Moto: Dac? nu po?i m?sura ceva, nu-l po?i n?

elege,
Dac? nu-l po?i n?elege, nu-l po?i controla,
Dac? nu-l po?i controla, nu-l po?i mbun?t??i.
H.I. Harrington
Evaluarea performan?elor. Generalit??i
Capacitatea de cunoa?tere a omului este inseparabil? de abilitatea sa de
a evalua, care face posibil? selec?ia, ierarhizarea ?i sistematizarea informa?i
ilor. Fie c? vizeaz? obiective, fenomene sau procese, plasarea pe o anumit? pozi
?ie a unei sc?ri valorice determin? n mod curent atitudini, decizii ?i ac?iuni.
Din perspectiva managerial?, aprecierea rezultatelor unei activit??i, raportate
la obiectivele organiza?iei ?i n rela?ie cu contextul real n care se desf??oar?, c
onstituie o condi?ie a oric?rui demers de perfec?ionare sau de adaptare. La nive
l individual, de organiza?ie sau sistem, evaluarea corect efectuat? permite n?ele
gerea clar? a deficien?elor ?i deschide calea unor posibile mbun?t??iri.
Defini?ii.
n limba romn?, verbul a evalua provine din limba francez?
evaluer , unde c
onform dic?ionarului Le Petit Larousse nseamn? a determina valoarea, pre?ul sau i
mportan?a. Potrivit Oxford English Dictionary , a evalua este egal cu a calcula,
a aprecia cantitatea, a exprima n termeni cunoscu?i. n Chember s Dictionary, evalua
rea este definit? ca determinare a valorii, iar Webster s o echivaleaz? cu aprecie
rea valorii. Rogert s Thesaurus ofer? o serie de sinonime care l?rgesc sfera seman
tic? a termenului n discu?ie: apreciere, estimare, critic?, recenzare , m?surare.
Att Dic?ionarul
Explicativ al limbii romne ct ?i Dic?ionarul Macmillan ne
prezint? defini?ii ale cuvntului evaluare pe care le eviden?iem n Figura 1. n timp
ce n Dic?ionarul Explicativ al limbii romne g?sim doar o singur? form? a termenulu
i evaluare, n englez?, Dic?ionarul Macmillan, edi?ia din 2006, ne prezint? dou? f
orme care cuprind o mai mare sfer? de aplicabilitate. Unele defini?ii scot n evid
en?? latura evalu?rii cantitative iar altele latura aprecierilor calitative.
O alt? no?iune care se cere explicitat? este aceea de performan??. n lucr
?rile de specialitate, performan?a este n?eleas? ca fiind realizarea unui anume lu
cru , rela?ia ntre resursele care intr? n firm?
input ?i ceea ce firma realizeaz? fo
losind aceste resurse output, gradul n care o firm? ?i realizeaz? obiectivele. Din
mbinarea celor doi termeni prezenta?i mai sus rezult? o sintagm? cu un con?inut,
desigur mai complex, definit succesiv ?i cuprinz?tor n standardul ISO 11.620: 19
98: procesul de estimare a eficacit??ii eficien?ei, utilit??ii ?i caracterului ad
ecvat al unui serviciu sau al unei infrastructuri . Astfel c? evaluarea performan?
elor, numit? ?i clasificarea angaja?ilor sau evaluarea rezultatelor sau aprecier
ea angaja?ilor, const? n estimarea gradului n care angaja?ii ?i ndeplinesc responsab
ilit??ile de serviciu.
No?iunea de evaluare a performan?ei a fost definit? de-a lungul timpului
de importan?i speciali?ti n domeniu, fiecare aducnd un plus de valoare ?i o alt?
orientare a ntregului proces. n anul 1997, G.A. Cole ne d? o idee despre ceea ce ns
eamn? evaluarea performan?ei: no?iunea de evaluare a performan?ei se refer? de ob
icei la evaluarea activit??ii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depus? de mu
ncitori .
n acest sens, el consider? c? exist? dou? mari categorii de evaluare ?i a
nume cea conven?ionala, numit? ?i formal?, ?i cea neconven?ional? sau informal?.
n opinia lui, evaluarea neconven?ional? este evaluarea continu? a performan?ei u
nui angajat, f?cut? de managerul s?u n cursul activit??ii obi?nuite. Acest tip de
evaluare este de circumstan??, bazndu-se n aceea?i m?sur? pe intui?ie, ct ?i pe do
vezi concrete ale rezultatelor ob?inute, fiind un produs secundar al rela?iei co
tidiene ntre manager ?i subordonatul s?u. Evaluarea conven?ional? este mult mai r
a?ional? ?i ordonat? dect cea neconven?ional?, evaluarea performan?ei angajatului
fiind rezultatul unui proces realizat ntr-un mod sistematic ?i planificat. Dac?

la analiza postului ne referim la con?inutul ?i cerin?ele postului, activitate c

are implic? descrierea impersonal? a obiectivelor, sarcinilor ?i responsabilit??
ilor postului, evaluarea performan?elor se concentreaz? asupra ndeplinirii obiect
ivelor, sarcinilor, responsabilit??ilor ?i cerin?ele postului de c?tre titularul
acestuia.
Performan?a reprezint? o cerin?? fundamental?, n condi?iile unei concuren
?e ce devine mai acerb? pe zi ce trece. Evaluarea performan?elor constituie o pa
rte deosebit de important? a sistemului de management, n general ?i a sistemului
managementului de resurse umane, n special. Evaluarea performan?elor profesionale
reprezint? un proces care serve?te att organiza?iei ct ?i angaja?ilor n scopul cre
?terii productivit??ii muncii, a calit??ii ?i a perfec?ion?rii competen?elor pro
fesionale.
Aprecierea performan?elor profesionale se afl? la baza tuturor d
eciziilor de personal, oferind posibilitatea identific?rii elementelor de progre
s sau regres profesional, precum ?i a necesit??ii unor cursuri de formare ?i per
fec?ionare profesional?. Evolund n timp, no?iunea de evaluarea performan?ei s-a de
zvoltat ?i ea, ajungnd la defini?ii mai ample ?i mult mai complexe. Evaluarea per
forman?elor este activitatea de baz? a managementului resurselor umane, desf??ur
at? n vederea determin?rii gradului n care angaja?ii unei organiza?ii ndeplinesc ef
icient sarcinile sau responsabilit??ile ce le revin.
ntr-un sens mai larg, eva
luarea performan?elor este considerat? o ac?iune, un proces sau un anumit tip de
activitate cognitiv?, prin care un evaluator apreciaz? sau estimeaz? performan?
a unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum ?i cu reprezentarea sa
mental?, propriul s?u sistem de valori sau cu propria sa concep?ie privind perfo
rman?a ob?inut? (A. Manolescu, 2003, 389). ?. Stanciu (2003, 219) - ne define?te
evaluarea performan?elor ca o ac?iune, proces sau activitate cognitiv? prin care
performan?a unei persoane este raportat? la un standard prestabilit precum ?i cu
reprezentarea sa mental?, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concep
?ie privind performan?a ob?inut? . Recent, n lucrarea Managementul resurselor umane
- Ghid practic ap?rut? n anul 2005, profesorul N. Pni?oar? ne prezint? evaluarea pe
rforman?elor n organiza?ie ca un aspect important al managementului resurselor um
ane, deoarece prin evaluare trebuie n?eleas? natura dinamic? a dezvolt?rii profes
ionale ?i totodat? s? percepem dezvoltarea profesional? ca pe un proces continuu
, ?i nu ca un simplu eveniment produs n via?a angajatului. De asemenea, pe lng? acea
st? caracteristic? a continuit??ii, N. Pni?oar? atribuie procesului de evaluare ?
i caracterul complexit??ii, astfel: trebuie s? ne nchipuim c? orice poate fi evalu
at - chiar ?i evaluarea poate fi evaluat? . Autori de seam? (ca G.A. Cole) vin cu
preciz?ri la motivele care ar determina o organiza?ie s? desf??oare proceduri de
evaluare, f?cnd referire la identificarea nivelului performan?ei n munca a unui a
ngajat, pentru a observa acele puncte care trebuie dezvoltate, pentru a asigura
baza pentru sistemul de recompensare n func?ie de contribu?ia fiec?ruia, n vederea
stabilirii necesit??ilor de instruire ?i perfec?ionare profesional?, pentru a o
b?ine informa?ii utile, cu scopul de a stabili o eventual? planificare a succesi
unii. Totu?i Cole consider? c? principalul motiv pentru care se adopt? un sistem
de evaluare a personalului este de a atrage aten?ia asupra performan?ei angaja?
ilor, avnd ca scop recompensarea echitabil? a acestora ?i identificarea celor cu
poten?ial de promovare sau transfer.
Evaluarea/Aprecierea performan?elor este numele generic dat proceselor (de obice
i bianuale sau anuale) formalizate ?i nregistrate, de revizuire a modului ?i comp
ortamentelor prin care un individ ?i desf??oar? activitatea. De obicei, aceast? su
praveghere este efectuat? de ?eful direct al persoanei care este supus? evalu?rii
. De la aceast? etap?, legat de etapele urm?toare ale procesului, p?rerile despr
e ce este ?i mai ales cum ar trebui folosit procesul de evaluare, sunt mp?r?ite.
Evaluarea ?i revizuirea performan?elor profesionale demonstreaz? determinarea fo
rmal?, periodic?, a modului n care membrii organiza?iei ?i ndeplinesc sarcinile spe
cifice postului pe care l ocup? n raport cu criteriile stabilite, cu standardele d
e evaluare ?i cu metodele utilizate. Evaluarea performan?ei poate fi foarte util
?. O trecere n revist? regulat? a performan?elor fiec?rui individ ofer? informa?i
i despre competen?ele ?i aspira?iile angaja?ilor elemente esen?iale pentru plani
ficarea managerial?. Aceast? metod?, duce ?i la consolidarea angaja?ilor fa?? de

scopurile companiei ?i conformarea acestora fa?? de normele grupurilor din cadr

ul colectivului. Astfel, cele mai multe organiza?ii au reguli nescrise care refl
ect? propriul sistem de valori. Top managementul dore?te de cele mai multe ori c
a to?i managerii s? adopte un anume stil de conducere. Iar dac? stilul ?i n acela
?i timp interviurile de evaluare sunt luate n considerare ?i discutate, to?i mana
gerii vor recunoa?te importan?a acestor probleme. n plus, evaluarea performan?elo
r poate fi util? ntr-un num?r mare de situa?ii cu care se confrunt? att managerii
ct ?i angaja?ii.
Ciclul de gestionare a procesului de evaluare
Conform celor precizate anterioar, un sistem formal de management al randamentu
lui are la baza ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu con?ine:
stabili
rea ini?iala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat
; verificarea atingerii obiectivelor de randament, la sfr?itul unui an.
Etapele ciclului de evaluare.
Este recomandabil s? se urm?reasc? evolu?ia randamentului de-a lungul mai multor
etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului ?
i salariatului s? aduc? mbun?t??iri randamentului ntr-un timp util, sau s? poat? f
i ajustate, eventual, obiectivele de randament la condi?iile reale ale activit??
ilor. Salariatul va avea un feedback mai bun ?i va ?ti, nainte de a fi prea trziu,
s? ac?ioneze, ce consecin?e poate avea randamentul propriu asupra remuner?rii,
carierei ?i a altor elemente de interes pentru el.
Sintetiznd cele trei etape ale ciclului de evaluare sunt:
1. Stabilirea a?tept?rilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectiv
elor organiza?iei, stabilirea obiectivelor ?i priorit??ilor individuale, fixarea
datelor pentru evaluarea randamentului ?i pentru controlul ?i urm?rirea randame
ntului.
2. Controlul ?i urm?rirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor ?i
priorit??ilor individuale, evaluarea par?ial? a ndeplinirii obiectivelor de rand
ament, introducerea activit??ilor corective. n func?ie de condi?iile din organiza
?ie, aceasta faz? se poate repeta pe parcursul ciclului, o data sau de mai multe
ori.
3. Evaluarea randamentului ?i planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezul
tatelor ob?inute de salariat pe parcursul anului, printr-o discu?ie ntre manager
?i salariat, care trece n revist? a?tept?rile ?i rezultatele ob?inute, punctele t
ari ?i punctele sensibile. Pe baza acestora, se elaboreaz? planurile de dezvolta
re personal? ?i se stabile?te remunerarea pentru perioada urm?toare.
Elaborarea programului de evaluare. Cnd se proiecteaz? un program de evaluare tre
buie s? se acorde aten?ia cuvenit? legisla?iei ?i modului n care reglement?rile n
vigoare afecteaz? deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evalu
are ?i a rolului departamentului de resurse umane n acest proces.
Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angaja?ilor este o problem? critic? n proiectarea unui program
de evaluare. Este n general recunoscut faptul c? metoda de evaluare prin suprave
ghere direct? este necesar?, iar n multe cazuri eficient?. Totu?i, se recomand? c
a ?i alte persoane s? fie implicate n procesul de evaluare. Evaluarea realizat?
de c?tre conduc?torii direc?i. Acest tip de evaluare este cel mai des ntlnit. Cond
uc?torul direct are formal autoritatea necesar? pentru a realiza evaluarea ?i a
recompensa personalul n raport cu performan?ele ob?inute. n plus, conduc?torul dir
ect este n m?sur? s? observe performan?ele subordona?ilor ?i s? judece dac? acest
e performan?e servesc obiectivelor grupului ?i organiza?iei. Autoevaluarea este
o metod? prin care angaja?ii identific? punctele tari ?i cele slabe ce i caracte
rizeaz?, g?sind singuri metodele de mbun?t??ire. Metoda permite autoeducarea anga
ja?ilor care doresc s?-?i mbun?t??easc? performan?ele sau s?-?i evalueze poten?ia
lul pentru promovare. Evaluarea conduc?torilor, realizat? de c?tre subordona?i.
Folosirea acestui tip de evaluare i poate determina pe manageri s? acorde mai mu
lt? aten?ie rela?iilor cu subordona?ii. Aceast? metod? pune n eviden??, situa?iil
e conflictuale dintre manageri ?i subordona?i ?i identific? managerii incompeten
?i. Un dezavantaj major al acestei proceduri l constituie reac?ia negativ? pe ca
re o au mul?i manageri atunci cnd sunt evalua?i de c?tre subordona?i. Apoi, fr

ica de represalii face ca salaria?ii s? nu-?i evalueze ?eful n mod obiectiv. Apar
e o rezisten?? din partea angaja?ilor de a nu dori s?-?i evalueze ?eful. Evalua
rea performan?elor, de c?tre evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evalu
?ri, constau n obiectivitatea aprecierilor. Absen?a oric?rei dependen?e ierarhice
face ca evalu?rile s? fie corecte, iar solu?iile propuse sunt consistente.
Dezavantajul metodei deriv? din faptul c? cei din exterior pot s? nu cunoasc? to
ate elementele importante ale organiza?iei. De asemenea, procesul de evaluare ne
cesit? timp ?i este costisitor.
Procesul de evaluare a performan?elor. Prin evaluare, a?a cum s-a precizat mai na
inte, se compar? performan?ele subordona?ilor cu standardele stabilite aprioric,
pentru fiecare post n parte sau calificare; aceasta implic?, de regul?, utilizar
ea unor sisteme de apreciere. n Figura 4 se prezint? principalele etape ale proce
sului de evaluare a personalului. Rezultatele procesului de evaluare sunt anali
zate, identificnd performan?ele ?i progresele subordona?ilor n vederea elabor?rii
planurilor pentru dezvoltarea lor n viitor. Controlul procesului de evaluare are
un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare ?i a rezultatelor ob?inu
te. Dup? cum se observ?, importan?a criteriilor ce vor fi utilizate n evaluarea p
erforman?elor ocup? un loc central. De asemenea, se remarc? rolul personalului c
e trebuie s? realizeze procesul de evaluare ?i comunicarea rezultatelor personal
ului evaluat pentru corectarea performan?elor dac? este cazul. Analiza postului
ocup? o pozi?ie important? n acest demers, fiind un reper pentru identificarea c
riteriilor de ncredere, viabile ?i practice. n acest sens, este necesar s? se exam
ineze posturile ?i modul n care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obi
ectivele organiza?iei.
Evaluarea performan?elor pune n eviden?? poten?ialul angajatului pe baza unei mar
i variet??i de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz? pe:
calitatea muncii prestate,
cantitatea de munc? depus?,
n?elegerea cerin?elor postului,
prezen?a/motivarea/ata?amentul,
ini?iativa,
cooperarea,
gradul de ncredere,
nevoia de supraveghere.
De asemenea, trebuie manifestat? grija necesar? pentru ca procesul de evaluare a
performan?elor s? fie prezentat n sensul de:
1. Obiectivele organiza?iei
2. Responsabilit??i ale postului
3. Definirea obiectivelor evalu?rii: - promovare - motivare - etc.
4. Fi?a postului/ descrierea postului
5. Criterii de performan??/ alegerea criteriilor de evaluare
6. Obiectivele individuale ale membrilor organiza?iei
7. Alegerea metodelor ?i a periodicit??ii evalu?rii
8. Stabilirea evaluatorilor ?i precizarea standardelor de performan?? necesare e
valu?rii
9. Evaluarea performan?elor
10. Analiza rezultatelor ?i utilizarea lor
11.
Controlul evalu?rii/ planificarea dezvolt?rii ulterioare a personalului evaluat
nv??are din trecut, ca un ajutor pentru viitor;
recunoa?tere a abilit??ilor ?i a poten?ialului;
dezvoltare a cuno?tin?elor, aptitudinilor ?i atitudinilor;
construire bazat? pe succese ?i dificult??i nvinse;
cre?tere a motiv?rii ?i satisfac?iei n munc?;
intensificarea rela?iilor ?i sprijinirea muncii n echip?.
Evaluarea performan?elor este o practic? managerial? r?spndit? n numeroase ??ri, f

iind ntlnit?, de fapt, n fiecare tip de organiza?ie. Astfel, majoritatea anchetelor

realizate indic? faptul c? peste 90% din marile ?i micile organiza?ii au progra
me formale de evaluare a performan?ei, iar aproximativ 50% din aceste organiza?i
i au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal. A.
Manolescu (2003, 398) consider? evaluarea performan?elor ca un proces continuu,
sistematic ?i autoreglator, punctnd etapele principale ale acestuia: definirea o
biectivelor evalu?rii performan?elor, stabilirea politicilor de evaluare a perfo
rman?elor, periodicitatea efectu?rii evalu?rii performan?elor, stabilirea evalua
torilor, mediatizarea n cadrul companiei a sistemului de valori ?i a procedurilor
de evaluare, stabilirea criteriilor de evaluare, stabilirea standardelor de per
forman??, respectiv alegerea metodelor ?i tehnicilor de evaluare, avndu-se n veder
e avantajele ?i dezavantajele acestora, evaluarea propriu-zis? a performan?elor,
sintetizarea ?i analiza datelor ?i informa?iilor ob?inute, stabilirea modalit??
ilor de comunicare a rezultatelor ?innd cont de posibilitatea contest?rii decizii
lor ?i evitarea conflictelor care pot afecta comportamentul angaja?ilor , adopta
rea deciziilor n urma analizei rezultatelor prin identificarea c?ilor de mbun?t??i
re a performan?elor ?i consilierea ?i sprijinirea celor cu performan?e slabe n ve
derea mbun?t??irii acestora. J.T. Austin ?i P. Villanova consider? c? evaluarea p
erforman?ei este o activitate central? a managementului resurselor umane, deoare
ce aceasta afecteaz? numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor
umane.
Indiferent de tehnicile ?i metodele de evaluare folosite precum ?i organizarea a
cestei activit??i, este foarte important sprijinul angaja?ilor ?i implicarea man
agerilor ct mai deplin?, de pe diferite niveluri ierarhice.
Sisteme de evaluare a performan?elor.
Necesitatea aprecierii personalului sau a evalu?rii performan?elor n munc?, indif
erent de domeniul de activitate, a dus, n cele din urm?, la elaborarea a numeroas
e metode ?i tehnici de apreciere a personalului sau la apari?ia sistemelor de ev
aluare a performan?elor. Astfel, s-a ncercat s? se r?spund?, de fapt, nu numai la
unele ntreb?ri legate de ce evalu?m sau cine trebuie s? fac? evaluarea performan
?elor, ci ?i la ntrebarea:
n acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de e
valuare a performan?elor este relativ mare, iar dinamica dezvolt?rii acestora a n
registrat o evolu?ie ascendent?. Calitatea aprecierii personalului sau a evalu?r
ii performan?ei a devenit tot mai ridicat? cu att mai mult cu ct, dup? cum se men?
ioneaz? n literatura de specialitate, calitatea determin?rilor legate de perform
an?? depinde n mare m?sur? de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, c
eea ce presupune validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta
adev?rul ?i de a realiza determin?ri relevante; aceasta nseamn? c? o bun? m?surar
e a performan?ei trebuie s? fie relevant?, neinfluen?at? ?i f?r? deficien?e; de
asemenea, o m?surare are validitate sau un sistem de evaluare a performan?ei est
e valid dac? are n vedere eviden?ierea tuturor aspectelor importante ale performa
n?ei, iar factorii irelevan?i s? nu influen?eze;
Cu toate acestea, evalu?rilor poate fi afectat? de urm?toarele probleme:
neobservarea situa?iilor sau a evenimentelor a?a cum acestea e
- percep?ia slab?
xist?;
- gndirea dominat? de anumite dorin?e observarea numai a situa?iilor ?i eveniment
elor dorite;
- interpretare slab? interpretarea incorect? a informa?iilor;
- proiectare se raporteaz? propriile gre?eli la al?i oameni;
Problemele men?ionate pot fi dep??ite prin adoptarea unei abord?ri analitice car
e, pe baza unor dovezi certe, s? permit? ob?inerea unor concluzii ct mai ra?ional
e.
fidelitatea determin?rilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o apl
icare repetat?);
echivalen?a rezultatelor (evaluatori independen?i ajung la acela?i rezultat);
omogenitatea intern? (mai multe componente ale aceluia?i instrument, m?surnd ace
la?i element, indic? acela?i rezultat);
sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a m?sura diferen?a real?
dintre subiec?i).

Dup? cum s-a mai men?ionat, metodele ?i tehnicile de evaluare a performan?elor n

munc? sunt numeroase, iar evolu?ia acestora a nregistrat o dezvoltare continu?. A
precierea noastr?, a oamenilor, asupra rezultatelor ob?inute n diferite domenii d
e activitate este realizat?, uneori, prin aprobare iar alteori, acordndu-se tradi
?ionalele note din sistemul ?colar sau diferite calificative. n realitate, metode
le ?i tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performan?elor sunt mu
lt mai diversificate, iar calitatea evalu?rilor, ca urmare a utiliz?rii acestora
, tot mai ridicat?. Pentru evaluarea performan?elor se folosesc o serie de meto
de dintre care cele mai cunoscute sunt urm?toarele: - grila de evaluare; - metod
ele comparative de ierarhizare (clasificarea simpl?, clasificarea pe baza curbei
de distribu?ie normal?); - metoda scalelor de apreciere comportamental? (BARS);
- metoda managementului prin obiective (MBO); - metoda evalu?rii personalului p
e baza performan?elor.
Pentru ob?inerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performa
n??. Alegerea criteriilor de performan?? presupune identificarea prealabil? a ce
lor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilit??i ?i tipuri s
pecifice fiec?rui post. Identificarea ct mai corect? a cerin?elor de performan??
presupune elaborarea prealabil? a unei liste cuprinznd obiectivele care trebuie nd
eplinite. Printre criteriile de performan?? putem men?iona:
preocuparea pentru
interesul general al firmei; adaptabilitate la post;
capacitatea de decizie;
cap
acitatea de comunicare;
spiritul de echip?;
delegarea responsabilit??ilor ?i ant
renarea personalului.
Dintre acestea, un rol esen?ial l au caracteristicile personale care ofer? posib
ilitatea exercit?rii atribu?iilor:
memorie;
capacitatea de organizare ?i de ge
stiune a timpului;
nivelul vocabularului ?i fluen?a exprim?rii;
personalitate;
spirit de ini?iativ? ?i de decizie;
autonomie, sens al responsabilit??ii;
ncr
edere n sine;
capacitate de a nv??a pe baza experien?ei;
aten?ie;
nivelul vocab
ularului ?i corectitudinea scrierii;
rezisten?? la stres;
spirit de organizare
;
metod?.
Cel mai important obiectiv al evaluarii performantei este posibilitatea de imbun
atatire a performantei pe post. Acest obiectiv are de fapt doua componente. In p
rimul rind, organizatia poate sa utilizeze evaluarea performantelor pentru luare
a deciziilor, de tipul: concedieri, promovari, recompense. In al doilea rind, ob
iectivul se leaga de motivare. Pentru ca evaluarea le arata punctele tari si sla
be, angajatii se pot stradui sa devina mai buni pe post. Aceste doua considerent
e arata ca imbunatatirea performantei creste motivarea.
Obiectivul de baza in evaluarea performantei este de a oferi o masurare serioasa
si de incredere a performantei angajatului prin toate dimensiunile care ne inte
reseaza. Asta inseamna ca rezultatele evaluarii trebuie sa ne arate adevaratul p
rofil al celui care face bine lucrurile sau nu, ca si indicarea domeniilor in ca
re un angajat este bun sau slab.
Este adevarat ca este dificil de gasit un sistem de evaluare perfect pentru a at
inge acest obiectiv insa este important ca angajatii sa aiba incredere ca evalua
rea este corecta si de incredere.
In acest sens prezenta metodologie vine in sprijinul managerului care face evalu
area, acesta fiind practic ajutat sa analizeze cu obiectivitate, acuratete si co
rectitudine. Astfel vom asigura un echilibru si vom evita situatia n care perform
antele angajatilor sa fie raportate la rezultatele personale ale managerului si
nu la standardele fiecarui post.
n plus, un alt obiectiv al metodologiei este acela de a oferi informatii intr-o f
orma care sa poata fi utilizata si potrivita activitatilor de planificare a RU,
recrutare si selectie, recompensare, instruire, si promovare.
Managerii pot oferi feedback angajatilor in ideea ca acestia isi vor imbunatati
prestatia doar daca ei vor recunoaste ca prin imbunatatirea performantei cresc s
ansele de a fi promovati si de a creste cistigul. In acelasi timp, angajatii pot
intelege foarte clar unde le este locul in raport cu asteptarile organizatiei v
is-a-vis de performanta.
Mai mult, managerii de resurse umane pot oferi expertiza in realizarea unui sist
em de incredere in evaluarea performantelor si aplicarea lui in vederea atingeri

i obiectivelor mentionate.
Roluri in evaluare
Evaluarea performantelor este parte a managementului performantelor in companiil
e de succes. In Romania evaluarea performantelor angajatilor se intimpla sporadi
c prin banci si alte institutii publice, la modul cel mai formal posibil; fara p
rea multe implicatii asupra angajatilor. In alte organizatii, evaluarea este oco
lita pentru ca managerii sa cistige popularitate sau sa nu fie evaluati la randul
lor.
In acest proces sunt implicate: organizatia, evaluatorul si evaluatul. Rolul org
anizatiei este concretizat prin departamentul de resurse umane (DRU) care dezvol
ta procesul de evaluare pentru a fi utilizat de manageri si angajati. Ceea ce es
te clar e ca trebuie sa stim ce facem cu informatiile obtinute in evaluare. Vor
fi utilizate numai ca feedback pentru dezvoltare sau se vor lua decizii de promo
vare si plata pe baza lor? Este important ca fiecare angajat sa cunoasca pentru
ce si cum vor fi utilizate informatiile. Tot DRU stabileste momentul derularii e
valuarii. Multe organizatii o realizeaza anual, altele de doua ori pe an iar alt
ele chiar mai des, pentru angajatii noi. Obisnuit, se practica evaluarea angajat
ului la implinirea a inca un an de cind a fost angajat. In acest fel se evita ag
lomerarea evaluarilor la sfirsitul anului fiscal cind si bugetul din care s-ar p
uteau face mariri salariale este pe sfirsite. Altfel, se poate aloca si mai mult
timp evaluarii decit atunci cind sunt foarte multe de facut.
Organizatia este responsabila pentru clarificarea, specificarea standardelor si
cunoasterea lor de catre manageri si angajati la inceputul perioadei de evaluare
. Este important ca toti evaluatorii sa utilizeze aceleasi standarde si angajati
i sa stie ce se asteapta de la ei.
Cum se educa gandirea proactiva in randul echipei
Situatiile neprevazute si problemele sunt un aspect des intalnit in viata fiecar
ei organizatii. Modul in care acestea sunt abordate trebuie sa fie un motiv de p
reocupare pentru fiecare angajat intrucat afecteaza in mod direct rezultatul act
ivitatii echipei. Aceste probleme pot fi abordate in trei moduri si in cele ce u
rmeaza vom detalia fiecare mod in parte.
1.Gandirea Reactiva e modul clasic de abordare a problemei, intrucat urmareste sa r
ezolve problema dupa ce aceasta a fost semnalata. Practic, nu se intampla nimic
pana in momentul in care apare o problema si ulterior aceasta problema este rezo
lvata. Daca va aflati intr-o situatie din aceasta categorie, cel mai bun mod de
a solutiona problema este sa faceti o analiza aprofundata a problemei, cu scopul
de a gasi cauza principala si de a interveni direct asupra ei astfel incat sa e
liminati problema de la radacina. In cadrul acestei analize, e foarte important
sa va bazati cat mai mult pe aspecte concrete: fapte, rezultatele analizei probl
emei in cifre, raportare la situatia dorita, etc. Sa luam un exemplu: unul dintr
e clientii dumneavoastra a primit un document clasificat care nu trebuia sa ajun
ga sub nicio forma la acel client. Primul pas care trebuie facut este acela de a
limita daunele cauzate de nefericitul eveniment. Este indicat sa concepeti cat
mai urgent un plan de actiuni cu rolul de a recupera acel document inainte ca ac
esta sa fie vazut de un numar mare de persoane. Dupa limitarea daunelor , urmeaza d
escoperirea cauzelor care au dus la aparitia problemei. Greseala facuta frecvent
in aceasta etapa este aceea de a cauta persoana vinovata. Vina atribuita unei p
ersoane este valabila doar atunci cand trimiterea documentului a fost intentiona
ta si atunci avem o problema de loialitate fata de organizatie. In cazul in care
trimiterea a fost accidentala, cauza de baza este cu siguranta o slabiciune a m
odului de organizare interna.
2. Gandirea Preventiva este etapa urmatoare gandirii reactive care este de dorit s
a fie inclusa in cultura organizationala. In cadrul etapei preventive se pornest
e de la rezultatul analizei facute la etapa anterioara si are ca rol principal g
asirea unei solutii prin care eroarea aparuta sa nu mai poata reaparea. Daca rel

uam exemplul de la gandirea reactiva, imediat dupa ce am identificat slabiciunea

sistemului de organizare interna, trebuie generata o solutie astfel incat nicio
data sa nu se mai strecoare un document gresit in mapa dedicata unui anumit clie
nt. Se poate astfel modifica procedura interna si se introduce o etapa de verifi
care obligatorie inainte de trimiterea unei mape sau a unui e-mail cu documente
atasate la clienti sau la alti colaboratori. Tot in aceasta etapa e de dorit sa
se verifice in cadrul caror proceduri diferite de cea discutata se mai poate imp
lementa solutia gasita de noi. Acesta este un proces de expansiune orizontala a
solutiilor.
3. Gandirea Proactiva este cea mai avansata metoda de a combate posibilele problem
e si urmareste sa le elimine inainte de a se manifesta macar o data. E nivelul m
axim la care poate ajunge o cultura organizationala in ceea ce priveste abordare
a problemelor. Raportandu-ne la exemplul nostru, acest al treilea pas ar fi fost
implementat daca in cadrul elaborarii procedurilor interne, persoana sau echipa
care a gandit procedura interna de lucru ar fi prevazut posibilitatea aparitiei
unei astfel de situatii neplacute si ar fi construit sistemul in asa fel incat
sa evite aceasta situatie. Spre exemplu, solutia gasita la pasul doi gandirea re
activa ar fi fost implementata de la inceput. Dezvoltarea unei astfel de culturi
necesita efort si resurse, dar va va economisi mult mai mult timp si resurse o
data implementata, prin eliminarea problemelor in mod proactiv si, in cazul in c
are compania din exemplul nostru ar fi fost la acest nivel de dezvoltare, nu am
mai fi avut exemplul pe baza caruia am discutat. E un aspect care influenteaza p
ozitiv rezultatul final al companiei.
Lipsa de motivatie sau deficit de competenta?
Am hotarat abordarea acestei teme putin diferit, in sensul ca inainte de a discu
ta de metode cheie de motivare trebuie sa identificam corect daca avem de-a face
cu lipsa de motivatie sau cu un deficit de competenta profesionala.
In acest articol vom stabili exact cum anume putem pune un diagnostic corect pe
problema: deficit de competenta sau lipsa de motivatie. Totodata, in termeni de
solutii voi prezenta care sunt acele metode prin care putem rezolva fiecare din
cele doua probleme. Subiectul este foarte important intrucat lipsa motivatiei sa
u deficitul de compententa sunt generatori imediati de neperformanta, lucru pe c
are probabil ni-l dorim cel mai putin!

Este bine cand dorim sa motivam angajatii dar mai inainte de asta trebuie sa afl
am daca acestora le lipse?te intr-adevar motivatia.
Analizand cazul in care salariatii obtin performante scazute trebuie sa avem in
vedere daca performanta scazuta este rezultatul unei competente profesionale sca
zute sau este cauzata de lipsa motivatiei. Astfel in cele doua situatii atitudin
ea adoptata de manager trebuie sa fie total diferita.
Competenta profesionala scazuta se observa mai ales in cazul in care fiind pus i
n fata unor sarcini dificile, angajatul poate dovedi o insuficienta a competentei
profesionale, ale carei cauze pot fi:
cuno?tinte de specialitate reduse,
lipsa de experienta,
atitudine nepotrivita a angajatului (fata de munca, fata de echipa, fata de supe
riori),
abilitate redusa in domeniul in care performanta nu a atins nivelul a?teptat.

Interviul de evaluare
Desi consumator de timp, interviul de evaluare ramane cea mai utila metoda in co
rectarea performantelor pe parcurs. Nu putem astepta un an intreg pentru a-i spu
ne unui angajat ca nu-si face bine treaba sau ca are performante foarte bune. Fe

edback-ul poate fi oferit zilnic sau saptamanal, depinde de natura postului si p

oate face referiri la diferite caracteristici ale performantei. Daca de exemplu,
dorim sa schimbam anumite comportamente, frecventa feedbak-ului trebuie crescut
a.
Inainte de interviu avem nevoie de informatii clare despre performantele angajat
ului. De asemenea, cunoasterea lor si de catre angajat usureaza misiunea manager
ului si nu risipeste timpul de interviu. Astfel, cei doi participanti la intervi
u sunt deja "in garda" cu ceea ce au de discutat, mai ales cu elementele ce treb
uie imbunatatite, iar energia lor se va concentra in aceasta directie.
In timpul interviului trebuie incurajata participarea si comunicarea din ambele
directii. Unii manageri se limiteaza la informarea angajatul cu privire la rezul
tate, eventual cum au fost inregistrate rezultatele si interviul se incheie brus
c. Angajatul se simte frustrat si fara drept de "apel" in acest proces. Dialogul
este de fapt cel ce poate aduce in evaluare opinii si perceptii despre performa
nte si organizatie. Managerul poate afla deseori ce disfunctii exista in organiz
atie sau ceea ce mai trebuie imbunatatit in standardele angajatilor. Comportamen
tul autoritar al managerilor sau incompetenta manageriala ii priveaza pe unii ev
aluatori de aceste informatii pretioase.
In interviu este important ca managerii sa realizeze o balanta intre feedbak-ul
pozitiv si cel negativ. Managerii se focalizeaza de multe ori pe ceea ce nu merg
e. Angajatii asteapta si aprecieri pozitive! Interviul se incepe de fapt cu aces
te aprecieri pozitive si se continua cu discutarea aspectelor ce lasa de dorit i
n munca angajatilor.
Atitudinea managerului in interviul de evaluare trebuie sa fie constructiva, de
dezvoltare si orientata catre rezolvarea problemelor. Managerul profesionist nu
spune "esti un angajat slab" ci orienteaza discutia pe comportamenele ce determi
na performanta slaba. In loc sa spunem "esti un angajat cu performante slabe" pu
tem spune "performanta dumneavoastra nu este acceptabila pentru organizatia noas
tra". Expresii care sa nu agreseze sentimentele personale pot dezvolta un interv
iu civilizat si constructiv. Prin urmare, discutia se poarta pe comportamente si
nu pe individ.
Intotdeauna interviul de evaluare se termina cu "ce avem de facut in continuare"
. Aceasta faza include stabilirea de obiective pentru corectarea deficientelor s
i discutarea posibilitatilor de crestere salariala, promovari sau premieri. Daca
performanta este deficitara se pot stabili perioade de proba dupa care angajatu
l poate fi concediat sau programe de training pentru imbunatatirea performantei.
In interviu sunt stabilite si momentele cind cele doua parti se vor intilni sa
discute noile obiective ale performantei. Daca firma utilizeaza evaluare prin ob
iective, atunci acest lucru este implicit. Dar daca utilizeaza alte metode atunc
i se pot stabili obiective de imbunatatire a performantelor. Interviul de evalua
re este partea critica si cea mai importanta in munca unui manager care doreste
sa aiba realizari si sa dezvolte organizatia. Din acesta perspectiva esecurile u
nor angajati sunt deseori si rezultate ale incompetetei manageriale.
Cine sunt evaluatorii?
Evaluatorul direct joaca cel mai important rol in evaluare. El compara realizari
le cu standardele pentru a evalua performanta. El trebuie sa ia in considerare c
ontextul in care a fost atinsa performanta astfel incit orice conditii de extenu
are sa fie luata in considerare. Mai mult, fiecare angajat sa cunoasca ceea ce s
e asteapta ca si performanta a postului. Rolul evaluatorului este influentat de
multe erori. Factorii care pot determina aparitia unor astfel de erori sunt: efe
ctul de halou, varietatea standardelor, influenta performantelor recente, partin
irea, severitatea examinatorului. Efectul de halou este intalnit atunci cand eva
luatorul apreciaza angajatul ca avand performanta inalta sau scazuta pe baza unu
i singur criteriu. Cand apare acest efect, performanta nu este evaluata corect.
Varietatea standardelor poate conduce la erori de inregistrare a performantei. S
tandardele care nu utilizeaza criterii precise si nu sunt clar definite sunt pas
ibile de interpretari. Severitatea evaluatorului apare cand, un evaluator mai da
rnic poate acorda unui angajat un alt calificat decat ar obtine acelasi angajat,
pentru aceeasi performanta, in contextul in care el este apreciat de un om foar

te exigent. Performantele recente pot influenta inexactitatea aprecierii prin ne

luarea in considerare a ceea ce persoana a realizat in trecut. Evaluatorul are i
n vedere ultima realizare, ea fiind mai aproape de momentul aprecierii. De aceea
, este recomandabila inregistrarea performantelor pe tot parcursul perioadei sup
usa observatiei si chiar autoevaluarea performantei. Partinirea afecteaza evalua
rea performantei prin luarea in considerare a unor pareri personale ale celui ce
face evaluarea.
Managerul directal postului este cel mai obisnuit evaluator si este cea mai frecv
enta sursa de informatii in evaluare. El cunoaste cel mai bine posturile, stie c
e asteapta de la angajati si este tras la raspundere pentru gafele subordonatilo
r. El este responsabil si pentru cele mai bune si pentru cele mai slabe performa
nte. Managerul direct nu este o sursa perfecta de informatii. In timp structura
postului poate suferi modificari, mai ales sub impactul tehnologiilor; managerul
poate sa vina dintr-o organizatie altfel structurata si sa nu fie familiar cu p
osturile supervizate; unii manageri nu pot intotdeauna observa performantele ang
ajatilor, cum ar fi in vinzari unde angajatii sunt tot timpul pe teren. Acestea
sunt citeva limite care pot altera abilitatea managerului de a oferi evaluarea p
erfecta. La toate acestea se adauga si motivatia lui.
Recent, in evaluarea performantelor un rol important il are performanta contextu
ala exprimata prin comportamente benefice (a sta peste program, a-si ajuta colegi
i sa-si termine treaba la timp etc) pentru organizatie fara ca ele sa fie parte
din post. Daca ele sunt benefice pentru organizatie, angajatii considera ca treb
uie luate in considerare si pentru evaluare. Supervizorii pot sa realizeze evalu
ari incorecte si din alte motive: din dorinta de a scapa de un angajat incomod,
de a nu crea conflicte intre oamenii dintr-o echipa sau din dorinta de a fi baiat
de treaba.
De aceea, informatiile trebuie completate cu alte surse care vad performanta din
diferite perspective.Colegiide exemplu, pot evalua mai bine activitatea zi de zi
si au alta optica legata de oportunitati si amenintari. Desigur, pot apareagrupur
ile de prieteni, normele de grup si alti factori care sa distorsioneze rezultate
le. Evaluarea colegilor poate fi utilizata in special in firme de avocatura, in
cele de arhitectura, in universitati si in productia focalizata pe grupuri de mu
nca.
Subordonatiiconstituie o alta sursa de informare privind evaluarea managerului, m
ai ales cind este evaluat potentialul de leadership. Managerii de mijloc si cei
de linie pot fi evaluati si de catre subordonati.
Alta sursa de informatii esteautoevaluarea. In multe situatii sau profesii, indiv
izii pot sa-si evalueze singuri performanta. Astfel angajatul poate singur sa re
alizeze care-i sunt punctele tari si slabe si cum sa-si corecteze comportamentul
. Totusi exista o tendinta de umflare a realizarilor.
O alta sursa este reprezentata declienti. De exemplu, chiar si in Romania, lantul
hotelier Marriot evalueaza angajatii (camerist, receptioner, chelner etc) print
r-un formular lasat in camera pentru fiecare client. Acest evaluator da viata or
ganizatiei prin perceptiile sale legate de activitatea desfasurata. Clientul nu
poate sa evalueze aspecte ale muncii, mai putin vizibile, cum ar fi interactiuni
le dintre angajati. Ceea ce este important in evaluarea performantelor este ca m
anagerul trebuie sa realizeze ca fiecare sursa are limite. De aceea, fiecare org
anizatie poate sa-si creeze combinatia potrivita pentru ca evaluarea sa aiba cel
e mai bune informatii. Evaluarea din toate directiile (lateral, de jos, de sus,
din afara) poarta denumirea de feedback 360. Ceea ce este important este ca manag
erii au de croit sistemul de evaluare care se potriveste fit pe organizatia lor.
Mai mult, managerii ar trebui sa stie foarte bine cine sunt evaluatii, evaluato
rii si cine dirijeaza tot procesul de evaluare a performantelor.
Utilitatea evaluarii performantelor in organizatie
Majoritatea firmelor utilizeaza sau ar putea apela la un anume tip de evaluare c
a si feedback general sau ca feedback al performantei, in special. Acest feedbac
k serveste mai multor obiective si arata contributiile semnificative ale compani
ei si mai ales ale angajatilor la succes. Evaluarea este pentru companie asa cum
este sistemul de navigatie pentru un vapor. Fara acest sistem, capitanul navei

nu stie unde este nava, de unde vine si incotro se indreapta. Asemanator, fara u
n management al performantei nu putem sti spre ce se indreapta compania, unde nu
merg lucrurile tocmai bine si unde trebuie facute imbunatatiri. Evaluarea perfo
rmantei este parte din sistemul de management al performantei si se refera laeval
uarea formala si specifica a fiecarui angajat pentru a determina gradul in care
fiecare angajat este bun in postul sau. Procesul se numeste si evaluarea angajat
ilor, evaluare anuala sau revederea performantei.
Spre deosebire de companiile multinationale, firmele romanesti promoveaza sistem
e de evaluare din ochi sau dupa alte criterii, unele chiar amuzante, care duc la m
ulte confuzii si decizii eronate. Realizarea unui sistem coerent de evaluare ofe
ra posibilitatea schimbarilor spre bine in organizatii. Chiar daca evaluarea are
limitele ei prin faptul ca sunt implicati oameni in proces, managerii considera
ca joaca un rol important in evolutia unei organizatii.
Evaluarea este importanta pentru a marca pozitia organizatiei in comparatie cu a
ltele din punct de vedere a recrutarii si selectiei personalului. Ea ne arata ca
t de bine au fost alesi oamenii in firma. Evaluarea performantelor scoate in evi
denta ce nevoi de instruire si dezvoltare exista pentru personalul pe care-l ave
m. De asemenea, ne arata cat de utile au fost instruirile la care au participat
angajatii nostri. Evaluarea este importanta pentru ca determina recompensarea an
gajatilor. In practica, organizatia face diferentieri intre angajatii cu perform
anta inalta si cei cu performanta slaba. Managerii au nevoie sa stie cui acorda
recompense si pentru ce performante.
Evaluarea are si o importanta legala; poate ca aici unele organizatii romanesti
sunt mai evoluate. Ele trebuie sa demonstreze pe ce baza au facut anumite promov
ari, transferuri, retrogradari si au alocat premii si salarii de merit, fara a c
rea discriminari. Documentele folosite in evaluare pot fi argumente in deciziile
luate de manageri. Evaluarea performantelor joaca un rol important in motivarea
si dezvoltarea angajatilor. Multi oameni vor sa stie cat de bine fac lucrurile,
astfel incit sa-si corecteze greselile, sa capitalizeze ceea ce fac bine si sasi imbunatateasca prestatia. Numai prin evaluare se pot obtine toate acestea. Da
ca unui individ ii spui ca trei dimensiuni ale postului sunt indeplinite cu succ
es iar a patra lasa de dorit, el isi va concentra atentia si efortul spre aceast
a din urma.
In concluzie, evaluarea ofera informatii pretioase in procesul de planificare a
resurselor umane. Oferta viitoare de resurse umane se construieste plecand de la
calitatea si calificarile resurselor existente si nevoile de viitor ale firmei.

Teambuilding la birou - 82 exemple practice de motivare non financiara

Am scris foarte multe articole despre motivare non financiara pe care le puteti
accesa gratuit pe site. in acest articol o sa ma opresc la exemplificarea teambu
ildingului la birou prin cateva exemple pe care sper sa le gasiti utile. Unele i
dei, pentru a fi puse in practica necesita un mic efort financiar, insa cele mai
multe idei nu costa absolut nimic.

1. Mici cadouri, de aceeasi valoare, dar diferite, oferite variat in functie de

performante.
2. Cand ceva pozitiv se intampla, scrie un bilet si pune-l intr-o cutie speciala
( smile box ). Cineva va citi cate un billet pe zi/saptamana.
3. Pune o steluta aurita sau un postit cu un mesaj de multumire pe computerul an
gajatului.
4. Un pranz de intampinare pentru colegii nou veniti.
5. Un picnic cu toti colegii din echipa este mai mult decat binevenit.
6. Biletele de multumire scrise de mana (managerului)/ alternativ email
7. Anunt in newsletter-ul companiei;
8. Pizza party cu tot departamentul;
9. Sa citesti scrisori de la clientii multumiti in fata angajatilor.
10. Fa un sondaj de opinie printre angajati ca sa afli ce isi doresc ei in ceea

ce priveste atmosfera de lucru.

11. Inghetata/cafea/etc daruite de catre manager personal.
12. Recunoastere one-on-one: intalnire intre manager si angajatul de recompensat
.
13. Pauza de masa mai mare (intr-o singura zi ? ).
14. Tricouri cu logo-ul firmei.
15. Ore libere;/ Zile libere
16. Cesti de cafea personalizate.
17. O strangere de mana si o felicitare din partea ta/ a directorului general.
18. Pranzuri sau intalniri cu echipa in care sunt recunoscute meritele angajatil
or.
19. Bilete la film sau la teatru.
20. Sa dai telefoane acasa sa verifici daca familia angajatului este in regula,
atunci cand acesta este plecat intr-o delegatie.
21. Sa tratezi persoanele ca pe unele profesioniste daca vrei profesionlism din
partea lor;
22. Mici premii oferite public pentru cea mai buna idee, cea mai buna sugestie,
orientare catre client, etc.
23. O sesiune de motivare tinuta de managerul firmei (ii invata pe angajati ca a
u increderea, abilitatea si oportunitatea de a schimba si imbunatati mediul pers
onal si profesional).
24. Premii anuale care sa poarte numele unor angajati care au facut ceva memorab
il.
25. Un simplu Multumesc! sau Bravo! , are un efect magic.
26. Flori sau bomboane insotite de o felicitare din partea managerului.
27. intalniri cu toti colegii in afara locului de munca, intr-un spatiu mult mai
relaxant (ex: munte, o padure, un lac, etc.).
28. Pranzuri cu toata echipa unde sa se discute orice in afara de lucruri legate
de serviciu.
29. Felicitari cu ocazia zilelor de nastere.
30. O echipa care, folosind un buget redus, sa se ocupe de motivarea angajatilor
.
31. O cina platita de firma cu absolut toti angajatii firmei.
32. Flexibilitate in ceea ce priveste alegerea perioadei de concediu pentru un a
ngajat care a avut rezultatele cele mai bune sau a depasit target-ul.
33. Apreciere spontana: un post-it pe care sa scrie Felicitari! pe parbrizul masin
ii.
34. Bilete la un meci de fotbal.
35. Un premiu trimestrial pentru cea mai buna participare/cel mai punctual angaj
at (premiul ar putea fi cateva ore libere).
36. Un premiu anual pentru cel mai punctual angajat (ex:un pix personalizat, o d
iploma);
37. O sedinta de masaj.
38. Prietenul secret : de la angajat la angajat, acestia isi fac cadouri periodice
care sa aminteasca de evenimentele personale din viata angajatilor.
39. Lasa-i pe angajati sa plece mai devreme de la serviciu daca si-au atins sau
depasit target-ul zilnic.
40. Adu ceva din vacanta pentru angajatii tai.
41. Afiseaza o scrisoare de multumire a unui client.
42. Trimite-i o scrisoare de multumire sotului sau sotiei unui angajat pentru ai multumi pentru sprijinul pe care i l-a acordat partenerului in ceea ce a inter
prins;
43. Organizeaza pe zile muzica la birou (fiecare angajat, prin rotatie este disk
jokeul zilei))
44. Fii creativ in legatura cu zilele de nastere a angajatilor: in loc de baloan
e si prajituri ca si cadou, comploteaza cu echipa ca sa faceti cadouri mai frumoas
e, personalizate si mereu altele.
45. Nu tolera barfa; incurajeaza atitudinile pozitive.
46. Carti de vizita personalizate cu porecle.
47. Mergeti impreuna cu toti angajatii la un restaurant si inchinati un pahar de

vin in cinstea tuturor angajatilor, numind meritele pe care le are fiecare in e

chipa.
48. In cinstea unui obiectiv atins sau a unui rezultat foarte bun, cumpara un ob
iect (destul de mare; ar putea fi o sticla de vin sau un tricou, etc.) pe care s
a semneze toate persoanele care au lucrat la respectivul proiect. Puneti-l la lo
c de cinste, astfel incat angajatii sa il poata vedea si sa isi aminteasca cu pl
acere de rezultatele pe care le-au obtinut la respectivul proiect.
49. Cafea/ceai gratis pentru angajati in zilele friguroase, sau bauturi racorito
are in zilele caniculare invocand un rezultat bun pe care l-au avut; acestea au
un efect mult mai bun daca sunt servite de manager.
50. Fa-ti intotdeauna timp sa-ti feliciti si sa-ti incurajezi echipa.
51. Da feedback zilnic in legatura cu performanta angajatilor.
52. Recunoaste in public meritele unui angajat.
53. Fa publice feedback-urile pozitive ale clientilor.
54. Ca semn de recunoastere, dati angajatilor produse ale firmei.
55. Cana de cafea personalizata (porecla, Angajatul lunii Decembrie , etc.).
56. Calendar anual cu toti angajatii Companiei.
57. Intampina intr-o dimineata angajatul sau angajatii care au avut rezultate de
osebite cu o cana de cafea de care sa fie legate niste baloane.
58. Tricouri comemorative (care sa aminteasca de un anumit proiect, de un anumit
rezultat).
59. Un buchet de flori care sa plece de la manager catre un angajat care a avut
rezultate foarte bune in ultima perioada. Acest angajat va pastra buchetul de fl
ori timp de o ora, dupa care il va da mai departe unui coleg care considera el c
a il merita si tot asa Acest procedeu poate continua atat de mult timp cat florile
raman proaspete.
60. Scrie cate trei lucruri pe care le apreciezi la membrii echipei tale si da-l
e aceste notite personal.
61. Incurajati fiecare department sa aiba propriul lui program de recunoastere.
62. Gaseste cat mai multe motive ca sa sarbatoriti si sa iti faci colegii sa sim
ta atmosfera placuta de la serviciu.
63. Pizza gratis pentru o anumita persoana sau pentru un departament la depasire
a target-ului;
64. Intalniri cu toti angajatii companiei, unde sa se prezinte slide show-urii c
u poze ale angajatilor si poze legate de rezultatele lor, pe fundal muzical (fun
ctioneaza pentru empowerment); managerul firmei felicita persoana/persoanele, ec
hipa/echipele care au avut rezultate bune.
65. Trebuie sa recunosti si sa recompensezi si imbunatatirile angajatilor, nu do
ar inalta performanta.
66. Atunci cand vezi ceva care nu functioneaza, daca nu ai timp sa te ocupi, not
eaza-ti!
67. Cultura organizationala: in ce mediu a lucrat? Relaxant, intens, stresant
68. Cum poti sa-i atragi pe cei mai buni? Fiind cel mai bun!
69. Dati-le oamenilor ce se asteapta si ceva in plus!
70. Unii angajati au memorie selectiva ! Luam notite si faceti o copie pe care i-o
inmanati
71. Este posibil orice versus nu sunteti in stare! Se poate!
72. Sinergia echipei: inamicul comun, teluri comune, sarbatorirea victoriilor,
73. Degeaba ai usa deschisa, daca nu ai si mintea deschisa (judeca problema, nu
persoana).
74. Pastrarea informatiei reprezinta o sursa de putere, dar nu una motivatoare!
75. Cereti ajutorul! Orice prost poate critica, condamna sau se poate plange!
76. Nevoia emotionala, primeaza oricarei nevoi! Oamenii vor sa fie doriti, aprec
iati, respectati si necesari.
77. Hotia cea mai mare este lenea excesiva; cand cineva este excesiv de lenes as
teapta-te ca ceilalti angajati sa fie demotivati. Prin urmare nu tolera lenea.
78. Motivare: normare .... sau mai bine, repere!
79. Nu acorda premii fixe intotdeauna; acorda si variante cand este posibil!
80. Sabotori externi, mesaje negative! Mesaje negative ... contrabalanseaza-l cu
o vorba buna! atitudine pozitiva!

81. Daca tu crezi ca poti, atunci poti; daca tu crezi ca nu poti, atunci nu poti
! Ajuta-i pe oameni sa poata!
82. Angajatii, inainte de toate vor sa stie cat de mult va pasa de ei, nu cat de
multe stiti!