Curs 12.

Practica actului managerial in organizatiile prestatoare de servicii

PROBLEMATIC

Managerii organizaiilor i componentele muncii manageriale

Situaiile problematice cu care se confrunt un manager
Roluri i aptitudini manageriale
Cerine minime pe care trebuie s le ndeplineasc un manager eficient
Profilul unui manager realist
Ci de mbuntire a actului managerial
DE CE?
Obiective:
s identificai componentele muncii manageriale pe fiecare nivel de

management din organizaie;

s explicai situaiile problematice cu care se confrunt un manager;
s explicai rolurile pe care le ndeplinete un manager n procesul de

conducere;
s definii conceptul de inteligen managerial;
s evideniai modalitile de aciune care pot contura profilul unui manager
eficient i realist.

MANAGERII ORGANIZAIILOR I COMPONENTELE MUNCII MANAGERIALE

Conductori

Manager general
Conductori ai compartimentelor funcionale
Conductori ai diferitelor uniti operaionale

Ce fac managerii?

Orienteaz
ndrum
Coordoneaz
Controleaz

Aciunile colectivitilor pe care le conduc

Munca managerilor

Proporiile rspunderii

Nivelul ierarhic

Mrimea colectivitii conduse

Amploarea actelor de conducere
Interaciune cu ali oameni
- Autoritate formala
-

Adoptare de decizii

Control al ndeplinirii sarcinilor

Rsplat /sanciune

Dinamizare

Niveluri de management
1. Nivelul instituional (superior)
2. Nivelul managerial mediu
3. Nivelul de baz (tehnic, de supraveghere)

Nivelul de baz
Manageri de prim linie, operaionali
Conduc i sprijin personalul de execuie
Iau decizii pe termen scurt la nivelul echipei
Urmresc ndeplinirea sarcinilor etc.

Nivelul mediu

Manageri care:
coordoneaz i supravegheaz mai multe echipe
direcioneaz munca managerilor operaionali
Interfa ntre:
managementul operaional
managementul superior
Pregtesc informaiile pentru nivelul managerial superior
Comunic deciziile ctre nivelurile inferioare

Exemple
efi de departament
Decan
Manager al vnzrilor regionale
Responsabil al unei mari subuniti
Timp de munc
2

Organizare
Pregtire rapoarte
Analiz
Comunicare cu ceilali manageri

Nivelul instituional (superior)

Manageri de vrf:
Elaborarea planurilor pe termen lung
Formularea obiectivelor
Adaptarea organizaiei la schimbri etc.
Exemple:
Preedinte de birou executiv
Vicepreedinte
Directorul corporaiei etc.
Elaboreaz i adopt principalele decizii (obiective, strategii)
Succesul sau eecul companiei sunt rezultatul acestor decizii

Aptitudini i calificri ale managerilor

Competene, capaciti

Tehnice
Umane
Conceptuale

Capaciti
Nivelul de baz (tehnic, de supraveghere)
-

Tehnice: supravegheaza salariatii profesionisti, care nu sunt manageri

Umane

Nivelul managerial mediu

-

Tehnice: comunicare si intelegere a unor probleme tehnice

Umane

Conceptuale

Nivelul institutional (superior)

-

Tehnice: cand tehnologia este un factor important pentru organizatie

Umane

Conceptuale

Diferenierea managerilor
Dimensiunea orizontal a muncii manageriale

Munc funcional

Munc general

Munc de proiect

Manageri funcionali
Au responsabilitatea unui domeniu specific (funcional) al organizaiei
Supravegheaz n principal indivizi instruii, foarte buni cunosctori ai acestui
domeniu:
- Financiar
- Marketing
- Resurse umane etc.

Manageri generali
Au responsabilitatea ntregii organizaii
sau
Au responsabilitatea unui subsistem mai complex care include n structura sa
mai multe domenii specializate
Coordoneaz mai multe domenii funcionale (general)

Manageri de proiect

Au responsabiliti de coordonare a eforturilor mai multor indivizi care

provin din mai multe uniti organizaionale i
lucreaz n cadrul unui proiect special

Misiunea managerului general

-

COTIDIAN (pe termen scurt)

PE TERMEN LUNG (inovant)

Misiune cotidian:

Performan pe termen scurt

4

Plan de aciune
Realizarea obiectivelor

Misiune inovant:

Strategie
Angajare (antrenare)
Viitor

Misiunea managerilor funcionali

Calitatea lucrrilor i serviciilor prestate

Punerea n practic a strategiei
Alegerea prioritilor i mijloacelor utilizate pentru atingerea unor performane

SITUAII PROBLEMATICE CU CARE SE CONFRUNT UN MANAGER

Etapele soluionrii problemelor de management:
1. Analiza situaiei problematice
2. Identificarea problemelor ce o compun
3. ncadrarea problemelor n unul din cele trei tipuri posibile
Analiza situatiei problematice:
-

Aflarea cauzelor abateri

Masuri de atenuare a efectelor negative potentiale

Luarea de decizii de optimizare

ROLURI I APTITUDINI MANAGERIALE

Ce este un rol?
-

Atribuie, sarcin care i revine cuiva n cadrul unei aciuni;

Misiune.

Ansamblu de comportamente asociate unui loc, unui statut social.

Funcie, influen exercitat de cineva (rolul primarului n cadrul oraului)

Rolurile managerului

Identificate de Henry Mintzberg n 1980

5

Observare a managerilor i notare a aciunilor efective ale acestora la locul de munc

Tipuri de rolurile:
1. Interpersonale (de contact)
-

Simbol

Lider

Agent de legatura (interfata)

2. De informare
-

Observator activ al informatiilor

Propagator (difuzor al informatiilor)

Purtator de cuvant

3. Decizionale
-

Antreprenor

Armonizator

Distribuitor al resurselor

Negociator

Roluri interpersonale (de contact)

1. Simbol al organizaiei conduse ndeplinirea de ndatoriri simbolice asociate cu
poziia n ierarhia organizaiei
-

Semnarea oficial a unui contract

Participarea la o ntlnire cu un client important

Prezidarea unei edine, a unui eveniment etc.

2. Lider
-

construirea de relaii cu subordonaii

imprimarea stilului propriu

comunicare

motivare

antrenare pe baza autoritii personale i superioritii ierarhice

3. Interfa (agent de legtur cu exteriorul)

-

dezvoltarea
6

meninerea

diversificarea sistemului de relaii al organizaiei

Roluri de informare
4. Observator activ al informaiilor cutarea de informaii referitoare la activitile
interne, la evenimente exterioare, la tendinele care se manifest i care pot afecta
organizaia
-

Criza economic actual

Probleme privind obinerea resurselor financiare

Falimentul/restrngerea activitii unor parteneri de afaceri etc.

5. Propagator (diseminator, difuzor) al informaiilor

-

transmiterea de informaii n interiorul organizaiei privind aciunile ce trebuie

realizate, valorile ce trebuie respectate, garantnd astfel respectarea regulilor de
joc din organizaie

6. Purttor de cuvnt
-

transmiterea de informaii n exteriorul organizaiei

Roluri decizionale
7. Antreprenor
-

iniiere, proiectare, stimulare a schimbrii i inovaiei

valorificarea oportunitilor

punerea n aplicare a proiectelor de mbuntire a activitii organizaiei

8. Armonizator corectarea efectelor generate de posibile perturbri

-

ntre subordonai

ntre subsisteme

Generate de pierderi de resurse

9. Negociator
-

participare la discuii

negocieri n calitate de simbol al organizaiei i de reprezentant al sistemelor de

valori din cadrul ei

10. Distribuitor (alocator) al resurselor

-

repartizarea cheltuielilor bugetare pentru activitile curente i viitoare

Inteligena managerial
2 principii + 3 sarcini + 4 condiii = ?

PRINCIPII:
1. managerul trebuie s coordoneze cu autoritate
2. managerul are cea mai important rspundere
SARCINI
1. nelegerea obiectivelor i scopurilor urmrite
2. verificarea, testarea i modificarea lor de la caz la caz
3. cunoaterea comportamentului propriilor angajai i al clienilor
CONDIII
1. resursele
2. conjunctura n care i desfoar activitatea
3. inovaia i descoperirea
4. eficiena activitii
Managerul inteligent

TIMPUL este cea mai valoroas resurs

Evitarea cauzelor care conduc la irosirea timpului

Pierderea timpului cauze:
-

Delegarea ineficient

Dezordine

Sedintele inutile

Stabilirea incorecta a prioritatilor

8

Amanarea

Roluri i aptitudini
Existena aptitudinilor manageriale
ndeplinirea rolurilor manageriale
Ce este o aptitudine?

nsuire psihic individual care condiioneaz ndeplinirea n bune condiii a unei

munci, a unei aciuni;

Aplicaie, nclinaie, dar, vocaie, talent.

(DEX, 1998: 54)

Capacitate, abilitate nativ (natural) sau dobndit de cineva de a face ceva

(Le Petit Larousse, 2009: 58)

Aptitudini manageriale:
Tehnice capacitatea de expertiz, nelegerea i ndemnarea ntr-un domeniu
specializat

Contabilitate

Finane

Procesul de prestare a serviciului

Umane capacitatea de a lucra bine cu ceilali membri ai organizaiei

Bun comunicare

Motivare

Spirit de echip

Conceptuale capacitatea de a aborda sistemic organizaia i mediul acesteia

Dezvoltarea aptitudinilor manageriale

aptitudinea de a selecta informaiile utile, de a stabili i sublinia prioritile, de a

comunica eficient cu salariaii;

raionamentul logic i analiza judicioas a fenomenelor manageriale;

capacitatea de a gndi economic i social;

aptitudinea de obiectivare, de cunoatere i recunoatere a propriei valori, apelnd

dup caz la echip, prevenind astfel situaiile vulnerabile;

aptitudinea de a stabili i comunica obiective, de a finaliza realizarea lor.

Ce este o atitudine?
Fel de a fi sau de a se comporta, reprezentnd adesea o anumit concepie;
Comportare.
(DEX, 1998: 69)
Manier a cuiva de a se comporta cu ceilali.
(Le Petit Larousse, 2009: 77)
Atitudini manageriale:

Reflexiv managementul propriei persoane

De competen managementul contextului n care opereaz organizaia

Analitic managementul organizaiei

De colaborare managementul resurselor umane i relaiilor dintre ele

Activ managementul schimbrii (propriei persoane, relaiilor, organizaiei i

contextului)

CERINE MINIME PE CARE TREBUIE S LE NDEPLINEASC UN MANAGER

EFICIENT
Managerul lucreaz cu oameni prioritatea muncii cu omul, prin asigurarea n interiorul
organizaiei a unor relaii interpersonale normale, netensionate
Profilul unui manager eficient

depisteaz la timp cauzele unui conflict potenial;

definete precis obiectivele fiecrui salariat din structurile sistemului pe care l

conduce, le aduce la cunotin i le explic la nivelul lui de nelegere;

elaboreaz un sistem deschis bazat pe creativitatea individual sau de grup, utiliznd

cu pricepere stimularea moral i material;

nu este distant n relaiile cu subalternii;

10

folosete drept criterii de promovare competena profesional, capacitatea de rspuns

la solicitri diverse, dorina de perfecionare, gradul de integrare n structura formal i
informal a organizaiei, atitudinea etc.;

se concentreaz asupra problemelor cu adevrat importante.

Profilul unui manager realist

acioneaz pentru ca obiectivele i concepia fundamental a organizaiei s fie

cercetate, dezvoltate i comunicate n mod clar;

se asigur c toi salariaii cunosc atributele de baz ale organizaiei;

tie c oamenii sunt mai eficieni i mulumii cnd neleg clar ce se ateapt din
partea lor;

asigur introducerea unor proceduri i tehnici bine puse la punct pentru evaluarea
contribuiilor tuturor salariailor i compartimentelor;

crede i aplic principiul potrivit cruia dezvoltarea personalitii umane aduce mari
foloase att activitii organizaiei, ct i individului;

consider c fiecare salariat trebuie s rspund pentru rezultatele sale, adic s-i
ndeplineasc atribuiile sau, n caz contrar, s lase liber locul de munc;

se ngrijete ca principiul conducerea nseamn dezvoltarea capacitii creatoare a

oamenilor, nu dirijarea activitii s depeasc stadiul declarativ, s fie pe deplin
neles i s devin operativ;

tie c ntreg personalul va contribui cu mai mult i va primi mai mult dac este ajutat
s neleag scopurile, direciile i perspectivele;

tie c nu se poate atepta la rezultate optime dac fiecare salariat nu primete toate
informaiile corespunztoare privind sarcinile care i se ncredineaz;

depune eforturi pentru ca toi salariaii s fie contieni de valoarea muncii lor etc.

CI DE MBUNTIRE A ACTULUI MANAGERIAL

acceptarea unor responsabiliti suplimentare

atragerea de oameni capabili

starea de nemulumire
11

selectarea prioritilor

dezvoltarea personalitii umane

acceptarea unor responsabiliti suplimentare - Conductorii care urc rapid pe

scara ierarhic au o trstur comun dorina de a accepta responsabiliti
suplimentare. Prea muli oameni se scuz c au deja prea multe de fcut sau c
responsabilitile respective ar reveni altora. Managerul eficient recunoate c
singura cale de a-i aduce o mai mare contribuie la succesul organizaiei este
aceea de a accepta sarcini de conducere suplimentare i mai importante;

atragerea de oameni capabili managerii realiti i dau seama c nu pot

stpni singuri toate detaliile activitii lor. Cei inteligeni i aleg oameni
capabili pentru a-i ajuta. Pe msur ce contribuia acestora crete, managerul
obine performane mult mai bune;

starea de nemulumire greeala fatal n desfurarea activitii o constituie

mulumirea de sine. Atunci cnd managerii sunt mulumii de ceea ce fac, este
aproape sigur c nu vor mai nregistra progrese. Majoritatea managerilor caut
oameni care nu sunt mulumii de situaia lor prezent, n sperana c aceast
nemulumire va determina o continu perfecionare a activitii lor;

selectarea prioritilor - Un manager eficient i eficace trebuie s aib un sim

al valorilor ce poate fi deosebit de cel al subalternilor. El trebuie s acorde cea
mai mare prioritate problemelor eseniale i s nu fie atras de detalii secundare
care l pot mpiedica s ndeplineasc adevratele obiective;

dezvoltarea personalitii umane - Managerul trebuie s contientizeze faptul

c dorina de perfecionare, de a ctiga mai muli bani i de a deveni un bun
specialist sunt trsturi umane fundamentale. De aceea, una dintre
responsabilitile importante este aceea de a accelera dezvoltarea personalitii
celorlali oameni din subordinea sa prin instruire, puterea exemplului i oricare
alte metode.

Principii
1.Managerul trebuie s contientizeze faptul c lucrtorii acioneaz n cadrul unui sistem
social. De aceea, accentul strategiei activitii de management trebuie pus pe crearea unui
climat stimulator prin: solicitarea i folosirea ideilor subalternilor n diferite proiecte,
informarea subalternilor despre schimbrile prevzute naintea introducerii lor i solicitarea
12

participrii la realizarea lor, oferirea de sugestii ca mijloc de ndrumare i nu de comand,

oferirea de argumente pozitive pentru rezultate bune, demonstrnd disponibilitatea de a auzi
att veti bune, ct i rele;

2. managerul trebuie s fac distincia ntre factorii motivaionali autentici (meninerea

locului de munc, recunoaterea importanei lui, posibiliti de avansare) i acei factori
considerai drept simple nevoi ale oamenilor (salariile i condiiile de lucru);
3.s identifice comportamentele importante pentru organizaie (judecat lucid, ncredere,
colaborare) i pe cele costisitoare (absenteism, lucru de slab calitate, lips de politee fa de
clieni) pentru a defini obiectivul soluiilor ce trebuie gsite;
4.s i dezvolte calitile de conductor, recunoscndu-i punctele forte i slabe i lundule n considerare n definirea stilului de management. Managerul trebuie s permit
subalternilor s-i dezvolte sentimentul puterii i autonomiei;
5.s ofere subalternilor o viziune de urmat pentru ndeplinirea cu succes a sarcinilor,
avnd drept argument exemplul personal;
6. s se considere un ef de orchestr, el fiind persoana care reunete personaliti i
stiluri diferite ale oamenilor ntr-o colectivitate armonioas, lsnd subalternii s-i
ndeplineasc atribuiile aa cum cred ei de cuviin;
7. s aib n vedere faptul c activitatea profesional i viaa lui personal sunt n continu
schimbare. De aceea, este necesar s antreneze periodic subalternii ntr-un proces de exerciii
creatoare i s-i dezvolte capacitatea de a ntreprinde schimbri, ajutndu-i pe angajai s
accepte schimbrile preconizate;
8. cnd este cazul, sa ia n consideraie metodele de lucru netradiionale: program de lucru
flexibil, management prin consens, management n stil japonez, adic munc n mijlocul
colectivului i nu ntotdeauna n birou;

13

9. s perceap lumea ca pe un mediu cu posibiliti nelimitate i s ncurajeze subalternii

s-i mbogeasc permanent cunotinele;
10.s realizeze faptul c toate modelele academice se reduc, n ultim instan, la o
atitudine bine simit de apreciere a colegilor de lucru, ce se poate exprima printr-o varietate
de forme.
Cauze ale nereuitei unui manager

absena unui interes real pentru activitatea exercitat;

tendina de a ceda la presiunea cerinelor de moment, neglijnd repercusiunile

hotrrilor luate;

lipsa unui sim de orientare;

incapacitatea de a sesiza esena lucrurilor i de a ine cont de fapte;

tendina de supraestimare a importanei unei probleme;

nclinarea spre discuii n locul aciunii;

tendina de a generaliza pe baza unor informaii fragmentate;

ideea eronat c oamenii acioneaz ntotdeauna numai raional;

neacceptarea criticii;

tendina de a judeca i aprecia colaboratorii numai n comparaie cu propria persoan;

imposibilitatea de a repartiza sarcini sau mputerniciri;

nehotrrea i teama de a-i asuma responsabiliti;

incapacitatea de a coopera;

credina c este infailibil i c are mereu dreptatea de partea sa.

14