CAPITOLUL 3

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZAIEI

OBIECTIVE

Acest capitol v permite s:

definii procesul de planificare
precizai categoriile de personal importante pentru planificare
precizai n ce const procesul de analiz a posturilor
s enumerai i s detaliai metodele de analiz a postului
precizai n ce const evaluarea postului
s identificai metodele de evaluare a posturilor
definii procesele de recrutare, selecie, angajare
categorisii testele de selecie
precizai avantajele i dezavantajele relocrii
identificai tipurile de transfer de personal
precizai cnd se recurge la disponibilizare
identificai metodele de disponibilizare corect a personalului

3.1 Planificarea resurselor umane

Scopul planificrii resurselor umane ntr-o organizaie este acela de a se asigura c dispune
de personalul necesar pe tipuri de calificri adecvate i la momentul oportun. Multe organizaii
ns nu descoper acest lucru pn n momentul n care nu se confrunt cu o disproporie major.
Una dintre definiiile din literatura de specialitate care prezint mai clar planificarea
precizeaz c aceasta este procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile
viitoare de resurse umane i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de
angajai care sunt disponibili la momentul potrivit i la locul potrivit. Pot aprea dificulti n
realizarea planificrii resurselor umane datorit unor necorelri aprute, ca, de exemplu1:

lipsa de personal pentru anumite calificri foarte importante la un moment dat, din
diferite cauze
apariia unui surplus de personal, ceea ce nseamn probleme sociale. De exemplu,
ntr-o economieaflat n declin, planificarea este de o importan major pentru a putea
preveni angajrile de personal peste necesarul organizaiei i apoi implicit concedierile
de rigoare
dezechilibre n cadrul structurii pe vrste, profesii, calificri a angajailor sau n cadrul
corelaiei post-angajat.

Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:

-

oamenilor potrivii
n numrul necesar
cu abilitile, cunotinele i experiena necesare
n posturile potrivite
la locul i timpul potrivit
cu un cost adecvat.

www.scritube.com/sociologie/resurse-umane

Figura 3.1 Fazele planificrii resurselor umane

Sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm

Primul pas care trebuie fcut n planificarea resurselor umane este de a colecta informaii.
Planificarea resurselor umane necesit dou tipuri de informaii:
- Informaii din exteriorul organizaiei
- Informaii din interiorul organizaiei

Fiecare dintre aceti factori poate afecta planurile de afaceri ale organizaiei i, implicit,
necesarul de resurse umane. Mai mult, cei care fac aceste planificarea, trebuie s in cont de
condiiile pieei forei de munc, cum ar fi rata omajului, calificarea i distribuia de vrst, ras
i sex a forei de munc. 2Un factor extern important este reprezentat i de reglementrile legale,
de care trebuie s se in cont n mod obligatoriu.
Datele care provin din mediul intern se refer la planurile i strategiile organizaiei att pe
termen scurt, ct i pe termen lung. Este necesar de asemenea i informaia asupra resurselor
umane interne, cum ar fi ci oameni sunt angajai sau ci ocup anumite posturi, nivelul lor de
calificare i ci dintre ei vor pleca sau se vor pensiona n timpul perioadei n care se face prognoza.
Specialitii n planificarea resurselor umane vor prognoza pe baza informaiilor interne i externe
att cererea, mai exact necesarul de personal, ct i oferta de for de munc referitoare la oferta
intern de personal, calificarea i promovabilitatea angajailor. Se va prognoza de asemenea oferta
extern de for de munc de pe piaa forei de munc.
O situaie ideal ar fi aceea n care s-ar realiza echilibrul ntre cererea de pe piaa forei de
munc i oferta de locuri de munc. Echilibrul este dificil de realizat, dar se elaboreaz programe
specifice, care s asigure faptul c oferta va satisface cererea de for de munc. Aceste programe
includ planuri de recrutare, activiti de dezvoltare i training, stimulente financiare pentru
pensionri nainte de termen, modificri ale direciilor carierei angajailor n cadrul organizaiei
sau alte programe de management al resurselor umane.
Dac prognozele sau programele realizate nu i-au atins scopul, acestea pot fi mbuntite
n anii urmtori. Planificarea necesitilor de resurse umane se bazeaz pe personalul existent,
personalul necesar planificat, fluctuaia cadrelor i pensionri planificate.
eful fiecrui departament din cadrul organizaiei, n colaborare cu reprezentantul
departamentului de resurse umane trebuie s elaboreze planul necesarului de personal. Planificarea
resurselor umane are n vedere micrile de personal spre organizaie, n interiorul organizaiei i
la ieirea din organizaie. De aceea, exist patru categorii de personal, care sunt importante pentru
planificarea resurselor umane3:
- Personalul existent
- Personalul nou recrutat
-Angajaii poteniali
-Personalul ce prsete organizaia
Planificarea resurselor umane este realizat de regul de ctre departamentul de resurse
umane. Pot fi ns implicai i managerii celorlalte departamente dac este nevoie de informaii
suplimentare. Planificarea strategic a resurselor umane implic participarea att a managementul
2
3

www.scritube.com/sociologie/resurse-umane
www.scritube.com/sociologie/resurse-umane

de vrf, ct i a experilor n resurse umane. n firmele mari, planificarea devine un proces

obligatoriu deoarece este necesar s se anticipeze schimbrile i s existe o viziune de ansamblu
asupra situaiei resurselor umane pentru a nu se pierde ulterior timpul i banii investii.
n mod normal, o organizaie face planificarea o dat pe an, dar pot fi aduse modificri dea lungul anului pe baza informaiilor noi primite. Organizaiile de mici dimensiuni i cele aflate
ntr-un stadiu incipient de dezvoltare pot efectua planificarea pe termen scurt (pn la un an),
punndu-se accentul mai ales pe recrutare i reducere de personal. Organizaiile cu mai mult
experien n planificarea resurselor umane i cu nevoi mai complexe pot planifica resursele umane
pe termen mediu (doi, trei ani)sau pe termen lung (mai mult de trei ani).
Conform literaturii de specialitate, planificarea resurselor umane se poate face utiliznd
metode cum sunt:
-

Metode de regresie, care stabilesc relaii ntre efectivele de salariai din punct de vedere
cantitativ, dar i calitativ i anumii indicatori care reflect activitatea organizaiei referitor
la volumul produciei, volumul vnzrilor etc.
Analiza tendinelor presupune estimarea nevoilor de resurse umane lund n calcul
schimbrile din organizaie privind numrul de salariai sau structura personalului.
Estimarea necesarului de salariai de ctre efii ierarhici presupune ca fiecare ef, fie de
la nivelul compartimentului fie la nivelul verigilor de producie i concepie, s evalueze
necesarul de personal pentru perioada urmtoare n funcie de specificul activitilor
Metoda Delphy sau ancheta interactiv este o procedur de apreciere sau estimare i
const n consultarea, n mai multe rnduri sau sesiuni interactive, a 10-20 experi care
cunosc foarte bine specificul activitilor desfurate i posed cunotinele necesare, n
scopul folosirii opiniilor acestora n previziunea necesitilor de resurse umane.
Estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivitii muncii. Productivitatea
muncii reprezint un obiectiv prioritar pentru organizaie. Dac cererea pentru un produs
sau serviciu crete, se va nregistra de regul i o cretere a cererii de resurse umane.
Cererea de munc depinde de productivitatea marginal a muncii nregistrat la nivelul
organizaiei, adic de raportul dintre variaia produciei i variaia numrului de lucrtori
(productivitatea marginal reflect producia suplimentar ce rezult prin angajarea unui
nou lucrtor).

Prin intermediul planificrii resurselor umane, sunt anticipate i celelalte etape i procese cum
sunt analiza i evaluarea posturilor, recrutarea i selecia de personal, angajarea, relocarea,
transferul, disponibilizarea sau pensionarea personalului.
3.2 Analiza i evaluarea postului
Pentru a ine pasul cu schimbrile care se produc ntr-o organizaie, posturile trebuie s fie
supuse unei analize riguroase.
Operaiunea de analiz a posturilor are ca scop principal adaptarea organizaiei la mediul aflat
ntr-o evoluie continu. Aceasta se realizeaz prin identificarea aspectelor de care este nevoie
pentru a putea adapta posturile respective la schimbri n vederea eficientizrii muncii i atingerii
obiectivelor n noul context.

Analiza posturilor este procedeul prin care se determin sarcinile, activitile, competenele i
responsabilitile specifice unui post, precum i tipul de persoane recomandate s-l ocupe.4
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile i a le pune
n relaii cu alte posturi din cadrul organizaiei.
Procesul de analiz a posturilor const n:

Descrierea postului - se realizeaz prin identificarea sarcinilor, activitilor, competenelor,

responsabilitilor, relaiilor formale i condiiilor de munc specifice postului.
Specificaia postului se refer la cerinele profesionale i umane necesare ocuprii unui
post i anume, cunotiine, abiliti, experien i atribute personale cum sunt caracteristici
de personalitate, aptitudini, aspiraii etc.

Analiza posturilor servete la: cunoaterea coninutului posturilor, selectarea personalului

adecvat, formarea ocupantului postului, planificarea carierei, salarizarea n funcie de importana
posturilor, evaluarea performanelor, securitatea i igiena muncii, orientarea schimbrii
organizaionale.
n desfurarea analizei posturilor sunt implicai:
Ocupantul postului
Analistul, care poate interpreta i sintetiza informaiile
Superiorul ierarhic al ocupantului postului, care valideaz informaiile oferite de
ocupantul postului
Analiza postului presupune parcurgerea mai multor etape5:
1. Precizeaz utilizarea care se va da informaiei, tipul de date care trebuie obinute i
tehnicile care vor fi folosite n acest scop.
2. Asigur culegerea informaiilor necesare, pentru aceasta folosindu-se:
o Organigramele
o Diagramele de proces
o Descrierea postului
3. Selecioneaz poziii reprezentative pentru a le analiza, acest lucru fiind necesar mai
ales atunci cnd exist mai multe posturi similare.
4. Const n analiza propriu-zis a postului, ceea ce conduce la obinerea de informaii
privind:
-activitile cuprinse n post. Prin studiul acestor activiti se pot determina: misiunea
sau finalitatea postului, input-ul brutncredinat ocupantului postului (informaia),
procesul prin care se transform input-ul, nivelul normat de randament, ct i durata
fiecrei activiti.

Lefter, V., Deaconu, A., Puia, R., Managementul resurselor umane. Teorie i practic, Editura Economica,
Bucureti, 2008
5
Lefter, V., Deaconu, A., Puia, R., Managementul resurselor umane. Teorie i practic, Editura Economica,
Bucureti, 2008
4

- comportamentul solicitat ocupantului postului iniiativ, capacitate de negociere,

rapiditate de decizie, atenie, innd cont de activitatea desfurat.
- condiiile de munc permit cunoaterea efortului fizic i intelectual necesar, dar i a
riscului asumat.
- cerinele umane necesare desfurrii activitilor. Acestea permit conturarea
profilului postului i pot fi intelectuale (studii generale, studii de specialitate, experien
etc.) sau fizice (for, rezisten, dexteritate).
- responsabilitile asumate.Studiul lor evideniaz mijloacele materiale care se
utilizeaz, impactul erorilor comise de ocupantul postului asupra organizaiei, produse
sau obiective ale organizaiei influenate de post.
5. Verificarea informaiei obinute prin discuii directe cu lucrtorul care ocup postul sau
cu eful su ierarhic. Cu aceast ocazie se obine acceptul din partea ocupantului
postului sau se fac modificri ale descrierii activitilor realizate de acesta.
6. Elaborarea descrierii i specificaiei de post, ca rezultat al analizei postului.
n analiza postului se pot utiliza diferite metode, dintre care amintim6:
Metoda observrii. Observarea direct este util mai ales n cazul activitilor fizice.
Ea nu este recomandat atunci cnd postul cere activiti intelectuale dificil de evaluat
sau cnd lucrtorul este solicitat frecvent s participle la multipleactiviti colaterale.
Observarea direct se asociaz adesea cu interviul.
Metoda autodescrierii zilnice. Acest sistem, prin intermediul cruia ocupanii
postului realizeaz zilnic o descriere a muncii lor, are ca avantaj implicarea salariailor
n aceast activitate i ca dezavantaj subiectivitatea i caracterul laborios al metodei.
Metoda interviului este metoda cea mai larg utilizat pentru a determina sarcinile i
responsabilitile unui post. Ea poate fi folosit ca interviu individual cu fiecare
lucrtor, interviu colectiv cu grupuri de lucrtori care efectueaz acelai tip de munc
sau ca interviu cu unul sau mai muli efi ierarhici care cunosc bine postul ce va fi
analizat.
Metoda chestionarului. Chestionarele sunt documente special concepute pentru a fi
completate de lucrtori. Prin rspunsurile oferite, acetia descriu sarcinile, activitile
i responsabilitaile asociate unui loc de munc. Atunci cnd se face o cercetare
folosind chestionarul este important s se stabileasc ct de structurat va fi acesta.
Unele chestionare sunt liste de verificare foarte structurate n care lucrtorul bifeaz
anumite activiticare corespund postului su, n timp ce altele cuprind ntrebri
deschise care i permit lucrtorului s descrie activitile pe care le presupune postul
su. n practic, cel mai adesea ntlnim chestionarele semistructurate.
Metoda incidentelor critice analizeaz un post prin prisma aspectelor negative ce
pot s apar, cum ar fi lipsuri n ndeplinirea sarcinilor, erori sau anomaliilegatede
executarea unei activiti etc. Atunci cnd se aplic, aceast metod mbogaete enorm
cunoaterea despre un post existent.
Lefter, V., Deaconu, A., Puia, R., Managementul resurselor umane. Teorie i practic, Editura Economica,
Bucureti, 2008
6

 Metoda comportamentului adecvat. Aceast metod presupune existena unei

descrieri detaliate care se discut cu cel n cauz. Dezavantajul const n faptul c
plaseaz ocupantul postului ntr-o poziie excesiv de pasiv, mai ales dac nu exist n
organizaie o politic de comunicare deschis. n plus, elaborarea descrierilor este
costisitoare i excesiv de teoretic.
Metoda check-list. Ea presupuneexistena unui set de ntrebri referitoare la post.
Ocupantul postuluiva rspunde la aceste ntrebri cu DA sau NU i n plus, va putea
face observaiile pe care le consider utile. Dezavatajul metodei const n faptul c ofer
informaie foarte puin detaliat, n cele mai multe cazurifiind dificil s se rspund la
ntrebrile formulate doar cu DA sau NU.
Exist mai multe cerine privind analiza posturilor n literatura de specialitate, i anume:

analiza posturilor trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare i s utilizeze metode
i tehnici adecvate
postul trebuie prezentat aa cum exist n momentul analizei, nu cum a existat n trecut sau
cum ar trebui s existe i nici cum exist n organizaii similare
trebuiesc nelese, n primul rnd, sarcinile i cerinele postului, i nu s se evalueze
persoanele
cat mai mult obiectivitate i precizie, care pot fi realizate, n primul rnd, prin folosirea
mai multor metode de analiz, deoarece unele metode sunt mai riguroase dect altele
deintorii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru categoria de angajai care
realizeaz sarcinile respective
nainte de a realiza analiza oricrui post este necesar s se explice titularului postului
motivele i obiectivele analizei momentul psihologic
selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care realizeaz sau urmeaz s fie
angajate n procesul de analiz sistematic a posturilor
analiza posturilor trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a proceselor de
munc, deoarece analizele pariale sunt insuficiente i, n consecin, rezultatele obinute
sunt nesatisfctoare
rezultatele analizei posturilor trebuiesc prezentate ntr-o form scris, concis i uor de
neles ; rezultatele de baz ale analizei postului sunt prezentate, n general, sub forma
descrierii postului i a specificaiilor postului.

Evaluarea postului
Evaluarea posturilor este un proces sistematic, de stabilire a valorii relative a posturilor dintro organizaie. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor
umane, evaluarea posturilor prezint urmtoarele caracteristici:

proces comparativ deoarece implic relaii, nu valori absolute

proces de judecat pentru c se bazeaz pe interpretarea informaiilor despre posturi, pe
comparaia posturilor, pe dezvoltarea unei structuri de gradaii
proces analitic pentru c aprecierile care se fac sunt ntemeiate pe colectarea datelor despre
posturi, clasificarea lor pe categorii i reasamblarea lor n formatul standard necesar

proces structurat pentru c se bazeaz pe un model care permite evaluatorilor s judece

raional i consecvent.

Succesul rezultatului obinut n urma unui proces de evaluare a posturilor depinde, adesea, de
metodele de evaluare folosite. Metodele de evaluare a posturilor pot fi mprite n urmtoarele
categorii generale7:
a) Metodele non-analitice compar ntre ele posturile ca atare, fr a cerceta factorii care le
difereniaz unele de altele. Cele mai rspndite scheme non-analitice sunt:
Ierarhizarea posturilor este cea mai simpl i cea mai rapid metod de avaluare a
posturilor. Ea determin poziia posturilor n cadrul unei familii de posturi, pornind de la
descrierea lor i avnd n vedere un singur criteriu de apreciere global, respectiv
complexitatea acestora. Metoda prezint trei variante:
- ierarhizarea simpl a posturilor. Esena acestei metode const n acordarea,
pentru fiecare post supus evalurii, de ctre evaluator, individual i apoi la
nivelul ntregii comisii, a unui anumit rang, n funcie de care se stabilete
ierarhia final a posturilor. Metoda poate fi aplicat cu succes pentru un numr
mai mic de 15 posturi
- ierarhizarea alternativ a posturilor. n acest caz, pentru simplificare,
evaluarea posturilor se desfoar la nivelul ntregii comisii de evaluare.
Membrii comisiei de evaluare desemneaz, de comun acord, postul cel mai
important i postul cel mai puin important, apoi exclud aceste posturi i reiau
procedura de comparare cu posturile rmase, pn n momentul epuizrii lor.
Metoda poate fi aplicat cu succes pentru un numr mai mic de 15 posturi
- compararea pe perechi a posturilor. Aceast metodpresupune compararea
fiecrui post cu toate celelalte posturi supuse evalurii. Posturile supuse
evalurii sunt trecute ntr-un tabel cu dubl intrare, fiecare evaluator comparnd
posturile ntre ele i acordnd un calificativ astfel:
o 1 - dac postul comparat este mai puin important dect postul cu care
se compar
o 2 dac postul comparat este la fel de important ca postul cu care se
compar
o 3 dac postul comparat este mai important dect postul cu care se
compar.
Punctajul total al fiecrui post supus evalurii se determin prin nsumarea
punctajelor obinute n urma evalurii de ctre fiecare membru al comisiei
de evaluare.Pe baza acestor punctaje totale, se determin ierarhia final a
posturilor.

Lefter, V., Deaconu, A., Puia, R., Managementul resurselor umane. Teorie i practic, Editura Economica,
Bucureti, 2008
7

Metoda comparrii pe perechi permite obinerea unor rezultate stabile i

acceptate de comun acord de ctre toi membrii comisiei de
evaluare.Principalul su avantaj const n simplitate i caracter participativ.
Clasificarea posturilor este o metod non-analitic care const n compararea global a
fiecrui post cu o scar (de exemplu, o scar pe care sunt definite un numr de clase).
Metoda se bazeaz pe stabilirea iniial a numrului i caracteristicilor claselor n care s
fie plasate posturile. Definirea claselor ia n considerare diferenele care se observ n
domeniul aptitudinilor, competenelor sau responsabilitilor i se poate referi la criterii
specifice precum nivelul de decizie, cunotiinele i echipamentele utilizate, ori educaia i
instruirea necesare pentru ocuparea postului respectiv. Fiecare post este plasat ntr-o clas
sau alta prin compararea fiei postului cu definiia clasei.
Clasificarea este o metod simpl, rapid i uor de aplicat atunci cnd trebuie repartizate
posturile n cadrul uneistructuri stabile. n plus ofer anumite standarde sub forma definirii
claselor. Faptul c nu este complicat i c este uor de deprins i de aplicato face potrivit
pentru organizaiile n care exist un numr mare de posturi, iar evaluarea acestora este
descentralizat. n astfel de situaii, o metod mai complex ar fi dificil de utilizat ntr-un
mod consecvent i consistent. Totui, metoda aceasta nu este potrivit pentru cazurile n
care posturile sunt complexe i au atribute care nu se ncadreaz prea clar ntr-o clas sau
alta. Uneori exist riscul ca descrierile claselor s devin att de generalizate, nct s nu
mai foloseasc la evaluarea cazurilor de frontier, mai ales de la nivelurile nalte.
Clasificarea posturilor mai are i tendina de a fi inflexibil, n sensul c nu este sensibil
la schimbrile aprute n natura sau coninutul posturilor.
Benchmarking-ul intern. Dei nu este cunoscut ca o form veritabil de evaluare a
posturilor, sunt multe organizaii care recurg la benchmarking-ul intern, chiar dac nu l
numesc astfel.
Benchmarking-ul intern este ceea ce fac adesea oamenii n mod intuitiv, atunci cnd decid
valoarea unui post.Evaluarea prin benchmarking intern presupune compararea postului cu
un post ales ca etalon intern (post considerat corect evaluat i corect pltit) i plasarea
postului evaluat n clasa etalonului. Compararea se face de obicei global, fr a se analiza
posturile factor cu factor. Metoda ar fi ns mult mai corect i mai acceptabil dac s-ar
compara definiiile rolurilor, indicnd domeniile principale de rezultat i nivelurile de
cunotiine, aptitudini i competen necesare pentru obinerea rezultatelor.
Benchmarking-ul intern este o metod rapid, simpl i fireasc, pentru faptul cpresupune
compararea unui post cu altul, ceea ce este nsi esena evalurii posturilor. Poate oferi
ns rezultate acceptabile numai dac n comparaii se folosesc descrieri precise i corecte
ale rolurilor i posturilor. De asemenea, depinde de identificarea unor etaloane adecvate,
care s fie corespunztor gradate i pltite, iar comparaiile risc uneori s
perpetuezeinechitile existente.
b) Metodele analitice de evaluare a posturilor, cunoscute sub denumirea de metode cantitative
de evaluare a posturilor , presupun descompunerea i evaluarea posturilor pe elemente
componente: factori, subfactori i grade.Dintre aceste metode reinem:
o Evaluarea factorial pe baz de punctaj
o Comparaia factorial (folosit rareori n forma ei tradiional, din cauza
complexitii i a deficienelor pe care le prezint). Metoda evalurii

factoriale pe baz de punctaj se bazeaz pe descompunerea posturilor n

factori sau elemente-cheie.Se consider c fiecare factor contribuie la
dimensiunea postului i este prezent la toate posturile care trebuie evaluate,
dar n proporii diferite. Utiliznd nite scri numerice, postului i se aloc
un numr de puncte pentru fiecare factor, n funcie de nivelul acestuia i de
ponderea (adic importana) pe care el o are n postul respectiv. Se
cumuleazapoi scorurileacordate pe fiecare factor i se obine astfel un scor
total, care reprezintdimensiunea postului. Metoda factorial pe baz de
punctajse bazeaz pe un plan factorial care const n:
1) Alegerea factorilor care s fie utilizai n cadrul schemei
2) Definirea unor scri de niveluri ale factorilor
3) Stabilirea ponderii factorilor.
c) Metodele bazate pe preul pieei. Ele sunt utilizate mpreun cu alte scheme de uz intern,
n evaluarea posturilor n raport cu nivelurile de pia ale salariilor.Metoda determinrii
preului pieei este cea mai simpl dintre toate metodele de evaluare a posturilor, respectnd
n totalitate principiul echitii externe i neglijnd principiul echitii interne. Organizaiile
care practic o astfel de evaluare a posturilor folosesc o ierarhizare a posturilor, rezultat
n urma anchetelor salariale desfurate pe piaa muncii.
Avantajele aplicrii unei astfel de metode de evaluare a posturilor sunt: uurina n utilizare
i intervalul de timp redus necesar implementri.
Dezavantajele metodei sunt: nu ine seama de echitatea intern, deseori anchetele salariale
pot conine erori sau sunt incomplete, exist frecvent situaii n care posturile cu aceeai
denumire difer din punct de vedere din punct de vedere al coninutului, pot exista diferene
ntre practicile de pe piaa muncii i specificul i particularitaile organizaiei.
d) Metodele bazate pe aptitudini sau pe competene evalueaz mai degrab oamenii dect
posturile, stabilind care sunt nivelurile lor de competen i de aptitudini.
Metoda de evaluare bazat pe aptitudini pornete de la ideea c cerinele pe care le are un
post de la ocupantul su, n privina rezultatelor sau output-urilor, pot fi msurate pe baza
input-urilor necesare. Prin urmare, este o metod orientat spre individ, nu spre post.
Evaluarea pe baza aptitudinilor este flexibil i rspunde mai rapid la cerinele de
dezvoltare de noi aptitudini, care trebuie ncurajate i recompensate. Metoda este utilizat
de cele mai multe ori pentru posturile din domeniul productiv, tehnic i operaional i n
industriile de proces.
Exist ns o problem, i anume accentul pus pe input-uri creeaz impresia c se
recompensez aptitudinile, chiar dac acestea nu asigur rezultatele ateptate. Aptitudinile
trebuie ns luate n calcul numai dac sunt utilizate ntr-un mod productiv, iar analiza i
procesul de evaluare trebuie s in seama de acest aspect.
Evaluarea posturilor pe baza competenei masoar dimensiunea posturilor n comparaie
cu nivelul de competen cerut pentru obinerea unor performane acceptabile n diverse
posturi constituie o msur a valorii relative a acestor posturi.
Ca i evaluarea pe baza aptitudinilor, aceast metod se concentreaz asupra oamenilor.
Accentul este pus pe input-uri i pe procese, astfel nct se afirm c nu se evalueaz de
fapt contribuia adus de deintorul postului. Acest dezavantaj poate fi contracarat prin

ncorporarea, n definirea posturilor de competen a unor cerine de performan, innd

seama de faptul c, n esen, competena nseamncapacitatea de a obine efectele dorite
din aplicarea cunotiinelor i aptitudinilor, nu de a le aplica pur i simplu.
e) Metodele diferitelor organizaii de consultan n managementcare dein sisteme proprii
de evaluare.Alternativa la schemele pe comand este cea a pachetelor de evaluare a
posturilor cumprate de la organizaiile de consultan. Acestea au avantajul de a fi fost
deja elaborate atent i testate de-a lungul timpului, putnd fi instalate imediat, firete pentru
un anumit pre pltit organizaiei de consultan. Unele scheme sunt utilizate ca baz pentru
compararea tarifelor de pia, oferind astfel o valoroas surs suplimentar de informaii.
O schem gata constituit este mai uor de instalat, dar e posibil s nu corespund cerinelor
organizaiei la fel de bine ca una creat n mod special.
3.3 Recrutarea personalului
n domeniul resurselor umane, pentru a avea succes i mai ales pentru a supravieui,
organizaiile n general i firmele n special trebuie s soluioneze urmtoarele aspecte8:
- identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea candidailor care corespund cel
mai bine cerinelor posturilor nou create sau vacante;
- identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode,
surse sau medii de recrutare;
- respectarea legislaiei n domeniul resurselor umane, referitor la oportuniti egale de
angajare i corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.
Soluionarea favorabil a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de
asigurare cu personal, proces foarte important n economia unei firme avnd n vedere efectele
unor posibile greeli sau erori de angajare.
Recrutarea personalului reprezint activitatea de baz a procesului de asigurare cu
personal i const n cutarea, localizarea, identificarea i atragerea candidailor poteniali, din
care urmeaz s fie alei candidai capabili care prezint caracteristicile profesionale necesare sau
care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare.
Recrutarea resurselor umane mai poate fi definit ca: procesul managerial de meninere i
dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv
n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Activitatea de recrutare poate deveni o activitate

www.topcursuri.ro/Cursuri_Management/Managementul_resurselor_umane-122.html

complex i costisitoare, care necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecinele

organizaionale interne i externe, precum i necesitile de resurse umane existente i viitoare.
Literatura de specialitate enun mai multe faze ale planului de recrutare, i anume:
- studiul politicii de personal a organizaiei;
- culegerea informaiilor privind binomul oameni-posturi;
- analiza informaiilor care permit definirea nevoilor de recrutare;
- identificarea i evaluarea resurselor umane interne i externe;
- programarea aciunilor concrete de recrutare.
Recrutarea personalului poate fi afectat de o serie factori externi i interni, cum ar fi:
- condiiile i schimbrile de pe piaa muncii
- atracia zonei, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale
- cadrul legislativ sau juridic
- imaginea sau reputaia organizaiei
- preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite
organizaii sau posturi
- obiectivele organizaionale
- cultura organizaional
- cerine obligatorii pe care organizaia le solicit
- situaia economico-financiar a organizaiei
Identificarea surselor de recrutare reprezint un aspect important n procesul de recrutare a
personalului. Acestea pot fi interne sau externe. Pentru ocuparea posturilor vacante se va alege
sursa de recrutare potrivit n urma analizei avantajelor i dezavantajelor existente. n funcie de
sursele de recrutare utilizate, sunt cunoscute dou forme ale recrutrii:
-

recrutare intern (din interiorul organizaiei)

recrutare extern (din exteriorul organizaiei).

Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia

i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul
organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificari, rencadrari, dezvoltri, precum i
eventuale pensionri, demisii, concedieri9.

Cteva din avantajele surselor de recrutare interne sunt: diminuarea cheltuielilor sau a
costurilor cu pregtirea personalului, atragerea candidailor este mult mai uoar, selecia este mult
mai rapid i mai eficient, se economisesc bani i timp, motivarea personalului crete,
sentimentul de apartenen la organizaie crete. Recrutarea intern are i dezavantaje cum sunt:
defavorizeaz promovarea de idei noi, se poate manifesta favoritismul, este necesar elaborarea
de programe adecvate de pregtire profesional pentru ca angajaii s i poat asuma noi
responsabiliti i sarcini.
Avantajele recrutrii externe a personalului sunt: identificarea i atragerea unui numr
mai mare de candidai; mbuntirea procesului de recrutare prin compararea candidaturilor
interne cu cele externe; angajai noi pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi. Dintre
dezavantajele recrutrii externe putem meniona: riscul de a angaja candidai care nu au
pregtirea necesar, costul recrutrii personalului este mult mai ridicat, timpul alocat este i el mult
mai mare, scade interesul i motivarea propriilor angajai, crora li se reduc ansele de promovare.
Majoritatea organizaiilor folosesc att surse de recrutare interne, ct i surse externe de
recrutare pentru alegerea celor mai potrivii candidai n vederea ocuprii posturilor vacante.
3.4. Selecia personalului
Recrutarea i selecia sunt dou procese ale asigurrii cu personal strns legate ntre ele. n
urma anunului de angajare lansat de organizaii, publicat fie prin intermediul site-urilor de joburi, ziarelor de larg circulaie, fie a ageniilor de recrutare, sunt selectai aplicanii care corespund
cel mai bine cerinelor postului. Procesul de selecie se desfoar n mai multe etape: trierea
cererilor de angajare, intervievarea, testarea, evaluarea candidaiilor, verificarea referinelor.
Cererea de angajare arat interesul persoanelor fa de oferta de angajare a firmei i const
n transmiterea ctre organizaie a unui curriculum vitae, fiind de preferat s existe i o scrisoare
de intenie deoarece ansele de angajare cresc.
Ulterior urmeaz interviul preliminar numit i interviu de selecie, care are drept scop
testarea i evaluarea candidatului conform cerinelor postului. Candidaii sunt evaluai n funcie
de anumite criterii: aptitudini de comunicare oral i scris, capacitatea de organizare i planificare,
initiaiv, luarea deciziilor, energie, capacitate analitic, rezisten la stres, flexibilitate
comportamental, originalitate etc.

www.topcursuri.ro/Cursuri_Management/Managementul_resurselor_umane-122.html

Testarea candidailor se poate face aplicnd testele de aptitudini i abiliti, testele de

inteligen i cele de personalitate. n cazul seleciei pentru posturi manageriale se recomand
utilizarea sistemului centrelor de evaluare.10
Literatura de specialitate ofer o tipologie a interviurilor folosite n procesul de selecie, n
funcie de mai multe criterii. Astfel, interviurile pot fi: biografice, planificate prin referire la fia
postului, orientate situaional, orientate spre competene comportamentale etc.
Interviul poate fi nsoit de teste de evaluare psihologic: teste de inteligen, teste de
personalitate i teste de aptitudini.
Tot n timpul interviului de selcie se poate face i verificarea referinelor, care se refer la
informaii legate de activitatea anterioar, avnd drept scop identificarea experienei n domeniul
respectiv sau ntr-un domeniu conex.
Dup parcurgerea etapelor menionate mai sus, are loc interviul final (interviul cu managerul
sau angajatorul) prin care se hotrte pstrarea sau eliminarea candidailor. n urma interviului
final i a deciziei pozitive a angajatorului, are loc angajarea.
La angajare, se efectueaz i examenul medical, care vizeaz testarea strii de sntate a
angajatului.
3.5 Angajarea, relocarea i transferul de personal
Candidaii care au aplicat pentru postul vacant n urma lansrii ofertei de angajare de ctre
organizaia angajatoare i care au promovat concursurile de selecie sunt angajai.
Angajarea implic ncheierea unor contracte de munc prin care angajatorii i angajaii accept
drepturi i obligaii conform Codului Muncii, cele mai importante fiind:
- dreptul angajatorilor de a planifica, organiza i a controla activitatea angajailor
- dreptul angajailor de a cunoate natura i nivelul riscurilor la care sunt expui
- dreptul angajailor de a negocia n nume propriu sau prin reprezentani anumite prevederi
contractuale
- dreptul angajailor de a contesta sanciunile disciplinare i deciziile abuzive ale managerilor
- obligaia angajailor de a-i subordona interesele lor celor ale angajatorilor
- obligaia angajailor de a respecta anumite reguli de comportament
- obligaia angajatorilor de a asigura recompensarea muncii angajailor
- obligaia angajatorilor de a achita parial sau integral contribuiile pentru asigurri sociale ale
angajailor.
Angajarea trebuie s se efectueze respectnd legislaia muncii n vigoare. ntre organizaie i
candidatul selectat se ncheie un contract de munc, n care sunt prevzute toate drepturile i
obligaiile celor dou pri contractante. n anumite situaii, se poate practica angajarea de prob,
pe o durat determinat de pn la 90 zile pentru posturi de execuie i de pn la 120 zile pentru
posturi de conducere, care constituie perioada de prob. Dac acesta nu se poate ncadra n
cerinele postului sau managerii, colegii sunt nemulumii, contractul individual de munc nu mai
este prelungit.

10

http://www.scritube.com/sociologie/resurse-umane/SELECTIA-RESURSELOR-UMANE1042012816.php

Angajarea unor persoane competente reprezint garania pentru atingerea obiectivelor.

Folosirea unui model de recrutare sau altul, selecia i angajarea personalului depinde att de
sistemul economic, ct i de personalitatea i stilul de management al ntreprinderii. Astfel, putem
vorbi despre modelul european, care accept mobilitatea accentuat a forei de munc, i sistemul
japonez, n care angajarea se face pe via.
Se observ n ultimul timp o intensificare a eforturilor pentru recrutarea, selecia i angajarea
unor persoane foarte competente din punct de vedere profesional i care ntrunesc i alte criterii
cum sunt abiliti personale, lucru n echip, organizare, implicare etc. La nivel mondial, furtul
de creiere a devenit o adevrat industrie. Pentru un absolvent, n condiiile economiei de pia,
obinerea unui loc de munc necesit o strategie bine precizat i contientizat, pornind de la o
autoevaluare la rece a propriilor caliti i terminnd prezentarea n faa comisiei de angajare.11
Arthur Miller identific 7 criterii de autoevaluare: interese, abiliti, educaie, experien,
personalitate, mediul de munc dorit i scopul personal.
Ocuparea unui loc de munc necesit o strategie bine pus la punct. Fiecare om are ansa s
ocupe un post numai dac demonstreaz c posed pregtirea, calitile i abilitile necesare, iar
pe de alt parte, fiecare individ trebuie s tie cum s-i pun n valoare cunotinele i calitile
pe care le posed, s-i elaboreze strategii i planul propriei cariere.12
Relocarea
n condiiile crizei economice, angajatorii sunt dispui s i relocheze afacerile astfel nct
s reduc cheltuielile. Tot din cauza crizei economice i a condiiilor dificile de pe piaa muncii,
muli angajai sunt gata s accepte propunerile angajatorului de a-i schimba locul de munc n
alt localitate.13
Relocarea apare n situaia n care o companie i deschide un sediu nou ntr-un alt ora i un
angajat este trimis acolo pentru defurarea activitilor similare cu cele de la anteriorul loc de
munc sau este promovat. Mai exist i situaia n care compania i mut complet sediul ntr-o
alt localitate, ns dorete s i pstreze anumii angajai, pe care trebuie s i relocheze.
Relocarea de personal presupune mutarea locului de munc ntr-o alt localitate dect cea de
domiciliu, desfurarea activitii urmnd s se fac n cadrul aceleiai companii.
Relocarea se face mai ales n domeniile bancar, asigurri, vnzri, dar i n multinaionale.
n cazul n care angajatorul alege relocarea afacerii, exist totui uniti de angajai n care
exist contracte colective de munc, iar acestea pot stabili i drepturile salariailor aflai n aceast
situaie: acordarea unui concediu pentru mutare i a unor prime pentru relocare.14
Specialitii n resurse umane afirm c lucrurile sunt n micare i c n majoritatea rilor,
fora de munc migreaz n direcia locurilor de munc disponibile. n plus, relocarea de personal
poate fi salvarea multor zone mai puin dezvoltate. Localitile unde omajul este ridicat pot deveni
atractive pentru investitori, acetia putnd dezvolta afaceri acolo unde exist for de munc
disponibil i eventual pltit mai puin.
Relocarea poate s reprezinte o necesitate pentru investitori i n acelai timp o ans pentru
angajai. Relocarea ofer nu doar ansa unui loc de munc mai bine pltit, ci i pe cea a evoluiei
n carier.
11

www.scribd.com
mediadigitala.ro
13
www.avocatnet.ro, Av. Tudoriu Dan Felix, 22 Februarie 2012
14
www.avocatnet.ro, Av. Tudoriu Dan Felix, 22 Februarie 2012
12

Conform unui articol din ziarul Sptmna financiar, odat cu dezvoltarea masiv a unor
ramuri economice, se face simit prezena cererilor de extindere n ar i n acest fel, se constat
o criz n piaa forei de munc pe specializri i experien n domeniu de minimum trei ani. De
aceea, majoritatea companiilor apeleaz la relocarea angajailor din oraele mari ctre oraele mici.
Fenomenul este foarte mare n domeniul bncilor, urmnd ca a doua tendin s fie din partea
industriei productoare, mai exact, investitori noi i deschid uniti de producie n domenii de
multe ori green-field sau start-up.15 Relocarea devine o necesitate, nu o opiune, dar mai
deschii la acest fenomen sunt tinerii.
Conform aceleiai surse, relocarea se aplic de ctre angajatori n general pe o perioad de 34 ani, timp n care ncep s formeze tineri din zona geografic respectiv, prelundu-i nc de pe
bncile facultii. Astfel li se asigur acestora: un loc de munc, posibilitatea dezvoltrii unei
cariere i de a rmne lng familie i prieteni.
Dificultile apar ns n cazul relocrii celor cu experien. La aceia se pune problema unei
familii care ar trebui s accepte situaia. Motivele pentru care cineva accept s lucreze ntr-o alt
localitate sunt legate n principal de pachetul salarial, dar i de posibilitatea de a evolua n carier.
Specialitii cred c relocarea angajailor dovedete, de fapt, c economia ncepe s ntre n
normal. n plus, faptul c multe firme aleg i alte localiti pentru a-i deschide o afacere nu face
altceva dect s contribuie la dezvoltarea industriei locale i, automat, la mbuntirea condiiilor
de trai n zona respectiv.
Se consider c o mai mare mobilitate a forei de munc, att cea dintre locurile de munc
(mobilitatea ocupaional), ct i cea dintre ri (mobilitate geografic), contribuie la progresul
social i economic, la un grad mai nalt de ocupare a forei de munc i la o dezvoltare durabil i
echilibrat.16
Avantajele relocrii sunt:
- posibilitate de evoluie n carier
- salariu mai mare
- locuina de serviciu
- ansa obinerii unui loc de munc mai bun
- maina de serviciu
Dintre dezavantajele relocrii putem preciza:
- distana fa de familie
- oboseala navetei de sfrit de sptmn
- cheltuieli suplimentare (telefon de exemplu)
- riscul de epuizare fizic
- pierderea contactelor sociale
- riscul de a rmne definitiv n provincie

Transferul
Un transfer este o relocare a unui angajat din aceeai clas ntr-un alt departament, n intervalul
aceluiai salariu. Transferul de personal poate fi de mai multe forme: voluntar, involuntar, lateral.17

stiri.rol.ro, articol furnizat de ziarul Sptmna financiar

stiri.rol.ro, articol furnizat de ziarul Sptmna financiar
17
Codul Muncii (Legea 53/2011) republicat in anul 2011 in Monitorul Oficial nr. 345/18.05.2011
15
16

n cazul transferului voluntar, cererea de transfer poate fi acordat n orice moment, sub
rezerva disponibilitii de poziie i calificarea solicitantului. Cererea angajailor care au solicitat
un transfer trebuie s fie luat n considerare. Angajatul al crui transfer a fost refuzat poate
solicita, n scris, o ntlnire cu administratorul care a luat decizia de a refuza transferul. n urma
reuniunii respective, un angajat poate solicita i trebuie s primeasc n scris justificarea pentru
respingerea cererii de transfer. O copie a rspunsului n scris va deveni parte din dosarul personal
al angajatului.
Organizaia i rezerv dreptul de a transfera involuntar angajaii n orice moment, mai ales
dac este n interesul acesteia. Angajatul trebuie primeasc ns o copie oficial a notificrii de
transfer.
Un angajat care a fost transferat involuntar poate, n termen de cinci zile lucrtoare de la
primirea notificrii scrise, trebuie s fac o cerere pentru a i se acorda o ntlnire cu administratorul
corespunztor pentru a discuta despre mutare din punct de vedere administrativ. Angajatul poate
solicita, de asemenea, o justificare scris care s conin detalii despre atribuirea administrativ i
beneficiile pe care le-ar avea ca urmare a transferului.
Un angajat poate solicita transferul lateral, adic n alt poziie dintr-o clas conex. Pentru a
se stabili dac sunt suficient de legate clasele de munc, se vor lua n considerare urmtorii factori:
contribuiile, calificrile minime i coninuturile de examinare. Msura n care dou clase sunt
comparabile poate depinde i de ali factori considerai adecvai de ctre Comisia de Personal.
Un angajat permanent, care se transfer ntr-o poziie dintr-o alt clas trebuie s aib o
perioad de prob. n orice moment, n cursul acestei perioade de prob, angajatul poate fi returnat
(transferat) la poziia iniial.
Transferurile nu trebuie s aib impact negativ asupra vechimii angajatului. Atunci cnd
transferurile sunt ntre poziiile din aceeai clas, angajatul i pstreaz vechimea complet n
aceast clas.
Angajaii pot solicita un transfer la un post vacant prin depunerea unei cereri de transfer n
forma aprobat de Comisia de Personal.
Un angajat permanent, care a fost promovat sau reclasificat ntr-o clas superioar sau pur i
simplu transferat ntr-o clas nou, poate reveni involuntar la clasa iniial n timpul perioadei de
prob.
Politica privind transferul de angajai abordeaz urmtoarele aspecte18:

18

Dreptul organizaiei de a efectua transferul de angajai;

Termenii i condiiile n care angajaii pot solicita transferul la un alt loc de munc;
Proceduri de transfer;
Transferul napoi la fostul loc de munc

www.anfp.gov.ro

Efecte asupra remuneraiei i asupra vechimii.

Politica privind transferul angajatului conine termenii i condiiile n care poate avea loc
transferul i stipuleaz procedurile necesare solicitantului precum i cele de management,
incluznd:
informaiile cu privire la ce trebuie s se menioneze n cerere i cui s fie adresat,
documentele necesare pentru a sprijini punerea n aplicare a cererii, cum ar fi scrisori de
referin
informaiile i documentele cerute de ctre conducere nainte de a examina cererea de
nregistrare, cum ar fi performana angajatului, informaii legate de prezen, abilitile i
cunotinele demonstrate de ctre solicitant i dac angajatul se ncadreaz n vreuna dintre
excepiile menionate n politica de transfer.

Angajaii pot beneficia de politica de transfer numai dac sunt eligibili. Eligibilitatea acestora
este valabil, numai dac sunt ndeplinite anumite condiii19:
Angajaii pot aplica pentru un transfer dup ce au fost cel puin un an n poziia actual
Este necesar reducerea numrului de persoane ca urmare a recesiunii economice sau a
unor alte evenimente inevitabile
Este necesar eliminarea de locuri de munc pentru anumite sectoare din cauza
subdimensionrii sau ncetrii anumitor operaiuni sau activiti
Exist o schimbare n ceea ce privete ocuparea forei de munc i condiii cum ar fi orele
de lucru, salariul, statutul
Organizaia este n curs de reorganizare, fuziune sau preluare.

Organizaia i rezerv dreptul de a transfera angajaii, dar cu toate acestea, este recomandabil
ca acetia s fie informai n legtur cu politica de transfer a organizaiei i s fie de acord cu ea.
3.6 Pensionarea i disponibilizarea
Legea care reglementeaz pensionarea este legea pensiilor, 19/2000 cu modificri
ulterioare. Vrsta minim necesar i stagiul minim necesar pentru pensionare se modific, din 6
n 6 luni, pn n 2013.20
Pensionarea are loc n momentul n care angajatul ajunge la finalul perioadei de munc. n
Romnia, conform Legii 19/2000 modificat i actualizat, vrsta standard de pensionare este de
65 de ani pentru brbai i 63 de ani pentru femei.
Vrsta la care o organizaie decide s-i pensioneze angajaii poate s difere considerabil
fa de cea prevzut n sistemul de stat. Unele organizaii adopt o politic flexibil de pensionare
prin care angajaii au dreptul s se retrag mai devreme sau pot s rmn n slujb i dup
depirea vrstei normale de pensionare, dac se consider c dein n continuare capacitatea de a19
20

www.anfp.gov.ro
http://legislatiamuncii.manager.ro/a/259/concedierea-salariatului-pensionabil.html

i respecta condiiile din contractul de munc. Multe dintre organizaii preger totui s fixeze o
vrst de pensionare, deoarece se uureaz mult planificarea resurselor umane.
Majoritatea angajatorilor asigur angajailor i posibilitatea de participare la un sistem de
pensie profesional sau ocupaional, n plus fa de cea asigurat de stat. Sistemele de pensii
reprezint una dintre cele mai importante categorii de avantaje pentru angajai pe care organizaiile
le ofer n plus fa de salariul sau remuneraia de baz.
n present, pensionarea nainte de limit a devenit o metod tot mai popular de ndeprtare
a angajailor pe care organizaia nu mai dorete s-i foloseasc. De obicei, se folosete. De obicei,
se stabilete o vrst minim de 50-55 de ani, iar angajaii n cauz primesc imediat un cuantum
de pensie ceva mai redus, dar cu anumite majorri destinate s stimuleze interesul potenialilor
pensionabili.
Organizaiile care aplic o politic extensiv de pensionare obinuiesc s furnizeze
asisten pre-pensionare pentru angajaii care se apropie de vrsta pensionrii. De exemplu:
majoreaz numrul de zile acordate pentru concediul de odihn anual, unor manageri le sunt
repartizate anumite proiecte speciale pentru a-i ajuta s se dezobinuiasc mai uor de activitatea
lor normal, se asigur controale medicale gratuite. Un alt gen de asisten const n servicii de
psiho-consiliere i cursuri special pre-pensionare, cu privire la aspecte cum ar fi ngrijirea sntii,
cltoriile i problemele financiare cu care se confrunt pensionarii. Unele companii asigur
angajailor care ies la pensie i posibiliti avantajoase de achiziie de aciuni.
La disponibilizare se recurge atunci cnd angajatorul:
- nceteaz s mai desfoare activitatea pentru care a fost angajat persoana disponibilizat
- a ncetat s mai desfoare vreo activitate n locul unde lucra persoana respectiv
- i reorganizeaz ntreaga activitate i reproiecteaz structura organizatoric (organigrama)
- nu mai are nevoie de tipul de activitate pe care persoana respectiv a fost angajat s o desfoare.
n perioada actual, cea mai frecvent cauz a disponibilizrilor este nevoia organizaiilor
de a-i reduce numrul de personal, fie pentru a reduce costurile, fie pentru a profita de progresul
tehnologic care le permite s foloseasc mai puini oameni pentru exploatarea mainilor, utilajelor,
instalaiilor, tehnologiei informaionale etc.
Statul stabilete prin reglementri cuantumuri minimale de compensare bneasc n caz de
disponibilizare, precum i termenele minimale de notificare prin preaviz sau de consultare cu
angajaii ale cror posturi urmeaj s fie desfiinate. Cu toate acestea, nainte de a se lua n
considerare o aciune de disponibilizare forat, multe organizaii analizeaz mai nti cteva
posibile soluii intermediare:
- restricii privind efectuarea de ore suplimentare
- renunarea la angajaii cu norm parial sau cu contract de colaborare
- restricii n privina recrutrii

- transferarea n alt parte a organizaiei

- posibiliti de pregtire profesional
- pensionarea angajailor care depesc vrsta minim de pensionare
- pensionarea nainte de termen a angajailor care se apropie de vrsta de pensionare
- disponibilizare la cerere.
Legea disponibilizrii 312/18.06.2001 oblig angajatorul la respectarea anumitor reguli
cnd vine vorba de angajat. Nerespectarea acestor reguli poate crea probleme organizaiei.
Exist cteva metode de disponibilizare corect a personalului21:
Disponibilizarea amiabil. n acest caz compania convine cu angajatul n privina
compensaiei materiale, ntocmete actele necesare i toate prile sunt mulumite. Aceast
cale este cea mai eficient i simpl atunci cnd disponibilizarea este inevitabil, ns se
ntlnete destul de rar.
Concedierea n baza propriei cereri. Evident, c pentru companie aceast metod este mai
convenabil din punct de vedere financiar, pentru c nu trebuie de achitat compensaia,
ns n acest caz exist riscul ca ulterior angajatul s se considere disponibilizat ilegal. n
aceast situaie dezbaterile judiciare i controalele inspeciei muncii sunt inevitabile. Este
foarte important s nu avei nici un fel de datorii fa de angajat (achitarea orelor
suplimentare de munc, concediile nefolosite etc.). Mult mai simplu este s v achitai cu
angajatul integral, pentru a evita nedoritele probleme n viitor.
Concedierea pentru nclcarea disciplinei de munc, evident, dac exist premisele
respective. Acest lucru poate surveni n cazul unor asemenea nclcri grave, ca
prezentarea la serviciu n stare de ebreitate, nclcarea regimului de lucru, ntrzieri
sistematice, absene nemotivate. ns n cazul n care abaterile nu au fost chiar aa de grave
cel mai probabil se va ajunge n instan i cel mai probabil judecata i va da dreptate
angajatorului.
Specialitii n domeniu sftuiesc angajatorii ca n cazul n care se intenioneaz concedierea
ctorva angajai, e bine ca acetia s fie disponibilizai concomitent, pentru ca ceilali angajai s
nu fie n situaie de stres i s nu se gndeasc cine va fi urmtorul pe list. Se recomand ca dup
ncheierea procedurii trebuie s fie convocai toi angajaii i s li se explice motivele concedierilor.
21

http://mybusiness.md/ro/catories/item/80

De asemenea, trebuie s fie iniia personalul n planurile de viitor ale companiei i s se ntreprind
msuri de motivare suplimentar a colaboratorilor rmai. Totodat, trebuie s li se explice
angajailor disponibilizai c au fost concediai nu din vina lor, ci din cauza unor circumstane
nefaste care au afectat compania. Se poate oferi i o recomandare scris pentru a veni n ajutorul
acestora.22

Concepte cheie. ntrebri

Concepte cheie:
Planificarea resurselor umane, analiza postului, evaluarea postului, recrutarea, selecia,
angajarea, relocarea, transferul, pensionarea, disponibilizarea.
ntrebri:
1. Care sunt obiectivele planificrii resurselor umane?
2. Precizai categoriile de personal importante pentru planificarea resurselor umane.
3. Care sunt etapele parcurse n analiza postului?
4. Care sunt metodele utilizate n analiza postului?
5. Ce metode se utilizeaz la evaluarea posturilor?
6. Care sunt etapele care trebuiesc parcurse pentru elaborarea i implementarea unei metode
de evaluare a posturilor?
7. Care sunt fazele planului de recrutare?
8. Care sunt avantajele i dezavantajele recrutrii interne? Dar cele ale recrutrii externe?
9. Care sunt tipurile de interviu utilizate la selecia personalului?
10. Cum se face angajarea ntr-o organizaie?
11. Care sunt avantajele i dezavantajele relocrii?
12. De cte tipuri poate fi transferul de personal?
13. Care sunt metodele de disponibilizare corect a personalului?
Referine bibliografice
1. Nicolescu O. i Nicolescu L. Managementul modern al organizaiei, Bucureti, Ed.Tribuna
Economic, 2001
22

http://mybusiness.md/ro/catories/item/80

2. Novac, C. Evaluarea n managementul resurselor umane, Bucureti, 2004

3. Pinioar I. O.(2004) Comunicarea eficient , Iai, Ed. Polirom
4. Pinioar, G. & Pinioar, O.I. - Managementul resurselor umane, ghid practic, ediia a II-a,
Ed. Polirom, Iai, 2005
5. Manolescu, A. Managementul resurselor umane. Studii de caz, Ed. Economic, Bucureti,
1999
6. Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Ed.RAI imprimeria Coresi, Bucureti,
1998
7. Negulescu M. C.- Managementul resurselor umane, Ed Universitaria,Craiova, 2008
8.http://www.scritube.com/sociologie/resurse-umane/PLANIFICAREA-RESURSELORUMANE2121313319.php
9. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm
10. www.topcursuri.ro/Cursuri_Management/Managementul_resurselor_umane-122.html
11.www.scritube.com/sociologie/resurse-umane/SELECTIA-RESURSELORUMANE1042012816.php
12.http://www.anfp.gov.ro/DocumenteEditor/Upload/download/proiecte%20INCHEIATE%201/
Ghid%20privind%20dezvoltarea%20carierei%20functionarilor%20publici.pdf
13. http://mybusiness.md/ro/categories/item/80
14. Legea disponibilizrii - L312/18.06.2001
15. Codul Muncii (Legea 53/2011) republicat n anul 2011 n Monitorul Oficial nr. 345/18.05.2011