Sunteți pe pagina 1din 11

UNIVERSITATEA TEFAN CEL MARE SUCEAVA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAIE PUBLIC


SPECIALIZAREA M ANAGEMENT SI AUDIT IN ADMINISTRATIE SI AFACERI

PORTOFOLIU LA DISCIPLINA
MANAGEMENT COMPARAT

MASTERAND:
IONESI OANA
MAAFAD AN I

Suceava, 2014

TEMA NR.1
Analizai cultura naional din Romnia i cultura unei organizaii romneti
utiliznd abordarea diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars.
Abordarea lui Fons Trompenaars
Trompenaars, cercettor n cadrul Centrului pentru Studiul Afacerilor Internaionale, a
derulat timp de cincisprezece ani un studiu prin care a reuit s identifice cteva aspecte
practice ale afacerilor internationale pe care le interpreteaz prin prisma a apte dimensiuni.
Studiul necesit mai mult atenie deoarece Trompenaars a integrat n grupul rilor
investigate i cultura naional din Romnia i a ncadrat ara noastr dup cteva din cele
apte dimensiuni formulate de el. Aceste dimensiuni ale lui Trompenaars sunt:
1. Universalism / particularism
Aceast dimensiune cultural arat modul/maniera n care judecm comportamentul
altei persoane. Survin dou alternative pure de a judeca pe ceilali, alternative ce se
localizeaz la dou extreme:
- obligaia de a adera la setul de valori universale admise n acea cultur, adic la un set
de principii i reguli ce arat/reflect valorile ei specifice; se prefer standarde
universale;
- obligaia de a adera la opiniile unor persoane pe care le cunoatem i fa de care
suntem apropiai.
Este greu de formulat o concluzie general valabil, dar pe baza unor cercetri se
consider c universalismul este trstura unor societi/grupuri mai complexe i dezvoltate
economic; particularismul caracterizeaz mai bine/frecvent micile comuniti rurale mai puin
dezvoltate economic i unde fiecare cunoate pe fiecare.
Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul afacerilor, att cnd este
vorba de managerii dintr-o firm localizat ntr-o anume cultur; se manifesta ntre relaiile
dintre decideni i executani n relaiile zilnice; ct i atunci cnd avem de soluionat
probleme ale unor firme ce aparin unor culturi diferite. Astfel, exist diverse aspecte
specifice sau mentaliti specifice unor manageri ce aparin predominant de universalism sau
particularism.
n statistica referitoare la acest dimensiune, Romnia apare pe locul 10. S-a constatat
c 38,44% din managerii crora li s-a aplicat testul au considerat c prietenul nu are nici un
drept s fie ajutat. Dintre rile Europei de Est doar Ungaria are o orientare mai universalist
55%, n timp ce Iugoslavia 20%, locul 1, Bulgaria 36% i fosta Germanie de Est sunt mult
mai particulariste.
2. Individualism / colectivism
Aceast dimensiune cultural reprezint conflictul inevitabil dintre ceea ce dorete
fiecare dintre noi, ca individ, i obiectivele/interesele grupului din care facem parte, fapt
reliefat excelent de ctre analistul Peter Drucker.
Individualismul presupune orientarea ctre sine, deci predomin eul; o persoan
din aceast categorie intrat n relaie cu o alt persoan va ncerca s identifice ce anume
dorete cellalt, funcie de acest fapt adaptndu-i atitudinea.
Colectivismul presupune orientarea ctre obiective comune, deci plaseaz interesul
de grup naintea propriului interes.
Survin i-n aceast dimensiune cultural doua extreme:
O persoan cu mentalitate INDIVIDUALIST consider c dac exist liberti
individuale i oportuniti, atunci nivelul de trai va fi mai bun; orice restricie asupra
2

libertii individuale este considerat n acest caz o restricie asupra liberei iniiative
i procesului de inovare social.
O persoan cu mentalitate COLECTIVIST consider c, dimpotriv, grija fa de
grup sporete calitatea vieii individuale, chiar dac se ngrdete libertatea
individual; persoanele aparinnd acestei culturi lupt pentru succesul grupului i
ignor realizrile la nivel de individ.
Romnia apare ca avnd un pronunat caracter individualist, fiind ntrecut doar de
ase ri din 38, ri ntre care se afl SUA, de ateptat de altfel, i, n mod oarecum
surprinztor, Polonia, Rusia i Cehia. Toate rile din Europa de Est incluse n studiu au o
cultur individualist.
n ceea ce privete colectivismul, Romnia se situeaz pe locul 3, fiind depit de
Polonia i Rusia.
3. Neutru / afectiv
Modul n care indivizii i manifest tririle i emoiile n relaia cu ceilali st la
baza unei alte dimensiuni culturale, anume distincia ntre persoane relativ neutre sub raport
emoional i persoane care sunt educate s nu-i impun nici un autocontrol asupra strilor
psihologice parcurse. Este vorba de dimensiunea cultural neutru/afectiv, dimensiune care
este extrem de vizibil n relaiile sociale obinuite, ntr-o negociere de afaceri, ntr-o discuie
bazat pe argumente invocate succesiv etc. Conform acestei dimensiuni culturale, exist dou
categorii de persoane:
pentru unii, esenial este raiunea i caut s-i controleze orice stare emoional; ei
aparin de cultura neutr respectiv n nici o mprejurare nu-i exteriorizeaz adevrata stare
psihologic parcurs;
pentru alii, prefer s-i manifeste deschis/vizibil strile interioare (prin tonul vocii,
zmbete , gesturi etc.); ei aparin de cultura afectiv; astfel de persoane sunt aparent mai
sincere i deschise n cursul unui proces de comunicare interuman.
Este evident c i ntr-o cultur neutr oamenii au diverse triri interioare, simminte,
ns datorit unei anumite mentaliti ei nu-i exteriorizeaz n aceeai msur starea
psihologic parcurs la un moment dat, n decursul unei negocieri de afaceri sau ntr-un alt
cadru social formalizat.
Romnia se situeaz mai aproape de valorile culturii neutre, dei, dac ne raportm la
cultura afectiv, putem identifica suficiente elemente care poziioneaz Romnia n grupa
rilor latine cu un nivel mediu de cultur afectiv.
4. Specific / difuz
n funcie de atitudinea noastr la contactul fizic sau mental cu ceilali i de gradul
de admisibilitate a celuilalt n viaa noastr personal, ntlnim dou extreme ale unei alte
dimensiuni culturale:
O cultur de tip specific (cu relaii specifice), numit i cultur de tip U; n
acest caz, spaiul strict privat este foarte redus fa de spaiul public asociat
persoanei. De exemplu, fa de persoana din cultura tip U, dac eu am
folosit calculatorul sau masina sau casa de vacanta a acelei persoane acest
fapt nu nseamn c-i sunt prieten apropiat sau c i-am nclcat spaiul privat.
Conform psihologului Kurt Lewin, acest tip de cultur se regsete ndeosebi
la americani;
O cultur de tip difuz (cu relaii difuze), numit i cultur de tip G; n acest
caz, persoana de tip G dispune de un spaiu privat mai mare n care accesul
altora este restricionat sever (n nici un caz, persoana de tip G nu va admite
3

s-i foloseti maina, casa etc.). Conform aceluiai psiholog Kurt Lewin,
cultura de tip G se regsete ndeosebi n cazul germanilor.
Astfel ntr-o cultur specific (SUA, Olanda etc.) se abordeaz nti partea esenial a
afacerii, adic preul, cantitatea etc., apoi se ncearc s se cunoasc mai bine partenerul i s
se convin relaia de durat; ntr-o cultur difuz (Japonia, Frana etc.) afacerea se abordeaz
de la general la particular, deci nti se construiesc relaii generale, de ncredere reciproc.
5. Statut ctigat / statut atribuit
n diverse ri ale lumii exist modaliti diferite de a recunoate/admite un anume
statut social unei persoane:
n unele culturi, statutul se acord preponderent pe seama realizrilor
personale, a meritelor proprii, a efortului depus pentru a ctiga o poziie
social; adic discutm de un STATUT CTIGAT;
n alte culturi, statutul se atribuie/acord preponderent pe seama clasei sociale,
a educaie sau vrstei etc.; unele persoane obin prin natere apartenena la
anumite caste sociale, preiau fr vreun merit personal unele titluri sau
poziii n societate; discutm de un STATUT ATRIBUIT.
Exist anumite corelaii pariale ntre religia ce predomin ntr-o ar i modul de
acordare a statutului: la catolici, hindui, buditi statutul se atribuie; la protestani statutul se
ctig.
n alte culturi, statutul nu e obinut de cel care l posed, ci este acordat prin natere,
vrst, sex, educaie sau datorit cunotinelor-relaiilor pe care le are. ntr-o cultur a
dobndirii statutului, o ntrebare obinuit este Ce ai studiat? n timp ce ntr-una n care
statutul e acordat, ntrebarea este Unde ai studiat?
Aproximativ 69% din managerii romni nu cred c respectul acordat unei persoane
depinde de familia din care face parte, situndu-se aproximativ la mijloc ntr-un clasament
care i are la extreme pe indonezieni (42%) i danezi, (81%).
6. Atitudinea fa de timp
Aceast dimensiune cultural reflect modul n care diverse persoane percep
scurgerea timpului:
Pentru unii: timpul curge secvenial, ntr-o succesiune de zile, luni i ani;
evenimentele la care particip aceti indivizi se succed unul dup altul; se poate spune
c n percepia acestor persoane evenimentele care au luat parte nu sunt conectate
ntre ele, ci sunt secvene distincte ale unui proces evolutiv;
Pentru alii: timpul curge sincron, n sensul c fiecare zi/lun se repet i preia n mod
inevitabil ceva din trecut, ceva care se va reflecta/influena i viitorul.(viaa actual
depinde de faptele bune sau rele fcute ntr-o via anterioar); astfel de persoane sunt
conectate mental i afectiv la toate evenimentele parcurse anterior iar fiecare decizie
adoptat angajeaz i o secven din viitor.
n cazul rii noastre 70% dintre cei testai cred c i controleaz propriul destin
situndu-se astfel la media rezultatelor.

7. Atitudinea fa de natur
Atitudinea individului fa de natur este sursa altei dimensiuni culturale i, implicit, a
similaritii i diferenelor ntre culturi. Exist dou extreme ale atitudinii omului fa de
natur:
4

n unele culturi se consider c omul trebuie s controleze natura, s-o domine, s preia
maximul de resurse din natur i s le foloseasc n circuitul economic;
n alte culturi: se consider c, dimpotriv, omul trebuie s se ncadreze n legile
naturii i s evolueze n armonie cu ea.
Prin prisma dimensiunilor culturale evideniate de Trompenaars, societatea
romneasc prezint o serie de caracteristici specifice:
Este o societate particularist, n care atunci cnd se iau decizii, oamenii de afaceri romni
adeseori nu se raporteaz la reguli, reglementri i legi, cel mai adesea ei lund n considerare
specificul situaiilor dect aplicarea principiilor universale;
Este o societate afectiv i, ca n orice cultur afectiv, negociatorii romni sunt predispui
s utilizeze tehnici emoionale, precum insuflarea partenerului a sentimentului de vinovie,
grimasele, apelul la relaia inter-personal;
Dup gradul de implicare n spaiul vital al unei persoane, este o cultur mai mult specific,
care permite apropierea partenerilor de afaceri. Romnii vor invita la mas partenerul strin i
chiar la cin n mijlocul familiei;
Statutul este unul ctigat, dei folosirea titlurilor este des utilizat pentru definirea
statutului unei persoane;
Exist o puternic armonie a omului cu natura, care n relaiile de afaceri se traduce prin o
atitudine flexibil, atenia ndreptat spre parteneri, colegi, clieni
n concluzie, dimensiunile descoperite de Fons Trompenaars au fost considerate de
ali specialist ca fiind mai degrab nevoi practice dect tiinifice. Totui cercetarea lui
Trompenaars are o serie de limite, n principal determinate de insuficienta rigurozitate
generat de:
gradul redus de omogenitate al cercetrii, deoarece eantionul pe care au fost realizate
cercetrile nu este suficient de clar;
comparaiile imprecise ntre culturi, de exemplu dimensiunea afectiv versus neutru s-a
bazat pe cercetarea efectuat doar n 11 ri, iar dimensiunea despre timp se bazeaz
doar pe cercetarea fcut de ali autori;
culturile ordonate numai dup rspunsul la anumite ntrebri, neputnd fi comparate
doar pe baza respectivilor parametri.
Bibliografie
1. Bibu A., Brancu L., (2002), Management comparat. Studii de caz., Ed. Mirton,
Bucureti
2. Burciu A., (2004), Management comparat, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
3. Burdu E., (2006), Management comparat internaional, Ed. Economic, Bucureti
4. Constantinescu, Dan Anghel, (1999), Management comparat, Bucureti, Editura
Semne 94,
5. Istocescu, Amedeo, (2004), Managementul organizaiei - o abordare contextualizat.
Studii de caz, Bucureti, Editura ASE,
6. Nicolescu O., (1997), Management comparat: Uniunea European, Japonia i S.U.A.,
Ed. Economic, Bucureti
TEMA NR.2
Gsii, motivai i argumentai o idee de afaceri sau o soluie viabil pentru
ntreprinztorii/antreprenorii romni care doresc s-i extind afacerile n exterior.
5

Evideniai implicaiile istorice, culturale, sociale i economice de care trebuie s in


cont antreprenorii/ntreprinztorii romni n realizarea activitilor.
Ideea de afaceri: nfiinarea unui magazin de produse romneti
Anglia se numr printre rile mari europene, cu o economie dezvoltat. Originile
populaiei britanice explic apropierea cultural, lingvistic i istoric de rile germane i
cele din nordul continentului. Pe parcursul ultimilor dou decenii cultura afacerilor n UK a
nregistrat modificri sensibile, cu tendin de internaionalizare, de apropiere de practica
afacerilor din spaiul UE i SUA; totui apartenena la clase sociale a unei persoane,
dialectice distincte n engleza vorbit, funcie de nivelul educaiei i regiune
geografic/istoric, alte caracteristici ale puterii imperiale ce a influenat lumea pentru secole,
etc- se resimt i-n prezent n societatea englez i mediu de afaceri. Se poate discuta de un
anume mixaj cultural i religios, de o toleran fa de opiunile unei persoane strine, de o
adaptare rapid la cultura altor ri.
Guvernul conservator introduce o nou orientare general n lumea
afacerilor: promovarea spiritului antreprenorial i inovativ n cadrul tuturor organizaiilor
de afaceri. n plus Anglia a devenit unul din pilonii procesului integraionist din
cadrul Uniunii Europene. Pe fondul proceselor socio-economice, cultura i mentalitatea de
afaceri pe piaa britanic tind a se moderniza rapid.
Deoarece sunt n jur de 110.000 de romni care triesc i muncesc legal n Anglia, mam gndit la o fabric de procesare a crnii, cu delicatese tradiionale romneti. De
la preparate din carne, mezeluri, specialiti tradiionale. Reetele de crnai , sunt ardeleneti
autentice, pentru prepararea produselor fiind adus un expert din Romnia. Nu este o afacere
care are ca int doar comunitatea romneasc, ci se ncearc i atragerea a ct mai
multorenglezi.
Ideea de a deschide o fabric de mezeluri tradiionale a pornit din dorina de a aduce
omic parte din Transilvania romnilor din Londra, dar i de a le oferi englezilor
oportunitatea
de
a
ncerca
buntile romneti pe care nsui prinul Charles le are deseori pe mas. Britanicii sunt
conservatori i n mare parte, consum produse din carnea lor, iar Transilvaniaa devenit
cunoscut datorit prinului Charles.
Avnd n vedere c britanicii sunt mai reticeni atunci cnd vine vorba
despre buctria altei culturi, carnea folosit este 100% din fermele britanice, aceasta fiind un
adintre condiiile pentru care produsele s fie acceptate de britanici. Fiind o
mncaretradiional din Transilvania, un brand cunoscut pentru ei , ca fiind ceva bun, mai
ales c prinul Charles i-a fcut atta reclam. De asemenea, se ncearc crearea unor noi
locuri demunc, antreprenorul poate angaja att romni ct i britanici.Ministerul Industriei i
Comerului Department of Trade and Industry- este instituia guvernamental cu real direct
n sprijinirea mediului de afaceri, a introducerii unornoi reglementri care s favorizeze
sectorul IMM, concurena i libera iniiativ, la care seadaug Biroul pentru investiii n UK
ce ofer asisten investitorilor strini.
n relaiile de afaceri sunt admise doar unele elemente de familiaritate,
practicauzanelor difer, nc se menin unele reguli cu privire la titluri sau poziii n
companie, regulide prezentare i abordare a negocierilor. Generaiile mai tinere de salariai se
adapteaz mai repede la cerinele unui mediu multicultural al afacerilor. Profesionalismul
este la un nivel foarte ridicat, gradul de emotivitate neexprimat, mascat substanial,
comunicarea non-verbalne fiind utilizat ci controlat de cele mai multe ori.

Britanicii iau decizii pe termen scurt bazate pe relaii pe termen lung. Ritmul afacerilor la
britanici am putea spune c este lent n cazul negocierilor cu companiiletradiionale britanici
i alert n cazul tinerilor antreprenori.
De aceea antreprenorul romn trebuie s se concentreze asupra eficienei, s aib mai
mult o orientare pe termen scurt n procesul de corectare a diferitor modaliti de lucru,
iorientarea mai mult spre cutarea unor soluii practice i mai puin contemplare.
Puterea deinut de femei n afaceri este aproximativ egal cu cea a brbailor, dei unele
femei nc ezit n ocuparea funciilor de conducere. n eventualitatea unei cltorii de
afaceri, o femeie de afaceri din exteriorul Angliei nu ar trebui s ntmpine
problemereferitoare la statutul ei profesional, brbaii i femeile fiind percepui ca i categorii
sociale egale. n Anglia funcioneaz perfect "vechea reea a brbailor". ns, femeile ajung
n poziii manageriale aici mai mult dect n alte ri ale Uniunii Europene, mai ales n
industriade servicii private i publice.
Orientarea ctre individualism se identific mai mult cu aciunile i standardele
devalori proprii, indivizii sunt apreciai prin capaciti, abiliti i rezultate propri.. Distana
redus fa de putere se explic prin orientarea lor ctre diminuarea inegalitilor dintre
membrii societii prin ncurajarea i recompensarea celor valoroi, prin asigurarea de
anseegale pentru toi.
Cele mai importante aspecte care i motiveaz pe managerii britanici sunt:
independena n gndire i aciune, posibiliti de autoreali zare, recompense materiale prin
intermediul veniturilor suplimentare i securitatea i sigurana la locul de munc.
Peste tot romnii sunt nu doar bine integrai, ci contribuie la viaa economic, sociali
cultural britanic. i statisticile britanice spun c romnii din Marea Britanie contribuie cu
30% mai mult dect scot din Regatul Unit.
Pentru reuita acestei afaceri trebuie s se in seama de particularitile acestei
culture prin prisma dimensiunilor culturale.De altfel, n contextul lrgirii Uniunii Europene i
formrii spaiului unic european,transferul de know-how n domeniul managementului dintr
-o ar nalta a Uniunii va facilitadeterminarea i implementarea unui nou sistem de valori.

TEMA NR.3
Subliniai aspectele eseniale din studiile de caz prezentate.
STUDIU DE CAZ 1
7

IDEI PRINCIPALE:
COMPANIA LABOR READY
Primul studiu de caz prezint 7 companii i politicile lor greite de dezvoltare.
Compania Labor Ready s- a bucurat de un real success n 2001, dar datorit directorului
general dl. Welstad a ajuns ca de la 800 de filiale deschise peste un an 150 de filiale s
fienchise forat.
Aceast cdere a companiei se pune pe seam a exdinderii eronate de capital, ei
neputnd anticipa faptul c recesiunea ii facea apariia, cznd n capcana clasic a
expasiunii exagerate.
Toate aceste greeli au fost obinute de directorul general i echipa managerial careau
pus n practic, ntr-un mod att de greit, strategia agresiv de extindere de capital a
companiei.
Acionarii au avut atunci foarte mult de suferit deoarece aciunile companiei au
sczutde la aproximativ 15 dolari per aciune, valoare nregistrat la nceputul anului 2001
pn la puin peste 3 dolari per aciune n martie 2001 atunci cnd a nceputu recesiunea.
Welstad i-a pierdut slujba ntr-un mod ironic, acesta lund un mprumut neautorizat
din fondurile companiei pentru a acoperi un apel n marj pentru aciunile n
scderealecompaniei, pe care acesta le cumprase pariind.
Aceste greeli trebuiau prevenite, dar dat fiind faptul c cel care lua decizii greite afost chiar
directorul acestei companii nimeni nu a putut s l opreasc.
GATEWAY
Compania Gateway are aproximativ acelai traseu ca i firma prezentat mai sus.
Punerea la conducere a unui absolvent tnr care avea problem de etic, persoan
important,care deine un MBA i care tie puin sau aproape deloc despre cum trebuie s
conduc cu dexteritate o companie prin etapele ciclului economic a fost una total greit.
Anul 2001 a fost pentru majoritatea companiilor un an foarte greu, dar acest lucru
trebuia prevenit i nu gestionarea greit de ctre director sau manageri care nu capaciile
necesare.
CALPINE
Un alt exemplu este firma Calpine pentru care anul 2001 a fost cel mai agitat an
pecare industria energiei electrice l-a nfruntat vreodat, dar n ciuda acestu fapt a fost un
anexcelent pentru companie.
n acest an acunile Calpine au avut o evoluie similar unui meteorit care
dezintegreaz
caznd
pe pamnt, scznd de la peste 50 de dolari per aciune la mai puin de 10 dolari.
Povestea
companiei a fost interesant nu numai prin faptul c ilustreaz pericolele referitoare la
lichiditate aferente unei strategii foarte agresive de extindere a capit alului, dar i prin
faptulc aceasta ajut la accentuarea modului n care tipare individuale ale aa-numitei
rotaiisectoriale" de pe piaa de capital se pot dovedi utile n prezicerea micrilor
cicluluieconomic, chiar i n condiiile n care aceast mic poveste sordid dezvluie cum
directoriigenerali ncearc adesea s i mint acionarii pentru- i acoperi propriile greeli.
Greelile facute de directorul general l-au costat scump deoarece compania Calpine a
fost zdruncinat din cauza cererii n scdere pentru electricitate, datorat recesiunii, i din
8

cauzadatoriilor pe care le-a fcut pentru a finana noile uzine. Cartwright -a pstrat slujba
dupmicrile prosteti pe care le-a fcut, aceast lucru fiind echitabil, de vreme ce aciunile
Calpine au sczut, ajungnd pn la o valoare de civa penny.
COMPANIA DUPONT
Firma Dupont este una dintre companiile mari din SUA care a avut succes n mediul
riscant al afacerilor. Succesul se datoreaz faptului c personalul companiei s-a dovedit a fi
valoros n previzionarea corect a recesiunii, dar i n luarea deciziilor strategice. Astfel,
Compania Dupont a fost capabil s acumuleze o mare rezerv de lichidit i importante
pentru noi achiziii. Ca urmare a strategiilor sale agresive puse n practic la timpul potrivit,
Dupont i-a meninut profitabilitatea n timpul recesiunii.
COMPANIA INTEL
Firma Intel este o companie care de-a lungul istoriei sale foarte profitabile a ctigat
de pe urma ocaziilor oferite de recesiune pentru a dezvolta permanent noi produse i noi
tehnologii i pentru a-i mbuntii poziia pentru urmtoarea expansiune. Succesul
companiei se datoreaz aplicrii la timp a unor strategii agresive anticiclice de extindere de
capital care pot alimenta inovaia.
COMPANIA LOWE'S
Compania Lowes cu domeniul de activitate n renovarea locuinelor este o companie
model care a traversat cu succes procesul de recesiune datorit aplicrii corecte a unor
strategii de expansiune anticiclic i a unor previziuni bine ntocmite asupra procesului de
recesiune.
COMPANIA SOHO CHINA
Succesul companiei Soho China s-a evideniat prin urmrirea cu grij a ctorva
indicatori personalizai specifici pieei imobiliare, prin retragerea anticiclic dintr-o pia i
prin angajarea ntr-un program agresiv de cheltuieli de capital.

STUDIU DE CAZ 2
IDEI PRINCIPALE:
NORTEL EVAPOR 75 MILIARDE DE DOLARI N CAPITALIZARE DE PIA
9

Nereuita companiei Nortel Networks se datoreaz lipsei unei planificri tacite din
punct de vedere al momentului. Echipa managerial a companiei nu a tiut cum s
previzioneze recesiunea i nici momentul cnd trebuia s renune.
EXODUS AJUNGE LA EXOD
Ca i n studiul de caz al firmei Nortel, compania Exodus nu a reuit s identifice
momentul oportun de expansiune, ceea ce a dus la scderea n mod dramatic a veniturilor
companiei.
IDT 1 ST DEOPARTE N UNELE SITUAII
Prin buna gestionare a activelor i prin retragere din unele situaii, compania IDT 1 a
reuit s acumuleze lichiditi importante i s nu aib nicio datorie la nceputul perioadei de
recesiune.
IDT 2 CUMPR MANHATTAN"
Succesul companiei EDT Corporation s-a bazat pe principiul cumpr la preuri
sczute i vinde la preuri mari. Aceasta a condus, ca la mijlocul perioadei de recesiune,
firma s nu aib nicio datorie. Firma a reuit s identifice momentul cel mai bun pentru a
realiza achiziii, ceea ce a fcut ca IDT s ctige controlul asupra pieei cartelelor telefonice.
LEGENDARUL DOMN APPLETON ALEGE CTEVA CIPURI CARE I ERAU LA
NDEMNA
n cazul companiei Micron succesul s-a materializat prin intermediul unei strategii
corporatiste sntoase i prin implementarea tactic, la timpul potrivit a acelei strategii, care
indic momentul potrivit al acesteia.
TIGRUL ACHIZIIILOR, COMPANIA FAIR ISAAC, ATEAPT RBDTOR
LNG OCHIUL DE AP
Compania Fair Isaac a avut succes datorit achiziiei de companii care au fost fcute
la momentul potrivit. Aceste achiziii au dus la creterea veniturilor companiei.

STUDIU DE CAZ 3
IDEI PRINCIPALE:
AVON
10

Firma Avon Products a avut succes atunci cnd economia a intrat n perioada de
declin datorit aplicrii strategiei anticiclice de angajri. Pentru companie, aplicarea acestei
stategii la momentul potrivit a dus la creteri semnificative a vnzrilor i totodat a
veniturilor.
COMPANIA PROGRESSIVE
Succesul companiei Progressive a constat n utilizarea oportunitii oferite de
recesiune, prin aplicarea strategiei de resurse umane, i anume : transformarea forei de munc
neinstruite i ieftin ntr-o for de munc instruit i lefuit. Pentru realizarea acestui
obiectiv, firma a acordat o importan deosebit indicatorului rata omajului.
ISIS PHARMACEUTICAL
Succesul companiei ISIS Pharmaceuticals din perioada de recesiune s-a datorat
aplicrii la momentul potrivit a strategiei de resurse umane. Aceasta a constatat n angajarea
forei de munc temporar i a studenilor cu studii post-doctorale care erau angajai pe baz
de contract pe termen scurt, dar i a lucrtorilor foarte calificai cu contract permanent de
munc.
XILINX
n studiul de caz al companiei Xilinx, strategia de resurse umane s-a bazat pe
reducerea costurilor i pe salvarea capitalului intelectual de valoare al companiei. Succesul
aplicrii acestei strategii s-a datorat managerului firmei care a contientizat faptul c toate
costurile ce deriv din pierderea i nlocuirea unei resurse umane instruite ar fi fost mult prea
mari. n concluzie, ntr-o firm, resursa uman bine instruit este resursa cea mai important.
NUCOR
Succesul companiei Nucor n privina gestionrii ciclului economic poate fi pus pe
seama managementului foarte abil al resurselor umane. n acest sens, compania Nucor a
folosit diverse instrumente i tactici de resurse umane pentru a spori capacitatea de producie
i pentru a menine salariaii n firm.
UNITED AIRLINES
n cazul firmei United Airlines, strategia privind resursele umane a constat n
creterea nemotivat a salariilor angajailor. Aplicarea acestei strategii a dus la cderea
companiei deoarece strategia nu a fost aplicat la momentul potrivit al ciclului economic.

11