1.

GNDIREA MANAGERIAL-ORGANIZAIONAL
1.1
Corelaiile i perspectivele - constitueni ai gndirii managerialorganizaionale
1
2
3

a ti - este vorba despre conceptele, noiunile i explicaiile teoretice prin care un grup de
activiti umane specifice sunt inteligibile, prin care cunoaterea deschide drumul aciunii
concrete;
a face - deziderat potrivit cruia un specialist asimileaz i exerseaz abiliti i proceduri,
metode i instrumente din spaiul su de aciune profesional;
a fi - prin acest imperativ este afirmat sensul manifestrii profesionale a specialistului, este
construit profilul su uman i organizaional, este conturat stilul aciunii manageriale.

Cei trei vectori de formare i afirmare profesional - a ti, a face, a fi - nu pot

lucra dect n interdependen; n mod natural cunotinele i abilitile se
mpletesc i se exprim prin a fi, prin stilul profesional i managerial al oricrui
specialist.
Totul n natur - scria Imanuel Kant - att n lumea fr via ct i n cea vie,
se petrece dup reguli, chiar dac noi nu le cunoatem ntotdeauna; ...i nicieri
nu exist vreo neregularitate. Cnd credem s fi gsit aa ceva, atunci nu putem
spune dect c regulile respective nu ne sunt cunoscute. 2
Pentru a reui n afaceri, pentru a conduce performant o organizaie, pentru a
comunica n mod convingtor este necesar s ai deprinderea gndirii normale i
valide, dar nu este suficient. Este nevoie de mai mult, este nevoie de flexibilitate
mental i de comportamente adecvate n raport cu toate evenimentele cu care
se confrunt organizaiile, este nevoie de nelegerea i respectarea, cum vom
arta n continuare, a unor reguli ale gndirii i aciunii managerialorganizaionale.
Corelaiile se concretizeaz n legturi, conexiuni dintre organizaii, dintre acestea i mediu, dintre
componentele organizaiilor, dintre membrii organizaiilor .a.m.d.
-Managerii sunt productivi, performani atunci i doar atunci cnd dobndesc i dovedesc
capacitatea complex da a gndi ansamblul corelaiilor din care este format i n care este cuprins o
organizaie, de a capta, a dedecta, a proiecta i a analiza, a evalua totalitatea corelaiilor
organizaionale.
-Dac ar fi s imaginm o metafor prin care managementul ar fi o religie atunci am putea
spune c zeitatea central a acestei religii insolite s-ar numi Corelaia.
-n principiu, corelaiile se refer la asemnri i/sau deosebiri ntre aspecte, ipostaze, dimensiuni
privind structura i procesele organizaiilor. n practica managerial, corelaiile cuprind att
asemnri ct i deosebiri, performana managerial izvornd tocmai din capacitatea discernerii cu
exactitate a asemnrilor i deosebirilor i a semnificaiei lor pentru problemele organizaiei.

Perspectivele exprim, pur i simplu, modul de a privi lucrurile, de a ne

raporta la problemele i procesele organizaiei.
-Perspectivele pot fi unilaterale sau multilaterale. n practic, unilateralitatea
este extrem de riscant, chiar i atunci cnd mbrac forma concentrrii asupra
unui singur obiectiv. n viaa organizaiilor, ntotdeauna este nevoie s privim
lucrurile din ct mai multe puncte de vedere.
1.2 Paradigmele gndirii manageriale
-n general, cuvntul paradigm, lansat n lumea tiinei, n anii 60 ai secolului
trecut, de ctre Thomas Kuhn, ntr-o carte devenit celebr, Structura
revoluiilor tiinifice8, semnific un nucleu teoretic n cadrul unei tiine, al unei
profesii, un model explicativ afirmat practic i asumat, recunoscut i practicat de
comunitatea oamenilor de tiin i a practicienilor dintr-un domeniu sau altul.
Gndirea finalist
-Discuia privind finalismul este veche i reunete nume celebre 9. Aristotel arta c Natura nu
face nimic inutil, iar Kant considera c fiinele vii sunt organizate n conformitate cu o finalitate
admirabil, iar istoria este o dezvoltare finalizat. Pe de alt parte, F. Bacon, G. Galilei i R.
Descartes10 au eliminat din tiin cutarea unor cauze finaliste, punnd accentul pe cauzalitatea
eficient.
-n sens general, gndirea finalist, analizat n spaiul social i n universul organizaiilor,
presupune urmtoarele premise de ordin logic i epistemic:
1 a.universul, lumea, istoria, altfel spus sistemul de referin avut n vedere - o instituie, o
organizaie, o experien social, o afacere n ultim instana - au un sens i au scopuri deja
stabilite i explicit afirmate; indivizii din interiorul sistemului de referin, indiferent de
rangul organizaional - executani sau manageri - au datoria de a-i asuma sensul i scopul
afirmate i practicate public; comportamentul lor poate fi redus la norma disciplinei;
2 -tot ce li se cere n ultim instan este s respecte i s aplice cu exactitate regulile de drum,
n condiiile n care drumul este deja trasat, iar locurile de popas i captul drumului sunt
deja cunoscute; gndirea finalist este extrem de simpl i prin aceasta poate fi i foarte
productiv; productivitatea gndirii finaliste depinde ns de o condiie esenial - inexistena
ntmplrilor neprevzute, n timpul mersului i pe distana drumului;
3 -dac ar fi s pstrm metafora drumului am putea spune c gndirea finalist este util i
chiar eficient atunci i doar atunci cnd drumul este ferit de ntmplri neprevzute, cnd
totul curge lin - ori n viaa practic asemenea situaii sunt puin probabile.
4 din cele de mai sus rezult i marele risc al gndirii finaliste; indiferent de nivelul de referin
- fie cel general, al istoriei, fie cel practic, al unei organizaii, al unei afaceri - ntotdeauna
este cu putin ca sensuri i scopuri considerate imuabile s fie infirmate violent de ctre
viaa practic; atunci, apar dramele i marile pierderi de energie social; cei pregtii s
parcurg disciplinat un drum sigur i lin, ferit de surprize, se dovedesc neputincioi; vor
rezista doar cei formai pentru parcurgerea drumurilor n orice fel de condiii - i pe cea,
i pe teren necunoscut .a.m.d.
5 b.n plan managerial, gndirea finalist este cu putin doar n medii stabile i n condiii de
evoluie liniar, predictibil a afacerilor; n medii turbulente, aflate n schimbare i n condiii
de criz, gndirea finalist poate avea - i de regul are - efecte catastrofalegndirea finalist

opereaz cu corelaii liniare, de fapt uni-liniare i continue, corelaii extrem de simple i de

concrete, corelaii considerate finite i msurabile, ca i precis ncadrate n timp;
c.simplitatea corelaiilor liniare face, aa cum artam, gndirea finalist extrem de tentant;
aici se afl i principala sa limit - este neproductiv i riscant n medii turbulente, n
condiii de schimbare i criz.

7
-Concluzia este simpl, gndirea finalist este productiv n afaceri doar n
condiii de stabilitate, ceea ce n viaa practic se ntmpl rar i nu pentru
perioade mari de timp. Perpetuarea comportamentelor specifice gndirii finaliste
n vremuri de schimbare i de criz este extrem de riscant.
Dou fenomene pot duce la o asemenea situaie:
a) n primul rnd este vorba despre abordarea inerial a realitii; pur i simplu
managerii fac n continuare ceea ce sunt obinuii s fac, ignornd faptul c
mediul afacerilor s-a schimbat radical; b) n al doilea rnd, poate fi vorba despre
o iradiere, n universul afacerilor, a unor modele manageriale care vin din spaiul
ideologiilor politice i religioase, acolo unde abordrile finaliste sunt i frecvente
i tentante, dar i mai greu controlabile;
Gndirea tendenial
n sens epistemologic, gndirea tendenial este o gndire de factur contextual. Cunoaterea nu
este doar o succesiune de ipoteze i de teorii; cunoaterea include modificri ce vizeaz conexiuni
fundamentale ntre natura legilor sau a conceptelor i contextul social, instituional, elemente
psihologice i sociologice, sisteme de valori i de opiuni, tipuri de practic tiinific etc.
Totodat, gndirea tendenial este, n sens logic, o gndire probabilist. Nimic
nu este pe deplin sigur i nimic nu este dinainte cunoscut.
Principalii pai i principalele caracteristici ale gndirii tendeniale sunt:
1

metafora cosmogonic a marelui big-bang, a exploziei iniiale este util i pentru mediul
afacerilor; n cosmogonie se apreciaz c primele trei minute ale universului sunt
hotrtoare pentru evoluia ulterioar a universului fizic; ceva asemntor s-ar putea ntmpla
i n universul social; dup marea explozie a schimbrii (de regul o revoluie, un fenomen
social major) totul pare fr neles; i acesta pentru simplul motiv c vechile reguli de lucru
sunt suspendate, nu mai sunt de folos; ce se poate face? - devine cea mai presant ntrebare.

primul lucru care poate fi fcut este s ne pstrm cumptul i s observm faptele, viaa,
mersul lucrurilor; este ca i cum dup un cutremur major ncerci s observi ncotro se scurge
apa, tiind c doar n acest mod vei afla care este relaia dintre sus i jos; de fapt, n
acest mod sunt observate noile tendine, noul curs i noul mers al lucrurilor; multe dintre
tendinele iniiale sunt infirmate i abandonate; unele dintre ele ns se confirm i devin
dominante.
gndirea tendenial este dificil, pentru simplul motiv c solicita timp, efort i rbdare; ea
este ns extrem de productiv; principalele sale izvoare de for constau n capacitatea
explicativ (putem nelege ceea ce se ntmpl cu adevrat ntr-un sistem) i n capacitatea

predictiv (putem ti, n termeni raionali, ncotro se ndreapt un sistem, o experien, o

afacere).
3 gndirea tendenial opereaz cu corelaii multilineare discontinue - deci corelaii flexibile i
inovative, care angajeaz n permanen creativitatea actorilor cuprini n corelaie; disciplina
respectrii regulilor de drum, fundamental n condiiile gndirii finaliste, este depit
pentru simplul moriv c nu exist reguli de drum prestabilite, date odat pentru totdeauna;
regulile se construiesc din mers prin aciunea creativ a tuturor participanilor la trafic.
n spaiul organizaiilor i n mediile de afaceri, gndirea tendenial asigur suportul mental al
succesului. n chip evident, managerii deja formai pentru a parcurge drumuri dificile, cu numeroase
situaii neprevzute, vor fi mult mai performani dect cei antrenai doar pentru situaii de calm.
1.3 Presupoziiile gndirii manageriale
n genere, presupoziiile sunt corelaii constitutive, generatoare ale realului, ale oricrui sistem de
referin (o afacere, o organizaie, un sistem, lumea n ntregul su, n ultim instan
Presupoziia cauzalitii
-n istoria gndirii i a tiinei, principiul cauzalitii, potrivit cruia orice eveniment are o cauz,
ntemeiaz ideea determinismului natural care se afl n miezul tiinei moderne.
-Presupoziia cauzalitii aserteaz ideea potrivit creia ntre lucruri, ntre fapte i fenomene exist
o legatur de cauzalitate, o relaie generatoare, de la cauz la efect. Cauzalitatea are o for
explicativ uria i un remarcabil potenial operaional. n temeiul cauzalitii, nelegem ceea ce se
ntmpl i tim cum trebuie acionat pentru a obine ceea ce dorim.
Principalele caracteristici ale cauzalitii i ale construirii gndirii umane (n particular a gndiriii
manageriale) potrivit presupoziiei cauzalitii sunt:
1 -gndirea cauzal, dup cum sugeram deja, este extrem de productiv, datorit simplitii i
forei operaionale;
2 -n situaii complexe, cu un numr mare de elemente componenete i cu evoluii sinuoase,
imprevizibile, gndirea cauzal nu este propriu-zis infirmat, doar c se dovedete a nu mai fi
suficient:
3 -la limit, gndirea cauzal, practicat dogmatic i mecanic, poate deveni sursa unor riscuri
majore i a unor evoluii catastofice n aciunea managerial;
-ntre paradigmele i presupoziiile gndirii manageriale exist i o legatur inevitabil i
semnificativ; nu ntmpltor, n practic, paradigma gndirii finaliste se nsoete i se continu prin
practicarea, n chip mecanic, a abordrilor manageriale de factur strict cauzal.
Presupoziia interdependenelor sistemice
O nou perspectiv asupra lucrurilor, asupra naturii legturilor dintre entitile
care alctuiesc orice spaiu de referin era formulat n chip coerent pespectiva sistemic
1

-universul este alctuit din sisteme; sistemele mai mari i cuprind, ncorporeaz alte
sisteme, aa cum foile de ceap nvelesc alte noi foi de ceap, pe masur ce ne ndeprtm de
miez; orice sistem este alctuit din elemente;

-ntre elemente, ca i ntre sisteme, exist legturi de interdependen;

-interdependena nseamn interinfluenare, influenare reciproc;
-o caracteristic esenial a sistemelor provine din bucla de reacie, din corelaia activ, dinamic
dintre ieiri i intrri; prin feed-back, organizaiile (la fel ca i orice alt entitate) realizeaz autoreglarea; n ultim instan, perspectiva nnoitoare adus prin abordarea de gndire sistemic vine
tocmai din ideile de interdependen, de legturi i influenri reciproce, ca i de feed-back.
2 -presupoziia i gndirea sistemic nu contrazic i nu abandoneaz gndirea cauzal
-ntre paradigma finalist i presupoziia cauzalitii exist o legatur strns i direct; ntr-un
chip asemntor, ntre paradigma gndirii tendeniale i presupoziia interdependenei sistemice se
realizeaz o conexiune normal i fertil;
1.4 Scopurile gndirii manageriale
Am reuit s observm din cele de mai sus c, n practic, gndirea managerial
este multistratificat, pluridimensional i plurifuncional.
Adaptarea sau salvarea corabiei de la scufundare
n tiinele socialului conceptul de adaptare social, neles drept relaie
dinamic dintre un subiect, o comunitate i mediu, este de mult vreme utilizat.
n opinia lui T. Parsons14, adaptarea este considerat un imperativ funcional al
sistemului social. n mod asemntor pot fi privite i organizaiile.
-Turbulena i presiunea schimbrii genereaz dezechilibre grave, profunde. Sunt
att dezechilibre interne, ntre misiunea organizaiei i resursele sale umane,
ntre structura i tehnologiile organizaiei (dei misiunea poate rmne, n
termeni formali, aceeai ca n perioadele anterioare, noul context socioeconomic determin distrugerea echilibrului intern al organizaiei), ct i
externe, ntre organizaii i mediu
-Drept urmare, scopul strategic al gndirii i aciunii manageriale este generarea
i operaionalizarea unor soluii de reechilibrare a organizaiilor, prin
reproiectarea tuturor corelaiilor interne i a tuturor conexiunilor dintre
organizaii i mediu
De regul, frica de schimbare exprim teama de necunoscut. Aici este vorba despre necunoscutul
cognitiv (lipsesc informaiile despre necesitatea, calendarul i costurile schimbrii) i de
necunoscutul normativ (nu se tie care sunt regulile comportamentului dezirabil n condiiile noi,
ale schimbrii; este ca i cum ne-am afla pe o alt planet, pe o autostrad, fr a ti care sunt regulile
de circulaie).
-Este lesne de neles, terapia fricii i a rezistenei fa de schimbare (n
condiiile n care cauzele bolii sunt n fond de factur informaional) nu poate
fi dect de natur comunicaional. De fapt, prin comunicare (organizaional,
managerial) oamenii obin informaii utile privind foaia de parcurs a
organizaiei, privind inteniile i proiectele de adaptare i de modernizare ale
acesteia.

Dezvoltarea sau ducerea corabiei, dup furtun, n portul de destinaie

Conceptul de dezvoltare este frecvent utilizat, n corelaie cu concepte precum
ar fi creterea, evoluia, progresul, ori sensuri privind dezvoltarea economic,
cultural, mental15. Pentru noi, dezvoltarea semnific, simplu, ducerea
lucrurilor mai departe i naintarea ctre o stare, o condiie mai bun.
Proiectarea i gestionarea scopurilor privind dezvoltatea organizaiei angajeaz,
n esen, funciile decizionale ale organizaiei, diagnoza, prognoza, decizia
propriu-zis, organizarea, motivarea i controlul.
-n planul comunicaional, dezvoltarea - ca scop managerial - impune
structurarea i utilizarea mesajului privind dezvoltarea.
1.5 Problemele gndirii manageriale
n genere, o problem constituie o dificultate, o provocare care are nevoie de o
soluie. Altfel spus, ...tot ceea ce nu e imediat i univoc comprehensibil i
necesit cercetarea inteligibilitii lui16 constituie o problem.
n esen, problemele exprim diverse evoluii posibile, iar soluiile sunt evoluii
dezirabile n viaa unei organizaii. Firete, natura problemelor cu care se
confrunt o organizaie depinde de natura organizaiei, de specificul misiunii
acesteia, de specificul contextului organizaional (stabil sau n schimbare), de
vrsta organizaiei .a.m.d.
Problemele gndirii i aciunii manageriale lucreaz multistratificat i simultan.
-probleme de cretere (sunt cele mai vizibile i mai frecvente), ct i probleme
de optimizare (sunt puin vizibile, cu grad ridicat de complexitate, subtile, n
sens metodologic, i cu un impact mare asupra randamentului organizaiei).
Creterea sau cum pot fi duse lucrurile mai departe i cum poate fi evitat
impasul provocat de limitele creterii
creterea organizaiei. Creterea = ducerea organizaiei mai departe, continuarea aciunilor
specifice, obinerea de randamente superioare fa de trecut, sporirea cantitii produselor specifice,
micorarea tuturor costurilor, mrirea ariei de impact a organizaiei .a.m.d.
Problemele de cretere sunt att probleme de organizare, de antrenare
eficient a resurselor organizaiei nspre scopul considerat dezirabil, ct i
probleme de viziune.
Optimizarea sau cum pot fi fcute lucrurile mai bine
Metodologic, optimizarea cuprinde probleme de armonizare, de echilibrare i de
proporionare a corelaiilor dintre elementele structurale i aciunile organizaiei,

ct i probleme de etapizare, de corelare potrivit ntre elementele i timpul

aciunii.
ntr-un sens ntructva mai larg, procesele de optimizare se cuprind n strategiile
de intervenie organizaional, de modelare a structurilor organizaiilor, a
relaiilor dintre oameni, ca i dintre organizaie i mediu, pentru a spori gradul
de funcionalitate a organizaiei, capacitatea acesteia de a-i realiza funciile
specific
1.6 Nivelurile gndirii manageriale
Eficiena este absolut esenial. Managementul organizaiilor nu se poate
mrgini, ns, doar la eficien.
-Eficiena ca atare trebuie ncorporat n ansamblul strategiilor de performan
organizaional, de aciune adecvat a organizaiilor, cu scopul de a genera
condiii de securitate pentru funcionarea acestora.
Eficiena - tiina costurilor profitabile sau priceperea nmulirii banilor!
CT? - aceasta este ntrebarea nscris pe frontispiciul oricrei coli de
management! CT COST? - aceasta este ntrebarea care intr n obinuina
comportamentului oricrui manager
n esen, eficiena exprim randamentul funcionrii organizaiilor, capacitatea acestora de a
realiza ieiri (produse specifice, desfcute pe piaa specific) mai mari dect intrrile (resursele
necesare funcionrii organizaiilor, capitalul uman, financiar, energetic, informaional .a.m.d.),
diferena mbrcnd forma valorii nou adugate i fiind vizibil n profit.
-n termeni simpli, eficiena nseam s ai mai muli bani, la sfritul unui ciclu de producie,
dect banii investii la nceputul ciclului, diferena fiind tocmai profitul.
-Eficiena se msoar n bani, iar cei investii cu priceperea i puterea specific de a obine i de a
gestiona banii sunt contabilii. n organizaii, contabilii au un rol strategic, iar pregtirea contabil a
managerilor, a conductorilor organizaiilor este extrem de consistent.
Eficiena este vital pentru funcionarea oricrei organizaii.
-A spune La muli ani! organizaiilor nseamn, n sens managerial, a proiecta
i a gestiona condiiile de securitate privind funcionarea organizaiilor, condiiile
de protejare activ i permanent a existenei i a capacitii de funcionare a
acestora.
1.7 Domeniile generrii i manifestrii corelaiilor manageriale
-Un manager este cu att mai bogat, mai performant cu ct este n msur s
observe i operaionalizeze ct mai multe corelaii, legturi, conexiuni ntre
oameni, ntre elemente structurale i ntre procesele interne i externe ale
organizaiilor.

nuntru i nafar - dou lumi care coexist i care se ntreptrund. Probabil

c cea mai important descoperire fcut n clipa n care a explodat turbulena
schimbrii a fost faptul c organizaia nu este izolat i c ea nu exist doar prin
ceea ce se petrece n interiorul acesteia.
Natura i societatea - cheia de bolt a universului managerial. Civilizaia, ngust
neleas, ne transform doar n oameni sociali, care au orgoliul de a se fi
desprins de natur i care au dobndit avantajul de a arunca n crca naturii tot
ceea nu este rezolvat corespunztor, prin politici sociale i programe
manageriale.
Intenionat i spontan, necesar i ntmpltor n aciunea managerial. Aciunea
managerial este intenionat i necesar. n mod firesc, managerii instituie i
operaionalizeaz intenionaliti (scopuri, obiective, misiuni ale organizaiilor) i
gestioneaz acte deliberate i necesare, privind proiectele organizaiilor. Spaiul
aciunii manageriale nu este ns, prin aceasta, epuizat. Orice act managerial
are i o marj de spontaneitate, iar orice proces managerial are de nfruntat i
de surmontat, orict de riguros ar fi planificat, i evenimente ntmpltoare, fapt
care este verificat nu numai n condiii de criz i n contextul comunicrii de criz
Viitorul vine din trecut, iar prezentul are nevoie de viitor. Organizaiile lucreaz,
pur i simplu, pe axa timpului, ceea ce pentru manageri genereaz probleme
extrem de complexe. nainte de toate, trecutul ridic dou mari probleme.
Atunci cnd prezentul este altfel dect trecutul, iar viitorul se anun total diferit
de trecut, managerii pot s cad n capcana abordrii ineriale a viitorului,
conform unor modele de gndire i a unor proceduri acionale preluate din
trecut.
Vrstele oamenilor i vrsta organizaiei. Gestionarea vrstelor este asemntoare, ca dificultate
i importan, cu gestionarea timpului. Mai mult chiar, dac timpul, trecutul i viitorul, par mai
curnd abstracte, iar n sens managerial par a fi mai degrab realiti conceptuale, dect realiti
palpabile, oamenii, indiferent de vrsta sunt, n chip natural, extrem de concrei, ceea ce sporete
dificultatea ecuaiei vrstelor n organizaii.
n principiu, n aciunea managerilor pot exista dou mari dificulti, dou
capcane, capcana tinereii i capcana maturitii. Ca n orice capcan, se
ajunge n situaii de un asemenea tip prin unilateralizri i prin abordri dintr-o
singur perspectiv. Capcana tinereii este cu putin atunci cnd, n opiunea
managerilor, resursele organizaiei n domeniile cheie, se pot constitui, practic n
exclusivitate, din energiile mari i uriaa for de combustie a oamenilor tineri.
Femeile i brbaii n viaa organizaiilor. Practica dovedete c ar fi imprudent s credem c
organizaiile sunt asexuate sau, mai exact spus, c populaia organizaiilor este asexuat. n sens
managerial, mprirea populaiei unei organizaii, n femei i brbai, este cel puin la fel de
relevant, precum distincia practicat ntre tineri i vrstnici.

Din nou, capcanele vin din exagerri i abordri unilaterale. n prima situaie,
existena n termeni organizaionali a brbailor i a femeilor este ignorat,
justificrile implicite fiind vizibile prin utilizarea apsat a unor formulri neutre,
precum fora de munc sau capitalul uman.
1.8 Gestionarea resurselor strategice
Din matricea cognitiv a managerilor trebuie s fac parte i capacitatea de gndi i de a gestiona
adecvat resursele strategice ale organizaiei. Acestea sunt resurse vitale pentru existena i creterea
organizaiilor. n principiu, gndirea managerial trebuie pregtit pentru a satisface dou mari
categorii de condiii care privesc resursele strategice ale organizaiilor:
1 condiii de completitudine; pur i simplu, este necesar ca managerii s fie n msur s
observe, s proiecteze i s gestioneze ntregul tablou al resurselor organizaiilor, s aib
permanenent n vedere, n mod practic, toate resursele necesare vieii organizaiilor.
2 condiii de consisten; firete, identificarea resurselor strategice, a tuturor resurselor, dei
extrem de important, nu este i suficient; managerii au datoria profesional de a estima n
permanen necesarul, cantitativ i calitativ, de resurse strategice.
Condiiile de completitudine i de consisten privind resursele strategice ale
organizaiilor au relevan efectiv n contextul nelegerii, de ctre manageri, a
tipologiei i a situaiilor manageriale concrete de abordare a resurselor
strategice ale organizaiilor.
Tipologia resurselor strategice ale organizaiilor
principalele tipuri de resurse strategice ale organizaiilor sunt:
a) resursele spaiale; organizaiile exist n spaiu, att n spaiul fizic (au nevoie de terenuri, de
cldiri .a.m.d.), ct i n spaiul cultural i istoric; o organizaie nu se poate nate, nu poate vieui i
nu poate crete dect dac i procur, i conserv, i apr i i dezvolt un suport spaial.
b) resursele temporale; gestionarea adecvat, artam deja, a proceselor nscrise pe axa timpului, a
trecutului, a prezentului i a viitorului constituie o resurs strategic a oricrei organizaii; cheia
succesului, din acest punct de vedere, este dat de relaia potrivit dintre trecut i viitor, fapt vizibil
prin actele prezentului.
c) resursele spaio-temporale; sunt cele mai dificile i mai problematice resurse ale unei
organizaii; aici se cuprind procesele, din mediul intern i din mediul extern, ale organizaiei, care
sunt legate ntre ele i se influeneaz n permanen - procese precum aprovizionarea cu resurse
materiale i energetice, producia i desfacerea pe pia a produselor specifice; de fapt, managerii
trebuie pregtii pentru a gndi simultan n spaiu i n timp; n acest nod problematic se afl
principala dificultate, dar i o uria oportunitate pentru dezvoltarea organizaiilor.
d) resursele umane; natural, odat fixat cadrul spaio-temporal al organizaiei, este necesar s fie
adus n prim plan omul, organizaiile fiind - nu trebuie s uitm nici o clip - alctuiri umane; bazinul
de recrutare, politicile de selecie i de formare, strategiile de motivare ale resurselor umane sunt axe
strategice ale aciunii manageriale.
e) resursele instrumentale; managerii trebuie s tie c oamenii au la ndemn dou mari
modaliti de a se dechide spre lumea din jur, gndul (cunoaterea) i uneltele (tehnologiile de lucru);
drept urmare, n organizaii extrem de important va fi pregtirea cognitiv i operaional a tuturor
celor care lucreaz n organizaie, simultan cu asigurarea tuturor uneltelor necesare pentru
ndeplinirea misiunii organizaiei.

f) resursele energetice, informaionale i comunicaionale; din nou, ne aflm n prezena uneia

dintre cele mai complexe probleme ale conducerii organizaiilor; firete, resursele energetice includ
practic ntreaga istorie a omenirii, de la energia procurat prin hran, pn la energia mijloacelor
detransport; n acelai timp, resursele informaionale continu i completeaz epopeea milenar a
magistralei resursei energetice, ntr-un plan mai nalt; nu ntmpltor, resursele comunicaionale
integreaz energia vieii i coninutul informaional al organizaiilor.
g) resursele simbolice; integrnd toate resursele anterioare, resursele simbolice lucreaz, n
principal, drept resurse identitare; identitatea este, cu o foarte mare probabilitate, una dintre cele mai
bogate resurse de existen i de cretere a organizaiilor; deficitul de identitate sau percepiile
neclare privind propria identitate pot nate riscuri grave pentru funcionarea i chiar pentru viaa
organizaiilor.
Situaii manageriale de abordare a resurselor strategice
principalele situaii de abordare a resurselor strategice ale organizaiilor sunt:
1 posesia resurselor; natural, posesia resurselor - n primul rnd a resurselor materiale i
energetice - este, de regul, apreciat drept cea mai sigur modalitate prin care o organizaie
i poate asigura succesul managerial;
2 accesul la resurse; practica vieii economice, cu deosebire, demonstreaz c posesia
resurselor, n sine, nu este semnificativ, dect dac este nsoit de condiii clare privind
accesul sigur i suportabil, n ceea ce privete costurile, la resurse;
3 posibiliti de procesare; din nou este evident c posesia i accesul la resurse, dei importante,
nu sunt suficiente; n practic, pot exista dificulti financiare i tehnologice care mpiedic
valorificarea premiselor manageriale ce rezult din posesia i din accesul la resurse.
4 oportuniti de valorificare a resurselor materiale, energetice, informaionale i umane ale
organizaiilor; experiene ale anilor de sfrit ai primului deceniu al secolului XXI arat
indubitabil c posesia, accesul i chiar posibilitile de procesare a unor resurse vitale,
precum petrolul i terenurile, proprietile imobiliare nu duc automat la succes, n condiiile
unor evoluii greu previzibile ale preurilor.
5 oportuniti de utilizare a resurselor strategice ale organizaiilor; pentru a folosi, din nou, o
metafor, este important ca managerii s tie c, n mod obinuit, nu legumicultorii de pe
malul apei sunt cei mai prosperi oameni de afaceri; nu de puine ori, ctig mai mult cei care
cultiv legume n deert, utiliznd cu pricepere tehnica udatului cu picatura, la rdcina
plantelor.
transport; n acelai timp, resursele informaionale continu i completeaz epopeea milenar a
magistralei resursei energetice, ntr-un plan mai nalt; nu ntmpltor, resursele comunicaionale
integreaz energia vieii i coninutul informaional al organizaiilor.
g) resursele simbolice; integrnd toate resursele anterioare, resursele simbolice lucreaz, n
principal, drept resurse identitare; identitatea este, cu o foarte mare probabilitate, una dintre cele mai
bogate resurse de existen i de cretere a organizaiilor; deficitul de identitate sau percepiile
neclare privind propria identitate pot nate riscuri grave pentru funcionarea i chiar pentru viaa
organizaiilor.
Situaii manageriale de abordare a resurselor strategice
principalele situaii de abordare a resurselor strategice ale organizaiilor sunt:
6

posesia resurselor; natural, posesia resurselor - n primul rnd a resurselor materiale i

energetice - este, de regul, apreciat drept cea mai sigur modalitate prin care o organizaie
i poate asigura succesul managerial;

accesul la resurse; practica vieii economice, cu deosebire, demonstreaz c posesia

resurselor, n sine, nu este semnificativ, dect dac este nsoit de condiii clare privind
accesul sigur i suportabil, n ceea ce privete costurile, la resurse;
8 posibiliti de procesare; din nou este evident c posesia i accesul la resurse, dei importante,
nu sunt suficiente; n practic, pot exista dificulti financiare i tehnologice care mpiedic
valorificarea premiselor manageriale ce rezult din posesia i din accesul la resurse.
9 oportuniti de valorificare a resurselor materiale, energetice, informaionale i umane ale
organizaiilor;
10 oportuniti de utilizare a resurselor strategice ale organizaiilor; pentru a folosi, din nou, o
metafor, este important ca managerii s tie c, n mod obinuit, nu legumicultorii de pe
malul apei sunt cei mai prosperi oameni de afaceri; nu de puine ori, ctig mai mult cei care
cultiv legume n deert, utiliznd cu pricepere tehnica udatului cu picatura, la rdcina
plantelor.
11 n organizaii, managerii sunt n situaia de a combina apa cu focul, de a corela funcional
schimbarea i stabilitatea. Aici, importante sunt cteva adevruri simple:
12 -schimbarea este necesar, este inevitabil, ns nu este etern, fr sfrit, nu este absolut;
drept urmare, schimbarea nu este i nu trebuie transformat ntr-un scop n sine, orice sistem, orice
organizaie supuse schimbrii intrnd n chip natural ntr-o etap de post-schimbare, ntr-o perioad
cnd n prim plan se afl procesele stabilitii.

2. ELEMENTE INTRODUCTIVE PENTRU STUDIUL ORGANIZAIILOR

o r g a n i z a i a este un sistem social n care i prin care oamenii
interacioneaz (coopereaz) pentru realizarea unor scopuri comune. O
alt definiie, mai simpl, este aceasta: dou sau mai multe persoane
care lucreaz mpreun pentru a duce la ndeplinire o sarcin ce nu ar
putea fi executat de un singur om.
Scopul organizaional reprezint nsi raiunea construirii i existenei
organizaiilor. Dar simpla existen a scopului, extrem de necesar, nu este i
suficient. Afirmarea scopului, enunarea sa, construcia unui scop, chiar
realizabil, constituie doar un prim moment. Este important procedura de
realizare, de mplinire a scopului, n condiiile n care repetm simpla adunare

a unui grup de oameni sub acoperiul unui scop comun nu garanteaz, n sine,
atingerea scopului propus.
Transformarea scopului general n rezultate practice finale presupune:
- garania existenei unor pri comune semnificative ntre scopurile individuale, ntre interesele
i aspiraiile indivizilor care alctuiesc organizaia;
- att pe parcursul evoluiei unei organizaii i, mai ales, atunci cnd organizaia i modific
(total sau parial) scopul general, se impune ca membrii organizaiei s participe la remodelarea i
redefinirea scopului organizaional, drept condiie a pstrrii convergenei scopurilor individuale n
cadrul scopului general;
- nu mai puin importante sunt modalitile de realizare practic a corespondenei dintre scopul
general i scopurile individuale, n acest sens fiind necesare:
- formularea scopului general, transpunerea sa n forme accesibile indivizilor din organizaie; n
acest mod, scopul general, pstrndu-i esena, se multiplic n scopuri specifice, accesibile tuturor
membrilor organizaiei (n ultim instan, fiecruia n parte);
- simultan, fiecare membru al organizaiei este confruntat cu necesitatea
nelegerii i formulrii adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept
baz pentru comunicarea real a scopurilor
structura influeneaz decisiv natura interaciunii umane. Mrimea organizaiei, numrul
nivelurilor ierarhice (diferenierea pe vertical a organizaiei), numrul departamentelor, al
subunitilor funcionale (diferenierea pe orizontal), complexitatea activitii (diviziunea muncii,
specializarea) i pun amprenta asupra ntregii activiti organizaionale.
Analiza organizaional, necesar pentru cunoaterea i realizarea eficient a
activitii organizaiilor, implic, n consecin, studierea tuturor componentelor,
pn acum scoase n relief, ale organizaiilor oamenii, scopul, interaciunile
umane, structura organizaional.
2.1 Structura organizaiilor
Structura unei organizaii presupune dou dimensiuni sau dou planuri, planul
informal sau planul formal i planul informal.
Planul informal al unei organizaii se alctuiete din relaiile spontane, nedefinite sau slab
definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile informale sunt acceptate spontan i tocmai prin
aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intens, gradul de adeziune fiind ridicat. n chip similar,
membrii organizaiei pot accepta un lider (conductor) informal, altul dect cel oficial, care
ntrunete o lung adeziune prin autoritatea sa profesional, prin prestigiul moral, prin capacitatea de
a stabili relaii stimulative, adecvate cu colegii si.
Planul formal al organizaiei vizeaz structura oficial a acesteia, clar definit prin descrierea
normelor de construire i de comportament, a rolurilor i relaiilor dintre membrii organizaiei (de
putere, autoritate i responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiiilor de
acces, de evoluie i de ieire din organizaie (organizaiile care se apropie cel mai mult de tipul
formal sunt cele birocratice).
Mrimea organizaiei se refer la numrul membrilor si, aspect extrem de important, care poate
genera o dilem organizaional (pn la ce nivel organizaia i poate mri numrul de membri fr
a-i diminua funcionalitatea?).
.
condiiile concrete ale realizrii proceselor eseniale ale organizaiei:

producia (realizarea produselor specifice);

susinerea (asigurarea intrrilor i a ieirilor);
meninerea (asigurarea funcionalitii interne);
adaptarea (prin feed-back-ul dintre ieiri i intrri) i conducerea.
Organizaia, ntre uniformitate i diversitate
structura formal (cu expresia ei grafic, organigrama), un schelet format prin
alocarea responsabilitilor formale i a mecanismelor de legtur ntre roluri,
este baza pentru dezvoltarea ulterioar
Presiunea pentru uniformitate decurge din elemente precum: costurile reduse ale activitilor
standardizate, nevoia de activiti interanjabile, de produse standard, de specializare, exercitarea
controlului cu uurin .a. Presiunea opus, pentru diversitate, decurge din elemente ca: diversitatea
pieei de desfacere, eventuala rspndire geografic a organizaiei, varietatea produselor i
tehnologiilor, multitudinea scopurilor, nevoia de identitate .a. Prin natura lor, organizaiile prefer
uniformitatea, predictibilitatea i eficiena, i tind s reduc pe ct posibil incertitudinea; presiunea
spre diversitate vine, de regul, din exterior i are o mare proporie de incertitudine, iar organizaiile
rspund acestei dileme printr-o serie de metode 18:
- pstrarea de stocuri de materii prime sau produse finite pentru a se proteja de efectele
fluctuaiilor de pre;
- raionalizarea resurselor n anumite sectoare ale organizaiei;
- anticiparea schimbrilor pentru a minimiza efectele;
- cooptarea de reprezentani ai unor publicuri importante n consiliul de conducere (bancheri,
furnizori, clieni importani);
- unificarea reducerea incertitudinii prin fuziuni sau nelegeri de fixare a
preului
Structurile pot fi de mai multe tipuri19:
1.centralizat
1
2

informal, cu un singur nivel ierarhic (structur antreprenorial)

formal, cu mai multe nivele ierarhice difereniate dup departamente, zone i produse
(structur funcional);

3. descentralizat n funcie de linia de produs sau de aria geografic; (vezi

diagrama)
- asociaiile voluntare, de tipul celor religioase, tiinifice, etc;
- organizaii militare;
- organizaii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaii de asisten
social;
- organizaii de tip corporaii (organizaii industriale, financiare etc.);

- organizaii de afaceri familiale: micile afaceri, dar i Mafia.

Se poate de asemenea opera cu o schem de clasificare pe principiul categoriilor de beneficiari i
sunt rezult urmtoarele patru tipuri:
- organizaii de beneficiu reciproc, al cror prim beneficiar sunt membrii i cei nscrii care dein
un rang (partidele politice, sindicatele, cluburile etc);
- organizaiile de afaceri, care au ca prim beneficiar proprietarii i managerii (firmele industriale,
bncile, companiile de asigurri, magazinele de vnzri cu ridicata i cu amnuntul);
- organizaii care realizeaz servicii i au ca prim beneficiar clienii; n aceast categorie autorii
exemplific ageniile de plasare a forei de munc; spitalele, colile, societile de ajutor, clinicile de
sntate mintal;
- organizaiile publice de care beneficiaz marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare,
statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliiei i pompierilor, Garda Naional.
Considernd trei tipuri de putere: coercitiv, remunerativ i normativ, A. Etzioni realizeaz o
clasificare a organizaiilor dup tipurile de confruntare i stabilete trei tipuri de structuri duale (ntre
conductori i condui) n interiorul organizaiei:
- organizaii coercitive, precum lagrele de concentrare, nchisorile, ospiciile, lagrele de
prizonieri de rzboi, lagrele de munc forat, uniunile coercitive;
- organizaiile utilitare n care sunt incluse ntreprinderile industriale, institutele de cercetare,
uniunile de afaceri, organizaiile fermierilor, organizaiile militare n timp de pace;
- organizaii normative, cum sunt organizaiile religioase, organizaiile politico-ideologice,
spitalele, colegiile i universitile, asociaiile voluntare, colile, organizaiile profesionale.
Structurile duale se stabilesc n urmtoarele combinaii:
Normativ-coercitive, cum sunt unitile de lupt;
Utilitar-normative, aici fiind inclus majoritatea organizaiilor;
Utilitar-coercitive exploatrile agricole i industriale tradiionale
Instituiile totale prezint interes pentru cercettori, din mai multe puncte de
vedere: n primul rnd ele reprezint o un caz extrem (organizarea dus la
limit) cu mai multe consecine n plan social pentru membrii lor, de regul
negative. n al doilea rnd, studiul lor permite identificarea i descrierea unor
procese de dezagregare n plan identitar i cultural, precum i a unor moduri de
adaptare la realitatea specific
Dup Erving Goffman21, instituiile totale sunt de mai multe feluri:
1) instituii destinate s ngrijeasc persoane incapabile s se ngrijeasc singure i inofensive
(case de copii, case de btrni);
2) instituii care au n grij persoane incapabile i periculoase pentru societate (spitale de bolnavi
mintal);
3) instituii destinate s protejeze societatea de elemente periculoase (nchisori, penitenciare,
lagre de concentrare);
4) instituii nfiinate pentru anumite sarcini de lucru (tabere militare, marina militar, unele coli
militare);
5) instituii desemnate ca fiind retrase din lume (mnstiri).
barierele care separ de obicei cele trei sfere ale vieii individuale (viaa de
familie, lucrul i petrecerea timpului liber). Instituiile totale sunt incompatibile

att cu familia, ct i cu raporturile munc-plat din societatea modern (banii

nu reflect cantitatea i calitatea muncii depuse i nici nu au semnificaia pe
care o au n exterior). n plus, exist un clivaj pronunat ntre personalul de
supraveghere/conducere i grupul condus (deinui/prizonieri/ bolnavi mintal
etc.).
internarea22: nregimentarea (obligaia de a presta activiti programate, la
unison cu ceilali, corelat cu un sistem de autoritate specific, n care fiecare
membru din ealonul superior are autoritate asupra oricrui membru al
ealonului inferior ) i deculturalizarea (cel internat este pentru mai mult
vreme temporar incapabil de a gestiona anumite aspecte ale vieii din exterior).

4. PERSPECTIVE TEORETICE
a) Ancheta cu cele dou variante ale sale: prin interviu i prin chestionar
Ancheta prin chestionar este folosit pe scar larg pentru studiul problemelor din organizaii. n
general, se folosete aceast metod fie pentru a determina probleme din interiorul orgnaizaiei, fie
msura n care se poate obine sprijinul anumitor segmente sociale, interne sau externe, fie pentru a
determina caracteristici de imagine. (a) stabilirea corect a obiectivului; (b) o identificare corect a

eantionului studiat; (c) aplicarea aceluiai instrument de cercetare asupra tuturor subiecilor, n
acelai mod.
(1) eantionul aleator - este eantionul obinut fr o regul de selectare a
subiecilor care rspund; (2) eantionul sistematic - cu pas statistic; (3)
eantionul multistratificat - n sensul c se introduc mai multe variabile (gen,
vrst, nivel de instruire) i se impune o anumit proporie n raport cu fiecare
variabil introdus
Instrumentul de investigare include mai multe elemente: o parte introductiv (n care se prezint
subiectul sondajului, importana participrii celor selectai, i modul de utilizare a rezultatelor
anchetei), ghidul de interviu i formularul de completat.
Din punct de vedere al formei lor, exist mai multe tipuri de ntrebri: nchise
(care permit doar alegerea dintre dou sau mai multe variante de rspuns
prestabilite) i deschise (rspunsul e formulat n mod liber de ctre subiect).
funciei n cadrul chestionarului, ntrebrile pot fi: introductive (de punere n
contact cu tema n discuie), de trecere (de la o tem la alta sau de la un aspect
la altul), filtru (sunt ntrebri care bifurc traseul interviului n raport cu
rspunsul dat), de opinie/motivaie, de control (se testeaz sinceritatea
subiectului), de identificare (elemente de caracterizare a respondentului).
Ancheta prin tehnica interviului de opinie. Spre deosebire de chestionar,
interviul implic ntotdeauna informaii orale, cu avantajul flexibilitii, al
posibilitii de a obine rspunsuri specifice la fiecare ntrebare, precum i al
observrii comportamentelor non-verbale i al standardizrii condiiilor de
rspuns. Se pot aplica mai multe tipuri de interviu:
b) Observaia - este percepia i nregistrarea atent i planificat a fenomenelor, obiectelor,
evenimentelor, n dependen de o situaie determinat.. Observaia este de dou feluri: nestructurat
i structurat (aceasta din urm foosete planuri pentru selecia, nregistrarea i codificarea datelor.
Pentru ca observaia s fie corect, trebuie s fie respectate o serie de reguli n ceea ce privete:
1 condiiile prealabile observrii: obiectivele s fie clare, s fie stabilit ghidul de observare
2 coninutul notelor de observaie: notele de observaie s includ data, ora, durata observrii;
faptele s fie notate pe teren, s fie notate n mod obiectiv, fr s se includ opiniile,
emoiile, comentariile subiective ale iobservatorului
3 definitivarea datelor de observaie: ulterior se realizeaz ncadrarea datelor n sistemele de
categorii
c) Experimentul presupune crearea n laborator a unor situaii urmrindu-se
legtura ntre anumite variabile; de obicei grupul experimental este urmrit n
paralel cu un grup de control asupra cruia nu se intervine tocmai pentru a
compara efectele modifcrii intenionate a variabilelor urmrite. Exist mai
multe clasificri ale experimentelor - de exemplu, dup locul de organizare, pot
fi n laborator sau pe teren; la rndul lor, experimentele n laborator pot avea
ca subiect un mic grup din interiorul organizaiei cruia fie i se propune analiza
funcionrii proprii (grupuri de pregtire) fie funcionarea n situaii impuse
(grup orientat spre sarcin);

d) Studiul documentelor se pot studia orice documente care pot furniza date despre
comportamentul, structura formal, stara economic, actele de comunicare i imaginea
organizaional: regulamentul, statutul, organigrama, declaraia de principii .a. n legtur cu aceasta
nu exist o regul clar, metoda se adapteaz n funcie de scopul studiului.
e) Focus-grupul presupune alctuirea unui grup de 6-12 persoane, alese n aa fel nct s
reprezinte un anumit segment de public. Mediatorul care conduce discuiile ncurajeaz dezbaterea
liber a anumitor teme de interes pentru strategia organizaiei, aplicnd tehnica interviului focalizat.
n funcie de timpul acordat ntlnirii (care poate fi de o or, maxim dou ore), se alctuiete un ghid
de 10-15 ntrebri (formulate ct mai creativ, se pot pune i ntrebri care vizeaz indirect problema
aflat n discuie, pentru a testa sinceritatea rspunsurilor) care sunt puse pe rnd participanilor.
Rolul mediatorului este:
1 de a construi un grup de discuie format din cei prezeni (care sunt selectai ca eantion i nu
se cunosc naintea dezbaterii);
1 de a construi o atmosfer destins (n care cei intervievai s fie ncurajai s-i exprime
opiniile);
2 de a acorda pe rnd cuvntul celor prezeni, invitnd i pe cei mai reinui s rspund, astfel
nct cei prezeni s beneficieze de un timp aproximativ egal de exprimare;
3 de a limita polemicile i discuiile care angreneaz numai doi-trei participani,
4 de a fi obiectiv n legtur cu problema dezbtut i a nu-i exprima opiniile, ci numai de a
solicita opiniile participanilor;
5 de a nu influena rspunsurile nici prin textul ntrebrii, nici prin intonaie sau mimic.
6 de a nota pe scurt rspunsurile pentru fiecare participant, pe msur ce sunt date.
a) Studiile de caz - presupun tehnici variate de colectare a datelor i vizeaz
asamblarea unor informaii ct mai precise pentru nelegerea unei
anumite situaii. Ele pot lua forma observaiei participative, a analizei
sociometrice sau a anchetelor de tip monographic
b) Studiile comparative urmresc ca, prin evidenierea
similitudinilor/diferenelor dintre organizaia studiat i altele, s se
ajung la o cunoatere aprofundat a aspectelor cercetate; raionamentul
comparativ nu se exercit doar asupra unor elemente empirice, ci asupra
proprietilor acestor elemente i a relaiilor ntre aceste proprieti.
c) Simularea const n construirea i aplicarea unui model conceput pentru
a reprezenta un fenomen sau o categorie de fenomene; obiectivul nu este
acela de a reproduce funcionarea unui anumit sector, ci de a explora
consecinele unor proprieti sau ale comportamentului actorilor
3.2 Perspective asupra organizaiei
Perspectiva clasic (raionalist)
-Fondatorii colii, Frederick Taylor i Max Weber, privilegiaz studiul
structurilor de autoritate, al nivelurilor ierarhice i al specializrii muncii.
-Din acest motiv, curentul a mai fost denumit i perspectiva mecanicist
sau teoria fiziologic a organizaiilor25, ntruct se sprijin pe teoria
implicit a lipsei conflictului ntre conductori i subordonai.

-Nici unul din reprezentanii acestei coli nu au adus n discuie problema

informrii i a comunicrii.
-Se presupune doar necesitatea comunicrii pe vertical pentru
funcionarea structurii ierarhice a unei organizaii raionale. Atenia se
concentreaz asupra structurilor formale, asupra productivitii i
sistemelor de control privilegiindu-se comunicarea formal i
administrativ (explicarea regulilor).
-Coninutul oricror mesaje de alt tip i caracterul eventual informal este
ignorat, sau nu este considerat o variabil semnificativ; locul sau rolul
structurilor formale nu sunt nici un moment relativizate.
Perspectiva organicist
-Concepia organicist s-a nscut din neajunsurile perspectivei clasice, care,
dup cum s-a subliniat, aborda organizaia ca ansamblu nchis, cu variabile
interne i mai degrab structural-tehnologice dect umane.
-n perspectiva alternativ, organizaia este vzut ca ansamblu supus unei
dinamici interne, ansamblu a crui eficacitate depinde de comportamentul
membrilor si, de satisfacerea intereselor acestora mai degrab dect de
adeziunea la o structur formal.
-Principiile de funcionare ce determin aceast dinamic intern sunt
exterioare, determinate de un model impus (deci organizaia are un oarecare
grad de deschidere);
-n plus, apare ideea incertitudinii pe plan intern (noiunea de structur
informal fiind destinat s capteze tot ceea ce nu acoper noiunea corelativ,
de structur formal).
- coala relaiilor umane, i mai trziu coala resurselor umane vor dezvolta
aspecte variate precum: rolul interaciunilor informale n organizaie,
ameliorarea comunicrii pe vertical, rolul motivaiei membrilor i convergena
cu scopul organizaiei, etc. Asupra acestei perspective i asupra perspectivei
clasice se va reveni n capitolul urmtor pe larg, ntruct ele au o dimensiune
aplicativ mai pronunat.
Perspectiva neo-raionalist
-Modelul organizaional neo-raionalist, cu Herbert Simon i James March drept
cei mai proemineni reprezentani, se situeaz pe o poziie intermediar ntre
coala clasic i coala relaiilor umane.
-Pe de o parte, pune accent pe procesul decizional i pe caracteristicile de
raionalitate formal ale organizaiei, iar pe de alt parte pe studiul motivaiei
membrilor organizaiei;

-de asemenea sunt luate n considerare relaiile de putere sau aciunile

strategice prin care actorii i impun obiectivele proprii 26.
-n acelai timp, modelul este mai complex dect cele dou anterioare ntruct
se studiaz procedurile prin care se instituie raionalitatea colectiv i nivelul de
raionalitate care poate fi atins, subliniindu-se rolul integrator al comunicrii.
26 Michel

Crozier i Erhard Friedberg, Lacteur et le systme, Paris, Seuil, 1977

Perspectiva sistemic
Teoria general a sistemelor (T.G.S.) a marcat, n secolul XX, o ruptur epistemologic n raport
cu vechea paradigm, proprie viziunii atomiste a tiinei clasice, care considera c orice totalitate
poate fi descompus n elementele componente spernd c prin simpla lor reunire s-ar putea
reconstrui i face inteligibil totalitatea de la care s-a plecat.
-Intenia teoriei generale a sistemelor este de a dezvlui proprieti, principii i legi care sunt
caracteristice sistemelor n general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor
componente.
-Principala consecin a T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni tiinifice (denumit
sistemic), graie virtuilor metodologice ale triadei conceptuale sistem-structur-funcie n cercetarea
totalitilor (ansamblurilor organizate).
-n esen, s i s t e m u l este un ansamblu de elemente n interaciune, care constituie un ntreg
organizat, cu proprieti specifice i funcii proprii, deosebite de ale elementelor ce l compun,
formaie distinct i relativ autonom n raport cu mediul nconjurtor
Organizaia este un sistem deschis, adaptativ, innd seama de faptul c este
o component a unor sisteme mai mari, cu care are legturi armonizate prin
procesul de conducere. n acelai timp, organizaia are i un grad propriu de
autonomie, o funcionare de sine stttoare.
Organizaia este un sistem dinamic, n sensul c evoluia i viabilitatea sa
sunt determinate de modificrile care se produc n cadrul sistemului, n relaiile
acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex, probabilistic i
relativ stabil, deoarece reprezint o reuniune de componente articulate prin
numeroase legturi, supus unor factori perturbatori, dar capabil s-i menin
funcionarea n cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare.
Organizaia este un sistem autoreglabil i autoorganizabil deoarece are
capacitatea s fac fa diferitelor influene din interior i din exterior, cu
ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Autoorganizarea exprim capacitatea
organizaiei de a reface echilibrul comportamentelor sale n raport cu
perturbaiile ivite, iar autoinstruirea reflect capacitatea pe care o are de a folosi
experienele anterioare pentru optimizarea propriei activiti.
Analiza relaiilor organizaie mediu mbogete perspectiva teoretic prin
sublinierea fie a relaiei cauzale mediu organizaie, fie a covariaiei celor dou
entiti. Se pot distinge dou tipuri de modele:
1. Mediul ca surs de constrngere i de resurse: mediul este un fenomen exterior ce-i impune
condiiile asupra organizaiei care trebuie s se adapteze. Abordarea ecologic: organizaia i
mediul evolueaz simultan i se influeneaz reciproc de aici asimilarea organizaiei cu
metafora biologic i generarea a dou curente:

- Studiul populaiei organizaiei i al rolului comunicrii n gestionarea interdependenelor din

organizaie (procesele din timpul unei interaciuni sau fuziuni, sau rolul informaiei n procesele de
coordonare intern);
- Aplicarea noiunii de ciclu de via i concentrarea analizei pe procesele
comunicaionale care nsoesc apariia/dezvoltarea/stingerea organizaiei.
Subsistemele organizaiei se caracterizeaz prin procese specifice, ce rezult din stimulii de
intrare (influene din mediul exterior, ale subsistemului i organizaiei) se exprim prin
comportamente de ieire (din subsistem i, ulterior, din organizaie).
subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt:
- motivaia (natura i intensitatea interesului prezenei i aciunii n interiorul organizaiei);
- dezvoltarea (evoluia profesional i uman);
- adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a aciona n condiii de
solicitare intens, de stres).
Subsistemul grupal (grupul ca element al organizaiei) cuprinde procese care se desfoar n trei
planuri puternic interferente: planul intragrupal (n interiorul grupului), extragrupal i intergrupal (la
nivelul raporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt:
- interaciunea dintre indivizi i socializarea indivizilor (n interiorul fiecrui grup);
- competiia i cooperarea, la nivelul relaiilor dintre grupuri;
Subsistemul conducerii (liderul ca element al organizaiei) implic procese precum:
- influenarea (indivizilor i a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului);
- adoptarea deciziei i coordonarea execuiei acesteia (conducerea propriu-zis);
- comunicarea cu indivizii i grupurile, n interiorul spaiului de autoritate;
- realizarea conducerii nu numai n condiii de normalitate, de stabilitate, ci i n condiii de
schimbare, inclusiv n situaii excepionale, de stres.
O clasificare operaional a sistemelor (subsistemelor) participante la viaa intern a organizaiei
cuprinde cinci tipuri generice eseniale:
1. Subsistemul de producie, care este cel mai important, deoarece n cadrul lui se desfoar
transformrile pe baza prelucrrii intrrilor" n sistem.
2. Subsistemul de susinere, care procur intrrile" din mediu (oameni, materiale, energii), plaseaz
ieirile" i realizeaz legturile instituionale ale organizaiei cu mediul exterior.
3. Subsistemul de meninere, care echipeaz interiorul organizaiei cu ceea ce este necesar realizrii
n cele mai bune condiii a activitii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare i instruire a
forei de munc, de solicitare i motivare conform normelor organizaiei, de aplicare a
sanciunilor pozitive i negative pentru atingerea scopurilor organizaiei.
4. Subsistemul adaptativ, care elaboreaz msuri de corecie, de adaptare a sistemului n urma
receptrii influenelor din mediul nconjurtor.
5. Subsistemul de conducere, care cuprinde activitile organizate n vederea controlrii, coordonrii
i dirijrii numeroaselor subsisteme ale structurii organizaiei. Acest subsistem dispune de
mecanisme de reglementare i este investit cu autoritate structural pe mai multe niveluri. El este
cel care produce deciziile necesare coordonrii i dirijrii tuturor celorlalte subsisteme.

4.ORIENTRI N MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR

nceputurile teoriei i managementului organizaiei sunt strns legate de necesitatea mbuntirii
conducerii activitilor productive, industriale, fapt care a impus sistematizarea unor principii ale
conducerii eficiente a oamenilor i a organizaiilor productive.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, s-a realizat un important pas nainte prin evidenierea
rolului fundamental al oamenilor n cadrul organizaiilor. Relaiile interumane sunt importante,
ns, mai mult dect att, oamenii ca atare sunt principala resurs a activitii oricrei organizaii.
ncercarea de valorificare a resurselor umane a concentrat analiza spre nucleul organizaiei, spre
partea sa cea mai consistent. n condiiile accelerrii ritmurilor de nnoire a tehnologiilor i a
vieii sociale, ale creterii influenelor mediului extern asupra organizaiilor, era inevitabil s se
observe importana factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaiilor.
n concluzie, studiul evoluiei teoriei i managementului organizaiei face posibil:
- nelegerea genezei i complexitii conceptelor i strategiilor prin care sunt explicate i pot
fi conduse eficient organizaiile;
- nelegerea importanei abordrii integrale a organizaiilor prin ngemnarea mai multor
perspective: structura i elementele componente ale organizaiei; organizaia ca ntreg; raporturile
de intercondiionare dintre organizaii i mediul extern.
Principiile managementului tiinific au fost experimentate de Taylor n cadrul unor organizaii
productive (fabrici productoare de oel) pornindu-se tocmai de la studiul micrii i al timpului
Taylor urmrea o specializare maxim a muncitorilor drept condiie a creterii productivitii muncii,
necesitate care era aplicabil simultan i organizatorilor produciei. Bun parte din sarcinile efului
direct al echipei de lucru erau preluate de specialiti nsrcinai cu controlul asupra diferitelor aspecte
ale muncii. Prin aceasta, Taylor nnoiete conceptul de conducere introducnd ideea de conducere
funcional, prin care efii muncitorilor se multiplic prin specializare, fiecare dintre acetia ghidnd
muncitorii prin instruciuni n domeniul n care este specializat, convergena instruciunilor
realizndu-se spre inta nfptuirii eficiente, cu productivitate ridicat, a operaiunilor de
munc.Ideile cu privire la raionalizarea actelor muncii i mai ales ideea conducerii funcionale au
fost preluate i dezvoltate ulterior
Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvolt cu deosebire aspectele de ansamblu ale
conducerii generale. Printre cele mai importante principii putem reine: unitatea de direcie i unitatea
de comand, diviziunea muncii, autoritatea i rspunderea, centralizarea/descentralizarea,
subordonarea interesului individual celui general
Din cu totul alt perspectiv sunt abordate problemele organizaiei i ale organizrii de ctre
sociologul german Max Weber.

-Acesta i propune identificarea surselor de legitimitate ale autoritii sau, altfel spus, explicarea
temeiurilor prin care oamenii accept autoritatea.
-Urmrind un asemenea scop Weber descrie trei tipuri pure (standard) de organizaii: organizaia
orientat pe lider (tipul charismatic), organizaia patriarhal (tipul tradiional) i organizaia
birocratic (tipul raional-legal).
-n organizaia orientat pe lider, exercitarea autoritii se realizeaz prin calitile personale ale

liderului; termenul grecesc charisma sugereaz harul, calitile de excepie prin care se impune
liderul. Ierarhia este alctuit din lider i discipolii (adepii) acestuia; discipolii fiind intermediari
ntre lider i mase, iar devoiunea i supunerea acestora fa de lider este principalul criteriu pentru
desemnarea lor n funciile de conducere a organizaiei. Administrarea organizaiei este n mic
msur determinat prin norme i reguli, deciziile fiind de obicei neraionale, ele decurgnd doar din
inspiraia i dorinele liderului. Asemenea organizaii sunt instabile, att n timpul funcionrii lor, ct
i n momentul dispariiei liderului, cnd, n mod obinuit, se destram.
-n organizaia patriarhal (tradiional), sursa autoritii este tradiional, ierarhia organizaiei
cuprinznd relaii de tipul stpn-supus. Criteriul numirii n funcie are n vedere n redus msur
competena, n prim plan aflndu-se relaiile de rudenie i de rang ale persoanei i ale familiei sale.
Caracteristice pentru societile moderne sunt, consider Max Weber, organizaiile birocratice.
Acestea se impun prin trsturile lor de raionalitate i eficien. Ele sunt raionale pentru c
opereaz cu mijloace construite n concordan cu obiectivele urmrite. Sunt, totodat, legale pentru
c autoritatea este definit i decurge dintr-un sistem de reguli i proceduri prin care este precizat
poziia fiecrui individ n interiorul organizaiei.
-n pofida sensului peiorativ pe care termenul de birocraie l-a dobndit n timp,
de funcionare greoaie, costisitoare i ineficient a unui sistem administrativ,
sensul promovat de Weber pentru organizaiile birocratice este cel contrar.
Pentru el, organizaia birocratic este cea mai eficient form de organizare
social, pentru c: autoritatea fiecrui funcionar din interiorul organizaiei este
definit clar i prcis, toate funciile sunt ordonate ntr-o ierarhie cu niveluri de
autoritate riguros determinate, iar activitatea n ultim instan, Weber a
considerat organizaiile birocratice ca tipul ideal ctre care este normal s se
ndrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficien i
echitabilitate, birocraia face compatibil autoritatea organizaiei cu valorile
democraiei.
4.2 Orientarea spre oameni
-n acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo i sociologul Fritz
Roethlisberger. Cercetrile au nceput n anul 1924 n uzinele Hawthorne din
S.U.A., productoare de materiale telefonice, i s-au desfurat pe parcursul mai
multor ani. Obiectivul vizat era cel al studierii relaiei dintre condiiile de munc
i cele de productivitate. n prima etap a fost investigat legtura dintre
calitatea iluminrii locului de munc i eficiena muncii, observndu-se
inexistena vreunei corelaii semnificative ntre cei doi factori.
ntr-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de baz ale teoriei
organizaiei:

1. Organizaia cuprinde nu numai o structur formal de organizare, ci i reele sociale, n care

oamenii interacioneaz, se implic emoional, caut nelegere i sprijin de la colegii de munc,
doresc s obin satisfacie nu numai prin munc, ci i prin interaciunile sociale ce apar n timpul
munc
2,Experimentul a scos n eviden semnificaia climatului de conducere, a calitii acestuia;
principala surs a creterii productivitii celor cinci lucrtoare a fost tocmai satisfacia fa de modul
de supraveghere i conducere.
3.Nu n ultimul rnd, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit despre e f e c t u
l H a w t h o r n e , plecnd de la modul n care efectele pozitive asupra productivitii au fost
obinute nu prin modificrile introduse i controlate de experimentatori, ci printr-o modificare
introdus neintenionat, prin atmosfera mai cald creat cu prilejul experimentului, prin sentimentul
de satisfacie pe care lucrtoarele l-au avut fa de nnoirea ca atare a ntregului sistem de organizare
a muncii, fapt care conduce, cel puin la nceput, la rezultate pozitive.
4.3 Omul principala resurs a organizaiei
-Unul din principalii promotori ai orientrii resurselor umane a fost Rensis Likert
care, dup rzboi, a iniiat experimente similare celor de la Hawthorne la
Universitatea din Michigan. Practic, el i-a propus s compare stilurile de
conducere i influena acestora asupra productivitii muncii, analiznd simultan
grupuri de munc cu productivitate nalt i grupuri cu productivitate sczut
Din acest fapt, Likert a extras i dezvoltat cteva idei eseniale:
1. Conducerea eficient a organizaiilor poate fi realizat prin utilizarea principiului relaiilor
suportive. Interaciunile dintre indivizi, relaiile dintre acetia i conducerea organizaiei trebuie
s constituie, n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor individului, suportul realizrii sale ca
persoan, al exprimrii importanei i valorii sale personale. Stilul suportiv de conducere a
devenit un instrument util n contracararea tendinelor de necooperare i pasivitate n munc.
2. Totodat, Likert stabilete o relaie de coresponden direct ntre coeziunea grupului (n
interiorul cruia membrii acestuia i doresc reciproc loialitatea) i productivitate. Un grup
coeziv, unit, condus adecvat va fi n mai mare msur orientat spre ndeplinirea sarcinilor i spre
aciune eficient.
3. Nu mai puin important este conceptul managementului participativ, prin care este pus n
eviden semnificaia practic a conlucrrii dintre conductori i subordonai n stabilirea obiectivelor
i a nivelurilor de performan, dar i a rspunderii ce revine fiecruia n ndeplinirea sarcinilor
specifice i n autocontrolul activitii. Una din ideile cu cea mai mare for de nnoire este tocmai
ideea autocontrolului, ca modalitate esenial prin care controlul, ca atribut al conducerii, este
nlesnit i sporit n eficien.
4.4. Schimbarea i dezvoltarea organizaiilor
n esen, D.O. preconizeaz o strategie de cretere a eficienei organizaionale prin realizarea unor
schimbri planificate pe termen lung, ce au n vedere resursele umane i cele tehnice ale organizaiei,
ct i, n ultim instan, organizaia ca ntreg. Necesitatea D.O. deriv din accelerarea schimburilor
n societatea modern, din dificultile de adaptare a organizaiilor la presiunile externe, la
schimbrile sociale de ansamblu.

n acest scop, sunt elaborate strategii sau programe D.O. care28, n linii mari i cu diferenieri
practice raportate la specificul fiecrei organizaii, cuprind:
1. Etapa preliminar, care acord un rol hotrtor conductorului i echipei de conducere n
depistarea unor anomalii n structura i viaa organizaiei, concretizate n funcionalitatea redus
i eficiena sczut a activitii organizaionale (utilizarea neproductiv a tehnologiilor, conflicte
interne ntre indivizi i grupuri, tensiuni, moral cobort).
2.primul rnd de ctre ntreaga echip de conducere, deschide cmp de lucru pentru agentul de
schimbare care, utiliznd chestionare i fie de observaie, colecteaz informaii despre starea
organizaiei, diagnosticul final artnd ce este organizaia i care sunt consecinele strii observate
(structuri, oameni, aciuni).
2. Etapa confruntrii membrilor organizaiei cu diagnoza i a elaborrii planului de aciune.
Agentul de schimbare prsete statutul de observator i interacioneaz direct cu conducerea
i membrii organizaiei. Diagnoza sa este corelat i completat prin informaii directe, prin
opinii i propuneri din interiorul organizaiei. Pentru agentul schimbrii are loc feedback-ul
necesar conturrii planului de schimbare i a programului
Etapa implementrii planului de schimbare, care implic decizia de implementare, cu alocarea
resurselor corespunztoare i instruirea oamenilor pentru a asimila i a concretiza schimbarea
5. Etapa evalurii i corectrii programului D.O., n cadrul creia proiectul este confruntat cu
rezultatele practice ale aplicrii sale, efectele observabile n timpul i ca rezultat al schimbrii fiind
comparate cu premisele i obiectivele iniiale. De la caz la caz,
programul D.O. suport modificri, corectri, continuri i dezvoltri n aa fel nct s fie atins
scopul mbuntirii organizaie
factori care provoac rezistena la schimbare. Acetia sunt:
- lipsa de informaii privind natura, obiectele i sensul schimbrii; cele mai acute surse de
insecuritate uman se manifest atunci cnd schimbarea este perceput ca stihinic, haotic i fr
motivare suficient, corespunztoare;
- chiar existena informaiilor nu exclude rezistena la schimbare; s-a constatat experimental c
simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este suficient, gradul mai nalt de
acceptare a schimbrii realizndu-se doar atunci cnd oamenii sunt implicai n proiectarea
schimbrii, atunci cnd proiectul este analizat n grup, iar oamenii particip cu soluii proprii la
conturarea unor direcii de aciune satisfctoare pentru toi membrii grupului. Implicarea oamenilor
n planificarea i implementarea schimbrii organizaionale este hotrtoare pentru orice proces de
schimbare. Pentru aceasta sunt necesare ncrederea sporit ntre conducere i subordonai

Diviziunea muncii - permite o productivitate mai mare ca urmare a specializrii. Din perspectiva
diviziunii muncii trebuie s identificm cte activiti presupune realizarea produsului final; ce
activiti desfoar fiecare angajat n parte; dac aceste activiti sunt suficient de bine definite
pentru ca fiecare angajat s lucreze eficient.
Autoritatea i rspunderea autoritatea reprezint dreptul de a comanda i este rezultatul poziiei
din organizaie i a competenelor personale. Cel care deine autoritatea este responsabil pentru
modul n care exercit puterea. Din aceast perspectiv, trebuie s identificm modul n care este

delegat autoritatea n organizaie; n ce msur angajaii sunt responsabili pentru deciziile luate;
dac angajaii au competenele necesare pentru a lua aceste decizii.
Disciplina - adoptarea de comportamente n conformitate cu contractele formale i informale
existente ntre organizaie i angajai. Din aceast perspectiv, trebuie s vedem n ce msur sunt
eficieni angajaii, dac modul n care desfoar activitile reprezint cauza mririi numrului de
rebuturi.
Unitatea de comand - un angajat trebuie s primeasc ordine de la un singur superior. Din
aceast perspectiv, trebuie s vedem dac exist o subordonare multipl a angajailor. n cazul n
care exist, trebuie s vedem dac avem de a face cu o incompatibilitate ntre ordinele primite de
angajaii care sunt subordonai mai multor superiori ierarhici?
Unitatea de direcie - consacr necesitatea obiectivelor unitare i a planului unic la nivelul unei
organizaii. Din aceast perspectiv, trebuie s vedem dac activitile suntgrupate eficient, dac
activitile sunt coordonate eficient, dac persoanele care nu sunt direct productive se coordoneaz
eficient cu cele care sunt direct implicate n producie.
Subordonarea interesului individual celui general al organizaiei. Din aceast perspectiv, trebuie
analizat dac comportamentul superiorilor ierarhici i procedurile de control permit evitarea
situaiilor n care interesul individual prevaleaz interesului general. Aceasta presupune c trebuie ca
angajaii s fie motivai s lucreze eficient. Este posibil ca angajaii s nu mai lucreze eficient, adic
s nu mai respecte procedurile, s nu mai lucreze cu atenie dac ei considera c: 1) eficiena lor nu
este un criteriu evaluat, pot s lucreze i mai prost nu vor primi mai puini bani, 2) dac consider c
performana lor nu este recompensat. Pentru ca ntr-o organizaie interesul individual s fie
subordonat interesului general trebuie ca membrii organizaiei s fie motivai, s existe proceduri
bine definite de evaluare a performanelor realizate.
Remunerarea corect a personalului este n strns legtur cu principiul enunat anterior. Ne
intereseaz s tim dac personalul este remunerat proporional cu performana lui. Este formalizat
n organizaie relaia dintre performan i remunerare?; Care sunt modalitile de msurare a
performanei n organizaie
Centralizarea sau descentralizarea sunt variabile complementare care depind de complexitatea i
mrimea organizaiilor. Organizaiile mari, de exemplu, solicit, n anumite grade, descentralizarea i
delegarea autoritii ctre nivelurile inferioare. Principiul se afl n strns legtur cu diviziunea
muncii.
Ierarhia - descrie succesiunea nivelurilor ierarhice i a fluxurile de informaie i comunicare pe
vertical i orizontal. Principiul se afla n strns legtur cu centralizarea sau descentralizarea, el ne
permite s identificm dac numrul de niveluri ierarhice este optim avnd n vedere fluxul de
activiti desfurate n organizaie
Ordinea este analizat din dou perspective - att ca ordine material, fapt ce asigur folosirea
eficient a timpului i a utilajelor, ct i ca ordine social, prin selecia lucrtorilor i organizarea
muncii. Practic, ordinea nseamn spune Fayol un loc pentru fiecare i fiecare pe locul su.
Echitatea, supunerea i loialitatea subordonailor sunt obinute prin imparialitatea atitudinii
superiorilor.
Iniiativa personalului ca surs de dezvoltare organizaional. Principiul se afl n strns legtur
cu stabilitatea forei de munc.
Spiritul de echip, puterea izvornd din unitatea echipei n cazul n care sistemul de activiti
desfurate n organizaie necesit un grad mare de coordonare, unitatea echipei i spiritul de echip
asigur implicarea angajailor.
Conceptul de atenie n modalitatea de conceptualizare a lui March ilustreaz faptul c deciziile luate
de superiorii ierarhici sunt limitate n sensul n care ele nu pot s ia n calcul toate problemele i n
sensul n care ele sunt luate sub presiunea accesului la resurse limitate.

Conceptul de conflict se refer la acele conflicte rezultate n urma neconcordanei dintre obiectivele
individuale ale superiorilor ierarhici i cele declanate de nevoia de acces la informaie i control
asupra informaiei.
Conceptul de reguli este important pentru ca el aduce n discuie modul n care organizaia nva din
experiena ei anterioar. Modul de rezolvare a problemelor din trecut se constituie ntr-o arhiv de
soluii care influeneaz procesul de luare a deciziilor. nvarea pe baza modului de rezolvare a
problemelor trecute mrete viteza de rezolvare a problemelor.
Ambiguitatea preferinelor se refera la cazul n care soluiile nu sunt identificate pe baza experienei
anterioare a decidentului i pe baza cunotinelor sale, ci deciziile se iau pe baza unei raionaliti
posteriorii.
Ambiguitatea pertinentelor se refera la acele situaii caracterizate prin complexitate ridicat i
formalizare redus. Conceptul care caracterizeaz asemenea situaii este cel introdus de March
garbage can mode
Ambiguitatea istoriilor ridic un semn de ntrebare asupra modului n care organizaia nva din
experien. Organizaiile vor avea o arhiv de soluii care s-au dovedit eficiente n rezolvarea
problemelor trecute.
Ambiguitatea interpretrii evideniaz faptul c incertitudinea nu este legat doar de modul n care se
iau deciziile, ci i de modul de nelegere i aplicare a deciziilor

5.DINAMICA SOCIAL I VIITORUL ORGANIZAIILOR

5.1 Organizaiile viitorului
W. Bennis30 prezint o serie de caracteristici ale organizaiilor viitorului, caracteristici, pe care
birocraia le-a ncorporat una cte una, din necesitatea de a se adapta continuu schimbrilor. Astfel,
organizaiile moderne vor trebui s rspund necesitilor crescnde de libertate, respectiv de
exprimare a imaginaiei, a fanteziei i a plcerii de a munci
- De aceea, n primul rnd, organizaiile vor trebui s fie n primul rnd sisteme temporare,
capabile de adaptare i n permanent schimbare, n funcie de evoluiile mediului i ale necesitilor
individuale.
- n al doilea rnd, ele vor fi create n jurul problemelor ce trebuie rezolvate
- n al treilea rnd, aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au calificri
diferite.
- n al patrulea rnd, managerii vor juca doar rolul de verigi de legtur, ce au capacitatea de a
nelege limbajul tiinific, fr pretenia de a cunoate i a direciona ntreaga desfurare a activitii.
- n al cincilea rnd, conducerea grupurilor de specialiti se va realiza mai mult ntr-o manier
organic, dect ntr-una mecanic, grupurile constituindu-se n funcie de problemele aprute, iar
comanda revenind celor mai capabili s rezolve problemele, nu celor care au un anumit rang.
Oamenii se vor diferenia nu dup rang sau roluri, ci dup capaciti i pregtire profesional.
Aceasta nseamn c diferenierea vertical de tip birocratic va fi nlocuit cu una funcional,
flexibil.
1. Structura simpl se caracterizeaz printr-o presiune puternic n direcia centralizrii,
exercitat de vrful strategic (de conducere).
-Are puin sau nu are deloc tehnostructur, personal de suport n numr redus, difereniere
minim ntre departamente i o ierarhizare cu puine trepte.
-Coordonarea se face de sus n jos, prin control direct, de la vrful strategic.
-Organizaiile actuale, foarte complexe, ar fi putut s aib aceast structur organizaional n
etapa construirii lor, dar a menine aceast form de organizare este greoi i anacronic.
-Totodat, dominaia de la vrf este tot mai mult perceput ca paternalist i autocratic, n
neconcordan cu timpurile moderne.
2. Birocraia mecanicist nu depinde de o singur persoan (fiind mai sigur din acest punct de
vedere).

-Presiunea cea mai puternic vine de la tehnostructur, de la cei din domenii precum cele de
planificare, financiar, producie i a altora din aceeai categorie.
-Presiunea se exercit n direcia standardizrii. Odat ce munca a fost definit i mprit n sarcini
standard, de rutin, ea poate fi controlat prin reguli i reglementri formale.
-Controlul devine aproape a obsesie, ngreunnd mult munca managerilor organizaiei, ce cheltuiesc
mult energie ncercnd s coordoneze toate elementele structurii.
-Aceast organizaie este eficient n munca repetitiv, dar este supus conflictelor ntre vrf i baz
i ntre departamente.
-Controlul greoi, sistemul de reglementare o fac destul de puin deschis schimbrilor, fiind mai
eficient ntr-un mediu stabil, precum cel din perioada revoluiei industriale.
3. Birocraia profesional. Aceast form de exprimare i evoluie a birocraiei ncepe s corespund
tot mai mult caracteristicilor organizaiei moderne descrise de Bennis, n sensul c pune accentul pe
promovarea oamenilor n funcie de cunotinele profesionale, nu de rang i permite libera lor
grupare n funcie de problemele ce trebuie rezolvate.
-Deci, importani sunt specialitii cu o nalt calificare profesional, rolul managerilor ca ageni de
legtur evideniind ct de greu este de coordonat i de controlat un astfel de tip de organizare.
-Totul duce spre specializare, fiind utilizai acei oameni care au abiliti profesionale deja
standardizate, dobndindu-i deja statutul clar n cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formeaz.
Aceasta este situaia n universiti, spitale, coli, firme de contabilitate, oficii de asigurri sociale i
unele firme care utilizeaz personal nalt calificat. Autonomia n munc a specialitilor este de obicei
ntrit de cererea mare pentru serviciile lor, cerere nsoit de obicei de standarde impuse din afar.
Spre deosebire de aceasta, birocraia mecanicist i creeaz propriile standarde, fiind mai uor de
condus.
4. Forma divizionar a birocraiei este larg rspndit n corporaiile industriale particulare dar poate
fi ntlnit i n universitile cu mai multe campusuri, sau n administraia medical care controleaz
mai multe spitale i n general, n toate sistemele economice centralizate n care instanele
guvernamentale controleaz un numr mare de ntreprinderi.
-Aceast structur este superioar birocraiei mecaniciste, deoarece funcioneaz ca un cartier
general care controleaz mai multe asemenea birocraii mecaniciste.
-Comparaiile cu birocraia mecanicist sunt utile deoarece aceasta corespunde cel mai bine
modelului de organizaie birocratic elaborat de Weber.
-Forma divizionar este n general rezultatul unei birocraii mecaniciste diversificate pe mai multe
piee, fiecare departament bucurndu-se de o relativ autonomie, care i permite s se dezvolte n
funcie de cerinele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea unei structuri organice
mai flexibile, chiar n cadrul unui cartier general compus din mai multe birocraii mecaniciste.
5. Adhocraia este ultima dintre structurile organizaionale de tip birocratic descrise de
Mintzberg, aflndu-se, n limbajul folosit de el, la intersecia descentralizrii cu forma organic de
organizaie.
-Este un tip de organizaie propus i de Toffler, aceasta rspunznd cel mai bine cerinelor
viitorului, adaptndu-se rapid schimbrilor mediului datorit caracteristicii lor principale de a fi
inovative.
-Sunt organizaii tinere, care se bazeaz pe cercetare i care trebuie s fie inovatoare.
-Elementul-cheie ntr-o adhocraie este personalul suport n cercetare-dezvoltare, dar tot
element-cheie poate fi i nucleul operator, experii de care depinde inovaia.
-Spre deosebire de birocraia profesional, adhocraia nu caut folosirea repetitiv a abilitilor
profesionale standardizate.

-n loc de acestea, i grupeaz specialitii nalt calificai n echipe de proiect, spernd c vor
aprea noi idei.
-Aceast form de organizare duce la coordonare intra i inter-echipe, prin ajustare mutual,
adic prin cooperare direct.
-Asistm la o mare mobilitate a grupurilor tranziente, ceea ce corespunde foarte bine
caracteristicii de sisteme temporare atribuit de Bennis organizaiilor viitorului.
-Controlul birocratic unificat poate mpiedica aceast colaborare; drept urmare, comunicarea
lateral este cea care devine mai operant dect comunicarea vertical, facilitndu-se astfel
rapiditatea transmiterii informaiilor.
-Ritmul extrem de rapid de apariie a problemelor noi, neprevzute, ca i timpul scurt n care
trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la eliminarea lanului de comand sau a drumului
de sus n jos pe scara ierarhiei, specialitii lund ei nii decizii.
Exist dou variante de adhocraie. O adhocraie operant, care lucreaz direct cu clienii, cum
ar fi o agenie de publicitate, i una administrativ, care se servete pe ea nsi.
Toffler, mrirea gradului de adaptabilitate a organizaiilor diminueaz gradul adaptabilitii
oamenilor. Cu alte cuvinte, temporalitatea relaiilor organizaionale ale omului asociativ (deci
accelerarea fluxului de relaii organizaionale pe care trebuie s le stabileasc), necesitatea de
adaptare la schimbri rapide (nvarea permanent a regulilor jocului), conduc de multe ori, la
tensiuni sociale i psihologice, individul fiind lipsit de securitatea unei apartenene i a unui statut
stabil care s-i confere un anumit echilibru, situaie care la un moment dat poate deveni frustrant i
obositoare.

5.3 Raionalitatea pragmatic

-Grupul de Cercetare n Administraia Industrial de la Aston condus de Derek Pugh a dezvoltat ntre
anii 1961-1970 cercetri sistematice asupra organizaiilor, pornind de la ideile despre birocraie ale
lui Max Weber i de la principiile managementului tiinific ale lui Fayol. Caracteristicile de
specializare ale funciilor, de standardizare a procedurilor, de formalizare a documentaiei, de
centralizare a autoritii, i de configurare a structurii rolurilor au fost grupate n dou coordonate
fundamentale de analiz a organizaiilor: gradul de structurare a activitii personalului i gradul de
concentrare la vrf a autoritii decizionale.
-n concluzie, se poate afirma c raionalitatea pragmatic, realizat printr-un control al organizrii, i
eficacitatea funcionrii, asigurat de mecanismele birocratice sunt cele dou atribute necesare
oricrei funcionri sociale, ceea ce determin perpetuarea organizrii birocratice indiferent ce forme
va lua n adaptarea ei continu la schimbrile sociale
-n concepia sociologului american Merton 32, chiar elemente ale eficacitii produc ineficacitatea.
Disciplina necesar pentru a avea un comportament standardizat antreneaz o deplasare a scopurilor:
regulamentele devin, din mijloace, scopuri.
Peter Selznick33 semnaleaz, n acelai spirit al analizei, efectul delegrii autoritii: fiecare
angajat obine o competen ridicat n specialitatea sa, dar aceasta determin creterea divergenei de
interese i scopuri ntre grupurile de specialiti, i de aici apar conflicte interne care afecteaz
deciziile.
-A. Gouldner34 remarc problema controlului executanilor: excesul de control, destinat s
stimuleze motivaia angajailor, provoac de fapt tensiuni care duc la intensificarea supravegherii; n

continuare, angajatul se va servi de reguli (i de comunicarea informal, s-ar putea aduga) pentru a
le transforma n mijloace de rezisten la autoritate i control. n mod paradoxal, apelul la disciplin
are un efect neateptat - crearea de mijloace simbolice de rezisten la autoritate.
n consecin, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces n extensie care se autojustific.
Atta vreme ct se pstreaz ntre limitele de raionalitate funcional, optimal, birocraia este
singura alternativ disponibil de organizare a unui sistem social. Procesul birocratizrii poate fi
stopat i nlocuit prin alternative de genul celor menionate de Bennis sau Toffler, dar nu birocraia ca
atare
5.4 Transformri recente i influene asupra organizaiilor
Transformrile care au loc n ultima vreme, i care se refer n primul rnd la societatea
informaional i la globalizarea nregistrat pe plan geopolitic i economic, prefigureaz un impact
major asupra organizaiilor.
Conceptul de societate informaional a fost definit ca societatea care a devenit dependent de
reele electronice complexe de informaii i de comunicare i care aloccea mai mare parte din
resurse activitilor din zona informaiei i comunicrii 3
Van Cuilenburg36 sintetizeaz astfel tendinele eseniale care se pot identifica n societatea
informaional:
1. Crete oferta de informaie numrul persoanelor care pot transmite informaii la distane mari
cu pre sczut crete exponenial;
2. Sporete consumul de informaie (cantitatea receptat sau creia i se acord atenie ) dar ntr-un
ritm mult mai lent;
3. Rmne la un nivel aproape constant utilizarea informaiei, iar oferta supradimensionat fa de
cerere este o surs de dezorientare a utilizatorilor.
Pe de alt parte, fenomenele de globalizare pe plan mondial i economic se repercuteaz n plan
cultural, avnd ca efect intensificarea exporturilor nu numai de produse, servicii i mrci , ci i de
modele de comportament social i mentaliti. n faa acestui curent provenit din anumite arii
cultural-economice mai dezvoltate, se produce adesea o recrudescen a manifestrilor din sfera
identitii etnice, pe fundalul prelurii anumitor elemente culturale imigrante
n aceast ordine de idei, se manifest dezechilibre pe mai multe planuri 38:
- Raportul concepie/realizare se reduce: munca de zi cu zi ncorporeaz procese cognitive i
mentale, iar anumite sarcini cu caracter repetitiv nu mai sunt ndeplinite de oameni ci de maini;
- Raportul decizie/execuie se modific: se diminueaz ocaziile de a decide: se suprim
activitatea de selectare manual a informaiilor i de intervenie n transmiterea informaiilor; crete
capacitatea de autocontrol a fiecrui angajat asupra propriei activiti prin accesul rapid la
informaiile necesare; crete capacitatea de autoevaluare i corijare pe parcurs; crete interdependena
nivelurilor i rolurilor de decizie prin confruntarea rapid cu rezultatele activitilor de conducere
decizia se banalizeaz;
- Discrepana ntre ierarhie i raporturile funcionale orizontale se reduce: prin multiplicarea
mijloacelor de transmitere a informaiilor crete transversalitatea raporturilor de lucru, o reea tehnic
de raporturi informaionale fa-n-fa nlocuiete vechile circuite ierarhice;
- Se realizeaz trecerea de la formarea colar la formarea continu: devin necesare instructaje i
cursuri periodice pe parcursul carierei, educaia nu se mai limiteaz la o secven iniial nainte de
angajare.
Consecinele viitoare ale acestor modificri structurale extra- i intra-organizaionale nu sunt
detectabile n totalitate

6. FUNCIILE CONDUCERII ORGANIZAIILOR

Funcionarea semnific, n general, procesul realizrii activitilor specifice ale unei organizaii,
proces prin care este exprimat, n primul rnd, capacitatea organizaiei de a corela dinamic resursele
(umane i extraumane) cu scopul asumat.
suportul decizional (care implic diagnosticarea strii sistemului i direcionarea acestuia prin
decizii conforme scopului final);
- suportul organizrii (prin care sunt articulate, cum artam, structurile i procesele de
implementare a deciziei);
- suportul motivaional (prin care este angajat direct aciunea uman, fiind avute n vedere
motivaiile prin care aciunea, munca oamenilor pot fi susinute i stimulate).
Funciile organizaiei semnific grupurile de activiti omogene prin care aceasta i realizeaz
misiunea. n mod schematic, organizaia are dou funcii eseniale: funcia final, care reprezint
nsui scopul organizaiei i funcia lateral, de realizare a scopurilor individuale.
Chris Argyris vorbete despre energia psihologic ca de una din cele mai importante surse de energie
ale organizaiei. Aceast energie crete odat cu obinerea succesului psihologic i descrete
proporional cu eecul. Succesul psihologic se atinge atunci cnd se realizeaz echilibrul ntre cele
dou sisteme: sistemul social i sistemul personalitii
Eficacitatea reprezint msura n care o activitate satisface o necesitate, realizeaz un obiectiv,
ndeplinete o funcie. Spre exemplu, eficacitatea nvmntului este dat de gradul n care acesta
reuete s transmit cunotinele necesare elevilor. Eficacitatea unei activiti poate fi p o z i t i v
(funcia, activitatea avute n vedere sunt realizate ntr-o oarecare msur), n u l (o activitate de
propagand nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau n e g a t i v (prin activitatea respectiv
obinndu-se efecte contrare celor urmrite).
Eficiena semnific msura rezultatelor unei activiti prin raportare la eforturile fcute n timpul
desfurrii activitii respective. n sens general, a fi eficient nseamn a face un lucru ct mai bine
cu costuri ct mai redus
eficiena este raportul dintre eficacitate (care const, cum artm, n gradul de realizare a obiectivului
stabilit, a funciei) i cost (cheltuielile de resurse i efectele negative ale respectivei activiti).

Eficiena conducerii se bazeaz pe rezultatele structurrii i corelrii optime a funciilor conducerii

cunoaterea domeniului condus, a totalitii problemelor care sunt supuse soluionrii, prin
diagnoz;
- detectarea tendinelor evolutive ale organizaiei i construirea proiectului evoluiei sale pentru
rezolvarea noilor probleme cu care se confrunt, prin prognoz i construcie prospectiv;
- momentul esenial al formulrii i adoptrii deciziei referitoare la soluionarea unei probleme sau
la viaa ntregii organizaii;
- organizarea implementrii deciziei, n primul rnd prin planificare i asigurarea cooperrii n
interiorul organizaiei i ntre organizaii;
- motivarea personalului organizaiei pentru a se obine aciunea eficient a acestuia;
- controlul, drept funcie a conducerii, prin care rezultatele sunt msurate, sunt comparate cu costurile
i se stabilesc msurile de corecie corespunztoare pentru noul ciclu de activitate, efectele
controlului influennd noua diagnoz .a.m.d
6.1 Diagnoza
n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem, constnd n
identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substana problemei respective),
a factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei avute n vedere. Scopul
fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat. Cu ct formularea acesteia este
mai adecvat i mai clar, cu att probabilitatea de a identifica soluia cea mai bun este mai ridicat.
n sociologie, tiin cu care teoria organizaiei are interferene puternice, o problem social vizeaz
situaia aprut n dinamica unui sistem social, care afecteaz negativ funcionarea sa i necesit o
intervenie de corecie. Cunoscutul sociolog american R. K. Merton definete problema social ca o
discrepan semnificativ ntre normele sociale i realitatea social de fapt
Privind organizaia n ntregul su, o problem organizaional se impune prin dou sensuri:
- un sens apropiat problemei sociale, prin care organizaia este confruntat cu o situaie de criz, de
schimbare, fiind solicitat potenialul su de adaptabilitate; aceasta este o problem de stare (de
stare a organizaiei); diagnoza, n acest caz, const n identificarea presiunilor de schimbare i a
componentelor organizaiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate,
schimbate;
- cele mai frecvente sunt ns problemele de scop, prin care scopul de ansamblu al organizaiei este
realimentat cu sarcini specifice, concrete, noi (dar nu total diferite de
6.2 Prognoza
n general, prognoza social const n determinarea tiinific a probabilitii evoluiei cantitative a
unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente i mai bine cunoscute prognozele economice
i tehnologice prin care sunt evaluate tendinele evolutive i valorile (parametrii) probabile, ce ar
putea fi atinse n sistemele economice i tehnologice.
Prognozele se elaboreaz pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pn la 6 ani; pe termen
mediu: ntre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiz complex, de regul
interdisciplinar, sistemic i formalizat. Prognoza poate fi orientat fie spre obiective clare
(previziune normativ), fie spre analiza tendinelor posibile n viitor plecnd de la starea prezent a
sistemului (previziune explorativ
Prognoza organizaional (ca funcie a conducerii organizaiei) se ntemeiaz pe corelarea a dou
categorii de caracteristici ale organizaiei:

- Variabile dependente, prin care este descris starea intern a organizaiei (structur, membrii i
procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c sunt determinate de natura intern a
organizaiei, de funciile i scopul organizaiei; variabile dependente sunt i ieirile (output-urile)
organizaiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizaiei;
- Variabile independente, n cadrul crora sunt inventariate influenele actuale i cele posibile
(viitoare) asupra organizaiei; variabilele independente, necontrolate de ctre organizaie, provin din
exteriorul organizaiei i sunt vizibile la intrare (comanda social, decizii strategice ale
macrosistemului n care este inclus organizaia, modificri n mediul natural i social etc).
Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizeaz prin diverse metode:
1. Cea mai simpl dintre ele este metoda extrapolrii, prin care se urmrete identificarea strilor de
conservare sau de schimbare a organizaiei (sau a unei structuri din interiorul acesteia), plecnduse de la supoziia c aceleai cauze (condiii) genereaz aceleai efecte. Pe aceast baz se
realizeaz trecerea de la postdicie (caracterizarea evoluiei fenomenelor trecute) la predicie
(estimarea strilor viitoare)
2Metoda morfologic se bazeaz pe descompunerea, att a variabilelor dependente, ct i a celor
independente, n valori ireductibile, dup care se construiesc tabele de coresponden ce cuprind
"lanuri" de legtur ntre diveri parametri; fiecare lan" constituie o posibil evoluie spre
rezolvarea problemei propuse.
3Prin metoda scenariilor este construit un model probabilistic de evoluie a organizaiei, plecnd de
la tendinele identificate n prezent n cadrul sistemului ca i de la investigarea influenelor mediului
extern asupra acestuia.
6.3 Decizia
Adesea, decizia este echivalat, dac nu chiar confundat, cu procesul de ansamblu al conducerii.
Tendina nu este ntmpltoare, ea derivnd din calitatea deciziei de a fi momentul esenial, punctulcheie al conducerii.
Dac nelegem prin decizie soluia adoptat de un sistem (persoan, grup, organizaie) pentru
rezolvarea unei probleme, atunci conducerea n ansamblu poate fi ordonat n trei faze:
1. faza pre-decizional: formularea problemei, prognozarea evoluiilor posibile i a soluiilor
alternative posibile, analiza i evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor;
2. faza decizional: adoptarea uneia dintre soluiile alternative, a soluiei considerat optim
(decizia propriu-zis);
3. faza post-decizional: implementarea deciziei (organizarea aplicrii soluiei adoptate),
evaluarea soluiei prin prisma rezultatelor obinute (controlul).
Adoptarea deciziei genereaz, ca act n sine, dou categorii de probleme distincte, dar aflate n
legtur. Acestea sunt probleme ale deciziei, fiind prezente practic n toate organizaiile i n toate
situaiile supuse soluionrii. Este vorba despre problema cunotinelor (informaiilor) necesare i
despre problema consensului.
Sub primul aspect, dificultatea fundamental provine din incertitudine
(a) modelul clasic, de decizie raional, cert, ntr-o lume complet determinat; se presupune c
exist toate informaiile necesare i se poate proiecta soluia, estimnd cu certitudine evoluia
organizaiei i capacitatea acesteia de a rezolva o problem dat.
(b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rndu-i dou variante:
utilizarea unor probabiliti obiective

6. 4 Organizarea
Organizarea, ca funcie a conducerii vizeaz (n sens larg) realizarea i aciunea continu a
structurrii formale a organizaiei (structura organizaional), care are rolul de a facilita integrarea i
coordonarea tuturor resurselor (umane i materiale) n vederea ndeplinirii, n mod eficient, a
obiectivelor organizaiei. Altfel spus, organizarea const n stabilirea mijloacelor (instrumente i
strategii de aciune) pentru atingerea scopurilor organizaiei.
Prin derivare din sensul general, organizarea semnific (sensul particular, restrns) procesul de
implementare a deciziei, de transformare a deciziei n aciune, a comenzii n execuie.
Organizarea implic:
1. specificarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
2. gruparea activitilor ntr-o structur logic, operaional (prin realizarea unui algoritm al
activitilor, prin determinarea unui lan operaional optim);
3. distribuirea sarcinilor specifice de aciune membrilor organizaiei n conformitate cu
competenele i capacitile acestora de a le ndeplini eficient;
4. determinarea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre membrii organizaiei, astfel
nct s se asigure aciunea convergent, unitar pentru ndeplinirea obiectivelor propuse;
5. stabilirea cadrului de desfurare a activitii, a condiiilor de munc.
Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii funcionrii organizaiei
Autoritatea nseamn dreptul unui conductor de a lua decizii i de a solicita
subordonailor s se supun acestora n vederea realizrii scopurilor organizaionale.
Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formal, ntruct ea este conferit conductorului n virtutea
funciei pe care o ocup n ierarhia organizaiei. Deci autoritatea formal este asociat funciei
(poziiei) i nu persoanei ca atare
Autoritatea direct este specific persoanelor care, aflate n diferite poziii de conducere, dau ordine
i dispoziiuni subordonailor direci; ea se realizeaz n sens descendent, de la vrful ierarhiei
organizaionale spre baz, i implic responsabilitatea direct pentru ndeplinirea obiectivelor
organizaionale.
Autoritatea auxiliar, denumit sugestiv, n spaiul anglo-saxon, staff authority, semnific
autoritatea echipei de experi nsrcinat cu asistena i consultana acordat conductorului (echipei
de conductori)
Autoritatea funcional este autoritatea conferit unei persoane sau unui departament ntr-o anumit
faz a procesului de realizare a unor activiti; ea este limitat la o anumit perioad de timp i la un
obiectiv anume i este acordat numai celor care dispun de
n general, delegarea autoritii se refer la procesul prin care un conductor distribuie
subordonailor sarcini de munc mpreun cu autoritatea necesar realizrii lor
Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui membru al unei organizaii de a-i
ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate. Responsabilitatea funcioneaz ca datorie a
unui individ fa de el nsui de a realiza n cele mai bune condiii sarcinile ce-i revin i, prin aceasta,
este o condiie necesar pentru realizarea eficient a obiectivelor organizaiei. Rspunderea vizeaz
relaia dintre subordonat i conductor, fiecare membru al organizaiei fiind obligat s dea seama n
faa superiorului su de modul n care i-a exercitat att responsabilitatea ct i autoritatea ce i-au fost
delegate.
H. Hicks arat ns c oamenii, la toate nivelurile, pot ncerca s-i maximizeze propria autoritate
i putere. n acelai timp, ei pot ncerca s-i diminueze propria responsabilitate i rspunderea
6. 5 Motivarea

Orice abordare a fenomenului motivaional trebuie s ia n consideraie complexitatea acestuia. n

primul rnd, fenomenele din sfera motivaiei nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea
i explicarea lor s fie dificil. n al doilea rnd, motivele, trebuinele, aspiraiile se regsesc n
geometria psihologic individual ntr-o diversitate, mobilitate i combinare adeseori neltoare.
Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea oamenilor, cu
structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse, pentru a aciona pozitiv i eficient
n ndeplinirea obiectivelor organizaiei
Deosebirile n activitate se explic prin aciunea difereniat a factorilor motivaionali. Acetia sunt
n mod obinuit grupai n dou mari categorii: nevoi (trebuine) i interese, aspiraii, scopuri,
idealuri etc. Fora motivaional cea mai intens i mai lesne vizibil o realizeaz trebuinele.
Motivele reprezint reactualizri i transpuneri pe plan subiectiv ale unor stri de necesitate intern.
Diferenierea ntre motive i trebuine se refer n primul rnd la gradul de generalitate
Teoriile n domeniul motivaiei au evoluat spre elaborri din ce n ce mai complexe.
1. Teoria lui Taylor se baza pe ideea c eficiena maxim se atinge pe de o parte prin
uniformizarea i standardizarea muncii, iar pe de alt parte prin asigurarea unui stimulent universal
pentru angajai, i anume remuneraia. Teoria lui Taylor i-a dovedit curnd limitele, nu numai prin
faptul c trata toate tipurile de personalitate n mod reducionist, ci i prin faptul c exist aspecte ale
muncii care nu sunt cuantificabile, i n consecin remunerabile, deci pentru aceast latur a
activitilor dintr-o organizaie trebuie determinate i aplicate alte stimulente.
2. Teoria relaiilor umane a reprezentat o soluie mai bun dect cea anterioar n ceea ce privete
motivaia, n primul rnd prin abandonarea ipotezei de baz a taylorismului, homo oeconomicus" i
adoptarea ipotezei homo socius". Aceast ipotez presupune c nu numai recompensa material
stimuleaz pe indivizi s realizeze performane, ci i atmosfera de la locul de munc, dorina de a
avea relaii plcute cu colegii din grupul de munc, dorina de a avea o anumit poziie n acest grup
de munc. Ideea a fost reinut i dezvoltat ulterior de ali teoreticieni.
3. Teoria bifactorial (Herzberg)41 presupune c exist dou categorii de factori: factorii de
igien, care au aciune demotivatoare (lipsa lor blocheaz performana, prezena lor ns nu
motiveaz) i factorii motivatori, care acioneaz n sens invers (absena lor nu blocheaz
performana, prezena lor ns constituie un stimulent).
4. Teoria lui Vroom a fost elaborat cu scopul de a pune n eviden modul de combinare a
forelor interne i externe care stimuleaz un individ; n consecin s-a considerat c orice motiv e
structurat pe trei dimensiuni corelate: valena, ateptarea (sau experiena) i instrumentalitatea.
Valena este rezultatul modului de valorizare a muncii de ctre o persoan. Munca este investit cu
anume caracteristici pozitive sau negative care fie i sporesc atracia, fie poteneaz indiferena sau
respingerea.
5. Teoria echitii (Adams) presupune c oamenii realizeaz permanent o comparaie ntre
rezultatul muncii i efortul depus, ntre rezultatul scontat i cel real. Astfel, la un rezultat oarecare al
muncii prestate (output) angajatul va face un raport mental ntre efortul, timpul i capacitile pe care
le-a investit (input) i, respectiv, beneficiul" pe care l-a avut (avnd n vedere cele trei aspecte:
beneficiul economic, beneficiul social i beneficiul psihologic).
6. Teoria lui McGregor42 sau teoria X i Y reprezint dou perspectie polare asupra naturii
umane i, n consecin, a motivaiei. Teoria X presupune c angajaii sunt indoleni, egoiti, lipsii de
ambiie, c evit responsabilitatea i muncesc numai sub ameninare i constrngere.
Motivaia extrinsec mbrac, n mod obinuit, forma unor tensiuni subiective generate de factori
sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea mustrrii

sau a pedepselor etc. Motivaia se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi att pozitive
(reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune).
Extrem de puternic este motivaia intrinsec a muncii, n virtutea creia munca nu mai este doar un
mijloc de dobndire a unor beneficii, devenind un scop al existenei omului, o valoare care
mobilizeaz potenialul uman,
Din perspectiva conducerii organizaiilor, corelaiile practice dintre tipurile de motivaie i
performan se realizeaz astfel:
a) motivaia intrinsec determin performane mai mari i mai stabile n timp dect motivaiile
extrinseci;
b) motivaia extrinsec pozitiv este mai eficient productiv i uman dect cea extrinsec negativ;
c) autocontrolul contient i permanent al persoanei are un rol important n producerea i
meninerea unei stri optime a motivaiei;
d) totodat, trebuie avut n vedere c optimul motivaional are o dimensiune personal i una
grupal; performanele n munc tind s creasc n condiii de concordan a orientrilor
motivaionale specifice membrilor unui grup de munc.
De-a lungul timpului, a fost analizat cu insisten relaia dintre motivaie i performan. nc de la
nceputul secolului s-a neles importana intensitii motivaiei, admindu-se c nici
supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, s-a introdus ideea de optimum motivaional,
potrivit creia exist o intensitate optim a motivaiei n funcie de gradul de dificultate a sarcinilor.
6.6 Controlul
n general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependen dintre elementele unui sistem i al
determinrii componentelor de ctre sistemul cruia i aparin. Nevoia de control rezult, nainte de
orice, din posibilitatea apariiei unor situaii critice n funcionarea unui sistem, a unei organizaii,
prin care i este ameninat identitatea, integritatea i funcionarea optim.
control sectorial i de etap i n calitate de control global. La nivel sectorial i de etap controlul se
impune ca instrument concret prin care conducerea asigur supravegherea i meninerea condiiilor
de funcionalitate optim n munca angajailor
La nceputul anilor 80, R.M. Hodgetts 43 recomand controlul pe o baz mai individualizat,
intervalul de control urmnd a fi stabilit n funcie de anumite caracteristici ale organizaiei precum:
- tipul de activitate, n condiiile n care activitile rutiniere, repetative i mai puin specializate
pot fi asociate cu un numr mare de angajai pentru un conductor;
- gradul de instruire i experien al angajailor, cei cu experien i calificare mai ridicate avnd
o mai redus nevoie de control permanent;
- calitile personale ale conductorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul n chip obinuit
sau printr-un efort sporit, putnd influena intervalul de control
Spre deosebire de controlul sectorial i n permanent legtur cu acesta, controlul global este de
nivel strategic. El are n vedere ansamblul activitii, totalitatea membrilor i rezultatele finale ale
aciunii organizaiei. Controlul global implic feedback-ul dintre ieiri i intrri i presupune
evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul iniial.

6. CONDUCTORI, MANAGERI I LIDERI N ORGANIZAII

- liderii - sunt prezeni preponderent la baza organizaiei (imaginnd c aceasta are o alctuire
piramidal), rolul lor esenial fiind cel de influenare uman direct, n cadrul grupurilor de activitate
(liderul este strns asociat cu activitatea grupului; att liderul formal ct i cel informal sunt de
neimaginat n afara aciunii directe n interiorul grupului);
- managerii gestioneaz structuri ale organizaiei i, implicit, activiti i oameni asociai
acestora; ei sunt prezeni preponderent n nivelurile intermediare ale organizaiei; managerii
mpletesc activiti de execuie cu acte de conducere;
- conductorul (simbolic i, adesea, practic, conceptul funcioneaz doar la singular, totui aici
incluzndu-se i echipa de conducere) este cel care guverneaz misiunea organizaiei, vegheaz
asupra condiiilor de grani, asupra corelaiilor dintre organizaie i mediul extern.
n practic, adesea conductorul este vizibil drept preedinte sau director general ntr-o
organizaie. n suficiente situaii i posturile manageriale pot avea titulatura de director.
Este de reinut c cele trei ipostaze umane ale conducerii organizaiei (care nu pot avea dect sens de
preponderen i nu de exclusivitate) au un consistent numitor comun, determinat tocmai de
specificitatea conducerii organizaiei (conducere uman direct pentru lider; conducerea, n sens de
gestiune, a structurilor pentru manager; conducerea de ansamblu a organizaiei pentru
conductorul propriu-zis). n interiorul acestui numitor comun se plaseaz ideile din subcapitolele
urmtoare.
Busola etic a organizaiei i conductorului trebuie dobndit i meninut prin presiuni etice
organizate, reductibile n esen la regula de aur potrivit creia nimeni nu este deasupra legii
7.3 Personalitatea i comportamentul liderului
Dup cum observa, la nceputul anilor 80, Donelson Forsyth 44, noiunea de conducere a fost un
obiect de studiu constant pentru cercettorii din domeniul tiinelor socio-umane. n opinia autorului,
n aceast privin s-au acumulat n timp, idei eronate, cele mai frecvente dintre acestea fiind:
1. A conduce nseamn a controla- unii lideri politici din istoria modern au ncercat s acrediteze
ideea c a conduce presupune n mod necesar manipularea, obligarea, determinarea subordonailor la

supunere indiferent prin ce mijloace. Termenul de lider, afirm autorul, ar trebui s fie atribuit
indivizilor care reprezint interesele unui grup cu consimmntul grupului respectiv
2.Liderul nnscut- o alt idee, destul de larg rspndit, este acea c abilitatea de a conduce
decurge dintr-o serie de caracteristici nnscute; cu alte cuvinte, conducerea este un talent, la fel cu
talentul de artist plastic sau de solist de oper. Totui, cercetrile au invalidat aceast concepie
despre lideri nnscui, indicnd mai degrab c abilitatea de a conduce este ctigat prin practic;
influena factorilor situaionali prevaleaz asupra celor genetici.
3. Exist o formul ideal a leadership-ului. Corolarul popular al conceptului de lider nnscut
este c un lider bun ntr-o anume situaie se va dovedi un bun lider i n alt situaie; deci, ar exista o
formul universal care ar garanta eficiena conducerii. ns, admind aceast ipotez, se
subevalueaz influena circumstanelor n determinarea eficienei liderului; experiena nu confirm
aceast concepi
4.Leadership-ul este rspunsul universal n orice situaie credina c un lider capabil poate
schimba n bine destinul unui grup este ntemeiat parial; lundu-se ns n considerare i contribuia
la performan a membrilor grupului devine evident faptul c personalitatea liderului sau stilul de
conducere nu sunt singurii factori prin care se poate depi o situaie defavorabil.
conducerea este un proces reciproc, tranzacional i transformaional prin care indivizilor li se
permite s influeneze i s motiveze pe ceilali pentru promovarea scopurilor individuale i de
grup.
Aceast definiie poate fi descompus n componentele sale:
- conducerea este o relaie reciproc, fluid, dinamic, implicnd ajustri continue ntre trei
elemente: sistemul, liderul, subordonaii;
- conducerea este un proces de schimb social, prin care liderii i angajaii ofer timp i efort n
schimbul unor beneficii materiale i sociale;
- conducerea este un proces de transformare; liderul eficient intensific motivaia, ncrederea i
satisfacia membrilor grupului;
- relaia lider-membru este o interaciune bazat pe cooperare, caracterizat prin influen
legitim, nu prin putere autocratic; de cele mai multe ori, liderul este ales n mod voluntar;
- conducerea este un proces de adaptare i de conjugare a scopurilor individuale i
organizaionale.
Trsturi de personalitate ale membrilor echipei de conducere
1. Trsturi fizice., 2. Genul. 3. Inteligena. Un numr mare de studii a testat corelaia ntre
capacitile intelectuale i calitatea de lider. n general liderii au un coeficient de inteligen mai mare
dect media membrilor grupului pe care-l conduc. 4. Trsturi de personalitate. Analizndu-se mai
multe studii, s-a ajuns la concluzia c liderii, fa de membrii grupului, manifest ntr-o mai mare
msur trsturi ca adaptabilitatea, ascendena, asumarea responsabilitii, ncrederea n sine i
sociabilitatea. 5. Abilitatea de a ndeplini sarcinile. Numeroase cercetri demonstreaz c indivizii
competeni, cu abiliti tehnice i de lucru, sunt mai des recunoscui ca lider. 6. Rata de participare.
O variabil consistent legat de conducere este rata de participare la discuiile de grup. Experimental
s-a ajuns la o constatare surprinztoare: persoana care vorbete cel mai mult n grup este cel mai
probabil s devin lider
7.4 Stiluri de conducere
Dac se definete stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv i social de luare a deciziilor
n cadrul unei organizaii, se pot contura urmtoarele dimensiuni:

a. Practicile de decizie: este dimensiunea cea mai elocvent i totodat criteriul de ncadrare a
stilului de conducere n majoritatea clasificrilor;
b. Competena, care poate fi abordat n mai multe sensuri:
Competena profesional: se refer strict la competena managerului
(liderului) n
Competena organizatoric: se refer la calitile managerului (liderului) n privina
formrii de echipe adecvate, a elaborrii unor strategii de selectare i de motivare a angajailor,
de formare a unei structuri n care s fie plasat omul potrivit la locul potrivit;
Competena social-uman: sensul cel mai puin dezvoltat, dar n ultim perioad considerat cel mai
important; practic, acest sens se refer la modalitatea de a interaciona cu ceilali membri ai
organizaiei,
c. Atitudinea fa de obiectivele colective ale grupului de munc: se pot nregistra mai multe
ipostaze, de la liderul care se identific total cu scopurile organizaiei pn la cel care folosete
organizaia i resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;
d. Tehnicile de motivare: dup cum s-a vzut n capitolul anterior, strategiile de motivare pot fi
preponderent extrinseci, preponderent intriseci, sau se pot realiza diverse combinaii ntre cele dou
tipuri de motivatori.
e. Atitudinea fa de angajat se poate nscrie ntr-o gam divers de posibiliti, de la liderul
intransigent (care cere angajailor s-i lase probleme personale la poarta ntreprinderii) pn la
liderul paternalist (care folosete interesul fa de oameni ca pe o
Dintr-o alt perspectiv, n urma unor cercetri realizate la Universitatea din Ohio 46 s-a elaborat
un model al comportamentului de conducere caracterizat de dou dimensiuni:
- comportamente orientate spre relaii (centrate pe consideraia fa de oameni, meninerea grupului,
ncredere reciproc, disponibilitate n luarea deciziilor);
1 comportamentele orientate spre sarcin (centrate pe iniiativ n ndeplinirea sarcinilor,
comportament controlat, monitorizarea comunicrii, reducerea ambiguitii obiectivelor).
Modelul conjunctural formulat de Fiedler 47 pune n discuie problema situaiei de grup, corelnd-o cu
unele caracteristici personale ale liderulu
Modelul lui Fiedler a acreditat ideea de a genera programe de instruire cu scopul de a se modifica
situaiei de grup astfel nct s se armonizeze cu stilul motivaional personal ai liderului.
S-a elaborat grila managerial48 care clasifica stilurile de conducere pe dou axe rectangulare,
preocupare pentru producie(axa orizontal) i preocupare pentru oameni(axa vertical) dup
valorile atribuite fiecreia dintre cele dou variabile, pe o scal de la 1, preocupare sczut la 10,
preocupare crescut. Se obineau astfel 81 de poziii posibile
Repunerea ulterioar n discuie a caracteristicilor grupului de lucru a dus la o alt teorie situaional
formulat de Blanchard i Hersey49. Autorii consider c vrsta grupului de lucru este variabila
care trebuie s determine stilul de conducere efficient
Alte clasificri privind stilurile de conducere
Cea mai simpl clasificare a stilurilor de conducere a fost realizat cu trei componente: stilul de
conducere autoritar, stilul de conducere democratic i stilul de conducere permisiv (sau laissezfaire)50.
Ca o consecin, un experiment a lui K.Lewin, W. Lippitt, R. White a realizat o evaluare a celor
trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de cteva concluzii distincte:

- pe termen scurt, productivitatea n cazul stilului de conducere autoritar i democratic este

comparabil i se situeaz la un nivel ridicat, pe cnd n cazul stilului permisiv productivitatea este
sczut;
- satisfacia angajailor este mai ridicat n cazul stilului democratic, angajaii fiind mai prietenoi i
mai orientai spre grup;
- n cazul stilului de conducere autoritar, se nregistreaz un potenial conflictual ridicat n
colectivul de lucru i o agresivitate disimulat din cauza frustrrii angajailor;
- eficiena stilului autoritar se menine numai dac e corelat cu un control strict; atunci cnd
liderul autoritar prsete locul de munc, lucrul nceteaz, ceea ce nu s-a ntmplat cu grupurile
experimentale conduse democratic sau laissez-faire.
O alt clasificare, cu patru componente, a fost realizat de Rensis Likert 51:
1. Stilul autoritar-opresiv este cel n care variabila dominant este supunerea; liderul poate avea o
competen profesional sczut n ce privete domeniul respectiv. Autoritatea nu se deleag,
structura managerilor de linie e reprezentat de un cerc de efi de departament obedieni.
Folosete motivatorii extrinseci, este inflexibil n legtur cu programul i cu alte detalii, i aplic
sanciuni dure (cum ar fi concedierea), n mod arbitrar.
2.
3. Stilul autoritar-obiectiv este cel n care variabila dominant este competena. Liderul care adopt
acest stil este excesiv de raional, lipsindu-i disponibilitatea pentru contacte umane, care
evalueaz rezultatele n mod obiectiv i organizeaz cu o precizie ireproabil procesul de
producie. Acest tip de lider se implic extrem de mult n producie (i implicit n organizaie) i
de aceea nu deleag autoritatea. Din punct de vedere informal, se situeaz la o oarecare distan
de colectiv, deci se vor stabili relaii diadice conductor - fiecare membru al echipei; aceast
caracteristic se coreleaz i cu o viziune asupra angajailor ca fiind instrumente docile i
neproblematice.
1. Stilul democrat-consultativ are ca variabil dominant relaiile umane. n acest caz, funcia de
conducere se mbin cu funcia de execuie; consultrile cu membrii grupului de munc sunt
periodice i sistematice (dei sunt numai consultri oficiale, tip edin). Sunt folosii motivatorii
de ambele categorii (extrinseci i intriseci), iar autoritatea se leag ntr-un mod bine reglementat.
Este un lider preponderent raional, care ns nu pune accentul pe coeziunea grupului de munc.
2. Stilul democrat-participativ are ca variabil dominant ataamentul fa de organizaie. Liderul e
mai curnd un mediator-organizator al grupului de munc i al procesului de discuiedecizie; de
fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, n problemele care o privesc. ntre cele dou tipuri
de structuri (formal i informal), predomin structura informal; liderul intervine cnd apar
conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greesc sunt ajutai
de membrii grupului de munc s se corecteze. Autoritatea se deleag adesea, nu ntr-un mod
riguros stabilit.
Clasificarea lui Likert ar putea fi completat i cu:
1. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca variabila dominant structura prestabilit. Liderul e un
element simbolic, are rol de reprezentare n exterior a organizaiei i de simbol al organizaiei pe
plan intern. Ele se mrginete n a furniza materialele informative angajailor i a marca
momentul de nceput i de sfrit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate

funciona pe o structur stabilit anterior, cu poziii, modaliti de realizare a sarcinilor, sistem de

sanciuni i recompense foarte clar.