COMUNICAREA ORGANIZAIONAL

Suport de curs

CUPRINS

PARTEA I: COMUNICAREA, PROCES DE INFLUEN 9

1. Comunicare i informaie: definirea conceptelor 9
1.1. Definiia comunicrii 9
1.2. Conceptul de informaie 12
1.3. Valoarea informaiei 12
1.3.1. tiri i informaii 12
1.3.2. Valoarea informativ: un concept privind
publicul receptor 13
1.4. Inteligibilitatea informaiei 14
2. Comunicarea - proces de influen 15
2.1. Putem s ne mbuntim abilitile de comunicare? 16
2.2. Comportamentul emitorului 18
2.3. Comportamentul receptorului 19
PARTEA a II-a: COMUNICAREA ORGANIZAIONAL 21
1.Conceptul de comunicare organizaional 21
2. Procesul de comunicare 23
2.1. Etape i mecanisme 23
2.2. Forme ale procesului de comunicare 25
3. Structura comunicrii organizaionale 26
3.1. Componentele comunicrii organizaionale 26
3.2. Tipuri de comunicri organizaionale 29
3.3. Factori de influen 39
4. Obstacole ale comunicrii 42
4.1.Factori generali ai blocajelor de comunicare 42
4.2. Obstacole specifice comunicrii organizaionale 46 6

5. Metode si tehnici de perfecionare i

dezvoltare a comunicrii organizaionale 49
5.1. Reguli de baz privind comunicarea eficient 49
5.2. Ascultarea activ 51
5.3. edina 54
PARTEA a III-a: COMUNICAREA MANAGERIAL 63
1. Caracteristici ale comunicrii manageriale 63
2. Scopul, obiectivele i rolurile comunicrii
manageriale 65
3. Funciile comunicrii manageriale 68
4. Formele comunicrii manageriale 74
5. Comunicarea ef - subordonat 76
5.1. Rolul aprecierilor n structura relaiei
ef-subordonat. Perspective subordonailor 77
5.2. eful i stresul din perspectiva subordonailor 79
5.3. Tabloul psiho-comportamental
al efului din perspectiva subordonailor 81
5.4. Tabloul psiho-comportamental
al efului din perspectiva efilor ierarhici 81
5.5. Relaia ef-subordonat din perspectiva efului 82
5.6. eful i promovarea subordonailor 83
5.7. Rolurile i deprinderile efilor
n conducerea subordonailor 84
5.8. eful i cunoaterea subordonailor 87
5.9. Stresul i conflictul organizaional din
perspectiva efului 88
5.10. Modaliti de eficientizare a relaiei
ef-subordonat 93
6. Comunicarea n cadrul grupului de munc 96
7. Corelaia ntre stilul managerial i
stilul de comunicare 99
8. Caracteristici ale comunicrii manageriale
n organizaiile specifice M.A.I. 101
8.1. Comunicarea interpersonal 103 7

8.2. Comunicarea de grup n structurile

Ministerului Administraiei i Internelor 104
8.3. Comunicare i percepie n instituiile
Ministerului Administraiei i Internelor 106
PARTEA a IV-a: COMUNICAREA CU MASS-MEDIA 113
1. ncrederea n comunicare 113
2. Obiectivul comunicrii i axiomele acesteia 114
3. Comunicarea public i tipurile de public 115
4. Relaiile publice i relaiile cu mass-media 119
5. Organizarea biroului de pres 120
6. Purttorul de cuvnt al organizaiei 121
7. Mijloace de comunicare cu presa 121
PARTEA a V-a: TEHNICI DE SUGESTIE N COMUNICARE 160
1. Tehnici de sugestie n comunicare 160
1.1. Scurt istoric 160 8

1.2. Abordri contemporane 162

2. Delimitri conceptuale 164
2.1. Definiii ale sugestiei 164
2.2. Relaia sugestiei cu persuasiunea i influena social n cadrul relaiilor
interpersonale 166
2.2.1. Relaia sugestiei cu persuasiunea 168
2.2.2. Relaia sugestiei cu influena social 168
2.3. Clasificare a sugestiilor, tipuri de sugestii 169
2.3.1. Autosugestia ca form special a sugestiei 171
3. Sugestia ca form de comunicare 171
3.1. Emitorul i receptorul 174
3.1.1. Caracteristicile emitorului 174
3.1.2. Caracteristicile receptorului 175
3.1.3. Empatia 178
3.2. Mesajul 180
3.3. Canalul comunicrii sugestive 182
3.4. Contextul psiho-social. Eficiena activitii negative i contextul psiho-social
184
4. Tehnici de sugestie n relaiile interpersonale 187
BIBLIOGRAFIE 195 9

PARTEA I
COMUNICAREA, PROCES DE INFLUEN
1. COMUNICARE I INFORMAIE. DEFINIREA CONCEPTELOR
1.1. Definiia comunicrii
Comunicarea reprezint elementul indispensabil pentru funcionarea optim a
oricrei colectiviti umane, indiferent de natura i mrimea ei. Schimbul continuu de
mesaje genereaz unitatea de vedere i, implicit, de aciune, prin armonizarea
cunotinelor privind scopurile, cile i mijloacele de a le atinge, prin promovarea
deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativ a grupurilor sub aspect afectiv,
emoional i motivaional (opinii, interese, convingeri, atitudini).
n vorbirea curent, folosirea cuvntului comunicare nu ridic probleme
speciale. Pentru majoritatea utilizatorilor, a comunica nseamn a aduce la cunotin
sau a informa. Acest fapt este evideniat de orice dicionar explicativ unde, n general,
sunt menionate trei semnificaii, parial suprapuse, ale cuvntului comunicare:
1. ntiinare, aducere la cunotin;
2. contacte verbale n interiorul unui grup sau colectiv;
3. prezentare sau ocazie care favorizeaz schimbul de idei ori relaiile spirituale.
Simplitatea aparent nu elimin necesitatea de a defini mai exact semnificaiile
tiinifice ale termenului comunicare. Comunicarea este un proces care, din perspectiva
tiinei comunicrii, dispune de patru componente fundamentale:
1. un emitor,
2. un canal,
10

3. o informaie,
4. un receptor.
ntr-o form extrem de simpl, procesul de comunicare sau comunicarea poate fi
redat (sau redat) astfel:
informaie informaie
Emitor ------------- canal --------------- receptor
Modelul elementar al comunicrii
Din aceast schem se poate nelege c procesul comunicrii presupune mai mult
dect un participant; anume, pe lng emitor (sau emitent), unul sau mai muli receptori
poteniali. Esena procesului st n deplasarea, transferul sau transmiterea informaiei de
la un participant la cellalt.
n mod frecvent, circulaia are loc n dublu sens. Altfel spus, este bidirecional.
Acesta este, bunoar, cazul dialogului, al unei discuii dintre dou persoane care,
alternativ, joac rolul de emitor (vorbitor) i receptor (asculttor). Alteori, circulaia
informaiei poate avea loc doar ntr-un singur sens, adic este unidirecional. Este cazul
monologului, al cuvntrilor, al comunicrii prin pres, radio sau televiziune.
Comunicarea nu se ncheie o dat cu preluarea sau receptarea mesajului.
Informaia poate exercita o influen efectiv asupra opiniilor, ideilor sau
comportamentelor celor care o recepteaz. Procesul poart numele de efect al
comunicrii i se bucur n tiina comunicrii de o atenie deosebit. Prin urmare,
modelul elementar al comunicrii trebuie extins:
informaie informaie
emitor --------------- canal ------------- receptor -------------- efect
Modelul elementar al comunicrii, inclusiv efectul
n aceast a doua schem, comunicarea se aseamn procesului stimul - reacie
(receptorul reacioneaz la stimulii provenii din partea emitorului). Dar nu orice proces
stimul-reacie reprezint o situaie comunicativ. Teza c ar putea fi

vorba de comunicare atunci cnd ochii i se nchid (reacie) la lumina fulgerului

(stimul) nu se mai poate susine. Procesul stimul-reacie, pentru a aparine comunicrii,
ar trebui s fie cel puin un proces intenional. Pentru ca transferul de informaie s
devin un proces de comunicare, emitentul trebuie s aib intenia de a provoca
receptorului un efect oarecare. Prin urmare, comunicarea devine un proces prin care un
emitor transmite informaie receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a
produce asupra receptorului anumite efecte.
Dac se merge mai departe, se poate prelucra i mbogi modelul elementar al
comunicrii cu nc trei elemente fundamentale: codarea, decodarea i zgomotul de
fond:
x y x+y x
Emitor ----codare ---- canal ----- decodare --- receptor ----efect
z
zgomot de fond
Modelul fundamental al comunicrii
Modelul poate fi citit relativ simplu. Dac un emitor dorete s transmit o
informaie (x) unui receptor, informaia trebuie s fie inteligibil. De aceea, nainte de
toate, emitorul trebuie s aib grij s se fac neles, s i gseasc cuvintele, fie c
procesul de comunicare are loc n scris sau oral. Pasul doi l reprezint codarea mesajului.
O dat codat, acesta este transpus n semnale (y) care pot strbate canalul spre receptor.
Receptorul trebuie s decodeze mesajul transpus n semnale i s-l interpreteze (x). n
fine, comunicarea poate fi ngreunat de un surplus irelevant de informaie (z) sau de
zgomotul de fond. Un exemplu l ofer distorsionarea mesajelor radiofonice din motive
atmosferice. Acest ultim model al comunicrii are avantajul c permite
11 12

introducerea n discuie a succesului n sens restrns, a actului de comunicare.

Reuita procesului de comunicare implic ntr-o msur oarecare izomorfismul
dintre x i x: receptorul acord mesajului o semnificaie (x), care e aceeai ca i pentru
emitor (x = x). Acelai model indic ns i impedimentele pentru ca izomorfismul s
se realizeze: pot interveni erori de codare sau de decodare, precum i zgomotul de fond.
1.2. Conceptul de informaie
Cine spune comunicare se refer, de fapt, la informaie. Cele dou concepte
sunt att de nrudite, nct nici o consideraie asupra comunicrii nu poate fi deplin
fr o explicitare a informaiei. n general, n tiina comunicrii, informaia este ceea
ce se comunic ntr-unul sau altul din limbajele disponibile. Cu alte cuvinte, informaia
trebuie considerat ca o combinaie de semnale i simboluri. Semnalele ne pot duce cu
gndul la undele sonore pe care le emitem n actul vorbirii, la undele radio sau cele de
televiziune etc. Purttoare de informaie, semnalele sunt n sine lipsite de semnificaie.
Ele pot ns purta semnificaii care datorit unor convenii sociale pot fi decodate.
Spre exemplu, n signaletica rutier, culoarea roie este simbol al interdiciei. Altfel spus,
semnificaia unui simbol este dependent de un consens n practica social. Revenind nc
o dat la ultima diagram, putem spune c y i z corespund semnalelor, pe cnd x i x
sunt apropiate simbolurilor. Indiferent care este natura semnalelor folosite de emitor,
pentru ca influenarea receptorului s se produc i s se obin efectul scontat, ambele
instane att emitorul, ct i receptorul trebuie s atribuie aceeai semnificaie
semnelor utilizate.
1.3. Valoarea informaiei
1.3.1. tiri i informaii
Un mesaj poate conine o cantitate mai mare de informaie dect un alt mesaj.
tirea soarele a rsrit azi diminea la ora 6 i 8 minute conine mai mult informaie
dect tirea: azi-diminea 13

a rsrit soarele. Conceptul de tire, nrudit celui de informaie, ne poate fi

de folos. Nimeni nu poate pune la ndoial faptul c afirmaia un om a mucat un cine
este o tire mult mai captivant dect aceea c un cine a mucat un om.
Avnd n vedere c probabilitatea ca un om s fie mucat de un cine este cu mult
mai mare dect reciproca, rezult c sunt anse considerabil mai mari ca ziarele s
consemneze faptul c un om a mucat un cine.
n jurnalistic, acesta este un exemplu clasic c tirea depinde de orizontul de
ateptare i cunoatere al receptorului (al asculttorului ori al cititorului. Faptele sau
evenimente tiute, cu un grad de ocuren mai mare, au pentru receptor o valoare extrem
de redus din punct de vedere al noutii. n schimb, incidentele ori evenimentele
neateptate au, evident, un grad ridicat de noutate.
Faptele sau evenimentele tiute, cu un grad de ocuren mai mare, au pentru
receptor o valoare extrem de redus din punct de vedere al noutii. n schimb, incidentele
ori evenimentele neateptate au, evident, un grad ridicat de noutate. Rezult c se aplic
regula conform creia noutatea este cu att mai mare cu ct ceea ce s-a petrecut este mai
improbabil, nainte chiar ca faptul s se fi consumat.
1.3.2. Valoarea informativ. Un concept privind publicul receptor
S-au nregistrat diverse tentative de a stabili obiectivitatea valorii informative,
la nivel formal sau la nivel semantic. Formal, valoarea informativ poate fi calculat pe
baza anselor reale, mai mari sau mai mici, de a iei dintr-o anume situaie ntr-un mod
oarecare. n ceea ce privete nivelul semantic al valorii informative, aceasta s-ar putea
calcula pe baza frecvenei cuvintelor.
Dou aspecte sunt importante n acest cadru. Primul se refer la gradul de
incertitudine presupus de un anumit eveniment (probabilitatea ca acel eveniment s se
produc), iar cel de-al doilea la importana pe care o categorie sau alta de public o acord
evenimentului n cauz (cu ct importana acordat evenimentului 14

este mai mare, cu att mai mare este valoare informativ a tirii la care el se
refer). Asta nsemn c, dac pentru o anumit categorie de public, aceast incertitudine
este pronunat, nseamn c valoarea informativ (pragmatic) a mesajului este foarte
mare.
Referindu-ne la informatizarea rapid a societii, fenomen ale crui proporii ne
fac s vorbim de o societate informaional, apare ntrebarea dac aceast societate
informaional este i o societate cu adevrat informat. Cci una nu o presupune pe
cealalt. Relaia cu cele spuse ceva mai sus nu este chiar att de abscons: trebuie
subliniat c valoarea informativ e de ordin pragmatic, existnd selectiv doar pentru un
anumit public.
Aadar, valoarea informativ a mesajului este dependent:
a) nainte de emiterea/receptarea mesajului, de incertitu-dinea receptorului n
ceea ce privete posibilitile de a iei dintr-o situaie; aceast incertitudine trebuie
corelat cu importana pe care receptorul o acord fiecrei posibiliti de a depi situaia
dat;
b) dup receptarea mesajului, de improbabilitatea care nconjura evenimentul
nainte ca acesta s se fi produs i de importana social a evenimentului n sine.
1.4. Inteligibilitatea informaiei
Uurina de a citi o informaie reprezint o condiie minimal a procesului de
comunicare. Un ziar care se exprim prea complicat se ndeprteaz de la raiunea sa de
baz, informarea publicului larg. Un purttor de cuvnt, care se limiteaz la expedierea de
brouri sau materiale scrise ntr-un limbaj de lemn, nu are de ce s se mire c nimeni nu l
ascult. Comunicarea profesional sun a critic de cnd lumea este mult prea
dificil. Limbajul politic sau cel administrativ intr n aceeai categorie. O reconsiderare
obiectiv a fenomenelor contemporane duce la concluzia c succesul sau insuccesul n
activitile competitive nu deriv din calitile intrinseci ale ofertei. Factorul permanent
de care trebuie s inem seama este acela al acutei imprevizibiliti. 15

Cercetarea gradului de dificultate n decodarea informaiei a ocupat n ultimele

decenii un loc important n tiina comunicrii. Cercetarea s-a aplecat asupra unei duble
chestiuni. n primul rnd, asupra factorilor care determin dificultatea informaiei i, n al
doilea rnd, asupra gradului de dificultate. Pn n clipa de fa, majoritatea cercetrilor sa oprit la aspectele de stil sau la cele strict lexicale. Psiholingvitii, spre exemplu,
consider c dificultatea unui text depinde de vocabular, structura propoziional,
densitatea conceptual i de interesul oamenilor.
n procesul de comunicare, exprimarea de tip funcionresc constituie adesea o
barier. Limbajul pe care l folosesc funcionarii i nu numai ei, s-ar putea defini prin
anumite caracteristici:
a) exprimarea impersonal (preferina, printre altele, pentru construciile
substantivizate: finalitatea noastr este , n loc de noi vrem s );
b) construcii nclcite (construcii clete, presupunnd o mare distan ntre
subiect i predicat: schimbarea de procedur n aprobarea bugetului pe care Camera
Deputailor inteniona s o introduc, i care va fi anul acesta nc o dat aplicat n mod
experimental, ofer posibilitatea de a fi rediscutat i mbuntit);
c) determinri pseudo-utile (sus-numitul ministru, situaia descris
anterior);
d) exprimarea vetust, n cliee (foarte apreciata dumneavoastr contribuie,
fie-mi ngduit n cele ce urmeaz s v aduc la cunotin).
Orict de complicat ar fi limbajul administrativ sau stilul oficial, comunicarea are
rolul de a facilita relaiile dintre autoriti i ceteni, dintre conductori i condui.
2. COMUNICAREA PROCES DE INFLUEN
Aproape fiecare problem, fiecare conflict i fiecare nenelegere are la baz o
problem de comunicare. Prin urmare, ce este comunicarea? Comunicarea este abilitatea
oamenilor de a transforma spusele fr noim, n cuvinte vorbite i scrise, prin care 16

ei sunt capabili s i fac cunoscute nevoile, dorinele, ideile i sentimentele. De

ce avem nevoie s comunicam? Pentru c:
a) suntem fiine sociale;
b) trim ntr-o lume n care milioane i milioane de ali oameni vieuiesc;
c) avem nevoie unii de alii pentru sigurana noastr, pentru confortul nostru,
pentru prietenie i dragoste;
d) avem nevoie unii de alii pentru a ne maturiza prin dialog;
e) avem nevoie unii de alii ca s ne ndeplinim scopurile i obiectivele.
Comunicm ca s:
1. ne cunoatem;
2. ne mprtim emoiile unii altora;
3. schimbm informaii;
4. convingem pe alii s neleag punctul nostru de vedere;
5. construim relaii.
Atunci cnd comunicarea este ineficient cauzeaz singurtate, conflicte,
probleme n familie, insatisfacii profesionale, stres psihologic, boli fizice etc.
2.1. Putem s ne mbuntim abilitile de comunicare?
Specialitii cred c:
fiecare dintre noi poate nva s comunice mai bine;
fiecare dintre noi se poate schimba. De fapt, schimbarea este inevitabil. Legea
schimbrii spune c: lucrurile nu rmn neschimbate; dac nu se schimb n bine, atunci
se vor schimba n ru. Oamenii care neleg procesul comunicrii au mai mare control
asupra schimbrilor i mai puine eecuri.
Obstacolele n calea comunicrii eficiente provin din:
a) felul n care mintea noastr funcioneaz;
b) comportamentele Emitorului;
c) comportamentele Receptorului;
17

Cum s depim obstacolele din calea comunicrii eficiente:

a) ascultnd;
b) citind, interpretnd limbajul corporal;
c) vorbind.
Obstacolele din calea comunicrii eficiente provin din felul n care mintea noastr
funcioneaz. Percepiile reprezint propria noastr realitate, modul n care noi
interpretm i nelegem aceast realitate. Percepiile se formeaz parcurgnd urmtoarele
etape:
Colectm informaii, dar:
a) colectm doar o mic parte din informaiile realitii nu putem nregistra toate
informaiile detectate de simurile noastre.
b) colectm informaiile ntr-un mod selectiv vedem doar ceea ce dorim s
vedem. Cutm informaiile care s vin n ntmpinarea presupunerilor noastre iniiale i
neglijm sau ne facem c nu le observm pe cele care le contrazic.
c) colectm informaiile ntr-o anumit ordine.
Aezm informaiile n categorii. Aranjarea pe categorii a informaiilor este
foarte folositoare, fiind o modalitate de a pune ordine n realitatea haotic din jurul nostru,
tocmai pentru a o putea nelege. Dar aranjarea pe categorii este, n acelai timp,
periculoas, deoarece aceste categorii creeaz anumite presupuneri sau predicii:
Brbaii cu pielea nchis la culoare sunt violeni, Oamenii n vrst sunt mai puin
dispui la schimbare. Acestea sunt stereotipuri.
Crem propria noastr realitate, dar fiecare dintre noi poate s aib percepii
foarte diferite i deci, realiti foarte diferite. Aceste diferene cauzeaz adesea
nenelegeri i conflicte.
Stereotipuri i prejudeci
Stereotipul este ca o tampil, care multiplic de mai multe ori o imagine dup un
singur ablon. A crea stereotipuri este o funcie natural a creierului nostru, prin care
simplificm realitatea complex, pentru ca mintea i corpul nostru s dezvolte rspunsuri
automate la stimuli similari. Stereotipia, n relaiile sociale, are o funcie util: prin
clasificarea indivizilor le putem anticipa comportamentul i planifica reaciile. Dar a crea
stereotipuri poate 18

fi periculos. Stereotipurile culturale conduc la prejudeci, la opinii negative

despre ceilali. Stereotipurile i prejudecile sunt obstacole majore n comunicare i, mai
mult dect att, sunt cauzele unor aciuni i emoii negative. Deseori oamenii au
stereotipuri legate de: vrsta, sex, ras, religie, vocaie, naionalitate, locuri, lucruri etc.
Stereotipurile au patru caracteristici principale:
a) Sunt mult mai simple dect realitatea;
b) Se obin mai degrab de la mediatori culturali, dect prin proprie experien;
c) Sunt false prin nsi natura lor;
d) Atunci cnd sunt dobndite n copilrie sunt foarte greu de schimbat i rmn
cu ncpnare n mintea noastr, colornd percepiile i comportamentele noastre.
Percepiile asupra relaiilor
Putem percepe relaiile cu alii n baza a trei roluri metaforice: printe, adult i
copil. Dac un individ intenioneaz s relaioneze cu altul, ca de la adult la adult, dar este
perceput ca un printe care vorbete copilului, interaciunea dintre cei doi va crea
nenelegeri i resentimente.
2.2. Comportamentul emitorului
Sensuri diferite ale cuvintelor
Adeseori, nu suntem capabili s alegem cuvintele potrivite pentru ceea ce am dori
s exprimm. De remarcat c, pentru persoane diferite, acelai cuvnt poate s aib
sensuri diferite.
Ascunderea sentimentelor i a gndurilor
Aa cum armata codific mesajele pe care le transmite, pentru motive de siguran
naional i noi putem hotr s ne codificm mesajele pentru motive de securitate
personal. Sau, pur i simplu, pentru c am fost instruii, nc de mici, s ne exprimm
indirect atunci cnd este vorba de anumite subiecte sau sentimente. Unul din motivele
principale ale unei comunicri defectuoase este obiceiul de a face presupuneri, de a ghici.
Putem observa cu 19

uurin comportamentul unei persoane, putem s i auzim cuvintele i s i

vedem faptele, dar putem doar presupune, putem doar s ne imaginam ce nseamn
cuvintele i faptele respective, ce gnduri i sentimente se ascund n spatele lor. Gndurile
i sentimentele unei persoane sunt deseori ascunse cu foarte mare grij i, prin urmare, nu
sunt observabile direct, aa cum sunt comportamentele.
Emitorul poate fi orb la emoiile sale sau orbit de ctre acestea
Emoiile ne ajut s ne conturm valorile, s ne stabilim direcia i scopul n via.
Sunt o parte fundamental a motivaiilor noastre i ne dau acele chei cu care gsim soluii
problemelor noastre. Este important s ne recunoatem propriile sentimente, s fim
contieni de bogia noastr interioar. Aceast abilitate ne poate ajuta s depim multe
probleme de comunicare. Uneori, n loc s fim orbi la propriile noastre emoii, suntem
orbii de ctre acestea. Sentimentele intense pot bloca capacitatea noastr raional.
Situaia o numim a fi sub impactul unor emoii puternice. Atunci cnd oamenii sunt
condui de emoiile lor de o aa manier nct nici o logic sau voin nu pot avea vreo
influen asupra lor, se comport n detrimentul lor i al altora. n asemenea situaii, o
comunicare eficient poate ajuta enorm.
2.3. Comportamentul receptorului
Auzim prin propriile noastre filtre
a) Avem multe filtre care distorsioneaz ceea ce auzim;
b) Avem filtre de atenie care ne ajut s nu fim copleii de cantitatea n cretere
de sunete i de informaii;
c) Avem filtre emoionale care blocheaz sau ne distorsioneaz nelegerea
realitii;
d) Avem propriile noastre ateptri, care ne deformeaz comportamentul.
Atenia receptorilor poate fi cu uurin distras
Atunci cnd emitorul vorbete, muli receptori sunt neateni. Unul dintre
motivele care stau la baza unei ascultri 20

neatente (acelai motiv poate sta la baza unei ascultri atente) este acela c
oamenii gndesc mai repede dect vorbesc. n timp ce ascultm, avem mult timp liber
pentru a ne gndi. O rat medie de vorbire este cuprins ntre 125-150 de cuvinte pe
minut. Aceast medie este mic i nceat pentru ureche i creier, care pot procesa cam de
patru ori mai mult i mai repede.
Reacii care blocheaz comunicarea
Deseori, receptorii reacioneaz n moduri n care, potrivit cercetrilor, conduc la
blocarea comunicrii, la creterea distanei emoionale ntre oameni i la descreterea
eficienei celorlali de a rezolva problemele. 21

PARTEA a II-a
COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
1. CONCEPTUL DE COMUNICARE
ORGANIZAIONAL
Planificarea obiectivelor i a resurselor, elaborarea strategiilor, adoptarea
deciziilor i declanarea aciunilor nu reprezint procese liniare. Multitudinea de
obiective, complexitatea intereselor, ineditul situaiilor, reaciile neateptate ale
oamenilor, dar i cele ale mediului, fac ca deciziile cele mai elaborate i aciunile cele mai
organizate s devin, uneori, derizorii. Fr intervenia managerilor de a sincroniza i
armoniza timpul i spaiul aciunilor, judecile i faptele, dorinele i realitile prin
intermediul funciei de coordonare, procesul de management ar fi lipsit de coeziunea,
continuitatea i dinamismul care-i permit realizarea obiectivelor specifice. Componenta
de baz a funciei de coordonare o reprezint comunicarea. Ca proces ce permite
schimbul de mesaje ntre oameni, ea face, n acelai timp, posibil realizarea acordului,
dar i apariia dezacordului, manifestarea i impunerea puterii, ca i negocierea i
consensul. n cele ce urmeaz vom prezenta coninutul funciei de coordonare prin
intermediul proceselor de baz, al regulilor, metodelor i tehnicilor utilizate n cadrul ei.
Aadar, comunicarea semnific un fapt simplu: practicnd-o, omul ncearc s
stabileasc cu alte persoane o relaie prin care pot fi difuzate informaii, idei, atitudini. A
comunica nu nseamn, ns doar a emite sunete i cuvinte, ci nseamn, n acelai timp, a
gndi i a cunoate. n viaa de zi cu zi, oamenii sunt confruntai cu diferite situaii, care
cer comportamente specifice i modele de comunicare adecvate. Astfel, ei trebuie s
dispun de o adevrat 22

cultur a comunicrii: cum s vorbeasc, unde, cnd, ct i n ce situaie.

Raportat la aciuni i situaii, la multitudinea formelor i nivelurilor de relaii
umane pe care le mijlocete, comunicarea poate cpta o mulime de sensuri, cu o
infinitate de nuane. n cazul organizaiei, comunicarea se definete ca proces prin care
are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune
ale membrilor ei.
Relaiile organizaionale au ca suport comunicarea interpersonal. Fiind un proces
complex, comunicarea antreneaz, ns, dincolo de latura structural, i alte aspecte ale
existenei organizaiei: tehnice, economice, psihologice, educaionale, culturale etc.
Complexitatea comunicrii aduce n planul practicii o cerin special fa de
manager: abilitatea de a fi un bun comunicator. Or, aceast abilitate se dezvolt n
primul rnd pe nelegerea rolului comunicrii organizaionale.
La ntrebarea de ce comunicm ntr-o organizaie? pot exista o multitudine
de rspunsuri, cteva fiind ns unanim acceptate:
funciile managementului nu pot fi operaionale n lipsa comunicrii. Procesele
de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanei cu structura organizatoric i
informaional, de armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a
defeciunilor, de antrenare a personalului, se bazeaz pe primirea i transmiterea de
mesaje. Comunicarea este, deci, crucial pentru existena i succesul organizaiei, ea fiind
prima responsabilitate a managerului;
comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai, oferindu-le
informaiile necesare orientrii i evalurii propriei munci n raport cu a celorlali, cu
cerinele organizaiei, n ansamblul su, i a mediului acesteia;
prin feed-back-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a
performanelor individuale i generale ale organizaiei;
23

 aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil identificarea,

cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru
orientarea comportamentului angajailor spre performan i satisfacii;
contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare
reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul
organizaiei.
Se poate afirma c este imposibil de gsit un aspect al muncii managerului care s
nu implice comunicarea. Problema real a comunicrii organizaionale nu este dac
managerii se angajeaz sau nu n acest proces, ci dac ei comunic bine,
nesatisfctor sau insuficient.
2. PROCESUL DE COMUNICARE
n viaa cotidian, fiecare om comunic mai mult sau mai puin, contient de
faptul c parcurge un proces cu implicaii formale. Angajarea n discuie a doi sau mai
muli parteneri presupune ca unul s rosteasc nite cuvinte pe care ceilali le ascult,
privind n acelai timp, gesturile i mimica vorbitorului pentru a deduce nelesul precis al
cuvintelor. Rspunsul vine pe msura receptrii simbolurilor. Partenerii de discuie
transmit, primesc i interpreteaz mesaje. Dei comunicarea este un proces la ndemna
tuturor i care pare relativ simplu, derularea ei implic etape distincte a cror identificare
i cunoatere este strict necesar, mai ales n cazul managerilor.
2.1. Etape i mecanisme
Etapele procesului de comunicare i mecanismele interne ale acestuia sunt:
a) codificarea nelesului, care const n selectarea anumitor simboluri, capabile
s exprime semnificaia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feei sau ale corpului,
semnalele ori gesturile se constituie n simboluri ale comunicrii. Dar cuvintele i
gesturile pot fi interpretate greit. Sensurile nu sunt inerente cuvintelor. Spre exemplu,
cuvntul cine este un simbol n limba 24

romn asociat animalului din specia caninelor. Acest simbol poate fi folosit, ns,
pentru a transmite mesaje diferite. Dac spui unui om c este un cine , mesajul este
departe de a fi mgulitor. El simbolizeaz rutate, ncpnare, agresiune. A fi
credincios ca un cine semnific, ns, a fi devotat, loial, precum este animalul fa de
stpnul su.
n lumea simbolurilor, o privire ncruntat poate arta nesigurana, neplcerea,
ncordarea; pe strad lumina verde a semaforului este simbolul cuvntului liber. Aceste
simboluri sunt, ns, ambigue, ele putnd fi interpretate diferit de oamenii nefamiliarizai
cu ele sau de cei aparinnd altor culturi. Aa se explic de ce aciuni, gesturi, expresii cu
anumite semnificaii pot fi nelese greit de ctre receptor. De exemplu, n Statele Unite
gestul despicrii beregatei cu un deget nseamn eti un om mort, pe cnd acelai gest
n Etiopia nseamn te iubesc. Aceast multiplicare a sensului dat unuia i aceluiai
simbol face ca etapa de codificare a nelesului s se confrunte cu dificultile seleciei i
combinrii lor, astfel nct startul comunicrii este deseori afectat.
n cadrul organizaiei, forma cea mai important de codificare rmne, totui cea a
limbajului.
b) Transmiterea mesajului const n deplasarea mesajului codificat de la emitent
la receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil sau electronic de comunicare. Modul de
transmitere a mesajelor este determinant, astfel nct el devine o parte a mesajului. Spre
exemplu, chiar dac se folosesc aceleai cuvinte pentru exprimarea unui mesaj,
transmiterea lui telegrafic adaug acestuia sentimentul de importan i urgen n
comparaie cu transmiterea printr-o scrisoare normal. Or, cuvintele de felicitare pentru
reuita profesional adresate de ef subordonatului capt o importan special atunci
cnd sunt rostite n faa ntregului grup, fa de aceleai felicitri adresate ntre patru ochi.
c) Decodificarea i interpretarea se refer la descifrarea simbolurilor transmise
i respectiv explicarea sensului lor, proces formalizat n receptarea mesajului. Aceste dou
procese care compun recepia sunt puternic influenate de experiena trecut a 25

receptorului, de ateptrile i abilitile acestuia de a descifra i interpreta

diversele simboluri. Prin intermediul lor se constat dac s-a produs sau nu comunicarea,
dac emitentul i receptorul au neles n acelai mod mesajul.
d) Filtrarea const n deformarea sensului unui mesaj datorit unor limite
fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice determinate de handicapuri totale sau
pariale (lipsa sau scderea acuitii vzului, auzului, mirosului etc.) limiteaz capacitatea
de a percepe stimuli i, deci, de a nelege mesajul. Filtrele psihologice se instaleaz ca
urmare a unor experiene trecute ori a unor sensibiliti, predispoziii. Ele pot afecta
percepia i modul de interpretare a mesajelor, dndu-le o semnificaie total sau parial
diferit fa de cea a emitentului. Exemplul cel mai concludent de interpretare diferit este
cel al mesajelor coninute de aceeai bucat muzical, acelai discurs ori spectacol date de
persoanele care compun un auditoriu.
e) Feed-back-ul ncheie procesul de comunicare. Prin intermediul su, emitentul
verific n ce msur mesajul a fost neles corect ori a suferit filtrri.
Pentru manageri, feed-back-ul comunicrii se poate produce n dou moduri:
feed-back direct i imediat, dar i feed-back indirect. n cazul feed-back-ului direct i
imediat, rspunsul receptorului este verificat n cadrul comunicrii fa n fa, prin
diverse simboluri cheie cuvinte, gesturi, mimic a feei constatndu-se n acest fel
dac mesajul a fost receptat corect sau nu. Feed-back-ului indirect poate avea ca efect
scderea productivitii, a calitii produselor, precum i creterea absenteismului i
apariia conflictelor de munc. Acestea din urm sunt semnale clare ale unor dificulti
mai vechi i profunde ale comunicrii, ignorate sistematic de manageri.
2.2. Forme ale procesului de comunicare
n funcie de traseul parcurs i de completitudinea etapelor, procesul de
comunicare poate mbrca urmtoarele forme:
- proces de comunicare unilateral - se desfoar ntr-un singur sens, de la
emitent la receptor. Aceast form este lipsit de 26

ultima etap a procesului, feed-back-ul, i asta pentru c emitentul nu consider

necesar verificarea rspunsului.
Printre caracteristicile comunicrii unilaterale se numr:
plasarea sub control exclusiv a emitentului;
desfurarea rapid;
bazarea pe presupunerea concordanei mesajelor transmise i a celor receptate.
Procesul comunicrii unilaterale i dovedete eficiena n anumite situaii: stri
de urgen i excepionale, determinate de calamiti naturale (incendii, cutremure,
inundaii), intervenii chirurgicale, conflicte armate etc. Toate aceste situaii se
caracterizeaz printr-o trstur comun: discuiile, dezbaterile i, chiar, simplele
explicaii sunt nepermise, considerate consumatoare inutile de timp.
- procesul de comunicare bilateral - se desfoar n dou sensuri: emitentreceptor i receptor-emitent.
Aceast form a comunicrii prezint urmtoarele caracteristici:
iese de sub controlul exclusiv al emitentului prin intervenia receptorului;
n comparaie cu comunicarea unilateral, pare mai dezorganizat deoarece
receptorii au posibilitatea de a interveni prin ntrebri, sugestii, comentarii;
necesit mai mult timp, ntruct transmiterea i recepia se pot transforma n
discuii;
semnificaia mesajului poate fi verificat i, la nevoie, clarificat i redefinit.
Dei poart dezavantajul consumului de timp, aceast form a procesului se
dovedete mult mai propice i eficient n cadrul comunicrii organizaionale.
3. STRUCTURA COMUNICRII ORGANIZAIONALE
3.1. Componentele comunicrii organizaionale
Orice proces de comunicare presupune existena urmtoarelor elemente:
- emitentul - este orice angajat care deine informaii, idei, intenii i obiective
privind comunicarea. 27

Emitentul formuleaz mesajul, alege limbajul receptorului i mijlocul de

comunicare. Dei are un rol preponderent n iniierea comunicrii nu poate controla
deplin ansamblul procesului;
receptorul - este orice angajat - manager sau executant - care primete mesajul.
Importana receptorului ntr-o comunicare nu este mai mic dect a emitentului. Cu toate
acestea, n practic funcioneaz o serie de prejudeci referitoare la actul recepiei i la
statutul receptorului n comunicare. Muli manageri sunt tentai s considere receptarea
mesajelor ca fiind automat i inferioar; sarcina lor este de a transmite i nu de a primi.
n realitate, a asculta este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos
dect a scrie. Reuita comunicrii depinde de adecvarea coninutului i formei de
exprimare a mesajului cu capacitatea de percepie, nelegere a receptorului, cu starea sa
sufleteasc. Astfel, expresiile elevate, prea tehniciste ori prea subtile adresate unui
receptor insuficient pregtit sunt inutile, pentru persoanele cu prejudeci sau pentru cele
aflate ntr-o dispoziie rea din diverse motive (sntate, probleme familiale etc.). Mesajele
trebuie prezentate diferit fa de receptorii lipsii de prejudeci sau ntr-o stare de spirit
echilibrat.
mesajul - este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emitor
receptorului. n realitate, mesajul este mult mai complicat dect aceast simpl definiie.
Specialitii vorbesc de textul i de muzica mesajului. n timp ce textul este partea
deschis a mesajului concretizat n cuvinte, muzica este partea invizibil coninut de
orice mesaj. Ea poate s implice o varietate de nelesuri. Spre exemplu, dac cineva
comite o greeal sau rostete ntr-o discuie cuvinte, expresii care ar putea impresiona
neplcut interlocutorii, muzica mesajului poate fi o ameninare nerostit sau o ironie carel plaseaz n ridicol. ntre rude i prieteni, cunoscui i colegi, muzica mesajului poate
conta mai mult dect textul. Este tot att de adevrat, ns, nu ntotdeauna aceast latur
subtil a mesajului este perceput n acelai mod cu inteniile emitentului. Infatuarea,
plictiseala, dezacordul, uneori percepute n mesajele celorlali, nu reprezint intenii ale
emitentului, ci interpretri proprii ale situaiilor marcate de sensibilitile, prejudecile,
starea de spirit a receptorului;
contextul sau mediul - este o component adiacent, dar care poate influena
mult calitatea comunicrii. Se refer la spaiu, timp, starea psihic, interferenele
zgomotelor, temperaturilor, 28

imaginilor vizuale care pot distrage atenia sau provoca ntreruperi, confuzii.
Un mesaj va cpta o alt semnificaie rostit de aceeai persoan, spre exemplu
eful, n biroul su (importan oficial), n biroul subordonatului (simplu repro), pe
strad (mesaj lipsit de importan), ori la domiciliu (atenie, prietenie).
canalele de comunicare - sunt traseele pe care circul mesajele. Dup gradul de
formalizare acestea pot fi:
canale formale sau oficiale, suprapuse relaiilor organizaionale. Sunt
proiectate i funcioneaz n cadrul structurii astfel nct s vehiculeze informaii ntre
posturi, compartimente i niveluri ierarhice diferite. Eficiena comunicrii depinde de
modul de funcionare a acestor canale. Apariia unor blocaje frecvente n anumite puncte
indic necesitatea revizuirii posturilor sau a investigrii strii climatului de munc, a
relaiilor interpersonale;
canale informale sau neoficiale, generate de organizarea neformal. Ele
constituie ci adiionale de comunicare care permit mesajelor s penetreze canalele
oficiale. Depind barierele legate de statut i ierarhii, reeaua canalelor informale poate
vehicula tiri, nouti, informaii mai rapid dect canalele formale. Dei mesajele astfel
transmise sunt frecvent distorsionate i filtrate ele reprezint, n afara rapiditii
informaiei, i avantajul unei disponibiliti sporite din partea angajailor.
Un proiect eficient de comunicare solicit luarea n considerare a ambelor
categorii de canale, cunoaterea modului lor de funcionare, a avantajelor i
dezavantajelor pentru a le putea folosi i controla. Dac am rspndit o veste tiu c voi
primi reacii n mai puin de o zi. Dac am transmis o tire oficial, un raport sau un
memoriu vor trece trei sptmni pn s primeasc un rspuns, afirma un manager
referindu-se la reaciile canalelor formale i neformale;
mijloacele de comunicare - constituie suportul tehnic al procesului. Contribuia
lor este vizibil n direcia vitezei de vehiculare, acurateei mesajului, costului
comunicrii. n aceast categorie de comportament intr telefonul clasic la care s-au 29

adugat, relativ recent, telefonul mobil i robotul telefonic, telexul i telefaxul,

combinarea aparaturii video i audio pentru teleconferine, reele de computere, video i
televiziunea prin circuit nchis. Problema de baz cu care se confrunt organizaiile n
acest domeniu este cea a oportunitii i eficienei investiiilor, tiut fiind c tehnologiile
comunicrii sunt dintre cele mai marcate de ritmul alert al schimbrilor.
3.2. Tipuri de comunicri organizaionale
Marea diversitate a formelor de comunicare derulate n cadrul organizaiilor
solicit ncadrarea lor n anumite clasificri, utiliznd mai multe criterii.
a) n funcie de direcie, comunicarea poate fi: descendent, ascendent,
orizontal i diagonal.
Comunicarea descendent urmeaz, de obicei, relaiilor de tip ierarhic,
derulndu-se de la nivelul managementului de vrf, ctre nivelurile de execuie.
Coninutul ei este dat de decizii, reglementri, instruciuni, transmiterea de sarcini,
solicitarea de informaii. Principala problem a acestui tip de comunicare o constituie
marea probabilitate ca mesajul s fie filtrat n timp ce este vehiculat de la un nivel la altul,
deoarece fiecare nivel poate interpreta mesajele n funcie de propriile necesiti sau
obiective.
n organizaiile puternic centralizate i n care se practic stilul autoritar, acest tip
de comunicare este predominant, n cadrul procesului de comunicare unilateral.
Comunicarea ascendent const n transmiterea de mesaje de ctre
subordonai efilor direci i, succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin
ele se vehiculeaz rapoarte, cereri, opinii, nemulumiri. Rolul comunicrii ascendente este
esenial pentru eficiena procesului de comunicare, deoarece atest recepia mesajelor
transmise de manageri. De asemenea, prin intermediul ei se informeaz managementul de
nivel superior asupra strii morale a personalului, asupra obstacolelor din calea
comunicrii, nivelului i formei abaterilor nregistrate cel mai frecvent. Faptul c mesajul
circul de la executani la manageri, 30

nu-l scutete de filtrele cognitive sau psihologice. Astfel, n cazul transmiterii

unor informaii, rapoarte, sugestii privind coninutul muncii i modalitile de
mbuntire ale acesteia, efii pot fi ncercai de teama c subordonaii lor ar putea fi
apreciai de superiori ca fiind mai competeni; or, n cazul n care informaia constituie un
feed-back la un mesaj anterior, eful poate interpreta comunicarea subordonatului drept o
ncercare de a-i testa competena profesional ori autoritatea. n asemenea situaii, se pot
instala blocaje cu efecte asupra capacitii de control i meninere a procesului de
comunicare.
Comunicarea orizontal sau lateral se stabilete ntre persoane sau
compartimente situate la acelai nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita
coordonarea activitilor ce vizeaz obiective comune, excluznd intervenia managerilor
de nivel superior.
Comunicarea diagonal este practicat n situaiile n care membrii
organizaiei nu pot comunica prin celelalte canale. Spre exemplu, n cazul utilizrii
managementului prin proiecte, apar frecvent comunicrile diagonale ntre echipa de
proiect i restul compartimentelor structurii. Spre deosebire de comunicrile clasice, acest
tip prezint avantajele economiei de timp i costuri, ale folosirii unor relaii informale, ale
potenrii unui climat bazat pe apreciere reciproc.
b) Dup modul de transmitere, comunicarea poate fi: scris, verbal, nonverbal.
- Comunicarea scris este utilizat n proporie ridicat n cadrul organizaiilor
pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori
adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizaiei. Dincolo de situaiile n
care comunicarea scris este absolut necesar, n practic se nregistreaz aa-numitul
mit al hrtiei. Studiile efectuate n acest sens arat c aproximativ 75% din documentele
care circul ntr-o organizaie sunt adresate unei singure persoane, 10% vizeaz dou
persoane i doar 6% sunt destinate unui numr de trei sau mai multe persoane. 31

Dei nu foarte agreat - puini sunt managerii crora le place s scrie sau s
citeasc rapoarte - comunicarea scris este inevitabil. Problemele majore cu care se
confrunt sunt cele ale claritii, conciziei, acurateei care, abordate corect, se pot
transforma n avantaje ale acestui tip de comunicare.
Avantajele comunicrii scrise constau n faptul c:
ofer un timp mai mare de gndire i de argumentare;
asigur o diversitate sporit a ideilor, concizie i claritate;
se poate realiza fr perturbri din partea celorlali participani la comunicare;
nu necesit prezena i disponibilitatea simultan a participanilor;
constituie un mod prestigios de stabilire a relaiilor ntre diferite persoane
comportnd un anumit ascendent al emitorului fa de receptor;
permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.
Ca dezavantaje ale comunicrii scrise pot fi enumerate:
depersonalizarea comunicrii prin eliminarea relaiei directe ntre participani;
consum ridicat de timp cu implicaii asupra multiplicrii posturilor din structura
organizatoric;
costul ridicat, care presupune nu numai cheltuieli directe - salarii, hrtie,
mijloace de prelucrare, tiprire i transmitere - ci i indirecte, cerute de conservarea n
dosare i spaii special amenajate;
din punct de vedere ecologic, comunicarea scris presupune, prin extensie o
serie de costuri sociale: exploatarea pdurilor, efecte poluante ale fabricilor de hrtie n
mediu etc.
Comunicarea verbal este cea mai frecvent utilizat n cadrul organizaiei.
Specialitii afirm c 70% din comunicrile interne se realizeaz n mod verbal. Acest tip
de comunicare se desfoar prin intermediul limbajului, fiind influenat, ns, de prerile
personale, valorile, reperele la care se raporteaz indivizii atunci cnd transmit i
recepteaz mesaje. n general, comunicarea verbal include: 32

 relatri privind situaii, fapte, ntmplri ale existenei;

sentimente i reacii pe plan central la anumite situaii;
prerile despre noi, alii, societate, cultur etc.;
opinii, atitudini care exprim poziia unui individ ntr-o situaie specific,
puncte de vedere subiective.
Problemele comunicrii verbale apar atunci cnd se transmit mesaje referitoare la
o componen, iar recepia este fcut, n mod eronat, ca fiind o alt componen. Spre
exemplu, un angajat poate relata despre cauzele unui conflict de munc declanat ntr-o
alt organizaie; cei din jur pot interpreta ca fiind opinia vorbitorului n legtur cu
justeea sau injusteea conflictului. ntruct asemenea confuzii sunt frecvente, cei care
comunic trebuie s fie contieni de faptul c mesajele nu reprezint niciodat cruda
relatare a unor fapte concrete, ntmplri i c textul este nsoit permanent de muzica
acestuia, de sentimentele, opiniile, semnificaiile acordate i receptate de participanii la
comunicare.
Comunicarea verbal solicit din partea managerului nu numai capacitatea de a
emite semnale, ci i pe aceea de a asculta. Practica relev faptul c ascultarea este marcat
de o serie de deficiene. Specialitii afirm c numai 28% din aduli ascult ceea ce li se
spune. n ceea ce-i privete pe manageri, se consider c, dac acetia i-ar mri
capacitatea de ascultare pentru executarea acelorai sarcini, cu aceleai rezultate,
consumul de timp ar putea s scad cu pn la 30%.
n desfurarea relaiilor de management, comunicarea verbal prezint o serie de
avantaje:
stabilete relaii directe, personalizate ntre manageri i executani, oferindu-le
angajailor sentimentul de participare la viaa organizaiei i de consideraie;
permite flexibilitatea exprimrii, oferind posibilitatea adaptrii mesajului la
gradul de recepie prin urmrirea reaciilor participanilor la discuie;
au o vitez ridicat de emisie i recepie. Studiile efectuate denot faptul c
viteza relativ a activitilor
33

intelectuale, comparativ cu vorbirea este: nelegerea de 3-4 ori mai rapid, lectura
de dou ori mai rapid, n timp ce pentru scris se consum de 4-5 ori mai mult
timp;
informarea poate fi mai nuanat i persuasiv;
permite valorificarea rapid a unor situaii i aciunea imediat n cazul unor
urgene;
costurile sunt mai reduse cu 50% fa de cele ale comunicrii scrise.
Dezavantajele acestui tip de comunicare se refer la faptul c:
necesit prezena simultan a interlocutorilor, multiplicnd timpul consumat;
transmiterea succesiv prin diferite trepte ierarhice se face dificil i cu mari
pierderi de substan informaional. Astfel, practica relev c, n medie, comunicrile
descendente verbale emise integral de consiliul de administraie ajung la directorii
executivi n proporie de 63%, la efii de compartimente 55%, la eful de secie 40%, la
maitri 30%, iar la muncitori numai 20%.
n cazul comunicrilor ascendente verbale, pierderile sunt i mai mari. Astfel, din
coninutul mesajelor transmise verbal de muncitori, doar 10% ajung la consiliul de
administraie.
Comunicarea non-verbal poate fi un instrument eficient care, mnuit cu
abilitate, faciliteaz emiterea i descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de
comunicare const n concurena ei cu comunicarea verbal, ceea ce permite transmiterea
unor mesaje chiar n timp ce partenerii discut.
Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale non-verbal. Gesturile, mimica,
poziia corpului reprezint stimuli ce pot fi folosii cu succes pentru a mri eficacitatea
comunicrii interpersonale. Dintre modalitile de transmitere a mesajelor non-verbale
amintim:
- expresia feei. Datorit socializrii crescute, oamenii au nvat s-i ascund
strile de spirit, controlndu-i expresiile n mod remarcabil. Astfel, se poate vorbi despre
o fa public, pe care oamenii o abordeaz la serviciu, n afaceri, n societate, n 34

general, dar i de o fa particular, care se ivete atunci cnd ei doresc s se

relaxeze sau cnd sunt singuri. Datorit modului n care oamenii au nvat s i
controleze expresiile feei, deseori este greu de detectat adevrata stare a celor care intr
n comunicare. Nu este necesar un studiu prea aprofundat, ci doar reamintirea unei situaii
n care noi nine zmbim binevoitor n timp ce mnia clocotete n interior. Instinctiv,
acordm simpatia noastr celor cu o expresie a feei destins, mereu zmbitori; feele
atente sau emoionate atrag rapid atenia celor din jur; o mimic trist, melancolic i
poate stimula pe cei din jur la consolare; o fa dur, aspr poate incita la agresiune.
n majoritatea cazurilor, expresiile feei pot fi controlate atunci cnd oamenii
doresc acest lucru. Exist ns zone ale chipului uman care scap controlului, astfel nct
ele pot transmite mesaje relevante despre starea sufleteasc a unei persoane. Aceste zone
se situeaz n jurul ochilor i al sprncenelor.
Contactul ochilor. Prin intermediul ochilor, oamenii supravegheaz natura i
cursul unei comunicri pentru a se putea adapta rapid reaciilor interlocutorului. Micrile
ochilor, durata i intensitatea privirii sunt sincronizate, de obicei, cu ritmul i fluena
vorbirii. Se poate observa c o persoan care vorbete calm are o privire linitit, iar
intervalele la care i schimb direcia privirii sunt mai lungi n comparaie cu cea care
vorbete n ritm alert. La o asemenea persoan, micrile ochilor sunt rapide pentru a
culege ct mai multe mesaje non-verbale de la interlocutori. Persoanele cu ezitri n
exprimarea unor mesaje sau pri din mesaje au priviri fixate n deprtare, care mtur
auditoriul; prin comparaie, cele care expun un discurs n mod fluent scurteaz distana
privirii, mrind aderena vizual cu auditoriul.
n cursul unei comunicri verbale, micrile ochilor, a pleoapelor i a
sprncenelor pot oferi multe mesaje non-verbale. Micrile laterale ale ochilor, privirile
piezie fac dovada fie a lipsei de sinceritate, fie a sentimentelor dezagreabile. Pleoapele
care se mic rapid indic o stare de nelinite. Ridicarea unei sprncene este semnul
nencrederii, iar cnd aceast micare se repet, se poate deja anticipa un rspuns negativ.
35

Dimensiunea pupilelor reprezint pentru cunosctori, semnale foarte relevante.

Determinat de creterea sau diminuarea afluxului sangvin ctre ochi, aciune fiziologic
ce nu poate fi controlat n mod raional, modificarea dimensiunii pupilei poate constitui
un semnal foarte important pentru cei care tiu s decodifice astfel de reacii. Cunosctorii
ar putea folosi de aceste indicii chiar i n tranzacii cu caracter speculativ.
Dilatarea pupilelor d aa-numitul ochi de dormitor, care indic interesul fa
de cineva sau ceva, dar i nelinitea ori anxietatea. Dimpotriv, micorarea pupilelor,
ochiul de arpe reflect expectativa, lipsa de ncredere n spusele sau faptele
interlocutorilor.
Gestica i poziiile capului pot releva, de asemenea, o multitudine de
sentimente, atitudini:
frngerea degetelor indic nerbdarea, nelinitea;
masarea nasului cu degetul arttor arat ostilitatea sau negaia n timp ce
masarea brbiei indic ndoiala, nesigurana;
cltinarea capului nsoit de un zmbet semnific dorina de a ncuraja,
bunvoina, rbdarea, interesul;
braele mpletite n dreptul pieptului arat nencrederea, dorina de aprare,
sentimentul de inferioritate;
minile mpreunate sub brbie sau sprijinind fruntea indic superioritate,
arogan, dificultate n comunicare;
clopotnia reprezint gestul aezrii coatelor pe birou i al formrii unei
piramide cu antebraele. Minile se mpreuneaz n dreptul gurii. Vorbind sau
ascultnd astfel, o persoan exprim nesigurana sau nencrederea n partener.
De multe ori, gesturile nu sunt definitive; ele sunt doar nite micri preparatorii
care ofer indicii asupra inteniilor sau ezitrilor noastre. Unul din cele mai cunoscute
cazuri n care o persoan dorete s ntrerup discursul sau aciunile altcuiva este acela de
a se ridica de pe scaun, rmnnd, ns n picioare, fiind gata s se mite din nou. Ea
exprim prin aceast poziie prima 36

parte a micrii, dorina de a pleca, stopat, ns, din diferite motive: politee,
speran c firul discuiei se va schimba etc.
Modul de folosire a spaiului poate oferi, de asemenea, interesante mesaje
non-verbale. Specialitii apreciaz c exist o adevrat problematic psihosociologic a
spaiului din jurul corpului uman. Fiecare individ se nconjoar cu o zon tampon, care l
protejeaz de intrui. Dac fa de persoanele indezirabile reflexul nostru este de a mri
aceast zon de protecie, fa de prieteni, rude, aceast distan se poate micora pn la
anulare. Cnd zona este nclcat, asupra individului se exercit o constrngere
psihologic, nsoit de sentimente dezagreabile. Prin observarea comportamentului
cotidian au fost descoperite patru distane practicate de indivizi n funcie de activitatea
desfurat sau de tipul de persoan cu care intra n relaie.
distana intim este de 40 50 cm. Este distana de la care oamenii vorbesc cu
prietenii i care se poate micora pn la desfiinare n cazul apropiailor
familiei;
distana personal, practicat n relaiile cu prietenii i persoanele simpatizate
este de 50-70 cm, depind un metru pentru cei indifereni nou. Aceast
distan este puternic influenat de tipul cultural. Astfel, italienii, grecii,
francezii folosesc un spaiu personal mai restrns dect americanii; germanii,
elveienii, suedezii i britanicii prefer un spaiu mai mare comparativ cu
nord-americanii, fiind neplcut surprini cnd acesta este nclcat. Mediul
social influeneaz distana personal n sensul c, n orae, acesta tinde s
scad n comparaie cu mediul rural; clasa de mijloc i revendic un spaiu
mai mare n comparaie cu clasa de jos. Vrsta impune o cretere a spaiului
la aduli n comparaie cu copiii. Sexul marcheaz un spaiu personal mai
redus admis la femei n comparaie cu brbaii. Cei ieii n afara legii,
infractorii se difereniaz i ei din acest punct de vedere: infractorii
37

violeni au nevoie de un spaiu mai mare faa de cei non-violeni;

distana social arat spaiul necesar confortului psihic n relaiile sociale. n
raporturile de serviciu, ea se poate situa la 2-3 metri n mod obinuit. Distana
social crete pe msur ce relaiile sunt mai oficiale;
distana public se instaleaz ntre persoanele cu statut social inegal. Un
comandant se adreseaz trupei sale de la 5-10 metri, judectorii las ntre ei i
inculpai o distan apreciabil, ntrit i de modul n care este delimitat
spaiul.
Persoanele publice i oficiale - preedinii, prim-minitrii etc. i delimiteaz i
conserv aceast distan prin grzile de corp.
Studiile psihologilor americani arat faptul c atunci cnd se pstreaz aceste
distane, oamenii sunt calmi i reacioneaz eficient. Pentru comunicare, a fost interesant
de remarcat c, prin plasarea la o distana potrivit de orator, auditoriul ascult discursul
mai atent, apreciindu-l ca mult mai inteligent i agreabil, n comparaie cu situarea la o
distan prea mare sau prea mic.
Modul de folosire a spaiului poate oferi indicii i asupra personalitii indivizilor.
Astfel, un individ cu complexe de inferioritate va tinde s ocupe un spaiu ct mai
restrns, lipindu-i minile de corp i stnd pe marginea scaunului. n schimb, cei care se
cred superiori i in braele ntinse ori mpreunate cu coatele desfcute larg pentru ai ine
pe ceilali la distan. Dintr-o strategie mai subtil de ocupare a spaiului fac parte o serie
de trucuri: coafuri nalte, pantofi cu toc foarte nalt, loiuni puternic mirositoare, hainele
descheiate care flutur n jurul trupului.
c) Dup modul de desfurare, comunicarea poate fi: reciproc direct, reciproc
indirect, unilateral directa i indirect.

Comunicarea reciproc indirect sau fa n fa este apreciat de practicieni

ca fiind cel mai eficient mod de a construi o relaie de lucru. Fiind bidimensional
(deoarece implic auzul i vzul), ea permite emitentului s evalueze pe loc modul n care
a fost primit mesajul. n funcie de reaciile receptorului, mesajul 38

poate fi repetat, reformulat, iar conduita poate fi i ea rapid adaptat. Acest tip de
comunicare este cu deosebire solicitat n problemele delicate, ce antreneaz sensibilitile
i susceptibilitile personalului. De altfel, un manager care va difuza subalternilor si
vetile proaste prin scurte mesaje scrise, risc s fie cotat ca perfid ori lipsit curaj. n
aceste condiii, credibilitatea sa va avea mult de suferit.
Avantajul feed-back-ului rapid este completat de cel al comunicrii non-verbale.
Expresiile i gesturile sunt descifrate, verificate i clarificate imediat. Comunicarea fa n
fa rmne o form precis, rapid i eficient pe care se pot construi relaii
interpersonale sntoase i durabile.
Comunicarea reciproc indirect se realizeaz prin telefon, radio i, din ce n
ce mai mult, prin televiziunea interactiv. Dintre toate mijloacele menionate, cel mai
utilizat, n prezent, este telefonul. Dei rapid, preferat pentru mesajele presante,
comunicarea telefonic este lipsit de o mare parte din mesajele non-verbale. Unele
mesaje pot fi deduse din volumul, intonaia vocii sau viteza de vorbire. Dar pot fi
considerate aceste semnale absolut concludente? Faptul c cineva vorbete repede la
telefon este un semn c dorete s scurteze conversaia ori c i displace comunicarea
telefonic. Acestea i nc alte cteva probleme ridic n faa acestui tip de comunicare o
serie de obstacole, ce limiteaz i o orienteaz doar spre anumite categorii de mesaje.
Comunicarea unilateral direct se regsete n cazul transmiterii de ordine,
mesaje care nu cer rspuns, dar i n cazul unei categorii de reuniuni edine de
informare.
- Comunicarea unilateral indirect se realizeaz prin intermediul scrisorilor,
filmelor, discursurilor. Ultimele dou sunt suporturi relativ recente fa de hrtia folosit
de secole n realizarea comunicrii. Scrisorile constituie un tip deosebit de comunicare. n
era comunicaiilor electronice, scrisoarea tinde s fie apreciat ca un gest de elegan i
curtoazie.
d) Dup gradul de oficializare, comunicarea poate fi formal i informal. 39

 Comunicarea formal include ansamblul mesajelor ascendente i descendente,

care circul pe canalele relaiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite:
vorbit, scris, direct i indirect, multilateral i bilateral. Indiferent de forma n care
se folosete, comunicarea rmne o necesitate pentru reglementarea funcionrii
organizaiilor.
Comunicarea informal include zvonuri i brfe. Cauzat de lipsa de
informaii sau de informaiile trunchiate ce pot aprea n procesele de relaionare
interuman, comunicarea informal ncearc s elimine nesigurana, curiozitatea sau
anxietatea unor persoane.
3.3. Factori de influen
Fiecare organizaie are o reea proprie de comunicare. Personalitatea,
individualitatea, amprentele culturale ale organizaiei se regsesc n compoziia subtil a
mesajelor vehiculate. Aceste particulariti sunt efectul unor influene executate de
factorii interni i externi ai organizaiei.
Dintre factorii externi cu influen asupra configuraiei comunicrii
organizaionale menionam:
mediul ambiant - aflat n rapid i continu schimbare, mediul nmulete
volumul i sporete viteza cu care trebuie transmise i receptate mesajele. De
asemenea, tipul de mediu poate influena structura comunicrii organizaionale.
Astfel, un mediu linitit poate ncuraja comunicrile scrise, cci ele rmn
valabile mult timp; n cazul comunicrilor formale i directe, consumul de timp
nu este monitorizat excesiv. ntr-un mediu agitat i reactiv ori turbulent, n care
schimbrile se succed cu repeziciune, comunicrile scrise tind s fie nlocuite cu
cele verbale, cele informale par s le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele
sunt preferate linititelor convorbiri fa n fa;
modificarea tehnicii i a tehnologiilor - afecteaz inclusiv tehnologia
comunicrii. Influenele acestui factor
40

sunt evidente mai ales n mijloacele tehnice promovate n procesul de

comunicare: faxul, pagerul, telefonul mobil rspund nevoilor comunicrii
rapide, dar tind, n acelai timp, s anuleze unul din marile atribute ale
comunicrii: personalizarea;
creterea nivelului general de educaie al oamenilor este un avantaj pe linia
creterii calitii comunicrii. Codificarea, decodificarea, interpretarea i feedback-ul pot elimina unele deficiene generate de lipsa de educaie, ignoran ori
rezisten la nou.
Factorii interni cu influene mai directe i mai vizibile asupra structurii
comunicrii sunt:
parametrii structurii organizatorice gradul de formalizare, nivelul de
centralizare al autoritii, modul de efectuare al controlului influeneaz decisiv structura
i procesul de comunicare. Astfel, o nalt centralizare i formalizare, un control detaliat
i rigid parametrii specifici structurii de tip birocratic se vor reflecta n predominana
comunicrilor scrise, descendente, formale i impersonale. Procesul de comunicare se
desfoar n aparen simplu, deoarece mecanismele sunt reduse de automatisme, rutine
fr complicaii i subtiliti cerute de codificarea i interpretarea unor mesaje nonformale
i de folosirea feed-back-ului. Aceast simplificare nu reprezint dect o srcire a
comunicrii.
Configuraia structurii organizatorice influeneaz prin numrul de componente,
plasarea i conexarea lor pe niveluri ierarhice. O structur ncrcat, cu multe niveluri
ierarhice conduce la multiplicarea i aglomerarea proceselor de comunicare, la
ngreunarea i apariia numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicrii informale;
modul de proiectare i funcionare a sistemului informaional reflect
partea formal i scris a comunicrii. Sistemul informaional poate interveni asupra
mesajelor, canalelor i mijloacelor de comunicare. Existena unor deficiene la nivelul
41

sistemului informaional generate de supra sau subinformare se va reflect n

calitatea, cantitatea, viteza de circulaie a mesajelor, n promovarea cu prioritate a
anumitor tipuri de comunicri;
stilul de management este factorul care influeneaz asupra gradului de
personalizare a comunicrii.
n funcie de concepia care st la baza stilului de munc, managerul poate fi
adeptul:
ascultrii oarbe din partea subordonatului. Este cazul stilului autoritar, bazat pe
lipsa de ncredere n oameni, dar i pe supraestimarea propriilor posibiliti.
Eliminnd dialogul i feed-back-ul, acest stil promoveaz prioritar comunicarea
descendent, formal. Comunicarea fa n fa este considerat, n general, o
pierdere de timp, fiind evitat;
dialogului n cazul stilului democrat-participativ. Interesat de opinia
subordonatului, respectndu-i demnitatea i folosindu-i competena, managerul
va promova comunicarea verbal, alturi de cea scris, va utiliza intens
comunicarea non-verbal i va decodifica sentimentele i reaciile celor din jur.
Comunicarea fa n fa mbrac frecvent, n acest caz, aspecte informale.
tipul de cultur organizaional prin componentele de perenitate concepii
de baz, valori i perspective cultura impune i menine tradiii, reguli nescrise, dar
puternic nrdcinate, care se resimt n individualizarea procesului de comunicare a
fiecrei organizaii. Dac tradiia a impus, spre exemplu, comunicarea lipsit de
formalizare, dar selectiv, ca n cazul culturii de tip pnz de pianjen, modificarea ei
spre o comunicare cerut de cultura de tip reea va cere o adevrat revoluie cultural. Pe
de alt parte, prin intermediul comunicrii sunt vehiculate mesaje culturale coninute n
mituri, legende, sunt consolidate valori i perspective ale unui anumit tip cultural. 42

4. OBSTACOLE ALE COMUNICRII

Comunicarea ca schimb de idei, opinii i informaii prin intermediul cuvintelor,
gesturilor i atitudinilor este fundamentul coordonrii activitilor umane. Dac scrisul i
vorbitul, n sine, sunt aciuni relativ simple, nelegerea lor corect reprezint dificultatea
principal a comunicrii. Aceast dificultate este generat de diferenele enorme dintre
oameni. Fiecare om este unic prin personalitate, pregtire, experien, aspiraii, elemente
care mpreun sau separat influeneaz nelegerea mesajelor. Un cuvnt, un gest, o
expresie pot avea sensuri diferite pentru persoane diferite. nelegerea corect reprezint
pentru manager o problem esenial, cci munca lui se bazeaz pe comunicarea cu
persoane de care nu l leag neaprat prietenie, simpatie, rudenie. Explicaia
nenelegerilor, dezacordurilor i chiar a conflictelor se gsete n comunicare, n barierele
pe care oamenii managerii sau executanii le ridic, mai mult sau mai puin
intenionat, n calea comunicrii.
Aceste bariere pot fi generate indiferente la statutul de manager sau de
executant i specifice procesului de manager.
4.1. Factori generali ai blocajelor de comunicare
Dintre barierele comune ridicate de oameni n calea comunicrii, cele mai
cunoscute sunt:
a) diferene de personalitate. Definit drept configuraia unic n care se
cristalizeaz n cursul evoluiei individului totalitatea sistemelor de adaptare
rspunztoare de conduita sa, personalitatea este considerat de specialiti rezultat a
patru factori:
- constituia i temperamentul subiectului;
- mediul fizic (climat, hran);
- mediul social (ar, familie, educaie);
- obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influenelor precedente (mod de
via, igien, alimentaie etc.).
Este important de reinut c oamenii nu se nasc cu personalitatea integral. Ea
este dezvoltat pe durata vieii i sub influena motenirii genetice, a mediului i a
experienei individuale. Ajuns la maturitatea psihologic, personalitatea se definitiveaz,
integrndu-i diferitele componente. Unicatele de personalitate genereaz modaliti
diferite de comunicare. Fiecare om are repere proprii n funcie de imaginea despre sine,
despre alii i despre lume n general.
b) diferenele de percepie. Recepia i interpretarea mesajelor sunt diferite,
afectate de personalitatea, structura fizic i mental, de mediul n care evolueaz fiecare
individ.
Percepia reprezint procesul prin care indivizii selecteaz i interpreteaz
senzorial stimuli i informaii n condiii consecvente cu propriile repere i imaginea
general despre lume i via. Omul este alimentat continuu cu informaii. Unele sunt
ignorate, altele acceptate i interpretate conform conceptelor i experienelor proprii.
Experienele influeneaz capacitatea de a intui i interpreta corect ntmplrile prezente
i viitoare. Exist o mare probabilitate ca receptnd sau interpretnd informaia, oamenii
s vad sau s aud exact ceea ce s-a preconizat prin mesaj; n acelai timp, situaiile de
evaluare greit nu pot fi eliminate. Ca atare, una din cele mai importante bariere n calea
obiectivitii interpretrii mesajelor o constituie propria percepie. Oamenii tind s
resping informaiile care le amenin reperele i concepia despre lume, obiceiurile i
sensibilitile. Informaiile sunt filtrate i acceptate sau respinse, n funcie de persoana de

la care provin, modul i situaia n care sunt transmise. O observaie provenit de la o

persoan apropiat rud sau prieten privind o eroare n exprimare, n vestimentaie sau
comportament poate fi acceptat mai uor, n timp ce aceeai observaie primit din partea
unui strin poate fi interpretat ca o ameninare.
Pentru manager, percepia diferit a celor din jur constituie un obstacol, ce poate
fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoate i de a nelege oamenii. n caz contrar,
comunicarea poate fi deformat.
Un instrument util n calea descifrrii personalitii i percepiei umane a fost
creat de doi psihologi americani, Joseph Luft i Harry Ingham, n anul 1969, prin
modelul cunoaterii reciproce (denumit i fereastra lui Johari). Alctuit din patru
cvadrante care definesc, fiecare n parte, un anumit raport cognitiv ntre ego i alter,
modelul reprezint o matrice a gradului de intercunoatere dintre dou sau mai multe
persoane.
Semnificaia celor patru cvadrante este urmtoarea:
cvadrantul 1 deschis se refer la elementele legate de noi nine atitudini,
comportamente, sentimente i motive cu care suntem familiarizai i care sunt
evidente i pentru alii;
cvadrantul 2 orb relev aspecte de comportament observate de alii i de
care nu suntem contieni;
cvadrantul 3 ascuns - cuprinde comportamente, sentimente, motive,
evenimente cunoscute nou, dar nedezvluite altora. n general, acestea sunt
limitele, defectele de care suntem contieni i pe care ncercm s le estompm
n faa celorlali;
cvadrantul 4 necunoscut este acea latur a personalitii, necunoscute nou
sau altora, manifestat, de regul, n situaii limit. Se manifest prin judeci,
atitudini i comportamente surpriz att pentru individ, ct i pentru cei din
jurul su.
n momentul n care dou persoane intr pentru prima dat ntr-o relaie,
atitudinea instinctiv este aceea de a nu dezvlui prea multe despre sine. Astfel,
cvadrantul 1 este restrns i conduce la prima impresie, posibil incorect, ce poate afecta,
ulterior, ntregul comportament i, respectiv, comunicarea cu ceilali.
Pentru dezvoltarea corect a comunicrii este necesar:
o amplificare a suprafeei deschise prin dezvluirea de sine, furnizarea unor
informaii despre noi celor din jur;
reducerea suprafeei oarbe prin stimularea i acceptarea feed-back-ului; astfel
suntem capabili s receptm impresiile celor din jur n ceea ce ne privete, s ne
evalum i s corectm defectele de imagine, atitudine i comportament
referitoare la noi i la ceilali.

Comunicarea, n general, i cea organizaional, n special, este ngreunat

deoarece:
fiecare dintre noi suntem tentai s presupunem c oamenii se vor comporta n
situaii identice, n acelai mod;
exist tendina de a-i mpri pe cei din jurul nostru n categorii stereotipe: buni,
ri, detepi, incompeteni;
prima impresie deformeaz judecile ulterioare, transformndu-le, de regul, n
prejudeci;
simpatia noastr fa de ceilali crete sau scade n msura n care descoperim
sau nu trsturi, preferine, caracteristici comune;
exist tentaia de a extinde faptele, atitudinile, punctele de vedere ocazionale ori
negative la ntregul comportament al unui individ. Constatarea c un individ nu
s-a descurcat ntr-o anumit situaie, nereuind s ia o decizie corect, se poate
transforma n opinia c este incapabil, incompetent, lipsit de simul orientrii;
instinctiv, oamenii folosesc propriile repere i concepii n judecarea altora,
convini c adevrul i dreptatea le aparin. Frecvent, se uit faptul c nu exist
rspunsuri corecte atunci cnd oamenii sunt invitai s i interpreteze
propriile sentimente, atitudini, impresii. Spre exemplu, oamenii pot interpreta
diferit un desen, fr ns s se poat afirma care interpretare a fost fals i care
a fost adevrat.
c) diferenele de statut. Poziia emitentului i a receptorului n procesul de
comunicare poate afecta semnificaia mesajului. De exemplu, un receptor contient de
statutul inferior al emitentului i poate desconsidera mesajele, chiar dac acestea sunt
reale sau corecte. Un emitent cu statut nalt este, de regul, considerat corect i bine
informat, mesajele lui fiind interpretate ca atare, chiar dac, n realitate, sunt false ori
incomplete.
d) diferenele de cultur. Existente ntre participanii la comunicare, pot genera
blocaje cnd acetia aparin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaionale
diferite.
e) probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte n moduri diferite ori a
unor cuvinte diferite n acelai mod. Spre exemplu, cuvntul etichet are semnificaia
inscripiei de pe ambalaje, dar i cea de titlu, nume sub care figureaz cineva, precum i
semnificaia normelor de comportare n relaiile diplomatice i a regulilor de comportare
politicoas n viaa cotidian. Probleme semantice apar i atunci cnd angajaii folosesc n
exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice ori
prea pretenioase.
f) zgomotul este un factor ce ine de contextul comunicrii. Const n sunete sau
amestec de sunete discordante i puternice, care implic transmiterea i/sau receptarea
mesajului. El poate s concureze mesajele i chiar s le domine, deformndu-le.
Zgomotul poate fi produs de:
folosirea unor instalaii n apropierea receptorului sau emitentului;
semnale parazite pe canalele de comunicare linia telefonic, fax, calculator
etc.;

 erori de comportament ale participanilor la comunicare, spre exemplu, situaia

n care toi vorbesc n acelai timp, ncercnd fiecare s se impun i s se fac
auzit;
folosirea de emitent a unui numr exagerat de cuvinte, chiar dac acestea sunt
corecte, astfel nct mesajul se pierde n neesenial.
4.2. Obstacole specifice comunicrii organizaionale
Acestea depind nu att de latura material, ct mai ales de cea uman, respectiv
de componenta psihologic inclus n proces. Sunt generate att de manageri, ct i de
subordonai.
Obstacole generate de manageri. Ca iniiatori i coordonatori ai comunicrii,
managerii au tendina de a ridica bariere artificiale n comunicarea cu subalternii sau cu
omologii lor, n general, datorit:
dificultilor n capacitatea de transmitere a informaiilor.
n aceast categorie se includ:
- insuficienta documentare, ceea ce determin o utilitate redus;
- tendina de a supradimensiona explicaiile introductive, devenite inutile, mai
ales cnd interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul;
- tendina de a transforma dialogul n monolog, fie din lips de timp, fie din lips
de ncredere n partener sau de interes fa de prerea acestuia;
stereotipiilor n modalitile de transmitere i prezentare, ceea ce duce la
scderea ateniei interlocutorilor;
utilizrii unui ton ridicat i marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la
intimidarea partenerului i la lipsa rspunsului;
utilizrii unui limbaj neadecvat persoanei care recepteaz mesajul. Folosirea
unor termeni prea uzitai, prea elevai sau a unor termeni de strict specialitate reduce
posibilitile de receptare integral i corect a informaiilor comunicate;
lipsa de atenie sau de abilitate n dirijarea i controlul dialogului ctre realizarea
unui obiectiv;
deficiene n capacitatea de ascultare. Specialitii au ajuns la concluzia c multe
din nemulumirile personalului subordonat i au originea n capacitatea sczut de
ascultare a conductorului. Astfel, personalitatea subordonailor este lezat, iar potenialul
profesional, creativ i intelectual se reduce simitor.
Capacitatea redus de ascultare sau ascultarea incorect pot aprea ca urmare a:
- lipsei de respect fa de personalitatea interlocutorului, manifestat prin lipsa de
atenie, nerbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea n paralel a altor probleme;
- capacitii sczute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturneaz
atenia ctre forma comunicrii, pierznd astfel substana informaional;

- persistenei n prejudecata c cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii
bune pentru rezolvarea unor probleme. n acest sens, exist tendina de a considera c
orice propunere este un atac la prestigiul conductorului;
- tendinei de a interveni n timpul expunerii i de a prezenta exact varianta
contrar, ceea ce este de natur s descurajeze continuarea dialogului, iar, n perspectiva,
de a bloca iniiativele de comunicare ale personalului din subordine sau a omologilor
conductorilor;
- rezistenei la introducerea unor idei noi. O idee nou perturb o ordine deja
stabilit, iar transpunerea n practic poate implica i dificulti de realizare, necesitnd un
efort suplimentar, ce ar putea periclita regulile, existena, confortul, statutul unor
persoane, avantajele deja obinute etc.
- tendinei de a considera c perfecionarea unui domeniu sau a unei operaii
implic automat existena unei defeciuni tolerate de conducere.
Obstacole generate de subordonai au ca surs fie dorina de securitate, fie lipsa
implicrii n viaa organizaiei sau factori care, pur i simplu, in de temperament, climat
de munc. Formele sub care se manifest acest tip de dificulti sunt:
rezerva subordonailor n a exprima propriile opinii, din team de a nu avea
neplceri cu superiorii sau de a nu-i periclita avansarea;
convingerea c problemele subordonailor nu l intereseaz pe manager;
lipsa de obinuin n comunicare. Astfel, personalul de execuie, nedispunnd
de abilitatea de a se exprima n scris sau verbal, renun la a mai da curs unei comunicri
din proprie iniiativ;
tendina de a considera c orice idee, propunere de perfecionare implic
automat existena unei defeciuni tolerate de conducere. ntr-un asemenea context, o
propunere ar prea ca un denun fa de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declana
ostilitatea;
concordana dintre cerinele comunicrii i posibilitile subordonailor de a le
satisface n condiii de calitate i n timp util;
frecvena modificrilor. Cu ct modificarea unor instruciuni, ordine este mai
frecvent, cu att creeaz nemulumiri n rndul subalternilor, punnd n lumin
defavorabil capacitatea i competena managerului.
5. METODE I TEHNICI DE PERFECIONARE I DEZVOLTARE A
COMUNICRII ORGANIZAIONALE
Preocuprile privind facilitarea i mbuntirea comunicrii au existat din cele
mai vechi timpuri. Dei regulile unei comunicri eficiente par foarte simple i la
ndemna oricui, ele fiind rodul unei ndelungate experiene comunicaionale, practica
relev faptul c aplicarea lor este frecvent nclcat.
5.1. Reguli de baz privind comunicarea eficient
Exprimate sintetic, acestea sunt :
regula cantitii n ceea ce spun, vorbitorii trebuie s ofere informaia necesar,
nici mai mult, nici mai puin;

 regula calitii ceea ce spun vorbitorii trebuie s respecte realitatea;

regula relaiei mesajul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului
comunicrii;
regula semnificaiei informaia transmis trebuie s fie semnificativ pentru
contextul i circumstanele n care se desfoar comunicarea;
regula stilului vorbitorii trebuie s fie clari, coereni, comprehensivi i concii;
regula receptivitii emitenii trebuie s-i adapteze mesajele la caracteristicile
receptorilor i la cunotinele presupuse de acetia.
Asociaia American de Management a elaborat o list cu zece reguli privind
comunicarea eficient, astfel:
1. Emitentul trebuie s i clarifice ideile nainte de a le comunica. El trebuie s le
sistematizeze i s le analizeze pentru a fi corect transmise. Muli comunicatori uit acest
lucru deoarece ei nu i planific actul comunicrii.
2. Pentru planificarea comunicaiilor este necesar consultarea celor din jur;
fiecare contribuie va aduce mai mult obiectivitate mesajului transmis.
3. Cei ce doresc s iniieze comunicarea trebuie s examineze adevratul scop al
comunicrii pentru a nu se pierde n detalii.
4. Cei ce comunic trebuie s in cont de ansamblul elementelor fizice i psihice
ale contextului, deoarece nelesul intenionat este ntotdeauna transmis mai mult dect
prin simple cuvinte.
5. Emitentul trebuie s fie atent n timpul comunicrii la nuane, ca i la nelesul
de baz al mesajului. Pe lng nelesul transmis de cuvinte concrete, tonul vocii, expresia
feei, gesturile au un extraordinar impact asupra receptorului.
6. Emitentul trebuie s i dezvolte capacitatea de empatie. Cnd se pune
problema s transmit un mesaj, s ndrume cooperarea, s descopere interesele i
trebuinele altor persoane, emitentul trebuie s priveasc lucrurile din punctul de vedere al
celorlali.
7. n timpul comunicrii, participanii trebuie s pun ntrebri i s se ncurajeze
reciproc n exprimarea reaciilor, deoarece astfel se demonstreaz dac mesajul a fost sau
nu perceput. Emitentul trebuie s urmreasc primirea feed-back-ului, pentru c prin
aceasta se completeaz nelegerea i se faciliteaz rezultatul aciunii ntreprinse.
8. Emitentul i receptorul trebuie s comunice n perspectiv, la fel de bine ca i
n prezent. Comunicrile trebuie s fie prevzute cu scopuri i mijloace corespunztoare
unor perspective i arii de cuprindere largi.
9. Cei ce comunic trebuie s fie siguri pe suportul comunicrii. Cel mai
persuasiv mod de comunicare nu este cel spus, ci cel fcut. Comunicatorii trebuie s fie
contieni c atunci cnd aciunile i atitudinile sunt n contradicie cu cuvintele, cei mai
muli oameni tind s nu in cont de ceea ce s-a spus.

10. Emitentul i receptorul trebuie s neleag, dar mai ales s se fac nelei. De
aceea, ei trebuie s fie foarte buni asculttori.
Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale comunicrii, ea
solicitnd concentrare att pentru perceperea cuvintelor rostite, ct i pentru nelegerea
mesajelor non-verbale. Acestea din urm sunt, de cele mai multe ori, mai pline de
semnificaie dect mesajul de baz.
5.2. Ascultarea activ
Promovat iniial ca un concept teoretic de psihologul american Carl Rogers,
ascultarea activ s-a transformat ntr-o adevrat tehnic de perfecionare a comunicrii
organizaionale.
Tehnica ascultrii active a plecat de la o serie de observaii simple, cum ar fi:
oamenii gndesc mai rapid dect vorbesc i, n consecin, nu ascult ntregul mesaj care
li se transmite, fiind preocupai de pregtirea propriului rspuns: semnificaia originala a
mesajului nu este obligatoriu transmis prin comunicarea verbal (spre exemplu,
persoanele care folosesc nuanele tonice, sarcasmele, metafora ncearc s transmit cu
totul altceva dect ceea ce este evident); adesea metaforele sunt decodificate incorect fr
ca partenerii la comunicare s afle vreodat c au existat nenelegeri.
Tehnica ascultrii active const n receptarea, decodificarea i verificarea
mesajului prin dialog imediat cu emitentul. n acest fel, emitentul constat c este
ascultat, iar receptorul i clarific i confirm impresiile.
Dincolo de simpla receptare a cuvintelor, n ascultarea activ receptorul trebuie s
se concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor, ncrcturii afective care nsoete
mesajele. Ea devine astfel o excelent modalitate de a-i ncuraja pe ceilali s vorbeasc.
Faptul c gndurile, opiniile i sentimentele nu le sunt criticate, i face pe oameni s se
simt n sigurana, s comunice mai profund n legtur cu multe probleme, fa de
situaia ascultrii superficiale.
Bazat mai ales pe ncurajarea laturii afective, comunicarea activ ajut la
diminuarea baierelor de statut, de percepie, de cultur i de personalitate. 52

La nivelul comunicrii organizaionale, ascultarea activ poate fi utilizat ca

mijloc de obinere a informaiilor:
- atribuirii unor sarcini speciale;
- realizrii delegrii;
- evalurii performanelor profesionale individuale;
- selectrii personalului;
- efecturii controlului;
- interviurilor disciplinare;
- evalurii diverselor nemulumiri i revendicri.
Ca orice tehnic, ascultarea activ presupune parcurgerea mai multor etape:
a) Stabilirea unei relaii directe, deschise cu partenerul de comunicare. n
funcie de situaie, de gradul de tensiune, de intensitatea emoiei, problema pus n
discuie poate fi abordat frontal ca n cazul interviului disciplinar sau al
nemulumirilor, revendicrilor ori, dup o pregtire prealabil ca n cazul interviului
de selecie, evalurii performanelor, efecturii controlului.
Deoarece aceast este etapa de nceput, n funcie de care se obine sau nu reuita,
ea trebuie marcat de cuvinte i gesturi prin care se atest bunvoina, disponibilitatea
afectiv a asculttorului.
b) ncurajarea comunicrii. Atenia acordat emitentului, angajamentul n
comunicare i disponibilitatea sunt etalate fie verbal, prin folosirea unor expresii: te rog,
spune-mi sau continu, te rog, este interesant ceea ce spui ori non-verbal. Uoara
nclinare ctre nainte, privirea direct, minile aezate calm pe mas reflect atenia i
rbdarea acordate interlocutorului.
c) Semnalizarea recepiei mesajului se face prin aprobri din cap, zmbete,
folosirea unor cuvinte pentru a-l ajuta pe interlocutor s se exprime. Asemenea atitudine i
arat partenerului de comunicare c receptorul este pe faz i nu este doar o prezen
politicoas. Interveniile i ntreruperile vorbitorului pe parcursul expunerii mesajului nu
sunt indicate, deoarece acestea l-ar putea abate de la firul logic al vorbirii ori pot favoriza
omisiunile. Pe de alt parte, retragerea emitentului ntr-o tcere automat i absolut iar
putea induce receptorului sentimentul de suspiciune, anxietate i, n final, deformarea
mesajului.
d) ncheierea n care receptorul devine emitent. n aceast etap, el transmite
celuilalt propria concluzie, oferindu-i, n acelai timp, prilejul verificrii reciproce i a
corectrii percepiei i interpretrii.
Ascultarea activ cere din partea celui care o practic anumite caliti. Numite de
Carl Rogers consideraii pozitive absolute, acestea se refer la:
comportarea cald, din care rezult aprecierea demnitii i respectul fa de
vorbitor;
promovarea unei atitudini deschis, din care reiese sinceritatea, interesul,
receptivitatea fa de mesajul transmis;

 amplificarea empatiei, capacitatea de a te transpune n situaia celuilalt. Empatia

cere o analiz a reaciilor interlocutorului, dar i a propriilor reacii ntr-o situaie similar.
ntrebrile mentale: ce simte acum interlocutorul, cum m-a simi n locul lui, ce
mesaj ncearc s-mi transmit, ct de important este pentru el rezolvarea acestei
probleme, ce efecte ar putea avea pentru el un rspuns pozitiv? Dar negativ? i altele
similare adresate eului, dar mai ales laturilor ascunse ale personalitii, pot favoriza
creterea capacitii empirice.
Specialitii recomand managerilor care practic tehnica ascultrii active
respectarea unor reguli de comportament:
- privii-v interlocutorul n timp ce-l ascultai;
- ncurajai-l s vorbeasc prin aprobri din cap, zmbete;
- punei ntrebri, dar nu exagerai;
- ntrebrile trebuie s vizeze subiectele importante i profunzimea relevanta a
mesajelor;
- ajutai-v interlocutorul s se exprime cnd nu-i gsete cuvintele;
- nu ascultai cu pixul n mn, nu luai notie, nu desenai n timp ce
interlocutorul vorbete;
- parafrazai la anumite intervale ceea ce se spune;
- nu interpretai i nu facei presupuneri: este mai bine s cerei lmuriri;
- nu anticipai i nu tragei concluzii pripite: ateptai sfritul mesajului;
- nu v impunei punctul de vedere, ci ascultai-l pe al celuilalt;
- nu ncercai s analizai motivele interlocutorului, ci ntrebai-l care sunt soluiile
pe care le ntrevede.
Tehnica ascultrii active aduce o serie de avantaje nu numai pentru creterea
capacitii fa de comunicarea organizaional, ci i, n general, pentru procesul de
management.
- permite stabilirea unor relaii interumane corecte i eficiente, dezvoltate pe
respect reciproc, cunoatere i autocunoatere, sinceritate;
- ajut la destinderea climatului de munc, la dezamorsarea tensiunilor i
conflictelor;
- faciliteaz coordonarea i controlul, identificarea mai rapid a abaterilor i
cauzelor lor i eliminarea acestora;
- permite oamenilor s admit n forul lor interior chestiuni pe care, de regul, le
evit;

- ncurajeaz personalul s-i asume responsabiliti, s-i pun n valoare

potenialul intelectual i profesional;
- faciliteaz adoptarea unor decizii noi, bine fundamentate.
5.3. edina
Una din cele mai utilizate metode n desfurarea procesului de management este
comunicarea direct unilateral i bilateral, promovat sub forma edinei.
edina se definete ca metod de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini
cu caracter informaional sau decizional, prin reunirea pe timp scurt a unui grup
coordonat de o persoan.
Ca metod de coordonare, edina sincronizeaz aciunile i deciziile,
comportamentale i gndirea, regsindu-se n toate funciile procesului de
management. 55

Potrivit scopurilor urmate, n literatur mai ales, n practic mai puin, sunt
delimitate urmtoarele tipuri de edine:
- edine decizionale, organizate n scopul adoptrii unor decizii de ordin tactic i
strategic, unicat, n general, decizii marcate de risc i incertitudine;
- edine de informare, prin care se urmrete transmiterea sau colectarea de
informaii. n funcie de domeniul vizat, aceste edine se pot desfura conform unui
calendar prestabilit (stadiul produciei, urmrirea calitii, stadiul lucrrilor etc.), dar i
ad-hoc, atunci cnd intervin situaii speciale, urgene i/sau complexe;
- edine de exploatare, destinate cercetrii implicaiilor unor decizii adoptate,
unor situaii speciale previzibile n viitor, precum i inventarierii soluiilor posibile de
exploatare.
n general, aceste edine se bazeaz pe stimularea i exploatarea potenialului de
creativitate al personalului, amplificat de utilizarea metodelor specifice creativitii;
- edinele de armonizare au ca obiectiv sincronizarea deciziilor i aciunilor
membrilor organizaiei plasai n diferite compartimente i niveluri ierarhice, participani
la realizarea unor obiective comune;
- edinele eterogene combin obiectivele i mijloacele de aciune specifice
tipurilor anterioare (de informare i de armonizare, de exploatare i decizionare etc.).
Reprezint tipul cel mai frecvent practicat, fie din cauza lipsei de timp a participanilor,
fie din cea a ignorrii utilizrii edinei ca o metod cu specific i cerine proprii.
Caracteristicile edinei ca metod:
- are un pronunat caracter formal, deoarece obiectivele ei sunt direct legate de
obiectivele firmei; reunete participanii care dispun de competena formal cerut de
specificul ei, iar derularea edinei este consemnat n scris;
- n interiorul grupului formal astfel constituit, de regul, se stabilesc ad-hoc i
grupuri informale n funcie de interesele personale urmrite;
56

- derularea edinei solicit, mai mult dect n cazul altor metode, comunicarea i
cooperarea participanilor;
- dirijarea ei cere conductorului abilitai psihologice i caliti de animator;
- ntruct reunete persoane cu temperamente i personaliti diferite, stpnirea
tehnicilor comunicrii verbale, non-verbale i a ascultrii active, reprezint condiii ale
reuitei.
Studiul ndelungat al comportamentului angajailor reunii n edine a relevat
existena ctorva figuri tipice:
Vindicativul are ntotdeauna de reproat ceva cuiva. Este un tip serios, care nu
zmbete la glumele celorlali, dar rde cu satisfacie atunci cnd, n discuie, marcheaz
nite puncte. Fumeaz fr s ntrebe dac i deranjeaz pe ceilali. inuta lui este
marcat de bustul foarte aplecat nainte, cu minile aezate pe margine mesei. Las
impresia c dorete s prseasc reuniunea. Aceasta este ntrit de micarea continu a
picioarelor. Poate crea conflicte, tensiuni, prin iritarea sensibilitii diverilor participani.
Mediatorul este un tip calm, echilibrat. Daca i se cere prerea nu se grbete s
vorbeasc. Pstreaz un moment de linite, suficient c ceilali s tac pentru a-l asculta.
Atitudinea lui constant evoc gndirea i ponderarea. St aezat drept pe scaun. Se mica
cu discreie. Este tipul n jurul cruia se poate stabili axul discuiei.
Savantul i pregtete cu grij interveniile susinute de tabele, figuri, citate.
Foarte serios, nu rde la nicio glum, deoarece le consider simple pierderi de timp.
Urte digresiunile. Noteaz totul n timpul discuiei. Ar dori s vorbeasc, s-i arate
competena, dar i impune cteva reguli n interveniile sale.
Guralivul se simte n edin ca petele n ap. Rde zgomotos la orice glum.
Aezat confortabil n scaun cu minile i picioarele deprtate pentru a ocupa ct mai mult
spaiu, nu se obosete niciodat cu luatul notielor. Are ntotdeauna un avans de timp fa
de cei care noteaz, pe care-l folosete pentru a vorbi. Nu-i impune nicio restricie n
acest sens. Privete totul i pe toi deodat, fr a fi atent n mod special la cineva sau
ceva. Este tipul care poate deturna cel mai uor sensul discuiilor.
57

 Timidul este frecvent vecinul guralivului. De regul nu are intervenii spontane.

Atitudinea lui este crispat. Nu tie ce s fac cu corpul su. Se teme s nu ocupe spaiul
vital al vecinilor n timp ce acetia i invadeaz colul de mas. O privire aruncat
timidului l va face s se nroeasc i s se crispeze i mai tare. Introvertit, timidul este,
de regul, deintor al unor soluii bune i originale, dar a-l face s vorbeasc necesit o
adevrat art.
Opozantul este retras n sine, deranjat de toi i de toate i mai ales de subiectul
reuniunii. Este unul din cei care nu au cerut i nu dorete participarea. Poziia lui este
static. Minile sunt ncruciate la nivelul pieptului. Uneori i elibereaz un bra din
ncletare pentru a bate darabana n mas, semn al dezacordului. i privete pe cei care
intervin cu o min dezgustat. Uneori surde scurt, semn c are o idee de atac, dar renun
imediat, deoarece i a ataca nseamn o participare. Este mpotriva tutunului, dac se
fumeaz; cere pauz pentru o igara dac ceilali sunt nefumtori. Totul n atitudinea lui
este n contradicie cu cei prezeni. Poate deruta, descuraja, imprima o not de inutilitate
i derizoriu.
Somnorosul nu este interesat de nimic n mod special. Temperament amorf, a
crui via curge aproape simetric, ntre aipeli i treziri. Se plictisete extrem de uor. i
ine ochii ntredeschii i adopt o poziie din care este greu de dedus dac doarme sau
gndete. O intervenie brusc adresat l poate transforma ntr-un vindicativ de oc.
Prezena lui ntr-o reuniune este superflu.
Seniorul adopt o poziie de superioritate. Las impresia c viaa lui este
dedicat unor idealuri cu mult mai nalte. Poziia lui n scaun este dreapt i rigid. Tcut,
misterios, cu privirea pierdut pe o linie imaginar, urmrete un orizont personal n afara
reuniunii. Se abine s vorbeasc, deoarece oricum cei din jur nu-i merit atenia. Mimica
lui exprim un uor dezgust sau sentimentul de deprimare produs de situaie. Prezena lui
ntr-o edin poate induce unor participani sentimentul de inferioritate, team de a nu
interveni pentru a nu fi judecat de acest oracol.
58

 Vicleanul sondeaz terenul i participanii cu priviri prudente i piezie.

Urmrete discuia cu mare interes pentru a depista momentul interveniei sale. Privirea i
alunec atunci cnd este privit n fa. Dac va susine privirea conductorului edinei
nseamn c este pregtit s intervin. De obicei, intervenia sa este un act dirijat spre un
alt participant. Lovitura final va fi o replic asasin care-l va face s rd cu satisfacie.
Interveniile sale pot da ntorsturi nedorite discuiilor. Ca i vindicativul, poate genera
conflicte, tensiuni ntre participani.
Practica relev c ignorarea de ctre conductori a tipurilor umane, utilizarea unei
atitudini nivelatoare fa de diferitele personaliti i temperamente ale participanilor
duce deseori la eecuri materializate n pierderi de timp, tergiversri n rezolvarea unor
probleme, provocarea unor conflicte, adversiti ntre participani.
n afara obstacolelor generate de insuficienta cunoatere sau de structura
neadecvat a participanilor care nu pot, nu vor sau nu tiu s comunice i s coopereze,
exist i ali factori tipici care pot contribui la nereuita unor edine i care in de :
- insuficienta informare a participanilor, n prealabil, asupra obiectivului, ordinii
de zi, duratei i locului edinei;
- deficiene n colectarea i distribuirea n timp util a informaiilor adecvate
obiectivului i tipului de edin. Astfel, materialele prezentate spre informare
participanilor care circul n timpul edinei abat atenia de la discuii i diminueaz
contribuia;
- lipsa delimitrii tipului de edin i a ordinii de zi adecvat acesteia, ceea ce
face ca edina s devin eterogen, subiectele s se diversifice, durata s se prelungeasc
nejustificat;
- amplasarea greit a participanilor, fie prea aproape, ceea ce produce
stnjeneal, fie prea departe, mpiedicnd comunicarea corect;
- modul n care conductorul edinei i ndeplinete rolul de animator.
Pentru a elimina aceste deficiene, edina trebuie abordat i pregtit n etapele
ei eseniale: 59

a) etapa de pregtire, care presupune desfurarea urmtoarelor aciuni

anterioare edine cu 7-14 zile:
stabilirea tipului de edin, a obiectivului i a ordinii de zi alctuite din 1-4
probleme;
alctuirea listei participanilor care pot contribui direct la realizarea obiectivului
edinei;
anunarea datei, a orei de ncepere, a locului i a ordinii de zi cu minimum o
sptmn nainte;
stabilirea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele necesare
informrii i a datei limit de distribuire a lor (minim ase zile nainte);
b) etapa de deschidere, n care:
se prezint clar obiectivul i ordinea de zi;
se stabilete, de comun acord cu participanii, durata maxim a edinei;
se anun timpul maxim afectat unei intervenii (mai ales n cazul n care exist
riscul unor discuii prelungite nejustificat);
c) etapa de desfurare propriu-zis, n care aportul decisiv n reuit revine
conductorului. Acestuia i revine rolul de:
a urmri realizarea obiectivului;
a dirija discuiile ctre probleme nscrise pe agenda de lucru;
a ncuraja participarea la discuii a tuturor celor prezeni;
a instala i menine o atmosfer de cooperare i comunicare eliberat de
obstacole;
d) etapa de nchiriere, n care conductorul edinei precizeaz:
n ce msur obiectivul edinei a fost realizat;
punctele de pe ordinea de zi nerezolvate i care urmeaz a fi realizate ntr-o
reuniune ulterioar;
ideile, contribuiile cele mai valoroase;
concluziile finale prezentate ca principalele idei, soluii, decizii adoptate.
60

Pentru reuita edinei, specialitii fac o serie de recomandri att

conductorului, ct i participanilor.
Astfel, n calitatea sa de animator al reuniunii, conductorului edinei i se
recomand:
s se asigure c fiecare punct al ordinii de zi este prezentat clar i neles corect
de participani;
s ncurajeze la discuii toi participanii i, mai ales, pe cei timizi sau pe noii
venii;
s evite s domine discuia sau s permit acest lucru vreunui participant;
s practice ascultarea activ, indiferent dac este de acord sau nu cu punctul de
vedere expus;
s limiteze interveniile celor prea vorbrei, subiectivi sau repetitivi;
s urmreasc ncadrarea n timpul fixat de comun acord;
s se asigure c deciziile, soluiile, msurile adoptate au fost nelese i
nregistrate n procesul verbal i difuzate participanilor, cel mai trziu a doua zi.
Participanilor la edin li se recomand:
s fie punctuali;
s se pregteasc atent i cu suficient timp nainte de edin, parcurgnd
materialele i notndu-i ideile interveniei;
s-i asculte atent pe ceilali vorbitori;
n momentul interveniei, s se adreseze conductorului edinei i nu celorlali
participani;
n intervenia sa s fie la obiect, concii i apoi s pstreze tcerea;
s-i controleze reaciile, comportamentul i subiectivitatea.
Ca metod de management, edina prezint multiple avantaje, care constau n:
- amplificarea capacitii de comunicare a angajailor;
- folosirea potenialului profesional, intelectual i de creativitate al angajailor;
- fundamentarea mai corect a deciziilor;
61

- dezvoltarea sentimentului de participare i creterea aderenei personalului fa

de organizaie;
- amplificarea sentimentului de responsabilitate;
- dezvoltarea spiritului de echip;
- creterea nivelului de informare a personalului.
Acestor avantaje li se opun unele inconveniente pe care practica le-a nregistrat,
att de puternice, nct deseori angajaii manifest o tendin de refuz n a o considera o
metod de coordonare. Caracterul pregnant formal cruia i se asociaz mai mult sau mai
puin obiectiv lipsa de responsabilitate a unor manageri ori, dimpotriv, dorina de a-i
manifesta puterea, sterilitatea unor discuii, pierderile de timp, tergiversrile n rezolvarea
unor probleme, animozitile care se pot crea sau accentua constituie tot attea motive ale
reaciei de respingere fa de practicarea acestei metode. 63

PARTEA a III-a
COMUNICAREA MANAGERIAL
1. CARACTERISTICI ALE COMUNICRII MANAGERIALE
Comunicarea managerial nu poate fi privit n afara managementului. Ea
reprezint o component major, fundamental a acestuia. Evoluia managementului a
determinat apariia unor forme specifice de comunicare managerial pentru fiecare etap
din dezvoltarea sa. Datorit diferenierii atribuiilor sale i a complexitii acestora (ca
administrator, organizeaz procesele existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia
decizii, conduce eficient; ca ntreprinztor acioneaz n momentul potrivit pentru buna
funcionare a organizaiei), comunicarea managerial devine o adevrat for, ocupnd
un loc central n activitatea oricrui manager.
Fiecare manager trebuie s dezvolte i s promoveze o politic bazat pe un
sistem de comunicare care s-i permit ajustarea permanent a structurii i a procesului
organizaional la condiiile n continu schimbare. De asemenea, prin rolul su de
negociator, de promotor al politicii organizaionale i transmitor al acestei politici,
managerul trebuie s-i formeze i s ntrein o reea de contacte cu partenerii
organizaiei, n realizarea politicii externe i, n acelai timp, o reea de informaii
deosebit de util n realizarea politicii interne a instituiei.
n concluzie, managementul modern acord un rol deosebit de important
comunicrii, pe care o consider o component vital a sistemului managerial al
oricrei organizaii, fie aparinnd managementului privat, fie aparinnd
managementului public. 64

Comunicarea managerial reprezint o form a comunicrii interumane, un

instrument de conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercita atribuiile
specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare.
Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol altura comunicarea
planificrii, previziunii, organizrii i comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de
baz ale managementului), prin care managerul i nelege pe subordonai fcndu-se
neles de ctre acetia, comunicarea managerial este orientat nu numai spre
transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalitilor i adaptarea psihologic a
acestora la obiectivele ntreprinderii.
Comunicarea managerial reprezint un auxiliar al conducerii, ce pune n
circulaie informaii despre rezultatul deciziilor, care se rentorc la centrul de decizie,
fcnd astfel posibil punerea de acord a execuiei cu obiectivele, i a rezultatelor cu
planificarea.
Importana comunicrii n organizaii se datoreaz i caracterului complex pe care
acest proces l are la acest nivel. Astfel, n orice cadru organizaional exist numeroase
reele de comunicaii, respectiv grupaje de canale de comunicaii regsite n configuraii
specifice care alctuiesc sistemul de comunicaii.
Rolul deosebit al acestuia n asigurarea funcionalitii i eficacitii
activitilor ntr-o organizaie este generat n principal de:
- volumul, complexitatea i diversitatea apreciabil a obiectivelor existente la
nivelul subsistemelor unei organizaii, datorate impactului variabilelor mediului ambiant
naional, precum i a celui internaional;
- mutaiile profunde ce survin odat cu evoluia social, legislativ i economic
n fiecare legislatur, i care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecrei
organizaii n caracteristicile sale dimensionale i funcionale: de exemplu, grupurile i
modul de concepere i funcionare a acestora; de asemenea, comunicaiile au rol
important n cadru decizional, de a amplifica legturile dintre componenii grupurilor, de
a consolida coeziunea acestora; 65

- activitatea membrilor unei organizaii care ocup funcii de conducere;

Managerii ndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informaional i
decizional. Dintre acestea, rolurile informaionale, adic de monitor, difuzor i purttor de
cuvnt, sunt cele care definesc comunicarea, dar circuitul informaional poate fi
identificat i n celelalte roluri.
n funcie de nivelul ierarhic pe care o persoan l ocup, comunicarea poate
nsemna pn la 80% din timpul pe care l consum.
n concluzie, comunicarea nseamn totul n management, atta vreme ct de
calitatea comunicrii depinde nelegerea problemelor cu care se confrunt orice angajat,
de la manager pn la funcionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic. Durabilitatea relaiilor
dintre acetia, capacitatea managerului de a-i motiva i de a-i conduce subordonaii, dar
i raporturile cu mediul extern organizaiei sunt elemente deosebit de importante, din care
se pot prelua informaii utile pentru buna funcionare a activitii.
2. SCOPUL, OBIECTIVELE I ROLURILE COMUNICRII MANAGERIALE
Una din componentele importante ale activitii de conducere o reprezint
schimbul de informaii i mesaje realizat ntre eful organizaiei i subalterni, precum i
ntre angajaii de pe acelai nivel, fr funcii de conducere.
Particularitile comunicrii manageriale raportate la celelalte feluri de
comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele i funciile (rolurile) acestei
comunicri, de cadrul i structura organizaiilor, precum i de contextul culturii
organizaionale. De asemenea, comunicarea managerial din orice fel de organizaie se
supune unor norme de etic specifice, care se regsesc n cultura organizaional, n
politica organizaional i, evident, n etica individual a angajailor din funciile de
conducere.
Angajatul competent nu comunic la ntmplare sau dup bunul su plac, ci
conform unei anumite strategii, att n ceea ce 66

privete actul de comunicare n sine, ct i strategia existent la nivelul

organizaiei (strategie care are rolul de a crea o imagine pozitiv asupra acesteia).
Orice angajat cu funcie de conducere, n calitatea sa de manager, controleaz
n ce msur au fost realizate deciziile sale, numai dac poate comunica cu cei care le
execut. Doar n acest fel, executanii pot cunoate ceea ce au de fcut i cnd trebuie
fcut i i pot face cunoscute sugestiile i problemele.
La nivelul organizaiilor, n special la nivelul celor din sectorul public,
comunicarea se realizeaz deficitar datorit birocratizrii excesive care face ca de multe
ori o informaie s parcurg o mulime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar.
Deseori, managerii de la nivelele superioare (top managementul) sunt lipsii de informaii
reale, fiind suprasaturai de rapoarte interminabile care nu spun nimic. O comunicare
eficient ar avea n vedere tocmai evitarea unor asemenea situaii, prin renunarea la fel
de fel de modaliti inutile i costisitoare (sub raportul timpului), care ngreuneaz luarea
deciziilor i soluionarea problemelor.
Uneori comunicarea este deficitar realizat datorit unui sistem de comunicaii
rigid. Sistemul de comunicaii trebuie s fie conceput ca un organism dinamic, capabil n
orice moment s se adapteze nevoilor de informare ale angajailor din sistem.
Scopul comunicrii manageriale n orice organizaie este acela al realizrii
unei informri corecte, eficiente i eficace att pe vertical, ct i pe orizontal, n
vederea realizrii n condiii optime a solicitrilor interne i externe i n concordan
cu obiectivele manageriale i organizaionale stabilite.
Pentru aceasta, n procesul de comunicare managerial din orice organizaie,
trebuie s fie satisfcute un numr de nevoi comunicaionale fundamentale ale oricrui
angajat:
nevoia de a ti cunotinele profesionale necesare pentru ndeplinirea
sarcinilor sau executarea funciei;
nevoia de a nelege nu este suficient s tii s faci un anumit lucru, ci trebuie
s-l faci i s tii pentru ce trebuie fcut;
67

 nevoia de a se exprima de a putea aduce opinia ta la cunotina celor din

nivelele ierarhice superioare de conducere.
Satisfacerea acestor nevoi ale oricrui individ angrenat ntr-o organizaie trebuie
corelat concomitent cu respectarea unor condiii ca:
formularea concis i exact a mesajului care trebuie s asigure nelegerea
corect a acestuia;
transmiterea rapid i nedeformat a mesajului;
fluena i reversibilitatea comunicaiilor;
descentralizarea lurii deciziilor;
flexibilitatea sistemului de comunicaii care trebuie s permit adaptarea
acestuia la orice situaie nou creat.
Un procent foarte mare din ponderea activitilor pe care le desfoar un
manager n cadrul unei organizaii l reprezint activitile de comunicare. Acest procent
variaz n funcie de poziiile ierarhice la care se desfoar activitile, astfel, cu ct un
individ se afl mai sus n ierarhie, cu att mai mare va fi ponderea comunicrii n
activitatea pe care o desfoar prin rolurile pe care le ndeplinete. Aa cum mai
spuneam, exist mai multe categorii de roluri pe care le pot ndeplini indivizii aflai n
funcii de conducere: roluri interpersonale, informaionale sau decizionale. Ce
semnificaie are n fapt ndeplinirea fiecruia din aceste roluri?
Rolurile interpersonale se refer la capacitatea managerilor de a reprezenta un
anume departament, compartiment sau o anume direcie n faa celorlali angajai, de a
motiva i influena angajaii, de a crea i a menine legturile att n interiorul, ct i n
exteriorul unei organizaii.
Rolurile informaionale se refer la capacitatea managerilor de a colecta, a
monitoriza, a prelucra, a sintetiza i a transmite informaii n interiorul, ca i n exteriorul
organizaiei, precum i ntre aceasta i alte organizaii (sunt realizate, de regul, de
departamentul Relaii Publice din cadrul organizaiilor).
Rolurile decizionale au n vedere calitatea de ntreprinztor, capacitatea de
rezolvare a disfuncionalitilor, responsabilitatea de 68

a aloca resurse i capacitatea de a negocia, ce se realizeaz prin iniierea de

activiti, de strategii i tactici care s conduc la schimbare (sunt realizate de toi
angajaii din funcii de conducere la diferite nivele ierarhice de la eful de departament,
compartiment, direcie i pn la managementul de vrf).
n concluzie, comunicarea ocup un loc central la nivelul procesului de
management, cunoscnd o evoluie spectaculoas, de la o comunicare autoritar,
prescriptiv ctre o comunicare relaional, democratic.
3. FUNCIILE COMUNICRII MANAGERIALE
Comunicarea managerial trebuie s aib n vedere realizarea unor obiective
manageriale cu caracter permanent, altele dect cele impuse de politica fiecrei
organizaii.
Aceste obiective trebuie s fie corelate cu funciile manage-mentului, funcii ce se
desfoar ntr-o form specific la nivelul fiecrei organizaii. Este vorba despre funciile
de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control.
Pentru nelegerea locului i rolului comunicrii la nivelul exercitrii fiecreia din
aceste funcii, este important s cunoatem semnificaia acestor funcii la nivelul
managementului general.
nelegerea i cunoaterea funciilor managementului prin comunicare constituie o
premis major pentru descifrarea mecanismelor structurilor oricrei organizaii.
a). La nivelul managementului general, funcia de planificare sau previziune
const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin
principalele obiective ale firmei i componentelor sale, precum i resursele i principalele
mijloace necesare realizrii lor. Rolul acestei funcii este acela de a stabili ce anume
trebuie realizat, cu ce mijloace, n ce condiii i n ce orizont de timp. Aceste obiective se
realizeaz prin concretizarea rezultatelor funciei de planificare dup criteriile: grad de
detaliere, obligativitate i orizont, n prognoze, planuri i programe. Este evident c la
baza ntocmirii acestor prognoze, planuri i programe se afl un amplu proces de culegere
de informaii, documentare, 69

prelucrare i procesare a informaiilor, proces comunicaional, de fapt. Altfel spus,

comunicarea constituie o component esenial a funciei de planificare sau previziune,
fr de care aceasta nu s-ar putea realiza.
La nivelul unei organizaii, funcia de planificare are rolul de a stabili obiectivele
pe care aceasta, n baza politicilor specifice profilului i caracteristicilor organizaiei,
trebuie s le realizeze, s stabileasc resursele pe care le aloc, prin bugete, realizrii
acestor obiective, deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. Astfel, att la nivelul
intern, ct i la nivel extern este de neconceput exercitarea de ctre o organizaie a
funciei de planificare fr un real suport comunicaional. i asta pentru c, doar prin
comunicare pot fi ntocmite eficient planurile i politicile de aciune, pot fi transmise
informaii la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenai subordonaii n procesul de decizie,
prin cooptarea la acest proces, prin luarea deciziilor n cadrul unor edine sau ca urmare a
unor discuii.
b) Cea de-a doua funcie, organizarea, desemneaz la nivelul managementului
general, ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se
delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi,
operaii, lucrri, sesiuni etc.), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc,
compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor
previzionate.
Rolul funciei de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse n etapa
anterioar, prin exercitarea funciei de planificare sau previziune, prin combinarea optim
i eficient a resurselor umane, materiale, informaionale i financiare, printr-o corect
ocupare a locurilor de munc, att la nivelul compartimentelor, ct i la nivelul ntregii
organizaii. Observm deci, c funcia de organizare are o dubl valen: vorbim att de o
organizare a ntregii organizaii, ct i de o organizare a fiecrui departament, direcie,
birou, serviciu. 70

La nivelul organizaiilor, aceast funcie se refer la acele modaliti specifice

prin care instituia va realiza planurile i programele ntocmite n etapa anterioar. Ea
presupune stabilirea i atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea
resurselor i determinarea structurii organizaionale; n acelai timp, funcia de organizare
presupune realizarea unui numr important de sarcini caracteristice procesului de
comunicare, presupune construirea unui cadru relaional cu caracter formal, a sistemului
informaional intern i extern, presupune primirea, solicitarea i utilizarea feed-back-ului.
c) Funcia de coordonare la nivelul managementului general const n
ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile
personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului
organizatoric stabilite anterior.
n literatura de specialitate, coordonarea este apreciat ca fiind o organizare
dinamic i aceasta datorit faptului c:
agentul economic i mediul ambiant se afl ntr-o continu schimbare care este
imposibil de reflectat n totalitate n previziuni i n sistemul organizatoric;
reaciile personalului, ca i complexitatea i diversitatea subsistemelor reclam
un feed-back operativ, permanent.
n organizaii, funcia de coordonare are n vedere conlucrarea activitilor i a
resurselor alocate n mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile
organizaionale.
Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri
adecvate la toate nivelurile realizrii managementului ntr-o organizaie. Aceast
comunicare trebuie s vizeze n principal transmiterea de informaii, perceperea integral
a mesajului. La rndul ei, pentru a fi eficace, comunicarea depinde de un complex de
factori, ntre care se numr:
calitatea managementului realizat de persoanele aflate n posturile de conducere
(modalitatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul
de pregtire al managerilor, concordana dintre pregtirea managerilor i cerinele
postului pe care l ocup);
71

 calitatea celor aflai n aparatul executiv (nivelul de pregtire al acestora,

aptitudinile, interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate).
Att la nivelul managementului general, ct i la nivelul managementului dintr-o
organizaie, funcia de coordonare mbrac dou forme dup criteriul modalitii de
realizare a comunicrii:
coordonarea bilateral are la baz o comunicare de tip linear, realizat ntre
manager i subordonat, n vederea obinerii unui feed-back operativ; aceasta are ca
principal dezavantaj consumul mare de timp;
coordonarea multilateral are la baz o comunicare de tip reea, implicnd un
numr mare de subordonai care intr n contact, n schimb de informaii cu managerul; se
realizeaz de regul n cadrul edinelor.
d) Antrenarea ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se
determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Cu alte cuvinte,
funcia de antrenare ntr-o organizaie i propune s realizeze prin colaborare i motivare
implicarea ct mai profund a angajailor n vederea realizrii obiectivelor ce le revin,
obiective ce sunt deduse din elemente stabilite prin programe i politici organizaionale la
nivel general. Deci, realizarea acestei funcii presupune, pe de o parte, crearea unui climat
de colaborare, iar pe de alt parte, o motivare adecvat personalului. Aceste deziderate nu
pot fi realizate dect prin comunicare.
e) Funcia de evaluare control poate fi definit ca ansamblu al proceselor prin
care performanele firmei, subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i
comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor
constatate i integrrii abaterilor pozitive.
Aceasta amplific faptul c funcia de control-evaluare, ca etap ce ncheie ciclul
procesului de management, implic existena a patru faze:
msurarea realizrilor;
72

 compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind

abaterile produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea pe msura
posibilitilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
n organizaii, activitatea de control permite decidenilor, autoritilor superioare
s constate dac instituia n ansamblul ei i-a ndeplinit sau nu obiectivele prin activitatea
desfurat. Aceasta se face dup realizarea unei evaluri pertinente, bazat pe criterii
bine formulate i concret specificate. Sesizarea unor deficiene, a unor nerespectri a
etapelor din realizarea programelor i politicilor organizaionale specifice, determin
luarea unor decizii de natur s corecteze n mod corespunztor starea de fapt. Acest
control bazat pe evaluare i exercitat prin corecie se poate realiza numai n msura n
care exist comunicare, deoarece el se obiectiveaz n activiti ce au la baz procese de
comunicare: evaluarea performanelor angajailor pe baza unor sisteme formale de teste
i/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate, formularea de msuri ce se impun a
fi adoptate.
Datorit caracterului de complementaritate ce se stabilete ntre funciile
managementului, a existenei unor relaii de interdependen att ntre ele, ct i ntre
ele i comunicare, aceasta din urm ocup un loc central n sistemul managerial al
oricrei organizaii. Orice manager dintr-o organizaie comunic urmrind realizarea
unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezult din rolurile pe care managerul le are n
structura organizaional din care face parte.
Pentru ndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi ntr-un mod mai mult
sau mai puin contient, mai mult sau mai puin deliberat urmtoarele funcii ale
comunicrii:
funcia de informare;
funcia de comand i instruire;
73

 funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire;

funcia de integrare i meninere.
f) Funcia de informare se refer la faptul ca managerul este pus n situaia de a
primi dou tipuri de informaii: informaii externe trimise i primite prin structuri
special create i informaii interne care circul prin canale formale i neformale n
cadrul respectivei organizaii. Existena acestor dou tipuri de fluxuri informaionale se
datoreaz faptului c orice organizaie este rezultatul unui cumul de interaciuni externe
cu mediul extern i intern ntre subdiviziunile organizaiei i ntre membri.
Prin funcia de comand i instruire, managerul asigur convergena aciunii
celorlali angajai i a compartimentelor din structur, n realizarea politicilor organizaiei.
Deciziile i instruciunile asigur alinierea la politicile organizaionale, uniformitatea n
practici i proceduri, corectitudinea i completitudinea realizrii sarcinilor.
Funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire i permite oricrui
manager s realizeze controlul att asupra informaiei vehiculate, ct i asupra
comportamentului celorlali angajai cu care se afl n relaii de diverse tipuri (ierarhice
ascendente sau descendente, orizontale) n cadrul respectivei structuri.
Funcia de integrare i meninere i ofer angajatului din structurile ierarhice
superioare
posibilitatea
de
a
asigura
operabilitatea
funcional
a
departamentului/direciei/biroului pe care l conduce prin:
cursivitatea fluxului informaional;
folosirea optim a canalelor informaionale astfel nct s se evite suprapunerea
de informaii sau informaia inutil;
sortarea, verificarea i transmiterea datelor n funcie de specificul lor.
Aceast orientare a comunicrii, prin exercitarea funciilor de comunicare
prezentate, n vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizeaz managerii determin
existena unor caracteristici ale 74

comunicrii manageriale, general valabile pentru toate organizaiile. Acestea sunt:

orice organizaie este n procesul de comunicare att emitor, ct i receptor
(destinatar);
orice organizaie folosete n realizarea activitilor sale informaii de natur
intern i informaii de natur extern.
Informaiile de natur intern sunt informaii care circul prin canalele formale i
neformale n i ntre fiecare component organizatoric.
Aceste caracteristici ale comunicrii manageriale desfurate la nivelul unei
organizaii sunt influenate, dincolo de funciile de comunicare ndeplinite de fiecare
din angajai, de existena unor funcii specifice ale comunicrii manageriale.
Comunicarea managerial ndeplinete funcii specifice, acestea fiind:
a) funcia de informare;
b) funcia de transmitere a deciziilor;
c) funcia de influenare a receptorului;
d) funcia de instruire;
e) funcia de creare de imagine;
f) funcia de motivare;
g) funcia de promovare a culturii organizaionale.
Aceste funcii ale comunicrii manageriale trebuie privite i nelese n mod unitar
i intercondiionat.
4. FORMELE COMUNICRII MANAGERIALE
Modalitatea de realizare a comunicrii n cadrul oricrei organizaii depinde foarte
mult de structura instituiei n care acest proces se realizeaz.
La nivelul fiecrei structuri din cadrul organizaiilor se realizeaz o distribuire a
activitilor, care atrage dup sine dependena dintre compartimentele acestora. Aceast
dependen este de ordinul coninutului, al modalitii i al timpului de aciune; ea
impune, pentru o realizare optim a obiectivelor proprii, existena unei coordonri
eficiente. 75

La nivelul organizrii interne a oricrei organizaii, informaia trebuie s ajung la

instana (departament, direcie, birou, persoan) potrivit, i, cel mai important lucru, s
parvin n timp util. Dac informaia ntrzie, dac nu ajunge la momentul potrivit, i
pierde valoarea.
n aceast abordare a comunicrii interne, accentul este pus pe schimbul de
mesaje, de informaii realizat la nivelul structurilor unei organizaii. Acest schimb de
informaii poate fi vertical ascendent (de la baz la vrf) sau descendent (de la vrf la
baz) sau orizontal (realizat ntre angajaii ce aparin unor departamente, direcii, birouri
aflate pe acelai nivel ierarhic).
Alturi de acest schimb de informaii realizat prin canale de comunicare formal,
adic prin canale prestabilite (comunicarea lund forma rapoartelor, notelor, circularelor,
prezentrilor, edinelor), la nivelul oricrei structuri organizaionale are loc o
comunicare neformal. Este vorba de acel trafic de informaii fr vreo utilitate direct
sau imediat. Canalele de comunicare neformal apar i exist n mod spontan, sunt ntr-o
continu modificare i opereaz n toate direciile. Pentru o bun nelegere a conceptului
de comunicare intern formal, ntr-o organizaie trebuie precizat modalitatea optim de
funcionare a sistemului de comunicare: ntre cine se realizeaz comunicarea, care
structuri ocup un loc central i care sunt marginale n procesul de comunicare.
Exist astfel n literatura de specialitate dou tipuri de reele de comunicare:
reele centralizate n cadrul crora informaia merge spre centru i se
adapteaz unor activiti relativ simplu de executat;
reele descentralizate unde schimbul de informaii nu are o matrice
important, comunicarea fiind adecvat unor activiti complexe.
Tot la nivelul comunicrii interne identificm mai multe forme:
1. comunicare bipolar n procesul de comunicare exist un singur emitor i
un singur receptor sau destinatar.
76

2. comunicare n reea n procesul de comunicare exist un singur emitor

aflat n relaie cu mai muli receptori.
3. comunicare linear n procesul de comunicare exist un singur emitor, care
transmite informaia ctre un singur receptor. ns, n procesul de transmitere a mesajelor,
fluxul informaional strbate pn la destinator mai multe niveluri ierarhice. De regul,
comunicarea linear are caracter descendent, ns mai poate avea i vertical i mai rar
ascendent.
n fapt, acest tip de comunicare are la baz un circuit ierarhic reprezentat de linii
de autoritate i relaii de raportare formal.
n acelai timp, pe lng structur i procedeele specifice, comunicarea intern din
orice organizaie depinde de un anumit climat. Au fost identificate dou tipuri de climat
existent la nivelul unei organizaii: climat defensiv i climat deschis.
n concluzie, putem afirma c ntr-o organizaie, comunicarea intern este
influenat de o serie de factori:
a) structura organizaional;
b) tipul de comunicare realizat;
c) barierele comunicaionale;
d) importana comunicrii informale;
e) relaia ef subordonat;
f) climatul comunicrii.
Orice organizaie realizeaz comunicarea nu numai ntre componentele ei sau n
interiorul acestor componente, ci i ntre acestea i mediul extern. Acest tip de
comunicare prin care organizaiile, prin canale de comunicare de diverse tipuri, schimb
mesaje cu mediul extern poart denumirea de comunicare cu mediul extern sau
comunicare extern.
Prin mediul extern nelegem, ansamblul elementelor din mediul social,
economic, politic i cultural cu care organizaiile intr n proces de comunicare.
5. COMUNICAREA EF SUBORDONAT
Comunicarea ntre ef i subordonat reprezint un element cheie n comunicarea
vertical ascendent sau descendent n 77

organizaii. La modul ideal, acest schimb ar trebui s-i dea managerului

posibilitatea de a-i dirija subordonaii spre ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor, s
clarifice contextul recompensei i s ofere sprijin social i emoional. n acelai timp, ar
trebui s le permit subordonailor s pun ntrebri despre rolurile muncii lor i s fac
propuneri care s permit optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile i
politicile de la nivelul acestei organizaii. Dar, ca ntotdeauna, acest model rmne la
dezideratul de ideal, la nivelul organizaiilor, n procesul de comunicare dintre ef i
subordonat, existnd o serie de deficiene, de bariere comunicaionale, ntre care
menionm: solicitrile conflictuale ale rolului, efectul de cocoloire, efectul statutului
funciei. Dintre acestea, cea mai frecvent este cea a efectului statutului funciei.
Efectul statutului funciei reprezint tendina efilor de a pune prea puin pre pe
comunicarea cu subordonaii lor, deoarece statutul pe care l au i determin s manifeste
dorina clar de a comunica mai degrab cu oameni avnd acelai statut ca ei sau un statut
superior. Deseori aceast tendin nu are niciun fel de legtur cu pregtirea profesional
a subalternilor.
5.1. Rolul aprecierilor n structura relaiei ef-subordonat. Perspectiva
subordonailor
Aprecierile eronate sunt generatoare de nemulumiri. Ca element psihosocial,
rezultat al unor determinri multiple, exist o relaie direct ntre imaginea pe care i-o
formeaz colectivul i fiecare membru n parte despre competena efului i gradul n care
i accept, n mod normal, autoritatea. Foarte eficient ar fi ca fiecare subordonat s aib
ncredere n eful su i s i accepte autoritatea necondiionat.
Subordonaii doresc s-i simt eful sensibil la aspiraiile i sentimentele lor,
receptiv la ideile i sugestiile acestora, s degajeze prin atitudinea i comportamentul su
ncredere i respect pentru cei cu care lucreaz. 78

De asemenea, exist dorina fireasc a subordonailor de a primi observaii critice,

dar pertinente, n locuri i n momente adecvate; nclcarea n mod nejustificat a acestei
dorine poate determina instalarea unei atmosfere de lucru necorespunztoare.
Dac aceast dorin nu este respectat, subordonaii vor avea impresia c eful
lor nu are ncredere n ei, devin timorai, lipsii de iniiativ simpli executani care
ateapt acordul efului n orice problem, fr a mai avea ncredere n forele proprii.
Nimeni nu poate conduce pe nimeni dac nu se poate conduce pe sine nsui.
Subordonaii nu pot fi mult timp indui n eroare; ei ajung destul de repede s-i cunoasc
efii i s-i aprecieze la valoarea real. Afl uor slbiciunile efilor i nu vor ezita s le
exploateze n favoarea lor. n acest fel vorbim despre o dubl apreciere: pe de o parte,
aprecierea pe care o face eful vizavi de oamenii si, apreciere ce are consecine directe
asupra promovrilor, recompenselor etc., iar pe de alt parte, aprecierea fcut de
subordonai efilor lor, apreciere ce are un impact indirect i care structureaz ulterior
relaia interpersonal din partea subordonailor.
O cercetare realizat cu privire la aprecierea calitilor efilor din partea
subordonailor a dus la urmtoarele concluzii:
subordonaii apreciaz efii care le fac viaa mai uoar la serviciu se vor
uita cu mai mult consideraie la efii care le acord respect;
subordonaii apreciaz efii prin prisma propriilor lor interese ei doresc efi
inteligeni, care s vorbeasc pe limba lor, care s tie s se descurce.
Ei apreciaz c un ef trebuie s fie bine pregtit att profesional, ct i sociouman, n caz contrar, fiind alii mai bine pregtii, pot aprea conflicte de rol ce
distorsioneaz relaiile dintre ef i subordonat.
Relaiile interumane pot fi afectate i de modul n care este chibzuit timpul de
munc de ctre fiecare n parte. Lipsa unor procedee corecte de lucru la cel investit cu
atribuii de comand sau neputina lui de a-i organiza programul pe baza unor opiuni
clare se rsfrnge asupra ntregului colectiv. 79

Membrii colectivului nu-i ndeplinesc sarcinile la timp sau deloc, le ndeplinesc

dar cu eforturi mari, apar comentarii, stres etc.
5.2. eful i stresul din perspectiva subordonailor
n cazul organizaiilor se poate vorbi de un stres specific stresul organizaional.
Cauze comune generatoare de stres organizaional, pentru subordonat:
dispoziii inaplicabile primite din partea unor superiori sau foruri superiore;
presiunea termenelor;
motivaia nesatisfctoare;
lipsa aptitudinilor sau a pregtirii, necesare postului;
aspiraia spre funcii superioare;
tensiunile familiale.
Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonailor:
incompatibilitatea cu tipul de manager;
delegarea n exces practicat de efi;
teama de a pierde postul.
Investigaiile au relevat, n principal, urmtoarele categorii de efecte poteniale ale
stresului:
efecte subiective;
efecte comportamentale;
efecte fiziologice;
efecte organizaionale.
La nivelul grupurilor se relev o serie de consecine ale conflictelor disfuncionale
determinate de stresul profesional:
modificri n interiorul grupului;
creterea coeziunii grupului;
riscul apariiei unui lider autoritar;
concentrarea asupra activitii i sarcinilor grupului;
amplificarea loialitii.

Explicaia nenelegerilor, dezacordurilor i chiar a conflictelor se gsete n

comunicare, n barierele pe care oamenii le ridic mai mult sau mai puin intenionat n
calea comunicrii.
80

Alturi de obstacole, care sunt generate de ef, la nivelul organizaiilor exist i

obstacole generate de subordonai.
Motivaia unor astfel de obstacole este definit i este legat, n principal, de
sentimentul de securitate i protecie a subordonailor. Principalele obstacole generate de
subordonai sunt n legtur cu:
nemplinirea n viaa organizaiei. Mentalitatea c unitatea este condus de efi,
iar rolul subordonatului este s asculte fr s comenteze ordinele este perimat i
periculoas;
dorina de securitate a subordonailor, care implic o poziie de ateptare;
rezerva subordonailor n a exprima propriile opinii din teama de a nu avea
neplceri cu superiorii sau de a-i periclita avansarea;
convingerea c problemele subordonailor nu intereseaz pe efi. eful care se
va apleca cu atenie asupra problemelor subordonailor, va fi privit cu mai mult
nelegere de ctre acetia i va avea o mai mare influen asupra lor;
lipsa de obinuin n comunicare;
tendina de a considera c orice idee, propunere de perfecionare implic
automat existena unei defeciuni tolerate de conducere.
Subordonaii vor aciona rapid, prompt i eficient pentru ndeplinirea sarcinilor
dac managerul va fi preocupat de gsirea unor modaliti de stimulare a acestora.
Aceste modaliti, din punct de vedere al subordonailor sunt:
s-i trateze ca fiine inteligente;
s nu le tirbeasc autoritatea;
s le ncredineze lucrri pe msura calificrii i priceperii;
s-i aprecieze dup munca efectuat;
s in seama de sugestiile i propunerile acestuia dac sunt bune;
s le acorde atenie dac au ceva de spus;
s le precizeze exact ce ateapt de la ei;
81

s fie ludai atunci cnd obin performane, deoarece oamenii trebuie s tie ce
au fcut bine pentru a putea repeta performana.
5.3. Tabloul psiho-comportamental al efului din perspectiva subordonailor
Subordonaii au anumite ateptri legate de personalitatea i comportamentul
efului lor direct. n linii generale, principalele trsturi i caliti sunt:
s ajute;
s fie cinstit i s nu aib favorii;
s fie onest;
s fie hotrt;
s tie s rezolve probleme grave;
s comunice cu personalul angajat;
s aib simul umorului i personalitate;
s fie calm cnd este presat de timp;
s aib autoritate;
s fie ferm;
s fie elegant i decent.
Parcurgerea schematic a acestor caracteristici i trsturi ne arat c subordonaii
se ndreapt spre efii care le pot face viaa uoar la serviciu. Ei doresc ca efii lor s-i
respecte, s-i ajute i s nu aib favorii. Vor aprecia foarte mult efii care i asum o
anumit obiectivitate n raporturile cu ei.
Trebuie neles c subordonaii au o motivaie special vizavi de serviciu. Ei
doresc s aib un loc de munc echilibrat, linititor, unde s se simt protejai i ajutai.
Din acest punct de vedere, eful care le va oferi aceste lucruri va fi apreciat.
5.4. Tabloul psiho-comportamental al efului din perspectiva efilor ierarhici
Calitile i caracteristicile pe care trebuie s le aib un manager pentru a fi
eficient, n opinia efilor ierarhici:
trebuie s reprezinte un exemplu bun pentru angajai, s-i conduc echilibrat
unitile, s ia decizii i s in conducerea la curent cu orice proiect;
82

trebuie s nu amne problemele de la o zi la alta;

trebuie s fie fermi cu subalternii lor, loiali i responsabili;
obiectivele trebuie atinse: managerii intermediari trebuie s tie ce se ntmpl
pn la urm, ei sunt mult mai apropiai de personalul de execuie;
managerii trebuie s mbunteasc eficiena i s obin performanele cele
mai mari de la personalul lor;
utilizarea eficient a resurselor (umane, financiare, materiale, de timp, etc.);
managerii trebuie s se orienteze spre aciunea de mbuntire i de meninerea
calitii.
5.5. Relaia ef-subordonat din perspectiva efului
Trim i muncim mpreun i de aceea, trebuie s ne cunoatem trebuinele i
interesele n mod reciproc. Cunoaterea reciproc st la baza existenei noastre.
Orice grup profesional are un conductor (ef), orice instituie, indiferent de
profilul i misiunea ei are o anumit structur, creat pentru asigurarea funciilor sau
activitilor necesare atingerii scopului propus. ntreaga activitate a unei organizaii este
desfurat de oameni, ncadrai dup anumite principii, criterii de munc specifice, care
joac anumite roluri profesionale, au un anumit statut i un anumit status.
Privit din acest punct de vedere, Ministerul Administraiei i Internelor este tot o
organizaie, dar care are anumite particulariti. n cadrul acestui minister, conducerea se
prezint ca o relaie social, nalt formalizat prin exigena regulamentelor, ordinelor,
instruciunilor i dispoziiilor, dar i ca o relaie interpersonal psihosocial ntre dou
persoane cu personaliti, trsturi i caliti diferite.
Un rol hotrtor n ncadrarea personalului revine efilor i compartimentelor
specializate, de personal. Angajarea implic facilitarea contractului i cunoaterii cu noii
efi i colegi de munc, cu sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin.
Calitile, cunotinele, aptitudinile, respectiv deprinderile i comportamentele
trebuie s contribuie hotrtor n ceea ce 83

privete selecia i ncadrarea personalului, deoarece, n fapt, pe acestea se

bazeaz n mod decisiv eficacitatea ndeplinirii sarcinilor i misiunilor ce revin unitilor
M. A. I.
Practica managementului resurselor umane n unitile M.A.I. demonstreaz
faptul c, n mare msur, reuita ncadrrii n activitatea specific fiecrei uniti, a unui
nou ncadrat, depinde de procedurile pe care le folosete eful i compartimentul de
personal pentru primirea acestuia.
5.6. eful i promovarea subordonailor
O coordonat permanent a legturii interpersonale ef-subordonat, din
perspectiva efului, o constituie aprecierea personalului, stabilirea i dirijarea perspectivei
profesionale a cadrelor. Subliniind aceast cerin Pierre Lamaitre afirma: Aprecierea
este necesar n msura n care cel care ncadreaz este responsabil de aprecierea
mijloacelor umane care i-au fost ncredinate.
Deosebit de importante sunt consecinele evalurii asupra vieii profesionale a
cadrelor, asupra satisfaciei i, n general, asupra realizrii lor pe toate planurile. O
modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezint
promovarea sa.
Prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului
n cadrul unitii posturi manageriale situate la un nivel ierarhic superior, precum i
gradaii sau coeficieni de ierarhizare mai mari.
Aceste grupuri, organizaii au o problematic extrem de complex, care a dus la
apariia managerilor persoane care execut atributele actului de conducere n virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o
ocup.
Subordonaii acioneaz n conformitate cu modelul perceput al stilului de
conducere folosit de ef i nu dup determinarea lui obiectiv, care poate rmne
necunoscut. 84

Managerul, n cadrul procesului managerial, i pune amprenta asupra:

asigurrii unui climat psiho-moral ridicat;
lurii celor mai multor decizii;
motivrii oamenilor;
introducerii schimbrilor n organizaie i rezolvarea problemelor.
Un ef, pentru a fi eficient, trebuie s-i cunoasc ct mai exact propria
personalitate de conducere, mai ales prin prisma modului cum este perceput de
subordonai: s determine personalitatea i ateptrile tuturor factorilor cu care
interacioneaz i astfel, s foloseasc stilul de conducere adecvat situaiei.
Procesul de conducere este o chestiune raional, a crei eficacitate depinde de
aprecierea corect a forelor, scopurilor, de modelare a interdependenelor. Eficiena sa
este puternic influenat de sentimente, argumente, simpatii i antipatii etc.
Statusul i rolul efului sunt deosebit de complexe, la aceasta adugndu-se i
faptul c un ef este, la rndul su, membru al unui alt grup subordonat altui ef, deci are
un dublu rol, de ef i subordonat, ceea ce implic cunoaterea obligaiilor n ambele
sensuri. El trebuie s posede, ca atare, dou feluri de caliti: de ef i de subordonat,
caliti ce nu se mpac ntotdeauna.
5.7. Rolurile i deprinderile efilor n conducerea subordonailor
efii recunosc c relaia interpersonal cu subordonaii pune n valoare trei tipuri
de roluri pe care le joac managerii:
a) roluri interpersonale ce se realizeaz prin prezentarea instituiei n faa
oamenilor, crearea i meninerea legturilor att n interiorul, ct i n exteriorul
instituiei, promovarea i aprarea subordonailor n faa efilor direci, constituirea unei
imagini instituiei pe care o conduce;
b) roluri informaionale care se realizeaz prin cutarea i primirea din diferite
surse a informaiilor necesare pentru nelegerea proceselor interne din instituie i a
modului de 85

funcionare a acesteia, transmiterea de informaii n interiorul instituiei i spre

exterior, aciunea de a fi purttor de cuvnt al aciunilor i rezultatelor instituiei;
c) roluri decizionale se refer la iniierea de activiti, de strategii i tactici care
s conduc la schimbarea, identificarea perturbaiilor din cadrul activitii, luarea sau
aprobarea deciziilor, discuii i tratative n vederea realizrii obiectivelor ce intr n sfera
de responsabilitate a managerului.
Este nevoie de anumite caliti pentru a te considera un bun manager. Exist
manageri buni i mai puin buni, ceea ce nseamn c nu toi oamenii sunt fcui pentru
aceast profesiune. Deprinderile i calitile ce se cer in de competena managerial, care
se refer la capacitatea managerului de a obine performan n activitate. Ea poate fi
analizat lund n calcul mai muli factori:
inteligena i aptitudinile de manager;
pregtirea profesional;
deprinderile manageriale exercitate i participarea la realizarea obiectivelor
unitii.
Managerul competent trebuie s posede trei tipuri de deprinderi: tehnice,
conceptuale i interumane. Ele se refer la calitile managerului de a lucra cu oamenii i
constau n capacitatea de contientizare a propriilor atitudini, percepii i preri despre ali
indivizi i grupuri, de a vedea utilitatea i limitrile propriilor atitudini, emoii i
sentimente.
Exist un numr de caracteristici ce trebuie s fie proprii sau s se manifeste n
activitatea unui manager competent. Acestea sunt:
dubla profesionalizare reflectat de cunotinele i calitile ce pun n
eviden competena profesional i competena de a conduce;
capacitatea de a stabili un sistem eficient de relaii cu subordonaii i de
relaii ntre subalterni, prin intermediul cruia s se constituie un climat de munc
pozitiv;
modelarea comportamentului propriu care s influeneze comportamentul
subalternilor i s-l orienteze spre obinerea de performane;
86

autoritatea formal cu care este nvestit trebuie s se mpleteasc organic cu

autoritatea profesional i, de multe ori, cu cea informal care se obine prin
recunoaterea, de ctre subordonat, a capacitii managerului de a conduce;
creativitatea necesar pentru a face fa cu succes solicitrilor generate de
schimbrile tehnologice, sociale etc.;
puterea de rezisten la solicitri managerii fiind supui stresului decizional,
presiunii timpului, rspunderii;
sim ridicat al personalitii care confer managerului un anumit statut n
faa subordonailor.
n situaia n care subalternii nu dispun de calificrile necesare rezolvrii corecte a
atribuiilor ce le revin, managerii se transform n executani prelund, astfel, sarcinile
nerezolvate sau incorect rezolvate. Lipsa de contiinciozitate, gradul sczut de
responsabilitate al subalternilor, oblig managerii la un consum sporit de timp, din cauza
efecturii de controale repetate i deseori exhaustive. n situaia insuficientei calificri,
vina revine managerului, care nu dispune de discernmntul necesar n selectarea
subalternilor, fie managementului de vrf care nu le permite posibilitatea selectrii. n
cazul lipsei de contiinciozitate, de regul calitatea necorespunztoare a subalternilor se
datoreaz nepriceperii managerului de a gsi modaliti de motivare a personalului, fie
cadrului organizatoric ce diminueaz posibilitile de a face motivant munca
personalului din subordine.
Se pot desprinde, astfel, cteva concluzii:
managerul este un model profesional, comportamental i atitudinal pentru
subalterni i colaboratori;
managerul i dezvolt un stil propriu de conducere, corespunztor
personalitii, pregtirii, experienei sale, ca i situaiei concrete n care trebuie s
acioneze;
managerul nu trebuie s uite c el acioneaz asupra oamenilor, iar rezultatele
pe care le obine nu sunt numai ale lui ci i ale colectivului pe care l conduce;
prin comportamentul su, managerul trebuie s ncurajeze schimbarea, noul,
creativitatea;
87

managerul trebuie s acioneze corect i competent n toate situaiile;

trebuie s dezvolte capacitile profesionale ale subalternilor i s asigure
condiii pentru desfurarea acestora, un climat favorabil muncii de calitate;
s se autoperfecioneze i s asigure pregtirea subalternilor n acest domeniu.
5.8. eful i cunoaterea subordonailor
Pentru obinerea unor rezultate bune, este necesar cunoaterea subordonailor,
ceea ce reprezint un complex de aciuni ncepute i desfurate de efi menite s
contribuie la organizarea tiinific a procesului instructiv-educativ, la valorificarea
eficient a ntregului potenial uman din subordine.
Cunoaterea subordonailor presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a) culegerea datelor;
b) prelucrarea datelor;
c) interpretarea datelor i formularea concluziilor despre profilul personalitii.
Pentru obinerea rezultatelor scontate, cunoaterea subordonailor trebuie
desfurat ntr-un mod organizat, pe baza unor obiective stabilite. elul acestei
cunoateri este de a descoperi ct mai rapid i precis cine este i ce poate s fac un
poliist sau altul, cum se pregtesc i se comport, pentru a veni ct mai bine n sprijinul
lor pn la adoptarea unor metode i procedee formative, care se potrivesc cel mai bine cu
modelul individualitii personale.
Cunoaterea subordonailor trebuie s fie proiectat ca un proces prospectiv i
anticipativ.
Obiectivele muncii de cunoatere:
datele generale despre subordonai;
aspectele principale ale activitii i conduitei subordonatului;
nsuirile personalitii.
88

n funcie de posibilitile existente i nivelul de pregtire psiho-pedagogic a

cadrelor, pot fi folosite anumite metode de cunoatere a subordonailor precum:
- metoda observaiei const n urmrirea atent i sistematic a manifestrilor
exterioare ale acestora, cu scopul de a preciza sensul aciunilor, de a le
descifra semnificaia cauzal;
- convorbirea organizarea unor discuii individuale sau colective cu
subordonaii, n scopul obinerii de date despre aspectele vieii interioare ale
acestora;
- metoda analizei rezultatelor activitii analiza se va centra pe principalele
activiti ce decurg din atribuiile funcionale i de serviciu;
- metoda experimental permite cunoaterea nsuirilor personalitii, dar i
reactivitatea sau evoluia lor n condiiile modificrii unor componente ale
activitii;
- metoda testelor avantajul l constituie faptul c rezultatele sale au o exprimare
cantitativ, ceea ce permite compararea calitilor poliitilor i stabilirea unei
ierarhii;
- chestionarul scris nlocuiete observarea conduitei reale cu experiena
mental a subiectului;
- metoda biografic sau anamneza este utilizat la reconstruirea biografiei
subiectului. Permite efului s neleag modul de constituire, treptat,
comportamentul actual al subordonailor investigai.
5.9. Stresul i conflictul organizaional din perspectiva efului
n cazul organizaiilor se poate vorbi de un stres specific, stresul organizaional,
care are un impact deosebit asupra efilor.
La baza apariiei stresului organizaional se afl doi ageni de natur psihologic:
- conflictul de rol individul confruntat cu acest tip de conflict se afl la mijloc,
ntre superior i subordonai;
89

- ambiguitatea rolului desemneaz lipsa ori insuficiena informaiilor clare i

oportune, cerute de rezolvarea corect a sarcinilor.
O analiz a cauzelor generatoare de stres relev posibilitatea departajrii celor
care acioneaz exclusiv la nivelul managerilor, fa de cele regsite n rndul
executanilor, dar i existena unor cauze comune.
Cauze ale stresului organizaional specifice managerilor:
complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate frecvent a sarcinilor curente
cu care se confrunt managerul;
responsabilitile mari care nsoesc funciile de munc;
preocuparea pentru viitorul organizaiilor;
ritmul alert de adaptare a deciziilor;
stilul de management neadecvat;
centralizarea excesiv a autoritii;
slaba pregtire a subordonailor;
prelungirea duratei zilei de munc.
Aa cum a subliniat i descoperitorul su H. Selye stresul, ca proces de
mobilizare i aprare a organismului n faa unor situaii neateptate, se concretizeaz n
reacii extrem de diferite de la un individ la altul, i de la o situaie la alta.
Investigaiile au relevat, n principal, cinci categorii de efecte poteniale ale
stresului:
efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, oboseal, scderea ncrederii de
sine, nervozitate, singurtate;
efecte comportamentale: predispoziii spre accidente, alcoolism, abuz de cafea,
ieiri emoionale, tendina de mnca/fuma excesiv, comportament impulsiv,
rs nervos;
efecte cognitive: scderea abilitii de a adopta decizii raionale, concentrare
slab, scderea ateniei, blocaje mintale;
efecte fiziologice: creterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscciunea
gurii, transpiraii reci, dilatarea pupilelor, valuri de cldur i frig;
90

efecte organizaionale: absenteism, demisii, producti-vitate sczut, izolare,

insatisfacii n munc etc.
Pentru a controla stresul este necesar a se ncepe prin propria evaluare a modului
de via i experien, apoi utilizarea constatrilor fcute n scopul dezvoltrii unei
strategii pe termen lung pentru diminuarea stresului.
Modaliti de reducere a stresului
Un mod de via sntos, o alimentaie raional, relaxare n natur, mult sport,
recunoaterea limitelor, s ne eliberm mintea de gnduri negre, s fim optimiti.
Conflictul organizaional
Dat fiind c organizaia reunete n grupul de munc indivizi cu personaliti,
mentaliti, grad educaional, sistem al valorilor i comportamente diferite, atunci
meninerea unei armonii perfecte nu poate fi dect o iluzie. Conflictele sunt inevitabile n
orice grup social.
Conflictul o stare tensionat care apare atunci cnd dou sau mai multe pri
din cadrul organizaiei trebuie s intre n interaciune, pentru a ndeplini o sarcin, a lua o
decizie i a realiza un obiectiv sau a soluiona o problem i:
-interesele prilor sunt diferite;
-aciunile unei pri determin reacii negative la alii;
-prile incapabile s soluioneze controversa, se critic reciproc.
Sursele de conflict:
a) la nivel interpersonal:
diferenele n pregtirea profesional, capacitatea de efort, rezistena la
stres; aceste diferene fac ca indivizilor competeni, muncitori i
echilibrai s li se repartizeze din ce n ce mai multe sarcini i obligaii.
Dac la nceput accept, ulterior se ajunge la indignare i se instaleaz
starea conflictual. Sentimentul de injustiie i revolt apare firesc, ca
urmare a comparaiei cu omologii lor;
91

 diferenele de caracter, comportament i stil de munc datorate faptului

c organizaiile nu au ajuns nc la un asemenea rafinament n selecia
personalului, nct s se asigure nu numai o compatibilitate cu postul, dar
i o compatibilitate interpersonal n cadrul grupurilor formale;
comportamentele dificile ale unor persoane;
hruirea sexual.
Edgar Schein meniona c stereotipiile privind rolul sexual afecteaz deciziile de
selecie i performana real i observat a femeii la locul de munc.
sexismul aceast practic include orice situaie n care s existe un
tratament difereniat al sexelor, prin care se promoveaz o discriminare
politic, economic i social;
ealonrile ierarhice exagerate fiecare subordonat va urmri o poziie
superioar i mai mult putere n cadrul organizaiei; n acest caz el se va
orienta n sus, neglijnd problemele i sarcinile proprii, ceea ce d natere,
inevitabil, conflictelor.
b) la nivelul grupurilor sunt generate de disfuncionaliti de lupt pentru
putere, de mentaliti eronate etc.:
interdependen dintre posturi, funcii i compartimente ale structurii
formale;
diferena de obiective, generate de obiective pariale urmrite de
compartimentele din cadrul organizaiei;
diferenele n percepie nsoesc, de obicei, diferenele n obiective;
definirea ambigu a obiectivelor individuale i derivate, lipsa de claritate
n transmiterea deciziilor, existena unor paralelisme ntre compartimente
i posturi, imprecizia n stabilirea sarcinilor, autoritii i responsabilitii
unor posturi sau activitilor i atribuiilor din unele compartimente.
92

Consecinele conflictelor dintre grupuri (se pot manifesta la nivelul ntregii

organizaii, iar eful le poate limita):
percepii eronate performanele sunt supraestimate, orgoliile sunt active,
iar membrii grupului sfresc prin a-i construi o imagine eronat a
realitii;
polarizarea prerilor, valorilor i atitudinilor n comparaiile dintre
propunerile, soluiile, mentalitile proprii cu cele ale grupului inamic se
pierde orice grad de obiectivitate, deoarece grupurile se identific
exclusiv cu ideile obinute;
nrutirea comunicaiilor este evident, mai ales, n cazul n care
realizarea sarcinilor prevede ca grupurile respective s-i furnizeze
reciproc informaiile.
Pentru eliminarea stresului i a conflictului organizaional trebuie acionat asupra
perfecionrii raportului efi-subordonai.
nscriindu-se n componena psihologic a managementului, raporturile dintre efi
i subordonai reprezint o problem pe ct de important, pe att de complex i delicat.
Desfurarea unor raporturi corecte i armonioase ntre conductori i grupul
subordonat contribuie hotrtor att la realizarea obiectivelor impuse, ct i la obinerea
satisfaciei personale, stimulatoare pe linia autoperfecionrii.
Pentru buna derulare a relaiei ef-subordonat, trebuie luai n considerare
urmtorii factori:
calitile, aptitudinile, cunotinele i stilul de management practicat de ef;
criteriile de selecie i componena colectivului;
modul de utilizare a motivaiei;
calitatea comunicrii;
controlul executrii sarcinilor.
Rolul central al managerului n stabilirea i meninerea unor relaii eficiente cu
personalul din subordine, reclam fa de acesta respectarea unor cerine legate de:
solide cunotine profesionale n domeniul respectiv. Lipsa autoritii
profesionale conduce la nencredere din
93

partea subordonailor, la tensionarea i deteriorarea climatului de munc, la

amplificarea conflictelor interpersonale;
caliti morale derivate din trsturile de personalitate i caracter: independen
n munc, discernmnt n adoptarea deciziilor, claritate, spirit tactic,
capacitate de autocontrol etc. Comportarea ireproabil, atitudinea ferm,
ataamentul fa de membrii grupului constituie elementele eseniale ale
calitii raporturilor efi-subordonai;
caliti i cunotine n domeniul psihologiei.
Rezultatele nesatisfctoare obinute de manageri se datoreaz i insuficientei
cunoateri a personalului din subordine. Stabilirea i meninerea unor raporturi de munc
eficiente, cer conductorului cunoaterea performanelor subordonailor, identificarea
cauzelor performanelor reduse, adoptarea msurilor corespunztoare pentru eliminarea
lor.
Nemulumirile angajailor nu trebuie interpretate neaprat ca fiind defavorabile.
Pentru a le rezolva, specialitii recomand managerilor urmtoarele direcii de aciune:
cunoaterea nemulumirilor i a cauzelor lor;
cunoaterea activitii profesionale a angajailor nemulumii;
iniierea unor discursuri n care eful are nu numai ocazia de a cunoate opiniile
sau convingerile angajailor nemulumii ci i posibilitatea de a explica mai
clar sensul unor decizii adoptate sau care urmeaz a fi adoptate;
rezolvarea nemulumirilor, n limitele competenei postului ocupat.
5.10. Modaliti de eficientizare a relaiei ef-subordonat
Spunem c relaia interpersonal ef-subordonat este cea mai important relaie
interpersonal la nivelul organizaiei; cele mai multe activiti care se desfoar la
nivelul unitii se bazeaz 94

pe aceast relaie. Dup ce am discutat n detaliu despre aceast relaie, att din
perspectiva efului, ct i a subordonatului, ne vom axa pe principalele modaliti de
eficientizare a acestei relaii.
nainte de a prezenta cteva idei pe aceast tem, este bine s clarificm rolurile
celor dou personaje organizaionale: eful i subordonatul.
eful este persoana care trebuie s-i fac pe alii s fac, cum l definea T.
Hersini. Din acest punct de vedere, el este cel care trebuie s creeze o atmosfer de lucru,
trebuie s pun la punct acele condiii n care subordonaii s se manifeste cel mai
eficient. Subordonatul este obligat, pe undeva, s-i vnd fora de munc n schimbul
unui salariu. Chiar dac logica este simplist, acesta nu este obligat s aib imaginea de
ansamblu asupra a ceea ce se ntmpl n unitate; el trebuie s execute ordinele primite
sau s se achite de sarcinile prevzute n fia postului.
Evident, este de dorit ca subordonaii s fie deschii, s aib iniiativ i s poat
crea medii de munc. Dar acest lucru nu este obligatoriu pentru ei; aceast obligativitate
revine efului (managerului).
Plecnd de la aceste simple observaii, putem afirma c rolul hotrtor n
eficientizarea relaiei ef-subordonat revine primului. Din acest punct de vedere,
modalitile pe care le voi enumera (fr a le epuiza pe toate) privesc activitatea expres a
efului i mai puin pe cea a subordonatului.
Autocontrolul
Autocontrolul are un rol foarte important n stabilirea unor relaii interpersonale;
este o trstur extrem de important i n acelai timp, o modalitate eficient de
mbuntire a relaiei.
Autocontrolul, ca modalitate, i impune efului o contientizare a efectelor
propriilor sale acte comportamentale: s-i precizezi, mai nti ie nsui ceea ce vrei s
spui, s nu vorbeti sub impulsul momentului sau sub stpnirea unei emoii puternice
care tulbur gndirea, obiectivitatea i claritatea. Autocontrolul presupune stpnire,
control emoional, atitudine obiectiv i capacitatea de a trece peste icanele i stresul
cotidian. 95

Cunoaterea celorlali
S cunoti, ct mai amnunit posibil, pe cei crora li te adresezi.
mbuntirea relaiilor cu subordonaii se poate face i prin cunoaterea
aprofundat a acestora principiul conform cruia, pentru a te putea nelege cu cineva,
trebuie s-l cunoti foarte bine, se aplic aici. efii au posibilitatea de a-i cunoate
subordonaii n fel de fel de situaii. Este chiar o obligaie a efului (managerului) de a-i
cunoate ct mai bine oamenii pe care-i conduce.
mbuntirea comunicrii
n relaiile interumane este foarte important s se creeze o atmosfer favorabil
comunicrii i colaborrii, coeziunii i solidaritii active.
Comunicarea reprezint unul din cele mai importante aspecte ale organizaiei;
foarte multe aspecte ale conducerii depind de modul n care comunic oamenii ntre ei.
Din acest punct de vedere, eful trebuie s se ngrijeasc de comunicarea pe care o
exercit cu subordonaii.
Cointeresarea participanilor
Pentru interlocutorii care nu sunt direct interesai n problema pus n discuie este
util ca mai nti s fie apropiai sau incitai, fie prin perspectiva unui interes personal, fie
prin apelul la priceperea sau experiena lor, deci un stimulent moral; relaiile cu
subordonaii vor fi mbogite atunci cnd acetia vor fi interesai s relaioneze cu efii.
Transmiterea clar a mesajelor
Informaiile se pot da fie la rece prin mijloace strict raionale, prin date
obiective, cifre, grafice i argumente, fie la cald cu explicaiile lor personale privind
oamenii de la care provin i oamenii care urmeaz s le pun n aplicare. Pentru ca
oamenii s neleag corect necesitatea unei relaionri eficiente, efii trebuie s vorbeasc
pe limba lor, trebuie s le prezinte mesajele simplu i eficace. 96

Existena unor cunotine comune

Trebuie s ne asigurm c interlocutorul este suficient de bine pregtit s ne
asculte i c nelege ceea ce i se spune. Comunicarea este nregistrat mai exact cnd
interlocutorul este de acord cu ea; pentru a mbunti relaiile cu subordonaii, eful
trebuie s se asigure c vorbete aceeai limb cu ei. Din acest punct de vedere el trebuie
s formeze oamenilor si o cultur general i profesional adecvat.
Simplitatea mesajelor
S nu transmitem mai multe informaii deodat, fr nici o ordine i legtur
logic ntre ele. eful trebuie s se fereasc att de suprancrcarea cu informaii, ct i
insuficiena acestora; de asemenea, el trebuie s adapteze mesajul la gradul de nelegere a
oamenilor si.
Repetarea comunicrii
Este util s repetm cele comunicate i s ne convingem c, ntr-adevr, au fost
nelese i reinute. n comunicare, exist o regul numit regula 7 care afirm c un
lucru trebuie spus de apte ori, n apte moduri diferite pentru a fi neles; dac este cazul,
acest lucru trebuie fcut de ctre ef.
Toate aceste modaliti pot ajuta efii s promoveze relaii interpersonale
eficiente, menite s asigure un climat de munc i o atmosfer destins astfel nct
subordonaii s se simt bine la locul de munc. Asta nu nseamn c aceste modaliti
sunt semne de slbiciune din partea managerului care trebuie s se comporte neaprat n
acest sens.
6. COMUNICAREA N CADRUL GRUPULUI DE MUNC
Pentru a exista un grup de munc este necesar ca membrii acestuia s comunice
ntre ei. Comunicarea n cadrul grupului are urmtoarele obiective:
informarea corect i la timp a membrilor grupului;
97

 formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente, discutarea acestora i

transmiterea ctre cei interesai;
vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i
nemulumirilor ntre membrii grupului;
luarea deciziilor i transmiterea acestora;
evaluarea performanelor obinute.
n procesul de comunicare n cadrul grupului, ntre emitor i receptor exist
mediul prin care se face transmiterea mesajului. Acesta poate deforma mesajul i chiar
procesul de nelegere datorit unor perturbaii care pot s apar (zgomot, posibilitile de
percepere ale receptorului, personalitatea emitorului etc.).
Comunicarea n cadrul grupului de munc este de mai multe tipuri:
verbal, scris, non-verbal;
formal sau informal;
interpersonal;
de grup (intragrup i intergrup).
Comunicrile din cadrul grupului sunt influenate de:
calitatea mesajului;
viteza i ritmul de comunicare;
sensul comunicrii (ascendent, descendent, orizontal, oblic);
mrimea grupului (n grupurile mai mari se realizeaz mai greu);
poziia spaial a membrilor grupului n procesul comunicrii (ex.: aezarea
fa n fa").
n cadrul grupului de munc, relaia dintre manager i subordonat nu trebuie s se
bazeze pe comenzi i supunere, ci pe dialog, care uneori poate nsemna schimbarea
reciproc a poziiilor. Acest gen de dialog se numete relaie de solicitare i rspuns.
Prin solicitare, managerul va repartiza sarcini subordonailor pe msura calificrii
lor i chiar mai dificile, i va controla modul de ndeplinire. n cazul n care constat
anumite dificulti, va sprijini executantul n nlturarea lor. 98

Prin rspuns, managerul va rspunde repede i sincer la problemele ridicate de

subordonai.
Dac se practic acest sistem de solicitare i rspuns, comunicarea prin dialog n
cadrul grupului de munc i poate dezvolta funcia sa de motivare.
Tipologia comunicrilor n cadrul grupului de munc
n cadrul grupului de munc au loc comunicri verticale, orizontale i oblice.
Tipurile de comunicare i caracteristicile acestora:
Verticale descendente:
transmit decizii, ndrumri, instruciuni, etc. sub form verbal sau scris;
sunt cele mai rspndite;
au loc continuu;
anumite comunicri se fac direct manager-subordonat, altele prin intermediari.
Verticale ascendente:
transmit informaii, opinii, etc. de la subordonat la manager;
permit cunoaterea felului n care se realizeaz sarcinile;
asigur feed-back-ul.
Orizontale:
asigur comunicarea ntre membrii grupului de munc situai pe acelai nivel
ierarhic;
se realizeaz prin dialog sau edine de lucru.
Oblice:
permit pentru un timp scurt s se evite calea ierarhic;
conduc la conflicte de competen;
folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente;
uneori au caracter neformal.
Toate aceste mrimi ce caracterizeaz o reea de comunicare permit evidenierea
modului de organizare a unui grup din punct de vedere al concentrrii autoritii i a
modului n care membrii comunic ntre ei. 99

7. CORELAIA NTRE STILUL MANAGERIAL - STILUL DE

COMUNICARE
Oamenii, implicit managerii au moduri diferite de a comunica, cu atitudini i
experiene diferite, cu puncte forte i slbiciuni diferite. Managerul trebuie s-i dezvolte
stilul de comunicare potrivit propriilor aptitudini i puncte forte, inclusiv cele ale propriei
culturi. n cazul n care va ntlni persoane care comunic n alte moduri este foarte
important s le respecte opiniile i cultura organizaional.
Literatura de specialitate evideniaz un numr mare de stiluri de comunicare
managerial. Pe baza experienei, au fost identificate n activitatea managerial
urmtoarele stiluri de comunicare:
de intervenie;
de control;
de investigare;
de influenare.
Modul n care comunic managerul este influenat i de stilul managerial pe
care l practic:
democratic;
autoritar;
permisiv.
Stilul de comunicare managerial este influenat n cea mai mare msur de stilul
de munc al conductorilor cu subordonaii. Pn n prezent, nu se poate preciza care stil
de comunicare poate fi considerat cel mai bun. Adoptarea unui anumit stil de comunicare
depinde de mai muli factori cum sunt:
competena i personalitatea conductorilor;
competena i personalitatea subordonailor;
stilul de conducere practicat de managerii de vrf;
cultura organizaional.
Stiluri de comunicare managerial:
1. De intervenie:
stabilirea a ce se dorete s se obin n urma comunicrii;
100

 cunoaterea anticipat a interlocutorului;

folosirea de cuvinte care s transmit mesaje clare;
acordarea de sprijin i atenie interlocutorului;
renunarea la acuzaii nefondate;
verificarea nelegerii mesajului prin ntrebri bine puse.
2. De control:
furnizarea n timp util a informaiilor necesare desfurrii unei activiti
performante;
trasarea de sarcini care s pun n eviden calitile subordonailor;
renunarea la acuzaii i la tendina de a pune n inferioritate interlocutorul;
asigurarea c subordonatul nelege consecinele nendeplinirii sarcinii ce-i
revine la standardele stabilite;
comunicarea a ceea ce se ateapt concret de la subordonai;
ascultarea nemulumirilor subordonailor i oferirea de soluii concrete;
s se rspund la ntrebrile puse sincer i la obiect.
3. De investigare:
furnizare/cerere de informaii;
evaluarea punctelor slabe/critice;
identificarea resurselor;
analizarea problemelor.
4. De influenare:
s cear subordonailor s spun cum neleg activitatea pe care o desfoar i
eventual s aduc corecii;
s ofere soluii de mbuntire a performanei;
s pun accent pe calitate;
s conving subordonaii s gndeasc altfel dect eful i chiar s-l contrazic
pe acesta;
s se asigure c interlocutorul este pregtit pentru comunicare;

 101

 s susin opiniile cu argumente solide;

s rmn deschis problemelor i ntrebrilor subordonailor;
s ncheie discuia prin trecerea n revist n mod clar i explicit a problemelor
discutate.
Prin natura funciei lor, atenia managerilor este ndreptat ctre obinerea de
performane. Un manager performant ine seama i de interesele subordonailor si,
despre care afl prin intermediul comunicrii. Nu trebuie s se uite c un conductor este
apreciat i sprijinit de subordonai nu numai dup modul cum se comport fa de ei, ci i
prin modul cum le sunt aprate interesele.
8. CARACTERISTICI ALE COMUNICRII MANAGE-RIALE N
ORGANIZAIILE SPECIFICE M.A.I.
Procesul de comunicare n organizaiile Ministerul Administraiei i Internelor are
aceleai componente ca procesul de comunicare din orice alt organizaie. Cu toate
acestea, pentru fiecare tip de comunicare exist caracteristici specifice domeniului condus
(poliie, jandarmi, administraie etc.).
Comunicarea vertical se realizeaz ntre diferite niveluri de conducere i ntre
comandani (efi) i subordonaii lor. Acest tip de comunicare este deosebit de intens. Ea
trebuie s se concentreze asupra motivaiei primitorului de mesaje (a subordonatului),
avnd n vedere de la nceput valorile, convingerile i aspiraiile acestuia. n acest caz,
subalternul are acces la experien, ce i d posibilitatea s neleag ce are de fcut cu
privire la prioriti, opiuni, selectarea ntre ceea ce vrea s ntreprind i cerinele
situaiei. Este posibil ca el sa aib alt viziune dect eful su, ns va dobndi nelegerea
faptului c aceast situaie nu este creaia superiorului su, ci a realitii mediului de
activitate.
Comunicarea orizontal are loc ntre comandani (efi) i executanii aflai pe
acelai nivel ierarhic (servicii, birouri). Ea 102

asigur interdependena de aciune a membrilor instituiei, precum i stabilirea

unor relaii de bun colaborare i a unui climat plcut.
Comunicarea oblic se realizeaz ntre cadre care se situeaz pe niveluri diferite
i opereaz cu diferite activiti (biroul pregtirii pentru lupta cu biroul logistic etc.).
n activitatea practic, tipurile de comunicare prezentate mai sus nu se ntlnesc
ca atare, dar servesc analizei reelelor de comunicare complexe, fcute de efi n
urmtoarele scopuri:
evidenierea atmosferei existente n diferite structuri la nivel central sau local,
concretizat n modul n care membrii acestora comunic ntre ei;
evidenierea modului de organizare i funcionare a grupurilor militare din
diverse structuri ale poliiei, jandarmeriei, administraiei;
stabilirea corespondentei logice dintre tipurile de reele i natura activitii
desfurate n organizaia civil sau militar condus;

Comunicarea are caracter formal i este pus la dispoziie de ctre ealoanele

superioare, cunoscnd o mare varietate de modele. n activitatea curent mai intr n
aciune o structur de comunicare, bazat pe alte canale dect cele formale, comunicarea
- informal. Reelele i structurile de comunicare presupun funcionarea unui sistem de
statusuri i roluri comunicaionale pe care funcionarii ajung s i le nsueasc treptat.
Fiecare deine condiia dubl de emitor i receptor.
n sistemul Ministerului Administraiei i Internelor, aceste modaliti de
comunicare se realizeaz n activitatea curent la nivelul serviciilor, birourilor, direciilor,
structurile militare specifice jandarmeriei.
- n organizarea i derularea activitilor operative (aciuni, controale etc.), cnd
are loc comunicarea pe orizontal i vertical ntre coordonatori i executani;
- n transmiterea mesajelor pe vertical i verificarea dac au fost bine
recepionate (ex. teleconferina, edina de instruire etc.).
103

8.1. Comunicarea interpersonal

Comunicarea interpersonal reprezint un proces care se desfoar ntre dou
persoane, prezentnd urmtoarele etape distincte:
stimulul;
atenia;
filtrarea;
completarea interaciunii.
Eficientizarea comunicrii interpersonale presupune existena feed-back-ului.
Pornind de la premisa c nu ntotdeauna dorim s spunem ceea ce cuvintele noastre
exprim sau nu nelegem ceea ce auzim sau citim, feed-back-ul este o component vital
a efortului nostru comunicaional. Feed-back-ul reprezint informaia care semnalizeaz
dac ne-am fcut nelei. El ne informeaz ce a recepionat, interpretat i neles cealalt
persoan din mesajul nostru i ct de eficieni am fost n rolul de emitori.
Exemplu: La o videoconferin, emitorul (eful, managerul, comandantul,
ministrul) transmite ordine, dispoziii etc. sau face analiza unei stri de fapt (evoluia
fenomenului infracional, global ori pe segmente i sectoare). Cu acest prilej, la final sau
pe parcurs receptorii (efii de inspectorate, prefecii, primarii, efii de municipii etc.)
confirm dac au neles i tiu ce au de fcut n viitor ori cer explicaii suplimentare.
Din nefericire, multor conductori le este fric de feed-back, iar alii cred c nu au
nevoie de el. Or, atunci cnd nu se acord nici o atenie feed-back-ului, nu este generat
nici o reacie i, n consecin, nu se impune nici o mbuntire n comportamentul
emitorului sau n calitatea relaiilor dintre el i receptor. Pericolul l constituie
neintervenia pentru eliminarea neajunsurilor. Un subordonat supus unui climat de munc
generator de anxietate i va dezvolta un comportament defensiv, spre deosebire de o
persoan care, avnd la ndemn resursele necesare i sprijinul corespunztor din partea
conducerii, va utiliza feed-back-ul pentru mbuntirea procesului de comunicare
interpersonal, mai ales n raporturile dintre ef i subordonai i ntre lucrtorii cu
experien i cei tineri sau nou ncadrai. 104

8.2. Comunicarea de grup n structurile Ministerului Administraiei i

Internelor
Comunicarea de grup are rol determinant n elaborarea, transmiterea i
operaionalizarea deciziilor manageriale din instituie. Pentru a avea o comunicare de
grup eficient trebuie s inem seama de natura grupului.
n poliie, jandarmerie etc., colectivitile umane se mpart n dou categorii:
1. agregatele;
2. grupurile funcionale.
Un agregat reprezint un numr de indivizi care, din ntmplare se afl n acelai
loc, n acelai moment, probabil desfurnd aceeai activitate, dar nu neaprat n acelai
scop i, sigur, nu n mod colectiv. Ex. grupele de meninere i restabilire a ordinii n
diferite zone, cartiere, comune.
Un grup funcional reprezint doi sau mai muli indivizi care se afl n
interaciune n mod intenionat, n ncercarea de a ndeplini un obiectiv comun. Ex.
angajaii de circulaie pe traseu.
n cadrul instituiei, grupurile acioneaz ca intermediari ntre individ i societate
i influeneaz individul prin valorile acceptate i prin standardul comportamental al
grupului cruia i aparine. Ex. impactul pe care l are comportamentul poliistului ori
societate aparinnd diferitelor grupuri: poliie economic, judiciar, circulaie, crim
organizat etc. Comportamentul, atitudinea, modul calificat de aciune i pune
amprenta pe ntregul colectiv de care aparine.
n procesul comunicaional, managerul (eful) va trebui s in cont de
caracteristicile grupului, respectiv: structura, coeziunea, compunerea, dimensiunea,
rol. i n cazul comunicrii interpersonale, i n cel al comunicrii de grup, eful poate
influena calitatea comunicrii, att ca iniiator i coordonator al comunicrii (emitor),
ct i ca receptor. 105

Ca emitor - existena unor dificulti n capacitatea sa de transmitere a

informaiilor poate influena negativ procesul comunicaional din pricina
urmtoarelor cauze:
insuficienta documentare (nu poi vorbi de fraude dac nu cunoti metodele,

reglarea i contracararea);
tendina de a transforma dialogul n monolog;
stereotipiile n modalitile de transmitere i prezentare a informaiilor (vorbete
din amintiri);
utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care negociaz mesajul (atenie la
auditoriu);
utilizarea tonului ridicat (denot lips de respect fa de cei crora se adreseaz);
iritabilitate (un ef iritat denot incompeten i team de funcia sa);
lipsa de atenie sau de abilitate n dirijarea i controlul dialogului.

Ca receptor, eful poate influena negativ procesul comunicaional din pricina

unor deficiene n capacitatea sa de ascultare, cum ar fi:
lipsa de respect fa de personalitatea interlocutorilor;
capacitatea redus de concentrare asupra fondului problemei;
persistena ideii c cei din subordine nu pot avea sugestii bune pentru rezolvarea
unei probleme (mare greeal s nu asculi prerea subordonailor);
tendina de a interveni n timpul expunerii i de a prezenta exact varianta

contrar;
rezistena fa de introducerea unor idei noi (rezistena la schimbare sau la
adaptare n raport de obiective).

La rndul lor, executanii pot influena comunicarea att n postura de emitori,

ct i n postura de receptori fie din cauza unor deficiene care au ca surs dorina de
securitate sau lipsa implicrii n viaa organizaiei, fie din cauza lipsei capacitii de
ascultare. Dificultile de studiere i de stpnire a proceselor de comunicare potrivit
nevoilor concrete ale ndeplinirii funciei de 106

coordonare sunt determinate n special de imperfeciunile existente n ceea ce

privete semantica mesajelor i tendina oamenilor de a percepe i interpreta comunicarea
n mod subiectiv, prin prisma nevoilor i motivaiilor, sub influena strilor emoionale i
a sentimentelor proprii. Aici intervine rolul efului (managerului) de a se nelege corect
mesajul i de a verifica dac este interpretat obiectiv n interesul instituiei.
8.3. Comunicare i percepie n instituiile Ministerului Administraiei i
Internelor
Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru influenarea educativ a
poliitilor, jandarmilor, funcionarilor, pentru realizarea coeziunii subunitilor, unitilor
i marilor uniti, instituiilor centrale, precum i a cooperrii dintre ele. Acestea
demonstreaz c liderul trebuie s stpneasc informaia la un nivel adecvat i s o
foloseasc ca orice alt resurs pe care o are la dispoziie.
El trebuie s fie un manager eficient al informaiei, pentru a putea optimiza
procesul comunicrii n organizaia pe care o comand sau o conduce.
Din practica cotidian cunoatem c, efii (managerii) mpreun cu organizaiile
lor se angajeaz ntr-o varietate mare de activiti de comunicare, prin vehicularea
continu a informaiei att pe vertical, ct i pe orizontal. n acest fel, informaia se
instituie ca un liant ntre conducerea raional eficient i atingerea scopului aciunii, fie
ca o misiune de lupt, fie ca finalizare a unui obiectiv educaional. Numai un lider bine
informat poate evalua realist evoluia subunitii sau unitii pe care o comand, n
efortul ei pentru ndeplinirea misiunii primite. Calitatea comunicrii la nivelul
organizaiei i permite liderului s reduc incertitudinea ce planeaz asupra deciziilor sale,
s ia hotrri adecvate situaiei concrete i s optimizeze cooperarea interuman i
organizaional. Un ef, indiferent de nivel, nu are voie s se prezinte n faa
subordonailor cu indicaii ambigue, nesigure, nefondate i s ia decizii duntoare
bunului mers al instituiei. 107

Exemplu: eful de inspectorat care realizeaz managementul tactic-operativ la

nivelul judeului, pentru realizarea comunicrii operative pe profile, e bine s aib cu
el echipa de specialiti pe domenii, iar el s concluzioneze cu autoritatea funciei.
De asemenea, eful trebuie s tie s foloseasc comunicarea, cu seva ei
informaia ca pe un puternic factor motivaional, pentru toi membrii instituiei, pentru
c lucrtorul bine informat, indiferent de locul i rolul su n structura organizaiei, devine
astfel extrem de eficient n ndeplinirea misiunii sale. Comunicarea i permite liderului
realizarea oportun a feed-back-ului prin care el evalueaz nelegerea corect a mesajelor
transmise sub form de ordine, dispoziii sau hotrri.
De aceea, el trebuie s neleag i s foloseasc bine limbajul, att cel verbal,
ct i pe cel non-verbal, pentru conducerea eficient a instituiei. Fr a nelege puterea
i efectele limbajului, eful nu poate opera n mod optim pentru a regla i sincroniza
eforturile individuale ale subordonailor. n acest sens, el trebuie s fie un vorbitor
convingtor, un asculttor eficient i un conductor capabil s rezolva un conflict prin
dialog. Pentru aceasta, el trebuie s fie pregtit i s-i formeze deprinderile necesare
comunicrii eficiente.
Procesual, activitatea de comunicare const n transmisia i schimbul de mesaje
(informaii) ntre lucrtori, n circulaia de ordine i comenzi, n mprtirea de stri
afective i judeci de valoare, cu finalitate expres de a obine efecte n procesul de
instrucie, educaie i ndeplinirea misiunilor, obiectivelor strategice, n spe, combaterea
criminalitii, meninerea climatului de ordine etc.
Pe circuitul informaiei n organizaie sau pe traseul comunicrii interpersonale,
pot surveni o serie de perturbri. Comunicarea organizaional i interpersonal
ascendent, orizontal i descendent ntmpin dificulti datorit anumitor bariere ce
produc filtraje, blocaje, distorsiuni i bruiaje, att n transmiterea, ct i n recepionarea
informaiei, cum ar fi:
Gradul profesional. Pentru raportul comunicaional specific, gradul militar sau
profesionale se afl n fruntea listei 108

obstacolelor. Pe de o parte ne simim blocai, nu gsim argumentele necesare

atunci cnd discutm cu superiorii n grad, iar pe de alt parte suntem nerbdtori i
pripii n dialog cu cei mici n grad. De fapt, gradul militar sau profesional i exercitarea
unei funcii de comand (i nu trebuie s fie neaprat ierarhic superioar), se afl mai
mult sau mai puin sub influena a ceea ce psihologii numesc sindromul puterii", care
constituie un pericol n comunicarea managerial.
Posibilitatea de a comanda un grup de oameni, indiferent de mrimea lui, poate
nate, uneori, tendine autoritare, mentaliti superioare" i comportamente cu accente de
duritate. n ultim instan, controlul i frnarea acestor atitudini sunt asigurate de
standardul cultural al celui n cauz, care i poate oferi premisele unui dialog nengrdit
de orgolii sau dorina de a prea superior.
Logica incert. Un document scris clar i cu punctuaie corect sau un discurs
realizat ntr-un limbaj elevat devin, atunci cnd rigoarea lor logic este incert, un lucru
neplcut de receptat. Datorit acestui fapt, este necesar s structurm logic informaiile pe
care dorim s le transmitem i s respectm regulile comunicrii scrise sau vorbite. Spre
exemplu: cuvntri, informri sau rapoarte dezlnate, fr scopuri bine precizate, fac
comunicarea lipsit de eficien i receptorii (subordonaii) resping ori rmn indifereni
i scade autoritatea efului.
Greelile gramaticale. Orice ndoial asupra corectitudinii gramaticale sau
lexicale trebuie soluionat personal, prin apelul la manualul de gramatic sau la
dicionare. n acest mod se nltur un posibil factor de nenelegere, de fractur logic a
ceea ce se comunic. Aceasta cu att mai mult privete comunicarea managerial din
M.A.I., ai crei componeni (efi, lucrtori, funcionari) intr n relaii de comunicare cu
marele public, cu mass-media, cu instituii de stat centrale i locale, organe de jurisdicie
etc.
Stilul defensiv versus stilul suportiv n comunicarea managerial. Sunt cteva
atitudini din partea unor efi care determin la subordonaii cu care intr n comunicare un
109

comportament defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt: evaluare, control,

strategie, superioritate i certitudine. n declanarea unui comportament suportiv,
principalele atitudini ale stilului de conducere sunt: descriere, orientare, spontaneitate,
simpatie, nelegere, egalitate, flexibilitate. Pentru discernerea diferenei ntre cele dou
stiluri, vom analiza primele trei perechi de atitudini ce caracterizeaz fiecare stil n parte.
Astfel, perechea evaluare-descriere are n vedere atitudinea sefului care transmite
informaia de a evalua a priori fie o anumit situaie, un eveniment etc., fie capacitatea
subordonatului care recepioneaz, fapt ce l va determina pe acesta din urm s adopte un
comportament defensiv, n timp ce prezentarea obiectiv a situaiei, analiza cauzal a
evenimentului va stimula procesul de comunicare i vor incita receptorul s sprijine
eforturile de rezolvare a problemei. n condiiile Ministerului Administraiei i Internelor
este de preferat a se prezenta prioritar situaia obiectiv i analiza cauzal a situaiei
operative, a evenimentelor strii infracionale.
Perechea control-orientare difereniaz ntre atitudinile unor efi care, n procesul
de comunicare, i manifest tendina de a controla activitatea partenerilor de dialog
subordonai, determinnd astfel, din partea acestora din urm o rezisten mai mult sau
mai puin manifestat, dar cu certe efecte negative asupra comunicrii; atitudinea care
sugereaz necesitatea cooperrii tuturor, att efi, ct i subordonai implicai n stabilirea
problemelor i n rezolvarea acestora, va stimula eforturile i va stimula comunicarea, n
vederea realizrii strategiilor specifice structurilor M.A.I.
Perechea strategie-spontaneitate se refer la modalitatea n care se face
prezentarea unei probleme, ca i cum pentru ef este clar strategia rezolvrii ei, fapt ce
creeaz, de asemenea, rezisten din partea celor ce recepioneaz i i oblig s se
comporte defensiv, n timp ce cutarea n comun, spontan a soluiilor va ctiga sprijinul
deplin al acestora.
Circulaia informaiei ntre transmitor i receptor n instituie, nelegerea
corect a mesajelor nu sunt stnjenite numai 110

de barierele comunicaionale prezentate, ci i de aa numitele distorsiuni

perceptive", printre care:
Efectul halo. Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluri pozitive i
negative, ce influeneaz percepia i spusele acesteia i n situaiile urmtoare, afectnd,
astfel, intercomunicarea prin prezena unor judecai de valoare care, de fapt, nu mai
corespund cu atitudinea i comportamentul actual al acelei persoane. Avem de-a face cu
aa-numitul efect halo, ce nconjoar ca un nimb o persoan, lucru ce ne face ca,
uneori, s refuzm s acceptam c ea poate grei cnd primele impresii au fost pozitive
sau struim a o menine sub judeci negative, chiar dac aceasta a avut realizri
remarcabile. Spre exemplu, la unele controale i verificri ce se fac la orele de instrucie
sau asupra activitii unui ofier, de multe ori planeaz asupra aprecierii impresiile
anterioare sau recepionm mereu discursul unui ef sub semnul imaginii formate cu
ocazia primului contact cu acesta, lucru ce poate altera nelegerea corect a mesajului
transmis de eful n cauz. Se cere mult obiectivitate n aprecieri. Unii efi disting
subordonaii prin a nu-i mai scoate de sub prima impresie negativ sau pozitiv.
Percepia defensiv este o alt fa a distorsiunii. Dac unui ef i se raporteaz
ceva despre o subunitate ce clatin percepia sa anterioar despre aceasta, este posibil ca
dialogul s fie refuzat n virtutea impresiilor sale anterioare sau s ncerce s raionalizeze
fenomenul prin explicaii cauzale, ce plaseaz cele ntmplate n alt parte i nu n
activitatea desfurat n subunitatea respectiv. Avem de-a face cu tendina de a auzi
numai ce vrem sau ne-am obinuit s auzim, s ignoram, pur i simplu, informaiile ce
vin n dezacord cu ceea ce cunoatem. Percepia defensiv se manifest ca un factor de
rezisten la schimbare, ea fiind prezent n modul de a recepta ideile noi, modificrile de
orice natur n desfurarea activitilor, fiind un semn ce pune n eviden existen la
persoana n cauza a unor mecanisme conservatoare, ineriale. Aici sunt efi blazai,
rutinai, nereceptivi la nou i la sugestiile subordonailor. Cauza poate fi incapacitatea,
incultura, lips de profesionalism managerial. 111

Polarizarea percepiei reprezint tendina obinuit de a identifica calitile

persoanelor i mesajelor acestora n cuvinte ce denot extreme (bun-ru, interesantplictisitor, instruit-neinstruit etc.). Cu alte cuvinte, avem de-a face cu nelegeri luminoase
sau ntunecate, ce ignor paleta larg a griului, care este att de bogat n informaii. Este
un fel de a judeca comod, facil, care nu presupune efort intelectual i care nu este
productiv pentru comunicarea interuman, fiind restrictiv n realizarea consensului ideatic
ce asigura un dialog eficient.
Succesul comunicrii manageriale depinde astfel, n mod decisiv, de eful
(comandantul) unitii, instituiei, care trebuie s fie un adevrat manager al sistemului
comunicaional al organizaiei sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din partea
lui pentru acumularea de cunotine i formarea de deprinderi n comunicarea
organizaional i interpersonal, n procesul activitii curente, pe termen mediu i lung.
113

PARTEA a VI-a
TEHNICI DE SUGESTIE N COMUNICARE
1. TEHNICI DE SUGESTIE N COMUNICARE
1.1. Scurt istoric
ncercarea creionrii lungului drum al tehnicii de sugestie n timp se lovete de
regretul de a-i aminti doar pe civa din cei care au studiat aceast problem n diverse
contexte. Astfel, primul document care atest utilizarea sugestiei n scopuri curative este
Papirus Evers (1552 . e. n.), care a fost gsit sub ruinele Thebei i care cuprindea
urmtoarele indicaii: Pune mna pe el pentru a-i alina durerea braelor i spune c
durerea va disprea.
Aceast form de sugestie prin relaxare, probabil, nu difer prea mult de cea
folosit n diversele contexte actuale. Diferena este c, acum, aceste tipuri de sugestie
medic pacient sunt mult mai sofisticate, dar mesajul este acelai. Astfel de sugestii se
folosesc n prezent nu numai pentru vindecarea unor boli, dar i pentru optimizarea
diferitelor caracteristici de personalitate, cum ar fi memoria, atenia, motivaia, ncrederea
n sine. De fapt, sugestia, din perspectiva psihologiei a fost studiat ntr-un cadru tiinific
abia la sfritul secolului al XIX-lea, situaiile sugestive existnd ns din cele mai vechi
timpuri, de cnd exist fiina uman i comunicarea interpersonal.
Din secolul al XIX-lea, sugestia a fost studiat temeinic, privit ca un fenomen
important n cadrul tiinelor sociale i, dup cum a afirmat profesorul V. Gheorghiu Nu
exist sfer de activitate n care sugestiile s nu-i fi gsit utilitatea practic.
Thomas Brown, n 1820, a propus legile sugestiei, ca o alternativ la legile
asociaiei, care demonstreaz c n asociere, 161

un item mental sugereaz un altul, iar Freud spunea c asociaia st la baza

fenomenelor sugestive(I. Dafinoiu, Sugestie i hipnoz, Editura tiin i Tehnic,
Bucureti, p. 21).
Cercetarea sugestiei - fenomen multidimensional - a fost studiat prin prisma a
dou mari direcii: sugestia n conexiune cu hipnoza i sugestia - trstur de
personalitate.
Fenomenul a cptat un rol important n momentul n care cercettorii au nceput
s vad hipnoza dintr-un unghi mai mult psihologic. Astfel, Bernheim (1888-1964),
ntemeietorul Nancy School, n disput cu coala Salptrire (Charcot), vedea hipnoza
dintr-un unghi psihopatologic. Autorul este de prere c trstura caracteristic a
hipnozei [] este creterea sugestibilitii(V. Gheorghiu, Sugestion and sugestibility.
Theory and Research, Editura Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 1989, p. 3). Deci, el
consider sugestia drept un principiu de baz n inducia hipnotic i nu doar un
mecanism adiacent.
n 1900, Binet definete sugestia ca pe o idee directoare (la suggestibilite), ca
pe o situaie-stimul, ce influeneaz senzaiile, gndirea, comportamentul sau memoria
individului.
n 1979, Shor reia ideea lui Bernheim, susinnd c influena mecanismului
sugestiv n gndirea modern despre hipnoz nc nu a fost total descoperit.
Un alt curent important este cel al crui susintori sunt Shull - 1933,
Wertzenhoffen - 1963. Ei pornesc de la ideea c hipnoza reprezint o manifestare special
a sugestibilitii. V. A. Gheorghiu spunea c toate fenomenele psihice i psihosomatice
sunt susceptibile s fie influenate prin sugestie(1981).
Printre procesele psihice susceptibile a fi influenate de sugestie, pot fi
exemplificate:
senzaiile i percepiile - Experimentul lui Scripture (1893) i Seashore (1895)
constnd n demonstrarea reactivitii individului la excitani senzoriali care nu exist n
realitate;
funciile cutanate - Folosirea unor frunze care n realitate nu irit pielea, dar care
sunt prezentate astfel, dnd rezultate pozitive;
162

 procesele fiziologice i biochimice;

memoria - rezultate n provocarea unei amnezii sau hiperamnezii, reactualizarea
unor informaii etc. (Brenen, Freud, Fromm, 1970, Gheorghiu - 1973).
1.2. Abordri contemporane
Studiul sugestiei n cadrul limitat al hipnozei a continuat. Reprezentantul acestei
fraciuni este Theodore X. Barber, care, mpreun cu colaboratorii si, Nicholas P. Spanos
i John F. Charves au cercetat atitudinile, motivaia i ateptrile indivizilor fa de
hipnoz i manipularea experimental a lor cu ajutorul sugestiilor.
Din punctul nostru de vedere cognitiv-comportamental, gradul n care subiecii
rspund la sugestiile-test depinde de pregtirea lor de a gndi i a-i imagina tema c sunt
sugestionai. Pregtirea, pe rnd, depinde de atitudini, motivaii i ateptri(Hypnosys.
Imagination ans human Potentialities, Th. X. Barber, 1974, Pergamon Press Inc.).
Ei propun o soluie pentru ca aceste ateptri, motivaii, atitudini s fie pozitive, i
anume: schimbarea patternului motivaional prin manipularea variabilelor experimentale
folosind scala de sugestibilitate Barber (p. 51).
O alt tem important abordat de Barber este rolul imaginaiei n cadrul
hipnozei. El spunea c imaginaia reprezint senzaii condiionate, imagini din minte,
iar Sarbin se refer la imaginaie, definind-o ca un comportament cum ar fi(as if).
Un alt reprezentant al cercetrii hipnozei este Ernest R. Hilgard. Ideea de baz a
cercetrilor sale este c hipnoza se realizeaz cu ajutorul sugestiilor pe care le d
hipnotizatorul subiectului. Dup numeroase studii, Hilgard concluzioneaz c inducia
hipnotic duce la creterea sugestibilitii ntr-o manier statistic semnificant, trecnd
peste alte condiii.
O alt concluzie important este c atunci cnd hipnoza urmeaz imaginaia,
scorurile tind s creasc, iar cnd imaginaia urmeaz hipnoza, scorurile tind s scad (p.
43, The Experience of 163

Hypnosis. by E. R. Hilgard). De asemenea, Hilgard caracterizeaz o persoan

hipnotizabil i se refer la trei tipuri de stri hipnotice: catalepsie, letargie i
somnambulism.
H. J. Eysenck studiaz personalitatea n relaie cu sugestia. Pe baza acestei
relaionri, el definete trei tipuri de sugestibilitate:
1) tipul ideo-motor;
2) tipul ce implic indirectul i
3) sugestibilitatea interogativ, care e legat de atitudinea i aptitudinea
oamenilor fa de diverse persoane, stri, fenomene (cauze genetice, antecedente de
via).
Dar cele mai importante i mai noi cercetri n domeniul sugestiei au fost n
planul psiho-social. Reprezentanii pe care i vom aminti mai jos i care ni s-au prut
edificatori, sunt: McGuire, Ash, Gheorghiu, Holdevici. Ei au ncercat s gseasc o relaie
ntre sugestie, influen social i persuasiune, s demonstreze faptul c sugestia
reprezint cea mai subtil modalitate de comunicare interuman.
McGuire, primul care a ncercat s gseasc o relaie ntre sugestie i influena
social, este de prere c variabilele personale ndrum sugestibilitatea individual spre
diverse forme ale influenei sociale (modelare, sugestie, persuasiune): demografie,
abiliti, caracteristici de personalitate. El demonstreaz faptul c gndirea influeneaz
atenia i comprehensiunea mesajului, iar motivaia, acordul cu mesajul sugestiv.
Cercettorul trage concluzia c oamenii mari, inteligeni sunt mai rezisteni la
influen(coord. V. Gheorghiu, Sugestie i sugestibilitate, p. 316).
O idee nou, preluat i de ali psihologi, se refer la anxietate, team. McGuire
este de prere c este bine s creti pe moment nivelul de anxietate, pentru a crete
influenabilitatea persoanei.
Dup prerea lui Allport (1959), sugestia este prezent n cazul n care un individ
accept un mod de comportament sau o opinie fr ca procesele gndirii i judecrii, care
de fapt ar fi trebuit s fie implicate, s joace vreun rol(V. Gheorghiu, I. Ciofu, Sugestie i
sugestibilitate, Editura Academiei R. S. R., 1982, p. 26). 164

La rndul su, Ash (1956), referindu-se la influena prin sugestii a formrii i

modificrii atitudinilor, opiniilor i deciziilor prin manipularea variabilelor (prestigiul
persuasiunii, ambiguitate, norme de grup), spune c individul supus normelor de grup
poate fi mpins pn la contestarea realitii evidente.
n cercetarea tiinific romneasc, un loc aparte l deine prof. V. Gheorghiu,
care a reuit s descopere facilitile extraordinare ale sugestiei i sugestibilitii n plan
psiho-social. El a postulat o serie de delimitri conceptuale, care au desprins total sugestia
interpersonal de planul hipnotic legat strict de relaia pacient-terapeut. Astfel, el pune
accent pe rolul anxietii i al unor situaii ambigue n cadrul sugestiei. Cercetrile sale,
alturi de cele ale lui I. Ciofu, s-au referit la influenarea prin sugestie legat de situaia
provocativ. V. Gheorghiu este de prere c motivaia - domeniul central al ntregii
psihologii - este strns legat de aceste situaii provocative influenate de sugestii.
Totodat, el sugereaz trei criterii pentru reducerea ambiguitii situaionale: criteriul
plauzibilitii, criteriul confirmrii interumane i criteriul corespondenei cu o anticipare
cert.
Legat de motivaie i sugestie, Irina Holdevici preia aceste idei, prelucrndu-le n
cadrul psihologiei succesului la sportivi. Eliminarea anxietii, sporirea ncrederii n sine,
precum i dezvoltarea spiritului competitiv prin intermediul tehnicilor sugestive, i-au
fortificat psihic pe sportivi n cadrul competiiilor (Irina Holdevici, Psihologia succesului,
Editura Ceres, Bucureti, 1993).
2. DELIMITRI CONCEPTUALE
2.1. Definiii ale sugestiei
Fiind un fenomen cotidian i un concept des uzitat n limbajul curent, att
sugestia, ct i sfera sa de cuprindere au fost foarte greu de definit. n trecut, sugestia era
confundat cu un fenomen ocult, incontrolabil, care poate face bine sau ru, caracterul su
machiavelic mpiedicnd studierea sa de ctre oameni o perioad lung de timp. 165

Abordrile conceptuale ale termenului de sugestie au mbrcat sensuri diferite n

limbajul uzual, medical, psihologic, psiho-social i chiar filosofic, n conformitate cu
opiniile fiecrui autor n parte.
n The New Encyclopedia Britannica, vol. II (Chicago, 1993), sugestia este
definit a fi procesul de a conduce o persoan spre un rspuns necritic ntr-o credin sau
comportament. Sugestia este simbolic (verbal, vizual). Autorii aleg un exemplu
concludent pentru acest fenomen: o persoan alergic la trandafiri poate s fac un atac
astmic doar privind o ilustrat. Ct privete sfera de cuprindere a fenomenului sugestiv,
aceasta joac un rol semnificativ n comportamentul colectiv (n agitaia social) i
constituie fenomenul central al hipnozei.
n Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English
Language(1994, Gramercy Books, New York), sugestia este definit ca procesul de
acceptare a unor propoziii, de a le accepta sau a aciona (a pune n aplicaie), n absena
interveniei unei gndiri critice care, n mod normal, este necesar.
Cele dou definiii abordeaz fenomenul sugestiv ntr-un sens larg, enciclopedic,
atingnd ns caracteristica sa principal: ideea de stimul acceptat fr o critic raional
din partea persoanei sugestionate.
Sugestia, ntotdeauna, ofer rspunsuri sau soluii (subgeno, subgenere (lat.) = a
aluneca pe dedesubt). Dup cum spune profesorul V. Gheorghiu, sugestia nu oblig, ea
poate fi determinat ca stimul declanator. Astfel, P. P. Neveanu - coord., n Dicionarul
de Psihologie(Editura Albatros, Bucureti, 1978, p. 694-695) definete sugestia ca o
reacie particular la anumite percepii, care se manifest prin activarea unei tendine la
care se rspunde, fr colaborarea persoanei n ansamblu. Autorii moderni sunt de prere
c ea este obinut printr-un stimul aplicat n absena unei informaii specifice asupra
naturii rspunsului acceptat.
De-a lungul timpului, n ncercarea definirii sugestiei, autorii au identificat-o fie
cu empatia, imitaia (Allport, 1968), fie cu complezena, ascultarea, credibilitatea,
impulsivitatea (Guilford, 166

1970). Dar cel mai des, sugestia a fost definit drept persuasiune sau influen
(Stokvis, Pflanz), fiind considerat, n cadrul psihologiei sociale, un proces de
comunicare. n Dicionarul de Psihologie Social (Editura tiinific i Enciclopedic,
1981, Bucureti), Ana Bogdan-Tucicov definete sugestia drept o provocare a unor
aciuni sau comportamente ale subiectului n afara voinei sale, ca urmare a unor
modificri exclusive ale ateniei ce se desfoar fr vreun efort absolut(p. 236).
Ca o sintez a tuturor definiiilor prezentate mai sus, am ales-o pe cea a
profesorului Irina Holdevici, care pare a fi cea mai complet, clar i sintetic: Sugestia
reprezint o modalitate de a influena direct sau indirect gndurile sau aciunile altei
persoane, influen ce acioneaz la nivel de subcontient, nefiind influenat de instanele
critice ale raiunii celui influenat (Irina Holdevici, Psihologia succesului, Editura Ceres,
Bucureti, 1993).
Dup trecerea n revist a opiniilor diverilor specialiti n domeniu, am ajuns la
concluzia c sugestia are urmtoarele caracteristici:
este un stimul care poate determina sau nu anumite schimbri n gndirea,
comportamentul individului sugestionat;
sugestia nu este influenat de raiunea celui sugestionat;
acioneaz preponderent la nivel subcontient.
Sugestia reprezint o ramur nou a psihologiei, extrem de important, dar nc
nestpnit de oamenii de tiin, cu excepia cadrului hipnozei, n pofida descoperirii
caracteristicilor sale comune n abordrile medicale, psiho-sociale i psihologice. Ct
privete relaiile interpersonale, sugestia funcioneaz indirect, de obicei, subtil, iar
experimentarea sa este greu de realizat, datorit multitudinii factorilor care trebuie luai n
seam.
2.2. Relaia sugestiei cu persuasiunea i influena social n cadrul relaiilor
interpersonale
Ne cunoatem pe noi nine comparndu-ne cu alii. Imaginea de sine pe care neo constituim este cu att mai aproape de adevr, cu ct avem mai multe repere (Septimiu
Chelcea, 167

Personalitate i societate n tranziie, Societatea tiin i Tehnic S.A.,

Bucureti, 1994, p. 57.). Citatul de mai sus permite o abordare general a relaiilor
interpersonale, precum i a mecanismelor de comparare, apropiere, intercorelare care le
genereaz i n cadrul crora un rol important l ocup influena social, sugestia i
persuasiunea.
Autorul, ca i ali cercettori n domeniu, este de prere c stabilirea relaiilor
interpersonale este favorizat att de apropierea spaial, ct i de similaritatea
caracteristicilor psihice i sociale (atitudini, profesie, vrst, sex, interese, trsturi de
personalitate, poziie social).
Relaii interpersonale se refer la modul n care gndete i simte o persoan
despre alta, cum o percepe, ce se ateapt s gndeasc aceasta, cum reacioneaz la
aciunile celorlalte persoane. De fapt, o persoan acioneaz, de cele mai multe ori, dup
cum crede c gndete cealalt, cum simte, cum percepe anumite lucruri. n opinia lui
Heider, o persoan nu numai c reacioneaz la comportamentele altei persoane, ci, de
asemenea, reacioneaz la o posibil manifestare latent, format din sentimente i
credine.
Elena Zamfir definete relaiile interpersonale drept tipuri de relaii sociale
caracterizate prin faptul c sunt stabilite ntre persoane (nu grupuri, instituii, colectiviti)
i sunt regizate ntr-o msur semnificativ de logica necesitilor umane individuale
(suport psihic, dragoste, securitate, prestigiu) (Dicionarul de Sociologie, coordonatori
C. Zamfir i L. Vlsceanu, Editura Babel, Bucureti, 1993).
n planul psihologic al individului, normalitatea sa nu reprezint o stare strict
individual, ci se realizeaz n contextul relaiilor interpersonale. Aceast normalitate a
individului se constituie pe baza folosirii unor tehnici de influen, persuasiune, sugestie
care, de fapt, n sens larg, nu reprezint dect modaliti eficiente de comunicare pe care
se sprijin relaiile interpersonale. 168

2.2.1. Relaia sugestiei cu persuasiunea

n Retorica, Aristotel spun c ne plac cei care ne seamn i care au aceleai
scopuri. Dac un individ este atractiv, ne satisface gustul estetic, am vrea s fim la fel ca
el i prin apropiere poat s reuim s furm ceva din armul su.
Persuasiunea este o activitate de convingere bazat pe o astfel de organizare a
influenelor nct s duc la adoptarea personal a schimbrii ateptate, fiind opusul
impunerii sau forrii unei opiuni (Dicionar de sociologie, Editura Babel, Coordonatori
C. Zamfir i L. Vlsceanu, Bucureti, 1993).
Situaia persuasiv se realizeaz prin convingere n timp, cu argumente logice,
legturi ntre evenimente cognitive, iar n opoziie, sugestia este un stimul (poate fi i
complex) lipsit de analiza atent, raional a individului sugestionat, care o privete ca
atare. Mesajul sugestiv face apel n mare parte la simuri, triri, contagiune emoional.
O alt diferen ntre mesajul persuasiv i cel sugestiv este c primul are finalitate
n comportamentul subiectului, pe cnd al doilea poate s rmn n stare latent, n
subcontientul su. Legat de activitatea clinic, McGuire spune c sugestiile sunt simple,
pe cnd cele persuasive sunt bine argumentate.
Delimitarea sferelor de aciune ale sugestiei i persuasiunii ne duc la concluzia c
sugestia, mai mult dect persuasiunea este ceva dincolo de comun i, n acord cu teoria
informaional, necesit mai mult atenie.
2.2.2. Relaia sugestiei cu influena social
McGuire spunea c cel mai inteligent mod de exercitare a influenei sociale e
aplicarea sugestiei! El d i un exemplu legat de naziti, care au realizat sugestie prin
propagand: sentimentul personal de grandoare derivat din grandoarea colectiv. n
cadrul influenei sociale, sugestia este machiavelic, adic cel interesat s i influeneze pe
alii se folosete de orice tip de mesaj doar ca s-i ating scopul propus. 169

inta influenei sociale o reprezint schimbarea atitudinal prin conformism,

nonconformism i inovaie. Influena social e o aciune contient sau incontient
exercitat de un subiect asupra altora, determinnd modificri n orientarea i
comportamentul acestora (P. P Neveanu, Dicionarul de Psihologie, Editura Albatros,
Bucureti, 1978, p. 348). Ea se realizeaz doar dac se ndeplinesc condiiile urmtoare:
context social (facilitarea social de formare a atitudinilor);
tendina cognitivist a indivizilor;
deindividuare (prezena altora e hotrtoare).
I. Dafinoiu, n cartea Sugestie i hipnoz(Editura tiin i Tehnic S. A.,
Bucureti, 1996, p. 45) ofer patru tipuri de folosire a sugestiei n influena social:
distorsiunea memoriei sub impactul unor informaii false (intoxicare);
expectan i sugestibilitate (caracteristici necesare subiectului-int);
fenomenul autoatribuirii;
rolul factorilor socio-culturali (care determin receptivitate la sugestie).
Cadrul larg de cuprindere al sugestiei a fost, pe ct se poate, determinat aici, iar
legturile sale cu persuasiunea i influena n cadrul relaiilor interpersonale vor fi
dezbtute n amnunt n capitolele ce vor urma.
2.3. Clasificare a sugestiilor, tipuri de sugestii
Dup cum am spus n capitolele precedente, fenomenul sugestiv este amplu i
cuprinde ntreaga via a individului. Tocmai din acest motiv, exist o multitudine de
clasificri fcute dup diverse criterii. Astfel, este foarte greu de realizat o clasificare
unic a sugestiilor, fapt pentru care menionm doar cteva din cele mai cunoscute n
literatura de specialitate.
Un astfel de criteriu de clasificare l reprezint procesul fundamental care
ncorporeaz sugestiile, rezultnd patru tipuri:
170

1. Sugestii ideatice (mesajul este structurat ntr-o form verbal care poate fi
explicit sau implicit);
2. Sugestii afective (mesajul sugestiv este trimis prin intermediul unei stri
dominante, cum ar fi: tristeea, exuberana, disperarea);
3. Sugestii comportamentale (formate din atitudini, habitudini, comportamente);
4. Sugestii soluionale (mesajul provocator este ncorporat n diferite evenimente
aprute n urma confruntrii individului cu societatea sau cu el nsui).
Un alt criteriu important se refer la gradul de elaborare a sugestiilor, rezultnd
dou tipuri distincte:
1. Sugestii spontane (de exemplu, un lider carismatic poate sugestiona fr s-i
propun n mod special acest lucru);
2. Sugestii elaborate (n cadrul crora se simte intenia de a persuada, cum ar fi
cazul reclamelor).
Un al treilea criteriu l reprezint vectorii mobilului:
1. Sugestii intrinseci-extrinseci (cerinele individului);
2. Sugestii extrinseci (cerinele exterioare ale societii);
3. Sugestii ntmpltoare (factori situaionali).
Un ultim criteriu abordat pentru determinarea unor tipuri de sugestii este cel al
efectelor incitaiei sugestive:
1. Sugestii protectoare, pozitive (care contribuie la optimizarea i vindecarea unor
procese i funcii psihice i psihofiziologice, cum ar fi, de exemplu, sperane
nalte, care-i cresc interesul individului fa de o problem);
2. Sugestii traumatizante, negative (care mping individul s gndeasc ntr-un
mod pesimist, care ridic suspiciuni, ndoieli);
3. Sugestii indiferente, neutre (care nu au nici un fel de repercusiuni asupra
individului.
Exist o serie de clasificri ale sugestiilor, la fel de eficiente n cunoaterea
fenomenului sugestiv, pe care am s le reamintim 171

doar, fiind foarte multe i diverse. Acestea sunt: dup tonalitatea vocii (blnde,
dure); din punct de vedere al receptorului (directe, indirecte); dup mijloacele de ntrire a
mesajului sugestiv (persuasiune-nepersuasiune; ostentative-discrete, conflictualeneconflictuale).
Sugestiile pot reprezenta o parte important n cadrul unui fenomen persuasiv sau
de influen din cadrul relaiilor interpersonale, de grup sau n comunicarea de mas
(reclame, propaganda).
2.3.1. Autosugestia ca form special a sugestiei
Din punctul de vedere al criteriului sursei, sugestiile se mpart n heterosugestii,
care sunt administrate de o alt persoan, deci sunt exterioare, i autosugestii, care vin din
interiorul individului i le administreaz singur. O persoan bine antrenat, cu dorin de
autodepire, reuete foarte uor s se autosugestioneze prin edine de autorelaxare sau,
pur i simplu, n timpul zilei sau ntr-o perioad n care este nevoie s fie foarte
participativ la o anumit activitate.
ntruct autosugestia intervine n toate aspectele vieii i activitii cotidiene,
fenomenul i metoda au fost, n ultimele decenii, luate n studiu i aplicate n scopul
echilibrrii vieii personale i a sporirii eficienei activitii, mai ales celor de performan
(P. P. Neveanu, Dicionar de Psihologie, Editura Albatros, Bucureti).
Autosugestia este definit ca fiind o sugestie pe care i-o d individul siei,
contient sau nu, astfel nct conduita sugerat (i imaginat) se realizeaz la un moment
dat ntr-o manier aproape automat, voina nefiind implicat. Trebuie precizat faptul c
autosugestia este diferit de educaia voinei, fiind mai degrab o educaie a imaginaiei.
3. SUGESTIA - CA FORM DE COMUNICARE
Comportamentul nostru social nu este influenat doar de situaiile imediate, ci i
de atitudinile proprii. Astfel, cei care doresc 172

s ne influeneze comportamentul trebuie s ne schimbe atitudinile.

O modalitate foarte important este sugestia, care, la nivel interpersonal, poate
reprezenta, n opinia noastr, o form de comunicare cu rezultate optime n schimbarea
atitudinal, deoarece modific n primul rnd latura afectiv a acesteia.
S-a vorbit pn acum foarte mult despre persuasiune, influen social - ca
modaliti de comunicare la diverse nivele (mass-media, relaii interpersonale, inter i
intra grup), iar sugestia a fost identificat cu un fenomen independent, cercetat ca atare n
cadrul hipnozei n special, iar mai nou, legat de psihologia social i cea a reclamei. La
nivel interpersonal, sugestia reprezint cea mai subtil form de comunicare, ntr-o
oarecare msur, cu nelimitate i aleatoare posibiliti de schimbare atitudinal.
Dup cum se tie, ca i fenomenul persuasiv, sugestia poate avea rezultate
negative sau pozitive, ns, spre deosebire de fenomenul persuasiv, poate s nu declaneze
nici o modificare n gndirea i comportamentul individului.
Fenomenul sugestiv este foarte vast i mai puin abordat de ctre specialiti,
tocmai datorit acestei variaii a rezultatelor. Totui, ce ne cost ca atunci cnd o persoan
apropiat se afl ntr-un impas s ncercm s-i dm cteva sugestii (ncercri de
soluionare a problemei sau dac cineva este bolnav, s ncercm s-i ntrim ncrederea
n sine i rectigarea speranei). Toat fora sugestiei vine din individ i felul su de a fi.
Grecii antici considerau retorica drept metoda vital a democraiei. Aristotel, n
analiza sa filosofic asupra comunicrii a distins trei factori importani care fac o
comunicare convingtoare:
ethosul (caracteristicile emitorului);
logosul (caracteristicile mesajului i ale canalului);
pathosul (natura emoional a receptorului).
n prezent, psihosociologii au adugat acestor trei factori i contextul n care se
desfoar comunicarea, precum i rspunsul receptorului (feed-back).

n interiorul unui grup social, al unei culturi, comportamentul este ntr-un sens
normat, este definit gradul de apropiere fizic admis n diferite tipuri de relaii
interpersonale (prietenie, dragoste, simple cunotine). Gestul de strngere a minii,
luarea de bra, tandreea formeaz o scal de proximitate fizic, avnd semnificaii bine
stabilite ntr-un grup. n mod obinuit, sensul comunicrii interpersonale nu se reduce
doar la aspectul ei funcional, adic la schimbul de mesaje datorat unei sarcini comune de
rezolvat. Dialogul sistematic ntre dou persoane A i B se poate iniia i susine pe baza
unei motivaii mai profunde, pentru a nlesni sau pstra apropierea sau convergena lor
reciproc (I. Radu - coordonator, Psihologie social, Ed. EXE S. R. L., Cluj-Napoca,
1994, p. 194.).
Vom considera, n continuare, fenomenul sugestiv ca un proces de comunicare i
vom ncerca s-l studiem pe baza schemei emitor-receptor (mesaj, canal, context),
prezentat mai jos:
Canal
Mesaj
Feed-Back CONTEXT psiho-social
Distingem astfel emitorul i receptorul, particulare n spaiu sau timp, care
creeaz n cadrul fenomenului sugestiv o relaie interpersonal, emitorul transmindu-i
un mesaj sugestiv receptorului pentru a-i modifica atitudinea fa de un lucru, o
persoan. Aceast schimbare afectiv, cognitiv sau comportamental reprezint feedback-ul care, n cazul sugestiei, poate s lipseasc, existena sa latent n subcontient
putnd rmne neactivat. Structura mesajului comunicat este foarte important.
Accesibilitatea coninutului mesajului depinde de congruena codurilor emisiei i
recepiei (a canalelor folosite). Aceast compatibilitate nu ia dect rareori forma identitii
perfecte. n concluzie, ne intereseaz Cine ce spune, sub ce form i cui?.
Emitor
Receptor
173 174

3.1. Emitorul i receptorul

Este poate greu de creionat portretul comunicatorului ideal pentru fenomenul
sugestiv, datorit multiplelor variabile care influeneaz direct sau indirect comunicarea.
Totui, exist cteva caracteristici care sunt de nelipsit, n special n cazul sugestiilor. Se
tie c nu acceptm sugestii foarte uor de la persoane care ne sunt simple cunotine,
dect n probleme mai puin importante, ci doar de la acelea care ne sunt apropiate
(familie, prieteni) sau n cazul acelor persoane carismatice ori cu experien/ autoritate n
diverse domenii (medicul, psihologul, avocatul).
n situaiile sugestive, variabilele de personalitate atrn cel mai greu n stabilirea
relaiei de schimbare atitudinal (McGuire, 1968). Schimbarea atitudinal, n accepiunea
sa larg, se refer la aria general a proceselor de influen social, care se manifest prin
felul n care tririle, credinele i comportamentul unei persoane sunt influenate prin
stimuli primii de la alte persoane.
n concepia lui Heider, relaiile interpersonale se rezum la modul n care o
persoan gndete i simte despre o alta, cum o percepe (ce se ateapt s fac i s
gndeasc aceasta, cum reacioneaz la atitudinile celorlali). De fapt, o persoan
reacioneaz dup cum crede c gndete cealalt, cum percepe anumite lucruri. n
concluzie, autorul consider c un individ nu numai c reacioneaz la operaiile
comportamentale manifeste ale altei persoane, i de asemenea la o probabilitate latent
format din sentimente i credine.
3.1.1. Caracteristicile emitorului
Credibilitatea comunicatorului se confrunt cu competena i ncrederea acordat
de ctre receptor. Deci, emitorul e perceput ca avnd date adevrate, pertinente i ca
fiind doritor s le transmit fr a le denatura. Impactul sugestiei din acest punct de
vedere este cu att mai mare, mai eficace, cu ct nivelul de educaie, de inteligen, de
status social i competen profesional care i este atribuit, crete. Pentru ca impactul
sugestiei s fie mai puternic, comunicatorul, perceput ca fiind competent, mai trebuie
175

s fie judecat i prin prisma sinceritii sale. Sinceritatea const n a comunica

ceea ce tie, n dezinteresul real sau aparent real fa de rezultatele demersului su. E
perceput cu att mai sincer, cu ct susine o idee opus propriului su interes.
Efectul de trans (The Sleeper Effect), numit astfel de Cook i Flay, 1978,
folosit astfel n psihologia social, are un rol foarte important n cadrul procesului
sugestiv, datorit faptului c mesajul transmis de comunicator este reamintit (reactualizat
din subcontient), pe cnd motivul negrii sale este uitat n cazul n care aceasta
reprezint credibilitatea sursei. Se poate ca n timp, datorit unui context propice, o astfel
de sugestie s devin plauzibil i s produc schimbri la nivel comportamental.
O alt caracteristic a comunicatorului este atractivitatea, definit ca o calitate
care place publicului. Un comunicator plcut (adesea un individ similar auditoriului) este
mult mai persuasiv din punct de vedere al preferinei subiective. Receptorul adopt
sugestia sursei pe baza sentimentelor pe care le ncearc pentru ea. Se realizeaz astfel un
proces de identificare, dar depinde de durabilitatea legturii afective care se stabilete
ntre comunicator i receptor. Stereotipul atractivitii fizice este foarte puternic, deci cine
e frumos, puternic este i inteligent.
Poate s existe i situaia n care suntem atrai de o persoan care nu seamn cu
noi, dar ale crei caliti ni le dorim, aspirm la ele. Considerm astfel c, ascultndu-i
sugestiile, putem s fim ca aceasta sau mcar s ne apropiem de ea. Nevoia de
complementaritate poate produce n ultim instan atractivitatea.
3.1.2. Caracteristicile receptorului
n psihologia social, caracteristicile auditoriului se refer la receptivitatea
acestuia fa de mesajul persuasiv al emitorului. n cadrul psihologiei, dar mai ales n
strns legtur cu relaiile interpersonale, aceste caracteristici sunt studiate i integrate
ntr-o tem larg numit sugestibilitate, definit ca proprietate de a fi uor influenat de
altcineva (P. P. Neveanu, Dicionar de Psihologie, Ed. Albatros, Bucureti, 1978, p. 694).
176

Uneori, sugestibilitatea este perceput ca slbiciune a individului, dup cum

apare definit i n Larousse, ca dispoziie a individului de a se lsa sugestionat fie
datorit unei slbiciuni a spiritului, fie din naivitate sau hiperemotivitate.
V. Gheorghiu i I. Ciofu definesc sugestibilitatea drept acea manifestare
particulare a influenabilitii sau provocabilitii care asigur transformarea situaiei sugestie ntr-un comportament sugerat (Sugestie i sugestibilitate, Aspecte psihologice i
psihofiziologice, Ed. Academiei R. S. R., Bucureti, 1982, p. 68-69). Ei adaug faptul c
acest sindrom de proprieti se refer la o complexitate de dispoziii psihice (nchipuire,
subordonare, conformitate, transpunere, captare). Mai pe scurt, sugestibilitatea este o
facilitate prin care sugestiile sunt transformate n comportamente sugerate.
McGuire compara o persoan influenabil cu o particul aflat n micare
brownian i incapabil de o opinie proprie i o aciune eficient. Evident c afirmaia
este exagerat, dar un smbure de adevr exist. Oamenii sunt foarte diferii ntre ei i,
astfel, o serie de factori externi (sociali) i interni (psihici) le influeneaz personalitatea,
determinndu-le sau nu aciunea sugestiilor asupra psihicului lor.
Factorii sociali care influeneaz sugestibilitatea subiectului sunt: demografici i
culturali. Variabilele personale i sociale relaioneaz sugestibilitatea individual spre
diverse forme ale influenei sociale.
Factorii psihologici care influeneaz sugestibilitatea sunt:
a) constructele personale, cum ar fi dispoziia spre deziluzie;
b) stri obinuite i/sau curente cum ar fi motivaia, atenia, dispoziia sau
ateptrile;
c) influena comportamentelor situaionale, cum ar fi factorii de prestigiu,
situaiile stimulilor nestructurai, presiunea de grup, influena sau diferite tehnici verbale
(non-verbale) ale sugestiei sau efectele modelelor sau efectul placebo.
W. J. McGuire a emis patru postulate pentru a cerceta modul n care anumite
caracteristici personale influeneaz 177

sugestibilitatea receptorului. Aceste postulate le vom prezenta pe scurt n

urmtoarele rnduri:
a) Postulatul mediatorului multiplu care se bazeaz pe schema mesajului care mai
nti trebuie s capteze atenia subiectului, apoi acesta trebuie s-l neleag i apoi s fie
de acord cu el ca s-l poat interioriza. De exemplu, pentru ca inteligena s fie n legtur
cu sugestibilitatea, ea trebuie s afecteze atenia, apoi nelegerea i acordul subiectului, la
diferite nivele, pentru ca sugestia s fie adoptat n ntregime.
b) Postulatul combinaie-compensaie trateaz modul n care efectele variabilelor
personale ale fiecruia produc relaia direct cu compliana. De exemplu, s fii excesiv de
deschis spre o influen e dezavantajos, pentru c lsnd persoana s fie surprins n acest
mod, ea va nega orice curs efectiv al aciunii, iar dac eti pripit influenei, ar putea avea
dezavantajul de a lsa persoana incapabil s profite de sfatul i experiena altora i s
nvee din propriile-i greeli.
c) Postulatul situaional-convingtor. Relaia dintre variabila personal i
compliana total variaz corespunztor n moduri predictibile (McGuire, 1968).
Inteligena, sexul sau anxietatea cronic a unor persoane se relaioneaz cu
susceptibilitatea lor la sugestie i va diferi n mare msur ntre o situaie de hipnoz i o
situaie argumentat complex deoarece aceste dou situaii difer.
d) Postulatul variabilei rsturnate care teoretizeaz rolul anxietii n influenarea
sugestibilitii unei persoane. Anxietatea este o variabil diferit care depinde de modul n
care a fost reprodus teama subiectului.
Oricare din procesele psihice i psihofizice este influenabil prin sugestie, arat V.
Gheorghiu. El postula ca fundament al teoriei sale cu privire la sugestie, ca form de
influen, ideea c omul trebuie s fie tot timpul capabil de decizie. Multitudinea
alternativelor rezolvrii unor probleme trebuie redus la un singur rspuns. Apare un
conflict care trebuie rezolvat. Dar acest aspect va fi abordat mai amplu n contextul
comunicrii (cap. 3.4.). 178

Un rol deosebit de important n cadrul sugestibilitii individului l are expectana

(conduita ateptrii). Oamenii se ghideaz dup prejudeci, ateptri, motivaii, pentru
a se conforma, pentru a comunica n exterior. Expectana a fost definit n mai multe
feluri: stare intern, atitudine sau set al organismului care-l conduce s anticipeze un
anume eveniment (Dictionary of Psychology, 1985); P. Golu - stare de atitudine,
anticipare sau de ateptare a persoanei n raport cu performana pe care o va obine.
I. Dafinoiu definete expectana drept posibilitatea subiectiv sau ipoteza
implicit, explicit privind apariia unui rezultat, voluntar sau nu, ca urmare a unui anume
comportament.
Ca o concluzie la implicaia fenomenului expectanei, se poate spune c aceasta
ca expresia a nivelului de informaie al subiectului poate s conduc sugestia aprut
spre rspunsul sugerat, dac expectana concord cu soluia sugerat.
Am ncercat, n acest subcapitol dedicat receptorului, s evideniem fora pe care
ar putea-o avea sugestibilitatea, ca trstur de personalitate a unui individ.
Sugestibilitatea sa reprezint de fapt gradul de aderen al acestuia la anumite idei privite
din exterior sub form de sugestii n cadrul relaiilor interpersonale.
3.1.3. Empatia
Empatia capt un rol aparte n comunicarea interpersonal, permind nelegerea
i anticiparea comportamentului celuilalt. O comunicare empatic reprezint adesea o
relaie neverbalizat, implicit, cu un coninut ideativ i afectiv de tip interactiv ce are ca
efect adaptarea eficient la ceea ce este cellalt. Prin intermediul empatiei, putem s
nelegem mai bine partenerul, s-i intuim gndurile i strile afective, s-i anticipm
comportamentul i s acionm prin intermediul sugestiilor asupra acestuia.
Am considerat de bun augur acest capitol despre empatie, deoarece ni se pare
absolut necesar o cunoatere profund ntre emitor i receptor n cadrul unei activiti
sugestive. Iar empatia reprezint, dup S. Marcus, acel fenomen psihic de retrire a
179

strilor, gndurilor i aciunilor celuilalt, dobndit prin transpunerea psihologic a

eului ntr-un model obiectiv de comportament uman, permind nelegerea modului n
care cellalt interpreteaz lumea(S. Marcus, Empatie i Personalitate, Ed. Albatros,
Bucureti, 1997).
n relaie cu sugestibilitatea, pentru a nu o confunda cu empatia, V. Gheorghiu i I.
Ciofu consider necesar s sublinieze urmtoarele: cu excepia situaiei n care lipsete
alternativa nonreaciei i a aceleia n care e vorba de o manifestare controlat, voit, deci
contient, empatia poate fi privit, de asemenea, ca una din dispoziiile care mijlocesc
sau faciliteaz apariia rspunsului sugerat(p. 69, V. Gheorghiu, I. Ciofu, Sugestie i
sugestibilitate. Aspecte psihologice i psihofiziologice, Ed. Academiei R. S. R., Bucureti,
1982).
Reaciile subiecilor devin dependente de experiena lor relaional i implicit de
reaciile celorlali, fiind o cale concret de automodelare i adaptare social. Capacitatea
de empatie depinde foarte mult i de particularitile privind firea emitorului i a
receptorului. Astfel, S. Marcus cerceteaz i demonstreaz c empatia reprezint o
constant a personalitii individului (subiecii cu empatia sczut au tendina spre
introversie i cei cu empatia ridicat au tendina spre extroversie).
n cadrul psihologiei sociale, empatia ocup un rol important datorit implicrii
acestui fenomen n comportamentul interpersonal precum i n abilitatea de prezicere a
comportamentului social. O analiz a abilitilor predictiv-empatice, proprie unei
persoane aflate n relaie cu alta, atrage dup sine ntregul sistem comportamental al
individului, cu att mai mult cu ct predicia vizeaz comportamentul afectiv al
receptorului.
Rezultatele cercetrilor lui S. Marcus au condus la concluzia c o capacitate
proiectiv a unei persoane, permeabilitatea sa la psihologia partenerului este o nsuire
experenial dobndit n procesul de cunoatere interuman, gsindu-i comunicarea cu
persoane la fel de empatice. Cercetarea dovedete c pentru o comunicare eficient ntre
emitor i 180

receptor este absolut necesar o relaie ct mai empatic din ambele pri, iar n
cazul sugestiei avnd un loc bine stabilit de mijlocitor.
3.2. Mesajul
Structura mesajului sugestiv este foarte important i trebuie s urmreasc foarte
clar inta rspunsului sugerat, urmnd apoi schimbarea atitudinal.
Foarte muli autori s-au referit la mesajul sugestiv n comparaie cu cel persuasiv,
primul putnd fi coninut n cel de al doilea. Diferenele exist, mai ales n plan cognitiv,
datorit faptului c mesajul sugestiv nu folosete dect foarte puine argumente logice, pe
cnd cel persuasiv e bazat n mare parte pe acestea.
Simplitatea informaional, folosirea unui mesaj repetat sunt elemente tipice mesajului
sugestiv. De exemplu, n cazul unui strigt Foc!, mesajul este mai rapid, mai simplu i
mai uor de neles. Impactul asupra receptorilor nencreztori este enorm i instantaneu,
chiar dac exist o atitudine de detaare fa de mulime. Sugestia opereaz apelnd la
inducerea diverselor sentimente (dragoste, ur), triri (anxietate), contagiunii emoionale.
n aceste cazuri, impactul empatiei asupra mesajului comunicrii este cu adevrat
relevant.
Sugestia folosete modaliti non-verbale pentru a-i atinge scopul propus, cum ar
fi: inflexiunea vocii, invocarea sentimentului de team, anxietatea.
Anderson (1983) arat c informaia abstract, care reprezint un rezumat statistic
a 20 de cazuri, necesit mai puin perseveren dect 2 studii de caz concrete. Astfel,
concluzia este justificat prin faptul c informaia concret solicit expectane mai
puternice dect cea abstract. n general, perseverena n gndire se refer la tendina de a
susine o ipotez iniial despre un eveniment social, dei informaia contradictorie a
schimbat ateptarea iniial, a schimbat impresia despre o persoan. Acest fenomen al
perseverenei n credin este o parte a fenomenului sugestiv. 181

Sugestibilitatea este legat de influenabilitatea credinelor, simurilor, percepiilor

i aciunilor personale, comunicaii directe sau indirecte. Sugestiile sunt transcrise prin
aluzii, care alunec n subcontient i incontient.
n multe cazuri, indicaiile distorsionate necesit expectane care duc la
influenabilitatea senzorial. Postman (1953) vorbete despre teoria cognitiv a
informaiei i pornete de la ipoteza c indivizii ateapt anumite tipuri de evenimente
(puterea ipotezelor). Experienele care influeneaz procesele cognitive sunt derivate din
informaiile care dau un neles specific situaiei. Aceste expectane pot fi nelese ca
scheme cognitive. Apare aici o diferen: sugestia senzorial se refer la distorsiunea
senzorial, pe cnd perseverena n gndire se refer la credine i atitudini distorsionate.
n opinia unui alt autor, Telly, schimbarea atitudinal este un proces de informare
i de influen prin sugestie, n cazul nostru. n cazul unei persoane, reprezentm
importana ntr-o anumit form, n anumite condiii de mediu i notm orice schimbare
survenit la acea persoan ca rezultat al informrii. n varianta autorului, schimbarea la o
persoan este o schimbare la nivelul constructelor: un nou construct poate fi adugat, unul
din construcie care e bipolar poate fi reversibil; chiar i sistemul nsui poate fi schimbat.
De exemplu, o persoan cu un construct social inferior - construct social superior este
mai puin sugestibil dect una social superior-social egal n convingerea ei n
problema minoritilor naionale.
Modul sugestiv este diferit dup felul n care componentele sugestive sunt
implicate n forme ale sugestiei. Sugestia este n mod general considerat ca un mod de
manipulare sau, cu alte cuvinte, un mod special de inducere a influenei.
Muli autori menioneaz reducerea sau dispariia componentelor raionale ale
personalitii, ale judecii. Ei indic un comportament necritic, nonvolitiv i inconsistent
(Allport, 1959; Joung, 1931; McDougall, 1908). Mecanismele raionale nu reprezint
baza proceselor sugestive, dar n mod sigur pot fi un 182

motiv al influenrii lor. De exemplu, McDougall este de prere c argumentul

plauzibil i motivarea manifest pot potena forele sugestiei. Dac procesele raionale
sunt prezente, subiectul nu va reaciona la stimuli sugestivi.
Ion Dafinoiu (p. 215, Logic i Educaie, Petru Iona coordonator, Ed. Junimea,
Iai, 1994) este de prere c mecanismele raionale, dei nu reprezint baza fenomenului
sugestiv, l pot influena.
V. Gheorghiu insist asupra naturii provocative a oricrei sugestii i spune c
sugestia nu trebuie s fie considerat pur i simplu ca absen a instanelor raionale. n
concluzie, el spune c valoarea provocativ a acestui fenomen reprezint motivaia
sugestiei.
3.3. Canalul comunicrii sugestive
Mesajul sugestiv este o secven de elemente, ordonat, proiectat pe un model de
semne de ctre emitor n acord cu legile de formare proprii.
O comunicare poate fi codat sau analogic ori cele dou forme deodat (I.
Radu, P. Ilu, L. Matei, Psihologie social, Ed. EXE SRL, Cluj-Napoca, 1994, p. 188).
Prima folosete limbajul (mesajele verbale cu toate sursele limbii), iar a doua folosete
mijloacele non-verbale (gesturi, mimica, privirea, intonaia, ritmul vorbirii). E. Mekrabian
este de prere, dup ndelungi cercetri, c doar 7% din comunicarea unei emoii se
realizeaz prin canal verbal, 55% prin canal vizual i 33% paralingvistic (ton, accent,
ritm, pauze).
Cuvintele pot fi considerate drept simboluri care reprezint o situaie sau o
activitate la care ele se refer. Un simplu cuvnt aruncat este de ajuns pentru a
sugestiona o persoan.
Vocea are un impact extraordinar asupra comunicrii; se spune c tonul face
muzica. Dac ne amintim povestea vulpii i a corbului, putem spune c inflexiunea vocii
mieroase a vulpii l-a nduioat de fapt pe corb, alturi, desigur, de vorbele linguitoare,
chiar dac neadevrate, despre calitile reale ale psrii. Muli 183

cercettori au ncercat s clasifice impactul caracteristicilor vocii: Cicero (1976)

i Quintilian (1972, 1975) au descris detaliat impactul diferitelor moduri de vorbire, care
la nivel interpersonal sunt cel mai vizibile. Trayer (1958) a ncercat s sistematizeze
diferitele tipuri de caliti ale vocii. Barber, Spanos i Charles (1974) au subliniat i
importana caracteristicilor vocale n comunicarea sugestiv:
intonaia (se poate modula n timpul dialogului);
inflexiunea (schimbarea sa poate determina anumite informaii despre starea
interlocutorului);
volumul (alternana).
Comportamentul non-verbal poate fi o surs de informaie foarte important
deoarece evidena indic faptul c adesea atenia pe care o acordm comportamentului
non-verbal este preponderent fa de cel verbal.
Erickson i Friesen (Erickson i Frieser, 1969, 1972) au conturat cinci tipuri
diferite de comportament non-verbal:
1. Ilustrator: comportamente non-verbale accentund, ilustrnd sau alteori
acompaniind discursul sau coninutul limbajului. Exemplu: gesturile - cel mai des
nsoesc discursul; micarea ochilor (strlucirea lor) are legtur cu ritmul discursului.
2. Adaptatori sau manipulatori. Aceste comportamente sunt considerate a indica
funciile proprii de funcionare care ntr-un grad mare sunt independente de discurs i
coninutul limbajului. Exemplu: vorbitorul se scarpin, i umezete buzele, se joac cu
stiloul.
3. Emblemele includ comportamente non-verbale cu neles circumscris i specific
care ar putea fi tradus ntr-o pronunie verbal. Exemplu: clipirea ochilor, micarea
capului, ridicatul din umeri.
4. Adaptabili. Comportamentul non-verbal ajut adaptarea dialogului i a
comunicrii cum ar fi schimbarea rolurilor de asculttor i receptor (turn taking
signals - Duncan & Foke, 1977).
5. Affect displays. Toate comportamentele non-verbale servesc unor funcii de
expresie pentru stri emoionale specifice.

Cele mai importante, n acest sens, sunt expresiile faciale i schimbarea vocii.
Comportamentul non-verbal poate fi o surs sugestiv de informaii foarte bun
despre alii. Expresiile faciale specifice sunt stabile n cadrul diverselor culturi i probabil
c indic programe primare reprezentnd emoii prin expresii.
Viteza discursului poate reprezenta dominare i extroversie din partea
emitorului sau relaie pozitiv cu atitudinea dominatoare, pn la comportament distant
(nevrotic i extrovert).
Mekabian (1972) studiaz simpatia i relaiile de status ntre persoane interactive
ntr-o diad, preciznd c ele sunt reflectate n comportamentul non-verbal al acestor
persoane.
simpatie crete contactul cu ochii
distana mai mic ntre ei
i zmbesc adesea
Efectele sugestive ale comportamentului non-verbal sunt multiple. De exemplu,
se crede c cei care poart ochelari sunt mai inteligeni dect ceilali. Nimic mai fals.
Comportamentele non-verbale folosesc n detectarea strilor emoionale, trsturi
de personalitate sau atitudini interpersonale.
3.4. Contextul psihosocial
Eficiena activitii negative i contextul psihosocial
n concepia lui McDougall, sugestia reprezint un proces de comunicare realizat
prin afirmarea mesajului n absena unei baze logice corespunztoare, dar credibil. n
urma unor ndelungi cercetri, autorul a afirmat faptul c elementele logice pot avea totui
un loc n cadrul activitii sugestive, dar nu pot avea un rol principal.
Sugestiile reprezint prin natura lor stimuli importani. V. Gheorghiu a denumit
contextele n care acioneaz sugestiile situaii provocative. Ele leag factorii
comunicrii i influenrii de dinamica general a proceselor psihice, n special de
motivaie, care este domeniul central al ntregii psihologii.
Situaiile provocative decurg din raporturile dintre individ i ambiana sa n
procesul satisfacerii trebuinelor sale, din cerinele i
184 185

dorinele pe care individul i le adreseaz siei n scopul realizrii de sine, precum

i din cerinele pe care natura i societatea le adreseaz omului ca parte component a
unui macrosistem. Individul este chemat s-i protejeze, s-i apere i promoveze
interesele sale biologice, psihologice i sociale.
Contextul social constituie anturajul n care individul i triete viaa. El este
format din:
prezena altor indivizi (reali, imaginari sau simbolici);
interaciunea dintre indivizi;
locul n care aciunea are loc;
activitile colaterale din acel loc;
setul regulilor nescrise i expectanelor.
n concepia lui G. Zimbardo, exist ase factori care influeneaz comunicarea
interpersonal:
gradul de apropiere sau proximitate spaial;
limitele contactelor fizice n aceste relaii;
stilul cald sau autoritar;
schimbul de priviri ca form de comunicare;
volumul i ritmul interaciunilor;
dinamica autodezvluirilor reciproce.
Toi aceti factori sunt determinai de ctre contextul social i n special de cel
psihologic care, n activitatea sugestiv, este foarte important. Pentru a explica efectele
sugestiei asupra percepiei, Sherif a folosit un model al cadrului de referin; pornind de
la ideea unei situaii ambigue, nestructurate, el demonstreaz c nu exist o simpl
percepie a haosului. Ceea ce este perceput n astfel de situaii este efectul unor funcii
interne, atitudini, impulsuri, funcii emoionale. Impactul distragerii ateniei asupra
sugestiei dovedete valoarea euristic a acestui model. Festinger (1964) a demonstrat c
indivizii distrai sunt mai uor sugestionai. Pe msur ce nivelul de distragere crete,
subiecii prezint dificulti tot mai mari de a reaciona la argumentele mesajului. n cazul
mesajelor de calitate superioar, care provoac 186

n general gnduri favorabile, distragerea le-ar anihila, inhibnd astfel sugestia.

Posibiliti de eliminare a situaiilor ambigue prin sugestie
Altfel spus, un sfat este binevenit atunci cnd ne aflm n impas i nu tim cum s
rezolvm o problem. Este vorba de locul sugestiei n psihologie. Sugestia este vzut
ca o strategie cognitiv de luare a deciziilor. Este vorba de un tip special de influen
exercitat de un comunicator prin coninuturi sugestive. Binet (1900) i Seastore (1895),
pionieri n studierea sugestiei, au subliniat influena major a micilor replici sugestive
verbale i non-verbale. Pentru a tri i supravieui, omul trebuie ntotdeauna s fie n stare
s acioneze. Exist soluii alternative pentru evaluarea i rezolvarea problemelor
personale. Exist o serie de nerelaionri care creeaz situaiile ambigue: adic individul
nu a neles informaia primit exact n sensul n care i-a expediat-o emitorul i nu o
poate reproduce n mod adecvat:
ct de bine se pricepe s foloseasc informaiile pe care le-a primit;
dac ceea ce crede el c tie despre emitor nu este n acord cu lumea sa
interioar (eroare de consens);
dac percepiile pe care le are despre el nu sunt nsuite.
V. Gheorghiu propune cteva strategii de dizolvare a ambiguitii prin intermediul
situaiilor sugestive (Hypnosys. 175 Years after Mesmer). Mecanismele sugestive
ndeplinesc un proces de substituire. Eliminarea soluiilor alternative nu este ntotdeauna
contiincios realizat. Decizia comportamental ctig caracterul unei exclusiviti ca i
cum. Mecanismele sugestive se influeneaz reciproc cu cele reflexe (modele aplicate
automat), precum i cu cele raionale (deciziile clare). Strategiile propuse de profesorul V.
Gheorghiu le menionm doar, urmnd s le abordm mai pe larg n capitolul urmtor.
Acestea sunt:
criteriul plauzibilitii;
187

 criteriul confirmrii interumane;

criteriul corespondenei cu o anticipare cert.
n situaiile ambigue, sugestia pare s conduc la o reducere direct a gradelor de
libertate fr a pierde din capacitatea intelectual vast n procesul de dezvoltare a
ambiguitilor (Hypnosys. 175 Years after Mesmer, p. 137).
nc o dat se evideniaz faptul s sugestia ocup un loc foarte important n
comportamentul interuman.
4. TEHNICI DE SUGESTIE N RELAIILE INTERPERSONALE
Tehnici de sugestie
Dependena omului fa de sistemele de comunicare este o realitate acceptat.
Fiina uman este strns legat de obiceiuri, motivaii, convingeri, prejudeci, de
particularitile unor procese cognitive, de rolurile sociale care trebuie s le joace fa de
alte persoane, instituii (familia, coala, locul de munc), ct i fa de colectivitile
crora le aparin.
Influena sugestiv este facilitat i de faptul c oamenii, majoritatea
considerndu-se raionali, nu s-au eliberat pe deplin de reprezentri mitice i conduite
magice, ei fiind n multe cazuri victimele unor prejudeci sau cliee comportamentale.
Credina n astfel de influene nu presupune neaprat pierderea controlului raional, dar
implic, de multe ori, elemente iraionale, de natur sugestiv.
Tehnicile sugestive se ncadreaz n larga sfer a fenomenelor care au drept scop
schimbarea atitudinal prin influenarea tririlor, credinelor i comportamentelor unor
persoane cu ajutorul unor stimuli primii de la alte persoane.
n cadrul grupului se ateapt ca indivizii s reacioneze n funcie de normele
proprii i de modul n care fiecare individ se percepe pe sine i i percepe pe ceilali.
Heider spunea c o persoan nu numai c reacioneaz la aciunile manifeste ale altei
persoane, ci, de asemenea, reacioneaz la o probabilitate latent, dup cum crede c
gndete, simte i percepe anumite lucruri i persoane cellalt. 188

Cercetarea prezentat n capitolul anterior a ncercat s demonstreze rolul

important al empatiei indivizilor, ct i gradul de sugestibilitate al fiecruia n cadrul
relaiilor interpersonale. Un individ nalt sugestibil poate fi marginalizat pentru c el este
uor influenabil de ctre ceilali, artnd astfel c nu e capabil de opinii i atitudini
proprii. Foarte important pentru astfel de indivizi este rezistena la sugestie, care poate fi
modelat prin tehnici sugestive. Se spune c sugestibilitatea reprezint o trstur de
personalitate. Chiar i aa, ea poate fi modelat, individul devenind n timp, dintr-un tip
mult sugestibil, unul cu o sugestibilitate medie. n acelai context, al relaiilor de grup, i
gradul de empatie al indivizilor variaz. Un tip puternic empatic este deosebit de
nelegtor fa de ceilali i reuete cu succes, de obicei, s se fac neles de ei.
Exist o opinie n domeniu, care spune c individul puternic empatic i nelege pe
ceilali i astfel partenerii lui devenind la rndul mai maleabili, mai empatici.
Pe de alt parte, o persoan puin sugestibil poate trece drept greu abordabil, cu
o personalitate introvert i cu slabe capaciti de relaionare n interiorul grupului.
Aceste capaciti de comunicare pot fi optimizate prin intermediul unor tehnici de
sugestie proprii psihologiei sau mprumutate din domeniul persuasiunii, dar adaptate
activitii sugestive.
Voi ncerca s abordez, n continuare, cteva tipuri de tehnici sugestive, urmrind
prin aceasta o mai bun relaionare a indivizilor n interiorul grupului.
Efectul Placebo-transgresiunea din domeniul psihologicului n cel psihosociologic
Reactivitatea Placebo constituie o manifestare particular a sugestibilitii i, n
general, mecanismul de acionare al Efectului Placebo presupune cunoaterea mai exact
a proceselor psihologice i psihosociologice acionate prin exerciiile sugestive.
Efectul Placebo este preluat din domeniul medical, reprezentnd un efect
psihologic imediat i este folosit pentru sporirea credinei pacientului n eficacitatea
tratamentului sau pentru alte aspecte ale relaiei terapeutice. 189

Cuvntul placebo a intrat n literatura medical la sfritul secolului al XVIIIlea (n lb. latin - placebo = mi place), dar nu a aprut n vreun titlu de articol dect n
anul 1945. De atunci, a devenit o practic comun n cercetarea medical pentru testarea
medicamentelor noi, prin compararea lor cu placebos farmacologici ineri, sub condiii
oarbe, duble i practici similare, care au folosit, de asemenea, n variate stri ale cercetrii
psihoterapeutice.
n Dicionar de psihologie social (Editura tiinific i Enciclopedic,
Bucureti, 1981, p. 91), Pantelimon Golu precizeaz c: Efectul Placebo desemneaz
iradierea sau transferul semnificaiei unor msuri ntreprinse, de exemplu, n legtur cu
condiiile dintr-un anumit loc de munc, asupra conduitei i performanei celor care
lucreaz n alte locuri de munc i ale cror condiii n-au fost modificate efectiv.
n cazul unor stri anxiogene determinate de diverse cauze externe sau interne,
efectul Placebo, ca modalitate de sugestie, poate s-l ajute pe individ, n final
intensificnd n mod pozitiv relaiile din grup. Aceast tehnic funcioneaz, n special,
asupra indivizilor care au suferit o stare emoional negativ sau care sunt marginalizai,
implicnd o autoestimare sczut i o stare de anxietate.
Aceast credin Placebo (Hypsnosys. 175 Years after Mesmer. Recent
Developments in Theory and Application, Walters Bongartz (ed.), Universittsverlag
Konstanz, 1990) va produce un rspuns emoional cum ar fi calmul, sperana, linitea
interioar .a.m.d., care sunt opuse depresiei i anxietii, cu repercusiuni benefice i
asupra relaiilor din cadrul grupului.
Repetarea unui mesaj simplu
S ne reamintim povestea vulpii i a corbului, n care vulpea, apelnd la viclenia
sa tipic, l face pe corb s cread c ntr-adevr este rege al psrilor, c are o voce
superb i un penaj deosebit. Este tipul de sugestie prin care mesajul este reluat, chiar
dac nu are corespondent n realitate, pn cnd scopul este atins.
Astfel, i n cazul grupurilor umane, un lider, n final, este ascultat pentru c ceea
ce spune sun frumos i electrizeaz 190

publicul. Dac o persoan dorete s cucereasc pe alta, motivaia intrinsec fiind

foarte puternic, folosind o tehnic sugestiv, repetitiv, va avea anse de reuit. De
asemenea, n cazul reclamelor, un mesaj foarte scurt, o idee, un cuvnt este prezentat de
mai multe ori, pe moment nu este reinut, dar n timp devine ceva cunoscut, chiar este
inclus n viaa cotidian. Exemplu: tii i ctigi! sau Te uii i ctigi!.
Aceast tehnic nu este una nou. Pentru prima dat a fost folosit n propaganda
bolevic, preluat apoi de ctre naziti n timpul celui de-al doilea rzboi mondial.
n prezent este o tehnic folosit cu eficacitate n domeniul reclamei i al
propagandei. La nivel interpersonal, datorit relaionrii specifice dintre doi indivizi, cu
ajutorul mesajelor repetitive, se pot atinge scopuri intangibile la prima vedere, datorit
tocmai tenacitii celui care folosete o astfel de tehnic, de regul, aceasta fiind o calitate
deosebit de apreciat.
Dar, este demn de remarcat faptul c aceste mesaje, dac depesc un anumit
prag, pot deveni ineficiente, datorit apariiei sentimentului de iritare, enervare sau
plictiseal.
Repetarea mesajului sugestiv are urmtoarele caracteristici:
faciliteaz percepia stimulilor de ctre persoanele care nu i-au perceput n
prezentarea precedent;
ntreine/consolideaz - pentru persoana care a perceput deja stimulul (nu-l irit);
dac e prea frecvent - creeaz o stare obsesiv;
creeaz sentimentul receptorului c cel care repet este puternic, bine aezat.
Distragerea ateniei
Sugestionarea verbal poate fi mai eficient folosind ceva care le atrage atenia
indivizilor suficient pentru a le inhiba contraargumentarea. Pe msur ce nivelul de
distragere crete, subiecii prezint dificulti tot mai mari de a reaciona la argumentele
mesajului (Festinger i Maccomby, 1964, Osterhause i Brock, 1970). 191

n practic este foarte adesea folosit aceast tehnic cnd cuvintele susin, de
exemplu, candidatul; imaginea vizual a candidatului ne restrnge analiza atent a
vorbelor. Distragerea este eficient cnd mesajul este simplu sau uor de infirmat. Cu
mesajele complexe, distragerea se interfereaz cu o reflecie atent a gndirii.
Se pune problema i altfel: sunt cei care vorbesc mult i repede mai convingtori
dect cei care vorbesc puin tocmai datorit faptului c nu ofer timp pentru
contraargumente?
Concluzia este simpl - dac nu observm un mesaj, nu-l putem contraargumeta.
Rezistena la mesajele sugestive
Exist o serie de probleme legate de rezistena la schimbare a atitudinilor, prin
diverse forme de influenare, cum ar fi manipularea sau persuasiunea. n mod
complementar, fiecare autor a ncercat s ofere cteva soluii pentru evitarea unor efecte
neplcute. ncepnd cu McGuire, cel care-i spunea unui coleg de breasl: tu i nvei pe
oameni s devin mai persuasivi, pe cnd eu i nv s fie rezisteni la orice modalitate de
influen; autori pasionai de aceast problem a rezistenei la influen au creat o serie
de strategii viabile (Meyers, Social Psychology, McGraw-Hill, Inc., New York, 1990).
Atta timp ct aceste lipsuri de influen au loc la nivel cognitiv, exist rezolvri bazate
pe argumente logice sau, mai bine spus, contraargumente, gsirea altor soluii dect cele
prezentate de un anume emitor, delimitarea contient de modul de gndire al acestuia.
Se pune ntrebarea ce facem cnd suntem bombardai cu sugestii negative care pot
dezorganiza i chiar traumatiza individul? Ne ntrebm de unde ne vin astfel de idei, cum
am putut reaciona astfel fa de un fenomen sau situaie?
Asemenea probleme apar la nivelul subcontientului. Dei dispune de libertate de
decizie, persoana n cauz este condiionat de sistemul de dependen n care se gsete
fa de alte persoane, 192

instituii sau fa de propriile prejudeci, modele, acionnd n conformitate cu

sugestiile ce-i sunt transmise.
Irina Holdevici definete subordonarea, fiind dispoziia care mediaz supunerea
necritic fa de incitaii din afar sau din interiorul individului, incitaii care creeaz
direct sau indirect, cu sau fr intenie, dirijarea comportamentului su (Irina Holdevici,
Sugestiologie i psihoterapie sugestiv, Editura Victor, Bucureti, 1995, p. 13).
Subordonarea se bazeaz i pe necesiti de aprare a eului, cum ar fi evitarea
disconfortului din situaii de ambiguitate.
Manipularea prin sugestii a individului se realizeaz fcnd apel la emoiile sale,
cunoscndu-i expectanele sociale, sentimentele de vinovie fa de anumite lucruri,
dorinele sale intime. Cunoscnd toate acestea, manipulatorului i vine foarte uor s-i
implanteze mesajul fr ca cel n cauz s contientizeze acest lucru.
Pentru a evita astfel de situaii neplcute, care uneori pot fi fatale pentru conduita
individual n general, vom prezenta mai jos cteva modaliti, considerate eficiente, de
rezisten la sugestii negative.
Mai nti, evitai s v deschidei sufletul n faa oricui. Nu vorbii despre treburile
dumneavoastr unor persoane strine. Nu v exprimai dorinele interne, tririle, punctele
vulnerabile unor cunotine ntmpltoare.
O alt modalitate de abordare o reprezint antrenamentul personal, constnd n
desensibilizarea de anxietate i reacii fobice, gsirea unor modaliti noi, n special, chiar
dac e amintit pe ultimul loc, reconstrucia i ntrirea egoului prin autosugestii, constnd
n diverse mesaje cum ar fi: sunt puternic!; Am o putere de munc extraordinar!;
Nu am nevoie de ajutorul altora n rezolvarea acestei probleme!.
Exersarea n pstrarea calmului i a sngelui rece, n confruntrile cu cei care
ncearc s manipuleze este o alt modalitate de rezisten. Nu v lsai la cheremul
lcomiei i al satisfacerii orgoliului personal. 193

Acceptai schimbul de idei, analiznd la rece opiniile sau concepiile ce nu

coincid cu ale dumneavoastr.
n lucrarea Psihologia succesului (Editura Ceres, Bucureti, 1993, p. 87),
autoarea, Irina Holdevici, propune o atitudine de via bazat pe relaxare. Aceasta
cuprinde cteva exemple de atitudini pentru a evita suprasolicitarea zilnic. De exemplu,
planificarea riguroas a activitii zilnice, chiar dac aceasta va nsemna refuzarea unor
persoane. Este foarte important s ne aducem aminte cuvntul Nu!. De cele mai multe
ori este greu s refuzi pe cineva dar, adesea, aceasta este singura cale de a pstra un stil
sntos de via. Nu trebuie s uitm c lumea nu se va sfri dac nu rspundem la o
solicitare.
De asemenea, este bine s ne controlm propriul stil de via, dect s-i lsm pe
alii s ne ghideze. Cteva minute zilnice de relaxare n care s ascultm muzic sau pur
i simplu s nu facem nimic nseamn foarte mult pentru sntate. Suprasolicitrile, chiar
n cazul unor indivizi performani, pot duce la boli psihosomatice.
Primul pas n calea evitrii unui stil de via stresant const n a nva s previi
i s evii suprancrcarea. Al doilea const n utilizarea profilactic i terapeutic a
tehnicilor de relaxare. Trebuie s fim realiti n planificarea propriilor activiti,
supraestimnd timpul de care avem nevoie pentru a le realiza i nu subestimndu-l. Mai
bine s plecm mai devreme de acas, dect s trim stresul c vom ntrzia la serviciu.
De asemenea, trebuie s acceptm ideea c la un moment dat trebuie s ne oprim dintr-o
activitate i s trecem la alta (Irina Holdevici, Psihologia succesului, Editura Ceres,
Bucureti, 1993, p. 86).
Toate aceste modaliti de rezolvare a problemelor reprezint o cale terapeutic
foarte dezvoltat, care se poate realiza individual, cum am spus i mai sus, dar i cu
ajutorul specialitilor. 194 195

BIBLIOGRAFIE
o Barber, Theodore X., Hypnosis. Imagination and Human Potentialities, Pergamon
Press Inc., New York, 1974.
o Bondrea, Aurelian, Sociologia opiniei publice i a mass-media, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1998.
o Bongartz, Walter, Hypnosis. 175 Years after Mesmer. Recent Developments in
Theory and Application, Universittsverlag, Konstanz, Germany, 1990.
o Berthad, Dominique, Manipularea prin scris, Editura Antet, 1998;
o Bertrand, Claude Jean, Deontologia mijloacelor de comunicare, Editura Institutul
European, Iai, 2000.
o Candea, Rodica, Comunicarea managerial, Editura Expert, 1996;
o Chelea, Septimiu, Cunoaterea vieii sociale. Chestionarul i interviul n ancheta
sociologic, Editura I. N. I., Bucureti, 1996.
o Chelea, Septimiu, Eu, tu, noi. Viaa psihic, ipoteza certitudinii, Editura Albatros,
Bucureti, 1983.
o Coman, Cristina, Relaiile publice. Tehnici de comunicare cu presa, Editura ALL
1999;
o Coman, Cristina, Relaiile publice i mass-media, Ediia a doua revzut i adaugita
Editura Polirom 2000;
o Coman, Cristina, Relaiile publice, principii i strategii, Editura Polirom, Iai, 2001.
o Coman, Mihai, Introducere n sistemul mass-media, Editura Polirom, Iai, 2001.
o Cornea, Paul, Introducere n teoria lecturii, Editura Polirom, 1998;
196

o Cornelius, Helena, tiina rezolvrii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, 1996;

o Covey, Stephen, Eficiena n apte trepte, Editura All, 1994;
o Crasne, Margo, Munca de lmurire, o art, Editura Antet, 1998;
o Dafinoiu, Ion, Sugestie i hipnoz, S.C. tiin & Tehnic S.A., Bucureti, 1996.
o Dinu, Mihai, Comunicarea, Editura tiinific, Bucureti, 1997.
o Drgan, Ioan, Paradigme ale comunicrii de mas, Editura ansa, Bucureti, 1996.
o Dobrescu, Paul i Birgaoanu, Alina, Putere fr contraputere, Editura ALL;
o Doise, W., Deschamps, J. C. i Mugny, G., Psihologie social, Editura Polirom, Iai,
1996.
o Duck, Steve, Relaiile interpersonale: a gndi, a simi, a interaciona, Editura
Polirom, Iai, 2000.
o Feldman, Robert, S., Social Psychology. Theories, Research and Applications,
McGrau-Hill Book Company, U. S. A., 1985.
o Ficeag, Bogdan, Tehnici de manipulare, Editura Nemira, 1996;
o Gheorghiu, V. i Ciofu, I., Sugestie i sugestibilitate. Aspecte psihologice i
psihofiziologice, Editura Academiei R. S. R., Bucureti, 1982
o Gheorghiu, V., Metter, P. i Eysenck, H., J., Sugestion and Sugestibility. Theory and
Research, Springer-Verlag, Berlin, 1989.
o Gorgo, Constantin, Dicionar enciclopedic de psihiatrie, Editura Medical,
Bucureti, 1994, vol. 4
o Grama, Dinu, Preferina interpersonal, Editura tiinific, Bucureti, 1974
o Hilgard, Ernest, The Experience of Hypnosis. A shorter Version of Hypnotic
Sugestibility, Harcourt, Brace & World Inc., New York, 1969
o Holdevici, Irina, Autosugestie i relaxare, Editura Ceres, Bucureti, 1995
197

o Holdevici, Irina, Elemente de psihoterapie, Editura All, Bucureti, 1996

o Holdevici, Irina, Psihologia succesului, Editura Ceres, Bucureti, 1993
o Holdevici, Irina, Sugestiologie i psihoterapie sugestiv, Editura Victor, Bucureti,
1995
o Holdevici, Irina i Vasilescu, Ilie, P., Psihoterapia. Tratament fr medicamente,
Editura Ceres, Bucureti, 1993
o Ioan, Petre (coord.), Logic i Educaie, Editura Junimea, Iai, 1994
o Johns, Gary, Comportament organizaional, Editura Economica, 1998
o Kapferer, Noel, Zvonurile, Editura Humanitas, 1993
o Kennedy, Gavin, Negocieri, Editura Nemira, 1998
o Kunczik, Michael, Introducere n tiina publicisticii i a comunicrii, Editura Presa
universitar clujan, Cluj Napoca, 1998.Marcu, Stroe, Empatie i personalitate, Editora
Atos, Bucureti, 1997
o Lochard, Guy, Comunicare mediatic, Editura Institutul European, Iai, 1998
o Marinescu, Paul, Managementul instituiilor de pres din Romnia, Editura Polirom,
Iai, 1999
o McLuhan, Marshall, Mass-media sau mediul invizibil, Editura Nemira, Bucureti,
1997
o Micu, Achim, Sociometria. Eseu critic, Editura Politic, Bucureti, 1967
o Moscovici, Serge, Psihologia social a relaiilor cu cellalt, Editura Polirom, 1998
o Moscovici, Serge, Psihologia social sau Maina de fabricat zei, Editura
Universitatea Al. I. Cuza, Iai, 1994
o Myers, David, G., Social Psychology, Third Edition, McGrau-Hill Book Company,
U. S. A., 1990
198

o Neculau, Adrian (coord.), Psihologie social. Aspecte contemporane, Editura

Polirom, Iai, 1996
o Pease, Allan, Limbajul vorbirii, Editura Polimarc, 1994
o Peretti, Andr de, Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Iai, 2001
o Petcu, Marian, Puterea i cultura, o istorie a cenzurii, Editura Polirom, Iai, 1999
o Pop, Doru, Introducere n teoria relaiilor publice, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2000
o Popescu, Dan, Arta de a comunica, Editura Economic, Bucureti, 1999
o Prutianu, tefan, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, 1997
o Radu, Ion, Ilu, Petre i Matei, Liviu, Psihologie social, Editura EXE S. R. L.,
Cluj-Napoca, 1994
o Souni, Hassan, Manipularea n negocieri, Editura Antet, 1998
o Szabo, Lucian Vasile, Libertate i comunicare n lumea presei: principii, norme,
reguli. Limbajul mass-media., Editura Amarcord, Timioara, 1999
o oitu, Laureniu, Comunicare i aciune, Editura Institutul European, 1997
o oitu, Laureniu, Pedagogia comunicrii, Editura Didactica i Pedagogic, 1997
o Tucicov-Bogdan, Ana, Conceptul i fenomenul de influen social n cercetarea
sociopsihologic, n Revista de Psihologie, T. 38, Nr. 1, ianuarie-martie, 1992, Bucureti, p.
7-13
o Tucicov-Bogdan, Ana, Chelea, Septimiu, Golu, Pantelimon, Mamali, Ctlin i
Pnzaru, Petru, Dicionar de Psihologie Social, Editura tiinific i Enciclopedic,
Bucureti, 1981
o Van Cuillenburg, JJ., Scholten, O., Noomen, G.W., tiina comunicrii, Editura
Humanitas, Bucureti, 2000
o Voicu, Monica, A.b.c.-ul managerului, Editura Danubius 1998
199

o Zamfir, Ctlin i Vlsceanu, Lazr (coord.) Dicionar de sociologie, Editura

Babel, Bucureti, 1993
o Zimbardo, Philip, Psychology and Life, Golden Edition, Scott, Foresman and
Company, Glenview, Illinois, Boston, London
o The New Enciclopedia Britannice, vol. XI, Chicago, 1993. Websters Enciclopedic
Unabridged of the English Language, Gramercy Books, New York, 1994
ACTE NORMATIVE:
Instruciunile M.A.I. nr. 171/2001 privind organizarea i desfurarea activitilor de
relaii publice, tradiii, educaie i sport a M.A.I.;
Ordinul Ministerului de Interne nr. 319/2002, privind mediatizarea datelor i
informaiilor obinute n exercitarea atribuiilor de serviciu de ctre lucrtorii Ministerului
Administraiei i Internelor.
Legea nr. 360/2002 privind Statutul poliistului (M. Of. nr. 440/2002)
Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public (M. Of.
nr. 663/ 2001);
Legea nr. 182/12.04.2002 privind protecia informaiilor clasificate (M. Of. nr.
248/2002 );
Legea nr. 218/2002 privind organizarea i funcionarea Poliiei Romniei (M. Of.
nr. 305/ 2002);
Hotrrea Guvernului pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Legii
nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public (M. Of. nr. 663/ 2001);

Management Organizaional Domeniul Ordinii Publice vol. I i vol. II Editura

Ministrului de Interne.

Redactare: comisar-ef Mariana CIOBNA

Tehnoredactare i copert: subinspector Carmen Tudorache
Grafician: Lavinia DIMA
Tiparul executat la Tipografia M.A.I.
200