Peter Drucker, austriaco nacido en Viena el 19 de Noviembre de 1909, de nacionalidad

norteamericana por adopcin. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alemn

Drucker significa Impresor, y de all deriva su apellido, es considerado hoy el padre del
Management.
Peter Ferdinand Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909 Claremont, 11 de
noviembre de 2005) fue un abogado y tratadista austriaco, quien es considerado el mayor
filsofo de la administracin en el siglo XX. Fue autor de ms de 35 libros, y sus ideas
fueron decisivas en la creacin de la Corporacin moderna. Drucker escribi mltiples
obras reconocidas a nivel mundial sobre temas referentes a la gestin de las
organizaciones, sistemas de informacin y sociedad del conocimiento, rea de la cual es
reconocido como padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Drucker dej huella en
sus obras de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado el padre
del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las ms prestigiosas
escuelas de negocios.
Peter Drucker tiene casi noventa aos, 60 de ellos formulando teora sobre administracin,
con la frente cansada y como trabajador del conocimiento, expuesto en obras de su gran
inteligencia y su incansable actividad.
Drucker es considerado el ms acertado de los exponentes en temas de administracin,
sus ideas y modismos vienen influenciando el mundo corporativo desde los aos 40.
Drucker es el primer cientfico social que utiliza la expresin "post-modernidad". Peter
Drucker es el pensador ms influyente del mundo en el campo de la administracin de
empresas. La riqueza de sus pensamientos es producto de su personalidad.
Ha sido un colaborador asiduo de revistas como The Atlantic Monthly y fue columnista de
The Wall Street Journal desde 1975 hasta 1995. Su primera labor como consultor fue en
1940. Desde entonces ha trabajado ampliamente en los Estados Unidos, Europa, America
Latina y Asia, para grandes empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin
fines de lucro.
Es presidente honorario de la Peter F. Drucker foundation for Nonprofit Management.
Despus de ensear en el Sarah Lawrence College de Nueva York desde 1939 hasta
1949, y en Bennington College de Vermont desde 1942 hasta 194 En 1971 fue nombrado
profesor (clarke) de ciencias sociales y administracin en la escuela de graduados en
administracin de la universidad de Claremont, donde hoy todava ensea.

Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero
mecnico y economistaestadounidense, promotor de la organizacin cientfica del trabajo y
es considerado el padre de la Administracin Cientfica.1 En 1878 efectu sus primeras
observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron
una serie de estudios analticos sobre tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo.
Sus principales puntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear una
revolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos que se intuyen
a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamadoShop Management.
Segn Antonio Serra Moneda,2 Taylor desde su adolescencia comenz a perder la vista,
adems, su cuerpo era de complexin dbil y no poda participar de los juegos que los
otros organizaban como el bisbol y el tenis. Obligado al degradante, para un muchacho,
papel de espectador, dedic su vida a concebir cmo mejorar el rendimiento del esfuerzo
fsico derrochado por los jugadores mediante un diseo ms adecuado de los instrumentos
por ellos utilizados. Esta actitud lo marcara de por vida, para l lo importante era medir el
esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener una vasta informacin y, de ah, sacar
provecho de manera que se diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en
la produccin. Sus bigrafos tambin lo califican como una persona de actitud inflexible
frente a las reglas del juego incluso un juego de criquet representaba para l una fuente
de estudio y de anlisis.

Teora de Taylor
Frederick Taylor naci el 20 de marzo de 1856 y falleci el 21 de marzo de 1915. Antes de
las propuestas de Taylor, los trabajadores eran responsables de planear y ejecutar sus
labores. A ellos se les encomendaba la produccin y se les daba la "libertad" de realizar
sus tareas de la forma que ellos crean era la correcta. El autor lo describe de esta
manera: encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios
conocimientos y destreza personal estn muy por debajo de los conocimientos y destreza
combinados de todos los hombres que estn bajo su mando. Por consiguiente, incluso los
gerentes con ms experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la
mejor forma y la ms econmica de realizar el trabajo. De ah que sus principios vistos en
su perspectiva histrica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una
tremenda innovacin frente al sistema.2 Se debe reconocer aqu que Taylor representa el
sueo de una poca, como lo es Estados Unidos de los primeros aos del siglo XX donde
era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente 3 aunado a
una explosin demogrfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de
productos.
Existe una diferencia muy particular entre la teora de Taylor y Henry Fayol que result
adyacente hacia la conyugal del sistema opresor de Estados Unidos, en el uso del tiempo,
ya que Fayol se enfoca ms en la estructura general de la organizacin, mientras que

Taylor se enfocaba ms en el mtodo y herramientas del trabajo para una mejor eficacia.
Otra diferencia entre Taylor y Fayol es el rea de la pirmide de la organizacin que
estudiaban, una es el nivel operario que es el rea de estudio de Taylor mientras que Fayol
se dedic al estudio del rea superior de la organizacin, como l deca "el arte de
gobernar".
==

Estudio de Movimientos.

Estandarizacin de herramientas.

Departamento de planificacin de ventas.

Principio de administracin por excepcin.

Tarjeta de enseanzas para los trabajadores.

Reglas de clculo para el corte del metal y el acero.

Mtodos de determinacin de costos.

Seleccin de empleados por tareas.

Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que daran el giro a la manera de
cmo se haca el trabajo en aquella poca, es as como las personas que administran la
produccin deben adquirir nuevas responsabilidades como se ver a continuacin. Segn
l, la gerencia:
1. Elaboran una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo,
la cual sustituye al viejo modelo emprico.
2. Seleccionan cientficamente a los trabajadores, les adiestran, les ensean y les
forman, mientras que en el pasado cada trabajador elega su propio trabajo y
aprenda por s mismo como poda mejorar.4
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se
realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado

4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre la gerencia y los

obreros. La gerencia toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que
est ms capacitada que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el
trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de
los trabajadores (Taylor, p. 43).
El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, sino en asociacin con l.
1. Estudiar para promover mejores oportunidades para el empleado.

Gestin cientfica[editar]
El deseo de Taylor en aplicar su venerado scientific management, iba en la noble
direccin de conseguir la mxima prosperidad del empresario, as como la mxima
prosperidad para el trabajador (Taylor pag. 21), aun as, despus contradice esta
afirmacin diciendo que ha visto como los trabajadores que empiezan a tener aumentos en
su sueldo en ms de un 60% se convierten en "tomadores de trago" y empiezan a
disminuir su produccin y, as, su calidad de vida; de ah que el 60% en el aumento de
sueldo sea para l, el tope mximo a pagarle a quien califique como un trabajador tipo
buey.5
Para terminar con el texto, se deben citar algunos de los argumentos de Taylor para la
aplicacin de sus propuestas. Para l, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta
escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que
est dando lo mejor de s. De ah que se deben medir los tiempos y los movimientos de
estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinacin de movimientos
musculares para elevar la produccin y, tambin, dar uniformidad a los procesos, lo que no
ocurra en el antiguo sistema. Para ello era necesario dividir entre quienes piensan las
mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen las fortalezas fsicas para ejecutarlo,
a los primeros se les daba la responsabilidad de adiestrar a los segundos hasta obtener de
ellos el mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar. Tambin habla de la especializacin
de tareas, pues de esta manera, el trabajador gana ms tiempo y destreza haciendo lo
mismo todos los das. La organizacin cientfica del trabajo segn Taylor.
"El autor afirma, sin temor a que le desmientan, que esta holgazanera constituye el ms agudo
de los males que afectan a los obreros de Inglaterra y de Amrica."
El mismo Taylor explicaba las etapas para poner en funcionamiento su nueva organizacin
cientfica del trabajo:
1. Hallar de diez a quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas
regiones) que sean particularmente hbiles en el trabajo a analizar.

2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de estos obreros
lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, as como los tiles y materiales que
emplean.
3. Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos
movimientos elementales y elegir el modo ms simple de ejecucin.
4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o intiles.
5. Tras haber suprimido as todos los movimientos intiles, reunir en una secuencia los
movimientos ms rpidos y los que mejor permiten emplear los mejores materiales y
tiles.

Maximilian Carl Emil Weber (Alemn: [maks veb])(Erfurt, 21 de abril de 1864Mnich, 14 de junio de 1920) fue
un filsofo, economista, jurista, historiador, politlogo y socilogo alemn, considerado uno
de los fundadores del estudio moderno de la sociologa y la administracin pblica, con un
marcado sentido antipositivista.
A pesar de ser reconocido como uno de los padres de la sociologa, Weber nunca se vio a
s mismo como socilogo, sino como historiador;1 para l, la sociologa y la historia eran
dos empresas convergentes. Sin embargo, sobre el final de su vida en 1920, escribi en
una carta al economista Robert Liefmann: "Si me he convertido finalmente en socilogo
(Porque tal es oficialmente mi profesin), es sobre todo para exorcizar el fantasma todava
vivo de los conceptos colectivos(...)".2
Sus trabajos ms importantes se relacionan con la sociologa de la religin y el gobierno,
pero tambin escribi mucho en el campo de la economa. Su obra ms reconocida es
el ensayo La tica protestante y el espritu del capitalismo, que fue el inicio de un trabajo
sobre la sociologa de la religin.3 Pero la gruesa recopilacin Economa y sociedad es una
suma de ideas y conceptos del autor.
Weber argument que la religin fue uno de los aspectos ms importantes que influyeron
en el desarrollo de las culturas occidental y oriental. En otra de sus obras famosas, La
ciencia como vocacin, la poltica como vocacin, Weber defini el Estado como una
entidad que ostenta el monopolio de la violencia y los medios de coaccin, una definicin
que fue fundamental en el estudio de la ciencia poltica moderna en Occidente.4 5 6

DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO

La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos
que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres
tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria,
los muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas,
instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo,
sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud,
etc.
1,3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el empleo actual o con
el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una
preocupacin para muchos gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren en
la fuerza de trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos
de administracin de personal para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo. Pero aqu nos
detenemos para hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del talento humano
impactar realmente en los resultados de una compaa? La respuesta es un "SI" definitivo.
En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una
parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de personal, aplicadas tanto por los
departamentos de administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran
impacto en la productividad y el desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la
organizacin, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El
talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear
y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los
recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente
es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir
en esta relacin entre una organizacin y sus empleados.
"La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin de los
empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempear.
Algunos empleados desean colaborar en la direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en
las ganancias financieras obtenidas por su organizacin. Otros cuentan con tan pocas habilidades
de mercado que los empresarios deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin
antes de contratar. As mismo, estn cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral.

DESARROLLO DE UNA FILOSOFA DE LA

ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO
Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus suposiciones bsicas; esto es
particularmente cierto en relacin con la administracin de personal. Las suposiciones bsicas con
respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si
pueden ser creativas, por qu actan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden
una filosofa propia de la administracin de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen
- la gente que se contrate, la capacitacin que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen reflejan esta filosofa bsica.
Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe
la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofa inicial basada en sus
experiencias, educacin y antecedentes, sin embargo, esta filosofa no est grabada en piedra. Debe
evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y
experiencias. Por lo tanto, se proceder a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofas.
Influencia de la filosofa de la alta administracin.
Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de cada empleado ser la de la alta
administracin de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofa de la alta administracin puede o no

ser explcita, generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y
reas en la organizacin.
Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal.
La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal estar influida tambin por las suposiciones
bsicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregor distingue entre
dos conjuntos de suposiciones que clasific como Teora X y Teora Y. Afirma que las suposiciones de la
Teora X sostienen que:
El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitar si puede.
Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la mayora de las personas deben ser
obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo
adecuado.
El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de suposiciones de la Teora Y,
las cuales sostienen que:
El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos medios para lograr que se realice un
esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin.
Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al
logro, estima y autorrealizacin.
El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino tambin a buscar
responsabilidades.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin
de problemas organizacionales estn continuamente distribuidas en la poblacin y no al contrario.
Rensis Likert afirma que, suposiciones como stas, se manifiestan a s mismas en dos tipos o sistemas
bsicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de
Sistema I seala:
La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la organizacin se realiza en la cpula.
Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos.
El control est muy concentrado en la alta direccin.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organizacin basada en suposiciones del tipo de
laTeora Y. En las organizaciones del Sistema IV:
La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
La toma de decisiones est generalmente dispersa y descentralizada.
Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e influencia en la toma de decisiones.
Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y subordinados.
La responsabilidad para el control est muy difundida y los niveles ms bajos tienen una participacin
importante.
Adems de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La necesidad de motivar a los
empleados - que afectar la formacin de una filosofa propia sobre el personal.
Imaginemos en este momento que dentro de una organizacin existe un puesto vacante. Qu se puede
hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la
organizacin y sea productiva? Tal vez se podra pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie
completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. Tambin se puede considerar la posibilidad
de someter a los candidatos a una serie de entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no merecen calificaciones
muy elevadas. Es decir, stas no prevn el rendimiento laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que
estn muy alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar
una seleccin efectiva y correcta de la persona que ocupar un puesto vacante dentro de una
organizacin se debe primero efectuar un anlisis de puestos.

EL CAPITAL HUMANO Y COMPETENCIAS

2.1 CONCEPTOS BSICOS
Capital: cantidad de dinero o valor que produce inters o utilidad. Elemento o factor de
la produccin formado por la riqueza acumulada que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella
unin del trabajo y de los agentes naturales.
Humano: relativo al hombre o propio de l.
Gestin: efectuar acciones para el logro de objetivos

Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad
para obtener y ejercer un empleo. Idneo, capaz, hbil o propsito para una cosa. Capacidad y
disposicin para el buen de desempeo.
Estos trminos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilizacin en la administracin del
RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre ellos.
2.2 CAPITAL HUMANO
Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de
trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la
experiencia. Se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas
de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al trmino capital en su
conexin con lo que quiz sera mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido ms
estricto del trmino, el capital humano no es realmente capital del todo. El trmino fue acuado para hacer
una analoga ilustrativa til entre la inversin de recursos para aumentar el stock del capital fsico
ordinario (herramientas, mquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la
"inversin" en la educacin o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el
mismo objetivo general de incrementar la productividad.
2.3 GESTIN POR COMPETENCIA
Herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es
impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas.
Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran
hacer.
2.4 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA
Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige
el mercado, pero vemos tambin que el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la
flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin.
Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que
la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las
personas dentro de la organizacin de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de
la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean
medibles y ms an, valorizadas conforme aun sistema de competencias.
2.5 APORTE DE GARY BECKER EN EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO.
Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el concepto de Capital
humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de este tema fue ignorado y criticado por los
principales economistas del mundo, quienes no lo consideraban un verdadero par por dedicar su estudio
a dicho concepto al extender el dominio del anlisis microeconmico a un amplio rango
decomportamiento humano e interaccin, incluyendo aquel que no tiene relacin con el mercado. Becker
comenz a estudiar las sociedades del conocimiento y concluy con su estudio que su mayor tesoro era
el capital humano que estas posean, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las
personas, su salud y la calidad de sus hbitos de trabajo, adems logra definir al capital humano como
importante para la productividad de las economas modernas ya que esta productividad se basa en la
creacin, difusin y utilizacin del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las
universidades; se difunde por medio de las familias, los centros de educacin y los puestos de trabajo y
es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era el
desarrollo econmico y que luego vendra todo lo dems- educacin, vivienda y salud- hoy es
completamente diferente ya que la vinculacin entre educacin y progreso econmico es esencial. Becker
lo puntualiza de la siguiente manera: " La importancia creciente del capital humano puede verse
desde las experiencias de los trabajadores en las economas modernas que carecen de suficiente
educacin y formacin en el puesto de trabajo".
2.6 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS
Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestin por competencias
hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitacin, con una estructura que encierre capacitacin,
entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o
identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Sera importante entonces, validar los
conocimientos o experiencias ms operativa menos mental- por llamarle de algn modo, que es una
forma de "llamar" a este movimiento a un mayor nmero de personas, y de hacerlo tambin ms
entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.
Un tema crtico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovacin para
el liderazgo tecnolgico ya que los trabajadores conocern su propio perfil de competencia y el requerido

por l puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para
conseguir el perfil requerido. Se incentiva as el clima innovador desde la base, fundamentalmente a
travs del autodesarrollo.
Todo esto permite profundizar la Alianza Estratgica empresa - trabajadores al generar mejores RR.HH.
con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.
Ayudar a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado Neto a travs de la
utilizacin de los mejores RR.HH de la empresa, asignndolos segn las necesidades de cada proyecto y
permitiendo la capitalizacin de experiencias y conocimientos existentes.
2.7 ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS
Confeccin del catlogo de competencias:
a partir de la descomposicin de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se identifica lo que
se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas.
Estructuracin de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez identificadas las
competencias se debe trabajar en la descripcin clara de cada uno de sus niveles, para poder realizar las
calificaciones en forma eficiente y objetiva.
Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de trabajo:
De esta forma, se puede individualizar el grado de adecuacin y la forma de cubrir las posibles brechas,
as se podr identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos crticos dentro de la empresa
y su potencial uso evitando que el ejecutivo en una divisin dependa exclusivamente de los recursos que
tenga a su alcance, lo que permitir asignar siempre a la persona ms idnea para el puesto, y solo en el
evento que no exista internamente se podr recurrir a la contratacin de empresas externas.
Cmo Se Define Este Modelo
Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traern los beneficios ms importantes. El
modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos cambios, ya que los nuevos estilos de
trabajo requieren una forma sistemtica para la identificacin de los requerimientos de competencias en la
operacin, as como contar con ellos en tiempo y forma. Para que este modelo de gestin de RRHH sea
operativo debern definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no slo para administrar
los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de una organizacin en particular, sino
tambin para que sta "capacidad colectiva de hacer" aumente a travs de la incorporacin de nuevas
prcticas, nuevas tecnologas, socializacin de los conocimientos, etc.
2.8 RESTRICCIONES DEL MODELO
Resistencia al cambio:
Es una conducta natural del ser humano ante cada situacin de cambio, ante cada propuesta diferente,
ante todo aquello que dista de alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y accin vigente. La
persona empieza por resistir aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese
punto pasa a resistirse.
El miedo a la Fuga:
El valor de los recursos que han sido invertidos en capital fsico por un inversionista, se puede recuperar a
menudo fcilmente ms adelante ( a travs de una reventa), sin embargo, el capital humano como forma
parte del sistema nervioso de un individuo especfico, no puede ser posedo as por separado a parte del
cuerpo vivo, por lo que el capital humano por si mismo no se puede comprar o vender directamente en el
mercado. Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizs debido a una oferta de mucho ms alto
pago, o a una firma competente en la misma industria, entonces cualquier inversin pasada que el
empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se pierde para la firma al
minuto en que el trabajador sale por la puerta de la empresa.
La nica persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa de que no lo privarn
arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneracin es el mismo individuo en quien se hace la
inversin.

CONCLUSIONES

La participacin activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede
lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo.

La gestin del Talento Humano debe permitir que la mayora de los seres humanos accedan a
los conocimientos, tiempo atrs solo tenan acceso solo la gente de buena posicin econmica, esto ha
cambiado por los adelantos tecnolgicos y ha permitido que nosotros estemos debido a
la globalizacin en la constante de un mundo competitivo.

La gestin del Talento Humano por competencias requiere romper con los actuales esquemas
del sistema educativo y reformularlos de acuerdo a los nuevos paradigmas de la educacin por
competencias.

Revisados las estructuras curriculares de los centros de formacin de nuestra organizacin

indican que ninguno se ha acogido a los nuevos paradigmas de la educacin por competencias, se
continua con las estructuras curriculares tradicionales que consideran al ser humano en la empresa solo
como un recurso ms en la cadena de produccin.

El Gerente de Finanzas del Centro Comercial Ripley de Plaza San Miguel esta convencido que el
talento del recurso humano de una empresa es la que permite el xito de las empresas y organizaciones
en un mundo altamente competitivo y en ese sentido la capacitacin y en general la instruccin debe ser
por competencias, hecho que llevar replantear todo el sistema educativo nacional y particularmente el de
las organizaciones como es el caso de la Marina de Guerra del Per.

Por otro lado el administrador del talento humano debe se una persona que promueva y facilite la
creatividad, innovacin, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitacin de su personal
en forma permanente.

En ese sentido es necesario que el trabajador est comprometido en esa tarea que realmente es
titnica dada la diversidad de factores que conlleva.

APORTES

SISTEMA DE CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS LABORALES Organizacin x (MGP,

Dependencias, empresa particular)
Propsito y Alcance
La organizacin x ha iniciado una lnea programtica orientada al desarrollo de RRHH, bajo en
convencimiento que los desafos de competitividad que enfrenta el pas demandan una importante
inversin en capital humano. El Programa Competencia Laborales de la organizacin x contribuir a este
esfuerzo diseando y poniendo en marcha un sistema nacional para evaluar y certificar las competencias
laborales de las personas independientemente de como fueron adquiridas.
Situacin actual
La implementacin del sistema nacional de certificacin de competencias laborales y calidad de la
capacitacin responde al siguiente diagnstico:
Reflexin estratgica insuficiente o poco sistematizada por parte de sectores productivos sobre
las competencias laborales claves que requerirn para tener xito en el siglo XXI, en consecuencia.

Seales poco claras hacia el mercado laboral y hacia el mundo de la educacin, formacin, y
capacitacin sobre los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por la industria;

Baja satisfaccin por parte de empresas con la oferta de capacitacin disponible, particularmente
por su falta de pertinencia y alineamiento con sus necesidades.

Certificados de educacin formal que no garantizan que la persona pueda

ejercer funciones laborales con la competencia requerida por la empresa.

Trabajadores competentes pero sin estudios formales no disponen de un mecanismo que reconozca los
aprendizajes adquiridos en su experiencia de trabajo, afectando as su movilidad y trayectoria laborales.
Algunas consecuencias de esta situacin son:
Seria amenaza para sectores productivos de perder competitividad por no disponer de
estndares claros para evaluar desempeo de personas y organizaciones, afectando la calidad de sus
servicios / productos.
Mercado laboral poco transparente por importante asimetras de informacin.

Aumento del costo de transaccin de reclutamiento y seleccin de personal y retorno sobre

inversin en capital humano menor al esperado.

Trayectorias de educacin y formacin con poco destino en el caso de jvenes, por baja
pertinencia y relevancia de oferta de educacin / formacin.

Objetivo del Proyecto

Desarrollar e implementar una experiencia piloto de un sistema de evaluacin y certificacin de
competencia laborales y de la calidad de la capacitacin en la empresa x. A partir de esta experiencia
piloto se disearn las bases institucionales y metodolgicas de un sistema nacional de certificacin de
competencia laborales, desarrollado conjuntamente por los sectores privados y pblicos.
Descripcin Del Proyecto
El proyecto incluye a las especialidades de ingeniera y operaciones, todos de gran importancia en
trminos de empleo, y para los cuales disponer de fuerza competente y flexible es una condicin de xito
del negocio.
La organizacin x utilizar experiencia internacional en certificacin de competencias con el objeto de
asegurar que los estndares de competencia laboral nacionales sean relevantes y consistentes con las
demandas de calidad y competitividad derivadas de una economa global.
El Proyecto Contempla Las Siguientes Fases
Articulacin y acuerdos institucionales

Estudios sectoriales (Por especialidades)

Identificacin y validacin de competencias laborales por cada sector

Diseo e implementacin piloto de un sistema de evaluacin y certificacin de competencias

Definicin de estndares de calidad para programas de capacitacin

Estudio de sustentabilidad institucional y financiera del sistema nacional de certificacin a la luz

del resultado del proyecto piloto.
Beneficios
La implantacin exitosa de un sistema de certificacin de competencias laborales puede traducirse en los
siguientes beneficios:
Los empleadores dispondrn de estndares definidos y aceptados para hacer ms eficientes sus
procesos de reclutamiento y seleccin de personal; apoyar procesos de evaluacin del desempeo con
las normas y estndares definidos y, en general, para orientar su inversin en desarrollos de recursos
humanos.

Los trabajadores actuales y futuros, contarn con un mecanismo para certificar los
conocimientos adquiridos y las habilidades y actitudes desarrollados en su vida laboral y profesional,
mejorando sus posibilidades de movilidad laboral, dentro o entre distintos sectores productivos y
dispondrn de informacin sobre los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para el adecuado
desempeo de sus funciones y para planificar posibles trayectorias de desarrollos personal y profesional.

Los organismos del mundo de la formacin y capacitacin contarn con informacin generada y
validada para orientar su oferta de programas tanto en trminos de pertinencia como de calidad. El
sistema de certificacin constituir un incentivo decisivo para que la oferta de educacin formal se alinee
con los requerimientos del mundo del trabajo en general.

BIBLIOGRAFA
1.

IDALBERTO CHIAVENATO. Administracin de recursos Humanos. Edic. Popular 2001.

2.

ELIZABETH G. CHAMBERS, MARK FOULON, HELEN HANFIELD JONES Y EDWARD G.

MICHELS II, "THE WAR FOR TALENT", The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp. 44 57.

3.

STEPHEN R. COVEY. Los siete hbitos de la gente altamente efectiva. Edit.

Paidos. Mxico 1996.

ANEXO N 1
ENTREVISTA REALIZADA AL SEOR RAUL VALLE GERENTE DE FINANZAS DEL CENTRO
COMERCIAL RIPLEY PER
1.
Conociendo al personal, identificar sus caractersticas, sabindolo ubicar en el lugar determinado
dentro de la empresa, conociendo y midiendo sus debilidades y fortalezas.
2.
COMO SE DEBE ADMINISTRAR EL RECURSO HUMANO PARA APROVECHAR EL TALENTO
HUMANO?

3.

Primero definimos lo que es creatividad; es crear algo nuevo, dar facilidades al personal que con su
experiencia pueda aportar a la empresa no innovando sino creando.
COMO SE DEBE ADMINISTRAR EL RECURSO HUMANO PARA FOMENTAR LA
CREATIVIDAD?.

4.

En base a su capacidad cognoscitiva

COMO SE DEFINE EL CAPITAL INTELECTUAL?

5.

Es el proceso, desde que nacemos hasta que dejamos de existir siempre hay algo nuevo que
aprender. Por los constantes cambios que hay el mundo, el trabajador debe estar en constante
capacitacin.
QUE ES EL APRENDIZAJE PERMANENTE?

6.

Dar facilidades a los trabajadores para que ellos tambin cumplan funciones de lderes y as con el
transcurso del tiempo pueden ir formndose.
COMO DEFINE EL LIDERAZGO FACILITADOR?

7.

8.
9.

Es una labor muy importante, recoger la informacin y valorarla as sea un aporte bueno, malo o
mediocre porque son aportes que salen del mismo trabajador, su participacin en toda empresa es
muy positiva.
COMO SE DEBE VALORAR LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION Y DEL
CONOCIMIENTO?
De tal forma que haya una participacin activa del trabajador, esto solo se puede lograr venciendo
todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo.
Al permitir que la mayora de los seres humanos hayan accedido a los conocimientos, tiempo atrs
solo tenan acceso la gente de buena posicin econmica, esto ha cambiado por los adelantos
tecnolgicos y ha permitido que nosotros estamos a la par en un mundo competitivo.
COMO SE DEBE FACILITAR EL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES?
CULES SON LAS CARACTERSTICAS DEL LDER TRANSFORMACIONAL QUE
FAVORECE EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO?.

Debe ser honesto, emptico, integro (serlo y parecerlo), creativo.

En la actualidad en nuestra institucin carecemos de este planeamiento estratgico, porque demandara
mucho costo econmico a nuestra institucin, esto incluye en la estructura curricular de enseanza en
nuestros cadetes navales y personal de alumnos de las escuelas bsicas.