
Riscul crete prin
Axa destinat opiunilor strategice prezint cele trei opiuni ndeprtarea de
dezvoltare intern, alian, achiziie n ordinea cresctoare a activitile curente
riscului.
Opiunea cea mai puin riscant este realizarea aceluiai
produs destinat aceleiai piee, organizaia bazndu-se pe
dezvoltare intern. Dac produsul se afl n declin sau piaa este
saturat, se iau n considerare celelalte trei opiuni cu risc
cresctor: lansarea aceluiai produs pe o pia nou; realizarea
unui produs nou pentru aceeai pia; lansarea unui produs nou
pe o pia nou (v. faa frontal a cubului, fig. 4.8).
Aceste trei opiuni se pot realiza prin dezvoltare intern, alian
sau achiziie n ordinea cresctoare a riscului. Aliana presupune
operarea alturi de un partener nefamiliar, asupra cruia,
organizaia are un control limitat, deci un nivel ridicat al
incertitudinii. Achiziia este i mai riscant pentru c este
necesar armonizarea competenelor organizaiilor implicate,
proces dificil care poate conduce la un dezechilibru de ansamblu.
Opiunile strategice, aliana i achiziia vor fi analizate n
detaliu n capitolul urmtor.
6

D. Ghiculescu

PIC 4 Cubul riscului

Opiunile strategice menionate anterior pot fi caracterizate

Opiuni strategice de
printr-un nivel mai mare de detaliere n cubul riscului. Astfel,
detaliu acelai
produs, aceeai pia pentru poziia acelai produs, aceeai pia (stnga jos, faa
frontal, fig. 4.8) exist urmtoarele opiuni strategice: pstrarea
direciei actuale; retragerea de pe pia; concentrarea activitilor;
creterea cotei de pia.
Pstrarea direciei actuale poate fi o strategie adecvat dac
Pstrarea direciei
s-a obinut avantaj competitiv durabil. Aceasta are ca efect o cot
dac s-a obinut ACD de pia bun (profitul este acceptabil) - gama de produse se
gsete n faza de cretere. Riscul existent crete odat cu
trecerea timpului dac organizaia nu este atent la evoluia
mediului concurenial i la noile tendine care se manifest n
mediul extern general.

Retragere la timp

Strategie oscilant la
fluctuaii ciclice

Risc legat de
prognoza ciclurilor
economice
Concentrarea
activitilor - viabil
n recesiune sau
dac resursele sunt
reduse
Strategii asociate

Retragerea de pe pia este adecvat dac cota de pia a

firmei este foarte redus, competenele sale reduse, iar
ameninrile venite din mediul extern sunt puternice (W i T
dominante n analiza SWOT). Retragerea la timp nseamn
minimizarea pierderilor prin valorificarea resurselor pe alte piee
sau n alte sectoare de activitate. Condiia este ca barierele de
ieire de pe pia s nu fie ridicate cheltuieli mari efectuate,
nerecuperabile i presiuni mari ale stakeholderilor.
Observaii:
Dac piaa are fluctuaii ciclice, se practic retragerea n faza
de recesiune i revenirea n faza de nviorare.
Strategiile speculative sunt adecvate n asemenea medii de
afaceri cu condiia ca firma s dein resurse/competene
puternice (S i T dominante n matricea SWOT).
Exemplu:
O firm de construcii poate cumpra teren cnd preurile au
sczut dac are o prognoz favorabil de dezvoltare a acelei
zone i poate s vnd terenul n momentul cnd preurile cresc.
Strategia mai este viabil pe piee speculative: aciuni, metale
etc.
Riscul adoptrii unor asemenea strategii este legat de gradul
de incertitudine al prognozelor privind apariia fazelor ciclurilor
economice.
Concentrarea activitilor este deosebit de viabil n fazele de
recesiune economic. Aceasta presupune consolidarea poziiei
organizaiei n sectoarele de activitate n care are poziia cea mai
favorabil (v. matricea clientului i productorului, deplasri pe
direcia NV). Organizaia se retrage din activitile cu profit redus.
Strategiile asociate cu concentrarea sunt:
reducerea sever a costurilor pe baza competenelor de
focalizare pe costuri (eficientizare);
strategia de lider de pia cumprarea la pre sczut a
concurenilor cu cot redus de pia (frecvent aplicat n cazul
industriilor n declin)
Exemplu: Liderul de pia mondial n industria siderurgic (aflat
n declin), Mittal Steel a achiziionat Petrotub Roman, Siderurgica
Hunedoara i Tepro Iai, dar i Romportmet Galai (terminal
portuar).
7

D. Ghiculescu

PIC 4 Cubul riscului

Observaie: n faza de nviorare a ciclurilor economice, firma

poate lua n considerare posibilitatea opiunii strategice de Extindere la
diversificare, nvestind n noi sectoare de activitate, chiar dac nviorare economic
acestea nu sunt profitabile pe moment, dar vor deveni dac
previziunea strategic este corect.
Creterea cotei de pia este esenial n fazele de maturizare
sau declin a unui sector de activitate. Dac industria repectiv se Creterea cotei de
gsete n faza de lansare, competitorii pot evolua rapid fr s pia n fazele de
maturitate sau declin
fie nevoie de creterea cotei de pia.
Strategia se poate realiza prin diverse metode care conduc la
deplasarea spre NV n matricea clientului reducerea preului i
creterea VUP.
Strategia acelai produs / pia nou (stnga-sus pe faa
frontal a cubului riscului, fig. 4.8) se caracterizeaz printr-un
nivel de risc mai ridicat.
Este necesar elaborarea unei noi matrice a clientului pentru c
schimbarea pieei implic noi cerine legate de dimensiunile VUP
i pre i, n consecin, se impune reevaluarea poziiei firmei n
matricea productorului pentru a rspunde acestor cerine. Se
pune ntrebarea: noua poziie n matricea clientului mai poate fi
susinut prin competenele de esen deinute de firm n
vechea matrice a productorului. Pe noul segment de pia,
concurenii sunt diferii i organizaia trebuie s apeleze la
benchmarking pentru actualizarea poziiei n matrice.
Pentru diminuarea riscului, strategia poate fi aplicat n pai:
mai nti, se ptrunde pe segmentul de pia adiacent situat pe
aceeai pia geografic, dup care se abordeaz zonele
geografice apropiate nainte de a ptrunde pe piee complet
necunoscute.
Exemplu: O firm de telefonie are un volum mare de abonamente
vndute persoanelor active, aflate n cmpul muncii; urmtorul
pas va consta n vinderea unui produs cu faciliti acordate
pensionarilor sau adolescenilor. Aceleai categorii de vrst din
alte ri, situate pe alte continente au alte preferine. De aceea,
se impune un studiu fundamentat pentru stabilirea nivelurilor de
pre acceptabile i preferinelor pentru corecta poziionare n
matricea clientului.

Acelai produs /
pia nou - risc mai
ridicat

Strategia produs nou / pia nou (deplasare spre dreapta n

cubul riscului, fig. 4.8) este mai riscant dect oricare dintre
opiunile strategice prezentate anterior. Dei produsul nou se
adreseaz aceleiai piee (acelorai clieni), paradoxal, piaa
prezint caracteristici diferite n raport cu noul produs, fiind
necesar modificarea matricei clientului. Prin urmare, un produs
nou se vinde automat pe o pia nou.
Exemplu: Firma Honda nu poate deduce poziia n matricea
clientului pentru produsul main de tuns iarba, pe baza poziiei
n matrice a autoturismului Honda Acord, chiar dac maina este
vndut acelorai clieni.
Implicit, matricea productorului trebuie elaborat pentru a
evidenia competenele de esen necesare pentru realizarea
noului produs.

Produs nou / aceeai

pia risc i mai
ridicat

Risc diminuat la
strategia aplicat n
pai

Piaa are
caracteristici diferite
pentru noul produs

D. Ghiculescu

Motode cu risc
difereniat
Realizarea
produselor
complementare - risc
minim

Risc legat de fluxul

de numerar

Preluarea unui
produs - necesar
redus de resurse

Risc privind noua

pia

Strategie specific
organizaiilor cu
competene
puternice de operare
i sistem

Produs nou / pia

nou riscul cel mai
ridicat

PIC 4 Cubul riscului

Strategia poate fi aplicat cu ajutorul mai multor metode cu

grade diferite de risc:
realizarea de produse complementare (extinderea gamei de
produse);
preluarea unui produs nou pe baz de licen sau franiz;
realizarea unui produs nou prin cercetare-dezvoltare proprie.
Realizarea de produse complementare prezint nivelul de
risc cel mai sczut dintre metodele menionate anterior; strategia
este cea mai apropiat de activitatea curent (produsul curent).
Exemplu comparativ: Portofoliul de produse al firmei Honda are
caracteristica de complementaritate, spre dosebire de al firmei
Yamaha, care este mai extins - de la motociclete i alte vehicule
motorizate, la aparatur electronic (plci de sunet) instrumente
muzicale.
Exist riscul de finanare peste limita admis a noilor activiti
din activitatea profitabil. Acest risc crete odat cu gradul de
extindere. Este util i verificarea poziiei produselor din
portofoliul de afaceri cu ajutorul matricei BCG, care conine cele
dou variabile: cota de pia relativ i rata de cretere a pieei.
Se urmrete obinerea unui portofoliu de produse echilibrat, care
s includ pe lng vaci de muls, stele i dileme. Fluxul
financiar trebuie s permit investiii n dileme pentru a se
transforma n stele.
Preluarea unui produs nou pe baz de licen sau franiz
are avantajul c produsul a fost testat pe piaa de origine.
Produsul nu mai necesit investiii suplimentare n cercetaredezvoltare, ceea ce avantajeaz organizaia care preia produsul,
care nu are un nivel ridicat al resurselor.
Riscul const n faptul c piaa prospectat este diferit de
aceea iniial, iar clienii pot avea preferine diferite n raport cu
aceia din ara de origine. Totui, firma proprietar are interes s
participe cu cheltuieli de marketing pentru a obine creterea
reputaiei (brand-ului) pe noile piee.
Exemple: Coca-Cola, Mc Donalds au devenit brand-uri globale
aducnd beneficii att proprietarului ct i concesionarului.
Realizarea unui produs nou prin cercetare-dezvoltare
proprie este cea mai riscant strategie. Statistic, este cunoscut
faptul c numai circa 10% din proiecte au o cot de reuit
semnificativ.
Asemenea strategie este adecvat firmelor cu resurse de nivel
ridicat: financiare, umane (potenial creativ), informaionale (kowhow) i materiale (echipamente i dotri performante).
Competenele de inovare (departament puternic de cercetaredezvoltare) trebuie dublate de competene de operare n special
n activitile de marketing i vnzri pentru valorificarea
produselor cu VUP ridicate (not agregat NOS mare pe axa
eficacitii n matricea productorului).
Strategia produs nou / pia nou (deplasare pe diagonala
feei frontale a cubului riscului) prezint riscul cel mai ridicat
dintre strategiile prezentate anterior. De aceea, se recomad
aplicare ei numai n circumstane cu potenial mare de reuit.
9

D. Ghiculescu

PIC 4 Cubul riscului

Dac o organizaie deine o cot mare de pia cu un alt produs

(imagine foarte bun) poate lansa un produs cu grad mare de
noutate pe aceei pia, ncercnd s diminueze riscul
bazndu-se pe loialitatea clienilor fa de marc. Prin urmare,
strategia este asimilat cu aceea, produs nou pe o pia cvasinou (v. paradoxul produs nou pe aceeai pia, care devine
pia nou pentru noul produs).
Exemplu: (strategie cu risc ridicat) o constituie prima introducere
a procesoarelor bazate pe tehnologia crossbar latch (patent HP,
2003 - produs cu grad de noutate foarte ridicat) n ri cu ritm de
dezvoltare ridicat piee noi.
Dup ce strategiile au fost analizate i adoptate cu ajutorul
instrumentului de management strategic cubul riscului este
necesar evaluarea i controlul lor de ctre echipa managerial
i personalul de la nivelurile inferioare ale organizaiei.

10

Diminurea riscului
prin lansarea pe
piee cvasi noi

Evaluarea i
controlul strategiilor
adoptate