Resursele umane: principala resurs i suport n dezvoltarea firmei i a

societii
1. Resursele umane concept i definiii.
2. Etapele asigurrii cu resurse umane
3. Planificarea necesitaii n resurse de munca.
4. Colectivul de munca. Etapele de stabilire i dezvoltare a colectivului
de munc.
5. Stiluri de conducere.
Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul MRU necesit cunoaterea i
nelegerea ct mai deplin a rolului i particularitilor RU n cadrul
organizaiei:
1. Resursele umane (RU) reprezint Oamenii, o resurs cheie, o
resurs vital de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur
supravieuirea, dezvoltarea i succesul competitiv al acestora
2. RU sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i
dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge
propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigene
actuale.
RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat i, relativ, de nenlocuit.
3. RU reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei
organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Organizaiile
cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor
antrenate nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea
i dezvoltarea personalului reprezint una dintre cele mai evidente
investiii n resursele umane.
Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta
supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul
acesteia.
4. RU este singura resurs din cadrul unei ntreprinderi care poate avea
capacitatea de a-i mri valoarea sa odat cu trecerea timpului, spre
deosebire de toate celelalte resurse a ntreprinderii, care se uzeaz dac
nu fizic, atunci moral.
5. RU constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat
sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline a angajailor la
realizarea obiectivelor organizaionale.
6. RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbrii
mentalitii, obiceiurilor, comportamentelor, etc.
Prin resursa uman (RU) a unei organizaii se nelege totalitatea
oamenilor cu cunotinele, aptitudinile i fora fizic a lor, care lucreaz n

cadrul acestei organizaii. Cu alte cuvinte RU este reprezentat de

potenialul uman al organizaiei.
Managementul resurselor umane (MRU) reprezint ansamblul de activiti
generale i specifice privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea
eficient a personalului din cadrul unei organizatii.
Scopul MRU este utilizarea eficient (rezultate vs. cheltuieli) i raional a
acestor cunotine i aptitudini pentru realizarea obiectivelor organizaiei.
2. Etapele asigurrii cu resurse umane
MRU este un set de instrumente manageriale care faciliteaz folosirea cea
mai eficient a cunotinelor i potenialului a oamenilor n vederea
realizrii obiectivelor organizaiei.
MRU este partea Managementului General la ntreprindere i cuprinde
urmtoarele atribuii:
Analiza postului
Descrierea postului
Planificarea Resurselor Umane
Recrutarea selectarea i angajarea personalului;
Reperfecionarea profesional;
Sistem de salarizare;
Sistem de stimulare a personalului;
Dezvoltarea comunicrii corporative;
Integrarea rapid a noilor angajai (facilitarea adaptrii
profesionale);
Meninerea climatului socio-psihologic pozitiv la locul de munc;
Dezvoltarea culturii organizaionale (sistem de valori);
Promovarea principiilor privind etica profesional.
Postul este definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritilor i
responsabilitilor care revin spre realizare n mod permanent unei
persoane n cadrul organizaiei. Prin urmare, postul reprezint adaptarea
unei funcii la particularitile fiecrui loc de munc i la caracteristicile
titularului care l ocup.
Prin loc de munca se intelege suprafata sau spatiul in care angajatul sau o
echipa de angajati actioneaza cu ajutorul uneltelor de munca asupra
obiectelor muncii in vederea transformarii lor potrivit scopului urmarit.
Postul presupune urmtoarele componente:

- Obiective (definirea cantitativ i calitativ a scopurilor)

- Sarcinile (aciune clar formulat orientat spre realizarea unui obiectiv
precis)
- Autoritatea (limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a
aciona pentru realizarea obiectivelor i exercitarea atribuiilor)
- Responsabilitatea (obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i
atribuiile sale derivate din obiectivele postului
Analiza postului si Descrierea postului
Analiza postului necesita adunarea de informatii despre caracteristicile
postului. Diferentierea postului este facilitata de informatiile privitoare la
activitatile desfasurate n cadrul acestuia, la cerintele de comportament.,
la conditiile de munca, la legaturile ce se stasbilesc cu alte posturi si nu n
ultimul rnd performantele ce ncununeaza ntreaga activitate.
Analiza postului se refera la un proces sistematic de descriere a
caracteristicilor importante unui post, informatii prin care respectiva
pozitie poate fi deosebita de alte posturi. Problema consta n alegerea
acestor informatii care sunt semnificative, n modul n care le putem
aduna si n organizarea lor de o maniera expresiva.
Analiza posturilor este una din cele mai importante activiti a MRU i se
refer la coninutul i cerinele postului i nu la analiza persoanelor care
le ocup.
Principalele obiective ale analizei posturilor:
a. Simplificarea muncii studiul metodelor de munc i reproiectarea
posturilor
b. Stabilirea standardelor de munc (normarea muncii)
c.

Susinerea altor activiti de personal (elaborarea fielor de post)

Planificarea RU
Metodele i tehnicile de analiz a posturilo
Analiza documentelor existente permite cunoaterea i nelegerea
naturii postului sau a specificului sarcinilor de munc (aceast metod
este valabil numai n cadrul actualizrii fielor de post)
Observarea urmrete toate activitile fiecrui deintor de post din
ntreprindere i le nregistreaz ntr-un formular special.
Interviul const n discuie liber sub form de ntrebri-rspunsuri ntre
managerul pe personal i deintorul postului.
Chestionarul pentru analiza postului aceast metod const n
elaborarea de manager pe personal a unui chestionar special n care

deintorul postului trebuie s indice toate funciile, responsabilitile,

drepturile .a. i este cea mai rapid metod.
Tehnica incidentelor critice care urmrete identificarea tipurilor de
comportamente critice, speciale, neobinuite, erorilor i insuficienelor,
observate n realizarea sarcinilor precum i influena pe care acesta o
exercit asupra rezultatelor obinute. Incidentul critic, nu are semnificaia
de conflict ci aceea de aspect particular pozitiv sau negativ al
comportamentului deintorului postului sau a performanelor acestuia.
Procedeele grafice nregistrarea datelor i informaiilor necesare care se
realizeaz prin observarea direct a activitii angajailor iar pentru
reprezentarea aciunilor specifice necesare realizrii sarcinilor se
elaboreaz grafice ale proceselor sau activitilor desfurate pe diferite
posturi. Exemplu: schema general a procesului. Graficul desfurrii
procesului. Graficul executant-main.
Analiza funcional a posturilor este folosit pentru a descrie natura
postului, a pregti descrierea posturilor precum i pentru a furniza
detaliile necesare privind specificaiile posturilor, se are n vedere
instruciunile specifice pentru ndeplinirea sarcinilor. Este o metod
costisitoare.

1. Denumirea postului (ex: buctar sef)

2. Departamentul la care se refer acest titular

3. Experienele i cunotinele necesare (ex: studii superioare, masterat,

experien n munc nu mai puin de ani, cunoaterea codului muncii)
4. Relaiile organizatorice (subordonare, colaborare)
5. Obligaiunile
6. Drepturile (se gestioneaz informaia ntreprinderii, tehnica,
propunerile din partea ntreprinderii)
7. Responsabilitile (cifre reale, informaia economic, corect, pentru
gestionarea corect a informaiei)
8. Condiiile regimului de lucru
9. Semntur, tampila ntreprinderii

Analiza si descrierea postului permite:

1. Formularea criteriilor pentru angajare si ocuparea postului

2. Planificarea carierii
3. Crearea unui sistem de evaluare si motivare
4. Concretizeaz scopurile pentru adaptare si perfecionare
5. Planificarea necesarului de RU
3. Planificarea necesitaii de resurse de munca.
Planificarea resurselor umane este procesul de analiz i identificare a
necesarului de personal pe profesii,
califcri, varst, sex. In cadrul acestui proces se va asigura respectarea
corelaiei privind creterea mai rapid a productivitii muncii, comparativ
cu dinamica angajailor i cu dinamica salariului mediu.
Planificarea resurselor umane cuprinde urmatoarele actiuni:
1. identificarea profesiunilor si meseriilor specifice organizatiei
deficitare din punctul de vedere al acoperirii acestora in cadrul
organizatiei, in raport cu cerintele reale, disponibilitatilor,
perspectivelor ;
2. analiza virstei medii a personalului organizatiei ;
3. analiza fluctuatiei personalului pe compartimente/ activitati.
Planificarea resurselor umane cuprinde urmatoarele faze :
3. evaluarea resurselor umane necesare in perspectiva, in functie de
volumul previzionat al activitatii viitoare ;
4.

analiza situatiei disponibilitatii cantitative si calitative a fortei de

munca existente si a utilizarii acesteia ;

5.

analiza posibilitatilor de asigurare din cadrul organizatiei a

resurselor umane necesare ;

6. analiza posibilitatilor de asigurare din exteriorul organizatiei a

diferentei ramasa neacoperita din resursele umane necesare ;
7. planificarea propriu-zisa a resurselor umane ;
8. stabilirea necesarului cantitativ pe profesii/meserii/virste, sexe ;
9. actualizarea permanenta a planului
Necesarul de personal se determina prin metode cantitative, pe baza de
normative de timp si personal, norme de structura, atributii de serviciu.
Metode de calcul a necesarului de personal

1. Numarul total de angajati necesar (de plan) se calculeaza pe baza

volumului de productie prevazut si a nivelului productivitatii muncii:

Na = Q /W.
2. Dupa numarul de posturi:
Na = ( P*k*Tk)/Tef
Unde: Na numarul de angajati
P numarul de posturi
k numarul de schimburi pe zi
Tn timpul nominal
Tef timpul efectiv al unui angajat
4. Colectivul de munc i etapele de stabilire i dezvoltare
Colectivul de munc este - o comunitate social/organism social, n care
oamenii s sprijin reciproc n realizarea obiectivelor comune ale
ntreprinderii.
n crearea i dezvoltarea colectivului de munc pot fi evedeniate 4 etape :
Forming- Formarea colectivului sau intrarea n colectiv, deprinderea cu
normele i obiceiurile colectivului, formarea statutului personal;
Storming - Intrarea n situaia real, apariia dificultilor i provocrilor,
criz n relaii;
Norming - Stabilirea de reguli i de interaciune cu colegii, ncheierea
perioadei de adaptare.
Performing - perioada activ i fructuoas de activitate a grupului.
Resursele umane: principala resurs i suport n dezvoltarea firmei.
5. Stiluri de conducere/management.
n comportamentul manifestat n cadrul firmei, managerii adopt n munca
zilnic modaliti diferite de realizare a funciilor de conducere i
atitudini diferite n relaiile curente de lucru cu subordonaii sau
colaboratorii.
Particularitile de comportament /procedur pe care le remarcm sau le
ntlnim de la un manager la altul se caracterizeaz prin un fel anume de
a proceda n raporturile cu ceilali, printr-un stil propriu de management
al fiecrui decident.
Putem defini stilul de management drept modalitatea prin care un
manager nelege s i exercite atribuiile ce-i revin n planificarea,
organizarea, coordonarea, motivarea i controlul n munca zilnic pe care

o desfoar cu ceilali; el devine vizibil mai ales prin atitudinea fa de

subordonai; stilul reflect elemente ce deriv din tipul su de
personalitate, din modul de a gndi/aciona al managerului.
Modalitile de caracterizare a stilurilor de management sunt diverse, ns
pot fi sintetizate n dou mari categorii i anume:
- unidimensionale, cnd analiza/descrierea stilului se face dup un singur
criteriu;
multidimensionale, cnd analiza/descrierea stilului se face dup dou sau
mai multe criterii.
Caracterizarea unidimensional a stilurilor de management se face dup
diverse criterii, ntre care reinem autoritatea manifestat de manageri n
relaie cu subordonaii:
1. Stilul autoritar - persoanele/managerii ce intr n aceast categorie
refuz orice sugestie sau contribuie a subordonailor, genereaz
apatie n echipele pe care le conduc, dezinteres i randament sczut
din partea acestora; se poate spune c acest stil de management
este unul de tip dur, ntlnit n instituiile/ierarhiile militare, instituii
n care noiuni precum participarea celorlali, delegarea de
competene i/sau spiritul de echip rmn oarecum abstracte
pentru managerii ce practic un astfel de stil de management.
2. . Stilul democrat - managerii/decidenii ce fac parte din aceast
categorie accept participarea subalternilor la stabilirea
obiectivelor, accept opiniile altora, deleag
competene/responsabiliti, se implic n a construi echipe eficiente
etc.; teoretic se consider c astfel de decideni au randament
superior, reduc tensiunile ntre grupuri, reuesc s polarizeze n jurul
lor efortul/munca depus de subordonai.
3. 3. Stilul permisiv/tolerant - persoanele/managerii ce aparin de
aceast categorie evit orice intervenii n a organiza/conduce
grupul, considernd c se va ajunge la un anumit consens ntre
participani cu privire la cea mai bun direcie de urmat; n esen,
managerii ce practic un astfel de stil apreciaz c prolemele se
rezolv oarecum de la sine i c autoritatea/disciplina nu sunt
necesare n comportamentul organizaional.
Caracterizarea multidimensional a stilurilor de management se poate
face dup mai multe criterii:
1. Aria deciziilor i volumul informaiilor este criteriul dup care putem
delimita apte stiluri de management, distincia ntre un tip i altul fiind
predominant de nuan; totui, aceast clasificare relev dou extreme n
ceea ce privete tipurile de manageri/leadership:
a) nspre extrema stng se situeaz managerul ce dispune de puine
informaii ns afieaz un comportament arogant, nechibzuit,

adoptnd decizii strategice ce vor condiiona viitorul companiei; fr

o baz informaional astfel de decizii pot fi eronate i vor orienta
firma ntr-o direcie greit;
b) nspre extrema dreapt regsim managerul de tip fricos, care
dispune de un volum mare de informaii dar nu are curajul s i
asume rspunderea de a adopta decizii majore pentru viitorul
companiei.
c) Caracterizarea multidimensional a stilurilor de management se
poate face dup mai multe criterii:
d) 1. Interesul pentru salariai i rezultate
e) 2 . Interesul pentru oameni, rezultate i eficien
MANAGERUL

LEADERUL

administreaz

inoveaz

este o copie

este un original

menine

dezvolt

se concentreaz asupra sistemelor i

structurii

se concentreaz asupr

controleaz

inspir ncredere

are o viziune pe termen scurt

are o perspectiv pe te

ntreab cum?, cnd?

ntreab ce?, de ce?

accept status quo-ul

l provoac

face cum trebuie fcut

este el nsui

este un bun clasic soldat

face ce trebuie fcut