\

SUPORT

DE

CURS

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI
ORGANIZAIEI
(FMO)

BACHIR Camelia
Grupa 122, Seria A

7.oct.2014

CURS 1.
Cuprins:
Cap. 1: Concepte de baz ale managementului
Cap. 2: ntreprinztorii
Cap. 3: Managerii
Cap. 4: Liderii i leadership-ul
Cap. 5: Knowledge management
Cap. 6: Organizaia i ntreprinderea
Cap. 7: Funciunile organizaiei
!! Cap. 8: Sistemul de management al organizaiei
Cap. 9: Strategia organizaiei
Cap. 10: Structura organizatoric
Cap. 11: Sistemul informaional
Cap: 12: Procesul decizional
Cap. 13: Motivarea personalului
Cap. 14: Cultra organizaional
!!-foarte important

13.oct.2014

CURS 2.
Cap. 1
CONCEPTE DE BAZ ALE
MANAGEMENTULUI
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6

Tripla semnificaie a managementului

Managementul ca art i tiin
Retrospectiva managementului
Procesul de management
Funciile managementului
Obiectul de studiu al managementului orga nizaiei
1.1 TRIPLA SEMNIFICAIE A MANAGEMENTULUI

Managementul poate fi abordat astfel:

ca activitate practic nseamn un tip special de munc intelectual prin care o
persoan(manager,lider)determin alte personae s realizeze anumite activiti n
vederea realizrii unuia sau mai multor obiective.
ca centru de decizie - persoana sau grupul de persoane investite cu o autoritate
formal
n
virtutea
creia
iau
decizii
care
influeneaz
aciunile,
comportamentul/activitatea altor persoane.
ca disciplin tiinific- explicarea naturii i trsturilor procesului de management,
conturarea unui ansamblu organizatoric de cunotine specific formrii managerilor i
orientrii activitii lor.

1.2 MANAGEMENTUL CA ART I TIIN

Jean Jack Serven Screiber apreciaz c:
Managementul este cea mai nou dintre tiine i cea mai veche dintre arte.
Arta managementului const n folosirea talentului conductorului n desfurarea
procesului de management, aadar managementul ca art presupune existenta unor
caliti native ale conductorului pe care s le valorifice n activitatea managerial.
Screiber referindu-se la arta managementului apreciaz c:
Managementul este arta artelor ntruct presupune modelarea talentelor
altora.
tiina managementului reprezint studierea procesului de management n vederea
sistematizrii i generalizrii unor legi, principii, a conceperii de noi sisteme, metode i

tehnici de management care s conduc la creterea activitii desfurate n vedrea

realizrii obiectivelor.
Managementul tiinific const n aplicarea legitilor, conceptelor, metodelor i
tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului n practica social.
Practic, activitatea de zi cu zi a unui manager cuprinde att managementul empiric
(bazat pe caliti native) ct i managementul tiinific (aplicarea cunotinelor teoretice
cu privire la management n practic).
1.3 RETROSPECTIVA MANAGEMENTULUI (colile de management)

Evoluia managementului a presupus gruparea concepiilor similare ale specialitilor n

anumite curente de gndire denumite generic coli de management.
coala clasic
coala sociologic
coala cantitativ
coala sistemic

coala clasic are ca reprezentai: F. W. Taylor, H. Fayol, G. Barth, H.

Gant, Frank i Lillian Gilbreth, E. Filene.
Reprezentanii acestei coli consider c ntreprinderea desfoar activiti n
domeniille (acestea au fost dezvoltate ca funciuni):
Tehnic
Comercial
Financiar
Contabil
Securitate
Administrativ(de management)
Din punct de vedere administrativ, specialitii acestei coli definesc pentru prima dat
funciile managementului:
A prevedea
A organiza
A comanda
A coordona
A controla
Caracteristici:
Preocuparea pentru elaborarea unor principii tiinifice;
Considerarea principiilor ca fiind universal valabile;
Considerarea organizaiei ca sistem nchis;
Ignorarea aspectelor de natur uman ale managementului.

coala sociologic (a relaiilor umane) are ca reprezentani: H. Maslow; D. Mc. Gregor;

E. Mayo; Gh. Argyris; C. Handy.
Unu dintre reprezentanii acestei coli, Mc. Gregor, formeaza dou teorii X i Y ce
caracterizeaz executanii n procesul muncii:

Teoria Xfiina uman medie este inevitabil predispus la delsare n munc, pe care ar evita-o
dac ar putea;
datorit delsrii i dispreului fa de munc, oamenii trebuie constransi, controlati,
condusi si pedepsiti sa munceasca
omul mediu prefer s fie condus, dorete s evite rspunderea, are ambiie relativ
redus i mai presus de orice, vrea s fie linitit
omul mediu e egoist i indiferent la necesitile organizatiei
Omul mediu dorete s-i maximizeze doar avantajele materiale, neglijnd nevoile
psihosociale.
Teoria YConsumul de efort fizic i intelectual n munc este tot att de necesar precum distracia
i odihna;
Omul mediu nva nu numai s accepte i s exercite sarcini i responsabiliti, dar i si asume din propria iniiativ
Omul mediu are o mare capacitate de imaginaie i creativitate, dar acest potenial este
doar parial ultiziat
Omul mediu nu dorete s-i maximizeze numai avantajele economice, ci i pe cele de
natur psihosociale
Controlul extern i ameninarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanilor la
realizarea obiectivelor

20.oct.2014

CURS 3.
-continuare 1.3- curs 2
coala cantitativ are ca reprezentani: Adolf Kaufmann, J. Starr
Caracteristici:
Folosirea conceptelor i metodelor matematice i statistice;
Abordarea cu preponderen a funciilor de previziune i organizare;
Abordarea cu prioritate a funciunilor de cercetare-dezvoltare, producie i comercial
Limita colii cantitative: ignorarea unor elemente de natur calitativ.
coala sistematic are ca reprezentani: C. Barnard, h. A. Simon, A. Etzioni, R.
Johnson, P. Drucker.
Un sistem e un ansamblu de elemente organizat pe baza legturilor de
intercondiionare a crui funcionare permite atingerea unor obiective. Abordarea

sistematic permite
dinamismul lor.
Sistem-productiv
-social

surprinderea

fenomenelor

economice

manageriale

Man. Org.- sistem de conducere

- sistem condus

Caracteristici ale organiziei ca sistem:

Integralitatea: exprim legturile care se stabilesc ntre elementele componente ale
sistemului.
Ierarhizarea: se refer la agregarea strict dupa raportul de subordonare i
supraordonare.
Dinamismul: reprezint modificarea n timp a variabilelor sistem. i a legturilor dintre
aceste variabile i mediu.
Finalitatea: orientarea spre atingerea obiectivelor.
Adoptabilitatea i stabilitatea: se refer la capacitatea sistemului de a ase adopta
continuu influenelor unor variabile perturbatoare dar n acelai timp avnd sau
meninndu-i o stabilitate relativ.
Modaliti specifice prin care reprezentanii acestei coli urmresc creterea eficienei:
Capacitatea organizaiei de a se adopta la cerinele mediului extern;
Accentul pus pe relaiile dintre elementele componente ale sistemului;
Structura reprezint o alt cale de cretere a eficienei.

1.4. PROCESUL DE MANAGEMENT

n orice organizaie, procesele de munc se impart n dou categorii:

1) Procese de execuie- se refer la fora de munc

2) Procese de management/conducere- reprezint ansamblul fazelor prin care se
determin obiectivele, se antreneaz personalul pentru a participa la realizarea
obiectivelor, se controleaz modul de desfurare a activitii i se regleaz
funcionarea sistemului condus.
Trsturi:

2.1 Interdependena activittii componente ( funciile managementului se

influeneaz reciproc)
2.2. Continuitatea ( n orice ntreprindere activitile sunt continue)
2.3 Ciclicitatea
Un ciclu de management ncepe prin:
Stabilirea obiectivelor
Organizarea activitii
Coordonarea eforturilor
Antrenarea personalului
De control, reglare a funciilor sistemului condus
2.4 Progresivitatea (sa se urmareasca imbunatatirea sistemului dupa orice
ciclu)

2.5 Eficacitatea (tendina oricrui manager de a nregistra rezultatele superioare

prin exercitarea funciilor de management)
n opinia profesorului Constantin Pintilie, procesul de management cuprinde n raport
cu intensitatea exercitat funciile de management. Procesul de management cuprinde
3 faze:
1) Faza previzional= se caracterizeaz prin preponderena previziunii i exercitarea
ntr-o viziune prospective a celorlalte funcii; vizeaz orizonturi mai mari de timp i
se iau o serie de decizii strategice i tactice.
2) Faza operativ= se caracterizeaz prin prepararea organizrii, coordonrii i
antrenrii personalului pentru realizarea obiectivelor dar i pentru exercitarea unei
prev pe termen scurt i pe un control operativ. (management operational); vizeaz
orizonturi de tim mai scurte, se urmrete realizarea obiectivelor pe termen scurt,
de regul prin aplicarea unor programe.
3) Faza post-operativ= se caracterizeaz prin exercitarea cu preponderen a
funciilor de control-reglare n vederea comensurrii i interpretrii rezultatelor, a
depistrii abaterilor de la obiective, a identificrii cauzelor acestor abateri.

1.5. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

1. Henry Fayol- Acest specialist a fost primul care a identificat functiile managementului:
a prevedea;
a organiza;
a comanda;
a coordona;
a controla.
2. L.Kazmier:

planificarea;
organizarea;
dirijarea;
controlul.

3. Constantin Pintilie:

previziunea ;
organizarea;
motivarea(comanda) ;
coordonarea ;
controlul ;
evaluarea;
mentinerea si dezvoltarea unui climat bazat pe competitivitate ,cooperare si
creativitate.

4.Peter Drucker (5 sarcini fundamentale ale oricarui manager) :

un
un
un
un
un

manager
manager
manager
manager
manager

trebuie sa defineasca obiectivele;

organizeaza ;
motiveaza si comunica;
are sarcina de a masura;
formeaza oameni si se formeaza sip e el insusi.

Functii:
1. Prevederea ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina obiectivele
organizatiei si a componentelor acesteia.
2. Organizarea stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala a
componentelor acestora (operativ, timpi,miscari), precum si gruparea acestora pe
posture,compartimente si atribuirea lor personalului corespunzator anumitor criterii
economice,tehnice si sociale,in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor
stabilite prin prevedere. {de ansamblu si partial}
3. Coordonarea ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile si actiunile
personalului organizatiei si a subsistemelor componente,in cadrul obiectivelor stabilite
prin prevederea si a sistemului organizatoric creat. {bilaterala (1sef-1subordonat) /
multilaterala (1sef-mai multi subordonati)}
4. Antrenarea ansamblul proceselor prin care se determina personalul sa contribuie la
realizarea obiectivelor stabilite,pe baza luarii in considerare a factorilor motivationali.
5. Control-evaluare ansamblul proceselor prin care performantele organizatiei si
componentele acesteia sunt comparate cu obiectivele ,cu scopul depistarii abaterilor,a
cauzelor care degenereaza si luarii unor decizii pt eliminarea deficientelor.
Etape: -masurarea realizarilor obtinute
-compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele stabilitae si identificarea
abaterilor
-identificarea cauzelor
-efectuarea corecturilor( pentru a avea o exercitarea eficienta, trebuie sa fie
continua, preventive si corectiva)

27.oct.2014

CURS 4.
-continuare curs 3

1.6. OBIECTUL DE STUDIU AL MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

In abordarea obiectului de studiu al managementului organizatiei

vedere 2 categorii de aspecte:

trebuie sa se aiba in

1. Obiectul condus este reprezentat de ansamblul persoanelor si/sau subdiviziunilor

organizatorice ale unei organizatii care se afla in sfera de influenta a subsistemului
conducator.
2. Obiectul specific de studiu al managementului org. consta in studierea relatiilor de
conducere care iau nastere in cadrul proceselor de management,cu scopul aplicarii
celor mai adecvate tehnici, metode si sisteme de management,menit sa asigure
cresterea eficacitatii activitatilor desfasurate.
Relatiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc intre membrii unui
sistem (organizatie) si intre acestia si componentii altor sisteme in procesele
prevederii,organizarii,coordonarii,antrenarii si controlului activitatilor desfasurate in
organizatia respective.
Relatiile de management se impart:
1. Relatii de autoritate sunt raporturile care se stabilesc intre personae, amplasate pe
niveluri ierarhice diferite, prin care unele dispun de competenta decizionala asupra altora.
1.1. Ierarhice sunt raporturi intre salariati amplasati pe niveluri ierarhice
diferite,intre care exista o subordonare ierarhica nemijlocita (seful serviciul financiar
contabilitate si executanti).
1.2. Functionale sunt raporturile intre salariati amplasati pe niveluri ierarhice
diferite intre care nu exista o relatie ierarhica de subordonare directa.
1.3. De stat major se definesc ca ansamblul raporturilor dintre un colectiv de
persoane specializate, caruia i se deleaga autoritate si componentii compartimentelor
implicate in solutionarea unor probleme complexe.
2. Relatiile de cooperare raporturi care se stabilesc intre functii(posturi) de pe acelasi nivel
ierarhic,dar care se afla in compartimente diferite.
3. Relatiile de control - sunt raporturi care se stabilesc intre personae sau compartimente care
au sarcini,atributii de control si celelalte subdiviziuni organizatorice ale organizatiei.

Cap. 3
MANAGERII
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.

Definirea si caracteristicile managerilor.

Tipologia managerilor
Rolul managerilor
Modalitati de crestere a eficacitatii managerilor :

3.1

DEFINIREA SI CARACTERISTICILE MANAGERILOR

Managerul este reprezentat de persoana care exercita functiile managementului in virtutea

obiectivelor, sarcinilor ,competentelor si responsabilitatilor specific functiei pe care o ocupa.
Managerul este asadar orice persoana care detine o pozitie formala(oficiala) de conducere, care
are in subordine cel putin un salariat si care adopta decizii prin care influenteaza starea ,
comportamentul ,actiunile cel putin unei alte persoane.
Principalele calitati, cunostinte si aptitudini ale managerilor in viziunea lui Robert I. Katz, se
impart in trei categorii:
1. Cunostinte tehnice sunt reprezentate de cunostintele din domeniul de specialitate si
abilitatile de a folosii aceste cunostinte in activitatea desfasurata.Indiferent de profesia de
baza un astfel de manager cu o pregatire intr-un domeniu,trebuie sa dispuna de cunostinte
specific in domeniul respectiv.
2. Calitatile umane- constau in abilitatile din domeniul relatiilor umane si de abilitatea de a folosi
aceste cunostinte in activitatea desfasurata, cu scopul principal al motivarii personalului pt.
participarea acestuia la realizarea obiectivelor.
3. Calitatile conceptuale- sunt reprezentate de abilitatea de a coordona si interoga toate
interesele si activitatile din cadrul organizatiei,in general de a folosi cunostintele si abilitatile
necesare proceselor de influentare a altor personae,deci de management.
Cele trei categorii de calitati,aptitudini trebui sa se regaseasca in proportii diferite la nivelul
managerilor la nivelul ierarhic astfel:
La baza piramidei ierarhice,la nivelul managerilor inferiori predominante sunt
calitatile,cunostintele tehnice (de specialitate);
La nivelul mediu se constata o crestere a cunostintelor tehnice si a calitatilor umane;
La nivel ierarhic superior predominante trebuie sa fie calitatile umane si cunostintele
conceptuale de management.

3.2. TIPOLOGIA MANAGERILOR:

3.2.1. CLASIFICAREA MANAGERILOR :
A) In functie de nivelul ierarhic pot fi identificate trei categorii de manageri:

managerii de nivel inferior,sunt cei care lucreaza direct cu executantii si nu au in subordine alti
manageri.
managerii de nivel mediu se situeaza la mai multe niveluri ierarhice,cuprins intre cel superior
sic el inferior si pot avea in subordine atat executanti,cat si alti manageri.
managerii de nivel superior se situeaza in varful piramidei ierarhice,raspund,in general, de
toate celelalte niveluri ierarhice si au in majoritatea cazurilor un subordine manageri.

B) In functie de sfera de cuprindere a activitatilor coordonate :

Manageri functionali sunt cei responsabili pt. o grupa omogena de activitati din cadrul
organizatiei,grupate ,de obicei,intr-o functiune ,de unde si denumirea lor (ex:
man.comercial ;man resurse umane ).
Manageri generali care conduc unitati complexe,in care se desfasoara activitati eterogene,care
necesita o corelare si integrare a lor in nivelul organiz.

3.2.2.TIPURI DE MANAGERI :
Tipul de manager se explica prin ansamblul caracteristicilor principale referitoare la calitatile
, cunostintele si aptitudinile unei categorii de manageri, ce le confera aceeasi abordare a
aspectelor de baza ale proceselor de management. Managerii din p.d.v al tipologiei,pot fi :

Participativi;
Autoritari;
Participativ-autoritar (mixt)

Participativ:
solida pregatire atat in domeniul de specialitate cat si in management,de unde lipsa de
reticent apt a aborda toate problemele, in mod deschis impreuna cu subordonatii , sefii
sau colegii.
aplicarea pe scara larga a delegarii in realizarea unor actiuni.
usurinta contactelor umane, ce are la baza tactul de care da dovada si intelegerea
naturii umane.
asigurarea unui climat de munca deschis favorabil persoanelor subordinate.
Autoritar :
situarea pe primul plan a situatilor ierarhice de subordonare.
utilizarea redusa a delegarii si consultarii subordonatilor.
placerea de a comanda ,conduce la un climat de munca auster, nefavorabil dezvoltarii

personalitatii subordonatilor.
exces de indrumari si controale.
aspectele de natura umana au o pondere deschisa.

03.nov.2014

CURS 5.

3.2.3 STILUL DE MANAGEMENT- reprezinta manifestarea calitatilor , cunostintelor si

aptitudinilor managerilor, in relatii cu subordonatii, sefii sau colegii. Stilurile de management
autoritar,participative si mixt sunt influentate de mai multi factori :
autoritarismul exprimat prin gradul de concentrare a puterii de catre manager, de
modul de luare a deciziilor, cu sau fara participarea subordonatilor.
directivitatea care consta in natura sugestiilor pe care managerii le dau subordonatilor
pe parcursul desfasurarii activ.
relatia dintre manager si subordonati , in functie de care se precizeaza structura socioafectiva a grupului.
orientarea managerilor in raport cu problemele subordonatilor , prin prisma prioritatii
care se acorda problemelor organizatiei in raport cu interesele subordonatiilor.
metodele si tehnicile de management utilizate.
Avand in vedere ca unul dintre factorii importanti care influenteaza stilul de management o
reprezinta personalitatea subordonatilor, psihologul American Mc. Gregor formuleaza doua
teorii : Teoria X si Y ,in functie de care trebuie adoptat stilul de conducere astfel: pentru
salariatii din teoria X se recomanda stilul de conducere autoritar ,iar pt cei din Y stilul
participativ.

3.3. ROLUL MANAGERILOR:

In viziunea lui Mintzberg , managerii indeplinesc roluri in trei domenii :

3.4

Domeniul interpersonal au rol de reprezentare, rol de lider si agent de legatura.

Domeniul informational: observator active , diseminator, purtator de cuvant.
Domeniul decisional : intreprinzator,manuitor de disfunctionalitati, distribuitor de
resurse, negociator.

. MODALITATI DE CRESTERE A EFICIENTEI MUNCII MANAGERILOR :

Principalele modalitati pt cresterea eficientei managerilor sunt:

programarea muncii managerilor;

folosirea colaboratorilor moderni;
utilizarea secretariatului;
modernizarea instrumentarului managerial;
organizarea ergonomica a muncii managerilor;
perfectionarea raporturilor sefi-subordonati.

3.4.1 DEFICIENTE IN FOLOSIREA TIMPULUI DE MUNCA

In desfasurarea muncii managerilor au fost constatate deficient in folosirea timpului de
munca astfel:

 Referitoare la durata zilei de munca: 9-12 ore. Cauze:

nivelul necorespunzator al organizarii muncii managerilor;
complexitatea si dificultatea sarcinilor indeplinite de catre manageri.
Referitoare la structura zilei de munca:
ponderea redusa a timpului afectat muncii de conceptie si de stabilire a perspective
organizatiei.
proportia redusa a timpului afectat documentarii.
ponderea foarte mare a timpului afectat sedintelor.
dispersia excesiva a timpului de lucru, astfel incat perioadele compacte de munca sunt
foarte reduse ca pondere.
3.4.2. PROGRAMAREA MUNCII MANAGERILOR : Premise in procesul de programare :

Sa fie capabil sa resolve complet si la un nivel calitativ corespunzator toate problemele

in decursul celor 8 ore normate de lucru.
Sa aloce un interval de timp corespunzator problemelor de conceptie.
Sa prevada ,in timpul unei zile de lucru ,mai multe interval tampon ,care sa permita
solutionarea unor problem neprevazute.
Asigurarea unor perioade compacte de munca.

3.4.3. FOLOSIREA COLABORATORILOR EXTERNI :

consultanti in management ;
sefii compartimentelor informatice;
specialisti in resurse umane;
colective inter compartimentale.

3.4.4.UTILIZAREA SECRETARIATULUI :
Secretariatul reprezinta o componenta structurala cu rol complementar pe langa un post
de manager, ale caror atributii constau in rezolvarea problemelor de natura administrative.
Functiile secretariatului :
1)Asistarea managerului care consta in participarea la organizarea active. prin:
-

efectuarea unor lucrari specific (procesare la calculator,organizarea unor fisiere,etc);

programarea actiunilor managerului;
-realizarea unor sarcini administrative.

2)Functia de filtru, ceea ce presupune:

-

evidenta solicitarii de intalniri directe, a apelurilor telefonice si informarea managerului

despre acestea;
asigurarea legaturilor telefonice in intervalul si in afara organizatiei;

asigurarea unor perioade de lucru compacte pt. manager.

3)Functia de tratare a informatiilor care implica urmatoarele sarcini:

-

primirea,inregistrarea si distribuirea corespondentei;

clasarea documentelor si tinerea evidentei.

10.nov.2014

CURS 6.
3.4.5. MODERNIZAREA INSTRUMENTARULUI MANAGERIAL :
DEF: Instrumentarul managerial consta in ansamblul sistemelor,metodelor si tehnicilor
de management folosite de catre managerii de pe diferite niveluri ierarhice ale organizatiei.
Conditii de folosire :

Implicarea,mai ales la inceput,a persoanelor care cunosc respectivele metode si tehnici

de management sau apelarea la o firma de consultant in domeniul managementului.
Sensibilizarea intregului personal asupra specificului metodei care va fi utulizata.
Informarea periodica a organismelor de management participative asupra rezultatelor
obtinute.

3.4.6. ORGANIZAREA ERGONOMICA A MUNCII MANAGERULUI:

Principii ergonomice: Cerintele la care trebuie sa raspunda un asemenea loc de munca,
organizat pe principii ergonomice, sunt:
-

comoditatea;
confortul;
dotare tehnica adecvata (telefon,interfon,fax,calculator,internet)

Organizarea ergonomica a locului de munca:

Factorii de solicitare fizica importanti:
-

factori de micro-climat (temperature,umiditate,radiatii);

iluminatul;
zgomotul.

3.4.7. PERFECTIONAREA RAPORTURILOR SEFI-SUBORDONATI :

Raporturile sefi subordonati sunt o rezultanta a stilurilor de management practicate,a

calitatii organizarii structural si informationale,a mecanismelor decizionale si a metodelor de
management utilizate. Calitatea raporturilor sefi-subordonati depinde de
cunostintele,calitatile si aptitudinile de care dispun managerii,intre care:
-

capacitatea de a intelege natura umana;

sesizarea elementelor care motiveaza subordonatii;
aptitudinea de a comunica;
sesizarea simtamintelor subordonatilor ;
recunoasterea inevitabilitatii eroilor.

Cap. 9
STRATEGIA SI MANAGEMENTUL STRATEGIC
9.1 Conceptele de politica, strategie si tactica
9.2.Tipologia strategiilor si tacticilor organizatiei.
9.3. Conceptul de management strategic.
9.1.CONCEPTELE DE STRATEGIE,POLICITA SI TACTICA :
9.1.1. Strategia organizatiei: In literatura de specialitate ,exista o gama variata a
abordarii strategiei. H.I.Ansoff preciza ca problemele specific care aplica la decizia strategica
rezulta din raspunsurile la intrebarile: Care sunt obiectivele intreprinderii ? Intreprinderea va
cauta sa se diversifice,in ce domenii si cu ce intensitate ? Cum trebuie intreprinderea sa se
dezvolte sis a exploateze pozitia sa actuala in domeniul alegerii produselor si pietelor ?
A.D.Chandler intelege prin strategie,determinarea scopurilor si obiectivelor pe termen lung,
a mijloacelor de actiune si alocarea resurselor necesare.

Consideram ca strategia organizatiei consta in Ansamblul obiectivelor majore ale

organizatiei pe termen lung,principalele modalitati de realizare,impreuna cu resursele
allocate,in vederea obtinerii avantajului competitive potrivit misiunii organizatiei. Din
definitia prezentata reies componentele majore ale strategiei organizatiei:
Misiunea organizatiei, este reprezentata de punctul de vedere al managementului
despre ce trebuie sa faca organizatia si ce doreste sa devina pe termen lung. Misiunea
exprima conceptia (filosofia) managementului cu privire la modul de desfasurare a
activitatilor.Specific misiunii este faptul ca ea reprezinta o enuntare de elemente
necuantificabile.Exprima atitudine,viziune.
Obiectivele strategice sunt reprezentate de nivelurile de performant ape care
organizatia doreste sa le atinga pe termen lung.
Optiunile strategice sunt reprezentate de modalitatile prin care managementul
considera ca pot fi realizate obiectivele strategice.
Resursele se refera la potentialul de care dispune sau la care poate avea acces
organizatia pentru realizarea obiectivelor,concretizat in capital financiar,forta de
munca,mijloace material si capital informational.Rezulta asadar ca resursele se impart
in 4 categorii : A.Informationale; B.Umana; C.Financiare ; D.Materiala.
Termenele se refera la data declansarii strategiei, datele intermediare prevazute pt.
realizarea diferitelor obiective derivate si data finala a incheierii aplicarii strategiei.
Avantajul competitive: desemnam realizarea, de o organizatie a unor produse sau
servicii superioare pentru consumatori dintr-un punct de vedere
semnificativ,comparative cu ofertele de articole similar sau substituibile ale majoritatii
concurentilor.
In opinia lui M.Porter,exista 2 tipuri de avantaje competitive:
-

de reducere a costurilor;
de diferentiere.

Sursa avantajului competitiv o reprezinta inovarea. Avantajul competitive trebuie sa fie greu
de imitate pt. a fi durabil in timp.
Ierarhizarea obiectivelor si optiunilor strategice:
Nivelul 1 :Responsabilitatea o au managerii de nivel superior;La acest nivel se defines
misiunea si obiectivele strategice.
Nivelul 2 :Responsabilitatea o au managerii funcionali; Se defines misiunea functiunii
respective,obiectivele strategice ale functiunii si optiunile strategice ale functiunii.
Nivelul 3 :Responsabilitatea o au sefii de compartimente;Se defines obiectivele activitatii si
optiunile strategice ale activitatii.

17.nov.2014

CURS 7.
9.2 TIPOLOGIA STRATEGIILOR SI A TACTICILOR ORGANIZATIEI.

Dupa sfera de cuprindere:

Globale: Cuprind Obiectivele fundamentale si optiunile majore ale intregii
organizatii,antrenand intregul potential al acesteia.Sunt realizate la nivelul organizatiei
in ansamblul sau.
Partiale: Cuprind obiectivele derivate si optiunile strategice de la nivelul diferitelor
domenii ale activitatii organizatiei,precum si anumite parti din potentialul acesteia.Se
delimiteaza fie d.p.d.v structural (pe compartimente fie d.p.d.v procesual
(comerciale,de cercetare-dezvoltare)
Dupa dinamica obiectiva:
De redresare: in cadrul lor se stabilesc obiective strategice la nivelul obiectivelor
dintr-o perioada anterioara,dar superioare obiectivelor din perioada imediat
precedent.Acest tip strategic se adopta cand firma este in declin.
De consolidare: care cuprinde obiective strategice cantitative la nivelul celor din
perioada precedent dar superioare d.p.d.v calitativ realizarii din perioadele
anterioare.Aceasta strategie se adopta in faza de maturitate a firmei.
De dezvoltare: presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din
perioadele anterioare,atat d.p.d.v cantitativ,cat si calitativ.Aceasta strategie se adopta
in faza de crestere a organizatiei.
Dupa natura obiectivelor privind sfera produselor,pietelor,tehnologiilor:
De specializare: obiectivele stabilite prevad restrangerea gamei de produse fabricate
si imbunatatirea performantelor tehnice,economice si scociale ale acestora.
De diversificare: stabilirea obiectivelor prin care se urmareste largirea gamei de
produse fabricate sau componente ale produselor care se vor fabrica in cadrul
intreprinderii.
Ofensive: stabilirea unor obiective de patrundere pe noi piete sau de crestere a
ponderii pe care o detine intreprinderea pe pietele pe care este prezenta.
Defensive: stabilirea unor obiective prin care se urmareste renuntarea la unele piete
sau la diminuarea ponderii pe care o detine intreprinderea pe anumite piete.

Dupa modul de obtinere a avantajului competitive:

orientate pe reducerea costurilor (stabilirea unor obiective pt. reducerea costurilor

de productie care sa le permita o reducere a pretului produselor fata de concurenta).
Pret=CTM+Prof.Unitar; CTM= Csal+Cmat.
orientate spre diferentierea produsului: stabilirea unor obiective prin care se vor
urmari diferentierea produsului de produsele concurentei ,in general prin cresterea
functiilor indeplinite de catre acestea.
axate pe gasirea unei nise a pietei: stabilirea unor obiective privind satisfacerea
unui segment de consumatori bine delimitat in cadrul pietei.
orientate pe calitatea produsului: caracterizate prin stabilirea unor obiective prin
care se urmareste obtinerea unor produse superioare d.p.d.v calitativ fata de
competitor.

9.3. MANAGEMENT-STRATEGIC: process prin care se stabilesc obiectivele strategice,

optiunile strategice, in functie de constrangerile endogene si exogene,se realizeaza
schimbarile manageriale necesare si se adopta toate deciziile necesare aplicarii strategiei.
Concret,managementul strategic presupune un set de decizii si actiuni prin care se
implementeaza, controleaza si evalueaza strategiile elaborate.
Etapele managementului strategic:

Definirea domeniului de activitate(de afaceri) si a misiunii ;

Stabilirea obiectivelor strategice ca niveluri de performanta dorite ;
Formularea strategiei care sa permita realizarea obiectivelor ;
Aplicarea si executarea strategiilor stabilite ;
Evaluarea performantelor si/sau reformularea strategiei.

24.nov.2014

CURS 8.
Cap. 7
FUNCTIUNILE ORGANIZATIEI
7.1. DEFINIREA ORGANIZARII PROCESUALE:
7.2. IDENTIFICAREA COMPONENTELOR ORGANIZARII PROCESUALE :

7.3. COMPONENTELE ORGANIZARII PROCESUALE

7.1. DEFINIREA ORGANIZARII PROCESUALE:

Procesul de munca: este reprezentat de o succesiune de miscari,timpi si operatii relative

omogene ce au ca finalitate un produs,o lucrare sau un serviciu.
Organizarea = descompunerea unui process, fenomen sau obiect in elementele sale cele
mai simple, analiza acestora cu scopul recompunerii lor sub un efect de sinteza ameliorat.
Organizarea intreprinderii = descompunerea in elemente componente,analiza si
recompunerea acelor elemente in functie de o serie de criterii tehnice ,economice,de
personal,pentru realizarea sau atingerea obiectivelor stabilite in conditii de eficienta sporita.
Organizarea procesuala = descompunerea proceselor de munca fizica si intelectuala in
elemente componente (timpi,miscari,analiza acestora cu scopul recompunerii lor,in functie
de omogenitatea si/sau complementaritatea lor,de nivelul si natura pregatirii personalului
care le realizeaza,precum si de specificul metodelor,tehnicilor si instrumentelor folosite in
realizarea obiectivelor cu un plus de eficienta.
7.2.IDENTIFICAREA COMPONENTELOR ORGANIZARII PROCESUALE :
Funiunea comercial= ansamblul activitilor menite s contribuie la realizarea
obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor organizaiei cu mediul extern, n vederea
procurrii mijloacelor necesare i vnzrii produselor, serviciilor i/sau lucrrilor care fac
obiectul de baz al acesteia.
Principalele activiti sunt:

Aprovizionarea
Vnzarea
Marketingul

Funciunea cercetare-dezvoltare=ansamblul activitilor care se desfoar n cadrul

organizaiei, n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei i
transformrii ideilor n nouti utile n viitor.
Principalele activiti sunt:

Cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic

Introducerea progresului tehnic
Asimilarea de noi produse

Funciunea de producie= ansamblul activitatilor de baza, auxiliare si de servire, prin care

se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor si/sau
prestarii serviciilor care fac obiectul de baza al organizatiei.

Principalele activiti sunt:

Fabricaia sau exploatarea

Financiar-contabila = ansamblul activitatilor prin care se realizeaza obiectivele privind

obtinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare organizatiei, precum si inregistrarea si
evidenta in expresia valorica a fenomenelor economice din cadrul acesteia.
Principalele activitati sunt:

Activitatea financiara= ansamblul atributiilor prin care se obtin si se folosesc

mijloacele financiare necesare organizatiei ;
Activitatea contabila =inregistrarea si evidenta valorica a fenomenelor economice ;
Activitatea de control financiar =imbunatatirea activitatii financiare si sporirea
eficientei economice a activitatilor.
Activitatea de control poate fi: -preventiv;-operativ;-post-operativ.

Resurse umane = ansamblul activitatilor desfasurate in cadrul organizatiei pentru

realizarea obiectivelor din domeniul asigurarii si dezvoltarii potentialului uman necesar.
Principalele activitati sunt:

planificarea necesarului de personal;

selectia personalului;
incadrarea personalului;
formarea si perfectionarea personalului;
motivarea personalului;
formarea si perfectionarea personalului;
motivarea personalului;
promovarea personalului;
retribuirea personalului

MANAGEMENT = ansamblul activitatilor de prevedere,organizare,coordonare,antrenare si

control evaluare realizate pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Interdependenta functiunilor organizatiei: Functiunile organizatiei se influenteaza
reciproc,prin urmare, abordarea lor trebuie sa ia in considerare interdependenta dintre
ele,iar managementul organizatiei trebuie sa preintampine,sa elimine sis a diminueze
influentele negative care apar in modul de manifestare a functiunilor.
DINAMICA FUNCTIUNILOR ORGANIZATIEI: Intensitatea de manifestare a functiunilor
organizatiei difera, este dinamica. Exista un decalaj intre intensitatea manifestarii
functiunilor si nivelul rezultatelor obtinute. Acest decalaj se regaseste pe 3 perioade:

Amorsare = perioada inregistrata intre momentul in care incepe manifestarea

functiunii si momentul obtinerii primelor rezultate(depunem effort dar nu inregistram
rezultatele).;
Concomitenta = se situeaza intre momentele in care apar primele rezultate si
momentul in care este incetata manifestarea functiunii respective.;
Remanenta = apare intre momentul in care inceteaza manifestarea functiunii si
momentul in care nu se mai obtin rezultate.

7.3.COMPONENTELE ORGANIZARII PROCESUALE:

Functiunea = cuprinde ansamblul activitatilor omogene si/sau complementare

desfasurate de personal de o anumita specializare,folosind metode si tehnici
specific,cu scopul realizarii obiectivelor derivate de gradul 1.
Activitatea = ansamblul atributiilor omogene ce se indeplinesc de personal ce
poseda cunostinte de specialitate dintr-un domeniu mult mai restrains,cu scopul
indeplinirii obiectivelor derivate de gradul 2.
Atributia= ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu cunostinte specific
unui domeniu restrains,care concur la realizarea unor obiective specific.
Sarcina = component de baza a unui process de munca mai complex,sau un process
de munca simplu,desfasurat cu scopul realizarii unui obiectiv individual,care de regula
se atribuie unei singure persoane.

15.dec.2014

CURS 10.
Cap. 10
STRUCTURA ORGANIZATORICA
5.1. CONCEPTUL DE STRUCTURA ORGANIZATORICA
5.2 COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE
5.3 TIPURI DE STRUCTURA ORGANIZATORICA
5.4 STRUCTURA ORGANIZATORICA INFORMALA
5.1. Conceptul de structura organizatorica- este reprezentata de ansamblul
persoanelor, a subdiviziunilor cu caracter organizatoric, precum i a raporturilor care se
stabilesc intre acestea n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.

Structura organizatorica poate fi structura de management i structura de producie.

Structura organizatorica e formata din ansamblul managerilor, a organismelor de
management participativ( AGA, CA, Comitet director) l, a compartimentelor funcionale, a
relaiilor care se stabilesc intre acestea, prin ale cror decizii se asigura condiiile economice,
tehnice i de personal, necesare desfurrii proceselor de munca n cadrul organizaiei i
realizrii obiectivelor acesteia.
Structura de producie consta n ansamblul executantilor, a compartimentelor
operaionale, a relaiilor ce se stabilesc intre acestea n vederea desfurrii proceselor de
munca pentru realizarea obiectului de baza al organizaiei.
5.2. Structura organizatorica formal are urmatoarele componente:

Postul- este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor i

responsabilitilor ce revin spre exercitarea unei persoane. Rezulta din definiia
prezentata ca postul ate urmtoarele componente: obiective individuale, sarcini,
competente i responsabiliti.
o Obiectivele individuale- reprezinta exprimri cantitative si/sau calitative ale
scopurilor de realizat la nivelul postului.
o Sarcina- este procesul de munca simplu sau o parte a unui proces de munca
mai complex ce revine spre exercitarea unei persoane
o Competenta- se definete prin marjele, limitele intre care poate sa decid
titularul de post.
o Responsabilitatea- e rspunderea ce revine titularului de post pt rezultatele
obinute din exercitarea sarcinilor

Printre aceste componente ale postului trebuie sa fie o armonie deplina, un echilibru perfect
reflectat prin "triunghiul de aur al organizarii" .
Triunghiul de aur al organizrii demonstreaz faptul ca pt fiecare sarcina trebuie sa existe
posibilitatea de decizie i asumarea responsabilitii la nivelul postului.

Functia- este reprezentata de ansamblul posturilor care prezint aceleai

caracteristici principale i care, de regula, au aceeai denumire. Frunile sunt de doua
tipuri
o Funcii de conducere( director)
o Funcie de execuie

Compartimentul- este reprezentat de ansamblul persoanelor care efectueaz

activiti omogene si/sau complementare care sunt subordonate aceluiai manager.

Compartimentele pot fi grupate dup:

o Natura activitii:

Compartimentul aprovizionare

Vanzari

Resurse umane

PPUP

n funcie de participarea la procesele de management :

Compartimente functionale( conta, financiar, resurse umane)

Compartimente operaionale ( secii i ateliere de producie)

o n funcie de amploarea obiectivelor:

Servicii

Birouri

Sectii

Ateliere

Nivelul ierarhic - este reprezentata de ansamblul subdiviziunilor organizatorice

situate la aceeai distanta( ca ne de legturi) fa de managementul de nivel superior
al organizaiei.

Ponderea ierarhica- ( norma de conducere) reprezinta nr de persoane conduse

nemijlocit de un manager.

Ponderea ierarhica este influenat de mai muli factori:

o Natura lucrrilor efectuate de ctre subordonai
o Nivelul de pregtire i gradul de motivare al subordonailor
o Experiente i capacitatea managerului
o Numrul i frecvente legturilor dintre subordonai i manageri
Pentru stabilirea ponderii ierarhice se impune inventarierea timpului referitor la:
o Convocarea subordonailor
o Comunicarea obiectivelor i sarcinilor
o Prezentarea de catre amanet a metodologiei de lucru

o Prez modului de colaborare sef- subordonat

o Controlul executrii lucrarilor
o Recepia

Relaii organizatorice- sunt raporturile care se stabilesc intre componentele de baza

ale structurii organizatorice ale organizaiei( posturi, funcii compartimente). Relaiile
organizatorice pot fi clasificate:
o

De autoritate: sunt raporturi stabilite intre componente organizatorice

amplasate pe niveluri ierarhice diferite. Relaiile de autoritate la rndul lor se
mpart n :

Ierarhice- se stabilesc intre salariai amplasai la niveluri ierarhice diverite

intre care exista o subordonare ierarhica nemijlocita

Funcionale- intre salariai amplasai la niveluri ierarhice diferite intre care

nu exista o subordonate ierarhica nemijlocita

De stat major- este specifica utilizrii managementul ului prin proiect

De cooperare- sunt raporturi

o De control-.

05.ian.2015

CURS 11.
-continuare curs 10-

10.3 TIPURI DE STRUCTURA ORGANIZATORICA

Structurile organizatorice pot fi clasificate:

Structurarea autoritii
o

Structura ierarhica - de tip scala, se caracterizeaz prin transmiterea

autoritii de sus n jos pe linie ierarhica directa de la managerul de nivel
superior ctre subordonai.

Avantaje:

Delimitarea cu precizie a autoritii i responsabilitii att pe niveluri

ierarhice alw managementului, ct i pe fiecare man n parte

Realizarea cu uurin a controlului din partea managerilor

Respectarea principiului unitii de decizie i aciune, prin subordonarea

unei persoane unui singur manager.

Principalul dezavantaj consta n nevoia gsirii unor manageri care sa posede cunotine
din mai multe domenii( tehnic, organizatoric).
Acest tip de structura organizatorica se ntlnete foarte rar n cadrul organizaiilor, fiind
specific ntreprinderilor de dimensiuni mici i microintreprinderilor. (1-9 salariai)
o Structura funcional- se caracterizeaz prin constituirea pe lng
compartimentele operaionale i a unor compartimente funcionale, acestea din
urma avnd competenta decizionala asupra executantilor pt domeniul de
specialitate pt care au fost create, alturi de managerii direci crora le sunt
subordonai.
Taylor este cel care definit acest tip de structura organizatorica pornind de la ideea eliminrii
dificultilor generate de gsirea unor conductori care sa ndeplineasc sarcinile diverse
care le reveneau n condiiile creterii complexitii activitilor conduse.
Taylor a prevazut ca programarea de ansamblu a activitilor tehnico-administrative, sa se
realizeze de 4 specialiti administrativi i anume; Fct administrativ, Fct cu instruirea, cu
evidenta ch de timp i bneti i specialistul cu probleme de disciplina a muncii.
o Structura mixta (ierarhica-fct)- se caracterizeaz prin organizarea pe lng
compartimentele operaionale i a unor compartimente funcionale, care ns nu
Au competenta decizionala, asupra executantilor, acetia rspunznd numai n
fata efilor ierarhici direci.
Caracteristici:

Se organizeaz compartimente funcionale pt principalele domenii de

specialitate, dar aceste compartimente nu sunt investite cu competenta
decizionala asupra executantilor. Aceste compartimente pregtesc
deciziile, care vor fi luate de ctre managerii ierarhici nemijlociti.

Avnd avantajul folosirii personalului de specialitate n cadrul acestor

compartimente funcionale i al respectrii principiului unitii de decizie i
aciune, acest tip de structura

n funcie de compartimentarea activitilor:

o Structura functionala

o Structura teritoriala
o Pe produs
o De tip reea- Reeaua de firme consta n dezvoltarea i meninerea de relaii
care au un impact direct asupra afacerii. Reeaua de firme este abordata ca o
relaie interumana, pornind de la premisa ca relaiile dintre organizaii sunt de
fapt relaii intre oameni ce aparin respectivelor entiti
O reea e un sistem multi-firma. Este o suma de firme ce livreaz, ca un sistem coordonat,
un produs final competitiv. O reea strategica e o reea ghidata de o firma centrala.
Caracteristici:
- reelele sunt un sistem multi-firma distinct si particular, care poate fi neles ca o forma de
organizare
- cooperarea este cheia reelelor. Relaiile organizatorice dintre firme n cadrul reelei, nu
sunt relaii de autoritate ierarhice cine cooperare. Lipsa autoritii ierarhice arata Ca relaiile
sunt guvernate de autoritate, sau, cu alte cuvinte, ierarhia este o forma de relaionare
guvernata de autoritate
- Reeaua de firme este caracterizate prin mprirea de resurse.
- ajuta membrii sa realizeze o capacitate globala crescuta la un cost redus i cu un timp
minim de ntrziere.
- firmele care alctuiesc reeaua se afla n relaie de interdependenta
o Matriciala- acest tip de structura organizatorica e specifica implementrii
managementului prin proiect. Aceasta presupune constituirea unor echipe de
proiect cu specialiti, avnd o pregtire eterogena, din diferite compartimente
ale firmei n vederea realizrii unor proiecte sau aciuni cu un puternic caracter
inovational.
Potrivit specialistului S. Davis, structura matriceala presupune urmtoarele faze:
1. Piramida traditionala- consta intr'o abordare unitara a proiectelor la nivel de
management superior
2. Matricea aflata temporar n afara structurii organizatorice formale, oficialecnd echipe temporare de lucru sunt constituite pt proiecte specifice, de regula de mare
importanta sau urgente. n aceasta faza managerii subdiviziunilor funcionale au rolul cel
mai important.
3. Matricea aflata permanent n afara structurii organizatorice formale- cnd pt
fiecare proiect se formeaz echipe de implementare, beneficiind de o mare autonomie
decizionala si operaional. n aceasta faza managerii de proiect au rolul cel mai important.

4. Matricea matura- faza n care se echilibreaz influenta managerilor de proiect i a

managerilor subdiviziunilor funcionale, consfintind succesul transformrii firmei intr'o
entitate matriceala.
Avantaje:

Flexibilitatea acestei structuri i posibilitatea adaptrii ei la diverse tipuri

de activiti i proiecte

Permiteti mai buna utilizare a resurselor prin partajarea acestora n funcie

de nevoile specifice ale mai multor proiecte

Datorita configuraiei circuitelor i fluxurilor informaionale , informaiile

circula mult mai rapida permind obinerea la nivel superior al feed-backului i adoptarea mai rapida a deciziilor la nivel departamnetal si chiar
organizaional

nclcarea principiului organizatoric al unitii de decizie i aciune prin

existenta unor multiple subordonari

Favorizarea apariiei unor conflicte n procesul de alocare a resurselor pt

diverse proiecte

Diluarea respectiv ca urmare a existentei mai multor proiecte

Dezavantaje:

o Familiala

5.4 STRUCTURA INFORMALA- este reprezentata de ansamblul elementelor i a relaiilor

cte se stabilesc intre acestea i oameni n mod spontan i natural.

Componente:

grupa informala- reprezentata de ansamblul persoanelor reunite n mod spontan i

natural pe baza unor factori ( interese comune, prietenie) Care urmresc realizarea
unor obiective comune.
norma de conduita- a grupei informale reprezinta regula potrivit creia fiecare membru
al grupei ndeplinete un anumit rol.
liderul informal- este reprezentat de persoana care are o anumita influenta asupra
membrilor grupei informale i care este urmata de ctre acetia n realizarea
obiectivelor comune.

relaiile informale - sunt reprezentate de raporturile care se stabilesc intre membrii

unui grup informal i intre grupele informale, n mod spontan i natural. Ele pot fi de
tip: uvi, Margareta, ciorchine sau aleatorii.

5.5 MODALITI DE REPREZENTARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE

Structura organizatorica formal este reprezentata prin urmtoarele modaliti :

Regulamentul de organizare i funcionare (ROF)

Prezentarea generala a organizaiei:

Dispoziii generale( act de nfiinare, contractt de societate)

Prezentarea generala a modului de organizare

Atribuiile organizatiei

Managementul org

Compartimente funcionale i operaionale

Dispoziii finale

Organigrama- poate fi definita ca reprezentarea grafica a structurii organizatorice

cuprinznd toate componentele organizrii formale:
o Dup sfera de cuprindere: generale i pariale
o Dup modul de reprezentare: piramidale, ordonate de la stnga la dreapta,
circulare

Fisa de post- cuprinde obiectivele individuale, sarcinile, competentele i

responsabilitile, ocupantului postului respectiv, precum i calitile i aptidunile
necesare ndeplinirii acesteia.

Descrieri de funcii- este similara fisei postului cuprinznd elemente specifice

posturilor de acelai fel

05.ian.2015

CURS 12.
Cap. 12
PROCESUL DECIZIONAL
12.1. CONCEPTUL DE DECIZIE I CERINELE DE RAIONALITATE ALE
ACESTEIA
12.2. CLASIFICAREA DECIZIILOR
12.3. STRUCTURA PROCESULUI DECIZIONAL
12.1.1. DEFINIREA DECIZIEI CA PROCES
n general, a decide nseamn a alege dintr'o mulime de variante de aciune, innd cont de
anumite criterii, pe aceea care e considerata cea mai avantajoasa pt atingerea unor
obiective.
Decizia de management reprezinta procesul de alegere a unei cai de aciune din mai
multe posibile n vederea realizrii unor obiective, a crei aplicare influeneaz activitatea
si/sau comportamentul a cel puin unei alte persoane dect decidentul. .(decizia de
management = acea decizie care prin aplicare influenteaza starea,comportamentul,actiunile
cel putin inca unei alte persoane.)

12.1.2. COMPONENTELE PROCESULUI DECIZIONAL

Procesul decizional cuprinde urmtoarele componente:

Decidentul e reprezentat de persoana sau mulimea de persoane care urmeaz sa

aleag varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile.
Mulimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinit i consta n ansamblul
alternativelor pt realizarea unui obiectiv.
Criteriile decizionale sunt reprezentate de punctele de vedere ale decidentului, cu
ajutorul cruia se izoleaz aspecte alea realitii n cadrul procesului decizional.
Obiectivele decizionale sunt reprezentate de nivelurile criteriilor decizionale, care se
pot realiza prin aplicarea variantelor decizionale n fiecare stare a naturii sau stare a
condiiilor obiectivr.

Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiiilor interne i externe ale

organizaiei care sunr influenate i influeneaz decizia.
Consecinele decizionale cuprind ansamblul rezultatelor poteniale ce s'ar obine
potrivit fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective, prin aplicarea
variantelor decizionale.

12.1.3. CERINE DE RAIONALITATE A DECIZIEI DE MANAGEMENT

Pentru a fi de calitate, o decizie trebuie sa ndeplineasc urmtorii parametri calitativi sau
cerine de raionalitate:

Sa fie fundamentat stiintiffic ( fundamentarea tiinei) - adic n abordarea deciziei

trebuie sa se utilizeze un instrumentar decizional stiintific adecvat care sa nlture
emipirismul

Sa fie mputernicite( mputernicirea) - adic sa fie adoptata de decidentul n ale crei

competente intra

Sa fie clara, concinsa i ne-contradictorie

Sa fie oportun- sa fie adoptata

Sa fie eficienta n sensul de a genera prin aplicare efecte mai mari fata de costurile
implicate

Sa fie completa, adic sa cuprind toate elementele necesare nelegerii ei i punerii n

aplicare: decidentul, obiectivul decizional, persoana care urmeaz sa implementeze
decizia, data adoptrii deciziei, data aplicrii deciziei

Sa fie integrata n ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul organizaiei, adic

sa fie armonizata att de deciziile managerilor amplasati pe acelai nivel ierarhic

12.2 CLASIFICAREA DECIZIILOR

n funcie de orizontul de timp i implicaiile asupra firmei:

Decizii strategice- vizeaz orizonturi de timp mari, mai mult de 1 an, se refera
la probleme majore ale organizaiei respective i influeneaz ntreaga activitate
a acesteia sau principalele sale componente
o Tactice - se adopta pt perioade relativ mai scurte (1 an), se refera la domenii
importante ale organizaiei i influeneaz numai o partea activitii acesteia
o Decizii curente- se adopta cu o frecventa mare, pe un interval de timp foarte
redus, iar aplicarea lor afecteaz n sector restrns al activitii organizaiei.
n funcie de gradul de cunoatere a mediului de ctre decident
o

o Decizii n condiii de certitudine- caracterizate prin aceea ca de manifesta o

singura stare a condiiilor obiective( a crei probabilitate de manifestare este 1),
se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se
opereaz sunt controlabile
o Decizii n condiii de risc - se caracterizeaz prin aceea ca se manifesta cu o
anumita probabilitate care poate fi determinata, mai multe stri ale condiiilor
obiective care influeneaz consecinele ce caracterizeaz variantele decizionale
o n condiii de incertitudine caracterizate prin existenta a 2 sau mai multe
stri ale condiiilor obiective pt care nu se cunoate nici mcar probabilitatea de
manifestare a acestora

Nr de persoane participante la procesul decizional

o Decizii unipersonale- la fundamentarea i elaborarea lor, participa o singura

persoana n toate etapele procesului decizional
o De grup- cnd la fundamentarea i elaborarea lor participa, n toate etapele sau
numai n unele, mai multe persoane.
n funcie de periodicitate

o Unice- se fundamenteaz i se elaboreaz o singura data n cadrul organizaiei

sau de un nr foarte redus de ori la intervale mari de timp
o Repetitive - sunt cele care se fundamenteaz i se elaboreaz de mai multe ori
n perioada de funcionare a organizaiei
n Funcie de nr de criterii decizionale:

o Decizii unicritetiale- se fundamenteaz i elaboreaz pe baza unui criteriu

decizional
o Multicritetiale- se fundamenteaz i elaboreaz pe baza mai multor criterii
decizionale
12.3 STRUCTURA PROCESULUI DECIZIONAL
Procesul dec necesita parcurgerea urmtoarelor etape:

Identificarea si definirea problemei

Stabilirea variantelor posibile
Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale
Caracterizarea variantelor prin prisma obiectivelor i evaluarea consecinelor
Alegerea variantei optime
Aplicarea variantei alese
Evaluarea rezultatelor

DE NVAT PENTRU EXAMEN!!!

(preadat)
Cap. 1 Concepte de baza ale managementului
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.

Tripla semnificaie a managementului

Managementul ca ar i tiin
Retrospectiva managementului (colile)
Procesul de management
Funciile managementului
Obiectul de studiu al managementului organizaiei
Cap. 3 Managerii

3.1.
3.2.
3.3.
3.4.

Descrierea i caractersticile managementului

Tipologia managerilor
Rolurile managerilor
Modaliti de cretere a eficienei muncii man.
Cap. 7 Funciunile organizaiei

7.1. Definiia organizaiei procesuale

7.2. Identificarea componentelor organizaiei procesuale
7.3 Coninutul componentelor organizaiei procesuale
Cap. 10 Structura organizatoric
10.1.
10.2.
10.3.
10.4.
10.5.
12.1
12.2
12.3
(din

Conceptul de structur organizatoric

Componentele structurii organizatorice
Tipuri de structur organizatoric
Structura organizatoric informal
Modaliti de reprezentare a structurii organizatorice
Cap. 12. Procesul decizional
Conceptul de decizie i cerinele de raionalitate ale acesteia
Tipologia deciziilor
Structura procesului decizional
manual)
Cap. 11 Sistemul informaional

11.1. Concept
11.2. Componentele sistemului informaional
11.3. Funciile sistemului informaional

11.4. Cerinele de raionalitate ale informaiilor

Cap. 6 Organizaia i ntreprinderea
6.1. Conceptul de organizaie
6.2. Conceptul de ntreprindere
6.2.1 Definirea ntreprinderii
6.3. Mediul ambiant extern al organizaiei