Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CAPITOLUL 1 .............................................................................................................................. 2
CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE I MANAGEMENTUL
ACESTORA................................................................................................................................... 2
1.1. CONSIDERAII PRIVIND RESURSELE UMANE I ROLUL LOR N SUCCESUL
ORGANIZAIILOR ........................................................................................................................ 3
1.1.1. Definirea resurselor umane............................................................................................... 3
CAPITOLUL 2 .............................................................................................................................. 5
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE...................................................................................................................................... 5
2.1 Definirea managementului resurselor umane ...................................................................... 5
2.1.1. Definiri ale managementului resurselor umane n literatura romneasc de
management ........................................................................................................................ 5
2.1.2. Managementul resurselor umane n viziunea autorilor strini .................................. 7
CAPITOLUL 3 .............................................................................................................................. 8
ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE .................................. 8
3.1.1. Abordarea strategic a managementului resurselor umane .............................................. 8
3.1.3. Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane .................................................. 11
3.1.3.1. Tipuri de strategii ale resurselor umane ............................................................... 13
3.2. PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE ....................................................... 15
CAPITOLUL 4 ........................................................................................................................ 18
RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE ................................................. 18
4.1. Analiza i proiectarea funciei ........................................................................................... 19
4.2. Recrutarea personalului ..................................................................................................... 21
4.3. Procesul de selecie a personalului .................................................................................... 24
BIBLIOGRAFIE ......................................................................................................................... 29
CAPITOLUL 1
CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE I MANAGEMENTUL
ACESTORA
Lumea afacerilor se afl ntr-un proces de continu schimbare. Aceast fraz a dominat i
domin economia ultimilor decenii. Organizaiile i ntocmesc planuri strategice, ncearc s prevad
schimbarea i se adapteaz din mers unui mediu n perpetu transformare, unor piee care i lrgesc
graniele sau unor cerine mereu sporite ale consumatorilor. Mai mult, mai bine, mai repede.
Resursele umane, la rndul lor, trebuie s fie cele potrivite...la locurile potrivite...cu abilitile
potrivite...la timpul potrivit. Angajaii nu se mai mpart n muncitori i efi, ci n colaboratori interni ai
companiei i lideri oficiali, top manageri, manageri de compartimente, supervizori, coordonatori de
proiecte, consultani etc. Este cutat cu orice pre succesul n afaceri, iar asupra angajailor acioneaz o
presiune imens cea care i face responsabili de maximizarea rezultatului afacerii.
Drept urmare, dac alte tiine sau domenii de tiin au disprut din atenia general, cel puin n
momentul de fa, managementul resurselor umane este privit ca una dintre prghiile care pot mpinge
afacerile spre reuit, rmnnd n atenia teoreticienilor i practicienilor.
Este relativ dificil de discutat despre Managementul Resurselor Umane fr a rspunde mai nti
la ntrebarea cine sunt resursele umane i de ce sunt importante pentru companie. Din acest motiv este
firesc s ncercm pentru nceput o sintetizare a opiniilor existente n literatura de specialitate vis--vis de
resursele umane i de managementul acestora.
Managementul resurselor umane poate fi instrument, mod de aciune, mijloc de mbuntire a
rezultatelor obinute n cadrul firmei, cu luarea n considerare a intereselor angajailor. Sistemul
angajator-angajat funcioneaz perfect cnd sunt identificate i rezolvate interesele ambelor pri, iar
managementul resurselor umane, pe lng alte roluri ale sale, ncearc s identifice i acele prghii care
pot determina satisfacerea n acelai timp i n aceeai msur a nevoilor organizaiei i a resurselor
umane.
Situaia descris anterior este considerat ca fiind una ideal, iar din pcate n practic este ntlnit
relativ rar. La prima vedere, cele dou pri par a avea interese opuse: pe de o parte dorina organizaiei de
a obine rezultate maxime pe seama resurselor umane, i pe de alt parte interesele resurselor umane, care
consider c, creterea cerinelor din partea ntreprinderii poate duce la o cretere a presiunii asupra lor.
Managementul resurselor umane poate reduce diferenele de percepie ale celor dou pri i poate
contribui la satisfacerea intereselor ambelor grupe. Dar aceasta nu este singura menire a managementului
resurselor umane. Identific resursele umane care sunt cele mai potrivite pentru necesitile firmei,
coordoneaz integrarea acestora n organizaie, evalueaz performanele activitii lor, identific
mijloacele cele mai potrivite pentru a le motiva adecvat n realizarea sarcinilor i gsesc metodele de a
crea un climat de munc lipsit de conflicte, care s favorizeze obinerea rezultatelor.
Milkovich, G.T., Boudreau, J.W, Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 2
Definiiile ntlnite n literatura de specialitate care abordeaz aceste categorii sunt diverse. n
continuare vom prezenta cteva formulri reprezentative pentru ceea ce se nelege n momentul de fa
prin resurse umane:
Resursele umane reprezint ansamblul personalului care influeneaz, prin calitatea pregtirii
profesionale i prin participarea sa, progresul firmei.6
Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaie care i aduc o important
contribuie la ndeplinirea obiectivelor sistemului de management.7
Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi
considerate sursa principal de asigurare a competitivitii necesare, deoarece resursele umane
sunt valoroase, rare, dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit.8
Definiiile de mai sus relev importana resurselor umane n cadrul organizaiilor, iar toate
atributele care sunt asociate acestora corespund poziionrii lor actuale n teoria managementului. n ceea
ce privete afirmaia conform creia acestea sunt de nenlocuit, considerm c este special exagerat
pentru a sublinia dificultatea unui proces care implic costuri suplimentare sporite (cu recrutarea, selecia
i eventual cu pregtirea noilor angajai). Pe de alt parte, este perfect justificat dac ne gndim c
resursele umane nu se pot nlocui peste noapte, ci n urma unui proces care necesit un anumit interval
de timp.
Chiar dac n literatura de specialitate definirea resurselor umane precede de multe ori
teoria de management a resurselor umane, Huczynski i Buchanan constatau n Organizational
Behavior c resursele umane reprezint o formulare deranjant de distant pentru oameni9,
afirmnd c pentru foarte muli nu este nimic mai mult dect un jargon inocent care s
nlocuiasc termenul de om. Atunci cnd planifici resurse umane poate fi mai uor s iei
decizii incomode. Formularea sun ca o decizie economic raional, echidistant, fr intruziuni
Rotaru, A. , Prodan, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris, 1998, pag. 2
Burciu, A. Management, Editura Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1998, pag. 136
Certo, S. C. Managementul modern diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora,
formulare mult prea facil i simplist ca cea mai sus amintit. Pn i termenul de conducere este
unilateral i n neconcordan cu ceea ce pune n prezent pe tapet managementul resurselor umane:
motivare, participare, mutualitate.
Chiar dac completrile suplimenteaz sfera sa de cuprindere, nu nseamn c managementul
resurselor umane este perfect izolat de managementul general. Noiunile cu care opereaz i finalitile
sunt comune: ambele urmresc atingerea viziunii ntreprinderii i ndeplinirea misiunii acesteia. De
asemenea, fr managementul general, managementul resurselor umane ar fi suspendat, fr a avea cadrul
operaional care s i permit punerea sa n practic.
Spre deosebire de managementul general, obiectul de studiu este mai restrns i mai specializat,
iar din punct de vedere al abordrii tiinifice, managementul resurselor umane se subordoneaz n cadrul
mult mai larg al managementului general care reunete la rndul su numeroase alte domenii specializate.
Literatura de specialitate ofer mai multe definiii pentru managementul resurselor umane, iar
mai cu seam perioada contemporan a impus o concepie nou asupra personalului, diferit de cea
tradiional:
optime a resurselor umane, un concept de larg cuprindere care se refer la filosofia, politicile,
procedurile i practicile cu ajutorul crora sunt condui angajaii;11
R.L. Mathis, P.C. Nica .a. managementul resurselor umane presupune mbuntirea
continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale (...).
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a
performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor;12
economice, aflat n extensie, care include att managementul personalului, ct i al relaiilor de munc
(...). Managementul personalului/resurselor umane reprezint managementul strategic i operaional al
activitilor care se concentreaz asupra asigurrii i meninerii personalului organizaiei i condiiile
mediului economic i social n care ea acioneaz14.
Definiiile prezentate sunt rezultatul unor acumulri i completri ce au survenit pe parcursul
evoluiei funciunii de resurse umane la nivelul ntreprinderii i pe parcursul adaptrii permanente a
11
Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane Studii de caz, probleme, teste, Editura
Mathis, R.L, Nica, P., Rusu C. (coordonatori) Managementul resurselor umane, Editura Economic,
14
Rotaru A. , Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai 1998, pag. 15
acesteia la realitile economice i sociale. n general, definiiile date vin s expliciteze urmtoarele
puncte: care este misiunea managementului resurselor umane, care sunt activitile specifice i n ce
msur acestea pot contribui la realizarea scopului general al organizaiei.
2.1.2. Managementul resurselor umane n viziunea autorilor strini
Managementul resurselor umane presupune o abordare strategic i coerent a managementului
celui mai de pre bun al organizaiei: oamenii, muncind individual i n colectiv pentru a contribui la
atingerea obiectivelor.
Aceast nou dimensiune a conducerii personalului include o perspectiv strategic i o
adaptare la mediul n care managerul de personal se adapteaz prin ntrirea poziiei i a competenei care
este solicitat de o nou situaie. O analiz mai detaliat poate duce la concluzia c apariia
managementului resurselor umane nu a fost o schimbare revoluionar, ci mai degrab una
evoluionar, deoarece s-a dezvoltat din managementul personalului.
Afirmaia conform creia managementul resurselor umane este singurul drum ctre succes este
cu siguran exagerat, ca i etichetarea sa ca form singular, unic de a realiza un profit mai mare la
nivelul organizaiei. ns este perfect adevrat c un management just al resurselor umane permite
obinerea unor avantaje competitive care pot plasa firma pe locuri superioare pe pia. Definiiile care
urmeaz prezint abordarea managementului resurselor umane de ctre unii dintre cei mai reputai
specialiti ai acestui domeniu din perioada contemporan:
Fisher, Shaw -
practicilor manageriale care afecteaz i influeneaz direct oamenii sau resursele umane care muncesc
pentru organizaie15;
teoretice i prescriptive , care argumenteaz nevoia de a stabili o serie integrat de politici de personal n
concordan cu strategia organizaiei, care asigur calitatea vieii muncii, antrenare i performan din
partea angajailor i i eficien i avantaj competitiv16;
15
Fisher, C., Shaw., J.B. Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1999
16
Certo, S. C. - Managementul modern Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora,
angajamente mari i performane din partea angajailor, o eficien organizaional precum i avantaje
competitive17
Cole Managementul resurselor umane implic rolul de conducere a unui colectiv, care se
refer n esen la stpnirea i dirijarea eforturilor depuse de oameni pentru atingerea scopurilor
organizaiei.18
Storey Managementul resurselor umane poate fi vzut ca un set de politici info-relaionale
cu o susinere ideologic i filozofic. Sunt necesare 4 aspecte care constituie versiunea complet a
acestuia: o reea proprie de crezuri i presupuneri, decizii de informare,
ncredere strategic a
managementului de personal, implicarea central a managerilor de nivel, ncredere ntr-un set de norme
menite s armonizeze i o just potrivire a relaiilor de angajare i a relaiilor dintre angajai.19
Scopul definiiilor este s dea o explicaie succint unei noiuni noi. Din aceste motiv de foarte
multe ori este dificil s cuprinzi ntreaga palet de activiti care sunt abordate. De multe ori miezul
definiiei omite o ntreag varietate de arii n care funcia este implicat. Acestea includ comunicarea
dintre angajai, negocierea colectiv, schimbrile organizaionale, sntatea i protecia muncii si o
varietate de servicii de recompensare sau de asisten pentru angajai.
Au fost realizate ndelungi ncercri n gsirea unei definiii unice a managementului resurselor
umane, ncercri care nu au fost ncununate de succes. Trebuie s recunoatem ns c ceea ce nseamn
definiie unic este relativ greu de atins, dac nu cumva chiar imposibil, asta deoarece mediul n
continu schimbare impune mereu modificri i lrgirea sferei de cuprindere. n acest sens de multe ori
definiiile pot fi caracterizate printr-o oarecare ambiguitate care permite celor ce o folosesc s o
defineasc ntr-o manier ce corespunde scopurilor autorului.
O caracteristic comun a definiiilor de mai sus este c sunt exprimate n termeni structurali care
descriu managementul resurselor umane ca pe o funcie organizatoric, existnd ns posibilitatea ca o
firm s adopte o perspectiv a managementului resurse umane fr s aib ns un compartiment de
personal. i acesta deoarece multe dintre atribuiile managementului resurselor umane revin
managementului general.20 (Hucynski 2001)
CAPITOLUL 3
ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
3.1.1. Abordarea strategic a managementului resurselor umane
17
19
Storey, J Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra, 1995, p. 23
20
Idem p. 676
La nceputul secolului 20 managementului resurselor umane i revenea doar rolul de a aduna datele
despre salariai i a opera cu ele, de a furniza informaii. Cu timpul rolul acestuia a evoluat, revenindu-i n
anii 60 sarcina de a coordona procedurile de recrutare i selecie a personalului, pentru a se ajunge n
anii 80 i 90 la un rol strategic al managementului resurselor umane care presupunea identificarea
nevoilor organizaiilor i participarea la luarea deciziilor ce vizeaz conducerea unitii precum i dialogul
continuu cu managementul de top.
Rolul managementului resurselor umane n formularea strategiei este necunoscut pentru
managementul multor organizaii. Dei toate firmele ar trebui s ia n considerare datele privitoare la
resursele umane n procesul de formulare a strategiilor de afaceri, foarte puine pun n practic acest lucru.
Organizaiile exist pentru a duce la ndeplinire anumite scopuri i obiective. Pentru a-i atinge
obiectivele firmele trebuie s decid care structur i se potrivete cel mai bine. Odat aleas natura
structurii, trebuie atrai i reinui suficient de muli angajai pentru a putea pune n practic obiectivele i
pentru a implementa strategiile.
Specialitii din domeniul managementului anilor 1960 i n special Alfred Chandler 21 au
evideniat legtura direct dintre structura organizaiei i strategie (organizaia va fi dimensionat
conform strategiei) i au clasificat strategiile de cretere care determinau modificri n structura firmei n
urmtoarele tipuri: strategii ce vizeaz expansiunea volumului, dispersia geografic, integrarea vertical i
diversificarea produsului. Teoriile lui Chandler au influenat timp de dou decenii teoria strategiilor de
management. n 1978, Galbraith i Nathanson 22 au elaborat tehnici specifice de dimensionare a
organizaiei n funcie de strategie i tehnici de adaptare a structurii, personalului, carierei, sistemului de
motivare i de retribuire, tipurile de carier i stilurile de management, definind totodat punctul cel mai
sensibil al managementului care n opinia lor era de a dimensiona structura formal i sistemul resurselor
umane astfel nct s se realizeze obiectivele strategice ale organizaiei.
n concepia lui Armstrong (2001) managementul strategic al resurselor umane vizeaz relaiile
dintre managementul resurselor umane i managementul strategic dintr-o firma23 i se refer la direcia
general pe care organizaia dorete s o foloseasc n atingerea obiectivelor, prin oameni. Resursele
umane trebuie luate n considerare n formularea i aplicarea strategiei organizaiei deoarece:
Top managerii trebuie s ia n calcul aceste consideraii atunci cnd dezvolt strategia corporaiei,
managementul strategic al resurselor umane trebuind s fie parte integrant a acelor strategii.
Departe de a fi un proces simplist, planificarea i organizarea strategic trebuie s in cont de
variabilele de pe planul intern i de cele de pe planul extern al firmei. Parte dintre ele sunt prezentate n
21
Chandler, A. The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press, 1977, p. 13
22
Sandu, P. Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 155
23
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London,
2001, p. 32
figura 2.1., n care sunt prezentate implicaiile mediului intern i extern asupra managementului resurselor
umane.
Mediul intern
Strategie
-diversificare sau
specializare;
-obiective.
Organizarea
-structuri;
-dimensiuni;
-mecanisme de
coordonare i
procese de decizie.
Identitate
-profilul conduc
torilor;
-modaliti de
reprezentare;
-istoric.
Resurse umane
-efective;
-calificri;
-statute.
Managementul
resurselor umane
Mediul extern
Funciunea de
resurse umane
-statutul Funciunii de
Resurse
Umane(FRU);
-profilul FRU;
-misiunea FRU;
-structura funcunii de
resurse umane.
Gestiunea
resurselor umane
-viziune;
-moduri de aciune;
-activiti.
Economic
-piaa muncii;
-conjunctura;
-concurena;
-rata inflaiei;
Tehnologic
-ritmul inovaiilor;
-intensitatea
activitii de
cercetare i
dezvoltare;
-difuzarea
progresului tehnic;
Social
-sisteme culturale;
-mentaliti privind
conducerea.
Metode i tehnici
specifice
managementului
resurselor umane
Juridic
-legislaie;
-reglementri;
-sisteme de
ajutoare
guvernamentale.
Figura nr. 2.1. Managementul resurselor umane n corelaie cu mediul intern i cu cel extern al
organizaiei24
Aa cum se observ i n figura de mai sus, managementul strategic al resurselor umane
abordeaz o larg palet de probleme organizaionale ce privesc schimbrile n structur i cultur,
schimbrile legate de eficacitatea i performana organizaional, identificarea cerinelor optime pentru
viitoarele cerine ale companiei, dezvoltarea unor capaciti distincte, managementul cunotinelor i
gestionarea schimbrilor.
Numeroi teoreticieni i practicieni ai managementului au ncercat s identifice chei universal
valabile de elaborare a politicilor de dezvoltare a resurselor umane sau strategii adecvate. Larsen 25
atribuie rolul major factorilor endogeni ai unui sistem (spre exemplu strategiile la nivel de organizaie i
de firm), indiferent dac este vorba de management organizaional sau zonal, n timp ce alii, Weber26
subliniaz meritele factorilor exogeni ai sistemelor (contextul socio-cultural i cel legal, riscurile
24
Adaptat dup V. Lefter, A. Manolescu .a. Managementul resurselor umane, Editura Economic,
26
Publishing, 2000, p. 89
10
economice i politice). Cu siguran c prerile specialitilor sunt mprite, dar o abordare util este
concepia sistemic, care poziioneaz sistemul de management al firmei ntr-un cadru larg de factori, de
care trebuie s se in cont n elaborarea strategiilor manageriale, dup modelul formulat de Milkowich i
Boudreau.
Aa cum se observ n tabelul urmtor programele de resurse umane sunt influenate de numeroi
factori aflai la nivelul mediului extern. Planificarea resurselor umane se realizeaz n funcie de resursele
umane disponibile pe piaa muncii, de condiiile economice, de concuren i de reglementrile
guvernamentale n domeniu. Elaborarea planurilor de salarizare se face cu luarea n considerare a politicii
salariale practicat de concuren.
Tabelul nr. 2.1. Tehnici de diagnoz a condiiilor externe pentru elaborarea strategiilor n
managementul resurselor umane
Mijloc de analiz
Analiza mediului
Programe de resurse
umane
Planificarea Resurselor
Umane
Compensaii i beneficii
Recrutare
Planificarea angajrilor
Planificare ce vizeaz
promovarea activa
Selecie
si Relaii de munca
27
Nica, P.C. Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu 1994, pag. 210
11
Strategiile trebuie s identifice rspunsul la ntrebarea CUM (Cum se vor atinge obiectivele?
Cum vor fi utilizate optim resursele? etc.), s gseasc acele ci generale de parcurs care vor duce la
ndeplinirea obiectivelor propuse printr-o utilizare optim a resurselor.
Orice organizaie care acioneaz pe baza unui plan strategic de dezvoltare trebuie s gseasc
rspuns la ntrebarea Cu ce afaceri trebuie s concurm? sau Cum ar trebui s ne confruntm cu
concurenii pe pia spre a avea succes?. n cazul strategiilor de resurse umane obiectivele vizeaz att
rezultatul firmei, dar i eficiena administrrii resurselor umane pentru realizarea acestor obiective.
Dintre principalele caracteristici ale strategiilor amintim28:
au un puternic caracter antreprenorial (vizeaz direciile de dezvoltare);
trebuie s menin organizaia activ n cazul schimbrii condiiilor de mediu;
permite ca aciunile s fie ntreprinse la un moment dat, care se dorete a fi cel oportun;
n condiii de criz acestea trebuie reformulate i radical schimbate.
Premisa de la care se pleac n abordarea strategic a resurselor umane este c rolul
managementului resurselor umane este s pstreze ntr-o form optim condiiile din organizaie spre a
face posibil atingerea performanei i pentru a asigura eficiena utilizrii resurselor umane29. n acest
proces intervin o serie de factori condiiile externe, condiiile organizatorice, caracteristicile angajailor .
Elaborarea strategiilor n managementul resurselor umane se subordoneaz deci, pe ansamblu,
strategiilor generale ale firmei i vizeaz urmtoarele domenii30:
recrutarea i selecia;
Strategia firmei determin sensul formulrii acestora, ca i sensul aciunii lor. O alt delimitare a
domeniilor n care acioneaz managementul strategic al resurselor umane este dat de Aurel Manolescu
care afirma citndu-l pe Armstrong c problemele eseniale care pot avea un impact asupra strategiilor din
domeniul resurselor umane includ31:
inteniile de cretere, integrare, diversificare sau concentrare, precum i de dezvoltare a pieei,
respectiv a produciei;
propunerile privind creterea competitivitii sau a eficacitii organizaionale;
necesitatea de a dezvolta o cultur mult mai pozitiv, orientat spre performan;
28
Idem, p. 210
29
30
Fischer, C., Shaw, J.B. Human Resource Management, Houghton Miffelin Co, Boston, 1999, pag. 57
31
Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 123
12
Tipulstrategiei
Caracteristici
Strategia
de
personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei
orientat spre investiii
dar ia n considerare i resursele umane, considerate ca o
investiie a companiei;
resursele umane sunt privite ca elemente importante n
dezvoltarea companiei;
Strategia
de
personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea
orientat spre oameni
intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului,
concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului
acestuia,
32
Armstrong, M., A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001; pag. 33
33
13
Strategia
de
personal
orientat spre resurse
are meritul de a diminua rezistena la schimbare, permind n acelai timp luarea unor msuri privind
utilizarea eficient a resurselor umane i realizarea cu cheltuieli relativ reduse a pregtirii i angajrii
personalului n momentul introducerii de noi tehnologii.
Strategia orientat spre oameni are avantajul c acord mai mult importan resurselor umane.
Specialitii n resurse umane o apreciaz ca fiind cea mai potrivit fiind orientat spre resursele umane
chiar n faza de formulare a strategiei i nu doar n faza de execuie a acesteia. Strategia orientat spre
resurse necesit o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor. Acetia
trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu
strategia de personal orientat spre resurse, strategie care este o premis a realizrii de noi afaceri.
Aurel Manolescu exemplific i alte strategii ale managementului resurselor umane, dintre care
amintim34:
a. dup mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm:
strategia de conciliere;
strategia de supravieuire;
strategia n salturi;
strategia investiional;
strategia corectiv;
strategia proactiv;
strategia procesual;
34
strategia de socializare;
strategia de specializare;
strategia de dezvoltare;
strategia de valorizare.
Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 128
14
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001, pag.
357
36
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 243
15
Dac cele dou definiii prezint planificarea resurselor umane ca fiind preocupat n general cu
asigurarea necesarului de resurse umane, unii autori (Lukacs, Armstrong) subliniaz diferenierea care
apare ntre planificarea resurselor umane i planificarea necesarului de resurse umane ( a necesarului de
personal).
n cadrul acestei etape trebuie s aib loc o abordare cantitativ i calitativ a resurselor umane37
exprimate prin urmtoarele ntrebri:
1. De ci angajai este nevoie?
2. Ce fel de angajai?
Drept urmare planificarea resurselor umane vizeaz o arie mai larg dect determinarea
necesarului de resurse umane incluznd i modul n care oamenii sunt angajai i pregtii pentru a
mbunti performana organizaiei.
De multe ori aceste obiectivele strategice care trebuie s fie ndeplinite sunt compromise datorit
ignorrii importanei resurselor umane. Apar astfel o serie de obstacole operaionale38 ce vizeaz:
calificare depit;
Respectarea mecanic a unor proceduri i reguli, menite s asigure bunul mers al companiei i un
procedeu riguros de control nu mai este o garanie a eficienei companiei. Sisteme foarte riguros
reglementate n luarea deciziilor, o structur ierarhizat imobil i nceat n luarea deciziilor pot diminua
capacitatea organizaiei de a rspunde schimbrilor rapide survenite n mediul extern care este extrem de
dinamic.
Managerii trebuie n prezent s rspund evenimentelor externe i s le rspund cu
promptitudine, s le neleag, alegnd structuri flexibile de organizare. ntreaga planificare, ca de altfel
managementul resurselor umane n ansamblul su trebuie s se bazeze pe abordri ce in de acceptarea
responsabilitii, de investirea cu autoritate, de autonomia de a aciona, de mputernicire.
Planul strategic al organizaiei trebuie s identifice factorii de care depinde succesul organizaiei,
iar planificarea resurselor umane contribuie, n mod semnificativ, la procesul de management strategic,
prin asigurarea forei de munc necesar n vederea obinerii rezultatelor propuse.
Eroarea cel mai des ntlnit n planificarea resurselor umane este concentrarea asupra nlocuirii
personalului pe termen scurt i necoordonarea acestora cu planurile pe termen lung ale organizaiei. ntreg
managementul organizaiei, dar mai ales managerii de departamente ar trebui s priveasc planificarea
resurselor umane ca pe una dintre cele mai importante atribuii. Din pcate exist concepia greit
conform creia aceast sarcin revine departamentului de personal dac acesta exist. Departamentul
resurselor umane trebuie doar s asiste managerii din celelalte compartimente n elaborarea planurilor
37
16
individuale i n integrarea acestora ntr-un plan global. Se realizeaz astfel integrarea planificrii
resurselor umane n strategia organizaiei.
ntre planificarea strategic i cea operaional exist o serie de diferene. Strategia
organizaional concepe ci prin care poate fi nfptuit misiunea ntreprinderii, stabilind o ierarhie de
obiective la diferite niveluri. La nivel operaional, se alctuiesc planuri asupra modalitilor de realizare a
obiectivelor strategice cine trebuie s efectueze fiecare aciune, ce se va realiza n perioada operaional
urmtoare - pentru ca strategia s avanseze rapid i eficient.
Procesul planificrii poate fi detaliat n urmtoarele etape:
1.
2.
3.
Determinarea necesarului net de resurse umane, dup ce au fost evaluate cele existente n
organizaie;
4.
Elaborarea unor planuri de aciune pentru asigurarea necesarului anticipat de resurse umane.
n cadrul primei etape, rolul managerului este de a determina implicaiile obiectivelor i strategiei
organizaiei asupra managementului resurselor umane. n acelai timp, managerii de departamente sunt
responsabili de a rspunde acestor implicaii. Departamentul de resurse umane poate interveni i n faza
iniial de stabilire a obiectivelor, furniznd informaii cu privire la personalul de care dispune organizaia.
Dup fixarea obiectivelor pe termen lung i pe termen scurt i a obiectivelor pe departamente,
managerii de la nivelele operaionale vor determina aptitudinile i experiena necesare pentru atingerea
obiectivelor. Analiza necesarului net de for de munc are n vedere i resursele umane existente i
anticipate ale organizaiei.
Etapa urmtoarea estimrii necesarului net de for de munc const n realizarea unor planuri de
aciune pentru obinerea rezultatelor dorite. Dac estimrile indic necesitatea creterii numrului de
angajai, va trebui elaborat un plan de recrutare, selecie i instruire a noilor angajai. Dac rezultatele
indic necesitatea reducerii de personal, se vor elabora planuri care s duc la rezultatul dorit. n cazul n
care nu sunt necesare msuri rapide, atunci se poate recurge la reducerea n mod natural a personalului,
prin stoparea angajrilor. Alte metode care nu presupun reducerea numrului total de angajai din
organizaie sunt: reclasarea, transferul sau redistribuirea volumului de munc ntre angajai prin reducerea
orelor de munc. Reclasarea se refer la retrogradarea angajatului, sau diminuarea responsabilitilor
acestuia. De obicei reclasarea este nsoit de o reducere a salariului. Metodele ce au n vedere reducerea
numrului total de angajai sunt n principal: concedierea, eliberarea din funcie, pensionarea nainte de
termen, demisia voluntar, ultimele dou genernd acordarea unor faciliti financiare compensatorii.
38
17
n concepia lui Armstrong 39 planificarea resurselor umane include trei pai clari, descrii n
figura urmtoare:
Monitorizarea
nevoii de noi
angajai
Monitorizarea
disponibilitilor
viitoare de
resurse umane
39
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag.
364
40
Manolescu, A Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 255
41
18
Certo, S.C. Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 334
43
George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991,
p. 265
44
19
Dac analiza postului este procesul pentru obinerea tuturor informaiilor pertinente legate de
post, fia postului nu este nimic altceva dect o list care conine elemente precum ar fi: denumirea
postului, locaia, obligaii, abiliti, deprinderi de mnuire a unor materiale, utilaje i echipamente,
supravegherea acordat sau primit, condiiile de munc, riscurile etc.
ntocmirea fiei postului se realizeaz pe baza analizei funciei care trebuie s nsumeze o serie
de informaii ce privesc 45:
activitile de munc;
comportamentul cerut;
condiiile de munc;
legturi i interaciuni cu alte funcii i persoane;
performane ateptate sau standarde de performane;
metodele de munc folosite;
mijloace de munc folosite (maini, scule, dispozitive etc.) i tehnologia funciei;
cerine personale (aptitudini, abiliti, capaciti);
supravegherea acordat i primit.
Analiza funciei nu deservete doar procesul de realizare a fiei postului ci constituie i punctul
de pornire n rezolvarea unor conflicte privind munca, a unor probleme de personal.
Un alt concept ntlnit n analiza funciei i n fia postului este cel de specificaii ale postului
o list privind aptitudinile umane necesare pentru ndeplinirea sarcinilor specifice postului. De regul,
cuprinde: educaia, experiena, pregtirea, raionamentul, iniiativa, efortul fizic, efortul psihic,
responsabilitile, aptitudinile de comunicare, caracteristicile emoionale, solicitrile neobinuite impuse
de senzori, cum ar fi lumina, mirosul i zgomotul.
Fiind o surs de informare complex, fia postului servete n46:
salarizare i recompensare;
recrutarea personalului;
selecia personalului;
evaluarea performanelor.
Definirea postului i organizarea muncii sunt activiti care pretind aptitudini specializate. Dac
organizaiile mari pot avea astfel de specialiti n cadrul unui departament de management al serviciilor,
firmele mai mici pot apela la consultani. Acetia au experien n ceea ce privete un numr de aspecte
diverse, cum sunt duratele ciclurilor de lucru, programarea timpului de lucru, aspecte legate de ergonomie
etc.
45
Prodan, A., Rotaru, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pag. 68
46
20
Observarea (se realizeaz continuu sau asupra unor eantioane ale muncii);
Interviul (obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup o anumit funcie sau
superiorii lor i completarea lor ntr-un formular structurat de interviu n care sunt nregistrate toate
informaiile);
Chestionarele (mijloc general de nregistrare constnd din ntrebri deschise nchise care se
Analiza funcional a funciei (se ine cont de obiectivele organizaiei, de aciunile pe care
47
21
acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii
i cu mult mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului.
Dup prerea lui David J. Cherrington48, a lui Prodan i Rotaru49, procesul recrutrii personalului
este legat indisolubil de multe alte activiti de personal ca, de exemplu: evaluarea performanelor,
recompensele angajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii. Dac firma
reuete s recruteze personal ct mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai
puin pregtire, iar procesul de recrutare a personalului se simplific deoarece noii angajai pot fi
pregtii ct mai corespunztor noilor condiii, cu mai puine cheltuieli i ntr-un timp ct mai scurt
posibil50.
Managerii previzioneaz necesarul de personal, stabilesc calificarea i experiena specific
postului i asist procesul de recrutare, iar compartimentul de resurse umane pregtete programul de
recrutare, documentele necesare ncheierii contractelor, asigurarea condiiilor de recrutare, comunicarea
postului la organizaiile publice ce se ocup cu administrarea forei de munc (dac este cazul),
publicitatea acestuia, analizarea i evaluarea activitii de recrutare.
Nevoia de recrutare se stabilete, de regul, la nivelul conducerii unitii, a departamentului iar
cererea de recrutare este analizat n colaborare cu compartimentul de resurse umane pentru a se stabili
oportunitatea solicitrii, precum i coninutul i caracteristicile postului. Se declaneaz activitatea de
recrutare a potenialilor solicitani, existnd posibilitatea de a apela att la resursele interne prin
redistribuirea sau reconversia profesional, ct i la resurse externe.
Recrutarea din resursele interne ale organizaiei se realizeaz la nivelul acesteia i trebuie s
predomine n comparaie cu recrutarea extern. Aceast recomandare este justificat de faptul c aceast
situaie nu presupune o nou angajare ci numai o schimbare de post a unor angajai, pe orizontal sau pe
vertical. Pentru realizarea acesteia managerii pot identifica persoana potrivit, sau pot apela la sugestiile
superiorilor; inventarierea calitilor necesare pentru identificarea candidatului potrivit. Postul liber va fi
de asemenea afiat, fiind fcut astfel cunoscut resurselor umane interne din organizaie.
Aceasta form de recrutare prezint o serie de avantaje si dezavantaje51 pe care le vom prezenta n
figura urmtoare (figura nr. 2.9):
48
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag 266
49
50
51
22
Avantajele
recrutrii
interne
Dezavantajele
recrutrii
interne
Avantajele
recrutrii
externe
52
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 286
23
24
Recrutarea este continuat de selecie, proces prin care se pun fa n fa exigenele postului i
caracteristicile profesionale i personale ale candidatului. Finalitatea acestuia este oferta de angajare.
Aproape toate caracteristicile noi ale societii contemporane pot fi puse n legtur cu problema
seleciei resurselor umane: accelerarea ritmului transformrilor sociale, mobilitatea profesional,
automatizarea i creterea tehnicitii, calificarea i perfecionarea profesional, sporirea celor cu o
calificare superioar, creterea competenei i concurenei i uzarea rapid a cunotinelor53.
Selecia este cea de-a doua etap important n asigurarea resurselor umane pentru organizaie i
reprezint activitatea component a funciunii de personal a organizaiei care const n alegerea, n
conformitate cu o serie de criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfurarea unei munci
profesionale corespunztoare unui anumit post sau loc de munca.54 n mod evident, selecia depinde de
prima etap, recrutarea.
Departe de a fi simplist, selecia este reprezentat de o serie de etape prin care trebuie s treac
persoanele care candideaz la un post pentru a fi angajate. Fiecare etap reduce grupul de poteniali
angajai pn ce, n cele din urm, va fi angajat o singur persoan.
Odat potenialul identificat, selecia poate ncepe. n acest proces managerii utilizeaz o varietate
de informaii. Solicitantul unui post, dup completarea formularului de nscriere, este supus unei
intervievri pentru a se vedea dac acesta corespunde specificaiilor postului. n faza urmtoare sunt
utilizate diferite tipuri de teste. n plus, investigaiile privind trecutul, referinele i verificarea calitii
educaionale pot fi procedurile folosite n alegerea corespunztoare a titularului postului.55
Selecia resurselor umane trebuie abordat de organizaie din mai multe puncte de vedere i
anume:
1. abordarea din perspectiva economic, care este necesar deoarece selecia creeaz premisele
unui randament sporit, crete calitatea forei de munc, crete calitatea muncii, se reduc
accidentele de munc i se asigur supravieuirea n concurena prin calitatea angajailor;
2. abordarea de natur psihologic va avea n vedere interesele angajailor, aptitudinile
individuale variabile, nivelul de aspiraie, motivaia angajailor etc.;
3. abordarea sociologic a seleciei, va avea n vedere repartizarea corect pe locuri de munc i
relaiile din cadrul grupului de munc;
4. abordarea medical
anumitor posturi.
56
Problema seleciei resurselor umane se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre dou sau
mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiz obiectiv a concordanei dintre
caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care le
prezint solicitantul (solicitanii postului).
53
25
Cererea de
angajare
Angajarea
Interviul de
departajare
Oferta de
angajare
Centrul de
evaluare
Teste
Examenul
medical
Recomandrile
57
Manolescu, A.,- Managementul resurselor umane , Editura Tehnica ,Bucuresti ,1998, pag. 246 247
58
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 291
26
n figura 2.11. procesul de selecie este descris incluznd o varietate de tehnici. n practic nu sunt
parcurse ntotdeauna toate aceste etape. n cazurile n care se gsete persoana care demonstreaz c
posed calitile corespunztoare ndeplinirii sarcinilor postului, numrul etapelor se reduce, existnd
situaii n care decizia de angajare se ia chiar n primul interviu. Aceasta prescurtare are loc, de obicei, la
posturile de nivel elementar i uneori la cele de nivel mediu.
Cnd este vorba ns de posturi de nivel superior i, n multe cazuri, de nivel mediu, se parcurg
toate etapele n mod minuios. n cazul promovrilor, procesul de selecie este uurat ntr-o oarecare
msur, fiind vorba de persoane cunoscute n ceea ce privete pregtirea, experiena i performanele
obinute. La angajri, recrutorii i managerii angajatori se afl n faa unor persoane care doresc s se
angajeze, dar ale cror antecedente nu le sunt cunoscute. De aceea, selecia se integreaz de la nceput n
procesul de recrutare, respectiv de la primirea cererii de angajare, a curriculumului vitae. n continuare
prezentm succint tehnicile utilizate n selecie.
Interviurile. Pentru desfurarea interviului, managerul trebuie mai inti s cunoasc cerinele
postului. Prin ntrebri, acesta poate descoperi care persoan deine abilitile, competenele cele mai
bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult succes n identificarea celor mai buni candidai
atunci cnd ntrebrile sunt stabilite plecnd de la analiza postului59.
Testele. Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop evaluarea
cunotinelor solicitanilor, abilitile lor, altele urmrind msurarea inteligenei, personalitatea i
interesele. Testarea poate fi definit ca fiind examinarea resurselor umane pentru verificarea trsturilor
relevante necesare ndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. Dei sunt disponibile numeroase tipuri
de teste pentru a fi folosite de ctre organizaii, acestea se mpart n general n urmtoarele patru
categorii60:
1. Teste de aptitudini testele de aptitudini msoar potenialul unei persoane de a ndeplini o
sarcin. O serie de teste de aptitudine msoar inteligena general, n timp ce altele msoar
aptitudinile speciale, cum ar fi calificrile mecanice, funcionreti sau vizuale.
2. Teste de realizri Testele care msoar nivelul calificrilor sau al cunotinelor de care
dispune o persoan ntr-un anumit domeniu poart numele de teste de realizri. Aceste
calificri sau cunotine au fost obinute prin diverse activiti de pregtire sau prin
intermediul experienei n domeniul respectiv.
3. Testele de interes vocaional ncearc s msoare interesul unei persoane fa de executarea
diverselor tipuri de activiti. Ele sunt folosite pe baza supoziiei c o serie de oameni i
ndeplinesc bine sarcinile ntruct percep activitile impuse de post drept stimulatoare. Scopul
de baz al acestui test este acela de a selecta pentru un post liber persoana care gsete cele
mai multe aspecte ale acelui post drept interesante.
59
Stncioiu ,I. Management Elemente fundamentale, Editura Teora ,Bucureti , 1998, pag. 402
60
27
61
Burciu ,A. Management general, Editura Universitii Suceava , 1999, pag. 144
62
Nedelcu ,V. Management industrial, Editura Naional , Bucureti , 2000, pag. 550
63
28
BIBLIOGRAFIE
1. ADKIN, Elaine Resurse umane (Ghid propus de The Economist Books), Editura Nemira,
Bucureti, 1999
2. ADUMITRCESEI, I. D., Niculescu, N., G. Piaa forei de munc, Editura Tehnic, Chiinu,
1995
3. ANDERSON, Arthur Yield Management in small and medium-sized enterprises, Luxembourg,
2000
4. ANEXCIUC, V. Introducere n istoria economic a Romniei (epoca moderna i contemporan),
Partea I, Editura Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 1999
5. ANSOFF, Igor Strategie du developpement de lentreprise, Les Edition de dorganisation, Paris,
1989
6. ARMSTRONG, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page,
London ,2001
7. BAHR, Nicholas Pieele forei de munc i politici sociale n Europa Central i de Est, Bucureti
1994
8. BALOGH, M., HOSU, I., POP, D. .a. Dezvoltare regional, Fundaia Civitas pentru Societatea
Civila, Bucureti, 2002
9. BECKER, S. Gary Capitalul Uman, Editura All, Bucureti, 1999
10. BRUGGER, Ernst A. Problemes regionaux en Suisse, Presses Polytechniques Romandes,
Lausanne, 1985
11. BRUSTER, Chris New Challenges for European Human Resource Management, Oxford, 1999
12. BUCUR, Ion Echilibrul economic i ocuparea resurselor n Romnia, Editura Bucura Mond,
1997
13. BUEHNER, R. Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg, 1994
14. BURCIU, A. Management, Editura Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1998
15. BURCIU, A. MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999
16. BURLOIU, P. Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1993
17. BURLOIU, P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997,
18. CERTO., Samuel C. Managementul Modern, Editura Teora, Bucureti, 2002
19. CHANDLER, A. The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press, 1977
20. CHIU, V.a. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2001
21. CIOBANU, I. Management Strategic, Editura Policrom, Iai, 1998
22. CIOBANU, V. Les Principautes Roumaines et la politique europene (1699-1815), Editura
tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1984
23. COLE, A. Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2001
24. CONSTANTIN, Daniela Luminita Elemente de analiz i previziune regional i urban, Editura
Oscar Print , Bucureti, 1988
29
2000
39. MANOLESCU, Aurel Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003
40. MANOLESCU, Aurel Managementul resurselor umane, Editura Rai, Bucureti, 1998
41. MARCU, M., MNEC, C. Dicionar de neologisme, Editura Economiei, Bucureti, 1987
42. MATEI, Lucica Managementul Dezvoltrii Locale, Editura Economic, Bucureti, 1999
43. MATHIS, L., JAKSON, J.H. Personel Human Resource Management, West Publishing Company,
New York, 1994
44. MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Editura
Economic, Bucureti, 1997
45. MCGRATH, Susan Human Resource and Industrial Spaces a perspective on globalization and
localization, London 2000
46. MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. Human Resource Management, Homewood,
Boston, 1991
47. MISCHLER, E. mter Statistischen Landesamt, Mitteilungen des Statistischen Landesamt des
Herzogtums Bukowina, Eckhardt, 1802-1913
30
48. MITCHELL, J. B, ZAIDI, Mohamed - The economics of human resources management, Basil
Blackwell Ltd, Oxford, 1990
49. MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti,
2000
50. MOTEANU, Roxana Narcisa Finanarea dezvoltrii regionale n Romnia, Editura Economic,
Bucureti, 2003
51. MOULAERT, Frank, WILSON, Patricia Regional analysis and the new international division of
labor, Nijhoff Publishing, Boston, 2000
52. MULLINS, Laura Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993
53. NEDELCU, V. Management Industrial, Editura Naional, Bucureti, 2000
54. NETTA, Ghe. Expansiunea economic a Austriei i exploatrile ei orientale, Editura Cartea
Romneasc, Bucureti, 1931
55. NICA, Panaite C.- Mangementul Firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994
56. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ion Management i eficien, Editura Nora, Bucureti, 1994
57. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ioan Management comparat, Editura Economic , Bucureti,
1998
58. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ioan .a. Abordri moderne n managementul i economia
organizaiei , volumul 1, 2, 3 i 4, Editura Economic , Bucureti, 2003
59. OINAS, P. Human Resources and Industrial Spaces A perspective on Globalization and
Localization
60. ONCIUL, D. Zur Geschiechte der Bukowina, Czernowitz ,1887
61. PAVELESCU, F. Progresul tehnologic i ocuparea forei de munc, Bucureti, 1997
62. PER, Steliana - Evaluarea capitalului uman-coordonate strategice ale evoluiei pieei muncii n
Romnia, Editura ILRI, 1997
63. POE, Richard Al treilea val. Noua er n Network Marketing, Ed. Amaltea, Bucureti, 1995
64. POLEK, J. Die Armenien in der Bukowina, Czernowitz, 1906
65. POLEK, J. Die Bukowina zu Anfang der Jahres 1783, Czernowitz, 1784
66. PRELIPCEAN, Gabriela Restructurare i dezvoltare regional, Editura Economic, Bucureti,
2001
67. PRODAN, Adriana Managementul de succes motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai,
1999
68. PUCAU, Violeta Dezvoltarea Regional, Editura Economic, Bucureti, 2000
69. ROTARU, A., PRODAN, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998
70. RACHMAN, David Business Today, Random House, New York, 1985
71. RYAN, Chris Tourism Management, Oxford 1984
72. SANDU, P. Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997
73. SASU, C. Marketing, Editura Universitii Al.I.Cuza Iai, 1995.
31
74. SHERMAN, A., BOHLANDER, G., SNELL. S. Managing Human Resources, South-Western
College Publishing, 1998
75. STOREY, J Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra, 1995,
76. STNCIOIU, I. Management Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998
77. SVEIBY, Karl Erick Wissenskapital-das unentdeckte Vermgen, Frankfurt, 2001
78. TACU, Al. Dezvoltarea uman, n Anuarul Institutului de Cercetri, Iai , nr.6 / 1997
79. TACU, Al. Indicele dezvoltrii umane criteriu important al diferenierii unitilor teritoriale, n
Anuarul Institutului de Cercetri Economice Gh. Zane, tomul 6, Iai, 1997
80. TOFLER, Alvin Previziuni i premise, Editura Antet, Bucureti, 1999
81. TUTREA, M., DUMITRACU, D. Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu,
1999
82. VERBONCU, I., POPA, I. Diagnosticarea firmei teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti,
2001
REVISTE
1.
2.
3.
Revista Raporturi de Munc, Editor Tribuna Economic, Bucureti, anii 2000, 2001, 2002, 2003
4.
5.
Revista Harvard Business Review, anii 2000, 2001, 2002, 2003 i 2004
6.
7. *** - Ghidul ageniilor de dezvoltare regional, Grupul de consultan Ramboll, Bucureti 1998
8. *** - Monitorizarea i Implementarea Planului Naional de Aciune pentru Ocupare
SOCIETATEA GERMAN PENTRU COOPERARE TEHNIC (GTZ GmbH) implementat de
Ministerul Muncii Strategia European pentru ocupare revizuit, 2003-2005, Editura Economic,
Bucureti 2003
32