Sunteți pe pagina 1din 67

Cultura organizaional.

mbuntirea
capacitilor personale
de leadership
colaborativ.

Valentina Cojocaru,
expert

INSTITUIE

&

ORGANIZAIE

Ritualuri,
rutine,
credine

Sisteme de
control,
norme,
reguli

Mituri,
ntmplri,
eroi

Paradigma
Paradigma
cultural
cultural aa
organiza
organizaie
ie
ii
Sistem de
valori

Simboluri,
Simboluri,
ceremonii,
ceremonii,
tradiii,
tradiii,
sloganuri
sloganuri
Structuri
Structuri
de
deputere,
putere,
organiza
organiza
torice,
torice,
tehnologii
tehnologii

METAFORA
AISBERGULUI

ncercaispriviiculturauneiorganizatiica
peunaisberg.
Ceeacevedetilasuprafata(simboluri,
sloganuri, ritualuri, ceremonii, mituri i
eroi, modele comportamentale,
jargonul)
estecladitpeorealitatemultmai
profunda:elementelevizibilealeculturii
sepotbazapeoseriedevalori,conceptii,
norme, credine conductoare,
reprezentri, nelesuri, modele de gndire
(inclusiv profesionale), ideologiiiintuiii
ascunsepusesaunuindiscutie,
susinutesaununmodcontient.
Camanagervadatiseamacaesteimposibil
deschimbatceeacesegasestela
suprafata,faraaschimbasipartea
ascunsa,invizibila.

Rituri, simboluri

Personalitate
manager

Sisteme de
comunicare

Cultura
organizaiei
Strategii

Sisteme de
conducere

Structuri,
proceduri

Cultura organizaional i
eficacitatea
1.Selecia i
angajarea
membrilor
Factori de
mediu
-norme
sociale;
-nivel
educaional;
-credine
politice;
-evenimente i
istoria naional;

Cultura organizaional
2. Funcii
manageriale
planifica
re
organizare
conducere
control

4. Excluderea
membrilor
deviani

3. Caracteristici
organizaionale
comportame
nt
structur
procese

Eficacitatea
organizaional
producie,
-eficien;
-satisfacie;
-dezvoltare;
-adaptare;
-supravieuire

Cultura
organizaional

Culturaorganizaional este un
ansambluspecificdevalori,de
credine,reguli,normeicide
gndiremprtitedemembriiunei
organizaiiicaresunttransmise
noilormembridreptcorecte.

Cultura
organizaional

Relatiile dintre diverse c


omponentealeculturiiorganizationa
le.

Culturaorganizaional

Culturaorganizaionalesteun
mecanismcomplexlabazacaruiast
ntotdeaunaresursauman.
Culturainternesteceacaresusineo
organizaieconstituindceamai
puternicfordecoeziune,
permindulemembriloreisaaibo
viziunecomunasupraevenimentelor
ioferindulestabilitateadecare
organizatiaarenevoiepentrua
supravietuintrolumencontinu
schimbare.
11

Incomponentaculturalputemdistinge
uneleelementevizibilecumarfi:
comportamentesilimbajcomun,
ritualurisisimboluridarpreponderent
avemcomponentemaiputinvizibile:
perceptiisireprezentaridesprecee
valoareinorganizatie,mituri,
standardeempiricedespreceinseamnaa
muncibinesiatecomportacorect,
desprecumsefaclucrurilepeaici,etc.

Dincolodeacesteobiective,fiecare
organizatiecreaza,intimp,unspirit
decorp,orgoliuprofesional,
caresuntcontinuteinmodurile
comuneprincaremembriieiau
invatatsgndeasc,ssimt,sa
actioneze.
Pentruaceasta,organizatiafoloseste
unintregarsenaldeinstrumente:
uniforme,insigne,medalii,sistemulde
recompensepedepse,etc.

innd cont de diverse definiii din literatur


n problema vizat putem conchide cu referin
la natura culturii organizaionale:
Cultura este creat n mod activ prin aciunile
oamenilor din organizaie i nu este dat.
Cultura este implicit n mintea membrilor
organizaiei i exist ca o percepie sau ca o definiie
social acceptat.
Cultura este mprtit, se refer la standardele
agreate i acceptate de comportamente, valori i
convingeri, este cleiul social care ine organizaia
mpreun.
Cultura este transmis noilor membri din organizaie
printr-un proces de integrare social.
Cultura este o atmosfer i se refer la cum e s
lucrezi n aceast organizaie
Cultura reprezint modele de comportament, acestea
se refer la cum se fac lucrurile pe la noi.

Finalitateconcret.
Organizaia,cainveniesocialdestinat
realizariiunorobiectiveprinefortde
grup,areofinalitateconcret.Ea
urmareste,inprimulrnd,ndeplinirea
celortreimariobiective:
1) rezolvareasarcinilor/misiunilor;
2) creareaunuicadrudemunca
adecvat;
3) creareauneiimagini,prestigiu.

EdgarSchein,1985,aelaboratodefinitiemaicomplexa
aculturiiorganizaionale,analitica,careinfapt
reunestepunctedevederealemaimultorteoreticienisi
practicieni.Elconsideraculturaorganizaionalaca
fiind:

reguliledecomportamentobservatecndoameniise
intlnesc,cumarfilimbajulfolositsimodalitatile
deexprimareastimeisirespectului;
normelecaresedezvoltaincadrulechipelorde
lucru;
valoriledominanteadoptatedeorganizatieprivind
serviciile;
filosofiacarecalauzestepoliticauneiorganizatii
fatadepropriiangajatisibeneficiari;
regulilestatorniciteinorganizatiepentruo
functionareeficienta;
spiritulsiclimatulprezenteinorganizatie,
exprimateprindesign,confortsifelulincare
membriiorganizatieiiaucontactcuceidinafaraei.

Cultura organizaional poate fi msurat n


accepiunea lui Gh. Gh. Ionescu prin
urmtoarele 10 caracteristici:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Iniiativa individual, gradul de responsabilitate, libertate i independen de care


se bucur indivizii.
Tolerana dat de risc, gradul n care salariaii snt ncurajai s fie inovativi i i
asum riscul.
Direcia, gradul n care organizaia creaz obiective clare i performana
acceptat, scontat.
Integrarea, gradul n care unitile din organizaii sunt ncurajate s opereze, i
s acioneze ntr-o manier coordonat.
Sprijinul managementului, gradul la care managerii prevd comunicare clar,
asisten i sprijin pentru subordonaii lor.
Controlul numrului de reguli i reglementri i cantitatea supravegherii directe
care este folosit pentru a supraveghea i controla comportarea salariatului.
Identitatea, gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg mai
mult dect cu primul lor grup de munc sau domeniul experienei profesionale.
Sistemul de recompensare, gradul n care alocaiile de recompensare snt bazate
pe criteriile de performan ale salariailor, n contrast cu vechimea, avorismul etc.
Tolerana conflictului, gradul n care salariaii snt ncurajai s rezolve conflictele
i s fie deschii la critic.
Modelele de comunicare, gradul n care comunicaiile organizaionale snt
restricionate la autoritatea ierarhiei formale.

nelegerea complet a culturii organizaionale poate fi


doar prin cunoaterea tipurilor de culturi. Una din cele
mai cunoscute tipologii este cea elaborat de Handy
(1978) care a identificat patru culturi tipice:

1. Cultura Puterii sau cultura pnz de pianjen.


Aceast cultur are o surs central de putere cu
raze de influen, emannd din ea. Deciziile i
controlul aparine centrului, membrii organizaiei nu
au ca regul acces la resurse. Conducerea
organizaiei este localizat n persoana
conductorului, fiind orientat spre putere i depinde
de dorina i abilitatea acestuia de a administra
recompense i pedepse / sanciuni. Criteriul de
existen este eficiena n astfel de organizaii
orientate spre putere, prin exploatarea la maximum a
potenialul membrilor de ctre liderul organizaiei. O
astfel de cultur poate fi caracteristic mai mult
organizaiilor mici n care liderul poate s-i asume
conducerea deplin.

nelegerea complet a culturii organizaionale poate fi


doar prin cunoaterea tipurilor de culturi. Una din cele
mai cunoscute tipologii este cea elaborat de Handy
(1978) care a identificat patru culturi tipice:

2. Cultura rolului sau cultura templu se


bazeaz pe logic i raiune conducerea fiind
plasat n acoperiul templului, care se
sprijin pe coloanele templului sectoare
puternic specializate. n aceast cultur rolul
este mai important dect persoana care
deine postul, iar performana peste i
deasupra rolului nu este cerut i este
adesea vzut ca discriptiv. Aceast cultur
este proprie mai mult mediilor stabile i
schimbrilor tehnologice lente i promoveaz
n fond birocraia.

nelegerea complet a culturii organizaionale poate fi


doar prin cunoaterea tipurilor de culturi. Una din cele
mai cunoscute tipologii este cea elaborat de Handy
(1978) care a identificat patru culturi tipice:

3. Cultura sarcinii reprezentat prin structura reea


sau matrice pune accentul pe realizarea sarcinii i
este orientat spre persoan. Forma principal a
puterii este cea a expertului larg dispersat, cultura
fiind tipizat de un ethos al echipei. Aceast cultur
este extrem de adaptabil i flexibil i deci cea mai
potrivit pentru situaiile unde sensitivitatea ca i
capacitatea de a rspunde pieei este important. n
majoritatea sa activitatea n astfel de cazuri este
organizat pe proiecte. Personalul implicat n
realizarea sarcinilor proiectului formeaz o echip,
care acioneaz n contextul unui management
participativ prin integrare a intereselor colectivului i
a persoanelor n parte. Etapa managerial nu este
separat rigid de etapele de execuie, funciile de
conducere i cele de execuie se mbin.

nelegerea complet a culturii organizaionale poate fi


doar prin cunoaterea tipurilor de culturi. Una din cele
mai cunoscute tipologii este cea elaborat de Handy
(1978) care a identificat patru culturi tipice:

4. Cultura de tip persoan se ntlnete


mai rar n organizaii i se
caracterizeaz prin faptul c individul
reprezint centrul i aceasta poate
exista acolo unde nu exist un el
global. Exemple ar putea fi
parteneriatele de profesioniti cum
snt asociaiile de profesioniti n
domeniu sau forme mici de
consultan (avocai).

Deretinut!

Culturaorganizaionalafolosestesimboluride
suprafatasisimbolurideprofunzime.
Diferentadintreacesteaseaseamanacudiferenta
dintrefaastralucitoareareclameiirealitateadepe
teren.
Culturaorganizaionalaestediferitvazutademembrii
eisaudepersoaneledinafara.Acestiadinurmaisi
formeazaoprimaimpresieinfunctiedesimbolurilede
suprafata.
Demulteoriapardeosebiriininterpretareaculturii
organizationalechiarsiininteriorulei(inspecialin
organizatiilemari)intrecomandaunitatiisirestul
membrilor.
Atuncicandcomandaaretendintadeaseizola
oarecumdeceeacesepetreceinunitate,ajungsa
creadaeiinsisiinmiturilepecarelecreazapentru
uzulpersoanelordinexteriorulorganizatiei.
Aspecteleascunse,insesizabilealeculturii
organizatonaleactioneazaasupramembrilor
organizatiei,independentdevointaacestora,
determinanndulepersonalitateasicomportamentulde
relatie.
Inprincipalculturaorganizaionalavizeazamodulcum
seexecutamuncasicumsunttratatioamenii.

Deretinut!

misiuneasiimagineaoganizatiei(mandriadeafaceparte
dinorganizatie,dorintadeamentineunstandardetical
serviciilor,respectulopinieipublice,spiritinovator;
vechimeainmuncasiautoritatea;
importantadiverselorposturiisfunctiideconducere;
modulincaresunttratatioamenii(atentiaacordata
oamenilorisnevoilorlor,tratamentechitabilsat
favoritisme,privilegii,respectpentrudrepturile
individuale,posibilitatideinstruireisperfectionare,
recompensareismotivare);
rolulfemeilorinconducereisinalteposturi;
criteriiledeselectiepentruposturiledeconducereis
supraveghere;
organizareamunciiisdisciplina;
stiluldeconducereisadministrare;
circulatiainformatiilorisgraduldeaccesibilitateal
acestora;
posibilitatidecomunicare;
proceseledeluareadeciziilor;
relatiileinterpersonalestabiliteinorganizatie;
moduldeabordareaconflictelor
identificareacuorganizatia.

Lucrul n echipe

25

II

Leadershipul

Lucru individual.

Realizai un proiect personal ntrun format care v avantajeaz


Putei porni de la urmtoarele elemente:
1.) trei trsturi pozitive care te
caracterizeaz;
2.) dou realizri de care eti mndru;
3.) un obiectiv de scurt durat al tu;
4.) un obiectiv de lung durat;
5.) dou trsturi pentru care crezi c
te apreciaz prietenii ti;
6.) dou trsturi ale tale pe care ai
dori s le schimbi.

27

Definiia leadershipului
Un lider poate fi definit ca fiind:
Cineva care ocup o poziie n cadrul unui grup,
influeneaz pe alii n funcie de ateptrile poziiilor
ocupate i coordoneaz i direcioneaz grupul pentru
atingerea scopurilor propuse. (Raven, 1976)
Leadershipul de echip poate fi considerat o extensie a
definiiei de mai sus:
Proces de influenare reciproc manifestat ntre un lider i
cei care l urmeaz pentru a atinge scopuri specifice de
grup, organizaionale i de societate. (Avery, 1990)
28

Standartele calitatii ISO, EFQM

Modificarea comportamentului
Individul A

Experien trit

Comportament a + Urm

Individul A*

Comportament a*

Modificarea comportamentului
Individul A caracterizat prin
comportamentul a, triete o experien
care las o urm n organizarea sa psihic.
Aceast urm modific
comportamentul a, care se transform ntrun comportamentul a*.
Individul A, caracterizat printr-o nou
competen, este modificat n capacitile
sale adaptive i devine un Individ A*.

Leadershipul este cea mai important


resurs ntr-un proces de mbuntire a
comunitilor din care facem parte.

Fiind implicai ntr-un grup comunitar sau o organizaie atunci n


mod sigur vei avea nevoie de competene specifice
leadershipului pentru a putea realiza ceva cu adevrat
important.
i de fapt unul din lucrurile cele mai importante pe care un lider
le poate face este s asigure cadrul i s ncurajeze formarea unor
noi lideri n cadrul organizaiei, companiei sau comunitii
respective.
Liderii sunt cei care fac ca lucrurile s se ntmple.
Ei au viziune, au iniiativ, pot influena oamenii, pot face
propuneri, pot organiza logistica necesar, pot soluiona anumite
probleme, duc lucrurile pn la capt i, mai ales, i asum
responsabiliti.

32

Calitile principale ale leadershipului:


caracterul, viziunea, comportamentul i
ncrederea
Caracterul
Caracterul comport mai multe elemente din care menionm:
Prezena umorului i a modestiei i nclinaia natural de a trata
persoanele din organizaie n mod egal.
Contieni de propriile limite i oneti n ceea ce privete propriile
puncte tari, slbiciuni i sinceri n eforturile de perfecionare personal.
Curioi i abordabili ntr-o msur care s ncurajeze alte persoane s
ofere un rspuns (feedback) sincer i s sugereze noi idei.
Deschii i capabili s respecte competitorii sau adversarii, s nvee
de la acetia dac e cazul, att n ceea ce privete leadershipul sau
situaiile legate de anumite tranzacii, afaceri etc.

Orientai spre aciune i dornici de a atinge scopul propus prin mijloace

oneste i eforturi continue

33

Calitile principale ale leadershipului:


caracterul, viziunea, comportamentul i
ncrederea

Viziunea
Liderii au o viziune clar i complet despre
ceea ce trebuie realizat / atins i pot
transpune aceast viziune n scopuri i
obiective clare. Liderii sunt determinai s i
ating viziunea i s ajute la identificarea i
implementarea obiectivelor i aciunilor care
converg spre acea viziune.
34

Calitile principale ale leadershipului:


caracterul, viziunea, comportamentul i
ncrederea
Comportamentul
Vor aciona pentru i vor urmri continuu implementarea aciunilor propuse;
Vor creea i creiona schimbrile i nu vor adopta un comportament pasiv, vor chestiona
situaiile existente i vor refuza genul de rspunsuri care spun c "nu am mai fcut
niciodat aa ceva";
Vor valorifica oportunitile prezentului fr a compromite nevoia de a investi i a construi
pentru viitor;
Se vor dezvolta ntr-un spaiu de munc liber, se vor focaliza pe rezultate, mereu
contieni de faptrul c se pot face foarte multe dac nu conteaz cine este persoana
creditat pentru succes;
Vor evalua i vor utiliza resursele umane doar pe baza performanelor i potenialului
fiecruia;
Vor gndi pozitiv i vor cuta toate oportunitile pentru a prevala asupra
provocrilor care le stau n fa;
Vor fi ndeajuns de ateni la detalii pentru a-i da seama dac obiectivele sunt atinse sau
nu;
Vor cuta consensul i vor fi tolerani cu alte puncte de vedere exprimate;
35
Vor comunica constant prin influenare, ncurajare, criticare i ascultare.

Calitile principale ale leadershipului:


caracterul, viziunea, comportamentul i
ncrederea
ncrederea
Liderii au n comun o caracteristic extrem
de important pentru succes i anume
ncrederea n sine. Trebuie s facem aici o
distincie ct se poate de clar ntre
ncredere i arogan sau egoism. Un nivel
de ncredere n forele proprii i permite
liderului s poat aciona pentru a depi
momente dificile n procesul de atingere a
scopurilor i obiectivelor propuse.
36

Abiliti i
specifice

comportamente
leadershipului

Comunicare: faptul de a fi un asculttor bun i de a fi n posesia


unor tehnici de comunicare interpersonal;
Facilitarea ntlnirilor i a procesului de luare a deciziilor:
conducerea eficient a ntlnirilor i urmrirea unor rezultate
pozitive prin participarea larg n deciziile organizaionale;
Viziunea i planificarea strategic: faptul de a avea o viziune
personal puternic asupra locului n care organizaia sau
comunitatea trebuie s ajung n viitor i nelegerea procesului
care poate s duc la acest lucru;
Rezolvarea i negocierea conflictelor: abilitatea de a face fa
unor puncte de vedere diferite i de a lucra pentru a obine
rezultate pozitive;
Managementul proiectelor: abilitatea de a mangeria resursele
existente (incluznd aici i cele umane) pentru a obine rezultate
37
n timpul propus;

Abiliti i
specifice

comportamente
leadershipului

Lucrul cu oamenii: promovarea relaiilor pozitive ntre colegi i


abilitatea de a-i inspira pe ceilali s acioneze;
Prezentri publice: abilitatea de prezenta public mesaje care
inspir oamenii;
Lucrul n echipe: abilitatea de lucra eficient n cadrul unei
echipe;
Luarea deciziilor: implicarea persoanelor potrivite n procesul
de luare a deciziilor, utilizarea celor mai potrivite metode de
luare a deciziilor i luarea deciziilor care duc la ndeplinirea
obiectivelor propuse n timpul stabilit;
Asumarea riscurilor: asumarea unor riscuri personale pentru
gsirea de noi oportuniti i formularea de noi iniiative;
Dorina de evoluie personal: dorina i angajamentul de
38
continua procesul de mbuntire a calitilor personale;

Un lider comunitar eficient

Pentru a deveni un lider comunitar eficient trebuie


ca n mod responsabil s v evaluai punctele tari
i domeniile unde este nevoie de perfecionare ca
apoi s trecei la procesul efectiv de mbuntire a
calitilor personale.

Dac un om este un mturtor de strad el trebuie


s mture ntr-att de bine strzile nct fiinele
Pmntului i Raiului s se opreasc un moment i
s spun: aici a trit un mare mturtor de strzi
care i-a fcut meseria foarte bine.
Dr. Martin Luther King Jr.

39

Liderii comunitari

Liderii comunitari manifest responsabilitate fa de bunstarea i progresul


comunitii din care fac parte.
De cele mai multe ori, atunci cnd spunem lideri ne gndim n primul rnd la cei
alei n funcii publice. ns pentru a fi un lider nu trebuie neaprat s candidai
sau s fii numit ntr-o poziie de conducere.
Liderii comunitari de multe ori se autonumesc. Ei nu pornesc la drum cu gndul
de a deveni lideri ci sunt mai degrab persoane interesate de o anumit
problem existent n cadrul comunitii, ncep s lucreze pentru a o rezolva,
adun ali oameni n jurul lor i, nainte chiar ca ei s i dea seama, devin
lideri!
Momentul n care decidei c dorii s v asumai responsabiliti n
comunitatea dumneavoastr este condiia ndeplinit de a v pune pe drumul
cel bun.
Desigur c responsabilitile pe care suntei gata s vi le asumai trebuie s fie
corelate cu timpul i energia pe care suntei dispui s le alocai.
40

Cum s devenim lideri


comunitari ?
Dorete s contribuie la
mbuntirea condiiilor de via din
comunitatea dumneavoastr?
Simte c poate contribui cu ceva?
Nu dorete s atepte dup alii
pentru a vedea c lucrurile se mic
ntr-o direcie bun?

41

Ce este leadershipul
colaborativ?

Liderii colaborativi vor ncerca s implice toate persoanele n procesul


de conducere i decizie. Deciziile sunt luate n urma unui proces
colaborativ de discuii i prin aplicarea regulei majoritii sau, ideal,
prin ajungerea la un consens. n cele din urm un lider colaborativ va
ncuraja lucrul n echip i ncrederea ntre membrii organizaiei /
instituiei respective.
Liderii colaborativi prezint unele abiliti specifice. Ei tiu s analizeze
i neleg provocrile leadershipului, tiu s dezvolte strategii care pot
depi strile ineriale sau de rezisten, tiu s adune indivizi n jurul
lor, s construiasc un sentiment de ncredere ntre acetia i s
transmit abilitile necesare pentru a face posibile procesele
colaborative. Liderii colaborativi:
42

7 caracteristici ale liderilor


colaborativi
1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.

Liderii colaborativi sunt respectai i credibili.


Liderii colaborativi reuesc s se relaioneze cu uurin i
cu respect la indivizi i grupuri.
Liderii colaborativi prezint abiliti foarte bune de
facilitatori.
Liderii colaborativi sunt adevrai catalizatori.
Liderii colaborativi ncurajeaz apariia unor noi lideri de
acelai tip.
Liderii colaborativi manifest angajament i responsabilitate
fa de procesul de colaborare i urmresc gsirea unor
soluii reale la problemele existente.
Liderii colaborativi se focalizeaz asupra a ceea ce este mai
bine pentru grup, organizaie, comunitate ca ntreg.
43

Tactici folosite n conflict


(managementul conflictelor):

1. Competiie (ctig-pierdere), TAURUL, adic una dintre pri


primete ceea ce a cerut a fi rezolvat, iar partea cealalt pierde.
V vei concentra ideile i aciunile numai pentru atingerea
interselor proprii i vei neglija n totalitate interesele celorlali.
2. Aplanare (pierdere-ctig), PETIORUL, este opus stilului
competitiv: v vei concentra ideile i aciunile numai pentru a
ajuta cealalt parte ating scopurile i v vei neglija total
propriile interese.
3. Evitare (nu exist nici pierdere, nici ctig), PISICA, preferai
s credei c nu exist nici un conflict.
4. Compromis (pierdere-pierdere), BUFNIA. Dei este greu de
crezut c o astfel de soluie este eficient, exist situaii cnd e
cea mai corect. Desigur, vei stabili limite privind msura n
care sntei dispui s renunai la ceea ce ai dorit s obinei.
5. Cooperant (ctig-ctig), VULPEA. n astfel de situaii scopul
lor este de a lucra mpreun pentru a ajunge la soluia cea mai
eficient. Este stilul cel mai dificil i care ia cel mai mult timp,
dar are rezultatele cele mai bune, n cazul n care ambele pri
folosesc acest stil. Agenia pentru Strategii Guvernamentale

44

Agenia pentru Strategii Guvernamentale

45

nainte de a-i
pierde controlul i
de a agrava starea
conflictului.
Agenia pentru Strategii Guvernamentale

46

Ceea ce simi, expune


problema. Care a fost
cauza nenelegerii?
Ce doreti tu?
Agenia pentru Strategii Guvernamentale

47

ce simte i
gndete o alt
persoan.
Agenia pentru Strategii Guvernamentale

48

la soluiile ce v vor satisface


pe ambii. Dac nc nu eti
de acord, roag pe altcineva
s te ajute s gseti
modalitatea de soluionare
a conflictului.
Agenia pentru Strategii Guvernamentale

49

III

50

Expunerea i Prezentarea
Expunerea i prezentarea sunt maniere
diferite parial de comunicare oral n
prezena unui public care poate interveni cu
ntrebri de regul la sfrit.
Expunerea are un caracter preponderent
informativ i este folosit n mediile culturalacademice, fiind legat de nvmnt,
educaie, formare cultural.
Prezentarea este preponderent
motivaional i urmrete obinerea unei
anumite decizii sau aciuni din partea
audienei.

51

Un orator bun!
Cel care vorbete trebuie s acioneze prin vorbele sale
asupra publicului, s-l conving s gndeasc, s simt sau s
fac ceva. Diferena ntre vorbitor i actor rezid n aceea c
publicul se afl pe aceiai scen cu cel care vorbete, care joac
teatru mpreun cu ei nu numai pentru ei.
n cazul unei prezentri, ca vorbitor, rolul tu nu este att de a
oferi informaii ct de a exercita influen. Maxima comunicrii
este: i spun X pentru ca tu s faci Y.
Dac vrei s fii un vorbitor bun n prezentri ncepe prin a ti
exact ce doreti s obii prin discursul tu.
Ce pot s fac pentru a obine ceea ce vreau? Aciunile se
refer la ceea ce faci a face ceva nseamn a aciona asupra
audienei - nu la ceea ce eti a fi ceva nseamn a ncerca s
pstrezi o imagine (ex.: a face audiena s rd/ a fi amuzant).
Aciunile pe care le poi face atunci cnd comunici sunt de ordin
sufletesc i fac apel la emoii sau la logic.
52

Cum se face o prezentare


Algoritm pentru construirea unui discurs
care pune accent pe construirea unei relaii
cu auditoriul, nu pe transmiterea de
informaii i idei statice:
decide ceea ce doreti s fac publicul;
culege informaia de care are nevoie
publicul pentru a face respectiva aciune;
interpreteaz informaia n aa fel nct s-l
determini s fac ceea ce doreti. n loc
de despre ce vreau s vorbesc?,
ntreab-te oare ce au nevoie s aud?. 53

Tipuri de prezentri:
discursul liber, potrivit pentru alocuiuni
de moment care nu in mai mult de 5
minute;
discursul improvizat se bazeaz pe
notie, are lungimi i tonaliti diferite i
se bazeaz mai mult pe interactivitate
dect pe acurateea formulrilor
discursul scris presupune textul
preexistent, fie scris fie memorat.

54

Un orator bun!

Publicul trebuie tratat cu respect: trebuie s vorbeti despre el


nu despre tine. Trebuie s le cunoti interesele i s i
convingi c punctul tu de vedere i ajut ntr-un fel sau altul.
Coordonatele publicului le poi afla de la cei care se ocup de
eveniment:
ct de bine cunosc subiectul, ce i intereseaz, ce e nou
pentru ei, cum vor primi mesajul?
n ce procentaje pe sexe, vrste i poziie profesional sunt?
cu ce probleme se confrunt, ce obiecii pot avea, ce pierd i
ce ctig ascultndu-te?
ce au nevoie s aud i de ce, ce reacii speri s obii, ce ai
dori s fac imediat i mai trziu?
Dup aceste precizri ar fi bine s-i revizuieti informaiile
iniiale.
55

Elementele unui tipar ACE FIRST

ACE
inte pentru
schimbarea individual

Aciuni
(comportamentale)

Cogniii
(gnduri,
convingeri)

Emoii
(sentimente)

FIRST
Contextul pentru
schimbare

Focalizare (atenie
contient)
Intenii
(scopuri)
Rezultate
(consecine
finale)
Sistem (context,
relaii)
Tensiune(energie
n corp)
56

ACE FIRST
eficace pentru susinerea prezentrilor
ACIUNI
(ce spunem sau ce facem)
Ne pregtim din timp
Aflm din cine se compune auditoriul
Ne nfim calm i stpni pe situaie
Avem un discurs bine repartizat
Rspundem la ntrebri
COGNIII
(ce gndim)
M pricep s fac prezentri
Voi reui
Voi face impresie bun
Aceste idei sunt importante
EMOII
(ce simim)
Interes nerbdtor
Stim de sine pozitiv
Sentiment de autoritate
Deschidere

FOCALIZARE
(atenia noastr contient)
ncercm s comunicm clar
Reacie eficient la auditoriu
INTENII
(ce ne propunem)
S transmitem ideile cu eficacitate
REZULTATE
(consecinele finale)
Auditoriul este receptiv i implicat
Exist un feed-back pozitiv
SISTEM
(contextul)
Colegii sunt cooperani
Auditoriul se ateapt ca prezentarea s fie
bun, dat fiind reputaia noastr
TENSIUNE
(energie n corp)
Energie util care declaneaz vivacitate i
pozitivism
57

Pentru a v verifica eficiena comunicrii orale putei parcurge


urmtoarea list raspunznd cu Da sau Nu:
Pentru o comunicare eficient este necesar s respectm
cteva reguli:

1.Aiatrasimeninutateniaiinteresul
interlocutorilor?
2.Prezentarea a fost bine structurat?
3.Aiutilizatmijloacedeprezentare?
4.Aincurajatinterveniile,ntrebrile?
5.Aiutilizatunlimbajsimplu,corect,clar?
6.Ai vorbit pe un ton corespunztor?
7.Aifcutuzdelimbajulnonverbal?
8.Aifostbineauzii?
9.Organizarea spaiului n care a avut loc
prezentarea a fost eficient?
58

Etapele
discursului
1.
2.
3.

Introducerea (spunele
despre ce vei vorbi)
Corpul discursului
Concluzia (spunele despre ce
ai vorbit)

59

Etapele discursului

Introducerea
enun tema ntlnirii, explic
cum o vei aborda i convinge
publicul c e ceva interesant
(dei poi ncepe prin orice
aproape i apoi s fixezi
aceste coordonate).
60

Etapele discursului

Corpul discursului
Noteaz orice-i trece prin cap pentru a gsi ct mai multe
posibiliti. Dac notezi eliberat de spiritul critic descoperi c tii
o grmad de lucruri despre subiect. Apoi caut o tem comun
care s lege ntre ele nu numai ideile, ci i auditoriul.Cum se
leag ideile i interpretrile ntre ele i cu obiectivele
vorbitorului? Aceast structur trebuie creat i fcut evident
publicului.

Structuri posibile: problema i soluia, ordinea cronologic,


vestea proast i vestea bun, metafora extins.
Pe aceast structur stabilete n ce moment al discursului vrei
s introduci o anumit aciune. Modul n care se poate obine o
variaie plin de sens ntr-un discurs este s tii ce vrei s obii
prin fiecare pasaj i s dezvoli tactici i aciuni adecvate
(argumente i exemple, povestiri i elemente vizuale, cifre i
apeluri la emoie).
Ele pot fi planificate dinainte dar interaciunea efectiv cu
auditoriul cere flexibilitate: unele aciuni le descoperi numai n
contact direct cu publicul.

61

Etapele
discursului
Corpul discursului

Nu le poi spune tot ce tii, nu e necesar


s le povesteti tot ce-i place ie.
Oricum, nu pot recepiona dect 4,5 idei
importante ntr-o jumtate de or
(Carnegie).
Poi s-i atingi obiectivele folosind:
statistici, exemplul personal, alte
povestiri, umor (nu te lua prea n serios
i folosete glume pentru a crea
analogii), exemple, ntrebri, citate,
suspans (ghicitoare, enigm).

62

Etapele
discursului
Concluzia
poate trece n revist punctele
eseniale ale discursului, poate reveni
la introducere. Trebuie pregtit cu
migal nct s lase o impresie
durabil; ultimul rnd trebuie s fie cel
mai puternic i mobilizator.
63

Sfat de buzunar:
Examineaz discursul n final din perspectiva
tuturor criteriilor.
Fii flexibil: pregtete structura discursului
pentru diferite situaii.
Vezi ce poate fi eliminat sau ce ai putea
aduga sau prelungi.
Trebuie s acorzi o mare atenie reaciilor
publicului i dac aciunile tale te ajut,
continu; dac nu schimb-le sau ajusteazle pentru a obine ceea ce doreti.

64

7.7.Timbrul,
Timbrul,
stilul,
stilul,
Individualitate
Individualitate
proprie
..
proprie
6.6.Vocea,
Vocea,
mimica,
mimica,
gestul
gestul
mereu
mereu
controlate
controlate

1.1.Cuvntarea
Cuvntarea
ncepe
ncepecu
cu
voce
vocestins
stins

Un
Unorator
orator
bun
buntrebuie
trebuie
s
s tie
tie

5.5.Mult
Mult
virtuozitate
virtuozitate
enerveaz
enerveaz

2.2.Mimica
Mimicaii
gestul
gestulnu
nu
se
sefolosesc
folosesc
prea
preades
des
3.3.Mna
Mnase
se
mic
micnn
locurile
locurile
fierbini,
fierbini,
viivii

4.Nu
4.Nurosti
rosti
Cuvntarea
Cuvntarea
pripit
pripit

65

Indicii pentru o ntlnire


ineficient
(sau cum putei tii dac ai participat la o ntlnire euat)
Timpul a fost pierdut.
Sunt invitate persoane care de fapt nu au ce cuta acolo sau nu este
nevoie de ele.
Cei care sunt invitai afl de motivul convocrii lor abia la faa locului
(motiv pentru care nu pot contribui eficient la desfurarea ntlnirii
respective).
Planificarea nu este atent fcut i de aceea obiectivele nu sunt atinse
n mod aficient.
Cei care particip nu reuesc s i spun prerea atunci cnd nu sunt
de acord cu ceea ce se ntmpl.
Persoanelor care particip nu le este permis completarea,
mbuntirea agendei.
Dup ntlnire cei care i-au luat angajemente nu le vor ndeplini.

66

Mult succes n
eforturile
dumneavoastr de
a deveni un lider
comunitar mai bun!
67