CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. CONCEPTE.

CORELAII. PRINCIPII I OBIECTIVE

OBIECTIVE

Acest capitol v permite s:

definii conceptul de management al resurselor umane
enumerai principiile i obiectivele managementului resurselor umane
explicai care sunt funciile managementului care definesc activitatea de personal
categorisii elementele componente ale unei structuri organizatorice
identificai documentele de prezentare a structurii organizatorice
identificai activitile specifice funciunii de personal

1.1 Rolul Managementului Resurselor Umane pentru activitatea organizaiei

Avnd n vedere faptul c, resursele umane reprezint motorul oricrei activiti de natur
economic, putem afirm faptul c activitile de personal trebuie s ocupe locul central n
activitatea unei firme.
Capitalul uman este cel care nfiineaz, conduce, execut i comunic n cadrul organizaiilor de
orice natur.
Managementul resurselor umane reprezint acea parte a managementului care se ocup de
gestionarea oamenilor ce i desfoar activitatea ntr-o firm. Managementul resurselor umane
caut s uneasc i s transforme ntr-o organizaie eficient persoanele care alctuiesc nsi
ntreprinderea, dnd fiecrui individ posibilitatea s-i aduc contribuia la succesul acesteia.
Managementul personalului cum mai este denumit este responsabilitatea tuturor celor c conduc
oamenii, fie acetia personal de conducere, fie de execuie i descrie totodat munc prestat de
ctre toi cei implicai n activitatea unei organizaii. De asemenea, managementul resurselor
umane stabilete sistemul de relaii care apar i se manifest n cadrul firmelor din orice domeniu
de activitate, respectiv a instituiilor publice.
Din punct de vedere al managementului tradiional, managementul resurselor umane este un
domeniu de specialitate, dar se poate afirma c este unul dintre domeniile de baz ale unei
afaceri/organizaii, pe de-o parte pentru c se ocup de propriul personal i pe de alt parte pentru
c exist preocuparea pentru clieni. Astfel, responsabilii de personal trebuie s manifeste interes
att pentru oamenii din interiorul firmei ct i pentru cei din exterior, cei cu care firma intr n
contact.
Prile interesate de managementul personalului (externe versus interne), trebuie s fie n echilibru
n raport cu organizaia. Din interior acioneaz forele angajailor (muncitori, efi de
compartimente/departamente, manageri, specialiti de personal, administratori), din exterior
acioneaz aa numiii stakeholderi (clienii, furnizorii, sindicatele, potenialii angajai - omeri sau
angajai ai altor firme care vor s-i schimbe locul de munc, guvernul, ministerele de resort, etc).
2

n condiiile actuale de pe pia, cnd omajul s-a acutizat c urmare a crizei economice globale i
a lovit majoritatea pieelor muncii din lume, au aprut noi presiuni asupra managementului
resurselor umane. Domeniile noi care au mai rmas competitive pe piaa muncii n condiiile crizei,
afecteaz tot mai mult structura forei de munc. Pentru a lucra ntr-un astfel de domeniu
persoanele trebuie s fie calificate, bine pregtite i competente. Exist i organizaii care prefer
s angajeze personal necalificat sau slab calificat care nu pretinde un salariu ridicat la angajare,
ns firmele care se respect angajeaz personal care chiar dac n prima instan este necalificat,
prezint poenial i este susinut i motivat de ctre conducerea organizaiei s se pregteasc sau
specializeze n domeniul n care i desfoar activitatea.
Legislaia n domeniul muncii difereniat de la o ara la alt, este un alt factor determinant pentru
care este necesar dezvoltarea managementului resurselor umane la nivel de organizaie.
Schimbrile legislative frecvente att n domeniul muncii ct i n cel al salarizrii, sunt cele care
solicit din partea specialitilor atenia cuvenit i nevoia de a gestiona att personalul ct i
schimbrile. Pentru aceasta se elaboreaz ceea ce numim strategia de personal sau de resurse
umane a organizaiei.
1.2 Evoluia conceptului de management al resurselor umane. Principii i obiective.
Pentru nelegerea ct mai deplin a coninutului Managementului Resurselor Umane una din
primele necesiti o reprezint nelegerea evoluiei istorice a acestuia ca i tiin. Una dintre
variantele de periodizare prezentat n literatura de specialitate i acceptat de numeroi specialiti
n domeniul managementului resurselor umane este aceea care cuprinde urmtoarele etape:

Etapa empiric

Etapa bunstrii i prosperitii

Etapa intitulat - Administrarea personalului

Etap intitulat - Managementul personalului care include faza de dezvoltare i

faza matur

Etapa intitulat - Managementul resurselor umane prima faz

Etapa intitulat Managementul resurselor umane a doua faz

Etapa empiric i are nceputurile spre sfritul secolului al XIX-lea. Se baza pe intuiie, bun
sim, tradiie i experien, iar activitile de personal vizau ndeosebi latura tehnico-organizatoric
i numai tangenial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv
al unor caliti personale.
Etapa bunstrii i prosperitii fondatorul fiind F.Taylor, a reprezentat perioada de avnt a
capitalismului, proprietarii preocupndu-se tot mai mult de mbuntirea condiiilor de munc,
precum i de asigurarea unor faciliti angajailor (cantine, programe medicale etc).
Administrarea personalului etapa de dezvoltare a funciunii de personal a firmei, care, n timp,
poate fi localizat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale, perioada n care apar noi cerine
n domeniul resurselor umane datorit creterii dimensiunii organizaiilor i complexitii
activitilor acestora. Dezvoltarea sindicatelor i a legislaiei muncii din perioada anilor 1930 a dus
la o implicare tot mai mare a organizaiilor n negocierile colective i n rezolvarea revendicrilor
angajailor. coala de resurse umane, reprezentat de E.Mayo a accentuat nevoile sociale ale
oamenilor i importana variabilelor de ordin psihologic n cultura organizaionala legat de
activitile de personal. S-au intensificat n aceast perioad preocuprile n ceea ce privete studiul
factorilor mediului ambiant, organizarea regimului de munc i odihn, adoptarea unui stil de
conducere participativ. n cadrul ntreprinderilor au nceput s fie create compartimente de
personal, care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea funciunii de personal.
Managementul personalului faza de dezvoltare etapa specific perioadei celui de-al doilea
rzboi mondial i a anilor 50, cnd reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a organizaiilor,
schimbrile tehnologice i internaionalizarea economiei au creat condiii deosebit de favorabile
pentru dezvoltarea funciei de resurse umane. Se mai simea i deficit de for de munc. Toate
aceste aspecte au determinat o anumit prioritate acordat problemelor de recrutare, remunerare,
restructurrii serviciilor de personal, marcnd astfel nceputurile administrrii moderne a
personalului.

Managementul personalului faza matur - este specific anilor 1960-1970 i se caracterizeaz

printr-o abordare mai complex a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a
managerilor de personal n strategia resurselor umane i n problemele strategice ale organizaiei.
Se dezvolt planificarea resurselor umane, iar metodele i tehnicile de selecie, pregtire i
evaluare cunosc un proces continuu de perfecionare.
Managementul resurselor umane prima faz este caracteristic perioadei antreprenoriale a
anilor 80 cnd n universitile americane apare conceptul de managementul resurselor umane, iar
funciei de personal i se confer acelai statut ca i celorlalte funcii ale organizaiei, chiar unul
mai bun. Preocuprile acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii
umane a schimbrilor organizaionale i integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane n
strategia global a organizaiei.
Managementul resurselor umane a doua faz - nceputul anilor 90, pe prim plan necesitatea
promovrii avantajelor muncii n echip i ale mbuntirii climatului organizaional. n aceast
perioad se acorda o deosebit importan problemelor de motivare i comunicare, precum i a
unor concepte relativ noi, ca de exemplu, ,,managementul recompensei sau ,,managementul
culturii etc. Aceast continu dezvoltare a managementului resurselor umane, a dus la
transformarea s treptat dintr-un domeniu strict definit i ngust ntr-o funcie strategic. Prin
urmare, n aceast etap este relevat contribuia deosebit de important a activitilor de personal
i a strategiilor i politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaiei, precum i
importana pregtirii specialitilor n domeniul respectiv.
n literatura de specialitate sunt evideniate urmtoarele etape ale managementului resurselor
umane:
- Planificarea strategic a resurselor umane;
- Analiza i descrierea posturilor;
- Recrutarea personalului;
- Selecia personalului;
- Angajarea la serviciu a personalului;
- Adaptarea la munc a personalului;
- Evaluarea competenelor personalului;
5

- Instruirea personalului;
- Promovarea i planificarea carierei personalului.

Conceptul de Management al Resurselor Umane

Exist mai multe opinii tiinifice i definiii ale managementului resurselor umane sau
managementului personalului aa cum mai este denumit n literatura de specialitate.
Astfel, managementul resurselor umane1 (MRU) reprezint ansamblul activitilor specializate
care urmresc conceperea, implementarea i susinerea obiectivelor eseniale ale organizaiei cu
privire la utilizarea angajailor si.
ntr-o alt definire managementul resurselor umane2 (HRM Human Resources Management) se
refer la abordarea deciziilor de personal n cadrul responsabilitilor operaionale ale
departamentelor de linie, precum i n activitile strategice ale organizaiei, ceea ce poate reduce
chestiunile de personal la aspecte de buget, numr de persoane i performan economic global.
Conform IPM Institute of Personnel Management (Institutul de Management al Personalului)
managementul personalului este o responsabilitate a tuturor celor care conduc oameni n calitate
de manageri i o descriere a muncii depuse de acei angajai sau specialiti (IPM 1963).
Principiile Managementului Resurselor Umane
Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:
1. Aprecierea factorului uman ca resurs de baz a organizaiei;
2. Preocuparea pentru concentrarea i direcionarea capacitilor i eforturilor individuale n
vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor organizatiei;
3. Corelarea, strategiilor i politicilor de personal cu misiunea i strategia organizaiei;

1 http://bogdanmandru.wordpress.com/management-organizational-managementul-schimbarii-in-organizatii/

2 http://www.anfp.gov.ro:81/docs/manual_management_rersurse_umane.pdf

4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.

Obiectivele Managementului Resurselor Umane
Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:
1. Creterea eficienei i eficacitii personalului;
2. Cresterea productivitatii muncii personalului;
3. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a micrilor greviste;
4. Creterea satisfaciei n munc a angajailor;
5. Cresterea motivrii personalului;
6. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei.
Funciile Managementului Resurselor Umane
Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru funcii:
asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane ce acioneaz intern dar exist i
o influen a mediului extern asupra resurselor umane ale organizaiei.
Schematic acest proces se prezint dup cum urmeaz:

Figura 1.1 - Funciile managementului resurselor umane

Sursa: V.Cornescu, P. Marinescu, D.Curteanu, S.Toma Management - de la teorie la practic,
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm

1.3 Funciile managementului care definesc activitile de personal. Funciile

managementului resurselor umane
Funciile managementului care definesc i contribuie la realizarea a ceea ce numim managementul
resurselor umane sunt: organizarea, coordonarea i antrenarea.
Organizarea const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, a
componentelor acestora (micri, timp, operaii, lucrri, sarcini, etc.) precum i gruparea acestora
pe posturi, formaii de munc, compartimente, etc., corespunzator anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor
previzionate.
8

Teoria organizrii a fost elaborat de H. Fayol i F. Taylor (reprezentani ai colilor clasice i

dezvoltate de americanii H. Koontz i C. ODonnell3).
Tipologia organizrii
a) n funcie de sfera de cuprindere:
- organizarea ansamblului activitilor firmei
- organizarea diferitelor activiti ale firmei
b)n funcie de gruparea activitilor pe feluri de operaii i micri:
- organizarea procesual
- organizarea structural
c)n funcie de modalitile vehiculrii informaiilor la nivelul firmei
- organizare formal
- organizare informal
Organizarea Formal apare cand dou sau mai multe persoane sunt coordonate contient spre
realizarea unui obiectiv dat, ntr-un cadru de norme, reguli i principii, corespunztor instituit prin
documente oficiale.
Organizarea Informal const din alctuirea de grupuri i relaii spirituale i de prietenie stabilite
ntre membrii unei firme n scopul satisfacerii unor interese personale. Grupurile informale sunt
conduse de lideri, cu autoritate informal, comunicarea se face pe baza unor ntruniri comune.
Tipurile de organizare informal: margaret, ciorchine, incoerente.
Organizarea Procesual
Const n descompunerea proceselor de munc, att fizice ct i intelectuale, n elemente
componente (timpi, micri, operaii) i apoi analizarea i regruparea acestora n funcie de
cerinele corespunztoare nivelului obiectivelor de realizat.
Rezultatul organizrii procesuale l reprezint: funciunile, activitile, atribuiile, sarcinile.

Koontz H., ODonnell C., Weihrich H., Management, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1984

Funciunea reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau

complementare, ce contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiectivelor derivate de gradul
I.
Activitatea (component principal a funciunii) ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce
contribuie nemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate de gradul I.
Atribuia (component a activitii) un proces de munc, conturat, executat periodic sau continuu
ce implic cunotine specializate i contribuie la realizarea unor obiective derivate de gradul II.
Sarcina (subdiviziune a atribuiei) reprezint componenta de baz a unui proces de munc
simplu sau complex, ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care de regul se atribuie
spre realizare unei singure persoane.
Funciunile Firmei
n funcie de specificul activitilor i tehnicilor ncorporate funciunile sunt:
1. Cercetare Dezvoltare
2. Producie
3. Comercial
4. Financiar Contabil
5. Personal
Funciunea de Cercetare Dezvoltare este reprezentat de ansamblul activitilor care se
desfoar n cardul firmei n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei i
transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia.
Importana acestei funciuni rezid n necesitatea adaptrii permanente a firmelor la noile cuceriri
ale tiinei i tehnicii contemporane, n adevrul de necontestat c tiina reprezint un vector al
dezvoltrii societii. O firm n cadrul creia funciunea de cercetare-dezvoltare nu se manifest,
chiar n ipoteza n care celelalte funciuni acioneaz ideal, este sortit stagnrii. De aceea, este
necesar ca n unitile economice s se treac de la situaia n care schimbrile se impun la un
10

moment dat ca fiind obligatorii fr a fi prevzute i pregtite, la situaia n care printr-un efort
continuu de cercetare i proiectare s se prevad i s se pregteasc introducerea schimbrilor cu
toat rezistena care se manifest uneori la introducerea noului.
Desigur c i tendina artificial de a face din introducerea noului un scop n sine devine duntoare
deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse i timp.
Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul c se manifest n toate
domeniile. De aceea, limitarea domeniului la activitatea de producie, folosirea pentru activitile
componente doar a cadrelor tehnice competente fr a lua n considerare ntreaga sfer de
cuprindere (n care se includ i probleme economice ale organizrii managementului) are
repercusiuni negative asupra eficienei activitii de ansamblu a unitii.
ntre principalele activiti pot fi enumerate:
a) cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic,
reprezentate de ansamblul atribuiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetrii
aplicative constnd n descoperirea de idei noi sau implementarea n practic a noilor cunotine;
b) investiii i construcii, ca ansamblul atribuiilor firmei referitoare la transformarea
resurselor materiale, financiare i de munc n capital fix, prin realizarea de noi capaciti de
producie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea fondurilor fixe existente;
c) organizarea produciei i a muncii ca ansamblul atribuiilor creativ-inovative din
domeniul introducerii unor noi metode, tehnici i instrumente de organizare i management a
activitii productive.
Un obiectiv important al firmei, dar specific n primul rnd acestei funcii este economisirea
resurselor de munc, materiale, financiare i de energie.
Funciunea de Producie - reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i deservire prin
care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, executrii lucrrilor i prestrii
serviciilor din cadrul ntreprinderii.
Transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri, constituie raiunea funcionrii
oricrei firme; fapt pentru care exist tendina identificrii acestei funciuni cu obiectivul global al
firmei, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de baz al ntreprinderii. n realitate
11

suprapunerea este doar aparent ntruct activitile specifice acestei funciuni vizeaz realizarea
unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru ndeplinirea
obiectivelor fundamentale ale unitii. De aceea, se impune o cunoatere i o analiz a tuturor
funciunilor n strns interdependen.
Avnd n vedere importana obiectivelor din punctul de vedere al ponderii i naturii proceselor de
munc, funciunea de producie cuprinde, n principal, urmtoarele activiti:
a) fabricaia sau exploatarea, constnd n transformarea obiectelor muncii n
produse, servicii sau lucrri care fac obiectul de baz al activitii ntreprinderii;
b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i
subansamblelor pe ntregul flux de fabricaie, precum i al produselor finite, potrivit metodelor
frecvenei i mijloacelor prevzute n documentaia tehnic;
c) ntreinerea i repararea utilajelor n vederea meninerii acestora n stare de
funcionare, prentmpinrii i evitrii pe ct posibil a efectelor uzurii fizice i morale a acestora;
d) producia auxiliar prin care se asigur condiiile pentru buna desfurare a
fabricaiei de baz din cadrul firmei.
Desfurarea activitilor cuprinse n funciunea de producie reprezint o condiie necesar
realizrii obiectivelor fundamentale, dar nu i suficient, astfel c n mod eronat unii conductori
i concentreaz ntreaga atenie asupra produciei, a obligaiilor cotidiene, n detrimentul celor de
perspectiv.
Funciunea comercial cuprinde activitile menite s concure la realizarea obiectivelor din
domeniul stabilirii legturilor unitii economice cu mediul ambiant n vederea procurrii
mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care fac obiectul de baz al
unitii.
Aceast funciune include trei activiti principale:
a) aprovizionarea tehnico-material, menit s asigure n mod complet, complex i
la timp mijloacele de producie necesare desfurrii nentrerupte i n bune condiii a procesului
de producie;

12

b) desfacerea, viznd livrarea produselor, serviciilor i lucrrilor, precum i

ncasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de producie n sfera circulaiei;
c) marketingul i promovarea, avnd drept scop crearea i descoperirea necesitilor
consumatorilor n vederea orientrii produciei proprii spre satisfacerea acestor necesiti.
n condiiile unei piee n continu schimbare crete rolul funciunii comerciale, n sensul
cunoaterii, sistematizrii i interpretrii informaiilor din mediu n vederea organizrii activitii
viitoare.
Funciunea financiar contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz
obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii, precum i
nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul firmei.
n general rolul funciunii financiar-contabile este static, pasiv, dac avem n vedere, mai ales,
evidena rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori obstacol n introducerea noului i chiar n
manifestarea celorlalte funciuni. De aceea, pentru ca rolul ei s devin activ este necesar s se
adopte msuri nainte de modificarea condiiilor de desfurare a proceselor prin cunoaterea
operaiv a rezultatelor economice ale unor activiti.
Activitile acestei funciuni sunt:
a) activitatea financiar, care se refer la obinerea i folosirea raional a
mijloacelor financiare necesare firmei;
b) activitatea contabil, care vizeaz nregistrarea i evidena n expresie valoric a
fenomenelor din cadrul firmei.
Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei pentru
realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar
funcionarii sale.
Principalele activiti incluse de funciunea de personal se refer la planificarea, recrutarea,
selecia, perfecionarea, motivarea, salarizarea i protecia personalului. n manifestarea acestei
funciuni, conducerea trebuie s asigure n orice moment un echilibru, de altfel greu de realizat,
avnd n vedere diversitatea reaciilor indivizilor care compun colectivitatea din organizaie.

13

n prezentarea funciunilor unei firme nu au fost epuizate toate activitile componente care
concur la realizarea diversitii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al
ntreprinderii.
De asemenea, ca urmare a diversitii condiiilor specifice de desfurare a activitii n unitile
economice, gradul de manifestare al funciunilor poate fi diferit dar, funciunile particip n
ansamblul lor, la asigurarea echilibrului n desfurarea proceselor, indiferent de intensitatea
manifestrii lor.
A identifica obiectivul global al unei firme cu funciunea de producie sau n cadrul unui institut
de cercetri cu funciunea de cercetare-dezvoltare constituie o eroare, ntruct acest obiectiv global
se realizeaz i constituie rezultatul manifestrii cu intensiti diferite a tuturor funciunilor.
Organizarea Structural
Este procesul care const din gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor, sarcinilor n funcie
de anumite criterii i repartizarea acestora n subdiviziuni organizatorice n scopul realizrii lor la
nivel de grupuri i persoane, n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea i
desfurarea obiectivelor firmei.
Rezultatul organizrii structurale l reprezint Structura Organizatoric care poate fi definit ca
ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice constituite astfel nct s asigure premisele
organizatorice n vederea realizrii obiectivelor previzionate.
Structura Organizatoric poate fi:
- managerial (de conducere, funcional)
- de producie - operaional
Structura Managerial este compus din managementului de nivel superior i din subdiviziunile
organizatorice, prin ale cror decizii i actiuni se asigur condiiile economice, tehnice i de
personal necesare desfasurrii activitilor de producie.
Structura de Producie este compus din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, n
cadrul crora se desfoar activitile de producie.

Componentele Structurii Organizatorice

14

1. Postul - este ansamblul sarcinilor, competentelor i responsabilitilor care n mod regulat

revin spre exercitare unui singur salariat al firmei.

Competene

Responsabiliti
Obiective
Individual
e
Sarcini

2. Funcia - este compus din totalitatea posturilor ce au aceleai caracteristici din punct de
vedere al ariei de cuprindere, a autoritii i a responsabilitii.
Funciile pot fi: - de conducere (exercit atributele conducerii)
- de execuie (exercit atributiile operaionale)
3. Ponderea ierarhic - este numrul de salariai condui nemijlocit de un manager.
4. Compartimentul - este totalitatea persoanelor ce desfoar activiti omogene, de obicei
pe acelai amplasament, contribuind la realizarea acelorai obiective i sunt subordonai
aceluiai ef.
Compartimentele pot fi:
- operaionale
- funcionale
5. Nivelul ierarhic - totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan
ierarhic de AGA.

15

6. Relaiile organizaionale raporturile ce se stabilesc ntre compartimente i subdiviziuni

organizatorice instituite prin reglementri oficiale.
n funcie de natura i modul de manifestare pot fi:

Relaii de autoritate ierarhice (relaii ntre conducere i executani), funcionale

(pe acelasi nivel ierarhic) i de stat major (de delegare)

Relaii de cooperare

Relaii de control

Relaii de reprezentare

Componentele structurii organizatorice

Sunt definite cu ajutorul etapelor de realizare a structurii organizatorice ca parte component a
funciei de organizare a managementului.

Etapele elaborrii structurii organizatorice sunt:

1. Analiza obiectivelor firmei att a celor fundamentale ct i a celor derivate, urmrinduse stabilirea coninutului fiecrei funciuni a firmei a funciilor manageriale. Tot n aceasta
etap se analizeaz concordana dintre obiectivele firmei i profilul de activitate;
2. Definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului lor urmrete crearea cadrului
necesar realizrii obiectivelor deja stabilite prin strategii i politici, determinnd pentru
fiecare activitate principalele atribuii i sarcini ce urmeaz a fi realizate;
3. Crearea compartimentelor se realizeaz subdiviziunile organizatorice i se
reglementeaz relaiile dintre compartimente.
n mod specific:

Departamentele/Compartimentele cele mai importante sunt subordonate direct

managerilor superiori;

Repartiia competentelor, autorittii i responsabilittilor ntre managerii firmei

corespund cu delimitarea sferei manageriale, fixarea unui numar echilibrat de
subordonai;

n tot acest proces se urmrete scurtarea circuitelor informaionale i a

canalelor de comunicare.
16

La constituirea subdiviziunilor organizatorice trebuiesc avute n vedere:

Personalul necesar pentru realizarea fiecrei activiti;

Necesittile i posibilittile de grupare a activitilor;

Normele unitare de compartimentare;

4. Stabilirea propriu zis a structurii - plasarea subdiviziunilor organizatorice n cadrul

structurii, trasarea legturilor dintre acestea, stabilirea fluxurilor informaionale, i precizarea
competentelor decizionale. n plus sunt formalizate Regulamentul de Organizare i Funcionare,
Fiele Posturilor i Organigrama.
5. Evaluarea structurii organizatorice este analiza calitativ a funcionrii structurii i
urmarete:

Gradul n care structura corespunde obiectivelor de organizare a firmei;

Evidenierea capacittii structurii de a acoperi necesitile de funcionare a firmei

n concordan cu cerinele definite;

Gradul de adaptabilitate i flexibilitate a structurii la modificrile de mediu intern

i extern al firmei;

Documentele de prezentare a structurii organizatorice

1. Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice a firmei. Ca tipologie
organigramele pot fi: piramid, cicular sau ordonat de la stanga spre dreapta. Dac
se refer la ntreaga organizare a firmei sunt generale, dac se refer la anumite structuri
din firm sunt pariale.
2. Regulamentul de Organizare i Funcionare (ROF) prezint detaliat strcutura
organizatoric. Este structurat n dou pri: prima

- baza legal de constituire i

funcionare a firmei; a doua obiectul de activitate, organigrama general, cele pariale,

prezentarea detaliat a obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
conducerii, CA, AGA etc.
3. Fia Postului (FP) documentul care red detaliat toate elemenetele necesare unui salariat
pentru exercitarea postului atribuit.
17

La elaborarea FP se au n vedere:

Punerea de acord a caracteristicilor postului cu profilul i calitile ocupantului;

Stabilirea de obiective i sarcini care s-l stimuleze pe titular s-i perfecioneze

pregtirea;

Redactarea clar a FP, pe nelesul titularului de post

Redactarea FP se face de catre eful ierarhic superior pe baza ROF.

Coordonarea
Coordonarea este funcia managementului prin care se identific nevoile de for de munc ale
firmei cu cerinele de ocupare a poziiilor de structur organizatoric i are loc armonizarea tuturor
deciziilor i aciunilor personalului n direcia realizrii cu succes a obiectivelor propuse.
Fiind ca i funcia de antrenare concentrat pe resursele umane, constituie parte din ceea ce numim
Managementul Resurselor Umane cum aminteam i la debutul acestui capitol.
n acest context managerul este acela care trebuie s pastreze echilibrul ntre numeroii factori de
natura psiho sociologic ce tind s dezechilibreze activitatea firmei. Sunt luai n considerare
factorii interni ai firmei politicile de personal, climatul organizaional, sistemul de remunerare,
dar i factorii externi specializarea tehnologic i specializarea managerilor.
Determinarea resurselor i nevoilor manageriale
Procesul determinrii resurselor i nevoilor manageriale depinde de: mrimea firmei,
complexitatea structurii organizatorice, strategia de dezvoltare i ritmul de miscare al personalului
de conducere.
n vederea determinrii nevoilor manageriale se realizeaz un tabel organizatoric al firmei cu toate
posturile de conducere care ofer o imagine clar a necesitii de resurse umane (manageri).
Managerii sau potenialii manageri sunt clasificai conform graficului ca fiind:

nou promovat;
18

promovabil imediat;

potenial promovabil;

nepromovabil.

Avantajele utilizarii graficului de evideniere a managerilor:

-

graficul ofer o imagine clar a situaiei privind coordonarea ntr-o firm;

permite identificarea managerilor pregtii pentru promovare i identificarea

poziiei din cadrul firmei;

arat oferta intern de viitori manageri pe un orizont mai larg de timp.

sunt identificai managerii care nu mai corespund i trebuie nlocuii;

Limitele utilizarii graficului de evideniere a managerilor:

-

nu arat la ce poziie urmeaz s fie promovat un manager;

datele nu sunt ntotdeauna suficiente pentru evaluarea corect a indivizilor capabili;

pentru a ine la zi un astfel de grafic este necesar timp i oameni;

Selectarea Managerilor
Este procesul de alegere dintre candidai att din interiorul ct i din afara firmei, a persoanelor
corespunztoare pentru posturile prezente i viitoare de conducere, avnd la baza necesitile de
for de munc n corelaie cu obiectivele strategice.
n acest demers apar dou probleme i anume: prima privind identificarea cerinelor postului
respectiv, i a doua privind coninutul atribuiilor.

Evaluarea i perfecionarea pregtirii managerilor

Evaluarea este activitatea ce urmrete comensurarea i compararea rezultatelor obinute de
managerii respectivi cu obiectivele i cerinele postului ocupat.
19

Pentru acest lucru nu exist modele general valabile - evaluarea greit ducnd la demobilizarea
persoanelor capabile i la alegerea de persoane nepotrivite pentru posturile de conducere.
Tipologia evalurii:
a) n funcie de obiective
- corectiv
- anticipativ (aprecierea potenialului)
- post factum
b) n funcie de sfera de cuprindere
- de ansamblu
- provocat/dirijat (asupra unei activiti, segment de activitate)
c) Dupa orizontul de timp
- evaluare de moment
- evaluare periodic (anual)
d) Dup persoana care efectueaz evaluarea
- autoevaluare
- evaluarea specializat

Instrumentele utilizate pentru evaluare sunt: interviul, testele psihologice, delegarea de autoritate.
Perfecionarea pregtirii managerilor implic activitatea de amplificare i diversificare a
cunotintelor din domeniul managementului i a celor profesionale. Necesitatea pregtirii decurge
din factori generali de natur intern i derivai de natur extern.

Caracteristicile Managerilor
Caracteristici generale - dubl profesionalizare (cunotine profesionale i cele ale tiinei
managementului)
- caracterul creator (80%)
- autoritatea i responsabilitatea juridic i moral
- suprasolicitarea
Caracteristici personale -calitile (capacitate intelectual, imaginaie, spirit inovator)
20

- nsuirile (creativitate, temperament, caracter)

- aptitudinile comune (generale) puterea de anticipare,
flexibilitate i incredere
- de colaborare - tact, amabilitate
-psihice - originalitatea i stabilitatea emoional
- atitudinile
Aptitudinile - complex de nsuiri psihice ce aduc managerului succes n activitatea s i
declanseaz aciuni pozitive.
Atitudinile - pozitii selective fa de diversele laturi ale realitii (gesturi, reacii) i determin
comportamentul uman n procesul de conducere.
Caracteristici temperamentale

Colericul - este persoana cu for de aciune, entuziasm pentru obinerea de rezultate, dar
se epuizeaza repede i lucreaz n salturi;

Sangvinicul este o persoan adaptabil, echilibrat, caracterizat de buna dispoziie i

colaborare;

Flegamaticul este calm, meticulos, perseverent, cumptat, realist i practic, cu rezultate

deosebite dar trateaz subordonaii cu superioritate;

Melancolicul este analitic, rbdtor, contiincios i sensibil, putin adaptabil i conflictele

l predispun spre apatie;

Tipuri de Manageri
Tipul de manager este conturat de caracteristicile personale, respectiv calitile, nsuirile,
aptitudinile i atitudinile unei anumite categorii de conductori ce se manifest n acelasi fel n
procesul de management.
Se disting astfel:

Extravertiii - persoane deschise lumii exterioare, la care predomin tendinele obiective;

Introvertiii persoane care au o lume a lor, proprie, interiorizate, rezervate, meditative, la

care predomina tendinele subiective;

21

Echilibraii - persoane meditative dar energice, adaptabile cu rezerve, deschise lumii

exterioare, reprezint prototipul managerului de succes;

Compensaii - persoane la care primele doua tipuri coexista temporar, este prototipul
creatorului;

Stilul de Management
Reprezint modul propriu de a gndi i aciona al managerului, difereniat n funcie de obiectivele
urmrite i calitatea salariailor.
Stilul de conducere are la baz implicarea managerului n realizarea obiectivelor firmei i
cooperarea managerului cu subordonaii.
Trsturile stilului de management se definesc prin:

Preocuparea pentru rezultate performante;

Operativitatea n luarea deciziilor;

Cunoaterea exact a realitii;

Fermitatea i seriozitatea;

Atragerea salariailor la viaa firmei

Tipologia stilurilor de management

a) n funcie de manifestarea autoritii

stilul autocrat sau autoritar caracterizat de preponderena deciziilor unipersonale,

lipsa consultrii cu subordonaii, nu accept critici i se bazeaz pe autoritatea
formal;

stilul democrat sau participativ este opusul stilului anterior, caracterizat prin
atragerea salariailor n procesele decizional i operaional, dezvoltarea iniiativei
personale, delegare de autoritate;

b) Pornind de la teoria tridimensional a conducerii conform creia un ef trebuie s fie

preocupat pentru sarcini, pentru oameni i randament sunt definite 8 stiluri de conducere:

22

stilul negativ nu posed nici una dintre caracteristicile cerute, manifest lipsa de
interes pentru oameni i activitatea desfurat, prin atitudinea s reduce
randamentul i demoralizeaz subordonaii;

stilul birocrat - respect regulamentele i instruciunile fr a manifesta interes

pentru oameni i sarcini, emite puine idei i nu suport obiecii cu privire la
dispoziiile trasate;

stilul altruist - acord cea mai mare atenie problemelor personalului, atmosfera
este cordial, plcut, ceea ce atrage dupa sine dezorganizare i randament sczut;

stilul ezitant - este preocupat de sarcini i oameni, nu realizeaz n practic

eficiena dorit, nu ia decizii dect presat de evenimente, demobilizeaz i
dezorienteaz personalul;

stilul realizator organizeaz eficient eforturile salariailor pentru obinerea

rezultatelor, pretinde rezultate imediate, cunoate realitatea i oamenii, este receptiv
la prerile altora.

Antrenarea
Antrenarea este ansamblul activitilor de management prin care personalul este influenat s
participe benevol i motivat la realizarea obiectivelor firmei. Antrenarea are pronunat caracter
operaional, urmrind implicarea tuturor salariailor n realizarea obiectivelor firmei. Baza
psihologic a antrenrii este motivarea.
Componentele motivrii

motivele expresie a nevoilor umane (de natur intern)

stimulentele (factori motivaionali) de natur extern, fac parte din tehnicile de

lucru, create de manageri.

Motivarea este strns legat de satisfacerea nevoilor omului ca fiina complex.

Clasificarea nevoilor

fizice (primare care asigura supravieuirea);

23

secundare (sociale) consideraia fa de sine, afeciunea, afirmarea profesional,

realizarea.

Nemplinirea acestor nevoi (dorinele nemplinite) se transform n tensiuni aciuni pentru

satisfacerea acestora Lanul Nevoi Dorine Satisfacie.
NEVOI

DORINE TENSIUNI

ACIUNI SATISFACIE

Stimulentele sau Factori Motivaionali

-

sunt cele ce duc individul la performan

motivaia dorine, factori motivaionali = recompense percepute (venituri salariale mari,

recunoatere profesional.

Psihologul Abraham Maslow a realizat pe baza conexiunilor dintre motive i stimulente piramida
ierarhizrii nevoilor.

Nevoi
personale
Autorealizare
i Autodepire

Stima de sine
Nevoi
sociale

Nevoi
economice

Nevoi privind
apartenena la grup
Nevoi de securitate i siguran

Nevoi fiziologice
Figura 1.2 Piramida lui Maslow

24

Maslow susine c:
-

pot fi operaionale dou nivele de valori, iar cele de pe nivelele de sus sunt mai puternice;

nevoile superioare personale sunt nelimitate iar cele inferioare sunt limitate;

ierarhizarea s merge de la simplu la complex ;

comportamentul unei persoane este influenat de nevoile nesatisfcute;

motivarea trebuie s fie difereniat, gradual i complex n funcie de personalitatea i

percepiile persoanei.

Motivaia economic i profesional.Teorii.

Sunt bazate pe remunerare, modalitile de salarizare, asigurarea de condiii bune de lucru.
TEORIA X (D. McGREGOR) - are ca drept postulate:
-

individul are aversiune nnscut pentru munc i va face totul s o evite;

salariaii trebuie controlai, dirijai, constrni;

omul de formaiune medie prefer s fie condus, s nu aib responsabiliti, nu are ambiii
i caut sigurana nainte de toate.

TEORIA Y (D. McGREGOR) legat de autorealizare definete postulate oarecum n contradicie

(opozitie) cu Teoria X:
-

consumul de efort fizic i intelectual este justificat n procesul de munc;

omul se poate dirija i controla singur n activitatea sa;

muli oameni i asum responsabiliti de creativitate i imaginaie.

Alte teorii cunoscute

1) Teoria celor 2 factori (Hertzberg) factori extrinseci i intrinseci;
2) Teoria pulsaiilor (Thorndike) pulsaia este procesul de reinere i privaiune al
individului de aici rezult motivarea negativ.
- L. Efortului multiplicarea energiei pentru atingerea unui scop.
- L. Efectului nvarea i evenimentele au influenat comportamentul
individului.
25

3) Teoria ateptrilor (Wroom) ateptarea aciunea ce poate fi motivat prin realizarea

ateptrilor sau speranelor (exemplu: banii, instruirea, poziia social i profesional).
4) Teoria echitii (Homans) teoria nedreptii sociale.

1.4 Funciunea de personal a firmei

Funciunile firmei aa cum au fost descrise n subcapitolul anterior sunt importante n aceeai
msur pentru organizaie, dar difer de la un caz la altul n condiiile de aplicare i de intensitatea
cu care i manifest influena asupra activitilor organizaiei.
Funciunea de personal include n mod specific activitile prin care se asigur resursele umane
necesare realizrii obiectivelor firmei, precum i utilizarea eficient a acestora, dezvoltarea
competenelor profesionale, soluionarea problemelor salariale i de natur social.
Activitile specifice acestei funcii materializeaz latura uman a procesului managerial.
Principalele activiti pot fi grupate astfel:
Activiti de administrare a personalului, adic:

recrutarea, selecia i ncadrarea salariailor;

evidena personalului;

aprecierea i promovarea angajailor;

salarizarea.

Activiti de prestri de servicii de catre firm ctre angajai:

pregtirea i perfecionarea profesional;

asigurarea condiiilor de igien i protecie a muncii;

protecia social.

Activiti administrative, de secretariat i protocol.

26

n realizarea acestor activiti, managerul trebuie s asigure n permanen un echilibru ntre

interesele angajailor, obiectivele i rezultatele firmei, n vederea evitrii strilor conflictuale
i asigurrii ataamentului indivizilor fa de organizaie.
Obiectivul principal al funciunii de personal const n realizarea unor relaii interpersonale
armonioase, care s conduc att la maximizarea eficienei economice a firmei, ct i a
bunstrii individuale.
La indeplinirea acestui obiectiv trebuie s contribuie nu numai specialiti din compartimentul
Personal, ci i persoanele cu funcii de conducere de la toate nivelurile ierarhice.
Schimbarea coninutului funciunii de personal i constituirea Managementului
Resurselor Umane.
n perioadele orientrii activitii de afaceri spre producie, respectiv vnzri (nceputul
secolului XX), accentul se punea pe latura tehnic a activitii. Problemele de personal se
refereau n special la aspectele administrative, respectiv evidena personalului, regulamente i
proceduri juridice privind activitatea acestuia.
Cu timpul are loc o extindere a problematicii, att sub aspectul domeniilor de activitate, ct i
din punctul de vedere al tipului de preocupri i al profilului specialitilor antrenai n
exercitarea funciei de personal. Aceste schimbri vizeaz finalitatea social a activitii firmei
i au fost materializate n urmtoarele aspecte:
Resursele umane, ca obiect al managementului resurselor umane s-au schimbat n urmtoarele
direcii:

personalul este mai bine instruit i educat pentru activitatea pe care o desfoar;

salariaii au devenit contieni de drepturile lor;

sistemul informaional este orientat i spre componenta social, oferind

informaiile necesare salariailor n problemele care i intereseaz n mod direct;

au loc schimbri n sistemele de valori, iar personalul i pune sperane mult mai
mari n activitatea s profesional i n via;
27

relaiile umane din cadrul organizaiilor au devenit mai complexe, dificile i greu
de transferat;

alturi de schimbrile tehnologice se nregistreaz i schimbri sociale, ca de

exemplu, democratizarea vieii politice i sociale, apariia unor organizaii sociale
noi i a unor noi grupuri de presiune.

Condiiile de munc i salarizare ale personalului au fost reglementate n din punct de vedere
juridic;
Au aprut o serie de noi abordri ale factorului uman din cadrul organizaiei, c de exemplu:

considerarea factorului uman ca resursa cea mai important a firmei;

au aprut noi tendine de tratare a oamenilor;

s-au dezvoltat preocuprile pentru selecionarea, instruirea i perfecionarea

personalului;

au evoluat tiintele comportamentale i ndeosebi psihologia i sociologia

industrial-organizaional, n special n domeniile referitoare la relaiile dintre
indivizi i grupuri din cadrul firmei;

s-a definit conceptul global de management al resurselor umane, nsuit i

aplicat de tot mai muli manageri generali i de specialiti n resursele umane.

De asemenea, au aprut noi practici n domeniul managementului resurselor umane, bazate pe

cultur de organizaie.
Evoluia managementului resurselor umane din ultimii ani a conturat la nivelul firmelor trei
concepii distincte, difereniate funcie de obiectivele i mijloacele specifice de realizare a acestora:
Concepia contabil care consider c munca este o intrare n organizaie c i altele, care poate
fi coordonat i contabilizat dup aceleai principii c i celelalte resurse. Gestiunea resurselor
umane apeleaz la contabili pentru a trata problemele de baz, care se refer la costuri i plti.
Concepia juridic axat pe managementul relaiilor sociale, pune accent pe dreptul muncii,
securitatea social, dreptul salariailor i al relaiilor industriale. Acest mod de abordare a
28

managementului resurselor umane prezint un dublu interes: pe de-o parte impune cadrul de
aciune a managementului resurselor umane, iar pe de alta furnizeaz o structur raional i
eficient pentru desfurarea managementului resurselor umane.
Concepia sociologic bazat n principal pe managementul relaiilor umane, pe definirea i
constituirea unei culturi de organizaie care s asigure funcionarea optim a organizaiei.
Concepte cheie. ntrebri

Concepte cheie:
Conceptul de management al resurselor umane, principii i obiective ale managementului
resurselor umane, funciunile firmei, stiluri de management, funciile managementului
resurselor umane, funciunea de personal.
ntrebri:
1. Care este rolul managementului resurselor umane pentru organizaie?
2. Care sunt etapele conceptului de management al resurselor umane?
3. Care sunt principiile i obiectivele managementului resurselor umane?
4. Precizai care sunt funciunile firmei.
5. Precizai care sunt componentele structurii organizatorice.
6. Care sunt stilurile de management?
7. Care sunt funciile managementului resurselor umane?
8. Ce activiti sunt desfurate n cadrul funciunii de personal?
Referine bibliografice
1. Constantinescu, D., Managementul resurselor umane, Editura Bren, Bucureti, 2003
2. Cole G.A., Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucureti, 1997
3. Cornescu V., Marinescu P., Curteanu D., Toma S. Management - de la teorie la practica,
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm
4. Koontz H., ODonnell C., Weihrich H., Management, Mc Graw-Hill Book Company, New
York, 1984

29

5. Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997
6. Moldovan-Scholz, M., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2000
7. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001
8. http://bogdanmandru.wordpress.com/management-organizational-managementul-schimbariiin-organizatii/
9. http://www.anfp.gov.ro:81/docs/manual_management_rersurse_umane.pdf

30