Subiecte SMC

Curs
Analiza limitelor sistemului traditional de management
1. Evolutia sistemelor de management a calitatii ( odata cu evolutia societatii
umane, Taylorismul, product-out, market-in, fenomenul japonez, normele ISO
9000 )
2. Sistemul de management al calitati totale-definitie, schema, principii de baza.
3. Cultura calitatii - mecanisme mentale si logici de management.
4. Clientii
5. Furnizorii
6. Managementul personalului
7. Procese fundamentale in SMCT: Managementul prin politici,
8. Procese fundamentale in SMCT: imbunatatirea continua,
9. Procese fundamentale in SMCT: formare intensiva, activitati in grupuri
participative, managementul proceselor, managementul produsului, diagnosticul
sistemului calitatii, conducerea de la nivelul maximei autoritati.
10. Procesul QFD: viata produsului, premizele QFD, etapelr QFD complet
11. Matricea QFD de planificare a produsului
12. Fisa de control sau graficul procesului , indicatori statistici.
13. Cele 7 instrumente de management
14. Costurile calitatii
15. Structura organizatorica si structura documentelor SMCT
Laborator
1. Definitia si aspectele calitatii
2. Caracteristicile calitatii
3. Cercurile celor trei calitati
4. Relatia furnizor client lantul intern al calitatii
5. Relatia furnizor client lantul extern al calitatii
6. Ciclul PDCA
7. Schema logica a ciclului PDCA complet
8. Graficele
9. Histograma
10. Analiza prin stratificare
11. Diagrama de corelatie
12. Diagrama cauza efect
13. Diagrama Pareto
14. Procesul de Audit
15 Structura normei ISO9001 2008 cerinte

CURS 1
Evoluia conceptului de calitate
Conceptul de calitate a evoluat n concordan cu evoluia societii umane i a
civilizaiei. Iniial produsele erau realizate de muncitori individuali n regim artizanal.
Necesitatea realizrii de lucrri monumentale palate temple ceti fortificaii etc. a impus
lucrul n echip, cuprinznd lucrtori cu diferite specializri coordonai, lucrtorii
colectivi. Aceste colective includeau i controlorii de calitate. Acetia utilizau
instrumente simple de msurare r9igla compasul. Dezvoltarea tiinelor matematica
geometria, astronomia, tiinele naturii au permis cunoaterea mai profund a realitilor
i identificarea de noi mijloace de realizare a unor produse de calitate.
n evul mediu, realizarea suprafeei cu adevrat plane i a urubului de
precizie strmoul micrometrului de astzi a reprezentat un salt uria in vederea realizrii
de produse de precizie i deci de calitate superioar.
Renaterea a reprezentat un moment de relansare a preocuprilor oamenilor
pentru stiin i implicit pentru calitate. Au fost reluate cercetrile n domeniul stiinelor
matematic, fizic, chimie etc. Au fost inventate utilaje noi productive. Furnalul a permis
creterea masiv a produciei de font, i implicit de oel.
Creterea populaiei i evoluia civilizaiei adic a cerinelor de mai bine, a
determinat creterea cererii de produse. Acest lucru a impus trecerea de la producia
artizanal meteugreasc la producia de serie.
Trecerea la producia de serie a determinat schimbri eseniale n conducerea i
organizarea produciei mai ales o dat cu instaurarea societii capitaliste. Un rol
important n perfecionarea metodelor de conducere i organizare l-a avut Frederik
Taylor, manager n industria american de automobile. n cadrul acestor metode,
cunoscut sub denumirea de Taylorism, muncitorul era considerat ca fcnd parte din
ansamblul locului de munc mpreun cu maina uneal respectiv echipamentul
tehnologic, menirea lui fiind s aplice intocmai instruciunile de lucru. Taylorismul
mparte practic personalul organizaiei n dou grupul celor care execut-muncitorii i
grupul celor care gndesc- specialitii. Rezult deci c numai o parte a personalului era
antrenat n procesul de creaie. Metoda a determinat o cretere a productivitii printr-o
mai bun organizare a fluxurilor de producie i prin introducerea inveniilor i inovaiilor
tehnice. Taylorismul aevoluat i s-a perfecionat permanent fiind rspndit n ntreaga
lume i cunoscut ca modelul tradiional de management.
ntr-o prim etap calitatea este bazat pe conceptul product-out eu
productorul cunosc cel mai bine care sunt produsele care convin clienilor mei .

Schema conceptului product out.

Conceptul se caracterizeaz prin aceea c:

-controlul de calitate se aplic separat de procesul de producie avnd la baz
inspeciile i ncercrile pe produsul final. Calitatea este stabilit n funcie de
concordana rezultatelor msurtorilor cu datele din standarde, specificaii sau manuale.
Nu se au n vedere opiniile clienilor.
-deciziile privind rezolvarea problemelor de calitate sunt tardive, produsele
necesit remedieri, prevenirea este redus, apar reclamaii i refuzuri etc.
Cercettorii au constatat c dimensiunile pieselor realizate n producie de serie se
comport ca o populaie statistic. Aceasta a permis analiza statistic a acestora pe baza
statisticii matematice. Bazele aplicrii statisticii matematice n analiza informaiilor
numerice au fost puse de WAShewhart.
ntr-o a doua etap tot pe baza statisticii matematice au fost analizate i
informaiile prvitoare la nivelul de satisfacere a clienilor. S-a constatat c nu n toate
cazurile produsele corespundeau cerinelor clienilor. A fost astfel necesar s se trac de la
cunceptul product-out adic de la a produce pentru a se vinde la conceptul marchet
in adic la a produce pentru c se cere i deci se vinde.

Schema conceptului marchet-in.

Principalele caracteristici ale conceptului marchet-in sunt:
-se realizeaz o standardizare a produselor
dar i a proceselor de producie
i control,
-controlul se aplic pe toate fazele procesului tehnologic, metode preventive,
-se realizeaz prelucrarea statistic a datelor pentru identificarea erorilor,
-se realizeaz ascultarea pieei i analiza informaiilor de la clieni pentru
mbuntirea calitii.
Conceptul a avut o importan deosebit asupra eficienei industriei americane dar
i asupra gndirii unor experi n managementul calitii ca E Deming i J Juran.
Un alt moment de cotitur n domeniul calitii l-a constituit naterea unui nou
concept de calitate n Japonia. n planul calitii rzboaiele au reprezentat momente de
cretere spectaculoas ca urmare a preocuprii pentru crearea de arme eficiente i fiabile
pentru front dar i a preocuprilor pentru reconstrucie de dup rzboi.
Dup al doilea rzboi momdial economia Japoniei era distrus. Armata american
de ocupaie avea probleme n punerea n funciune a ntreprinderilor economice dar n
special a sistemului de comunicaii. Pentru a reui acetia au introdus metodele americane

de managemant n aceste sectoare, insrtuind specialistii japonezi. Acesta a fost nceputul

a ceeace avea s fie fenomenul japonez. Au urmat urmtoarele etape:
-n 1946 se nfiineaz JUSE Uniunea japonez pentru tiin i inginerie,
-n 1949 se nfiineaz QRCG Grupul de cercettori pentru controlul calitii
format di profesori ca: Ishikawa, Mizuno, Kagure etc.
-n 1950 se editeaz revista Controlul statistic al calitii, se ncepe ciclul de
conferine ale lui E Deming i se instituie premiul Deming pentru calitate atribuit
organizaiilor care aplicau cu succes controlul statistic de calitate,
-n 1954 se ncep conferinele ale lui J Juran n care se subliniaz c trebuie
considerat calitatea nu numai ca o problem tehnic ci i ca problem de management.,
-n 1956 pentru aplicarea mai uoar a analizei statistice de ctre operatori
Ishikawa a pus la punct cele 7 instrumente statistice.
-n 1960 se declaneaz campaniile naionale pentru calitate, noiembrie este
declarat luna calitii lun n care se desfoar activiti intense de promovare, instruire,
informare, educare in domeniul calitii.
-tot n 1960 se redacteaz i se difuzeaz cele 10 reguli fundamentale n relaiile
dintre furnizori i clieni
Ishikawa constat n urma unor sondaje n intreprinderi c dei cele 10 reguli sunt
cunoscute la nivelul conducerii i experilor ele nu sunt cunoscute i deci nu sunt aplicate
la nivelul personalului muncitor. Ca urmare ntre 1962-1967 au fost definite i
implementate in intreprinderi cercurile calitii instrumente de informare educare i
antrenare a personalului muncitor n activiti de mbuntirea calitii.
-n 1965 s-au formulat principiile managementului prin politici,
-n 1968 s-a constituit sistemul naional de calitate japonez CWQC Controlul
calitii pe ntreaga companie care n deceniul 8 a avut un rol crucial n scoaterea Japoniei
din criza de energie, combustibili i materii prime.
-n 1972 s-a dezvoltat un nou concept de calitate prin aplicarea controlului nc
din fazele de cercetare proiectare i dezvoltare a noilor produse . A fost pus la punct un
proces complex QFD Desfurarea funciei calitii care asigur intreprinderii adaptarea
rapid la cerinele pieei.
Caracteristicile conceptului japonez de calitate vor sta la baza sistemului de
management a calitii totale i acestea sunt:
-activitile pentru calitate sunt dirijate de managerul intreprinderii i la ele
particip ntregul personal, toate departamentele,
-conducerea acord calitii prioritatea maxim,
-n intreprindere este difuzat politica privind calitatea i controlul privind
aplicarea coerent a acesteia,
-inerea sub contro i eficientizarea sistemului calitii se realizeaz prin punerea
n practic a auditului calitii,
-desfurarea activitilor de asigurarea calitii se realizeaz toate etapele de la
cercetare proiectare pn la vnzare i service,
-personalul intreprinderii desfoar n mod voluntar activiti n cadrul grupurilor
participative cercurile calitii factor dinamizator,
-n intreprindere se realizeaz i se aplic programe permanente de instruire i
educare a personalului n calitate,
-se dezvolt permanent tehnicile de calitate

-se urmrete permanent mbuntirea concepiei tradus printr-un efort continuu

n direcia prevenirii conceptul zero defecte a face bine lucrurile de la nceput,
-dezvoltarea spiritului de mbuntire continu.
Dezvoltarea conceptului d calitate n SUA i Europa postbelic
n primele 8 decenii ale secolului XX eforturile n SUA i Europa au fost orientate
spre realizarea de produse performante pe baza rezultatelor cercetrii tiinifice, a
eforturilor de perfecionare a tehnicilor i mijloacelor de conducere i organizare
acordndu-se prioritate creterii productivitii. n privina calitii eforturile au fost
orientate n direcia creterii preciziei echipamentelor de lucru i control.
Analiza fcut de J Juran n 1980 evideniaz deficienele sistemului:
-costurile i livrrile la termen constituiau prioritile i nu calitatea,
-rezolvarea problemelor de calitate se fcea prin aciuni directe n teren fr o
analiz amnunit a cauzelor,
-costurile noncalitii erau mascate n costuri standard,
-se acorda importan mbuntirilor tehnice,
-calitatea era considerat o problem a proceselor de producie,
-conducerea nu era implicat n realizarea calitii, responsabilitatea revenind
CTC,
Toate aceste deficiene au determinat n toat aceast perioad:
-creterea pierderilor intreprinderilor datorate calitii necorespunztoare,
-scderea profitului i a cotei de piat a intreprinderilor,
-invazia pieelor de produsele japoneze de calitate mai bun i mai ieftine,
Analiza experilor i a lui J Juran n special a artat c n condiiile meninerii
conceptului de calitate de la nivelul deceniului 8 rata de cretere a nivelului calitii n
SUA i Europa este inferioar celei din Japonia, decalajul se va accentua i deci piederile
economice vor crete i mai mult. Se impunea o schimbare radical de concepie privind
calitateaaceasta trebuind considerat nu numai sub aspect tehnic ci i ca obiectiv de
management.
Pentru a determina promovarea principiilor Managementului Calitii Totale n
organizaiile economice rile Europei i SUA au solicitat ISO Organizaia Internaional
de Standarde s elaboreze norme n acest sens. Pornind de la reglementri existente deja
n intreprinderi de inal performan din industria de armament, industria aerospaial,
industria nuclear etc n 1984 ISO a redactat normele ISO9000 care definesc cerine i
recomandri pentru dezvoltarea i implementarea n organizaii a sistemului calitii care
s asigurew clienii i celelalte pri interesate de satisfacerea cerinelor lor.
Prin adoptarea normelor ISO9000 conceptul de calitate a evoluat de la controlul
calitii la asigurarea i managementul calitii.
Controlul calitiise realizeaz prin inspecii i ncercri, control statistic pentru a
asigura conformitatea cu specificaiile.
Asigurarea calitii const n controlul proceselor ncepnd cu controlul proiectrii
pentru a asigura conformitatea cu necesitile.
Managementul calitii include controlul i asigurarea calitii i are ca obiectiv
satisfacerea clientului i asigurarea calitii ntregii afaceri.

CURS 2
Calitatea n modelul tradiiona de management
Pentru nelegerea limitelor modelului tradiional de management care au impus
nlocuirea acestuia cu mangementul calitii totale vom prezenta o analiz a acestui
model sub urmotoarele aspecte:
1. Calitatea i conducerea organizaiei
-managementul la cel mai nalt nivel, factorul de decizie, nu este implicat n mod
oficial n problemele de calitate,
-activitatea factorilor de decizie nu este evaluat i reminerat n funcie de
nivelul de calitate din organizaie,
-conducerea prefer adesea s sacrifice calitatea cnd aceasta intr n conflict cu
costurile i livrrile la termen.
2. Atitudinea factorilor de decizie fa de calitate
-calitatea nu este important atta timp ct ea nu se transform intr-o problem.
Interveniile sunt scurta avnd ca scop nlturarea problemei i nu investigarea cauzelor.
-calitatea are un nivel optim al costului care nu se admite a fi depit. Se
atenioneaz c o cretere a calitii implic costuri suplimentare.
-calitatea i productivitatea sunt obiective opuse. Dac se cere creterea calitii se
ateaioneaz c productivitatea va scdea.
-se accept un anumit procent de produse defectuoase care este inclus i n
specificaii.
-exist tendina de a se ascunde defectele att n interiorul ct i n exteriorul
organizaiei cu sperana c acestea nu vor fi depistate. Clienii care nu reclam vor primi
n viitor produse i mai defectuoase.
3. Calitate i marketing
-sectorul comercial a crui personal intr direct n contact cu cerinele clientului
cu mulumirile i nemulumirile acestuia nu dispune de tehnicile, instrumentele i
pregtirea necesare analizei factorilor care influeneaz satisfacerea clientului.
4. Organizarea i responsabilitatea privind calitatea
-predomin misiunea funcional a calitii, mbuntirea calitii urmrind doar
calitatea produsului,
-aciunile de mbuntire revin specialitilor de la CTC,
-exist o separare ntre producie i control,
-responsabilitatea pentru defecte revine operatorilor, cauza calitii slabe fiind
considerat lipsa de interes,
-activitile de prevenire a defectelor sunt limitate,
-activitatea de asigurare a calitii este strict birocratic fiind centrat pe proceduri
formale, cuprinse n documente care au menirea de a certifica axistena preocuprii
pentru calitate n faa clienilor creduli. n practic aceste proceduri nu sunt funcionale.
5. Poziia calitii n deciziile ce afecteaz producia.
-calitatea este cuprins ntre deciziile operative alturi de cele referitoare la mna
de lucru, programare, execuie, control etc. Acest mod de abordare determin:
-abordarea problemelor pe msur ce apar,
-definirea neclar a problemelor i soluionarea neadecvat,

-apariia de discuii contradictorii pe probleme de calitate,

Corect ar fi cuprinderea calitii ntre deciziile strategice alturi de deciziile
privind capacitatea de producie, investiii, dezvoltare, procese de producie, tehnologii
noi etc.
6. Calitatea n legtur cu furnizorii
-rekaia furnizor client este de adversitate fiecare urmrind obinerea profitului
maxim,
-relaia este pur contractual pe termen scurt, excepie fcnd furnizorii mai
importani,
-nu se evideniaz influena calitii materialelor aprovizionate asupra calitii
produsului final, urmrindu-se doar costurile ct mai mici.
7. Organizarea i mbuntirea calitii
-Activitatea de mbuntire a calitii este puin organizat. Se ncearc soluii pe
termen scurt motivaionale, acordarea de compensaii materiale,
-exist o percepie limitat a acestei activiti atenia fiind n direcia creterii
productivitii,
-mbuntirea revine personalului tehnic, implicarea personalului operativ fiind
aproape nul
-reclamaiile clieniloe reprezint n principal motivele aciunilor de mbuntire.
8. Antrenarea personalului n folosirea tehnicilor de control a calitii
- antrenarea personalului n folosirea tehnicilor de control a calitii este redus.
Managementul calitii totole
Managementul calitii totale reprezint un nou model evolutiv de management
care dezvolt practici i instrumente i metode de antrenare a ntregului personal, precum
i a partenerilor de afaceri, n spiritul mbuntirii continue, avnd ca scop satisfacerea
clientului ntr-un mediu economic care se schimb continuu i rapid.
Conform ISO9000-2008 Managementul calitii este ansamblul de activiti
coordonate prin care se orienteaz i se contro leaz o organizaie n ceeace privete
calitatea.
n condiiile liberei concurene, asigurarea competitivitii reprezint condiia
succesului unei organizaii. Preocuparea pentru aceasta trebuie s fie permanent
deoarece piederea competitivitii conduce la faliment.
Fiecare membru al personalului de la preedintele companiei la ultimul angajat
trebuie s-i ndeplineasc atribuiile pe principiul: s faci ceeace este necesar, totul bine
de la nceput i la timp. Personalul trebuie s fie animat de spiritul mbuntirii continue
pentru asigurarea i creterea nivelului de satisfacere a clientului.
Schematic acest concept, aceast filisofie a Managementului calitii totale poate
fi reprezentat ca faada unui templu antic la care fundaia, fundamentul, fora motrice a
sistemului de management este mbuntirea continu, coloanele de susinere a bolii
reprezint principiile de baz ale acestei filosofii iar bolta obietivul fundamental
satisfacerea clietului prin cele trei componente: calitate adecvat, cost competitiv i
produs atractiv-condiii atractive de livrare pe pia a produsului CCP.
Precizm c n Managementul calitii totale prin client se nelege nu numai
utilizatorul produsului final-clientul extern ci i lucrtorii organizaiei constituii n grupe

elementare de munc, ntre care exist releii de predare primire acetia fiind clienii
intermediari.

Schema conceptului de Management al calitii totale.

Principiile managementului calitii totale
1.Calitatea este dirijat de ctre client sau altfel spus calitatea unui produs este
aceea pe care clientul i-o confer n msura n care produsul i satisface necesitile.
Acest principiu face ca activitatea organizaiei s fie orientat permanent ctre client
pentru cunoaterea cerinelor acestuia n evoluia lor, pentru asigurarea condiiilor care s
permit satisfacerea acestor cerine n condiii de rentabilitate pentru pstrarea
competitivitii.
2.mbuntirea continu este fora motrice a Managemetului calitii totale i se
bazeaz pe faptul c personalul dispune de resurse nelimitate de mbuntire. Pentru
aceasta problemele nu trebuie ascunse ci dimpotriv evideniate i rezolvate. Ele
reprezint ntotdeauna oportuniti de mbuntire. Acolo unde nu se evideniaz
probleme nu exist preocupri pentru mbuntire ci automulumire.
3.Angajarea i conducerea exemplar n planul calitii de la cel mai nalt nivel.
Acest principiu este deosebit de important deoarece atitudinea conducerii va fi preluat i
de ceilali angajai. Conducerea trebuie s determine orientarea ctre client s promoveze
procesul de dezvoltare a personalului pentru formarea acestuia n cultura calitii s
promoveze participarea i creativitatea personalului, s promoveze un climat i relaii de

colaborare, ncredere orientate ctre cunoaterea proceselor i recunoaterea eforturilor,

s faciliteze fluxul informaiilor de sus n jos pentru cunoaterea obietivelor i politicilor
n domeniul calitii i de jos n sus pentru antrenarea personalului n procesul de
mbuntire.
4.Implicarea i dezvoltarea personalului
Fora unei organizaii depinde de calitatea personalului de aceea trebuie s se
dezvolte programe de instruire i formare a acestuia, permanemte. Se nlocuiete astfel
managementul personalului prin control cu managementul prin instruie.
5.Calitatea proiectrii i prevenirea
Creterea nivelului de calitate n perioada de proiectare are un caracter puternic
preventiv conducnd la reducerea numrului problemelor n etapele ulterioare. n plus
costurile proiectrii- prevenirii sunt mult mai mici dect costurile determinate de
soluionarea problemelor ulterioare pentru repararea defectelor. Este mai ieftin s previi
dect s repari.
6. Viziunea pe termen lung cu privire la dezvoltarea organizaiei n urmtorii an
se va concretiza n stabilirea obiectivelor, a politicilor ct i a strategiei organizaiei
pentru ducerea la ndeplinire a politicilor i atingerii obiectivelor. n acest sens vor fi
dirijate eforturile personalului i a partenerilor de afaceri.
7.Managementul pe baz de date.
Eficiena deciziilor conducerii depinde de calitatea informaiilor de care dispune.
Este necesar s se adopte tehnici i metode eficiente de culegere, prelucrare i interpretare
a informaiilor. Orice informaie este mai precis dac se exprim numeric. Informaiile
numerice se pot prelucra statistic.
8.Dezvoltarea parteneriatului pentru accelerarea i eficientizarea activitilor i
atingerea obiectivelor.
Parteneriatele pot fi:
- interne- ex. pentru dezvoltarea personalului,
- externe- cu cu clienii, cu furnizorii sau cu ali parteneri,
- strategice- cu organizaii care pot favoriza ptrunderea pe pia, dezvoltarea
produselor noi etc.
9.Responsabilitatea n raport cu comunitatea uman: securitatea muncii i
protecia mediului.
Organizaia este o component a comunitii umane. Ea trebuie s contribuie la
mbuntirea vieii oamenilor prin asigurarea locurilor de munc i a securitii muncii,
prin asigurarea proteciei i conservrii mediului ambiant.
Cultura calitii
Cultura calitii reprezint totalitatea cunotinelor referitoare la calitate pe care
trebuie s le posede personalul i care le determin mentalitatea i modul de a aciona.
Atitudinile care n Managementul calitii totale reprezint elemente eseniale ale
noii mentaliti, baza tuturor relaiilor impresariale, sunt urmtoarele:
- respectul persoanei ca fiin uman,
- calitate nainte de toate,
- marketingul, cercetarea atent a cerinelor clienilor,
- departamentul urmtor este clientul,
- analiza faptelor i exprimarea lor n date numerice,

concentrarea ateniei la puine lucruri dar importante,

controlul n primul rnd al procesului i apoi al rezultatelor,
cutarea cauzei erori n procesul propriu sau n procesul anterior, fr a da
vina pe alii pentru greelile proprii etc.

Mecanisme mentale
Pentru antrenarea personalului n sistemul de management a calitii totale n
procesul de mbuntire continu este necesar ca acesta s dispun de mecanisme
mentale adecvate i eficace care s asigure o putere mare de determinare, nvare rapid
i uurin n utilizare.
Principalele mecanisme mentale n sistemul de management al calitii totale sunt:
- relaia cauz efect,
- cele 5W i 1H,
- ciclul PDCA,
- cele 7 instrumente statistice,
- cele 7 instrumente de management.
Relaia cauz efect
Relaia cauz efect este esemial. Cnd pesoanele dispun de un mecanism
mental pozitiv care s le stimuleze n raport cu relaiile dintre cauze i efecte i acestea
sunt analizate metodic i precis, organizaia capt o capacitate enorm pentru atingerea
obiectivelor. Este decinecesar o modalitate de investigare a cauzelor care determin
efectul. De cele mai multe ori atunci cnd apare o problem se manifest un mecanism
mental negativ, ntrebndu-ne cine a fcut?, considerndu-se efectul i nu de ce s-a
produs?, considerndu-se cauza. Conform Ishikawa mecanismul mental este corect
aplicat dac n faa unei probleme se pune ntrebarea de ce ? de cel puin 4 ori:
- de ce s-a produs ? i se d un rspuns,
- de ce s-a dat acel rspuns ? i se argumenteaz,
- de ce s-a argumentat astfel ? i se aduc noi argumente,
- de ce ? i se concluzioneaz.
Rezultatul aplicrii acestui mecanism mental este capacitatea de a percepe i cele
mai slabe semnale din procesele impresariale pe baza crora s se poat stabili
aciuni preventive naintea apariiei problemelor.
Cele 5W i 1 H.
Pentru cunoaterea unei probleme a istoricului acesteia sunt necesare referine ca
rspuns la ntrebri ca:
- Who, - cine ?
- What, - ce ?
- Where, - unde ?
- When, - cnd ?
- Why, - de ce ?
- How, - cum, ct ?
Mecanismul const din aplicarea spontan a acestor ntrebri i a derivatelor lor
pentru elucidarea unei probleme.
Ciclul PDCA

Ciclul PDCA sau roata lu Deming este procesul prin care managementul calitii
capt o form concret. Orice aciune ncepe cu un plan, un program prin care se
definete ce trebuie s se fac ? ce obiective trebuie atinse ? PLAN. Planul se pune n
aplicare urmrindu-se desfurarea programului propus i obinndu-se nite rezultate
DO. Se evaluiaz apoi rezultatele i se compar cu obiectivele CHECK. n funcie de
rezultatul verificrii se stabilesc aciunile urmtoare ACT.

Schema ciclului PDCA

Cele 7 instrumente statistice
Cele 7 instrumente statistice au fost puse la punct de specialitii japonezi i
reprezint instrumente simple la ndemna personalului operativ pentru ca acetia s-i
poat evalua singuri rezultatele muncii n vederea mbuntirii activitilor. Ele
analizeaz informaiile numerice din procese. Cele 7 instrumente statistice sunt:
- Fia de colectare a datelor sau fia de control-graficul procesului,
- Graficele,
- Histograma,
- Analiza prin stratificare,
- Diagrama de coreleie,
- Diagrama cauz-efect,
- Diagrama Pareto,
Cele 7 instrumente de management
Alturi de cele 7 instrumente de stalistice cele 7 instrumente de management
permit analiza i definirea problemelor chiar i atunci cnd informaiile privitoare la
acestea reduse, slabe i exprimate verbal i nu prin valori numerice. Cele 7 instrumente
de management sunt:
- Diagrama de afinitate,
- Diagrama de relaii,
- Diagrama tip arbore,
- Diagrama n matrice,
- Diagrama de sgei, PERT
- Diagrama PDPC sau arborele de decizii,
- Diagrama de analiz a matricilor de date PCA

CURS 3
Logici de management
Logicile de management sunt criterii i orientri ce se vor urma n activitatea de
conducere a organizaiei n care este implementat un sistem de management a calitii
totale. Acestea sunt:
1. Orientarea ctre client att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei,
2. Instituionalizarea mbuntirii continue, deoarece acesta este cel mai
important proces i la el trebuie antrenat ntregul personali partanerii de
afaceri,
3. Atenia centrat asupra proceselor, procesul este esena activitii din
intreprindere, partea ei vie deci prioritatea. Procesul este naintea rezultatelor,
meninerea sub control a proceselor asigur prevenirea erorilor i obinerea
rezultatelor dorite.
4. Recunoaterea eforturilor personalului. Cu aceast logic efii i ajut
colaboratorii, le ncredere, le ofer ajutorul considernd erorile ca parte a
procesului de nvare i instruire. Conductorii trebuie s aib ncredere n
capacitatea de dezvoltare a personalului, s atepte cu rbdare pn ce survine
efectul ajutorului acordat colaboratorilor.
5. Calitatea n sus i n jos pe fluxul de producie. Pentru a atingerea unui nalt
nivel de calitate e necesar ca n fiecare din procesele care conduc la realizarea
produsului s existe o puternic integrare cu procesele anterioare i ulterioare.
Aceast pogic este valabil att n interiorul ct i n exteriorul
intreprinderii.n interiorul intreprinderii, n plan apropiat, procesul urmtor
este clientul. Procesele se constituie n lanul intern al calitii lanul furnizorclient. n plan exterior, n plan ndeprtat, relaiile dintre intreprinderi se
constituie n lanul extern al calitii furnizori client.
6. Calitatea ca integrare. n organizaie alturi de activitatea de producie exist
i entiti care desfoar activiti ca: dezvoltarea produselor noi, lansarea
comenzilor, organizarea fluxurilor de materiale etc. Pentru un nivel ridicat de
calitate i satisfacere a clienilor prin calitate, pre, condiii atractive de livrare,
este necesar o puternic integrare ntre toate unitile organizatorice din
intreprindere.
7. Managementul vizual este un sistem prin care informaiile din procese sunt
prezentate direct la locul de munc. Logica se bazeaz pe aceea c pentru a
nfrunta problemele trebuie s le vezi. Rezolvarea lor devine astfel mai
simpl, mai rapid, mai eficace.
Valorile de baz ale managementului calitii totale.
n sistemul de management al calitii totale valorile de baz se refer la cele trei
pri eseniale interesate, implicate n procesele impresariale: clienii, furnizorii i
personalul organizaiei.
Clienii
n sensul cel mai larg, clientul este entitateaadic persoana, grupul de persoane,
secia, organizaia etc. care primete produsul. Noiunea de client are dou aspecte:

clientul extern, beneficiarul produsului realizat de organizaie i clientul extern

reprezentat de orice entitate intern aflat n relaii de predare primire cu o alta i care
primete produsul intermediar n vederea continurii procesrii.
ntr-o organizaie toate eforturile trebuie s se orienteze ctre client. De la
managementul de la cel mai nalt nivel pn la ultimul angajat al organizaiei, ntregul
personal al organizaiei trebuie s fie contient c clientul reprezint valoarea de baz
deoarece viaa organizaiei, viabilitatea acesteia depinde n totalitate de el.
Pentru fiecare angajat al organizaiei satisfacerea clientului are o motivaie mai
puternic dect profitul deoarece:
profitul afecteaz n mod normal puine persoane i implic aspecte tehnice puin
cunoscute pentru majoritatea personalului;
satisfacerea clientului este o condiie pe care fiecare membru al personalului o
cunoate i o triete adesea n calitate de cumprtor sau de client intern. De
asemenea, colaboratorii organizaiei sunt, la rndul lor, clieni i mprtesc
aceleai sentimente cnd sunt satisfcui sau cnd nu sunt satisfcui de un
furnizor de produse i servicii.
De aceea este mult mai uor s sensibilizm personalul cu privire la
importana satisfacerii clientului dect a profitului
Prioritatea absolut a oricrei organizaii trebuie s fie satisfacerea clientului.
Satisfacerea clientului intern este condiia asigurrii calitii a realizrii bine i la timp a
tuturor activitilor, iar satisfacerea clientului extern este condiia viabilitii organizaiei.
***Cerinele clientului- se fac la laborator.
***Caracteristicile clientului se fac la laborator.
Dragostea pentru client
Avnd n vedere cerinele i caracteristicile clientului, pentru satisfacerea
clientului organizaia prin personalul ei trebuie s manifeste dragoste fa de client.
Personalul trebuie s fie mai atent la detalii mai creativ, contient de faptul c satisfacerea
clientului va fi rspltit prin preferina acestuia pentru produsele organizaiei crora le
va face reclam gratuit.
Pentru a ctiga dragostea clientului organizaia trebuie:
- s caute continuu calitatea latent,
- s organizeze invazia clientului n produs,
- s organizeze invazia clientului n organizaie.
1.A cuta calitatea latent nseamn a oferi clientului ceva la care nu se ateapt,
ceva care s-l entuziasmeze. Calitatea prezint mai multe aspecte: calitatea pozitiv
atunci cnd se ofer clientului produse conform cerinelor, specificaiilor; calitatea
negativ atunci cnd se ofer produse care nu corespund cerinelor, calitatea ateptat
cnd se ofer de calitate superioar celei din specificaii dar la care clientul se ateapt,
calitatea latemt. A oferi calitatea ateptat nseamn s-i faci datoria, a oferi calitatea
latent nseamn s-l iubeti pe client.
2.Invazia clientului n produs este asigurarea dreptului clientului de a cunoate
produsul i toate componentele acestuia. Fiecare component prin calitatea ei determin
calitatea produsului final. Cunoaterea componentelor d ncredere clientului n calitatea
produsului final. Organizarea invaziei n produs se realizeaz nc din fazele de
dezvoltare a noului produs printr-un instrument cunoscut sub denumirea de QFDDesfurarea Funciei Calitii. Ca modaliti de lucru se utilizeaz:

- ascultarea clientului pentru a-i cunoate necesitile,

- evaluarea nivelului de satisfacere a clientului,
- inovarea pentru a oferi produse impresionante,
- valorarea evaluarea corect a calitii produsului.
Valoarea unui produs este un ansamblu de consideraii calitative i cantitative care
difer de la un individ la altul,de la o ar la alta, de la un moment la altul Valoarea unui
produs este aceea pe care clientul o stabilete.
3.Invazia clientului n organizaie are mai multe semnificaii:
- contientizarea ntregului personal c prestaia fiecruia are ca obiectiv
satisfacerea clientului,
- constituirea activitilor organizaiei ntr-o reea de lanuri de relaii de tip
Furnizor Client avnd ca obiectiv imediat satisfacerea clientului direct Procesul
urmtor este clientul.
- recunoaterea dreptului clientului la evaluarea Sistemului de management a
calitii implementat n organizaie, a calitii produselor, a tehnologiilor,
utilajelor,personalului precum i a tuturor aspectelor care pot conduce la creterea
ncrederii clientului n capacitatea organizaiei de a-i satisface cerinele.
Furnizorii
Pentru a realiza produsele cu care s-i satisfac clienii o organizaie are nevoie
de materii prime, materiale, componente, echipamente etc. pe care le procur de la
furnizori. Deci organizaia productoare are dubl calitate, de client n raport cu furnizorii
si i de furnizor n raport cu clienii crora li se adreseaz cu produsele sale.

Poziia organizaiei productoare n lanul de relaii furnizor-client

Calitatea produsului este direct determinat de calitateamateriilor prime a
materialelor componentelor i echipamentelor etc. De aceea furnizorii n conceptul
calitii totale reprezint o valoare de baz. Este util deci ca furnizorilor s li se acorde o
atenie deosebit, s se stabileac cu acetia o relaie de colaborare, parteneriat bazat pe
uniunea de interese privind satisfacerea clientului. n Managementul calitii totale rolul
furnizorului se extinde, el putndu-i aduce contribuia la dezvoltarea produselor noi prin
oferta de materiale i componente mbuntite de calitate adecvat noilor condiii i la
costuri mai mici prin eforturi de creativitate.
Se definete astfel relaia Furnizor-Client ca maxim colaborare ntr-o relaie pe
termen lung, pe baza ncrederii reciproce totale, pentru a asigura un sens dinamic
deplinei satisfaceri a clienilor.
Furnizorul reprezint astfel pentru organizaia productoare o extindere a
propriilor procese impresariale. Astfel relaia Furnizor-Client, unidimensional, avnd la

baz n Sistemul teadiional de management doar preul i profitul maxim, se transform

n Siatemul de management al calitii totale ntr-o structur de relaii complex n cadrul
creea se intreprind aciuni comune pentru: dezvoltarea produselor noi, asimilare de noi
tehnologii, reducerea costurilor, pregtirea personalului, dezvoltare logistic i a reelelor
informative, alocare de investiii, controlul proceselor, planificare pe termen lung, preuri
etc.

FURNIZOR
FURNIZOR

PRODUSE NOI
TEHNOLOGIE
COSTURI
PREGTIRE PERSONAL
LOGISTIC
REEA INFORMATIV
INVESTIII
CONTROL PROCES
PLANIFICARE PE TERMEN
LUNG
PRE

CLIENT
CLIENT

Relaia furnizor-client n modelul Calitii Totale

Dezvoltarea de noi produse. Organizaia-client trebuie s atrag furnizorul n fazele de
dezvoltare a noului produs. Astfel furnizorul are acces imediat la exigenele
cumprtorului n orice etap a procesului, la sugestii utile de adaptare a produselor pe
care trebuie s le livreze. La rndul su, poate contribui cu sugestii la mbuntirea
proceselor la cumprtor.
Tehnologii. Asocierea faciliteaz schimbul de informaii asupra tehnologiilor
folosite fcnd posibil stabilirea corect a prioritilor, evitarea locurilor nguste,
dezvoltarea capacitilor proprii etc. Colaborarea se poate extinde i asupra fazelor de
cercetare i dezvoltare.
Costuri. Clienii i furnizorii trebuie s stabileasc programe de reducere a
costurilor totale. O mai bun cunoatere reciproc a proceselor permite o valorificare
optim a posibilitilor celor dou pri, ceea ce conduce la o abordare mai bun a
activitilor de mbuntire.
Pregtirea personalului. Organizaia-client trebuie s evalueze nivelul de
competen a personalului furnizorului i s investeasc n activiti de instruire, de
antrenare i formare a persoanelor angajate la furnizor. S acorde asistent tehnic pentru
a dezvolta capacitile furnizorilor si.
Logistic. Fluxurile de materiale ntre furnizor i client trebuie s fie foarte
flexibile. Trebuie s se micoreze mrimea loturilor de produse livrate i s se mreasc
frecvena livrrilor. S se tind ctre livrri just n time n vederea reducerii stocurilor
(stock zero), att la furnizor ct i la client.
Reea informativ. Este necesar s se dezvolte o reea informativ comun,
deosebit de util pentru proceduri operative de livrare, facturare, programare, gestiunea
modificrilor, etc. Se mrete astfel intensitatea i flexibilitatea fluxurilor de informaii

dintre cele dou pri. Informaiile nu trebuie s fie folosite de una din pri n defavoarea
celeilalte.
Investiii. n cadrul unei asocieri puternice furnizorul primete investiii de la
cumprtor n vederea mbuntirii calitii produselor i serviciilor livrate.
Controlul procesului. Asocierea implic o relaie deschis privind controlul
procesului la furnizor. Furnizorul transmite cumprtorului fiele de control ale
proceselor de producie pentru a fi folosite de serviciul de proiectare i la verificare.
Organizaia-client are dreptul s evalueze sistemul de management al calitii la furnizor.
Planificare pe termen lung. Cei doi asociai colaboreaz pentru punerea la punct a
unor programe pe termen lung, stabilesc strategii comune i obiective de mbuntire.
Pentru atingerea obiectivelor operative ntre client i furnizor se stabilete un sistem de
comunicare permanent.
Preul se stabilete pe o baz real, astfel nct afacerea furnizorului s fie
rentabil, iar costul total al produsului s fie ct mai mic posibil.
Responsabiliti n relaia furnizor-client
Asocierea ntre furnizor i clientul su, implic responsabiliti pentru ambele
pri, liber acceptate, avnd la baz principiul independenei, respectului reciproc i un
nivel echitabil al drepturilor i rspunderilor. Cumprtorul vede n furnizor o surs de
valori, n timp ce pentru furnizor cumprtorul este clientul su, cruia i acord prioritate
absolut.
Responsabilitile n relaia furnizor-client sunt:
1- Responsabiliti pentru asigurarea i mbuntirea calitii. Clientul i
furnizorul au rspunderea de a aplica managementul calitii, de a implementa i menine
un sistem de management al calitii, n condiiile nelegerii mutuale i cooperrii. n
acest sens, prile se oblig s promoveze schimbul de informaii necesare pentru
dezvoltarea ct mai bine posibil a managementului calitii.
2- Responsabiliti ale organizaiei-client. Clientul are obligaia de a pune n timp
util la dispoziia furnizorului modificrile cu privire la specificaii precum i toate
informaiile necesare pentru a-i permite acestuia pregtirea corespunztoare a livrrilor.
3- Responsabiliti ale furnizorului. Furnizorul trebuie s garanteze nivelul de
calitate care asigur satisfacerea deplin a clientului. De asemenea, furnizorul trebuie s
solicite toate datele necesare pentru completarea cererii cumprtorului.
4- Responsabilitile comune ale prilor se adopt pe baza:
unui contract raional n ceea ce privete calitatea, cantitatea, preul de livrare i
formele de plat;
metodelor i instrumentelor pentru evaluarea specificaiilor, care s satisfac
ambele pri;
acordurilor asupra sistemului i procedurii care se va utiliza n caz de contencios,
de litigiu, de o manier care s evite disensiunile i s conduc la nelegeri
prieteneti.
n plus, organizaia-client i furnizorul trebuie s garanteze controlul pe fiecare
faz a propriului proces, de la emiterea ordinelor de lucru pn la programarea produciei
i a livrrii. Responsabilitile trebuie s fie satisfcute de ambele pri, avnd n vedere,
n orice moment, obiectivul strategic comun -satisfacerea clientului final.

Alegerea furnizorilor
n conformitate cu conceptul de Calitate Total sunt trei cerine importante pentru
selectarea furnizorilor.
calitate bun a produsului;
sistem corespunztor de management al calitii;
conducere capabil.
n legtura cu aceste cerine trebuie s se aib n vedere urmtoarele:
furnizorul trebuie s neleag politicile organizaiei-client i s colaboreze cu ea.
Organizaia-client trebuie s studieze filozofia furnizorului, s dezvolte studii i
observaii asupra conducerii organizaiei furnizoare cu privire la personalitatea,
cunotinele, abilitatea managerial i de nelegere a funciei calitii;
furnizorul trebuie s aib un sistem de management al calitii solid i s se
bucure de o bun reputaie;
furnizorul trebuie s prezinte i s menin niveluri calitative ridicate i s aib
capacitatea de a introduce inovaiile tehnologice;
materialele sau produsele furnizorului trebuie s corespund exigenelor
cumprtorului. Furnizorul trebuie s fie capabil s controleze procesele i s aib
abilitatea de a-i dezvolta capacitile de control;
furnizorul trebuie s aib un sistem de management al calitii adecvat;
preul produselor livrate trebuie s fie corect i datele de livrare s fie strict
respectate;
furnizorul trebuie s fie contient de necesitatea ndeplinirii obligaiilor
contractuale, precum i de pstrarea secretelor afacerii.
Dup profesorul Ishikawa, procesul de alegere a unui furnizor se desfoar n
urmtoarele etape:
1. selectarea un numr ct mai mare de poteniali furnizori,
2. evaluarea furnizorilor dup rezultatele anterioare, calitatea produsului fiind
criteriul de baz,
3. diagnosticul cu privire la aspectele legate de sistemul de management al calitii i
de abilitatea managerial a conducerii,
4. verificri i controale mai profunde cu privire la procese i sistem,
5. pentru selectarea furnizorului viabil se execut, eventual se repet, auditul asupra
celor dou aspecte evideniate la punctul 3, auditul asupra sistemului calitii i a
capacitii manageriale. Dac rezultatele sunt necorespunztoare furnizorul se
respinge;
6. dac toi furnizorii poteniali supui diagnosticului nu dau rezultate satisfctoare
nici dup etapa a cincia etap, se va proceda la instruirea conducerilor acestora n
probleme de management al calitii selectndu-se acel furnizor care
demonstreaz o mai bun nelegere a factorului calitate.

CURS 4
Personalul organizaiei
Alturi de clieni i furnizori personalul organizaiei reprezint valoare de baz,
deoarece tot ce realizeaz organizaia este rezultatul muncii angajailor si. Valoarea
personalului n conceptul Calitii Totale se traduce prin respectul fa de fiina uman
manifestat n relaiile de munc.
Oamenii dispun de resurse nelimitate fapt care justific atenia pe care
managementul trebuie s o acorde pentru dezvoltarea i utilizarea cu eficien maxim a
resurselor umane. Organizarea i conducerea personalului de o manier care s permit
valorificarea la maximum a potenialului su n asigurarea competitivitii impresariale
reprezint unul dintre pilonii de baz ai conceptului Calitii Totale.
n conformitate cu opinia exprimat de Alberto Galgano (1993), exist trei
certitudini care stau la baza managementului resurselor umane:
1- succesul organizaiei pe termen lung depinde n cea mai mare msura de
managementul resurselor umane. Nu este factor mai important dect acesta. Noile
produse, vnzrile, calitatea produciei, totul depinde de capacitatea i motivaia
personalului,
2- resursele umane nu au limite, sau altfel spus oamenii sunt capabili s fac minuni
dac:
sunt tratai ca fiine umane inteligente;
nu sunt pui niciodat n situaii care s le compromit demnitatea;
sunt tratai ntotdeauna cu respect;
li se permite s se implice n rezolvarea problemelor organizaiei;
sunt bine instruii, educai i antrenai;
li se permite i sunt stimulai s contribuie n mod semnificativ la mbuntirea
activitii pe care o desfoar;
au credina c succesul obinut se va repercuta pozitiv asupra lor.
3- pentru dezvoltarea i valorificarea resurselor umane este necesar s se stimuleze
nsuirile pozitive cu care este nzestrat fiecare persoan. Acest obiectiv poate fi
ndeplinit printr-o atitudine neleapt a cadrelor din aparatul de conducere. efii,
supervizorii nu trebuie s se concentreze asupra aspectelor negative ale
subordonailor. Prin aciunile lor efii trebuie s diminueze efectele acestora i s-i
ajute pe subordonai s-i mbunteasc pregtirea precum i atitudinea. Trebuie si concentreze eforturile pentru a scoate la iveal i a valorifica cele mai bune
abiliti ale angajailor.
Obiectivele managementului resurselor umane
Principalele obiective ale managementului resurselor umane sunt:
s determine la toate nivelurile ierarhice participarea contient la rezolvarea
problemelor ce apar;
s fie capabil s valorifice informaiile provenite de la cele mai mici pn la cele
mai importante entiti din structura organizatoric a organizaiei;

s stimuleze manifestarea spontan a unei puternice energii intelectuale din partea

tuturor membrilor organizaiei;
s rezolve situaiile ambigui proprii relaiilor interumane.
Managementul are n mbuntirea continu un mecanism de o extraordinar
eficacitate, prin care se ating obiectivele enunate mai sus. Potenialul personalului se
valorific prin orientarea ctre procese i const n eforturile fiecrui membru al
organizatei, pentru a determina mbuntirea continu, pas cu pas a tuturor activitilor.
Relaia ef-colaborator
Personalul unei organizaii se afl n relaii de colaborare i subordonare stabilite
pe baza unei structuri ierarhice redat schematic n figura de mai jos i au ca scop:
facilitarea nsuirii obiectivelor ntr-un flux de sus n jos;
facilitarea comunicrii;
evitarea distorsiunilor.
DIRECTOR

N ARIA
N ARIA
PRODUCIEI
PRODUCIEI

N ARIILE
N ARIILE
FUNCIONALE
FUNCIONALE
ef de secie
ef de atelier
Maistru

ef de serviciu
ef de birou

ef de echip
Operator-muncitor

Operator-funcionar

Structura ierarhic a personalului

Un element de baz al managementului resurselor umane l reprezint relaia efcolaborator.
n sistemul tradiional de management relaia ef-colaborator are ca prioriti
obiectivele i rezultatele. Un ef considerat bun orienteaz discuiile sale cu colaboratorii
n direcia cunoaterii i atingerii obiectivelor. Apoi atenia sa se ndreptat n direcia
controlului rezultatelor obinute.
Managementul Calitii Totale acord prioritate procesului i eforturilor.
Obiectivele i rezultatele sunt consecine ale acestora.
Prioritate procesului
eful trebuie s se preocupe cu convingere i n mod susinut de instruirea i
antrenamentul personalului din subordine. nainte de declanarea procesului eful se va
asigura c persoanele implicate sunt instruite i au abilitile necesare cu privire la
procesele pe care trebuie s le realizeze.

"Calitatea total ncepe cu antrenamentul i se termin cu antrenamentul"

Prioritate eforturilor
eful trebuie s aib n vedere c eforturile sunt anterioare rezultatelor. Dac
eforturile vor fi dezvoltate i dirijate bine, rezultatele vor fi bune. Este important s
subliniem c n acest fel se dezvolt ncrederea n propria persoan i n persoana care i
ofer ajutorul. Colaboratorul trebuie s simt c are toat nelegerea i ajutorul efului
su. n acest fel, va fi de fiecare dat mai eficace, va transforma eforturile n rezultate de
fiecare dat mai bine.
Managementul personalului prin instruire i antrenare
Relaia ef-colaborator bazat pe prioritatea procesului i eforturilor implic
modificarea radical a modului de conducere. n sistemul tradiional de management
conducerea personalului are la baz controlul. ns controlul, la orice nivel i pentru orice
persoan determin o stare de stres. El se traduce printr-o total lips de ncredere.
Cnd se acord prioritate proceselor i eforturilor, trecem ntr-un nou sistem de
conducere a personalului bazat pe instruire i antrenare continu. Managementul
personalului prin instruire continu dezvolt capacitile colaboratorilor de a conduce i
menine sub control procesele. n acest fel nu mai este necesar controlul continuu al
colaboratorilor. eful trebuie s fie ct mai departe posibil de aciunea operativ a
colaboratorilor si.
Interveniile efului trebuie s se produc numai n situaii n care prezena lui este
indispensabil. Acestea s fie nelese ca ajutor i nu ca manifestare a vigilenei efului.
Pentru a atinge acest comportament n relaia ef-colaborator este necesar
cunoaterea de ctre colaboratori a politicii organizaiei.
Dac angajaii nva s lucreze unii ntr-un cadru constructiv, eful nu trebuie s
fie prezent n fiecare moment. n situaiile speciale, eful trebuie s acioneze n aa fel
nct pentru colaboratori, intervenia sa s fie realmente esenial la rezolvarea
problemelor i dificultilor. Astfel, atunci cnd vor aprea noi probleme, colaboratorii
vor fi aceia care vor solicita intervenia efului.
Procesul de dezvoltare a personalului
Pentru a se atinge obiectivul managementului resurselor umane, respectiv,
valorificarea la maximum a potenialului angajailor, este necesar s aib loc un proces de
dezvoltare a personalului People Building Process. Acesta are ca obiectiv influenarea i
determinarea comportamentului uman n favoarea calitii. Mecanismele prin care se
realizeaz aceste obiective sunt: instruirea continu, implicarea exemplar a conducerii,
informarea, comunicarea, motivarea, promovarea unui spirit de mbuntire continu,
dezvoltarea culturii calitii, participarea fiecrei persoane, recunoaterea eforturilor.
Fora motrice a stimulrii comportamentului uman este necesitatea. Pentru a
activa comportamentul personalului n raport cu calitatea trebuie s i se stimuleze
acestuia necesitatea de a o face. n conformitate cu studiile psihologului american
Maslow, necesitile umane sunt necesiti de ordin superior i necesiti de ordin
inferior grupate n cinci niveluri, dup cum urmeaz:
Necesitile de ordin superior

1. Necesiti de autorealizare: -satisfacie n munc, valorificarea propriilor capaciti,

dezvoltarea personal, manifestarea creativitii i a posibilitii de expresie;
2. Necesiti personale: -independen, cunoatere, reputaie, stim;
3. Necesiti sociale: -apartenena la un nivel pe scara ierarhic n organizaie i
apartenena la un nivel pe scara social n societate.
Necesiti de ordin inferior
4- Necesiti de protecie i securitate;
5- Necesiti fiziologice.
1
2

NECESITI DE ORDIN
SUPERIOR
DE AUTOREALIZARE
2. PERSONALE
3. SOCIALE

3
4
5

NECESITI DE ORDIN
INFERIOR
4. DE SECURITATE
5. FIZIOLOGICE

Ierarhia necesitilor umane dup Maslow

Fiecare dintre nivelurile de necesiti umane reprezint un factor important de
motivaie al comportamentului persoanei. Motivaiile se pot grupa n :
Motivaia pentru reuit reprezint impulsul pe care-l au unele persoane de a
depi obstacolele n vederea atingerii scopurilor. Individul dorete s se dezvolte s
avanseze, s obin succese fr a-l preocupa recompensele. De regul, aceste persoane
sunt active, au ncredere n subordonai, primesc n mod deschis noile idei, stabilesc
obiective nalte, ateapt ca subordonaii s fie, de asemenea, orientai ctre reuit.
Motivaia de afiliere reprezint impulsul unor persoane de a stabili relaii cu alii,
de la care ateapt s li se recunoasc aciunile pozitive i colaborarea. Acetia i aleg
ajutoare capabile, persoane prietenoase, pentru a crea o atmosfer de munc nengrdit
i a dezvolta relaii bune. Nu agreeaz domeniile puternic structurate i reglementate care
restrng sociabilitatea n munc.
Motivaia de competen este impulsul de realizare a unei munci de nalt calitate.
Persoanele caut excelena, dezvolt abiliti pentru rezolvarea problemelor i lupt
pentru a fi creativi. i ndeplinesc bine sarcinile pentru propria satisfacie i ateapt de
la colaboratori i asociai o munc de nalt calitate.
Motivaia pentru putere este un impulsul unor persoane de a-i influena pe alii i
de a modifica situaii. Persoana cauzeaz un impact n organizaie prin mijloace legitime.
Atinge o poziie de conducere prin intermediul unei oferte potrivite, fiind acceptat de
ctre ceilali, dac orientarea sa este intrinsec, ctre reuita unui proiect sau a unei idei
colective sau transcendent, cu un marcant sens altruist sau social. Dac orientarea
individului vizeaz puterea personal, acesta se transform frecvent ntr-un lider fr
succes.

Dac necesitile de pe ultimele trei niveluri sunt determinate de factori externi:

societatea omeneasc, mediul nconjurtor, nivelul de trai, condiiile de via etc., primele
dou niveluri, respectiv, necesitile de autorealizare i necesitile personale, ale eului
sunt determinate de voina persoanei, de dorina acesteia de a le ndeplini.
n sistemul tradiional de management, la marea majoritate a persoanelor se
activeaz necesitile de pe nivelurile trei, patru i cinci. Un procent redus de persoane au
comportamentul determinat de necesitile de pe nivelurile unu i doi. De regul aceste
persoane fac parte din categoria elitelor.
Experii n Calitatea Total recunosc potenialul extraordinar al acestor necesiti
n a determina un comportament adecvat pentru calitate sub toate aspectele: calitatea
vieii, calitatea produsului, calitatea activitii, etc., n a determina o schimbare a
mentalitii. Atingerea acestui obiectiv, necesit desfurarea unui proces de dezvoltare a
personalului -people building process. Acest proces dureaz, de regul, mai mult de zece
ani. Procesul de dezvoltare a personalului se desfoar in urmtoarea succesiune de faze:
PEOPLE
PEOPLEBUILDING
BUILDINGPROCESS
PROCESS
AUTONOMIE
AUTONOMIE
Satisfacia
muncii realizate

-Recunoaterea eforturilor
-Activitate autonom
AUTOEXPUNERE
AUTOEXPUNERE

Instruire n grup

Dialog individual

COOPERARE
COOPERAREN
NDEPARTAMENT
DEPARTAMENT
Dezvoltarea
propriilor capaciti

Demonstrarea
propriilor capaciti
AUTODEZVOLTARE
AUTODEZVOLTARE

Posibiliti de
promovare

Siguran n munca
Potenial de cretere a
retribuiei
DORINE
DORINEINSTINCTIVE
INSTINCTIVE
Procesul de dezvoltare a personalului

Prima faz, numit de autodezvoltare se activeaz cnd persoana percepe c exist

posibiliti poteniale de promovare pe un post mai important, la un salariu mai bun.
Persoana devine contient c exist posibiliti i c trebuie s-i dezvolte propriile
capaciti, s-i demonstreze siei c aceste capaciti sunt reale, i s-i ntreasc prin
aceasta auto-ncrederea.
Se trece la faza de cooperare n departament. Persoana primete un nou impuls
motivaional, i mbogete personalitatea, cunotinele, ncrederea, ca urmare a
instruirii n echip, n grupuri participative. n aceste grupuri persoana poart discuii
intense cu colegii asupra proceselor i problemelor de munc, dar i pe chestiuni de alt
factur: de cultur n general, cultura calitii, etc. Aceasta conduce la faza superioar
numit autoexpunere. Persoana poate formula propuneri i sugestii viabile pe o baz
solid de cunotine n domeniul su de activitate, n condiiile unui mediu colegial de
ncredere, de ajutor reciproc, de grup participativ.
Cu realizarea acestei faze se ajunge la people building cnd persoana are
sentimentul de autonomie n realizarea lucrului su. Angajatul se simte satisfcut de
treaba fcut i constat ca i se recunosc explicit eforturile depuse i rezultatele obinute.
O astfel de persoan este capabil s reacioneze automat n fa unei dificulti i s o
rezolve; s dezvolte spontan o energie mental care s-i confere capacitatea de a-i aduce
o contribuie mai mare n interesul organizaiei.
Factorul uman i calitatea.
Caracteristica factorului uman este variabilitatea. Fiecare om reprezint o entitate,
are personalitatea sa, fiecare dorete s se afirme, s ctige mai mult, s triasc mai
bine i n acest sens fiecare se afl n competiie cu ceilali. De aici rezult complexitatea
caracterului uman i dificultatea managementului resurselor umane, durata mare a
procesului de formare a personalului n conceptul Calitii Totale.
Comportamentul uman este diferit nu numai de la o persoan la alta, ci i de la un
popor la altul. Astfel sunt cunoscute ordinea i disciplina la germani i japonezi,
seriozitatea i pstrarea tradiiilor la englezi, dar i tendine de anarhie i corupie la alte
popoare.
Capcanele factorului uman
Considerm necesar cunoaterea aspectelor negative ale comportamentului uman
deoarece numai astfel putem aciona n direcia autocorectrii i corectrii
comportamentului colaboratorilor. Se disting dou grupe:
1. Lipsa de sinceritate. Muli directori recunosc rolul esenial al persoanelor n
organizaiile i procesele pe care le conduc, dar practic nu le acord atenia cuvenit.
Alii procedeaz la elaborarea i difuzarea unor planuri de aciune orientate n direcia
motivaiei i dezvoltrii personalului, dar care rmn simple proiecte sau, mai grav,
sunt contrazise prin aciuni negative determinnd pierderea ncrederii. Se recunoate
c a mini este mai ru dect a nu asculta sau a ignora, dar toate au un rol negativ n
dezvoltarea personalului. Lipsa de sinceritate se reflect i n manifestri precum,
omiterea informaiilor, neacordarea rspunsurilor la iniiativele i propunerile
formulate cu cele mai bune intenii.
2. Dispoziiile false. Multe componente ale sistemului de management al calitii pot s
fie ineficace dac nu se cunoate semnificaia lor, dac nu au la baz ncrederea n ele

i nu se aplic structura i mecanismele ajuttoare. n fond succesul este posibil

numai printr-o cunoatere aprofundat a sistemului, prin aplicarea lui cu voin,
implicare i ncredere total.
3. Calitatea vieii i rolul ei
Omul care este mulumit de viaa pe care o duce este capabil de eforturi, are
putere de munc, are capacitatea de a nva, de a crea, are voina de a lucra bine, de a-i
adapta i modifica comportamentul n raport cu necesitile.Dup psihologul J.M.R.
Delgado, factorii care determin starea de fericire a individului sunt: sntatea, starea
material, dragostea, sexualitatea, capacitatea de efort-puterea de munc, succesul, faima,
impactul istoric. Aceti factori pot avea o importan mai mare sau mai mic n
determinarea strii de fericire, n funcie de modul personal de interpretare a informaiilor
primite. De aceea se apreciaz c sensibilitatea i capacitatea emotiv a persoanei sunt
elemente decisive. Prin voin se poate educa i modifica aceast capacitate. Prin urmare
voina este cerina fundamental pentru a realiza schimbarea comportamentului persoanei
i n aceast direcie trebuie orientate activitile formative.
Condiia ideal pentru succesul ntreprinderii, din punctul de vedere al
personalului, este ca persoanele angajate n procesul realizrii produselor i serviciilor si valorifice ntreaga capacitate, s contribuie cu toate posibilitile la realizarea
obiectivelor strategice ale ntreprinderii. Satisfacerea acestei condiii necesit o puternic
motivaie.
n realitate omul este mai puin dispus la efort, mai conservator muncete nct si pstreze locul de munc, pentru a-i asigura un trai decent. Se stabilete astfel un
compromis ntre nivelul de efort pe care omul este dispus s-l ofere i nivelul, de regul
tot mai ridicat, pe care interesele organizaiei l solicit. De aceea managementul
resurselor umane n conceptul Calitii Totale are un caracter dinamic, fiind supus unei
continue mbuntiri pentru a determina creterea contribuiei personalului prin
deplasarea nivelului compromisului sus amintit ctre obiective mai nalte.
n concluzie nevalorificarea posibilitilor intelectuale ale angajailor este una dintre cele
mai mari risipe, valorificarea inteligenei umane n munc, este fora motrice a
progresului, a mbuntirii continue.
Valorificarea resurselor umane se realizeaz prin:
Punerea inteligenei n slujba organizaiei
mbuntirea condiiilor de munc;
Recunoaterea eforturilor persoanelor.
Implicarea conductorilor n mod exemplar.
Crearea unui mediu de calitate.
Dezvoltarea culturii calitii. implementarea valorilor i principiilor care s asigure
perenitatea organizaiei
Evaluarea propriului management n vederea mbuntirii.

CURS 5-6
Procese fundamentale n managementul calitii
Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor coordonate care au
scopul de a orienta i controla organizaia n ceea ce privete calitatea. Conform
definiiei, managementul calitii are dou funciuni de baz: s orienteze i s controleze
organizaia n ceea ce privete calitatea.
MANAGEMENTUL CALITII

FUNCII

MIJLOACE

SCOP

ORIENTAREA
ORGANIZAIEI
-POLITICA REFERITOARE
LA CALITATE
-OBIECTIVELE CALITII

CONTROLUL
ORGANIZAIEI
AUDITUL
CALITII

SATISFACEREA CLIENILOR
Funciile i mijloacele managementului calitii

Pentru ndeplinirea funciilor managementului calitii este necesar ca organizaia

s desfoare o serie de procese. Procesele fundamentale ale managementului calitii
sunt:
Managementul prin politici;
mbuntirea continu;
Formarea intensiv;
Aciuni n grupuri participative;
Managementul proceselor;
Managementul produsului/serviciului;
Diagnosticul sistemului calitii;
Conducerea de la nivelul preedintelui.
1. Managementul prin politici
Procesul fundamental prin care se orienteaz organizaia n ceea ce privete
calitatea este managementul prin politici (Management by Policies).
Politica n domeniul calitii este o parte a politicii generale i se refer la
inteniile i orientrile generale ale organizaiei referitoare la calitate aa cum sunt ele
exprimate oficial de ctre managementul de la cel mai nalt nivel.

Obiectivele calitii reprezint ceea ce se urmrete sau spre care se tinde,

referitor la calitate, au la baz politica organizaiei referitoare la calitate i se exprim
prin valori numerice.
Politica referitoare la calitate definete calea pe care trebuie s o urmeze
organizaia, iar obiectivul calitii nivelul care trebuie s fie atins prin ndeplinirea
politicii.
Politica i obiectivele calitii se definesc pe baza viziunii strategice a
managementului organizaiei i orienteaz aciunile i deciziile pentru a realiza
obiectivele n domeniul calitii. La definirea lor se au n vedere starea organizaiei la
momentul dat precum i rezultatele obinute de organizaiile concurente situate cel mai
bine n pia. Cuvntul politic se refer la:
un domeniu de aciune, o tem sau direcie(ex. - costurile);
un obiectiv cantitativ la care s se ajung (ex. - reducerea costurilor cu 5%);
o alegere a parcursului aciunii, (ex. - acionnd asupra sistemului logistic)

ELABORAREA
ELABORAREAPOLITICII
POLITICII
REFERITOARE
LA
REFERITOARE LACALITATE
CALITATE
VIZIUNE STRATEGIC
VIZIUNE STRATEGIC
SISTEMUL DE MANAGEMENT
SISTEMUL DE MANAGEMENT
CULTURA I VALORILE
CULTURA I VALORILE

ANALIZA SITUAIEI
EXISTENTE
AUTOEVALUARE
(DIAGNOSTICUL
PREEDINTELUI)

POLITICA
REFERITOARE LA
CALITATE

PRINCIPII:
PRINCIPII:
CLIENTUL JUDECTOR SUPREM
CLIENTUL JUDECTOR SUPREM
A FACE CEEA CE ESTE NECESAR
A FACE CEEA CE ESTE NECESAR
CONDUCEREA PROCESELOR I
CONDUCEREA PROCESELOR I
DOMINAREA VARIABILITII
DOMINAREA VARIABILITII
IMPLICAREA I
IMPLICAREA I
RESPONSABILIZAREA
RESPONSABILIZAREA
PERSONALULUI
PERSONALULUI
FAVORIZAREA PROGRESULUI
FAVORIZAREA PROGRESULUI
CONTINUU
CONTINUU

CUNOATREA
CELOR MAI BUNE
PRACTICI LA CEI
MAI BUNI
CONCURENI
(BENCHMARKING)

URMRIREA ZILNIC
URMRIREA ZILNIC
VALORIFICAREA EXPERIENEI
VALORIFICAREA EXPERIENEI

POZITIVE
POZITIVE
MBUNTIREA LUCRULUI
MBUNTIREA LUCRULUI
ZILNIC
ZILNIC

Baza de date pentru elaborarea politicii referitoare la calitate

Funcia de control se ndeplinete prin audit. Se analizeaz, se evalueaz i se
mbuntete continuu politica n scopul atingerii obiectivelor calitii.

Managementul prin politici este un proces care const n:

stabilirea politicilor i obiectivelor strategice n planul calitii(CE trebuie
fcut?).Din acestea deriv politici i obiective operative, de regul anuale, care trebuie
duse la bun sfrit prin aciuni concrete, la care particip toat structura organizatoric a
organizaiei(CUM?trebuie fcut);
defalcarea politicii anuale. La fiecare nivel i la fiecare departament al
organizaiei se stabilesc politici i obiective proprii, derivate din politicile anuale;
armonizarea politicilor proprii cu ale celorlali. Politicilele se formuleaz, se
dezvolt i se execut ntr-o form coordonat;
analiza periodic a rezultatelor i ducerea la bun sfrit aciunilor necesare.
Managementul prin Politici revine aparatului de conducere din ntreprindere. Acesta,
de regul, se concentreaz n fiecare an pe un numr limitat de prioriti. Managementul
prin politici este impus din mai multe considerente:
politicile definesc responsabilitile directorilor i subordonailor i stabilesc
limitele ntre care trebuie s acioneze.
politicile stabilesc limite clare pentru activitile persoanelor angajate. Fr
politici scrise angajaii pot s descopere restricii referitoare la activitile proprii
fapt ce poate crea stri conflictuale divergente n organizaie.
politicile creeaz direcii strategice care orienteaz evoluia organizaiei.
politicile ofer libertate persoanelor n execuia sarcinilor, n luarea de decizii i
evit supracontrolul din partea conducerii, stimuleaz autocontrolul.
politicile permit directorilor s verifice i s evalueze cu anticipaie rezultatele.
Politicile se formuleaz pentru temele importante pentru care decizia nu depinde de
circumstanele de moment. Ele stabilesc CE trebuie s se fac. Exemple de politici:
-Directorii tuturor departamentelor vor rspunde de realizarea politicilor
companiei specifice departamentului, de elaborarea procedurilor pentru personalul din
subordine care ndeplinete aceste politici.
-Directorii vor determina nivelul de competen, experien i instruire necesar
pentru asigurarea capacitii personalului din subordine.
-ntregul personal va contribui la dezvoltarea, meninerea i evaluarea sistemului
de management a calitii i a prilor lui componente, participnd la procesul de audit,
informnd punctual asupra problemelor, adernd la practicile nregistrate.
-Elementul neconform trebuie identificat imediat la detectarea lui, nregistrat i i
s se informeze prompt cei ce l-au produs.
-Distribuirea documentelor sistemului s fie limitat la aceea care au nevoie
pentru execuia activitii proprii.
Implementarea politicilor se face prin proceduri. Ca urmare naintea nceperii
unei aciuni trebuie s ne asigurm c personalul cunoate politicile, obiectivele i
procedurile, instruciunile de lucru ca o garanie a obinerii rezultatelor corecte de la
nceput.
n plan strategic Managementul prin politici const n:
1. stabilirea unei strategii, a unei viziuni a managementului asupra organizaiei avnd ca
elemente starea prezent i experiena acumulat i ca obiectiv fundamental excelena
n afaceri. La stabilirea viziunii se iau ca referin practicile aplicate de ctre
companiile concurente care au nregistrat cele mai bune rezultate. Viziunea se traduce

n obiective strategice referitoare la: satisfacerea clientului, prioritate calitii,

formarea personalului n spiritul mbuntirii continue, perfecionarea mecanismelor
de colaborare cu furnizorii etc.
2. analiza situaiei prezente.
3. analiza dificultilor i a cauzelor care le-au determinat.
4. stabilirea direciilor strategice din care deriv direcii i aciuni anuale.
n plan operativ managementul prin politici este un proces ciclic, anual i
cuprinde urmtoarele ase faze:
1. Activiti pregtitoare pentru definirea politicii pentru anul urmtor. Un rol important
l au rezultatele i experiena acumulate n anul anterior.
2. Definirea de ctre manager a politicilor pentru anul urmtor.
3. Desfurarea politicii pe domenii de activitate, departamente pn la uniti
elementare de munc (UEM-uri) i armonuzarea lor vertical i transversal.
4. Executarea politicii.
5. Evaluarea periodic a execuiei politicii i a rezultatelor obinute.
6. Diagnosticul preedintelui.
Aceste activiti sunt componentele ciclului PDCA (1,2,3=Plan, 4=Do, 5,6=Check,
6,1=Act)
Managementul prin politici prezint urmtoarele caracteristici:
determin coeren i orientare comun pe baza obiectivelor definite;
implic angajarea i participarea ntregului personal;
angajaii nva s lucreze mai bine mpreun; dezvolt responsabilitatea;
dezvolt capacitatea de reacie la schimbri;
faciliteaz mbuntiri importante.
Prin comparaie cu managementul cotidian, care are ca obiectiv rezolvarea
problemelor curente, managementul prin politici prezint urmtoarele caracteristici:
Management cotidian

Unele componente ale

ntreprinderii realizeaz aciuni de
mbuntire, cu obiective proprii
fiecrui domeniu, neconvergente.

Management prin politici

Toate aciunile de mbuntire

sunt orientate n acelai sens, pe
direcia strategic.

Comparaie ntre Managementul cotidian i Managementul prin politici

obiectivele sunt mai mult sau mai puin cunoscute, frecvent schimbtoare;
munca este orientat ctre ceea ce este urgent nu ctre ceea ce este important;

se acord prioritate rezultatelor obinute pentru obiective pe termen scurt;

desfurarea obiectivelor se face fr antrenare i coordonare real ntre
departamente;
prioritile nu sunt comunicate pn la ultima entitate a organizaiei;
progresele nregistrate nu sunt meninute;
eforturile nu sunt convergente;
problemele aprute n anii anteriori sunt superficial analizate

Nivelul calitii

2. mbuntirea continu
mbuntirea calitii este o preocupare permanent a oricrei organizaii
indiferent de modelul de management.
ntreprinderile care funcioneaz pe baza modelului tradiional de management,
orientat ctre produs i profit, i asigur competitivitatea prin mbuntirea tehnologiilor
i a utilajelor, a materialelor etc., n general, prin msuri tehnice, economice,
organizatorice ca rezultate ale inveniilor i inovaiilor KAIRYO.
n managementul calitii totale, competitivitatea se asigur prin mbuntirea
continu KAIZEN care reprezint principiul fundamental al managementului calitii,
bazat pe certitudinea c omul are capaciti nelimitate de creaie. Managementul
determin creterea performanelor globale ale organizaiei prin antrenarea ntregului
personal n aciuni de mbuntire i potenialului lor de creaie. Persoanele contribuie la
mbuntirea calitii proceselor n care sunt implicate. La baza acestei atitudini st o
nou cultur a calitii o nou mentalitate. n tabelul urmtor sunt prezentete comparativ
caracteristicile celor dou modele de management.
KAIRZO
KAIZEN
1. Management orientat ctre rezultate i Management orientat ctre procese
profit
2. Obiectiv prioritar profitul maxim
Obiectiv satisfacerea cerinelor clienilor
3. Mod mbuntire prin inovaii
Mod mbuntire continu
4. Antreneaz puine persoane elitele, Antreneaz ntregul personal
muncitorii au participare redus ocazional
5. mbuntirile apar la intervale mari de mbuntirile apar continuu la toate
timp
locurile de munc
6. Are caracter corectiv reactiv
Are caracter activ preventiv
7. Determin salturi mari ale nivelului Determin continuu creteri mici la toate
calitii la aplicarea inveniilor
locurile de munc ca urmare a mbuntirii
lucrului zilnic
8. Necesit eforturi economice mari Necesit eforturi economice reduse prin
investiii pentru aplicarea inveniilor
contribuia cumulat a tuturor angajailor
9. Motivaia personalului este redus
Motivaia este de nivel nalt pentru
ndeplinirea sarcinilor de serviciu,
competente i reuit bazat pe o nou
-recompense materiale suplimentare
cultur a calitii o nou mentalitate.
KAIZEN
KAIRYO

timp

Reprezentarea schematic comparativ Kaizen-Kairyo

Principii generale ale mbuntirii continue
mbuntire continu are la baz o serie de principii:
1. mbuntirea continua integreaz toate departamentele i persoanele din
ntreprindere, toate componentele procesului de realizare a produselor i serviciilor;
2. La baza mbuntirii continue se gsete managementul, care stabilete regulile
necesare pentru organizare i funcionare. Prin regul se nelege un acord scris ntre o
persoan i ntreprindere, oricare ar fi forma sa. Activitatea persoanei se bazeaz pe
aplicarea sau/i mbuntirea regulilor. Regulile care se refer la un anumit proces se
constituie n procedur a procesului respectiv. Managementul elaboreaz, pune n
aplicare i mbuntete regulile de munc, respectiv procedurile. Meninerea la nivel
reprezint respectarea regulilor existente. A mbunti activitatea se traduce n
mbuntirea regulilor. Prin urmare se poate spune c la baza mbuntirii se afl
sistemul de reguli. Fr reguli nu exist mbuntire. mbuntirea continu const, n
esen, n verificarea, evaluarea i actualizarea permanent a regulilor existente.
Executivul trebuie s prevad programe de instruire i verificare pentru a se asigura c
personalul este pregtit pentru a cunoate i urma regulile.
Regulile trebuie:
s fie obiective i simple;
s fie baz a instruirii;
s fie msura eficienei;
s valorifice experiena pozitiv;
s fie baza mbuntirii;
s menin nivelul calitii;
s fie baza de control;
s fie elementul fundamental al prevenirii.
De fiecare dat cnd apar probleme trebuie s ne ntrebm:
- unde este eroarea ?
- n ce moment s-a produs?
- care este cauza ? etc.
Apoi cercetm cauza pentru a o remedia i revizuim regula. n momentul cnd se
stabilesc sau se modific regulile trebuie s avem n vedere:
alegerea prioritilor;
mbuntirea regulilor pe baza datelor culese, prelucrate i analizate;
elaborarea i mbuntirea regulilor trebuie s fie participativ.
Noile reguli reprezint fructul eforturilor noastre de mbuntire i se fac atunci
cnd acestea sunt necesare. Orice aciune de mbuntire este rezultatul unei analize pe
baza creia se stabilete un program, un plan. Planul urmeaz a fi pus n execuie, apoi se
verific rezultatele obinute i n funcie de acestea se stabilesc noi aciuni. Reprezint,
prin urmare, aplicarea continu a ciclului PDCA.
Dup parcurgerea complet a ciclului PDCA este necesar s se asigure meninerea
nivelului de calitate atins. Pentru aceasta se aplic ciclul de meninere la nivel, numit

Nivelul calitii

SDCA, care nu mai presupune elaborarea unui plan de mbuntire, ci respectarea

sistemului de reguli, altfel spus standardizarea (S) avansului atins. n continuare se
probeaz c standardizarea (normalizarea) este efectiv (D+C), sau, n caz contrar, se
acioneaz n sensul de a modifica aceast normalizare pentru a garanta
atingerea
obiectivului (A).
Este n fond asigurarea c mbuntirea implementat este stabil,
menine
nivelul de calitate atins i reprezint o baz pentru stabilirea unui nou
plan de
mbuntire.

MENINERE
MENINERE
LA NIVEL
LA NIVEL

D
A

D
D

MBUNTIRE
MBUNTIRE

D
Timp

Structura mbuntirii continue cu cele dou componente ale sale:

mbuntire, PDCA i meninere la nivel, SDCA
Ciclul PDCA va fi prezentat la laborator.
3. Managementul orientat ctre proces i eforturi. S-a artat c procesul i eforturile
sunt anterioare rezultatelor i profitului.
n conceptul mbuntirii continue,
managementul trebuie orientat ctre proces i eforturi, nu ctre rezultate i profit, acestea
din urm fiind consecine ale primelor. ntotdeauna cauzele problemelor se gsesc n
procese i eforturi.
mbuntirea continu necesit punerea la punct a indicatorilor de proces,
integrai ntr-un sistem de culegere i transmitere a datelor. Executivul trebuie s solicite
subordonailor s ntocmeasc liste cu aceti indicatori precum i informaii care s
permit urmrirea eforturilor de mbuntire n scopul de a le sprijini i stimula.
Executivul studiaz procesele selectnd i identificnd cauzele care au cea mai mare
inciden asupra rezultatelor.
Antrenarea persoanelor prin intermediul indicatorilor de processe face n direcia
mbuntirii sau a meninerii la nivel a calitii.

Recunoaterea eforturilor a progreselor acumulate permite acordarea de

recompense. Exista dou tipuri de recompense: -materiale, n bani; -morale, prin
recunoaterea eforturilor depuse i a rezultatelor obinute.
4. Rolul determinant al cadrelor din aparatul de conducere
Cadrele din aparatul de conducere au urmtoarele roluri:
s menin la nivel regulile;
s se asigure c operatorii aplic bine regulile;
s implice fiecare subordonat n aciunea de mbuntire continu;
s neleag i s cunoasc necesitile fiecruia, deoarece persoana este elementul
principal de variabilitate. eful trebuie s doreasc s domine acest factor;
s asigure securitatea muncii, a locurilor de munc;
s aib caliti de conductor;
s aib experien profesional, pe care trebuie s o valorifice i s o aprofundeze.
5. Locul de munc
Pentru producie, locul de munc este bancul de lucru, maina-unealt, atelierul
sau secia de producie. Pentru contabilitate este serviciul sau biroul unde se ine evidena
bunurilor fixe i circulante ale ntreprinderii, a cheltuielilor i veniturilor. Pentru
desfacere (vnzri) este locul unde vnztorul intr n contact cu clientul. Pentru
cercetare, proiectare, dezvoltare este locul unde angajatul se afl n faa planetei sau
calculatorului.
Se poate spune c locul de munc (gemba n limba japonez) este locul unde se
creeaz valoarea. De aceea locul de munc se consider ca un loc deosebit de important,
deoarece de felul cum lucreaz operatorii depinde calitatea produselor fabricate i a
serviciilor oferite, precum i competitivitatea ntreprinderii.
n conceptul mbuntirii continue exist cinci principii care se refer la locul de
munc:
n caz c apar probleme, primul loc care se viziteaz este locul de munc;
se caut cauza imediat care st la originea problemei - maina avariat, scule
neadecvate, semifabricat cu defecte, starea fizic i psihic a operatorului etc.
se iau msurile necesare;
se caut i se stabilete cauza iniial a problemei;
se elaboreaz sau se modific regulile pentru a evita repetarea problemelor.
n conceptul calitii totale mbuntirea continu trebuie s vizeze procesele,
tehnologiile, persoanele, optimizarea timpului, practic toate domeniile i toate nivelurile
de activitate.

3. Formarea intensiv
Calitatea produselor, consecin a cerinelor, este tot mai nalt, procesele i
tehnologiile sunt tot mai precise, informaiile sunt tot mai numeroase i complexe. Pentru
a-i menine competitivitatea organizaia trebuie s dezvolte activiti de instruire i
formare a persoanelor continu i intens. Aceasta trebuie s fie considerat ca o
autentic investiie pe termen lung, una dintre cele mai rentabile pe care le face
ntreprinderea.

Formarea intensiv se dezvolt n funcie de nivelul de pregtire n profesiune a

fiecrui angajat. Exist metode i proceduri variate pentru formarea intensiv a
personalului.
O mare parte a formrii intensive se realizeaz prin intermediul fluxurilor de
comunicaie.
Obiectivul formrii intensive l reprezint ctigarea adeziunii persoanelor la
politica ntreprinderii i creterea responsabilizrii acestora.
Metode de formare intensiv a personalului
Studiu
Studiu
individual
individual
Studiu sub
Studiu sub
ndrumarea
ndrumarea
efului
efului

Metode
Metode
pentru
pentru
formarea
formarea
intensiv a
intensiv a
personalului
personalului

Studii
Studii
n grup
n grup

Studiu pe teme autopropuse

Studiu pe teme prestabilite
ndrumare n munc i n afara ei
ndrumare pe teme prestabilite
Discuii n grup
Seminarii
Dezvoltare investigaii
Exerciii de vnzare

Exerciii
Exerciii
practice
practice

Exerciii de producie
Exerciii practice n
alte sectoare

Pregtire
Pregtire
prin cursuri
prin cursuri
i activiti
i activiti
practice
practice

Pregtire obligatorie

Studii personale
Aplicaii n grup

Pregtire selectiv

Aplicaii sub
ndrumarea efului

Aplicaii practice

Activiti practice

Modalitile prin care se atinge acest obiectiv sunt instruirea, comunicarea,

participarea i implicarea.
Totodat un rol important n ctigarea adeziunii i responsabilzrii persoanelor revine
recunoaterii eforturilor.
4. Managementul proceselor
Procesul reprezint ansamblul de activiti corelate sau n interaciune care
transform elementele de intrare n elemente de ieire.
Elementele de intrare n proces sunt caracterizate printr-o serie de variabilele
eseniale (x1, x2, , xn). De asemenea, elementele de ieire ale procesului sunt
caracterizate prin variabilele eseniale ale lor (y1, y2, , yn).
La rndul su, procesul se caracterizeaz printr-o serie de variabile eseniale ale sale (z1,
z2, , zn). n desfurarea procesului pot interveni factori perturbatori (t1, t2, , tn).
Acetia influeneaz procesul precum i calitatea elementelor de ieire.

Procesul se supune unor legi i reguli prin care variabilele eseniale ale
elementelor de intrare se transform n variabile eseniale ale elementelor de ieire. Pe
baza legilor i regulilor se poate dezvolta un model al procesului. Modelul este definit
prin legtura funcional dintre variabilele eseniale ale procesului, elementelor de intrare
i ale elementelor de ieire i care ie cont de factorii perturbatori.
Schema general a unui proces
Factori perturbatori
(t1, t2, , tn)

Elemente
de intrare
(x1, x2,..., xn)

PROCES
PROCES
(z(z1, z, 2z, ...,
, ...,znz)n)
1
2

Elemente
de ieire
(y1, y2, ..., yn)

REGULATOR
Procesul este sub control dac variabilele eseniale ale elementelor de ieire
corespund specificaiilor de calitate. Pentru meninerea sub control a procesului este
necesar un regulator. Pe baza valorilor variabilelor eseniale ale elementelor de ieire,
atunci cnd se manifest o tendin de ieire a procesului de sub control, regulatorul
introduce coreciile necesare asupra variabilelor eseniale ale procesului. Astfel procesul
se readuce i se menine sub control.
Calitatea este n mod esenial determinat de modul n care se organizeaz i se
conduce procesul.
Pentru ca un proces s conduc la un rezultat de valoare este necesar s fie
ndeplinite urmtoarele condiii:
calitate nalt a proiectrii (constructive i tehnologice)
aprovizionare corect - calitatea adecvat a materialelor i componentelor folosite
industrializare corect calitate adecvat a mijloacelor (utilaje, scule, echipamente)
cu care se desfoar procesul
fabricare conform
asigurarea service-ului la client
calitatea operatorilor pregtirea profesional, cultura calitii
calitatea mediului de lucru
calitatea vieii personalului
Scopurile managementului proceselor sunt:
meninerea proceselor sub control
efectuarea a ceea ce este necesar
dominarea variabilitii (dispersie mic a valorilor caracteristicilor de calitate)

 stimularea progresului continuu

asigurarea eficienei economice (minimizarea costurilor)
mrirea productivitii
Mecanismele prin care managementul proceselor conduce la ndeplinirea scopurilor
sale sunt:
activitate programat n conceptul just in time, fr stocuri i deci fr
imobilizarea mijloacelor materiale i financiare
activitate sincron, fr puncte de strangulare
activitate conform principiului zero defecte
asigurarea disponibilitii mainilor, utilajelor, instalaiilor, echipamentelor
flexibilitatea industrial, timpul de rspuns la cerinele pieei s fie ct mai scurt.
5.Activitate n grupuri participative
Practica a demonstrat c grupurile "ad-hoc", constituite n vederea rezolvrii
problemelor, reprezint un instrument de vitalizare impresarial, folosit cu succes n
ntreprinderile ce au obinut cele mai bune rezultate n planul competitivitii.
Succesul formidabil al cercurilor calitii n ntreprinderile japoneze au fcut ca
procesul de creare a grupurilor participative s devin o necesitate n structura
managementului calitii totale. Grupurile participative pot fi:
de nivelul nti - Comitetul strategic (Consiliul calitii), la nivelul conducerii;
de nivelul al doilea - Grupuri de progres sau Echipe de
mbuntire a calitii;
de nivelul al treilea - Cercurile calitii (Uniti elementare de munca)
Nivel 1o

Nivel 2o

Nivel 3o

COMITETUL STRATEGIC

GRUPURI DE PROGRES
CERCURILE CALITII,
UNITI ELEMENTARE
DE MUNC

Grupuri participative n structura ierarhic a companiei

Cercurile calitii au constituit principalul instrument prin care personalul
operativ al ntreprinderilor japoneze era antrenat n activitile de mbuntire i prin
care se putea genera un puternic flux ascendent de informaii, sugestii i idei.
Prin intermediul cercurilor calitii, aparatul de conducere dobndete o
important i real cunoatere a proceselor i a problemelor care le afecteaz. n acelai
timp, personalul antrenat n activitatea cercurilor dobndete o mai bun cunoatere a
proceselor n care lucreaz i a modului de a le ine sub control.
Caracteristicile grupurilor participative sunt:

trebuie s cuprind cel mult zece membri;

nivelul ierarhic corespunde importanei pe care o are problema supus analizei;
durata aciunii este foarte limitat;
participarea trebuie s fie voluntar;
se formeaz cnd este necesar, fr proces formal de constituire;
urmarea aciunilor acestora este rapid;
nu li se atribuie "staff";
documentaia lor trebuie s fie simpl i neformal;
este fundamental existena unui climat special pentru dezvoltarea lor.
Experiena acumulat a demonstrat c pentru a stimula activitatea n grupuri
participative este necesar s se procedeze la organizarea de echipe de munc pe care le
vom numi uniti elementare de munc (UEMuri). O unitate elementar de munc se
constituie dintr-un grup de muncitori care au interese comune n planul muncii i al
calitii.
La constituirea unei uniti elementare de munc se recomand ca:
muncitorii care constituie o unitate elementar de munc s fie implicai ntr-un
proces anumit
eful unitii elementare de munc s nu fie numit, ci s fie ales de ctre membrii
echipei respective
membrii unitii elementare de munc s cunoasc toate operaiile care fac obiectul
procesului pentru a putea participa la aciunile de mbuntire n deplin cunotin.
6.Managementul produsului/serviciului
Managementul produsului/serviciului const ntr-un ansamblu de procese unite
ntr-un autentic sistem, care, pentru a putea funciona, necesit o serie de tehnici i
practici de management.
MANAGEMENTUL PRODUSULUI/SERVICIULUI
MANAGEMENTUL PRODUSULUI/SERVICIULUI

DEZVOLTAREA I
PROIECTAREA
NOILOR PRODUSE

-Marketing
-QFD
-Fiabilitate
-Mentenabilitate
-Proiectare
-Evaluare i probare
-mbuntire

PRODUCIE

- Control calitii
- Controlul procesului
- Producie fr stoc
- Inginerie industrial total
- Meninere la nivel
- Logistic

FURNIZORI

-Group wide quality control

-Comakership
-Programare just in time

Unele tehnici pentru gestiunea produsului/serviciului

O parte din aceste tehnici vor fi prezentate intr-un capitol urmator.
7.Diagnosticul sistemului calitii
n concepia Calitii Totale este necesar s se dezvolte o activitate sistematic de
verificare i evaluare a nivelului de integrare, de nelegere i aplicare a sistemului
calitii. Aceast activitate trebuie dezvoltat de la nivelul conducerii i de aceea se
numete "diagnosticul preedintelui".
Diagnosticul, respectiv autoevaluarea, se face prin organizarea auditului intern al
calitii, avnd scopul de a verifica coerena i evoluia fiecrei entiti n ceea ce privete
aplicarea conceptelor Calitii totale. Obiectivul principal al acestei activiti nu este
acela de a critica rezultatele obinute, ci de a evidenia i analiza procesele care au condus
la aceste rezultate, ajutnd prin aceasta s se identifice i s se elimine neajunsurile
activitii auditate.
8.Conducerea de la nivelul preedintelui
Conducerea de la nivelul preedintelui (al maximei autoriti), reprezint
adevratul motor al Calitii totale. Totodat se ofer angajailor ajutorul i recomandrile
necesare pentru mbuntire.
Aceasta este determinant pentru introducerea i dezvoltarea Calitii totale
deoarece nu se poate realiza o revoluie n sistemul de conducere fr voina i sprijinul
continuu al autoritii maxime a ntreprinderii. Preedintele trebuie s preia conducerea
sistemului de management al calitii, s defineasc obiectivele strategice i operative, s
ghideze ntreaga ntreprindere spre atingerea i dezvoltarea acestor obiective. n acest
sens, preedintele are o gam larg de responsabiliti dintre care enumerm trei care au o
importan aparte:
1. Trebuie s stabileasc personal principalele politici pentru calitate (cerin a
Managementului prin politici) avnd la baz analiza stadiului calitii i a
sistemului intern al calitii.
2. Trebuie s asigure organizarea i desfurarea unei activiti susinute de formare,
educare i antrenare a personalului.
3. Trebuie s identifice propriile responsabiliti pentru asigurarea calitii.

CURS 7-8
Desfurarea funciei calitii QFD

Intensitate vnzri

Dezvoltarea produselor noi trebuie s fie n orice ntreprindere de producie i

servicii un obiectiv prioritar. Aceasta reprezint o condiie esenial a competitivitii.
Dup cum se tie, succesul ntreprinderii este determinat de gradul de satisfacere a
ateptrilor clientului, iar acestea sunt n continu evoluie i rafinare. Clientul dorete
produse, de fiecare dat mai noi, mai diversificate, mai performante.
De aceea ntreprinderea trebuie s-i creeze un sistem de management capabil s
asigure fabricarea noilor produse cu mai mare rapiditate, la nivel nalt de calitate i
fiabilitate, cu eficien economic.
Viata unui produs cuprinde urmtoarea succesiune de etape:
Dezvoltarea noului produs (DNP)
Lansarea pe pia (LP)
Fabricaia i comercializarea(FC)
Declinul-uzura moral a produsului (UMP)
Aceste etape sunt evidentiate prin intensitatea vnzrilor i variaia cheltuielilor i
ctigurilor n timp.

2
1
1

Decalaj

DNP

LP

FC

UMP

Timp

Ctiguri

Cheltuieli
-

Decalaj
DNP
UMP

1
LP

FC

UMP
Timp

Evoluia intensitii vnzrilor i a costurilor pe parcursul vieii unui produs: a)

evoluia vnzrilor; b) evoluia cheltuielilor i ctigurilor;1.produsul analizat;
2.produsul nou, concurent
Pe parcursul vieii produselor, fazele se repet ciclic, cu cretere continu pe axa nivelului
calitii, constituind aa-numita spiral a calitii.
Nivelul
NivelulCalitii
Calitii

Analize,
ncercri,
probe

Vnzri

Inspecie,
control final

Servicii postvnzare
Cercetare (produs nou)

Producie, control proces

Utilaje i
aparatur
specific

Cercetare (produs nou)

Aprovizionare
Planificare producie

Proiectare
Execuie i testare prototip
Execuie serie zero

Spirala calitii
Dezvoltarea noului produs cuprinde urmtoarele faze:
Dezvoltarea ideii. Pe baza cercetrilor n direcia tehnologiei i materialelor, a
investigaiei cerinelor pieei, a evoluiei ateptrilor clientului se adopt soluii
pentru un produs nou.
Proiectarea produsului nou. Pe baza experienei acumulate i a rezultatelor
cercetrilor de fiabilitate, de funcionalitate, etc. se concepe documentaia
constructiv a noului produs (desene de ansamblu, desene de execuie,
specificaii)
Executarea i testarea prototipului
Proiectarea tehnologiei de fabricaie i a echipamentelor de lucru (scule,
dispozitive, verificatoare)
Executarea seriei promoionale (a seriei zero)
Probarea i evaluarea gradului de satisfacere a clientului. Valorificarea
potenialului de mbuntire al clientului.
mbuntirea tehnologiei i managementului. Instruirea personalului.
Lansarea pe pia a produsului se face printr-o campanie publicitar susinut i o
continu i atent cercetare a clientului. Observaiile i reclamaiile clientului trebuie
cercetate cu deosebit atenie i valorificate.
Viaa comercial a produsului este concretizat prin meninerea intensitii
vnzrilor n jurul unei valori, determinat de echilibrul ntre cerere i ofert.

Declinul ncepe odat cu scderea vnzrilor. Urmare a lansrii pe pia a unui

produs nou mai performant, la un pre mai redus, produsul analizat i pierde treptat
cumprtorii, scad vnzrile i intr treptat n etapa de uzur moral.
n condiiile pieei libere, ale liberei concurene, decalajul este tot mai mic, ceea
ce face ca viaa comercial a unui produs s fie mai scurt i de aici, pentru ca
ntreprinderea s fie competitiv, trebuie s aib o foarte mare capacitate de dezvoltare a
noilor produse, la nivel ridicat de calitate. Calitatea trebuie s fie asigurat nc din faza
de dezvoltare a noului produs.
Premizele QFD

Intensitatea efortului de control

Pentru asigurarea calitii noilor produse nc din faza de proiectare i dezvoltare

a fost conceput o metod concret numit Desfurarea funciei calitii -Quality
Function Deployment (QFD).
nceputul QFD l-a reprezentat lista de exigene reale ale clientului, condiii pentru
asigurarea calitii, formulat de Kiyotaka Narumi n anul 1966, aplicat cu succes din
anul 1972 n Japonia. Aplicarea QFD a avut ca efect reducerea duratei de punere n oper
a noilor produse, creterea considerabil a vitezei de reacie a ntreprinderii la cerinele
pieei, a condus la reducerea costurilor imputabile calitii. n diagrama urmtoare se
prezint evoluia comparativ a intensitii controlului de calitate pe parcursul
principalelor etape ale vieii produsului:
cercetare, dezvoltare, proiectare
fabricaie
comercializare i utilizare.

SUA si COMUNITATEA
SUA si COMUNITATEA
EUROPEAN
EUROPEAN

JAPONIA
JAPONIA

Proiectare

Fabricaie

Comercializare

Etape de dezvoltare a produsului

nou

Variaia comparativ a intensitii controlului calitii (1980)

n cazul sistemului tradiional de management (SUA i rile CE) sunt angajate
eforturi i cheltuieli reduse n etapa de cercetare i proiectare a noului produs, ns n
etapa de comercializare i utilizare se produc cheltuieli mari ca urmare a returnrilor, a
serviciilor post-vnzare, a rebuturilor, declasrilor, etc.
Prin comparaie, ntreprinderile care au introdus tehnicile QFD n dezvoltarea
noului produs (Japonia), angajeaz cheltuieli mai mari n etapa de dezvoltare a produsului
nou, avnd ca obiectiv asigurarea calitii, a cunoaterii i satisfacerii necesitilor
clientului. Ca urmare, calitatea produselor este garantat, iar cheltuielile de fabricaie,
comercializare i utilizare a produsului sunt foarte reduse. Pe ansamblu, costurile
imputabile calitii au ajuns la 3-5% din cifra de afaceri n ntreprinderile Japoneze i la
8-12% n ntreprinderile din Europa Occidental i Statele Unite.
Desfurarea funciei calitii (QFD) se poate defini ca fiind un instrument de
planificare i organizare a crui finalitate este asigurarea c se ndeplinesc necesitile
clientului.
Definiia evideniaz dou aspecte:
Instrument de planificare i organizare. Planificarea i organizarea vizeaz toate
activitile funcionale i de producie ale ntreprinderii, ncepnd cu cercetarea i
proiectarea noului produs.
Asigurarea necesitilor clientului. QFD traduce solicitrile clientului n obiective
de proiectare i puncte eseniale pentru asigurarea calitii pe parcursul tuturor
fazelor procesului de realizare a produsului. n acest fel clientul este acela care
decide ce atribute ale produsului sunt importante, proiectarea i fabricaia fiind
orientate n direcia realizrii acestora.
Pe de alt parte, aplicnd QFD se optimizeaz proiectarea produsului i
procesului, nu numai pentru a maximiza productivitatea, ci i pentru a elimina variaiile
n fabricaia i utilizarea produsului i a asigura astfel reproductibilitatea perfect.
Avantajele utilizrii QFD:
Elimin majoritatea problemelor care apar n fazele iniiale ale dezvoltrii unui
produs nou;
Reduce durata de lansare a produselor noi de dou-trei ori. Aceasta se obine ca
rezultat al unui efort mai mare pentru planificarea riguroas i prevenirea
problemelor;
Ca o consecin a atitudinii preventive, riguroase, se reduc problemele pe ntreg
ciclul de producie;
Reduce costurile globale datorate calitii;
Asigur satisfacerea clientului, creterea vnzrilor, precum i reducerea
cheltuielilor de garanie.
Procesul QFD simplificat
Metodologia QFD cuprinde un flux continuu de informaii pornind de la cerinele
clientului pn la instruciunile de operare la locul de munc. Ea cuprinde patru faze
(fig.7.18.):
1- Planificarea produsului;

2- Desfurarea componentelor, respectiv proiectarea;

3- Planificarea procesului;
4- Planificarea produciei.
Pe fiecare faz se construiete o matrice care reprezint suportul pentru a organiza
i analiza informaiile vitale n dezvoltarea produsului i care permit o viziune global
asupra ntregului proces.
Prima faz, planificarea produsului, traduce vocea clientului n cerine de interes
pentru ntreprindere, n cerine de proiectare. Acestea, n general, sunt caracteristici
globale ale produsului final care, ndeplinite corect, determin satisfacerea necesitilor
clientului, ale consumatorului.
n faza a doua, desfurarea componentelor, cerinele de proiectare se convertesc
n caracteristici critice ale fiecrei componente sau subsistem pentru a se realiza
Cerinele clientului
Cerinele clientului
1. Planificare
produs
Cerine de proiectare
Cerine de proiectare

Caracteristici ale componentelor

Caracteristici ale componentelor

Operaii de lucru
Operaii de lucru

Cerine de producie
Cerine de producie

2. Desfurare
componente

3. Planificare
proces
4. Planificare
4. Planificare
producie
producie

funciunile eseniale (resurse financiare, aprovizionare, desfacere, producie i relaiile

dintre acestea)
n faza a treia, planificarea procesului, se stabilesc operaiile de lucru necesare
pentru a se elabora procesul. Se identific parametrii critici ai procesului, precum i
nivelurile de control pentru fiecare parametru.
n faza a patra, planificarea produciei, se elaboreaz procedurile i practicile n
care sunt cuprinse condiiile de producie, pe fiecare operaie de lucru, pe care trebuie s
le realizeze personalul n vederea asigurrii calitii.
Succesiunea fazelor QFD
Matricea de planificare a produsului.
Matricea de planificare a produsului, numit, datorit aspectului su, i casa
calitii permite s se converteasc cerinele clientului, de regul exprimate n termeni
slabi, aluzivi, n caracteristici importante ale produsului final. Aceast matrice conine
informaia cea mai important i necesar pentru ntreprindere, provenit de la client.
Acesteia trebuie s i se acorde o atenie special i s fie folosit ca baz pentru
dezvoltarea ntregului proces de promovare a noului produs.

Structura matricei de planificare a produsului este redat n figura 7.19.

Matricea cuprinde patru zone principale: zona vectorului CE; zona vectorului
CUM; zona matricei de relaii; zona matricei de corelaie i alte patru zone de evaluare.
1. Vectorul CE? Cerinele clientului
Acest vector cuprinde n succesiune, de sus n jos, cerinele clientului referitoare
la noul produs. De regul, cerinele externe sunt foarte generale, vagi i dificil de a fi
folosite direct n dezvoltarea programului de realizare a produsului.

EVALUAREA
COMPETENTE
I TEHNICE

Structura matricei de planificare a produsului

De aceea este necesar s se transforme cerinele externe n cerine interne, exprimnd n
temeni mai tehnici, legai de natura procesului, ceea ce dorete clientul final. Aceast
transformare se poate realiza prin intermediul unor diagrame de afinitate. S presupunem

c o cerin a clientului pe piaa automobilelor ar fi s pot conduce fr team. Deci

tema pentru dezvoltarea unei diagrame de afinitate este: a putea conduce fr team.
Participanii scriu datele verbale pe cartele . S presupunem c acestea sunt:
Mers silenios

Conducere uoar

Nivel insuficient de vizibilitate

Facilitate de a vedea

Nivel redus de zgomot la motor

Nivel sczut de zgomot la tergtoare

A nu cauza ameeli

Parbriz curat

Dup gruparea n grupe de afinitate rezult urmtoarea diagram de afinitate .

A putea conduce fr team
A putea conduce fr team

Mers silenios
Mers silenios

Facilitatea de a vedea
Facilitatea de a vedea
Conducere uoar

Nivel redus de zgomot

la motor

A nu cauza ameeli
Nivel redus de zgomot
la tergtoarele de
parbriz

Nivel suficient de vizibilitate

Parbriz curat

Diagrama de afinitate pentru tema a putea conduce fr team.

Pe baza diagramei de afinitate se deduc componentele vectorului CE.
Vectorul CE?
Vectorul CE?
A putea

Facilitate
de a vedea

Conducere uoar
A nu cauza ameeli
Parbriz curat
Nivel suficient de vizibilitate

Mers
silenios

Nivel redus de zgomot la motor

Nivel redus de zgomot la tergtoare

conduce fr
team
Cerin extern

Cerine interne

Componente ale vectorului CE?

ntre cerinele interne se pot include cele referitoare la elemente ascunse,
neexprimate de ctre client, dar care au un rol important n calitatea produsului. De
asemenea. se pot include cerine care s produc surpriz plcut clientului.

Prin urmare, pentru a produce o nalt satisfacie clientului, produsul nou trebuie
s includ trei tipuri de caracteristici:
De funcionare, care, de regul, sunt cerute de ctre client;
De baz, neexprimate de ctre client, rezultate n baza diagramei de afinitate;
De stare emotiv, care produc o surpriz plcut, o mare satisfacie
consumatorului. Acestea se obin ca rezultate ale mbuntirii.
n conformitate cu modelul KANO, corespondena dintre gradul de satisfacere a
clientului, tipul de caracteristici i nivelul de ndeplinire a acestora, este redat n
diagrama urmtoare.
Satisfacerea
consumatorului

Foarte satisfcut
Caracteristici
funcionale

Caracteristici de stare
emotiv

Nivel de ndeplinire
a caracteristicii

Caracteristici
de baz

Nesatisfcut

Modelul KANO al satisfacerii consumatorului

2. Vectorul CUM? conine cerine semnificative pentru proiectant (caracteristici
globale ale produsului). Acestea se obin prin metode diferite, de obicei prin realizarea
unui brainstorming pentru fiecare component a vectorului CE? Se dezvolt astfel o list
de idei i apoi se organizeaz prin diagrama cauz-efect.

Suprafa de tergere
Suprafa de tergere

Unghiul tergtoarelor de
Unghiulparbriz
tergtoarelor de
parbriz
Nivel suficient
suficient
deNivel
vizibilitate
de vizibilitate
Material
Material

Forma parbrizelor
Forma parbrizelor
tergtorul de parbriz
tergtorul de parbriz

Geometrie
Geometrie
Presiune
Presiune

Diagrama cauz-efect pentru componenta

Nivel suficient de vizibilitate

Cerinele interne, componente ale vectorului CUM?, trebuie s fie msurabile,

astfel nct s permit evaluarea produsului final n raport cu necesitile clientului. De
aceea ntr-o linie amplasat imediat sub matricea de relaii se introduc valorile numerice
ale caracteristicilor, stabilite n funcie de importana i natura lor.
3- Matricea de relaii
ntre elementele componente ale vectorilor CUM? i CE? exist relaii de
legtur, care trebuie s fie analizate i estimate. Aceste relaii se marcheaz n matricea
de relaii folosind simboluri prestabilite pentru a caracteriza intensitatea relaiilor.
- pentru o relaie slab;
O - pentru o relaie medie;
- pentru o relaie puternic;
Aceste simboluri se marcheaz la intersecia liniilor care corespund elementelor
vectorului CE?, cu coloanele care corespund elementelor vectorului CUM?, ntre care
exist relaii. Dac ntre un element al vectorului CE? i un element al vectorului CUM?
nu exist nici o legtur, intersecia liniei i coloanei corespunztoare rmne nemarcat.
Matricea de relaii evideniaz clar i rapid:
dac vreo cerin nu a fost considerat (absena simbolurilor sau o majoritate de
relaii slabe).
dac toate caracteristicile produsului s-au considerat indispensabile (majoritatea
relaiilor s fie puternice).
dac exist cerine de proiectare opuse, care creeaz o stare de conflict. Este
necesar s se optimizeze proiectul pentru satisfacerea ambelor cerine.
4- Matricea de corelaie
Matricea de corelaie are o form triunghiular, aplicat deasupra vectorului
CUM? i stabilete corelaia dintre cerinele interne ale produsului (componentele
vectorului CUM). Se folosesc, de asemenea, simboluri pentru a evidenia n form grafic
caracterul i fora corelaiilor dintre caracteristici.
pentru corelaie pozitiv
pentru corelaie puternic pozitiv
pentru corelaie negativ
pentru corelaie puternic negativ
Matricea de corelaie permite identificarea componentelor vectorului CUM? aflate
n conflict i care trebuie s se optimizeze simultan.
Matricea de planificare a produsului mai cuprinde i alte zone de evaluare i
comparare a produsului i competenei ntreprinderii n raport cu ntreprinderile
concurente, pe baza percepiei consumatorilor i a capacitaii tehnico -funionale a ei. n
acest sens se disting:
5- Evaluarea componentelor vectorului CE?
Coloana de evaluare a componentelor vectorului CE? se completeaz pe baza unei
testri a consumatorilor cu privire la prioritatea acestora.
6- Evaluarea competitivitii
n testarea fcut consumatorilor se includ cerine referitoare la evaluarea de ctre
client a produselor i competitivitii ntreprinderii respective n raport cu ntreprinderile

concurente. Datele astfel obinute arat cum vede clientul produsul pe care i-l oferim i
cum vede el competena noastr pentru promovarea produsului pe pia, cu referin la
calitate, publicitate, promptitudine n livrare, faciliti n utilizare, asisten, servicii postvnzare, garanii, etc. Punctele foarte slabe trebuie s se traduc n obiective de
mbuntire n vederea creterii competitivitii ntreprinderii.
Evaluarea competitivitii ntreprinderii poate constitui un obiectiv de
mbuntire pentru asigurarea acesteia. Metoda, constnd din compararea proceselor
ntreprinderii cu procesele (interne sau externe acesteia) cu cel mai bun randament, n
vederea accelerrii progresului continuu, poart numele de BENCHMARKING.
Benchmarking-ul cuprinde urmtoarele etape:
definirea obiectivului urmrit i numirea pilotului
determinarea procesului care face obiectul aciunii
constituirea echipei de benchmarking (pilotul plus dou sau trei persoane, la
acestea adugndu-se un furnizor i un client).
determinarea indicatorilor de msurare a procesului

alegerea interlocutorilor. Interlocutorii, dou sau trei persoane, trebuie s

cunoasc problema aflat n discuie i s participe la schimbul de informaie.
stabilirea i distribuirea unui chestionar n legtur cu tema aleas.
ntlnirea cu interlocutorii i obinerea informaiilor.
analiza informaiilor i identificarea diferenelor.

prezentarea rezultatelor conducerii ntreprinderii i stabilirea unui plan de

aciune.
punerea n practic a soluiilor adoptate.
compararea rezultatelor cu obiectivele.
stabilirea i scrierea regulilor de munc.
7- Evaluarea competenei tehnice
Pentru aceasta se folosesc datele obinute din propria ntreprindere, date care ne
arat care ne sunt posibilitile tehnice pentru ndeplinirea cerinelor de proiectare. Altfel
spus, nu putem stabili cerine de proiectare care depesc posibilitile tehnice ale
ntreprinderii. Trebuie s inem cont de dotarea tehnic a ei n stabilirea condiiilor de
producie.
8- Indicele de evaluare a importanei componentelor vectorului CUM?
Indicele de evaluare a componentelor vectorului CUM? se folosete pentru a
stabili prioritatea eforturilor i deciziilor pentru fazele urmtoare ale promovrii
produsului nou. Acesta se bazeaz pe importana pentru client a caracteristicilor
respective, pe evaluarea competitivitii i pe capacitatea de a crete nivelul tehnic de
realizare a cerinelor.
O form simplificat de a stabili indicii de importan ai componentelor
vectorului CUM? const n atribuirea de valori numerice relaiilor ntre CE? i CUM? (de
exemplu 1- pentru relaie debil, 3- pentru relaie medie, 9- pentru relaie puternic)
precum i innd cont de importana componentelor vectorului CE?
n acest fel se stabilete un criteriu pentru a decide care parametri vor avea
continuitate n procesul QFD. Vom avea astfel posibilitatea de a distinge cerine sau
parametri VITALI de parametri (cerine) NEIMPORTANI din punctul de vedere al
percepiei clientului.

Procesul QFD complet

Aa cum se constat, a vorbi de QFD nseamn a vorbi de un proces, o
desfurare de informaii. Informaiile provin de la client i se obin printr-o atent
cercetare a pieei, prin testarea consumatorilor cu privire la calitatea produsului i la
competena ntreprinderii. Structura schematizat a procesului QFD complet este redat
n figura urmtoare.
Prima faz este cea mai important i cea mai critic, deoarece implic contactul
direct cu clientul i traducerea cerinelor lui n limbajul ntreprinderii (cerine ale
produsului final) fr a pierde informaii.
Rezumnd, obiectivele acestei faze sunt:
determinarea cerinelor clientului;
determinarea parametrilor produsului care influeneaz aceste cerine;
determinarea valorilor acestor parametri care satisfac necesitile;
determinarea domeniilor de oportunitate pe pia;
analizarea produsului nou din punctul de vedere al competenei.
Planificarea
producie
Planificarea
procesului

Ce
rin
e
pr
oi
ect
ar
e

Cerine de
proiectare

Caracteristici
ale
componentelor

Carac
teristi
ci ale
comp
onent
elor

Planificarea
produsului

Operaii de
prelucrare

O
pe
ra
ii
pr
el
uc
rar
e

Desfurarea
componentelor

Cerine de
producie

Ce
rin
el
e
cli
en
tul
ui

Structura procesului QFD complet

Pentru a transmite sistematic i consecvent vocea clientului n proiect, n
procesul de fabricaie i de producie, se dezvolt matricea QFD pe fiecare din cele patru
faze ale procesului de promovare a noului produs, avnd la baz aceeai metodologie.

La faza urmtoare vectorul CUM? al fazei anterioare se transpune n vectorul CE?

Prin dezvoltarea diagramei QFD se stabilete noul vector CUM? care va deveni vector
CE? pentru faza urmtoare .a.m.d.
Prin urmare valorile obiective, considerate i analizate n faza anterioar, se iau n
discuie n fazele urmtoare, pentru a facilita comunicarea i a evita pierderile de
informaii.
n acest mod procesul continu pn ce fiecare obiectiv a fost lmurit, precizat,
rafinat, pn la nivelul su funcional.
Desigur pentru a avansa n diferite faze, informaiile i ca urmare matricele
trebuie s fie selective (s nu aib mrimi excesive) s se procedeze la o filtrare a
elementelor critice ale vectorului CUM? Aceast filtrare se poate realiza cu o diagram
PARETO, astfel c vor trece la faza urmtoare componentele care obin o pondere nalt.
La acestea se adaug alte componente care au o corelaie puternic cu parametrii
importani.

CURS 9
Costurile calitii
Orice activitate desfurat ntr-o organizaie, pe lng aspectul ei tehnic, variabil
n funcie de natura aciunii, are i un aspect economic, care se refer la cheltuielile
efectuate i economia realizat prin aplicarea ei.
Totalitatea cheltuielilor efectuate pentru desfurarea unui proces reprezint costul
acestuia. Costul ofer o informaie numeric, avnd aceeai unitate de msur (moneda),
indiferent de natura aciunii, ceea ce face posibil analiza comparativ a diferitelor
aciuni, stabilirea eficienei uneia n raport cu alta.
De aceea, n orice analiz a aciunilor desfurate ntr-o organizaie, aspectul
economic este nu numai necesar dar i obligatoriu. Dintre diferitele variante de aciuni,
care conduc la rezolvarea unei anumite probleme, se va adopta aceea care ndeplinete
toate condiiile tehnice necesare la costuri minime.
Dezvoltarea, implementarea, meninerea i mbuntirea continu a sistemului de
management al calitii necesit resurse care implic o serie de costuri.
n orice organizaie, ntr-un grad mai mare sau mai mic, se pot nregistra:
stocuri excedentare de materii prime, materiale, produse etc.
repetri ale unor lucrri;
returi sau reparaii;
deeuri, rebuturi;
costuri pentru servicii la client;
costuri pentru litigii etc.
Toate acestea determin cheltuieli n legtur cu calitatea pe care, n majoritatea
cazurilor, organizaiile le ignor dei pot s ating valori importante (uneori peste 25%
din cifra de afaceri). Rezult de aici c a efectua analize cu privire la aceste cheltuieli,
imputabile calitii, a implementa un sistem de management al calitii adecvat nseamn
a optimiza costurile i a realiza astfel economii importante.

Este unanim acceptat definiia conform creia costul calitii reprezint o

procedur prin care se msoar ct cheltuiete organizaia pentru a-i satisface clienii
cu calitatea produselor i serviciilor oferite.
1. Structura costurilor calitii
Costurile totale ale calitii se mpart n dou grupe :
1. Costuri ale calitii, numite i de realizare a calitii.
Aceste costuri sunt determinate de activitile efectuate pentru asigurarea calitii.
La rndul lor costurile calitii se divid n:
costuri de prevenire (Cp), n legtur cu activitile, procesele, mijloacele ce se
stabilesc pentru a preveni erorile precum procesele sistemului de management al
calitii i al mediului, procesele de formare continu a persoanelor, de securitate
i protecie, procesele de certificare etc.;
costuri de detectare (Cd) sau de control, care corespund tuturor activitilor i
mijloacelor ce se stabilesc pentru detectarea defectelor.
Costuri ale
Costuri ale
calitii
calitii

Costurile
Costuriletotale
totale
ale
calitii
ale calitii

Costuri de prevenire
Costuri de prevenire
Costuri de detectare
Costuri de detectare
Costuri datorate
Costuri datorate
defectelor interne
defectelor interne

Costuri ale
Costuri ale
noncalitii
noncalitii

Costuri datorate
Costuri datorate
defectelor externe
defectelor externe

Costul defectului

Structura costurilor calitii

2. Costurile noncalitii numite i costuri ale defectelor.
Un defect induce costuri suplimentare pentru eliminarea lui, dac acest lucru este
posibil. Dac defectul nu poate fi ndeprtat produsul devine rebut i ca urmare tot ceea
ce s-a cheltuit pentru realizarea lui se pierde i se nregistreaz la capitolul costurile
noncalitii. Costurile noncalitii se grupeaz n:
- costuri ale defectelor interne (Cdi). Defectele interne sunt acelea care se detecteaz n
ntreprinderea de produse. Defectele interne sunt variate i se produc la semifabricate,
piese, sisteme, echipamente, produse. ntre acestea se pot enumera: abateri de la
form i dimensiuni, compoziie chimic, structur, caracteristici mecanice i tehnicofuncionale necorespunztoare, rebuturi,
Procese deeuri
judiciare etc.
judiciare
- costuri ale defectelor externe (CProcese
de). Defectele externe se produc la consumatori. Ele
Servicii postvnzare
Servicii postvnzare
se regsesc n serviciile post-vnzare,
reparaii n perioada de garanie, despgubiri,
Comercializare
penalizri, procese judiciare
etc.
Defectele
externe sunt deosebit de grave pentru
Comercializare
organizaie deoarece pe
lng
costurile pe care le determin produc insatisfacie
Depozit
de expediie
Depozit de expediie
clientului i afecteaz imaginea organizaiei pe pia.
Control
final sunt cu att mai mari cu ct momentul detectrii
Costurile cauzateControl
de
defecte
final
acestora este mai aproapeMontaj
de sfritul
final ciclului de realizare i utilizare a produsului.
Montaj final

Fabricaie
Fabricaie
Intrare materii prime i materiale
Intrare materii prime i materiale
Cercetare i Proiectare
Cercetare i Proiectare

Etapa procesului

11.2 Variaia costului defectului cu etapa din viaa produsului.

Un model de document de evaluare a costurilor pe o perioad de timp determinat
(de exemplu pe o lun)este prezentat mai jos.
SITUAIA LUNAR A COSTURILOR CALITII
Luna________
Anul_________

EVALUAREA COSTURILOR
TIP DE COSTURI
Revizuire proiect
Revizuire proces
ntreinere aparatur
Calitate la furnizor
Instruire, formare
Total costuri prevenire
Verificare
Audituri
Total costuri evaluare
Procesare
Deeuri
Total costuri defecte interne
Servicii post-vnzare
Garanii
Despgubiri
Procese judiciare
Pierderea imaginii
Activitate financiar suplimentar
Total costuri defecte externe
TOTAL COSTURI

PREVZUT

REAL

ABATERE

Formular pentru evaluarea lunar a costurilor

2. Optimizarea costului calitii

Costul total al calitii (C) reprezint suma ntre costul calitii i costul
noncalitii, respectiv, suma cheltuielilor efectuate pentru prevenirea defectelor (Cp),
pentru detectarea defectelor (Cd), i a
costurilor cauzate de defectele interne (Cdi) i de defectele externe (Cde).

C = Cp +Cd + Cdi + Cde

Cost pe unitatea de produs

Costul calitii variaz cu nivelul calitii Nivelul calitii este cu att mai mare cu
ct numrul de defecte este mai mic. Cazul ideal corespunde condiiei zero defecte. n
condiii reale din cauza variaiei factorilor care determin procesele se pot nregistra
abateri. Acest fapt conduce la producerea unor defecte i prin urmare la un anumit nivel
al calitii.
La creterea numrului de defecte, respectiv la scderea nivelului calitii,
costurile induse de defecte cresc. Pentru a crete nivelul calitii, respectiv pentru a
reduce numrul de defecte, este necesar ca eforturile de prevenire i de detectare s fie
mai mari. Prin urmare pentru reducerea numrului de defecte vor crete costurile de
prevenire i de detectare.

Costurile ale defectelor

(Cdef=Cdi+Cde)

Costurile totale ale

calitii (C)

A
Variaia
costului calitii i a componentelor sale cu nivelul calitii.
Modelul Juran al optimului costurilor calitii

Costuri de prevenire i
detectare (Cp+Cd)

n consecin pe msur ce nivelul calitii crete, adic numrul de defecte se

micoreaz, costurile cu defectele se reduc, iar costurile de prevenire i detectare se
mresc.
0
Calitii deNprevenire
100%
Costul calitii,
care esteNivelul
suma costurilor
A
i detectare i a costurilor
cu defectele,(100%defecte)
se reprezint printr-o curb cu minim. Valoarea
minim
a costului (CA)
(100% bun -zero
defecte)
corespunde la un nivel al calitii (NA), care nu corespunde cazului ideal de zero defecte.
Notnd cu q nivelul calitii valoarea minim a costului Cmin se atinge atunci cnd
dC/dq=0 sau d(Cp+Cd)/dq=dCpd/dq

Cost pe unitatea de produs

Prin urmare costul de prevenire i costul defectelor sunt interdependente. O

atenie mai mare acordat activitilor de prevenire, respectiv un cost de prevenire mai
mare, atrage o reducere a numrului defectelor, deci o reducere a costurilor cu defectele.
Pentru a evidenia influena costului de prevenire asupra costului indus de defecte
se va considera nivelul costului de detectare constant.
Dac nu exist aciuni de prevenire (costul de prevenire tinde la zero) costul
datorat defectelor devine extrem de mare, teoretic tinde la infinit, deoarece se
nregistreaz foarte multe defecte i refuzuri din partea clientului.
Pentru a trece de la nivelul de calitate corespunztor punctului NA la nivelul de
calitate corespunztor punctului NB, se investete relativ puin n aciunile de prevenire
(Cp) pentru a obine economii importante prin reducerea numrului de defecte (Cdef).
Economia realizat va fi: C=CdefCp .

Costurile datorate
producerii defectelor
(Cpd)

Cdef

Cost pe unitatea de produs

Costuri de detectare (Cd)

Costuri de prevenire (Cp)

Cp

NA

(100%defecte)

NB

Nivelul Calitii

Eficiena prevenirii la un cost

100%
(100% bun
-zero
defecte)
de detectare constant

Pe de alt parte unui anumit cost al calitii CBC i corespund dou niveluri ale
calitii NB i NC.
B

CBC

CA

0
(100%defecte)

NB

NA

NC

Nivelul calitii

100%
(100% bun
-zero

Relaia cost-nivel al calitii

Numr defecte
Cost

innd cont c situaia B este caracterizat prin reducerea productivitii ca

urmare a consumului de timp, de materiale, energie, efort pentru recondiionri i c este
nsoit de pierderea prestigiului pentru calitate proast, pierderi care nu pot fi estimate la
momentul dat, dar care au repercusiuni foarte mari pe termen mediu i lung, rezult c
pentru un anumit nivel al costului situaia C, aflat la dreapta nivelului optim al calitii,
este mai favorabil. Acesta reprezint o confirmare a conceptului a preveni este mai
eficient i mai favorabil dect a repara.
Precizm, totodat, c nivelul optim are un caracter dinamic. El variaz n timp.
Odat cu dezvoltarea tehnologic, cu gradul de competen i de implicare a personalului,
cu evoluia mentalitii n direcia calitii, nivelul calitii crete i ca urmare punctul NA
tinde s se deplaseze ctre dreapta.
Variaia costurilor calitii cu nivelul calitii produselor i serviciilor este diferit
n cazul sistemului tradiional de management fa de sistemul de management al calitii
totale.
n cazul sistemului tradiional de management creterea nivelului calitii se face
pe seama unui efort mare de control de calitate efectuat asupra rezultatelor, a produselor.
Astfel componentele i produsele cu defeciuni sunt depistate nainte de livrare.
Ca urmare numrul defectelor la cumprtor, defectele externe, este mic dar costurile sunt
mari.

Controlul de calitate
a posteriori
Defecte

Cost

Variaia costurilor i a numrului de defecte

Nivelul
calitii de management
n cazul modelului
tradiional

Calitatea Total pune accent pe prevenirea defectelor, nc din faza de proiectare,

precum i pe participarea ntregului personal i a partenerilor de afaceri n procesul de
mbuntire continu a calitii. Ca urmare, crete nivelul calitii ntregii afaceri i prin
aceasta scad costurile i numrul defectelor. Nivelul calitii produselor sau serviciilor
trebuie privit ca o consecin a calitii afacerii.

Cost
Nr. defecte

PREVENIRE

Defecte

Cost
Nivelul calitii

Variaia costurilor i numrului de defecte n cazul sistemului calitii totale.

Astfel definiia conform creia calitatea reprezint costul minim pe care un
produs l impune societii formulat de ctre Geniky Taguchi este justificat prin
Calitatea total. Rezult clar superioritatea noului sistem de management n raport cu
sistemul tradiional i ca urmare necesitatea parcurgerii de ctre organizaie a drumului
schimbrii ctre Calitatea total.

CURS 10
Instrumentele calitii
1 Cele apte instrumente statistice
Prelucrarea statistic a datelor ofer informaiile necesare pentru a analiza i
rezolva o problem oarecare. ns, statistica luat ca tiin necesit un nivel de
cunotine i de pregtire pe care l au puine persoane intr-o organizaie.
nelegnd importana statisticii n rezolvarea problemelor care apar n organizaie
i necesitatea abordrii acestora de ctre toate persoanele, de la muncitori i funcionari
pn la managerul general al companiei, experii japonezi au pus la punct apte
instrumente statistice, uor de neles, de nvat i de aplicat.
Cunoaterea i
utilizarea acestor instrumente este absolut necesar n organizaia care implementeaz un
sistem de management al calitii.
Referindu-se la felul n care s-a ajuns la noul mod de folosire a statisticii,
profesorul Ishikawa a spus: "Dup seminarele lui Deming i ale altor experi americani,
realizate la nceputul anilor '50, am nceput s nvm tehnicile statistice n organizaiile
noastre. Dup doi sau trei ani ne-am dat seama c aceste nvturi nu ofer rezultate i
c-i nvasem pe oamenii din organizaie o metod statistic prea sofisticat, prea dificil
pentru a putea fi nvat. Din acest motiv lumea ncepuse s cread c metoda statistic
era foarte dificil i ca urmare era greu s se pun n practic controlul calitii.
Pentru a corecta aceast eroare, am procedat la nvarea statisticii prin dou
programe diferite. n ceea ce privete primul program, am decis s nvm personalul de
la director la operator, o metod statistic mai simpl, punnd la punct cele apte

instrumente de control al calitii. Cu aceast metod simpl se pot rezolva 95% dintre
problemele impresariale. Pentru restul de 5% era necesar aplicarea altui program. Pe
inginerii i specialitii n controlul calitii i-am nvat metode mai sofisticate ale
statisticii".
Aceast simplificare a permis rspndirea la toate nivelurile organizaiei a
abordrii statistice a problemelor.
Pentru a rezolva o problem i a realiza o mbuntire de durat trebuie s se aleag i s
se aplice metoda cea mai adecvat. Trebuie s se parcurg sistematic apte pai pentru a
determina cauza problemei i a stabili ce trebuie s se fac pentru soluionarea ei:
1- Identificarea problemei;
2- Stabilirea obiectivului de mbuntire;
3- Analizarea cauzelor;
4- Analizarea i formularea propunerilor de mbuntire;
5- Aplicarea planului de mbuntire;
6- Evaluarea rezultatelor mbuntirii;
7- Asigurarea c problema nu se va repeta.
Este uor de observat ca se parcurge un ciclu PDCA n rezolvarea problemei
[1+2+3+4=P, 5=D, 6= C, 7= A]. Cele apte instrumente statistice sunt urmtoarele:
- Graficele;
- Histograma;
- Diagrama Pareto;
- Diagrama de corelaie;
- Diagrama cauz-efect;
- Analiza prin stratificare;
- Fia de control (Graficul capacitii procesului).
Aspecte generale privind culegerea datelor
Zilnic la un post de lucru oarecare se produc multe evenimente i fapte de diferite
tipuri. Se nregistreaz astfel date asupra factorilor de calitate, cantitate, cost, securitate,
pentru a controla calitatea produselor, a condiiilor de lucru, a evoluiei produciei etc. De
asemenea, se nregistreaz date asupra problemelor i accidentelor care se pot produce.
Scopul datelor este:
- nelegerea situaiei;
- ajustarea procesului;
- controlul procesului;
- verificarea i evaluarea;
- analiza i mbuntirea procesului.
Frecvent o cantitate mare de date nu se neleg sau nu sunt importante. Pe de alt
parte, multe date necesare nu se rein. O dat bun trebuie s aib un scop clar definit i
s ndeplineasc rolul dorit. Condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc datele sunt:
1. Scopul i obiectul datelor trebuie s fie clar definite.
2. Istoria datelor trebuie s fie clar definit; s cuprind rspunsuri la ntrebrile
(cele 5 W i 1H):
- what - Ce s-a cules? ;
- why - De ce s-a cules?
- when- Cnd s-a cules ?;

- were - De unde s-a cules ?;

- who - De cine s-a cules ?;
- how - Cum s-a cules ?;
3. Se culeg datele care sunt n legtur cu calitatea i cu diferiii factori care o
influeneaz.
4. Culegerea datelor trebuie s fie obiectiv, imparial. Nu se culeg numai datele
care convin i care se procur uor.
Tabel 5W i 1H n form mai detaliat
Ce?
De ce se elaboreaz ? Care este problema?
Ce s-a observat?; Ce se observ?
Cine?
Cine este afectat de problem?
Cine este implicat?
Unde?
Unde apare problema?
Unde sunt originile sale?
Cnd?
Cnd apare problema? De cnd?
Cum?
Cum se manifest?
n ce const?
Ct?
De cte ori a aprut problema?
Ct timp? Ct cost?
De ce?
De ce se face aa?
A rspunde la ct mai multe ntrebri i cu ct mai mare precizie, faciliteaz
identificarea mai precis a problemei, evideniaz relativ repede cauzele posibile. Alte
ntrebri care se pot pune sunt:
- Este o problem de calitate?
- Este costul o problem?
- Este livrarea o problem?
- Este productivitatea o problem?
- Este securitatea o problem?
- Exist risip?
- Exist nereguli?
- Se solicit ceva neraional ?
nregistrarea datelor se face ntr-o fi de culegere a datelor. Fia trebuie s
cuprind denumirea produsului i caracteristicile de calitate ale obiectului msurat,
numrul de piese inspectate, numrul total de piese, data sau perioada de culegere a
datelor, departamentul etc.
Datele trebuie s se nregistreze ntr-o form mai apropiat de tipul de analiz care
se dorete s se fac.
Graficele
Graficele sunt instrumente cu reprezentare de regul plan prin care se transmit
vizual informaiile. Ele constituie un bun instrument pentru management, care trebuie s
dezvolte tehnici i practici de antrenare a personalului n mbuntirea proceselor
desfurate la locurile de munc. Graficele prezint urmtoarele avantaje:
atrag atenia ntr-un mod direct i operativ asupra problemelor
fac ca informaia s fie mai uor de reinut

 ajut la identificarea tendinelor

pot releva fapte ascunse i relaii care nu au fost prevzute
Tipurile de grafice utilizate sunt:
graficul de bare;
graficul de linii;
graficul de sectoare;
graficul tip band;
graficul Gantt;,
graficul radar.
Graficul de bare
Acest tip de grafic este recomandat pentru a compara cantitile
diferitelor mrimi. Se folosete frecvent pentru a analiza relaiile cantitative precum:
analiza comparativ a relaiilor dintre cauze i efecte, a relaiilor dintre fenomene,
procese i rezultatele acestora, numrul de defectri ale mainilor, numrul erorilor de
proces etc.
Pentru realizarea unui grafic de bare se parcurg urmtorii pai :
1. se culeg i se tabeleaz datele;
2. se analizeaz datele pe baza relaiei cauze-efecte;
3. se traseaz un sistem de axe de coordonate x o y;
4. pe axa o x se nscriu attea diviziuni cte cauze, categorii sau surse au fost
identificate n analiza efectuat;
5. pe axa vertical se nscrie o scar de valori astfel nct cea mai mare valoare
nscris n tabel s poate fi cuprins n grafic;
6. se deseneaz bare de nlimi corespunztoare valorii fiecrei categorii, cauze
sau surse de date;
7. se includ elementele de relaii: titlul, denumirea locului de munc, denumirea
procesului, perioada investigaiei, numele autorului graficului, data de
realizare, etc.
8. se interpreteaz graficul;
Considerm c ntr-o organizaie pe o perioad de o lun, s-a fcut analiza cu
privire la apariia de defecte i cauze ale acestora. Analiza s-a efectuat pe baza aplicrii
mecanismului celor 5 M. S-a constat c n perioada analizat, au fost evideniate n total
N defecte. Structura defectelor funcie de cauzele care le-au produs se poate prezenta
tabelar
Tabel de date
Cauze
1
- Muncitor
- Main
- Material
- Mediu
- Metod
Total

45

Numrul
de defecte
Ni
2
N1
N2
N3
N4
N5
Ni

Numrul
cumulat de
defecte(Nci)
3
Nc1=N1
Nc2=Nc1+N2
Nc3=Nc2+N3
Nc4=Nc3+N4
Nc5=Nc4+N5
-

Repartiia
[%]
Rpc
4
Rpc1=(Nc1/ Ni)x100
Rpc2=(Nc2/ Ni)x100
Rpc3=(Nc3/ Ni)x100
Rpc4=(Nc4/ Ni)x100
Rpc5=(Nc5/ Ni)x100
-

40
35
30
25
20
15
10
5
0
1

Repartiia
[o]
Rc
5
Rc1=(Nc1/ Ni)x360
Rc2=(Nc2/ Ni)x360
Rc3=(Nc3/ Ni)x360
Rc4=(Nc4/ Ni)x360
Rc5=(Nc5/ Ni)x360
-

Numr de defecte

Legend
Muncitor
Main
Material
Mediu
Metod

Cauze

Graficul de bare defecte -cauze

Graficul arat c metoda adoptat pentru desfurarea activitii respective n
organizaie a condus la numrul cel mai mare de defecte. A doua cauz important pentru
defecte este materialul, cea de a treia este muncitorul. Celelalte cauze au la momentul
analizei o pondere mai mic.
Organizaia trebuie s aprofundeze analiza cauzei metod, n scopul de a depista
cauzele rdcin ale metodei ca surs de defecte i s aplice msurile necesare pentru
eliminarea lor.
De asemenea, organizaia trebuie s procedeze la evaluare mpreun cu furnizorii
asupra calitii materialelor, precum i s identifice persoanele care sunt insuficient
instruite i antrenate i s dezvolte aciuni specifice pentru ridicarea nivelului de pregtire
i implicare a respectivelor persoane.
Graficul sau diagrama de sectoare. Analizeaz structura unei mulimi de date. Se poate
folosi pentru a clasifica vnzrile de produse, a analiza producerea defectelor pe cauze,
surse sau pe tipuri de defecte, etc.
Pentru a ridica un grafic de sectoare se procedeaz astfel:
1. se culeg i se tabeleaz datele (tabelul de date);
2. se calculeaz numrul cumulat Nci de defecte (coloana 3);
3. se calculeaz ponderea unghiular cumulat unde:
N ci
360 0 [ 0 ]
N total
Nci - numrul cumulat de defecte;
Ntotal - numrul total de defecte;
00
c - unghiul cumulat.
4. se deseneaz graficul de sectoare
R c

62.30
77.10

Legend
muncitor
masina
material
mediu
metoda

231.3

186.90

Grafic de sectoare, structura defectelor pe cauze

Pentru aceasta se traseaz un cerc, se alege ca linie de referin raza
corespunztoare orei dousprezece pe ceas. Plecnd de la aceasta, n sensul acelor de
ceas, se duc razele corespunztoare unghiurilor cumulate calculate.
Acestea mpart cercul n sectoare cu arii proporionale cu ponderea elementelor
analizate pe cauze sau categorii.
Graficul arat c ponderea maxim de defecte revine metodei de lucru adoptate n
organizaie, apoi urmeaz n ordine, cauza a treia, a patra, prima i a doua.
Graficul band Analizeaz structura unei mulimi de date. Pentru trasarea acestui grafic
se procedeaz astfel:
1. se culeg i se tabeleaz datele (coloana 1 i 2 n tabelul de date);
2. se calculeaz numrul cumulat de defecte Nci (coloana 3);
3. se calculeaz ponderea procentual cumulat pentru fiecare cauz n parte R pc
(coloana 4).
4. se traseaz graficul i se interpreteaz.
n
N
R pc orizontal,
ci 100creia
[%] i se ataeaz o scar procentual de
N ci
Ni
Se traseaz
o band,
de regul
N
total
i 1
la 0 la 100 %. Corespunztor
ponderii procentuale cumulate se marcheaz pe grafic linii.
Spaiile dintre linii se coloreaz sau se haureaz adecvat.
Ca i n cazul graficului de sectoare se identific sursele sau cauzele problemelor n
ordinea ponderii lor procentuale i se procedeaz la analiz i mbuntirea situaiei.
Muncitor
Main
51.9

Material
Mediu
Metod

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100
%

Graficul band, structura defectelor

Graficul de linii Prezint evoluia n timp a mrimii unei caracteristici de calitate.
Graficul de linii se traseaz astfel:
1- se nregistreaz datele cu privire la calitate, n evoluia lor n timp (zilnic, lunar, etc.)
2- se nscriu datele n fia de urmrire

3- se alege un sistem de axe x o y . Pe axa o x se reprezint timpul iar pe axa o y se alege

o scar de reprezentare pentru caracteristica de calitate analizat
4- se reprezint prin puncte valorile caracteristicii n funcie de timp
5- se unesc punctele cu segmente de dreapt
6- se interpreteaz graficul.
S presupunem c urmrim evoluia n timp a numrului de defecte care apar la
fabricaia n serie a unor piese. Datele pe care la obinem sunt nscrise n tabel. Cu datele
din tabel trasm graficul n succesiunea de pai prezentat mai sus.
Tabelul de date
Timp [zile]
1
2
3
4
5
Numrul de defecte
N1
N2
N3
N4
N5
12

Numar de defecte

10
8
6
4
2
0
0

Timpul, [zile]

Graficul de linii
Graficul de linii ne d imaginea evoluiei n timp a caracteristicii. n cazul unor tendine
nefavorabile pentru calitate se pot lua msurile necesare de corectare.
Graficul Gantt. Acest grafic se folosete atunci cnd se pune n practic o soluie, un
plan, un program i se urmrete dezvoltarea acestuia n timp. Graficul Gantt (fig.12.5.)
permite evidenierea succesiunii fazelor, ncadrarea logic a execuiei acestora, calcularea
timpului necesar (a drumului critic), minimizarea costurilor de realizare, etc.
timp

faze

trim
1

trim
2

trim
3

trim
4

a
b
c
d
e

Graficul Gantt
Graficul Radar Studiaz variaia n timp a unei mrimi. n figura 12.6. sunt prezentate
sub forma unui grafic radar aceleai date din tabelul 12.3. Razele graficului reprezentnd

timpul n zile sunt divizate conform unei scri de reprezentare adecvate pentru
caracteristica de calitate intrinsec analizat. Punctele graficului sunt unite cu segmente
de dreapt.

Graficul Radar
Histograma Scopul i importana histogramei
Histograma este diagrama de repartiie a frecvenei datelor i se prezint ca un
grafic de bare specializat.
Datorit informaiilor pe care le ofer histograma este utilizat cu precdere la
controlul i evaluarea proceselor.
Histograma se construiete pe baza datelor numerice, valori ale unor caracteristici
intrinseci. Caracteristicile intrinseci sunt variate n funcie de natura produsului obinut ca
rezultat al procesului supus analizei. Astfel, n cazul materialelor caracteristicile
respective pot fi legate de compoziia chimic de puritate (coninutul de impuriti), de
microstructur, de proprieti (duritate, limit de curgere, rezisten la rupere, alungire la
rupere, rezilien, modulul de elasticitate etc.). n cazul unei piese pot fi caracteristici
legate de dimensiuni, calitatea suprafeei, rugozitate. n cazul produselor pot fi
caracteristici legate de criteriile de funcionare. n cazul proceselor pot fi caracteristici ale
elementelor de ieire.
Prin urmare orice caracteristic a unui produs care poate fi evaluat numeric,
poate fi surs de date pentru analiza procesului, sau a calitii produsului prin intermediul
histogramei.
Principii de construire a histogramei
Notm cu X caracteristica i cu {x1, x2,..,xN}, irul valorilor caracteristicii X,
colectate prin msurare.

Pentru construirea unei histograme se parcurg urmtoarele etape:

1. se preleveaz datele numerice (irul de valori ale caracteristicii X cu N
elemente);
2. se identifica din eantionul prelevat valoarea maxim i cea minim (xmax, xmin)

3. se calculeaz
caracteristicii:

valoarea

maxim

domeniului

repartiiei

valorilor

M = xmax +p/2,
i valoarea minim a acesteia:
m = xmin - p/2,
unde p este precizia de msurare.
4. se calculeaz amplitudinea (rangul) eantionului:
R = (M-m)
5. se calculeaz numrul de seciuni ca numrul natural n cel mai apropiat de
N ;
6. se calculeaz amplitudinea unei seciuni:
h

M m
n

7. se determin valoarea minim i valoarea maxim, pentru fiecare seciune:

x1min = m,
x1max = m+h,
x2min = x1max,
x2max = x2min+h,
ximin = xi-1max,
ximax = ximin +h
xnmax=M
Se repartizeaz datele din irul de valori {x1, x2,..,xN}, pe cele n seciuni. Pentru
aceasta se completeaz tabelul de repartiie a datelor.
Tabelul de repartiie a datelor
Nr.
seciune
1

Valorile limit
ale seciunii
ximin -xi max
x1min-x1 max

x2min-x2max

...
i

...
ximin - xi max

...
n

...
xnmin xn max

Valoarea
medie pe
seciune

Numrul de date

Frecvena

xi

II

xi

IIIII

...
IIIII IIIII II

...
12

...
III

...
3

...
xi
...
xi

n prima coloan se scrie numrul de ordine al seciunilor. n a doua coloan se

scriu valorile minime i maxime ale caracteristicii pe fiecare seciune. n coloana a treia
se nscriu valorile medii ale caracteristicii pe seciuni
xi xi min xi max / 2

n coloana a patra se marcheaz cu bare valorile caracteristicii cuprinse n

seciunile respective. Se procedeaz astfel: se citesc valorile din irul de valori, valoare cu
valoare. Cnd citim o anumit valoare, s zicem c aceasta este mai mare dect x2 min i
mai mic dect x2 max. n coloana a patra n spaiul aferent seciunii a doua trasm o bar.

Citim tot irul de valori n mod ordonat de la un capt la altul al acestuia, i

marcm barele corespunztoare n seciuni.
Numrul de bare pe fiecare seciune reprezint frecvena datelor pe seciuni. Se
nscrie frecvena pe seciuni n coloana a cincia din tabelul12.4. Suma frecvenelor este
egal cu N.
9. Se calculeaz valorile limit minim i maxim ale caracteristicii conform
specificaiilor. De regul n specificaii valoarea caracteristicii X se prevede prin
valoarea nominal i abaterile admisibile. De exemplu diametrul unei piese (D), este
nscris n proiect prin
. Prin urmare caracteristica X este diametrul pieselor (D).
Valoarea nominal a caracteristicii
62 0 , 2 este x=62 mm. Valoarea caracteristicii este tolerat,
0 ,1

Lsup

Linf

Frecvena, f

respectiv x Ais , unde As este abaterea superioar, iar Ai abaterea inferioar.

Valoarea efectiv a caracteristicii este acceptat dac este mai mic dect valoarea
limit superioar (Lsup) i mai mare dect valoarea limitei inferioare (Linf) a caracteristicii,
unde: Lsup = x+As, Linf=x-Ai
Pentru exemplul numeric de mai sus Lsup =62+0,2=62,2 mm; Linf =62-0,1=61,9
mm. Prin urmare o pies este acceptat dac Linf xef Lsup. Pentru exemplul considerat
61,9 Def 62,2.
10. Se construiete histograma. Pentru aceasta se traseaz sistemul de axe x o y.
Axa absciselor reprezint axa valorilor caracteristicii, iar axa ordonatelor, axa frecvenei.
Pe axa absciselor se traseaz o scar de valori pentru caracteristica X. Scara de
valori se alege convenabil pentru ca reprezentarea histogramei s fie vizibil, aerisit.
Pe axa ordonatelor se traseaz o scar de valori, astfel nct s fie cuprins cea
mai mare valoare a frecvenei pe seciuni. Se delimiteaz pe axa absciselor valorile limit
ale celor n, seciuni.
Se reprezint prin bare nivelele de valori ale frecvenelor pe seciuni.
Se traseaz cu linii verticale distincte valorile limitelor inferioar Linf, i
superioar, Lsup.

25
20
15
10

X 1 min X 2 min X 3 min

X i-1 min X i min

Xn-1 min Xn min

Caracteristica X

Aspectul histogramei
Analiza histogramei
Histograma ofer urmtoarele informaii:

Dac valorile caracteristici sunt n domeniul acceptabil. Dac se nregistreaz valori

n afara domeniului acceptabil este necesar analiza cauz - efect pentru a stabili
msurile necesare de corectare a procesului.
Dac procesul conduce la valori strnse sau disperse (mprtiate), ale caracteristicii.
Un proces este cu att mai bun cu ct dispersia rezultatelor este mai mic.
Tipul repartiiei: normal, cnd repartiia de o parte i de alta a valorii maxime este
aproximativ aceeai, cu dublu pic, abrupt ctre valori mari (sau mici) ale
caracteristicii etc.
Poziia histogramei fa de media domeniului acceptabil (xmed = (Linf+Lsup)/2). Din
acest punct de vedere repartiia poate fi centrat sau poate prezenta abatere ctre
limita superioar sau ctre limita inferioar.

e
Tipuri de histograme
Dispersia

Mica
Lim.inf.

Mare
Lim.sup.

Lim.inf.

Lim.sup.

Abatere mica

Centrat ntre limite

Normala
Lim.sup.

Abatere mare

Abatere fata de valoarea medie

Lim.inf.

Histograme cu dispersii i poziii diferite fa de limitele specificate

Un proces se gsete sub control, respectiv conduce la rezultate foarte bune, atunci cnd
histograma valorilor caracteristicii produsului corespunde cazului a, respectiv repartiia
este centrat i prezint dispersie mic.

Diagrama Pareto Principii de construire a diagramei Pareto

Diagrama Pareto este un grafic de bare specializat, care evideniaz cauzele
viabile, cu rol determinant n mbuntire fa de cauzele neviabile. Diagrama prezint
datele n ordine descresctoare, de la acelea cu ponderea cea mai mare, pn la acelea cu
ponderea cea mai mic. Succesiunea etapelor pentru trasarea diagramei Pareto este
urmtoarea:
1- Se culeg datele pe categorii de date, surse, cauze, tipuri, etc.
2- Se nscriu datele ntr-un tabel de date, i se calculeaz numerele cumulate de date.
n tabel se nscriu categoriile de date n ordinea descresctoare a numrului de
date.
Tabelul de date
Nr
Denumirea
Numrul
Numrul
Procent
crt
categoriei de de date
cumulat de date
cumulat (%)
date
1
Exemplu:
Defectul
72
72
36,2
achii
2
Defectul
56
138
63.7
fisuri

..

100%

300

80

Procentaj cumulat

Numr de defecte

3- Se traseaz axele orizontal i vertical. Pe axa vertical se reprezint o scar de

valori astfel nct s cuprind, numrul total de evenimente nregistrate. Pe axa
orizontal pe un interval de mrime convenabil, pentru a da un aspect normal
diagramei, s reprezint sursele, cauzele, tipurile de defecte, etc. Pe axa vertical
se nscriu numerele de uniti ale scalei gradate. Sub axa orizontal, n forma
redus, de preferin printr-un cuvnt, se nscrie denumirea defectelor, n ordinea
descresctoare a numrului de date, de la stnga la dreapta.
4- Se traseaz un grafic de bare cu datele numerice pentru fiecare categorie de date.
5- Se traseaz un grafic de linii corespunztor numrului cumulat de defecte,
6- Pe verticala din dreapta diagramei se ataeaz o scar procentual de la 0 la 100 %.
7- Se interpreteaz diagrama Pareto.

70
60
200
50
40 A - aderen defectuoas
30

100

20
10

B - cauciuc necorespunztor
C - goluri
D - capete
E - impuriti
F - fisuri
G - altele

Tip defect
A

Aspectul diagramei Pareto

100%
%%

Nr. defecte

80
60

80
n=50

Efectul
mbuntirii

n=87

Nr defecte

Pentru a evidenia efectul mbuntirii se prezint diagrama Pareto construit ca

rezultat al analizei relaiei dintre cauzele A, B, C, D, E, F, G i numrul de defecte pe
categorii de cauze, nainte de mbuntire (a) i dup mbuntire (b).
Diagrama arat c ponderea cea mai mare n totalul defectelor o au cauzele A, B, i C.
Intervenind asupra acestor cauze n mod operativ cu aciuni corective i
preventive se mbuntesc procesele, astfel nct urmtoarea analiz conduce la o nou
diagrama Pareto.

60
100%

50%

40

40
50%

20

20
Tip defecte
A B C

D E F G

Tip defecte
D
C E FA B C
H F GA
M
Altele

Diagrama Pareto: a) nainte de mbuntire; b) dup mbuntire

Aceasta arat c o pondere important o au cauzele D, E i A asupra crora se va
interveni operativ . a. m. d.
Diagrama Pareto este utilizat pentru:
- Centrarea analizei asupra aspectelor principale ale problemei;
- Ordonarea cauzelor unei probleme n raport cu importana lor;
- Selectarea cauzelor, care soluionate, produc o mbuntire mai eficient;
- Evidenierea mbuntirii prin compararea diagramelor Pareto nainte i dup
aciunea de mbuntire;
- Evidenierea efectelor economice prin realizarea diagramei Pareto a costurilor calitii
determinate pe diferite categorii de defecte.
Diagrama de corelaie. Principii generale

Corelaia este metoda de analiz a relaiei dintre dou sau mai multe caracteristici.
Relaia dintre dou caracteristici se numete corelaie simpl, iar relaia dintre mai multe
caracteristici poart numele de corelaie multipl.
n cazul corelaiei simple una dintre caracteristici (X)este independent iar
cealalt caracteristic (Y) este dependent.
Y f (X )

n cazul corelaiei multiple o caracteristic (Y) este dependent, iar celelalte

caracteristici sunt independente.
Y f ( X 1 , X 2 , X 3 , , X m )

Diagrama de corelaie simpl analizeaz tipul relaiei dintre dou caracteristici de

calitate, X, Y, care afecteaz un proces, de exemplu X poate fi coninutul de carbon dintrun oel iar Y rezistena la rupere a acestuia.
n cele ce urmeaz ne vom ocupa de corelaia simpl. Vom nota cu X,
caracteristica independent i cu Y, caracteristica dependent. Valorile caracteristicii X,
vor fi notate, x1, x2,..., xn, iar valorile corespunztoare ale caracteristicii Y se vor nota cu
y1, y2,., yn,
Dac la creterea valorii caracteristicii X, valoarea caracteristicii Y crete sau
descrete, spunem c ntre ele exist o corelaie. Dac la creterea lui X crete i Y avem o
corelaie pozitiv,(.a) iar dac la creterea lui X, Y descrete avem o corelaie negativ (b).
y

y
x
x
xx

x
x

x
x

x
x

x
x

x
x

x
x

x
x
x
x

x
x

x x

x
x

x
x

x
x

x x
x
x

x
a

x
x

xx

x
x

x x

x
b

x
c

Exemple de corelaii: a-corelaie pozitiv, b-corelaie negativ, c-nu exist corelaie

Dac la creterea lui X, variabila Y are o distribuie ntmpltoare, fr o tendin
sesizabil, spunem c ntre ele nu exist corelaie (c).
Analiza cu ajutorul diagramei de corelaie poate fi util n urmtoarele cazuri:
- pentru selecionarea factorilor cu o puternic influen asupra caracteristicii de
calitate;
- pentru determinarea nivelului optim al variabilei independente n vederea
stabilirii condiiilor favorabile caracteristicii de control;
- pentru compararea rezultatelor obinute prin msurtori simple i precise, prin
ncercri distructive sau nedistructive;
- pentru selecionarea caracteristicilor i a metodelor adecvate de realizare a msurtorilor
i experimentelor.
Principii de construire a diagramei de corelaie
Diagrama de corelaie se construiete n urmtoarea succesiune de etape:
1- Se culeg ntre 30 i 50 perechi (x,y) de valori ale caracteristicilor.

2- Se selecteaz valorile maxime i minime (xmin, xmax), (ymin, ymax), ale celor dou
variabile.
3- Se traseaz dou axe perpendiculare. Pe axa orizontal se nscrie o scar
convenabil pentru a cuprinde toate valorile lui X (valoarea minim s fie ct
mai aproape de originea axelor). Asemntor pe axa vertical se nscrie o scar
pentru valorile variabilei Y. Lungimile celor dou scri se recomand s fie
aproximativ egale.
4- Se nscriu pe grafic punctele determinate de perechile de valori (x,y). Dac dou
puncte au aceleai coordonate se nscriu foarte aproape unul de altul.
5- Se efectueaz analiza diagramei.
Analiza diagramei de corelaie
Analiza diagramei se face n raport cu distribuia punctelor n planul x-y. Se
stabilete dac exist corelaie ntre X i Y i dac aceasta este pozitiv sau negativ. Apoi
se efectueaz un test de intensitate a corelaiei n urmtoarea succesiune de pai:
a) se traseaz pe diagram o linie vertical corespunztoare medianei variabilei X
(mediana lui X este valoarea lui X care mparte domeniul valorilor lui X n dou pri
care conin acelai numr de puncte) i o linie orizontal corespunztoare medianei
variabilei Y.
n cazul n care numrul de puncte este impar, valoarea medianei caracteristicei X,
reprezint valoarea x, de ordinul
valoarea y de ordinul

n 1
. De asemenea mediana caracteristicei Y, este
2

n 1
, adic :
2

Me[ X ] x

respectiv

Me[Y ] y

n 1

n 1

De exemplu dac numrul de perechi de valori (x, y) adic numrul de puncte de

pe diagram, este egal cu 37, medianele caracteristicilor X i Y, au ordinul 19, adic:
Me[ X ] x19 ;

Me[Y ] y19

Prin urmare al nousprezecelea punct numrat de la stnga spre dreapta pe

diagram, corespunde medianei lui X, Me[X], i al nousprezecelea punct numrat de jos
n sus pe diagram, corespunde medianei caracteristicei Y, Me[Y].
n cazul n care numrul de puncte este par valoarea medianelor se calculeaz cu
relaiile:
xn xn

Me[ X ]

Me[Y ]

2
yn yn
2

De exemplu, dac numrul de puncte este 36, numrm punctele de la stnga

ctre dreapta pn la cel de al optsprezecelea punct i notm valoarea caracteristicii X a
acestuia, respectiv x18 i a punctului urmtor x19. Calculm media aritmetic a celor dou
valori.
Me[ X ]

x18 x19

2
Numrm de jos n sus punct cu punct. Cnd ajungem la cel de al optsprezecelea
punct notm valoarea caracteristicii Y a acestuia y18, precum i a punctului urmtor y19.
Apoi calculm:
Me[Y ]

y18 y19

2
Cele dou linii corespunztoare medianelor Me[X] i Me[Y] mpart diagrama n
patru domenii: I, II, III, IV.
b) Se numra punctele cuprinse n fiecare din cele patru domenii nI, nII, nIII, nIV.
Nu se iau n considerare punctele care se afl pe mediane.
c) Se adun numerele nI i nIII i se obine n+,
n+=nI+nIII
Similar se adun numerele nII i nIV i se obine n-,
n-=nII+nIV
Se adun apoi acestea ntre ele n++ n-=N
d) In funcie de N, din tabel. se selecteaz valorile n0,01 i n0,05.
Dac n0,01<n-n0,05 corelaia este pozitiv;
Dac n-n0,01
corelaia este puternic pozitiv;
Dac n0,01<n+n0,05 corelaia este negativ;
Dac n+n0,01
corelaia este puternic negativ.
Valorile n0,01 i n0,05 functie de N
N
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28

n0,01
0
0
0
0
1
1
1
2
2
3
3
3
4
4
4
4
5
5
6
6
6

n0,05
0
1
1
1
2
2
2
3
3
4
4
4
5
5
5
6
6
7
7
7
8

N
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49

n0,01
7
7
7
8
8
9
9
9
10
10
11
11
11
12
12
13
13
13
14
14
15

n0,05
8
9
9
9
10
10
11
11
12
12
12
13
13
14
14
15
15
15
16
16
17

N
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70

n0,01
15
15
16
16
17
17
17
18
18
19
19
20
20
20
21
21
22
22
22
23
23

n0,05
17
18
18
18
19
19
20
20
20
21
21
22
22
23
23
24
24
25
25
25
26

N
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90

n0,01
24
24
25
25
25
26
26
27
28
28
28
28
29
29
30
30
31
31
31
32

n0,05
26
27
27
28
28
28
29
29
30
30
31
31
32
32
32
33
33
34
34
35

Corelaia este puternic pozitiv sau negativ atunci cnd dreapta dus printre
punctele marcate pe diagram este mai nclinat (panta acestei drepte este mai mare) i
cnd punctele respective sunt puternic aliniate (sunt foarte apropiate de o dreapt)
Me(X)

20

II

19
18
17
16
15

Me(Y)

14
13
12
11

III

10

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

IV
V

32

Diagram de corelaie
n raport cu gradul de aliniere a punctelor corelatia poate fi a) pozitiva b) puternic
pozitiva
Y

x
x
x
x

xx

x
x

x x

X
a

Ex. a-corelaie pozitiv, b-corelaie puternic pozitiv

Diagrama cauz-efect Consideraii generale
Diagrama cauz-efect este o metod de analiz sistematic utilizat pentru a
stabili cauzele unei probleme. Aceasta clasific diversele cauze, care afecteaz rezultatele
activitii. Diagrama cauz-efect reprezint instrumentul grafic al mecanismului mental al
celor 5M (main, muncitor, mijloace, material, mediu).
Muncitor
Muncitor

Main
Main
subramuri
ramur

ramuri

Material
Material
creang

trunchi

trunchi

Mijloace
Mijloace

Mediu
Mediu

CAUZE (FACTORI)

PROBLEMA
PROBLEMA
(EFECT)

Diagrama cauz-efect
Diagrama cauz-efect numit i Diagrama Ishikawa, are dou pri: n partea
stng sunt definite cauzele iar n partea dreapt efectul, problema de calitate. Prin sgei
se marcheaz relaia cauz-efect.
Efectele sunt abateri de la caracteristicile de calitate sau probleme de munc.
De exemplu: costurile calitii, cantitatea produciei, livrarea, securitatea locurilor
de munc, activiti ale unitilor elementare de munc (cercurilor calitii),defecte etc.
Un efect este complet analizat cnd la ntrebarea de ce? nu mai exist rspuns. Prin
repetarea ntrebrii de ce? se caut cauzele rdcin ale problemei analizate.
Cauzele sunt cercetate prin mecanismul mental al celor 5M: materiale, maini,
metode, muncitori i mediu astfel nct s se acopere toate sursele cauz.
La ntrebarea de ce a aprut problema? formulm de exemplu rspunsul din
cauza materialului. Relaia material problema este prima relaie cauz-efect, ramura
mare, primar. Apoi formulm ntrebarea de ce materialul este cauz a problemei
respective? Astfel cauza material devine efect i cutm cauzele care determin ca
materialul s fie o cauz a problemei. S presupunem c dm rspunsul vicii ascunse.
ntre vicii ascunse (cauz) i efect (material), se traseaz o sget cauz-efect, ramura de
ordinul al doilea, secundar.
Apoi formulm ntrebarea de ce viciile ascunse sunt cauze? i rspundem pentru
c turnarea s-a fcut nengrijit. Stabilim astfel relaia cauz-efect teriar.
Continum s punem ntrebarea de ce? pn cnd nu mai avem rspuns. Astfel
parcurgem drumul cauz-efect de-a lungul relaiei respective.
Alt rspuns la ntrebarea de ce este materialul cauza problemei respective? poate
fi caracteristici mecanice necorespunztoare. Se deschide astfel un alt traseu de relaii
cauz-efect.
2

Material

Vicii ascunse
4

Mic
Mare

Temperatura de turnare
Turnare nengrijit
Efect
(defect de turnare)

Ex. Diagrama cauza-efect

Se formuleaz toate rspunsurile posibile la ntrebarea de ce este materialul cauza
problemei? i se dezvolt complet toate traseele de relaii cauz-efect primare, secundare,
teriare, .a.m.d. Se trece apoi la cauza primar main i aa mai departe.
Principii de construire a diagramei cauz-efect
Construirea diagramei cauz-efect este un proces care se desfoar n grupuri
participative, n echipe de mbuntire.

Pentru realizarea diagramei cauz-efect se parcurg urmtoarele etape:

1- Selectarea caracteristicii de calitate de analizat i stabilirea unui titlu.
2- Se nscrie caracteristica efect i se traseaz linia trunchi.
3-Se clasific i se nscriu factorii care afecteaz caracteristica
Succesul analizei depinde n mare msur de eficiena cu care se realizeaz
aceast etap.
Metodele de definire a factorilor sunt:
a-metoda de expansiune a ramurilor mari
b-metoda de expansiune a ramurilor mici (prin
brainstorming).
c-metoda de expansiune a ramurilor mici (prin diagrama de afinitate)
Pentru construirea diagramei cauz-efect, pe o coal de hrtie, n partea dreapt a
acesteia se nscrie efectul (problema de calitate). Se traseaz o sgeat orizontal trunchiul diagramei.
Se nscriu n dreptunghiuri factorii care afecteaz caracteristica de calitate, cei 5M;
Se traseaz sgeile care reprezint ramurile mari, primare;
Pentru fiecare ramur se traseaz ramuri secundare, teriare, etc., pe baza comunicrii,
a lucrului n echip. In discuii este esenial s se pun n mod repetat ntrebarea de
ce?, pn cnd se ajunge la cauza rdcin.
Metoda de expansiune a ramurilor mici (Brainstorming)
Brainstorming-ul este o tehnic de lucru n echip. Aceasta const n cutarea
cauzelor care sunt la originea problemei analizate, n mulimea de rspunsuri la ntrebri
puse n acest scop.
Brainstorming-ul numit i avalan de idei se bazeaz pe faptul c o idee poate
genera alte idei, din acestea se desprind altele .a.m.d.
Brainstorming-ul este o activitate desfurat n grup i permite:
- investigarea n toate direciile, acoperindu-se problematica temei;
- valorificarea potenialului persoanelor i exprimarea creativitii lor;
- valorificarea celor mai bune idei.
Etapele de desfurare ale unei edine de brainstorming:
1. Prezentarea problemei
Conductorul edinei prezint caracteristica de analizat i de comun acord cu echipa
stabilete un titlu. Tot n aceast etap se pot stabili ramurile mari pe baza celor 5M.
2. Formularea ntrebrii
Pentru dezvoltarea ramurilor de ordin mai mic conductorul adreseaz echipei o ntrebare
referitoare la una dintre cauzele principale.
3. Etapa de reflectare
Participanii reflecteaz asupra ntrebrii i noteaz rspunsuri pe o foaie de hrtie. Nici o
idee nu trebuie subestimat, rspunsurile se dau concis.
4. Exprimarea ideilor
Fiecare membru al grupului i exprim ideile pe parcursul primului tur. Ideile se noteaz
pe o tabl, intr-o forma simpl i lizibil. Se formuleaz idei noi notate pe hrtia proprie
i pe care fiecare le va expune pe rnd. Aceast etap dureaz circa douzeci de minute.
De regul, n aceast faz se propun ideile inovatoare. Este necesar s se respecte
urmtoarele recomandri:
- nu se face nici o restricie n emiterea ideilor;
- nu se copiaz ideile exprimate de alii;

- nu se critic ideile emise;

- se urmrete n linite expunerea ideilor celorlali.
5. Discutarea i clasificarea ideilor.
Se grupeaz ideile pe categorii mici i ulterior pe categorii mijlocii, apoi mari.
6. Ordonarea categoriilor n diagrama cauza-efect. Categoriile mari (Material, Main,
Muncitor, Metoda, Mediu) vor fi ramurile de prim ordin, categoriile medii vor fi
ramurile de ordinul al doilea, iar categoriile mici vor fi ramurile de ordin mai nalt.
7. Se verific dac s-au omis factori. Trebuie s se asigure ca nu a fost scpat nici un
factor. Dac s-a omis vreun factor, acesta se insereaz pe diagram. Se identific
factorii care afecteaz puternic caracteristica.
8. Se verific nc o dat datele i se discut cu toi participanii. Se marcheaz cu linie
groas factorii care afecteaz puternic caracteristica.
9. Se eticheteaz diagrama.
10. Se interpreteaz rezultatele.
Analiza prin stratificare Consideraii generale
Problemele care se produc n urma desfurrii unor procese pot avea surse
diferite. De exemplu, n cazul prelucrrii prin turnare n serie a unor piese, rezultatele
procesului de turnare (piesele turnate) pot fi obinute n dou sau trei schimburi pe ziua
de munc. De asemenea prelucrarea prin strunjire a unui numr mare de piese de acelai
fel se realizeaz la mai multe strunguri, n mai multe schimburi, de ctre strungari diferii.
Prin urmare problemele de calitate, care pot s apar n desfurarea unor procese,
au surse diferite. S presupunem c efectum o cercetare n ceea ce privete calitatea
procesului de realizarea prin strunjire a unor piese i c cercetarea efectuat arat c au
aprut unele probleme. Prelucrarea datelor globale evideniaz c exist probleme. Pentru
ca eforturile de aciuni corective i preventive s fie eficiente este necesar s se
stabileasc precis sursa problemei.
Pentru aceasta analiza datelor trebuie s fie aprofundat prin separarea acestora pe
surse: pe schimburi, utilaje, operatori. Analiza prin stratificare are scopul de a efectua
separarea datelor pe surse i a determina sursa adevrat a problemei. Astfel msurile
corective i preventive vor fi aplicate eficient i vor fi eficace. Analiza prin stratificare se
poate aplica n cazul graficelor de bare, graficelor de linii, a graficelor de sectoare i
band, a histogramelor, a diagramelor Pareto, a diagramelor de corelaie i n cazul altor
instrumente de analiz a datelor.Ex. histogram referitoare la repartiia frecvenei
rezistenei mecanice a sudurii unor componente din oel.
Frecvena

Lim.inf.=65
20
15
10
5
60

65
70
75
Rezistena [daN/mm2]

Fig.12.17. Histograma nestratificat

Sudurile sunt efectuate de ctre operatori diferii A i B, n schimburi diferite, pe

aceeai main de sudat.
Histograma evideniaz c unele dintre suduri prezint rezisten sub limita
inferioar. Ridicnd histogramele pentru date nregistrate separat pe cele dou surse (pe
cei doi operatori) se obin doua histograme care arat c sudurile, care prezint rezisten
mecanic sub limita inferioar, sunt realizate de ctre operatorul A.
Frecvena

Frecvena

Lim.inf.=65

Lim.inf.=65
20

20
Operator B

Operator A
15

15

10

10

5
60

65
70
75
Rezistena [daN/mm2]

60

65
70
75
Rezistena [daN/mm2]

B
A
n consecin se va proceda la dezvoltarea de aciuni corective i preventive n
legtur cu operatorul A: se va efectua instruire intensiv i antrenare a operatorului A, se
va analiza starea de sntate, condiiile de via, condiiile de munc, de organizare a
locului de munc, etc.
Metodologia analizei prin stratificare. Analiza prin stratificare se va aplica atunci
cnd, n cazul unei cercetri globale privind calitatea unor procese, ale cror rezultate
provin de la mai multe surse, se constat apariia unor probleme.
Succesiunea de etape pentru analiza prin stratificare este urmtoarea:
1. Se culeg datele referitoare la procesul supus analizei, date care provin de la
surse diferite;
2. Se prelucreaz datele aplicnd instrumentele calitii (grafice, histograme,
diagrame Pareto, diagrame de corelaie, etc.);
3. Se constat c apar unele probleme de calitate;
4. Se prelucreaz datele pe surse de date, aplicnd aceleai instrumente;
5. Se analizeaz rezultatele obinute i se evideniaz care sunt sursele de
probleme;
6. Se stabilesc aciunile corective i preventive necesare;
7. Se elaboreaz programul de aplicare a aciunilor i msurilor stabilite;
8. Se execut programul stabilit
9. Se evalueaz rezultatele.
Fia de control a procesului
Un proces se spune c este sub control dac variabilele eseniale ale procesului i
cele de ieire (caracteristicile de calitate ale produsului) au evoluii n limite normale. n
caz contrar se spune c procesul este n afara controlului. Pentru a asigura calitatea
elementelor de ieire este foarte important s cunoatem care este starea procesului la

momentul dat i care este tendina n evoluia acestuia, n vederea stabilirii aciunii
corespunztoare.
Un instrument eficace pentru managementul procesului este graficul de control
medie x amplitudine R.
Pentru dezvoltarea graficului de control x R se recomand s se parcurg
urmtorii pai:
1. Se culeg datele. Se recomand s se culeag circa 100 de date, pe parcursul unei
perioade de timp. Datele se organizeaz n grupuri de date, fiecare grup avnd de la
dou la zece date. Datele se nregistreaz ntr-o fi de date. Se va ine cont de
urmtoarele recomandri:
se selecioneaz probele pentru a minimiza variaia n grup i evidenia variaia
ntre grupuri;
datele trebuie s reprezinte starea actual a procesului;
se nregistreaz informaiile importante pentru controlul procesului precum
caracteristicile de calitate, metoda de probare, metoda de msurare etc.
2. Se calculeaz media aritmetic pentru fiecare grup de date
x x ... xn
x 1 2
n
unde n este numrul de date din grupul de date
3. Se calculeaz rangul pentru fiecare grup de date
R=xmax-xmin
4. Se calculeaz liniile de control
Linia medie a mediei aritmetice
x

x
k

Linia medie a rangului

R
k
unde k este numrul de grupuri de date
Limitele de control se calculeaz cu relaiile:
- Pentru graficul x
- Limita superioar de control (LSC)
R

LSC x A2 R

Limita inferioar de control (LIC)

LIC x A2 R

- Pentru graficul R
- Limita superioar de control (lsc)
lsc D4 R

Limita inferioar de control (lic)

lic D3 R

Factorii A2, D3, D4 se selecteaz din tabele in functie de numarul de date (n). n
exemplul considerat, pentru n = 5 avem: A2 = 0,577 ; D3 = 0,0 ; D4 = 2,11
Cu valorile factorilor respectivi se calculeaz limitele de control (valorile
calculate sunt nscrise n fia de control).
5. Se traseaz graficul de control. Pentru aceasta:
- se traseaz axele,
- se selecteaz scala pentru reprezentarea pe ordonat a valorilor mediei x ,
precum i scala pentru R,
Tabel cu factorii pentru calculul limitelor de control
Mrimea n
Graficul de control x
Graficul de control R
a probei
A2
D3
D4
2
1,880
3,27
3
1,023
2,57
4
0,729
2,28
5
0,577
2,11
6
0,483
2,00
7
0,419
0,076
1,92
8
0,373
0,136
1,86
9
0,337
0,184
1,82
10
o,308
0,223
1,78
Fia de date pentru graficul x R
Produs
Caracteristic
Precizie de ms.
Limite
max
specif.
min
Specif. numeric
Data Grup
nr.
16.04
1
2
3
4
5
6
17.04
7
8
9
10
11
12
18.04
13
14
15
16
17
18
19.04
19
20

Roat ghidare
Ordin de lucru
Diam.ext.
Secia
0,001 mm
Prod. zilnic
+30
Proba mrime
+20
interval
G - 5210
Instr. de msur
Valori msurate
x1
x2
x3
x4
x5
27
24
28
27
26
25
26
29
28
23
23
27
25
24
27
26
25
28
25
27
25
29
25
26
24
22
23
29
24
23
28
27
25
26
26
24
27
27
26
24
24
27
26
24
23
26
26
25
27
25
25
30
23
28
27
23
28
25
24
22
25
26
23
26
24
25
27
23
26
27
24
24
25
25
23
24
27
23
28
27
28
29
25
26
24
26
28
27
25
28
30
26
30
28
32
26
29
27
27
28

54-A-15
rectificare
7500
n=5

Suma
x
132
131
126
131
129
121
132
128
124
129
133
122
124
128
121
129
132
134
146
137

Perioada

16. 04
20. 04

Maina
Operator
Controlor

Media
x
26,4
26,2
25,2
26,2
25,8
24,2
26,4
25,6
24,8
25,8
26,6
24,4
24,8
25,6
24,2
25,8
26,4
26,8
29,2
27,4

Rang
R
4
6
4
3
5
7
3
3
4
2
7
6
3
4
2
5
5
3
6
3

Obs.

21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

20.04

28
25
27
25
26
23
25
23
27
25

26
27
29
24
25
24
26
27
23
25

24
24
26
28
26
27
30
24
24
26

25
26
25
26
27
24
20
28
25
24

25
27
23
21
25
28
27
22
24
28

128
129
130
124
129
126
128
124
123
128

Total
Graficul de control x ,
A2R =2,61
LSC = x +A2R = 28,33
LIC = x A2R = 23,11

Graficul de control R
lsc = D4R = 9,56
lic = D3R = 0,0

n
4
5

25,6
25,8
26,0
24,8
25,8
25,2
25,6
24,8
24,6
25,6
771,6
= 25,72
A2
0,729
0,577

4
3
6
7
2
5
10
6
4
4
136
R = 4,53

D3
0,0
0,0

D4
2,28
2,11

pe abscis se traseaz scala pentru grupurile de valori (k) ale caracteristicii,

se traseaz liniile de control: LSC, LIC, lsc, lic,
se reprezint punctele x (k) i punctele R(k) ,

[mm]
28

LSC
x

26

LIC

24
22
20

10

lsc
Linia de
centruR

5
0

LSC

10

20
25
a) 15
Graficul de control x - R

LIC
30 Nr.grup
LSC

6. Evaluare i examinare
Un proces este stabil (sub control) cnd ndeplinete urmtoarele condiii:
Linia de
nu exist puncte n afara limitelor (punct pe limit se consider
n afara limitei),
centru
nu exist anomalie n distribuia punctelor.
LIC
b)
LSC

Linia de
centru

LIC
c)

Exemple de grafice de control

a) procesul este stabil, b) procesul nregistreaz punct n afara controlului (nu se ignor), c) se
nregistreaz mai mult de ase puncte de aceeai parte a liniei centrale (anomalie).

La evaluarea unui grafic de control se pot produce dou tipuri de erori:

atunci cnd se decide c un proces este n afara controlului pentru c exist un
punct n afara limitelor fr a se ine cont de faptul c variaia este mic.
atunci cnd se decide c un proces este sub control pentru c toate punctle sunt
ntre limitelease
de control
dei este o anomalie
puncte consecutive
LSC
Linia de
centru

a)

LIC
zece din unsprezece puncte consecutive pe o parte a liniei de centru

LSC
Linia de
centru

b)

LIC
LSC

ase puncte consecutive ascendente

Tendin descendent cu unde mici

Linia de
centru

c)

LIC
dou din trei puncte consecutive ntre 2s i 3s

linia 3s

d)
perioada

linia 3s

LSC
linia 2s
Linia de
centru

LIC
LSC

Linia de
centru

LIC
e)

oscilaii mici pe o und cu perioad mare

LSC
Linia de
centru

LIC
Anomalii: a, b-secvene, c-tendin, d-apropiere de limit, e-periodicitate
Distribuii anormale i evaluarea lor
Principalele tipuri de distribuii anormale ale punctelor ntr-un grafic de control
sunt: secvena, devierea, tendina, apropierea de limit, periodicitatea.
Secvena (seria) apare atunci cnd o serie de ase sau mai multe puncte
consecutive se afl pe aceeai parte a liniei centrale. Se poate spune c valoarea medie a
distribuiei s-a schimbat ctre partea n care se gsete seria de puncte respectiv ( a).
Devierea se produce atunci cnd majoritatea punctelor sunt pe o anumit parte a
liniei centrale ( b), cu toate c exist mai puin de ase puncte consecutive pe partea
respectiv (nu exist o secven). Exist o anomalie n distribuia punctelor dac pe o
parte a liniei centrale se gsesc:
10 din 11 puncte consecutive
12 sau mai multe puncte din 14 puncte consecutive
14 sau mai multe puncte din 117 puncte consecutive
16 sau mai multe puncte din 20 puncte consecutive
Tendina se constat atunci cnd apte sau mai multe puncte consecutive au o
dispunere ascendent sau descendent (c). Tendina arat c s-a produs o schimbare a
valorii medii. Adesea, punctele care preced tendina sunt n afara limitelor. Tendina
semnaleaz o micare ctre limit.
Apropierea (ngrmdirea) ctre limit. Dac dou din trei puncte consecutive sau
trei, sau mai multe puncte, din ase puncte consecutive se apropie de limita de control,
sau sunt la mai
mult de 2/3 din distana dintre linia central i linia limitei de control se poate considera
c exist o anomalie (d). Liniile limitelor de control corespund la o distan fa de linia
de centru egal cu 3s (s fiind abaterea ptratic medie). Liniile de avizare corespund
valorii de 2s.
Abaterea ptratic medie se calculeaz pe baza dispersiei valorilor caracteristicii,
respectiv :
dispersia
2

abaterea ptratic medie

1 N
2
xi x
N i 1

1 N
2
xi x

N i 1

s 2

Periodicitatea se manifest atunci cnd punctele din graficul de control au o

distribuie asemntoare unei unde. Adeseori o periodicitate larg conine alte unde mici
cu frecven mai mare (e). La analiza unui proces este util s se determine perioada,
amplitudinea i cauzele care conduc la acest fenomen.
Capacitatea procesului
Un proces are capacitate de asigurare a calitii cu att mai bun cu ct valorile
caracteristicii de calitate sunt mai puin disperse i mai centrate n raport cu media.
Pentru aprecierea capabilitii procesului, din punctul de vedere al dispersiei
valorilor caracteristicii, se definete indicele capacitii procesului, Cp . Indicele de
capacitate a procesului se calculeaz cu relaia:
unde T este tolerana pentru caracteristica
de calitate respectiv,
T
C p- S
inf
T = Ssup
6s
De regul, limitele superioar Ssup i inferioar Sinf se nscriu n specificaia pentru produs.
Factorul s este abaterea ptratic medie stabilit pentru valorile msurate ale
caracteristicii de calitate.
n funcie de valoarea coeficientului Cp procesul poate s aib capacitate bun,
acceptabil sau inadecvat de asigurare a calitii.
Evaluarea capacitii procesului dup valorile Cp
Cp
Evaluare
CARACTERIZAREA PROCESULUI
Procesul asigur satisfacerea specificaiilor
Cp>1,33
Bun
Acceptabil Procesul nu satisface complet specificaiile.
1.33Cp>1,0
1,0 Cp

Inadecvat

Trebuie continuat controlul.

Procesul este neadecvat. Trebuie realizate
mbuntiri.

Pentru a evalua procesul din punctul de vedere al poziiei valorilor caracteristicii

de calitate, n raport cu media specificat se folosete indicele de capacitate corectat, Cpk .
Indicele de capacitate corectat se calculeaz cu relaia:
C pk (1 k )

unde
k

T
6s

valoarea medie a specificatiei x

T
2

Pentru k = 0 , respectiv, atunci cnd valoarea medie a valorilor msurate este

egal cu valoarea medie specificat, Cpk este egal cu Cp , iar procesul are o bun
capacitate de asigurare a calitii.

Pentru k 1 , Cpk = 0. Atunci cnd k < 1 , Cpk se compar cu Cp . Dac Cp este

acceptabil, procesul se poate mbunti prin schimbarea centrului. Dac Cp este
inacceptabil, trebuie s se corecteze dispersia.

Cele apte instrumente de management

Cele apte instrumente statistice ale calitii, prezentate n capitolul precedent, au
un caracter reactiv, deoarece situaiile defavorabile sunt puse n evident de datele culese
i determin reacii pentru corectarea lor. Utilizarea celor apte instrumente statistice este
important dar nu este suficient nCULEGERE
accepiunea
Calitii Totale. Este absolut necesar ca
DATE SAU
CULEGERE
DATE
SAU
activitatea de mbuntire a calitii s aib
un pronunat
caracter preventiv, s ajung de
FAPTE
FAPTE
la calitatea reactiv la calitatea activ. Pentru realizarea acestui obiectiv, la cele apte
instrumente statistice ale calitii se adaug cele apte instrumente de management al
calitii. Acestea au rolul de a simplifica i de a standardiza modul de analiz i de
DATE
definire a unei probleme. Ele se caracterizeaz
DATEprin faptul c :
- sunt orientate n mod deosebit ctre cadrele din aparatul de conducere, deoarece
DATE CALITATIVE
DATE CANTITATIVE
sunt destinate pentru rezolvarea
problemelor complexe,
interconectate, vagi sau dificile;
DATE CALITATIVE
DATE NUMERICE
CANTITATIVE
INFORMAII
VERBALE
DATE
- permit valorificarea
nuNUMERICE
numai a informaiilor
numerice
INFORMAII
VERBALEci i a informaiilor
DATE
verbale;
- permit identificarea problemei nainte de culegerea i prelucrarea datelor.
Pentru cazuri speciale se pot utiliza i alte tipuri de instrumente necuprinse n cele
apte instrumente
statisticePRELUCRATE
i cele apte
de management
prezentate n aceast
IDENTIFICAREA
CU instrumente
PRELUCRATE
CU
IDENTIFICAREA
IDENTIFICAREA
PRELUCRATE
CU
PRELUCRATE
CU
IDENTIFICAREA
CELEde
SAPTE
CELE
SAPTE
PROBLEMELOR
PROBLEMEI
lucrare. Cele
apte
instrumente
management
i
cele
apte
instrumente
statistice ale
CELE SAPTE
CELE SAPTE
PROBLEMEI
NPROBLEMELOR
FUNCIE DE
INSTRUMENTE
INSTRUMENTE
DE
NAINTE
DE
N FUNCIE
DE
INSTRUMENTE
INSTRUMENTE
DE
NAINTE
DE
calitii DATELE
sunt
complementare
.
STATISTICE
MANAGEMENT
CULESE
CULEGEREA
STATISTICE
MANAGEMENT
DATELE CULESE
CULEGEREA
DATELOR
ntr-un caz oarecare, folosirea celor apte instrumente de management
trebuie s
DATELOR
se fac n acelai timp (nu alternativ) cu utilizarea celor apte instrumente statistice.
METODA
METODAI
ANALITIC
ANALITIC I
DEDUCTIV
DEDUCTIV

ACTIVITATE DE
ACTIVITATE
SINTEZ DE
SINTEZ

INFORMAII UTILE
INFORMAII UTILE

METODA
METODAI
SISTEMATIC
SISTEMATIC
INDUCTIV I
INDUCTIV

Integrarea celor 7 nstrumente statistice cu cele 7 nstrumente de management

Cele apte instrumente de management sunt:
1. Diagrama de afinitate, recomandat pentru a sintetiza, clasifica, i structura
ideile slab definite.
2. Diagrama de relaii, folosit pentru a diferenia relaiile ntre cauz i efect.
3- Diagrama tip arbore, avnd rolul de a detalia aspectele problemei de la
general la particular.
4- Diagrama n matrice, are rolul de a evalua, seleciona i decide asupra unei
probleme date, ntr-o form logic.
5- Diagrama cu sgei (PERT), folosit pentru planificarea unei activiti.
6- Arborele de decizii (PDPC), folosit pentru a identifica alternativele la o
soluie.
7- Analiza prin matrice-date (PCA), folosit pentru a cuantifica relaiile.
Diagrama de afinitate
Diagrama de afinitate se construiete pe baza datelor verbale provenite din multe
surse, formulate de persoanele participante, care se refer la fapte, idei, opinii,
presupuneri, observaii asupra situaiilor confuze, a problemelor mai ample i complexe.
Acest instrument presupune gruparea informaiilor n clase omogene i structurate
ierarhic pe baza afinitii lor. Pentru crearea unei diagrame de afinitate se parcurg
urmtoarele etape:
1- Se stabilete tema: obiectivul sau problema care se dorete a fi tratat.
2- Se culeg datele verbale. Datele verbale constau n fapte, raionamente,
presupuneri, idei sau opinii. Se culeg datele verbale referitoare la tema sau cazul propus,
printr-un proces "brainstorming".
3- Se creeaz cartele de date. Fiecare element de dat verbal se scrie pe o bucat
de hrtie (cartela).

4- Se organizeaz cartelele de date. Pe o coal de hrtie de dimensiuni relativ

mari, se aeaz cartelele de date astfel nct s nu se suprapun unele cu altele. Se citete
coninutul fiecrei cartele pentru a descoperi care dintre ele conin referine similare. De
exemplu se citete coninutul unei cartele i se pune ntrebarea "ce alte cartele au o
semnificaie similar?" Cartelele care par similare se aeaz aproape unele de altele.
5- Se creeaz cartele de afinitate. Se citesc i se caracterizeaz datele verbale din
fiecare grup de cartele de date. Dac datele nu sunt suficient de clar formulate, se
clarific formularea. Apoi, pentru fiecare grup de cartele, se eticheteaz o nou cartel cu
un titlu scurt, dar complet, referitor la caracteristicile grupului. Aceasta se numete
cartel de afinitate.
6- Se face ordonarea n grupuri de cartele de afinitate i cartele de date. Se iau
cartelele fiecrui grup cu cartelele de afinitate deasupra i se prind cu agrafe. Se trateaz
fiecare grup de cartele ca o singur cartel i se aeaz pe coala de hrtie
7- Se continu aranjarea i ordonarea cartelelor. Se repet etapele 4, 5, 6,
ordonnd grupurile de cartele de afinitate, fcnd supragrupuri de afinitate pe seama
grupurilor de afinitate anterioare, ntre care exist relaii. Pentru fiecare supragrup de
cartele de date, ntre care exist relaii de afinitate, se constituie o cartel de afinitate a
supragrupului. Este necesar s se foloseasc termeni de afinitate din ce n ce mai redus,
de la "s fie similar", la " s fie n relaie" i " s aib puncte comune". Se continu
ordonarea cartelelor pn ce se obin cinci sau mai puine agregate de cartele. Uneori se
poate ajunge la cartele unice,"lupi solitari", care nu mai pot fi puse n relaie cu alte
cartele.
8- Distribuirea cartelelor. Se distribuie grmezile de cartele pe o coal de hrtie
de format mare i se ordoneaz n acord cu afinitile pe supragrupuri i grupuri de
afinitate. Apoi se desfac pachetele i se distribuie cartelele de date pe coala de hrtie
meninnd spaiul de separare ntre grupurile de afinitate. Aranjarea trebuie fcut astfel
nct ntregul aranjament s fie uor de citit.
9- Prepararea diagramei. Dup ce se amplaseaz cartelele pe foaia de hrtie i se
lipesc, se traseaz contururile pentru a ncadra grupurile de cartele. Se recomand ca la
trasarea liniilor s se foloseasc culori diferite pentru a facilita nelegerea diagramei.
Diagrama de afinitate este util atunci cnd se abordeaz o tem care nu se
nelege sau asupra creia nu se ajunge la o concluzie.
Se poate utiliza diagrama de afinitate pentru a determina care sunt rezultatele probabile
ale unei probleme n curs de soluionare.

TEMA

Cartel de afinitate
Cartel de afinitate
Cart
el
date

Cartele
de date

Schema unei diagrame de afinitate

Diagrama de relaii
Diagrama de relaii se folosete cnd cauzele unei probleme se gsesc n relaii
complexe unele cu altele. De asemenea, cnd se cere s se puncteze elementele necesare
pentru a atinge un scop. Succesiunea etapelor de realizare a diagramei de relaii este
urmtoarea:
1-Descrierea problemei. Se scrie pe o cartel, n form direct i uor de neles,
tema supus analizei. De exemplu se poate scrie: "De ce ...... nu funcioneaz?" Cartela se
aeaz n centrul unei foi mari de hrtie.
2- Se redacteaz cartele de cauze. Se scriu simplu i clar cauzele care afecteaz
problema analizat. Fiecare cauz se nscrie pe cte o cartel. Numrul acestora nu
trebuie s depeasc cincizeci.
3- Distribuirea cartelelor. Se citesc toate cartelele i se grupeaz cele similare. Se
aeaz cartelele unele lng altele pe o foaie mare de hrtie.
4- Se ordoneaz cartelele de acord cu relaiile cauz-efect. Se aeaz cartelele de
cauz, care au o puternic relaie cauz-efect cu problema propus, foarte aproape de
cartela problemei. Se divid cartelele de cauz pe niveluri de relaii cauz-efect: de primul
nivel, de al doilea, al treilea i al patrulea nivel i se amplaseaz din ce n ce mai departe
de cartela problemei. O anumit cartel cauz se amplaseaz n zona cartelelor cu cauze
ntre care exist relaii cauz-efect. Se traseaz sgei cu sensul de la cauz la efect.
5- Se adaug i se revd cartelele. Se organizeaz cartelele de cauz n grupuri de
cartele ntre care exist relaii i se ataeaz noi cartele. Se revizuiesc notaiile de pe
cartele i se deplaseaz acestea n astfel de poziii, nct s se evite, ct mai mult posibil,
ncruciarea sgeilor. Se traseaz din nou sgeile dac este necesar.

6- Se determin relaiile dintre toate cartelele. Se studiaz n ansamblu gruprile

de cartele n vederea ordonrii relaiilor cauz-efect. Dac este necesar se schimb
relaiile ntre aceste grupe.
7- Identificarea cauzelor principale. Cauzele, care au relaii importante cu
problema analizat, se marcheaz cu linii groase sau colorate. De asemenea, sgeile
asociate se traseaz cu linii groase sau colorate.
Un exemplu este diagrama de relaii cu tema:"De ce comite erori operatorul?", construit
pentru a facilita discuiile asupra temei de mbuntire "Eliminarea erorilor n procesul
de laminare"
Fenomene
fiziologice

Stres

Continuitate redusa

Multe apeluri
telefonice

Multe contacte
cu altii

Teama de
probleme

Cu gndul
n alta parte

Discutii
Prea multe persoane
intra si ies din sala
Multe cerinte
de comunicare

Atentie distrasa

Mediu de lucru
necorespunzator

Temperatura
nalta
Obscuritate

Incapabil
a se concentra

Conceptie
gresita
Nu verifica

Produsul se
schimba frecvent

Secventa foarte
complicata

Succesiune gresita
a operatiilor

Conditie fizica
redusa

Somnolenta
Adormit n
timpul lucrului

Oboseala
acumulata

Nu-si poate
pastra atentia

DE CE COMITE
ERORI OPERATORUL?

Multe omisiuni
Dificil de vazul n
timpul ncalzirii

Somn insufucient

Repaos
prelungit
Slaba cooperare
n echipa

Valori numerice
similare

Dificil de citit panoul

de comanda

ntelegere
greoaie

Multe schimbari
de material

Efort mare la
realizarea operatiilor

ntelegere echivoca
a programului

Obosit

Sarja de
material

Operatorul nu
tine ritmul
Operatorul are
un obicei prost
Opereaza
din obisnuinta

Diagrama de relaii pentru tema De ce comite erori operatorul?

Recomandri pentru utilizarea i dezvoltarea diagramelor de relaii
Dac nu s-au redactat destule cartele cauz, sau dac nscrisurile de pe cartele
sunt prea abstracte, se va privi problema din alt perspectiv. De exemplu se poate
schimba ntrebarea problemei din: "De ce nu descrete numrul defectelor?" n "De ce se
produc defecte?".
Dac nu se poate seleciona o cauz primar se va mpri problema n dou sau
trei pri. De exemplu formula: "Nu putem s ncepem lucrarea" se poate diviza in: "Nu
putem s planificm treaba noastr i Dei facem planificarea nu putem ncepe
lucrarea".
Sgeile se introduc pentru a conecta cauzele i efectele. Nu se vor insera sgei
inutile pentru a evita confuziile i complicaiile. Dac exist un grup, conectat prin sgei
care se nchid ntr-un cerc vicios, trebuie s rupem cercul ntr-un punct anume.
Cnd s-au izolat cauzele mai importante i s-au dezvoltat soluiile pentru
problema dat, se revine pe drumul dat de sgei ctre stratul de nivelul al doilea, al

treilea, i al patrulea pentru a descoperi rdcina care este n relaie direct cu soluia
problemei.
Diagrama tip arbore
Diagrama de tip arbore numit i diagrama sistematic, abordeaz sistematic
fiecare aspect n rezolvarea unei probleme. Se aseamn cu un arbore, cu un numr
cresctor de ramuri. Dezvoltnd relaiile de la rdcin i ramuri, aceast metod ajut la
alegerea soluiei optime pentru atingerea unui scop. Diagrama se dezvolt n urmtoarea
succesiune de pai:
1- Fixarea obiectivului sau scopului. Se scrie pe o cartel tema sau problema ce se
dorete a se rezolva. Pentru a face ca tema sau problema s fie mai uor de neles se
enun simplu. De exemplu: "Pentru a reui ca X s fac...". Cartela se aeaz la mijlocul
laturii din stnga a unei coli de hrtie.
2- Dezvoltarea msurilor primare. Se gndete asupra msurilor primare pentru a
atinge obiectivul. O msur primar este aceea prin a crei aplicare se rezolv direct
obiectivul. Se poate s existe mai mult de o msur primar pentru a atinge obiectivul. Se
scrie fiecare msur primar pe cte o cartel. Cartelele se aeaz pe coala de hrtie la
dreapta cartelei obiectiv (rdcina), paralele cu aceasta. Se creeaz astfel ramuri de
primul nivel. Se traseaz linii care leag rdcina de ramurile de nivelul nti.
3- Dezvoltarea msurilor secundare. Se consider msurile primare ca obiective
i se gndete asupra msurilor posibile pentru rezolvarea lor. Se scriu cartelele cu
msurile secundare i se amplaseaz n dreapta msurilor primare, pe care le determin i
se traseaz liniile de legtur. Rezult astfel ramurile de al doilea nivel.
4- Dezvoltarea msurilor de ordin mai nalt. Se procedeaz la fel crend ramuri
de nivelul al treilea, al patrulea etc.
5- Verificarea relaiilor dintre obiective i msuri. Dup construirea diagramei ne
ntoarcem la msurile de ordin primar i cutam rspuns la ntrebarea "Este efectiv
msura pentru a rezolva acest obiectiv?". Se revine asupra ntrebrii dac este nevoie. Se
trece apoi la msurile de ordinul al doilea i se procedeaz la fel. Se verific, de fiecare
dat, dac apare vreun conflict cnd se pune ntrebarea: "Se atinge acest obiectiv dac se
aplic aceast msur?".
6- Se finiseaz diagrama sistematic. Fiecare cartel se lipete pe coala de hrtie
n locul corespunztor, apoi se traseaz distinct linia de relaie optim ntre msuri i
obiective.
Diagrama arbore se poate utiliza la rezolvarea unei probleme cnd nu se poate
stabili un ansamblu de planuri specifice i metode pentru soluionarea ei. De asemenea,
pentru evaluarea metodelor i msurilor n cazul cnd sunt mai multe posibiliti imediate
de rezolvare a problemei.

OBIECTIV
Pentru a schimba A n B

Structura diagramei sistematice tip arbore

Diagrama matrice
Diagrama matrice se folosete pentru a determina relaii ntre cauze i rezultate,
sau ntre metode i obiective, cnd fiecare dintre acestea const din dou sau mai multe
elemente sau factori. Rezultatele i cauzele, sau obiectivele se ordoneaz pe o plan tip
matrice, cu linii i coloane. Relaiile ntre dou elemente sau factori se identific la
intersecia liniei i a coloanei corespunztoare acestora. Prezena i tria relaiei se
marcheaz cu anumite simboluri prestabilite.
O matrice ajut la prezentarea ansamblului problemei si a localizarii acesteea.
Diagramele matrice se pot realiza cu diferite configuraii simbolizate cu litere
corespunztoare aspectului lor. Pot fi diagrame matrice de tip L, T, Y, X ...
Diagramele matrice prezint urmtoarele avantaje:
matricele permit s se considere ntr-un singur ansamblu vizual toate relaiile
dintre diferiii factori. Se pot vedea domeniile problemei i unde se concentreaz aceasta;
verificarea i evaluarea fiecrei relaii ntre factorii eseniali permite dezvoltarea
de discuii, de analize care pot conduce la eliminarea detaliilor;
matricele permit analiza combinaiilor specifice, determinarea factorilor
eseniali i dezvoltarea unei strategii efective pentru a rezolva problema.
O diagram matrice se construiete n urmtoarea succesiune de etape:
1. Crearea unui format (de exemplu o matrice T). Se traseaz linii orizontale i
verticale pe o hrtie milimetric. Se eticheteaz spatiile din stnga sus cu termenul
"Fenomenul" sau "Problema" i sub aceasta cu termenul "Procesul". Se eticheteaz
coloanele cu termenul "Cauza". Acest mod de etichetare corespunde unei matrice T, n
care se stabilesc relaiile ntre cauze, fenomene i procese.
2. Selectarea fenomenelor. Se completeaz liniile de fenomene n acord cu
gravitatea i frecvena de producere a fenomenului sau evenimentului a defectului.
3. Selectarea cauzelor. Se selecteaz cauzele care sunt n legtur cu problema n
studiu. Se nscriu cauzele pe coloanele de cauze.
4. nscrierea proceselor sau procedurilor. Se scriu procesele sau procedurile n
relaie cu problema dat, n ordinea executrii lor.
5. Examinarea fenomenelor i cauzelor. Se examineaz relaiile dintre fenomene
i cauze i se marcheaz la intersecia liniei de fenomen cu coloana de cauz un simbol n
funcie de intensitatea relaiei. De exemplu simbolul "" pentru a indica o relaie

puternic, simbolul "O" pentru a indica o relaie normal i "" pentru a indica o relaie
slab (probabil). Dac nu au o relaie ntre ele, intersecia respectiv rmne nemarcat.
6. Examinarea cauzelor i proceselor. Se procedeaz ca la punctul 5.
7. Reverificarea relaiilor. Se reverific simbolurile de relaii ntre fenomene i
cauze, apoi ntre cauze i procese.
8. Evaluarea importantei relaiilor. Se acorda 3 puncte pentru o relaie puternic
(simbolul ""), dou puncte pentru o relaie normal (simbolul "O") i un punct pentru o
relaie slab (simbolul ""). Se totalizeaz punctele pentru fiecare fenomen, cauz i
proces. Se folosesc aceste numere totale pentru a evalua cantitativ importana diferitelor
probleme asociate: fenomen - cauz - proces.

Defectul A
Defectul B
Defectul C
Defectul D
Defectul E

Fenomenul
Cauza

Procesul

Proces I

Proces II
Proces III

Operaia A1
Operaia A2
Operaia A3
Operaia A4
Operaia A5
Operaia B1
Operaia B2
Operaia B3
Operaia C1
Operaia C2
Operaia C3
Operaia C4

Structura unei diagrame matrice T

Diagramele matrice se folosesc frecvent n urmtoarele aplicaii:
- pentru a clarifica relaia dintre calitatea funcional i caracteristicile de calitate, care
trebuie s se realizeze pe parcursul perioadei de fabricaie;
- pentru a evalua metodele i msurile relative la un aspect particular.
Diagrama poate trata relaia celor 5 M (material, main, muncitor, metod,
mediu) n ansamblul procesului de lucru, de asemenea problema celor 5 W i 1 H (ce, de
ce, cnd, cine, unde, cum) pentru a face mai eficace i precise msurile care se
implanteaz. n acest fel se clarific prioritatea i aspectele mai importante ale msurilor
aplicate. Frecvent, diagramele n matrice se folosesc mpreun cu diagramele sistematice
ca modalitate de a atinge un rezultat particular prin msuri variate.
- pentru a clarifica relaiile dintre trei elemente precum fenomenul, cauzele i msurile
necesare pentru a rezolva problema. Ajut la evidenierea punctelor eseniale pentru
rezolvarea problemei.

Diagrama de sgei (PERT)

Diagrama PERT "Program Evaluation and Review Technique" folosete o reea
de sgei pentru a reprezenta activitile unui program. Succesiunea fazelor de realizare a
unui proces i relaia sa cu un alt proces se reprezint prin reeaua de sgei i puncte de
legtur. Diagrama de sgei este indispensabil la elaborarea proiectelor pe termen lung
precum: construirea unei fabrici, dezvoltarea de noi produse i pregtirea unor
evenimente care necesit un numr mare de participani. Diagrama cu sgei se realizeaz
n urmtoarea succesiune de etape:
1. Listarea operaiilor necesare. Se pregtete o list complet de operaii
necesare pentru a rezolva tema.
2. Scrierea cartelelor de operaii. Fiecare operaie se scrie pe cte o cartel.
3. Ordonarea cartelelor de operaii. Pe o coal de hrtie, de format mare, se
distribuie cartelele de operaii, aezndu-le de la stnga la dreapta n ordinea executrii
lor. Se elimin cartelele care nu sunt necesare, sau care se repet. Dac se constat o
omisiune se completeaz o cartel i se aeaz la locul corespunztor.
4. Determinarea poziiei cartelelor de operaii. Se aranjeaz serii de cartele de
operaii pe direcia central, lsnd spaii ntre ele pentru a desena nodurile (punctele de
conexiune). Se aeaz cartelele, care au legtur cu cartele de operaii amplasate pe
direcia central, paralel cu acestea, n partea superioar sau inferioar a operaiilor cu
acelai punct de legtur.
5. Trasarea diagramei cu sgei. Dup determinarea poziiei, cartelele de operaii
se fixeaz cu adeziv pe coala de hrtie. Se deseneaz prin cercuri nodurile precum i
sgeile care le leag. Nodurile se numeroteaz n succesiunea de realizare a operaiilor.
6. Scrierea mrimii timpilor necesari. Se determin timpul necesar pentru a
realiza fiecare operaie i se scrie valoarea respectiv sub sgeata operaiei
corespunztoare.
Diagrama cu sgei se folosete atunci cnd se cunosc cauzele unei probleme i se
concepe un plan specific pentru a o rezolva. Diagrama ne conduce ctre o soluie
corespunztoare evideniind modul de rezolvare a problemei. Un exemplu de diagram cu
sgei este prezentat in figura urmatoare.

Tema

Cartel
Cartel
1

Cartel
Cartel
2

1
01
00
0

Cartel
Cartel

1
11
1

1
21
2

Cartel
Cartel
6

Cartel
Cartel
8

Schema de principiul a diagramei cu sgei

Reguli i recomandri
Simboluri utilizate in diagrama de sageti

Operaie
Nod (punct de
conexiune)
Numrul nodului
Operaie fictiv

Activiti, operaii
care trebuie
executate pentru
realizarea planului
Separ operaiile
ntre ele
(numrul din Arat poziia
cerc)
operaiei
Arat relaia
secvenial pentru a
combina fictiv
operaii n paralel

Elementele componente ale diagramei cu sgei:

-Noduro de conexiune
-operatii, paralele si succesive

Se scrie timpul cerut,

lungimea sgeii nu
trebuie s fie
proporional cu
timpul
Se scrie un numr
care indic secvena
Nu se cere s se
nscrie timpul

Bucle si ooperatii fictive.

Operaia A

Operaia B

(Operaia precedent)

Nod
(punct de
conexiune)

(Operaia urmtoare)

Numrul
nodului

operaie
3

Operaie
fictiv

2
4

a)
A

b)
C

B
4
d)

c)
A

e)

Sche me de ope ratii paralele:

a, b, c, d, reprezentari corecte, e, reprezentare incorecta

Operaia E

bucla
Operaia B

Operaia A

Operaia C

Operaia F

Operaia D

Modul de utilizare a diagramei cu sgei.

1. Se estimeaz durata de timp necesar pentru a executa fiecare operaie.
2. Se identific traseul (n timp) cel mai lung de la nceputul pn la sfritul
diagramei (drumul critic). Se evideniaz acest traseu cu linie mai groas sau cu linie
colorat.
3. Se determin efectul pe care l va avea ntrzierea unei operaii asupra
ntregului program.
4. Se scurteaz lungimea ntregului program reducnd timpul necesar pentru a
realiza drumul critic. n plus se caut dac o operaie se poate efectua n paralel cu alta i
se poziioneaz n diagram paralel cu aceasta. Se rezolv astfel toate posibilitile.
5. Dac nu este posibil s se reduc numrul de zile (durata) drumului critic, se
schimb condiiile operative, coninutul sau poziia operaiilor pentru a scurta lungimea
ntregului program.
6. Diagramele cu sgei se execut n acord cu volumul, coninutul obiectului,
obiectivele conducerii etc. Pentru a facilita nelegerea se recomand folosirea aceleiai
scri a timpului ca i n cazul graficelor GANTT.
7. Se poate utiliza un bloc de decizie,
, n cazul c unele operaii depind
de factori care nu se pot determina n faza de planificare, urmnd ca varianta optim s
fie adoptat dup efectuarea analizei cu alte metode (de exemplu cauz-efect).
Diagrama PDPC (Process Decision Program Chart)
Diagrama PDPC sau arborele de decizii reprezint un instrument util la
proiectarea unui eveniment oarecare i la stabilirea unor soluii importante pornind de la
definiia problemei. Este parial util pentru a planifica lanurile posibile de evenimente,
cnd problema sau obiectul nu ne sunt familiare.
Diagrama PDPC este de ajutor pentru a stabili procedurile i aciunile oportune pentru
dezvoltarea unui proiect. Se prevd nc din faza de planificare toate situaiile care pot fi
ntlnite pe parcursul proiectelor i se recomand metode de prevenire corespunztoare,
evalund diferite alternative.
Se folosete cu succes pentru a lua decizii atunci cnd informaiile sunt
insuficiente, sau cnd condiiile, mediul, sunt foarte instabile i pentru a diferenia
metode i proceduri utile la rezolvarea problemelor dificile. Ca exemple de utilizare se
pot enumera: dezvoltarea de produse noi, construcia unei instalaii, realizarea unui
program de elaborare de date, etc. De asemenea, poate fi util pentru reprezentarea
procedurilor operative ale unui ciclu de producie, ale unei instalaii, a procedurilor de
instalare i reparare a avariilor unei maini, etc.
Un exemplu de diagrama PDPC este cea pentru tema "Prevenirea exploziei la un
reactor".
Tehnica de construire a diagramei PDPC este aceeai ca i n cazul diagramei
arbore.

Politica de prevenire a
exploziei unui reactor

Reducerea electricitii
statice i coborrea
valorii de inflamare

Vapori de dizolvant

Reducerea O2

Potenialul de
securitate sub
5kV

Reducerea ionizrii cu
vapori

A lucra sub linita inferioar de

explozie

Ageni combustibili

A lucra n intervalul limitelor

de explozie

Produse inflamabile

A lucra deasupra limitei

superioare de explozie

Cauze de aprindere

Densitatea O2
10-21%

Gsirea
corelaiei ntre
densitatea
dizolvantului i
inflamabilitate

Densitatea O2
sub 10%

Cnd se prepar
dizolvantul dup
tratamentul
componentului A:
- evitai ionizarea
-reducei O2

Imposibil

OK

Sub 25 oC

Inconveniente

Imposibil

Dificil

Adugnd o
cantitate de
CO2 densitatea
de O2 coboar
sub 10%

OK

Diagrama PDPC Arborele de decizii pentru tema: Politica de prevenire a exploziei

unui reactor
Diagrama de analiz matrice-date
Acest instrument servete pentru a analiza datele prezentate intr-o diagram
matrice, de aa manier, nct s se poat stabili precis prin aprecieri numerice, fora
relaiilor dintre variabile. Este unicul dintre cele apte instrumente de management care
se bazeaz pe prelucrri complexe de date numerice, pentru diferenierea variabilelor
principale, pentru a gsi componentele principale (Principal Component Analysis-PCA)
cu tehnici de analiz multivariabile. Domeniile de aplicare sunt foarte multe. De regul,
fenomenele sunt influenate de mai multe variabile, care interacioneaz ntre ele.
Diagrama PCA faciliteaz enorm analiza i diferenierea precis a factorilor prioritari n
studiul parametrilor proceselor de producie, n analiza informaiilor oferite de pia, n
diferenierea relaiilor dintre variabilele numerice i nenumerice etc.
Metoda are la baz analize numerice elevate i specializate i anume: analiza prin
regresie multipl, optimizarea prin metoda factorial complet, etc.

Sistemul de management al calitii

Sistemul de management al calitii reprezint, prin definiie, ansamblul de
elemente corelate sau n interaciune prin care se stabilesc politica referitoare la calitate
i obiectivele calitii, n vederea orientrii i controlrii organizaiei n ceea ce privete
calitatea i prin care se realizeaz obiectivele respective.
Elementele sistemului de management al calitii cuprind:
- structura organizatoric i funcional, responsabiliti i autoriti,
- ansamblul de procese necesare sistemului de management al calitii,
- structura de documente specifice,
- resursele necesare pentru dezvoltarea, implementarea i meninerea sistemului
ELEMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII
ELEMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII
STRUCTUR
STRUCTUR
ORGANIZATORIC,
ORGANIZATORIC,
RESPONSABILITI
RESPONSABILITI
I AUTORITI
I AUTORITI

PROCESE
PROCESE

DOCUMENTAIE
DOCUMENTAIE

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII

SISTEMUL
DE MANAGEMENT
AL CALITII
(DESCRIE
I DEZVOLT)
(DESCRIE I DEZVOLT)

ACTIVITI
ACTIVITI
PROCESE
PROCESE

STRUCTURA
STRUCTURA

RESURSE
RESURSE

MBUNTIRE
MBUNTIRE

MANAGEMENT
MANAGEMENT
PIA
PIA
PROIECTARE
PROIECTARE
APROVIZIONARE
APROVIZIONARE
PRODUCIE
PRODUCIE

CONTROL
CONTROL
DEPOZITARE
DEPOZITARE
VNZRI
VNZRI
LIVRRI
LIVRRI
INSTRUIRE/FORMARE
INSTRUIRE/FORMARE

ORGANIZARE
ORGANIZARE
FUNCIUNI
FUNCIUNI

RESPONSABILITI I
RESPONSABILITI I
AUTORITI
AUTORITI
RESURSE
RESURSE

DOCUMENTAIA
DOCUMENTAIA
MANUALUL CALITII
MANUALUL
CALITII
PLANURLE
CALITII
PLANURLE CALITII
PROCEDURI
PROCEDURI
INSTRUCIUNI DE LUCRU
INSTRUCIUNI DE LUCRU
AUDITUL
AUDITUL

REVIZUIRI
REVIZUIRI

NORME
NORME
SPECIFICAII
SPECIFICAII
NREGISTRRI ALE
NREGISTRRI ALE

CALITII
CALITII

PROGRAME
PROGRAME
REALIZRI
REALIZRI

RAPOARTE
RAPOARTE

EVALURI
EVALURI
CORECTRI
CORECTRI

RAPOARTE
RAPOARTE

Sistemul calitii nu trebuie s fie mai extins dect o cere realizarea obiectivelor
calitii. Pentru nevoi contractuale, prescripii obligatorii, evaluri, etc. se poate cere s se
demonstreze c este implementat sistemul de management al calitii.
Structura organizatoric. Responsabiliti i autoriti
Calitatea trebuie s fie un obiectiv esenial al managementului organizaiei sau,
dup cum spunea Johseph Juran, calitatea este o problem de management. De aceea
trebuie definite clar i complet responsabilitile i autoritile n ceea ce privete
calitatea, pe ntreaga structur ierarhic, ncepnd cu managementul de la cel mai nalt
nivel pn la ultimul angajat care prin activitatea depus poate influena calitatea.
Prin urmare toate persoanele, care fac parte din structura ierarhic a
organizaiei, inclusiv managementul de la cel mai nalt nivel, reprezint elemente al
sistemului de management al calitii.
Din punct de vedere organizatoric sistemul de management al calitii cuprinde:
structura organizatoric definit pe criteriul funcional i pe criteriul ierarhic,
structura de personal pentru gestionare procese, resurse i documentaie
alte forme de organizare a personalului
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR GENERAL
DIRECIA
DIRECIA
CERCETARE
CERCETARE

DIRECIA
DIRECIA
PRODUCIE
PRODUCIE

DEZVOLTAR
DEZVOLTAR
E
E
DEPARTAMENTUL
DEPARTAMENTUL
ASIGURAREA
ASIGURAREA
CALITII (AQ)
CALITII (AQ)

DIRECIA
DIRECIA
CALITATE
CALITATE

DIRECIA
DIRECIA
COMERCIAL
COMERCIAL

DIRECIA
DIRECIA
RESURSE
RESURSE
UMANE
UMANE

DEPARTAMENTUL
DEPARTAMENTUL
CONTROLUL
CONTROLUL
CALITII (CTC)
CALITII (CTC)

Poziia calitii n structura managementului organizaiei.

Asigurarea calitii are ca sarcin prioritar gestionarea proceselor i documentaiei
Sistemului de management al calitii. Controlul calitii are rolul de a verifica i certifica
indeplinirea cerinele prevzute n specificaiile de produs i tehnologice.
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR CALITATE
DEFINETE
POLITICA N
POLITICA
N
DOMENIUL
CALITII
DOMENIUL CALITII
OBIECTIVELE
CALITII

IMPLEMENTEAZ
I MENINE
SISTEMUL DE
SISTEMUL DE
MANAGEMENT
AL
MANAGEMENT
CALITII AL
CALITII
- ORGANIZARE
- RESPONSABILITI
- PROCESE
- PROCEDURI
- RESURSE

STABILETE
EAVLUAREA
EAVLUAREA
SMC
SMC
-PROGRAMARE AUDIT
-EFECTUARE AUDITURI
-NECONFORMITI
-ACIUNI CORECTIVE
-ACIUNI PREVENTIVE
-MBUNTIRI

Responsabilitile managementului calitii

Funciile managementului de la cel mai nalt nivel n ceea ce privete calitatea

redate in figura anterioara sunt:
definirea politicii referitoare la calitate i stabilirea obiectivelor calitii,
implementarea i meninerea eficace a sistemului de management al calitii,
analiza i evaluarea sistematic n scopul mbuntirii continue,
valorificarea rezultatelor prin certificare i alte forme de recunoatere a nivelurilor
atinse (de exemplu prin obinerea de premii pentru calitate).
n cazul organizaiilor mari exist un Consiliu director al calitii al crui secretar
este reprezentantul managementului pentru calitate
CONSILIUL DIRECTOR
CONSILIUL DIRECTOR
AL CALITII
AL CALITII

DIRECTOR
DIRECTORGENERAL
GENERAL

DIRECTOR
DIRECTOR
RESURSE
RESURSE
UMANE
UMANE

DIRECTOR
DIRECTOR
PRODUCIE
PRODUCIE

DIRECTOR
DIRECTOR
CALITATE
CALITATE

DIRECTOR
DIRECTOR
COMERCIAL
COMERCIAL

Consiliul director al calitii

1.
2.
3.
4.
5.

Funciunile responsabilului cu calitatea al managementului

Principalele funciuni ale responsabilului cu calitatea sunt:
S acioneze ca secretar al Consiliului director al calitii.
S sprijine toate componentele organizatorice pentru a implementa, consolida urmri,
evalua i activa sistemul de management al calitii.
S coordoneze i/sau s realizeze auditurile sistemului de management al calitii.
S ajute Consiliul director al calitii n ndeplinirea funciei sale de control, urmrire
i evaluare a ndeplinirii politicii de calitate.
S elaboreze i s revizuiasc documentaia sistemului de management al calitii. Se
vor avea n vedere.
Identificarea i pstrarea tuturor documentelor referitoare la calitate existente n
organizaie (organigrame, norme, proceduri, instruciuni, registre etc.).
Stabilirea relaiilor dintre aceste documente i cu alte documente necesare, n
acord cu norma selectat.
Elaborarea relaiei cu documentele care se dezvolt pe departamente sau domenii
funcionale.
ntocmirea raportului n care s se prezinte deficienele, erorile, abaterile,
neconcordanele, necesarul de resurse etc.
asigur culegerea datelor pe fluxul ascendent de informaii cu privire la
desfurarea proceselor, la ndeplinirea cerinelor clienilor, la dezvoltarea
personalului, la ndeplinirea cerinelor de calitate de ctre furnizori etc.,
prelucrarea acestora, pregtete materialele necesare n vederea analizei i

evalurii de ctre management. Propune programe de audituri, de aciuni

corective i preventive i de mbuntiri.
Transmite pe fluxul descendent de informaii aciunile stabilite de management
tuturor componentelor structurii organizatorice.
Numete la nivelul componentelor structurii organizatorice responsabilii AQ cu
responsabiliti i autoritatepentru gestionarea proceselor, documentaiei,
programelor i informaiilor.
Procese ale sistemului de management al calitii (au fost prezentate pe larg ntr-un
capitol anterior )
Documentaia sistemului de management al calitii
Sistemul de management al calitii este un mod prin care organizaia poate
asigura i i poate asigura partenerii de afaceri c produsul va fi conform cu condiiile
specificate. n acest scop trebuie s se dezvolte n organizaie i s se mbunteasc
continuu un sistem de reguli prin intermediul crora s se ordoneze procesele, activitile
i s se asigure dovezi obiective ale eficientei i eficacitii lor. Pentru aceasta organizaia
trebuie s stabileasc, s documenteze i s menin o structur de documente ale
sistemului de management al calitii.
Documentaia necesar sistemului de management al calitii cuprinde: manualul
calitii, procedurile documentate, instruciunile de lucru, planificrile, nregistrrile,
specificaiile referitoare la produs, diferitele rapoarte, formulare etc..
A: descrie SMC n
concordan cu politica
i obiectivele calitii
declarate
MANUALUL
CALITII

B: descrie procesele
identificate i interaciunea
lor i a activitilor cerute a fi
implementate n SMC

PROCEDURI
DOCUMENTATE
(nivel B)
INSTRUCIUNI DE LUCRU
NREGISTRRI, SPECIFICAII
PLANURI ALE CALITII
RAPOARTE ALE CALITII
PROGRAME DE MBUNTIRE, ETC.
(nivel C)

C: conine toate
documentele de lucru
detaliate (proceduri sau
instruciuni de lucru,
formulare nregistrri etc.

Documentaia sistemului de management al calitii

Manualul calitii
Manualul calitii este documentul care descrie sistemul de management al caliti
dezvoltat i implementat n organizaie. n conformitate cu norma ISO/TR 10013/2001
(Ghid de elaborare a documentaiei SMC) manualul calitii trebuie s conin:

- Titlu i domeniu de aplicare. Se definete organizaia i se face referire la

standardele specifice pe care le are la baz sistemul de management al calitii,
- Cuprins. Cuprinsul manualului calitii trebuie s listeze numrul de ordine i
titlul fiecrei seciuni, precum i locaia acesteia,
- Analiz, aprobare i revizuire. Trebuie s fie clar definite n manual stadiul
analizei, al aprobrii i revizuirii, evidena acestora i datele efecturii lor. De
asemenea trebuie identificate modificrile care se fac n manual sau n anexele
la acesta,
- Politica referitoare la calitate i obiectivele calitii. Manualul calitii trebuie
s includ o declaraie de politic pentru calitate i obiectivele calitii. Politica
n domeniul calitii trebuie s includ o declaraie-angajament a
managementului de la cel mai nalt nivel de a determina orientarea ctre client,
de a ndeplini cerinele i de a asigura mbuntirea continu a eficacitii
sistemului de management al calitii,
- Organizare, responsabilitate i autoritate. Manualul calitii trebuie s furnizeze
o descriere a structurii organizaiei. Prin mijloace precum descrierea posturilor,
organigrame, diagrame de flux se definesc responsabilitatea, autoritatea i
interfeele n relaiile dintre diferitele componente i funcii,
- Referine. Manualul trebuie s conin o list de documente de referin, altele
dect cele care sunt incluse n manual. De exemplu norme, proceduri,
specificaii etc.,
- Descrierea sistemului de management al calitii. Manualul calitii s
furnizeze o descriere a SMC i a implementrii acestuia n organizaie. Trebuie
s se descrie procesele sistemului de management al calitii i interaciunea
acestora. De asemenea trebuie incluse procedurile documentate sau o descriere a
acestora. n general dezvoltarea acestei seciuni urmrete structura standardului
(Norma ISO 9001). Manualul calitii trebuie s reflecte metodele utilizate de
ctre organizaie pentru a ndeplini politica referitoare la calitate i a atinge
obiectivele calitii,
- Apendice. Anexele care conin informaii suport pentru manual se includ.
Necesitatea manualului calitii rezid n aceea c prezint o viziune clar i
precis asupra activitilor din ntreprindere, a relaiilor dintre ele i n legtur cu entiti
externe, incluznd clienii i furnizorii. Manualul calitii trebuie s fie cunoscut de
personalul organizaiei.
Procedurile documentate
Procedura reprezint modul specificat de efectuare a unei activiti sau a unui
proces. Procedurile pot cuprinde texte, diagrame de flux, tabele, de regul combinaii ale
acestora. O procedur documentate trebuie s conin necesarul de informaii i o
identificare unic. n general procedurile descriu activitile care traverseaz funciuni
diferite. n cazul activitilor complexe, pentru ca procedura s fie mai uor de neles i
aplicat, acesta poate face referire la instruciuni de lucru. Instruciunea de lucru definete
cum se desfoar o activitate din interiorul unei funciuni.
Procedura trebuie dezvoltat pe urmtorul model:
Titlul. Titlul trebuie s identifice clar procedura documentat.
Scopul. Scopul trebuie definit pentru fiecare procedur.

Domeniul de aplicare. Pentru fiecare procedur trebuie definit aria de aplicare

precum i aceea n care nu se aplic.
Responsabilitatea i autoritatea. Pentru personalul implicat precum i pentru
compartimentele funcionale implicate trebuie identificate responsabilitile i
autoritile. De asemenea, trebuie identificate interfeele asociate i relaiile dintre
acestea. Se recomand s se foloseasc diagram de flux i texte pentru descrierea
acestor relaii.
Descrierea activitilor. n aceast parte se descriu efectiv activitile. Nivelul de
detaliere poate diferi n funcie de complexitatea activitilor, de metodele folosite
i de nivelurile de instruire i de pregtire a personalului care este implicat n
desfurarea activitilor respective. Trebuie avute n vederea urmtoarele
aspecte:
- Definirea nevoilor organizaiei, definirea clienilor i furnizorilor,
- Descrierea proceselor n termenii adecvai pentru activitile cerute,
- Stabilirea a ceea ce trebuie fcut, de ctre cine, sau de ctre care funcie
organizaional, de ce, unde i cum,
- Descrierea modului de control al procesului i al activitilor identificate,
- Definirea resurselor necesare pentru efectuarea activitilor) personal, instruire,
echipamente, materiale etc.,
- Definirea documentaiei adecvate referitoare la activitile adecvate,
- Definirea intrrilor i ieirilor din procese,
- Definirea msurilor care trebuie luate.
nregistrri. n aceast seciune a procedurii trebuie definite nregistrrile
referitoare la activitile care sunt definite n procedura documentat respectiv.
Formularele care trebuie folosite pentru aceste nregistrri trebuie s fie
identificate ca aplicabile. Trebuie stabilit metoda cerut pentru completarea,
nregistrarea i pstrarea nregistrrilor.
Apendice. n anexe la procedur pot fi incluse informaii suport precum diagrame
de flux, tabele, formulare etc.
Procedura este un instrument de lucru deosebit de important. De aceea trebuie s
fie indicat evidena analizelor, a aprobrilor, revizuirilor, precum i data efecturii
acestora. Trebuie, de asemenea, ca eventualele modificri efectuate s fie identificate att
n documentul procedur ct i n anexele, instruciunile de lucru i celelalte documente
adecvate.
Instruciunile de lucru
Instruciunea de lucru reprezint o descriere detaliat a felului n care se
desfoar i se nregistreaz o activitate, o sarcin din interiorul unei funciuni.
Instruciunea de lucru descrie aspectele unei aciuni care acoper o arie relativ restrns,
inclus n domeniul unei activiti descrise printr-o procedur. De aceea n cadrul
procedurii se face trimitere la instruciunile de lucru. Instruciunile de lucru se elaboreaz
pentru a simplifica procedurile, pentru a le face mai uor de neles i de aplicat.
Instruciunea de lucru poate fi de exemplu o descriere text, o diagram flux, un
model, note tehnice incluse n desene, specificaii, manuale de instruciuni pentru
echipamente, tablouri, pictograme, videoclipuri, liste de verificare, sau combinaii ale
acestora.

Instruciunea de lucru trebuie s aib un titlu i o identificare unic. Dei nu exist

o cerin anume pentru structura i formatul instruciunilor de lucru acestea trebuie s
conin cel puin scopul i domeniul de aplicare, obiectivele urmrite i s fac referire la
procedurile documentate cu care se afl n relaie.
Indiferent de formatul ales, instruciunile de lucru trebuie s descrie succesiunea
de operaii, s evidenieze clar cerinele i activitile care trebuie s fie efectuate. Pentru
a evita confuziile este recomandabil s se stabileasc un anumit format precum i o
anumit structur pentru instruciunile de lucru.
Ca i procedurile, instruciunile de lucru sunt supuse mbuntirii continue. De
aceea acestea trebuie s fie analizate, aprobate, revizuite, modificate i trebuie s se
menin nregistrri.
Formularele
Formularele sunt elaborate i meninute pentru a nregistra datele prin intermediul
crora se demonstreaz c sunt respectate cerinele sistemului de management al calitii.
Formularele trebuie s aib un titlu, un numr de identificare, nivelul i data revizuirii
etc. Formularele sunt apelate n cadrul sau ca anexe la manualul calitii, la procedurile
documentate i instruciunile de lucru.
Planuri ale calitii
Planul calitii trebuie s se refere la sistemul calitii documentat. Trebuie s
descrie cum se aplic sistemul de management al calitii la o situaie specific (un
proiect, un produs, un proces, un contract). Trebuie s se identifice i s se documenteze
modalitile alese de organizaie pentru a ndeplini cerinele referitoare la situaia
specific respectiv. Domeniul de aplicare a planului calitii trebuie s fie definit. Planul
calitii poate include proceduri, instruciuni de lucru i/sau nregistrri unice.
nregistrri
nregistrrile sistemului de management al calitii furnizeaz dovezi obiective c
activitile stabilite n proceduri, instruciuni de lucru sunt ndeplinite i n ceea ce
privete rezultatele obinute. nregistrrile arat n mod evident nivelul de conformitate n
organizaie, n ceea ce privete calitatea, dac sunt ndeplinite cerinele sistemului de
management al calitii i cerinele specificate pentru produs.
Avnd n vedere c procedurile, instruciunile de lucru i celelalte documente ale
sistemului de management al calitii sunt instrumente care jaloneaz activitile, c se
adreseaz direct personalului, ele trebuie s fie prietenoase, trebuie s fie concepute i
scrise astfel nct s poat fi nelese, s poat fi utilizate n scop de instruire a
personalului sau n scopuri de evaluri prin audit intern sau extern.
Resursele necesare sistemului de management al calitii
Desfurarea proceselor sistemului de managementul calitii, gestionarea
documentaiei, efectuarea activitilor necesare pentru asigurarea calitii precum i
pentru mbuntirea continu a nivelului calitii, a creterii satisfaciei clienilor i altor
pri interesate necesit resurse. Resursele care trebuie s fie asigurate de ctre
managementul organizaiei pentru ndeplinirea politicii referitoare la calitate i a
obiectivelor calitii sunt: resurse umane, resurse materiale, resurse financiare.

Detalii referitoare la cerinele privind resursele sistemului de managementul

calitii au fost prezentate n paragrafele anterioare.
Dezvoltarea, implementarea i meninerea sistemului de management al calitii
Dezvoltarea i implementarea unui sistem de management al calitii ntr-o
organizaie de producie i/sau servicii se realizeaz ntr-o succesiune de faze i etape .
ANGAJAREA MANAGEMENTULUI
ANGAJAREA MANAGEMENTULUI
(FAZA A)
(FAZA A)
ETAPA 1.
ABORADRE INIIAL I GENERAL:
ETAPA 1.
ABORADRE INIIAL I GENERAL:
POLITICA I OBIECTIVELE
POLITICA I OBIECTIVELE
ANALIZA SITUAIEI
ANALIZA SITUAIEI
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI
DE MANAGEMENT AL CALITII
(FAZA B)
(FAZA B)

ETAPA 2.
ETAPA 2.

ETAPA 3.
ETAPA 3.

DEMARAREA PROCESULUI
DEMARAREA PROCESULUI
ORAGNIZAREA PENTRU LANSAREA SITEMULUI
ORAGNIZAREA PENTRU LANSAREA SITEMULUI
CAMPANIE INFORMATIV
CAMPANIE INFORMATIV
INSTRUIRE I ANTRENARE
INSTRUIRE I ANTRENARE
IMPLEMENTARE PRELIMINAR
IMPLEMENTARE PRELIMINAR
ELABORAREA DOCUMENTAIEI
ELABORAREA DOCUMENTAIEI
IMPLEMENTAREA PROCEDURILOR
IMPLEMENTAREA PROCEDURILOR
EVALURI I RAPORTRI
EVALURI I RAPORTRI
ACIUNI CORECTIVE
ACIUNI CORECTIVE

ETAPA 4.
ETAPA 4.

IMPLEMENTARE DEFINITIV
IMPLEMENTARE DEFINITIV
AUDITURI INTERNE
AUDITURI INTERNE
REVIZUIREA SISTEMULUI
REVIZUIREA SISTEMULUI
ACREDITARE FINAL
ACREDITARE FINAL
ETAPA 5.
AUDITUL EXTERN
ETAPA 5.
AUDITUL EXTERN
VIZITA PENTRU PRE-EVALUARE
VIZITA PENTRU PRE-EVALUARE
REVIZUIREA DOCUMENTAIEI
REVIZUIREA DOCUMENTAIEI
ACREDITARE FINAL
ACREDITARE FINAL
NDEPLINIREA OBIECTIVELOR CALITII
NDEPLINIREA OBIECTIVELOR CALITII
(FAZA C)
(FAZA C)
ETAPA 6.
ETAPA 6.

ESTIMAREA I VALORIFICAREA REZULTATELOR

ESTIMAREA I VALORIFICAREA REZULTATELOR
MBUNTIREA CALITII N ORGANIZAIE
MBUNTIREA CALITII N ORGANIZAIE
CERTIFICAREA
CERTIFICAREA

Etapele procesului de implementare a sistemului calitii

Prima faz a procesului de dezvoltare i implementare a sistemului de

management al calitii, de maxim importan pentru succesul acestuia, este
angajarea managementului de la nivelul ierarhic cel mai nalt. n deplin cunotin
de cauz, conducerea organizaiei procedeaz la analiza situaiei existente, la
definirea politicii i a obiectivelor i stabilete un program pentru dezvoltarea i
implementarea sistemului de management al calitii.

Aspecte utile la implementarea sistemului de management al calitii

Aspecte generale
Pentru ca un sistem de management al calitii s aib succes este necesar s se
dezvolte un proces de schimbare a modului de a gndi i aciona n organizaie, care
s conduc la mbuntirea rezultatelor afacerii i a calitii vieii celor ce fac posibil
acest lucru, a angajailor.
Rezultatele bune sunt consecin a unor procese laborioase avnd ca obiectiv
promovarea cu prioritate a calitii.
Grupul (echipa) de munc trebuie s reprezinte celula de baz a organizaiei, la toate
nivelurile.
Calitatea organizaiei este consecin a modului de a gndi al persoanelor angajate
(viziunea), de a fi (cultura) i de a aciona. n acest sens trebuie ca:
1. Managementul organizaiei s se implice n promovarea calitii. Aceasta trebuie
s constituie primul grup de mbuntire, la nivelul cel mai nalt, (Consiliul
director al calitii).
2. Echipele de mbuntire, la toate nivelurile, trebuie s fie omogene, unite, s
promoveze comunicarea i nelegerea.
3. ntregul personal trebuie s aib o viziune clar asupra misiunii organizaiei.
4. Fiecare angajat trebuie s aib misiune bine definit, aceasta s fie neleas i
acceptat.
5. S se integreze toate resursele n procesul de mbuntire continu. Activitile
de instruire i educare s fie orientate ctre clientul extern i intern.
S se promoveze principiul satisfacerii clientului, att n relaiile cu partenerii de
afaceri (furnizori i clieni), ct i n relaiile din interiorul organizaiei.
6. S existe un spirit de mbuntire continu pe tot fluxul, de la furnizor pn la
client, trecnd prin procese.
7. S fie aplicat n mod real principiul, conform cruia, persoanele reprezint
maxima valoare a ntreprinderii.
8. Transparena, loialitatea, respectul mutual, ncrederea s fie conceptele prin care
se orienteaz comunicarea.
9. S se dezvolte sentimentul utilitii, s se stimuleze implicarea i s se valorifice
capacitatea de creaie a fiecrei persoane.
10. S se stimuleze rigoarea, ordinea i disciplina n munc.
11. Programele de formare s fie orientate n direcia optimizrii cunotinelor i a
nivelului acestora, n scopul mbuntirii rezultatelor muncii.
Diagnosticul calitii (analiza situaiei)
Stabilirea unui program corect de dezvoltare i implementare a unui sistem de
management al calitii impune o atent analiz a situaiei existente n organizaie.
Diagnosticul calitii are ca obiectiv cunoaterea nivelului calitii n toate elementele
organizaiei att ierarhic, pe vertical, ct i pe orizontal. Diagnosticul se realizeaz pe
baza ntrevederilor individuale sau de grup. Se culeg date, se prelucreaz, se analizeaz i
se evalueaz situaia.
Stabilirea Consiliului director al calitii

Organismul care trebuie s coordoneze procesul de dezvoltare i implementare a

sistemului de management al calitii este Consiliul director al calitii. Acesta este
primul organism colectiv de mbuntire care se constituie i are ca prime funciuni:
dezvoltarea unui program de instruire n ceea ce privete calitatea, stabilirea unui plan
strategic, coordonarea procesului de implementare a sistemului de management al
calitii. De asemenea, Consiliul director al calitii trebuie s controleze nivelul de
aplicare a sistemului de management al calitii i rezultatele obinute. n raport cu
acestea trebuie s stabileasc aciunile corective, preventive i mbuntirile care se
impun.
Diagnosticul calitii trebuie efectuat sistematic pe parcursul procesului de
dezvoltare i implementare a sistemului de management al calitii. n funcie de
rezultatele diagnosticului calitii se dezvolt i se aplic programe de aciuni corective i
preventive. Prin urmare n procesul de dezvoltare i implementare se aplic ciclul PDCA.

Evaluare
(audit)

Nivelul calitii
Implementare
E

Aciuni corective
mbuntire.
E

R
T
N

Analiza
situaiei

Analiza situaiei
existente
(pre-diagnostic)

E
P

Angajarea
conducerii

I
U
R
Definire i
dezvoltare

I
Planificare

Ciclul PDCA la implementarea SMC

Evaluarea iniial
(diagnostic)

Program de dezvoltare i implementare a sistemului de management al calitatii.

ETAPA/ACTIVITATEA

PERIOADA MEDIE (LUNI)

2

10

12

14

16

18

20

ETAPA 1. Abordare general

1.
Analiza situaiei
2.
Definirea politicii i obiectivelor
3.
Stabilirea Consiliului calitii
4.
Numirea responsabilului cu calitatea
5.
Crearea grupurilor de dezvoltare a calitii
6.
Crearea grupurilor de mbuntire Continu
ETAPA 2. Demararea sistemului
1.
Campanie informativ
2.
Revizuire preliminar
3.
Stabilirea necesitilor de instruire
4.
Activiti de instruire
5.
Alegerea coordonatorilor grupurilor de mbuntire continu
6.
Elaborarea documentaiei pentru funcionarea grupurilor
ETAPA 3. Implementare preliminar
1.
Elaborarea Manualului calitii
2.
Aprobarea Manualului calitii
3.
Stabilirea Planurilor calitii
4.
Elaborarea Procedurilor documentate
5.
Aprobarea Procedurilor operative
6.
Implementarea Procedurilor
7.
Instruciuni de lucru
8.
Specificaii
9.
Evaluri i rapoarte
10. Aciuni corective i preventive
11. Colectarea necesitilor clienilor externi i interni
ETAPA 4. Implementare definitiv
1.
Asigurarea calitii
2.
Audituri interne
3.
Revizuirea sistemului
4.
nregistrri ale calitii
ETAPA 5. Evaluare extern
1.
Vizita pentru pre-audit (extern)
2.
Revizuirea documentaiei
3.
Acreditare final
ETAPA 6. Valorificarea rezultatelor
1.
Verificarea calitii n organizaie
2.
Evaluarea Sistemului de management. al calitii
3.
Certificarea SMC

Meninerea sistemului de management al calitii

Mecanismul pe baza cruia se asigur meninerea i mbuntirea eficienei i
eficacitii sistemului de management al calitii este ciclul PDCA. Prin ciclul PDCA,
pornind de la definirea politicii referitoare la calitate i a obiectivelor calitii i aplicnd
auditul sistematic, n spirit de mbuntire continu, se asigur meninerea eficienei i a
eficacitii sistemului de management al calitii, se ctig ncrederea i satisfacia
clienilor i succesul organizaiei.

NORMA ISO9001-2000

Norma ISO 9001-2000 i revizuit n 2008, nlocuiete ISO9001, ISO 9002, ISO
9003 din 1994
Standardul este structurat n trei module E, D, H care cer productorului s
opereze n cadrul unui sistem al calitii aprobat n domeniul:
Modul E -Inspecii i ncercri finale (exclude paragrafele: 7.1, 7.2.3, 7.3, 7.4,
7.5.1, 7.5.2, 7.5.3)
Modul D Fabricaie, inspecii i ncercri finale ( exclude paragrafele: 7.3.)
Modulul H Proiectare, fabricaie, inspecii i ncercri finale ale produsului ( nu
exclude nici un paragraf)
Adoptarea tipului de sistem de management al calitii trebuie s fie o decizie
strategic a organizaiei.
Proiectarea i implementarea unui sistem este determinat de: necesiti, obiective
specifice, tipul produselor, procesele utilizate, mrimea i structura organizaiei.
Standardul nu impune uniformizarea structurii sau a documentaiei sistemului.
Sistemul poate fi utilizat de organizaia nsi dar i de organizaii externe inclusiv
organisme de certificare pentru evaluarea capabilitii organizaiei de a satisface cerinele
clienilor.
ABORDAREA PE BAZ DE PROCES
Acest standard promoveaz adoptarea unei abordri bazate pe proces n
dezvoltarea, implementarea i mbuntirea sistemului pentru determinarea i creterea
satisfaciei clienilor.Pentru funcionare eficace, organizaia trebuie s identifice procesele
i interaciunile acestora precum i conducerea acestora. S instituie controlul permanent
asupra proceselor individuale i a interaciunii acestora pentru inerea sub control i
continua adecvare a acestora. Un proces este o activitate care utilizeaz resurse i care
este condus nct s permit transformarea elementelor de intrare n elemente de ieire.
Adesea elementele de ieire ale unui proces sunt elemente de intrare ale altui proces,
procesul urmtor (relaia F-C).
mbuntirea continu prin sistemul
de management al calitii
Responsabilitatea
managementului
Clieni
Clieni (i
alte
pri
interesate)

Cerine

Managementul
resurselor

Realizarea
produsului

Msurare, analiz i
mbuntire
resurselor

Produs

Satisfacia
clienilor

Abordarea pe baz de proces n mbuntirea continu prin sistemul de

management al calitii este prezentat schematic n figura de mai sus.
Aceast abordare accentuiaz:
- importana nelegerii satisfacerii clienilor,
- a necesitii de a considera procesele n funcie de valoarea adugat,
- importana obinerii de rezultate privind eficientizarea proceselor,
importana mbuntirii continue a proceselor prin msuri obiective.
Structura i coninutul normei ISO 9001 2000
Cap.1 Domeniul de aplicare.
Cap.2 Referine.
Cap.3 Termeni i definiii
Cap4-8 Cerine.
Vom prezenta n continuare capitolele de cerine necesare implementrii unui sistem de
management a calitii.
Cap. 4 Sistemul de management a calitii SMC.
4.1 Cerine generale. Organizaia trebuie s stabileasc, s documenteze, implementeze i
menin un SMC i s mbunteasc continuu eficacitatea acestuia.
4.2 Documentaia. Documentaia SMC trebuie s includ:
-declaraia de politici i obiectivele calitii,
-manualul calitii,
-procedurile documentate,
-documente pentru eficientizarea planificrii, operrii, controlului proceselor,
-nregistrrile calitii.
Amploarea documentaiei este n funcie de:
-mrimea organizaiei i tipul activitilor,
-complexitatea proceselor i interaciunea lor,
-competena personalului.
Manualul calitii include:
-domeniul de aplicare al SMC (E, D, H )
-procedurile documentate stabilite,
-descrierea interaciunii proceselor SMC
Controlul documentelor inclusiv a nregistrrilor calitii. Trebuie stabilit o procedur
documentat care s defineasc controlul necesar pentru:
-aprobarea documentelor pentru a fi adecvate,
-analiza, actualizarea i reaprobarea documentelor,
-identificarea modificrilor i a stadiilor reviziilor,
-asigurarea c la punctele de lucru sunt disponibile versiunile valabile, acestea
sunt lizibile i identificabile cu uurin,
-identificarea i distribuirea controlat a documentelor externe,
-prevenirea utilizrii neintenionate a unor documente perimate.
Controlul nregistrrilor. Inregistrrile SMC trebuie stabilite i meninute pentru a furniza
dovezi ale conformitii cu cerinele specificate
Cap.5 Responsabilitatea managementului.
5.1 Angajamentul managementului pentru dezvoltarea i implementarea unui SMC i
mbuntirea continu a eficacitii acestuia.

5.2 Orientarea ctre client, comunicarea n organizaie a importanei satisfacerii clienilor,

a cerinelor acestora.
5.3 Politica referitoare la calitate,
-este adecvat scopului i asigur cadrul pentru stabilirea i analiza obiectivelor
calitii
-este comunicat i neleas n organizaie, este analizat pentru adecvarea ei
continu.
5.4 Planificarea.
-urmrete dac obiectivele calitii sunt stabilite pentru funciile relevante la
toate nivelurile
-urmrete ndeplinirea cerinelor i obiectivelor n SMC.
5.5 Responsabilitate, autoritate i comunicare
Managementul la cel mai nalt nivel trebuie:
-s se asigure c responsabilitile i autoritile sunt definite i comunicate n
organizaie,
-s numeasc un reprezentant al managementului care s aib responsabilitate i
autoritate pentru:
- a asigura c procesele n SMC sunt stebilite, implementate, meninute
-a raporta despre funcionarea SMC i necesitile de mbuntire,
-a asigura promovarea i contientizarea cerinelor clienilor.
-sse asigure c sunt stabilite procese adecvate de comunicare.
5.6 Analiza efectuat de management.
Managementul trebuie s analizeze la intervale planificate SMC pentru a se asigura c
este adecvat i eficace. Analiza include evaluarea oportunitilor de mbuntire, de
schimbare n SMC n politica i obiectivele calitii
Elementele de intrare ale analizei sunt : raportul de audit, observaiile clienilor,
performanele proceselor i produselor, stadiul aciunilor corective i preventive, aciunile
din analizele anterioare, schimbrile i recomandrile de mbuntire.
Elementele de ieire ale analizei sunt: aciunile de mbuntire a SMC, a proceselor i
produselor, stabilirea resurselor.
Cap.6 Managementul resurselor.
6.1 Asigurarea resurselor necesare pentru:
-implementare, meninerea i mbuntirea SMC,
-creterea satisfacerii clienilor
6.2 Resurse umane
-asigurarea necesarului de personal competent din punct de vedere al studiilor,
instruirii, abilitii, experienei,
-organizaia trebuie:
-s determine competena necesar personalului
-s organizeze aciuni de instruire i s evalueze eficacitatea acestor
aciuni,
-s contientizeze personalul de importana instruirii,
-s menin nregistrri referitoare la stadiul instruirii
6.3 Infrastructura. Organizaia trebuie s determine s dezvolte i s menin
infrastructura necesar: cldiri, uniti sociale, spaii de lucru, echipamente, servicii de
transport i comunicaii etc.

6.4 Mediul de lucru. Organizaia trebuie s determine i s menin mediul de lucru

adecvat pentru desfurarea proceselor pentru realuzarea produsului conform cerinelor.
Cap 7 Realizarea produsului
7.1 Planificarea realizrii produsului. Organizaia trebuie s determine: obiectivele
calitii i cerinele pentru produs, s stabileasc procesele, documentele i resursele
necesare, s identifice activitile de verificare, validare, monitorizare, inspecie i
ncercare specifice produsului i criteriile de acceptare a produsului, s stabileasc care
sunt nregistrrile ce trebuie meninute pentru demonstrarea conformitii.
7.2 Procese referitoare la relaia cu clientul.
-determinarea cerinelor referitoare la produs,
-analiza cerinelor referitoare la produs,
-comunicarea cu clientul
7.3 Proiectare i dezvoltare Organizaia trebuie s planifice i s controleze proiectarea i
dezvoltarea noilor produse.
-s determine etapele proiectrii i dezvoltrii,
-s se asigure c analiza, verificarea, validarea proiectrii sunt adecvate pe toate
etapale,
-s stabileasc responsabiliti i autoritate pentru proiectare.
Organizaia trebuie s stabileasc:
-elementele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii,
-elementele de ieire,
-analiza proiectrii i dezvoltrii,
-verificarea i validarea
-controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare
Pentru toate acestea trebuie stabilite proceduri documentate i meninute nregistrri ale
rezultatelor aciunilor
7.4 Aprovizionare.
-Organizaia trebuie s se asigure c produsul aprovizionat este conform cerinelor
specificate n cerere.
-Organizaia trebuie s evalueze i s selecteze furnizorii pe baza capabilitii
acestora, s stabileasc criterii de evaluare selecie i reevaluare periodic, s
menin nregistrri ale rezultatelor.
Informaii pentru aprovizionare.
-cererile trebuie s includ descrierea produsului, cerine pentru aprobarea
produsului, procedurilor, proceselor, echipamentelor, cerine pentru calificarea
personalului, cerine pentru SMC.
Verificarea produsului aprovizionat. Organizaia stabilete activiti i proceduri pentru a
se asigura c produsul aprovizionat satisface cerinele.
7.5 Producie i furnizare de servicii. Organizaia trebuie s se asigure de:
-controlul produciei i al furnizrii serviciului
-validarea procesului de producie i furnizare de servicii
-identificarea i trasabilitatea produsului,
-identificarea, verificarea, protecia i pstrarea proprietii clientului, a
produsului furnizat de client.
-pstrarea produsului a conformitii acestuia pe tot parcursul procesului i livrrii
la destinaie.

7.6 Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare pentru asigurarea c acestea sunt

adecvate.
Cap.8 Msurare analiz, mbuntire
8.1 Organizaia trebuie s planifice i s implementeze procesele necesare de
monitorizare i msurare, analiz i mbuntire pentru a demonstra conformitatea
produsului, a asigura conformitatea SMC i mbuntirea continu a eficacitii acestuia.
8.2 Monitorizarea i msurarea urmresc creterea satisfaciei clientului. Informaiile
referitoare la aceasta ct i la SMC se obin prin organizarea auditului intern al calitii,
periodic. n aceste condiii se realizeaz monitorizarea i msurarea proceselor i
produsului.
8.3 Controlul produsului neconform
Organizaia trebuie s se asigure c produsul care nu este conform cu cerinele este
identificat i inut sub control pentru a preveni utilizarea sau livrarea lui neintenionat.
Controlul responsabilitile, autoritatea pentru tratarea produsului neconform trebuie
definite prin proceduri documentate.
Organizaia va trata produsul neconform prin una din metodele urmtoare:
-prin aciuni de eliminare a neconformitii,
-prin autorizarea utilizrii lui cu derogare de ctre o autoritate sau de ctre client
acolo unde este aplicabil.
-prin aciuni care s mpiedice utilizarea lui neintenionat.
8.4 Analiza datelor Organizaia trebuie s analizeze datele prntru a demonstra adecvarea
i eficacitatea sistemului, pentru a evalua unde se poate aplica mbuntirea continu.
Analiza datelor trebuie s furnizeze informaii referitoare la:
-satisfacerea clientului,
-conformitatea cu cerinele produsului,
-caracteristicile proceselor, oportunitile pentru aciui corective i preventive
-furnizori.
8.5 mbuntire
-Organizaia trebuie s-i mbunteasc continuu eficacitatea sistemului prin
utilizarea politicii a obiectivelor, a rezultatelor auditurilor, a analizei datelor, a aciunilor
corective i preventive, a analizei efectuate de management.
-Organizaia trebuie s stabileasc aciuni corective pentru eleminarea cauzelor
neconformitilor adecvate efectelor acestora.
-Organizaia terbuie s determine aciunile preventive pentru eliminarea cauzelor
neconformitilor poteniale adecvate efectelor poteniale ale acestora.