Sunteți pe pagina 1din 32

CUPRINS

CAPITOLUL 1 .............................................................................................................................. 2
CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE I MANAGEMENTUL
ACESTORA................................................................................................................................... 2
1.1. CONSIDERAII PRIVIND RESURSELE UMANE I ROLUL LOR N SUCCESUL
ORGANIZAIILOR ........................................................................................................................ 3
1.1.1. Definirea resurselor umane............................................................................................... 3
CAPITOLUL 2 .............................................................................................................................. 5
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE...................................................................................................................................... 5
2.1 Definirea managementului resurselor umane ...................................................................... 5
2.1.1. Definiri ale managementului resurselor umane n literatura romneasc de
management ........................................................................................................................ 5
2.1.2. Managementul resurselor umane n viziunea autorilor strini .................................. 7
CAPITOLUL 3 .............................................................................................................................. 8
ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE .................................. 8
3.1.1. Abordarea strategic a managementului resurselor umane .............................................. 8
3.1.3. Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane .................................................. 11
3.1.3.1. Tipuri de strategii ale resurselor umane ............................................................... 13
3.2. PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE ....................................................... 15
CAPITOLUL 4 ........................................................................................................................ 18
RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE ................................................. 18
4.1. Analiza i proiectarea funciei ........................................................................................... 19
4.2. Recrutarea personalului ..................................................................................................... 21
4.3. Procesul de selecie a personalului .................................................................................... 24
BIBLIOGRAFIE ......................................................................................................................... 29

CAPITOLUL 1
CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE I MANAGEMENTUL
ACESTORA
Lumea afacerilor se afl ntr-un proces de continu schimbare. Aceast fraz a dominat i
domin economia ultimilor decenii. Organizaiile i ntocmesc planuri strategice, ncearc s prevad
schimbarea i se adapteaz din mers unui mediu n perpetu transformare, unor piee care i lrgesc
graniele sau unor cerine mereu sporite ale consumatorilor. Mai mult, mai bine, mai repede.
Resursele umane, la rndul lor, trebuie s fie cele potrivite...la locurile potrivite...cu abilitile
potrivite...la timpul potrivit. Angajaii nu se mai mpart n muncitori i efi, ci n colaboratori interni ai
companiei i lideri oficiali, top manageri, manageri de compartimente, supervizori, coordonatori de
proiecte, consultani etc. Este cutat cu orice pre succesul n afaceri, iar asupra angajailor acioneaz o
presiune imens cea care i face responsabili de maximizarea rezultatului afacerii.
Drept urmare, dac alte tiine sau domenii de tiin au disprut din atenia general, cel puin n
momentul de fa, managementul resurselor umane este privit ca una dintre prghiile care pot mpinge
afacerile spre reuit, rmnnd n atenia teoreticienilor i practicienilor.
Este relativ dificil de discutat despre Managementul Resurselor Umane fr a rspunde mai nti
la ntrebarea cine sunt resursele umane i de ce sunt importante pentru companie. Din acest motiv este
firesc s ncercm pentru nceput o sintetizare a opiniilor existente n literatura de specialitate vis--vis de
resursele umane i de managementul acestora.
Managementul resurselor umane poate fi instrument, mod de aciune, mijloc de mbuntire a
rezultatelor obinute n cadrul firmei, cu luarea n considerare a intereselor angajailor. Sistemul
angajator-angajat funcioneaz perfect cnd sunt identificate i rezolvate interesele ambelor pri, iar
managementul resurselor umane, pe lng alte roluri ale sale, ncearc s identifice i acele prghii care
pot determina satisfacerea n acelai timp i n aceeai msur a nevoilor organizaiei i a resurselor
umane.
Situaia descris anterior este considerat ca fiind una ideal, iar din pcate n practic este ntlnit
relativ rar. La prima vedere, cele dou pri par a avea interese opuse: pe de o parte dorina organizaiei de
a obine rezultate maxime pe seama resurselor umane, i pe de alt parte interesele resurselor umane, care
consider c, creterea cerinelor din partea ntreprinderii poate duce la o cretere a presiunii asupra lor.
Managementul resurselor umane poate reduce diferenele de percepie ale celor dou pri i poate
contribui la satisfacerea intereselor ambelor grupe. Dar aceasta nu este singura menire a managementului
resurselor umane. Identific resursele umane care sunt cele mai potrivite pentru necesitile firmei,
coordoneaz integrarea acestora n organizaie, evalueaz performanele activitii lor, identific
mijloacele cele mai potrivite pentru a le motiva adecvat n realizarea sarcinilor i gsesc metodele de a
crea un climat de munc lipsit de conflicte, care s favorizeze obinerea rezultatelor.

1.1. Consideraii privind resursele umane i rolul lor n succesul organizaiilor


n contextul societii actuale romneti, al unei economii n dezvoltare, marea majoritate a
managerilor i ntreprinztorilor motiveaz eecul n afaceri n principal prin gestionarea improprie a
resurselor financiare ale organizaiei. Puini sunt cei care realizeaz c eecul s-ar putea datora i utilizrii
defectuoase a resurselor umane, motivrii neadecvate a acestora sau necorelrii sistemului de recompense
cu performanele obinute pe seama angajailor. n legtur cu aceast problem, Nasbitt i Aburdene1
menionau c n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs
strategic.
Teoreticienii managementului resurselor umane sunt cei care atrag atenia asupra importanei
acestor resurse i asupra rolului pe care acestea l pot juca n dimensionarea rezultatelor unei organizaii.
ntrebarea este dac acest mesaj lansat de teoreticieni ajunge pn la mediul de afaceri, la cei care
gestioneaz resursele ntreprinderilor. n situaia n care este totui recepionat la nivelul companiilor,
exist i cazul n care este abordat mai mult declarativ, fr a fi modificate comportamente sau fr a fi
puse n practic reguli simple care ar putea schimba atitudini, care ar duce la o planificare strategic a
resurselor umane.
n prefaa crii Human Resource Management Milkovich i Boudreau2 afirm c resursele
umane au ajuns n sfrit n atenia organizatorilor, a efilor de companii, a directorilor. Prin prezenta
lucrare ncercm s vedem dac acest lucru este valabil i n condiiile unei economii romneti aflate
ntr-o tranziie a crei sfrit nu se ntrezrete.
Indiferent care este titulatura utilizat pentru angajai, perioade ndelungate efii de firm au privit
resursele umane ca pe o for de producie o for care produce i nimic mai mult. Autorii mai sus
menionai afirm c managerii regndesc modul n care i conduc angajaii. Au descoperit c succesul
lor propriu, ca i succesul organizaiei lor depinde de decizia lor n ce privete angajaii.3
n condiiile unei societi n permanent schimbare, n condiiile actuale n care tehnologiile se
modific extraordinar de repede, lipsa de investiii n resursele umane duce mai devreme sau mai trziu la
moartea organizaiei.
1.1.1. Definirea resurselor umane
Noiunea de resurse umane definete o categorie social-economic relativ complex. Complex
deoarece subiectul omul este mult mai special dect celelalte resurse - bani, maini sau utilaje. Omul,
cu toate laturile personalitii sale, cu frustrrile i trebuinele care i sunt specifice i care l fac unic, aa
cum unic este i contribuia sa la atingerea obiectivelor organizaiei din care face parte.

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 5

Milkovich, G.T., Boudreau, J.W, Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 2

Idem Op. cit. 2, p. 3

Definiiile ntlnite n literatura de specialitate care abordeaz aceste categorii sunt diverse. n
continuare vom prezenta cteva formulri reprezentative pentru ceea ce se nelege n momentul de fa
prin resurse umane:

Resursele umane reprezint organizaia; oamenii reprezint o resurs comun i totodat, o


resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor, care asigur
supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora.4

Resursele umane au caracteristici speciale care determin nemijlocit gradul de folosire i


valorificare eficient a celorlalte resurse.5

Resursele umane reprezint ansamblul personalului care influeneaz, prin calitatea pregtirii
profesionale i prin participarea sa, progresul firmei.6

Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaie care i aduc o important
contribuie la ndeplinirea obiectivelor sistemului de management.7

Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi
considerate sursa principal de asigurare a competitivitii necesare, deoarece resursele umane
sunt valoroase, rare, dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit.8
Definiiile de mai sus relev importana resurselor umane n cadrul organizaiilor, iar toate

atributele care sunt asociate acestora corespund poziionrii lor actuale n teoria managementului. n ceea
ce privete afirmaia conform creia acestea sunt de nenlocuit, considerm c este special exagerat
pentru a sublinia dificultatea unui proces care implic costuri suplimentare sporite (cu recrutarea, selecia
i eventual cu pregtirea noilor angajai). Pe de alt parte, este perfect justificat dac ne gndim c
resursele umane nu se pot nlocui peste noapte, ci n urma unui proces care necesit un anumit interval
de timp.

Chiar dac n literatura de specialitate definirea resurselor umane precede de multe ori
teoria de management a resurselor umane, Huczynski i Buchanan constatau n Organizational
Behavior c resursele umane reprezint o formulare deranjant de distant pentru oameni9,
afirmnd c pentru foarte muli nu este nimic mai mult dect un jargon inocent care s
nlocuiasc termenul de om. Atunci cnd planifici resurse umane poate fi mai uor s iei
decizii incomode. Formularea sun ca o decizie economic raional, echidistant, fr intruziuni

Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Rai, Bucureti, 1998, pag. 11

Rotaru, A. , Prodan, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris, 1998, pag. 2

Burciu, A. Management, Editura Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1998, pag. 136

Certo, S. C. Managementul modern diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora,

Bucureti 2001, pag. 337


8

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, pag. 20

Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Oragnizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall,

Harlow, 2001, p. 674

morale sau personale. Dac ar fi utilizat termenul oameni, obiectivitatea nu ar fi aceeai.


Aceeai autori motivau utilizarea acestui termen prin faptul c percepia resurselor ca pe active i
nu ca pe fiine umane face mai uoar luarea unor decizii incomode, de concediere (e mai uor
pentru un manager s concedieze resurse umane, dect s concedieze oameni).
CAPITOLUL 2
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
2.1 Definirea managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent. Recent sub aceast
form i denumire, pentru c activitile coninute de managementul resurselor umane au existat ntr-o
form sau alta i au evoluat odat cu practica i teoria economic modern.
Domeniul care se ocup de gestionarea muncii sau a celor care muncesc a purtat denumiri diverse
- conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, funcia de personal .a. Odat ns cu apariia
managementului i cu introducerea termenului n multiple domenii de activitate, a fost firesc ca acest
concept s se rsfrng i asupra a ceea ce nseamn gestionarea just a resurselor umane n vederea
obinerii de rezultate superioare.
Toate activitile care n trecut erau incluse n sfera personalului, fac parte n prezent din
domeniul de activitate al managementului resurselor umane. Importana resurselor umane i a
managementului acestora s-a accentuat datorit necesitii organizaiilor de a se adapta la un mediu
dinamic i competitiv.
n opinia unor autori, managementul resurselor umane s-a desprins din managementul general, sa difereniat i autonomizat, restrngndu-i problematica sau obiectul de studiu i s-a specializat, avnd
n prezent un loc bine precizat n cadrul managementului general.10
n tradiia ndelungat a colii romneti de management au existat o multitudine de opinii n ceea
ce privete definirea managementului resurselor umane. Managementul general, odat cu creterea n
complexitate a mediului economic i cu ncercarea de a descoperi acele ci menite s asigure succesul n
cadrul unei organizaii, s-a diversificat continuu i a dat natere la o serie de subdomenii care cu timpul au
dobndit metod i obiect propriu de studiu, devenind n acest mod discipline sau tiine de sine stttoare.
Acesta a fost i cazul managementului resurselor umane care, cu timpul, i-a individualizat sfera de
cuprindere i de aciune ocupnd un loc de sine stttor.
2.1.1. Definiri ale managementului resurselor umane n literatura romneasc de management
Pornind de la conceptul general i de la nelesul su, managementul resurselor umane ar trebui
s nu nsemne nimic mai mult dect conducerea resurselor umane. Complexitatea economiei i a
obiectului de studiu al acestei discipline i tiine duce ns la o serie de meniuni menite s completeze o
10

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 23

formulare mult prea facil i simplist ca cea mai sus amintit. Pn i termenul de conducere este
unilateral i n neconcordan cu ceea ce pune n prezent pe tapet managementul resurselor umane:
motivare, participare, mutualitate.
Chiar dac completrile suplimenteaz sfera sa de cuprindere, nu nseamn c managementul
resurselor umane este perfect izolat de managementul general. Noiunile cu care opereaz i finalitile
sunt comune: ambele urmresc atingerea viziunii ntreprinderii i ndeplinirea misiunii acesteia. De
asemenea, fr managementul general, managementul resurselor umane ar fi suspendat, fr a avea cadrul
operaional care s i permit punerea sa n practic.
Spre deosebire de managementul general, obiectul de studiu este mai restrns i mai specializat,
iar din punct de vedere al abordrii tiinifice, managementul resurselor umane se subordoneaz n cadrul
mult mai larg al managementului general care reunete la rndul su numeroase alte domenii specializate.
Literatura de specialitate ofer mai multe definiii pentru managementul resurselor umane, iar
mai cu seam perioada contemporan a impus o concepie nou asupra personalului, diferit de cea
tradiional:

V. Lefter, A. Manolescu ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii

optime a resurselor umane, un concept de larg cuprindere care se refer la filosofia, politicile,
procedurile i practicile cu ajutorul crora sunt condui angajaii;11

R.L. Mathis, P.C. Nica .a. managementul resurselor umane presupune mbuntirea

continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale (...).
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a
performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor;12

P. Burloiu Managementul resurselor umane reprezint un complex de msuri concepte

interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea


ergonomic a muncii stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc13;

A. Rotaru, A. Prodan Managementul resurselor umane este o funcie a organizaiilor

economice, aflat n extensie, care include att managementul personalului, ct i al relaiilor de munc
(...). Managementul personalului/resurselor umane reprezint managementul strategic i operaional al
activitilor care se concentreaz asupra asigurrii i meninerii personalului organizaiei i condiiile
mediului economic i social n care ea acioneaz14.
Definiiile prezentate sunt rezultatul unor acumulri i completri ce au survenit pe parcursul
evoluiei funciunii de resurse umane la nivelul ntreprinderii i pe parcursul adaptrii permanente a
11

Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane Studii de caz, probleme, teste, Editura

Economic, Bucureti, 1999, pag. 16


12

Mathis, R.L, Nica, P., Rusu C. (coordonatori) Managementul resurselor umane, Editura Economic,

Bucureti, 1997 pag. 3.


13

Burloiu, P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997, pag. 16

14

Rotaru A. , Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai 1998, pag. 15

acesteia la realitile economice i sociale. n general, definiiile date vin s expliciteze urmtoarele
puncte: care este misiunea managementului resurselor umane, care sunt activitile specifice i n ce
msur acestea pot contribui la realizarea scopului general al organizaiei.
2.1.2. Managementul resurselor umane n viziunea autorilor strini
Managementul resurselor umane presupune o abordare strategic i coerent a managementului
celui mai de pre bun al organizaiei: oamenii, muncind individual i n colectiv pentru a contribui la
atingerea obiectivelor.
Aceast nou dimensiune a conducerii personalului include o perspectiv strategic i o
adaptare la mediul n care managerul de personal se adapteaz prin ntrirea poziiei i a competenei care
este solicitat de o nou situaie. O analiz mai detaliat poate duce la concluzia c apariia
managementului resurselor umane nu a fost o schimbare revoluionar, ci mai degrab una
evoluionar, deoarece s-a dezvoltat din managementul personalului.
Afirmaia conform creia managementul resurselor umane este singurul drum ctre succes este
cu siguran exagerat, ca i etichetarea sa ca form singular, unic de a realiza un profit mai mare la
nivelul organizaiei. ns este perfect adevrat c un management just al resurselor umane permite
obinerea unor avantaje competitive care pot plasa firma pe locuri superioare pe pia. Definiiile care
urmeaz prezint abordarea managementului resurselor umane de ctre unii dintre cei mai reputai
specialiti ai acestui domeniu din perioada contemporan:

Fisher, Shaw -

Managementul resurselor umane reprezint ansamblul deciziilor i

practicilor manageriale care afecteaz i influeneaz direct oamenii sau resursele umane care muncesc
pentru organizaie15;

Certo Managementul resurselor umane este o perspectiv de management cu dimensiuni

teoretice i prescriptive , care argumenteaz nevoia de a stabili o serie integrat de politici de personal n
concordan cu strategia organizaiei, care asigur calitatea vieii muncii, antrenare i performan din
partea angajailor i i eficien i avantaj competitiv16;

Huczynski, Buchanan Managementul personalului reprezint o funcie specializat de

management, responsabil de determinarea i implementarea politicii i procedurilor care determin


etapele ciclului de angajare, printr-o manier care contribuie att la bunstarea i calitatea muncii
angajailor ct i la eficiena organizaional. Managementul resurselor umane este o perspectiv
managerial, cu dimensiuni teoretice i prescriptive, argumentnd nevoia de a stabili o serie de politici
integrate de personal n acord cu strategia organizaiei, astfel asigurnd calitatea procesului muncii,

15

Fisher, C., Shaw., J.B. Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1999

16

Certo, S. C. - Managementul modern Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora,

Bucureti, 2001, pag. 673

angajamente mari i performane din partea angajailor, o eficien organizaional precum i avantaje
competitive17

Cole Managementul resurselor umane implic rolul de conducere a unui colectiv, care se

refer n esen la stpnirea i dirijarea eforturilor depuse de oameni pentru atingerea scopurilor
organizaiei.18
Storey Managementul resurselor umane poate fi vzut ca un set de politici info-relaionale
cu o susinere ideologic i filozofic. Sunt necesare 4 aspecte care constituie versiunea complet a
acestuia: o reea proprie de crezuri i presupuneri, decizii de informare,

ncredere strategic a

managementului de personal, implicarea central a managerilor de nivel, ncredere ntr-un set de norme
menite s armonizeze i o just potrivire a relaiilor de angajare i a relaiilor dintre angajai.19
Scopul definiiilor este s dea o explicaie succint unei noiuni noi. Din aceste motiv de foarte
multe ori este dificil s cuprinzi ntreaga palet de activiti care sunt abordate. De multe ori miezul
definiiei omite o ntreag varietate de arii n care funcia este implicat. Acestea includ comunicarea
dintre angajai, negocierea colectiv, schimbrile organizaionale, sntatea i protecia muncii si o
varietate de servicii de recompensare sau de asisten pentru angajai.
Au fost realizate ndelungi ncercri n gsirea unei definiii unice a managementului resurselor
umane, ncercri care nu au fost ncununate de succes. Trebuie s recunoatem ns c ceea ce nseamn
definiie unic este relativ greu de atins, dac nu cumva chiar imposibil, asta deoarece mediul n
continu schimbare impune mereu modificri i lrgirea sferei de cuprindere. n acest sens de multe ori
definiiile pot fi caracterizate printr-o oarecare ambiguitate care permite celor ce o folosesc s o
defineasc ntr-o manier ce corespunde scopurilor autorului.
O caracteristic comun a definiiilor de mai sus este c sunt exprimate n termeni structurali care
descriu managementul resurselor umane ca pe o funcie organizatoric, existnd ns posibilitatea ca o
firm s adopte o perspectiv a managementului resurse umane fr s aib ns un compartiment de
personal. i acesta deoarece multe dintre atribuiile managementului resurselor umane revin
managementului general.20 (Hucynski 2001)
CAPITOLUL 3
ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
3.1.1. Abordarea strategic a managementului resurselor umane

17

Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Oragnizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall,

Harlow, 2001, p. 674


18

Cole, G. A. Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 2

19

Storey, J Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra, 1995, p. 23

20

Idem p. 676

La nceputul secolului 20 managementului resurselor umane i revenea doar rolul de a aduna datele
despre salariai i a opera cu ele, de a furniza informaii. Cu timpul rolul acestuia a evoluat, revenindu-i n
anii 60 sarcina de a coordona procedurile de recrutare i selecie a personalului, pentru a se ajunge n
anii 80 i 90 la un rol strategic al managementului resurselor umane care presupunea identificarea
nevoilor organizaiilor i participarea la luarea deciziilor ce vizeaz conducerea unitii precum i dialogul
continuu cu managementul de top.
Rolul managementului resurselor umane n formularea strategiei este necunoscut pentru
managementul multor organizaii. Dei toate firmele ar trebui s ia n considerare datele privitoare la
resursele umane n procesul de formulare a strategiilor de afaceri, foarte puine pun n practic acest lucru.
Organizaiile exist pentru a duce la ndeplinire anumite scopuri i obiective. Pentru a-i atinge
obiectivele firmele trebuie s decid care structur i se potrivete cel mai bine. Odat aleas natura
structurii, trebuie atrai i reinui suficient de muli angajai pentru a putea pune n practic obiectivele i
pentru a implementa strategiile.
Specialitii din domeniul managementului anilor 1960 i n special Alfred Chandler 21 au
evideniat legtura direct dintre structura organizaiei i strategie (organizaia va fi dimensionat
conform strategiei) i au clasificat strategiile de cretere care determinau modificri n structura firmei n
urmtoarele tipuri: strategii ce vizeaz expansiunea volumului, dispersia geografic, integrarea vertical i
diversificarea produsului. Teoriile lui Chandler au influenat timp de dou decenii teoria strategiilor de
management. n 1978, Galbraith i Nathanson 22 au elaborat tehnici specifice de dimensionare a
organizaiei n funcie de strategie i tehnici de adaptare a structurii, personalului, carierei, sistemului de
motivare i de retribuire, tipurile de carier i stilurile de management, definind totodat punctul cel mai
sensibil al managementului care n opinia lor era de a dimensiona structura formal i sistemul resurselor
umane astfel nct s se realizeze obiectivele strategice ale organizaiei.
n concepia lui Armstrong (2001) managementul strategic al resurselor umane vizeaz relaiile
dintre managementul resurselor umane i managementul strategic dintr-o firma23 i se refer la direcia
general pe care organizaia dorete s o foloseasc n atingerea obiectivelor, prin oameni. Resursele
umane trebuie luate n considerare n formularea i aplicarea strategiei organizaiei deoarece:

capitalul intelectual este o surs major de avantaje competitive;

oamenii sunt cei care implementeaz planul strategic.

Top managerii trebuie s ia n calcul aceste consideraii atunci cnd dezvolt strategia corporaiei,
managementul strategic al resurselor umane trebuind s fie parte integrant a acelor strategii.
Departe de a fi un proces simplist, planificarea i organizarea strategic trebuie s in cont de
variabilele de pe planul intern i de cele de pe planul extern al firmei. Parte dintre ele sunt prezentate n
21

Chandler, A. The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press, 1977, p. 13

22

Sandu, P. Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 155

23

Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London,

2001, p. 32

figura 2.1., n care sunt prezentate implicaiile mediului intern i extern asupra managementului resurselor
umane.
Mediul intern

Strategie
-diversificare sau
specializare;
-obiective.
Organizarea
-structuri;
-dimensiuni;
-mecanisme de
coordonare i
procese de decizie.
Identitate
-profilul conduc
torilor;
-modaliti de
reprezentare;
-istoric.
Resurse umane
-efective;
-calificri;
-statute.

Managementul
resurselor umane

Mediul extern

Funciunea de
resurse umane
-statutul Funciunii de
Resurse
Umane(FRU);
-profilul FRU;
-misiunea FRU;
-structura funcunii de
resurse umane.
Gestiunea
resurselor umane
-viziune;
-moduri de aciune;
-activiti.

Economic
-piaa muncii;
-conjunctura;
-concurena;
-rata inflaiei;
Tehnologic
-ritmul inovaiilor;
-intensitatea
activitii de
cercetare i
dezvoltare;
-difuzarea
progresului tehnic;
Social
-sisteme culturale;
-mentaliti privind
conducerea.

Metode i tehnici
specifice
managementului
resurselor umane

Juridic
-legislaie;
-reglementri;
-sisteme de
ajutoare
guvernamentale.

Figura nr. 2.1. Managementul resurselor umane n corelaie cu mediul intern i cu cel extern al
organizaiei24
Aa cum se observ i n figura de mai sus, managementul strategic al resurselor umane
abordeaz o larg palet de probleme organizaionale ce privesc schimbrile n structur i cultur,
schimbrile legate de eficacitatea i performana organizaional, identificarea cerinelor optime pentru
viitoarele cerine ale companiei, dezvoltarea unor capaciti distincte, managementul cunotinelor i
gestionarea schimbrilor.
Numeroi teoreticieni i practicieni ai managementului au ncercat s identifice chei universal
valabile de elaborare a politicilor de dezvoltare a resurselor umane sau strategii adecvate. Larsen 25
atribuie rolul major factorilor endogeni ai unui sistem (spre exemplu strategiile la nivel de organizaie i
de firm), indiferent dac este vorba de management organizaional sau zonal, n timp ce alii, Weber26
subliniaz meritele factorilor exogeni ai sistemelor (contextul socio-cultural i cel legal, riscurile

24

Adaptat dup V. Lefter, A. Manolescu .a. Managementul resurselor umane, Editura Economic,

Bucureti 1999, pag. 19


25

Larsen, H. In Search of Management Development, Oxford Publishing 2000, pag. 23

26

Weber, W Human Resources and Policies, n In Search of Management Development, Oxford

Publishing, 2000, p. 89

10

economice i politice). Cu siguran c prerile specialitilor sunt mprite, dar o abordare util este
concepia sistemic, care poziioneaz sistemul de management al firmei ntr-un cadru larg de factori, de
care trebuie s se in cont n elaborarea strategiilor manageriale, dup modelul formulat de Milkowich i
Boudreau.
Aa cum se observ n tabelul urmtor programele de resurse umane sunt influenate de numeroi
factori aflai la nivelul mediului extern. Planificarea resurselor umane se realizeaz n funcie de resursele
umane disponibile pe piaa muncii, de condiiile economice, de concuren i de reglementrile
guvernamentale n domeniu. Elaborarea planurilor de salarizare se face cu luarea n considerare a politicii
salariale practicat de concuren.
Tabelul nr. 2.1. Tehnici de diagnoz a condiiilor externe pentru elaborarea strategiilor n
managementul resurselor umane

Mijloc de analiz
Analiza mediului

Analiza retribuiilor bneti


Analiza disponibilitilor

Analiza condiiilor externe


Schimbri sociale/demografice
Condiii economice
Concurenta
Modificri tehnologice
Reglementari guvernamentale
Sindicate
Salarii si beneficii pltite de concurenta
pe piaa muncii si de produse
Disponibilitatea unor poteniali angajai
cu experien i caliti corespunztoare
Disponibilitatea femeilor si minoritarilor
cu experien i caliti corespunztoare

Programe de resurse
umane
Planificarea Resurselor
Umane

Compensaii i beneficii

Recrutare
Planificarea angajrilor
Planificare ce vizeaz
promovarea activa
Selecie
si Relaii de munca

Supravegherea activitilor Contracte recente intre sindicate


de pe piaa muncii
angajatori importani
Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston
1991, p. 25
Nivelul strategic al managementului resurselor umane are de-a face cu elaborarea politicilor i cu
stabilirea obiectivelor. El trebuie s asigure resursele necesare i s le aloce pentru a ndeplini strategiile
i obiectivele.
3.1.3. Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane
Mutaii organizaionale i manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor prin promovarea
misiunii firmei27, strategiile fac parte integrant din activitatea managerial la toate nivelele ntreprinderii.

27

Nica, P.C. Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu 1994, pag. 210

11

Strategiile trebuie s identifice rspunsul la ntrebarea CUM (Cum se vor atinge obiectivele?
Cum vor fi utilizate optim resursele? etc.), s gseasc acele ci generale de parcurs care vor duce la
ndeplinirea obiectivelor propuse printr-o utilizare optim a resurselor.
Orice organizaie care acioneaz pe baza unui plan strategic de dezvoltare trebuie s gseasc
rspuns la ntrebarea Cu ce afaceri trebuie s concurm? sau Cum ar trebui s ne confruntm cu
concurenii pe pia spre a avea succes?. n cazul strategiilor de resurse umane obiectivele vizeaz att
rezultatul firmei, dar i eficiena administrrii resurselor umane pentru realizarea acestor obiective.
Dintre principalele caracteristici ale strategiilor amintim28:
au un puternic caracter antreprenorial (vizeaz direciile de dezvoltare);
trebuie s menin organizaia activ n cazul schimbrii condiiilor de mediu;
permite ca aciunile s fie ntreprinse la un moment dat, care se dorete a fi cel oportun;
n condiii de criz acestea trebuie reformulate i radical schimbate.
Premisa de la care se pleac n abordarea strategic a resurselor umane este c rolul
managementului resurselor umane este s pstreze ntr-o form optim condiiile din organizaie spre a
face posibil atingerea performanei i pentru a asigura eficiena utilizrii resurselor umane29. n acest
proces intervin o serie de factori condiiile externe, condiiile organizatorice, caracteristicile angajailor .
Elaborarea strategiilor n managementul resurselor umane se subordoneaz deci, pe ansamblu,
strategiilor generale ale firmei i vizeaz urmtoarele domenii30:

sistemul de plat i sistemul beneficiilor;

perfecionarea i dezvoltarea personalului;

recrutarea i selecia;

comunicarea ntre angajai i ntre acetia i manageri;

acordarea unor oportuniti egale i diversificarea acestora;

filozofia strategic a managementului de personal.

Strategia firmei determin sensul formulrii acestora, ca i sensul aciunii lor. O alt delimitare a
domeniilor n care acioneaz managementul strategic al resurselor umane este dat de Aurel Manolescu
care afirma citndu-l pe Armstrong c problemele eseniale care pot avea un impact asupra strategiilor din
domeniul resurselor umane includ31:
inteniile de cretere, integrare, diversificare sau concentrare, precum i de dezvoltare a pieei,
respectiv a produciei;
propunerile privind creterea competitivitii sau a eficacitii organizaionale;
necesitatea de a dezvolta o cultur mult mai pozitiv, orientat spre performan;

28

Idem, p. 210

29

G. T. Milkovich, J. W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 58

30

Fischer, C., Shaw, J.B. Human Resource Management, Houghton Miffelin Co, Boston, 1999, pag. 57

31

Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 123

12

alte imperative culturale ale managementului asociate cu schimbrile n filosofia organizaiei


n domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaiile, lucrul n echip, dezvoltarea unui
climat de succes etc.
ali factori de mediu extern (oportuniti sau ameninri) care pot avea influen asupra
organizaiei ca de exemplu interveniile guvernamentale, legislaia european sau presiunile
economice.
Strategiile de resurse umane se stabilesc dup ce se cunoate strategia global a organizaiei, cu
luarea n considerare a condiiilor concureniale sau a evoluiilor contextuale descrise n figura nr. 2.1. i
figura nr. 2.5, i se concretizeaz n politici i programe, obiective i opiuni strategice.
n elaborarea acestora este obligatorie pstrarea unei viziuni de ansamblu i pstrarea
urmtoarelor condiii enunate de Hendry i Pettigrew32:
utilizarea planificrii strategice a resurselor umane;
abordare coerent a designului i conducerii sistemelor de personal bazate pe o politic de
angajare i pe o gestionare strategic a resurselor umane;
potrivirea activitilor i politicilor managementului resurselor umane cu strategia afacerii;
perceperea oamenilor din organizaie ca pe o resurs strategic pentru obinerea unor
avantaje competitive.
3.1.3.1. Tipuri de strategii ale resurselor umane
Dup cum am apreciat anterior, formularea strategiilor de resurse umane trebuie s porneasc de
la strategiile de afaceri. Managementul resurselor umane nu face nimic altceva dect s identifice acele
ci de aciune care pot face posibil transpunerea n realitate a dezideratelor expuse n strategiile
organizaiei:
Datorit multitudinii de opiuni strategice existente n cadrul unei afaceri, au fost concepute
numeroase opinii i tipuri de strategii ale resurselor umane. Unele dintre acestea aparin lui Rolf Buehner
i sunt structurate n tabelul urmtor33:
Tabel nr. 2.2. Tipuri de strategii ale managementului resurselor umane i caracteristicile acestora

Tipulstrategiei
Caracteristici
Strategia
de
personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei
orientat spre investiii
dar ia n considerare i resursele umane, considerate ca o
investiie a companiei;
resursele umane sunt privite ca elemente importante n
dezvoltarea companiei;
Strategia
de
personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea
orientat spre oameni
intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului,
concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului
acestuia,
32

Armstrong, M., A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001; pag. 33

33

Buehner, R. Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, pag. 38

13


Strategia
de
personal
orientat spre resurse

aduce n prim plan necesitile angajailor;


presupune inversarea raportului scop-mijloace.
resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal
influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar
funciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i
realizarea acesteia;
departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie
datele i informaiile necesare privind personalul i s
sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n
cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.
Sursa: Buehner, R. Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, pag. 38
Fiecare dintre aceste strategii au avantaje specifice. Strategia de personal orientat spre investiii

are meritul de a diminua rezistena la schimbare, permind n acelai timp luarea unor msuri privind
utilizarea eficient a resurselor umane i realizarea cu cheltuieli relativ reduse a pregtirii i angajrii
personalului n momentul introducerii de noi tehnologii.
Strategia orientat spre oameni are avantajul c acord mai mult importan resurselor umane.
Specialitii n resurse umane o apreciaz ca fiind cea mai potrivit fiind orientat spre resursele umane
chiar n faza de formulare a strategiei i nu doar n faza de execuie a acesteia. Strategia orientat spre
resurse necesit o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor. Acetia
trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu
strategia de personal orientat spre resurse, strategie care este o premis a realizrii de noi afaceri.
Aurel Manolescu exemplific i alte strategii ale managementului resurselor umane, dintre care
amintim34:
a. dup mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm:

strategia de conciliere;

strategia de supravieuire;

strategia n salturi;

strategia investiional;

b. dup preocuprile pentru perfecionarea i dezvoltarea personalului:

strategia corectiv;

strategia proactiv;

strategia procesual;

c. dup etapele parcurse de individ n carier:

34

strategia de socializare;

strategia de specializare;

strategia de dezvoltare;

strategia de valorizare.

Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 128

14

Prima clasificare se refer la alternativele de aciune n managementul resurselor umane cu luarea


n considerare a mrimii cheltuielilor alocate de ctre o firm resurselor umane i dezvoltrii acestora, n
timp ce a doua clasificare vizeaz exclusiv preocuprile pentru perfecionarea i dezvoltarea personalului.
Aceste variante strategice se pot regsi n cadrul tuturor organizaiilor, deoarece vizeaz opiuni
reale ce corespund att companiilor mari, ct i celor mici i mijlocii.
3.2. Planificarea strategic a resurselor umane
n prima parte a capitolului am relevat importana corelrii funciilor i activitilor
managementului resurselor umane cu condiiile mediului intern i extern ntr-o gndire strategic. n
continuare vom prezenta o parte dintre activitile principale ale managementului resurselor umane,
pentru a detalia modul n care acestea pot contribui la succesul general al afacerii.
n perioada actual n faa managerilor de personal stau responsabiliti noi. Funciile care reveneau
n trecut departamentului de personal constituie o responsabilitate a companiei n ntregimea ei. Literatura
de specialitate trateaz teme clasice ale resurselor umane, care fac obiectul firmelor care activeaz n
economiile normale. Ce se ntmpl ns cu economiile n tranziie? O multitudine de alte probleme
deosebit de sensibile vin s mbogeasc atribuiile managerilor resurselor umane i ntrebri
importante ateapt soluii viabile:
Cum va trebui s dimensionez numeric personalul pentru perioada imediat i pentru cea
viitoare?
La ce posturi pot renuna pentru a reduce cheltuielile cu personalul n condiiile meninerii
capacitilor de producie n limite normale?
Voi opta pentru disponibilizarea temporar a unei pri a personalului?
Exemplificrile pot continua cu numeroase astfel de ntrebri la care managerii de resurse umane
trebuie s le fac fa. La toate aceste ntrebri i la multe altele trebuie gsite soluii i acest lucru trebuie
realizat n condiiile unei presiuni crescnde din partea managerilor superiori, a salariailor i a
sindicatelor.
O just planificare a resurselor umane poate preveni eecul n afaceri, o mai bun coordonare a
activitilor acestora n realizarea obiectivelor organizaiei. Tocmai din aceste motive, conducerea
activitii de personal nu poate fi lsat la voia ntmplrii, ci trebuie planificat i gndit strategic.
Planificare resurselor umane este procesul prin care se determin ce resurse umane sunt necesare
pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizaiei35.
Pe lng aceast definire simpl dat de Armstrong putem aminti i o alta, formulat de Aurel
Manolescu: procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de resurse umane
i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai care sunt disponibili la
momentul potrivit i la locul potrivit36
35

Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001, pag.

357
36

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 243

15

Dac cele dou definiii prezint planificarea resurselor umane ca fiind preocupat n general cu
asigurarea necesarului de resurse umane, unii autori (Lukacs, Armstrong) subliniaz diferenierea care
apare ntre planificarea resurselor umane i planificarea necesarului de resurse umane ( a necesarului de
personal).
n cadrul acestei etape trebuie s aib loc o abordare cantitativ i calitativ a resurselor umane37
exprimate prin urmtoarele ntrebri:
1. De ci angajai este nevoie?
2. Ce fel de angajai?
Drept urmare planificarea resurselor umane vizeaz o arie mai larg dect determinarea
necesarului de resurse umane incluznd i modul n care oamenii sunt angajai i pregtii pentru a
mbunti performana organizaiei.
De multe ori aceste obiectivele strategice care trebuie s fie ndeplinite sunt compromise datorit
ignorrii importanei resurselor umane. Apar astfel o serie de obstacole operaionale38 ce vizeaz:

lips de for de munc nalt calificat;

calificare depit;

costuri de manoper prea ridicate;

deficit de for de munc.

Respectarea mecanic a unor proceduri i reguli, menite s asigure bunul mers al companiei i un
procedeu riguros de control nu mai este o garanie a eficienei companiei. Sisteme foarte riguros
reglementate n luarea deciziilor, o structur ierarhizat imobil i nceat n luarea deciziilor pot diminua
capacitatea organizaiei de a rspunde schimbrilor rapide survenite n mediul extern care este extrem de
dinamic.
Managerii trebuie n prezent s rspund evenimentelor externe i s le rspund cu
promptitudine, s le neleag, alegnd structuri flexibile de organizare. ntreaga planificare, ca de altfel
managementul resurselor umane n ansamblul su trebuie s se bazeze pe abordri ce in de acceptarea
responsabilitii, de investirea cu autoritate, de autonomia de a aciona, de mputernicire.
Planul strategic al organizaiei trebuie s identifice factorii de care depinde succesul organizaiei,
iar planificarea resurselor umane contribuie, n mod semnificativ, la procesul de management strategic,
prin asigurarea forei de munc necesar n vederea obinerii rezultatelor propuse.
Eroarea cel mai des ntlnit n planificarea resurselor umane este concentrarea asupra nlocuirii
personalului pe termen scurt i necoordonarea acestora cu planurile pe termen lung ale organizaiei. ntreg
managementul organizaiei, dar mai ales managerii de departamente ar trebui s priveasc planificarea
resurselor umane ca pe una dintre cele mai importante atribuii. Din pcate exist concepia greit
conform creia aceast sarcin revine departamentului de personal dac acesta exist. Departamentul
resurselor umane trebuie doar s asiste managerii din celelalte compartimente n elaborarea planurilor
37

Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001

16

individuale i n integrarea acestora ntr-un plan global. Se realizeaz astfel integrarea planificrii
resurselor umane n strategia organizaiei.
ntre planificarea strategic i cea operaional exist o serie de diferene. Strategia
organizaional concepe ci prin care poate fi nfptuit misiunea ntreprinderii, stabilind o ierarhie de
obiective la diferite niveluri. La nivel operaional, se alctuiesc planuri asupra modalitilor de realizare a
obiectivelor strategice cine trebuie s efectueze fiecare aciune, ce se va realiza n perioada operaional
urmtoare - pentru ca strategia s avanseze rapid i eficient.
Procesul planificrii poate fi detaliat n urmtoarele etape:
1.

Determinarea impactului obiectivelor organizaiei asupra fiecrui departament (n ceea ce


privete resursele umane);

2.

Identificarea aptitudinilor, experienei i numrului de angajai necesari pentru atingerea


obiectivelor la nivel de organizaie i departamente;

3.

Determinarea necesarului net de resurse umane, dup ce au fost evaluate cele existente n
organizaie;

4.

Elaborarea unor planuri de aciune pentru asigurarea necesarului anticipat de resurse umane.

n cadrul primei etape, rolul managerului este de a determina implicaiile obiectivelor i strategiei
organizaiei asupra managementului resurselor umane. n acelai timp, managerii de departamente sunt
responsabili de a rspunde acestor implicaii. Departamentul de resurse umane poate interveni i n faza
iniial de stabilire a obiectivelor, furniznd informaii cu privire la personalul de care dispune organizaia.
Dup fixarea obiectivelor pe termen lung i pe termen scurt i a obiectivelor pe departamente,
managerii de la nivelele operaionale vor determina aptitudinile i experiena necesare pentru atingerea
obiectivelor. Analiza necesarului net de for de munc are n vedere i resursele umane existente i
anticipate ale organizaiei.
Etapa urmtoarea estimrii necesarului net de for de munc const n realizarea unor planuri de
aciune pentru obinerea rezultatelor dorite. Dac estimrile indic necesitatea creterii numrului de
angajai, va trebui elaborat un plan de recrutare, selecie i instruire a noilor angajai. Dac rezultatele
indic necesitatea reducerii de personal, se vor elabora planuri care s duc la rezultatul dorit. n cazul n
care nu sunt necesare msuri rapide, atunci se poate recurge la reducerea n mod natural a personalului,
prin stoparea angajrilor. Alte metode care nu presupun reducerea numrului total de angajai din
organizaie sunt: reclasarea, transferul sau redistribuirea volumului de munc ntre angajai prin reducerea
orelor de munc. Reclasarea se refer la retrogradarea angajatului, sau diminuarea responsabilitilor
acestuia. De obicei reclasarea este nsoit de o reducere a salariului. Metodele ce au n vedere reducerea
numrului total de angajai sunt n principal: concedierea, eliberarea din funcie, pensionarea nainte de
termen, demisia voluntar, ultimele dou genernd acordarea unor faciliti financiare compensatorii.

38

O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I.Verboncu .a. - Abordri moderne n managementul i

economia organizaiei, Volumul 2, Editura Economic, 2003, pag. 444

17

n concepia lui Armstrong 39 planificarea resurselor umane include trei pai clari, descrii n
figura urmtoare:

Monitorizarea
nevoii de noi
angajai

Monitorizarea
disponibilitilor
viitoare de
resurse umane

Crearea unor planuri


care s duc la
potrivirea cererii cu
oferta

Figura nr. 2.8. Etape n planificarea resurselor umane


Etapele identificate n figura de mai sus prevd ntr-o prim faz monitorizarea nevoii de noi
angajai (monitorizarea cererii), urmat de monitorizarea disponibilitii viitoare de resurse umane
(monitorizarea ofertei) i de crearea unor planuri care s duc la potrivirea cererii cu oferta.
Monitorizarea cererii i a ofertei este descris ca fiind de fapt previziunea ofertei i cererii de
resurse umane. Previziunea ofertei de resurse umane estimeaz numrul de oameni disponibili n
interiorul sau n exteriorul organizaiei, lund n considerare pierderile, micrile interne i promovrile,
precum i absenteismul sau schimbrile n programul de lucru i n celelalte condiii de munc 40 .
Previziunea cererii nete de resurse umane se realizeaz prin analiza planului de afaceri, a planului
organizaiei i a previziunilor activitii. Lund n considerare informaiile furnizate de aceste instrumente,
inventarul calificrilor, schimbrile anticipate, se pot determina necesitile nete de resurse umane.
Pentru fiecare dintre paii descrii mai sus exist o serie de metode i tehnici menite s identifice
i previzioneze cerinele privind resursele umane i s estimeze resursele umane disponibile.
CAPITOLUL 4
RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE
Selecia reprezint preluarea efectiv din rndul indivizilor recrutai, pe aceia a cror cunotine
profesionale n domeniu, personalitate i aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la
concurs.41
nlnuite n planul teoriei i practicii, recrutarea precede selecia. Scopul ei este de a limita un
cmp larg de salariai poteniali la un grup relativ mic de persoane din rndul crora se vor face, de fapt
angajrile42. Pentru a fi eficieni, responsabilii activitii de recrutare trebuie s cunoasc urmtoarele:

39

Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag.

364
40

Manolescu, A Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 255

41

Ceausu , I. - Tratat de management, Editura Economica ,Bucureti , 2000, pag. 445

18

1. Postul pentru care ncearc s gseasc o persoan potrivit;


2. Unde pot fi poziionate resursele umane poteniale;
3. Cum influeneaz legile eforturile de recrutare.
Recrutarea personalului presupune realizarea unei concordane depline ntre exigenele postului
respectiv i caracteristicile profesionale ale persoanei ce vizeaz acel post.
Din aceast definiie rezult c procesul de recrutare are o faet spontan, determinat de oferta
forei de munc, de ctre persoana n cutare de lucru i una provocat, determinat de cererea de fora
de munc exprimat de ntreprinderea care dorete s ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane
corespunztoare.
Dup cum menioneaz George T. Milkovich si John W. Boudreau, recrutarea este primul pas sau
prima etap n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas n procesul de selecie al acestuia43.
Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei personalului, n opinia acelorai
specialiti n domeniu, recrutarea personalului trebuie s aib prioritate deoarece o selecie eficient a
personalului nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de
candidai competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr
suficient de mare de candidai astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai. Aceasta
nseamn c cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a personalului sunt limitate de eficiena
procesului de recrutare.
4.1. Analiza i proiectarea funciei
Recrutarea personalului are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii deoarece
rezultatele de baz ale acestor activiti, respectiv descrierile i specificaiile posturilor, sunt eseniale n
procesul de recrutare a personalului. Aceasta nseamn c persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie
s dein informaiile referitoare la caracteristicile postului i la calitile viitorului angajat.
Prin prisma celor enunate, putem afirma c recrutarea este procesul de cutare si atragere a
candidailor capabili s ndeplineasc eficient cerinele din fia postului, aceasta specificnd natura
postului i calificrile cerute candidailor44.
Certo afirm, de asemenea, c activitile de recrutare trebuie s nceap cu o cunoatere
aprofundat a posturilor care urmeaz s fie ocupate astfel nct gama larg de salariai poteniali s poat
fi restrns n mod inteligent. Tehnica folosit n mod obinuit pentru a dobndi aceast cunoatere este
de fapt analiza postului. n esen aceasta urmrete s stabileasc fia postului (activitile impuse de un
post) i specificaiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie s fie angajate pentru respectivul
post).
42

Certo, S.C. Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 334

43

George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991,

p. 265
44

Nedelcu , V. Management industrial, Editura Naional , Bucureti , 2000, pag. 548

19

Dac analiza postului este procesul pentru obinerea tuturor informaiilor pertinente legate de
post, fia postului nu este nimic altceva dect o list care conine elemente precum ar fi: denumirea
postului, locaia, obligaii, abiliti, deprinderi de mnuire a unor materiale, utilaje i echipamente,
supravegherea acordat sau primit, condiiile de munc, riscurile etc.
ntocmirea fiei postului se realizeaz pe baza analizei funciei care trebuie s nsumeze o serie
de informaii ce privesc 45:
activitile de munc;
comportamentul cerut;
condiiile de munc;
legturi i interaciuni cu alte funcii i persoane;
performane ateptate sau standarde de performane;
metodele de munc folosite;
mijloace de munc folosite (maini, scule, dispozitive etc.) i tehnologia funciei;
cerine personale (aptitudini, abiliti, capaciti);
supravegherea acordat i primit.
Analiza funciei nu deservete doar procesul de realizare a fiei postului ci constituie i punctul
de pornire n rezolvarea unor conflicte privind munca, a unor probleme de personal.
Un alt concept ntlnit n analiza funciei i n fia postului este cel de specificaii ale postului
o list privind aptitudinile umane necesare pentru ndeplinirea sarcinilor specifice postului. De regul,
cuprinde: educaia, experiena, pregtirea, raionamentul, iniiativa, efortul fizic, efortul psihic,
responsabilitile, aptitudinile de comunicare, caracteristicile emoionale, solicitrile neobinuite impuse
de senzori, cum ar fi lumina, mirosul i zgomotul.
Fiind o surs de informare complex, fia postului servete n46:

salarizare i recompensare;

planificarea resurselor umane;

recrutarea personalului;

selecia personalului;

planificarea i dezvoltarea carierei;

pregtirea i orientarea profesional;

evaluarea performanelor.

Definirea postului i organizarea muncii sunt activiti care pretind aptitudini specializate. Dac
organizaiile mari pot avea astfel de specialiti n cadrul unui departament de management al serviciilor,
firmele mai mici pot apela la consultani. Acetia au experien n ceea ce privete un numr de aspecte
diverse, cum sunt duratele ciclurilor de lucru, programarea timpului de lucru, aspecte legate de ergonomie
etc.
45

Prodan, A., Rotaru, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pag. 68

46

Prodan, A., Rotrau, A. Op. cit., pag. 70

20

n momentul cnd este elaborat o fi a postului, cu o specificare a calitilor necesare, trebuie


s fie luate n considerare nu numai aptitudinile care sunt dorite i agreate de ctre viitorii angajai i cele
care nu sunt dorite. Un sistem de recrutare este menit s elimine candidaii care nu corespund locului de
munc, printr-o filtrare riguroas. Unii autori compar procedeul cu cernerea prin site din ce n ce mai
dese, utilizat i la selectarea celei mai bune idei de afaceri i cunoscut sub denumirea macro-micro
screen. Analogia arat c nu se ncerc selecionarea direct a candidatului ideal pentru postul vizat, ci
mai degrab excluderea celor nepotrivii.
Una dintre problemele actuale n recrutare i care nu trebuie neglijat este tratarea egal i
nepreferenial, pe baza liberului drept de a profesa a tuturor persoanelor, indiferent de sex, orientare
sexual, apartenen religioas, minoritare. n practica angajrii n munc apar destul de des precizri
privind angajarea, sau aspecte care favorizeaz companiile ce angajeaz omeri, spre exemplu, sau
persoane disponibilizate.
n analiza funciei se utilizeaz o serie de metode care permit o culegere, prelucrare, interpretare
just a informaiilor pentru a putea fi folosite ulterior n stabilirea activitilor ce vor fi realizate. Dintre
acestea amintim pe cele prezentate de Prodan i Rotaru 47:

Observarea (se realizeaz continuu sau asupra unor eantioane ale muncii);

Interviul (obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup o anumit funcie sau

superiorii lor i completarea lor ntr-un formular structurat de interviu n care sunt nregistrate toate
informaiile);

Chestionarele (mijloc general de nregistrare constnd din ntrebri deschise nchise care se

nmneaz angajailor i managerilor, respectiv celor imediat superiori funciei);

Analiza funcional a funciei (se ine cont de obiectivele organizaiei, de aciunile pe care

trebuie s le realizeze angajatul pentru a realiza aceste obiective, de standardele de performan, de


coninutul pregtirii profesionale).
Toate aceste informaii permit conceperea fiei postului. n realitate ns, modul n care muncesc
oamenii depete cadrul formal al fielor lor de post. Fiecare i ndeplinete atribuiile n concordan cu
propria interpretare dat muncii sale, iar aceasta variaz funcie de cadrul cultural i de o multitudine de
ali factori.
4.2. Recrutarea personalului
Recrutarea urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, deoarece are drept scop
identificarea si atragerea candidailor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor
suplimentare de personal, ceea ce nseamn ca efortul de recrutare al unei organizaii si metodele care
trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane si de cerinele specifice
posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea

47

Prodan, A., Rotaru, A. Op. cit., pag. 72

21

acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii
i cu mult mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului.
Dup prerea lui David J. Cherrington48, a lui Prodan i Rotaru49, procesul recrutrii personalului
este legat indisolubil de multe alte activiti de personal ca, de exemplu: evaluarea performanelor,
recompensele angajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii. Dac firma
reuete s recruteze personal ct mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai
puin pregtire, iar procesul de recrutare a personalului se simplific deoarece noii angajai pot fi
pregtii ct mai corespunztor noilor condiii, cu mai puine cheltuieli i ntr-un timp ct mai scurt
posibil50.
Managerii previzioneaz necesarul de personal, stabilesc calificarea i experiena specific
postului i asist procesul de recrutare, iar compartimentul de resurse umane pregtete programul de
recrutare, documentele necesare ncheierii contractelor, asigurarea condiiilor de recrutare, comunicarea
postului la organizaiile publice ce se ocup cu administrarea forei de munc (dac este cazul),
publicitatea acestuia, analizarea i evaluarea activitii de recrutare.
Nevoia de recrutare se stabilete, de regul, la nivelul conducerii unitii, a departamentului iar
cererea de recrutare este analizat n colaborare cu compartimentul de resurse umane pentru a se stabili
oportunitatea solicitrii, precum i coninutul i caracteristicile postului. Se declaneaz activitatea de
recrutare a potenialilor solicitani, existnd posibilitatea de a apela att la resursele interne prin
redistribuirea sau reconversia profesional, ct i la resurse externe.
Recrutarea din resursele interne ale organizaiei se realizeaz la nivelul acesteia i trebuie s
predomine n comparaie cu recrutarea extern. Aceast recomandare este justificat de faptul c aceast
situaie nu presupune o nou angajare ci numai o schimbare de post a unor angajai, pe orizontal sau pe
vertical. Pentru realizarea acesteia managerii pot identifica persoana potrivit, sau pot apela la sugestiile
superiorilor; inventarierea calitilor necesare pentru identificarea candidatului potrivit. Postul liber va fi
de asemenea afiat, fiind fcut astfel cunoscut resurselor umane interne din organizaie.
Aceasta form de recrutare prezint o serie de avantaje si dezavantaje51 pe care le vom prezenta n
figura urmtoare (figura nr. 2.9):

este bine cunoscut competena persoanei care ocup


postul;
recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici;

48

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag 266

49

Prodan, A., Rotaru, A. Op. cit. pag. 79

50

Manolescu, A. Op. cit., pag. 266

51

Prodan, A., Rotaru, A. Op. cit., pag. 91

22

timpul necesar trainingului este mai redus, deoarece


candidatul cunoate organizaia;

Avantajele
recrutrii
interne

crete motivaia angajailor n vederea viitoarelor


promovri;
scad ansele de prsire a organizaiei de ctre angajaii
competeni i serioi.

se creeaz un efect de propagare de posturi libere n momentul


promovrii sau transferrii unui angajat;
se pot manifesta favoritisme;
la un ritm rapid de extindere a organizaiei, posibilitile de
completare a posturilor din personalul deja existent pot fi
depite;

Dezavantajele
recrutrii
interne

s-ar putea face promovri nainte ca cel promovat s fie pregtit


pentru noul post;
dac toate recrutrile se fac numai din surse interne, putem asista
la o pierdere de flexibilitate din partea angajailor.
Figura nr. 2.9. Avantaje i dezavantaje ale recrutrii interne
Recrutarea extern apeleaz la surse din afara organizaiei. Datorit faptului c necesit o
planificare amnunit i o bun coordonare, este atribuit ca responsabilitate a departamentului de
resurse umane. Decizia de recrutare este luat n aceast situaie de managerul resurselor umane.
Ca i n cazul recrutrii interne, se pot evidenia o serie de avantaje i dezavantaje ale recrutrii
externe, care sunt sintetizate n figura urmtoare52:
noii angajai pot fi o surs potenial de idei i cunotine noi;
se reduc costurile cu pregtirea i dezvoltarea personalului intern;
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate
preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare

Avantajele
recrutrii
externe

privind angajarea sau ndeplinirea unor planuri;


permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal
determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei;

52

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 286

23

identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz


mult mai dificil (datorit complexitii pieei muncii i datorit
complexitii evalurii iniiale);
exist riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc
potenialul iniial evaluat;
costul recrutrii personalului este mult mai ridicat;
timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a
noilor angajai este mult mai mare, ceea ce atrage costuri
suplimentare;
n cazul unor recrutri externe repetate este relativ dificil
crearea unui colectiv unit.
Figura nr. 2.10. Avantaje i dezavantaje ale recrutrii externe
Aspectele enumerate n figura 2.10 indic faptul c punctele pro i contra ce se pot ridica n cazul
recrutrii externe sunt numeroase. Este absolut necesar ca, n cazul acestei tehnici s fie utilizate metode
care pot duce la nlturarea neajunsurilor. Pe lng aceasta este necesar o permanent evaluare a tuturor
alternativelor posibile i selectarea variantei care impune costuri reduse i o eficien maxim.
n cazul recrutrii externe se exercit un control mai mic al costurilor de angajare, dar i un
control redus asupra preurilor resurselor umane. Ca orice pia, piaa muncii acioneaz dup regula
cererii i ofertei. n cazul unor resurse specializate preul poate fi mare, mai mare dect n cazul n care
aceleai resurse ar fi fost identificate n interiorul organizaiei.
Pornind de la structura clasic a recrutrii i angajrii, n ideea de a reduce costurile numeroase
firme caut moduri de a-i ndeplini obiectivele prin utilizarea unor alternative care s nu fie aa de
costisitoare. Un exemplu este situaia firmelor care recurg la angajaii care lucreaz la domiciliul lor.
Aceast variant a devenit din ce n ce mai frecvent fiind un adevrat curent susinut de dezvoltarea
tehnologiei informaionale (dezvoltarea mijloacelor moderne de comunicaie: e-mail, tele-conferine etc.).
Aranjamentele contractuale cu lucrtorii la domiciliu pot varia de la angajarea permanent (ceea ce
permite economisirea spaiului de munc), pn la plata ctorva ore de munc ale unui liber - profesionist.
Unele organizaii recurg la externarea (outplacement) unei pri a personalului pe care l
folosesc apoi prin contracte separate, pe baz de onorarii, pentru acelai tip de munc (ceea ce, adesea, nu
este altceva dect o form mascat de concediere). Pe lng economisirea costurilor suplimentare,
organizaia poate fi avantajat de faptul c pltete doar orele exclusiv lucrate i de flexibilitatea care se
obine, angajatorul putndu-i ajusta costurile de personal n funcie de variaia cererii. n ciuda acestui
fapt, pot aprea costuri suplimentare considerabile, generate de activitatea de monitorizare a performanei.
4.3. Procesul de selecie a personalului

24

Recrutarea este continuat de selecie, proces prin care se pun fa n fa exigenele postului i
caracteristicile profesionale i personale ale candidatului. Finalitatea acestuia este oferta de angajare.
Aproape toate caracteristicile noi ale societii contemporane pot fi puse n legtur cu problema
seleciei resurselor umane: accelerarea ritmului transformrilor sociale, mobilitatea profesional,
automatizarea i creterea tehnicitii, calificarea i perfecionarea profesional, sporirea celor cu o
calificare superioar, creterea competenei i concurenei i uzarea rapid a cunotinelor53.
Selecia este cea de-a doua etap important n asigurarea resurselor umane pentru organizaie i
reprezint activitatea component a funciunii de personal a organizaiei care const n alegerea, n
conformitate cu o serie de criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfurarea unei munci
profesionale corespunztoare unui anumit post sau loc de munca.54 n mod evident, selecia depinde de
prima etap, recrutarea.
Departe de a fi simplist, selecia este reprezentat de o serie de etape prin care trebuie s treac
persoanele care candideaz la un post pentru a fi angajate. Fiecare etap reduce grupul de poteniali
angajai pn ce, n cele din urm, va fi angajat o singur persoan.
Odat potenialul identificat, selecia poate ncepe. n acest proces managerii utilizeaz o varietate
de informaii. Solicitantul unui post, dup completarea formularului de nscriere, este supus unei
intervievri pentru a se vedea dac acesta corespunde specificaiilor postului. n faza urmtoare sunt
utilizate diferite tipuri de teste. n plus, investigaiile privind trecutul, referinele i verificarea calitii
educaionale pot fi procedurile folosite n alegerea corespunztoare a titularului postului.55
Selecia resurselor umane trebuie abordat de organizaie din mai multe puncte de vedere i
anume:
1. abordarea din perspectiva economic, care este necesar deoarece selecia creeaz premisele
unui randament sporit, crete calitatea forei de munc, crete calitatea muncii, se reduc
accidentele de munc i se asigur supravieuirea n concurena prin calitatea angajailor;
2. abordarea de natur psihologic va avea n vedere interesele angajailor, aptitudinile
individuale variabile, nivelul de aspiraie, motivaia angajailor etc.;
3. abordarea sociologic a seleciei, va avea n vedere repartizarea corect pe locuri de munc i
relaiile din cadrul grupului de munc;
4. abordarea medical
anumitor posturi.

va aduce n discuie contradiciile anumitor candidai cu cerinele

56

Problema seleciei resurselor umane se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre dou sau
mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiz obiectiv a concordanei dintre
caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care le
prezint solicitantul (solicitanii postului).

53

Scholz, M. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti , 2000, pag. 64


Panaite C., Nica Managementul firmei, Editura Condor , Chisinau , 1994 , pag. 130.
55
Panaite C. Nica Op. cit., pag. 131
56
Scholz, M.,- Managementul resurselor umane , Editura Economica , Bucuresti , 2000, pag. 64
54

25

n cazul seleciei profesionale, n majoritatea situaiilor, nu se pune problema de a alege


supravalori, ci de a elimina n primul rnd pe cei inapi i apoi de a alege prin diferenierea celor rmai,
pe cei buni.
Selecia resurselor umane este consecina a trei factori:

fiecare profesie presupune o anumit configuraie aptitudinal;

aptitudinile variaz de la individ la individ;

posibilitatea msurrii aptitudinilor.

Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode57:


1. metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, modul
de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora etc.; n acest context, menionm i
unele practici controversate promovate n domeniul resurselor umane i care, n condiiile economiei de
pia, au aprut i n ara noastr, ca de exemplu: analiza grafologic, astrologia, detectorul de minciuni i
testele pentru droguri sau testele genetice.
2. metode tiinifice, care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace sau metode i
tehnici specifice de evaluare a personalului.
Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei angajai care se afl
cel mai aproape de standardele dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiectivele individuale
i organizaionale.
Procesul de selecie se desfoar n mai multe etape succesive, iar fiecare etap reduce numrul
solicitanilor pn cnd, n final, se decide ca o persoan s fie angajat. n figura urmtoare sunt
prezentate etapele seleciei58:

Cererea de
angajare

Angajarea

Interviul de
departajare

Oferta de
angajare

Centrul de
evaluare

Teste

Examenul
medical

Recomandrile

Figura nr. 2.11 Etapele seleciei

57

Manolescu, A.,- Managementul resurselor umane , Editura Tehnica ,Bucuresti ,1998, pag. 246 247

58

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 291

26

n figura 2.11. procesul de selecie este descris incluznd o varietate de tehnici. n practic nu sunt
parcurse ntotdeauna toate aceste etape. n cazurile n care se gsete persoana care demonstreaz c
posed calitile corespunztoare ndeplinirii sarcinilor postului, numrul etapelor se reduce, existnd
situaii n care decizia de angajare se ia chiar n primul interviu. Aceasta prescurtare are loc, de obicei, la
posturile de nivel elementar i uneori la cele de nivel mediu.
Cnd este vorba ns de posturi de nivel superior i, n multe cazuri, de nivel mediu, se parcurg
toate etapele n mod minuios. n cazul promovrilor, procesul de selecie este uurat ntr-o oarecare
msur, fiind vorba de persoane cunoscute n ceea ce privete pregtirea, experiena i performanele
obinute. La angajri, recrutorii i managerii angajatori se afl n faa unor persoane care doresc s se
angajeze, dar ale cror antecedente nu le sunt cunoscute. De aceea, selecia se integreaz de la nceput n
procesul de recrutare, respectiv de la primirea cererii de angajare, a curriculumului vitae. n continuare
prezentm succint tehnicile utilizate n selecie.
Interviurile. Pentru desfurarea interviului, managerul trebuie mai inti s cunoasc cerinele
postului. Prin ntrebri, acesta poate descoperi care persoan deine abilitile, competenele cele mai
bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult succes n identificarea celor mai buni candidai
atunci cnd ntrebrile sunt stabilite plecnd de la analiza postului59.
Testele. Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop evaluarea
cunotinelor solicitanilor, abilitile lor, altele urmrind msurarea inteligenei, personalitatea i
interesele. Testarea poate fi definit ca fiind examinarea resurselor umane pentru verificarea trsturilor
relevante necesare ndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. Dei sunt disponibile numeroase tipuri
de teste pentru a fi folosite de ctre organizaii, acestea se mpart n general n urmtoarele patru
categorii60:
1. Teste de aptitudini testele de aptitudini msoar potenialul unei persoane de a ndeplini o
sarcin. O serie de teste de aptitudine msoar inteligena general, n timp ce altele msoar
aptitudinile speciale, cum ar fi calificrile mecanice, funcionreti sau vizuale.
2. Teste de realizri Testele care msoar nivelul calificrilor sau al cunotinelor de care
dispune o persoan ntr-un anumit domeniu poart numele de teste de realizri. Aceste
calificri sau cunotine au fost obinute prin diverse activiti de pregtire sau prin
intermediul experienei n domeniul respectiv.
3. Testele de interes vocaional ncearc s msoare interesul unei persoane fa de executarea
diverselor tipuri de activiti. Ele sunt folosite pe baza supoziiei c o serie de oameni i
ndeplinesc bine sarcinile ntruct percep activitile impuse de post drept stimulatoare. Scopul
de baz al acestui test este acela de a selecta pentru un post liber persoana care gsete cele
mai multe aspecte ale acelui post drept interesante.

59

Stncioiu ,I. Management Elemente fundamentale, Editura Teora ,Bucureti , 1998, pag. 402

60

Certo, S. Op. cit., pag. 339

27

4. Testele de personalitate ncearc s descrie trsturile de personalitate ale unei persoane n


domenii cum ar fi maturitatea emoional, subiectivitatea, onestitatea i obiectivitatea.
Centrul de evaluare este denumirea sub care este ntlnit o alt metod de selecie ce const n
crearea unui mediu controlat, folosit pentru a previziona succesul managerial al indivizilor, mai ales pe
baza evalurii comportamentelor acestora n anumite situaii (aceste situaii sunt n principal teste de
performan care reflect tipul de munc prestat pe o poziie managerial).
Metoda centrelor de evaluare const n gruparea solicitanilor unui post i organizarea unor
exerciii, discuii de grup, prelegeri, teste, lucrri de creaie, simulri de situaii61. Se pot determina astfel
calitile de care dispun solicitanii postului: capacitatea de comunicare, de planificare, de organizare, de a
lua decizii, iniiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt potenial.
Evalurile prin aceste centre sunt deseori utilizate n selecie. Singura problema este obiectivitatea celor
ce efectueaz evaluarea.
Recomandrile ca factori de influenare a seleciei sunt din ce n ce mai utilizate. Se obin prin
telefon, pot sau personal de la persoanele de contact i servesc la verificarea datelor din cererile de
angajare i la colectarea informaiilor necesare procesului de selecie. O justificare a extinderii utilizrii
recomandrilor este estimarea conform creia ntre 20 25% dintre cererile de angajare ale candidailor
conin cel puin un fals62.
Pe lng metodele de selecie prezentate exist cu siguran o multitudine de proceduri agreate i
utilizate de organizaii funcie de mrimea i specificul lor. Este greu de afirmat c exist o metod ideal
de selecie. Cel mai adesea se utilizeaz o combinaie a acestora. n acest sens, Milkovich i Boudreau
afirmau: exist cu siguran o varietate infinit de ci de msurare a informaiei solicitanilor, i noi ci
sunt dezvoltate zi de zi. Testarea computerizat i scanarea genetic erau greu a fi imaginate cu civa ani
n urm.63
n ciuda tuturor metodelor nou aprute, cel mai des utilizate sunt metodele clasice, care permit o
combinaie optim a eficienei lor, a validitii i a costurilor.

61

Burciu ,A. Management general, Editura Universitii Suceava , 1999, pag. 144

62

Nedelcu ,V. Management industrial, Editura Naional , Bucureti , 2000, pag. 550

63

Boudreau, Milkowich Op. cit., pag. 265

28

BIBLIOGRAFIE
1. ADKIN, Elaine Resurse umane (Ghid propus de The Economist Books), Editura Nemira,
Bucureti, 1999
2. ADUMITRCESEI, I. D., Niculescu, N., G. Piaa forei de munc, Editura Tehnic, Chiinu,
1995
3. ANDERSON, Arthur Yield Management in small and medium-sized enterprises, Luxembourg,
2000
4. ANEXCIUC, V. Introducere n istoria economic a Romniei (epoca moderna i contemporan),
Partea I, Editura Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 1999
5. ANSOFF, Igor Strategie du developpement de lentreprise, Les Edition de dorganisation, Paris,
1989
6. ARMSTRONG, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page,
London ,2001
7. BAHR, Nicholas Pieele forei de munc i politici sociale n Europa Central i de Est, Bucureti
1994
8. BALOGH, M., HOSU, I., POP, D. .a. Dezvoltare regional, Fundaia Civitas pentru Societatea
Civila, Bucureti, 2002
9. BECKER, S. Gary Capitalul Uman, Editura All, Bucureti, 1999
10. BRUGGER, Ernst A. Problemes regionaux en Suisse, Presses Polytechniques Romandes,
Lausanne, 1985
11. BRUSTER, Chris New Challenges for European Human Resource Management, Oxford, 1999
12. BUCUR, Ion Echilibrul economic i ocuparea resurselor n Romnia, Editura Bucura Mond,
1997
13. BUEHNER, R. Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg, 1994
14. BURCIU, A. Management, Editura Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1998
15. BURCIU, A. MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999
16. BURLOIU, P. Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1993
17. BURLOIU, P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997,
18. CERTO., Samuel C. Managementul Modern, Editura Teora, Bucureti, 2002
19. CHANDLER, A. The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press, 1977
20. CHIU, V.a. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2001
21. CIOBANU, I. Management Strategic, Editura Policrom, Iai, 1998
22. CIOBANU, V. Les Principautes Roumaines et la politique europene (1699-1815), Editura
tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1984
23. COLE, A. Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2001
24. CONSTANTIN, Daniela Luminita Elemente de analiz i previziune regional i urban, Editura
Oscar Print , Bucureti, 1988

29

25. CONSTANTINESCU, N. N. Probleme ale tranziiei la economia de pia n Romnia, Editura


Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 1997
26. DRUCKER, Peter - Societatea postcapitalist, Editura Image, Bucureti, 1999
27. EDVISON, L., Malone, M. Intellectual Capital, Harper Business, New York, 1997
28. FOBRUN, Charles J. Strategic Human Resources Management, London ,1984
29. FISHER, George, Brugges, Ernst Problemes reginaux en Suisse, Presses Polytechnique Romandes,
Lausanne, 1985
30. FISHER, C., SHAW., J.B. Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1999
31. HALL, Laura Personnel Management a New Approach, second edition, Pretice Hall Int,
Cambridge, 1991
32. HOLLEY, William H., Jennings Kennth M. Jennings Personnel / Human Resource Management
Contributions, New York, 1983
33. HUCZYNSKI, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice
Hall, Harlow ,2001
34. IACOBESCU, M. Istoria Bucovinei, Vol I (1774-1862), Editura Academiei Romne, Bucureti,
1993
35. ICHIM, R. Istoria pdurilor i silviculturii din Bucovina, EC, Bucureti, 1988
36. IRIMESCU, G. Din istoria mineritului n Bucovina (1782-1914) n Suceava, Anuarul Muzeului
Judeean, VIII/1981
37. LEFTER, V., MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane- Studii de caz, probleme, teste,
Editura Economic, Bucureti, 1999
38. LUKACS, Edith- Introducere n

anagementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti,

2000
39. MANOLESCU, Aurel Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003
40. MANOLESCU, Aurel Managementul resurselor umane, Editura Rai, Bucureti, 1998
41. MARCU, M., MNEC, C. Dicionar de neologisme, Editura Economiei, Bucureti, 1987
42. MATEI, Lucica Managementul Dezvoltrii Locale, Editura Economic, Bucureti, 1999
43. MATHIS, L., JAKSON, J.H. Personel Human Resource Management, West Publishing Company,
New York, 1994
44. MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Editura
Economic, Bucureti, 1997
45. MCGRATH, Susan Human Resource and Industrial Spaces a perspective on globalization and
localization, London 2000
46. MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. Human Resource Management, Homewood,
Boston, 1991
47. MISCHLER, E. mter Statistischen Landesamt, Mitteilungen des Statistischen Landesamt des
Herzogtums Bukowina, Eckhardt, 1802-1913

30

48. MITCHELL, J. B, ZAIDI, Mohamed - The economics of human resources management, Basil
Blackwell Ltd, Oxford, 1990
49. MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti,
2000
50. MOTEANU, Roxana Narcisa Finanarea dezvoltrii regionale n Romnia, Editura Economic,
Bucureti, 2003
51. MOULAERT, Frank, WILSON, Patricia Regional analysis and the new international division of
labor, Nijhoff Publishing, Boston, 2000
52. MULLINS, Laura Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993
53. NEDELCU, V. Management Industrial, Editura Naional, Bucureti, 2000
54. NETTA, Ghe. Expansiunea economic a Austriei i exploatrile ei orientale, Editura Cartea
Romneasc, Bucureti, 1931
55. NICA, Panaite C.- Mangementul Firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994
56. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ion Management i eficien, Editura Nora, Bucureti, 1994
57. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ioan Management comparat, Editura Economic , Bucureti,
1998
58. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ioan .a. Abordri moderne n managementul i economia
organizaiei , volumul 1, 2, 3 i 4, Editura Economic , Bucureti, 2003
59. OINAS, P. Human Resources and Industrial Spaces A perspective on Globalization and
Localization
60. ONCIUL, D. Zur Geschiechte der Bukowina, Czernowitz ,1887
61. PAVELESCU, F. Progresul tehnologic i ocuparea forei de munc, Bucureti, 1997
62. PER, Steliana - Evaluarea capitalului uman-coordonate strategice ale evoluiei pieei muncii n
Romnia, Editura ILRI, 1997
63. POE, Richard Al treilea val. Noua er n Network Marketing, Ed. Amaltea, Bucureti, 1995
64. POLEK, J. Die Armenien in der Bukowina, Czernowitz, 1906
65. POLEK, J. Die Bukowina zu Anfang der Jahres 1783, Czernowitz, 1784
66. PRELIPCEAN, Gabriela Restructurare i dezvoltare regional, Editura Economic, Bucureti,
2001
67. PRODAN, Adriana Managementul de succes motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai,
1999
68. PUCAU, Violeta Dezvoltarea Regional, Editura Economic, Bucureti, 2000
69. ROTARU, A., PRODAN, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998
70. RACHMAN, David Business Today, Random House, New York, 1985
71. RYAN, Chris Tourism Management, Oxford 1984
72. SANDU, P. Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997
73. SASU, C. Marketing, Editura Universitii Al.I.Cuza Iai, 1995.

31

74. SHERMAN, A., BOHLANDER, G., SNELL. S. Managing Human Resources, South-Western
College Publishing, 1998
75. STOREY, J Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra, 1995,
76. STNCIOIU, I. Management Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998
77. SVEIBY, Karl Erick Wissenskapital-das unentdeckte Vermgen, Frankfurt, 2001
78. TACU, Al. Dezvoltarea uman, n Anuarul Institutului de Cercetri, Iai , nr.6 / 1997
79. TACU, Al. Indicele dezvoltrii umane criteriu important al diferenierii unitilor teritoriale, n
Anuarul Institutului de Cercetri Economice Gh. Zane, tomul 6, Iai, 1997
80. TOFLER, Alvin Previziuni i premise, Editura Antet, Bucureti, 1999
81. TUTREA, M., DUMITRACU, D. Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu,
1999
82. VERBONCU, I., POPA, I. Diagnosticarea firmei teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti,
2001
REVISTE
1.

Revista Probleme economice, Editat de Centrul de Informare i Documentare Economic,


Institutul Naional de Cercetri Economice, Bucureti, Colecia 1999, 2000, 2001, 2002, 2003

2.

Revista Capital Colecia 1999, 2000, 2002, 2003, 2004

3.

Revista Raporturi de Munc, Editor Tribuna Economic, Bucureti, anii 2000, 2001, 2002, 2003

4.

Revista Tribuna Economic, Bucureti, anii2000, 2001, 2002, 2003, 2004

5.

Revista Harvard Business Review, anii 2000, 2001, 2002, 2003 i 2004

6.

Revista Studii i cercetri economice, Colecia Biblioteca Economic 2002

7. *** - Ghidul ageniilor de dezvoltare regional, Grupul de consultan Ramboll, Bucureti 1998
8. *** - Monitorizarea i Implementarea Planului Naional de Aciune pentru Ocupare
SOCIETATEA GERMAN PENTRU COOPERARE TEHNIC (GTZ GmbH) implementat de
Ministerul Muncii Strategia European pentru ocupare revizuit, 2003-2005, Editura Economic,
Bucureti 2003

32

S-ar putea să vă placă și