COMUNICAREA LA LOCUL DE

MUNCA

CUPRINS
METODA DE COMUNICARE......................................................................................3
TRANSMITEREA SI PRIMIREA INFORMATIILOR..........................................................3
Comunicarea verbala............................................................................................................... 4
DIRECT VS. INDIRECT.............................................................................................5
Stilul direct............................................................................................................................... 5
Stilul indirect............................................................................................................................ 5
SUSINTOR VS. CONTROLOR.................................................................................5
Sustintor................................................................................................................................. 5
Controlorul............................................................................................................................... 5
COMUNICARE VERBALA REZOLVAREA CONFLICTELOR.............................................6
Natura conflictului.................................................................................................................... 6
STRATEGII PENTRU GESTIONAREA CONFLICTULUI....................................................6
Evitarea.................................................................................................................................... 6
Acomodarea............................................................................................................................. 6
Dominarea............................................................................................................................... 6
Negocierea............................................................................................................................... 7
Colaborarea............................................................................................................................. 7
Strategii care trebuie evitate................................................................................................... 7
COMPORTAMENTE CARE FAVORIZEAZ REZOLVAREA CONFLICTELOR.........................7
Deschiderea............................................................................................................................. 7
Empatia.................................................................................................................................... 7
Susinerea................................................................................................................................ 7
Gndii pozitiv.......................................................................................................................... 7
Egalitatea................................................................................................................................. 8
Crearea imaginii....................................................................................................................... 8
ELEMENTE COMPONENTE N COMUNICAREA NONVERBAL.......................................8
Limbajul timpului..................................................................................................................... 8
Micrile capului...................................................................................................................... 8
Limbajul corpului in afaceri...................................................................................................... 9
Limbajul corpului la interviu..................................................................................................... 9
Limbajul gesturilor................................................................................................................... 9
Interpretarea limbajului corpului............................................................................................ 10
COMUNICAREA DE INFORMAII.............................................................................10
Importana comunicrii n grup.............................................................................................. 10
Comunicarea organizational................................................................................................. 11
Volumul informatiei................................................................................................................ 12
Calitatea foarte sczut a informatiei....................................................................................12
Propagarea defectuoas a informatiei...................................................................................13
TIPOLOGIA COMUNICRII ORGANIZATIONALE.........................................................13
Comunicarea intern.............................................................................................................. 13
Comunicarea formal............................................................................................................. 13
Comunicarea de sus n jos..................................................................................................... 13
Comunicarea pe orizontal.................................................................................................... 14
Comunicarea informal.......................................................................................................... 14
Comunicarea neformal......................................................................................................... 15
Comunicarea extern............................................................................................................. 15
Comunicarea n contextul schimbrii organizationale............................................................16
Organizatia comunicant....................................................................................................... 17
TEHNOLOGIA INFORMATIEI SI COMUNICATIEI (TIC).................................................19
Eficienta tic............................................................................................................................ 19
Implementarea tic-urilor........................................................................................................ 20
COMUNICARE PRIN POSTA ELECTRONICA...............................................................20
Adrese de pot electronic................................................................................................... 21
Folosirea potei electronice.................................................................................................... 21
Cltoria mesajelor pe internet.............................................................................................. 22
Citirea mesajelor primite........................................................................................................ 22
Retrimiterea mesajelor........................................................................................................... 22
Liste de discutii...................................................................................................................... 23
Lucruri bune si rele despre pota electronic.........................................................................23
ANEXA CREAREA UNUI CONT DE E-MAIL YAHOO...................................................24

METODA DE COMUNICARE
2

Componentele comunicarii sunt:

Participantii : vorbitorul si ascultatorul
Procesele: trimitere si receptionare
Mesajul
Componente :
Comunicarea exteriorizata care cuprinde actiunile verbale si neverbale
observabile de catre interlocutori si care se manifesta :
oral (prin vorbire si ascultare )
scris ( prin scriere si citire)
Metacomunicarea se refera la sensul perceput al mesajului , la ceea ce se
intelege dicolo de cuvinte
Intracomunicarea procesul de comunicare la nivelul sinelui prin care se
vorbeste cu sinele
Mesajul este transmis de cei 3 V :
Verbal (prin cuvinte 7%)
Vocal (tonul si intensitatea vocii 38%)
Vizual ( tot ceea ce vede ascultatorul 55%)
Mediul comunicarii : oral si scris
Suportul tehnic al canalelor de comunicare : telefon , fax , calculator , telex, mijloace
audio video
Comunicarea este de 4 feluri :
a) Deschisa comunicare optima, eficace si eficienta cu mesaje intelese corect
b) Neintentionata mesajul receptionat de la o persoana fara ca aceasta sa
doreasca sa-l comunice sau sa-si dea seama ca o face
c) Intentionata comunicare prin care sunt dezvaluite informatii care de obicei
sunt ascunse
d) Prin molipsire comunicare la nivel emotional prin care sunt influentate
sentimentele sau comportamentul interlocutorului fara ca vreuna din parti sa fie
constienta de aceasta

TRANSMITEREA SI PRIMIREA INFORMATIILOR

Locul

aparitiei problemelor :
La transmitere
In mediu
La receptionare

PROBLEME LA TRANSMITERE :
1. Alegere necorespunzatoare a cuvintelor
2. Selectare necorespunzatoare a tonului
3. Selectare necorespunzatoare a momentului
4. Utilizarea unor gesture care sa contrazica importanta mesajului
PROBLEME IN MEDIU:
1. Zgomotul creaza distorsiuni ale mesajului
2. Surse
zgomotele din mediu telefon , santier , drum aglomerat
timpul alegerea neadecvata a momentului
PROBLEME LA RECEPTIONARE :
1. Starea fizica si emotionala a ascultatorului ( oboseala , interesul fata de mesaj ,
presiuni externe , prejudecati , cultura )
CE-I DE FACUT ?
Fii siguri c suntei o staie puternic
3

1. Mesaje clare;
2. Ton adecvat care s ntreasc cuvintele;
3. Gesturile i mimica adecvate mesajului.
Curai mediul
1. Eliminai distraciile i zgomotele;
2. Organizai mediul;
3. Selectai corect momentul transmisiei;
Asigurai-v c radioul e pornit
1. Atragei atenia Asculttorului;
2. Identificai caracteristicile/interesul acestuia;
3. Identificai nivelul educaional, cultural, emoional, etc. al Asculttorului

COMUNICAREA VERBALA
Majoritatea problemelor comunicrii sunt datorate diferenelor fundamentale de
comportament dintre oameni .
SITUAIE:
El vorbete rusete, ea vorbete englezete;
El vrea la fotbal, ea vrea la teatru;
REZULTAT:
Amndoi se strduiesc s comunice dar abandoneaz frustrai. Nu se neleg!
CAUZA:
Fiecare persoan vorbete n stilul propriu.
Explicarea diferenelor:
ASTROLOGIE
Alinierea planetelor influeneaz comportamentul.
GRECIA ANTIC
Hipocrates: 4 categorii de temperamente, n funcie de cele 4 fluide: sngele,
flegma, i bila neagr i galben.
Coleric;
Flegmatic;
Sanguin;
Melancolic.
DR. CARL JUNG (1920)
4 stiluri comportamentale:
Intuitivul (intuitive);
Gnditorul (thinker);
Cercetaul (feeler);
Sensibilul (sensor).
STUDII JAPONEZE:
asociaz temperamentul cu grupa de snge

DIRECT VS. INDIRECT

Model de personalitate are la baz dou dimensiuni ale comportamentului:
Comportamentul DIRECT vs. Comportamentul INDIRECT;
Comportament de SUSINTOR vs. Comportamentul de CONTROLOR
4

STILUL DIRECT

persoane puternice, dominatoare, cu iniiativ

iau rapid decizii;
devin impacientai cnd alii nu pstreaz ritmul alert;
vorbesc mult,;
vorbesc tare, repede, pe ton agresiv i puternic;
i exprim direct opiniile i trag concluzii;
nu se preocup de respectarea regulilor i procedurilor;
ncearc s modeleze mediul i relaiile;

oameni rezervai i linitii;

nu-i mprtesc opiniile, gndurile i preocuprile;
evit confruntarea;
nainteaz ntr-un ritm mai lent dect stilul direct;
acioneaz n conformitate cu regulile i standardele n vigoare;
sunt punctuali;
dac sunt convini de ceva, atunci devin neclintii;
vorbesc rar, cu precauie, fiind rezervai i conservatori n ce privete
aparenele.

STILUL INDIRECT

SUSINTOR VS. CONTROLOR

SUSTINTOR
sunt deschii i afieaz o mare varietate de elemente verbale, vocale i
vizuale;
rspund intereselor trectoare chiar dac acest lucru i va sustrage de la
activitatea curent;
sunt mult mai flexibili n ce privete utilizarea timpului dect tipul Controlor;

CONTROLORUL

dein un domeniu restrns de expresii verbale, vocale i vizuale.

puternic sentiment al spatiului si teritoriului
prioritate sunt realizarea obiectivelor i sarcinilor;
utilizeaz planificarea i supervizarea proceselor pentru atingerea obiectivelor;

OBSERVAII:
Oamenii sunt infinit mai compleci dect acest model poate arta;
Cu ct v simii mai confortabil ntr-o situaie, cu att aceasta este mai
predominant;
Caracteristicile se pot modifica n funcie de circumstane!
Din combinarea celor dou dimensiuni comportamentale rezult 4 categorii de
persoane:
SOCIABILI
DIRECTORI
POVESTITORI
GNDITORI
corespunztoare a 4 tipuri comportamentale.

COMUNICARE VERBALA REZOLVAREA

CONFLICTELOR
NATURA CONFLICTULUI
Conflictul apare atunci cnd percepiile, obiectivele sau valorile oamenilor care
interacioneaz se ciocnesc.
CONFLICTUL POATE CONDUCE LA :
ruperea relaiilor ntre persoane;
progres sau mbuntire dac este gestionat n mod adecvat.
DE CE APARE CONFLICTUL?
Organizaiile sunt alctuite din oameni care muncesc mpreun pentru a atinge
un scop comun.
Oamenii sunt n dezacord asupra scopurilor comune organizaiei, cum pot fi
acestea atinse i ct de bine i pot atinge obiectivele individuale n organizaie
Prin definiie, conflictul apare ntre dou persoane atunci cnd ele sunt in
puternic dezacord n privina obiectivelor, valorilor i/sau percepiilor.

FAZELE CONFLICTULUI
FAZA 1: LATENT
Apare atunci cnd dou persoane trebuie s coopereze pentru a atinge un
obiectiv comun sau atunci cnd are loc o schimbare.
FAZA 2: PERCEPUT
Este momentul n care partenerii devin contieni de problem chiar dac nu
cunosc sursele. Incompatibilitatea este perceput i tensiunile apar.
FAZA 3: SIMTIT
Prile ncep s se concentreze asupra diferenelor sau intereselor, conflictul
ascuindu-se. Conflictele interne se cristalizeaz iar oamenii se implic
emoional i iau poziie.
FAZA 4: MANIFEST
Prile planific i trec efectiv la aciune n scopul de a se rni" reciproc.
Pe msur ce conflictul se intensific cu att devine mai dificil rezolvarea lui,
deoarece oamenii se blocheaz n convingerile i poziiile lor astfel nct situaia nu
poate deveni dect o stare ctig-pierdere".
Ce-i de fcut? Recunoate-i conflictul ct mai devreme i lucrai pentru a crea o
situaie ctig-ctig.

STRATEGII PENTRU GESTIONAREA CONFLICTULUI

Observaii preliminare:
Fiecare strategie are avantaje i dezavantaje;
Fiecare strategie depinde de situaia specific;
Fiecare strategie depinde de tipul orientrii:
- Spre sine (gradul n care persoana ncearc s-i protejeze propriile interese);
-Spre colectivitate (gradul n care persoana dorete s satisfac interesele
altora).

EVITAREA
Este un rspuns simplu, instinctiv la conflict. Nici o parte nu poate fi catalogat n
ctigtor sau nvins.

ACOMODAREA
Are loc atunci cnd o persoan renun la poziia avut fr ns a se rezolva
conflictul.
6

DOMINAREA
Strategia pierdere-ctig implic lupta pentru putere i dominare asupra uneia din
pri. De obicei partea cea mai puternic i impune voina.

NEGOCIEREA
Este o strategie de compromis care implic nivele moderate de cooperare i afirmare.
Fiecare parte i enun poziiile i ncearc s accepte un compromis. Tendina este de
a minimiza pierderile i maximiza ctigurile

COLABORAREA
Cere un nalt nivel de cooperare i hotrre. Duce procesul de negociere mai departe
prin discutarea i a problemelor conexe care, eventual, pot conduce la rezolvarea
conflictului.
Exemplu : De la negocierea salariilor se poate ajunge la programe flexibile sau
promovri.
1. nelegerea i respectarea obiectivelor fiecrei pri, n acest context
prile se situeaz pe poziii egale, chiar dac n realitate exist diferene de
poziie. Fiecare parte i expune obiectivele dup care acestea sunt evaluate,
concentrarea efectundu-se pe obiectivele organizaiei i nu pe cele personale.
2. Afirmarea. Este esenial ca fiecare parte s-i poat expune liber ideile i
opiniile.
Atenie: Trebuie fcut diferena ntre afirmare i agresiune
3. Rezolvarea creativ a problemei. Presupune identificarea unui numr ct
mai mare de soluii posibile. Nu "forai" n istoria problemei pentru c nu a cui e
vina este problema important.
4. Confruntarea. Este o strategie specific de comunicare prin care se schimb
comportamentul, mai ales n situaiile n care exist bariere n comunicare.

STRATEGII CARE TREBUIE EVITATE

Uneori nu este suficient s tim ce trebuie s facem. Trebuie s tim totodat i ce NU
trebuie s facem. ntr-un conflict, emoiile pot fi foarte sensibile i putem ofensa chiar
fr s vrem.
Strategiile care trebuie evitate sunt:
1. MINIMALIZAREA: Apare cnd nu este identificat seriozitatea conflictului i
acesta este luat n rs.
2. Rezultatul: persoanele au senzaia c nu sunt luate n serios i interpreteaz
reacia ca un atac personal.
3. BLAMAREA: Este atribuit persoanei la care a aprut problema, dei datorit
complexitii, problema este posibil s fii avut cauze multiple. Concentrarea ar
trebui s aib loc pe prevenirea viitoarelor probleme i nu pe atribuirea vinei.
4. ATACAREA PUNCTELOR SENSIBILE: Lucrnd cu oamenii le putei observa
punctele sensibile. Atacarea lor poate declana conflicte greu de gestionat
ulterior.
5. FORAREA: Impunerea unei aciuni poate funciona pe timp scurt i pentru a
obine efecte imediate. Are ns dezavantajul c demoralizeaz oamenii.

COMPORTAMENTE CARE FAVORIZEAZ REZOLVAREA

CONFLICTELOR
Exist 5 comportamente de baz care favorizeaz rezolvarea conflictelor indiferent de
situaie. Aceste sunt:

DESCHIDEREA
Presupune enunarea deschis, onest i direct a gndurilor i sentimentelor fr a
ascunde sau deghiza obiectul real al dezacordului.

EMPATIA
Presupune ascultarea coroborat cu ncercarea de a nelege gndurile, simmintele
i punctele de vedere ale celeilalte persoane.

SUSINEREA
Mai degrab descriei comportamentul cu care avei dificulti dect s-l evaluai.
Exprimai-v preocuparea i susinerea unui comportament adecvat n funcie de
argumentele aduse.

GNDII POZITIV
ncercai s identificai i evideniai domeniile n care suntei de acord. Privii
conflictul ca o modalitate de a nelege situaia. Cutai posibilitatea gsirii unei soluii
ct mai bune.

EGALITATEA
Tratai persoana cealalt precum i ideile i opiniile acesteia de la egal la egal. Oferii
acesteia suficient timp s-i exprime complet ideile. Evaluai apoi ideile logic fr a
ine seama de apartenena lor.
Not final:
Conflictele pot aduce beneficii dac pot fi rezolvate n mod productiv;
Pe msur ce oamenii sunt forai s lucreze mpreun asupra unei probleme, ei
au ansa s se cunoasc mai bine punctele de vedere.
Rezolvarea cu succes a conflictelor mrunte poate dilua posibilitatea apariiei
unor conflicte serioase.
Procesul de rezolvare a conflictelor poate conduce la identificarea timpurie a
elementelor cheie care genereaz conflicte i astfel se pot lua msuri
preventive.

CREAREA IMAGINII
Imaginea este un element cheie al comunicrii.
Imaginea pe care o proiectai const din:
Prima impresie pe care o lsai;
Profunzimea cunotinelor pe care le posedai;
Evantaiul de cunotine;
Entuziasmul de care dai dovad.

ELEMENTE COMPONENTE N COMUNICAREA

NONVERBAL
LIMBAJUL TIMPULUI
Limbajul timpului este perceput diferit, n funcie de societate sau cultura. Chiar
i n interiorul aceleiai culturi, modul cum este perceput timpul poate fi diferit.
Exemplu: 30 minute petrecute cu cineva care nu-i este pe plac poate fi considerat ca
"pierdere de vreme" iar cu cineva drag poate fi considerat "o venicie".
TIMPUL BIOLOGIC - este un concept care poate transmite informaii referitoare
la performanta indivizilor. Astfel funcie de acesta unii indivizi sunt "privighetori"
iar ali "pasri de noapte". n prima categorie intra cei care sunt matinali, care
se coala devreme, sunt plini de energie i obin cele mai bune rezultate n
cursul dimineii Ceilali reprezinta opusul acestora i intra n cea de a doua
categorie. Aceste caracteristici individuale, legate de timpul biologic, ne pot
transmite informaii legate de performanta indivizilor.
TIMPUL INFORMAIONAL - este interpretat diferit n diverse culturi.
Timpul este vzut ca parte a contextului n care interacioneaz oamenii. El poate fi
folosit i simbolic, ca n expresia" Timpul nseamna bani", expresie care invita la
ntrebuinarea raional a timpului.
8

Modul n care utilizai timpul este o bun unealt de comunicare.

PRECIZIA. Timpul este o resurs important, preioas i personal. Cnd
altcineva ne structureaz este comunicat diferena de statut. Punctualitatea
semnalizeaz atitudinea fa de interlocutor, percepia statutului / puterii i
respectul. Cu ct oamenii ateapt mai mult cu att se simt mai umilii,
desconsiderai i cu un statut mai inferior.
LIPSA TIMPULUI . Percepem timpul ca resursa personal limitat. De aceea,
modul n care fiecare alegem s l folosim comunic atitudinea fa de cel care
solicit aceast resurs. Acordarea de timp este "un cadou" i indic importana
asociat persoanei. Relaia de comunicare pozitiv se dezvolt proporional cu
frecvena interaciunii (deci timpul petrecut mpreun).
TIMPUL CA SIMBOL PENTRU REPETAREA ACTIVITILOR. ine seama de
obinuine, cum este ritmul . Anotimpurile, srbtorile, ritualurile, etc. comunic
diverse mesaje.

MICRILE CAPULUI
Datul din cap nseamna aprobare sau descurajare. Expresiile fetei sunt cele mai
uor de controlat. Fiecare parte a fetei noastre comunica. Fata exprima reacia
persoanei n cauza la tot ce se spune: surpriza, dezacord, nenelegere, dezamgire,
suprare, durere, interes, dezinteres, etc. Expresiile fetei trebuiesc corelate cu
celelalte micri ale corpului sau cu mesajele verbale. Expresia fetei poate fi sincera
sau simulata i de aceea uneori este chiar greu de descifrat. Zmbetul este un gest
foarte complex, capabil sa exprime o gama larga de stri, de la plcere, bucurie,
satisfacie, la promisiune, cinism, jena. Interpretarea sensului zmbetului variaz nsa
de la o cultura la alta fiind n strnsa corelaie cu presupunerile specifice care se fac n
legtur cu relaiile interumane n cadrul acelei culturi.
Micrile ochilor au un rol important n cadrul interaciunii sociale. De exemplu
n cadrul unui dialog persoanele se privesc n ochi 25-75 % din timpul conversaiei
Scopul privirii n ochi este de a recepiona mesajele vizuale suplimentare, care sa
completeze cuvintele sau sa gseasc n ochii celuilalt un feedback, o reacie la cele
afirmate.

LIMBAJUL CORPULUI IN AFACERI

Limbajul corpului descrie interactiunea umana fara ajutorul cuvintelor scrise sau
vorbite. Mainile sunt din nou in centrul atentiei si intr-o intalnire de afaceri. Daca aveti
ceva de prezentat sefului, aveti grija sa tineti dumneavostra materialul, si nu sa i-l
puneti in fata, altfel se creeaza o bariera si porniti cu stangul inca de la inceput. Mai
mult, nu folositi niciodata aratatorul pentru a indica ceva, ci toata mana, cu palma
orientate in sus. Acesta este un gest care traduce intentia de colaborare si inlesneste
discutiile.
Daca doriti sa il faceti pe interlocutor sa se simta bine in prezenta dvs., aplecativa putin spre el, insa mentineti distanta pentru a nu intra in spatiul personal al
acestuia. La o intalnire de afaceri, nu tineti mainile sub masa, acest gest poate fi
interpretat ca nesiguranta.
La serviciu, cand facem o propunere celorlalti colegi, este important sa pastram
aceeasi pozitie ca atunci cand vorbim. Cei care anticipeaza un raspuns negativ se
retrag, lasand astfel impresia ca nu sunt siguri pe ei si nu reusesc sa fie convingatori.

LIMBAJUL CORPULUI LA INTERVIU

Prima impresie conteaza intotdeauna, cu atat mai mult la un interviu. Cand
intram in biroul altei persoane, este bine sa nu ramanem in pragul usii. Acest
comportament denota nesiguranta, intrucat asteptam ca celalalt sa ne lase sa intram
pe un teritoriu strain.
Daca intram in birou insa ramanem in mijlocul camerei fara a avansa catre
interlocutor dam dovada de un respect temator. In plus, a intinde mana din aceasta
pozitie il pune intr-o situatie neplacuta pe interlocutor, care este nevoit sa se ridice
peste birou.
Cea mai buna atitudine este sa intram degajat in birou, sa salutam si sa ne
apropiem pana la birou si abia atunci sa intindem mana. Daca aveti o geanta sau o
9

servieta, nu o deschideti pe masa, interlocutorul ar putea crede ca aveti ceva de

ascuns, intrucat el nu poate vedea ce aveti inauntru.
Intre prieteni, este important cand intindem mana sa nu ramanem in aceeasi
pozitie cu picioarele, ori interlocutorul va avea senzatia ca vrem sa pastram distanta.
O persoana care intinde doar jumatate de brat si te face astfel sa te apleci mai mult
sau sa intinzi mai mult mana doreste sa te puna intr-o pozitie inferioara. Pentru a
contracara aceasta intentie, nu trebuie decat sa ii luati mana si sa o intoarceti cu
palma in sus, astfel incat dumneavoastra sa fiti cel care domina, avand mana peste a
lui

LIMBAJUL GESTURILOR
Comunicarea nonverbal este realizat prin ochi, fa, mini, brae, picioare i
poziia corpului. Prin observarea limbajului corpului se pot descoperi multe despre
ceilali.Gesturile trebuie interpretate mpreun pentru a da o interpretare corect i
exact a ceea ce gndete sau simte o persoan.
Gesturile celor din jurul nostru ne pot ajuta sa le cunoastem intentiile, fie ca vor
sau nu. In plus, cunoscand care sunt partile corpului care te tradeaza, vei putea sa fii
mai atent pe viitor si sa transmiti exact ceea ce vrei
ZAMBETUL este cel care arata placere, care aproba spusele interlocutorului si
care pare un semn de bunavointa. Cu toate acestea, este important sa
distingem intre un zambet sincer si unul de complezenta. Cea mai simpla
modalitate pentru a face acest lucru este sa ne uitam la ochii persoanei care
zambeste. Zambetul sincer este in directa corelare cu ochii, deci cand gura
surade, ochii fac la fel. Asadar, daca cineva iti zambeste, insa ochii roman
seriosi, poti fi sigur ca este vorba de un zambet fals
SINCERITATEA poate fi revelata si de postura. Astfel, imobilitatea traduce o
lipsa de sinceritate. Explicatia este ca din punct de vedere psihologic, ne e
teama sa fim descoperiti, astfel ca atitudinea de retragere inspre propria
persoana se reflecta in pozitia bratelor sau a picioarelor.
MINCIUNA poate fi totodata descoperita datorita privirii. Cand interlocutorul
evita contactul vizual este un semn ca are ceva de ascuns. In cazul contrar,
daca nu vreti sa fiti prinsi cu o minciuna, luati-va o atitudine degajata si privitiva interlocutorul in ochi, nu va avea nici suspiciune ca ceea ce spuneti nu este
adevarat.

INTERPRETAREA LIMBAJULUI CORPULUI

Gesturile sunt dependente unele de altele, astfel nct analiza gesturilor trebuie
bazat pe o grupare de gesturi i nu pe gesturi individuale pentru a asigura o analiz
corect. Gesturile individuale trebuie s fie congruente pentru a proiecta corect o
imagine.
UTILIZAREA LIMBAJULUI CORPULUI
Capacitatea de a citi limbajul corpului i de a-l folosi pentru susinerea mesajului
verbal reprezint o mare calitate n cadrul organizaiilor.
CONCLUZII
ntre limbajul corpului i mesajul verbal trebuie s existe sincronizare i
susinere pentru a se crea credibilitate;
Poziia emitorului poate influena starea, atitudinile sau sentimentele
receptorului n mod pozitiv sau negativ.
Limbajul corpului este o parte esenial a procesului de comunicare.
Limbajul corpului ofer bazele pentru construirea presupunerilor care trebuie
validate i testate i nu fapte concludente!
Dac interpretarea gesturilor eueaz, revenii la utilizarea cuvintelor.

COMUNICAREA DE INFORMAII
10

Modul n care privim i suntem privii are legtur cu nevoile noastre de

aprobare, ncredere, acceptare i prietenie. Chiar i a privi sau nu privi pe cineva are
un neles Interlocutorii care te privesc n ochi n timpul conversaiei sunt considerai
mai credibili dect cei care evita contactul vizual sugernd intenia de a ascunde ceva.
Personalitatea se evideniaz i prin alte micri ca : rosul unghiilor, jucatul cu o
bijuterie, frecatul nasului, etc. Este greu sa nelegem sensul acestor micri deoarece
unele se fac incontient i ele pot ilustra doar o stare interioara (frica, jena,
nerbdare). n acest sens nu vorbim de comunicare nonverbala. Dac aceste semne se
folosesc intenionat, pentru a spune ceva despre noi, atunci ele constituie comunicare
nonverbala.

IMPORTANA COMUNICRII N GRUP

Creterea importanei comunicrii, datorit faptului c organizaiile s-au dezvoltat
extrem de mult n ultimul timp. Oamenii au nevoie s se simt implicai, informai i
pregtii la deciziile pe care le ia un grup - conform studiilor efectuate.
AVANTAJELE GRUPULUI
Implicarea unui grup in procesul elaborarii unei politici sau decizii, asigura faptul
ca ei sunt familiarizati cu natura, fondul si necesitatile acestei politici;
Atitudinile sunt mai favorabile;
Decizii mai bune;
Exista mai multa informatie disponibila;
Sugestii mai multe si mai bune;
Decizii mai riscante;
O mai mare productivitate.
DEZAVANTAJELE GRUPULUI
Timpul mult prea lung pentru luarea deciziilor
Presiunea grupului;
A vorbi mai mult decat a actiona.

COMUNICAREA ORGANIZATIONAL
Pentru a putea fi caracterizat drept organizat, comunicarea organizational trebuie
s prezinte urmtoarele caracteristici:
s fie orientat spre finalitate (scop), adic s reflecte un plan de ansamblu si
obiectivele pe care si le asum organizatia;
s fie multidirectional, adic s se realizeze de sus n jos, pe orizontal, pe
vertical etc.
s fie instrumental, adic s se sprijine pe o varietate de suporturi n functie
de obiectiv;
s fie adaptat, adic s foloseasc sistemele de informare specifice fiecrui
sector de activitate si s concorde cu cultura organizational promovat;
s fie flexibil pentru a integra comunicarea informal si pentru a crea
structurile care o favorizeaz.
Drept urmare, comunicarea organizational nu este un proces spontan si natural. Ea
trebuie proiectat n asa fel nct s permit:
1. COORDONAREA: proces ce are n vedere atingerea unui obiectiv prestabilit,
necesar pentru realizarea scopului final al organizatiei
2. ARMONIZAREA : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun.
Dup cum se poate observa, trsturile proprii comunicrii organizate merg n
paralel cu cele ale organizatiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru c
procesul de comunicare trebuie s fie proiectat n asa fel nct s contribuie la
ndeplinirea obiectivelor organizatiei. Comunicarea trebuie s fie gestionat n
conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activittii specifice organizatiei. Dac
acest plan nu exist, comunicarea se desfsoar aleatoriu; n cazul n care apar efecte
pozitive n urma desfsurrii unui astfel de proces, atunci sunt cu totul si cu totul
ntmpltoare.
Greseala cea mai frecvent care se face n acest context este asa numitul mit
tehnicist. Se consider c suporturile comunicationale, mai ales dac este vorba de
11

tehnologii informationale de ultim or, sunt suficiente pentru a asigura un proces de

comunicare permanent, fluent si eficient. Acest lucru nu se ntmpl ns, dect foarte
rar.
Dac tehnologiile comunicationale nu sunt puse n relatie cu un plan strategic
de ansamblu, folosirea lor este irelevant pentru atingerea scopurilor asumate de
organizatie. Mai mult dect att, prezenta lor nu garanteaz exploatarea n folosul
organizatiei. Nu n ultimul rnd, trebuie s se tin seama de contextul social si de
cultura proprie fiecrei organizatii.
n mod evident, co-existenta comunicrii organizate si a organizatiei
comunicante reprezint un caz ideal de eficient. Pentru ca el s devin realitate
trebuie actionat n dou directii principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la
toate nivelurile si ameliorarea functionrii organizatiei.
n acest context, se impune distinctia dintre informare si comunicare, termeni
adesea confundati. Astfel, informarea tine exclusiv de transferul de continut (emisie si
receptare), n timp ce comunicarea se refer la schimburile de structuri cognitive ce
vizeaz schimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este cobort
de obicei la nivel de simpl informare, rezultatul fiind absenta unui feedback adecvat
din partea receptorilor. n lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul
managerial, fr consultarea celor implicati direct n realizarea scopurilor organizatiei.
Altfel spus, termenul de informare se refer la situatiile n care rolul activ i
revine exclusiv receptorului, n timp ce comunicarea vizeaz un sistem de relatii
interactive.
INFORMAREA const deci, n relationarea oamenilor cu faptele, iar
comunicarea n relationarea interpersonal. Informarea functioneaz ntr-un singur
sens, de la emittor ctre receptor. Dimpotriv, comunicare se realizeaz n mai multe
directii, fiecare emittor devenind la rndul lui receptor si invers, n cadrul aceleiasi
secvente de comunicare.
n acest context, organizatia trebuie s si regleze att fluxurile informatiile, ct
si pe cele comunicationale. n primul caz, ea emite mesaje n interior sau n exterior si
recepteaz si analizeaz mesaje provenind din exterior si din interior. n al doilea caz,
organizatia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai
ales cu clientii), iar pe de lat parte cea care regleaz schimbul de informatii ntre
salariati, att la nivel formal ct si informal. Trebuie mentionat c acesta este un alt
punct sensibil al organizatiilor aflate n plin proces de tranzitie. Dac importanta
relatiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai putin constientizat, pentru c n fond de
ea depinde supravietuirea organizatiei, legtura cu interiorul este constant neglijat.
Mesajele care provin din interior (mai ales dac ajung la factorii de decizie prin
intermediul canalelor informale) sunt aproape ntotdeauna ignorate.
Abordrile clasice ale comunicrii se nscriu n general n dou categorii: teoriile
care plaseaz comunicarea n relatie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon,
Wiener) si cele care o trateaz din perspectiv psihosociologic (Scoala de la Palo
Alto).
Pentru o gestionare eficient a comunicrii organizaTionale, trebuie s avem n
vedere ambele aspecte pentru c:
n planul inovatiilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organizatia se
situeaz la intersectia nouttilor aprute n informatic, n telecomunicatii etc.
n planul relatiilor interpersonale organizatia se confrunt zi de zi cu problemele
de comunicare ce apar ntre diversele categorii de personal care lucreaz n
interiorul su: ntre salariati si persoanele aflate n functii de conducere, ntre
directori si sindicate, ntre angajati etc.
n planul politicilor si strategiilor manageriale organizatia trebuie s si
formuleze att obiectivele de receptare, ct si pe cele care privesc emisia de
mesaje pentru a atinge maximum de eficient n domeniul respective.
Aceast a treia dimensiune este n general, cel mai adesea ignorat. Dac n
cazul adoptrii inovatiilor tehnologice care constituie suportul comunicrii, majoritatea
ntreprinderilor n tranzitie se confrunt n primul rnd cu lipsa de fonduri necesare
achizitionrii unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunicationale este
o idee relativ nou si n Occident. ncepnd cu anii 70, n Occident a nceput s se
resimt din ce n ce mai mut necesitatea comunicrii externe pentru a se promova n
exterior o anumit imagine (pozitiv) a organizatiei. Cu toate acestea, si n spatiul
12

Europei Vestice comunicarea intern este o preocupare destul de recent. Cnd acest
tip de comunicare exist, el are trei caracteristici de baz, care sunt de obicei
alternative:
se sprijin pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele,
ziarele, reuniunile, computerele, avizierele afiseaz o dimensiune strategic,
afirmnd necesitatea de a comunica eficient, desi n cele mai multe cazuri nu
exist nici un plan strategic de comunicare
consider informatiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale
organizatiei.
n organizatiile aflate n tranzitie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei
dimensiuni ale comunicrii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizat
este nc un lucru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate
sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt
reuniunile si avizierele, care mediaz exclusiv comunicarea formal, sub forma
indicatiilor si rapoartelor de activitate.
n plus, se confund foarte des notiunile de sistem de informare si plan de
comunicare. Cel mai adesea, organizatia construieste sisteme de informare, creznd
c astfel asigur o bun comunicare intern, cnd de fapt nu face altceva dect s
reglementeze rolurile de emittor, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la
rndul lor sufer de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoas. Ele pot fi
grupate n trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:
volumul informatiei
calitatea informatiei
propagarea informatiei

VOLUMUL INFORMATIEI.
Sistemele de informare proceseaz de obicei o cantitate urias de informatie,
ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatrii tuturor datelor pe care le emite /
recepteaz organizatia. Se produc de asemenea, blocaje de informatie sau
intermitente n fluxurile comunicationale.
La fel de posibil este s se produc si
cazul invers: sistemele proceseaz o cantitate insuficient de informatii sau
privilegiaz anumiti actori din spatial organizational. Cazul tipic este cel al directorului
care ia decizii de unul singur, pornind de la informatii partiale.

CALITATEA FOARTE SCZUT A INFORMATIEI.

De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau
asteptrile organizatiei. Informatiile sunt foarte greu accesibile, acest lucru
nedatorndu-se neaprat precarittii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de
emittor/ receptor. O alt problem foarte frecvent este lipsa de adecvare ntre
momentul n care este nevoie de anumite date si momentul n care acestea sunt
efectiv furnizate/primite. De obicei, informatiile ajung prea trziu la beneficiar, ceea ce
are un impact negativ asupra eficientei organizatiei.

PROPAGAREA DEFECTUOAS A INFORMATIEI.

Viteza de difuzare a informatiilor este n general prea lent. Exist si cazuri n
care este prea rapid si atunci anumite date care pot avea o important considerabil
sunt iremediabil pierdute. Nu se realizeaz propagarea informatiilor pe orizontal, ci
numai pe vertical. n aceast situatie, persoanele implicate direct n ndeplinirea
scopurilor organizatiei sunt private de accesul la informatie, ceea ce evident,
afecteaz functionarea eficient a ntreprinderii. O alt problem este decodarea
incorect de ctre anumite persoane, care conduce la greseli de interpretare.
Acest ultim punct este esential pentru desfsurarea normal att a activittii
organizatiei, ct si a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai
cea organizational este n general afectat de dificulttile cu care se confrunt
receptorul n ntelegerea mesajului transmis de emittor. Aceste dificultti nu tin
neaprat de terminologia utilizat, ci de resorturile psihologice ale individului care
influenteaz decisiv relatiile internationale. n compensatie, fenomenul de feed-back
transform informarea n comunicare. Problema care se pune automat este dac acest
proces rezid n simpla verificare a corectitudinii receptrii sau dimpotriv, dac are ca
13

efect influentarea reciproc, cu posibilitatea de a determina emittorul s-si modifice

punctul de vedere initial. Aceast distinctie este foarte important pentru activitatea
managerial.
ntr-adevr, formele moderne de management ( n special managementul de tip
participativ pun accent pe promovarea comunicrii nestnjenite ntre directori si
subordonati. Astfel de politici de resurse umane privesc feed-back-ul si comunicarea n
general drept un proces de inter-influentare. n caz contrar, exist pericolul de a crea
numai aparenta comunicrii, cnd de fapt este vorba de o activitate de conducere
dominatoare sau chiar de manipulare.
Toate aceste vicii comunicationale afecteaz logica de ansamblu a sistemului.
Ideea de comunicare organizat presupune evitarea unor astfel de situatii
printr-o analiz prealabil a necesittilor si obiectivelor organizatiei, care vor fi
reflectate ntr-un plan strategic de ansamblu.

TIPOLOGIA COMUNICRII ORGANIZATIONALE

COMUNICAREA INTERN
Comunicarea intern se refer la schimbul de mesaje ce se realizeaz n
interiorul organizatiei, att pe vertical ct si pe orizontal. Comunicarea este formal
atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cnd informatiile
circul prin canale ce nu nscriu n sfera relatiilor de subordonare, este vorba de
comunicare neformal.

COMUNICAREA FORMAL
Canalele formale de comunicare sunt create n mod deliberat prin stabilirea unui
sistem formal de responsabilitti care respect structura ierarhic a organizatiei. ele
sunt proiectate si gestionate pentru a permite transferul de informatii ntre nivelurile
(pe vertical) si departamente (pe orizontal). dup cum se poate observa, directiile
formale de comunicare respect cu fidelitate relatiile stabilite n organizatie,
comunicarea desfsurndu-se n general, pe trei directii principale: de sus n jos, de jos
n sus, pe orizontal.
Aceasta este situatia ideal de comunicare. de cele mai multe ori, n cazul
organizatiilor aflate n plin proces de schimbare, comunicarea orizontal lipseste cu
desvrsire sau este foarte lent si ineficient. De cele mai multe ori, comunicarea pe
orizontal respect exclusiv canalele informale, ceea ce duce n mod inevitabil la
scderea exactittii informatiilor. Aceast situatie se datoreaz n mare parte faptului
c, pe de o parte, nu se constientizeaz necesitatea circulatiei nentrerupte a
informatiilor ntre departamente, ca fiind vital pentru supravietuirea organizatiei n
conditii concurentiale, si pe de alt parte faptului c n organigramele acestui tip de
companii nu exist posturi pentru specialisti n comunicare.

COMUNICAREA DE SUS N JOS

este initiat de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formatie tehnic si nu se
preocup de aspectele legate de comunicare si de modul n care circul informatiile) si
este ndreptat ctre esaloanele subordonate. De obicei, este folosit pentru
transmiterea de dispozitii si directive, pentru explicarea regulamentelor si practicilor
specifice organizatiilor, ca si pentru delimitarea responsabilittilor salariatilor. n
organizatiile eficiente comunicarea formal de sus n jos are ca scop si motivarea
angajatilor ca si punerea lor periodic la curent cu politica, scopurile si strategia
aleas de organizatie. Ideea de periodicitate este de maxim important pentru c
asigur o anume permanent si fluiditate a comunicrii.
Din nefericire, n cadrul organizatiilor n tranzitie, chiar si comunicarea de sus n
jos sufer de sincope, ea ndreptndu-se preferential spre anumiti salariati (care au
responsabilitti considerate prioritare sau care dimpotriv au anumit nivel de
incompetent). Mai mult dect att, ea nu are loc dect atunci cnd managerul
consider c are de transmis ordine si directive subordonatilor, fr a se preocupa de
informarea acestora cu privire la deciziile luate de esaloanele de conducere cu privire
la activittile, politica si strategiile organizatiei.
14

n mod normal, mai ales dac avem de-a face cu o organizatie n schimbare
(lucru inevitabil tinnd cont de contextul concurential), comunicarea formal de sus n
jos ar trebui folosit n principal pentru a influenta opiniile, pentru a schimba
atitudinile, n conformitate cu noua politic a organizatiei, pentru a diminua teama si
reticenta generate de dezinformare sau de insuficienta informatiei, pentru a pregti
salariatii pentru schimbrile din organizatie.
Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu prudent pentru c prezint
pericolul desprinderii managerilor de realittile din organizatie, datorit lipsei de feedback. Din acest motiv, comunicarea de sus n jos trebuie s fie completat de
comunicarea de jos n sus, care are ca emittori salariatii si ca destinatari pe
manageri.
Angajatii si comunic n acest mod prerile si msura n care au nteles
comunicarea de sus n jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emotionale si de
a crea sentimentul de valoare personal. In acest sens, receptorul (managerul) trebuie
s cntreasc foarte atent informatiile primate pe aceast cale, pentru c tendinta
fireasc a subordonatilor este de a filtra foarte puternic continutul mesajului pentru a
aprea ntr-o lumin ct mai favorabil n fata sefilor. n plus, n cazurile cele mai rele,
poate aprea fenomenul dezinformrii intentionate. Pentru a contracara toate aceste
posibile efecte managerii trebuie s promoveze un flux comunicational constant care
s favorizeze crearea unei culturi organizationale flexibile, centrat pe sentimentul
valorii personale a salariatilor si pe cel al apartenentei acestora la valorile si normele
organizatiei.

COMUNICAREA PE ORIZONTAL
Se realizeaz fie ntre managerii aflati pe pozitii similare n interiorul organizatiei, fie
ntre alte persoane din cadrul diverselor departamente. n general, acest tip de
comunicare are rolul de a realiza coordonarea activittilor dintre departamente, mai
ales dac acestea sunt interdependente. n ceea ce priveste comunicarea orizontal
( n cazul fericit n care aceasta exist si nu este numai simulat), este constant
trecut cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns n urma discutiilor
purtate de sefii de departamente. n plus, de obicei comunicarea ntre departamente
este mediat (pe cale formal), aproape n exclusivitate de manageri.
Acestea sunt greseli grave care provin din ignorarea faptului c salariatii sunt de
fapt purttorii valorilor organizatiei n exterior. Insuficienta comunicrii formale nu are
ca efect numai slaba coordonare a activittilor interne si lipsa de eficient la nivel
global, ci si crearea unei imagini negative a organizatiei n exterior. Acest lucru se
datoreaz faptului c, fiind gresit sau insuficient informati asupra scopurilor, politicii si
valorilor pe care organizatia doreste s le promoveze n exterior, salariatii nu se pot
constitui n purttori ai acestora.

COMUNICAREA INFORMAL
Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de informatii care are loc
n afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfsoar n
general prin canale create spontan. Acestea apar si exist n mod necontrolat, se
modific permanent si opereaz la toate nivelurile. Se poate spune c merg n paralel
cu canalele de comunicare formale, mai ales dac acestea din urm sunt ineficiente
sau dac informatia care ajunge pe aceast cale este srac. Este din nou important
de subliniat faptul c directiile formale de comunicare trebuie s functioneze fr gres
pentru c informatia circul oricum. Dac ea ns este mediat de canalele neformale
de comunicare, exist pericolul ca ea s se transforme n zvon sau n brf ceea ce nu
este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru functionarea de ansamblu
a organizatiei.
Ceea ce trebuie avut n mod special n vedere este c aceste canale nu pot fi
nici interzise, nici desfiintate. Pentru buna functionare a organizatiei ele trebuie pe de
o parte contracarate de informatiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar
pe de alt parte trebuie ncurajate pentru c ofer un feed-back optim. Este evident c
si canalele de comunicare formal de jos n sus sunt purttoare de feed-back. aceasta
ns are o alt natur, oferind date despre activitatea organizatiei, despre eficienta
sau lipsa de eficient a acesteia, despre rezultatele obtinute n urma adoptrii unei noi
strategii etc.
15

Salariatul ofer un feed-back profesional, omul si satisfactiile sau frustrrile

sale nefiind inclus n aceast ecuatie. Dimpotriv, canalele neformale au cel mai activ
rol, mai ales n situatii de reproiectare a organizatiei. Managerii trebuie s le
foloseasc pentru a cunoaste si a putea contracara zvonurile nereale si duntoare
pentru activitatea organizatiei.
Comunicarea informal ofer un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare
utilitar pentru organizatie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre salariati, iar pe
de alt parte are un rol terapeutic. Detaliind putin, contactele de tip informal sunt cele
care asigur n modul cel mai eficient legtura dintre salariatii aceluiasi departament
sau ntre departamente diferite. Comunicarea informal n acest caz merge n paralele
cu canalele transversale de comunicare, ndeprtndu-se ns de circuitele complexe
si lente ale comunicrii formale. Salariatul va cuta informatia de care are nevoie
acolo unde stie c o poate gsi, fr a apela la retelele formale pentru a ajunge la
interlocutorul potrivit, care nu este ntotdeauna acelasi cu cel stabilit de organigram.

COMUNICAREA NEFORMAL
Permite deci, n acelasi timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficient care se pot
ivi si evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigram si
situatia de fapt din organizatie.
Acest tip de comunicare se asociaz cel mai bine cu o politic managerial care
ncurajeaz initiativa si autonomia, lrgind spatiul de joc al fiecrui actor al
organizatiei.
Promovarea comunicrii informale reduce riscurile legate de conflictele de munc, de
greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de
formalism.
n concluzie, pentru a functiona eficient comunicarea organizational trebuie s
acopere att registrul formal, ct si pe cel informal. Dac informalul este ncurajat, el
poate deveni surs de inovatie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n
momente de restructurare a organizatiei. Invers, promovarea exclusiv a comunicrii
formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulrii de
obiective pe termen lung. n aceste conditii, trebuie n primul rnd create cadre
formale de
comunicare, suficient de suple ns, pentru a putea permite fluxurile informale
purttoare de feedback si de noutate.

COMUNICAREA EXTERN
Greseala cea mai frecvent care se face este c acest gen de comunicare este
redus de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga
de legtur ntre organizatie si mediul su extern n general si publicul specific n
particular.
El nu este sigurul purttor de imagine al organizatiei. Managerul este ntradevr purttorul principal de imagine al organizatiei pe care o conduce. Cu toate
acestea, legturile sale cu mediul extern sunt mai degrab oficiale, comportamentul si
atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva dect s se conformeze unor
prescriptii de rol si cel mult de status. Activitatea si legturile sale externe sunt
proiectate n asa fel nct s reitereze si s ntreasc imaginea creat prin
intermediul relatiilor publice si a publicittii. Managerul are mai degrab rolul de
simbol al organizatiei, mai ales n contextul pe care l avem n vedere (organizatii care
trec de la sistemul centralizat de conducere si de luare a deciziilor, la sistemul privat
caracterizat de deplasarea importantei managerilor ctre Adunarea General a
Actionarilor).
Managerul are un rol deosebit n contextul interferentelor cu organizatii similare,
dar care se caracterizeaz printr-o cultur organizational diferit, el fiind obligat s
tin cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient si pentru a
nu intra n conflict cu organizatia partener.
n realitate, comunicarea extern mbrac si alte forme, diferite de comunicarea
de tip managerial. Annie Bartoli mentioneaz existenta a trei tipuri de comunicare
extern:
Comunicarea extern operational, realizat ntre membrii organizatiei cu
interlocutori din exteriorul organizatiei
16

 Comunicarea extern strategic, care const n construirea sau extinderea unei

retele de comunicare
Comunicarea extern de promovare (publicitate, relatii publice).
COMUNICAREA EXTERN operational se refer la faptul c mare parte din salariati
ntretin relatii profesionale cu persoane din mediul extern al organizatiei. fiecare din
acesti angajati sunt deci, obligati s comunice, n calitate de reprezentanti ai
organizatiei cu partenerii externi ai acesteia: clienti, furnizori, contractanti, autoritti
publice, eventuali concurenti. Astfel, fiecare vehiculeaz o anumit imagine si anumite
mesaje din partea organizatiei si primesc n acelasi timp informatii pe care le
retransmit n interiorul organizatiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe
termen scurt a organizatiei.
COMUNICAREA EXTERN STRATEGIC mbrac dou forme de baz: dezvoltarea
de relatii de comunicare cu mediul extern si previzionarea evolutiei si schimbrilor
care se pot produce n exteriorul organizatiei si care pot afecta activitatea acesteia.
Organizatia ncearc s reziste n mediul extern, n mod necesar concurential prin
construirea de relatii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autorittile locale, directori
ai altor organizatii, n general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La
momentul initierii acestor retele de comunicare, acestea nu sunt cu adevrat
indispensabile. cu toate acestea, ele sunt proiectate n ideea c se pot dovedi utile n
cazul unei crize sau a altui eveniment neasteptat.
Observarea atent a mediului extern si previzionarea evolutiei acestuia se
realizeaz prin intermediul unor anumiti membri ai organizatiei care capteaz toate
informatiile considerate strategice. O atentie deosebit este acordat activittilor
concurentei, evolutiei suporturilor tehnice, noilor norme si reglementri legislative
care pot afecta organizatia si transforma mediul su extern, evolutiei situatiei locurilor
de munc, eventualelor miscri sociale etc. aceste informatii sunt foarte utile n luarea
de decizii, n alegerea strategiilor si n optiunea pentru o anume politic.
COMUNICAREA EXTERN DE PROMOVARE reprezint n realitate un caz aparte,
pentru c, desi literatura de specialitate o consider fr exceptie ca fcnd parte din
comunicarea extern, ea se desfsoar unilateral, dinspre organizatie ctre mediul
exterior al acesteia.
n aceast situatie, nu mai sunt membrii organizatiei cei care ntretin legtura cu
exteriorul, ci organizatia ca institutie. Ea d informatii despre produsele sau serviciile
pe care le ofer, ncearc s-si amelioreze imaginea de ansamblu sau pur si simplu
vrea s se fac cunoscut si s-si promoveze valorile.
Formele principale prin care se concretizeaz acest tip particular de comunicare
sunt:
publicitatea prin mass media sau prin propriile materiale publicitare
promovarea vnzrilor
sponsorizrilor finantarea activittilor culturale sau sportive
mecenatul ajutor financiar sau logistic acordat artistilor, organizaTiilor
umanitare sau non-profit
articole care prezint organizatia n publicatii de specialitate
organizarea de standuri la trguri si forumuri
organizarea de zile ale portilor deschise
actiuni de consiliere si ajutorare a altor institutii similare (dar care n mod real
nu sunt concurentiale) prin detasarea temporar de personal
n concluzie, exist o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor,
produselor sau serviciilor specifice organizatiei. Cea mai eficient si cea mai ieftin
form de promovare este ns, cel mai adesea ignorat. Ea se afl la ndemna tuturor
salariatilor si const n reliefarea permanent a aspectelor pozitive ale organizatiei din
care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale
sau profesionale. Ideea este c fiecare angajat si poate asuma fr probleme rolul de
comunicator extern, mesajul su fiind centrat pe seriozitatea, eficienta si calitatea de
care d dovad organizatia. Acest lucru presupune ns ca salariatul s stie (ceea ce
tine de eficienta comunicrii interne), s cread (este vorba de coerenta dintre
discursul pe care l afiseaz si actiunile sale concrete) si s vrea (adic s simt nevoia
s vorbeasc despre organizatie, ceea ce trimite la ideea de motivatie).
17

COMUNICAREA N CONTEXTUL SCHIMBRII

ORGANIZATIONALE
Schimbarea mediului n care functioneaz organizatia atrage dup sine
reproiectarea activittii interne, introducerea de noi strategii, mpreun cu setul
corespunztor de relatii de comunicare si cu construirea unei noi culturi
organizationale.
n general, nevoia de restructurare a organizatiei este perceput de salariati ca
un factor de stress si de frustrare. n aceste conditii, pe canalele de comunicare
neformale ncep s circule informatii declansatoare de panic (de obicei sub forma
zvonului), care afecteaz n mod necesar functionarea de ansamblu a organizatiei.
Este o iluzie c acest flux informational poate fi pe deplin controlat. El poate fi ns
limitat si contracarat ntr-o oarecare msur de transmiterea de informatii pertinente
si exacte despre schimbrile ce au loc n organizatie. Mai mult dect att, acest tip de
mesaj trebuie nsotit permanent de ideea c schimbarea nu trebuie s provoace nici
un fel de reactii negative din partea salariatilor, pentru c ea este inevitabil ntr-un
context concurential. Restructurarea nu este nicidecum sinonim cu penalizarea sau
cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supravietuirii
organizatiei. Att comunicarea formal, ct si cea neformal trebuie s scoat n
evident faptul c schimbarea este benefic nu numai pentru organizatie n ansamblul
ei, ci si pentru angajati. Dac acest mesaj este transmis si receptat n aceast form,
rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor fat de strategiile alese de
companie, adoptarea mai relaxat a noilor modificri de climat si de cultur
organizational, si nu n ultimul rnd, transmiterea de mesaje favorabile ctre exterior.
Acest lucru este foarte important pentru c, venind pe o cale neoficial, dar
confirmnd pozitia public a organizatiei, informatia despre schimbrile pozitive din
interior devine mult mai credibil.
Revenind la precizrile anterioare, acum este mult mai clar de ce salariatii
trebuie s stie si s cread pentru a voi s transmit informatii pozitive despre
organizatie n mediul acesteia.
Misiunea comunicrii interne const n:
asigurarea ca angajatii s nteleag si s sprijine schimbrile ce au loc n
organizatie
formarea si influentarea culturii organizationale n procesul de adaptare la
schimbrile ce au loc mediu
influentarea atitudinii si comportamentului angajatilor privind calitatea si
clientul
O astfel de strategie de comunicare poate fi realizat numai prin intermediul
unui proces managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu
ncurajeaz feedback-ul si participarea, care promoveaz relatii relativ rigide ntre
palierele si departamentele organizatiei nu are suficiente resurse pentru schimbarea
mentalittilor salariatilor, schimbri absolut esentiale pentru construirea unei culturi
organizationale calitative. n acest context, comunicarea devine instrumentul de baz
al reproiectrii.
Pentru aceasta, ea trebuie s ndeplineasc urmtoarele conditii:
s aib loc fr ncetare si folosind toate suporturile care exist n organizatie.
Cnd se pune problema reproiectrii, nu poate fi vorba de prea mult
comunicare. Reproiectarea trebuie anuntat, explicat si introdus prin
comunicare :
s fie simpl si clar. Conceptele de baz si motivarea legate de reproiectare
trebuie exprimate pe ntelesul tuturor s actioneze mai degrab la nivel
emotional dect la nivel rational
s fie dramatic
s sugereze importanta si urgenta procesului de reproiectare.
n paralel, comunicarea extern trebuie s transmit publicului tint aceeasi
imagine pozitiv a schimbrii organizatiei, accentund aspectul pozitiv al schimbrii
pentru beneficiari (clienti, furnizori, investitori) ca si importanta ei pentru comunitate,
mass media, publicul larg.
COMUNICAREA ORGANIZAT, presupune deci, punerea de acord cu obiectivele
organizatiei prin realizarea unui dozaj optim ntre formal si informal, ntre comunicarea
18

intern si comunicarea extern. n acelasi timp, trebuie avut n vedere faptul c

problemele de comunicare ce apar inevitabil ntr-o organizatie nu pot fi rezolvate
printr-o retet unic sau printr-un anumit tip de reactie. Identificarea clar a
obiectivelor si trebuintelor organizatiei tine, orict ar prea de ciudat, de domeniul
comunicrii si nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea faciliteaz
ntelegerea aspectelor sociopsihologice ale functionrii organizatiei, reconsiderarea
tehnicilor utilizate, realizarea concertrii si coerentei care sunt de fapt, asa cum
artam de la nceput, obiectivele majore ale procesului de comunicare.
Comunicarea nu reprezint un scop n sine. Existenta ei nu poate fi conceput n
afara sprijinirii unei politici generale, orientat spre atingerea scopurilor asumate de
organizatie. n aceast situatie, organizatia si comunicarea trebuie privite ca
instrumente complementare si nu ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru
care organizatia trebuie sa fie comunicant iar comunicarea organizat.

ORGANIZATIA COMUNICANT
O organizatie care se doreste comunicant trebuie s prezinte anumite caracteristici:
s fie deschis, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv
receptarea de mesaje constituindu-se ntr-un proces interactiv
s fie evolutiv, adic s nu valorizeze rutina, ci inovatia
s fie supl pentru a permite un dozaj oportun al comunicrii formale si
informale
s fie orientat explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit
pentru desfsurarea comunicrii formale
s responsabilizeze, pentru a evita acumulrile artificiale de putere prin
stocarea de informatii
s fie dinamic, pentru a putea crea prin intermediul informrii, specializrii si
comunicrii potentialittii interne si mijloacele de a le transforma n realitate.
Organizatia comunicant nu poate fi deci, una birocratic. Ea presupune o
organizare a muncii care favorizeaz implicarea, spiritul de echip si un management
de tip participativ. Ameliorarea functionrii organizatiei trebuie s fie o preocupare
constant a structurilor de conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea
aceasta este confundat cu modificarea organigramei.
n realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizatiei, schimbarea trebuie s
acopere dou paliere complementare:
fondul schimbrii, care poate afecta diverse niveluri si departamente ale
organizatiei,cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile si
mecanismele de coordonare ale activittilor
forma schimbrii, care se refer la elementele care tin de modalittile si
metodele de introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize
prealabile reorganizrii structurilor, derularea de experimente la scar redus
nainte de a generalize schimbarea la nivelul ntregii organizatii, alegerea
strategiilor care s pregteasc, s nsoteasc si s succed schimbrii).
Aceste dou procese sunt inseparabile pentru c forma este lipsit de sens dac nu
este permanent raportat la fond, la obiectivele pe care acesta si le propune. Invers,
fondul nu are coerent si sanse de realizare, dect dac forma este pertinent si
adaptat la obiectivele de ansamblu si la mediul si cultura organizational.
Exist trei categorii de factori de risc, ce nsotesc foarte frecvent procesele de
restructurare organizational:
Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui s tin cont de asa
numitacronobiologie a organizatiei, adic de ritmul vietii organizatiei. O
greseal foarte frecvent este modificarea brusc a unor structuri considerate
n mod eronat statice (organigrama, procedurile, tehnologiile). Presupozitia c
aceste elemente sunt lipsite de dinamism si ca atare pot fi oricnd modificate,
are la baz foarte persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman din
ecuatia organizational. n realitate, modificarea tuturor acestor structuri
trebuie s se desfsoare procesual, n timp deci, adaptarea fiind cuvntul cheie
pentru obtinerea rezultatelor scontate. Organigrama nu este doar un document
19

care prevede distributia personalului. n posturile respective lucreaz oameni,

care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerinte ale organizatiei. La fel,
procedurile si tehnologiile nu pot fi internalizate si aplicate pe loc n urma unei
simple decizii. Personalul trebuie s nvete s le foloseasc si s le exploateze la
capacitate maxim pentru a putea ntr-adevr eficientiza activitatea
desfsurat de organizatie. Dac impactul schimbrii asupra organizatiei nu
este nici studiat sau mcar intuit, atunci exist toate sansele s se produc
disfunctionalitti sau chiar blocaje.
Riscul inadaptrii. Cea mai frecvent eroare este legat de ideea c orice
criz prin care trece organizatia poate fi rezolvat prin restructurare sau prin
comunicare. Mai ales n situatia n care organizatia se confrunt cu un vid
strategic, reorganizarea nu este solutia cea mai indicat pentru c este cert c
nu va aborda lacunele de fond ale organizatiei, ci doar cele de suprafat. n
aceste conditii, este evident c restructurarea este departe de a fi un panaceu
universal. Invers, dac este practicat n exces, poate duce la sincope n
activitatea organizatiei. La fel, o comunicare exagerat poate avea ca effect
aparitia de obiective imposibil de realizat.
Riscul importrii modelelor. Solutiile si instrumentele adoptate cu succes de
structuri si organizatii similare, care au cptat deja nimbul universalittii,
exercit ntotdeauna o atractie irezistibil asupra factorilor de decizie. Din
nefericire, n cele mai multe cazuri nu se tine cont de specificitatea fiecrei
organizatii, ignorndu-se faptul c, desi structurile organizationale sunt
asemntoare sau uneori chiar identice, ele apartin unor culturi si medii diferite.
n aceast situatie, este posibil ca schimbrile s fie respinse de la bun nceput
sau s fie acceptate cu conditia s nu modifice structurile de adncime ale
organizatiei.
Asa cum artam anterior, reorganizarea nu trebuie privit ca un fenomen
generator de panic si de disfunctionalitti, ci ca un proces normal de adaptare a
organizatiei la un mediu puternic concurential.
Acest lucru este posibil numai dac modificrile de structure sunt corelate cu o
comunicare eficient care s pun accent pe inevitabilitatea, pe explicarea si pe
beneficiile schimbrii. De fapt, restructurarea nu trebuie privit numai ca schimbare,
pentru c acesta este numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde si alte
aspecte cum ar fi, istoricul organizatiei si al culturii sale, posibilittile sale de crestere,
eficientizarea activittilor desfsurate.
n esent, trebuie avute n vedere urmtoarele elemente fundamentale ale
restructurrii organizationale:
Restructurarea este o activitate organizat, care trebuie s includ
diagnosticarea problemelor organizatiei, formularea unui plan strategic si
mobilizarea resurselor care s pun acest plan n aplicare
Restructurarea trebuie s aib loc la nivelul ntregii organizatii
Obiectivele restructurrii trebuie promovate de factorii de decizie. Tot acestia
trebuie s gestioneze efectele.
Programele de restructurare trebuie s vizeze nsntosirea si eficientizarea
organizatiei
Modificrile organizationale trebuie s fie rezultatul unor interventii manageriale
deliberate. Procedurile pot acoperi o gam foarte larg, ncepnd de la
modificri de ordin tehnic, pn la programe de recalificare sau specializare a
unor membri ai organizatiei.

TEHNOLOGIA INFORMATIEI SI COMUNICATIEI (TIC)

Este denumirea pentru un ansamblu de instrumente si resurse
tehnologice utilizate pentru a comunica si pentru a crea, difuz, stoca si
gestiona informatia destinat procesului educativ.
Expansiunea tehnicii de calcul si concomitant dezvoltarea retelelor de
calculatoare si a tehnologiei informatiei si comunicatiei n general a luat prin
surprindere pe educatori si chiar si n tri dezvoltate unittile de nvtmnt nu sunt
20

pe deplin pregtite pentru noile tehnologii. Dezvoltarea actual a tenologiei informatiei

si comunicatiei si n particular utilizarea Internetului si web-ului n nvtmnt , implic
combinatii de hardware, software, suporturi si sisteme de distributie ntr-o continu
evolutie.
Aceste noi TIC-uri se deosebesc de cele anterioare (procurarea de filme, benzi
video,telefoane, televiziune cu circuit nchis, radio), prin urmtoarele aspecte:
prin aptitudinea de integrare a instrumentelor multiple ntr-o singur aplicatie
pedagogic;
interactivitatea- capacitatea de a stpni si mbogti mediul informational;
flexibilitatea utilizrii, mai ales n situatia restrictiilor de timp si spatiu;
conectivitatea, adic posibilitatea oferit oricrei persoane, oriunde n lume de
a dispune de o conexiune la Internet, de a accede informatii Web.
Introducerea noilor TIC-uri a dus la dezbateri ample cu privire la aportul acestora n
procesul educativ.
Statisticile mondiale confirm impactul global al TIC-urilor si n consecint trebuie
avute n calcul efectele asupra functionrii nvtmntului si trecerea la formarea
cadrelor didactice n vederea utilizrii acestora n scopuri didactice.

EFICIENTA TIC
Conexiunea organismelor educative la Internet, ca rezultat al presiunii societtii, a
declansat un studiu al consecinTelor si eficienTei n activitatea pedagogic. Concluzia
acestui studiu este n favoarea folosirii noilor tehnologii deoarece:
1. TIC-urile permit o aplicare mai bun a noilor metode pedagogice
(constructiviste);
2. exploatarea resurselor distribuite la distant. Biblioteci virtuale pun la
dispozitie colectii de reviste, ilustratii, crti, scheme, poze, picturi, modele
tridimensionale(3D), animatie, documente
de referint, dar si informatii
specifice precum ghiduri pentru elaborarea programelor de nvtmnt,
programe analitice de cursuri si activitti pedagogic) Trecerea n format
electronic a informatiilor clasice dar si crearea de noi resurse destinate folosirii
prin intermediul calculatorului i oblig pe elevi si profesori s acceseze TICurile.
3. permit munca n colaborare prin:
comunicare prin post electronic sau grupuri de discutii pe teme
pedagogice ntre indivizii interesati,
prin existenta grupurilor de stiri ,
conferinte asistate de calculator,
diverse soft-uri specializate.
Persoanele dispersate n teritoriu se pot regsi ntr-o cumunitate virtual pe un
anumit domeniu de interes, indiferent de spatiu, vrst, capacitti intelectuale,
conditie social, etc.
nvtmntul virtual permite elevilor s intre n procesul educativ ntr-un moment, loc
sau ritm convenabil.
extinterea
portabilittii
programelor
educative.
TIC-urile
ofer
posibilitatea dispersrii programelor educative n toat lumea si posibilitatea de
a nvta de-a lungul ntregii vieti.
initiere n vederea gestiunii informatiei prin educarea elevilor nc din
clasele primare n vederea achizitiei, gestionarii si comunicrii informatiei,
pregtindu-i pentru societatea informational si continuarea studiilor.
rentabilitatea, n ciuda costurile implicate, face ca societtile srace s nu fie
marginalizate, aliniindu-se la cerintele competitiei n toate domeniile n
contextul integrrii si globalizrii mondiale.

IMPLEMENTAREA TIC-URILOR
Implementarea TIC-urilor n nvtmnt este o activitate complex ce necesit o
strategie guvernamental minutios proiectat tinnd seama de:
infrastructura,
modificarea programelor de nvtmnt,
formarea specialistilor,
21

 asistent tehnic,
adaptarea permanent la evolutia rapid a TIC.
Pentru a utiliza n educatie aceste noi tehnologii trebuie s se gseasc sursele de
finantare (colaborri cu firme interesate n promovarea produselor proprii sau
sustinerea nvtmntului, crearea n scoli de centre informatice utile att elevilor si
profesorilor, dar deschise si publicului pentru utilizare si formare contra cost) si pentru
societtile defavorizate, nct s se pun la dispozitie infrastructura (echipamente,
legtura la internet, soft educational de calitate si n conformitate cu cele mai noi
metode de predare).
Formarea educatorilor n spiritul noilor metode pedagogice adaptate la evolutia TIC
comport :
1. FORMAREA TEHNIC. Aceasta se poate realiza n diverse moduri
cursuri universitare nainte de punerea n functiune,
ateliere de formare dup punerea n functiune,
programe private de formare.
formarea de formatori care s disemineze cunostintele acumulate.
2. PREGTIREA
INTEGRRII
APLICATIILOR
TIC
N
PROCESUL
DE
NVTMNT.
Formarea profesorilor trebuie s permit initierea n
evidentierea celor mai bune metode ce utilizeaz TIC-uri, aplicarea acestora pe
discipline scolare, dar trebuie s-i pregteasc si pentru realizarea de aplicatii
particulare, integrarea noilor tehnologii n aplicatii existente, schimbri n
programa implicate de noile tehnologii, modificarea rolului profesorului si
abordri noi ale metodelor pedagogice. Utilizarea TIC-urilor n nvtmnt
trebuie s tin cont de progresele telecomunicatiilor fr fir, realitatea virtual,
informatizarea generalizat, inteligent artificial, recunoasterea vocal care
pot da nastere la o nou generatie de aplicatii educative.

COMUNICARE PRIN POSTA ELECTRONICA

Pota electronic este una din tehnologiile care au revoluionat comunicaiile spre
sfritul secolului XX. Aprut odat cu Internetul, pota electronic (e-mail) a fcut ca
pota clasic s fie numit peiorativ snail-mail (snail = melc). Iniial pota electronic
a funcionat doar ntre utilizatorii aceluiai server mainframe, urmnd ca odat cu
dezvoltarea reelelor s poat fi trimise mesaje i ntre calculatoare.
Fa de pota clasic are nenumrate avantaje, dintre care amintim doar cteva:
este mult mai rapid. Unui mesaj trimis i poate veni rspunsul n mai puin
de 5 minute: 1 minut pentru drumul ctre destinaie, 1 minut lectura, 1 minut
scrierea rspunsului, 1 minut drumul napoi. O scrisoare n Australia poate
ajunge n circa 6-7 zile n minile destinatarului, chiar par avion.
este mult mai ieftin, n cele mai multe cazuri. Indiferent de destinaie, costul
unui mesaj electronic este acelai. n cazul n care conexiunea Internet este
folosit numai pentru pot electronic, acest cost poate fi uneori resimit, ns
dac, pe lng email, se realizeaz i transfer de fiiere i navigare pe web, i
alte servicii, costul este nesemnificativ. O scrisoare par avion din Romnia pn
n Australia cost 25 lei (martie 2003), iar din Australia n Romnia 1.65 AUD
(cca 0.90$US).
este mai comod. O scrisoare pe hrtie cere ceva mai mult atenie la
ntocmire (caligrafie, aliniere, o exprimare mai atent etc.), mai multe accesorii
(hrtie, stilou, plic, timbru) i trebuie depus ntr-o cutie potal (necesit
deplasare n exterior, ceea ce nseamn mbrcat, machiat, umbrel). n aceeai
ordine de idei, o scrisoare electronic nu impune att de mult rigurozitate i
permite o comunicare mai puin formal.
Dezavantaje exist, bineneles:
este mult mai simplu de falsificat identitatea. Nu este nevoie de foarte
multe cunotine pentru a putea trimite un mesaj ca venind de la colegul din
dreapta sau de la preedintele Statelor Unite. Sunt ns din ce n ce mai
rspndite sistemele de semntur digital, care autentific n mod sigur
expeditorul scrisorii electronice.
22

nemaifiind vehiculate hrtii care trec din mna expeditorului n cea a

destinatarului, arhivarea i pstrarea necesit operaiuni suplimentare (un teanc
de scrisori legate cu sforicic uitat ntr-un cufr n podul casei iese din discuie).
scrisorile de dor pot fi scrise pe hrtie parfumat...
Se pstreaz unele din incovenientele sau scprile potei clasice:
confidenialitatea total a mesajelor este greu de obinut. Exist ns
posibilitatea criptrii mesajelor (i clasice, i electronice).
unele scrisori clasice se mai rtcesc sau se mai pierd (cade un sac cu scrisori
din avion, un pota n pragul concedierii d foc la tolb), i la fel se poate
ntmpla i cu cele electronice (conexiuni defectuoase, epuizarea spaiului de
stocare, erori de rutare). Mesajele electronice care nu pot ajunge la destinatar
genereaz un mesaj de eroare n cutia potal a expeditorului, imediat sau dup
trecerea unui anumit timp.
primirea scrisorii nu garanteaz automat citirea ei.
prin pota clasic se pot trimite bombe i antrax, prin pota electronic pot fi
trimii virui i viermi informatici.

ADRESE DE POT ELECTRONIC

La fel cum pota clasic utilizeaz adrese potale, aa i pota electronic
folosete adrese de pot electronic. Analogia merge chiar mai departe. Se folosesc
csue potale pentru utilizatori i servere de primire i de distribuire a mesajelor
(oficii potale).
O adres tipic de e-mail are forma utilizator@subdomeniu.domeniu.dom, n
care utilizator este numele de utilizator al destinatarului, iar domeniu este un domeniu
IP. Nu ntotdeauna se ofer prin domeniu vreo indicaie geografic, dei uneori se
poate deduce locaia utilizatorului.
Programele de pot electronic folosesc liste (addressbook) pentru memorarea
adreselor de pot electronic, utilizatorul selectnd din list doar numele persoanei
cu care vrea s comunice. Adresele dintr-o companie sau instituie pot fi regsite
folosind o list (directory), asemntoare listei numerelor de telefon. Exist astfel de
liste i pe Internet, cu adrese de email ale utilizatorilor din toat lumea.

FOLOSIREA POTEI ELECTRONICE

Avem nevoie de un calculator, de o conexiune Internet, de un program de pot
electronic (Outlook, Netscape Messenger, Eudora, PhoenixMail) i de o adres proprie
de pot electronic.
Trimiterea unei scrisori electronice este foarte simpl, sunt necesare doar o adres
proprie de email pentru expeditor (este obligatorie specificarea expeditorului) i
adresa de email a destinatarului.
Uzual, programele de pot electronic cer completarea unor informaii:
to (ctre), adresa de email a destinatarului. Se pot trece mai multe adrese,
separate prin virgule.
cc (carbon copy, copie la indigo), adresa de email a unui alt destinatar (o adres
sau mai multe). O copie a mesajului va fi trimis i la aceste adrese. Aceste
adrese sunt vizibile destinatarilor.
bcc(blind carbon copy, copie indigo oarb), alte adrese de email care vor primi
mesajul, fr ns ca pentru destinatari s apar acest lucru.
subject(subiect), un titlu sau o scurt descriere a coninutului mesajului.
message sau body sau content, coninutul propriu-zis al mesajului. Coninutul
poate fi numai text simplu (plain text) sau poate conine formatri, imagini,
legturi (HTML).
Toate aceste informaii, mpreun cu altele, vor fi trecute n antetul (header)
mesajului. Antetul poate fi astfel asemnat cu un plic pe care se scriu expeditorul i
destinatarul.
n cazul n care trebuie trimis prin pot electronic un fiier (cu un document, de
exemplu, sau o imagine), el trebuie ataat (attach). Fiierul respectiv va fi transformat
pentru a se supune regulilor de trimitere a potei electronice, urmnd ca la destinaie
s fie refcut. Dimensiunea mesajelor care pot fi trimise are o limit maxim (uzual 12 MB), astfel nct e de preferat s nu fie trimise prin email fiiere mari. Regulile de
23

politee cer ca nainte de a trimite un fiier mare s se obin permisiunea

destinatarului i confirmarea condiiilor tehnice. Opional dar util, mesajele trimise pot
fi depuse ntr-un director, numit uzual Sent-Mail.

CLTORIA MESAJELOR PE INTERNET

Mesajele trimise cltoresc pe Internet prin mai multe servere (relay) pn la
serverul pe care se afl csua potal a destinatarului. Aceste servere pot lsa un
identificator n antet, asemntor tampilelor oficiilor potale pe plicuri. Unele servere
vor nregistra numai numele lor, data i ora trecerii mesajului, altele vor meniona i
alte operaii efectuate asupra mesajului (conversie ntre formate, trecere n alte reele,
scanare antivirus etc). ntruct unele din aceste informaii au un caracter pur tehnic i
nu intereseaz n mod deosebit utilizatorii, unele programe nu afieaz ntregul antet.
Este posibil ca uneori mesajele s nu poat ajunge la destinaie sau, odat ajunse la
destinaie, s fie refuzate de server. n aceste cazuri, expeditorul va primi un mesaj
(warning de avertizare sau error de eroare) care-l va informa de situaie i va oferi
eventual indicaii. Mesajele cele mai frecvente sunt:
user unknown, utilizatorul nu (mai) exist, adresa nu este valid
host unknown, nu poate fi depistat serverul de pot al domeniului din adres
quota exceeded, destinatarul are csua potal plin
size exceeds limit, dimensiunea mesajului este prea mare
message still undelivered after 4 hours, sunt ceva probleme cu reeaua i au
trecut deja 4 ore de la trimiterea mesajului; e doar un avertisment, nu o eroare.
message could not be delivered for 5 days, sunt ceva probleme mari cu
reeaua, n 5 zile nu s-a putut trimite mesajul; trimiterea va fi anulat.

CITIREA MESAJELOR PRIMITE

Mesajele vor rmne n cutia potal cel puin pn cnd destinatarul le va
deschide (deschiderea unui mesaj nu garanteaz ns i lectura lui).
Atunci cnd un utilizator i verific pota, el va vedea o list cu mesajele primite; el
poate astfel s aleag care mesaje vor fi citite primele i care vor fi terse fr a fi
citite. Unele programe permit sortarea mesajelor n funcie de expeditor, subiect sau
alte criterii.
n list apar mai multe informaii:
from (de la), adresa expeditorului mesajului
date (data), data expedierii (data i ora programului sau serverului de trimitere
a mesajelor)
subject (subiect), subiectul trecut de expeditor
message sau body sau content, coninutul propriu-zis al mesajului.
Mesajele cu fiiere ataate sunt marcate n mod diferit; ataamentele pot fi salvate
sau, n unele cazuri, pot fi direct afiate. Expeditorul poate cere o confirmare de
primire (dat de server, delivery receipt) i/sau o confirmare de deschidere a mesajului
(dat de program, read receipt). Confirmrile certific primirea sau citirea mesajului,
ns absena confirmrilor nu certific neprimirea sau necitirea mesajului, dat fiind c
nu toate serverele i programele tiu s trimit confirmri.

RETRIMITEREA MESAJELOR
Unui mesaj primit i se poate rspunde foarte simplu folosind funcia special de
rspuns (reply, a se face diferena de scriere i pronunie cu replay). La reply, adresa
destinatarului va fi automat completat cu adresa expeditorului mesajului la care se
rspunde; n cazul n care mesajul la care se rspunde a fost trimis iniial mai multor
adrese, uzual se poate alege ntre trimiterea mesajului numai ctre expeditorul
originar sau ctre toi cei care primiser mesajul iniial. Unele mesaje au n header o
specificaie "Reply-to:", ceea ce face ca mesajele la care se rpunde s fie trimise pe o
alt adres. n mod normal, mesajul original va fi inclus n mesajul de rspuns, marcat
n stnga cu | sau >, putndu-se face completri la nceput i sfrit sau chiar
adnotri n corpul mesajului. Subiectul va primi prefixul Re:" Este modalitatea
preferat n scrisorile de confirmare i n scrisorile primite nu de la utilizatori umani ci
de la programe server.
24

Un mesaj primit de la un utilizator poate fi trimis unui alt utilizator folosind

funcia de trimitere mai departe (forward). Mesajul iniial va fi inclus n noul mesaj.
Subiectul va fi prefixat cu Fwd:. Bineneles, trebuie completat adresa noului
destinatar (unul sau mai muli). Cu ajutorul funciei forward se creeaz aa numitele
scrisori n lan (chain letters sau hoax), care cer retrimiterea ctre un anumit numr de
adrese, promind n schimb ndeplinirea unor dorine, telefoane mobile sau ctiguri
la loz-n-plic i anticipnd dezastre dac se ntrerupe lanul. Pe lng indicaiile de
coeficient de inteligen ale verigilor lanului, se pierde foarte mult lime de band
cu acest tip de scrisori. La un moment dat, la apariia unui anumit virus, mesajele care
au blocat serverele nu au fost cele trimise de ctre virus, ci acelea care anunau
apariia virusului i ofereau sfaturi de prevenire.
WEBMAIL : este denumirea tehnicii de mesagerie electronic care folosete nu un
program de scriere sau citire a potei, ci un server web. Mesajele apar ca pagini web,
csua potal este situat pe serverul web, iar accesul este de mult ori gratuit.
Avantajele deinerii unei adrese de email pe web sunt:
crearea contului de email este accesibil oricui, de oriunde din lume (pe
domeniile companiilor sau instituiilor sunt create conturi doar pentru personalul
acestora)
accesarea csuei de webmail poate fi fcut de pe orice calculator conectat la
Internet (accesul la adresele pe domeniile companiilor poate fi restricionat)
contul de webmail rmne valabil i dup schimbarea locului de munc
Exist i dezavantaje: viteza de accesare este mai mic (mesajele sunt aduse de pe
Internet, nu de pe reeaua local) iar capacitatea de stocare a csuei potale este de
obicei mai mic.
Exemple
arhicunoscute:
mail.yahoo.com,
www.hotmail.com,
www.email.ro,
www.home.ro.

LISTE DE DISCUTII
Listele de discuii (mailing lists) sunt de fapt nite liste de adrese de email. Un
mesaj trimis pe adresa unei liste de discuii va fi retrimis fiecrei adrese din acea list.
Astfel, utilizatorii care vor s schimbe idei pe o anumit tem se adreseaz celorlali,
fcndu-i auzite opiniile. Unele liste sunt necenzurate, altele au un moderator care
autorizeaz publicarea (postarea). O list de discuii are de fapt mai multe adrese: una
pe care se trimit mesajele de publicat, una pe care se trimit comenzile de abonare,
dezabonare.
Pentru a primi mesajele de pe o anumit list este necesar nscrierea pe lista
de adrese, abonarea (subscribe) prin email sau, uneori, pe web. Pentru a nu mai
primi aceste mesaje este necesar tergerea de pe list, dezabonarea (unsubscribe)
email sau web. Mesajele pot fi primite imediat cum sunt publicate (mail) sau poate fi
trimis un singur mesaj coninnd un grupaj de mesaje (digest).
Abonarea la o list poate crete foarte mult numrul mesajelor primite, n
funcie de dinamica listei; este necesar aadar mult precauie n cazul abonrii la
mai multe liste. Uneori, la limita legalitii i politeii, sunt adugai la liste utilizatori
n (deplin sau parial) necunotin de cauz: pe unele pagini de web apare un cmp
de introducere a adresei electronice i un buton, o caset sau o legtur care spune
Notify me..." sau Send me..." sau Keep me..., efectul fiind acela de nscriere la o
list de discuii. Este necesar citirea cu atenie a formularelor din paginile de web i
precauie la divulgarea adreselor de mail.

LUCRURI BUNE SI RELE DESPRE POTA ELECTRONIC

ALTE LUCRURI BUNE DESPRE POTA ELECTRONIC
Securitatea i confidenialitatea mesajelor sunt cuvinte cheie n dezvoltarea
serviciilor de pot electronic. Mesajele pot fi criptate, astfel nct s nu poat fi citite
de eventuali intrui sau curioi. Transmiterea lor se poate face securizat pentru a evita
interceptarea lor. Pentru evitarea furtului de identitate, mesajele pot fi semnate digital.
Un exemplu de aplicaie practic a acestor tehnici este sistemul recent introdus de
licitaie electronic.

25

ALTE LUCRURI RELE DESPRE POTA ELECTRONIC

Virui. Cuvnt care sperie orice utilizator de calculator. Dac acum ceva vreme
viruii se transmiteau prin infectarea programelor, documentelor i dischetelor, acum
ei se propag mult mai rapid prin intermediul potei electronice. Profitnd de gurile
de securitate ale programelor de citire a potei electronice i, de multe ori, de
inocena destinatarilor, mici programe ruvoitoare produc infectarea calculatorului
(fr tirea utilizatorului, bineneles). Pentru activarea virusului este necesar
deschiderea explicit a unui fiier ataat, simpla deschidere a mesajului sau, mai grav,
primirea unui mesaj virusat. ATENIE LA DESCHIDEREA MESAJELOR DE PE
ADRESE NECUNOSCUTE !!!!
Unele programe ruvoitoare ataate mesajelor email fac chiar mai mult: trimit
mesaje infectate tuturor adreselor partenerilor de dialog (auto-replicare); aceste
programe se numesc viermi (worms). Primul vierme (1988) a exploatat lacunele de
securitate ale serverelor de pot electronic i a provocat blocri ale reelelor care au
inut chiar i cteva zile; studentul care l-a creat a primit 3 ani de nchisoare cu
suspendare, 10000$ amend i 400 de ore de munc n folosul comunitii.
Trimiterea de mesaje comerciale nesolicitate de ctre destinatar se numete
spam. Dat fiind c nu toate rile au n legislaie prevederi referitoare la trimiterea de
mesaje publicitare (Romnia are) i c limita dintre mesaj comercial solicitat i
nesolicitat este foarte volatil, mesajele spam asalteaz csuele potale. Au aprut
site-uri care nregistreaz plngerile utilizatorilor (i catalogheaz mesajele ca spam
sau nu) i programe avnd ncorporate filtre anti-spam, dar btlia nu este nici pe
departe ctigat. Singurul lucru bun al spam-ului este c permite o analiz
sociologic a ceea ce ar trebui s intereseze o populaie.

ANEXA CREAREA UNUI CONT DE E-MAIL YAHOO

De pe orice calculator conectat la internet se poate accesa pagina

http://mail.yahoo.com/ folosind un browser. Browserul este un program folosit
pentru navigarea pe internet. Cel mai ntlnit browser este Internet ExplorerI-ul.
Intrnd pe pagina http://mail.yahoo.com/ veti ntlni urmtoarea imagine:

Pentru a v face un cont trebuie s apsati pe butonul CREATE NEW ACCONT

Dup alegerea acestei optiuni, vi se vor cere informatiile necesare crerii contului.
26

Aceste informatii sunt mprtite in 4 categorii.

1. CAMPUL
DE
INDENTIFICARE
UTILIZATORULUI DE E-MAIL
numele, prenumele,
sexul utilizatorului,
datele nasterii
tara de origine
codul postal

AL

2. CAMPUL FORMARE ADRESA DE E-MAIL AL UTILIZATORULUI SI FORMAREA

PAROLEI PENTRU CONT
identificatorul contului si parola.
limba folosit de serviciu este limba pe
care o va folosi de acum ncolo serviciul
de e-mail n momentul n care intrati cu
acest identificator.
identificatorul contului este un sir de
caractere (caractere a-z indiferent de
mrime si cifre 0-9), cu cat contine mai multe caracte cu atat este mai
puternica parola. Parola va fi un alt sir de caractere, de lungime minima 6.
parola trebuie introdus de dou ori, pentru sigurant si verificare.

3. CAMPUL CU DATE DE IDENTIFICARE PENTRU RECUPERAREA ADRESI DE EMAIL SI A PAROLEI

Se introducerea adrese alternativa de email( in cazul in care mai detineti o alta
adresa se va se va trece adresa)
Realizare intrebarea si raspuns secret. Se
va utiliza in momentul in care ati uitat ce
adresa de e-mail si parola detineti.
Incercati sa memorati sau sa notati aceste intrebari si raspunsuri intr-un loc
sigur deoarece fara ele nu veti mai putea recupera datele si contul de e-mail
4. CONFIRMAREA INREGISTRARILOR
Dupa introducerea datelor din campurile de mai sus urmeaza ultimul pas in
realizarea contului de e-mail
in campul Type the code shown se va introduce caracterele afisate in
imagine ( daca considerati ca nu se pot distinge forma si tipul caraterelor
apasati pe butonul Try a new code pentru a se general un nou sir pana in
momentul in care considerati caracterele valide
dupa introducerea codului de securitate se valideaza informatiile introduse prin
apasarea butonului CREATE MY ACCONT

Daca toate datele au fost introduse corect dupa validarea lor va aprea fereastra
urmatoare in care va fi prezentate doar datele necesare recuperarii contului .
27

RECOMANDARE: Listati aceste date si pastratile in siguranta , pentru ca va fi

nevoie de ele pentru
recuperarea contului sau a parolei !!!!!

Avand creat corect contul de e-mail puteti intra in casuta dumneavostra de e-mail
apasand butonul CONTINUE

28