ABORDRI TEORETICE ALE STILURILOR DE CONDUCERE

Mr. lect. univ. Leontin Stanciu Abstract

The way of conceiving and creating the management process and relationships, the
actions and the used behaviour, especially by managers, is somehow different fr
om some points of view. The main factors influencing the management style type a
re: organization managerial system type, the managers' personality, the competen
cies proportion that they hold, the subordonates personality and potential, the
nature of the involved working processes, the organization culture, so on and so
forth. The result of these mentioned factors will be represented by the existen
ce of several types of managers, and also of several management styles, which th
e author has tried to analyze in this paper.

Primele ncercri de studii experimentale asupra stilurilor de conducere aparin lui K

. Lewin [1] care n lucrarea Psychologie dynamique-les relations humaines a identifi
cat trei stiluri respectiv: autoritar sau autocratic n care conductorul determin ac
tivitatea grupului, fixeaz sarcinile de munc i metodele de lucru; dei, pe termen scu
rt, stilul este eficace, genereaz tensiuni, nemulumiri, frustrri, ostilitate i chiar
agresivitate; democratic n care conductorul discut problemele i adopt deciziile mpre
n cu grupul, chiar dac face aprecieri obiective i realiste asupra activitii celorlali;
stilul este eficace, asigur interdependena de aciune a membrilor grupului, precum i
stabilirea unor relaii de bun colaborare i a unui climat socio-afectiv plcut; laisse
z-faire cnd conductorul las subordonailor si ntreaga libertate de decizie i de aciun
rnizeaz anumite informaii suplimentare i nu se intereseaz de derularea activitii, dei
a nceput favorizeaz instalarea unei atmosfere destinse, stilul genereaz o eficien sczu
t, deoarece n cadrul grupului se lucreaz fr angajare profund n munc i la ntmplare.
uzii apropiate ajunge i R. Likert [2], care n lucrarea Le gouvernement participable
de lentreprise distinge patru sisteme de management (stiluri de conducere) i anume
: sistemul 1 (stilul autoritar-exploatator), caracterizat prin conducere pe baz d
e fric i constrngere, comunicarea la vrf, deciziile sunt adoptate i impuse de ctre niv
elul superior al ierarhiei fr consultare, superiorii i subordonaii sunt din punct de
vedere psihologic foarte ndeprtai i, uneori, se acord recompense; sistemul 2 (stilul
autoritar-paternalist), caracterizat prin conducerea prin recompense mai degrab
dect prin sanciuni, dar subordonaii rmn integral supui, informaiile ascendente de la b
z sunt cele care convin efului, deciziile sunt luate n partea superioar a ierarhiei,
numai anumite decizii, minore, sunt delegate subordonailor i se solicit idei i prop
uneri de la subordonai; sistemul 3 (stilul consultativ), caracterizat printr-o ncr
edere sporit dar nu deplin n subordonai; conductorii folosesc eficace ideile i propune
rile subordonailor i stimuleaz comunicaiile ascendente i descendente, se folosesc pre
ponderent recompensele i, mai rar, sanciunile iar deciziile se adopt tot la nivelul
ierarhic superior;

 sistemul 4 (stilul participativ), caracterizat printr-o ncredere deplin a conductor

ilor n subordonai, se stimuleaz permanent comunicaiile n organizaii, ideile i propuner
le subordonailor, participarea la stabilirea obiectivelor i luarea deciziilor, iar
conductorii i subordonaii sunt apropiai din punct de vedere psihologic. W.J. Reddin
[3], n Les trois Dimensions des dirigeants, plecnd de la propria teorie tridimens
ional a conducerii (potrivit creia valoarea unui conductor este dat de preocuparea p
entru sarcini, preocuparea pentru contacte i preocuparea pentru randament), evide
niaz opt stiluri de munc specifice conductorilor: negativ, birocrat, altruist, promo
tor, autocrat cu bunvoin, ezitant sau oscilant i realizator. ntre un conductor de succ
es i trsturile lui personale exist o strns corelaie. Studiile efectuate evideniaz un
mare de trsturi care pot fi sistematizate astfel: caracteristici fizice vrst, nlim
eutate; caracteristici privind pregtirea, educaie, statut social, mobilitate; inte
ligen abilitate, reacie la stimuli; personalitate influen, entuziasm, independen
en, autoritate, agresivitate, ncredere, stabilitate emoional, maturitate; caracterist
ici sociale popularitate, prestigiu, tact, diplomaie, cooperare; caracteristici s
pecifice locului de munc responsabilitate, iniiativ, perseveren, nevoie de succes. Ex
tensie a abordrii bazate pe trsturile personale ale conductorilor, conducerea charis
matic presupune exercitarea unei influene profunde asupra celor condui. Astfel, n li
teratura de specialitate sunt prezentate strategiile comportamentale caracterist
ice conductorilor charismatici i anume: 9 comunicarea cu ocupaie i sensibilitate; 9
concentrarea ateniei asupra problemelor de mare interes; analizarea situaiei, urmri
rea i rezolvarea lor; 9 demonstrarea consistenei aciunilor i ncrederii prin propriul
comportament; 9 exprimarea clar a consideraiei pentru oameni. O difereniere a compo
rtamentului unui conductor charismatic fa de unul necharismatic este descris n tabelu
l urmtor: Tabel nr. 1.1. Comportamentele charismatice i necharismatice ale unui co
nductor CRITERII DE CONDUCTOR CONDUCTOR DIFERENIERE CHARISMATIC NECHARISMATIC Compor
tament Neconvenional Convenional, conform normelor existente Articularea Puternic a
rticulare a Slab articulare a aciunilor viziunii viitoare i a obiectivelor i a motiv
aiei de a conduce motivaiei de a conduce Baza puterii Putere personal, bazat Putere
personal i pe experien, respect i putere specific admiraie poziiei pe care o ocup co
rul n ierarhia sistemului de conducere (bazat pe recompense, experien i simpatie din
partea omologilor)

Relaia dintre conductor i personalul subordonat

Elitist, antreprenorial i Egalitarist, cutnd exemplar. Transform consensul sau perso

nalul pentru a ndrumarea accepta schimbrile subordonailor. radicale, descoperind De
termin trsturile personale subordonaii s specifice care conduc la mprteasc realizar
bune viziunea sa. conduceri n orice situaie Sursa: I. Stncioiu, Gh. Militaru, op.
cit., pag. 376.

Limitele abordrii conducerii pe baza trsturilor personale au determinat orientarea

specialitilor n management ctre alte variabile n dorina de a caracteriza un conductor
de succes. Astfel, analiznd atitudinea (comportamentul) conductorilor, modelele co
mportamentale susin ideea c un conductor eficient poate ajuta subordonaii pentru ndep
linirea obiectivelor acestora n dou moduri, respectiv: 1. prin concentrarea ateniei
asupra sarcinilor pe care subordonaii trebuie s le realizeze (orientarea spre sar
cini); 2. prin grija fa de subordonai (orientarea spre oameni). n acest sens, o abor
dare interesant o reprezint grila managerial, conceput de Robert Blake i Jane Monton
rezentat n figura de mai jos. (Mare) 9 S1 S2 Preocuparea pentru oameni 8 7 6 5 4 3
2 (Mic) 1 (Mic) 1 2 S4 3 4 5 6 7 8 9 (Mare) S5 S3
Preocuparea pentru sarcini

Fig. 1. Abordarea bidimensional a lui Blake i Monton n opinia autorilor, preocupare

a pentru oameni evideniaz comportamentul conductorilor pentru gradul de angajare pe
rsonal n ndeplinirea obiectivelor organizaiei, existena unor relaii de munc normale, c
racterizate prin comunicare bidirecional, ajutor reciproc, respect pentru ideile s
ubordonailor i consideraie pentru sentimentele lor. Ei gsesc timpul necesar pentru a
-i asculta subordonaii, sunt dornici de schimbare, manifest grij pentru prosperitate
a personalului i sunt prietenoi i abordabili. Preocuparea pentru sarcini (obiective
) evideniaz comportamentul conductorilor pentru procesele de munc, eficiena muncii, g
radul de creativitate a activitilor de cercetare-dezvoltare, rezultatele de ansamb
lu ale organizaiei.

Cele cinci stiluri de conducere prezentate n figura nr. 1 au urmtoarele semnificaii

: 9 S1 conductorul este preocupat de subordonaii lui i numai ntmpltor l intereseaz
zarea sarcinilor; el consider c responsabilitatea lui este de a crea o atmosfer de
munc plcut i relaii armonioase ntre subordonai; 9 S2 evideniaz cel mai eficient co
ent al conductorului, deoarece, printr-un management participativ, acord o atenie s
porit att sarcinilor ct i subordonailor; 9 S3 conductorul urmrete realizarea unui c
mis ntre performanele profesionale i satisfacia subordonailor; 9 S4 conductorul, acor
d o atenie sczut att sarcinilor ct i personalului (ceea ce conduce la ideea unui manag
ement srac, slab), nu se implic n conflictul dintre obinerea de rezultate performant
e i meninerea unor relaii de munc normale; 9 S5 conductorul este preocupat de obinere
unor rezultate performante i mai puin de satisfacia subordonailor i promoveaz un mana
gement autoritar. Limita major a modelelor comportamentale ale conducerii o const
ituie acordarea unei anumite atenii relaiei dintre conductor i subordonai, dar nu ana
lizeaz situaiile n care acestea se realizeaz. Importana situaiei este acordat n model
de conducere situaional i contingenial. Fiind mult mai complexe dect abordrile compor
amentale sau cele bazate pe trsturile personale ale conductorilor, modelele situaion
ale ale conducerii implic conotaii de flexibilitate, de adaptare a stilului de con
ducere la situaia existent. O concepie interesant, axat pe ideea c stilul de conducere
depinde de situaia n care se exercit i de personalitatea conductorului, este cea a l
ui R. Tannenbaum i W. Schmidt, cunoscut sub numele de cea a stilului continuu, deo
arece susine existena ntre cele dou stiluri extreme autocratic i democratic a unei v
rieti de stiluri n funcie de libertatea acordat subordonailor. Modelul Tannenbaum-Schm
idt promoveaz ideea c intensitatea participrii subordonailor la procesul de adoptare
a deciziilor difer de la o conducere n care participarea este nesemnificativ (cond
ucere orientat pe ef) pn la o participare major (conducerea orientat pe subordonai), c
n figura de mai jos. Spre deosebire de abordarea situaional care se bazeaz pe ideea
c subordonaii pot participa la procesul decizional, cu intensiti diferite, teoriile
contingeniale se concentreaz asupra identificrii variabilelor ce permit conductoril
or s fie eficace n diferite situaii. Astfel, D. Helbriegel, J. Slocum i R. Woodman s
usin ideea c patru variabile contingeniale influeneaz semnificativ comportamentul con
ductorului, respectiv: caracteristicile personale ale conductorului; caracteristic
ile subordonailor; caracteristicile grupului; structura grupului, departamentului
sau organizaiei.

Conductorii adopt deciziile i le prezint subordonailor

Conductorii vnd deciziile
Conductorii prezint ideile i i invit pe subordonai s pun ntrebri
Conductorii prezint o posibil decizie i o supune discuiei
Conductorii prezint probleme, ofer sugestii i adopt decizia
Conductorii definesc limitele i solicit grupului s adopte decizia
Conductorii permit subordonailor s acioneze singuri n cadrul unor limite prestabilite
de ei
Gradul de libertate acordat subordonailor Gradul de autoritate folosit de un cond
uctor Conducerea orientat spre ef Conducerea orientat spre subordonai

Fig. 2. Modelul de conducere al lui Tannenbaum i Schmidt n literatura de specialit

ate sunt evideniate mai multe modele contingeniale de conducere, precum: modelul c
ontingenial al lui Fiedler; modelul situaional de conducere al lui Hersey-Blanchar
d; modelul de conducere al lui Voom-Yago; modelul drumului-int a lui House. n contin
are vom prezenta, succint, modelul Hersey-Blanchard i cel a lui House. Modelul si
tuaional de conducere al lui Hersey i Blanchard susine ideea c liderii de succes i aju
steaz stilul de conducere n funcie de bunvoina subordonailor de a activa ntr-o situai
at. Potrivit acestei teorii, bunvoina se bazeaz pe capacitatea, disponibilitatea i ncr
ederea subordonailor, manifestate n ndeplinirea sarcinilor primite.
Puternic PARTICIPARE EXPLICATIV S3 S4 DELEGARE Slab Slab Comportamentul privind
sarcina Puternic S2 S1 DIRECIONAR

B4
Capabil i disponibil sau sigur pe sine
B3
Capabil, dar nedisponibil sau nesigur
B2
Incapabil, dar disponibil sau sigur pe sine
B1
Incapabil i nedisponibil

Fig. 3. Modelul situaional de conducere al lui Hersey-Blanchard Aa cum se prezint n

figura 3, stilurile posibile care rezult din diferitele combinaii ale celor dou com
portamente-orientate spre sarcin i orientate pe relaiile interumane sunt urmtoarele:
delegativ, cnd conductorul permite subordonailor s elaboreze i s adopte decizii i,
odat, s-i asume responsabilitatea acestora; este un stil caracterizat de o relaie sl
ab i orientare slab pe sarcin; participativ, cnd conductorul mparte ideile i capaci
n elaborarea deciziilor cu subordonaii; este un stil caracterizat de orientare sl
ab pe sarcin i o orientare puternic pe relaiile interumane; explicativ, cnd conducto
explic direciile sarcinii ntr-o manier persuasiv i de sprijin; este un stil caracteri
zat de o orientare puternic att pe sarcin, ct i pe relaiile interumane; direcionar,
conductorul ofer direciile sarcinilor specifice i supravegheaz direct activitatea sub
ordonailor de ndeplinire a acestora; este un stil orientat puternic pe sarcin i slab
pe relaiile interumane. Conductorii care se raporteaz la acest model, trebuie s pos
ede capacitatea de a implementa stiluri alternative de conducere n funcie de nevoi
. De pild, stilul delegativ este aplicabil n acea situaie n care bunvoina subordonai
ste ridicat, iar stilul direcionar cnd aceasta este joas. Modelul drumului int al lui
bert House, sau modelul drumului ctre obiectiv, promoveaz ideea c un conductor efica
ce este cel care clasific drumurile pe care subordonaii trebuie s le parcurg pentru a
deplini att obiectivele proprii ct i pe cele organizaionale. Se apreciaz c un conducto
bun i ajut subordonaii s avanseze pe aceste drumuri, s depeasc orice bariere i s
ecompensele potrivite pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale. House identi
fic patru stiluri de conducere care pot fi utilizate n cazul acestui model, astfel
: directiv, n care subordonaii sunt lsai s cunoasc ceea ce este de ateptat, le sunt
e direciile i directivele cu privire la ceea ce este de fcut i cum; stilul ocrotitor
de sprijin), n care conductorul face ca lucrurile de ndeplinit s fie mult mai plcute,
trateaz membrii grupului ca egali, este prietenos i abordabil i manifest un interes
sporit pentru standardul de via al subordonailor; stilul orientat pe ndeplinire sau
realizare, cnd conductorul stabilete obiective provocatoare, niveluri de performan s
uperioare i manifest o ncredere sporit n privina atingerii acestora; stilul participa
iv, n care conductorul se consult cu subordonaii, le solicit sugestii i le utilizeaz
adrul procesului de adoptare a deciziilor. Note bibliografice [1] Russu, C., Man
agement, Bucureti, Editura Expert, 1993, p. 161.

[2] Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Bucureti, Editura
Economic, p. 602-603. [3] Popescu, D., Toma, Gh., Marin, V., Miclea, D., Viitoru
l ncepe azi. Excurs n managementul structurilor militare studii i opinii, Ploieti, E
ditura Pygmalion, 2000, pag. 117.