Sunteți pe pagina 1din 7

Corporate Governance

Organizarea n companiile internaionale


Curs Nr. 7
Definiia OECD 2004

Guvernana Corporativ se exprim printr-un set de relaii ntre


managementul companiei, consiliul acesteia, acionarii ei, ali deintori de
titluri; totodat, ea confer structura prin care sunt stabilite mijloacele
necesare realizrii acelor obiective i monitorizate performanele urmrite

In principiu se refera la suportul de decizie si de control dintr-o companie,


obtinut prin reguli si proceduri formale si informale, interne sau impuse
extern de catre organismele competente, implementate atat la nivel strategic
cat si operational.

Unificarea pieelor financiare, evoluia continuu ascendent a investiiilor,


expansiunea economic i financiar, creterea productivitii,diversificarea
comerului de bunuri i servicii, facilitile asigurate de IT n domeniul
vehiculrii informaiilor i comunicaiilor au permis sporirea numrului i
valorii tranzaciilor clientelei multinaionale i creterea sferei serviciilor
specializate n domeniile contabilitate, financiar-fiscal, audit i control intern.

Scandalurile financiare de la Enron i WorldCom, iar mai recent cel de la


Parmalat i alte companii mari i foarte mari, extinse pe mai multe
continente, au afectat serios credibilitatea bunei gestiuni a ntreprinderilor, a
situaiilor financiare ale acestora la nchiderea exerciiului i nsi imaginea
profesiei contabile.

Obiectivele i semnificaia guvernanei corporative pot fi considerate ca


fenomen economico organizaional recent.

n aproape toate rile exist preocupri i aciuni directe care vizeaz


protecia acionarilor, echilibrul puterii n cadrul organelor de conducere ale
companiilor, constituirea i,dup caz, extinderea competenelor auditului
legal i constituirea comitetelor de audit, organizarea controlului intern,
nelegerea semnificaiei transparenei i calitii informaiilor financiare.

Principiile ale guvernaei corporatiste


1) Respectarea drepturilor i tratamentul echitabil al acionarilor
2) Respectarea drepturilor i intereselor tuturor stakeholderilor (deintorilor de
interese)
3) Definirea de roluri i responsabiliti clare pentru Consiliul de Admistraie
4) Integritatea i comportamentul etic al echipei de management
5) Transparena i prezentarea corect a rezultatelor i perspectivelor viitoare

Participanii la GC

1. Acionarii

2. Consiliul Director

3. Conducerea

4. Ali investitori :

a. Angajai

b. Creditori

c. Clieni

d. Furnizori

e. Responsabilii finaciar etc.

ncepnd cu anul 1992, au aprut o multitudine de coduri pentru guvernana


coroporativ:

De exemplu, companii multinationale puternice ca Microsoft, General


Electric i-au adoptat propriile coduri de conducere corporativ,
devenind din ce n ce mai transparente fa de investitori.

Guvernarea corporativ s-a cristalizat ca rspuns la delimitarea


managementului companiei de proprietarii si.

Tradiional, firma era condus de familia proprietarilor sau de unii membri ai


acesteia. n condiiile evoluiilor economice, manageriale,tehnologice i
tiinifice din a doua jumtate a secolului trecut, a aprut necesitatea
conducerii firmelor, mai ales cele de dimensiuni mari i mijlocii,de ctre
managerii profesioniti

Guvernarea corporativ reprezinta practica managerial prin care se asigur


conducerea unei firme n interesul proprietarilor.

Conducerea corporativ se refer la sistemul de reguli prin care companiile


sunt conduse i controlate.

Guvernarea corporativ reprezinta un set de reguli i stimulente prin care


managementul unei firme este astfel direcionat i controlat nct s
maximizeze profitul i valoarea organizaiei pentru stakeholderii si.

Conducerea corporativ ia n considerare constitueni interni i externi:

constituenii interni sunt acionarii, membrii consiliului de


administraie,membrii comitetului de direcie, directorii executivi;

constituenii externi: prevederile legale pe care se ntemeiaz i care


motiveaz raporturile juridice stabilite ntre constituenii interni ori
activitatea decizional a unei companii.

Ce este cultura organizaional?

un set de credine mprtite cea mai mare parte din personalul unei
organizaii, referitoare la modul n care oamenii ar trebui s se comporte n
procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini de realizat

un ansamblu de valori, credine i sensuri majore mprtite de membrii


unei organizaii

un ansamblu de valori, credine, aspiraii, ateptri i comportamente


conturate n timp ntr-o organizaie, care predomin n cadrul su,
condiionndu-i funcionalitatea i performanele

Dimensiunile culturii organizaionale

Orientarea spre proces versus orientarea spre rezultate;

Valorizarea salariailor n condiiile orientrii spre munc;

Sistem nchis sau sistem deschis?

Cum se face echilibrul ntre control redus i control intens;

Pragmatism exclusiv sau cultur normativ?

Cele 10 comandamente de la American Bankers Insurance Group

Niciodat nu vei avea necazuri pentru c ai fcut ceva, ci numai pentru c nu


ai realizat nimic; ai dreptul s spui-am greit;

Tine-te de o parte de zona central de manifestare a concurenei i exceleaz


n inovarea produselor i n marketing;

Pentru a obine profit trebuie s urmezi regula ABC: sistem de premiere


adecvat, mai buna soluionare a reclamaiilor i finanare bazate pe bun
sim ;

Nu uita c ntr-un dolar sunt 100 de ceni; nva s-l multiplici pe fiecare;

Cea mai important persoan ntr-o companie este cea care a reuit s vnd
produsele;

Cont.

Conducerea executiv are sarcina i responsabilitatea s ntrebe pe oricine


despre orice;

Cnd faci o afacere pune-i ntrebarea: de ce sunt aa de norocos?

Devenind ef nu primeti autoritate ci responsabilitate;

Pentru a realiza operaiuni de calitate i la un cost redus ai nevoie de salariai


productivi bine pregtii, loiali i puternic motivai;

Cele mai importante caliti personale sunt integritatea i perseverena;

Niciodat s nu acorzi sprijin cuiva incorect.

Normele comportamentale

Normele formale - implementate prin reglementri oficiale de natur


organizaional;

Normele informale stabilesc modul de abordare i comportare n situaii curente


Statutul i rolul personalului

Statutul unui salariat are o tripl determinare:


Funcional;
Ierarhic;
Personal sau informal

Istorioarele i miturile corporative

Sunt deosebit de importante la companiile de tradiie i cu performane de


top;

Ele evideniaz anumite ateptri comune, partajate de toi, sau de o mare


parte din salariai, sub form de evenimente derulate cndva n firm;

Contribuie la definirea eroilor firmei;

Istorioarele pot rspunde la anumite ntrebri i dileme cu care se confrunt


salariaii la un moment dat;

Printre ntrebrile la care istorioarele ofer un rspuns regsim:

Ce trebuie fcut cnd un superior nu respect regulile organizaiei?

Cadrele de conducere sunt i ele oameni?

Poate orice salariat s avanseze n vrful ierarhiei?

Ct de probabil este concedierea ntr-o anumit situaie dat?

Cum va reaciona eful n cazul unei anumite atitudini?

Cum se va descurca organizaia confruntat cu o anumit situaie


conjunctural?

Funciile culturii organizaionale

Funcia de integrare a salariailor n cadrul firmei;

Funcia de direcionare a salariailor;

Funcia de protecie a salariailor;

Funcia de pstrare i transmitere a valorilor i tradiiilor organizaiei;

Funcia de asigurare a unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacitii


organizaionale;

Cultura organizaional la organizaiile de succes

n ultimii 10 ani, reducerea dimensiunilor, restructurarea, reorganizarea i


retehnologizarea au afectat profund organizaiile;

Studiile arat c dei oamenii rmn ataai de munca lor ei sunt mai puin
ataai de patronii lor;

Reducerea loialitii angajailor fa de firm este determinat n principal de


lipsa de comunicare n interiorul companiei i de tipul de valori promovate de
organizaii;

O succesiune de posturi la o succesiune de patroni este un scenariu tot mai


des ntlnit;

Se cultiv tot mai mult TotalQualityManagement


Exemplu interesant- Lincoln Electric

Starea de fapt atipic:


Angajaii nu beneficiaz de concedii medicale sau de odihn pltite de
firm;
Trebuie s-i plteasc singuri asigurrile de sntate;
Orele suplimentare nu sunt pltite i sunt obligatorii;

Conducerea nu ia n considerare vechimea n munc la promovare;


Conducerea nu beneficiaz de avantaje suplimentare;

Cu toate acestea compania:


Este cel mai mare productor mondial de echipamente de sudur cu
arc i unul din marii productori de motoare electrice

are profit n fiecare trimestru de peste 50 de ani i nu a concediat pe


nimeni de peste 40 de ani

fluctuaia personalului este foarte redus


angajaii sunt de peste dou ori mai productivi dect media sectorial.
CG n Romnia

n ultima perioad, un numr tot mai mare de companii mari din Romnia au
nceput s opteze pentru un sistem de administare al firmei n sistem dualist
(dup modelul German sau Austriac).

Dar ce nseamna i ce implic conducerea companiei n sistem


dualist?

Sistemul dualist este implementat pentru a mbunti guvernana


corporativ (guvernana corporatist sau corporate governance) i se
bazeaz pe dou structuri diferite de conducere i administrare, respectiv
Consiliul de Supraveghere i Directoratul.

Astfel, Directoratul este compus din directorii executivi ai companiei (cu


implicare direct n activitate) i coordoneaz activitatea de zi cu zi a
acesteia, n timp ce Consiliul de Supravegere este compus exclusiv din
membrii non-executivi, alei n mod direct de ctre acionari (n Germania,
prin lege, n Consiliul de Supraveghere trebuie alei i reprezentani ai
salariailor).

Consiliul de Supraveghere numete membrii directoratului, le stabilete


obiectivele i pachetul salarial i este organismul care i poate concedia dac
este cazul.

n Romnia, n momentul de fa, predomin sistemul de administrare unitar,


n care exist un singur Consiliu de Conducere (sau Consiliu de Administraie)

Acesta numete Directorul General (care n multe cazuri este i preedintele


consiliului de administraie). Totui, implicarea din ce n ce mai puternic n
economie a companiilor austriece (care sunt conduse, fr excepie, n sistem

dualist) determin o cretere treptat a numrului de companii pe care


acionarii le doresc administrate n sistem dualist (two tier board).