Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2014-2015
INTRODUCERE
Stimai cursani,
Cursul de Business Management i Leadership, avnd caracter interdisciplinar, v supune
ateniei un domeniu de studiu caracterizat de noutate i actualitate cu scopul declarat (prin
programa analitic) de a v facilita:
- nelegerea complexitii conceptului de leadership,
- relevarea asemnrilor i deosebirilor ntre lideri i manageri,
- nelegerea i nsuirea principalelor teorii privind leadership-ul,
- cunoaterea i formarea abilitilor de lider.
n consecin, temele propuse ateniei Dvs. urmresc nu numai s v familiarizeze cu
terminologia specific i cu abordrile actuale n domeniu ci i s v induc dorina de a v
descoperi i exprima potenialul de lider, existent n fiecare dintre noi.
Este posibil ca percepia iniial s fie aceea c leadership-ul este doar o teorie nou i
frumoas care nu are legtur cu practica sau, n orice caz, nu cu realitatea de zi cu zi din
organizaiile romneti. Am sperana c, adoptnd o atitudine pozitiv i deschis, dup
parcurgerea cursului vei ajunge la concluzia c:
teoria leadership-ului este o surs inepuizabil de inspiraie pentru soluii
ingenioase la problemele Dvs. profesionale i personale, mai mult sau mai puin
complicate;
practicile specifice leadership-ului pot reprezenta o for transformatoare n firmele
din care facei parte i c dorii i putei s fii parte activ la acest proces;
liderul nu este un supraom, ci suntei sau putei deveni lider chiar Dvs. !
V doresc mult succes n cltoria pe care v-o propun n
universul leadership-ului!!
Prof.univ.dr. Mariana Drguin
CUPRINS:
1. LEADERSHIPUL UN CONCEPT COMPLEX I DINAMIC
1.1.
Dimensiuni ale conceptului de leadership
1.2.
Repere ale evoluiei teoriei privind leadership-ul
2.
H. Owen, V. Hodgson, N. Gazzard: The Leadership Manual - Your complete practical guide to effective
leadership;Pearson Education Lt., Edinburgh Gate, Harlow, UK, 2004
liderilor pot crea efecte adesea greu de anticipat, avnd n vedere c nu se bazeaz pe relaiile
tradiionale formale, ce folosesc proceduri bine stabilite de verificare i luare a deciziilor.
Din punct de vedere al dependenei fa de grup, managerul se bucur de o
libertate sporit n raport de grupul condus, pe care de obicei l percepe ca dependent de el.
Liderul ns este puternic dependent de grupul care i confer acest rol, trebuind s gndeasc
empatic i s mplineasc n ct mai mare msur ateptrile membrilor si.
Dup cum am subliniat, nu orice manager este i lider, dup cum nu orice lider este
n acelai timp i manager. Apar firesc ntrebrile:
Ar trebui ca toi managerii s fie i lideri?
Ar fi de dorit ca toi liderii s fie manageri?
Dei, nu s-a demonstrat tiinific faptul c absena leadership-ului este un handicap
major pentru un manager, vom considera, n mod ideal, c toi managerii ar trebui s fie
n acelai timp i lideri. Cu alte cuvinte, admitem c, situaia ideal din perspectiva
organizaiei este evident aceea n care un manager acioneaz i ca un veritabil lider. O
asemenea abordare faciliteaz dezvoltarea subiectului - leadership din perspectiv
managerial.
n consecin, accepiunea pe care o vom da, n general, termenului de lider este aceea de
persoan capabil s-i influeneze pe alii i care, n acelai timp deine o poziie de
conducere (indiferent de nivel I/ II sau III), bucurndu-se de autoritate formal.
De reinut ns, c n practic, nu toi liderii au automat i competenele necesare
pentru a fi buni manageri, i nu toi trebuie s ocupe poziii de conducere. Faptul c un lider
are capacitatea de a-i influena pe alii nu echivaleaz cu a tii s planifici, s organizezi i s
controlezi.
TEMA nr. 3 ABORDRI ACTUALE PRIVIND LEADERSHIP-UL (I)
3.1. Teorii bazate pe trsturi personale ale liderilor
La ntrebarea referitoare la calitile liderilor, majoritatea persoanelor rspund
referindu-se la inteligen, carism, hotrre, entuziasm, curaj, integritate i ncredere n
propriile fore. Aceste rspunsuri constituie, n esen teorii privind caracteristicile umane ale
liderilor (leadership-ului). Studierea caracteristicilor care difereniaz liderii de non-lideri,
dei efectuat n manier mai elaborat dect sondajele de opinie, a dominat fazele iniiale ale
cercetrii leadership-ului.
Este posibil s identificm una sau mai multe astfel de caracteristici umane la
individualiti ndeobte recunoscute ca lideri, de ex. Condoleeza Rice, Larry Elisson de la
Oracle, Tony Blair, Meg Whitman de la eBay, care la non-lideri nu pot fi identificate? Am
putea fi de acord c aceste personaliti corespund definiiilor noastre despre lideri dar este
evident c au caracteristici total diferite. Dac procesul de definire a caracteristicilor umane
ar fi valid atunci toi liderii ar trebui s posede caracteristici specifice. Cercetrile care au
urmrit identificarea (izolarea) acestor caracteristici nu au ajuns la nici un rezultat.
ncercrile de identificare a unui set de caracteristici care difereniaz liderii de non lideri
sau, liderii eficieni de cei ineficieni au euat. Poate c a fost puin prea optimist ideea c un
set unic de trsturi ale personalitii umane se pot aplica tuturor liderilor recunoscui.
Totui ncercrile de identificare a unor trsturi asociate, de regul, leadership-ului
au avut mai mult succes. ase trsturi de personalitate au fost identificate ca difereniind
liderii de non-lideri i anume:
Conceptele astfel dezvoltate pot fi utilizate pentru crearea unei grile de perfecionare a
stilurilor de leadership.
a. Studiul lui Kurt Lewin de la Universitatea din Iowa
Unul dintre primele studii ale comportamentului leadershipului a fost efectuat de ctre Kurt
Lewin i asociaii si la Univ din Iowa. n cadrul acestui studiu au fost explorate trei
comportamente de ledership, sau stiluri (Figura nr. 1):
Figura nr.1 - Teoria lui Lewin
Premis:
fiecare stil de leadership
poate fi analizat i ncadrat
ntr-o singur clas, n
funcie
de
intensitatea
orientrii ctre sarcini/ sau
ctre angajai!!
STIL AUTOCRATIC:
STIL DEMOCRATIC
sczut
sczut
autocratic (autoritar); stilul autocratic este cel al unui lider care are tendina
tipic de a centraliza autoritatea, de a dicta metode de lucru, de a lua decizii
unilaterale i de a limita participarea angajailor;
mare la liderul cu stil democratic. Rezultatele au sugerat c stilul democratic poate contribui
att la sporirea cantitii cat i a calitii muncii.
Studiile ulterioare asupra stilurilor autocratice i democratice au indicat rezultate
combinate. Uneori stilul democratic a produs nivele de performan mai ridicate dect cel
autocratic dar, n alte momente au produs efecte mai sczute dect stilul autoritar. Rezultatele
au fost i mai bine interpretate odat cu msurarea satisfaciei angajailor. Nivelul satisfaciei
angajailor a fost n general mai ridicat n cazul stilului democratic. A nsemnat aceast
concluzie c managerii ar trebui s adopte un stil democratic de leadership ?
TEMA nr. 4 ABORDRI ACTUALE PRIVIND LEADERSHIP-UL (II)
3.2. Teorii comportamentale ale leadershipului (continuare!)
Robert Tannenbaum i Warren Schmidt au ncercat s dea un rspuns ntrebrii ar
trebui managerii s adopte un stil democratic?, dezvoltnd teoria lui Lewin.
Ei au propus, la rndul lor, un model (Continuum Leader Behavior- CLB) (Figura
nr.2), care ilustreaz paleta larg de comportamente posibile ale liderilor, de la stilul
autocratic, centrat pe autoritate (n stnga), pan la stilul laisser-faire, caracterizat de
focalizarea exclusiv pe angajai (n dreapta).
Figura nr. 2 Modelul Tannenbaum- Schmidt (CLB)
Leadership centrat pe angajai
Manage
-rul ia
decizia
i o
anun
Manage
-rul
vinde
decizia
Manage
-rul
prezint
ideile i
invit la
ntrebri
Manage
-rul
face
propuneri de
decizii
ce pot fi
modificate
Manage
-rul
prezint
proble
ma,
primete
sugestii
i ia
decizia
LAISSER-FAIRE
Manage
-rul
definete
limitele
i cere
grupulu
i s ia
decizia
Manage
-rul
permite
angajai
lor s
activeze
liber, n
anumite
limite
9.9
9.1
9
tem de consecinele declinului organizaiei din care fac parte (salarii mai mici, pericolul
omajului etc.).
Stilul asociat punctului de coordonate (1.9) este specific managerului, care acord
prioritate angajailor, manifestnd o atenie excesiv fa de nevoile acestora. Eforturile sale
sunt orientate ctre satisfacerea cerinelor personalului, adesea indiferent de consecinele
generate n planul atingerii produciei. O asemenea abordare i aduce popularitate pe termen
scurt, dar nu i consolideaz autoritatea autentic.
n punctul de coordonate (9.1) se poziioneaz, de regul, managerul autoritar,
focalizat pe realizarea sarcinilor, cu orice sacrificii. Eficiena operaiilor rezult i din
asigurarea condiiilor de lucru astfel nct interaciunile i intercondiionrile dintre angajai
s fie minime.
Stilul asociat punctului de coordonate (5.5) este unul de mijloc. n acest caz,
managerul pornete de la premisa c, performana adecvat a organizaiei este posibil prin
echilibrarea nevoii de desfurare a activitii, n condiiile meninerii moralului angajailor la
un nivel satisfctor.
Stilul de leadership asociat punctului de coordonate (9.9) este considerat de autori ca
fiind cel mai performant. n acest caz, managerul identific soluia strategic care s permit
armonizarea intereselor legate de producie respectiv de personal, aparent opuse. El reuete
realizarea sarcinilor bazat pe susinerea, adesea necondiionat a salariailor, crora le ctig
ncrederea i preuirea, prin spiritul su vizionar, inovator, prin curajul su i flexibilitatea
manifestat n momente critice. Interdependena lider angajai are la baz relaii de
ncredere i respect reciproc genernd beneficii comune.
Din pcate, grila nu ofer rspunsuri la ntrebarea ce anume face ca un lider s devin
eficient, ci doar un cadru pentru conceptualizarea stilului leadership-ului. De fapt, exist
dovezi insuficiente care s sprijine concluzia c stilul 9.9 este cel mai eficient, indiferent de
situaie.
Concluzie
Anterior au fost prezentate cele mai importante i populare modele urmrind
descrierea leadership-ului n termeni de comportament. De-a lungul timpului au existat i alte
eforturi, de explicare a leadership-ului din perspectiv comportamental, aparinnd unor
specialiti care s-au confruntat cu aceeai problem: dificultatea de a identifica relaii
consistente ntre modelele de comportament ale leadership-ului i performana. Afirmaii
generalizatoare nu au putut fi fcute deoarece performanele difereau n funcie de situaii
concrete. Cu alte cuvinte, ceea ce lipsea modelelor anterioare, era tocmai luarea n
considerare a factorilor situaionali (de contingen) care influeneaz succesul sau eecul.
Astfel, treptat, eforturile cercettorilor s-au reorientat de la identificarea i nelegerea
anumitor stiluri de leadership, valabile n toate situaiile, ctre nelegerea efectelor situaiei
asupra stilului eficient al leadership-ului.
Aa s-a nscut: Teoria situaional privind leadership-ul!
TEMA nr. 5
ABORDRI ACTUALE PRIVIND LEADERSHIP-UL (III)
3.3. Teorii situaionale (de contingen) privind leadership-ul!
Treptat, cercettorii au fost nevoii s accepte ideea c previzionarea succesului
leadership-ului este mult mai complex dect simpla identificare a unor trsturi de caracter
sau a unor comportamente specifice. Eecul n a obine rezultate consistente n abordrile
Bun
PERFORMAN
Slab
Favorabil
Moderat
Nefavorabil
SITUAIE
CATEGORI
E/
VARIABIL
A
Relaia
lidermembru
Structura
sarcinilor
Puterea
deinut
II
III
IV
VI
VII
VIII
Bun
Bun
Bun
Bun
Slab
Slab
Slab
Slab
Puternic Slab
Puternic Slab
Puternic Slab
Puternic Slab
n mare msur, modelul lui Fiedler este o extensie a teoriei trsturilor personale,
deoarece chestionarul LPC este n fapt, un test psihologic. Fiedler a mers dincolo de limitele
teoriilor trsturilor personale sau comportamentale n ncercarea de a izola situaii care s
explice interdependenele cu personalitatea liderului, permind astfel formularea de
previziuni ale eficacitii leadership-ului.
Cercetrile realizate de Fiedler i echipele de studeni cu care a lucrat au strnit
numeroase polemici, att legate de instrumentul dezvoltat (LPC - validitatea i coeficientul
de fidelitate ala acestuia), ct i vizavi de cele 3 variabile identificate (s-a pus, de exemplu,
ntrebarea: care este momentul dincolo de care sarcina structurat devine nestructurat?). n
ciuda criticilor, modelul a adus contribuii importante la dezvoltarea i afirmarea principiilor
leadership-ului, atrgnd atenia specialitilor asupra caracterului su contextual (situaional).
Lucrrile lui Fiedler au stimulat numeroase cercetri i dezbateri pe tema dinamicii
comportamentului liderului, contribuind la procesul de contientizare a complexitii
leadership-ului.
problem;
CI managerul mprtete unui
subordonat problema obinnd de la acesta
idei i sugestii; apoi managerul ia decizia,
care poate sau nu reflecta influena
subordonatului;
GI managerul mprtete problema
unuia dintre subordonai i mpreun
analizeaz problema i ajung mpreun la o
soluie satisfctoare, ntr-o atmosfer
destins i deschis schimbului de
informaii i idei; ambii contribuie la
soluionarea problemei mai curnd n
funcie de nivelul de cunoatere dect n
funcie de autoritatea formal;
DI managerul deleag problema unui
subordonat, oferindu-i informaiile de care
dispune i responsabilitatea rezolvrii
problemei; orice soluie propus de
subordonat beneficiaz de sprijin.
Un criteriu mai cuprinztor propus de Vroom i Jago este cel al eficacitii totale
(Overall Effectiveness) (E.T.), puternic condiionat de eficacitatea deciziei (D.ef.), dar ale
crui valori sunt influenate de alte dou variabile:
E.Total = D.ef. Cost + Dezvoltare
Costul, ca termen al ecuaiei, are valoarea unui cost de oportunitate i semnificaia de
valoare a timpului cheltuit cu procesul decizional (de exemplu: o edin de 2 ore, la care
particip un manager i 5 subordonai, echivaleaz cu consumul a 12 ore-om). Termenul
dezvoltare din ecuaie se refer la efectul (pozitiv sau negativ) indus n planul energiei i
talentului capitalului uman, prin participarea acestuia la procesul decizional. Un efect pozitiv
se transpune, n general, n beneficii organizaionale pe termen lung dezvoltarea spiritului
de echip, a competenelor manageriale i tehnice, consolidarea angajamentului fa de
obiectivele organizaiei i este adesea independent de eficacitatea deciziei. Efecte negative
asupra capitalului uman pot aprea chiar n absena unei constrngeri de timp (D.p.t.= 0)
Testarea acestui model a fost ncurajatoare, ns din pcate, modelul era mult prea
complex pentru a putea fi folosit de ctre un manager obinuit. Pentru a rezolva aceast
problem, cei doi cercettori au conceput un program computerizat care s ajute managerii s
aplice modelul teoretic propriei companii. Acest model a ajutat la nelegerea variabilelor de
care trebuie s in cont un lider n luarea deciziilor. Totodat, a permis confirmarea ideii
conform creia, n cercetarea leadership-ului trebuie luat n considerare nu att persoana, ct
mai degrab situaia n care aceasta este pus.
IMPORT.
DECIZIEI
IMPORT.
IMPLICARII
EXPERTIZA
LIDER
PROBABIL.
DE
IMPLICARE
SPRIJINUL
GRUPULUI
EXPERTIZA
GRUPULUI
COMPETENTA
ECHIPEI
Decide
Deleaga
Consulta grup
R
S
PROBL.
DE
REZOLVAT
Faciliteaza
Consulta
Indiv.
R
S
S
Faciliteaza
Consulta
in
grup
R
S
Decide
Faciliteaza
Consulta
Indiv.
R
S
R
S
Decide
Deleaga
Faciliteaza
Decide
S
S
House, R. J.: A Path Goal Theory of Leader Effectiveness, Administrative Science Quarterly, 1971
21
22
FACTORI SITUAIONALI
DE MEDIU:
structura sarcinilor
sistemul formal de autoritate
grupul de lucru
COMPORTAMENTUL
LIDERULUI:
Directiv
Suportiv
Participativ
Orientat spre realizri
EFECTE:
performan
satisfacie
FACTORI SITUAIONALI
CARE IN DE ANGAJAT:
ncrederea n forele proprii
experiena
percepia fa de propriile abiliti
Cercetrile ntreprinse pentru validarea prediciilor avnd la baz teoria lui House au
condus la rezultate ncurajatoare. Majoritatea testelor efectuate au susinut validitatea
logicii din spatele ideilor teoretice.
3.3.4. Teoria leadership-ului situaional Hersey /Blanchard
Paul Hersey i Kenneth Blanchard au creat un model care s-a bucurat de o larg
susinere n rndul specialitilor n management (6). Acest model a fost ncorporat n
programele de pregtire ale unor corporaii importante la nivel global, astfel nct, n
fiecare an, peste zece milioane de manageri nva elementele acestui model de baz.
Numit leadership situaional, modelul reflect modul n care un lider ar trebui
s i schimbe stilul de conducere n funcie de ceea ce au nevoie subordonaii. Punctul
cheie din aceast teorie este considerat a fi adeptul (susintorul) liderului i nu
liderul. O asemenea abordare reflect realitatea conform creia susintorii sunt cei care
accept sau resping un lider. Indiferent ce face liderul, eficacitatea sa depinde de aciunile
adepilor. Aceast dimensiune important a fost subestimat n majoritatea teoriilor.
Accentul pus pe susintori semnific faptul c acetia sunt cei care recunosc sau resping
un lider. Indiferent de ceea ce face un lider, eficacitatea aciunilor lui depinde de aciunile
colaboratorilor si.
6
Heresy,P.; Blanchard,K.H.: So You Want To Know Your Ledership Style? Training and Development
Journal, Feb.1974
23
R
Comportament orientat spre relaii
(suportiv)
S3
STILUL
PARTICIPATIV
S2
STILUL
AUTORITAR
BINEVOITOR
STILUL STILUL
PRIN DELEGARE PISLOG
S4 S1
S
S
R
Comportament orientat spre sarcini
(directiv)
R3
susintor
apt i
nemotivat
R2
susintor
inapt i
motivat
SCZUT
R1
susintor
inapt i
nemotivat
24
25
27
susintorii solicit forme variate de stimulente. Liderul poate obine astfel, nivelul de
implicare dorit. Acest tip de leadership presupune (7):
stabilirea obiectivelor;
obinerea rezultatelor ;
acordarea recompenselor;
luarea deciziilor de corecie n cazul abaterilor de la obiectivele stabilite.
Abordarea tranzacional nu exclude relaionarea empatic a liderului cu
susintorii (adepii) si.
Liderii de tip tranzacional folosesc pentru motivarea angajailor n scopul
ndeplinirii obiectivelor, metode precum trasarea ct mai precis a sarcinilor, n timp ce
liderii transformaionali i inspir adepii s ncerce s i depeasc propriile
posibiliti i s ncerce s pun un pre mai mare pe binele organizaiei.
Liderii transformaionali pot avea un efect substanial asupra angajailor. De
asemenea, ei sunt ateni la nevoile de dezvoltare ale adepilor, att ca grup ct i la nivel
de individ. Acest tip de lider i ajut subordonaii s priveasc problemele vechi n
moduri noi, fiind capabil s incite membrii organizaiei s fac eforturi mai mari pentru
atingerea obiectivelor.
Cu toate acestea, cele dou abordri ale leadership-ului nu trebuie tratate ca
fiind opuse. Tipul transformaional are la baz leadership-ul tranzacional, ns i este
superior pentru c nivelul implicrii afective a angajailor n ndeplinirea sarcinilor duce
la creterea eficienei i a performanelor.
De asemenea, se consider c tipul transformaional este mai complex dect cel
bazat pe carism. Liderul carismatic vrea ca adepii s i adopte punctul de vedere, n
timp ce liderul transformaional ncearc s insufle subordonailor abilitatea de a pune la
ndoial nu numai perspectivele tradiionale ci i cele stabilite de lider.
Numeroase studii au demonstrat superioritatea leadership-ului transformaional
fa de cel tranzacional. Astfel, cercetrile efectuate n rndul militarilor canadieni,
americani i germani au ajuns la concluzia c liderii transformaionali sunt evaluai ca
fiind mai eficieni dect cei tranzacionali. Acest tip de leadership ajut i la creterea
colaborrii i ncrederii ntre membrii organizaiei. n general, studiile au concluzionat c
leadership-ul transformaional este asociat cu rate mai mari ale profitului, cu o
productivitate mai mare i cu un nivel nalt al satisfaciei n rndul angajailor.
Tema nr. 7/4. Procesul Leadership-ului; Comportamente asociate liderilor eficace
4.1. Procesul Leadership-ului: etape
Fizica saltului de la a fi doar manager la a fi i lider reclam efort continuu
perseveren i timp. Leadership-ul are caracter personal, dar manifestarea lui ia forma
unui proces care se articuleaz prin interaciunile permanente lider - colaboratori. Fiecare
etap a acestui proces este esenial pentru a desvrirea leadership-ului. n acest sens
este necesar identificarea coninutului fiecrei etape (d.p.d.v. cantitativ, calitativ) i
operaionalizarea sa.
Nstase, M. : Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine, Ed. ASE Bucureti, 2007
28
Adaptare dup Nstase, M.: Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine; Ed. ASE, Bucureti,
2007, p.43
29
30
31
trsturile liderilor precum i caracteristicile susintorilor reclam, dup cum s-a mai
subliniat, comportamente i practici adecvate.
MANAGERUL
folosete
Instrumente ale
managementului
Putere
Autoritate
Influen
Trsturi
personale i
caracteristici
Productivitate sporit
Moral ridicat
adopt
Leadership
Comportamente i
practici
Pentru a facilita
33
persoan se afl mai aproape de axul puterii cu att influena sa asupra proceselor
decizionale este mai mare. Existena acestui ax al puterii face, n fapt, diferena ntre
autoritate i putere. Analogia cu un con al puterii subliniaz dou aspecte importante:
cu ct o persoan urc n ierarhia organizaiei nu numai c are o autoritate mai
mare dar se apropie, n acelai timp, mai mult de axul puterii;
nu este obligatoriu ca cineva s dispun de autoritate formal pentru a dispune de
putere, deoarece o persoan se poate translata n plan orizontal ctre axul puterii,
fr a urca n ierarhie; de exemplu, secretara sau asistenta unui manager, dei are
autoritate redus n plan formal, exercit o puternic influen asupra
managerului, tocmai datorit apropierii de axul de putere n plan orizontal;
totodat, angajaii aflai la baza ierarhiei, care au rude prieteni sau asociai cu
funcii nalte, pot fi aproape de axul puterii; o situaie similar au angajaii cu
competene deosebite n domenii extrem de nguste, a cror prezen
condiioneaz activitile importante din organizaie.
Figura nr. 8 Autoritate versus putere
Dimensiunea
ierahic
AXUL PUTERII
Dimensiunea funcional
34
35
36
37
38
aceast dimensiune este deosebit de relevant pentru manageri; n cele mai multe
cazuri, liderul i consolideaz credibilitatea prin exemplul personal, prin
implicarea sa ntr-un efort susinut de dezvoltare i implementare a viziunii
personale;
loialitatea reflect disponibilitatea cuiva de a proteja i de a se sacrifica pentru o
alt persoan sau grup de persoane; ncrederea nseamn c te poi baza pe
cealalt persoan s nu acioneze doar conform propriului interes (oportunist);
deschiderea; se manifest prin capacitatea unei persoane de a le arta celorlali
grij, de a comunica deschis, empatic cu acetia; gradul de deschidere tinde s
condiioneze semnificativ nivelul de credibilitate a liderului.
n opinia unor autori (9), un lider i poate consolida ncrederea n ochii
subordonailor si prin demonstrarea a trei caliti: competen, coordonare i caracter.
Un leadership larg recunoscut are ca temelie un caracter profund (puternic). ncrederea i
implicarea susintorilor evolueaz n paralel cu nivelul caracterului liderului. ncrederea
se pierde uor i se rectig extrem de greu. Dac erorile involuntare pot fi trecute cu
vederea de ctre susintori pornind de la calitile liderului i dorina sa de perfecionare,
lipsa de caracter devine impardonabil. Caracterul puternic transmite de consecven i
respect. Cnd caracterul unui lider este puternic, oamenii au ncredere n el i n
capacitatea sa de a le desctua potenialul. Acest lucru le ofer angajailor nu numai
sperana n viitor ci i ncrederea n forele proprii i n organizaia lor. ncrederea nu se
poate cldi pe vorbe goale, ci se bazeaz pe rezultate concrete, pe integritate i pe
respectul manifestat fa de colaboratori.
Trecutul liderului (cu succesele i eecurile sale) reprezint o variabil care contribuie
hotrtor la amplificarea sau erodarea credibilitii lui. Recunoaterea deschis a
greelilor poate uneori semnifica rectigarea ncrederii susintorilor, mult mai dispui s
treac cu vederea greelile neintenionate. Sinceritatea este valorizat n detrimentul
ascunderii adevrului.
ncrederea n lideri variaz i funcie de performanele atinse de organizaie i de
modul n care acestea se rsfrng asupra membrilor si. O perioad nfloritoare,
caracterizat de resurse abundente este de regul, asociat cu creterea ncrederii n lider
i n forele proprii. Perioadele de declin ale organizaiei conduc, de obicei, la
deteriorarea rapid a ncrederii n lider, n cei din jur i chiar n propria persoan.
Lipsa de transparen n managementul organizaiei poate ns induce nencrederea.
6.2. Tipuri de ncredere
Specialitii au identificat trei tipuri de ncredere n cadrul relaiilor
organizaionale, respectiv cele bazate: pe fric; pe cunoatere; pe identificare.
Tipul de ncredere bazat pe fric. Cele mai fragile relaii de ncredere se bazeaz
pe fric. O neconcordan cu cealalt parte poate distruge relaia. Aceast form se
bazeaz n principal pe teama de represalii n cazul n care ncrederea managerului este
nelat. Oamenii care acioneaz n spiritul unui astfel de tip de ncredere i fac datoria
n principal prezumnd pedepsele ce ar putea urma n cazul n care nu i-ar ndeplini
sarcinile. Pentru a putea susine acest tip de ncredere, poteniala pierdere a interaciunii
cu partenerul trebuie s fie mai mare dect profitul pe care l-ar aduce nelarea
9
Maxwell, J.: Totul despre lideri, atitudine, echip, relaii; Ed. Amaltea; Bucureti; 2005, p.40
39
ateptrilor. Cele mai multe relaii noi ncep pe aceste baze. Un exemplu este acela al
relaiei manager nou - angajat. Ca subordonat, ai ncredere n noul ef dei nu o poi baza
pe o istorie a interaciunii cu acesta. Legtura creat astfel are ca fundament autoritatea
formal deinut de manager i faptul c acesta are puterea de a sanciona o eventual
nendeplinire a obligaiilor legate de munc.
Tipul de ncredere bazat pe cunoatere. ncrederea bazat pe cunoatere este cel
mai ntlnit caz n relaiile organizaionale, ea fiind bazat pe predictibilitatea
comportamentului din urma unei interaciuni mai lungi ntre pri. Ea se sprijin mai
degrab pe informaii dect pe fric, astfel nct penalizrile i ordinea ierarhic sunt ntro mai mare msur nlocuite de cunoaterea mai profund a celeilalte pri.
Cu ct cunoti mai bine pe cineva, cu att mai precis i vei putea anticipa aciunile. Chiar
dac una dintre pri este recunoscut ca nefiind de ncredere, interaciunea ndelungat
poate duce la cunoaterea modului n care aceasta ne va nela ncrederea. Cu ct
comunicarea i interaciunea cu o alt persoan este mai intens i regulat, cu att
ncrederea poate fi dezvoltat, devenind un punct de sprijin.
De remarcat c, la acest tip bazat pe cunoatere, ncrederea nu este neaprat compromis
n urma unui comportament neadecvat. Daca partea nelat crede c i se poate explica
sau va nelege n mod adecvat aparenta nclcare a regulilor, atunci relaia de ncredere
ntre pri va continua.
ntr-un context administrativ, majoritatea relaiilor angajat - manager sunt bazate pe
cunoatere. Ambele pri au destul experien lucrnd una cu cealalt astfel nct tiu la
ce s se atepte. O perioad lung de interaciuni oneste i deschise este puin probabil s
fie definitiv distrus doar de o nclcare a regulilor.
Tipul de ncredere bazat pe identificare este ntlnit cel mai des n organizaiile
n cadrul crora oamenii au lucrat mpreun perioade foarte lungi de timp, avnd parte de
o multitudine de experiene mpreun. Acest tip de ncredere este cel mai cutat de ctre
manageri n cadrul companiilor. Membrii echipei au ndeajuns de mult experien i
ncredere unii n alii nct s poat aciona n lipsa celorlali.
Cel mai nalt nivel de ncredere este atins atunci cnd exist o legtur emoional
ntre cele dou pri. Acest lucru permite ca una dintre pri s acioneze ca un agent
pentru cealalt i eventual pentru a-i ine locul n tranzacii interpersonale. ncrederea
exist deoarece persoanele i neleg unele altora inteniile i apreciaz dorinele i
aspiraiile. Aceasta nelegere comun este dezvoltat pn n punctul n care fiecare
poate aciona eficient pentru cellalt. Controlul este minim la acest nivel. Acea persoan
nu mai trebuie practic supravegheat deoarece loialitatea sa este indiscutabil.
ncrederea n lider se concretizeaz sub diferite forme:
intensificarea muncii n echip,
manifestarea creativitii, iniiativei,
orientarea subordonailor ctre performan,
dezvoltarea unui climat organizaional pozitiv concomitent cu
reducerea factorilor de stres.
ncrederea, sau lipsa ei, este un domeniu de dezbatere tot mai important n cadrul
organizaiilor moderne. Aciunile necinstite ale unor lideri de notorietate n plan intern
sau internaional au dus la o scdere considerabil a ncrederii n manageri, care sunt tot
mai frecvent percepui ca fiind avizi de putere i de bani.
40
Noi
mpotriva
lor
Nevoia de
control
Senzaie
de
alienare
Decizii
unilaterale
Sentiment
de
neputin
Un manager care nu are ncredere n angajai va simi nevoia de a-i controla mai intens,
de a limita comunicarea, pe ct posibil, doar la transmiterea de decizii unilaterale cu
caracter imperativ. Chiar i atunci cnd este nevoit s delege unele sarcini, managerul va
furniza subordonatului strict informaiile de care acesta are nevoie pentru ndeplinirea
sarcinilor i-l va supraveghea ndeaproape. Eventualele iniiative vor fi respinse, adesea
chiar n condiiile n care ar fi benefice.
Lipsa de ncredere, a managerilor concretizat n interferena puternic cu aria de
competen a subordonailor, va fi perceput de acetia ca o critic, va eroda ideea
apartenenei membrilor la grup/ organizaie genernd frustrare i sentimente de neputin
i inutilitate, care n timp, conduc la senzaia de alienare. Nencrederea se poate rspndi
cu uurin att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei. Se pot crea tabere (noi
versus ei), care se vor studia i suspecta reciproc. Criticile aspre, acuzele adncesc i
mai mult prpastia ntre pri. Pe de o parte, managerii consider c subalternii sunt
incapabili, lipsii de iniiativ, trebuind s fie constrni s-i ndeplineasc sarcinile, pe
de lat parte, subordonaii ajung s-i considere efii ca dominai de dorina de putere, de
plcerea de a se pune n eviden cu preul muncii lor nerecunoscute. ntr-un asemenea
mediu organizaional ostil, nencrederea nate nencredere i spirala se reia, punnd n
pericol atingerea obiectivelor. Lipsa de ncredere submineaz funcionalitatea unui grup
care risc s se destrame datorit tensiunilor acumulate i a conflictelor distructive.
TEMA nr. 10 / 7. LEADERSHIP- UL N PROCESUL DE COMUNICARE
41
42
metalimbajul, sau limbajul ascuns n interiorul mesajului, relev adevratele atitudini ale unei
persoane, trezind instinctul, intuiia i presimirea c interlocutorul gndete altceva dect spune.
11
43
- cel de-al doilea, mai complex, are n vedere faptul c din combinarea situaiilor
de cunoatere sau necunoatere a informaiilor eseniale, sentimente, percepii etc. pot fi
identificate 4 zone distincte, n care se poate plasa liderul, fiecare zon avnd trsturi
specifice. Astfel:
zona de AREN este, pe bun dreptate, considerat ca cea mai favorabil
comunicrii inter-personale efective, informaiile relevante fiind cunoscute att de
manager ct i de subalterni; situarea prilor n aceast zon echivaleaz cu mprtirea
n comun a acelorai date, abordri, presupuneri, sentimente; conservarea zonei
presupune utilizarea n continuare n proporii aproximativ egale a strategiilor de
expunere i respectiv feed-back;
zona OARB se caracterizeaz prin aceea c informaiile eseniale sunt cunoscute de
subalterni dar nu i de manager, ultimul fiind pus ntr-o postur defavorabil, de natur s
inhibe comunicarea dintre cele dou pri; percepia selectiv este specific acestei zone;
cu ct zona oarb este mai mare cu att cea de aren se micoreaz i invers; interesul
managerului n aceast situaie trebuie s fie acela de a mri zona de aren; n consecin
el va trebui s foloseasc intens strategia ncurajrii feed-back-ului;
FEED-BACK
E
X
P
U
N
E
R
E
Cunoscut
Necunoscut
Cunoscut
Necunoscut
ZONA DE AREN
ZONA
OARB
Subaltern
ZONA DE
ZONA
FAAD
NECUNOSCUT
Lider
Subaltern
Lider
45
46
Cndea, R.; Cndea, D.: Comunicarea managerial concepte, deprinderi, strategie; Ed. Expert;
Bucureti, 1996
47
48
49
50
51
53
54
Integrat mimicii, zmbetul este un gest foarte complex, capabil s exprime o gam
larg de stri. Liderul l utilizeaz relativ frecvent, ca pe o reflectare a unei atitudini
pozitive, pentru a ncuraja, a recompensa etc.
Prin gesticulaia bogat a liderului poate fi semnalat un nivel ridicat de mobilizare
energetic, elan, nflcrare pentru o idee sau o cauz, vdind totodat tendina de a-i
antrena, de a-i ctiga i pe cei din jur pentru viziunea formulat.
Liderul poate utiliza eficient elemente de comunicare tactil. Astfel, atunci cnd
bate pe umr un angajat spre a-l ncuraja ntr-un moment dificil, i strnge mna cu
cldur, dnd astfel glas gratitudinii sale, liderul exprim sentimente calde, pozitive.
Prezena personal este o rezultant a caracteristicilor fizice, inutei i
vestimentaiei i poate, corelat cu contextul, amplifica prestana liderului. Poziia
general a corpului este adesea edificatoare pentru atitudinea liderului. Astfel, trunchiul i
umerii drepi, capul ridicat, minile evolund larg pe lng corp denot, cel mai adesea
siguran de sine, hotrre.
Totodat, echilibrul emoional, promptitudinea n decizii, perseverena, buna
dispoziie, optimismul, ncrederea n sine au drept corespondent mersul rapid, vioi, ferm,
cu pai largi.
Limbajul spaiului reflect modul n care o persoan tinde s-i structureze
spaiul din jur, att prin distanele stabilite n interaciunile zilnice cu ceilali, ct i prin
modul de amplasare a obiectelor. Relaiile spaiale tind s influeneze i calitatea i
cantitatea comunicrii liderului cu subalternii, transmind informaii despre
personalitatea sa, stilul de conducere i de luare a deciziilor. Astfel, spre exemplu,
alegerea distanei potrivite fa de interlocutor, poziionarea de aceeai parte a mesei, pot
ncuraja transmiterea liber a informaiilor ntre lider i susintori, favoriznd
consolidarea reciproc a ncrederii.
Limbajul lucrurilor i al culorilor, spre exemplu crearea unei ambiane calde i
prietenoase n birou (prin culorile folosite, iluminare, piese de mobilier, obiecte de decor
etc.), conduc la interpretri privind stilul de comunicare dominant (de exemplu - direct,
deschis, preponderent informal etc.), consolidnd o anumit cultur organizaional.
Limbajul timpului, avnd o accentuat dimensiune cultural, poate deveni un
instrument de comunicare a valorilor acceptate i pretinse de lider. Prin punctualitatea la
o ntlnire, liderul transmite mesaje legate de atitudinea de interes fa de ntlnire,
consideraie fa de cealalt persoan, sau fa de importana acordat timpului. O relaie
de comunicare pozitiv se dezvolt proporional cu frecvena interaciunii, deci cu timpul
petrecut mpreun. Timpul este perceput ca o resurs personal limitat, de aceea modul
n care se alege folosirea lui comunic atitudinea fa de cei care solicit o parte din
aceast resurs.
n interpretarea mesajelor non-verbale liderul trebuie s in cont de o serie de
aspecte:
pentru evitarea interpretrii greite a unui element de limbaj non-verbal, este
nevoie de interpretare n contextul elementelor verbale i non-verbale;
caracteristicile de personalitate, educaie, experien, etc. sunt elemente care
trebuie avute n vedere la interpretarea corect a limbajelor non-verbale ale
subalternilor;
interpretarea i folosirea limbajelor non-verbale difer n funcie de individ,
profesie, colectivitate, tip de cultur.
55
56
57
7.8.
Climatul de comunicare rezultant a tipului de leadership
Rezultanta modului specific de interaciune prin comunicare, ntre membrii
organizaiei o reprezint climatul de comunicare.
Stilul de comunicare al liderului are un impact puternic nu numai asupra
eficacitii i eficienei proceselor de comunicare ci i a climatului comunicrii n
general.
Variabilele n funcie de care poate fi evaluat climatului comunicrii, vizeaz:
modul de participare la luarea deciziilor, sinceritatea comunicrii, calitatea informaiei
care circul n organizaie. Astfel, pot fi induse dou tipuri extreme de climat de
comunicare: de cooperare (de colaborare) i respectiv, defensiv (de aprare).
a. Climatul de cooperare (colaborare) este rodul unei comunicri
manageriale eficiente, impactul su favorabil n plan formal i informal
fiind de durat. Un leadership democratic, o atitudine preponderent
neutr, descriptiv n comunicare, tendina de atenuare a diferenelor
de statut, sinceritatea i flexibilitatea n comunicarea cu ceilali,
atitudinea empatic, transparena proceselor decizionale constituie
principalele mijloace prin care se poate induce un climat de cooperare.
b. Climatul defensiv are un impact negativ asupra organizaiei i
este generat de un stil autoritar de conducere, de o atitudine de
superioritate fa de ceilali, de tendina constant de control i
evaluare a celorlali.
Liderul autentic favorizeaz dezvoltarea unui climat de cooperare
care s asigure circulaia liber a informaiilor de orice natur,
nedistorsionate nspre i dinspre el. n acest context, comunicarea
suportiv i comunicarea empatic au un rol deosebit de important
(13).
Comunicarea suportiv accentueaz aspectele de corelare
ntre lider i susintori, concentrndu-se pe asigurarea suportului
pentru relaia inter-personal de comunicare. Se concretizeaz n
adoptarea unei atitudini de respect i consideraie fa de interlocutor,
n scopul sprijinirii, crerii i dezvoltrii unei relaii pozitive, ca baz a
unei comunicri eficace i eficiente.
Comunicarea suportiv a liderului este absolut necesar atunci
cnd se urmrete ndrumarea sau sftuirea subordonailor sau n
13
Cndea, R.; Cnndea, D.: Comunicare managerial aplicat, Ed. Expert; Bucureti, 1998
58
59
SCHIMBAREA ATITUDINILOR
K.Lewin: Frontieres
in Group Dynamics, Human Relations, 1947, nr.1, p.5-41
INDIVIDUALE
INFORMAII DESPRE
SCHIMBARE
Timp
60
(Sursa: adaptat dup K.Lewin: Frontieres in Group Dynamics, Human Relations, 1947,
nr.1, p.5-41)
Pornind de la aceast reprezentare, cercetrile metodologice au scos n eviden c
procesul schimbrii, ndeosebi al celor planificate trebuie condus de ctre manager,
innd cont de nivelele prezentate i n sensul comprimrii timpului necesar parcurgerii
fiecrui nivel. Astfel, primul nivel poate fi semnificativ redus printr-un efort sistematic de
informare i explicare a obiectivelor i efectelor pozitive ale schimbrii, astfel nct
aceasta s fie perceput ca familiar, posibil, concret, compatibil cu situaia existent
i chiar reversibil.
Din punctul de vedere al managerului-lider este esenial nelegerea faptului c
schimbarea n rndul oamenilor nu urmeaz n mod necesar acelai ciclu cu cel al
schimbrii structurale i/sau tehnologice i se poate produce n perioade de timp diferite.
Ciclul "dezgheare"- "schimbare"- "dezgheare"- trebuie corelat cu cel al schimbrii
organizaionale, respectiv cu stabilirea necesitii schimbrii - planificarea aciunii
implementare - evaluare. Trebuie menionat ns c, faza "re-ngherii" din modelul lui
Lewin este adesea contestat n abordrile manageriale moderne. Aceasta deoarece, pe
fondul existenei unei dinamici extrem de accentuate a mediului n care acioneaz
ntreprinderile, devine imperativ mai curnd flexibilizarea organizaiilor dect "renghearea" lor n structuri pretins stabile.
Cercetrile efectuate au permis identificarea unei succesiuni specifice a
atitudinilor angajailor fa de schimbare, ce alterneaz (Figura nr. 11) n timp pn la
atingerea strii de echilibru relativ i de care liderul trebuie s in cont. Astfel, se disting:
a.) n etapa de demarare a procesului de schimbare se degaj o atitudine pozitiv,
caracterizat prin entuziasm, motivare puternic, ncredere deplin n reuita
schimbrii;
b.) n etapa concretizrii schimbrii, apariia primelor obstacole, induce o
atitudine negativ fa de schimbare, manifestat prin nencredere, scepticism
vizavi de reuita aciunii, criticism;
c.) n etapa redefinirii programului de schimbare, atitudinea generat este
pozitiv, (de o amplitudine inferioar etapei de demarare) i se concretizeaz n
convingerea c obiectivele redefinite i etapele aferente de realizare sunt
61
+
ECHILIBRU
TIMP
(+) atitudine pozitiv; (-) atitudine negativ
Organizarea informal, un veritabil creuzet al culturii organizaionale are un rol
esenial n implementarea schimbrii. Ansamblul valorilor i normelor dezvoltate de
grupurile informale, ca rezultat al interaciunii membrilor si poate avea un impact
pozitiv sau negativ asupra organizrii formale. Aceasta nseamn c, schimbrile trebuie
operate cu contientizarea faptului c grupurile informale pot influena semnificativ
succesul sau insuccesul aciunii. De aceea este n interesul managerilor-lideri s cunoasc
modul de manifestare i pe aderenii diferitelor grupuri informale, s-i atrag
participarea acestora la planificarea schimbrii i s obin acceptarea ndeosebi a
liderilor informali pentru viitoarele decizii.
Confruntai cu schimbarea, angajaii vor aciona i reaciona n funcie de gradul
lor de coeziune i de normele grupurilor din care fac parte. O condiie a prentmpinrii
rezistenei salariailor la schimbare este i introducerea ntre normele i valorile unanim
acceptate, a principiului schimbrii, ca atribut firesc al vieii organizaionale. Mai mult,
studiile efectuate( 14) au scos n eviden c la iniierea unor transformri, persoanele
afectate se vor grupa i regrupa genernd noi structuri informale sau consolidndu-le pe
cele existente. Procesul respectiv parcurge patru stadii de dezvoltare, relativ previzibile :
stadiul formrii (forming) - stadiu n care la introducerea schimbrii apar
sentimente de anxietate ale angajailor, acetia manifestnd un anumit grad de
14
62
63
64
65
Isen, A.M.: Positive Affect, n Dalgleish, T.; Power, M.J. Handbook of Cognition and Emotion, Wiley,
Chichester, Englang , 1999;
66
ndeplinirea acestor responsabiliti de ctre lider prin intermediul celor 4 domenii ale
sale (17): autocunoaterea, stpnirea de sine, contiina social i gestionarea relaiilor.
Fiecare domeniu contribuie la conducerea rezonant cu un set esenial de abiliti.
a.Autocunoaterea, adesea neglijat n mediile de afaceri, constituie fundamentul
depistrii i nelegerii emoiilor celorlali.
b. stpnirea de sine; doar printr-o bun cunoatere a propriei persoane, a propriilor
sentimente, a modului n care acestea le afecteaz propriile performane devin
posibile autocontrolul, empatia.
c.Contiina social n special empatia (respectiv capacitatea de a-i nelege pe ceilali,
de a le nelege punctele de vedere) asigur trecerea ctre responsabilitatea de
baz a liderului, respectiv aceea de a genera rezonana; dac este contient de
sentimentele celorlali, liderul poate s spun i s fac ceea ce este mai
potrivit, fie c trebuie s aplaneze temerile, s calmeze furia sau s se alture
veseliei celorlali. Armonizarea i permite liderului s neleag care sunt
valorile i preocuprile comune dup care se poate ghida grupul. Conform
aceluiai principiu, un manager lipsit de capacitatea de a empatiza va
rspunde fr s-i dea seama, pe un ton greit, genernd reacii negative prin
vorbele i faptele sale. Empatia ajut la nelegerea punctelor de vedere ale
celor din jur, permind liderului racordarea la canalele emoionale dintre
oameni, care creeaz rezonan. Armonizndu-se, liderul i poate rafina
mesajele, pentru a menine sincronizarea.
d.
Gestionarea relaiilor; odat ce liderii i aleg propria viziune, propriile valori i
pot percepe emoiile grupului, abilitile de gestionarea a relaiilor pot s
catalizeze rezonana; totui, pentru a canaliza tonul emoional al unui grup,
liderul trebuie, n primul rnd, s aib o perspectiv clar asupra propriilor
intenii i prioriti.
Relaiile dinamice dintre cele 4 domenii ale IE au nu numai o importan teoretic ci i
practic. Ele reprezint componentele fundamentale ale conducerii bazate pe inteligena
emoional, ale rezonanei.
9.3 Competente asociate inteligentei emotionale (Tabelul de mai jos!)
DOMENIILE INTELIGENTEI EMOTIONALE SI COMPETENTELE ASOCIATE:
A. COMPETENTE PERSONALE (determina modul in care ne conducem pe noi
insine) (9)
Constiinta de sine 3
(self awareness);
Constiinta emotionala de sine (emotional self
awareness) - recunoasterea propriilor emotii si a
impactului lor; folosirea eului int. pentru ghidarea
propriilor decizii;
Autoevaluarea cu acuratete (accurate selfassessment)- cunoasterea propriilor puncte forte si
limite;
Increderea in fortele proprii (self-confidence) 17
Goleman, D.; McKee, A.; Boyatzis, R.: Inteligena emoional n Ledership; Ed. Curtea Veche, Bucureti,
2007
67
68
69