Sunteți pe pagina 1din 69

BUSINESS MANAGEMENT AND LEADERSHIP

2014-2015
INTRODUCERE
Stimai cursani,
Cursul de Business Management i Leadership, avnd caracter interdisciplinar, v supune
ateniei un domeniu de studiu caracterizat de noutate i actualitate cu scopul declarat (prin
programa analitic) de a v facilita:
- nelegerea complexitii conceptului de leadership,
- relevarea asemnrilor i deosebirilor ntre lideri i manageri,
- nelegerea i nsuirea principalelor teorii privind leadership-ul,
- cunoaterea i formarea abilitilor de lider.
n consecin, temele propuse ateniei Dvs. urmresc nu numai s v familiarizeze cu
terminologia specific i cu abordrile actuale n domeniu ci i s v induc dorina de a v
descoperi i exprima potenialul de lider, existent n fiecare dintre noi.
Este posibil ca percepia iniial s fie aceea c leadership-ul este doar o teorie nou i
frumoas care nu are legtur cu practica sau, n orice caz, nu cu realitatea de zi cu zi din
organizaiile romneti. Am sperana c, adoptnd o atitudine pozitiv i deschis, dup
parcurgerea cursului vei ajunge la concluzia c:
teoria leadership-ului este o surs inepuizabil de inspiraie pentru soluii
ingenioase la problemele Dvs. profesionale i personale, mai mult sau mai puin
complicate;
practicile specifice leadership-ului pot reprezenta o for transformatoare n firmele
din care facei parte i c dorii i putei s fii parte activ la acest proces;
liderul nu este un supraom, ci suntei sau putei deveni lider chiar Dvs. !
V doresc mult succes n cltoria pe care v-o propun n
universul leadership-ului!!
Prof.univ.dr. Mariana Drguin
CUPRINS:
1. LEADERSHIPUL UN CONCEPT COMPLEX I DINAMIC
1.1.
Dimensiuni ale conceptului de leadership
1.2.
Repere ale evoluiei teoriei privind leadership-ul
2.

LEADERSHIP I MANAGEMENT: INTEFERENE I DIFERENE


2.1. Secolul XX un secol al managementului
2.2. Secolul XXI este secolul leadership-ului
2.3. Manager i/sau lider ?

3. ABORDRI ACTUALE PRIVIND LEADERSHIP-UL


3.1. Teorii bazate pe trsturi personale ale liderilor
3.2. Teorii comportamentale ale leadershipului
3.2.1. Studiul lui Kurt Lewin de la Universitatea din Iowa,

3.2.2. Studii ale Grupului de la Universitatea de stat din Ohio


3.2.3. Studiile desfurate la Universitatea din Michigan
3.3.
Teoria situaional privind leadership-ul
3.3.1. Modelul lui Fiedler
3.3.2. Modelul leadership - participare (Vroom/ Yetton/ Jago)
3.3.3. Teoria drumului spre obiectiv a lui House
3.3.4. Teoria leadership-ului situaional Hersey /Blanchard
3.4.
Abordri emergente privind leadership-ul
4. PROCESUL LEADERSHIP-ULUI; COMPORTAMENTE ASOCIATE LIDERILOR
EFICACE
4.1. Procesul Leadership-ului: etape
4.2. Comportamente asociate liderilor eficace
5. LEADERSHIP-UL I PUTEREA (tema 8)
5.1. Putere i autoritate: diferene i interferene
5.2. Tipuri de putere
5.3. Tactici de influenare
6. CONSTRUIREA NCREDERII ESENA LEADERSHIP-ULUI
6.1.
Dimensiuni ale conceptului de ncredere
6.2.
Tipuri de ncredere
7.

LEADERSHIP-UL N PROCESUL DE COMUNICARE (10)


7.1.
Caracterul procesual al comunicrii i leadership-ul
7.2.
Model privind stilurile interpersonale de comunicare (Fereastra lui
Johari)
7.3.
Bariere n comunicarea liderului cu subalternii
7.4.
Leadership i comunicare verbal oral
7.4.1. Arta de a asculta a liderului (10)
7.4.2. Liderul eficace i comunicarea oral (11)
7.5.
Liderul i comunicarea scris atitudine i stil
7.6.
Limbajul non-verbal al liderului (12)
7.7.
Strategiile de comunicare i leadership-ul
7.8.
Climatul de comunicare rezultant a tipului de leadership

8. LEADERSHIP- UL I PROCESUL DE SCHIMBARE


8.1. Modelul lui Lewin privind dinamica schimbrii
8.2. Leadership-ul i rezistena la schimbare
9. INTELIGENA EMOIONAL I LEADERSHIP-UL (13)
9.1. Conceptul leadership-ului bazat pe inteligenta emotionala
9.2. Domenii de baza ale competentei emotionale
9.3 Competetnte asociate inteligentei emotionale

TEMA nr. 1 LEADERSHIPUL UN CONCEPT COMPLEX I DINAMIC


Moto: n prezent, a fi eficient nseamn
a lucra att cu mintea ct i cu sufletul, a ta i a
colaboratorilo!
Procesul de globalizare, caracterizat de o accelerare fr precedent a circulaiei
informaiilor, persoanelor i bunurilor transform continuu universul profesional i personal
al fiecruia dintre noi.
n contextul economiei bazate pe cunotine, a creterii fr precedent a concurenei,
leadership-ul tinde s devin un imperativ n orice organizaie. Mai mult, acesta trebuie
dezvoltat la toate nivelele organizaionale, pentru a putea fi transformat ntr-un veritabil
factor de competitivitate.
1.1. Dimensiuni ale conceptului de leadership
Concept complex, termenul de leadership este intraductibil n limba romn i este
relativ nou i n rile dezvoltate.
Practic nu exist o definiie unanim acceptat pentru acest concept relativ nou.
Fiecare dintre definiiile formulate pun n eviden una sau mai multe faete ale leadershipului, subliniind astfel caracterul su complex.
Leadership-ul reflect:
capacitatea de a influena/ de a genera interes, ateptri, emoii;
capacitatea de a construi i aplica o viziune;
capacitatea de a declana energii creative;
capacitatea de a construi o cultur organizaional puternic.
Leadership-ul este art i tiin n acelai timp. Chiar dac iniial bazat pe intuiie,
leadership-ul a evoluat, ndeosebi din secolul XX ncoace, de la statutul de art la cel de
tiin bazat pe un ansamblu teoretic organizat i coerent de concepte, metode, principii i
tehnici.
Leadership-ul reprezint o combinaie ntre cunotine teoretice i practic.
nsuirea teoriei Leadership-ului poate condiiona succesul unui lider dar practica este cea
care l pune n valoare i i ofer feed-back-ul necesar pentru adaptare i dezvoltare.
Leadership-ul este o calitate a fiinei umane, dezvoltat ntr-un proces continuu de
nvare i dezvoltare.
Specialitii n domeniu (1) susin c:
potenialul de leadership exist n stare latent n orice persoan, nefiind apanajul
celor aflai n vrful ierarhiilor;
modalitile de manifestare a capacitilor de leadership sunt diferite de la un individ
la altul;
dezvoltarea abilitilor de leadership presupune un proces continuu de nvare i
dezvoltare bazat pe cunotine, experiene, reflecii i aciuni;
valorificarea potenialului de leadership al membrilor unei organizaii este favorizat
de o cultur bazat pe respect, transparen, colaborare, pe asumarea responsabilitii.
1

H. Owen, V. Hodgson, N. Gazzard: The Leadership Manual - Your complete practical guide to effective
leadership;Pearson Education Lt., Edinburgh Gate, Harlow, UK, 2004

Leadership-ul nseamn deopotriv raiune i afectivitate, implicnd deopotriv


gndirea sentimentele, percepiile i atitudinile.
Leadership-ul presupune relaii de colaborare i nu de subordonare sau coordonare/
susinere. Liderul eficient nu are o atitudine de superioritate fa de subalterni, nu este
arogant i evit un control excesiv asupra acestora. El dezvolt relaii de colaborare, bazate
pe ncredere i respect reciproc.
Leadership-ul este caracterizat de diversitate, mbrcnd o multitudine de forme. Cel
mai cunoscut este liderul aflat n lumina reflectoarelor, apreciat, uneori chiar venerat de
adepi. De multe ori ns, liderul este o persoan invizibil, introvertit, care prefer s stea
n culise dect pe scen, hrnindu-se mai curnd cu bucuria de a-i ajuta pe ceilali dect cu
atenia i consideraia celor din jur. Liderul autentic tinde s se concentreze preponderent
asupra altora dect asupra sa. El tie s construiasc oportuniti i s valorifice potenialul
celor din jurul su. El are capacitatea de a oferi libertate decizional colaboratorilor si,
stimulnd dezvoltarea sentimentului de auto-ncredere n forele proprii.
Leadership-ul presupune empatie i inovare continu n privina metodelor i prghiilor
de utilizat.
Leadership-ul nu este echivalent cu puterea i poziia nalt ntr-o ierarhie. O
asemenea percepie ar fi limitativ, deoarece ar induce ideea c doar cei alei au dreptul i
datoria s decid, s-i asume responsabiliti, alimentnd credina fals c majoritatea
oamenilor nu dispune de bagajul genetic necesar, deci de talentul de a-i exprima leadershipul. Realitatea demonstreaz ns c nu orice persoan care deine putere sau o funcie
important se exprim ca lider.
Leadership-ul nseamn i curajul individului de a-i contientiza i realiza potenialul
n folosul su, al organizaiilor din care face parte, al comunitii. Pledoaria pentru afirmarea
leadership-ului latent n fiecare persoan nu echivaleaz cu dispariia statului de aderent
(persoana care l urmeaz pe lider). Teoretic oricine poate fi lider i aderent n momente
diferite de timp, cu persoane diferite i n mprejurri diferite. Liderul de azi poate fi
aderentul de mine, pentru a se ridica din nou ca lider poimine. Nimeni nu-i manifest
leadership-ul tot timpul i n orice situaie.
n evoluia sa, leadership-ului i s-a asociat o origine:
divin, n perioada antichitii;
genetic, ceea ce a echivalat cu convingerea c liderii se nasc;
educaional-cognitiv, potrivit creia liderii se fac.
Aceste percepii i-au pus puternic amprenta asupra activitilor de cercetare i implicit
asupra evoluiei teoriei leadership-ului.
1.2. Repere ale evoluiei teoriei privind leadership-ul
Conceptual, leadership-ul a fost studiat i a reprezentat subiect pentru numeroase
scrieri nc din antichitate. Texte vechi, precum cele ale lui Confucius subliniau rolul
cluzitor al liderului i influena sa covritoare asupra celor din jur. Confucius considera
educaia ca un proces de transformare ce are loc n interiorul individului, ns prin
intermediul altora.
Convingerea c leadership-ul este nnscut a meninut n prim plan ideea de putere
personal i dominaie asupra celor lipsii de caliti de lider. De asemenea, a orientat
eforturile cercettorilor preponderent ctre identificarea trsturilor specifice liderilor.

Astfel, n anii 60 i 70 ai secolului trecut, numeroi specialiti n tiina


comportamental au studiat aciunile liderilor i au ncercat, s determine diferenele
existente ntre lideri i alte persoane. Modelul Blake Mouton pentru caracterizarea
managerului n funcie de orientarea spre sarcini sau spre resursa uman a reprezentat o
concretizare notabil a eforturilor n domeniu. Modelul, utilizat pentru a furniza feed-back
managerilor, a demonstrat ns i faptul c leadership-ul poate fi nsuit.
Aceast concluzie a fost ntrit, n perioada 1969 1970, de studiile cercettorilor P.
Hersey i K. Blanchard, care au ncercat s determine modul n care o persoan ar trebui s
conduc pe baza talentelor i motivaiei subordonailor, plasnd leadership-ul n context
situaional. Ideea potrivit creia leadership-ul poate fi nvat a ctigat teren iar oferta
cursurilor de pregtire s-a amplificat considerabil.
Modelul Myers-Briggs (care permite n baza rspunsurilor la o suit de 100 de
ntrebri, identificarea a 16 tipuri distincte de personaliti) a contribuit, la rndul su, la
dezvoltarea industriei de training n leadership, furnizndu-i un instrument operaional
valoros (Myers Briggs Type Indicator). Totui, n ciuda studiilor efectuate de-a lungul
deceniilor, existau sincope majore n nelegerea profund a conceptului de leadership.
nlocuirea vechii paradigme (leadership-ul este nnscut) cu cea nou (leadership-ul
poate fi nvat) a fost un proces de durat. O contribuie deosebit n acest sens, a avut-o
politologul american Mary Parker Follett. Lucrrile sale, revoluionare pentru perioada n
care au aprut (1930-1940), au relevat att rolul transformator al liderilor, ct i rolul activ al
aderenilor, accentund faptul c succesul echipei d msura eficienei liderului i nu invers.
Mai mult, ea a susinut c leadership-ul poate s apar oriunde, indiferent de poziia liderului.
n anii 70, articolele publicate de politologul J. McGregor Burns au demonstrat c
leadership-ul presupune mai degrab transformarea oamenilor i a organizaiilor (leadership
transformaional), dect motivarea angajailor de a munci pentru un salariu (leadership
tranzacional).
Un important pas nainte l-a reprezentat cercetarea calitativ a lui W. Bennis. Derulat
la nceputul anilor 80 a permis identificarea principalelor aciuni specifice leadership-ului
(atenia fa de viziune; comunicarea viziunii; construirea ncrederii; respectul de sine,
respectul acordat altora i asumarea de riscuri). n aceeai perioad, J. Kouzes i B. Posner au
descoperit 5 activiti fundamentale leadership-ului: abordarea proceselor; inspirarea unei
viziuni colective; amplificarea capacitii celor din jur de a aciona; oferirea exemplului
propriu; ncurajarea aderenilor.
Evident leadership-ul nu poate fi redus la comportamente i aciuni. Printre
dimensiunile sale multiple trebuie incluse i cea afectiv, contextual etc.
Sintetiznd se poate afirma c esena leadership-ului
const n exprimarea deplin i autentic a unei persoane care urmrete atingerea
unui scop ce implic o transformare pozitiv, prin relaiile de colaborare cu ceilali, rezultatul
fiind aciunea colectiv.
Tema nr. 2 Leadership i Management: interferene i diferene
Ce a fost mai nti n teorie, este bine tiut: managementul, studiat pretutindeni n
lume. De altfel, secolul XX poate fi considerat secolul managementului.

2.1. Secolul XX un secol al managementului


Considerat vector al progresului, managementului i s-a asociat funcia social de
orientare general spre progres i prosperitate. Este cunoscut faptul c managementul este
perceput ca principalul factor de sporire a eficienei activitii desfurate att la nivel
macroeconomic, ct i microeconomic, i un mijloc de rezolvare din perspectiv tiinific a
complexelor probleme puse unei conduceri.
Mutaiile profunde ale mediului de afaceri au impus n permanen abordri noi ale
proceselor, fenomenelor i relaiilor de management, de natur s permit identificarea
legitilor i principiilor care le guverneaz i pe aceast baz, gsirea de noi metode i
tehnici de conducere.
Managementul ca tiin s-a structurat, ncepnd cu primii ani ai secolului trecut.
Principalul factor favorizant l-a constituit revoluia industrial, declanat odat cu
propagarea mainismului, ceea ce a condus l-a nlocuirea treptat a muncii manuale cu cea
intermediat de mijloace de munc mecanizate. Astfel, odat atins un anumit nivel al
dezvoltrii industriale i tehnologice a societii, a aprut necesitatea sistematizrii
informaiilor i cunotinelor, a experienei practice acumulate de-a lungul timpului.
Ca tiin, managementul reprezint un ansamblu teoretic, organizat i coerent de
concepte, metode, principii i tehnici, avnd ca obiect de studiu, fenomenele i procesele ce
au loc n activitatea de conducere a organizaiilor i utilizeaz metodologii proprii de
investigare (2).
tiina managementului situeaz n centrul investigaiilor sale omul, n toat
complexitatea sa, ca subiect i obiect al managementului, prin prisma sarcinilor ce-i revin i
n strns corelaie cu obiectivele, resursele i mijloacele sistemelor n care este integrat.
De altfel, interesul deosebit pe care l-a determinat managementul nu numai n plan
teoretic dar i n practic a condus la dezvoltarea unei literaturi de specialitate deosebit de
bogate, ceea ce permite o larg popularizare a cunotinelor de management.
Majoritatea instituiilor de nvmnt a inclus managementul n lista disciplinelor de
studiu. Prezena managementului ca disciplin economic de sintez n planurile de
nvmnt, n toate instituiile de nvmnt superior (ndeosebi n cele cu profil economic)
constituie o dovad a considerrii lui ca vector fundamental al schimbrii. Instruirea n acest
domeniu a pus ns accentul pe controlul managerial i pe necesitatea de a menine echilibrul
instabil al unei organizaii ct mai mult timp. Controlul excesiv, chiar dac obine supunerea
angajailor, genereaz ns frustrare, pasivitate, lips de ncredere, neimplicare, absena
iniiativei i a creativitii, dezvoltnd o cultur organizaional axat pe respingerea
riscurilor i cutarea vinovailor.
Societatea complex i dinamic bazat pe cunotine reclam ns un alt sistem de
organizare i funcionare a entitilor economice i sociale, un sistem care s favorizeze
generarea i stpnirea proceselor de schimbare tot mai ample i mai frecvente, s stimuleze
creativitatea, afirmarea fiecrei persoane. Societatea actual are nevoie de leadership!
2.2. Secolul XXI este secolul leadership-ului
Secolul XXI este considerat, de altfel, de numeroi specialiti, ca fiind secolul
Leadership-ului. Consecinele comprimrii timpului, ale micorrii spaiului tinde s
fluidizeze mediul de afaceri i implicit componentele sale. Organizaiile fuzioneaz, se
2

M. Drguin: Management particulariti n comer, Ed. Gruber, Bucureti, 2003

restructureaz, se delocalizeaz, i externalizeaz sau internalizeaz unele activiti, se


dizolv, sau dau faliment ntr-un ritm care nu are nici un termen de comparaie n istorie.
Simultan, n planul resurselor umane, echipele, relativ stabile n trecut, trebuie s se
constituie i s se dizolve n acelai ritm ameitor, pentru a ine pasul cu cariere i profesii
care apar, se maturizeaz i dispar rapid. Contextul actual constituie un important factor
accelerator al leadership-ului, care cunoate i n plan teoretic, o dinamic fr precedent,
afirmndu-se ca tiin.
Leadership-ul este proces i proprietate (atribut) n acelai timp. Ca proces ( 3)
leadership-ul se focalizeaz pe succesiunea activitilor desfurate de lider, pe capacitatea sa
non-coercitiv de a influena atingerea obiectivelor unui grup sau organizaii, de a motiva n
acest sens, de a sprijini definirea i dezvoltarea culturii organizaionale. Ca proprietate,
leadership-ul reprezint un set de caracteristici atribuit unei persoane percepute ca lider.
Este evident ca leadership-ul i managementul sunt domenii ntreptrunse, cu
numeroase zone comune dar i cu diferene importante.
Diferena dintre management i leadership poate fi comparat cu diferena dintre
procese i resursele umane care contribuie la realizarea lor. Dac managementul este
focalizat pe legiti, reguli, proceduri, prghii de control, leadership-ul vizeaz
comportamentele umane, motivaia, n scopul valorificrii potenialului fiecrui angajat.
Dac managementul urmrete ca din doi plus doi la intrare s ias patru la ieire, leadershipul poate transforma aceeai intrare ntr-o ieire egal cu cinci sau mai mult.
2.3. Manager i/sau lider ?
Dei, adesea utilizai ca sinonimi, termenii de manager i cel de lider au, din punct de
vedere conceptual, att asemnri, ct i deosebiri. Potrivit lui W. Bennis (1989), o autoritate
recunoscut n domeniu, liderii sunt cei care stpnesc contextul, n timp ce managerii
se supun acestuia.
O persoan poate fi ntr-o organizaie, manager, sau lider, i una i alta, sau nici una
nici alta. De menionat c, termenul de lider poate fi utilizat n raport de orice tip de
colectivitate, depind graniele unei anumite forme de organizare, strict formale.
Att liderul ct i managerul particip la ndeplinirea obiectivelor grupului dar, ntre
cei doi exist diferene majore.
Managerul este numit. El se bazeaz pe titulatura i rolul oficial conferit n plan
formal. Puterea lui are ca principal surs, autoritatea formal, derivnd din poziia ocupat
n ierarhia unei organizaii. El este cel responsabil cu luarea deciziilor i cu atingerea
obiectivelor companiei. Pentru a le ndeplini, managerul are la dispoziie instrumente prin
care poate influena n sensul dorit comportamentul subordonailor. El are puterea oficial de
a comanda angajaii, deoarece este situat ierarhic deasupra lor. Modul n care grupul
condus de el i atinge obiectivele depinde n ntregime de stilul de conducere abordat. Spre
exemplu, un manager autoritar nu va media conflictele din cadrul grupului pe care l
conduce, ci mai degrab le va agrava, discutnd de pe poziii de for cu subordonaii.
Liderul poate fi numit sau se poate, pur i simplu, remarca n cadrul unui grup ,
ctignd ncrederea, recunoaterea i loialitatea membrilor. Atunci cnd este i manager,
puterea liderului de a influena depete sfera strict formal. Liderul nu se sprijin pe
titulatura i rolul derivnd din funcia ocupat.

R.W.Friffin: Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 2005, p.550

Managerul este orientat spre stabilitate, manifestnd adesea rezisten la


schimbare, n timp ce lider-ul vizeaz schimbarea, se identific cu dezvoltarea. ntrebrile
favorite ale managerului sunt - cum? i cnd?, pe cnd ale liderului sunt ce? i de ce?
Managerul este n general un conformist, care cere i urmrete respectarea
regulilor i procedurilor prestabilite, pentru conservarea unei ordini existente cu care se
identific i din care i extrage recompensele. Stima de sine este consolidat de multe ori,
prin birocraie excesiv pentru perpetuarea proceselor existente. Managerul nu are, de regul,
nevoie de minile i sufletele oamenilor, ci doar de performanele lor profesionale.
Liderul este propriul su stpn i se conduce dup valorile proprii. El nu se
simte legat de un proces ci l provoac n permanen pentru a genera aciuni creative.
Totodat, are o atitudine personal i activ fa de obiective i ncearc s adopte abordri
noi fa de probleme. Liderul este preocupat de modul n care schimbarea i afecteaz pe
oameni, comunicnd cu ei ntr-o manier empatic.
Managerul se concentreaz pe sisteme i structur. Structura organizatoric
proiectat de manager trebuie s ajute la ndeplinirea obiectivelor i planurilor, delegnd
responsabilitile i asigurnd politici i proceduri care s ghideze subordonaii, s permit
supravegherea lor n ndeplinirea planului. Identificarea deviaiilor de la plan precum i
monitorizarea atent a rezultatelor sunt caracteristici ale managerului. Liderul se focalizeaz
pe oameni. El urmrete aducerea la acelai numitor, prin comunicare, a tuturor celor de care
depinde influenarea echipelor de lucru pentru ndeplinirea obiectivelor. Liderul apeleaz la
satisfacerea nevoilor umane ale colaboratorilor pentru a-i motiva s-i ndeplineasc sarcina.
Practic, managerul gestioneaz apelnd la sarcini i proceduri, spre deosebire de lider care
conduce declannd energiile creatoare ale membrilor unei organizaii.
Managerul face, de regul, proiecii pe termen scurt, constrns de inte financiare
clare i imperative, de natur s satisfac acionarii/asociaii. Managerul planific atent
stabilind bugete i termene precise pentru atingerea obiectivelor ateptate. El aloc cu grij
resursele necesare.
Liderul anticipeaz, proiectndu-i viziunea i aciunile pe termen lung. El
stabilete direcia de urmat, dezvoltnd o viziune, adesea pe termen foarte lung. Liderul
stabilete strategiile pentru generarea schimbrilor necesare realizrii viziunii.
Corelat, o alt diferen ntre un lider i un manager, este aceea c i ating
potenialul maxim pentru organizaie n situaii diferite. Un lider se va exprima n
cadrul unei organizaii, ndeosebi n situaii de criz. Un manager, vzut ca o funcie ntr-un
aparat birocratic funcional cum este o firm, va aciona n direcia meninerii structurii
formale, fiind predispus s fie mai rigid i mai prudent cu privire la eventualele decizii ce
afecteaz funcionarea i organizarea firmei.
Managerul imit, liderul inoveaz. Rezultatul activitii are pentru manager un nalt
grad de predictibilitate, avnd un nalt potenial de a atinge ateptrile tuturor celor implicai
n activitatea firmei (clieni, acionari etc.). Liderul poate produce rezultate neateptate, n
sensul c poate duce la inovaii (produse noi, noi tehnici de conducere a resurselor umane
etc.).
Tipul dominant de relaii constituie la rndul su un discriminat important.
Managerul tinde s se bazeze cu precdere pe relaiile formale, de subordonare, prestabilite,
fiind adeptul ordinelor i controlului intens. n condiiile unui mediu de afaceri cu un
dinamism tot mai ridicat ns, liderul este adeptul cooperrii, bazndu-se mult pe relaiile
interpersonale, informale n luarea deciziilor, n timp ce structurile formale pot rspunde mai
greu unor provocri venite din interiorul sau exteriorul firmei. De precizat c, aciunile

liderilor pot crea efecte adesea greu de anticipat, avnd n vedere c nu se bazeaz pe relaiile
tradiionale formale, ce folosesc proceduri bine stabilite de verificare i luare a deciziilor.
Din punct de vedere al dependenei fa de grup, managerul se bucur de o
libertate sporit n raport de grupul condus, pe care de obicei l percepe ca dependent de el.
Liderul ns este puternic dependent de grupul care i confer acest rol, trebuind s gndeasc
empatic i s mplineasc n ct mai mare msur ateptrile membrilor si.
Dup cum am subliniat, nu orice manager este i lider, dup cum nu orice lider este
n acelai timp i manager. Apar firesc ntrebrile:
Ar trebui ca toi managerii s fie i lideri?
Ar fi de dorit ca toi liderii s fie manageri?
Dei, nu s-a demonstrat tiinific faptul c absena leadership-ului este un handicap
major pentru un manager, vom considera, n mod ideal, c toi managerii ar trebui s fie
n acelai timp i lideri. Cu alte cuvinte, admitem c, situaia ideal din perspectiva
organizaiei este evident aceea n care un manager acioneaz i ca un veritabil lider. O
asemenea abordare faciliteaz dezvoltarea subiectului - leadership din perspectiv
managerial.
n consecin, accepiunea pe care o vom da, n general, termenului de lider este aceea de
persoan capabil s-i influeneze pe alii i care, n acelai timp deine o poziie de
conducere (indiferent de nivel I/ II sau III), bucurndu-se de autoritate formal.
De reinut ns, c n practic, nu toi liderii au automat i competenele necesare
pentru a fi buni manageri, i nu toi trebuie s ocupe poziii de conducere. Faptul c un lider
are capacitatea de a-i influena pe alii nu echivaleaz cu a tii s planifici, s organizezi i s
controlezi.
TEMA nr. 3 ABORDRI ACTUALE PRIVIND LEADERSHIP-UL (I)
3.1. Teorii bazate pe trsturi personale ale liderilor
La ntrebarea referitoare la calitile liderilor, majoritatea persoanelor rspund
referindu-se la inteligen, carism, hotrre, entuziasm, curaj, integritate i ncredere n
propriile fore. Aceste rspunsuri constituie, n esen teorii privind caracteristicile umane ale
liderilor (leadership-ului). Studierea caracteristicilor care difereniaz liderii de non-lideri,
dei efectuat n manier mai elaborat dect sondajele de opinie, a dominat fazele iniiale ale
cercetrii leadership-ului.
Este posibil s identificm una sau mai multe astfel de caracteristici umane la
individualiti ndeobte recunoscute ca lideri, de ex. Condoleeza Rice, Larry Elisson de la
Oracle, Tony Blair, Meg Whitman de la eBay, care la non-lideri nu pot fi identificate? Am
putea fi de acord c aceste personaliti corespund definiiilor noastre despre lideri dar este
evident c au caracteristici total diferite. Dac procesul de definire a caracteristicilor umane
ar fi valid atunci toi liderii ar trebui s posede caracteristici specifice. Cercetrile care au
urmrit identificarea (izolarea) acestor caracteristici nu au ajuns la nici un rezultat.
ncercrile de identificare a unui set de caracteristici care difereniaz liderii de non lideri
sau, liderii eficieni de cei ineficieni au euat. Poate c a fost puin prea optimist ideea c un
set unic de trsturi ale personalitii umane se pot aplica tuturor liderilor recunoscui.
Totui ncercrile de identificare a unor trsturi asociate, de regul, leadership-ului
au avut mai mult succes. ase trsturi de personalitate au fost identificate ca difereniind
liderii de non-lideri i anume:

a. energie; liderii demonstreaz o nalt capacitate de efort; ei au o dorin intens de a


reui, sunt ambiioi, dinamici, se implic n numeroase activiti i au iniiativ;
b. dorina de a conduce; liderii sunt animai de o dorin puternic de a influena i
conduce pe alii, demonstrnd voina i capacitate de asumare a responsabilitii;
c. onestitatea i integritatea, liderii construiesc relaii de ncredere ntre ei i adepii lor
prin corectitudine i sinceritate, deschidere prin a arta concordan ntre vorbe i
fapte;
d. ncrederea n forele proprii, adepii caut la lider lipsa ndoielii; de aceea liderii
arat ncredere n propriile fore pentru ai convinge pe adepi justeea scopurilor i
deciziilor lor.
e. Inteligena- liderii trebuie s aib capacitatea de a aduna, sintetiza i interpreta
cantiti mari de informaii i s fie capabili s creeze viziuni, soluii la probleme i s
ia deciziile corecte.
f. cunotinele relevante n domeniul de activitate; liderii eficieni au cunotine vaste
despre companie, industrie i aspectele tehnice ale activitii. Cunotinele profunde
permit liderilor s ia decizii bine fundamentate i s neleag implicaiile acestora.
ns trsturile singure nu pot explica suficient leadership-ul. Explicaiile bazate
exclusiv pe trsturi ignor factorii situaionali. Posedarea celor ase trsturi realizeaz doar
un cadru probabil care i-ar permite unui individ s devin lider. Aceast persoan trebuie s
acioneze corect n diferite situaii astfel c ceea ce este corect ntr-o situaie nu este neaprat
corect ntr-o alta. Dei n ultimii 20 de ani se constat un anume reviriment al interesului
pentru trsturile umane ale liderilor, ncepnd din 1940 pn n anii 60 s-a manifestat o
concentrare evident a cercetrii n domeniu, pe stilurile comportamentale demonstrate de
lideri.
3.2. Teorii comportamentale ale leadershipului
Incapacitatea de a explica leadership-ul doar prin trsturile de personalitate a
reorientat cercetrile ctre comportamentele specifice liderilor; s-a ncercat determinarea
comportamentelor unice ale liderilor recunoscui. S-a pornit astfel de la premisa c
leadership-ul poate fi explicat mai uor prin ceea ce fac oamenii dect prin ceea ce sunt. Spre
exemplu, n ce msur tendina acestora este aceea de a fi mai curnd democratici dect
autoritari?
Cercettorii au urmrit s demonstreze c teoriile comportamentale vor permite nu
numai formularea de rspunsuri definitive cu privire la natura leadership-ului, dar, n caz de
succes, vor avea implicaii practice diferite de cele ale abordrilor bazate pe trsturi
personale. Dac aceasta din urm ar fi avut succes ar fi putut constitui o baz pentru selecia
persoanelor cu un bagaj genetic specific, care s-i asume poziii formale n organizaii. Prin
contrast, dac studiile comportamentale se puteau finaliza cu identificarea determinanilor
comportamentali critici ai leadership-ului, concluzia ar fi fost c oamenii pot fi pregtii
pentru a deveni lideri. Potrivit unei asemene abordri, leadership-ul constituie un proces
complex, ce presupune dezvoltare prin nvare, educaie, experien personal.
O serie de studii ample s-au focalizat pe stilurile comportamentale ; urmtoarele trei
sunt dintre cele mai populare:
a. studiul lui Kurt Lewin de la Universitatea din Iowa,
b. cel al Grupului de stat Ohio
c. studiul Universitii din Michigan.

Conceptele astfel dezvoltate pot fi utilizate pentru crearea unei grile de perfecionare a
stilurilor de leadership.
a. Studiul lui Kurt Lewin de la Universitatea din Iowa
Unul dintre primele studii ale comportamentului leadershipului a fost efectuat de ctre Kurt
Lewin i asociaii si la Univ din Iowa. n cadrul acestui studiu au fost explorate trei
comportamente de ledership, sau stiluri (Figura nr. 1):
Figura nr.1 - Teoria lui Lewin
Premis:
fiecare stil de leadership
poate fi analizat i ncadrat
ntr-o singur clas, n
funcie
de
intensitatea
orientrii ctre sarcini/ sau
ctre angajai!!

STIL AUTOCRATIC:

STIL DEMOCRATIC

- orientare puternic spre - orientare puternic spre


sarcini;
sarcini;
- orientare sczut spre - orientare puternic spre
angajai;
angajai;
NON LEADERSHIP
- orientare
sarcini;
- orientare
angajai;

sczut
sczut

STIL LAISSER FAIRE


spre - orientare sczut spre
sarcini;
spre - orientare puternic spre
angajai;

autocratic (autoritar); stilul autocratic este cel al unui lider care are tendina
tipic de a centraliza autoritatea, de a dicta metode de lucru, de a lua decizii
unilaterale i de a limita participarea angajailor;

democratic; liderul cu stil democartic are tendina de a implica angajaii n


luarea deciziilor, deleag autoritatea, ncurajeaz participarea la luarea deciziilor
privind metodele de lucru i intele i utilizeaz feed-back-ul ca pe o oportunitate
pentru antrenarea angajailor; stilul democratic poate fi n continuare clasificat prin
doua moduri : consultativ sau participativ; liderul democratic consultativ caut inputuri i ascult ngrijorrile i problemele angajailor dar ia singur decizia final; n
acest mod, liderul utilizeaz input-ul ca pe un exerciiu de cutare de informaii; pe de
alt parte, liderul democratic participativ permite adesea angajailor s aib un cuvnt
de spus chiar n procesele de luare a deciziilor; astfel, deciziile sunt luate de grup,
liderul asigurnd un input;

laissez-faire; liderul laissez-faire las angajailor si libertatea deplin n


luarea deciziilor, lsndu-i s-i finalizeze activitatea n orice mod consider acetia
c este potrivit; un astfel de lider asigur, de regul, doar materialele necesare i
rspunde la ntrebri.
Lewin i echipa sa au ncercat s determine care dintre cele trei stiluri de leadership
este mai eficient. Pe baza studiilor efectuate, au concluzionat c stilul laissez-faire este
ineficient la oricare dintre criteriile de performan considerate, prin comparaie cu celelalte
dou stiluri. Cantitatea de munc a fost sensibil egal n grupurile de referin, conduse n
stiluri democratic, respectiv autocratic, dar calitatea muncii i satisfacia de grup a fost mai

mare la liderul cu stil democratic. Rezultatele au sugerat c stilul democratic poate contribui
att la sporirea cantitii cat i a calitii muncii.
Studiile ulterioare asupra stilurilor autocratice i democratice au indicat rezultate
combinate. Uneori stilul democratic a produs nivele de performan mai ridicate dect cel
autocratic dar, n alte momente au produs efecte mai sczute dect stilul autoritar. Rezultatele
au fost i mai bine interpretate odat cu msurarea satisfaciei angajailor. Nivelul satisfaciei
angajailor a fost n general mai ridicat n cazul stilului democratic. A nsemnat aceast
concluzie c managerii ar trebui s adopte un stil democratic de leadership ?
TEMA nr. 4 ABORDRI ACTUALE PRIVIND LEADERSHIP-UL (II)
3.2. Teorii comportamentale ale leadershipului (continuare!)
Robert Tannenbaum i Warren Schmidt au ncercat s dea un rspuns ntrebrii ar
trebui managerii s adopte un stil democratic?, dezvoltnd teoria lui Lewin.
Ei au propus, la rndul lor, un model (Continuum Leader Behavior- CLB) (Figura
nr.2), care ilustreaz paleta larg de comportamente posibile ale liderilor, de la stilul
autocratic, centrat pe autoritate (n stnga), pan la stilul laisser-faire, caracterizat de
focalizarea exclusiv pe angajai (n dreapta).
Figura nr. 2 Modelul Tannenbaum- Schmidt (CLB)
Leadership centrat pe angajai

Leadership centrat pe autoritate


AUTOCRATIC
DEMOCRATIC
de tip
de tip
consultativ
participativ

Manage
-rul ia
decizia
i o
anun

Manage
-rul
vinde
decizia

Manage
-rul
prezint
ideile i
invit la
ntrebri

Manage
-rul
face
propuneri de
decizii
ce pot fi
modificate

Manage
-rul
prezint
proble
ma,
primete
sugestii
i ia
decizia

LAISSER-FAIRE

Manage
-rul
definete
limitele
i cere
grupulu
i s ia
decizia

Manage
-rul
permite
angajai
lor s
activeze
liber, n
anumite
limite

Decizia privind stilul de leadership ce ar trebui adoptat (din schema propus) ar


trebui, n opinia celor 2 cercettori, s se bazeze pe:
- evaluarea de ctre manager a propriilor fore (de exemplu, nivelul de confort cu
stilul de lider ales);
- capacitile angajailor (de exemplu, disponibilitatea acestora de a-i asuma
responsabiliti);
- caracteristicile situaiei concrete cu care se confrunt (ca de ex. presiunea timpului).
Cei doi autori ai modelului au sugerat c managerii ar trebui s se reorienteze, pe
termen lung, ctre stiluri centrate pe angajai, deoarece acestea ar conduce la creterea
motivaiei angajailor, a calitii deciziilor, a forei colectivului, a moralului.
Aceast natur dual a comportamentului liderului: concentrarea pe sarcini i
respectiv pe angajai, reprezint o caracteristic cheie i a studiilor ntreprinse la
Universitile din Michigan i Ohio.
b. Studii ale Grupului de la Universitatea de stat din Ohio
Cea mai cuprinztoare i reprodus teorie comportamental a rezultat n urma
cercetrilor iniiate la finele anilor 40, la Universitatea de stat din Ohio. Aceste studii au
urmrit s identifice dimensiunile independente ale comportamentului liderilor. Pornind
iniial de la peste 1000 de dimensiuni, cercettorii au ngustat lista la dou categorii care
cuprindeau majoritatea comportamentelor liderilor descrise de angajai. Aceste categorii au
fost denumite: structura iniiat respectiv consideraie.
Structura iniiat (SI)(initiating structure) se refer la limita pn la care un lider
este posibil s-i defineasc i s-i structureze rolul propriu i pe cel al angajailor, n
demersul comun de atingere a scopurilor. Aceast dimensiune include comportamentul care
ncearc s organizeze munca, relaiile de munc i obiectivele. De exemplu, un lider care
exceleaz n stabilirea structurii iniiale, desemneaz membrilor grupului sarcini specifice,
se ateapt ca angajaii s se menin la nivelele de performan definite i cere respectarea
termenelor stabilite.
Consideraia (C) (consideration) este definit drept extensia pn la care, un lider
are relaii de munc ce pot fi caracterizate ca fiind de ncredere i respect reciproc fa de
ideile i sentimentele angajailor. Un lider care deine un nalt grad de consideraie fa de
angajai i ajut n problemele personale, este prietenos i abordabil i trateaz toi angajaii
n mod egal; de asemenea, manifest ngrijorare pentru confortul, bunstarea, statutul i
satisfacia celor care l urmeaz.
Cercetri extensive, bazate pe cele dou dimensiuni, au artat c un lider avnd un
scor ridicat att n raport de dimensiunea structur iniial ct i la cea privind
consideraia obine performane ridicate i satisfacia angajailor mult mai des dect un
lider care, la una (sau la ambele) dimensiuni nu are un scor ridicat. Totui, atrag atenia
cercettorii, performana nu este garantat de scorurile ridicate. Managerul cu un scor redus
la capitolul consideraie, au generat nemulumire n rndurile angajailor, absenteism i un
nivel sczut al satisfaciei muncii, pentru angajaii cu activitate de rutin. Alte studii au
identificat situaii n care, un scor ridicat pentru variabila consideraie a fost asociat unui
nivel redus de al performanei personale a liderului, conform aprecierii fcute de managerul
ierarhic superior.
n concluzie, n condiiile existenei unui numr considerabil de excepii, integrarea n
modele de leadership a factorilor situaionali (de contingen) devine imperativ.

c. Studiile desfurate la Universitatea din Michigan.


Studiile din cadrul Centrului de cercetare al Universitii Michigan, desfurate
aproape simultan cu cele din Ohio, au avut obiective similare: s determine acele
caracteristici comportamentale ale liderilor care se coreleaz cu nivelul performanelor lor.
Studiul a evideniat urmtoarele 2 dimensiuni ale comportamentului liderilor:
orientarea spre angajat; leadership-ul orientat spre angajat s-a evideniat
prin relaii interpersonale intense; astfel, nevoile angajailor au fost tratate ca
fiind de interes personal ; liderii au demonstrat un grad nalt de acceptare a
diferenelor individuale dintre membri;
orientarea spre producie; liderii preocupai de aspectele privind
producia, prin contrast, au tendina de a accentua aspectele tehnice sau
sarcinile muncii, avnd drept prim grij atingerea obiectivelor, membrii
grupului fiind tratai ca mijloace de atingere a elului final.
Concluziile studiilor recomandau, cu trie, leadership-ul orientat spre angajat, acesta fiind
asociat cu productivitate i satisfacie n munc sporite, fa de cel orientat spre producie.
Pornind de la rezultatele studiilor din Ohio i Michigan, Jane Mouton i Robert
Blake au dezvoltat o Grila managerial concretiznd viziunea bidimensional a stilurilor
leadership-ului. Grila utilizeaz un sistem cartezian de clasificare cu dou coordonate: grija
fa de producie i grija fa de angajai.
Grila managerial (Figura nr.3) conine nou poziii posibile de-a lungul fiecrei axe,
crend astfel 81 de poziii diferite, fiecare asociat unui stil de leadership. Grila nu surprinde
rezultatele, ci factorii dominani n modul de gndire al liderului, n legtur cu obinerea
rezultatelor. Concret, dei sunt 81 de poziii pe gril, cele cinci poziii cheie identificate de
Blake i Mouton se concentreaz n cele 4 coluri i n zona de mijloc a grilei.
Cei doi autori au concluzionat c, managerii performeaz cel mai bine utiliznd stilul
corespunztor punctului de coordonate 9.9.
Figura nr. 3 Grila managerial Blake Mouton
9
1.9
8
7
Grija
6
fa de 5
5.5
oameni 4
3
2
1
1.1
1
2
3
4
5
Grija fa de producie (sarcini)

9.9

9.1
9

Punctului de coordonate (1.1) i corespunde un stil de conducere caracterizat de


preocupri minime att pentru realizarea sarcinilor ct i pentru asigurarea satisfaciei
resurselor umane. Efectul este unul negativ n ambele planuri: pe de parte proprietarii firmei
(acionari sau asociai) sunt nemulumii de rezultatele slabe i pe de alt parte, angajaii se

tem de consecinele declinului organizaiei din care fac parte (salarii mai mici, pericolul
omajului etc.).
Stilul asociat punctului de coordonate (1.9) este specific managerului, care acord
prioritate angajailor, manifestnd o atenie excesiv fa de nevoile acestora. Eforturile sale
sunt orientate ctre satisfacerea cerinelor personalului, adesea indiferent de consecinele
generate n planul atingerii produciei. O asemenea abordare i aduce popularitate pe termen
scurt, dar nu i consolideaz autoritatea autentic.
n punctul de coordonate (9.1) se poziioneaz, de regul, managerul autoritar,
focalizat pe realizarea sarcinilor, cu orice sacrificii. Eficiena operaiilor rezult i din
asigurarea condiiilor de lucru astfel nct interaciunile i intercondiionrile dintre angajai
s fie minime.
Stilul asociat punctului de coordonate (5.5) este unul de mijloc. n acest caz,
managerul pornete de la premisa c, performana adecvat a organizaiei este posibil prin
echilibrarea nevoii de desfurare a activitii, n condiiile meninerii moralului angajailor la
un nivel satisfctor.
Stilul de leadership asociat punctului de coordonate (9.9) este considerat de autori ca
fiind cel mai performant. n acest caz, managerul identific soluia strategic care s permit
armonizarea intereselor legate de producie respectiv de personal, aparent opuse. El reuete
realizarea sarcinilor bazat pe susinerea, adesea necondiionat a salariailor, crora le ctig
ncrederea i preuirea, prin spiritul su vizionar, inovator, prin curajul su i flexibilitatea
manifestat n momente critice. Interdependena lider angajai are la baz relaii de
ncredere i respect reciproc genernd beneficii comune.
Din pcate, grila nu ofer rspunsuri la ntrebarea ce anume face ca un lider s devin
eficient, ci doar un cadru pentru conceptualizarea stilului leadership-ului. De fapt, exist
dovezi insuficiente care s sprijine concluzia c stilul 9.9 este cel mai eficient, indiferent de
situaie.
Concluzie
Anterior au fost prezentate cele mai importante i populare modele urmrind
descrierea leadership-ului n termeni de comportament. De-a lungul timpului au existat i alte
eforturi, de explicare a leadership-ului din perspectiv comportamental, aparinnd unor
specialiti care s-au confruntat cu aceeai problem: dificultatea de a identifica relaii
consistente ntre modelele de comportament ale leadership-ului i performana. Afirmaii
generalizatoare nu au putut fi fcute deoarece performanele difereau n funcie de situaii
concrete. Cu alte cuvinte, ceea ce lipsea modelelor anterioare, era tocmai luarea n
considerare a factorilor situaionali (de contingen) care influeneaz succesul sau eecul.
Astfel, treptat, eforturile cercettorilor s-au reorientat de la identificarea i nelegerea
anumitor stiluri de leadership, valabile n toate situaiile, ctre nelegerea efectelor situaiei
asupra stilului eficient al leadership-ului.
Aa s-a nscut: Teoria situaional privind leadership-ul!
TEMA nr. 5
ABORDRI ACTUALE PRIVIND LEADERSHIP-UL (III)
3.3. Teorii situaionale (de contingen) privind leadership-ul!
Treptat, cercettorii au fost nevoii s accepte ideea c previzionarea succesului
leadership-ului este mult mai complex dect simpla identificare a unor trsturi de caracter
sau a unor comportamente specifice. Eecul n a obine rezultate consistente n abordrile

anterioare a condus la concentrarea pe influenele induse de situaie. Relaia dintre stilul de


leadership i eficacitate a sugerat c n condiia (a) stilul X ar fi dezirabil, fa de stilul Y care
ar fi mai bun n condiia (b). Dar care sunt acele condiii (a) i (b), .a.m.d.? Pentru c una
este s afirmi c eficiena leadership-ului este dependent de situaie i alta este s poi izola
condiiile situaiei.
Cteva abordri n scopul determinrii variabilelor situaionale cheie (de contingen)
s-au dovedit a fi de succes, bucurndu-se de o larg recunoatere. Cele mai valoroase i
renumite dintre acestea sunt:
Modelul lui Fiedler,
Modelul leadership - participare (Vroom/ Yetton/ Jago)
Teoria drumului spre obiectiv a lui House
Teoria leadership-ului situaional a lui Hersey /Blanchard.
3.3.1. Modelul lui Fiedler
Primul model de contingen a fost dezvoltat de Fred Fiedler (4). Modelul pornete de
la premisa c performana efectiv a grupului este dependent de corelarea corect dintre
stilul liderului (modul concret n care interacioneaz cu subordonaii) i msura n care
contextul confer liderului influen i control.
Cu scopul declarat de a identifica stilurile de leadership de baz, Fiedler a dezvoltat
un instrument, pe care l-a denumit Chestionarul celui mai puin preferat coleg() de
munc (Least Preferred Coworker LPC).
Chestionarul coninea 8 perechi de adjective grupate ca antonime (de exemplu:
plcut/ neplcut; suportiv/ ostil; deschis/ nchis etc.). Chestionarul solicita respondentului s
se gndeasc la toi colegii (colegele) de serviciu pe care i(le)-a avut de-a lungul timpului i
s-l(o) identifice pe acela (aceea) cu care i-a fcut cea mai redus plcere s lucreze. Fiedler
a considerat c stilul de leadership al respondentului putea fi determinat pornind de la
rspunsurile date de acesta. Ipoteza, de la care a pornit n demersul su, a fost aceea c ceea
ce spunea respondentul despre altcineva, vorbea mai mult despre sine dect despre persoana
descris. Fiedler i-a propus s msoare astfel, orientarea comportamental a respondentului
(liderului): fie preponderent spre sarcini, fie spre relaii inter-umane.
Apoi, el a izolat trei variabile situaionale:
relaia lider-membru respectiv credibilitatea, ncrederea i respectul pe care le au
angajaii fa de liderul lor; relaia poate fi ori slab ori bun, reflectnd gradul de
acceptare al liderului de ctre subalterni;
structura sarcinilor - respectiv gradul de structurare/ nestructurare a sarcinilor
atribuite subordonailor (poate fi ridicat sau sczut); aceast variabil include
urmtoarele componente:
o claritatea sarcinilor msura n care acestea sunt clar formulate i nelese de
cei care trebuie s le realizeze;
o diversitatea cilor de realizare a sarcinilor respectiv msura n care pot fi
utilizate mai multe proceduri pentru rezolvarea unei probleme la locul de
munc;
o posibilitatea verificrii deciziei msura n care corectitudinea unei soluii/
decizii luate la locul de munc poate fi demonstrat apelnd fie la autoritate,
fie la proceduri logice, fie la feed-back;
4

Fiedler, F. E.: A Theory of Leadership Effectiveness, Mc Graw-Hill, New York, 1967

o specificitatea deciziei respectiv posibilitatea de a exista mai mult de o


soluie corect la o problem (de exemplu, contabilul are puine alternative, n
timp ce un cercettor poate gsi multiple soluii corecte, dintre care trebuie s
aleag);
puterea deinut concretizat n capacitatea liderului de a influena aciuni precum
angajare/concediere, promovare/ retrogradare, majorri/ reduceri de salarii etc.;
puterea poate fi mare, sau mic.
Reglarea acestor variabile ar permite, a considerat autorul modelului, adaptarea la
orientarea comportamental a liderului.
Fiedler a susinut c, cu ct relaia lider-membru este mai bun, gradul de structurare al
sarcinilor mai ridicat, iar puterea deinut mai mare, cu att capacitatea de influen a
liderului este mai mare. Spre exemplu, o situaie favorabil (lider cu capacitate de control
mare) poate nsemna: un manager respectat, n care subordonaii au ncredere (relaie lidermembrii bun); activiti informatizate, scrierea de cecuri, completarea de formulare (grad
ridicat de structurare a sarcinilor); libertate ridicat a managerului de a recompensa, pedepsi
etc. subordonaii (putere deinut ridicat).
Modelul propune practic corelarea scorului celui mai puin preferat coleg de munc (LPC)
cu o evaluare a celor trei variabile incidente, pentru obinerea combinaiei care s permit
atingerea nivelului maxim al leadership-ului.
Pentru dezvoltarea modelului su, Fidler a studiat peste 1200 de grupuri, n care a
comparat stilurile de leadership orientate spre relaionare, respectiv spre sarcini, pentru
fiecare din cele opt perechi de categorii situaionale identificate. Astfel, dac persoana (LPC)
era descris n termeni favorabili, respondentul era catalogat ca fiind orientat spre relaii
inter-umane i invers, o descriere nefavorabil a persoanei (LPC) echivala cu orientarea
prioritar ctre sarcini.
Autorul modelului a concluzionat totui c, liderii orientai spre sarcini au tendina de
a performa mai bine n situaii extreme, respectiv fie foarte favorabile, fie extrem de
nefavorabile lor (Fig. nr. 4). Fiedler a conchis c liderii orientai spre sarcini, confruntai cu
situaiile I, II, III, VII sau VIII, vor performa bine. Liderii orientai spre relaii inter-umane ar
obine rezultate maxime n situaii favorabile i moderate, corespunztor categoriilor de
situaii IV, V i VI.
Figura nr.4 Modelul lui Fiedler
Trebuie subliniat c Modelul lui Fiedler, se bazeaz pe ipoteza c stilul individual de
leadership este constant, respectiv c nu se poate schimba n funcie de situaie. De aceea el
identific doar dou ci de mbuntire a eficienei liderului:
prima este schimbarea liderului cu unul care se potrivete situaiei; spre exemplu,
dac situaia raportat la grup apare ca fiind extrem de nefavorabil liderului, iar
grupul este condus de ctre un manager orientat spre relaii inter-umane, performana
grupului poate fi mbuntit prin nlocuirea acelui manager cu unul care este
orientat spre sarcini;
cealalt alternativ ar fi de schimbare a situaiei astfel nct s fie potrivit liderului,
prin restructurarea sarcinilor, sau prin creterea sau descreterea puterii liderului,
ndeosebi prin controlul unor factori precum promovri, creteri salariale, aciuni
disciplinare.

Bun

PERFORMAN
Slab
Favorabil

Moderat

Nefavorabil

SITUAIE

CATEGORI
E/
VARIABIL
A
Relaia
lidermembru
Structura
sarcinilor
Puterea
deinut

II

III

IV

VI

VII

VIII

Bun

Bun

Bun

Bun

Slab

Slab

Slab

Slab

Ridicat Ridicat Sczut Sczut

Puternic Slab
Puternic Slab

Ridicat Ridicat Sczut Sczut

Puternic Slab
Puternic Slab

n mare msur, modelul lui Fiedler este o extensie a teoriei trsturilor personale,
deoarece chestionarul LPC este n fapt, un test psihologic. Fiedler a mers dincolo de limitele
teoriilor trsturilor personale sau comportamentale n ncercarea de a izola situaii care s
explice interdependenele cu personalitatea liderului, permind astfel formularea de
previziuni ale eficacitii leadership-ului.
Cercetrile realizate de Fiedler i echipele de studeni cu care a lucrat au strnit
numeroase polemici, att legate de instrumentul dezvoltat (LPC - validitatea i coeficientul
de fidelitate ala acestuia), ct i vizavi de cele 3 variabile identificate (s-a pus, de exemplu,
ntrebarea: care este momentul dincolo de care sarcina structurat devine nestructurat?). n
ciuda criticilor, modelul a adus contribuii importante la dezvoltarea i afirmarea principiilor
leadership-ului, atrgnd atenia specialitilor asupra caracterului su contextual (situaional).
Lucrrile lui Fiedler au stimulat numeroase cercetri i dezbateri pe tema dinamicii
comportamentului liderului, contribuind la procesul de contientizare a complexitii
leadership-ului.

3.3.2. Modelul leadership - participare


Cunoscnd faptul c fiecare obiectiv n parte are cerine specifice care reclam att
desfurarea unor activiti de rutin ct i ale unora speciale, cercettorii argumenteaz c
liderul trebuie s i adapteze comportamentul n funcie de fiecare sarcin n parte.
n anul 1973, Victor Vroom i Phillip Yetton au dezvoltat un model prin care legau
comportamentul i participarea liderilor de procesul de luare a deciziilor. Modelul lui
Vroom i Yetton era unul normativ, care furniza un set secvenial de reguli, ce permiteau
determinarea formei i a gradului de implicare pe care liderul trebuie s-l aib n luarea
deciziilor, n concordan cu diferite tipuri de situaii. Spre deosebire de Fiedler, Vroom i
Yetton au considerat c liderii trebuie s fie suficient de flexibili pentru a-i adapta stilul la
situaia concret cu care se confrunt.
n dezvoltarea modelului lor, cei 2 specialiti au pornit de la urmtoarele premize:
modelul lor ar trebui s-i ajute pe lideri i/ sau manageri s determine ce stil de
leadership ar trebui s adopte n diferite situaii;
nici un stil de leadership nu poate fi aplicat n orice situaie;
n centrul ateniei ar trebui s stea problema de rezolvat i situaia n care aceasta a
aprut;
stilul de leadership folosit ntr-o anumit situaie nu trebuie s limiteze stilurile
folosite n alte situaii;
gradul de implicare al subordonailor n rezolvarea problemei este influenat de
numeroi factori sociali.
Avnd iniial forma unui arbore decizional cuprinznd apte variante, modelul
presupunea parcurgerea unor ntrebri de tip dihotomic (Da/Nu).
Cercetrile ulterioare ale lui Vroom i Arthur Jago au mbuntit modelul. Astfel,
noua construcie teoretic avea la baz aceleai 5 stiluri de leadership, dar mrea numrul
variantelor, acestea variind de la a lua decizia de unul singur pn la a ajunge la un consens
cu grupul (Tabelul nr. 1). Noul model reitereaz noiunea de decizie eficace (D.ef.),
dependent de calitatea deciziei (D.q.), respectiv de gradul de implicare n luarea deciziei:
D.ef. = D.q. + D.im. D.p.t.
Cel de-al treilea termen introdus se refer la penalizarea n raport de timp (D.p.t.). Cu alte
cuvinte, eficacitatea deciziei poate fi serios afectat dac decizia nu este luat la timp, chiar
dac ea este de calitate, iar implicarea este ridicat.
Tabelul nr. 1 stilurile de leadership n procesele decizionale: individuale i de grup
NIVEL INDIVIDUAL
NIVEL DE GRUP
AI - managerul rezolv problema sau ia AI- managerul rezolv problema sau ia
decizia singur, pe baza informaiilor pe care decizia singur, pe baza informaiilor pe care
le are la dispoziie n momentul respectiv;
le are la dispoziie n momentul respectiv;
AII managerul obine informaiile AII managerul obine informaiile necesare
necesare de la subordonat, apoi decide de la subordonai, apoi decide singur asupra
singur asupra soluiei la problema n cauz; soluiei la problema n cauz; poate sau nu s
poate sau nu s spun subordonatului care spun subordonailor care este problema
este problema atunci cnd obine atunci cnd obine informaiile de la ei; rolul
informaiile; rolul jucat de subordonat este jucat de subordonai este unul de furnizare de
unul de furnizare de informaii i nu de informaii i nu de generare a unor soluii
generare a unor soluii alternative la alternative la problem;

problem;
CI managerul mprtete unui
subordonat problema obinnd de la acesta
idei i sugestii; apoi managerul ia decizia,
care poate sau nu reflecta influena
subordonatului;
GI managerul mprtete problema
unuia dintre subordonai i mpreun
analizeaz problema i ajung mpreun la o
soluie satisfctoare, ntr-o atmosfer
destins i deschis schimbului de
informaii i idei; ambii contribuie la
soluionarea problemei mai curnd n
funcie de nivelul de cunoatere dect n
funcie de autoritatea formal;
DI managerul deleag problema unui
subordonat, oferindu-i informaiile de care
dispune i responsabilitatea rezolvrii
problemei; orice soluie propus de
subordonat beneficiaz de sprijin.

CI - managerul mprtete problema


individual cu subordonai relevani obinnd
de la acetia idei i sugestii, fr a-i reuni n
grup; apoi managerul ia decizia, care poate
sau nu reflecta influena subordonailor;
CII managerul mprtete problema
subordonailor ntr-o ntlnire de grup, n
cadrul creia obine idei i sugestii iar apoi ia
singur decizia; aceasta poate sau nu reflecta
influena subordonailor;

GII - managerul mprtete problema


subordonailor ntr-o ntlnire de grup;
mpreun
genereaz
i
evalueaz
alternativele, urmrind obinerea consensului
n privina soluiei; managerul are rol de
coordonator al discuiei, urmrind focalizarea
pe problem, relevarea i discutarea
aspectelor critice ale acesteia; nu dorete
influenarea sau impunerea propriei soluii ci
obinerea consensului asupra soluiei,
indiferent cui i aparine.

Un criteriu mai cuprinztor propus de Vroom i Jago este cel al eficacitii totale
(Overall Effectiveness) (E.T.), puternic condiionat de eficacitatea deciziei (D.ef.), dar ale
crui valori sunt influenate de alte dou variabile:
E.Total = D.ef. Cost + Dezvoltare
Costul, ca termen al ecuaiei, are valoarea unui cost de oportunitate i semnificaia de
valoare a timpului cheltuit cu procesul decizional (de exemplu: o edin de 2 ore, la care
particip un manager i 5 subordonai, echivaleaz cu consumul a 12 ore-om). Termenul
dezvoltare din ecuaie se refer la efectul (pozitiv sau negativ) indus n planul energiei i
talentului capitalului uman, prin participarea acestuia la procesul decizional. Un efect pozitiv
se transpune, n general, n beneficii organizaionale pe termen lung dezvoltarea spiritului
de echip, a competenelor manageriale i tehnice, consolidarea angajamentului fa de
obiectivele organizaiei i este adesea independent de eficacitatea deciziei. Efecte negative
asupra capitalului uman pot aprea chiar n absena unei constrngeri de timp (D.p.t.= 0)
Testarea acestui model a fost ncurajatoare, ns din pcate, modelul era mult prea
complex pentru a putea fi folosit de ctre un manager obinuit. Pentru a rezolva aceast
problem, cei doi cercettori au conceput un program computerizat care s ajute managerii s
aplice modelul teoretic propriei companii. Acest model a ajutat la nelegerea variabilelor de
care trebuie s in cont un lider n luarea deciziilor. Totodat, a permis confirmarea ideii
conform creia, n cercetarea leadership-ului trebuie luat n considerare nu att persoana, ct
mai degrab situaia n care aceasta este pus.

IMPORT.
DECIZIEI

IMPORT.
IMPLICARII

EXPERTIZA
LIDER

PROBABIL.
DE
IMPLICARE

SPRIJINUL
GRUPULUI

EXPERTIZA
GRUPULUI

COMPETENTA
ECHIPEI

Decide

Deleaga

Consulta grup

R
S

PROBL.
DE
REZOLVAT

Faciliteaza

Consulta
Indiv.

R
S
S

Faciliteaza

Consulta
in
grup

R
S

Decide

Faciliteaza

Consulta
Indiv.

R
S

R
S

Decide

Deleaga

Faciliteaza

Decide

S
S

TEMA nr. 6 ABORDRI ACTUALE PRIVIND LEADERSHIP-UL (IV)


3.3. Teorii situaionale (de contingen) privind leadership-ul!
3.3.3. Teoria drumului spre obiectiv a lui House
Una dintre cele mai respectate abordri referitoare la conceptul de leadership este
teoria drumului spre obiectiv (The Path Goal Theory). Propus de Robert House (5),
aceast teorie preia elemente de baz din studiile Grupului de la Universitatea din Ohio i
teoria motivaional a ateptrilor a lui Vroom.
5

House, R. J.: A Path Goal Theory of Leader Effectiveness, Administrative Science Quarterly, 1971

21

Principala trstur a acestei abordri a leadership-ului este aceea c liderul are


un rol bine determinat, i anume acela de a-i ajuta adepii s i ating propriile
idealuri. Astfel, liderul trebuie s asigure suportul i motivarea necesare astfel nct,
elurile adepilor s fie compatibile cu obiectivele organizaiei. Termenul drumului spre
obiectiv deriv din convingerea autorului ei c un lider eficace este cel care clarific
modalitile (cile) prin care adepii si pot evolua de la punctul n care sunt ctre
atingerea obiectivelor lor profesionale, fcndu-le cltoria mai uoar i reducnd
blocajele pe parcurs.
Potrivit acestei teorii, comportamentul unui lider este acceptabil dac subalternii l percep
ca fiind o surs imediat de satisfacie sau ca pe un mijloc ctre viitoare satisfacii.
Comportamentul liderului este motivator n msura n care:
- coreleaz nevoia de satisfacie a angajailor cu performana obinut n cadrul
organizaiei;
- asigur orientarea, consilierea, suportul angajailor i recompensele necesare
obinerii performanei.
Pentru a testa aceste afirmaii, House a identificat patru comportamente ale liderului:
Liderul directiv le spune angajailor care i sunt ateptrile, planific atent
sarcinile i acord asisten specific subordonailor pentru a le realiza; acest tip
de lider este similar cu categoria structur iniiat identificat de grupul Ohio;
Liderul suportiv este prietenos i atent la nevoile angajailor i corespunde
dimensiunii consideraie a colii Ohio;
Liderul participativ se consult cu angajaii i ine cont de prerile lor nainte de
a lua o decizie; este omolog liderului democratic din Modelul lui Lewin;
Liderul orientat spre realizri stabilete obiective nalte i se ateapt ca
angajaii la rndul lor s performeze la cel mai nalt nivel.
Spre deosebire de teoria lui Fiedler, cea a lui House pornete de la premisa c liderii sunt
flexibili. Acelai lider poate etala oricare din aceste stiluri de conducere, separat sau n
acelai timp, n funcie de situaie.
House propune dou clase de factori situaionali (de contingen) care, n opinia
sa, influeneaz comportamentul liderului (Figura nr.5): factori situaionali de mediu,
care sunt n afara controlului angajailor (precum structura sarcinii, sistemul formal de
autoritate i grupul de lucru) i factori situaionali care in de angajat, respectiv de
caracteristicile sale personale (cum ar fi ncrederea n forele proprii, experiena, i
percepia fa de propriile abiliti).
Figura nr.5 Modelul lui House
Factorii de mediu determin tipul de comportament necesar pentru maximizarea efectelor
iar caracteristicile personale ale angajatului vor determina modul n care sunt interpretate
(receptate), comportamentul liderului i mediul. Potrivit lui House, comportamentul
liderului nu va fi eficace atunci cnd este redundant surselor din structura mediului sau
incongruent cu caracteristicile subordonailor.

22

FACTORI SITUAIONALI
DE MEDIU:
structura sarcinilor
sistemul formal de autoritate
grupul de lucru

COMPORTAMENTUL
LIDERULUI:
Directiv
Suportiv
Participativ
Orientat spre realizri

EFECTE:
performan
satisfacie

FACTORI SITUAIONALI
CARE IN DE ANGAJAT:
ncrederea n forele proprii
experiena
percepia fa de propriile abiliti

Cercetrile ntreprinse pentru validarea prediciilor avnd la baz teoria lui House au
condus la rezultate ncurajatoare. Majoritatea testelor efectuate au susinut validitatea
logicii din spatele ideilor teoretice.
3.3.4. Teoria leadership-ului situaional Hersey /Blanchard
Paul Hersey i Kenneth Blanchard au creat un model care s-a bucurat de o larg
susinere n rndul specialitilor n management (6). Acest model a fost ncorporat n
programele de pregtire ale unor corporaii importante la nivel global, astfel nct, n
fiecare an, peste zece milioane de manageri nva elementele acestui model de baz.
Numit leadership situaional, modelul reflect modul n care un lider ar trebui
s i schimbe stilul de conducere n funcie de ceea ce au nevoie subordonaii. Punctul
cheie din aceast teorie este considerat a fi adeptul (susintorul) liderului i nu
liderul. O asemenea abordare reflect realitatea conform creia susintorii sunt cei care
accept sau resping un lider. Indiferent ce face liderul, eficacitatea sa depinde de aciunile
adepilor. Aceast dimensiune important a fost subestimat n majoritatea teoriilor.
Accentul pus pe susintori semnific faptul c acetia sunt cei care recunosc sau resping
un lider. Indiferent de ceea ce face un lider, eficacitatea aciunilor lui depinde de aciunile
colaboratorilor si.
6

Heresy,P.; Blanchard,K.H.: So You Want To Know Your Ledership Style? Training and Development
Journal, Feb.1974

23

Un stil de conducere este de succes atunci cnd este corelat cu gradul de


pregtire al susintorilor. Autorii folosesc termenul de grad de pregtire (readiness)
cu sensul de abilitate i disponibilitatea (motivarea) susintorului de a performa. Aadar,
conceptul nu este o caracteristic, o trstur sau un motiv ci este legat de o anumit
sarcin.
Cei doi autori au identificat 4 tipuri de comportamente specifice (Figura nr. 6).
Cel mai eficace stil de leadership este influenat n mare msur de abilitile i
motivaiile (disponibilitatea) susintorilor.
Potrivit modelului, atunci cnd gradul de pregtire este n cretere, liderul trebuie s
adopte un comportament orientat preponderent spre relaii.
Figura nr.6 Modelul leadership-ului situaional Hersey /Blanchard

R
Comportament orientat spre relaii
(suportiv)

S3
STILUL
PARTICIPATIV

S2
STILUL
AUTORITAR
BINEVOITOR

STILUL STILUL
PRIN DELEGARE PISLOG
S4 S1

S
S

R
Comportament orientat spre sarcini
(directiv)

(R = nivel ridicat; S = nivel sczut)


Gradul de pregtire al susintorilor:
RIDICAT
MODERAT
R4
susintor
apt i
motivat

R3
susintor
apt i
nemotivat

R2
susintor
inapt i
motivat

SCZUT
R1
susintor
inapt i
nemotivat

24

Stilul de leadership prin delegare (Delegating Style) (S4) - cnd membrii


grupului au gradul de pregtire cel mai ridicat (R4), intervenia liderului trebuie s
fie minim att din perspectiva orientrii spre relaii ct i a celei spre sarcini.
Stilul prin delegare este cel recomandat (cadranul S4), liderul asumndu-i doar
responsabilitatea deciziilor i a implementrii lor.
Stilul de leadership participativ (Participating Style) (S3) corespunde nivelului
de pregtire (R3) n care membrii grupului sunt api dar nemotivai sau nesiguri;
comportamentul liderului trebuie s fie suportiv ridicat, favorabil mprtirii
ideilor i facilitrii implicrii membrilor n procesul decizional;
Stilul de leadership autoritar binevoitor (Selling Style) (S2) corespunde
situaiei (R2) n care susintorul este incapabil dar motivat i ncreztor; n acest
caz, liderul va avea concomitent att un comportament intens suportiv ct i unul
intens directiv, explicnd deciziile i acceptnd solicitri de clarificare;
Stilul de leadership pisalog (Telling Style) (S1) corespunde nivelului de
pregtire (R1) caracterizat de incapacitate i lips de motivare sau insecuritate a
adeptului; comportamentul liderului trebuie s fie puternic directiv i sczut
suportiv, prin furnizarea de instruciuni clare i supravegherea atent a nivelului
de performan al adeptului.
Modelul Hersey/Blanchard a ntrunit consensul specialitilor n privina
comportamentului liderului n corelaie cu membrii grupului. Angajaii competeni au
nevoie de mai puin direcionare dect cei cu competen sczut. Un manager poate
utiliza modelul prin diagnosticarea gradului de pregtire a membrilor grupului nainte de
a alege stilul de leadership potrivit. Modelul prezint categorii i explicaii att de precise
nct d impresia infailibilitii. n realitate, situaiile concrete sunt mai complexe dect
cele patru cadrane sugerate. De asemenea, adoptarea unui comportament prescris de
model nu funcioneaz de fiecare dat. Exist, spre exemplu, numeroi manageri acre
utilizeaz stilul pislog cu subordonai incapabili i nemotivai fr s obin rezultate
pozitive.
3.4. Abordri emergente privind ledership-ul
Cele trei abordri emergente privind leadership-ul, din perspectiv - carismatic,
vizionar i tranzacional/ transformaional, au un caracter practic accentuat,
favoriznd o mai larg difuzare i operaionalizare a coninutului acestuia.
a. Teoria leadership-ului carismatic este o extensie a teoriei atribuiei n relaie
cu percepia. Ea susine faptul c adepii atribuie liderului caliti deosebite atunci cnd
observ la acesta anumite comportamente sau trsturi specifice.
Studiile care au cutat s confirme aceast teorie s-au axat pe identificarea
diferenelor dintre liderii carismatici i cei necarismatici. Unii autori au ncercat s
identifice caracteristicile personale ale unui lider carismatic.
Robert House a identificat trei asemenea caracteristici: foarte mare ncredere n
sine, convingeri puternice i spirit de dominaie.
Warren Bennis, n urma studierii a peste 90 de lideri din Statele Unite, a
concluzionat c exist patru trsturi comune: posedarea unei viziuni i a unui scop
foarte precise; abilitatea de a comunica viziunea proprie n termeni clari, cu susintorii
lor; demonstrarea hotrrii i focalizrii pe obiectiv; cunoaterea propriilor atuuri i
accentuarea lor.

25

Analiza condus de Jay Conger i Rabindra Kanungo de la Universitatea McGill a


concluzionat c liderii carismatici au un el foarte important pentru care sunt dispui la
sacrificii, sunt percepui ca neconvenionali i foarte ncreztori, dar mai ales ca fiind
factori de schimbare mai degrab dect adepi ai meninerii status-quo-ului.
Principalele diferene dintre liderii carismatici i cei necarismatici se manifest
prin: - ncrederea n sine; - viziune; - capacitatea de a articula viziunea; - convingeri
puternice despre viziune; - comportament ieit din comun; - apariia ca agent de
schimbare; - sensibilitate la mediu.
Cercetrile au evideniat coninutul procesului, n patru etape, prin care liderii
carismatici i influeneaz pe cei din jur:
o mai nti liderul propune o viziune care i atrage pe susintori; aceast
viziune are ca efect crearea unei comuniti n interiorul organizaiei care
are ca ateptri un viitor mai bun pentru companie;
o apoi liderul i comunic ateptrile nalte i se ateapt ca subordonaii s
le mplineasc; aceast strategie are rolul de a crete ncrederea i
disponibilitatea la munc a personalului;
o urmtorul pas este acela de a lansa un nou set de valori prin aciuni i
cuvinte si prin comportamentul su de a indica exemple de urmat pentru
subordonai;
o n final, liderul face sacrificii i se angajeaz n comportamente
neconvenionale pentru demonstrarea curajului i convingerilor sale n
legtura cu viziunea propus de el.
Cercetrile au artat o corelaie mare ntre leadership-ul carismatic, performanele
i satisfacia de la locul de munca ale angajailor. Personalul care lucreaz pentru acest
lider este motivat s exercite un efort suplimentar. De asemenea, datorit respectului i
admiraiei artate fa de liderul carismatic, oamenii sunt mai mulumii de activitatea lor.
Pot oamenii s nvee s fie lideri carismatici? Majoritatea cercettorilor au ajuns
s fie de prere c oamenii pot fi antrenai s fie lideri carismatici. Dar este de remarcat
faptul c nu ntotdeauna existena unui lider carismatic este necesar pentru obinerea
unui nalt nivel al performanei angajailor. Carisma are un rol mai important n mediile
de lucru caracterizate prin stres i condiii de incertitudine. Acest lucru explic de ce
asemenea lideri sunt mai ntlnii n politic, religie, rzboi sau n firmele aflate n criz.
b)Leadership-ul vizionar
Termenul viziune a fost menionat i n legtur cu liderul carismatic, dar
leadership-ul vizionar are o sfer de cuprindere mai mare. Acesta poate fi definit ca fiind
abilitatea de a crea o viziune realist, atractiv i credibil a viitorului unei organizaii
care se nate i se dezvolt bazndu-se pe prezent. Aceast viziune, dac este corect
selectat i implementat, este mobilizatoare, energizant i prin efectele sale, poate s
asigure saltul ctre viitor prin concentrarea resurselor i stimularea creativitii i
talentului susintorilor.
La o trecere n revist a diverselor definiii devine evident faptul c, viziunea
difer de alte forme de direcionare n mai multe moduri:
astfel, viziunea are o imagistic clar i cuprinztoare care ofer o cale
inovativ de mbuntire;
se recunoate i se revendic din tradiii, realiznd legtura cu aciunile pe
care oamenii le pot desfura pentru a contientiza schimbarea;
26

viziunea capteaz emoiile i energiile oamenilor;


corect articulat, viziunea creeaz entuziasmul similar activitilor
sportive sau de relaxare, aducnd energia i angajamentul acestor tipuri
de activiti la locul de munc.
Proprietile cheie ale unei viziuni par a fi posibilitile de a inspira, centrarea pe
valori, contientizarea i/ sau articularea unei imagistici superioare. Viziunile ar trebui s
creeze posibiliti unice, care s inspire o nou ordine i care s produc evidenierea
organizaiei n exterior.
Viziunea dezirabil se ncadreaz n timp i n circumstanele organizaiei,
reflectnd unicitatea ei. Oamenii din organizaie trebuie s fie convini c viziunea este
realizabil, trebuind s o perceap ca pe o provocare care poate fi soluionat. Viziunile
clar articulate i susinute de imagini sunt mult mai uor acceptate i nsuite. Eecul unei
viziuni apare atunci cnd nu este oferit un viitor clar, demonstrabil ca viabil pentru
organizaie i pentru membrii ei.
Care sunt abilitile liderului vizionar? Odat stabilit viziunea, aceti lideri
manifest trei caliti specifice care sunt corelate cu eficiena n rolurile lor vizionare.
n primul rnd liderii au abilitatea de a explica altora viziunea. Liderul explic
viziunea n termeni de aciuni de urmat i scopuri de urmrit prin mesaje clare orale i
scrise.
De asemenea, liderul trebuie s aib capacitatea de a exprima viziunea i prin
comportament, nu numai verbal. Aceasta presupune un comportament care se subscrie
continuu viziunii, ntrind-o.
A treia abilitate este aceea de a extinde viziunea la diferite contexte
organizaionale, adic de a diviza activitile astfel nct viziunea s poat fi aplicat ntro diversitate de situaii, iar angajaii, indiferent de rolul lor n cadrul firmei sau de
localizarea geografic, s se identifice cu viziunea propus de lider.
Sunt ntreprinztorii lideri vizionari? ntreprinztorul de succes modern trebuie s
fie precum dirijorul unei formaii de jazz care exceleaz prin inovare, improvizaii i
creativitate.
Conducerea afacerii de ctre ntreprinztor, similar dirijorului, ar trebui s
valorifice ce este mai bun din angajai, n condiii situaionale impredictibile, iar unul
dintre modurile prin care face acest lucru este viziunea creat pentru organizaie. n fapt,
fora motrice a afacerii, n stadiile ei incipiente, este reprezentat de leadership-ul
vizionar al antreprinztorului. Abilitatea acestuia de a articula o viziune coerent,
inspiratoare i atractiv reprezint testul cheie. Dac un ntreprinztor poate face acest
lucru, rezultatele vor fi meritorii.
Un studiu care evideniaz diferenele dintre companiile vizionare i cele nevizionare a indicat beneficii de ase ori mai mari n favoarea celor vizionare n termeni de
criterii financiare standard, respectiv de 15 ori n termeni de capitalizare.
c. Ledership-ul tranzacional versus cel transformaional
Leadership-ul tranzacional are o pronunat dimensiune comercial, funcionnd
pe principiul cererii i ofertei. La baza acestui tip de leadership st capacitatea liderului
de a influena comportamentul susintorilor si prin acordarea de recompense (materiale
i/sau morale), prin combinarea naturii i mrimii acestora. Liderul trebuie s dispun, n
acest caz, de resursele necesare recompensrii performanei maxime ce poate fi atins;

27

susintorii solicit forme variate de stimulente. Liderul poate obine astfel, nivelul de
implicare dorit. Acest tip de leadership presupune (7):
stabilirea obiectivelor;
obinerea rezultatelor ;
acordarea recompenselor;
luarea deciziilor de corecie n cazul abaterilor de la obiectivele stabilite.
Abordarea tranzacional nu exclude relaionarea empatic a liderului cu
susintorii (adepii) si.
Liderii de tip tranzacional folosesc pentru motivarea angajailor n scopul
ndeplinirii obiectivelor, metode precum trasarea ct mai precis a sarcinilor, n timp ce
liderii transformaionali i inspir adepii s ncerce s i depeasc propriile
posibiliti i s ncerce s pun un pre mai mare pe binele organizaiei.
Liderii transformaionali pot avea un efect substanial asupra angajailor. De
asemenea, ei sunt ateni la nevoile de dezvoltare ale adepilor, att ca grup ct i la nivel
de individ. Acest tip de lider i ajut subordonaii s priveasc problemele vechi n
moduri noi, fiind capabil s incite membrii organizaiei s fac eforturi mai mari pentru
atingerea obiectivelor.
Cu toate acestea, cele dou abordri ale leadership-ului nu trebuie tratate ca
fiind opuse. Tipul transformaional are la baz leadership-ul tranzacional, ns i este
superior pentru c nivelul implicrii afective a angajailor n ndeplinirea sarcinilor duce
la creterea eficienei i a performanelor.
De asemenea, se consider c tipul transformaional este mai complex dect cel
bazat pe carism. Liderul carismatic vrea ca adepii s i adopte punctul de vedere, n
timp ce liderul transformaional ncearc s insufle subordonailor abilitatea de a pune la
ndoial nu numai perspectivele tradiionale ci i cele stabilite de lider.
Numeroase studii au demonstrat superioritatea leadership-ului transformaional
fa de cel tranzacional. Astfel, cercetrile efectuate n rndul militarilor canadieni,
americani i germani au ajuns la concluzia c liderii transformaionali sunt evaluai ca
fiind mai eficieni dect cei tranzacionali. Acest tip de leadership ajut i la creterea
colaborrii i ncrederii ntre membrii organizaiei. n general, studiile au concluzionat c
leadership-ul transformaional este asociat cu rate mai mari ale profitului, cu o
productivitate mai mare i cu un nivel nalt al satisfaciei n rndul angajailor.
Tema nr. 7/4. Procesul Leadership-ului; Comportamente asociate liderilor eficace
4.1. Procesul Leadership-ului: etape
Fizica saltului de la a fi doar manager la a fi i lider reclam efort continuu
perseveren i timp. Leadership-ul are caracter personal, dar manifestarea lui ia forma
unui proces care se articuleaz prin interaciunile permanente lider - colaboratori. Fiecare
etap a acestui proces este esenial pentru a desvrirea leadership-ului. n acest sens
este necesar identificarea coninutului fiecrei etape (d.p.d.v. cantitativ, calitativ) i
operaionalizarea sa.

Nstase, M. : Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine, Ed. ASE Bucureti, 2007

28

Succesiunea logic a etapelor presupune (8) :


A. autocunoaterea i autoevaluarea;
B. scanarea continu a factorilor de mediu;
C. afirmarea valorilor personale;
D. dezvoltarea ncrederii n forele proprii
E. articularea unei viziuni viabile;
F. comunicarea i motivarea viziunii;
G. implementare;
H. monitorizare i evaluare.
A. Autocunoaterea i autoevaluarea
Aceast etap presupune explorarea, sincer i profund a propriei persoane, a celor mai
ascunse valori, convingeri, sentimente etc. Un asemenea demers echivaleaz cu:
o determinarea trsturilor de caracter, a temperamentului, a
comportamentelor, valorilor i convingerilor care definesc liderul ca
persoan; autoadministrarea de teste specifice poate fi extrem de relevant n
acest sens;
o raportarea profilului identificat la mediul exterior, pentru determinarea
modului specific n care tindem s relaionm cu membrii organizaiei din
care facem parte (autoevaluare), respectiv cu alte organizaii externe (procese
comunicaionale, elemente de inteligen emoional etc);
o nu n ultimul rnd, cunoaterea de sine se refer la abilitile strict tehnice
acumulate sau la identificarea celor pe care ar trebui s le nsuim fiecare
pentru a ne desvri pregtirea.
Pentru a fi eficient, etapa de autoevaluare trebuie s aib un caracter sincer i onest,
echilibrat i atotcuprinztor (Evaluare 360 grade poate fi un instrument util) astfel nct
s reflecte realitatea de fapt. Autocunoaterea i autoevaluarea sunt eseniale pentru
iniierea procesului de construire a unui leadership eficace, care s rspund ateptrilor
susintorilor, s-i inspire n aciunile lor. Rezultatele autoevalurii trebuie s constituie
punct de plecare n dezvoltarea calitilor i abilitilor care nu se situeaz la cotele
necesare.
B. Scanarea continu a factorilor de mediu
Aceast etap vizeaz determinarea cu exactitate a condiiilor de mediu intra- respectiv,
extra-organizaionale; dac la nivel intern, organizaia se definete prin structura de
personal, relaii interpersonale, inter departamentale, de putere, de cooperare/colaborare,
criterii de performan organizaional i managerial, cultura organizaional etc, n
relaiile cu mediul extern, pe lng performanele externe organizaiei sunt important de
identificat elementele definitorii ale direciilor de aciune, obiectivelor organizaiei,
strategiilor; prin difereniere, la nivelul studiului de mediu pot fi identificate tendine
novatoare care permit conturarea de obiective noi, strategii, care n final pot conduce la
apariia noilor viziuni.
Dimensiunea extern este puternic influenat de procesele generale aflate n
desfurare cu repercusiuni n plan economic, social, cultural, care pe lng efecte
economice produc importante mutaii n gradul de pregtire a forei de munc, n
8

Adaptare dup Nstase, M.: Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine; Ed. ASE, Bucureti,
2007, p.43

29

percepia actului de conducere i a ateptrilor membrilor organizaiei care conin de


obicei, germeni ai schimbrii, ai remodelrii.
Definirea mediului, finalizat prin determinarea oportunitilor, a ameninrilor i
a factorilor determinani, n corelaie direct cu procesul de auto-cunoatere poate
conduce la conturarea unei viziuni novatoare care s pun organizaia ntr-o alt
perspectiv, de natur s produc efecte benefice n toate planurile.
C. Afirmarea valorilor personale
Liderii se fac remarcai i printr-un set de valori puternice cu privire la onestitate,
deschidere, respect autentic fa de ceilali etc.
Valorile reprezint o punte de legtur ntre lider i membrii unei colectiviti.
Afirmarea valorilor personale ale liderului nu trebuie s se rezume la declaraii formale ci
trebuie s reflecte setul real de valori definitorii pentru el.
Valorile constituie elementele cheie pentru care liderul este dispus s-i asume
riscuri i s fac sacrificii. Ele reprezint piloni ai convingerilor sale interioare care l
determin s ia atitudine fr echivoc n situaii dificile sau n situaii care contest
respectivele valori. Acestea stau, de regul, la baza culturii organizaionale i confer
liderului fora de a induce ncrederea colaboratorilor n viabilitatea deciziilor sale.
Valorile afirmate de lider sunt cele care prin consisten i natur, ctig sprijinul
subordonailor i acceptul de a-l urma.
D. Dezvoltarea ncrederii n forele proprii
Un lider nu poate ctiga ncrederea i sprijinul celor din jurul su dac nu are el
nsui ncredere n sine, valoarea sa, n capacitatea de a crea i promova o viziune care s
magnetizeze.
Exist multiple surse de alimentare a auto-ncrederii. Educaia este una dintre cele
mai valoroase. Temeinicia cunotinelor generale i de specialitate nsuite n procesul
formrii profesionale i validarea acestora n diferite mprejurri, formale (prin testri,
examene etc.) sau informale confer siguran, ntresc convingerea ctigrii unor
competene care ne fac ncreztori n capacitatea de a deveni lideri.
La rndul lor, experienele personale numeroase sunt surse eseniale de nvare,
acumulri prilejuite de confruntri cu situaii variate, de complexiti diferite care, prin
comparaii succesive, ne ajut s devenim mai contieni de noi nine, de problemele
care ne, i i, pot afecta pe cei din jurul nostru. Reflectnd asupra lor putem trage
concluzii pe care s le testm n situaii noi, ne putem dezvolta abiliti de lider,
consolidnd astfel ncrederea n forele proprii. Aceasta este uor de detectat de ctre
ceilali prin atitudinile adoptate, deciziile luate i aciunile ntreprinse. Dezvoltarea
ncrederii este nsoit i de amplificarea forei emoionale care induce la rndul su
ncrederea susintorilor.
E. Articularea unei viziuni viabile
Viziunea exprim direcia ctre care liderul urmrete s ndrepte organizaia pentru
a obine succes i implicit, recompensele morale i materiale ateptate de membrii
organizaiei.
Articularea viziunii constituie o misiune critic i dificil pentru lider, testndu-i
capacitatea de a fi creativ, anticipativ, de a imagina un viitor atractiv, posibil de realizat.
Abilitatea de stabilire a unui scop atractiv, dar realist, a unor repere tentante pentru
membrii organizaiei este unul dintre atributele fundamentale ale liderului care cere
energie, timp i implicare. n procesul de rafinare a viziunii liderul ar trebui s ia in

30

considerare i sugestiile, opiniile celorlali i s ncurajeze supunerea viziunii unor


reevalurii succesive. Doar n asemenea condiii, transpunerea viziunii poate ctiga masa
critic de adepi, de al cror entuziasm, pasiune i dedicare, alturi de ale liderului,
depinde ulterior transformarea viziunii n realitate.
F. Comunicarea i motivarea viziunii
Reuita este puternic dependent de capacitatea liderului de a comunica viziunea
ntr-o manier convingtoare, uor de perceput i descifrat. n acest sens sunt necesare
excelente abiliti de comunicare de natur s motiveze corespunztor viziunea, s
prezinte cu claritate drumul de parcurs pentru aplicarea sa. Doar astfel, susintorii i-o
vor nsui i vor accepta s-i gseasc propriul loc n cadrul ei.
n comunicarea cu ceilali liderul trebuie s asigure congruena dintre mesajele
verbale i cele non-verbale, pentru a-i consolida credibilitatea.
Liderul de succes stabilete contacte personale lipsite de formalism cu cei din jur,
prefernd, de regul, limbajul comun, direct n locul jargoanelor de specialitate.
G. Aplicarea viziunii
Aplicarea cu succes a viziunii trebuie s aib liderul ca principal exponent. Doar
prin entuziasmul i dedicarea sa total poate ctiga noi adepi i i poate mobiliza.
Desigur, concretizarea componentelor viziunii presupune parcurgerea unui drum
sinuos, care include situaii tensionate, uneori conflictuale, pe care liderul trebuie s le
soluioneze fr a compromite inta final.
H. Monitorizare i evaluare
Procesele n care sunt implicai att liderul ct i susintorii si sunt complexe i
importante pentru organizaie. De aceea, este imperativ o mobilizare intens din partea
tuturor participanilor i ca atare este important de recunoscut nivelul la care ateptrile
liderului i obiectivele stabilite au fost realizate sau nu.
Gradul de formalizare i intensitatea controlului sunt corelate, de regul, att cu
stilul de leadership ct i cu caracteristicile personalului. Totui, recunoaterea i
evidenierea de ctre lider a eforturilor grupului i a fiecrui membru n parte reprezint o
component de baz a motivrii la cote nalte i a meninerii sprijinului angajailor i n
viitor.
Dincolo de evalurile finale i intermediare se impune o monitorizare constant a
stadiului de aplicare a viziunii i a congruenei acesteia cu evoluiile din mediu.
4.2. Comportamente asociate liderilor eficace
nelegerea comportamentelor asociate leadership-ului presupune nelegerea
liderilor ca indivizi. Eficacitatea lor n acest context echivaleaz cu obinerea att a unei
productiviti sporite ct i a unui moral ridicat (Figura nr. 7).
Figura nr. 7 Corelaia management leadership
Simpla existen a unor caracteristici i trsturi nu garanteaz succesul. Sute de
caliti umane pot intensifica eficacitatea leadership-ului n anumite situaii. Contextul,

31

trsturile liderilor precum i caracteristicile susintorilor reclam, dup cum s-a mai
subliniat, comportamente i practici adecvate.

MANAGERUL

folosete

Instrumente ale
managementului
Putere
Autoritate
Influen
Trsturi
personale i
caracteristici

Productivitate sporit
Moral ridicat

adopt

Leadership
Comportamente i
practici

Pentru a facilita

Astfel, n general, un lider eficace:


se adapteaz uor oricrei situaii; adaptabilitatea reflect faptul c strategia
este aleas n funcie de circumstane unice; dac, de exemplu, liderul se
confrunt cu subordonai imaturi va trebui s i supravegheze ndeaproape;
evident n cazul subordonailor maturi responsabili, nivelul de supraveghere va fi
mult mai redus; capacitatea de adaptare a liderului se reflect i n eforturile de
ajustare a structurii organizatorice la situaia cu care se confrunt; un alt aspect
important al adaptabilitii vizeaz aptitudinea liderului de a lucra eficace n
diferite situaii (de exemplu n sectoare diferite); abilitatea de a dimensiona
corespunztor resursele umane la diferite situaii i de a adapta tacticile n mod
corespunztor, constituie un comportament esenial pentru un lider de succes;
adaptabilitatea depinde ntr-o msur considerabil i de intuiia liderului, o
calitate care favorizeaz perceperea corect a situaiei ;
stabilete direcia de urmat i standarde de performan nalte pentru
membrii grupului; astfel, concretizarea viziunii stabilite de lider este
condiionat i de ateptri ridicate, provocatoare care s mobilizeze ntreg
potenialul personalului;
are vizibilitate ridicat n plan social; acest tip de comportament se manifest
prin prezena activ i intens n rndurile suporterilor, clienilor, acionarilor etc.
i comunicarea deschis cu acetia;
ofer suport emoional membrilor grupului; ncurajrile, empatia i
comportamentul suportiv manifest n momente cheie pot crete moralul
angajailor i chiar mri productivitatea acestora;
ofer i accept feedback frecvent; posibilitile liderului de a influena membrii
grupului se reduc dramatic n absena feed-back-ului; acesta este esenial pentru a
32

informa colaboratorii cu privire rezultatele aciunilor lor; totodat, ncurajarea


feed-back-ului din partea grupului face posibil, n baza informaiilor receptate,
operarea unor eventuale ajustri;
demonstreaz o puternic orientare spre client, urmrind satisfacerea nevoilor
acestora; n acest fel, liderul ofer colaboratorilor si propriul exemplu,
inspirndu-le comportamente similare;
se repliaz repede dup eventuale eecuri; capacitatea liderului de a dezvolta o
atitudine pozitiv i de a identifica noi soluii n perioade de criz are un impact
deosebit asupra colaboratorilor si; meninerea comunicrii sincere cu acetia este
esenial pentru depirea momentelor dificile.

TEMA NR. 85. LEADERSHIP-UL I PUTEREA


Puterea tenteaz, puterea fascineaz, puterea corupe etc. - sunt doar cteva
dintre afirmaiile populare legate de acest subiect. Exist persoane dispuse s lupte
pentru putere cu orice mijloace (manipulare, compromisuri, etc.), s-i dea viaa pentru a
o ctiga, sau chiar s ucid pentru un asemenea motiv.
Din nsi definiia leadership-ului rezult legtura sa cu puterea i autoritatea.
Practic, liderii influeneaz oamenii s execute activiti prin folosirea puterii i
autoritii.
5.1. Putere i autoritate: diferene i interferene
Cei doi termeni, asociai de regul leadership-ului, sunt adesea utilizai n
contexte confuze. De-a lungul timpului au fost formulate numeroase definiii ale celor
dou concepte putere i autoritate. Conceptul de putere este mai cuprinztor dect cel
de autoritate.
Puterea reprezint abilitatea sau potenialul de influenare a atitudinilor,
comportamentelor celorlali sau a cursului unor evenimente. Poate fi descris drept
cantitatea de influen de care dispune cineva n raport cu alte persoane, prin utilizarea
unor tactici specifice.
Autoritatea este dreptul formal de a cere sau chiar obliga subordonaii s execute
anumite lucrri sau dreptul formal de a controla integral sau parial una sau mai multe
categorii de resurse. Autoritatea este legat de postul ocupat i poziia persoanei n
ierarhia firmei, dar nu constituie unica surs de putere.
Dispunerea componentelor structurii organizatorice (posturi, funcii
compartimente) pe niveluri ierarhice evideniaz liniile de autoritate stabilite pe verticala
sistemului organizaional. Aria autoritii este definit pe orizontal asupra
componentelor subordonate (dimensiunea funcional). Influena unui manager n
organizaie se definete pe vertical (dimensiunea ierarhic) n cadrul structurii astfel
nct, cu ct poziia este mai nalt n ierarhie, cu att acesteia i este asociat o autoritate
mai mare. Rezult astfel caracterul bidimensional al autoritii.
Puterea, pe de alt parte, este un concept tridimensional care include pe lng
dimensiunea funcional respectiv cea ierarhic i o a treia dimensiune numit centralitate. Daca autoritatea este dat de poziia unei persoane n ierarhie, puterea se
coreleaz att cu poziia pe verticala sistemului ct i cu distana fa de axul central de
putere din organizaie (Figura nr. 8). Centrul conului reprezint axul puterii: cu ct o

33

persoan se afl mai aproape de axul puterii cu att influena sa asupra proceselor
decizionale este mai mare. Existena acestui ax al puterii face, n fapt, diferena ntre
autoritate i putere. Analogia cu un con al puterii subliniaz dou aspecte importante:
cu ct o persoan urc n ierarhia organizaiei nu numai c are o autoritate mai
mare dar se apropie, n acelai timp, mai mult de axul puterii;
nu este obligatoriu ca cineva s dispun de autoritate formal pentru a dispune de
putere, deoarece o persoan se poate translata n plan orizontal ctre axul puterii,
fr a urca n ierarhie; de exemplu, secretara sau asistenta unui manager, dei are
autoritate redus n plan formal, exercit o puternic influen asupra
managerului, tocmai datorit apropierii de axul de putere n plan orizontal;
totodat, angajaii aflai la baza ierarhiei, care au rude prieteni sau asociai cu
funcii nalte, pot fi aproape de axul puterii; o situaie similar au angajaii cu
competene deosebite n domenii extrem de nguste, a cror prezen
condiioneaz activitile importante din organizaie.
Figura nr. 8 Autoritate versus putere

Dimensiunea
ierahic

AXUL PUTERII

Dimensiunea funcional

Factorii care in de caracteristicile personale (farmec, talent etc) contribuie pozitiv


la acumularea puterii. Autoritatea poate fi asigurat doar n cadrul organizaiei. Pentru
nelegerea modului n care liderii fac uz de autoritate i putere, vom examina diferitele
tipuri de putere i tactici de influenare i maniera n care liderii mprtesc puterea cu
membrii echipei. nelegerea acestor abordri pentru exercitarea influenei poate constitui
un sprijin n demersul managerului de a deveni un lider mai eficient.
5.2. Tipuri de putere

34

Comportamentul liderilor are un rol determinant asupra naturii relaiilor sale cu


subordonaii, asupra atitudinilor, comportamentelor lor. Efectul su diadic are impact
asupra gradului lor de motivare, asupra gradului de implicare, influennd puternic
nivelul performanei acestora. Managerii, aflai pe poziiile lor de autoritate, dau ordine
dar liderii i exercit influena prin combinarea (adecvat situaiei) a diferitelor forme de
putere. Specialitii au identificat urmtoarele tipuri de putere:

puterea legitim reflect dreptul autentic al liderului de a formula


solicitri pentru subordonaii si; aceste solicitri (cereri) sunt
fundamentate pe valorile sociale i culturale internalizate din organizaie;
este tipul cel mai facil de influen acceptat de majoritatea subordonailor;
de exemplu, toi angajaii accept autoritatea managerului de a derula
procesul de evaluare a performanelor lor;

puterea de a recompensa deriv din controlul liderului asupra mrimii i


tipurilor de recompense ce pot fi acordate membrilor grupului; exercitarea
acestei puteri poate include recomandrile pentru promovarea
subordonailor, acordarea de majorri salariale sau a altor tipuri de
recompense; posibilitatea de a controla bogia conduce la creterea
puterii de recompensare i implicit a puterii asupra organizaiei;

puterea de coerciie const n posibilitatea managerului de a-i exercita


influena prin controlul asupra sistemului de pedepse; corectarea,
amnarea sau anularea unor decizii ale a subalternului, ignorarea unor
opinii, ameninarea cu pedepse sau chiar administrarea lor (desemnarea
efecturii unor activiti la ore nedorite, mutarea n alte departamente,
concedierea etc.) sunt percepute ca manifestri negative ale acestui tip de
putere i induc frustrare, nemulumire sau chiar revolt la adresa
autoritii; liderii eficace evit utilizarea excesiv a acestui tip de putere
datorit crerii resentimentelor i uneori, a dorinei de rzbunare;

Puterea expertului deriv din capacitatea liderului de a fi perceput de


membrii grupului drept cunosctor al domeniului de activitate; acest tip de
putere izvorte din abilitile liderului de a demonstra c deine
deprinderi, cunotine sau talent deosebit ntr-un anumit domeniu de
activitate; puterea expertului poate fi exercitat chiar i atunci cnd o
persoan nu deine o poziie formal (de autoritate); o modalitate, frecvent
ntlnit, de exercitare a acestui tip de putere este reprezentat de controlul
asupra informaiilor vitale (denumit n unele lucrri de specialitate
puterea de informaie): dac o persoan deine informaii necesare altor
persoane, puterea se va ndrepta ctre ea, n calitate de deintor;
dezvoltarea unui portofoliu complex de relaii personale constituie o form
de control asupra informaiilor vitale;

Puterea referent se refer la capacitatea liderului de a controla pe baza


loialitii membrilor grupului i a dorinei acestora de a-l mulumi
(satisface); deinerea acestui tip de putere contribuie la ntrirea percepiei
de carism, dar este demonstrat c acest tip de percepie contribuie la
formarea imaginii carismatice i n cazul exercitrii puterii expertului; o
parte a loialitii fa de lider se bazeaz pe identificarea cu caracteristicile
personale ale liderului.

35

Puterea referent i carisma sunt ambele fundamentate pe perceperea subiectiv a


caracteristicilor i trsturilor de caracter ale liderului.

Puterea subordonatului constituie o contrapondere la puterea manifestat


de manageri i/sau lideri; se manifest prin orice tip de putere pe care
angajaii o pot exercita asupra nivelelor superioare dintr-o organizaie, pe
baza considerentelor legale i de justiie; acest tip de putere restricioneaz
gradul pn la care puterea poate fi utilizat de ctre superiori; de
exemplu, anumitor categorii de lucrtori nu li se poate cere s lucreze
suplimentar fr compensaii, iar un lucrtor nu trebuie s suporte
hruirea din partea efului.
5.3. Tactici de influenare
Adiacent tipurilor de putere descrise, liderii utilizeaz numeroase alte tactici
de influenare pentru a produce efectele scontate. n continuare sunt prezentate
succint principalele astfel de tactici, utilizate pe scar larg:
a) Tactica exemplului personal const n influena exercitat de lider
asupra membrilor grupului prin atitudinea i comportamentul su pozitive;
un manager care conduce corelnd propriul su exemplu cu cerinele
formulate angajailor, demonstrnd concordan ntre aciune i declaraii
sale, tinde sa-i consolideze poziia; de exemplu, n cazul unei firme care
are o politic strict privind punctualitatea, managerul va explica politica
i va cere respectarea ei, fiind ns la rndul su punctual; o conotaie
popular a conducerii prin exemplu este ca managerul s demonstreze o
puternic etic prin lucrul asiduu i ateptnd de la subordonai acelai
lucru.
b) tactica de a conduce pe baz de valori are ca semnificaie faptul c liderul
influeneaz susintorii prin articularea i demonstrarea valorilor care i
ghideaz comportamentul; utilizarea valorilor pentru influenarea altora
este similar cu comportamentul de ghidare a culturii organizaionale;
valorile eseniale, a cror respectare trebuie cerut, astfel nct respectul s
fie reciproc sunt: ncrederea, onestitatea, corectitudinea, buntatea etc.
c) tactica obinerii unui grad ridicat de impunere n faa angajailor - care
echivaleaz cu o atitudine direct, deschis n cererile adresate
subordonailor; aceasta presupune exprimarea clar a cerinelor dar i a
propriilor idei, opinii privind modul concret prin care se poate rspunde
acestora; de asemenea, obinerea unui grad ridicat de impunere presupune
exprimarea ntr-o manier coerent, logic i clar a coninutului i
termenelor asociate fiecrei cerine;
d) tactica raionalitii - presupune apelul liderului la raiunea i la logica
subordonailor; liderii puternici utilizeaz frecvent aceast tactic;
convingerea bazat pe raionalitate este important deoarece muli
manageri se afl n situaia n care nu au autoritate formal extins i, n
consecin, trebuie s se bazeze preponderent pe persuasiune i lucrul n
echip; lucrul n echip cu membri din alte departamente reprezint un
exemplu frecvent de lips a autoritii formale; totodat, un alt exemplu de
influen fundamentat pe raionalitate este aceea prin care managerul se

36

rezum la a indica membrilor grupului situaia de rezolvat, pentru a-i


stimula s realizeze o anumit activitate (de exemplu, solicitarea de
ncadrarea n limitele de cheltuieli aprobate, cu amintirea posibilitii
reducerii n viitor a bugetului i personalului departamentului); apelarea la
logic i la motive obiective conduce la cele mai bune rezultate n cazul
liderilor percepui drept cunosctori;
e) tactica de a ctiga bun-voina - se refer la utilizarea de ctre lider a
abilitilor sale politice n scopul de a se face acceptat, plcut; tactica
tipic este cea a unui comportament pozitiv, agreabil, chiar naintea
formulrii unei cerine; liderii eficace i trateaz subordonaii
corespunztor i pentru a favoriza o reacie similar din partea lor;
f) tactica schimbului este cea prin care liderul urmrete influenarea
subordonailor si prin oferirea opiunii de reciprocitate, n cazul n care
rspund cererilor sale; liderul cu putere de tip expert, referent sau legitim,
limitate utilizeaz frecvent schimbul i ajung la anumite nelegeri cu
subordonaii;
g) tactica formrii de coaliii - constituie un mod de a ctiga putere i
influen; o coaliie reprezint un aranjament specific ntre pri care
conlucreaz pentru combinarea puterilor exercitnd astfel influen asupra
unui individ sau grup; puterea coaliiilor depinde de numrul de membri
cu ct sunt mai muli inclui n propriul grup, cu att puterea de influen
crete; spre exemplu, un manager se poate alia cu alii pentru a ctiga
sprijin n scopul realizrii unei iniiative majore - fuziunea cu o alt
companie;
h) tactica de a glumi - este utilizat pe scar larg pentru influenarea altora;
atunci cnd o declaraie direct ar putea fi interpretat drept critic,
excesiv de aspr, managerii pot utiliza gluma, relatarea unei ntmplri
hazlii etc. pentru a detensiona atmosfera i a face declaraia mai uor de
acceptat.
Nu exist o reet de tactici de succes, universal valabil. Practic, liderul nu
utilizeaz ntreg arsenalul de tactici pentru soluionarea unei situaii date. El
trebuie s se orienteze n alegerea tacticii n funcie de circumstane. Cercetrile
ntreprinse asupra a 125 de manageri dintr-o banc au relevat c n situaii de
criz, liderii au utilizat cu precdere puterea de tip expert, pe cea legitim,
respectiv pe cea referent. Influena asupra nivelelor superioare se refer la
utilizarea puterii n scopul obinerii sprijinului factorilor decizionali superiori de a
aciona n numele unei persoane. Studiul a indicat, de asemenea, c liderii au
tendina de a nu se consulta cu subordonaii n situaii de criz, spre deosebire de
situaiile curente.
TEMA nr. 9/ 6. CONSTRUIREA NCREDERII - ESENA LEADESHIP-ULUI
n perioada contemporan, eficiena aciunilor managerilor i/sau ale liderilor
depinde n bun msur de capacitatea de a ctiga ncrederea susintorilor. n perioade

37

nesigure i n condiii de incertitudine, oamenii apeleaz la relaiile personale pentru


stabilitate, ori calitatea acestor relaii depinde n principal de nivelul de ncredere.
ncrederea nu este o calitate nnscut, ea nu poate fi cumprat, mprumutat de
la nimeni i trebuie dezvoltat n timp, consolidat continuu. ncrederea este un sentiment
de siguran fa de cinstea, buna credin sau sinceritatea cuiva.
Ctigarea ncrederii susintorilor depinde de
descoperirea valorilor,
motivaiilor, ateptrilor lor i de rspunsurile oferite.
ncrederea este rezultanta comportamentelor liderului fa de cei din jurul su. Ea
se manifest prin loialitate, acceptare a vizunii liderului i valorilor acestuia, convingerea
c el are capacitatea de a schimba i dinamiza organizaia, de o repoziiona pe pia.
6.1. Dimensiuni ale conceptului de ncredere
ncrederea este o ateptare pozitiv c o alt persoan nu va aciona oportunist,
prin fapte, vorbe sau decizii, ntr-un anumit moment.
Printre cele mai importante caracteristici ale ncrederii se numr familiaritatea i
riscul. Familiaritatea reprezint de fapt, o ateptare pozitiv avnd ca premis faptul c
prile se cunosc una pe cealalt.
Evident, procesul de ctigare a ncrederii este unul de durat. Dup ce relaia cu
o persoan ajunge la un anumit stadiu, putem avea ateptri pozitive din partea persoanei
respective. Cuvntul oportunist, prezent n definiie, se refer la riscul i
vulnerabilitatea inerente oricrei relaii umane. ncrederea implic i riscul de a fi
dezamgit sau de a profita cineva de tine. Dar ncrederea nu nseamn asumarea unui risc,
ci mai degrab disponibilitatea de a risca n relaie cu cineva.
ncrederea este pe bun dreptate considerat un atribut foarte important al leadershipului. O parte din responsabilitile unui lider o reprezint lucrul cu oamenii i gsirea
unor soluii unor probleme tot mai complexe i mai puin structurate. Msura n care
liderul beneficiaz de energiile creatoare i de cunotinele colaboratorilor si depinde de
gradul de ncredere pe care acetia l au n el. Atunci cnd oamenii urmeaz un lider, ei
sunt dispui s se expun, s devin vulnerabili la aciunile acestuia, cu convingerea c
drepturile i interesele lor vor fi aprate.
Cele cinci dimensiuni eseniale ale conceptului de ncredere ntre dou persoane
sunt:
integritatea se refer la onestitate fa de cealalt parte, contiin de sine i
sinceritate; fr o percepie a caracterului moral al celuilalt, celelalte dimensiuni
ale ncrederii nu au nsemntate; onestitatea este foarte important pentru un lider,
aceast caracteristic fiind deseori indicat ca printre cele mai admirate la un
lider; oamenii vor s se asigure c liderul merit ncrederea lor;
competena cuprinde cunotinele tehnice i interpersonale ale unei persoane,
msura n care aceasta tie despre ce vorbete; este foarte puin probabil ca
diferite persoane s asculte sau s accepte s depind (evident, atunci cnd au de
ales) de cineva ale crui abiliti nu le respect; pentru a avea ncredere n lider
trebuie s existe convingerea c posed cunotinele i calitile necesare pentru a
ndeplini anumite sarcini;
congruena dintre vorb i fapt; se refer la predictibilitatea, buna judecat i
gradul n care o persoan consider c se poate baza pe altcineva; inconsistenele
dintre ceea ce spune o persoan i aciuni sale reduc drastic nivelul ncrederii;

38

aceast dimensiune este deosebit de relevant pentru manageri; n cele mai multe
cazuri, liderul i consolideaz credibilitatea prin exemplul personal, prin
implicarea sa ntr-un efort susinut de dezvoltare i implementare a viziunii
personale;
loialitatea reflect disponibilitatea cuiva de a proteja i de a se sacrifica pentru o
alt persoan sau grup de persoane; ncrederea nseamn c te poi baza pe
cealalt persoan s nu acioneze doar conform propriului interes (oportunist);
deschiderea; se manifest prin capacitatea unei persoane de a le arta celorlali
grij, de a comunica deschis, empatic cu acetia; gradul de deschidere tinde s
condiioneze semnificativ nivelul de credibilitate a liderului.
n opinia unor autori (9), un lider i poate consolida ncrederea n ochii
subordonailor si prin demonstrarea a trei caliti: competen, coordonare i caracter.
Un leadership larg recunoscut are ca temelie un caracter profund (puternic). ncrederea i
implicarea susintorilor evolueaz n paralel cu nivelul caracterului liderului. ncrederea
se pierde uor i se rectig extrem de greu. Dac erorile involuntare pot fi trecute cu
vederea de ctre susintori pornind de la calitile liderului i dorina sa de perfecionare,
lipsa de caracter devine impardonabil. Caracterul puternic transmite de consecven i
respect. Cnd caracterul unui lider este puternic, oamenii au ncredere n el i n
capacitatea sa de a le desctua potenialul. Acest lucru le ofer angajailor nu numai
sperana n viitor ci i ncrederea n forele proprii i n organizaia lor. ncrederea nu se
poate cldi pe vorbe goale, ci se bazeaz pe rezultate concrete, pe integritate i pe
respectul manifestat fa de colaboratori.
Trecutul liderului (cu succesele i eecurile sale) reprezint o variabil care contribuie
hotrtor la amplificarea sau erodarea credibilitii lui. Recunoaterea deschis a
greelilor poate uneori semnifica rectigarea ncrederii susintorilor, mult mai dispui s
treac cu vederea greelile neintenionate. Sinceritatea este valorizat n detrimentul
ascunderii adevrului.
ncrederea n lideri variaz i funcie de performanele atinse de organizaie i de
modul n care acestea se rsfrng asupra membrilor si. O perioad nfloritoare,
caracterizat de resurse abundente este de regul, asociat cu creterea ncrederii n lider
i n forele proprii. Perioadele de declin ale organizaiei conduc, de obicei, la
deteriorarea rapid a ncrederii n lider, n cei din jur i chiar n propria persoan.
Lipsa de transparen n managementul organizaiei poate ns induce nencrederea.
6.2. Tipuri de ncredere
Specialitii au identificat trei tipuri de ncredere n cadrul relaiilor
organizaionale, respectiv cele bazate: pe fric; pe cunoatere; pe identificare.
Tipul de ncredere bazat pe fric. Cele mai fragile relaii de ncredere se bazeaz
pe fric. O neconcordan cu cealalt parte poate distruge relaia. Aceast form se
bazeaz n principal pe teama de represalii n cazul n care ncrederea managerului este
nelat. Oamenii care acioneaz n spiritul unui astfel de tip de ncredere i fac datoria
n principal prezumnd pedepsele ce ar putea urma n cazul n care nu i-ar ndeplini
sarcinile. Pentru a putea susine acest tip de ncredere, poteniala pierdere a interaciunii
cu partenerul trebuie s fie mai mare dect profitul pe care l-ar aduce nelarea
9

Maxwell, J.: Totul despre lideri, atitudine, echip, relaii; Ed. Amaltea; Bucureti; 2005, p.40

39

ateptrilor. Cele mai multe relaii noi ncep pe aceste baze. Un exemplu este acela al
relaiei manager nou - angajat. Ca subordonat, ai ncredere n noul ef dei nu o poi baza
pe o istorie a interaciunii cu acesta. Legtura creat astfel are ca fundament autoritatea
formal deinut de manager i faptul c acesta are puterea de a sanciona o eventual
nendeplinire a obligaiilor legate de munc.
Tipul de ncredere bazat pe cunoatere. ncrederea bazat pe cunoatere este cel
mai ntlnit caz n relaiile organizaionale, ea fiind bazat pe predictibilitatea
comportamentului din urma unei interaciuni mai lungi ntre pri. Ea se sprijin mai
degrab pe informaii dect pe fric, astfel nct penalizrile i ordinea ierarhic sunt ntro mai mare msur nlocuite de cunoaterea mai profund a celeilalte pri.
Cu ct cunoti mai bine pe cineva, cu att mai precis i vei putea anticipa aciunile. Chiar
dac una dintre pri este recunoscut ca nefiind de ncredere, interaciunea ndelungat
poate duce la cunoaterea modului n care aceasta ne va nela ncrederea. Cu ct
comunicarea i interaciunea cu o alt persoan este mai intens i regulat, cu att
ncrederea poate fi dezvoltat, devenind un punct de sprijin.
De remarcat c, la acest tip bazat pe cunoatere, ncrederea nu este neaprat compromis
n urma unui comportament neadecvat. Daca partea nelat crede c i se poate explica
sau va nelege n mod adecvat aparenta nclcare a regulilor, atunci relaia de ncredere
ntre pri va continua.
ntr-un context administrativ, majoritatea relaiilor angajat - manager sunt bazate pe
cunoatere. Ambele pri au destul experien lucrnd una cu cealalt astfel nct tiu la
ce s se atepte. O perioad lung de interaciuni oneste i deschise este puin probabil s
fie definitiv distrus doar de o nclcare a regulilor.
Tipul de ncredere bazat pe identificare este ntlnit cel mai des n organizaiile
n cadrul crora oamenii au lucrat mpreun perioade foarte lungi de timp, avnd parte de
o multitudine de experiene mpreun. Acest tip de ncredere este cel mai cutat de ctre
manageri n cadrul companiilor. Membrii echipei au ndeajuns de mult experien i
ncredere unii n alii nct s poat aciona n lipsa celorlali.
Cel mai nalt nivel de ncredere este atins atunci cnd exist o legtur emoional
ntre cele dou pri. Acest lucru permite ca una dintre pri s acioneze ca un agent
pentru cealalt i eventual pentru a-i ine locul n tranzacii interpersonale. ncrederea
exist deoarece persoanele i neleg unele altora inteniile i apreciaz dorinele i
aspiraiile. Aceasta nelegere comun este dezvoltat pn n punctul n care fiecare
poate aciona eficient pentru cellalt. Controlul este minim la acest nivel. Acea persoan
nu mai trebuie practic supravegheat deoarece loialitatea sa este indiscutabil.
ncrederea n lider se concretizeaz sub diferite forme:
intensificarea muncii n echip,
manifestarea creativitii, iniiativei,
orientarea subordonailor ctre performan,
dezvoltarea unui climat organizaional pozitiv concomitent cu
reducerea factorilor de stres.
ncrederea, sau lipsa ei, este un domeniu de dezbatere tot mai important n cadrul
organizaiilor moderne. Aciunile necinstite ale unor lideri de notorietate n plan intern
sau internaional au dus la o scdere considerabil a ncrederii n manageri, care sunt tot
mai frecvent percepui ca fiind avizi de putere i de bani.

40

Erodarea ncrederii ntre manageri i subordonai poate conduce, n final, la o


veritabil spiral a nencrederii (Figura nr. 9), cu efecte negative asupra climatului
organizaional i a productivitii.
Figura nr. 8 Spirala nencrederii

Noi
mpotriva
lor

Nevoia de
control

Senzaie
de
alienare

Decizii
unilaterale

Sentiment

de
neputin
Un manager care nu are ncredere n angajai va simi nevoia de a-i controla mai intens,
de a limita comunicarea, pe ct posibil, doar la transmiterea de decizii unilaterale cu
caracter imperativ. Chiar i atunci cnd este nevoit s delege unele sarcini, managerul va
furniza subordonatului strict informaiile de care acesta are nevoie pentru ndeplinirea
sarcinilor i-l va supraveghea ndeaproape. Eventualele iniiative vor fi respinse, adesea
chiar n condiiile n care ar fi benefice.
Lipsa de ncredere, a managerilor concretizat n interferena puternic cu aria de
competen a subordonailor, va fi perceput de acetia ca o critic, va eroda ideea
apartenenei membrilor la grup/ organizaie genernd frustrare i sentimente de neputin
i inutilitate, care n timp, conduc la senzaia de alienare. Nencrederea se poate rspndi
cu uurin att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei. Se pot crea tabere (noi
versus ei), care se vor studia i suspecta reciproc. Criticile aspre, acuzele adncesc i
mai mult prpastia ntre pri. Pe de o parte, managerii consider c subalternii sunt
incapabili, lipsii de iniiativ, trebuind s fie constrni s-i ndeplineasc sarcinile, pe
de lat parte, subordonaii ajung s-i considere efii ca dominai de dorina de putere, de
plcerea de a se pune n eviden cu preul muncii lor nerecunoscute. ntr-un asemenea
mediu organizaional ostil, nencrederea nate nencredere i spirala se reia, punnd n
pericol atingerea obiectivelor. Lipsa de ncredere submineaz funcionalitatea unui grup
care risc s se destrame datorit tensiunilor acumulate i a conflictelor distructive.
TEMA nr. 10 / 7. LEADERSHIP- UL N PROCESUL DE COMUNICARE

41

Conexiunea liderilor cu cei jur este o component fundamental a leadership-ului


i se realizeaz prin comunicare, ca modalitate unic de interaciune cu subordonai,
parteneri etc.
Sintetiznd rolul comunicrii, Peter Drucker, susine c: pe de o parte, fr o
comunicare credibil i intens nu poi nelege minile i inimile celor din jur; pe de alt
parte, comunicarea n forma ei suprem realizeaz schimbri n personalitate, n valori,
crezuri i aspiraii, n identitate.
Comunicarea permite liderilor s utilizeze mijloace rafinate de aciune n vederea
ndeplinirii funciilor i rolurilor lor. Liderul poate trezi interesul oamenilor prin abilitatea
sa de a comunica corespunztor. O comunicare eficace i eficient face totul posibil i
constituie un important factor de competitivitate, un avantaj strategic pentru o
organizaie.
7.1. Caracterul procesual al comunicrii i leadership-ul
Apreciat drept adezivul care ine persoane i grupuri unite, drept unic form de
interaciune uman, comunicarea este o legtur vital ntre membrii societii n
general i ntre membrii unei organizaii n special.
n sens restrns, numeroasele definiii date comunicrii subliniaz caracterul
procesual al acesteia.
Comunicarea este definit de J.S. Van Cuilenburg, O. Scholter, G.W. Noomen ca
"un proces prin care un emitor transmite informaii receptorului prin intermediul unui
canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte". Cu alte cuvinte, fiecare
proces de comunicare are o structur specific reprezentat de un anume tip de relaie,
dezvoltat de trinomul emitent mesaj - receptor.
Extrapolnd, se poate afirma c liderul exercit o influen contient sau
incontient asupra altora prin intermediul unui proces psihologic complex, constnd
n transmiterea, recepionarea i nelegerea de mesaje n dublu sens, utiliznd un
sistem comun de simboluri.
Rezult, aadar:
caracterul procesual al comunicrii;
faptul c transmiterea mesajului este o condiie necesar dar nu i suficient
pentru realizarea comunicrii;
comunicarea este condiionat i de nelegerea de ctre destinatar a coninutului
mesajului; nelegerea mesajelor apare atunci cnd, ambele pri implicate n
procesul comunicrii manifest un acord mutual nu numai asupra informaiilor,
dar i asupra sensului acestora;
comunicarea implic un flux n dou sensuri, n care o parte primete informaia i
reacioneaz la aceasta, fie imediat, fie dup un anumit interval de timp.
Leadership-ul se manifest aadar prin intermediul unor procese de comunicare de
rafinament, realizate printr-o mare varietate de canale: formale, pre-stabilitate, cum ar fi
sistemul canalelor ierarhice dintr-o organizaie; respectiv informale bazate pe relaii de
colaborare, prietenie, preferine, interes personal.
Un randament ridicat al procesului de comunicare presupune
asumarea de ctre lider a responsabilitilor specifice, alternativ:

42

pentru ipostaza n care este emitent - cnd trebuie: s


stabileasc cu atenie scopul comunicrii; s cunoasc bine receptorul; s
construiasc mesajul n funcie de caracteristicile receptorului; s aleag
canalul de comunicare adecvat; s stabileasc timpul necesar transmiterii
mesajului;
pentru ipostaza de receptor - cnd trebuie: s asculte activ
emitent; s manifeste receptivitate fa de emitent; s indice canalul de
comunicare potrivit; s iniieze feed-back-ul.
Comunicarea liderului cu adepii, ca fenomen caracterizat de varietate i
complexitate, poate mbrca o multitudine de forme de manifestare.
Astfel, n funcie de modalitatea de transmitere a mesajului se disting:
comunicare direct (cnd mesajul este transmis prin tehnici primare cuvnt, gest, mimic),
comunicare indirect (prin mesaj scris, e-mail, telefon etc.);
Un alt criteriu este cel al naturii simbolurilor utilizate de ctre lider:
comunicare verbal care utilizeaz ca instrument de baz cuvntul i se
manifest: oral prin vorbire i ascultare; scris prin scriere i citire;
comunicarea non-verbal prin mimic, gestic, poziia corpului, etc.
meta-comunicare vizeaz sensul perceput al mesajului, respectiv ceea ce este
dincolo de cuvinte, sau printre rnduri (de pild n cazul mesajelor privind
sentimente, emoii intense (10); n cadrul procesului de comunicare liderul trebuie
s in cont de caracterul dinamic, ireversibil i contextual al acestui proces.
Dinamismul se manifest prin aceea c n timpul comunicrii se modific n
permanen nu numai coninutul mesajelor schimbate ntre lider i interlocutor, dar i
atitudinile, convingerile, sentimentele acestora.
Caracterul ireversibil al comunicrii lider susintori decurge din aceea c
mesajul odat recepionat nu mai poate fi retras. Tririle, emoiile generate de mesaj n
mintea receptorului nu pot fi terse.
Contextualitatea vizeaz impactul unor factori (conjunctur socio-economic,
cultural, politic, condiiile de timp (zi, or, etc), spaiu, starea de spirit a participanilor
etc.) asupra randamentului procesului de comunicare.
7.2. Model privind stilurile interpersonale de comunicare (Fereastra lui Johari)
Stilul interpersonal de comunicare al liderului dintr-o firm, ca o reflectare a
modului n care acesta prefer s interacioneze cu subalternii, furniznd, controlnd,
filtrnd informaiile n relaia cu acetia, este evideniat de fereastra lui Johari(11),
prezentat n forma sa structurat n Figura nr. 9.
Figura nr. 9 - Fereastra lui Johari
Din modelul redat rezult dou aspecte eseniale, i anume:
- primul se refer la faptul c stilul de conducere i pune amprenta asupra
climatului organizaional i n ultim instan asupra performanei firmei;
10

metalimbajul, sau limbajul ascuns n interiorul mesajului, relev adevratele atitudini ale unei
persoane, trezind instinctul, intuiia i presimirea c interlocutorul gndete altceva dect spune.
11

J.Hall: California Management Review, vol.15,1973,p.56-67

43

- cel de-al doilea, mai complex, are n vedere faptul c din combinarea situaiilor
de cunoatere sau necunoatere a informaiilor eseniale, sentimente, percepii etc. pot fi
identificate 4 zone distincte, n care se poate plasa liderul, fiecare zon avnd trsturi
specifice. Astfel:
zona de AREN este, pe bun dreptate, considerat ca cea mai favorabil
comunicrii inter-personale efective, informaiile relevante fiind cunoscute att de
manager ct i de subalterni; situarea prilor n aceast zon echivaleaz cu mprtirea
n comun a acelorai date, abordri, presupuneri, sentimente; conservarea zonei
presupune utilizarea n continuare n proporii aproximativ egale a strategiilor de
expunere i respectiv feed-back;
zona OARB se caracterizeaz prin aceea c informaiile eseniale sunt cunoscute de
subalterni dar nu i de manager, ultimul fiind pus ntr-o postur defavorabil, de natur s
inhibe comunicarea dintre cele dou pri; percepia selectiv este specific acestei zone;
cu ct zona oarb este mai mare cu att cea de aren se micoreaz i invers; interesul
managerului n aceast situaie trebuie s fie acela de a mri zona de aren; n consecin
el va trebui s foloseasc intens strategia ncurajrii feed-back-ului;
FEED-BACK
E
X
P
U
N
E
R
E

Cunoscut

Necunoscut

Cunoscut

Necunoscut

ZONA DE AREN

ZONA
OARB

Subaltern

ZONA DE

ZONA

FAAD

NECUNOSCUT

Lider

Subaltern

Lider

(Sursa: J.Hall: California Management Reviw, vol.15,1973, p. 56-67)

zona de FAAD are ca dominant o comunicare superficial, n cadrul creia


informaiile eseniale sunt cunoscute doar managerului nu i subalternilor si, trdnd
relaiile precare cu acetia; este cea mai rspndit form de inter-relaionare cu
subordonaii, managerul neputnd sau nedorind s-i expun ideile; strategia de urmat
pentru diminuarea zonei de faad n favoarea celei de aren este cea de expunere intens,
prin mprtirea deschis a informaiilor;
zona NECUNOSCUT este, desigur, cea mai defavorabil unei comunicri
eficiente, prin aceea c informaiile vitale sunt ignorate att de manager ct i de
subalterni; stilul de conducere autocratic, rigid i ostil fa de angajai, anxios i lipsit de
creativitate se plaseaz de regul n aceast zon, care poate ascunde numeroase pericole
pentru organizaie; tratamentul const n folosirea ct mai intens de ctre manager
deopotriv a expunerii i feed-back-ului.
44

Expunerea, ca strategie, const n exprimarea adevratelor sentimente, gnduri, a


spune, a da, sau pe scurt: asumarea unui risc. Managerul este elementul activ, respectiv
cel de care depinde procesul de expunere. Expunerea este mai uor de controlat sub
aspectul timpului i intensitii comunicrii.
Feed-back-ul, ca strategie de amplificare a zonei de aren echivaleaz cu a
asculta cu atenie, a primi informaii. Obinerea feed-backului depinde de voina
celeilalte pri, care trebuie s fie dispus s dea. Feed-back-ul este mai greu de
controlat sub aspectul timpului i intensitii.
Activitatea de zi cu zi a managerului impune o comunicare efectiv i eficient cu
subordonaii. Teoretic, managerul poate utiliza deopotriv att expunerea ct i feedbackul pentru a mri zona de aren. n practic ns, capacitatea de ascultare
diferit, iar voina i priceperea determin o anumit combinaie ntre strategiile de
expunere i feed-back, diferit de la un manager la altul i caracteriznd un anumit
stil de conducere.
a. Managerul din grupa A este adeptul celui mai eficient stil de comunicare interpersonal, meninnd un echilibru dinamic ntre expunere i feed-back. Inovator,
creator, cu capacitate mare de asumare a unor riscuri calculate, acest tip de
manager dovedete reale caliti de lider, favoriznd att comunicarea
descendent ct i pe cea ascendent, preponderent n zona de aren. Sigur pe
poziia sa, el se simte liber s-i expun sentimentele, ideile i s obin feedbackul dorit din partea subordonailor.
b. Managerul din grupa B utilizeaz intens expunerea, n detrimentul feed-backului, considernd valoroase doar ideile i opiniile personale. Consecina direct a
acestui stil conducere i de comunicare inter-personal este perpetuarea sau chiar
lrgirea ariei zonei oarbe. Subordonaii unui astfel de manager se simt
marginalizai, frustrai, nesiguri. Ei neleg faptul c managerul nu este interesat s
comunice cu adevrat, ci doar s se aud vorbind i s fie ascultat fr
mpotrivire.
c. Managerul din grupa C cultiv cu prioritate feed-backul, faada fiind zona
predominant n comunicarea cu subalternii.
d. Managerul din grupa D este cel mai ineficient n comunicare, refuznd att
expunerea ctre subordonai, ct i feed-backul dinspre acetia. Zona necunoscut
prezent n acest stil de interaciune, induce anxietate i ostilitate n climatul
organizaional i reduce drastic durata de via a managerului n postul respectiv.
Pentru a favoriza succesul firmei sale, managerul trebuie s sprijine i s dezvolte
relaia sa de comunicare cu subalternii, s asigure curgerea liber a informaiilor de orice
fel, nedistorsionat, dinspre i nspre el.
Numeroase studii de specialitate au demonstrat c ntre relaia pozitiv managersubordonat i aspecte ca productivitatea muncii, calitatea ei, rezolvarea eficace a
conflictelor i nivelul de motivare al angajailor exist o strns corelaie. n acest sens o
comunicare efectiv i eficient n cadrul unei ntreprinderi constituie un veritabil avantaj
strategic pentru aceasta.
7.3. Bariere n comunicarea liderului cu subalternii

45

Ca orice manifestare uman, comunicarea lider subordonai, poart amprenta


erorilor, emoiilor, intereselor, ambiiilor, dorinelor, nevoilor umane.
Barier n procesul de comunicare constituie orice element de natur s altereze
fidelitatea sau eficiena transferului de mesaje ntre lider i aptul/adepii si. Asemenea
obstacole pot apare n oricare dintre fazele procesului comunicrii.
n comunicarea interpersonal, n funcie de caracteristicile lor, barierele
pot fi grupate n:
bariere de limbaj derivnd din: sensurile diferite ale aceluiai cuvnt;
diferenele de pregtire i experien dintre lider i receptor; dificulti de
exprimare; utilizarea unor cuvinte sau expresii ambigue; ascultarea
necorespunztoare i evaluarea prematur;
bariere de mediu constnd n: condiii de mediu improprii (cldur, frig, zgomot
etc.); interferene cu alte mesaje; distana mare ntre partenerii de comunicare i
confortul fizic al acestora; presiunea timpului etc.
bariere perceptuale generate de sistemul de valori, convingeri, experiene
anterioare i care determin recepionarea diferit i selectiv, de ctre persoane
diferite, a aceluiai mesaj; apare frecvent tendina de a ignora informaiile care vin
n contradicie cu propriile convingeri; filtrul percepiei determin n mare msur
i modul de evaluare a credibilitii liderului;
bariere nonverbale apar ndeosebi atunci cnd mesajul verbal l contrazice pe
cel nonverbal (tendina fiind aceea de a da crezare mai curnd ultimului);
bariere emoionale se nasc atunci cnd emitentul are conflicte emoionale
privind subiectul mesajului sau receptorul acestuia;
bariere culturale apar cu precdere n comunicarea n mediul internaional,
datorit diferenelor de limbaj, cultur, etichet etc.
B.) n comunicarea organizaional apar o serie de bariere
derivate din configuraia piramidal a structurii organizatorice, ns
pot fi dezvoltate intenionat i alte bariere, care au ca efect
reducerea randamentului comunicrii. Astfel:
funcia, poziia ocupat n cadrul organizaiei influeneaz direct procesul de
comunicare; acesta poate fi inhibat, ndeosebi n comunicarea ascendent;
ponderea ierarhic ridicat a managerului echivaleaz cu un timp redus alocat
comunicrii cu fiecare subordonat n parte, evident n detrimentul unei bune
comunicri;
numrul mare de niveluri ierarhice determin o nlime mare a piramidei
organizatorice i implicit canale de comunicare lungi, cu toate dezavantajele
aferente: risc ridicat de distorsiune a mesajelor; vitez redus de transmitere a
mesajelor etc.;
suprancrcarea canalelor de comunicare favorizeaz apariia erorilor datorate:
distorsiunii mesajelor, amnrii sau ntrzierii prelucrrii acestora, filtrajului
informaiilor; poate apare i fenomenul de refuz de a comunica pe fondul supraaglomerrii destinatarului cu informaii;
schimbarea managerilor/liderilor risc adesea s aib un impact negativ temporar
asupra procesului de comunicare cu subalternii, pn la formarea noilor
deprinderi de comunicare.

46

Diversitatea formelor de manifestare a barierelor ridic probleme specifice n


cadrul procesului de comunicare. De regul, barierele n comunicare se asociaz,
respectiv tind s acioneze n grup i sunt interdependente (de exemplu: lipsa de
credibilitate a sursei se asociaz cu lipsa de interes, de atenie a receptorului fa de
emitent). Identificarea corect a barierelor permite gsirea remediului propriu fiecreia.
Respectarea unor principii i reguli fundamentale pentru o bun comunicare, sintetizate
n continuare, reduce semnificativ riscul apariiei obstacolelor prezentate anterior:
clarificarea ideilor nainte de a comunica;
examinarea scopului exact al fiecrei comunicri;
considerarea ntregului (fizic i uman) n procesul comunicrii;
consultarea altor persoane, n vederea unei comunicri adecvate;
alegerea cu grij a tonului cu care se transmite mesajul (nu doar a
coninutului);
urmrirea atent a efectului comunicrii pentru a putea opera ajustri ale
mesajului;
consecven n stilul de comunicare;
sprijinirea coninutului mesajului de aciuni corespunztoare;
dezvoltarea unor deprinderi corespunztoare de ascultare.
7.4. Leadership-ul i comunicarea verbal oral
Liderul se confrunt cu o multitudine de situaii care l solicit sub aspectul
aptitudinilor de comunicare oral, deopotriv de ascultare i de vorbire. Prin comunicarea
fa n fa cu susintorii si, liderul are avantajul c poate folosi att mijloacele verbale
ct i pe cele non-verbale de comunicare.
7.4.1. Arta de a asculta a liderului
Cea mai important parte a comunicrii este practic ascultarea. Studii de specialitate au
relevat importana ascultrii competente, att pentru precizia comunicrii, ct i pentru
coninutul relaional al acesteia. Liderii/ managerii i petrec peste jumtate din timp
ascultnd.
Ascultarea este(12) un proces contient de recepionare a mesajelor, care
presupune: auzirea, nelegerea, traducerea cuvintelor n sensuri, atribuirea de
semnificaie i evaluarea mesajelor.
Definiia evideniaz complexitatea procesului de ascultare i faptul c auzirea mesajului,
este o condiie necesar dar nu i suficient pentru realizarea sa.
Importana procesului de ascultare decurge din:
- ncurajarea procesului de comunicare
- obinerea de informaii complete
- crete precizia comunicrii
- ameliorarea relaiilor cu cei din jur
- creterea probabilitii de rezolvare a problemelor
n cazul liderului, capacitatea sa de a asculta este
condiionat de: competena emitentului de a-i formula mesajul;
12

Cndea, R.; Cndea, D.: Comunicarea managerial concepte, deprinderi, strategie; Ed. Expert;
Bucureti, 1996

47

competena liderului de a asculta mesajul; fineea auzului;


capacitatea de concentrare asupra mesajului; istoricul relaiei cu
emitentul mesajului; motivaia de a asculta; scopul i utilitatea
comunicrii perceput de lider; dificultatea i complexitatea mesajului;
contextul comunicrii etc.
n procesul de comunicare pot fi practicate diferite tipuri i nivele
de ascultare:
ascultarea activ se recomand atunci cnd nu exist
posibilitatea de a interaciona cu emitentul mesajului prin feedback; acest tip de ascultare presupune: urmrirea atent a
mesajelor non-verbale, a para-limbajului i a cuvintelor cheie
folosite de vorbitor; identificarea ideilor principale i a
argumentelor ce le susin; sesizarea eventualelor contradicii n
argumentaie; depistarea structurii de organizare a mesajului;
sumarizarea mesajului i personalizarea sa (sub forma unei
imagini sau prin asocierea cu o experien personal anterioar);
luarea de notie; opusul acestui tip este ascultarea pasiv care
are la baz simularea;
ascultarea interactiv presupune posibilitatea de a
interaciona direct cu vorbitorul (prin alternare):
o cu
ajutorul
ntrebrilor
(nchise/deschise;
primare/secundare etc.) pentru clarificare i stimularea
comunicrii;
o prin solicitarea confirmrii mesajului (prin parafrazare,
solicitarea completrii mesajului, sumarizare etc.), nsoite
de o atitudine neutr (nu de evaluare).
n raport de relevana, importana i semnificaia informaiei implicate,
liderul poate adopta un:
nivel de ascultare circumstanial atunci cnd mesajul
nu conine informaii critice, sau nu are un scop precis;
nivel de ascultare faptic atunci cnd liderul urmrete
o anumit informaie; acest nivel presupune interaciune
prin feed-back i nregistrarea cu atenie a mesajelor
nonverbale;
nivel de ascultare empatic este caracterizat de
adoptarea sistemului de referin al vorbitorului pentru o
ct mai bun nelegere a gndurilor, sentimentelor
acestuia (transpunere "n pielea celuilalt"); acest nivel de
ascultare presupune cel mai nalt grad de implicare
emoional, fiind asociat liderului autentic.
Dup nivelul de ascultare i gradul de dificultate al mesajului:
ascultarea de informare n cazul mesajului simplu, ce
reclam doar reinerea ideii principale din mesaj;
ascultarea atent pentru mesaj complex ce necesit att
reinerea ideii principale ct i a faptelor care o sprijin;

48

ascultarea focalizat trebuie adoptat pentru mesajele


complexe; implic o concentrare puternic, analiz, sintez i
evaluare.
Un lider avnd deprinderi eficiente de ascultare, n cursul comunicrii:
- va demonstra interes pentru mesajul transmis inclusiv prin
intermediul limbajului non-verbal (prin orientarea spre
vorbitor; contact vizual; ncuviinarea din cap etc.);
- va verifica acurateea receptrii mesajului printr-un feed-back
adecvat (ntrebri adecvate de clarificare;
- i va semnala interlocutorului atitudinea sa empatic;
- i va verbaliza observaiile pe parcursul derulrii comunicrii.

TEMA nr. 11 7. LEADERSHIP- UL N PROCESUL DE COMUNICARE (II)


7.4.2. Liderul eficace i comunicarea oral
Comunicarea oral, ca mod de comunicare a liderului trebuie s in cont de o
serie de factori contextuali precum: particularitile culturii organizaionale, experienele
avute n timpul comunicrilor anterioare, motivele care stau la baza relaiilor personale,
sociale i profesionale, echilibrul fragil competiie colaborare, caracteristicile i nevoile
mediului n care activeaz organizaia.
Procesul i produsele comunicrii se bazeaz pe concepte, principii, standarde i
reguli caracteristice i mbrac forme specifice. Pentru a fi eficace, comunicarea trebuie
s fac obiectul unei atente planificri i s se realizeze cu respectarea principiilor i
regulilor aferente fiecrei forme de comunicare n parte, att n plan formal (dialogul,
edin, conferin, disertaie, dezbatere, toast, alocuiune, negociere intern, comunicare
prin telefon etc.), ct i informal. Dei greu de separat n practic, cele dou forme de
comunicare managerial intern i extern prezint particulariti specifice.
Liderul autentic trebuie s dovedeasc abiliti de comunicare foarte bine dezvoltate,
pe care s le foloseasc contient de impactul major pe care l are asupra susintorilor
si.
Comunicarea oral este o constant a activitii de zi cu zi a liderului, independent de
nivelul ierarhic pe care se afl, utiliznd deopotriv canalele formale i informale pentru:
definirea i afirmarea identitii grupului condus; fiecare membru trebuie s aib
sentimentul responsabilitii i importanei individuale n obinerea succesului la
nivel de organizaie;
stimularea comunicrii ntre angajai n vederea dezvoltrii fiecruia i apariiei de
noi lideri; trebuie cultivat, convingerea cu privire la rolul i importana
proceselor de nvare i perfecionare continu a competenelor;
impulsionarea iniiativei i creativitii membrilor, pentru dezvoltarea
sentimentului de apartenen al acestora la organizaie; munca trebuie s fie
perceput ca antrenant i stimulatoare; angajaii trebuie s fie atrai de obiective
nu mpini ctre acestea;
promovarea spiritului de echip, unitii i coeziunii grupului;

49

comunicarea operativ a deciziilor i stimularea furnizrii feed-back-ului necesar


ajustrii continue a aciunilor.
n comunicarea fa n fa, spre exemplu se va adopta un ton pozitiv, se va asigura
congruena ntre mesajul verbal i cel non-verbal, favoriznd feed-back-ul, practicnd
ascultarea activ i interactiv, evitnd ambiguitile, lipsa de claritate sau conciziune a
mesajelor, sau suprapunerea peste cuvntul altui vorbitor.
Una din provocrile creia trebuie s-i rspund un lider este aceea de a convinge
colaboratorii s fie deschii la nou, s aib o atitudine favorabil schimbrii. Arta de a
convinge a liderului trebuie s se bazeze pe o abordare strategic a
actului de comunicare care s includ:
monitorizarea gradului de implicare al interlocutorilor (dat
de interesul fa de subiectul discuiei sau de msura n care
estimeaz c vor fi afectai de rezultatele discuiei); un grad ridicat
de implicare se reflect n sensibilitatea mai mare fa de
argumentele liderului dect fa de credibilitatea acestuia; un grad
redus de implicare impune eforturi suplimentare de convingere ce
ar trebui s vizeze ndeosebi auditoriul sceptic sau neutru;
credibilitatea liderului i contextul comunicrii devin importante;
monitorizarea polarizrii iniiale a interlocutorilor (respectiv,
poziia lor iniial fa de tema discuiei, care poate fi una - pozitiv,
negativ sau neutr) prin adecvarea structurii mesajului; o
polarizare negativ face mai eficient o argumentare bipolar (care
ine simultan cont att de auditoriu ct i de vorbitor);
folosirea credibilitii n cazul unei credibiliti iniiale reduse se
va opta pentru structurarea indirect a mesajului pentru a ctiga
timp necesar amplificrii credibilitii;
folosirea
contextului
organizaional
al
comunicrii;
credibilitatea vorbitorului depinde de funcie i statut n organizaie,
bune intenii percepute, competen, imagine, moralitate i
afecteaz succesul aciunii de convingere;
construirea bazei comune prin identificarea punctelor
(intereselor etc.) comune lider - colaboratori;
repetarea i accentuarea folosind redundana stilizat (reluarea
aceluiai mesaj n moduri diferite) se poate amplifica impactul
asupra auditoriului;
comunicarea strict n zona de confort (sau domeniul de
acceptare), dup determinarea zonelor de acord, respectiv
dezacord ntre lider i susintori;
dovedirea onestitii - onestitatea n procesul de comunicare
cumpr credibilitate.
7.5.
Liderul i comunicarea scris atitudine i stil
O parte considerabil a informaiilor de care managerul - lider
are nevoie pentru a-i putea mplini viziunea sa, i parvin n form
scris. Practic, comunicarea liderului utiliznd mesajele scrise

50

cuprinde: (A) citirea ca proces de recepionare (input) i (B) scrierea


ca proces de emitere (output), ambele procese reclamnd exigene
specifice.
(A. ) Citirea reprezint procesul de input i procesare a informaiei,
constnd n extragerea de informaii utile dintr-un text, grafice, tabele,
etc.
Cantitatea n continu cretere a informaiilor de citit impune
considerarea unor criterii, premergtor adoptrii tipului optim de citire.
Astfel, managerul va trebui s in cont de:
scopul citirii unui material,
complexitatea textului de citit,
nivelul de detaliu la care dorete asimilarea textului,
durata necesar de memorare a informaiilor citite.
Principalele tipuri de citire pentru care poate opta managerul
sunt:
citirea aprofundat (aprox. 275 cuvinte/min.) presupune
nelegerea i memorarea ideilor principale i a detaliilor
semnificative; este foarte solicitant;
citirea de informare (aprox. 1500 cuvinte/min.) const n
identificarea i citirea doar a informaiilor de interes din material;
citirea de scanare (aprox. 3000 cuvinte/min.) este cea mai
rapid i vizeaz cutarea unei informaii specifice (de exp. un
cuvnt n dicionar) ce trebuie reinut pe o perioad foarte
scurt de timp.
Stabilirea prioritilor de citire trebuie fcut n funcie de criteriul
importanei i cel al urgenei materialului de citit. Importana este
corelat cu scopul citirii, care poate fi unul de meninere a unei situaii existente, de
rezolvare a unor probleme curente de rutin care s asigure continuarea strii prezente
sau de progres, care poate conduce la ceva nou, respectiv la schimbare. Urgena se refer
la rapiditatea cu care trebui efcut ceva. Importana nu trebuie confundat cu urgena.
Faptul c ceva trebuie fcut repede nu este o msur a valorii sau importanei acelei
aciuni. Astfel, materialele:
- importante i urgente vor fi parcurse i rezolvate personal de ctre
manager;
- importante dar nu i urgente vor fi, de asemenea, citite i
soluionate de manager;
- urgente dar neimportante se pot delega subordonailor pentru
citire i eventual rezolvare;
- nici importante i nici urgente pot fi amnate sau chiar neglijate.
(B.) Pentru a-i consolida ncrederea subalternilor, liderul trebuie s demonstreze
deprinderi corespunztoare de comunicare i n scris. Scopul scrierii unui mesaj poate fi:
de informare; de instruire; de convingere; de influenare (care au o pondere ridicat n
cazul liderului).

51

Scrierea este definit ca proces recursiv de generare, sistematizare i


organizare a ideilor, redactarea ciornei, punerea n form adecvat i
editare a mesajului.
Mesajele scrise trebuie s fie congruente cu cele orale respectiv
non-verbale, rspunznd exigenelor generale (corectitudine;
lizibilitate, topica potrivit frazei, logic), dar cu accent pe dimensiunea
etic, pe accesibilitatea limbajului i adecvare. Liderul autentic va
ncuraja comunicarea ascendent, iar mesajele transmise n sens descendent vor fi
caracterizate de tact, diplomaie, grad de detaliere i complexitate
adecvate competenelor destinatarilor, motivare pozitiv i atitudine
suportiv.
Principalele etape ale procesului de scriere a mesajului se
concretizeaz n:
a. Generarea materialului utiliznd metode: intuitive; analitice; de sintez;
b. Sistematizarea i organizarea ideilor;
c. Redactarea ciornei, avnd ca atribute: organizare (scopuri); unitate
(corespondena idei-relevan pentru obiectul comunicrii); coeren
(tranziii, sublinieri, semnale de identitate); lungime (17-25
cuvinte/fraz; aproximativ 5 fraze/paragraf); claritate (conciziune,
vigoare, simplitate).
d. Verificarea i editarea mesajului.
Stilul de scriere al mesajului, ca manier de redare a
coninutului trebuie s urmreasc obinerea impactului dorit de ctre
lider. Tonul exprim capacitatea stilului mesajului scris de a induce
anumite reacii cititorului. Tonul este o reacie la stil. Printre cele mai
importante variabile ale tonului mesajului scris se numr: modul de
alegere a cuvintelor (n funcie de sensul lor (denotativ sau conotativ)
de gradul de specificitate; de gradul de formalizare sau de vocabular
(frecvena de neologisme, arhaisme, etc.); arhitectura propoziiilor, frazelor i
paragrafelor (varietate, ritm, etc.); structura mesajului, respectiv
organizarea direct (concluzii urmate de argumente n ordinea descresctoare a
importanei lor) pentru mesaje neutre i/sau pozitive i organizarea indirect (argumente
prezentate n ordinea cresctoare a importanei lor, urmate de concluzii) pentru mesaje de
convingere i/sau negative.
Liderul va trebui s i adapteze stilul de scriere, n funcie de
beneficiarii mesajului, subiectul acestuia i context. Paleta opiunilor
este larg i include:
Stilul activ: presupune un mesaj descendent,
structurare direct, propoziii scurte, principale, ton
de siguran, autoritate, responsabilitate, limbaj
formal;
Stilul pasiv: presupune un mesaj ascendent, negativ;
diateza pasiv; fraze lungi, greoaie; structurare
indirect; grad ridicat de formalizare;
Stilul personal: presupune un ton apropiat, cald,
familiar; diateza activ; mesaj pozitiv; propoziii
52

scurte, interogative; adresare la persoana I- II-a


singular;
Stilul impersonal: presupune un ton distant, de
neimplicare; mesaje negative, dispoziii; fraze lungi,
complexe, diateza pasiv; structur indirect;
formalism;
Stilul colorat: abund n adjective, adverbe,
metafore; gradul de formalizare este redus;
Stilul incolor: n afaceri, pentru situaii delicate;
cuvinte precise; stil pasiv i/sau impersonal;
Impactul reflect intensitatea efectului (emoional, atitudinal,
acional) mesajului asupra destinatarului. Un impact puternic se obine
printr-un mesaj clar, uor de citit i de reinut. O serie de variabile pot accentua impactul
(n cazul mesajelor pozitive i neutre) sau, dimpotriv l pot diminua. Astfel, utilizarea
cuvintelor familiare, a propoziiilor scurte, coninnd cte o singur idee, utilizarea
diatezei active tind s amplifice impactul, apropiind liderul, ca autor al mesajului, de
destinatar (destinatari). Acelai efect de amplificare a impactului mesajului se obine
plasnd ideile la nceputul sau sfritul paragrafului, utliznd structuri
paralele n mesaj, folosind numerotri, indentri, tabele, grafice (care
s permit o parcurgere facil i rapid a mesajului), sau redundana
stilizat (exprimarea aceleeai idei pozitive n mai multe moduri).
n general, liderul eficace i manifest atitudinea pozitiv
mpletind componenta cognitiv (manifestat printr-o gndire pozitiv),
componenta emoional (exprimat prin sentimente pozitive) i componenta
acional (concretizat n tendina de a aciona pozitiv). Aceste
componente transpar i n limbajul mesajului scris. Un limbaj scris
pozitiv este de natur s reflecte:
politeea i consideraia fa de destinatar prin: orientarea
mesajului spre cititor, personalizarea mesajului, subliniind
utilitatea lui pentru cititor, manifestnd sinceritate, tact, ton
constructiv; prin exprimarea pozitiv a mesajului; prin
promptitudinea rspunsului; prin evitarea conotaiilor negative;
conciziunea, claritatea i completitudinea;
organizarea mesajului.
Limbajul pozitiv (oral sau scris) este unul dintre instrumentele cele mai eficace la
dispoziia liderului pentru generarea ncrederii subalternilor, ntrindu-le convingerea
c el este capabil s rezolve problemele i consolidnd relaiile personale cu acetia.
TEMA nr. 12 / 7. LEADERSHIP- UL N PROCESUL DE COMUNICARE (III)
7.6. Limbajul non-verbal al liderului
Limbajul non-verbal al liderului, imposibil de blocat n comunicare fa n fa,
are o influen extrem de mare asupra relaiilor sale cu subalternii. Comunicarea nonverbal se bazeaz n primul rnd pe ncrederea dintre cele dou pri lider - susintori.

53

Concentrarea ateniei asupra mesajelor non-verbale, permite formularea de


concluzii privind onestitatea afirmaiilor vorbitorului. Orice angajat are deprinderi proprii
de interpretare a semnalelor primite prin intermediul celor cinci simuri, deprinderi
dezvoltate pe parcursul vieii prin experien i nvare. De aceea, de regul, ncrederea
n comportamentul non-verbal este mai mare dect n mesajele verbale. Subalternii pot fi
nelai mult mai uor prin cuvinte, dect folosind micrile corpului spre exemplu,
cuvintele fiind mult mai lesne de controlat dect comportamentele non-verbale. Mesajul
non-verbal poate fi transmis fr ca liderul s se gndeasc la acesta sau la efectul
acestuia asupra auditorului, care poate percepe nelesul incontient al mesajului. Prin
urmare, credibilitatea liderului depinde n mare msur de congruena ntre mesajele
sale verbale i cele non-verbale.
Comunicarea non-verbal are un impact deosebit asupra eficienei comunicrii
manageriale n ansamblul su, ale crei valene strategice le poate accentua sau diminua.
Comunicarea non-verbal constituie cea mai primitiv form de interaciune
uman, care utilizeaz alte metode de expediere i recepionare a mesajului dect cele
referitoare la limbajul scris sau vorbit.
Conform studiului lui Mehrabian comunicarea non-verbal este mai important
dect cea verbal. Acesta a estimat c impactul mesajelor non-verbale, n comunicarea
fa n fa, reprezint 55% din impactul total, n timp ce limbajul verbal reprezint doar
7%, diferena de 38% fiind atribuit componentei para-verbale a comunicrii (tonul i
volumul vocii, debitul verbal, separatorii verbali etc.).
n comunicarea cu subalternii, mesajele non-verbale ale liderului pot servi pentru:
accentuare (n sensul evidenierii mesajului verbal),
substituire (nlocuind mesajul verbal),
completare (prin adugarea mesajelor non-verbale celor verbale), sau
regularizare (prin controlul asupra fluxului mesajului verbal).
Managerul trebuie s evite situaiile n care limbajul su verbal este contrazis de
cel non-verbal, situaie n care exist tendina fireasc de a da crezare ultimului (pornind
de la premisa c acesta este mai greu de controlat), pentru a nu-i eroda sau chiar pierde
credibilitatea. n procesele de comunicare, onestitatea liderului autentic se manifest i
prin complementaritatea dintre mesajele sale verbale i non-verbale, ntrind o imagine
personal puternic.
Prin intermediul componentelor non-verbale, liderul poate transmite o mare
bogie de mesaje de natur s consolideze relaiile cu susintorii si, fiind la rndul su
receptiv la cele ale susintorilor.
Limbajul corpului contribuie la comunicare prin expresia feei, gesturi, poziia
corpului, aspectul general i comunicarea tactil.
Expresia feei include privirea, mimica, zmbetul. Pentru a ncuraja o relaie de
durat, managerul - lider obinuiete s-i orienteze privirea spre cel cruia i se
adreseaz, realiznd o sincronizare activ a duratei i intensiti acesteia cu ritmul i
fluena vorbirii. Prin gradul de deschidere a ochilor, direcia i durata privirii poate fi
semnalat atitudinea de respect, de interes, de acceptare fa de interlocutor, sinceritate,
hotrre sau, dup caz, atitudine critic, dojan.
Mimica induce un reglaj fin al comunicrii, puterea de sugestie a unor atitudini,
opinii, stri de spirit, fiind uneori superioare cuvntului.

54

Integrat mimicii, zmbetul este un gest foarte complex, capabil s exprime o gam
larg de stri. Liderul l utilizeaz relativ frecvent, ca pe o reflectare a unei atitudini
pozitive, pentru a ncuraja, a recompensa etc.
Prin gesticulaia bogat a liderului poate fi semnalat un nivel ridicat de mobilizare
energetic, elan, nflcrare pentru o idee sau o cauz, vdind totodat tendina de a-i
antrena, de a-i ctiga i pe cei din jur pentru viziunea formulat.
Liderul poate utiliza eficient elemente de comunicare tactil. Astfel, atunci cnd
bate pe umr un angajat spre a-l ncuraja ntr-un moment dificil, i strnge mna cu
cldur, dnd astfel glas gratitudinii sale, liderul exprim sentimente calde, pozitive.
Prezena personal este o rezultant a caracteristicilor fizice, inutei i
vestimentaiei i poate, corelat cu contextul, amplifica prestana liderului. Poziia
general a corpului este adesea edificatoare pentru atitudinea liderului. Astfel, trunchiul i
umerii drepi, capul ridicat, minile evolund larg pe lng corp denot, cel mai adesea
siguran de sine, hotrre.
Totodat, echilibrul emoional, promptitudinea n decizii, perseverena, buna
dispoziie, optimismul, ncrederea n sine au drept corespondent mersul rapid, vioi, ferm,
cu pai largi.
Limbajul spaiului reflect modul n care o persoan tinde s-i structureze
spaiul din jur, att prin distanele stabilite n interaciunile zilnice cu ceilali, ct i prin
modul de amplasare a obiectelor. Relaiile spaiale tind s influeneze i calitatea i
cantitatea comunicrii liderului cu subalternii, transmind informaii despre
personalitatea sa, stilul de conducere i de luare a deciziilor. Astfel, spre exemplu,
alegerea distanei potrivite fa de interlocutor, poziionarea de aceeai parte a mesei, pot
ncuraja transmiterea liber a informaiilor ntre lider i susintori, favoriznd
consolidarea reciproc a ncrederii.
Limbajul lucrurilor i al culorilor, spre exemplu crearea unei ambiane calde i
prietenoase n birou (prin culorile folosite, iluminare, piese de mobilier, obiecte de decor
etc.), conduc la interpretri privind stilul de comunicare dominant (de exemplu - direct,
deschis, preponderent informal etc.), consolidnd o anumit cultur organizaional.
Limbajul timpului, avnd o accentuat dimensiune cultural, poate deveni un
instrument de comunicare a valorilor acceptate i pretinse de lider. Prin punctualitatea la
o ntlnire, liderul transmite mesaje legate de atitudinea de interes fa de ntlnire,
consideraie fa de cealalt persoan, sau fa de importana acordat timpului. O relaie
de comunicare pozitiv se dezvolt proporional cu frecvena interaciunii, deci cu timpul
petrecut mpreun. Timpul este perceput ca o resurs personal limitat, de aceea modul
n care se alege folosirea lui comunic atitudinea fa de cei care solicit o parte din
aceast resurs.
n interpretarea mesajelor non-verbale liderul trebuie s in cont de o serie de
aspecte:
pentru evitarea interpretrii greite a unui element de limbaj non-verbal, este
nevoie de interpretare n contextul elementelor verbale i non-verbale;
caracteristicile de personalitate, educaie, experien, etc. sunt elemente care
trebuie avute n vedere la interpretarea corect a limbajelor non-verbale ale
subalternilor;
interpretarea i folosirea limbajelor non-verbale difer n funcie de individ,
profesie, colectivitate, tip de cultur.

55

Interpretarea atent i corect a mesajelor non-verbale permite liderului, att n


comunicarea intern (cu subordonaii), ct i n cea extern s amplifice randamentul
comunicrii i s-i ating scopurile propuse.
7.7.
Strategiile de comunicare i leadership-ul
Implementarea viziunii reclam din partea liderului o abordare strategic a actelor de
comunicare, prin luarea n considerare simultan a mai multor variabile strategice
integrate ntr-un sistem unitar, rezumate n continuare.
a.) Variabile privind liderul n calitate de emitent al mesajului. Orice act de comunicare
managerial trebuie s aib un scop clar care s permit determinarea obiectivelor
urmrite precum i a tehnicilor i tacticilor adecvate de comunicare pentru consolidarea
relaiei lider-subaltern. n identificarea obiectivelor comunicrii, liderul trebuie s aib o
abordare de la general spre specific. Decizia privind nivelul de control-implicare va varia
invers proporional cu nivelul de implicare al destinatarului. Opiunile de strategii n
comunicarea inter-personal sunt:
comunicarea de informare pentru ca destinatarul s afle;
comunicarea poate fi, n acest caz, ntr-un singur sens,
manager-subordonat;
comunicarea de convingere - pentru ca destinatarul s
acioneze, n sensul dorit, este util o oarecare implicare a sa;
comunicarea de consultare n cazul identificrii n comun cu
destinatarul a variantelor de lucru (att liderul ct i
destinatarul doresc s afle);
comunicarea de colaborare - caracterizat de dorina comun a
emitentului i destinatarului de a aciona mpreun; este
proprie relaiei lider susintori.
Liderul trebuie s in cont de credibilitatea de care se bucur n faa
subalternilor.
b.) Variabile privind subalternii, n calitate de destinatari. Abordarea strategic a
actului de comunicare presupune o bun cunoatere a caracteristicilor
sociale, profesionale, culturale i psihice ale destinatarilor mesajului,
innd cont de filtrele emoionale i perceptuale ce pot interveni n
recepionarea mesajului. Prin mesajul transmis, liderul trebuie s
rspund i nevoilor complexe de autoapreciere i conservare a
imaginii de sine, de realizare, mplinire i dezvoltare, de manifestare a
creativitii i iniiativei.
c.) Variabile legate de mesaj, mediu i canalul de comunicare. Modul de
structurare a mesajului trebuie s in seama de atitudinea anticipat
a destinatarului fa de acesta. Astfel, structurarea direct (concluzie
urmat de prezentarea argumentelor n ordinea descresctoare a
importanei lor) va fi adoptat n situaia prezumrii acordului
destinatarului cu mesajul. Opiunea pentru o structurare indirect
(argumente n ordinea cresctoare a importanei, urmate de concluzie)
va fi avut n vedere de ctre lider n situaia anticiprii dezacordului
cu coninutul mesajului.

56

Alegerea canalelor de comunicare potrivite se face n urma analizei n


funcie de criteriile: timp (mai lung n cazul mesajului scris), precizie
(mai mare n cazul comunicrii fa n fa), loc, detaliu, familiaritate
etc.
d.) Stilul de comunicare. La fel ca i coninutul i forma mesajului, stilul de
comunicare adoptat de ctre lider trebuie s fie adecvat scopului i
obiectivelor comunicrii, destinatarului ei, situaiei i contextului.
Stilurile de comunicare identificate de specialiti graviteaz n jurul
urmtoarelor patru categorii generale:
Stil de tip rezolvare de probleme vizeaz
desfurarea n comun a unor aciuni, determinarea
intereselor comune dintre manageri i subordonai; nici
unul dintre "actori" nu domin comunicarea, care este
descriptiv, bazat pe fapte; efectele acestui stil se
manifest pe termen lung;
Stil de tip convingere are ca scop obinerea
acordului destinatarului, implementarea unei schimbri
etc.; managerul ncurajeaz feed-back-ul din partea
subalternilor;
Stil de tip informare-dirijare are ca scop darea de
explicaii, instruciuni, dispoziii; atitudinea managerului
fa de destinatar este de dominare i control, cel din urm
acceptnd n mod pasiv mesajul;
Stil de tip blamare are ca scop critica, identificarea
vinovatului;
comportamentul
de
comunicare
al
managerului este dur, intransigent, acuzator, ntr-un singur
sens; acest stil genereaz frustrare, dorin de aprare sau
chiar atac; efectul acestui stil se manifest doar pe termen
scurt.
Managerullider practic predominant stilurile de comunicare de tip
rezolvare de probleme, respectiv pe cel de convingere, n timp ce
managerul-administrator are ca dominant fie stilul de tip informaredirijare fie pe cel de blamare.
n cadrul organizaiei pot fi identificate urmtoarele
strategii de comunicare managerial:
strategia de control are la baz dirijarea i constrngerea;
este compatibil cu stilul autoritar de conducere i cu stilurile
individuale de comunicare de tip "blamare" i "informaredirijare"; se recomand doar pentru cazuri de urgen;
strategia egalitar presupune un schimb de informaii
manager - subordonat i inter-influenare; se bazeaz pe stilul
de tip "rezolvare de probleme"; nu este eficient n relaiile cu
persoanele lipsite de experien, cele incompetente;
strategia de structurare servete efortului de restructurare a
unei organizaii (ce activeaz ntr-un mediu stabil) i include

57

stilurile de comunicare de tip "informare-dirijare" sau


"convingere";
strategia dinamic cuprinde mesaje la obiect, pragmatice,
orientate spre aciune imediat; se bazeaz pe stilurile de
"informare - dirijare" i "convingere".
strategia de acceptare - se adopt n colaborarea cu experi,
consultani etc. i const n acceptarea opiniilor acestora;
strategia de evitare n cazul situaiilor tensionate, a
comportamentelor atipice accidentale.

7.8.
Climatul de comunicare rezultant a tipului de leadership
Rezultanta modului specific de interaciune prin comunicare, ntre membrii
organizaiei o reprezint climatul de comunicare.
Stilul de comunicare al liderului are un impact puternic nu numai asupra
eficacitii i eficienei proceselor de comunicare ci i a climatului comunicrii n
general.
Variabilele n funcie de care poate fi evaluat climatului comunicrii, vizeaz:
modul de participare la luarea deciziilor, sinceritatea comunicrii, calitatea informaiei
care circul n organizaie. Astfel, pot fi induse dou tipuri extreme de climat de
comunicare: de cooperare (de colaborare) i respectiv, defensiv (de aprare).
a. Climatul de cooperare (colaborare) este rodul unei comunicri
manageriale eficiente, impactul su favorabil n plan formal i informal
fiind de durat. Un leadership democratic, o atitudine preponderent
neutr, descriptiv n comunicare, tendina de atenuare a diferenelor
de statut, sinceritatea i flexibilitatea n comunicarea cu ceilali,
atitudinea empatic, transparena proceselor decizionale constituie
principalele mijloace prin care se poate induce un climat de cooperare.
b. Climatul defensiv are un impact negativ asupra organizaiei i
este generat de un stil autoritar de conducere, de o atitudine de
superioritate fa de ceilali, de tendina constant de control i
evaluare a celorlali.
Liderul autentic favorizeaz dezvoltarea unui climat de cooperare
care s asigure circulaia liber a informaiilor de orice natur,
nedistorsionate nspre i dinspre el. n acest context, comunicarea
suportiv i comunicarea empatic au un rol deosebit de important
(13).
Comunicarea suportiv accentueaz aspectele de corelare
ntre lider i susintori, concentrndu-se pe asigurarea suportului
pentru relaia inter-personal de comunicare. Se concretizeaz n
adoptarea unei atitudini de respect i consideraie fa de interlocutor,
n scopul sprijinirii, crerii i dezvoltrii unei relaii pozitive, ca baz a
unei comunicri eficace i eficiente.
Comunicarea suportiv a liderului este absolut necesar atunci
cnd se urmrete ndrumarea sau sftuirea subordonailor sau n
13

Cndea, R.; Cnndea, D.: Comunicare managerial aplicat, Ed. Expert; Bucureti, 1998

58

situaia n care interlocutorul este puternic implicat emoional n actul


de comunicare.
Acest tip de comunicare presupune ca exigene specifice:
concentrarea pe problema n discuie i nu pe persoan; construirea de
formulri cu caracter descriptiv i nu evaluativ; mesajul transmis
trebuie s fie specific i nu general; congruen a comportamentelor
de comunicare; validarea periodic a interlocutorului; asigurarea
continuitii n procesul de comunicare; asumarea rspunderii pentru
afirmaiile fcute; apelarea la ascultarea suportiv.
Comunicarea suportiv mrete acurateea recepionrii
mesajului, consolidnd relaia interpersonal cu destinatarul. Pe de alt
parte, nerespectarea acestor exigene poate genera obstacole majore
n comunicare: atitudine defensiv, uneori chiar agresiv din partea
destinatarului mesajului, sentiment de frustrare. Atitudinea defensiv
poate s apar atunci cnd prin modul de comunicare, interlocutorul se
simte inferior, neimportant, atacat, ameninat i poate mbrca forma
mniei, sentimentului de competiie (n loc de cel de cooperare), a
tendinei de evitare sau negare neselectiv a mesajului.
Comunicarea empatic constituie o trstur definitorie
pentru un lider autentic. Acest tip de comunicare presupune adoptarea
unei atitudini de nelegere deplin a interlocutorului (la nivel intelectual i
emoional), prin transpunerea n cadrul de referin al acestuia.
Empatia se deosebete de simpatie prin aceea c nu se rezum doar la o
atitudine pozitiv, de acord fa de cele spuse de interlocutor.
Comunicarea empatic, concretizat prin inducerea unei atmosfere de cooperare,
ne-defensive, prin ascultare empatic, prin concentrarea asupra elementelor psihologice i
mai puin asupra celor logice dintr-o comunicare, este singura care poate asigura
nelegerea corect de ctre lider a mesajelor cu implicaii emoionale sau cu motivaii
ascunse. Ascultnd empatic, liderul i manifest nu doar disponibilitatea ci i dorina
sincer de a-i nelege interlocutorul, fr a-l judeca sau evalua. Un manager care nu tie
s-i asculte empatic subalternii, s le neleag nevoile i aspiraiile complexe nu va
putea fi asimilat niciodat unui lider autentic.
Esena sinergiei cunotinelor, deprinderilor i experienei subordonailor const
n valorificarea diferenelor dintre acetia, a prerilor, ideilor, crezurilor lor diferite, a
unghiurilor diferite sub care ei percep problemele i soluiile. Dar pentru a le putea
valorifica ele trebuie cunoscute de ctre lider. Diferenele nenelese i nefolosite pot duce
la conflicte grave.
Doar nelegndu-i corect interlocutorul, motivaiile, nevoile, interesele sale,
liderul va putea identifica soluii reciproc avantajoase, consolidnd o relaie interpersonal direct, deschis i profund.
Riscurilor asociate ascultrii empatice, vulnerabilitatea i consumul aparent mai
mare de timp, li se opun creterea capacitii de influenare a susintorilor (ca esen a
leadership-ului) i economia de resurse.
TEMA nr. 13/ 8. LEADERSHIP- UL I PROCESUL DE SCHIMBARE

59

Liderul, ca principal exponent al schimbrii trebuie s manifeste o atitudine de tip


antreprenorial, pozitiv, chiar entuziast (dar nu lipsit de discernmnt) fa de
schimbare. El trebuie s aib n acelai timp o nelegere corect a organizaiei i a
potenialului su, ct i un capital considerabil de credibilitate n faa subalternilor, capital
considerabil de credibilitate n faa subalternilor, capital dobndit prin stilul eficient de
conducere, climatul de comunicare dezvoltat, prin cunoaterea i utilizarea unui sistem
cuprinztor de motivare. Evident c dorina i capacitatea de schimbare a fiecrui individ
au particulariti specifice, ceea ce face dificil elaborarea unui model.
8.1. Modelul lui Lewin privind dinamica schimbrii
K.Lewin, ntr-unul din studiile sale (considerate de pionierat n domeniu) a
conceput un model secvenial (1) privind schimbarea n rndul oamenilor. Cele trei faze
ale modelului, "dezgheare", "schimbare", "ngheare" se integreaz algoritmului
schimbrii organizaionale.
"Dezghearea" este provocat de un anumit grad de insatisfacie i team n
rndul angajailor, o tensiune care conduce la o necesitate tot mai acut de schimbare n
ntreprindere.
"Schimbarea" sau avansul ctre schimbare constituie faza culminant a
modelului, n cadrul creia ncepe practicarea noilor relaii, metode i comportamente. n
aceast faz, persoanele implicate testeaz schimbrile propuse n virtutea motivelor
exterioare ce le-au fost prezentate de ctre manageri. Ulterior are loc transpunerea
obiectivelor generale i principiilor schimbrii n obiective i reguli personale concrete, n
cadrul unui proces intens de interiorizare. Are astfel loc transformarea motivelor
exterioare n motive interioare n vederea acceptrii schimbrii propuse.
"Re-nghearea" are loc atunci cnd schimbrile survenite au fost ncorporate,
asimilate de majoritatea angajailor. Consolidarea modelelor comportamentale nou
nsuite, presupune utilizarea intens de ctre lider a recompenselor morale i materiale.
Modelul lui Lewin poate fi aplicat att la nivel de individ, ct i la nivel de
organizaie.
Raportat la o persoan, modelul pornete de la premisa c schimbarea are loc la
mai multe nivele, respectiv:
al atitudinilor n sensul acceptrii necesitii de schimbare i a unei
anumite cantiti de schimbare, att n plan raional ct i afectiv;
al comportamentului, acionnd n sprijinul implementrii efective a
schimbrii.
La nivel de organizaie, angajaii se pot afla simultan ntr-una din cele trei faze
menionate. Problema pentru lider este aceea de a determina atingerea i depirea masei
critice, care s garanteze reuita schimbrii.
Generalizarea comportamentelor individuale favorabile schimbrii, necesit ns
Nivelul
timp i
prezint un grad ridicat de dificultate, reprezentnd o veritabil provocare pentru
lider. schimbrii
Pentru urmrirea detaliat a procesului i facilitarea unor intervenii oportune, este
ioi
GENERALIZAREA
COMPORTAMENTELOR
util reprezentarea
grafic
din Figura nr. 10.
INDIVIDUALE SCHIMBATE
Figura nr.10 SCHIMBAREA
- Succesiunea
n timp a nivelelor de schimbare
COMPORTAMENTULUI
INDIVIDUAL
1

SCHIMBAREA ATITUDINILOR

K.Lewin: Frontieres
in Group Dynamics, Human Relations, 1947, nr.1, p.5-41
INDIVIDUALE

INFORMAII DESPRE
SCHIMBARE

Timp

60

(Sursa: adaptat dup K.Lewin: Frontieres in Group Dynamics, Human Relations, 1947,
nr.1, p.5-41)
Pornind de la aceast reprezentare, cercetrile metodologice au scos n eviden c
procesul schimbrii, ndeosebi al celor planificate trebuie condus de ctre manager,
innd cont de nivelele prezentate i n sensul comprimrii timpului necesar parcurgerii
fiecrui nivel. Astfel, primul nivel poate fi semnificativ redus printr-un efort sistematic de
informare i explicare a obiectivelor i efectelor pozitive ale schimbrii, astfel nct
aceasta s fie perceput ca familiar, posibil, concret, compatibil cu situaia existent
i chiar reversibil.
Din punctul de vedere al managerului-lider este esenial nelegerea faptului c
schimbarea n rndul oamenilor nu urmeaz n mod necesar acelai ciclu cu cel al
schimbrii structurale i/sau tehnologice i se poate produce n perioade de timp diferite.
Ciclul "dezgheare"- "schimbare"- "dezgheare"- trebuie corelat cu cel al schimbrii
organizaionale, respectiv cu stabilirea necesitii schimbrii - planificarea aciunii
implementare - evaluare. Trebuie menionat ns c, faza "re-ngherii" din modelul lui
Lewin este adesea contestat n abordrile manageriale moderne. Aceasta deoarece, pe
fondul existenei unei dinamici extrem de accentuate a mediului n care acioneaz
ntreprinderile, devine imperativ mai curnd flexibilizarea organizaiilor dect "renghearea" lor n structuri pretins stabile.
Cercetrile efectuate au permis identificarea unei succesiuni specifice a
atitudinilor angajailor fa de schimbare, ce alterneaz (Figura nr. 11) n timp pn la
atingerea strii de echilibru relativ i de care liderul trebuie s in cont. Astfel, se disting:
a.) n etapa de demarare a procesului de schimbare se degaj o atitudine pozitiv,
caracterizat prin entuziasm, motivare puternic, ncredere deplin n reuita
schimbrii;
b.) n etapa concretizrii schimbrii, apariia primelor obstacole, induce o
atitudine negativ fa de schimbare, manifestat prin nencredere, scepticism
vizavi de reuita aciunii, criticism;
c.) n etapa redefinirii programului de schimbare, atitudinea generat este
pozitiv, (de o amplitudine inferioar etapei de demarare) i se concretizeaz n
convingerea c obiectivele redefinite i etapele aferente de realizare sunt

61

fezabile; realizrile obinute ca rezultat al aciunilor concrete produc satisfacie i


ncredere, coninnd n acelai timp germenii preocuprii pentru viitoarea
schimbare.
Preocuparea liderului trebuie s fie aceea de a comprima n timp perioadele caracterizate
de atitudine negativ fa de schimbare, concomitent cu prelungirea n timp a atitudinilor
pozitive. n acest sens:
- acceptarea reaciilor angajailor vizavi de aciunile ntreprinse,
- furnizarea informaiilor necesare cunoaterii de ctre subalterni a situaiilor de
fapt,
- elaborarea unui sistem eficient de recompensare a subordonailor n corelaie
strict cu rezultatele obinute,
sunt de natur s favorizeze o gestionare corespunztoare de ctre lider a procesului
de schimbare.
Figura nr.11 Evoluia n timp a atitudinilor fa de schimbare

+
ECHILIBRU

TIMP
(+) atitudine pozitiv; (-) atitudine negativ
Organizarea informal, un veritabil creuzet al culturii organizaionale are un rol
esenial n implementarea schimbrii. Ansamblul valorilor i normelor dezvoltate de
grupurile informale, ca rezultat al interaciunii membrilor si poate avea un impact
pozitiv sau negativ asupra organizrii formale. Aceasta nseamn c, schimbrile trebuie
operate cu contientizarea faptului c grupurile informale pot influena semnificativ
succesul sau insuccesul aciunii. De aceea este n interesul managerilor-lideri s cunoasc
modul de manifestare i pe aderenii diferitelor grupuri informale, s-i atrag
participarea acestora la planificarea schimbrii i s obin acceptarea ndeosebi a
liderilor informali pentru viitoarele decizii.
Confruntai cu schimbarea, angajaii vor aciona i reaciona n funcie de gradul
lor de coeziune i de normele grupurilor din care fac parte. O condiie a prentmpinrii
rezistenei salariailor la schimbare este i introducerea ntre normele i valorile unanim
acceptate, a principiului schimbrii, ca atribut firesc al vieii organizaionale. Mai mult,
studiile efectuate( 14) au scos n eviden c la iniierea unor transformri, persoanele
afectate se vor grupa i regrupa genernd noi structuri informale sau consolidndu-le pe
cele existente. Procesul respectiv parcurge patru stadii de dezvoltare, relativ previzibile :
stadiul formrii (forming) - stadiu n care la introducerea schimbrii apar
sentimente de anxietate ale angajailor, acetia manifestnd un anumit grad de
14

C.A.Carnall: "Managing Change in Organisations", Prentice Hall; London, 1990

62

dependen fa de liderul informal al grupului din care fac parte; grupurile


ncearc s evalueze natura noii situaii i consecinele pe care le implic
transformarea;
stadiul conflictului (storming) - cnd schimbarea a generat formarea unei
rezistene din partea unor grupuri informale, rezisten manifestat fa de noile
cerine, sau fa de modalitile de control;
stadiul normrii (norming) - stadiu n care transformarea a fost acceptat i este
susinut de liderul informal, deci vor fi generate norme i principii noi; n cadrul
grupului se desfoar dezbateri, sunt schimbate opinii, membrii acestuia
dobndind un nou sens al identitii i al apartenenei la grup; se dezvolt o nou
structur caracterizat de un nalt nivel de coeziune;
stadiul performanei (performing) - n care au fost rezolvate problemele interpersonale legate de schimbare, noile roluri n cadrul organizaiei fiind asimilate i
devenind funcionale; elementele informale contribuie la meninerea unei bune
comunicri ntre angajai i la flexibilizarea i completarea relaiilor formale.
Grupurile informale din cadrul firmei pot fi atrase de ctre managerul-lider i
cointeresate n procesul dinamic al schimbrii.
Strategiile de transformare trebuie s ia n considerare aceste elemente, deoarece
vor favoriza apariia i permanentizarea unui climat organizaional confortabil, relaxat,
informal, cu rezisten minimizat la schimbare. Se creeaz pe aceast cale un sistem de
valori, norme i comportamente, respectiv o cultur organizaional care s nglobeze
nnoirea i creativitatea.
8.2. Leadership-ul i rezistena la schimbare.
Liderul trebuie s aib n vedere faptul c schimbarea nseamn n general
noutate, adaptare, evoluie, plus de eficien. Pe de alt parte, schimbarea aduce cu ea
discontinuitate, reconfigurare, sau chiar distrugere a unor relaii i structuri
organizatorice, inducnd astfel rezistena la schimbare a angajailor. Aceast rezisten
este o reacie normal de aprare, n confruntarea individului, grupului i/sau organizaiei
n ansamblul ei cu necunoscutul, incertitudinea, ambiguitatea.
Cauzele rezistenei la schimbare au fcut obiectul a numeroase studii, n vederea
nelegerii mecanismului de aciune a acesteia, precum i pentru formularea teoretic a
celor mai eficiente soluii de nfrngere a ei. Astfel, au fost identificate (15) cauze care se
manifest n esen pe trei planuri: raional, emoional i politic.
raional - n sensul c: se crede c schimbarea, timpul i metodele sunt
improprii; se consider c prerile angajailor nu au fost luate n
considerare; se pune la ndoial capacitatea managerului de a
implementa schimbarea; nu se ntrevede nici un avantaj ca efect al
schimbrii;
emoional - n sensul c: schimbarea este perceput ca o critic la
adresa a ceea ce exist n prezent, la adresa angajailor; exist un nivel
sczut de ncredere n manager; se manifest intens teama de a nu
putea face fa schimbrii; exist o toleran sczut fa de
15

J.Desmarais, B.Hamelle, P.Niewenglowski: "Anticiper et vivre le changement", Les Editions


d'Organisations, Paris, 1990

63

incertitudine i ambiguitate; nu se neleg implicaiile schimbrii, fapt


ce genereaz reinere;
politic - n sensul c: persist teama c se va pierde putere, libertate,
autoritate; exist teama de concediere; colegii exercit presiuni n
sensul de a rezista schimbrii.
Pe lng asemenea cauze, apar i multe alte motive difereniate de la o situaie la alta.
ncrederea n lider este un factor determinant al succesului schimbrilor. Cu ct
ncrederea este mai mare, cu att crete i disponibilitatea subalternilor de a se angaja n
aciuni de mare anvergur, care s conduc la modificarea parametrilor constructivi i
funcionali ai organizaiei. Solidaritatea manifestat de lider pentru colaboratorii si n
identificarea unor soluii inovatoare va conduce la creterea prestigiului liderului, ceea ce
va atrage o loialitate mai mare din partea celor din jur. Totodat, implementarea
schimbrii pe fondul unei ncrederi ridicate n lider, ntrete percepia subalternilor c
realizarea schimbrii va determina i o mai bun satisfacere a nevoilor i ateptrilor lor
personale.
Pornind de la ideea potrivit creia liderii trebuie s acioneze n sensul minimizrii
rezistenei la schimbare, specialitii propun o serie de tehnici menite s i diminueze
intensitatea. Dintre aceste tehnici, o importan deosebit pentru lideri au:
educaia i comunicarea - const n mprtirea de ctre managerii-lideri a
cunotinelor lor, a percepiilor lor i discutarea obiectivelor cu cei care vor fi
afectai de schimbare, utiliznd att canalele de comunicare formale (edine,
prezentri formale, buletine informative etc.), ct i pe cele informale; explicarea
repetat a nevoii de schimbare, a avantajelor ce decurg, ascultarea activ (de
sprijin, de rspuns, de asimilare) diminueaz considerabil rezistena salariailor,
acetia devenind mai receptivi, mai interesai;
participarea i implicarea presupune contientizarea de ctre lider a faptului c
personalul care particip la planificarea i implementarea schimbrii sunt, n mai
mare msur s neleag i motivele acesteia; nesigurana este diminuat pe
aceast cale, iar interesele proprii i relaiile sociale existente par mai puin
ameninate; avnd ansa de a-i exprima ideile i de a-i asuma responsabiliti n
ceea ce privete viitorul, angajaii vor accepta cu mai mult uurin schimbarea;
implicarea personal a liderului n schimbarea proiectat va induce un climat de
ncredere i va motiva suplimentar sprijinirea procesului de schimbare;
faciliti i suport - respectiv acordarea de ctre managerii-lideri a ntregului
sprijin necesar i posibil, inclusiv prin programe de recalificare, pentru a-i ajuta pe
subordonai s nfrunte mai uor temerile i anxietatea fa de schimbare;
introducerea treptat a schimbrii poate uura mult procesul de acceptare;
negocierea i stimularea - au n vedere c anumite schimbri necesit gsirea
principalelor puncte de rezisten i stabilirea prin negociere a unui compromis
agreat de toate prile interesate.
Apelarea la urmtoarele dou tehnici este justificat doar de situaii de criz pentru
organizaie, ce reclam reacii rapide:
manipularea i cooptarea - tehnici prin intermediul crora se ncearc oferirea
unui rol important n proiectarea, introducerea i meninerea schimbrii,
persoanelor care reprezint surse poteniale de mare rezisten; aceste tehnici sunt

64

utile pe perioade scurte de timp i prezint riscul discreditrii reputaiei celor


implicai;
coerciie implicit sau explicit - cum ar fi ameninarea cu pierderea postului,
nepromovarea sau transferarea persoanelor care se opun schimbrilor
organizaionale programate; aceste tactici pot duce la deteriorarea climatului
organizaional, compromind iniiative viitoare.
Tehnicile prezentate pot fi folosite individual sau combinat, alegerea n orice
situaie dat trebuind s depind ns de reaciile celor implicai i de efectele pe termen
lung. Impunerea unilateral sau n mod autocratic a schimbrii de ctre manager, l face
responsabil pe acesta de ineficien sau eficien sczut a schimbrilor.
TEMA nr. 14 / 9. INTELIGENA EMOIONAL I LEADERSHIP- UL
Liderii autentici sunt cei care reuesc s impresioneze subalternii, s le
trezeasc pasiuni, s le stimuleze tot ceea ce acetia au mai bun; reuesc asta nu
numai prin viziune strategie sau idei valoroase ci i apelnd la emoii, canalizndule n direcia potrivit. Astfel liderii adevrai reuesc s trezeasc optimismul
susintorilor, inspiraia i dorina de fi urmai. Cei mai buni lideri se remarc prin
aceea c neleg rolul important pe care emoiile l joac ntr-o organizaie i n
privina unor elemente intangibile precum moral ridicat, motivaie pozitiv i
devotament. Revelarea responsabilitii emoionale a liderului a condus la
cristalizarea unor teorii revoluionare privind inteligena emoional i rolul acesteia
n procesele de conducere.
Dei emoiile i strile de spirit, sunt adesea considerate ca lipsite de importan
din punct de vedere profesional, ele au consecine reale asupra desfurrii activitilor.
9.1. Conceptul conducerii bazate pe inteligena emoional - crearea rezonanei
Unele studii recente au indicat inteligena emoional (IE) ca fiind cel mai bun
factor pe baza cruia se poate previziona apariia unui lider. Dup cum au demonstrat
cercetrile legate de trsturile liderilor, acetia au nevoie de inteligen i de cunotine
relevante n domeniul de activitate - condiii necesare dar nu i suficiente.
Cele cinci componente ale inteligenei emoionale
auto-motivarea,
empatia,
deprinderile sociale,
contiina de sine i
auto-controlul
sunt cele care i permit unui individ s devin un lider eficient i de succes. Fr IE o
persoan poate avea toate calitile necesare pentru a avansa, dar fr s fie un lider de
succes. Atunci cnd liderii de succes au fost comparai cu cei din poziii de topmanagement, aproximativ 90% din diferena de eficacitate a fost atribuit factorilor de IE
mai degrab dect inteligenei. Inteligena emoional a fost demonstrat ca fiind corelat
pozitiv cu performana de la locul de munc la toate nivelele, ns pare s fie mult mai
important n poziiile n care se cerea un grad mai mare de interaciune social. Ultimele

65

studii arat c inteligena emoional este un element de baz n eficiena activitii de


leadership. Ca atare, este una din trsturile fundamentale asociate leadership-ului.
n organizaiile moderne, responsabilitatea emoional primordial (dei n mare
parte invizibil) constituie o obligaie a liderului dator s canalizeze emoiile colective
ntr-o direcie colectiv i s ndeprteze poluarea creat de emoiile toxice. Practic
liderul are capacitatea maxim de a influena emoiile membrilor grupului; dac emoiile
sunt orientate ctre entuziasm, performanele nu se vor lsa ateptate. Acest efect a fost
denumit rezonan. La cellalt pol, canalizarea emoiilor ntr-o direcie negativ induce
disonan subminnd fundamentele emoionale care favorizeaz excelena.
Esena conducerii bazate pe IE const n utilizarea de ctre manager a
competenelor specifice, respectiv, a modului n care liderii se raporteaz la propria
persoan i la relaiile stabilite cu cei din jur.
Explicaia tiinific pentru rolul jucat de emoii n relaia lider-susintori are la
baz conceptul de ans deschis a sistemului limbic (n care se afl centrii emoionali).
Spre deosebire de ansa nchis care presupune autoreglare, ansa deschis depinde n mare
msur de sursele din exterior pentru a se regla. Practic, prin configuraia de ans
deschis a sistemului limbic, cei din jur ne pot schimba reaciile fiziologice i emoiile,
chiar n situaii n care contactul este, n ntregime, non verbal. Astfel liderii, prin poziiile
ocupate n ierarhie, transmit indicii emoionale care influeneaz atitudinea i starea de
spirit a subalternilor modelndu-le reaciile dup cele proprii. Se poate spune c adesea,
liderul este cel care fixeaz standardul emoional pentru susintorii si.
Un studiu recent a demonstrat c strile de spirit influeneaz eficiena cu care
lucreaz oamenii: optimismul stimuleaz cooperarea, onestitatea i performana; rsul i
zmbetul demonstreaz fora ansei deschise n aciune, fiind extrem de contagioase i
determinnd o deturnare emoional pozitiv prin asociere cu o atitudine prietenoas
relaxat. Aadar, uurina cu care strile emoionale ale liderilor se molipsesc, depinde de
expresivitatea feei, vocii i gesturilor lor. Cu ct abilitatea liderului de a-i transmite
emoiile este mai mare cu att acestea se rspndesc mai n for. Liderii cu acest talent
sunt magnei emoionali, susintorii gravitnd n mod natural, n jurul lor. Aa se
explic de ce liderul inteligent emoional, atrage oameni talentai pentru plcerea de a
lucra n preajma lui.
Calitatea dispoziiei dicteaz calitatea muncii: cnd angajaii se simt bine, ei dau
tot ce au mai bun. Sentimentele de bun dispoziie amplific eficiena mental, ajutndui pe oameni s neleag mai uor informaiile i s aplice mai bine deciziile n cazul unor
judeci dificile i s fie mai flexibili n raionamentele lor ( 16). Dispoziiile optimiste, au
descoperit cercettorii, i fac pe oameni s-i priveasc pe cei din jur i evenimentele la
care asist, ntr-o lumin mai bun. n consecin, oamenii sunt mai ncreztori n
abilitatea lor de a atinge un obiectiv, sunt mai creativi i mai api s ia decizii, mai dispui
s-i ofere ajutorul.
9.2. Domeniile de baz ale inteligenei emoionale (IE)
Numeroi specialiti consider c printre responsabilitile fundamentale ale unui lider
se afl acelea de a induce entuziasm, optimism i pasiune pentru proiectele viitoare i de
a cultiva o atmosfer de cooperare i ncredere. Inteligena emoional favorizeaz
16

Isen, A.M.: Positive Affect, n Dalgleish, T.; Power, M.J. Handbook of Cognition and Emotion, Wiley,
Chichester, Englang , 1999;

66

ndeplinirea acestor responsabiliti de ctre lider prin intermediul celor 4 domenii ale
sale (17): autocunoaterea, stpnirea de sine, contiina social i gestionarea relaiilor.
Fiecare domeniu contribuie la conducerea rezonant cu un set esenial de abiliti.
a.Autocunoaterea, adesea neglijat n mediile de afaceri, constituie fundamentul
depistrii i nelegerii emoiilor celorlali.
b. stpnirea de sine; doar printr-o bun cunoatere a propriei persoane, a propriilor
sentimente, a modului n care acestea le afecteaz propriile performane devin
posibile autocontrolul, empatia.
c.Contiina social n special empatia (respectiv capacitatea de a-i nelege pe ceilali,
de a le nelege punctele de vedere) asigur trecerea ctre responsabilitatea de
baz a liderului, respectiv aceea de a genera rezonana; dac este contient de
sentimentele celorlali, liderul poate s spun i s fac ceea ce este mai
potrivit, fie c trebuie s aplaneze temerile, s calmeze furia sau s se alture
veseliei celorlali. Armonizarea i permite liderului s neleag care sunt
valorile i preocuprile comune dup care se poate ghida grupul. Conform
aceluiai principiu, un manager lipsit de capacitatea de a empatiza va
rspunde fr s-i dea seama, pe un ton greit, genernd reacii negative prin
vorbele i faptele sale. Empatia ajut la nelegerea punctelor de vedere ale
celor din jur, permind liderului racordarea la canalele emoionale dintre
oameni, care creeaz rezonan. Armonizndu-se, liderul i poate rafina
mesajele, pentru a menine sincronizarea.
d.
Gestionarea relaiilor; odat ce liderii i aleg propria viziune, propriile valori i
pot percepe emoiile grupului, abilitile de gestionarea a relaiilor pot s
catalizeze rezonana; totui, pentru a canaliza tonul emoional al unui grup,
liderul trebuie, n primul rnd, s aib o perspectiv clar asupra propriilor
intenii i prioriti.
Relaiile dinamice dintre cele 4 domenii ale IE au nu numai o importan teoretic ci i
practic. Ele reprezint componentele fundamentale ale conducerii bazate pe inteligena
emoional, ale rezonanei.
9.3 Competente asociate inteligentei emotionale (Tabelul de mai jos!)
DOMENIILE INTELIGENTEI EMOTIONALE SI COMPETENTELE ASOCIATE:
A. COMPETENTE PERSONALE (determina modul in care ne conducem pe noi
insine) (9)
Constiinta de sine 3
(self awareness);
Constiinta emotionala de sine (emotional self
awareness) - recunoasterea propriilor emotii si a
impactului lor; folosirea eului int. pentru ghidarea
propriilor decizii;
Autoevaluarea cu acuratete (accurate selfassessment)- cunoasterea propriilor puncte forte si
limite;
Increderea in fortele proprii (self-confidence) 17

Goleman, D.; McKee, A.; Boyatzis, R.: Inteligena emoional n Ledership; Ed. Curtea Veche, Bucureti,
2007

67

constiinta puternica a propriei valori si a abilitatilor


personale;
Mg. de sine (self mg); 6
Autocontrol emotional (emotional self-control) capacitatea de a tine sub control emotiile disruptive si
impusurile;
Transparenta (transparency) - a arata onestitate si
integritate; a fi de incredere;
Adaptabilitate (adaptability) - flexibilitate in
adaptarea la situatii schimbatoare si capacitatea de a
depasi obstacolele;
Dorinta de autorealizare
(achievement) determinarea de imbunatatire a propriei performante,
aspiratia de a te apropia de standarde de excelenta;
Initiativa (initiative) - receptivitatea de a actiona si de
a sesiza oportunitatile;
Optimism (optimism) - capacitatatea de a lua/ vedea
partea buna a lucrurilor;
B. COMPETENTE SOCIALE (determina modul in care gestionam relatiile cu cei
din jur) (10)
Constiinta
sociala 3
(social awareness);
Empatie (empathy) - a "simti" emotiile celor din
jur, a le intelege si a manifesta un interes activ fata
de ele;
Constiinta
organizationala
(organizational
awarenesss) - a identifica si inteelege curentele de
opinie, retelele decizionale si politica la nivel de
organizatie;
Disponibilitate (service) - a recunoaste nevoile
adeptilor, clientior, etc. si a iesi in intampinarea
acestora;
Mg.
relatiilor 7
(relationship mg).
Leadership
inspirational
(Inspirational
Leadership) - a orienta si motiva in acord cu o
viziune convingatoare (compelling?)
Influenta (influence) - a folosi adecvat diferite
tactici de persuasiune;
Dezvoltarea celor din jur (developing others) - a
ajuta la "rafinarea" si manifestarea abilitatilor
celorlalti prin feed-back si sprijin corespunzatoare;
Catalizator al schimbarii (Change Catalyst) - a
initia, gestiona si conduce intr-o noua directie;
Managementul ocnflictelor (conflict management) solutionarea dezacordurilor;
A dezvolta legaturi cu cei din jur (building bonds)
- cultivarea si mentinerea unor retele de legaturi cu
alte persoane;
Spirit de echipa si colaborare (team work and

68

collaboration) - dezvoltarea de echipe si stimularea


colaborariii in cadrul acestora.

69

S-ar putea să vă placă și