Sunteți pe pagina 1din 319

Constantin OPRAN

Prof.univ.dr.MSc.ing.

Analiza financiar a proiectelor

comunicare.ro
Bucureti 2014

Toate drepturile asupra acestei ediii aparin editurii

c om u ni ca r e. r o
SNSPA, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy
Strada Povernei 68, Bucureti
Tel./fax: 004.0213180887
E-mail: editura@comunicare.ro
www.comunicare.ro

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei


Analiza financiara a proiectelor / Constantin Opran
Bucureti: comunicare.ro, 2014.
pp.270;
ISBN
Opran, Constantin

CUPRINS
PREFA
CAPITOLUL 1

CAPITOLUL 2

EXIGENE COMERCIALE ALE PROIECTULUI


NECESITI ALE CLIENTULUI / UTILIZATORULUI, SPECIFICAIILE
1.1
PRODUSULUI / SERVICIULUI
RAPORTURILE DINTRE NECESITI / SPECIFICAII I REALIZAREA
1.2
PRODUSULUI / SERVICIULUI
1.3
CALITATEA PRODUSULUI / SERVICIULUI

15
15

PROCESUL DE DEFINIRE A SPECIFICAIEI

25

1.5.

PLANUL DE AFACERI

32

1.6.

STUDIU DE FEZABILITATE

49

MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTULUI

70

2.1

CONTEXTUL APLICRII MANAGEMENTULUI PROIECTULUI

70

2.2

72

2.4.

MANAGEMENTUL FINANCIAR I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI


RESPONSABILITI OPERAIONALE ALE MANAGEMENTULUI
FINANCIAR
SITUAII I RAPOARTE FINANCIARE

2.5.

BUGETELE; ABORDRI I TIPURI DE BUGETE

80

2.6.

GESTIUNEA BUGETAR A PROIECTELOR

85

COSTUL GLOBAL AL PROIECTULUI

74
75

98

3.1

DEFINIIA COSTULUI GLOBAL AL PROIECTULUI

98

3.2

COMPONENTELE COSTULUI GLOBAL

99

3.3

ETAPELEI ANALIZEI COSTULUI GLOBAL

103

3.4

APLICATII ALE ANALIZEI COSTULUI GLOBAL


RELAIA DINTRE METODELE DE MANAGEMENT I COSTUL GLOBAL
AL PROIECTULUI
RELAIA DINTRE ETAPELE PROIECTULUI I COSTUL GLOBAL AL
PROIECTULUI
RESPONSABILITILE PARTENERILOR PROIECTULUI
EFECTELE EVENIMENTELOR ALEATOARE ASUPRA COSTULUI
GLOBAL

103

3.5
3.6
3.7
3.8
CAPITOLUL 4

11

1.4

2.3

CAPITOLUL 3

105
108
110
111

MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTULUI

118

4.1

PLANIFICAREA RESURSELOR

119

4.2

ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI

121

4.3

ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI

123

4.4

CONTROLUL COSTURILOR

123

4.5

CLASIFICAREA ESTIMRILOR DUP GRADUL DE CERTITUDINE

125

4.6

ESTIMAREA PRACTIC A COSTURILOR

126

4.7

CONSIDERAII PRIVIND ESTMRILE PROIECTULUI

132

4.8

PREUL PROIECTULUI

134

CAPITOLUL 5

CAPITOLUL 6

CAPITOLUL 7

EVALUAREA FINANCIAR A PROIECTULUI

135

5.1

DEFINIREA PROIECTULUI IN VEDEREA EVALUARII FINANCIARE

135

5.2

CERINTE / EXIGENTE MINIME DE EVALUARE A PROIECTULUI

136

5.3

CONSIDERAII PRIVIND EVALUAREA FINANCIAR A PROIECTULUI

140

5.4

TEHNICI DE EVALUARE FINANCIAR A PROIECTULUI

141

5.5

VIAA ECONOMIC A PROIECTULUI

161

5.6

FACFTORII DE RISC N EVALUAREA FINANCIAR A PROIECTULUI

163

FINANAREA PROIECTULUI

167

6.1

SURSE DE FINANARE ALE PROIECTULUI

164

6.2

RISCUL FINANCIAR SI SURSELE ACESTUIA

169

6.3

REGULI DE ADOPTARE A DECIZIILOR DE FINANARE

173

6.4

DOCUMENTE FINANCIARE ALE PROIECTULUI

183

6.5

DECONTAREA CHELTUIELILOR

193

6.6

ELIGIBILITATEA COSTURILOR

198

6.7

AUDIT FINANCIAR

199

UTILIZAREA INFORMAIILOR DE CONTROL

202

GESTIUNEA INFORMAIEI DE CONTROL

205

TEHNICI DE ANALIZ I CONTROL A PROIECTULUI

206

DISTRIBUIREA INFORMAIILOR

216

NCHIDEREA PROIECTULUI

220

7.1
7.2
7.3
7.4
CAPITOLUL 8

MANAGEMENTUL RISCURILOR FINANCIARE

222

ELEMENTE FUNDAMENTALE PRIVIND MANAGEMENTUL RISCURILOR

8.1. FINANCIARE
8.2
8.3
8.4
8.5
CAPITOLUL 9

222

ANALIZA RISCURILOR FINANCIARE

231

DEFINIREA HEDGINGULUI

241

VALOAREA LA RISC
MANAGEMENTUL RISCULUI FINANCIAR IN CADRUL UNUI PROIECT
UTILIZAND STRATEGIA DE HEDGING

243

ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR UTILIZND FONDURI


EUROPENE
ANALIZA COST - BENEFICIU

9.1.
9.2 ANALIZA DE RISC I SENZITIVITATE
BIBLIOGRAFIE
NDRUMAR ELABORARE PROPUNERE DE PROIECT CU
ANALIZA FINANCIAR A PROIECTULUI

251

255
255
265
273
275

Prefa
Prezentul curs are drept scop crearea de manageri de proiect i dezvoltarea abilitilor
de management de proiect pentru propunerea, ctigarea, realizarea i implementarea cu
succes a proiectelor n cadrul sistemelor economico-politice concureniale globalizate.
Cursul furnizeaz elementele de baza referitoare la managementul financiar al
proiectelor respectiv al afacerilor prin proiecte, relevnd importana, natura, i rolul
managementului financiar cu explicitarea elementelor teoretice de importan i prezentarea
de aplicaii practice. Cursul furnizeaz managerului de proiect i managerului financiar
proceduri i metodologii de rezolvare a situaiilor financiare care apar pe parcursul vieii
proiectului sau a afacerii. Astfel se pun n eviden urmtoarele: planul de afaceri; studiu de
fezabilitate; costul global al proiectului; managementul costului global al proiectului;
evaluarea financiara a proiectului; finanarea proiectului; contabilitate managerial;
managementul riscurilor financiare.
Orice activitate modern, orice afacere de succes este un proiect modern, cu un
caracter complex, care impune o viziune nou, ncepnd cu analiza necesitilor proiectului
din punct de vedere tehnic i financiar i terminnd cu analiza tehnic i financiar a
proiectului lund n considerare reutilizarea eficient a rezultatelor proiectului. Presiunile
sistemului globalizat economic i politic concurenial al lumii industrializate, competiia
dintre productori, un respect mai mare pentru valoarea, respectiv bunstarea celor care
formeaz fora de munc a proiectului i implicit pentru costul acestei fore de munc au dus
la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizeaz ceea ce
dorete clientul este ctigtor i va supravieui n cadrul acestui sistem concurenial. Soluia
este realizarea de proiecte performante, cu un management de proiect performant.
O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti
previzibile i planificate. Proiectele de succes conduc la companii de succes structurate pe
proiecte cu un management prin proiecte adecvat. Se are n vedere faptul c proiectele pot fi
fcute de un consoriu de proiect cu finanare intern sau extern consoriului sau pot fi
proiecte ale unei singure organizaii cu finanare intern sau extern organizaiei respective.
Investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu
evaluarea i minimizarea riscurilor. Trebuie s se aib n vedere c o afacere se ctig foarte
greu i se pierde foarte uor. Activitatea de cercetare-proiectare nu este opional, ci absolut
obligatorie pentru o strategie de succes n afaceri.

Managementul proiectelor este un instrument de planificare, coordonare, realizare i


control al activitilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale i
politice moderne. Managementul proiectelor trebuie abordat ca o metodologie pentru
conducerea oricrei activiti ca un proiect, cu rigurozitatea i flexibilitatea necesar obinerii
unui succes. Necesitile fiind definite de clieni/utilizatori, este indispensabil de a fi nelese
de realizatorul/furnizorul produsului /serviciului, care trebuie s in cont totodat i de
impactul pe care l va avea produsul/serviciul asupra colectivitii. Un management de proiect
de succes necesit urmtoarele: cunoaterea pragmatic din partea partenerilor a domeniului
de afaceri; cunotine de cea mai bun calitate n domeniu managementului financiar;
participarea anterioar la alte proiecte; cunoaterea programului din care face parte proiectul;
capaciti de comunicare n interiorul i exteriorul consoriului de proiect; cunotine bune n
managementul calitii conform ISO 9001; cunoaterea limbii engleze; cunoaterea softurilor
uzuale i a lucrului la calculator; competene tehnice pe domeniu proiectului.
Managerul de proiect trebuie s aib drept caracteristici competena profesional i
managerial, capacitatea de a lucra n echip, pragmatismul, claritatea i simplitatea n
aciuni, respectul fa de client i parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel
mai rapid de cea mai bun informaie i o utilizeaz n cel mai bun mod pentru realizarea
obiectivelor proiectului. Un manager de propiect trebuie s aib tot timpul n eviden
urmtoarele elmente de politic i practic a proiectului: orientarea ctre client, analiza
financiar, cultura calitii, responsabilitatea ntregii echipe, produsele i serviciile, furnizorii,
pregtirea i perfecionarea continu. Managementul informaiei financiare este o
component nsemnat a muncii unui manager determinndu-i eficacitatea.
Pentru a realiza n mod optim obiectivele proiectului, partenerii realizatori ai acestuia,
care constituie un consoriu de proiect furnizor al produsului/serviciului, trebuie s gestioneze
toi parametrii tehnici, financiari, economici, sociali, politici, culturali, ecologici de care
depinde realizarea proiectului, precum i relaiile dintre acetia. Se are n vedere impactul
asupra aciunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de producie, sociale, economice,
culturale, politice i de mediu privind utilizarea produsului/serviciului. Accentul trebuie pus
pe noiunea de serviciu ateptat de utilizator, produsul fiind doar suportul acestuia.
Pentru a rezolva obiectivele proiectului sunt necesare realizarea sau cumprarea de
bunuri precum: echipamente, cldiri, dotri de birotic, calculatoare, tehnologii, expertiz
tehnic, patente i altele. Consoriu de proiect decide ce bunuri trebuie cumprate i ct sa fie
pltit pentru ele. Se are n vedere c proiectul trebuie s produc i s vnd produse i
servicii cu un profit pentru consoriu. Managerul financiar al proiectului joac un rol cheie
5

pentru luarea acestor decizii. Decizia de investiie este n mare parte responsabilitatea
managerului financiar i a ntregului sistem de management financiar. n final este decizia
financiar alegerea ct s fie platit pentru asemenea investiii. Necesarul financiar pentru pli
este luat de la surse financaire precum: finanatorul de proiect, structurile de finanare, pieele
financaiare, finanarea proprie (co-finanare) sau bnci.

Managerul financiar respectiv

departamentul de management financiar al proiectului se gsete ntre aceste surse financiare


i consoriul proiectului. Departamentul de management financiar trebuie sa coordoneze
retribuiile salariale i taxele corespunztoare n conformitate cu activitile desfurate i
legile n vigoare. Departamentul de management financiar primete plaile de la sursele de
finanare fiind responsabil de executarea financiar a contractelor i redistribuirea fondurilor
ctre membri consoriului. De asemenea un rol foarte important este acela de a crete continu
valoarea financiar a realizrilor proiectului pentru achitarea creditelor luate i creterea pe
pia a consoriului de proiect, respectiv a participanilor la proiect. Rezult din cele de mai
sus importana fundamental a managementului financiar al proiectului.
Riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentru fiecare dintre
acestea mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, modul de manifestare i mrimea
acestora. Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti avnd efecte
directe i puternice asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit
grad de risc. n fiecare zi structura organizatoric din care facem parte este abordat direct
sau indirect de diverse riscuri. Ctig cel care i asum riscuri calculate. ntr-un mediu din
ce n ce mai concurenial, aa cum sunt/devin majoritatea domeniilor, nu i permii s ntrzii
unele decizii pe seama unei prudene exagerate sau s evii inovaia produse noi, piee noi,
etc., din acelai motiv. Este n natura managementului s i asumi riscuri, mari sau mici. ns
trebuie s ne asigurm c tim ce nseamn aceste riscuri, care este costul potenial al
insuccesului i pn cnd s ateptm succesul. Riscul nu trebuie neles ca fiind un element
distrugtor. Riscul poate conduce la oportuniti extraordinare pentru cei care tiu cum s l
foloseasc. Scopul este de a cunoate riscul i al folosi pentru succesul nostru. Soluia nu este
evitarea complet a riscului, care de altfel este imposibil, ci evitarea riscurilor care nu pot fi
nelese respectiv cotrolate i monitorizarea respectiv utilizarea n scopul succesului a
riscurilor rmase. Existena riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocup cu
managementul riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dac riscul ar fi fost evitat.
Realizrile de performan au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea riscurilor este
o cale sigur ctre eec. Un risc mai mare poate conduce la un ctig mai mare. Afacerile de
valoare se concentreaz pe un ctig de calitate prin evaluarea corect i tot mai sofisticat a
6

raportului dintre risc i ctig utiliznd tehnologia informaiei. Riscul se poate cuantifica fiind
luate decizii controlate privind ct de mult risc i ce fel de risc se acept a fi asumat avnd n
vedere incertitudinea i logica n luarea deciziilor. Cu ct se utilizeaz proceduri mai
sofisticate n managementul riscului cu att se risc mai mult iar greelile au o influen
catastrofic.
Avnd n vedere cele de mai sus se poate spune c Cel mai mare risc este s nu fie nici
un risc. Dac este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar dac
nu e nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate. Dintre
procedurile de gestionare a riscurilor financiare se menioneaz: procedurile hedgingeliminarea expunerii la risc prin luarea unei poziii de compensare; utilizarea instrumentelor
bursiere- contractele forward, contractele futures, contractele cu opiuni; diversificarea
reducerea riscului prin denerea unui portofoliu ct mai larg de active diferite i
independente; asigurarea transferul riscurilor pentru protecia mpotriva unor posibile
situaii provocatoare de pierderi folosind un contract de asigurare prin plata unei prime de
asigurare.
Managementul riscurilor financiare este n mod tradiional domeniul bncilor i al
instituiilor financiare. Datorit specificului acestei activitii, instituiile sunt expuse n
procente diferite riscului de pia, de credit, de lichiditate i operaional, care, dac este
gestionat corect, poate aduce profituri substaniale sau, din contr, n cazul unui management
slab poate conduce la falimentul bncii sau instituiei financiare respective. Posibilitatea unui
eec major combinat cu cerinele foarte ridicate ale regulatorilor pieelor respective au fcut
ca aceste instituii s cheltuiasc sume importante pentru a achiziiona sisteme sofisticate prin
care s controleze riscul. Totul sau aproape totul depinde de cunoaterea la timp a strilor de
fapt, proceselor i tendinelor economiei. Pentru o instituie financiar managementul riscului
este procesul de identificare, msurare/cuantificare i de management a diferitelor tipuri de
riscuri care rezult din activitatea curent a instituiei respective. Aceste riscuri se refer la
riscul de pia, riscul de credit, riscul de lichiditate i cel operaional precum i orice
combinaie a riscurilor menionate. Pentru a realiza managementul acestor riscuri, aceste
instituii au nevoie de sisteme informatice sofisticate care s fie capabile s ofere soluii n
timp real i s evalueze situaia ntregului portofoliu deinut. Aceste sisteme sunt capabile s
fac fa aproape oricror situaii, de la riscul valutar/de rata de schimb la cel rezultat din
deinerea unui portofoliu de derivative. De asemenea aceste sisteme evalueaz situaia
portofoliului bncii sau instituiei financiare pentru o anumit zon geografic i semnalizez
potenialul unei pierderi dac anumite praguri de referin au fost depite. Pentru o banc
7

sau instituie financiar este extrem de important s primeasc o evaluare n timp real a
pierderii maxime poteniale sau a ctigului maxim potenial care poate rezulta ca urmare a
evoluiei imprevizibile pozitive sau negative a unei piee economice.
Cursul, cu un scop declarat aplicativ, caut s satisfac cerinele absolut obligatorii unui
om modern n cadrul unei ri moderne cu o economie i politic capabile de a face fa
concurenei tot mai intense la nivel globalizat.
Cei care vor lua n considerare tematica abordat i o vor aplica vor avea cele mai mari anse
s fac parte dintre ctigtorii competiiei economico-industriale globalizate.

CAPITOLUL 1
EXIGENE COMERCIALE ALE PROIECTULUI
Un proiect este proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit, n
cadrul unor organizaii specializate. Proiectul are drept carcteristic, o aciune unic, specific
i nou, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente cu caracter inovaional de
natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare
i puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate
complexe, necesare pentru sadisfacerea de obiective clar definite.
Managementul proiectului este un proces de planificare, organizare i control al fazelor i
resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit care are n mod uzual
restricii de timp, resurse i cost; managementul proiectelor impune planificarea, organizarea,
monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect i motivarea tuturor celor implicai
pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor de
performan stabilite. Conine totalitatea sarcinilor, tehnicilor i msurilor care decurg din
calitatea de leadership. Atributul de modern subliniaz extinderea conceptului la o varietate de
aspecte aspecte de interfa legate de domeniu, cost, timp, calitate, performan. Asigurarea
succesului proiectului nseamn realizarea unui produs / serviciu performant, n condiii de
eficien cu costuri reduse, care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp /termen scurt de
rspuns. (fig. 1.1).

Performane

Proiect echilibrat

Termen

Cost

Fig. 1.1 Elementele de baz ale activitii de management a proiectului


9

Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificulti antreneaz,


cel mai adesea nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere
tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calitii.
Aceste dificulti sunt cu att mai frecvente i mai importante cu ct proiectul este mai
mare, cu ct iese mai mult din domeniul obinuit de activitate al responsabililor de proiect i cu
ct numarul participanilor la proiect este mai mare.
Foarte frecvent se constat c:

produsul nu corespunde perfect cerinelor utilizatorilor;

costurile i termenele cresc incontrolabil pe durata de via a proiectului i intr n


domeniul aleatoriului;

apar conflicte n cursul realizrii proiectului. Aceste conflicte pot fi:


ntre specificaiile tehnice,
gestiunea proast a nivelului de calitate propus,
nenelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri,
ntre membrii echipei de proiect, pentru c nu a fost realizat coeziunea
echipei nainte de nceperea proiectului.
Mai mult, aceste dificulti sunt asociate:

unui mare numr de reuniuni introductive


unor aciuni dezordonate i contradictorii
confuzie ntre misiunea i responsabilitile fiecrui partener
absena motivaiei i a responsabilitii participanilor.
Studiile au artat, de-a lungul anilor, c multe proiecte, n special cele mari, nu se termin
cu succes. Date fiind diferenele ce apar ntre estimrile de la nceputul proiectului i realizrile
de pe parcurs, organizaiile trebuie s fie mulumite c proiectele lor se termin cu un anumit
grad de succes. Ele ateapt ca proiectele s fie terminate repede, ieftine i de nalt calitate.
Singura cale ca aceste obiective s fie atinse, este utilizarea efectiv a proceselor i tehnicilor de
management.
nainte de a fi un bun manager de proiect i de a aplica cu succes tehnicile de management
al proiectului, fiecare manager trebuie s fie sigur c a neles munca pe care trebuie s o fac, de
fapt, proiectul.

10

1.1

NECESITI

ALE

CLIENTULUI/UTILIZATORULUI,

SPECIFICAIILE

PRODUSULUI / SERVICIULUI
n toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi eecuri grave i costisitoare. De aici a
aprut necesitatea de a nelege cum pot fi ameliorate cunotinele i practica atunci cnd este
vorba de conceperea i dezvoltarea unui proiect.
Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care s
rspund cerinelor exprimate adic nu se produce orice pentru a vinde, nu vindem dect ceea
ce clientul / utilizatorul dorete. Acestea, fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi
nelese de realizatorul/furnizorul produsului, care trebuie s in cont, totodat i de impactul
pe care l va avea produsul asupra colectivitii. Aceast lege este valabil pentru toate tipurile
de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare.
Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, furnizori ai produsului /
serviciului trebuie s gestioneze toi parametrii tehnici, economici, sociali de care depinde
realizarea proiectului, precum i relaiile dintre acetia, n primul rnd impactul lor asupra
aciunilor

viitoare,

mai

ales

asupra

proceselor

de

producie

de

utilizare

produsului/serviciului. Accentul trebuie pus pe noiunea de serviciu ateptat de utilizator,


produsul nefiind dect suportul acestuia; astfel, satisfacia este msurat mai mult sub raportul
serviciului oferit dect asupra produsului realizat.
1.1.1 Obiectivele proiectului
Inainte de lansarea n managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivul
acestuia. Nu exist proiecte fr obiectiv.
Obiectivele trebuie s aib urmtoarele caracteristici:
s fie msurabile; obiectivele trebuie s poat fi cuantificate. De aceea, se stabilesc prin
cifre, astfel nct s nu poat exista ndoial asupra ndeplinirii sau nendeplinirii lor.
Aceasta ar permite, n plus, ca obiectivele s fie comunicate cu precizie. De exemplu,
declaraia: reducerea timpului de soluionare a unei solicitri nu este un obiectiv n
sine, ci mai degrab o declaraie de intenie. Totui, formularea reducerea timpului de
soluionare a unei solicitri la 15 minute, fr a depi n nici un caz 20 minute n
timpul anului 2003 constituie un obiectiv;
s includ o dimensiune temporal; trebuie s se specifice un interval de timp sau
termen pentru realizarea obiectivului;
s in cont de rezultatele globale; trebuie s ia n considerare obiectivele altor activiti
i departamente aflate n legtur;
11

s fie economice; beneficiile lor trebuie s fie mai mari dect costurile implementrii
lor;
s fie realiste; n sensul c trebuie s fie realizabile. Dac nu sunt, exist riscul de a
eua i de a produce frustrare, ceea ce ar ngreuna reuita obiectivelor ulterioare;
s relaioneze mijloacele necesare; trebuie s se realizeze o analiz i s se defineasc
resursele care vor fi necesare pentru ndeplinirea obiectivelor;
s fie inteligibile. Trebuie s fie exprimate n termeni clari i concii, astfel nct s fie
nelese fr echivocuri;
s fie negociate; este necesar implicarea, n procesul de stabilire a obiectivelor, a
persoanelor de care depinde ndeplinirea lor; astfel atingerea obiectivelor va fi mai uor
de obinut i va crete motivaia.
Obiectivele tuturor proiectelor pot fi clasate n trei categorii:
I.

Performan i calitate

Produsul finit al proiectului trebuie s fie adecvat scopului vizat. Toate specificaiile
trebuie realizate ntr-un mod satisfctor. Dac se proiecteaz i se construiete o rafinrie de
cupru care s produc 100.000 de tone de cupru catalitic pe an, ea va trebui, n final, s aib
exact aceast capacitate, iar cuprul produs s fie de puritatea specificat. Uzina trebuie s
funcioneze fr probleme, eficient i n siguran. n plus, cei implicai n proiect pot avea
necazuri mari dac uzina polueaz mediul.
Proiectele de dezvoltare destinate bunurilor de larg consum trebuie s produc articole care
s satisfac cerinele pieei. Design-ul, execuia i calitatea trebuie s duc, mpreun, la crearea
unui produs sigur.
II. Buget
Proiectul trebuie finalizat fr a depi nivelul autorizat de cheltuieli.
n cazul proiectelor comerciale i industriale, este evident c incapacitatea de a finaliza
munca n limitele costurilor prevzute n buget reduce profitul i orice venit de pe urma
capitalului investit, ceea ce duce la pierderi financiare.
Exist ns multe proiecte fr orientare direct spre profit. Exemple pot fi proiectele de
management intern, de cercetare tiintific pur, unele activiti caritabile i proiectele realizate
n ntregime de autoritile locale din fondurile publice. i n cazul acestor proiecte, chiar n
absena motivaiei profitului, este esenial s se acorde atenia cuvenit bugetelor de costuri i
managementului financiar. Sursele financiare nu sunt ntotdeauna inepuizabile i un proiect poate
12

fi abandonat cu totul, dac fondurile se termin nainte de finalizare, situaie n care banii i
eforturile deja investite se pierd.
III. Timp de finalizare
Evoluia real a unui proiect trebuie s fie mai rapid dect evoluia planificat. Toate
etapele proiectului trebuie s nu depeasc datele planificate, astfel nct finalizarea proiectului
s se produc la data planificat sau mai devreme de aceasta.
Un risc obinuit n cazul proiectului este incapacitatea de a porni munca la timp.
ntrzierile mari sunt produse de amnri, de dificulti juridice sau de planificare, de lipsa de
informaii, de fonduri sau alte resurse. Toi aceti factori l pot pune pe managerul de proiect ntro situaie dificil sau imposibil. Dac proiectul este mpiedicat s nceap la timp este puin
probabil s se termine la timp.
Cteodat este nevoie s se considere c unul dintre cele trei obiective primare
(performan, cost i timp) are o importan special, ceea ce afecteaz prioritile n alocarea
resurselor, dac acestea sunt limitate. Totodat, poate fi influenat modul n care se alege
structura de organizare a proiectului.
1.1.2 Specificaia proiectului
Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specificaia.
Specificaia este definit ca expresie cuantificabil a caracteristicilor la care trebuie s
rspund produsul; este traducerea n limbajul specialistului a necesitilor calitative furnizate de
utilizator. n sens strict, specificaia este un document care prescrie, n termeni tehnici, exigenele
pe care produsul realizat trebuie s le satisfac. Ea cuprinde desene, modele, planuri, instruciuni
ori o documentaie scris care descrie obiectivele proiectului.
Figura 1.2 pune n eviden diferena dintre necesiti, cerere i specificaie, vzut de
client.
Aceast constatare antreneaz dou remarci:

Pentru client, cererea sa este specificaia sa adic ceea ce ateapt el de la produsul

realizat. Aceast cerere este exprimat cu vocabularul su;

Pentru furnizorul de produs, este necesar o specificaie de substituie, care acoper

cererea clientului dar i ansamblul constrngerilor indispensabile pentru asigurarea c va


rspunde la aceast cerere. Ea exte exprimat cu vocabularul specialistului.Flexibilitatea

13

specificaiei se ctig prin utilizarea, ca termeni de referin, a cerinelor clientului (inclusiv cele
cu privire la cost) mai degrab, dect a atributelor tehnice.
n anumite cazuri atributele tehnice rmn realmente eseniale, mai ales dac produsul /
serviciul trebuie s ndeplineasc anumite standarde naionale sau internaionale, dar, n general,
produsul / serviciul este cu att mai bun cu ct cel ce se ocup de realizarea lui are libertatea de a
aplica propriile iniiative i de a gsi modaliti alternative pentru obinerea rezultatelor dorite.

necesiti

specificaie
cerere

cerere
necesiti

specificaie

SPECIFICAIA > NECESITI

SPECIFICAIA < NECESITI

necesiti
specificaie
cerere

cerere

necesiti
specificaie

N AFARA SPECIFICAIEI

CAZ IDEAL

Fig. 1.2 Raportul dintre necesiti, cerere i specificaie, prin prisma utilizatorului
Considernd c procesul a pornit n direcie bun, urmtoarea problem care se pune este
cum se respect specificaia stabilit. n cel mai ru caz, produsul / serviciul rezultat se poate
dovedi imposibil de vndut sau inferior produselor / serviciilor disponibile din alte surse.
Costurile de realizare a unui nou produs / serviciu nu pot fi recuperate dect din profiturile aduse
din vnzarea acestuia. Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace
materiale, umane, financiare. Specificaia tehnic precizeaz, totodat, termenele, costurile i
metodele de realizare a produsului.
14

1.2

RAPORTURILE DINTRE NECESITI / SPECIFICAII SI REALIZAREA


PRODUSULUI / SERVICIULUI
Raporturile ntre cerinele utilizatorului, specificaiile produsului i ceea ce poate ele

efectiv oferi sunt prezentate n fig. 1.3. Diagrama atinge o form ideal atunci cnd cele trei
cercuri se suprapun. Zonele 1 i 2 caracterizeaz cererea de produs / serviciu, adic cerina
explicit; zona 6, cea a insatisfaciei, este zona cerinei implicite (incontiente); zona 5 este cea a
supraspecificaiilor. Delimitarea acestor zone ajut partenerii implicai n realizarea proiectului
la stabilirea ct mai corect a nevoilor clientului i de a se asigura c specificaiile rspund
ateptrilor acestuia. Zonele 1 i 3 cuprind conformitatea realizrii i a specificaiilor; zonele 2 i
5 cuprind neconformitatea realizrii fa de specificaii; zona 6 este zona de alunecare, adica
proiectul poate ctiga prin realizarea sa. Zonele 1 i 4 definesc zonele calitii reale a produsului
/ serviciului realizat prin proiect. Proiectul trebuie s dezvolte aceast intersecie a calitii reale
i s controleze ct mai bine zona de risip pentru a o transforma n inovare.
Specificaii

1=

Calitate conform

2=

Cerina specificat, cerut, dar nerealizat, arat existena


unor slbiciuni ale proiectului (defecte ale produsului).

3=

Ceea ce a fost specificat, realizat, dar utilizatorul nu are


nevoie, reprezint supra-calitate (calitate inutil).

4=

Ceea ce n-a fost specificat, dar realizat, i rspunde


nevoilor utilizatorului, reprezint un plus de calitate
(calitate n exces).

5=

Ceea ce n-a fost nici cerut, nici realizat, dar specificat,


reprezint o dubl iluzie (calitate pretins de proiect dar
care nu este necesar utilizatorului).

6=

Cerina specificat, dar nerealizat, provoac o


insatisfacie (cerine nesatisfcute) dac utilizatorul
atepta mai mult de la cererea sa, sau reprezint o surs
de inovare, pentru satisfacerea unor nevoi poteniale.

5
3

2
1
6

Necesiti

Realizri

Fig. 1.3 Raportul dintre necesiti, cerere i specificaie, prin prisma proiectului
7=

Ceea ce este realizat, dar nu este nici specficat i nici


cerut, reprezint risip de calitate.

1.3 CALITATEA PRODUSULUI / SERVICIULUI


Calitatea produsului / serviciului este definit de client i reprezint modul n care
rezultatele proiectului corespund cerinelor i ateptrilor clientului. Obiectivul proiectului este
15

de a da satisfacie acestuia. Uneori exist tendina de a aprecia calitatea ca cel mai bun material,
cel mai bun echipament i zero defecte. n cele mai multe cazuri clientul nu ateapt i nu i
permite o soluie perfect.
Dac sunt ns, n proiect, cateva nouti, clientul va considera c proiectul este de nalt
calitate. Pe de alt parte, dac exist o proiectare superficial, soluii de proiect greite, care nu
satisfac cerinele clientului, asta nu nseamn c el nu a cerut o calitate nalt a proiectului.
Dac calitatea este definit de client, acest lucru ar putea nsemna c aceasta este complet
subiectiv. Temenul generic de calitate este definit de caracteristicile sale. n specificaie
trebuie analizat individual fiecare caracteristic

i cuantificat. De exemplu, una din

caracteristicile calitii poate fi realizarea proiectului cu un minim de erori. Aceast caracteristic


poate fi msurat prin cuantificarea erorilor i defectelor pe care proiectul le poate da.
O calitate bun a proiectului necesit eforturi om x or i costuri mai mari. De aceea, sunt
necesare realizarea unor activiti asociate, n vederea crerii rezultatelor corespunztoare.
Totodat, o calitate acceptabil a proiectului presupune adugarea i corectarea criteriilor
generale de evaluare a proiectului.
Este un lucru bun dac un manager de proiect pred proiectul mai devreme dect a promis
i cu mai costuri mai mici decat cele estimate. Totui, s-ar putea ca proiectul s nu fie bun din
punct de vedere al specificaiei, din dou motive:

n primul rand, obiectivul proiectului ar trebui s fie respectarea specificaiei


clientului la timp i n bugetul stabilit. Adugnd noi specificaii, crete riscul de a
nu termina proiectul la timp. Dac proiectul ntarzie este greu de explicat clientului
prelungirea datei de finalizare a proiectului, pentru realizarea unor specificaii pe
care clientul nu le-a cerut;

n al doilea rand, managerul de proiect ia singur decizia a ceea ce este mai bun
pentru client. Specificaiile adiionale pot avea, de fapt, o valoare marginal pentru
client. Decizia asupra specificaiei trebuie s revin clientului i nu managerului de
proiect.

Calitatea cost. Costurile calitii sunt n balan cu beneficiile aduse de un proiect de


calitate. Multe costuri ale calitii cresc n timpul realizrii proiectului, n timp ce beneficiile
cresc pe parcursul ciclului de via al produsului / serviciului.
Beneficiile calitii includ:
1. Creterea satisfaciei clientului. Cu ct exist defecte mai puine, cu att clientul este
mai satisfcut. Un serviciu de calitate aduce clientului o experien plcut. El va obine
16

o pia nou i poate avea vnzri complementare, ori valori mai mari ale viitoarelor
produse.
2. Productivitate mare. Stabilirea posibilelor erori i prevenirea acestora este, de fapt, o
cretere de productivitate, pentru c ele reprezint o productivitate negativ.. Dac
rezultatele proiectului sunt obinute cu efort mic prima oar, productivitatea proiectului
va crete pe parcurs.
3. Costuri sczute / Durat scurt. Exist un cost iniial mare, al calitii proiectului,
care este mrit de reluarea activitilor datorate erorilor sau defectelor.
4. Satisfacia echipei de proiect. Echipa de proiect este nemulumit dac, la sfritul
proiectului, exist multe erori de corectat. Dac testrile merg lin datorit rezultatelor
bine stabilite de la nceput, moralul echipei crete.
5. Ct mai puine erori / defecte. Pentru fiecare produs / serviciu, calitatea nseamn cat
mai puine

retururi, mai puine activiti n perioada de garanie, cat mai puine

reparaii.
Realizarea unui proiect de calitate cost bunuri i timp. Exist ns i costuri ale lipsei de
calitate. Aceste costuri poate nu apar n perioada de realizare a proiectului ci n perioada ciclului
de via a produsului /serviciului prin soluia oferit. Lista de mai jos cuprinde cteva exemple de
pre care este pltit n cazul noncalitii:
a)

activiti de garanie. Includ activiti necesare pentru repararea produsului /


serviciului;

b) reparai / mentenan. Activiti ce se desfoar pentru rezolvarea problemelor dup


ce produsul a ieit de sub garanie;
c)

insatisfacia clientului. Dac proiectul nu este de calitate, clientul va fi nesatisfcut i


nu l va mai cumpra n viitor;

d) serviciu de consultan. Meninerea unui astfel de serviciu este necesar, pentru c


utilizatorul are probleme cu produsul sau cu metodologia de utilizare a lui;
e)

serviciu de asisten. Este necesar acest serviciu pentru pentru meninerea produsului
din cauza problemelor, erorilor, reclamiilor;

f)

moral sczut. Nimeni nu vrea s lucreze ntr-o echip care ofer soluii fr calitate.
Acest cost include: cretere a absenteismului, productivitate sczut;

Pentru operaionalizarea calitii produselor, n Ghidul ISO / CEI 2 sunt definite


urmtoarele dimensiuni ale calitii produselor, la care se face relativ frecvent trimitere n n
cadrul proiectelor:
17

Caracteristici de baz (performance),

Caracteristici complementare (features),

Fiabilitatea (reliability),

Conformitatea cu referenialul (conformance),

Durabilitatea (durability),

Mentenabilitatea (serviceability),

Caracteristici estetice (perceived quality).

iar n standardul SR ISO 8402 se definesc caracteristicile de baz ale produselor, astfel:
Sigurana n funcionare (dependability) este caracteristica prin care se exprim
disponobilitatea produselor i a factorilor care o determin: fiabilitatea, mentenabilitatea
i mentenana.
Compatibilitatea (compatibility) este definit ca reprezentnd aptitudinea produselor
de a fi utilizate mpreun, n condiii specifice, pentru a satisface cerine pertinente.
Interschimbabilitatea (interchangeability) reprezint aptitudinea unui produs de a fi
utilizat fr modificri, n locul altuia, pentru a satisface aceleai cerine.
Securitatea (safety) este definit ca fiind starea n care riscul unor daune corporale
sau materiale este limitat la un nivel acceptabil.
Referitor la calitatea serviciului, au fost realizate aproximri menite s determine care
sunt factorii care o determin. Astfel, s-a ncercat s se rspund la ntrebarea: Ce elemente sunt
puse n valoare n cazul clienilor care primesc un serviciu?. Aceasta ne conduce la definirea
caracteristicilor calitii serviciilor.
Calitatea perceput este legat de ansamblul de atribute sau servicii care compun o
prestaie i de evaluarea pe care receptorul o face acestora. ntrebarea este: care trebuie s fie
atributele sau componentele produsului sau serviciului care au mai mult importan n
momentul n care clientul le percepe ca fiind de calitate?
Prin investigaiile lor A.Parasuraman, V.A.Zeithmal i L.L.Berry au ncercat s rspund
la urmtoarele ntrebri: Cum evalueaz exact un client calitatea unui serviciu?, face direct o
evaluare global sau analizeaz prile specifice ale serviciului pentru a ajunge la o evaluare
total?. n acest din urm caz, care sunt diferitele faete sau dimensiuni pe care le folosete
pentru evaluarea unui serviciu?, aceste dimensiuni variaz n funcie de serviciile distincte i
de diferitele segmente ale pieei?. Dac ateptrile clienilor dein un rol vital n aprecierea
calitii unui serviciu, care sunt factorii care dau form i influeneaz aceste ateptri?.
18

Investigatorii citai au realizat un studiu printre consumatori. Pentru aceasta au chestionat


12 grupuri, au selecionat 4 sectoare de servicii i au constituit 3 grupe pentru fiecare din ele.
Rspunsurile grupurilor au permis identificarea unei serii de etaloane, care au dat o
viziune valoroas asupra felului n care clienii definesc i evalueaz calitatea serviciilor.
Aceste etaloane sunt urmtoarele:
a) definirea calitii serviciului. Toate grupurile investigate au sprijinit hotrt ideea c
factorul-cheie pentru realizarea unui nivel superior al calitii n serviciu este egalarea sau
depirea ateptrilor pe care le are clientul asupra serviciului. Astfel, se poate defini calitatea
serviciului ca amplitudinea discrepanei sau diferenei care exist ntre ateptrile sau
dorinele clienilor i percepiile lor.
Factorii care influeneaz percepiile sunt:

ceea ce accept beneficiarii de la ali beneficiari;

necesitile personale ale clienilor;

experiena pe care au avut-o n folosirea unui serviciu;

comunicarea extern a furnizorilor serviciului.

b) dimensiunile calitii serviciului. Este vorba despre criteriile pe care le folosesc clienii
n momentul evalurii calitii serviciului. Se identific astfel zece dimensiuni generale:
elemente tangibile: instalaii, echipamente, materiale de comunicare etc.;
fiabilitate: abilitatea n executarea corect i cu grij a serviciului promis;
capacitate de rspuns: dispoziia de a-i ajuta pe clieni i de a le furniza un serviciu
rapid;
profesionalitate: posedarea calitii impuse i cunoaterea executrii serviciului;
politee: atenie, consideraie, respect i amabilitate din partea personalului de contact;
credibilitate: veridicitate, ncredere, onestitate n privina serviciului furnizat;
securitate: inexistena pericolelor, riscurilor sau incertitudinilor;
accesibilitate: accesibil i uor de contactat;
comunicare: transmiterea de informaii clienilor folosind un limbaj pe care l pot
nelege i asculta;
nelegerea clientului: s se fac eforturi pentru cunoaterea clienilor i a nevoilor lor.
A doua parte a investigaiei a constat n dezvoltarea sistemului numit SERVQUAL, care
permite evaluarea calitii percepute ntr-o organizaie specific, pe baza caracteristicilor calitii
semnalate anterior.
19

Zeithaml, Parasuraman i Berry au fcut de asemenea o analiz a factorilor care


influeneaz absena calitii serviciilor, semnalnd urmtoarele:
Deficiena 1. discrepan ntre ateptrile beneficiarilor i perceperile directivelor;
Deficiena 2. discrepan ntre perceperile directivelor i normele calitii;
Deficiena 3. discrepan ntre normele calitii serviciului i prestarea serviciului;
Deficiena 4. discrepan ntre prestarea serviciului i perceptia clientului;
Deficiena 5. perceput de clieni, n ceea ce privete calitatea serviciilor, ca o adugare la
celelalte patru deficiene anterioare.
Totui, putem identifica i ali factori, care pot fi i caracteristici ale calitii. Acetia sunt:
a) inteligibilitatea: facilitatea comunicrii cu ceteanul i a formalitilor pe care acetia
trebuie s le ndeplineasc. Aceasta nseamn simplificarea formularelor i
documentelor, un limbaj acceptabil i unificarea procedurilor asemntoare.
b) transparena: care ar avea drept consecine implicite:

facilitarea informaiei clare i concise;

identificarea personalului care presteaz serviciul;

facilitarea accesului la arhivele i registrele publice;

De asemenea ar implica ndeplinirea riguroas a principiilor de egalitate i audiena public,


ordonarea procedurilor de prestare a serviciului i posibilitatea lurii la cunotin de ctre
cetean.
Rezultatele lui Parasuraman i ale celorlali au fcut obiectul diverselor critici. S-a ajuns,
inclusiv, la propunerea modelului SERVPERF ca alternativ a modelului SERVQUAL. Aceste
critici se centreaz pe utilitatea i puterea explicativ a ateptrilor i pe modul n care trebuie s
fie introduse n momentul cuantificrii calitii serviciului.
Msurarea ateptrilor cetenilor / contribuabililor se bazeaz pe unul din cele dou
niveluri-standard:
a) serviciul dorit, prin care se nelege ceea ce cetenii / contribuabilii cred c poate
reprezenta prestarea. Este nivelul de serviciu pe care clientul sper s-l primeasc;
b) serviciul adecvat, prin care se nelege nivelul minim al prestrilor pe care cetenii /
contribuabilii sunt dispui s-l accepte ca fiind suficient. Nivelul care este acceptat depinde de
alternativele disponibile;
ntre serviciul dorit i serviciul adecvat exist o zon de toleran care reprezint
intervalul pe care ceteanul / contribuabilul l consider ca fiind satisfctor. Poate, astfel, s se
vorbeasc de diferena ntre serviciul dorit i serviciul perceput ca msurare a superioritii
20

serviciului i de diferena ntre serviciul perceput i serviciul adecvat, ca msurare a adecvrii


serviciului. Intervalul de toleran, n care ceteanul / contribuabilul consider serviciul ca fiind
satisfctor, variaz de la un cetean / contribuabil la altul, inclusiv la acelai cetean /
contribuabil de-a lungul timpului.
Dezbaterile ntre diferiii autori au ca scop ncercarea de a determina diferena ntre
ateptarea i percepia ceteanului preferabil a se msura aceasta aa cum procedeaz
Parasuraman i ceilali, pentru stabilirea scrii SERVQUAL; sau, dac se folosete o msur
direct, cetenii / contribuabilii apreciaz, pentru fiecare atribut i / sau dimensiune a calitii,
gradul n care perceperea lor este inferioar, similar sau superioar serviciului dorit sau
serviciului adecvat, cum procedeaz adepii SERVPERF.
Msurrile realizate n unele sectoare folosind o scar sau alta par s indice valori foarte
apropiate i, n orice caz, ambele permit descrierea, cu o deosebit exactitate, a caracteristicilor
calitii.
Tony Bovarid1 citeaz lucrrile lui Zeithmal, Parasuraman i Berry, 1990 i semnaleaz
faptul c sunt greu de distins statistic caracteristicile propuse de aceti autori.
Pentru Tony Bovarid, o metod de evaluare a calitii este msurarea factorilor critici de
succes propui de Fitzgerald care, dup acelai autor, pot fi grupai n patru categorii (tabelul
1.1).
Atributele calitii dup Fitzgerald2
Tabelul 1.1

Calitatea
serviciului
fiabilitate
sensibilitate
estetic/aparen
curenie/ordine

Fiabilitate
flexibilitate n volum
flexibilitate de vitez
flexibilitate de
distribuire
flexibilitate n
menionare

Utilizarea
resurselor
Productivitate
Eficien

Inovaie
realizarea procesului de inovaie
realizarea inovaiilor individuale

confort
amabilitate
comunicare
politee
competen
acces
capacitate

Observatorul calitii serviciilor publice din Spania considera urmtoarele dimensiuni


care trebuie evaluate pentru a determina o calitate obiectiv.
1

Bovarid T., TQM and performance indicators in the public sector; an international prespective; Public Sector
Management Research Center, 1994.
2
Fitzgerald L., Johnston R., Brignall S., Yoss C., Performance measurement in service businesses, Chartered
Institute of Management Accountants,1997.

21

Receptivitate. ncearc s aprecieze aspectele care decurg din interaciunea

direct dintre cetean i administraia public care presteaz serviciul. Sunt integrate aici trei
subdiviziuni:

accesibilitatea, att geografic i fizica ct i psihologic;

transparen, neleas ca un acces la informaie precis despre prestri, posibiliti de


consultare a beneficiarilor, capacitate de identificare a funcionarilor, acces la
documentele administrative, publicitatea obiectivelor i rezultatelor gestionrii serviciulu;

tratament, neles ca atentia fa de public, ateptrile la ghieu, pn la amabilitatea i


eficiena funcional n relaia direct.
Calitatea tehnic. Aceasta apreciaz:

caracteristicile intrinseci i specifice ale serviciului sau produsului prestat;

costurile non-calitii, msurate prin intermediul existenei erorilor, reclamaiilor,


resurselor.
Activitate, care msoar:

tot ceea ce are legtur cu eficiena serviciilor administrative (rezolvarea scadenelor,


flexibilitatea organizatoric pentru a ine seama de variaiile cererii)

tot ceea ce reprezint ieiri, cantitatea produsului oferit, populaie satisfcut i altele,
precum i efecte sociale obinute prin intermediul prestrii serviciului.
ntr-un alt studiu (Diez, 1995), se obine o relaie a acelor aspecte crora cetenii le

acorda mai mult importan atunci cnd apeleaz la un birou administrativ. Acestea sunt:

simplitatea formalitilor;

claritatea i calitatea informaiilor primite;

pregtirea i competena persoanelor care lucreaz cu publicul;

timpul care i trebuie administraiei s rspund sau s rezolve serviciul cerut de cetean;

amabilitatea i bunul tratament al persoanelor;

facilitarea obinerii formularelor pentru plngeri i reclamaii;

flexibilitatea orarului de primire a publicului;

existena birourilor n apropierea domiciliului sau a locului de munc al ceteanului;


Pe de alt parte, n momentul planificrii calitii trebuie s se in cont nu numai de ceea

ce solicit ceteanul, ci i de stadiul actual a ceea ce el cere. Pentru a ti ce aspect este prioritar
de ndeplinit pentru a spori calitatea, este necesar cunoaterea percepiei pe care o are clientul
asupra diferitelor dispozitive ce compun i nsoesc serviciul.
22

Satisfacia intervine atunci cnd percepia pe care beneficiarul o are despre factorii
serviciului depete sau mcar egaleaz expectativele pe care acesta le avea. Aceasta nseamn
c trebuie s rspundem la dou ntrebri:
Pn n ce punct consider beneficiarul ca fiind important caracteristica <<X>> ?
n ce msur crede beneficiarul c trstura <<X>> este prezent n serviciul
respectiv?
Aceste ntrebri permit determinarea ateptrilor ceteanului asupra unui serviciu,
respectiv a percepiei pe care o avea anterior. Pe msur ce diferena ntre percepie i
expectativ este mai mare, ntr-un sens negativ pentru prima, va fi necesar stabilirea unui plan
de mbuntire a factorului calitii la care s-a detectat disfunciunea. Aceast dubl evaluare
ofer o idee mai concret asupra necesitilor i expectativelor care sunt mai puin satisfcute i
permite introducerea concluziilor n procesul de planificare a calitii. Evident, aceast abordare,
care nseamn evaluarea percepiilor i expectativelor, va fi aplicat serviciilor care funcioneaz
deja i celor care i vor propune obiective de mbuntire. Dac este vorba despre un serviciu
nou, n care nu este posibil evaluarea percepiilor anterioare ale beneficiarilor, gradul de
expectativ al clientului privind factorii calitii va trebui s fie prevzut, pentru a realiza o
corect planificare.

Figura 1.4. Analiza percepie/expectative


PERCEPIE < EXPECTATIVE = INSATISFACIE
PERCEPIE = EXPECTATIVE = SATISFACIE
PERCEPIE > EXPECTATIVE = SATISFACIE MAI MARE

Compararea atributelor calitii dup diveri autori este prezentat n tabelul 1.2.
Compararea atributelor calitii
Tabelul 1.2
Zeithmal,
Parasuraman, Berry

Observatorul
calitii

elemente tangibile

Receptivitate

fiabilitate

Calitate tehnic

capacitate de rspuns

Activitate

securitate

empatie

Fitzgerald
calitatea
serviciului
utilizarea
resurselor

simplitatea formalitilor
claritatea i calitatea informaiilor primite
pregtirea i competena persoanelor care lucreaz cu
publicul
timpul care i trebuie administraiei s rspund sau s
rezolve serviciul cerut de cetean
amabilitatea i bunul tratament al persoanelor
facilitarea obinerii formularelor pentru plngeri i
reclamaii
flexibilitatea orarului de primire a publicului

inovaie
fiabilitate

Diez

23

Zeithmal,
Parasuraman, Berry

Observatorul
calitii

Fitzgerald

Diez

existena birourilor n apropierea domiciliului sau a locului


de munc al ceteanului

Standardul ISO 9004-2 propune luarea n considerare a urmtoarelor dimensiuni ale


calitii serviciilor:
o

Faciliti (instalaii i echipamente), capacitate, efectivul de personal i materiale;

Timpul de ateptare, durata prestrii serviciului, durata proceselor;

Igien, securitate i fiabilitate;

Capacitate de reacie, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica mediului, competen,


sigurana n funcionare, precizie (accuracy), completitudine (completeness),
nivelul tehnic, credibilitate, comunicare eficace.

n cazul serviciilor, exist cinci caracteristici mari ale ale acestora:

Tangibilitate (tangibles),

Fiabilitate (reliability),

Capacitate de rspuns (responiveness),

Asigurare (assurance),

Empatie (empathy).

n principalele etape ale traiectoriei produsului / serviciului pot fi puse n eviden aanumitele ipostaze(faete) ale calitii. Ele reflect modul n care sunt percepute i traduse
cerinele clienilor, referitoare la calitatea produsului, n specificaia preliminar i, n continuare,
n proiectare i fabricaie i modul n care se asigur satisfacerea acestor cerine n utilizare, aa
cum arat figura 1.5.

24

Cerinele
clientului

Calitatea
produsului

Calitatea rezultat din


definirea necesitilor

Cararcteristicile
din specificaia
preliminar

Cararcteristicile
din specificaia
final

Calitatea
rezultat din
susinerea
produsului

Cararcteristicile
produsului finit

Calitatea concepiei
produsului

Calitatea
conformitii
produsului

Cararcteristicile
din proiect

Fig.1.5 Relaia dintre ipostazele calitii produselor


Nu este conform dect un produs / serviciu care rspunde unei nevoi a clientului /
utlizatorului. Acest lucru implic:

ajutarea clientului s-i formuleze, cerina (nevoia) pentru a determina cererea sa.

stabilirea specificaiei clientului, care sa se apropie ct mai mult de cererea formulat.

Este, de fapt, o negociere ntre furnizorul de produs i client.


1.4 PROCESUL DE DEFINIRE A SPECIFICAIEI
Cnd este vorba de specificaie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil i asupra
cruia se poate pune de acord. Este vorba de lucruri precise precum: cantiti, termene, bani,
caracteristici tehnice, estetice etc.

25

Produsul final al priectului poate fi realizat printr-o multitudine de soluii tehnice i


logistice. Pot exista diferene considerabile intre mai multe propuneri de proiect. Singura soluie
care se promoveaz este cea aleas de client innd cont c angajamentul proiectului nu se
limteaz doar la detalii tehnice, ci cuprinde i ndeplinirea tuturor condiiilor comerciale
specifice.
Integrarea unei noi aptitudini produsului / serviciului va duce la creterea satisfaciei
utilizatorului (furnizndu-i acestuia prestaii mai bune, facilitndu-i utilizarea unui produs prin
notie clare, crescndu-i fiabilitatea, diminund costurile de ntreinere i de posesie). Aceste
combinaii relev numeroase nevoi implicite (incontiente).
Odat negociat, specificaia se respect. Este un aranjament mutual. Specificaiile au drept
scop principal suprimarea insatisfaciei prin eliminarea defectelor, reducerea termenelor de
livrare, diminuarea costurilor.
n proiectele mici nu se depune prea mult efort cu definirea specificaiei tehnice.
Documentele sunt mici i simple. n proiectele mari, proiectul ncepe numai dup definirea
tuturor specificaiilor. n proiectele mici activitile pot ncepe nainte ca specificaia s fie
finalizat.

PROIECTE MICI
Specificaia, n proiectele mici, se bazeaz, n primul rnd, pe prioritile clientului. De
aceea, procesul de definire a specificaiei cuprinde:
1.

Clientul, cu ajutorul managerului de proiect dac este necesar, completeaz un


formular de definire a produsului sau serviciului cerut. Chiar dac proiectul este mic
i formularul nu reprezint o prioritate, el servete ca document formal care descrie
activitile care vor fi executate i prioritile clientului.

2.

Managerul de proiect revede specificaia pentru a se asigura c activitile proiectului


vor fi bine nelese. Totodat, el trebuie s neleag punctul critic al proiectului
pentru a vedea dac nu sunt necesare activiti pregtitoare.

3.

Dac managerul de proiect nelege bine specificaia proiectului, el poate face o


estimare destul de corect a efortului om x or, precum i a duratei proiectului.
Clientul trebuie s decid dac datele estimate sunt prioritare fa de altele din
specificaie.

4.

Managerul de proiect evalueaz specificaia, precum i capacitatea echipei de a


ncepe imediat proiectul. Dac resursele (materiale, umane i financiare) necesare i
26

solicitate nu sunt disponibile, negocierea proiectului trebuie s cuprind clar data de


nceput a proiectului, numrul de ore / sptmn alocat etc.
5.

Managerul de proiect i clientul trebuie s revad periodic specificaia pentru a


vedea dac resursele sunt disponibile, dac activitile pot fi evaluate etc.

6.

Cnd ncepe priectul, persoanele implicate n realizarea activitilor trebuie s


revalideze informaiile din specificaie, n ideea c estimrile au fost corecte. Dac
nu, informaiile noi trebuie documentate i discutate imediat pentru a vedea dac au
impact asupra proiectului.

PROIECTE MEDII
Este dificil s fie realizat un proiect mediu fr specficaie tehnic. Este, ns, destul de
greu de a acoperi toate informaiile necesare.
Procesul de definire a specificaiei, n acest caz, cuprinde:
1.

Managerul de proiect trebuie s priveasc toate informaiile care sunt gata a fi


aplicabile n proiectul ce urmeaz a fi executat. n multe cazuri, nainte de nceperea
proiectului, clientul cere o analiz cost/beneficiu a proiectului. Aceast informaie
trebuie s stea la baza activitilor ce vor fi realizate.

2.

Managerul de proiect trebuie s organizeze ntlniri cu toi partenerii implicai n


proiect (manageri, acionari, sponsori, clieni, utilizatori) pentru a nelege percepia
lor cu privire la proiect.

3.

O form preliminar a pachetului de activiti, cu ct mai multe informaii, este


foarte util pentru echipa de proiect, form care nu este necesar s circule, dect
prezentat celor care o solicit.

4.

Documentele proiectului trebuie inute la zi, cu evalurile trecute.

5.

nainte de aprobarea proiectului trebuie stabilite circuitele documentelor tehnice,


financiare, opiunile de semnare.

PROIECTE MARI
n general, pentru proiectele mari, sunt necesare mai multe luni pentru ntocmirea unei
specificaii tehnice. Proiectul este structurat pe subproiecte. Rezultatele fiecrui subproiect pot
deveni intrri pentru un nou proiect. Ele sunt, ele nsele, nite proiecte.
Procesul de definire a specificaiei, se refer la:

27

1.

Estimarea efortului necesar pentru realizarea specificaiei tehnice. n acest moment


se face i mprirea proiectului pe subproiecte.

2.

De regul, proiectul este prea mare ca s fie finalizat cu succes. Imprirea


proiectului n piese mai mici, fiecare fiind condus separat, ca proiecte relative, are
mai mult succes.

3.

Activitile sunt mai puin clare, n special cele din viitorul mai ndeprtat. n acest
caz este dificil de a face estimri mai precise pentru efort, durat, cost. Este foarte
dificil de a prevedea necesarul de resurse i disponibilitatea lor n viitor.

4.

Condiiile tehnice i de afaceri se pot schimba n timp, fcnd planificarea riscurilor


incert.

Numai identificarea i analiza sistematic a conformitii produsului / serviciului oferit


asigur succesul pe termen lung al proiectului.

Fig1.6.Treptele succesului
Msura n care proiectul se apropie de nivelul la care clientul care i s-a adresat se declar
satisfcut se numete nivel de excelen.
Aplicaie
Presupunem c un proiect ce urmeaz a se realiza corespunde urmtoarelor nevoi: pentru o
hal cu instalaii complexe, n care exist risc de incendiu, inundaie, foc i explozie, utilizatorul
dorete o alarm care permite detectarea unui intrus, un nceput de incendiu, pierderi de gaz i
electricitate. Pentru ca produsul s funcioneze n orice condiii este necesar i o baterie de
28

siguran, pentru cazurile de ntrerupere a curentului electric. Se cere determinarea


performantelor produsului pentru aplicatia data.
n prima faz se face o analiz i o ierarhizare a nevoilor clientului:

funciuni de baz (ceea ce utilizatorul dorete):

1)detectarea unui intrus;


2)s nu detecteze animale;
3)detectarea unui nceput de incendiu;
4)detectarea unei pierderi de ap;
5) detectarea unei pierderi de electricitate;
6) detectarea unei pierderi de gaz;

funciuni estetice (ceea ce utilizatorul va dori):

7)s se integreze n arhitectura halei (form);


8) s se integreze n arhitectura halei (volum redus);
9) s se integreze n arhitectura halei (culoare);

funciuni de securitate (ceea ce utilizatorul va dori):

10)s asigure securitatea persoanelor;


11)s funcioneze 10 ani;
12)s fie reparat rapid n caz de defectare;

funciuni de rezisten (ceea ce utilizatorul va dori):

13)s reziste la ocuri mecanice;


14)s reziste la variaii de temperatur;
15)s nu fie sensibil la umiditate;
16)s nu fie sensibil la interferene electromagnetice;

funciuni economice (ceea ce utilizatorul dorete):

17)costurile generate de produs s fie acceptabile, att pentru executantul produsului ct i


pentru client, utilizator i colectivitate.
Faza 2 cuprinde stabilirea specificaiilor produsului:

29

S nu detecteze un animal
Detectarea unui intrus

Detectarea
unui
nceput de incendiu

S funcioneze n condiii extreme

S declaneze alarma

Detectarea
pierderi de ap
S detecteze
toate tipurile
de perturbaii
dintr-o hal

unei

Detectarea unei pierderi de electricitate

S aib un nivel de zgomot acceptabil

Detectarea unei pierderi de gaz

S nu rneasc

S asigure securitatea persoanelor

S nu electrocuteze

S se integreze n arhitectura halei

S nu se distrug n timpul funcionrii

Faza 3 cuprinde determinarea performanelor tehnice ale produsului:


S funcioneze 10 ani

S fie reparat rapid


S reziste la ocuri mecanice
S reziste la variaii de temperatur

S funcioneze n condiii extreme


S nu fie sensibil la umiditate
S nu fie sensibil la interferene electromagnetice

30

Instalarea alarmei
Alarm instalat
Alimentare
Alimentare n funciune
Detector
de intrus

Detector de
incendiu

Detector de
pierderi de
ap

Detector
de pierderi
de gaz

Detector
de pierderi
electrice

Detector n funciune
Test al circuitului logic
Circuit logic n funcionare
Sistem gata de funcionare
Apariia perturbaiei
Detectarea
de intrus

Nedetectarea
de incendiu

Detectarea
de pierderi
de ap

Detectarea
de pierderi
de gaz

Detectarea perturbaiei
Declanarea circuitului logic
Circuit logic n aciune
Pornirea alarmei
Funcionarea alarmei
Oprirea alarmei dup intervenie
Alarm oprit

31

Detectarea
de pierderi
electrice

1.5. PLANUL DE AFACERI


Coninutul planului de afaceri
PARTEA I - DESCRIEREA SOLICITANTULUI
A. DATE GENERALE PRIVITOARE LA SOLICITANT
A.1. Numele solicitantului
A.2. Nr. nmatriculare la Oficiul Registrului Comerului
A.3. Cod fiscal i autoritatea fiscal tutelar
A.4. Obiectul de activitate
A.5. Forma juridic a solicitantului si un scurt istoric al organizaiei
A.6. Structura capitalului social i evoluia acestuia de la nfiinare
A.7. Administratorii solicitantului
A.8. Participaii la alte societi
A.9. Informaii referitoare la locul desfurrii activitii solicitantului
A.10 Drepturi de proprietate, terenuri, cldiri, echipamente, brevete i mrci sau de folosin
A.11 Litigii n desfurare
B. POLITICA RESURSELOR UMANE
B.1. Prezentarea organigramei solicitantului
B.2. Conducerea solicitantului
B.3. Personalul executiv
B.4. Politica de personal
B.5. Tendinele privind piaa forei de munc
C. DESCRIEREA ACTIVITII CURENTE
C.1. Istoricul activitii
C.2. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al solicitantului
C.3. Politica de produs. Procesul tehnologic
C.4. Politica de aprovizionare. Furnizori de materii prime
C.5. Politica de pre
C.6. Politica de desfacere. Canale de distributie
C.7. Performana financiar a solicitantului
PARTEA A II-A ANALIZA DE PIA
D. ANALIZA DE PIA PENTRU OBIECTIVUL PROPUS
32

D.1. Caracteristici generale ale pieei produselor care fac obiectul proiectului
D.2. Cadrul legislativ, influena actual, tendine previzibile.
D.3. Tendine n domeniul consumului. Profilul consumatorului
D.4. Situaia actual i tendine n domeniul tehnologiilor. Impactul asupra mediului
D.5. Piaa aprovizionrii cu inputuri
D.6. Analiza competiiei
PARTEA A III-A - DESCRIEREA PROIECTULUI
E. PREZENTAREA PROIECTULUI
E.1. Obiectivele proiectului
E.2. Descrierea tehnic
E.3. Managementul proiectului
E.4. Materii prime i sursele de achiziii
E.5. Desfacere i canale de distribuie
E.6. Personal i instruire
E.7. Graficul estimat al proiectului
E.8. Impactul proiectului asupra dezvoltrii zonei i mediului de afaceri
F. BUGETUL PROIECTULUI I PLANUL DE FINANARE
F.1. Necesarul de investiii
F.2. Previziunea necesarului de numerar i surse de finanare
G. PROIECII FINANCIARE I INDICATORI FINANCIARI
G.1. Prognoza vnzrilor i evoluia utilizrii capacitilor de producie.
G.2. Prognoza cheltuielilor de exploatare inclusiv, cheltuielile cu personalul, cu utilitile, cu
materia prim, cu amortizarea
G.3. Analiza pragului de rentabilitate
G.4. Proiecia contului de profit i pierdere
G.5. Indicatori financiari
H. CONCLUZII

33

PARTEA I - DESCRIEREA SOLICITANTULUI


A. DATE GENERALE PRIVITOARE LA SOLICITANT
A.1. Numele solicitantului:
A.2. Nr. nmatriculare la Oficiul Registrului Comerului:
A.3. Cod fiscal i autoritatea fiscal tutelar:
A.4. Obiectul de activitate. Se va meniona doar obiectul de activitate efectiv, generator de
venituri, i nu cel din actul constitutiv al solicitantului.
A.5. Forma juridic a solicitantului i un scurt istoric al solicitantului de la data nfiinrii,
cu menionarea evenimentelor majore din activitatea acesteia:
A.6. Structura capitalului social i evoluia acestuia de la nfiinare (conform ultimei cereri
de nscriere de meniuni la Oficiul Registrului Comerului): valoarea capitalului social subscris
i vrsat i structura acionariatului, cu menionarea numelor, datelor de identificare ale
asociailor/ acionarilor i procentul de capital social deinut de acetia. Numai pentru
societile publice pe aciuni se vor meniona doar acionarii semnificativi (minim 5% din
capitalul social).
A.7. Administratorii societii. Numele i datele de identificare (buletin de identitate,
domiciliul, curriculum vitae anexate, extras de cazier judiciar).
A.8. Participaii la alte societi. Menionai toate societile comerciale i obiectul lor de
activitate (efectiv, i nu declarat) la care solicitantul deine mai mult de 5% din capitalul social.
Menionati, de asemenea, i dac unul dintre acionarii/ asociaii solicitantului deine funcie de
administrator la una dintre societile la care solicitantul deine participaii semnificative.
A.9. Informaii referitoare la locul desfurrii activitii solicitantului:
-

Adresa sediului social. Adresa sediului la care solicitantul i desfoar activitatea


administrativ, dac acesta difer la data depunerii cererii de finanare de cea a sediului
social nregistrat;

Adresa i specificul activitii fiecrei sucursale, filiale i/ sau punct de lucru, dac este
cazul;

Amplasamentul unitilor de producie actuale, dispunerea i funcionalitatea acestora n


cadrul activitii curente a solicitantului;

34

A.10. Drepturi de proprietate (terenuri, cldiri, echipamente i utilaje speciale, brevete i


mrci) sau de folosin
A.11. Litigii (n desfurare)
B. POLITICA RESURSELOR UMANE
B.1. Prezentarea organigramei solicitantului
B.2. Conducerea societii
Enumerarea personalului cheie (care asigur conducerea diferitelor departamente/ direcii din
cadrul organizaiei, conform organigramei) cu anexarea la planul de afaceri a CV-urilor acestor
persoane. Dac este cazul, o scurt prezentare a realizrilor notabile ale fiecarui angajat cheie n
cadrul entitii.
B.3. Personalul executiv
Numr total de salariai:
cu contract de munc:
din care cu vechime n organizaie mai mare de 2 ani;
din care: cu funcie de conducere i cu funcie de execuie;
colaboratori
Precizai nivelurile orientative de salarizare pe fiecare categorie de personal cu atribuii de
execuie.
B.4. Politica de personal
Descriei metodele de motivare a persoanelor angajate din cadrul unitii (incluznd condiiile
salariale, condiiile de munc, transport, cazare, mas, pregtire profesional).
Caracterizati n ansamblu calitatea profesional a personalului executiv, precum i atitudinea
acestora fa de firm/ asociaie, de obiectivele i sarcinile trasate.
B.5. Dac prezint relevan, caracterizai (pe scurt, prin evidenierea factorilor care influeneaz
dinamica forei de munc, de ex. existena n zon a unui obiectiv industrial care urmeaz s fie
lichidat sau nfiinarea unor obiective industriale noi care vor absorbi din fora de munc din
zon) tendinele privind piaa forei de munc din zona unde v desfurai activitatea, precum
i specificul calificrilor forei de munc.
C. DESCRIEREA ACTIVITII CURENTE
C.1. Istoricul activitii:
35

C.2. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al solicitantului: terenuri,
cldiri, utilaje, echipamente, mijloace de transport, etc, asa cum sunt evideniate n categoria
imobilizri corporale n sistemul contabil romnesc i care sunt relevante n desfurarea
activitii curente. Relevai gradul actual de uzur, fizic i moral, a respectivelor mijloace fixe,
prin comparaie cu tendinele actuale ale sectorului.
C.3. Politica de produs. Procesul tehnologic. Evideniai urmtoarele aspecte:

gama sortimental actual de bunuri i/ sau servicii furnizate i evoluia gamei


sortimentale pe durata de existen a societii, dac este cazul;

licene de producie, comercializare, export, dac este cazul;

aspectele relevante ale activitii de cercetare-dezvoltare pentru lrgirea gamei


sortimentale, dac este cazul;

caracteristicile calitative i de proces tehnologic care reflect tradiia zonei de


reprezentativitate pentru produs(e), dac sunt procesate produse tradiionale n sensul
definiiei din Ghidul solicitantului, dac este cazul;

modaliti de ambalare, etichetare, marcare, depozitare, pstrare, transport (condiionare).

C.4. Politica de aprovizionare. Furnizori de materii prime.

materiile prime principale si secundare utilizate in activitatea curenta;

furnizorii de materii prime principale. Principalii furnizori vor fi mentionati, cu


procentajul corespunzator din volumul valoric al achizitiilor;

descrierea retelei de aprovizionare, a logisticii folosite si a modului de operare;

termenele de plata si termenele de livrare pentru materiile prime utilizate de solicitant in


relatia cu furnizorii.

Concluzionati principalele riscuri si dificultati in privinta aprovizionarii cu materii


prime, inclusiv caracteristicile de sezonalitate.

C.5. Politica de pret

nivelurile de preturi in care se incadreaza produsele solicitantului, comparativ cu cele ale


competitorilor;

segmentele de piata carora li se adreseaza produsele solicitantului ; profilul


consumatorilor de produse ale solicitantului;

36

Concluzionati principalele riscuri si limitari in privinta stabilirii preturilor propriilor


produse, inclusiv caracteristicile de sezonalitate. Permite conjunctura pietei
desfasurarea unei activitati profitabile?

C.6. Politica de desfacere. Canale de distributie

piata de desfacere a produselor solicitantului.(defalcati pe destinatii intern/extern, pe


zone geografice, pe orase, pe clienti, dupa cum credeti ca statistica prezinta relevanta, cu
evidentierea procentelor aproximative din vanzari);

descrierea canalelor de distributie (lant de distributie, logistica, mod de operare). Dac


distributia se desfasoara prin intermediari, acestia vor fi mentionati, cu evidentierea
modului de operare in relatiile cu acestia;

termenele de plata si termenele de livrare a produselor. Au clientii (distribuitori,


comercianti cu amanuntul sau consumatori industriali, dupa caz) putere de negociere
Indicator
Preturi
curente

2001
Preturi
constante

Preturi
curente

2000
Preturi
constante

Preturi
curente

1999
Preturi
constante

Cifra de afaceri, din care:


Productia vanduta
Rezultatul din exploatare
Profit net (pierdere)
Active totale
Active circulante total
Datorii pe termen scurt
Capital social

Tabel.1.3. (Mii Lei)


semnificativa in impunerea preturilor si a termenelor de plata si livrare ? Explicati ;

strategia de promovare a produselor ;

Concluzionati principalele riscuri si dificultati in privinta desfacerii produselor, inclusiv


caracteristicile de sezonalitate.

C.7. Performana financiar a firmei


n baza documentelor de sintez la sfrit de an (bilan i cont de profit i pierdere)
completai tabelul urmtor pentru ultimii trei ani sau pentru ultimii ani de activitate dac
organizaia este mai nou de trei ani.
Expresia n preuri curente se refer la valorile indicatorilor din bilan i contul de profit i
pierdere corespunzatoare perioadei. Expresia n preuri constante se refer la valorile

37

indicatorilor din bilan i contul de profit i pierdere n preuri constante 1999 ajustate cu rata
anual a inflaiei, conform modelului de calcul prezentat mai jos.
n cazul in care exista diferente mari intre valorile de la an la an ale indicatorilor (mai mult
decat rata inflatiei anuale - pentru comparatie, cifrele din ultimul an sunt ajustate cu rata inflatiei
anuale), aceste diferente se vor explica succint.
Indicele preturilor de consum (rata inflatiei):
Dec 2001 - Dec 2000
30,3%

Dec 2000 - Dec 1999


40,7%

Sursa : Comisia Nationala de Statistica


Exemplu de calcul :
Valoare (an 2000) se compara cu Valoare (an 1999), pentru acelasi indicator astfel:
Valoare 2000 vs. Valoare 1999 x (1+0,407)
Valoare (an 2001) se compara cu Valoare (an 1999), pentru acelasi indicator astfel:
Valoare 2001 vs. Valoare 1999 x (1+0,303) x (1+0,407)
PARTEA A II-A ANALIZA DE PIA
D. ANALIZA DE PIATA PENTRU OBIECTIVUL PROPUS
(Se vor face referiri numai la piata tinta : locala, zonala, nationala, externa, in functie de
anvergura afacerii si specificul proiectului)
D.1. Caracteristici generale ale pietei produselor care fac obiectul proiectului

aspecte legate de dimensiunea pietei poteniale pentru produsele solicitantului, relevate


de statistici (dimensiune, ritm de crestere, directii de dezvoltare);

dac este o mas mare de consumatori se vor evidentia caracteristicile acesteia


(localizare, potenial, cutume comerciale, riscuri asociate pentru solicitant in relatiile
comerciale cu consumatorii), iar pentru consumatorii industriali acestia vor fi mentionati
si caracterizati succint individual;

relevarea caracteristicilor de sezonalitate ;

principalele orientari de ordin calitativ ale cererii. De mentionat care sunt principalii
factori care determina (re)orientarile calitative si cantitative ale cererii;

factorii care determina evolutia preturilor pentru produsele solicitantului. Caracterizati in


ansamblu gradul de elasticitate al cererii (elastica, putin elastica, inelastica, etc).

D.2. Cadrul legislativ (influenta actuala, tendinte previzibile)

enumerati principalele acte legislative care guverneaza piata produselor proprii;


38

influenta (limitarile si oportunitatile) care converg din actul legislativ;

estimari cu privire la evolutia cadrului legislativ, in perspectiva armonizarii legislatiei cu


cea a Uniunii Europene, dac aceasta evolutie ar putea avea un impact semnificativ
asupra activitatii solicitantului;

D.3. Tendinte in domeniul consumului. Profilul consumatorului

estimarea evolutiei preferintelor consumatorilor, luand in considerare si evolutia pietei


pentru produsele substitut;

evidentierea caracteristicilor consumatorului pentru produsele solicitantului: varsta, sex,


statut social, nivel de educatie, putere de cumparare etc, in cazul consumatorilor
individuali, si obiect de activitate, localizare, regim juridic, utilitate, in cazul
consumatorilor industriali;

D.4. Situatia actuala si tendinte in domeniul tehnologiilor. Impactul asupra mediului

caracterizare din punct de vedere al eficientei, modernitatii si gradului de protejare a


mediului, a tehnologiilor utilizate de catre competitori;

tendinte pe plan national si mondial in domeniul tehnologiilor specifice, dac informatia


e considerata relevanta in contextul proiectului;

D.5. Piata de aprovizionare

furnizorii de materii prime, materiale, combustibili si/ sau servicii, pentru categoriile
care prezinta relevanta in procesul de productie. Dac este o mas mare de mici
furnizori se vor evidentia caracteristicile acesteia (localizare, potenial, cutume
comerciale, riscuri asociate pentru cumparator in relatiile comerciale cu furnizorii), iar
pentru furnizorii semnificativi acestia vor fi mentionati individual;

calitatea materiilor prime in raport cu cerintele procesului tehnologic;

Au furnizorii putere de negociere semnificativa in impunerea preturilor si a termenelor


de plata si livrare ? Explicati.

D.6. Analiza competitiei

caracterizarea competitiei (ex. piata puternic concurentiala, piata monopolistica, piata


dominata de un numar redus de competitori mari, etc);

bariere de intrare si iesire;

principalii competitori si, dac exista informatii, cotele de piata;

evidentierea principalelor avantaje/ dezavantaje competitive, de exemplu in privinta


dimensiunii solicitantului, accesului la sursele de aprovizionare, accesului la canalele de
39

distributie si termenele de livrare, preturi si termene de plata, promovare, servicii postvanzare, calitate a produselor, a situatiei financiare si ale abilitatilor manageriale
(sugestie: analiza poate fi facuta prin tabelarea tipurilor de informatii, acordarea de
scoruri pentru fiecare competitor pe fiecare criteriu, intr-o plaja pre-stabilita, ex. de la 1
la 5, evaluarea rezultatelor (scorare si ierarhizare). Solicitantul va trebui s isi evalueze
propriul scor si in consecinta, pozitia concurentiala;

concluzii cu privire la competitivitatea solicitantului si strategia de piata ce trebuie


urmata: diversificare, specializare pe anumite categorii de produse, identificarea de noi
nise de piata, reorientarea catre alte segmente de piata, reorientarea activitatii etc.

PARTEA A III-A - DESCRIEREA PROIECTULUI


E. PREZENTAREA PROIECTULUI
E.1. Obiectivele proiectului.
Se vor enunta obiectivele directe si indirecte ale proiectului, asa cum sunt evidentiate in cererea
de finantare. Obiectivele directe sunt acele obiective vizate prin investiiile principale n cadrul
proiectului. Obiectivele indirecte sunt cele vizate in mod implicit, pentru atingerea carora nu se
presupun investiii semnificative in raport cu investiiile principale.
E.2. Descrierea tehnica a proiectului :

produse planificate a se realiza prin proiect: tipuri, parametri fizico-chimici, mod de


ambalare, marcare, condiionare;

licente de productie, unde este cazul ;

descrierea rezumativa a fluxului tehnologic* ;

descrierea rezumativa a retetelor utilizate*;

de evidentiat in mod distinct masurile de protectia mediului, pe doua categorii distincte:


o masurile obligatorii precizate in Acordul de mediu si/sau(dac este cazul) Studiul
de impact ;
o masurile suplimentare din initiativa solicitantului. Existenta acestora se va lua in
considerare pentru evaluarea criteriului de selectie nr. 1 din Fisa tehnica a masurii
1.1.;

* Nu este necesara tratarea pe larg intrucat se gasesc in studiul de fezabilitate


E.3. Managementul proiectului

40

prezentarea persoanelor implicate in administrarea proiectului. Se vor anexa CV-uri, dac


acestea difera de cele prezentate conform sectiunii B.2 CV-urile responsabilului legal si
responsabilului tehnic vor fi anexate direct la Cererea de finantare;

E.4. Materii prime si sursele de achizitii

descrierea materiilor prime principale si auxiliare necesare in procesul de productie,


parametri calitativi minimali, zona de provenienta (a se tine cont de criteriul de
eligibilitate a proiectului), mod de livrare, frecventa de aprovizionare conform fluxului
tehnologic. Pentru materiile prime si materialele deficitare se va prezenta distinct modul
in care acestea vor fi procurate;

E.5. Desfacere si canale de distributie

prezentarea pietei tinta pentru produsele rezultate in urma investiiei ;

descrierea canalului de distributie selectat (ex. distribuitor(i), engrosisti, comisionari,


consumatori industriali, vanzari direct in reteaua de desfacere cu amanuntul, vanzari
franco-furnizor (la poarta fabricii)) si tipuri de relatii comerciale preconizate a fi utilizate;

logistica utilizata (mijloace si cai de transport, regimul de proprietate al mijloacelor de


transport si furmizori de servicii specifice) ;

E.6. Personal si instruire

numarul de personal implicat in implementarea proiectului, pe categorii de specializari,


cu evidentierea separata a personalului nou angajat pentru implementarea proiectului;
grafic de angajari ;

referiri la experienta anterioara a personalului existent in operatiuni similare;

modul de selectare si instruire a personalului nou angajat ;

E.7. Graficul estimat al proiectului

graficul de executie a proiectului din studiul de fezabilitate se va completa cu


esalonarea operatiunile comerciale pentru punerea in exploatare a proiectului (ex.
incheierea contractelor de distributie, promovare produs, etc), dac este cazul;

E.8. Impactul proiectului asupra dezvoltarii zonei si mediului de afaceri

se vor evidentia efectele in planul cresterii numarului de locuri de munca, creterea


veniturilor la bugetul local (se poate cuantifica valoarea taxelor locale platibile intr-o
anumita perioada de timp), impactul asupra mediului, asigurarea de contracte de
achizitii materii prime, pre-finantarea culturilor etc.
41

F. BUGETUL PROIECTULUI SI PLANUL DE FINANARE


F.1. Necesarul de investiii
Se reiau informatiile din studiul de fezabilitate devizul proiectului, respectiv lista cheltuielilor
de capital ce urmeaza a fi angajate n cadrul proiectului, inclusiv cheltuielile legate de
modernizari
F.2. Previziunea necesarului de numerar si surse de finantare

Este un model de planificare bazata pe fluxul de numerar, deci se vor inregistra plile
efective planificate, si nu cheltuielile asa cum vor fi angajate.

Previziunea urmareste s puna in evidenta necesarul de fonduri pentru executia tehnica a


proiectului, precum si necesarul de fond de rulment necesar in faza initiala de exploatare
a proiectului.

Exprimarea in lei se face la preturi constante.

Transformarea se face utilizand rata de schimb a Bancii Centrale .

Europene de la data intocmirii studiului de fezabilitate.


Tabel 1.4.

Nr.
Crt

Categoria de pli

Pli eligibile
Investiii, cf. devizului, din care:

2.1

Investitie eligibil 1

2.n

Investitie eligibil .n

Pli cu onorariile arhitecilor,


inginerilor sau consultanilor,
pentru taxe legale, studii de
fezabilitate, achiziii de patente i
licene, pli care privesc
pregtirea i/sau implementarea
unui proiect, direct legate de
msur
Pli pentru utilitati, materii
prime, materiale si combustibili
aferente probelor tehnologice,
exclusiv pli personal, din care se
deduc (dac e cazul) veniturile
obinute din vnzarea produselor
rezultat al probelor tehnologice

Q1

Mii Lei
Euro

Total pli eligibile (r.1 la 4)

Pli neeligibile
Investiii neeligibile

Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei

Euro

Mii Lei

Euro
Mii
Lei
Euro
Mii
Lei
Euro

42

Q2

Total
Q1 la Q8

Q9

Total

7.1

Investitie neeligibil 1

7.n

Investitie neeligibil .n

Pli personal

Utilitati

10

Materii prime, materiale,


combustibili

11

Altele, inclusiv pli servicii


executate de terti

Mii
Lei
Euro

12

Pli nete taxe si impozite


aferente proiectului, inclusiv
TVA
Total pli neeligibile (r. 6 la
12)

Mii
Lei
Euro
Mii
Lei
Euro

14

Total pli proiect

Mii
Lei
Euro

15

Pli INSTITUIA
FINANATOARE

16

Necesar de fonduri pentru pli


eligibile n cadrul proiectului

Mii
Lei
Euro
Mii
Lei
Euro

17

Necesar de fonduri pentru pli


neeligibile n cadrul proiectului

13

Mii
Lei
Euro
Mii
Lei
Euro
Mii
Lei
Euro
Mii
Lei
Euro
Mii
Lei
Euro

Mii
Lei
Euro

Note explicative:

Coloanele Q 19 reprezinta trimestre, incepand din momentul inceperii executiei proiectului. Se va lua in
considerare un numar de trimestre care s acopere integral durata de executie tehnica a proiectului pana la punerea
in exploatare a investiiei plus un trimestru dupa punerea in exploatare, in consecinta numarul de coloane necesar
va fi stabilit de catre solicitant.
Liniile 8 11 se vor completa doar pentru proiectele din categoria II - Proiecte care vizeaz extinderea gamei
sortimentale de produse existenta si a pietelor de desfacere sau crearea de produse noi pentru piete noi, pentru a
evidentia existenta resurselor financiare necesare punerii in exploatare a proiectului prin asigurarea fondului de
rulment (prin conventie, se considera un trimestru de la punerea in exploatare pana la primele incasari din
productia vanduta).
Linia 8 se completeaza cu plile aferente salariilor brute, doar pentru personalul angajat suplimentar n cadrul
proiectului.
Linia 9 se completreaza doar cu contravaloarea cresterii consumurilor de utilitati la nivel de organizatie in urma
implementarii proiectului. Consumurile specifice si nivelul valoric vor fi relevate prin studiul de fezabilitate.
Idem pentru linia 10.

43

Linia 14 este suma dintre liniile 5 si 13.


Linia 15 se va estima in functie de procedurile de plata ale Agentiei INSTITUIA FINANATOARE si de
modulul de pli pentru care beneficiarul opteaza.
Linia 16 este diferenta intre liniile 5 si 15 si va reprezenta valoarea co-finantarii pe care solicitantul va trebui s
o asigure in mod obligatoriu pentru a fi eligibil.
Totalul pe linie pentru linia 15 nu va trebui s depaseasca 50%, respectiv 30%, din totalul pe linie pentru
linia 5, procentul fiind in functie de alocatia maxima pe sub-masuri.
Dac co-finantarea se va realiza prin fonduri imprumutate, plile aferente dobanzilor, in cazul in care se vor
realiza in perioada considerata, se vor inregistra categoria pli neeligibile .
Co-finantarea. Beneficiarul va justifica acoperirea necesarului de fonduri intr-un tabel recapitulativ care s
respecte urmatorul format :
Tabel 1.5.
Se va utiliza rata de schimb a Bancii Centrale Europene din data intocmirii Studiului de Fezabilitate

Nr. crt. Indicator :


din tabel
2
14
Total pli proiect, din care :
5

Total pli eligibile

13

Total pli neeligibile

15

Pli Finanator

16

Necesar de fonduri pentru pli


eligibile n cadrul proiectului

17

Necesar de fonduri pentru pli


neeligibile n cadrul proiectului

18

Fonduri proprii

19

Imprumuturi bancare

20

Alte participatii

Q1

Q2

Q8

Total

Mii
Lei
Euro
Mii
Lei
Euro
Mii
Lei
Euro
Mii
Lei
Euro
Mii
Lei
Euro
Mii
Lei
Euro
Mii
Lei
Euro
Mii
Lei
Euro
Mii
Lei
Euro

Nota : Toate formele de finantare a necesarului de fonduri pentru co-finantare vor trebui s se incadreze la
pozitiile 18 - 20 si s respecte prevederile din Ghidul solicitantului in legatura cu modul de demonstrare a
capacitii de co-finantare. (Ex. : Un imprumut de la o persoana fizica va fi asimilata in scopul proiectului cu o
surs proprie, dac va fi transferata in contul beneficiarului, iar beneficiarul va trebui s prezinte extras de cont
bancar. Dac respectivul imprumut va fi constituit ca garantie in numerar pentru un credit bancar, beneficiarul va
prezenta la semnarea contractului documentele mentionate in Ghidul solicitantului si va inregistra resursa la
pozitia 19).

44

Pentru urmarirea respectarii criteriului de eligibilitate in legatura cu nivelul co-finantarii se va urmari linia 16
Necesar de fonduri aferent plilor eligibile n cadrul proiectului .
Linia 17 Necesar de fonduri pentru pli neeligibile n cadrul proiectului este importanta pentru evaluarea
necesarului de fond de rulment pentru implementarea proiectului.
Linia 20 vor fi incluse participatii ale fondurilor cu capital de risc la capitalul social al solicitantului sau al
altor institutii de intermediere financiara, in baza scrisorilor de confort anexate la cererea de finantare.
Cheie de verificare : Totalul de pe linia 5 va trebui s fie egal cu suma totalurilor de pe liniile 15, 18, 19 si 20.

G. PROIECII FINANCIARE SI INDICATORI FINANCIARI


G.1. Prognoza vnzrilor i evolutia utilizarii capacitilor de producie
Este cea mai importanta parte a proiectiei financiare. Se va face proiectia angajamentelor de
vanzari (produse facturate) si nu a incasrilor in numerar. Se face prin considerarea prognozei
utilizarii capacitilor de productie existente precum si a celor ce fac obiectul proiectului din
studiul de fezabilitate corelate. Se va argumenta, cu referiri la (Pre)contractele de
vanzare/cumparare, anexate la cererea de finantare.
Se va realiza o proiectie a vanzarilor in unitati fizice, urmata de una in unitati valorice in preturi
constante la data depunerii cererii de finantare, urmand modelulul:
Tabel 1.6.
Indicator
Grad de utilizare a capaxcitatii de productie
Vanzari fizice previzionate
Produs 1
Produs 2
..
Vanzari valorice previzionate
Produs 1
Produs 2

Total

UM
%

Q1

Q2

Q8

Y3

Y4

Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro

Proiectia trebuie transpus intr-un tabel similar cu cel din sectiunea F.2. Dac solicitantul
considera ajutator, proiectiile pot fi despartite pe luni calendaristice.
Atentie !: Se vor face doua tipuri de proiectii pentru acelasi orizont de timp, la nivel de
firma, una pentru vanzarile solicitantului fara proiectul nou, respectiv una cu luarea in calcul a
influentelor proiectului nou la nivelul vanzarilor firmei.
G.2. Prognoza cheltuielilor de exploatare (inclusiv, cheltuielile cu personalul, cu
utilitatile, cu materia prima, cu amortizarea)
Toate cheltuielile se vor nregistra pe baza angajamentelor de plat (i nu a plilor efective).

45

Y5

Utiliznd acelai format de tabel, se vor prezenta distinct i detaliat pe sub-categorii,


urmtoarele categorii de cheltuieli :
Cheltuieli materiale total, va include, cheltuieli cu materiile prime, materiale, combustibili,
energie electric i apa;
Cheltuieli cu amortizarea. Se vor lua valorile de intrare in inventar, cu respectarea normelor
contabile de amortizare a mijloacelor fixe.
Cheltuieli cu personalul nou angajat. Se vor prezenta detaliat categoriile de personal si
nivelul corespunzator de salarizare (incluzand toate tipurile de cheltuieli cu personalul).
Cheltuieli cu lucrri si servicii executate de terti.
Atentie!: Se vor face dou tipuri de proiectii pentru acelasi orizont de timp, la nivel de firma,
una pentru cheltuielile solicitantului fr proiectul nou, respectiv una cu luarea n calcul a
influentelor proiectului nou la nivelul cheltuielilor firmei.
G.3. Analiza pragului de rentabilitate
Se vor relua rezultatele calculelor din studiul de fezabilitate cu indicarea gradului de utilizare
a capacitii nou proiectate la care se atinge pragul de rentabilitate.
G.4. Proiectia contului de profit si pierdere
Informatiile de la sectiunile G.1 si G.2 vor fi agregate in urmatorul model de proiectie a
veniturilor si cheltuielilor aferente proiectului: (Q = trimestru de la punerea in funciune a
investiiei, Y = an de la punerea in funciune a investiiei).
Atentie !: Intrucat toate proiectiile financiare vor fi in preturi constante la momentul
intocmirii studiului de fezabilitate, referirea la valori in Euro se face prin simpla impartire a
valorii corespunzatoare in Lei la rata de schimb Lei/ Euro a Bancii Centrale Europene din
momentul intocmirii studiului de fezabilitate.
Tabel 1.7
Indicatori

Nr.
Crt

Venituri din exploatare


Venituri din vnzarea
marfurilor

1
4

1P

Q1

Q2

Q8

Y1

Y2

Y3

Y4

Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro

Valorile de pe coloanele Y1 si Y2 vor reprezenta sumele de pe coloanele Q1 la Q4 si, respective Q5 la Q8 si vor


reprezenta valorile anuale ale indicatorilor din CPP pentru primii doi ani de la punerea in funciune a proiectului.
4

Toate numerele curente marcate cu P reprezinta valori pentru proiectiile care iau in considerare proiectul. In
consecinta, pentru acelasi cont, acolo unde e cazul vor exista doua tipuri de proiectii, una pentru activitatea firmei
fara proiect, alta cu proiectul realizat (marcate cu litera P).

46

Y5

Productia vanduta

Venituri din exploatare 6


total incremental

Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro

Cheltuieli pentru
exploatare

Mii Lei
Euro

Cheltuieli materiale total

Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei

2P
5

Alte venituri

3P
Venituri din exploatare
total

4
4P
5

6
6P

Cheltuieli cu lucrri si
servicii executate de terti

7
7P
8

Cheltuieli cu impozite, taxe


si varsminte asimilate

8P
Cheltuieli cu personalul
total

9
9P
10

Alte cheltuieli de
exploatare

10P
11

Cheltuieli cu amortizarile si
provizioanele

11P
12

Cheltuieli pentru
exploatare - total

12P
13

Cheltuieli pentru
exploatare total
incremental

14

Rezultatul din exploatare

14P
15

Rezultatul incremental din


exploatare

Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro

Se vor inregistra toate celelalte conturi de venituri din contul de profit si pierdere (CPP).
Toate valorile de pe liniile care reprezinta un rezultat incremental (o variatie fata de nivelul de baza) se vor calcula
prin diferenta intre valoarea indicatorului respectiv in varianta cu proiect si cea din varianta fara proiect.
6

47

Venituri financiare total

16
16P
17

Venituri financiare total


incremental
8
Cheltuieli financiare , din
care
Cheltuieli privind dobanzile

18
18P
19

Altele

19P
20

Cheltuieli financiare - total

20P
21

Cheltuieli financiare total


incremental

22

Rezultatul financiar
(profit/pierdere)

22P
23

Rezultatul financiar
incremental
Rezultatul curent al
exercitiului (profit/pierdere)

24
24P
25

Rezultatul curent
incremental al exercitiului
(profit/pierdere)
914

26

Impozit pe profit

26P
27

Impozit pe profit
incremental

28

Profit net/Pierdere neta

28

P.

Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro
Mii Lei
Euro

Veniturile financiare vor fi prezentate sintetic, iar numai dac exista influente notabile, atat trecute, cat si
previzionate, din partea unor conturi analitice (ex. venituri din participatii si alte imobilizari financiare) situatia lor
va fi justificata printr-o nota de subsol.
8
Din formularul contabil de cont de profit si pierdere se vor evidentia separate cheltuielile privind dobanzile, iar
celelalte conturi de cheltuieli financiare se vor grupa pe linia 18 Altele.
9
Veniturile financiare vor fi prezentate sintetic, iar numai dac exista influente notabile, atat trecute, cat si
previzionate, din partea unor conturi analitice (ex. venituri din participatii si alte imobilizari financiare) situatia lor
va fi justificata printr-o nota de subsol.
9
Din formularul contabil de cont de profit si pierdere se vor evidentia separate cheltuielile privind dobanzile, iar
celelalte conturi de cheltuieli financiare se vor grupa pe linia 18 Altele.
14
Se va aplica in functie de marimea societatii si volumul de export dupa cum urmeaza:
- pentru Intreprinderi Mici si Mijlocii definite conform legii, 1,5% din cifra de afaceri
- pentru valoarea productiei exportate, 10% din profitul brut (rezultatul curent)
pentru restul societatilor, 25% din profitul brut

48

29

Profit net
incremental /Pierdere neta
incrementala

Mii Lei
Euro

G.5. Indicatori financiari


Nencadrarea oricruia din urmtorii indicatori n limitele prevzute mai jos va nsemna
nerespectarea sub-criteriului de eligibilitate 5 - respectarea nivelurilor indicatorilor
financiari prevzui la seciunea G.5
1. Rezultatul din exploatare cu proiect (linia 14P) s fie pozitiv pentru orice an de
previziune ncepnd cu al doilea an de la punerea n funciune a investiiei.
2. Profitul net incremental s fie pozitiv pentru orice an de previziune ncepand cu al
doilea an de la punerea n funciune a investiiei.
3. Durata de recuperare a investiiei <10 ani. Se calculeaza ca fiind numarul de ani (si
luni) in care valoarea total a investiiei este recuperat din profitul net incremental. Se
consider ca premis de lucru faptul c nivelurile indicatorilor din contul de profit i
pierdere previzionat se stabilizeaz ncepand cu al cincilea an de la punerea n funciune a
obiectivului. Astfel, se va deduce din valoarea total a investiiei suma profiturilor nete
incrementale pe primii cinci ani (orizontul de previziune), iar valoarea rmas se va mpri
la profitul net incremental din al cincilea an. Produsul astfel rezultat se va aduna cu cinci i
se va obine durata de recuperare a investiiei.
4. Rentabilitatea capitalului investit RCI (profit net incremental/ total valoare a
proiectului) >15% n oricare an de utilizare a capacitii noi proiectate (n cadrul
proiectului) peste pragul de rentabilitate.
5. Gradul de acoperire a cheltuielilor financiare. Raportul Rezultat incremental din
exploatare/ Cheltuieli financiare incrementale (obinute din diferena valorilor liniilor 20P20) s fie supraunitar.
H. CONCLUZII

1.6. STUDIU DE FEZABILITATE


1.6.1. Elemente de principiu
Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanent contrapunere ntre dorinele
materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese i nivelul limitat al resurselor existente.
Condiiile existenei unei piee concureniale globalizate n corelare cu creterea economic
impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect n diverse domenii de
49

activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune n mod obligatoriu realizarea unui studiu de
fezabilitate i a unui plan de afaceri pentru proiectul respectiv. n acest scop se definesc
urmtoarele elemente caracteristice:
a) resursele se consider ca intrri n activitile generatoare de bunuri sau de servicii i pot fi
structurate sub form de teren, capital, for de munc.
b) terenul include ca noiune sau sens economic rezultatele exploatrii de suprafa i
subterane, ca daruri ale naturii stimulate de eforturile umane, dar i suportul pe care se
construiete i pe care se desfoar celelalte activiti umane.
c) capitalul se refer la cldirile, echipamentele i materialele utilizate n procesele
productive, fiind urmare a unei activiti umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct
nevoile umane, ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum.
d) capitalul financiar se refer la active de tipul aciuni, titluri, depozite bancare, numerar, din
care nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante n acumularea capitalului propriu-zis.
e) fora de munc se refer la talentele fizice i mentale ale omului, utilizate n producia de
bunuri i servicii; o component important o constituie abilitatea antreprenorial ce poate fi
descris prin capacitatea de a organiza producerea de bunuri i servicii, asumarea deciziei economice, asumarea riscurilor, nnoirea cunotinelor i proceselor tehnologice (inovare).
f) creterea economic, principala surs de satisfacere a dorinelor i necesitilor tot mai
mari i sofisticate ale omenirii, poate fi asigurat pe trei ci principale, i anume: mbuntirea
tehnologic, creterea acumulrii de bunuri de material, creterea forei de munc (cantitativ i
calitativ). Oricare dintre aceste direcii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste direcii se
suprapun sau se succed, astfel nct creterea economic trebuie, n condiiile resurselor limitate,
descris, evaluat, optimizat i administrat corespunztor.
Pornind de la aceste principii generale, n realizarea oricrei activiti destinate creterii
economice este necesar a se realiza estimarea eficienei cheltuirii resurselor att fa de necesarul
de alocat iniial, ct i comparativ cu alte activiti ce s-ar putea realiza cu aceleai resurse.
La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le deine, se face
pe baza unor documentaii (prognoze, studii, evaluri, planuri) destinate convingerii deintorilor
de resurse s nu le consume imediat, ci s le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioar.
1.6.2. Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate

Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi.


50

Studiu de fezabilitate trebuie s ofere o baz tehnic, economic i financiar pentru o astfel
de decizie. ntr-un astfel de studiu, se definesc i se analizeaz elementele critice legate de
realizarea unui produs dat, mpreun cu variante de abordare ale acestuia.
Studiul de fezabilitate trebuie s se concretizeze ntr-un proiect privind o capacitate de
producie dat, pe un amplasament deja ales, folosind o anumit tehnologie sau tehnologii create
cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investiie i producie determinate i
cu venituri care s asigure o rentabilitate corespunztoare a investiiei.
Ideea care st la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele mai uzuale se
pot meniona:

un proces inovativ care are la baz un proiect de cercetare tiinific i / sau de dezvoltare
tehnologic, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulat anterior sau care
precede lansarea proiectului, fiind parte a acestuia i ca urmare, propus pentru finanare
n cadrul proiectului;

prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendine generale sau particulare, n


domenii cum ar fi: tiina i tehnologia, piaa i comercializarea, legislaia, nivelul de trai
etc.;

cerere de pia, exprimat clar i pe termen lung, urmare a unei tendine credibile i cu
certitudine ridicat n materializare.

Un studiu de fezabilitate trebuie s ajung la concluzii definitive privind toate rezultatele de


baz ale proiectului, dup luarea n considerare a mai multor variante.
Necesitatea elaborrii unui studiu de fezabilitate apare n urmtoarele cazuri:

implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau modernizat; n
general, acest caz este rezultatul activitii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau
ce urmeaz a se finaliza n cadrul proiectului, dup cum s-a artat anterior;

extinderea unei ntreprinderi, ca urmare fie a diversitii produciei generate de un proces


de tipul celui descris anterior, fie a creterii cererii pe pia a produselor curente; i n
acest caz, componenta de dezvoltare tehnologic este esenial n crearea unor capaciti
de producie de nivel tehnologic competitiv;

nfiinarea de noi uniti de producie sau sevicii; este un proces complex ce implic
multiple activiti, incluznd cercetarea i dezvoltarea;

extinderea pieei unui / unor produse n interiorul / nafara rii de origine, fapt care
reprezint un proiect mai degrab comercial, dect tehnologic.

Pornind de la ipoteza c orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate
51

fi tratat ca o extindere a activitii unei societi comerciale i, ca urmare, implic o component


de dezvoltare tehnologic i de cercetare tiinific orientat, principalele aciuni specifice
destinate extinderii unei societi comerciale pot fi considerate urmtoarele:

modernizarea: asigur creterea valorii de ntrebuinare a mijloacelor fixe prin


modificri constructive sau / i adugiri de noi echipamente care asigur diminuarea
uzurii morale;

reutilarea (renoirea): nlocuirea parial sau total a unor echipamente din liniile
tehnologice sau a unei pri din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii;

reconstrucia: refacerea parial sau total a fondurilor fixe;

dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentar a spaiilor


construite i prin construirea de noi secii i ateliere n aceeai incint;

re-ingineria: ansamblu de procedee i aciuni care genereaz o schimbare complet a


modului de concepere a unei afaceri.

Toate aceste aciuni au la baz, aa cum s-a mai precizat, impulsul iniial oferit de progresul
tehnic i tehnologic, de studiul pieei i al fenomenelor sociale, de evoluia economiilor
naionale, internaionale i a mediului strategic al economiei internaionale.
Poziia studiului de fezabilitate n ciclul unui proiect de dezvoltare este dat de urmtoarele
faze:
I) Faza preinvestiional
Identificarea oportunitii investiiei (ideile proiectului)
Selecia preliminar (studiu de prefezabilitate)
Formularea proiectului (studiu de fezabilitate)
Luarea deciziei de investiie (raportul de evaluare)
II) Faza investiional
Negocierea i contractarea
Proiectarea
Construirea
Punerea n funciune
III) Faza operaional

1.6.3. Structura studiului de fezabilitate


Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel i cea a planului de afaceri, trebuie conceput n
scopul de a reflecta ct mai favorabil punctele tari ale proiectului i de a indica msurile cele mai
52

potrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fix,
aceasta necesitnd adaptri care s in cont de preponderena unor factori speciali. Este evident
c structura unui studiu care are la baz implementarea unui proiect inovativ va fi diferit de a
unui proiect de investiii sau c structura unui proiect de investiii n infrastructura naional va
diferi de un proiect de tip comercial. Totui, nu trebuie omis c aceste proiecte vor fi prezentate
unor finaniti i c, pentru a permite o selectare corect, se cuvine a se prezenta ntr-o structur
ce poate fi recunoscut cu uurin.
Pentru a rezolva aceast contradicie aparent, este util a cunoate forma cea mai complex de
prezentare, urmnd ca, n limitele acesteia, elaboratorul studiului s-i aleag structura cea mai
potrivit.
Forma cea mai complex identificat n lucrrile de specialitate, prezentat n continuare, se
refer la investiii complexe de infrastructur.

A. Introducere
A.1. Evoluia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetrii tiinifice i
dezvoltrii tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de
acoperire sectorial)
A.2. Iniiatorul proiectului
A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaii, concluzii)
A.4. Autori, participani la proiect
A.5. Costul studiilor pregtitoare i al investigaiilor, incluznd, dup caz, i costurile de
cercetare dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului.
B. Capacitatea pieei i a productorului
B.1. Studiul cererii i ofertei
B.2. Previzionarea vnzrii i marketingul produselor principale i secundare
B..3. Programul de producie
B.4. Capacitatea productorului

C. Resursele materiale
C. 1. Caracteristicile resurselor materiale
C. 2. Programul de aprovizionare

53

D. Localizare i amplasare
D.1. Localizare (date i variante, selectarea localizrii, descrierea, principii de alegere a
localizrii, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condiii
locale, infrastructur, mediul socio-economic)
D.2. Amplasarea (date i variante, descrierea amplasrii, consideraii costul terenului,
infrastructura, pregtirea terenului, particulariti, costuri de investiie i de ntreinere)
D.3. Condiii locale (uniti, for de munc, legislaie, faciliti, condiii de locuire
D.4. Influene asupra mediului (populaie, infrastructur, aspecte ecologice)

E. Aspecte tehnice ale proiectului


E.1. Planul general al proiectului (programul de producie, programul de aprovizionare,
tehnologia, echipamentul, lucrrile de construcii, condiii locale variante)
E.2. Scopul proiectului
E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobndire, variante, costuri de achiziie i de
exploatare, capacitatea de renoire a produselor i tehnologiilor pe durata de via a proiectului)
E.4. Echipamentul (date i variante, selectare, costuri investiie, producie, auxiliare, servicii,
stocuri de piese de schimb)
E.5. Lucrrile de construcii (date i variante, selectare, costuri de investiie i de exploatare)
F. Organizarea productorului i costurile indirecte
F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de producie i capacitate,
tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri)
F.2. Costuri indirecte (selectarea i gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere i
costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri)
G. Fora de munc
G.1. Fora de munc (organigrama, strategii i obiective manageriale, cerine de calificare i
de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for de munc, criterii de selectare, costuri
cu fora de munc productiv i neproductiv)
G.2. Personalul de conducere (structur, strategii i obiective, cerine de calificare,
disponibilul de personal de conducere)

H. Graficul de realizare a proiectului


54

H.1. Date i activiti (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea


aprovizionrii-furnizrii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrrilor de construcii,
reglementarea finanrii, perioada de realizare, succesiunea logic, constituirea administraiei,
asigurarea forei de munc, reglementarea aprovizionrii, obinerea avizelor, cheltuieli
preliminare)
H. 2. Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp (descrierea detaliat,
argumentarea)
H. 3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului
I. Analiza financiar i economic
J. Concluzii i recomandri
Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face n cadrul unor etape dup cum urmeaz:
Organizarea ideilor proiectului
Culegerea informaiilor tehnice i financiare necesare
Plasarea lor ntr-un cadru analitic
Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfura numai ntr-o
echip multidisciplinar, n care informaiile solicitate n coninut s fie orientate de specialiti.
Alturi de organizare, foarte importante sunt ns i structurarea informaiei, procesarea
adecvat a datelor i modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregtite
pentru a desfura activiti de analiz economic i de imagine, studiul de fezabilitate fiind
considerat, de cele mai multe ori, un proiect n sine.
Responsabilitatea revine managerului / conductorului de proiect sau consoriu / echip multidisciplinar, care trebuie s dein o minim experien n aceste activiti.
Pentru realizarea Studiului de fezabilitate sau a Studiului de prefezabilitate, este necesar
efectuarea unei analize financiare i economice care impune o achiziie i prelucrare a datelor
respective, iar, la sfrit, formularea concluziilor.
n cele ce urmeaz snt prezentate modalitile de rezolvare a celor de mai sus.
1.6.4. Analiza financiar i economic
A. Setul de indicatori
Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este s furnizeze factorilor de
decizie informaiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc s-l
55

finaneze. Pentru un iniiator care dorete s-i investeasc capitalul de risc n proiectul propus,
obiectivul de baz al analizei financiare este s determine dac investiia i va genera un canal de
venit pe viitor, care s egaleze sau s depeasc costul de substituie al capitalului (gradul de
valorificare n cea mai bun alternativ).
Obiectivele analizei financiare sunt urmtoarele:

determinarea celei mai atrgtoare variante, dup evaluarea tuturor variantelor poteniale
privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune;

ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecrei
etape de execuie a proiectului;

ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul


desfurrii operaiunilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor, serviciilor i
satisfacerea tuturor obligaiilor financiare (serviciul datoriei, n special);

s verifice dac vor rezulta niveluri corespunztoare de profit i de recopensare a


investitorilor pentru riscul asumat.

Aprecierea viabilitii unui proiect se poate face pe mai multe planuri i anume:

pe baza ratei interne de rentabilitate financiar;

pe baz de indicatori financiari;

pe baza analizei pragului de rentabilitate;

pe baza analizei impactului economic general;

alte metode de analiz a riscului.

De obicei, anumii indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate.


B. Raportul venituri cheltuieli actualizate; rata intern de rentabilitate
a) Definiie, mod de calcul
Viabilitatea financiar a unui proiect poate fi apreciat prin calculul urmtorilor parametri:
1. venitului net actualizat (VNA)
2. rata intern de rentabilitate financiar (RIRF)
1. Venitul net actualizat
Venitul net actualizat = VNA al unui proiect este dat de suma veniturilor (beneficiilor) nete
actualizate. Un exemplu este prezentat n tabelul de mai jos.
Se definesc urmtoarele:
Rata de actualizare folosit este costul de substituie al capitalului, exprimat n procente
56

din valoarea capitalului.


Costul de substituie al capitalului reprezint rentabilitatea potenial a investiiei la care sa renunat, prin angajarea capitalului n proiectul prezent. Se mai numete i productivitatea
marginal a capitalului. Se folosete ca o rat limit n luarea deciziei de investiie.
Rata limit este rata de rentabilitate sub nivelul creia proiectele nu sunt acceptate.
Banca Mondial recomand o rat limit de 10%.
Formula de calcul a VNA este:
D

Vt

t 1

1 i t

VNA

It Ct

t 1

1 i t

unde:
Vt = venitul net n anul t
It = costul de investiie
Ct = cheltuielile de exploatare
i = rata de actualizare (uzual, ntre 9 i 15%, putnd avea valori pn la 20-22%)
D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, format din anii t = 1, 2, , D
Interpretare: Dac VNA > 0, se estimeaz c proiectul poate fi acceptat.

Limite:
VNA reflect rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investiiei necesare. De
aceea, pot exista situaii cnd dou proiecte cu acelai VNA pot necesita sume de investiii
diferite.
Depinznd de rata de actualizare (i) aleas exogen, clasificarea proiectelor n ordinea
rentabilitii lor se poate modifica.
Aplicaie exemplu de calcul al VNA:
Unitate de msur: milioane uniti valorice (ROL, EURO, USD etc.), preuri constante
Anul

Cost de

Cheltuieli

investiie

de

Total

Total

Flux de

Venit net

venituri

venituri

actualizat

nete

(VNA)

exploatare

i=20%
0
1

1
3662

2
-

3
3662
57

4
-

5
-3662

6
-3052

3516

3515

4539

+1023

+710

3516

3516

4667

+1151

+666

3516

3516

4795

+1279

+617

3516

3516

4795

+1279

+514

3516

3516

4795

+1279

+428

3516

3516

4795

+1279

+357

3662

21096

24758

28386

3628

+240

Total

VNA = 240 > 0, deci proiectul se poate accepta.


2. Rata intern de rentabilitate financiar
Cea mai folosit metod pentru aprecierea viabilitii financiare a unui proiect este calcularea
ratei interne de rentabilitate financiar (RIRF).
Definiie: RIRF reprezint acea rat de actualizare pentru care VNA = 0
Rezolvarea ecuaiei urmtoare, avnd necunoscut factorul de actualizare i, ne ofer valoarea
RIRF. Rezolvarea ecuaiei se poate face fie analitic, asistat de calculator, fie prin ncercri.
D

t 1

Vt

1 i

It Ct

t 1

I 1t

Un proiect este acceptat din punct de vedere financiar dac: RIRF cu costul de substituie al
capitalului (rentabilitatea marginal).
Mecanismul actualizrii fluxului de venituri nete:

se alege o rat de actualizare arbitrar (ex: 10%), care se aplic tuturor valorilor cuprinse
n fluxul de venituri nete;

dac suma valorilor actualizate este pozitiv, se alege o rat de actualizare mai mare i se
repet operaiunea pn cnd VNA devine negativ;

dup 4-5 ncercri se poate obine acea rat de actualizare pentru care VNA = 0 (sau este
cel mai aproape de zero).

Observaii:

exist tabele cu factori de actualizare care uureaz mult calculele de actualizare;

de asemenea, se pot elabora programe pe calculator pentru calculul RIRF;

pot exista cazuri cnd VNA = 0 pentru mai multe valori ale lui i; n aceste situaii se ia n
58

considerare valoarea cea mai mic a lui i pentru care VNA este cel mai aproape de zero.
O aplicaie n acest sens este dat mai jos:
Unitate de msur: milioane uniti valorice (ROL, EURO, USD etc.), preuri constante
Anul

Flux de

VN actualizat

VN actualizat

VN actualizat

VN

venituri nete

cu i = 10%

cu i = 20%

cu i = 23%

actualizat
cu i = 24%

-3662

-3329

-3052

-2977

-2953

+1023

+845

+710

+677

+664

+1151

+865

+666

+619

+603

+1279

+874

+617

+559

+542

+1279

+794

+514

+454

+437

+1279

+722

+428

+370

+351

+1279

+657

+357

+300

+284

+1428

+240

+2

-72

Total

Mod de calcul:
3,662
1

10

100

1023
20

100

3,662
3329
1,10

1023
710
1,44

Comentariu:
RIRF se situeaz ntre 23% i 24%, deci proiectul poate fi acceptat dac costul de substituie
al capitalului pentru proiecte din aceeai categorie de risc este egal sau mai mic dect aceast
valoare.
Dup calcularea RIRF, de obicei se aplic un test / o analiz de sensibilitate majoritii
variabilelor. Obiectul acestui test este determinarea influenelor pe care modificarea ipotezelor
privind variabilele cheie (costuri, beneficii, curba de nvare, variabile de timp) le exercit
asupra RIRF a proiectului, deci cum este afectat viabilitatea proiectului de diferite scenarii.
59

Pe baza acestui test, analistul va putea s determine gradul de risc al proiectului pe baza unor
ipoteze diferite. El va putea s determine destul de exact punctele tari i slabe ale unui proiect de
investiie, testnd cele mai importante variabile, pe baza unor ipoteze posibile.
C. Analiza pe baz de indicatori financiari
Indicatorii financiari sunt frecvent folosii, fiind calculai la nceputul analizei financiare, n
scopul facilitrii acesteia. Ei se calculeaz pe baza Bilanului, Bugetului de venituri i cheltuieli
i a Fluxului de fonduri.
Indicatorii financiari se mpart n 4 categorii, conform recomandrilor Bncii Mondiale:
I indicatori de lichiditate
II indicatori de solvabilitate
III indicatori de gestiune
IV indicatori de rentabilitate
Formule de calcul, interpretare:
I. Indicatori de lichiditate:
1) Rata lichiditii generale (Current Ratio) (RL)

RL

Active curente
Active pasive

unde: Active curente cuprind:


numerar;
sume debitoare;
stocuri
Active pasive cuprind:
sume creditoare (conturi de pltit)
mprumuturi pe termen scurt
Lichiditatea exprim capacitatea unei organizaii de a face fa datoriilor pe termen scurt din
activele curente.
Interpretare: Pentru funcionarul bancar, rata lichiditii generale indic marja pe care o are firma
pentru activele sale curente, pn n momentul n care apar dificulti n respectarea obligaiilor
curente.
Regula empiric: RL = 2:1
2) Testul acid (Rata lichiditii imediate Quick Ratio) (RTA)
60

RRTA
Active curente Stocuri
TA

Pasive curente

Interpretare:
Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizri (nu pot fi
transformate rapid n numerar)
Aceast rat este folosit de bncile comerciale. Dac este prea mic, este un semn de
nesiguran pentru bncile care confer creditul.
Regula empiric: RTA 1. Totui 1:1 este prea conservator ntr-un mediu afectat de inflaie.
II. Indicatori de solvabilitate
3) Rata datoriilor (Debt Ratio) (RD)

RD
RD Total datorii
Total active

unde:
Total datorii = pasive curente + ipoteci
Total active = active curente + active fixe
Solvabilitatea exprim capacitatea unei organizaii de a-i onora obligaiile fa de teri din
activele sale.
Interpretare: RD < 1
4) Rata de solvabilitate (Long Debt to Equity) (RS)

R
S

imprumut pe termen lung


100
Capital social

unde Capital social = Capital subscris + Profit reinut


Interpretare:
Cnd se exprim sub form de coeficient, indic ponderea datoriei pe termen lung n capital
total.
5) Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage) (RAA)
RAA indic de cte ori valoarea activelor fixe nete acoper suma mprumuturilor la termen.
61

RAA
RAA

Active fixe nete


imprumutur i pe termen lung

unde: Active fixe nete = Valoarea activelor fixe Amortizare


6) Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) (RDA)
Este singurul indicator care trateaz solvabilitatea proiectelor. Indic de cte ori ncasrile din
operaiunile firmei, nainte de plata dobnzilor, acoper serviciul datoriei (ratele anuale ale
mprumuturilor + plata dobnzilor aferente).
RDA poate fi calculat:
a) nainte de impozitare
b) dup impozitare
Venit net din funcionare nainte de plata impozitelor i a dobnzii
a) RDA =
Dobnzi + Rata de rambursare a mprumuturilor pe termen lung

Venit net din funcionare dup plata impozitelor i a dobnzii


b) RDA =
Dobnzi + Rata de rambursare a mprumuturilor pe termen lung
Interpretare:
O tendin descresctoare a RDA poate indica: o conducere ineficient sau previziuni prea
optimiste
III. Indicatori de gestiune
7) Viteza vnzrilor (Average Collection Period) (Vv)
Vv se exprim n zile i se calculeaz cu formul ade mai jos, dup cum urmeaz:
Sume debitoare
VV =
Vnzri medii zilnice
Acest indicator reflect:
eficiena conducerii din punct de vedere al plii datoriilor;
62

politica de creditare a companiei fa de clieni


Interpretare
Dac VV > 2 luni, activitatea de plat a datoriilor de ctre societate este critic, deci s-ar putea ca
societatea s fie nevoit s apeleze la mprumuturi suplimentare.
8) Viteza de rotaie a stocurilor (Inventory Tournover) (RS)
RS exprim viteza cu care o societate i rotete stocurile necesare, pentru a susine un nivel dat
de eficien:
Exist 2 formule de calcul:
Vnzri
a) RS =
Stocuri
Valoarea mrfurilor vndute
b) RS =
Stocul la sfritul anului
9) Durata medie de stocare (Sz)
Indic numrul mediu de zile de stocare

Stocuri
Sz =
Vnzri medii zilnice (VMZ)
unde:
Valoarea mrfurilor vndute anual
VMZ =
360
10) Viteza de rotaie a activelor totale (Total Assets Turnover) (RA)
Vnzri
RA =
Total active

11) Controlul cheltuielilor administrative (CCA)


63

Total cheltuieli administrative de vnzare i generale


CCA =
Valoarea vnzrilor

Interpretare:
Cheltuielile administrative, de vnzare i generale, pot fi considerate ca fixe sau aproximativ
fixe. Pentru un spor de vnzri de 10%, cheltuielile administrative trebuie s creasc, de regul,
doar cu 4%.
IV. Indicatori de rentabilitate
12) Marja de profit (Rentabilitatea vnzrilor) (MP) (Profit Margin on Sales)
MP

Profit net
100
Vanzari

13) Rentabiliatea capitalului social (sau a capitalului total) (Return on Equity / Net Worth) (RCS).
Este unul din cei mai importani indicatori folosii de proprietarii unei firme la luarea unei decizii
de investiie.
Profit net
RCS =

x 100
Capital social (sau capital total)

14) Rentabilitatea activelor totale (RAT Return on Total Assets):

R AT

Profit nainte de impozitare i plata dobnzilor


100
Total active

Exemplu:
Pe baza cifrelor din bilan, bugetul de venituri i cheltuieli, fluxul de fonduri ale unei societi, se
calculeaz indicatorii financiari prezentai anterior.
Exemplu de calcul al indicatorilor
Indicatori financiari:
I. Indicatori de lichiditate
1) Rata lichiditii

RL

420
2,1 ori
200

64

RL

546
3,2 ori
172

generale
2) Test acid

R TA

420 180
1,2 ori
200

R TA

546 226
1,9 ori
172

II. Indicatori de solvabilitate

3) Rata datoriilor

RD

200 360
0,44 ori
1260

RD

172 300
0,36 ori
1316

4) Rata de solvabilitate

RS

360
100 51,4%
700

RS

300
100 35,5%
844

5) Rata de acoperire
a activelor fixe nete

R AA

840
2,3 ori
360

R AA

770
2,6 ori
300

6) Rata de acoperire a serviciului datoriei

a) nainte de impozitare

RDA

280
2,5 ori
50 60

RDA

414
3,6 ori
54 60

b) dup impozitare

RDA

140 60 50
2,3 ori
50 60

RDA

194 70 54
2,8 ori
54 60

III. Indicatori de gestiune

7) Viteza vnzrilor

VV

130.000
67 zile
700.000
360 zile

VV

150.000
60 zile
900.000
360 zile

RS

320
1,8 ori
160

RS

320
1,6 ori
226

8) Viteza de rotaie a
stocurilor

65

180.000
202 zile
320.000
360 zile

SZ

700
0,6 ori
1260

RA

100
14%
700

C CA

9) Durata medie de stocare

SZ

10) Rotaia activelor totale

RA

226.000
222 zile
366.000
360 zile

900
0,7 ori
1316

11) Controlul cheltuielilor


administrative

C CA

120
13%
900

IV. Indicatori de rentabilitate


12) Marja de profit

Mp

140
100 20%
700

Mp

194
100 22%
900

13) Rentabilitatea
capitalului social

R CS

140
20%
500 200

R CS

194
23%
500 344

R AT

220
17%
1260

R AT

344
20%
1316

14) Rentabilitatea activelor


totale
D. Analiza economic
Analiza economic reprezint evaluarea proiectelor din perspectiva economiei naionale, spre
deosebire de analiza financiar, care este n fapt tot o analiz economic, dar din punct de vedere
al iniiatorului proiectului.
Rezultatele analizei economice trebuie s ofere rspunsuri la trei ntrebri:

Proiectul se afl ntr-un sector prioritar al economiei?

Contribuie proiectul la dezvoltarea sectorului respectiv?

Proiectul ofer avantaje economice suficiente care s justifice alocarea unor resurse
financiare deosebite ale finanatorului, respectiv ale economiei?

Pentru a fi acceptat din punct de vedere economic, proiectul trebuie s contribuie, per
ansamblu, la creterea venitului net actualizat, contribuie msurat cel mai frecvent pe baza
indicatorului rata intern de rentabilitate economic (RIRE). Condiia acceptrii proiectului este
ca RIRE s fie mai mare dect costul de substituie al capitalului din sectorul economic respectiv.
66

n unele cazuri, indicatorii eficienei economice pot fi abordai prin comparaie cu indicatorii
macroeconomici, ca de exemplu:

gradul de utilizare a mijloacelor fixe;

cifra de afaceri raportat la investiie;

productivitatea medie per angajat;

venitul net per angajat;

consumul mediu de materii prime sau de utiliti pe unitatea de produs sau pe cifr de
afaceri;

emisia de factori poluani pe unitatea de produs sau pe cifr de afaceri;

E. Stabilitatea proiectului la variaia factorilor de mediu


Analiza stabilitii (sensibilitii) proiectului se poate realiza prin nlocuirea valorilor unor
indicatori n formulele de calcul cu alte valori, dezavantajoase. Uzual, analiza de sensibilitate se
realizeaz n ipoteza urmtoarelor variaii:

scderea ncasrilor;

reducerea comenzilor;

creterea costurilor de operare;

creterea costurilor de investiie;

efecte combinate.

1.6.5. Achiziia i prelucrarea datelor


1. Date i surse
Datele i sursele de baz care pregtesc i fundamenteaz studiul de fezabilitate / planul de
afaceri pot fi considerate urmtoarele:

factor de actualizare, inflaie, preuri din publicaiile de statistic, pres, publicaii de


specialitate;

capacitatea pieei, analiza cererii, previzionarea cererii, concurena din publicaiile de


statistic, pres, publicaii de specialitate, studii de ramur, studii specializate, rapoarte de
societate, cotaii bursiere, materiale promoionale de societate, firm etc.;

programe de producie, capacitatea productorului;

diagrame i planuri ale proiectului n funcie de complexitate din proiecte de


specialitate (plan general, diagrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame transport,
67

consumuri tehnologice, organigrame, desene, machete);

costuri de producie i pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare, costuri de


comercializare, costuri de administrare;

costuri de investiie (oferte ale furnizorilor, comparaii, asimilri, devize);

durata de via a proiectului estimri, diagrame etc.;

bilanul, situaia veniturilor i cheltuielilor, fluxul de venituri nete (n forme diferite de


cele din Legea contabilitii n vigoare).

Deosebit de important pentru realizarea unui studiu de fezabilitate / plan de afaceri de bun
calitate este existena unor studii preliminare cum ar fi: studiu de pia, studii de impact, studiu
de mediu, evaluri ale activelor existente etc.
Obinerea finanrii depinde ntr-o mare msur i de asigurarea unor elemente de protejare a
finanatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, sigurana contractelor comerciale.
Aceste elemente, chiar dac nu apar distinct n lucrare, constituie elemente ale dosarului de
finanare. n cazul finanrii publice nerambursabile, msurile de preluare a riscului sunt
specifice ca de exemplu: cofinanarea, competiie public deschis, o monitorizare mai strns,
controale post-finanare.
2. Procesare
Utilizarea eficient a datelor impune procesarea n sensul concentrrii informaiilor coninute,
dar i a facilitrii prezentrii i analizei. n acest scop, pentru realizarea analizei financiare,
urmtoarele tabele de prezentare vor fi incluse n studiu:

costul de investiie, structurat pe categorii de cheltuieli i pe perioada angajrii


acestora;

cheltuielile de exploatare, pe structur i evoluie;

structura capitalului circulant;

planul de finanare;

bilanul (simplificat);

bugetul de venituri i cheltuieli (simplificat);

fluxul de fonduri (simplificat);

3.Interpretare
Interpretarea va trebui fcut n sensul evidenierii avantajelor identificate, cu precizarea
factorilor ce pot afecta irurile de valori pe care sunt construite raionamentele. Termenii de
comparaie alei vor fi, pe ct posibil, din sfera informaiilor publice, verificabile.
68

1.6.6. Formularea concluziilor


Formularea concluziilor se va face ntr-o form concis, dar suficient acoperit informaional.
Se recomand ca structura capitolului n care se formuleaz concluziile s permit citirea
independent. n acest sens, coninutul minimal poate fi urmtorul:

natura proiectului de afaceri;

locul unde se aplic i n folosul cui;

cine l aplic i cu ce resurse;

condiiile tehnice i tehnologice favorizante;

aspecte eseniale privind piaa i comercializarea;

estimri ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit,
dividende, investiii etc.)

evaluarea riscurilor i principalele msuri de prevenire;

propunerea privind valorificarea proiectului, incluznd prezentarea riscurilor principale i


recuperarea de ctre finanator a investiiilor.

69

CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTULUI
2.1 CONTEXTUL APLICARII MANAGEMENTULUI PROIECTULUI
n fizica teoretic prezentul nu exist, el este instantaneu, deci eminamente variabil.
Trecutul devine un cumul de prezent i, indiferent de ce se va ntmpla, viitorul va exista. Acest
lucru este important pentru managementul proiectului pentru c, aa cum explic DOETOEUF
nu este sigur dect trecutul, dar noi nu lucrm dect cu viitorul.
Noiune de spaiu pare la fel de clar ca i cea a timpului. Adevratul spaiu al unui
obiect fizic, prin trecutul, prezentul i viitorul su, depete fizicul su. n managementul
proiectului, aceast noiune de spaiu are foarte mare importan. n fiecare moment al evoluiei
trebuie verificat starea global a proiectului, adic starea diferiilor parametri, cu interaciunile
lor, n raport cu obiectivele fixate.
Pentru a atinge obiectivul care a fost fixat, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui
gestionat n termeni tehnico-economici, spaial respectiv gestionarea legturilor ntre toi
parametrii la un moment dat i temporal respectiv evoluia proiectului i a parametrilor si.
Pentru ca proiectul s devin realitate, managerul de proiect va trebui s identifice etapele, s
prevad simulri, calcule i verificri ale costului global incluznd performanele i termenele
pentru toi partenerii i pentru colectivitate, s identifice riscurile care ar putea mpiedica
atingerea obiectivului, s constituie echipa de proiect, s prevad investiiile financiare inclusiv
problemele financiare care ar putea aprea, s identifice relaiile dintre costuri i metodele de
calcul utilizate, s verifice c metodele i instrumentele de management utilizate sunt disponibile
i nelese de echip, s informeze permanent partenerii implicai n proiect inclusiv
colectivitatea.
Un proiect se formuleaz, se evalueaz, se lanseaz ntr-un context respectiv mediul
proiectului care l influeneaz direct sau indirect. Standardele, tendinele i forele externe au
impact direct asupra concepiei i dezvoltrii acestuia.
Influenele externe pot fi, de exemplu: geofizice, ecologice, sociale, psihologice, culturale,
politice, economice, financiare, juridice, contractuale, organizaionale, tehnologice, estetice.
Partenerii sunt persoane sau organizaii care particip la proiect, care au un interes n
performanele proiectului sau care utilizeaz proiectul. Ei pot fi: clieni, organizaii, managerul
70

de proiect, membrii echipei de proiect, utilizatorii rezultatelor, media, grupuri de specialiti,


colectiviti teritoriale, bnci. Ei trebuie s neleag condiiile curente i trendurile locale i
internaionale care pot avea efecte majore asupra proiectului: o schimbare mic ntr-o activitate
poate avea repercursiuni mari asupra proiectului.
Categoriile majore de influene socio-economice care pot afecta proiectul sunt:
Standardele, reglementrile i recomandrile
Ele definesc toate tipurile de sisteme, metode, proceduri i procese de management de
proiect i constituie elemente de lucru pentru tratarea unui proiect.
n general, standardizarea are ca obiectiv uniformizarea terminologiei, de a permite o
nelegere comun i de a furniza o baz comun pentru toate acordurile contractuale.
Acest lucru faciliteaz cooperarea ntre partenerii unui proiect.
O standardizare internaional s-a stabilit de organisme precum:

British Standards Institute (BSI).

Deutsches Normungsinstitut (DIN).

l' Association Franaise de Normalisation (AFNOR);

International Standardisation Organisation (ISO).

care public standarde n domeniul managementului proiectului.


Internaionalizarea
Peste scopul, costul, timpul i calitatea proiectului, privite la nivel naional, partenerii
trebuie s ia n considerare diferenele zonale, vacanele regionale i naionale, necesarul
de deplasri pentru reuniuni de proiect, logistica de comunicare i, adesea, diferenele
politice.
Influenele culturale
Fiecare proiect opereaz cu una sau mai multe norme culturale. Aceast arie include:
influene politice, economice, demografice, educaionale, etice, entice, religioase,
atitudini, nivel de ncredre, care afecteaz, ntr-un fel sau altul, proiectul.
Dezvoltarea socio-economic durabil
Toate proietele sunt planificate i implementate ntr-un context social, economic i de
mediu i au un impact intenionat sau neintenionat pozitiv sau negativ. Organizaiile au
mrit contabilizarea impacturilor prezentate de proiecte precum i efectele asupra
populaiei, economiei i mediului la mult timp dup ce proiectul a fost finalizat.

71

Succesul proiectului implic un control anticipat, previzional i sistematic al marei varieti


de influene, pozitive respectiv sprijin sau negative respectiv putere de distrugere provenind din
mediul proiectului. Aceasta necesit o analiz a tuturor factorilor implicai, o evaluare a
consecinelor, msuri preventive, un control al mediului, pentru a atinge obiectivele proiectului
utiliznd managementul scopului, a riscului, financiar, al calitatii.

2.2 MANAGEMENTUL FINANCIAR SI CICLUL DE VIATA AL PROIECTULUI


Un proiect poate fi definit prin caracteristicile sale distinctive proiectul este un efort
temporar realizat pentru a crea un produs / serviciu unic. Temporar nseamn c fiecare
proiect are definit o dat de nceput i o dat de sfrit. Unic nsemn c fiecare produs /
serviciu este diferit, ntr-un context, de alte produse / servicii. De aceea, caracteristicile unice ale
produselor / serviciilor proiectului trebuie elaborate progresiv, adic n etape i n detaliu pentru
ca echipa partenerii s neleag clar produsul / serviciul / obiectivele proiectului.
Pentru c proiectele sunt unice, ele lucreaz cu un anumit grad de incertitudine. Pentru a
realiza un control permanent i pentru a vedea n orice moment legturile dintre activitile n
desfurare i performanele ateptate, proiectele sunt descompuse n etape.
Ciclul de via al proiectului descrie etapele cronologice pe care le parcurge un proiect. El
definete ce activiti tehnice trebuie realizate n fiecare etap i cine este implicat n realizarea
lor.
Cele mai multe reprezentri ale ciclului de via au urmtoarele caracteristici:

Orice produs / serviciu are o durat de via limitat.

Istoria proiectului urmrete o curb n S.

Punctele de inflexiune n istoria proiectului delimiteaz etapele acestuia


(lansare, cretere, maturitate i declin).

Viaa produsului / serviciului poate fi prelungit.

De-a lungul ciclului de via, profitul unitar generat de proiect nti crete,
apoi scade.

n diferitele etape ale ciclului su de via, proiectul are nevoi de finanare specifice. Dar el
degaj i surse de fonduri, nevoi i surse care impun procese de ajustare financiar n termenii
proprii fiecrui stadiu de dezvoltare a lui.

72

Formularea grafic obinuit a modelului ciclului de via pentru un proiect, ce pune n


eviden succesiunea celor patru etape tipice, pe plan comercial, strategic, tehnic, financiar este
redat mai jos (figura 2.1).

Vnzri
profit
I
Lansare

II
Cretere

III
Maturitate

IV
Declin
Vnzri

Profit unitar

Timp (ani)
Fig.2.1 Mangementul financiar i ciclul de via al proiectului
Fiecare etap a ciclului de via ridic diferite probleme financiare.

n faza de lansare, accesul la resurse este precar, proiectul are nevoi de finanare
ridicate, necesare pentru demaraj. Aceast faz este dominat de necesitatea cutrii de surse de
finanare (interne sau externe).
Pentru managamantul financiar, problema esenial const n cutarea surselor de finanare
care s permit finanarea cheltuielilor curente pentru demaraj.

n faza de cretere, proiectul a depit incertitudinile demarajului i cunoate o cretere


rapid a vanzrilor. n termini financiari, aceast ceretere nseamn o sporire a nevoilor de
finanare legate pentru extinderea activitilor i de nevoile de fond de rulment (sau de capital
circulant) determinate de necesitatea crerii de stocuri i pentru creditarea clienilor. Resursele de
autofinanare rmn insuficiente pentru acoperirea acestor nevoi, pentru c rezultatele sunt nc
limitate la mrimea cheltuielilor determinate de demaraj i de creterea activitilor. n schimb,
proiectul este de acum bine plasat pentru obinerea de finanri externe, n special bancare.

73

Pentru managementul financiar, faza de cretere rmane dominat de preocuparea pentru


echilibrul financiar i, n consecin, de grija de a stpani creterea nevoilor de capital fix i de
fond de rulment i de obinerea unei acoperiri suficiente de resurse externe.

n faza de maturitate, proiectul cunoate o cretere lent a vanzrilor. Nevoile sale de


finanare cunosc o puternic reducere, pentru c nu mai exist interesul creterii volumului de
capital fix i circulant. Pe de alt parte, nivelul ridicat al vanzrilor permite acoperirea din plin a
cheltuielilor fixe i degaj abundente resurse de autofinanare.
n aceast faz, managementul financiar este confruntat cu o nevoie de finanare redus.
Proiectele ajunse la maturitate prezint o situaie de supralichiditate. Este momentul gsirii de
noi idei, n vedrea realizrii unui nou proiect.

Faza de declin se caracterizeaz prin reducerea vanzrilor i a rezultatelor.


Pentru managementul financiar, declinul pune mai ntai probleme de dezinvestire a
proiectului. Abandonarea proiectului poate permite eliberarea de resurse susceptibile a fi
investite n noi proiecte care ofer perspective favorabile.
Derularea ciclului de via astfel descris apare, la prima vedere, ca un proces inexorabil i
liniar. ns observarea evoluiei efective a unor proiecte arat c drumurile urmate sunt n
realitate mult mai complexe. Pe de o parte, ciclul de via al majoritii proiectelor este marcat de
fenomene de discontinuitate cum sunt, accelerarea mbtranirii, declinul prematur, sau din contr
prelungirea fazei de cretere. Pe de alt parte, ciclul de via nu se deruleaz ntr-un mod
uniform, ci poate s comporte reantoarceri datorate modificrii performanelor proiectului.
Astfel, relansarea fazei de cretere, atunci cand maturitatea pare deja n curs, sau stoparea
declinului constituie dou exemple de reacie voluntar susceptibile s mpiedice derularea
etapelor ciclului de via a proiectului.

2.3

RESPONSABILITATILE

OPERATIONALE

ALE

MANAGEMENTULUI

FINANCIAR
Responsabilitile operaionale ale managementului financiar sunt distribuite, n orice
proiect, pe cele trei etape ale unui ciclu fundamental de management financiar.
Acest ciclu cuprinde n primul rand, o etap de diagnosticare sau evaluare financiar a
proiectului, care are ca principal obiect aprecierea situaiei i a activitilor proiectului, pentru a
pregti adoptarea de msuri concrete care s permit depirea lacunelor i valorificarea
avantajelor proiectului.
74

n al doilea rand, acest ciclu cuprinde o etap de formulare i de aplicare a deciziilor


financiare. Aceste decizii, de planificare a resurselor, de estimare a costurilor, de elaborare a
bugatului proiectului, se nscriu n perspectiva proiectelor pe termen lung i mediu i pun n
micare operaiuni de investiii i de finanare. Ele urmresc ns i efecte pe termen scurt care
definesc domeniul gestiunii proiectului. Pe de alt parte, anumite msuri trebuie luate pentru
oprirea sau protejarea proiectului mpotriva riscurilor financiare crora trebuie s le fac fa
proiectul n diferite situaii.
A treia etap a ciclului managementului financiar const n urmrirea i controlul
costurilor proiectului a crui aplicare a fost hotrat. Aceast etap permite, cel mai adesea,
constatarea diferenelor ntre realizrile efective i planificrile iniiale. Ea ar trebui s duc la
declanarea unor msuri de corecie, care ar nsemna fie o rectificare a traiectoriei i apropierea
de planificrile iniiale, fie adaptarea sau revizuirea planificrilor iniiale.
2.4. SITUAII SI RAPOARTE FINANCIARE
2.4.1. Obiectivele situaiilor financiare
Rapoartele financiare ofer informaii care sunt eseniale n luarea deciziilor de ordin economic
i organizaional. Situaiile financiare furnizeaz informaii despre modul in care organizaia i- a
folosit resursele pentru a atinge obiectivele propuse i a raspunde cerinelor externe.
Situaiile financiare raporteaza poziia financiar, rezultatele obinute i schimbarile care apar n
poziia financiar a organizaiei. Poziia financiara este legat de situaia economic a
organizaiei: ci bani primete organizaia, ce sum folosete pentru a-i realiza misiunea i ct
din aceste fonduri este folosit pentru cheltuieli generale. Poziia financiara include i o analiza a
activului i pasivului.
Situaiile financiare ofer de asemenea informaii despre felul n care veniturile anului n curs au
acoperit cheltuielile din anul n curs.
Mai mult dect att, situaiile financiare sunt folosite de ctre organizaii pentru a obine credite
de la creditori sau creditori poteniali. Creditorii utilizeaz aceste documente pentru a evalua
lichiditile unei organizaii. Fondurile lichide reprezint capacitatea activului current de a
acoperi pasivul curent la scaden. Cu ct o organizaie are mai multe lichiditi, cu att este mai
probabil s-i plteasc datoriile. n plus, datele financiare indica valoarea neta a organizaiei i
capacitatea acesteia de a-i continua cu success activitatea pentru o anumit perioad de timp.
n sfrit, situaiile financiare prezint modul n care resursele sunt folosite pentru a rspunde
obiectivelor organizaiei i cerinelor externe. Aa cum sunt ele alctuite, aceste documente
75

indic de unde provin resursele primate i n ce fel au fost mprite ntre diversele programe.
Sunt identificate principalele programe i cheltuielile aferente.precizarea costurilor i
cheltuielilor demonstreaz dac fondurile au fost sau nu cheltuite n concordan cu ateptrile
donatorului.
2. Trasturi calitative ale situaiilor financiare
Informaiile incluse n situaiile financiare ale unei organizaii trebuie s fie uor de neles, s fie
relevante, solide i s poat fi comparate. O parte din trsturile situaiilor financiare sunt
prezentate n tabelul 1.

Se refer la utilitatea informaiilor n luarea deciziilor. Elementele de baz ale


relevanei sunt oportunitatea, valoarea predictiv i feed-back-ul.

Indica faptul c informaiile prezentate n situaiile financiare sunt uor de


identificat i de neles de ctre utilizatori.
Acetia trebuie s neleag semnificaia datelor i modul n care aceste date influeneaz
deciziile economice la nivelul organizaiei.

Feedback- ul

Se refer la momentul sau perioada de timp n care este luat o decizie. O


informaie nou imbuntete o decizie, n vreme ce o informaie veche nu
actualizeaz i nu schimb o situaie. Oportunitatea presupune ca informaia s
fie actualizat i s aduc toate schimbrile posibile ntr-o situaie.
Reprezint procesul prin care factorii economici care produc rezultate sunt
analizai, modificai sau corectai. Situaiile financiare ofera informaii despre
tranzaciile economice. Aceste date sunt interpretate, iar rezultatele sunt
revizuite. Feedback-ul permite analiza rezultatelor tranzaciei. Tranzaciile cu
rezultate positive sunt repetate; cele care au o influena negativasupra
organizaiei sunt modificate pentru a adduce rezultate positive pe viitor.

Caracter neutru

Oportunitatea

Comprehensibi
litatea

Relevana

Tabelul 2.1. Trsturile situaiilor financiare

Situaiile financiare prezint att tranzaciile economice cu rezultate positive, ct i pe cele cu


rezultate negative. Acest lucru nseamn c raportarea are un caracter neutru. Neutralitatea
indic absena unei atitudini prtinitoare pentru a obine un anumit rezultat.

76

Fidelitatea
reprezentrii
Caracterul
verificabil

Se refer la metoda de masurare a tranzaciilor economice ale unei organizaii.


n cazul datelor financiare se aplic tehnici de msurare fr greseal i
obiective. Prin urmare, cei din afara organizaiei care au cunotine de
contabilitate i economie pot folosi aceleai metode de masurare i pot obine
aceleai rezultate.

Se refer la faptul c modul de prezentare al unei informaii este mai puin important dect
coninutul. Elementele componente ale unei informazii financiare sunt mai importante dact
felul n care sunt prezentate. Modul n care sunt prezentate datele sau aspectul acestora nu este
la fel de important ca i coninutul.

Se refer la faptul c situaiile financiare conin toate datele financiare care au legtur cu
tranzaciile economice n care este implicat organizaia. Informaiile complete ofer o imagine
real a situaiei financiare a organizaiei.

valoare
predictiv

Prudena

Prevalena
economicului

Presupune examinarea unor date financiare din perioade contabile diferite pentru stabilirea
asemnrilor i diferenelor. Atunci cnd tranzaciile economice sunt raportate n mod coerent,
perioadele contabile pot fi comparate cu mai multa precizie.

Caracterul
complet

Comparabilitatea

Indic faptul c situaiile financiare sunt descries cu exactitate. Astfel, cei din afara
organizaiei care sunt familiarizai cu problemele contabile i economice pot identifica o
tranzacie financiar n cadrul sistemului contabil al organizaiei pe baza descrierii sale n
situaiile financiare.

Implic folosirea unei judeci sntoase n raportarea datelor financiare. Activul nu trebuie
supraevaluat, iar pasivul nu trebuie subevaluat. De asemenea, cheltuielile trebuie nregistrate
ct mai devreme, iar veniturile trebuie nregistrate ct mai trziu. Dac inei cont de aceste
sugestii, putei fi siguri c realitatea reflectat de situaiile financiare nu este exagerat.

Atunci cnd informaiile financiare i ajut pe utilizatori s fac predicii despre tranzaciile
trecute, prezente i viitoare ale organizaiei, spunem c au valoare predictiv. Anumite
structuri din trecut care se repet i n present pot anuna faptul c situaia va continua la fel i
pe viitor. n mod similar, dac organizaia a nceput o anumit tranzacie care a euat, datele
financiare legate de aceast tranzacie vor influena decizia de a nu mai participa la o astfel de
tranzacie pe viitor.

Principalele situaii financiare sunt urmatoarele:


1. BILANUL
2. CONTUL DE REZULTATE
77

A. BILANUL
Bilanul este o fotografie la un moment dat a investiiilor si finanrii acestora, realizate de
ctre societatea comercial. n bilan investiiile reprezint activul (partea stanga) iar finantarea
reprezinta pasivul (partea dreapta). Orice bilant trebuie sa reflecte egalitatea bilantiera dintre: a)
modul de utilizare a unor resurse financiare (fonduri) - concretizat n diverse componente ale
patrimoniului ntreprinderii, formand activul bilantului - si, b) sursele din care fondurile au fost
obtinute - respectiv furnizorii de capital care formeaza pasivul bilantului.
Bilanul are deci urmatoarea forma generala:

ACTIVE = OBLIGATII
Unde: obligaiile sunt formate din:

obligaii ctre acionari/proprietari;

obligaii ctre teri.

Activul
Activul reprezint resursa economic menit s aduc un beneficiu organizaiei. Elementele
de activ (patrimoniale) sunt mijloace economice care ncorporeaza un potential de producere a
unor beneficii economice viitoare pentru firm. Aceste beneficii constau n capacitatea de a
genera intrari viitoare de bani (lichiditai) sau de a reduce viitoarele ieiri de lichiditi
(cheltuieli, pli).
Activul are trei trsturi importante:

n primul rnd, trebuie s aduc un beneficiu pe viitor organizaiei.

n al doilea rand, organizaia trebuie s aib control asupra acelui element nainte de a
deveni o form de active.

n al treilea rand, activul rezult dintr-o tranzacie economic anterioar la care a


participat organizaia.
n plus, activul se exprim n termini monetari. El poate fi transformat din forma actual

n numerar cu uurin.
Pasivul
Pasivul este o obligaie actual a organizaiei rezultat n urma unor evenimente i tranzacii
economice anterioare. Tranzaciile economice anterioare au legtura cu acordul organizaiei
78

de a transfera activ sau de a oferi servicii unei alte organizaii. Pasivul conine termini i
condiii specifice prin care poate fi pltit o anumit cantitate de bani, bunuri sau servicii
ntr-o anumit perioad de timp n schimbul unui beneficiu current.
Posturi de pasiv

Obligaii fata de teri

O obligaie fa de teri apare n momentul n care o firm beneficiaz de servicii sau de


produse i n schimbul lor, se angajeaza sa plteasca furnizorului o suma de bani, determinat
sau determinabil la un anumit moment n viitor, de asemenea clar definit. Plata se face n
general n bani, dar e posibil sa se fac i n bunuri sau servicii.

Capital propriu

Capitalul propriu reprezinta un interes rezidual al proprietarilor - adic acetia au dreptul


asupra tuturor activelor ramase dupa onorarea tuturor obligatiilor catre terti. El este format din
contributiile aduse de proprietar sub forma de capital social (sI care exprima valoarea nominala a
actiunilor sau partilor sociale); precum si din partea de profit reinvestita, ramasa la dispozitia
firmei. La marirea capitalului propriu poate contribui si cresterea valorii intrinseci a unor active
datorita unor conditii externe, de piata.
Principalele componente ale bilantului sunt:

IMOBILIZARI:

Stocuri

Creante - Clienti
- Debitori
- Alte (sold debitor)

Disponibilitati - n casa (lei + valuta)


- n banca
-Titluri mobiliare plasament

Conturi regularizare - Cheltuieli anticipate (facute n avans n vederea obtinerii unor


venituri viitoare.

-TANGIBILE: - Mijloace fixe:


- Terenuri
- Titluri de participare
- INTANGIBILE - sunt acele bunuri, drepturi sau cheltuieli care
participa la realizarea profitului, au o valoare care poate fi determinata n mod rezonabil,
(brevete, licente tehnologii achizitionate, vad commercial etc. )

- materiale
- Productie n curs (cheltuieli)
- Produse finite
- Marfuri
- Produse facturate si expediate

79

Capital propriu

- Capital social
- Fonduri proprii

Obligatii curente

- Furnizori
- Creditori
- Alte obligatii (stat, salariati, asigurari sociale)

Credite bancare

- Termen scurt, mediu si lung

Bilantul reflecta deci efectele deciziilor de finantare si investitii la nivelul unei societati
comerciale.

B. CONTUL DE REZULTATE
Un alt document financiar de sinteza este contul de rezultate, care prezinta situatia
veniturilor, cheltuielilor si rezultatelor (profit sau pierdere).
Veniturile reflecta valoarea neta a bunurilor si drepturilor (dupa scaderea obligatiilor
corespondente) care intra n firma ca rezultat al vanzarii de produse sau prestari de servicii, iar
cheltuielile reflecta valoarea neta a consumurilor ocazionate de generarea acestor venituri.
Situatia rezultatelor se refera la activitatea desfasurata ntr-o perioada definita (de obicei 1
an).
Problema care se ridica n cazul acestui raport este legata de stabilirea cat mai exacta a
concordantei ntre veniturile realizate ntr-o perioada si cheltuielile aferente acestor venituri.
Dificultatile care apar se datoreaza diferentei temporare ntre:
- venituri si ncasarea lor efectiva
- cheltuieli si plata lor efectiva.
2.5. BUGETELE; ABORDRI I TIPURI DE BUGETE
Bugetele sunt situaii financiare concrete ale obiectivelor operaionale ale unei organizaii. Ele
exprim, prin costuri si venituri o serie de activiti planificate i realizate. Procesele bugetare
raionale impun fixarea unor obiective operaionale, specifice, msurabile, acceptate, realiste i
cu termen precizat.
Putem privi bugetul ca ( tabelul 2.2.) :

un instrument de conducere;

un instrument de simulare;

un instrument de motivare.

80

un instrument
de motivare

un instrument
de simulare

un instrument de
conducere

Tabelul 2.2. Obiectivele gestiunii bugetare


Managerii sunt pui deseori n postura de a lua decizii care s nu permit
atingerea obiectivelor stabilite. In acest caz bugetul joaca un rol important
pentru c el traseaz ansamblul previziunilor i obiectivelor care vor fi baza
aciunilor viitoare.
Inainte de a fi operaionalizat bugetul se realizeaz n mai multe ipoteze,
simulind astfel impactul pe care l-ar avea o decizie sau alta asupra
rezultatului final.
Astfel bugetul joac rolul unui instrument n sprijinul deciziei finale ajutnd
managerii n luarea deciziilor.
In cadrul organizatiilor deseori exista un mediu conflictual intre diverse
servicii sau intre sindicate si conducere. In aceasta perspectiva bugetele
reprezinta o baza de negociere pentru rezolvarea diverselor conflicte.

Dupa tipul activitatilor, modul de intocmire si modul de adaptare putem identifica urmatoarele
tipuri de bugete.
Dupa tipul de activitati;
-

Bugetul comercial;

Bugete de productie;

Bugetul serviciilor generale sau administrativ;

Bugetul de trezorerie.

Dupa modul de intocmire


-

Bugete intocmite prin metoda incrementala;

Bugete intocmite prin metoda cu baza zero;

Bugete continue.

Dupa modul de adaptare


-

Bugetele fixe;

Bugetele flexibile.

81

2.5.1. BUGETUL COMERCIAL


n cadrul procesului bugetar, bugetul comercial ocup o prim poziie. n funcie de
previziunile care se realizeaz n cadrul bugetului comercial, o ntreprindere poate ntocmi
celelalte tipuri de bugete.
Atunci cnd se ntocmete un buget comercial trebuie s se in cont de previziunea
vnzrilor.
Realizarea previziunii vnzrilor i implicit a bugetului implic:

Analiza produsului:
-

necesitatea produsului sau serviciului;

studiile de pia;

piaa-test;

segmentarea pieei;

consumatori relativi.

Canalele de distribuie.
-

angrositi;

detailiti;

zonele georgrafice.

Prezentarea produsului.

Publicitate.
-

Prospectul;

pliantul;

campaniile audio i virtuale;

campania de lansare.

Efectivele de vnzare.

Preurile.

Bugetul comercial curpinde, bugetarea vnzrilor i bugetarea cheltuielilor comerciale.


Bugetul vnzrilor trebuie s fie foarte exact implicnd urmtorii factori:
-

mrimea pieelor;

previziunile creterii acestor piee;

preurile de vnzare ale produselor i serviciilor;

sensibilitatea cererii fa de variaiile de pre;

concurena altor firme;

etc.
82

Bugetul cheltuielilor cu vnzrilor include costurile administrrii sectorului de vnzri,


cele de marketing, promovate, etc.
2.5.2. BUGETE DE PRODUCIE
Bugetul de producie se ntocmete n funcie de elementele bugetului comercial,
respectiv n funcie de previziunile vnzrilor.
Programul de producie este identic cu previziunile vnzrilor atunci cnd nu exist
constrngeri privind capacitatea de producie.
Cnd n anumite perioade previziunile vnzrilor sunt mai mari dect capacitatea de
producie, atunci n surplusul de produse sau servicii se poate raporta n planul de fabricaie
pentru perioadele n care previziunea vnzrilor este mai mic dect capacitatea de producie.
Bugetul de producie conine bugetele cu fora de munc direct cu achiziiile de
materiale i cu cheltuielile de regie.
n funcie de planul de fabricaie se poate stabili bugetul de investiii.Aici pot intra
cheltuielile pentru mbuntirea procesului tehnologic, cheltuielile cu utilaje sau tehnologii noi.

2.5.3. BUGETUL SERVICIILOR GENERALE


Bugetul serviciilor generale se realizeaz pentru serviciile care nu includ activiti
productive sau comerciale.
De regul este vorba de servicii n:
-

serviciile financiar-contabile;

resurse umane;

controlul calitii;

serviciul juridic;

secretariatul general;

serviciul de comunicare i relaii cu publicul, etc.

2.5.4. BUGETUL DE TREZORERIE


Bugetul de trezorerie este deosebit de important deoarece sintetizeaz efectele aplicrii
celorlalte bugete i realizeaz o sintez asupra situaiilor financiare deoarece se tie c de
obicei plile i ncasrile se realizeaz decalat (din punct de vedere al timpului) fa de
realizarea diverselor activiti.
Bugetul de trezorerie contine:
83

Bugetul incasarilor.

Bugetul pentru TVA.

Bugetul plilor.

2.5.5. BUGETE REALIZATE PRIN METODA INCREMENTAL


Bugete ntocmite prin aceast metod au la baz valorile din anul precedent la care se
aplic un coeficient de cretere care s in cont de inflaie i eventual un coeficient de
micorare, pentru a stimula scderea costurilor.
Acest metod are avantajul c este simpl i uor de pus n aplicare.
Se utilizeaz n organizaiile care au activiti stabile n timp.
Dezavantajul major al acestei metode este c propag erorile sau deficienele preluate n
anii precedeni.
2.5.6. NTOCMIREA BUGETELOR CU BAZ ZERO
ntocmirea bugetelor cu baz zero, se realizeaz pornind de la zero, nelund n
considerare bugetele anilor trecui.
Important este ce se va petrece n viitor, managerii stabilind cu grij obiectivele i toate
cheltuielile care sunt necesare atingerii obiectivelor.
De regul bugetele se ntocmesc pentru mai multe niveluri de activitate, plecnd de la
unul minim, iar apoi detaliind suplimentarea de resurse pentru nivelurile mai mari.
Aceast metod este foarte laborioas i necesit un timp destul de mare de realizare.

2.5.7. BUGETELE CONTINUE


Organizatiile ii desfar activitate ntr-un mediu destul de turbulent. Pentru a putea
contracara aceaste turbulene gestiunea bugetara trebuie s permit o oarecare flexibilitate,
pentru a putea face fa. O alternativ ar fi utilizarea bugetelor continue.
Bugetele pot fi defalcate pe intervale mai scurte de timp (de exmplu 1 an poate fi defalcat n
segmente de cte 3 luni) astfle nct de la un interval la altul s se poat face modificri n funcie
de situaia anterioar. Avantajul major al unei

asemenea abordri este c permite destul

flexibilitate iar dezavantajul este c necesit un efort administrativ deosbit de mare.

84

2.5.8. BUGETELE FIXE


Bugetul stabilit pentru o perioada viitoare presupune un nivel dat al activitilor. Acest buget
iniial sau fix este apoi comparat cu rezultatele reale. Comparaia poate dezvalui aumite abateri,
n sensul c putem afla cu ct am depait sau ct am economisit fa de bugetul iniial sau fix.

2.5.9. BUGETELE FLEXIBILE


Bugetul flexibil reflect schimbarile nivelului de activitate. Pe parcursul unui perioade bugetare
o parte din cheltuieli se pot schimba sau pot varia in functie de volumul activiti. Astfel n cazul
unui buget flexibil, evoluia fiecarui cost se poate modifica revizuind astfel i bugetul initial si
aratind si care sunt implicatiile respectivei modificari. Bugetul flexibil consta in pregatirea unei
serii de planuri de venituri si cheltuieli pentru diverse volume de activitate. Se pot face o
infinitate de ipoteze asupra valoriilor (venituri si cheltuieli) previzionate. De regula in practica se
intocmesc bugetele in cadrul unui interval bugetar prezentind calculele pentru ce putin trei
ipoteze:

ipoteza medie;

ipoteza pesimist;

ipoteza optimist.

Aceasta metoda este extrem de utila cind se incearca cunosterea cauzelor si influentei oricarei
abateri.
2.6. GESTIUNEA BUGETAR A PROIECTELOR
2.6.1. Planul de finanare
Operaiile de investiii ale unei ntreprinderii i finanarea lor fac obiectul fluxului de
cheltuieli i de venituri. Sinteza acestor fluxuri financiare este rezultat ntr-un document: Planul
de finanare. Acest plan explic cum ansamblul de investiii proiectate va fi finanat (fonduri
proprii, mprumuturi, finanri neranbursabile, etc.). Compararea nevoilor i a resurselor
disponibile va permite a determina dac resursele stabile vor fi suficiente sau nu pentru a acoperi
cerinele.
Planul de finanare este un document care se ntocmete pe mai muli ani (3-5 ani).
Fluxurile financiare descrise au incidene imediat sau urmtoare asupra trezoreriei ntreprinderi.
Este un document care descrie funciile i resursele previzionale. Se deduce de aici previziunea
investiiilor folosind planul de investiii (Tab.2.2.)
85

CERINE

ANI
20N

20N
+1

20N
+2

20N
+3

20N
+4

20N
+5

Proict X
Proict Y
Rambursri de credite:
- Anterioare
- Noi
Etc.
Total (1)
RESURSE
Creterea capitalului
Autofinanarea
Credite
Etc.
Total (2)
Excedente (+)(2-1)
Deficite (-)(2-1)

Previziunea
proictelor
reprezint planul
de investiii.
Pentru
construirea
bugetului de
proict vom ine
cont de orice
problem
financiar a
acestor proiecte,
an de an. De ex.
bugetul 20N+2
va ine cont de
toate informaiile
privind
investiiile X i Y
n 20N+2.

Tab.2.2. Planul de investiii

2.6.2.Bugetul de proiect
Bugetul de proiect reia informaiile coninute n planul de investiii. Acesta se construiete an
dup an. Pentru fiecare an, el retraseaz consecinele financiare ale investiiei. Bugetul este foarte
detaliat i traseaz investiiile n mod individual. Pe alocuri, pentru a putea efectua uor o
urmrire a anului bugetar, se stabilesc bugete pe responsabilii operaionali. Responsabilul
operaional trebuie s vegheze la a nu se depi bugetul care i este repartizat.
Schema general a gestiunii bugetare a proiectelor este prezentat n Fig.2.2.

86

Starea imobilizrilor
(renoiri)

Plan strategic
(dezvoltare)

Decizii de investiie
Ofertele pieei

bunurilor

Criteriile de alegere
Studiu de rentabilitate

Selectarea unui proict


Propuneri de finanare

Selectarea finanrii

Structura financiar a
ntreprinderii

Programare
Buget
Fig.2.2. Gestiunea bugetar a proiectelor
Cheltuielile legate de un proiect sunt prezentate n trei momente diferite.

la data angajrii, dat la care proiectul s-a definitivat, cnd orice reziliere antreneaz
consecine pentru ntreprindere, mai ales n materie de costuri;

la diferitele date de recepie, date la care exploatarea trebuie s debuteze;

datele de utilizri, date corespunznd fluxurilor de trezorerie ale investiiilor avute n vedere.
n cazul n care proiectele de investiii sunt puine, aceste informaii figureaz ntr-un singur
buget.

Dac proiectele sunt numeroase se construiesc trei bugete ale proiectului:


a) Un buget de angajri;
b) Un buget de recepii;
c) Un buget de utilizri.
n Fig.2.3. se prezint cele trei momente ale cheltuielilor de investiii raportate la bugete.

87

Cheltuieli de investiii

RECEPIE

ANGAJAMENT

UTILIZRI

Buget

Buget

Buget

de angajri

de recepii

de utilizri

Fig.2.3. Cheltuieli de investiii raportate la bugete


Remarca 1: n cadrul bugetului de proiect, trebuie s se in cont i de dezinvestiii (se
lichideaz o anumit investiie component fcut care se constat c a fost deficitar).
Remarca 2: bugetele depind de deciziile strategice.
Remarca 3: bugetul de proict are un impact asupra: bugetului de trezorerie, contului de rezultat
previzional (amortizri), bilanului previzional (modificarea creterii imobilizrilor).
Remarca 4: bugetul proiectului face apel la diverse tehnici de alegere ale investiiilor.
a) Bugetul de angajri;
Proiecte
Proiect 1

20N+1
Decembrie
900

Proiect 2
Proiect 3
Proiect 4
Proiect 5

An de bugetat 20N+2
Ianuarie
Februarie

Aprilie

Iunie

800
600
200
1200

Tab.2.3.
Utilizri prevzute:
1 20% pe angajament, soldul 2 luni dup;
2 30% pe angajament, soldul 5 luni dup;
88

3 20% pe angajament, soldul 3 luni mai trziu;


4 20% pe angajament, soldul luna urmtoare;
5 30% pe angajament, soldul 3 luni dup.
b) Bugetul de recepii
Proiecte
Proiect 1

An de bugetat 20N+2
Februarie
Mai
900

Proiect 2
Proiect 3
Proiect 4
Proiect 5

20N+3
Ianuarie

August

Februarie

800
600
200
1200

Tab.2.4
c) Bugetul de utilizri
Proiecte
Proiect 1
Proiect 2
Proiect 3
Proiect 4
Proiect 5
Tab.2.5.

20N+1
Dec.
180

An de bugetat 20N+2
Ian.
Feb.
Apr.
720
240
120
40

Iun.

Iul.

20N+3
Ian.
Feb.
560

480
160
360

840

Sumele nscrise n acest buget sunt reportate n bugetul de trezorerie. n acest exemplu este vorba
de bugetul de trezorerie al anului bugetar 20N+2.
Bugetele de proiect privesc previziunile pentru care se fac studiile de rentabilitate. Cnd
investiiile sunt efectiv realizate, controlul de gestiune conduce la noi studii de rentabilitate cu
date reale pentru a putea s se fac comparaii cu previziunile. Trebuie s menionm c
managementul conserv o marj de manoper nerepartiznd ntre diferitele centre totalitatea
aspectului global prevzut.

2.6.3. Alegerea bugetar a proiectului


A alege un proiect ntr-un univers sigur nseamn a ignora riscul care apare asupra operaiei.
Investitorul este capabil s evalueze n mod corect fluxurile de lichiditi ateptate de la proiect i
s le compare cu fondurile iniiale. Alegerea proiectului se efectueaz n direct concordan cu
modul su de finanare. Criteriile de alegere ntr-un univers sigur se sprijin pe rentabilitatea
economic a proiectelor angajate.
89

Un proiect genereaz fluxurile nete n timpul duratei de via, flux de trezorierie a crei
valoare net este determinat exerciiu cu exerciiu. Se pot sintetiza:

Fluxuri legate de achiziia investiiei (achiziie, vnzare).

Fluxuri generate de exploatarea sa (capacitate suplimentar de autofinanare, nevoia


de fond de rulment).

n acest context schema fluxurilor nete de trezorierie este conform Fig.2.4.:


Fluxuri nete de trezorerie

t
0

Achiziie
(in t0)

t
1

+
Exploatare
(de la t1 la tn)

Costul de achiziie al
imobilizrii
Capacitate de
autofinanare
suplimentar

Produse de exploatare
- Cheltuieli de exploatare
= Rezultat de exploatare
- Impozitul pe societi
= Rezultatul net al impozitului
+ Dotarea amortizrilor

t
2

Creterea nevoii
n fonduri de rulment

Sfritul perioadei
de imobilizare
(n tn)

Impozitul pe imobilizri

Recuperarea nevoii n
fonduri de rument

Fig.2.4. Fluxuri nete de trezorerie


t
+
n2.6.4. Metode de evaluare a proictelor (RAPPEL)
a) Valoarea actual net (VAN)
Aceast metod necesit alegerea unei rate de actualizare. Este rata minim de rentabilitate
cerut de ntreprindere. Ea este costul mediu al capitalurilor investite n ntreprindere. VAN
compar costul investiiilor i ncasrile nete de exploatare antrenate de rata de actualizare
reinut. O investiie este rentabil cnd VAN este mai mare dect zero.

90

VAN=-I + CAF1 (1+t)-1 + CAF (1+t)-2 + + CAFn (1+t) -n+ VR (1+t)-n + NFR(1+t)-n
I = cost de proict;
I = Pre de achiziie + cheltuieli accesorii + necesar fond de rulment
CAF = Capacitatea de autofinanare
CAF = produse ncasabile pli (cash flow)
VR = valoarea de revnzare a bunurilor
Remarc: dac noul proiect modific volumul de activitate al ntreprinderii va fi convenabil s
se in cont de finanarea indus de acest supliment de activitate, nevoia de fonduri de rulment de
exploatare, la care se va aduga costul de investiie.
n = durata de via a investiiei;
t = taxa de actualizare.

b) Indicele de profitabilitate (P)


Aceast metod este considerat drept o metod de ameliorare a valorii actuale nete (VAL). Ea
se utilizeaz ca o completare a acesteia din urm. O investiie este rentabil P>1.

VAN
I
c) Rata intern de rentabilitate (RIR)
P 1

RIR este un indicator utilizat in analizele efectuate asupra eficientei proiectelor de investitii prin
utilizarea tehnicii actualizarii.
Este rata de actualizare pentru care VAN = 0
VAN=-I + CAF1 (1+i)-1 + CAF (1+i)-2 + + CAFn (1+i) -n+ VR (1+i)-n + NFR(1+i)-n = 0
i = rata de actualizare pentru care VAN este nul.
2.6.5. Metode de finanare a proictelor
Proictele sunt finanate din resurse stabile. Diferitele surse posibile i caracteristicile lor sunt
prezentate n Fig.2.5.

91

RESURSE STRINE

RESURSE PROPRII

MPRUMUT

CAPITAL

CREDIT-BAIL

AUTOFINANARE
INSTITUII
FINANCIAR
BANCARE
Aporturile n
capital se
efectueaz la
creare sau n
cursul
activitii sub
forma
creterii de
capital.

CAF
Flux potenial de trezorerie
Dividende
=
Autofinanare

mprumut
tradiional. Un
organism financiar
ofer fonduri pe
termnen lung i
mediu la dispoziia
unui client unic.

OBLIGATAR

ntreprinderea d
o multitudine de
mprumuuri
subscriitorilor de
obligaiuni.

meninere cretere

Surs de
finanare
special: opiune
de achiziie. Att
timp ct
ntreprinderea nu
i-a exercitat
opiunea ea nu
este proprietara
bunului, care nu
face parte din
patrimoniu.

Fig.2.5. Surse de finanare


2.6.6. Situaia fluxurilor de trezorierie
Aceasta reflect influena activitilor de exploatare, de investiii i de finanare derulate de o
corporaie pe parcursul unui exerciiu financiar asupra disponibilitilor bneti ale acesteia. n
scopul ntocmirii acestui raport, mijloacele bneti sunt definite ca fiind compuse din
disponibiliti bneti i echivalente monetare. Echivalentele monetare sunt definite ca fiind
plasamente pe termen scurt, cu un grad nalt de lichiditate (viteza de transformare n bani lichizi),
incluznd conturi ale pieei monetare, bilete de trezorierie, i bonuri de tezaur.
Obiectivul principal al Situaiilor fluxurilor de trezorierie ale unui proict const n
furnizarea de informaii privind ncasarile i plile de mijloace bneti.
Situaia fluxurilor de trezorierie ale unui proict este necesar att managementului de
proiect (pentru determinarea gradului de lichiditate i formularea strategiilor) ct i investitorilor
i creditorilor (pentru determinarea capacitii de a gestiona fluxurile de trezorieri, de a genera pe
viitor fluxuri pozitive, de a-i achita datoriile, de a plti dividendele i dobnzile i de a
previziona nevoile suplimentare de finanare.

92

Trezoreria concretizeaz fluxurile monetare ale diferitelor decizii luate de organizaie


pentru a-i realiza proiectul.
Deciziile aparin la dou domenii diferite din punctul de vedere al termenului considerat:

deciziile pe termen lung, care privesc investiiile i finanarea lor;

deciziile pe termen scurt, legate de exploatarea proictului.


Fiecare decizie va da natere unui flux de ncasri i cheltuieli, unui flux de trezorerie care

TRSTURILE TREZORERIEI
Trezoreria
trebuie s
optimizeze
finanrile

pe termen
scurt

Relaii cu
bncile

Decizii pe
termen
scurt

Previziuni
pe termen
scurt

N SCOPUL DE

A minimaliza costul
resurselor pe termen scurt

A maximaliza veniturile
plasrilor de trezorerie

este convenabil s fie genrat pe termen scurt pentru a menine echilibrul trezoreriei.(Fig.2.6 Fig.2.
Fig.2.6. Trsturile trezoreriei

93

Decizii
financiare
termen lung

Decizii de
alegere de
modaliti
financiare

Exploatarea
ntreprinderii

pe

Operaii de
exploatare
curent

Investiii

funcionare

Flux de cheltuieli i
de ncasri

Operaii
administrativ
e privind
buna

Flux de cheltuieli i
ncasri

Rambursri
Plata dividentelor
ncasri de preuri de
cedare a activelor
cedate
Finanarea fondului de
rulment etc.

ncasri de vnzri
Achiziii
Salariile celor care
produc
Deplasrile conducerii
Salariile personalului
administrativ
Cheltuieli generale

AJUSTARE:
preocuparea lichididilor
necesare la momentul
dorit

Suma
ncasrilor
minus suma
decontrilor nu
este
ntotdeauna
pozitiv, fiind
convenabil
atunci de a se
gsi soluii

Fig.2.7. Analiza lichiditilor

ncasrile i plile unei organizaii nu sunt toate de aceeai natur. Pentru fiecare categorie
se disting:
ncasrile curente i ncasrile excepionale;
pli curente i pli excepionale.

94

n domeniul previziunilor trebuie efectuat un clasament al criteriilor curente i


excepionale. Extrapolrile pot fi efectuate pe curent, ceea ce nu este cazul pentru orice
eveniment excepional, prin definiie nou recurent.

Pli

ncasri

Curente

ncasri ale
creanelor
clienilor

Excepionale

Curente

ncasri legate
de cedri de
elemente active

Reglarea salariilor, a
impozitelor, a
datoriilor
furnizorilor

Excepionale

Plata amenzilor,
a stricciunilor

Fig.2.8. Analiza ncasrilor i plilor


Gestiunea trezoreriei proiectului const n stabilirea situaiei de trezorerie a ntreprinderii,
n fiecare perioad a plilor i a ncasrilor la sfritul fiecrei perioade, cel mai des la o lun.
Este vorba de planul de trezorerie. Acest plan de trezorerie este stabilit n dou etape:

naintea alegerii modalitilor de finanare a deficitelor;

Dup considerarea finanrilor posibile.


Fiecare modalitate de finanare are inconveniente n ceea ce privete cheltuielile pentru

organizaie. Este bine s se aleag ntre diferitele soluii posibile.


n cazul n care trezorierul nu reuete s echilibreze planul de trezorerie, trebuie s
modifice diferitele bugete ale proictului. Trezorierul trebuie s menin trezoreria ct mai
aproape posibil de zero.
Planul de trezorerie nu este stabilit doar pentru a guverna ct mai bine deficitele. Trebuie
s apar i excedente pentru a procura venituri suplimentare ntreprinderii.

95

Fig.2.9. Analiza excedentelor din trezorerie


Excedente

Plasare pe un
cont la termen

Achiziionarea
biletelor de
trezorerie

Achiziionarea
de aciuni

Reglementarea
furnizorilor

Remunerarea
inferioar
taxelor pieei
monetare

Remunerare
la taxa pieiei
monetare

Remunerare
inferioar
taxei pieei
monetare

Produs
comercial

1
Diferite bugete

Vnzri
Achiziii
Cheltuieli
diverse
Investiii
etc.

Criteriile de
alegere ntre
diferitele
modaliti nu
in cont doar
de remunerare
ci i de riscul
i supleea
utilizrii

2
Buget de trezorerie
ncasri pli + sold de trezorerie
iniial
= sold final

Gestiune de trezorerie
Bugetul de trezorerie este echilibrat?
(excedente, deficite)
Dac nu, se caut soluii
Soluii posibile?
Dac nu, revizia ansambului bugetelor pn la
echilibrul bugetului de trezorerie

Fig.2.10. Buget trezorerie


2.6.7. Relaia dintre bugetele funcionale ale unui proiect (implicit cel de trezorierie) i
fluxul de lichiditi al unui proiect
Remarc: gestiunea trezoreriei proiectului este inut n fiecare zi.
96

Diverse soluii se ofer trezorierului pentru a calcula excedentele de trezorerie ale


proiectului.
Aceast list de exemple nu este exhaustiv, exist i alte soluii (fonduri comune de
plasare, certificate de depunere etc.)
Diferite resurse pe termen scurt sunt la dispoziia ntreprinderii pentru a acoperii deficitele
de trezorerie. Ele pot proveni din surse diverse.
Fig.2.11. Surse de fonduri

Surse de fonduri

Pieele

Stabilirea
creditului

Creditul
ntreprinderilor

Fig.2.12. Articularea bugetar a unui proict


Buget
venituri

Buget de producie

de
Bugetul
activitatilor
comerciale

Bugetul atelierelor
de fabricaie

Bugetulde
aprovizionare
comerciale

Buget de
subactiviti
Buget de investiii
Realizate

Planificat

CLIENI

FURNIZORI

Buget de trezorerie
ncasri

Pli
97

Bugetul serviciilor
funcionale

CAPITOLUL 3
COSTUL GLOBAL AL PROIECTULUI
3.1 DEFINIIA COSTULUI GLOBAL AL PROIECTULUI
Proiectele moderne, cu toat complexitatea lor tehnologic, nu au neaprat un volum
enorm de munc. Dar presiunile economice ale lumii industrializate, concurena dintre
productorii rivali, precum i un respect mai mare pentru valoarea i bunstarea celor care
formeaz fora de munc a proiectului i, implicit, pentru costul acestei fore de munc au dus la
dezvoltarea de noi tehnici de management.
Concepia de cost global (Lyfe Cycle Cost) este o metod de management a proiectului,
servind ca ghid pentru satisfacerea ct mai bine, innd cont de relaiile din interiorul proiectului,
a obiectivelor de performan, de costuri i termene, de la prima faz a acestuia i pn la
sfritul vieii produsului.
Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul ntregii
duratei sale de via/ciclului su de via.
El exprim valoarea actualizat a costurilor iniiale de investiii i a costurilor ulterioare
de exploatare i de mentenan, pe perioada de via economic a proiectului sau pe o durat
convenit de timp.
Este o analiz tehnic construit pe principiile analizei economice, care evalueaz pe
termen lung eficiena opiunilor de investire. ncorporeaz aciunile iniiale i viitoare, costurile
utilizatorilor i alte costuri relevante ale vieii investiiilor alternative. Analiza tehnic identific
cea mai bun valoare respectiv cel mai mic cost pe termen lung care s satisfac performanele
cutate pentru proiect.
Perioada de analiz a costului global al proiectului sau orizontul de timp asupra cruia se
evalueaz alternativele, trebuie s fie suficient de mare ca s reflecte diferenele de cost pe
termen lung , asociate strategiilor alese.
Analiza costului global al proiectului cuprinde i analize probabilistice de risc, n vederea
evalurii variabilelor de intrare. Analiza riscului este o tehnic care analizeaz domeniul
incertitudinii, n mod normal ascuns n evaluarea determinist a costului global i ajut
managerul n aplanarea evenimentelor ce urmeaz s se ntmple. Evaluarea riscului combin

98

descripii probabilistice ale variabilelor incerte i tehnici de simulare computerizat , cea mai
cunoscut fiind tehnica Monte Carlo Simulation, tehnic care caracterizeaz incertul.
Totodat, ea trebuie s includ o analiz de sensibilitate asupra variabilitii elementelor de
intrare estimate. n mod tradiional, analiza de senzitivitate se realizeaz la diferite rate de
actualizare sau pentru anumite perioade de timp, n mod normal realizndu-se evaluarea variantei
celei mai bune i cele mai rele. Analiza se poate face i prin varierea mai multor elemente de
intrare. Exist pe pia programe software de analiz a riscului pentru aplicaii concrete. Gradul
de detaliere al analizei trebuie s corespund nivelului de investiie.

3.2 COMPONENTELE COSTULUI GLOBAL


Costul global cuprinde doar costurile care difereniaz alternativele de produs. Costurile
comune tuturor alternativelor nu se iau n consideraie. Includerea a ct mai multor factori
poteniali, generatori de costuri, este foarte productiv, chiar dac justificarea introducerii lor nu
se poate face n detaliu. Costurile mici sau n scdere, care sunt irelevante, nu sunt incluse n
costul global.
Acestea sunt, de regul:

Costurile de cercetare-dezvoltare: numai 5% din costurile ciclului de via a

produsului sunt utilizate n aceast faz, dar 80% din costurile ciclului de via a produsului
sunt fixate n aceast faz. Pentru mentinerea unui produs pe piata trebuie avuta in vedere
cerinta de existenta a cercetarii in toate etapele de viata ale unui produs.
Costurile de producie: exist modaliti de estimare a costurilor de producie n funcie
de ramura economic i de costul materiilor prime.
Costurile de utilizare:
Sub garanie
Pentru a acoperi eventualele disfuncionaliti gestionate nc insuficient n etapele de
dezvoltare i de producie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai muli ani de garanie. n
aceast perioad, toate slbiciunile proiectului din fazele de dezvoltare i de producie sunt
suportate de ctre productor. Dac exist relaii bune ntre furnizor i client, informaiile primite
de furnizor n aceast perioad permit ameliorarea performanelor produsului i a procedeelor de
fabricaie i, deci, reducerea costului produsului.B
n afara garaniei

99

Eliminarea la timp a slbiciunilor de concepie i producie creeaz posibilitatea de a


vinde produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de client i intr n costul de achiziie al
produsului.
Pot fi calculate, de ex. costurile energetice / unitatea de timp de utilizare, pentru un
frigider de clas A, comparativ cu un frigider de clas B .
Costurile de distrugere (dezinvestire):
Atunci cnd produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitat de a-l arunca n natur,
pentru a vtma (afecta) colectivitatea actual sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul de
produs trebuie s se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deeurilor.
Sunt costurile de distrugere final a produsului sau de reciclare i reprezint costul
acestor procese minus ctigurile obinute din valorificarea materialelor sau
echipamentelor de producie.
Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se
poate face repartizarea costurilor ntre parteneri, aa cum arat fig. 3.1:

Costuri pentru productor

Costuri de
dezvoltare

Costuri pentru utilizator

Costuri de
producie

Costuri de
utilizare

Costuri de
distrugere

RECALCULAREA COSTURILOR

RESPONSABILITATEA PENTRU PRODUS

Fig.3.1 Costul global al proiectului

COSTUL TOTAL PENTRU FURNIZORUL DE PRODUS (costul


complet, costul distrugerii produsului, costuri excepionale)

COSTUL TOTAL PENTRU CLIENT (cost de achiziie, cost de stocaj)


100

COSTUL TOTAL PENTRU UTILIZATOR (cost de achiziie, cost de


exploatare, cost de susinere, cost de distrugere)

COSTUL TOTAL PENTRU COLECTIVITATE (cost de distrugere)

Structura costului global corespunde mai multor arborescene utilizate pentru identificarea
costurilor elementare ce l compun, structur prezentat n graficul din fig.3.2.
Aceast metod de optimizare tehnico-economic a proiectului are ca obiective:

optimizarea (modelarea) legturii dintre prima i ultima faz din ciclul de via a
unui produs pe baza standardelor europene;

nregistrarea know-howului tehnologic din ciclul de via al produsului;

controlul calitii datelor i informaiilor;

dezvoltarea i armonizarea sistemului de management n vederea lurii de decizii


strategice pentru dezvoltarea economic eficient a produselor.

i prezint urmatoarele avantaje:

combin investigarea aspectelor ecologice i economice ale produselor, nc


din faza de proiectare;

orienteaz segmentele de pia precum i managementul costurilor reziduale;

reprezint o msur a inovriiproduselor verzi.

Pentru obinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza n termeni de


performan, termene i costuri pentru parteneri, clieni, utilizatori i colectivitate este bine s se
determine, de la nceput, sau ct mai devreme i ct mai precis costul global al proiectului.

101

COST
GLOBAL

COST DE BAZ

COST DE +
PRODUCIE

COST TOTAL =
PENTRU
NTREPRINDERE

COST DE+
MARKETING

COST DE
SUSINERE

COST DE +
CERCETAREDEZVOLTARE

COST DE +
PRODUCIE

COST DE
FUNCIONARE

COST DE
+
VNZARE

COST DE SFRIT
DE VIA

COSTURI +
GARANIE I
POSTGARANIE

COST COMPLET

+
MARJE

COSTUL CAPITALULUI
+
INVESTIT (PREUL DE
ACHIZIIE)

COST TOTAL
=
PENTRU CLIENT

COSTUL DE STOCAJ

+
MARJE
COSTUL TOTAL
PENTRU UTILIZATOR=

COSTUL TOTAL
PENTRU
COLECTIVITATE

COSTUL CAPITALULUI
INVESTIT (PREUL +
DE
ACHIZIIE)

COSTUL DE EXPLOATARE

COST DE
SFRIT DE
VIA

Fig.3.2 Componentele costului global

102

COST DE SUSINERE

COST DE
SFRIT DE
VIA

COST DE
SFRIT
DE VIA

3.3 ETAPELE ANALIZEI COSTULUI GLOBAL


Analiza costului global este o metod de evaluare a rentabilitii proiectului, care ine cont de
cheltuielile iniiale i de cele viitoare. Este utilizat pentru evaluarea avantajelor economice ale unui
proiect dintr-o anumit perioad.
Cum costurile sunt repartizate pe ani diferii este necesar convertirea lor n moned constant
(valoarea actual) nainte de compararea perioadelor de timp. Conversia valorii viitoare la valoarea
actuale se numete actualizare i se efectueaz prin aplicarea formulei ratei de actualizare n
calculul costului sau a beneficiilor anticipate ale proiectului. Actualizarea ine cont de faptul c o
sum de bani astzi nu este aceeai n viitor. Ea acumuleaz dobnd. Rata de actualizare trebuie
fixat nainte de nceperea analizei costului global. Trebuie, totodat, enunate ipoteze cu privire la
durata de via a fiecrui element al proiectului, rata inflaiei, variaia costurilor energiei i a
costurilor de ntreinere i utilizare.
Nivelul cel mai rentabil al investiiei ntr-un proiect corespunde punctului n care costul global
este redus la minimum. Criteriul decizional, referitor la investiia ntr-un proiect, este ca acest cost
global s fie inferior dup aplicarea proiectului, faa de situaia nainte de proiect.
Analiza costului global cuprinde urmtoarele etape:
1. Precizarea obiectivelor proiectului i a constrngerilor acestuia; identificarea cilor de
atingere a obiectivelor;
2. Enunarea ipotezelor, precum: rata de actualizare, rata inflaiei, durata de via a
proiectului;
3. Identificarea i evaluarea cheltuielilor pertinente pe durata de via a proiectului;
4. Convertirea cheltuielilor n moned constant;
5. Compararea costului global pentru fiecare soluie i alegerea soluiei care are costul
global minim;
6. Analiza rezultatelor i analiz de sensibilitate (calculul costului global pentru valori
minime i maxime ale fiecrui parametru) n raport cu ipotezele iniiale.
3.4 APLICAII ALE ANALIZEI COSTULUI GLOBAL
Anaiza costului global este o metod util pentru a identifica repercursiunile economice ale
diverselor soluii ale unui proiect pe temen lung. La ora actual aceast metod este utilizat de
guvern i de industrie pentru a alege cel mai bun proiect pentru o construcie nou sau pentru a
determina fezabilitatea alegerii unei variante de ameliorare a cldirilor existente.

103

Analiza costului global este construit pe formularea de ipoteze fondate pe previziuni; de


aceea are limitele ei. Utilitatea acestei metode poate fi ameliorat prin construirea unei baze de date
ale diverselor elemente ale costului global.
Aplicaiile urmtoare sunt cele mai frecvente.
Proiectarea unei cldiri. Concepia unei construcii este optim, dup criteriul costului global,
atunci cnd corespunde cheltuielilor iniiale i ulterioare minime, pe ntreaga durat de via a
proiectului. Soluiile pot fi clasate dup nivelul serviciului echivalent, prin nivelul de costuri.
Soluia ales este cea la care costul global este mai mic.
Concepia optim cuprinde mai multe elemente (cost iniial, cheltuieli de ntreinere i
exploatare etc) ce intr n calcul. Pentru determinarea variantei optime trebuie redus la minim costul
fiecrui element. Este de subliniat faptul c suma tuturor elementelor ce contribuie la varianta
optim pot s nu dea soluia cea mai bun, pentru c unele dintre ele sunt alese arbitrar.
Economie de energie. Pe planul economiei de energie, calculul costului global poate rspunde
la ntrebrile urmtoare: 1) cum alegem cea mai bun variant de economie de energie din mai
multe soluii ? 2) ce sum trebuie cheltuit ntr-un caz particular de economie de energie ? 3) care
sunt combinaiile de economie de energie cele mai rentabile ?
1)

Se pot alege, dintr-un evantai de msuri de economie de energie, acele variante care
vor permite realizarea de maximum de economii prin reducerea costului global, de
exemplu alegerea dintre geamurile duble sau triple la ferestre. Se pote, de asemenea,
compara costul global al unei instalaii de nclzire solar cu o instalaie de nclzire
clasic; se va reine soluia care reduce costul global la minim pentru un nivel dat de
confort.

2)

Calculul costului global, aplicat la economia de energie poate, de asemenea, s


serveasc la determinarea n ce proporie o msur de economie de energie trebuie
utilizat. De exemplu, pentru ameliorarea unei construcii prin izolarea acoperiului,
valoarea optim a rezistenei termice prin izolare, pentru un indice dat de cldur sau
de rcire, va corespunde puncului n care costul global este minim.

3)

Economia de energie implic, uneori, un ansamblu de msuri. Cea mai bun


combinaie poate fi determinat prin evaluarea efectelor combinaiilor de msuri
asupra costului global. Aceste efecte presupun utilizarea combinaiilor de msuri de
economie de energie, aplicate in cantiti din ce n ce mai mari, n etape succesive,
pn n momentul n care contribuia fiecrei msuri, la reducerea cheltuielilor
energetice este egal cu alte soluii.

104

Reabilitarea construciilor. Calculul costului global poate facilita alegerea ntre reabilitare i
nlocuire a unei construcii. Dac se alege reabilitarea ei, calculul poate, de asemenea, s serveasc
la determinarea metodei cele mai bune de reabilitare, innd cont de anumite constrngeri bugetare
i de securitate.

3.5

RELAIA DINTRE METODELE DE MANAGEMENT I COSTUL GLOBAL AL


PROIECTULUI
Succesul unui proiect nu const doar n aplicarea metodelor i instrumentelor generale

(independente de natura proiectului) i specifice (particulare fiecrui tip de proiect) de management


ci

de cunoaterea

legturilor spaio-temporale ntre parametrii tehnico-economici ce

caracterizeaz proiectul (pentru atingerea obiectivelor) i costul global al acestuia, innd cont de
riscurile ce nsoesc realizarea obiectivului.
Numai cunoscnd aceste legturi se poate determina corect bugetul proiectului, buget ce
include toi partenerii proiectului (organizaii, manager de proiect, echip de proiect, client,
utilizator, colectivitate). Legturile spaiale, precum i mecanismele asociate, ce se stabilesc pentru
realizarea unui proiect sunt redate n figura 3.3.
Pentru a atinge obiectivul care a fost fixat, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui gestionat
n termeni tehnico-economici, spaial (gestionarea legturilor ntre toi parametrii la un moment dat)
i temporal (evoluia proiectului i a parametrilor si. Pentru ca proiectul s devin realitate,
managerul de proiect va trebui s identifice etapele, s prevad simulri, calcule i verificri ale
costului global (incluznd performanele i termenele pentru toi partenerii i pentru colectivitate),
s identifice riscurile care ar putea mpiedica atingerea obiectivului, s constituie echipa de proiect,
s prevad investiiile financiare (inclusiv problemele financiare care ar putea aprea), s identifice
relaiile dintre costuri i metodele de calcul utilizate, s verifice c metodele i instrumentele de
management utilizate sunt disponibile i nelese de echip, s informeze permanent partenerii
implicai n proiect (inclusiv colectivitatea)].

105

METODE I
INSTRUMENTE
UTILIZATE

MECANISME

Asigurarea posiibilitilor
de finanare de ctre toi
partenerii

E
F

Gestiunea tehnicilor de
realizare a proiectului

G
Gestiunea riscurilor
tehnice, economice,
financiare, de personal

Costul total pentru


consoriu

Costul total pentru


client

+
Q

Costul total pentru


utilizator

Costul total pentru


colectivitate

Verificarea c
utilizatorul poate
cumpara produsul Si c
proiectul adduce
beneficii consoriului

COMPARARAREA REALITII
CU PREVIZIUNILE

Fig. 3.3 Legtura ntre gestiunea proiectului, performanele produsului i bugetul proiectului
In aceast figur simbolurile reprezint:
(A) = costul total previzionat pentru consoriu;
(B) = costul total previzionat pentru client;
106

(C) = costul total previzionat pentru utilizator;


(D) = costul total previzionat pentru colectivitate;
(E) = costurile pentru specificaiile performanelor produsului / serviciului;
(F) = costurile pentru proiectarea produsului / serviciului;
(G) = costurile pentru experimentarea produsului / serviciului;
(H) = costurile pentru serviciile asociate produsului;
(I)

= costul complet al proiectului;

(J) = costurile de garanie i post vnzare;

Pentru consoriu

(K) = costurile comerciale;


(L) = costul de achiziie;

Pentru client

(M) = costul de stocare;


(N) = costul de achiziie;
(O) = costul de indisponibilitate, n caz de defectare;

Pentru utilizator

(P) = costul de functionare;


(Q) = costul de revnzare sau de distrugere, pentru consoriu, client i / sau utilizator.
In aceeai figur sgeile continue reprezint intrrile absolut necesare pentru determinarea
specificaiilor produsului / serviciului, pentru managementul proiectului, pentru utilizator, trecnd
prin costurile clientului i innd cont de nevoile i cerinele colectivitii.
Sgeile punctate corespund generaiilor de costuri tehnice care apar nc de la nceputul
realizrii proiectului, fie direct, fie prin intermediul acoperirii riscurilor legate de realizarea
produsului.
Sgeile duble corespund defectelor i slbiciunilor produsului, de la concepie i pn la
fabricare, precum i eforturile de nlturare a acestora.
Costul complet corespunde costurilor de cercetare-dezvoltare i de producie;
Costul de achiziie corespunde costului de cumprare (costul complet i marja de beneficiu a
productorului), la care se poate aduga i costul creditului necesar pentru achiziionarea produsului
/ serviciului;
Costul de indisponibilitate este n funcie de numrul de piese de schimb i de mrimea
echipamentului necesar pentru repunerea n funciune a produsului n caz de defeciune, precum i
pierderile de mediu sau de ctig pe perioada nefuncionrii lui;
Costul de utilizare ine cont de costurile de funcionare ale produsului (energie, materiale
consumabile), asigurri, amortizri, mbtrnire;

107

3.6 RELAIA DINTRE

ETAPELE

PROIECTULUI

COSTUL

GLOBAL

AL

PROIECTULUI
Prezena legturilor ntre performanele tehnice ale produsului / serviciului rezultat din proiect,
riscurile i resursele financiare degajate, permit determinarea, n fiecare moment, a influenei
deciziilor tehnice, financiare sau a celor legate de termene. Cunoaterea acestor legturi permite
conducerea corect a proiectului catre obiectivul stabilit, asigurnd un beneficiu pentru realizatori i
innd cont de interesele colectivitii.
Pe masur ce proiectul inainteaz, parametrii tehnici i economici sunt definii din ce n ce
mai precis, pentru a obine cel mai bun compromis costuri limit-performane - ntre furnizor,
client, utilizator i colectivitate. n acest context, legatura spaial dintre costul total al proiectului i
etapele sale, privit n timp, este redat in fig. 3.4.
n aceast figur sunt reprezentate:

n abscis, fazele proiectului. nainte de faza de marketing nici o decizie nu este luat;

n ordonat, costul global exprimat n procente; n punctul 0 nici o decizie nu este


luat i nici o cheltuial efectuat; n punctul 100 proiectul este complet terminat, toate
cheltuielile sunt efectuate i nici o decizie nu se va mai lua;

curba cheltuielilor reale cumulate; ordonata fiecrui punct de pe aceast curb indic suma
cheltuit de la nceputul proiectului pn la un moment dat. De exemplu, cheltuielile reale
cumulate, la sfritul fazei de dezvoltare sunt de ordinul a 15% din costul global al
proiectului;

curba costurilor angajate; ordonata fiecrui punct de pe aceast curb indic costurile
angajate de toi partenerii la un moment dat. Aceasta corespunde investiiilor ce vor trebui
fcute pentru realizarea proiectului. De exemplu, costurile angajate la sfritul studiului de
fezabilitate sunt de ordinul a 70% din costul global. Aceast curb aparine proiectului.
Directorul de proiect trebuie s gestioneze aceast curb i nu curba cheltuielilor cumulate.
Din nefericire, directorul de proiect se transform n al doilea contabil al proiectului i
urmrete curba cheltuielilor reale cumulate i nu a costurilor angajate. n aceste condiii el
nu se comport ca un veritabil manager de proiect, nemaifiind capabil s fac previziuni
sau preveniri asupra proiectului. Considernd punctul A, de exemplu, trei scenarii sunt
posibile:

proiectul este oprit pentru c nu au fost ndeplinite condiiile pentru atingerea obiectivului
stabilit;

108

proiectul continu, direcia aleas este bun. Angajamentul este corect pentru c produsul
aprnd pe pia n punctul B, clientul va cumpra produsul. Va fi, deci, un retur al
investiiei pentru furnizorul de produs, retur

care va asigura

beneficiul ateptat de

furnizor.

Proiectul continu i direcia aleas este greit. Angajamentul este incorect pentru c,
produsul aprnd pe pia n punctul B, clientul nu-l va cumpra. Nu va fi nici un retur de
investiie pentru furnizorul de produs i nici un beneficiu. Apare riscul de eec total al
proiectului.

COSTUL
GLOBAL
[%]

100
95
COST GLOBAL
ANGAJAT

70

55

40

15

CHELTUIELI REALE
CUMULATE

5
0
STUDIU
DE PIA

FAZA 0

STUDIU DE
FEZABILITATE

FAZA 1

CONCEPIE

DEZVOLTARE

FAZA 2

FAZA 3

PRODUCIE

FAZA 4

Fig. 3.4 Principiul costului global

109

UTILIZARE

FAZA 5

3.7

RESPONSABILITILE PARTENERILOR PROIECTULUI


Pentru a conduce corect un proiect trebuie tiut, n primul rnd de ctre managerul de proiect,

a procentului de responsabilitate a tuturor pasrticipanilor (partenerilor), pe ntreaga perioad de


realizare a proiectului, cu schimbrile progresive care se impun, n scopul evitrii unor schimbri
brute ale obiectivului global al proiectului (utilizator, client, colectivitate). Fig. 3.5 ilustreaz
evoluia procentajului de responsabilitate pe parcursul avansrii proiectului.
P n %
Procentaj

100

MARKETING
AMONTE
CERCETAREDEZVOLTARE

75

PRODUCIE

50
MARKETING
AVAL
25
STUDIU
DE PIA

STUDIU DE
FEZABILITATE

CONCEPIE

DEZVOLTARE

FAZA 2

FAZA 3

PRODUCIE

UTILIZARE

Timp

0
FAZA 0

FAZA 1

FAZA 4

FAZA 5

Fig. 3.5 Procentul de responsabilitate pe parcursul avansrii proiectului

n aceast figur procentele sunt doar valori indicative; fiecare manager de proiect trebuie s
evalueze el nsui procentajul de responsabilitate aproximativ, n funcie de tipul de proiect. De
exemplu, n perioada de producie, responsabilul de producie este asistat de responsabilul de
dezvoltare, de responsabilul de vnzri i de responsabilul serviciului post-vnzare, pentru
asigurarea c produsul este conform produsului conceput, pe de o parte i conform nevoilor
clientului / utilizatorului, pe de alt parte. Responsabilitatea manageruluide proiect este, treptat,

110

transferat ctre responsabilul de vnzri, care se va ocupa de produs pn la sfritul vieii


acestuia.
Atunci cnd echipa de proiect lucreaz n aceste condiii, managemnetul proiectului se face
coerent, trecerea de la o etap la alta se face lin, ntre diferiii responsabili participani la proiect.
Trecerea brutal de la o etap la alta favorizeaz apariia riscului de optimizare individual
(maximizarea sau minimizarea unor parametri ai unor funcii individuale, conform scopului urmrit
pe moment), ceea ce este nefast pentru optimizarea global necesar satisfacerii cerinelor
utilizatorului pe termen mediu. Atunci cnd echipa nu lucreaz n astfel de condiii, n particular,
responsabilii comerciali i cei tehnici nu lucreaz mpreun, riscul apariiei evenimentelor nedorite
i aleatoare este destul de mare.
3.8.EFECTELE EVENIMENTELOR ALEATOARE ASUPRA COSTULUI GLOBAL
Fig. 3.6 ilustreaz efectele nedorite ale evenimentelor aleatoare, pe parcursul execuiei unui
proiect, asupra termenelor de realizare ale etapelor i asupra costului global al proiectului.
Produsul apare prea trziu pe pia i este prea scump.
Clientul a cumprat deja produsul de la concureni (n situaia de liber concuren) sau este
forat s cumpere de la unicul furnizor de produs (n situaie de monopol) i pltete diferena de
cost. Efectele se resimt, global, la sfritul proiectului, dac aceste efecte nu au fost eliminate pe
parcurs.
Efectele inovrii asupra costului global al proiectului
Este important, n reuita unui proiect, de a aduce o inovare, dar nu trebuie confundat
inovarea cu ideea nou. Aceasta din urm se poate dovedi a fi prea costisitoare. Prezentate ca un
remediu al problemelor de calitate i productivitate, noile tehnologii sau servicii sunt mai greu de
gestionat dect de previzionat. Obiectivele stabilite sunt rareori atinse, termenele de realizare sunt
depite, adesea dublate, bugetele nu sunt respectate i returul investiiilor nu se mai realizeaz i,
astfel, miracolul ateptat nu se mai produce. De aceea, n primul rnd, trebuie luat n consideraie
timpul de lucru cu oamenii pentru a nu pierede timpul de lucru al mainilor.
Evenimente aleatoare n domeniul costurilor
i n absena unui management al proiectului se pot respecta termenele de realizare dar, costul
global al acestuia corespunde unor costuri totale pe care unul sau mai muli parteneri nu le pot plti.

111

EVENIMENTE
NEPREVAZUTE

COSTUL
REAL
[%]
COST GLOBAL
REAL

100
95
COST GLOBAL
ANGAJAT

70

B
CHELTUIELI REALE
CUMULATE

55
40

CHELTUIELI
PREVAZUTE
CUMULATE

15
5
0

STUDIU
DE
PIA

STUDIU DE
FEZABILITATE

FAZA 0

FAZA 1

CONCEPIE

DEZVOLTARE

PRODUCIE

TIMP

UTILIZARE
TIMP REAL

FAZA 2

FAZA 3

FAZA 4

FAZA 5

Fig. 3.6 Influena evenimentelor neprevzute asupra termenelor de realizare si asupra costului global al proiectului

112

Evenimente aleatoare n domeniul termenelor


Momentul lansrii produsului pe pia are un impact deosebit asupra costului global
al proiectului.
Sub aspect economic, cheltuielile de lansare ale unui produs devin mai mari dac
lansarea se face prematur. n fig. 3.7 este prezentat o schi a efectelor economice ale unui
proiect nou:

performane

plafon

C
B

bani

timp

B`
C`
A`
(1) (2)
(3)

I`` I

I`

timp

D`

F
(2)

(1)

Fig. 3.7. Efectele econmice ale momentului lansrii unui nou produs / serviciu

113

Partea de sus a figurii reprezint ciclul obinuit de via al unui produs / serviciu. Jos, n
aceeai scal de timp, sunt prezentate efectele economice ale momentului lansrii noului
produs / serviciu.
Curba trasat continuu (1) reprezint situaia normal a unui produs lansat la timp.
Eforturile financiare ncep n momentul I, mult nainte de momentul O cnd (pe graficul de
sus) se lanseaz noul produs. n perioada I F se fac cercetri, studii, documentri (care nu
sunt prea costisitoare) iar n perioada F O, testri n vederea lansrii noului produs, care
presupun eforturi financiare mult mai mari. n perioada G A se realizeaz investiiile ce vor
fi acoperite din producia noului produs. n domeniul A` - B` - C` beneficiile sunt
substaniale, apoi n C` - D` ele scad tinznd spre zero. n punctul D` produsul nu mai este
interesant economic i se renun la el.
Totalul eforturilor financiare este dat de suprafaa cuprins ntre curba I F G A` i
axa OX.
Este logic s impunem, ca o condiie de succes a proiectului, ca totalul beneficiilor s
depeasc totalul cheltuielilor. Succesul va fi cu att mai notabil cu ct diferena dintre
suprafaa de deasupra axei OX i cea de sub axa OX va fi mai mare.
Dac proiectul este lansat prematur, atunci cnd condiiile nu sunt pregtite (curba (2)),
eforturile financiare sunt mult mai mari, pentru a suplini elementele nc nepuse la punct. n
schimb, beneficiile nu sunt mai mari.
Dac proiectul este lansat cu ntrziere (curba (3)), eforturile financiare sunt mai mici
(deoarece o bun parte din problemele din sfera cercetrii au fost rezolvate) dar i beneficiile
sunt mai mici, ntruct puncul D` nu poate fi nicicum mpins spre dreapta (el depinznd de
noul produs).
Termenele de realizare ale etapelor proiectului constituie un alt factor de influen
asupra costului global al proiectului pentru c orele consumate n realizarea etapelor sunt ore
pltite echipei de proiect, printre altele. n consecin, aceste ore mresc costul global al
proiectului peste limitele specificate sau acceptabile, ceea ce conduce la lansarea pe pia a
produsului prea trziu i la un pre prea mare. Din nefericire, termenele nu sunt suficient de
mult luate n considerare n realizarea proiectului.

114

Aplicaie

Aplicarea principiului costului global, ca metod de estimre a costurilor pentru un


proiect de sistem de alarm pentru hale industriale se prezint sub forma urmtoare:

CG = CF0 + CF1 + CF2 + CF3 + CF4 + CF5 + CF6 + CF7a + CF7b + CR


= = CHR + CP
unde:
CG = costul global
CF0 = costul fazei 0 (n costuri reale, dac faza este terminat sau n costuri estimate,
dac faza urmeaz a fi realizat) studiu de marketing;
CF1 = costul fazei 1 (id.) studiu de fezabilitate;
CF2 = costul fazei 2 (id.) ntocmire referenial;
CF3 = costul fazei 3 (id.) proiectare;
CF4 = costul fazei 4 (id.) dezvoltare prototip;
CF5 = costul fazei 5 (id.) definitivare referenial;
CF6 = costul fazei 6 (id.) producie de serie;
CF7a = costul fazei 7a (id.) utilizare i ntreinere n garanie;
CF7b = costul fazei 7b (id.) utilizare i ntreinere n afara garaniei;
CR = costul rebuturilor
CHR = cheltuieli reale cumulate
CP = cheltuieli planificate
n fiecare faz CF = f (performane, riscuri, termene, costuri elementare)
Costurile totale pentru toi partenerii sunt:
CTp = costul total pentru proiect
CTc = costul total pentru client
CTu = costul total pentru utilizator
CTc = costul total pentru colectivitate
Bp = beneficiul proiectului
Bc = beneficiul clientului
Costurile totale pentru toi partenerii sunt, conform figurii 3.2 (componentele costului
global), (costul pentru colectivitate se consider nul n acest exemplu):

115

CTp = CCp + CSsg + CR


CTc = CCp + Bp + CST = CAc + CST
CTu = CTc + Bc + Csag + CF = CCp + Bp + Bc + CST + Csag + CF =
= CAu + Csag + CF
unde:
CCp = costul complet pentru proiect
CSsg = costul susinerii produsului n perioada de garanie
CST = costul de stocaj pentru client
CAc = costul de achiziie pentru client
CSag = costul susinerii produsului n afara perioadei de garanie
CF = costul de funcionare
CAu = costul de achiziie pentru utilizator
Costul global devine:

CG = CCp + CST + CSsg + CSag + Cf + CR


Beneficiile sunt excluse din calculul costului global.
Pentru a facilita urmrirea costului, rezultatele calculelor sunt prezentate n tabelul 3.1,
de mai jos:
Tabelul 3.1 Evoluia costului global n funcie de fazele proiectului
Faza 0
CH
R
CC
p

43

Faza 1

CP
15
60

CH
R
88

Faza 2

CP

sg
CR

Bp

T
Bc

CP

CP

CH
R

Faza 5

CP

CH
R

Faza 6

CP

CH
R

Faza 7a

CP

CH
R

Faza 7b

CP

CH

14

94

20

63

50

30

60

20

80

80

80

20

20

80

80

80

80

10

70

10

10

10

10

10

10

10

10

10

20

20

20

20

20

20

20

20

20

80

ere
CHR

100

100

200

27

27

37

27

27

27

27

27

27

20

20

20

20

20

20

20

20

20

116

Distrug

808

70

CS

CH

Faza 4

15

CS

CH

Faza 3

270

200

CS

63

63

18

72

72

72

72

72

70

ag

00

20

20

21

23

23

23

23

23

20

23

00

00

00

00

00

00

00

70

00

CF

CG

43

46
30

88

43

17
30

88

14

55

20

41

50

37

60

36

80

34

20

28

41

10

90

10

00

70

70

70

28

90

78

14

12

20

81

50

48

60

38

80

18

88

10

90

10

90

40

20

20

16

13

12

12

12

12

12

73

78

58

08

78

78

78

78

78

49

49

57

45

44

44

44

17

27

44

03

08

58

28

98

98

98

08

90

78

43

1278

CT

4478

43

43

43

43

43

43

43

43

43

45

45

45

45

45

45

45

45

45

60

60

60

60

60

60

60

60
60

CF1

40

CF2

40

40

CF3

80

80

80

60

60

60

60

60

40

40

43

33

30

30

30

30

30

30

30

14

10

10

10

10

10

10

60

60

28

20

20

20

20

20

20

31

31

45

34

34

34

34

13

28

33

10

70

70

80

70

70

70

70

88

90

70

CF4

CF5

CF6

CF7

1008

CT

4278

16

CF0

2300

45

CT

700

60

117

300

100

200

3470

CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTULUI
Managementul costului proiectului se refer, n primul rnd, la costul resurselor necesare
pentru realizarea activitilor proiectului. El reprezint efectul deciziilor proiectului cu privire
la rezultatele proiectului. De exemplu, limitarea numrului i duratei reviziilor fazelor de
proiectare are ca efect scderea costului total al proiectului (reduce cheltuielile fcute de
utilizator), dar, aceasta impune calitate i performan, precum i optimizarea deciziilor. n
multe aplicaii, previziunile i prognozele financiare asupra rezultatelor proiectului sunt
realizate n afara acestuia. n altele, proiectul include i aceste costuri.
Managementul costului proiectului trebuie s furnizeze informaii financiare asupra
stadiului proiectului n orice moment (comand, livrare, nregistrare) i pentru orice partener
implicat.
Stpnirea diverselor etape ale unui proiect este un deziderat afirmat i rvnit de orice
manager. Indiferent de faza proiectului(concepie, execuie, etc.), un manager trebuie s aib
certitudinea c este n control. Existena ntreprinderilor, astzi, depinde direct de calitatea
managementului proiectelor ce le deruleaz, pentru a se asigura ncadrarea n termene i buget.
n realizarea oricarui proiect, mai nti se stabilesc:

obiectivele proiectului;

duratele obiectivelor;

stabilirea succesiunilor logice dintre obiectivele procesului ;

definirea resurselor necesare realizrii obiectivelor;

alocarea resurselor obiectivelor de mai sus;

Stabilirea costurilor ntregului proiect ct i a etapelor lui, identificarea momentelor critice


ce pot determina ntrzierea finalizrii proiectului, optimizarea distribuiei resurselor, funcie
de criteriile de optim impuse proiectului reprezinta scopul planificarii costurilor.
Managementul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea
activitilor proiectului, n vederea atingerii obiectivelor stabilite. [10] Acestea sunt:
PLANIFICAREA RESURSELOR determinarea tipurilor i volumului de resurse (umane,
echipamente, materiale) necesare pentru realizarea activitilor planificate.
ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI estimarea costurilor resurselor planificate.

118

ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI alocarea costurilor totale estimate pe


proiect.
CONTROLUL COSTURILOR controlul modificrilor bugetului proiectului.
n proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor i bugetul sunt considerate
ca un singur proces. In cele ce urmeaz ele sunt prezentate ca procese distincte pentru c
instrumentele i tehnicile utilizate sunt diferite pentru fiecare.
4.1 PLANIFICAREA RESURSELOR
Planificarea resurselor implic determinarea detaliat a tipurilor de resurse fizice (umane,
echipamente, materiale) i a volumului necesar pentru realizarea fiecrei activiti planificate.
[10] Ea trebuie s fie corelat cu estimarea costurilor.
De la resurse la realitate
ntr-un proiect ideal am avea 100% resurse atunci cnd avem nevoie i n cantitatea cerut.
Adesea ne comportm, potrivit experienei si talentului nostru n previziune, ca i cum am avea
100 resurse, i suntem surprini cnd proiectul este n ntrziere datorit constrngerilor legate
de resurse. Slbiciunile n alocarea resurselor nu sunt legate numai de termenul de realizare a
proiectului ci i de volumul mare de resurse planificate n vederea terminrii proiectului repede
i cu o rentabilitate mare.
Este recomandabil urmrirea mai multor strategii de alocare a resurselor, urmat de o
selecie a acestora.
Impactul timpului
Timpul poate distruge o bun propunere de proiect. Singura apsare este de a nelege
pierderile de valoare cauzate de ntrzieri i nivelul de influen pe care l avem asupra
termenelor viitoare, crend optimul de resurse. Planificarea timpului const n alegerea i
aplicarea tehnicilor cele mai potrivite pentru a realiza un plan de aciune care s respecte
obiectivele proiectului. Acest lucru include identificarea datelor activitilor cheie, nevoile i
disponibilitile de resurse, relaiile cu alte activiti, a costrngerilor interne i externe ale
proiectului.
Structura echipei
Fiecare proiect are o structur optim a echipei, totui aceast structur este rar realizat i
chiar i mai rar este considerat ca o categorie de resurse. n general, echipa face parte din
firm, membrii echipei au i alte responsabiliti i sunt trecute cu vederea conflictele
individuale, resurse care conduc alocarea resurselor specifice proiectului. Pentru alocarea bun

119

a resurselor este necesar creterea resurselor transfuncionale (management n linie) cu


msurarea obiectivelor acestora n sistemul vertical de management.
Resurse individuale
Succesul unui proiect va fi atunci cnd fiecare membru al echipei sau oricare participant are
o rezerv de timp necesar pentru propriile proiecte. Un proiect care are la nceput un excedent
de resurse va avea o eficien redus, creeaza noi termene, costuri crescute si rentabilitate n
scdere ntr-un timp scurt. Gestionarea resurselor este esenial n realizarea eficient a
proiectului. Calitatea personalului, echipamentele etc trebuie s fie disponibile numai atunci
cnd este nevoie.
4.1.1 Intrri
Structura pachetelor de lucru identific rezultatele etapelor i activittile necesare
pentru alocarea resurselor. Oricare alt element ce contribuie la obinerea
rezultatelor trebuie identificat.
Informaii istorice. Cuprind tipurile de resurse care au fost necesare pentru
activiti similare din proiecte anterioare i care sunt disponibile.
Scopul exprimat. Cuprinde justificarea proiectului i a obiectivelor sale i trebuie
explicitat n planificarea resurselor.
Resurse poteniale disponibile. Cuprinde variante de resurse poteniale pentru
fiecare activitate.
Politici organizaionale. Politici de organizare a proceselor de aprovizionare, de
cumprare sau nchiriere de echipamente, de alegere a furnizorilor.
Durata estimat a activitilor. Planificarea duratei activitilor (diagrama Gantt).
4.1.2 Instrumente i tehnici
Consultarea experilor. Expertiza consultanilor externi ofer o evaluare
obiectiv a estimrii resurselor. Acetia pot fi:

alte echipe de proiect din aceeai organizaie;

consultani;

asociaii profesionale;

grupuri industriale.

Identificarea alternativelor.
4.1.2.3 Project management software. Este un instrument ce ajut la organizarea
resurselor disponibile n funcie de calendarul stabilit.
120

4.1.3 Ieiri
4 Resurse necesare. Reprezint descrierea tipurilor de resurse necesare i n ce cantitate
pentru fiecare activitate planificat din cadrul fiecrui pachet de lucru.
4.2. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI
Estimarea costurilor reprezint aprecierea aproximativ a costurilor resurselor necesare
pentru realizarea activitilor. [10] n aproximarea costurilor trebuie luate n consideraie i
cauzele eventualelor variaii ce s-ar putea nregistra pe parcursul executrii proiectului.
Estimarea costurilor se face pornind de la specificaiile proiectului. ansele de a face
greeli de estimare sunt cu att mai mici cu ct este mai bine definit proiectul de la nceput.
Probabilitatea erorilor nu poate fi ns redus la zero i niciodat estimrile iniiale de costuri
ale unui proiect ntreg nu sunt lipsite de erori i perfect corecte. Estimarea presupune
ntotdeauna un element de apreciere personal. Proiectul conine ntotdeauna surprize.
Se poate ncerca s se elimine unele surse posibile de erori de estimare i s se instituie
sisteme eficiente pentru msurarea costurilor care ar urma s apar.
Estimrile fcute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile atunci cnd se
urmrete obinerea unor preuri competitive. Estimrile precise sporesc eficiena bugetelor i
planificrii resurselor.
4.2.1 Intrri
Structura pachetelor de lucru. Este utilizat n organizarea estimrilor pentru
asigurarea c resursele sunt bine identificate.
Necesarul de resurse. Presupune estimarea costului resurselor stabilite.
Ratele unitare ale resurselor . Trebuie cunoscute ratele unitare pentru fiecare
categorie de resurse planificat (manopera / or, metru liniar de cablu, conduct).
Dac o rat nu este cunoscut se stabilete o rat ce va fi utilizat n estimri.
Estimarea duratei activitilor. Durata activitilor afecteaz estimarea atunci cnd
bugetul proiectului include i cheltuieli financiare de genul rambursrii de rate la
credite).
Disponibilitatea informaiilor financiare. Include date i informaii financiare i
comerciale diponibile.
Informaii istorice. Cuprinde informaii asupra costurilor unor categorii de resurse
care sunt disponibile din una sau mai multe surse:

proiecte ncheiate ale companiei;


121

baze de date comerciale;

experiena acumulat de echipa de proiect ;

Contabilitatea costurilor. Cuprinde evalurile din nregistrrile codificate n


contabilitate a categoriilor de resurse i a costurilor.
Riscuri. Cuprinde informaiile asupra riscurilor proiectului (att a constrngerilor
ct i a oportunitilor). Efecetele riscurilor se includ n estimrile costurilor
fiecrei activiti.
4.2.2 Instrumente i tehnici
Estimri comparative. Sunt cunoscute sub denumirea de estimri top down.
Sunt utilizate estimrile proiectelor similare anterioare proiectului curent. Sunt
folosite atunci cnd exist limte superioare de buget i nu se cunosc prea multe
detalii ale proiectului.

Modelarea parametrilor. Presupune modelarea matematic a caracteristicilor


(parametrilor) proiectului. Este utilizat atunci cnd exist informaii istorice,
cnd parametrii sunt

cuantificabili, cnd modelul poate fi scalat (poate fi

aplicat att pentru proiecte mici ct i pentru proiecte complexe).

Estimarea costurilor activitilor. Presupune estimarea activitilor individuale


i nsumarea lor n vederea estimrii costului proiectului. Se utilizeaz n
activitile complexe care presupun acuratee n estimri.

Software pentru simulare i statistici financiare. Simplific estimrile i


faciliteaz calculul variantelor alternative.

Alte metode de estimare a costurilor. De exemplu, analiza ofertelor de vnzare


ale furnizorilor.

4.2.3 Ieiri
Costuri estimate. Sunt evalurile cantitative ale costurilor tuturor categoriilor de
resurse: umane, materiale, echipamente i rezerve. Sunt estimate, de obicei, n devize (USD,
EUR, ) dar i n om x or sau om x lun pentru un control uor. Cuprinde i rspunsurile din
planul de risc. Ele sunt redefinite pe parcursul naintrii proiectului cu costurile adiionale care
pot apare.
Fundamentarea estimrilor. Poate cuprinde:

descrierea scopului estimrilor (se iau ca referine pachetele de lucru).

modalitile de dezvoltare a bazelor de documentare utilizate.

Sursele de documentare.
122

Indicarea tendintelor probabile ale estimrilor ().

Planul de management al costului. Descrie modalitile de gestionare ale modificrilor


de costuri (rspunsuri diferite pentru probleme mari sau mici). Poate fi formal sau informal,
detaliat sau schematic, bazat pe nevoia de informaii ale partenerilor implicai n proiect.
4.3 ELABORAREA BUGETULUI
Bugetul este un plan, realizat pe perioada proiectului, care prezint alocarea resurselor,
modul cum vor fi realizate obiectivele proiectului i asumarea responsabilitilor de ctre
parteneri, n vederea constituirii bazei de msur a performanelor proiectului. [10] Orice buget
trebuie s fie o previziune relist, care s in cont de constrngerile la care este supus
proiectul.
4.3.1 Intrri
Costurile estimate
Structura pachetelor de lucru. Identific pachetele de lucru crora li se vor aloca
costuri.
Planificarea proiectului ca termen de nceput i sfrit.. Include planificarea
nceputului i data de nchidere estimat att cele ale proiectului ct i ale fiecrei
componente ale acestuia. Aceste date sunt necesare n vederea ntocmirii planului
de aprovizionare i a achitrii obligaiilor financiare scadente.
Planul de management al riscului. Include i estimrile de costuri pentru
evenimentele aleatoare ce pot apare pe parcursul execuiei proiectului.
4.3.2 Instrumente i tehnici
Instrumente i tehnici de leaborare a bugetului. Instrumentele i tehnicile
utilizate pentru estimarea costurilor, prezentate la sectiunea 3.2.2 sunt utilizate i
pentru elaborarea bugetului proiectului.
4.3.3 Ieiri
Cost de baz. Reprezint bugetul pe pachete de lucru care va fi utilizat ca baz de
msur i monitorizare a costurilor proiectului.
4.4 CONTROLUL COSTURILOR
Activitatea de control a costurilor proiectului are drept scop: [10]

monitorizarea costurilor n vederea detectrii variaiilor fa de plan.

verificarea nregistrrii corecte a modificrilor de costuri n costul de baz.

prevenirea erorilor de nregistrare.


123

informarea partenerilor cu privire la modificrile aprute n costul de baz.

acionare n vederea aducerii costurilor estimate n limite rezonabile.

4.4.1 Intrri
Costul de baz.
Rapoarte de performan. Cuprind informaii cu privire la costurile i deviaiile de
costuri nregistrate. Sunt surse de avertizare pentru deviaiile ulterioare ale
costurilor.
Realocri necesare. Cuprind schimbrile necesare care conduc la creterea sau
descreterea bugetului.
Planul de management al costului.
4.4.2 Instrumente i tehnici
Sistem de control al realocrilor de resurse. Definete procedurile prin care costul
de baz poate fi modificat. Include rapoarte i instruciuni autorizate.
Tehnici de control al costurilor. Cuprinde cauzele variaiilor de costuri i
aciunile corective necesare.
Bilanul activitilor realizate. Msoar n mod continuu performanele
proiectului n raport cu fiecare parametru.
Plan de estimare alternativ. Modificrile parametrilor proiectului impun revizuiri
ale costurilor i o analiz a alternativelor.
Project management software. Este utilizat n compararea costurilor planificate
cu cele realizate i simularea efectului modificrilor.
4.4.3 Ieiri
Cost estimat revizuit. Cuprinde modificrile de costuri precum i informaiile necesare
partenerilor n vederea gestionrii proiectului.
Buget revizuit. Reprezint forma general de prezentare a costului estimat al
proiectului. El nu este revizuit dect n cazul n care apar modificri importante n proiect sau
variaii mari ale costurilor.
Aciuni corective. Cuprind aciunile ntreprinse n vederea aducerii performanelor
viitoare ale proiectului n limitele planificate.
Estimarea final a proiectului. Cuprinde costurile activitilor realizate + estimrile
activitilor de realizat + riscurile cuantificate, cuprinse n limite de toleran acceptabile.

124

nchiderea proiectului. Cuprinde procesele i procedurile de nchidere a proiectului


precum i securizarea informaiilor scrise acumulate pe parcursul desfurrii lui.
Baz de date istoric. Cauzele deviaiilor de costuri, aciunile preventive i corective
ntreprinse, fundamentarea estimrilor, reprezint o baz de date important pentru proiectele
viitoare.
4.5

CLASIFICAREA ESTIMRILOR DUP GRADUL DE CERTITUDINE


Clasificarea estimrilor costurilor depinde de calitatea de informaii de care dispun

realizatorii proiectului precum i de timpul alocat preparrii estimrilor. [10]


Cazurile tipice de estimri sunt:
4.5.1Estimrile aproximative
Sunt cele fcute nainte s nceap proiectul, cnd nu exist dect informaii foarte vagi i
trebuie formulate practic toate detaliile activitilor viitoare. Estimrile aproximative se fac i
n cazurile de urgen, cnd exist destule informaii pentru a face o estimare mai exact, dar
nu i timpul necesar. Estimrile aproximative sunt deosebit de utile pentru efectuarea
verificrilor preliminare privind necesarul posibil de resurse i pentru alte decizii de
planificare. O estimare aproximativ bine argumentat poate atinge o acuratee de 25%.
4.5.2Estimrile comparative
Se fac prin compararea muncii care trebuie facut pentru un proiect nou cu munca din
alte proiecte similare din trecut. Ele pot fi fcute nainte s nceap proiectare detaliat, cnd nu
exist liste de materiale sau calendare de activiti precise. Estimrile de acest tip depind de o
buna definire generic a proiectului, care s permit identificarea tuturor elementelor principale
i aprecierea dimensiunilor si complexitii lor. Pe lnga riscurile comerciale ce nu pot fi
controlate (fluctuaiile ratei valutare de schimb), acurateea acestei estimri depinde de gradul
de ncredere insuflat de soluia propus prin proiect, de metodele de lucru alese pn la sfrit
i de asemnarea dintre proiectul nou i cele anterioare. Este posibil s nu se ating o acuratee
mai bun de 15%. Se folosesc pentru proiectele industriale i tehnologice n general.
Estimrile trebuie s lase loc liber pentru situaiile neprevzute.
4.5.3Estimri de fezabilitate
Pot fi fcute numai dup efectuarea unor activiti semnificative de concepie preliminar
a proiectului. Trebuie obinute, de la furnizorii poteniali ai principalelor echipamente din
proiect sau de la subcontractori, cotaiile necesare, precum i listele de achiziii de materiale i

125

celelalte planificri, care ajut la estimarea costurilor materialelor. Factorul de ncredere n


acurateea acestor estimri este de 10%.
4.5.4 Estimrile definitive
Nu pot fi efectuate dect spre sfritul proiectului, atunci cnd acesta este deja ntr-o faz
destul de avansat. Estimrile definitive pot fi fcute plecnd de la zero, dar cea mai bun
metod este s se actualizeze estimrile comparative sau de fezabilitate fcute anterior, din
cnd n cnd sau n mod continuu, ca parte a procedurilor de raportare sau de control al
costurilor. Acurateea estimrii se mbuntete pe msur ce costurile reale cunoscute iau
locul valorilor estimate. Estimrile sunt definitive atunci cnd acurateea lor declarat este de
5% sau mai bun. La sfritul proiectului, dac sistemele de contabilitate i de control al
costurilor nu au greeli, cifrele costurilor reale de proiect i estimrile definitive trebuie s
convearg spre aceleai valori.
4.6.ESTIMAREA PRACTIC A COSTURILOR
4.6.1Compilarea listei de sarcini
Prima faz a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei cu toate elementele
care vor presupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar, orice element care, din greeal, nu
este inclus n estimrile de cost, duce negreit la subestimarea proiectului n ansamblu, ceea ce
poate pune n pericol planificarea i calendarul de lucru.
4.6.2.Defalcarea activitilor
Pregtirea tabelului de defalcarea activitilor care s cuprind i costurile este o cale
logic de abordare a proiectului i o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. ns la
nceputul proiectului este foarte probabil ca schema de activiti s nu poat fi fcut dect n
termeni destul de generali, deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute dect dup ce
proiectul intr suficient de mult n faza de realizare (cu mult dup ce contractul este semnat i
toate obligaiile contractuale sunt ferm stabilite).
Lista de activiti trebuie s includ nu numai componentele fizice evidente ale
proiectului, dar i toate activitile de tip software asociate. Software este un termen foarte
obinuit n contextul proiectelor legate de calculatoare i de tehnologia informaiei, dar,
majoritatea proiectelor, orict de departe ar fi de domeniul calculatoarelor, au un coninut
software propriu. De pild, poate fi vorba de scrierea calendarelor de inspecie i de testri, a
126

manualelor de instruciuni, a listelor de piese de schimb i consumabile recomandate. Acestea,


alturi de toate formele de documentaie specificate n contract, sunt activiti de software care
trebuie incluse n costurile estimate.
4.6.3.Colectarea estimrilor pentru timpii de lucru
Se refer n special la duratele activitilor (timpul total necesar), exprimate n ore/om,
om xlun, om x zi.
Durata unei activiti este timpul scurs pentru realizarea ei, n zile lucrtoare. Nu se
includ duminicile, vacanele sau alte zile nelucrtoare. Ea este diferit de efortul de munc.
Efortul de munc reprezint munca cerut pentru realizarea unei activiti. Aceast
munc poate fi consecutiv sau ntrerupt.
n estimarea costurilor este utilizat efortul de munc.
Durata unei activiti este influenat de:

Numrul de personal alocat (creterea numrului de personal utilizat minimizeaz

durata unei activiti;

Nivelul de calificare al personalului;

Eficiena timpului de lucru;

Evenimente neprevzute (ntrzieri, defeciuni ...);

Nenelegeri n descrierea activitilor.

La sfritul fiecrei activiti se fac reestimri i replanificri pentru activitile


urmtoare.
Tehnici de estimare a duratei unei activiti:

1)

Similaritatea cu alte activiti

Unele dintre activitile incluse n pachetele de lucru sunt similare altor proiecte.
Informaiile cu privire la tipurile de activiti i duratele lor pot fi utilizate n estimarea duratei
activitii prezente. n cele mai multe cazuri aceste tipuri de estimri sunt suficiente.

2)

Date istorice

Fiecare metodologie de management al proiectului conine nregistrri cu privire la


duratele activitilor. Aceste nregistrri reprezint baza pentru estimrile activitilor prezente.
Difer de prima tehnic prin faptul c folosete nregistrri i nu depinde exclusiv de memoria
uman.
127

3)

Estimrile consultanilor externi

Atunci cnd un proiect presupune tehnologii noi trebuie apelat la experii n domeniu.
Acetia au calitile i experiena necesar. Clienii sau utilizatorii pot fi surse bune de
estimare.

4)

Tehnica Delphi

Aceast tehnic realizeaz estimri bune i n absena consultanilor externi. Se constituie


un grup tehnic format din 5 6 specialiti. Dup ce grupul este informat cu privire la proiect i
la natura activitii, fiecare trebuie s-i spun, independent, punctul de vedere cu privire la
durata activitii. Rezultatele sunt centralizate, ca Pasul I, aa cum arat fig. 4.6, de mai jos:

Pasul III

Pasul II

Pasul I

Fig. 4.6 Tehnica Delphi


Graficul conine pe abscis numrul de specialiti consultai, iar n ordonat caracteristica
rspunsului. Se calculeaz valoarea care corespunde mediei. Cei ale cror estimri sunt n afara
grupului explic motivul alegerii lor. Dup ascultarea argumentelor se trece la o nou estimare.

128

Rezultatele sunt prezentate n Pasul II i iari, fiecare care are o opinie extrem o
argumenteaz. Media celei de-a treia estimri reprezint estimarea activitii.
Chiar dac metoda pare simplist, ea s-a dovedit util n absena consultanilor externi.
5)

Tehnica celor trei puncte

Unele activiti, chiar dac se repet n circumstane identice, durata lor poate varia.
Variaia poate fi concentrat n jurul unei valori centrale sau poate fi destul de dispers. Nu se
tie dinainte n ce direcie extrem poate varia o activitate, dar se pot face aprecieri
probabilistice asupra vecintii acestei variaii.
Pentru a utiliza acest metod este nevoie de trei tipuri de estimri ale duratei activitii:
cea mai favorabil, cea mai defavorabil, optim. Durata cea mai favorabil este definit ca
durata cea mai scurt care se estimeaz astfel ca activitatea s se realizeze aa cum se ateapt.
Durata cea mai defavorabil este definit ca durata cea mai lung care se estimeaz astfel ca
activitatea s se realizeze aa cum se ateapt, n cazul n care lucrurile ar putea merge ru.
Durata optim este, de regul, cea experimentat uzual.
Pentru aplicarea acestei metode se utilizeaz un colectiv de specialiti care lucreaz n
activiti similare. Fig. 4.7, de mai jos, reprezint grafic metoda celor trei puncte:

E
F = durata cea mai favorabil;
D = durata cea mai defavorabil;
O = durata optimist;
E = durata estimat;

E = (F + 4O + D) / 6

Fig. 4.7 Metoda celor trei puncte


6)

Tehnica Delphi lrgit

Combinnd tehnica celor trei puncte cu tehnica Delphi rezult tehnica Delphi lrgit. Se
apeleaz la un panel de specialiti, ca la tehnica Delphi. n loc de o singur estimare, panelului
i se cere, la fiecare iteraie, s prezinte i variantele favorabile, defavorabile i optimiste ale
129

activitilor alese. Rezultatele sunt compilate. Media se calculeaz pentru fiecare variant,
media final calculndu-se dup metoda celor trei puncte.
Pentru a defini activitatea proiectat dup criterii complete trebuie alocate resursele de
personal. Este cel mai dificil tip de resurse de estimat pentru c planificarea presupune
specificarea calitilor i calificrilor necesare i n ce cantitate. Resursele identificate nu sunt
specificate prin nume. Fiecare activitate trebuie s descrie tipul de calificare necesar (dintr-o
list de calificri standardizat).
Exist 4 metode de estimare a activitii n funcie de resursele de personal disponibile.
Elementele care se iau n calcul sunt durata activitii, efortul total de munc i efortul
procentual / zi de munc. n oricare dintre metodele aplicate se specific dou dintre elemente
i se determin al treilea.
Metodele sunt:
Estimarea activitii ca efort total de munc i procent / zi constant;
Dac se tie, de exmplu, c o activitate dureaz 40 ore i resursele de perosnal sunt
disponibile n procent de 50% pentru aceast activitate, rezult c activitatea dureaz 40 ore /
0.5 = 80 ore.
Estimarea activitii ca durat i efort total de munc;
Dac se tie din experien, de exmplu, c 5 persoane trebuie s realizeze activitatea n
10 zile, se calculeaz procentul / zi constant astfel: 5 persoane / 10 zile = 0.5. Se presupune c
estimarea se face pentru 8 ore / zi.
Estimarea activitii ca durat i procent / zi constant;
Dac se tie, de exemplu, c o activitate dureaz 10 zile i resursele de perosonal sunt
disponibile n procent de 50% pentru aceast activitate, se calculeaz numrul de personal
disponibil astfel: 10 zile x 0.5 = 5 persoane. Se presupune c estimarea se face pentru 8 ore / zi.
Este cea mai puin folosit metod.
Estimarea activitii ca profil;
n metodele precedente s-a considerat c procentul de efort este constant pentru fiecare
zi. Deci persoana este ncrcat cu o rat constant. Exist situaii n care persoanele nu
lucreaz cu o rat constant. Durata este estimat n funcie de diferitele procente de ncrcare.
De exemplu, din cele 40 ore alocate activitii, procentul de ncrcare este de 75% pentru 20
ore i de 50% pentru celelalte 20 ore. Rezult c durata activitii este de: 20 / 0.75 + 20 / 0.5 =
67 ore.

130

4.6.4. Estimarea costurilor de materiale i echipamente


Materialele necesit dou tipuri de estimri. Pentru fiecare activitate se determin:

costul total estimat, inclusiv taxele de livrare i alte taxe (costurile materialelor
reprezint de multe ori mai mult de jumtate din costul proiectului);

timpul total de livrare, adic timpul care se presupune c va trece de la nceputul


procesului de lansare a comenzilor de achiziie pn la primirea ultimului articol
necesar pentru terminarea activitii.

Nici o estimare nu este complet, dac la ntocmirea ei nu s-a inut cont de costurile de
ambalare, de transport, asigurare, taxele portuare, impozite cu referire la condiiile
INCOTERMS.
Un avertisment este legat de perioada de valabilitate a cotaiilor primite de la furnizorii
poteniali. Cotaiile furnizorilor sunt valabile, de obicei, 90 zile sau mai puin, aa c pot apare
probleme cu bugetul pentru materiale sau cu disponibilitatea acestora atunci cnd vine vremea
s se plaseze comanda.
4.6.5Rezerve de urgen
O surs obinuit de erori de estimare este incapacitatea de a lua n calcul faptul c este
imposibil s nu apar costuri adiionale din cauza erorilor de proiectare, a greelilor de
execuie, a defectelor de materiale. Pentru un proiect simplu, care nu presupune un grad
deosebit de risc, poate fi suficient o rezerv de 5% din costurile normale.
Anual salariile cresc, materiile prime i componentele achiziionate din import tind s
coste mai mult, transportul se scumpete, iar utilajele i cldirile absorb mai muli bani. Toate
aceste creteri corespund scderii valorii reale a banilor, adic inflaiei. Aceast devalorizare
este aparent inevitabil i rata ei este, de obicei, previzibil pe termen scurt. Din nefericire,
ratele inflaiei costurilor nu pot fi prezise uor pe termen lung, deoarece ele sunt influenate de
o diversitate de factori politici, de mediu i economici. Cu toate acestea, n orice proiect care se
presupune c va dura mai mult de un an, trebuie alocat o rezerv pentru escaladarea costurilor,
calculat pe baza celei mai bune estimri posibile. Condiiile contractuale pot permite
contractorului s cear o cretere a preului n eventualitatea c apar escaladri ale costurilor
dincolo de puterea sa de control (de exemplu o cretere a salariilor la nivelul industriei
naionale), dar aceasta este o situaie diferit de includerea creterilor n cotaiile de preuri sub
form de rezerv de urgen.

131

Proiectele internaionale implic tranzacii n alte monede dect cea naional. Acest
lucru poate genera riscuri legate de variaia ratei de schimb.
Practica obinuit n estimarile de costuri de proiect este de a alege o valut de referin
pentru proiectul respectiv, iar apoi de a se converti toate costurile estimative n acea valut,
folosind o rat de schimb aleas cu grij. Indiferent dac contractorul dorete sau nu s fac
publice ratele de schimb pe care le-a folosit ca s ajung la estimrile sale finale, el este obligat
s le indice n formularele de estimare.
4.6.6.Revizuirea estimrilor de costuri
Dup ce se colecteaz toate estimarile de detaliu, teoretic devine posibil nsumarea lor i
elaborarea bugetului proiectului.
4.7 CONSIDERAII PRIVIND ESTIMRILE PROIECTULUI
nainte de a ncepe procesul de estimare a efortului uman, a costului sau a duratei
proiectului sunt necesare sunt necesare cteva consideraii de nceput: [10]
Estimarea efortului uman
nainte de a ncepe estimarea asigurai-v c este neleas bine activitatea pe care o vei
estima. Multe probleme de estimri apar datorit faptului c estimatorul nu a neles n detaliu
activitatea. Rezervele de risc sunt o cale de reflectare a nesiguranei n estimare.
Persoana implict n procesul de estimare trebuie s fie un specialist. Estimarea este mai
precis dac este fcut de el i nu de managerul de proiect.
Determinai constrngerile procesului de estimare. De exmplu, dac data de finalizare a
proiectului poate fi prelungit, sau dac bugetul poate fi mrit.
Utilizai ct mai multe tehnici de estimare. Dac este posibil, ncercai s utilizai dou
tehnici pentru fiecare estimare pentru validare.
Dac tii exact cantitatea i tipul de resurse utilizate, putei modifica factorii estimrii. De
exemplu, ati estimat o activitate la 40 ore efort. Dar tii c persoana care realizeaz
activitatea este imperfect specializat. n acest caz trebuie s dublai durata estimat, la 80
ore. O alt activitate este estimat la 200 ore. Cunoscnd experiena celui care o realizeaz
putei reduce durata activitii la 150 ore.
Adugai ore pentru riscurile asociate estimrrii. Dac activitatea de estimat nu este bine
definit, putei aduga 50% sau chiar mai mult rezerve. Dac activitatea este definit doar
pe o noti, rezerve de siguran trebuie s fie mult mai mare. Chiar dac avei timp s

132

realizai o estimare rezonabil, rezerva de risc trebuie s fie de 10 - 25%. Nu sunt necesare
rezerve d risc pentru cazurile n care avei ncredere 100% n estimare.
Verificai dac au fost incluse n proiect ore pentru resursele indirecte. De exemplu, ajutor
administrativ.
Orice estimare presupune cel puin o corecie. Odat ce estimrile au fost calculate pe
activiti, acestea se adun pentru a obine efortul total al proiectului. Cnd se ajunge la total
se constat c estimrile au fost prea mari sau prea mici. Se reiau estimrile pe fiecare
activitate pentru a reflecta mai bine realitatea.
Pentru claritatea procesului estimrii, proiectul se descompune n pachete de lucru i
activiti.
Estimarea duratei
Determinai, n primul rnd, cte ore pe zi va lucra persoana ce desfoar activitatea. Dac
o activitate a fost estimat la 40 ore efort, ea nu poate dura o sptmn.
Determinai ce cantitate de resurse sunt necesare pentru realizarea unei activiti. Dou
persoane pot face aceeai activitate ca i una, dar ntr-un timp de dou ori mai scurt.
Luai n considerare zilele lucrtoare, vacanele, pensionrile, cursurile de perfecionare.
Din trei luni de proiect un membru al echipei de proiect este n vacan.
Luai n considerare dac resursele sunt afectate pentru durat normal de munc (8 ore / zi).
Este recomandat ca resursele s fie utilizate cu durat normal de munc.
Munca parial sau pe mai multe activiti scade productivitatea. Dac o persoan se mparte
ntre mai multe activiti sau ntre mai multe proiecte, trebuie luat in calcul o pierdere de
productivitate a proiectului. Dac o persoan lucreaz 20 ore pe sptmn la 2 proiecte,
pierderea de productivitate pentru ambele proiecte este de 10%. Dac persoana este
mprit ntre 3 proiecte, rezult o pierdere de productivitate de 20% pentru toate
proiectele.
Luai n considerare faptul c unele activiti necesit eforturi mici dar au o durat mare. De
exemplu, activitile de aprovozionare.
Determinai ce activiti pot fi relizate simultan. Dac avei suficiente resurse unele activiti
pot fi fcute n paralel. Acest lucru trebuie s se reflecte n planul proiectului i ajut la
reducerea duratei proiectului.
Activitatea trebuie realizat de o persoan sau de un grup de persoane. Dac activitatea
presupune persoane diferite pentru sub-activiti, atunci se face estimarea pentru fiecare
sub-activitate. Proiectele mici nu au nevoie de mai mult de 2 sau trei nivele de activiti.
133

Proiectele mari pot avea mai multe nivele. Se consider c mai mult de 3 nivele de
descompunere creaz complicaii n gestionare.
4.8. PREUL PROIECTULUI
Estimrile ct mai sigure de costuri sunt eseniale n procesul de stabilire a preului
proiectului, care face obiectul unui contract. Ele asigur platforma de pe care se poate calcula
ce profit s epoate obine dintr-un proiect pentru un anumit pre. Estimrile nesigure duc la
tendina de a crete valoarea adugat a proiectului pentru a acoperi plusul de risc, anulnd,
probabil, toate ansele de a ctiga proiectul n condiiile concurenei de pe pia. Estimrile
bine ntocmite sunt vitale i ca baz pentru negocierile de pre care urmeaz: contractorul
trebuie s tie cu precizie pn unde se poate lsa mpins s coboare un pre fr s piard orice
soeran de a avea un profit. [10]
Mai jos sunt prezentate cteva opiuni frecvent ntlnite de tipuri de contracte:
Preuri fixe
Pentru munca specificat n contract se coteaz i se accept un anumit pre. Acesta se
schimb numai dac clientul schimb contractul sau dac, prin contract, este permis s se
negocieze creterea preului n situaii speciale (de exemplu, o cretere a salariilor la nivel
naional pe o ramur anume).
Preuri maxime garantate
Aranjamentul cu pre mxim garantat este un contract cu preuri garantat este un contract cu
preuri int n care reducerile de costuri pot fi mprite, dar contractorului i se fixeaz o
limit pn la care poate crete preul din cauza depirilor de costuri.
Costuri simplu - decontabile
Contractul cu costuri simplu -

decontabile permite s se deconteze contractorului toate

costurile i cheltuielile, dar fr nici un profit.


Costuri decontate plus o marj de management
Aceasta este o form de contract cu costuri decontabile, n care elementul de profit al
contractorului este taxat ca onorariu fix, n loc s fie inclus n ratele convenite ca element
plus. Spre deosebire de contractele cost plus, venitul din profit al contractorului nu crete
odat cu costurile, ci scade n mod proporional, pe msur ce costurile proiectului cresc,
devenind astfel un fel de stimulent pentru contractor de a menine costurile ct mai mici.

134

CAPITOLUL 5
EVALUAREA FINANCIAR A PROIECTULUI
5.1

DEFINIREA PROIECTULUI N VEDEREA EVALURII FINANCIARE


n definirea corect i amnunit a proiectului trebuie inclus evaluarea a cel puin unora

din parametrii urmtori:


o descriere sumar a proiectului i a caracteristicilor sale de performan cuantificate
fr ambiguitate.
Suma total a cheltuielilor estimate pentru executarea proiectului i lansarea
produsului / serviciului rezultat.
Termenul estimativ de execuie a proiectului.
Prognoza eventualelor costuri de operare i ntreinere pentru noul produs / serviciu
rezultat.
Costurile de operare i ntreinere ale eventualelor structuri nlocuite de noul produs /
serviciu.
Eventualele ncasri din casarea sau vnzarea structurilor nlocuite.
Durata de via a produsului / serviciului.
Valoarea estimativ de casare sau vnzare a produsului / serviciului la sfritul
duratei de via.
O estimare a posibilelor costuri de finanare pe perioada de evaluare (dobnzi
bancare, tendine inflaioniste, tendine ale ratelor de schimb internaionale).
Considerente fiscale (impozite i faciliti financiare estimate, conform legislaiei
naionale sau a reglementrilor locale).
O planificare calendaristic n care s se treac toate capitolele de cheltuieli (ieirile
de numerar).

O planificare calendaristic n care s se treac toate sumele economisite sau


contribuii la profit (intrrile de numerar).

O planificare calendaristic pentru fluxul de numerar (reprezentnd diferena dintre


intrri i ieiri).

135

5.2. CERINTE / EXIGENTE MINIME DE EVALUARE A PROIECTULUI


Scopul ce se urmrete la un proiect, de ctre agentul economic care l realizeaz, nu
coincide, decat rareori, cu obiectivele propuse la nivelul economiei naionale. Pentru agentul
economic proiectul este viabil dac asigur o rentabilitate comercial. Pentru economia
naional, proiectul trebuie s contribuie la realizarea obiectivelor de dezvoltare, s asigure o
rentabilitate naional. Ceea ce constituie un profit sau pierdere pentru agentul economic nu este
n mod necesar profit sau pierdere pentru ansamblul economiei.
Avantajul pe care l aduce un proiect la nivelul agentului economic const din beneficiul
net, n timp ce la nivelul economiei nationale const din valoarea adugat, ce cuprinde
cheltuielile cu prelucrarea i salariile, chiriile, dobanzile, impozitele, precum i beneficiul net..
Rezultatele proiectului pot fi diferite la cele dou niveluri: o valoare adugat suficient de mare,
n timp ce beneficiul net este nesatisfctor, aprnd chiar nevoia unei subvenii de la bugetul
de stat sau invers.
Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de important, ntruct n decursul ei
se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului.
Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asisten de specialitate
(bnci, instituii de consultan, evaluatori recunoscui).
Evaluarea trebuie s acopere pn la apte aspecte din proiect: tehnic, economic (de pe
poziia intereselor economiei naionale, a colectivitii), comercial, financiar ( de pe poziia
finanatorulu, a agentului economic), ambiental, gestionar i organizatoric.
n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile au fcut obiectul unui
studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate.
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe
baza raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i
stabilirea relaiei optime a proiectului cu programul global (naional) de dezvoltare, mai exact,
se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n dezvoltarea
economic a rii, sau dac proiectul dovedete un nivel acceptabil de benficii economice fa
de costurile economice.
Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz,
se studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare cumprare, cererea pentru
produsul / serviciul ce se va realiza, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu
materii prime; for de munc etc.
136

Vnzarea i comercializarea produselor / serviciilor trebuie s vizeze:

localizarea pieei de desfacere;

competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali,


locali sau strini;

veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii;

costurile anuale estimate din promovarea vnzrilor i comercializare.

Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou
laturi distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit
cu mprumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil
pentru finanator, dac asigur recuperarea cheltuielilor i se obine profit.
Evaluarea financiar se face n dou etape:
Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu
ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de realizare i a echipamentelor
necesare. Studiul finaciar elaborat face o aproximare a eficienei proiectului, evalund n
ansamblu elementele tehnice susceptibile a influena renatbilitatea.
Pentru calculul costurilor i veniturilor sunt folosite preurile constante, procedeu ce se
bazeaz pe ipoteza c efectele inflaiei ating n egal msur resursele proiectului i produsele
finite.. Dac aceast ipotez corespunde realitii, nu se va schimba valoarea relativ a
costurilor i a beneficiilor.
Studiul financiar sumar ia n considerare cheltuielile i veniturile ce corespund
elementelor eseniale ale proiectului, care i dau acestuia substan. Nu sunt avute n vedere
cheltuielile privind impozitul pe profit, taxele vamale etc. De asemenea, nu se iau n
considerare dobnda datorat bncii. n felul acesta se va cunoate rentabilitatea resurselor
afectate proiectului, indiferent de proveniena lor.
A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu
ocazia elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva
rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele
mprumutate. De data aceasta se calculeaz beneficiul innd cont de mijloacele financiare
antrenate n realizarea i exploatarea proiectului, de caracteristicile sale financiare. Astfel,
pentru sumele luate cu mprumut de la banc, decurge obligaia restituirii lor i a plii
dobanzii, aceasta din urm diminuand profitul net al proiectului. De asemenea, trebuie sczute
137

din veniturile aferente proiectului diversele pli cum sunt: impozitele pe profit, taxe vamale
etc.
Spre deosebire de analiza sumar, unde calculele se fac n moned constant, la analiza
detaliat, pentru a fi cat mai aproape de realitate, se va ine seama de creterea inflaionist a
preurilor, atat la bunurile de investiie cat i la cheltuielile de exploatare i venituri.
Reinand necesitatea lurii n consideraie a inflaiei, se impune previzionarea ei, a
creterii medii a preurilor. Aceste previziuni, ns, nu pot fi stabilite n mod realist pentru
ntreaga durat de via a proiectului. De aceea, se apelez la dou simplificri:

reducerea perioadei pentru care se face studiul financiar detaliat;

limitarea perioadei considerate pentru previziunea inflaiei.


Trebuie menionat faptul c simplificrile sunt acceptabile i justificate. n ceea ce

privete prima limitare, se are n vedere c dificultile de bani i ale echilibrului financiar se
situeaz n primii ani ai vieii proiectului, cnd se nfrunt greutile nceputului, cnd are loc
rambursarea mprumutului i cnd apar primele nevoi de rennoire a echipamentelor. Dac n
aceast perioad nu se realizeaz echilibrul financiar al proiectului, nseamn c soluiile
tehnice i cele financiare nu sunt bune. A doua limitare urmrete asigurarea caracterului realist
al ratei inflaiei. Nu poi prevedea evoluia inflaiei pe 10 12 ani de zile, ci doar pe 3 4 5
ani. Pe acest interval calculele se efectueaz cu preuri inflaioniste (sporite cu rata medie a
inflaiei), dup care se evalueaz n moneda constant (a ultimului an al perioadei considerate),
mbinnd astfel analiza n moneda curent cu cea n moneda constant a anului de referin (3
4 5).
Un rezultat al analizei financiare detaliate este evaluarea capacitii maxime de
autofinanare n moned curent, a proiectului. Pentru calculul acesteia, se pronete de la
cheltuielile de exploatare n moned constant, pe baza crora se obine marja brut n moned
constant. Aceast marj brut se corecteaz cu rata inflaiei (pe durata acesteia) i se obine
marja brut n moned curent. Apoi se continu calculele: prin scderea dobnzii la mprumut
i a amortismentului se obine profitul impozabil; se calculeaz impozitul pe profit, care se
scade, iar n final se adun profitul net (dup impozite) cu amortizarea.
Scopul ntregului studiu financiar este de a calcula rentabilitatea definitiv a proiectului.
Studiul financiar sumar nu permite dect o apreciere imperfect a rentabilitii
proiectului; el nu ine cont nici de modul n care se face finanarea sa, nici de sarcinile
financiare i fiscale, care greveaz asupra rezultatelor proiectului. Rata rentabilitii proiectului
138

exprim randamentul global al proiectului, nelund n considerare sarcinile fiscal i financiare.


Ea faciliteaz, dup cum s-a mai spus, analiza variantelor de proiect sub aspect tehnic.
Evaluarea rentabilitii definitive a proiectului se poate face cu ajutorul criteriilor
contabile sau al folosirii tehnicii actualizrii n calculul randamentului.
Criteriile contabile, mai des utilizate, sunt:
a. marja brut / investiii; profit net * investiii;
b. capacitatea maxim de autofinanare / investiii.
c. Cu ajutorul tehnicilor de actualizare, se calculeaz rata intern a rentabilitii, folosind
o suit de fluxuri financiare ealonate pe ntreaga via a proiectului.
Evaluarea ambiental cuprinde:

Condiiile de baz existeniale ale mediului nconjurtor;

Impactul potenial asupra mediului, direct sau indirect, inclusiv oportunitile de


mbuntire a mediului;

Compararea alternativelor de proiect, tehnologii, mediu;

Managementul proiectului.

Urmtorii termeni sunt cuantificai:


o

Costurile curente i de capital;

Completarea cu personal calificat, pregtire;

Cerinele de monitorizare;

Beneficiile alternativelor propuse pentru minimizarea efectelor nocive asupra

mediului.
n analiza gestiunii, se are n vedere competena echipei de proiect care va asigura
ulterior gestiunea, precum i competena companiei n structura creia se afl echipa de proiect.
n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie
pentru administrarea proiectului.
O evaluare realist a unui proiect este este important nc din fazele iniiale ale acestuia.
n aceste faze se va decide continuarea sau oprirea proiectului.

Informaiile privind

fezabilitatea proiectului i viabilitatea rezultatelor acestuia n viitor sunt determinante pentru


promovarea proiectului. Evaluarea proiectului const n calculul rentabilitii i viabilitii
acestuia. Mai mult, calculele economice i financiare includ domenii precum protecia
mediului, sntate i securitate, astfel nct s existe o certitudine de atingere a performanelor.
Rezultatele proiectului sunt evaluate sub diferite aspecte:
succesul economic;
139

fezabilitate;
viabilitate;
avantaje i incoveniente pentru parteneri;
conformitate cu obiectivele comune stabilite;
riscuri i interferene;
capacitate de finanare;
5.3 CONSIDERAII PRIVIND EVALUAREA FINANCIAR A PROIECTULUI
Evaluarea oportunitilor n afaceri poate fi realizat utiliznd metodologii simple sau
complexe.
nelegerea tehnicilor de evaluare i importana ratei interne a rentabilitii este adesea
neglijat chiar n momentul n care ea influeneaz cel mai mult proiectul.
Metodologiile alese la nceputul proiectului pot avea un impact semnificativ asupra
rezultatelor i valorii proiectului.
n evaluare unei propuneri de proiect trebuie incluse:
estimarea cat mai complet a costurilor fiecrei faze.
estimarea unui volum maxim de vanzare cu fixarea costurilor care pot fi suportate.
Evaluarea n timp a vanzrilor cu gsirea resurselor raionale.
Evaluarea oricrei propuneri de proiect are impact asupra profitabilitii proiectului.
Evaluarea are cel mei mare impact asupra preului de vanzare a produsului.
Costurile produsului trebuie definite cat mai devreme.
Costurile adiionale, legate de promovare, de creterea volumului vanzrilor etc
trebuie definite cat mai devreme.
n orice evaluare trebuie ncorporat impactul timpului asupra valorii bunurilor
necesare.
Evaluarea financiar a proiectului are drept scop:
- determinarea celei mai atrgtoare variante dup evaluarea tuturor variantelor
poteniale privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune;
- ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul
etapei de execuie a proiectului;

140

- ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul


desfurrii activitilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor i serviciilor i
satisfacerea tuturor obligaiilor financiare.
5.4

TEHNICI DE EVALUARE FINANCIAR A PROIECTULUI

Evaluarea proiectelor i a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale


cofinanatorilor reprezint o necesitate. Tehnicile folosite n stabilirea viabilitii proiectelor iau
n considerare trei variabile: lichiditile, factorul timp i riscul.
Dei exist mai multe criterii n funcie de care un proiect este judecat sau dou sau mai
multe proiecte pot fi comparate, considerm c cel mai important criteriu este cel al
rentabilitii. Acesta poate fi judecat prin desfurarea a dou mari categorii de analize:
5.4.1 Analize care nu se bazeaz pe actualizare
5.4.1.1 Rata medie de rentabilitate
5.4.1.2 Calculul ratei profitului
5.4.1.3 Durata de recuperare a investiiei

5.4.2 Analize bazate pe actualizare


5.4.2.1 Fluxul de numerar scontat
5.4.2.2 Valoarea net actual (VNA)
5.4.2.3 Rata intern de rentabilitate (RIR)

5.4.1 Analize ale rentabilitii care nu se bazeaz pe actualizare


5.4.1.1 Rata medie de rentabilitate (determinat dup metoda financiar)
R = (rezultat net mediu) / (capital mediu investit)

Aceast metod se rezum la a


determina proiectele care degaj

rata cea mai mare, unde rezultatul net mediu reprezint media aritmetic a rezultatelor nete
anuale relativ la numrul de ani de existen a proiectului iar capitalul mediu investit se
calculeaz astfel:

141

capital mediu investit = (capital angajat iniial valoarea rezidual a proiectului n anul n) / 2

anul n fiind anul final al vieii proiectului.


5.4.1.2 Calculul ratei profitului
Scopul oricrui proiect este de a obine ct mai mult profit n urma realizrii lui. Distingem mai multe categorii de profit ce se gsesc
n calculele economice ale proiectelor:

Profitul anual (Ph), care se calculeaz ca diferen ntre valoarea anual a

produciei i costul anual al produciei:


Ph = Qh Ch;

Profitul total (Pt) a crui semnificaie este profitul realizat din momentul

nceperii produciei i pn la expirarea duratei de funcionare:


Pt = Ph x De;
unde:
Pt = profitul total
Ph = profitul anual
De = durata eficient de exploatare

Profitul de recuperare (Pr) care reprezint partea din profitul total destinat

recuperrii fondurilor de investiii cheltuite. Profitul de recuperare reprezint profitul obinut


pn la expirarea perioadei de recuperare a investiiei:
Pr = It;

Profitul final (Pf) reprezint partea din profitul total obinut dup expirarea

perioadei de recuperare a investiiei:


Pf = Pt Pr sau Pf = Pt It;
unde:
Pf = profit final
Pr = profit de recuperare
It = valoarea capitalului investit
Pt = profit total
Rata profitului se calculeaz ca raport ntre profitul final i capitalul investit:
R = Pf / It

unde:
R = rata profitului
Pf = profitul final
142

It = capitalul investit
Acest raport exprim cte u.v. profit final se vor obine la 1 u.v. capital investit, cu alte
cuvinte, R arat cte u.v. profit se obin dup recuperarea investiiei la fiecare u.v. investit.
Grafic, relaia dintre capitalul investit i profitul final poate fi redat, conform fig. 5.1,
astfel:
u.v.

S
2

S1
d

De

timp

Fig. 5.1 Diagrama profitului final


Simbolurile din acest grafic reprezint:
S1 = valoarea capitalului investit (It)
S2 = profitul de recuperare (Pr)
D = durata proiectului
T = perioada de recuperare a investiiei
De = durata eficient de via (funcionare) a produsului
n ceea ce privete suprafaa S3 aceasta reprezint, de fapt, profitul final obinut, ce se
constituie ca scopul de baz pe care orice finanator l dorete ndeplinit.
Din cele prezentate anterior rezult cteva corelaii:
S1 = It = S2 = Pr;
S3 = Pf;
S2 + S3 = Pt;
Profitul total va fi:
Pt = Pr + Pf = It + Pf;
Rata profitului este:
R = Pf / It

143

n practic aceast rat se calculeaz n funcie de profitul total, nu n funcie de profitul


net:
R

Pt - It Pt

- 1;
It
It

Caracteristicile eseniale ale acestei metode sunt:

Bazndu-se pe profit, aceast rat pune n ecuaie datele oferite de sistemul de

raportare financiar stabilit;

Se ignor factorul timp atunci cnd se calculeaz intrrile de numerar.

Aplicaie
Costul proiectului

90.000 u.v.

Valoarea rezidual

10.000 u.v.

Amortizarea liniar pentru o


Anul

Profituri nete (u.v.)

perioad de 4 ani (90.000 u.v.-

20.000

10.000 u.v.) : 4 = 20.000 u.v.

30.000

30.000

25.000

20.000

este

125.000

principalul incovenient este c ea

125.000 : 5 20.000 = 5.000

nu ia n considerare factorul timp

(90.000 + 10.000) : 2 = 50.000

(conteaz foarte puin faptul c

Profiturile anuale medii


(dup amortizare)
Investiia medie

Ca aplicabilitate, aceast analiz

Rata profitului (5.000 : 50.000) x (100) = 10%

foarte

simpl

ns

rezultatele sunt obinute astzi

sau ntr-un viitor foarte ndeprtat). De asemenea, ea nu poate fi utilizat pentru proiectele care
se desfoar pe un numr restrns de ani. ntr-adevr, n acest caz, repartiia rezultatelor va
avea doar influene vagi asupra deciziei. n plus, funcia de determinare a capitalului mediu
investit presupune c deprecierea este linear, ceea ce nu este ntotdeauna n concordan cu
realitatea.

5.4.1.3 Durata de recuperare a investiiei


Aceast metod i propune s determine momentul n care investiia este recuperat prin
profiturile (fluxurile nete de trezorerie) degajate de proiect. Prin definiie, durata de recuperare a
144

investiiei reprezint perioada de timp, ncepnd cu momentul de funcionare a proiectului, pe


parcursul creia suma cumulat a avantajelor economice obinute egaleaz volumul investiiei
prevzute n proiect.
Problema este deci s se determine momentul n care se realizeaz egalitatea:
suma fluxurilor nete de lichiditi = capitalul investit

Ea exprim corelaia dintre


efortul de capital investit, pe de

o parte i efectul obinut sub forma profitului anual, pe de alt parte.


Dac ar fi s reprezentm grafic perioada de recuperare, care exprim un moment pe
scara timpului n care efortul investiional este egalat de efect (profitul realizat), obinem
graficul din figura 5.2:
u.v.
Q

S
2

S1

timp

Fig. 5.2 Schema procesului investiional

unde:

suprafaa S1 reflect efortul de capital cheltuit n decursul perioadei de realizare a


proiectului;

Q reprezint valoarea produciei obinute sau valoarea serviciilor vndute;

C reprezint costul produciei obinute sau costul serviciului vndut.

Suprafaa S2, care de fapt este egal cu S1, reprezint diferena dintre valoarea produciei
i costul produciei pe o anumit perioad de timp.
n fapt, egalitatea dintre cele dou suprafee se produce la un moment dat pe scara
timpului, care nu este altul dect perioada de recuperare a investiiei.
La acest grafic att valoarea produciei ct i costul acesteia sunt mrimi constante.
n realitate, att producia, valoarea acesteia ct i costurile nu sunt lineare n timp. Acest
aspect este justificat cel puin de faptul c imediat dup punerea n funciune sau dup
145

eliberarea comercializrii urmeaz o perioad de atingere a parametrilor proiectai. Pe perioada


atingerii acestor parametri ne confruntm cu diferena dintre profitul proiectat i cel realizat,
care, ntr-un fel, sporete efortul investiional. Prelungirea perioadei de atingere a parametrilor
proiectai atrage dup sine mrirea perioadei de recuperare aa cum rezult din fig. 5.3:

u.v.

S
2
S1

T1

De

timp

Fig. 5.3 Schema detaliat a procesului investiional


Pe grafic se observ c din suprafaa S2, care ar fi trebuit s fie egal cu suprafaa S1,
lipsesc poriunile punctate ce reflect o anumit pierdere de profit chiar din momentul lansrii
n producie. n aceste condiii, perioada de recuperare (T) se deplaseaz n (T1) astfel nct pe
distana (De) va trebui s se obin un prfit suplimentar care s permit egalizarea efortului de
capital antrenat n realizarea proiectului, ceea ce echivaleaz cu recuperarera investiiei fcute.
Aceast metod, uor de pus n oper, este convenabil n situaiile n care proiectul
trebuie s genereze rezultatele imediat (proiecte de reducere a costurilor, proiecte puternic
dependente de elemente precum moda etc.), n situaiile n care este vorba despre proiecte cu
risc ridicat (de exemplu, proiecte n ri cu politic instabil).
Caracteristicile principale ale acestei metode sunt:
Puncte tari

este simplu de aplicat. Ea ne arat momentul n care investitorii i vor recupera

banii pentru a-i reinvesti;

indic gradul de risc pe care l implic fiecare proiect. Acest risc devine tot mai

mare cu creterea duratei de recuperare.


Puncte slabe

nu difereniaz proiectele n funcie de rata profitului, care poate varia extrem de

mult de la un proiect la altul, mai ales n stadiile de nceput ale acestora.


146

Nu arat profiturile ce apar dup durata de recuperare.

Datorit caracterului foarte abstract, nu pune n eviden dobnda care s-ar fi putut

obine dac banii ar fi fost investii ntr-un alt mod i nici costul capitalului necesar finanrii
proiectului.
Aplicaie
Fluxul de numerar previzionat pentru dou variante de proiect este:
Fluxul de numerar previzionat
Proiectul A
A

Profituri
anuale (u.v.)

0
1
2
3
4
5
6
7

-10.000
+2.000
+2.000
+2.000
+2.000
+2.000
+2.000
+2.000
Perioad de
recuperare

nul

Proiectul B

Profituri
cumulate (u.v.)
-10.000
-8.000
-6.000
-4.000
-2.000
0

5 ani

Profituri
anuale
(u.v.)
-10.000
+1.000
+2.000
+3.000
+4.000
+3.000
+2.000
+1.000

Profituri
cumulate (u.v.)
-10.000
-9.000
-7.000
-4.000
0
3.000
5.000
6.000
4 ani

n tabel, perioada de recuparare a investiiei este mai scurt pentru proiectul B, pentru
acesta fcndu-se previziuni asupra profiturilor obinute n viitor, dup recuperarea sumelor
investite.
O investiie care recupereaz cheltuiala iniial mai reprede implic un risc mai sczut
sau o pierdere mai mic.
5.4.2 Analize de rentabilitate cu actualizri
Aceste metode se bazeaz pe valoarea n timp a banilor, care provine din aseriunea c
o unitate monetar are astzi o valoare diferit fa de cea de peste un an sau peste o lun.

147

5.4.2.1 Fluxul de numerar scontat


Implementarea unui proiect se desfoar ntr-o perioad lung de timp. Poate dura de la
cateva luni la civa ani. Durata de via economic a produsului rezultat din proiect este i ea
variabil. Pn la nceperea procesului de producie i comercializare, produsul consum
resurse materiale i umane, exprimate n fondurile de investiii cheltuite, fr s furnizeze nici
un efect util. n perioada de producie i comercializare, de furnizare ctre societate a
rezultatelor proiectului, se obine un anumit profit.
n calculele de evaluare financiar se compar mrimea profitului ce se preconizeaz a fi
obinut dintr-o aciune productiv, cu fondurile de investiii necesare. Pn acum nu s-a inut
seama de faptul c fondurile de investiii se cheltuiesc ntr-o anumit perioad, iar profitul se
obine ntr-o alt perioad. Mai mult dect att, fondurile de investiii se cheltuiesc ntr-o
perioad relativ scurt, de 1 5 ani, iar profitul se obine pe parcursul unei perioade
ndelungate, de 10 20 ani. Or, timpul acioneaz ca un factor distinct, proces care se cunoate
sub denumirea de influena factorului timp asupra investiiilor i rezultatelor lor.
Din punct de vedere financiar, deci, un capital prezent, utilizat n scopuri productive, va
fi supus efectului de fructificare ca urmare a profitului pe care l genereaz.
S presupunem c la un moment dat (m0) exist un disponibil de capital (x). Prin
investirea sa ntr-un proiect, ca urmare a efectului de fructificare, peste o perioad de timp de n
ani va avea suma yn mai mare, cu condiia ca rata profitului s fie pozitiv.
Procesul de fructificare poate fi explicat matematic astfel:
0- la momentul m0 capitalul disponibil este x i se investete ntr-un proiect, cu o rat a
profitului a > 0.
1- La momentul m1, dup o perioad de gestiune (de regul un an) capitalul disponibil
este:
y1 = x + ax = x(1 + a)
unde ax nseamn profitul realizat.
2- Considernd c ntregul capital (y1) a fost reinvestit, dup alt perioad de gestiune
disponibilul de capital va fi:
y2 = y2 + ay1 = x + ax + a(x + ax)
y2

= x(1 + a)2

Reiternd procesul n pai succesivi, de la o perioad de gestiune la alta, rezult c peste


n ani echivalentul (yn) al capitalului iniial (x) se deduce cu formula:
148

yn = x(1 + a)n
yn este, deci, echivalentul viitor (peste n ani) al unei sume actuale (x) avansate pentru
proiect la momentul iniial (m0). El se poate determina, deci, prin ponderarea valorii iniiale cu
factorul de fructificare (1 + a)n, care este ntotdeauna supraunitar i se folosete la aducerea n
prezent a unor sume investite n trecut sau la ducerea, din prezent, a sumelor investite, n viitor,
mrind aceste sume.
Astfel, un capital iniial (x = 200 mil.lei) urilizat pentru realizarea unui proiect, cu o rat
a profitului de a = 15% anual, va fi peste 10 ani egal cu:
y = x(1 + a)n = 200(1 + 0.15)10 = 200* 4.045 = 809 mil.lei
Considerarea influenei timpului poate fi privit i invers, adic s se determine valoarea
prezent a unei sume viitoare. Respectiv, prin proiect se prevede ca, In cursul exploatrii lui, pe
o perioad de 5 ani, urmeaz s se obin beneficii de 400 mil.lei. Se poate determina valoarea
actual, la momentul nceperii proiectului, a beneficiilor, prin calcul bazat pe discontare. Suma
respectiv se va pondera cu factorul de discontare
1 / (1 + a)n (care este inversul factorului de fructificare).
x = y * 1 / (1 + a)n = 400 * 1.15-5 = 400 * 0.497 = 198.8 mil.lei
Se poate stabili astfel, de ctre finanator, suma de capital necesar la momentul (m0)
pentru ca la momentul mn disponibilul s fie yn.
Tehnica de calcul prezentat este cunoscut n teoria i practica economic sub
denumirea de tehnica actualizrii sau a discontrii.
Rata de actualizare se stabilete prin selectarea unei rate de baz (rata neutr), la care se
adaug o prim de risc. Prima de risc include att riscurile interne datorate exploatrii i
evideniate n diagnosticul financiar, ct i cele externe , sectoriale, apreciate d especialiti
pentru sectorul de activitate n care s encadreaz proiectul.
Rata de baz exprim randamentul ateptat de investitor ca rezultat al unui arbitraj pe
care acesta l efectueaz n raport cul alte plasamente financiare sau bursiere. n generel, rata
neutr se stabilete pornind de la dobnda pieei care are un caracter obiectiv fa de agentul
economic. Mrimea ratei de baz, corespunztoare unor plasamente fr riscuri, este selectat n
raport cu mai multe baze de referin, ntre care:

rata medie de emisiune a obligaiunilor din sectorul public, considerndu-se c statul


este solvabil i-i respect obligaia d eplat a dobnzilor datorate (n rile aceasta este
de 3 6%);

rata de refinanare a Bncii Naionale;


149

rata dobnzilor practicate de bnci, pentru depunerile n conturi curente, fie o medie a
acestora, fie limita lor maxim;

rata medie de rentabilitate pe economie considerat normal;

rata profitului net al investiiilor, n domeniul afacerilor imobiliare;

costul capitalului investit.


Riscul luat n calculul ratei de actualizare evideniaz randamentul suplimentar pretins de

acionari, ale crui cauze i au originea, pe de o parte, n nesigurana realixrii ntregului


proiect comparativ cu un plasament financiar fr risc, iar pe de alt parte, n incertitudinea
legat de forele i slbiciunile partenerilor proiectului. Estimarea riscului, fiind o operaiune
delicat, ea trebuie argumentat. n acest sens, exist dou modaliti de fundamentare:
estimarea randamentului complementar printr-o cot forfetar n raport cu rata neutr.
Aceast cot achiziionat este stabilit comparativ cu randamentele observate la burs, de
exemplu, pentru ntreprinderile din acelai sector. Poate fi, de asemenea, motivat de existena
unui risc de nerealizare a rezultatelor activitilor di perioada de previziune (riscul unui an din
cinci, de a nu se produce rezultatul planificat). Specialitii acord acestei prime de risc mrimi
cuprinse ntre 25 75% din rata d ebaz, atunci cnd se actualizeaz profiturile viitoare, avnd
n vedere condiiile unei economii stabile i ntre 75 200% n condiiile unei economii
instabile. n acest caz, rata de actualizare devine:
rata de actualizare = rata de baz x (1 + prima de risc)
descompunerea analizei riscului ntre difeii factori: risc intern de exploatare, risc
extern legat de elementele mediului nconjurtor (concuren, tehnologie etc), apoi stabilirea
importanei fiecrei categorii de risc fie asupra curbei de cretere a profiturilor viitoare, fie
asupra ratei de actualizare. Cumulnd fiecare din riscurile nominalizate se obine prima de risc
global cu care se majoreaz rata de baz fr risc. Prime de risc economic global, cu care se
majoreaz n mod uzual rata de baz deflatat are, conform uzanelor internaionale, valori
cuprinse ntre 0.25 i 2 n funcie de mrimea riscului, astfel: 0.25 pentru risc mic; 0.50 pentru
risc mediu; 1.00 pentru risc puin ridicat; 1.50 pentru risc ridicat; 2.00 pentru risc foarte ridicat.
Dac previziunile sunt exprimate n moned curent (cash-flow-uri n termeni nominali),
actualizarea se
face cu o rat inflaionist, iar n cazul exprimrii rezultatelor n moned constant (cashflow-uri n termeni reali), actualizarea are la baz o rat deflatat, relaia dintre cel dou fiind:
rd = (ri i) / (1 +i)
150

n care:
rd = rata deflatat (rata real);
ri = rata inflaionist (rata nominal);
i = rata inflaiei.
Coeficienii de actualizare sunt tabelai (vezi tabelul 5.1):
Tabelul 5.1 Valoarea actual a sumei de 1 u.v.
Anul
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

1%
0.990
0.980
0.971
0.961
0.951
0.942
0.933
0.923
0.914
0.905
0.896
0.887
0.879
0.870
0.861
0.853
0.844
0.863
0.828
0.820

2%
0.980
0.961
0.942
0.924
0.906
0.888
0.871
0.853
0.837
0.820
0.804
0.788
0.773
0.758
0.743
0.728
0.714
0.700
0.686
0.673

4%
0.962
0.925
0.889
0.855
0.822
0.790
0.760
0.731
0.703
0.676
0.650
0.625
0.601
0.577
0.555
0.534
0.513
0.494
0.475
0.456

6%
0.943
0.890
0.840
0.792
0.747
0.705
0.665
0.627
0.592
0.558
0.527
0.497
0.469
0.442
0.417
0.394
0.371
0.350
0.331
0.312

8%
0.926
0.857
0.794
0.735
0.681
0.630
0.583
0.540
0.500
0.463
0.429
0.397
0.368
0.340
0.315
0.292
0.270
0.250
0.232
0.215

10%
0.909
0.826
0.751
0.683
0.621
0.564
0.513
0.467
0.424
0.386
0.350
0.319
0.290
0.263
0.239
0.218
0.198
0.180
0.164
0.149

12%
0.893
0.797
0.712
0.636
0.567
0.507
0.452
0.404
0.361
0.322
0.287
0.257
0.229
0.205
0.183
0.163
0.146
0.130
0.116
0.104

14%
0.877
0.769
0.657
0.592
0.519
0.456
0.400
0.351
0.308
0.270
0.237
0.208
0.182
0.160
0.140
0.123
0.108
0.095
0.083
0.073

15%
0.870
0.756
0.658
0.572
0.497
0.432
0.376
0.327
0.284
0.247
0.215
0.187
0.163
0.141
0.123
0.107
0.093
0.081
0.070
0.061

1 u.v. primit dup dup 7 ani, la o rat a dobnzii de 14% valoreaz n prezent 0.400
u.v.
Aplicaie
Dac un proiect va produce peste 9 ani un profit de 100.000 u.v., iar suma iniial
necesar investiiei, de 50.000 u.v., ar fi fost mprumutat astzi la o rat a dobnzii de 8%, neam afla exact n punctul de echilibru, conform tabelului 5.2, (profitul adus de investiie ar fi
151

egal cu dobnda n valoare absolut). Cu alte cuvinte, valoarea actual a 100.000 u.v. care se
vor primi peste cinci ani este de 50.000 u.v.
Exist mai multe posibiliti de folosire a tehnicii de actualizare. Dintre ele enumerm:
valoarea prezent a unui factor de anuitate

(1 a) h - 1
; exprim ce valoare are astzi o sum egal cu 1 u.v. cheltuit sau obinut
a(1 a) h
anual ntr-o perioad oarecare de timp. Valoarea prezent a unui factor de anuitate, pentru un
numr de ani, este dat de suma tuturor factorilor de discontare pentru toi anii luai n calcul.
Folosirea acestei relaii simplific foarte mult calculele pentru evaluarea proiectelor, n cazul n
care sumele ce urmeaz a fi actualizate, sunt egale n timp, ca de exemplu, venturile anuale sau
cheltuielile anuale de exploatare.
Aplicaie
Un furnizor de produs, care face o investiie, ctig un venit anual de 200.000 u.v. timp
de 12 ani, ct este durata de via economic a produsului. Care este valoarea prezent a acestui
flux de venituri, n momentul investiiei, la o valoare de actualizare de 14% ?
Se va folosi relaia de calcul a factorului de anuitate, adic, a stabilirii n acest moment a
unei sume cheltuite sau obinute anual, respectiv:

S 200.000

(1 0.14)12 1
0.14(1 0.14)12

200.000 x 5.66 1.132.000 u.v.

factorul de recuperare a capitalului


a(1 + a)n
; exprim ct trebuie pltit anual pentru a asigura achitarea unui mprumut de
(1 + a)n - 1
o unitate monetar n n ani, cu dobnda compus pe soldul nepltit. Cu acest factor se poate
calcula ce pli constante anuale vor fi necesare pentru a achita un mprumut ntr-o perioad de
timp, n condiiile unei anumite rate a dobnzii. Suma calculat va include att dobnda ct i
achitarea mprumutului. Acest factor este inversul valorii prezente a unui factor de anuitate.
Aplicaie
Un proiect agricol, de dezvoltare a unor activiti zootehnice are nevoie de un capital de
240.000.000 lei. Acest capital este mprumutat de la o banc cu o dobnd de 6%, cu restituire

152

n 10 ani. Care este suma anual ce trebuie pltit, aici fiind inclus att dobnda compus ct i
plata mprumutului ?

suma de plata = 240.000.000

0.06(1+0.06)10
240.000.000 * 0.1358 = 32.592.000 lei
(1+0.06)10 1

Exist, totui o anumit sensibilitate a ratei de actualizare. ntre mrimea ratei de


actualizare folosite , pe de o parte i valoarea raportului venituri / costuri precum i diferena
absolut ntre venituri i costuri, pe de alt parte, se stabilesc urmtoarele relaii:

cu ct mrimea ratei de actualizare este mai mic (a 0) cu att crete valoarea raportului
venituri / costuri i a avantajului net (venituri costuri).

pe msur ce crete mrimea ratei de actualizare folosite n calcule, raportul venituri /


costuri i mrimea absolut a avantajului economic net scad, raportul venituri / costuri
poate deveni chiar subunitar, iar venituri costuri ia valori negative.
Se consider ca fiind cea mai eficient, optim, acea variant sau acel proiect care

asigur o valoare maxim a raportului venituri / costuri totale actualizate.


5.4.2.2 Valoarea net actual
Exist dou moduri de a exprima ceea ce rezult din procesul de discontare:
Valoarea net actual (VNA) -

reprezint surplusul de numerar generat de

proiectul respectiv, exprimat n valoarea actual.


Rata intern de rentabilitate (RIR)
Prin coninutul su, valoarea actual net caracterizeaz, n valoare absolut, aportul de
avantaj economic al unui proiect, ctigul, rsplata sau recompensa finanatorului pentru
capitalul investit n proiectul respectiv.
VNA realizeaz compararea ntre venitul total actualizat degajat pe durata de via
economic a proiectului i efortul investiional total generat de acel proiect, exprimat tot n
valoare actual. Momentul de referin pentru calculul VNA este momentul nceperii
proiectului.
VNA, prin semnificaia sa, determin valoarea economic a proiectului, urmrindu-se
creterea acestei valori prin optimizarea deciziei de investiii dup criteriul maximizrii
acestuia. Deci, se prefer proiectele care se caracterizeaz prin VNA maxim.
Sunt acceptate proiectele caracterizate prin VNA > 0. n plan economic i financiar un
proiect cu VNA pozitiv semnific faptul c acel proiect are capacitatea de a rambursa pe
153

perioada duratei de via economic (D) capitalul investit, respectiv c el are o rentabilitate
global a capitalului iniial cel puin egal cu rata de actualizare a folosit n calcule i de a
asigura obinerea unui anumit volum de valoare net. Cu ct VNA este mai mare cu att i
rentabilitatea sa este mai mare. Dac VNA are valoare nul sau negativ (pentru c s-a ales o
rat de actualizare prea mare) proiectul este inacceptabil, rentabilitatea sa fiind inferioar ratei
de actualizare. Deci, rata de actualizare a folosit n calculele VNA ndeplinete rolul de criteriu
de testare a eficienei (rentabilitii) unui proiect, de acceptare sau respingere a lui.
Aplicaie
Calculul VNA pentru dou rate de actualizare (a = 15% i a = 28%):
Cost de
investitie

Anul

Costuri
actualizate

Venituri
actualizate

2002
2003
2004
2005
2006
2007

-100000
-

-86957
-97467
-127032
-110463
-96054
-83526

0
113422
157804
137221
119322
103759

Total

-100000

-601498

631527

Venit net
Venit net
actualizat (VNA) actualizat (VNA)
I=28%
I=15%
-86957
-78125
15955
12878
30772
22316
26758
17434
23268
13620
20233
10641
30029

-1234

Puncte slabe

ne permite s constatm dac proiectul este sau nu rentabil, dar nu pune n eviden

importana relativ, comparativ a acelui proiect;

nu permite soluionarea problemelor de decizie cnd difer de la un proiect la altul

durata de via economic. Dac resursele financiare sunt identice pe proiecte, au prioritate
proiectele cu durat de via economic mai scurt, dar care degaj volume anuale de VNA mai
mari;

Nu ine seama de mrimea perioadei de recuperare;

Depinde de mrimea ratei de actualizare folosit n calcule, ceea ce ridic problema

acordrii unei atenii deosebite alegerii fundamentate a ratei de actualizare.


Aplicarea metodei VNA se lovete de dou dificulti:
a)

O prim dificultate vizeaz previziunea cash-flow-urilor viitoare pe care le va


genera proiectul. Sunt necesare studii tehnice, economice i comerciale prealabile
evalurii financiare a proeictului.
154

b)

O adoua dificultate privete alegerea ratei d eactualizare. Aceast metod este


extrem de sensibil la variaiile ratei de actualizare. Stabilirea mrimii acestei rate
este esenial.

Reprezentarea grafic care urmeaz permite s se ilustreze clar importana alegerii ratei
de actualizare.
Fie dou proiecte pentru care dorim s comparm valorile acestei rate. Valoarea net
actual descrete cnd rata de actualizare crete.

VNA (I)
VNA (II)
r1

ra

r2

rb

Din reprezentarea prezentat, clasarea celor dou proiecte variaz n funcie de rata de
actualizare.
Dac vom calcula VNA cu rata ra, proiectul I determin o VNA superioar: VNA (I) > VNA
(II)
Daca vom calcula VNA cu rata rb, proiectul II va fi preferabil: VNA (II) > VNA (I)
Astfel, n funcie de rata de actualizare reinut pentru stabilirea VNA ajungem la
rezultate contradictorii. Aceast sensibilitate a metodei la rata de actualizare introduce un risc
major prin alegerea acestei rate. Din fericire, alegerea acestei rate nu este o alegere
discreionar a echipei de proiect, ci are n vedere costul resurselor pentru finanarea
proiectului, furnizndu-se astfel un fundament obiectiv aplicrii metodei.

5.4.2.3 Rata intern de rentabilitate (RIR) reprezint acea rat a


dobnzii care, atunci cnd se folosete ca rat de actualizare pentru calculul veniturilor totale
155

actualizate ale proiectului face ca suma valorii actuale a veniturilor s fie egal cu suma valorii
actuale a costurilor i, deci, valoarea actual net s fie nul.
RIR = a, pentru care VNA (a) = 0
n sens mai larg, RIR se definete ca acea rat de actualizare a care face ca, pe perioada
(d + D) valoarea total actual a veniturilor din vnzarea produselor s fie egal cu suma
costurilor totale de investiii i de exploatare actualizate.
La nivelul RIR se ajunge atunci cnd VNA(a) = 0 i deci, RIR = a.
Din punct de vedere economic, dac RIR = a, acest lucru semnific faptul c proiectul
degaj un cash flow egal cu capitalul investit i c, pe durata de viaa a proiectului el asigur o
rentabilitate anual de a % a capitalului, nc neamortizat, existent la nceputul fiecrui an.
Rata de actualizare pentru un proiect dat, poziia, nivelul i momentul cnd se obine
valoarea RIR se observ din graficul din figura 5.4 :
VAN
VAN (a1)

VAN +

VAN (a2)

VAN (a3)

Proiectele se accept

a1

a2

a3

a4

a5

a6

a7

VAN -

Proiectele se resping

Fig. 5.4 Evoluia VNA n funcie de a


Din punct de vedere economic, dac RIR = a, acest lucru semnific faptul c proiectul
degaj venituri egale cu capitalul investit i c, pe durata de via economic, el asigur o
rentabilitate anual a a capitalului existent la nceputul fiecrui an.
Pentru a > RIR, proiectul nceteaz de a mai fi eficient deoarece investiia devine mai
mare dect fluxul de venituri i VNA va avea valoare negativ.
Dac a < RIR, VNA este pozitiv i, deci, proiectul este acceptabil.
n vederea determinrii RIR se calculeaz VNA corespunztoare la diferite rate de
actualizare, alese ntmpltor. Din aproape n aproape se stabilete care este acea rat de
actualizare care conduce la anularea VNA.
156

Aplicaie
Determinarea RIR pentru un proiect atunci cnd fluxul de numerar previzionat este
urmtorul:
Calculul valorii actuale nete
Anul

De numerar (n mii u.v.)

(90.000
)

45.00
0

45.00
0

35.00
0

Rata de actualizare 10%


(cf. tabeleului 3)

1,0

0,909

0,826

0,751

(90.000)
40.905
37.170
22.530
Total valoare net actual

10.605

VNA este pozitiv, ceea ce nseamn c:

RIR pentru proiect este mai mare dect rata de actualizare;

Dac banii ar trebui mprumutai la o rat a dobnzii de 10% pe an, fluxul de

numerar ce ar rezulta din realizarea proiectului ar permite platirea dobnzii i a sumei


mprumutate necesare investiiei, n decurs de trei ani, obinndu-se i un surplus de 10.605 u.v.
la valoarea actual.
Care este valoarea VNA la o rat de actualizare de 20%?
Calculul valorii actuale nete
Anul
De numerar (n mii u.v.)
Rata de actualizare 20%
(cf. tabeleului 3)

(9
0.000)
1,
0

4
5.000
0
,833

4
5.000
0
,694

3
5.000
0
,579

(90.000)
157

37.485
31.230
17.370
Total valoare net actual

(3.915)

VNA este negativ, ceea ce nseamn c:

RIR pentru proiect este mai mic dect rata de actualizare;

Dac banii ar trebui mprumutai la o rat a dobnzii de 20% pe an, fluxul de

numerar ce ar rezulta din realizarea proiectului ar conduce astzi la o pierdere de 3.915 u.v.
Calculul valorii actuale a RIR se face prin interpolare:
Rata de actualizare de baz
Rata de actualizare mrit

10%
20%

Diferena dintre cele dou rate de actualizare

VNA
VNA

10.605 u.v.
(3.915) u.v.

10%

Mrimea absolut a valorii actuale nete

14.520 u.v.

Trebuie s aflm RIR. Acesta va fi rata de actualizare care conduce la un VNA egal cu
zero.

20%

?%

10%

(3.915)

0%

10.605

Formula de interpolare este urmtoarea:

10%

(10.605 10)
*
10% 7% 17%;
(14.520 100)

Drept verificare i dovad suplimentar:


Capitalul
necesar
(u.v.)

Dobnda
acumulat la o
rat de 17% u.v.

Total datorii la
sfritul anului
(u.v.)

Minus banii provenii


din fluxul de
lichiditi (u.v.)

Valoarea de
nchidere de an
(u.v.)

Anul I

90.000

15.300

105.300

(45.000)

60.300

Anul II

60.300

10.300

70.600

(45.000)

25.600

Anul III

25.600

4.400

30.000

(30.000)

158

Avantajele RIR
Poate fi considerat cea mai nalta rat a dobnzii la care compania poate
mprumuta bani pentru a finana un proiect;
Poate fi folosit pentru a compara proiectele ntre ele.

Pentru proiectele internaionale se folosete ca indicator de evaluare financiar CURSUL


DE REVENIRE NET ACTUALIZAT (test BRUNO sau cursul de revenire al valutei).
Acest indicator caracterizeaz costul total intern, exprimat n moneda naional, al unei
uniti de valut extern obinut, fie prin exportul de produse i servicii, fie economisite prin
nlocuirea importului, ca urmare a realizrii diferitelor proiecte care au asemenea scopuri i
obiective.
Cu ajutorul acestui indicator se pot da rspunsuri la ntrebrile refritoare la oportunitatea
i viabilitatea proiectelor care vizeaz dezvoltarea n ar a produselor i srviciilor pentru export
sau pentru nlocuirea importurilor de asemenea bunuri, i anume: ct de scump este valuta
obinut / economisit ? Care este costul acceptabil al acestei valute ? n ce limite ale costului
intern al valutei este avantajos exportul sau renunarea la import prin organizarea n ar a
produciei bunurilor sau serviciilor respective ?
Informaiile necesare calculului CRNa sunt:

fluxul veniturilor anuale previzionate pe seama vnzrii la export de produse i


servicii, respectiv fluxul economiilor anuale de valut

previzionate prin

reducerea importului;

costurile n valut pentru realizarea i funcionarea proiectului;

costurile n moned naional pentru realizarea i funcionarea proiectului;

fluxul valorii nete actuale.

Relaia de calcul:

CRNa

Cta (lei)
;
VNta (valuta)

unde:
- Cta costuri totale actualizate, respectiv angajamentul de capital;
- Vnta valoarea net actualizat;
Un proiect este acceptabil dac CRNa este mai mic sau egal dect cursul oficial de
schimb al valutei.
159

Ratele de actualizare trebuie s fie diferite: pentru calculul valorii actuale a costurilor n
lei se folosete rata de actualizare care reflect rentabilitatea medie pe piaa intern, iar pentru
calculul veniturilor obinute sau economisite n valut, la alegerea ratei de actualizare trebuie s
se in seama de rata de discontare pe piaa mondial.
Testul permite evitarea deciziilor de finanare a proiectelor care asigur obinerea /
economisirea de valut extern cu un cost intern prea mare.
Aplicaie
Proiectul de retehnologizare a seciilor de fabricaie, la o societate productoare de carne
i preparate din carne n vederea dezvoltrii exportului, se caracterizeaz prin urmtorii
parametri:
- valoarea investiiei: 492.000 USD i 1.000.000.000 lei;
- durata de execuie a proiectului 1 an;
- durata de via economic luat n calcul 5 ani.
- Fluxul costurilor de exploatare n valut i n lei i al veniturilor n valut n cei 5 ani ai
perioadei de calcul este urmtorul:
1
9.800
150
1.895

Venituri (mii USD/an)


Costuri de exploatare (mii USD/an)
Costuri de exploatare (mil.lei/an)

2
9.900
160
1.890

3
9.700
170
1.900

4
5
9.600 9.500
180
190
1.975 2.000

Se cere s se calculeze CRNa i s se aprecieze eficiena proiectului prin prisma CRNa.


Rata de actualizare este a = 0.7.
1.
Calculul n valut / mii USD:
Anii
perioadei
d+De
1
2
3
4
5
6

Venituri
anuale n
valut
0
9.800
9.900
9.700
9.600
9.500

Costuri anuale conform proiect


Valoarea Costuri de Costuri
investiiei exploatare
totale
492
-

0
150
160
170
180
190

492
150
160
170
180
190

Valoarea
net
anual
-492
9.650
9.740
9.530
9.420
9.310

Indice de Valoarea
actualizare
net
la Ra =
actual
0.7
anual
0.588
-289,3
0.346
3.338,9
0.232
2.259,7
0.12
1.143,6
0.0704
663,2
0.04143
385,7
VNta = 7501,8

Calculul n moned naional / mil.lei:

2.
Anii

Costuri anuale conform proiect

160

Indice de

Costuri

perioadei Valoarea Costuri de


d+De
investiiei exploatare
1
2
3
4
5
6

1.000
-

CRNa

0
1.895
1.890
1.900
1.975
2.000

Costuri
totale
1.000
1.895
1.890
1.900
1.975
2.000

actualizare
totale
la Ra =
actuale
0.7
anuale
0.588
588
0.346
655,7
0.232
438,5
0.12
228
0.0704
139
0.04143
82,9
Cta = 2.132,1

2.132.100.000 (lei)
284,2 lei / USD;
7.501.800 (USD)

Fa de cursul oficial de 33.000 lei / USD, proiectul este acceptabil din punct de vederea
al CRNa de 284,2 lei / USD.
5.5 VIATA ECONOMICA A PROIECTULUI
Analiza RIR cere un cadru temporal comun pentru calculul costurilor i veniturilor. De
aceea trebuie s se defineasc cu atenie viaa global (total) a proiectului. Perioada de
execuie a proiectului plus viaa economic a proiectului formeaz cadrul temporal global
pentru calcularea RIR. Fluxurile de costuri i venituri se stabilesc n acest cadru temporal.
Perioada de execuie a unui proiect variaz, de regul, ntre 1 i 5 ani (depinde de scopul i
complexitatea proiectului).
Viaa economic a proiectului corespunde duratei celei mai scurte dintre cele 3 care
urmeaz:

durata de via fizic normal a produsului (sau serviciului rezultat din realizarea
proiectului): produsul este astfel folosit pn cnd nu mai poate fi ntreinut
eficace i trebuie nlocuit;

durata de via tehnologic: perioada care se termin ndat ce un nou


procedeu, tehnologie sau echipament mai performant nlocuiete proiectul
iniial;

durata de via a produsului pe pia: dispariia produsului de pe pia sau


modificrile importante n concepia sa pot face inutil tehnologia de fabricaie.

Se presupune c viaa economic a proiectului dureaz, din pruden, maxim 10 ani.


Fluxurile posterioare acestui orizont sunt neglijate sau evaluate forfetar.
Totodata, rata de rentabilitate a profitului ateptat de la un proiect este influenat de :

Costul specific al proiectului;


161

Gradul de risc ce poate fi atribuit proiectului respectiv.

Stabilirea ratei de actualizare reprezint o decizie manageriala hotrtoare. n mod logic,


orice proiect nou mrete gradul total de risc pentru finanator, iar riscul trebuie compensat prin
obinerea unei rate interne de rentabilitate ajustate acestui grad de risc.
5.6 FACTORII DE RISC IN EVALUAREA FINANCIARA A PROIECTULUI
Multe organisme de finanare clasific proiectele dup gradul lor de risc i ncorporeaz
acest risc n rata previzionat a profitului (tabelul 5.2), dupa o list de control:
Tabelul 5.2 Clasificarea proiectelor n funcie de gradul de risc
Gradul
de risc

Tipul proiectului

Sczut

Mediu

Mare

O expansiune de scar
Produse puternic asociate, cum ar fi berea
slaba i cea tare, automobilele i mainile de
teren
Aceeasi clientel
Cunotine n ceea ce privete tehnologia
existent
Expansiune de scar
Canal de distribuie diferit
Clientela diferit
Tehnologie verificat, dar nici un fel de
experien sau cunoatere n tehnologia
respectiv
Proiect de cercetare-dezvoltare
Dependena detehnologie neverificat n
practic

Acelai produs i aceeai pia

Produs nou sau pia nou

Produs nou sau pia nou

Lista de control a factorilor de risc care se iau n considerare n evaluarea financiar a


proiectelor este urmtoarea:
Previziuni de pia

existente

noi

Tehnologie

Produse ale concurenei

Impactul asupra activitilor curente ale consoriului

Aptitudini de baz i competenele consoriului n cadrul afacerii

Riscuri financiare
162

Impactul legislaiei

Riscul specific al rii respective

Riscul politic

Riscul specific mediului nconjurtor

163

CAPITOLUL 6
FINANAREA PROIECTULUI
Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener s
neleag bine suma pe care va trebui s o investeasc pentru finanarea corect a proiectului,
n particular, pentru a evita surprizele de la sfritul proiectului.
Una din deciziile fundamentale, i fr ndoial, una din primele decizii manageriale
strategice este cea referitoare la finanarea proiectului.
Principiul fundamental care st la baza lurii deciziei de finanare este gsirea unei
combinaii fericite ntre sursa de finanare i modul de utilizare a banilor.
6.1

SURSE DE FINANARE ALE PROIECTULUI


Un proiect necesit resurse financiare, a cror formare este stimulat de mecanismele

economiei de pia i de parghiile financiare, fiscale utilzate de stat.


Sursele din care pot fi finanate proiectele sunt: surse din interiorul rii, reprezentate de
fondurile proprii ale companiilor, credite bancare pe termen mediu sau lung sau pe termen
mijlociu, alocaii de la bugetul de stat, sponsorizri; surse din exterior, sub forma
imprumuturilor bancare, a investiiilor directe de capital etc.
6.1.1 Surse interne de finanare a proiectului
a) Sursele proprii ale companiilor
Fondurile proprii ale companiilor (ceea ce reprezint n esen autofinanarea lor)
exprim capacitatea lor de a produce resurse de finanare din activitatea de exploatare i din
alte activiti. Compania se autofinaneaz atunci cnd obine un profit care poate servi, n
acelai timp, ca remunerare a capitalurilor angajate i ca surs de investiii, care s contribuie
la mrirea sau meninerea competitivittii lui pe pia. Se consider c proiectul se
autofinaneaz , ntr-un orizont d etimp mediu (n perioada de execuie i de implementare a
rezultatelor proiectului), dac el are capacitatea de a obine asemenea rezultate financiare care
s-i permit rambursarea creditelor i plata dobanzilor aferente.
Fondul de dezvoltare ce se constituie de ctre agenii economici este alimentat din: o
parte a profitului net repartizat pentru investiii; amortizarea destinat acestui scop; sumele

164

ncasate din vnzarea activelor fixe sau a materialelor rezultate din dezmambrarea celor
scoase din funciune etc.
Amortismentul acumulat servete companiei pentru finanarea nnoirii activelor fixe
(imobilizarilor) ajunse la limita duratei lor de funcionare, precum i pentru nevoile de
dezvoltare-modernizare. n principiu, disponibilitiloe bneti provenite din amortismente
sunt destinate noilor proiecte ale agentului economic.
ncasrile din vnzarea echipamentelor scoase din funciune servesc drept capitaluri
pentru noi proiecte de investiii. Unele elemente de active fixe sunt vandute nainte de
ncheierea duratei lor d efuncionare sau la sfritul acesteia, ca materiale vechi. Sumele
ncasate alimenteaz fondul de dezvoltare din care s efinaneaz noile proiecte.
b) Alocaiile de la bugetul de stat
Au ca destinii realizarea unor proiecte de anvergur, n ramuri vitale ale economiei
naionale, a cror existen este necesar n dezvoltarea economico-social a rii.
De la bugetul de stat se aloc fonduri, pentru programe, de regul n volume ct mai
mici posibil, asigurnd resurse doar pentru domenii care nu pot face fa pieei i concurenei,
deci nu prezint interese pentru investitorii particulari. n general, aceste fonduri sunt folosite
pentru domeniile ce trebuie inute sub controlul statului. Se au n vedere domenii de interes
naional (mbuntiri funciare, sntate, protecia mediului etc). Lista obiectivelor finanate
de la bugetul de stat este restrns, cuprinznd obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice,
lucrri din domeniul mineritului, petrolului, energei electrice, aciuni de anvergur naional
n domeniul agriculturii, sntii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural.
n unele cazuri, cu totul particulare, finanrile de la stat servesc unor scopuri
economice, atunci cnd sunt ndreptate n domenii unde utilizarea lor poate duce la o cretere
a eficienei economice pe termen lung, mai mare dect cea care ar rezulta natural, din
funcionarea nealterat a mecanismelor economice (cazul investiiilor care genereaz efecte
de antrenare, de regul cele din cercetare-dezvoltare sau infrastructur).
Tehnicile de alocare a fondurilor statului cuprind:
Subvenia reprezint un transfer nerambursabil de la bugetul statului ctre un agent
economic, comensurat n funcie de pierderile previzionate i care se acord ntr-o singur
sau ealonat n timp, funcie de producerea efectiv a pierderilor. Are scopul de a menine
capacitatea productiv a respectivului agent care nu poate recupera integral costurile prin
preare practicate.
Subvenia rambursabil este, de fapt, o form intermediar de subvenie i credit care
funcioneaz astfel: dac proiectul se desfoar cu succes, subvenia va fi rambursat, dc
165

proiectul eueaz sau nu d rezultate satisfctoare, subvenia rmane definitiv, adic nu se


mai ramburseaz. O asemenea tehnic se aplic, cu precdere, pentru sectorul cercetare
fundamental sau aplicat.
Participaia statului cu capital la un anumit proiect, alturi de ntreprinztorul privat,
urmrete completarea fondurilor necesare ducerii la bun sfarit a unui proiect, ceea ce
reprezint un ajutor dat agentului privat care, altfel, n-ar putea procura fondurile necesare. n
acelai timp ns, participaia presupune i un interes financiar din partea statului care ia parte
la repartizarea profiturilor.
Exonerri fiscale, reduceri sau amnri ale plilor n contul impozitelor i taxelor
datorate da ctre agenii privai. nlesnirile fiscale practicate de stat au rolul de a permite
agenilor economici accesul la credite, acionnd ca factori care compenseaz volumul
dobanzilor nalte pltite.
Garania statului, dat bncilor, pentru ca agenii economici s poat obine credite
bancare. Garaniile au rolul de a acoperi riscul bncilor, total sau parial. Ele se concretizeaz,
de regul, n scrisori de agreere i se dau, mai ales, pentru proiecte inovatoare.
Prin tehnicile utilizate, statul urmrete raionalizarea ajutorrii agenilor economici,
precum i evitarea caracterului generalizat, obligatoriu sau permanent al interveniilor sale.
Intervenia statului este contractualizat, exprim cuantumuri i termene Si este astfel
organizat nct s exclud arbitrariul i favoritismele. n general, se stabilete un sistem de
legiferare a condiiilor n care se pot acorda ajutoare din partea statului, se stabilesc criterii
precise de acordare care sunt publicate pentru ca toi agenii economici s ia la cunotin,
astfel ncat cei care ntrunesc condiiile pot beneficia automat de ajutor din partea statului.
6.1.2 Surse externe de finanare a proiectului
Atragerea capitalului strin are loc prin credite, adic mprumuturi.
Creditele externe sunt de mai multe categorii i anume:
- credite guvernamentale sau cu garanie guvernamental, n spatele crora este statul,
chiar dac vehicolul prin care se acord mprumutul sunt bncile;
- credite bancare, unde riscul este exclusiv al bncilor;
- credite acordate de instituii internaionale, precum Fondul Monetar Internaional,
Banca Internaional de Reconstrucie i Dezvoltare, Banca European pentru Reconstrucie i
Dezvoltare.
Creditele guvernamentale se ntemeiaz pe convenia ncheiat ntre guvernul rii
care va acorda credite i guvernul celei care va primi credite, stabilindu-se, totodat, i
166

plafoane de garanii ale mprumuturilor. Guvernul Romniei este autorizat s contracteze i s


garanteze, mpreun cu Banca Naional a Romniei, credite financiare externe, necesare
aprovizionrii cu materii prime de baz i finanrii unor proiecte. Dreptul de a contracta i
garanta este limitat la o anumit sum (2 mild. USD).
Creditele externe pe termen lung sunt acordate condiionat de ctre instituiile i
organismele internaionale de specialitate, n vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul
Monetar Internaional, de exemplu, nu cere dect garanii generale, de politic economic. La
fel, Banca Mondial i Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare acord credite
condiionat, adic numai mprumuturi pe proiect.. Toate celelalte bnci pretind o garanie
material, s se lege finanarea de un flux comercial i s se garanteze cu produsele rezultate
din proiect. Acestea acord creditul pe baza unor studii de fezabilitate i n condiiile unor
puternice garanii de solvabilitate.
Banca Mondial este un sistem bancar format din Banca Internaional pentru
Reconstrucie i Dezvoltare (BIRD), nfiinat n 1945, cu sediul la Wshington, Asociaia
Internaional pentru Dezvoltare (AID), nfiinat n 1960 i Corporaia Financiar
Internaional (CFI), nfiinat n 1956.
Banca Internaional pentru Reconstrucie i Dezvoltare este un organism financiar
interstatal, care are funcie complementar cu FMI. BIRD face parte din sistemul ONU, avnd
rol important n activitatea de finanare i de promovare a dezvoltrii economice a rilor
membre.
BIRD sprijin investiiile economice ale statelor membre n curs de dezvoltare prin
acordarea de mprumuturi pe termen lung pentru realizarea investiiilor n valut, precum i
pentru garantarea de mprumuturi obinute de statul membru pe piaa financiar. De
asemenea, BIRD se ocup de coordonarea ajutorului internaional pentru dezvoltare oferit de
rile dezvoltate pentru rile n curs de dexvoltare. Totodat, BIRD acord asisten tehnic n
legtur cu proiectele de investiii pentru dezvoltare i faciliteaz pregtirea de cadre
superioare de specialitate printr-un institut de pregtire propriu.
Avantajele principale puse la dispoziia rilor membre sunt:
-

contractarea de mprumuturi pentru investiii n vederea realizrii unor proiecte

economice necesare rii care solicit ajutor financiar. Solicitantul trebuie s prezinte garanii
a cror mrime depinde de proporiile obiectivului economic i de posibilitile economiei
respective de a putea suporta sarcina financiar. Nivelul mprumuturilor nu depinde de cota de
participare la capitalul social ca n cazul FMI. mprumuturile acordate de BIRD sunt pe
termen lung (maximum 20 de ani).
167

Participarea la licitaiile internaionale organizate de BIRD pentru adjudecarea

lucrrilor finanate de aceasta. O ar membr poate prelua prin licitaie lucrrile dintr-o ar
membr cu sprijinul bncii.
rile membre trebuie, pentru a beneficia de mprumuturi, s adere n prealabil i s
participe la capitalul social al bncii prin vrsmintele stabilite. De asemenea, rile membre
sunt datoare s furnizeze informaii de orice fel privind situaia economic i financiar a rii
respective, informaii solicitate n vederea stabilirii politicii de mprumuturi fa de aceasta.
Beneficiul realizat de BIRD se reinvestete n mprumuturile acordate rilor n curs de
dezvoltare; o parte dein beneficiu se transform n subvenie pentru AID.
Asociaia Internaional pentru Dezvoltare acord mprumuturi foarte avantajoase,
numite credite (pentru a le diferenia de mprumuturile BIRD), uneori fr doband, pe termen
foarte lung (pan la 50 de ani), crend astfel posibilitatea rilor n curs de dezvoltare sau slab
dezvoltate de a se redresa economic. Beneficiarii acestor credite sunt organisme
guvernamentale, publice sau particulare.
Corporaia Financiar Internaional a fost nfiinat n scopul de a completa aciunile
BIRD pentru sprijinirea dezvoltrii ntreprinderilor particulare din rile n curs de dezvoltare.
Acest organism exercit un sprijin complex (financiar i tehnic) necesar creterii sectorului
privat al rilor n curs de dezvoltare.
Aproximativ 40 % din proiectele asistate de Banc primesc finanare din partea altor
creditori sau donatori sub diferite forme de cofinanare. Principalii trei parteneri cofinanatori
ai Bncii sunt:
Surse oficiale, incluznd guvernele, instituiile acestora i alte instituii financiare
multilaterale;
Instituii exportatoare de credite care sunt direct asociate cu finanarea de bunuri i
servicii dintr-o anumit ar;
Bnci comerciale i alte instituii financiare private.
Investiiile directe de capital strin (cofinanrile parteneriale) sunt una din cile
cele mai eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaz schimbri substaniale pentru
c astfel sunt atrase tehnici i tehnologii moderne, se aplic managementul adecvat. Compania
strin poate asigura comenzi si piee, chiar o pregtire mai eficient a forei de munc.

168

Disponibilitatea respectivelor surse de finanare este legat direct de mrimea


companiei care coordoneaz proiectul (figura 6.1), iar acordarea de mprumuturi este legat de
activitatea anterioar a acesteia.

Firme mici
Surse de finanare
Capital propriu
Capital mprumutat
Se limiteaz la bonitatea
Medii Cu capital Se limiteaz la cofinanatori
personal a coordonatorului
Mari privat
individuali
de proiect i garanii pe care
le pot aduce cofinanatorii;
Disponibil n cantiti relativ
Societti pe aciuni Capital de risc
limitate.
Audien mare, participarea
Cotate la burs
Practic nelimitat
unor instituii publice
Cotate la burs pe Companii i mai mari cotate
Practic nelimitat
plan internaional
la bursele mai multor ri
Firme mari
Fig. 6.1 Surse de finanare n funcie de mrimea companiei

6.2 RISCUL FINANCIAR SI SURSELE ACESTUIA


Aa cum inflaia este umbra banului i riscul este umbra ctigului. Orice relaie de
investire ntr-un proiect presupune un compromis ntre risc i ctig. Acest lucru este subliniat
i de butada cine nu risc nu ctig. Ceea ce trebuie s tie partenerii de proiect este natura
riscului, dimensiunile posibile ale acestuia, factorii principali care-l alimenteaz. Riscul
induce posibilitatea apariiei unor consecine defavorabile proiectului, materializate n
obinerea unor performane inferioare celor estimate.
Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuaia ratei dobnzii i a pieei, riscul de
lichiditate i inflaia.
Principalele rsicuri ce trebuie luate n consideraie la finanarea unui proiect sunt de
dou tipuri:
n primul rnd, exist riscuri financiare generale generate de pia, situaia socialeconomic i politic a momentului lansrii proiectului i de reformele care pot apare n sfera
economicului. n aceast clas de riscuri sunt cuprinse urmtoarele:

169

Riscul pieei. Datorit necunoaterii strategiilor de aciune ale proiectului apare

incertitudinea evoluiei proiectului n timp;

Riscul momentului. El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce

ctigul propriu prin plasarea fondurilor n proiect ntr-un moment ales neinspirat;

Rsicul schimbrii cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva

introducerii unor mecanisme noi n economie care s diminueze valoarea de pia a


proiectului;

Riscul inflaiei const n reducerea puterii de cumprare a banilor i a profitului n

cazul proiectelor cu venituri fixe.


n afara riscurilor generale apar riscurile financiare particulare, specifice proiectului
care a generat sursa de finanare. n aceast categorie pot fi mentionate urmtoarele:

Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau

servicii oferite de proiect, dup investire;

Riscul opional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect,

aprnd posibilitatea alegerii celui mai putin important;

Riscul vandabilitii se refer la viteza de vnzare a produselor sau a serviciilor

rezultate din proiect fr o schimbare semnificativ a preului.

6.2.1 Gestiunea riscului


Riscul este un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul evenimentelor
tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variatiile distribuirii rezultatelor posibile,
probabilitatea de aparitie cu valorile subiective si obiective, avnd efecte posibil pagubitoare
si ireversibile. Riscul poate avea impact negativ (ameninri) sau pozitiv (oportuniti) asupra
succesului ntregului proiect sau asupra unui singur rezultat (produs) al proiectului. Acestea se
caracterizeaz prin probabilitatea de apariie i amploarea impactului potenial. Riscurile sunt
prezente n toate proiectele, oricare ar fi mrimea i complexitatea acestora i oricare ar fi
sectorul, economic sau industrial. Un risc nu este, n mod necesr, defavorabil, el este o
trstur comun a tuturor proiectelor, indiferent de mrimea sau complexitatea lor. Toate
proiectele au un anumit grad de incertitudine datorat previziunilor asociate mediului n care
sunt relizate. Riscurile nu pot fi eliminate complet, unele dintre ele pot fi, ns, anticipate i
estimate.

170

Pentru proiectele medii i mari trebuie incluse n bugete i rezerve pentru riscurile
neanticipate, ca parte a procesului de estimare a bugetului proiectului. Se poate aduga un
procent de 5% din bugetul proiectului, peste suma estimat.
Gestiunea riscului, pentru un proiect reprezint un cost. Managerul de proiect trebuie s
se asigure c efortul uman i costurile asociate gestionrii riscurilor nu depesc costurile
proiectului dac riscul apare.
Tabelul 6.1 identific caracteristicile proiectului care implic riscuri, precum i
criteriile de clasificare, n vederea evalurii proiectului.
Caracteristici
Efortul total ore
Durata proiectului
Mrimea echipei de proiect
Numrul de beneficiari ai
proiectului
Scopul proiectului / rezultate
Beneficiile proiectului
Specializarea echipei de proiect i a
beneficiarului
Specificaii
Dependena de alte proiecte sau alte
echipe de proiect
Finanare
Angajamentul beneficiarului
Schimbri necesare n proceduri,
procese, politici
Structura organizaional

Risc mare
Proiecte mari 5000 ore
Mai mare de 12 luni
Peste 8 membri

Risc mic
Proiecte mici 1000 ore
Mai mic de 4 luni
Mai puin de 4 membri

Mai mult de 3

Unul

Puin definite
Neclare

Bine definite
Bine definite

Fr cunotine solide

Cunotine solide

Complexe, greu de definit de ctre


beneficiar
Dependen de 3 sau mai multe proiecte
sau echipe
Necunoscut (nu ar trebui nceput
proiectul)
Necunoscut, pasiv

Uor de definit de ctre


benficiar
Dependen de cel mult un
proiect sau echip

Schimbri multe

Puine schimbri

Schimbri multe

Puine schimbri
Experien similar n multe
proiecte
Echipa este mpreun
Proiecte mici / metode
standardizate n utilizare
Nu sunt necesare noi
tehnologii
Bun calitate

Experiena managerului de proiect

Experien puin n proiecte similare

Locaia echipei d eproiect

Echipa este dispersat


Proiecte mari / fr metode i procese
formale
Noi tehnologii vor fi utilizate pentru
componente critice
Calitate necorespunztoare

Utilizarea metodologiilor formale


Tehnologia
Calitatea datelor

Identificat i entuziast
Pasionat

Exist, n general, 5 tipuri de tehnici pentru gestionarea riscurilor:

Evitarea / eliminarea schimbarea planului proiectuluui n vederea eliminrii


riscului sau realizarea de condiii de protejare a obiectivelor proiectului de
impactul acestuia;

Transferarea transferarea gestiunii riscului n responsabilitatea unui partener.


De reinut c riscul nu este eliminat;

Reducerea reducerea probabilitilor / consecinelor unui risc la costuri


acceptabile;
171

Acceptarea aceast tehnic include decizia echipei de proiect de a


prentmpina efectele riscului care a fost identificat dar care nu a aprut i de a
minimiza efectele sale dac acesta a aprut;

Monitorizarea relizarea unui plan de monitorizare a riscurilor, a momentelor i


a locurilor n care acestea pot apare pe parcursul execuiei proiectului.

Responsabilitatea deciziei de a investi ntr-un proiect revine integral finanatorului, iar


regula de aureste c marimea profitului trebuie s fie pe msura riscului asumat.
Punerea la punct a procedurilor de diagnostic, de evaluare i de luare a deciziilor cere o
delimitare prealabila a operaiunilor care reprezint proiecte. Definirea criteriilor de apreciere
a proiectelor conduce la selectarea celor mai avantajoase proiecte.
Structura de finanare a proiectelor difer, ntre secroarele de activitate, de la proiect la
proiect. Nu exist o structur de finanare standard a proiectelor, pentru c fiecare dintre
acestea au caracteristici unice. Dar exist cteva caracteristici comune ale finanrii:

Constngerile legale i economice naionale;

Exist un interes mai mare pentru proiecte noi dect pentru refinanri;

Cotele de finanare pot acoperi 30 90% din costul proiectului;

Nu exist garanii pentru finanatori, sau doar garanii limitate pentru capitalul
angajat n proiect;

Proiectul are o via limitat.

n fig. 6.2 sunt prezentai, schematic, factorii care influenteaz mobilizarea fondurilor
necesare, de maniera cea mai prudent i cea mai favorabil, decizia de a acorda mprumuturi
pentru proiecte.

172

Generarea lichiditilor
Pe termen scurt: -gestiunea debitorilor
-gestiunea creditorilor
-gestiunea stocurilor
Pe termen lung: -fondurile financiare necesare
-recompensele oferite finanatorului
-repartizarea rezultatelor proiectului

Managemnetul proiectului
-compatibilitate cu mrimea companiei
-realizarile trecute
-experiena funcional
-flexibilitatea aptitudinilor manageriale
-eficiena sistemului informaional managerial

Piaa proiectului
-date obinute din
cercetarea pieei

Strategia
proiectului
-capacitatea de
implementare

Ramura
-potenialul
de cretere
-ciclicitatea
-mediul
legislativ
-riscul

-tipul clientilor i
gradul
lor
de
satisfacie

DECIZIA PRIVIND
ACORDAREA
MPRUMUTULUI
PENTRU PROIECT

Profitabilitatea
proiectului
-marje
-randamentul
investiiei

Activitatea
companiei
-costuri
-eficien

-stabilitatea cererii

Pregtirea forei de
munc
-disponibilitate
-grad de specializare

Fig.6.2 Caietul de sarcini al celui ce acord mprumutul

6.3 REGULI DE ADOPTARE A DECIZIILOR DE FINANARE


Una din caracteristicile proiectului o constituie finalitatea, adic tendina de a evolua n
vederea realizrii obiectivelor stabilite. Dar, realizarea acestor obiective nu are loc automat, n
virtutea unor legi proprii ale proiectului.
Admind universalitatea legii entropiei, potrivit creia n natur ordinea tinde s se
transforme n dezordine, rezult c starea entropic este caracteristic i proiectelor. n aceste
condiii, managerul de proiect trebuie s-i adapteze permanent proiectul influenei factorilor
perturbatori interni i externi care se opun sau ngreuneaz realizarea obiectivelor
prestabilite.
Aceast adaptare, autoreglare a funcionrii proiectului, se realizeaz printr-o nlnuire
de decizii manageriale interdependente. n domeniul prognozei financiare rezultatul

173

procesului decizional se concretizeaz n variante de strategie, de plan, de program, stabilite n


condiii de incertitudine.
n general, a decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune, innd
cont de anumite criterii, pe aceea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea
obiectivelor.
Alegerea unei variante din mai multe posibile, pentru realizarea obiectivelor, are loc pe
baza unor criterii. Criteriile de decizie sunt punctele de vedere ale conductorului de proiect
cu ajutorul crora se puncteaz diferitele aspecte ale proiectului. La elaborarea deciziilor pot fi
utilizate drept criterii: profitul prognozat, volumul cererii de produs previzionat, termenul de
recuperare a investiilor sau a cheltuielilor.
Criteriile de decizie se caracterizeaz prin mai multe niveluri corespunztoare. Astfel,
profitul pe unitatea de produs , drept criteriu de decizie, prezint mai multe niveluri, funcie de
caracteristici tehnice sau estetice, de tehnologia de realizare etc.
Nivelurile corespunztoare unui criteriu reprezint tot attea obiective posibile. Deci,
obiectivul unui proces decizional, din punct de vedere al unui criteriu, este nivelul propus a fi
realizat pentru acel criteriu. Spre exemplu, dac criteriul de decizie este profitul putem avea
drept obiectiv maximizarea profitului.
Deciziile de investire sunt acelea care implic un sacrificiu actual de resurse n
schimbul unui flux viitor de trezorerie. n general, se poate spune c toate cheltuielile fcute
ntr-un proiect sunt orientate ctre obinerea de beneficii viitoare. Ceea ce distinge ns
deciziile de investire de deciziile operaionale (pe termen scurt) este timpul. Catalogm ca
decizii pe termen scurt acele decizii care presupun un orizont temporal relativ scurt (de regul
sub un an) de la avansarea fondurilor. Pe de alt parte, deciziile de invstiie n proiecte sunt
acelea pentru care se scurge o perioad semnificativ ntre momentul avansrii fondurilor i
obinerea beneficiilor.
Datorit acestei perioadede timp relativ lungi, care s escurge ntre momentul invistirii i
cel al obinerii beneficiilor, decizia de investire este afectat de un cost de oportunitate,
reprezentat de dobnda care ar putea fi obinut prin plasarea sumelor investite pe piaa de
capital.
Orice decizie ce presupune realizarea unei investiii prezente pentru a obine un profit
viitor (cretere de venit sau scdere de costuri) este considerat decizie financiar.
Deciziile financiare tind s fie clasificate n dou categorii:
Decizii de verificare (testare);

174

Decizii de preferabilitate.
Deciziile de verificare sunt cele ce testeaz dac un anumit proiect ndeplinete o serie
de standarde prestabilite de acceptare. De exemplu, o firm ar putea promova o politic de
acceptare a proiectelor de reducere a costurilor numai dac ele romito rat a profitului nainte
de impozitare de 20%.
Deciziile de preferabilitate i propun selectarea unuia sau a mai multor proiecte dintrun portofoliu de mai multe proiecte concurente. De exemplu, o ntreprindere ntrevede cinci
poteniale utilaje diferite pentru a nlocui unul din utilajele aflate n exploatarea curent. n
funcie de un anumit set de criterii, ntreprinderea va alege numai unul din cele cinci tipuri de
utilaje, iar aceast decizie va avea caracterul unei decizii de preferabilitate.

6.3.1 Criterii de decizii financiare


Elaborarea i fundamentarea deciziilor financiare se realizeaz, n practic, n condiii
de incertitudine, condiii care se identific prin manifestarea a dou sau mai multor stri ale
condiiilor obiective pentru care nu se cunoate nici mcar probabilitatea de apariie i care
influeneaz nivelul consecinelor specifice variantelor decizionale. Se opereaz cu variabile
necontrolabile a cror evoluie nu poate fi previzionat. Evident c gradul de certitudine
privind obinerea rezultatelor poteniale este practic nul.

1)

Regula pesimist (Abraham Wald) (1) presupune c varianta optim este

aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n condiiile obiective cele mai nefavorabile.
Practic se aplic principiul minmax n care varianta optim se stabilete cu relaia:

Vopt max (min Uik),


i

(1)

unde:
Uik reprezint utilitatea (consecina) variantei (i) n starea condiiilor obiective (k).
Potrivit relaiei de mai sus se vor alege utilitile minime pentru fiecare variant, dintre
care se va laege utilitatea maxim care va desemna varianta optim.

Aplicaie regula pesimist (vezi tabelul 6.1):


Tabelul 6.1
Volum producie pognozat

500

600

175

700

800

900

1000

Varianta 1 (V1) profit (Pik)

5900

9500

13100

16700

20300

23900

Varianta 1 (V2) profit (Pik)

5000

9000

13000

17000

21000

25000

Varianta 1 (V3) profit (Pik)

6000

9400

12800

16200

19600

23000

Vopt max (min Pik) max (5900; 5000; 6000) 6000 V3 este varianta optim
k

Regula optimist (2) const n aplicarea principiului maximax, varianta

2)

optim fiind aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n cea mai favorabil stare a
condiiilor obiective. Relaia de determinare a varintei optime este:

Vopt max (max Uik),


i

(2)

Practic, se aleg utilitile maxime ale tuturor variantelor dintre care se va alege utilitatea
maxim care va desemna varianta optim.

Aplicaie regula optimist (vezi tabelul 6.1):


Vopt max (max Uik) max (23900; 25000; 23000) V2 este varianta optim
i

Regula optimalitii (Leonid Hurwics) (3) recomand alegerea variantei

3)

optime dup cum maximizeaz relaia:

0
Vopt max U11k (1 - ) U ik
,
i

- coeficient ales de catre decident cu valori in intervalul [0, 1].


Daca este mai aproape de 1 decidentul este mai optimist si ininvers;
U11k utilitatea maxima a variantei (i);
0
U ik
utilitatea minima a variantei (i);
Aplicaie regula optimalitii (vezi tabelul 6.1):

= 0.3;
V1 = 0.3 * 23900 + (1-0.3) * 5900 = 3040
V2 = 0.3 * 25000+ (1-0.3) * 5000 = 4000
V3 = 0.3 * 23000 + (1-0.3) * 6000 = 2700

176

V2 este varianta optim

(3)

4)

Regula proporionalitii (Bayes Laplace) (4), conform creia varianta

optim este cea pentru care media utilitilor (gradul de satisfacere a necesitilor) este cea
mai mare sau media consecinelor este cea mai favorabil, adic:

U ik

Vopt max k 1
,
n
i

(4)

unde:
n numrul de stri;
Aplicaie regula proporionalitii (vezi tabelul 6.1):

n = 6;
V1 = (5900+9500+13100+16700+20300+23900) / 6 = 11560
V2 = (5000+9000+13000+17000+21000+25000) / 6 = 8300

V1
optim

este

varianta

V1 = (6000+9400+12800+16200+19600+23000) / 6 = 11160
6) Regula minimizrii regretelor (L. Savage) (5) presupune c varianta optim este
aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optim este cel mai mic.
Regretul exprim dieferna (pierderea) unei valori oarecare fa de varianta optim, n
cadrul fiecrei stri a condiiilor obiective i se stabilete astfel:

R ik max U ik - U ik ,

(5)

unde:
Rik reprezint regretul de a fi ales varianta (i) n starea condiiilor obiective k;
Uik utilitatea variantei (i) n starea condiiilor obiective k;
Dup stabilrea regretelor, varianta optim va fi aceea pentru care regretul maxim este
minim, adic varianta optim este cea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optim este
minim:

Vopt min (max R ik),


i

Aplicaie regula minimizrii regretelor (vezi tabelul 6.1 din care rezult tabelul 6.2):
177

Tabelul 6.2
Volum producie pognozat

500

600

700

800

900

1000

R Varianta 1 (V1) profit (Pik)

100

300

700

1100

R Varianta 2 (V2) profit (Pik)

1000

500

100

R Varianta 3 (V3) profit (Pik)

100

300

800

1400

2000

V opt = min (1100; 1000; 2000) = 1000 V2 este varianta optim


Folosirea unei reguli prezentate anterior depinde de natura decidentului, adic dup
cum acesta este mai optimist, mai pesimist sau dac el dorete s-i minimizeze regretul.
Prezentarea formal a deciziei n vederea implementrii variantei alese trebuie s
cuprind: obiectivul urmrit, modalitatea de aciune, responsabilul cu aplicarea deciziei,
termenele de aplicare, executanii, fondurile necesare, sursele de finanare.
- s verifice dac vor rezulta niveluri corespunztoare de profit i de recompensare a
investitorilor pentru riscul asumat.
6.3.2 Eficiena economic element esenial al deciziei de finanare
Pornind de la sensul lingvistic al noiunii de eficien (a produce efectul util ateptat) se
poate spune c eficiena este atributul oricrei aciuni umane de a produce efectul util dorit.
Eficiena economic nseamn obinerea efectelor economico-sociale utile, n condiiile
cheltuirii raionale, economicoase a resurselor tehnice, materiale, de munc i financiare.
n expresia ei cea mai general, eficiena economic este redat de relaia dintre
rezultatele obinute ntr-o anumit activitate i cheltuielile efectuate n activitatea respectiv.
Totodat, eficiena presupune raportarea la o baz de comparaie spaio-temporal, adic
analiza ei se face n comparaie cu nivelul atins n activiti similare sau pe variante de proiect
cu parametri diferii: volum de investiii, nivel al cheltuielilor, durat de via.
n general, cand se abordeaz eficiena resurselor avansate sau alocate, criteriul de
eficien este de economisire a lor. Pentru resursele consumate, ns, se pune problema
gradului lor de valorificare, adic obinerea unor efecte economice cat mai mari pe unitatea de
resurs consumat.
Efectele economice pot fi directe identificabile la obiectivul realizat prin proiect i
indirecte ca rezultat al efectului de propagare n alte sectoare de activitate.
Nivelul eficienei economice a unui proiect se stabilete pe baz de previziune,
deoarece calculele respective se fac ntr-o etap care precede atat executarea proiectului, cat i

178

exploatarea lui. Previziunile se refer la nevoia social pentru anumite produse i servicii,
modificri ale cerinelor de consum, ale preurilor.
Se fac, de asemenea, previziuni asupra duratei vieii produselor. Sunt mari incertitudini
n prevederea modificrilor n preurile produselor, materiilor prime, energiei, serviciilor etc.,
mai ales de pe pieele externe. Pe baza previziunilor se determin, n ultim analiz,
dimensiunea efectelor economice i cea a efortului de cheltuieli.
Raportul efect-efort este n strans corelaie cu factorul timp, datorit existenei
decalajului dintre momentul cheltuirii resurselor i al obinerii efectelor economice. Influena
factorului timp se ia n considerare mai ales prin folosirea tehnicilor de actualizare a valorilor
viitoare. Astfel, se pot estima nivelurile eficienei economice cat mai aproape de dimensiunile
ei poteniale.
Determinarea eficienei economice a proiectului implic luarea n considerare a unor
premise eseniale cum sunt: gospodrirea raional Si protejarea resurselor, mai ales a celor
epuizabile, neregenerabile, pstrarea echilibrului ecologic, ocrotirea strii de sntate a
oamenilor.
Corelaia dintre eforturi i efecte, din punct de vedere cantitativ, se exprim prin
indicatori de eficien, care, de regul, mbrac forma de raport matematic.
Orice indicator de eficien economic are o anumit capacitate cognitiv, de informare
i exprim, caracterizeaz o latur, un anumit aspect al eficienei proiectului, n funcie de
eforturi i efecte comparate. El fixeaz n uniti de msur specifice, pe variante de proiect,
care este nivelul eficienei economice privite din punctul d evedere al unei anumite laturi sau
forme de manifestare a acesteia, al unei clase de efecte economice care prezint interes pentru
decident.
Cele mai frecvente modele pentru formularea indicatorilor de eficien economic a
proiectelor sunt:
1.

modelul raportului matematic a) Intre eforturi i efecte; b) ntre efectele


economice i eforturile corespunztoare;

2.

modelul diferenei ntre veniturile (ncasrile) totale i costurile totale, considerate


pe un orizont de timp egal cu durata de realizare a proiectului + durata de
exploatare a lui;

3.

modelul costurilor totale de investiii i exploatare corespunztoare execuiei


proiectului;

4.

modelul indicilor de structur, att pentru costuri ct i pentru unele efecte


economice.
179

Indicatorii de eficien economic, construii dup modelul 1) al raportului matematic


ntre eforturi i efecte sau ntre efecte i eforturi, se exprim sub form de
-

eforturi (costuri) specifice pentru obinerea unei uniti de efecte economice;

efecte (rezultate) specifice pe unitatea de msur a costurilor necesare, antrenate de

realizarea proiectului n varianta dat;


-

coeficieni;

rate de rentabilitate sau inversul acestora.

La calculul acestor indicatori se pot lua n consideraie efectele anuale, dar mai ales
efectele economice integrale, costurile de investiii i costurile totale de exploatare ale
proiectului.
Pe baza modelului 2) se obin indicatori de eficien economic de tipul catigului sau a
profitului net pe seama realizrii unui anumit proiect.
Cu ajutorul modelului 3) se evalueaz angajamentul de capital, format din costurile
iniiale de investiii i costurile totale de exploatare a proiectului. Aceti indicatori se exprim
sub forma de cot-parte, greutate specific sau n procente.
Orice indicator de eficien trebuie s fie n concordan cu scopul urmrit pentru
realizarea proiectului dat. Cunoscnd nivelul indicatorilor pe variante de proiect, decidentul
poate aprecia n ce msur se atinge scopul.
n cazul cand efectele (rezultatele) economice scontate sunt egale pe variante de
proiect, n condiii identice de calitate i de protecie a mediului nconjurtor, se evalueaz
costurile integrale, iniiale i ulterioare, de exploatare (model 3).
Indicatorii construii ca raport matematic ntre efecte i eforturi sau inversul acestora
(model 1) ocup un loc mai puin important n evaluarea economic a proiectelor, dei ei se
caracterizeaz prin simplitate, se calculeaz uor i sunt logic necontradictorii. La indicatorii
efecte specifice tendina i dorina sunt de a obine un volum de efect economic cat mai
mare pe unitatea de efort, iar la indicatorii eforturi specifice obinerea unei uniti de
efecte economice cu costuri cat mai mici. Dar nu ntotdeauna un nivel favorabil al acestor
indicatori atest i o eficien nalt a proiectelor. Adesea, n spatele lor stau soluii de proiect
ieftine, dar de performane sczute, fr eficien n perspectiv. n unele cazuri, nivelul
performant al indicatorilor de tipul raportului matematic dintre efecte i eforturi poate
presupune un cost investiional prea mare, greu sau imposibil de asigurat.
Specialitii i decidenii pot uor opera urmri, analiza i aprecia ntre 1 3
indicatori. De aceea numrul raional maxim, recomandat de teoria deciziilor i de practic,
este de 7 2 indicatori.
180

Indiferent de numrul mai mare sau mai mic de indicatori folosii n evaluarea
proiectelor, acetia trebuie s permit s se dea rspuns argumentat, corect, la dou ntrebri:
a)

care este cea mai eficient variant, dintre cele posibile i admisibile elaborate,
pentru realizarea proiectului dat ?

b)

proiectul ce se adopt este cel mai eficient economic, comparartiv cu alte proiecte
din domeniul respectiv sau din alte domenii ?

6.3.3 Corelaia dintre eficiena maxim i optimul economic


Optimul se exprim prin echilibrul ce se creeaz ntre resursele proiectului existente
ntr-o anumit perioad i rezultatele obinute, care asigur mrimea extrem a criteriului de
eficien (maxim de venit net, profit, sau minim de cheltuieli).
n procesul de optimizare (n modelele economico-matematice folosite n acest sens),
eficiena economic apare sub forma unui scop determinat, fie de maximizare a rezultatelor,
fie de minimizare a eforturilor i consumului de resurse materiale, de munc i financiare.
Noiunile de optim i eficien sunt folosite n mod corelat, pentru c ntre ele exist o
legtur necesar, de interdependen; ele nu se identific, deci nu se confund una cu alta,
dar nici nu se pot rupe una de alta.
Nu se pot confunda, pentru c fiecare noiune are un coninut propriu: optimul reflect
starea de echilibru ntre efecte i eforturi, echilibru rezultat dintr-un anumit mod de repartizare
a resurselor; eficiena economic exprim nsuirea resurselor de a da rezultate utile, n
conditii de economisire.
Procesul de optimizare asigur echilibrul cel mai avansat ntre eforturi i efecte, ntrucat
se realizeaz n raport cu anumite restricii existente i n numele unui scop bine precizat.
De un real folos, pentru nelegerea raportului ntre optim i eficient, este prezentarea
grafic a dependenei dintre mrimea efectelor i a eforturilor (Figura 6.3), respectiv variaia
coeficientului de eficien, ntr-un sistem de coordonate eforturi investiionale-efecte
economice.

181

e7
e5

Efecte
economic
e

e6

e4

E dat
e3

E3
e2

E2
E1
0

e1
I1

Investiii

I2

I3

Idat

I5

I6

I7

Fig. 6.3 Variaia coeficientului de eficien


Dependena efectelor economice utile de mrimea eforturilor investiionale pentru
acelai proiect, conceput n mai multe variante de realizare, este, de regul, de tipul curbei
S: la creteri mici, nesimnicative de eforturi, de la o variant la alta, nu se poate spera s se
obin sporuri substaniale de efecte; efectul util este, de regul, o msur finit; la un moment
dat se produce fenomenul de saturare.
La prima vedere, toate cele 7 variante de proiect sunt eficiente, iar dintre ele cea mai
eficient, deci i optim, ar fi varianta a 7-a. Dac, ns, volumul de resurse ce se pot afecta
proiectului este dat i limitat la Idat, atunci admisibile din punct de vedere al eficienei sunt
variabilele situate la stnga de linia vertical a restriciei de volum de investiii. n aceste
condiii, varianta cea mai bun, optim, este cea cu nivelul e4, aflat la limita zonei soluiilor
posibile i care asigur obinerea efectului maxim: E4. Dac am avea nevoie de un efect Ei,
mai mic sau mai mare, atunci, n mod corespunztor i mrimea restriciei privin volumul
investiiei trebuie s fie alta.
n cazul cand este dat volumul efectului economic scontat, Edat, cutarea variantei
optime trebuie s se realizeze n zona situat peste linia orizontal a restriciei efectului,
printre soluiile posibile e5, e6 i e7. Problema care se pune const n a identifica i a alege
acea variant care necesit, pentru realizarea sa, un volum minim de eforturi, dar care asigur

182

obinerea efectului economic de mrimea dat, Edat; aceasta va fi aceeai variant (a patra) cu
nivelul eficienei e4.
Deci, domeniul de soluii eficiente este mai cuprinztor, are o sfer mai larg, dar
varianta optim este una, determinat, identificat ntr-un context dat, privind fie volumul
resurselor ce se pot aloca, fie mrimea efectului ce se dorete a se obine.
n concluzie, se poate spune c o variant optim este i eficient, dar nu orice variant
eficient este i optim.

6.4 DOCUMENTELE FINANCIARE ALE PROIECTULUI


Toate documentele dintre contractor si client, precum i cele dintre contractor i
furnizorii i subcontractorii si sunt documente oficiale n form scris [36]. Aceste
documente sunt de mai multe tipuri:
6.4.1 Contractul de finanare (contract)
Contractul de finanare (de servicii i bunuri) este ncheiat de ctre finanator sau
autoritatea contractant (beneficiar), n scopul elaborrii i implementrii proiectului, finanat
integral sau parial de la bugetul de stat, din bugetele locale, din credite externe garantate sau
contractate de Guvernul Romniei, de ctre o perosn juridic de drept privat i contractor
(furnizorul de produs / serviciu). Poate fi un document special ntocmit sau un formular
tipizat.
Contractul de finanare stabilete:

prile contractante (contracting parties). Acestea sunt: client (beneficiarul


contractului), principal contractors (contractorii principali, perosane juridice) i
assistant contractors (partenerii implicai n proiect, persoane juridice, care au aceleai
drepturi ca i contractorii principali). Contractorii trebuie s fac dovada viabilitii lor
financiare (prin copii dup documentele

contabile din ultimii trei ani i dup

documentele de nregistrare fiscal). Unul dintre contractorii principali este


coordonatorul proiectului (coordinator) i este mandatat de parteneri s i reprezinte n
relaiile cu finanatorul;

valoarea contractului de finanare (total estimated eligible costs). Valoarea


contractului este suma maxim prevzut prin contract, la plata creia este ndreptit
contractorul (conductorul proiectului) pentru executarea tuturor activitilor prevzute
prin contract.. Plile efectuate nu pot depi sumele prevzute n specificaia
financiar, nici n total i nici pe capitole de cheltuieli. Pe parcursul derulrii

183

contractului, dac situaia o impune, se pot face realocri ntre capitolele din bugetul
proiectului, astfel nct suma tuturor realocrilor s nu depaeasc 15% din capitol,
procent ce poate fi negociat cu finanatorul;

termenele limt de decontare a etapelor proiectului (intermediate and final


milestones). Termenele limit se stabilesc fie prin indicarea unei date fixe, fie prin
indicarea duratei de la o dat de referin. Exprimarea termenelor prin durat se face n
numr de zile sau n numr de luni. Termenele limit ce se stabilesc prin durat ncep
s curg de la nceputul zilei urmtoare datei de referin (data semnrii i nregistrrii
contractului), n raport cu care se determin aceste termene limit. Contractorul este
obligat s nceap execuia serviciilor prevzute n contract nu mai trziu de 30 zile de
la data de referin ;

subcontractarea (subcontracts). Contractorul poate subcontracta numai o parte din


contract i numai subcontractorilor mentionai n contractul de finanare i numai dupa
ce obinut aprobare, n scris, n acest sens, din partea autoritii contractante.
Aprobarea autoritii contractante privind cesionarea contractului unor tere pri nu-l
exonereaz pe contractor de obligaiile sale din contract. Este interzis cesionarea
contractului pentru garantarea creditelor bancare sau altor creane;

obligaii generale ale contractorului (management of the project and role of the
coordinator);

audit (auditing). Cuprinde auditul financiar i tehnologic, verificarea tehnic a


proiectului

documente de raportare (deliverables);

legea aplicabil (applicable low and jurisdiction). Curtea European de Justiie are
sub jurisdicia sa arbitrarea litigiilor ntre finanator, pe de o parte i contractori, pe de
alt parte, n ceea ce privete validitatea, aplicarea sau interpretarea contractului de
finanare.

proprietate industrial i intelectual, publicitate i confidenialitate (protection of


knowledge, publicity and communication, confidentiality);

planul de implementare tehnologic (technological implementation plan). Acesta


reprezint specificaia de exploatare (exploatation*) a rezultatelor proiectului. El nu se
refer doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci i la potenialul de exploatare a
rezultatelor (deliverables*, project outputs*) generate de proiect i modalitile de
exploatare a acestui potenial (dezvoltare industrial, standarde, norme i reglementri,
184

implicaii asupra mediului, sntii, condiiilor de munc, omaj, beneficii economice


prin proiecte noi, contracte de licen, contracte de producie, contracte de marketing,
de franciz, joint venture) ;

responsabiliti (liability). Stabilete responsabilitile prilor contractante n ceea ce


privete pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada execuiei contractului ;

rezilierea contractului sau a unui partener (termination of the contract or of the


participation of a contractor). Pentru motive tehnice sau economice majorecare
afecteaz proiectul ntr-o manier substanial i cnd nu poate fi aplicat fora major;

condiii de de plat (reimbursement of costs);

semnturile i limba n care s-a redactat contractul (signature and language of the
contract);

6.4.2 Contractul de parteneriat (consortium agreement)


Reprezint acordul ferm scris, ntre parteneri, care cuprinde condiiile referitoare la
parteneri i planul de realizare a proiectului (dupa metoda Work Break Structure WBS).
El reprezint, din punct de vedere juridic, un contract economic i conine o detaliere a
contribuiei efective a fiecrui partener, ca eforturi financiare, materiale i resurse umane, n
fiecare etap de realizare a proiectului, fiind rezultatul deciziei manageriale a partenerilor la
contract.
Conductorul de proiect, mpreun cu partenerii de contract, n funcie de situaiile
reale aprute pe parcursul realizrii proiectului, pot modifica, justificat, repartizarea bugetului
pe etape, dar fr depirea valorilor prevzute anual i valorii totale finanate. n cazul
modificrii, participarea valoric a partenerilor trebuie s fie cel puin egal cu cota de
participare minim admis de finanator, pentru tipul de activiti realizate n cadrul etapei.

6.4.3 Bugetul proiectului sau Devizul antecalcul (financial contribution)


Bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiare prevzute pentru
realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finanare de la autoritatea contractant
(finanator) i de la partenerii de contract. El se repartizeaz pe etapele de realizare ale
proiectului, prezentate nprotocolul de colaborare. Defalcarea finanrii se face pe dou surse:
cota finanat de autoritatea contractant i cofinanare parteneri (alte surse) pe fiecare an
calendaristic de realizare a proiectului, informaie insuficient din punct de vedere a urmririi
i controlului utilizrii eficiente a resurselor financiare ale proiectului.

185

Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli:

cheltuieli directe de personal;

cheltuieli materiale i servicii;

cheltuieli indirecte (regie);

dotri independente i studii pentru obiective i investiii.

Aplicaie-pentru proiecte de cercetare-dezvoltare:


Deviz antecalcul
Contractul finanare Nr.
Total
Planificat
(An I+AnII;
Finanare+
Cofinanare)

(um)
I. Cheltuieli directe - total
I.1. Cheltuieli de personal
I.1.1.Cheltuieli salariale
I.1.1.a. Cheltuieli cu salarii directe (brut)
I.1.1.b. Contributii
a) CAS; ( I.1.1.%)
b) CASS; ( I.1.1.%)
c) omaj ( I.1.1.%)
d) altele, conform reglementarilor in vigoare.
I.1.2. Alte cheltuieli de personal (deplasri)
a) Cazare
b) Diurn
c) Transport
d) Alte cheltuieli
I.2. Cheltuieli materiale i servicii
I.2.1. Materii prime si materiale
a) Materii prime
b) Materiale consumabile
c) Combustibil
d) Piese de schimb
e) Obiecte de inventar
I.2.2. Lucrri i servicii executate de teri (max 5% din
buget proiect)
a) Colaboratori persoane juridice
b) Tiprire, diseminare
c) Amenajare spaiu interior
d) Teste, msurtori ,analize
e) Omologri
f) Studii, anchete statistice
g)Asisten tehnic, consultan
I.3. Alte cheltuieli specifice proiectului (max 5% din buget
proiect)

186

An I
Planificat
(um)
Finanare

Cofinanare

An II
Planificat
(um)
Finanare

Cofinanare

II. Cheltuieli indirecte - total


II.1. Regia (--% I.1.1. Cheltuieli salariale)
III. Dotri independente i studii pentru obiecte de
investiii - total
III.1. Echipamente pentru suport activiti cercetare dezvoltare
III.2. Mobilier, aparatur, birotic
III.3. Calculatoare electronice si echipamente periferice
III.4. Mijloace de transport
III.5. Studii pentru obiective de investiii
III.6. Proiecte tehnologice inovative
III.7. Alte dotri
TOTAL ( I+II+III)

Aplicaie
- pentru micro-proiecte de implementare produse i servicii, finanate de Uniunea
Eeuropean:
Deviz antecalcul
Contractul de finanare nr. ... pentru perioada ...
Total proiect
Tipuri de cheltuieli

Unitate

1.
Resurse umane
1.1
Salarii (sume brute, locale)
1.1.1
Tehnice
1.1.2
Administrative/salariai suplimentari
1.2
Salarii (sume brute)
1.3
Per diems pt. cltorii
1.3.1
Peste hotare (pt. salariaii proiectului)
1.3.2
n ar (pt. salariaii proiectului)
1.3.3
Participanii seminarii/conferine
Subtotal Resurse umane
2.
Cltorii
2.1
Cltorii internaionale
2.2
Transport local (peste 200 km)
Subtotal Cltorii
3.
Echipamente i bunuri
3.1
Mobil, calculatoare
3.2
Altele
Subtotal Echipamente i bunuri
4.
Sediul local/costuri proiect
4.1
Chiria pt. sediu
4.2
Consumabile bunuri de birou
4.3
Alte servicii (tel/fax, electricitate/nclzire, ntreinere)
Subtotal Sediu local/costuri proiect
5.
Alte costuri, servicii
5.1
Publicaii
5.2
Studii, cerectare
5.3
Costuri de evaluare
5.4
Traduceri, interprei
5.5
Costuri pt. conferine/seminarii
Subtotal Alte costuri, servicii
6.
Altele
Subtotal Altele
7. Subtotal costuri directe pentru proiect (1-6)
Rezerva pt. cazuri de urgen (max.5% din 7, costul
8.
direct eligibil al proiectului)
9. Total costuri directe eligibile ale proiectului (7+8)
Costuri administrative (max.7% din 9, totalul
10.
costurilor directe eligibile ale proiectului)

187

Pe lun
Pe lun
Pe lun
Pe zi
Pe zi
Pe zi

Pe zbor
Pe lun

Pe lun
Pe lun
Pe lun

Nr. de
uniti

Rata
unitii

Costuri
(EURO)

11. Total costuri (10+11)


Surse de finanare preconizate:

Suma (EUR)

Procentaj din total (%)

Contribuia financiar a contractorului


Contribuia finanatorului
Contribuia altor instituii europene sau state membre ale UE
Cofinanare:
Nume
condiii
CONTRIBUII TOTALE
VENITUL DIRECT GENERAT DE PROIECT
TOTAL GENERAL

Aplicaie
- pentru proiecte de transfer tehnologic si managementul calitii, finanate de Uniunea
European:

Deviz antecalcul
Contractul de finanare nr. ... pentru perioada ...
Total proiect
(EUR)

Tipuri de cheltuieli
1.

Salarii

1.1

Salarii firm romneasc (om-lun)

1.2

Personal companie UE (om-lun)

1.3

Subcontractri consultan

1.3.1

Consultant romn (om-lun)

1.3.2

Consultant UE (om-lun)

2.

Diurne

2.1

Consultant romn

2.2

Consultant UE

3.

Transport

3.1

Transport internaional

3.2

Transport local

4.

Cursuri de instruire, seminarii, ntlniri

5.

Echipamente de birou

6.

Consumabile

7.

Alte costuri

8.

Costuri administrative

188

Din care contributie:


Finanare
(EUR)

Parteneri
(EUR)

TOTAL
Procent din costuri totale
1.

Echipamente de cercetare

2.

Echipament industrial

100%

70%

30%

100%

20%

80%

TOTAL
Procent din costuri totale

Aplicaie
- pentru proiecte de cercetare-dezvoltare, finanate de Uniunea European:
Deviz antecalcul
Contractul de finanare nr. ... pentru perioada ...
Rata de conversie aplicat, n EURO:..........
Valoare
EURO

Categorii de costuri eligibile

DEVIZE

Costuri directe
1. Personal
2. materii prime
3. Subcontractare
4. Deplasri
5. Matreiale consumabile
6. Software
7. protectie industrial
8. Alte costuri specifice
Subtotal
Costuri indirecte
Cheltuieli generale
Total
% din contributia financiar a Uniunii europene ----------------

Atunci cnd costurile de coordonare administrativ i financiar (de management) a


proiectului sunt prevzute drept costuri directe, se ntocmete i un buget pentru coordonarea
proiectului, conform tabelului de mai jos:
Deviz antecalcul coordonare proiect
Contractul de finanare nr. ... pentru perioada ...
Rata de conversie aplicat, n EURO:..........
Valoare
EURO
DEVIZE

Categorii de costuri eligibile


Costuri directe
1. Personal
2. materii prime
3. Deplasri
4. Matreiale consumabile
5. Software

189

6. protectie industrial
7. Alte costuri specifice
Costuri indirecte
Cheltuieli generale
Total
% din contributia financiar a Uniunii europene ----------------

Aplicaie
n vederea controlului i urmririi utilizarii bugetului pe parcursul desfurrii
proiectului se elaboreaz i bugetul pe pachete de lucru:
Deviz antecalcul
Contractul de finanare nr. ... pentru perioada ...
Tipuri de cheltuieli
A

Cheltuieli directe total

1.

CHELTUIELI DE PERSONAL

1.1

Salarii

1.1a

CAS

1.1b

omaj

1.1c

CAS pt. sntate

1.1d

Fond de risc

1.1e

Fond pr. nvmnt

1.2

lte cheltuieli de personal (deplasri):

1.2a

Cazare

1.2b

Diurn

1.2c

2.1

Transport
CHELTUIELI MATERIALE I
SERVICII
Matreiale:

2.1a

Materii prime

2.1b

Materiale consumabile

2.1c

Combustibil

2.1d

Piese de schimb

2.1e

Obiecte de inventar

2.2

Lucrri i servicii executate de teri:

2.2a

Colaboratori

2.2b

Teste, msurtori, analize

2.2c

Omologri

2.2d

Amenajri spaiu interior

2.2e

Studii, anchete statistice

2.2f

Asisten tehnic, consultan

B.

Cheltuieli indirecte total

1.

Regie

2.

C.
1.
2.
3.

Total
(PL1+...PLn)

Dotri independente i studii pt.


obiective de investiii
Echipamente pt. cercetare-dezvoltare
Mobilier, aparatur, birotic
Calculatoare electronice i echipamente
periferice

190

PL1

PL2

...

PLn

4.

Mijloace de transport

5.

Studii pt. obiective de investiii

6.

Proiecte tehnologice inovative

E.

Valoare totala (A+B+C+D)

6.4.4 Alocarea resurselor de personal (personnel costs)


n tabelul de mai jos este prezentat un model de diagram de alocare a resurselor de
personal necesare n vederea derulrii proiectului:

Necesarul om-lun
Descrierea etapelor
/ activitilor

Responsabil de
activitate

Partener
(P1)

Partener 2 (P2)

Partener n (Pn)

Total

1.1 ...

P2

0.2

0.3

0.1

0.6

1.2 ...

P1

0.5

0.4

0.1

1.3 ...

Pn

0.1

0.3

0.4

0.8

0.7

0.5

Total etap
2.1 ...

P1

0.1

0.3

0.1

0.5

2.2 ...

P2

0.2

0.3

0.2

0.7

0.3

0.6

0.3

1.2

Total etap
n.1 ...

P1

0.8

0.8

n.2. ...

Pn

0.3

0.2

0.6

1.1

n. ...

P2

0.2

0.5

1.7

n.n ...

P1

1.1

1.1

3.2

1.6

1.7

3.5

6.8

2.7

4.3

10

80

120

60

260

40

60

100

Total etap
Total proiect om x
lun
Total din bugetul
proiectului (u.v.)
Total din surse de
la finantator (u.v.)

6.4.5 Ealonarea plilor (intermediate and final milestones)


Cnd se fac plile?
Multe proiecte mari, care se ntind pe perioade de timp de mai muli ani, pot s implice
investirea unor importante sume de bani din finanele contractorului. Cu alte cuvinte, pe tot
parcursul acestei perioade contractorul pierede orice dobnd pe care i-ar fi adus-o banii si
191

dac nu erau blocai n materiale, salarii, produse neterminate. Din aceste motive, ntre
contractor i finanator se convin pli intermediare, pe etape de proiect. Acest lucru permite
contractorului s elibereze facturi i pe parcursul proiectului, astfel nct s nu trebuiasc s
suporte singur costul integral pn la terminarea proiectului, cnd se factureaz preul total.
Temeiul cererilor de plat trebuie specificat clar n contract.
Pentru definirea condiiilor contractuale care care stabilesc cum trebuie fcut plata se
utilizeaz documentul denumit ealonarea plilor, realizat conform tabelului 14, n care sunt
cuprinse toate datele pentru fiecare pachet de lucru al proiectului, att pentru recuperarea
avansului ct i pentru restul de plat din tran. Acest document este strns corelat cu planul
de realizare a proiectului ct i cu protocolul de colaborare n care sunt menionate
contribuiile partenerilor.
Plile pentru zilele de munc sau pentru munca ocazional n care este angajat personal
temporar se fac, de regul, lunar, facturile fiind nsoite de documente care certific munca
prestat sau evidene ale costurilor nregistrate.
Modificrile care apar pe parcursul realizrii proiectului i care afecteaz ealonarea
plilor trebuie anunate de ctre directorul de proiect printr-o not, adresat finanatorului, n
care se solicit, justificat, modificarea valorii tranelor i / sau a termenelor de plat.
Aplicaie:

EALONAREA PLILOR
La contractul de finantare nr. ... pentru perioada ...
Valoare total finanat ... u.v.
1.
n trane (pe baza activitilor realizate n fiecare etap)
2.
Avans preliminar .. u.v.
Nr.
Crt.
1.
n

Ealonare pli

Valoare
tran

Cot
recupera
re avans

Termen
de plat

Etap /
activiti

Trana I
...
Trana n (Plata final)
Total

3.

Plata final (aceeai cu ultima tran) ... u.v.

192

Documente
care
condiioneaz
plata

Sursa de
finanare

Finanatorul poate acorda contractorului (conductorului de proiect), n limita bugetului


proiectului i n baza contractului de finanare, o plat n avans, ce reprezint cot parte din
valoarea contractului, avans care nu poate depi un plafon maximal stabilit.

6.5

DECONTAREA CHELTUIELILOR
Data intrrii n vigoare a contractului de finanare este data semnrii contractului ntre

cele dou pri, finanator i contractor.


De regul, finanatorul i rezerv dreptul de a modifica valoarea contractului de
finanare, n funcie de valoarea sumelor alocate programului.
Contractorul este obligat s nceap execuia serviciilor prevzute n contract, nu mai
trziu de 30 zile de la data intrrii n vigoare.
Contractorul este cel care justific decontarea cheltuielilor n cadrul grupului de
parteneri, n cazul n care aceti parteneri au dreptul la finanare de la autoritatea contractant.
Documentele justificative, anexate devizului postcalcul, trebuie s fie nregistrate n
contabilitatea contractorului n mod cronologic i sistematic.
Contractorul i partenerii sunt cei care rspund de nregistrarea cheltuielilor n
contabilitatea proprie.
Documentele justificative care stau la baza nregistrrilor n contabilitate angajeaz
rspunderea persoanelor care le-au intocmit, vizat, aprobat i nregistrat n contabilitate.
Contractorul poate fi finanat de ctre autoritatea contractant n dou moduri:
a)

Drept avans. Se acord o singur dat la cererea contractorului, indiferent de


perioada de derulare a contractului. Valoarea sumei este stabilit de
finanator.Recuperarea avansului se face prin deducerea din plile intermediare
(trane).

b)

Drept plat pentru etapa de lucru, cnd serviciile efectuate sunt acceptate la plat.
Plile se fac conform facturii fiscale corect ntocmite.

Conform protocolului de colaborare a proiectului, contractorul justific valoarea etapei


realizate dar deconteaz numai valoarea tranei acordat de finanator. Principalul document
pentru decontare este devizul postcalcul. Acesta cuprinde trei tipuri mari de cheltuieli:

a.
6.5.2

Cheltuieli directe
Cheltuieli indirecte

193

6.5.1 Cheltuieli directe


n categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse:
6.5.1.1 Cheltuieli de personal
Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care
asigur suportul tiinific i tehnic pentru realizarea proiectului.
Contractorul este dator s in o eviden suficient de clar i detaliat a achiziiilor
derulate n cadrul contractului, numr om-zile/om-lun efectuate; se consider 22 zile
lucrtoare ntr-o lun calendaristic.
Conductorul de proiect este cel care avizeaz la sfritul lunii timpul om/ore/lun
lucrate.
Contractorul poate propune nlocuirea unor membri ai personalului.
Exist dou tipuri de sisteme de nregistrare a cheltuielilor de personal:
a)

pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheluieli complete de personal

(full costs system), cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele
pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii) sau costurile medii salariale care
corespund practicilor contractantului, cu condiia ca acestea s nu se ndeprteze prea mult de
costurile reale. Salariile directe reprezint salariul brut realizat cu toate sporurile i obligaiile
incluse.
b)

pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheltuieli adiionale de personal

(additional costs system), costurile sunt limitate costurile reale ale personalului angajat
temporar (salariile actuale plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente
remunerrii). Pentru personalul angajat temporar pe baz de convenii civile pe durata
realizrii proiectului, se ia ca referin salariul mediu brut actual realizat de personalul
permanent echivalent al contractorului. Salariile personalului angajat temporar sunt
considerate salarii directe.
Obligaiile prevzute prin lege privind costurile salariale ale personalului fa de
finanator sunt n sarcina contractorului. Aceste cheltuieli se justific cu statul de plat semnat
de cei n cauz i ordinele de plat cu tampila bncii cu ziua n care s-au pltit drepturile
salariale.
Cheltuielile cu deplasrile, transportul, cazarea sunt fcute numai pentru realizarea
serviciilor prevzute n contract. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare
i alte documente pentru transport i cazare.
6.5.1.2 Cheltuieli materiale i servicii
194

Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare ce particip direct la realizarea


proiectului i sunt urmtoarele:

Materii prime

Materiale consumabile

Combustibil

Piese de schimb

Obiecte de inventar

Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezult achiziia i
a bonului de consum din care rezult consumul.
Materiile prime sunt specifice fiecrui proiect i consumul lor trebuie s rezulte din
memoriul tehnic. Matreialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare n derularea
proiectului, rechizite i alte consumuri.
Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt
consumuri specifice care apar n cursul realizrii etapei i nu se regsesc n regie deoarece se
poate justifica valoarea n cadrul proiectului cu documente justificative. Nu sunt combustibilii
de la transportul personalului, aceia care apar la cheltuieli de personal. Finanatorul
deconteaz, pe baza documentelor justificative prezentate de contractor, toate cheltuielile
contractorului ocazionate de plata obligaiilor din contract.
6.5.1.3 Cheltuieli cu lucrri i servicii executate de teri (subcontractarea)
Pentru activiti care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la teri, alii
dect partenerii de proiect, de regul, n limta valorii de 20% din costurile eligibile estimate
sau max. 100.000 EUR.
Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finanatorului,
contractorul trebuie s anexeze statutul societii care realizeaz aceste servicii, sau alte
documente necesare.
Decontarea cheltuielilor efectuate cu terii se face pe baz de facturi sau contracte
economice, justificnd necesitatea acestei forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul
executat pentru proiect).
Terii (subcontractanii) sunt prestatorii externi de servicii sau fabricanii de produse
materiale a cror achiziionare este necesar pentru a putea realiza produsul/serviciul
planificat. Pentru a evita aparitia problemelor sau defectelor n procesul crerii proiectului

195

cauzate de componente sau servicii externe, trebuie selectai subcontractanii/prestatorii


externi dup anumite criterii.
Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau servicii ce nu pot fi realizate de
parteneri sunt diverse, i uneori, contradictorii. Intr-un fel este bine c lucrurile stau aa
deoarece este astfel posibil, n funcie de tipul de produs sau serviciu solicitat, s se realizeze
o mprire natural a pieei serviciilor. Pe de alt parte, furnizorul de produs sau serviciu este
interesat s-i lrgeasc baza ofertei, n scopul de a atrage i a pstra ct mai muli clieni.
Aadar, stabilirea furnizorului de produse sau servicii depinde de puterea de negociere a
managerului proiectului. Factorii ce trebuie avui n veder,e n alegerea furnizorului, sunt:

costul de cumprare al produsului sau al serviciului. Dac costul de cumparare are

o pondere mic n cheltuielile proiectului, managerul va acorda o atenie mai mic preului,
orientndu-i atenia asupra produselor cu pondere mare n cheltuielile proiectului.

pierderile datorate unui serviciu necorespunztor (dac sunt mai mari dect

diferena de pre). In acest caz, se pune accent mai mare pe calitatea i disponibilitatea
serviciului cumprat dect pe pre.

numele de marc al furnizorului.

gradul de personalizare al serviciului (sporete cheltuielile de livrare).

costul de livrare:
mod de desfacere (direct mai ieftin, printr-o reea de desfacere mai scump)
timpul necesar livrrii
costul de transport (dac este suportat de client)

oferirea de asisten tehnic (service specializat).

6.5.1.4 Cheltuieli cu dotri independente i studii


Aceste dotri sunt cele care au fost prevzute n lista echipamentelor care urmeaz s
fie achiziionate n cadrul contractului. Ele vor fi procurate i fabricate numai dup data
intrrii n vigoare a contractului de finanare al proiectului.
Procurarea echipamentelor, aparaturii, dotrii informaionale (inclusiv software
necesare derulrii proiectului) se face conform prevederilor legale privind achiziiile publice
de bunuri.
n cazul nchirierii unui echipament (LEASING) cu condiia cumprrii lui la sfritul
contractului de leasing, costul total al nchirierii acestuia nu trebuie s fie mai mare dect

196

costul echipamentului n cazul cumprrii lui. Costul echipamentului nchiriat pentru proiect
se calculeaz cu formula urmtoare:
A / B x C x D,
unde:
A = perioada, exprimat n luni, n care echipamentul este utilizat pentru proiect, dup
facturare;
B = perioada de amortizare a echipamentului: 36 luni pentru echipamente informatice
care cost mai puin de 25.000 EUR sau 60 luni pentru celelalte echipamente;
C = costul de cumprare al echipamentului;
D = gradul de utilizare al echipamentului.
Echipamentul nu poate fi achiziionat dect cu max. 2 luni nainte de nceperea
contractului.
Justificarea acestor cheltuieli se face pe baza facturii fiscale i a procesului verbal de
recepie.
Contractorul va alctui o eviden strict a dotrilor/echipamentelor achiziionate pe
parcursul derulrii contractului.

6.5.2 Cheltuieli indirecte


Un capitol important al bugetului, att ca valoare ct i ca indice al eficienei
organizatorice a contractorului l reprezint cheltuielile indirecte, denumite curent regie de
proiect.
Din punct de vedere financiar, regia efectiv a proiectului este diferit de regia general
a contractorului. Ea reprezint suma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru susinerea
activitilor desfurate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare
etap de realizare a proiectului i const n suma cheltuielilor indirecte efectuate pentru
susinerea activitilor care s-au efectuat n etapa respectiv.
Cheltuielile indirecte reprezint costurile generale ale serviciilor indirecte calculate
conform destinaiei:

serviciile de secretariat, relaii cu oublicul;

serviciul administrativ (serviciul de curierat, telefonie, documentare, servicii


juridice etc.);

serviciul financiar-contabil;

serviciul personal;

planificare strategic i control de gestiune;


197

cercetare;

audit;

studii de pia i publicitate;

gestiunea brevetelor, mrcilor i controlul de calitate.

Nu fac parte din acestea cheltuielile excepionale i financiare.


Contractorul care utilizeaz full costs system i poate calcula cheltuielile generale
astfel:
a) pe baz real, cu condiia ca sistemul contabil s i permit. Aceste cheltuieli
generale pot include cheltuielile de administraie, de gestiune, amortizarea construciilor i
echipamentelor, ap, electricitate, telecomunicaii, cheltuieli potale, consumabile de birou,
atunci cnd nu sunt nregistrate drept cheltuieli directe.
b) Pe baz forfetar. n acest caz se aplic un procent, de exemplu 80% din
cheltuielile directe de personal. Acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finanatorului.
Pentru contractorul care utilizeaz additional costs system cheltuielile indirecte
reprezint, de regul 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile
subcontractate.
Metoda de calculaie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidenei i
calculaiei costurilor efective l constituie comanda lansat pe contract. Aceasta permite
colectarea i repartizarea cheltuielilor.

6.6 ELIGIBILITATEA COSTURILOR


Doar costurile eligibile pot fi luate n considerare pentru a fi finanate. n consecin,
bugetul reprezint att o estimare a costurilor ct i un plafon maxim al costurilor eligibile.
Trebuie s se acorde o mare atenie faptului c aceste costuri eligibile trebuie s fie costuri
reale i nu pot lua forma unor sume globale.
Vor fi finanate acele propuneri care la procesul de verificare care precede semnarea
contractului nu apar probleme ce necesit schimbri ale bugetului. n urma acestei verificri
se pot cere clarificri i, unde este cazul, pot conduce la propunerea reducerii bugetului de
ctre finanator.
Pentru a fi considerate eligibile n contextul proiectului, costurile trebuie:
S fie necesare pentru derularea proiectului, s fie incluse n contract i sa fie n
concordan cu principiile unui managemnet financiar sntos, n particular valoare pentru
bani i eficiena costurilor;
198

S fie efectuate n timpul duratei executiei proiectului i dup semnarea contractului;


n cazul n care au fost efectuate, s fie nregistrate n registrul contabil, s fie
identificabile i verificabile i s poat fi susinute cu documente originale;
Costurile indirecte sunt eligibile numai dac nu includ costuri alocate altor capitole de
buget prevzute n contract;
Costurile de personal angajat pentru proiect trebuie s corespund salariilor actuale
plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii; salariile i costurile nu
trebuie s depeasc pe cele practicate n mod obinuit de contractant, iar taxele pe cele
acceptate n ar;
Transportul i cheltuielile de subzisten pentru personalul implicat n proiect trebuie
s corespund celor aplicate pe pia i nu depesc suma acceptat de finanator (inclusiv
biletele de avion la clasa economic);
Costurile pentru achiziiile de echipamente (noi sau uzate) i pentru servicii (transport,
chirie etc) trebuie s corespund preurilor pieei;
Urmtoarele costuri nu sunt eligibile:

Rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viiitoare;

Dobnzi datorate;

Cumprarea de terenuri sau cldiri, cu exceptia cazului n care acestea sunt


necesare pentru implementarea direct a proiectului;

Pierderi datorate ratei de schimb valutar.

6.7 AUDITUL FINANCIAR


Auditul financiar (monitorizarea) se nscrie n analiza financiar a proiectului ca fiind
un instrument managerial care const n evaluarea sistematic, documentat, periodic i
obiectiv a modului n care se desfoar proiectul (din punct de vedere al eficienei utilizrii
resurselor financiare), n scopul de a ajuta evoluia acestuia [2].
Verificarea activitilor desfurate n cadrul proiectului reprezint o activitate cu
caracter permanent i au ca scop avizarea etapelor realizate n vederea decontrii pariale.
Prin verificare trebuie neles procesul analizrii rezultatelor activitilor n scopul
stabilirii dac acestea corespund cerinelor formulate. n plus, trebuie gsite soluii alternative.
Prin avizare se nelege procesul analizei etapelor proiectului, n care se stabilete dac
i n ce msur exigenele clientului (finanatorului) sunt satisfcute (obiectivele pariale sunt
satisfcute. Acum se verific i se evalueaz de ctre finanator, prin reprezentantul su
199

autorizat, adecvarea produsului/serviciului realizat. Aceste avizri trebuie efectuate pentru


asigurarea c rezultatele proiectului sunt realizabile n condiii reale. i aceste rezultate trebuie
documentate. Dac se dovedesc necesare adoptri sau modificri ale produsului/serviciului
realizat dup avizare, demersurile de modificare trebuie fcute avnd la baz un proces
reglementat.
Analiza i controlul respectrii obiectivelor i termenelor prevzute se face avnd ca
documente de referin contractul de finanare, protocolul de colaborare a proiectului i
ealonarea plilor.
Auditul financiar presupune:

realizarea comparaiei ntre rezultatele obinute i cele prevzute;

analiza stadiului de realizare a obiectivelor;

analiza eficienei utilizrii fondurilor.


Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfaurarea lui n bune condiii

necesit participarea unui numr mare de persoane, cu responsabiliti bine stabilite:


Conductorul de proiect efectueaz urmtoarele operaii n cadrul unui audit:

verific existena tuturor documentelor i satisfacerea condiiilor precizate pentru

decontarea etapelor;

verific concordana dintre suma decontat i suma planificat (suma decontat

poate fi mai mic sau cel mult egal cu suma planificat);

certific prin semntur toate documentele;

n cazul aprobrii decontrii, transmite i direciei financiar-contabile o copie dup

devizul postcalcul pentru ntocmirea formelor de plat.


Expertul financiar, ca reprezentant al finanatorului, analizeaz documentele prezentate
de conductorul de proiect, efectund urmtoarele operaii:

verific corectitudinea ntocmirii documentelor financiare i concordana cu actele

prezentate;

verific concordana dintre suma solicitat i suma cheltuit, determinat pe baza

documentelor prezentate i celor din documentaia de contractare.


Reprezentantul finanatorului poate cere, cu condiia respectrii confidenialitii
informaiilor, documente i nregistrri contabile ale contractorului cu privire la cheltuielile de
personal efectuate n cadrul proiectului, a echipamenteleor achiziionate, n vederea verificrii
eligibilitii costurilor.

200

n evidena contabil, fiecare proiect este urmrit pe un cont analitic separat, astfel nct
s se poat ti nivelul resurselor n orice moment. Aceasta este o condiie de baz pentru
luarea unor decizii corecte de ctre managerul de proiect, n funcie de situaiile reale ce pot
modifica nivelul diverselor componente ale bugetului.
n baza constatrilor auditului se ntocmete, n termen de max. o lun, un raport de
evaluare.
Dac exist abateri n ceea ce privete realizarea proiectului, expertul financiar poate
propune o revizuire a planificrii alocrilor, a bugetului alocat pe perioada urmtoare, precum
i a planificrii plilor.
n cazul proiectelor cu deficiene sau cu incertitudini privind posibilitile de finalizare
a temei se numete o comisie de ctre autoritatea contractant care evalueaz la contractor
documentele financiar-contabile. Comisia d rezoluia privind acceptarea / neacceptarea
decontrii etapei sau chiar de reziliere a contractului.

201

CAPITOLUL 7
UTILIZAREA INFORMAIILOR DE CONTROL
Din punct de vedere al managementului, informaia este acea dat care aduce un plus de
cunoatere i servete pentru luarea unei decizii sau la traducerea n via a acesteia prin aciunile
care urmeaz a fi realizate.
Informaia de control are capacitatea:
de a contribui la reducerea incertitudinii in viitor. Strategia aleas pentru realizarea
proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caut s adune, s prelucreze, s opreasc
informaia din trecutul ndeprtat, apropiat sau imediat. Informaia tratat va crea
cunotinele care vor sta la baza noilor scenarii;
de a influena decizia si consecinele ei;
de a

asigura evidena consumurilor si costurilor ocazionate de desfurarea

activitilor.
Pentru a asigura adaptarea i perfecionarea continu a metodelor i procedeelor de
management este necesar ca informaiile referitoare la rezultatele aplicarii deciziilor s se
ntoarc la organul emitent, cu alte cuvinte, s se asigure un feed-back al fiecrei activiti a
proiectului. Nu trebuie s se ntreprind nici o aciune fr posibilitate de control. Mai mult,
criteriile dup care se efectueaz controlul trebuie s fie stabilite nc de la nceputul proiectului.
Informaiile de control trebuie s ajung direct la persoanele responsabile pentru ca acestea s
poat aprecia eficacitatea metodelor utilizate i s propun msurile menite s duc la
mbuntirea lor.

7.1 GESTIUNEA INFORMATIEI DE CONTROL


Lansarea informaiei trebuie fcut pe baza unei strategii coerente care trebuie s aib n
vedere cel puin urmtoarele elemente:

DE CE SE CER INFORMAII I CU CINE SE OBIN ?


ntr-o succesiune de etape le proiectului, ieirea unei etape devine intrare pentru etapa
urmtoare, setul de resurse i activiti aflate n interaciune transform intrrile n rezultate.

202

Gestiunea necorespunztoare a informaiei provoac pierderi de timp i de bani, precum i


incidene negative asupra productivitii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces
adecvai i includerea lor n planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica i corecta
abaterile, n acest fel punndu-se bazele perfecionrii permanente a proiectului.
Exist numeroase surse de costuri inutile i unul din obiective este de a le gestiona astfel
nct ele s fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt:

lipsa de informaii relativ la preurile pieselor, materialelor, serviciilor;

proast exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabilii


activitilor tind s aplice prima soluie valabil, indiferent care i este preul.
Spiritul creativ nu este pus n totalitate la contribuie pentru a cuta soluii care s-ar
putea dovedi de calitate mai bun la un pre mai mic;

elaborarea de soluii grbite (precipitate) pentru a remedia o problem de moment


sau o dificultate particular i nerevenirea asupra corectrii soluiei;

erorile specialitilor. Specializarea prea accentuat duce la alegerea de soluii


irealizabile din punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale
scumpe i dificil de achiziionat).

N CT TIMP ?
Pentru ca proiectul s avanseze, minimiznd riscurile care pot apare pe parcursul derulrii
lui, este necesar identificarea clar a costurilor angajate n proiect. Unul din instrumentele de
asigurare a controlului fiecrei activiti este reprezentat de regula buclajelor [23], aa cum
arat figura 7.1.
Managerul proiectului trebuie:

s fac analize, plecnd de la rezultatele obinute pe fiecare activitate din cadrul


etapei i s le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele
diferene i pentru eliminarea cauzelor lor;

Aceste aciuni intr in categoria msurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se nelege:
aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti posibile (situaii nedorite), n
scopul prevenirii producerii acestora.
Msurile preventive pot fi privite sub dou aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea
posibilelor neconformiti, deci independent de defectele depistate deja, pe de alt perte, ele sunt
203

generalizarea modului de abordare pentru nlturarea cauzelor neconformitilor deja produse.


Msurile preventive nu se refer numai la produse/servicii, ci i la proceduri, procese,
management.

s decid ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a reduce diferenele, n vederea


eliminrii riscurilor ce ar mpiedica realizarea obiectivelor;

Aceste aciuni intr n categoria msurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se nelege:
aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti produse (situaii nedorite), n
scopul prevenirii repetrii acestora.

s evalueze pentru activitile restante performanele ateptate, riscurile reziduale,


termenele, costurile;

s verifice c toate documentele sunt la zi;

s verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni i s determine noi


modele.

De exemplu, informaiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizez o
important banc de date, pe baza creia se pot face studii comparative asupra costurilor
estimate, pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, n special pentru nregistrrile privitoare
la numrul de ore-om.

204

PLANIFICARE

REALIZARE

- stabilirea
obiectivelor
- planificarea
resurselor

*OBV

- stabilirea
obiectivelor
- planificarea
resurselor

*OBV
*RESS
optimizate

ARHIVARE

*REZ

experien
acumulat pentru
activiti viitoare

peviziune
msurare

justificarea optimizrii
obiectivelor i resurselor

justificarea decalajului
dintre obiective i resurse

BUCLAJ PREVENTIV
(previziune prevenire prospeciv)

BUCLAJ CORECTIV
(realizare prevenire corectiv)

OBV = obiectivele activitii (performan, cost, termen);


RESS = resursele activitii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente);
REZ = rezultatele activitii (produse, informaii, servicii - performan, cost, termen).

Fig.7.1 Realizarea activitilor: regula buclajelor

205

- conservarea
unor informaii

justificarea final
a activitii

BUCLAJ ISTORIC
(observaii)

7.2 TEHNICI DE ANALIZA SI CONTROL A PROIECTULUI


La nceputul proiectului (vezi figura 7.2) nu exist dect previziuni preveniri prospective i
la sfritul proiectului nu sunt dect observaii: ntre cele dou, cuplul previziune prevenire
prospectiv dispare progresiv pentru a lsa din ce n ce mai mult locul observaiei i prevenirii
active n vederea tratrii i completrii informaiilor.

Previziune
Prevenire

OBIECTIVUL PROIECTULUI

Observaie

Direcia aleas pentru atingerea obiectivului

Previziune
Prevenire prospectiv
Realizare
Prevenire activ

Utilizare

Retur de informaie
Memorizarea informaiei pentru proiecte viitoare

Fig. 7.2 Schema general de gestiune a proiectului

n aceast figur:
Previziunea permite de a te asigura c proiectul avanseaza pe drumul cel bun pentru a
atinge obiectuvul; este momentul estimrii costurilor.
Prevenirea prospectiv permite simularea a ceea ce se va ntmpla dac un accident sau o
eroare, prevzut sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare.
Realizarea permite a te asigura c produsul este conform cu previziunile i, n consecin,
cu obiectivul stabilit;
Prevenirea activ permite de a controla pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria
zero) ce se va ntmpla n cazul unui defect sau slbiciune n perioada de producie i
comercializare.
n ameliorarea permanent a proiectului, vom avea astfel logica urmtoare:
Prevenire = a impiedica fenomenul s se produc;
Protecie = pentru cazul n care nu l putem mpiedica s se produc;
206

Intervenie = in cazul n care fenomenul se produce;


Reparaie = repunerea n funciune dupa accident.
Indiferent dac e vorba de adoptarea msurilor corective sau a celor preventive, se impune
ntocmirea unui plan de msuri. Acesta trebuie s includ cel puin urmtoarele puncte:
o problema real sau potenial
o msura corectiv sau preventiv (ce)
o responsabilitatea (cine)
o termenul (pn cnd)
o monitorizarea (cine, cum)
o stabilirea eficacitii (cine, cum)
Cine comite o eroare fr a nltura apoi cauzele ei, a comis deja i o a doua
eroare(Confucius)
Dintre tehnicile de analiz i control al gestiunii proiectului, enumerm :
Tehnici corective

Tehnici preventive

Analiza liniei vizibilitii

Analiza liniei vizibilitii

Analiza frecven-relevan

Analiza apariatiei i efectelor erorilor

Diagrama cauz-efect (Ishikawa)

Diagrama cauz-efect (Ishikawa)

Analiza Pareto

Silent Shopper (cumprri test)

Managementul propunerilor

Managementul propunerilor

Audit intern

Audit intern

a)

Analiza liniei vizibilitii

Aceast metod permite s se fac o comparaie ntre performanele planificate i cele


reale, att n termene de costuri ct i de timp.
Pentru a face o comparaie util ntre cheltuielile curente i cele estimate, pentru fiecare
etap a proiectului sunt necesare 4 lucruri eseniale:
1-data planificat a etapei
2-costul corespunztor grupei de activiti asociate
3-data la care etapa a fost efectiv realizat
4-cheltuielile fcute sau angajate pentru realizarea activitilor.
Costurile efective ale proiectului sunt adunate astfel nct s rezulte un grafic al costurilor
cumulate (vezi figura 7.3), care este reprezentat n acelai sistem de coordonate i utiliznd
aceleai scri temporale ca i cele folosite n graficul costurilor planificate.
207

Se atribuie numere activitilor planificate, cu numere corespondente pentru activitile


realizate. Desigur, cele dou grafice ar trebui s aib aceeai form i punctele ce reprezint
activitile s coincid. Atunci cnd acest lucru nu se ntmpl, analizele trebuie s ofere
indicaii referitoare la costurile i realizrile implicate de desfurarea proiectului pn la
momentul actual. Dac, de exemplu, ritmul cheltuielilor se situeaz sub cel planificat i
activitile sunt realizate mai trziu, acest lucru poate arta c progresul activitilor reprezint
un risc, dar bugetul curent este mai puin riscant, fa de cel estimat. Dac, pe de alt parte,
cheltuielile se nscriu, n mod aparent, n plan, dar activitile sunt realizate cu ntrziere, acest

u.v.

lucru avertizeaz n mod precis c se vor produce depiri ale cheltuielilor.


1,2

0,8

0,6

0,4

0,2

0
10

20

30

40

50

60

Timp

costuri planifcate

costuri realizate

Fig. 7.3 Compararea costurilor proiectului cu realizrile nregistrate

b)

Diagrama cauz efect (figura 7.4)

Aceasta tehnic permite identificarea cauzelor succesive ale apariiei unei probleme.
Etapele de aplicare sunt:
208

1-plecnd de la o problem aprut se pune ntrebarea de ce aceast problem?


Eventualele rspusuri sunt considerate cuplurile cauz efect: cauzele (factorii de influen)
posibile ale problemei, fiecare dintre ele fiind un efect al altei cauze;
2-identificarea a ct mai multe cupluri posibile;
3-identificarea circuitelor cauz efect cele mai probabile care au creat problema.
Etapa I
Efect I
Cauza I

Efect III
Cauza III

problema

Efect IV
Cauza IV

Efect II
Cauza II
Etapa II
Efect VI
Cauza VI

Efect V
Cauza V

Efect I
Cauza I

Efect III
Cauza III

Efect VII
Cauza VII

problema

Efect II
Cauza II

Fig. 7.4 Diagrama cauz - efect

209

Efect IV
Cauza IV

Aplicaie
Etapa I
-tehnici
control

-omul
resurse umane

Calitatea proiectului

-calitate
materiale

-precizie
echipament
Etapa II

-erori
pregtire
-pregtire
omul

-omul
resurse umane
-ntrzieri
grad de interes

-tehnici
control
-instrumente
msurare

Calitatea proiectului

-calitate
materiale

-precizie
echipament

c)

Analiza PARETO

Principiul acestei tehnici const n izolarea a 20% din parametrii unei activiti care
explic 80% din problemele acesteia (figura 7.5). Este o metod de decizie care permite
utilizarea prioritilor dup diferite criterii, folosind statistici descriptive i analizarea lor. Ea
ajut la conducerea interveniilor n mod metodic abordnd succesiv punctele cele mai
importante. Ea permite, deci, s se stabileasc un plan de aciune eficient.

210

80%
20%

20%
80%

Fig. 7.5 Principiul analizei PARETO


Datele colectate, listele de observaii completate, ajut la ntocmirea diagramei PARETO,
constituit din coloane de lrgime egal clasate n ordine descresctoare, de la stnga la
dreapta. Pe axa orizontal sunt reperele care separ atributele. Dac, pe aceast diagram n
coloan, unim centrele superioare ale dreptunghiurilor, obinem diagrama de distribuie (fig.
7.6). Cu ct este mai concav, cu att distribuia atributelor se apropie de legea 80 / 20..
Adevrata diagram PARETO este atunci cnd concavitatea poligonului de distribuie este
mare. PARETO ne spune atunci c este pertinent.

80

40

20

Fig. 7.6 Diagrama de distribuie

211

Interesul analizei PARETO const, deci, n a cuta criteriul care s fac s ias n
eviden ct mai puternic posibil prima coloan pentru a se apropia de legea 80 / 20, s rezulte
o prioritate.

CU CE PRECIZIE ?

INDICATORI ECONOMICI CE TREBUIE CONTROLAI PERMANENT

de pertinen corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operaTionale) cu


mijloacele angajate i, pe de alta parte, a restriciilor interne ale proiectului cu cele
externe.

Exemplu:
o Mijloacele financiare n raport cu nivelul resurselor.
o Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen scurt.
o Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen lung.

de eficacitate corelarea obiectivelor avute n vedere cu rezultatele obinute.

Exemplu:
o Realizrile propriu-zise n uniti de msur fizice.
o Duratele, n uniti de timp de realizare.
o Costuri, n uniti monetare stabile .

de eficien modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului.

Exemplu:
o Mijloace financiare n raport cu termenul de realizare.
o Resurse umane n raport cu termenul de realizare.
o Mijloacele financiare n raport cu rezultatele realizate.

REMARCI PRELIMINARE
a) trebuie stabilit tipurile de informaii pe care vrem s le tratm i n ce ordine;
b) trebuie comparate fenomenele comparabile. Nu trebuie amestecat mare cu mic,
tare cu slab;
c) trebuie eliminate mijloacele care pot crea influene false;
d) trebuie normalizate anumite reprezentri grafice;
e) trebuie reinventate metode de analiz i control.

212

CELE 7 PRINCIPII PENTRU INFORMAREA VIZUL ASUPRA PROIECTULUI


Elementul cheie al transferului de informaie l reprezint suportul pe care se transmite
informaia. De aceea trebuie avute n vedere 7 principii de baz n transmiterea informaiei cu
privire la activitile proiectului:
1. A ti s asociezi faptele de naturi diferite, n raport cu stilul destinatarului informrii.
2. A te asigura de coerena scarii variabilelor pentru a evita deviaiile de interpretare
vizual.
3. Trebuie s fii prudent n interpretarea unei medii. Aceasta este adesea un factor care
mascheaz fenomene importante.
4. O vizualizare eficace arat clar oportunitile de sesizat i vulnerabilitile de depait;
5. O vizualizare destinat unei luari de decizii trebuie s fie incitativ. Ea trebuie s
influeneze receptorul mesajului.
6. Paradoxal, o bun vizualizare poate ajuta la luarea unei decizii i la o incomplet
vizualizare informativ asupra unui fenomen. Prin definiie, informaia trebuie s fie
neutr. Ea nu trebuie s ncerce s orienteze intr-un sens sau in altul gndirea
receptorului.
7. Important nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor. Raionamentul
strategic ntr-un proiect se fondeaz, n principal, pe valori relative i nu absolute.
CINE VREA S TIE I CE VREA S TIE ?
Toate categoriile de participani la implementarea proiectului doresc s asiste, conform
intereselor particulare, la derularea i controlul activitilor.
Principalii parteneri sunt:
A Finanatorul (guvern sau organisme care dezvolt programe de cercetare sau
dezvoltare).
poate stabili norme legislative specifice dup care se va desfura proiectul.
Poate cere un grad mare de control n implementarea proiectului pentru a se asigura c el
se realizeaz la timp i n standardele prevzute.
Pentru c poate oferi faciliti prin concesionri, dezvoltri ulterioare, dup terminarea
proiectului, poate cere control monetar i de mediu pe termen lung.
B Conductorul de proiect
El este responsabil de securitatea financiar a proiectului, precum i de implementarea
acestuia. Trebuie s confere cele mai mari garanii pentru acoperirea riscurilor proiectului.

213

C Sponsor
Sunt acionarii pe termen scurt (numai pe perioada implementrii proiectului). Ei pot
participa numai la anumite etape de realizare.
D Acionar (partener)
Sunt direct interesai n strategia proiectului pentru c din veniturile realizate de proiect
i acoper cheltuielile de investiie i obin propriul profit. Ei i asum roluri i n
managementul proiectului.
E Banca
Acord mprumuturi conductorului de proiect. Veniturile realizate de proiect vor
constitui sursa rambursrii mprumutului. Controleaz termenele de realizare a etapelor
proiectului precum i modalitile de rambursare a mprumutului.
Sunt susceptibili la riscurile politice i economice, la fluctuaiile pieei naionale, la
condiiile de securitate i de mediu oferite de proiect.
F Consultant
Reprezint interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului.
Pot fi specialiti tehnici i financiari care au experien n domeniul de activitate a
proiectului, cunosc bine piaa de capital, precum i instituiile financiare din ara n care se
implementeaz acesta.
G Subcontractant (furnizor)
Se prefer ca subcontractani sponsori sau acionari pentru reducerea riscurilor
proiectului.
H Utilizator (client)
Sunt companii care vor ncheia contracte ulterioare finalizrii proiectului sau vor fi
beneficiarii direci ai rezultatelor acestuia.
Diferenierea beneficiarilor informaiei este util pentru a doza cantitatea i, mai ale,
calitatea informaiei, astfel nct impactul estimat asupra sursei de receptare s fie optim.
Matricea din fig. 7.7 reprezint o metod practic de clasificare a tipurilor de asisten la
realizarea proiectului n vederea stabilirii strategiei de implementare i de control a activitilor
proiectului. Este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci cnd mai muli
parteneri intervin simultan intr-o activitate, cine particip, cine este consultat, cine este informat,
cine rspunde de luarea deciziilor. Pentru fiecare decizie nu poate rspunde dect un singur
decident, dar pot fi mai muli consultai, informai sau participani.

214

Tip de asisten
Etape management
de proiect

Consultare

Informare
H

Participare efectiv
B

Control

Iniiere
proiect
E

Planificare

Execuie
(implementare)

C
D

Control
(monitorizare i
evaluare)
D

Finalizare
proiect
H

Fig. 7.7 Matricea tipurilor de asistare a proiectului

215

N CE MSUR REZULTATELE ANALIZEI INFORMAIILOR SUNT


COMUNICABILE (UTILIZATORILOR, FINANATORILOR, PARTENERILOR) ?
SCHIMBUL DE DATE INFORMATIZAT
Pornind de la premisa c sistemul informaional este o component a managementului
proiectului, el se definete ca fiind totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor
informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiei existente intr-un proiect, avnd
drept scop s asigure prelucrarea informaiilor existente in vederea asumarii i ndeplinirii
obiectivelor programate. Experiena a dovedit c reglarea tuturor problemelor dintre parteneri se
face n timp real folosind schimbul de date informatizat.
Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare
comunicare i control, i are rolul s uureze trecerea de la informatica simpl la societatea
informaional global. El nu nlocuiete mijloacele existente de comunicare ci completeaz
arsenalul de utiliti legate de ndeplinirea obiectivelor proiectelor internaionale i de
comunicare intern i extern.
Acesta trebuie astfel conceput nct s creeze fiecrui partener al proiectului posibilitatea
de dialog, pstrndu-i n acelai timp datele, confidenialitatea acestora i independena.
Pentru ca schimbul de date informatizat s devin funcional este necesar ca partenerii s
se neleag asupra codificrii utilizate si asupra semanticii datelor transmise. Aceast nelegere
cuprinde dou etape:

punerea de acord cu codurile internaionale i ncheierea de protocoale de


comunicri, de schimburi de date, de fisiere i de mesagerie electronic;

stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii n cadrul proiectului.

Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomand n urmtoarele situaii:

cnd schimbul de date este repetitiv;

cnd se pot face previziuni privind evoluia proiectului i cnd acestea au o tendin
favorabil folosirii lui.

7.3 DISTRIBUIREA INFORMAIILOR


Distribuirea informaiilor rspunde la nevoilor de informare i a cererilor partenerilor din
proiect i depinde de informaia disponibil. Ea include implementarea unui plan de comunicare
care s raspund la cererea de informaie.

216

Raportarea performanelor proiectului


Msurarea performanelor este un concept utilizat pentru reprezentarea evoluiei fizice a
proiectului n termen de costuri i durat. Informaiile sunt colectate la nivelul activitilor
elementare i consolidate pe ansamblul proiectului, pe parcursul avansrii lui.
ntr-un proiect informaiile sunt stocate ntr-o baz de date. Aceast baz trebuie conceput
i organiat nainte de lansarea proiectului, actualizat i verificat n permanen.
Coerena i pertinena informaiilor trebuie verificate cu obiectivele proiectului.
Tipul standard de comunicare a performanelor este raportul. El se adreseaz destinatarilor
specifici i poate include, la rndul su, diferite tipuri de rapoarte.
Intrri
7.3.1.1 Planul proiectului
7.3.1.2 Rezultate
7.3.1.3 Alte nregistrrari
ale proiectului

Instrumente i tehnici
7.3.2.1 Reuniuni de performan
7.3.2.2 Analiza de varian
7.3.2.3 Analiza trendului
7.3.2.4 Analiza vaorii dobndite
7.3.2.5 Instrumente i tehnici de
distribuie a informaiei

Ieiri
7.3.3.1 Rapoarte de
performan
7.3.3.2 Schimbri necesare

Intrri
7.3.1.1 Planul de lucru curpinde informaiile de baz ce vor fi incluse n evaluarea
performanelor proiectului.
7.3.1.2 Rezultatele, precum costurile i resursele utilizate sunt informaii ce trebuie
communicate.
7.3.1.3 Alte nregistrri ale proiectului includcoresponden, memorii alte documente
care descriu proiectul.
Instrumente i tehnici
7.3.2.1 Reuniunile de performan sunt ntruniri n care se analizeaz evoluia proiectului.
Acestea se realizeaz utiliznd tehnicile descrise mai jos.
7.3.2.2 Analiza de varian. Aceast analiz presupune compararea rezultatelor efective ale
proiectului cu cele planificate sau estimate. Variaiile de cost i de durat sunt cel mai frecvent
analizate, dar variaiile de scop, resurse, calitate i risc au o importan la fel de mare.
7.3.2.3 Analiza trendului. Presupune examinarea rezultatelor proiectului n timp, n
vederea determinrii dac performanele sunt n crtere sau se deterioreaz.
7.3.2.4 Analiza valorii dobndite. Aceast analiz este cea mai utilizat n msurarea
performanelor. Reprezint un mijloc util de evaluare a avansrii proiectului. Presupune
calcularea a 3 indicatori pentru fiecare activitate:

217

Valoarea planificat VP (budget cost of work scheduled) partea de cost


estimat i aprobat a fi cheltuit pentru o activitate, ntr-o anumit perioad de
timp.
Costul actual CA (cost of work performed) totalul costurilor estimate
reale implicate n realizarea unei activiti.
Valoare efectiv VE (budget cost work performed) valoarea activitii
realizate.
Combinaiile acestor 3 indicatori msoar diferenele dintre activitile planificate i cele
relizate.
Variana costurilor VC VE CA;
Variana termenlor VT VE VP;
Aceti 3 indicatori pot fi convertii n indicatori de eficien:
Indicatorul performanei de cost IPC VE / CA;
Indicatorul performanei de termen IPT VE / VP;
Iar folosii mpreun pot ajuta la previziuni, pentru completarea estimrilor.
Diagrama valorii dobndite este prezentat n figura 7.8:

Valori
cumulative
Valoarea planificat (VP)
Costuri actuale (CA)

Valoarea dobndit (VE)

Momentul analizei

Timp

Fig. 7.8 Grafic ilustrativ al raportului de performan

218

Aplicaie
Model tabelar de prezentare a raportului de perforan

Planificat i aprobat

Elementele pachetului de lucru

Valoare
dobndit

Indice de performan

Cost

Costul

Buget

Valoare realizat

(u.v.)

(u.v.)

(u.v.)

(VP)

(VE)

(CA)

actual

Variana costurilor
(u.v.)

(VE-CA) (VC/VE)

Variana termenelor

Cost

Termen

(u.v.)

IPC

IPT

(VE-VP)

(VT/VP)

(VE/CA)

(VE/VP)

1. Studiu general

63000

58000

62500

-4500

-7,8

-5000

-7,9

0,93

0,92

2. Studiu detaliat

64000

48000

46800

1200

2,5

-16000

-25

1,03

0,75

3. Studiu tehnic

23000

20000

23500

-3500

-17,5

-3000

-13

0,85

0,87

4. Studiul tehnologiei

68000

68000

72500

-4500

-6,6

0,94

5. Evaluare produs

12000

10000

10000

-2000

-16,7

0,83

7000

6200

6000

200

3,2

-800

-11,4

1,03

0,89

20000

13500

18100

-4600

-34,1

-6500

-32,5

0,075

0,68

257000

223700

239400

-15700

-7

-33300

-13

0,93

0,87

1. Studiu de fezabilitate
2. Definirea specificaiilor
Total

219

7.3.2.5 Tehnici i instrumente de distribuie a informaiei


a) Caliti de comunicare. Calitile de comunicare sunt utilizate n schimbul de
informaii. Transmitorul este responsabil de calitatea informaiei astfel nct receptorul s
neleag corect informaia.
Comunicarea informaiei are mai multe dimensiuni:
-

scris i oral;

intern (n interiorul echipei de proiect) i extern (se adreseaz clientului, media,


publicului);

formal (rapoarte) i informal (memorii, convenii ad-hoc);

vertical (cu organizaia din care face parte proiectul) i orizontal (departamentele
din cadrul organizaiei cu care colaboreaz).

b) Metode de distribuire a informaiei


Informaiile proiectului pot fi distribuite utiliznd metode precum: reuniunile din cadrul
proiectului, copii dup documente, accesul prin reea la baza de date, fax, e-mail,
videoconferine, intranet.
Ieiri
7.3.3.1 Rapoarte de performan. Acestea organizeaz, structureaz i prezint rezultatele
oricrei analize. Tipul de informaie prezentat trebuie s fie la nivelul de detaliere cerut.
Formatele de rapoarte include diagrame de bare, histograme, grafice, tabele.
7.3.3.2 Schimbri necesare. Analizele performanelor genereaz o serie de schimbri n
anumite aspecte ale proiectului.
7.4 NCHIDEREA PROIECTULUI
Activitile de management financiar nu se sfresc, n mod necesar, odat cu finalizarea
proiectului.
Inchiderea formal a proiectului
Aa cum, pentru nceperea proiectului, a fost nevoie de un document oficila de autorizare a
cheltuielilor i sfritul proiectului trebuie marcat printr-o notificare oficial.

220

nchiderea conturilor de cheltuieli


Poate cel mai important motiv pentru care se emite un document formal de nchidere a
proiectului este de a se interzice continuarea cheltuielilor pe conturile proiectului.
Documentul de nchidere a proiectului
Nota formal d enchidere a proiectului este un formular simplu dar care conine cel puin
informaiile urmtoare:

denumirea proiectului;

numrul proiectului;

data efectiv d enchidere a proiectului;

motivul nchiderii (de obicei, dar nu ntotdeauna, pentru c proiectul a fost


finalizat);

alte instruciuni speciale, legate de specificul proiectului;

semntura de autorizare a nchiderii proiectului;

lista celor crora li s-a distribuit documentul.

nregistrrile costurilor finale ale proiectului


Informaiile contabile finale referitoare la costuri furnizeaz o important baz de date, pe
baza creia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate pentru proiectele viitoare.
Acestea sunt utile, mai ales, pentru nregistrrile privitoare la numrul de ore-om. nregistrrile
referitoare la costurile materialelor, echipamentelor achiziionate i numrului de ore-om
exprimate n termeni de costuri salariale i costuri indirecte sunt mai puin utile, deoarece, pe
msura trecerii timpului, sunt afectate de nivelul inflaiei.
Eliminarea surplusurilor de materiale din stoc
Pe durata unui proiect se aduna cu siguran o seam de surplusuri de materiale i
componente. Gsirea unei metode eficiente din punctul de vedere al costurilor prin care acestea
s fie eliminate trebuie tratat cu o deosebit atenie.
Unele componente speciale pot fi vndute beneficiarului proiectului ca piese de schimb.
Celelalte articole trebuie examinate pentru a se decide dac trebuie vndute sau aruncate.

221

CAPITOLUL 8
Managementul riscurilor financiare
8.1. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare
Managementul riscurilor financiare este n mod tradiional domeniul bncilor i al
instituiilor financiare. Datorit specificului acestei activitii, instituiile sunt expuse n
procente diferite riscului de pia, de credit, de lichiditate i operaional, care, dac este
gestionat corect, poate aduce profituri substaniale sau, din contr, n cazul unui management
slab poate conduce la falimentul bncii sau instituiei financiare respective. Posibilitatea unui
eec major combinat cu cerinele foarte ridicate ale regulatorilor pieelor respective au fcut
ca aceste instituii s cheltuiasc sume importante pentru a achiziiona sisteme sofisticate prin
care s controleze riscul. Toutul sau aproape totul depinde de cunoaterea la timp a strilor de
fapt, proceselor i tendielor economiei.
Astzi Internetul este folosit extensiv i intensiv n sfera serviciilor comerciale, astfel nct
privind la viitorul managementului financiar al riscului se pune ntrebarea dac i cum
aceast extraordinar facilitate de comunicare va influena un domeniul att de specific. De
fapt mai clar aceast ntrebare se refer la impactul pe care soluiile world wide web l vor
avea asupra managementului financiar al riscului. Care ar fi posibilele modele pe care le va
folosi aceast industrie aflat la nceputul carierei sale i cum vor fi afectate practicile curente
ale bncilor comerciale? Tehnologia folosit de Internet este suficient de coapt pentru a
ndeplini funciile unui sistem att de complicat n timp real? i avnd n vedere explozia
tranzacionrii on-line, traderii care vor tranzaciona practic din propria cas vor avea nevoie
de instrumente i mai sofisticate dect cele folosite pn n prezent?
8.1.1.Managementul riscurilor financiare: definiie i practici curente
Pentru o instituie financiar managementul riscului este procesul de identificare,
msurare (cuantificare) i de management a diferitelor tipuri de riscuri care rezult din
activitatea curent a instituiei respective. Aceste riscuri se refer la riscul de pia, riscul de
credit, riscul de lichiditate i cel operaional precum i orice combinaie a riscurilor
menionate. Pentru a realiza managementul acestor riscuri, aceste instituii au nevoie de
sisteme informatice sofisticate care s fie capabile s ofere soluii n timp real i s evalueze
situaia ntregului portofoliu deinut.

222

Aceste sisteme sunt capabile la acest moment s fac fa aproape oricror situaii, de la
riscul valutar (de rata de schimb) la cel rezultat din deinerea unui portofoliu de derivative.
De asemenea acestor sisteme li se cere s evalueze situaia portofoliului bncii pentru o
anumit zon geografic i semnaleze potenialul unei pierderi dac anumite praguri de
referin au fost stabilite. Pentru o banc este extrem de important s primeasc o evaluare n
timp real a pierderii maxime poteniale pe care o poate avea ca rezultat a micrii adverse a
piee. Aceast pierdere potenial maxim, calculat pentru o perioad de timp, de regul 10
zile, poart denumirea de value-at-risk, Var. Aceste calcule au nevoie de sisteme informatice
puternice i chiar n aceste condiii poate dura ore pn la obinerea evalurii finale.
Implementarea n mod tradiional a unui sistem informatic ntr-o instituie bancar este un
proces lung i complex. Pe de o parte este necesar instalarea sistemului nsui iar pe de alt
parte sistemul trebuie integrat cu toate celelalte sisteme care deservesc banca respectiv:
back-office, regularizare i clearing, de reconciliere i n final de validare a tranzaciilor.
Modul de conectare este de obicei intranet, dar sunt situaii cnd sunt folosite reele vaste n
acest scop (wide-area networks) pentru consolidarea global a poziiilor.
Funciile pe care trebuie s le ndeplineasc un sistem de management financiar al riscului
sunt urmtoarele (ntr-o prezentare succint):
Evaluarea, dat de preul pieei;
Verificarea tranzaciei i autorizarea acesteia;
Analiza tranzaciei;
Managementul poziiei respective;
Managementul riscului:
Managementului riscului de pia i de credit;
Analize (scenarii posibile, analiz profit / pierdere);
Acceptarea tranzaciei;
Confirmarea;
Management al fluxului de ncasri i pli;
Pli i regularizri;
nregistrarea n contabilitate.
n mod curent instituiile financiare cumpr sau nchiriaz elementele necesare
managementului financiar al riscului, software sau hardware, de la productori sau vnztori
specifici. Preurile pentru licena software sunt stabilite funcie de modulele oferite, precum i
de numrul posibililor utilizatori. Acest costuri nu sunt deloc neglijabile, intervalul n care
variaz fiind de la 50.000 la 3.000.000 USD. Aceast practic presupune faptul c utilizatorii
223

finali dein controlul total asupra acestor componente n ceea ce privete utilizarea lor.
Deoarece instituiile financiare depind n mod vital de sistemele informatice n organigrama
acestora exist ntotdeauna o echip de specialiti care s realizeze managementul acestora.
n prima faz a implementrii sistemelor se realizeaz configurarea i setarea parametrilor.
Urmeaz apoi momentul cnd acest sistem este integrat cu sistemele deja existente. Aceste
dou faze se pot derula n o perioad de timp ntre 3 luni u doi ani i prezint un grad de risc
ridicat. Mai mult anumite instituii nu sunt complet mulumite cu rezultatul implementrii iar
unele chiar renun la un asemenea proiect pentru a se folosi de ceea ce deja dein.
La intervale regulate sistemele trebuie actualizate, fie printr-o nou versiune sau prin noi
module. Fiecare actualizare este laborioas i necesit o perioad de timp relativ lung.
Avantajele acestui model sunt urmtoarele:
utilizatorii finali beneficiaz de un control total asupra sistemului;
soluiile pot fi adaptate fiecrui utilizator particular;
sistemul poate fi integrat n cadrul instituiei respective;
baza de date astfel generat este meninut n condiii de securitate la nivelul firmei.
Cele mai importante dezavantaje se refer la:
costuri ridicate ale implementrii i managementului;
noi componente pot fi adugate numai n condiii de cost ridicate;
costurile integrrii pot fi prohibitive;
trebuie meninut permanent o echip de specialiti IT.
8.1.2. Posibiliti noi pentru managementul riscurilor financiare
ntr-un sondaj recent Meridien Research a estimat c n 2008 doar aplicaiile n risc
management valorau 4,1 miliarde USD. Aceast cifr se estimeaz c va crete la 8 miliarde
USD n 2014. Un factor deosebit de important n aceast cretere este reprezentat de cerinele
autoritilor de reglementare ale pieei de capital pentru fiecare ar n parte. Practic, fr
acest gen de aplicaii nu se poate imagina o societate de brokeraj sau o banc comercial.
Dat fiind faptul c Internetul este folosit peste tot n sfera comerului, fuziunea dintre
practicile curente n risc management i aplicaiile world wide web este inevitabil. La
acest moment exist o mulime de site-uri implicate n managementul financiar al riscului dar
care folosesc doar dou modele de comunicare cu utilizatorii finali: fie este vorba de o
educaie i informare a publicului, fie, pe baza unui abonament, se poate obine acces la
diferite baze de date. Pe lng acestea exist puine site-uri care s ofere instrumente i
aplicaii n managementul financiar al riscului precum i analize mai aprofundate. Avnd n
224

vedere dezvoltarea recent a Internet-ului, acesta este folosit ntr-o mic msur n
managementul financiar al riscului. Se poate spune c acetia sunt anii copilriei.
Pentru viitorul apropiat este de ateptat ca soluiile bazate pe Internet s fie mai nti folosite
de ctre instituiile mici precum dect de ctre marile instituii financiare. Aceasta n primul
rnd deoarece Internetul nu este considerat a fi suficient de sigur.
n prezent furnizorii de soluii bazate pe Internet ofer o gam larg de produse. Anumii
vnztori, cum ar fi SunGard, asigur un set de programe integrate care se refer la toate
activitile instituiei financiare respective, n timp ce alii ofer module de programe pentru
anumite probleme specifice. Spre exemplu KMV Corporation ofer pachete de programe n
domeniul riscului de credit. Exist i furnizori care ofer spre vnzare doar baze de date.
n final pachetele de programe care ofer soluii bazate pe Internet sunt acceptate mai mult
sau mai puin de ctre instituiile financiare. Utilizatorii finali pot fi mprii n urmtoarele
categorii:
Instituii financiare mari i medii
n aceast categorie sunt incluse bnci mari i medii, instituii financiare, i probabil un
numr restrns de corporaii foarte mari care realizeaz operaiuni importante pe piaa
monetar i valutar i deci trebuie s fac fa unor riscuri crescute.
n mod frecvent aceste instituii au deja un sistem informatic integrat, care cuprinde frontoffice, back-office i chiar linkuri ctre burse electronice i societi de brokeraj. Pentru a
susine o asemenea arhitectur aceste instituii aloc sume importante din bugetele proprii.
Dintre potenialii noi utilizatori ai soluiilor oferite de Internet, aceste instituii sunt primele
care vor putea face loc noilor abordri, n funcie ns de securitatea pe care o poate aduce
acest nou sistem.
Securitatea tranzaciilor de orice fel este o problem crucial deoarece orice instituie
financiar rspunde n faa clienilor si. Instituiile de vrf n domeniu au chiar condiii
foarte dure din acest punct de vedre i nu i pot permite s dezamgeasc. Performanele
tehnice ale sistemului nu sunt deloc de neglijat. Orice ntrziere n transmiterea ordinelor sau
n procesarea datelor pentru aflarea rezultatului virtual pentru o anumit strategie nseamn
pierderea unor importante sume de bani. Problemele legate de integrarea sistemelor
informatice noi i mularea acestora pe cele deja existente sunt la fel de importante.
Aceste sisteme vor trebui s asigure n mod automat toate etapele de realizat de la
transmiterea unui ordin, acceptarea sau a acestuia, transmiterea confirmrii ctre client,
clearing, regularizri financiare, n condiiile n care n tot acest timp clienii folosesc un
225

software performant pentru a stabili diverse strategii de portofoliu care folosete mult resurse
i date n timp real i care evident necesit un suport tehnic de ultim or.
Cele mai mari ctiguri pentru instituiile financiare sunt scderea semnificativ a costurilor
cu fora de munc i creterea important a productivitii.
Instituii financiare de dimensiuni mici i mijlocii
n aceast categorie sunt incluse bncile comerciale de mici dimensiuni, companiile de
asigurri, societile de brokeraj, administratorii de fonduri, precum i societile comerciale
mari cu frecvente i importante operaiuni de trezorerie. Chiar dac aceste instituii nu
desfoar activiti financiare la un nivel ridicat, ele sunt forate de ctre regulatorii pieelor
pe care acioneaz (spre exemplu Comitetul de la Basle) s i alinieze sistemele operaionale
la anumite standarde. Unele dintre acestea, cum ar fi administratorii de fonduri i companiile
mari, nu sunt att de presate n adoptarea unor noi cerine. De aceea pentru aceste instituii
vor fi mult mai importante costurile de implementare i de meninere ale acestor sisteme,
bazate pe Internet. n mod tradiional aceste tip de companii se bazeaz pe departamentul de
IT care va oferi soluiile adecvate de software, dat fiind faptul c tranzaciile pe care la
iniiaz nu sunt foarte multe iar clienii n cele mai multe cazuri nu au nevoie de o asemenea
facilitate.
Pentru aceste grup de utilizatori o soluie bazat pe Internet i n acelai timp puin
costisitoare va fi binevenit. De asemenea aceast soluie este interesant pentru instituiile
financiare de pe pieele emergente, care n acest fel pot ptrunde pe piee noi i se pot face
cunoscute.
Traderii i investitorii on-line
Tranzacionarea electronic, on-line, cunoate n prezent o cretere deloc neglijabil i
acest tip de investitori nu mai poate fi ignorat. Influena lor nu a influenat doar anumite pri
ale pieei aciunilor ci chiar i-a dat o nou form. Din 2006 i pn n prezent numrul de
emiteni de pe piaa NASDAQ a sczut. Volatilitatea pieei a crescut iar vechile strategii de
tip buy and hold nu mai sunt aplicabile n noile condiii. n timpul unor edine de
tranzacionare s-a ntmplat ca Tradescape, unul dintre cei mai importani provideri, s
totalizeze 3% din volumul total de tranzacionare al Nasdaq.
Aceti utilizatori au acces la instrumente relativ rudimentare pentru gestiunea de portofoliu i
contabilitatea poziiilor deinute, servicii oferite gratuit sau pentru o tax foarte mic de ctre
anumii furnizori de servicii on-line. Pe msur ce Internet-ul va deveni din ce n ce mai
226

accesibil se va crea o ni prin care chiar i aceti utilizatori cu o putere financiar mai
redus s aib acces la mijloace moderne de gestiune financiar.
Privind soluia bazat pe Internet n ansamblul su sunt cteva argumente demne de luat n
seam pentru care att potenialii utilizatori ct i furnizorii acestor servicii speciale se vor
muta n aceast direcie.
Internet-ul este o reea accesibil pentru publicul larg aproape fr restricii geografice;
Folosirea Internet-ului poate reduce costurile de comunicaie cu pn la 50%.
Aplicaiile curente n domeniul managementului riscului pot fi completate sau nlocuite
prin soluiile oferite de Internet.
Aplicaiile oferite de Internet, motoare de cutare i browser-ele, sunt ceea ce se numete
user-friendly i ca atare pot fi folosite foarte uor de ctre utilizatori.
8.1.3. Noile modele ale afacerilor financiare
Lund n considerare ceea ce se ntmpl n celelalte industrii se poate face o clasificare a
noilor modele pe care probabil le vom ntlni n urmtorii ani ca urmarea folosirii intensive i
extensive a Internet-ului:
a) Modele de tip businees-to-business (B2B)
Model bazat pe un centru de date i informaii
Acest model folosete Internet-ul ca un vehicul de transmitere a informaiilor. Pentru
managementul financiar al riscului un interes deosebit l reprezint posibilitatea actualizrii
datelor i informaiilor financiare zilnic. Un exemplu n acest sens sunt bazele de date puse la
dispoziia utilizatorilor de ctre JP Morgan (RiskMetrics i CreditMetrics). Utilizatori
descarc de pe aceste site-uri la anumite intervale prestabilite (zilnic sau sptmnal) date pe
care apoi le nglobeaz n propriul lor sistem de management al riscurilor financiare i i
calculeaz noile expuneri.
Aceste sistem ofer posibilitatea realizrii analizelor financiare i a meninerii n stare de
funcionare a propriului sistem de management financiar al riscului. Furnizorii livreaz datele
pentru fiecare client la un cost care reprezint o fracie din costul total pentru crearea acestei
arhitecturii i acest fel acestea sunt amortizate. Aceti furnizori folosesc Internet-ul pur i
simplu ca o baz de interaciune cu clienii lor.
Modele AF (Aplicaii de la Furnizori)
n aceste caz aplicaiile se afl pe serverul furnizorului (providerului de servicii) iar clienii
trebuie s se conecteze la Internet pentru a putea iniia tranzacii. Clientul care poate fi i o
227

banc comercial pltete o tax pentru fiecare tranzacie iniiat. Furnizorul este cel care i
asum responsabilitile legate de meninerea n bun stare de funcionare a software-ului
precum i de actualizarea i integrarea acestuia.
Multe companii ncep s observe avantajele unei aplicaii furnizate de o ter parte care
poart i rspunderea aferent. n aceste fel ele se pot asupra obiectului principal de activitate
i mai puin asupra activitilor departamentului de IT. n final aceasta duce la o urmrire mai
coerent a activitilor curente, concentrarea asupra unor noi iniiative n afaceri i n final
firma respectiv beneficiaz ntr-adevr de avantajele folosirii Internet-ului.
Cele mai importante avantaje ale acestui sistem de lucru sunt urmtoarele:
soluiile oferite de furnizori sunt la preuri accesibile iar cerinele clienilor sunt
cuprinse n oferta general;
reduce impactul asupra costurilor generate de IT i mrete viteza cu care este
recuperat investiia iniial;
utilizatorii finali beneficiaz de o platform de lucru la dispoziia lor 24 de ore din 24,
7 zile din 7;
preurile pe care trebuie s le plteasc utilizatorii finali se refer exclusiv la
aplicaiile pe care le-au folosit i nu la toate posibilitile oferite de pachetul de
programe respectiv;
modelul este orientat spre viitor, n sensul c noile soluii pot fi ncorporate uor i
rapid.
Dintre dezavantajele modelului cele mai importante sunt:
n anumite situaii de criz este posibil ca instituia financiar s aib probleme n
controlul direct al operaiunilor respective;
ntreruperea serviciilor sau chiar falimentului furnizorului poate cauza pierderi
financiare mari pentru clieni;
n cazul n care numrul de utilizatori crete forte mult este posibil ca arhitectura
sistemului s fie depit de situaie.
Modele bazate pe portaluri
Acest model seamn destul de mult cu cel precedent. Ceea ce aduce n plus este faptul c n
acest caz furnizorii se asociaz sub diferite forme, crend ceea ce se numete o corporaie
virtual, fie temporar, fie permanent. n acest fel att furnizorii ct i clienii se pot ntlni

228

pentru acrea aplicaii dezvoltate dar i pentru a mpri costurile i deci pentru a le face mai
accesibile pentru fiecare parte.
Idea este atractiv. Furnizorii pot folosi aceast oportunitate pentru a-i promova produsele i
deci pentru a atrage clieni. Practic fiecare furnizor va veni cu propriul pachet de programe,
front-office, back-office, analiz financiar, managementul financiar al riscului, analiz
tehnic, gestiunea poziiilor, ordinelor i a portofoliului astfel rezultat, astfel nct rezultatul
final este un conglomerat care ofer toate serviciile n acelai loc.
b) Model de tip furnizor-client (business-to-consumer)
Tranzacionarea on-line a adus ctiguri substaniale societilor de brokeraj n ultima
perioad i aceast modalitatea de a vinde i cumpra aciuni a ctigat mai mult teren dect
era, teoretic, de ateptat. Marile instituii financiare au vzut cum mai micii lor concureni
obin venituri financiare considerabile folosind acest sistem i a trebuit s se adapteze la noile
cerine. Pentru Charles Schwab, una dintre cele mai mari societi de brokeraj pentru
tranzacionarea on-line, acest nou mod de abordare a nsemnat n final o poziie dominant pe
pia.
Competiia n acest domeniu se anun aprig dat fiind faptul c vor putea supravieui doar
cei care se adapteaz cel mai repede i ofer noi posibiliti clienilor. Investitorii, mai ales
traderii de o zi, se vor orienta cu precdere ctre acele sisteme acre ofer posibiliti dec
realizare a managementului de portofoliu.
Dar aceste noi servicii vor trebui s fie cu siguran mai sofisticate dect cele oferite la
acest moment. Obstacolele pentru realizarea acestora sunt relativ mici iar impactul primilor
venii n pia va fi probabil substanial. Pe de alt parte extinderea acestor modele se va lovi
de faptul c investitorii tranzacioneaz aciuni i obligaiuni n monede diferite i n caz
consolidarea riscurilor este foarte dificil de realizat. Deja Instinet (http://www.instinet.com)
are n vedere realizarea tranzacionrii on-line pentru 40 de piee din ntreaga lume. Desigur
c principala problem este legat de faptul c n acest managementul riscului practic nu se
va putea realiza eficient la nivelul fiecrui investitor. De aceea la acest moment att
administratorii pieelor organizate, ct i bursele din ntreaga lume nu ncurajeaz
tranzacionarea on-line care las fr punct de orientareo mulime de investitori.
Bncile comerciale care vor s i pstreze clienii n noile condiii vor trebui s le pun la
dispoziie instrumente pentru managementul riscului. Warburg Dillon Read va oferi n
viitorul apropiat CreditDelta, instrument de analiz a portofoliului tuturor clienilor
importani fr a percepe nici un fel de comision. Bncile sper ca n acest mod s genereze
229

business pentru ambele pri i devin n acelai timp furnizori indireci de instrumente
necesare n managementul financiar al riscului.
Este important ca n tot acest tablou s existe nite observaii practice cu privire la condiiile
tehnice i operaionale pentru aceste sisteme informatice integrate.
Caracteristici
Pe pieele financiare viteza de realizare a tranzaciilor este de maxim important.
Procesarea n timp real a diferitelor funcii, cum ar fi executarea tranzaciilor, contabilitatea
poziiilor i consolidarea acestora ntre diferite entiti i centre, marcarea la pia,
transmiterea mesajelor este absolut necesar. Aceast tehnologie exist deja i reprezint
punctul de plecare pentru noile aplicaii sofisticate n domeniul managementului financiar al
riscului. Probabil c bncile comerciale vor fi primele care vor oferi clienilor lor posibilitatea
dea vizualiza mai multe piee n acelai timp precum i instrumentele necesare gestiunii
portofoliului.
Securitatea tranzaciilor
Tehnologiile de criptare i codare a datelor au creat mediul necesar transmiterii de date cu
ajutorul Internet-ului. Mai mult structurile cu mai multe nivele fac ca accesul utilizatorilor s
poat fi limitat foarte uor. Totui acest aspect este nc sensibil pentru c orice greeal
poate genera pierderi financiare considerabile.
Aplicaiile B2B se folosesc de:
identificare, respectiv fiecare client are un nume i o parol;
autorizare, prin care se definesc grupurile de utilizatori i nivelele la care acetia au
acces;
secretul datelor, respectiv un protocol standard care asigur comunicarea n condiii
de siguran pe Internet.
Procesarea tranzaciilor pentru mai multe produse bursiere
Sistemele informatice la aceste moment trebuie s foloseasc diferite instrumente
financiare precum i s fie capabile s realizeze i s proceseze tranzacii. Aceasta nseamn
n fapt abilitatea de a transmite ordinele corect, de a realiza back-up n cazul n care sufer o
cdere i de a echilibra ncrcarea sistemului la un anumit moment.
Integrarea Internet-ului n aplicaiile locale
230

n fapt aceast reprezint provocare n cazul implementrii unui sistem informatic dedicat
managementului financiar al riscului i care folosete Internet-ul. Pn n prezent soluia
oferit era cea a unui sistem de mijloc care reprezenta interfaa ntre sistemul local i
aplicaiile interne. Acest model crete costurile cu IT pentru c este puin adaptabil i greu de
ntreinut. Soluia ncepe s fie oferit de XML (eXtensbile Markup Language) i de
derivatele acestuia FpML i FinXML.
Att FpML ct i FinXML sunt protocoale XML care pun n legtur un numr foarte mare
de brokeri, investitori, instituii financiare. FpML se refer exclusiv la tranzaciile cu
derivative financiare.
Avantaje oferite de XML
n mod tradiional instituiile financiare funcioneaz dup acelai sistem: informaiile
sunt pstrate sub diferite forme n bazele de date i sunt transmise intra i extra net folosind
diferite programe informatice. XML este un ceea ce se cheam metadata limbaj care definete
o structur universal pentru organizarea datelor. Prin intermediul XML integrarea modelelor
devine facil i face informaiile accesibile browserelor de Internet, clienilor tip B2B,
precum i ctre alt gen de aplicaii prin intermediul unui sistem sigur de transmitere a datelor.
XML este un standard agreat i independent ca tehnologie, platform, aplicare i sistem.
Privind spre viitor probabil c n urmtorii trei ani cei mai muli furnizori de sisteme
informatice vor oferi soluii bazate pe Internet pentru managementul riscului. Fa de
realitatea cotidian aceste noi soluii vor oferi mai multe servicii i opiuni dect cele valabile
la aceste moment.
Este de presupus c primele care vor activa cu curaj pe acest nou teren vor fi instituiile
financiare de mrimi medii i mijlocii i nu marile concerne financiare. Modelul bazat pe
portaluri va fi probabil cel mai folosit i n acest furnizorii de aplicaii informatice vor trebui
s realizeze parteneriate pentru a oferi toate pachetele de programe necesare. Pentru bnci
acesta va fi o modalitate de reducere a costurilor precum i o posibilitate de cretere a
productivitii.
Pentru furnizorii de aplicaii aceste mutaii nseamn o realitate caracterizat de inovare
continu. De asemenea acest mariaj ntre Internet i managementul financiar al riscului va
descoperi noi oportuniti. Tehnologia WAP va fi folosit probabil att de extensiv i intensiv
astfel nct dac un client depete limitele aceste va fi imediat informat. Dac este necesar
o autorizare a tranzaciilor telefonul mobil va fi putea fi folosit pentru autentificarea
consimmntului brokerului respectiv.
231

Traderii nu vor folosi telefoane WAP doar pentru a primi tiri i informaii dar i pentru ai vizualiza poziiile deschise i pentru a tranzaciona cu bursele. Preedintele unei bnci
oarecare va primi raportul zilnic chiar dac cltorete.

8.2. Analiza riscurilor financiare


8.2.1. Introducere
Riscurile financiare au existat nc de la nceputurile relaiilor comerciale. n timp ns,
nivelul pn la care au fost identificate, msurate i controlate a variat foarte mult. Pierderile
financiare suportate de companii renumite pe plan internaional, datorate activitii
defectuoase de management al riscului i mai ales puternic mediatizate au condus la
contientizarea de ctre manageri a importantei majore a gestiunii riscurilor. Acest lucru a
fcut ca multe companii s-i reconsidere poziia fa de compartimentul trezorerie, absolut
obligatoriu in structura organizatoric a unei companii, indiferent de obiectul ei de activitate.
Astfel, compartimentul trezorerie are un rol foarte important n succesul ntregii companii
ntr-un mod bine controlat. De asemenea, activitatea de management al riscului a cunoscut o
dezvoltare puternic,

modalitile de identificare, cuantificare i control al riscurilor

financiare fiind n prezent accesibile oricrei societi comerciale care dorete s-i
mbunteasc practica de gestionare a riscurilor financiare.
O gam complex de instrumente a fost dezvoltat, iar altele sunt aduse zilnic la lumin de
ingineria financiar, ceea ce face posibil ca aproape orice risc s poat fi acoperit. Se poate
spune ca firmele nu mai au nici o scuz pentru neaplicarea eficient a acestei activiti.
Trebuie spus c neaplicarea unei strategii de hedging este o decizie n sine dar nu neaprat
cea mai potrivit. O astfel de decizie trebuie bine justificat.
Managementul riscurilor financiare implic urmtoarele activiti: (Fig.3.1.)

nelegerea fiecrui tip de risc

Identificarea tuturor tipurilor de risc

Definirea politicii de management al riscului

Evaluarea riscurilor

Determinarea limitelor de risc

Stabilirea i implementarea procedurilor de


management al riscului

Controlul riscurilor
232

Fig. 8.1. Principalele activiti n managementul riscurilor financiare


Trebuie spus, de asemenea, c in timp ce instrumentele de management al riscului
faciliteaz reducerea riscurilor, in acelai timp se constituie in mijloace de creare a riscurilor.
Pentru ca activitatea de management al riscului unei companii s se deruleze eficient,
instrumentele i tehnicile utilizate trebuie foarte bine nelese, iar circumstanele n care sunt
folosite trebuie controlate foarte strict. Controlul intern este absolut esenial pentru a ne
asigura ca activitatea de trezorerie a firmei funcioneaz corect i n spiritul strategiei
generale a firmei.
In Romnia, activitatea de management al riscului este relativ puin dezvoltat. Pentru
majoritatea firmelor, riscurile avute in vedere sunt in principal riscul determinat de
deprecierea leului fa de dolar i riscurile operaionale (incendiu, furt, cutremur, etc). Mai
grav este c multe dintre instrumentele de acoperire a riscurilor nu sunt cunoscute i
dezvoltate pe piaa financiar romneasc. Cursul de fa i propune s aduc argumente n
favoarea dezvoltrii activitii de management al riscului n orice companie, indiferent de
mrimea sau obiectul ei de activitate i s prezinte cteva dintre tehnicile i instrumentele ce
pot fi folosite n aceast activitate.
8.2.2. Tipuri de riscuri financiare
Riscul financiar este definit ca fiind expunerea la o anumit schimbare sau ca posibilitatea
unei deviaii adverse de le ceea ce este prevzut.
Exemplu:
Esti proprietarul unei vile in valoare de 100.000 dolari.
In medie, te astepti sa platesti cca 5000 dolari pentru reparaii
Totui, casa poate fi distrus de un incendiu.
Costuri prevzute: 5000 USD
Deviaie advers posibil: 200.000 5.000 = 195.000 USD,
deci exist un risc.
Riscul face parte din viaa noastr, a tuturor. Suntem obinuii s facem aprecieri zilnice
privitoare la risc sau s luam decizii n funcie de risc. S traversez acum sau s atept s
treac autoturismul care se vede n deprtare? S cumpr biletul la loto? De cele mai multe
ori, posibilele rspunsuri sunt clare i riscurile calculabile. Dar n alte cazuri, probabilitatile
sunt nesigure, posibilitile de rspuns sunt neclare, iar percepia noastr este afectat de o
serie de factori subiectivi. In exemplul primei ntrebri, decizia poate fi influenat de un
233

recent accident de main, ncrederea n abilitatea de a conduce, starea de spirit actual, etc.
Percepia riscului este un proces complex si subiectiv.
Riscul este o component a oricrei activiti, regsindu-se n activitatea zilnic a
companiilor. Modificri neprevzute n evoluia ratei dobnzii, ale cursului de schimb sau
ale preului unui produs nu numai c afecteaz rezultatele financiare ale unei firme dar pot
chiar determina falimentul acesteia. De fapt, natura deciziilor financiare implic incertitudine.
Deciziile financiare sunt luate in funcie de cash-flow-urile prevzute de contractele viitoare,
care sunt prin excelen incerte. Riscul este deci o component inerent a deciziilor
financiare. Nu este deloc surprinztor c o funcie important a sistemului financiar este
alocarea riscului legat de evoluia ratei dobnzii, preurile aciunilor, ratele de schimb sau
preul anumitor mrfuri. Piaa de capital ofer numeroase instrumente att pentru
diversificarea riscurilor (eliminarea anumitor riscuri pentru o societate comercial) ct i
pentru realocarea acelor riscuri ce nu pot fi diversificate in cadrul unei societi prin
mprirea acestora ntre mai multe companii. (Fig.3.2.)

Tipuri de
Riscuri
Financiare

Riscul de credit

Riscul de pia

Riscul de lichiditate

Riscul operaional

Alte riscuri

Fig.8.2. Tipuri de riscuri financiare


I. Riscul de credit (contrapartid)
Riscul de contrapartid este riscul provenit din incertitudinea capacitii sau dorinei
partenerilor de afaceri de a-i ndeplini obligaiile contractuale.
Exemple:

O banc d un mprumut unei societi comerciale. Deoarece este posibil ca societatea


comercial s nu i plteasc datoria, banca este supus riscului de contrapartid.

O firm de investiii are un contract forward s schimbe euro pentru dolari americani cu o
banc strin. La scadena contractului, firma de investiii face plata n euro, dar din cauza
diferenelor de fus orar, este o diferen de timp pn ce banca face plata dolarilor.
234

Deoarece exist posibilitatea ca banca s nu poat face plata, firma de investiii este
supus unui risc de contrapartid.

Firma A face un swap pe rata dobnzii cu o firma B. Dac rata dobnzii evolueaz in
favoarea firmei A, firma B i datoreaz acesteia o obligaie net. Deoarece exist
posibilitatea ca firma B s nu i poat duce la ndeplinire obligaia, firma a se confrunt
cu un risc de contrapartid.
Managementul superior al oricrei firme trebuie s impun metodele de msurare ale

riscului de contrapartid. De cele mai multe ori, riscul de contrapartid n cazul derivativelor
este msurat ca fiind suma cheltuielilor cu nlocuirea poziiilor actuale la care se adaug o
estimare a potenialei expuneri viitoare a firmei datorat micrilor pieei. Managementul
superior al firmei va stabili modul de calcul al costului de nlocuire fie preul actual de
pia, fie valoarea actual a viitoarelor pli calculat in condiiile de pia prezente precum
i metodele de msurare a expunerii poteniale la risc. Limitele riscului de contrapartid fac
parte dintr-un sistem bine pus la punct de management al riscului. Acestea trebuie stabilite
pentru toi partenerii cu care firma are relaii de afaceri, i nici un contract nu se va derula
fr ca riscul de contrapartid al acestuia s fie msurat. Limitele de risc pentru toi partenerii
vor fi calculate global astfel nct firma s fie contient de expunerea sa total a riscului de
contrapartid.
Exemplu
General Electric folosete criteriile de mai jos de cte ori intr intr-un swap valutar sau pe
rata dobnzii. Dac partenerul depete limita de expunere la risc din tabelul de mai jos, nici
un alt contrat nu este semnat pn cnd riscul acestuia nu se reduce la un nivel corespunztor,
stabilit prin tabelul de mai jos. Contractele care sunt deja semnate rmn in vigoare.
(Tab.3.1.)

Rating
Moodys

Standard & Poors

Aa3
Aaa

AAAAA

Aa3
Aaa

AAAAA

Termenul tranzaciei
Intre 1-5 ani
Peste 5 ani

Limitele expunerii
Pana la 50 mil USD
Pana la 75 mil USD
Sursa: General Electric Annual Report 1995

Tab.8.1.

235

Riscul ca un partener de afaceri s nu i ndeplineasc obligaiile contractuale la timp sau


deloc este un risc acre afecteaz toate aspectele unei firme. Printre riscurile cu care se
confrunt o companie, riscul de contrapartid este foarte familiar. Este de asemenea riscul
cruia instituiile financiare i organismele reglementatoare acord cea mai mare atenie
deoarece s-a dovedit riscul cu cele mai mari anse s conduc la falimentul unei bnci sau
unei alte instituii financiare.
Dac avem de-a face cu instrumente obinuite ca mprumuturi, obligaiuni sau valute,
suma pe care partenerul este obligat s o plteasc este suma principalului. Pentru acestea,
valoarea expunerii este egal cu valoarea principalului. Derivativele sunt diferite deoarece
valoarea acestora depinde de un activ de baz, expunerea aferent acestora nu este egal cu
valoarea expunerii activului de baz. De obicei este egal cu costul nlocuirii contractului n
cazul n care contrapartida nu-i ndeplinete obligaiile.
II. Riscul de pia
Riscul de pia este riscul rezultat din evoluia advers a preului sau volatilitii activelor
care fac parte din portofoliul unei firmei. Este diferit de marcarea la pia a unei firme care
reprezint valoarea prezent a instrumentelor financiare ale firmei. Riscul de pia reprezint
ceea ce poate firma s piard dac preurile sau volatilitatea activelor se modific. O firm
trebuie s-i msoare riscurile de pia care deriv din portofoliul deinut, iar managementul
superior trebuie s decid cu privire la frecvena acestor msurtori. Firmele care au un
portofoliu foarte activ trebuie s msoare zilnic expunerea pieei, iar cele cu portofolii mai
mici si nu foarte active pot s o fac mai rar.
Riscul de pia include in abordarea de fa riscul ratei dobnzii i riscul valutar.
Riscul ratei dobnzii este expunerea ce decurge din scderea veniturilor din cauza evoluiei
ratei dobnzii. Riscul valutar este cuantificat prin pierderile suferite de societile comerciale
ca urmare a evoluiei nefavorabile a schimburilor valutare. Expunerile datorate acestui risc
sunt: expunerea contractual, expunerea contabil (sau de tranzlaie) i expunerea economic.
Expunerea contractual se refer la o ncasare/plat n valut menionat ntr-un contract ferm
viitor sau care se afl in curs de desfurare. Aceasta apare n momentul ncheierii unei relaii
contractuale care conine plat sau ncasare valutar, sau plata se face n lei dar preul
produsului este exprimat n valut.
Expunerea economic se refer la modificarea poziiei unui produs/firme pe pia datorit
modificrilor la nivelul ratelor de schimb intre valute.

236

Expunerea contabil este dat de influena nregistrrii operaiunilor valutare n evidenele


contabile ale unei firme sau de plile sau ncasrile n valut ealonate pe o perioad de timp.
Orice firm care deine, pe o perioad de timp, valut n cont este afectat de modificarea
valorii acesteia.
Riscul de pia poate fi msurat ca fiind ctigul sau pierderea potenial aferent unei
poziii sau ntregului portofoliu asociat cu o modificare de pre sau o probabilitate dat ntrun anumit orizont de timp. Aceast abordare se numete VAR (value at risk). Modalitatea de
calcul este o decizie important care este luat n general de comitetul director al unei firme.
De asemenea, managementul superior trebuie s decid cu privire la parametrii cheie care vor
fi folosii in aplicarea calculrii VaR. Acetia pot orizontul de timp sau intervalul de
ncredere (confidence interval) procentul din portofoliu care este luat in considerare de
calculul VaR. Parametrii menionai mai sus trebuie s fac parte din orice raport referitor la
riscul de piaa deoarece ei sunt indispensabili interpretrii rezultatelor calculelor.
De exemplu, o cifr zilnic VaR de 10 milioane USD la un interval de incredere de 95%
poate fi interpretat astfel: firma poate s piard/ctige pn la 10 milioane USD in 19 din
20 zile de tranzacionare. O cifr zilnic VaR de 10 milioane dolari la 99% interval de
ncredere nseamn c firma poate s piard/ctige pn la 10 milioane USD in 99 din 100
de zile. Intuitiv, firma cu VaR zilnic de 10 mil dolari la 99% are un portofoliu mai puin
riscant dect cea cu VaR 10 mil dolari al 95% interval de ncredere. Pentru a aduce aceast
explicaie intuitiv la stadiul de certitudine se folosesc cifrele VaR care vor fi abordate in
Cap.3.8.
III. Riscul de lichiditate
Cele mai multe instituii se confrunt cu 2 tipuri de risc de lichiditate. Primul se refer la
adncimea pieei pentru produsele tranzacionate specifice, iar cel de al doilea la activitatea
de finanare a activitilor de tranzacionare ale firmei. La stabilirea limitelor pentru variatele
tipuri de riscuri aferente produselor tranzacionate, managementul superior trebuie s ia n
calcul mrimea, adncimea i lichiditatea pieei respective deoarece lichiditatea pieei
produsului respectiv poate afecta capacitatea firmei de a schimba profilul su de risc rapid i
la un pre rezonabil.
Riscul de lichiditate intervine atunci cnd o firm nu poate s deruleze o tranzacie mare la un
anumit moment de timp sau atunci cnd firma respectiv nu este capabil s obin fonduri
pentru a-i achita obligaiile impuse de cashflow.

237

Cazul
BARINGS

Lipsa lichiditilor a jucat rolul principal in colapsul bncii


Barings, unul din eecurile mult mediatizate de presa
internaional. Banca britanic cu o vechime de 200 ani nu
avut lichiditi s plteasc marjele aferente poziiilor
deschise pe piaa futures la Bursa Monetara Internationala
din Singapore i La bursa de valori din Osaka. Fondurile
necesare pentru a acoperi nevoile de pli la acest moment
erau enorme. La sfritul anului 1994, fondurile cerute de
Barings Futures cu sediul in Singapore de la Barings
Londra si Barings Tokyo se ridicau la 354 mil USD. In
primele 2 luni ale lui 1995, aceast cifr a crescut la 1,2
miliarde USD. Faptul c Barings Londra a transferat in
numai 2 luni 835 mil. USD ctre Tokyo fr s-i pun nici
un semn de ntrebare este de necrezut, dar acest lucru iat
ca s-a ntmplat i a dus la sfritul acestei instituii att de
binevazute la acea vreme. Cazul Barings este mai mult
dect gritor pentru a dovedi cum lipsa lichiditilor i mai
ales lipsa unei politici de acoperire a riscului de lichiditate
poate duce pn la ruinarea unei firme foarte solide.

IV. Riscul operaional


Riscul operaional poate fi reprezentat de deficienele aprute in sistemul informatic sau
n activitatea de control intern al firmei. Poate fi asociat cu eroarea uman, cderea unui
sistem sau aplicarea incorect a unor proceduri. Prin natura lui, acest risc este dificil de
cuantificat. In timpul anilor 90, instituiile financiare au nceput s-i ndrepte atenia asupra
riscurilor asociate operaiunilor lor de back office ceea ce urma s se numeasc riscuri
operaionale. Fiind deja preocupai de riscul de pia i riscul de contrapartid, multe instituii
au ncadrat in riscul operaional toate celelalte riscuri cu excepia primelor. Alii au definit
riscul operaional mult mia restrns, asociindu-l cu eroarea uman sau cderea sistemelor
tehnologice.
Pentru a fi mai explicii, iat cteva exemple de risc operaional:

Activitatea de back office a unei bnci nu observ o discrepan ntre o raportare a unei
tranzacii i confirmarea ei de ctre partener. In acest caz, tranzacia poate face obiectul
unei dispute, ceea ce poate cauza chiar o pierdere financiar.

Un ring de tranzacionare este cuprins de incendiu. (cum a fost cazul Credit Lyonnais in
1996).

Un trader realizeaz o operaiune de hedging perdant, pierderea fiind de 10 mil. USD.


Dect s anune operaiunea fcut, traderul intr in sistemul informatic al instituiei i

238

acoper operaiunea de hedging eronat. Apoi, intr pe o poziie speculativ, spernd s


recupereze din pierderea suferit.
V. Alte riscuri
Diversitatea activitilor unei companii implic o multitudine de alte riscuri, n afara celor
expuse anterior i anume riscul juridic, riscul de ar, riscul de reglementare, riscul de
tranzlaie contabil, riscul de model, riscul sistemic, etc.
Riscul juridic se refer n principal la riscul ca un anumit contract (de ex. un swap) s nu fie
recunoscut de partea contractant i, n consecin obligaiile contractuale s nu fie
ndeplinite.
Riscul de reglementare se refer la posibilitatea ca reglementrile privind piaa financiar
s sufere o schimbare imprevizibil. Astfel anumite tipuri de tranzacii pot deveni ilegale.
Riscul de impozitare se refer la interpretarea legislaiei cu privire la impozitarea
operaiunilor de hedging sau la lipsa reglementrilor cu privire la impozitarea hedgingului,
cum este cazul Romniei.
Riscul contabil este deseori ntlnit i este determinat de diferenele de reglementri
contabile din diferite ri, mai ales n cazul unei companii multinaionale.
Riscul sistemic are un impact negativ asupra unui lan economic. Un exemplu gritor este
crahul financiar din octombrie 1987 in SUA, cnd piaa de capital a cunoscut scderi foarte
mari i participanii au fost cuprini de panic. Falimentul unei instituii financiare poate duce
la cderea multor alte instituii financiare conducnd astfel la un crah financiar. Riscul
sistemic este acea situaie gen crah financiar care se propag n toate sectoarele economice i
afecteaz negativ ntreaga economie.
VI. Riscurile asociate cu instrumentele financiare derivate
Riscurile menionate mai sus pot fi parial sau total acoperite i gestionate prin utilizarea
instrumentelor financiare derivate (contracte forward, contracte futures, contracte cu opiuni,
swap-uri, etc), instrumente ce vor fi pe larg descrise in capitolele urmtoare ale acestui curs.
Dar nsi utilizarea acestor instrumente induce riscuri suplimentare la nivelul firmelor. In
ultimii ani, preocuparea bncilor, a forurilor reglementatoare si a altor institutii ale pieei s-a
ndreptat n special asupra identificrii i msurrii calitative a acestor riscuri. Mai specific,
se observ o relaie foarte strns ntre instabilitatea indicatorilor economici i creterea
constant a volumului de tranzacionare a derivativelor determinat de inovaia financiar si
expansiunea produselor ct i de dezvoltarea pieei OTC.
Vom ridica nite semne de ntrebare care vor conduce la analiza urmtoare:
239

1. n primul rnd, piaa derivativelor i activitatea de tranzacionare a acestora sunt noi surse
de risc?
2. Tranzacionarea contractelor derivate afecteaz preul activelor de baz ale acestora?
3.

Putem face mai mult dect s identificm i s calificm sursele de risc i originile
acestuia pentru a folosi metodele de msurare cantitativ pentru monitorizarea lor?

4. Sunt sistemele interne de monitorizare a riscurilor suficiente i eficiente sau avem nevoie
de mecanisme suplimentare care s menin expunerea la risc ntr-o limit acceptabil?
5.

Ce rol ar trebui s joace regulamentele interne si cele externe pentru a monitoriza


nivelurile de risc acceptate de participanii pieei?
Pentru a ncerca rspundem ntrebrilor de mai sus, mai nti vom analiza lanul care

leag produsele derivate de utilizatorii finali prin prisma funciilor acestora n cadrul unei
economii.
Riscuri ale derivativelor

Riscuri
explicite

Riscuri
implicite

Riscuri
percepere

de

Fig.8.3. Riscuri ale derivatelor


Categoria riscurilor explicite conine expunerile la riscurile normale ale pieei, att ale pieei
derivatelor ct i ale pieei activului de baz (activului suport).
Categoria riscurilor implicite include riscurile referitoare la folosirea derivativelor intr-un
anume mediu economic i intr-o situaie definit a pieei. Riscul de contrapartid aferent unei
tranzacii cu derivative este un exemplu clasic al unui astfel de risc. De exemplu, un contract
cu opiuni tranzacionat pe piaa OTC prezint un risc de contrapartid superior fa de un
contract similar tranzacionat pe piaa CBOE (Chicago Board Options Exchange). Acest risc
va fi inclus n valoarea primei opiunii, care va fi mai mic pentru piaa OTC i mai mare
pentru piaa bursier.
In afara riscului de contrapartid, alte tipuri de riscuri sunt: riscul de lichiditate, riscul
operaional, riscul juridic. Ceea ce trebuie menionat la acest moment este c nu produsele
derivate n sine creeaz aceste riscuri ci forma/structura pieei in care sunt acestea
tranzacionate. Ceea ce mai devreme am denumit riscuri de percepere sunt acele riscuri
datorate nenelegerii sau nelegerii greite a noiunilor privitoare la instrumentele financiare
240

derivate, la imperfeciunile pieei n ceea ce privete cadrul legislativ i cel al


autoreglementarii. Trei factori pot genera sau crete aceste riscuri, i anume: lipsa
transparenei pieei din punct de vedere al informaiilor, lipsa educaiei i cunotinelor cu
privire la instrumentele financiare derivate a utilizatorilor finali ai acestora, folosirea
inadecvat a acestor instrumente datorit msurrii incorecte a riscurilor n cadrul unei
companii. Ceea ce vrem s subliniem prin enumerarea acestor riscuri este c gradul de
informare i educare referitor la instrumentele financiare derivate determin ntr-o msur
important gradul de expunere la riscurile asociate utilizrii lor.
Revenind la ntrebrile de la care am pornit aceast prezentare, putem ncerca s dm nite
rspunsuri. Pentru prima ntrebare, este clar c riscurile explicite asociate utilizrii
derivativelor nu sunt noi, din moment ce rezult din redistribuirea riscurilor de pia inerente
pieei activelor suport, conform unui joc cu sum nul.
In ceea ce privete a doua ntrebare, am artat de asemenea, c celelalte surse de risc ce
aparin categoriei riscurilor implicite i a riscurilor de percepere i gsesc originile n
structura pieei de tranzacionare i n nivelul de transparen a acesteia. Se poate afirma de
asemenea, c, de exemplu, riscul de contrapartid, riscul educaional sau riscul contabil nu
sunt nici create de instrumentele financiare derivate i nici specifice acestora. n ceea ce
privete relaia dintre produsul derivat i activul suport, exist numeroase preri divergente.
Totui, prerea majoritar confirm c apariia derivativelor nu a avut o influen major
asupra riscurilor de pia aferente activelor suport. Bineneles aceast afirmaie este valabil
n condiii obiective de percepere a pieei i nu n lipsa transparenei informaionale a acesteia
sau in cazul in care gradul de nelegere a noiunilor este redus.

8.3 Definirea hedgingului


Hedgingul este definit ca o tranzacie ce are ca scop reducerea sau, n anumite cazuri,
eliminarea riscului.
nainte de a prezenta aspectele tehnice ale operaiunii de hedging, vom ncerca s
rspundem la urmtoarea ntrebare:
1) De ce companiile realizeaz operaiune de hedging?
Rspunsul la aceast ntrebare rezid n mai multe variante de rspuns:

reducerea riscului operaiunilor comerciale care pot afecta capitalul ntregii


companii, provocnd pierderi financiare i implicit scderea valorii aciunilor;

241

oferirea serviciilor de acoperire a riscurilor pentru clieni (cazul instituiilor


financiare care acoper riscurile poziiilor clienilor lor);

creterea ratingului de credit pentru compania respectiv.

Concepte ale operaiunii de hedging


1. Short hedging i long hedging
Termenii de mai sus fac distincie ntre poziiile n piaa futures care pot fi short sau long. O
companie care deine o marf i care este supus riscului de scdere a preului va lua o
poziie short n piaa futures. Dac preul spot scade, preul futures va scdea, de asemenea.
De pe poziia short in futures, operaiunea de hedging va produce un ctig care va
compensa cel puin parial pierderea de pe piaa fizic.
Un caz ilustrativ pentru long hedging este urmtorul: o companie care plnuiete s cumpere
o anumit cantitate de marf la un moment de timp n viitor. Supus riscului de cretere a
valorii preului mrfii respective, compania respectiv va cumpra un contract futures. Dac
preul va crete pe piaa fizic, va crete i preul futures, ceea ce va aduce un ctig poziiei
futures. Acest ctig va compensa cel puin parial diferena de cost aferent cumprrii
mrfii respective pe piaa fizic. Aceast operaiune poart denumirea de long hedge,
deoarece hedgerul are o poziie long pe piaa futures.
2. Unul dintre cele mai importante concepte de pe piaa futures este cel de baz a preurilor
(basis-engl.), care are un rol important n nelegerea procesului de hedging. n funcie de
basis se iau deciziile de efectuare a tranzaciilor.
Baza (basis) reprezint diferena dintre preul curent (spot) i preul futures al unei mrfi, la
un anumit moment. Spre exemplu, dac preul curent al grului este de 3,20 USD/bushel i
contractele futures pe gru, cu scadena peste 6 luni sunt tranzacionate la burs pentru 3,00
USD/bushel, atunci baza este pozitiv, avnd o valoare de 0,20 USD/bushel (baza = preul
spot 3,20 USD/bushel - preul futures 3,00 USD/bushel).
Aceast diferen depinde de mai muli factori specifici fiecrui produs, printre care i
cheltuielile de depozitare, cheltuielile de manipulare a mrfii, marja de profit a vnztorilor,
inflaie, devalorizare.

242

contango

backwardation

pret spot

PRET

pret futures

TIMP

Lund n considerare i componenta timp, se poate afirma c o pia contango este


caracteristic situaiei n care preurile futures cresc progresiv odat cu creterea timpului
rmas pn la expirarea contractului futures, iar o pia backwardation reprezint situaia
n care preurile futures scad progresiv,odat cu creterea timpului rmas pn la expirarea
contractului futures.
n cazul n care, pn la scadena contractului futures, diferena dintre preul spot al
grului i preul su futures crete, atunci spunem c baza se ntrete; n cazul n care
aceast diferen scade, spunem c baza slbete. Baza poate avea valori pozitive (preul
spot este mai mare dect preul futures) sau valori negative (preul spot este mai mic dect
cel futures). La scadena contractului futures baza este egal cu 0 (zero), deoarece preul
futures al respectivei mrfi - activul de baz al contractului futures este acelai cu preul
su spot.

8.4 Valoarea la Risc


8.4.1. Introducere
Conceptul VaR a fost introdus de principalele bnci din SUA, n anii 80, odat cu
dezvoltarea pieei derivativelor. Introducerea instrumentelor derivate a reprezentat o nou
provocare pentru managementul riscului deoarece metodele tradiionale de msurare a
riscului au devenit inadecvate. Prin intermediul VaR, bncile au dezvoltat un instrument
general de msurare a pierderii economice capabil s echivaleze riscul diferitelor produse i
s agrege riscul pe baza portofoliilor.
243

n prezent, Value at Risk (Valoarea la risc - VaR) este cea mai cunoscut metod de msurare
a riscului de pia, utilizat pe plan internaional. Este folosit de instituiile financiare pentru
a determina pierderea maxim pe care o poate suferi un anumit portofoliu ntr-o anumit
perioad de timp i pentru o probabilitate dat. VaR poate susine afirmaii cum ar fi: Sunt
99% sigur c mine, pierderea din tranzacionare nu va depi 10 000 000 USD. Aceast
metod de msurare a riscului are avantajul exprimrii tuturor tipurilor de riscuri printr-o
singur cifr. Este n special folosit de departamentul trezorerie i de administratorii de
fonduri din instituiile financiare precum i din orice tip de companie. De asemenea, bncile
centrale folosesc VaR pentru a determina limita de capital necesar unei bnci comerciale
pentru a-i acoperi riscul de pia la care este expus.
VaR msoar riscul la diferite niveluri, ncepnd cu nivelul unei poziii pn la nivelul
unui portofoliu complex. Majoritatea instituiilor financiare utilizeaz VaR pentru a msura
zilnic expunerea la risc. Aplicarea VaR s-a extins si la companiile nonfinanciare, care au
adaptat termenul valoarea la risc transformndu-l n Ctig la risc, Ctigul unei aciuni
la risc sau CashFlow la risc.
Datorit caracterului su preponderent tehnicist, vom ncepe prezentarea VaR prin
definirea conceptului.
Astfel, VaR msoar pierderea pe care un portofoliu o poate suferi ntr-o anumit
perioad de timp n condiii normale de pia. VaR msoar riscul prin utilizarea modelelor
statistice precum i prin simulri capabile s msoare volatilitatea activelor portofoliului.
VaR are n vedere calcularea unei singure cifre care s conin informaiile despre riscul
portofoliului i care s poat fi calculat rapid.
Volatilitatea
Volatilitatea msoar fluctuaia preului unui activ. Cu ct volatilitatea activului este mai
mare, cu att potenialul de a nregistra pierderi sau ctiguri mari este mai mare. VaR
folosete volatilitatea pentru a estima pierderea maxim pe care o poate suferi un portofoliu
intr-o anumit perioad de timp.

Volatilitatea zilnic
nainte de a intra n detalii referitoare la calcularea VaR, vom meniona cteva aspecte
legate de msurarea volatilitii. In cazul opiunilor, msurm de obicei timpul n ani.
Volatilitatea unui activ este astfel menionat ca volatilitate anual. In calcularea VaR
244

msurm de obicei timpul n zile i, astfel, cnd ne referim la volatilitatea unui activ , ne
referim la volatilitatea zilnic.
Care este relaia dintre volatilitatea anual i cea zilnic?
Pentru a rspunde la aceast ntrebare vom defini volatilitatea anual a unui activ ca fiind an,
iar volatilitatea zilnic a aceluiai activ ca fiind zi.
Considerm c ntr-un an sunt 252 zile lucrtoare, ceea ce nseamn c:
an = zi 252

sau

zi =

an
252

deci, volatilitatea zilnic este de cca 6% din volatilitatea anual.


Volatilitatea sptmnal se calculeaz n mod analog, lund n considerare c o sptmn
numr 5 zile.
Astfel,

sapt = zi 5

Considerm c zi este aproximativ egal cu deviaia standard a veniturilor unui activ ntr-o
singur zi. In scopul calculrii VaR presupunem c aceste 2 cifre sunt perfect egale i definim
volatilitatea zilnic a unui activ ca fiind egal cu deviaia standard a veniturilor zilnice ale
unui activ.
VaR msoar volatilitatea unui portofoliu. Cu ct volatilitatea este mai mare, cu att riscul
este mai mare. De exemplu, un portofoliu cu o volatilitate relativ sczut prezint un risc
redus de pierdere. Pe de alt parte dac investiia este fcut n aciuni cu o fluctuaie mare,
riscul de a nregistra pierderi este mai mai mare n timp ce ansele de ctig cresc.
Intervalul de ncredere reprezint o estimare a probabilitii ca o observaie statistic ce
va fi cuprins ntre nite limite date. Dac avem de-a face cu o distribuie normal, un interval
de ncredere de 68% este estimat ca o deviaie standard. Un interval de ncredere de 95% este
estimat ca deviaie standard de 2, iar un interval de ncredere mai mare de 99% este estimat
ca avnd 3 deviaii standard. n general, intervalul de ncredere este situat ntre 90% i 99%.
Modelul RiskMetrics ia n considerare un interval de ncredere de 95%, dar ofer
utilizatorilor opiunea de a alege o alt cifr. Multe companii prefer s utilizeze mai multe
intervale de ncredere (ex. 95% i 99%) dect s se bazeze pe o singur cifr.

245

BIS (Bank of International Settlements) folosete ca interval de ncredere standard nivelul de


99%. Cele 2 cifre pot fi foarte uor transformate astfel,
Tabelul 8.8.1
VaR

Interval de ncredere

Deviaia standard

Risk Metrics

95%

1,65

BIS

99%

2,33

Conversia Risk Metrics 95% la 99%

RiskMetrics VaR x 2,33/1,65

n BIS
Perioada de timp luat n calcul la msurarea riscului prin metoda VaR poate varia, de
asemenea. n general, instituiile financiare utilizeaz orizontul de timp al unei singure zile
pentru msurarea VaR pentru toate poziiile n pia, deoarece poziiile se modific dinamic
de la o zi la alta.

+1,28
+ 1,65
+ 2,33

Figura 8.5.
Deviaia standard = -2,33 interval de incredere = 99%
Deviatia standard = - 1,65 interval de incredere = 95%
Deviatia standard = - 1,28 interval de incredere = 90%
8.4.2. Exemple de calculare a VaR in situaii simple
Considerm un portofoliu format din aciuni IBM care valoreaz 10 mil USD. Presupunem c
N (orizontul de timp) este de 10, iar X (interval de ncredere) este 99, deci suntem interesai
s aflm pierderea potenial ntr-un interval de 10 zile, la un interval de ncredere de 99%.
Considerm c volatilitatea zilnic a aciunilor IBM este de 2% (aprox. 32% pe an).
Deviaia standard a schimbrilor zilnice nregistrate de valoarea portofoliului este de 2% din
246

10 milioane USD, adic 200.000 USD. Dac schimbrile zilnice succesive ale valorii
portofoliului sunt independente, deviaia standard a acestei schimbri pe perioada celor 10
zile va fi de

10 din modificarea nregistrat de valoarea portofoliului ntr-o singur zi.

Deviaia standard a schimbrii de valoare a portofoliului de aciuni IBM calculat pentru o


perioad de 10 zile este astfel de 200.000 10 , sau 632.456 USD.
La calcularea VaR se obinuiete s se presupun c schimbarea previzionat a preului
variabilei pieei n perioada de timp luat n considerare este 0. Bineneles aceast
presupunere nu este perfect corect dar este o presupunere rezonabil. Schimbarea preului de
pia ntr-o perioad relativ scurt de timp este n general mic n comparaie cu deviaia
standard a schimbrii de valoare. S presupunem c aciunile IBM nregistreaz un venit
anual de 13%. Pentru o zi, venitul ateptat este de 0,13/252, adic 0,05%, n timp ce deviaia
standard este de 2%. Pentru o perioad de 10 zile, venitul estimat este de 13/25,2, adic 0,5%,
n timp ce deviaia standard este de 2 10 , adic 6,3%.
Am stabilit c schimbarea de valorii portofoliului de aciuni IBM ntr-o perioad de 10
zile are o deviaie standard de 632.456 USD. Considerm c schimbarea valorii are o
distribuie normal. Astfel, N(-2,33) = 0,01, ceea ce nseamn c exist o probabilitate de 1%
ca o variabil cu distribuie normal s scad cu mai mult de 2,33 deviaii standard. Valoarea
la risc (VaR) pentru portofoliul de 10 milioane USD pentru o perioad de 10 zile i avnd in
vedere un interval de ncredere de 99% se cifreaz la
2,33 x 632.456 USD = 1.473.621 USD
n continuare vom lua n consideraie un portofoliu de aciuni AT&T n valoare de 5
milioane 5 USD, iar volatilitatea zilnic de la 1% (aproximativ 16% pe an). Un calcul
asemntor celui din cazul IBM, ne arat c deviaia standard a valorii portofoliului ntr-un
interval de 10 zile este de
5.000.000 x 0,01 x 10 = 158.114
Dac presupunem c avem de-a face cu o distribuie normal, VaR pentru o perioad de
10 zile i un interval de ncredere de 99% este de
158.114 x 2,33 = 368.405 USD
n continuare vom lua n considerare un portofoliu constnd din aciuni IBM n valoare de
10 milioane USD i din aciuni AT&T n valoare de 5 milioane USD. S presupunem c
veniturile celor 2 aciuni au o distribuie normal cu un coeficient de corelaie de 0,7.

247

Conform teoriei statistice, dac avem 2 variabile X i Y, cu deviaia standard x i y cu un


coeficient de corelaie egal cu , deviaia standard a lui X+Y este dat de formula:
X+Y =

2x+2y + 2xy

X este egal cu modificarea valorii portofoliului de aciuni IBM ntr-o perioad de 10 zile, iar
Y este egal cu modificarea valorii portofoliului de aciuni AT&T ntr-o perioad de 10 zile,
astfel nct
x = 632.456 y = 158.114
Deviaia standard a modificrii valorii portofoliului format din cele 2 tipuri de aciuni
ntr-o perioad de 10 zile este

632.456 158114 2x0.7 x632.456 x158.114 = 751.665


Schimbarea valorii portofoliului are o distribuie normal, ceea ce nseamn c Valoarea la
risc a portofoliului este
751.665 x 2,33 = 1.751.379 USD
Concluzii:
1. VaR a portofoliului format din aciuni IBM este 1.473.621 USD
2. VaR a portofoliului de aciuni AT&T este de 368.405 USD
3. VaR a portofoliului de aciuni IBM i AT&T este de 1.751.379 USD
Suma

(1.473.621 + 368.405) 1.751.379 = 90.647 USD

reprezint beneficiile diversificrii. Dac IBM i AT&T erau perfect corelate, VaR al
portofoliului IBM i AT&T ar fi egalat VaR al aciunilor IBM plus VaR al portofoliului
AT&T. O corelaie imperfect conduce la diversificarea riscului.
Conform acordului de la Basle, o banc va folosi n calcularea VaR un interval de ncredere
de 99%, o perioad maxim de 10 zile i va lua n consideraie o perioad de minim 1 an de
observaii istorice. De asemenea, va putea recunoate efectele corelrii dintre diversele
categorii de factori de risc (ex. rata dobnzii, curs de schimb valutar, preturile mrfurilor,
etc.) dar va trebui s calculeze cifrele VaR ale diverselor categorii de risc pe baza unei sume
simple.
Pentru exemplificare, vom lua n considerare 2 portofolii care au veniturile anuale
conform Tabelului 1.1., pe o perioad de 5 ani.
Tabelul 8.8.3
Perioada

Portofoliu

248

Portofoliu

1
2
3
4
5

A
11,5%
11,2%
11%
10,3%
11%

B
7%
9%
11%
13%
15%

Media
Deviatia standard

11%
0.0033159

11%
0.0316

Portofoliul A prezint venituri anuale relativ apropiate de medie, ceea ce nseamn ca


volatilitatea este relativ redus. In consecin, riscul portofoliului A este mai redus. Deviaia
standard a portofoliului este redus.
In cazul celui de al doilea portofoliu, dei media este tot 11%, veniturile variaz substanial
de la 7% la 15%. Deviaia standard este astfel mai mare, ceea ce nseamn c riscul acestuia
este mai mare i implicit VaR este mai mare.
Deviaia standard este de fapt, diferena dintre venit i medie: cu ct aceast diferen este mai
mare, cu att deviaia standard este mai mare.
Puncte forte ale VaR

VaR nglobeaz ntr-o singur cifr pierderea potenial.

VaR este un instrument flexibil de msurare a riscurilor. Poate lua n calcul diverse
orizonturi de timp (ntre 1 zi i o lun) precum i diferite intervale de ncredere (ntre 90%
i 99%).

De asemenea, VaR poate fi exprimat ca procent sau n cifr absolut (in moneda de
referin).

Limite ale VaR

VaR nu ofer o metod constant de msurare a riscului. Modele diferite de msurare a


VaR pot oferi rezultate diferite.

VaR msoar riscul prin metode cantitative. Nu msoar riscul politic, riscul de
lichiditate, riscul de personal, riscul de reglementare.

VaR nu msoar riscul operaional.

Exemple
1. O banc folosete un model matematic pentru calcularea valorii de pia a contractelor
futures pe rata dobnzii. Datorit unei erori de calcul, modelul matematic duce la

249

nregistrarea unei pierderi de 70 milioane lire sterline. VaR nu poate msura riscul
operaional, deci nu poate prevedea o astfel de expunere.
2. Metallgesellschaft a pierdut o sum mare de bani deoarece nu i-a putut onora plata
apelului in marj pentru poziiile futures deinute pe piaa petrolului. Acest lucru se datoreaz
unei estimri greite a bugetului necesar pentru o astfel de operaiune. VaR nu poate msura
acest risc.
8.4.3. Metode de calculare a VaR
Exist mai multe metode de calcul a VaR: metoda varianei / covarianei, simularea Monte
Carlo, simularea istoric.

Fiecare dintre aceste metode are avantaje i dezavantaje, iar

mpreun dau o imagine global a riscului.


A. Metoda varianei / covarianei
Aceast metodologie folosete teoria modern a portofoliului i mprumut cteva din
premizele acesteia. VaR ncearc s rspund la ntrebarea: ct se poate pierde din cauza
micrilor normale ale pieei?

B. Simularea Monte Carlo


Aceast metodologie de calcul simuleaz diferite scenarii i reevalueaz poziiile unui
portofoliu. Poate fi aplicat pentru orice fel de instrumente financiare, att liniare ct i
neliniare.
C. Simularea istoric.
Are la baz colectarea valorilor de pia pentru o perioad dat i observarea schimbrilor
acestora n orizontul de timp pentru care se va calcula VaR. Reevalueaz poziiile n funcie
de schimbrile pieei. Poate fi aplicat pentru orice fel de instrumente financiare, att liniare
ct i neliniare.
Att simularea Monte Carlo ct i simularea istoric reevalueaz instrumentele n funcie
de schimbrile pieei. Diferena const n modul de generare a scenariilor. Monte Carlo
genereaz scenarii ipotetice, n timp ce simularea istoric folosete schimbrile reale ale
pieei ca scenarii. Pentru un end-user, ceea ce este important de reinut este c pentru un
portofoliu cu o pondere majoritar a expunerii nelineare, simularea va genera un rezultat mai
corect dect alt metod de calcul a VaR.

250

Conform unei statistici realizate n 1997 de SFA, ponderea metodelor de calcul al VaR n
cadrul modelelor interne de calculare a VaR era urmtoarea:
Metoda covarianei - 42%
Simularea istoric 31%
Simularea Monte Carlo 23%
Alte metode 4%

Concluzii
VaR contribuie la activitatea de management al riscului in 3 moduri:
1. ajut la alocarea eficient a resurselor astfel nct s se elimine supraexpunerea la o
singur surs de risc;
2. ajut managerii de risc la estimarea ct mai exact a aciunilor lor pe pia atunci cnd
mresc riscul unui portofoliu printr-o nou operaiune de pia sau atunci cnd l reduc
printr-o operaiune de acoperire (hedging);
3. Ajut instituiile reglementatoare ale pieei la stabilirea capitalului necesar acoperirii
expunerii unei instituii financiare fa de riscul de pia.
Bineneles, calculul VaR are i imperfeciuni. Cele mai multe modele se bazeaz pe curba
distribuiei normale (prezentat in Fig. 1.1.). Curba distribuiei normale nu conine ns
caracteristicile unei piee aflate ntr-un moment extrem. De asemenea, o alt imperfeciune
are in vedere calculul volatilitii. Nu putem presupune ca volatilitatea rmne constant i de
asemenea, nu ne putem baza pe faptul c istoricul volatilitii este un determinant exact al
volatilitii viitoare.

8.4.4. Modelul RiskMetrics


n octombrie 1994, departamentul de management al riscului de la J.P. Morgan a luat
iniiativa de a face public modelul su intern de msurare a riscului punnd la dispoziia
publicului larg o prezentare tehnic i o baz de date ce coninea informaii despre volatilitate
i corelaii pentru cca 20 piee. La acel moment, standardizarea pieei financiare n acest
domeniu era foarte la nceput, astfel RiskMetrics a fost luat ca model de referin pentru
msurarea riscurilor financiare. De-a lungul anilor, modelul a fost mbuntit de 3 ori, iar
baza de date a fost extins la cca 33 ri. Cererea pentru o implementare electronic a crescut
foarte mult, astfel nct primul software de implementare a produsului a aprut rapid.
Datorit popularitii metodei RiskMetrics, de multe ori, Valoarea la risc i metoda
varianei-covarianei este asimilat acesteia.
251

8.5. Managementul riscului financiar n cadrul unui proiect utiliznd


strategie de hedging
Compania A este partener n cadrul unui consoriu de proiect internaional de investiii
care are drept obiectiv implementarea unui proiect din cadrul unui program finanat de
Comisia European. O activitate a proiectului este dotarea cu echipamente hardware i
software a structurii rezultate n urma realizrii proiectului. Bugetul proiectului este exprimat
n EURO() iar disponibilitile de plat sunt tot n .
Contractarea echipamentelor respective se realizeaz ca urmare a restriciilor tehnice
impuse, cu o companie din USA care vinde n USD ($). Moneda de plat este deci $.
Ezpunerea consoriului este reprezentat de posibilitatea mririi costurilor de achiziie din
cauza deprecierii fa de $, care $ este moneda de plat.
La data D1, consoriul de proiect ncheie un contract de achiziie cu compania furnizoare
din USA. Valoarea contractului este de 100.000 $ iar data plii este D2 = D1+30zile, adic la
30 zile dup data de ncheiere a contractului.
Suma din bugetul proiectului dstinat acestei achiziii este de 107.000 . Paritatea
EURO/USD la momentul contractrii, D1, era de 0,9510, de unde reise c suma n necesar
achiziiei este de 105.150 .
1 = 0,9510 $
1$= 1,0515
100.000$ = 105.150
Astfel suma necesar a fi pltit, conform cursului de schimb din data contractrii este de
105.150.
Conform contractului de achiziie plata se efectueaz la cursul de schimb din ziua plii. S
presupunem c plata se efectueaz la data D2, cnd cursul de schimb EURO/USD = 0,9240.
Datorit modificrii de curs, respectiv deprecierea fa de $, suma de plat devine:
1 = 0,9240$
1$ =1,0822
100.000$ = 108.220
Suma de 108.220 este insuficient conform bugetului proiectului pentru efectuarea plii de
achiziionare a echipamentelor.
Se nregistreaz o posibil pierdere de 3.070.
Pierdere posibil: 108.220 - 105.150 = 3.070
252

Concluzie: consoriu de proiect este supus expunerii la riscul de depreciere a fa de $.


Hedging: consoriu de proiect va vinde contracte EURO/USD pe piaa futures pentru a-i
acoperi acest risc.
La data D1, consoriu de proiect intr pe piaa futures cu o poziie de vnzare a 106 contracte
futures EURO / USD cu scadena la data D2.
De ce 106 contracte?
Expunerea consoriului are valoarea de 105.510. Mrimea unui contract futures
tranzacionat n piaa busier la Bursa B, la care se face aciunea bursier este de 1000. Prin
aproximare n plus, numrul de contracte necesar a acoperi aceast expunere este de 106.
105.510 / 1000 = 105,51; rezult aprox. 106 contracte.
De ce operaiune de vnzare?
Pentru c protecia mpotriva devalorizrii se efectueaz prin vnzarea de contracte
futures.
De ce la preul deparitate EURO/USD = 0,9510?
Pentru c la acest pre s-a gsit o contrapartid pe pia, adic brokerul a putut executa
ordinul de vnzare doar la acest pre.
La data D2, la scadena contractelor futures, Departamentul de Clearing al Bursei B, a
executat n contul consoriului o operaiune de lichidare a contractelor, prin cumprarea a 106
contracte la preul de 0,9240.
De ce la preul de 0,9240?
Pentru c aceasta a fost paritatea EURO/USD n ziua D2, scadena contractului futures.
n urma acestor operaiuni consoriul de propiect a vndut la data D1, 106.000 (106
contracte a 1000/contract) la cursul de 0,9510 EURO/USD.
Valoarea poziiei de vnzare este de:
106 contracte x 1000 x 0,9510 EURO/USD = 100.806$.
La scaden are loc operaiunea de cumprare, a crei valoare este:
106 contractre x 1000 x 0,9240 EURO/USD = 97.944$.

Rezultat
Profitul operaiunii pe piaa futures este:
100.806 $ - 97.944 $ = 2.862 $. Acest profit acoper pierderea nregistrat la plata
contractului de achiziie.
253

2.862 $ = 3.097,4 , la data plii. (1 = 0,9240$)


Pierderea datorat plii este de 3.070, mai mic dect profitul operaiunii de hedging care
este n valoare de 3.097,4 .
Pierdere posibil plat contract =3.070.
Profit hedging =3.097,4 .
Rezultat financiar final operaiune de achiziie: 3.097,4 - 3.070 = 27,4.
Ctig financiar consoriu = 27,4.

254

CAPITOLUL 9
ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR UTILIZND
FONDURI EUROPENE
9.1. ANALIZA COST - BENEFICIU
Analizele Cost Beneficiu - ACB ajuta decidentul public sa identifice proiectele care vor
maximiza benficiile sociale nete si astfel sa stabilasca ordinea prioritatilor conform careia se vor
realiza proiectele din fonduri europene si rspectiv lucrarile de infrastructura.
Analiza cost-beneficiu (ACB) are scopul de a estima impactul socio-economic al proiectului de
investiie public propus, prin identificarea i cuantificarea monetar a efectelor investiiei
(financiare i non-financiare).
Analiza cost-beneficiu este o evaluare care compar costurile si beneficiile unui proiect i face
practic compararea cheltuielilor actualizate cu beneficiile actualizate, n vederea adoptrii
deciziei de operaionalizare a investiiei. Veniturile actualizate trebuie s fie superioare costurilor
actualizate (fluxul de numerar trebuie s fie pozitiv) pentru ca proiectul s fie operaionalizat.
In cadrul acestui capitol se prezinta elementele metodologice general valabile ale analizei costbeneficiu - a se vedea subcapitolele Perioada de referin, Metoda marginal i Analiza
opiunilor.
Exist dou diferene notabile intre analiza tip evaluarea proiectului sau plan de afaceri din
sfera sectorului privat:
-

criteriul decizional: sectorul privat finaneaz numai proiecte cu rentabilitatea financiar


estimat mai mare decat costul capitalului, in timp ce autoritatea public (inclusiv cea
comunitar) finaneaz cu precdere proiecte cu rentabilitatea financiar estimat mai mic
decat costul capitalului;

cuantificarea impactului non-financiar: autoritatea public ia decizia de a susine


financiar un proiect nu exclusiv pe baza rentabilitii pur financiare, ci pe baza rentabilitii

255

economice (proiectul trebuie s aib un impact net pozitiv la nivelul societii, inclusiv
aspectele non-financiare).
Aceste diferene notabile ale abordrii autoritii publice in raport cu finanarea proiectelor in de
rolul statului in economie (a se vedea subcapitolul Statul i economia ). Statul (inclusiv
structurile multinaionale, precum Uniunea European) intervine in economie, printre altele, prin
reglementare, impozitare i subvenionare. Ceea ce numim, generic, fonduri europene, reprezint
o subvenie, cu scopul declarat de a genera beneficii nete pozitive pentru societate (a se vedea
subcapitolul Crriteriul Kaldor-Hicks ).
9.1.1. Perioada de referin
Perioada de referin se refer la numrul maxim de ani pentru care se realizeaz previziuni in
cadrul analizei cost-beneficiu. Previziunile trebuie realizate pentru o perioad apropiat de viaa
economic a investiiei, suficient de indelungat pentru a permite manifestarea impactului pe
termen mediu i lung al acesteia.
Tabelul urmtor prezint perioadele de referin indicative sugerate de Ghidul Comisiei
Europene. Normele romaneti au preluat, de regul, aceste perioade, ns decidentul poate selecta
alte perioade, dup caz.
Sector

Perioada de referinta

Energie

25

Apa si mediu

30

Cai ferate

30

Drumuri

25

Porturi si aeroporturi

25

Telecomunicatii

15

Industrie

10

Alte servicii

15

Atenie: durata perioadei de referin are un impact extrem de mare asupra valorii indicatorilor
analizei financiare i ai celei economice.

256

9.1.2. Metoda marginal


Calculele ACB sunt efectuate ntotdeauna prin metoda marginal / diferenial / incremental.
In ce const metoda marginal/diferenial?
Fluxurile financiare sau economice luate n calcul pentru fiecare variant de proiect analizat
sunt considerate exclusiv pe o baz net fa de varianta de referin.
Care este varianta de referin?
Varianta zero (fr investiie/BAU/do-nothing) este, in cele mai multe din cazuri, varianta de
referin pentru aplicarea metodei marginale (a se vedea subcapitolul Analiza opiunilor).
Totui, varianta zero/fara proiect/do-nothing/BAU nu inseamna in mod necesar inexistenta
oricarei investitii pe durata de referinta. Varianta de referinta reprezinta acea varianta in care
doar se mentine functionalitatea infrastructurii existente, la parametrii existenti/normali (inclusiv
eventuale investitii ulterioare, daca elementele pre-existente proiectului ar deveni inutilizabile).
In situaia in care se impun investiii minime oricum, varianta de referin este, de fapt, cea a
interveniei minime (do-minimum).
9.1.3. Analiza opiunilor
Analiza opiunilor const n urmtorii pai procedurali:
*

alctuirea unei liste lungi de scenarii alternative care asigur ndeplinirea obiectivelor
propuse;

evaluarea scenariilor din perspectiva cadrului strategic / reglementrilor / fezabilitii;

elaborarea unei liste scurte de scenarii alternative ulterior evalurilor de mai sus;

ierarhizarea scenariilor din lista scurt pe baza unei analize cost-beneficiu;

selectarea scenariului optim.

257

Se recomanda parcurgerea urmtoarelor etape practice, pentru indeplinirea cerinelor


procedurale menionate:
*

etapa 1: obiectivele sunt exprimate in variabile msurabile (nu trebuie s fie redundante,
dar pot fi alternative);

etapa 2: fiecrui obiectiv ii este atribuit o pondere (care s reflecte importanta relativ
pe care le-o acord cadrul programmatic comunitar/naional);

etapa 3: definirea criteriilor de evaluare;

etapa 4: analiza de impact (analizarea, pentru fiecare criteriu ales, a efectelor cantitative
sau calitative pe care acesta le produce);

etapa 5: estimarea efectelor proiectului in termenii criteriilor selectate (cuantificarea


fiecrui rezultat din etapa 4);

etapa 6: ponderarea rezultatelor obinute;

etapa 7: agregarea scorurilor diferitelor criterii.

Liniile directoare comunitare sugereaz, practic, includerea rezultatelor unei analize costbeneficiu simplificate pentru toate opiunile luate in considerare, printe criteriile de selectare a
opiunilor.
Pentru a genera lista de opiuni, in primul rand, trebuie definite mai clar noiunile urmtoare
(menionate, in H.G. nr. 28/2008):
*

Varianta zero (fr investiie). Aceasta este, in cele mai multe din cazuri, varianta de
referin pentru aplicarea metodei difereniale/marginale (a se vedea subcapitolul Metoda
marginal ). Varianta zero/fara proiect/do-nothing/BAU (business as usual) nu inseamna n
mod necesar inexistenta oricarei investiii pe durata de referin. Varianta de referin
reprezinta acea variant n care doar se menine funcionalitatea infrastructurii existente, la
parametrii existenti/normali (inclusiv eventuale investiii ulterioare, daca elementele preexistente proiectului ar deveni inutilizabile). n situaia n care se impun investiii minime
oricum, varianta de referin este cea a interveniei minime (do-minimum).

258

Varianta cu investiie medie. Se dorete o simpl ierarhizare a variantelor propuse in

funcie de cost, dup modelul metodologiei eficieei costurilor.


Varianta cu investiie maxim. Se dorete o simpl ierarhizare a variantelor propuse in

funcie de cost, dup modelul metodologiei eficientei costurilor.


9.1.4. Statul i economia
In esen, statul, in forma sa modern, exist pentru a spori bunstarea individual i colectiv
a cetenilor si. In spe, statul trebuie s furnizeze acele servicii sau bunuri care fr existena
sa nu ar exista.
Gandii-v cine ar finana un parc naional din proprii bani, individual, doar pentru care toi
ceilali care nu il finaneaz s se bucure de binefacerile sale. De asemenea, cine ar putea, in mod
individual, s se opun tendinelor monopoliste ale unui productor de talie multinaional.
Pe scurt, statul intervine in economie (sau aa ar trebui) din urmtoarele motive:
*

servicii publice;

bunuri publice;

imperfeciunile pieei:
-

externaliti (efete externe);

concuren;

industrii incipiente (infant industries).

Practic, toate Programele Operaionale Sectoriale au obiective care se incadreaz la una dintre
categoriile de mai sus.
Intervenia statului (sau a unor instituii supranaionale, precum cele ale UE) se realizeaz printro serie de instrumente, printre care reglementarea, impozitarea sau subvenionarea. Fondurile
Uniunii Europene reprezint o form de subvenionare (din bugetul comunitar i bugetul de stat).

259

9.1.5. Criteriul Kaldor-Hicks


Intreg criteriul decisional in analiza cost-beneficiu este bazat pe teoria economic, in spe
criteriul Kaldor-Hicks.
Iniial, a fost enunat criteriul lui Pareto: orice schimbare (a unei politici publice, de pild) este
o imbunatatire dac cel putin unii oameni au de castigat si nimeni nu are de pierdut.
*

Pare un criteriu bun, dar este i util pentru decidenii publici?

Problema: aproape intotdeauna vor exista perdani; cineva are, in mod inevitabil, mai
mult de pierdut.

In consecin, a fost enunat criteriul Kaldor & Hicks: lumea devine mai bun in ansamblu
dac dimensiunea ctigurilor este mai mare dect cea a pierderilor, de aa manier inct cei care
au de ctigat ar putea s ii compenseze total pe cei care au de pierdut i inc s rmn cu ceva
in plus.
*

Cu alte cuvinte, beneficiile ar trebui sa fie mai mari decat costurile - de aici analiza costbeneficiu i indicatorii VAN - valoarea actualizat net i RIR - rata intern de
rentabilitate.
In realitate, acest rationament ofer elemente suplimentare:

*
-

Daca opiunea 1 are beneficii > costuri, i o alt opiune 2 are o diferen (pozitiv) i
mai mare intre beneficii si costuri, trecerea de la opiunea 1 la opiunea 2 este o
imbuntire in sine.

Astfel, nu trebuie sa cutm o cale de aciune care doar conduce la beneficii mai mari
decat costurile, ci trebuie s cutm varianta in care diferena (pozitiv) intre beneficii si
costuri este cea mai mare (aceast observaie st la baza departajrii proiectelor de
finanare in cadrul procesului de evaluare).

Dar analiza cost-beneficiu este dificil, in parte datorit nevoii de a evalua dimensiunea
beneficiilor proiectului respectiv.

260

Un criteriu mai puin pretenios este analiza de eficien a costurilor (proiectul realizeaz
obiectivele propuse in cel mai eficient mod posibil in ceea ce priveste costurile? acest criteriu
este, de fapt enunat de H.G. nr. 28/2008, la capitolul selecia opiunilor).
*
*

Atenie: a face un lucru cum trebuie nu este sinonim cu a face lucrul care trebuie.
Atenie: ferii-v de confuzia intre analiza de eficien a costurilor i analiza costbeneficiu.

Atenie: trebuie s fim ateni la preocuparile de ordin redistributiv (ambele tipuri de


analiz se axeaza pe cantitati agregate, dar cine primeste beneficiile i cine suport
costurile?)

9.1.6. Caracteristici

a. Cash-flow-ul (fluxul de numerar) din activitatea de investiii pentru reabilitare, modernizare


sau dezvoltare reprezint diferena dintre veniturile obinute n urma realizrii proiectelor de
reabilitare, modernizare, dezvoltare i eforturile totale fcute n acest scop.
Cheltuieli totale actualizate:

Cta

d D

I h Ch
h 1

1
1 a h

Ih investiia anual;
Ch costurile anuale de exploatare;
D durata de funcionare a obiectivului (durata de studiu);
d durata de realizare a obiectivului;
a rata de actualizare.

261

, n care:

b. Analiza cost-beneficiu utilizeaz indicatorul raportul dintre veniturile totale actualizate


(Vta) i costurile totale actualizate (Cta), calculat conform relaiei:

d D

V
R ta
Cta

h 1

d D

V 1 a
h

I h Ch
h 1

1 , n care:
1 a h

Vh veniturile anuale;
Ch cheltuielile anuale;
Ih investiia anual;
D durata de funcionare a obiectivului (durata de studiu);
d durata de realizare a obiectivului;
a rata de actualizare.

Se consider a fi cea mai eficient acea variant de proiect acea care asigur o valoare
maxim a indicatorului. Sensibilitatea indicatorului la mrimea ratei de actualizare determin
importana dimensionrii ct mai corecte a acesteia pentru a evita fie acceptarea de proiecte
neeficiente, fie respingerea unor proiecte rentabile.
Principala limit a aplicrii unui astfel de criteriu const n faptul c poate conduce la
considerarea ineficient a unui proiect caracterizat prin cheltuieli de investiii sau de exploatare
ridicate, generate de nivelul ridicat al performanelor tehnico-economice i calitative.
c. Valoarea actualizat net (VAN) caracterizeaz, n valoare absolut, aportul de avantaj
economic al unui proiect. Pentru calculul acestui indicator se pornete de la venitul net anual
(VNh), determinat ca diferen ntre volumul anual al veniturilor (Vh) i volumul costurilor
anuale totale de investiii (Ih) i de exploatare (Ch) conform relaiei:

VN h Vh I h Ch

262

Prin actualizarea venitului net anual la momentul nceperii lucrrilor de execuie a


obiectivului se obine Valoarea actualizata neta:
d D

VAN VN h
h 1

1
1 a h

Diferitele variante de proiect sunt considerate acceptabile n cazul n care valoara


actualizata neta nregistreaz valori pozitive (VAN > 0), iar n situaia comparrii mai multor
proiecte va fi ales cel cu VAN maxim.
Evaluarea eficienei economice a proiectelor de modernizare, devoltare, reabilitare a
sectorului serviciilor de alimentare cu ap i de canalizare cu ajutorul acestui indicator prezint o
serie de avantaje: ia n considerare toate informaiile relevante pentru o oportunitate de investire,
inclusiv evoluia n timp a fluxurilor de numerar estimate i costul finanrii investiiei,
furnizeaz rezultate clare, uor de interpretat, deriv direct din obiectivul financiar al firmei, de
maximizare a profitului.
c. Rata intern de rentabilitate (RIR) este acea rat de actualizare la care valorile
actuale ale cheltuielilor i beneficiilor se egalizeaz i arat care este rentabilitatea capitalului
investit n proiect. La rata intern de rentabilitate a unui proiect se ajunge atunci cnd valoarea
actualizata neta (sau -venitul net actualizat) al acestuia este egal cu zero.

VAN a RIR 0

Vta
1
Cta

Pentru determinarea ratei interne de rentabilitate se calculeaz valoarea actualizata neta


(venitul net actualizat) pentru diferite rate de actualizare alese n mod aleator, din aproape n
aproape ajungndu-se la stabilirea acelei rate de actualizare care conduce la anularea valoarea
actualizata neta (venitului net actualizat). n final se utilizeaz relaia:

RIR amin amax amin

VAN
, n care:
VAN VAN

amin rata de actualizare corespunztoare valorii actualizate nete (venitului net actualizat) cea
mai mica;

263

amax rata de actualizare corespunztoare primei valoari actualizate nete (venitului net
actualizat) negative.
n condiiile economiei de pia, rata intern de rentabilitate are semnificaia i funcia
de criteriu fundamental pentru acceptarea proiectelor de investiii n modernizarea, dezvoltarea
sau reabilitarea sectorului serviciilor de alimentare cu ap i de canalizare i formularea
opiunilor. Indicatorul se calculeaz att n cazul analizelor financiare, ct i al celor economice,
dup aceeai formul matematic, deosebirea constnd n elementele incluse n componena
veniturilor i cheltuielilor.
9.1.7. STUDIU DE CAZ
S.C. AFP S.A. exploateaz sistemul de distribuie a apei potabile a unei localiti,
asigurnd alimentarea cu ap potabil pentru 12.000 persoane. Numrul populaiei rezidente este
de 21.000 persoane. n vederea creterii accesibilitii serviciului de alimentare cu ap potabil
se preconizeaz un spor de capacitate prin modernizare, despre care se cunosc urmtoarele
informaii:
-

costul modernizrii echipamentelor: 6.000.000 lei;

costuri pentru demontare, remontare i management: 1.000.000 lei;

costuri pentru proiectare i inginerie: 500.000lei;

investiia total pentru modernizarea sistemului de alimentare cu ap potabil este


ealonat pe doi ani, astfel: 40% n primul an i 60% n anul al doilea;

cheltuieli anuale de exploatare: 80.000 lei n primul an de realizare a modernizrii,


60.000 lei n cel de-al doilea an de realizare a lucrrilor de modernizare i 100.000 lei
n perioada de funcionare a sistemului dup modernizare;

venituri anuale: 1.500.000 lei n primul an de realizare a lucrrilor de modernizare,


1.400.000 lei n cel de-al doilea an de realizare a modernizrii i 2.100.000 lei n
perioada de funcionare a sistemului dup modernizare.

perioada de funcionare a sistemului de alimentare cu ap potabil dup modernizare:


3 ani;

rata de actualizare: 10%.

264

Nr.
crt.

Specificaie

U.M
.

Perioada de realizare a
modernizrii (ani)

Perioada de funcionare dup


modernizare (ani)

TOTAL

1.

Investiie

lei

3.000.000

4.500.000

7.500.000

2.

Cheltuieli anuale

lei

80.000

60.000

100.000

100.000

100.000

440.000

3.

Venituri anuale

lei

1.500.000

1.400.000

2.100.000

2.100.000

2.100.000

9.200.000

4.

Cheltuieli totale

lei

3.080.000

4.560.000

100.000

100.000

100.000

7.940.000

5.

Profit anual

lei

1.420.000

1.340.000

2.000.000

2.000.000

2.000.000

8.760.000

6.

Flux numerar

lei

-1.580.000

-3.160.000

2.000.000

2.000.000

2.000.000

1.260.000

7.

Factor de actualizare
(a=10%)

0,909

0,826

0,751

0,683

0,621

8.

VAN (a=10%)

klei

-1436,22

-2610,16

1502

1366

1242

63,62

9.

Factor de actualizare
(a=11%)

0,901

0,812

0,731

0,659

0,593

klei

-1423,58

-2565,92

1462

1318

1186

-23,5

10. VAN (a=11%)

RIR 0,10 0,11 0,10

63,62
10,73 %
63,62 23,5

9.2. ANALIZA DE RISC I SENZITIVITATE


Necesitatea analizei de risc si senzitivitatea se datoreste urmatorului raionament:
*

analiza cost-beneficiu este o previziune despre viitor - tot ceea ce i se poate cere este s
fie cat mai solid fundamentat i argumentat;

nimeni nu cunoate viitorul, cel puin nu autorii de analize cost-beneficiu - prin metoda
ACB se ncearc prognozarea sa de o manier controlabil;

265

n aceste condiii, se impune o analiz de risc i senzitivitate (definita si risc i

sensibilitate).
n conformitate cu articolul 40 (e) Regulamentul 1083/2006, o analiz a riscului trebuie

inclus in ACB;
*

aceleai cerinte sunt detaliate de normele comunitare (Documentul de lucru nr. 4, Ghidul
ACB al UE) si naionale (H.G. 28/2008) .

9.2.1. Analiza de senzitivitate


Obiectiv:
*

determinarea gradului de incertitudine in cea ce privete implementarea proiectului;

identificarea variabilelor critice i impactul potenial asupra modificrii indicatorilor de


performan financiar i economic;

indicatorii de performan financiar i economic care trebuie testai sunt: rata intern de
rentabilitate financiar (RIRF) a investiiei, valoarea actualizat net financiar (VANF),
rata intern de rentabilitate economic RIRE i valoarea actualizat net economic VANE
( care se vor calcula n toate cazurile dup contribuia UE).

Metodologie:
*

identificarea variabilelor critice (a se vedea Variabile critice i Curbe de elasticitate);

calculul valorilor de comutare (a se vedea Variabile de comutare)

2.2. Analiza de risc


Obiectiv:
*

estimarea distribuiei de probabilitate a modificrilor indicatorilor de performan financiar


i economic.

Metodologie de calcul:
*

dac exist informaie rezonabil pentru stabilirea distribuiei probabilitii variabilelor


critice; (a se vedea Distribuie de probabiliti i Metoda Monte-Carlo).

266

dac nu exist informaie rezonabil pentru stabilirea distribuiei probabilitii


variabilelor critice; (a se vedea Distribuie de probabiliti)

Alte aspect metodologice:


*

analiza de risc ar trebui s includ i o seciune de identificare a riscurilor


necuantificabile;

trebuie evaluat posibilitatea proprietarului proiectului de a influena probabilitatea


riscurilor identificate i alctuirea unei liste de msuri pentru riscurile asupra crora
proprietarul are o influen.

2.3. Variabile critice


Identificarea variabilelor critice:
-

se realizeaz prin modificarea procentual a unui set de variabile ale investiiei i apoi
calcularea valorii indicatorilor de performan financiar i economic;

orice variabil a proiectului pentru care variaia cu 1% va produce o modificare cu mai


mult de 5% in valoarea de baz a VANF sau VANE va fi considerat o variabil critic
(evaluatorul poate prescrie i un alt interval de elasticitate).

Curbe de elasticitate:
-

analiza se efectueaz secvenial, determinand impactul variaei fiecrei variabile critice


in parte;

prin determinri punctuale repetate pe intervale de variaie +/- x% se pot trasa curbele de
elasticitate ale fiecrei variabile analizate;

2.4. Valori de comutare


Calculul valorilor de comutare:
-

modificarea procentual a variabilei critice identificate care determin ca valoarea


indicatorului de performan analizat - valoarea actualizat net financiar sau valoarea
actualizat net economic - s fie egal cu zero) pentru variabilele critice identificate.

Mod de prezentare:
-

exemplu: depirea cu peste x% a costurilor de investiie ar reduce VANE sub 0 i RIRE sub
5,5%, fcand proiectul nerentabil din punct de vedere social.
267

2.5. Distributie de probabiliti


Metodologie de calcul in prezena distribuiei de probabiliti:
*

analiza de risc este posibil numai dac exist informaie rezonabil pentru stabilirea
distribuiei probabilitii variabilelor critice (aspect neglijat in mod grav i repetat de muli
autori de ghiduri ale solicitantului, care solicit imperativ distribuii de probabilitate i
analiz Monte Carlo in toate cazurile);

trebuie efectuat asocierea unei distribuii de probabilitate de distribuie pentru fiecare


variabil critic (aceasta poate fi obinut din literatura de specialitate, din experiena proprie
a beneficiarului sau consultantului - dac este vast i relevant, din date statistice robuste
ale unei piee similare);

rezultatele analizei de risc se pot exprima ca medie estimat i deviaie standard a


indicatorilor de performan financiar i economic, dac se poate determina distribuia
probabilitii variabilelor critice;

a se vedea Metoda Monte-Carlo.

Metodologie de calcul in absena distribuiei de probabiliti:


*

dac nu exist informaie rezonabil pentru stabilirea distribuiei probabilitii


variabilelor critice, atunci analiza riscului se poate realiza prin definirea scenariul optimist i
pesimist care va include toate variabilele critice (trebuie avuta in vedere i combinarea
variaiilor parametrilor);

in realitate, i aceast metod reprezint tot o variaie a distribuiei de probabiliti (luarea


in calcul a trei scenarii - de baza, optimist si pesimist - reprezint, de fapt, o distribuie
triunghiular);

aceast abordare nu este altceva decat o dezvoltare a calculului de elasticitate din cadrul
analizei de senzitivitate.

268

2.6. Metoda Monte Carlo


Fezabilitate:
-

Documentul de lucru nr. 4 al Comisiei Europene

subliniaz faptul c analiza de

senzitivitate poate fi efectuat intotdeauna, ns nu acelai lucru se poate afirma i despre


analiza de risc;
-

distribuiile de probabiliti nu sunt totdeauna disponibile - n condiiile n care nu sunt


disponibile, nu se poate efectua analiza Monte Carlo (a se vedea Distribuia de
probabiliti );

cererea de a efectua analiza Monte Carlo n majoritatea ghidurilor solicitantului, chiar


dac nu se pot determina distribuii de probabilitate credibile, apare, n acest context, greu de
explicat.

Metodologie:
-

extragerea repetat (iteraii) a unor valori intampltoare a variabilelor critice din aceleai
intervale de probabilitate (folosind curbele de distribuie ale variabilelor critice) i
recalcularea indicatorului de performan analizat in baza setului de parametri astfel
constituit;

reprezentare grafic: pe ordonata sistemului cartezian se reprezint probabilitatea


distribuiei i pe abscis se marcheaz valorile corespunztoare calculate ale indicatorului.

Software:
-

exist produse software specializare pentru acest tip de analiz (recomandate ca atare in
ghidurile solicitantului);

meniunea este c, pentru distribuia normal, se poate genera un numr redus de iteraii
i n MS Excel.

269

ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR - Bibliografie

BIBLIOGRAFIE
1. ABAZA, Bogdan; OPRAN, Constantin; Microsoft Project; Editura comunicare.ro; Bucureti,
Romnia; 2003.
2. ABRAHAMS, David; Brand Risk; Gower Publishing Company; UK; 2008.
3. ALUPEI, Ovidiu; OPRAN, Constantin; Primavera Project; Editura comunicare.ro; Bucureti,
Romnia; 2004.
4. ANDERSEN, Torben, Juul; Perspectives on Strategic Risk Management; Copenhagen
Business School Press; 2006.
5. ANDERSEN, Torben, Juul;Global Derivates;Prentice Hall Publishers; London, England;
2006.
6. APGAR, David; Risk Intelligence; Harward Business School Press; Boston, USA; 2006.
7. AVRAM, Constantin; OPRAN, Gabriela; VODA Viorel; Enciclopedia calitatii; Editura
Oficiul de Informare Documentara pentru Industrie, Cercetare, Management; Bucuresti,
Romania; 2005.
8. BARGAOANU, Alina; Fondurile Europene-Strategii de Promovare si Utilizare; Editura
Tritonic; Bucuresti, Romania; 2009.
9. BISA, Cristian; ANCUA, Tatiana; BABA, Dorel; BISTRICEANU, Gabriel; CAUTI,
Alexandru; DAVID, Adelina; DUMITRACU, Andreea; MITRIC, Eugen; Elaborarea
studiilor de fezabilitate i a planurilor de afaceri; Editura BMT PUBLISHING HOUSE;
Bucureti, Romnia; 2005.
10. BOURNE Lynda; Stakeholder Relationship Management; Gower Publishing; 2009.
11. BRINER Wendy; HASTINGS Colin; GEDDES Michael; Project Leadership; Publishing by
Gower; Burlington, USA; 2006.
12. CARTWRIGHT, Ann; SOLLOWAY, Amanda; Emotional Intelligence, Gower Publishing;
2009.
13. CHAPMAN, Chris; WARD, Stephen; Project Risk Management. Process Techniques and
Insights; John Wiley & Sons Ltd.; England, 2003.
14. CHICIUDEAN, Ion; ONE, Valeriu; Gestionarea crizelor de imagine, Editura
comunicare.ro, Bucureti, 2002.
15. CLEDEN, David; Magaging Project Uncertainly; Gower Publishing; 2009.
16. COLEMAN, Les; Risk Strategies, Gower Publishing; 2009.
17. COVRIG, Mircea; OPRAN, Constantin; Managementul proiectelor ; Agenia Managerial
pentru Cercetare tiinific Inovare i Transfer Tehnologic - POLITEHNICA; Editura Pritech
2000; Bucureti; Romania; 2001.
18. COVRIG, Mircea; OPRAN Constantin; Managementul proiectelor in derulare, Ed. Printech;
Bucuresti , Romania; 2000.
19. COVRIG, Mircea; OPRAN Constantin; Program de pregatire pentru managementul
proiectelor, Suport curs; Ed. AMCSIT Politehnica, Bucuresti, Romania; 2000.
20. CROUHY, Michel; GALAI, Dan; MARK, Robert; The Essentials of Risk Management;
McGraw- Hill, New York, USA; 2006.
21. CULLEN, Sara; The Contact Scorecard, Successful Outsourcing by Design; Grower
Publishing; 2009.
22. DANESCU, Tatiana; Proceduri si tehnici de audit financiar; Editura Irecson; Bucuresti,
Romania; 2007.
23. FILIPOIU, Dan Ioan, RANEA, Constantin; Managementul produselor de cerectare-dezvoltare
si inovare a produselor, ed. Politehnica Press Bucuresti; 2009.
24. GAMBLES, Ian; Making the Business Case, Proposals that Succeed for Projects that Work;
Grower Publishing; 2009.
270

ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR - Bibliografie

25. GAREIS, Roland; Happy projects, ediia a doua; Editura ASE; Bucureti; Romnia; 2006.
26. GAREIS, Roland; Processes&Projects; Manz Crossmedia; Viena, Austria; 2008.
27. GASTINEAU, Gary L.; KRITZMAN, Mark P; Dictionary of Risk Management; Published by
Frank and Fabozzi Associates; New York, USA; 1999.
28. HANCOCK, David; Tame, Messy and Wicked Risk Leadership; Gower Publishing Company;
UK; 2010.
29. HIGGINS, C. Robert; Analysis Financial Management; McGraw-Hill, New York, USA; 2003.
30. HILLSON, David; Managing Risk in Projects; Gower Publishing; 2009.
31. HOLLENSEN, Svend; Global marketing; A market-responsive approach; Prentice Hall
Europe; United Kingdom; 2001.
32. HOLMES Andrew, Risk Management, Capstone Publishing, UK; 2002.
33. HOLLIWELL, John; The financial risk manual; Asistematic guide to identifying and
managing financial risk; Pearson Education Limited; 2003.
34. HONEY, Garry; A Short Guide to Reputation Risk; Gower Publishing Company; UK; 2009.
35. HULL C.John; Risk Management and Financial Institutions; Publishing by Pearson
Education, Inc. Upper Saddle River, New Jersey, USA; 2007.
36. HULETT, Davit; Practical Schedule Risk Analysis; Grower Publishing; 2009.
37. KERZNER, Harold; SALADIS, P.Frank; Project management workbook and PMP/CAPM
exam study guide; Ninth edition; JohnWilley &Sons Inc; New York, USA; 2006.
38. KOCH, Richard; Dicionar de management i finane, Financial Times; Editura Teora,
Bucureti, Romnia; 2001.
39. KOR, Rudy; WIJNEN, Gert; 59Check Lists for Project and Programme Managers-secon
edition, Gower Publishing; 2009.
40. MILOSEVIC Dragan; MARTINELLI Russ J.; WADDELL James M.;; Program Management
for Improved Business.Results; John Wiley & Sons, Inc., Haboken, New Jersey; 2007.
41. MKKELLAR, Robert; A Short Guide to Political Risk; Gower Publishing Company; UK;
2010.
42. MOCHAL, Tom; MOCHAL Jeff, Lecii de management de proiect, Editura CODECS,
Bucuresti, 2006.
43. MORARU, Ana; SUCIU, Gheorghe; STOIAN, Flavia; Audit intern si Guvernanta
Corporativa; Editura Universitara; Bucuresti, Romania; 2008
44. MULCAHY, Rita; PMP Exam Prep-Seven Edition; RMC Publication, Inc., USA; 2011.
45. MULCAHY, Rita; Risk Management; Tricks of the Trade for Project Managers and PMI
RMP Exam Prep Guide, A COURSE IN A BOOK, Second Edition; RMC Publication, Inc.,
USA; 2010.
46. MULLER, Ralf; TURNER, Rodney; Project-oriented Leadership; Grower Publishing; 2010.
47. MULLER, Ralf; Project Governance; Grower Publishing; 2009.
48. MURRAY-WEBSTER, Ruth; HILLSON, David; Managing Group Risk Attitude; Grower
Publishing; 2008.
49. NAFTANAILA, Ion; Dictionary de managementul proiectelor, roman, englez, francez,
spaniel; Ed.Tehnica, Bucuresti, Romania; 2001.
50. NSTASE, Stelua; OPRAN, Constantin; Managementul financiar; Editura comunicare.ro;
Bucureti, Romnia; 2003.
51. NEAGU, Cibela; Managementul Proiectelor; EdituraTritonic; Bucuresti, Romania; 2007.
52. NECULA, Em; NATANAILA, Ion; PETRESCU, Alina; Dictionar de resurse umane si
managementul personalului, englez-roman;Ed. Tehnica, Bucuresti, Romania; 2001.
53. NICULITA, Lidia; Managementul Proiectelor de Cercetare Stiintifica si Dezvoltare
Tehnologica; Editura Conspress, Bucuresti, Romania; 2007.
54. OAKES, Graham; Project Reviews, Assurance and Governance; Gower Publishing; 2008.
271

ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR - Bibliografie

55. OPRAN, Constantin; PARAIPAN, Liliana; STAN, Sergiu; Managementul riscului; Editura
comunicare.ro; Bucureti, Romnia; 2004.
56. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro;
Bucureti, Romnia; 2005.
57. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; NASTAS, Stelua ; ABAZA, Bogdan; Managementul
proiectelor note de curs; Editura comunicare.ro; Bucureti, Romnia; 2002.
58. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; Managementul proiectelor; Editura BREN; Bucureti,
Romnia; 2008.
59. OPRAN, Constantin; Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucureti, Romnia;
2013.
60. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; DOBRIN, Cosmin; Analiza financiar a proiectelor;
Curs universitar Master Managementul Proiectelor, coala Naional de Studii Politice i
Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Pubice Bucureti,(SNSPA-FCRP);
Editura comunicare.ro; Bucureti, Romania; 2008.
61. OPRAN, Constantin; Analiza financiar a proiectelor; Curs universitar Master
Managementul Proiectelor, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea
de Comunicare i Relaii Pubice Bucureti; Editura comunicare.ro; Bucureti, Romania;
2013.
62. PACELLI, Lonnie; Consilierul managerului de proiect; Meteor Press, Bucuresti, Romania;
2007.
63. PETRESCU, Ion; Managementul Reputatiei; Editura Expert; Bucuresti, Romania; 2007.
64. PHILIPS, Josepf; Project Management Professional Study Guide, Third Edition; Mc Graw
Hill, New York, USA; 2010.
65. PHILIPS, Josepf; Project Management Professional Study Guide, Fourth Edition; Mc Graw
Hill, New York, USA; 2013.
66. PARAIPAN, Liliana; Stanciu, Corina; Managementul financiar al riscului ; Bursa Romn de
Mrfuri; Editura Adevrul S.A.; Bucureti, Romnia ; 2002.
67. POROJAN, Dumitru; BISA, Cristian; Planul de Afaceri; Casa de editura IRECSON,
Bucuresti, Romania; 2002.
68. PROTEAN, Gabriela; Management prin proiecte, Metode clasice i moderne, Instrumente
software; Editura Orizonturi Universitare, Timioara, Romania; 2001.
69. PRITCHARD, Carl; The Project Management Communications Toolkit; Artech House,
Norwood, MA, USA; 2014.
70. REGESTER Michael; Managementul crizelor si al situatiilor de risk. Editura comunicare. ro,
Bucuresti, Romania; 2011.
71. REMINGTON, Caye; POLLACK, Julien; Tols for Complex Projects; Gower Publishing;
2008.
72. ROTTA PATETTA, Carlo; A Short Guide to Ethical Risk; Gower Publishing Company; UK;
2010.
73. RUSSIL, Richard L.; A Short Guide to Procurement Risk; Grower Publishing; 2010.
74. SADGROVE Kit; The Complete Guide to Business Risk Management, Second Edition; Gower
Publishing; 2005.
75. SEICIU Petre Lucian.; OPRAN Constantin.; SEICIU Dana C.; Managementul Proiectelor
Ingineresti, editura Politehnica Press, Bucuresti Romania; 2009.
76. SCHUYLER, John; Risk and Decision Analysis in Projects, Second edition; Project
Management Institute; USA; 2001.
77. SHENHAR, J. Aaron; MILOSEVIC Dragan, DVIR, Dov; THAMHAIN, Hans; Linking
project management to business strategy, Project Management Institute, Pennsylvania, USA.
2007.
272

ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR - Bibliografie

78. SHERMON, Dale; Systems Cost Engineering, Program Affordability Management and Cost
Control; Grower Publishing; 2009.
79. SOLOMON, Michel; EXAM CRAM 2, The smartest way to get certified, PMP Project
Management Professional; second edition; Que Certification; SUA; 2006.
80. STAN, Sergiu; OPRAN, Constantin; Monitorizarea Proiectelor; Editura comunicare.ro;
Bucureti, Romnia; 2005.
81. TATTAM, David; A Short Guide to Operational Risk; Gower Publishing Company; UK;
2011.
82. TENNENT, John; Financial management, Published by Profile Books Ltd, London, UK;
2008.
83. TOMI, Tiberiu; PARAIPAN, Liliana; GRUMZESCU, Alina; VANGHELESCU,
Alexandru; Dicionar de Management al Riscului; BRM Business Consulting; Bucureti;
Romnia; 2004.
84. TURNER, J.Rodney; The handbook of project-based management; McGraw-Hill; New York,
USA; 2009.
85. VERZUH, Eric; The portable MBA in project management; JohnWiley & Sons, Inc.; New
York, USA; 2003.
86. VICTOR, Radu; Managementul Proiectelor; Editura Universitara; Bucuresti, Romania; 2008.
87. WATSON, Gregory H.; Strategic Benchmarking Reloadedwith Six Sigma, John Wiley &
SONS, Inc; 2007.
88. WINTER, Mark; SZCZEPANEK, Tony; Images of Projects; Gower Publishing; 2009.
89. YESCOMBE, E.R.; Principles of project finance; Academic Press, Elsevier Science ;
London; UK; 2002.
Publicaii de specialitate
90. ***; Dicionar de managementul proiectelor; AFITEP, Asociaia Francez de Managementul
Proiectelor; Bucureti; Romnia; 2001.
91. ***; Managementul Financiar al Riscului; Bursa Romana de Marfuri; Editura Adevarul,
Bucuresti, Romania; 2002.
92. ***; SR EN ISO 9000; Sisteme de management al calitii; Principii fundamentale i
vocabular; ASRO, Asociaia de standardizare din Romnia; 2001.
93. ***; SR EN ISO 9001:2008; Sisteme de management al calitiiCerine, ediia 4; ASRO,
Asociaia de standardizare din Romnia; 2008.
94. ***; SR EN ISO 10006; Sisteme de management al calitii; Linii directoare pentru
managementul calitii n proiecte; Asociaia de standardizare din Romnia ASRO;
Bucureti 2005.
95. ***; SR EN ISO 22000; Sisteme de management al siguranei alimentelor;Cerine pentru
orice organizaie din lanul alimentar; ASRO, Asociaia de standardizare din Romnia; 2005.
96. ***; ISO 21500; Guidance on project management; ISO, the International Organization for
Standardization; Geneva; Switzerland;2012.
97. ***; ISO 22301; Societal securityBusiness continuity management system Requirements ;
ISO, the International Organization for Standardization; Geneva; Switzerland;2012.
98. ***; SR EN ISO 31010; Managementul riscului, Tehnici de evaluare a riscurilor; ASRO,
Asociaia de standardizare din Romnia; 2011.
99. ***; SR EN ISO 31000; Managementul riscului, Principii i linii directoare; ASRO,
Asociaia de standardizare din Romnia; 2010.
100. ***; SR Ghid ISO 73; Managementul riscului, Vocabular; ASRO, Asociaia de
standardizare din Romnia; 2010.
273

ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR - Bibliografie

101. ***, Ghidul cunostintelor in managementul proiectelor, (Ghidul PMBOK),Ediia a 4-a,


Tradus de PMI Romania Chapter; editura ZETA books, 2010.
102. ***,A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOOK Guide)- Fifth
Edition - 2012, PMI-Project Management Standard ; Project Management Institute, PA, USA;
2012.
Pagini WEB utile:
103.
104.
105.
106.
107.
108.
109.
110.
111.
112.

***; www.pmforum.org
***; www.wu-wien.ac.at/project/pmg
***; www.pmi.org
***; www.europa.eu.int
***; www.infoeuropa.ro
***; www.projectmanagement.ro
***; www.finantare.ro
***;www.cordis.europa.eu
***; www.fonduri-structurale.ro
***; www.fonduri-ue.ro

274

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

ANALIZA FINANCIAR
A PROIECTELOR
Caiet de seminar
ndrumar elaborare propunere de proiect cu analiza financiar a proiectului
2014

Master
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Prof.univ Constantin OPRAN

ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

275

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

1.INFORMAII DESPRE CONSORIUL PROIECTULUI


1.1. Date despre Organizaia Contractoare (structura juridic distinct cnd sunt mai muli parteneri n proiect
sau departament component al structurii juridice contractoare cnd exist un singur partener n proiect)
Numele organizaiei
Acronim
Tipul organizaiei
Domeniul de activitate
Competena n domeniul proiectului
Contribuia in cadrul proiectului

Adresa
Numr

Strada
Codul Potal

Sectorul/Judeul

ara

Persoana de Contact
Domnul
Doamna
Funcia:
Strada:
Codul Potal
Telefon

Nume:

Prenume:

Sectorul/Judeul
++
/

Number
ara

E-mail:
Fax
++

Numr
Web.pag.:
/

1.2. Date despre organizaiile partener in cadrul proiectului - Partener 1(structura juridic distinct cnd
sunt mai muli parteneri n proiect sau dac este cazul departament component al structurii juridice contractoare cnd exist
un singur partener n proiect)
Numele organizaiei
Acronim
Tipul organizaiei
Domeniul de activitate
Competena n domeniul proiectului
Contribuia in cadrul proiectului

Adresa
Numr

Strada
Codul Potal

Sectorul/Judeul

ara

Persoana de Contact
Domnul Doamna
Funcia:
Strada:
Codul Potal
Telefon

Nume:

Prenume:
Numr

Number
Sectorul/Judeul
/

++

ara
Fax

++

1.3. Date despre organizaiile partener in cadrul proiectului - Partener 2 (structura juridic distinct cnd
sunt mai muli parteneri n proiect sau dac este cazul departament component al structurii juridice contractoare cnd exist
un singur partener n proiect)
Numele organizaiei
Acronim
Tipul organizaiei
Domeniul de activitate
Competena n domeniul proiectului
Contribuia in cadrul proiectului

Adresa
Numr

Strada
Codul Potal

Sectorul/Judeul

ara

ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

276

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

Persoana de Contact
Domnul Doamna
Funcia:
Strada:
Codul Potal
Telefon

Nume:

Prenume:
Numr

Number
Sectorul/Judeul
/

++

ara
Fax

++

1.4. Date despre organizaiile partener n cadrul proiectului - Partener 3 (structura juridic distinct cnd
sunt mai muli parteneri n proiect sau dac este cazul departament component al structurii juridice contractoare cnd exist
un singur partener n proiect)
Numele organizaiei
Acronim
Tipul organizaiei
Domeniul de activitate
Competena n domeniul proiectului
Contribuia in cadrul proiectului

Adresa
Numr

Strada
Codul Potal

Sectorul/Judeul

ara

Persoana de Contact
Domnul
Doamna

Funcia:
Strada:
Codul Potal
Telefon

Nume:

Prenume:
Numr

Number
++

Sectorul/Judeul
/

ara
Fax

++

ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

277

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

2. REZUMATUL PROIECTULUI
A. Realizai rezumatul proiectului pe o singur pagin dup urmtoarea structur:
2.1.Titlul proiectului (max. 150 caractere sau conform ghid de elaborare propunere proiect):
2.2.Acronimul proiectului (max. 8 caractere) :
2.3.Cuvinte cheie (maximum cinci cuvinte):
2.4.Durata proiectului (exprimat n luni; recomandat 18-max.36 luni):
2.5. Programul / domeniul n care se nscrie proiectul, din care se poate face finanarea parial a proiectului
eventual surs de finanare nerambursabil.
2.6.Scop proiect (max.4 rnduri); Justificarea necesitii proiectului (max.4 rnduri).
2.7.Stadiul actual al problematicii proiectului la nivel naional i internaional.
2.8.Obiective generale evaluabile ale proiectului (max. 3); obiective specifice evaluabile ale proiectului (3max.6).
2.9.Activiti principale desfurate n cadrul proiectului (rezolv obiectivele).
2.10.Rezultatele evaluabile ateptate ca urmare a realizrii proiectului :
2.11.Utilizatori i /sau beneficiari ai rezultatelor proiectului:
2.12.Impactul i eficiena economic evaluabile ale proiectului:
2.13.Impactul social evaluabil estimat al proiectului:
2.14.Impactul ecologic evaluabil al proiectului:
2.15.Costuri estimate proiect (cost total=finanare+cofinanare; recomandat 50%-50%): (lei)
B. Realizai organigrama proiectului pe o singur pagin (reprezentare grafic rezumat)
Organigram proiect (model)

ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

278

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

FINANATOR

BENEFICIAR
STADIU ACTUAL

PROPUNERE
PROIECT

DOCUMENTAIE

RESURSE UMANE
ANALIZ RISC

EVALUARE

DA
CONTRACTARE

EXECUIE PROIECT
ACTIVITI
SUBACTIVITI
PARTENERI
RAPOARTE DE ACTIVITI

PLAN DE MANAGEMENT AL RISCULUI

MANAGEMENTUL PROIECTULUI

NU

TESTARE
PUNERE IN FUNCIUNE
MARKETING

EXPLOATARE REZULTATE

REREZULTATEEREZULT
ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare
propunere proiect - 2014 -
ATE
279

RAPOARTE
EFICIEN

Prof.univ Constantin OPRAN

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

3. PRE- PROPUNEREA PROIECTULUI


3.1.Obiectivele proiectului

Descriei n detaliu obiectivele principale ale proiectului (maxim 1000 caractere)

3.2.Rezultatele estimate ale proiectului:

Evideniai rezultatele i impactul estimate n cadrul proiectului (maxim 500 de caractere)-

3.3.Descrierea activitilor proiectului

Punei n eviden principalele activiti propuse pentru realizarea proiectului (maxim 2000 de
caractere)

ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

280

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

3.4. Calendarul activitilor

Completai tabelul de mai jos cu activitile eligibile ale proiectului, att cele care au avut loc pn la momentul depunerii Cererii de finanare (exemplu achiziii
de servicii de consultan) ct i cele previzionate a se realiza dup momentul depunerii Cererii de finanare (n vederea implementrii proiectului), precum i cu
perioadele la care acestea s-au realizat/ se vor realiza, corelate cu informaiile de la punctele Plan de realizare al proiectului / Activitile proiectului,
Managementul proiectului i Achiziiile publice.

Specificai, de asemenea, data (estimat a) elaborrii/ actualizrii studiului de fezabilitate/ documentaiei de avizare a lucrrilor de intervenii (dup caz).
Nr. Crt.
Activitate 1

Activitate
Subactivitate
[ Titlul
(sub)activitii,
sugestiv, concis ]

Responsabil

Luna 1*

Anul 1
Luna 2 Luna 3

[ Funcia / numele
persoanei responsabile de
implementarea activitii/
subactivitii ]

Subactivitate
1.1
Subactivitate
1.n.
Activ. 2

*) Anul 1, luna 1 = luna n care s-a realizat prima activitate/ subactivitate din cadrul proiectului.

ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

Luna 12

Luna 1

Luna 2

Anul n
Luna 3

Luna 12

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

4. MANAGEMENTUL FINANCIAR N ETAPA NTOCMIRI PROPUNERII DE PROIECT


4. 1. Estimarea preliminar a contribuiilor membrilor consoriului n cadrul proiectului
Consoriul
Proiectului

Tip
organizaie

Implicare
n cadrul
proiectului

Contribuia financiar a
partenerilor (cofinanare)

(u.m.)
n numerar

n natur

Suma estimat a fi
primit de parteneri de la
finanator/finanare din
buget program (u.m.)
n
n natur
numerar

Organizaie
Promotoare/
Coordonator proiect
Partener 1
.
Partener n
TOTAL

4.2.Retragerea a unul sau mai muli parteneri n etapa ntocmirii propunerii de proiect
nlocuirea unui partener cu alt partener nou se face pe domenii de competen echivalente avnd
drept scop realizarea activitilor atribuite competenelor din cadru proiect.
Nr. crt

Numele
organizaiei
partener care
s-a retras din
Consoriu

Contribuie
financiar a
partenerului
retras/
(cofinanare) (u.m.)
n
n
numerar
natur

Numele
organizaiei
partener
care a intrat
n Consoriu

Contribuie
financiar a noului
partener n
Consoriu
(cofinanare) (u.m.)
n
n
numerar
natur

Diferene de
contribuie
nregistrate +/-

(u.m.)
n
numerar

n
natur

1.
....
m.
TOTAL
Nr. crt

Numele
organizaiei
partener care
s-a retras din
Consoriu

Numele
organizaiei
partener care
a intrat
Consoriu

Suma estimat a fi
primit de la
finanator de ctre
partenerul retras
din proiect
/finanare din
buget program

Suma estimat a fi
primit de la
finanator de ctre
noul partener din
Consoriu /finanare
din buget program

Diferene de
finanare
nregistrate +/-

(u.m.)

(u.m.)

(u.m.)
1.
....
m.
TOTAL

Nr. crt

Numele organizaiei
partener care s-a retras
din Consoriu

Descrierea motivelor ce au condus la


retragerea partenerului (pentru fiecare
caz n parte)

Impactul financiar
estimat n cadrul
proiectului prin
retragerea respectivului
partener (u.m.)

1.
.....
m.
TOTAL
ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

4.3. Structura defalcat a proiectului

WBS -Structura defalcat a proiectului


A1

A2

A3

A4

An

SA 1.1

SA 2.1

SA 3.1

SA 4.1

SA n.1

SA 1.2

SA 2.2

SA 3.2

SA 4.2

SA n.2

SA 1.3

SA 2.3

SA 3.3

SA 4.3

SA n.3

SA 1.4

SA 2.4

SA 3.4

SA 4.4

SA n.4

SA 1.m

SA 2.p

SA 3.q

SA 4.r

SA n.s

A1An Activitile proiectului; SA1.1.SA n.5 Subactivitile proiectului


ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

5. ELABORARE PROPUNERE PROIECT


5.1. Plan de realizare al proiectului / Activitile proiectului (model aplicativ )
Durata
Activitate /
Subactivitate

Denumire
Activitate /
Subactivitate

Participani
/
Responsabiliti

(de la: ziua/


luna/an
pn la:
ziua/
luna/an)

Necesar
resurse
umane

Necesar resurse financiare


(um)
Din care

Rezultate
Documente
de
prezentare
rezultate

(echivalent
om x lun)

Nivel
diseminare

Total

Finanare
din buget
program

Activitate 1

(Analiza stadiului
actual)

(Restrictiv)

Subactivitate 1.1

(Analiza stadiului
actual)

(Restrictiv)

Subactivitate 1.2

(Confidenial)

Subactivitate 1.3

Subactivitate 1.4

..

Activitate 2

(Definirea
sistemului nou)

Subactivitate 2.1
Subactivitate 2.2
Subactivitate 2.3
Subactivitate 2.4

.
.
.
..

ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

Finanare din
alte surse
(cofinanare)

Categorii de
cheltuieli conform
Anexa 1
Din bugetul
programului

Din alte
surse
(cofinana
re)

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

Activitate 3

(Proiectarea
sistemului nou)

Subactivitate 3.1

Subactivitate 3.2

Subactivitate 3.3

Activitate 4

(Realizarea
sistemului nou)

Subactivitate 4.1

Subactivitate 4.2
Subactivitate 4.3
Activitate 5

Subactivitate 5.1

..

Subactivitate 5.2

(Testarea
sistemului nou)

(Diseminarea
sistemului realizat)

Management
proiect

..

..

..

..

Subactivitate 5.3

Activitate 6

(Implementarea
sistemului nou)

(Public)
(Confideni

ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

10

al)

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

Subactivitate 6.1.

Subactivitate 6.2.

Subactivitate 6.3.

Subactivitate 6.4.

Subactivitate 6.5.

Subactivitate 6.6.

Management
Activitate 1
Procese de initiere a
proiectului
Management
Activitate 2
Procese de planificare
a proiectului
Management
Activitate 3
Procese de planificare
a proiectului
Management
Activitate 4
Procese de executie,
monitorizare si
control
Management
Activitate 5
Procese de executie,
monitorizare, control
si
Inchidere a
proiectului
Analiza dezvoltrii
domeniului
proiectului la nivel
naional
/international
Procese de planificare
a proiectului

Prima zi ultima zi
de realizare
proiect

ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

11

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

5.2 Analiz financiar proiect:


Activitate/
Subactivitate

Denumire
Activitate/
Subactivitate

Responsabi
-liti /
Participani

Contribuia financiar
a partenerilor(Cofinanare)(u.m.)
n numerar

n natur

Suma estimat
a fi primit de
parteneri de la
finanator
(u.m.)

TOTAL
(u.m.)

n
numerar

Activitate 1
Subactivitate 1.1
Subactivitate 1.2
Subactivitate 1.3

Subactivitate 1.4

..

Activitate 2
Subactivitate 2.1
Subactivitate 2.2
Subactivitate 2.3
Subactivitate 2.4
Subactivitate 2.5
Activitate 3
Subactivitate 3.1

.
.
.
..

Subactivitate 3.2
Subactivitate 3.3
Subactivitate 3.4
Activitate 4
Subactivitate 4.1
Subactivitate 4.2

.
.

Subactivitate 4.3
Activitate 5
Subactivitate 5.1
Subactivitate 5.2
Subactivitate 5.3
Activitate 6

..

ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

12

n
natur

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

5.3 Analiz proiect pe activiti i subactiviti:

Activitate Nr. n (An)


1. Denumire.
2. Conductorul Activitii
3. Obiective. Caracterizare.
4. Descrierea Subactivitilor
n.1. Subactivitate Nr.n1 (SA1); Denumire.
n.1.1. Caracterizare. Intrri n activitatea respectiv.
n.1.2. Obiective i metode tehnice de rezolvare a lor distribuite partenerilor funcie de
competene.
n.1.3. Caracterizarea i urmrirea subactivitii SA1
a. Perioada de derulare : de la Luna "Ki" la Luna "Kj"
b. Durata: (j-i) luni
c. Efortul total: "P" (echivalent om x lun) corespunztor subactivitii SA1
d. Partneri inclui n subactivitate
e. Procese caracteristice partnerilor
f. Efortul caracteristic de (echivalent om x lun) pentru fiecare partener inclus n
activitate.
g. Raportrile "R.n.1.
- Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scris)
- Nivelul de rspndire: Confidenial; Restrictiv; Public
- Titlul
- Coninutul
- Responsabil
h. Costurile activitii
-

Costurile activitii pentru fiecare linie bugetar (vezi tabel)

Contribuie financiar a partenerilor cofinanare

Suma estimat a fi primit de parteneri de la finanator

n.1.4. Ieirile ctre Subactivitatea nij; Subactivitatea ml; Ani+1; ; Ani+2

ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

13

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

5.4. Dezvoltai Activitatea Managementul proiectului dup urmtoarea structur:


1. Capacitatea de management a Organizaiei Contractoare.
2. Organizarea i structura de management a proiectului cuprinde manager proiect, responsabil financiar, responsabil
achizitii publice, responsabil tehnic; functie de necesitati pot fi si asistent menager, responsabil cu comunicarea,
secretar proiect si alte functii specifice.
3. Metodologia folosit: grafice GANT i PERT. (de preferat utiliznd soft specializat ).
4. Estimrile contribuiilor tehnice n domeniul specific al proiectului.
5. Comitetul de decizie.
6. Rezolvarea conflictelor.
7. Conductorii de pachete de lucru.
8. Urmrirea activitilor.
9. Evaluarea activitilor; Strategia de evaluare; Criterii pentru evaluarea succesului proiectului; Strategia de
diseminare; Descrierea produsului de diseminat; Beneficii pentru economia structurii din care face parte consoriu i
finanatorul; Avantajele produsului obinut; Exploatarea rezultatelor; Utilizarea rezultatelor de ctre partnerii
consoriului; Utilizarea rezultatelor de ctre teri partneri.
10. Metode de monitorizare i raportare.
11. Subactivitile componente ale Activitii "Managementul Proiectului" care se desfoar pe toat durata
proiectului ca o structur de sine stttoare dar integrat n proiect.
12. Evaluarea rezultatelor dup terminarea proiectului.
13. Proceduri de respectare a drepturilor de proprietate intelectual.
14.Managementul echipei de proiect.
15. Managementul calitii proiectului.
16. Managementul comunicrii n proiect.
17.Analiza swot a proiectului.
18. Egalitatea de anse.
19. Dezvoltarea durabil i eficiena energetic.
20. Relaia cu alte programe, strategii, proiecte. [se va descrie modul n care proiectul propus sau implementat
relaioneaz/se ncadreaz/rspunde unei strategii naionale n domeniu; modul n care proiectul se coreleaz cu alte
proiecte finanate din fonduri publice/private n regiune/ jude/ localitate; modul n care proiectul se ncadreaz n
strategia localn naional i european de dezvoltare completnd tabelul de mai jos.]
Mod de relaionare

Documentul relevant
programului

[ Modul de relaionare al proiectului ce face obiectul acestei cereri de


finanare cu programul (programele) menionat(e) ]

strategiei

[ Modul de relaionare al proiectului ce face obiectul acestei cereri de


finanare cu strategia (strategiile) menionat(e) ]

proiectului

[ Modul de relaionare al proiectului ce face obiectul acestei cereri de


finanare cu proiectul (proiectele) menionat(e) ]

[ Alt(e) document(e) relevant(e) la


nivel regional/naional/european ]

[ Modul de relaionare al proiectului ce face obiectul acestei cereri de


finanare cu documentul (documentele) menionat(e) ]

[ Titlul (titlurile)
(programelor) ]
[
Titlul
(titlurile)
(strategiilor) ]
[
Titlul
(titlurile)
(proiectelor) ]

21.Sustenabilitatea proiectului
Precizai modul n care proiectul se va auto-susine financiar dup ncetarea finanrii solicitate prin cererea de
finanare; capacitatea de a asigura operarea i ntreinerea investiiei dup finalizare (entiti responsabile, fonduri,
activiti, orizont de timp); meninere i/sau cretere a gradului de ocupare a structurii de sprijinire a afacerilor i a
locurilor de munc nou create. Orientativ: 3 pagini.
ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

14

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

6. ANALIZA UTILIZATORILOR / BENEFICIARILOR


6.1. Descriei ce activiti sunt prevazute pentru informarea si motivarea utilizatorilor /
beneficiarilor proiectului sau pieei / grupurilor int.

6.2. Descriei criteriile si procedurile utilizate pentru atragerea de noi utilizatori / beneficiari
ai proiectului sau sau piee / grupuri int.

7. DISEMINAREA REZULTATELOR PROIECTULUI


ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

15

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

Precizai ce strategie vei aplica pentru diseminarea rezultatelor la nivel regional, naional i
internaional? Precizai strategiile de diseminare pe durata proiectului.

8. IMPACTUL PROIECTULUI
8.1. Impactul asupra consoriului, partenerilor, societii, utilizatorilor / beneficiarilor
proiectului sau pieei / grupurilor int.
8.2. Proceduri cantitative i calitative de msurare a impactului

8.3. INDICATORI DE MSURAREA IMPACTULUI

Se vor descrie indicatorii rezultai pentru msurarea impactului corelai cu indicatorii prevzui la
strategia finanatorului.
Completai valoarea prognozat a indicatorilor rezultai dup procedura de mai jos.
ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

16

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

Descriei/cuantificai orice rezultat imediat adiional sau rezultat direct din implementarea proiectului
care nu este inclus n tabelul de mai jos, dar care aduce valoare adugata pentru proiect.
Atenie! Valorile preconizate trebuie s fie realiste i realizabile. Pe baza acestor indicatori se va
monitoriza atingerea obiectivelor proiectului la implementare, n cazul n care va fi acceptat spre
finanare.
INDICATORI

Valoare la nceputul
perioadei de realizare
proiect

Valoare la sfritul perioadei


de realizare proiect

Valoare la sfritul
perioadei de realizare
proiect

Valoare la sfritul perioadei


de monitorizare sustenabilitate proiect

Rezultat imediat (direct)


(indicatorii se vor corela cu rezultatele
prevzute la pct 4)

..

Rezultate induse (indirecte)


(efecte pe termen mediu/lung )
(indicatorii se vor corela cu rezultatele
prevzute la pct 4)

INDICATORI

Rezultat imediat (direct)


(indicatorii se vor corela cu rezultatele
prevzute la pct 4)

..

Rezultate induse (indirecte)


(efecte pe termen mediu/lung )
(indicatorii se vor corela cu rezultatele
prevzute la pct 4)

ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

17

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

9. BUGETUL PROIECTULUI
BUGETUL PROIECTULUI PE LINII BUGETARE - Contract finanare Nr.
Total
An I
An II
Planificat
Planificat
Planificat
(An I+AnII;
(Lei)
(Lei)
Cofinan
Finanare+ Finanare Cofinanare Finanare
-are
Cofinanare
) (Lei)
I. Cheltuieli directe - total
I.1. Cheltuieli de personal
I.1.1. Cheltuieli salariale personal permanent
I.1.1.1 Salarii brute
I.1.1.2. Contributii
a) CAS; ( I.1.1.%)
b) CASS; ( I.1.1.%)
c) omaj ( I.1.1.%)
d) altele, conform reglementarilor in
vigoare.
I.1.2. Alte cheltuieli de personal (deplasri)
a) Cazare
b) Diurn
c) Transport
d) Alte cheltuieli
I.1.3. Salarii colaboratori
I.2. Cheltuieli materiale i servicii
I.2.1. Materii prime i materiale
a) Materii prime
b) Materiale consumabile
c) Combustibil
d) Piese de schimb
e) Obiecte de inventar
I.2.2. Lucrri i servicii executate de teri
(conform ghid solicitant/proiect)
a) Colaboratori persoane juridice
b) Tiprire, diseminare
c) Amenajare spaiu interior
d) Teste, msurtori ,analize
e) Omologri
f) Studii, anchete statistice
g)Asisten tehnic, consultan
I.3. Alte cheltuieli specifice proiectului
(conform ghid solicitant/proiect)
II. Cheltuieli indirecte - total
II.1. Regia (--%I.1.1)
III. Dotri independente i studii pentru
obiecte de investiii - total
III.1. Echipamente pentru suport activiti
III.2. Mobilier, aparatur, birotic
III.3. Calculatoare electronice si echipamente
periferice
III.4. Mijloace de transport
III.5. Studii pentru obiective de investiii
III.6. Proiecte tehnologice inovative
III.7 Alte dotari
TOTAL ( I+II+III)
ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

18

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

9.3. Bugetul estimat al proiectului pe ani de desfurare


Anul I
(Cheltuieli Planificate)
(u.m.)
Cofinanare
n
numerar

Anul

Finanar
e

Anul n
(Cheltuieli Planificate)
(u.m.)
Cofinanare
n
numerar

In
natur

In
natur

Finanare

TOTAL
(u.m.)
Cofinanare
n
numerar

In
natur

I. Cheltuieli directe - total


I.1. Cheltuieli de personal
I.1.1. Cheltuieli salariale personal
permanent
I.1.1.1 Salarii brute
I.1.1.2. Contributii
a) CAS; ( I.1.1.%)
b) CASS; ( I.1.1.%)
c) omaj ( I.1.1.%)
d) altele, conform
reglementarilor in vigoare.
I.1.2. Alte cheltuieli de personal
(deplasri)
a) Cazare
b) Diurn
c) Transport
I.1.3. Salarii colaboratori
I.2. Cheltuieli materiale i
servicii
I.2.1. Materii prime si materiale
a) Materii prime si materiale
b) Materiale consumabile
c) Combustibil
d) Piese de schimb
e) Obiecte de inventar
I.2.2. Lucrri i servicii executate de
teri (conform ghid solicitant/proiect)

a) Colaboratori persoane juridice


b) Tiprire, diseminare
c) Amenajare spaiu interior
d) Teste, msurtori ,analize
e) Omologri
f) Studii, anchete statistice
g)Asisten tehnic, consultan
I.3. Alte cheltuieli specifice
proiectului (conform ghid
solicitant/proiect)

II. Cheltuieli indirecte - total


II.1. Regia (--%I.1.1)
III. Dotri independente i
studii pentru obiecte de
investiii - total
III.1. Echipamente pentru suport
activiti
III.2. Mobilier, aparatur,
birotic
III.3. Calculatoare electronice si
echipamente periferice
III.4. Mijloace de transport
III.5. Studii pentru obiective de
investiii
III.6.
Proiecte
tehnologice
inovative
III.7 Alte dotari
TOTAL ( I+II+III)
ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

19

Finanare

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

10. MANAGEMENTUL RISCURILOR FINANCIARE ALE PROIECTULUI N ETAPA DE PLANIFICARE


10.1. 1.Evaluarea riscurilor / surse de risc

Nr.
Risc

Risc /
Surs de
risc

Risc
acoperit
contract
ual
(Da/Nu)

Perioada de
apariie n
cadrul
proiectului
(activitate/
lun)

Coeficient
de
importan
al riscului
n proiect
(CIR)
(scala:min.0
-max.10)

Gradul de apariie al
riscului

Dimensiunea financiar
a riscului

Probabilit
ate de
apariie
risc
(scala:
min.0max.10)
(PAR)

Probabilitat
e apariie
risc
financiar
(scala:min.0
-max.10)
(PFR)

Impact
apariie
risc
(scala:
min.0max.10)
(IAR)

Impact
financiar
al riscului
(scala
min.0max.10)
(IFR)

Dimensiunea social a
riscului
Probabilit
ate
apariie
risc social
(scala:
min.0max.10)
(PRS)

Impact
social al
riscului
(scala:
min.0max.10)
(IRS)

Scorul de
risc
(scala:
min.0max.3000)
(SR)

Ierarhiza
re
riscuri
(1 Risc
Maxim
n Risc
minim)

Strategie reducere efecte negative risc

Scorul de
risc
(scala:
min.0max.3000)
(SR)

Ierarhiza
re
riscuri
(1 Risc
Maxim
n Risc
minim)

Strategie reducere efecte negative risc

1
2
...
n

Procedura de calcul Scorul de Risc - SR:


SR = CIR (PAR x IAR + PFR x IFR + PRS x IRS) (max. 3000)
10.1.2. Evaluarea riscurilor financiare / surse de risc financiar n proiect

Nr.
Risc

Risc /
Surs de
risc

Risc
acoperit
contract
ual
(Da/Nu)

Perioada de
apariie n
cadrul
proiectului
(activitate/
lun)

Coeficient
de
importan
al riscului
n proiect
(CIR)
(scala:min.0
-max.10)

Gradul de apariie al
riscului

Dimensiunea financiar
a riscului

Probabilit
ate de
apariie
risc
(scala:
min.0max.10)
(PAR)

Probabilitat
e apariie
risc
financiar
(scala:min.0
-max.10)
(PFR)

Impact
apariie
risc
(scala:
min.0max.10)
(IAR)

Impact
financiar
al riscului
(scala
min.0max.10)
(IFR)

1
2
...
n

Procedura de calcul Scorul de Risc Financiar - SRF:


SRF = CIR (PAR x IAR + PFR x IFR + PRS x IRS) (max. 3000)

ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

20

Dimensiunea social a
riscului
Probabilit
ate
apariie
risc social
(scala:
min.0max.10)
(PRS)

Impact
social al
riscului
(scala:
min.0max.10)
(IRS)

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

10.2. Planificarea rspunsului la factorii de risc:

Se vor evidenia strategiile pentru reducerea posibilelor efecte negative a riscurilor reziduale
rmase ct i strategiile pentru dezvoltarea oportunitilor i creterea efectelor pozitive. Se
prezint n final planul privind managementul riscului n cadrul proiectului.
10.4. Monitorizarea i controlul riscurilor:

Se vor prezenta strategii de monitorizare a evenimentelor pentru riscurile reziduale rmase cu


evaluarea efectelor negative ale acestora asupra proiectului. Se vor evidenia noi riscuri.
10.5. Analiza profilului de risc al proiectului

Element de analizat
a. Propunerea de proiect este :
Nou
Combinaie cu una veche
Continuarea unei propuneri mai vechi

Notare
3
2
1

b. Managerul de proiect este


Fr experien n domeniu
Cu 2-4 ani experien
Experien ndelungat n domeniu

3
2
1

c. Durata proiectului este :


Mai mare de 12 luni
Mai mare de 6 luni
Mai mic de 6 luni

3
2
1

d. Numrul de parteneri implicai n desfurarea proiectului :


Mai mult de 3
2-3 departamente
Unul singur

3
2
1

e. Domeniul de aplicabilitate al proiectului, este :


Nou pentru echipa de proiect
Nou pentru unii membrii ai echipei de proiect
Este cunoscut pentru toi membrii proiectului

3
2
1

f. Echipa de proiect este :


Nou n totalitate
Unii dintre membrii au mai colaborat
Este o echip care a mai colaborat n alte proiecte

3
2
1

g. Bugetul proiectului a fost construit :


Independent (de ctre membrii echipei de proiect)
Autoritatea contractant (sponsorul proiectului)
Autoritatea contractant i managerul de proiect

3
2
1

h. Desfurarea temporal a activitilor, a fost stabilit


Independent (de ctre membrii echipei de proiect)
Autoritatea contractant (sponsorul proiectului)

3
2

ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

21

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

Autoritatea contractant i managerul de proiect

i. Suportul acordat managerului de proiect de ctre echipa de proiect, este :


Sczut (lsat n seama finanatorului)
Mediu (numai dac se traseaz directive n mod expres)
Mare (implicare total)

3
2
1

j. Proiectul prezint n final o interfa ctre :


Exterior (alte proiecte similare)
Interior (proiecte interne ale partenerilor proiectului)
De sine stttor

3
2
1

Modul de evaluare al profilului de risc:


1. Rspundeni la fiecare ntrebare a profilului de risc atribuind fiecreia o notare
cuprins ntre 1 i 3 conform grilei de mai sus
2. Utilizai pentru calcul urmtoarea formul avnd coeficienii de importan
menionai:
5a+5b+3c+5d+4e+3f+5g+5h+5i+4j
3. Interpretai rezultatele conform grilei:
44 66 risc sczut

67 112 risc mediu

113 132 risc ridicat

10.3.Structura defalcat a riscului (RBS) din cadrul proiectului


ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

22

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

Riscurile proiectului

GR 1

R 1. 1.

GR 2

R 2.1.

GR 3

GR 4

GR 5

..

..

..

R 1.2.

..

GR ..

..
..

..

R n.1.

R. n.2.
..

..

..

..

GR n

..

..
..
..
..
..

..

..
..

..

ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

23

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

10.4.Registrul de risc utiliznd proceduri de sisteme expert

Registrul de risc utiliznd proceduri de sisteme expert


Analiza calitativ echivalent

Identificare
Categori
e risc

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Declanare
a riscului

Parametrii
afectai de
risc (cost,
calitate,
timp,scop)

Probabilitat
e apariie
risc

Impact
risc

(Legenda: FR-foarte ridicat, Rridicat, M-mediu, S-sczut, FSfoarte sczut)

(6)

(7)

(8)

(9)

(10)

Matricea riscului

Probabilitate

Stare
risc

Probabilitate

Risc
identifica
t

Probabilitate

Nr.
Risc

Perioada
de
apariie n
cadrul
proiectul
ui

FR
R
M
S
FS
F
S
S M R
Impact

FR

F
S
S M R
Impact

FR

F
S
S M R
Impact

FR

FR
R
M
S
FS

FR
R
M
S
FS

ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

24

Analiz cantitativ echivalent


Evaluare
Evaluare
probabilitate
impact
Evaluare
apariie risc
risc
efect
(FS-2, S-4,
M-6, R-8, FR10)

(FS-2, S-4,
M-6,
R-8,
FR-10)

(11)

(12)

risc
(13)
=(11)x(1
2)

Planul de rspuns la risc

Data:
Monitorizare
Control

Strategie
de rspuns

Gestionarea riscului

Respon
sabilitat
e

Observaii

Ierarhi
zare
riscuri

(14)

(15)

(16)

(17)

(18)

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

10.5.Registrul de risc utiliznd proceduri de evaluare cu valori fizice


Registrul de risc utiliznd proceduri de evaluare cu valori fizice
Analiza calitativ echivalent

Identificare

Stare
risc

Categori
e risc

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(7)

(8)

(9)

(Legenda: FR-foarte ridicat, R-ridicat,


M-mediu, S-sczut, FS-foarte sczut)

(10)

Probabilitate
Probabilitate

(6)

(cost,
calitate,
timp,scop)

Impac
t risc

Matricea riscului

Probabilitate

Declanare
a riscului

Probabilit
ate
apariie
risc

Probabilitate

Nr.

Parametri
i afectai
de
risc

Probabilitate

Ris
c

Risc
identificat

Perioada
de
apariie
n cadrul
proiectul
ui

Analiz cantitativ echivalent

Evaluare
probabilitat
apariie risc

(%)

(11)

FR
R
M
S
FS
F
S
S M R
Impact

FR

F
S
S M R
Impact

FR

F
S
S M R
Impact

FR

F
S
S M R
Impact

FR

F
S
S M R
Impact

FR

FR
R
M
S
FS

FR
R
M
S
FS

FR
R
M
S
FS

FR
R
M
S
FS

ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 - Prof.univ Constantin OPRAN

25

Evaluare
impact risc
(lei sau zile)

(12)

Evaluar
e efect
risc
(lei
zile)

sau

(13) =(11)x
(12)

Planul de rspuns la risc

Data:
Monitorizare
i Control

Evaluare
efect risc
echivalen
t n lei

Strategi
e de
rspun
s

Gestionarea riscului

Respo
nsabili
tate

Obser
vaii

Ierar
hiza
re
risc
uri

(14)

(15)

(16)

(17)

(18)

(19)

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

11. MATRICEA CADRU LOGIC A PROIECTULUI


Operaia logic

Indicatori de performan
verificabili n mod obiectiv
Care sunt indicatorii cheie
pentru obiectivele generale ?

Surse i mijloace de
verificare
Care sunt sursele de
informare pentru aceti
indicatori?

Ipoteze

Care sunt sursele de


informare existente sau
care pot fi adunate?
Care sunt metodele
necesare pentru
obinerea acestor
informaii?
Care sunt sursele de
informare pentru aceti
indicatori?

Care sunt factorii i condiiile care nu sunt direct


controlate de proiect, dar care sunt necesare pentru
realizarea acestor obiective? Care sunt riscurile
care trebuie luate n considerare?

Care sunt sursele de


informare cu privire la
desfurarea
proiectului?

Care sunt condiiile solicitate nainte de nceperea


proiectului?
Ce condiii, aflate n afara controlului direct al
proiectului, trebuie ndeplinite pentru
implementarea activitilor planificate?

Obiective generale

Care sunt obiectivele


generale la care va
contribui proiectul?

Scopul proiectului

Care sunt obiectivele


specifice pe care le va
realiza proiectul?

Care sunt indicatorii cantitativi


i calitativi care s lmureasc
dac i n ce msur
obiectivele specifice ale
proiectului sunt realizate?

Rezultate preconizate

Care sunt rezultatele


concrete prin care se
vizeaz atingerea
obiectivelor specifice?
Care sunt efectele i
beneficiile
preconizate ale
proiectului? Ce
mbuntiri i
modificri va produce
proiectul? Care sunt
aspectele de
dezvoltare durabil ?
Care sunt activitile
cheie care vor fi
desfurate i n ce
succesiune pentru a
produce rezultatele
preconizate?

Care sunt indicatorii care


msoar dac i n ce msur
proiectul atinge rezultatele i
efectele preconizate?

Activiti

Care sunt mijloacele necesare


pentru implementarea acestor
activiti (ex. personal,
echipament, perfecionare,
studii, aprovizionri, faciliti
operaionale etc.)

26 ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 -

Prof.univ Constantin OPRAN

Care este poziia obiectivelor proiectului fa de


mediu strategic al proiectului? Consoriul
proiectului poate realiza obiectivele propuse?

Care sunt factorii externi i ce condiii trebuie


ndeplinite pentru a obine rezultatele preconizate
conform planificrii proiectului?

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

12. MANAGEMENTUL FINANCIAR N FAZA DE REALIZARE A PROIECTULUI


Proiectul a fost declarat ADMIS de ctre comisia de evaluare a finanatorului i a urmat toate procedurile legale referitoare la atribuirea unui contract de
finanare.
Suma pentru care a fost aprobat proiectul spre finanare este de uniti monetare (u.m).
din care: finanare din partea instituiei finanatoare . (u.m)
i cofinanare parteneri (u.m)
12.1 Modificrile ce au intervenit n bugetul proiectului sunt:
Capitolul de
cheltuieli

Suma estimat
a fi primit de
parteneri de la
finanator

Contribuie financiar
estimat parteneri
cofinanare

(u.m)

(u.m)

Total sum
proiect
propus spre
finanare

(u.m)
n
numerar

n natur

Sum
Contribuie financiar
aprobat
aprobat parteneri
pentru a fi
cofinanare
primit de
(u.m)
parteneri de
la finanator n numerar
n natur

(u.m)

(u.m)

(u.m)

I. Cheltuieli directe total


II. Cheltuieli indirecte total
III. Dotri independente
i studii pentru
obiecte de
investiii
TOTAL ( I+II+III)

12. 2 n conformitate cu valoarea aprobat a proiectului, modificai valorile activitilor i subactivitilor dup modelul (opional):
27 ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 -

Prof.univ Constantin OPRAN

Total sum
aprobat
proiect

(u.m)

Variaie %

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

Activitate 1/
(Cheltuieli
Planificate)
(u.m)

Activitate 1/
(Cheltuieli
Aprobate)
(u.m)

Variaie
%

Activitate n
/
(Cheltuieli
Planificate)
(u.m)

Activitate n
/ (Cheltuieli
Aprobate)
(u.m)

Variai
e%

Contribuie
financiar
estimat
parteneri
(cofinanare
)
(u.m)

I. Cheltuieli directe - total


I.1. Cheltuieli de personal
I.1.1. Cheltuieli salariale
personal permanent
I.1.1.1 Salarii brute
I.1.2. Contributii
a) CAS; ( I.1.1.%)
b) CASS; ( I.1.1.%)
c) omaj ( I.1.1.%)
d) altele, conform
reglementarilor in vigoare.
I.1.3. Alte cheltuieli de
personal (deplasri)
a) Cazare
b) Diurn
c) Transport
I.1.4. Salarii colaboratori
I.2. Cheltuieli materiale i
servicii
I.2.1. Materii prime si
materiale
a) Materii prime si materiale
b) Materiale consumabile
c) Combustibil
d) Piese de schimb
e) Obiecte de inventar
I.2.2. Lucrri i servicii
executate de teri (conform
ghid solicitant/proiect)
a) Colaboratori persoane

28 ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 -

Prof.univ Constantin OPRAN

Contribuie
financiar
aprobat
parteneri
(cofinanare
)
(u.m)

Variaie
%

Suma
estimat a
fi primit
de
parteneri
de la
finanator
(u.m)

Sum
aprobat
pentru a fi
primit de
parteneri de
la finanator
(u.m)

Variaie
%

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

juridice
b) Tiprire, diseminare
c) Amenajare spaiu interior
d) Teste, msurtori ,analize
e) Omologri
f) Studii, anchete statistice
g)Asisten tehnic,
consultan
I.3. Alte cheltuieli specifice
proiectului (conform ghid
solicitant/proiect)
II. Cheltuieli indirecte total
II.1. Regia (--%I.1.1)
III. Dotri independente i
studii pentru obiecte de
investiii - total
III.1. Echipamente pentru
suport activiti
III.2. Mobilier, aparatur,
birotic
III.3. Calculatoare
electronice si echipamente
periferice
III.4. Mijloace de transport
III.5. Studii pentru obiective
de investiii
III.6. Proiecte tehnologice
inovative
III.7 Alte dotari
TOTAL ( I+II+III)

12.3 Avnd n vedere modificarea de buget aprobat, reproiectai bugetul proiectului pe ani de desfurare (opional)
29 ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 -

Prof.univ Constantin OPRAN

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

Anul I
(Cheltuieli Aprobate)
(u.m)
Cofinanare
n numerar

n natur

Finanare

Anul ..
(Cheltuieli Aprobate)
(u.m)
Cofinanare
n
numerar

n
natur

Anul n
(Cheltuieli Aprobate)
(u.m)
Cofinanare

Finanare

n
numerar

I. Cheltuieli directe - total


I.1. Cheltuieli de personal
I.1.1. Cheltuieli salariale personal
permanent
I.1.1.1. Salarii brute
I.1.2. Contribuii
a) CAS; ( I.1.1.%)
b) CASS; ( I.1.1.%)
c) omaj ( I.1.1.%)
d) altele, conform reglementarilor in
vigoare.
I.1.3.Alte cheltuieli de personal
(deplasari)
a) Cazare
b) Diurn
c) Transport
I.1.4. Salarii colaboratori
I.2. Cheltuieli materiale i servicii
I.2.1. Materii prime si materiale
a) Materii prime si materiale
b) Materiale consumabile
c) Combustibil
d) Piese de schimb
e) Obiecte de inventar
I.2.2. Lucrri i servicii executate de
teri (conform ghid solicitant/proiect)
a) Colaboratori persoane juridice

30 ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 -

Prof.univ Constantin OPRAN

n natur

Finanare

TOTAL
(u.m)

Cofinanare
n numerar

n natur

Finanare

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

b) Tiprire, diseminare
c) Amenajare spaiu interior
d) Teste, msurtori ,analize
e) Omologri
f) Studii, anchete statistice
g)Asisten tehnic, consultan
I.3. Alte cheltuieli specifice proiectului
(conform ghid solicitant/proiect)
II. Cheltuieli indirecte - total
II.1. Regia (--%I.1.1)
III. Dotri independente i studii
pentru obiecte de investiii - total
III.1. Echipamente pentru suport
activiti
III.2. Mobilier, aparatur, birotic
III.3. Calculatoare electronice si
echipamente periferice
III.4. Mijloace de transport
III.5. Studii pentru obiective de
investiii
III.6. Proiecte tehnologice inovative
III.7 Alte dotari
TOTAL ( I+II+III)

12.4 Monitorizarea financiar a bugetului aprobat al proiectului


12.4.1 Desfurarea proiectului n condiii ideale Graficul ideal de implementare al proiectului ( fr modificri n implementarea activitilor)
31 ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 -

Prof.univ Constantin OPRAN

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

Pentru fiecare trimestru de desfurare a proiectului completai urmtoarele tabele, n ordinea cronologic de desfurare a activitilor

Buget contractat (u.m)

Cofinanare
parteneri/ n
numerar

Realizri
Indicator pentru realizri
n cadrul activitii

Deviaii
observate

Cofinanare
parteneri/ n
natur

Total

Rezultate
Indicator pentru
rezultate n cadrul
activitii

Deviaii

Total

Sum pltit
partenerilor
de ctre
finanator

Realizat

Data finalizare
implementare
activitate
(zz/ll/aa)

Cofinanare
parteneri / n
natura

Estimat

Data ncepere a
Perioada
activitii de
monitorizat
implementat
(zz/ll/aa)
(zz/ll/aa)

Cofinanare
parteneri/
numerar

Deviaii

Activitatea

Sum
aprobat
pentru a fi
primit de
parteneri de
la finanator

Realizat

Activitate

Suma pltit (u.m)

Estimat

Nr.

Perioada de
implementa
re (de la
zz/ll/aa
la zz/ll/aa)

12.4.2 Desfurarea proiectului n condiii de introducere a unor factori perturbatori Graficul real de implementare al proiectului ( cu ntrzieri sau deviaii n
implementarea activitilor )

32 ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 -

Prof.univ Constantin OPRAN

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
Perioada de
www.comunicare.ro

Nr.

Activitate

Pentru proiectul
parte)

implementa
re de la
(zz/ll/aa)
analizat factorii
la (zz/ll/aa)

Buget contractat (u.m)

Deviaii
observate

Suma platita (u.m)

perturbatori sunt : . (opional -vor fi precizai de ctre profesorul ndrumtor pentru fiecare tip de proiect n

Factorii perturbatori produc ntrzieri n implementarea activitilor: .. (opional-vor fi precizai de ctre profesorul ndrumtor pentru fiecare
tip de proiect n parte)
Modificrile ce au intervenit n bugetul proiectului sunt:
Sum aprobat
pentru a fi primit
de parteneri de la
finanator
(u.m)

Capitolul de cheltuieli

Cofinanare parteneri
Suma aprobat
(u.m)
n numerar
n natur

Total sum
aprobat proiect
(u.m)

Variaie
datorat factorilor
perturbatori%

I. Cheltuieli directe - total


II. Cheltuieli indirecte - total
III. Dotri independente i studii pentru obiecte de investiii
TOTAL ( I+II+III)

Monitorizarea activitilor proiectului n condiiile unor factori perturbatori


Pentru fiecare trimestru de desfurare a proiectului completai urmtoarele tabele, n ordinea cronologic de desfurare a activitilor
Realizri

33 ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 -

Prof.univ Constantin OPRAN

Deviaii

Realizat

Indicator pentru
rezultate n cadrul
activitii

Estimat

Deviaii

Indicator pentru realizri


n cadrul activitii

Rezultate
Realizat

Data finalizare
implementare
activitate
(zz/ll/aa)

Estimat

Activitatea

Data ncepere a
Perioada
activitii de
monitorizat
implementat
(zz/ll/aa)
(zz/ll/aa)

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

Sum
aprobat
pentru a fi
primit de
parteneri de
la finanator

Cofinanare
parteneri/
n numerar

Cele mai ntlnite 3 probleme n implementarea


proiectului datorate factorilor perturbatori
1.

Cofinanare
parteneri / n
natura

Total

Sum pltit
partenerilor
de ctre
finanator

Cate efecte datorate problemei respective au fost


rezolvate?

Cofinanare
parteneri/ n
numerar

Cofinanare
parteneri/ n
natur

Total

Ce influene produc probleme respectiv


nerezolvat?

2.

3.

13. EFECTE FACTORI PERTURBATORI


13. 1 Cuantificai efectele factorilor perturbatori n desfurarea proiectelor rularea proiectului, prin estimarea impactului avut asupra bugetului aprobat al
proiectului pe activiti i pachete de lucru. (opional)
34 ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 -

Prof.univ Constantin OPRAN

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

Activitate 1/
(Cheltuieli
Planificate)
(u.m)

Activitate 1/
(Cheltuieli
Aprobate)
(u.m)

Variaie
%

Activitate n /
(Cheltuieli
Planificate)
(u.m)

Activitate n /
(Cheltuieli
Aprobate)
(u.m)

Variaie
%

Contribuie
financiar
estimat
parteneri
cofinanare
(u.m)

I. Cheltuieli directe - total


I.1. Cheltuieli de personal
I.1.1. Cheltuieli salariale
personal permanent
I.1.1.1. Salarii brute
I.1.2. Contribuii
a) CAS; ( I.1.1.%)
b) CASS; ( I.1.1.%)
c) omaj ( I.1.1.%)
d) altele, conform
reglementarilor in vigoare.
I.1.3.Alte cheltuieli de
personal (deplasari)
a) Cazare
b) Diurn
c) Transport
I.1.4. Salarii colaboratori
I.2. Cheltuieli materiale i
servicii
I.2.1. Materii prime si
materiale
a) Materii prime si materiale
b) Materiale consumabile
c) Combustibil
d) Piese de schimb
e) Obiecte de inventar
I.2.2. Lucrri i servicii
executate de teri (conform
ghid solicitant/proiect)
a) Colaboratori persoane
juridice
b) Tiprire, diseminare
c) Amenajare spaiu interior

35 ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 -

Prof.univ Constantin OPRAN

Contribuie
financiar
aprobat
parteneri
cofinanare
(u.m)

Variaie
%

Suma
estimat a fi
primit de
parteneri de
la finanator
(u.m)

Sum aprobat
pentru a fi
primit de
parteneri de la
finanator
(u.m)

Variaie
%

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

d) Teste, msurtori ,analize


e) Omologri
f) Studii, anchete statistice
g)Asisten tehnic,
consultan
I.3. Alte cheltuieli specifice
proiectului (conform ghid
solicitant/proiect)
II. Cheltuieli indirecte total
II.1. Regia (--%I.1.1)
III. Dotri independente i
studii pentru obiecte de
investiii - total
III.1. Echipamente pentru
suport activiti
III.2. Mobilier, aparatur,
birotic
III.3. Calculatoare
electronice si echipamente
periferice
III.4. Mijloace de transport
III.5. Studii pentru obiective
de investiii
III.6. Proiecte tehnologice
inovative
III.7 Alte dotari
TOTAL ( I+II+III)

13.2 Cuantificai efectele factorilor perturbatori n desfurarea proiectului, prin estimarea impactului avut asupra bugetului aprobat al proiectului pe ani de

desfurare a proiectului (opional)


Anul I
(Cheltuieli Aprobate)
(u.m)

Anul ..
(Cheltuieli Aprobate)
(u.m)

36 ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 -

Prof.univ Constantin OPRAN

Anul n
(Cheltuieli Aprobate)
(u.m)

TOTAL
(u.m)

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

Cofinanare
In numerar

n natura

Finanare

Cofinanare
In
numerar

n
natura

Finanare

Cofinanare
In
numerar

I. Cheltuieli directe - total


I.1. Cheltuieli de personal
I.1.1. Cheltuieli salariale personal
permanent
I.1.1.1. Salarii brute
I.1.2. Contribuii
a) CAS; ( I.1.1.%)
b) CASS; ( I.1.1.%)
c) omaj ( I.1.1.%)
d) altele, conform reglementarilor in
vigoare.
I.1.3.Alte cheltuieli de personal
(deplasari)
a) Cazare
b) Diurn
c) Transport
I.1.4. Salarii colaboratori
I.2. Cheltuieli materiale i servicii
I.2.1. Materii prime si materiale
a) Materii prime si materiale
b) Materiale consumabile
c) Combustibil
d) Piese de schimb
e) Obiecte de inventar
I.2.2. Lucrri i servicii executate de
teri (conform ghid solicitant/proiect)
a) Colaboratori persoane juridice
b) Tiprire, diseminare
c) Amenajare spaiu interior
d) Teste, msurtori ,analize

37 ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 -

Prof.univ Constantin OPRAN

In natur

Finanare

Cofinanare
In numerar

In natur

Finanare

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

e) Omologri
f) Studii, anchete statistice
g)Asisten tehnic, consultan
I.3. Alte cheltuieli specifice proiectului
(conform ghid solicitant/proiect)
II. Cheltuieli indirecte - total
II.1. Regia (--%I.1.1)
III. Dotri independente i studii
pentru obiecte de investiii - total
III.1. Echipamente pentru suport
activiti
III.2. Mobilier, aparatur, birotic
III.3. Calculatoare electronice si
echipamente periferice
III.4. Mijloace de transport
III.5. Studii pentru obiective de
investiii
III.6. Proiecte tehnologice inovative
III.7 Alte dotari
TOTAL ( I+II+III)

38 ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 -

Prof.univ Constantin OPRAN

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

13.3 Monitorizarea riscurilor n condiiile apariiei factorilor perturbatori


13.3.1. Evaluarea riscurilor n proiect n condiiile apariiei de factori perturbatori

Nr. Risc /

Risc /
Redistribuirea
Surs de Surs de riscurilor ntre
risc
risc nou partenerii de
existent datorat proiect n noua
factorilor situaie
perturbato
ri

Impactul
potenial
negativ
financiar &
social n cazul
factorilor
perturbatori
(scala: min.0max.10)
(IPNP)

Posibilitate
de apariie
factor
perturbator
(scala: min.0max.10)
(PAP)

Scor de risc Ierarhizare


IPNP x PAP riscuri
(min 0 max (1Risc
100)
Maxim n
risc minim)

Strategie de
reducere
efecte
negative

Perioada de
apariie n
cadrul
proiectului
(activitatelun)

Risc
acoperit
contactual
(Da/Nu)

1
..
n

13.3.2. Evaluarea riscurilor financiare / surse de risc financiar n proiect


Nr. Risc /

Risc /
Redistribuirea
Surs de Surs de
riscurilor ntre
risc
risc financiar partenerii de
financiar nou datorat proiect n noua
existent factorilor
situaie
perturbatori

Impactul
potenial
negativ financiar
& social n cazul
factorilor
perturbatori
(scala: min.0max.10)
(IPNP)

Posibilitate
de apariie
(scala:
min.0max.10)
(PAF)

Scor de risc
IPNPF x
PAF
(min 0
max 100)

Ierarhizare
riscuri
(1Risc
Maxim n
risc minim

Strategie de
reducere
efecte
negative

Perioada Risc acoperit


de
contactual
apariie n
cadrul
(Da/Nu)
proiectului
(activitatelun)

1
..
n

39 ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 -

Prof.univ Constantin OPRAN

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

14. STRATEGIA DE RSPUNS LA FACTORII PERTURBATORI


Prezentai strategia de rspuns la factorii perturbatori analizai n cadrul punctului
numrul 9, astfel nct proiectul s fie de succes.

Rebugetai activitile prezentate tabele numrul 9.1 i 9.2 pe baza strategiei


dumneavoastr de rspuns astfel nct la sfritul proiectului variaia nregistrat ntre
cheltuielile aprobate i cheltuielile cu factorii perturbatori s fie nul. (opional)

15. MONITORIZAREA FINANCIAR N FAZA DE FINALIZARE I POST


FINALIZARE A PROIECTULUI

Realizai un raport financiar final al proiectului n care s prezentai urmtoarele aspecte:


(opional)
11. 1 Gradul de ndeplinire al obiectivelor n raport cu previziunile iniiale
11.2 Gradul de realizare al rezultatelor proiectului n raport cu previziunile iniiale
11. 3 Gradul de utilizare al sumelor alocate pe activiti n raport cu bugetul aprobat al
proiectului (viznd deopotriv finanarea i cofinanarea partenerilor)
11.4 Prezentai i calculai indicatori financiari care pot cuantifica succesul financiar al
proiectului n conformitate cu normele n vigoare.

ANEXA NR. 1

40 ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 -

Prof.univ Constantin OPRAN

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

CATEGORII DE CHELTUIELI
admise la finanare din bugetul programului in funcie de destinaia acestor
Cheltuieli pentru:
1. Cercetare-dezvoltare, inovare i demonstrare
1.1. Cercetare fundamental
1.2. Cercetare precompetitiv
1.3. Cercetare competitiv
1.4. Demonstrare tehnologic
1.5. Demonstrare
1.6. Cercetare aplicativ
1.7. Transfer tehnologic
1.8. Stimularea inovrii
1.9. Altele similare
2. Diseminare de informaii
2.1. Reele de calculatoare
2.2. Software
2.3. Publicaii specifice domeniului tiinei tehnologiei i inovrii
2.4. Aalte materiale de informare, cum sunt: tip pliant, afi, brour, panou de
prezentare, foto, video, audio, CD-ROM, floppy-disk, pagin web
2.5. Cri, tratate, dicionare, enciclopedii, compendii, manuale i altele asemenea
2.6. Altele
3. Manifestri
3.1. Atelier de lucru
3.2. Mas rotund, colocviu
3.3. Sesiune de comunicri tiinifice
3.4. Simpozion
3.5. Conferin
3.6. Congres
4. Imagine
4.1. Aciuni promoionale
4.2. Publicitate
4.3. Reclam
4.4. Materiale i obiecte, cum ar fi: diplome, insigne, medalii i altele asemenea,
necesare marcri anumitor evenimente
4.5. Altele asemenea
5. Dezvoltarea cunotinelor
5.1. Cursuri i instruiri
5.2. Seminarii
5.3. Vizite de studiu
5.4. Stagii de pregtire
5.5. Documentaii
5.6. Acces la instalaii naionale
5.7. Altele
6. Stimularea cercetrii
6.1. Granturi/Burse
6.2. Premii
6.3. Mobilitate inclusiv internaional
6.4. Altele similare
7. Construcie i dezvoltate instituional i excelen tehnologic
41 ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 -

Prof.univ Constantin OPRAN

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
7.5.
7.6.

Echipamente pentru cercetare-dezvoltate i pri ale acestora


Calculatore electronice, echipamente periferice
Aparatur, birotic i mobilier
Stand de prob, testare
Autolaborator
Studii legate de obiective i investiii

8. Evaluarea performanelor
8.1. Testare, verificare, ncercri
8.2. Msurtori
8.3. Analize
8.4. Omologri
8.5. Altele similare
9. Parteneriat internaional
9.1. Programe internaionale i bilaterale
9.2. Taxe de participare, cotizaii
9.3. Manifestri internaionale
9.4. Invitaii strini
9.5. Altele similare
10. Sinergie i dezvoltare local
10.1. Parc tiinific/tehnologic
10.2. Centru de inovare i incubare
10.3. Centru de transfer tehnologic
10.4. Centru de legturi cu industria
10.5. Centru de difuzie a inovrii
10.6. Centru de informare
10.7. Centru de dezvoltare a resurselor umane
10.8. Altele
11. Stimularea ntreprinderilor i difuzia inovrii
11.1. Proiectare de scheme/instrumente financiare, inclusiv administrarea acestora, cum
ar fi:
11.1.1. Subvenionarea dobnzii la credit sau a dobnzii i a unei pri din credit
11.1.2. Participarea la capital
11.1.3. Capital de risc
11.1.4. Capital de start
11.1.5. Microcredit
11.1.6. Granturi
11.1.7. Altele
11.2. Sprijin pentru achiziia de brevete i licene
11.3. Sprijin pentru brevetare pe plan naional i internaional
11.4. Proiect tehnologic i inovativ
11.5. Altele
12. Demonstrarea i valorificarea rezultatelor
12.1. Aciuni promoionale pentru cunoaterea rezultatelor
12.2. Stand de prezentare
12.3. Trg i expoziie intern/internaional
12.4. Altele
13. Servicii
13.1. Conducere de program/proiect
13.2. Consultan/asisten tehnic
42 ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 -

Prof.univ Constantin OPRAN

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE


COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE - Master Managementul Proiectelor
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro

Expertiz
Monitorizare
Evaluare
Anchete
Audit
Depozitare
Servicii de traducere, instruire, tiprire, editare, multiplicare, difuzare, paz,
ntreinere, reparaii
13.10. Altele
14. Sprijin logistic
14.1. Transport
14.2. Diurn
14.3. Cazare
14.4. Combustibil
14.5. Mas oficial
14.6. Trataie
14.7. Asisten medical de urgen
14.8. Acces la obiective cu caracter cultural-tiinific sau istoric
14.9. Cadouri/suveniruri
14.10. Amenajare de spaiu, design
14.11. nchiriere de sli, echipamente, autovehicule, nchiriere de spaii de cazare, spaii
de depozitate, altele
14.12. Telecomunicaii i pot etc.
14.13. Obiecte de inventar, piese de schimb, materiale consumabile
14.14. Taxe vamale, coletrie
14.15. Altele.
15. Alte cheltuieli realizare proiect - Cheltuieli complementare necesare realizrii
proiectului i programului
15.1.Cheltuieli de personal;
15.I.1.1. Cheltuieli cu salariile;
15.I.1.2. Contributii:
15.I.1.3.Alte cheltuieli de personal -deplasari
15.I.2.Cheltuieli materiale si servicii;
15.I.2.1.Materii prime si materiale;
15.I.2.2. Lucrari si servicii executate de terti:
15.I.3.Alte cheltuieli specifice programului;
15.II. Cheltuieli indirecte; regia.
15.III. Dotri independente i studii pentru obiecte de investiii
15.III.1. Echipamente pentru suport activiti cercetare - dezvoltare
15.III.2. Mobilier, aparatur, birotic
15.III.3. Calculatoare electronice si echipamente periferice
15.III.4. Mijloace de transport
15.III.5. Studii pentru obiective de investiii
15.III.6. Proiecte tehnologice inovative
15.III.7. Alte dotari
16.
Alte cheltuieli specifice proiect
13.3.
13.4.
13.5.
13.6.
13.7.
13.8.
13.9.

43 ANALIZA FINANCIAR A PROIECTELOR ndrumar elaborare propunere proiect - 2014 -

Prof.univ Constantin OPRAN