Mangement Unitatea I + Rasp

UNIVERSITATEA DANUBIUS DIN GALAI
DEPARTAMENTUL DE NVMNT LA
DISTAN
FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE
MANAGEMENT
Anul I, Semestrul I
CORNELIA TUREAC
CUPRINS
1. Elemente de introducere n management
Originea conceptului de management. Definire
Management ntre tiin i art
Procese, relaii i funcii ale managementului
Sistemul de management
Principiile managementului
Metode de management
Obiectivele specifice unitii de nvare
Rezumat
Teste de autoevaluare
Rspunsuri la ntrebrile din testele de autoevaluare
Bibliografie minimal
2. Eficiena pieei de capital. Evaluarea valorilor mobiliare

Rezumat
Lucrare de verificare
Management
3. Risc i randament
Rezumat
4. Finanarea firmelor pe pieele de capital analiz bursier

Rezumat
Lucrare de verificare
Bibliografie (de elaborare a cursului)
Management
INTRODUCERE
Modulul intitulat Management se studiaz n anul III i are drept scop
pregtirea studenilor n domeniul economic.
Obiectivele cadru pe care i le propun sunt urmtoarele:
selectarea informaiilor eseniale din curs i din bibliografie;
corelarea cu informaii din alte domenii (discipline) conexe i
aplicarea acestora n mod eficient;
asumarea noiunilor fundamentale ale managementului..
Coninutul este structurat n urmtoarele uniti de nvare:

-
Elemente de introducere n management;
Eficiena pieei de capital. Evaluarea valorilor mobiliare;
Risc i randament;
Finanarea firmelor pe pieele de capital. Analiz bursier.
In prima unitate de nvare intitulat Elemente de introducere n management,

vei regsi operaionalizarea urmtoarelor obiective specifice:
-
s identifici conceptul de management;
s descrii procesele, relaiile i funciile managementului;
s clasifici sistemul de management;
s explici modul de analiz a metodelor i tehnicilor de management;
s precizezi avantajele i dezavantajele metodelor de management.
dup ce vei studia coninutul cursului i vei parcurge bibliografia recomandat.

Pentru aprofundare i autoevaluare i propun exerciii i teste adecvate.
Dup ce ai parcurs informaia esenial, n a doua unitate de nvare Eficiena
pieei de capital. Evaluarea valorilor mobiliare vei achiziiona, odat cu
cunotinele oferite, noi competene care i vor permite:
-
s defineti conceptul de pia financiar eficient;
s aplici principiile de evaluare a aciunilor si obligaiunilor;
s descrii nivelele de eficien.
Ca sa i evaluez gradul de nsuire a cunotinelor, vei rezolva o lucrare de

evaluare pe care, dup corectare, o vei primi cu observaiile adecvate i cu
strategia corect de nvare pentru modulele urmtoare.
In cea de a treia unitate de nvare intitulat Risc i Randament, vei regsi
operaionalizarea urmtoarelor competene specifice:
Management
s defineti conceptul de risc;
s aplici principiile financiare n construirea de portofolii;

4
s descrii rentabilitatea ateptate cu riscul,
dup ce vei studia coninutul cursului i vei parcurge bibliografia recomandat.

Pentru aprofundare i autoevaluare i propun exerciii i teste adecvate.
Dup ce ai parcurs informaia esenial, n ultima unitate de nvare
Finanarea firmelor pe pieele de capital. Analiz bursier, vei achiziiona,
odat cu cunotinele oferite, noi competene care i vor permite:
-
s identifici alternativele de finanare ale firmei, de-a lungul ciclului de

via;
s cuantifici procesele bursiere prin intermediul unor indicatori

cantitativi;
s descrii procesul de emisiune de titluri financiare pe piaa primar.
Pentru o nvare eficient ai nevoie de urmtorii pai obligatorii:
Citeti modulul cu maxim atenie;
Evideniezi informaiile eseniale cu culoare, le notezi pe hrtie, sau le

adnotezi n spaiul alb rezervat;
Rspunzi la ntrebri i rezolvi exerciiile propuse;
Mimezi evaluarea final, autopropunndu-i o tem i rezolvnd-o fr

s apelezi la suportul scris;
Compari rezultatul cu suportul de curs i explic-i de ce ai eliminat

anumite secvene;
n caz de rezultat ndoielnic reia ntreg demersul de nvare.
Pe msur ce vei parcurge modulul i vor fi administrate dou lucrri de

verificare pe care le vei regsi la sfritul unitilor de nvare 2 i 4. Vei
rspunde n scris la aceste cerine, folosindu-te de suportul de curs i de resurse
suplimentare indicate. Vei fi evaluat dup gradul n care ai reuit s
operaionalizezi obiectivele. Se va ine cont de acurateea rezolvrii, de modul
de prezentare i de promptitudinea rspunsului. Pentru neclariti i informaii
suplimentare vei apela la tutorele indicat. 60% din not provine din evaluarea
continu (cele dou lucrri de verificare) i 40% din evaluarea final.
N.B. Informaia de specialitate oferit de curs este minimal. Se impune n
consecin, parcurgerea obligatorie a bibliografiei recomandate si rezolvarea
sarcinilor de lucru, a testelor i lucrrilor de verificare. Doar n acest fel vei
putea fi evaluat cu o not corespunztoare efortului de depus.
Management
Lista figurilor
Figura 2.1
Figura 2.2. Procesul de determinare a valorii pe pia a unei aciuni pe o perioad de cretere
supranormal
Lista tabelelor
Tabel 2.1. Valori pentru obligaiuni pe termen scurt i Valori pentru obligaiuni pe termen scurt i
pe termen lung,rat a cuponului de 12%, la diferite rate ale dobnzilor pe pia
Tabel 2.2.
Tabel 3.1
Tabel 3.2
Management
1. ELEMENTE DE INTRODUCERE N MANAGEMENT

1.1. Originea conceptului de management. Definire
1.2. Management ntre tiin i art
1.3. Procese, relaii i funcii ale managementului
1.4. Sistemul de management

1.5. Principiile managementului
1.6. Metode de management

Rezumat
Obiective specifice:
La sfritul capitolului, vei avea capacitatea:
s identifici conceptul de management;
s descrii procesele, relaiile i funciile managementului;
s clasifici sistemul de management;
s explici modul de analiz a metodelor i tehnicilor de management;
s precizezi avantajele i dezavantajele metodelor de management.
Timp mediu estimat pentru studiu individual: 4 ore
Management
Cornelia Tureac
1.1.
Elemente de introducere n management
Originea conceptului de management. Definire
1.1.1. Originile etimologice ale managementului

Originile etimologice ale managementului au fost cutate nc din cele mai
ndeprtate timpuri. O influen hotrtoare a avut-o:
-
Verbul francez - manager - a utiliza cu economie
Termenul - menage - ,nsemnnd conducere, administrare.
Mult mai trziu, la nceputul secolului al XX lea a intrat n economie, unde sa extins mult i a rmas definitiv.
1.1.2. Conceptul de management

Conceptul de management a fost definit astfel:
Managementul este o important tehnic social, de conducere i
control al eforturilor unei grupe de indivizi pentru realizarea unui scop
comun, bine definit. Realizarea acestui scop trebuie s se realizeze n
condiii minime de cheltuieli, de resurse i eforturi.
Managementul reprezint arta de a conduce, de a conduce oamenii
ale cror specializri sunt diferite n cadrul aceleiai organizaii pentru
atingerea unui obiectiv comun.
Managemetul este cea mai nou dintre tiine i cea mai veche dintre
arte.
1.1.3. Aspectele eseniale ce trebuie avute n vedere n definirea managementului
n teoria lui D.Carlson, aspectele eseniale ce trebuie avute n vedere n
definirea managementului sunt:
a) Prevederea rezultatelor dorite;
b) Fixarea obiectivelor, elaborarea planurilor, prognozelor;
c) Stabilirea rezultatelor ateptate de la colaboratori i meninerea unei
organizri corespunztoare;
d) Identificarea metodelor de perfecionare, evaluarea rezultatelor pentru
procesul decizional corectiv;
e) nelegerea nevoilor i aspiraiilor personalului, meninerea disciplinei i a
respectului.
1.1.4. Definirea managementului

M. Dumitracu a definit managementul ca fiind "tiina prin care se asigur
conducerea tuturor proceselor i unitilor economice i din alte sectoare de
activitate, n toate funciunile acestora, avnd n prim plan omul, participarea
motivat a acestuia i care presupune rezolvarea problemelor sub aspect
Management
Cornelia Tureac
previzional, organizatoric, de conducere, de decizie, de control n scopul

creterii eficienei economice."
Ion Petrescu, a definit managementul ca:
"ansamblul activitilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile
conducerii, gestiunii, administrrii i organizrii societii comerciale i vizeaz prin
adoptarea deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice s
antreneze ntregul colectiv de salariai pentru a ntreprinde i a lucra ct mai profitabil,
pentru a organiza schimbri capabile s asigure creterea performanelor pe plan economic
i social.
Bazele managementului tiinific au fost puse de americanul F.W.Tayol, autor
al lucrrilor "Principiile conducerii tiinifice" i "Conducerea atelierelor" i de
francezul H.Fayol prin lucrarea "Administraia industrial i general".
F.W.Tayol definea managementul ca "tiin original, care se bazeaz pe legi,
reguli i principii riguros stabilite".
Teoreticienii, fac deosebire ntre managementul tiinific i tiina
managementului. Managementul tiinific este apreciat ca o practic a
conducerii, realizat pe baz tiinific, care o constituie tiina
managementului, adic cercetrile teoretice ale procesului de management.
tiina managementului include multe discipline: matematica, economia,
psihologia, ingineria, sociologia.
Cu toate c o definiie unanim recunoscut a managementului nu a fost nc
elaborat, cei mai muli specialiti privesc conducerea ca o activitate de reglaj
care face posibil trecerea unui sistem dintr-o stare n alta dinainte stabili t.
Managementul reprezint procesul care urmrete atingerea unor
obiective (scopuri) utiliznd resurse (umane, materiale, de timp).
Resursele reprezint input-uri n proces, iar obiectivele reprezint output-uri
n proces. Raportul ntre input-uri i output-uri indic randamentul procesului.
INPUTRANDAMENTOUTPUT
Teoria managementului are un caracter general i se aplic n toate domeniile.

Practica managementului are un caracter specific, n sensul c se aplic ntr-un
anumit domeniu (management organizaional, management n asigurri,
management industrial).
Managementul, abordat concomitent ca teorie i ca practic, este n etapa
actual, unul dintre cei mai importani factori generatori de performane
economice la nivel de firm. Funcionalitatea, eficiena i eficacitatea acesteia
sunt dependente apreciabil de calitatea, eficiena i eficacitatea
managementului.
Management
Cornelia Tureac
Sarcina de lucru 1
ntocmii un eseu despre un transfer de capital.
1.2. Management ntre tiin i art

1.2.1. Managementul ca tiin
Managementul ca tiin presupune elaborarea unor concepte, principii, metode
i tehnici de lucru cu caracter general, a cror utilizare trebuie s asigure
folosirea la timp optim a potenialului uman, material i financiar din cadrul
societilor comerciale. Pe msura dezvoltrii teoriei managementului i arta de
a conduce nregistreaz progrese importante. Muli specialiti astfel, pledeaz
pentru o teorie complet integrat a managementului.
Dezvoltarea teoriei integrate a managementului presupune:
a)
n domeniul managementului, teoria este un cadru conceptual de

referin.
b) Teoria este necesar pentru orientarea cercetrii manageriale, pentru

depistarea lacunelor n domeniu i gsirea soluiilor reuite de viitor.
c)
Este imposibil nvarea managementului fr existena unei astfel de

discipline care s ofere un ghid de proceduri de lucru adecvate unui
bun manager.
d) ntreprinderea modern se bazeaz pe teoria managementului.

e)
Cu ajutorul teoriei managementului se formeaz managerii capabili s

conduc uniti, s asigure progres, inovare, motivare, profit.
Instalarea mileniului III aduce n prim planul lumii moderne o nou perspectiv
asupra unor noi entiti, noi controverse i bineneles, noi posibiliti de
abordare a acestora. Managementul este una dintre ele.
Cine? Cum? Cu ce? n ct timp? Unde? Cu ce costuri?

Managementul ca proces se adreseaz acestor ntrebari i vine n ntmpinarea
problemelor pe care acestea le ridic. Utiliznd toate resursele disponibile ntrun mod ct mai eficient, cu un cost ct mai mic i ntr-un timp ct mai scurt,
managementul este modalitatea de a atinge scopul cu economie de mijloace i
cu un randament ct mai aproape de cel optim.
Managementul reprezint o disciplin n ambele sensuri ale cuvantului:
- un domeniu de studiu
Management
10
Cornelia Tureac
- o modalitate comportamental
Scopul major al acestei discipline este s ofere informaiile tehnice,
metodologice i procedurale pentru a fi nelese i aplicate cu succes n vederea
obinerii rezultatelor scontate.
Managementul este tiin n msura acumulrilor teoretice i art n msura
aplicrii eficiente.
De ce stiin?
Pentru c are la baz principii, metode, legi, tehnici, accesibile oricui.
1.2.2. Managementul ca art

De ce art?
Pentru c devine talent n msura n care este practicat i se mbogete cu
fiecare experien n parte, invitnd la creativitate, intuiie, previziune.
Este bine tiut faptul c n ipostaza de tiin, managementul este abordat (i
cunoscut) mai ales prin prisma proceselor de management i a relaiilor pe
care acestea le genereaz (numite relaii de management). Dac procesele de
management se regsesc n ceea ce generic numim funcii ale
managementului previziune, organizare, coordonare, antrenare, controlevaluare, relaiile de management se manifest ca raporturi ntre cei care
conduc i cei care execut n ceea ce privete exercitarea funciilor
managementului.
In realitate, ce face un manager?
MANAGEMENT
LEADERSHIP
Management
11
Cornelia Tureac
Sarcina de lucru 2
Identifica tendinele individuale ctre rolul de manager sau leader conform
procedurii de mai jos (test pentru identificarea tendinelor individuale ctre
rolul de manager sau leader).
Procedura
Chestionarul se aplic nainte de a descrie conceptele de manager i leader;
rezultatele se comunic dup prezentarea celor dou noiuni.
Citii cele de mai jos i ncercuii n coloanele A sau B cuvintele care corespund
situaiei dumneavoastr.
Conducndu-mi organizaia....
M concentrez mai ales asupra
prezentului
Viitorului
M preocup ndeosebi
stabilitate
Schimbare
scurt
Lung
instructiuni
Inspiratie
M preocup lucrurile pe termen

Pentru a-mi atinge obiectivele, fac apel la
elurile mele proprii se bazeaz pe
Intotdeauna ntreb
necesitatea imediat teatrul interior

cum?
de ce?
Poziia mea se intemeiaz pe
autoritate
Carism
In reliile cu ceilali tendina este de a-i
controla
Imputernici
Modul n care comunic tinde spre
complexitate
Simplitate
In elaborarea deciziilor, de obicei
logica
Intuiia
Principalele mele preocupari sunt
organizationale
sociale si
organizaionale
Dou noiuni adesea intricate ca interpretare, dar cu adresabilitate att de

diferit, managementul i leadership-ul necesit categoric o delimitare
precis, nu neaprat din punct de vedere al definiiei, ct mai ales din punct de
vedere a ceea ce presupune fiecare n parte, a caracteristicilor i specificului
fiecreia dintre ele.
Pentru a putea realiza o difereniere ct mai cuprinztoare, materialul de fa i
propune un studiu comparativ, preluat din mai multe surse. Trsturile
rezumate n tabelul nr. 1, sunt rezultatul unor observaii desfurate pe un
numr foarte mare de persoane aflate n derularea unor situaii comune sau
Management
12
Cornelia Tureac
deosebite, avnd aceeai constant i anume poziia ierarhic de rang superior

n diferite organizaii sau structuri.
Obiectivul acestor observaii a fost determinarea reactivitii, relaionrii i
evoluiei comportamentale a acestor persoane, precum i impactul asupra
structurii respective a modului de aciune al acestora.
Tabel 1.1
Caracteristicile managerului
Caracteristicile leaderului
Nu exceleaz n imaginaie, creativitate

sau comportament etic
Analizeaz situaiile raional, folosete
selecia sistematizat a scopurilor
Ii dirijeaz energia ctre obiective,
resurse, organizaie, pentru a organiza
rezolvarea problemelor
Creeaz conflicte privind interesele de
grup
Devine anxios dac exist dezordine
Folosete charisma personal pentru a

influena deciziile celorlali
Dezvolt nelegere intuitiv i chiar mistic
a necesitilor de moment
Ii dirijeaz energia pentru a rezolva
problemele celorlali
Folosete acumulrile experienelor

comune pentru a atinge scopurile
Aduce inovaii prin mbuntirea
proceselor deja n derulare
Vede lumea ca pe ceva static i
impersonal (alb sau negru)
Influeneaz lumea prin utilizarea
logicii, a faptelor i a argumentelor
Privete activitatea ca pe proces n
derulare, implicnd o combinaie de
idei, aptitudini, sincronizare i oameni
Privete activitatea ca pe ceva care
trebuie fcut sau tolerat
Are un instinct al supravieuirii; ncearc
s minimalizeze riscurile i s tolereze
erorile
Are un nivel sczut al implicrii
emoionale n munca sa
Dezvolt relaii cu ceilali bazate pe
rolul acestora ntr-o secven sau ntr-un
proces de luare a deciziilor
Se concentreaz pe modul in care
trebuie s se acioneze
Ii concentreaz atenia pe proceduri
Comunic indirect cu subalternii,
Management
Militeaz pentru armonizarea relaiilor

interpersonale
Lucreaz cumva mai bine n situaii de
dezordine
Deseori trage concluzii n absena unor
fapte concrete
Aduce inovaii prin perspicacitate sau
intuiie
Vede lumea plin de culoare i mereu mai
colorat
Influeneaz lumea prin modificarea strilor
de spirit, prin evenimente i ateptri
Privete activitatea din punct de vedere al
unor noi abordri ale problemelor, sau ca pe
descoperirea unor soluii noi la problemele
vechi
Privete activitatea ca pe o provocare
Uneori reacioneaz emoional la erori i nu
tolereaz rutina
Percepe semnale emoionale de la ceilali,
acionnd n relaie cu indivizii; pune
pasiune n munca sa
Dezvolt relaii cu ceilali bazate pe intuiie,
empatie
Se concentreaz pe ceea ce trebuie fcut
Se concentreaz pe luarea deciziilor
Comunic prin mesaje ce ncurajeaz
13
Cornelia Tureac
folosind semnale
Viaa lui a decurs fr incidente, este
previzibil, ia lucrurile aa cum sunt
Se
comport
ca
o
persoan
conservatoare i n acelai timp
coordonatoare a unei ordini preexistente; crede n organizare, datorie i
responsabilitate
Se consider ca parte integrant a
structurii lui sociale i respect
standardul acesteia
Se dezvolt prin socializare i ncearc
tot timpul s menin o balan n
relaiile sociale
Gsete armonie n via alturi de
societate, organizaie i familie
Dezvolt relaii de ataament moderat
dar foarte divers cu ct mai muli din
jurul su
Se simte oarecum ameninat de
provocrile
neprogramate,
este
dezorientat de problemele oarecum
agresive
rspunsurile emoionale
Viaa lui a fost ntotdeauna marcat de o
lupt pentru a atinge sensul dorit
Se consider o persoan separat oarecum
de anturaj, exist odat cu organizaia dar
nu se consider ca aparinnd acesteia n
mod obligatoriu
Se consider ca o entitate n permanent
evoluie, concentrndu-se mai mult nspre
interiorul propriu dect spre ceea ce l
nconjoar
Se dezvolt n primul rnd prin performana
individual, pregtindu-se pentru schimbri
emoionale i sociale
Gsete echilibru n propria valoare,
atitudine i opinie
Dezvolt relaii foarte personale, cu un
numr restrns de persoane, deseori de
scurt durat, dar foarte intense
Are o deosebit afinitate pentru problemele
oarecum agresive, abordndu-le prin
implicare emoional, att personal ct i
alturi de cei din jur.
Ca o concluzie pentru cele prezentate n paralel, se poate afirma c un manager

se dorete a fi o persoan echilibrat, concis, ordonat, logic i n direct
relaie cu problematica structurii din care face parte, pregtit tehnic
corespunztor i care activeaz n conformitate cu planificarea specific
poziiei n care se regsete.
Astfel:
Management
managerul este persoana potrivit pentru a conduce i coordona o

organizaie a crei activitate presupune regulamente prestabilite, are
obiective precise i mizeaz pe un rezultat pozitiv att financiar ct i
relaional (firme, instituii bancare, de nvmnt, publice etc...);
managementul se nva i se dezvolt n practica nemijlocit, n directa
relaie cu specificul ariei de activitate.
leaderul este persoana potrivit pentru a iniia i conduce structuri cu un

specific aparte, cu implicaii n variate domenii, n situaii neprevzute,
unde rezultatul final nu este prestabilit integral i nu se urmrete un ctig
neaprat cuantificabil (state, misiuni de explorare, cercetare); leaderul este
persoana nzestrat nativ cu anumite caliti pe care le dezvolt prin
exercitarea funciilor sale, n paralel cu dobndirea unora noi (similare cu
cele ale managerului)
14
Cornelia Tureac
Managerul
Asigur ndeplinirea eficient a activitii
Identific obiective pe termen scurt
Ofer tehnici, proceduri i instrumente
Asigur logistica
Urmrete rezultatul imediat
Asigur respectarea normelor, regulilor
Minimizeaz efortul
Administreaz eficient resursele
Leaderul
Genereaz viziunea
Identific obiective pe termen mediu i lung
Ofer setul de principii i valori
Indic direcia i asigur orientarea
Arat ce trebuie fcut
Inspir ncredere
Stimuleaz creativitatea
Cucerete inimi i mini
Calitile de leader sunt puse n funciune cu precdere n situaii de criz care

presupun schimbri majore i rapide. Competenele manageriale sunt
disponibilizate curent, n situaiile cotidiene, stereotipe.
La nivelurile ierarhice nalte exist condiii ca o persoan s fie mai mult leader
i mai puin manager, n timp ce la nivelurile ierarhice joase se ntmpl invers.
Pentru o mai bun nelegere a diferenei ntre rolul de manager i cel de leader,
iat o comparaie plastic:
Leadership-ul stabilete dac scara este aezat pe peretele potrivit, managementul este
eficiena n ascensiunea pe scara succesului; leadership-ul este investirea efortului pe drumul
cel bun, managementul este cantitatea de efort cheltuit S.R. Covey (1989).
Tendina de abordare a acestui domeniu (definirea i delimitarea) n zorile
mileniului III, este de a obine personal calificat pentru poziiile de rang
superior n ierarhia oricrei structuri, care s mbine caracteristicile unui bun
manager (rigurozitate, cunotine tehnice, logic etc...) cu cele ale unui leader
(intuiie, creativitate, charism etc...).
Management
15
Cornelia Tureac
Un bun management, include un competent leadership ca o parte integrant a sa fr de

care managementul ca atare nici nu exist (Jacques, Clement, 1991).
Leadership-ul este o component major a managementului (Nicolescu Verboncu, 1999).
Leadership-ul este un concept mai larg dect managementul: managementul este un tip
special de leadership n care baza este atingerea scopurilor (Hersey Blanchard, Johnson,
2001).
Leadership-ul presupune dirijarea i mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv
precis, dezvoltarea unei viziuni, transmiterea ei celor ce urmeaz a o realiza, motivarea
subordonailor. Managementul cuprinde ansamblul sarcinilor de conducere a organizaiei
(luarea deciziilor strategice, organizarea muncii, repartiia sarcinilor, controlul executrii lor
i comunicarea) (Levy-Leboyer, 2003).
Un bun manager gestioneaz foarte bine complexitatea, iar un bun leader

gestioneaz foarte bine schimbarea.
Sarcina de lucru 3
Management
16
Cornelia Tureac
1.3. Procese, relaii i funcii ale managementului

1.3.1. Dimensiunile managementului
Managementul firmei se manifest pe dou dimensiuni:
Procesual;
Relaional.
Dimensiunea procesual const n faptul c, la baz, orice aciune sau

fenomen managerial este alctuit dintr-un numr de faze prin care se stabilesc
obiectivele de realizat, sarcinile i activitile necesare atingerii acestora i prin
care se integreaz eforturile membrilor organizaiei, utiliznd un ansamblu de
metode i instrumente n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor care
au determinat constituirea firmei.
1.3.2. Procese i relaii de management

n acest fel, managementul prezint un sistem de procese prin care factorii de
autoritate i deci de decizie, ai firmei, acioneaz n interiorul acesteia n scopul
asigurrii unei eficiene organizaionale ct mai nalte.
Realizarea procesului de management presupune ndeplinirea unor activiti
specifice care pot fi mprite n cteva grupe definitorii pentru rolul oricrui
manager, indiferent de poziia pe care acesta o ocup n cadrul firmei.
Procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor
implicate de desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii:
Previziunea;
Organizarea;
Coordonarea;
Antrenarea;
Evaluarea-controlul.
1.3.3. Funciile managementului

Schematic funciile managementului se prezint astfel:
Management
17
Cornelia Tureac

Previziune
Organizarea
(Planificarea)
Funciile
managementul
ui
Controlul
Coordonare
a
Antrenarea
Figura 1.1. Funciile managementului
1.3.4. Previziunea
Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin
intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei i
componentele sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare
realizrii lor. Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de
detaliere i obligativitate n trei categorii principale.
n primul rnd, prognozele, au un caracter aproximativ nefiind obligatorii. Ele
se rezum la principalele aspecte implicate, coninnd un set de date cu valoare
indicativ referitoare la ansamblul firmei.
Planul, este instrumentul n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor
de previziune. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul,
n funcie de aria de ntindere.
A treia modalitate principal de concretizare a previziunii o reprezint
programele. Acestea sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii
i prezentnd un grad ridicat de certitudine.
1.3.5. Organizarea
Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin
intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i
intelectual cu componentele lor, precum i gruparea acestora pe posturi,
formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor
anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea
realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate.
n cadrul organizrii se delimiteaz dou subdiviziuni:
Management
18
Cornelia Tureac
organizarea de ansamblu a firmei concretizat n stabilirea structurii

organizatorice i a sistemului informaional (exercitat de managementul
superior) i
organizarea principalelor componente ale firmei cercetarea

/dezvoltarea, producia, personalul etc. Specific acestei componente
majore a funciei de organizare este un management mediu i inferior.
1.3.6. Coordonarea
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale,
n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric.Deci, coordonarea este o
organizare n dinamic a crei necesitate rezult, n principal, din:
a)
dinamismul firmei i al mediului ambiant, imposibil de reflectat n

totalitate n previziuni i n sistemul organizatoric;
b)
complexitatea, diversitatea i reaciile personalului ce reclam un

feed-back operativ, permanent, de natur s asigure corelarea adecvat a
deciziilor i a aciunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei

comunicri adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare
nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor
coninute.
1.3.7. Antrenarea
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se
determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz.Deci,
scopul antrenrii are un pronunat caracter operaional.Fundamentul antrenrii
l reprezint motivarea, care n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor
personalului, d rezultate pozitive sau negative. n firmele moderne se folosete
cu prioritate motivarea pozitiv, ntruct la acelai volum de resurse financiare
utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obine
satisfacii din participarea la procesul muncii, iar climatul de munc i cultura
firmei sunt superioare, ceea ce, implicit, genereaz rezultate economice mai
mari.
1.3.8. Control-evaluare
Funcia de control-evaluare poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care
performanele firmei , subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i
comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii
deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Procesele de evaluare
control implic patru faze:
Management
19
Cornelia Tureac
msurarea realizrilor;
compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial,

evideniind abaterile produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura

posibilitilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Sarcina de lucru 4
1.4. Sistemul de management

1.4.1. Elementele sistemului de management
Relaiile de management reprezint forma cea mai direct i cea mai
activ de manifestare a managementului.
Att procesele ct i relaiile de management pot fi identificate, delimitate,
grupate, analizate i perfecionate pe baza unui ansamblu de principii, reguli i
proceduri, concepute de managementul modern, n cadrul unui sistem de
management.
n esen, un sistem de management nglobeaz elemente de natur structuralorganizatoric, decizional, informaional i metodologic, prin intermediul
crora sunt exercitate funciile i relaiile manageriale n scopul realizrii
obiectivelor organizaionale
Sub-sistemul structural organizational
Sub-sistemul metodologic
Obiectivele
Sub-sistemul motivational
organizaie
i
Sub-sistemul decizional
Sub-sistemul informational
Figura 1.2. Sistemul de management
Funcionalitatea i interdependenele operaionale dintre subsistemele

componente condiioneaz n mod hotrt eficiena de ansamblu a unei firme.
Management
20
Cornelia Tureac
Contribuia esenial a tiinei managementului const, prin urmare, n

identificarea componentelor i caracteristicilor sistemului de management la
nivel de firm, precum i n stabilirea unui ansamblu de elemente conceptual
metodologice riguros structurate, de proiectare i perfecionare att a acestuia,
ct i a subsistemelor sale.
Prin aceasta se exprim, de fapt, coninutul tiinific al managementului, cu
consecine semnificative asupra funcionalitii i eficienei de ansamblu a
organizaiei.
1.4.2. Fazele unui sistem de management

Sunt urmtoarele:
1.
Stabilirea cu precizie a sistemului de obiective pe termen lung pentru firm

i a cilor de implementare a acestora, respectiv strategia firmei.
2.
Evaluarea resurselor necesare funcionrii i dezvoltrii eficiente a

organizaiei n sensul obiectivelor propuse.
3.
Stabilirea sub-obiectivelor i determinarea activitilor i sarcinilor

necesare pentru realizarea obiectivelor globale strategice.
4.
Proiectarea intercorelat a subsistemelor structural-organizatoric,

decizional, informaional, motivaional i metodologic.
La sporirea eficienei organizaionale, o contribuie important are

raionalizarea deciziilor manageriale, a subsistemului decizional n ansamblul
su.
1.4.3. Sistemul organizatoric

La nivelul firmei, sistemul organizatoric se manifest prin intermediul
organizrii formale i organizrii informale.
Organizarea informal este cea stabilit n mod spontan i natural ntre
membrii unei organizaii pe baz de prietenii, pasiuni comune, grad de rudenie
etc.
Organizarea formal este reglementat de acte normative, dispoziii cu
caracter intern, regulamente i se reflect n dou importante componente:
organizarea procesual;organizarea structural.
Organizarea procesual
Abordarea funcional a ntreprinderii, realizat pentru prima dat de Henry
Fayol, impune, mai nti, analiza categoriilor de obiective. Firete, rolul unei
ntreprinderi, raiunea nfiinrii acesteia este de nfptuire a unor obiective
care pot fi privite drept caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor
urmrite.
Obiectivele, n funcie de sfera de cuprindere i importan, pot fi:
Management
21
Cornelia Tureac
obiective fundamentale, se stabilesc la nivelul unei organizaii i

exprim principalele scopuri ale acesteia (realizarea unui anumit nivel al
produciei la sfritul unei perioade);
obiective derivate de gradul I (principale) sunt pri ale obiectivelor

generale, iar la realizarea lor particip un numr mare de salariai care execut
procese de munc importante (dezvoltarea capacitilor de producie);
obiective derivate de gradul II (secundare) sunt pri ale obiectivelor

derivate de gradul I au o definire concret, iar la realizarea lor particip
salariai care execut procese de munc restrnse (pregtirea condiiilor
materiale i organizatorice necesare dezvoltrii capacitilor de producie);
obiective specifice se refer la lucrrile i aciunile ntreprinse pentru

realizarea obiectivelor derivate (elaborarea unui program de producie,
conceperea i realizarea unui nou proces tehnologic);
obiective individuale se refer la sarcinile concrete stabilite fiecrui

salariat.
n strns legtur cu categoriile de obiective apar componentele organizrii
procesuale: funciunea, atribuia, sarcina, operaia.
Funciunea reprezint ansamblul activitilor omogene, complementare sau
convergente desfurate de un personal de o anumit specialitate, folosind
metode i tehnici specifice, cu scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul
I. Principalele funciuni ale unei organizaii sunt: comercial; cercetaredezvoltare; producie; resurse umane; financiar-contabil.
Activitatea definete ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de un
personal care posed cunotine dintr-un domeniu mai restrns, cu scopul
ndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II.
Atribuia constituie ansamblul sarcinilor executate periodic de un personal cu
cunotine aparinnd unui domeniu restrns i care concur la realizarea unor
obiective specifice.
Sarcina reprezint un proces de munc simplu ce revine spre executare unui
salariat i particip la realizarea obiectivelor individuale.
Organizarea structural
Organizarea structural, cea de-a
doua component de baz a organizrii
formale, asigur modelarea organizrii procesuale n conformitate cu
necesitile i posibilitile fiecrei organizaii. Principala expresie a organizrii
structurale o reprezint structura organizatoric care cuprinde urmtoarele
componente: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea
ierarhic, relaiile organizatorice.
Postul este elementul primar al structurii organizatorice i poate fi definit prin
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce
revin unui salariat n mod organizat i permanent la un anumit loc de
munc.
Management
22
Cornelia Tureac
Proiectarea coninutului postului se confrunt cu necesitatea asigurrii unui

echilibru permanent, dar dinamic ntre obiectivele individuale ce revin
titularului pe de o parte, i sarcini, competene i responsabiliti pe de alt
parte.
Importana i complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc acoperire n sfera
de cuprindere a autoritii (competenei) i responsabilitii, n delimitarea i
exprimarea clar a sarcinilor conferite executanilor.
Este ceea ce se cheam metaforic triunghiul de aur al managementului.
Competene
Figura 1.3. Triunghiul de aur al organizrii
Compartimentul reprezint un grup de persoane care desfoar activiti

omogene i/sau complementare, sunt situate pe acelai nivel ierarhic i conduse
nemijlocit de un singur manager. Dup obiectivele atribuite, sarcinile realizate,
competenele i responsabilitile circumscrise, dup modul exercitrii lor,
compartimentele sunt:
operaionale;
funcionale.
Funcia este reprezentat de totalitatea posturilor care reprezint caracteristici

principale asemntoare. Ea generalizeaz posturi asemntoare ca arie de
cuprindere a autoritii i responsabilitii. Dup natura si amploarea
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, funciile se
clasific n dou tipuri principale:
de conducere;
de execuie.
Ponderea ierarhic reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor

aflate sub autoritatea direct a unui manager.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeai distan ierarhic de consiliul de administraie al
ntreprinderii. Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru
buna desfurare a conducerii organizaiei, deoarece reducerea lor nseamn
Management
23
Cornelia Tureac
scurtarea circuitelor informaionale, diminuarea posibilitilor de distorsionare

a informaiilor, creterea operativitii decizionale i operaionale.
Relaiile organizatorice reprezint legturile dintre componentele structurii.
Ele se mpart n:
relaii de autoritate,
relaii de cooperare i
relaii de control.
Relaiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementri

oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la rndul lor, pot fi ierarhice,
funcionale i de stat major.
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel
ierarhic, dar n compartimente diferite; ele apar spontan, n funcie de nevoile
desfurrii activitii.
Relaiile de control permit verificarea activitii unor persoane (sau
compartimente) sau modul de realizare a deciziilor de conducere.
1.4.4. Sistemul decizional

Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate i aplicate de ctre
manageri n cadrul unei organizaii. n general, a decide nseamn a alege dintro mulime de variante de aciune, innd cont de anumite criterii, pe aceea care
este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective.
Decizia managerial este acea decizie care influeneaz starea,
comportamentul, aciunile cel puin unei alte persoane dect decidentul.
Decizia managerial mbrac dou forme: actul decizional i procesul
decizional. O decizie ia forma unui act decizional, cnd are ca timp de
desfurare o perioad foarte scurt de timp, de regul cteva minute sau
secunde.
Sarcina de lucru 5
1.5. Principiile managementului
Management
24
Cornelia Tureac
Principiile generale exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i

fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor
de management ale unitilor economice, alctuind mpreun un sistem a crui
cunoatere i aplicare este indispensabil pentru toi managerii i pentru
personalul de specialitate implicat n managementul unitii economice.
1.5.1. Principiul unitii de management

Acest principiu presupune c:
Scopul general al firmei poate fi divizat n subscopuri.
Lucrrile a cror realizare asigur atingerea subscopurilor concrete pot

fi grupate ntr-o verig organizatoric.
1.5.2. Principiul unitii de dispoziie

Const n faptul c o persoan nu poate fi subordonat n acelai timp dect
unui singur ef, deci un lucrtor trebuie s primeasc dispoziii pentru o
anumit activitate numai de la un singur ef. Unitatea de dispoziie este legat
de structura liniar ns exclude structura funcional. ntr-o unitate nu pot fi
dou persoane care au aceeai autoritate i aceleai prerogative. O astfel de
prezen ar creea situaii absurde, conducnd la dualitate de dispoziie. Este
indicat s se descrie prin "Regulamentul de organizare i funcionare"
responsabilitile fiecrei persoane din conducerea societii. Un exemplu de
dualitate de dispoziie poate fi cazul ocolirii efului nemijlocit descris de
H.Fayol. El preciza c atunci cnd exist pe scara ierarhic: lucrtor, sef nr.1,
ef nr.2, din dorina de a se face mai bine neles, sau de a opri imediat o
aciune, eful nr.2 d dispoziii lucrtorului, fr s informeze despre aceast
situaie pe eful nr.1.Atunci cnd astfel de situaii se repet, apare dualitatea de
dispoziie, ceea ce conduce la ezitri din partea lucrtorului, nerespectarea
disciplinei, nemulumirea efului nr.1 care este ocolit. Unitile cu o structur
organizatoric liniar, nu pot respecta acest principiu.
Principiul unitii de dispoziie poate fi respectat n cazul cnd dou persoane
care se afl pe acelai nivel ierarhic au domenii diferite de competen i
sarcini diferite. Dubla dispoziie, potrivit lui H.Fayol poate s apar numai ca
urmare a confruntrii nejustificate a funciilor i a delimitrii lor imperfecte
ntre subordonai. Dubla dispoziie este foarte periculoas i de prisos.
Management
25
Cornelia Tureac
1.5.3. Principiul asigurrii concordanei dintre sistemul de management al unitii

economice i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant
Funcionalitatea i competitivitatea unitii economice implic o permanent
corelare, perfecionare, adaptare a sistemului de management la situaia efectiv
existent n cadrul su i n contextul socio-economic n care i desfoar
ntreaga activitate. Definirea acestui principiu rezult din dinamismul
fenomenelor i proceselor care se desfoar n unitile economice.
De aici rezult dou componente majore:
Necesitatea asigurrii unei concordane ntre parametrii sistemului de

management i caracteristicile unitii economice
Realizarea acestei concordane la un nivel ct mai nalt de dezvoltare a

ambelor aspecte, nivel cerut de creterea performanelor economice a
procesului de management.
1.5.4. Principiul managementului participativ

Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management
n cadrul unei uniti economice este necesar s se bazeze pe implicarea unor
grupe de manageri, specialiti i ali reprezentani ai asociailor.
Aplicarea acestui principiu decurge din:
complexitatea i dinamismul activitilor de management,
evoluia tiinific, tehnic, comercial,
nivelul ridicat de pregtire profesional a unei mari pri din personalul

utilizat.
1.5.5. Principiul motivrii factorilor implicai n activitatea unitii

Rezultatele oricrei uniti sunt determinate decisiv de concepia pe care se
bazeaz luarea n considerare, prin utilizarea unui ansamblu de prghii
economice i motivaionale.
Motivarea exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a
stimulentelor materiale i morale de ctre factorii decizionali astfel nct s
asigure o mpletire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate. Pentru
aplicarea corect a acestui principiu, n activitatea de management este
necesar identificarea i evaluarea motivaiilor, care se manifest att la nivel
superior ct i la nivel ierarhic inferior.
Management
26
Cornelia Tureac
1.5.6. Principiul eficienei

Dimensiunea relaiilor de management este necesar s aib n vedere
maximizarea efectelor economico-sociale ale unitii economice n vederea
asigurrii unei competitiviti ridicate. Transpunerea n practic a acestui
principiu implic folosirea unor metode, tehnici i instrumente economice i de
management adecvate, bazate pe analiz n contextul n care i desfoar
activitatea unitatea respectiv.
1.5.7. Principiul diviziunii muncii

Adam Smith, a fost primul care a analizat aportul adus de specializare n
creterea eficienei produciei. De atunci specializarea s-a dezvoltat continuu,
iar procesul de producie s-a divizat n mai multe activiti. Specializarea
asigur punerea n valoare a capacitilor indivizilor oferindu-le posibilitatea de
a se evidenia n activitatea ce o desfoar. Restrngerea sferei de activitate
mrete posibilitatea dezvoltrii deprinderilor de munc.
Pregtirea unei persoane pentru ndeplinirea mai multor tipuri de sarcini de
serviciu, necesit mai mult timp dect pregtirea acesteia pentru ndeplinirea
unui anumit fel de sarcini. Pe msur ce crete dimensiunea unitii economice,
iar activitatea acesteia devine mai complex, este evident intervenia
specializrii diferitelor tipuri de activiti desfurate.
1.5.8. Principiul delegrii autoritii

Delegarea autoritii este un raport personal ntre un manager i un subordonat
al su, n baza cruia conductorul transfer subordonatului o parte din
atribuiile sale, stabilind mijloacele de acionare, rezultatele ce urmeaz s se
realizeze, lsndu-i ntreaga libertate de aciune.
Delegarea reprezint arta sau tiina de a transfera o parte din autoritatea
proprie ctre subordonai, astfel nct acetia s fie responsabilizai la
maximum posibil n faa efului ierarhic direct. Atenie ns!
Responsabilizarea subalternilor nu exonereaz de rspundere managerul
organizaiei, acestuia revenindu-i n continuare ntreaga responsabilitate pentru
ndeplinirea obiectivelor!
Exercitiu Individual: Pilotajul

Obiective
Dezvoltarea relaiilor de ncredere ntre membrii unui grup;
Transferul responsabilitii propriei persoane pe seama unui coechipier

(exerciiu de delegare);
Management
27
Cornelia Tureac
Studenii vor trebui s se decid dac delegarea este o modalitate de lucru

pe care o vor aborda n organizaie; sub care form; cu ce beneficii?
Material necesar
Earfe netransparente, cteva scaune, mese sau alte obstacole.
Procedura
Fiecare cursant este ntrebat cu cine ar vrea s lucreze n echip. i fiecare i
exprim opiunile. Dup aceea este pus s aleag pe oricine altcineva din afara
celor cu care ar prefera s lucreze. Alegerea trebuie s o fac n condiiile cele
mai nefavorabile.
Odat echipele constituite, un membru al echipei va fi legat la ochi, astfel nct
s nu poat s mai vad nimic in jur. Coechipierul l va ghida verbal pe cel
legat la ochi s parcurg distana dintre dou puncte aflate n aceeai sal sau n
sli diferite. Coordonatorul nu are voie s-l ating pe cel legat la ochi, ci doar
s-l ndrume verbal.
n drumul cursantului legat la ochi se vor amplasa diverse obstacole care s
ngreuneze misiunea acestuia. Ceilali participani nu au voie s vorbeasc. Ei
vor veghea ca pe ntreg parcursul cel legat la ochi s nu se accidenteze.
Concluzii, discuii
Arta de a delega autoritatea implic o serie de factori subiectivi, a cror
interpretare i posibiliti de depire rmn la latitudinea purttorului
autoritii:
-
receptivitatea managerului la ideile subalternilor;
disponibilitatea managerului de a mpri autoritatea cu alte persoane;
- capacitatea managerului de a accepta greelile posibile ale subalternilor

(fr de care nu poate exista delegare);
-
ncrederea n subordonai;
- evaluarea rezultatelor n funcie de obiectivele globale propuse i nu n

funcie de activitatea pe etape la nivel de proces.
Importana delegrii autoritii rezid pe mai multe planuri: teoretic, practic
si personal. Capacitatea i modul de delegare a autoritii reprezint n primul
rnd o scal de evaluare a performanelor manageriale, din punct de vedere al
adaptabilitii subiectului, imparialitii, rigurozitii i al calitii analizei i
sintezei.
n mod practic, prin delegare de autoritate crete scala de apreciere a situaiilor,
riscul de subiectivism scade, crete randamentul procesului (informaia este
mai complet, mai ampl, mai obiectiv, asumarea responsabilitii determin
i creterea motivaiei etc...).
Management
28
Cornelia Tureac
Un avantaj al delegrii deloc de neglijat este ctigul personal al managerului

(timp pentru sine, grad de acceptan crescut din partea subalternilor, facilitarea
deciziei, dezvoltarea spiritului de iniiativ, de creativitate i de competen al
subalternilor).
Pentru utilizarea eficient a delegrii este necesar s se respecte o serie de
reguli:
1)
Nu se deleag sarcini de importan major, ale cror consecine eseniale
sunt dificil de evaluat de ctre subordonai;
2)
Precizarea clar i
responsabilitilor delegate;
scris
sarcinilor,
competenelor
3)
Crearea unui climat de ncredere n posibilitile subordonailor de a
soluiona problema, acceptnd i posibilitatea de a comite greeli;
4)
Definirea riguroas a rezultatelor ce se ateapt prin precizarea de la
nceput a unor criterii clare de evaluare;
5)
Verificarea nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a
rezultatelor obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate
subordonatului.
Un sinopsis al celor de mai sus, ar arta astfel: un bun manager este acela
care are capacitatea de a delega lucrurile corecte, delegnd corect
lucrurile
Cu alte cuvinte, este important s apreciezi corect care sunt categoriile de
activiti care pot fi delegate, dar este cel puin tot att de important s
apreciezi corect i persoanele crora le pot fi date spre rezolvare aceste
activiti.
Cauzele care pot duce la eecul delegrii sunt:
a) din cauza conductorului: nu au ncredere n colaboratori, le este team s
nu fie nlocuii;
b) din cauza colaboratorilor: acestora le este fric s i asume rspunderea, nu
au ncredere n sine, nu au suficiente informaii sau resurse, pregtire
profesional insuficient, lips de experien etc.
c) cauze exterioare: conjuncturi nefavorabile, accidente.
Sarcina de lucru 6
Management
29
Cornelia Tureac
1.6. Metode de management

1.6. 1. Metoda de tehnica managementului
Definirea metodei de management
Realizarea unui management dinamic i previzional presupune modificarea
atitudinii managerilor n sensul reconsiderrii problemelor strategice i gsirea
celor mai potrivite soluii de transpus n practic. Sistemele, metodele i
tehnicile de management reprezint instrumentele aflate la dispoziia
decidenilor n vederea realizrii obiectivelor propuse.Sistemul de management
este un ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin interconexiune i
interaciune, capabil s realizeze, sub aciunea a diveri stimuli, un anumit
obiectiv, cu anumite performane. Elementele componente ale sistemului de
management poart denumirea de subsisteme, ntre acestea exist legturi de
intercondiionare de tip cauz -efect.
Acestea determin c orice modificare a unuia sau a mai multor elemente, a
uneia sau a mai multor legturi atrage dup sine modificarea altor elemente i
legturi, fr s fie afectate toate elementele i legturile sistemului. Pentru ca un
sistem de management s funcioneze este necesar ca:
ntre subsistemul decizional i cel operaional s existe legturi de tip

cauz - efect i un obiectiv dat a crui realizare revine ca sarcin
sistemului;
din mulimea de stri ale sistemului s se gseasc cele care asigur

realizarea obiectivului stabilit;
s dispun de libertatea de a aciona astfel nct, din mulimea variantelor

posibile s aleag una singur, cea care ofer avantajul maxim pentru
realizarea obiectivului stabilit.
n practic, sistemul de management are o sfer larg de cuprindere, de regul,

privete activitatea de ansamblu a unitii sau un grup de funcii ale
managementului.
Sistemul de management are urmtoarele proprieti:
de adaptare;
de autoorganizare;
de autoreglare.
Proprietatea de adaptare a sistemului const n modificarea parametrilor si

n funcie de schimbrile care au intervenit n manifestarea factorilor interni i
externi unitii, de acumulare i folosirea unor noi informaii. n procesul
adaptrii, parametrii i structura sistemului precum i modalitile de
funcionare se pot modifica substanial.
Management
30
Cornelia Tureac
Proprietatea de autoorganizare a sistemului const n modificarea structurii

organizatorice sub influena schimbrilor care se produc n factorii determinani
ai acestuia. n funcie de situaia concret, n sistemul de management pot apare
elemente noi sau se pot reduce din cele existente.
Proprietatea de autoreglare a sistemului de management se refer la faptul c
modul de funcionare se modific n funcie de schimbrile care au loc n
mediul exterior.
Metoda de management reprezint o mbinare multipl i coerent de
principii, idei, orientari, procedee i studii de caz n care gradul de
formalizare procedural este relativ redus, iar formulrile nerigide.
Metoda de management acord o atenie deosebit imaginaiei constructive,
posibilitii de aplicare n mod creator a unor procese, studii de caz etc., la
condiiile concrete din fiecare unitate economic.
Aplicarea unei metode n practica de management trebuie s se nfptuiasc n
mod creativ, avnd n vedere condiiile concrete din fiecare unitate economic.
Necesitatea adoptrii unor metode noi de management este determinat de
dinamismul evenimentelor ce au loc n unitate i crora managerii trebuie s le
fac fa.
Scopul principal al practicrii acestor metode const n creterea eficienei
activitii managerilor privind coordonarea activitii salariailor i n
antrenarea acestora la realizarea obiectivelor propuse de unitate.
Tehnica de management
Se definete prin totalitatea procedeelor, instruciunilor, regulilor fundamentate
pe noiuni tiinifice i utilizate n aplicarea cunotinelor teoretice
fundamentate de managementul tiinific, n soluionarea problemelor ce
decurg din realizarea obiectivelor unitii economice.
1.6.2. Metode de management

Managementul prin obiective
Managementul prin obiective se bazeaz pe determinarea riguroas a acestora
pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe
corelarea strns a recompenselor i a sanciunilor cu nivelul realizrii
obiectivelor prestabilite.
Aceast metod a fost generat de nevoia ordonrii aciunilor pornind de la
ideea c succesul n aplicarea unei strategii de dezvoltare a unitii depinde de
corelarea obiectivelor generale ale acesteia cu cele ale subdiviziunilor
organizatorice i a intereselor ntregului personal din unitatea economic.Prin
obiective se neleg elurile, scopurile cuantificabile pe care un manager i le
propune s le realizeze ntr-un termen stabilit, cu mijloace precizate.
Obiectivele unei uniti economice se caracterizeaz prin urmtoarele:
Management
31
Cornelia Tureac
orienteaz modul de aciune;
precizeaz resursele pentru realizarea lor;
arat modalitile de control i de cuantificare a rezultatelor;
se bazeaz, n principal, pe valorificarea superioar a resurselor interne i

a celor mprumutate.
Operaionalizarea metodei presupune efectuarea unui set de aciuni, care se
desfoar ntr-o succesiune logic formnd urmtoarelor etape:
Prima etap, coincide cu stabilirea obiectivelor generale.
A doua etap, coincide cu stabilirea obiectivelor derivate, specifice i
individuale..
Etapa a treia coincide cu elaborarea celorlalte componente ale metodei programele de aciuni, perioada de raportare, lista metodelor, bugetele etc.
Etapa a patra presupune adoptarea unui program de msuri menit s asigure
modificrile ce se impun privind structura organizatoric a unitii, subsistemul
decizional i cel informaional.
Etapa a cincea const n urmrirea realizrii obiectivelor. Esena activitii din
aceast etap const n comunicarea centrilor decizionali a abaterilor care au
aprut n realizarea obiectivelor. Are un rol deosebit de important pentru c pe
baza informaiilor privind abaterile intervenite se iniiaz deciziile de corecie.
Etapa a asea const n evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea
personalului. n aceast etap un rol important l au criteriile de evaluare a
rezultatelor. Stabilirea unui sistem de criterii (indicatori i parametri)
corespunztor asigur evidenierea clar a rezultatelor i acordarea
recompenselor ce se cuvin personalului care a participat la realizarea
obiectivelor.
Managementul prin excepie

Managementul prin excepie s-a impus ca urmare a sporirii volumului
informaiilor i a complexitii proceselor manageriale. Prin aplicarea sa sunt
afectate mai multe funcii ale managementului, regsindu-se printre metodele
generale ale acestuia.Managementul prin excepie are anumite caracteristici
specifice, care l difereniaz de celelalte metode:
Prima caracteristic const n faptul c metoda reprezint o concepie
sistemic a diviziunii n problemele procesului decizional. Ea presupune
separarea informaiilor i deciziilor n doua categorii:
a) situaii normale, n care informaiile sunt n limitele prestabilite iar
problemele decizionale sunt rezolvate de fiecare decident n sfera autoritii
sale;
b) situaii de excepie, cnd se impune intervenia managerului ierarhic
superior.
Management
32
Cornelia Tureac
A doua caracteristic const n stabilirea unui sistem de informare astfel nct

la un manager ierarhic superior s ajung numai acele informaii cu caracter de
excepie, care reprezint abateri semnificative fa de obiectivele prestabilite.
A treia caracteristic const n faptul c abaterile care urmeaz a fi raportate
managerului ierarhic superior nu vor fi prestabilite, comunicnd-se numai
atunci cnd apar.
A patra caracteristic se refer informaiile privind abaterile care circul
selectiv numai n sens ascendent, iar dispoziiile sau deciziile de reglare a
sistemului, n sens descendent.
A cincea caracteristic se refer la delimitarea riguroas a deciziilor fiecrui
decident n funcie de nivelul ierarhic la care se afl.
Practicarea managementului prin excepie n unitile economice are la baz
urmtoarele premise:
Managerii aflai la nivelurile ierarhice superioare deleag

subordonailor autoritatea i responsabilitatea corespunztoare posturilor
pe care le ocup. Acest proces de delegare se efectueaz succesiv. Preluarea
sarcinilor de ctre managerii aflai la diferite niveluri ierarhice se realizeaz
succesiv de la baza piramidei ierarhice spre vrf, dar numai acelea pe care cei
situai la nivelul ierarhic inferior nu le pot rezolva sau nu sunt de competena
lor.
Adaptarea sistemului informaional la noua situaie. Aceast metod de
management sporete numrul de persoane antrenate n adoptarea deciziilor
Sporirea procesului de cunoatere a ntregului personal att n ceea ce
privete atribuiile ce se circumscriu postului pe care-l ocup ct i
metodologia impus de aceast metod.
Stabilirea unor indicatori, parametrii, norme, criterii unitare de apreciere
a rezultatelor din perioada precedent i a celor care se vor obine n urma
practicrii acestei metode.
Aplicarea metodei managementului prin excepie presupune parcurgerea mai
multor etape:
Prima etap const n stabilirea obiectivelor pentru fiecare nivel ierarhic. n
aceast etap se efectueaz o analiz amnunit a rezultatelor obinute n
perioada anterioar i, pe baza concluziilor care se desprind, se formuleaz
noile obiective.
Etapa a doua coincide cu stabilirea toleranelor i selectarea criteriilor de
evaluare a rezultatelor. n aceast etap se stabilesc pentru fiecare manager
abaterile admise a cror rezolvare intr n competena sa i a celor care
urmeaz s fie transmise nivelului ierarhic superior.
Etapa a treia se refer la compararea rezultatelor obinute cu cele programate.
n aceast etap au loc dou grupe importante de activiti;
- prima grup de activiti se refer la:
Management
33
Cornelia Tureac
culegerea,
nregistrarea,
prelucrarea,
sistematizarea i
prezentarea informaiilor factorilor decizionali aflai pe diferite niveluri

ierarhice;
- cea de a doua grup de activitati se refer la compararea propriu-zis a

rezultatelor obinute n diferite momente prestabilite cu nivelul programat al
acestora.
Etapa a patra presupune iniierea de aciuni de ctre managerul n cauz,
avnd ca baz informaional abaterile comunicate de subordonatul su.
Deciziile adoptate trebuie s asigure nlturarea efectelor negative a factorilor
de influen i restabilirea funcionrii sistemului la parametrii prestabilii.
Practicarea metodei de management prin excepie asigur numeroase avantaje:
aplicarea corect a acestei metode conduce la o diviziune raional a

muncii n procesul de management i la sporirea eficienei.
practicarea acestei metode asigur o simplificare semnificativ a

procesului de adoptare a deciziilor.
se realizeaz o mai bun utilizare a capacitatii managerilor, se poate

aplica n mod sistematic delegarea de autoritate i responsabilitate, iar
problemele complexe ce nu pot fi rezolvate de acestea se dirijeaz spre
nivelurile ierarhice superioare;
asigur o simplificare a circulaiei informaiilor concomitent cu

mbuntirea informrii managerilor aflai la diferite niveluri ierarhice;
asigur economii cu privire la desfurarea procesului managerial i

creterea eficienei acestuia etc.
Pe lng avantajele precizate, metoda prezint anumite dificulti
organizatorice i se refer la ntrzierea adoptrii deciziilor de corecie din
cauza netransmiterii la timp a abaterilor aprute, neactualizarea limitelor
toleranelor etc. De asemenea, exist posibilitatea ca ntr-o perioad de timp
mai ndelungat s nu apar situaii de excepie, dnd natere unui sentiment de
autolinitire, ceea ce are drept consecin ntmpinarea unor dificulti
nejustificate fa de apariia unor abaterii neateptate.
Managementul pe produs
Esena metodei const n asigurarea de ctre managerul de produs a organizrii,
coordonrii i gestionrii globale a tuturor activitilor privind produsul (grupa
de produse nrudite ca tehnologie i utilitate) din momentul conceperii lui pn
la scoaterea din producie.Orientarea spre managementul pe baz de produs a
Management
34
Cornelia Tureac
fost determinat de o serie de cerine:scurtarea duratei de via a

produselor,adaptarea i diversificarea produselor la cerinele i exigenele
clienilor,realizarea unei gestiuni complete pe produs, urmrirea factorilor care
au influenat direct reuta primilor utilizatori de produse. Specificitatea acestei
metode const n accentul pe care-l pune pe unele dintre elementele procesului
de management cum sunt: previziunea, coordonarea, politica resurselor,
orientate spre unele produse alese dup criterii importante. Managerii de
produs trebuie s cunoasc tendinele viitoare ale produselor de care
rspund.Un manager de produs trebuie s posede urmtoarele caliti:
putere de convingere
capacitatea de sesizare a situaiilor favorabile
capacitatea de adaptare la schimbare
integrare n colective i echipe constituite ad-hoc.
Principalele etape pe care le implic aplicarea acestei metode, n condiiile

economiei de pia sunt:
1. Stabilirea de ctre managerul general a produsului care face obiectul
managementului de produs.
2. Numirea managerului de produs i stabilirea sarcinilor, autoritii i
responsabilitii acestuia.
3. Elaborarea de strategii privind produsul respectiv.
4. Implementarea strategiei optime.
5. Evaluarea periodic a produselor.
Sarcina de lucru 7
Managementul prin delegare

Aplicarea metodei urmrete creterea eficienei managementului prin
structurarea organizatoric i repartizarea raional a activitilor la toate
nivelurile ierarhice prin procesul de delegare. Managementul prin delegare
const n transmiterea parial, succesiv i temporar a unei sarcini de serviciu
unui subordonat de ctre un manager, nsoit de autoritatea i responsabilitatea
necesar, precum i de condiiile necesare pentru a putea aciona cu un anume
grad de libertate asupra resurselor aflate la dispoziia sa.Scopul urmrit prin
aplicarea acestei metode se refer la reducerea timpului de rezolvare a unor
probleme curente, dezvoltarea autonomiei manageriale, ncurajarea
Management
35
Cornelia Tureac
subordonailor de a participa la actul decizional i de valorificare a voinei de

asumare a responsabilitii i dorinei de afirmare.
Managerul care a delegat autoritatea i responsabilitatea subordonatului su
rspunde de consecinele deciziilor adoptate de ctre acesta. Aceasta nseamn
c are loc o dedublare parial a responsabilitii.
n procesul delegrii, realizarea unei concordane ntre autoritatea i
responsabilitatea delegate, va contribui la desfurarea normal a activitii
subordonatului n realizarea sarcinilor primite. Apariia fenomenului de
neconcordan dintre cele dou componente (autoritate i responsabilitate)
creeaz dificulti n activitatea subordonatului i anume:
dac se acord o autoritate mai mare dect responsabilitatea, executantul
ndeplinete sarcini la un nivel inferior autoritii delegate;
cnd responsabilitatea depete autoritatea, executantul este obligat s

adopte decizii fr sa se ncadreze n sfera sa de activitate.
Un rol important n obinerea unor rezultate superioare prin aplicarea metodei l
are stabilirea unui sistem de recompense i sanciuni, de natur s stimuleze
iniiativa i responsabilitatea subordonatului.n funcie de forma de transmitere
a autoritii, delegarea poate fi:
reglementat;
nereglementat.
Dereglarea reglementat se consemneaz ntr-un document scris, difuzat la

toi subordonaii (managerii care au tangen cu problemele supuse delegrii)
cu scopul ca acetia s cunoasc persoana creia trebuie s se adreseze dac este
nevoie.
Delegarea nereglementat se stabilete prin simpla nelegere, fr a fi
consemnat ntr-un document organizatoric. Lipsa unui document scris n care
s fie precizate n detaliu problemele supuse delegrii, limitele de aciune ale
subordonatului etc., poate genera confuzii i dispersarea responsabilitii, iar
sistemul de recompense i sanciuni nu mai poate fi aplicat cu acurateea
necesar. Datorit acestor dificulti se recomand folosirea delegrii
reglementate.
Pentru asigurarea efectelor dorite prin aplicarea metodei, este necesar s se
respecte urmtoarele reguli:
s nu fac obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc
autoritatea managerului sau privesc strategia dezvoltrii sectorului din care face
parte executantul;
sarcinile delegate i limitele de aciune ale executantului s fie precizate
clar ntr-un document organizatoric care urmeaz a fi autentificat de cele dou
pri;
ntreaga activitate de delegare se va realiza cu consimtamntul prilor
asigurndu-se un climat de colaborare i ncredere reciproc;
Management
36
Cornelia Tureac
stabilirea unui sistem de indicatori sau parametri corespunztor, menit s

asigure evaluarea corect a rezultatelor obinute, n funcie de care
subordonatul va fi recompensat sau sancionat;
controlul trebuie s fie orientat asupra rezultatelor obinute i nu a
modalitilor de rezolvare a sarcinilor care au fcut obiectul delegrii.
Activitatea de transpunere n practic a metodei presupune realizarea unor
lucrri premergtoare, dintre care amintim:
elaborarea unui regulament de organizare i funcionare a unitaii sau
adaptarea celui existent la noile condiii;
adaptarea sistemului informaional la noile condiii; desfurarea unei

activiti susinut privind pregtirea profesional a personalului;
cultivarea spiritului de ncredere n forele proprii;
dezvoltarea iniiativei fiecrui lucrtor i nsuirea metodologiei de

aplicare a acestei metode.
Un rol important n obinerea rezultatelor urmrite prin practicarea metodei, l
are respectarea urmtoarelor principii:
al excepiilor;
al nivelului decizional;
al limitelor controlului;
al unitii managementului.
n baza principiului excepiilor managerul care a delegat autoritatea i

responsabilitatea unei activiti va trebui s intervin numai n cazul n care
apar abateri semnificative i subordonatul cruia i-a delegat sarcina nu le poate
rezolva.
Principiul nivelului decizional impune o analiz amnunit a deciziilor ce
pot fi adoptate de ctre subordonat. n sfera acestor preocupri va trebui s se
circumscrie i analiza informaiilor de care dispune subordonatul.
Respectarea acestui principiu presupune ca activitile care fac obiectul
delegrii s fie reflectate de un sistem de informaii complet, pentru c numai
astfel subordonatul poate adopta deciziile ce se impun.
Principiul limitelor controlului presupune efectuarea acestuia numai n
anumite puncte - cheie, ale realizrii sarcinilor, nerecomandnd-se un control
total.
Potrivit principiului unitii managementului fiecare subordonat nu poate
avea ca ef ierarhic dect pe cel care i-a acordat delegarea de autoritate, fa de
care rspunde de ntreaga sa activitate.
Sarcina de lucru 8
Management
37
Cornelia Tureac
Tehnica brainstorming
Caracteristica de baz a tehnicii brainstorming const n organizarea activitii
grupului, astfel nct s permit i s provoace emiterea unor idei importante,
care n alte mprejurri ar fi rmas neexprimate de teama de a nu grei sau de a
apare ntr-o situaie nefavorabil fa de componenii grupului.
Bazndu-se pe teoria dinamicii de grup, practicarea tehnicii are drept scop
obinerea unui numr ct mai mare de soluii cu privire la o anumit problem
n ideea c printre acestea, sau printr-o anumit combinare sau asociere a lor, se
afl i soluia optim. Aceast nseamn c, prin aplicarea tehnicii
brainstorming, nu se urmrete direct rezolvarea problemei, ci obinerea unui
numr ct mai mare de soluii.Activitatea se desfoar n reuniuni formate
dintr-un grup restrns de persoane, respectnd urmtoarele reguli:
eliminarea oricrui argument de evaluare a ideilor expuse n timpul
edinei;
propunerile se dezvolt ntr-o viziune constructiv;
propunerile trebuie formulate clar i concis;
asigurarea unui climat lucrativ n care s se accepte orice idee, indiferent

dac i gsete o aplicabilitate imediat sau ntr-o perspectiv mai mare;
ncurajarea participanilor s emit noi idei, inclusiv pornind de la cele
formulate;
programarea edinelor la o or cnd participanii sunt mai odihnii;
acordarea libertii n conduit participanilor;
desfurarea edinelor ntr-un loc agreabil i nlturarea rigiditii n

derularea activitii;
nregistrarea exact i complet a discuiilor i, n mod deosebit, a ideilor
emise.
Brainstormingul urmrete emiterea unui numr ct mai mare de idei.
Practicarea tehnicii brainstorming presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
Management
pregtirea reuniunii;
analiza problemei;
selecionarea i evaluarea soluiilor.
38
Cornelia Tureac
Etapa de pregtire a reuniunii const n stabilirea i delimitarea precis a

problemei care urmeaz s fie pus n discuie i pentru care se cer soluii. n
aceast etap se stabilete grupul de participani la discuii, format din 5-12
persoane. Se recomand ca participanii s fie specialiti n diferite domenii,
acetia nu trebuie alei dup funcii, ci dup capacitatea lor de a emite idei.
Grupul trebuie s fie eterogen n privina profilului, pregtirii i preocuprilor.
Tot n aceasta etap se stabilete responsabilul grupului, de a crui pregtire i
pricepere depind n cea mai mare msur rezultatele reuniunii. El trebuie s
asigure condiiile ca fiecare participant s-i formuleze ideile sale, s
urmreasc ca aceste idei s fie n legtur cu problema pus n discuie,
propunerile s se bazeze numai pe argumente fundamentate fr a apela la
divagaii largi.
Responsabilul grupului trebuie s asigure un climat permisiv i un dinamism
susinut n emiterea ideilor, contribuind astfel la dezvoltarea fenomenului de
reacie n lan. n aceast etap se stabilesc locul, data i ora reuniunii.
Se recomand ca reuniunile s se programeze dimineaa, cnd participanii sunt
odihnii, iar durata acestora s nu depeasc 35 minute, pentru a se menine
avantajele spontaneitii.
Etapa analizei problemei n reuniune are dou faze: faza introductiv i faza
discuiilor.
n faza introductiv, responsabilul grupului expune n mod clar problema
pentru care se cer soluii de rezolvare i se prezint modul de desfurare a
ntrunirii.
n faza de discuii propriu-zise, participanii emit soluii n legtur cu modul
de soluionare a problemei. Soluiile sunt nregistrate cu fidelitate, fr a se
preciza autorii lor.
Etapa selecionrii i evalurii soluiilor cuprinde inventarierea, selecionarea
i gruparea acestora dup anumite criterii, cum ar fi: criteriul eficienei
economice, al originalitii, al perioadei de aplicabilitate etc.
Analiza i evaluarea ideilor se face, n general, la un anumit interval de timp
dup reuniune (1 - 3 zile).
Reuniunile bine organizate, prin crearea unui climat de munc creativ, fac ca
brainstormingul s fie o tehnic de mare eficacitate i poate fi aplicat n
obinerea de soluii pentru probleme din toate domeniile de activitate ale
unitilor.
Tehnica Delphi
Tehnica Delphi se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i al perfecionrii
acesteia, considernd c deciziile strategice i tactice pot i trebuie s fie
fundamentate, ntr-o msur apreciabil, pe cunotinele i intuiia specialitilor
n domeniul respectiv.Tehnica se caracterizeaz printr-un dialog permanent, cu
Management
39
Cornelia Tureac
caracter de dezbatere, ntre dou grupuri de persoane , cu scopul de a adopta

anumite decizii.
n esen, tehnica const n obinerea prerilor unor specialiti n legtur cu
problema pus n discuie.n aplicarea tehnicii Delphi se parcurg trei etape:
pregtirea i lansarea reuniunii,
desfurarea reuniunii,
prelucrarea datelor obinute.
n etapa de pregtire i lansarea reuniunii sunt specifice urmtoarele lucrri:

stabilirea problemei pentru care se caut soluii; aceasta trebuie formulat clar
i s se precizeze direciile principale n care va fi canalizat ancheta;
constituirea grupului de specialiti cruia i vor fi distribuite formularele de
ancheta; elaborarea formularelor de anchet care trebuie s fie ct mai
complete i clare. Tot n aceast etap se distribuie formularele pentru
completare, nsoite de instruciunile ce conin modalitile de completare,
indicndu-se scopul anchetei i termenul la care se solicit rspunsul.
n etapa desfurrii reuniunii are loc derularea anchetei propriu-zise, care
cuprinde dou momente mai importante:
completarea chestionarului i formularea unor propuneri de mbuntire a
acestuia. n situaia n care propunerile membrilor grupului sunt de natur s
aduc mbuntiri semnificative, are loc perfecionarea acestora dup care vor
fi distribute, din nou, membrilor grupului de specialiti pentru completare i
formularea de noi opinii. Operaia de distribuire - completare - mbuntire a
chestionarelor se poate repeta de mai multe ori pn cnd majoritatea
componenilor grupului au aceeai opinie despre chestionarele primite;
colectarea i verificarea chestionarelor, dac acestea au fost completate la
toate poziiile i dac nu s-au strecurat erori formale de exprimare a unitilor
de msur a fenomenelor i proceselor economice cuprinse n ele.
n etapa de prelucrare a datelor are loc sistematizarea acestora, stabilirea
metodologiei de prelucrare a informaiilor, prezentarea, analiza i interpretarea
rezultatelor, dup care se prezint variantele decizionale pentru a fi adoptat cea
care ofer avantajul maxim.Calitatea deciziilor ca urmare a practicrii tehnicii,
este influenat de anumii factori, cum ar fi:
realismul i claritatea prezentrii problemei decizionale supuse anchetei i
a elaborrii chestionarelor;
calitatea i eterogenitatea componenilor grupului ;
perioada n care membrii grupului trebuie s rspund la chestionare i s

transmit rspunsurile;
motivaia componenilor grupului n participarea i obinerea rezultatelor
prin practicarea acestei metode.
Management
40
Cornelia Tureac
Practicarea n activitatea de management din unitile economice a tehnicii

Delphi va asigura o serie de avantaje:
fundamentarea deciziilor strategice i tactice;
realizarea de strategii n domenii complexe din activitatea unitailor;
punerea n valoare la un nivel superior a pregtirii, experienei, iniiativei

specialitilor din unitate;
De reinut, funciile managementului, secvena managerial de baz i procesul
complet de management.
PREVIZIU
NE
EVALUAR
E
ORGANIZAR
E
COORDONAR
E
ANTRENAR
E
Figura 1.4. Secvena managerial de baz
Management
41
Cornelia Tureac
PREVIZIU
NE
EVALUAR
E
Identificarea si
rezolvarea problemelor
ORGANIZAR
E
Comunicare
COORDONAR
E
ANTRENAR
E
Figura 1.5. Procesul complet de management
Sarcina de lucru 9
Elaborai un eseu despre o firm care urmeaz s fie listat la burs.
.
Management
42
Cornelia Tureac
Rezumat
Managementul reprezint procesul care urmrete atingerea unor obiective
(scopuri) utiliznd resurse (umane i materiale). Teoria managementului are
un caracter general i se aplic n toate domeniile. Practica managementului
are un caracter specific, n sensul c se aplic ntr-un anumit domeniu
(management organizaional, management n asigurri, management
industrial). Managementul ca art se bazeaz pe:
priceperea managerului
talentul managerului
miestria managerului
abilitatea de a transforma cunotinele n aciuni, de a utiliza metodele i
tehnicile elaborate de tiina managementului.
Managementul ca tiin se bazeaz pe:
studierea relaiilor de management din sistemele economico-sociale
descoperirea legitilor i principiilor care guverneaz aceste relaii
conceperea de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de
management menite s asigure optimizarea funcionrii acestor sisteme.
Relaiile de management constau n raporturile care se stabilesc ntre
elementele unei organizaii i ntre acestea i diversele variabile ale
mediului extra-organizaional n procesele de planificare, organizare,
coordonare, antrenare i control al activitilor viznd atingerea
obiectivelor firmei. O anumit metod de management aplicat ntr-o
unitate economic solicit ca toi sau aproape toi managerii s foloseasc
procedeele i tehnicile specifice acesteia, pentru a se putea cuantifica
rezultatele i stabili efectele economice obinute n urma aplicrii ei.
Caracteristica esenial prin care se delimiteaz o metod de o tehnic de
management const n faptul c aplicarea unei metode presupune schimbri
mai mult sau mai puin eseniale n sistemul de relaii organizatorice din
unitate. Practicarea uneia sau mai multor tehnici de management nu
influeneaz sistemul relaiilor organizatorice din unitile economice. O
tehnic poate fi utilizat n cadrul mai multor metode de management.
Aplicarea uneia sau a mai multor tehnici n procesul de management
contribuie la obinerea unor rezultate de producie i economice superioare,
fr s modifice sistemul de relaii organizatorice existente n unitatea
economic. Cunoaterea metodelor de management i aplicarea metodei
care se impune fiecrei organizaii reprezint de fapt cheia succesului n
afaceri. nsuirea metodologiei i practicarea corect a acesteia pot asigura
raionalizarea procesului decizional, n ceea ce privete elaborarea
deciziilor strategice i tactice, n fazele de definire a problemei, de stabilire
a obiectivelor i de elaborare a variantelor decizionale.
1. Aspectele eseniale n definirea managemetului sunt:
a)
Management
prevederea rezultatelor dorite;x

43
Cornelia Tureac
b) meninerea unei organizri corespunztoare;x

c)
preluarea unor planuri stabilite anterior;
d) cunoaterea nevoilor oamenilor;

e)
nelegerea nevoilor i aspiraiilor personalului;x
f)
meninerea unei organizri corespunztoare.
2. Managementul tiinific este apreciat ca:

a) o practic a conducerii;x
b) un proces care urmrete atingerea obiectivelor;
c) o tiin singular;
3. Managementul este:
a) important tehnic social;x
b) este cea mai veche dintre tiine i cea mai nou dintre arte;
c) tehnic de control;
d) reprezint arta de a conduce.x
4. n ipoteza abordrii teoretice, managementul studiaz:

a) principii;x
b) procese;
c) relaii de management;
d) legiti
5. Ca abordare metodologic managementul se studiaz pentru a descoperi:

a) asigurarea realizrii obiectivelor;
b) procese i relaii de management;
c) principii;x
d) legiti.
6. Dezvoltarea teoriei integrate a managementului presupune:

a) formarea managerilor capabili sa conduc;x
b) un cadru conceptual de referin;
c) existena unui ghid de proceduri de lucru.x
Management
44
Cornelia Tureac
7. Managementul ca art se bazeaz pe:

a)
studierea relaiilor de management;
b) priceperea managerului;x
c)
talentul managerului;x
b) descoperirea legitilor i principiilor care guverneaz aceste relaii;

c)
miestria managerului.x
8. Managerul:
a) genereaz viziunea;
b) identific obiective pe termen scurt;x
c) ofer setul de principii i valori;
d) ofer tehnici,proceduri i instrumente;x
e) asigur logistica.x
9. Funcia de previziune a managementului const n:

a) ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i
aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale;
b) ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin
principalele obiective ale firmei i componentele sale, precum i
resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor; x
c) desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul
crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc.
10. Procesul de evaluare a controlului implic urmtoarele faze:

a) msurarea realizrilor;x
b) compararea realizrilor cu obiective i standarde stabilite iniial;x
c) simularea unei situaii;
d) determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;x
e) efectuarea corecturilor care se impun.x
11. Organizarea informal este:

a) stabilit n mod spontan;x
b) este reglementat de regulamente, normative;
c) se reflect n dou componente:organizarea procesual i structural.
Management
45
Cornelia Tureac
12. Obiectivele firmei n funcie de sfera de cuprindere pot fi:

a) obiective fundamentale;x
b) obiective generale;
c) obiective derivate de gradul I;x
d) obiective derivate de gradul II;x
e) obiective specifice;x
f) obiective individuale.x
13. Componentele organizrii procesuale sunt:

a) funciunea;x
b) atribuia;x
c) postul;
d) sarcina;x
e) compartimentul;
b) operaia.x
14. Postul este definit prin:

a) ansamblul obiectivelor ce revin unui salariat;
b) creterea operativitii decizionale la un anumit loc de munc;
c) ansamblul sarcinilor,competenelor i responsabilitilor ce revin unui
salariat;x
d) triunghiul de aur al organizrii.
15. Metoda de management reprezint:

a) Totalitatea procedeelor, instruciunilor i regulilor ce decurg din
realizarea obiectivelor unitii;
b) O mbinare multipl de principii, idei, orientri i procedee;
c) Creterea eficienei activitii managerilor privind coordonarea.
16. Practicarea uneia sau mai multor tehnici de management :

a) influeneaz sistemul relaiilor organizatorice din unitate;
b) modific sistemul de relaii organizatorice din unitate;
c) nu influeneaz n nici un fel sistemul relaiilor organizatorice din
unitate.
Management
46
Cornelia Tureac
17. Scopul principal al practicrii metodelor de management const n:

a) creterea eficienei activitii managerilor;
b) schimbarea relaiilor organizatorice din unitate;
c) aplicarea funciilor managementului.
18. Managementul prin obiective const n:

a) determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor;
b) stabilirea precis i corect a unor obiective pentru fiecare nivel
ierarhic;
c) elaborarea planului de management.
19. Obiectivele unei organizaii se caracterizeaz prin:

a) orienteaz modul de aciune; x
b) arat resursele pentru realizarea obiectivelor; x
c) influena factorilor externi ai mediului;
d) arat modalitile de control; x
e) cuantific rezultatele;
f) valorificarea resurselor interne i mprumutate. x
20. n operaionalizarea metodei managementului prin obiective se parcurg

mai multe etape. Care sunt acestea?
a) stabilirea obiectivelor generale; x
b) elaborarea planului;
c) stabilirea obiectivelor derivate;
d) elaborarea programelor de aciuni;
e) luarea de msuri organizatorice;
f)
urmrirea realizrii obiectivelor;
g) evaluarea modului de realizare a obiectivelor.
21. Metoda managementului prin obiective prezint avantaje i dificulti.

Artai care sunt avantajele:
a) mbuntirea relaiilor umane din organizaie;
b) creterea eficienei economice a activitii de management;
c) dezvoltarea deprinderilor la manageri de a fi flexibili i dinamici;
d) nsuirea de toi salariaii a metodologiei cerute;
Management
47
Cornelia Tureac
e) raionalizarea timpului managerilor;

f)
receptivitivitatea managerilor.
22. Managementul prin excepie are urmtoarele caracteristici:

a) se refer la delimitarea deciziilor n funcie de nivelul ierarhic; x
b) este o concepie a diviziunii n procesul decizional; x
c) abaterile care urmeaz a fi raportate managerului superior vor fi
prestabilite;
d) toate informaiile ajung la managerul de vrf x
23. Managerii de produs trebuie s cunoasc tendinele viitoare ale produselor

de care rspund.Ca urmare ei trebuie s posede urmtoarele caliti:
a) putere de convingere; x
b) capacitatea de sesizare a situiilor favorabile; x
c) capacitate de adaptare la schimbare; x
d) putere de a efectua reevaluarea sistemului de relaii organizatorice;
e) integrare n colective constituite ad-hoc. x
24. Pentru aplicarea metodei delegrii este necesar s se respecte urmtoarele

reguli:
a) s nu fac obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc
autoritatea managerului sau privesc strategia dezvoltrii sectorului
din care face parte executantul; x
b) sarcinile delegate i limitele de aciune ale executantului s fie
precizate clar ntr-un document organizatoric care urmeaz a fi
autentificat de cele dou pri; x
c) ntreaga activitate de delegare se va realiza cu consimtamntul
prilor asigurndu-se un climat de colaborare i ncredere reciproc;
x
d) stabilirea unui sistem de indicatori sau parametri corespunztor,
menit s asigure evaluarea corect a rezultatelor obinute, n funcie
de care subordonatul va fi recompensat sau sancionat; x
e) controlul trebuie s fie orientat asupra rezultatelor obinute i nu a
modalitilor de rezolvare a sarcinilor care au fcut obiectul delegrii.
x
25. Tehnica brainstorming const n organizarea activitii grupului,astfel nct

s permit obinerea unui numr ct mai mare de soluii cu privire la o
Management
48
Cornelia Tureac
problem, conducnd astfel la alegerea soluiei optime.Pe scurt brainstorningul

urmrete emiterea unui numr ct mai mare de idei .Practicarea acestei
metode presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a) pregrirea ntlnirii; x
b) prezentarea problemei;
c) analiza problemei; x
d) selecionarea i evaluarea soluiilor; x
e) aplicarea soluiei selectate.
26. Practicarea n management a tehnicii Delphi asigur urmtoarele avantaje:

a) punerea
n
valoare
la
un
nivel
superior
pregtirii,experienei,iniiativei specialitulor din unitate; x
b) motivaia componenilor grupului n participarea i obinerea

rezultatelor;
c) fundamentarea deciziilor strategice; x
d) realizarea de strategii n domenii complexe din activitatea unitilor.
x
Tureac Cornelia Elena (2007). Management. Galati: Ed. Fundaiei Academice
Danubius.
Punescu C. (2007). Management, Galati: Ed. Fundaiei Academice Danubius
Galai.
Nicolescu O.,Verboncu L. (1995). Management. Bucureti: Editura Economic.
Bordean I. (2006). Management. Galai: Ed. Fundaiei Academice Danubius.
Management
49

Mangement Unitatea I + Rasp

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Mangement Unitatea I + Rasp

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DANUBIUS DIN GALAI

2. Eficiena pieei de capital. Evaluarea valorilor mobiliare

Obiectivele specifice unitii de nvare

4. Finanarea firmelor pe pieele de capital analiz bursier

Obiectivele specifice unitii de nvare

Bibliografie (de elaborare a cursului)

Coninutul este structurat n urmtoarele uniti de nvare:

Elemente de introducere n management;

Eficiena pieei de capital. Evaluarea valorilor mobiliare;

Finanarea firmelor pe pieele de capital. Analiz bursier.

In prima unitate de nvare intitulat Elemente de introducere n management,

s identifici conceptul de management;

s descrii procesele, relaiile i funciile managementului;

s clasifici sistemul de management;

s explici modul de analiz a metodelor i tehnicilor de management;

s precizezi avantajele i dezavantajele metodelor de management.

dup ce vei studia coninutul cursului i vei parcurge bibliografia recomandat.

s defineti conceptul de pia financiar eficient;

s aplici principiile de evaluare a aciunilor si obligaiunilor;

s descrii nivelele de eficien.

Ca sa i evaluez gradul de nsuire a cunotinelor, vei rezolva o lucrare de

s defineti conceptul de risc;

s aplici principiile financiare n construirea de portofolii;

s descrii rentabilitatea ateptate cu riscul,

dup ce vei studia coninutul cursului i vei parcurge bibliografia recomandat.

s identifici alternativele de finanare ale firmei, de-a lungul ciclului de

s cuantifici procesele bursiere prin intermediul unor indicatori

s descrii procesul de emisiune de titluri financiare pe piaa primar.

Pentru o nvare eficient ai nevoie de urmtorii pai obligatorii:

Citeti modulul cu maxim atenie;

Evideniezi informaiile eseniale cu culoare, le notezi pe hrtie, sau le

Rspunzi la ntrebri i rezolvi exerciiile propuse;

Mimezi evaluarea final, autopropunndu-i o tem i rezolvnd-o fr

Compari rezultatul cu suportul de curs i explic-i de ce ai eliminat

n caz de rezultat ndoielnic reia ntreg demersul de nvare.

Pe msur ce vei parcurge modulul i vor fi administrate dou lucrri de

1. ELEMENTE DE INTRODUCERE N MANAGEMENT

1.4. Sistemul de management

1.6. Metode de management

s identifici conceptul de management;

s descrii procesele, relaiile i funciile managementului;

s clasifici sistemul de management;

s explici modul de analiz a metodelor i tehnicilor de management;

s precizezi avantajele i dezavantajele metodelor de management.

Timp mediu estimat pentru studiu individual: 4 ore

Elemente de introducere n management

Originea conceptului de management. Definire

1.1.1. Originile etimologice ale managementului

Verbul francez - manager - a utiliza cu economie

Termenul - menage - ,nsemnnd conducere, administrare.

1.1.2. Conceptul de management

1.1.4. Definirea managementului

Elemente de introducere n management

previzional, organizatoric, de conducere, de decizie, de control n scopul

Teoria managementului are un caracter general i se aplic n toate domeniile.

Elemente de introducere n management

1.2. Management ntre tiin i art

n domeniul managementului, teoria este un cadru conceptual de

b) Teoria este necesar pentru orientarea cercetrii manageriale, pentru

Este imposibil nvarea managementului fr existena unei astfel de

d) ntreprinderea modern se bazeaz pe teoria managementului.

Cu ajutorul teoriei managementului se formeaz managerii capabili s

Cine? Cum? Cu ce? n ct timp? Unde? Cu ce costuri?