Sunteți pe pagina 1din 14

Arta comunicarii de succes:

Managementul conflictului (+ fotoreportaj


24.03.2012 )

Articole
Traininguri
Business
Dezvoltare Personal
Mar 27, 2012
0 311

Continuare de
la seminarul organizat de SINTAL Training cu genericul
din data de 17.03.2012.
Genericul training-ului II fiind Managementul conflictului
Datorate unui ritm de via din ce n ce mai alert, conflictele sunt des ntlnite att n
activitatea profesional ct i n plan personal. nelegerea conflictului cu cauzele i efectele
lui i orientarea energiilor umane dinspre situaia conflictual spre gsirea de soluii i
implementarea acestora, sunt fundamentale pentru succesul personal i profesional al oricrei
persoane.
Obiectivele trainingului:
Programul de dezvoltare Managementul conflictului vizeaz ca participanii
Dezvoltarea creativitatii si spontaneitatii;

Intelegerea si dezvoltarea capacitatii de reflectie precum si intelegerea actiunilor si deciziilor


puse in act in viata de zi cu zi;
Intelegerea si delimitarea rolurilor in situatii diferite;
Intelegerea legaturilor si relatiilor de grup precum si a relatiilor de familie;
Dezvoltarea capacitatii de comunicare si largirea gradului de autonomie in exprimarea
emotiilor (furie, negare, agresivitate/violenta, neintelegere, exuberanta);
Gestionarea si rezolvarea situatiilor conflictogene;
Dezvoltarea motivatiei si autonomiei prin prisma procesului de autocunoastere.
Informatie suplementara despre Managementul conflictului
1. INTRODUCERE
Component inerent a naturii vieii de grup, conflictele au din punct de vedere psiho-social
att aspecte negative ct i pozitive. Ele pot genera att haos ct i progres, att dezbinare ct
i coeziune.
Un studiu efectuat de ctre Asociaia American de Management a relevat faptul c managerii
superiori i intermediari i consum circa 2 ore din timpul lor pentru soluionarea unor situaii
conflictuale. Datorit acestui fapt tot mai muli specialiti consider managementul conflictului
ca fiind la fel de important ca i celelalte funcii ale managementului.
2. DEFINIREA CONFLICTULUI
Conflictul cuprinde o serie de stri afective ale indivizilor cum ar fi: nelinitea, ostilitatea,
rezistena, agresiunea deschis, precum i toate tipurile de opoziie i interaciune antagonist,
inclusiv competiia.
3. TIPURI DE CONFLICTE
Din punct de vedere al esenei lor conflictele pot fi:
eseniale (de substan) generate de existena unor obiective diferite;
afective, generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale;
de manipulare;
pseudo-conflicte.
Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict pot exista urmtoarele categorii de conflicte:
conflictul individual interior;
conflictul dintre indivizi din acelai grup;
din grupuri diferite;
din organizaii diferite;
conflictul dintre indivizi i grupuri;
conflictul intergrupuri;
conflictul dintre organizaii.

O alt clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, n:


distructive;
benefice.
Adesea, participanii la o disput se afl imobilizai de anumite dezechilibre de fore, ideologii
diferite etc., avnd tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se, n mod inevitabil
spre escaladarea conflictului. Teama privind fora pe care ar putea-o determina-o partea
advers, nencrederea, precum i imposibilitatea de a circumscrie punctele de disput fac tot
mai dificile eforturile de realizare a unui acord. n acelai timp, tendina de a recurge la aciuni
de constrngere duce la diminuarea anselor de cooperare, fcnd dificil ajungerea la o
nelegere mutual avantajoas. Acestea sunt conflictele distructive, scpate de sub control,
care nu au putut fi soluionate la momentul oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un
interes real, fie c problemele au fost att de grave nct nu s-a putut ajunge la o soluie
acceptat de cei implicai.
Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi fcui s recunoasc
problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie, conflictul n acest caz avnd un
caracter benefic.
Conflictul benefic face ca indivizii i organizaiile s devin mai creative i mai productive.
Conflictul mpiedic situaiile de stagnare ale indivizilor i organizaiilor, elimin tensiunile i
faciliteaz efectuarea schimbrilor.
Considerm c este util s prezentm cteva din caracteristicile conflictelor benefice i
conflictelor distructive. (tabelul de mai jos)

Din punctul de vedere


al duratei i modului de evoluie, conflictele pot fi;
spontane
acute
comice
4. SURSE DE CONFLICT
Lipsa comunicrii este deseori o surs de conflict. n astfel de situaii, singura cale de
soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia i

argumentele celeilalte pri dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii
celei mai acceptabile soluii. Schimbul de informaii permite fiecrei pri s aib acces la
raionamentele i cunotinele celeilalte, nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi
astfel diminuate n mod sensibil.
Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie exercitat
puterea, lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende
afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor.
Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele interpersonale tocmai pentru ai consolida poziiile lor n cadrul organizaiei. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat
a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale managerilor
incompeteni.
n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente structurale
afecteaz posibilitile celorlalte departamente. Relaiile dintre departamentele unei organizaii
sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de
informaii sau atitudinea membrilor unui departament fa de celelalte departamente i membrii
acestora.
ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alii mai
onorabil, constituie o alt surs de conflict structural, (relaiile dintre compartimentele de
producie i administraie ale multor firme ntre care exist interaciuni i sentimente ce
definesc o stare conflictual).
Aceasta a fost o prezentare general a cauzelor posibile ale conflictelor. Dac lum n
considerare tipurile specifice de conflicte ns, putem spune c n ceea ce privete:
conflictele interpersonale principalele motive sunt: diferena de pregtire profesional;
rezistena la stres, capacitatea de efort; neconcordana de caracter i comportament; hruirea
sexual; sexismul;
conflictele intergrupuri au ca motive principale: comunicarea defectuoas; sisteme de valori
diferite; scopuri diferite; ambiguiti organizaionale; dependena de resurse limitate; influena
departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul profesional.
5. MODELE DE CONFLICT
Exist mai multe modele teoretice de conflict. Thomas considera c modelele de conflict
descriu fie procesul, fie structura unei situaii conflictuale.

Modelul procesual, elaborat de Pondy, pornete de la premisa c singura modalitate de


nelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrab dinamic dect stabil sau
static.
A) Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare.
Printre acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a avea mai mult
autonomie, deosebirile dintre scopurile personale i cele ale organizaiei etc. Mediul extern
influeneaz i el conflictul latent.
B) Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente. Scopurile
sau obiectivele divergente nu creeaz conflictul atta timp ct acest lucru nu este evident.
Conflictul se menine ntr-o stare latent, cei implicai neacordndu-i o importan
semnificativ. El se transform n conflict resimit numai atunci cnd ne orientm atenia
asupra lui. Aadar, pot exista mai multe conflicte dect putem stpni i de aceea conflictul
neles nu devine neaprat conflict resimit.
C) Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cele mai frecvente fiind apatia,
atitudinea dramatic, ostilitatea deschis sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe
care le au la ndemn, pot s prentmpine manifestarea deschis a conflictelor.
Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre o cooperare; n caz
contrar, conflictul crete n intensitate, cuprinznd pri sau probleme ce nu au fost implicate
iniial
6. MODUL DE MANIFESTARE
Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub forma reclamaiilor, a
practicilor neloiale n munc, conflicte de recunoatere.
Primul tip de manifestare apare atunci cnd negocierea dintre sindicate i patronat nu se poate
soluiona, nu se poate ajunge la o nelegere i atunci este necesar intervenia unui mediator.
Cea de a doua form de manifestare reclamaia se refer la protestele angajailor datorate
unor tratamente considerate inechitabile sau nclcri ale unor drepturi. Acest tip de conflicte
pot fi, teoretic, soluionate repede deoarece exist norme precise n acest sens.
Practicile neloiale la locul de munc se rezolv legislativ, ele presupunnd c un drept a fost
exercitat ilegal.

Conflictele de recunoatere se refer la refuzul patronatului de a recunoate dreptul unui


sindicat de a reprezenta o categorie particular de lucrtori la sfritul negocierilor colective.
7. Etapele parcurse de conflicte
apariia sursei generatoare a conflictului stare de laten;
perceperea n mod diferit a conflictului conflict perceput;
apariia explicit a caracteristicilor strii de conflict conflict resimit;
aciunea deschis menit s soluioneze conflictul stare manifestat;
ivirea consecinelor conflictului.
Prima etap presupune o component emoional, cei implicai n conflict ncepnd s simt
unii fa de alii ostilitate i tensiune (n cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiie
(n cazul conflictului benefic).
Conflictul resimit are deja un caracter personalizat, fiecrui individ reacionnd n felul su. La
acest moment activitatea scade n productivitate i mult timp este consumat cu zvonuri i
aciuni neproductive. Literatura de specialitate recomand edinele ca modalitate de
diminuare a presiunii.
8. STRATEGII n MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Cunoscnd esena i cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cnd este necesar,
pot s orienteze desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controlabile.
Indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea s
duc la creterea anselor de reuit:
definirea precis a subiectului disputei;
ngustarea terenului de disput;
lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare.
n anumite situaii conflictuale este recomandabil strategia relaxrii limitate; aceasta const n
realizarea unor nelegeri asupra unui numr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi i mai importante ale disputei, ale cror soluionri sunt mai dificil de
realizat. Se trece astfel de la o situaie de conflict total, n care singurele alternative de
rezolvare sunt victoria sau nfrngerea, la o disput cu o gam mai larg de posibiliti de
rezolvare, de pe urma creia pot beneficia ambele pri.

Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie s aib n vedere urmtorii


factori: seriozitatea conflictului; chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat urgent sau nu);
rezultatul considerat adecvat; puterea de care beneficiaz managerul; preferinele
personale; atuurile i slbiciunile pe care le manifest n abordarea conflictului.
Lund n considerare gradul de satisfacere, att a propriilor interese ct i ale grupului advers,
Thomas identific cinci metode de soluionare a conflictelor:
Modaliti

Situaii contextuale

Evitare Problema este neimportant sau alte probleme mai importante au devenit mai
presante
Nu exist nici o ans de a-i satisface interesele;
Declanarea unui conflict este mai plauzibil dect rezolvarea problemei;
Pentru a lsa oamenii s se calmeze i a avea o perspectiv asupra desfurrii
evenimentelor.
Sunt necesare informaii suplimentare.
Alii pot rezolva conflictul ntr-o manier mai eficient.
Problemele par a fi eseniale sau simptomatice.
Colaborare Gsirea unor soluii integratoare pentru interese de importan major.
Cnd obiectivul propriu este de a nva.
Combinarea opiniilor contradictorii.
Ctigarea adeziunii tuturor prin luarea n considerare a mai multor interese i realizarea unui
consens general.
Competiie Cnd rapiditatea decizional este de o importan vital.
n probleme importante, n care trebuie implementate aciuni nepopulare.
n problemele vitale pentru firm, cnd managerii sunt convini c punctul lor de vedere este
corect.
mpotriva celor care profit de atitudinea ngduitoare.
Compromis Obiectivele sunt importante dar riscul declanrii unui conflict este prea mare.
Oponenii cu putere egal sunt hotri s pun n aplicare idei care se exclud reciproc.
Pentru realizarea temporar a unui echilibru.
Pentru asigurarea unei retrageri onorabile, atunci cnd colaborarea sau competiia nu poate
duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese.

Acomodare Cnd se ajunge la concluzia c propriile raionamente nu sunt corecte.


Pentru a permite ca o alt variant mai bun s fie aplicat.
Pentru a obine credit social n perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai importante.
Pentru a minimiza pierderile.
Cnd situaia este scpat de sub control.
Cnd armonia i stabilitatea sunt eseniale.
Ali autori susin c n managementul conflictelor pot fi utilizate urmtoarele strategii:
Ignorarea conflictului dac exist pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea
managerului de a-l aborda poate fi interpretat drept o eschivare de la responsabilitile
manageriale.
Tolerarea conflictului dac conflictul nu este foarte puternic i se consider c va duce la
creterea performanelor organizaionale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este
de a ine n permanen sub observaie conflictul pentru ca acesta s nu devin distructiv.
n literatura de specialitate mai pot fi ntlnite urmtoarele abordri n vederea soluionrii
conflictelor, din perspectiva aciunii managerului:
Retragerea managerul nu manifest interes pentru soluionarea conflictului i prefer s nu
se implice; aceast strategie este periculoas pentru c poate da natere unor blocaje de
comunicare att pe orizontal ct i pe vertical n organizaie.
Aplanarea reprezint strategia folosit de acei manageri care caut aprobarea celor din jur,
n loc s caute ca obiectivele organizaionale s fie atinse; el va ncerca s mpace pe toat
lumea.
Forarea este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai nainte, dorete cu
orice pre s realizeze obiectivele de productivitate i va apela la constrngere, uznd exagerat
de puterea cu care a fost investit.
Compromisul se afl ca atitudine a managerului ntre cea de a doua i cea de a treia form
de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.
Confruntarea este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiv a conflictului,
lund n considerare att nevoia de productivitate ct i pe aceea de cooperare interuman.
Aciunea pentru calmarea conflictelor organizaionale poate fi preventiv sau poate surveni
dup ce conflictul s-a declanat. Astfel:
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt:
arbitrarea de ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este definitiv. n cazul conflictelor de

munc, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care pot fi desemnate
ca arbitri stabilindu-se o dat pe an de ctre Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, dintre
specialitii n domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sindicatelor i a Camerei
de Comer i Industrie;
persuasiune;
ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa;
constrngerea;
cumprarea.
Strategii pe termen lung:
separarea;
medierea;
apelul ;
confruntarea.
O alt mprire a formelor de intervenie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii:
Negocierea proces de comunicare n scopul ajungerii la o nelegere ntre cele dou pri n
conflict, prin reducerea diferenelor dintre punctele de vedere.
Medierea promoveaz comunicarea ctre atingerea unui compromis prin explicarea i
interpretarea punctelor de vedere ale celor dou pri; ea presupune existena unei a treia pri
care intermediaz comunicarea
Arbitrajul presupune existena unei a treia persoane de specialitate i care este investit cu
autoritate de decizie.
B ) Soluionarea conflictului
Se poate realiza prin:
fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte este
reprezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s ncerce s propun
obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict restructurare;
mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente ntre manager i
ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie reduse, comunicarea dintre
membrii organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilor informaionale dintre
departamente;
negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu trebuie obligat s
renune la aspectele pe care le consider vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o
soluie creativ n locul compromisului.
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul organizaiei.
Aceasta necesit o participare activ a angajailor ntr-o comunicare att pe orizontal ct i pe
vertical, care presupune mai multe niveluri:

participarea la locul de munc;


participarea n relaiile umane propriu-zise
cointeresarea lor financiar
n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:
s cear prerile oamenilor i s-i asculte cu atenie;
s adreseze criticile ntr-o manier constructiv ;
s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt ceilali cu privire la anumite
subiecte importante;
nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlali s-l consulte sau s-l
stimuleze s participe la elaborarea lor;
s ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n dispute constructive;
s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri dintr-un conflict s prseasc
terenul cu o oarecare demnitate.
D) Concluzii
Din analiza de mai sus se desprind urmtoarele concluzii:
conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieii organizaiilor;
cei mai muli oameni consider conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, n urma
crora unii ctig n defavoarea altora;
un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluia proceselor organizaionale i
a pregti terenul pentru schimbare;
conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate,
putnd duce la un comportament creator;
n viitor este necesar ca managerii s posede mai multe cunotine despre posibilitile de
rezolvare constructiv a situaiilor conflictuale.

Despre educaia adulilor,


colaborarea coal-familie i managementul
comunicrii
Educaia este forma de adaptare esenial a omului la

lume i a lumii la om. Adaptarea se face ns printr-un model interior


tridimensional de cunoatere, de apreciere, de aciune.
Educaia adulilor este o cauz a fiecarui individ n parte i a societii n
general, o soluie pentru supravieuire.
Etimologic cuvntul adult (adultus) vine de la participiul trecut al
lui adolesco (ceea ce s-a ntrit, dezvoltat, a crescut). Adultsemnific deci
ceea ce a crescut, este format; adic sinonim cu matur. Sub raport sociopsihologic stadiul de adult cuprinde simultan maturizarea dezvoltrii fizice,
intelectuale, morale, sociale, emoionale i afective. Maturizarea ns, la rndul
ei, presupune acceptarea unui nivel satisfacator n dezvoltarea unei aptitudini.
nc de la nceputul secolului trecut, Kant - urmrind un proiect de emancipare
a condiiei umane - scria: "Parinii care au primit ei nii o educaie sunt deja
nite modele dup care se ndreapt copiii. Dar pentru a-i face pe acetia mai
buni, este necesar s facem din pedagogie un studiu; altfel nu este nimic de
sperat de la dnsa, iar educaia este ncredinat unor oameni cu pregtire rea"
(Kant, Im. 1992, p.15).
Din perspectiv istoric, educaia prinilor - ca i educaia (poporului) n
general - apare necesar, att pentru creterea i educarea copiilor, ct i ca o
cale de emancipare spiritual i social, ca un vector al democratizrii educaiei
i societii.
Prinii sunt primii profesori ai copilului, ei ncepnd educarea lui n mediul
familial. mpreun cu prinii, coala i are rolul ei bine stabilit, intervenind n
dezvoltarea primar a copilului. n acest context, educarea prinilor dup
principii tiinifice de psihopedagogie devine o necesitate.
n general, comportamentul parental este inspirat din propria exterien de
via a acestora, astfel perpetund att aspecte pozitive ct i negative, pe
parcursul mai multor generaii.
Educaia prinilor poate fi:
- o educaie a educaiei copilului;
- un studiu al dezvoltrii copilului;
- o formare de abiliti de comunicare i analiz a copilului;
- un examen cognitiv al sarcinilor secveniale n creterea, dezvoltarea i
educarea

copilului.
Prinilor le revine rolul esenial n creterea copiilor,

asigurndu-le acestora nu numai existena material, ct i un climat familial


afectiv i moral. Sunt situaii n care familia consider c este suficient s se
ocupe doar de satisfacerea nevoilor primare (hran, mbrcminte, locuin,
cheltuieli zilnice etc.), ignornd importana unei comunicri afective,
nestimulnd dezvoltarea sentimentului de apartenen.
Acas trebuie s creeze un mediu de ncredere, echilibrat, n care copilul s se
manifeste nengrdit iar n relaia cu coala pot colabora cu ali membrii ai
comunitii colare pentru a crea un climat care sprijin nvarea, att n
coal ct i n afara ei.
Este necesar ca prinii s i schimbe optica pe care o au asupra ntlnirilor din
mediul colar, aceastea putnd deveni un sprijin real n mbuntirea relaiei
dintre printe i copil, printe i cadru didactic.
Cercetrile arat c n programele n care prinii sunt implicai elevii au
performane mai mari la coal dect aceleai programe, dar n care prinii nu
sunt implicai (Henderson i Nancy, 1995). Gradul de implicare al prinilor n
viaa colar a copiilor lor influeneaz i rezultatele acestora, n sens pozitiv:
cu ct prinii colaboreaz mai bine cu coala, cu att notele copiilor sunt mai
mari. Educaia nu este un proces de care este responsabil n mod exclusiv
coala, dar nici prinii; este un proces al crui succes depinde de colaborarea
dintre cele dou pri implicate.
Sunt situaii n care apar bariere de comunicare ntre cadre didactice i prini,
fie din lipsa de experien, fie din lipsa spiritului de echip. Pentru binele
copilului este recomandabil ca, fie prin efortul prinilor, fie prin cel al cadrelor
didactice, astfel de bariere s fie ndeprtate. n multe cazuri profesorii cred c
prinii nu acord suficient atenie copiilor lor sau prinii consider c
profesorii sunt prea distani i nu se implic suficient.

Comunicarea eficient dintre profesori i prini se reflect n dezvoltarea


copiilor. Responsabilitatea educaiei i dezvoltrii copiilor trebuie asumat n
echip: coal familie.
Implicarea prinilor ar putea aduce urmtoarele beneficii:
- Crete stima de sine a copiilor.
- Se mbuntete relaia printe copil.
- Prinii neleg mai bine ce se ntmpl la coal.
- Elevii au note mai mari.
- Elevii nva mai mult, indiferent de nivelul socio-economic, etnie sau de
nivelul de educaie al prinilor.
- Elevii au mai puine absene.
Managementul comunicrii presupune o serie de principii, printre care am
aminti:
Apreciaz i ncurajeaz puterile copilului tu!
nva s asculi! Ascult fr s judeci!
Respect sentimentele copilului tu!
Gsete ceva bun de apreciat zilnic!
mprtete-i sentimentele copilului tu!
Ajut-i constant copilul s aleag ce este bine!
Creeaz atmosfer plcut acas! Copilului i plac privirile senine i
simte sinceritatea cuvintelor!
Amuz-te mpreun cu copilul tu! Umorul s constituie o parte a vieii
voastre!
Investete ceva din tine n copilul tu!
Implic pe copilul tu n luarea deciziilor!
Nu pune copilul n situaii penibile sau jignitoare!
Exprim-i clar deciziile i fii consecvent!
Ofer-i dragoste necondiionat!