Porter ‘minat de capacitatea de a gisi noi echilibre gi de a-gi transforma noul sistem de activitagi complementare intr-un avantaj competiiv. ‘Atco publica nian nolembrie 1996 Note 1m deere petra prima dat coneeplde atv tars sain injeegerea avantajulul compeut ia Compatite Adsonage few York, Ie ree sn, 1985), Kd capil de a ee 2Paa gram John ober incepta anaes eonomia Sisto de nei complementse, acuta func, concen ‘uanduvse pe apara arial moderne, cat nou de ca ‘Complementare, pe tendint companied resctiona I sch ‘le exere rin combina ocrente de eset pe nee. {sfx cnn centile sue i eden lit gos ‘pl statege Vet Paul Milgrom Jon Rave, The Esonomce fof Moslem Manufacturing: Teale. Strategy, and Orpen’ [American Ezonamiefevew 80 (19, pp. S11 Sa8; Past Mg, ‘Yogi Gian en Rater. {Complementaries, Momentum, ad Bvaluton a odern Manclacturng’, Amerean Econom Rew 81 (0991), pp. 24a yi Pau Migrom 9 Jann Roberts, complements ‘oes ane Bit Strategy, Sacre, and Onpnanial Changes Manafctrng Journal of Acounng wel Bra, vl 19 fa ‘ema 195) pp. 179-208, 5 normale privind strategie de comer cu amdiant roi, in prt, din dan Rivkin, The Ric ef tal Caleguy Klee’ do ‘ent ce hcra nepubleat, anuare 1995 Nal Sigeow 8 labo. {nt stil de ae provid firma Gap. Cele cinci forte concurentiale care modeleaza strategia de Michael. Porter | Teg: side a infrunta concurenga, De multe or, insa, | manages si definese concurenfa intr-un mod mult "prea restrans, ca gi cum ea svar referi doar la compe- fitori actuali direcyi. Concurenta pentru profit depa geste, ined, frontierele rivalilor consacrati gi include alte patru forte concurentiale: clienti, furnizeri, po- tentiali nou-veniti gi produsele substituibile. Concu~ rena extinsA determinatd de toate aceste cinct forte defineste structura unei industri gi modeleazd natu- ra interactiunii competitive la nivelul sectoral ‘Orica de diferite ar putea parea, in aparenta, sec toarele economie#, motivele proftablitajii sunt aceleasi. De exemplu, industria auto pare s& nu aib nimic in ‘comun cu pista international a operelor de art sat ‘ca extrem de riguresul sectoral servicilor medicale din Buropa.Insa, pentru a infelege concurenta industrial ‘i proftabilitatea in fiecare dinte acestetreicazuri, tre- buie analizata structura de bazi a sectorului, din pune ‘ul de vedere al celor cinci forte. (Vez! ,Cele cinci forte ‘care modeleaza concurenta economica’) Daca forjele sunt intense, aga cum se intémpla In sectoral transporturilor aeriene, in industria texti-15 gi in cea hotelierS, aproape niclo compante ns fn registreazd o rentabilitate mare a investor, Dac fortele sunt benigne, aga cum se intémpla in sectoral programelor informatice, al bauturlor récortoare $i Al produselor cosmetice, multe compan sunt renta- bile. Concurenta si rentabitatea sunt determinate de structura sectorului, nu de faprul cd acesta genereaza, ‘un produs sat: un serviciu, este nou creat sau matur, pPuternic sau slab tehnologizat, reglementat sau nere- flementat. Rentabiltatea sectoral ponte 6 afectats ‘de o multitudine de factori pe termen scur, inclusiv ‘de conditile meteorologce side ciciul de afacei, ins structura sectorului, manifestata prin forele compet tive stabileste rentabilitates pe termen medi gt hang (Vert ,Diferenfe la nivel rentabilitatit sectoral”) Intelegerea forfelor concurentiale #1 a cauzelor care le determina dezvaluie bazele rentabiltai actua- Je a unui sector, oferind, ttodata, un eadru de antici pare gi influentare a concurenti (gi rentabiltati de-a Tungul timpulu. Strategi trebuie fe preocupati de o structura industriala sinatoasa la fel de mult ea de pozitia companie. Intelegerea structurii sectorului ‘este esentiald pentru o pocitionare strategic ecient Dupa cum vom vedea, autoapararea impotriva ortelor ‘concurentiale $i modelarea lor in favoarea companiet sunt actuniesentiale pentru o strategie Forfele care modeleaza concurenta Contiguratia celor cincl forte difera de la un see- tor economic ta altul. Pe piata de aeronave comercia- le, concurenta acerba dintre principali producdtori, ‘Arbus si Boeing, si puterea de negociere a linilor a riene eare plaseazdi comenzi mari de aeronave sunt ridicate, in timp ce ameninjaile pentru noi intrati, pericolul produselor substituibile st puterea furnizo- 56 ‘ELE CINCIFORTE CONCURENIALE CARE MODELEAZA STRATESIA $s pet angen Shalem sed otal cone Sean prtcmencg abuse cre enn ra dene premae wast fet te enge rete al ‘onsen cet ewe ‘Boe de veaesotrtce cert aseateosentns Rant poausorce wore fincas reeotcusincte tor crac tte Ionarneancteeteinior ari re larnsermrertin comp teas pc 2 Gheatee pees miepocunsi JE igiel fell 5 Clacton = -+ Ramones pte Ainge Gebslacioecsancins” texan ppc ct + famatieemieech ssl aneencaa Rao ‘Gpesinay somestcayge amltarnse oe a Gah patlnigrlecptl” tate py eaten ion ‘en ed tt ns + odulenaebient encom cain aa SGpmcimaranss mnie pence Pedicures felts meanoan rilor sunt mai moderate. In industria cinematograf- 6, sunt importante proiferarea formelor substituibi- le de divertisment gi puterea producatorilor gi adi twibuitorlor de filme (factor critic Forta sau fortele concurentiale cele mai puterni- ‘ce determind profitabilitatea unet industri si devin ‘extrem de importante pentru formularea strategic. Cu toate acestea, forfa cea mai important nu este intotdeauna evidenta. De exemplu, chiar daca in sectorul bunurllor de larg consum concurenta este deseoriacerba, este po- stPonte rotten ten ane at Sanne eer one Seen ees Restrnt” Siam oy Temiercae ersccpernny Seine SNE ane eo ee faeries aeons Secs ames Sorin. cae peerage [Etmatredepepoteie st cemipa arin coon de Siac Seca moeesnemes Sere Se ce aaa Fears sssespcin peut eng Obey stn fusedceciicratn Soeur sibil ca nu ea sa fe factorul care limiteaza proftabill- tatea, Profitul redus din industria flmelor ftografice, de exemplu, este determinat de aparitia unui produs substituibil superior, dupa cum au aflat gi Kodak gi Fuji, principalit producatori de filme fotograice la ni vel mondial, odatd cu dezvottarea fotografek digita le. Intr-o astfel de situatie, confruntarea produsulit ‘substituibil devine principala proritae strategic 58 {LUE cNCI FORTE CONCURENTIALE CARE MODELEAZASTRATEGIA sat pret ni fesse sci opie ‘or maemo 1 Rewacoumcs pu Siemsas eine fort ceo sote iets Susser ns eee sis pecan necpenevabrosesptag maa NM malkaséedscnimvisiis | or nahn pin stems toe Ditormedete err i neetsdafonumpitce tgp seeweersonniv ihe ‘mative eonseaea ess + Fersinseri aot hanes seatspterncesen mite ora cm Siniutiminipicpanerane” lesan mind ou ‘inert ees ‘eorsport tr ts romueipmatan sted Pest Sreomeete Fire npc cose For surcraemanectanie ate tree escucenelndtersane "for atetowisebt ‘Structura untii sector economic este determina 1 de o serie de caracteristci tebnice qi economice ccare determina puterea fleedrei forte concurentiale. In paginile urmatoare vom analiza aceste motive, din perspectiva unei companii deja prezente pe pia- 1a. Analiza poate B extined cu uguringa, pentru ain- {elege provocarile cu care se confrunta tin potential 59porter Barierele la intrare Nou-venitit adue noi competente intro industrie si dorese s8 castige o parte din cota de piafa, astel Ieat exercita presiuni asupra prefurilor, a costuri- lor sia ratei de investiti necesare pentr a concur. Mai ales atunci cand se diversfica de pe alte plete, i Ist pot utiliza capacitatite si uxurile de numerar ‘existente pentru a distruge concurenta, aga cum au procedat: Pepsi, cand a patruns pe piata de apa im: Duteliatd, Microsoft, cnd a inceput sa ofere progra: me de navigare pe internet, si Apple, cfind a intrat in industria distributet de muzica Barierele la intrare limiteaza, deci, potentialul profitabil al unel industsi, Atunei cénd barierele sunt ridicate, producatorii consacrafi trebuie 98-31 ‘mentina prefurle la un nivel reds sau sicyi dezvolte lnvestitle, pentru ai indeparta pe noll concurenti Barierele relativ reduse din sectoral comerfului ci ‘aménuntul de speciality de cafea inseamna c& Star bucks trebuie 6 investeasca agresiv in modernizarea magazinelor gia meniurilr. Barierele la intrarea int-o industri depind de ni- velul bariereor actuale q de posibilele reac le pro- ducétorllor consacrati, Daca barierele sunt reduse, iar nou-venitit se agtespta la putine represali din partea ‘concurenfilor existent, pericolul de pitrundere pe pia ‘Westeridicat, iar proftabiltateasectorulu este mode- rata, Rentabltatea este redusd mu atit de producerea Aaccesului pe pit, cat de ameninarea accest, ‘BARIERELE LA INTRARE. Bariercle la intrare sunt avantaje pe care e au produetitori consacrati fafa de rnou-venii gi ele provin din gapte surse principale: 1. Boonomii de scard la nivelul ofertet. Aceste eco- ‘nomil apar atunci cand frmele care produc in ean- 60 | | CELE CINCI FORTE CONCURENTIALE CARE MCOELEAZA STRATEGIA titati mai mari au costusl unitare inferoare, findea pot imparts costurilefxe la mai multe units, pot ut liea tehnologii mai eficiente sau pot negocia condi ‘mai bune cu furnizori, Existenta acestor economii de scara descurajeaza pitrunderea nollor comerciani obligindu-i pe acestia fe 28 patrund in sector la ‘card mare, oeea ce necesita dislocarea concurentlor consaecrat}, fe 88 accepte un dezavantaj din punctul {de vedere al costurior. eonomille de scar pot exista aproape in orice sactivitate din Ianful de valoare. Cele mai importante variaza de la un sector a altul.'In industria micropro: ‘cesoareior, concurentiiconsacrafi precum intel sunt protejai de economille de scara in cercetare, in fabri Catia de cipuri gi in marketing. Pentra companiile de ingrjre a gazonului, precum Scotts Miracle-Gro, cele ‘ai importante economi de scara se gasesc la nivelul lanpulut de aprovizionare st al publictai. In sectoral livrant de colete, economille de scara apar in sisteme- Je logistce nationale gin tehnologia informationala. 2. Bconomil de scara la nivetulcerei. Aceste be~ refict sunt cunoscute gi ca efecte de refea §i apar in domeniile in care disponibiltatea unut cumpara tor de a plati pentru produsl unei companil creste ‘data cu numaral eeloralti cumparatoricare sustin ‘compania. Cumparatori pot avea incredere mal mare in companiile mai mart pentru un produs esential. Exist gi 0 veche zicala conform cireia nimeni nu a fost concediat niciodata pentra ca a cumparat de la IBM (cand era principal producator de sisteme de calcul). Totodata, cumparitoriicreeaza valoare prin tonstituirea de rejele cu ali cumparatori De exern- plu, participants la letatt on-line sunt atrasi de Ray, finded acesta ofera numarl cel mat mare de parteneri potential. Economie de scara la nivelul ol