CAPITOLUL 2

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N CONTEXT

ORGANIZAIONAL

OBIECTIVE

Acest capitol v permite s:

definii conceptele de organizaie i cultur organizaional
precizai care sunt factorii care influeneaz cultura organizaional
enumerai elementele culturii organizaionale
definii structura organizatoric
identificai tipurile de structuri organizatorice, precum i avantajele i dezavantajele
fiecrui tip
dezvoltai abiliti de a lucra n echip i de a forma echipe eficiente de lucru
definii munca
precizai subdiviziunile organizatorice ale muncii

2.1 Organizaia i culturile organizaionale

Organizaia poate fi privit ca unitate social n care se ncadreaz i se integreaz fiecare
membru al societii i care se constituie n scopul realizrii unui grup de obiective dinainte
stabilite1. Dup Cornescu V., Stanciu S., i Mihilescu I., organizaia definete cadrul social n
cadrul cruia se realizeaz cooperarea eficient a activitilor umane i se constituie dintr-un grup
de persoane ntre care se stabilesc relaii structurale interpersonale sau pluripersonale, n care
indivizii sunt difereniai n funcie de autoritate, statut i rol. Reunirea oamenilor n organizaii se
face n funcie de anumite cerine de natur economic, tehnic, social i juridic. Colectivitatea
uman astfel creat concepe i desfaoar un complex de activiti care se concretizeaz n
rezultate, adic mai exact bunuri i servicii necesare satisfacerii necesitilor materiale i spirituale
ale membrilor societii. Munca n comun i diviziunea muncii reprezint elementele ce asigur
funcionarea i coeziunea organizaiilor, dar i coerena activitilor desfurate de acestea. Pe
lng oamenii cu experiena i gradul lor de pregtire, ntr-o organizaie mai avem nevoie i de
resursele necesare desfurrii n condiii optime a activitii.
Corelarea eforturilor indivizilor i grupurilor de indivizi cu orientarea spre rezultat se realizeaz
prin asigurarea unei structuri organizatorice bazate pe ierarhia autoritii, favorizndu-se
coordonarea i sporirea autoritii nivelurilor ierarhice. Desfurat n cadrul colectivitilor umane
organizate structural, managementul are rolul de a consolida aceste colectiviti, de a asigura
coeziune i unitate tuturor elementelor componente, dar i de a coordona i dirija activitatea
oamenilor n conformitate cu cerinele sistemului organizatoric. innd cont de acestea,
organizaia trebuie s fie analizat din punct de vedere al urmtoarelor variabile dependente pe
care le conine, conform Cornescu V., Sica S. i Mihilescu I.:

individul

autonomia formal a funciilor

structura informal

comportamentul ca rezultat al reaciilor indivizilor

mediul ambiant n cadrul cruia exist organizaia.

Cornescu, V., Stanciu S., Mihilescu, I., Managementul organizaiei, Editura All Beck, Bucureti, 2003

Aceste variabile sunt unite printr-o reea de comunicaii i decizii, ceea ce determin existena unui
sistem organizat i dinamic. Managementul devine un produs al organizaiilor cu menirea de a
asigura viabilitatea acestora.
Organizaia este un sistem deschis, complex i dinamic, care ncorporeaz resurse materiale,
umane, financiare i nu numai, prin combinarea crora este realizat obiectul activitii. Putem
spune c ea prezint urmtoarele trsturi2:
-

o organizaie include ntotdeauna oameni

ntre indivizii organizaiei se stabilesc diferite relaii, aflndu-se ntr-o continu

interaciune unii cu alii

interaciunea dintre indivizi este una structurat, structura unei colectiviti reflectnd
i gradul de dezvoltare a acesteia

fiecare membru al organizaiei are un grup de obiective proprii, care determin i

direcia aciunii de atingere a acestor obiective

grupurile de obiective individuale se intercondiioneaz reciproc n scopul ndeplinirii

obiectivelor finale al organizaiei.

Organizaia este o entitate social alctuit dintr-un grup de persoane care acioneaz mpreun
pentru realizarea acelorai obiective.
ntr-o alt definire (Morgan, 1986) organizaiile sunt fenomene complexe i paradoxale care pot
fi inelese n mai multe feluri.
Organizaiile productive, care au ca specific munca, au de obicei urmtoarele trsturi definitorii:

au un scop sau o raiune de a fi

sunt formate din oameni

trebuie s aib un anumit grad de structurare

utilizeaz tehnologii (informaionale i tehnice)

opereaz ntr-un mediu extern

Cornescu, V., Stanciu S.,Mihilescu, I., Managementul organizaiei, Editura All Beck, Bucureti, 2003

au propria cultur

au propriile valori.

Schematic componentele de baz ale unei organizaii sunt:

Scopul/Obiectivele
Cultura/Valorile organizaiei

Oamenii
ORGANIZAI
A
Structura

Tehnologia

Mediul extern
Figura nr. 2.1 - Componentele de baz ale unei organizaii
Sursa: Cornescu, V., Stanciu S., Mihilescu, I., Managementul organizaiei, Editura All Beck, Bucureti, 2003

Aceeai surs propune i subcomponente la elementele modelului de baz astfel:

Scopul/Obiectivele:
-

Misiunea

Strategiile

Politicile

Obiectivele

Oamenii:
-

Cunotinte, competene, capaciti

Grupuri de lucru, indivizi

Mentaliti i percepii

Tehnologiile:
-

Maini, utilaje, instalaii de producie

Tehnologia informaiei

Procesarea informaiilor

Structura:
-

Structuri corporatiste (divizii, departamente)

Structura operaiunilor

Rolurile n cadrul structurii organizatorice

Cultura:
-

Valorile comune n cadrul organizaiei

Stilul de conducere

Culturile departamentale (de marketing)

Mediul:
-

Factorii economici, politici, sociali, tehnologici, manageriali, de mediu, de pia,

demografici

Cnd vorbim despre organizaie, nu putem s nu aducem n discuie i conceptul de cultur

organizaional. n literatura de specialitate, ea este definit ca fiind ansamblul produselor
artificiale, a valorilor, a conceptelor de baz, a modurilor de gndire i comportament general
acceptate ntr-o organizaie ca baz comun de aciune.3 Managerii trebuie s identifice elementele
ce mpiedic dezvoltarea organizaiei pentru a le transforma n atitudini, comportamente, dar i
valori n vederea ndeplinirii obiectivelor ntreprinderii.
Orice organizaie are o cultur proprie care se formeaz n timp. Pentru membrii organizaiei,
valorile, convingerile, prezumiile, dar i normele mprtite constituie un mod de via durabil i
care individualizeaz organizaia n societate.
Cultura organizaional influeneaz ntregul personal al organizaiei, ea regsindu-se n mod
involuntar n gndirea i n ntregul comportament al angajailor. Tocmai acest lucru se urmrete
de fapt, i anume, cultura organizaional s fie rspndit i acceptat la nivelul ntregii firme
pentru a avea un impact pozitiv asupra eficienei i evoluiei acesteia.

Zorlenan, T., Burdu , E., Cprrescu G., Managementul organizaiei, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1995

Exist o serie de factori care influeneaz cultura organizaional i care pot fi mpriti n dou
categorii: factori de influen interni i factori de influen externi.
Dintre factorii interni se pot meniona: scopul i obiectivele organizaiei, sistemul de management,
fondatorii i proprietarii, istoria i tradiia, dimensiunile organizaiei, situaia economic, faza
ciclului de via al organizaiei, tehnica i tehnologia utilizate, managerii, dar i restul angajailor
organizaiei.4
Scopul i obiectivele organizaiei se regsesc n strategiile i politicile organizaiei, influennd
cultura organizaional. Acestea trebuie s fie ct mai clar stabilite i armonizate cu scopurile i
obiectivele angajailor, ajutnd mai departe la remodelarea culturii organizaionale.
Sistemul de management are o influen semnificativ asupra configuraiei culturii organizaionale.
Atunci cnd este bine pus la punct i bazat pe motivare pozitiv i eficace a angajailor, se formeaz
o cultur organizaional puternic i un climat organizaional adecvat.
Fondatorii i proprietarii sunt reprezentai de o persoan sau de un grup de persoane care au
nfiinat sau care dein organizaia. Cnd proprietatea este mprit ntre un numr ridicat de
acionari sau asociai, influena lor devine mult mai redus, crescnd rolul managerilor.
Istoria i tradiia organizaiei se refer la modul de nfiinare i dezvoltarea a s de-a lungul
timpului. Cu ct exist o istorie mai ndelungat i mai bogat, cu att este influenat mai mult
cultura organizaional. Istoria ofer n acelai timp prestigiu i influen asupra elementelor
culturii organizaionale, iar tradiia i spune cuvntul prin obiceiurile i experiena acumulate n
timp.
Dimensiunile organizaiei se exprim prin numrul de angajai, valoarea capitalului i a cifrei de
afaceri. Cu ct organizaia are o dimensiune mai mare, cu att se diversific i cultura
organizaional, fiind nevoie de specialiti care s se ocupe de remodelarea acesteia.

Nicolescu, O. (coordonator), Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004

Situaia economic a organizaiei are influen asupra culturii organizaionale prin mrimea
resurselor pentru salariai i accesibilitatea lor, prin restriciile, dar i facilitile economice
practicate.
Faza ciclului de via al organizaiei reprezint un alt factor care trebuie avut n vedere. n fiecare
faz (lansare, dezvoltare, maturitate i declin), cultura organizaional prezint o dinamic diferit.
Managerul trebuie s adopte n faza de maturitate a firmei o serie de msuri economice, tehnice i
manageriale pentru a prelungi faza de dezvoltare i a ncerca o relansare, amnnd n acest fel
declinul.
Tehnica i tehnologia utilizate reprezint factori care pot influena cultura organizaional prin
gradul de nzestrare tehnic, prin randamentul i tipul tehnologiilor folosite. Tendina de
amplificare a automatizrii, informatizarii proceselor de producie a determinat o reducere relativ
a forei de munc necesare i n consecin diminuarea intensitii raporturilor umane, ceea ce are
consecine asupra dinamicii culturii organizaionale.
Managerii constituie un factor important al culturii organizaionale, analitii din domeniu vorbind
despre aa numita cultur managerial. Nivelul de pregtire managerial, specializarea, dar i
personalitatea managerului se reflect n mod direct asupra configuraiei culturii organizaionale.
Att managerii, ct i restul angajailor au o influen major. Parametrii cum sunt pregtirea,
numrul, vrsta, temperamentul angajailor marcheaz sistemul de valori al personalului,
ateptrile, cerinele, aspiraiile, normele i comportamentul organizaional.
Asupra culturii organizaionale acioneaz i variabile externe cum ar fi: mediul economic, mediul
juridico-instituional, cultura naional.5
Mediul economic reflect funcionalitatea i performanele economiei naionale i are influen
semnificativ n comportamentul angajailor, ateptrile, credinele i aspiraiile lor.

Nicolescu, O. (coordonator), Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004

Mediul juridico-instituional face referire la ansamblul legilor, ordonanelor i metodologiilor

avute n vedere la stabilirea principalelor reguli de nfiinare, funcionare, dezvoltare i lichidare a
firmelor.
Cultura naional este considerat una dintre variabilele cu cea mai mare influen asupra culturii
organizaionale avnd n vedere factorii demografici i socio-culturali, respectiv modul de a gndi,
educaia, religia n contextul internaionalizrii activitilor economice din ultimele decenii.
Elementele culturii organizaionale
ntr-o abordare pe care o mprtim, cultura organizaional se constituie prin combinarea unor
elemente cum sunt cele direct observabile sau vizibile i cele indirect observabile sau invizibile.
-

Elementele observabile (vizibile): elementele fizice, ritualuri, ceremonii, mituri,

ntmplri, sloganuri, simboluri, actori, eroi etc.

Elemente neobservabile (invizibile): valori, credine, convingeri, norme, principii,

tradiii, cutume, experiene etc.

Principalele elemente ale culturii organizaionale sunt ns: sistemul de valori, simbolurile,
istorioarele i miturile organizaionale, ritualurile i ceremoniile, actorii i eroii.6
Sistemul de valori exprim concepii, valori, credine, convingeri i norme stabilite pentru membrii
organizaiei.
Concepiile se refer la prerile managerilor despre ei, despre angajai, organizaie i lume pe care
le promoveaz i care se concretizeaz n stilul de management i tipul de manager.
Valorile se refer la conduita colectiv format de preferine i atitudini colective impuse tuturor
membrilor organizaiei. n sistemul de valori al unei organizaii putem ntlni elemente precum:
performan, seriozitate, creativitate, responsabilitate, disciplin, participare etc. Ele trebuiesc
implementate i incluse n codul etic.
6

Cornescu, V., Stanciu , S., Mihilescu, I., Managementul organizaiei, Editura All Beck, Bucureti, 2003

Normele sunt reguli de comportament obligatorii pentru toi membrii organizaiei i rezult din
recunoaterea valorilor i credinelor.
Simbolul este un obiect, eveniment, act, reprezentare grafic sau cromatic cu o anumit
semnificaie pentru organizaie. El este folosit pentru a transmite un mesaj angajailor (exemplu:
insigne, haine de aceeai culoare, diverse obiecte cum ar fi pixuri, agende cu nsemnele
organizaiei).
Istorioarele i miturile organizaionale constituie folclorul firmei i au rolul de a oferi modele
de comportament pentru angajaii organizaiei.
Istorioarele se bazeaz pe evenimente adevrate, relativ recente, avnd scopul de a sublinia diferite
idei. Ele contureaz trsturi organizaionale i onoreaz faptele eroilor oferind exemple demne
de urmat, avnd scopul de a dezvolta anumite comportamente n rndul angajailor i o cultur la
nivelul organizaiei.
Miturile reprezint un tip de naraiuni cu originea n trecutul ndeprtat al firmei i care au propria
lor evoluie neputnd fi create. Tot ceea ce pot face managerii este s accentueze unele mituri
evitnd rspndirea celor cu efecte negative asupra performanelor organizaiei.
Ritualurile i ceremoniile sunt organizate cu ocazia unor evenimente speciale din organizaie, se
bazeaz pe cutume i urmresc promovarea valorilor cheie ale organizaiei.
Ceremoniile reprezint un ansamblu de ritualuri realizate cu o singur ocazie ce are o semnificaie
deosebit pentru angajai. Dezvoltndu-se contiina apartenenei la organizaie i ntrind
legturile dintre participani. Potrivit lui Harison Trice i Janice Beyer, n cadrul unei organizaii
se manifest ase tipuri de ritualuri: de trecere, de degradare, de performan, de rennoire, de
reducere a conflictelor i de integrare.7 Fiecare dintre aceste ritualuri servete atingerii unor scopuri
importante pentru organizaie. De exemplu, ritualul de performan i propune s ncurajeze

Nicolescu O., Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2004

eforturile angajailor, demonstrnd c acetia pot obine performane care vor fi rspltite, iar
ritualul de integrare urmrete dezvoltarea sentimentului de apartenen la grup a angajailor.
Actorii i eroii. Actorii sunt personaje existente n organizaie la un moment dat, dar care intr
n uitare odat cu ieirea de pe scen. Eroii unei firme sunt persoanele care au reuit s ntre n
memoria colectivitii (fie conductorii firmei, fie liderii informali) deoarece au adus succesul
organizaiei atunci cnd aceasta se afl n situaie critic. Sunt percepui ca eroi angajaii care fac
dovada unor competene sau aptitudini deosebite, devenind modele de comportament.
Tipuri de culturi organizaionale
Charles Handy a identificat 4 tipuri de culturi ale unei organizaii: cultura concentrat pe putere,
cultura concentrat pe rol, cultura concentrat pe sarcini i cultura concentrat pe persoan.8
Cultura concentrat pe putere este specific organizaiilor cu o structur pe funciuni sau pe
produse, structur ce poate fi sub forma unei pnze de pianjen. Cel mai des intlnit este n cadrul
firmelor mici, al sindicatelor i al unor organizaii politice. Atunci cnd este aplicat cultura
concentrat pe putere, angajaii nva s respecte cerinele i ateptrile efului i ale organizaiei.
Ei sunt recompensai pe msura efortului depus, al succesului i gradului de aderare la sistemul de
valori al organizaiei. Valorile organizaiei cu structura acest tip se concentreaz asupra
performanelor individuale, egocentrismului, ct i asupra rezistenei fizice i psihice.
Cultura concentrat pe rol are o structur de tip templu i apare ndeosebi n organizaiile mari,
birocratice, acolo unde funcionarea este asigurat de realizarea anumitor roluri specializate de
ctre angajai. Valorile culturale ale organizaiilor cu acest tip de structur graviteaz n jurul
raionalitii, logicii, disciplinei i stabilitii. Promovarea culturii poate avea efecte benefice n
domeniul transporturilor aviatice sau feroviare, unde respectarea programului curselor i a
disciplinei este foarte important.
Cultura concentr pe sarcini corespunde unei structuri de tip reea sau matriceal i urmrete
distribuirea sarcinilor innd cont de potenialul intelectual i profesional al angajailor n
8

Nicolescu O., Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2004

soluionarea unor probleme ale organizaiei. Personalul dispune de autonomie n alegerea

modalitilor de realizare a sarcinilor. Valorile promovate sunt creativitatea, lucrul n echip,
realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale, nivelul ridicat de responsabilitate,
ncrederea n oameni, autodirijarea. Structura de tip reea este ideal pentru firmele de consultan,
de publicitate sau n cazul departamentul de cercetare-dezvoltare din cadrul unor organizaii.
Cultura concentrat pe persoan este specific organizaiilor de tip roi, unde se acord o
importan deosebit individului i intereselor individuale. ntr-o asemenea cultur, angajatul
poate prsi oricnd organizaia, fr ns ca aceasta s-l poat disponibiliza. Rolul organizaiilor
de acest tip este de a furniza infrastructura membrilor si (echipamente, telefoane, spaii de lucru).
Valorile promovate se refer la performan, individualism, indiferen fa de organizaie, iar
angajaii fac ce tiu mai bine i sunt consultai n probleme n care sunt experi, privind organizaia
ca pe un cadru unde i pot desfura activitatea, aducnd i beneficii firmei. Exemple de
organizaii de tip roi: asociaii de medici, avocai, arhiteci, artiti plastici.

2.2. Structuri organizatorice. Tipologie

Organizarea managerial are dou forme, i anume: organizarea procesual i organizarea
structural. Prin organizarea procesual sunt stabilite principalele categorii de munc i procese
necesare ndeplinirii obiectivelor organizaiei, iar prin organizarea structural se urmrete
gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor pe baza unor criterii i repartizarea
acestora, n scopul nfptuirii lor, pe grupuri de lucru i salariai, n vederea asigurrii unor condiii
ct mai bune pentru atingerea obiectivelor.9
Structura organizatoric reprezint rezultatul organizrii structurale i poate fi definit ca
ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice constituite astfel nct s asigure premisele
organizatorice n vederea realizrii obiectivelor previzionate.10 Ea este format din dou pri
distincte:
9

Cornescu, V., Stanciu S.,Mihilescu, I., Managementul organizaiei, Editura All Beck, Bucureti, 2003

10

Gudnescu, N., Managementul organizaiei, Editura Europolis, Constana, 2010

a) structura funcional (de conducere)

b) structura operaional (de productie i concepie)
Structura organizatoric este un element cheie pentru organizaie i reprezint n opinia
specialitilor, cheia eficacitii organizaionale.
Proiectarea structurii organizatorice este responsabilitatea echipei de conducere i trebuie s
corespund cerinelor i nevoilor de funcionare a organizaiei. Pentru proiectarea unei structuri
organizatorice eficiente, managerii trebuie s rspund ctorva ntrebri:

Care este baza pentru diviziunea muncii? (funciunea, produsul/proiectul, aria geografic)

n ce msur trebuiesc aplicate prevederile de standardizare?

Ct de specializat trebuie s fie firma?

Ct de mult libertate se acord personalului de conducere?

Cum se realizeaz coordonarea n organizaie?

Rspunsurile la aceste ntrebri sunt ns diferite de la o firm la alta, de la un sistem de conducere

la altul. n vederea proiectrii unei structuri organizatorice se ine seama i de dimensiunea
organizaiei. n afar de microntreprinderi i ntreprinderi mici, unde managerul este i proprietar
i funciunile sunt concentrate n minile unui numr foarte mic de persoane, orice organizaie,
indiferent de domeniul de activitate, are o structur organizatoric bazat pe subdiviziuni
specializate n funcie de activitile cheie i de repartizarea sarcinilor i responsabilitilor pe
posturi.
Specializarea se realizeaz pe baza urmtorilor factori:
-

Funciune

Produs/serviciu

Localizare geografic

Proiect

Arie geografic

Structura organizatoric este influenat de mai muli factori, cum sunt:

- forma social-juridic a ntreprinderii - dac ntreprinderea este privat, individual sau

societar, public sau mixt, influeneaz structura organizatoric prin raiunea s de a fi, numr
de persoane etc.
- factorii economico-organizatorici, cum sunt:
- dimensiunea ntreprinderii: cu ct aceasta este mai mare cu att structura
organizatoric este mai complex;
- profilul ntreprinderii (structura de producie): tipurile de compartimente vor
corespunde tipurilor, numrului ramurilor/activitilor;
- nivelul de intensitate a procesului de producie (extensiv sau intensiv);
- gradul de integrare a ntreprinderii n filierele produsului de la materia prim i
pn la consumator;
- nivelul profesional al resursei de munc;
- metodele de conducere, gradul de calificare i competen a conductorilor.
- factorii naturali sunt reprezentai de configuraia terenului, relieful i gradul de fragmentare a
lui, gardul de concentrare a teritoriului.

Etapele necesare pentru elaborarea unei structuri organizatorice sunt:

1. definirea sau redefinirea obiectivelor ntreprinderii;
2. analiza situaiei existente, cu deosebire a aspectelor care impun modificarea structurii
organizatorice;
3. elaborarea variantelor posibile de structuri organizatorice;
4. evaluarea eficienei variantelor i alegerea celei optime.
Cel care a adus o contribuie major la structura activitilor organizaiilor a fost Henry Mintzberg,
care n 1979 a definit principalele tipuri de structuri organizatorice, i anume structura funcional,
structura matricial, structura pe produs/serviciu, structura bazat pe localizarea geografic i
structura bazat pe proiecte.
Parametrii pe baza crora se proiecteaz structurile organizatorice sunt:

Specializarea posturilor;

Instruirea profesional;

Gruparea pe uniti;

Dimensiunea unitilor;

Sistemele de planificare i control;

Instrumentele de coordonare;

Descentralizarea pe vertical;

Descentralizarea pe orizontal;

Factorii conjuncturali (vechimea, sistemul tehnic, mediul)

Conform teoriei lui Mintzberg, structurile organizatorice includ ca elemente componente eseniale:
-

Conducerea strategic directorii, director general/executiv i personalul de conducere;

Linia de mijloc managerii de linie sau middle managerii;

Nucleul operaional executanii/personalul direct productiv;

Tehnostructura angajaii de specialitate (de exemplu angajaii departamentului de

personal);

Personalul auxiliar angajaii care asigur servicii directe liniilor operaionale.

Tipologia structurilor organizatorice

Tipul de SO

Mecanisme de

Partea din organizatie

Parametrii de

coordonare

cu rol cheie

proiectare

Structura functionala

Supraveghere directa

Conducere strategica

Centralizare

Structura matriciala

Supraveghere directa

Managerii de unitati

Descentralizare

strategice
Structura pe

Supraveghere la nivel

Manageri de

Descentralizare

produs/serviciu

de unitate strategica

produs/serviciu

Structura geografica

Supraveghere

Manager de zona

Descentralizare

Manager de proiect

Descentralizare

regionala
Structura pe proiecte

Supraveghere pe
proiect

Tabel 2.1- Structuri organizatorice

1) Structura organizatorica funcional

Este cea mai des ntalnit modalitate de alocare a activitilor i responsabilitilor n baza unei
funciuni comune (structurat pe funciunile firmei).
Specializarea pe funciuni face ca fiecare angajat n funcie de activitatea pe care o desfoar si aduc contribuia substanial la reuita ntregii echipe. Este o structur destul de complex n
care relaiile organizatorice se stabilesc att pe orizontal dar mai ales pe vertical. Acest tip de
structur l are, de regul, n varful ierarhiei pe directorul general, dar n cadrul unei societi
comerciale pe aciuni, AGA (Adunarea Generala a Acionarilor) i Consiliul de Administraie se
situeaz n varful ierarhiei, urmate de directorul general.

STRUCTURA ORGANIZATORICA FUNCTIONALA

DIVIZIA
PRODUCTIE

DEPARTAMENT
PRODUCTIE

SECTIA 1

SECTIA 2

DEPARTAMENT
PLANIFICAREA
SI CONTROLUL
PRODUCTIEI

COMPARTIMENT
APROVIZIONARE

COMPARTIMENT
CONTROLUL
CALITATII

DIVIZIA
MARKETING

DEPARTAMENT
VANZARI

COMPARTIMENT
CERCETARE
PIATA

DEPARTAMENT
PUBLICITATE

DIVIZIA
PERSONAL

DEPARTAMENT
ADMINISTRARE
PERSONAL

DIVIZIA
FINANCIAR

DEPARTAMENT
SALARIZARE

DEPARTAMENT
FINANCIARCONTABIL

DEPARTAMENT
BUGETAREANALIZA
FINANCIARA

COMPARTIMENT
RELATII CU
ANGAJATII

COMPARTIMENT
FORMARE
PROFESIONALA

DIVIZIA
CERCETAREDEZVOLTARE

COMPARTIMENT
PROIECTE

COMPARTIMENT
DEZVOLTARE
COMPARTIMENT
CONTABILITATE
FINANCIARA

COMPARTIMENT
CONTABILITATEA
STOCURILOR

SECTIA 3

SECTIA 4

Fig .2.2. Model Structur organizatoric funcional

Avantajele structurii organizatorice funcionale
a) Angajaii sunt grupai n funcie de competenta tehnic sau de specialitate
b) Se faciliteaz utilizarea i repartizarea angajatilor eficient n structur
c) Se creeaz ci de promovare n carier
d) Controlul activitilor este centralizat pe funciuni
Dezavantajele structurii organizatorice funcionale
a) O astfel de organizare tinde s creeze interese de grup care pot s destabilizeze activitatea
firmei

b) Flexibilitate i adaptabilitate reduse ale acestui tip de structur urmare a dependenei de

funciuni
2) Structura organizatoric matricial
A aprut relativ de curnd datorit problemelor ce apar n ramuri industriale complexe n care se
realizeaz produse unicat sau de serie foarte mic, de nalt tehnicitate, pe durate determinate, n
acest caz structura funcional fiind deficitar. De aceea, acest tip de structur organizatoric
combin structura funcional cu cea pe proiecte.
Astfel, pentru o instalaie/linie tehnologic de producie unicat care se realizeaz ntr-o perioad
de un an se formeaz o echip de proiect care lucreaz exclusiv la aceast tehnologie, condus de
un manager care pastreaz relaia cu beneficiarul i rspunde de ntregul proiect dar raspunde
totodat n faa managementului funcional al organizaiei. Structurile funcionale comune
deservesc toate proiectele desfurate n paralel n firm.
STRUCTURA MATRICIALA (INDUSTRIA DE PROIECTARE)

DIRECTOR
GENERAL

MANAGER
PROIECTARE

MANAGER
PRODUCTIE

MANAGER
APROVIZIONARE

MANAGER
FINANCIAR

MANAGER
PERSONAL

MANAGER
PROIECT 1

MANAGER
PROIECT 2

MANAGER
PROIECT 3

Fig.2.3. Model Structur Organizatoric Matricial

Avantajele structurii organizatorice matriciale
a) Liniile de comunicare verticale i orizontale se combin la nivelul organizaiei i faciliteaz
desfurarea activitilor
b) Este o structur flexibil care rspunde nevoilor clienilor i echipelor interne
c) Responsabilitatea pentru proiect este foarte clar
d) Celelalte structuri deservesc toate proiectele ceea ce duce la reducerea costurilor
Dezavantajele structurii organizatorice matriciale

a) Pot aprea conflicte n legatur cu alocarea resurselor ntre partea funcional i partea de
proiecte
b) Reducerea responsabilitilor funcionale
c) Riscul de divizare a loialitii angajailor ntre managerul de proiect i sefii funcionali
3) Structura organizatorica pe produs/serviciu
Este caracterizat de gruparea organizrii n jurul produselor sau serviciilor, fiecare grup avnd
funciunile proprii de specialitate la nivel operaional.
n acest fel funciunile specializate financiar sau personal au mai puin putere i autoritate asupra
structurii pe produs. Aceast tipologie de structur are ca principal dezavantaj dubla subordonare,
n spe un manager de produs rspunde odat fa de managerul de divizie i n faa managerului
financiar pentru bugetul pe care trebuie s-l gestioneze.
Dubla subordonare poate provoca tensiuni pentru ca fiecare dintre cei doi manageri va pretinde
altceva de la ocupantul postului respectiv.
STRUCTURA ORGANIZATIONALA BAZATA PE PRODUS/SERVICIU

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR
C.D.I.

DIRECCTOR
MARKETING

MANAGER DIVIZIE
MEDICAMENTE

MANAGER DIVIZIE
ANTIBIOTICE

DIRECTOR
FINANCIAR

MANAGER DIVIZIE
COSMETICE

DIRECTOR
PERSONAL

MANAGER DIVIZIE
PRODUSE
STERILIZATE

DEPARTAMENT
C.D.I.

DEPARTAMENT
C.D.I.

DEPARTAMENT
C.D.I.

DEPARTAMENT
C.D.I.

DEPARTAMENT
PRODUCTIE

DEPARTAMENT
PRODUCTIE

DEPARTAMENT
PRODUCTIE

DEPARTAMENT
PRODUCTIE

DEPARTAMENT
VANZARI/
MARKETING

DEPARTAMENT
VANZARI/
MARKETING

DEPARTAMENT
VANZARI/
MARKETING

DEPARTAMENT
VANZARI/
MARKETING

DEPARTAMENT
CONTABILITATE

DEPARTAMENT
CONTABILITATE

DEPARTAMENT
CONTABILITATE

DEPARTAMENT
CONTABILITATE

DEPARTAMENT
PERSONAL

DEPARTAMENT
PERSONAL

DEPARTAMENT
PERSONAL

DEPARTAMENT
PERSONAL

Fig.2.4. Model Structur Organizatoric pe produs/serviciu

Avantajele structurii organizatorice pe produs/serviciu

a) Permite gruprilor majore pe produse s fie concentrate pe propriile prioriti
b) Asigur un mecanism de procurare a propriilor resurse specifice pentru fiecare grup sau
produs
c) Managementul general al firmei este degrevat de problemele specifice ale produciei de
care se ocup managerii de produs, primii preocupandu-se de planul de afaceri i strategia
organizatiei
d) Permite structurilor de produs s-i dezvolte cultura proprie i obiectivele proprii corelate
binenteles cu cele ale organizaiei
Dezavantajele structurii organizatorice pe produs/serviciu
a) Riscul ca fiecare structur s-i promoveze propriile obiective n detrimentul celor generale
ale organizaiei
b) Tensiunile ce pot s apar ca urmare a dublei subordonri

4) Structura organizatoric pe baz geografic

Este specific firmelor care furnizeaz bunuri/servicii pe o raz mare de ntindere.Vom gsi astfel
de structuri n domeniile transportului i comerului. Diviziunea geografic a activitii are la baz
sistemul regional unde se regasesc depozite sau magazine.

STRUCTURA ORGANIZATORICA PE BAZA GEOGRAFICA

(TRANSPORTURI AUTO)

DIRECTOR GENERAL

MANAGER
REGIONAL R.
NORD

MANAGER
REGIONAL R.
CENTRALA

MANAGER
REGIONAL R.
SUD

MANAGER
REGIONAL R.
SUD-VEST

MANAGER
OPERATIUNI

MANAGER
OPERATIUNI

MANAGER
OPERATIUNI

MANAGER
OPERATIUNI

MANAGER
VANZARI

MANAGER
VANZARI

MANAGER
VANZARI

MANAGER
VANZARI

MANAGER
CONTABIL

MANAGER
CONTABIL

MANAGER
CONTABIL

MANAGER
CONTABIL

INGINER SEF

INGINER SEF

INGINER SEF

INGINER SEF

INSPECTOR
PERSONAL

INSPECTOR
PERSONAL

INSPECTOR
PERSONAL

INSPECTOR
PERSONAL

DEPARTAMANET
CONTABILITATE
GENERALA

DEPARTAMENT
PERSONAL

MANAGER
OPERATIUNI
REGIONALE

DEPARTAMENT
MARKETING

Fig.2.5. Model Structura Organizatoric Geografic

Avantajele structurii organizatorice pe baza geografica
a) Structurile geografice pot aproviziona piete aflate pe o arie foarte larga
b) Pot fi exploatate aspecte pozitive precum: experienta pe plan local cu clientii, forta de
munca i accesul la resurse
c) Furnizarea de produse/servicii la locul de livrare se poate controla mai bine pe baza
geografica decat n orice alt sistem

Dezavantajele structurii organizatorice pe baza geografica

a) Pot aparea tensiuni ntre conducerea centrala i cele regionale

b) Unele regiuni pot fi mai profitabile decat altele de unde pot rezulta decizii ale conducerii
de a desfiinta unele regionale
5) Structura organizatoric pe proiecte
Este de regul specific firmelor de consultan i celor cu nalt tehnologizare respectiv care
realizeaz unicate. Proiectele se desfoar pe o perioad determinat produsul finit fiind unul
singur.
Schematic
structura
pe
baza
de
proiecte
se
prezint
astfel:
STRUCTURA ORGANIZATORICA PE PROIECTE

PRESEDINTE

DIRECTOR
GENERAL

PROIECT 1

PROIECT 2

PROIECT 3

ECHIPA SUPORT
1

ECHIPA SUPORT
2

ECHIPA SUPORT
3

ECHIPA 1

ECHIPA 4

ECHIPA 6

ECHIPA 2

ECHIPA 5

ECHIPA 7

ECHIPA 3

Fig.2.6. Model Structur Organizatoric pe Proiecte

Avantajele structurii organizatorice pe proiecte
a) Fiecare proiect este gestionat independent att financiar ct i operaional
b) Echipa este dedicat proiectului

c) Responsabilitatea este a fiecrui manager de proiect care rspunde la rndul su conducerii

organizaiei
d) Managerul de proiect este cel care gestioneaz relaia cu clienii i ali interesai de afacerea
respectiv
Dezavantajele structurii organizatorice pe proiecte
a) Conflicte create de independena prea mare a managerilor de proiect
b) Comunicarea deficient a managerilor de proiect cu stakeholderii externi poate afecta
relaiile organizaiei cu mediul extern.
2.3 Activitatea de conducere a resurselor umane ale organizaiei. Grupuri i echipe de
lucru
Activitatea de conducere, managerul i munca lui n cadrul organizaiei capat o importan
deosebit mai ales din punct de vedere al rezultatelor i chiar performanelor obinute de angajai,
care reprezint resursa uman de baz. Cei care conduc organizaia i orienteaz din ce n ce mai
mult atenia asupra potenialului uman, propunnd soluii noi, care iau n calcul aspecte ignorate
sau parial cunoscute. Multe companii din prezent pun accentul pe lucrul n echip, abandonnd
ierarhiile rigide i permind dezvoltarea creativitii i ndeprtarea barierelor de comunicare.
Constituirea echipelor n cadrul organizaiilor porneste de la nevoile tot mai complexe de
competen pe care le solicit mediul economic actual, dar i de la o veche nevoie uman,
evideniat de Maslow ca important factor motivaional, aceea de apartenen la grup. (Lefter, V.,
Deaconu, A., Puia, R., 2008).
Conceptele de grup i echip nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura lor
i modul de funcionare ne permit s apreciem c, n timp ce toate echipele pot fi privite ca grupuri,
nu toate grupurile pot fi considerate echipe. Un grup devine echip numai dac membrii si se
ajut ntre ei pentru a ndeplini obiectivele organizaiei. (Lefter, V., Deaconu, A., Puia, R., 2008).
Putem spune ca echip reprezint un grup ai crui membri se influenteaz ntre ei pentru
ndeplinirea unui obiectiv al unei organizaii.
n mediul de afaceri actual, echipele apar ca o cerin pentru obinerea succesului, iar managerii
ncearc n mod constant s transforme grupurile n echipe.
Se vorbete foarte mult astzi despre a construi echipe, a lucra ca o echip i a avea o echip
puternic, ns puine persoane neleg cum trebuie s creezi de fapt experiena lucrului n echip
i cum trebuie s dezvoli efectiv o echip.
A face parte dintr-o echip nseamna a fi o parte din ceva care nu se limiteaz doar la propria
persoan, nseamna s i asumi responsabiliti i s ai aceleai obiective ca i ceilalti, n
concordan cu misiunea organizaiei din care facei parte cu toii.
ntr-un mediu orientat spre echip, fiecare membru contribuie la succesul per ansamblu al
companiei, lucrnd cu ceilali membrii, indiferent dac fiecare are un job specific sau face parte
dintr-un departament specific. Din interior se vor vedea oameni, funcii, departamente, aciuni.

Din exterior, ns, se va vedea o singur companie, cu un singur scop i cu o singur direcie n
atingerea acelui scop.
Pentru a avea succes, pentru a crea eficient, echipe bine legate i concentrate pe munc, este
nevoie de atenie de fiecare dat cnd alegem un program sau o activitate de team building. Dac
eforturile de mbuntire a echipei nu se ridic la nivelul ateptrilor, exist o list de 12 posibile
cauze arat ce lipseste sau ce nu este fcut corect n procesul de formare a echipei:
1. Asteptari clare
Sunt exprimate clar ateptrile pe care managerul le are de la echipa sa n ceea ce priveste
performana i efectele dorite?
Au neles membrii de ce a fost creat acea echip?
Compania demonstreaz constant c susine echipa oferindu-i resursele necesare (oameni, timp,
bani)?
De asemenea, se acord suficient atenie rezultatelor obinute prin munca echipei, analizndu-se
fiecare rezultat direct de ctre manager, fcndu-se observaii i stabilindu-se prioriti?
2. Context
nteleg membrii echipei de ce fac parte din acea echipa?
nteleg ca aceast strategie de echip este benefic atingerii scopurilor organizaiei n ansamblu?
Sunt ei contieni de modul n care munca lor se mbin n contextul total de scopuri, principii i
valori al companiei?
3. Devotament
Vor membrii echipei s fac parte din aceasta?
Simt ei c misiunea este cea care conteaz i doresc s fac totul pentru ndeplinirea acesteia? Sunt
contieni c activitatea lor este valoroas atat pentru organizaie ct i pentru propria carier?
Doresc s i dezvolte abilitile astfel ncat s creasc i valoarea echipei?
4. Competena
Simte echipa c are cei mai potrivii membri, c toi au cunostinele, capacitatea i abilitile
necesare pentru a ndeplini cu succes fiecare misiune?
Daca nu, are echip permisiunea de a-i ndeplini aceste nevoi?
5. Statut
i-a asumat echipa responsabilitile i i-a creat propria strategie prin care s ndeplineasc
misiunea?
i-a stabilit intervalele de timp necesare i modul n care va masura procesul de ndeplinire a
taskurilor?
Are propriul statut n acest sens?
6. Control
Are echipa suficient libertate i mputernicire pentru a simi c deine controlul suficient pentru
ndeplinirea sarcinilor?
Ct de departe pot merge membrii echipei n atingerea scopurilor?
Exist limite (de timp i bani) stabilite la nceputul proiectului?

7. Colaborare
Lucreaz toi membrii mpreun eficient?
Colaboreaz unii cu alii bine, fr disensiuni?
Reuesc s se organizeze eficient i nu au probleme n stabilirea planului de aciune?
8. Comunicare
Este implemetat un proces prin care echipa s transmita feedback, dar s i primeasc la
randul ei feedback n ceea ce privete performana?
Se ine cont de acest feedback?
Comunic membrii ntre ei clar i sincer, exprimndu-i fr probleme opiniile i propunerile?
Exist conflicte majore n acest sens?
9. Inovatie i creativitate
Este organizaia dispus s se schimbe?
Aprecieaz valori precum gndirea creativ, soluii unice i idei noi?
Sunt recompensai oamenii care i asum riscuri rezonabile pentru a face mbunatiri?
Asigur stimularea creativitii i inovaiei prin training-uri, acces la filme i cri educative sau
alte metode?
10. Consecventa
Exista recompense i metode de recunoatere a succeselor echipei?
Se tem membrii acesteia de sanciuni n cazul unui eec?
De asemenea, cnd exist probleme, se caut mai degrab vinovai sau se ncearc rezolvarea
acesteia?
11. Coordonare
Exista un coordonator central care asist la bunul mers al activitatii echipei?
Se stabilesc cu atenie nc de la nceputul proiectului care sunt task-urile, obiectivele, metodele
de lucru precum i toate resursele necesare pentru ndeplinirea cu succes a misiunii?
ntre departamente exist o bun coordonare?
12. Schimbare culturala
Este contient organizaia c aceast cultur bazat pe echipe, pe colaborare, pe acordare de
libertate este diferit de cultura tradiional bazat pe ierarhie?
Este ea dispus s adopte aceast metod cultural a viitorului i s adopte n procesul de schimbare
metode de recompensare, de recunoatere a meritelor, de dezvoltare, de motivare a angajailor?
Aceti factori pot fi analizai cu atenie, stabilindu-se care sunt satisfcui i care lipsesc parial sau
total din organizaie. n funcie de rezultat, se ia o decizie sincer n ceea ce privete msurile care
trebuiesc luate pentru a umple golurile i pentru a avea o echip eficient, a carei viziune s se
mbine perfect cu cea a organizaiei din care face parte.

Formarea echipelor eficiente de lucru

Atunci cand se hotrte construirea unei echipe, organizaia trebuie s fie contient de etapele
de dezvoltare ale unei echipe. Srind una dintre trepte, mai tarziu, se vor simi repercusiunile.
Trebuie neles c aceste etape sunt normale i duc ntr-o direcie clar, i anume, echipa
eficient.
Dac nu eti cel care formeaz o echip, ci doar unul dintre membrii echipei, vei nelege mai
uor ce se ntmpl n jurul tau, iar dac vrei s contribui la eficientizarea echipei, poi susine
trecerea cu succes n urmtoarea etap.
Se pot enumera cteva trsturi ale echipelor care arat de ce sunt acestea importante:
- sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i
cunotine diferite
- reprezint un excelent mediu de nvare
- sunt mult mai orientate spre obiective decat organizaia n ansamblul su i i stabilesc
mult mai uor o viziune i un scop propriu
- valorific mai bine resursele fiecrui membru
- sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale, pentru ca pot fi mult mai uor formate,
dizolvate, reorganizate, redimensioante
- cultiva loialitatea i funcioneaz pe principiul: toi pentru unul i unul pentru toi
- favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru ca ofer garania de a controla
comportamentul membrilor si, prin norme proprii.
Inca din anul 1965, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza c grupurile trec prin mai multe etape de
dezvoltare n perioada formrii, existenei i destrmrii sale:
Formarea
Furtuna
Normarea
Eficientizarea
Revizuind studiile asupra ipotezei sale n 1977, Tuckman s-a hotrt s adauge o a cincea etap
n dezvoltarea grupului, Incheierea.
ETAPA 1: Formarea (Echipa imatura)
n etapa Formrii, relaiile personale sunt caracterizate prin dependena.Membrii se bazeaz pe
sigurana, comportamente cunoscute i caut ndrumarea liderului. Membrii doresc s fie
acceptai de ctre grup i au nevoie de certitudinea c grupul este sigur. Strng impresii i date
despre asemnrile i deosebirile dintre ei i formarea preferinelor pentru viitoarele subgrupe.
Regulile legate de comportament par a fi meninerea lucrurilor simple, evitarea controverselor.
Se evit subiectele i sentimentele serioase.

Majoritatea funciilor legate de sarcini se ocup de orientare. Membrii ncearc s se orienteze

asupra sarcinii i n funcie de ceilali membri. Discuiile planeaz n jurul definirii domeniului
sarcinii, a modului de abordare i a altor probleme similare.
Pentru a trece la etapa urmatoare, fiecare membru trebuie s renune la confortul subiectelor
nepericuloase i s riste posibilitatea unui conflict. Membrii unei echipe aflate n aceast etap
asteapt de la lider instruciuni, sprijin i o definire a sarcinilor. Fiecare individ caut s afle ceea
ce se ateapt de la el; care sunt sarcinile sale; cum s le ndeplineasc; cum sunt standardele.
ntr-o asemnea echip, nivelul de productivitate este sczut i se ateapt de la lider o implicare
intens. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziati i optimiti, dar manifest teama fa de
sarcini i n relaiile cu ceilali membrii.
ETAPA 2: Furtuna (Echipa fracionat)
Urmtoarea etap, pe care Tuckman o numete Furtuna, este caracterizat de competiie i
conflict n cadrul relaiilor personale i de organizare la nivelul funciilor legate de sarcini. Pe
msur ce membrii grupului ncearc s se organizeze n vederea ndeplinirii sarcinii, conflictul
la nivelul relaiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie s cedeze mai mult i s i
modeleze sentimentele, ideile, atitudinile i credinele pentru a se potrivi organizarii grupului.
Din cauza fricii de a se expune sau a fricii de slbiciune, eec, etc. Crete dorina de a structura
sau clarifica, de a se implica n structur.
Dei conflictele pot s nu apar la suprafa ca probleme, aceasta nu nseamn c ele nu exist.
Vor aprea ntrebari legate de cine va fi responsabil i pentru ce, care sunt regulile, care este
sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta reflect conflictele legate de
conducere, structura, putere i autoritate. Pot exista fluctuaii mari ntre comportamentele
membrilor cauzate de problemele care apar legate de competiie i ostilitate. Datorit
disconfortului aprut n aceasta etap, unii membrii pot pastra tcerea n timp ce alii vor ncerca
s domine.
Dac o echip se comport bine n prima etap, va trece n etapa urmtoare care este una a
nemulumirii. Aceasta se caracterizeaz prin dificulti de comunicare i prin dispute n ceea ce
privete conducerea i influena n cadrul echipei. Adesea rezolvarea problemelor i luarea
deciziilor strnesc dispute.Indivizii se pot simi nesiguri n rolul lor, de raporturile dintre membri
i de sarcinile fiecruia. Deseori moralul grupului scade pe msur ce indivizii resimt un gol
ntre ceea ce ateptau la nceput i situaia real.
Pentru a putea trece la etapa urmtoare, membrii grupului trebuie s treac de la mentalitatea
care cere teste i dovezi la mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai important lucru n a
ajuta grupul s treaca la etapa urmtoare poate fi capacitatea de a asculta.
ETAPA 3: Normarea (Echipa unita)
In etapa Normrii a lui Tuckman, relaiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune.Membrii
grupului sunt implicai n recunoasterea activa a contribuiilor tuturor, construirea i ntreinerea
comunitii i rezolvarea problemelor de grup. Membrii doresc s i schimbe ideile

preconcepute bazndu-se pe aspectele prezentate de ceilali i i pun ntrebri unii altora, n

mod activ. Conducerea grupului este mparit i dispar grupuleele. Cnd membrii ncep s se
cunoasc i s se identifice cu ceilali nivelul ncrederii n cadrul relaiilor interpersonale
contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului.
n aceast etap (presupunnd ca grupul ajunge pna aici) oamenii incep s simt c fac parte
dintr-un grup i au sentimentul catarsis-ului rezultat din rezolvarea problemelor interpersonale.
Cea mai important funcie la nivelul sarcinii este fluxul informaional ntre membrii grupului;
acetia mpartasesc sentimente i idei, solicit i dau feedback i cerceteaz aciuni legate de
sarcina trasat. Creativitatea atinge cote nalte. Dac este atins acest stadiu de flux informaional
i coeziune, interactiunile ntre membrii grupului sunt caracterizate de sinceritate i de circulaia
informaiilor atat la nivel personal ct i la nivelul sarcinilor. Membrii sunt multumii c fac
parte dintr-un grup eficient.
Pericolul cel mai mare n aceast etap este ca membrii pot ncepe s se team de destramarea
inevitabil a grupului n viitor, atunci se pot opune schimbrii de orice fel.
Dac echipa trece cu bine prin problemele i conflictele etapei a doua, va promova n a treia
etap unde exist un schimb liber de sentimente, date, idei i valori. Membrii echipei ncep si asume o identitate comun lucrnd pentru atingerea acelorai obiective i astfel competena
lor i imaginea de sine se mbuntesc.
Pentru echipele care i evalueaz activitatea n funcie de ndeplinirea sarcinilor, aceasta etapa
prezint pericole poteniale. Etapa este resimtit ca fiind confortabila i pot aparea norme care
s descurajeze individul s clatine barca. Avand nc vie amintirea conflictelor din etapa a
doua indivizii pot simi reineri n a pune ntrebri critice legate de aspecte ale activitii echipei,
obiectivele acesteia, organizarea, metodele de a-i ntri relaiile externe.
ETAPA 4 Eficientizarea (Etapa funcional)
Nu toate grupurile ajung n aceasta etap. Dac membrii grupului pot s treac cu succes n etapa
a patra, calitatea, cuprinderea i profunzimea relaiilor personale produc o interdependen
adevarat n aceast etap se poate lucra uor individual, n subgrupe sau cu ntreg
grupul.Rolurile i autoritatea se ajusteaz n mod dinamic potrivit nevoilor n schimbare a
grupului i ale indivizilor. Etapa a patra este marcat de interdependena la nivelul relaiilor
personale i rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor. De acum grupul ar trebui s fie foarte
productiv.
Membrii au devenit siguri de sine i grupul nu mai are nevoie de aprobare. Membrii se
concentreaz att asupra sarcinilor cat i a relaiilor personale. Grupul este unit, identitatea s
este complet, moralul ridicat, la fel i nivelul loialitii. Functiile legate de sarcina devin
rezolvarea problemelor, gsirea soluiilor optime i dezvoltarea optim a grupului. Exist
sprijinul necesar rezolvrii problemelor i se pune accentul pe realizri. Scopul global este
productivitatea prin rezolvarea problemelor i prin munc.

Dac echipa urmeaz s devin eficient, trebuie s treac dincolo de starea de confort, la aceasta
etapa a patra, unde membrii se bucur ca fac parte dintr-o etapa ctigtoare, se bucur de
ncredere n capacitatea lor de a atinge obiective, i sprijin reciproc eforturile i ajung s
recunoasc faptul c aceasta interdependen este esenial.
n aceast etap, echipa petrece mult timp pentru a-i evalua sistematic obiectivele, organizarea,
metodele i relaiile externe. Indivizii i ofer reciproc feedback-uri constructive i echip caut
s primeasc feedback-uri de la alte echipe. n comparaie cu etapa a doua, aceasta etap este
plin de resurse, energia echipei este orientata spre realizarea obiectivelor i nu este irosit pe
opunerea de rezistent i insatisfacie.
Pentru a dezvolta ncrederea n interiorul echipelor, managerul trebuie sa respecte cteva reguli
de baz:
- s comunice des cu membrii echipei
- s manifeste respect pentru membrii echipei
- s fie coreci fa de echip
- s fie consecveni n aciunile lor
- s demonstreze competena.
In plus managerul n aceasta etapa, are cateva atributii esentiale care tin seama de o serie de
competente i anume:
Competenta de a efectua transformarea subordonatilor profesionisti n
profesionisti implicati n administrarea afacerilor organizatiei
Competenta de a-si perfectiona propriul stil de conducere Competenta de a
identifica problemele i variabilele cheie i de a gestiona organizaia n situatii
complexe
Competenta de a administra organizaia n situatii conflictuale interne i de a gira
implementarea de noi tehnologii
Competenta de amobiliza personalul pentru aplicarea schimbarilor structurale i
functionale i de a intelege natura i amplitudinea rezistentei pe care acesta o poate
opune
Competenta de a gestiona probleme de personal intr-un mod
etic
ETAPA 5: Incheierea
Etapa finala descrisa de Tuckman, Incheierea, implica incetarea comportamentelor legate de
sarcini i renuntarea la implicarea n relatii. O inchidere planificata cuprinde de obicei
recunoasterea participarii i a realizarii i ocazia ca membrii s isi ia la revedere personal.
Incheierea unui grup poate avea ca efect o criza minora. Aceasta actiune este o miscare regresiva
de a renunta la control, la a face parte din grup. Cele mai eficiente interventii n aceasta etapa
sunt cele care faciliteaza terminarea sarcinii i procesul de renuntare la implicare.
Despre procesul formarii echipelor se pot preciza urmatoarele:

- nu se poate transforma un grup n echip doar spunand abracadraba, trebuie s se realizeze

trecerea prin fiecare etapa
- o echip nu poate fi eficienta daca nu a trecut i prin etapa furtunii, n care fiecare si-a exprimat
punctul de vedere sau si-a exprimat antipatiile, respectiv simpatiile
- o ochipa nu poate fi eficienta daca normele stabilite n etapa a treia sunt ambigue, neintelese
sau neacceptate de toti membrii grupului
- acceptarea normelor este un punct cheie, pentru ca degeaba sunt reguli daca ele nu sunt insotite
de sentimentul de acceptare al membrilor acesteia.Aici intervine rezistenta la schimbare, iar
managerul echipei, impreuna cu cei care sustin aceasta cauza au foarte mult de lucru
- procesul formarii echipelor poate s apara nu doar initial, ci n diferite etape ale dezvoltarii
companiei, mai ales atunci cand au loc schimbari majore
- se poate construi o echip eficienta. echip eficienta este atuul companiilor care au succes sau
care doresc s aiba succes.
2.4 Definirea muncii i a subdiviziunilor organizatorice care contribuie la realizarea acesteia
Conform definitiei din DEX Munca este activitatea contient (specific omului)
ndreptat spre un anumit scop, n procesul creia omul efectueaz, reglementeaz i controleaz
prin aciunea s schimbul de materii dintre el i natur, pentru satisfacerea trebuinelor sale.
Caracteristici:
Activitate fizic sau intelectual ndreptat spre a crea bunuri materiale i spirituale
Efort (fizic sau intelectual) n vederea atingerii unui scop
Lucru realizat printr-o activitate.
Intr-o alta definire, munca poate fi privita:
- ca factor de producie: un proces contient desfurat n timp, aciunea pe care omul o
desfoar n vederea utilizarii resurselor;
- ca activitate, ca aciune: exercitarea de ctre subiectul uman a unei aciuni transformatoare
asupra factorilor materiali ai produciei, n scopul obinerii unor efecte economice utile;
- tipologie: poate fi manual, manual mecanizat, mecanizat, automatizat sau fizic i
intelectual;
- se exprim prin timp de munc
- din punct de vedere cantitativ (volumul muncii)
- din punct de vedere calitativ (structura timpului de munc)
Rolul muncii n societatea contemporan se apreciaz n funcie de afirmarea tot mai puternic
a creativitii, a efortului intelectual, comparativ cu cel manual, ca i prin prisma promovrii
formelor atipice de ocupare a forei de munc i a reducerii timpului de munc.
Orice origanizatie n care se munceste fizic sau intelectual este formata dintr-o retea de posturi.
Postul este cea mai simpla subdivizine organizatorica dintr-o firma.
Aceste retele pot fi rigide sau flexibile n funcie de masura n care structura organizatorica
generala este adaptabila la schimbarile din mediul extern dar i intern.
O organizatie care actioneaza intr-un mediu oarecum stabil se caracterizeaza prin:
Sarcinile specializate indeplinite separate
Definire precisa a metodelor i tehnicilor de conducere folosite
Interactiuni pe verticala, cu i ntre esaloanele managerial

Fluxuri vertical de comunicare

Munca este elementul de baza care contribuie la realizarea tuturor activitilor organizaiei fie
ca sunt de executie sau de conducere.
Astfel procesele de munca sunt preponderente n aria de executie (sectii de productie,
compartimente operationale), dar se desfasoara i la nivel de middle management" (departamente
functionale) i la nivel de top management prin activitatile specifice de conducere.
Organizarea, ca funcie a managementului consta n stabilirea i delimitarea proceselor de
munca fizica i intelectuala, a componentelor acestora (miscari, timp, operatii, lucrari, sarcini etc.)
precum i gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente, etc., corespunzator
anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vedrea realizarii n cele mai bune
conditii a obiectivelor previzionate.(Gudnescu, Nicoleta, 2010). Prin organizarea procesuala, sunt
descompuse procesele de munca fizica i intelectuala n elemente componente cum sunt timpi,
miscari i operatii i apoi analizarea i regruparea acestora n funcie de cerintele corespunzatoare
obiectivelor stabilite la nivelul organizatiei. Rezultatul organizarii procesuale este reprezentat de:
funciuni, activitati, atributii i sarcini.
Functiunea este definita ca ansamblul proceselor de munca omogene, asemanatoare sau
complementare, ce contribuie la realizarea obiectivelor derivate de gradul I.
Activitatea, ca i componenta principala a funciunii, reprezinta ansamblul proceselor omogene
sau inrudite ce contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor derivate de gradul I.
Atributia, componenta a activitatii, este un proces de munca executat periodic sau continuu,
ce implica cunostinte specializate i contribuie la realizarea unor obiective derivate de gradul II.
Sarcina, subdiviziune a atributiei, reprezinta componenta de baza a unui proces de munca
simplu sau complex, ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care de regula se atribuie
spre realizare unei singure persoane.