Sunteți pe pagina 1din 72

UNIVERSITATEA AL. I.

CUZA IAI
FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR
DEPARTAMENTUL PENTRU NVMNT LA DISTAN I
NVMNT CU FRECVEN REDUS

DUMITRU ZAI
ANGELICA-NICOLETA NECULESEI

MANAGEMENT INTERCULTURAL
Material de studiu pentru nvmntul la distan/nvmntul cu frecven
redus

2013

CUPRINS
UNITATEA DE NVARE 1
1. ORIGINILE I PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI INTERCULTURAL
1.1. MI - ORIGINI I DELIMITRI CONCEPTUALE............................................................................p. 5
UNITATEA DE NVARE 2
1. ORIGINILE I PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI INTERCULTURAL
1.2. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI INTERCULTURAL.....................................................p. 9
UNITATEA DE NVARE 3
2. CULTUR I SPECIFICITATE CULTURAL
2.1. NOIUNEA DE CULTUR. DELIMITRI CONCEPTUALE.......................................................p. 13
UNITATEA DE NVARE 4
2. CULTUR I SPECIFICITATE CULTURAL
2.2. SPECIFICITATE CULTURAL........................................................................................................p. 17
UNITATEA DE NVARE 5
3. ELEMENTE ALE DIFERENIERII CULTURALE
3.1. DETERMINANTELE SPECIFICITII CULTURALE. SISTEME DE VALORI.........................p. 26
UNITATEA DE NVARE 6
3. ELEMENTE ALE DIFERENIERII CULTURALE
3.2. DIMENSIUNI ALE INTERCULTURALULUI. DIAGNOSTIC INTERCULTURAL....................p. 33
UNITATEA DE NVARE 7
4. DIAGNOSTICUL INTERCULTURAL
4.1. METODE I INSTRUMENTE DE DIAGNOSTIC INTERCULTURAL.........................................p. 38
UNITATEA DE NVARE 8
4. DIAGNOSTICUL INTERCULTURAL
4.2. DEMERSURI INTERCULTURALE (A)...........................................................................................p. 41
UNITATEA DE NVARE 9
4. DIAGNOSTICUL INTERCULTURAL
4.2. DEMERSURI INTERCULTURALE (B)..........................................................................................p. 49
UNITATEA DE NVARE 10
5. DIMENSIUNI INTERCULTURALE ALE MARKETINGULUI (A)..........................................................p. 52
UNITATEA DE NVARE 11
5. DIMENSIUNI INTERCULTURALE ALE MARKETINGULUI (B)..........................................................p. 56
UNITATEA DE NVARE 12
6. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE I DIVERSITATEA CULTURAL (A)..........................p. 66
UNITATEA DE NVARE 13
6. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE I DIVERSITATEA CULTURAL (B)..........................p. 71
UNITATEA DE NVARE 14
7. RECAPITULARE...........................................................................................................................................p. 74
TESTE DE VERIFICARE...............................................................................................................................p. 75
ANEXE...............................................................................................................................................................p. 82

UNITATEA DE NVARE 1

1. ORIGINILE I PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI INTERCULTURAL


1.1. MI - ORIGINI I DELIMITRI CONCEPTUALE
Cuprins.................................................................................................................................................5
Obiective..............................................................................................................................................5
1.1.1. Sensuri i delimitri conceptuale...............................................................................................5
1.1.2. Determinante i factori de influen...........................................................................................7
1.1.3. Origini i evoluie.......................................................................................................................7
Bibliografie...........................................................................................................................................8
Obiectivele Unitii de nvare nr. 1
La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili s:
Defineasc noiunea de Management intercultural
Enumere determinanii i factorii de influen ai MI
Descrie nceputurile i evoluia MI
Timp mediu de asimilare: 3 h studiu individual, 30 min. teste de autoevaluare
1. 1. 1. Sensuri i delimitri conceptuale
Managementul Intercultural (MI) ansamblu de principii, reguli, metode, tehnici,
instrumente i know-how, precum i de aciuni corelate de identificare, analiz i cunoatere,
gestiune, valorizare (exploatare) a diferenelor culturale dintre zone (ri, regiuni) diferite, necesare
deciziilor ntreprinderii/organizaiei de tip multicultural.
Pierre Dupriez - Managementul Intercultural este "o form a managementului care,
recunoscnd existena culturilor locale, ncearc s integreze valorile pe care se bazeaz aceste
culturi n exercitarea diferitelor funcii ale ntreprinderii i , n acelai timp, s coordoneze aceste
funcii n cadrul unei politici de ntreprindere. Astfel, aceast politic a ntreprinderii, alturi de
imperativele strategice crora trebuie s le rspund, va ine cont de specificitile culturale ale
rii sau regiunii n care este pus n aplicare".
(observaie: aceast definiie conduce la anularea caracterului inter- i pluridisciplinar al MI)
N.J.Adler
"Gestiunea inter-cultural (alternativa francez a MI, n.n.) studiaz
comportamentul persoanelor n cadrul organizaiilor din toat lumea i formeaz oamenii pentru a
munci n organizaii n care angajaii i clienii aparin de diferite culturi. Acest tip de gestiune
descrie comportamentul organizaional din diferite ri i culturi, compar comportamentul
organizaional ntre diferite culturi i ri i, ceea ce este poate cel mai important, caut s
neleag i amelioreze interaciunile dintre colegi, clieni, furnizori i parteneri din diferite ri i
culturi. Gestiunea inter-cultural lrgete astfel sfera gestiunii naionale i nglobeaz
internaionalul i multiculturalul".
ntreprindere/organizaie multicultural:
- Care are filiale, sucursale, sedii sau/i activiti n dou sau mai multe ri, regiuni diferite;
- Care face afaceri (cumpr, vinde) cu parteneri din regiuni sau ri diferite;
- Care investete n ri/regiuni diferite;
- Care are angajai provenind din ri/regiuni diferite;
- Care angajeaz negocieri, colaborari, relaii cu parteneri din ri/regiuni diferite;
Elemente comune: punerea n relaie a unor culturi diferite.

Sensul culturii
- Ceea ce confer individului anumite trsturi, comportamente, atitudini i poziii fa de
soluiile identificabile pentru rezolvarea problemelor (de ntreprindere/organizaie, n
special);
MI presupune:
1. Identificarea diferenelor culturale;
- Specificitatea cultural ceea ce este diferit n privina comportamentelor, atitudinilor,
poziiilor indivizilor fa de aciune i fa de soluii;
- Identificarea cutarea i gsirea elementelor culturale specifice;
- Recurs la datele din antropologie, sociologie, psihologie.
2. Analiza cunoaterea diferenelor
- Ordonare, sistematizare, corelare, interpretare a diferenelor comportamentale, atitudinale,
ca pozitie fa de aciune i ca soluii adoptate;
- Viziunea managementului asupra diferenelor culturale;
- n funcie de scop, obiective i activiti de organizaie sau de ntreprindere vizate;
- Actualizarea permanent a datelor i informaiilor.
3. Gestiunea diferenelor
- Sistematizarea rezultatelor analizei n baze de date coerente i pertinente;
- Difuzarea informaiilor respective ctre utilizatorii poteniali din ntreprindere;
- Integrarea datelor sistematizate ntr-un sistem integrat de decizie al ntreprinderii.
4. Exploatarea/valorizarea diferenelor culturale
- Considerarea potrivit n luarea deciziilor;
- n direct relaie cu destinaia (scopul i obiectivele organizaiei/ntreprinderii);
- Scopul valorizrii: ameliorarea poziiei ntreprinderii i obinerea de profit (creterea
bogiei): imagine, marc, beneficiu, segment de pia etc.;
- Obinerea efectului de sinergie prin recurs la soluii sau combinaii de soluii provenind din
alte culturi.
Alte sensuri ale MI:
- administrarea diferenele culturale;
- evidenierea asemnrilor i deosebirilor dintre diferite culturi implicate n afaceri;
- suport pentru formularea de legi generale n tiinele sociale;
- fundamentarea deciziilor prin considerarea legturilor dintre ntreprindere i mediu, dintre cultur
i strategie;
- poziionarea culturilor fa de ocul raionalitii ntreprinderii globale (internaionale);
- concilierea ntre cosmopolitism i particularism;
- identificarea i inventarierea diversitii ateptrilor i gusturilor clienilor, complexitii
comportamentelor consumatorilor influenate de specificitatea cultural;
- valorizarea diversitii culturale prin ucenicie organizaional.
Obiectivele MI (G.Schmidt, 1993):
- lrgirea evantaiului variabilelor ce afecteaz funcionarea organizaiilor;
- definirea diferitelor valori pe care le ia o aceeai variabil n funcie de specificitatea cultural;
- analiza relaiilor dintre variabile pentru diferite culturi;
- nelegerea i ameliorarea factorilor contextuali ai diferitelor organizaii;
- analiza universalitii teoriilor lumii occidentale asupra gestiunii ntreprinderii;
- analiza proceselor de interaciune dintre diferitele culturi.
T.A. 1.1.
1. Ce se nelege prin Management intercultural?
...........................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................ ....................................
...........................................................................................................................................................................................
6

2. Enumerai trei sensuri ale MI.


.............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................. ................................
.............................................................................................................................................................................................
3. Care sunt obiectivele MI?
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................

1.1.2. Determinante i factori de influen


Factorii care au determinat/influenat apariia MI
Factori determinani:
- internaionalizarea i globalizarea;
- concurena dintre marile corporaii internaionale;
- libera circulaie a specialitilor i profesiunilor liberale;
- tehnologiile comunicrii i informaiei.
Ali factori importani:
- "ieirile" din teritoriile lor naionale ale ntreprinderilor mici i mijlocii;
- migraia planetar a oamenilor (alegerea liber a locului, formarea, angajarea etc.);
- "aplatizarea" cultural i lingvistic.
MI i standardizarea managementului
Managementul un sistem de funcii: comunicare, planificare, conducere, formulare
strategie, luare a deciziilor, control, motivaie, inovaie, recrutare, promovare... viznd determinarea
i atingerea obiectivelor unui grup uman prin punerea n oper a resurselor (Terry i Franklin).
Managementul se globalizeaz devine un corpus unitar de reguli i principii aplicabile
prin intermediul funciilor sale la nivel de ntreprindere sau corporaie naional sau multinaional.
Direcii ale standardizrii managementului:
- la nivel de reglementri instituionale, juridice sau administrative prin voina politic dreptul
european primeaz asupra dreptului naional pentru rile UE sau prin impunerea hegemoniei
legea d'Amato care se vrea aplicat i n afara SUA;
- recursul sistematic la audit intern sau extern construirea unui sistem unitar de metode, tehnici,
instrumente i reguli pentru a face controlul uor i comparaiile posibile;
- recunoaterea sau impunerea eficacitii unui management.
Observaie: Nu exist forme diferite de management pentru fiecare regiune, ar sau cultur,
ci doar o aplicare particular a managementului prin care se recunoate un anume stil, adaptat
locului, oamenilor, comportamentelor. MI presupune adaptarea continu ca stil de aciune, de unde
nevoia sa de flexibilitate.
1.1.3. Origini i evoluie
Managementul intercultural poate fi descris ca origine i evoluie pe baza unor repere, dintre care:
Origini : anii '50 - '60.
Contribuii:
- David Granick (1954,1972, 1973)
- Max Weber "L'ethique protestante et l'esprit du capitalisme" (1964)
- I.L.Child i L.W.Doob ( 1943);
- C.Kluckhohn i H.A.Murray (1956);
- Fl.R. Kluckhohn i Fred L. Strodtbeck (1961);
- Claude Levy-Strauss ( 1974) etc.
- Edward Hall - "The hidden Dimension", 1956, "The silent Language" 1959, "Beyond Culture",
1976, "La dance de la vie", 1976 (traducerea n francez);
- Geert Hofstede (cu cercetri iniiale n 1967 1973, continuate pn astzi);
- Philippe d'Iribarne (1989 - La logique de lhonneur, 1998 - Cultures et mondialisation, 2008 Penser la diversit du monde);
7

- R.T.Moran i P.R. Harris ("Managing Cultural Sinergy", 1981);


- Steven Globerman (1986);
- Lindkvist, Mintzberg, Brook, Bosche, Hampden-Turner&Trompenaars, Schwartz etc.
Funcii: Director valorizare diferene ("director for valuing differences") - Digital Equipment Corp.;
Director planificare i design multicultural ("director of multicultural planning and design") Avon; Director al diversitii forei de munc ("director of workforce diversity") - Honeywell
- Security Pacific Banc, Mobil etc. (Marc Bosche, 1993).
Publicaii: revista Intercultures, publicat de SIETAR n Frana, Journal of Cross Cultural
Psychology sau International Journal of Intercultural Relations, revista de Management
Intercultural.
Organisme neguvernamentale: AEMI (Asociaia european de management intercultural) a publicat
mai multe volume de studii ("Modes et Modeles" n 1991, "Mythes et Realites", n 1989), Reeaua
PGV a organizat mai multe conferine internaionale pe intercultural, comunicrile prezentate fiind
publicate n volume ("Dialoguri culturale i dezvoltare economica european" este volumul editat
cu ocazia celei de-a VI-a Conferine a reelei), ARIC (Asociaia pentru cercetri interculturale
iniiaz cercetri interculturale etc.
Instituii care se ocup de formarea intercultural:
Training Management Corporation/TMC - modele de orientare cultural (indicatori de orientare
cultural v. http://www.tmcorp.com/)
Center for Creative Leadership model de nvare prin integrarea unor valori culturale noi v.
http://www.ccl.org/leadership/index.aspx
T.A. 1.2.
1. Enumerai principalii autori care i-au adus contribuia n conturarea i dezvoltarea domeniului MI.
............................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................... ..................................................
2. Explicai relaia MI - standardizare.
................................................................................................................................................................... .........................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
3. Completai:
Prin MI nelegem ......................................................................................................................................... ...............
...........................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................

Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
3. Zai D., Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002.
4. http://www.tmcorp.com/
5. http://www.ccl.org/leadership/index.aspx

UNITATEA DE NVARE 2

1. ORIGINILE I PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI INTERCULTURAL


1.2. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI INTERCULTURAL
Cuprins................................................................................................................................................9
Obiective.............................................................................................................................................9
1.2.1. Conexiuni i delimitri..............................................................................................................9
1.2.2. Comunicarea intercultural......................................................................................................11
1.2.3. Probleme interculturale............................................................................................................12
Bibliografie........................................................................................................................................12
Obiectivele Unitii de nvare nr. 2
La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili s:
Cunoasc diferenele ntre MI i alte discipline cu care se afl n conexiune i/sau
interfereaz
Identifice situaiile de comunicare intercultural
Explice problemele cu care se confrunt MI
Timp mediu de asimilare: 3 h studiu individual, 30 min. teste de autoevaluare
1.2.1. Conexiuni i delimitri
Managementul intercultural sau Cross-cultural Management (forma anglo-saxon sub care a fost
propus MI) prezint asemnri/puncte comune/conexiuni cu o serie de discipline, dar nu trebuie
confundat cu acestea, motiv pentru care precizm coninutul lor.
Managementul comparat analiza diferitelor stiluri de management ntre care diferenele sunt date
preponderent, dar nu numai, prin elemente de natur cultural.
Managementul internaional studiul componentelor generale (structuri de organizare, elaborare
strategii, fundamentare i luare decizii, construire i conducere echipe mixte etc.) ale
managementului aplicabile la nivelul corporaiilor internaionale sau ntreprinderilor cu activiti i
structuri aferente importului i exportului.
Marketingul intercultural studiul condiiilor de identificare a produselor sau conceptelor pentru a
determina care aspecte ale marketingului-mix original trebuie modificate sau amplificate pentru a
uura adecvarea cu piaa i o lansare internaional.
Marketingul global propune impunerea standardizrii unui concept sau unui produs determinat.
Marketingul internaional varianta marketingului global prin care se accentueaz caracterul
internaional al afacerilor, respectiv pieelor diferitelor corporaii sau ntreprinderi cu activiti n
mai multe ri, prin direcionarea fluxurilor de produse spre consumatori din diferite regiuni sau ri
n scopul obinerii sau creterii profitului.
Marketingul etnic (comunitar)
- presupune comunicarea mrcilor unor grupuri-int specifice;
- diferenierile nu sunt neaprat culturale (comportamentale);
- poate fi considerat parte a MI;
- interferene cu coninutul, metodologia MI;
- ex. grupuri-int: hispanici, homosexuali,hippy;
Etnomarketingul
- analizeaz:
- ritualuri de cumprare/vnzare;
- comportamente particulare;
- mutaii comportamentale;
- ofer sprijin direct pt. MI, Marketing internaional, Management comparat.
Marketingul tribal
9

- considerat mai degrab o teorie;


- interesat de microgrupuri care ntrein o subcultur comun;
- bunurile de consum devin obiecte de cult, embleme ale apartenenei (ex: talisman, potir, obiecte
masonice);
- important este elementul cultural, de unde legtura cu MI.
Knowledge Management
- asemnri: structur, coninut, metod, instrumente;
- gestiunea cunotinelor tiinifice.
Suport metodologic i informaional:
Antropologia i etnologia
Antropologia
studiaz caracteristicile anatomice i fiziologice ale omului (studiul raselor)
Etnografia
studiaz grupuri umane (viaa lor)
desprinde particulariti
Etnologia
compar documentele etnografului
Antropologie social i cultural
studiul societilor i culturilor
Sociologia
ofer fapte sociale reale ordonate i interpretate
metode i interpretri culturale
Sociologia organizaiilor
relaiile dintre management i cultur
influena culturii asupra managementului
influena ntreprinderii asupra mediului social/cultural
Psihologia
studiul faptelor psihice;
ofer metode de cunoatere i interpretare a manifestrilor preponderent individuale;
Psihologia social diferene etnice, naionale, regionale
metode intuitive, cantitative
Managementul
sistem de funcii, viznd atingerea obiectivelor unui grup uman prin punerea n practic a
resurselor;
ofer MI - suport conceptual i metodologic;
utilizarea direct a metodelor M n recrutare, motivare, creare echipe mixte
adaptarea metodologiei manegementului la problematica intercultural;
invers soluiile oferite de MI pot fi legate de elementele managementului direct afectate
pentru ameliorare
Ex: stilul de management influenat de: distanta fata de putere / individualism-colectivism
stilul participativ (cogestiune) - colectivism, distan mic fa de putere;
paternalismul - colectivism, distan mare fa de putere;
autocraia sau stilul birocratic - individualism i distan mare fa de putere;
managementul prin obiective (MPO), delegarea individualism, distan mic fa de
putere.
Comunicarea interpersonal i intercultural (v. bibliografie: Edward T. Hall, Andra erbnescu);
furnizeaz material de cercetare, instrumente de analiz (preluate/adaptate din lingvistic,
etnologie, semiotic);
Inteligena economic sau Business Intelligence
metode de culegere i tratare a informaiei;
analize i studii pe probleme culturale i interculturale
Beneficiari:
10

Managementul ntreprinderii (teorie, practic);


Managementul resurselor umane echipe multiculturale, selecia personalului, motivaie,
alte probleme sensibile la specificitatea cultural (Managementul internaional al resurselor
umane Managementul internaional al carierelor;
Marketing cercetarea pieelor, negociere, promovare, vnzare;
Strategia ntreprinderii adaptarea politicilor, comportamentului, structurilor la
specificitatea cultural (administraie, legislaie, politic social, obiceiuri i atitudini fa de
munc i profit decizii);
Comerul internaional atitudinea fa de produs, modaliti de prezentare a acestuia,
contract termen de livrare, de plat; valorizare la nivel macro- (schimburi comerciale ntre
ri politici i strategii naionale, contacte, negocieri, aciuni de comer exterior);
Investiii etc.

T.A. 2.1.
1. Precizai elementele care difereniaz Managementul intercultural de Managementul comparat i de Managementul
internaional.
...................................................................................................................................................... .......................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
2. Care sunt factorii determinani ai MI?
.............................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................................... .......
.............................................................................................................................................................................................
3. Care sunt domeniile care se constituie n suport metodologic i informaional pentru MI?
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................

1.2.2. Comunicarea intercultural


- relaie comunicaional ntre culturi diferite;
- expresia respectivei relaii dup "intervenia" corectiv a demersului realizat prin educaie sau
persuasiune constructiv.
Comunicarea relaie complex care se stabilete ntre indivizi sau grupuri prin intermediul unei
simbolistici nvate sau motenite ereditar cu ajutorul creia se ajunge la transmiterea i receptarea
de mesaje, ntr-un anumit context, un anume timp i n anumite circumstane spaiale.
Comunicarea intercultural ca interaciune:
- ntre doi sau mai muli indivizi, dou sau mai multe grupuri,
- aparinnd de dou sau mai multe culturi naionale diferite,
- ntr-un context creat pentru dou sau mai multe organizaii (ntreprinderi),
- pentru a atinge obiectivele profesionale sau a realiza o activitate dat.
Elementele specifice diferenierilor culturale n comunicarea intercultural:
- percepia timpului i spaiului;
- limba i interpretarea lingvistic;
- mediul politic i religios;
- argumentaia i puterea de a convinge;
- prejudecile i tabuurile;
- caracteristicile mesajelor non-verbale;
- importana mesajelor scrise i orale;
- etica i eticheta afacerilor;
- maniera de a sugera i impune respect;
- vestimentaia;
11

- sensul relaiilor dintre sexe;


- poziia i percepia spaiului;
- dominana individualismului sau colectivismului;
- maniera de securizare individual i colectiv etc.
1.2.3. Problemele MI
Convergena dintre abordarea intercultural i etnocentrism1 este posibil prin rezolvarea a dou
grupe de probleme: prima este de natur atitudinal i comportamental a indivizilor i grupurilor
aparinnd de cultura primitoare; a doua privete datul cultural al fiecrei zone caracterizate de
anumite particulariti culturale.
Exist o iraionalitate cultural (E.T.Hall) sau un incontient cultural (Jung) care se manifest
prin i n fiecare din noi, prin apartenena la o anumit cultur, care limiteaz percepia i viziunea
asupra realitilor, aducndu-le la ceea ce tim, avem dat, dorim sau voim.
Managementul intercultural trebuie s propun soluii pentru urmtoarele probleme de baz ale
ntreprinderii:
Conceptual recunoaterea semnificaiilor i folosirea elementelor conceptuale prin extensie de la o
cultur la alta;
Metodologic traducerea i adaptarea modelelor de referin ntre medii aparinnd de culturi
diferite;
Ideologic - raportarea la percepia aspectelor particulare n funcie de personalitate i preferine
(centrarea, n sensul dat de Preiswerk).
Profesionale i de expertizare privitor la poziia indivizilor i grupurilor fa de diferitele meserii
sau profesii i fa de implicarea i considerarea acestora n viaa economic, social sau politic;
Constructive privitoare la soluii i modaliti de adaptare a acestora.
T.A. 2.2.
1. Precizai elementele specifice comunicrii interculturale.
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
2. Explicai care sunt problemele MI, la nivel ideologic.
............................................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................... ......................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................

Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
3. Hall Eduard, The Silent Language, Doubleday & Company, 1959;
4. erbnescu Andra, Cum gndesc i cum vorbesc ceilali. Prin labirintul culturilor, Polirom,
2007;
3. Zai D., Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002.

stare de spirit, tendin care privilegiaz grupul social de origine sau de apartenen, devenit singurul model de
referin;
12

UNITATEA DE NVARE 3

2. CULTUR I SPECIFICITATE CULTURAL


2.1. NOIUNEA DE CULTUR. DELIMITRI CONCEPTUALE
Cuprins...............................................................................................................................................13
Obiective.............................................................................................................................................13
2.1.1. Cultur i/sau civilizaie: Sensuri i semnificaii curente.........................................................13
2.1.2. Intercultural, intracultural, transcultural...................................................................................14
2.1.3. Identitatea culturala a organizaiei: Cultura de ntreprindere...................................................14
Bibliografie.........................................................................................................................................16
Obiectivele Unitii de nvare nr. 3
La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili s:
Defineasc noiunea de cultur, din diverse perspective
Delimiteze sensul noiunii de cultur de cel al noiunii de civilizaie
Explice diferenele ntre manierele de abordare a relaiilor culturale: intracultural,
transcultural, intercultural
Defineasc noiunea de cultur de ntreprindere/cultur organizaional
Timp mediu de asimilare: 3 h studiu individual, 1h 30 min. teste de autoevaluare
2.1.1. Cultur i/sau civilizaie. Sensuri i semnificaii curente
Le Nouveau Petit Robert:
"Dezvoltarea anumitor faculti ale spiritului prin cunotine achiziionate care permit dezvoltarea
sensului critic, gustului, judecii".
"Ansamblul aspectelor intelectuale proprii unei civilizaii, unei naiuni";
"Ansamblul formelor ctigate de comportamentul din societile umane".
Webster's:
"Formarea i dezvoltarea minii, rafinamentul gustului i manierelor ctigat prin aceast formare;
structurile sociale i religioase precum i manifestrile intelectuale i artistice etc. ce caracterizeaz
o societate".
Hugues de Varin
"...fiecare obiect, fiecace gest, orice mediu este reprezentarea unei culturi";
n Antropologie:
....ansamblul soluiilor gsite de om i grup problemelor care le sunt puse de mediul lor natural i
social.
Henri Irenee Marrou:
Cultura pregtitoare: o activitate ce caut s confere inteligenei capacitatea de a rodi,
activitate asemnatoare aceleia pe care o face ranul care i lucreaz pamntul.
Cultura n sens generalizat, acoper dimensiunea intelectual a civi1izaiei, cadrul general i
tehnicile prin care mintea produce aciune.
Cultura n cercetrile interculturale: abordare funcionalist-instrumental.
Cultura este acea entitate supraorganic, cu evoluie lent n condiii normale, achiziionat i
transmis n special pe baza nvrii tacite, care ofer un cadru de existen i funcionare unitar
membrilor unui grup, mai mult sau mai puin performant, dar care poate fi ameliorat n situaii de
contact cultural (A. N. Onea).
Caracteristici ale culturii:
- entitate supraorganic: cultura exist dincolo de limitele individual-umane; indivizii se nasc n
interiorul ei i sunt transformai de o cultur preexistent, ce continu s existe i dup moartea lor;
- cultura se nva, nu se motenete genetic: elementele culturale sunt transmise i nvate mai
mult la nivel tacit, n procesul socializrii;
13

- aculturaia dimensiunea dinamic a culturii: a) nici o cultur nu exist n stare pur, fr s fi


cunoscut influene externe; cu toate acestea, fr nici o intervenie evoluia este lent; b) culturile
sunt surse sau rezervoare de cunotine: nvare prin contact cultural;
- cadru de existen i funcionare: cultura ofer, n sens larg, cadrul de existen i funcionare a
unui grup, ajutndu-l s-i rezolve problemele cu care se confrunt, n funcie de mijloacele
specifice pe care le posed;
- fenomen colectiv cultura este acceptat i nvat de un grup de oameni care triesc ntr-un
anumit mediu social (ar, regiune etc.).
Cnd vorbim despre evoluia culturii antice, despre expansiunea culturii franceze, ne
referim nu numai la procese sau procedee de formare a spiritului ci, mai degrab, la tipul de
via intelectual a unui spirit pe deplin dezvoltat, la cadrele sale generale, tehnica sa.
O tipologie a culturilor (Jacques Demorgon) naionale:
1. compoziii comunitare, dominate de conduite culturale originale i originare (prescripii,
interdicii, rituri, mituri etc.);
2. culturi regale i imperiale cu norme supuse unor determinate ale ierarhiilor ereditare;
3. culturi naionale de pia, cu norme adaptate prin implicarea structurilor administrative;
4. cultura informaional mondial, cu norme universale de comportament de afaceri, cel puin,
n care informaia i informatizarea sunt elementele de baz ale comunicrii.
Civilizaie:
substitut al cuvntului cultur;
sens dublu componente spirituale i materiale - totalitatea achiziiilor umane, tiin, art,
virtui i alte componente ale spiritului, dar i drumuri, poduri, cldiri, tehnic i tehnologie
etc.
componenta material a acumulrilor produse la scara unei societi;
Inversare terminologic:
Frana:
civilisation=civilisation materielle+culture (termen preluat n rile anglo-saxone)
Germania:
Kultur =Zivilisation+Bildung (termen preluat n Europa continental)
2.1.2. Intercultural, intracultural, transcultural
Intracultural (ca abordare): referitor la studiul variaiilor individuale ale normelor n
cadrul unei anumite culturi.
Intercultural: demers prin care se realizeaz studiul diferenierii normelor n raport de
specificitile culturale ale zonelor de care sunt legate, se pun n relaie fenomene cultura/e
caracteristice schimbrilor socia/e, se compar entiti fr legturi istorice puternice ntre ele,
naiuni de pe acelai continent sau de pe continente diferite, continente ntre e/e, unitile
culturale universale, n ultim instan; presupune un proces interactiv ntre membrii a cel puin
dou grupuri diferite pentru care produce efecte de schimbare sau adaptare; permite obinerea
sinergiei, prin combinarea favorabil a elementelor caracteristice fiecreia din culturile n contact.
Pluricultural, multicultural realizeaz diferenieri de ordin cantitativ.
Transcultural referitor la relaiile dintre diferite culturi naionale; ntre inter- i trans cultural pare a exista o interfa profund, mergnd pn la identificare, abordeaz relaiile dintre
culturi n sens strict i nu prin feed-back.
Metacultural un nivel de cunoatere i de existen prin care devine posibil abordarea
unitar, ca ansamblu, a tuturor culturilor umane. Este vorba de un concept filosofic prin care este
facilitat abordarea culturilor.
2.1.3. Identitatea cultural a organizaiei. Cultura de ntreprindere
Evoluia spre globalizare, spre acea cultur mondial informatizat, este nsoit de o
"heterocronie cultural" (J. Demorgon), caracterizat prin diversificarea culturilor naionale i
14

construcia unor micromedii culturale de o mare varietate i complexitate. Marile corporaii ca i


multe din ntreprinderile consolidate i-au creat propriile sisteme de referin cultural n ncercarea
mai mult sau mai puin sistematic i coerent de a-i fixa o identitate proprie. Individualizarea
diferitelor grupuri organizaionale i profesionale prin raportare la o anumit specificitate cultural.
Aceste autonomizri culturale au fost numite cultur de ntreprindere, cultur organizaional,
identitate de ntreprindere, cultur profesional etc., ncercndu-se marcarea unor diferenieri mai
mult sau mai puin importante fa de cultura naional, cea regional sau cea etnic. n timp ce
cultura de ntreprindere ar fi orientat spre studiul ntreprinderii ca grup sau colectivitate dezvoltnd
referinele pe care se bazeaz n funcionarea sa, managementul intercultural ar realiza studiul
originilor externe ale acestor referine "ancorate n culturile naionale sau regionale, generate de
funcionarea societilor pentru care ntreprinderea nu este dect una dintre producii"
(M.Thevenet). ntre cele dou concepte i abordri exist i se manifest o intim relaie, de multe
ori ajungndu-se la suprapunere prin scop i, mai ales, obiect de cercetare.
Cultura de ntreprindere este o form de manifestare a culturii mari (naionale, regionale,
etnice) prin care ntreprinderea i marcheaz mai profund identitatea intim pentru a evolua pozitiv
ntr-un context complex i deseori ostil. Ea poate fi definit ca "ansamblu al referinelor i
evidenelor mprtite n organizaie i dezvoltate de-a lungul istoriei ntreprinderii ca rspuns
la problemele de mediu i de coeziune intern care i sunt puse acesteia" (M. Thevenet, 1993).
Nadine Lematre (La culture d'entreprise, facteur de performance, 1984): "Cultura
(ntreprinderii) este un sistem de reprezentri i de valori mprtite de toi membrii
ntreprinderii. Aceasta semnific faptul c fiecare individ din ntreprindere ader la o viziune
comun asupra a ceea ce este ntreprinderea, a rolului economic i social al acesteia, a locului pe
care-l ocup ea n raporturile cu concurenii, a misiunii sale vis-a-vis de clienii si, a personalului
su, a acionarilor si...". Cultura de ntreprindere nu este deci altceva dect cultura n general, ea
bazndu-se pe credine, valori i norme, pe un ansamblu de simboluri care se regsesc n limbaj,
mituri, istorii, rituri i ritualuri.
Caracteristicile culturale ale culturii de ntreprindere ar putea fi (M. Thevenet): activitatea
(conceperea misiunii i raiunii de a fi a organizaiei); persoana (conceperea drepturilor i datoriilor
organizaiei fa de persoan i a drepturilor i datoriilor persoanei fa de organizaie); mediul
(conceperea raporturilor de delimitare i interaciune dintre organizaie i mediul su).
Nathalie Delobbe pune n eviden cinci dimensiuni de scalare cultural (dup P. Dupriez,
2000):
1. Recunoaterea i susinerea manifestate de direcia de personal;
2. Climatul de ntrajutorare i solidaritate care domnete n snul personalului;
3. Orientarea ntreprinderii spre productivitate i inovaie;
4. Importana regulilor i mecanismelor de funcionare birocratic;
5. Atenia acordata formrii permanente a personalului.
T.A. 3
1. Definii noiunea de cultur, pornind de la diversele sale accepiuni. Precizai care este distincia care apare ntre
cultur i civilizaie.
.................................................................................................................................................. ...........................................
.............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................... ..................................
2. Descriei sensul noiunii de cultur organizaional. Specificai care este cmpul culturii organizaionale, comparativ
cu cel al culturii naionale i identificai natura relaiei dintre acestea.
....................................................................................................................................................................................... ......
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................................................
15

..............................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................. .............................................................
..............................................................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................... .........................................................
..............................................................................................................................................................................................
3. Descriei ntr-o organizaie, la alegere, cultura de ntreprindere, prin prisma celor cinci dimensiuni de scalare
cultural, evideniate de Nathalie Delobbe.
..............................................................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................................................

Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Cuche Denis, Noiunea de cultur n tiinele sociale, Institutul European, 2003;
3. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
4. Georgiu Grigore, Filosofia culturii, Editura SNSPA Facultatea de Comunicare i Relaii Publice, 2001;

5. Lematre Nadine, La culture d'entreprise, facteur de performance, n REvue francaise de gestion,


1984, nr. 47-48 ;
6. Marrou Henri-Irene, Sf. Augustin i sfritul culturii antice, Humanitas, 1998;
7. Zai D., Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002.

16

UNITATEA DE NVARE 4

2. CULTUR I SPECIFICITATE CULTURAL


2.2. SPECIFICITATE CULTURAL
Cuprins...............................................................................................................................................17
Obiective............................................................................................................................................17
2.2.1. Analiza diferenelor culturale...................................................................................................17
2.2.2. Schimbul intercultural..............................................................................................................18
2.2.3. Specificitatea limbajului...........................................................................................................21
2.2.4. Religia i specificitatea cultural..............................................................................................22
2.2.5. Stereotipul.................................................................................................................................23
Bibliografie.........................................................................................................................................25
Obiectivele Unitii de nvare nr. 4
La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili s:
Enumere principalele fenomene care stau la baza diversitii culturale
Cunoasc tipurile de schimb, de comunicare i implicaiile acestora asupra societilor
Descrie principalele subsisteme societale
Evidenieze elemente de specificitate cultural determinate prin limbaj i religie
Defineasc conceptul de stereotip
Identifice avantajele/problemele interculturale care pot s apar pe fondul stereotipiei
Timp mediu de asimilare: 4 h studiu individual, 2h teste de autoevaluare
2.2.1. Analiza diferenelor culturale
n domeniul economiei i managementului ntreprinderii, diversitatea cultural poate
manifesta o anumit tendin de aplatizare, mai mult dect diversitatea cultural la nivel da ar,
regiune sau etnie. La acest nivel, de ntreprindere sau corporaie exist un interes specific pentru
comunicarea ntre culturi diferite prin intermediul creia se poate realiza o mai bun coeren n
afacerile care aduc mpreun culturi i chiar civilizaii diferite. Prin apartenena la un anumit mediu
cultural, fiecare ntreprindere va rmne sub influena respectivei culturi mai mult dect sub
dominaia standardizrii unificatoare a preceptelor managementului i eficienei. Conductorii de
ntreprinderi, managerii ca i specialitii antrenai n activitile firmelor trebuie s contientizeze
diversitatea cultural i, mai mult, s o valorizeze.
Pentru MI diferenele culturale trebuie identificate i analizate, apoi puse n valoare n
legtur cu scopul i obiectivele ntreprinderii, ceea ce restrnge oarecum cmpul de cercetare spre
problematica interculturalului important pentru deciziile i aciunile managementului firmei. Nu
diferenele i specificitatea cultural n general i n ansamblu, la nivelul tuturor componentelor
structurale ale culturii i relaiilor dintre culturi sunt obiect de studiu i suport de aciune pentru
ntreprindere, aceasta rmnnd mereu preocupat de alocarea eficace a resurselor sale, implicit
pentru atingerea obiectivelor MI.
Pentru specialistul n MI tipologizarea culturilor va acorda prioritate criteriilor prin care s
poat fi pus n eviden potenialul de valorizare a specificitii, a diferenelor.
"Identificarea" diferenelor culturale este nc realizat prin parcurgerea unor lucrri de
specialitate, manuale sau chiar studii n care ns prezentrile sunt de ordin general sau au la origine
cercetri cu alte obiective. Astfel de caracteristici, pe care de altfel le regsim n multe lucrri, unele
chiar de specialitate, nu sunt rezultatul unor cercetri orientate i nu au un suport argumentativ prea
elaborat.
Analiza diferenelor culturale presupune ptrunderi ctre zona profunzimilor culturale i
evidenierea, pe aceast cale a aspectelor semnificative care marcheaz particularitile unei culturi
17

n raport cu o alta sau cu altele, n principiu i n general sau legat de o anumit problem sau de un
anume scop determinat. Pentru MI scopul este gestionarea i valorizarea acestor diferene pentru
iniierea i dezvoltarea afacerilor ntre ntreprinderi aparinnd unor zone culturale diferite.
Evidenierea unor trsturi comportamentale ale apartenenilor la o anumit cultur este mai
important dact orice tipologie logic prea general. n management, apartenena la o cultur
cretin, una musulman sau hindus nu prezint prea mare importan n msura n care prin
caracteristicile acestor culturi nu vom putea i poziiona individul, grupul, organizaiile fa de
aciune, de decizie sau de relaiile interpersonale. O astfel de tipologie poate deveni important
atunci cnd sunt gsite i elemente de difereniere comportamental pe care o anumit religie (sau o
anumita ras, ntr-o alt pasibil clasificare a culturilor) le-ar putea induce indivizilor sau grupurilor
umane.
Studiul diferenelor culturale a evoluat mult i ntr-un sens mai pragmatic sub influena
interesului manifestat de oameni de afaceri, de specialiti i manageri si mai ales dup impunerea
MI. Dup Ed. Hall, care se apropie dinspre antropologie punnd n eviden criterii tari de decodare
a culturilor (nivel, timp, context, spaiu), alte cercetri adncesc i dezvolt aceast problematic
propunnd criterii care s permit evidenierea mai precis a diferenelor culturale n raport cu
dimensiunile concrete ale managementului. O face Hofstede prin programarea mentala ierarhizat
care rmne, dincolo de unele aspecte discutabile, cea mai complet schem de tipologizare a
culturilor pentru management. Unele din direciile deschise de Hall sau de Hofstede sunt adncite
sau aduse la simplificri nu totdeauna utile. Astfel, acelai Demorgon realizeaz o ncercare de
abordare sincronic a culturilor prin recurs la conceptele i metoda lui Hall. Concluzia sa este c,
sub aspect conceptual, diferenele culturale se produc n raport cu apropierea sau deprtarea fa de
distanele spaiale, distanele temporale i distanele naionale. Iar pentru A. Laurent (Reinventer le
management au carrefour des cultures, studiu publicat n "L'art du management") criteriul de
evideniere a diferenelor culturale ar putea fi doar timpul. Dou tipuri generale de culturi ar putea fi
astfel conturate: culturile albastre (pentru care timpul este limitat, preios ca i banul iar important
este "unde vrei s ajungi") i cele verzi (n care timpul este abundent, disponibil i posibil de folosit
cu suplee pentru elaborarea de strategii pe termen lung bazate pe considerarea trecutului i
prezentului). Celelalte caracteristici de la Hall le vom regsi aici ntr-o manier mai puin explicit.
n culturile verzi, de exemplu, cotextul este difuz, mesajul ambiguu, comunicarea dominat de
informal iar n cele albastre activitile sunt conduse secvenial, pe baz de reguli explicite i
angajamente contractuale precise.
Analiza diferenelor culturale se realizeaz cu instrumente i metode adecvate, pe baza ei
realizndu-se diagnosticarea cultural, n general, diagnosticul cultural i intercultural de
management n particular.
2.2.2. Schimbul intercultural
Comunicarea apare ca relaie stabilit ntr-un anume context ntre un emitor i un
receptor, prin intermediul creia se realizeaz transmiterea unui mesaj ntr-un scop anume precum i
reacia sau rspunsul la mesaj. Ea presupune existena i combinarea simultan a cinci elemente:
emitor, receptor, mesaj, cod i scop.
Schimbul ar putea fi definit ca obiect sau subiect al comunicrii, ceea ce este transmis n
timpul i prin comunicare, adic informaia sau energia-materia. Practic, schimbul este o
dimensiune intrinsec a comunicrii, el realizndu-se mai mult sau mai puin spontan atunci cnd
ntre un emitor i un receptor se stabilete un contact, o relaie de orice tip, cu sau fr motiv sau
scop definite anterior. Specificitatea cultural este marcat i prin diferenele ce se manifest la
nivelul comunicrii i schimbului, mai nti n intimitatea fiecrei entiti culturale i apoi prin
influenele induse asupra relaiilor dintre culturi.
Comunicare analogic are ca zon de producere, difuzare i recepie emisfera cortical
dreapta, realiznd transmiterea de emoii i sentimente ntre emitor i receptor. Prin intermediul ei
se stabilete i activeaz funcia de contact ntre emitor i receptor; relaia astfel stabilit poate fi
voluntar sau involuntar i nu are numaidect o motivaie sau un scop precise, predeterminate.
18

Comunicarea digital este produsul emisferei corticale stnga i realizeaz relaia dintre
emitor i receptor prin transmiterea de evenimente i exprimarea de opinii. Ea este dominat de
dimensiunea raional a comportamentelor, chiar atunci cnd se realizeaz ca efect al influenei
subcontientului sau incontientului.
Comunicare digital
Emisfera cortical stnga
Evenimente, opinii/judeci
Dominat de raiune

Comunicare analogic
Emisfera cortical dreapta
Emoii i sentimente
Relaie voluntar/involuntar

Schimbul poate fi real i simbolic. Prin schimbul real se transmit numai materie i energie n
timp ce prin cel simbolic pe lng acestea se vehiculeaz i informaie. Aici informaia trebuie luat
n sensul de ceva n plus fa de obiect, ca element al schimbului.
Schimbul simbolic realizeaz vehicularea de informaii suplimentare fa de obiect
(materie-energie) i presupune o reciprocitate implicit, aa cum se ntmpl n cazul unei relaii de
cstorie sau n schimbul protocolar de cadouri prin care se sugereaz poziia ierarhic la popoarele
primitive. Invitaia la mas a prietenilor este, de regul, un schimb simbolic.
Schimbul imaginar are ca obiect nsi informaia, materia-energia fiind doar suportul
material al schimbului i se caracterizeaz printr-o reciprocitate explicit i imediat. Ceea ce se
valorizeaz este informaia transmis prin intermediul obiectului, acesta rmnnd secundar n
respectiva relaie. Poate s apar chiar confuzie ntre obiect i semnificaia pe care acesta o
transmite. Practic, atunci cnd prin schimb bunul devine proprietatea cuiva anume, schimbul este
imaginar. Trocul, cumprarea sau vnzarea de bunuri, schimburile prin intermediul banilor sunt
forme ale schimbului imaginar.
Pentru specificitatea cultural au importan schimbul simbolic i cel imaginar care prezint
aspecte definitorii pentru orice societate, fiind importante n abordrile MI. Schimbul cultural apare
astfel ca o relaie de reciprocitate ntre participani i este dependent de intensitatea acestei
reciprociti i de calitatea legturilor sociale dintre parteneri, n accepiunea lui Sahlin (1965). El
stabilete un raport calitativ ntre parteneri care sunt ntr-o anumit relaie de dependen i ntre
care circul obiecte inalienabile sau alienabile, n ultima situaie obiectele fiind importante ca
purttoare de informaie i nu prin ele nsele.
n raport cu tipul de comunicare i forma schimbului pot fi conturate dou categorii extreme
de societi care se pot ntlni n diferite culturi: societatea cald i societatea rece (v. Anexa A)
Schimb imaginar
Obiect: informaia
Suport: materia-energia
Reciprocitate: explicit, imediat
Obiectul: secundar
Important: informaia transmis de obiect
Exemple: troc, cumprare-vnzare (schimb
intermediul banilor)
Prin schimb bunul devine proprietatea cuiva

prin

Schimb simbolic
Obiect:materia-energia
Se vehiculeaz informaii n plus
Reciprocitate: implicit, decalat n timp (kula)
Exemple:
Schimb protocolar de cadouri prin care se sugereaz
poziia ierarhic la popoarele primitive (potlatch);
Invitaia la mas a prietenilor;
Cstoria.

Societatea rece nu are capacitatea de a crea urme ale evenimentelor, nu posed dispozitive
specifice de memorie, fiind propria sa memorie, propria sa urm. Regsim n aceast clas
societile primitive (papuaii din Noua Guinee), unele colectiviti nchise sau grupurile de animale
(cazul cel mai semnificativ fiind probabil cel al albinelor). Societile reci sunt dominate de
schimbul simbolic (pentru a perpetua structurile comportamentale care asigur reproducerea
societii respective) i comunicarea analogic (ambigu, imprecis, puternic dependent de context
i afectat de perturbaii). Comunicarea i schimbul se realizeaz cu vitez redus, modificrile nu
pot avea loc dect cu greutate i pe perioade lungi de timp ceea ce face ca evoluia acestor societi
s fie foarte lent sau nul.
19

Societatea ca1d dispune de dispozitive, reguli i mecanisme de stocare i exploatare a


cunotinelor, are memorie proprie realizat ntr-o form individualizat i reglat tehnic.
Dispozitivele de stocaj pot fi scrieri, benzi magnetice, pelicule fotografice, fiiere fotografii,
infrastructuri, obiecte martor etc. n aceast categorie intr societile umane moderne n care
domin comunicarea digital (prin scrisul limbajului i calculului) i schimbul imaginar (dominat
de ban). Acestea sunt caracterizate de schimbri succesive, favorizate de utilizarea eficace a
memoriei proprii, a preciziei i ntinderii reelei sale de comunicaii pentru schimbare rapid i
permanent, de circulaia rapid a informaiei i materiei-energiei. Evoluia are caracter de
permanen iar schimbrile se produc ntr-o succesiune normal, prin implicarea cunotinelor
acumulate prin memorie. Informaia stocat i exploatat n aceste societi este precis,
neredundant, cu noi mesage rezultnd din fiecare alt combinaie. Societile calde dispun de
capaciatea de auto-organizare prin exploatarea feed-backului.
Societate rece
Schimb simbolic;
Comunicare analogic;
Evoluie lent/nul;
Nu are capacitatea de a crea urme ale
evenimentelor;
Exemple: societi primitive, colectiviti nchise,
grupuri de animale.
-

Societate cald
Schimb imaginar;
Comunicare digital;
Evoluie permanent, rapid;
Dispozitive de stocare i exploatare
cunotinelor (memorie proprie);
Capacitate de auto-organizare/feedback;

Familia este probabil prima form de organizare coerent i instituionalizat a societii


prin care se ofer condiii de satisfacere a nevoilor eseniale ale indivizilor i colectivitilor umane:
sexualitatea, procrearea, supravieuirea economic, identificarea personal i colectiv, creterea i
educarea descendenilor (F.Heritier-Auge, n "Dicionar de etnologie i antropologie" ). Chiar dac
familia poate fi ntlnit ca form de organizare att la popoarele dezvoltate ct i la unele din cele
mai puin evoluate, caracteristicile ei sunt oarecum similare i stabile: locuin comun, cooperare
economic i reproducerea prin adulii de sex opus, dintre care cel puin doi ntrein relaii sexuale
admise social (idem). Mai mult, ea este dominat de formele rutinale i ereditare de comunicare i
schimb. Nu are o memorie extern proprie (n sensul propriu-zis al cuvntului, pentru c altfel
exist i familii care i creeaz asemenea memorie prin albume, arbori genealogici etc. fr ca
astfel s ajung la nmagazinarea de cunotine i valorizare extern a acestora), fiind deci
semnificativ ca tip de societate rece. Comunicarea la nivelul familiei este dominant analogic iar
schimbul poart amprenta simbolicului. Ieirea din familie se realizeaz implicit ca o relaie
cultural, genernd schimbul i comunicarea.
Ferma este un al doilea subsistem societal, aprut mai trziu ca form de organizare social
i economic n acelai timp. Ca organizare economic este de tip artizanal iar localizarea este
preponderent rural. Membrii si sunt motivai prin interese de natur economic. Schimbul este
mai degrab simbolic iar comunicarea dominant analogic. Apar deja forme de memorie proprie,
utile structurilor sale i comunicrii cu exteriorul. Societatea poate fi rece sau cald. De altfel, acest
tip de organizare este ntlnit att n societile moderne ct i n multe din cele precapitaliste.
Producia industrial a generat apariia atelierului i uzinei ca subsisteme sociale n care
dominantele comunicrii i schimbului devin cele care favorizeaz consistena i evoluia prin
schimbare. Societatea i-a creat deja propria memorie extern, dispune de reele de comunicaie
definite i durabile dincolo de individ (este o societate cald), schimbul este imaginar sau dominant
imaginar iar comunicarea digital. Prin aceste forme social-economice s-au realizat cele mai rapide
progrese n evoluia umanitii i au fost create premisele trecerii la subsistemul produciei postindustriale n care se impune corporaia sau ntreprinderea multinaional.
Corporaia multinaiona1 pare a fi pe cale s acopere toate sectoarele de activitate, fiind
tipul de subsistem societal caracteristic globalizrii. Memoria extern i reelele de comunicaii
ating performana, informatizarea acoper practic toate componentele structurale ale tehnicii i
managementului fiind n msur s rezolve probleme, s propun soluii i s sistematizeze
20

informaia. Este o societate cald, bazat pe schimbul imaginar i pe comunicarea digital. Este
vorba de aspectele dominante ale schimbului i comunicrii n acest subsistem, pentru c vom
regsi i aici elemente, chiar exotice i deuete uneori, ale schimbului simbolic (se ofer o cafea la o
reuniune, o invitaie la un spectacol sau un schimb de cadouri sunt nc acceptate ca formule mai
mult sau mai puin oficiale de antrenare ntr-o afacere sau numai o negociere) sau comunicrii
analogice (orice multinaional are un logo).
Pentru management i manager aceste diferenieri devin foarte importante, n angajarea unei
relaii cu oameni dintr-un alt mediu cultural cunoaterea i stpnirea comportamentelor n funcie
de dominantele imaginare sau simbolice ale schimbului sau de cele analogice sau digitale ale
comunicrii fiind deseori determinante pentru succesul sau eecul aciunii vizate.
Exerciiu: completai caracteristicile subsistemelor societale care reflect trecerea de la
dominantele simbolic-reci la cele imaginar-calde:
Familia

Comunicare: dominant analogic


Schimb: simbolic
Societate: rece
Alte caracteristici: nu are memorie extern proprie

Ferma

Comunicare: dominant analogic


Schimb: mai degrab simbolic
Societate: rece sau cald
Alte caracteristici: apar forme de memorie proprie

Atelierul/uzina

Completai:
Comunicare:...............................
Schimb:.......................................
Societate:....................................
Alte caracteristici:......................

Corporaia
multinaional

Completai:
Comunicare:...............................
Schimb:.......................................
Societate:....................................
Alte caracteristici:......................

2.2.3. Specificitatea limbajului


Limbajul este un sistem de semne, de simboluri si coduri prin care se realizeaz
comunicarea dintre oameni fiind activat prin cuvnt, mod de scriere, simboluri vizuale, cifre, gesturi
sau alte semne mai mult sau mai puin convenionale prin care se poate transmite i recepta un
mesaj.
n orice limbaj, elementul central l constituie limba, la aceasta adugndu-se cu caracter
complementar alte structuri complexe ale sale prin care se asigur realizarea funciilor gndirii,
vorbirii, scrierii i comunicrii. Limba se situeaz la nivelul gndirii incontiente, ca structur i
mecanisme ale memoriei cuvintelor. Observatorul nu poate atinge dect nesemnificativ obiectul
observaiei, adic limba. Limba i limbajul nu constituie pentru specialistul MI obiect de studiu n
sine aa cum este pentru lingvistic si pentru lingvist. Ceea ce intereseaz MI este componenta
interpretativ a limbii n funcie de raporturile culturale dintre indivizii aflai ntr-o anume relaie,
de afaceri, n cazul nostru. Adic, ceea ce devine interfaa direct ntr-o relaie comunicaional,
ceea ce se transform n mesaj avnd form i, mai ales, coninut. Limba ar trebui astfel stpnit
nct s asigure vehicularea unui singur sens ntre emitor i receptor. Comunicarea ntre actori
economici diferii ca origine sau apartenen cultural se realizeaz n condiiile unei oarecari
precariti la nivelul sesizrii coninutului mesajului, chiar i atunci sau cu att mai mult atunci cnd
se folosesc intermediari pentru a traduce. Semnificaiile directe ale cuvintelor se pierd n expresie i
context sau se schimb dupa plasare n fraz, intonaie, gesticulaie etc.
Limbajul de specialitate produce dificulti de comunicare, cuvinte i expresii cu funcii de
concepte terminologice bine fixate ntr-o limb sau alta putnd avea semnificaii diferite pentru
21

indivizi venind dinspre alte culturi. Metodologiile oficiale, reglementrile n materie, teoriile
furnizate prin procedurile de formare profesional sau universitar nu au totdeauna aceleai origini
i acoperiri prin coninut. Aflai n situaia de a primi un mesaj n care apare, de exemplu, sintagma
"societate cu rspundere limitat", tradus ca atare prin intermediul unui dicionar i unui manual de
specialitate din propria ar, eti normal tentat s asimilezi conceptul n cauz prin ceea ce cunoti
din manuale sau norme juridice pe care le-ai folosit in formare sau n propria experien
profesional. Practic ns, conceptul are acoperire diferit de la un sistem juridic la altul. Stpnirea
limbii la care refer respectivul concept nu mai are relevan i ar trebui intrat n subtilitile
conceptuale i metodologice ale sistemului de organizare de la care acesta provine.
Limbajul de comunicare cuprinde i gestul, ritualul, vestimentaia, sistemul de organizare
social prin normele de comportament asumate sau transmise ereditar ce subsumeaz sistemului
elementelor de comunicare, putnd fi considerate printre formele particulare ale limbajului. Acestea
devin deseori la fel de importante ca i limba, ntr-o relaie de afaceri cu att mai mult.
Limbajul corpului, definit prin gesturi, atitudini i comportamente, face parte din aa numita
comunicare non verbal prin care se apreciaz ca reprezint cca 70% din coninutul unui mesaj. Prin
intermediul acestuia sensul unui mesaj transmis prin cuvinte sau expresii este amplificat, deteriorat,
distorsionat, contrazis sau infirmat. Comunicarea prin cuvinte sau cifre, prin expresie scris sau
verbal nu constituie dect o mic secven a unui dialog, a unei relaii.
Alturi de limbajul corpului, comunicarea este mediat i de diferite sisteme de codificare
specifice oricrei culturi. n aceast categorie pot fi considerate riturile, normele de politee,
sistemul reglementrilor juridice, simbolistica vestimentar sau sistemele de organizare social
motenite. Fiecare cultur posed propriul sistem de elemente codificate sau simbolice pe care le
folosete prin indivizii si n mod involuntar sau intuitiv, contientiznd ns maniera de exploatare
i consecinele posibile ale raportrii la respectivul sistem. MI trebuie sa tie a profita de aceast
cunoatere iar atunci cnd este n faa unei culturi care nu s-a descoperit nc s fac demersurile
necesare pentru a o descifra. n ceea ce privete limbajul n mod special.
2.2.4. Religia ca element al diferenierii culturale
Apartenena la o credin religioas sau alta poate avea ns consecine asupra diferitelor
atitudini, comportamente, manifestri individuale i colective, uneori prin ceea ce propovduiesc i,
mai ales, cum propovduiesc slujitorii bisericii n cauz, alteori prin maniera de aciune pe care o
percep receptorii religioi n mesajele transmise lor prin slujitorii bisericii.
Religia, prin elementele sale fundamentale, credine (n diviniti unice sau n ansamblu de
diviniti, n supranatural sau n puteri transcedentale) i acte (practici rituale), pe de o parte,
instituii de slujire, pe de alt parte s-a impus din toate timpurile ca un a din cele mai suverane
modaliti de organizare, comunicare i difuzare a colectivitilor umane. Ea a devenit universal i
a marcat fundamental socialul i economicul n toate timpurile.
Religia ine de nevoia de ordine i sens prin care se poate realiza o apropriere intelectual a
naturii. Este ceea ce se realizeaz prin discursul religios, discurs care este indisolubil legat de
contexte i situaii, de caracteristicile limbii i limbajului, de sistemul de codificare i decodificare
proprii fiecrei culturi, la un moment dat i n evoluie. Religia ne apare astfel, la nivelul discursului
ca i la nivelul domeniului religios (coninutul spaiului dintre oameni i obiectele reprezentrilor
acestora), ca element fundamental al culturii i actului cultural. Ea i pune amprenta asupra
specificitii culturale i relaiilor dintre culturi (medii culturale diferite) ntr-o manier profund i
foarte bine marcat.
Max Weber, prin LEthique protestante et lesprit du capitalisme(textul francez din 1964)
a declanat o adevrat disput filosofic i ideologic n jurul acestei teme (lucrarea semnat de
M. Besnard et alii cu titlul Protestantisme et capitalisme: la controverse post-weberienne
publicat n 1970 fiind deja de notorietate).
Religia, prin toate componentele sale, impune anumite caracteristici culturii de care este
legat i pe care o definete deseori. Diferenele dintre religii devin diferene dintre culturi.
Limbajul este supus unor influene religioase majore, deseori prin motenirea lingvistic, nu rareori
22

prin schimbrile atitudinale ale slujitorilor instituiilor religioase determinate politic sau ideologic.
Trecerea de la scrierea chirilic i expresia dominant slavonic la cea latin pentru romni a fost la
origine o orientare bisericeasc nu lipsit de temei, cu consecine imense asupra evoluiei culturale a
acestui popor. Apariia cretinismului i cretinarea, n sine, apoi, au produs probabil cele mai
spectaculoase schimbri n evoluia societii umane, nsoite de transformri culturale, dar i
sociale i economice dintre cele mai semnificative.
Religia, ca un corpus de credine, doctrine i practici rituale, este supus unor influene
comportamentale venite dinspre existenial, fiind ntr-o continu adaptare n raport cu evoluia vieii
economice, sociale, politice etc. Multe din componentele definitorii ale religiei sunt rezultate ale
adaptrii culturale devenite ulterior purttoare de influene asupra atitudinilor, comportamentelor,
actelor rituale sau mitologiei culturale. O mare parte din simbolistica cultural prin care pot fi
identificate diferenele dintre naiuni, populaii, etnii este rezultatul apartenenei la o confesiune
religioas sau chiar a unei relaii temporare cu o astfel de confesiune.
n domeniul MI, apartenena confesional sau religioas devine important prin purttorii
materiali sau nemateriali ai relaiei dintre oameni i obiectul reprezentrilor acestora realizat ca
uniune mistic i sacr. Avem n vedere nu numai tehnicile (post, meditaie, yoga, mortificare etc.)
i instituiile (ascetism, monahism, anahoretism etc.) practicilor religioase, ci i extensiile profane
ale acestora care reflect aceste practici sau sunt chiar rezultatul acestor practici sau credinelor i
doctrinelor religioase care au fost la originea lor. Specialitii n antropologie recunosc faptul c
unele elemente constitutive ale sistemelor religioase cum ar fi miturile, codurile morale, riturile etc.
pot iei din sfera religiosului i s devin astfel autonome.
Specificitatea cultural venind dinspre religie i religiozitate nu poate fi uor pus n
eviden, dar unele trsturi ale diferitelor sisteme religioase actuale pot fi remarcate i oferite
studiilor i practicilor la care invit MI. Tipologizarea religiilor este ea nsi dificil i pretenioas,
fcnd necesar un parcurs istoric, pe baza sistemelor religioase recunoscute sau identificabile, pe
lng un altul structural i filosofic, privitor la organizarea instituional i la doctrinele adoptate de
fiecare. Analiza pe baza concepiilor religioase generale (monoteism, politeism, totemism etc.)
trebuie continuat cu ptrunderi spre profunzimile sistemelor religioase ca atare, nu puine ca numr
dar semnificative prin referinele culturale la care oblig.
Criterii de decodaj (B. Thery)
Criteriu
Monoteism
conteaz persoana
persoan/grup
responsabilitate individual
important, valoros
timp
oameni egali, aceleai drepturi
ierarhie
implicare economic

efortul de producie - talant

Budism i hinduism
conteaz familia
transmigrarea - diluare
nu conteaz
inegalitate just, n funcie de faptele
svrite n vieile anterioare
morala renunrii, a anulrii dorinei

2.2.5. Evidenierea stereotipurilor


Stereotipul - o opinie format (de-a gata), un clieu prin care se reduc singularitile, ca
asociere stabil de elemente (imagini, idei, simboluri, cuvinte) prin care se contureaz o unitate
etnic, una cultural sau chiar organizaional; un "element al unei tendine universale de a regrupa
evenimente si obiecte pe baza unei similariti" (Lippman, 1922), ca "proiecatare a unei judeci
asupra unei categorii" (Allport, 1954); "mijloc de exprimare a devalorizrii schimbrii
(transfigurrii) etnice i culturale prin atribuirea de trasturi generale defavorabile" (Katz si Braly,
1933).
Stereotipul poate avea un rol pozitiv n evoluia unei ri, unei populaii sau etnii. El devine
astfel garania amorului propriu i scutul de protecie a sensului propriei valori, a propriilor poziii
i drepturi contra lumii.
La nivelul MI devine important cunoaterea stereotipurilor mai ales prin ceea ce surprind
acestea deformat n legtur cu atitudini, comportamente, maniera de comunicare etc. Ceea ce este
corect surprins prin stereotip devine uor un loc comun i poate fi sesizat cu mai mult uurin.
23

Ceea ce se schimb mai rapid lsnd stereotipul n urm este mai dificil de gsit n afara unor studii
specializate.
n funcie de originile sale, stereotipul poate fi produsul propriei culturi (auto-stereotip) sau
produsul unei alte culturi despre o cultur dat (hetero-stereotip). n primul caz este vorba despre o
idee preconceput asupra propriei culturi (francezul despre el nsui: unui francez nimic nu-i este
imposibil); n al doilea caz avem de-a face cu o idee preconceput asupra unei alte culturi
(brazilianul despre portughez: lipsa imaginaiei i iretenia).
Auto-stereotipul este mai favorabil dect hetero-stereotipul (Marin i Salazar, 1985).
Stereotipul este influenat i de relaiile politice pe care le ntrein naiunile (populaiile)
respective, de nivelul de dezvoltare al rii sau regiunii, de nivelul educaiei i dominantele
religioase ale populaiei, de tipul ideologiei politice dominante etc.
Stereotipul poate fi nu numai naional sau etnic, ci i rasial sau chiar religios. Este rezultatul
mixrii diferitelor caracteristici culturale, rasiale i religioase ale unei anume colectiviti, n mod
obinuit considerat naiune sau etnie. Unele din stereotipuri pot avea consecine negative deosebit
de severe. Cele naionale, de exemplu, pot fi surse de ovinism i xenofobie, fiind la originea
multor glume i anecdote cu privire la ceea ce este strin.
Pentru evidenierea i caracterizarea stereotipurilor pot fi folosite diferite tehnici i
instrumente. Chestionarul rmne cel mai important i eficace instrument de lucru, dar folosirea sa
trebuie s in cont de faptul c prin form i coninut poate influena direct rezultatele.
Ca mod de construire a chestionarelor i de interpretare a rezultatelor se poate adopta fie
regula dihotomic, fie cea a nuanrii rspunsurilor. n primul caz, cei chestionai nu au dect doua
variante de rspuns ntre care trebuie s aleag, motiv pentru care metoda mai este cunoscut sub
numele de "Totul sau Nimic". Ea a fost promovat de coala "Culturii specifice" i este
recomandat pentru analiza specificitii culturale a unor grupuri etnice date pentru c permite
evitarea introducerii unor elemente de mediere, interpretabile i cu accente foarte subiective.
Nuanarea opiniilor (abordarea "etic") presupune construirea de scri de intervale pentru
rspunsurile posibile. Se pot obine astfel rezultate mai rafinate, cu un mai mare grad de detaliere a
poziiilor. Riscul de a trece de la o poziie a scrii la alta n mod ntmpltor este mare, motiv pentru
care acest model este recomandat in cazul studierii stereotipului pentru grupuri aparinnd de
populaii a cror educaie este de un nivel ce depete standardele comune.
T.A. 4
1. Explicai care este diferena ntre schimbul simbolic i cel imaginar.
..........................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................... .......................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
2. Evideniai caracteristicile societilor calde, comparativ cu cele reci.
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................. .............
..........................................................................................................................................................................................
3. Dai exemple de probleme care pot s apar n situaii interculturale din cauza necunoaterii elementelor de
specificitate legate de dominantele imaginare sau simbolice ale schimbului sau de cele analogice sau digitale ale
comunicrii.
............................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................... ..................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
4. Reliefai problemele legate de limbaj care pot s apar n cazul contactului ntre oameni de afacere din culturi
diferite.
.............................................................................................................................................................................................
24

............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................ ................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
5. Dai exemple de auto-stereotipuri i hetero-stereotipuri naionale, etnice, regionale, profesionale etc.
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................... .....................................
............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
6. Ce tip de mesaje ptrund n sfera laic din morala ortodoxismului?
............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................. ..............................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................... ..................................
............................................................................................................................................................................................

Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
3. Hall Eduard, The Silent Language, Doubleday & Company, 1959;
4. Mauss Marcel, Eseu despre dar, Institutul European, 1993 ;
5. Zai D., Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002.

25

UNITATEA DE NVARE 5

3. ELEMENTE ALE DIFERENIERII CULTURALE


3.1. DETERMINANTELE SPECIFICITII CULTURALE. SISTEME DE VALORI
Cuprins...............................................................................................................................................26
Obiective............................................................................................................................................26
3.1.1. Determinantele specificitii culturale.....................................................................................26
3.1.2. Sisteme de valori culturale.......................................................................................................30
Bibliografie........................................................................................................................................32
Obiectivele Unitii de nvare nr. 5
La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili s:
Explice ceea ce se nelege prin noiunea de cultur n MI
Enumere determinanii specificitii culturale
Descrie influena determinantelor specificitii culturale
Clasifice valorile n funcie de sistemele propuse de diferii autori
Timp mediu de asimilare: 3 h studiu individual, 30 min. teste de autoevaluare
3.1.1. Determinantele specificitii culturale
O premis de baz a poziionrii fa de specificitatea cultural este sensul atribuit culturii.
Problem complex dat fiind nsemntatea teoretic i practic a acestei realiti i, implicit,
acestui concept. Definiiile sunt numeroase, accentele fiind puse pe un aspect sau altul n funcia de
percepia autorului i, natural, de originea cultural i de dominantele profesionale i
intelectuale ale acestuia. Nu mai puin important este ns i raportarea poziionrii faa de cultur
prin prisma scopului i obiectivelor cercetrii sau, n particular, naturii problemei de rezolvat.
Noi ncercm s abordm influenele specificitii culturale asupra eficacitii
managementului, eficienei aciunii unei organizaii (ntreprindere, corporaie, n particular i n
special) i suportului pe care aceasta l poate sau nu oferi dezvoltrii, creterii i convergenei
economice. Cu riscul de a isca noi discuii i critici, suntem n situaia de a admite totui un sens
mai concret i pragmatic, chiar dac uor reducionist, al culturii i, implicit specificitii culturale.
Ne circumscriem astfel unei semantici economice a culturii i specificitii culturale. Reperul
acestei semantici ne este furnizat de un umanist, Irene Marrou, de la care reinem o dimensiune
pragmatic i eficient dintre cele dou pe care ni le ofer. Cultura este ceea ce confer
inteligenei capacitatea de a rodi. Iar aceast capacitatea poate fi reflectat de poziionarea
individului fa de valori culturale situate ntr-un sistem care ar trebui s acopere tot ceea ce privete
comportamentele, mentalitile, atitudinile i poziiile fa de aciune ale indivizilor aparinnd de
un anumit grup (individualizat cultural) sau provenind (avnd deci o anumit origine) dintr-o
anumit cultur, ale crei caracteristici sunt relativ omogene prin raportare la respectivul sistem de
valori.
Care sunt sau ar putea fi determinantele specificitii culturale astfel considerate ? Fr a le
ierarhiza, le-am putea enumera, preciznd c numai n conexiune produc influen asupra a ceea ce
este specificitatea cultural n sensul precizat anterior:1. Limba ; 2. Religia; 3. Istoria; 4. Evoluia
social; 5. Educaia (rol atribuit, filosofie, structuri de formare); 6. Factorii naturali (relief,
clim).
Ar fi dificil, dac nu imposibil, de stabilit proporii sau coeficieni de pondere pentru gradul
sau intensitatea influenei fiecruia dintre aceti factori asupra comportamentelor, atitudinilor sau
poziiei fa de aciune ale indivizilor sau membrilor unei comuniti culturale, fie ele i foarte
eterogene. Cercetrile au furnizat ns rezultate relative prin care se sugereaz o anumit
dependen a acestora fa de respectivii factori, fa de ceea ce a fost n timp construit sub forma
unor sisteme de valori culturale (la antropologi, sociologi i psihologi, mai ales) sau sisteme ale
26

dimensiunilor culturale (la teoreticienii sau practicienii din zone ale aciunii i eficienei, economiti
i manageri, n particular i n special).
nainte de a trece succint n revist posibilele influene ale factorilor menionai asupra
valorilor sau/i dimensiunilor specificitii culturale, trebuie acceptat o premis important: un
factor sau altul nu produce influene pozitive sau negative asupra comportamentelor,
atitudinilor, mentalitilor sau poziiei fa de aciune, ci determin anumite manifestri
dominante ale acestora n anumite circumstane. Prin poziionare corect fa de ceea ce este
specificitatea cultural (ca mod de implicare a individului n aciune) se poate obine un efect de
sinergie pozitiv n orice mixaj cultural organizaional, administrativ, regional, naional sau
internaional. Valorile sau/i dimensiunile culturale devin variabile exogene ale configurrii i
funcionrii unui sistem economic, iar prin aciune asupra lor (exploatare sau valorizare) se poate
ajunge la un mod mai eficace i eficient de a produce valoare adugat, de a evolua i tinde spre o
alt stare a respectivului sistem, mai potrivit i avantajoas pentru grupul respectiv de interese (un
grup uman, format din indivizi pentru care raionalitatea aciunii este acceptat prin prisma unei
anumite perspective asupra bogiei i bunstrii individuale i colective, n egal msur).
Limba (vorbim despre limba matern, cea deprins la nivel de incontient, n prima parte a
existenei) este, pentru o bun parte din antropologi, cel puin (Levi-Straus i nu numai) un factor
important care structureaz modul de a gndi i, astfel, maniera de implicare n aciune. ntr-o
viziune structural, lumea ar putea fi zonat pe cteva areale lingvistice, fiecruia putndu-i-se
asocia anumite caracteristici inclusiv comportamentale, atitudinale, ca poziie fa de aciune, de
standarde, de valori. nvarea altor limbi pe lng cea matern va altera , natural, poziiile
deprinse odat cu limba matern. Valorile/dimensiunile culturale au totdeauna o anumit
variabilitate relativ fa de limba matern i asocierile succesive care se produc prin contactul
individual sau colectiv cu alte limbi.
Limba sistem de semne al crui fundament l constituie unirea sensului cu imaginea
acustic; semnul dou fee ale aceleiai monede: 1. conceptul, reprezentarea =semnificat
(sens); 2. imaginea acustic, simbolul=semnificant (simbol, pe baza unui cod, variaz...)
Limba - element central al limbajului
Limba cod, referent
Limba asigur nelegerea ntre indivizii din aceeai cultur
Relaia Limb - Gndire
Mitul Turnului Babel importana real a limbii n actul comunicrii
Limba - probleme (sensuri, nuane ascunse, traduceri)
Limba - limbi strine-alterare;

limbile reprezint exteriorizarea i mijlocul de formare a


specificitii spirituale a naiunilor (W. Von Humboldt)

fiecare dintre noi analizeaz i percepe realitatea n modaliti ce


sunt predeterminate de limbile pe care le vorbim (E. Sapir& B.L.
Wholf)
fiecare limb deine un principiu ordonator intern, care i este
specific doar ei, determinndu-i identitatea formal i unicitatea
(W. Von Humboldt)
gndirea nu exist n afara unei limbi date, fiind determinat de
nsi forma intern a respectivei limbi (W. Von Humboldt)
fiecare limb n parte constituie de fapt o gril de tip gnoseologic
care poate altera percepia lumii nconjurtoare (E. Sapir& B.L.
Wholf)
forele limbii materne sunt recognoscibile n toate produciile
culturale ale unei naiuni (L. Weisgerber)

27

Exist mai multe areale lingvistice, fiecruia putndu-i-se asocia anumite caracteristici
inclusiv comportamentale, atitudinale, ca poziie fa de aciune, de standarde, de valori.
Exemplu: limba englez (locul 4, dup chinez, hindi i spaniol) vs. araba (locul 5)
Limba englez
Oficial n: Marea Britanie, Irlanda, Statele
Unite ale Americii (de facto), Canada (alturi de
francez), Australia, Noua Zeeland, Republica
Sud-African, Nigeria, India, Ghana, Belize,
Camerun
Numr de vorbitori: 500 de milioane 1,8
miliarde (locul 2-4)
Sistem de scriere: alfabetul latin (varianta
englez)
Clasificare: limbi indo-europene (limb
germanic)

Limba arab
Vorbit n:
Africa: Algeria, Ciad, Comore, Djibouti, Egipt,
Eritreea, Libia, Maroc, Mauritania, Sudan
Asia: Arabia Saudit, Bahrain, Emiratele Arabe
Unite, Iordania, Irak, Israel, Kuweit, Liban,
Oman, Qatar, Siria, Yemen
Limba liturgic a islamului.
Numr de vorbitori: 280 de milioane (locul 5)
Sistem de scriere: alfabetul arab
Clasificare: limbi afro-asiatice

ENGLEZA
Context cultural srac (sens dat de COD sau
limbaj verbal);
Stil direct de comunicare (concizie, lips de
ambiguitate, prezentarea faptelor);
A face (a spune nseamn a face, accent pe
activitile de evaluare/realizare)
Comunicare literar (dovezi raionament,
analiz, argument);
Cadre de gndire liniare (dovezi empirice,
accent pe timp i pe segmentarea lui,
structurare);
Imprim americanilor ideea de oameni de
aciune,
care
valorizeaz
asumarea
responsabilitii i eficiena.

ARABA
Context cultural bogat (importana contextului
social, a comunicrii nonverbale);
Stil indirect de comunicare (tolerarea emoiilor,
nuane, ambiguitate, implicare afectiv);
A fi (coninut legat de perspective derivate
din orientrile a fi, a deveni)
Comunicare oral (axat pe intuiie, anecdote,
metafore);
Cadre de gndire neliniare (teme multiple de
comunicare, puin accent pe timp, segmentare,
structurare)
Limbaj al poeziei i metaforei, limbaj religios,
asociere cu naionalismul.

Exemple de mprumuturi din arab n romn:


- pe cale livresc:
prin intermediul unor limbi occidentale (franceza, spaniola, italiana etc.);
n general, termeni care aparin diverselor tiine: alchimie, chimie algebr,
arsenal, alcool, alcalin, azimut, cifr, elixir, logaritm;
- pe cale oral, difuz:
prin intermediul limbii turce, mare vehiculatoare de cuvinte arabe;
unele din aceste cuvinte cu o conotaie peiorativ: amanet, bcan, catifea, chef,
fitil, habar, hambar (anbar), hal, muteriu, maidan, dughean, erbet, hain,
cherem, mahala.
(http://ro.wikipedia.org/wiki/Limba_arab%C4%83#Influen.C8.9Ba_arabei_asupra_limbii_rom.C3.A2ne)
Religia ocup un loc particular n formarea i evoluia culturii i specificitii culturale,
influennd mult comportamentele, atitudinile i poziiile fa de aciune ale indivizilor, raporturile
dintre acetia i dimensiunile comunicaionale ale respectivei comuniti. Ea s-a impus ca una dintre
cele mai puternice fore i modaliti de organizare, comunicare i rspndire a ideilor, dar i
poziiei fa de diferitele valori culturale. Credinele (n diviniti unice sau ansambluri de diviniti,
28

n supranatural sau n puteri transcendentale), actele religioase (practici rituale)ca i instituiile de


slujire a acestora s-au oferit inclusiv prin misiuni educaionale i formative, deschiznd sau
nchiznd orizonturi, stimulnd sau frnnd creativitatea i inovaia, poziionnd n fond individul i
grupul fa de tot ceea ce-l nconjoar ca realitate, ideal sau imaginar. Cretinismul ca i
mahomedanismul sau hinduismul, ca oricare alt religie sau confesiune marcheaz sistemele de
valori respective, poziionnd individul ntr-un fel sau altul, fcndu-l mai deschis sau nchis, mai
creativ sau imaginativ, mai individualist sau colectivist, mai tolerant sau puin tolerant etc., inclusiv
n cadrul unei organizaii, structuri administrative etc. Avem o dimensiune religioas semnificativ
n formarea i evoluia oricrei entiti sociale i culturale, dimensiune pe care suntem obligai a o
considera n abordrile interculturale pentru a putea gsi soluii de aciune privind eficientizarea
sistemelor multiculturale.
Istoria, vzut ca o concentrare de evenimente, filosofii, ideologii n evoluie, este rezultat
dar i element favorizant n formarea i dezvoltarea comportamentelor, atitudinilor, poziiilor fa
de aciune , implicit a ceea ce considerm a fi aici cultur i specificitate cultural. Numrul i
amplitudinea evenimentelor socio-culturale, a reformelor i relaiilor cu alte culturi, sisteme,
istorii i pun amprenta asupra memoriei individului i grupului, determin sau numai
influeneaz modul de rezolvare a problemelor cu care acesta se confrunt. Memoria intern i
extern a unei entiti culturale evolueaz, stocheaz, amelioreaz, valorific soluii, modaliti de
gandire i de aciune .. i n funcie de ceea ce aceast istorie propune i, deseori, impune. Un
individ ca i grupul su de apartenen venind dintro istorie rzboinic, marcat de succesiuni de
evenimente, de reforme profunde, de cutri de noi locuri, de bogie ca i de descoperire, va fi mai
disponibil fa de deschidere, va asuma mai cu uurin riscul oricrei cutri, va fi mai eficient n
detalii i uor de adaptat la diferite schimbri. Dimpotriv, un anume conservatorism fa de
schimbri majore, o predispoziie particular fa de valori tradiionale, o doz mai mare de
intoleran vor fi caracteristice indivizilor i grupurilor pentru care istoria a oferit o mai mare
stabilitate, mai puine tensiuni i nevoi de cutare n alte zone sau ctre alte soluii la problemele
sale.
Evoluia social poate fi abordat i separat fa de istorie pentru apune n eviden aspecte
importante ale construciei i evoluiei specificitii culturale. Entitile sociale familie, clase
sociale, grupuri etnice, relaii i instituii sociale sunt i ele consecine i cauze ale devenirii
istorice a individului i grupului, i pun amprenta asupra filosofiei, ideologiei i modului practic de
aciune. Soluiile pentru care se opteaz n rezolvarea acelorai probleme depind mult de poziia
acestor entiti, de ceea ce acestea au acumulat i pus n valoare la un moment dat i n timp, n
diferite momente sau etape ale evoluiei lor. Un tip specific de comunicare poate fi asociat de
fiecare entitate social integrat totdeauna unui anumit context economic i cultural. n general, se
face o asociere ntre tipul de comunicare (analogic sau digital), tipul de schimb (real, simbolic sau
imaginar), natura memorie dominante (interne sau externe) i natura, consistena i evoluia unei
anumite entiti sociale. Dinamismul economic este corelat cu aceste dimensiuni ale socialului i,
implicit, cu ceea ce ele au acumulat i valorizat n timp. Valorile specificitii culturale au i ele
accente i extensii ctre zone mai flexibile sau rigide, nchise sau deschise, implicite sau explicite,
apropiate sau deprtate etc. n funcie de tipul de societate i de modul n care diferitele entiti ale
acesteia sunt integrate i relaionate n cadrul sistemului respectiv.
n cadrul evoluiei sociale, raporturile dintre individ i grup sunt eseniale. Aceste relaii se
formeaz i evolueaz n timp furniznd trsturi importante la nivele de cvomportamente, atitudini,
poziii fa de aciune etc. Individualismul n raport cu colectivismul (la Hofstede), universalismul
versus particularism (la Trompenaars), policronia contra monocronie (la Hall) au la origine, printre
alte cauze, evoluia n timp a interaciunii grup-individ, matern-patern, monogamie-poligamie etc.,
socialul n marea lui complexitate i difereniere cultural.
Educaia-formarea apare ca un binom i el efect i cauz al specificitii culturale. Ele i
pun amprenta asupra comportamentelor, atitudinilor, mentalitilor i poziiilor fa de aciune ale
indivizilor prin filosofia pe care se fondeaz i pe care o promoveaz, prin modelele pe care le
ofer, structurile pe care sunt construite, cunotinele i modul n care acestea sunt furnizate, prin,
29

mai ales, locul, rolul i importana atribuite unor concepte i valori fundamentale: munc, onestitate,
hrnicie, performan, echilibru, putere, frumos, libertate etc. Educaia i fomarea sunt
determinantele fundamentale ale specificitii culturale, oferind cadrul i aciunile nvrii i
evoluiei prin aciune, fiind n complementaritate cu ceea ce provine din acumulrile anterioare ale
acelora pe care-i motenim genetic. Valorile culturale, poziiile fa de acestea ca i intensitile
tririlor prin respectivele valori sunt marcate fundamental de ceea ce vine dinspre famile (grupul de
origine, cel care traseaz coordonatele i drumul primilor pai n via), coal (cea care confer,
ntr-o modalitate organizat, pertinen cunotinelor i credibilitatea posesorilor de cunotine),
societate (cea care impune standarde, exigene i criterii de apreciere).
Natura este de fapt primul creator i formator de fizionomii, anatomii i modaliti de
aciune i gndire. Ne natem ntr-un anumit spaiu fizic i suntem, iniial, cel puin, produsul
acestuia. Dar nu numai culoare pigmentului pielii sau osatura ne sunt furnizate n acord cu
specificitatea fizic i climateric a locului n care ne natem, ci i primele soluii la problemele
vitale pe care trebuie s le rezolvm. Avem soluii gata pregtite pentru gsirea hranei, pentru
acoperirea corpului ca i pentru comunicare n funcie de paralela i meridianul la intersecia crora
cunoatem lumina zilei. Cel nscut printre zpezi va avea de la nceput alte imagini i percepii
senzoriale, va fi obligat s nvee un alt limbaj i s acioneze ntr-un alt mod fa de cel zmislit sub
dogoarea soarelui de la tropice. La probleme similare, soluiile pentru care se opteaz sunt diferite i
pentru c factorii naturali (clim, relief, flor, faun) sunt diferii.
Datorm forte mult naturii pentru ceea ce suntem. i mai mult ns trebuie s ne propunem
i s ne imputm, atunci cnd nu reuim s atingem ceea ce ne propunem, pentru a putea ameliora
ceea ce natura ne confer odat cu naterea. Mixajul realizat n succesiunea generaiilor i n timpul
vieii fiecruia fixeaz comportamente, atitudini, mentaliti dominante, contureaz dimensiunile
valorilor culturale pentru fiecare grup sau entitate fiinnd ntr-un loc anume, un timp anume i
circumstane anume. Ceea ce rezult este i cultura neleas ca ceea ce confer inteligenei
capacitatea de a rodi.
nelesurile culturii i specificitii culturale sunt multiple, punctele de vedere din care au
fost sau sunt ele stabilite fiind diferite att ca origine cultural i profesional a specialitilor care sau pronunat asupra lor ct i prin prisma scopului i obiectivelor urmrite in cercetare. Dou din
direciile n care au fost fixate asemenea nelesuri ni se par fundamentale pentru studiul nostru.
O prim direcie este de tip filosofic generalizator i a fost dezvoltat de antropologi, mai
ales, dar i de sociologi, psihologi sau filosofi ai istoriei i culturii. Sistemele de valori culturale au,
n aceste cazuri, un mai mare grad de acoperire generic pentru tot ceea ce este sau poate fi
considerat cultur. Scopul general este aici legat de intenia de a descrie i explica geneza i
evoluia unei culturi anume, uneori n conexiune cu alte culturi. ntr-o asemenea viziune, cultura
este privit ca sistem complex de conexiuni ntre paradigmele existeniale fundamentale
(problemele de rezolvat ale indivizilor i grupurilor sociale), normele i valorile specifice (modul de
a gsi i aplica soluii la problemele existeniale) i aparenele tangibile sau intangibile ale
concretului realizat (rezultatele recursului la soluiile propuse i aplicate n fiecare cultur).
O a doua direcie, s o considerm pragmatic, d sens culturii tocmai prin ceea ce aceasta
confer indivizilor pe care-i conine la nivel comportamental, atitudinal i ca poziie fa de
aciune. Sunt aspectele fundamentale derivate ale culturii prin care individul este mai mult sau mai
puin implicat n iniierea, consolidarea sau dezvoltarea aciunii, n realizarea sensului practic al
existenei. Elementele unei asemenea poziionri pragmatice fa de cultur le gsim la adepii
managementului intercultural. Accentul este pus aici pe al doilea nivel al culturii, norme i valori,
cel la care se formeaz i funcioneaz comportamentele, atitudinile i poziiile fa de aciune i se
produc soluiile pentru rezolvarea problemelor existeniale fundamentale.
3.1.2. Sisteme de valori culturale
Abordarea culturii i specificitii culturale n sens generic a adus contribuii de tip filosofic
i generalizator pentru ceea ce este considerat ca element de difereniere dintre diferite naiuni,
popoare sau grupuri relativ omogene. Vorbim n acest caz de valori i sisteme de valori culturale,
30

chiar dac sistemele respective includ i elemente de tip normativ. Dintre sistemele reprezentative,
furnizm aici doar pe cele mai cunoscute i evocate n literatura de specialitate.
Sistemul Allport, Vernon et Lindszey dezvolt valorile culturale n funcie de dominantele
filosofice ale apartenenilor la grupul respectiv. Astfel, omul poate fi dominant teoretic, economic,
estetic, social, politic sau religios n funcie de modul n care pune accentul mai mult sau mai puin
peu na sau alta din valorile fundamentale ale culturii.
Omul teoretic: care valorizeaz adevrul, experimental, critic, sistematic, raional;
Omul economic: care evaluiaz i apreciaz ceea ce este util, pragmatic;
Omul estetic: preocupat de frumos, de armonie, simetrie n art;
Omul social : dominat de altruism i filantropie;
Omul politic : apreciaz puterea i influea, caut concurena;
Omul religios: evalueaz spiritualitatea i caut comuniunea cu cosmosul i divinitatea.
Sarnoff construiete sistemul de valori considernd dou diviziuni ale incitaiilor devenirii
individuale i colective.
1. Valori de realizare:
- aria umanitar: caut bogia vieii;
- aria egalitar: prefer egalitatea dintre indivizi;
- aria estetic: preciaz frumosul n creaia artistic;
- aria intelectual: dominat de gndire i raionament;
2. Valori de mrire:
- aria bogtiei: dorina de a obine resurse materiale;
- aria prestigiului: dorina de a ctiga respectul i admiraia celorlali;
- aria puterii: controlul destinelor i acunilor altora.
Rokeach propune o disociere interactiv ntre valorile care furnizeaz motivele devenirii i
cele care incit ctre atingerea obiectivelor devenirii.
- valori terminale sau finale: confortul n via; provocrile vieii; sensul realizrii; frumuseea
lumii, egalitatea; securitatea familiei; recunoaterea social; nelepciunea; fericirea; libertatea;
armonia interioar; dragostea maternal; plcerea; auto- respectul; prietenia; securitatea naional;
- valori instrumentale: ambiia; gndirea deschis; bucuria; puritatea; curajul, iertarea; ajutorul;
onestitatea; imaginaia; logica; independena; iubirea; supunerea; politeea; respectabilitatea;
autocontrolul.

T.A. 5
1. Care sunt factorii determinani ai culturii? Explicai maniera n care ei au influenat cultura, exemplificnd.
...........................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................... .....................................
...........................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................... .....................
...........................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
2. Realizai o list cu primele zece valori personale. Clasificai-le apoi n funcie de categoriile expuse n partea de
teorie.
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................... ...
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................. ..........................................................
...........................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
31

Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
3. Ionescu Gheorghe, Toma, Andrei, Cultura organizaiei i managementul tranziiei, Editura
Economic, 2001;
4. Marrou Henri-Irene, Sf. Augustin i sfritul culturii antice, Humanitas, 1998;
5. Zai D., Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002.

32

UNITATEA DE NVARE 6

3. ELEMENTE ALE DIFERENIERII CULTURALE


3.2. DIMENSIUNI ALE INTERCULTURALULUI. DIAGNOSTIC INTERCULTURAL
Cuprins...............................................................................................................................................33
Obiective............................................................................................................................................33
3.2.1. Dimensiuni ale interculturalului n management.....................................................................33
3.2.2. Specificitatea cultural n afaceri i management....................................................................34
3.2.3. Construcia unui diagnostic......................................................................................................36
Bibliografie.........................................................................................................................................37
Obiectivele Unitii de nvare nr. 6
La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili s:
Enumere dimensiunile culturale propuse de diveri autori
Descrie elementele specificitii culturale n afaceri i management
Cunoasc etapele construciei unui diagnostic intercultural
Timp mediu de asimilare: 2,5 h studiu individual, 30 min. teste de autoevaluare
3.2.1. Dimensiuni ale interculturalului n management
Viziunea pragmatic asupra culturii i specificitii culturale pune accent pe ceea ce devine
important n aciunea individului i grupului pentru atingerea scopului i obiectivelor propuse. ntro accepiune de acest tip, valorile i normele culturale sunt integrate n ceea ce ulterior au devenit
dimensiuni culturale sau, mai degrab, interculturale ale managementului, dac reinem sensul
propus mai nti de Hofstede pentru a realiza trecerea de la demersul antropologic la cel managerial
al specificitii culturale. Aceast trecere nu se voia dar a devenit reducionist, cultura i
specificitatea cultural fiind privite prin ceea ce produc n mod particular ca influen asupra
comportamentelor, atitudinilor i poziiilor fa de aciune. Avem de-a face cu un demers
intercultural prin care respectivele dimensiuni sunt relaionate pentru a pune n eviden nu numai
comportamentele, atitudinile sau poziiile fa de aciune din fiecare cultur considerat n sine, ci,
mai ales, efectul interrelaionrii dintre dou sau mai multe culturi, atunci cnd acestea intr n
contact ca urmare a realizrii de aciuni n comun sau de afaceri, de negociere, de construcie
politic sau strategic etc. Iar construcia soluiilor de intercultural este n sarcina managementului
i leadershipului organizaiei sau sistemului n cauz.
Fr a fi numite totdeuna dimensiuni culturale (noi preferm a le numi interculturale, din
motivul evocat anterior), aceste valori agregate sau integrate au fost incluse n sisteme mai mult sau
mai puin relevante n raport cu managementul sau leadershipul organizaiei. O trecere n revist a
ctorva din aceste sisteme va scoate n eviden oarecum i unele aspecte comune ca i diferene
semnificative.
Geert Hofstede, ntr-un demers, cunoscut sub numele creat de el, program mental ierarhizat,
reine iniial un set de patru dimensiuni pereche (de fapt, polarizate sau cu niveluri situate ntre dou
extreme) :
- distana ierarhic sau distana fa de putere - PDI;
- controlul sau gradul de evitare al incertitudinii - UAI;
- individualism/colectivism - IDV;
- masculinitate/feminitate - MAS;
Mai trziu, prin colaborarea cu psihologul Michael Bond, descrie a cincea dimensiune,
orientarea pe termen lung (LTO). n 2008, modelul este completat cu nc dou dimensiuni
mndrie-modestie i indulgen-constrngere (original Monumentalism-Self-effacement i
Indulgence-Restraint), ca urmare a studiilor ntreprinse de profesorul Michael Minkov.
33

Edward T. Hall simplific cumva abordarea, n demersul su de sinergie cultural,


agregnd valorile i normele ntr-un sistem de doar trei dimensiuni: contextul comunicrii, timpul i
spaiul.
Charles Hampden-Turner i Fons Trompenaars sintetizeaz valorile i normele culturale
n ase dimensiuni: universalism particularism; individualism colectivism; ansamblu detaliu;
statut ctigat statut atribuit ; motivaie endogen motivaie exogen ; percepie secvenial
percepie sincron a timpului.
Robert House, profesor de management, mpreun cu un grup de cercettori americani
iniiaz, n 1991, un amplu proiect (GLOBE) n urma cruia delimiteaz nou dimensiuni culturale:
distan fa de putere, colectivism instituional, colectivism in-grup, egalitarismul sexelor,
asertivitatea, evitarea incertitudinii, orientarea ctre viitor, orientarea spre performan i
orientarea uman. Dou din aceste dimensiuni colectivismul instituional i orientarea ctre
performan sunt, n principiu, noi.
Shalom Schwartz, specialist n psihologie social, identific zece tipuri de valori
motivaionale de baz, valori utilizate drept baz pentru chestionarele ESS (European Social
Survey), n funcie de care clasific rile n apte grupri principale, delimitnd n acelai timp trei
dimensiuni culturale: ierarhie-egalitarism, integrare-autonomie i dominare-armonie.
Philip dIribarne, mai apropiat de viziunea antropologic, realizeaz o agregare mai puin
explicit a valorilor ntr-un set de patru dimensiuni caracteristice raportate la: raporturile umane,
modul de evaluare a performanelor, raportul dintre modernitate-tradiie i viziunea asupra muncii.
Msurarea intensitilor comportamentale, atitudinale sau ca poziie fa de aciune nu este
deloc simpl i, mai mult, furnizeaz deseori rezultate contradictorii chiar i atunci cnd
metodologia i instrumentele folosite n cercetare par a fi fost aceleai. Cteva studii referitoare la
Romnia sunt edificatoare (vezi tabelul urmtor):
Dimensiunea
PDI
PDV
MAS
UAI
LTO

Rezultate contradictorii pentru cultura romn


Catan
Hofstede
Gallup RO &Interact
70
90
31
53
30
49
67
42
39
51
90
61
42

3.2.2. Specificitatea cultural n afaceri i management


Abordarea specificitii culturale prin prisma pragmatismului organizaional i administrativ
oblig la cteva precizri conceptuale i metodologice de care trebuie inut seam. Acestea trimit la
poziionri particulare fa de filosofia culturii, teoria economic i organizaional i, mai ales, de
sensul unora dintre conceptele, tehnicile i instrumentele la care se face apel n respectivele
demersuri. Identificarea acestor elemente din managementul intercultural poate fi realizat
sintetiznd i integrnd raional cele mai importante demersuri ntreprinse pn la acest moment, la
unele dintre acestea fcnd referire n acest text.
A. Sensul organizaional al culturii este oarecum particular i pune accentul pe comportamente,
atitudini, poziie fa de aciune i sensul valorizrii acestora n activitile organizaiei,
ntreprinderii, corporaiei sau componentelor administrative ale unui sistem economic, social sau
chiar politic. Prin aceste elemente eseniale ale culturii, elemente privitoare la implicarea individului
n aciune, putem avea o percepie mai corect asupra contextului n care va fi realizat cercetarea i
modalitilor ce trebuie construite pentru a ajunge la rezultate semnificative.
B. Problema limbajului este una de relaionare ntre sensul ordinar i sensul profesional i trimite la
defriarea nelesului cuvntului, expresiei dar i a ceea ce face parte din limbajul nonverbal;
comunicarea n negociere, traducerea textelor ofoiciale i neoficiale, interpretarea codurilor i
simbolurilor n cadrul aciunilor de comunicare, construire i aplicare contracte, convenii etc.,
metamorfozele vehiculate prin cuvnt i operatori convenionali devin elemente de baz n
nelegerea i valorizarea specificitii culturale acest nivel.
34

C. Poziionarea fa de religie i religiozitate este delicat dar extrem de important; abordarea


trebuie s fac diferenierea corect ntre morala religioas i cea profan, ntre ceea ce poate fi
dependena faa de credine i confesiuni religioase i ceea ce poate fi etic sau moral dincolo de
acestea ntr-o cultur sau alta. Individul este marcat n mod profund de religie i confesiune, chiar
dac nu pare a fi produsul integral al acesteia. Unele comportamente, atitudini si pozitii fa de
aciune au origini subtile n religie sau n morala derivat din discursul, practicile i activitile
instutuiilor religioase.
D. Codificarea cultural relevat prin rituri, obiceiuri, tradiii, gesturi oblig la decodificare :
descifrarea nelesurilor provenind din sensurile atribuite sau ctigate n timp prin motenire,
nvare, experiena proprie, experiena colectiv sau cea a altora (mimetism, obligaie, adaptare).
E. Cadrul culturii naionale, organizaionale i profesionale i diversitatea cultural oblig la
elaborarea de diagnostice culturale i interculturale. Soluiile i recomandrile privind filosofia,
construcia managementului i aplicarea acestuia la orice nivel nu pot fi revelate sau gsite dect
prin raportare la modul n care individul sau grupul aleg i aplic anumite soluii pentru rezolvarea
acelorai probleme. Opiunea sau preferina pentru anumite soluii este cultural i nu poate fi
relevat dect prin analiza i cunoaterea specificitii culturale.
F. Centrarea ideologic furnizeaz elemente de difereniere subtil care nu pot fi sesizate dect prin
recurs la analiza de coninut a cuvntului, gestului n legtur cu realitatea pe care o desemneaz n
fiecare din culturile care interrelaioneaz n aciunea de afaceri, politic, administrativ etc.
Problematica privitoare la convergen i cretere economic este n strns relaie cu aspectele
evocate mai sus. Considerarea lor este obligatorie. Diagnosticul intercultural este instrumentul
potrivit pentru analiza efectelor reciproce ale relaiei dintre culturi diferite i identificarea soluiilor
i recomandrilor corecte privind adaptarea la specificitatea cultural (totdeauna n dublu sens, ntre
cele dou culturi, ntre cele dou ntreprinderi sau organizaii, dou ri sau regiuni cai ntre
management i angajai).
n orice demers intercultural sunt necesare realizarea prealabil a ctorva premise, ca situare
n context i mod de aciune i interpretare, n acelai timp:
- definirea corect a contextului i conceptelor de baz ale diagnosticului: cultur, management,
intercultural, oragnizaie, administraie, negociere etc.;
- abordarea intercultural specific, de la cultur la cultur (fiecare cultur are propria imagine
asupra altei culturi), innd cont de: centrarea ideologic (poziionarea predeterminat
ideologic a fiecrei culturi); considerarea altor percepii (stereotipuri) culturale (ale altor culturi
asupra culturii vizate); aspectele obiective ale relaiei dintre cele dou culturi ; scopul i
obiectivele propuse prin adaptarea cultural ;
- considerarea specificitii culturale aa cum este (nu exist aspecte pozitive sau negative, bine
sau ru, favorabil sau nefavorabil ci numai realitatea cultural ca atare; aceast specificiatea
trebuie valorizat);
- acceptarrea dinamismului culturii (anticiparea schimbrilor comportamentale, atitudinale etc.), a
ceea ce poate interveni n evoluie n manifestarea comportamentelor, atitudinilor, poziiilor fa
de aciune pentru fiecare din culturile considerate ;
- fotografierea la un moment dat a realitii culturale (abordarea sincron) i reluarea
succesiv a cadrelor culturale la diferite momente (abordarea diacron) ; politica, afacerile,
aciunile managementului se desfoar la un moment dat, ntrun loc i un context determinate
i trebuie s in seama de realitatea cultural (comportamente, atitudini, poziii fa de aciune)
a acestora ; managerul i managementul nu pot atepta schimbri culturale semnificative pe
termen scurt chiar i atunci cnd aa ceva s-ar putea realiza printrun construct adecvat de
cultur organizaional ;
- interpretarea obiectiv a atitudinilor i comportamentelor actuale (la momentul studiului),
acestea fiind cele la care se va face appel pentru iniierea, realizarea i finalizarea aciunilor
vizate ; explicarea acestor comportamente, atitudini i poziii fa de aciune este util pe termen
mediu i lung poate conduce la avansarea de propuneri, recomandri i soluii pentru
ameliorarea i eficientizarea deciziilor i aciunilor managementului ; aceste sarcini nu revin
35

managerilor sau managementului ci responsabililor culturali, sociali sau politici naionali sau
regionali ;
alegerea sau construirea strategiei de cercetare intercultural, fie prin recurs la unul din
demersurile cunoscute (matricea diversitii culturale, senergia cultural, decodajul cultural,
orientarea valorilor, demersul socio-economic etc.), fie prin realizarea unui demers specific
(uneori, demrsurile deja propuse, nu furnizeaz rezultate corecte din cauze diferite,
identificabile ns i posibil a fi considerate prin soluii adecvate).

3.2.3. Construcia unui diagnostic


Diagnosticul intercultural realizeaz poziionarea rilor, regiunilor sau zonelor cu ajutorul
unor caracteristici semnificative pe care le definim ca dimensiuni culturale. Dimensiunile
specificitii culturale integreaz norme i valori culturale semnificative pentru comportamentele,
atitudinile i poziiilor fa de aciune ale apartenenilor sau originarilor din fiecare cultur (ar,
regiune etc.), astfel nct din msurarea i analiza lor s poat fi derivate elemente de orientare
pentru identificarea, gsirea sau construirea de recomandri i soluii potrivite n fundamntarea i
luarea deciziilor de organizaie.
Etapele construciei unui diagnostic intercultural pot fi :
- Fixarea obiectivelor organizaiei (n raport cu decizia vizat);
- Poziionarea culturii n cauz: geografic, lingvistic, social, religios, administrativ, istoric,
educaional i ca nivel de dezvoltare economic;
- Stabilirea sistemului de dimensiuni culturale (norme i valori culturale agregate);
- Alegerea sau selecionarea strategiei de cercetare (metode, tehnici, instrumente, know-how);
- Culegerea informaiilor referitoare la fiecare cultur din diagnostic;
- Pregtirea i structurarea informaiilor;
- Interpretarea rezultatelor;
- Formularea recomandrilor i soluiilor ;
- Confruntarea recomandrilor i soluiilor propuse cu realitile local vizate;
- Dezbaterea recomandrilor soluiilor propuse cu subiecii i decidenii;
- Aplicarea recomandrilor i /sau soluiilor propuse (sarcina managerilor).
Diagnosticul nu furnizeaz el nsui recomandri i soluii, ci st la baza identificrii, construirii sau
adaptrii acestora.

T.A. 6
1. Care sunt autorii care au furnizat sisteme de dimensiuni ale specificitii culturale pentru analiza diferenelor
culturale? Precizai pentru fiecare dintre ei dimenisunile propuse.
.............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................... ..............................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................... ......................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
2. Enumerai, n ordine logic, etapele construciei unui diagnostic intercultural.
.............................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................... ..................................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................... ..........................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
36

Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Catan Doina, Catan Aurel, Matricea cultural a romnilor din perspectiva managementului
modern, Tribuna Economic, nr. 42, pp. 59-62, 1996;
3. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
4. Grove C., Worldwide Differences in Business Values and Practices: Overview of GLOBE
Research Findings, 2005, http://www.grovewell.com/pub-GLOBE-dimensions.html
5. Hall Eduard, The Silent Language, Doubleday & Company, 1959;
6. Hampden-Turner Charles, Trompenaars Fons, Au-dela du choc des cultures, Editions
d'Organisation, 2004 ;
7. Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, 1996;
8. Hofstede Geert, Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context , n Lonner W.J.,
Dinnel D.L., Hayes S.A. & Sattler D.N.: Online Readings in Psychology and Culture (Unit 2,
Chapter 14), (http://www.ac.wwu.edu/~culture/hofstede.htm), Center for Cross-Cultural Research,
Western Washington University, Bellingham, Washington USA, 2006;
9. Hofstede Geert .a., Values Survey Module 2008 Manual,
http://stuwww.uvt.nl/~csmeets/ManualVSM08.doc
10. Hofstede, Geert, Cultural dimensions,
http://www.geert-hofstede.com/geert_hofstede_resources.shtml
11. Ionescu Gheorghe, Toma, Andrei, Cultura organizaiei i managementul tranziiei, Editura
Economic, 2001;
12. Iribarne Philip .a., Culture et mondialization. Gerer par-del les frontires, Editions du Seuil,
1998;
13. Luca Adina, Studiu despre valorile i comportamentul romnesc din perspectiva dimensiunilor
culturale dup metoda lui Geert Hofstede, 2005, www. i-interact.ro
14. Zai Dumitru, Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002.
15. http://culture-at-work.com/concept1.html
16. http://culture-at-work.com/concept2.html
17. http://culture-at-work.com/concept3.html
18. http://culture-at-work.com/body.html

37

UNITATEA DE NVARE 7

4. DIAGNOSTICUL INTERCULTURAL
4.1. METODE I INSTRUMENTE DE DIAGNOSTIC INTERCULTURAL
Cuprins...............................................................................................................................................38
Obiective............................................................................................................................................38
4.1.1. Metodologia cercetrii.............................................................................................................38
4.1.2. Modele de referin n cercetrile interculturale......................................................................38
4.1.3. Demersuri de cercetare n MI..................................................................................................39
Bibliografie........................................................................................................................................40
Obiectivele Unitii de nvare nr. 7
La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili s:
Cunoasc ce se nelege prin metodologia cercetrii
Fac diferena ntre constituienii metodologiei de cercetare
Descrie modelele de referin din cercetrile interculturale
Explice principalele caracteristici ale demersurilor de cercetare din MI
Timp mediu de asimilare: 2,5h ore studiu individual, 1h 30 min. teste de autoevaluare
4.1.1. Metodologia cercetrii
Metodologia - acel know-how prin care se poate ajunge la atingerea unui scop, a unui scop
n cercetare, n particular i n special; ansamblul de reguli, norme, metode, tehnici sau practici prin
care putem ajunge s tim "cum s facem" i cum "s aplicm" ceva ce tim sau am nvat, cum s
parcurgem drumul de la o idee vag, de la o ipotez la o soluie, o generalizare sau o teorie
tiinific.
Are caracter normativ i este constituit din principii teoretice (concepia teoretic a
disciplinei), metode i tehnici de culegere a datelor (suportul informaional-faptic), metode i
tehnici de tratare a datelor (dimensiunea prelucrrii cantitative) i procedee logice de analiz i
generalizare (construcia i sistematizarea teoriei).
Realizeaz: culegerea si tratarea datelor, analiza critic i interpretarea ca i formularea de
propuneri de perfecionare a activitii, de legi, enunuri, teorii etc.
Metoda: orice element sau grup de elemente care prescrie un mod de a aciona ntr-o
cercetare; o procedur simpl de lucru ca i elemente mai generale de tipul strategiei de cercetare;
sistem de principii i reguli de cunoatere i transformare a realitii.
Metode: inducia i deducia, analiza i sinteza, observaia, experimentul, ancheta, analiza
documentar, metoda statistic, istoric-comparativ, dialectic, experimental, a celor mai mici
ptrate etc.
4.1.2. Modele de referin n cercetrile interculturale (Churchman i Mitroff)
1. Sistemul formal deductiv (Leibnitz) se bazeaz pe reflexii teoretice exploratorii i
construcii logico-matematice (formale) elaborate prin respectarea unor principii logice ale
domeniului de referin. Acest demers este aplicabil problemelor care se preteaz la sructurare
pentru a fi transpuse prin succesiuni de operatori logici. Descriptorii modelelor trebuie s fie
cantitativi sau cuantificabili.
2. Sistemul consensual - inductiv (Locke) propune culegerea de opinii i judeci ale
specialitilor n domeniu prin care se poate apoi ajunge la formalizarea unei problematici necesare
generrii de date i informaii. Demersul este recomandat pentru cercetri n probleme a cror
natur a fost acceptat prin consens i pentru abordarea crora se poate apela la cercettori diferii
ale cror poziii pot fi acceptate ca fiind obiective.
38

3. Sistemul reprezentrii sintetice (Kant) presupune construcia i operarea pe dou


modele alternative concurente dintre care ar trebui ales cel mai potrivit. Este un demers prin care se
pot obine ipoteze i idei noi i pertinente la un cost ridicat.
4. Modelul dialectic - conflictual (Hegel) aduce esena abordrilor la nivelul dezbaterilor
menite a lmuri caracteristicile i natura unei probleme. Demonstrarea i argumentarea joac aici
rolul principal pentru clarificarea aspectelor propuse, punctele de vedere oferite fiind n mod
necesar i normal diferite.
5. Modelul pragmatic interdisciplinar (Singer i Churchman) face recurs la construcii
sintetice cu caracter interdisciplinar i holistic prin care se poate ajunge la clarificarea supoziiilor
de baz i complementare ale teoriei de referin n legtur cu problema de rezolvat.
4.1.3. Demersuri de cercetare n MI (Gudykunst i Yunkin)
1. Sistemul metodologic "analitic-reducionist-cantitativ" a fost sugerat, cultivat i
dezvoltat n tradiia antropologiei cognitive i se bazeaz pe abstractizarea realitii studiate prin
izolarea i detaarea unor elemente separate i reunirea ulterioar a acestora. Fenomenul observat
este "ngheat" la dou momente diferite, 1 i 2, iar apoi se ncearc o corelare a variabilelor
observate printr-un model de tip "dac A, atunci B". Limitele acestei abordri provin din faptul c
realitatea este simplificat excesiv, secvenele fiind tratate ca i cnd ar fi rupte de restul dei numai
mpreun ar putea aciona i produce efecte. n aceste condiii se apreciaz c sistemul este relativ
puin sensibil fa de interferenele ce se produc la nivelul ansamblului studiat. Acest tip de demers
este aplicabil cu rezultate pozitive atunci cnd :
- ansamblul poate fi separat n elemente componente fr dificultate;
- relaiile dintre elementele sistemului nu sunt influenate sensibil de alte relaii ale aceluiai
sistem sau altor sisteme culturale ;
- ipotezele i construciile cu care se opereaz pot fi derivate din altele ale altor sisteme culturale
cu care sistemul n cauz prezint asemnri sau aspecte comune ;
- relaiile nu sunt interpretabile prin sistemul cultural ca ansamblu ci numai sau doar ca aspecte
specifice i particulare.
2. Sistemul metodologic "holistic-contextual-calitativ" realizeaz studiul prin raportare
la conexiunile dintre indivizii i normele unui sistem de comunicare. Dominantele demersului sunt
acum cele care privesc circumstanele contextuale n care se produc existena i aciunile grupului
analizat. Interpretarea este partea cea mai important i dificil, ea fiind supus influenelor de
natur subiectiv induse prin formarea, educaia i, n general, apartenena cultural a cercettorului.
Acest tip de demers este recomandat atunci cnd :
- exist o succesiune precizat a relaiilor sau manifestrilor din sistemul cultural analizat iar
analiza acestora se poate realiza n conformitate cu aceast succesiune ;
- ipotezele avansate i modelele construite pot fi derivate din aplicarea unor principii i reguli
toretice generale ;
- interpretarea rezultatelor obinute poate fi fcut numai n funcie de i pe baza specificitii
culturale a sistemului (naional, etnic, regional, de grup etc.)
- cercettorul poate fi situat ntr-o poziie obiectiv fa de sistemul cultural n cauz i fa de
concluzii ;
- nelegerea poate fi obinut prin comparaii explicite cu sisteme similare situate n contexte
diferite.
3. Sistemul metodologic "constructivist" se bazeaz pe analiza proceselor subiective din
cadrul unui sistem cultural i nu a tiparelor comportamentale observabile. Componentele
individuale ale unei culturi se ofer astfel ca elemente de baz n construcia sistemului teoretic.
Fenomenele i procesele sunt plasate prin manifestrile lor n timp i spaiu printr-un demers
fenomenologic. Abordarea este de tip mixt, interpretativ-cantitativ.

39

T.A. 7
1. Modelul pragmatic-interdisciplinar este recomandat n cercetrile interculturale. De ce?
............................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................... ........................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................. ................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
2. Imaginai-v c dorii s identificai valorile culturale ale unui grup specific. Conturai o strategie metodologic n
acest scop.
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................ .
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................. ...........................................................
.............................................................................................................................................................................................
3. Analizai modelul de analiz al diferenelor culturale regionale (v. A.N. Onea, Diversitate cultural n
management. O abordare interregional, Editura Universitii Al. I. Cuza Iai, 2011). Descrieti-l pe scurt.
......................................................................................................................................................................... ....................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................. ............
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................

Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
3. Zai Dumitru, Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002
4. Zai Dumitru, Spalanzani Alain, Cercetarea n economie i management, Economic, 2006.

40

UNITATEA DE NVARE 8

4. DIAGNOSTICUL INTERCULTURAL
4.2. DEMERSURI INTERCULTURALE (A)
Cuprins...............................................................................................................................................41
Obiective............................................................................................................................................41
4.2.1. Matricea diversitii culturale..................................................................................................41
4.2.2. Sinergia cultural.....................................................................................................................45
4.2.3. Decodajul cultural....................................................................................................................45
Bibliografie........................................................................................................................................48
Obiectivele Unitii de nvare nr. 8
La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili s:
Descrie pe scurt demersul programului mental ierarhizat
Cunoasc coninutul dimensiunilor culturale propuse de Geert Hofstede
Descrie demersul sinergiei culturale
Explice ce se nelege prin sinergie cultural
Enumere preceptele formrii managerului cosmopolit
Explice n ce const demersul decodajului cultural
Cunoasc dimensiunile culturale propuse de Edward T. Hall
Timp mediu de asimilare: 3 ore studiu individual, 2h teste de autoevaluare
4.2.1. Matricea diversitii culturale (Geert Hofstede)
Demers: "programare mental" sau "programare mental ierarhizat".
Cultur (Geert Hofstede): "fundamentul gndirii, simmintelor i aciunilor individuale,
organizaionale i naionale". "Cultura este abordat ca o programare mental colectiv prin care
membrii unui grup se deosebesc de componenii altui grup" ("Managementul culturilor...", p. 7).
Ipoteza de cercetare: indivizii confruntai cu aceleai situaii adopt comportamente asemnatoare
(n comportamentele indivizilor exist dominante care au fost acumulate anterior ca "modele de
gndire, simire i manifestri poteniale") = "program mental".
Antecedente: "domeniile prezise cu 20 de ani n urm de Inkeles i Levinson".
Metodologie: metode, tehnici i instrumente de cercetare diferite, o combinare ntre anchet,
chestionar i observare direct pe teren, analiza interpretativ i modelul statistico-matematic, ntre
holism i individualism, cercetarea preponderent sincron, urmrind analiza comportamentului
uman n situaii similare.
Variabilele fundamentale: valorile colective, un gen de dimensiuni sintetice ale existenei, evoluiei
i comportamentelor, vzute ca rezultante speciale ale agregrii poziiilor individuale fa de aceeai
caracteristic cultural.
Nivelurile programrii mentale:
1. - nivelul universal, general i comun pentru toate fiinele umane este cel prin care individul
motenete o anumit capacitate de a reaciona instinctiv n diferite mprejurri (funcionarea
corpului, comportamentele ereditare ca bucurie, tristee, fric, mnie, dragoste, agresivitate etc.);
2. - nivelul colectiv desemneaz elementele comune unei culturi date, elemente acumulate printr-un
proces de nvare ntr-un mediu determinat spaial, temporal i stabil; limbajul, ritualurile de grup,
tradiiile, miturile, stereotipurile, simbolurile de orice tip refereniale culturale etc. sunt subsumate
acestui nivel desemnnd specificitatea cultural;
3. - nivelul individual privete specificitatea comportamental a fiecrui individ, ceea ce-l
difereniaz pe acesta de alii din acelai grup sau din grupuri diferite; diferenele comportamentale
dintre indivizi sunt produse ca rezultat al combinrilor dintre dimensiunile individuale i colective
41

motenite, experienei personale diferite, percepiilor particulare ale indivizilor fa de aceleai


realiti, fie ele i culturale.
Cele cinci "dimensiuni pereche" ale specificitii culturale (iniial):
- distana fa de putere i numit n literatura francofon distan ierarhic, avnd dezvoltare ntre
mare i mic i stabilind relaia i poziia fa de autoritate ntr-o anumit cultur (inegalitate, grad
si form de dominaie);
Distan mic fa de putere
Utilizarea puterii trebuie s fie legitim i
supus unor criterii de bine i ru;
Prinii i trateaz pe copii ca pe egalii lor;
Persoanele n vrst nu sunt nici respectate,
nici de temut;
Educaia este centrat pe student;

Distan mare fa de putere


Puterea este un fapt de baz al societii
care anticipeaz ceea ce este bun sau ru:
legitimitatea este irelevant;
Prinii i nva pe copii s asculte de ei;
Persoanele n vrst sunt respectate i de
temut;
Educaia este centrat pe profesor;

- controlul incertitudinii sau nivelul de evitare a incertitudinii prin care se poate aprecia gradul de
libertate al individului n raport cu viitorul sau securitatea sa controlul agresiunii i exprimarea
emoiilor; acest control se poate realiza prin tehnologie, legi, religie etc. i poate fi la extreme
ridicat sau sczut;
Evitare puternic a incertitudinii
Incertitudinea inerent n via este resimit ca o
ameninare continu, mpotriva creia trebuie luptat;
Individul percepe puternic starea de anxietate (stres
puternic);
Percepia subiectiv privind bunstarea i starea de
sntate este negativ;
Se manifest suprimarea ideilor noi i intolerana la
comportamente deviante: ce este diferit este periculos;
Apare nevoia de claritate i de structur;
Profesorii ar trebui s aib toate rspunsurile;
Subiecii nu-i schimb slujba chiar dac nu le place;
Se manifest nevoia afectiv de reguli, chiar dac acestea
nu se respect;
n politic, cetenii se simt i sunt privii ca autoriti
incompetente;
n religie, filosofie i tiin se exprim credina n
adevruri finale i teorii fundamentale.

Evitare slab a incertitudinii


Incertitudinea inerent n via este acceptat n fiecare zi
aa cum vine;
Individul percepe un nivel sczut al anxietii (stres slab,
autocontrol);
Percepia subiectiv asupra sntii i bunstrii este
pozitiv;
Se manifest toleran la idei i comportamente care
deviaz sau sunt inovatoare: ce este diferit este curios;
Individul se simte confortabil cu ambiguitatea;
Profesorii pot spune nu tiu;
Schimbarea locului de munc nu este o problem;
Nu trebuie s existe mai multe reguli dect este necesar;
n politic, cetenii se simt i sunt privii ca autoriti
competente;
n religie, filosofie i tiin domin relativismul i
empirismul.

- individualismul/colectivismul prin care se aproximeaz relaia dintre individ i grup, modul n care
se realizeaz convieuirea cu alii; limitele extreme sunt evident individualismul, ntr-un sens i
colectivismul n cellalt;
Individualism

Colectivism

Fiecare trebuie s aib grij de el/ea i de familia sa


(familia nucleu);
Copiii nva s gndeasc n termenii eu (contiina
individualitii);
A vorbi deschis este o caracteristic a unei persoane
cinstite, este un lucru sntos;
Se manifest dreptul la intimitate;

Oamenii se nasc n familii extinse sau clanuri care i


protejeaz n schimbul loialitii;
Copiii nva s gndeasc n termenii noi (contiin
de grup);
Trebuie meninut armonia i evitate conflictele
directe;
Stresul de a aparine este puternic;
42

Ceilali sunt percepui ca indivizi;


Este de ateptat ca oricine s aib o opinie proprie (o
persoan nseamn un vot);
Delictul duce la sentimente de vinovie;
Cuvntul EU este indispensabil;
Scopul educaiei este de a nva cum s nvei;
Sarcina este mai important dect relaia.

Ceilali sunt vzui ca fcnd parte din grup sau fiind n


afara grupului;
Opiniile i voturile sunt predeterminate de apartenena
la grup;
Delictul conduce la ruine. Onoarea individului i a
grupului din care face parte este afectat;
Cuvntul EU este evitat;
Scopul educaiei este de a nva cum se fac lucrurile;
Relaia este mai important dect sarcina.

- masculinitatea/ feminitatea prin care se difereniaz rolurile femeilor si brbailor ntr-o societate,
se evideniaz consecinele sociale pe care le induce naterea n raport cu sexul; extremele sunt n
acest caz masculinitatea, respectiv feminitatea;
Masculinitate
Se constat o difereniere maxim a rolurilor emoionale
i sociale ntre sexe;
Brbaii ar trebui s fie, dar pot fi i femeile, ncrezui i
ambiioi;
Munca prevaleaz asupra familiei (a tri pentru a
munci);
Se manifest admiraie pentru cel puternic;
Taii se preocup de fapte, iar mamele de sentimente;
Fetele plng, bieii nu. Bieii trebuie s lupte atunci
cnd sunt atacai, nu i fetele;
Taii decid mrimea familiei;
Exist puine femei n funcii politice;
Religia se concentrez asupra divinitii;
Domin atitudinile prozaice cu privire la sexualitate.

Feminitate
Apare o difereniere minim a rolurilor emoionale i
sociale ntre sexe;
Att brbaii, ct i femeile, trebuie s fie modeti i
ngrijii;
Echilibru ntre familie i slujb (a munci pentru a tri);
Se manifest simpatie pentru cel slab;
i taii, i mamele se preocup de fapte i sentimente;
Att bieilor, ct i fetelor, le este permis s plng, dar
niciodat s se lupte;
Mamele iau decizia privind numrul de copii;
Exist multe femei n funcii politice;
Religia se concentrez asupra credincioilor;
Domin atitudinile morale cu privire la sexualitate.

- orientarea n raport cu timpul scoate n relief dominantele acionale ale unei societi prin
raportare la orizontul temporal; orientare pe termen lung i cea pe termen scurt par a fi extremele la
Hofstede, dar abordarea n sens de monocronie i policronie care apare la Hall este mai concret i
cultural.
Orientare pe termen scurt
Cele mai importante momente din via au avut loc n
trecut sau au loc acum ;
Mulumirea, gratificarea este imediat ateptat;
Sunt reguli universale pentru ce e bun i ce e ru;
Tradiiile sunt sacro-sfinte;
Viaa familiei este ghidat de imperative;
Ce spune i gndete cineva trebuie s fie adevrat;
Copiii trebuie s nvee tolerana i respectul;
Se pune accent pe cheltuire si consum social;
Problemele sunt rezolvate ntr-o manier nestructurat;
n afaceri, se urmresc ctigurile imediate.

Orientare pe termen lung


Cele mai importante momente din via vor avea loc n
viitor;
Mulumirea, gratificarea poate fi amnat;
Ce e bun i ru depinde de circumstane ;
Tradiiile sunt adaptabile situaiilor;
Viaa familiei este ghidat de sarcini mprite;
Ce face cineva trebuie s fie virtuos;
Copiii trebuie s nvee s fie economi;
Se pune accent pe economisire, investiii;
Problemele sunt rezolvate ntr-o manier structurat;
n afaceri, se urmrete poziia viitoare a firmei.

Alte dou dimensiuni, n 2008, alturi de Michael Minkov (v. Hofstede Geert .a., Values Survey
Module 2008 Manual, http://stuwww.uvt.nl/~csmeets/ManualVSM08.doc; v. i Anexa B)
- monumentalism-self-efacement
- indulgence-constraint
mbuntirea demersului: trecerea spre abordarea diacronic prin lanurile acionale.
43

Lanul acional: reluarea desfurrii n timp a unor situaii cu ajutorul unor scenarii adecvate;
reluarea de situaii la diferite momente ntr-o manier dirijat experimental.
O situaie este o stare a ceea ce este, la un moment dat, unic, fragil, fugitiv dar adevrat.
O situaie standard (Hall): "cea mai mic unitate viabil a unei culturi care poate fi analizat,
transmis i lsat motenire ca o unitate complex".
Lanul diacronic: combinarea lanurilor acionale cu istoria real (succesiunea situaiilor reale pe
perioade mari de timp).
Poziionarea cultural a unor ri dup criteriile lui G.Hofstede
(prelucrat i selectat dup G.Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, 1996)
Nr.crt.

ara

1.
2.

Africa de Sud
Germania (de
vest)
Argentina
Australia
Austria
Belgia
Brazilia
Canada
Chile
Columbia
Coreea de Sud
Costa Rica
Danemarca
Spania
SUA
Finlanda
Frana
Marea Britanie
Grecia
India
Irlanda
Israel
Italia
Japonia
Malaiezia
Norvegia
Portugalia
Suedia
Elveia
Turcia
Singapore
Guatemala
Hong Kong
Olanda

3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
Media
Abatere
stand.

Distana
ierarhic
49
35

Control
incertitud.
49
65

Individualism
colectivism
65
67

Masculinitate
feminitate
63
66

Timp

49
36
11
65
69
39
63
67
60
35
18
57
40
33
68
35
60
77
28
13
50
54
104
31
63
31
34
66
74
95
68
38
57
22

86
51
70
94
76
48
86
80
85
86
23
86
46
59
86
35
112
40
35
81
75
92
36
50
104
29
58
85
8
101
29
53
65
24

49
90
55
75
38
80
23
13
18
15
74
51
91
63
71
89
35
48
70
54
76
46
26
69
27
71
68
37
20
6
25
80
43
25

56
61
79
54
49
52
28
64
39
21
16
42
62
26
43
66
57
56
68
47
70
95
50
8
31
5
70
45
48
37
57
14
49
18

*
31
*
*
65
23
*
*
75
*
*
*
29
*
*
25
*
61
*
*
*
80
*
*
*
33
*
*
48
*
96
44
*
*

*
31

44

4.2.2. Sinergia cultural (Robert Moran i Philipe Harris)


Managerul vzut ca un individ sau ca un grup prin care se asigur realizarea n condiii normale a
funciilor managementului.
Moran i Harris ("Managing cultural Synergy, 1981): centrul de greutate al MI este managerul,
capacitatea acestuia de a se adapta oricrui mediu cultural n care ar putea aciona, managerul
"cosmopolit".
Demers normativ i reducionist: analiza unei secvene culturale din dou sau mai multe medii
culturale diferite.
Metoda: analiza indiciilor funcionale.
Managerul este format pentru a deveni cosmopolit i va juca, la rndul su, un rol cheie n studierea
normelor i comportamentelor culturale pentru a li se adapta n orice circumstane i a induce
adaptarea cultural i intercultural a indivizilor i echipelor cu care va colabora, la nivel decizional
sau operaional n egal msur.
Sinergia cultural: concept prin care se sugereaz faptul c prin contact i relaie dintre culturi
diferite se poate obine o ameliorare a strii i funcionrii sistemului.
Obiective: formarea abilitilor managerului cosmopolit.
Cele zece precepte ale formarii managerului cosmopolit:
1.- Cosmopolitismul: managerul este dispus i n stare s ptrund n intimitatea culturii cu care
intr n contact pentru a o descifra, a-i identifica particularitile prin care este diferit de propria sa
cultur sau de alte culturi cu care el a fost sau este n contact.
2.- Comunicarea intercultural: disponibilitatea managerului de a privi obiectiv asupra propriei
imagini i reprezentrii asupra rolului ce deriv n raport cu aceasta.
3.- Sensibilitatea cultural: capacitatea i disponibilitatea managerului de a percepe i integra n
comportamentul su caracteristicile unei alte culturi dect cea de origine.
4.- Aculturaia: abiliti specifice de adaptare la trsturile altor culturi, fie c este vorba de cultura
unei ri sau de o component omogen a unei asemenea culturi.
5.- Particularismul cultural: contientizarea pe care o realizeaz managerul asupra influenei
produse de o anumit realitate cultural asupra diferitelor funcii ale managementului, asupra
comportamentelor i relaiilor dintre grupuri i indivizi avnd origini culturale diferite.
6.- Eficacitatea intercultural: contientizarea influenei culturii i specificitii culturale asupra
managementului personalului.
7.- Survolarea global: a ine cont de evoluia afacerilor la nivel mondial pentru a putea considera
efectele globalizrii pieelor asupra economiei locale.
8.- Sinergia cultural: capacitatea grupurilor i indivizilor provenind din diferite culturi de a
concepe i construi programe i proiecte comune prin valorificare i valorizarea diferenelor prin
cooperare.
9.- Cultura profesional: disponibilitatea i capacitatea de a adapta normele culturale la metodele
de munc specifice pentru un loc determinat geografic i, mai ales, cultural.
10.- Cultura mondial: devenirea obiectiv n evoluia societii postindustriale determinat de
procesul de globalizare, acesta find favorizat de dezvoltarea comunicaiilor i tehnologiilor
informaiei.
4.2.3. Decodajul cultural (Edward T. Hall i Mildred Hall)
Cultura: fapt social total, avnd regulile sale informale, dimensiunea sa ascuns n timp i spaiu.
Ipoteza fundamental: regulile informale ce caracterizeaz o anumit cultur condiioneaz
incontient comportamentul oricrui individ.
Metoda de descifrare a culturii: decodajul cultural prin care se realizeaz identificarea i
interpretarea diferenelor comportamentale i atitudinale dintr-un anumit spaiu, anumit timp sau
context n raport cu referinele culturale, n legtur deci cu factorii culturali, sociali, economici i,
n ultim instan, istorici care le-au generat.
Adiacent ca tehnic: observaia direct pentru constatarea faptelor culturale, comportamentelor i
atitudinilor indivizilor i grupurilor.
45

Scop: identificarea individului n profunzimile adevrului su social(scop principal) i studierea


interfeelor funcionale dintre culturi diferite (scop adiacent, dar nu secundar).
Cele trei niveluri ale comunicarii culturale:
1.- Nivelul tehnic: regulile tehnice stabilite de sistemul de organizare social : legi, moduri de
folosire, reglementri; elementele tangibile ale valorilor culturale specifice fiecrui grup, pe baza
crora acesta funcioneaz convenional (prin respectarea unui set de norme i principii) la un
moment dat sau ntr-o anumit perioad de timp.
2.- Nivelul informal: reguli informale, cele care condiioneaz comportamentul indivizilor n mod
incontient. Limbajul corpului i, n general comunicarea non-verbal, se formeaz i funcioneaz
la acest nivel. La acest nivel apar elementele definitorii ale specificitii culturale n sine.
3.- Nivelul formal: regulile formale care favorizeaz funcionarea normal i eficace a unui sistem
cultural dat, cele care determin comportamente ce pot fi deprinse sau nvate contient. Este
componenta raional a unei culturi, cea prin care diferenele sunt marcate n timp dar pot fi
atenuate, accentuate sau eliminate, dac se dorete aa ceva i se acioneaz ntr-un asemenea sens.
Cultura: un mod de a produce aciune prin realizarea combinrii unor factori altfel egal accesibili
pentru toi sau pentru majoritatea indivizilor sau grupurilor organizate.
Criterii de diferentiere culturala (v. Anexa C):
1. Contextul comunicrii
Condiia de baz a comunicarii: identificarea clar a ansamblului circumstanelor (contextul actului
comunicrii) n care se realizeaz actul comunicrii de ctre fiecare din participani (emitor i
receptor, de fapt).
Contextul cultural se refer la informaia cultural care nconjoar un episod de comunicare (Gary, 1998, p.
342).

Contextul cultural bogat relev faptul c o bun parte din informaii sunt deja cunoscute de
persoana/persoanele care recepteaz mesajul, ceea ce face ca puine informaii s fie transmise ntro manier explicit, codat. Mesajul verbal conine doar o parte a informaiei. Cea mai mare parte a
informaiei este coninut de contextul fizic n care este interiorizat, de background-ul comunicrii,
transmis n timp. Comunicarea este diplomat, implicit i indirect, avnd la baz un numr foarte
mare de relaii informale existente ntre membrii grupului.
n culturile cu un context srac, puine lucruri se neleg de la sine. Comunicarea este franc,
explicit, direct. Termenii utilizai sunt neechivoci, concrei. Relaiile ntre indivizi sunt formale,
iar legturile ntre membrii unei culturi sunt, n general, de scurt durat, impuse de anumite situaii
conjuncturale
Contextul si sensul sunt legate in mod inextricabil!
Cultur bogat sau srac n context (context srac low context sau context bogat high context).
Coninutul comunicrii este cu att mai susceptibil de interpretare i variabil cu ct:
- mesajul este mai ambiguu,
- contextul este mai bogat i
- managementul este mai dominat de colectivism.
Stabilitatea i constana comunicrii apar atunci cnd:
- mesajul este clar i precis formulat,
- contextul cultural este srac i
- managementul este orientat spre individualism.
2. Timpul: "Timpul este un limbaj, el structureaz i organizeaz orice activitate. El intervine n
orice tip de experien. Este deci important iniierea n limbajul interlocutorului venit dintr-o
alt cultur a comunica cu el", "un agregat de concepte, de fenomene i ritmuri care acoper o
foarte ampl realitate".
Micro-timpul: n raport cu amploarea, omogenitatea i extensia aciunii, el poate fi monocronic
(pentru sistemele n care nu se face dect un singur lucru n acelai timp) sau policronic (pentru
sistemele n care se fac mai multe lucruri n acelai timp).
3. Spaiul: "proxemia", "ansamblul observaiilor i teoriilor privind folosirea spaiului de ctre
om ca un produs cultural specific", percepia fa de distan.
46

Distane spaiale la om: intim, personal, social i public. Individul posed un numr de
"personaliti situaionale" care determin un comportament incontient.

T.A. 8
1. Care sunt preceptele formrii managerului cosmopolit?
.........................................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................. .......................................................
.........................................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................
2. Enumerai i descriei dimensiunile culturale propuse de Geert Hofstede.
..........................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................. ........................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................... ....................
..........................................................................................................................................................................................
3. Evideniai diferenele/asemnrile culturale dintre Romnia i Spania. Explicai cu ajutorul determinanilor culturali
(cutai informaii care v pot sprijini pe internet)
Romania

PIB nominal pcl : 8.862

Spania

(3,5 ori)

PIB nominal pcl : 33.298

Republica semi-prezidenial
(v. perioada interbelica)

Monarhie parlamentar

Suprafa: 238.391 (locul 83)

Suprafa: 504.645 (locul 51)

Densitate: 80 loc/km2 (locul 122)

Densitate: 93,5 loc/km2 (locul 106)

Religie: 86,7 % ort.

Religie: 94% cat.

90 (distana fa de putere)
30 (individualism)
42 (masculinitate)
90 (evitarea incertitudinii)
? 50 (orientarea pe termen lung)

57(distana fa de putere)
51 (individualism)
42 (masculinitate)
86 (evitarea incertitudinii)
19 (orientarea pe termen lung)

4. Realizai un eseu n care s evideniai legtura ntre timp, spaiu i context cultural, pornind de la decodajul cultural.
...................................................................................................................................................................... ....................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................... .................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................. ..............................
...........................................................................................................................................................................................
47

...........................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................. ..............
............................................................................................................................................................................................

Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
3. Hall Eduard, The Silent Language, Doubleday & Company, 1959;
4. Hofstede Geert .a., Values Survey Module 2008 Manual,
http://stuwww.uvt.nl/~csmeets/ManualVSM08.doc;
5. Onea, A. N., Diversitate culturala n management. O abordare interregionala, Editura UAIC,
2011;
6. Zai Dumitru, Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002.

48

UNITATEA DE NVARE 9

4. DIAGNOSTICUL INTERCULTURAL
4.2. DEMERSURI INTERCULTURALE (B)
Cuprins...............................................................................................................................................49
Obiective............................................................................................................................................49
4.2.4. Diferenierea cultural prin niveluri organizaionale...............................................................49
4.2.5. Orientarea valorilor..................................................................................................................49
4.2.6. Criterii economico-sociale de diagnostic.................................................................................50
Bibliografie........................................................................................................................................51
Obiectivele Unitii de nvare nr. 9
La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili s:
Descrie cmpurile care descriu problematica organizaional la Jarniou i Tabatoni
Enumere i explice dimensiunile culturale din demersul orientarea valorilor
Enumere criteriile economico-sociale de diagnostic intercultuaral
Timp mediu de asimilare: 2 h studiu individual, 1h teste de autoevaluare
4.2.4. Diferenierea cultural prin niveluri organizaionale (Jarniou i Tabatoni)
Jarniou i Tabatoni, 1975, Jarniou 1985: Sistemul de analiz a problematicii organizaionale
dezvoltat pe trei niveluri - cmpuri diferite care se intersecteaz, permind existena i funcionarea
ntreprinderii:
- cmpul normativ: cultura n care organizaia i produce aciunile;
- cmpul organizaional: structura de funcionare;
- cmpul strategic: practicile de aciune ale organizaiei.
Funcionarea organizaiei ntr-un mediu intercultural se realizeaz la confluena acelorai trei
cmpuri, la nivelul fiecruia producndu-se contacte i relaii caracteristice:
- n cmpul normativ are loc ntlnirea dintre diferitele culturi naionale ntre care se dezvolt
relaiile pentru a iniia, consolida i dezvolta afaceri;
- n cmpul organizaional se concep i construiesc structurile n raport cu situaiile reale din zona
managementului, structuri rezultate din analiza a cel puin dou logici organizaionale diferite, dou
ntreprinderi, dou grupuri n relaie intercultural;
- n cmpul strategic se confrunt practici eterogene legate de orice situaie intercultural, practici
care sunt proprii i specifice fiecreia din culturile n relaie i care pot fi reglementate i
nereglementate, intrate ntr-o tradiie organizaional sau alta.
Diagnosticul intercultural: construit prin analiza coninutului acestor trei cmpuri. Pentru
fiecare din cmpurile individualizate astfel trebuie s lucreze un anume specialist, singur sau n
echip. Un antropolog este necesar pentru defriarea cmpului normativ, un sociolog pentru cmpul
organizaional, un semiolog, un psiholog social sau un psihanalist pentru cmpul practicilor.
Reunirea ulterioar a rezultatelor obinute de fiecare din aceti specialiti sau aceste grupuri este
foarte dificil. Abordrile au fost realizate n raport de referinele teoretice i experimentale ale
fiecruia i rezultatele nu sunt dect rareori compatibile. Crearea unor echipe interdisciplinare poate
fi o soluie. Trebuie ns antrenai profesioniti cu o pregtire i experien intercultural n
management. Indiferent de specialitatea de baz a acestor profesioniti.
4.2.5. Orientarea valorilor (Florence Kluckhohn i Fred Strodtbeck)
Demers antropologic.
Orientarea valorilor (sau prin valori): identificarea elementelor ce difereniaz modelele
comportamentale cu ajutorul crora oamenii i rezolv problemele n diferite situaii i n diferite
culturi.
49

Scop: compararea culturilor diferire sau realizarea unui diagnostic intrecultural pentru a
oferi sugestii sau soluii la probleme aprute n situaii multi sau interculturale.
Ipoteze:
- n orice cultur indivizii trebuie s gseasc rspunsuri la aceleai probleme de baz;
- exist un set limitat de soluii poteniale ntre care se poate face alegerea;
- preferina pentru o soluie este caracteristic fiecrei culturi astfel c totdeauna va apare o
discriminare fa de alte soluii poteniale egal disponibile.
Orientri:
- Orientarea activitii reflect poziia fa de sine ntr-o activitate sau aciune: a fi (trirea
momentului); a deveni: ateptare i meditaie; a face: individul n aciune, obinerea de rezultate
prin implicare i existena unor norme externe fa de individ;
- Orientarea n raport cu natura uman: individul este fundamental bun, neutru sau ru, este
susceptibil de schimbare, adaptabil sau imuabil definit;
- Orientarea n raport cu mediul: omul stpnete natura, este n armonie cu ea sau i se supune
acesteia (acceptarea fatalitii i ateptarea producerii acesteia).
- Orientarea n raport cu timpul: trecut (cultul strbunilor, respectul inhibant fa de istorie,
sacralizarea mitului), prezent (trirea imediatului, lipsa preocuprii de acumulare etc.) sau viitor
(drmuirea timpului, valorizarea aciunii pentru a obine ctig, cultivarea curajului copiilor);
- Orientarea n raport cu relaiile inter-umane: egali, ierarhizai sau separai.
4.2.6. Criterii economico-sociale de diagnostic (Anita Tiraspolski i Gerard Wild)
Considerarea a trei grupe de criterii (social-politice, economice interne i economice
externe, 52 criterii in total).
Culturi (societi) deschise i culturi (societi) nchise. Pentru culturile deschise - limit
superioar = suma 10 a mediilor; pentru culturile nchise - limit inferioar = suma 15 a mediilor
obinute la cele trei grupe de criterii.
A. Criterii sociale
1. Convingeri fa de mecanismele de pia:
- reforme (numr, discutarea sistemului anterior, profunzimea reformelor anterioare);
- relaii cu exteriorul (vestul dezvoltat, n cazul rilor n tranziie): intensitate, deschidere a
oamenilor i ideilor, atitudinea fa de cooperarea cu exteriorul;
- gradul de integrare regional (socialist, pentru rile ex-comuniste): intensitatea integrrii, grad
de deschidere fa de centrele de putere din regiune;
2. Durabilitatea consensului:
- fisuri sociale (multinaionalitate, ponderea naionalitilor, importana rnimii);
3. Capacitatea de adaptare a comportamentelor de pia:
- spiritul de ntreprinztor (importana sectorului privat, dezvoltarea serviciilor de pia, dezvoltarea
recent a ntreprinderilor private);
- acceptarea inegalitii sociale (experiena inflaionist, diferenele salariale intersectoriale).
B. Criterii economice interne
1. Structuri de producie :
- macrostructuri (importana personalului administrativ, ponderea administraiilor centrale, potenial
de suprautilizare agricol;
- locul industriei grele (ponderea comparat a industriei grele tradiionale, ponderea siderurgiei,
nivel de poluare);
- industria prelucrtoare (export echipamente, export bunuri tradiionale, export bunuri
manufacturate;
2. Dezechilibre macroeconomice:
- echilibru cerere-ofert (excedent monetar, dezechilibre pe piaa bunurilor de consum);
- inflaie structural (concentrarea industrial, nivel consum alimentar, echipamente casnice);
3. Infrastructura
- infrastructura productiv (rutier, feroviar, comunicaii);
50

- infrastructura neproductiv ( locuine, mortalitate infantil, comer)


C. Criterii economice externe
1. Ponderea datoriei:
- datoria i comerul (serviciul datoriei, volumul datoriei si exporturilor);
- datoria i comerul (ponderea datoriei n economie, datoria pe locuitor).
2. Dependene structurale (dependena energetic, specializare intra si extra - regional, solidaritate
strategic);
3. Dependena comercial i financiar (dependena global fa de regiune, datoria extern n
regiune);
4. Ajutor potenial (potenial economic, creane publice exteme, exporturi, riscuri nucleare civile,
nivel aparent de srcie).
Poziionarea unui grup de ri ex-comuniste dup criterii social-economice
(A.Tiraspolski, G.Wild, 1992)
ara
Media socialMedia
Media
Suma medii
politic
economic intern economic
(rang)
extern
URSS
5,1
5,0
2,8
12,9 (6)
Bulgaria
4,0
3,3
4,5
11,8 (5)
Ungaria
2,7
3,6
5,0
11,3 (3)
Polonia
2,8
4,1
4,3
11,2 (2)
Romnia
5,5
4,9
2,5
12,9 (6)
Cehoslovacia
3,8
3,4
3,7
10,9 (1)
RDG
3,2
3,5
4,9
11,6 (4)
T.A. 9
1. Descriei pe scurt demersul intercultural propus de Jarniou i Tabatoni, preciznd despre ce este vorba n cmpurile
la confluena crora funcioneaz ntreprinderea multicultural.
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................... .......................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
2. Descriei cele cinci orientri din demersul elaborat de Kluckhohn i Strodtbeck.
.............................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................... ...................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................. ..........................
3. Clasificai i enumerai criteriile economico-sociale de diagnostic.
............................................................................................................................................................ ................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................ ....................
4. Analizai influena culturii asupra managementului pe baza materialului din ANEXA E

Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
3. Zai Dumitru, Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002.
51

UNITATEA DE NVARE 10

5. DIMENSIUNI INTERCULTURALE ALE MARKETINGULUI (A)


Cuprins...............................................................................................................................................52
Obiective............................................................................................................................................52
5.1. Introducere..................................................................................................................................52
5.2. Interculturalul i comportamentul organizaiei...........................................................................52
5.3. Interculturalul n cercetarea de marketing..................................................................................54
Bibliografie........................................................................................................................................55
Obiectivele Unitii de nvare nr. 10
La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili s:
Descrie impactul diferenelor geografice i istorice asupra strategiilor de marketing
Cunoasc strategiile de adaptare a corporaiilor multiculturale la specificitile locale
Exemplifice cum poate fi adaptat metodologia de cercetare n contexte culturale diferite
Explice relaia cultur-marketing
Timp mediu de asimilare: 2,5 h studiu individual, 1h teste de autoevaluare
5.1. Introducere
Ca punct de plecare, fundamentele nelegerii culturale n marketing vin din contientizarea
diferenelor geografice i de istorie ale diverselor ri. Interpretarea comportamentului unei
societi, a atitudinilor sale de baz nu poate avea loc fr aprecierea rolului geografiei si istoriei n
modelarea cultural a unei naii. Astfel, climatul i relieful influeneaz adaptarea produselor, dar i
dezvoltarea unor sisteme de marketing diferite. Un anumit tip de climat i/sau un anumit tip de
relief pot da natere unor trsturi culturale specifice (prin izolare sau, dimpotriv, legturi foarte
bune cu restul lumii, prin formarea anumitor trsturi de caracter etc.). Cel mai adesea ne gndim la
acele influene geografice care in mai degrab de marketingul internaional, dect de cel
intercultural. Din punct de vedere geografic, de exemplu, un produs destinat pieei din Ghana
trebuie s funcioneze eficient i n atmosfera torid i uscat a deertului, dar i n cea extrem de
umed a pdurilor tropicale; mainile de splat destinate diverselor ri europene vor avea turaii
diferite ale storctorului, n funcie de temperatura si umiditatea aerului (turaii mai mici n Italia,
unde rufele se pot scoate afar i usca la soare, respectiv mult mai mari n arile nordice, unde acest
lucru nu este posibil) etc. Istoria i pune amprenta asupra definirii misiunii unei naii, asupra
modului n care aceasta i percepe vecinii, propriul loc n lume etc. De cunoaterea istoriei unei ri
depind nelegerea eficient a rolului guvernului n afaceri, a relaiilor dintre manageri i
subordonai, a surselor de autoritate n management, a atitudinii fa de afacerile multinaionale.
Dificulti suplimentare apar i datorit caracterului subiectiv al istoriei - ntr-un fel este ea predat
n SUA, altfel n Japonia, n Mexic, n Frana, Rusia sau Romnia, ducnd la cunotine i percepii
diferite asupra unei ri i/sau culturi.
5.2. Interculturalul i comportamentul organizaiei
Principalele probleme de reflexie includ:
- aparena unei relaii conflictuale ntre scopul i obiectivele ntreprinderii i specificitatea
cultural;
- unele particulariti culturale i interculturale pot avea influene importante asupra
comportamentului ntreprinderii, managementului i funciilor acestuia pentru zona de desfurare a
activitilor i pentru cea de contact.
- abordarea local i cea global trebuie conectate la aceleai eluri pentru a crea sinergia
necesar atingerii lor.
52

- managementul nu trebuie schimbat ca filosofie i structur instrumental-metodologic, ci


adaptat la specificitile locale.
Care ar fi strategiile de adaptare a corporaiilor multinaionale la specificitile locale?
Potrivit specialitilor n intercultural (Samuel Humes, 1993), diferenele determinate de culturi
diferite privesc:
1. Locul lurii deciziilor strategice ("corporate governance"):
- Germania: Consiliul de supervizare nu cuprinde membri ai echipei de conducere;
- Japonia i Coreea de Sud: membrii executivului ("senior executives") ocup toate locurile
din Consiliul de Administraie;
- SUA, Marea Britanie, Elveia, Italia: compoziie mixt a CA; 40 - 60% din locurile CA
sunt ocupate de ne-membri ai echipei de conducre ("outsiders").
2. Acoperirea funciilor de conducere:
n aproape toate situaiile - SUA ca i restul rilor - acoperirea funciilor se realizeaz prin
reprezentani ai colectivitilor locale, integral (excepii la Phillip Morris i Procter & Gamble ca i
la unele ntreprinderi europene multinaionale avnd filiale n ri mici - ABB, Nestle, Philips,
Sony, Mazda); Experiena internaional nu este totdeaune considerat un criteriu de competen
pentru a accede la funcii importante de conducere.
3. Sursele de finanare au rmas aproximativ aceleai n ultimile decenii: finanarea
capitalului se realizeaz preponderent de pe pieele locale, cu adaptare la practicile contabile, fiscale
i juridice din fiecare ar.
4. Cartierul general: este, de regul, unic, avnd competene att pentru piaa local, ct i
pentru problemele internaionale; sediul social, cu puine excepii (Nestle, de exemplu) este n ara
de origine; unele subdiviziuni ale centrului de decizie au fost deplasate n strintate (Alcatel, IBM,
Bayer, Philips).
5. Activitile nu au fost internaionalizate dect rareori; marea majoritate a ntreprinderilor
americane este centrat pe activitile din interior (excepii: Exxon, Mobil, IBM; n cazul
ntreprinderilor europene i asiatice sunt mult mai dependente de activitile internaionale;
activitile de producie sunt foarte puin delocalizate (excepii: Ford, Sony); grad mare de
delocalizare spre exterior pentru ntreprinderile mici (80 - 90 % din salariaii acestora sunt n afara
rii de origine.
6. Tehnologiile i inovaia (cercetarea - dezvoltarea): "tezaure de rzboi care trebuie
protejate cu gelozie"; brevetele nregistrate la nivel naional; excepii: rile mici i oarecum Marea
Britanie cu sisteme de inovare mai internaionalizate.
7. Politica de ntreprindere: punerea la punct a unor organizaii centrate pe produsele
ntreprinderii considerat ca un ansamblu i nu pe baza teritoriale.
ntreprinderile multinaionale se comport foarte diferit fa de globalizare i intercultural.
Americanii, dominai de cultura de ntreprindere, prefer abordarea convergent i strategia global
a pieelor care ar trebui s se situeze deasupra diferenelor culturale. Europenii i asiaticii sunt mai
rezervai fa de intercultural.
ntreprinderea "global" nu exist nc. Gestiunea complet integrat a ntreprinderii la scar
mondial este, deocamdat, doar o idee.
Se constat creterea autonomiei pentru responsabilii locali n multe situaii (Unilever,
Oreal, Wella) cu o revenire ulterioar spre controlul mai masiv i intervenia mai activ a centrului
(trecerea spre managementul global) i accentuarea flexibilitii pentru o mai bun considerare a
specificitii locale. Concurena internaional a devenit global.
Globalizarea concurenei oblig la reducerea costurilor ofertei i prin standardizarea
produselor (ofert de produse globale ce vor fi cumprate de consumatori "globali" i ei.
"...diferenele de preferin cultural, de gusturi naionale i de standarde precum i de mediu
instituional de afaceri sunt deja vestigii ale trecutului." (Theodore Levitt, 1983)
Adaptarea rapid a produselor este posibil totui fr a crete prea mult costul (cu 5 motoare, 6
cutii de viteze i 2 tipuri de puni un constructor poate realiza 60 de modele diferite de autoturisme).
53

Existena sau posibila apariie a unei cereri globale nu sunt dovedite (cu excepia ctorva produse:
Coca Cola, Big Mac, programe de calculator, cartea de credit; dar cei care le folosesc nu au adoptat
i modul de via corespunztor acestor obiecte). Consumul rmne legat de specificul fiecrei
societi, fiind funcie de venituri, mediu, mod de via i de referinele culturale.
Marketingul "intercultural" (indus prin MI) este dincolo de marketingul global
(internaional) i propune conceperea de produse ce pot fi comercializate simultan n mai multe
regiuni ale planetei, constituind astfel un element central al strategiei globale a ntreprinderii.
Marketing global: impunerea standardizrii unui concept sau unui produs determinat fr
preocuparea de a-l adecva simultan la elementele ofertei (produs, ambalaj, pre, comunicare..) i
condiiile cererii (adaptarea cererii la condiiile ofertei).
"Marketingul intercultural: definirea condiiilor de identificare a produselor sau
conceptelor pentru a determina, dac este necesar, care aspecte ale marketingului-mix original
trebuie modificate sau amplificate pentru a uura adecvarea cu piaa i o lansare internaional.
Specificitatea cultural este considerat prin cerere.
Demersul Marketingului Intercultural presupune integrarea similitudinilor i diferenelor
ntr-o strategie acceptabil i realizabil pentru toi. Depirea barierelor culturale se poate face,
dup cum vom vedea ceva mai trziu n acest capitol, prin strategii de schimbare cultural
neplanificat sau strategii de schimbare cultural planificat.
5.3. Interculturalul n cercetarea de marketing
O abordare intercultural a marketingului se traduce n recunoaterea faptului c cele dou
noiuni sunt strict legate. Cultura implic direct cteva elemente ale marketingului.
Marketing
- Accepiunea cultural: identificare nevoilor pieei,
crearea
i
aducerea
unui
SATISFACTOR
consumatorului.
- Scop: satisfacera consumatorului prin crearea unei
convingeri privind adecvarea actului su de consum la
un mediu societal i contribuia sa la realizarea unui
profit economic i/sau social.
- Domeniile marketingului influenate de diferenele
culturale:
* Identificare nevoilor consumatorului n mediul su
social: metodologia de cercetare de folosit, gestiunea
operaional a cercetrii, interpretarea rezultatelor
cercetrii ntr-un context cultural potrivit
* Crearea unui SATISFACTOR (ansamblul
atributelor care se tarnsform n satisfacie prin
consum): alegerea strategic (globalizare, adaptare,
standardizare), considerarea diferenelor din contextul
cultural al procesului de consum
* Aportul SATISFACTORULUI: adecvarea la cerere
(promovare, negociere, vnzare, servicii dup
vnzare..), conservarea i satisfacerea mediului n
procesul global de consum, gestiunea organizrii
marketingului

Cultura
- Accepiunea marketing: sistem integrat de
comportamente achiziionate care sunt caracteristice
membrilor unei societi (cunotine, credine, art,
moral, valori, obiceiuri, tradiii, legi, etic, limbaj i
simboluri materiale.
- Componentele culturii: limbajul (verbal i non
verbal), religia, valorile, etica, atitudinile relaionale i
de grup, obiceiurile i tradiiile grupului i societii,
cultura material, estetica, educaia i instituiile
sociale.
- Sursele de cultur: grupul de apartenen (trib, etnie,
naiune..), sistemul de educaie (logic, profesie,
structur de nvare), grupul de via (familie,
ntreprindere, sat, regiune).
- Cultura i marketingul: cultura influeneaz
consumul (prin obiceiuri, valori i simboluri), luarea
deciziilor i capacitatea de convingere care intervin n
procesul de decizie i dimensiunile relaionale
(inclusiv la nivel de subgrup format din membri sau
nemembri ai aceleiai societi).

Interaciunea dintre cultur i Marketing poate fi analizat cu ajutorul unor variabile


semnificative care trebuie identificate, att n context intracultural, ct i n context intercultural.
Dimensiunea intercultural a cercetrilor de marketing apare n primul rnd n legtur cu
identificarea nevoilor ca etap a elaborrii strategice a SATISFACTORULUI cutat de consumator.
Percepiile culturale diferite i semnificaiile diferite ale acestora pentru strategia ntreprinderii
induc unele dificulti n identificarea nevoilor. Metodologia de cercetare n contexte culturale
54

diferite trebuie adaptat, adecvat. Este vorba de alegerea eantionului reprezentativ i interpretarea
rezultatelor, n primul rnd.
a) Alegerea eantionului
Trebuie ncadrat n specificitatea cultural: analiza cererii de igarete n Belgia fa de Burundi
(diferene educaionale, i de tradiie, nevoia de a discuta cu cei chestionai n Burundi, citirea
ntrebrilor, traducerea acestora etc.), studiul cererii de margarin n Turcia prin folosirea de
angajai originari din regiunile n cauz pentru a identifica i intervieva etc.
b) Contextul
Important mediul administrativ: lansarea produselor bazate pe folosirea biotehnologiei a avut
succes n SUA pe msura obinerii acordurilor oficiale (Departamentul agriculturii, Administraia
de sntate etc.), aici oamenii avnd ncredere n administraia public, dar nu i n Europa unde
ceteanul este reticent fa de tot ceea ce este Administraie, fa de autoritatea moral a acesteia.
c) Relaia anchetator - anchetat
Este strns legat de specificitatea cultural. Nivelul de educaie i tradiiile influeneaz poziiile
celor doi. ntr-un sistem foarte iererhizat apare riscul de a primi rspunsuri standard de la
persoanele mai puin educate.
Metodologia, instrumentele de analiz i relaia anchetator - anchetat sunt influenate de cultur
prin: nivelul de educaie, relaia ierarhic, limbaj i structura i mrimea grupurilor.
Nivelul de educaie influeneaz: folosirea conceptelor abstracte, metoda de culegere a informaiei,
capacitatea de dialog i climatul de ncredere.
Relaia iererhic influeneaz: conformitatea rspunsurilor cu normele acceptate, percepia
confidenialitii i ncrederea, alegerea subiecilor i confidenialitatea rezultatelor.
Limbajul: diferite accepiuni ale cuvintelor, impact asupra capacitii de comunicare a ceea ce se
simte, nelegerea mutual i validitatea/interpretarea rezultatelor.
Grupul: alegerea eantionului reprezentativ i libertatea de opinie a participanilor, alegerea
tehnicilor de reprezentativitate a eantionului, sinceritatea rspunsurilor i accesibilitatea grupurilor.
T.A. 10
1. Care sunt aspectele care influeneaz relaia anchetator-anchetat, n contexte culturale diferite?
.........................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................. ........
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
2. Explicai relaia cultur-marketing.
..........................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................. ...........................
.........................................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................................... ...
.........................................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................
3. Care sunt strategiile de adaptare a corporaiilor multinaionale la specificitile locale?
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................. .........
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................

Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
5. Zai Dumitru, Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002.
55

UNITATEA DE NVARE 11

5. DIMENSIUNI INTERCULTURALE ALE MARKETINGULUI (B)


Cuprins...............................................................................................................................................56
Obiective............................................................................................................................................56
5.4. Crearea SATISFACTORULUI. Strategia de marketing.............................................................56
5.5. Management-Marketing i interculturalitate...............................................................................59
Bibliografie.........................................................................................................................................65
Obiectivele Unitii de nvare nr. 11
La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili s:
Defineasc noiunea de efect de prism
Enumere i descrie posibilele efectele ale trecerii unui produs peste graniele naionale
Cunoasc intangibilitile fundamentale prin care pot fi depite efectele negative de
prism
Exemplifice cazuri de efecte de prism
Cunoasc intangibilitile dinamice prin care se realizeaz diferenierea fa de concureni
Justifice cror elemente definitorii ale culturii trebuie s le acorde atenie specialistul de
marketing
Explice ce se nelege prin cunoatere factual i interpretativ
Explice ce se nelege prin imperative, exclusiviti i adiaphore culturale
Cunoasc strategiile culturale de marketing
Pun n relaie, prin exemple, funciile operaionale i specificitile culturale
Timp mediu de asimilare: 4,5 h studiu individual, 1,5 h teste de autoevaluare
5.4. Crearea SATISFACTORULUI. Strategia de marketing
Elaborarea strategiei ncepe cu analiza situaiei. Interculturalul produce distorsiuni care pot
avea consecine negative asupra ntreprinderii (eliminarea de pe pia).
Efectul "de prism" (vezi fig. nr. 5.1): modificarea forelor i slbiciunilor produsului unei
ntreprinderi prin trecerea peste limitele (frontierele) regionale sau naionale. Efectele acestei
treceri pot fi de ntrire, reducere, transparen sau opacizare. Sursele: particularitile culturale
(experiena rii primitoare, riscul integrat n produs i nivelul de angajare economic reprezentat
prin SATISFACTORUL oferit.

.
Fig. nr. 5.1. Efectul "de prism" (dup J. M. De Leersnyder, 1986)
56

Exemple de efect "de prism":


- Ceaiul exportat de China n Marea Britanie: eecul poate fi explicat prin marc, referina
(chinez) i/sau ambalajul chinezesc. Acest handicap trebuie compensat de exportatorii chinezi de
ceai printr-o strategie mai agresiv i consecvent.
- Ceaiul chinezesc are ns un efect de prism pozitiv n Maroc, provenit din experiena de
peste dou secole a acestei ri n consumul unui astfel de ceai. Introducerea de noi mrci de ceai
chinezesc n Maroc este mai uoar, chinezii rmnnd cu un avantaj concurenial semnificativ fa
de poteniali nou-venii.
- Berea belgian beneficiaz de un efect de prism pozitiv n Frana, dar negativ n Brazilia
unde Belgia este aproape necunoscut.
- Eecul iniial al exporturilor canadiene (Canada este ara langustelor!) de homari n Europa
(produsul canadian nefiind cunoscut aici), ncercarea marocanilor sau tunisienilor de a exporta
parfumuri sofisticate n alte ri.
Depirea efectului negativ de prism: informarea corect a consumatorului, crearea
convingerii de credibilitate i validitate n informaiile furnizate cu privire la produsul ce se dorete
a fi lansat, crearea unei intangibiliti fundamentale (funcionalitate, securitate, calitate,
continuitate, onestitate i conformitate v. Tabel 5.1) percepute, mprtite i acceptate de
consumator. Aceste intangibiliti sunt legate de condiiile fizice ale mediului, dar i de valori,
obiceiuri, relaii, modaliti de comunicare, credine mpartite de consumatori...etc.
Tabel 5.1 Impactul cultural asupra considerrii unei oferte
(Etienne Cracco, n P.Dupriez i S.Simons, La resistence culturelle, 2000)
Dimensiuni
culturale
Elemente
Fundamentale
ale
SATISFACTORULUI
Intangibilitile
fundamentale
Funcionalitate

Securitate

Calitate

Onestitate

Continuitate

Variabile exogene

Valori

Obiceiuri

Relaii

Comunicare

Soluie oferit:
global, parial

Norme de
conformitate ale
produsului

Nivel de negociere:
accesibilitate la
persoanele cheie

Credibilitate
instituional
- servicii dup
vnzare:loc, timp,
durat
Simboluri legate:
ambalage, mrci,
preuri, distribuie,
caracteristici
tehnice, durat de
via
Informare asupra
preurilor

Nivel concurenial:
opiuni deschise

Expertiz: alegere
interlocutori,
reputaie angajai

Dinamica pieelor
i cerinele pieii

- Rapiditate n
intervenie
- Permanena
relaiei

- Manual de
utilizare
- Selecia media
pentru comunicare,
demonstrare,
promovare
-Formalizare:
alegerea mesajelor
i concretizare
-Alegerea surselor
de informare
- Garanii oferite
(ISO, BENOR)
- Accesibilitatea
organizaiei

Negociere: condiie

Accesibilitatea
responsabililor

Sntate financiar

Tradiie

Familie, grup

Contracte clare,
drept de recurs,
drepturi de
ascultare
Instituionalizare:
bilan anual,
comunicat de pres
57

Conformitate

Asociativitate cu
principiile chartei
clienilor,
membrilor
asociaiilor
industriale

Evenimente cheie:
trguri, evenimente
ale comunitii

Purttori de cuvnt
pe lng publicul
int: federaii,
autoriti, coli,
putere public

Referine: clieni,
realizare tehnic...

Diferenierea fa de concureni se realizeaz prin intangibilitatea dinamic. Aceasta este


unic i nu poate fi modificat n timp dect prin strategia global a ntreprinderii (Tabel 5.2).
Exemple de interferene interculturale cu influene asupra strategiei de marketing a
ntreprinderii n raport de conceptul Homo oeconomicus: n Germania este cutat cel mai mic pre
posibil, care este ns afiat; n Romnia accentul cade pe cea mai mare reducere dup negociere
(preul mic i fix nu-i atrage pe romni); n Elveia se caut cel mai mic cost de utilizare. O strategie
global n astfel de situaii culturale diferite nu va avea succes. n ceea ce privete conceptul de
relaii: n Maroc este trimis angajatul s caute un produs i trebuie avut un credit permanent; n
Belgia trebuie s existe un acord cadru privind preurile pentru orice cumprare din timpul anului cu
bonuri de comand prin fax; n Elveia se merge la acelai furnizor fr a pune ntrebri sau a cere
preul; n Arabia se face afacerea la un pre prestabilit urmnd ca detaliile s fie stabilite ulterior.
Tabel 5.2 Impactul interculturalului asupra alegerii ofertelor (idem)
Dimensiuni
culturale
Elemente
difereniale ale
SATISFACTORULUI
Intangibiliti
dinamice
Homo oeconomicus

Prestigiu

Estetic

Tradiie

Variabile exogene
Relaii

Valori

Obiceiuri

Concept de "pia
bun": pre de
cumprare, rabat,
cost de utilizare
Simbolic: nume,
obiecte, efect de
lux, accesibilitate

ar "scump"
(Germania, Belgia)
sau ar "ieftin"
(Olanda, Frana)
Referine de
prestigiu

Minim relaional

Valorizare afacerii
bune: ambalajul
casei, hrtie de ziar

Vizibilitate social

"Trend setting"
(stabilirea
tendinei): ar,
designeri,
personaliti
Securitate social

Concepte de
evenimente
"mod": sezon,
prezentri

Avant-gardist: pn
la atingerea relaiei

Uurina alegerii:
valorizarea mrcii
prin evenimente la
TV, invitarea la
ntlniri
Inovaie
permanent: pre,
adepi noi n
ateptare

Delegare de
ncredere:
trimiterea
angajailor la
cumprturi
Prezen n
exteriorizarea
grupului: sport,
evenimente sociale
Cutarea
"apropierii de sine"

ncredere: acorduri
verbale,
cunoaterea tuturor

Social extern

Valorizarea pe
lng grupuri
externe

Social intern

Valorizarea n
familie sau fa de
grupuri interne

Performane

Inovare

Cutarea celui mai


bun n profesie

Omogenitate n
relaii

Valorizarea
conceptului
paternalist i de
ncredere
Dezvoltarea unui
acompaniament
tehnologic

Comunicare

Perenitate: crearea
unui muzeu,
valorizarea
longevitii
produsului
Conformitate cu
aspiraiile grupului
Alegere neleapt

Valorizarea
dimensiunii "unice"
a alegerii
58

5.5. Management-Marketing i interculturalitate


Interculturalul atinge dou aspecte eseniale din Management-Marketing: funcia de
vnzare, promovare i publicitate, respectiv negocierea internaional.
Primele probleme apar din simpla traducere - ori mai degrab ncercare de traducere - a unor
concepte, mesaje, slogane etc. dintr-o limb n alta. Imaginai-v reaciile unui nativ englez sau
american, dar i ale unui bun vorbitor de limb englez - ca i, n egal msur, chiar dac total
diferite - ale celor care nu sunt cunosctori ai englezei i "intr n contact" doar cu traducerea pentru
urmtoarele mesaje (dup Philip Cateora, International Marketing, Irvin, 1999):
- mesaj promoional afiat n cabinetul unui dentist din Hong Kong: "Teeth are extracted by
the latest methodists" ("Dinii sunt extrai de ultimii metoditi", n loc de ceea ce se dorea a
comunica, faptul c dinii sunt extrai prin cele mai recente metode);
- mesaj dintr-o spltorie rapid din Bangkok: "Drop your trousers here for best results"
("Dai-v jos pantalonii aici pentru cele mai bune rezultate", n loc de ndemnul de a lsa pantalonii
la splat n acel loc, pentru cele mai bune rezultate);
- mesaj din cabinetul unui medic ginecolog din Roma: "Specialist in Women and other
Diseases" ("Specialist n femei i alte boli", n loc de specialist n boli de femei i alte boli);
- slogan de pe menu-ul unui restaurant elveian: "Our wines leave you nothing to hope for"
("Vinurile noastre nu v mai las nici o speran", n loc de ideea c vinurile respective sunt att de
bune, nct nu ne mai putem dori altceva mai bun);
- afi turistic din Pdurea Neagr, Germania: "It is strictly forbidden on our Black Forest
camping site that people of different sex, for instance, men and women, to live together in one tent
unless they are married with each other for that purpose" ("Este interzis, n campingurile noastre din
Pdurea Neagr, ca indivizii de sexe diferite, de exemplu brbai i femei, s locuiasc mpreun n
acelai cort, dac nu sunt cstorii unul cu altul n acest scop" - fr comentarii!);
- mesaj promoional al unei companii aeriene din Copenhaga: "We take your bags and send
them in all directions" ("V lum bagajele i le trimitem n toate direciile"!).
i lista ar putea continua...
Specialistul de marketing trebuie s acorde atenie acelorai elemente definitorii ale culturii
analizate i de ctre antropologi (dup Raymond Scupin - Cultural Anthropology: A Global
Perspective, Prentice Hall, New Jersey, 1998), i anume:
a) cultura material, divizat la rndul ei n cultur tehnologic (know-how-ul tehnic al unui
popor), respectiv cultur economic (maniera n care oamenii i folosesc abilitile i veniturile
astfel obinute, tipul de consum, mijloacele de schimb etc.). Cultura material influeneaz nivelul
cererii, tipurile i calitatea produselor cerute pe o pia anume, caracteristicile funcionale ale
produselor, maniera de distribuie a produselor. ntr-o super-putere tehnic i economic, precum
SUA, diferitele ustensile electrice de buctrie (aparate pentru desfcut conserve, sticle, maini de
curat i/sau tocat zarzavaturi etc.) sunt produse obinuite, larg acceptate i utilizate, n timp ce
aceleai produse i pierd utilitatea ntr-o ar n care resursele energetice sunt rare i scumpe.
b) instituiile sociale, care includ organizarea social (roluri i clase sociale, poziia n
societate a brbailor, femeilor, copiilor, comportamentele de grup, definiiile societale ale decenei,
civilitii i altor valori), educaia (rata alfabetizrii, nivelul studiilor etc.) i structurile politice
(organizare politic, reguli etc.). n ri n care se vorbete - n totalitate sau pe poriuni extinse aceeai limb, obiceiurile de cumprare depind hotrtor, de exemplu, de importana acordat
familiei. ntr-o ar ca Frana, n care spiritul de familie este dezvoltat, o reclam pentru un produs
turistic (croazier, concediu etc.) trebuie s aib n centru familia, n timp ce n Canada, un mesaj
bazat pe familie va fi apreciat de comunitatea francez, n timp ce comunitatea englez va prefera
unul cu accent pe independena membrilor familiei (o soie ce cltorete singur, de exemplu).
c) raporturile fiinei umane cu universul, categorie n care regsim religia (sistemul de
credine) i superstiiile, ca i toate structurile ce ar putea decurge de aici. Religia este, probabil, cel
mai sensibil element al unei culturi, ca i elementul care duce cel mai des la ofense i erori n
abordarea intercultural de marketing. Islamismul ar putea fi un foarte bun exemplu, mai ales n
59

lumina ultimelor evenimente, tragice i tensionate, de pe arena internaional (SUA - 11 septembrie,


Afganistan i tot ceea ce a urmat).
Necunoaterea, ignorana religioas pot ucide un produs, o afacere; cazul casei de mod
Chanel este arhicunoscut - ea a lansat un numr de modele cu un design extrem de original i
atrgtor pentru necunosctori - imprimeuri cu simboluri preluate dintr-o veche carte indian; s-a
dovedit ns c aparent inofensivele imprimeuri erau versuri sacre din Coran, care au ofensat att de
profund comunitatea islamic - altfel bun furnizoare de clieni pentru casa Chanel - nct ntreaga
colecie a trebuit s fie distrus, ca i fotografiile i negativele pe baza crora se lucrase.
Superstiiile sunt nc i mai greu de cunoscut i mai ales de considerat la adevrata lor
valoare, dat fiind faptul c ceea ce ntr-o cultur ar putea fi o simpl ciudenie, ntr-o alt cultur ar
putea fi un element de baz al sistemului respectiv de credine. Cum inem cont de pisici negre, zile
de 13, preziceri ale ghicitoarelor, fazele lunii, demoni, zodiace, rencarnri etc.? n faa crora dintre
acestea putem zmbi, i de care trebuie s inem cont foarte serios? Doar studierea i nelegerea
culturii respective ne va da rspunsul potrivit. n China nu va fi deloc o joac amplasarea cldirii
unei viitoare ntreprinderi i orientarea pozitiv a acesteia n funcie de horoscopul proprietarului, de
armonizarea cu natura (energii pozitive i negative), de superstiii ce consider o fa spre nord
"intrarea diavolului" ori o fa spre sud-vest ca "ua din spate a diavolului".
d) valorile estetice, i anume grafic i arte plastice, folclor, muzic, dram i dans, trebuie
s se bucure de un interes aparte al marketingului intercultural, deoarece au un rol semnificativ n
interpretarea nelesurilor simbolice ale diferitelor metode de comunicare de marketing. Mai mult,
numele produselor, stilizarea produsului, design-ul ambalajelor, reclamele etc. trebuie s fie n
acord cu valorile estetice ale unei culturi, altfel putndu-se ajunge la ofense (cazul pantofilor sport
pentru femei Incubus nume al unui demon mitic ce siluiete femeile n somn! i care l-au
obligat pe Reebok s-i retrag de pe pia, de exemplu), impresie general negativ i ineficien a
aciunilor de marketing ale unei firme.
e) limbaj element a crui importan nu ar putea fi niciodat supraestimat, n opinia
specialitilor. Cruciale sunt nu att diferenele de limbaj la traducerea ntr-o limb sau alta, ct
diferenele idiomatice engleza unui american poate s difere mult de cea a unui britanic, spaniola
unui spaniol de cea a unui vorbitor de limb spaniol din America Latin .a.m.d. Traducerea pe
baz de dicionar nu este deloc aceeai cu interpretarea idiomatic i simpla utilizare a unui
dicionar pentru a traduce un slogan poate duce la pierderi de neles, zmbete sau, mai grav, jigniri;
un cunoscut lan de restaurante cu produse bazate pe carne de pui, din SUA, ntrebuina aici un
slogan cu uria succes It takes a tough man to make a tender chicken (ai nevoie de un om dur
pentru a prepara o carne de pui fraged), care tradus n spaniol suna cam aa It takes a virile
man to make a chicken affectionate (ai nevoie de un brbat viril pentru a face un pui afectuos)!
Analiza elementelor culturale trebuie s duc la cunoaterea i nelegerea cultural.
Aceast cunoatere poate fi factual, de obicei evident i relativ uor de realizat, sau
interpretativ, mult mai dificil de studiat i absorbit. Cunoaterea factual este dat de
contientizarea diferitelor nelesuri ale culorilor n culturi diferite, de nelegerea gusturilor i
preferinelor n materie de gust, de contientizarea existenei mai multor religii ntr-o cultur etc.
Este vorba, de obicei, de elemente pe care le observm direct, pe care le gsim n statistici sau le
aflm relativ uor n urma unor studii de pia clasice. Dincolo de fapte, ns, care sunt explicaiile,
motivaiile profunde, subtilitile? Rspunsul poate veni doar dintr-o cunoatere interpretativ
nelesul timpului, atitudinile fa de ceilali, rolurile n societate, nelesul vieii etc... De Crciun,
de exemplu, sau de Srbtorile de Pate, ne ateptm ca ortodocii i catolicii s se poarte diferit, i
acest lucru ni-l va spune o cunoatere factual. Dar putem spune c toi catolicii se vor purta la fel?
Catolicii din Mexic se vor purta diferit de Catolicii din Spania (chiar dac toi sunt catolici i toi
vorbesc aceeai limb), ca i de cei din SUA sau cei din Polonia iar aceste diferene vor fi sesizate
doar printr-o cunoatere interpretativ. Erori se produc cel mai adesea atunci cnd propria cultur
sau propria ar sunt utilizate ca unic cadru de referin (aa numitul criteriu propriu de referin self reference criterion).
60

Marketingul intercultural nu poate avea succes fr dezvoltarea unei sensibiliti i tolerane


culturale. Sensibilitatea sau empatia cultural va da posibilitatea acordrii la acea cultur,
posibilitatea de a fi pe aceeai lungime de und, motiv pentru care trebuie cultivat, dezvoltat.
Primul pas este acela de a accepta faptul c nu exist bun sau ru, greit sau corect ntr-o alt
cultur, ci doar ceva diferit de cultura noastr. Trebuie cunoscute, bineneles, acele valori culturale
specifice clasicele dimensiuni ale lui Hofstede, de exemplu (individualism/colectivism,
feminitate/masculinitate, distana fa de putere, acceptare/evitarea riscului). Sensibilitatea i
tolerana pot veni i din nelegerea faptului c nu se poate vorbi de culturi izolate, nici de culturi
statice, c n propria cultur am mprumutat elemente ale altor culturi (mprumut cultural - cultural
borrowing), c propria cultur evolueaz, se schimb, n ciuda diverselor tipuri de rezisten
cultural (rezistena cultural la schimbare - cultural resistence).
Pentru a elimina rezistenele culturale la schimbare, n momentul n care se propun anumite
produse sau servicii noi pe o pia cu cultur diferit, trebuie nti identificai acei factori culturali
care ar putea intra n conflict cu inovaia (religie, tradiie, mndrie local etc.) Cnd unei culturi i se
propune o inovaie, omul de marketing are de ales ntre dou ci posibile de aciune: ateptarea
pasiv (dac nu este prea lung!) sau ncercarea de a schimba (dac rezistena nu este prea mare). Se
poate
opta
pentru
anumite
strategii
culturale
de
marketing,
i
anume:
a) strategia congruenei culturale produse noi, dar care s se apropie de cele existente n cultura
respectiv,
minimiznd
astfel
rezistena
de
adoptare
a
acelor
produse;
b) strategia schimbrii neplanificate se introduc produse noi, spernd c se vor comporta bine,
fr nici un alt efort din partea firmei (schimbarea i, implicit, adoptarea se vor produce de la sine);
un exemplu l poate constitui adoptarea pinii, laptelui i fripturii n Japonia, dup cel de-al doilea
rzboi mondial iar apoi, a hamburgerilor de tot felul; armata american le-a introdus prin
exemplul propriu, fr ca cineva s-i fi propus deliberat s schimbe obiceiurile de hran ale
japonezilor, ns companiile americane au profitat mai apoi de acest lucru;
c) strategia schimbrii planificate firma va ncerca, deliberat, s influeneze acele aspecte
culturale ce provoac rezistena la schimbare; un exemplu l constituie introducerea unor produse
congelate, n special legume, de pe piaa american pe cea japonez; dieta japonez conine n mod
normal foarte multe legume, care se prepar proaspete, n cas, acesta fiind de altfel un motiv de
mndrie al soiilor i mamelor japoneze; firmele americane au plnuit i acionat n direcia
schimbrii, pentru a le face pe aceste soii/mame s accepte produsele congelate gata preparate,
propunnd nti acele legume a cror preparare (curare, macerare, fierbere etc.) cerea foarte mult
timp i insistnd pe economia de timp, timp ctigat pentru a fi acordat tot familiei.
Obiceiurile de afaceri sunt semnificativ influenate de elemente culturale, motiv pentru care
specialitii n marketing trebuie s cunoasc posibilele obstacole culturale pentru negocieri i
tranzacii de afaceri, influenele culturale asupra modului de derulare a unei vnzri, efectele
contextului cultural asupra practicilor de afaceri, efectele culturii asupra eticii afacerilor etc.
Japonezul punea pre nu doar pe semnarea contractului n sine, ci, n aceeai msur, pe
crearea unei bune legturi, relaii ntre parteneri rezultat al culturii sale colectiviste. El dorea
crearea i meninerea armoniei, n general, i de aici evitarea oricrei confruntri directe, a oricrei
manifestri publice violente a unei stri de insatisfacie. Timpul era important, dar i mai important
era ca totul s se petreac aa cum trebuie, indiferent ct timp ar fi presupus acest lucru. Americanul
punea pe primul plan rapiditatea ncheierii contractului, potrivit culturii individualiste din care fcea
parte, orice moment petrecut altfel dect pentru discutarea propriu-zis a afacerii fiind perceput ca o
pierdere de timp preios. Nu realiza jignirea adus japonezului, nu realiza c i pierdea imaginea
(lose face), ddea dovad de naivitate cultural ce putea foarte bine s fie exploatat de omul de
afaceri japonez.
Adaptarea la cultura locului devine un concept crucial n marketingul intercultural. Un
mini-ghid de adaptare ar cuprinde, potrivit specialitilor (Cateora, lucr.cit.), 10 sfaturi de baz, 10
criterii ce trebuie ndeplinite, respectate:
1) toleran deschis fa de cultura strin celei proprii
2) flexibilitate
61

3) umilin, n sensul bun al cuvntului, ca opus al superioritii


4) corectitudine
5) capacitate de adaptare la tempo-uri diferite
6) spirit de curiozitate i interes pentru o nou cultur
7) cunoaterea rii respective
8) capacitatea de a-i plcea pe alii
9) capacitatea de a trezi respectul celorlali
10) capacitatea de integrare ntr-un mediu nou.
Gradul de adaptare cerut omului de marketing ce opereaz ntr-un mediu multicultural
variaz n funcie de fora obiceiurilor de afaceri din diferitele culturi. Astfel, aceste obiceiuri
culturale de afaceri pot fi mprite n trei mari clase:
1) imperative culturale - se refer la acele obiceiuri de afaceri ce trebuie neaprat
respectate, n caz contrar orice afacere fiind supus riscului de eec, alturi de
condamnarea la moarte a unor posibile colaborri viitoare. Construirea unor relaii
personale, de prietenie, este vital n foarte multe culturi colectiviste (Japonia, Egipt,
China .a.). Confruntrile deschise, pierderea rbdrii, ridicarea vocii n public sau
corectarea unei persoane n public sunt aproape crime din punctul de vedere al afacerilor
n cele mai multe dintre culturile asiatice; n alte culturi ele ne-ar putea aduce doar
taxarea drept persoane plicticoase, iar n altele ne-ar putea chiar atrage simpatii. De
aici i extrema dificultate a recunoaterii acestor imperative, mai ales separarea celor
pozitive ce trebuie s facem i a celor negative ce nu trebuie s facem; ceea ce este
imperativ pozitiv pentru o cultur (a privi drept n ochii partenerului de afaceri,
prelungit, n majoritatea rilor arabe i latino-americane) poate fi imperativ negativ
pentru o alta (a privi drept n ochii partenerului de afaceri, prelungit, n Japonia).
2) adiaphore culturale se refer la acele obiceiuri de afaceri dintr-o cultur strin nou
pe care le putem respecta, dar nu ni se cere acest lucru i nu se ateapt acest lucru din
partea noastr; adaptarea este ns privit cu simpatie, deci respectarea sau ncercarea de
respectare a acestor obiceiuri ne poate ajuta. Marea majoritate a obiceiurilor de afaceri
intr, din fericire, n aceast categorie. Un refuz politicos (pe motive personale, de
sntate, religie etc.) de a consuma anumite buturi alcoolice, anumite feluri de mncare
va fi acceptat fr nici un fel de resentiment, dar participarea la degustarea lor va fi
apreciat pozitiv. Nu putem refuza participarea la un toast cu buturi alcoolice, dar
dincolo de faptul c vom ciocni cu persoanele n cauz, de exemplu, nimeni nu ne obig
s i consumm butura, dac sntatea sau religia nu ne permit acest lucru. Un japonez
nu se ateapt ca un european s-l salute cu o plecciune perfect, dar va aprecia pozitiv
o ncercare de plecciune a europeanului, o va percepe ca pe un semn ca i-a fost studiat
i acceptat cultura.
3) exclusiviti culturale sunt acele obiceiuri sau comportamente rezervate exclusiv
localnicilor, membrilor culturii respective, participarea strinilor fiind exclus, prohibit.
Un cretin care ar ncerca s se comporte ca un musulman ar fi ofensator pentru orice
credincios al lui Mohammed. Criticarea politicii rii n cauz sau a comportamentului
unor persoane apropiate, criticarea unor aspecte culturale ciudate etc. nu sunt sub nici o
form permise celor strini de ara i cultura n cauz, chiar daca sunt permise i
realizate de ctre localnici.
Recunoaterea imperativelor, adiaphorelor i exclusivitilor culturale nu este simpl, ea
cernd mult experien, mult disponibilitate de a se informa, eforturi personale deloc neglijabile.
Exist chiar i situaii n care omul de afaceri strin nu se poate ghida dect dup un bun sim
propriu, lsnd de o parte obsesia unei posibile greeli, pentru c pn la urm aproape orice cultur
va ierta o prim greeal important este ca aceste erori s fie ct mai puine i, mai ales, s nu se
62

repete. Interpretarea semnalelor primite n timpul ntlnirii, comunicrii etc. este important, dar
nici ea nu este uor de realizat.
Metodele de afaceri vor depinde mult de sursele i nivelul de autoritate din cultura strin,
de obiectivele i aspiraiile managementului (scopuri personale, securitate i mobilitate, via
privat, acceptare social, putere), de tipul de comunicare (implicit sau explicit, contextual ridicat
sau contextual sczut), de gradul de formalism i de tempo-ul oamenilor de afaceri, de monocronia
sau policronia sistemului de timp, de aspectele pe care se pune accent n timpul negocierilor etc.
Cteva concluzii practice? Este dificil, deoarece toate aceste sfaturi se bazeaz pe experiene
individuale, pe studii individuale etc., generalizrile fiind extrem de periculoase. i totui, cteva
reguli pot fi desprinse. Astfel, vnzarea trebuie abordat n funcie de dimensiunea TIMP a fiecrei
culturi (mono- sau policronie). n Germania sau rile nordice trebuie mers direct la subiect, clar i
fr nflorituri; n Portugalia i sudul Europei se dezvolt activiti bazate pe ameliorarea calitii
relaionale: flexibilitate, mese, discuii generale. n Africa i uneori Asia se prefer logica prin
analogie contra celei carteziene sau inductive. n SUA se prefer logica inductiv. Ca instrument de
prospectare americanii prefer telefonul, internetul i faxul, prezena personal pierznd teren; n
Belgia, Frana i America Latin prezena personal este nc preferat. Argumentaia trebuie s fie
tiinific i agresiv n Germania, dar dominat de calitile relaionale i influene dincolo de
virtuile produsului n Italia.
Membrii echipei de decizie ai organizaiei vizate trebuie convini prin procesul de vnzare
pentru a deveni clieni. Puterea de persuasiune a vnzrii trebuie adaptat la specificitatea cultural
de origine a grupului de decizie. Acolo unde conceptele de familie, organizare, ierarhie sunt
importante (Japonia, Belgia, Maroc) procesul devine global, mai lent, dar mai stabil.
Grupul de vnzare (sociograma) al unei ntreprinderi este mai redus n rile monocrone
(Germania, rile nordice) dect n cele policrone (Belgia, Coreea, Japonia). n Olanda sau Suedia
vnztorul ia legtura cu directorul general, n Belgia ntlnirile se realizeaz ntre persoane de
acela rang.
Comportamentul dinamicii de grup este i el diferit: orice conflict potenial dintre un
vnztor i una sau mai multe persoane din ntreprindere se poate rezolva prin cumprare de la un
ter pentru a evita un conflict intern. Acest mod de rezolvare nu mai este puternic n SUA, Anglia
sau Olanda. Motivaia financiar rmne important n toat lumea, dar n numeroase ri
recunoaterea, stabilitatea, securitatea, statutul social sunt factori mai mobilizatori pe termen mediu
i lung dect structurile clasice de remunerare. n unele ri statutul vnztorului este devalorizat
social i uneori trebuie modificate titluri, funcii i activiti pentru a face statutul acestuia
recunoscut.
Negocierea este influenat de intercultural att prin specificitatea comportamental, ct i
prin elementele caracteristice limbajului n diferite culturi. Negocierea este ea nsi un ritual al
procesului de cumprare n care vnztorul ofer mai mult dect produse. n anumite ri acesta
ofer cadouri, sume de bani i reduceri (opiuni suplimentare, servicii, garanii suplimentare, o
mas, o vizit). Ceea ce este admisibil, indispensabil, interzis sau obligatoriu difer de la o cultur
la alta.
Gestiunea operaional poate fi mai mult sau mai puin formalizat n diferite culturi.
Promovarea i urmrirea dup vnzare trebuie s respecte mentalitile locale (Xerox nu a putut
folosi metoda urmririi sistematice a vnzrilor n Frana, aa cum a facut cu succes n SUA, din
mai multe motive: respectarea omului este mai important dect rezultatele ce trebuie valorizate;
clientela este rezultatul unei relaii personale i nu instituionale; nevoia de a fi judecat ntr-un
context uman prin dialog i nu rece, profesional, etc.).
Publicitatea trebuie s respecte anumite reguli legate de cultural. n Germania detergenii
sunt valorizai prin raportare la familie, n Olanda prin copil, n Spania prin buna gospodin.
Codificarea prin mesajul publicitar este i ea caracteristic: n rile latine domin imaginea
(fericirea, proximitatea), impresionismul; n Danemarca i Germania domin realismul, compararea
tiinific, textul (sfat, analiz).
63

n general strategia poate fi aceeai pentru toate rile. Trebuie ns creat un cadru pentru a
pune n relaie funciile operaionale i specificitile culturale (Tabel 5.3).
Tabel 5.3. Zone de influen culturale asupra Management - Marketingului (ibidem)
Vnztor

Valori
Recunoatere
social

Obiceiuri
- Funcie
- Activiti
(administrative,
comerciale,
merchandising)

Relaii ierarhice
- Responsabilitate
- Autoritate
- Nivel de
negociere
- Suporturi ale
funciei

Comunicare
- Titluri
- Indici de recunoatere
(birou, main)

Negociere

Cutarea soluiilor
sau ctigurilor

- Orientarea
soluiilor, funciilor
sau abordrilor
sociale

Gestiune
operaional

- Crearea culturii de
ntreprindere
- sau Cutarea unei
productiviti
- sau Suport pentru
gestiune

- Act social sau


profesional
- Transparen,
partenariat sau
meninerea
secretului
informativ
- Urmarea
operaional: oral,
raporturi pe
obiective
- Bugetizarea: timp,
rezultate, metode

- Abordri defensive,
cooperative sau
conflictuale
- Nivel de formalizare
- Alegera logicii:
inductiv, cartezian,
analogic
- Nivel de formalizare
- Valorizarea oamenilor
i/sau rezultatelor,
activitilor

Publicitate i
promovare

- Orientarea ctre
cellalt sau ctre
sine
- Omogenizarea sau
diferenierea
individual,
material sau
imaterial

- Contextul
consumului (care
valorizeaz actul de
consum, familia,
prietenii, stpna
casei, copiii)

- Ierarhice,
paternaliste sau
participative
- De grup sau
individualiste
- Sistem de
recunoatere
- Context
decizional (cine
particip la decizie,
cine influeneaz
decizia, cum se ia
decizia)

- Alegerea codificrii:
imagine, text,
comparare, realism,
impresionism
- Alegerea strategic:
profesionism, umor,
etos, logos, afectiv
- Alegerea suporilor de
referin: oricine, expert,
cunoscut

T.A. 11
1. Enumerai i descriei strategiile culturale de marketing.
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................... .................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
2. De reflectat: Alegei un produs de pe piaa romneasc. Imaginai-v c dorii s-l exportai ntr-o alt ar. Care va
fi efectul de prism? Care va fi strategia de marketing privind intangibilitile fundamentale i intangibilitile
dinamice?
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................... ......................................................
............................................................................................................................................................................................
64

............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
3. Care sunt elementele definitorii ale culturii ctre care trebuie s-i ndrepte atenia specialistul de marketing?
Dezvoltai subiectul ntr-un eseu.
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................... ............................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................. ...............................................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................... .................................
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................ ....................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................................... ......
............................................................................................................................................................................................

Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
3. Zai Dumitru, Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002.

65

UNITATEA DE NVARE 12

6. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


I DIVERSITATEA CULTURAL (A)
Cuprins...............................................................................................................................................66
Obiective............................................................................................................................................66
6.1. Problemele MRU ntr-un cadru intercultural..............................................................................66
6.2. Determinantele competenelor internaionale ............................................................................67
Bibliografie........................................................................................................................................70
Obiectivele Unitii de nvare nr. 12
La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili s:
Cunoasc problemele MRU ntr-un cadru intercultural
Enumere determinantele competenelor internaionale
Cunoasc modalitile prin care ntreprinderea i poate motiva salariaii s plece n
strintate
Cunoasc problemele cu care se confrunt cadrul expatriat
Prezinte principalele avantaje/riscuri ale expatrierii
Timp mediu de asimilare: 2 h studiu individual, 1h teste de autoevaluare
6.1. Problemele MRU ntr-un cadru intercultural
Fr a putea afirma cu certitudine acest lucru, se pare c primul impact semnificativ al
interculturalului a fost sesizat n domeniul managementului resurselor umane. Probleme majore ale
managementului organizaiei ce acioneaz n zone multiculturale apar in momentul n care se
constituie i sunt puse s lucreze echipe mixte, formate din indivizi provenind din diferite culturi. n
astfel de situaii dificultile sunt aproape imediat percepute. Spre deosebire de alte componente ale
managementului unde consecinele apar cu ntrziere, deseori de luni sau ani de zile. Chiar i n
cazul marketingului nu putem sesiza imediat situaii problematice create de intercultural dei aici
unele aspecte devin aproape imediat evidente (reacia la un anume mod de a realiza promovarea,
nenelegerea sensului exact al mesajelor din timpul negocierilor, poziia diferit a clienilor sau
consumatorilor fa de acelai produs sau serviciu, impactul diferit al formulrii ntrebrilor din
chestionarele lansate etc.).
Corporaiile multinaionale au fost probabil primele care i-au pus problema construirii i
funcionrii echipelor multiculturale, tot acestea solicitnd apoi consilierea din partea specialitilor
i angajarea de cercetri specifice, ceea ce s-a i ntmplat de altfel. Literatura de specialitate
consacrat problematicilor interculturale, n particular managementului intercultural, va fi i ea
marcat de aceste nceputuri i va fi puin vreme dominat de dificultile crerii i funcionrii
echipelor multiculturale. Astfel, nc de la primele scrieri care pot fi asimilate MI se recunoate
existena a dou grupe de probleme recurente privind managementul echipelor multiculturale:
- o prim grup cuprinznd dificultile de comunicare intercultural;
- o a doua grup legat de diferenele de percepie asupra structurilor i organizrilor de firme n
raport de naionalitate i origine cultural.
Specificitatea cultural are consecine importante asupra managementului resurselor umane
la nivelul oricrei organizaii, ntreprinderi sau instituii. Mai mult i cu efecte particulare
acioneaz interculturalul la nivelul ntreprinderilor i corporaiilor internaionale, n care lucreaz
echipe mixte sau care realizeaz afaceri prin implicarea de contacte ntre indivizi provenind din
medii culturale diferite. Accentul pus pe managementul echipelor multiculturale este justificat, dar
problema considerrii impactului interculturalului asupra MRU nu trebuie redus la aceast
dimensiune.
66

Managementul resurselor umane dintr-o ntreprindere oarecare i, n mod deosebit, pentru o


corporaie multinaional este influenat de intercultural sub toate aspectele i la toate nivelurile:
- management superior;
- stat major i structuri de fundamentare a deciziilor;
- ncadrare - angajare personal superioar;
- managementul internaional al carierelor;
- politica i practicile de comunicare;
- relaii publice;
- politica de orientare, recrutare i formare.
Consecinele crerii UE asupra managementului i managerilor (Thurley i Wirdenius) :
- obligativitatea unei experiene internaionale n orice afacere, indus prin creterea fr precedent
a operaiunilor CEE (UE) n afara zonei sale de aciune politic;
- necesitatea crerii de noi coli sau diplome n universiti pentru a forma specialiti cu pregtire i
vocaie interculturale ;
- fragilizarea angajrii afecteaz tot mai mult salariaii ntreprinderilor i mai ales cadrele superioare
ale acestora din cauza concurenei de pia i a celei profesionale tot mai acerbe.
Logici de baz n managementul internaional al carierelor:
- logica convergenei realizate prin armonizarea practicilor internaionale ale ntreprinderii;
conform acestei logici, n orice corporaie se pot aplica aceleai modele universale de management,
aceleai reguli de recrutare i management al cadrelor pentru toate filialele, indiferent de
specificitatea culturala local; aceast logic a fost considerat a fi fost la originea succeselor
americane i japoneze din anii 70, dar acum se apreciaz c ea nu mai este realist. Mai mult, ea
este vzut ca una dinnerorile comise de ntreprinderile americane i japoneze n expansiune
internaional, eroare prin care s-a ajuns la o "balcanizare" a MRU;
- logica divergenei se bazeaz pe considerarea specificitilor locale ca ireductibile, dezvoltarea de
practici specifice legate de specificitile culturale naionale sau regionale; aplicarea acestei logici a
avut unele succese importante dei se spune uneori c prin ea pot fi explicate insuccese ale unor
ntreprinderi europene, mai ales franceze, n expansiune internaional.
Poziiile naionale i internaionale ale autoritilor locale nu au permis conturarea unei
logici unice asupra politicilor de resurse umane ale corporaiilor. Mai mult, n practic, se prefer
"policentrismul" prin respectul specificitii i neintervenionism, fr ca astfel s se ajung la
angajarea unei abordri interculturale propriuzise n managementul resurselor umane. Logica
"glocalizrii", prin care se propune o nou abordare a MRU n mediu intercultural, pare a fi o
dezvoltare rezonabil a domeniului prin care s se realizeze un echilibru prin avantaje comparabile
att pentru ara de origine, ct i pentru fiecare din rile n care se produc aciunile de afaceri.
6.2. Determinantele competenelor internaionale
Abordarea structurilor managementului resurselor umane la specificitatea cultural accept
n general cteva postulate de baz:
- reprezentrile i percepiile asupra modalitilor de funcionare a organizaiilor sunt influenate i
depind decisiv de specificitatea cultural, deci managementul, n general, MRU, n particular
funcioneaz n dependen fa de aceast specificitate;
- comunicarea intercultural se supune unor reguli specifice, n care componenta raional este
dominant;
- pentru a reui n managementul echipelor multiculturale i, implicit, al afacerilor dezvoltate n
spaii interculturale este necesar o permanent adaptare i ajustare reciproc a poziiilor celor
implicai.
Recomandri privind adaptarea la specificitatea cultural n managementul carierelor:
1. La nivelul de decizie pot fi recunoscute mai multe practici i tendine dintre care s-au
impus urmtoarele cinci:
a. Structurarea echilibrat a componentelor decizionale prin realizarea de proporii corecte n
cadrul echipelor de conducere ntre membrii naionali i nenaionali. Acest metisaj cultural este
67

mai degrab o practic a marilor corporaii care dispun de resurse i de posibiliti de recrutare
internaional a profesionitilor n afaceri internaionale. ntr-o asemenea abordare poate s apar
riscul unor conflicte interculturale serioase care poate fi ns evitat prin aciuni de pregtire
intercultural a viitorilor membri ai echipei.
b. Obligativitatea expatrierii care presupune realizarea de stagii (mai mult de un an) n alte ri
nainte de a ajunge la o funcie de conducere. Este o practic recomandat pentru efectele pozitive
importante ce se pot obine, dar dificil de realizat n unele ri (Frana, de exemplu) chiar atunci
cnd se ofer avantaje substaniale: locuin, main, educaia copiilor.
c. Mixajul echipelor se poate realiza prin ncredinarea funciei de conducere unui manager pentru
o echip mixt, format din persoane provenind de la diferite universiti strine. Problema dificil
aici este legat de gsirea modalitilor de recrutare n strintate a tinerilor capabili s acioneze n
echipe mixte. Riscul de conflict intercultural care poate s apar n asemenea echipe poate fi evitat
prin pragtire intercultural a viitorilor angajai ai echipei. Responsabilul (managerul) echipei are
aici un rol foarte important, el trebuind s aib bune abiliti de comunicare i o excelent percepie
intercultural.
d. Deschiderea internaional se poate realiza prin diferite aciuni premergtoare pentru formarea
competenelor internaionale i adaptarea la intercultural la indivizi care au o anumit deschidere
sau manifast interes fa de ieirile din spaiul naional de origine. Astfel de aciuni pot fi:
conferine i aciuni de formare (ntlniri de lucru ntre membrii echipelor, manageri i profesori
invitai); cltorii de studiu tematice n ri strine bine selectate; documentare prin abonamente la
reviste strine bine cotate.
e. Selecia anticipat a viitorilor specialiti cu responsabiliti internaionale este posibil prin
urmrirea programelor de formare n strintate a studenilor din universitile din ar sau din
strintate. ntreprinderea sau corporaia internaional poate intra relativ uor n contact cu
universitile pentru a afla ce programe de formare sau de stagii practice are. Oferta de a sprijini
asemenea programe poate aduce ntreprinderii avantaje considerabile cu un efort minim.
2. n domeniul mobilitatii internaionale obiectivele internaionalizrii managementului
personalului pot fi (dup J.-M. Peretti, studiul Le management international des ressources
humaines din Le management interculturel editate de M.Bosche, 1993):
- confruntarea prin experien direct cu dificultile diferitelor contexte culturale naionale
(construirea gndirii globale);
- folosirea de cadre care au lucrat la sediul central sau ntr-o alt ar pentru fiecare ar n care
exist filiale (crearea dimensiunii multiculturale a ntreprinderii);
- optimizarea alocrii cadrelor pentru a dispune la fiecare moment i n fiecare ar de cele mai bune
competene, respectnd condiiile de coeren i echitate (utilizarea optim a competenelor).
Din enumerarea acestor obiective putem reine i principiile de baz ale mobilitii
internaionale: coerena, echitatea, coeziunea i eficacitatea.
3. Crearea Managementului Internaianal al Carierelor (MIC) este o soluie a
ntreprinderii sau corporaiei spre eficientizarea prin aplicarea regulilor managementului
intercultural. nainte de a fi ns o soluie, MIC devine o problem care trebuie definit corect i
pus spre rezolvare. Dificulti apar nc din momentul definirii problemei. Cariera, conceptul
central care intervine n enunul problemei, nu are o accepiune unic i nici unitar. Ea poate fi
vzut sub diferite unghiuri, unele din ele dominate de specificitatea cultural. Astfel, cariera este
pentru unii avansare n ierarhie (mobilitatea ierarhic vertical) sau succesiune de funcii deinute
ntr-o perioad, pentru alii este succesiune de experiene, de atitudini sau comportamente de munc
(abordarea sociologic), nlnuire de onoruri, grade i ordine de prestigiu sau pur i simplu
concordan ntre vocaie, aptitudini i alegerea profesiunii etc.
Cariera poate fi abordat n manier subiectiv (evaluarea parcursului) sau obiectiv
(succesiune de funcii etc. sau ca o component a unei structuri umane a ntreprinderii, structur
dezvoltat pe trei niveluri (ierarhic, funcional i de putere sau decizie). Poziionarea carierei n
politica i strategia oricrei ntreprinderi sau corporaii reflect sistemul de valori i practicile
68

acesteia, pe de o parte, ansamblul opiunilor individuale n funcie de valorile proprii ale


angajailor, de cele valorizante prin munc, n primul rnd i n mod deosebit.
Individul este n general rezervat fa de orice posibil ieire din mediul lui cultural. El se
simte mai puin n securitate n afara spaiului i contextului n care s-a nscut, a fost format i
educat, a beneficiat de primele ieiri i experiene. La recrutare ca i n perioada de dezvoltare a
carierei sale, individul se simte ameninat prin riscuri legate de acceptarea ntr-o alt ar, o alt
cultur, posibila diminuare a anselor de evoluie pozitiv a carierei, izolarea fa de putere i
superiorii ierarhici de la sediu, calitatea diferit i necunoscut a mediului i sistemului de protecie
social, dificulti familiale, insuficienta stpnire a limbii i mijloacelor de comunicare, riscurile
nerecunoaterii, izolrii i nevalorizrii experienei acumulate la revenirea n ar i uneori de
aspecte financiare derivate din remunerarea inferioar. Percepia i poziia indivizilor din diferite
culturi fa de problemele expatrierii sunt ns foarte diferite. Indivizii provenind din sisteme mai
puin evoluate sunt mai doritori de experien internaional dect cei care provin din culturi i
regiuni bogate.
ntreprinderea are i ea unele reticene fa de dezvoltarea carierelor internaionale printrun management adecvat. Ea acuz costul aciunilor ce trebuie ntreprinse, riscurile legate de
crearea unor tensiuni i dispariti ntre indivizi venind din diferite medii culturale pentru a lucra
mpreun i, mai ales, insuficientul control efectiv asupra evoluiei carierelor. ntreprinderea care
contientizeaz importana ieirii carierelor spre internaional prin cultural depete uor i rapid
asemenea reticene i va investi sume mari tiind c rezultatele vor fi mai importante.
Mediul manifest la rndul lui ostilitate fa de extensia internaional a carierelor. Este
vorba de fapt despre obstacole ntlnite n aciunile ntreprinderii sau corporaiei n tentativa lor de a
crea i dezvolta un MIC. Aceste obstacole provin din diferenele dintre sistemele social-economice
ce intr n relaie, din mecanismele de funcionare a garaniilor sociale i condiiilor de pensionare
sau din puterea de cumprare diferit a veniturilor i calitatea diferit a vieii. Mediul poate fi
stpnit prin adaptare. Nu exist restricii la primire care s nu poat fi depite.
T.A. 12
1. Enumerai nivelurile la care MRU este influenat de intercultural.
........................................................................................................................................ ....................................................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................... ......................................
............................................................................................................................................................................................
2. Care sunt practicile i tendinele, la nivel de decizie , cu privire la adaptarea la specificitatea cultural n
managementul carierelor?
............................................................................................................................................... .............................................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................. ...............................
............................................................................................................................................................................................
3. Care sunt principalele avantaje ale politicii de expatriere pentru firm i pentru salariai? Dar principalele riscuri i
inconveniente ale politicii de expatriere.
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................ ....................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................... .......................................
...........................................................................................................................................................................................
69

............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
4. Ce aciuni trebuie s fac ntreprinderea pentru a-i convinge i a-i ajuta salariaii s plece n strintate?
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................... ........
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................... ................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................

Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
5. Zai Dumitru, Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002.

70

UNITATEA DE NVARE 13

6. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


I DIVERSITATEA CULTURAL (B)
Cuprins...............................................................................................................................................71
Obiective............................................................................................................................................71
6.3. Probleme ale adaptrii interculturale..........................................................................................71
6.4. Adaptarea la specificitatea local ("act local")...........................................................................72
Bibliografie........................................................................................................................................73
Obiectivele Unitii de nvare nr. 13
La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili s:
Cunoasc problemele adaptrii interculturale
Identifice un set de competene necesare cadrului expatriat
Identifice modaliti de formare a competenelor necesare adaptrii la intercultural
Enumere aciunile prin care se poate realiza coerena ntre logica global i aciunea
local, la nivelul ntreprinderii
Timp mediu de asimilare: 2 h studiu individual, 1h teste de autoevaluare
6.3. Probleme ale adaptrii interculturale
Adaptarea la specificitatea cultural a unei ri sau regiuni este o problem mai general
pentru orice afacere internaional. n bun msur ns, succesul sau eecul unei asemenea afaceri
depind de calitatea echipei, ceea ce poate fi dat prin compoziia multicultural a acesteia i
formarea ei multicultural i, mai ales, intercultural. Afacerile cu extensii internaionale impun
crearea unor echipe mixte, formate din indivizi provenind din zone culturale diferite. Problemele
privind crearea i dezvoltarea unor asemenea echipe au caracteristici mai generale, ele fiind valabile
chiar i atunci cnd echipele respective au obiective focalizate pe domenii care nu sunt numaidect
cu acoperire ctre internaional (cercetare-dezvoltare, inteligen economic, informatic i
comunicaii etc.). Prin crearea unor echipe mixte se realizeaz un efect de sinergie pluricultural la
nivel de organizaie. "Crearea unei veritabile echipe interculturale de manageri este un element
cheie al reuitei" (Y.F.Levian). Echipele multiculturale sunt mai eficace n cazuri ce acoper
obiective de creativitate i inovare n timp ce pentru sarcini de rutin, mai puin pretabile la noutate,
echipele uniculturale sunt mai indicate.
Recrutarea internaional este o problem general i dificil pentru managementul
resurselor umane. Nu este vorba de existena unor specialiti formai i disponibili a realiza cariere
internaionale, ci de identificare acestora i pregtirea lor intercultural. Recrutarea de tineri
liceniai originari din diferite ri, urmrirea nclinaiilor i adaptabilitii acestora la mobilitatea
internaional, testarea capacitilor de deschidere spre intercultural (stpnirea limbii, experien
obinut prin vizite n strintate, stagii i formare n strintate) i ncredinarea de misiuni n mai
multe ri celor care manifest abiliti i interses pentru internaional i intercultural pot fi aciuni
prin care ntreprinderea dovedete deschidere i capacitate de a gestiona problematica adaptrii
interculturale. O asemenea ntreprindere trebuie s fie n egal msur preocupat de respectare
specificitii naionale n orice activitate de recrutare.
Identificarea i estimarea abilitilor i competenelor internaionale este o problem care
trebuie permanent raportat la intercultural. Este o problem care presupune aspecte tehnice
(adaptarea procedurilor de detectare a potenialelor de performan, definirea obiectivelor de
orientare i formare profesional n funcie de specificitatea cultural a fiecrui candidat la angajare
etc.) i altele viznd psihologia si percepia performanei n fiecare cultur particular.
Formarea intercultural este partea probabil cea mai complex, dificil i delicat cu care
se confrunt managementul resurselor umane. Aceast formare presupune corelarea mai multor
71

activiti prin intermediul crora viitorul specialist n afaceri internaionale s poat deveni familiar
cu problemele ridicate de contactele i relaiile dintre specificiti culturale diferite. Alturi de
iniierea prin cursuri speciale de cultur, civilizaie i management intercultural, acestuia
trebuie s i se ofere stagii i mobiliti internaionale, contacte i schimburi de experien cu
realiti i specialiti din diferite domenii i medii culturale. ntreprinderea interesat va cuta s
simplifice formalitile administrative pentru mobiliti internaionale, s caute informaii, faciliti
logistice i de via pentru cei pe care-i are n vedere pentru viitoarele sale activiti internaionale.
Detaarea sau expatrierea implic aciuni de pregtire, expatriere i reprimire n mediul de origine.
n toate acestea pot s apar dificulti i obstacole: insuficienta nelegere a adaptrii culturale
(aculturarea), folosirea de metode inadecvate, probleme de decalaj cultural i de receptivitate la
noul mediu, probleme de gestiune a diferenelor culturale i de management al echipelor
multiculturale.
Motivarea joac un rol important n formarea viitorilor specialiti n afaceri internaionale.
Acordarea de recompense (participarea la rezultate, distribuirea de pri sociale, remunerare dup
merit, avantaje n natur) sau oferirea de satisfacii adiacente prin turismul gratuit legat de misiunile
internaionale pot fi elemente motivante importante pentru a compensa mai slaba atractivitate a
expatrierilor i mobilitilor internaionale.
Pentru ntoarcerea din strintate dup misiune sau stagiu sunt necesare aciuni pregtitoare
care s evite suspiciunea i frustrarea angajatului revenit acas dup o perioad lung i deseori
dificil. Problemele la revenire pot fi nu numai familiale sau financiare, ci i culturale, sociale i
profesionale (se vorbete despre contraocul cultural). Crearea unei culturi de ntreprindere
ncadrate ntr-o cultur fr frontiere este important pentru ntreprinderile i corporaiile
internaionale, ca i pentru angajaii acestora. Construirea unei politici de comunicare intercultural,
ca punct de sprijin al afacerilor internaionale, poate avea ca repere:
- dezvoltarea contactelor internaionale i elaborarea unei politici interne de comunicare la
scar internaional (abonamente internaionale, oferirea posibilitilor de comunicare e-mail i
nternet, filme i reportaje internaionale etc.);
- dinamizarea reelelor de comunicare i favorizarea schimburilor internaionale;
- dezvoltarea de programe de formare pentru participani din diferite ri.
Formarea intercultural nseamn nainte de toate adaptarea propriei culturi, naionale i
organizaionale, printr-o mai mare deschidere spre universal, spre cunoaterea i recunoaterea
valorilor celorlali, prin acceptarea informrii ca regul i resurs fundamental a funcionrii
oricrei afaceri.
6.4. Adaptarea la specificitatea local ("act local")
Aciunile MRU se recunosc prin ceea ce produc ca efecte la faa locului, la nivelul filialei
sau societii delocalizate sau funcionnd ntr-o alt ar dect cea n care este sediul corporaiei
sau ntreprinderii internaionale. Aciunile sunt produsul nelegerii i acceptrii diferenelor
culturale, valorizrii acestora n folosul ntreprinderii sau corporaiei, respectiv colectivitii locale.
Adaptarea la specificitatea local presupune deci activarea percepiei i aciunii pe dou planuri
distinte i conjuncte, n acelai timp. Primul este legat de existena i funcionarea filialei sau
societii ca o component structural a ntreprinderii sau corporaiei internaionale. Al doilea, nu
mai puin important, privete ncadrarea aceleiai filiale sau societi n spaiul i mediul cultural
local. Aceste dou planuri coexist i trebuie armonizate pentru a nu se ajunge la tensiuni i
conflicte, pentru a obine efecte pozitive prin coparticipare, din sinergia cultural.
Componenta local a adaptrii este mai neutr i volatil, mai dificil de adus ctre o
percepie exterioar ei fa de o structur care de regul este vzut ca un transplant util, dar nu n
totalitate dorit.
La nivelul ntreprinderii, coerena ntre logica global i aciunea local poate fi realizat
prin diferite aciuni (J.-M.Peretti, n Le management interculturel, 1993, p.177):
- adaptarea structurilor filialelor locale la particularitile din mediul lor prin conservarea
interpretrilor de structur a orientrilor strategice la nivel global;
72

- adaptarea sistemului MRU pe baza experienei altor filiale, favorizarea schimbului de experien i
adoptarea de proceduri coerente, probate ca eficace n cel puin una din rile n care funcioneaz
filiale;
- integrarea specificitii naionale n temele majore ale managementului filialelor printr-o abordare
multicultural i intercultural potrivit;
- armonizarea practicilor manageriale ale filialelor cu specificitile locale i naionale;
- evitarea conflictelor dintre deciziile centrale i posibilitile locale ale filialelor prin cunoaterea
corect a contextului social din ara n care se realizeaz implantarea.
MRU trebuie s gseasc de fapt soluia la problema echilibrului dintre global i local, s
aleag ntre un implant al unui model general de management i un altul independent, autonom,
construit de sine stttor sau prin adaptarea unui model de referin.
T.A. 13
1. Dai exemple de activiti care conduc la formarea intercultural.
............................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................. ..........................................
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................... .............................
2. Care sunt competenele necesare muncii ntr-un mediu intercultural?
......................................................................................................................................................... ...................................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................... .....................
............................................................................................................................................................................................
3. Cum se pot forma aceste competene?
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................ ................................................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................

Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
5. Zai Dumitru, Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002.

73

UNITATEA DE NVARE 14

7. RECAPITULARE
Cuprins...............................................................................................................................................74
Obiective............................................................................................................................................74
Schi recapitulativ...........................................................................................................................74
Obiectivele Unitii de nvare nr. 14
La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili s:
Cunoasc problematica de baz din domeniul MI
Explice conceptele de baz ale disciplinei
Fac legturi, corelaii ntre cunotinele acumulate

Schi recapitulativ
1. Managementul intercultural definire, delimitri conceptuale
2. Determinante i factori de influen
3. Comunicarea intercultural
4. Probleme interculturale
5. Noiunea de cultur
6. Noiunea de cultur organizaional/cultur de ntreprindere
7. Schimb, comunicare, societate
8. Limbaj, religie, stereotipuri
9. Determinantele specificitii culturale
10. Sisteme de valori culturale
11. Dimensiuni ale interculturalului n management
12. Diagnosticul intercultural: etape, metode, demersuri
13. Dimensiuni interculturale ale marketingului
14. Managementul resurselor umane i diversitatea cultural

74