UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA I

MANAGEMETUL AFACERILOR

Sistemul de management n cadrul S.C. ENEL

Distribuie Muntenia S.A.

Student: Zmu Rzvan Georgian

Bucuresti
2015

CUPRINS
Capitolul I Descrierea organizatiei ................................................pag 1
Capitolul II Activitati si metode de previziune..............................pag 4
Capitolul III Activitati si metode de organizare.............................pag 11
Capitolul IV Activitati si metode de directionare...........................pag 18
Capitolul V Activitati si metode de coordonare si control....pag 23
Capitolul VI Activitati si metode pentru analiza si solutionarea problemelor
........................................................................................................pag 32
Bibliografie ....................................................................................pag 39

Capitolul I Descrierea organizatiei

Enel este cea mai mare companie energetica din Italia si cea de-a doua companie de
utilitati din Europa, fiind listata din 1999 la bursa din Milano.
Enel produce si distribuie energie electrica n Europa, America de Nord si America
Latina. Dupa achizitionarea companiei de utilitati Endesa, mpreuna cu Acciona, Enel este
prezent n 22 de tari, are o capacitate de generare de 83000 MW (cifra valabila pentru primele
9 luni ale anului 2008) si circa 52 de milioane de consumatori de energie electrica si gaz natural.
Enel este compania italiana cu cel mai mare numar de actionari 1,7 milioane si al doilea
distribuitor de gaze naturale din Italia, cu peste 2,5 milioane de consumatori si cu o cota de piata
de10%.
Compania are 76760 de angajati la nivel mondial si detine centrale hidroelectrice,
termoelectrice, nucleare, geotermale, eoliene si fotovoltaice.
Societatile Enel Distributie din Romnia
In urma procesului de unbundling
(separarea
activitatilor
comercial) a S.C. DFEE ENEL ELECTRICA
BANAT S.A., SC DFEE ENEL ELECTRICA
DOBROGEA

S
.
A
.

s
i

S
C

D
F
E
E

E
N
E
L
ELECTRICA MUNTENIA S.A au rezultat
urmatoarele societati comerciale:

_Enel Energie;
_Enel Energie Muntenia;
_Enel Distributie Banat;
_Enel Distributie Dobrogea;
_Enel Distributie Muntenia;
_Enel Servicii Comune.

Enel Energie si Enel Energie Muntenia sunt societati comerciale specializate n vnzarea
energiei electrice, att catre consumatorii captivi, ct si catre consumatorii eligibili, asigurnd
acest serviciu conform standardului de performanta pentru furnizarea enegiei electrice.
Enel Servicii este o societate comerciala care asigura servicii suport cum ar fi:
gestionarea resurselor umane, servicii financiar-contabile, servicii informatice, comunicarea cu
massmedia, etc., pentru toate societatile Enel din Romnia.
Enel Distributie Banat, Enel Distributie Dobrogea si Enel Distributie Muntenia sunt
societati comerciale de distributie a enegiei electrice, asigurnd acest serviciu conform
standardului de performanta pentru distributia enegiei electrice. Cele trei societati au preluat n
gestiune toate instalatiile de distributie a enegiei electrice si infrastructura aferenta (cladiri,
utilaje, etc.).
S.C. ENEL DISTRIBUTIE BANAT S.A. are n componenta sa patru unitati teritoriale,
corespunzatoare judetelor pe aria carora si desfasoara activitatea - Timisoara, Deva, Arad si
Resita.
S.C. ENEL DISTRIBUTIE DOBROGEA S.A. are n componenta sa patru unitati
teritoriale,corespunzatoare judetelor pe aria carora si desfasoara activitatea - Constanta,
Tulcea, Calarasi si Ialomita .
S.C. ENEL DISTRIBUTIE MUNTENIA S.A. are n componenta sa trei unitati teritoriale,
corespunzatoare Bucurestiului si judetelor Ilfov si Giurgiu.
Toate cele trei societati au conducere unica, aceeasi organizare, respectiv procese
si activitati identice .
Societatea comerciala S.C. ENEL DISTRIBUTIE MUNTENIA S.A. (SCEDM ) este o
societate nfiintata n anul 2002, cu denumirea initiala de , Electrica Distrubutie Muntenia Sud",
lundu-si numele actual, din 2007. A fost nregistrata la Registrul Comertului cu numarul de
ordine: J40 / 1859/ 2002, declarndu-se ca, societate pe actiuni , cu cod unic de nregistrare: RO
14507322,cu sediul central Bd. Ion Mihalache nr. 41-43, corp A, et. 2, sect. 1, Bucuresti;contact
cu presa E-mail: birou.presa@enel.ro;

i cu publicul: Tel: 021-9291, 0372115.694,

Fax: 0372-873.342, E-mail: office.energie@enel.com, Web: www.enel.ro.
Actionari : Enel Investment Holding B.V. -64,4251%

S
o
c
i
a
t
a
t
e
a

C
o
m
e
r
c
i
a
l
a

d
e
Distributie si Furnizare a Energiei Electrice Electrica S.A - 23,5749% si Fondul Proprietatea 12%
2

Management:
Luca D'Agnese - Presedinte
Giuseppe Fanizzi - Director General
Monica Hodor - Director Financiar
Cosmin Trofin - Director Achizitii
Emanoil Baloi - Director Retea
Date financiare (lei):
Anul
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013

Capital social
191.309.450
191.309.450
191.309.450
271.365.250
271.365.250
271.365.250
271.365.250
271.365.250
271.365.250

Cifra de afaceri
1.392.496.841
1.514.822.344
1.720.122.633
1.440.479.507
732.665.278
733.830.506
705.878.691
869.864.698
891.834.571

In cadrul sistemului de management integrat al S.C. ENEL DISTRIBUTIE

MUNTENIA S.A. sunt stabilite, implementate si mentinute cte o politica a fiecarei
organizatii pentru sistemul de management integrat calitate, mediu, sanatate si securitate
ocupationala.
Aceaste politici rezulta din Politica Enel Romnia, care este n acord cu misiunea si
strategia Enel International
si includ
angajamentul

1
.
3
7
7
1
.
3
3
1
1
.
2
8
2
1
.
2
1
3
1
.
1
4
4

p
e
n
t
r
u

mbunatatirea continua a eficacitatii sistemului si respectarea cerintelor legale si de

reglementare aplicabile. Politicile sunt analizate cu ocazia analizelor SMI si revizuite ori de
cte ori este cazul.

Capitolul II Activitati si metode de previziune

Prevederea consta n totalitatea actiunilor ntreprinse de manager pentru a folosi
informatiile existente n vederea precizarii viitorului, stabilirii traiectoriei ce va fi urmata. Ea
implica stabilirea obiectivelor de atins si formularea obiectivelor ntr-un plan. Activitatile
principale sunt: prognoza si planificarea.
?


n
co
nsi
der
are
ele
me
nte
le
pre
zen
tul
ui,
evo
luti
a
din
trec
ut a
dif
erit
elo
r
fen
om
ene
,
ten
din
ta
ele
me
ntel
or
noi
car
e
pot
apa
rea
n
viit
or;

nui
pla
n,
ce
rep
rez
int
a
un
ins
tru
me
nt
de
co
nd
uce
re
a
une
i
acti
vita
ti.
El
refl
ect
a
obi
ecti
vel
e
de
real
izat
,
mij

nel
e la
car
e
obi
ecti
vel
e
tre
bui
Prevederea este necesara n organizatie pentru:
?

?
?
?

tiil
e
pro
dus
e
n
div
iziu
nea
mu
ncii
,
pro
gre
sul
stii
ntif
ico
teh
nic,
evo
luti
a
pro
ces
elo
r
eco
no
mic
osoc
iale
,
mo
difi
cari
le
din
ami
cii
si

elo
r:
sun
t
obi
ecti
ve
gen
eral
e
pen
tru
org
ani
zati
e,
obi
ecti
ve
der
ivat
e
pen
tru
co
mp
arti
me
ntel
e
ei,
obi
ecti
ve
spe
cifi
ce

acti
cilo
r,
adi
ca
a
cail
or
con
cret
e
de
real
izar
ea
obi
ecti
vel
or;
alo
car
ea
res
urs
elo
rsta
bili
rea
res
urs
elo
r
nec
esa
re,

n
fun
ctie
de
pri
orit
ati.
Fu
nct
ia
de
pre
vizi
un
e
con
sta

n
ans
am
blu
pro
ces
elo
r
de
mu
nca
determina principalele obiective ale firmei - societatea comerciala sau regie autonoma - si
componentele sale, precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii lor. Previziunea
raspunde la ntrebarile : `' ce trebuie si ce poate fi realizat n cadrul firmei ?'' n conditiile si
concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Rezultatele previziunii se mpart n functie de orizont, grad de detaliere ti obligativitatile
n trei categorii principale:

e
c
t
r
a
,
2
0
1
1
,
B
u
c
u
r
e
s
ti
p
a
g
i
n
a
2
6

1. Prognozele ce acopera un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ,

nefiind obligatorii. De regula, prognozele, fie ca sunt normative sau exploratorii, se
rezuma la principalele aspecte implicate, n final continnd un set de date cu valoare
indicativa referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activitati ncorporate.
2. Planurile, n care se finalizeaza cea mai mare parte a proceselor de previziune, se
refera, de regula la perioadele cuprinse ntre 5 ani si o luna. Gradul lor de detaliere
variaza invers proportional cu orizontul, n mod firesc planurile curente fiind
detaliate, n timp ce planul ntreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele
fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente. Planurile ntreprinderii,
inclusiv n tarile dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfasurarii
activitatilor ncorporate.
3. Programele specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o saptamna,
o zi, un schimb, o ora. Fireste, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse
fiind obligatorii si prezentnd un grad ridicat de certitudine. De regula programele
cuprind previzionarii referitoare la activitatea de fabricatie si aprovizionare,
stabilind n mod precis cantitatile de produs sau materia prima pe formatii de munca
si executanti, la nivel de saptamana, zi, schimb, s.a
Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase n domeniul previziunii, n fapt cele mai
intense la nivelul procesului de management. Pe plan teoretico-metodologic, expresia acestor
progrese o reprezinta conturarea planificarii firmei ca un domeniu de sine statator, ca o disciplina
stiintifica. Pe plan operational, expresia saltului calitativ nregistrat o constituie mbogatirea
sensibila a arsenalului metodologic utilizat n previzionarea activitatilor agentului economic, ce
cuprinde, printre altele, metodele : extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de
corelatie, etc.
In conditiile trecerii la economia de piata, caracteristic societatilor comerciale n perioada
actuala este reconsiderarea abordarii functiei de previziune, n sensul fundamentarii sale pe
cercetari de piata, pe cerintele efective ale consumatorilor, apelnd la instrumentarul de marketing
si al exercitarii integrale la nivelul agentului economic.
Functia
de
planificare

reprezinta

planului.Planificarea realieaza legatura ntre starea prezenta si ceea viitoare a unui sistem.

In planificare ,se elaboreaza si programe care reprezinta documente n care actiunile sunt
prezentate n ordinea desfasurarii lor n timp.Planificarea nu face ca viitorul sa fie cert.Dar este
de preferat dupa cum spunea si generalul Patton ,sa existe un plan bun la timp dect unul foarte
bun care nu exista nca2
Activitatile
de

planificare

din

ntreprindere

p
l
a
n
i
f
i
c
a
r
e

strategica,planificare tactica si planificare operativa

Planificarea strategica elaboreaza programe pentru situarea ntrepriderii n cea mai buna
pozitie posibila pe piata.Elaborndu-se programe de :

tio
nal
a
(in
ves
titii
)
dez
vol
tare
a
res
urs
elo
r
um
ane
dez
Planificarea tactica elaboreaza planuri de repartizare a resurselor.Se refera la cerea pietei
de produse.Planificarea tactica apeleaza la urmatoarele concepte:
pla
nifi
car
ea
pro
duc
tiei
pla
nifi
car
ea
fin
anc
iara
pla
nifi
car
ea
Planificarea operativa ,numita si programare operativa,stabileste sarcinile de executat pe

fiecare loc de munca

Planificarea presupune decizii prezente pentru activitati viitoare.De aceea,rezulta ca
planificarea prezinta un grad de risc.Prin planificare,ntreprinderea se pregateste pentru a nfrunta
diferitele tipuri de riscuri3.

2
3

r
i
a
l
a
,
E
d
it
u
r
a
E
l
e
c
t
r
a
,
2
0
1
1
,
B
u
c
u
r
e
s
ti
p
a
g
i
n
a
7
7
I
o
n
e
s
c
u
,
S
o
r
i
n
N
o
i
t
e
o
r
ii
s
i
m
o
d
e
l

Studiu de caz aplicat la nivelul S.C. ENEL DISTRIBUTIE MUNTENIA S.A.

Managementul de la cel mai nalt nivel comunica n cadrul organizatiilor importanta
satisfacerii cerintelor clientilor, precum si a cerintelor legale si de reglementare.
Managementul de la cel mai nalt nivel stabileste politica referitoare la calitate, mediu si
sanatate si securitate ocupationala, asigurndu-se ca sunt stabilite obiectivele generale si specifice
n acord cu aceasta politica si conduce analizele efectuate de management, asigurndu-se
de disponibilitatea resurselor pentru realizarea obiectivelor planificate. Angajamentul
managementului este inlus n declaratia de politica.
Planificarea SMI (Sistemului de Management Integrat) se face n scopul realizarii
obiectivelor stabilite si asigurarii mbunatatirii continue. Documentarea este realizata prin
urmatoarele
proceduri:
P-12-10

s
i

m
o
n
i
t
o
r
i
z
a
r
e
a

o
b
i
e
c
t
i
v
e
l
o
r
"
,

P
1
1
-

01
,Identificarea aspectelor de mediu" si P-10-03 , Identificarea pericolelor, evaluarea si controlul
riscurilor".
Planificarea

vizeaz

cele

calitatii,managementul mediului si managementul sanatatii si securitatii ocupationale si

urmareste asigurarea coerentei celor trei componente si asigurarea stabilitatii sistemului atunci
cnd au loc schimbari majore, datorate modificarilor structurale ale organizatiilor, schimbarii
cerintelor legale si de reglementare sau ale standardelor de referinta.
Planificarea are n vedere si stabilirea de obiective att pentru SCEDM, ct si pentru
functiile si nivelurile relevante ale organizatiilor, n acord cu politica stabilita:
a. pentru calitate, planificarea se face prin stabilirea de obiective generale si
obiective pentru functii si niveluri relevante. Pentru toate procesele sunt definite
etapele din ciclul PDCA, pentru fiecare dintre ele fiind stabilite activitatile de
planificare si responsabilitatile aferente. De asemenea planificarea are n vedere
stabilirea de obiective pentru fiecare proces si planificarea etapelor de monitorizare
si analiza a performantelor proceselor.
b. pentru mediu, planificarea are ca elemente specifice evaluarea initiala de mediu,
identificarea aspectelor de mediu si evaluarea impacturilor asociate acestora.
Planificarea obiectivelor si monitorizarea realizarii acestora si a performantelor de
mediu se realizeaza prin programe de management de mediu.
7

c. pentru sanatatea si securitatea ocupationala, planificarea are ca elemente specifice

planificarea identificarii si evaluarii riscurilor privind sanatatea si securitatea
ocupationala. Planificarea obiectivelor generale si specifice precum si etapele
monitorizarii si analizei se face prin programe de management specifice.
Ca elemente comune de planificare pentru mediu si sanatate si securitate ocupationala sunt
planurile pentru situatii de urgenta si capacitate de raspuns.
Principiile care stau la baza planificarii sunt:
- obiectivul este o stare dorita care urmeaza sa fie atinsa sau un rezultat dorit, intentionat,
asteptat;
- pentru fiecare obiectiv este stabilit termenul, responsabilitatea si modul de masurare a
realizarii lui;
- pentru fiecare obiectiv sunt stabilite actiuni, actiunea fiind activitatea ce se va
desfasura n scopul realizarii obiectivului stabilit;
- pentru fiecare actiune se stabileste termenul de finalizare, durata, responsabilitatile si
resursele necesare (financiare si umane si atunci cnd este cazul si resurse tehnice).
In cadrul SMI, organizatiile planifica:
- identificarea proceselor necesare sistemului de management;
- functionarea acestor procese si asigurarea corelarii proceselor n interactiunea dintre ele;
- stabilirea criteriilor de evaluare a bunei functionari a proceselor si eficacitatii lor;
- monitorizarea si masurarea proceselor si asigurarea resurselor si informatiilor necesare
pentru a sustine operarea si monitorizarea;
- stabilirea si implementarea de actiuni pentru realizarea rezultatelor planificate si
mbunatatirea continua;
- identificarea aspectelor de mediu si riscurile privind sanatatea si securitatea ocupationala.
Planificarea se face prin programe aprobate de managementul de vrf sau dupa caz de
responsabilii de proces.
In cadrul analizelor efectuate n CSMI sunt stabilite directiile si obiectivele pe termen
lung
privind
mediu si
planificar
e
SCSM pentru fiecare actiune planificata fiind stabilite termene, responsabili si dupa caz, resursele
alocate.
8

In cazul producerii unor schimbari privind sistemul de management, Reprezentantul

managementului
urmareste
ca prin programul
functionarii sistemului si sa se asigure coerenta dintre elementele sistemului.
Modul de stabilire si monitorizare a stadiului realizarii obiectivelor n cadrul prognozei
este documentat prin procedura P-12-10 "Stabilirea si monitorizarea obiectivelor". In cadrul
SCEDM sunt stabilite obiective generale care se comunica n cadrul organizatiilor.
Pentru functiile si nivelurile relevante ale organizatiilor sunt stabilite obiective
specifice, prin acestea urmarindu-se sprijinirea realizarii obiectivelor generale.
Structura obiectivelor specifice urmareste structura organizatorica, obiectivele nivelului
superior fiind sprijinite prin obiectivele nivelurilor ierarhice subordonate.
La stabilirea obiectivelor se aplica modelul ,SMART", adica ele sunt: specifice,
masurabile,mobilizatoare, acceptabile, realizabile si definite n timp.
La stabilirea si revizuirea obiectivelor organizatiile iau n considerare:
- asigurarea resurselor pentru buna functionare a proceselor si functionarea SMI;
- cresterea eficacitatii functionarii proceselor SMI;
- asigurarea controlului asupra proceselor externe care influenteaza calitatea
produsului si performantele organizatiilor;
- asigurarea infrastructurii necesare functionarii proceselor;
- eliminarea cauzelor generatoare sau potential generatoare de neconformitati;
- politica adoptata ;
- cerintele legale si de reglementare;
- cerintele clientilor si ale partilor interesate;
- mbunatatirea continua a performantelor proceselor si SMI;
- rezultatele identificarii riscurilor, aprecierii si controlului lor;
- aspectele de mediu identificate;
- optiuni tehnologice ;
- cerinte financiare, operationale si de afaceri;
- informatii de la consultarea angajatilor, revizuiri si activitati de mbunatatire la locul
de munca(aceste activitati pot fi de natura reactiva sau proactiva);
- analiza performantei n comparatie cu obiectivele SMI stabilite anterior;
- nregistrari ale neconformitatilor (accidente, incidente si pagube);
9

- rezultatele auditurilor interne, auditurilor efectuate de organismele de certificare si

auditurilor efectuate de partile interesate;
- rezultatele controalelor efectuate de institutiile abilitate;
- rezultate ale analizelor managementului ;
- conventiile si ntelegerile cu partile interesate.

10

Capitolul III Activitati si metode de organizare

Organizarea implica proiectarea unei structuri de conducere si a procesului de

transformare, precum si repartizarea sarcinilor si resurselor. Organizarea asigura iesirile dorite din
sistem si conducerea proceselor. Prin teoria manageriala se pot cunoaste si explica fenomenele.
Transformarea legilor, conceptelor, principiilor stiintifice n actiuni manageriale se poate efectua
doar daca exista un sistem numit structura manageriala, care reprezinta ansamblul elementelor
umane, tehnice si al relatiilor dintre ele, utilizate pentru dirijarea sistemelor conduse.
Structurile de conducere sunt elemente care ordoneaza fortele de munca si mijloacele de
productie pentru atingerea obiectivelor. Esenta organizarii consta n mbinarea rationala a
resurselor: umane, materiale, financiare, informationale, de timp.
Alaturi de celelalte functiuni manageriale ,organizarea contribuie decisiv la realizarea
procesului managerial.Aristotel chiar afirma ca "totul ncepe si se termina cu organizarea"4
Economistul J. Kendrick a calculat ca n cresterea produsului social brut al SUA ,ntr-un
deceniu,organizarea mai buna a contribuit cu 50 % (restul se datoreaza mijloacelor materiale mai
productive,fortei de munca mai calificate)5
Organizarea este functiunea manageriala ce se refera la crearea unei arhitecturi prin care se
conduc activitatile .Arhitectura reprezinta o retea de relatii n interiorul organizatiei,implicnd
proiectarea structurilor si a proceselor.
Arhitectura
defineste

cadrul

sistemului(posturi si comportamente n cazul ntreprinderii) si relatiile,inclusive,informatiile

schimbate intre acestea.
Structura este un mod de grupare a elementelor

formare
(oameni,echipamente).Aceasta grupare se face n functie de de obiectivele avute : fundamentale ,
generale,derivate,specific si primare.
Unui obiectiv primar i corespunde o sarcina de ndeplinit.Sarcinile ce revin unui post
constituie atributia postului.Pentru ndeplinirea sarcinii , se acorda o autoritate ,iar executantul
trebuie sa manifeste responsabilitate .

4
5

a
l
a
,
E
d
it
u
r
a
E
l
e
c
t
r
a
,
2
0
1
1
,
B
u
c
u
r
e
s
ti
p
a
g
i
n
a
8
5
I
o
n
e
s
c
u
,
S
o
r
i
n
N
o
i
t
e
o
r
ii
s
i
m
o
d
e
l
e

Posturile se grupeaza n compartimente ,n care se desfasoara diferite activitati prin care se

realizeaza functiunile organizatiei.Aceeasi functiune se poate realiza prin activitati care se
regasesc n mai multe compartimente.
Gruparea activitatilor n compartimente se realizeaza dupa omegenitatea lor (folosesc
aceleasi metode si tehnici),dupa frecventa lor (se grupeaza ntr-un compartiment ,activitati ntre
care se stabilesc legaturi frecvente),dupa importanta activitatilor(pentru unele activitati se
constituie compartimente distincte)
Crearea structurii este urmata de stabilirea sarcinilor si a responsabilitatilor pentru fiecare
activitate.Structura organizatorica fiind descrisa de compartimente,posturi,relatii si niveluri
ierarhice.
Posturile de lucru reprezinta totalitatea sarcinilor atribuite unui executant.Exista n fiecare
organizatie o descriere a posturilor cu precizarea competentelor , autoritatilor, responsabilitatilor,
relatiilor.Se diferentieaza functii de executie(se primesc sarcini cu caracter repetitiv,de rutina) si
functii de conducere(se primesc sarcini de previziune,organizare,directionare,coordonare si
control)6
Procesul este o succesiune de activitati care se desfasoara pentru realizarea unui obiectiv.
Astazi ntreprinderea este vazuta mai mult ca o suma de procese si nu ca o suma de activitati7.
Identificarea procesolor din ntreprindere

s
e

f
a
c
e

p
o
r
n
i
n
d

d
e

l
a

a
n
a
l
i
z

a
fluxurilor(fluxurile de informatii -pentru procese manageriale - si fluxurile de productie -pentru
procesele de executie). Fluxul de informatii reprezinta circulatia informatiilor si a documentelor
necesare pentru realizarea unor obiective,iar fluxul de productie reprezinta circulatia materiilor
prime pna se obtine produsul.Fluxul se caracterizeaza prin continut(informatii sau material),
volum, frecventa, calitate, forma ,suport(documente sau produse neterminate ) si cost.
Intr-o ntreprindere, sunt mai multe procese manageriale, dar critice pot fi considerate
urmatoarele: procesul strategic, procesul de inovare, procesul de comercializare, procesul de
marketing, procesul calita?ii, procesul informa?ional etc.

6
7

m
a
n
a
g
e
r
i
a
l
a
,
E
d
it
u
r
a
E
l
e
c
t
r
a
,
2
0
1
1
,
B
u
c
u
r
e
s
ti
p
a
g
i
n
a
8
6
I
o
n
e
s
c
u
,
S
o
r
i
n
N
o
i
t
e
o
r
ii

n
a
9
5

12

Studiu de caz aplicat la nivelul S.C. ENEL DISTRIBUTIE MUNTENIA S.A.

Structura si responsabilitate S.C. ENEL DISTRIBUTIE MUNTENIA S.A.

Nivelurile si functile relevante asociate acestora din structura SCEDM sunt stabilite prin
organigrame, aprobarea acestora se face de catre AGA. Detalierea acestora privind resursele de
personal si definirea functiilor se face prin Dispozitii Organizatorice si Job Description.
Atributiile si responsabilitatile, subordonarea si relatiile sunt definite prin fisele de post.
Principalele responsabilitati ale functiilor si nivelurilor relevante din cadrul organizatiilor
noastre sunt:
a. Directorul General/Responsabil Unitate Business Distributie

13

- coordoneaza activitatea Unitatii de Business Distributie, Unitatilor Tehnice Centrale si

Unitatilor Teritoriale Retea Banat/Dobrogea/Muntenia;
- conduce analizele efectuate de management la nivelul SCEDM;
- asigura resursele necesare functionarii SMI;
- stabileste politicile si obiectivele generale pentru SCEDM;
- se asigura ca politicile sunt adecvate scopului organizatiilor, corespund naturii ,
dimensiunilor si impactului asupra mediului al activitatilor si produselor, al sanatatii si securitatii
ocupationale, sunt comunicate si ntelease n cadrul SCEDM, sunt analizate pentru adecvare
continua si sunt disponibile pentru public;
- aproba programele necesare pentru realizarea obiectivelor generale.
- prezinta dovezi privind angajamentul sau pentru mbunatatire continua a SMI si
prevenire a poluarii, de conformitate cu legislatia si cu reglementarile de mediu si sanatate
si securitate n munca aplicabile, precum si cu alte cerinte pe care SCEDM le-au adoptat;
- se asigura ca obiectivele sunt stabilite pentru functiile si nivelurile relevante ale
organizatiilor;
- se asigura ca planificarea SMI este efectuata n scopul ndeplinirii cerintelor si
obiectivelor stabilite si a integralitatii SMI n cazul schimbarilor;
- se asigura ca responsabilitatile si autoritatile sunt definite si comunicate n
cadrul SCEDM;
- numeste prin decizie reprezentantul managementului n domeniul calitatii, mediului
si sanatatii si securitatii ocupationale;
- se asigura ca sunt stabilite procese adecvate de comunicare si ca acestea se refera
la eficacitatea SMI;
- analizeaza la intervale planificate SMI;
- stabileste / aproba actiuni corective, preventive si de mbunatatire;
- aproba documente si nregistrari ale SMI n conformitate cu responsabilitatile din
procedurile aplicabile.
b. Directorii unitati centrale/teritoriale
- coordoneaza activitatea unitatilor / EO direct subordonate;
- participa
la
anali
zele
mbunatatirea functionarii SMI;
14

efectuate

- stabilesc obiectivele si programele necesare pentru realizarea acestora, specifice zonei

a carei activitate o coordoneaza;
- analizeaza stadiul realizarii obiectivelor unitatilor/serviciilor subordonate;
- analizeaza stadiul realizarii obiectivelor functiilor subordonate;
- gestioneaza resursele alocate;
- informeaza periodic DG privind stadiul realizarii obiectivelor si implementarii
programelor;
- informeaza periodic DG privind functionarea proceselor specifice si necesarul de
resurse.
c. Centre de exploatare(Unitati Operative) / Sefi Centre;
- monitorizeaza procesele aplicabile si informeaza nivelul ierarhic caruia i se
subordoneaza privind performantele proceselor monitorizate;
- gestioneaza resursele alocate;
- coordoneaza activitatea personalului subordonat;
- coordoneaza activitatea formatiilor de lucru pentru probleme specifice domeniului
de activitate;
- stabilesc obiective specifice si programe necesare pentru realizarea acestora;
- ntocmesc/analizeaza/transmit propuneri pentu documentele SMI;
- stabilesc actiuni corective/preventive;
Prin decizii sunt stabilite atributii si responsabilitati pentru o serie de functii necesare
functionarii SMI.
d. Reprezentantul managementului
Tinnd seama de structurile teritoriale ale organizatiilor noastre, este numit prin decizia
Directorului General un Reprezentant al Managementului la nivelul SCEDM. Reprezentantul
managementului este sprijinit n activitatea sa de responsabilii de proces, responsabilii
cu monitorizarea proceselor si personalul de specialitate din cadrul SCSM.
Reprezentantul managementului se informeaza cu regularitate asupra functionarii SMI,
implicndu-se activ n stabilirea obiectivelor. Atunci cnd este cazul, el rezolva conflictele ntre
cerintele si obiectivele SMI si cele legate de productivitate.
Prin decizie are definite responsabilitati si autoritate pentru:
- a se asigura ca procesele(cerintele)necesare SMI sunt stabilite,implementate si mentinute;
15

- a raporta managementului de la cel mai nalt nivel despre functionarea (performanta)

SMI si despre orice necesitate de mbunatatire;
- a se asigura ca este promovata n cadrul organizatiilor constientizarea cerintelor
clientului si ale partilor interesate;
-

rea
cer
int
elo
r
(co
ndi
tiil
privind managementul sanatatii si securitatii ocupationale.
e. Responsabilii de proces
- gestioneaza resursele pentru asigurarea functionarii procesului;
- stabilesc necesarul de documentare pentru proces;
- stabilesc obiectivele pentru proces;
- analizeaza performantele procesului;
- comunica periodic la SCSM performantele proceselor si actiunile corective
sau preventive stabilite specifice procesului respectiv;
- stabilesc masurile necesare pentru mbunatatirea performantelor procesului.
f. Seful SCSM
- coordoneaza

activitate
a

privind

s
a
n
a
t
a
t
i
i

si
securitatii ocupationale la nivelul SCEDM;
- coordoneaza monitorizarea proceselor;
- ntocmeste raportul de analiza privind functionarea SMI si l prezinta managementului
de vrf n cadrul analizelor efectuate de management (CSMI);
- coordoneaza programele de audit, planifica si coordoneaza auditul intern;
- coordoneaza investigarea incidentelor, accidentelor si neconformitatilor semnalate;
- propune actiuni corective si preventive n vederea mbunatatirii continue a SMI.
g. Responsabilii SMI din SCSM
- coordoneaza
activitate
a

privind

s
a
n
a
t
a
t
i
i

si
securitatii ocupationale la nivelul unitatilor si monitorizeaza procesele la nivelul unitatilor;
- colecteaza date din unitati pentru rapoartele de analiza privind functionarea SMI
prezentate managementului de vrf n cadrul analizelor efectuate de management (CSMI);
- efectueaza audituri interne;
- participa la investigarea incidentelor, accidentelor si neconformitatilor semnalate;

16

- propun actiuni corective si preventive n vederea mbunatatirii continue a SMI si

monitorizeaza implementarea acestora.
h. Responsabilii cu managementul calitatii;mediului,sanatatii si securitatii
ocupationale din cadrul unitatilor centrale si teritoriale
- monitorizeaza functionarea SMI n cadrul EO;
- transmit parametrii si indicatorii responsabililor cu monitorizarea proceselor;
- participa la stabilirea corectiilor, actiunilor corective/preventive pentru neconformitatile
identificate n cadrul EO si monitorizeaza implementarea actiunilor stabilite;
- participa la elaborarea documentelor SMI astfel nct sa fie asigurata conformitatea cu
cerintele;
- monitorizeaza cunoasterea si respectarea legislatiei si reglementarilor n vigoare si a
documentelor SMI aplicabile;
- monitorizeaza aspectele de mediu identificate n cadrul EO;
- informeaza pe cale ierarhica privind existenta oricarui pericol de poluare sau accident de
munca sau producerea acestuia;
- monitorizeaza actiunile stabilite prin programele de management si transmit datele
privind implementarea si eficacitatea acestora;
- monitorizeaza aspectele de mediu si riscurile privind sanatatea si securitatea ocupationala
si comunica serviciilor specializate orice modificari aparute fata de evaluarea initiala a acestora.
Responsabilitatile fiecarui angajat sunt stabilite prin fisa postului, care face parte din
contractul individual de munca al angajatului.
Responsabilitatea finala fata de clienti si partile interesate pentru calitatea produselor si
serviciilor, protectia mediului si sanatatea si securitatea ocupationala este a Directorului General.
Directorul General, deleaga autoritatea pentru conducerea diferitelor sectoare de activitate
n conformitate cu organigrama.
Directorul General deleaga autoritatea pentru asigurarea implementarii si functionarii SMI,
conform cerintelor, n toate locatiile organizatiilor, Reprezentantului Managementului.
SCEDM comunica si promoveaza ideea ca SMI este responsabilitatea fiecarui angajat
al organizatiilor, nu numai responsabilitatea celor cu sarcini definite. In acest spirit este elaborat
Codul etic al angajatilor din cadrul ENEL, cod care este adus la cunostinta si este asumat de catre
fiecare angajat.
17

Capitolul IV Activitati si metode de directionare

Directionarea nseamna implicarea subordonatilor n procesul de transformare si consta n
activitatile de antrenare, motivare si comanda. Ea declanseaza procese care conduc la schimbarea
atitudinii subordonatilor. In conducerea unipersonala comanda era atributul principal al conducerii
si nu lua n considerare factorii psihologici ce intervin n conducere. In managementul stiintific
continutul functiei s-a mbogatit devenind directionarea actiunilor.
Directionarea cuprinde:
-antrenarea - nvatarea si repetarea unor practici;
-motivarea - crearea dorintei de a actiona;
-comanda - ordinul prin care se trece la actiune.
Activitatile de directionare sunt urmatoarele :
-clarificarea obiectivelor,explicarea actiunilor ce se vor desfasura
-identificarea nevoilor care genereaza motivarea;
-adoptarea unui stil de conducere.8
Directionarea se refera la utilizarea resurselor umane care au rolul principal,deoarece toate
actiunile se desfasoara prin oameni,omul este creator de valoare de intrebuintare,omul este
singurul creator din punct de vedere stiinfic,eficacitatea utilizarii celorlalte resurse (financiare,
natural,informationale )depinde de resursele umane.9
Antrenarea nseamna ndrumarea subalternilor pentru realizarea unor sarcini precise.
Aceasta men?ine rolul formativ al managerului ?i presupune discutarea cu executan?ii a
obiectivelor urmarite ?i a modului cum se realizeaza sarcinile10.
Prin aceasta, se realizeaza o pregatire a personalului,dar n acest cadru nu se nvata
meserie ci doar executantul devine mai puternic din punct de vedere profesional. Etapele pentru
antrenare sunt: pregatirea executantului, demonstrarea de catre manager, exersarea de catre
executant pentru formarea de abilita?i, execu?ia sarcinii ?i urmarirea ei prin monitorizare.

8
9

r
i
n
N
o
i
t
e
o
r
ii
s
i
m
o
d
e
l
e

n
p
r
a
c
ti
c
a
m
a
n
a
g
e
r
i
a
l
a
,
E
d
it
u
r
a
E
l
e
c
t
r
a
,
2
0
1
1
,
B
u
c
u
r
e
s
ti
p
a
g

t
u
r
a
E
l
e
c
t
r
a
,
2
0
1
1
,
B
u
10 Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele n practica manageriala,Editura
Electra,2011,Bucuresti pagina 115

18

Motivarea nseamna crearea unui motiv.Aceasta da suportul energetic pentru

actiune.Pentru aceasta,se actioneaza cu un stimulant(prima,promovare etc) care devine un stimul
pentru gndire (un excitant extern care provoaca analiza : bani,perspectiva profesionala)
Motivele reprezinta reactualizari si transpuneri pe plan subiectiv ale unor stari de
necesitate interna. Diferentierea ntre motive si trebuinte se refera n primul rnd la gradul de
generalitate - n sensul ca trebuintele se orienteaza spre o categorie mai larga de obiecte
preferentiale, n timp ce motivele sunt trebuinte concretizate, particularizate - si n al doilea
rnd la raportarea la actiune: n timp ce trebuintele pot persista difuz, motivele declanseaza
ntotdeauna actiunea. Motivul este mobilul care declanseaza, organizeaza si sustine energetic
actiunea - deci se pot delimita doua segmente ale motivului: energizant si directional.
Identificarea si utilizarea adecvata a motivatiei muncii implica necesitatea ntelegerii
corecte a elementelor componente ale unui motiv singular. Orice motiv se constituie ca urmare
a jonctiunii dintre subiectivitatea individuala, interna si lumea obiectiva, externa. In acest sens,
un motiv al muncii este produsul interactiunii dintre o stare psihologica interna si modul de
manifestare sau de percepere a muncii n exteriorul individului care munceste.
Prin comanda, se declanseaza procesul ce duce la actiune,la ndeplinirea unor sarcini.Ea
se realizeaza printr-un ordin.
Acceptarea ordinului depinde de : ntelegerea ordinului,posibilitatea de realizare,
concordanta cu morala executantului,concordanta cu rangul si mputernicirea celui ce-l da.
Trebuie sa existe un echilibru ntre ordin,autoritate si responsabilitate.Conform lui
Ch.Bernard ,un manager cnd capata autoritate trebuie sa raspunda cu responsabilitate11
Autoritatea este dreptul de a comanda realizarea unei sarcini,de a cere sau a interzice o
actiune.ea presupune dreptul de a lua hotarri,de a actiona de sine stator si de a influenta.
Responsabilitatea este obligatia de a indeplini atributtiile,sarcinile si actiunile ce revin.

11

I
o
n
e
s
c
u

,S
or
in
N
oi
te
or
ii
si
m
o
d
el
e

n
pr
ac
ti
ca
m
a
n
a
g
er
ia
la
,E
di
tu
ra
El
ec
tr
a,
2
0
1
1,
B
u
c
ur
es
ti
p
a
gi
n
a
1
1
9

19

Studiu de caz aplicat la nivelul S.C. ENEL DISTRIBUTIE MUNTENIA S.A.

SCEDM au stabilit si mentinut proceduri de comunicare, participare si consultare pentru

a se asigura ca informatiile pertinente privind SMI si functionarea proceselor sunt comunicate
la si de la salariati si alte parti interesate. Angajatii sunt consultati periodic cu privire la deciziile
legate de securitatea si sanatatea n munca, participnd direct la stabilirea masurilor
necesare pentru reducerea riscurilor si la stabilirea de actiuni corective si preventive necesare
pentru prevenirea incidentelor de securitate si sanatate n munca. Acestea proceduri sunt: P-1214 "Comunicare, participare si consultare", P-10-01 ,Pregatire pentru situatii de urgenta si
capacitate de raspuns", P-11-01 ,Identificarea aspectelor de mediu", P-10-03 ,Identificarea
pericolelor, evaluarea si controlul riscurilor " .
Salariatii sunt:
- implicati n dezvoltarea si revizuirea politicilor si documentelor SMI;
- consultati cu privire la masurile necesare pentru reducerea riscurilor de securitate
si sanatate ocupationala;
- consultati asupra modificarilor care afecteaza SMI sub aspectul introducerii
unor echipamente, materiale, tehnologii, procese, proceduri sau moduri de lucru noi sau
modificate;
- implicati n evaluarea si controlul riscurilor;
- reprezentati n probleme de sanatate si securitate ocupationala;
- participanti n mod direct la implementarea masurilor de reducere a riscurilor;
- informati despre structura organizatorica, autoritatile si responsabilitatile specifice
sectorului n care si desfasoara activitatea si n ceea ce priveste SMI.
Intrarile tipice includ:
- politicile si obiectivele SMI;
- documentele relevante ale SMI, inclusiv proceduri de identificare, evaluare si control al
riscurilor;
- rezultate ale consultarii angajatilor si partilor interesate;
- programe de instruire;
- informatii privind functionarea proceselor;
- date operative.
20

Iesirile tipice includ urmatoarele:

- consultarea oficiala de catre conducere a angajatilor si partilor interesate;
- implicarea salariatilor n identificarea, aprecierea si controlul riscurilor;
- feed back privind satisfactia clientilor, a angajatilor si altor parti interesate;
- implicarea n investigatiile privind accidentele si incidentele de mediu si de munca;
- informari ale salariatilor si partilor interesate privind respectarea cerintelor legale si de
reglementare, riscurile specifice si masurile pentru reducerea lor, impactul asupra mediului
si masurile pentru reducerea acestuia;
- nstiintari continnd date asupra performantei SMI si alte informatii pertinente;
- note interne de informare privind SMI;
- comunicari de interes general n pagina aqweb si afise;
- date si mesaje operative.
Consultarea si comunicarea n interiorul organizatiilor si cu partile interesate se face prin
intermediul SCSM. De asemenea, n problemele operative privind relatia cu clientii comunicarea
se face prin serviciile corespunzatoare.
Pentru comunicarea operativa n cadrul organizatiilor sunt stabilite sedinte operative
si teleconferinte. Sunt asigurate mediile de transmitere a informatiei, acestea fiind:
- n scris prin adrese care se comunica prin registratura sau afisare a documentelor
de interes public;
- pagini web si posta electronica;
- teleconferinte si videoconferinte;
- telefonie;
- comunicatii radio
O importanta deosebita este acordata n cadrul organizatiilor noastre transmiterii datelor si
mesajelor operative ntre persoanele implicate n desfasurarea de lucrari n instalatii.In acest sens
este creata Unitatea de Monitorizare si Conducere Retea la nivelul SCEDM care monitorizeaza
continuu starea instalatiilor si coordoneaza activitatea personalului care executa lucrari. Pentru
acesta unitate sunt asigurate mijloace sigure de comunicare prin radio si telefonie, fiind stabilite
proceduri de comunicare. Comunicarile sunt nregistrate.

21

Capitolul V Activitati si metode de coordonare si control

Cele doua functiuni manageriale coordonarea ssi controlul, sunt prezentate mpreuna,
deoarece utilizeaza mecanisme similar,desi au semnificatii diferite.Ambele functiuni se bazeaza
pe obtinerea de informatii privind avansarea activitatilor,pe interpretarea lor si pe introducerea
unor corectii n sistem.
Scopul coordonari este obtinerea de date pentru faza urmatoare a activitatii,iar scopul
controlului este de a constata modul de realizare a unui obiectiv12.
Coordonarea reprezinta totalitatea comenzilor suplimentare pe care managerul le
introduce n sistemul de conducere pentru a-i asigura o evolutie potrivit traiectoriei stabilite. Este
un atribut activ care corecteaza abaterile si permite corelarea resurselor astfel nct acestea sa fie
disponibile la timpul necesar, n cantitatea si calitatea stabilita prin plan13.
Coordonarea se refera la:
ar
mo
niz
are
a
faz
elo
r
de
luc
ru,
adi
ca

nla
tur
are
a
co
ntr
adi
ctii
lor
din
tre
exe
cut
ant
i;
sin

cro
niz

ast

rar

ea
rit

mu

lui;

ree
chi

lib

rar

ea

faz

elo

,ad

ica

gas

ire

a
un
Coordonarea asigura unitatea de actiune n conditiile diviziunii muncii. Ea presupune existenta
unui sistem de comunicare si a unui sistem informational al ntreprinderii. Coordonarea
supravegheaza ca actiunile sa fie convergente spre obiectivele stabilite .
Mecanismul coordonari se bazeaza pe :
1. Obtinerea de informatii despre starea fazelor.
2. Compararea informatiei ca un etalon.In acest scop se poate folosi:

12

ne.
La
pla
nifi
car
ea
pe
ter
me
n
scu
rt,
se
sta
bile
sc
ma
rim
i
pen
tru
faz
e;
rit
m,
pro
por
tii ,
vite
za,r
apo
rtur
i.
Re
aliz
aril
e
alto
r
exe
cut
anti
.Fa
ta
de
ace

faz
ele
div
ersi
lor
exe
cut
anti
.
Niv
elul
dat
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele n practica manageriala,Editura Electra,2011,Bucuresti pagina 125
13

I
o
n
e
s
c
u
,
S
o
r
i
n
-

N
o
i

t
e
o
r
i
i

s
i

m
o
d
e
l
e

p
r
a
c
t
i

ca
m
a
n
a
g
er
ia
la
,E
di
tu
ra
El
ec
tr
a,
2
0
1
1,
B
u
c
ur
es
ti
p
a
gi
n
a
2
7

23

3. Emiterea unor ordine (comenzi suplimentare) privind executia.Acestea au rolul unei

reglari.
Principalele modalitati de coordonare sunt urmatoarele : prin manager ,auto-coordonare,
coordonare prin regulamente,coordonare prin proiecte ,coordonarea prin compartimente
specializate,coordonare prin comitete specializate, coordonare laterala intre doi executanti
succesivi sau ntre doua compartimente(ajustare).
Tehnicile folosite pentru coordonare sunt : graficele (Gannt,ordonantare) , tabloul de bord,
sedintele de problem ,regulamente si compensarea ( n acest scop , este necesara utilizarea unor
rezerve interne sau externe)14.
Controlul urmareste modul de realizare a obiectivelor si foloseste pentru aceasta ,
indicatorii atasati obiectivelor.
Controlul are doua acceptiuni :
sta
tic
ver
ific
are
a
sta
diu
lui
de
rea
liz
are
a
obi
ect
ive
lor
;
din
am
ic ma
sur
are
a
rez
ult

lor
obt
inu
te
fat
a
de
un
ele
nor
me
si
int
rod
uce
rea
un
or
cor
ect
ii
n
sist
em
,
pen
tru
ca
n
pro
ces
ul
ur
mat
or
de
tra

or
ma
re
sa
fol
ose
asc
a
exp
erie
nta
dob
nd
ita.
Co
ntr
olu
l
poa
te
fi
pro
gra
mat
si
ino
pin
at.
Du
pa
am
plo
are
a
sa,
con
trol
ul

fi
sondaje sau statistic.
Controlul este principalul factor de reglaj al proceselor. Etapele necesare pentru realizarea
controlului sunt: fixarea normelor sau a etaloanelor; compararea rezultatelor cu normele (prin
sedinte, rapoarte, control inopinat) si luarea masurilor corective.
In functie de momentul cnd este aplicat, controlul poate fi15:
op
era
tiv

n
tim
pul
pro
ces
ulu
i
de
tra
nsf
or
ma
re;
pre

ven
tiv

nai

nte
de

des

fas

ura

rea

pro

ces

ulu

i;

fin

al

(po

pro

ces

ulu
Alte tipuri de control :auditul ,autocontrolul,controlul n lant,controlul de specialitate ,
supervizarea,monotorizarea.
In general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependenta dintre elementele

14
15

I
o
n
e
s
c
u
,
S
o
r
i
n
-

N
o
i

t
e
o
r
i
i

s
i

m
o
d
e
l
e

p
r
a
c
t
i
c
a

m
a
n
a
g
e
r
i

al
a,
E
di
tu
ra
El
ec
tr
a,
2
0
1
1,
B
u
c
ur
es
ti
p
a
gi
n
a
1
2
8
Io
n
es
c
u,
S
or
in
N
oi
te
or
ii
si
m
o
d
el
e

n
pr
ac
ti
ca
m
a
n
a
g
er
ia
la
,E
di
tu
ra
El
ec
tr
a,

2
0
1
1
,
B
u
c
u
r
e
s
t
i

p
a
g
i
n
a

1
3
7

unui sistem si al determinarii componentelor de catre sistemul caruia i apartin. Nevoia de

control rezulta, nainte de orice, din posibilitatea aparitiei unor situatii critice n functionarea
unui sistem, a unei organizatii, prin care i este amenintata identitatea, integritatea si functionarea
optima.
In organizatii, controlul are o dubla functionalitate si se realizeaza n dublu sens; n
calitate de control sectorial si de etapa si n calitate de control global. La nivel sectorial
si de etapa controlul se impune ca instrument concret prin care conducerea asigura
supravegherea si mentinerea conditiilor de functionalitate optima n munca angajatilor.
In acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului
de control, acesta referindu-se la numarul de persoane sau activitati pe care le poate controla si
coordona eficient un conducator. Majoritatea autorilor clasici au sugerat ca pentru obtinerea unei
functionari optime a organizatiei este necesar un interval mic de control - n perioada
interbelica, se considera ca nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de sapte angajati).
Ulterior s-a admis ca nu exista un interval optim ideal de control, ca att intervalele mici ct
si cele mari au avantaje si dezavantaje - intervalele mici faciliteaza controlul, dar complica
ierarhia, si invers pentru cele mari.
La nceputul anilor 1980, R. M. Hodgetts recomanda controlul pe o baza mai
individualizata, intervalul de control urmnd a fi stabilit n functie de anumite caracteristici ale
organizatiei precum:
tip
ul
de
act
ivit
ate
,

n
co
ndi
tiil
e

n
car
e
act
ivit
atil
e
rut
ini
ere
,

pec
iali
zat
e
pot
fi
aso
ciat
e
cu
un
nu
ma
r
ma
re
de
ang
ajat
i
pen
tru
un
con
duc
ato
r;
gra
dul
de
ins
tru
ire
si
exp
eri
ent

si
cal
ific
are
ma
i
ridi
cat
e
av
nd
o
mai
red
usa
nev
oie
de
con
trol
per
ma
nen
t;
cal
itat
ile
per
son
ale
ale
co
nd
uc
ato
rul
ui,

ntr
olu
l
n
chi
p
obi
snu
it
sau
pri
ntrun
efo
rt
spo
rit,
put
nd
infl
uen
ta
Func?iile controlului sunt16:

16

preved
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele n practica manageriala,Editura Electra,2011,Bucuresti pagina 138

25

func?ia preventiva: permite sesizarea din timp a eventualelor abateri ce s-ar putea
produce, a tendin?elor negative care ncep sa se manifeste la un moment dat ?i care
pot produce perturbari;
func?ia informativa: controlul furnizeaza permanent informa?ii asupra modului cum
se transpun n via?a deciziile adoptate;

f
u
n
c
?
i
a

e
d
u
c
a
t
i
v
a
:

g
e
n
e
r
a
l
i
z
e
a
z
a

e
x
p
e
r
i
e
n
?
a

p
o

ziti
va,
ca
ur
ma
re
a
efe
ctu
ara
ii

con
trol

ulu

i,

val

orif

icar

ea

va?

ami

ntel

or

?i a

con

clu

ziil

or

des
pri

nse
din
acti
vita
tea
de
n
dep

lini

re a

sar

e:

par

tici

pa

la

efe

ctu
are
a
cor
ec?
iilo
r
im

pus
e,

la

nla

tur

are

def

.
Controlul prezinta particularita?i n func?ie de activita?ile organiza?iei:
pro
iec
tar
e:
co
ntr
olu
l
pro
iec
tel
or;

aprovizionare: controlul stocurilor;

financiar: control preventiv, revizii;
op
era
?ii:
rea
liz
are
a
act
ivit
a?
ilo
r?
ia
cal
ita
?ii.

Spre deosebire de controlul sectorial si n permanenta legatura cu acesta, controlul global

este de nivel strategic. El are n vedere ansamblul activitatii, totalitatea membrilor si rezultatele
finale ale actiunii organizatiei. Controlul global implica feedback-ul dintre iesiri si intrari si
presupune evaluarea comparativa a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul initial.
Ca urmare a controlului realizat prin feedback, noul ciclu de activitate a organizatiei este
realizat pe baza informatiilor suplimentare care nsotesc la ,intrare" comanda de reluare sau de
continuare a activitatii.

26

Studiu de caz aplicat la nivelul S.C. ENEL DISTRIBUTIE MUNTENIA S.A.

SCEDM asigura o permanenta monitorizare si masurare n puncte bine determinate a

parametrilor proceselor si produsului. De asemenea, conformitatea sistemului de management
integrat cu cerintele standardelor de referinta, cerintele legale si de reglementare, cerintele
clientilor si ale partilor interesate precum si mbunatatirea sa continua este o preocupare
permanenta.
Sistemul de management integrat este considerat n SCEDM unul dintre instrumentele
manageriale de baza, adecvarea, mentinerea functionarii si mbunatatirea sa fiind o preocupare
permanenta. El este implementat si functioneaza, performantele sale fiind analizate periodic
de managementul de vrf care stabileste actiunile corective si preventive necesare pentru
eliminarea neconformitatilor depistate sau potentiale precum si asigurarea mbunatatirii continue
a performantelor sale.
In cadrul SCDEM se fac urmatoarele monotorizari si masurari :
a. Satisfactia clientului

In cadrul Sistemului de management integrat este documentata procedura P-05-04

"Monitorizarea satisfactiei clientilor". Actiunile de evaluare a satisfactiei clientului sunt
ntreprinse obligatoriu anual, sau la initiativa Serviciului Vnzare Servicii Retea ca urmare a
solicitarilor serviciilor de specialitate, cu aprobarea managementului de vrf. Rezultatele acestor
actiuni sunt transmise managementului care face analiza rezultatelor si stabileste actiunile necesare
pentru orientarea activitatii organizatiilor n scopul cresterii satisfactiei clientilor sai.
b. Audit intern
Auditul intern pentru sistemul de management integrat calitate-mediu-sanatate
securitate ocupationala este documentat prin P-12-04 ,Audit intern",

s
i

Auditurile sunt planificate prin Programe anuale de audit si Planuri de audit si tin cont de:
-

o
b
i
e
c
t
i
v
e
l
e

manag
ementu
lui si
altor
parti
interes
ate;
cerinte
le
legale
si de
reglem
entare;
cerinte
le
standar
delor
de
referint
a;
cerinte
le
clientil
or;
27

turilor
anterio
are.
c. Monitorizarea si masurarea proceselor
Monitorizare si masurarea proceselor se face n conformitate cu prevederile documentelor
SMI, specifice anumitor procese sau generale:
- Procesul de exploatare-mentenanta: IL-01-17 ,Inregistrarea ntreruperilor n reteaua de
IT- IGA" , IL-01-18 ,Inregistrarea ntreruperilor n reteaua de MT-IGM", IL-01-19 "Inregistrarea
ntreruperilor n reteaua de JT-IGB"
- Procesul de securitatea si sanatatea n munca: P-10-02 "Monitorizarea si masurarea
performantelor SSM";
- Procesul de protectie a mediului: P-11-02 "Monitorizarea si masurarea performantelor de
mediu";
- Procesul de management al proceselor: P-12-10 ,Stabilirea si monitorizarea
obiectivelor".
In cadrul fiselor de proces sunt stabiliti parametrii masurabili precum si indicatorii care
reflecta performantele proceselor, frecventa si competenta masurarii si transmiterii, cu
periodicitatea calcularii si analizei.
Pentru monitorizarea si transmiterea datelor privind procesele este creata prin decizia
Directorului General o structura de monitorizare a proceselor, fiind stabilite responsabilitatile
si persoanele responsabile.
Monitorizarea echipamentelor si instalatilor de distributie a energiei electrice se realizeaza
de catre personalul operativ din centrele operative. Aceasta se efectueaza n timp real de Unitatea
de Monitorizare si Conducere Retea prin intermediul sistemelor informatice si teleconducere .
Toate deficientele identificate sunt consemnate n ,Registrul de deficiente" si se stabilesc
masuri pentru eliminarea operativa a acestora.
d. Monitorizarea si masurarea produsului
Energia electrica este un produs aparte fiind necesare echipamente de monitorizare
si masurare pentru determinarea caracteristicilor sale si determinarea sa cantitativa. Aceste motive
fac indispensabile EMM-urile. De asemenea, n relatia contractuala cu clientii, EMM-urile
sunt esentiale, pentru acest domeniu existnd un cadru reglementat prin legi metrologice.
28

In general, monitorizarea si masurarea produsului se face n statiile de transformare unde

exista echipamentele adecvate. Aceste echipamente interactioneaza cu elemente de comanda si
executie, n marea majoritate a situatiilor automatizate, care asigura protectia atunci cnd energia
electrica nu se ncadreaza n parametri prescrisi. De asemenea, prin aparatajul montat n statii este
posibila identificarea elemenetelor fizice de retea defecte si izolarea cu maxima operativitate
a zonei de defect.
Pentru masurarea si monitorizarea produsului, responsabilitatile operative revin
personalului din unitatile operative si din cadrul Unitatii Monitorizare si Conducere Retea.
Inregistrarile se pastreaza n scris, n registrele de tura si n format informatic, prin
sistemele de achizitii de date si teleconducere de la Centrele Operative.
e. Masurarea si monitorizarea performantei
Documentele de baza privind masurarea si monitorizarea performantei sunt P-1210,Stabilirea
si
monitoriza
obie
rea
ctiv
elor
",

performantelor SSM" si P-11-02 "Monitorizarea si masurarea performantelor de mediu".

Atunci cnd sunt necesare echipamente pentru masurarea si monitorizarea performantei,
organizatiile efectueaza controlul acestora n conformitate cu prevederile P-04-05 " Controlul
dispozitivelor de masurare si monitorizare".
Procedurile cuprind:
- masuri calitative si cantitative, corespunzatoare nevoilor organizatiei ;
- monitorizarea locurilor unde sunt ntlnite obiectivele specifice ale organizatiei ;
- masuri proactive ale performantei care monitorizeaza conformarea cu programul de
management, criterii operationale si legislatia aplicabila si alte reglementari ;
- masuri reactive ale performantei pentru monitorizarea

i
n
c
i
d
e
n
t
e
l
o
r
,

a
c
c
i
d
e
n
t
e
l
o
r
,
mbolnavirilor, si alte evidente despre deficiente anterioare ale performantei;
- nregistrarea datelor si rezultatelor monitorizarii si masurarii suficiente pentru a facilita
analiza actiunilor preventive si corective ulterioare.
Monitorizare proactiva si reactiva

Monitorizarea se realizeaza proactiv si reactiv, dupa cum urmeaza :

29

- monitorizarea proactiva este folosita pentru a verifica conformitatea cu cerintele

sistemului de management integrat, cerintele legale si de reglementare si cerintele partilor
interesate;
- monitorizarea reactiva este folosita pentru a investiga, analiza si nregistra
neconformitatile sau neadecvarea SMI - inclusiv accidente, incidente , mbolnaviri si pagube
materiale
Datele de monitorizare proactiva si reactiva sunt folosite pentru a determina daca
sunt indeplinite obiectivele SMI.
Tehnici de masurare

Metodele frecvent utilizate pentru a masura performanta SMI sunt:

- rezultatele proceselor;
- rezultate ale identificarii, evaluarii si controlului riscurilor;
- inspectii si audit;
- evaluari

prealabile

ale noilor

instalatii,

procese, proceduri sau moduri de lucru ;

- inspectii ale instalatiilor;
- determinari ale emisiilor;
- analiza documentatiei si nregistrarilor ;
- cotarea n raport cu cerintele legale si de reglementare, cerintele clientilor si
partilor interesate.
Frecventa monitorizarii este functie de:
- importanta proceselor;
- cerintele legale aplicabile;
- nivelul de risc.
Monitorizarea se realizeaza n baza unor programe de inspectie ntocmite functie
de importanta proceselor, rezultatele identificarii si aprecierii riscului, legislatie si regulamente.
Inspectii

- Echipamentele utilizate la inspectii sunt inventariate si incluse n planurile de inspectie;

- Sunt stabilite si documentate criterii care specifica conditiile de lucru acceptabile.
La intervale specificate, sefii entitatilor organizatorice realizeaza inspectii documentate,
conform acestor criterii;
30

- Periodic sunt realizate inspectii de verificare, care nu absolva functiile implicate

de realizarea inspectiilor regulate sau de identificarea riscurilor;
- Fiecare inspectie este nregistrata si indica daca procedurile documentate au fost
respectate. Inregistrarile inspectiilor pe linie de mediu si sanatate si securitate ocupationala,
supravegherilor si auditurilor sistemului de management integrat sunt intrari pentru identificarea
cauzelor neconformitatilor si riscurile repetitive. Sunt luate nentrziat orice actiuni preventive
sau corective necesare.
Echipamente de masurare
Echipamentele de masurare care sunt folosite pentru aprecierea conditiilor (de exemplu
instrumente pentru masurarea nivelului de zgomot, cmp electromagmetic) se conformeaza
prevederilor P-04-05 "Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare".
Echipamente ale furnizorilor (contractantilor)
Echipamentele de masurare folosite de contractanti sunt tratate similar cu cele proprii,
aplicandu-se prevederile P-04-05 ,Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare".
Anterior initierii lucrarii, furnizorii pun la dispozitia SCEDM copii ale nregistrarilor
de verificare si etalonare ale echipamentelor.

D
a
c
a

s
u
n
t

n
e
c
e
s
a
r
e

i
n
s
t
r
u
i
r
i

s
p

eciale,
nregistrarile instruirii respective sunt prezentate clientului pentru verificare.
Tehnici statistice

Sunt stabilite si mentinute tehnici statistice pentru aprecierea unei situatii, pentru a
investiga un incident de mediu, munca sau defectiune sau pentru a ajuta n luarea unei decizii
n legatura cu SMI.
Iesirile tipice includ:
-proceduri pentru monitorizare si masurare ;
-grafice de inspectie;
-liste ale echipamentelor de masurare ;
-rapoarte de inspectie si audit;
-rapoarte de neconformitate ;

31

Capitolul VI Activitati si metode pentru analiza si solutionarea

problemelor
Analiza este un proces de cercetare a informatiilor despre o enititate (proces, fenomen,
activitate) , care se bazeaza pe examinarea fiecarui element component al ntregului.Pentru
analiza ,este necesar sa se cunoasca starea reala a entitatii ,evolutta ei n ultimul timp si metodele
utilizabile pentru interpretarea informatiilor.
Particularitatile analizelor efectuate n management sunt urmatoarele :
?

car
e
sun
t
dis
pon
ibil
e la
mo
me
ntu
l
ana
lize
i.M
ana
ger
ii
fiin
d
oa
me
ni
de
acti
une
,nu
ar
mai
n
cep
e
nici
o
acti
une
dac
a
ar
ast
ept
a

le
sun
t
cicl
ice,
pen
tru
ca
se
reia
u
n
tim
p.D
eoa
rec
e la
n
cep
ut
sun
t
mu
lte
det
alii
nec
lare
,an
aliz
ele
nu
sun
tam
anu
ntit
e
n
pri
mel
e
faz
e.P
e

i
sol
utii
si
pen
tru
pro
ble
mel
e
car
e
nu
au
fost
rez
olv
ate
la
n
cep
ut
An
aliz
a
est
e
sel
ecti
va.
Ma
nag
eru
l
est
e
nev

e
car
e
i
con
sid
era
ese
ntia
li
pen
tru
fen
om
enu
l
res
pec
tiv
si
sa-i
Desfasurarea procesului de analiza se face conform schemei :fenomen - elemente
component -factori directi -factori indirecti - cauze - cauze finale.17
Scopul analizei este pregatirea variantelor de actiune n viitor.Prin analiza ,managerul este
sigur ca scopul poate fi atins cu resursele care-i stau la dispozitie sau care pot fi atrase.
Metodele de analiza sunt 18:
1. metode manageriale specifice
?

17

un
anumit
efect.

Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele n practica manageriala,Editura Electra,2011,Bucuresti pagina 157

18

e
ct
ra
,2
0
1
1,
B
u
c
ur
es
ti
p
a
gi
n
a
1
5
81
6
2

32

me
ntel
e
ei.

2. metodele logicii formale

m
e
t
o
d
a

c
o
n
c
o
r
d
a
n
t
e
i

d
a
c
a

t
o
a
t
e

c
a
u
z
e
l
e

o
b
s
e
r
v
a
t
e

s
e

ons
tata
pri
ntr
e

ant

ece

den

tele
fen

om

enu

lui
ace
eas
i

mp
rej
ura

re
co

mu
na ,

atu

nci

ace

ast
a

est

cau

za

fen

om
enu
lui
cer
cet
at.

le

car
e

apa

re

un
rez
ulta
t si

mp
rej
ura

rile
n

car

ace

sta

nu

apa

re

se

ase
am

ana

n
tre

ele

pri
n
toat
e

con
diti
ile

z si

abs

ent

a
n

al

doi

lea

caz

,atu

nci

ace

ast

mp
pre
jur
3. metodele economice specifice

m
e
t
o
d
a

d
e
s
c
o
m
p
u
n
e
r
i

p
r
o
c
e
s
u
l

se
des
co
mp
une
dup
a
anu
mit
e
crit
erii
,pr
ecu
m:
mo

me
ntu

for

ma

rii

rez

ulta

telo

r,

loc

ul

de
for

ma
re a
rez
ulta
telo
r,
ele
me

ntel

co

mp
one

stu

die

aza
nu

nu

mai

ca

ma

rim

sin

,ci

si

ca

rap
ort

cu

un
anu
mit
crit
eri
u
luat
ca
baz
a
de

co
mp

arat

ie.

met

sest

cn

d
un

rez

ulta

eco

no
mic

se

obt

ine

pri
ntr-

un

pro

dus

al

fact
oril
or
de
infl
uen
ta .
met
oda
bal
ant
elo
rse
fol
ose
ste

me

nul

ui
ana

liza

t
exi

sta

rela

tie

de

su

ma

re(s
Pentru a actiona ,managerul trebuie sa alega o solutie din solutiile posibile.Pentru
generarea solutiilor posibile ,este nevoie de creativitate,care duce la inovarea manageriala.
Creativitatea apare din "dezordinea mentala" .Factori de care depinde creativitatea sunt
legati de "entropia mentala" Creativitatea apare din dezordinea existenta n gnduri.Aceasta

33

poate fi descrisa prin19 :

nta
alte
rna
ntei
tre
bui
e
sa
aib
a
un
rit
m,
car
e
sa
per
mit
a si
co
mu
nic
are
a.
Do
ar
pri
n
me
saj
ele
tra
ns
mis
e
ne
put

da
le are n gnduri .Din dezordine ,apar idei care sunt analizate prin gndirea logica.
Procesele mentale utilizate de creativitate sunt : asemanarea,inferenta (deductia logica) si
disocierea(bisocierea).
Solutionarea unei probleme implica conform procesului solutionarii problemelor :

i
d
e
n
t
i
f
i
c
a
r
e
a

e
i

s
e

f
a
c
e

u
r
m
a

u
n
e
i

r
e
v
i
z
u
i
r
i

ucc
essi
ve
ce
apa
re
pe
par
cur
sul
rez
olv
arii
.

cau

tare

uno

sol

utii
ide
ntif
icar
ea
cau
zel
or
pri
n
ana
liza
si
sint
eza
pen
tru
pro
ble
ma
con

lor

- se

gas

esc

pat

ru

tip
uri
de
sol
utii
pro
viz
orii
,car

e
sun

ana
liza

te

din

pun

ct

de
ved

ere

al

im

ple

me

nta

ri.
Pen

tru

sol
uti

eto

da

PD

CA
(Pl

an
-

Do

Ch
= planifica -ncearca - verifica - actioneaza )20

se
cul
eg
dat
e
pen
tru
ao
cun
oas
te
mai
bin
e
,cu
sco
pul
de
a
def
ini
obi
ecti
vel
e si
lim
itel
e
pro
ble
mei
,se
ide
ntif
ica
o
ipo
tez
a
de
rez
olv
are,

/efe
ct,s
e
def
ine
sc
cau
zel
e
pri
nci
pal
e si
con
tra
ma
sur
aril
e,
se
ela
bor
eaz
a
un
pro
iect
de
sol
uti
ona
re a
pro
ble
mei
.
faz
a

rm
a
ca
pro
iect
ul
si
ipo
tez
ele
sun
t
cor
ect
e,s
e
pun
la
pun
ct
test
e si
se
ind
ica
cu
m
se
vor
dez
vol
ta
test
aril
e.
faz
a

zult
atul
pro
ble
mel
or.
faz
a
AC
T:
pre
sup
une
sta
nda
rdi
zar
ea
sol
utii
lor
si
sta
bili
rea
con
diti
ilor
car
e
per
mit
sa
se
me
nti

20

di
tu
ra
El
ec
tr
a,
2
0
1
1,
B
u
c
ur
es
ti
p
a
gi
n
a
1
6
8
Io
n
es
c
u,
S
or
in
N
oi
te
or
ii
si
m
o
d
el
e

n
pr
ac
ti
ca
m
a
n
a
g
er
ia
la
,E
di
tu
ra
El
ec
tr
a,
2
0
1
1,

Studiu de caz aplicat la nivelul S.C. ENEL DISTRIBUTIE MUNTENIA S.A.

Analiza efectuata de management se desfasoara programat la nivelul SCEDM, minim o
data pe an sau ori de cte ori este necesar, n baza unui raport ntocmit de catre seful SCSM. Scopul
acestei analize este de a evalua daca SMI este n continuare corespunzator, adecvat, eficace si de
a stabili oportunitatile de mbunatatire si necesitatea de schimbare a SMI, a politicilor n domeniul
calitatii-mediului-sanatatii si securitatii ocupationale si a obiectivelor.
La baza acestui raport stau informatii privind:
1. Rezultatele auditurilor
- stadiul ndeplinirii programului de audit;
- neconformitati identificate (numar total si clasificate pe tipuri, cerinte din standarde) la
auditurile interne si de terta parte si de secunda parte.
2. Feed back-ul de la clienti
- numar si tip de reclamatii;
- rezultate sondaje, concluzii;
- aparitii n mass-media.
3. Performanta proceselor si conformitatea produsului
- evolutia indicatorilor de proces comparativ cu tintele;
- conformitatea cu cerintele legale a serviciilor de distributie a energiei electrice;
- actiuni (resurse) necesare.
4. Stadiul implementarii actiunilor corective si preventive
- statistica RNC/RNO/RAP/RAC, RNCP emise;
- stadiul implementarii actiunilor;
- concluzii post implementare.
5. Adecvarea declaratiei de politica n domeniul SMI
- analiza declaratiei de politica (adecvare);
- propuneri de actualizare.
6. Performantele de mediu si de SSM
- prezentare si analiza incidente de mediu (produse sau potentiale);
- actiuni necesare pentru mbunatatirea performantei de mediu si de SSM;

35

- stadiul de realizare a programului de management de mediu si de SSM (monitorizare si

masurare performante de mediu, managementul deseurilor, obiective);
- informatii privind tehnologii noi pentru protectia mediului si protectia muncii;
- aspecte pozitive nregistrate n domeniul SSM si protectia mediului;
- actiuni (resurse) necesare.
7. Comunicarea cu partile interesate privind mediul si SSM
- tipuri de solicitari si modul de raspuns.
- comunicare, consultare si participare a angajatilor la deciziile de SSM.
8. Stadiul pregatirii pentru situatii de urgenta si capacitatea de raspuns
- stadiul de ndeplinire a programului de simulari privind situatiile de urgenta;
- prezentare mijloace si echipamente noi de protectie si securitate;
- informari privind identificarea, evaluarea si controlul unor noi riscuri;
- actiuni (resurse) necesare.
9. Conformarea cu cerintele legale de mediu si securitatea muncii
- evaluarea interna a respectarii cerintelor legale si a altor cerinte la care organizatia
subscrie;
- rezultatele controalelor efectuate de autoritatile de mediu, de Inspectoratul Teritorial de
Munca si Inspectoratul pentru Situatii de Urgenta.
10. Schimbari care afecteaza functionarea SMI
- schimbari organizatorice;
- modificari ale domeniului de activitate;
- modificari din punct de vedere al evolutiei cerintelor legale;
- modificari/identificari de noi aspectele de mediu/riscuri de accidentare.
11. Stadiul realizarii actiunilor dispuse la analizele CSMI anterioare
- statistica realizarii actiunilor;
- eficacitatea actiunilor (unde este cazul).
12. Recomandari pentru mbunatatire
- sinteza propunerilor interne si a recomandarilor auditorului de certificare;
- actiuni (resurse) necesare.
Iesiri ale analizei efectuate de management
- mbunatatirea eficacitatii sistemului de management integrat si a proceselor sale;
36

- mbunatatirea produsului n raport cu cerintele clientului;

- mbunatatirea performantei de mediu n acord cu cerintele partilor interesate;
- mbunatatirea performantei privind sanatatea si securitatea ocupationala;
- necesitatea de resurse;
- adoptarea tehnologiilor noi si achizitia de mijloace de protectie si securitate noi;
- revizuirea politicii si obiectivelor, daca este cazul
Actiuni corective

Documentarea se face prin P-12-05 ,Actiuni corective si preventive". Scopul activitatii

este de a identifica si elimina cauzele neconformitatilor, pentru a preveni reaparitia acestora.
Actiunile corective sunt stabilite cu ocazia:
- constatarii unor neconformitati cu ocazia auditurilor interne sau efectuate de organismul
de certificare;
- semnalarii unor neconformitati de catre personalul propriu, clienti sau alte parti interesate;
- incidente sau accidente petrecute n cadrul SCEDB/SCEDD/SCEDM,
grupului Enel sau a unor organizatii similare.
Sursele principale de informatii sunt urmatoarele categorii de nregistrari:
- nregistrarile inspectiilor si ncercarilor;
- nregistrari referitoare la neconformitati;
- rapoarte ale auditurilor interne;
- rapoarte de la incidente, accidente, situatii de urgenta;
- observatii din timpul monitorizarii proceselor;
- reclamatiile clientilor;
- observatiile si preocuparile partilor interesate;
- observatiile si rapoartele ntocmite de catre personal;
- probleme referitoare la furnizori;
- rezultatele analizelor efectuate de management.
Documentareaactiunilorcorectiveserealizeazaprin
Responsabilitatea pentru urmarirea realizarii si analizarea eficacitatii actiunii corrective revine
responsabilului desemnat, cu exceptia celor stabilite n urma auditurilor interne si
controalelor pe linie de mediu si sanatate si securitate ocupationala, verificate si analizate de catre
responsabilii de resort din cadrul SCSM.
37

S
o
c
i
e
t
a
t
i
l
e

Actiunile corective pot conduce la modificari ale proceselor / activitatilor desfasurate,

procedurilor, instructiunilor, metodelor, instruirilor, etc
Actiuni preventive

Documentarea se face prin P-12-05 ,Actiuni corective si preventive". Scopul activitatii

este de a identifica si elimina cauzele potentialelor neconformitati, pentru a preveni aparitia
acestora.
Actiunile preventive sunt stabilite cu ocazia:
- constatarii existentei unor cauze care pot conduce la neconformitati, identificate
la auditurile interne sau efectuate de organismul de certificare;
- semnalarii de catre personalul propriu, clienti sau alte parti interesate a unor cauze care
pot conduce la neconformitati;
- incidente sau accidente petrecute n organizatii similare.
Documentarea actiunilor preventive se realizeaza prin prin RNC/RNO/RAP/RAC.
Responsabilitatea pentru urmarirea realizarii si analizarea eficacitatii actiunii preventive
revine responsabilului desemnat, cu exceptia celor stabilite n urma auditurilor interne
si controalelor pe linie de mediu si sanatate si securitate ocupationala, si analizate de
catre responsabilii de resort din cadrul SCSM.
Sursele principale de informatii si responsabilitatile sunt identice cu cele de la
actiunile corective, iar modul de documentare si de urmarire a realizarii acestora este acelasi.
Actiunile preventive pot duce la modificari ale proceselor /activitatilor desfasurate,
procedurilor, instructiunilor, metodelor, instruirilor, etc.

38

BIBLIOGRAFIE
Carti :
Bratianu, C., Management si marketing. Concepte fundamentale, Comunicare.ro,Bucuresti, 2006
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele n practica manageriala,Editura Electra,2011,Bucuresti
Legislatie :
SR EN ISO 9001:2008 "Sisteme de management al calitatii. Cerinte".
SR EN ISO 9000:2006 "Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular."
SR EN ISO 19011:2003 "Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitatii si/sau
mediu"
SR OHSAS 18001:2008 ,Sisteme de management al sanatatii si securitatii ocupationale.
Proceduri Enel :
FP-12_Rev2Md0_Managementul_proceselor
MSMI_Rev5Md0_Manualul sistemului de management integrat

39