ANTREPRENORIAT I CONSULTAN N AFACERI

Cuprins
Cap. 1 Conceptul de antreprenoriat. .............................................................................................. 2
1.1
Antreprenorul de succes. ....................................................................................................... 3
1.2
Profilul antreprenorial .......................................................................................................... 4
1.3
Principalii factori de influen n dezvoltarea antreprenorial. ............................................. 6
Cap. 2 Identificarea i analiza oportunitilor. ................................................................................ 13
Cap. 3 Strategii de marketing. ........................................................................................................ 15
Cap. 4 Strategia antreprenoriala...................................................................................................... 19
4.1
Elaborarea strategiei antreprenoriale. ................................................................................ 19
4.2
Strategiile de dezvoltare si riscurile afacerii........................................................................ 20
Cap. 5 Planificarea afacerii............................................................................................................. 22
5.1
Procesul de planificare a afacerii........................................................................................ 22
5.2
Elaborarea coninutului planului de afaceri. ....................................................................... 24
5.3
Planificarea, necesarul de resurse i finantarea afacerii ..................................................... 25
Cap. 6 Ciclul de viata al afacerii..................................................................................................... 27
6.1
Etapele ciclului de viata al afacerii. .................................................................................... 27
6.2
Culegerea roadelor afacerii. Stabilirea unei strategii de culegere a roadelor...................... 29
Cap. 7 Cultura organizationala si succesul antreprenorial. .............................................................. 31
7.1
Procesul de conducere a personalului in cadrul unei firme mici. ......................................... 32
7.2
Recrutarea si motivarea resurselor umane. ......................................................................... 32
Cap. 8 Management si antreprenoriat. ............................................................................................ 34
8.1
Abordari de management in antreprenoriat. ........................................................................ 34
8.2
Competene manageriale ale antreprenorului...................................................................... 38
Cap. 9 Consultana n afaceri activitate specific economiei de pia. .......................................... 43
2.1. Necesitatea consultanei........................................................................................................ 43
2.2. Rolul consultantului.............................................................................................................. 44
2.3. Domenii de intervenie a consultantului n management . ..................................................... 45
2.4. Implicarea consultantului n rezolvarea problemelor de management.................................... 47
9.1
Natura i scopul consultanei n afaceri............................................................................... 49
Cap. 10 Procesul de consultan. .................................................................................................... 52
10.1 Iniierea............................................................................................................................... 52
10.2 Diagnosticul. ....................................................................................................................... 55
Cap. 11 Procesul de consultan. .................................................................................................... 58
11.1 Planificarea aciunilor de consultanta..................................................................................... 58
Cap. 12 Procesul de consultan. .................................................................................................... 60
12.1 Implementarea..................................................................................................................... 60
12.2 ncheierea misiunii consultantului ....................................................................................... 60
Cap. 13 Relaia consultant-beneficiar. ............................................................................................ 63
13.1 Consultana i schimbarea................................................................................................... 64
Cap. 14 Consultantul in afaceri ...................................................................................................... 70
14.1 Profilul profesional al consultanilor n afaceri. .................................................................. 70
14.2 Profesionalismul n consultan........................................................................................... 70
Bibliografie..................................................................................................................................... 71

-1

Cap. 1 Conceptul de antreprenoriat.

Introducere
n dezvoltarea fenomenului antreprenorial un loc important l ocup viziunea strategic, care
constituie un element important asigurnd identificarea fenomenelor care au loc pe piaa
concurenial. Viziunea strategic pune n eviden modul n care companiile naionale i
multinaionale materializeaz politicile lor n domeniul gestionrii i interpretrii fenomenelor care
au loc pe piaa concurenial.
Tratarea problematicii antreprenoriale impune abordri legate de creterile economice ale
naiunilor n procesul unei dezvoltri durabile. O serie de cercetri : Alfred Marshal, Schumpeter,
Knight i-au adus o important contribuie la dezvoltarea conceptului la antreprenoriat. Alturi de
acetia, Max Weber, Lewis, Hewitt, ntr-o anumit contribuie sau ntr-un anumit fel au dezvoltat sau
au combtut o serie de teorii privitoare la activitatea antreprenorial. Cunoaterea practicilor
antreprenoriale, astzi devine tot mai important pentru multiple categorii de ageni economici
cotribuind astfel n mod hotrtor la procesul de cretere economic a unei societi(la nivel micro i
macroeconomic).
n literatura de specialitate se ntlnesc o multitudine de tendine n definirea unor concepte.
Astfel n lucrarea lui A. Marshal Priciple Of Economics(1890) menioneaz importana
antreprenoriatului pe care l consider un motor al dezvoltrii societii, opinia sa aparinnd
teoriilor neoclasice. Acesta i contribuie antreprenorului un rol remarcabil att la nivel micro ct i
macroeconomic. El consider antreprenorul ca furnizor de mrfuri i promotor al proceselor de
inovare i progres, artnd c acesta :
- deine toat responsabilitatea asupra afaceri, exercitnd totodat ntregul control asupra
acesteia;
- el poate fi i un manager care rspunde att pentru coordonarea forei de munc, gestionarea
capitalului investit, ct i pentru devoltarea produciei i viabilitatea afacerii asumndu-i
riscul n acest sens;
- acesta caut permanent noi oportuniti de inovare i modernizare produselor i proceselor
de producie precum i de reducere a pierderilor n vederea minimizrii costurilor;
- antreprenorul trebuie s posede miestrie, iscusin i abiliti deosebite fiind capabil s
gndeasc simultan la o palet larg de lucruri i activiti.
Sorin Vduva menioneaz c antreprenorul poate fi considerat prototipul managerului de succes
care pune n practic i valorific experiena sa profesional(de manager i de ntreprinztor)
asumndu-i riscuri i responsabiliti n calitate de patron, conductor, antreprenor, manager,
ntreprinztor, avnd totodat un comportament adaptat la meiul concurenial.
La rndul su Kirzner, n lucrarea s Competiie i antreprenoriat descrie antreprenorul ca fiind
o persoan activ capabil s identifice i s exploateze oportunitile de profit naintea altora. Aceste
caliti i confer antreprenorului acea for care asigur echilibrul i care valorific experiena
acestuia bazat pe cunoatere, vigilen i risc; printre calitile cerute antreprenorului se afl
vigilena, rapiditatea n reacii(s fie cu un pas naintea altora), s aib capacitatea de a face diferena
dintre oportunitile reale i cele aparente. n profilul psihologic al antreprenorului trebuie s se
regseasc abiliti i caliti de conductor, sub form de abiliti de conducere i de inovare.
Antreprenoriatul, constituie n primul rnd o activitate pus n slujba obiectivelor
organizaiei, avnd ca principal scop maximizarea profitului.
Antreprenoriatul se raporteaz la un anumit tip de organizaie (de regul un IMM cu
dimensiuni mici sau mijlocii ca numr de angajai) care pune n evidenparticularitile
semnificative legate de procesul de gestoinare al resurselor. n acest context, antreprenoriatul este
considerat ca una dintre cele mai importante funcii dintr-o societate, dac nu cea mai important pe
care se spijin acea societate.

-2

Vesper menioneaz Domeniu general al antreprenoriatului nu vizeaz doar creerea de noi

afaceri de ctre anumii indivizi, acesta preciznd c antreprenoriatul are i alte dimensiuni privind
oportunitile de profit, limitarea risipei, asumarea riscului.

1.1 Antreprenorul de succes.

Analiznd antreprenoriatul din perspectiva istoric se desprind o serie de semnificaii care
plaseaz acest concep ca una din cele mai importante ale societii, fiind considerat ca un factor care
contribuie la rezolvarea problemelor societii.
Dup unii autori, acest concept vizeaz acele oportuniti de obinere a profilului sau de
valorificare a unei risipe iniiale(artificiale sau naturale) fapt ce pune n eviden c n astfel de
situaii iniiativa antreprenorial e bine venit.
Kent susine valabilitatea conceptului de ntreprinztor de mare succes care poate fi echivalent
cu cea de antreprenor. El susine totodat c exist indivizi orientai ntr-un mod cu totul special spre
performan, acetia fiind dispui s-i asume riscuri i responsabiliti n cazul de noi afaceri n
vreme ce alii nu sunt dispui la un astfel de risc.
Despre cei din prima categorie spunem ca au simul afacerilor n snge, ns de fapt, aceste
calitii i abiliti contureaz profilul psihologic al antreprenorului care include urmtoarele calitii:
a. nevoia de a performa(de performan);
b. un nivel ridicat de avuie;
c. predilecia pentru asumarea riscului;
d. o stare de sntate perfect;
e. experien n munc;
f. un comportament adecvat(un modelde urmat).
Analiznd sensurile termenului de antreprenor vom face o incursiune n teoria
antreprenoriatului analiznd conceptele de antreprenoriat i antreprenor precum i evoluia acestora
n ultimii 500 ani.
Alfred Peter Sloan considerat liderul i salvatorul companiei General Motors a pus
n evien o serie de caiuni prin care a evoluat antreprenoriatul i l-a aplicat la aceast firm. A
convins managerii s considere activitatea pe care o desfoar ca fiind propria lor afacere pe care o
conduc pe cont propriu determinndu-i s participela procesul de inovare i de stabilitate a
companiei.
Prin modul de recompensare i de asigurare mulumirii de sine a angajailor, a
generat o motivaie deosebit n rndul acestora.
Concepia lui Joseph Schumpeter
n lucrarea sa Dezvoltarea teoriilor economice acesta abordeaz inovarea cosidernd-o un
proces ingenios i privete antreprenorul ca lider i inovator, considerndu-l motorul principal al
sistemului economic. Totodat a integrat dimanica tehnologiei n procesul afacerii, definind
antreprenorul ca inovator, susinnd c sarcina acestuia este de a identifica care obiectiv din cadrul
firmei trebuie urmrit, acesta neavnd obligaia de a decide cum trebuie s se fac (s se realizeze)
acesta.
Schumpeter ne arat c pentru execuia i punerea n practic a unui produs care trece de la
faza de inovare spre cea de execuie este nevoie de o persoan care:
s conduc procesul inovrii (produsul) n sfera produciei;
s militeze i s lupte mpotriva strilor de spirit;
s militeze pentru o mentalitate care ignor riscul;
s aib disponibilitatea de a face un lucru neobinuit,
s etaleze un comportament neobinuit.
Un astfel de tablou al antreprenorului dotat cu astfel de caracteristici ne arat c acesta trebuie
s fie suficient de puternic pentru a nota mpotriva curentului societii n care triete.

-3

Dup Schumpeter, procesul inovator reclam anumite motivaii psihologice speciale, iar
antreprenorii (ntreprinztorii) trebuie s aib ca factori motivaionali principali:
visul i voina de a atinge un anumit statut social;
dorina de a fi superior i de a reui fa de cei din jur;
dorina de a rezolva problemele dezinteresat i nu de dragul recompenselor.
Totodat acesta arat Averea nu este necesar pentru a deveni ntreprinztor sau inovator
susinnd c n astfel de situaii antreprenorul devine deintorul unui monopol temporal de putere.
De reinut c o anumit inovare a unui produs, serviciu sau a unei tehnologii poate genera
ctiguri mari n beneficiul celor n cauz. Elvede antreprenorul ca pe un inovator i un lider i nu
ca pe un purttor de risc(ca i capitalist sau manager).
Susine c inovatorul joac rolul de martor al creterii economice, artnd c inovaiile sunt
dezvoltri endogene ntr-un proces economic, dinamic n care ntreprinztorii sunt dispui s inoveze.
Concepia lui Frank Knight
Acesta susine c funcia adevrat antreprenoriatului n sistemul economic poart o anumit
doz de incertitudine. Acesta pune n eviden diferena dintre risc i incertitudine. Totodat susine
c antreprenorul este mai mult dect un arbitru al economiei, el trebuie s dea dovad de un bun
discernmnt antreprenorial att n momentul nfiinrii unei afaceri ct i la extinderea valorii
acesteia. El susine c incertitudinea st la baza concurenei antreprenoriatului i a teoriei profitului.
Dup Knigt, antreprenorul contribuie i la procesusl economic general, fiind preocupat de
muntirea tehnologiilor, de modul de organizare al firmelor, asumndu-i n acelai timp
responsabiliti privind garantarea reuitei i plata angajailor. Totodat el susine c un antreprenor
de succes se bazeaz pe capital i pe anumite forme de motivare i recompensare a angajailor.
1.2 Profilul antreprenorial
Exista numeroase tipologii ale antrepenorilor. Vesper menioneaz i grupeaz tipurile de
antreprenori dup strategiile de intrare pe pia a acestora la nceputul activitii lor.
Gruparea antreprenorilor dup Vesper arat astfel:
1. indivizi singuratici care lucreaz pentru ei nii;
2. indivizi care formeaz echipe;
3. indivizi care copiaz modele;
4. indivizi care copiaz economiile la scar;
5. inovatori independeni;
6. persoane care acumuleaz capital;
7. indivizi specializai n achiziii;
8. artiti(artizani) ai vnzrii/cumprrii;
9. specialiti n conglomerri;
10. speculatori;
11. manipulatori de valoare.
Schuman propune o tipologie diferit de antreprenori(ntreprinztori) care arat astfel:
1. independentul care pornete afacerea de la zero;
2. achizitorul;
3. succesorul unei afaceri de familie;
4. succesorul ntr-o afacere exterioar familiei;
5. francizorul;
6. francizatul;
7. antreprenorul conductor al unei corporaii(I.M.M.);
8. antreprenorul non profit;
9. individul care lucreaz pentru sine;
10. alii.
-4

Gartner(1989) pune n eviden 8 tipuri de antreprenori (ntreprinztori) pe baza unei analize

factoriale prin care erau luate n considerare urmtoarele variabile:
caracteristicile individuale ale celor analizai;
strategiile urmate de acetia;
structurile i procesele folosite;
natura mediului n care funcionau organizaiile acestora.
Cele 8 tipuri rezultate sunt:
1. cei care folosesc activitatea antreprenorial pentru a cuta ceva nou;
2. antreprenori care ncheie vnzri(dealer);
3. cei care i pun n practic abilitile i relaiile dobndite anterior;
4. cei care cumpr firme existente deja;
5. cei care i pun experiena n valoare concurnd alte firme;
6. cei care pun accentul pe serviciile mbuntite dezvoltnd n acest sens o strategie
concurenial;
7. cei care au o idee nou, unic;
8. cei care adapteaz o strategie existen aplicnd-o ns mai bine sau ntr-un mod diferit.
Trsturile de caracter ale antreprenorilor
Pentru a putea contura ct mai bine trsturile de caracter ale antreprenorilor ar trebui s avem
n vedere o serie de factori conjuncturali, precum i anumite trsturi caracteristice ale acestora.
Motivaia realizrilor constituie o nevoie fundamental care influeneaz comportamentul
antreprenorial. Aceast nevoie va determina, n special pentru tineri, s obin o poziie
antreprenorial care s-i asigure un anumit nivel de satisfacie a realizrilor mai important dect n
alte situaii.
Cu alte cuvinte, nfiinarea unei afaceri sau obinere proprietii asupra acesteia poate conduce
la o motivare mai ridicat pentru anumii manageri sau antreprenori care i asum riscul de a ncepe
o nou afacere.
Sunt situaii n care antreprenorii consum mai mult energie i timp cu planificarea
activitilor dect proprietarul unei afaceri, existnd din partea acestora o anumit predilecie spre
asumarea riscului n situaii n care se pune problema lurii unei decizii.
Ne de puine ori antreprenorii sunt cei care se confrunt cu un set de situaii sau posibiliti
mai puin certe, fiind nevoii s-i asume riscul, ei purtnd responsabilitatea pentru decizia luat.
Unii cercettori susin c asumarea riscului, flexibilitatea i creativitatea constituie cei mai
buni indicatori ai posibilitii iniierii unei mai bune afaceri dect motivarea realizrilor.
Sunt menionate o serie de componente care aparin asumrii riscului, acestea viznd anumite
laturi din domeniul social, financiar, etic, legislaie etc.
Sunt antreprenori care prefer s mearg la noroc i s rite sau se expun n mod voit unor
situaii cu final incert, nefiind preocupai de pericole sau de anumite ameninri i primejdii, savurd
aventura.
Preferina pentru innoire inovare constituie singura funcie antreprenorial motivatoare care
l separ pe antreprenor de ceilali ageni economici (manageri, proprietari, investitori etc.).
Antreprenorii sunt caracterizai de un anumit stil inovator pe care l practic att n rezolvarea
problemelor ct i n luarea deciziilor.
Este utilizat scara J.P.I. scara inovrii care pune n eviden predilecia spre inovare i
creativitate a unor antreprenori sau ntreprinztori.
Se susine c tiparele de carier ale ntreprinztorilor definite de oportunitile pentru
creativitate i inovare pot fi factori hotrtori, artnd c anumii ntreprinztori (antreprenori)
manifest o preferin mai puternic pentru inovare dect managerii.
Se susine c antreprenorii sunt acei indivizi cu un spirit inventiv i creativ, cu o gndire
original, capabili s gseasc idei i soluii, fiind orientai spre improvizaie i idei noi, precum i
spre identificarea unor soluii eficiente la rezolvarea unor probleme.

-5

1.3 Principalii factori de influen n dezvoltarea antreprenorial.

Exemple de posibile moduri de pornire a unei afaceri:
1. Pornirea unei afaceri de la zero, acesta fiind visul personal de a crea un produs sau
serviciu nou.
2. Prin motenirea unei afaceri de la prini.
3. Motenirea afacerii n cadrul familiei, ns dorina mea era s am propria afacere.
4. Am intrat n aceast afacere neavnd alte opiuni (mi pierdusem slujba i nu mai puteam
s-mi continui cariera).
5. Am demarat aceast franciz ca modalitate de a intra n lumea afacerilor. Am avut
intenia de a porni o afacere, dar nu eram dispus s-mi asum riscul unei afaceri noi.
6. Am demarat aceast franciz dup ce m-am pensionat, ns nu voiam s-mi asum riscuri
prea mari.
7. Prin cumprarea unei afaceri deja existente, considernd-o cea mai bun oportunitate.
n concluzie, innd seama de cele menionate, putem spune c:
- Creatorii sunt motivai de viziunea unui nou produs sau serviciu, folosindu-i abilitile se
consider adevraii ntreprinztori, avnd un crez sporit n viziunea lor. Ei consider c
afacerea pe care au demarat-o nu comport mari riscuri i nu ateapt s fie motivai prin
recompense financiare.
- Motenitorii sunt mai puin orientai spre dezvoltarea afacerii pe care au motenit-o i o
conduc n prezent.
- Administratorii pot fi motivai de recompense financiare i sunt puternic nclinai spre
dezvoltarea afacerii, considerndu-se adevraii ntreprinztori.
Cercettorii n domeniu antreprenoriatului au analizat proprietarii de mici afaceri n
funcie de anumite trsturi de caracter specifice (situaii):
1. Modul n care au ajuns s aib propriile afaceri;
2. Obiectivele care le-au motivat activitatea;
3. Obiectivele prezente existente;
4. Anumite categorii de factori demografici;
5. Anumite date existente despre afacerea lor.
Analiza trsturilor din punct de vedere macroeconomic
Compararea i msurarea nivelului antreprenoriatului pentru anumite perioade de timp, n
unele ri dezvoltate, pune n eviden necesitatea aplicrii unor indicatori (statici i dinamici) care s
asigure msurarea activitii antreprenoriale din cadrul corporaiilor.
La nivelul macroeconomic acioneaz o serie de fore macroeconomice cum ar fi:
A. comportamentul antreprenorial;
B. cererea i oferta antreprenorial;
C. rolul tehnologiei;
D. rolul dezvoltrii economice;
E. rolul factorilor demografici;
F. rolul instituiilor de sprijin.
A. Comportamentul antreprenorial se manifest prin:
a. Antreprenoriatul incipient presupune ncercarea de a nfiina o corporaie de ctre
un antreprenor, aciune care este influenat de o serie de factori sau condiiile agregate dintre care
menionm:
- tehnologia;
- nivelul de dezvoltare economic;
- demografia;
- cultura;
- instituiile de sprijin.
Este important de vzut cum aceti factori (fore macroeconomice) i exercit influena
asupra antreprenoriatului incipient prin intermediul alegerii individuale a ocupaiei.
-6

Un instument des utilizat l constituie rata antreprenoriatului, care cuprinde activiti

incipiente i de formare a noilor afaceri, precu i numrul total de ntreprinztori (adic rata muncii
pe cont propriu).
De reinut Rai reflect proporia populaiei adulte din totalul acesteia care intenioneaz la
modul serios s porneasc o afacere i s exploreze n mod activ posibilitatea de a realiza acest
demers.
Astfel, cu ct este mai mare cererea de antreprenoriat (pentru demararea unei noi afaceri) cu
att va fi mai mare procentul din populaie care va alege ca ocupaie conducerea unei afaceri
independente.
Latura ofertei se refer la numrul de indivizi care au att abilitile necesare ct i preferina
de a porni o afacere.
b. Alegerea profesional. Aceast component implic un amplu proces al evalurii i
comparrii riscurilor i beneficiilor (financiare i nefinanciare) specifice anumitor tipuri de munc
prestat, avnd ca elemente de comparaie calitatea de proprietar i cea de salariat.
Studiile n domeniu au identificat un profil risc beneficiu al indivizilor, innd seama de
alternativele de munc independent (pltit sau nepltit) .
Acest profil risc beneficiu, propriu fiecrui individ, determin alegerile profesionale
personale. Deci, aceste alegeri profesionale personale cuprind att intenia potenialilor
ntreprinztori de a-i deschide noi firme ct i intenia proprietarilor de firme deja existente de a
rmne n afaceri sau de a iei.
Studiile ne arat c la formarea comportamentului antreprenorial particip trei elemente:
- o parte care cuprinde diversele condiii prin care forele macroeconomice (tehnologia,cultura,
demografia etc.) i exercit influena asupra antreprenoriatului incipient.
- cea de-a doua parte pune n eviden modul n care antreprenoriatul incipient influeneaz rata
real a proprietii de afaceri atunci cnd sunt luate n considerare diverse variabile
(intermediare i condiionale).
- cea de-a treia parte pune n eviden legturile dintre diversele aspecte ale comportamentului
antreprenorial privind firmele nou nfiinate, proprietatea de afaceri, performana economic
la nivel de individ, organizaie sau la nivel macroeconomic.
B. Cererea i oferta antreprenorial
Analiznd aceste dou elemente constatm c din punctul de vedere al unui produs
acestea nu coincid ntotdeauna cu cele ale antreprenoriatului, deoarece cererea antreprenorial poate
fi influenat i de factori caracteristici ofertei unui produs (exemplu: progresele tehnologice).
Totodat, cererea antreprenorial reflect oportunitile de a porni o afacere viabil, baznduse pe anumite oportuniti create de influena unor factori macroeconomici aprui pe pia (exemplu:
tehnologii inovatoare, un grad ridicat de diversificare a cererii consumatorilor).
n cadrul ofertei antreprenoriale trebuie avute n vedere aptitudinile indivizilor i aptitudinile
acestora fa de antreprenoriat, acestea fiind considerate ca elemente cheie.
Astfel, alegerea unei persoane de a profita de o anumit oportunitate sau nu depinde de
posibilitile persoanei respective privind:
- nivelul resurselor de care dispune sau le poate obine;
- ansamblul de abiliti i de trsturi ale caracterului dobndite;
- anumite preferine.
Aproape toate forele macroeconomice influeneaz n mod special aptitudinile i preferinele
personale,aceste fore avnd un puternic impact att asupra ofertei ct i asupra cererii.
C. Rolul tehnologiei
Noile tehnologii specifice secolului XXI din domeniul comunicrii i informaiei au un
potenial mai ridicat n a genera noi bunuri i servicii, crend oportuniti pentru lansarea noilor firme

-7

n afaceri, au permis totodat reducerea costurilor tranzaciilor, cobornd pragurile minime de

eficien n multe domenii de activitate.
Acest lucru a determinat amplificarea oportunitilor antreprenoriale, determinnd un
ansamblu de schimbri n domeniul tehnologiilor.
D. Rolul dezvoltrii economice
Cele trei categorii de factori care pun n eviden dezvoltarea economic a unei societi
influeneaz oferta antreprenorial prin intermediul gradului de disponibilitate a resurselor pentru
noile firme. Astfel:
a. dezvoltarea economic, nivelul dezvoltrii acesteia constituie factorul cel mai important care
influeneaz oportunitile din mediul de afaceri. Totodat, trecerea unor firme de la
producie la servicii creeaz noi oportuniti deoarece, n sfera serviciilor barierele existente
pe pia sunt mai mici (cu un impact mai mic) dect n sfera produciei.
b. venitul pe cap de locuitor reprezint un factor important care-i pune amprenta i influeneaz
modificrile din structura activitilor, amplificnd ntr-un anumit mod oportunitile
antreprenoriale. Astfel, creterea veniturilor determin creterea cererii de servicii,
determinnd n acest sens diversificarea cererii consumatorilor.
c. diversificarea puternic a cererii. O astfel de diversificare va permite firmelor noi s in piept
companiilor puternice, tradiionale care domin piaa. noile firme urmresc s cucereasc
nie noi pe o pia concurenial n anumite domenii de activitate, astfel c furnizorii de
produse noi i specializate sunt favorizai prin aceast diversificare.
E. Rolul factorilor demografici (maturitate, durat de via)
Ne arat c la nivel macroeconomic exist o serie de legturi ntre factorii demografici i
nivelul antreprenoriatului.
Sunt luai n considerare i vrsta, originea etnic, nivelul de educaie, sexul i experiena
anterioar n ceea ce privete munca pe cont propriu (iniierea de noi afaceri).
Totodat, mbtrnirea populaiei reprezint o ameninare pentru dezvoltarea viitoare a clasei
antreprenorilor (proprietarilor de afaceri). Cele mai multe afaceri sunt iniiate de persoane cuprinse ca
vrst ntre 25 i 30 ani.
La nivel macroeconomic studiile ne arat c nimrul noilor afaceri este influenat de creterea
populaiei (natalitate), dar i de gradul de aglomerare i urbanizare a zonei analizate, precum i de
existena numrului de ntreprinderi mici peisajul organizaional.
Totodat, educaia, nivelul acesteia i gradul de specializare poate constitui un factor pozitiv
pentru acei ntreprinztori care se lanseaz n noi afaceri, avnd o pregrire mai bun n domeniu.
F. Rolul instituiilor de sprijin
n categoria acestor instituii sunt incluse: familia, sistemul educaional, sistemul economic,
sistemul politic i sistemul juridic.
Analiznd latura cererii se constat o serie de instituii financiare sau de alt natur, precum i
anumite politici guvernamentale care vizeaz abolirea reglementrilor privitoare la intrarea pe pia a
noilor firme i la privatizarea companiilor prestatoare de servicii.
Astfel, la nivelul Uniunii Europene se urmrete facilitarea elementelor care favorizeaz
lrgirea sectorului privat, eleborndu-se n acest sens reglementri fiscale i de protecie social mai
favorabile noilor ntreprinztori (antreprenori).
Analiznd oferta se constat c instituiile de sprijin, menionate anterior, stimuleaz
posibilitile i preferinele ntreprinztorilor.
Pot fi menionate numeroase cazuri de instituii care au elaborat planuri specifice pentru a
stimula antreprenoriatul.

-8

Trsturile antreprenoriale (McClelland)

Activitatea antreprenorial este n primul rnd un atribut al individului. Orice iniiativ
antreprenorial, finalizat prin crearea sau dezvoltarea unei afaceri se reduce n cele din urm la o
persoan care este n cazul cel mai simplu iniiator. Spiritul antreprenorial poate fi n consecin
promovat prin identificarea i dezvoltarea competenelor antreprenoriale ale persoanelor. O surs a
acestei metodologii provine din studiile motivaionale ale psihologului David McClelland. Acesta a
identificat trei mari nevoi umane:
- de realizare
- de afiliere
- de putere.
Acestea stau la baza comportamentului uman, inclusiv antreprenorial. n opinia sa aspectul
motivaional este esenial n activitatea antreprenorial, comportamentul antreprenorial fiind
determinat de necesitatea de realizare personal. Pornind de la cele 3 nevoi umane McClelland a
identificat 10 competene antreprenoriale personale care definesc si sunt necesare unui bun
antreprenor:
(1) iniiativa i identificarea oportunitilor;
(2); cutarea informaiilor
(3) stabilirea scopului/obiectivelor;
(4) planificare i monitorizare sistematic;
(5) asumarea riscului;
(6) persisten;
(7) eficien i eficacitate
(8); angajamentul fa de contractul semnat
(9) independen i ncredere de sine; i
(10) putere
Concluzia lui McClelland este c prin autoevaluarea acestor competene i prin exersarea lor continua
profilul antreprenorial al unei persoane se poate perfeciona.
Identificarea si dezvoltarea a 10 competente antreprenoriale
1. Iniiativ i cutarea oportunitilor
Cauta si descopera oportunitatile de pe piata, fara a astepta sa fie constrans de competitori.
2. Cutarea informaiei
Cauta personal informatii de pe piata (clieni, furnizori i competitori) si de la experti pe domenii
tehnice, economice si financiare
3. Stabilire obiectivelor
Elaboreaza obiective relevante/provocatoare pe plan personal pe termen lung si scurt
4. Planificare i monitorizare sistematic
Elaboreaza si revizuieste planuri detaliate de actiune, utilizand feedback atat de pe piata cat si din
informatiile interne de gestiune
5. Asumarea unor riscuri calculate
Evalueaza riscurile, actioneaza pentru reducerea lor astfel incat sa isi asume doar riscuri moderate.
6. Persistena
Actioneaza cu rabdare pentru depasirea obstacolelor asumand personal responsabilitatea pentru
atingerea obiectivelor.

-9

7. Eficien i calitate
Reuseste sa implementeze metode/proceduri pentru a face lucrurile repede, bine i cu costuri mai
mici astfel incat sa indeplineasca sau chiar depaseasca standardele calitative
8. ndeplinirea angajamentelor
Este dispus sa faca eforturi si sacrificii personale, si chiar sa lucreze alaturi sau in locul angajatilor,
pentru a indeplini la timp angajamentele
9. Independen i ncredere n sine
Este o persoana independenta fa de reguli i/sau controlul altora, are ncredere n abilitatea sa de a
duce la sfarit o sarcin dificil sau de a face fa unei provocri.
10. Putere
Este capabil de persuasiunea celor din jur, avand si dezvoltand permanent reteaua de contacte de
afaceri.
ase teme dominante ale profilului antreprenorial
ase teme dominante atitudini i comportamente dorite i care pot fi modelate

Tem

Atitudine sau comportament

Angajament i
determinare

Tenacitate i hotrre
Disciplin
Persisten n rezolvarea problemelor
Dorina de a-i asuma sacrificiu personal
Imersiune total

Obsesia oportunitatii

Detinerea unor cunotine detaliate despre nevoile clienilor

Ghidat de piat
Obsedat de crearea de valoare

Toleran la risc,
ambiguitate i
incertitudine

Asumarea unor riscuri calculate

Minimizarea riscului
mprtirea riscului
Toleran la incertitudine i la lipsa de structur
Toleran la stres i conflict
Abilitatea de a rezolva probleme i de a integra soluii

Creativitate, ncredere
n sine i abilitatea de
a se adapta

Neconvenional, lipsit de prejudeci, gndire deschis

Nelinitit cu status quo
Abilitatea de a se adapta
Abilitatea de a nva
Nu exist teama de eec
Abilitatea de a conceptualiza i sudoare pentru detalii
(minte elicopter)

Motivaia de a excela

Orientare spre obiective i rezultate

Motivat de a realizri i de cretere/dezvoltare
Nevoie sczut pentru statut i putere
Sprijinire impersonal fa de concuren
Contient de punctele forte i punctele slabe
Capacitatea de avea o imagine de perspectiv
Simul umorului

- 10

Leadership

Initiator
Integritate i ncredere
Rbdare
Constructor de ehipe
Experien
Nu e lup de mare solitar

Angajament i determinare
Angajamentul i determinarea sunt considerai cei mai importani dintre toi factorii. Cu ajutorul
angajamentului i determinrii un antreprenor poate depi obstacole incredibile i de asemenea
poate compensa alte puncte slabe.
Angajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenoriale. Aproape fr excepie,
antreprenorii triesc sub presiuni imense i constante - n primul rand pentru ca firmele lor s
supravieuiasc nceputului, apoi pentru acestea s rman n via, i n final pentru ca acestea s se
dezvolte. O afacere nou necesit prima prioritate din timpul antreprenorului, din emoiile lui, i din
loialitatea lui. Astfel, consecinta pentru angajament i determinare este de obicei sacrificiul personal.
Angajamentul unui antreprenor poate fi msurat n mai multe feluri - prin disponibilitatea s
investeasc o poriune substanial din venitul lui sau ei net n afacere, prin disponibilitatea s
renune la salariu din moment ce el sau ea va deine o parte mare din afacere, i prin alte mari
sacrificii n stilul de via i circumstanele familiale.
Antreprenorii care cldesc cu succes noi ntreprinderi doresc s depeasc obstacolele, s rezolve
problemele, i s finalizeze sarcinile, i sunt disciplinai, struitori, i persisteni n rezolvarea
problemelor i n efectuarea altor sarcini. Ei nu sunt intimidai de situaii dificile i, de fapt, par s
vad c imposibilul dureaz doar un pic mai mult. Dar, ei nu sunt nici fr scop nici temerari n
atacul lor nesfrit spre o problem sau obstacol care poate s mpiedice afacerea lor. Dac o sarcin
este nerezolvabil, un antreprenor va renuna de fapt mai repede ca i alii. Cei mai muli cercettori
sunt de acord cu opinia c, n timp ce antreprenorii sunt extrem de persisteni, ei sunt i realiti n
recunoaterea a ceea ce pot sau nu pot face, i unde ei pot obtine ajutor n rezolvarea unei sarcini
dificile dar necesare.
Obsesia oportunitii
Obsesia antreprenorilor este manifestat prin imersiune total n oportunitate. Ei sunt intim familiari
cu industriile lor, clienii, i competiia. Aceast obsesie fa de oportunitate este ceea ce ghideaz
modul in care un antreprenor abordeaz lucrurile importante. Este de observat cum caracteristicile
chinezeti pentru probleme i crize, cnd sunt combinate, nseamn oportunitate.
Tolerana fa de risc, ambiguitate, i incertitudine.
Din moment ce ratele mari de schimbare i nivelurile mari de risc, ambiguitate, i incertitudine sunt
aproape o certitudine, antreprenorii de succes tolereaz riscul, ambiguitatea, i incertitudinea.
Antreprenorii risc bani i mult mai mult dect att reputaia. Antreprenorii de succes nu sunt
juctori de noroc; ei i asum riscuri calculate. Ca i parautistul, ei sunt dispui s i asume riscuri;
totui, deciznd astfel, ei calculeaz riscul cu grij i n dedtaliu i fac tot posibilul s ntoarc ansele
n favoarea lor. Antreprenorii in determina si pe alii s mpart riscurile financiare i de afaceri
mpreun cu ei. Partenerii pun bani i pun reputaia lor n joc; la fel i investitorii; creditorii se
altur; la fel i clienii care pltesc n avans i furnizorii care ofer mrfuri n avans.
Antreprenorii tolereaz de asemenea ambiguitatea i incertitudinea i se simt confortabili cu situatii
conflictuale. ntreab pe cineva care lucreaz ntr-o companie mare ct de sigur este de faptul c va
primi salariul n aceast lun, n dou luni, n ase luni, i anul viitor. Invariabil, va spune c este
virtual cert i c va medita asupra ntrebrii. Antreprenorii la nceput au de a face cu exact opusul; sar putea s nu fie un venit la nceput, i dac este, este, doar o ntrziere de mai putin de 90 de zile ar
- 11

fi chiar o excepie. Ca lucrurile s fie mai rele, lipsa de organizare, structurare, i ordine sunt un stil
de via. Schimbrile constante introduc ambiguitatea i stresul n fiecare parte al ntreprinderii.
Slujbele sunt nedefinite i n continu schimbare, clienii sunt noi, colegii noi, i ntoarcerile i
surprizele sunt inevitabile. i parc niciodat nu este destul timp.
Creativitate, ncredere n sine, i abilitate de adaptare.
Nivelurile ridicate de incertitudine i viteza de schimbare foarte rapid care caracterizeaz afacerile
noi necesit forme de organizare foarte adaptive i fluide. O organizaie care poate s rspund
repede i efectiv este o necesitate.
Antreprenorii de succes cred n ei nii. Ei cred c realizrile lor sunt sub controlul i influena lor i
c pot afecta rezultatul. Antreprenorii de succes au abilitatea de a vedea i de a ndulci detaliile i
de asemenea s conceptualizeze. Sunt nesatisfcui de status quo i sunt iniiatori nelinitii.
Antreprenorul a fost vzut ca independent, ca un inovator cu ncredere de sine, i campionul
(ocazional nelegiuitul) al economiei libere, de pia. Cercetrile moderne au rafinat considerabil
modul de abordare al ncrederii de sine. Exist un acord larg rspndit ntre cercettori i practicani,
deopotriv, c antreprenorii eficace caut n mod active i preiau iniiativa. Ei sunt dispuI s se pun
n situaii unde sunt personal responsabili pentru succesul sau eecul operaiunii. Le place s aiba
iniiativa n rezolvarea unei probleme sau n umplerea golului unde nu exist nici un leadership. De
asemenea le plac situaiile unde impactul personal asupra problemelor poate fi msurat. Aceasta este
natura orientat spre actiune a antreprenorului.
Antreprenorii de succes sunt adaptivi i rezisteni. Ei au o dorin nestvilit de a ti ct de bine se
descurc. Realizeaz faptul c, pentru a tii ct de bine se descurc i cum s i mbunteasc
performana, ei au nevoie s caute i s utilizeze feedbackul. Cutarea i utilizarea feedbackului este
de asemenea cheia obiceiului de a nva din greeli, i de a rspunde la evenimente neateptate. Din
aceleai motive, aceti antreprenori adesea sunt descrii ca i asculttori exceleni i care nva
repede.
Antreprenorii nu se tem de eec; dimpotriv, ei sunt mai axai spre reuit. Oamenii care se tem de
eec vor neutraliza orice motivaie de realizare ar putea avea. Ei se vor angaja ntr-o sarcin uoar,
unde ansa de eec este foarte mic, sau, ntr-o situaie dificil, unde nu pot fi gsii responsabili dac
nu reuesc.
Antreprenorii de succes au abilitatea de a folosi experienele eecurilor ca un mod de nvare i de
mai bun nelegere, nu numai rolurile lor dar i rolurile altora, n cauzarea eecului pentru a evita
probleme similare n viitor. Este o vorb veche asupra efectului pe care vcarul care nu a fost
niciodat aruncat de pe cal fr ndoial nu a clrit prea mult! Invarea prin procesul iterativ de
ncercare-eroare este esential pentru finalitatea de a deveni un antreprenor de succes dei aduce
obstacole serioase i dezamgiri, care toate sunt parte integrant a procesului de nvare.
Motivare spre a excela
Antreprenorii de success sunt motivai s exceleze. Antreprenorii sunt cei care prefer s nceap
singuri activiti, care apar condui de o dorin puternic de a concureza cu standardele impuse de ei
nii i s urmeze i s ating eluri competitive. Aceast dorin de a realiza a fost bine stabilit n
studiile despre antreprenori (McClelland i Atkinson despre motivare n anii 1950 i 1960).
Urmrirea provocrii inerente unui nceput i rspunderea ntr-un mod pozitiv la acveasta, este
echivalent motivatiei de a realiza.
Invers, aceti antreprenori au o dorin sczut fa de statut i putere, i extrag motivarea personal
din competiie i emoia crerii i construirii de ntreprinderi. Sunt condui ma mult de o sete pentru
realizare, dect pentru statut i putere. In mod ironic, realizrile lor, n special dac sunt foarte
realizai, le dau putere. Dar este important s recunoatem faptul c puterea i statutul sunt un rezultat
al activitilor lor i nu o motivatie.
Stabilirea unor eluri nalte dar tangibile permit antreprenorilor s i concentreze energiile, s fie
foarte selectivi n sortarea oportunitilor, i s tie la ce s spun nu. Existena elurilor i direciei

- 12

ajut de asemenea s gseasc prioritile i furnizeaz o msur a modului n care reuesc. Existena
unui sistem de msur obiectiv, profituri, vnzri, sau preul aciunilor, este de asemenea important.
Leadership.
Antreprenorii de succes sunt experimentati, avnd inclusiv cunotiine detaliate despre tehnologie i
piaa n care vor concura, au abiliti generale de management, i au dovezi cu privire la reusitele
trecute. Ei sunt genul de oameni care incep o activitate singuri i au capacitate de autocontrol.
Ei sunt lideri rbdtori, capabili s instaleze viziuni tangibile i s conduc pe termen lung.
Antreprenorul este n acelai timp un executant dar i un vizionar. Viziunea cldirii unei ntreprinderi
care va contribui cu ceva de durat i relevant, n timp ce realizarea unui ctig de capital necesit
rbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pn la 10 ani sau mai muli. Exist printre
antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltat n exercitarea influenei fr o putere formal.
Aceste persoane sunt adepte ale soluionrii conflictelor. tiu cnd s foloseasc logica i cnd s
conving, cnd s fac o concesie, i cnd s cear una. Pentru a conduce o afacere de succes, un
antreprenor nva s se neleag cu oameni cu interese diferite, adeseori cu inte conflictuale
clientul, furnizorul, finanatorul, creditorul, ca i cu partenerii i cu alii din interior. Succesul vine
cnd antreprenorul este un intermediar, un negociator n loc de dictator.
Antreprenorii de succes sunt persoane care ofer sprijin i un sunt competitive n relaiile
interpersonale. Cnd antreprenorul are o dorin arztoare de a controla, inflena, i de a obine putere
peste alii, sau unde el sau ea are o dorin lacom pentru a distruge un asociat, aproape cu siguran
afacerea va avea probleme.
Un stil de management dictatorial i dominant face foarte dificil atragerea i s pstrarea oamenilor
care aspir spre realizare, responsabilitate, i rezultat.

Cap. 2 Identificarea i analiza oportunitilor.

Oportunitatile de afaceri sunt domenii de necesitate i interes a cumprtorilor care ofer cu o
probabilitate mare posibilitatea obinerii de profit prin satisfacerea acelei necesiti. Atractivitatea
unei oportunitti depinde: de numrul de cumprtori potentiali, de puterea lor de cumprare, de
dorinta lor de cumprare, i aa mai departe. O oportunitate i face aparitia dac un antreprenor
gsete un grup suficient de mare, ale crui necesitti n-au fost nc satisfcute. De exemplu oamenii
doreau servicii fast-food, costuri sczute, mncare gustoas si asa a aparut McDonald's.
Care sunt principalele surse de oportuniti de afaceri?
Furnizarea unui produs care se gsete greu pe pia
Cnd ceva nu se gsete, cnd cumprtorii stau la coad ca s-I cumpere, exist oportunitatea unei
afaceri. Aceast situatie cere relativ puin spirit antreprenorial ntruct oportunitatea este evident. De
exemplu n timpul rzboiului multe bunuri se gsesc cu dificultate. Antreprenorii pot profita la
maximum de aceast oportunitate, pot inclusiv s ridice preturile. Un alt exemplu este perioada care
urmeaz unor evenimente deosebite - dezastre naturale (cutremure, inundatiile, etc.) sau evenimente
sociale si politice (revolte, schimbri de regim politic, etc.).
Furnizarea unui produs sau serviciu deja existent, ntr-un mod superior
Oportuniti de afaceri pot furniza i mbuntirile produselor existente. Pot fi folosite pentru
identificarea acestora mai multe metode: metoda detectrii de probleme, metoda ideal i metoda
lanului de consum.

- 13

Metoda detectrii de probleme. Exist multe bunuri i servicii de care clienii nu sunt mulumii.
Identificarea surselor acestor nemulumiri i corectarea lor poate constitui punctul de plecare pentru o
afacere de succes. Oamenii care folosesc produsul sau serviciul respectiv sunt ntrebai ce nu le place
i ce ar pute fi mbuntit. Printre rspunsurile ce ar putea fi obinute se numr:
Maina mea consum prea mult.
Nu-mi place s stau la ccoada pentru a plti facturi.
Personalul hotelului este neprofesionist.
Toate rspunsurile sugereaz oportuniti de afaceri. De exemplu, un astfel de rspuns i-a fcut pe
cei de la Magnavox s adauge un buton la televizoarele lor, pe care proprietarul poate apsa, pentru
ca telecomanda s nceap s bzie de pe unde se pierduse.
Metoda ideal. Aceast metod const n chestionarea potenialilor clieni cu privire la varianta
ideal a produsului sau serviciului n cauz. Uneori caracteristicile considerate ideale pot fi relativ
uor realizate. Desigur dorinele pot fi aparent contradictorii: o main puternic dar care consum
puin, limente sntoase dar care pot fi conservate o lung perioad de timp, etc.
Metoda lanului de consum. Aceast metod const n identificarea pailor pe care clienii i fac
pentru achizitionarea, folosirea i renuntarea la produs. Poate fi realizat o hart a "lantului de
consum" care ofer indicii cu privire la noi combinaii de produse, servicii sau avantaje pentru clieni.

Crearea unui produs sau serviciu nou.

Aceasta reprezint principala provocare a antreprenorului. Idei de produse sau servicii noi pot fi
obinute prin monitorizarea permanent a pieei, a tendinelor sociale, demografice, economice,
legislative, etc.
Piata poate fi imaginata ca fiind de doua tipuri descrise ca dou feluri de oceane: unele roii, celelalte
albastre. Oceanele roii reprezint toate domeniile de activitate existente, respectiv piaa cunoscut.
n oceanele roii, limitele fiecrei activiti economice sunt definite i acceptate, iar regulile
concureniale ale jocului sunt cunoscute. n aceast situaie, companiile ncearc s-i surclaseze
rivalii, pentru a acapara o poriune mai mare din cererea existent i n mod metaforic concurena
dur nsngereaz oceanele.
Oceanele albastre semnific toate domeniile care astzi nc nu exist respectiv o pia
ipotetica, necunoscut. n oceanele albastre cererea trebuie creat. Cu toate c unele oceane albastre
sunt create foarte departe de limitele domeniilor existente, cele mai multe se ivesc din cadrul
oceanelor roii prin extinderea granielor activitilor existente.
Ceea ce i separ n mod vizibil pe nvingtori de nvini cnd vine vorba de crearea oceanelor
albastre este abordarea strategic.
Creatorii oceanelor albastre nu i iau concurena ca reper ci se bazeaz pe o logic strategic diferit,
denumit inovaie de valoare.
Inovaia de valoare pune accent, n mod egal, pe valoare i pe inovaie. Valoarea fr inovaie tinde
spre crearea de valoare fr a evidenia compania n cadrul pieei. Inovaia fr valoare tinde spre
tehnologizare exagerat sau pionierat, depasind ceea ce sunt cumprtorii pregtii s accepte i s
plteasc. n acest sens, este important s facem diferena ntre inovaia de valoare i opusul acesteia,
adic inovaia tehnologic i pionieratul pe pia.
Inovaia de valoare apare atunci cnd companiile combin inovaia cu utilitatea, preul i nivelul
costului. Astfel prin eliminarea sau reducerea unor factori inutili din zonele de competitie intre
juctorii de pe pia costul se poate reduce iar prin includerea i dezvoltarea unor elemente care nu au
mai fost oferite niciodat n domeniul respectiv valoarea oferit cumprtorului poate crete.
- 14

Cap. 3 Strategii de marketing.

Marketingul este definit ca tiinta i arta gsirii, pstrrii i creterii cumprtorilor profitabili. n zilele
noastre, companiile pun mai putin accentul pe gsirea cumprtorilor i mai mult pe pstrarea i cultivarea lor.
Deoarece tot mai multe companii se pricep foarte bine s i satisfac i s i pstreze pe cumprtori, va deveni
din ce n ce mai greu ca o companie s gseasc un cumprtor nou sau s-i fac pe cumprtorii altora s
renunte la vechile companii. Prin urmare, companiile trebuie s pun accentul pe crearea fidelittii
cumprtorului.
Iat cteva ntrebri la care ar fi bine s v gnditi:
1. Cum gsete compania dvs. cumprtori noi? Prin intermediul fortei de vnzare? Sau compania i-a asumat
responsabilitatea de a-i gsi pe potentialii cumprtori i de a-i transforma n clienti, n mod eficient?
2. Oamenii de vnzri sunt educati dupa formula AIDA (atentie, interes,dorint, actiune), formula SPIN
(situatie, problem, implicare, necesitate)sau dup alte metode? Credeti c ar fi cazul s abordati altfel
educarea fortei de vnzare, pentru a o face mai eficient cu clientii zilelor noastre?
3. Compania dvs. a analizat costurile de achizitie a cumprtorului i le-a comparat cu profiturile de pe urma
unui contract pe viat cu cumprtorul? Cum arat? Ce pai ar trebui intreprini pentru a imbuntti raportul
dintre costurile de achizitie a cumprtorului i profiturile de pe urma unui contract pe viat cu cumprtorul?
4. V considerati cumprtorii doar cumprtori sau ii considerati clienti, avocati, membri, chiar parteneri? Puteti
s transformati toti cumprtorii sau mcar pe cei mai valoroi in "parteneri"? V incurajati cumprtorii s
vorbeasc despre compania dvs. ? Ce programe aveti pentru Incurajarea cross-selling-ului i up-selling-ului?
Cum puteti imbuntti aceste programe?
6. Msurati profitabilitatea cumprtorilor dvs. individuali? Ce procent din cumprtorii dvs. sunt profitabili?
Cum v ocupati de ei? Cum ar trebui s v ocupati de ei?
SCOPURILE. Obiectivele trebuie cataloga te pe scopuri msurabile i acestea din urm vor face posibile o
orientare i un control mai bune. Un scop cere stabilirea unei magnitudini i a unei date int de realizare.
Astfel, obiectivul "mrii cota de pia" se poate transforma n scopul "cretei cota de pia de la 20% la 25%,
pn la terminarea acestui an fiscal."
Managerul trebuie s acorde maximum de atenie scopurilor stabilite de conducere. De exemplu, o
corporaie ar putea dori s-i creasc profiturile de la 10% la 12% i, dup alte calcule, aceast cerin ar putea
presupune ca un anume produs s-i mreasc vnzrile cu 10%, iar profiturile cu cel puin 6%.
Probleme cu care se confrunt o companie
1. Costurile principalului nostru competitor sunt cu 15% mai mici dect ale noastre. Cum putem reduce
diferenta de cost?
2. Avantajul nostru competitiv curent s-a evaporat. Ce avantaj competitiv nou putem cuta? Viteza?
Caracteristicile? Garantiile?
3. Avem o baz de date mai bun dect cea a competitorilor dar foarte costisitoare i nu o folosim la ntreaga
sa capacitate. Cum putem valorifica mai bine baza noastr de date?
4. Dealerii notri cer tot mai multe reduceri, care ne-ar conduce la un ctig foarte mic. E momentul s ne
gndim s renuntm la dealerii notri i s ncepem s vindem direct ctre cumprtorii notri?
5. Clientii notri ne prsesc n numr tot mai mare. Ce politici ar trebui urmate, pentru a mri satisfactia i
pstrarea clientilor?
Marketingul eficient ncepe cu cercetarea de pia, CP. Aceasta va conduce la descoperirea unor segmente
de pia diferite, S, compuse din cumprtori cu diverse necesiti. Compania ar trebui s fie att de neleapt
nct s i ia drept int, T, acele segmente pe care le-ar putea satisface n mod superior. Pentru fiecare
segment int compania va trebui s poziioneze, P, produsul, n aa fel nct publicul int s poat aprecia n
ce mod oferta lor difer de cea a competitorilor. STP reprezint felul strategic de gndire al companiei. Apoi
compania i dezvolt mixul su strategic de marketing, MM, constnd din mixul ntre deciziile privind
produsul, preul, plasamentul i promovarea acestuia. Dup aceea, compania implementeaz, 1, mixul de
marketing. n final compania foloseste msuri de control C pentru a monitoriza i evalua razultatele i pentru
a-i imbunti strategiile STP i tacticile MM.
Cercetarea
Cercetarea pieei este punctul de plecare n marketing. Fr cercetare, o companie intr pe pia ca i legat la
ochi. Se cunoate povestea despre un productor de pantofi din Hong Kong care s-a ntrebat dac exist vreo
- 15

pia pentru pantofii lui pe o insul ndeprtat din Pacificul de Sud. El trimite un om care s ia comenzi de pe
insul i acesta, dup o examinare rapid, i transmite: "Oamenii de aici nu poart pantofi. Nu exist aici pia
pentru noi". Neconvins, productorul nostru din Hong Kong trimite pe insul un om de vnzri. Acesta i
transmite: "Oamenii de aici nu poart pantofi. Am avea o pia extraordinar", Temndu-se c agentul su de
vnzri s-ar fi putut lsa copleit la vederea attor picioare goale, productorul nostru trimite o a treia
persoan, de data asta un om de marketing. Acesta merge i ia interviuri, ca un profesionist, efului tribului i
ctorva dintre btinai i apoi i transmite productorului:
"Oamenii de aici nu poart pantofi. ns au probleme cu picioarele. I-am artat efului tribului cum l-ar ajuta
pantofii notri pe el i pe oamenii lui s nu mai aib probleme cu picioarele. A reactionat plin de entuziasm. El
estimeaz c 70% din oamenii lui vor cumpra pantofi cu 10 dolari perechea. Vom vinde probabil 5000 de
perechi n primul an. Ca s aducem pantofii pe insul i s crem o retea de distributie vom avea costuri de 6
dolari pe pereche. Vom scoate 20000 de dolari n primul an, ceea ce, innd cont de investitia fcut, ne va da
o rat de profit de 20%, adic mai mult dect rata noastr normal de profit de 15%. i asta fr s punem la
socoteal viitoarele noastre ctiguri, ca urmare a intrrii pe aceast piat. Recomandarea mea e s-i dm
drumul".
Dup cum arat acest exemplu, marketingul de calitate implic o cercetare atent a pietei i pregtirea unor
estimri financiare bazate pe o strategie propus care s indice dac profiturile vor fi la nlimea obiectivelor
financiare ale companiei.
Cercetarea va ajuta o companie s recunoasc faptul c toti cumprtorii de pe o pia difer din punctul de
vedere al necesitilor, percepiilor i preferinelor. Femeile vor avea nevoi de ali pantofi dect brbatii,
oamenii cu mai mult greutate vor cere alti pantofi dect oamenii slabi. Iar cnd lum n calcul i moda pe
piaa de pantofi, preferinele se vor diferenia i mai tare, ca urmare a veniturilor, educaiei i gusturilor
diferite.
Segmentarea, stabilirea pieei int i poziionarea-marketingul strategic.
Ct vreme munca de cercetare descoper cteva segmente de cumprtori, managementul trebuie s decid pe
care din ele s le aleag. Ar trebui s inteasc spre acele segmente unde s poat ajunge la performante
superioare. Conducerea poate alege fiecare segment cu mai mult nelepciune dac verific i competentele
dar i cerinele segmentului respectiv.
Apoi, compania trebuie s-i poziioneze oferta, s fac astfel nct cumprtorii int s cunoasc
beneficiile-cheie oferite. Volvo a ocupat pozitia de cea mai sigur main, pe care o ntrete prin aspectul
mainii, teste, publicitate, i aa mai departe. Poziionarea se refer la implantarea beneficiilor i diferenierilor
ofertei lor n mintea cumprtorilor.
Pe lng aceste beneficii, oamenii din vnzri vor prezenta i alte motivaii pentru cumprarea produsului
lor potenialilor cumprtori. Un brand nu este poziionat doar pe un atribut sau pe un beneficiu central. El are
o poziionare mai larg. Aceast poziionare maxim se numete declaraia de valoare a brandului. Ea
nseamn de fapt rspunsul cumprtorului la ntrebarea "De ce s cumpr acest brand?". Poziionarea valoric
a lui Volvo nu include doar noiunea de siguran, ci i pe cea de durabilitate, spaiu i stil, mpreun cu un
pre care sun corect, vzut prin comparaie cu beneficiile acordate.
Mixul de marketing
Oamenii de marketing ai unei companii trebuie s-i ndrepte apoi atenia spre scena marketingului tactic,
pentru a stabili setul de instrumente ale mixului de marketing (MM), care va sustine i va furniza poziionarea
produsului. Aceste instrumente sunt cunoscute sub denumirea de cei patru P:
. Produsul: Oferta de marketing nsi, produsul tangibil, cu pachetul su de oferte i servicii pe care
cumprtorii le obin ca urmare a efecturii achiziiei.
. Preul: Preul produsului, mpreun cu alte taxe pentru cheltuieli de livrare, garantie, etc.
. Plasamentul: Aranjamentele fcute pentru ca produsul s fie la ndemn i accesibil pe piaa int.
. Promovarea: Activitile de comunicare, precum publicitatea, promovrile de vnzri, sistemul de pot
direct i publicitatea folosit pentru a informa, convinge sau aminti pieei int de accesibilitatea i beneficiile
produsului.

- 16

Alegerea strategiei
Acum managerul va crea o strategie pentru a atinge scopurile companiei. Strategia se poate descrie prin ase
componente:
. Piata tin
. Pozitionarea de baz
. Pozitionarea n functie de pret . Declaratia de valoare total
. Strategia de distributie
. Strategia de comunicare
PIAA INT (P). Managerii nu definesc ntotdeauna cu atentie piata tint. nc mai gsim manageri care
cred c "toat lumea" este piata lor tint. Poate cei de la Coca-Cola pot spune asta, dar nici mcar ei nu se
adreseaz bebeluilor i recunosc c exist grupe de adulti care nu beau Coca-Cola. Un alt exemplu ar putea fi
dat de Sears, care credea c piata lui tint este toat lumea, pentru c oricine viziteaz Sears, mcar ocazional.
Dar sunt mari diferente ntre vizitele la Sears fcute de familii de oameni ai muncii i familii de oameni cu mai
mult dare de mn.
Cnd specific o piat tint, managerii ar trebui s fac distinctia ntre o piat tint primar, secundar i
ter'iar. P primar cuprinde cumprtori care sunt extrem de pregtiti, capabili i doritori s cumpere. Cea
mai important provocare a unei firme este s identifice i s ajung la piata tint primar. P secundar
cuprinde oameni care pot cumpra, dar nu sunt chiar pregtiti i dispui s o fac. Pteriar ar putea s nu
aib posibilitatea s cumpere n acel moment, dar ar trebui monitorizat, n vederea unei posibile creteri a
dorinei de cumprare.
Uneori, o companie ar putea fi foarte exact n delimitarea P, ajungnd pn la numele unor prospeqi i
cumprtori. Grohmann Engineering, un productor german de maini care asambleaz produse electronice,
i-a fcut o list cu treizeci de companii pe care le putea transforma n clieni pe termen lung. Dup ce s-a
ocupat cu atentie de ele, Grohmann a reuit s conving un numr mare s le devin clienti.
Caracteristicile P ar trebui descrise ntr-un plan. n cazul produselor de consum, descrierea ar trebui s
contin i caracteristici demografice (vrst, sex, venit, opinii). Este folositor, de asemenea, s se specifice
preferintele i obiceiurile cumprtorilor, cu privire. la mijloacele de comunicare utilizate i la magazine1e
vizitate. n final, descrierea ar trebui s contin i locul de rezident al grupului care formeaz piaa tint.
Pentru pietele int care nu sunt interesa te de un produs, ci de afaceri, descrierea P ar trebui s specifice
domeniul de activitate, mrimea companiei, aplicaiile produsului i locaiile la, care compania intete s
ajung prin pro. dusele sale. P a afacerilor poate fi. definit n continuare i din punctul de vedere al
motivaiilor de cumprare (pre, calitate, servicii) pe care le au anumite firme n efectuarea de achiziii
centralizate sau descentralizate sau cu alte caracteristici.
POZIIONAREA DE BAZ. Oferta unei companii ar trebui s se centreze pe o idee sau beneficiu de baz.
Volvo i centreaz oferta pe ideea de siguran; IBM pretinde c ofer cele mai bune servicii. Alte companii
s-ar putea concentra pe oferirea a tot ce poate fi mai bun n termeni de calitate, performan, ncredere,
durabilitate, siguran, rapiditate, valoare financiar, pre redus, prestigiu, design sau stil, uurin n utilizare.
Dei, n mod normal, un brand se poziioneaz pe un singur beneficiu de baz, unele branduri vor face reclam
pentru dou sau mai multe beneficii care, mpreun, i definesc poziionarea de baz.
POZIIONAREA N FUNCIE DE PRE. Strategia unei firme const i n stabilirea unui pre pe care l cere,
I1: relaie cu beneficiul de baz oferit. Compania ar trebui s aleag una din poziionrile de pre urmtoare:
Mai mult pentru mai mult, Mai mult pentru aceeai performan, Acelai pre pentru mai puin, Mai puin
pentru mult mai puin, Mai mult pentru mai puin (vezi pag. 71).
DECLARAIA DE VALOARE TOTAL. Planul ar trebui s precizeze propunerea de valoare total a firmei.
Aceasta ar trebui s exprime un rspuns convingtor la ntrebarea "De ce s cumpr de la voi?". Prin urmare,
planul ar trebui s descrie beneficiile de baz i alte caracteristici ale beneficiilor; dar i de ce, innd cont de
pre, oferta furnizeaz o valoare total superioar cumprtorului. Un client ar trebui s perceap o valoare
superioar; o companie ar trebui s perceap o profitabilitate superioar.
STRATEGIA DE DISTRIBUIE. Aceast seciune descrie strategia de distribuie a unei companii, n vederea
atingerii pieei int. Cnd se gndete la urmtorii civa ani, directorul executiv al unei bnci poate hotr s
construiasc alte filiale i s adauge bancomate (ATM-uri) sau s adauge servicii bancare directe, folosind
telefonul sau computerul.
- 17

STRATEGIA DE COMUNICARE. Aici managerul elaboreaz strategia de comunicare a produsului. Mai

precis, ci bani ar trebui alocai pentru publicitate, promoii, relaii publice, fora de vnzare i marketingul
direct? De exemplu, publicitatea se concentreaz pe construirea imaginii companiei sau pe vnzarea
produselor acesteia? n cazul produselor, publicitatea ar trebui s in mai degrab de un registru raional sau
emotional?
Managerul ar trebui s recapituleze planul i s fie sigur c exist o consisten ntre piaa int aleas,
poziionarea de baz, poziionarea preului, declaraia de valoare, strategia de distribuie i strategia de
comunicare.
Planul de aciune
Managerul trebuie s transforme apoi scopurile i strategiile n aciuni concrete, care s aib loc la un moment
planificat. Toate planurile trebuie s "degenereze" n munc. Aceasta nseamn s stabileasc datele pentru
campaniile de publicitate ale companiei, promoiile de vnzri, participrile la trguri comerciale i lansrile
de produse noi. Mai nseamn i numirea unor persoane pentru a monitoriza performana realizat sau
nerealizat. Acest lucru presupune comunicarea planului de aciune ctre toti oamenii importanti implicai.
Controlul
Planul trebuie s includ un mecanism de revizuire, de urmrire a ndeplinirii sau nendeplinirii aciunilor i
scopurilor planului. Planurile includ, n mod normal, aciuni de benchmarking lunare i trimestriale, n funcie
de performanele msurate. Cnd scopurile nu sunt atinse, managerul trebuie s fac nite corecii pentru a
schimba anumite actiuni, strategii, piete int sau subscopuri. De exemplu, managerii vor anula n mod
frecvent campanii de publicitate planificate pentru ultimul trimestru, dac profitul prevzut nu este obtinut.
Managerul ar putea presupune c publicitatea nu are efectul scontat i c, n consecint, poate economisi ceva
bani i crete ctigurile curente. Aceast msur, desigur, poate conduce la suboptimizri pe termen lung, dar
e o practic obinuit.

- 18

Cap. 4 Strategia antreprenoriala.

4.1 Elaborarea strategiei antreprenoriale.
Problema care se pune este cum anume reueti pe piata. Pentru a analiza acest lucru
elaboram o diagrama strategica.
Diagrama strategic
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
P ret

Term inologie

M ark eting

Calitate prin
vec him e

P res tigiul
podgoriei

P iata prem ium

S ofis tic area

gus tului

G am a
s ortim entala

P iata ec onom ic

Cadrul de aciune al strategiei:

Creare
Eliminare
Reducere
Cretere
Care sunt factorii care ar trebui creai (pe care industria nu i-a oferit niciodat)
Care sunt factorii considerai necesari de industrie, dar care trebuie eliminai
Care sunt factorii care ar trebui redui sub standardele industriei
Care sunt factorii care ar trebui crescui peste standardele industriei
Matricea eliminare-diminuare-dezvoltare-creare aduce avantaje imediate:
Determin companiile s urmreasc, simultan, att diferenierea de concuren, ct i scderea
costurilor, n copul desfiinrii raportului valoare/cost.
Trage imediat un semnal de alarm acelor companii concentrate numai asupra dezvoltrii i crerii
i care, n consecin, i ncarc structura costului i adesea i supratehnologizeaz produsele si
serviciile oferite cumprtorilor o stare de fapt existent n multe companii.
Este uor de neles de ctre managerii de la orice nivel, ducnd la un mai mare grad de implicare a
acestora n aplicarea sa.
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Pret

Terminologie

Marketing

Calitate prin
vechime

Piata premium

Prestigiul
podgoriei

Sofisticarea
gustului

Piata economic

- 19

Gama
sortimentala

Usor de baut

Usor de ales

Competitor BOS

Veselie si
aventura

Caracteristicile unei bune strategii

1. Concentrare (FOCUS)
Concentrare asupra unui numr limitat de factori.
2. Divergen
Difereniere fa de competitori curba valorii difer fa de curba celorlalte firme
3. Moto (extras din declaraia de misiune)
O propoziie care sintetizeaz oferta firmei i are o nuan persuasiv.
4.2 Strategiile de dezvoltare si riscurile afacerii.
Cum i pot maximiza companiile, n mod sistematic, oportunitile, minimiznd n acelai timp
riscurile?
Trasarea unor noi granite ale pietei - modalitile prin care putei crea riscul cutrii
sistematic zone de pia necontestate ntre diverse ramuri economice
cum s determinai concurena s devin irelevant, prin traversarea a ase granie
convenionale impuse de competiie, pentru ca, n final, s deschidei oceane
albastre importante din punct de vedere comercial. Cele ase ci se concentreaz
asupra urmtoarelor aspecte: domenii alternative, grupuri strategice, alte
segmente de clieni, produse i servicii complementare, orientarea func-ionalemoional a unui domeniu, i chiar timpuri viitoare.
Imaginea de ansamblu - cum s concepei procesul de planificare strategic a riscul planificrii
companiei pentru a trece dincolo de mbuntiri i dezvoltri, crend o inovaie
de valoare. V prezint o alternativ la actualul proces de planificare, criticat
adesea ca fiind un simplu exerciiu cifric ce blocheaz companiile, astfel nct
acestea nu pot face dect simple mbuntiri ale ofertei.
Folosind o abordare vizual, care v ajut s v concentrai asupra imaginii de
ansamblu n loc s v afunde n cifre i teorii, acest capitol v propune un proces
de planificare n patru pai, prin care putei concepe o strategie capabil s creeze
i s stpneasc oportunitile existente n cadrul oceanului albastru.

Depasirea cererii existente - cum s maximizai dimensiunea oceanului, n riscul

scopul de a crea o cerere maxim pe noua pia,
cuantificrii
se pune sub semnul ntrebrii practica tradiional a ofertelor specializate pe
segmente de consumatori, concepute n scopul adaptrii la preferinele clienilor
existeni, practic care se soldeaz adesea cu nite piee int din ce n ce mai
mici.cum s agregai cererea, neconcentrndu-v asupra diferenelor care separ
clienii, ci rspunznd acelor caracteristici importante pe care le au nonconsumatorii, astfel nct s maximizai dimensiunea oceanului albastru creat i a
cererii declanate

- 20

Respectarea criteriilor strategice - modul de elaborare a unei strategii prin care riscul modelului
s reuii nu doar realizarea unui salt n valoarea oferit masei de cumprtori, ci de afaceri
i construirea unui model viabil de afaceri, care s-i genereze i s-i menin o
cretere profitabil. V arat cum s v asigurai c firma dumneavoastr cldete
un model de afaceri care s beneficieze de oceanul albastru pe care 1-a creat.
leag ntre ele secvenele prin care ar trebui creat o strategie, astfel nct s fii
siguri c att dumneavoastr, ct i consumatorii vei avea de ctigat pe msur
ce creai noul teritoriu de afaceri. O asemenea strategie respect criterii precum
utilitatea, preul, costul i maniera de receptare a ofertei.

Depasirea obstacolelor organizationale - cum pot managerii s mobilizeze o riscul

organizaie pentru a depi principalele obstacole de care se lovete aceasta i organizaional
care blocheaz implementarea strategiei oceanului albastru.
modul n care liderii i managerii deopotriv pot trece peste obstacolele cognitive,
insuficiena resurselor, lipsa motivaiei i impedimentele politice, n ciuda
timpului i a resurselor limitate de care dispun n cazul aplicrii strategiei
oceanului albastru.

Corelarea aplicrii concrete a strategiei cu procesul de elaborare a acesteia riscul managerial

astfel nct oamenii s fie motivai s acioneze n sensul dorit i s aplice
strategia oceanului albastru ntr-o manier consecvent, la toate nivelurile
organizaionale.
Deoarece o strategie a oceanului albastru reprezint, vrnd-nevrnd, o modificare
a unui statu-quo, acest capitol arat cum poate s faciliteze un proces corect att
elaborarea strategiei, ct i aplicarea ei, mobiliznd oamenii n sensul unei
cooperri voluntare, necesare implementrii strategiei. E vorba despre riscul
managerial, asociat cu atitudinile i comportamentele oamenilor.

- 21

Cap. 5 Planificarea afacerii

5.1 Procesul de planificare a afacerii
Planificarea i planul de afaceri
Planificarea, respectiv planul de afaceri, reprezint elemente eseniale ale activitii antreprenoriale.
Motive frecvent citate de planificare sunt:
Munc mai inteligent. Planificarea ajut o echip de management s munceasc "inteligent"
(de exemplu, a veni cu o "mai bun cale" prin considerarea de alternative), mai degrab dect
pur i simplu "mai din greu". Planificarea permite unei echipe de management s neleag i
s clarifice riscurile i, la rndul su, s elaboreze metode de a gestiona aceste riscuri i de a le
reduce.
Orientare ctre viitor. Planificarea necesit o orientare spre viitor. Gndirea n viitor ajut o
echip s anticipeze i, astfel, s fie mult mai alert i s rspund problemelor,
oportunitilor, i schimbrilor.
Testarea de idei. Planificarea ajut echipa de management s dezvolte i apoi s actualizeze
strategia prin testarea sensibilitii ideilor i abordrilor sale.
Orientare ctre rezultat. Stabilirea obiectivelor ofer de asemenea unei echipe o "orientare
ctre rezultat" (adic, o preocupare pentru realizare i progres). Dezvoltarea i specificarea
unui anumit scop, care este msurabile i esalonat n timp, permite evaluarea performanelor.
Managementul stresului. Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta n gestionarea i
confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaie stresant.
Motivare. O consecin mai subtile a planificrii este rezultatul pe care stabilirea obiectivelor
realiste l are asupra motivaiei. Inerent n orice obiectiv exist un anumit nivel al efortului
necesar pentru a-l atinge.

Probleme cu planificarea
Planificarea nu este pentru toat lumea. Probleme citate frecvent, care adesea duc la decizia de a nu
planifica, sunt urmtoarele:
Lipsa informaiilor. Un plan, cum ar fi un plan de afaceri, poate fi nvechit ct mai curnd, sau
chiar nainte de a fi scris. De exemplu, n tehnologiile extrem de volatile i turbulente i
rapida schimbare a niei de pia, planificarea tinde s fie ad-hoc i spontan i orice planuri
sunt adesea depite nainte de a fi tiprite.
Inflexibilitate. Uneori este de nedorit a se angajeza n incertitudine deoarece viitorul nu poate
fi prezis. Planificarea presupune stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor i stabilirea
prioritilor. Inerent n acest proces este posibilitatea ca viitorul sau opiunile nc
necunoscute, care ar putea fi mai atractive dect cele alese, pot fi pierdute sau excluse.
Incapacitatea de a planifica. Invariabil, un eveniment n ntregime dincolo de controlul echipei
de management, cum ar fi criza petrolului din Arabia n 1970, poate impulsiona sau scufunda
planurile cele mai bune. Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluii.
Probleme cu timpul. n timpul stadiilor precoce de supravieuire ale unei noi societi, a crei
durat de via poate fi estimat n sptmni sau luni, principalele alocri de timp i efort cu
planificarea pentru anul viitor s-ar putea s nu aib sens.
Pericol pentru vnzri. O problem potenial fatal pentru antreprenori apare atunci cnd
planificarea este nlocuit de aciune n obinerea comenzilor.

- 22

Planificarea: cauze, simptome i remedii

Planificare

Simptome

1. Nu exist
obiective reale

Remediu

Obiectivele sunt vagi, generale

Obiective nespecifice, nemsurabile,
sau fr termen limit
Fr sub-obiective sau pai de
aciune
Orientat ctre activitate, nu ctre
obiective

2. Neanticiparea
obstacolelor

Optimism excesiv
Fr strategii alternative
Nu recunoate conflictele
Nu-i face griji, m-am gndit la
asta
Nencadrarea n termenele de livrare
Lipsesc prognoze principale
Nu a primit suport cnd a avut nevoie
Crizele sunt o obinuin

3. Lipsa bornelor
de referin i
revederea
progreselor

Poate atepta; mi amintesc asta

Voi ti cum vom face cnd vom
ajunge acolo s jucm dup
ureche
Nu prea tiu cum facei
Orientare pe termen scurt
Nu-mi amintesc cnd am revizuit
ultima dat modul n care facem
lucrurile
Nu exist revizuiri recente ale
planului

4. Lipsa
angajamentului

5. Eecul de a
revizui
obiectivele

i-am spus c nu va merge nu

acesta era planul meu!
Amnare
Concentrare pe rutin, activiti
zilnice
Nendeplinirea obiectivelor
Esecul de a dezvolta msuri specifice
pentru a ndeplini obiectivele
Lipsa prioritilor
Reuniuni, ntlniri pierdute

Planul nu este schimbat niciodat,

lipsit de elasticitate
Infelxibil sau ncpnat n faa unui
feedback care cere o schimbare
Obiectivele nu sunt ndeplinite sau
sunt depite cu mult
Inflexibil ntr-o situaie n schimbare
- 23

Stabilirea unor obiective specifice,

ncadrate n timp, msurabile, i pai
de aciune necesari
Pstrarea n minte a obiectivului
general
Oportunism n parcurgerea
obiectivelor
Flexibilitate, n msura n care este
posibil, n planificarea i anticiparea
obstacolelor i identificarea
modalitilor de a le depi
Abordarea cu ncredere a
obstacolelor neprevzute
ntotdeauna vor apare
Roag pe altcineva s gndeasc
alturi de tine, Ce ar putea merge
ru sau ne-ar putea sta n cale?
Realismul este cheia
Setarea unor borne de referin
specifice fiecrei sarcini i a datelor
pentru analiza evoluiei; respectarea
i revizuirea lor cnd este necesar
ntreab-te n fiecare zi, Ce am
realizat astzi pentru a-mi atinge
scopul?
ntreab-te n fiecare zi, Ce am
nvat pentru a putea progresa mai
rapid?
Stabilii reciproc obiectivele; utilizai
n comun revizuiri, negocieri,
compromisuri i schimb de date
ntlniri periodice i urmrirea
progresului
ncurajai discuiile informale ntre
membrii echipei, att pentru a testa,
ct i pentru a-i rennoi
angajamentele
inei membrii echipei informai n
legtur cu rezultatele obinute
Recunoatei i recompensai
performane care ntrunesc
standardele dvs. ridicate
ntlniri periodice pentru a revizui
obiectivele i progresul i pentru a
evalua situaia
Schimbai accentul i modul de
abordare dup caz
Crearea unui climat tolerant atunci
cnd apare o veste rea, i invitai



Ajutorul nu a fost cutat atunci cnd

a fost nevoie
Timp pierdut sau sarcini, activiti
neproductive
Activitile nu se potrivesc cu scopul
prioritar

criticile constructive i feedback-ul

6. Eecul de a
inva din
experiene

Obiectivele sunt pierdute din vedere

Greelile se repet
Feedback-ul este ignorat sau negat
Aceai rutin aceai criz ca nainte
Refuzul de a schimba modul de a
face lucrurile
Nu ntreab: Ce am nvat din
aceast experien?

Stabilirea mbuntirilor i a
obiectivelor de nvare
Utilizai borne de referin i evaluai
periodic progresul
Colaborai mai frecvent n urmrirea
progresului i nvare
Documentai la sfritul unui
proiect/plan
leciile, criterii de
evaluare, bunele practici
care au
aprut. Ce s-a nvat?
Fii adaptiv, flexibil i receptiv la
derularea evenimentelor. Initierea
unei noi afaceri este plin de surprize
Concentrai-v
pe
producerea
rezultatelor nu pe rapoarte de dragul
lor

5.2 Elaborarea coninutului planului de afaceri.

Ce ntrebri ar trebui s pun un senior manager, cu privire la un plan de afaceri?
1. Planul prezint o list cu oportuniti noi i interesante? A luat n considerare i eventualele amenintri de
mai mare important?
2. Planul este clar, n ceea ce privete definirea segmentelor de piat tint i a

potentialului lor relativ?

3. Cumprtorii din fiecare segment de pia consider oferta noastr superioar? 4. Strategiile par coerente?
Sunt utilizate instrumentele potrivite?
5. Care este probabilitate a de atingere a obiectivelor stabilite n plan?
6. Ce ar elimina managerul dac i se acord doar 80% din cererea fcut?
7. Ce ar aduga managerul dac i se acord 120% din cererea fcut?
O modalitate de uurare a acestei misiuni este s se asigure c toate planurile folosesc un format de
planificare comun, astfel nct s se poat face comparatii. Compania ar trebui s creeze un program de
software de planificare, care s fie utilizat de toat compania. Acest format ar trebui s impun managerilor s
descrie componentele de baz care apartin unui plan de marketing.
Principalele predictii care stau la baza unui plan de afaceri
1. Climatul economic va rmne aproximativ la fel. omajul va rmne la 6% i inflatia la 2%. Puterea realii
de cumprare a consumatorului va crete cu circa 1%.
2. Vnzrile pe piata noastr vor crete cu 5%, anul acesta.
3. Cota noastr de piat curent de 20% poate fi mrit la 25%.
4. Competitorii notri i vor micora preturile cu 2%, iar noi i vom urma.
5. Competitorul nostru principal va lansa, probabil, un program de premiere a frecventei, primul n domeniul
nostru. Noi avem un plan gata s fie lansat, asemntor cu al lui, n cazul n care competitorul face respectiva
micare.
6. Anul acesta nu se vor vota legi noi, care s ajute sau s duneze domeniului nostru.
- 24

5.3 Planificarea, necesarul de resurse i finantarea afacerii

Abordarea antreprenorial a resurselor
Nu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesare demarrii unei afaceri.
Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc unele riscuri n urmrirea oportunitilor:
Capital. Suma de capital necesar este pur i simplu mai mic, n consecin se reduce
expunerea financiar i diluarea capitalului fondatorilor.
Flexibilitate. Antreprenorii care nu dein o resurs se afl ntr-o poziie mai bun pentru a se
angaja sau dezangaja rapid.
Costuri nerecuperabile reduse. n plus, costurile nerecuperabile sunt mai mici atunci cnd
firma a fost nevoit s-i lichideze activitatea. De exemplu pentru constructia unei centrale
nucleare se fac cheltuieli enorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel de
proiect.
Costuri. Costurile fixe sunt reduse, astfel afecteaz favorabil pragul de rentabilitate. Desigur,
cealalt fa a medaliei este c costul variabil poate crete.
Reducerea riscului. n plus fa de reducerea expunerii totale, alte riscuri, cum ar fi riscul de
demodare a resurselor, sunt de asemenea mai mici. De exemplu, nu este de mirare c leasingul calculatoarelor a prins repede i s-a dezvoltat.
Asisten extern
Urmtoarele domenii ale legislaiei sunt cele n care antreprenorii au nevoie de asisten:
nfiinarea firmei. Probleme, cum ar fi pasivele fondatorilor, funcionarilor i directorilor sau
forma de organizare aleas pentru o nou afacere sunt importante. n timp ce legile fiscale i
alte circumstane se schimba, ele de asemenea sunt importante pentru multe firme nfiinate.
Ct de important acest domeniu poate fi este ilustrat din cazul unui fondator care aproape a
pierdut controlul companiei sale ca urmare a manevrelor legale ale vnztorului i unui alt
acionar.
Obinerea de francize i licene. Nenumrate probleme n ceea ce privete viitoarele drepturi,
obligaii i ceea ce se ntmpl n caz de neexecutare fie de ctre un francizat sau chiria sau
un francizor sau locator solicit consultan juridic de specialitate.
Contracte i acorduri. Firmele au nevoie de asisten pentru contracte, licene, nchirieri i alte
astfel de acorduri precum acorduri legate de ocuparea neloial a forei de munc i cele care
reglementeaz drepturile acionarilor.
Litigiile oficiale, etc. n climatul litigios al zilelor noastre, mai devreme sau mai trziu muli
antreprenori se vor regsi ca inculpai n procese i vor cere ndrumare.
Imobiliare, asigurri i alte aspecte. Este greu de imaginat un antreprenor care, la un moment
dat sau altul, nu va fi implicat n diferite tipuri de tranzacii imobiliare, de la nchirieri la
cumprarea i vnzarea unei proprieti, i solicit un avocat.
Planurile pentru angajai (beneficii, pensii, etc.). Ctigul i furnizarea planurilor de
distribuire de actiuni catre angajati, au devenit complicat de a fi folosite i administrate n
mod eficient. Ei solicit know-how-ul special al avocailor astfel nct capcanele obinuite s
poat fi evitate.
Planificarea/optimizarea fiscal. Aici, precauia este cuvntul de ordine. ntreprinztorii, carei fac mai multe griji despre gsirea unei bune oportuniti de a face bani, mai degrab dect
protecia taxelor, sunt mai nstrii.
Acte normative i rapoarte financiare. nelegerea impactului i conformitatea cu
reglementrile de multe ori nu este uoar. nclcri ale actelor normative i rapoartelor
federale i de stat de multe ori poate avea consecine grave.
Fuziuni i achiziii. Exist know-how juridic de specialitate n cumprarea sau vnzarea unei
companii. Dac un antreprenor nu are foarte mult experien i nu are consilieri cu nalt
calificare juridic n aceste tranzacii, el sau ea pot fie pierde afacerea sau fie s ajung s
continue cu obligaii legale care pot fi costisitoare.
- 25

 Legea falimentului. Muli oameni au auzit poveti cu antreprenori care nu fac pltesc diverse
taxe federale i de stat pentru a utiliza acel numerar n activitatea lor. Este posibil ca aceti
antreprenori s-i fi asumat n mod fals acest lucru, n cazul n care companiile lor au
falimentat, guvernul a fost fr noroc, la fel ca i banca i ali creditori. Ei s-au inselat. n fapt,
proprietarii, funcionarii, i adesea directorii dein rspundere personal pentru aceste
obligaii.
Nevoi personale. Pe msur ce antreprenorii acumuleaz avere (de exemplu, proprieti i alte
active), consultan juridic n imobiliare, planificare fiscal i financiar devine tot mai
important.

- 26

Cap. 6 Ciclul de viata al afacerii.

6.1 Etapele ciclului de viata al afacerii.
Ciclul de via al unei afaceri se refer la evoluia n timp a afacerii de la natere i pn la nchiderea
firmei. Exista mai multe etape n viaa unei firme.

Prestart-Up (ani de la -3 la -1)

Antreprenori
Concentrare. Este fondatorul ntr-adevr un antreprenor, cu nclinaie spre cldirea unei societi,
sau un inventator, amator tehnic, sau ceva asemntor?
Vnzarea. Are echipa abiliti de vnzare i de ncheiere a contractelor necesare pentru a le aduce
n afacere i face planul - la timp?
Management. Are echipa abiliti de management necesare i experien relevant, sau este
suprancrcat, n unul sau dou domenii (de exemplu, domeniul financiar sau tehnic)?
Proprietate. Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate i mprirea capitalului, i sunt
membrii angajai la acestea?
Oportunitate
Concentrare. Este afacerea cu adevarat orientat spre utilizatori, clieni i pia (printr-o nevoie),
sau este condus de o invenie din dorina de a crea?
Clienii. Clienii au fost identificai cu nume, adrese i numere de telefon, i au fost estimate
nivelurile de cumprare, sau afacerea este n continuare doar n "faz conceptul"?
Oferta. Costurile, marjele i duratele standard pentru a achiziiona bunuri, componente, i
persoane cheie sunt cunoscute?
Strategia. Exist o strategie clar cu privire la intrarea pe pia?
Resurse
Resurse. Au fost identificate resursele necesare de capital?
Cash. Sunt fondatorii deja fr numerar ("OOC") i resurse proprii?
Plan de afaceri. Exist un plan de afaceri, sau este echipa este dezorientat?

Start-up i supravietuire (0 - 3 ani)

Antreprenori
Leadership. A fost acceptat un lider, sau fondatorii sunt n negociere pentru rolul de decizie sau
insist asupra egalitii de anse n toate deciziile?
Obiective. Fondatorii mprtesc i au obiective i stiluri de munc compatibile, sau acetia
incep s intre n conflicte i divergene o dat ce ntreprinderea se afl n curs de dezvoltare i
presiunea crete?
Management. Fondatorii anticipeaz i se pregtesc pentru o schimbare de la "a face" la "a
gestiona" i anun deciziile i controlul care vor fi necesare pentru a face planul la timp?
Oportunitate
Economie. Sunt beneficiile economice i recompensa ctre client realmente atinse, i la timp?
Strategie. Este compania o companie axat pe produs sau spre marketing?
Concurenta. Au aprut pe pia concureni necunoscui anterior sau nlocuitori?
Distribuie. Exist surprize i dificulti n realizarea efectiv a distribuiei planificate la timp?
Resurse
Cash. Compania se confrunt cu un impas in bani mai devreme ca urmare a care a faptului c nu
are un plan de afaceri (i un plan financiar), se confruntat cu un impas, deoarece nimeni nu se
ntreba: "Cnd vom rmne fr bani?" Sunt agendele proprietarilor epuizate?
Program. ntmpin compania abateri grave de la proieciile i estimrile de timp din planul de
afaceri? Compania este capabil de a conduce resursele n conformitate cu planul i la timp?

- 27

Cretere timpurie (4-10 ani)

Antreprenori
"Aciune" sau "gestionare". Fondatorii nc doar "acioneaz" sau ei gestioneaz pentru rezultate
pe baza unui plan? Fondatorii au nceput s delege i anun deciziile critice, sau menin puterea
de veto asupra tuturor deciziilor importante?
Concentrare. Orientarea mental a fondatorilor este doar operaional, sau exist de asemenea
unele gnduri strategice profunde?
Oportunitate
Piaa. Vnzrile repetate i vnzrile la noi clieni sunt realizate la timp, n conformitate cu
planul. Ideile de mbuntire privind produsele vin de la clieni, sau acestea vin de la inginerie, R
& D sau grupul de planificare? Compania se reprofileaz spre o orientare de marketing far a-i
pierde "instinctul criminal" pentru nchiderea de vnzri?
Concurena. Calitatea i preul sunt vinovate pentru pierderea de clieni sau pentru incapacitatea
de a atinge obiectivele din planul de vnzri, n timp ce serviciul de clieni este rareori menionat?
Economie. Marjele brute ncept s se erodeze?

Resurse
Controlul financiar. Contabilitatea i sistemele de informare i control (ordinele de cumprare,
stocurile, facturarea, ncasarea, analiza costurilor i a profitului, managementul numerarului, etc)
in pasul cu creterea economic i sunt acolo atunci cnd sunt necesare?
Cash. Este compania ntotdeauna fr numerar sau aproape fr OOC, i nimeni nu se ntreab
cnd se va ntmpla sau este sigur de ce sau ce s fac?
Contacte. Compania a dezvoltat reelele externe (directori, persoane de contact, i aa mai departe)
necesare pentru a continua creterea economic?
Maturitate (peste 10-15 ani)
Antreprenori
Obiective. Partenerii sunt n conflict privind controlul, obiectivele, sau eticile fundamentale sau
valorile?
Sntate. Exist semne cum c apar probleme n sntatea, mariajul, sau stabilitatea emoional a
fondatorilor (de exemplu, exist relaii extraconjugale, abuz de droguri i / sau alcool, sau certuri
cu partenerii sau cu soii/soiile)?
Lucru n echip. Exist un sentiment de team-building pentru un "scop mai mare", cu fondatorii
acum gestionnd managerii, sau exist conflict asupra controlului societii i dezintegrare?
Oportunitate
Economie / concuren. Produsele i / sau serviciile care au adus att de departe compania
ntmpin o concuren necutoare ca urmare a perisabilitii, a noilor tehnologii, sau concuren
off-shore, i exist un plan pentru a rspunde?
Repetarea produsului. Introducerea unui nou produs a fost un eec?
Strategia. A continuat compania s activeze n pieele n cretere, cu un rezultat lipsit de linii
strategice clare?
Resurse
Cash. Este firma din nou fr numerar?
Dezvoltare / informaii. Creterea a scpat de sub control, cu sisteme, formare profesional, i
dezvoltarea de noi manageri care nu reuesc s in pasul?
Control financiar. Au continuat sistemele de control financiar s ntrzie identificarea ntrzierilor la
plat?
Culegerea roadelor / stabilitate (peste 15-20 ani)
Antreprenori
Succesiune la proprietate. Exist mecanisme care s prevad succesiunea managementului i
tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (n special de familie)?
- 28

Obiective. Obiectivele personale i financiare i prioritile partenerilor au nceput s intre n

conflict i s se abat de la cele ale firmei? Unul din fondatori este pur i simplu plictisit sau
terminat, i caut o schimbare de perspectiv i activiti?
Pasiune antreprenorial. A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoare prin recunoaterea
i exercitarea de oportunitate, sau au devenit mai importante dobndirea statutului i simbolurilor
puterii, i ctigarea controlului?
Oportunitate
Strategie. Exist un spirit de inovaie i de rennoire n firm (cum ar fi, un obiectiv care dubleaz
vnzrile companiei provenite din produse sau servicii mai recente de cinci ani), sau s-a stabilit
din inerie?
Economie. Modelul de afacere i durabilitatea oportunitii s-au erodat att de mult nct
rentabilitatea i profitul investiiei este de aproape la fel de jos precum media industriei?
Resurse
Cash. Lipsa numerarului a fost rezolvat prin creterea datoriei bancare deoarece fondatorii nu
doresc nu pot fi de acord s renune la actiuni?
Contabilitate. Contabilitatea i problemlee juridice au fost anticipate i rezolvate, n special cele
relevante pentru creterea averii i planificarea taxelor? Conceptul de "culegere a roadelor" face parte
din procesul de planificare?

6.2 Culegerea roadelor afacerii. Stabilirea unei strategii de culegere a roadelor

Pentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10, 15, chiar 20 ani sau mai mult pentru a
construi o afacere de succes.
In majoritatea cazurilor, antreprenorii evit s se gndesc despre problema culegerii roadelor. n
momentul n care o companie este lansat pentru prima dat, apoi se lupt pentru supravieuire i n
final incepe ascensiunea, cel mai ndeprtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din
afacere. Lichidarea afacerii este adesea vzut de ctre antreprenor ca echivalent cu abandonul
propriului "copil".
Astfel, n general, un fondator nu ia n considerare lichidarea afacerii pn n momentul n care apare
pericolul de a-i pierde ntreaga companie. De obicei, aceast posibilitate vine n mod neateptat:
noua tehnologie amenin s depeasc actuala linie de produse, un concurent puternic apare brusc
ntr-o mic pia, sau se pierde un client major.
Vnzarea la momentul potrivit, de bunvoie, implic exploatarea unei ferestre de oportunitate, una
din numeroasele care apar in timp.
n modelarea unei strategii de culegere a roadelor, unele linii directoare i precauii pot ajuta:
Rbdare. Aa cum a fost demonstrat, cele mai de succes companii necesit mai muli ani pentru a
se lansa i dezvolta, i, prin urmare, rbdarea poate fi de nepreuit. O strategie de culegere a
roadelor este mult mai eficient dac permite o perioad de timp de cel puin 3 pn la 5 ani i
pn la 7 la 10.
Viziune. De cealalt parte a monedei este rbdarea, a nu intra n panic ca urmare a
evenimentelor precipitate. Vnzarea sub presiune/ constrngere este de obicei cel mai ru dintre
toate.
Evaluare realist. Dac nerbdare este inamicul unei recolte atractive, atunci lcomia este clu
ei.
Consiliere extern. Gsirea un consilier care v poate ajuta s elaborai o strategie de culegere a
roadelor este util deoarece acesta i menine obiectivitatea despre valoarea ei i are rbdarea i
calificarea pentru a maximiza beneficiile. Este greu, dar merit.
Optiuni pentru culegerea roadelor
Exist ase modaliti principalele prin care o companie poate realiza culegerea roadelor pe care le-a
creat. Descrise mai jos, cel mai frecvent par s apar n ordinea n care sunt scrise.

- 29

Vaca de capital
O "vac de capital" este pentru antreprenor ceea ce este o "vac de muls bani" pentru o corporaie
mare. n esen, marja de profitabilitate mare a afacerii (vaca) arunc mai mult numerar pentru uz
personal (laptele) dect muli antreprenori au timpul i nclinaii de a-l cheltui.
Rezultatul este o companie bogat n capital i bogat in numerar cu enorm capacitate pentru plata
datoriilor i reinvestiii.
Plan de distribuire a actiunilor ctre angajati (Employee Stock Ownership Plan - ESOP)
Planurile de distribuire a actiunilor ctre angajati (Employee Stock Ownership Plan - ESOP) au
devenit foarte populare printre companiile deinute ca un mecanism de evaluare pentru actiuni pentru
care nu exist nicio pia oficial. Acestea sunt de asemenea vehiculele prin care fondatorii pot
realiza unele lichiditi din aciunile lor prin vnzarea acestora ctre angajai. i, din moment ce
ESOP creeaz de obicei proprieti consistente de actiuni n rndul angajailor, este privit de
asemenea ca un instrument de motivare pozitiv.
Vanzarea ctre management (Management Buy Out - MBO)
O alt cale, numit vnzarea ctre management (MBO), este una prin care un fondator poate realiza
un ctig de la o afacere prin vnzarea ei partenerilor existeni sau altor manageri cheie din afacere.
Dac afacerea are att active ct i un flux de numerar sntos, finanarea poate fi aranjat prin bnci,
companii de asigurri, i instituii financiare. Chiar dac activele sunt reduse, un flux de numerar
sntos care poate acoperi datoria pentru a consolida preul de achiziie i i poate convinge pe
creditori pentru a face MBO.
De obicei, problema este c managerii care doresc s cumpere de la proprietari i rmn n continuare
pentru a rula societatea nu au capital. Cu excepia cazului n care cumprtorul are numerarul necesar
i acesta este un caz rar o astfel de vnzare poate fi foarte fragil, i realizarea a unui ctig este
discutabil.
Fuziune i alian strategic
Fuziunea cu o alt firm este n continuare un alt mod pentru un fondator de a realiza un ctig. De
exemplu, doi fondatori care au dezvoltat programe de training de nalt calitate pentru personalul din
industia computerelor. Aceti ntreprinztori au avut experien n computere, mai degrab dect n
marketing sau management general, i rezultatele societii n primii cinci ani au reflectat acest
decalaj. O fuziune cu o firma specializat n domeniile in care firma noastr are puncte slabe poate
crea avantaj pentru toti.
Vnzare curat
Vnzarea curat este privit de majoritatea consilierilor ca fiind o cale ideal pentru a merge. Aceasta
se datoreaz faptului c numerarul, n avans, este de preferat pentru cele mai multe aciuni, Problema
este volatilitatea i imprevizibilitatea preului de achiziie a companiei. Muli antreprenori au rmas
cu o fraciune din preul iniial n momentul n care preul de aciunilor companiei achiziionate a
sczut constant. De multe ori, societatea absorbant vrea s blocheze managementul cheie prin
contracte de munc pentru o perioad de mai muli ani. Dac acest lucru este util depinde de
obiectivele i circumstanele antreprenorilor.
Oferta public
Probabil cea mai sacr "vac din scolile de business" este dac transformarea unei companii
antreprenoriale n companie public. Viziunea sau fantezia de a avea afacerea listat pe o burs
strnete pasiune pentru lcomie, glorie i mreie. Pentru muli antreprenori, aceast aspiraie este de
necontestat i extrem de atrgtoare. Totui, transformarea unei companii n companie public, i
continuarea activitii n ceast form, poate nsemna mai mult timp pierdut i probleme i
cheltuieli dect merit.

- 30

Cap. 7 Cultura organizationala si succesul antreprenorial.

Cultura - factor decisiv care determin comportamentul antreprenorial
n literatura de specialitate exist multiple moduri de a defini cultura. Astfel, aceasta poate fi
definit prin:
modele stereotipizate de comportament dobndit care sunt transmise din generaie n
generaie";
tipare de valori, idei i alte sisteme semnificative din punct de vedere simbolic, ca
factori moderatori ai comportamentului uman";
Dup Hofstede cultura este considerat ca i programarea colectiv a minii
umane care distinge pe membrii unui grup sau a unei categorii sociale de alii".
Pe baza acestiu raionament este studiat relaia dintre diferite aspecte ale culturii i
comportamentului organizaional din diverse ri. Studiile recente pun n eviden relaia dintre
cultur i dezvoltarea economic, menionndu-se faptul c condiiile psihologice favorizeaz i
acestea dezvoltarea capitalismului, avnd ca exemplu cretinii protestani (caracterizai prin hrnicie
i zel) au contribuit la dezvoltarea capitalismului modern bazat pe raiune i disciplin". n acest sens
s-au desprins dou concepii privitoare la relaia dintre valorile culturale i comportamentul
antreprenorial:
1. Are n vedere trstura psihologic agregat care se bazeaz pe ideea c ntr-o
societate care are mai muli oameni cu valori i orientri antreprenoriale se vor afla
implicit mai muli antreprenori(ntreprinztori)";
2. Legitimarea social, concepie prin care se cosider c antreprenoriatul se bazeaz, pe
diferena dintre populaia n ansamblul su i potenialii antreprenori (ntreprinztori)
n funcie de poziia lor relativ la valori i credine.
De altfel, existena conflictelor de valori dintre grupuri i determin pe potenialii antreprenori
s evite organizaiile obinuite i s aleag muncapentru sine (pe cont propriu).
Hofstede i antreprenoriatul
O serie de cercettori au analizat elementele care stimuleaz antreprenoriatul din perspectiva
trsturilor psihologice, plecnd de la urmtoarele ipoteze:
1. nivelul sczut de evitare a incertitudinii i de interval al puterii;
2. nivelul ridicat de individualism.
Cercetrile au artat c o ar cu un profil mai puternic al culturii antreprenoriale va produce
mai muli antreprenori (poteniali ntreprinztori) pe de o parte:
- pentru o ipotez contrar, care are n vedere rata antreprenoriatului, se poate susine acelai
lucru (adic mai puini ntreprinztori);
- pentru situaiile n care exist ri n care ambele ipoteze sunt valabile (1 i 2), ns de sens
contar (1- nalt; 2- sczut), acestor ri le este mai greu s fac fa evenimentelor
producndu-le agenilor economici o insatisfacie accentuat, aflndu-se n postura de angajai
ntr-o organizaie.
De aceea, acetia vor prefera s muncesc pe cont propriu, deschizndu-i propria afacere i
obinnd astfel o independen mai mare (ei devin propii lor stpni, hotrnd asupra propriilor
afaceri).
ntr-un alt studiu realizat n 22 de ri de Willdeman ne arat c indicele intervalului de putere
i cel al evitrii incertitudinii au o corelaie pozitiv i semnificativ cu nivelul antreprenoriatului.
Aceast concluzie rezultat n urma studiului este n concordan cu ipoteza insatisfaciei,
adic n mod concret, rile cu un nivel ridicat al distanei fa de putere au mai muli poteniali
antreprenori care i-au dezvoltat propria afacere i care lucreaz pe cont propriu.
Importana culturii i climatului organizaional
Climatul organizatoric poate fi descris pe ase dimensiuni de baz:
- 31


Claritate. Gradul de claritate organizatoric n sensul de a fi bine organizat, concis i eficient,
n felul n care sarcinile, procedurile i atribuiile sunt atribuite i realizate.

Standarde. Gradul n care managementul ateapt i pune presiune pe angajai pentru

standarde ridicate i performan ridicat.

Angajament. Msura n care angajaii se simt angajai la scopurile si obiectivele organizaiei.

Responsabilitate. Msura n care membrii organizaiei simt responsabilitatea individual

pentru realizarea obiectivelor lor, fr a fi n permanen monitorizai i s fie luai mereu la ntrebri.

Recunoatere. Msura n care angajaii simt c sunt recunoscui i rspltii (nefinanciar)

pentru o munc bine fcut, nu doar pedepsii pentru greeli sau erori.

Spirit de cast. Msura n care angajaii simt un sentiment de coeziune i spirit de echip, de a
munci bine mpreun.
Abiliti de conducere i crearea unui climat
Aceste abiliti interpersonale pot fi numite abiliti de influenare antreprenorial, deoarece
acestea au n mare msur de a face cu modul n care aceti manageri au o influen asupra altor
persoane:

Leadership / viziune / influen. Aceti manageri sunt pricepui n crearea unei viziuni clare
fr confuzie, ambiguitate i incertitudine. Aceti manageri antreprenori au capacitatea de a defini
ndemnarea i de a obine un acord cu privire la cine ce responsabilitate i autoritate are. Mai mult,
ei fac acest lucru ntr-un mod prin care cldesc motivaie i angajament de a obine obiective interdepartamentale i corporative, nu doar interese limitate. Dar acest lucru nu este perceput de ali
manageri ca un efort de a proteja avantaje i prerogativele personale. Mai degrab, este vzut ca un
efort veritabil pentru clarificarea rolurilor, sarcinilor i responsabilitilor i de a se asigura c exist
responsabilitate i aprobare din partea tuturor.

Sprijin / coaching i managementul conflictelor. Cei mai eficieni manageri sunt mult mai
creativ si ingenioi n manipularea conflictelor, generarea unor decizii consensuale, i mprtesc
puterea lor i informaiile pe care le detin. Ei sunt capabili de a face persoanele s vorbeasc deschis;
obin punerea problemelor pe mas, n loc de a le ine sub pre, i nu devin defensivi atunci cnd
ceilali nu sunt de acord cu opiniile lor. Ei par s tie c deciziile de calitate ridicat necesit flux
rapid de informaii n toate direciile, cunotine i competena, logica i dovezile trebuie s prevaleze
asupra statutului oficial sau a rangului oficial din organizaie.

Munca n echip i managementul personalului. O alt form a influenei antreprenoriale are

de a face cu ncurajarea creativitii, inovaiei, precum i asumarea unor riscuri calculate. Simplu
spus, managerii antreprenori cldesc ncredere prin ncurajarea inovaiei i asumarea unor riscuri
calculate, mai degrab dect prin a pedepsi sau critica orice nu este perfect. Pentru altul, ei educ o
gndire antreprenorial, independent, prin ncurajarea celorlai de a gsi i de a-i corecta propriile
greeli i de a-i rezolva propriile probleme.
7.1 Procesul de conducere a personalului in cadrul unei firme mici.
7.2 Recrutarea si motivarea resurselor umane.
Sistemul de recompense
Sistemul de recompense al unei afaceri include att recompense financiare cum ar fi aciuni,
salariul, beneficii ct i ansa de a realiza creterea i obiectivele personale, exercita autonomie, i
de a dezvolta abiliti n roluri particulare ale afacerii. De asemenea, ceea ce este perceput ca o
recompens de ctre oricare membru al echipei variaz de la persoan la persoan. Aceast percepie
va depinde foarte mult de valorile, obiectivele i aspiraiile personale. Unele pot cuta profit din
vnzri cu perspective largi n timp ce altele doresc mai mult securitate i venituri pe termen scurt.
Sistemul de recompense stabilit pentru o echip nou a afacerii ar trebui s faciliteze interfaa dintre
oportunitatea afacerii i echipa de conducere. De exemplu, capacitatea de a atrage i a pstra membrii
de calitate superioar ai echipei depinde, n mare msur, de recompensele financiare i psihologice
- 32

date. Aptitudinile, experiena, angajamentul, riscul, preocuparea, i aa mai departe ale acestor
membrii ai echipei sunt garantate prin aceste recompense.
Probleme critice
Nu exist formule testate n timp sau rspunsuri simple la ntrebri despre cum ar trebui s se fac
distribuia. Cu toate acestea, urmtoarele aspecte trebuie luate n considerare:
Difereniere. Abordarea democraiei poate funciona, dar aceasta implic un risc mai mare i
mai multe capcane dect un sistem care difereniaz pe baza valorii contribuiilor fiecrui membru
al echipei. De regul, diferii membrii ai echipei rareori contribuie la fel de mult la afacere, i
sistemul de recompense trebuie s recunoasc aceste diferene.
Performan. Recompensa trebuie s fie o funcie a performanei (spre deosebire de efort).
Multe afaceri s-au destrmat cnd contribuiile relative ale membrilor echipei s-au schimbat
dramatic muli ani dup start-up fr o schimbare semnificativ n recompense.
Flexibilitate. Indiferent de contribuia oricrui membru al echipei la un moment dat,
probabilitatea c acest lucru se va schimba n timp este mare. Performana unui membru al echipei
poate fi substanial, mai mult sau mai puin dect se anticipase. Mai mult, un membru al echipei
s-ar putea s fie nlocuit iar altcineva s-ar putea s fie recrutat i adaugat n echipa existent.
Flexibilitatea n sistemul de recompense v poate ajuta s oferii un sentiment de dreptate.
Consideraii ale valorii
Desigur, contribuiile membrilor echipei vor varia n natur, msur i sincronizare. n dezvoltarea
sistemului de recompense i, n special distribuia de aciuni, contribuiile n anumite domenii sunt de
o deosebit valoare pentru o afacere, dup cum urmeaz:
Ideea. n acest domeniu, autorul ideii, mai ales dac exist secrete comerciale sau tehnologie
speciale, dac a fost realizat un prototip, sau dac produsul sau cercetarea pieei a fost fcut,
trebuie s fie luate n considerare.
Elaborarea planului de afaceri. Elaborarea unui plan de afaceri acceptabil, n termeni de bani
i timp cheltuit, trebuie s fie luat n considerare.
Angajament i risc. Un membru al echipei poate s investeasc un procent mare din averea lui
net n cadrul companiei, s fie supus la risc n cazul n care societatea falimenteaz, trebuie s
fac sacrificii personale, calculate n ore i efort, riscul reputaiei sale, s accepte salarii reduse,
sau deja a cheltuit o cantitate mare de timp n favoarea afacerii. Acest angajament i risc trebuie s
fie luat n considerare.
Aptitudini, experien, rezultate sau contacte. Un membru al echipei pot aduce afacerii
abiliti, experien, rezultate, sau contacte personale n domenii precum marketing, finane i
tehnologie. Dac acestea sunt de o importan critic afacerii noi i nu sunt uor accesibile,
acestea trebuie s fie luate n considerare.
Rspundere. Importana rolului unui membru al echipei pentru succesul afacerii trebuie s fie
luat n considerare.

- 33

Cap. 8 Management si antreprenoriat.

8.1 Abordari de management in antreprenoriat.
n activitatea sa antreprenorul este att un lider c i un manager.
Leadership
Rolurile, sarcinile, responsabilitile, rspunderile i aprobrile corespunztoare sunt definite. Nu
exist nicio competiie pentru conducere n aceste organizaii, i conducerea se bazeaz pe cunotine
de specialitate, nu autoritate.
Realizarea consensului
Liderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea i responsabilitatea ntr-un mod n care
construiesc motivaie i angajament pentru obiectivele inter-departamentale i corporative. Folosind o
abordare consensual pentru cerinele managementului, gestionarea i lucrul cu colegii i
subordonaii altora (sau cu superiorii) se desfoar adesea n afara lanurilor formale de comand.
Comunicare
Cei mai eficieni manageri schimb informaii i sunt dispui s-i modifice opiniile individuale.
Ascultarea i participarea sunt facilitate de metode precum aezarea circular n sal, cteva
ntreruperi sau conversaii secundare, i discuii calme fr multe intreruperi, conversaii dure sau
separate, i aa mai departe, la ntlniri.
ncurajare
Managerii de succes construiesc ncredere prin ncurajarea inovaiei i asumarea calculat a riscului,
mai degrab dect prin pedeaps sau critic a ceea ce este mai puin perfect, i prin ateptarea i
ncurajarea altora pentru a gsi i a-i corecta propriile greeli i a-i rezolva propriile probleme.
Acetia sunt percepui de ctre colegii lor i de ctre altele persoane ca fiind accesibili i dispui s
ajute la nevoie, i ofer resursele necesare pentru a le permite altora s fac treaba.
ncredere
Cei mai eficieni manageri sunt percepui ca fiind de ncredere i neprefcui. Fac ceea ce spun c au
de gnd s fac; sunt mai deschii i spontani, mai degrab dect precaui i prudeni cu fiecare
cuvnt; sunt percepui ca fiind sinceri i direci. Au o reputaie de obinere de rezultate i au devenit
cunoscui sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talent pentru echilibrarea mai
multor puncte de vedere.
Dezvoltare
Managerii eficieni au o reputaie pentru dezvoltarea capitalului uman (de exemplu, ei ngrijesc i
cresc ali manageri eficieni prin exemplul i mentoratul lor). Legarea unui plan de cretere a
capitalului uman la nivelul managementului de mijloc i nivelele de supraveghere cu strategia de
afaceri este un prim pas esenial.

- 34

Monitorizarea variabilelor - Modele i Aciuni

Domeniu

Antreprenorul

Membrii echipei

Alt personal

Planificare

Model sau aciune

Echip
n cazul n care antreprenorul este suprancrcat cu lucruri care nu ar trebui
s ajung niciodat n biroul su, acest lucru poate indica fie o lips de
delegare n echip i funcionarea personalului sau, mai ru, o delegare
invers de la parteneri i subordonai care nu au o imagine clar a
obiectivelor sau a politicii companiei sau nu sunt capabili de rezolvarea
situaiilor lor.
n cazul n care antreprenorul se simte inconfortabil fcnd lucruri pe care
nu tie cum s le fac, nu comunic n mod eficient, sau nu are ncredere n
etica, motivaia oricui din echipa de conducere, ar putea s nu lucreze bine
cu echipa.
Percepiile contradictorii privind acelai eveniment ale diferitelor echipe i
membrii personalului ar putea nsemna o lips de claritate i angajament fa
de obiective.
O incapacitate repetat de a ajunge la un consens ar putea nsemna c
compania nu are o viziune sau viziunea nu este clar.
Lipsa de comunicare a informaiilor critice n timp util poate nsemna o
lips de colaborare i rivaliti periculoase.
Efectuarea de decizii rele de ctre subordonai, i luarea de deciziilor
cruciale de ctre subordonai care nu au fost verificai de superiorii lor, sunt
probleme elocvente.
Slbiciunea de a permite subordonailor care sunt mai bine poziionai i
pregtii de a lua decizii i de a-i lsa s creasc, fcnd greeli nefatele
poate semnala un perfecionist care supra-controleaz subordonaii.
Imposibilitatea de a plti n mod echitabil, astfel nct recompensa nu
reflect contribuiile reale ar putea nsemna c sunt necesare mecanisme de
ajustare.
Sintagma, "Avem nevoie de un sistem pentru ...," poate indica nevoia de a
avea un sistem sau poate indica necesitatea unei echipe de lucru.
Nemulumirile angajailor superiori poate fi un alt indicator al moralului
sczut. Uneori ateptrile sunt prea mari pentru angajaii care lucreaz
pentru recompense inechitabile.
Angajaii part-time de obicei nu-i asum responsabilitate pentru succes
precum ar face un membru al echipei. Un antreprenor poate atepta
consiliere i resurse pentru aciunile sale, dar nu va primi neaprat soluii
creative detaliate la probleme.
Listele "de fcut" sunt instrumente puternice pentru dezvoltarea unei afaceri
pas cu pas spre fiecare din scopurile sale. Lipsa efectiv a unei liste din
partea personalului de conducere al unei afaceri este oun semn de avertizare
care trebuie s fie luat n seam.
Lipsa de ntlniri orientate spre strategie indic adesea probleme precum
lipsa de comunicare, nencredere n parteneri, i nerecunoatere problemelor
de zi cu zi. Cu toate acestea, atunci cnd aceast condiie exist pe durata
unui numr semnificativ de sptmni, indic n mod clar preferina echipei
pentru activiti orientate spre aciune, mai degrab dect activiti orientate
spre obiective i planificare.
Faptul c nimeni nu tie sigur modul n care compania acioneaz i modul
n care aceasta va obine profit poate nsemna c planul de afaceri a fost
abandonat i trebuie s fie modificat

- 35

Produs (produse) sau serviciu (servicii)

Diluare resurselor trebuie s fie urmrit ndeaproape, pentru c este unul
dintre cele mai dificil de detectat fenomene. O greeal comun este c
firma are pur i simplu prea multe produse. n pornirea ntr-un nou domeniu,
afacerea adesea poate dezvolta rapid produse pentru a satisface nevoile
clienilor. Cnd nu este evident ce produse vor fi cruciale pentru succes,
aceasta este o strategie valabil pentru a stabili dac dezvoltarea este
sustenabil sau dac clientul pltete pentru ea. Cu toate acestea, la un
moment dat, vor exista produse care vor aduce puin n totalul vnzrilor, n
Diversificarea
timp ce utilizeaz resurse ale managementului, forelor de vnzare,
produsului
inginerilor i capital de lucru. Vor fi muli aprtori ai unei game largi de
produse, i analiza obiectivelor este necesar pentru a menine un echilibru
adecvat.
O echip poate fi tentat s accepte afaceri pentru produsele sau serviciile n
zonele n care echipa are puin experien. Este important ca afacerea
ntotdeauna s construiasc pe ceea ce echipa a fcut deja. Cnd raportul
necunoscutelor n comparaie cu cunoscutele dintr-un proiect devine mare,
riscul de eec crete foarte mult.
O problem endemic n firmele mici este fie service-ul sau manualele de
utilizare i documentaia. O afacere trebuie s rmn alert la costurile
Servicii
i
reale anexate la furnizarea de informaii suficiente utilizatorului pe termen
documentarea
lung. n timp ce domeniul ajunge la maturitate, vor fi deseori cerine
utilizatorilor
standard pentru documentaia care trebuie ndeplinit pentru a concura n
mod eficient.
Corelat cu problema informaiilor de utilizare a produsului este
documentaia de producie a produsului. Documentaia devine mai
Documentarea
important pentru a facilita comunicarea i performana individual i a
porduciei
departamentului. Aici, din nou, problema va aprea sub forma controlului de
calitate.
Este important s nu se "supra-estimeze" performana. ntr-un domeniu nou,
clientul de cele mai multe ori nu tie ce vrea n ceea ce privete performana,
Lista
i, prin urmare, specificaiile nerealiste pot fi costisitoare pentru o firm
performanelor
nou. De exemplu, atunci cnd mprumut de la banc, o afacere nou nu ar
trebui s promit mai mult dect este necesar.
Vnzri
Imposibilitatea de a ncheia vnzrile este o problem comun la afacerile
noi. Este de multe ori greu de crezut c un client nu va cumpra ce sau
atunci cnd a spus. O greeal pe care antreprenorii continu s o fac este
Comenzi
slbiciunea de a realiza c un client poate cumpra doar o parte din ceea ce a
promis, sau poate s nu cumpere nimic n cele din urm. Uneori, de
asemenea, o echip crede propria poveste despre vnzri i uit c trebuie s
finalizeze pentru a reui.
Poteniale comenzi Sngele companiei este reprezentat de vnzri, ncasri, i comenzi repetate.
O societate poate avea vnzri bune dar nite clieni iritai. Un client furios
Satisfacia
i poate face companiei o mulime de probleme n domeniul vnzrii, din
clientului
moment ce el sau ea va avea "gura rea" pentru un numr de ali clieni.
n cazul n care produsul sau serviciul este la fel de extraordinar cum l
Pli n avans
prezint planul de afaceri i brourile de vnzri, atunci o companie poate
(i ar trebui) s cear plata n avans.
Inventarul i munca n desfurare
Nu conteaz ct de eficient este considerat a fi a sistemul de contabilitate,
Nivelul
inventarul fizic real arat cum stau de fapt lucrurile. Este comun pentru
inventarului
firme cu bunuri care au o valoare mare pe unitate de a face inventar lunar.
- 36

Munca
desfurare
Nivelul
achiziionare
Financiar

n Managementul trebuie s tie cum se coreleaz procesul muncii cu rata de

primire a comenzilor i cerinele de inventar.
de Managementul trebuie s tie cum se coreleaz nivelul de achiziionare cu
rata de primire a comenzilor i cerinele de inventar.

O problem pentru firmele noi este c uneori o echip este prea ocupat cu
dezvoltarea de noi produse pentru a "pierde vremea" fcnd treaba murdar
Conturi de ncasat
de inventariere a facturilor de ncasat. n cazul n care afacerea se afl n
mod neateptat n lips de fonduri, firma i mrete creditul bancar n loc de
a colecta datoriile.
Deficitul de numerar poate aprea din mai multe cauze, i ntrebrile care
Numerar in banc
trebuie s fie puse se refer la momentul n care compania va rmne fr
bani, modul n care societatea s tie acest lucru, i de ce va rula fr.
Cnd cheltuielile sunt mai mari dect s-a anticipat, o echip ar trebui s
Cheltuieli
devin preocupat. Cauzele de baz pot lua timp pentru a fi rezolvate.
Rar compania tie valoarea real a costurilor pentru fiecare dintre produsele
Costurile
de
sale. Totui, cunoaterea doar a costurilor contabile i costurilor totale nu
producie
este suficient pentru a cunoate costurile de producie.
Mediul
O afacere exist pe pia i n lume. n cazul n care economia se duce n jos,
efectul va ajunge n cele din urm la afacere indiferent ct de izolat crede
Contientizare
c este. Ferete-te de creterea ratelor dobnzilor, dificultatea n obinerea
creditelor, i ntrzierea ncasrii facturilor.
O echipa trebuie s rmn atent la problema aroganei.
Arogana afacerii de a crede c deinei cheia unui model de afaceri de
succes poate fi dezastruoas dac condiiile ar trebui s se schimbe.
Arogan
Arogana tehnic poate duce la dezvoltarea de produse care sunt prea
nguste i au devenit demodate; arogana vnzrilor poate lsa o firm cu noi
competitori; i arogana personalului poate aduga la lista de concureni un
spin-off de la companie.

Rezolvarea problemelor
Atitudini
Problemele sau crizele din afacere uneori necesit n primul rnd o anumit atitudine.
Atitudine mental pozitiv. A avea o atitudine mental pozitiv i a fi contieni de probleme.
Viziune asupra viitorului. O viziune asupra viitorului poate ajuta un antreprenor s ineleag
detaliile prezentului i modul optim de abordare a problemelor.
Implicare i druire total. Cunotine despre detaliile eseniale ale unei ntregi afaceri i
domeniu (de exemplu, funcionarea companiei, produsul, piaa, mediul de risc, concurena,
literatura actual, i inovaiile) necesit aloccarea unui numr suficient de ore de munc.
Paii de rezolvare a problemei
Urmtorii pai sugereaz o posibil abordare a problemelor de risc:
Definirea problemei. Primul pas n rezolvarea unei probleme este de a separa problema de
simptomele ei i de a o defini n detaliu.
Rupei problema n buci. Atunci cnd v confruntai cu o problem aparent insolubil,
divizati problema n subprobleme, uneori ajut.
Stabilirea obiectivelor. Obiective care sunt: specifice i concrete, msurabile, legate de timp,
realiste i realizabile, care pot fi modificate i adaptate.
- 37

 nregistrai factorii periferici. Notarea factorilor periferici (cei care sunt n afara problemei de
baz i necentrali pentru rezolvarea ei) este util pentru ca aceti factori s nu distrag atenia de
la factorii eseniali.
Catalogai resursele disponibile. Multe probleme au nevoie de un spectru de resurse pentru a
ine seama de soluii, i catalogarea acestor resurse trebuie s in cont de timp.
Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming). Acest pas permite managementului s ia n
considerare soluiile de la probleme similare i s pun n micare experiene i implicarea
echipei.
Alegei cea mai bun soluie. Soluiile alternative trebuie s fie dezvoltate. Aceste soluii pot
fi ordonate n funcie de oportunitatea lor, i cele mai bune pot fi alese.
Refaceti. Refaceti piesele problemei i soluiile lor i examinai relaiile dintre piese pentru a
identifica poteniale mbuntiri.
8.2 Competene manageriale ale antreprenorului
Lista de mai jos este mprit n dou arii trans-funcionale administrare i legislaie/taxare i
patru arii funcionale cheie marketing, finane, producie i operaii, i TIC.
Administrare
Rezolvarea de probleme. Abilitatea de a anticipa poteniale probleme; abilitatea de a aduna
fapte despre probleme, analizarea lor pentru a afla cauza real, i planificarea unei aciuni
eficace pentru a le rezolva; i abilitatea de a fi foarte minuios n ceea ce privete detaliile
problemelor particulare i de a le duce la capt.
Comunicare. Abilitatea de a comunica efectiv i clar oral i n scris ctre media, public,
clieni, colegi, i subordonai.
Planificarea. Abilitatea de a stabili scopuri realiste i realizabile, identificarea obstacolelor n
atingerea scopurilor, i dzvoltarea planurilor detaliate de aciune pentru atingerea acelor
scopuri, i abilitatea programrii timpului personal foarte sistematic.
Luarea deciziilor. Abilitatea de a lua decizii pe baza celei mai bune analize a datelor
incomplete existente.
Managementul proiectelor.
Abilitati in organizarea echielor de proiect, stabilirea
obiectivelor proiectului, definirea sarcinilor proiectului, si monitorizarea indeplinirii
sarcinilor tinand seama de problemele ce apar si constrangerile cost/calitate.
Negocierea. Abilitatea de a lucra efectiv n negocieri, i abilitatea de a echilibra rapid
valoarea oferita si valoarea primit.
Administrarea Personalului. Abilitatea de a stabili statul de plat, angajarea, compensarea,
i funciile de instruire.
Legislaia i Taxele
Legislaia firmelor. Familiaritatea cu codul uniform commercial, incluznd forme de
organizare i drepturile i obligaiile personalului, titularii aciunilor, i directori; i
avantajele i dezavantajele diferitelor tipuri de firme.
Legislaia contractual. Familiarizarea cu procedurile contractuale i cererile contractelor
guvernamentale i comerciale, licene, nchirieri, i alte acorduri, acorduri n special de
angajare i acorduri reglementnd drepturile fondatorilor i titularilor de aciuni.
Legislaia referitoare la brevete i drepturi de proprietate. Abiliti n pregtirea i revizuirea
aplicaiilor de brevete i abilitatea de a recunoate un patent valoros, o marc comercial,
dreptul de autor, ca i proprietatea intelectual.
Legislaia fiscal. Familiaritatea cu cerinele de raportare, inclusiv cerine specifice al
unei forme particulare de organizare, al profitului, etc.
Legislaia in domeniul imobiliar. Familiarizarea cu mprumuturile, ofertelor de cumprare,
nelegerilor de cumprare i vnzare, i aa mai departe, necesar pentru nchirierea sau
cumprarea unei proprieti.
Legislaia Falimentului. Cunoaterea legislaiei falimentului, opiunilor, al modului n care
raspund fondatorii i directorii.

- 38

 Marketing
Cercetarea i evaluarea de pia. Abilitatea de a analiza i interpreta rezultatele cercetrii de
pia, incluznd cunoaterea conducerii i proiectrii studiilor i gsirea i interpretarea
informaiei, i o familiaritate cu proiectare chestionarelor i tehnici de sampling. Un
antreprenor de succes a afirmat c ceea ce este vital este s cunoti unde sunt ameninrile
competitive i unde se afl oportunitile i o abilitate de a vedea nevoile clienilor.
Planificarea de marketing. Planificarea abilitilor n planificarea vnzrilor generale,
plublicitatea, i programe de promovare i n deciderea i planificarea unui sistem de
vnzare.
Punerea preului pe produs. Abilitate de a determina preul competitiv i structurile de profit
i poziionarea produselor n termeni de pre i abilitate de a dezvolta politici de pre care
maximizeaz profiturile.
Managementul vnzrilor. Abilitate de organizare, supervizare, i motivare a unei fore de
vnzri directe, i abilitate de a analiza teritorii i potenialul de vnzri i gestionarea unei
fore de vnzri pentru obinerea unei cote de pia maxime.
Vnzarea direct. Abiliti n gsirea, ntlnirea, i dezvoltarea clienilor noi i n realizarea
de vnzri. Fr comenzi pentru un produs sau serviciu, o companie nu are ntr-adevr o
afacere.
Monitorizarea clienilor i distribuirea de servicii. Abilitatea de a percepe nevoile de servire al
produselor particulare i determinarea cerintelor de servicii i piese de ashimb, rezolvarea cu
plngerilor clientilor, i administrarea unei organizaii de servicii.
Managementul distributiei. Abilitatea de a organiza i administra fluxul de produse de la
fabricaie prin canale de distribuie la ultimul client, inclusiv familiaritatea cu costurile de
transport, tehnici de planificare a livrrilor, etc.
Managementul produsului. Abilitatea de a integra informaia de pia, nevoile percepute,
cercetarea i dezvoltarea, i promovarea ntr-un plan raional de produs, i abilitatea de a
nelege ptrunderea pe piat si atingerea pragului de rentabilitate.
Planificarea de noi produse. Abiliti n introducerea de produse noi, inclusiv testarea de
marketing, testarea prototipului, i dezvoltarea de pre/vnzri/mercantizare i planuri de
distribuie pentru produsele noi.
Operaiuni/Producie
Managementul fabricaiei. Cunoaterea procesului de producie, echipamente, for de
munc, i spaiu necesar producerii unui produs i abilitatea n gestionarea produciei pentru
a produce produse tinand seama de constrngeri de timp, cost, i calitate.
Controlul inventarului. Familiarizarea cu tehnicile de controlare a inventarului de materiale,
semifabricate si produse finite.
Analiza i controlul costului. Abilitatea de a calcula costurile de munc i materiale,
dezvoltarea sistemelor standard de cost, calcularea nevoilor de munc peste program, i
administrarea/controlarea costurilor.
Controlul calitii. Abilitatea de a stabili sisteme de inspecie i standarde pentru controlarea
efectiv al calitii materialelor, semifabricatelor si produselor finite.
Fluxul i programarea produciei. Abilitatea de analiz a fluxului, de planificare i
administrare a proceselor de producie, abilitate de a administra fluxul de munc, i abilitate
de a calcula programe de lucru i fluxuri pentru nivelul n cretere al vnzrilor.
Achiziionarea. Abilitatea identificrii surselor adecvate de aprovizionare, negocierea
contractelor cu furnizorii, i administrarea fluxului de materiale n inventar, i familiaritatea
cu cantitile uzuale ale comenzilor i posibilitatea de a obtine discounturi de pret.
Evaluarea postului. Abilitatea de a analiza productivitatea i nevoile lucrtorului pentru
ajutor, i abilitatea de a calcula aspectele economiilor de cost pentru ajutor temporar
comparative cu ajutor permanent.
Financiar
Strngerea capitalului. Abilitatea de a decide cum poi s faci rost de fonduri pentru
ncepere i cretere, abilitatea de a prognoza nevoile de fonduri i de a pregti bugete, i
familiarizarea cu sursele de finanre pe termen scurt i pe termen lung, formal i informal.
- 39

 Administrarea fluxului de bani. Abilitatea de a planifica necesitile de bani, de a controla

fluxul de numerar, de a administra efficient numerarul firmei, i abilitatea n identificarea
capitalului necesar.
Managementul creditului i colectrii. Abilitatea de a dezvolta politici de credit i criterii de
monitorizare, abilitatea de a echilibra termenele creanelor i datoriilor, i o nelegere a
utilitii ageniilor de colectare i a modalitilor de recuperare a banilor n justiie.
Alternative de finanare pe termen scurt. nelegerea managementului datoriilor i folosirea
finanrii provizorii cum ar fi mprumuturile bancare, utilizarea factoringului pentru
ncasarea creanelor, angajarea i vnzarea contractelor i biletelor la ordin, i avalizarea de
ctre bnci; i familiaritatea cu declaraiile financiare i planificarea bugetului/profitului.
Ofertare public i privat. Abilitatea de a dezvolta un plan de afaceri i o not ofertant care
pot fi utilizate pentru creterea capitalului; o familiarizare cu necesitile legale al ofertelor
publice i private de aciuni; i abilitatea de a administra relaiile cu acionariatul i de a
negocia cu sursele de finanare.
Contabilitate, gestiune i control. Abilitatea de a determina o modalitate corespunztoare de
gestiune i de contabilitate.
Alte abiliti specifice. Abilitatea de a citi i pregti o declaratie financiar i un bilan, i
abilitatea de a face analiza i planificarea fluxului de numerar, inclusiv analiza pragului de
rentabilitate, analiza profitului i pierderii, i managementul bilanului.
TIC
Analiza foilor de calcul. Abilitatea de a efectua utiliza foi de calcul folosind
microcomputerul, inclusic bazele de date.
Altele. Cunotiine de procesare de text, pota electronic, Internet, i aa mai departe, sunt
foarte folositoare.
Abiliti tehnice
Acestea sunt unice la fiecare afacere.
Cum s-a mai spus, nu toi antreprenorii vor gsi c sunt foarte calificai n domeniile listate mai sus; i,
dac nu, ei probabil vor avea nevoie s dobndeasc aceste abiliti, ori prin nvtur, prin parteneri,
ori prin folosirea consilierilor. Totui, este folositor s presupui c, n timp ce sunt foarte muli
consilieri extraordinari, cum ar fi avocai i contabili, care sunt de un beneficiu enorm pentru
antreprenori, aceti oameni nu sunt ntotdeauna oameni de afaceri i deseori nu pot face cele mai bune
judeci n afaceri pentru cei pe care i consiliaz. De exemplu, n cazul avocailor, judecata lor, n cele
mai multe cazuri, sunt att de contaminate de o dorin s asigure protecie perfect nct au o mare
aversiune la risc.

- 40

4.1

Managerul antreprenor
4.1.1 Moduri de afaceri dominante

Antreprenorial

Cel mai mult

Cretere ridicat

Maturitate

Potenial mai mare,

Potenial mai mare,

Afacere orientat
spre crestere

Afacere orientat
spre crestere

Stil de via

Matur

Afaceri ale parintilor

Birocratic (dinozaur)

Cel mai puin

mai puin

Cel

Cel mai puin

Cel mai mult

Administrativ

Domeniu antreprenorial

Cel mai mult

Schimbare i
incertitudine

Start-up

Domeniu administrativ

- 41

4.1.2 Principalele fore motrice

Antreprenorial

Cel mai mult

Cretere ridicat

Maturitate

Condus/Motivat de:
Obiectivele i
valorile fondatorilor
Concentrat de
oportunitate
Controlul i
minimizarea
resurselor
Organizare:
Plat, adaptiv

Condus/Motivat de:
Inovatori
Concentrat pe
oportunitate
Proprietatea
asupra resurselor
Organizare:
Formal

Condus/Motivat de:
Puini proprietari
Invenie sau idee/stil
de via
Fr resurse
Organizare:
Inexistent sau plat,
adaptiv

Condus/Motivat de:
Administratori/ma
ndatari
Concentrat pe
produs
Proprietatea
asupra resurselor
Organizare:
Formal

Cel mai mult

Cel mai puin

mai puin

Cel

Cel mai puin

Cel mai mult

Administrativ

Domeniul antreprenorial

Schimbare i incertitudine

Start-up

Domeniul administrativ

- 42

Cap. 9 Consultana n afaceri activitate specific economiei de pia.

2.1. Necesitatea consultanei.
Consultana n management este:

un CONCEPT

INSTRUMENT DE LUCRU de mare UTILITATE PRACTIC
n situaiile de criz sau pentru a preveni criza, firmele apeleaz la serviciile consultanilor.
Situaiile n care, de regul, se apeleaz la consultan sunt:
 societatea ncepe s devin neperformant (nu se obine profit sau se obine profit dar nu
destul);
 apariia unor factori care pot pune n pericol viitorul firmei;
 decapitalizarea societii comerciale;
 managementul la diferitele sale niveluri trebuie mbuntit;
 pierderea brusc de clieni i a unor segmente de pia datorit apariiei unei concurene
puternice;
 uzura moral a produselor societii;
 managerii doresc ca activitatea societii s aib o eficien sporit;
 necesitatea urgent pentru gsirea i propunerea de soluii de ieire din criz;
 apar evenimente importante n viaa societii comerciale ca:
- societatea trece prin momente dificile din multiple cauze;
- s-a schimbat proprietarul sau managerul general;
- s-a hotrt restructurarea organizatoric a societii.
Rolul consultantului este acela, ca mpreun cu managementul societii, s gseasc repede soluii,
n general, pentru:
 formarea unui comitet de aciune condus de directorul general;
 elaborarea obiectivelor i a strategiei societii pentru o etap viitoare de 5-7 ani;
 reducerea costurilor;
 redimensionarea organizaiei;
 lichidarea stocurilor excesive;
 mbuntirea operaional: se acioneaz asupra unor procese cu impact pozitiv, de ex.:
producie, marketing, resurse umane sau tehnologie informaional;
 formarea personalului n vederea sporirii competenei i a eficienei activitii acestuia.
Activitatea de consultan este o activitate specific economiei de pia motiv pentru care
societile comerciale apeleaz la consultani pentru a deveni competitive i pentru a-i
mbuntii performanele. Astfel, este cunoscut faptul c acolo unde exist activitate economic
apare i profitul, iar consultantul, prin activitatea pe care o desfoar, face ca profitul s migreze
ctre clientul su.
Firmele apeleaz la consultani din afara societii deoarece:
consultanii sunt profesioniti cu experien, cu acces la multe informaii i la baze complexe
de date;
privesc problemele n mod neutru, fr a fi implicai afectiv;
sunt capabili s fac sinteze i s anticipeze situaiile critice i momentul apariiei de
oportuniti;
propun soluii cu scopul de a minimiza pierderile i a maximiza profitul;
- 43

se adapteaz rapid la evoluii imprevizibile;

au puterea de a simplifica lucrurile i a gsi soluii ntr-un timp scurt, la probleme concrete;
fac parte din organizaii profesionale interne i internaionale i coopereaz ntre ei pentru
gsirea de soluii benefice pentru clienii lor.

2.2. Rolul consultantului.

Consultana n management ofer cunotine i metode specializate cu privire la probleme practice de
management a firmelor. Consultanii n management, n perioada practicrii acestei meserii,
realizeaz misiuni de consultan n multe organizaii, ocazie cu care nva i acumuleaz experiena.
Experiena acumulat este utilizat apoi n misiunile ulterioare pentru noii lor beneficiari.
n diferitele misiuni pe care le ndeplinesc, consultanii se confrunt cu diverse situaii i mprejurri
i nva s sesizeze tendinele generale i cauzele comune ale problemelor, ei nva modul cum
trebuie abordate noile situaii i astfel i creeaz anse mai bune de a gsi soluia adecvat.
Un consultant n management caut s fie la curent cu literatura de specialitate, se familiarizeaz cu
noi concepte, metode i teorii care apar n domeniul organizrii i conducerii firmelor.
innd seama de cele artate mai sus, consultanii, pot contribui, aproape ntotdeauna, cu ceva nou n
cadrul misiunilor pe care realizeaz pentru diferii beneficiari.
Consultana este o activitate de consiliere, aceasta nsemnnd c acetia nu sunt folosii pentru a
conduce organizaii sau pentru a lua decizii dificile n locul conducerilor acestor organizaii.
n cadrul misiunii de consultan pe care o desfoar, consultantul trebuie:
 s-l ajute pe directorul general fiind partener activ al acestuia;
 s fie promotor al schimbrii i al inovrii;
 s gseasc i s propun soluii, n funcie de nevoile firmei, pentru:
realocarea personalului (instruire, o nou organigram);
eliminarea punctelor nguste i a tehnologiilor depite (investiii de capital);
adaptarea sortimentelor (specializare) n conformitate cu cerinele pieii;
gsirea de investitori strategici;
stabilirea unei politici pentru preurile practicate de societate n corelare cu strategia de
marketing a acesteia;
implementarea unui sistem de asigurare a calitii;
reorientarea distribuiei produselor i serviciilor oferite;
realizarea de aliane strategice.
Consultantul n management are un rol determinant n orientarea strategic i a aciunilor practice ale
unei firme. El, consultantul n management, ndeplinete rolul unui agent al schimbrii.
Cel mai adesea pentru rezolvarea problemelor legate de managementul schimbrilor, consultantul
este generalist, care este capabil s produc scenarii i strategii de dezvoltare i restructurare i s
proiecteze schimbri raionale i realiste.
Finalizarea misiunilor consultanilor, n funcie de cerinele temelor primite din partea beneficiarilor,
se concretizeaz prin rapoarte de consultan sau proiecte.

- 44

2.3. Domenii de intervenie a consultantului n management .

Consultana constituie o activitate specific economiei de pia. Ea cuprinde o palet foarte larg de
domenii i se adreseaz att ntreprinderilor mici i mijlocii ct i acelora mari i foarte mari. n mod
practic cu ct legile economiei de pia acioneaz mai pregnant cu att mai mult este recunoscut i
importana consultanei, deoarece prin consultan se pot rezolva probleme care nu fac parte din
activitatea curent a ntreprinderii.
O clasificare a consultanei se poate face dup funciile de autoconducere (sintez, prevedere,
organizare, decizie i control) i de execuie (sintez, cercetare-dezvoltare, producie-servicii,
comercial, financiar-contabil, de resurse umane). Prezentarea tipologiei consultanei pentru
ntreprinderi, care poate fi acordat fie de ctre firme specializate, fie de ctre consultani
independeni se face sub forma de tablou n cadrul figurii 2.1.
Perioada de tranziie de la economia planificat i hipercentralizat, cum a fost cea din Romnia, la
economia de pia i-a pus amprenta i pe activitatea de consultan. n aceast perioad, consultana
n management a fost cerut att la:
- nivel macroeconomic, unde consultana a fost asigurat n special de firme strine (sau n
colaborare cu firme romneti) i s-a referit la aspecte sectoriale ale economiei i la formarea
de personal pentru toate nivelurile de conducere din societi comerciale, regii sau organisme
guvernamentale;
- nivel microeconomic, la care sortimentaia consultanei n management este caracterizat
printr-o mare diversitate, ca urmare n special a procesului de privatizare a ntreprinderilor de
stat i a necesitilor de restructurare a acestora.

- 45

CERCETARE
DEZVOLTARE

PRODUCIE
SERVICII

COMERCIAL

FINANCIAR
CONTABIL

PERSONAL

SINTEZ

management personal
metode, tehnici

management F-C
metode, tehnici

management
comercial

privatizare
analiz-diagnostic
evaluare
fezabilitate
restructurare
metode conducere
management C-D
analiza i ingineria
valorii
metode, tehnici
management P-S
metode, tehnici

SINTEZ

- 46

strategie funcional
gestiune
previzional

strategie funcional

marketing
previzional
strategie funcional

strategie funcional
programare asistat

strategie funcional
strategii inovatoare

strategii firm
strategii de afaceri
tactici
marketing

PREVEDERE

mediu psihologic
intern
gestiune n timp real

eviden economic
asistat n timp real

marketing operaional
comunicaii cu piaa

structuri de producie

constituire firm
structuri
organizatorice
investiii optime
informatizare
modularizat
asimilri
proiecte pilot
brevete i licene

ORGANIZARE

Fig. 2.1.- Tipologia consultanei pentru ntreprinderi.

decizii optime
studii complexe
angajri
personal

decizii optime
studii complexe

decizii optime
studii complexe

decizii optime
la dubl
subordonare

decizii optime
studii complexe

decizii optime
tablou bord
privatizare

DECIZIE

asigurare
calitate
ergonomic
ecologic
satisfacere
clieni
vnzri
analize
financiare,
economice
analize
personal

asigurare
calitate

juridic
calitate total
sintez
competitivitat
e

CONTROL

2.4. Implicarea consultantului n rezolvarea problemelor de management.

Procesul de acordare a consultanei fiind un proces complex, presupune i roluri multiple pentru
consultant privind implicarea acestuia n rezolvarea problemelor de management.
Principalele roluri pe care le poate avea consultantul n cadrul unei misiuni de consultan se pot
grupa n opt genuri de activiti. Aceste genuri de activiti, plecnd de la nivelul tactic i
operaional (de execuie-implementare) i mergnd pn la cel strategic (de concepie) sunt:
1. asistarea clientului la luarea deciziilor: consultantul ridic/evideniaz probleme pentru
reflecie;
2. executarea de activiti de specialist de proces: observarea proceselor de rezolvare a
problemelor i ridicarea de aspecte legate de reaciile personalului n aplicarea
diverselor soluii propuse;
3. constatarea faptelor (efectuarea de diagnostice): adunarea de date i stimularea gndirii;
4. identificarea de alternative (elaborarea de variante): identific alternative i resurse pentru
beneficiar ajutndu-l s evalueze consecinele;
5. colaborarea la rezolvarea problemelor; oferirea de variante i participarea la luarea
deciziilor;
6. executarea de activiti de instructor/profesor: instruirea beneficiarului i proiectarea de
cazuri pentru nvare;
7. executarea de activiti de expert tehnic: oferirea de informaii i sugestii pentru decizii
referitoare la politica, organizarea sau activitatea organizaiei clientului;
8. fundamentarea deciziilor: propune linii directoare, convinge sau ndrum procesul de
rezolvare a problemelor (strategice i tactice).
n economia de producie i de distribuie, care a caracterizat economiile rilor din vestul Europei
pn n anii 50, iar a fostelor ri socialiste pn la nceputul anilor 90, consultana n management
avea o cerere relativ redus.
Odat cu trecerea la o economie de pia, cererea de servicii de consultan crete i devine chiar un
serviciu specific acestui fel de economie.
Termenul de afacere sau business:
tranzacie economico-financiar sau o investiie
realizare a unei afaceri, adic organizarea de activiti de producie i comerciale

Procesele ntr-o firm:

informaionale
de organizare
de producie
economico-financiare
comerciale

- trebuie s fie conduse

- s existe un management

Astzi, dei lumea s-a schimbat profund, conducerea afacerilor, la majoritatea firmelor, a rmas
aceeai. Rezultatele managementului neadaptat la condiiile actuale se vd prin lipsa de
performan.
Una din multele definiii date managementului este aceea care spune c managementul este un
proces privind organizarea i conducerea resurselor cu scopul de a atinge n mod efectiv
obiectivele organizaiei.
- 47

Manager de succes:
 s aib priceperea de a lua decizii
 de a face analize financiare
 de a gestiona resursele de care dispune
 abilitatea de a manevra n condiii de constrngeri
 de a exploata oportuniti i de a gsi n permanen alternative.
Dezvoltarea durabil este definit ca un proces de transformare n care obiectivul principal este
acela ca exploatarea resurselor naturale, promovarea investiiilor i schimbrile organizaionale
s se fac n mod armonios.
Soluia pentru adaptarea firmelor la noile condiii ale secolului XXI:
- este renunarea la modul tradiional de organizare folosit n secolul XX
- trecerea la un nou tip de organizare
- ieirea din situaia de criz se poate realiza, nu prin ajustri sau cosmetizri punctuale, ci
prin reproiectarea afacerii care nseamn regndirea fundamental i reproiectarea
radical a proceselor de afaceri, sau re-engineeringul afacerii sau a ntreprinderii.
Reproiectarea afacerii:
 s lai de o parte acumulrile din trecut, att cele personale ct i colective ale organizaiei
i s uii modelul de organizare din era produciei industriale
 s renuni la vechile structuri: divizii, secii, birouri, compartimente, adic tot ce este legat
de o organigram clasic piramidal
 s renuni la regulile motenite de la predecesori, adic la conservatorism i inerie
 s iei totul de la nceput, adic ceva similar cu a ntocmi un buget previzional
Reproiectarea afacerilor nseamn o gndire discontinu, orientarea organizrii ctre cerinele de azi
ale pieei i care ine seama de puterea noilor tehnologii i de necesitatea de a proteja mediul
nconjurtor.
Firmele trebuie:
 s se dezvolte i s obin performan ntr-un climat concurenial i ntr-o economie
globalizat

La nceput de secol XXI, principala resurs a dezvoltrii durabile a firmelor, o constituie practicarea
managementului competitivitii i al valorii.
Categorii de manageri:
a.) care neleg i recunosc rolul factorilor externi, doresc i reuesc s cunoasc influena
acestor factori asupra organizaiei pe care o conduc. Aceti manageri sunt dispui s fac
schimbri radicale n organizaie;
b.) care nu neleg c performanele firmelor pot fi i sunt influenate de mediul extern i ca
atare nu neleg de ce firmele pe care le conduc nu obin performan, i n consecin nu
sunt dispui s opereze schimbri radicale n organizaie.
n economia de pia consultana n management constituie:
- un serviciu specific acestui fel de economie
- un sprijin efectiv pentru manageri n procesul de reproiectare a afacerilor

- 48

Rolul consultanei este important deoarece aceasta este practicat de profesioniti, care au un nalt
nivel de pregtire i o experien practic demonstrat.
Consultana n management i n afaceri este o activitate esenial n sprijinul organizaiilor i
const din oferirea de servicii profesionale, sfaturi i ajutoare concrete n derularea afacerilor.
Consultantul ofer soluii pentru:

creterea competenei la nivel de ntreprindere

stimularea creativitii i inovrii

susinerea autonomiei decizionale

face recomandri i ofer soluii adecvate, adaptate la specificul ntreprinderii
Consultantul, datorit pregtirii sale i a specificului activitii pe care o desfoar prin misiunile
realizate la o multitudine de clieni:
 stpnete foarte bine mecanismele i metodele schimbrilor organizaionale 

9.1 Natura i scopul consultanei n afaceri.

Frite Steele definete consultana, astfel: Prin procesul de consultan se nelege orice form de a
acorda ajutor, cu privire la coninutul, desfurarea i structura unei activiti sau unei serii de
activiti, aciune n cadrul creia consultantul nu rspunde n realitate de executarea acelei
activiti, ci i ajut pe cei nsrcinai cu aceast rspundere.
Dup Larry Greiner i Robert Metzeger : Consultana pentru conducere este un serviciu
profesional sau o metod de a oferi sfaturi i ajutoare concrete.
Trsturi specifice ale consultanei n management:
 ajutor specializat acordat conductorilor de ntreprinderi:
ofer cunotine i metode specializate
 activiti de consiliere:
consultanii nu sunt folosii pentru a conduce activiti
consultan nu iau decizii
ofer sfaturi
 activitate independent:
financiar (consultantul nu are nici-un interes particular)
administrativ (consultantul nu este subordonat/subaltern)
politic (beneficiarul nu-l poate influena pe consultant)
afectiv (consultantul rmne detaat de problemele beneficiarului)
Orice problem de conducere poate fi rezolvat prin consultani, dar consultana nu ofer soluii
miraculoase la probleme arztoare.

Motive pentru a se apela la consultan:

 consultanii au cunotine i tehnici speciale
 asistena specializat intens cu caracter temporar
 un punct de vedere imparial exterior
 justificarea deciziilor conducerii (n anumite situaii)
 beneficiarii nva prin consultan
 beneficiile trebuie s depeasc cheltuielile
- 49

Cine folosete consultani ?

 organizaii suferinde sau excelente
 organizaii cu activitate n strintate
 organizaii:
mari : au consultani permaneni
mici: folosesc consultani n situaii de criz
Procesul de consultan.
Procesul de consultan este activitatea comun a consultantului i a beneficiarului menit s
rezolve o nume problem i s introduc schimbrile dorite n organizaia beneficiarului.
Consultana i informaiile:
 consultantul furnizeaz informaii
 firmele de consultan sunt adevrate bnci de date specializate
1. INIIEREA

primele contacte cu beneficiarul

diagnosticul preliminar al problemelor
planificarea misiunii
propuneri referitoare la misiune fcute beneficiarului
contract de consultan

2. DIAGNOSTIC

identificarea faptelor
analiza i sinteza faptelor
examinarea detaliat a problemelor

3.PLANIFICAREA I
REALIZAREA ACIUNII

elaborarea soluiilor
evaluarea variantelor
propuneri fcute beneficiarului
planificarea n vederea implementrii

4. IMPLEMENTAREA

asisten la implementare
corectarea propunerilor
instruire

5. NCHEIEREA

evaluarea
raportul final
ndeplinirea obligaiilor reciproce
planuri pentru urmrirea rezultatelor
retragerea consultantului

Fig. Fazele procesului de consultan.

Tipuri de organizaii de consultan.
a) Consultani externi:
 firme de consultan mari, multinaionale
 servicii de consultan n management n marile firme de contabili autorizai
 firme de consultan mici i mijlocii
 organizaii prestatoare de servicii speciale
- 50

 compartimente de consultan din institute de management

 consultani care lucreaz pe cont propriu
 profesori consultani
 furnizori ne-tradiionali de consultan
b) Consultani interni:
 compartimente organizate n firme
 servicii sau departamente n instituii diverse (guvern, ministere, departamente, etc.)

- 51

Cap. 10 Procesul de consultan.

10.1 Iniierea.
Contacte iniiale.

contactul stabilit de ctre consultant (este un mod de comercializare a serviciilor de consultan):
un prim contact pentru trezire interes
prezentare ofert scris

contactul stabilit de ctre beneficiar (cel mai des ntlnit):
a auzit de reputaia profesional a consultantului
un prieten a fost mulumit
a gsit numele consultantului ntr-un catalog
lucrrile publicate sau prezentate la conferine l-au impresionat
beneficiarul i amintete c a fost contactat anterior de ctre consultant
beneficiarul vrea s revin la un consultant ale crui servicii l-au satisfcut

primele ntlniri:
ctigarea ncrederii beneficiarului (de regul se merge la nivel nalt i nsoit de
responsabilul misiunii)
necesit o pregtire riguroas din partea consultantului, se culeg informaii despre:
terminologia utilizat n mod curent
natura i amplasamentul pieelor
numele i amplasamentul principalilor productori
tipul i sursele de materii prime
uniti de msur folosite n industria respectiv
procese tehnologice i echipamente
metode i practici economice specifice acelei industrii
legi, regulamente i obiceiuri care acioneaz n industria respectiv
istoricul i dezvoltarea sectorului
climatul economic actual i principalele probleme ale sectorului
acordul cu privire la procedura de lucru:
condiii de realizare a diagnosticului preliminar
informaii i rapoarte ce urmeaz a fi puse la dispoziie
cu cine se va discuta i cnd
cum s fie prezentat consultantul
atitudinea personalului fa de chestiunile analizate
cnd s se ncheie diagnosticul preliminar i cum s se prezinte clientului propunerile
onorariul pentru diagnostic
Diagnosticul preliminar al problemei.
amploarea diagnosticului:
depinde de natura problemei (problemele foarte concrete nu necesit o analiz
cuprinztoare)
timpul alocat: 1-4 zile
aspecte legate de identificarea problemelor:
simptomele sunt luate drept probleme
idei preconcepute despre cauzele problemelor
problemele sunt analizate dintr-un punct de vedere specializat
se ignor modul n care este perceput problema n diverse pri ale organizaiei
diagnosticul neterminat
unele ndrumri metodologice:

- 52

dinamism nsemn examinarea rezultatelor i evenimentelor cheie din viaa organizaiei i a

tendinelor viitoare probabile
consultantul are n vedere o perspectiv cuprinztoare a organizaiei

- trecut
Situaia - actual
- viitoare

a ntreprinderii

Puncte forte i puncte slabe

mbuntiri posibile
ACIUNI NECESARE I ASISTENA
PROPUS
fig. 7.1. Cum abordeaz consultantul analiza diagnostic.
utilizarea comparaiei cu:
realizri din trecut (cnd performana s-a deteriorat)
planurile i normele proprii
alte organizaii
norme disponibile la unitatea de consultan sau provenite din alte surse
implicarea beneficiarului la realizarea diagnosticului
surse de informare:
materiale publicate: rapoarte de activitate i financiare anuale, rapoarte financiare, statistice,
comerciale i de taxe vamale, materiale de promovare a vnzrilor, declaraii fcute n pres
alte publicaii: condiii i tendine existente n sectorul economic, statistici i rapoarte
comerciale, reglementri pe care beneficiarul trebuie s le respecte, metode de conducere
utilizate, relaia salariai-conducere
dri de seam i rapoarte interne: informaii despre instalaii i echipamente, statistica
vnzrilor, performanele produciei, micarea materialelor, evaluarea personalului
observarea activitilor i interviuri cu persoanele cheie
contacte cu alte organizaii asociate cu beneficiarul
7.3. Planul misiunii.
 sinteza identificrii problemei
consultantul prezint propria descriere a problemei
face o comparaie cu cea descris de beneficiar
 obiectivele de atins i msurile de atins:
 fazele misiunii i ealonarea n timp
 definirea rolurilor:
ce activiti vor fi realizate de beneficiar i de consultant
ce date i documente vor fi pregtite i de ctre cine
- 53

 ce reuniuni, echipe de lucru vor fi utilizate i cine va participa

ce activiti speciale de pregtire i informare vor fi ntreprinse
 planificarea resurselor
resurse puse la dispoziie de consultant: timp, materiale, servicii de munc de birou, servicii
speciale de informatic, cercetare, consultani (inclusiv costurile lor)
resurse puse la dispoziie de beneficiar: timpul conductorului i al personalului, sprijin
administrativ, servicii de birou, resurse pentru testare, munc experimental, prelucrare
automat a datelor, etc.
Propunerea fcut beneficiarului.
Propunerea se face sub forma unui document prezentat spre analiz i analiz i aprobare:
este un document de vnzare important
uureaz studierea propunerilor de ctre beneficiar i efectuarea de comparaii cu alte oferte
beneficiarul trebuie s fie impresionat de calitatea tehnic a propunerii i satisfcut de
prezentarea ei termeni practici
este o art s faci propuneri cuceritoare

a) Seciunile propunerii:
 tehnic: descrie constatrile preliminare ale consultantului, modul n care definete problema,
abordarea pe care vrea s-o utilizeze, programul de lucru
 de personal: d numele i profilurile personalului consultantului care va executa misiunea,
perioada de timp n care personalul este disponibil
 prezentarea experienei consultantului: se descrie experiena i competena organizaiei
consultantului n funcie de nevoile concrete ale beneficiarului, referine privind beneficiarii
anteriori
 financiar: costul serviciilor, inclusiv o marj pentru eventuale creteri ale costurilor sau
cheltuieli neprevzute, eventual descrierea standard a condiiilor de lucru
b) Prezentarea propunerii: de regul personal i nu prin pot
c) Reacia beneficiarului: depinde de beneficiar:
o instituie de stat trebuie s respecte nite proceduri
firmele mari organizeaz proceduri de selecie
d) Negocierea propunerii.
beneficiarul poate dori s foloseasc serviciile consultantului, dar poate s nu agreeze
anumite aspecte ale propunerii consultantului
se negociaz toate aspectele
consultantul subliniaz c onorariile reprezint plata corect a unui serviciu de specialitate
de nalt calitate i deci nu sunt negociabile
Contractul de consultan.
Cuprinsul contractului de consultan:
prile contractante: consultantul i beneficiarul
amploarea misiunii: obiective, descriere, data nceperii, planificarea calendaristic, volumul
de munc
produsele muncii i rapoartele
ntriri din partea consultantului i beneficiarului (timpul de lucru al personalului din alte
intrri)
onorarii i cheltuieli
- 54

procedura de facturare i de plat

responsabilitatea profesional: utilizarea informaiilor confideniale, evitarea conflictului de
interese
drepturile de autor (produsele muncii consultantului n timpul misiunii)
obligaii pentru pagubele aduse beneficiarului, limitarea pagubelor
utilizarea de contractani secundari
rezilierea sau revizuirea
arbitrajul
semnturile i data
10.2 Diagnosticul.

Diagnosticul este prima faz operaional.

Scop:
examinarea n detaliu i n profunzime a problemei cu care se confrunt beneficiarul
pregtirea informailor necesare pentru a se lua o decizie cu privire la orientarea aciunilor
necesare pentru soluionarea problemei
evaluarea potenialului beneficiarului de a face schimbri i de a rezolva problema
Cadrul conceptual al diagnosticului.
trebuie s fie clar
atenie la riscul de a o lua pe o direcie greit
diagnosticul necesit imaginaie i creativitate
Consultantul trebuie s reflecteze asupra:
definirea problemei
cauzelor problemei
altor relaii semnificative
posibilitilor beneficiarului de a rezolva probleme
altor direcii de aciune posibile
Problema se identific dup urmtoarele caracteristici:
substana sau identitatea : performana slab, cheltuieli de producie n cretere, lipsa de
personal competent, lips de idei, etc.
locul fizic sau organizaional: secia, departamentul, filiala i n ce uniti fizice (uzine,
cldiri, depozite, birouri)
cui i aparine problema: cine este afectat de existena problemei (directorii, specialitii,
funcionarii, muncitorii)
mrimea absolut i relativ: ct de important este problema ?
perspectiva temporal: de cnd exist problema? a fost observat odat sau de mai multe ori
? care este tendina ei ? ce previziuni se pot face ?
Cauzele problemei:
aflarea cauzelor constituie sarcina principal a diagnosticului
este util s se emit mai multe ipoteze
Definirea datelor necesare.
planul de colectare a datelor
coninutul datelor
- 55

 perioada de timp
aria de cuprindere
organizarea i reprezentarea grafic
Sursele i modul de obinere a datelor.
sursele datelor:
evidene
aciuni i condiii
memoria oamenilor
regsirea datelor nregistrate
nregistrarea special
observaia:
amplasamentul
fluxul operaiunilor
metode de munc
ritmul i disciplina muncii
condiii de munc
atitudinea i comportamentul conductorilor
relaiile interpersonale i inter-grupuri
rapoarte speciale
chestionarele
interviul
ntlniri de colectare a datelor
analiza atitudinii angajailor
estimrile
probleme culturale n colectarea datelor
8.4. Analiza datelor.
 redactarea datelor
 clasificarea
 analiza datelor sistematizate
 analiza cauzelor
 cauza i efectul
 cauza de baz sau primar
 cauze multiple ale unui singur efect
 efecte multiple ale unei singure cauze
 comparaia
 analiza viitorului
 sinteza
8.5. Informarea beneficiarului.
n ce const informarea ?
 s dea beneficiarului informaii care spun ceva nou i semnificativ despre organizaia sa
 s-i indice metoda abordat de consultant i progresul realizat n investigare
 s-i sporeasc contribuia activ a beneficiarului la realizarea misiunii
 s-l ajute pe consultant s urmeze calea adecvat sau s-i reorienteze investigarea dac este
necesar
cnd s se dea informaii ?
 n momentele n care pot servi unui scop concret
cine trebuie informat ?
 acei oameni de la care consultantul ateapt ajutor
 unele informaii sunt confideniale
- 56

 ce informaii s se ofere i cum anume ?

 care arat c s-a progresat
 n legtur cu care beneficiarul are o preocupare serioas
forma de prezentare:
 verbal
 scris
ncheierea fazei de diagnostic:
 ofer o ocazie important de transmitere de informaii
 se prezint raportul privind diagnosticul
 se obine acordul beneficiarului pentru continuarea misiunii

- 57

Cap. 11 Procesul de consultan.

11.1 Planificarea aciunilor de consultanta.
Cum s cutm idei pentru soluiile posibile?
 Cum orientm cutarea de soluii:
Ce trebuie s se obin prin aplicarea noilor soluii ?
o ce nivel de performan ?
o ce calitate a produciei
o ce nou produs sau ce nou activitate ?
n ce va consta diferena dintre situaia nou i cea actual ?
o produse, servicii sau activiti diferite ?
o metod diferit ?
o echipamente diferite ?
o amplasament diferit ?
Care vor fi efectele ?
o activitatea beneficiarului i piaa se vor schimba rapid nct s nu mai fie nevoie de
produsul, serviciul sau activitatea nou ?
o exist vre-o posibilitate ca oamenii s revin la practicile actuale ?
Ce dificulti vor apare ?
o opoziie din partea salariailor ?
o pericole de accidentare n munc ?
o supra-producie ?
o lips de materiale ?
Cine va fi afectat ?
o salariaii sunt receptivi ?
o ce trebuie fcut pentru a-i pregti ?
o trebuie fcute schimbri corespunztoare n alte pri ?
Care este momentul cel mai potrivit pentru efectuarea schimbrii ?
o la sfritul sezonului ?
o n timpul vacanei ?
o la sfritul unei perioade financiare ?
o indiferent de moment ?
 Utilizarea experienei:
o misiuni anterioare
o fiiere i documentaia existente n organizaia consultantului
o colegi din organizaia de consultan care au lucrat n condiii similare
o literatura de profil
o productori de echipamente, care ar fi putut realiza mbuntiri ntre timp
o personalul din alte sectoare ale organizaiei care cunosc procesul respectiv
o organizaii acre sunt gata s-i mprteasc experiena
 Gndirea creatoare, etape:
o pregtirea
o efortul
o incubaia
o iluminarea
o evaluarea
 Obstacole n calea gndirii creatoare:
o bariere autoimpuse
o convingerea c exist ntotdeauna un singur rspuns
o conformismul sau ncercarea de a da rspunsul care este ateptat
o evaluarea prea rapid
- 58

o teama de a nu fi ridicol
 Selecia ideilor ce urmeaz a fi studiate
Elaborarea i evaluarea de variante.
 elaborarea variantelor
 evaluarea variantelor variantele ideale sunt rare
9.3. Prezentarea propunerilor de aciune.
 Prezentarea:
 pe cale oral cu ajutorul unor documente
 se parcurge o serie de etape logice
 nu trebuie s copleeasc beneficiarul
 Programe de implementare
 cum s se implementeze
 Decizia:
 beneficiarul ia decizia cu privire la soluia ce se va aplica
 beneficiarul nu trebuie s simt c alegerea a fost fcut de consultant

- 59

Cap. 12 Procesul de consultan.

12.1 Implementarea.
Constituie punctul culminant al efortului comun depus de consultant i beneficiar.
Din punctul de vedere al beneficiarului, implementarea const din:
implementarea schimbrilor = mbuntiri reale
Dac nu se gsete nici-o soluie - se reformuleaz problema.
Rolul consultantului n implementare.
Beneficiarul:
ia toate deciziile i nu consultantul
urmrete transpunerea deciziilor n practic
Implicarea consultantului n implementare:
nu trebuie subestimat
ajut la depirea dificultilor
Soluii pentru reducerea costurilor beneficiarului n scopul meninerii consultantului n faza de
implementare:
 dimensiunile echipei se reduc treptat pentru a micora cheltuielile
 pe perioada de implementare va rmne un singur consultant care va apela la colegii si dac va
fi necesar
 consultantul se va ocupa numai cu problemele mai dificile ale implementrii
 consultantul l va vizita periodic pe beneficiar
 consultantul va interveni numai la solicitarea special a beneficiarului
Planificarea i urmrirea implementrii.
Planul de aciune va cuprinde:
 tehnici de planificare n reea
 diagram cu bare
 ziua implementrii - va fi clar definit
 definirea responsabilitilor
 rezultate controlabile i msurabile ale sarcinilor
 detalierea procedurilor prin instruciuni simple de aplicare
Instruirea i perfecionarea personalului beneficiarului.
Se prevede un volum de instruire i perfecionare a personalului beneficiarului n domeniul unor
metode i tehnici noi prin programe de informare i cursuri.

12.2 ncheierea misiunii consultantului

Retragerea consultantului se face cnd misiunea:
 a fost terminat
 va fi oprit
 va continua, dar fr ajutorul consultantului
Momentul ncheierii.
Alegerea momentului potrivit pentru retragerea consultantului este adesea dificil.
- 60

Misiuni ncheiate prea devreme:

 activitatea consultantului nu a putut fi ncheiat
 beneficiarul i-a supraestimat capacitatea de a finaliza singur proiectul
 bugetul beneficiarului nu permite finalizarea lucrrii
 consultantul se grbete s nceap o alt misiune
Misiuni care se ncheie mai trziu dect este necesar:
 consultantul se angajeaz ntr-un proiect dificil din punct de vedere tehnic fr a se asigura c
beneficiarul este bine pregtit
 lucrarea a fost definit vag, i pe parcursul misiunii se descoper probleme noi
 consultantul ncearc s stea mai mult dect este necesar
11.2. Evaluarea.
Evaluarea este foarte important.
Fr evaluare:
este imposibil de precizat dac misiunea i-a atins obiectivele
nu se pot trage concluzii utile din misiunea realizat
Evaluarea este o aciune comun beneficiar-consultant.
Beneficiarul are interes s evalueze nu numai misiunea ci i:
costurile
pe consultant i activitatea lui
activitatea proprie
Se evalueaz:
 proiectarea misiunii (contractul):
dac a fost realist
dac definirea iniial a obiectivelor i resurselor a fost bine definite
dac s-a definit, discutat i neles corect stilul de consultan
 cantitatea i calitatea resurselor:
dac echipa consultantului a fost bine dimensionat
dac beneficiarul a pus la dispoziie resursele necesare pentru misiune
 modul (stilul) de consultan utilizat:
care a fost natura relaiei consultant-beneficiar
s-a folosit modul (stilul) de consultan potrivit
 conducerea misiunii de ctre consultant i beneficiar
Evaluarea se realizeaz:
pe parcursul misiunii
cnd cteva din avantajele care au rezultat pentru beneficiar pot fi deja identificate
cnd se ncheie misiunea
ntr-un moment mai ndeprtat
Continuarea colaborrii se realizeaz dac se prevd activiti legate de misiunea n curs.
Raportul final.
Rapoarte care se ntocmesc de ctre consultant:
 prin care s-a propus misiunea
- 61

 cu privire la mersul lucrrilor, a cror numr i arie de cuprindere variaz

 rapoarte i documentaii legate de prezentarea unor propuneri pentru ca beneficiarul s poat lua
decizii
 raportul final al misiunii

- 62

Cap. 13 Relaia consultant-beneficiar.

Cerine reciproce consultant-beneficiar.
Procesul de consultan implic doi parteneri, care urmresc atingerea aceluiai obiectiv:
 consultantul i ofer serviciile
 beneficiarul - este hotrt s plteasc un serviciu de specialitate n anumite condiii
IMPORTANT: s se creeze i ntrein o relaie efectiv i constructiv ntre consultant i
beneficiar.
Definirea cerinelor reciproce:
 definirea n comun a problemei
 definirea rezultatelor scontate i cum se vor msura
 rolul consultantului i al beneficiarului
Not: beneficiarul i consultantul pot privi n mod diferit att rezultatul scontat, ct i modalitile
de realizare a misiunii.
Metodologia modern de consultan presupune o colaborare strns din urmtoarele motive:

sunt lucruri pe care consultantul nu le poate face dac beneficiarul refuz colaborarea;

adesea conducerea superioar nu este contient de ntreaga competen existent;

colaborarea este esenial astfel nct beneficiarul s se asocieze pe deplin definiiei date
problemei i rezultatelor misiunii.
O relaie cu adevrat productiv nu poate fi garantat pe deplin printr-un contract legal ncheiat
ntre cele dou organizaii, ea va depinde de capacitatea i atitudinile persoanelor implicate direct de
contractul psihologic dintre ele.
Consultantul trebuie s determine:
cine anume deine puterea real de decizie n legtura cu misiunea (n toate etapele)
cine este interesat, n principal, n succesul sau eecul misiunii
a cui colaborare este esenial
Poziia consultantului fa de beneficiar.
Roluri de baz ale consultanei:

de resurs (de expert):
l ajut pe beneficiar punndu-i la dispoziie experiena i realiznd ceva: furnizeaz informaii,
pune diagnosticul organizaiei, ntreprinde un studiu de fezabilitate,instruiete personalul,
recomand schimbri organizaionale, comenteaz un nou proiect, etc.

de proces (este o metod de cooperare): transfer tehnici, metode i valori, astfel nct
organizaia beneficiar s poat diagnostica i remedia propriile ei probleme.
Rolurile consultantului:
 avocat pledant
 expert tehnic
 instructor i profesor
 colaborator n rezolvarea problemelor
 persoana care constat faptele i pune diagnosticul
 specialist de proces (se axeaz pe CUM se lucreaz i nu DE CE nu sunt ndeplinite
sarcinile):
 rolul celui care reflect i face recomandri (sugereaz i stimuleaz gndirea logic)

- 63

Consultantul trebuie s influeneze oamenii dac vrea s obin rezultate. Scopul este de a stimula i
activa pe beneficiar pentru binele lui propriu, nu acela de a-l manipula pentru binele consultantului.
Metode de influenare a sistemului beneficiarului:

demonstrarea competenei tehnice: atrage atenia specialitilor din organizaie, consultantul
trebuie s furnizeze noi elemente teoretice, noi tehnici, noi echipamente

demonstrarea integritii profesionale: modul n care se culeg informaiile, autodisciplina,
perseverena n cutarea faptelor, capacitatea de descoperii capcane n legtur cu care n-a fost
avertizat, insistena cu care caut o soluie mai buna, utilizarea raional a timpului, tactul n
rezolvarea unor probleme delicate, etc.

utilizarea convingerii pe baz de argumente logice: ideile i sugestiile noi sunt prezentate nsoite
cu argumente pro i contra

construirea unei viziuni comune

utilizarea participrii i ncrederii

utilizarea recompenselor i sanciunilor:
recompens: recunoatere ntr-o edin public a competenei sau contribuiei cuiva
sanciune: omiterea s invii pe cineva la o edin

utilizarea tensiunilor i temerilor:
simpla prezen a consultantului creeaz tensiuni pentru c exist speculaii cu privire la cauzele
ascunse ale prezenei acestuia
consultantul nu trebuie s se amestece n luptele interne pentru putere
13.1 Consultana i schimbarea
Natura schimbrii.
Odat cu accelerarea ritmului schimbrilor n economie, managerii caut, prin diferite mijloace, s
se adapteze la aceste schimbri. Cei mai muli caut un remediu simplu i rapid, un fel de soluii
magice. Se prea c acest remediu simplu a fost gsit i se referea la calitate. Muli manageri au
iniiat programe de sporire a calitii, au trimis oameni la cursuri, au organizat cercuri de calitate,
dar rezultatele ateptate n-au aprut. i totui, multe firme, printre care i General Motors i IBM,
au cunoscut perioade de declin, dei au pus n practic vaste programe de asigurare a calitii, dup
cum arat H.James Harrington i James S. Harrington n lucrarea Management total n firma
secolului XXI.
Numai calitatea n sine nu asigur performan, dac nu este nsoit de ali factori. O ntreprindere
pentru a fi competitiv i pentru a obine performan trebuie s foloseasc toate resursele de care
dispune. ntreprinderea trebuie s-i mbunteasc:
productivitatea operaiilor;
s integreze noile tehnologii;
s utilizeze la maxim capitalul i facilitile de care dispune firma.
Dezvoltarea unei organizaii nu trebuie fcut oricum ci trebuie urmrit ca aceasta s se realizeze pe
o durat ct mai lung.
Dezvoltarea durabil este definit ca un proces de transformare n care obiectivul principal este
acela ca exploatarea resurselor naturale, promovarea investiiilor i schimbrile organizaionale s
se fac n mod armonios. n acelai timp atingerea obiectivului trebuie s contribuie la mrirea
potenialului economic actual i viitor al firmei.
Soluia pentru adaptarea firmelor la noile condiii ale secolului XXI, n care schimbarea a devenit
permanent, este renunarea la modul tradiional de organizare folosit n secolul XX i trecerea la un
nou tip de organizare. Ieirea din situaia de criz se poate realiza, nu prin ajustri sau cosmetizri
- 64

punctuale, ci prin reproiectarea afacerii care nseamn regndirea fundamental i reproiectarea

radical a proceselor de afaceri, sau re-engineeringul afacerii sau a ntreprinderii.
Reproiectarea afacerii nsemn s iei totul de la nceput, adic ceva similar cu a ntocmi un buget
previzional, pentru anul urmtor, fr a lua n considerare rezultatele anului precedent. Acest lucru
nu este uor de realizat de ctre un manager obinuit cu reguli motenite i care nu sesizeaz
schimbarea i nici nu nelege nevoia unor schimbri radicale.
Reproiectarea afacerii nsemn:
s lai de o parte acumulrile din trecut, att cele personale ct i colective ale organizaiei i
s uii modelul de organizare din era produciei industriale;
s renuni la vechile structuri: divizii, secii, birouri, compartimente, adic tot ce este legat
de o organigram clasic piramidal;
s renuni la regulile motenite de la predecesori, adic la conservatorism i inerie.
Pe de alt parte, reproiectarea afacerilor nseamn o gndire discontinu, orientarea organizrii ctre
cerinele de azi ale pieei i care ine seama de puterea noilor tehnologii i de necesitatea de a
proteja mediul nconjurtor.
Consultantul, datorit pregtirii sale i a specificului activitii pe care o desfoar prin misiunile
realizate la o multitudine de clieni, stpnete foarte bine, sau cel puin aa ar trebui s fie n cazul
unui consultant profesionist, mecanismele i metodele schimbrilor organizaionale. Datorit
acestui fapt, apelarea la consultan extern este indispensabil n cadrul proiectelor care au n
vedere reproiectarea afacerilor.
Consultantul, mpreun cu managementul firmei, vor avea n vedere, n cadrul reproiectrii unei
afaceri, utilizarea unei resurse valoroase, accesibil de ctre orice fel de organizaie, i anume:
managementul performant. Un management performant se va obine dac, de la nceput, vor fi
foarte clare, pentru toate prile participante la proiect, obiectivele care trebuie atinse, strategia care
trebuie gndit i adoptat pentru atingerea obiectivelor. n plus fa de cele menionate mai sus,
mai trebuie s existe motivaia necesar pentru schimbare i dorina real de a realiza o schimbare
radical i fundamental.
La nceput de secol XXI, principala resurs a dezvoltrii durabile a firmelor, o constituie practicarea
managementului competitivitii i al valorii, care se poate realiza prin reproiectarea afacerilor.
O analiz fcut cu privire la felul n care managerii percep diferiii factori care influeneaz
competitivitatea firmelor arat c sunt dou categorii de manageri /59/:
unii care neleg i recunosc rolul factorilor externi, doresc i reuesc s cunoasc influena acestor
factori asupra organizaiei pe care o conduc. Aceti manageri sunt dispui s fac schimbri radicale
n organizaie;
alii care nu neleg c performanele firmelor pot fi i sunt influenate de mediul extern i ca atare
nu neleg de ce firmele pe care le conduc nu obin performan, i n consecin nu sunt dispui s
opereze schimbri radicale n organizaie.
Considerentele expuse mai sus scot n eviden faptul c managerii trebuie s caute i s gseasc
un echilibru ntre: calitate, productivitate, tehnologie i cost. H.James Harrington i James S.
Harrington /57/ propun un demers pentru mbuntirea performanelor firmei compus din 12 etape,
numit careu de mbuntire reciproc avantajoas.

- 65

12

11

Careul
avantajului
reciproc

10

Pasul 1. Implicare sporit n procesul de mbuntire

Pasul 2. Creterea investiiilor proprietarilor
Pasul 3. Atenie sporit din partea personalului de conducere
Pasul 4. mbuntirea procesului
Pasul 5. Creterea satisfaciei angajailor
Pasul 6. Creterea ncrederii angajailor
Pasul 7. O mai bun cooperare a angajailor
Pasul 8. Produse i servicii mai bune
Pasul 9. Mai puine reclamaii de la clieni
Pasul 10. O mai mare fidelitate a clienilor
Pasul 11. Creterea profiturilor i dezvoltarea organizaiei
Pasul 12. Creterea ctigurilor proprietarilor

Fig. Careul avantajului reciproc.

Schimbarea se poate referi la:
 schimbarea de mediu: mediul extern este ntr-o continu schimbare, iar firmele trebuie s aib
capacitatea de adaptare la schimbrile de mediu
 schimbarea organizaional:
n baza de constituire a organizaiei (activitate, statut, form de proprietate, surse de
finanare), schimbri ale sarcinilor (gama de produse i servicii, piee, beneficiari, furnizori)
schimbri de tehnologii utilizate (echipamente, scule, materiale, energie, tehnologie de
birou)
schimbri n structura i procesele de conducere (organizare intern, fluxul lucrrilor,
procese tehnologice, proceduri de luare a deciziilor i de control, sisteme informaionale)
schimbri n cultura organizaional (valori, tradiii, relaii neoficiale, influene i procese,
stilul de conducere)
schimbri n rndul oamenilor (conducerea i personalul angajat: competena, atitudinile,
motivaiile, comportamentul i eficiena lor n munc)
schimbri ale performanei organizatorice (financiare, economice, sociale)
schimbri ale imaginii
 schimbri n rndul oamenilor:
oamenii trebuie s: neleag, s vrea i s poat s implementeze schimbri
nu poate exista o schimbare real fr o schimbare de atitudine
schimbarea se realizeaz n trei etape: dezgheare (situaie nelinititoare, noi informaii,
nvare), schimbare (ncepe practic crearea de noi relaii, testarea schimbrilor propuse), rengheare (se constat schimbarea prin propria experien)
Nivele de schimbare:
schimbare de cunotine
schimbri de atitudine
schimbri de comportament individual
schimbri de comportament de grup sau organizaional
Schimbrile din mediu afecteaz schimbarea persoanelor dintr-o organizaie.
 rezistena la schimbare:
oamenii se opun schimbrilor i ncearc s le evite
motive:
lipsa convingerii c schimbarea este necesar
schimbarea impus este resimit ca neplcut
surprizele nu sunt agreate
- 66

 teama de necunoscut
oamenii ovie s abordeze chestiuni nepopulare
teama de incapacitate i eec
practicile, obiceiurile i realitile sunt tulburate
lipsa de respect i ncredere n persoana care promoveaz schimbarea
Schimbarea nu este un scop n sine, ci doar un mijloc de adaptare la condiii noi i de meninere sau
mbuntire a:
 competitivitii
 performanei
 eficacitii

Comportament de grup sau organizaional (4)

Ridicat

Comportament individual (3)

Atitudini (2)
Dificultate implicit
Cunotine (1)

Sczut

scurt

lung
Intervalul de timp

Fig. Intervalul de timp i nivelul de dificultate implicat n diverse nivele de schimbare

Metode de baz n abordarea schimbrii n organizaii.

 schimbare neplanificat (mbtrnirea echipamentelor, a oamenilor, concuren puternic)
 schimbare planificat, este pro-activ i rspunde la ntrebrile:
ce schimbri au loc n mediu i care vor fi implicaiile pentru organizaie ?
ce schimbri trebuie s facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne
mbuntii activitatea, a ne mri segmentul de pia, etc. ?
ce schimbri nedorite se vor produce n organizaia noastr dac nu lum din timp msuri
pentru a le mpiedeca ?
ce fel de schimbare i n ce volum suntem capabili s o introducem?
ce fel de schimbare i n ce volum vor putea oamenii notri s absoarb i s sprijine ?
s implementm schimbarea n etape ?
care vor fi relaiile ntre diversele schimbri pe care dorim s le facem ? cum le vom
coordona?
care trebuie s fie orizontul nostru de timp i programul de implementare a schimbrii ?
 schimbare impus: de regul de ctre conducere
 schimbare participativ:
este mai lent
- 67

presupune etape: conductorul informeaz, se poart discuii i consultri, conducerea

urmrete implicarea activ a personalului
 schimbare negociat: ntre cei din conducere, ntre conducere i sindicate

5.3. Conducerea procesului de schimbare.

 principii generale:
nevoia s se armonizeze msurile i procesele de schimbare cu activitile i procesele
normale ale organizaiei
conducerea trebuie s determine msurile minime de schimbare concrete pentru care este
nevoie de ndrumarea sa
diversele procese de schimbare trebuie s fie armonizate ntre ele
a conduce schimbarea nseamn a avea de-a face cu diversele ei aspecte: tehnologice,
structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare, etc.
a conduce schimbarea presupune a lua hotrri cu privire la utilizarea diverselor metode i
tehnici de abordare care s permit: un bun nceput, lucrul sistematic, nfrngerea
rezistenei, asigurarea colaborrii din partea oamenilor i implementarea real a schimbrii
 rolul inovator al agenilor de schimbare: trebuie s existe oameni care s aib mini critice
i inovatoare, s le plac s experimenteze, s ntrevad viitorul, s aib convingerea c schimbarea
este posibil i s influeneze i pe alii:
ageni interni
din exterior - consultani
 adaptri structurale pentru conducerea schimbrii i armonizarea ciclurilor schimbrii:
grupuri speciale de lucru i colective pe probleme
proiecte pilot
crearea de noi uniti n cadrul organizaiei
noi forme de organizare a muncii
5.4. Obinerea sprijinului oamenilor pentru efectuarea schimbrii.
 schimbarea se realizeaz mai bine dac se bucur de sprijinul oamenilor implicai
 se recomand invitarea personalului s participe activ la efortul de schimbare
 oamenii trebuie s se simt proprietarii propunerii de schimbare
5.5. Tipuri de intervenii n ajutorul schimbrii.
Mod de abordare:
 folosirea strii de team: anunarea schimbrii cnd apare teama (ex. dac se anun c ntr-o
cldire se afl o bomb, oamenii prsesc cldirea)
 procesul de informare n etape, de ex. dou propuneri de schimbare A i B:
prezentarea unei liste cu toate aspectele pozitive ale propunerii de schimbare B
menionarea neajunsurilor evidente i reale ale propunerii B
prezentarea unei liste cuprinztoare care descrie deficienele unei alte propuneri de schimbare A
indicarea msurilor pozitive ale propunerii A
conductorul arat n concluzie de ce este preferat propunerea B, menionnd beneficiile,
eficacitatea i dac este posibil d i exemple de cazuri n care s-a folosit
Tipuri de intervenii n ajutorul schimbrii:
 instruirea i perfecionarea
 tehnici de diagnostic organizaional i de rezolvare a problemelor
 nvare prin aciune
 planificarea n vederea mbuntirii performanei organizaiei
 programe de tip campanie, orientate pe aciune
 ntrunirile (reuniunile)
- 68

 grupurile temporare
 constituirea de echipe
 cercurile calitii
 stabilirea de obiective
 confruntarea
 informaii de reacie
 metoda recomandrilor i interveniei
 alegerea unei tehnici de intervenie:
problem cu final nchis: are o soluie unic, rezolvarea nu este afectat de persoanele din
organizaie, iar efortul pentru rezolvarea ei depinde de cel care s-a angajat s rezolve problema
problem cu final deschis: are mai multe soluii i nu comport nici un rspuns categoric (ex.
calitatea produselor poate rmne o problem dei toate aspectele tehnice par a fi corecte),
problema este vast i n general este legat de atitudine
5.6. Cultura organizaional n sprijinul schimbrii.
Caracteristici ale culturii organizaionale care creeaz condiii favorabile pentru schimbare:
 acceptarea ritmului de schimbare necesar
 creativitatea oamenilor este cea pe care se bazeaz schimbarea
 orientarea eforturilor de schimbare ctre obiective prioritare
 inovarea i schimbarea sunt mult preuite

- 69

Cap. 14 Consultantul in afaceri

14.1 Profilul profesional al consultanilor n afaceri.
Definirea unei profesii.
 cunotine i competene
 conceptul de servicii i interes social
 norme etice i recunoaterea de ctre societate
 autodisciplina i autocontrolul
14.2 Profesionalismul n consultan.
Metoda de abordare profesionist.
Caracteristici ale unei abordri profesioniste:

competen tehnic

interesul beneficiarului

imparialitate i obiectivitate

confidenialitate

valoarea real a misiunii de consultan

etica n marketing
implicaii sociale mai ample
Asociaiile profesionale i coduri de comportament.
 asociaii profesionale: n Romnia AMCOR Asociaia Consultanilor n Management din
Romnia
 coduri de comportament
 sprijinirea perfecionrii profesionale
 acordarea de certificate i drepturi de practic

- 70

Bibliografie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.

Block, P., Flawless Consulting. A Guide to Getting your Expertise Used, Jossey Bass-Pfeiffer Publishing,
San Francisco, USA, 1990
Borza A., Bordean, O., Mitra, C., Supuran, R., Murean, A., 2009, Antreprenoriat. Managementul firmelor
mici i mijlocii. Concepte i studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca
Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new ventures, Third edition,
Pearson/ Prentice Hall, USA, Biblioteca Catedrei de management
Drucker, Peter, Despre profesia de manager, MeteorPress, Bucureti, 2006
Drucker, Peter, Innovation and Entrepreunership, New York, Harper Business, 1993
Elvy, B.H., How to become a consultant, Macmillan Press LTD., London, 1993
Global Entrepreneurship Monitor (GEM). See www.gemconsortium.org/category_list.asp for a list of
available documents.
Hatten, T., 2009, Small business management. Entrepreneurship and beyond,
Houghton Mifflin
Company, USA, Biblioteca Catedrei de management
Hitt, M., Ireland, D., Camp, M., Sexton, D., 2002, Strategic entrepreneurship.Creating a new mindset,
Blackwell Publishers, USA
Kotler Philip, Marketing Management, Prentice Hall International, SUA, 1991.
Kotter, J.P. - Leading Change, Boston, HBS Press, 1996
Kubr, M, Management Consulting. Manualul Consultantului n Management, versiunea romneasca, editat
de AMCOR i autorizat de Biroul Internaional al Muncii, Geneva, 1992
Kubr, M., Selectarea i utilizarea consultanilor., Ghid practic pentru clieni, AMCOR, 2001, versiunea
romneasc autorizat de Biroul Internaional al Muncii, Geneva
McClelland, David (1961). The Achieving Society. Princeton, NJ: Van Nostrand.
Maniov Vichentie, Marketingul n activitatea de consultan n management.,
Universitatea Banatului,
Studii i Cercetri, vol. II, Timioara, 1998Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small
business management, Sixth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey
Mark Pinder, Stuart McAdam, Consultan n afaceri, Editura Teora, Bucureti, 1997.
Predican Mariana, Managerizarea schimbrilor organizaionale., Editura Mirton, Timioara, 2001.
Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, Effective small business management. An entrepreneurial
approach, Ninth edition, Pearson/Prentice Hall , USA
Stokes, D., Wilson, N., 2006, Small business management and Entrepreneurship, Thomson, USA
Zimmerer, T., Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and small business
management, Fifth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey
W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Blue Ocean strategy: how to create uncontested market space and make
the competition irrelevant, 2005, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts
Williams A.P, Woodward Sally, The Competitive Consultant, Macmillan Press Ltd, London, 1994
Yvan Allaire, Mihaela Frirotu, Managenement strategic. Strategiile succesului n afaceri, Editura
Economic, 1998

Data completrii,

Semntura titularului,

- 71