Luarea deciziei

Momentul esenial al procesului de management

l reprezint decizia managerial.
managerial
Decizia urmrete rezolvarea competent, la
timp i ferm a situaiei curente sau a unor
situaii neprevzute care pot s apar pe parcurs.
Ea reprezint cursul de aciune ales pentru
realizarea unuia sau mai multor obiective.
2

Decizia implic urmtoarele elemente:

- unul sau mai multe obiective;
- identificarea mai multor variante
pentru atingerea obiectivelor;
- alegerea sau selectarea, proces
contient de optare pentru una din
posibilitile de realizare conturate.
3

Decizia managerial implic

ntotdeauna cel puin dou persoane:
managerul i una sau mai multe
persoane, executani sau cadre de
conducere care particip la aplicarea
deciziei.
4

Luarea deciziei, rezolvarea

problemei i gndirea critic sunt
abiliti care se nva i care se
perfecioneaz pe msur ce sunt
practicate.
Luarea deciziei este un proces
cognitiv complex definit adesea ca
fiind alegerea unei anumite aciuni.

Rezolvarea problemei este o parte a lurii

deciziei. Fiind un proces sistematic care se
concentreaz asupra analizei unei situaii
dificile, rezolvarea problemei cuprinde
ntotdeauna i o etap n care se ia o
decizie. Cu toate c unii cercettori
consider cele dou noiuni ca fiind
sinonime, exist totui o diferen mic,
dar important ntre ele. Cu toate c luarea
deciziei este ultimul pas ntr-un proces de
rezolvare a problemei, este posibil s se ia
o decizie fr o analiz complet necesar
pentru rezolvarea acesteia. Aceasta se
ntmpl fiindc de multe ori pentru
identificarea problemei reale se consum
mult timp i mult energie.
6

Pe de alt parte, luarea deciziei este

declanat de o problem, dar de multe
ori nu se are n vedere eliminarea
problemei. De exemplu, o asistent-ef
are n subordine o asistent medical
care a avut multe absene n ultimele trei
luni. n mod normal ar trebui s intervin.
Pentru c a aflat ns c aceasta urmeaz
s-i dea demisia n curnd pentru a
pleca s lucreze n alt loc, ea consider
c problema va disprea n scurt timp i
decide c nu merit s intervin.
7

Gndirea critic, numit uneori i

gndirea reflectiv este legat de
evaluare i are un scop mai larg
dect luarea deciziei i rezolvarea
problemei. Gndirea critic
reprezint o manier de gndire
care se deplaseaz de la general la
specific, ngustnd n permanen
focalizarea pn cnd logica
ntrebrilor i argumentelor ajunge
la aceeai concluzie.
8

Gndirea critic implic reflecie n

legtur cu semnificaia declaraiilor,
examinarea dovezilor oferite i
raionament i formarea unor judecai
despre fapte. Este un proces mai
complex dect rezolvarea problemei
sau luarea deciziei, implic
raionamente superioare i evaluare i
are o component cognitiv i una
afectiv. Perspicacitatea, intuiia,
empatia i disponibilitatea de a aciona
sunt componente adiionale ale
gndirii critice.
9

Decizia managerial poate avea dou

forme:
- act decizional
- proces decizional.

10

Actul decizional se refer la situaii

de complexitate redus sau cnd
situaia respectiv are un caracter
repetitiv, variabilele implicate fiind
foarte bine cunoscute de cel care
decide. Se desfoar ntr-o perioad
foarte scurt de timp, de obicei cteva
secunde sau minute.
11

Procesul decizional este

specific situaiilor mai complexe, care
implic un consum de timp care poate
fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar
sptmnilor, pe parcursul crora se
culeg i se analizeaz informaii, se
stabilesc contacte umane i se consult
mai multe persoane n vederea
conturrii situaiei decizionale.
12

Majoritatea oamenilor iau decizii prea rapid

i nu reuesc n mod sistematic s
examineze problema sau alternativele
pentru gsirea unei soluii. Oamenii i
stabilesc propriile lor reguli de gndire, de
luare a deciziilor, pe baza experienei
proprii, a intereselor i strilor lor afective.
Psihologii au propus termenul de gndire
euristic pentru a ilustra acest tip de luare
a deciziilor. Facione (2006) recunoate
valoarea euristicii n luarea deciziei, dar
avertizeaz c aceasta reprezint doar o
scurttur, nu are reguli sigure, poate da
rezultate de multe ori, dar nu este cea mai
bun soluie ntotdeauna.
13

O abordare structurat a rezolvrii

problemei i lurii deciziei amplific
raionamentul critic i reprezint cea
mai bun metod de nvare pentru
luarea unor decizii de calitate, elimin
metoda nvrii din greeli i
concentreaz nvarea pe un proces
demonstrat. Ea implic aplicarea unui
model teoretic pentru rezolvarea
problemei i luarea deciziei.
14

Exist mai multe modele de

rezolvare a problemei i
majoritatea includ o etap de luare
a deciziei.
Modelul tradiional de rezolvare a
problemei cuprinde 7 etape. Luarea
deciziei apare n etapa a 5-a.

15

Etapele modelului tradiional

de decizie:

Identificarea

informaiilor

nevoilor

Evaluarea

Strngerea

Stabilirea concluziei

informaiilor

Verificarea
concluziei

Organizarea
informaiilor

Elaborarea deciziei

16

Nevoie
ciz
ia

fin

al

Cu
le

ger

Verficare (testare)

ea i

n fo

rma
iilo

De

ic
rif
Ve
are
ai
nf

De
c

izi

et
em
po
r

ar

lo
ii
ma
or

Evaluarea informaiilor

17

Cu toate c este un model eficace,

principala sa slbiciune const n
timpul necesar pentru rezolvare. O
alt slbiciune const n lipsa unei
etape iniiale de stabilire a unui
obiectiv. Parcurgerea acestor etape
nu garanteaz o decizie eficient.

18

Tipuri de decizie
Deciziile pot fi clasificate n funcie de:
scopul lor
structura lor
complexitatea lor
gradul de dependen i influena asupra
altor decizii
gradul de incertitudine existent
circumstanele n care se ia decizia
timpul disponibil
Fiecare din aceste caracteristici pot fi regsite
ntr-un proces de luare a deciziei.
19

Scopul deciziei
Dup scop deciziile pot fi:
strategice pe termen lung, iau n
considerare probleme generale care
afecteaz pri importante din organizaie
sau ntreaga organizaie; sau
tactice pe termen mai scurt, se refer la
probleme operaionale care, dei pot afecta
ntreaga organizaie, vor avea un impact mai
important asupra uneianumite funcii sau
unui anumit departament al organizaiei.

20

Structur
Dup structur deciziile pot fi:
structurate i neambigui sunt decizii bine
definite, opiunile sunt clare i explicite,
exist criterii de evaluare; sau
nestructurate i ambigui circumstanele n
care se ia decizia sunt neclare, motivele
lurii deciziei sunt prost definite, opiunile
existente sunt neclare, iar criteriile de
evaluare a rezultatelor deciziei nu se afl la
ndemn.

21

Complexitate
Deciziile pot fi mai mult sau mai puin
complexe n funcie de numrul de factori
care le afecteaz. Aceti factori pot fi:
interni procese i tehnologii complexe,
multe produse sau o reea de distribuie
complicat
externi sau de mediu pia foarte
segmentat, schimbri rapide n tehnologie,
complicaii politice, sociale i economice.

22

Grad de dependen i
influen

Deciziile pot fi mai mult sau mai

puin dependente de alte decizii
trecute, prezente sau viitoare i
pot la rndul lor influena alte
decizii. Toate acestea trebuie luate
n considerare i pot crete
complexitatea procesului de luare
a deciziei.
23

Gradul de incertitudine
existent

24

Situaii care pot s apar

n procesul decizional:
1. certitudine, care se caracterizeaz
prin probabilitatea maxim de a
realiza obiectivul urmrit utiliznd
modalitatea preconizat; variabilele
sunt controlabile, caracteristicile lor
sunt cunoscute, iar evoluia lor poate
fi anticipat cu precizie.

Situaii care pot s apar

n procesul decizional:
2.incertitudine, care apare atunci cnd
probabilitatea realizrii obiectivului
este mare, dar exist dubii serioase n
ceea ce privete maniera care trebuie
folosit; implic un numr mare de
variabile, cu puine excepii
controlabile, unele insuficient studiate,
de unde i anticiparea aproximativ a
evoluiei lor.

Situaii care pot s apar

n procesul decizional:
3. risc, care apare atunci cnd
obiectivul poate fi realizat, cu o
probabilitate a realizrii apreciabil,
existnd ns o mare nesiguran n
ceea ce privete modalitaile cele mai
adecvate care trebuie urmate; multe
variabile sunt incontrolabile i chiar
evoluia unora dintre variabilele
controlabile este dificil de anticipat.

Circumstanele n care se iau

deciziile
Deciziile pot fi:
1. decizii de oportunitate pentru a exploata
o ans de a crea un nou produs/serviciu
sau de a intra pe o pia nou
2. decizii de problem pentru a face fa
unei probleme imediate dar nu critice; pot
fi proactive, n sensul c anticipeaz o
dificultate sau reactive, n sensul c
ncearc s fac fa unei probleme
aprute
3. decizii de criz ce privesc probleme
majore de management de obicei impuse
din afara organizaiei

28

Timpul disponibil

Deciziile trebuie luate n condiii de

urgen mai mare sau mai mic, n
funcie de circumstane.

29

Capcanele procesului
decizional:
capcana paraliziei datorit excesului de
analiz; dac se acord prea mult timp identificrii
problemelor, se vor cuta prea multe soluii, aa
nct nu se va mai ajunge s se identifice adevrata
problem.
capcana birocratizrii ; dac se dezvolt i
se selecteaz prea multe soluii, atunci lucrurile vor
nainta prea greu sau nu vor mai nainta deloc.

30

Capcanele procesului
decizional:
capcana ateptrilor; dac se face un compromis
ntre cei care sunt favorabili unei soluii i cei care sunt
favorabili altei soluii, alegndu-se o cale de mijloc, nimeni
nu va fi mulumit.
capcana conservatorismului ; apare atunci cnd
se tergiverseaz prea mult lucrurile din dorina ca decizia
s fie bine aplicat i atunci angajaii nu mai doresc nici o
schimbare fiindc ei consider c este bine aa cum este n
prezent.

31

Tipuri de decizii:

analiza cauzelor (de ce?) se stabilete ce s-a ntmplat

i de ce (cauza real).
decizii go/no-go (s acionez?) se hotrete dac
trebuie s se acioneze ntr-un anumit fel (da sau nu).
decizii bazate pe criterii (care dintre ele?) se alege
calea de aciune cea mai potrivit dintre una sau mai
multe alternative.
analiza situaiei (de unde s ncep?) se stabilete de
unde se ncepe atunci cnd se abordeaz probleme
complexe (aciunile prioritare).
32

Modele manageriale de
luare a deciziei

Pentru a rspunde slbiciunilor modelului

tradiional de rezolvare a problemei numeroase
modele manageriale contemporane de luare a
deciziei au adugat o etap de stabilire a
obiectivelor. Un astfel de model imaginat de
Sorach (2000) include urmtoarele etape:

stabilirea importanei i contextului deciziei

stabilirea obiectivelor deciziei
elaborarea unei liste cu toate opiunile
explorarea opiunilor promitoare
stabilirea unor criterii de luare a deciziei
evaluarea opiunilor n funcie de aceste criterii
selectarea opiunilor pentru a continua
analizarea riscurilor.
33

n prima etap se iau n considerare posibilele

consecine ale deciziei, perioada de timp necesar
i cine trebuie s fie implicat n procesul decizional.
Obiectivele principale i secundare sunt subliniate
n a doua etap, precum i rezultatele dezirabile i
indezirabile. Urmeaz identificarea ct mai multor
alternative care sunt analizate printr-o analiz
SWOT. Obiectivele sunt apoi cuantificate sau li se
atribuie un rang, astfel nct cei care trebuie s
rezolve problema s tie care criterii vor cntri cel
mai mult n luarea deciziei. Decidenii vor folosi
apoi instrumente cantitative de luare a deciziei
pentru a evalua alternativele. n penultima etap
alternativele sunt selectate pentru implementare.
n final se identific care sunt provocrile pentru
implementarea cu succes i se stabilesc strategii
34
pentru managementul riscurilor.

Modelul IDEALS a fost creat de Facione (2006) i

cuprinde 6 etape. Formula mnemotehnic (n limba
englez) permite memorarea uoar:
Identify the problem (identific problema) care este
adevrata problem cu care ne confruntm?
Define the context (definete contextul) care sunt
faptele i circumstanele care ncadreaz aceast
problem?
Enumerate choises (enumer opiunile) care sunt
cele mai plauzibile trei din patru opiuni?
Analyze options (analizeaz opiunile) care este cel
mai bun curs al aciunii, lund n considerare toate
lucrurile?
List reasons explicitly (f o list explicit a motivelor)
de ce facem aceast alegere?
Self-correct (auto-corecie) s mai analizm o dat;
ce am ratat?
35

Modelul intuitiv de luare a

deciziei

Exist teoreticieni care sugereaz c intuiia ar

trebui ntotdeauna s fie folosit pe lng
modelele empirice sau raionale de luare a
deciziei. Andrews (2006) sugereaz c una din
abilitile critice care i separ pe liderii buni de
cei mari este folosirea contient a intuiiei n
luarea deciziilor zilnice. Marii lideri fac apel la
intuiia lor pentru a ntri luarea deciziei, n timp
ce liderii mai puin eficieni tind s se bazeze prea
mult pe abordrile tradiionale. Klein (2004)
sugereaz c n loc s foloseasc procesele
raionale clasice sau sistematice de luare a
deciziei, numeroase persoane acioneaz la primul
impuls dac viitorul imaginat pare acceptabil.36

Variaii individuale n luarea

deciziei

Caracteristicile individuale joac un rol important

n luarea deciziei. Deoarece fiecare persoan are
valori i experiene de via diferite, percepe i
gndete diferit, n circumstane identice pot fi
luate decizii care s difere foarte mult ntre ele.
Astfel, exist diferene importante ntre cele dou
sexe. Rippley (2005) arat c cele dou emisfere
au mai multe conexiuni la femei i n anumite
regiuni cerebrale densitatea neuronal este mai
mare dect la brbai. Femeile pot distinge mai
multe culori i texturi dect brbaii. n schimb,
brbaii tind s-i localizeze gndirea n mai puine
regiuni ale creierului, indiferent de tipul problemei
pe care o au de rezolvat, n timp ce femeile tind s
foloseasc mai multe regiuni ale creierului.
37

Deciziile individuale se bazeaz pe

sistemul de valori al fiecruia. n mod
contient sau nu, acesta va juca
ntotdeauna un rol important n luarea
deciziei. Pentru c sistemul de valori
influeneaz i percepia, strngerea
informaiilor, interpretarea acestora i
rezultatul final vor fi i ele influenate.
Cu ct mai educat este o persoan i
cu ct are o experien de via mai
mare, cu att mai multe alternative va
identifica n luarea deciziei.
38

n faa mai multor alternative n luarea

deciziei, una dintre ele poate fi preferat
fa de celelalte. Un decident poate de
exemplu s considere c anumite alegeri
implic un risc personal mai mare i s
prefere s aleag alternativa mai sigur.
Riscul fizic, economic, emoional, cheltuirea
de timp i energie sunt tipuri de risc
personal i costuri care intervin n luarea
deciziei. Astfel, oameni cu resurse
financiare limitate i niveluri energetice
sczute pot s aleag o soluie alternativ
la o problem pe care nu ar fi ales-o dac ar
fi putut s treac peste resursele limitate.
39

Caracteristici personale care pot

influena calitatea deciziilor:
Obiectivitatea reprezint luarea n considerare a
informaiilor relevante fr influena excesiv a unor
factori ca de exemplu experiena trecut.
Viziunea const n luarea n considerare a unor
probleme mai cuprinztoare i pe termen mai lung
dect cele imediat evidente n situaia dat.
Iniiativa reprezint iniierea aciunii i meninerea
ncercrilor de a atinge obiectivele.

40

Dominana emisferei
cerebrale i stiluri de
gndire

Modul nostru de evaluare a informaiei i

alternativelor pe care ne bazm decizia
noastr final reprezint o abilitate a
gndirii. Indivizii gndesc n mod diferit. Cei
care gndesc sistematic sunt considerai
gnditori analitici, n timp ce ceilali sunt
considerai gnditori intuitivi. Se consider
c majoritatea oamenilor au o dominan a
emisferei cerebrale drepte sau stngi. Cei
care folosesc emisfera stng proceseaz
informaiile ntr-o manier analitic, liniar,
n timp ce indivizii care folosesc emisfera
dreapt au o gndire creativ, intuitiv.
41

Roger Wolcott Sperry (1913-1994), laureat

al Premiului Nobel pentru Medicin n anul
1981, a sugerat c exist 4 stiluri diferite
bazate pe dominana cerebral.
Indivizii cu dominana prii superioare a
emisferei stngi sunt adevraii gnditori
analitici crora le place s lucreze cu
fapte i numere. Ei trateaz problemele
ntr-o manier logic i raional.
Indivizii cu dominana prii inferioare a
emisferei stngi sunt foarte organizai i
orientai spre detalii. Ei prefer un mediu
de lucru stabil i apreciaz sigurana i
securitatea fa de asumarea de riscuri.
42

Indivizii cu dominana prii superioare a

emisferei drepte vd tabloul n ansamblu,
caut posibiliti ascunse i au o gndire n
viitor. Se bazeaz adesea pe intuiie n
rezolvarea problemelor i sunt dispui s-i
asume riscuri pentru a cuta noi soluii n
rezolvarea problemelor.
Indivizii cu dominana prii inferioare a
emisferei drepte trateaz problemele ntr-o
manier mai emoional dect celelalte trei
tipuri prezentate anterior. Ei dau dovad de
simpatie, empatie i intuiie. Sunt mai motivai
din punct de vedere social n interaciunile lor
cu ceilali.
Potrivit lui Adams (2003):

60% din populaie are 2 stiluri dominante,

30% are 3 stiluri,
7% au un singur stil dominant,
3% folosesc toate cele 4 stiluri cu uurin.

43

Reguli de baz n luarea deciziei

Exist patru reguli de baz de luare a deciziei:

1. Optimist. Alege opiunea care poate da
rezultatele cele mai bune (regula maximax)
2. Pesimist. Alege opiunea cu cea mai mare valoare
a rezultatului cel mai puin posibil (regula maximin
sau maximax cost)
3. Costul de oportunitate. Ce oportuniti pierdem
dac alegem un curs de aciune i nu altul? Aici
trebuie luat n discuie Regula Regret. Dac
decidem asupra unei opiuni, cnd vom privi napoi,
ct de mult vom regreta c nu am decis asupra celei
mai bune opiuni date fiind circumstanele aprute?
4. Valoarea ateptat. Alege opiunea n
concordan cu probabilitatea estimat de apariie a
unei anumite situaii
44

Exemple de decizii nonoptime (1)

45

Exemple de decizii nonoptime (2)

46

Arborele decizional

Deciziile trebuie adesea luate n condiiile existenei

unui numr de alternative de aciune ale cror
rezultate sunt incerte. De asemenea anumite aciuni
pot afecta alte aciuni care urmeaz i aceste efecte
posibile trebuie luate n considerare nc de la nceput.
Arborii decizionali sunt o modalitate de a evidenia
probleme de acest gen, caracterizate de interaciunea
dintre incertitudine i decizii de tipul "ori/ori".
Ei reprezint anatomia unor puncte de decizie
secvenial, ale cror implicaii pot fi gsite la nivelul
ramurilor arborelui. Astfel consecinele deciziilor
viitoare pot fi urmrite n sens retrograd pentru a
evalua influena lor asupra deciziei prezente.
47

Arborele decizional
Stadiile construirii unui arbore decizional sunt:
1. listarea deciziilor i a incertitudinilor n ordine
cronologic
2. construirea arborelui cu punctele sau nodurile
decizionale i nodurile opionale
3. atribuirea de costuri, beneficii i probabiliti
diferitelor ramuri
4. analizarea arborelui prin metoda "rostogolirii
napoi", prin identificarea costurilor i
beneficiilor ncepnd cu punctul final i
terminnd cu obiectivul original de la nivelul
primei decizii.

48

Schema unui arbore

decizional

49

Arborele decizional
evideniaz direciile de aciune i
posibilele rezultate
n exemplul care urmeaz analizm dac
putem administra anticoagulante la un
pacient cu cardiomiopatie dilatativ
decizia administrrii de anticoagulante
este marcat cu un ptrat, iar
consecinele posibile cu cercuri, care
indic c probabilitile lor pot fi
estimate din literatur
50

Arborele decizional
triunghiurile plasate la captul fiecrei
ramificaii a rezultatelor asigur un reper
pentru nregistrarea avantajelor
pacientului (utiliti), interdependente i
exprimate numeric (sntatea
perfect=1,0; decesul=0,0)
dac se nmulete fiecare utilitate cu
probabilitatea sa de apariie i se face
suma pentru fiecare cerc va rezulta o
utilitate medie pentru ramura respectiv
se compar utilitile medii i se ia decizia
51

Arborele decizional
Fr embolism
Fr profilaxie
Embolism

Cardiomiopatie

Fr
Fr

sngerare

embolism
Sngerare
Heparin

Embolism

Fr
sngerare
52

Sngerare

Luarea deciziei nu presupune ntotdeauna

o abordare pur raional, uneori procesul
de luare a deciziei este un proces intuitiv,
haotic care necesit flexibilitate n gndire.
De aceea criteriile de evaluare a
implementrii deciziei trebuie definite i
trebuie informat cel ce va duce la
ndeplinire decizia. Trebuie verificat c t de
adecvat este decizia, uneori fiind
necesar reevaluarea acesteia n lumina
noilor informaii disponibile i realizarea
unor schimbri din mers.
Acest lucru implic o abilitate crescut de
a te descurca n necunoscut, avnd n
vedere c n momentul lurii unei decizii
se poate ntmpla ca s nu fie disponibile
toate informaiile necesare.

53

Este important de asemenea modul de

comunicare a deciziei avnd n vedere faptul
c orice decizie depete sistemul n care
acioneaz, putndu-se extinde i la alte
sisteme, ex. decizia de a reduce procentul
cazurilor sociale internate n spitale
afecteaz i alte domenii dect cel medical.
Comunicarea deciziei implic trei factori: cel
care transmite calea de comunicare cel
care recepioneaz. De aceea trebuie s ne
asigurm c aceasta este fcut ntr-un mod
corect. n acelai timp trebuie avut n
vedere i situaia particular de luare a
deciziei n grup, situaie ntlnit n diferite
tipuri de organizaii socio-medicale.
54

Principalele variante de luare a

deciziei n grup sunt:
- decizia prin lipsa de rspuns, n care sunt
sugerate/prezentate diferite idei pn
cnd una este acceptat fr comentarii;
este considerat o metod consumatoare
de timp, care ar trebui utilizat doar n
lipsa altor alternative.
- decizia prin regula autoritii, n care
conductorul este cel care ia decizia,
dup ce ascult discuiile i argumentele
aduse de membrii grupului; este o
variant rapid, dar care depinde mult de
capacitatea managerului de a sintetiza i
alege varianta cea mai adecvat.
55

Principalele variante de luare a

deciziei n grup sunt:
-decizia prin regula minoritii, apare atunci
cnd un individ sau un subgrup cu
autoritate argumenteaz i susine puternic
un anumit punct de vedere i foreaz
restul grupului s adopte propria opiune.
- decizia prin regula majoritii, n care este
adoptat varianta susinut de majoritatea
membrilor grupului; uneori poate s reflecte
mai mult loialitatea i/sau afinitile
personale i mai puin consistena
propunerii adoptate; poate crea tensiuni
prin individualizarea a dou subgrupuri: cei
care ctig i cei care pierd.
56

Principalele variante de luare a

deciziei n grup sunt:
- decizia prin consens, n care fiecare
membru al grupului i exprim i
susine o anumit opinie, fiind adoptat
prin negociere acea variant care nu
mai nate controverse; trebuie avut n
vedere faptul c se poate ajunge la un
fals consens n care unii membri ai
grupului renun la varianta proprie
pentru a nu fi pui ntr-o postur
neplcut fa de restul membrilor
grupului.
57

Ca principale avantaje ale lurii deciziei n

grup se pot aminti: obinerea de informaii
i cunotine mai complete, creterea
gradului de acceptare a soluiilor adoptate
i o legitimitate sporit a variantelor
adoptate.
Ca principale dezavantaje se pot cita:
cantitatea de timp crescut necesar
adoptrii soluiei dorite, presiunea spre
conformitate ntre toi membrii grupului i,
nu n ultimul rnd, disiparea
responsabilitii pentru soluiile adoptate.
58

Exerciiu

Ai absolvit facultatea n urm cu 3 ani.

Lucrai deja la o policlinica privata i eful
v apreciaz activitatea. Dei v bucurai
de viaa de familie (so i un copil de vrst
precolar) v iubii slujba i ea este
important pentru dvs. Recent ai decis
mpreun cu soul s avei un al doilea
copil. Ai hotrt de comun acord cu so ul la
momentul respectiv s v reducei timpul
de lucru i s petrecei mai mult timp acas
cu copiii. Totui, sptmna trecut eful va anunat c intenioneaz s deschid o a
doua policlinic i ntruct are mare
ncredere n dvs s v ofere un post de
coordonare. Ieri ai aflat c suntei gravid.
Ce decizie luai?
59

Gndii-v n mod individual

Se formeaz grupuri de 4-6 persoane i se
discut hotrrile luate de fiecare
Exist diferene ntre membrii grupului?
A fost folosit un proces sistematic de
rezolvare a problemei sau soluia s-a
bazat mai mult pe intuiie?
Cte alternative au fost generate?
Au aprut n grup alternative la care nu vai gndit?
A fost identificat un obiectiv?
Cum au influenat valorile personale
decizia?
60

Alternative:

Nu acceptai noua poziie

Angajai o femeie de serviciu i acceptai
poziia
Cerei soului s renune la slujb
Recurgei la avort
Cerei ajutor unui printe
Acceptai poziia i nu angajai babysitter
Acceptai poziia i angajai babysitter
Reducei norma soului la jumtate
ntrebai eful dac v-ar permite s lucrai 4
zile i dac ar accepta s ocupai poziia n
aceste condiii
Acceptai poziia i ateptai s vedei ce se
va ntmpla dup naterea copilului.
61

Trntete
ua i
fugi!

Evalueaz
probabilitatea i
impactul?

62