Management General IFRID

Prof. univ. dr.
Camelia CMOIU
MANAGEMENT GENERAL
Copyright Mustang, 2012
Camelia CMOIU
MANAGEMENT GENERAL
Editura Mustang
Cuprins
Cuprins ................................................................................................................ 5
UNITATEA DE STUDIU 1.
ROLUL MANAGEMENTULUI CA TIIN I PRACTIC ................................. 8
1.1.
Obiectul de studiu al managementului .................................................... 8
1.2.
Procesele manageriale ......................................................................... 11
1.3.
Relaiile manageriale ............................................................................ 13
PRINCIPIILE I FUNCIILE MANAGEMENTULUI ........................................... 16
2.1.
Principiile managementului ................................................................... 16
2.2.
Funciile managementului ..................................................................... 17
2.3.
Dinamica i interdependena funciilor .................................................. 18
UNITATEA DE STUDIU 3. EVOLUTIA MANAGEMENTULUI SI

PRINCIPALELE SCOLI DE MANAGEMENT ..................................................... 21
3.1.
Geneza managementului ca teorie i practic ...................................... 21
3.2.
Principalele coli de management ........................................................ 22
UNITATEA DE STUDIU 4. FIRMA I MEDIUL SU ....................................... 29

4.1.
Abordri conceptuale privind firma ....................................................... 29
4.2.
Mediul intern i mediul extern al firmei ................................................. 30
4.3.
Factorii de influen ai mediului extern al firmei .................................... 32
UNITATEA DE STUDIU 5. NTREPRINZTORUL I FIRMA ......................... 36

5.1.
Definirea i importana ntreprinztorului .............................................. 36
5.2.
Evoluia firmelor noi .............................................................................. 38
5.3.
Rolul ntreprinztorului n cadrul firmelor romneti ............................. 40
UNITATEA DE STUDIU 6. FUNCIA DE PREVIZIONARE ............................. 43

6.1.
Natura i scopul previzionrii ................................................................ 43
6.2.
Strategia i politica firmei. Delimitri conceptuale ................................. 45
6.3.
Clasificarea strategiilor i a politicilor .................................................... 46
6.4.
Opiunile strategice ............................................................................... 48
6.5.
Dificulti i limite ale previzionrii ........................................................ 53
UNITATEA DE STUDIU 7.METODOLOGIA ELABORRII I IMPLEMENTRII

STRATEGIEI FIRMEI. MANAGEMENTUL STRATEGIC .................................. 57
7.1.
. Conceptul de management strategic .................................................. 57
7.2.
Fundamentarea strategiei ..................................................................... 61
7.3.
Elaborarea strategiei ............................................................................. 65
7.4.
Implementarea strategiei ...................................................................... 66
7.5.
Modele de strategii................................................................................ 67
UNITATEA DE STUDIU 8. FUNCIA DE ORGANIZARE ................................ 78

8.1.
Natura i scopul organizrii ................................................................... 78
8.2.
Organizarea formal i organizarea informal ...................................... 79
8.3.
Organizarea procesual ........................................................................ 80
UNITATEA DE STUDIU 9. ORGANIZAREA STRUCTURAL ........................ 90

9.1.
Definirea conceptelor ............................................................................ 90
9.2.
Componentele structurii organizatorice ................................................. 90
9.3.
Clasificarea structurilor organizatorice .................................................. 94
UNITATEA DE STUDIU 10. ASPECTE METODOLOGICE DE ANALIZ I

PROIECTARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE ......................................... 73
10.1.
Deficiene de organizare.................................................................... 73
10.2.
Principiile de baz ale organizrii ...................................................... 75
10.3.
Etapele procesului de analiz i proiectare a structurii organizatorice

77
10.4.
Documentele de prezentare a structurii organizatorice ..................... 78
UNITATEA DE STUDIU 11. FUNCIA DE COORDONARE ............................ 83

11.1.
Natura i scopul coordonrii .............................................................. 83
11.2.
Determinarea resurselor i a nevoilor de manageri ........................... 84
11.3.
Selectarea managerilor ..................................................................... 85
11.4.
Evaluarea i perfecionarea pregtirii managerilor ............................ 86

PERSONALITATE, STIL I COMUNICARE MANAGERIAL ............................ 90
12.1.
Caracteristicile managerilor ............................................................... 90
12.2.
Tipuri de manageri i stiluri de management ..................................... 92
12.3.
Comunicarea : concept i tipologie .................................................... 98
UNITATEA DE STUDIU 13. FUNCIA DE ANTRENARE.............................. 102

13.1.
Natura rolul antrenrii ...................................................................... 102
13.2.
Motivarea, fundamentul antrenrii ................................................... 102
13.3.
Teorii ale motivaiei n munc .......................................................... 103
UNITATEA DE STUDIU 14. FUNCIA DE CONTROL-EVALUAREA........... 107

14.1.
Natura i scopul control-evalurii .................................................... 107
14.2.
Funciile controlului ......................................................................... 108
14.3.
Tipurile de control ........................................................................... 109
14.4.
. Etapele procesului de control-evaluare ......................................... 110
UNITATEA DE STUDIU 1. ROLUL MANAGEMENTULUI

CA TIIN I PRACTIC
Obiective
Explicarea conceptului de management
Descrierea notiunilor de baza si a legaturii dintre procesele si relatiile

manageriale.
Coninutul
Obiectul de studiu al managementului
Procesele manageriale
Relaiile manageriale
1.1.
Obiectul de studiu al managementului
Ce este managementul? Managementul este acel proces

contient prin care aciunile individuale i de grup sunt
coordonate n scopul ndeplinirii obiectivelor organizaionale.
Este managementul. o tiin sau o art? A conduce este o
miestrie asemeni multor altora, cum ar fi n compoziie i interpretare
muzical, arhitectur, medicin, contabilitate sau fotbal. Arta
conducerii folosete o serie de cunotine fundamentale, bine
organizate, furnizate de tiina managementului i le aplic la realiti
concrete n scopul obinerii rezultatelor dorite.
tiina explic fenomenele i descoper cunotine noi pe care
le sistematizeaz cu ajutorul unor metode tiinifice.
n ce const arta de a conduce ? Managementul n manier
pragmatic reprezint procesul de utilizare eficient a resurselor
umane, fizice, financiare informaionale pentru obinerea de
bunuri servicii cerute pe pia.
Ce este managementul ca tiin? Managementul ca tiin s-
a conturat relativ recent, mai exact dupa al doilea rzboi mondial, n

vederea gsirii de soluii la necesitile practicii sociale. Un numr
mare de specialiti din diferite tri, analiznd diversele situaii reuite
i nereuite n afaceri, au ajuns la concluzii aproape identice privind
rolul managementului tiinific. Se afirm c peste 90% din eecurile
afacerilor se datoreaz lipsei i incompetenei manageriale.
Managementul n manier tiinific se ocup cu studierea
proceselor i a relaiilor de conducere din cadrul organizaiilor
(firmelor) n scopul descoperirii legilor i a principiilor care le
guverneaz, precum i cu elaborarea de noi sisteme, metode i
tehnici de conducere eficient.
De
ce
abordarea
sistemic
managementului?
Managementul funcioneaz n cadrul unui sistem de cooperare,

cu interaciuni de natur fizic, biologic, social i psihologic.
Subsistemele fizice, (materiile prime, materialele i tehnologiile
biologice, (oamenii ca fiine care au nevoie de aer i spaiu) i
cele sociale (interaciunile de grup, atituidinile i credinele) se
pot gsi att n interiorul ct i n exteriorul sistemului
(organizaia sau firma).
Prima abordare sistemic a managementului a fost facut de
ctre americanul Chester Barnard, preedintele unei companii de
telecomunicaii, cu peste cinci decenii n urm1.
Principalele caracteristici ale sistemelor sunt urmtoarele:
a. Sistemul, asemeni unei ntreprinderi, este mai mult dect
suma elementelor sale componente i trebuie considerat ca un ntreg;
b. Sistemele pot fi nchise sau deschise. Un sistem este
considerat deschis dac face schimb de informaii, energie sau
1
Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, Cambridge; Mass; Harvard

University Press 1938
materiale cu mediul extern, (aa cum se ntmpl n cazul sistemelor

biologice asemeni oamenilor i a animalelor) sau al sistemelor
sociale, (asemeni unei ntreprinderi). Sistemul este nchis dac nu are
asemenea interaciuni cu mediul su extern;
c. Orice sistem trebuie s aib anumite limite sau granie care
s-1 separe de mediul extern. Un sistem social precum o firm este
definit prin granie care ns nu sunt rigide, impenetrabile sau inchise;
d. Pentru ca un sistem deschis s supravieuiasc este
necesar o permanent stare de echilibru dinamic, respectiv ntririle
din mediu s compenseze ieirile plus energia i materialele folosite
n timpul funcionrii sistemului. Astfel o firm nu va reui s
supravieuiasc dac input-urile (intrrile) sale nu vor fi egale cel puin
cu output-urile (ieirile). O firm n cretere va urmri suplimentarea
numrului de subsisteme, departamente sau secii);
e. Orice sistem aflat n echilibru dinamic trebuie s realizeze
feedback-ul (reacia invers), i input-ul informaional va spune dac
se autoregleaz sau este n pericol de prbuire;
f. Cu excepia ntregului univers, toate sistemele sunt
subsisteme. Cu alte cuvinte exist o ierarhizare a sistemelor. De
pild, o firm are mai multe subsisteme i este la rndul su o parte a
unui sistem mai mare precum o ramur industrial;
g. Sistemele deschise i n mod special sistemele sociale sunt
ntr-o cretere i specializare continu. Astfel, ntr-o firm de succes
se vor crea mai multe departamente specializate, va crete numrul
surselor de materii prime, al liiniilor de producie i al punctelor de
desfacere;
Managerul are obligaia: s stabileasc graniele sistemului; s
10
delimiteze sarcinile i responsabilitile i s gestioneze elementele

exterioare de influen.
1.2. Procesele manageriale
n orice sistem organizat, ansamblul proceselor de munc ce se
desfoar se mparte n dou categorii de baz: procesele de
execuie i procesele de conducere sau manageriale.
Procesele de execuie se caracterizeaz prin aceea c fora
de munc acioneaz asupra obiectelor muncii prin intermediul
mijloacelor de munc.
Procesele manageriale se deosebesc prin faptul c o parte din
fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri mai numeroase, cu
scopul atragerii acesteia la realizarea obiectivelor organizaiei
respective.
Procesul managerial reprezint un ansamblu de aciuni
(intervenii)
prin
care
managerul
prevede,
organizeaz,
coordoneaz, antreneaz i controleaz activitatea subalternilor,

n condiii de eficien.
Coninutul procesului managerial este foarte diversificat,
realizndu-se sub forma unor combinaii specifice n funcie de timp i
spaiu. Acestea pot fi de ordin funcional, metodologic, economic,
organizaional, informaional.
Coninutul funcional al procesului managerial este dat de
realizarea funciilor i atributelor de conducere - previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluare.
Corespunztor acestor funcii, procesul managerial se poate
structura n trei etape principale:
a. etapa previzional, concretizat prin predominarea atributelor
prospective, anticipative, cum ar fi: stabilirea obiectivelor de
11
dezvoltare, luarea deciziilor strategice i tactice;

b. etapa operativ, n care predomin organizarea, conducerea
antrenarea personalului la realizarea obiectivelor, se adopt i se
implementeaz decizii curente;
c. etapa final, de comensurare i interpretare a rezultatelor,
caracterizat de predominarea atributelor de evaluare i control,
avnd un caracter de management i se pregtesc condiiile pentru
reluarea urmtorului.
Coninutul metodologic al procesului managerial presupune
descrierea a patru etape i anume: definirea scopului, analiza
situaiei, determinarea problemei i adoptarea deciziei. Coninutul
fiecrei etape este urmtorul:
definirea scopului reprezint prima etap a procesului
managerial, n care managerul prezint starea n care trebuie s se

gseasc sistemul condus ntr-o anumit etap, la un anumit
termen;
analiza situaiei nseamn compararea strii sistemului
condus cu scopul propus. n fapt, starea sistemului nu coincide

niciodat cu scopul stabilit, diferenele dintre acestea reprezentnd
contradicii ce trebuie rezolvate;
determinarea problemei se bazeaz pe contradicia
aparut dintre situaie i scop i reprezint, totodat, componenta

principal n schimbarea situaiei existente n direcia stabilit prin
scop ;
adoptarea deciziei nseamn cutarea soluiilor problemei
i organizarea activitii de rezolvare practic a acesteia;

Coninutul economic al procesului managerial este determinat
de
parcurgerea
ciclului
producie-consum
patru
etape:
determinarea necesitilor economice; analiza resurselor existente;
12
repartizarea resurselor; utilizarea resurselor.

Coninutul social al procesului managerial este evideniat de
rolul factorului uman n toate etapele.
Coninutul organizaional apare n modul de stabilire al
atribuiilor i rspunderilor din fiecare post i al cooperrilor dintre
diferitele elemente i nivele ale sistemului managerial.
Coninutul
informaional
al
procesului
managerial
se
manifest n patru etape: cercetarea informaiei; completarea

informaiei; prelucrarea informaiei; transmiterea informaiei.
Procesul managerial are urmtoarele trsturi caracteristice:
a. dinamismul,
conferit
de
modificarea
permanent
obiectivelor propuse, a direciilor strategice i tactice, a nivelelor de

cooperare, a metodelor i tehnicilor noi folosite;
b. stabilitatea, asigurat de cadrul juridic i organizatoric n care
se manifest aciunile de conducere;
c. continuitatea, determinat de necesitatea parcurgerii tuturor
funciilor manageriale;
d. ciclicitatea, constnd n trecerea sistemului condus la o nou
stare dup atingerea scopului propus anterior.
1.3. Relaiile manageriale
Relaiile manageriale reprezint raporturile ce se stabilesc
ntre componenii unui sistem i ntre acetia i componenii
altor sisteme cu ocazia realizrii atributelor de previzionare,
organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare.
Factorii care stau la baza diversificrii relaiilor de management
in de: natura proprietii capitalului, sectorul de activitate (ramur,
13
subramur); calitatea resurselor umane.

Printre
principalele variabile care
influeneaz
relaiile manageriale se numr urmtoarele:

dimensiunea firmei (organizaiei);
sfera atribuiilor, componentelor i responsabilitilor;
caracteristicile proceselor tehnologice;
continuarea procesului de producie;
caracteristicile materiilor prime i a materialelor;
dispersia teritorial a subsistemelor;
potenial uman;
concepia managerilor;
legislaia.
Termeni cheie
management
tiina managementului
managementul tiinific
managementul empiric
managementul sistemic
proces managerial
relaie managerial
Teste de verificare
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Definii managementul ca tiint

Comentai conceptul de management ca art
Explicai abordarea sistemic a managementului
Definii procesul managerial i artai n ce const coninutul acestuia
Definii relaiile manageriale
Comentai principalii factori de influent asupra relaiilor manageriale
Bibliografie
Burdu E. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic,
Bucureti 1999
Cmoiu C. Managementul organizaiei, Editura BREN, Bucureti 2005
Gavril T., Lefter V. Managementul general al firmei, Editura Economic,
Bucureti 2004
14
Koantz H., ODonnell C., Weehrich H. Management, Mc.Graw-Hill Book

Company, New York 1984
Nicolescu O, Verboncu I., Managementul Organizaiei, Editura Economic,
Bucureti 2007.
15
UNITATEA DE STUDIU 2. PRINCIPIILE I FUNCIILE

MANAGEMENTULUI
Obiective
Acumularea cunostiintelor privind principiile managementului
Intelegerea continutului functiilor de management si a importantei

acestora
Coninutul
2.1. Principiile managementului
2.1.1. Principiile generale
2.1.2. Principiile specifice
2.2. Funciile managementului
2.3. Dinamica i interdependena funciilor
2.1.
Principiile managementului
Principiul este elementul fundamental sau ideea de baz pe

care se sprijin o teorie tiinific sau un sistem tehnic,
economic, politic, social, etc.). Este afirmaia principal pe care se
sprijin toate celelalte afirmaii (exemplu, principiul lui Arhimede,
principiul conservrii energiei .a.).
Cea mai des ntlnit este clasificarea principiilor n generale i
specifice.
2.1.1. Principiile generale ale managementului exprim
fundamentele teoretice cele mai semnificative precum:
a. Principiul asigurrii flexibilitii sistemului de management n
funcie de impactul mediului.
b. Principiul motivrii personalului implicat n activitatea firmei.
Motivarea, ca principiu de conducere, exprim necesitatea satisfacerii
intereselor materiale i morale ale tuturor participanilor implicai:
16
acionari, furnizori, clieni, personal de execuie i personal de

conducere la toate nivelurile
c. Principiul managementului participativ reclam implicarea
personalului firmei la desfurarea proceselor relaiilor manageriale.
d. Principiul eficienei sintetizeaz aplicarea tuturor celorlalte
principii, concretiznd funcia stop a sistemului de management.
Conform acestui principiu, pentru obinerea eficienei este necesar
utilizarea acelei concepii manageriale care s asigure supravieuirea
i competitivitatea firmei.
2.1.2. Principiile specifice ale managementului sunt deosebit
de importante n interiorul subsistemelor sau al componentelor
sistemului de management. De exemplu, principiul factorului restrictiv,
aplicat in elaborarea strategiilor sau principiul diviziunii muncii, aplicat
in organizarea structurala.
2.2. Funciile managementului

Dup natura sarcinilor asumate, procesul de management se
realizeaz prin funcii sau atribute. Primul care s-a ocupat de aceast
problem a fost Henri Fayol2, care (n 1916) a delimitat cinci funcii
principale ale managementului: previzionarea, organizarea, comanda,
coordonarea i controlul.
n funcie de coninutul operaiilor care se succed n fiecare
etap se pot contura cinci funcii ale managementului:
1. previzionarea,
2. organizarea,
3. coordonarea,
4..antrenarea,
2
Fayol H., Administration industrielle et gnrale, Dunod, Paris, 1966
17
5. evaluare-control.
Funcia de previzionare const n ansamblul proceselor de
munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale
firmei, resursele i mijloacele necesare realizrii lor. Previziunea
rspunde la ntrebrile: "ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul
firmei?'; "cu ce resurse i prin ce mijloace?".
Funcia de organizare definete activitile ce trebuie realizate
de fiecare verig a firmei relaiile dintre verigi, astfel nct obiectivele
fixate s fie ndeplinite n condiii economice ct mai profitabile.
Aceast funcie rspunde la ntrebarea: "cine i cum contribuie la
realizarea obiectivelor firmei?".
Functia de coordonare const n armonizarea tuturor
aciunilor i a deciziilor dintr-o firm pentru a netezi funcionarea i
succesul acesteia. Funcia rspunde la ntrebarea : fiecare face ce
trebuie?
Funcia
de
antrenare
cuprinde
ansamblul
activitilor
manageriale prin care salariaii sunt atrai s contribuie la stabilirea i

realizarea obiectivelor firmei pe baza utilizrii factorilor motivaionali:
aceast funcie rspunde la ntrebarea: "de ce trebuie s participe
salariaii la realizarea obiectivelor propuse?".
Funcia de evaluare-control se refer la supravegherea ca
rezultatele firmei s fie comparate cu obiectivele propuse, i s fie
msurate cu nivelurile cantitative i calitative stabilite iniial. Aceast
funcie formuleaz rspunsul la ntrebarea: "cu ce rezultate s-a
finalizat munca depus? Evaluarea ncheie ciclul managerial
pregtete premisele pentru reluarea urmtorului ciclu.
2.3. Dinamica i interdependena funciilor
Dinamica i interdependena funciilor este reliefat de evoluia
18
lor separat, pe de o parte i de natura sistemic a mangementului n

general, pe de alt parte.
Interdependena
funciilor
managementului
decurge
din
necesitatea admiterii a dou carcateristici: caracterul complementar al

funiilor si caracterul sistemic al firmei.
n practic, procesul de management trebuie abordat n mod
sistemic, adic n ansamblul su, unde toate funciile sunt importante
i necesare. Ignorarea uneia dintre functii poate slbi eficiena
managementului, iar orice deficien la nivelul managementului poate
conduce la ineficiena firmei.
Complexitatea functiilor creste pe masura ridicarii ierarhiei de
conducere. Amploarea maxim a procesului de mangement se
nregistreaz la nivelul cel mai nalt de conducere (consiliul de
administraie,
comitet
de
direcie,
director
general
efii
de
departamente, de servicii, de ateliere i directorii adjunci). La nivel

mediu de management are loc o relativ echilibrare a sarcinilor de
conducere cu cele de execuie (efii de birouri, efii de echip). La
nivel inferior de conducere predomin sarcinile de execuie.
Termeni cheie
principiu general al managementului

principiu specific al managementului
funcia managerial
amploarea procesului managerial
Teste de verificare
19
1. Enunai definiia principiului

2. Explicai deosebirile dintre principiile descriptive i principiile
normative ale managementului
3. Argumentai cel mai important principiu general dup prerea
dumneavoastr
4. Corespunztor funciilor manageriale, procesul de conducere
parcurge trei etape principale. Ce funcie integreaz cele trei
etape?
5. Explicai natura sistemic a managementului cu ajutorul
interdependenei funciilor
6. Ce nelegei prin amploarea procesului managerial?
Bibliografie
Cmoiu C. Managementul organizaiei, Editura Mustang,

Bucureti 2007
Burciu A. (coordonator) - Introducere n management, Editura
Economic,
Bucureti 2008.
Dessler G. Managementul, 3rd edition; Pearson Education Inc.,
New Jersey 2004
Harrington H. J., Harrington J. S. Management total, Editura Teora,
Bucureti 2001.
20
UNITATEA DE STUDIU 3. EVOLUTIA

MANAGEMENTULUI SI PRINCIPALELE
SCOLI DE MANAGEMENT
Obiective
Studierea si intelegerea managementului ca teorie si activitate practica,
Descrierea continutului si caracteristicilor principalelor scolil de

management
Coninutul
3.1. Geneza managementului ca teorie i practic

3.2. Principalele coli de management
3.2.1. coala clasic
3.2.2. coala comportamentist
3.2.3. coala cantitativ
3.2.4. coala sistemic
3.1. Geneza managementului ca teorie i practic

n ciuda fragilitii i a vrstei tinere a managementului ca teorie
i tiin, dezvoltarea unei concepii asupra practicii de conducere
dateaz
din cele mai
vechi timpuri.
Practic,
activitatea
de
management a aprut odat cu constituirea primelor grupe de munc

umane, n comuna primitiv. Asemenea forme ale organizrii de grup,
precum matriarhatul, ginta sau tribul prezentau elemente specifice de
desemnare
conductorilor,
de
stabilire
sarcinilor
responsabilitilor, a resurselor i modalitilor de luare a deciziilor.

In antichitatea apar primele idei i practici manageriale n rndul
egiptenilor, grecilor i romanilor. Unele documente gsite pe papirus
vorbesc despre importana organizrii i administrrii statului egiptean
nc nainte de anul 1300 .C. La greci sta mrturie organizarea
atenian, unde la baza consiliilor, a tribunalelor populare, a oficiilor
21
administrative erau aezate principii i funcii recunoscute astazi in

domeniul managementului. Tot din acea vreme se pstreaz o
definiie a managementului formulat de Socrate, ca o ndemnare a
conductorului bazat pe o cunoatere tehnic i pe experien.
De la romani este apreciat organizarea magistratilor pe diferite
niveluri de autoritate i grade de importan ca si organizarea
eficient pe baz de delegare a autoritii n Imperiul Roman.
Istoria civilizaiei medievale ofer exemplele cele mai elocvente
pentru aplicarea managementului n organizarea militar i n
organizarea i funcionarea bisericii romano-catolice, cum ar fi
unitatea de doctrina ierarhia de autoritate n organizarea teritorial,
specializarea activitilor de-a lungul unor linii funcionale i folosirea
inteligent a dispozitivului de cadre.
Odat cu evoluia organizrii sociale i dezvoltarea economiei
precapitaliste apar condiii favorabile abordrii teoretice empirice a
managementului. Revoluia industrial nceput n Anglia la sfritul
secolului al XVIII-lea, dezvoltarea ulterioar a mainismului au creat
premisele experimentrii unor noi forme de organizare si conducerea
produciei.
3.2. Principalele coli de management

3.2.1. coala clasic
La sfritul secolului al XIX-lea nceputul secolului XX se pun
bazele tiinei managementului, prin lucrrile lui Frederick Taylor i
Henri Fayol, care formuleaz primele reguli, principii i metode de
conducere.
n lucrarea sa Principiile managementului tiinific
(1911), F. Taylor pune piatra unghiular a abordrii tiinifice

manageriale. El arat c scopul principal al managementului este
22
asigurarea prosperitii maxime a salariailor. Pentru aceasta Taylor

concepe cinci principii ale managementului tiinific:
a. dezvoltarea unei tiine pentru fiecare loc de munc sau
cunoaterea organizat; aceasta include reguli de micare, munc
standardizat i condiii de lucru adecvate;
b. obinerea armoniei n aciunile de grup si nu a dezacordurilor;
c. realizarea cooperrii dintre oameni i nu a individualismului
haotic;
d. conlucrarea pentru maximum de producie si nu pentru o
producie limitat;
e. dezvoltarea la lucrtori a tuturor posibilitilor i calitilor
celor mai bune pe care acetia le posed n favoarea lor i a
prosperitii firmei.
Concepiile sale n privina managementului produciei au
format "Sistemul Taylor", respectiv un sistem de metode manageriale
moderne, prin care muncitorul este considerat o simpl anex a
mainii.
Henri Fayol n principala sa lucrare Administraia industrial i
general (1916), abordeaz organizarea managerial dintr-un punct
de vedere mai larg. El privete managementul nu numai prin prisma
"organismului material", ci i a "organismului social".
Meritul su
principal const n aceea c analizeaz ntreprinderea n ntreaga ei

complexitate tehnic i social-economic. Fayol a clasificat operaiile
manageriale n ase grupe:
a. tehnice (de producie);
b. comerciale de aprovizionare, vnzare, schimb;
c. finanare;
d. de eviden , contabilitate statistic;
23
e. de asigurare;
f.
administrative
de
previziune,
organizare,
coordonare,
comand, control.
Prin urmare este primul care a formulat funciunile ntreprinderii
i funciile managementului i a pus bazele principiilor generale de
administrare a ntreprinderilor.
Accentul principal era pus pe organizarea ntreprinderii, (privit
ca un sistem nchis, rupt de mediul exterior), ca i pe aspectele
mecanice ale muncii de sporire a productivitii. De aceea se mai
numete i coala mecanicist.
Principalul aport al colii clasice const n formularea unor
principii viznd structura organizaiei i mecanismul funcionrii
acesteia.
Principiile de baz, formulate cu claritate, se menin i astzi,
chiar dac unele au suferit modificri n formele de aplicare. Aceste
principii sunt urmtoarele:
principiul ierarhiei, potrivit cruia organizaia cuprinde un

ansamblu de linii ierarhice care pornesc din vrful structurii
ctre baza acesteia i de-a lungul crora se exercit
autoritatea deinut de nivelul superior i delegat spre
nivelurile inferioare;
unitatea de comand, potrivit creia orice lucrtor nu

primete dispoziii dect de la un singur ef ierarhic;
specializarea organizaional, n virtutea creia fiecare

lucrator trebuie s ndeplineasc sarcini specializate, care
sunt mai uor nsuite, ceea ce conduce la creterea
productivitii muncii;
evantaiul subordonatilor un ef poate conduce numai un

anumit numr de subordonai, care indic limitele puterii
24
sale ierahice;
principiul
corespondenei
dintre
autoritate
responsabilitate, potrivit cruia autoritatea delegat unui ef

trebuie echilibrat cu responsabilitatea acestuia;
principiul excepiei, care definete limitele delegrii, numai

pentru sarcinile de rutin, n timp ce sarcinile de excepie
trebuie realizate numai de ctre superiorii ierarhici.
Principalele contribuii ale colii clasice pot fi sintetizate n

urmtoarele:
definirea unui ansamblu de principii si concepte, care au pus
bazele tiinei managementului;
concentrarea
construciei funcionrii structurii
asupra
organizatorice;
abordarea organizaiei n cadrul su oficial formal.
Limitele colii sunt:
importana redus acordat factorului uman n problemele de
management;
orientarea
rigid
spre
maximizarea
productivitii
muncii
individuale;
abordarea ntreprinderii ca un sistem nchis, autarhic, cu accent
pe structura sa formal.
3.2.2. coala comportamentist
coala
comportamentist
sau
coala
socio-psihologic
(denumit i coala relaiilor umane) a aprut ca o reacie fa de

abordarea mecanicist. Este reprezentat n special de personaliti
universitare precum: D.Mc. Gregor, R.Lickert, C. Argyris, K. Lewin;
.a.
Aprut n anii marii crize economice din 1929-1933, aceast
25
coal susine c factorul uman este cel mai important n sistemul de

management, singurul creator de valori. n acest sens se stabilesc o
serie de principii, reguli, metode pentru valorificarea maxim a
potenialului managerial i a colectivitilor sau grupurilor de salariai.
Principalele contribuii ale acestei coli la dezvoltarea tiinei
managementului sunt urmtoarele:
reconsiderarea rolului factorului uman;
concentrarea asupra relaiilor de munc din cadrul structurii
i nu asupra structurii n sine;
deplasarea accentului de pe relaiile formale (oficiale) pe
cele informale (sociale);
accentuarea necesitii diversificrii muncii .a.;
realizeaz tranziia ntre coala clasic i colile moderne.
Limitele colii comportamentiste vizeaz n principal:
concentrarea exclusiv asupra laturii umane a ntreprinderii;
supraestimarea rolului climatului organizaional ca element
motivaional;
ineficacitatea operaional a conceptelor i teoriilor avansate.
3.2.3. coala cantitativ
coala cantitativ adapteaz instrumentarul matematic i
statistic la cerinele practicii sociale. Reprezentanii principali sunt: A.
Kaufman, C. Afanasiev, J. Kornay etc. Afirmndu-se la sfritul celui
de al doilea rzboi mondial, meritul principal al colii const n
fundamentarea deciziilor aciunilor manageriale pe o baza mai
riguroas prin folosirea metodelor moderne de analiz-calcul. n
evoluia tiinei managementului, coala cantitativ se remarc prin
urmtoarele contribuii:
folosirea unor concepte i instrumente precise;
26
fundamentarea tiinific a variantelor decizionale;

introducerea
metodelor
tehnicilor
de
optimizare a
activitilor de planificare i programare a produciei,

gestiune a stocurilor, transport, investiii, etc.
folosirea echipelor interdisciplinare (ingineri, economiti,
matematicieni).
Principalele critici s-au referit la:
absolutizarea aspectelor cantitative n procesul de
management;
simplificarea realitii i ncorporarea acesteia n tipuri
rigide de rezolvare.
3.2.4. coala sistemic
coala sistemic este cea mai recent, reprezentnd o sintez
a celorlalte coli, ntr-o manier complex i aplicativ. Printre
reprezentanii de seam se numr: P. Drucker, R. Johnson, J.
Forrester, J. Ansoff, C. Popov, etc.
Caracteristicile acestei coli sunt urmtoarele:
- utilizeaz o gam larg de concepte i metode ce provin din
numeroase tiine ca: analiza economic, tiine sociologice,
psihologice, matematic, informatic, drept, etc.;
- funciile managementului sunt tratate n ansamblul lor, fiind
egale n importan;
- ntreprinderea este considerat ca un sistem deschis spre
mediul nconjurtor, iar funciunile sale sunt considerate
subsisteme foarte dinamice;
- introduce concepte noi corespunztoare definirii organizaiilor
moderne:
dinamismul,
adaptabilitatea,
flexibilitatea,
autoreglarea, etc;
27
- se folosesc trei noiuni principale: conceptul de sistem,

conceptul de flux i interdisciplinaritatea pentru operaionalizarea
metodologiei de abordare sistemic.
Utilizarea metodei sistemice l ajut pe manager s gndeasc
i s neleag firma ca pe un ansamblu integrat i complex de
elemente interdependente; acionnd ntre ele i n ansamblu cu
mediul.
Termeni cheie
concepia mecanicist
sistemul Taylor
organismul material al managementului
organismul social al managementului
Teste de verificare
1. n ce const abordarea pragmatic a colii clasice?
2. Explicai contribuiile principale ale ntemeietorilor managementului tiinific
F. Taylor, H. Fayol
3. Comentai contribuiile i limitele colii comportamentiste.
4. n ce constau principalele critici aduse colii cantitative i care sunt
contribuiile valabile i n prezent?
5. Explicai n ce const esena colii sistemice i de ce l ajut cel mai bine pe
manager.
Bibliografie
Burciu A. (coordonator) - Introducere n management, Editura Economic,
Bucureti 2008
Cmoiu C. Managementul organizaiei, Editura Mustang, Bucureti 2007
Fayol H.-Administration industrielle et gnrale,Dunod, Paris 1964
Nicolescu O., Verboncu I. Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti 2007
Taylor F. W. The Principles of Scientific Management, Harper and Row, New
York 1971
28
UNITATEA DE STUDIU 4. FIRMA I MEDIUL SU
Obiective
Intelegerea mecanismului de existenta al firmei si a intereselor pe care

aceasta le serveste
Identificarea factorilor de influenta asupra rezultatelor firmei

Coninut
4.1. Abordri conceptuale privind firma
4.2. Mediul intern i mediul extern al firmei
4.3. Factorii de influen ai mediului extern al firmei
4.1.
Abordri conceptuale privind firma

Conceptele de organizaie, firm i ntreprindere sunt
folosite n practica managerial cu aceeai semnificaie, dei acestea

difer n funcie de coninutul economic, social i juridic.
n literatura de specialitate se poart ample discuii pe
aceast tem3.
Organizaia este acel sistem legal constituit n care
lucreaz un grup de persoane dup reguli prestabilite n vederea
realizrii unor obiective. Este termenul cel mai general, acoperind
intregul spectru al activitatilor umane.
Firma sau ntreprinderea economic reprezint acea
asociere de persoane organizate potrivit anumitor reglementri
juridice, economice i tehnologice, care combinnd diferii factori de
producie urmresc realizarea de bunuri i servicii aductoare de
3
Vezi Gavrila T., Lefter V, Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucureti, 2007; Niculescu O.,
Verboncu I., Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucureti, 2007
29
profit.
Orice
organizaie/firm/ntreprindere
este
un
sistem
deschis, funcionand prin interaciuni cu macrosistemul din care face

parte, precum i cu subsistemele componente.
4.2. Mediul intern i mediul extern al firmei
Mediul intern, ce integreaz subsistemele funcionale (de
cercetare-dezvoltare, producie, resurse umane, juridic i financiarcontabil ) dezvolt factori cu influen direct puternic asupra
organizaiei. ntre acetia se evideniaz: purttorii de interese din
organizaie (stakeholder-ii interni: personalul structur, nivel de
pregtire, profil psihologic, managerii, acionarii / fondatorii); structura
organizaional (tipul ei, numrul de niveluri ierarhice, etc); cultura
organizaional (derivat din valorile, istoricul, strategia organizaiei);
stilurile manageriale; sistemul informaional; sistemul metodologic,
etc.
Orice firm organizat nu poate exista izolat n afara mediului
extern, ca parte integrant a unui sistem ierarhic superior (ramur de
activitate, zon, regiune).
30
Astfel ntreprinderea primete resurse, le prelucreaz i trimite

produse spre mediul extern, cum arat fig. 4.1.
Reenergizarea
sistemului
Intrri
(input-uri)
Ieiri
(output-uri)
Procesul
de
prelucrare
Mediul
extern
Fig. 4.1. Modelul de funcionare sistemic a firmei
Intrrile din exterior cuprind, n primul rnd, resursele de for

de munc, capital, tehnologie i ndemnare managerial
n al doilea rnd, din afar vin i o serie de solicitri (ateptri,
interese) fa de firm. De multe ori interesele solicitanilor sunt n
dezacord unele cu altele, fapt pentru care managerul are obligaia de
a reconcilia necesitile cu scopurile divergente.
A treia form a intrrilor dinspre mediul extern const n
impactul
unor
mprejurri
restricii
de
natur
economic,
tehnologic, social, cultural, politic, etic, ecologic i altele.

n ceea ce privete ieirile spre mediu, acestea variaz n
funcie de specificul firmei, cuprinznd bunuri, servicii, profituri,
satisfacii i armonizarea intereselor solicitanilor atunci cnd
interesele sunt divergente. O parte din output-uri devin din nou inputuri contribuind la reenergizarea sistemului. De exemplu, satisfaciile
31
salariailor devin un input uman foarte important, iar profitul nalt al

acionarilor se ntoarce ca o investiie foarte consistent.
n concluzie, mediul extern se poate defini ca acel ansamblu
de elemente omogene de natur complex, care influeneaz
comportamentul si performanele firmei.
Mediul extern nu trebuie confundat cu mediul n sens ecologic.
Mediul extern se compune din piaa intern i piaa extern n care
firma opereaz, ca i din informaiile n baza crora se desfoar
competiia de bunuri i servicii. Mediul n conotaie ecologic se
refer la mediul natural si mediul antropic (elementele construite de
om) care asigur meninerea vieii pe pmnt i prosperitate
economic.
4.3. Factorii de influen ai mediului extern al firmei
a. Factorii economici reprezint categoria cea mai important,
cu impact direct asupra rnanagementului firmei. Se includ urmtorii
factori: piaa intern; piaa exten; prghiile economico-financiare.
Factorii economici ce determina mediul economic in care se
desfasoara activitatea firmei, implementeaza decisiv functionarea in
bune conditii a activitatilor de aprovizionare, productie si desfacere
faara de care firma nu va supravietui.. Punctul de plecare il constituie
studiul pietei, care furnizeaza informatiile privind volumul si structura
cererii, nivelul preturilor, concurenta, etc
Prghiile economico-financiare adecvate economiei de piat
reprezint un alt factor economic de mare impact asupra firmei. Date
find caracteristicile perioadei de tranzitie, cnd statul deine
majoritatea avuiei, aceste instrumente servesc interveniei statului n
economie. Aa este sistemul de salarizare profit, ca factor de mediu
conceput i operaionalizat cu ajutorul unor acte normative. n msura
32
n care societile comerciale i regiile autonome sunt beneficiarele

anumitor sisteme de salarizare, acestea trebuie s se ncadreze n
anumite limite cantitative, controlate de instituiile bancare i s
respecte anumite modaliti de repartizare a beneficiului.
Sistemul preurilor i al tarifelor, sistemul de credite, taxele,
dobnzile, impozitele influeneaz direct activitatea firmei. Utilizarea
lor poart amprenta tipului de proprietate (tip de agent economic) i
amprenta perioadei de funcionare.
Rolul managerilor este de a evalua impactul acestor factori i
de a-1 lua n seam n deciziile lor.
b. Factorii tehnologici cuprind urmtoarele:nivelul tehnic al
utilajelor
ce
trebuie
achiziionate;calitatea
tehnologiilor;calitatea
cercetrilor-dezvoltrilor tehnologice la care firma are acces;numrul

brevetelor i al licenelor nregistrate.
Aceti factori au impact, n primul rnd, asupra gradului de
echipare tehnic, i asupra modernizrii intreprinderilor.
Aciunea acestor factori trebuie corelat cu cea a factorilor
economici, mai ales cu instrumentele economico-financiare, cum sunt
investiiile de capital strin i sistemul taxelor i impozitelor.
c.
Factorii
demografici
includ
totalitatea
elementelor
demografice care acioneaz direct sau indirect asupra firmei i

anume: numrul populaiei; structura pe varste si sexe ; structura
socio-profesional a populaiei; ponderea populaiei active;ponderea
populaiei ocupate;rata natalitii i a mortalitii; speran de via.
d. Factorii socio-culturali se refer la: structura social a
populaiei;
ocrotirea
sntii;
nvmntul;cultura,
tiina
religia;mentalitile.
Aceti factori influeneaz direct sau indirect ; nvmntul are
un rol foarte important pentru mbuntirea structurii socio-
33
profesionale, dar si pentru schimbarea mentalitilor n sprijinul

economiei de pia.
e. Factorii politici sunt: politica economic;politica social;
politica tiinei; politica nvmntului;
politica extern;politica
organismelor internaionale.
f. Factorii naturali sau ecologici sunt: resursele naturale de
materii prime i energie; apa;solul; clima; vegetaia i fauna.
g. Factorii juridici sunt dai de ansamblul reglementrilor
juridice care influeneaz managementul firmei. De exemplu legile,
decretele, ordinele i hotrrile guvernamentale, deciziile prefecturilor
i primriilor .a.
Termeni cheie
organizaie
firma/ntreprindere
mediul intern al firmei
mediul extern al firmei
purttor de interese(stake holder)
factor de mediu al firmei
Teste de verificare
1. Definii i comentai conceptul de organizaie.
2. Definii i comentai conceptul de firm economic.
3. Afirmaia:organizaia este o component a macrosistemului, avnd relaii
continue cu numeroase alte sisteme este adevarat pentru c
organizaia este un:
a) sistem complex;
b) sistem operaional;
c) sistem socio-economic;
d) sistem deschis.
4. Firma:
1) este un sistem simplu;
2) a aprut n epoca modern;
3) realizeaz cooperarea eficient a activitilor umane;
4) se bazeaz pe pregatirea i experiena oamenilor;
5) reprezint latura formal a managementului;
34
a) 1+3+4;
b) 3+4+5;
c) 1+2+5;
d) toate variantele sunt corecte.
5. Indicai care dintre categoriile de mai jos sunt tipuri de ntreprinderi:
1. instituia;
2. cluster;
3. parcul industrial;
4. holdingul;
5. ministerul;
6. agenia guvernamental;
a) 1+2+6;
b) 3+4;
c) 3+4+5;
d) 2+3+4;
6. Care din elementele de mai jos reprezint argumente n favoarea abordrii
mediului extern al firmei:
a) caracterul deschis al firmei;
b) elaborarea de regulamente i instruciuni;
c) promovarea managementului;
d) luarea n considerare a stakeholderilor;
e) existena dimensiunii economice a managementului.
7. Care din variantele prezentate mai jos reprezint factori ai mediului extern al
firmei:
a) factori economici factori tehnologici factori psihologici;
b) factori politici factori manageriali factori motivaionali;
c) factori economici factori socio-culturali factori naturali (ecologici);
d) factori demografici factori administrativi factori politici.
8. Care afirmaie este adevarat:
a) climatul politic nu afecteaz ntotdeauna activitatea organizaiei;
b) n mediul stabil, modificrile se produc din cauza unor evenimente
minore;
c) firmele i modific permanent obiectivele sub influena factorilor
interni i externi.
Rspunsuri corecte: 3-d; 4-b; 5-d; 6-a; 7-c; 8-c.
Bibliografie
Cmoiu C. Managementul organizaiei, Editura BREN, Bucureti

2005;
Dan V. Restructurarea organizrii i conducerii firmei, Editura
Economic,
Bucureti 1993;
Drucker P.F. Societatea post capitalist, Editura Image,
Bucureti 1999;
Nicolescu O., Verboncu I. Managementul organizaiei, Editura
Economic,
Bucureti 2007.
35
UNITATEA DE STUDIU 5. NTREPRINZTORUL I

FIRMA
Obiective
Familiarizarea cu notiunea de intreprinzator
Studierea evolutiei firmelor noi
Studierea rolului intreprinzatorului in cadrul economiei romanesti

Coninut
5.1. Definirea i importana ntreprinztorului
5.2. Evoluia firmelor noi
5.3. Rolul ntreprinztorului n cadrul economiei romneti
Teste de verificare
Bibliografie
5.1. Definirea i importana ntreprinztorului

ntreprinztorul este acea persoan care creaz o nou
firm (organizaie sau intreprindere), n timp ce managerul este
acea persoan care se ocup de conducerea i administrarea
firmei.
ntreprinztorul este un creator de activiti, de nouti, este
deci un inovator. Referindu-se la acestea, celebrul economist, J.A.
Shumpeter spunea c o persoan devine ntreprinztor numai cnd
efectueaz realmente o nou combinaie economic.
Crearea de noi firme este considerat procesul vital al unei
economii i "sntatea" acesteia, care depinde de numrul
"naterilor" firmelor ntr-o anumit perioad, de obicei un an. n cele
mai multe ri dezvoltate s-au intensificat preocuprile pentru
impulsionarea acinuilor de creare a firmelor noi.
n Olanda, Albert Shapero4 a dezvoltat o teorie referitoare la
crearea de forme noi, ca i la comportamentul ntreprinztorilor n
4
A. Shapero, Entrepreneurship and Economic Development, Proceeding of

project, Iseed, 1975
36
procesul de transformare ntr-un ntreprinztor potenial, A. Shapero

consider c sunt determinante urmtoarele patru variabile.:
variabila de situaie;
variabila psihologic;
variablia sociologic;
variabila economic.
a. Variabila de situaie const n modificarea strii individului,
care se produce n urma aciunii unor fore interne i externe asupra
echilibrului creat anterior. Aceast modificare poate fi determinat de:
- factori negativi, de exemplu transferul ntr-o alt zon, unde
individul nu dorete s plece (aici are prinii, soia cu serviciul,
.a.) sau concedierea unor colegi din care rezult c-i va veni i
lui rndul etc.
- factori pozitivi, precum ncurajarea rudelor sau prietenilor,
stimulente din partea furnizorilor sau a clienilor, etc.
Modificarea echilibrului creat anterior l determin pe individ s
caute un nou echilibru, deci s devin un novator, un ntreprinztor.
b.Variabila psihologic const n dorina de aciune i ine de
personalitatea individului. S-a constatat c majoritatea creatorilor de
firme noi sunt persoane interiorizate care i doresc foarte mult
independen i autonomie.
c. Variabila sociologic deriv din atitudinea pe care o are

individul asupra procesului de creaie, n cazul n care acesta se vede
n locul ntreprinztorului. ncrederea n sine este determinant. De
asemenea, un loc important l are experiena i pregtirea individului
ntr-o profesie (de exemplu un contabil bun, un proiectant talentat, un
37
doctor foarte solicitat, .a.)

Aceste trei variabile enumerate mai sus reprezint criteriile
pentru ca un individ s devin un potenial ntreprinztor.
d. Variabila economic l transpune pe individ dintr-un
potenial creator ntr-unul efectiv, care dispune i de resursele
necesare pentru demararea afacerilor (teren, local, bani, mn de
lucru, etc.)
n afar de ndeplinirea acestor condiii, se consider c viitorul
ntreprinztor trebuie s rspund i urmtoarelor cerine:
s dispun de timp i rbdare;
s aib gustul riscului, avnd n vedere ea aciunea de
nfiinare a unei firme reprezint o adevarat aventur;

s aib o anumit idee despre un proces sau un serviciu
corespunztor cererii sociale.
Odat ndeplinite aceste condiii, succesul n alegerea unei
activiti
noi
implic
necesitatea
manifestrii
talentului
de
ntreprinztor. Se apreciaz c toi ntreprinztorii talentai dispun de

dou caracteristici de baz: spirit de afaceri i talent tehnic.
5.2. Evoluia firmelor noi
Apariia firmelor noi i apoi dezvoltarea acestora se manifest ca
o tendin logic, ca rezultat al aciunii mai multor factori din mediul
intern i extern. Cele mai dinamice sunt firmele mici, mijlocii, respectiv
pn n 500 de lucrtori5. n rile industrializate cele mai dezvoltate
(rile O.E.C.D), ntreprinderile mici i mijlocii reprezint 45-75% din
numrul total al ntreprinderilor (Anglia, Franta, Germania sub 50%, iar
Belgia si Elveia 72%).
Poziia dominant a firmelor mici i mijlocii se manifest n
5
Dimensiunea firmelor este dat nu numai de numrul de lucrtori, ci de un complex de factori,

genernd controverse i diferite opinii (vezi Camelia Cmoiu .a. Dimensiunea ntreprinderii
industriale, Editura Academiei, Bucureti, 1986)
38
diferite sectoare productoare de bunuri i servicii, cum ar fi: industria

prelucrtoare alimentar, textil, confecii, nclminte, mobil,
farmaceutic, plastice, transporturi auto, turism, alimentaie public,
etc.
Importana lor este dat i de faptul c sunt complementare
ntreprinderilor mari, indispensabile ca subfurnizori. De asemenea,
sunt fora motrice pentru vitalizarea economiei regionale.
Majoritatea acestor firme funcioneaz n urmtoarele situaii:
a. Firma legat de un produs final . Produce n general produse
de nalt tehnicitate i are un nivel nalt de afaceri. Este tipic pentru
categoria a III-a de ntreprinztori. Produsul realizeaz o rat nalt a
vnzrilor i implicit a profitului. Capacitatea tehnic ridicat permite
nnoirea continu a produselor.
b. Firma subcontractant. n cele mai multe situaii, ncheierea
de subcontracte cu o ntreprindere mare se dovedete a fi
avantajoas, deci profiturile marginale sunt mai mici. n consecin,
creterea economic a firmei subfurnizoare este mult mai lent dect
n cazul finanelor productoare de produse finale. ntr-o asemenea
firm, ntreprinztorul se caracterizeaz prin abilitate tehnic redus
pentru a dezvolta un produs propriu.
Din cauz c profiturile sunt mai sczute, exist un fond de
acumulare mai mic i deci disponobiliti mai reduse pentru cercetaredezvoltare
c. Firma tranzitorie de la subansamble la produs final . Condiia
principal a tranziiei este ca ntreprinztorul s aib o motivaie
personal puternic pentru progres i pentru a nu mai depinde de
subcontractare. n acelai timp, ntreprinztorul trebuie s aib un
sim ridicat al afacerilor; i chiar dac talentul tehnic este mai sczut,
el l poate compensa prin transformarea profiturilor acumulate din
39
subcontracte ntr-un produs nou prin cumprare de licen i experi

(de ex. o firm de catarame metalice care au trecut la productia de
geni i cordoane).
5.3.
Rolul ntreprinztorului n cadrul firmelor romneti
n cadrul procesului de restructurare economic din Romnia, apariia

de firme noi cunoate o serie de trsturi specifice cum ar fi:
noi ntreprinztorii au aprut cu precdere n sectorul prestrilor de
servicii, mai ales n comer, transport, consultan de afaceri, cabinete
de avocatur, firme de audit contabil etc;
ntreprinztorul este managerul firmei, iar n rndul angajailor de
ncredere sunt membrii familiei;
principalii investitori coincid cu persoana
ntreprinztoare din cadrul unei familii;
sau
persoanele
volumul i structura bugetului de timp al ntreprinztorului sunt foarte

ncrcate, depind cotele legale.
Sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM) din Romnia este n
curs de formare. Conform legislaiei actuale, o firm romneasc face
parte din categoria IMM-urilor dac are cifra de afaceri sub 50 milioane
euro i valoarea activelor sub 43 milioane euro, clasificarea pe
subdiviziuni fiind dat de numrul de salariai i cifra de afaceri dup,
cum urmeaz6:
- microntreprinderi pn la 9 salariai i pn la 10 milioane euro
cifr de afaceri;
- ntreprinderi mici 10-49 de salariai i pn la 10 milioane euro
cifr de afaceri;
- ntreprinderi mijlocii 50-249 de salariai i realizeaz o cifra de
afaceri de pn la 50 milioane euro.
Att n strategia de dezvoltare economic i social a Romniei,
ct i n viziunea Uniunii Europene, rolul IMM este considerat crucial
(motor, locomotiv, coloan vertebral etc), datorit urmtorelor argumente:
6
Legea nr 346/2004 cu modificrile ulterioare
40
sunt principalul furnizor de locuri de munc noi create;

asigur difuzarea
economice;
inovaiei ntr-un mare numr de uniti
au o mare capacitate de flexibilitate i adaptabilitate, ceea ce le

permite s acopere segmente mai mici de pia;
pot valorifica mai bine unele resurse locale.
Dimensiunea firmei reprezint un concept definit printr-un
ansamblu variat de elemente economice
structura
activitilor,
configuraia
i organizatorice, cum sunt:
sau
organizarea
general
ntreprinderii, complexitatea procesului de munc, capacitatea pieei etc.

ntreprinztorul urmrete nscrierea afacerii sale la dimensiunile
care s-i permit viabilitatea firmei n situaie de concuren pe pia,
raporturi de dominaie sau dependen fa de alte firme.Prin studii i calcule
specializate, el caut dimensiunea optim a ntreprinderii, respectiv corelaia
dintre mrimea cererii i volumul vnzrilor.
Termeni cheie
ntreprinztor
dimensiunea optim a firmei
ntreprindere mic
ntreprindere mijlocie
firma subcontractant
Teste de verificare
1. Descriei un caz (real sau imaginar) n care manifestarea variabilelor lui

Shapero a transformat individul n ntreprinzator.
2. Prezentai tipologia de ntreprinztor, prefigurat n matricea
ntreprinztorului.
3. Care sunt criteriile principale de ncadrare a IMM-urilor. Ce avantaje
semnificative au acestea?
4. Explicai conceptul de dimensiune optim a unei firme.
5. Explicai procesul de evoluie a unei firme noi n strns legtur cu
dimensiunea ei.
41
Bibliografie
Dinu M. Economia Romniei. ntreprinderile mici i mijlocii.Cu ce ne

integrm? Editura Economic, Bucureti 2002;
Drucker P.F. Inovare i spirit ntreprinztor, Editura Teora, Bucureti
2000
Glodeanu I., Hoffman O.(coordonator) Paradoxul instituional.IMM i
dezvoltarea durabil, Academia Romn, Institutul
de sociologie, ISBN
973-7885-69-4, 2006;
Nicolescu O. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura
Expert, Bucureti 2006;
Russu C. Managemetul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura
Expert,
Bucureti 1996;
42
UNITATEA DE STUDIU 6. FUNCIA DE

PREVIZIONARE
Obiective
Cunoasterea functiei de previzionare si implicatiile acesteia
Intelegerea notiunilor strategie si politica
Studierea limitelor previzionarii

Coninut
6.1. Natura i scopul previzionrii
6.2. Strategia i politica firmei. Delimitrii conceptuale
6.3. Clasificarea strategiilor i a politicilor
6.4. Opiunile strategice
6.5. Dificulti i limite ale previzionrii
6.1. Natura i scopul previzionrii

Previziunea reprezint cea mai important funcie a
managementului, prin care se anticipeaz evoluia condiiilor n
care se va afla organizaia condus, precum i starea,
comportarea, funcionarea acesteia.
Exercitarea atributelor de previzionare implic selectarea, din
mulimea alternativelor, a celor ce dau cursul viitor al aciunilor pentru
organizaie n ansamblul su ct i pentru fiecare subdiviziune. Prin
urmare previziunea este un proces intelectual de mare intensitate,
care
cere
determinarea
contient
evoluiei
aciunilor,
fundamentarea deciziilor pe cunoatere, estimri posibile.

n sens larg, spunem c funcia de previzionare a cunoscut o
dezvoltare recent, avnd n vedere dou consideraii principale :
- s-a extins n toate formele de organizare a activitilor de grup
(ntreprinderi, organizaii, guvern etc.);
- proiectele, planurile i orice operaie prospectiv se bazeaz pe
analize i studii specializate n tiina viitorului.
Natura previzionrii poate fi reliefat prin trei principii:
43
1.
Contribuia la scopuri i obiective. Scopul previziunii i al
oricrui plan este de a facilita realizarea obiectivelor ntreprinderii.

Acest principiu deriv din natura ntreprinderii organizate, care
funcioneaz pentru ndeplinirea scopului grupului n condiii de
cooperare anticipat.
2.
Primatul
previzionrii.
ntruct
toate
operaiile
manageriale de organizare, coordonare, antrenare i control sunt

direcionate pentru ndeplinirea obiectivelor firmei, se deduce logic c
previzionarea precede executarea tuturor celorlalte funcii ale
managementului. Dei toate funciile acioneaz n practic ca un
sistem nchegat, totui previzionarea este unica, prin aceea c
stabilete obiectivele necesare pentru ntregul ansamblu al eforturilor.
Mai nti trebuie fixate obiectivele de viitor i apoi, n funcie de
acestea,
managerul
trebuie
s-i
restructureze
organizarea,
calificarea personalului, metodele de coordonare i antrenare i s

stabileasc standardele de control.
Previzionarea i controlul sunt cele dou puncte inseparabile,
ale procesului managerial. Nu se poate controla ceva ce nu s-a
planificat, dar se poate planifica prin corecii, respectiv innd cont de
devierile fa de plan.
4. Eficiena planurilor. Eficiena unui plan se msoar prin cantitatea
rezultat care contribuie la ndeplinirea obiectivelor fa de costurile
cerute de realizarea lui, respectiv raportul dintre efecte i eforturi.
Managerii trebuie s urmreasc planurile pentru a evita obinerea de
venituri cu costuri excedentare. Prin previziune, managerul poate elimina
pierderile i poate evita ineficiena.
44
6.2. Strategia i politica firmei. Delimitri conceptuale

Strategia reprezint programul general de aciune pe
termen lung i cuprinde desfurarea obiectivelor majore ale
firmei, precum i modalitile i resursele de realizare a acestora.
Elementele componente ale strategie sunt urmtoarele:
a. Obiectivele au n vedere un orizont ndelungat de timp, 5-10
ani i privesc sarcinile efective ce urmeaz s se realizeze de ctre
firma n perioada de timp prevzut;
b. Modalitile sau cile de realizare a obiectivelor reprezint
direciile pe care trebuie s le urmeze firma pentru ndeplinirea
sarcinilor asumate n viitor. Printre modalitile strategice cele mai
uzitate sunt: specializarea produciei, diversificarea produciei,
inovarea
tehnologic,
cucerirea
de
noi
piee
de
desfacere,
concentrarea sau creterea dimensiunii firmei, integrarea produciei,

modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. De exemplu,
o firm poate propune creterea produciei fie prin deschiderea de noi
filiale, fie prin extinderea capacitilor n unitile existente.
c. Resursele constituie condiiile eseniale de realizare a
obiectivelor i sunt menionate sub forma fondurilor de investiii,
implicit cu specificarea provenienei resurselor.
d.
Termenele precizeaz datele de declanare i de
ncheiere a aplicrii strategiei. Se pot meniona i termenele

intermediare care marcheaz momentele importante n realizarea
obiectivelor.
Dupa opinia noastr, politica este un ansamblu de principii,
norme, dispoziii i acorduri (sau nelegeri) care stau la baza
lurii deciziilor. De cele mai multe ori, politicile sunt identificate cu
45
ghiduri n conceperea deciziilor. Acestea l orienteaz pe manager n

fundamentarea gndirii deciziilor de conducere a departamentelor
firmei i a ansamblului firmei pe orizonturi mai mici de timp (de regul
1 an).
Politicile, spre deosebire de strategii, au un grad mai mare de
detaliere, cuprind elemente suplimentare de ordin operaional i sunt
mai flexibile datorit modificrilor aduse sub impactul realitilor. n
practic se utilizeaz de multe ori termenul de tactic pentru politica
de dezvoltare a firmelor.
6.3. Clasificarea strategiilor i a politicilor
Clasificarea strategiilor i a politicilor firmelor are la baz mai
multe criterii care le imprim anumite caracteristici, dup cum
urmeaz:
1. Dup sfera de cuprindere :
a. strategii i politici globale, cu urmtoarele caracteristici :
se refer la ansamblul activitilor;
obiectivele propuse sunt complexe, necesitnd un volum mare
de resurse;
b. strategii i politici pariale:
se refer doar la unele activiti ale firmei;
obiectivele i resursele sunt limitate;
2. Dup tendina obiectivelor strategice :
a. strategii i politici de redresare;
obiectivele se stabilesc la nivelul celor realizate anterior
perioadei precedente deficitare;
se urmrete eliminarea deficienelor i atingerea nivelelor
superioare realizate n trecut;
b. strategii, politici de consolidare:
46
obiectivele se stabilesc la nivele identice sau foarte apropiate

cu cele din perioada precedent;
se urmrete mbuntirea aspectelor calitative ale activitilor;
c. strategii, politici de dezvoltare:
obiectivele se stabilesc la nivele superioare din punct de vedere

cantitativ i calitativ fa de perioada precedent;
reflect o poziie favorabil n domeniul tehnologiilor i al

competitivitii comerciale;
3. Dup natura obiectivelor :
a. strategii i politici ofensive:

urmresc cucerirea de noi piee i consolidarea poziiei pe
pieele existente;
se bazeaz pe un potenial ridicat tehnologic, de producie i
commercial;
b. strategii, politici inovaionale:
promoveaz inovaia tehnic i tehnologic n toate domeniile
de activitate;
situeaz cercetarea-dezvoltarea ca prioritate principal pentru
firm;
c. strategii politici de specializare:
promoveaz restrngerea nomenclatorului de produse sau

servicii;
se bazeaz pe existena unui sector foarte competitiv din

activitatea firmei;
d. strategii, politici de diversificare:
urmresc lrgirea nomenclatorului de produse i servicii;
se bazeaz pe un personal multicalificat i capacitatea de
organizare foarte bun;
47
e. strategii, politici organizatorice:

promoveaz mbuntirea organizrii drept pies principal a
succesului de pia;
f
strategii, politici informaionale:
urmresc reproiectarea sistemului informaional pe baza tehnicii

moderne electronice;
necesit resurse financiare importante i personal nalt calificat;
4. Dup preponderena factorilor de influen ai mediului
exterior firmei:
strategii i politici economice:
a.
predomin studierea i luarea n considerare a cerinelor pieii;

obiectivele i modalitile de realizare a lor sunt de natur
economic subordonate scopului principal de maximizare a
profiturilor;
caracterizeaz firmele private;
strategii i politici administrative:
b.
decidenii sunt din afara firmei, de natur guvemamental sau

ai administraiei publice i locale;
obiectivele strategice sunt parial de natur economic,
existnd i de alt natur precum obiective politice, sociale,
ecologice;
obiectivele sunt impuse i restricionate din punct de vedere al
resurselor;
caracterizeaz ntreprinderile i organizaiile publice.
6.4. Opiunile strategice
Opiunile strategice nseamn
adoptarea
modalitilor
majore prin care devine posibil realizarea obiectivelor propuse .

n literatura de specialitate, pentru modalitile strategice se
48
mai folosete i termenul de vector de cretere al firmei, deoarece

indic direcia n care aceasta evolueaz. Printre modalitile
strategice
se
retehnologizarea,
menioneaz:
asimilarea
diversificarea
de
produciei,
noi
produse,
privatizarea,
informatizarea activitilor, joint-venture (societi mixte) etc.

n practic, se ntlnete des combinarea mai multor opiuni
strategice pentru obinerea performanelor economice. Precizm
coninutul principalelor opiuni:
1. Specializarea produciei firmelor se impune cu necesitate,
avnd n vedere faptul c economia romneasc este printre cele mai
diversificate
din
lume,
consecin
politicilor
din
deceniile
precedente. Reducerea gradului de diversificare, permite corelarea

resurselor cu cerinele pieelor accesibile pentru a fabrica produse de
nivel calitativ i la costuri competitive pe piaa internaional.
Reducerea diversificrii exagerate, mai ales n ramurile industriale, se
realizeaz n principal prin specializarea firmelor.
Specializarea firmei este un proces opional de restrngere a
gamei de produse sau a produselor tehnologice folosite, n condiiile
creterii omogenitii lor n scopul ridicrii calitii produselor, a
reducerii costurilor acestora i implicit a creterii profitului.
Cele mai importante forme de specializare a firmelor sunt:
a. specializarea pe produse sau servicii;
b. specializarea organologic sau pe componente, adic
producerea anumitor subansambluri sau piese dintr-un produs (de ex.
specializarea n producerea pompei de injecie sau producerea de
rulmeni)
c. specializarea tehnologic, respectiv concentrarea activitii
de producie n realizarea unui numr redus de operaiii tehnologice
49
(de ex. laminarea metalului)

Nivelul de specializare al unei firme se determin cu ajutorul
mai multor indicatori:
ponderea produciei specializate n totalul produciei;
ponderea pieselor i a subansamblelor tipizate n totalul
componentelor unui produs;
numrul liniilor tehnologice n flux;
numrul atelierelor sau seciilor specializate;
ponderea utilajelor specializate n totalul utilajelor.
Avantajele economice ale specializrii constau n mrirea
seriilor de fabricaie diminuarea complexitii pregtirii fabricaiei,
programrii, lansrii, urmririi produciei, simplificarea procesului de
management.
2. Cooperarea n producie.
Cooperarea n producie este procesul opional de stabilire
a legturilor de producie de lung durat dintr-o firm, care
realizeaz un produs finit complex cu celelalte firme, de regul
specializate, ce concur cu subansambluri i piese la obinerea
acelui produs.
Deci i cooperarea mbrac trei forme conform specializrii:
a.
pe produs
b. organologic
c.
tehnologic
Nivelul cooperrii se determin cu ajutorul mai multor indicatori:
ponderea pe care o au piesele semifabricate din cadrul
cooperrii n costul ntregii producii a firmei;
numrul firmelor care concur la realizarea produsului finit.
3. Diversificarea produciei const n lrgirea gamei de
50
produse i servicii ale firmei, ca opiune strategic de

valorificare profitabil a potenialului tehnic uman de care
dispune. Reprezint opiunea invers specializrii, fiind eficient n
special n cadrul firmelor mari. Principalele forme sunt:
a. diversificarea pe produs
b. diversificarea organologic.
Indicatorii care evalueaz diversificarea sunt:
ritmul anual de diversificare, calculat ca raport ntre numrul
produselor (subansamblelor) fabricate n doi sau mai muli ani i
numrul anilor luai n calcul;
raportul dintre ritmurile de cretere ale valorii produciei medii
pe un produs sau un subansamblu comparativ cu cifra de afaceri a
firmei etc.
Avantajele diversificrii constau n creterea eficienei la
productor prin valorificarea complex a potenialului de care dispune
firma, plus prestigiul mrcii produselor firmei, precum i sporirea
eficienei la consumator, atunci cnd sunt satisfcute nevoile
stringente ale acestuia.
4. Informatizarea firmei const n principal n reconceperea
structural i funcional a activitilor pe baza tehnicilor
electronice de calcul. Informatizarea se refer att la procesele de
execuie ct i la cele de management.
5. Retehnologizarea ntreprinderilor romneti decurge, ca
necesitate stringent, din situaia motenit a lipsei de importuri sau
lipsei de tehnic i tehnologie modern. n consecin, gradul de
uzur moral a crescut i de aici scderea competitivitii produselor.
n aproape toate ntreprinderile de stat, peste 90% din utilaje sunt din
perioada anilor '70 i chiar mai vechi. Soluia este schimbarea
51
tehnologic.
Retehnologizarea este procesul de nlocuire a utilajelor i
tehnologiilor uzate moral, necompetitive, cu echipamente i
tehnologii cu performane tehnice i economice actuale pe plan
mondial.
Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe ci:
achiziionarea de utilaje moderne;
cumprarea de licene i brevete;
contracte de engineering cu parteneri din rile avansate
conceperea aimilarea de noi tehnologii in intreprinderile
existente.
Avantajele
provin
din
nsui
coninutul
modern
al
retehnologizrii n general i al automatizrii, robotizrii, cibernetizrii

n special, respectiv :
creterea calitii produselor i serviciilor;
reducerea consumurilor specifice de materii prime, materiale,
combustibili, energie;
creterea productivitii muncii;
fabricarea de noi produse.
6. Reproiectarea sistemului de management
Reproiectarea
sistemului
de
management
nseamn
redefinirea sistemului decizional, a sistemului informaional, a

sistemului organizatoric i adoptarea de noi tehnici i metode de
management, precum managementul prin obiective, pe produs,
pe proiect, prin excepii, asumarea riscului, primordialitatea
profitului n faa altor factori, ntr-un act de decizie, altele.
52
6.5. Dificulti i limite ale previzionrii

Conceperea strategiilor este foarte
important
pentru
asigurarea succesului firmei. Experiena practic a artat c

previziunea nu este ntotdeauna eficient din mai multe cauze. Printre
acestea se numr urmtoarele:
nencrederea din partea unor manageri i lipsa lor de

implicare;
confuzia dintre planificare i studiile de prognoz;
lipsa unor strategii i obiective clare;
tendina de subestimare a premiselor de previzionare;
dificulti n nelegerea previzionrii ca un proces raional
ncrederea exagerat n experien;

lipsa unui suport de management la nivelul superior de
conducere;
lipsa unor tehnici adecvate de control i informaie rezistent

la schimbare.
Motivele care conduc la nereuite n previziune demonstreaz
dificultile practice, respectiv limitele ridicate n procesul efectiv de

planificare. Dintre factorii cei mai importani care restricioneaz
previziunea menionm:
a. Dificultatea de a formula premisele exacte. Atta timp ct
viitorul nu poate fi cunoscut cu exactitate, stabilirea premiselor sufer
anumite erori. Tehnicile moderne de previzionare acord o mare
atenie complexitii factorilor mediului intern, i extern al firmei. Prin
elaborarea de variante, n funcie de o serie de premise alternative,
se poate reduce riscul i incertitudinea viitorului. Aceste alternative,
dei asigur o anumit flexibilitate n utilizarea resurselor firmei i n
politicile adoptate n viitor, nu reprezint soluii posibile dect n
cadrul unor limite ridicate de necesitatea ca veniturile s depeasc
53
costurile viitoare.
b. Problema schimbrilor rapide ntr-o serie de domenii de
mare complexitate, cum sunt de exemplu industriile tehnicii de vrf,
schimbrile se produc n ritmuri foarte accelerate. Acest fapt
genereaz probleme noi n viitor, care nu ntotdeauna pot fi surprinse
n procesul de previzionare.
c. Inflexibilitatea intern. Factorii interni de inflexibilitate care
limiteaz previziunile se refer la:
psihologia uman,
politici i proceduri,
investiiile de capital.
d. Inflexibilitatea mediului extern. Managerii nu pot controla sau

ei n sub control ntr-o foarte mica msur influen factorilor de
mediu economic, politic, social, ecologic, tehnologic .a., care
acioneaz din afara firmei. Se evideniaz trei factori de inflexibilitate
extern:
climatul politic
sindicalismul
schimbrile tehnologice.
e. Timpul i cheltuielile. Managerii ar putea consuma cantiti

nelimitate de timp i bani n procesul de previzionare - de exemplu n
stabilirea premiselor, evaluarea alternativelor, elaborarea diferitelor
planuri etc. - cu condiia ca cele dou resurse s fie din abunden.
Termeni cheie
strategie
politic
tipologia strategiilor i a politicilor
54
opiune strategic
Teste de verificare
1.Pornind de la locul pe care previziunea l ocup n procesul managerial,
argumentai afirmaia conform creia aceasta reprezint cea mai important
funcie a managementului.
2.Explicai interaciunea dintre previziune i celelalte funcii manageriale.
3.Care sunt deosebirile dintre politici i strategii? Formulai un exemplu de
strategie respectiv de politic organizaional.
4. Completai definiia urmtoare cu unele din cuvintele regsite mai jos:
Strategia cuprinde ansamblul , principalele modaliti de realizare, mpreun
cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaiei.
a) obiectivelor majore ale organizaiei, pe termen lung;
b) obiectivelor majore ale organizaiei, pe termen mediu si lung;
c) obiectivelor organizaiei;
d) obiectivelor;
e) obiectivelor organizaiei pe termen lung.
5. Unele componente ale strategiei se afl printre elementele prezentate mai jos.
V rugm s le identificai:
a) obiective strategicemisiunesinergieresurseoameniinformaii;
b) obiective strategicemisiunetermeneoameniinformaiiavantaj competitiv;
c) obiective strategicemisiuneresursemodalititermeneavantaj competitiv;
d) obiective strategice-misiune-modaliti-resurse-oameni-avantaj competitiv;
e) obiective strategice-misiune-modaliti-oameni-termene-avantaj competitiv.
6. Care dintre tipurile de strategii enumerate mai jos se delimiteaz dup criteriul
dinamica obiectivelor:
a) strategii ofensive, defensive, de privatizare;
b) strategii de privatizare, manageriale, de restructurare;
c) strategii inovaionale, de specializare i diversificare;
d) strategii globale, pariale, de dezvoltare;
e) strategii de redresare, consolidare, dezvoltare.
7. Principalele elemente de difereniere a politicii de strategia organizaiei se afl
printre aspectele enumerate mai jos:
1. gradul de detaliere mai pronunat;
2. sfera de cuprindere mai redus;
3. concretizare n planul anual;
4. orizont de timp mai redus, de regul un an;
5. caracter orientativ;
6. modaliti de realizare a obiectivelor diferite de cele prevzute n strategie;
7. reflect cultura organizaiei;
55
8. nu sunt simple concretizri ale strategiei.

Artai care dintre combinaiile prezentate n continuare reflect cel mai bine
aceste particulariti:
a) 1,2,3,4;
b) 1,2,4,5;
c) 3,4,6,7;
d) 1,3,4,8; e) 4,5,6,7.
Rspunsuri corecte: 4-a; 5-c; 6-e; 7-d
Bibliografie
Cook K. Planificarea strategic pentru ntreprinderi mici, Editura

Teora, Bucureti 1994
Nicolescu O.(coordonator) Strategii manageriale de firm, Editura
Economic, Bucureti 2003
Pierce V., Robinson R. Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991
Popa I. Managementul strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004
Porter M. Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press
Ltd, London, 1990
56
METODOLOGIA ELABORRII I IMPLEMENTRII
STRATEGIEI FIRMEI.
MANAGEMENTUL STRATEGIC
Obiective
Familiarizarea cu conceptul de management strategic
Aprofundarea notiunii de strategie
Coninut
7.1. Conceptul de management strategic
7.2. Fundamentarea strategiei
7.2.1. Principiile
7.2.2. Premisele
7.2.3. Analiza situaiei existente
7.3. Elaborarea strategiei
7.4. Implementarea strategiei
7.5. Modele de strategii
7.5.1. Strategii la nivelul companiei
7.5.2. Strategii de portofoliu
7.5.3. Strategii la nivelul organizaiei
7.1.
. Conceptul de management strategic
Prin urmare, managementul strategic este procesul prin

care managerii determin evoluia i performanele organizaiei
pe termen lung, asigurnd formularea, aplicarea i evaluarea
strategiilor stabilite.
Componentele managementului strategic sunt prezentate n
figura 7.1.
Figura ilustreaz, n primul rnd, c managementul strategic
este important pentru poziionarea organizaiei fa de mediul su.
Mediul include factori politici, sociali, tehnologici economici.
n al doilea rnd, procesul de management strategic este redat
n dou faze, fiecare implicnd mai multe etape. Prima faz este
formularea strategiei, i cuprinde patru etape: (1) determinarea
57
misiunii, (2) evaluarea organizaiei i a mediului su, (3) elaborarea

obiectivelor sau a direciilor specifice i (4) determinarea strategiei
pentru realizarea obiectivelor.
Figura 7.1. Modelul de baz al managementului strategic

Aceast
faz
corespunde
funciei
de
previziune
managementului. A doua faz, implementarea stategiei, const din

trei etape: (1) aplicarea strategiei, (2) evaluarea strategic i (3)
controlul strategic. Aceste etape acoper celelalte funcii ale
managementului, respectiv de organizare, coordonare, antrenare
control-evaluare.
n general, termenii de strategie politic se refer, n principal,
la formularea strategiei, iar termenul de management strategic este
58
asociat cu cea de-a doua faz, implementarea care are, n fapt, cea
mai mare importan pentru avantajul concurenial al organizaiei.
Modelul prezentat
n figura 7.1 evideniaz legtura direct
dintre managementul strategic i factorii de mediu grupai n patru

categorii (laturile).
Latura social a mediului const din relaiile umane ale
organizaiei i ale managerilor fa de indivizi, grupuri i societate n
general. Acestea incumb consideraii etice i morale, precum i
responsabilitile managerilor fa de ceea ce este corect sau greit,
legal sau ilegal, etc.
Latura politic a mediului const din legi i reglementri
aplicabile la ntreprindere, instane i oficiali guvernamentali care le
aplic mpreun cu alte grupuri i instituii ce dein puterea n
societate.
Fiecare
manager
se
confrunt
cu
interferene
guvernamentale n afaceri i n activiti private, cu intervenii diferite

n interesul public, care variaz de la o perioad la alta de timp.
Latura tehnologic a mediului este dat de suma total a
mainilor, rnaterialelor i a cunotinelor care se ncorporeaz n
producerea de bunuri i servicii. Schimbrile tehnologice rapide pot
provoca ocul viitorului, iar managerii trebuie s in seama de
inovrile continue.
Latura economic a mediului const din pieele financiare,
sursele de capital, pieele de bunuri i servicii, cererea pentru
produse, oportunitile pentru profituri de-a lungul schimbrilor i
tendinelor din economie. Orice organizaie, fie c are profit sau este
non-profit, este interesat s funcioneze cu costurile cele mai mici,
s cheltuiasc ct mai puin pentru achiziiile materiale, s plteasc
impozite i taxe ct mai mici, s beneficieze de credite cu dobnzi
sczute i altele. Latura economic a mediului organizaional este
59
considerate cea mai important att pentru afaceri, ct i pentru

societate i indivizi.
Amplitudinea procesului de management strategic este diferit
n funcie de dimensiunea organizaiei, de complexitatea activitilor,
de nivelul managerial, etc. n epoca companiilor multinaionale sau a
corporaiilor transnaionale, se elaboreaz strategii la nivel de
corporaie, la nivel de ntreprindere sau unitate de producie i la nivel
funcional
Managementul strategic la nivel de corporaie se refer la
activitile care definesc caracterul general i misiunea organizaiei,
modalitile de coordonare a strategiilor unitilor de producie,
alocarea
utilizarea
resurselor
cadrul
subdiviziunilor
organizatorice.). n cadrul procesului de management strategic,

Consiliul de Administraie este implicat n stabilirea noilor orientri de
dezvoltare, atunci cnd apare necesitatea unor schimbri majore n
cadrul strategiilor, pentru aprobarea investiiilor de mare importan,
etc.
Managementul strategic la nivel de unitate de producie sau de
ntreprindere component a corporaiei deriv din angajamentele
generale ale organizaiei i se refer la o anumit linie de afaceri sau
un anumit centru de profit. Avnd o activitate distinct, cu un mediu
propriu
concurenial,
ntreprinderea
component
poate
avea
conducere relativ autonom care coordoneaz strategiile la nivel

funcional.
Managementul strategic la nivel funcional se refer la
elaborarea i implementarea strategiilor proprii fiecrei funciuni a
ntreprinderii. Aceste strategii cuprind obiective, modaliti i resurse
de realizare pentru activitile specific funciunii de producie, de
personal, comercial, financiar contabil i funciunii de cercetare
60
dezvoltare.
7.2.
Fundamentarea strategiei
n fundamentarea unei strategii trebuie inut seama de trei

aspecte principale:
a) principiile de baz ale previzionrii;
b) premisele, respectiv condiiile viitoare n care va funciona
firma;
c) analiza situaiei existente
7.2.1. Principiile
Experiena, observaiile tiinifice indic anumite principii
fundamentale ale procesului de previzionare. Cunoaterea acestor
principii
ntr-o
schem
conceptual
permite
managerilor
progreseze n aplicarea managementului tiinific.

Principiile fundamentale ale previzionrii se pot grupa dup trei
optici: scopul i natura previzionrii, structura planurilor i procesul de
elaborare a previziunilor.
1. Dup
scopul
natura
previzionrii,
se
ntlnesc
urmtoarele principii:
principiul contribuiei la realizarea obiectivelor: scopul
oricrui plan este de a facilita ndeplinirea obiectivelor firmei;
principiul primatului previzionrii: toate funciile manageriale
sunt precedate logic de funcia de previziune;
principiul eficienei previziunii: eficiena planului este dat de
volumul costurilor la care s-au obinut rezultatele scontate.
2 Referitor la structura previziunilor:
principiul diversificrii premiselor de plan: se iau n
61
considerare mai multe premise ce trebuie s se regseascs n

cadrul unor planuri temeinic coordonate la nivelul ntreprinderii;
principiul cadrului strategic i politic: se elaboreaz mai multe
strategii i politici, care constituie cadrul de fundamentare a planurilor
ntreprinderii.
3. Referitor la procesul de elaborare a previziunilor:
principiul factorului restrictiv: dintre mai multe alternative
trebuie selectat alternativa cea mai favorabil, care se bazeaz pe
factorii critici sau factorii care limiteaz realizarea scopurilor propuse;
principiul flexibilitii: cu ct planurile sunt mai flexibile cu att
pericolul pierderilor neateptate este mai mic;
principiul
schimbrii
de
direcie:
deciziile
privind
previziunea este foarte important ca managerii s revizuiasc periodic

planurile, pentru ca n funcie de noile evenimente s poat opera
schimburi pentru a menine cursul spre atingerea scopurilor propuse.
7.2.2. Premisele
Pasul cel mai important n previzionare l constituie stabilirea
premiselor, adic anticiparea mediului n care se asteapt s se
aplice strategia. Aceasta nseamn c managerii trebuie s
stabileasc condiiile viitoare n care va funciona firma i s o
plaseze ntr-un mediu n care vor funciona o serie de factori
economici, demografici, tehnologici, sociali, politici, etici ecologici.
Premisele previzionrii se pot clasifica n:
1.
premise interne i externe firmei;
2.
premise cantitative , i calitative;
3.
premise controlabile, semicontrolabile i necontrolabile.
1. Cea mai mare dificultate n stabilirea strategiilor este

anticiparea premiselor externe, de cele mai multe ori necontrolabile.
62
Printre premisele externe se numr:
condiiile de mediu extern, respective: factorii economici,
tehnologici, politici, sociali, etici, ecologici;
piaa produselor, care include condiiile ce influeneaz
cererea pentru produse i servicii;
piaa
factorilor
de
producie,
respectiv
terenul
(amplasamentele), fora de munc (inclusiv sindicatele), capitalul.

Aceste condiii externe nu acioneaz separat i de aceea
trebuie anticipate interaciunile dintre ele.
Premisele interne se refer la investiiile de capital n
echipamente
uniti
noi,
dezvoltarea
vnzrilor,
structurile
organizatorice, programele principale i alte elemente ce pot influena

natura planurilor.
2. Premisele cantitative privesc estimrile n valori monetare,
ore de munc, metri ptrai, ore de lucru pe main, uniti de
produse, etc.
Premisele calitative nu se pot evidenia direct ntotdeauna, ceea
ce constituie un mare neajuns n elaborarea strategiilor. Aa de
exemplu n ceea ce privete modernizarea unei linii de producie, se
poate estima efectul acesteia asupra cifrei de afaceri. ns este
aproape imposibil s se cuantifice schimbrile de opinie n atitudinea
cetenilor, impactul emoional al salariailor, stabilitatea politic .a.
3. Premisele mai pot fi calificate i dup gradul n care sunt
controlate de ctre firm. Premisele necontrolabile sunt: creterea
populaiei, nivelele viitoare ale preurilor, mediul extern politic,
politicile taxelor i impozitelor, ciclurile economice, crizele.
Premisele semicontrolabile se refer, la: segmentul de pia
deinut de firm, mobilitatea socio-profesional a forei de munc,
politica preurilor, legislaia industrial, etc.
63
Premisele controlabile sunt decise de ctre managerii firmei i

includ politicile i programele precum expansiunea pe noi piee,
adoptarea unui program agresiv de cercetare i altele.
In practica de planificare, stabilirea premiselor se concretizeaz
prin elaborarea unui set de prognoze pe perioade lungi, medii i
scurte, la care fie atrai experii cei mai competeni. Este vorba n
primul rnd de prognoze tehnologice i economice.
Experiena a artat c orice gndire prospectiv este bine s se
bazeze pe alternative. Planurile sau prognozele este necesar s se
fundamenteze pe seturi alternative de premise, pe mai multe
posibiliti de condiii economice, tehnologice, politice, sociale, etc.,
pe care le rezerv viitorul.
n sfrit o problem la fel de important este comunicarea
premiselor. Managerii au autoritatea de a lua decizii, ns ei trebuie
s simt nevoia de cunoatere i s fie n permanent legtur cu toi
participanii la procesul de previzionare. Comunicarea eficient cere
ca managerii s analizeze tot ce se cunoate i s interpreteze clar i
profund datele comunicate care vor fundamenta deciziile de
planificare.
7.2.3. Analiza situaiei existente
Analiza
SWOT
reprezint
metod
de
apreciere
competitivitii unei organizaii (firme) i presupune evaluarea

punctelor forte i a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor
(pericole sau riscuri) n care i desfoar activitatea.
Analiza
SWOT
ncepe
cu
evaluarea
organizaiei
prin
determinarea competenelor interne, respectiv a punctelor forte i a

punctelor slabe. Un punct forte nseamn o caracteristic intern care
prezint un avantaj fa de ali competitori. Dimpotriv, un punct slab
64
nseamn o caracteristic intern care tinde s i micoreze

competena n comparaie cu ceilali competitori. Orice organizaie are
att puncte slabe ct i puncte forte. La nivelul organizaiei, punctele
forte i punctele slabe definesc capacitatea managerial de a lua
decizii corecte de portofoliu (intrarea sau ieirea din afacere), decizii
de
alocarea
resurselor
sau
decizii
privind
managementul
subdiviziunilor.
Oportunitatea este o combinaie de mprejurri n timp i spaiu,
care dac este nsoit de o aciune corespunztoare din partea
organizaiei poate produce beneficii importante n comparaie cu
concurena.
Ameninarea sau pericolul potenial reprezint un eveniment
probabil care dac se va produce, atunci va aduce prejudicii
nsemnate firmei, subminndu-i competitivitatea.
7.3. Elaborarea strategiei
7.3.1. Formularea misiunii. n formularea unei, primul pas este
determinarea misiunii organizaiei, respectiv stabilirea rolului sau a
menirii acesteia, Cine suntem noi, pentru cine facem ceva?.
7.3.2. Formularea obiectivelor strategice are la baz
rezultatele analizelor din etapa anterioar. n fapt are 1oc
definirea
principalelor
sarcini
economice,
tehnice,
organizatorice preconizate a se realiza n viitor. Obiectivele

trebuie s ndeplineasc urmatoarele cerine:
s fie realiste, respectiv s corespund cu posibilitile de
realizare ale firmei;
s fie stimulative, adic s ia n considerare att interesele
firmei, ct i ale angajailor i ale acionarilor.
7.3.3. Desemnarea opiunilor strategice pe baza crora se vor
65
realize obiectivele, include modalitile de specializare,

cooperare, retehnologizare, etc. n practic se cunosc
dou abordri ale implementrii opiunilor strategice:
de tip "oc", adic implementarea rapid i n ntregime a
strategiei;
de tip "gradual", respectiv implementarea treptat, ealonat
pe o perioad mai lung de timp.
7.3.4. Determinarea resurselor necesare are n vedere
volumul i structura fondului de investiii i a mijloacelor circulante. De
asemenea, se precizeaz sursele de finanare: din surse proprii,
credite bancare, atragere de capital strin, .a. Concomitent se
precizeaz furnizorii de materii prime i materiale, ca i necesarul de
resurse umane.
7.3.5.
Stabilirea termenelor de realizare a obiectivelor
precizeaz datele de demarare i de ncheiere ale aciunilor.

7.4. Implementarea strategiei
Dei formularea strategiei reprezint o faz important a
procesului de management strategic, strategiile nu vor avea efectul
dorit dect dac sunt aplicate corect i eficient. Implementarea
strategiei cuprinde toate activitile manageriale necesare pentru
operaionalizarea acesteia i pentru evaluarea realizrilor inclusiv
controlul asupra modului de atingere a obiectivelor propuse.
Aplicarea strategiei urmreste iniierea i operaionalizarea
activitilor manageriale din sfera organizatoric, de coordonare i de
antrenare, n concordan cu obiectivele din planul strategic. n
aceast etap, atenia managerilor se concentreaz pe funcionarea
angajamentelor i a politicilor de producie, de personal, financiare i
de marketing.
66
Evaluarea i controlul strategic au drept scop monitorizarea

progresului
organizaiei
direcia
ndeplinirii
obiectivelor
corectarea procesului sau schimbarea planului strategic intr-o directie

mai bun, corespunztoare condiiilor concrete. Procesul de evaluare
i control concentraz eforturile de obinere a performanei n
concordan cu planurile i standardele stabilite, precum i de
modificare a acestora atunci cnd este cazul.
7.5.
Modele de strategii
7.5.1. Strategii la nivelul companiei
Strategia la nivel de companie (corporaie) reprezint strategia
general urmrit de organizaie. Elaborarea sa implic, n general,
alegerea strategiei globale i utilizarea metodelor de fundamentare a
strategiilor
de
portofoliu
pentru
identificarea
acelor
activiti
economice care pot mri profitabilitatea organizaiei.

Strategii globale
O strategie global, denumit uneori i strategie directoare,
furnizeaz orientrile strategice de baz la nivel de ntreprindere.
Exist cteva tipuri importante de strategii, care pot fi grupate n trei
categorii de baz: strategii de dezvoltare, strategii de consolidare i
strategii de redresare
1. Strategiile de dezvoltare sunt strategii globale care vizeaz
extinderea activitilor desfurate de organizaie, prin prisma mai
multor
criterii.
Exist
trei
strategii
principale
de
dezvoltare:
concentrarea, integrarea pe vertical i diversificarea.

Concentrarea const n dezvoltarea unui singur produs sau a
unui numr limitat de produse sau servicii asociate. n mod obinuit,
concentrarea se caracterizeaz prin creterea cotei de pia
(ctigarea unei pri mai mari din piaa curent sau ptrunderea pe
67
noi piee), prin dezvoltarea produsului (mbuntirea unui produs sau

serviciu de baz ori realizarea unor produse sau servicii strns legate
de cele de baz) sau prin intermediul integrrii pe orizontal
(preluarea uneia sau mai multor firme similare). Integrarea pe
vertical presupune dezvoltarea prin implicarea n fabricarea unor
materiale care anterior erau cumprate de la furnizori i prin
desfacerea produselor proprii, rol ndeplinit anterior de ctre unii
clieni. Cnd o ntreprindere se dezvolt devenind propriul su
furnizor, procesul este cunoscut sub numele de integrare n aval.
Atunci cnd strategia de cretere a ntreprinderii const n
realizarea unor activiti ndeplinite anterior de ctre clieni, procesul
poart numele de integrare n amonte. De exemplu, o firm care s-a
angajat ntr-un proces de integrare n amonte prin deschiderea
magazinelor de vnzare cu amnuntul. Aceast iniiativ creeaz
posibilitatea vnzrii directe ctre clieni, renunndu-se la desfacerea
exclusiv prin intermediul altor magazine.
Diversificarea
reprezint
dezvoltarea
ntreprinderii
prin
extinderea n domenii de activitate noi, total diferite de activitile

desfurate n mod curent.
Diversificarea de tip conglomerat caracterizeaz ntreprinderea
care se, diversific prin desfurarea unor alte activiti nelegate de
domeniul de activitate curent. ntreprinderile care recurg la o astfel de
diversificare sunt denumite de regul conglomerate.
Diversificarea de tip concentric are loc atunci cnd o
ntreprindere se lanseaz n domenii de activitate distincte, ns
strns legate de obiectul de activitate iniial. n cazul diversificrii
concentrice, activitile pot fi corelate ntre ele prin intermediul
produselor, al pieelor i al tehnologiilor.
2. Strategia de consolidare presupune meninerea situaiei
68
actuale sau dezvoltarea lent i metodic. Organizaiile pot opta

pentru o astfel de strategie din numeroase motive.
3. Strategiile defensive sunt acelea care au n vedere dorina
sau nevoia de reducere a activitii economice a ntreprinderilor, n
general prin intermediul reducerii costurilor (reducerea sau eliminarea
cheltuielilor neeseniale i instituirea unui control ferm al costurilor) i
/sau intermediul reducerii activelor (vnzarea de terenuri, de
echipamente sau a unor subuniti). Strategiile defensive sunt:
restrngerea, reorientarea, renunarea, falimentul i lichidarea.
Restrngerea este o strategie care implic minimizarea
investiiilor n ncercarea de a maximiza profiturile pe termen scurt i
de a mbunti fluxurile de lichiditi n vederea meninerii pe pia. O
astfel de strategie este utilizat deseori n cazurile n care o viitoare
extindere pe pia st sub semnul ntrebrii sau necesit investiii
care nu se anun a fi eficiente.
Reorientarea reprezint o strategie menit s anuleze o
tendin negativ, pentru a readuce ntreprinderea la nivelul de
rentabilitate anterior.
Renunarea reprezint o strategie - care presupune vnzarea
companiei sau renunarea, total sau parial, Inactivitatea economic
desfurat., conform studiilor ntreprinse, atunci cnd renunarea
corespunde cu strategia corporaiei sau cu strategiile la nivel de
funciuni prezentate n cadrul documentelor publice ale companiei, ea
poate avea efecte favorabile asupra preului de vnzare a aciunilor
firmei.
Falimentul reprezint acea strategie prin care o ntreprindere
aflat n situaia de a nu-i putea achita datoriile scadente apeleaz la
protecia justiiei fa de creditorii si sau fa de alte obligaii
contractuale pe durata ncercrilor sale de rectigare a stabilittii
69
financiare.
Lichidarea constituie o strategie care reclam vnzarea sau
dizolvarea unei ntregi organizaii. Lichidarea intervine, de regul, ca
urmare a unor dificulti serioase precum falimentul, dificulti ce nu
pot fi depite.
7.5.2. Strategii de portofoliu
Trei dintre cele mai utilizate abordri n cadrul strategiei de
portofoliu sunt:
matricea BCG, ecranul BE, i matricea evoluiei
produsului / pielei. Matricea BCG este o matrice cu patru elemente,

creat de ctre Boston Consulting Group, care compar diferite
sectoare de activitate economice care fac parte din portofoliul unei
intreprinderi, pe baza a dou variabile: cota relativ de pima i ritmul
de cretere a pieei.
Matricea BCG, prezentat n figura 7.6. procedeaz la
compararea diferitelor activiti ale unei intreprinderi pe baza cotei
relative de piat i a ritmului de cretere a pieei. Cota relativ de
pia reprezint marimea cotei de piat (exprimat sub forma cifrei de
afaceri) raportat la cota de pia a celui mai important concurent.
Ritmul de eretere al pieei reprezint creterea pieei respective,
nregistrat n anul anterior, raportat la creterea economic n
ansamblul ei.
Fiecare activitate cuprins n matricea BCG i reprezentat prin
intermediul unui cerc este asezat n cadrul acesteia n conformitate
cu poziia sa fa de ambele variabile. Mrimea cercului reprezint
veniturile generate de activitatea respectiv fa de celelalte activiti
ale portofoliului. Matricea rezultat mparte activitile n patru
categorii.
Matricea BCG furnizeaz o metod, o cale de vizualizare a
70
unui grup de aetiviti sub forma unui portofoliu, fiecare

activitate caracterizndu-se prin fluxuri de lichiditi i eforturi
de finanfare diferite.
Matricea BCG prezint ns i anumite neajunsuri. Astfel,
aceasta nu are n vedere cea mai mare parte a activitilor care dein
o cot de pia medie n ramuri caracterizate printr-un ritm mediu de
cretere (a se observa faptul c matricea are n vedere doar dou
categorii mare i mic pentru fiecare dimensiune). n plus,
generalizrile ce se pot face pe baza matricei pot induce n eroare,
deoarece intreprinderile cu o cota redus de pia nu constituie
neaprat semne de ntrebare.
n ciuda acestor neajunsuri, matricea BCG reprezint un
instrument de analiz ce clasific diferitele domenii de activitate.
Ecranul de afaceri G.E.

O alt cunoscut matrice de portofoliu este numit ecranul de
afaceri GE, elaborat de General Electric, cu sprijinul firmei McKinsey
& Company. Ecranul de afaceri GE reprezint o matrice cu nou
csue ce prezint dou dimensiuni: atractivitatea pe termen lung a
domeniului de activitate poziia concurenial a intreprinderii.
Pe gril, fiecare activitate este reprezentat prin intermediul
unui cerc, mrimea acestuia find direct proportional cu dimensiunea
ramurii economice (msurat prin cifra de afaceri per total ramur) n
care intreprinderea respectiv i desfoar activitatea. Se observ
c semnificaia unui cerc este diferit de cea prezentat n cadrul
matricei BCG, unde un cerc reprezint procentul veniturilor unei
activiti economice desfurate de ctre intreprinderea respectiv n
totalul veniturilor generate de toate activitile economice incluse n
71
portofoliu). Sectorul, de cerc reprezint cota de pia deinut de

ntreprinderea respectiv.
Pe ecranul GE, cele trei elemente din colul din stnga sus al
matricei reprezint activitile economice cu atractivitate pe termen
lung i cu poziie concurenial puternic. Recomandarea strategic
pentru astfel de activiti este aceea de dezvoltare.
Celelalte trei elemente aflate n colul opus al matricei (dreapta
jos) reprezint cazuri de atractivitate sczut pe termen lung i putere
concurenial slab. n acest caz, strategia ar trebui s fie de
renunare sau de retragere. n celelalte poziii care descriu situaii de
mijloc, strategia adoptat este de consolidare.
Cu toate acestea, ecranul nu specific ce strategii ar trebui
urmrite n cazul fiecrei afaceri i nici nu furnizeaz o metod de
identificare a acelor afaceri care se afl pe punctul de a intra ntr-o
perioad de dezvoltare rapid.
Matricea evoluiei produsului / pieei. Pentru a rezolva
problema identificrii acelor companii care sunt pe punctul de a
nregistra un progres rapid, specialistul n strategii Charles Hofers7 a
propus o metod nou, pe care a numit-o matricea evoluei
produsului / pieei. Denumit uneori i matricea ciclului de via al
portofoliului, aceasta reprezint o matrice cu 15 elemente n care
sectoarele de activitate sunt reprezentate grafic n functie de poziia
concurenial de stadiul ciclului de via al produsului / pieei (fig.
7.8).
Prima variabil, competitivitatea afacerii, este similar celei
evideniate n ecranul GE. n ceea ce privete cea de-a dou
7
Charles Hofer, Conceptual Constructs for Formulate Corporate and Business Strategy,
Intercollegiate Case Clearing , Boston, 1977
72
variabil, cele dou abordri se deosebesc. n timp ce ecranul GE

evideniaz atractivitatea pe termen lung - a intreprinderii, matricea
evoluiei produsului / pieei prezint stadiul ciclului de via a
produsului. Acest ciclu ncepe cu faza iniial de proiectare, pentru a
se continua cu lansarea pe pia a produsului, creterea vnzrilor,
maturitatea, saturaia, i, n final, declinul. Stadiul corespunztor
maturitii i saturaiei este deosebit de important, deoarece dureaz
o lung perioad de timp.
O ntreprindere se consider c a atins stadiul de maturitate
atunci cnd progresul su este lent, iar piaa se apropie mult de
saturaie, adic cererea se limiteaz doar la nlocuirea produsului su
a serviciului respectiv. Importana stadiului de maturitate i saturaie
const n necesitatea asigurrii unei stabiliti sau a unei uoare
creteri pe pia a firmei, concomitent cu evitarea intrrii n stadiul de
declin. arat c activitatea A are perspective bune de progres i ar
trebui dezvoltat. Activitatea E se afl pe o poziie bun i ar trebui
ncadrat n categoria stele n terminologia specific matricei BCG,
dei se apropie de stadiul de maturitate.
Afacerea F, poate fi considerat ca fiind situat n categoria
vacile de muls", dei i pierde treptat competitivitatea. Afacerea G
este mai degrab o candidat pentru lichidare sau renunare i ar
trebui inclus n categoria cini.
Evaluarea matricelor de portofoliu. Fiecare.dintre matricelede
portofoliu prezentate anterior ofer o perspectiv oarecum diferit,
care se dorete util n procesul de formularea a unei strategii. n
consecin, poate fi utilizat una sau mai multe matrice. Indiferent de
numrul matricelor utilizate, fiecare din ele sporete capacitatea de
analiz pentru determinarea combinaiei optime a activitilor cuprinse
n portofoliul unei organizaii. Matricele portofoliului nu pot s ofere
73
sfaturi cu privire la strategiile corespunztoare fiecrui domeniu de

activitate n parte. Acest dezavantaj este ns nlturat de strategiile
la nivel de ntreprindere.
7.5.2. Strategii la nivelul organizaiei
n condiii de concuren, valoarea unei strategii este dat de
proiectarea avantajului competitiv. Avantajul competitiv vizeaz
poziia cea mai bun, unic, a unei firme n raport cu majoritatea
concurenilor si, n ceea ce privete valorificarea resurselor i
satisfacia clienilor. Cel mai cunoscut demers n dezvoltarea unei
astfel de strategii se fundamenteaz pe cercetrile expertului n
strategii Michael E. Porter8.
Porter a evideniat trei categorii de strategii generale la nivel de
ntreprindere, putnd fi utilizate pentru ctigarea de avantaje
concureniale fa de celelalte uniti economice care i desfoar
activitatea n aceeai ramur.
Strategiile sunt denumite generale deoarece ele pot fi aplicate
ntr-o mare varietate de situaii. Cu toate acestea, au un caracter mai
concret: fa de strategiile globale, despre care am vorbit anterior.
Strategiile concureniale ale lui Porter sunt: strategia costurilor
minime, diferenierea i concentrarea.
Strategia costurilor minime. O strategie a costurilor minime
presupune creterea efcienei organizaionale prin obinerea unor
costuri totale pentru bunuri i servicii mai sczute dect ale
concurenilor. O atenie deosebit trebuie acordat minimizrii
costurilor aferente fiecrui aspect al activitii.
Strategia de difereniere. O strategie de difereniere const n
ncercarea de a realiza bunuri sau servicii considerate unice n
8
Michael Porter, op.cit.
74
ramura
respectiv.
Dac
au
succes,
diferenierile
permit
intreprinderilor s practice prime de pre s obin profituri peste

medie. Diferenierea poate avea n vedere aspecte diferite: modele
sau imaginea produselor (Coach n domeniul poetelor, Ralph Lauren
n domeniul vestimentaiei pentru brbai), nivelul tehnologic (HewlettPackard
domeniul
imprimantelor,
Coleman
domeniul
echipamentului turistic), serviciile oferite clienilor (IBM n domeniul

computerilor,
Nordstorm
comercializarea
confeciilor),
caracteristicile funcionale (Jenn-Air n aparatele electrice), calitate

(Xerox n domeniul copiatoarelor, Swarovski n domeniul pietrelor
preioase) etc.
Strategia de concentrare. O astfel de strategie reclam
specializarea prin obinerea unei poziii de lider al costurilor, prin
diversificare sau ambele, ntr-un anumit segment de pia. Segmentul
poate fi o categorie de consumatori, o arie geografic sau o gam de
bunuri i servicii. Argumentul const n aceea c un segment de pia
poate fi deservit ntr-un mod mult mai eficient de ctre o intreprindere
care se specializeaz pe acest segment, dect ceilali concureni care
ncearc s acopere ntreaga pia.
Termeni cheie
managementul strategic;
analiza SWOT;
misiunea firmei;
opiune strategic;
avantaj competitive;
strategii de dezvoltare;
strategii de consolidare;
strategii defensive;
strategii de portofoliu.
75
Teste de verificare
1. Definii conceptul de management strategic.

2. Afirmaia Formularea misiunii firmei este punctul de pornire n
elaborarea strategiei firmei este adevarat sau fals?
3. Prezentai, n succesiune logic, etapele de fundamentare a
strategiei firmei.
4. Se dau mai jos cteva elemente de fundamentare i elaborare a
strategiei:
1. prognoze macroeconomice;
2. studii de marketing;
3. asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiei;
4. flexibilitatea strategiei;
5. obinerea avantajului concurenial;
6. studii ecologice;
7. transferul internaional de know-how managerial;
8. studii complexe de diagnosticare.
Care dintre combinaiile prezentate n continuare reprezint
premise ale elaborrii strategiei?
a) 1,2,6,8; b) 2,4,6,8; c) 2,3,6,8; d) 1,3,4,7; e) 1,3,4,5.
5. Exercitarea funciei de previziune atinge un punct maxim:
a) pe tot parcursul perioadei;
b) naintea nceperii unei noi perioade de activitate;
c) n prima parte a perioadei de plan;
d) n zilele ce urmeaz ncheierii subdiviziunii temporale la care se
refer previziunea;
e) la nceputul i sfritul subdiviziunii temporale utilizat n
previzionare.
6. Principiul factorului restrictiv:
1. este specific procesului de previzionare;
2. presupune luarea n considerare a tuturor factorilor externi care
limiteaz deciziile tactice ale echipei manageriale;
76
3. se refer la alegerea alternativei previzionale optime n funcie

de factorii critici sau factorii care limiteaz realizarea scopurilor
propuse;
4. identific costurile ca fiind factorul determinant pentru
complexitatea reproiectrii sistemului managerial;
5. aduce n atenia decidentului volumul i structura resurselor
financiare implicate de alternativele strategice
a) 1, 3;
b) 2, 5;
c) 1, 2, 5; d) 4, 5;
e) 2,
4
7. Care afirmaie referitoare la managementul strategic este corect:
a) presupune decizii adoptate n vederea mbuntirii activitii curente;
b) nu admite reevaluarea continu a strategiilor de dezvoltare;
c) are ca scop anticiparea dezvoltrii viitoare a ntreprinderii;
d) coincide cu elaborarea unei strategii de pia.
Rspunsuri corecte: 4-a; 5-b; 6-a; 7-c.
Bibliografie
Mintzberg H. Le management, Les Editions dOrganisation, Paris 1994
Nicolescu O.(coordonator) Strategii manageriale de firm, Editura
Economic, Bucureti, 2001;
Nicolescu O., Verboncu I. Managementul Organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 2007;
Popa I. Managementul strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004.
Porter M. Competitive Advantage of Nations, McMillan Press Ltd. London 1990;
77
UNITATEA DE STUDIU 8. FUNCIA DE ORGANIZARE

Obiective
Aprofundarea si intelegerea functiei de organizare
Intelegerea notiunilor de organizare formala si informala si cunoasterea

implicatiilor acestora
Continut
8.1 Natura i scopul organizrii
8.2 Organizarea formal i orfanizarea informal
8.3 Organizarea procesual
8.3.1 Definirea conceptelor
8.3.2 Funciunile firmei
8.3.3 Dinamica i interdependena funciunilor
8.1. Natura i scopul organizrii

Desemnarea i meninerea unui sistem de poziii reprezint
coninutul funciei de organizare a managementului.
n realizarea funciei de organizare se au n vedere urmtoarele
cerine:
existena unor obiective ce trebuie realizate ntr-o perioad
de timp;
existena unui concept clar asupra obligaiilor sau activitilor
ncorporate la nivelul firmei i al subdiviziunilor acesteia;
definirea ariei de autoritate, adic pn unde individul poate
s decid n vederea ndeplinirii sarcinilor.
n acelai timp, este nevoie de gruparea activitilor pe feluri de
operaii, micri, metode i tehnici specifice procesului de munc. n
felul acesta apar dou tipuri de organizare :
1.
organizarea procesual ;
2.
organizarea structural.
n primul caz se delimiteaz funciunile ntreprinderii. n al doilea

caz se desemneaz un mediu n care fiecare tie ce are de fcut,
cine este responsabil pentru decizie i rezultate.
78
8.2.
Organizarea formal i organizarea informal
n management se face distincie ntre organizarea formal i

organizarea informal.
Organizarea formal apare atunci cnd dou sau mai multe
persoane sunt coordonate contient spre un obiectiv dat i ntr-un
cadru corespunztor normelor, regulilor i principiilor instituite prin
documente oficiale. Prin urmare, esena organizrii formale o
constituie scopul comun, contient i structura organizatoric stabilit
legal.
Organizarea informal este alctuit din grupuri i relaii
stabilite spontan ntre membrii unei organizaii sau firme, n scopul
satisfacerii unor interese personale.
Componenta de baz a organizrii informale o reprezint grupul
condus de un lider. Liderul ctig autoritate neformal datorit
calitilor personale n domeniul profesional, al popularitii, al
capacitii de conducere, al prestigiului n cadrul firmei.
Dei exist o mare varietate de forme, relaiile informale se
manifest, n principal, dup cum urmeaz circulaia informaiilor :
tip uvi, n care informaiile trec succesiv de la un membru
la altul al grupului,
tip margaret, n care liderul grupului comunic cu fiecare
membru n parte;
tip ciorchine, n care liderul comunic numai cu anumite
persoane din grup, iar acestea comunic apoi cu alte persoane
.a.m.d.;
relaii
incoerente,
care
circulaia
informaiilor
este
ntmpltoare i cu intensitate diferit.

ntre organizarea formal i organizarea informal se manifest
79
o anumit interdependen, ca urmare a asemnrilor dintre acestea.

Asemnrile sunt urmtoarele:
se formeaz n aceeai firm sau organizaie, incluznd aceiai

oameni;
sunt subordonate realizrii unor scopuri i obiective;
au un caracter general, regsindu-se n orice firm sau

organizaie ;
au un caracter dinamic, modificndu-se n timp, n funcie de

obiectivele urmrite.
Organizarea informal poate influena pozitiv sau negativ
structura organizatoric formal. Influena este pozitiv atunci cnd

exist o convergen de interese ntre membrii grupurilor informale i
structurile organizatorice formate n cadrul crora lucreaz, (n cazul
identitii liderilor informali cu efii desemnai oficial i n general n
situatiile de satisfacii la locul de munc). Influena negativ apare
atunci cnd grupurile informale se constituie n replic fa de
ncadrarea necorespunztoare cu personalul compartimentelor sau n
cazul neconcordanei dintre autoritatea formal cu care este investit
un ef i competena lui profesional.
8.3. Organizarea procesual
8.3.1. Definirea conceptelor
Organizarea
procesual
const
descompunerea
proceselor de munc, att fizice ct i intelectuale, n elementele

componente (timpi, operaii, micri) i apoi analizarea i
regruparea acestora n funcie de cerinele ridicate de nivelul
obiectivelor ce trebuie realizate.
Rezultatele organizrii procesuale constau n delimitarea
funciunilor firmei i a componentelor acestora: activiti, atribuii i
80
sarcini. Aceast delimitare are un rol esenial n stabilirea

compartimentelor (seciilor, serviciilor, birourilor) i a relaiilor dintre
ele, influennd structura organizatoric. Influena este i invers,
respectiv
organizarea
structural
poate
influena
delimitarea
activitilor, sarcinilor .a. datorit, n primul rnd, relaiilor ce se

stabilesc ntre grupurile de angajai.
La baza organizrii procesuale st sistemul obiectivelor,
ierarhizate dup importana fa de scopul pentru care exist firma
.Fiecrei perioade de funcionare a unei firme i sunt caracteristice
anumite obiective fundamentale. n continuare are loc stabilirea
condiiilor necesare i suficiente pentru ca un obiectiv fundamental s
se realizeze. Aceste condiii formeaz obiectivele derivate. Dup
sfera de cuprindere, obiectivele derivate pot fi: derivate principale,
derivate secundare, derivate specifice i derivate individuale.
Ansamblul
activitilor
omogene
sau
complementare,
desfurate de salariai cu o anumit specialitate, care utilizeaz

metode i tehnici specifice n scopul realizrii obiectivelor derivate
principale formeaz coninutul unei funciuni. n cadrul oricrei
organizaii, ntreprindere, firm, etc., exist cinci funciuni: cercetare dezvoltare, producie comercial, fnanciar-contabil i de personal.
La rndul su, fiecare funciune se mparte n mai multe
activiti. Activitatea este acea component a organizrii procesuale,
care const n ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de
ctre salariaii cu cunotine de specialitate dintr-un domeniu mai
restrns, n vederea realizrii obiectivelor derivate secundare. De
exemplu,
cadrul
funciunii
de
cercetare-dezvoltare,
exist
activitatea de proiectare sau activitatea de experimentare n

laborator, etc.
Activitile sunt grupate pe atribuii. Atribuia este acea
81
component a organizrii procesuale care reprezint ansamblul

sarcinilor precise, care se execut periodic sau continuu de ctre
salariai cu cunotine specifice ntr-un domeniu restrns, n vederea
realizrii unor obiective specifice.
Atribuia se compune din mai multe sarcini. Sarcina, ca
element al organizrii procesuale, reprezint veriga de baz a unui
proces de munc complex sau simplu, care contribute la realizarea
unui obiectiv individual i care se atribuie unei singure persoane.
Sarcina are o anumit autonomie operaional, caracteristica
principal de care trebuie s se in seam n organizarea
structural.
8.3.2. Funciunile firmei
n cadrul unei firme, funciunile se grupeaz astfel avnd n
vedere specificul activitilor i al tehnicilor incorporate:
1.
de cercetare-dezvoltare;
2.
de producie;
3.
comercial;
4.
financiar-contabil;
5.
de personal.
1.
Funciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de
ansamblul activitilor prin care se studiaz idei noi, se concep i se

realizeaz noi bunuri i servicii. Importana acestei funciuni este dat
de necesitatea alinierii firmelor la dinamismul descoperirilor tiinifice
i
tehnologice
introducerea
contemporane.
celor
mai
moderne
lipsa
preocuprilor
produse,
tehnici,
pentru
metode
organizatorice i manageriale .a., orice firm este destinat stagnrii

i chiar mai ru.
2. Funciunea de producie este reprezentat de ansamblul
82
activitilor legate de transformarea materiilor prime n bunuri i

furnizarea de servicii. Aceast funciune cuprinde urmtoarele grupe
de activiti :
a. fabricarea sau exploatarea de produse i/sau servicii care
constituie obiectul de baz al firmei;
b. producia auxiliar (producerea de curent electric, aburi,
etc.);
c. controlul tehnic de calitate;
d. ntreinerea i repararea utilajelor i cldirilor.
3. Funciunea comercial cuprinde activitile prin care se
asigur mijloacele materiale necesare producerii de bunuri i servicii,
precum i desfacerea acestora.
Funciunea comercial cuprinde trei activiti principale:
a.
aprovizionarea tehnico-material ;
b.
desfacerea produselor i serviciilor ;
c.
marketingul, respectiv studiul pieei n scopul descoperirii
nevoilor consumatorilor, ce ar putea. fi satisfcute de ctre producia

firmei.
4. Funciunea financiar-contabil const din activitile care
asigur mijloacele financiare necesare realizrii obiectivelor firmei, ca
din activitile de nregistrare eviden a operaiilor contabile. Deci
sunt dou categorii de activiti:
activitatea fnanciar, care privete obinerea fondurilor
financiare folosirea lor judicioas ;
activitatea contabil, care cuprinde nregistrarea i evidena
n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul firmei,

inclusiv controlul post-operativ.
5. Funciunea de personal cuprinde activitile prin care se
83
asigur resursele umane necesare realizrii obiectivelor firmei,

creterea competitivitii lor profesionale, ci soluionarea problemelor
sociale. Principalele activiti ce compun aceast funciune sunt:
a. planificarea, recrutarea, selectarea ncadrarea salariailor;
b. evidena, motivarea, promovarea i salarizarea personalului;
c. formarea i perfecionarea pregtirii profesionale;
d. protecia personalului prin asigurarea condiiilor de igien i
protecie a locului de munc, precum i de protecie social.
8.3.3. Dinamica i interdependena funciunilor firmei9
Desfurarea activitilor din cadrul funciunilor firmei are loc cu
intensiti diferite, de la o etap la alta pe traiectoria dezvoltrii
acesteia. De exemplu, o firm nou dotat cu echipamente i
tehnologii moderne va nregistra o intensitate mai redus a
activitilor de cercetare-dezvoltare, intensitate ce va crete ns pe
msura scurgerii timpului cnd se va simi nevoia de schimbare i
modernizare. Astfel, se poate vorbi de dinamica funciunilor.
n desfurarea lor, funciunile firmei trebuie s cunoasc acele
intensiti care s rspund urmtoarelor dou cerine:
o s fie n acord cu posibilitile materiale, financiare i umane
ale firmei;
o s fie corelate cu intensitatea de manifestare a celorlalte
funciuni.
Experiena arat c rezultatele cele mai bune se obin, n
general, dup momentul maxim de manifestare a funciunilor. n
manifestarea unei funciuni se nregistreaz trei perioade:
1.
de amorsare;
2.
de concomiten;
O. Nicolescu (coord), Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992, p.154156

9
84
3.
de remanen.
1.
n perioada de amorsare se consum resurse pentru
manifestarea funciunii nu se obin nc rezultate. De exemplu,

funciunea de personal are perioada de amorsare cea mai mare,
legat fiind de pregtirea, perfecionarea calificrii forei de munc.
2.
n perioada de concomiten se consum resurse i se
obin rezultate, dar n proporii diferite.

3.
n perioada de remanen se obin rezultate, dei
funciunea a ncetat s se manifeste. Obinerea n continuare a

rezultatelor dup momentul ncetrii activitilor are loc n virtutea
efortului fcut de firm pentru manifestarea funciunii respective n
perioada anterioar.
O alt problem legat de funciunile firmei se refer la
interdependena acestora. ntruct ntre activitile firmei exist o
serie de legturi i relaii reciproce, manifestarea corect a unei
funciuni permite manifestarea corect a celorlalte funciuni i invers.
Termeni cheie
organizare
organizare formal
organizare neformal
organizare procesual
funciunea firmei
activitate
atribuie
sarcin
Teste de verificare
1. Organizarea este:
a) funcie a managementului i funcie a organizaiei;
85
b) activitate distinct i funcie a organizaiei;

c) compartiment subordonat directorului general i activitate distinct;
d)
compartiment subordonat directorului general ifuncie a
managementului;
e) funcie a managementului i activitate distinct.
2. Artai care din combinaiile dintre componentele procesuale i
componentele sistemului de obiective prezentate mai jos sunt
corecte:
a) activiti obiective derivate secundare;
b) activiti obiective derivate principale;
c) funciuni obiective derivate secundare;
d) atribuii obiective derivate secundare;
e) sarcini obiective specifice.
3. Obiectivele pe care ar trebui s le cuprind fia postului sunt:
a) obiective specifice;
b) obiective individuale;
c) obiective derivate secundare;
d) obiective derivate principale;
e) fia postului nu cuprinde obiective.
4. Care dintre variantele de mai jos exprim corect legtura dintre
componentele procesuale i obiective:
a) funciune obiective derivate principale;
b) activitate obiective derivate principale;
c) funciune obiective derivate secundare;
d) atribuie obiective derivate secundare;
e) sarcina obiective specifice.
86
5. Cea mai adecvat definire a organizrii procesuale este

urmtoarea:
a) descompunerea proceselor de munc n elemente componente,
analiza acestor componente, cu scopul regruprii lor n funcie de
diferite criterii, n vederea realizrii obiectivelor cu un plus de
eficien;
b) armonizarea desfurrii proceselor de munc fizic i intelectual
n cadrul organizaiei, cu scopul ndeplinirii n condiii de eficien
maxim a obiectivelor stabilite;
c) stabilirea tuturor proceselor de munc fizic i intelectual care
concur la realizarea obiectivelor organizaiei;
d) planificarea tuturor proceselor de munc fizic i intelectual de
care depinde realizarea n condiii de eficien maxim a obiectivelor
organizaiei;
e) alegerea celor mai adecvate metode i tehnici de management,
prin folosirea crora se poate mbunti activitatea managerilor din
cadrul organizaiei.
6. Care dintre urmtoarele afirmaii este fals?
a) dereglrile care pot aprea n manifestarea unei funciuni a
organizaiei pot conduce att la dereglri n lan, n cadrul altor
funciuni, ct i la o autoagravare a dereglrilor;
b) n cadrul unei ntreprinderi recent creat se manifest cu
intensitate maxim funciunile de cercetare-dezvoltare i de producie
i cu intensitate mai mic funciunea de personal;
c) perioada de amorsare, care apare n manifestarea unei funciuni,
se caracterizeaz prin aceea c, dei se consum resurse pentru
manifestarea funciunii, nu se obin rezultate;
87
d) perioada de remanenta se caracterizeaz prin aceea c dup

ncetarea manifestrii funciunii se obin n continuare rezultate;
7. Elementul de baz al organizrii informale l constituie:
a) grupa informal;
b) liderul informal;
c) legturile informale;
d) norma de conduit;
e) rolul informal.
8. Cele mai importante activiti ce compun funciunea de producie
se regsesc printre elementele prezentate n continuare:
1. concepie tehnic;
2. marketing;
3. organizare managerial;
4. fabricaia;
5. previzionare;
6. programarea, lansarea i urmrirea produciei;
7. motivare;
8. ntreinerea i repararea echipamentelor de producie.
Care dintre variante reflect corect astfel de activiti?
a) 1,4,5;
b) 4,6,8;
c) 3,4,7;
d) 4,6,7;
e) 2,4,8.
Rspunsuri corecte: 1-e; 2-a; 3-b; 4-a; 5-a; 6-b; 7-a; 8-b.
Bibliografie
Burciu A. (coordonator) Introducere n management, Editura Economic,

Bucureti 2007;
Burciu A. (coord.)-Introducere n management, Editura Economic,
Bucureti, 2008;
88
Cmoiu C. Managementul organizaie, Editura Mustang, Bucureti,

2007;
Charpentier P. s.a. Organizarea i gestiune ntreprinderii, Editura
Economic, Bucureti, 2002;
Gavril T., Lefter V. Managementul organizaiilor, Editura Economic,
Bucureti 2007;
Nicolescu O., Verboncu I. Managementul organizaiei, Editura
Economic, Bucureti 2007.
89
UNITATEA DE STUDIU 9. ORGANIZAREA

STRUCTURAL
Obiective
Cunoasterea conceptului de organizare structurala

Continut
9.1. Definirea conceptelor
9.2. Componentele structurii organizatorice
9.3. Clasificarea structurilor organizatorice
9.1. Definirea conceptelor

Structura organizatoric
este
dat
de
ansamblul
persoanelor, al compartimentelor i al relaiilor organizatorice

dintre acestea, astfel stabilite nct s creeze condiii propice
pentru ndeplinirea obiectivelor firmei.
Structura organizatoric exprim cadrul n care managerul
orienteaz i dirijeaz resursele umane n scopurile stabilite. Se mai
spune c structura organizatoric este exponenta organizrii formate.
n ansamblul su, structura organizatoric se divide n dou
pri:
structura de conducere sau funcional;
structura de producie sau operaional;
Structura de conducere sau funcional cuprinde ansamblul

persoanelor,
compartimentelor
relaiile
organizatorice
astfel
constituite nct s asigure desfurarea procesului managerial.

Structura de producie sau operaional este format din
ansamblul persoanelor, compartimentelor i al relaiilor organizatorice
constituite n vederea realizrii directe a obiectivului de activitate a
firmei.
9.2. Componentele structurii organizatorice
Att la nivelul structurii de conducere, ct i la cea de producie
se gsesc urmtoarele elemente componente:
90
1. postul;
2. funcia;
3. compartimentul;
4. relaiile organizatorice;
5. nivelul ierarhic;
6. sfera de autoritate sau ponderea ierarhic.
1.
Postul este elementul primar al structurii organizatorice,
cea mai simpl subdiviziune.

Postul
este
defnit
ca
ansamblul
obiectelor,
sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor ce revin unui loc de munc n mod

continuu, pe o anumit perioad.
Fiecrui post i sunt caracteristice urmtoarele elemente:
a. Obiectivele postului figureaz ca obiective individuale i se
realizeaz cu ajutorul sarcinilor ce revin unei singure persoane,
titularul postului. Obiectivele pun n eviden utilitatea postului i
justific crearea i funcionarea acestuia i structura organizatoric.
Pe baza sarcinilor ce trebuie ndeplinite, titularul de post este supus
evalurii i salarizrii.
b. Competena organizaional sau autoritatea formal este
acea component a postului care exprim limitele n cadrul crora
titularul de post are dreptul de a aciona n vederea realizrii
obiectivelor individuale sau, cu alte cuvinte, are dreptul de a-i
exercita atribuiile. Competena sau autoritatea formal se acord
titularului de post prin acte i. reglementri oficiale, prin norme interne
sau decizii manageriale. n funcie de domeniul n care se exercit,
competena sau autoritatea formal poate fi:
ierarhic, atunci cnd se exercit n domeniul operaional i
indic persoanelor ce au de fcut i cnd trebuie realizat;
funcional, atunci cnd se exercit n domeniul funcional i
91
exprim cum trebuie executate diferite activiti n funcie de

ndrumri metodologice i proceduri.
c. Competena sau autoritatea profesional exprim nivelul
de pregtire i experiena pe care trebuie s o aib titularul postului.
d. Responsabilitatea este neleas ca obligaia ce o are
titularul postului pentru ndeplinirea sarcinilor i atribuiilor ce i revin.
Funcia este format din totalitatea posturilor care au
2.
caracteristici asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere

a autoritii i responsabilitii.
Dup natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor
i responsabilitilor, funciile se clasific n:
a. funcii de conducere, cu atribuii specifice de prevedere,
organizare, coordonare, antrenare control-evaluare;
funcii de execuie, caracterizate prn sarcini, competene
b.
i responsabiliti de transpunere n via a deciziilor emise

de cei care dein funcii de conducere.
Compartimentul reprezint totalitatea persoanelor care
3.
desfoar
activiti
relativ
omogene,
de
obicei
pe
acelai
amplasament; contribuie la realizarea acelorai obiective i sunt

subordonate aceluiai ef.
Caracteristicile compartimentului sunt :
rezult din agregarea unor posturi i funcii cu coninut
similar sau complementar;
activitile desfurate n cadrul compartimentului sunt relaii
omogene, necesitnd cunotine specializate de un anumit tip

(economice, tehnice, juridice, social-umane, .a.);
sunt utilizate metode i tehnici adecvate.
n funcie de modul n care compartimentele contribuie la

realizarea obiectivelor firmei se disting dou categorii:
92
a.
servicii
compartimente operaionale care produc bunuri sau

care
fac
obiectul firmei (ateliere,
secii,
servicii
de
aprovizionare, desfacere, depozite, etc);

b.
compartimentele
funcionale,
care
fundamenteaz
pregtesc deciziile de management sau acord asisten de

specializare tuturor compartimentelor (serviciul plan-dezvoltare,
organizare, salarizare, etc);
4.
Relaiile organizatorice sunt formate din legturile dintre
componentele structurii organizatorice, reglementate oficial. Cu alte

cuvinte reprezint raporturile dintre subdiviziunile organizatorice,
respectiv posturi, funcii, compartimente.
Dup natura i modul de manifestare a competenelor i
responsabilitilor, relaiile organizatorice se clasific n urmtoarele:
a.
relaii de autoritate;
b.
relaii de cooperare;
c.
relaii de control;
d.
relaii de reprezentare.
a.
Relaiile de autoritate se caracterizeaz prin aceea c
sunt instituite prin acte i norme elaborate de conducerea firmei, iar

exercitarea lor este obligatorie. n aceast categorie se includ trei
tipuri:
1. relaii ierarhice, ce stabilesc raporturile directe dintre titularii
posturilor de conducere, i cei ai posturilor de execuie; n
conformitate cu aceste relaii, firma poate fi reprezentat sub forma
unei piramide, n vrful creia se afl preedintele sau consiliul de
administraie, iar la baz se situeaz posturile de execuie;
2. relaii funcionale, desemnate de exercitarea autoritii
compartimentelor funcionale de a transmite celorlalte compartimente
ndrumri metodologice, regulamente, prescripii de specialitate;
93
3. relaii de stat major, ce se stabilesc ca urmare a delegrii de

ctre manager a sarcinilor, autoritii, i responsabilitii unor
persoane sau colective, n scopul soluionrii unor probleme aprute
ntr-unul sau mai multe compartimente.
b. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe
acelai nivel de subordonare, dar n compartimente diferite, n
vederea realizrii unor aciuni comune. De cele mai multe ori aceste
relaii apar spontan, pe baza legturilor personale dintre titularii de
posturi.
c. Relaiile de control apar i se manifest ntre organele
(compartimentele) specializate de control i celelalte compartimente.
d. Relaiile de reprezentare se stabilesc ntre conducerea de
nivel superior a firmei i posturi de management ce reprezint
interesele acesteia n relaiile cu teri.
e. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice situate pe linie orizontal, la aceeai distan fa de
managementul superior al firmei (Fig. 9.2).
6. Sfera de autoritate sau ponderea ierarhic (norma de
conducere) reprezint numrul de salariai supravegheai de un
singur ef. Reprezint, totodat, o modalitate de ordonare a posturilor
i a funciilor n cadrul compartimentelor.
9.3. Clasificarea structurilor organizatorice
Clasificarea structurilor organizatorice dup anumite criterii
permite nelegerea mai profund a funcionrii acestor structuri i
evitarea erorilor. Ne vom rezuma la clasificarea dup dou criterii,
94
cele mai des ntlnite n practica managerial.

1. Dup morfologia structurii, respectiv dup felul i numrul
compartimentelor i al raporturilor organizatorice, sunt cunoscute trei
tipuri :
a. structura
ierarhic
sau
liniar,
avnd
urmtoarele
caracteristici:
numrul redus de compartimente operaionale n care se
desfoar principalele activiti;
managerul fiecrui compartiment exercit n exclusivitate
toate atributele conducerii, necesitnd o pregtire profesional
diversificat; fiecare individ este subordonat unui singur sef;
este specific firmelor mici, cu grad tehnic redus; structura
funcional, are urmtoarele caracteristici: se compune att dn
compartimente operaionale, ct i din compartimente funcionale ;
managerii pot fi specializai pe domenii, beneficiind de
asistena compartimentelor funcionale;

executanii sunt subordonai att efilor ierarhici ct i
conductorilor compartimentelor funcionale;
este un tip istoric conceput de F. Taylor, pentru a elimina
deficienele structurii ierarhice;
b. structura funcional, cu urmtoarele caracteristici:
se compune att din compartimente operaionale ct i din
compartimente funcionale;
managerii pot fi specializai pe domenii, beneficiiind de
asistena compartimentelor funcionale;
executanii sunt subordonai att efilor ierarhici ct i
conductorilor compartimentelor funcionale;
este un tip istoric, conceput de F. Taylor, pentru a elimina
deficienele structurii ierarhice;
95
structura ierarhic funcional, avnd drept caracteristici:
c.
se compune att din compartimente operaionale, ct i
funcionale;
executanii sunt subordonai unui singur ef ierarhic;
este specific firmelor mari i mijlocii.

2. Dup criteriul fiziologic, adic dup funcionalitatea,
flexibilitatea, eficiena structurii organizatorice se delimiteaz trei
tipuri, cu urmtoarele caracteristici:
a. structura privat-tradiional:
regulile de funcionare sunt de natura obinuinelor; cadrul
formal structural este foarte restrns;
valoarea cea mai apreciat este stabilitatea;
tipul de structur rnorfologic este ierarhic;
relaiile ef-subaltern sunt personale i cu comunicaii bune;
puterea efului este larg, dar n virtutea obinuinelor;
subalternii au o participare redus, fr iniiativ, asculttori

i loiali;
schimbrile de structuri sunt rare, organizare mbatrnit i
evoluii lente;
factorii maximizani: stabilitatea, autonomia conductorului,
conservarea patrirnoniului;
profitul reprezint un criteriu important, dar nu suveran.
b. structura birocratic :
funcioneaz conform drepturilor scrise;
cadrul formal este prevzut pn la cele mai mici detalii;
valoarea cea mai apreciat este eliminarea arbitrariului;
tipul de structur morfologic este ierarhic rigid;
relaiile ef-subaltern sunt impersonale cu comunicaii
formalizate;
96
puterea efului este limitat de aplicarea regulamentelor;

subalternii nu au iniiativa i au o participare slab: sunt loiali
regulamentelor;
responsabilitatea
este
conform
strictei
respectri
regulamentului;
schimbrile de structur sunt foarte rare cu evolutii lente de
adaptare redus;
factorul maximizant este independena personal a fiecruia;
profitul nu reprezint un criteriu important.
c. structura modern, funcioneaz conform drepturilor scrise:
cadrul
formal
structural
este
considerat
important
modificabil;
valoarea cea mai apreciat este eficacitatea;
tipul de structur morfologic este ierarhic-funcional;
relaiile ef-subaltern sunt personale i sistematice, iar
comunicaiile sunt intense de tip formal i informal;
puterea efului este larg;
subalternii au o participare intens, cu iniiativ puternic;
responsabilitatea deriv din obiectivele de realizat;
motivarea deriv din perspectiva promovrii;
schimbrile de structur sunt dese;
uurina n evoluie i adaptare, organizare tnr;
factorii maximizani eficacitatea, raionalitatea;
profitul reprezint criteriul suveran.
Termeni cheie
structur organizatoric;
postul;
compartimentul;
nivelul ierarhic;
relaii organizatorice;
sfera de autoritate sau
pondere ierarhic;
strucura ierarhic
97
structura functional
structura ierarhic-funcional
70
Teste de verificare
1. Structura organizatoric este o entitate divergent sau convergent cu

organizarea procesual? Argumentai rspunsul.
2. Ce reprezint sintagma triunghiul de aur al organizrii?
3. Postul, compartimentul i ponderea ierarhic sunt componente structurale ale
firmei. Ce alte subdiviziuni organizatorice cunoatei din cele prezentate n
continuare:
a) funcia, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice;
b) sarcinile, funciunile, funcia;
c) sarcinile, atribuiile, obiectivele individuale;
d) funcia, nivelul ierarhic i competenele;
e) funcia, funciunile i activitile.
4. Exist vreo diferen ntre post i funcie, ca principale componente ale
structurii organizatorice?
a) nu, pentru c ambele sunt componente ale structurii organizatorice;
b) nu, este doar o deosebire terminologic;
c) da, pentru ca funcia include mai multe posturi cu aceleai
caracteristici generale;
d) da, pentru ca funcia exprim anumite atribute manageriale;
e) nu, pentru ca n organigram sunt consemnate doar posturile.
5. Ce elemente definesc un post?
a) sarcinile, atribuiile, lucrrile;
b) sarcinile, atribuiile, responsabilitile;
c) sarcinile, activitile, competenele;
d) sarcinile, competenele, responsabilitile;
e) sarcinile, competenele, obiectivele specifice.
6. Funcia:
a) poate fi de cercetare dezvoltare;
b) este ntotdeauna de producie i de personal;
c) poate fi de execuie i de conducere;
d) reprezint ansamblul sarcinilor de un anumit fel ce trebuie
ndeplinite regulat i organizat
e) este ntotdeauna asociat managementului de nivel superior.
7. . Relaiile organizatorice:
1.reprezint raporturile dintre subdiviziunile organizatorice;
2.trebuie s aib caracter ierarhic;
3.pot fi relaii de autoritate, de cooperare;
4.sunt ntotdeauna de cooperare;
71
5.pot fi relaii de control sau de reprezentare.

a) 1, 2, 4; b) 1, 2, 3, 4;
c) 1, 3, 5; d) 2, 4;
e) 2, 3, 5.
8. Responsabilitatea:
1.este element caracteristic postului;
2.deriv din autoritatea formal a ocupantului postului;
3.deriv din autoritatea informal a ocupantului postului;
4.este neleas ca obligaia titularului postului pentru ndeplinirea
sarcinilor i atribuiilor;
5.este reprezentat de o latur a triunghiului de aur al organizrii;
6.este una din caracteristicile personale ale managerului;
a) 1, 2, 5; b) 3, 6;
c) 1, 4, 5; d) 4, 6;
e) 1, 3, 4.
Rspunsuri corecte: 3-a; 4-c; 5-d; 6-c; 7-c; 8-c.

Bibliografie
Burdu E, Cprrescu G, Andronicescu A. Managementul schimbrii

organizaionale, Ediia a III-a , Editura Economic, Bucureti 2008;
Cmoiu C. Managementul organizaiei, Editura Mustang, Bucureti 2007;
Charpentier Pascal s.a. Organizarea i gestiune ntreprinderii, Editura
Economic, Bucureti 2002;
Nicolescu O. (coordonator) Sistemul organizatoric al firmei, Editura
Verboncu I. tim s conducem?, Editura Economic, Bucureti 2005.
72

ASPECTE METODOLOGICE
DE ANALIZ I PROIECTARE A STRUCTURII
ORGANIZATORICE
Obiective
Cunoasterea principalelor deficiente de organizare
Intelegerea principiilor de baza ale organizarii
Familiarizarea cu procesul de analiza si proiectare a unei structuri organizatorice

Continut
10.1. Deficiene de organizare
10.2. Principiile de baza ale organizrii
10.3. Etapele procesului de analiz i proiectare a structurii organizatorice
10.4. Documentele de prezentare a structurii organizatorice
10.1. Deficiene de organizare

Redm, n continuare, cteva din cele mai caracteristice deficiene sau
neajunsuri ntlnite n exercitarea funciei de organizare a managementului:
1. Inadaptarea la modificrile din plan. De multe ori, firmele continu
s menin o structur organizatoric tradiional mult timp dup ce
obiectivele sale de plan ca i condiiile mediului extern s-au modificat.
2. O alt deficien deriv din proiectarea structurii organizatorice
n funcie de personal. Fr ndoial, c structura organizatoric trebuie s
in seama de existena specialitilor, a elementului uman n general, pentru
a evidenia avantajele i a stopa deficienele din aceast sfer. ns nu
trebuie absolutizat rolul acestor oameni n crearea unor structuri, deoarece se
tie c pot aparea conflicte de interese pentru aceleai posturi sau servicii
sau sporete riscul de a rmne cu posturi vacante prin migrarea
specialitilor.
3.
Lipsa unor relaii organizatorice clare. Greelile cele mai des
ntlnite provin din lipsa de claritate n relaiile ierarhice. ntotdeauna trebuie

s se tie cine are autoritatea i responsabilitatea pentru decizie i aciuni, iar
fiecare membru al echipei s tie ce are de fcut.
73
4.
Neajunsuri din delegarea de autoritate. n unele firme, cel mai
adesea avnd doar un singur manager sau un numr foarte restrns de

manageri, se constat c acetia au nevoie, dar nu doresc descentralizarea
autoritii.
Mai poate fi ntlnit i situaia invers cnd unii manageri, cu exces de
zel pentru descentralizare, mping n jos luarea deciziei. Din punct de vedere
organizatoric, descentralizarea autoritii dezvolt anumite structuri paralele
sau independente, ceea ce creeaz multe dificulti.
5. Acordarea de autoritate fr responsabilitate este o cauz
important a anarhiei organizatorice. Delegarea de autoritate trebuie nsoit
de delegarea de responsabilitate. Un subaltern este ntotdeauna responsabil
n faa superiorului su pentru folosirea cum se cuvine a autoritii delegate,
pentru aciunile ntreprinse.
6. Atribuirea responsabilitii celor care nu au autoritate se
ntlnete frecvent n cazurile n care s-au stabilit dinainte obligaiile i
nivelurile ierarhice, ns structura organizatoric creat ulterior este neclar i
confuz.
Din
aceast
cauz,
unii
manageri
atribuie
subordonailor
responsabilitatea pentru aciunile pe care ei nu au fost n stare s le

realizeze. n acelai timp unii subordonai i consider autoritatea nelimitat
asumndu-i responsabiliti ce nu li se cuvin.
7. Abuzul de autoritate funcional provine din delegarea fr limite a
autoritii formale
8. Subordonarea multipl este consecina extinderii delegrii de
autoritate funcional. De pild, un director de aprovizionare indic ce trebuie
s se cumpere i cum s se fac producia sau un director de personal
dicteaz cum s se plteasc salariile (acestea se stipuleaz n contractul de
munc cu acordul sindicatului sau prin reglementri guvernamentale), cte
ore trebuie lucrate, .a.m.d. Avnd mai multe linii sau grade de autoritate,
autoritatea funcional excesiv conduce la spargerea unitii de comand
74
sau de decizie i aciune.

9. nelegerea greit a rolului compartimentelor funcionale
(contabilitate, aprovizionare, transport, reparaii, oficiu de calcul, etc.). n
unele cazuri aceste compartimente sunt considerate c nu au legtur cu
realizarea obiectivelor majore ale firmei i atunci sunt legate sau subordonate
direct unui compartiment executiv, operaional. n alte cazuri, dimpotriv, se
exagereaz rolul lor avnd funcii finale de sine stttoare.
10.
Supradimensionarea
sau
subdimensionarea
structurii
organizatorice. Supradimensionarea este determinat, de obicei, de

ncrcarea structurii organizatorice cu prea multe niveluri ierarhice, n dorina
creterii eficienei muncii i a performanelor angajailor.
10.2. Principiile de baz ale organizrii
Principiile majore ale organizrii pot fi grupate n funcie de urmtoarele
aspecte:
a.
scopul organizrii;
b.
structura de organizare;
c.
procesul de organizare.
a.
Dup scopul organizrii se menioneaz urmtoarele principii:
1.
principiul armonizrii obiectivelor - o structur organizatoric
trebuie s contribuie la atragerea angajailor n scopul realizrii obiectivelor

firmei;
2.
principiul eficienei - o firm este eficient structurat dac ajut la
realizarea obiectivelor cu minimum de costuri sau de consecine neprevzute.

b.
Avnd n vedere structura de organizare:
3.
principiul scalarului ntre managerul superior i fiecare poziie
subordonat trebuie s se traseze o linie de autoritate ct mai clar i direct

pentru luarea unei decizii responsabile;
4.
principiul delegrii pe baz de rezultate dorite autoritatea
delegat unui subordonat trebuie s corespund cu capacitatea lui de a

75
realiza rezultatele ce se ateapt de la acesta;

5.
principiul
responsabilitii
absolute
responsabilitatea
subalternilor este absolut fa de superiorii lor, iar superiorii nu pot fugi de

rspundere pentru organizarea activitilor celor subordonai;
6.
principiul echivalenei dintre autoritate i responsabilitate
responsabilitatea pentru aciune nu poate fi mai mare sau mai mic dect cea
implicat de autoritatea delegat;
7.
principiul unitii de comand - un individ trebuie s se raporteze
la un singur superior pentru a reduce problemele n conflict cu instruciunile

date i pentru a crete simul rspunderii personale fa de rezultate;
8.
principiul diviziunii muncii structura organizatoric trebuie s
reflecte mprirea cea mai bun pe compartimente, funcii, activiti i sarcini,

n vederea realizrii obiectivelor firmei i motivrii personalului n cele mai
bune condiii;
9.
principiul definirii funcionale cu ct un post sau un
compartiment are mai clar exprimate rezultatele ateptate, activitile mai

bine nelese, autoritatea delegat i relaiile cu alte posturi sau
compartimente mai bine organizate, cu att indivizii vor contribui mai
responsabil la realizarea obiectivelor prevzute.
c.
Avnd n vedere procesul de organizare:
10.
principiul flexibilitii structura organizatoric i delegarea de
autoritate trebuie s reflecte permanent schimbrile produse n mediul intern

i extern al firmei;
11.
principiul promovrii calitii de manager - structura organizatoric
i delegarea de autoritate trebuie s favorizeze pe ct posibil un mediu de

performan pentru manageri, pentru afirmarea i meninerea capacitilor
manageriale. n acest sens, se spune c organizarea este o tehnic de
promovare a conductorilor sau a abilitii manageriale.
76
10.3. Etapele procesului de analiz i proiectare a structurii

organizatorice
n procesul de analiz i proiectare a structurii organizatorice este
necesar parcurgerea urmtoarelor etape:
1. analiza obiectivelor firmei ;
2. definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului lor;
3. crearea compartimentelor;
4. stabilirea propriu-zis a structurii;
5. evaluarea structurii.
1.
Analiza obiectivelor firmei, att a celor fundamentale ct a celor
derivate, urmrete n principal stabilirea coninutului fiecrei funciuni a

firmei, precum i a coninutului funciilor manageriale. Totodat, n aceast
etap, se analizeaz concordana dintre obiectivele
firmei, profilul de
producie al acesteia, respectiv ce bunuri sau servicii urmeaz a se produce

n perioada urmtoare.
2.
Definirea activitilor necesare, stabilirea coninutului acestora
urmrete crearea cadrului necesar pentru realizarea obiectivelor deja

conturate. Pentru fiecare activitate se determin, apoi, principalele atribuii i
sarcini ce urmeaz s fie realizate, precum i sistemul informaional
corespunztor.
3.
Crearea compartimentelor este etapa urmtoare, n care se
realizeaz gruparea subdiviziunilor i se regimenteaz raporturile dintre

compartimente. n aceast etap este necesar respectarea anumitor
principii i reguli specifice, precum:
compartimentele
cele
mai
importante
trebuie
subordonate
managerului superior (director general, preedinte);

repartiia competenelor, autoritii, responsabilitii ntre managerii
firmei trebuie s corespund cu delimitarea sferei manageriale, respectiv
fixarea unui numr ct mai echilibrat de subordonai;
77
se urmrete scurtarea circuitelor informaionale i a comunicrilor;

La constituirea compartimentelor trebuie avute n vedere urmtoarele
criterii:
personalul necesar realizrii fiecrei activiti;
necesitile i posibilitile de grupare a activitilor;
norme unitare de compartimentare.
4.
Stabilirea
propriu-zis
structurii
ncepe
cu
plasarea
compartimentelor n cadrul structurii. Apoi se traseaz legturile dintre

compartimente, se contureaz fluxurile informaionale i se precizeaz
competenele decizionale. n aceast etap se alege tipul de structur
organizatoric, se elaboreaz documentele de reprezentare a structurii
adoptate (regulamentul de funcionare, fiele posturilor, organigrama).
5.
Evaluarea structurii este ultima etap, n care are loc o analiz
calitativ a funcionalitii structurii organizatorice; aceast analiz i propune

urmtoarele obiective:
determinarea gradului n care structura stabilit corespunde cu
obiectivele aciunii de organizare a firmei;
evidenierea capacitii structurii de a acoperi necesitile de
funcionare a firmei n concordan cu cerinele exprimate;
evidenierea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la
modificrile intervenite n mediul intern i extem al firmei.

10.4. Documentele de prezentare a structurii organizatorice
Documentele folosite pentru pregtirea structurii organizatorice a firmei
sunt urmtoarele:
1.
organigrama;
2.
regulamentul de organizare i funcionare sau carta organizaiei;
3.
fia postului.
1.
Organigrama
este
reprezentarea
grafic
structurii
78
organizatorice a firmei sau a unor compartimente ale acesteia. n cele mai

multe cazuri, organigramele sunt formate din casete dreptunghiulare care
reprezint posturile de conducere sau compartimentele linii de diferite forme
care definesc relaiile organizaionale.
Cnd se refer la structura organizatoric a ntregii firme, organigrama
este general, iar cnd, se refer doar la compartimente, organigrama este
parial.
Forma de construcie a organigramelor este diferit, ns cel mai des
ntlnit este forma de piramid ordonat de sus n jos. n partea superioar
a organigramei sunt trasate posturile de conducere, iar pe msur ce se
apropie de baza piramidei se diminueaz autoritatea i responsabilitatea
managerial.
2.
Regulamentul de organizare i funcionare (ROF) sau carta
organizaiei reprezint structura organizaional n mod detaliat din punct de

vedere al atribuiilor, competenelor i responsabilitilor principalelor
component ale firmei. ROF este structurat n dou pri. n prima parte sunt
incluse:
baza legal de constituire i funcionare a firmei;
prezentarea obiectului de activitate;
organigrama general i organigramele pariale;
prezentarea detaliat a principalelor caracteristici organizaionale i
anume: a obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitii conducerii
(consiliul de administraie, comitet de direcie, .a), precum i ale fiecrui
manager (director, preedinte, inginer, ef, contabil ef, etc.).
n partea a doua a ROF se prezint o descriere detaliat a
compartimentelor firmei i a funciilur cuprinse n acestea.
3.
Fia postului este documentul care red n detaliu toate
elementele necesare unui salariat pentru a-i exercita atributele n bune

79
condiii. n general, fia postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele

individuale, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea, relaiile cu alte posturi,
cerinele specifice privind pregtirea, calitile, aptitudinile, deprinderile
necesare realizrii obiectivelor individuale prevzute pentru postul respectiv.
La elaborarea fiei postului trebuie avute n vedere urmtoarele principii
i reguli specifice :
punerea
de
acord
obiectivelor,
sarcinilor,
autoritii
responsabilitii postului cu calitile psiho-socio-umane ale titularului

postului;
stabilirea de obiective i sarcini care trebuie s stimuleze pe titularul
postului s-i perfecioneze pregtirea;
utilizarea unui vocabular clar, pe nelesul titularului, n redactarea
fiei postului;
redactarea fiei postului se face de ctre eful compartimentului, pe
baza elementelor cuprinse n regulamentul de funcionare;
pe parcurs, se aduc modificri n fia postului, n raport de
dimensiunile, obiectivele i responsabilitile compartimentului respectiv.

Fia postului servete att ca document de organizare a muncii oricrui
angajat, ct i ca baz pentru evaluarea rezultatelor muncii acestuia.
Termeni cheie
deficien de organizare
principiul de organizare
regulamentul de organizare i funcionare a firmei
organigrama
fia postului
Teste de verificare
1. Care sunt principalele cerine i etape n proiectarea unei structuri

organizatorice eficente?
2. Documentele n care se consemneaz componentele primare ale
structurii organizatorice sunt:
a) planul de afaceri i bilanul firmei;
80
b)
c)
d)
e)
graficele de analiz general a activitii;

fia postului de munc;
organigrama, regulamentul de organizare i funcionare
planul general al firmei
3. n organigram sunt vizualizate:

a) sarcinile, competenele i responsabilitile posturilor;
b) posturile i obiectivele individuale ce le caracterizeaz;
c) practic toate componentele primare ale structurii organizatorice;
d) atribuiile, responsabilitile i competenele compartimentelor
funcionale i operaionale;
e) posturile, funciile i obiectivele firmei.
4. Care dintre urmtoarele afirmaii este fals:
a) principiul unitii de comand cere ca fiecare titular al unui post de munc s
fie subordonat unui singur ef;
b) principiul eficienei impune proiectare structurii organizatorice cu un numr
diferit de compartimente i angajai;
c) n evaluarea structurii organizatorice are loc o analiz calitativ a gradului de
adaptabilitate a firmei la impulsurile mediului extern;
d) analiza obiectivelor firmei este prima etap n procesul de proiectare a
structurii organizatorice.
5. Care sunt informaiile semnificative cuprinse n regulamentul de organizare i
funcionare?
6. Care sunt elementele cuprinse n fia postului de munc?
7. Metodologia de analiz i re(proiectare) organizatoric necesit
parcurgerea mai multor etape i faze regsite printre elementele
prezentate n continuare:
1) analiz prin prisma principiilor de structurare organizatoric;
2) identificarea i prezentarea sistemului organizatoric;
3) principalele obiective ale firmei i activitile necesare;
4) examinarea ncadrrii cu personal;
5) analiza critic a sistemului organizatoric;
6) analiza principalelor documente organizatorice;
7) perfecionarea sistemului organizatoric;
8) consemnarea structurii organizatorice n documente adecvate.
81
Rrspundei care dintre combinaiile de mai jos reflect cel mai bine
astfel de etape?
a) 2, 5,7;
b) 2,5,8;
c) 1,2,5;
d) 1,2,4;
e) 4,5,6.
8. Sunt principii de elaborare a structurii organizatorice:
1) supremaia obiectivelor individuale;
2) minimul de compartimente organizatorice;
3) echivalena dintre autoritate i responsabilitate;
4) economia de personal;
5) unitatea de comand.
6) principiul scalarului;
7) dubla subordonare.
a) 1, 2, 4; b) 1, 3, 6; c) 2, 5, 7; d) 3, 5, 6; e) 2, 4, 7
9. Elaborarea unei structuri organizatorice n sensul unui numr ct mai mic de
niveluri ierarhice respect principiul:
a) flexibilitii;
b) unitii de conducere;
c) interdependenei minime;
d) apropierii conducerii de execuie;
e) supremaiei obiectivelor.
10.Principiul flexibilitii arat c structura organizatoric trebuie conceput:
a) pentru a permite apariia excepiilor;
b) pentru a face organizaia adaptabil la schimbrile de mediu intern
sau extern;
c) pentru a realiza economii de personal;
d) pentru a minimiza responsabilitatea fiecrui compartiment;
e) pentru a optimiza sistemul informaional al organizaiei.
Raspunsuri corecte: 2-d; 3-c; 4-b; 7-a; 8-d; 9-d; 10-b.
Bibliografie
Burdu E, Cprrescu G, Andronicescu A. Managementul schimbrii

Charpentier Pascal s.a. Organizarea i gestiune ntreprinderii, Editura Economic,
Bucureti 2002;
Nicolescu O. (coordonator) Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economic,
Bucureti 2003;
Verboncu I. tim s conducem?, Editura Economic, Bucureti 2005.
82
FUNCIA DE COORDONARE
Obiective
Intelegerea functiei de coordonarea si importanta acesteia
Cunoasterea rolului calitatilor managerului in functia de coordonare.

Continut
11.1. Natura i scopul coordonrii
11.2. Determinarea resurselor i a nevoilor de manageri
11.3. Selectarea managerilor
11.4. Evaluarea i perfecionarea pregtirii managerilor.
11.1. Natura i scopul coordonrii

Coordonarea reprezint acea funcie a managementului prin care
se identific nevoile de for de munc ale firmei n conformitate cu
cerinele de ocupare a poziiilor din structura organizatoric i are loc
armonizarea tuturor deciziilor i a aciunilor personalului n direcia
realizrii cu succes a obiectivelor propuse. Aceasta funcie este strns
legat de organizare, fapt pentru care unii specialiti o consider drept faz a
funciei de organizare.
Dar ce nseamn a fi manager? Rspunsul nu este simplu pentru c nu
exist o nelegere deplin asupra a ceea ce nseamn funcia de manager.
Natura sarcinilor de conducere poate fi studiat din diferite puncte de vedere.
Uneori
se
nelege
doar
succesul
managerial,
care
se
atribuie
comportamentului i stilului managerului.

n sfrit, o atenie special se acord coninutului funciei de manager
i volumului activitilor acestuia n cadrul zilei de munc. n aceast optic,
managerul este persoana care exercit atributele conducerii conform
sarcinilor, competenelor, i responsabilitilor prevzute n funcia pe
care o ocup.
"Leadership-ul" reprezint abilitatea managerului de a obine
performane ale subalternilor, luai individual sau n grup. Exercitarea
83
influenei asupra persoanelor prin intermediul comunicrii, se realizeaz prin

diferite modaliti care se extind de la calea amiabil pn la cea coercitiv.
Aceste aspecte au fost intens studiate n ultimele decenii ale secolului trecut.
11.2. Determinarea resurselor i a nevoilor de manageri
Determinarea numrului de manageri de care are nevoie o firm
depinde de o serie de factori precum: mrimea firmei i complexitatea
structurii organizatorice, strategia de dezvoltare, ritmul de micare al
personalului de conducere, etc. Experiena arat c ntre numrul de
manageri i numrul de salariai nu exist nici o lege a proporiei. Este posibil
ca prin lrgirea sau restrngerea sferei de autoritate s se modifice structura
organizatoric, astfel nct numrul de manageri s creasc sau s
descreasc indiferent de dimensiunea activitilor.
Avantajele diagramei manageriale decurg din urmtoarele:
ofer o imagine clar a coordonrii ntr-o firm;
permite identificarea managerilor pregtii pentru promovare i
gsirea poziiei ce urmeaz a fi ocupat n cadrul firmei, n scopul de a

reduce tentaia managerilor de a cuta loc de munc n afara firmei;
arat oferta intern de viitori manageri, pe un orizont mai larg de
sunt identificai managerii care nu mai corespund i care trebuie
timp;
nlocuii;
dac firma nu are o suficient susinere managerial, se pot iniia
msuri imediate de recrutare i instruire pentru asigurarea ofertei de

manageri n viitor;
se pot identific managerii pe cale de retragere i se pot face
pregtiri pentru nlocuirea lor;
se faciliteaz transferul de manageri pentru compartimentele
deficitare i pentru lrgirea experienei managerilor;

84
managerii se pot consulta cu subordonaii privind evoluia carierei
lor i posibilitile ce le au n cadrul firmei;

n ciuda multor avantaje, graficul are i o serie de limite:
nu arat la ce poziie urmeaz a fi promovat un manager; dac se
ivete ceva ntr-o alt subunitate organizatoric, nu nseamn c persoana

care este "promovabil imediat", (de exemplu pe poziia managerului cu
producia), nu ar putea ocupa o poziie mai nalt (vicepreedinte cu
desfacerile);
datele nscrise pe grafic nu sunt suficiente pentru a face o
evaluare asupra tuturor indivizilor capabili i asupra ntregii capaciti a

acestora; n plus este necesar evidenierea performanelor, a deprinderilor
record ca i a altor informaii biografice;
dei graficul este util pentru consultarea subordonailor, de multe
ori acest lucru nu este posibil cu toti indivizii, singurul care dispune de toate
informaiile fiind doar managerul superior;
pentru a ine graficul la zi este necesar timp i un efort
considerabil;
managerii de nivel superior pot ezita s ntocmeasca graficul ce
ar putea fi pus la dispoziia celorlali manageri superiori de team c i-ar

putea pierde subordonaii competeni n favoarea altor subdiviziuni
organizatorice.
11.3. Selectarea managerilor
Dup ce a fost determinat nevoia de manageri, are loc procesul de
recrutare i alegerea celor mai eficieni. Elementul indispensabil unei afaceri
este calitatea managerului, singura care poate da via materialelor,
echipamentelor sau firmei n ansamblul ei. De aceea selectarea managerilor
este considerat o funcie foarte important n procesul de management.
85
Legat de selectarea managerilor apar dou probleme: una ce privete

identificarea cerinelor postului respectiv i a doua care se refer la coninutul
atribuiilor.
Pentru a identifica cerinele postului de manager trebuie gsite
rspunsurile la ntrebri precum: ce are de fcut n acest post? cum trebuie
fcut? ce cunotine, deprinderi atitudini sunt necesare? care vor fi noile
cerine n viitor ? Rspunsurile la asemenea ntrebri pot fi gsite cu ajutorul
observaiei, interviurilor, chestionarelor chiar al analizei de sistem. n finalul
analizei sunt desemnate sarcinile cele mai importante, relaiile de autoritate,
responsabilitile i relaiile cu alte poziii.
11.4. Evaluarea i perfecionarea pregtirii managerilor
Evaluarea managerilor este activitatea prin care se urmrete
comensurarea, compararea rezultatelor obinute cu obiectivele i
cerinele postului ocupat.
Necesitatea evalurii managerilor decurge din urmtoarele cerine:
exprimarea, dimensionarea corect a obiectivelor, att n asumarea
ct i n repartizarea lor;
evidenierea abaterilor fa de obiectivele prestabilite stabilirea
coreciilor necesare;
determinarea cilor de dezvoltare i de pregtire a managerilor;
reducerea riscurilor provocate de meninerea sau promovarea n
posturi manageriale a unor persoane incompetente.
Tipurile de evaluare sunt diferite n funcie de anumite criterii legate de
specificul, coninutul i timpul la care se refer evaluarea.
1.
n funcie de obiective, evaluarea poate fi :
corectiv, atunci cnd se urmrete determinarea abaterilor de la
obiective sau de la cerinele funciei;

86
anticipativ, cnd se are n vedere aprecierea potenialului
profesional i managerial n contextul unor situaii excepionale cu care se va

confrunta managerul n viitor;
post-factum, cnd se analizeaz succesele sau eecurile
anterioare.
2.
n funcie de sfera de cuprindere, evaluarea poate fi :
de ansamblu, cnd se apreciaz att deprinderile ct i
caracteristicile individuale, precum tipul de manager i stilul de management;
provocat sau dirijat, i se orienteaz asupra unor segmente ale
activitii manageriale i ale caracteristicilor personale.

3.
n funcie de orizontul de timp, evaluarea poate fi :
de moment, i este impus de o situaie special;
periodic, cnd are loc la intervale date, de obicei un an.
4.
Dup persoana care efectueaz evaluarea, poate fi :
autoevaluarea, cnd obiectul i subiectul evalurii coincid;
evaluarea specializat, atunci cnd este efectuat de factori
competeni, pregtii special n acest sens sau de ctre superiorii ierarhici.

Printre instrumentele cele mai folosite n activitatea de evaluare se
numr: interviul, ancheta, testele psihologice, delegarea .a.
Perfecionarea pregtirii managerilor implic activiti desfurate
sistematic pentru amplificarea diversificarea cunotinelor din domeniul
managementului i al propriei profesii.
Necesitatea procesului de pregtire continu a managerilor decurge din
aciunea diferiilor factori precum:
1.
factorii generali, legai de procesele tiinifice i tehnice care
determin modificri n gradul de cunoatere profesional (extinderea

informatizrii, apariia unor meserii noi, etc.);
87
2.
factorii derivai din specificul managementului modern: creterea
gradului de complexitate a proceselor economico-sociale, amplificarea

caracterului
creativ
participativ
al
managementului,
diversificarea
metodelor, tehnicilor de management, etc.

Termeni cheie
managementul resurselor umane

investiia umana
leadership
diagrama managerial
evaluarea managerilor.
Teste de verificare
1. n ce const funcia de coordonare i care sunt principalele aciuni

implicate n realizarea ei?
2. Discutai raportul conceptual ntre leadership i management.
3. Cum explicai necesitatea nelegerii i exercitrii funciei de coordonare
n abordare sistemic?
4. Construii diagrama managerial pentru organizaia de care aparinei.
5. Ce factori determin nevoia de manageri ntr-o organizaie?
6. n ce const procesul de evaluare i pregtire a managerilor unei
organizaii? Justificai necesitatea acestuia.
Bibliografie
Amstrong M., A. Handbook of Human Resource Management, Kogan

Page Ltd, London 2001;
Burciu A. (coordonator) Introducere n management, Editura
Cole A. Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti
2001;
Drucker P. Societatea post-capitalist, Editura Image, Bucureti
1999;
88
Manolescu A. (col..) Managementul Resurselor Umane, Editura

Zlate M. Leadership i management, Editura Polirom, Bucureti
2004.
89
UNITATEA DE STUDIU 12. PERSONALITATE, STIL I

COMUNICARE MANAGERIAL
Obiective
Cunoasterea tipurilor si stilurilor de management
Intelegerea importantei comunicarii si tipologiei acesteia.

Continut
12.1. Caracteristicile managerilor
12.2. Tipuri de manageri i stiluri de management
12.3. Comunicarea: concept i tipologie
12.1. Caracteristicile managerilor

Dintre caracteristicile generale ale tuturor persoanelor cu funcii de
conducere, indiferent de profesia de baz, nivelul ierarhic sau profilul firmei
se numr:
dubla profesionalizare, adic cunoaterea profund a profesiei
respective ct i a tiinei managementului;
caracterul creator al activitilor desfurate, tiut fiind c peste
80% din munca managerului, ridic situaii noi, crora trebuie s le fac fa;
autoritatea cu care este investit managerul n momentul prelurii
postului de conducere, mpreun cu responsabilitatea juridic i moral;
suprasolicitarea determinat de coninutul complex al muncii de
conducere ct i de prelungirea zilei de munc, dincolo de reglementrile

oficiale.
Managerul este situat ntr-un sistem de atribuii i rspunderi, pe o
problematic foarte diversificat, ceea ce necesit anumite caliti, nsuiri,
aptitudini,
atitudini
cunotine.
Acestea
constituie
caracteristicile
personale ale managerului, care trebuie s rspund urmtoarelor cerine

practice foarte importante pentru eficiena lor:
dorina de a conduce, de a influena munca altora i de a obine
rezultate de succes n echip ; aceasta necesit efort, energie i ore

ndelungate de munc;
90
capacitatea de a comunica convingtor, folosind diferite
mijloace, precum rapoarte scrise i verbale, scrisori, discuii, etc.;

comunicarea cere claritate i ardoare, att n cadrul echipei, ct i n grupurile
componente ale firmei sau cu grupuri din afara firmei (furnizori, clieni,
acionari, etc.);
integritatea i onestitatea, care includ: cinstea i corectitudinea n
materie de bani i persoane, aderen la ntregul adevr, fo de caracter,

comportament etic i moral;
experiena personal, respectiv performana din trecut obinut ca
manager, care este una din caracteristicile cele mai importante pentru
selecie i o garanie pentru performana viitoare.
Caracteristicile personale ale managerului cuprind calitile, nsuirile,
aptitudinile, atitudinile i cunotinele, care nsumate determin capacitatea i
profilul managerului.
Calitile managerului sunt foarte diferite, n prim plan find capacitatea
intelectual. Inteligena, gndirea, iniiativa i spiritul inovator rcprezint
factorii determinani ai capacitii intelectuale.
nsuirile managerului sunt strns legate de creaie, imaginaie,
temperament i caracter. n funcie de acestea se disting urmtoarele:
nsuiri
comune:
imaginaia,
puterea
de
anticipaie,
flexibilitatea, ncrederea, sperana i altele;
nsuiri de colaborare: tactul, buntatea, amabilitatea, etc.;
nsuiri psihice: originalitatea, stabilitatea emoional, reacia
prompt, dorina de autodepire, .a.

nsuirile managerului poart amprenta temperamentului acestuia.
Astfel, colericul are o for deosebit de aciune, are entuziasm i mare
vocaie pentru scopurile nalte, ns se epuizeaz repede i lucreaz inegal,
n salturi. Sangvinicul se caracterizeaz prin adaptabilitatea rapid, buna
dispoziie, poziie de echilibru, nu este ambitios, dar nici pasiv sau indiferent;
91
discut cu salariaii i d rezolvri rapide ns multe sunt superficiale.

Flegmaticul este foarte calm, meticulos, perseverent, cumptat, realist i
practic, cu performane deosebite. Melancolicul se deosebete prin sim de
analiz detaliat, rbdare, contiinciozitate, sensibilitate; este mai puin
adaptabil, iar conflictele l predispun la melancolie i apatie.
Personalitatea unui manager este dat i de caracterul su, neles ca
o modalitate de autoreglaj n faa problemelor mari ale vieii economicosociale i a raporturilor cu salariaii.
Aptitudinile managerului reprezint un complex de nsuiri psihice care
ii aduc succes n activitatea sa. A avea aptitudine nseamn a declana
aciuni pozitive i a pune n practic sau a valorifica anumite cunotine.
Aptitudinile necesare unui manager sunt urmtoarele : de a observa, de a
seleciona, de a descoperi esenialul, de a comunica, de a decide corect, de a
organiza grupurile de oameni, de a se adapta favorabil la situaii.
Atitudinile reflect poziiile selective fa de diverse laturi ale realitii
(un gest sau o reacie, de exemplu) i de obicei determin comportamentul n
procesul de management. Un bun manager trebuie s-i controleze
atitudinea n faa subordonailor, s nu creeze probleme care nu sunt de
competena sa, s nu fac promisiuni fr acoperire, s tie s asculte i s
ctige respectul i la bine i la ru.
12.2. Tipuri de manageri i stiluri de management
Tipul de manager este conturat de caracteristicile personale, respectiv
calitile, nsuirile, atitudinile i aptitudinile unei anumite categorii care se
manifest asemntor n procesul de management. Studiile privind
dependena dintre efectele economico-sociale ale firmei i modul de gndire,
aciune i manifestare al managerilor sunt numeroase, finalizndu-se cu
diferite clasificri privind tipul de manager i stilul de conducere.
n general se disting dou tipuri principale de manageri, dou derivate
ale acestora avnd n vedere raportarea la lumea exterioar:
92
1.
extravertiii, persoane deschise lumii exterioare, exteriorizate, la
care predomin tendinele obiective;

2.
introvertiii, persoane nchise n lumea lor proprie, interiorizate,
rezervate, meditative, la care predomin tendinele subiective;

3.
echilibraii, persoane meditative, dar energice, adaptabile cu
rezerve, deschise lumii exterioare, vzute prin filtrul propriu; reprezint

prototipul managerului;
4.
compensaii, persoane la care tipurile extrovertit i introvertit
coexist temporar prin alternan periodic; reprezint prototipul creatorului.

Stilul de management reprezint un mod propriu de a gndi i de a
aciona al managerului. Acesta se difereniaz n funcie de obiectivele
urmrite de calitatea salariailor.
Stilul de conducere reprezint o component esenial pentru succesul
procesului de management i se bazeaz pe dou componente:
a.
implicarea managerului n realizarea obiectivelor firmei;
b.
cooperarea acestuia cu subordonaii.
Trsturile eseniale ale stilului de management se definesc prin

urmtoarele:
preocuparea pentru rezultate performante;
operativitatea n luarea deciziilor;
cunoaterea exact a realitii;
fermitatea, seriozitatea;
realizarea atragerii salariailor la viaa firmei.
A.
Prima
clasificare,
funcie
de
manifestarea
autoritii
managerului, distinge dou stiluri:

1. stilul autocrat sau autoritar, caracterizat prin preponderena deciziilor
unipersonale, lipsa consultrii i a ncrederii n subordonai, nu primete
critici, se bazeaz pe autoritatea formal;
93
2. stilul democrat sau participativ, opusul stilului anterior, caracterizat

prin atragerea salariailor la dezvoltarea sarcinilor i luarea deciziilor, prin
stimularea comunicrii, dezvoltarea iniiativei personale, delegarea autoritii,
ataament de ambele pri.
B. Pornind de la teoria tridimensional a managementului, potrivit
creia valoarea unui ef este dat de preocuparea pentru sarcini,
preocuparea
pentru
contacte
umane
preocuparea
pentru
randament10, sunt stabilite opt stiluri de management:

1.
stilul negativ, care nu posed nici una din preocuprile cerute,
manifest lips de interes pentru sarcini i problemele subalternilor; nu

accept propuneri de la subordonai, iar prin ntregul su comportament
reduce randamentul i demoralizeaz subordonaii;
2.
stilul birocrat respect legile i instruciunile fr a manifesta
interes pentru sarcini i contacte, iar n ceea ce privete randamentul, emite

puine idei i nu suport obieciile fa de disponibilitile primite;
3.
stilul autocrat situeaz sarcinile de moment naintea oricror altor
consecine; nu este interesat de contactele cu salariaii i nici n realizarea

unui randament crescut; consider c subordonaii trebuie s fie constrni i
ameninai ca s obin rezultatele dorite; creeaz un climat de anxietate;
4.
stilul autocrat cu bunvoin este preocupat pentru realizarea
sarcinilor, a randamentului; acord atenie prioritar problemelor de producie

i obine de la subordonai ceea ce dorete, fr a-i irita;
5.
stilul altruist acord cea mai mare importan problemelor
personalului, urmrete crearea unei atmosfere cordiale i plcute, ceea ce

atrage de la sine un randament slab, dezorganizat;
6.
stilul ezitant sau oscilant, dei preocupat de sarcini i contacte
umane, nu realizeaz n practic eficiena dorit; nu ia decizii dect presat de
10
W.J. Readin, Les trois dimensions des dirigeants, Management France, nr. 1, 1968, p 12-19
94
evenimente; dorte s nu aib probleme de aceea face compromisuri;

demobilizeaz i dezorienteaz subalternii;
7.
stilul promotor dovedeste preocuparea intens pentru sarcini i
contacte umane, stimuleaz, atrage colaboratorii prin afirmarea exemplului

personal, dezvoltndu-le interesul i crescnd o atmosfer bun de lucru;
8.
eforturilor
stilul realizator are ca obiective principale organizarea eficient a

subalternilor
pentru
obinerea
rezultatelor
imediate
de
perspectiv; pretinde un randament ridicat; cunoate realitile i defectele

colaboratorilor, lucreaz cu ei n mod difereniat; este receptiv la prerile
altora; obine angajarea subordonailor n realizarea eficienei ridicate.
C. Alt clasificare a stilurilor de management are la baz spiritul de
angajare personal i gradul de colaborare, dup care s-au identificat cinci
stiluri eficiente i tot attea variante ineficiente.
Stilurile eficiente sunt:
1.
organizatorul: stabilete relaii ierarhice corecte bazate pe
definirea precis a atribuiilor; prefer ca subordonatul s fie independent fa

de superior; i influeneaz cu discreie subordonaii i conflictele;
2.
participativul: lucrul se desfoar n echipa solidar; subordonaii
coopereaz cu superiorii i n mod deschis se analizeaz toate situaiile;

accept s fie influenat;
3.
ntreprinztorul: lucreaz cu fiecare subordonat pentru obinerea
celor mai bune rezultate; accept competiia i nu se ferete de conflicte;

stabilete relaii ierarhice clare, bazate pe competen; are influen puternic
asupra colaboratorilor i i place puterea clar motivat;
4.
realistul: stabilete relaii ierarhice bazate pe ncredere i respect
i ia decizii dup consultarea colaboratorilor de ordine n conformitate cu

asigurarea condiiilor de realizare; gsete soluii practice bazate pe bogata
sa experien;
95
5.
maximalistul: urmrete obinerea celor mai bune rezultate; caut
idei i soluii eficiente. Prin influene reciproce i chiar divergene; accept

influenele nonformale i dorete rezultate durabile.
n antitez sunt prezentate cinci variante de stiluri ineficiente:
1.
birocratul: izolat de colaboratori, nu ii asum responsabilitatea
pentru deciziile adoptate; evit strile conflictuale; manifest formalism n tot
ce face;
2.
paternalistul i demagogul: vorbete mult, gratuit i ambiguu; este
foarte influenabil; preocupat s menin spiritul colectiv, este manipulabil de
ctre salariai; foarte grijuliu de interesele personale;
3.
tehnocratul i autocratul: fundamenteaz deciziile dup
considerente tehnice; se comport autoritar i dictatorial; este dur, agresiv i
prtinitor;
4.
oportunistul: manipuleaz oamenii i mprejurrile; face
compromisuri permanent n rezolvarea problemelor;
5.
utopistul modernist : dei este adeptul unor relaii foarte bune, pe
acestea nu le armonizeaz cu realitatea; nu stabilete corect obiectivele i nu
stpnete varietatea situaiilor.
D. Teoria bidimensional, elaborat de R. Blake i J.Mouton, identific
mai multe combinaii de stiluri de conducere n funcie de preocuparea pentru
persoane i preocuparea pentru conducere (realizarea sarcinilor n general).
Pe baza celor dou coordonate, ei au propus o gril managerial (Fig.12.1).
1.9
9.9
Preocuparea
pentru
persoane
nalt 9
8
7
6
5
4
3
2
Joas 1
5.5
1.1
1
Joas
4
5
6
7
Preocuparea pentru
producie
9.1
9
nalt
96
Fig.12.1. Grila manageriala Blake - Mouton

Preocuparea pentru persoane nseamn: acordarea unei atenii
deosebite gradului de angajare personal a managerului n realizarea
obiectivelor stabilite; existena unor relaii de munc normale; asigurarea
condiiilor corespunztoare de munc; stimularea asumrii rspunderilor pe
baz de ncredere i nu de supunere.
Preocuparea pentru producie se refer la gradul de implicare a
managerului pentru calitatea politicilor firmei, pentru calitatea proceselor de
munc, pentru eficien n activitatea de ansamblu i creativitate din partea
personalului.
n viziunea lui R. Blake i J. Mouton, managerii cei mai eficieni sunt cei
care echilibreaz preocuprile pentru realizarea sarcinilor de producie cu
preocuprile pentru problemele angajailor.
Din cele 81 de combinaii posibile, cele mai interesante sunt cinci poziii
evideniate de grila managerial. Semnificaiile acestor poziii se rezum la
urmtoarele:
Poziia 1.1: implicarea minim n activitate; se limiteaz la transmiterea
mesajelor ntre superiori i subordonai; urmrete s stea n afara
conflictelor de munc;
Poziia 1.9: preocupare exagerat pentru oameni i relaii de munc;
asigurarea unui climat plcut, indiferent de rezultatele obinute;
Poziia 9.1: foarte autoritar; preocupare intens pentru desfurarea
activitilor eficiente n care elementele umane s se interfereze ct mai
putin.
97
Poziia 9.9: grija pentru oameni se mbin perfect cu grija pentru

ndeplinirea sarcinilor; adevrat conductor de echip, capabil s obin
performane ridicate i s ofere subordonailor satisfacii n munc.
Poziia 5.5: echilibrare ntre cerinele de ndeplinire a sarcinilor de
producie i necesitatea meninerii moralului oamenilor la un nivel
satisfctor; propune obiective realiste, ns nu prea nalte; are preocupri
echilibrate ntre latura uman i latura tehnico-economic a produciei.
12.3. Comunicarea : concept i tipologie
Dei comunicarea se afl n toate fazele managementului, o importan
deosebit o are n funcia de coordonare. Comunicarea se definete ca un
transfer de informaii de la expeditor sau emitent spre primitor sau
receptor. n sensul cel mai general este definit ca un schimb de mesaje
ntre dou sau mai multe persoane din cadrul firmei n vederea realizrii
obiectivelor. Deci prin comunicare se nelege un proces de interaciune
ntre fiine umane.
Principalele componente ale comunicrii sunt: emitenii, receptorii,
canalele de comunicare, mijloacele tehnice i suporturile materiale de
comunicare. Emitenii, receptorii pot fi att managerii ct i subordonaii.
Canalele de comunicare pot fi cele oficiale care urmeaz structura
relaiilor organizaionale, ca i cele neoficiale generate de structura i relaiile
informale. Mijloacele de comunicare sunt diverse, precum: telefonul,
interfonul, televiziunea, faxul, interfaxul, calculatorul electronic etc. Ca
suporturi materiale de comunicare se enumer: hrtia, banda magnetic,
casetele video-audio, afiajele electronice, etc.
ntr-o firm, n funcie de necesiti, se folosesc diferite tipuri de
comunicare:
a.
Dup direcie:
98
comunicri verticale de sus n jos i de jos n sus; cele de sus n
jos iau forma dispoziiilor, iar cele de jos n sus reprezint fluxul de mesaje de
la subordonai la manager;
comunicri orizontale, care se stabilesc ntre compartimente sau
persoane situate la acel nivel ierarhic;
comunicri oblice, ntre persoanele care sunt situate pe niveluri
ierarhice diferite, utilizate pentru rezolvarea problemelor urgente.

b.
Dup modul de transmitere:
comunicri verbale, reprezint circa 7% din comunicrile interne
ale unei firme;
comunicri scrise, practicate pentru transmiterea de sarcini, de
decizii i altele.
c.
Dup gradul de oficializare:
comunicarea formal include tot ce este transmis pe cale
ierarhic sau pe canalele relaiilor organizatorice;
comunicarea informal include zvonurile i apare cnd lipsesc
informaiile sau cnd acestea sunt incomplete.

Termeni cheie
tipul de manager
stilul de management
grila managerial
comunicarea formal
comunicarea informal
Teste de verificare
1. Cerinele practice la care trebuie s rspund caracteristicile personale

ale managerului nu includ:
1) dorina de a conduce;
2) experiena personal;
3) integritatea i onestitatea;
4) capacitatea de a comunica convingtor i de a lucra cu oamenii;
5) productivitatea maxim la nivelul activitii de execuie.
99
2. Clasificarea bidimensional a stilurilor de conducere:

1) a fost elaborat de Kurt Lewin;
2) propune clasificarea stilurilor de conducere n funcie de
orientarea managerilor spre dou obiective: producia i
personalul;
3) separ managerii n raport cu criteriul eficienei i al
randamentului;
4) a fost supus specialitilor de ctre Fr. Taylor;
5) permite construirea unei grile manageriale.
a) 1, 3;b) 2, 5;c) 3, 4;d) 2, 4;e) 3, 4, 5.
3. Clasificarea tridimensional a stilurilor de conducere:
1) aparine lui Douglas McGregor;
2) identific printre cele 8 stiluri de management: stilul autocrat, stilul
promotor, stilul realizator;
3) este o combinaie a teoriilor X i Y;
4) contureaz stilurile de conducere n funcie de preocuparea
pentru sarcini, pentru contacte umane i, respectiv, pentru
randament;
5) grupeaz managerii n: autoritari, democrai i anarhiti.
a) 1, 3;
b) 3, 4;
c) 2, 3, 5; d) 2, 4;
e) 1, 5.
4. Stilurile de conducere eficiente, respectiv ineficiente:

1) au fost clasificate n funcie de spiritul de angajare personal i gradul
de colaborare;
2) aeaz n antitez cinci variante eficiente i cinci variante ineficiente;
3) deriv din preferina managerului pentru teoria X, respectiv Y;
4) deriv din temperamentul managerului: extravertitul dezvolt un stil de
conducere eficient n timp ce introvertitul demonstreaz un stil de
conducere ineficient;
5) se difereniaz dup preocuparea pentru realizarea sarcinilor i pentru
obinerea rezultatelor.
a) 1, 3;
b) 2, 4;
c) 1,2;
d) 3, 5;
e) 4, 5.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
Reprezint stiluri de conducere eficiente:

paternalistul;
participativul;
tehnocratul;
maximalistul;
realistul;
100
6. autocratul;
7. birocratul.
a) 1, 3, 5, 6;
b) 2, 4, 5; c) 1, 6, 7; d) 2, 3, 7; e) 1, 2, 4, 6.
6. n funcie de gradul de oficializare, comunicarea poate fi:
1. formal;
2. direct;
3. informal;
4. liber;
5. dirijat.
a) 1, 2;
b) 2, 4;
c) 4, 5;
d) 3, 4;
e) 1, 3.
7. n funcie de sens, comunicarea poate fi:
vertical descendent;
1) vertical ascendent;
2) informal;
3) orizontal;
4) oblic;
5) matriceal;
6) formal;
7) linear.
a) 2, 5, 7, 8;
b) 1, 2, 6, 8;
c) 3, 4, 6, 7;
e) 3, 4, 7, 8.
d) 1, 2, 4, 5;
8. 159. Comunicarea organizaional:

1) este, de regul, un proces neintenionat;
2) presupune transmiterea mai ales de sentimente din partea managerilor;
3) este un proces discontinuu;
4) este o premis a activitii manageriale;
5) poate fi formal sau informal;
6) poate fi exclusiv ascendent.
a) 1, 5;
b) 2, 3;
c) 4, 6;
d) 4, 5;
e) 2, 3, 6.
Raspunsuri corecte: 1-e; 2-b; 3-d; 4-c; 5-b; 6-e; 7-d; 8-d.
Bibliografie
Burdu E, Cprescu G, Andronicescu A. Managementul schimbrii

Charpentier Pascal s.a. Organizarea i gestiune ntreprinderii, Editura
Verboncu I. tim s conducem?, Editura Economic, Bucureti 2005
101
FUNCIA DE ANTRENARE
Obiective
Intelegerea functiei de antrenare si cunoasterea notiunii de motivare precum si

metodele de aplicare a acesteia
Continut
13.1. Natura i rolul antrenrii
13.2. Motivarea, fundamentul antrenrii
13.3. Teorii ale motivaiei n munc
13.1. Natura rolul antrenrii

Funcia de antrenare cuprinde ansamblul activitilor manageriale
prin care personalul este influenat s participe benevol i motivat la
realizarea obiectivelor firmei. Antrenarea are un pronunat caracter
operaional, urmrind ca toi salariaii, att executani ct i manageri, s se
implice ct mai mult n ndeplinirea cu succes a sarcinilor ce le revin.
13.2. Motivarea, fundamentul antrenrii
Studierea comportamentului individual la locul de munc reliefeaz
faptul c motivarea este alctuit din dou mari componente:
a.
motivele, ca exprimare a nevoilor umane, sunt personale i de
natur intern;
b.
stimulentele sau factorii motivaionali, care sunt de natur
extern i fac parte din mediul de munc, creat de "sistemul de management

n scopul influenrii personalului n direcia rezultatelor performante.
a.
Dup cum se tie, omul este fiina cea mai complex,
manifestnd o gam foarte variat de nevoi. Nevoile umane au constituit

obiect de studiu pentru mai multe tiine, i discipline, avnd la baz diferite
criterii de clasificare. Cu toate acestea, cel mai des folosit este clasificarea
n dou grupe anume:
102
1.
nevoi fizice, de baz sau primare, care asigur supravieuirea
omului : hran, ap, aer, locuin .a.

2.
nevoi sociale, secundare precum : consideraia fa de sine,
realizarea, afirmarea, afeciunea, etc.
b.
Stimulentele sau factorii motivaionali reprezint acele lucruri
care l conduc pe individ la performan. n timp ce motivaia reflect dorine,

factorii motivaionali reprezint recompense i stimulente, precum: un salariu
mai mare, titlu de prestigiu, numele pe ua biroului, .a.m.d.
13.3.
Teorii ale motivaiei n munc
Studiul conexiunilor dintre motive i stimulente este reflectat ntr-o serie

de modele, dintre care cel mai cunoscut este modelul ierarhiei nevoilor, bazat
pe teoria psihologului Abraham Maslow11.
1.
nevoi fiziologice, adic nevoile de baz pentru meninerea vieii:
hran, ap, adpost, mbrcminte, somn i satisfacie sexual;

2.
nevoi de securitate, siguran: libertatea fizic, nevoia de a nu
te teme de pierderea locului de munc, a proprietii, hranei, mbrcmintei

sau a adpostului;
3.
nevoi de afiliere sau sociale: de apartene la un grup, de
acceptare de ctre alii;

4.
nevoi de stim i respect: de a fi stimat n faa celorlali i
consideraia fa de sine;
5.
nevoia de autorealizare, fiind cea mai nalt n ierarhia nevoilor.
Caracterul dinamic al nevoilor constituie sursa motivaiei permanente

pentru indivizi. Sistemul de motivaii trebuie s fie strict personalizat. Ideile
principale ale modelului lui Maslow, cu implicaii asupra managementului, pot
11
Motivation and Personality, New York: Harper and Brother, 1954

103
fi sintetizate n urmtoarele:
ierarhia nevoilor merge de la simplu la complex, ceea ce atrage
dup sine aplicarea unui sistem larg de stimulente;
numai o nevoie nesatisfcut influeneaz comportamentul, fapt
ce determin ca salariaii s fie mai motivai i mai entuziati de ceea ce

caut, dect de ceea ce au dobndit;
nevoile la care nu se menine satisfacia lor devin prioritare chiar
dac se afl pe nivele inferioare;
managerii trebuie s aplice motivaii difereniate, graduale i
complexe n funcie de personalitatea, percepiile salariailor.

Motivaiile economice i profesionale prefigureaz c "omul economic"
se bazeaz pe remunerare, modaliti de salarizare, asigurarea condiiilor
bune de lucru.
Aceste motivaii au dus la apariia teoriei X a lui D. Mc. Gregor, foarte
important pentru management. Postulatele principale ale acestei teorii sunt:
individul are aversiune nnscut pentru munc, va face totul ca
s o evite; salariaii trebuie controlai, dirijai, constrni;
omul mediu prefer s fie condus, s nu aibe responsabiliti, fr
ambiii i caut siguran nainte de toate.

Motivatiile legate de autorealizare formuleaz teoria Y a lui Mc. Gregor.
n opoziie cu coninutul teoriei X, teoria Y are urmtoarele postulate:
consumul de efort fizic i intelectual este justificat n procesul de
munc;
omul se poate dirija i controla singur n activitatea sa;
omul
superior
asum
responsabiliti
de
creativitate,
imaginaie, etc.
Teoria motivrii bazat pe ierarhia nevoilor, a cunoscut diferite extinderi
i
aplicaii.
Alte
modele
ale
motivaiei
se
refer
la
explicarea
comportamentului n funcie de satisfacerea nevoilor, precum: modelul

104
ateptrii, modificarea de comportament sau ranforsarea pozitiv, etc.
Termeni cheie
antrenare motivare
factorul motivaional
lanul motivaional
teoria X
teoria Y
Teste de verificare
1. Definii funcia de antrenare a managementului.

2. Precizai componentele motivrii ca baz a funciei de antrenare.
3. Descriei lanul motivaional.
4. Motivai influena pe care o au nevoile umane asupra comportamentului
indivizilor ntr-o societate.
5. Prezentai legtura dintre motive i stimulente n concepia lui A.
Maslow.
6. Care din urmtoarele definii ale componentelor motivrii este fals:
a)
motivele sunt transpuneri n plan subiectiv a nevoilor umane;
b)
motivele asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de
satisfacie;
c)
factorii motivaionali sunt de natur intern exprimnd preferinele i
atraciile pentru foloase materiale sau avantaje;
d)
stimulentele sunt de natur extern i fac parte din mediul de munc;
7. Motivarea este considerat drept:
1)
principiu de concepere i funcionare a structurii organizatorice;
2)
principiu general de management;
3)
baza sociopsihologic a funciei de antrenare;
4)
principiu de raionalizare a deciziilor manageriale;
Care dintre variante este corect:
a)1,4 ; b)1,2; c) 1,2,3; d) 2,3.
Raspunsuri corecte: 6-c; 7-d

105
Bibliografie
Burdu E Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic,

Bucureti, 2007.
Cole G.A,-Managementul personalului, Editura CODECS; Bucureti, 2000.
Gary J.-Comportament organizaional,Editura Economic,Bucureti, 2004.
106

FUNCIA DE CONTROLEVALUAREA
Obiective
Intelegerea functiei de control-evaluare
Familiarizare cu functiile controlului precum si tipurile de conttrol
Cunoastrea etapelor procesului de evaluare si control

Continut
14.1. Natura i scopul control-evalurii
14.2. Funciile controlului
14.3. Tipurile de control
14.4. Etapele procesului de control-evaluare
14.1. Natura i scopul control-evalurii

Prin funcia de control-evaluare a managementului se nelege
msurarea
performanelor
realizate,
compararea
lor
cu
nivelele
predeterminate corectarea abaterilor. Aa cum arat Henri Fayol, controlul

const n verificarea dac totul se petrece n conformitate cu programul
adoptat, cu instruciunile date i principiile admise. Scopul acestui proces
este de a semnala lipsurile i greelile, pentru a fi ndreptate i a se preveni
repetarea lor.
Funcia special a controlului const n meninerea echilibrului ntre
prevederi i realizri i iniierea aciunilor de corecie atunci cnd este cazul.
Esena procesului de control-evaluare este asigurarea managerilor cu
informaii prompte i cuprinztoare privind depistarea factorilor de ntrziere
sau de accelerare, nlturarea celor perturbatorii i promovarea factorilor cu
efecte pozitive.
Norbert Wiener, unul dintre ntemeietorii ciberneticii, a artat c orice
sistem aloc energie pentru depistarea erorilor n realizarea obiectivelor i
iniiaz aciuni de corecie, adic se autocontroleaz i se autoregleaz.
Urmrirea i compararea performanelor cu standardele fiind o operaie de
rutin, este realizat n cea mai mare msura - de ctre procesorul de
informaii, care apoi trimite managerilor doar abaterile semnificative, ce
107
necesit intervenia acestora. Astfel se aplic un principiu fundamental al

managementului i anume principiul excepiei.
Pentru
exercitarea
funciei
de
control-evaluare
este
necesar
respectarea urmtoarelor cerine:

1.
elaborarea modelului iniial, cu alte cuvinte formularea ct mai
clar i complet a planurilor i programelor firmei;

2.
definirea unor structuri organizatorice riguroase, care s statueze
clar responsabilitatea pentru deviaii i luarea msurilor de corecie;

3.
acoperirea tuturor domeniilor de activitate cu aciuni de control;
4.
evaluarea corect i exigent a operaiilor de control.
14.2. Funciile controlului

Controlul contribuie la realizarea scopurilor managementului, ntruct
urmrete transpunerea deciziilor n rezultate i
asigur respectarea
intereselor firmei.
Principalele funcii ale controlului sunt urmtoarele:
a.
funcia de evaluare a rezultatelor, prin care are loc msurarea
performanelor, compararea rezultatelor cu obiectivele i standardele stabilite

iniial i evidenierea cauzelor care au determinat abaterile;
b.
funcia de recuperare, care const n faptul c, dup constatarea
situaiei existente, se efectueaz coreciile ce se impun pentru eliminarea

deficienelor i a cauzelor acestora;
c.
funcia preventiv, care se manifest naintea producerii abaterilor
de la nivelele preconizate;
d.
funcia de informare, prin care sunt furnizate date informaii
privind modul cum se desfoar toate activitile i cum sunt realizate

deciziile adoptate;
108
e.
funcia educativ-simulativ care se manifest prin aciunile de
declanare a eforturilor pentru depirea situaiei date, recuperarea

prejudiciilor, evitarea unor devieri similare, ncurajarea experienelor pozitive.
14.3. Tipurile de control
A. n funcie de momentul efecturii aciunii de control se
evideniaz trei tipuri de control:
a.
controlul preventiv sau ante-factum, care se realizeaz nainte de
nceperea activitii n scopul prevenirii rezultatelor negative (de exemplu:

recepia calitativ a materiilor prime; test de marketing pentru lansarea unui
produs nou; examinarea cunotinelor i abilitilor candidailor pentru
ocuparea unui post vacant, etc.);
b.
controlul corectiv sau post-factum, care se efectueaz dup
ncheierea activitii, concentrndu-se pe rezultatele finale, cum ar fi controlul

documentelor contabile i financiare ale firmei;
c.
controlul concomitent care se defoar pe parcursul unei
activiti, avnd att un aspect preventiv ct i unul corectiv (de exemplu,

controlul calitii pe fluxul tehnologic).
B. Un alt criteriu de clasificare l reprezint poziia managerului fa
de actul de control, n funcie de care controlul poate fi:
a.
controlul direct, cnd se realizeaz un contact nemijlocit ntre
manager i colaboratorii si;

b.
controlul
indirect,
cnd
managerul
analizeaz
rezultatele
individuale obinute;
c.
autocontrolul, efectuat de ctre fiecare salariat asupra propriei
activiti.
De obicei, n exercitarea funciei de control se mpletesc toate tipurile
de control. O atenie deosebit se acord flexibilitii relaiilor dintre controlor
i controlat, precum i implicaiilor psihologice.
109
14.4. . Etapele procesului de control-evaluare

Exercitarea controlului presupune parcurgerea a patru etape mai
importante:
a.
stabilirea nivelelor de performan, respectiv a standardelor,
normelor ce vor fi msurabile;

b.
evaluarea rezultatelor obinute;
c.
compararea
rezultatelor
cu
standardele
de
performan
identificarea abaterilor;
d.
stabilirea aciunilor corective aplicarea lor.
a.
Stabilirea standardelor de performan este strns legat de
funcia de planificare, spre deosebire de celelalte etape care sunt specifice

funciei de control.
ntr-o firm cu profit sau nonprofit se ntlnesc urmtoarele categorii de
standarde, n funcie de nivelul ierarhic la care se refer performanele:
standarde organizaionale ;
standarde funcionale ;
standarde departamentale ;
standarde individuale.
Standardele organizaionale deriv din obiectivele strategice ale firmei

i au n vedere performanele financiare ale firmei: de exemplu, creterea
ratei profitului pn la nivelul de 20% n cazul unei firme cu profit.
Standardele funcionale sunt derivate din cele organizaionale, fiind
proprii fiecrui domeniu funcional al firmei. De exemplu, n cadrul funciunii
comerciale se poate stabili un standard de performan echivalent cu 60
milioane lei, vnzri zilnice, iar pentru funciunea de producie - reducerea
costurilor cu 5 % pe unitate de produs.
Standardele departamentale se refer la performanele fiecrui
110
departament din compunerea unei funciuni, care trebuie s concure pentru

realizarea standardelor funcionale respective. De exemplu, pentru sporirea
vnzrilor la standardul stabilit este necesar desfacerea zilnic a x buci de
calitate extra, pentru care se vor efectua cheltuieli de publicitate.
Standardele individuale reprezint performanele ce se ateapt de la
fiecare persoan pentru realizarea standardelor departamentului n care
desfoar munca. La stabilirea standardelor individuale de performan se
ine cont de condiiile specifice fiecrui post de munc. De exemplu, n funcie
de secia de producie unde lucreaz unui muncitor i se poate stabili un
standard minim de x uniti pe produs pe zi, iar altuia y uniti de produs pe
zi.
b.
Evaluarea rezultatelor obinute sau a performanelor efective
presupune culegerea, prelucrarea tuturor datelor privind ntrrile i ieirile

n/i din diferite activiti cu ajutorul procesorului de informaii. Frecvena
msurrii rezultatelor variaz n funcie de natura activitilor urmrite
(fabricaia este urmrit zilnic, de exemplu, pe cnd proiectarea de produs
trimestrial, chiar anual) de nivelul ierarhic al performanei (la nivelurile
ierarhice inferioare se urmrete mai des dect la cele superioare).
c.
Compararea rezultatelor cu standardele de performan i
determinarea abaterilor este considerat etapa cea mai simpl a procesului

de control, operaiunile fiind preluate din procesorul de informaii. n situaia
apariiei abaterilor de la limitele de variaie sau de la toleranele n cadrul
crora performanele msurate sunt considerate normale, sunt sesizai
managerii responsabili cu iniierea aciunilor corespunztoare de corecie. Cu
ct abaterile sunt mai mari, cu att nivelul ierarhic al managerilor implicai n
soluionarea problemelor este mai nalt.
d.
Stabilirea aciunilor corective necesare i aplicarea lor este etapa
cea mai important a procesului de control. Pentru a gsi cile cele mai bune
de monitorizare a rezultatelor obinute cu standardele de performan,
111
managerii trebuie s analizeze abaterile constatate, subliniind cauzele

consecinele posibile. Urmrile abaterilor pot fi att pozitive ct i negative
pentru firm. De obicei cea mai mare atenie se acord abaterilor
negative, urmrindu-se iniierea de aciuni care s duc la diminuarea sau la
eliminarea influenei viitoare a cauzelor generatoare de abateri. n cazul
abaterilor pozitive se evideniaz factorii de influen care constituie
posibiliti de valorificare n viitor pentru firm.
n general, eficiena funciei de control se determin dup formula
urmtoare:
E fc
P E cc Re
C fe
unde:
P - valoarea pagubelor care sunt recuperate de la cei ce
provocat;
le-au
Ecc - venituri ca urmare a sporului de calitate a produciei, n urma

mbuntirii calitii conducerii (ncasri suplimentare);
Re
controlului;
economisirea de resurse; Cfe -
cheltuieli cu efectuarea
Dac cheltuielile cu implementarea controlului pot fi evaluate cu destul

precizie, efectele pe care le produce acesta asupra rezultatelor de ansamblu
ale firmei sunt mult mai dificil de cuantificat. n acest sens, un rol deosebit l
au studiile sistematice efectuate periodic.
Termeni cheie
feedback al controlului
standard de performan
eficiena controlului
control-evaluare
Teste de verificare
1. Argumentai afirmaia conform creia controlul managerial este un proces de

sistem cu autoreglare (feedback). Redai schematic acest proces.
112
2. Construii formula eficienei controlului. Care sunt factorii care

condiioneaz eficiena funciei de control?
3. Funcia de control:
1) este ansamblul de actriviti prin care se verific performanele actuale
ale unui sistem;
2) este un proces de sistem cu autoreglare;
3) este realizat de ctre manageri asupra subordonailor direci;
4) vizeaz performanele individuale din sfera productiv;
5) presupune compararea realizrilor cu obiectivele prestabilite;
6) se realizeaz numai pentru motivarea salariailor.
a) 1, 3, 6;
b) 1, 2, 5; c) 3, 4, 6; d) 2, 3, 5; e) 2, 5, 6.
4. Printre funciile controlului se regsesc:
1) funcia preventiv;
2) funcia previzional;
3) funcia de recuperare;
4) funcia de informare;
5) functia de sanctionare;
6) functia de anternare.
a) 1, 2, 6;
b) 2, 3, 5; c) 2, 4, 6; d) 1, 3, 4; e) 4, 5, 6.
5. Stabilirea standardelor de performan:
1) reprezint o etap a procesului de organizare procesual;
2) reprezint o etap a procesului de control-evaluare;
3) se poate referi la standarde organizaionale, departamentale sau
individuale;
4) se face de ctre compartimentele funcionale;
5) este urmat de evaluarea rezultatelor obinute.
a) 1, 3, 4;
b) 2, 3, 5; c) 1, 4;
d) 2, 4, 5; e) 1, 3, 5.
Raspunsuri corecte: 3-b; 4-d; 5-b;

Bibliografie
Burciu A. (coordonator) Introducere n management, Editura Economic, Bucureti 2008
Dessler G. Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall 2004
Robbinson S., Coutter M. Management, 8th Edition Pearson Education, Prentice Hall 2005
113
114

Management General IFRID

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management General IFRID

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Prof. univ. dr.

Copyright Mustang, 2012

Obiectul de studiu al managementului .................................................... 8

Procesele manageriale ......................................................................... 11

Relaiile manageriale ............................................................................ 13

Principiile managementului ................................................................... 16

Funciile managementului ..................................................................... 17

Dinamica i interdependena funciilor .................................................. 18

UNITATEA DE STUDIU 3. EVOLUTIA MANAGEMENTULUI SI

Geneza managementului ca teorie i practic ...................................... 21

Principalele coli de management ........................................................ 22

UNITATEA DE STUDIU 4. FIRMA I MEDIUL SU ....................................... 29

Abordri conceptuale privind firma ....................................................... 29

Mediul intern i mediul extern al firmei ................................................. 30

Factorii de influen ai mediului extern al firmei .................................... 32

UNITATEA DE STUDIU 5. NTREPRINZTORUL I FIRMA ......................... 36

Definirea i importana ntreprinztorului .............................................. 36

Evoluia firmelor noi .............................................................................. 38

Rolul ntreprinztorului n cadrul firmelor romneti ............................. 40

UNITATEA DE STUDIU 6. FUNCIA DE PREVIZIONARE ............................. 43

Natura i scopul previzionrii ................................................................ 43

Strategia i politica firmei. Delimitri conceptuale ................................. 45

Clasificarea strategiilor i a politicilor .................................................... 46

Opiunile strategice ............................................................................... 48

Dificulti i limite ale previzionrii ........................................................ 53

UNITATEA DE STUDIU 7.METODOLOGIA ELABORRII I IMPLEMENTRII

. Conceptul de management strategic .................................................. 57

Fundamentarea strategiei ..................................................................... 61

Elaborarea strategiei ............................................................................. 65

Implementarea strategiei ...................................................................... 66

UNITATEA DE STUDIU 8. FUNCIA DE ORGANIZARE ................................ 78

Natura i scopul organizrii ................................................................... 78

Organizarea formal i organizarea informal ...................................... 79

Organizarea procesual ........................................................................ 80

UNITATEA DE STUDIU 9. ORGANIZAREA STRUCTURAL ........................ 90

Definirea conceptelor ............................................................................ 90

Componentele structurii organizatorice ................................................. 90

Clasificarea structurilor organizatorice .................................................. 94

UNITATEA DE STUDIU 10. ASPECTE METODOLOGICE DE ANALIZ I

Principiile de baz ale organizrii ...................................................... 75

Etapele procesului de analiz i proiectare a structurii organizatorice

Documentele de prezentare a structurii organizatorice ..................... 78

UNITATEA DE STUDIU 11. FUNCIA DE COORDONARE ............................ 83

Natura i scopul coordonrii .............................................................. 83

Determinarea resurselor i a nevoilor de manageri ........................... 84

Selectarea managerilor ..................................................................... 85

Evaluarea i perfecionarea pregtirii managerilor ............................ 86

UNITATEA DE STUDIU 12.

Caracteristicile managerilor ............................................................... 90

Tipuri de manageri i stiluri de management ..................................... 92

Comunicarea : concept i tipologie .................................................... 98

UNITATEA DE STUDIU 13. FUNCIA DE ANTRENARE.............................. 102

Natura rolul antrenrii ...................................................................... 102

Motivarea, fundamentul antrenrii ................................................... 102

Teorii ale motivaiei n munc .......................................................... 103

UNITATEA DE STUDIU 14. FUNCIA DE CONTROL-EVALUAREA........... 107

Natura i scopul control-evalurii .................................................... 107

Funciile controlului ......................................................................... 108

Tipurile de control ........................................................................... 109

. Etapele procesului de control-evaluare ......................................... 110

UNITATEA DE STUDIU 1. ROLUL MANAGEMENTULUI

Explicarea conceptului de management

Descrierea notiunilor de baza si a legaturii dintre procesele si relatiile

Obiectul de studiu al managementului