Definiia subiectului

Comunicarea intern organizaional reprezint comunicarea i interaciunile dintre

angajaii sau membrii unei organizaii. n acest articol voi folosi termenii de comunicare
intern i comunicare organizaional cu acelai sens. Comunicarea intern a fost definit
i sub numele de "relaii interne" (Cutlip, Center & Broom, 2006) sau "relaii publice
interne" (Kennan & Hazleton, 2006; Kreps, 1989).
Deetz (2001) a descris dou moduri de a percepe i de a defini comunicarea intern. Cea
mai comun perspectiv descrie comunicarea intern ca fiind "un fenomen ce exist n
cadrul organizaiilor" (p. 5). n aceast abordare, organizaia reprezint "o cutie" n care
are loc comunicarea. O a doua perspectiv privete comunicarea intern ca fiind "un mod
de a descrie i de a explica organizaiile" (p. 5). Aici, comunicarea este procesul principal
prin intermediul cruia angajaii fac schimb de informaie, creeaz relaii, construiesc
sensuri, valori i o cultur organizaional. Acest proces este o combinaie de oameni,
mesaje, sensuri, practici i scopuri (Shockley-Zalabak, 1995) i reprezint baza
organizaiilor moderne (DAprix, 1996).
Prima abordare a fost cea dominant pn n momentul actual, dar cea de-a doua
perspectiv ctig adepi pe msur ce organizaiile neleg rolul crucial al comunicrii
n rezolvarea problemelor complexe i adaptarea la schimbrile brute dintr-o pia
global haotic.
De ce este important comunicarea intern
Comunicarea reprezint una dintre cele mai importante activiti dintr-o organizaie
(Harris & Nelson, 2008). n mod fundamental, relaiile se dezvolt n urma comunicrii,
iar funcionarea i supravieuirea organizaiilor se bazeaz pe relaii eficiente ntre
indivizi i grupuri. Mai mult dect att, capacitile organizaionale sunt adoptate i
dezvoltate prin intermediul "unor intense procese comunicaionale i sociale" (Jones,
2004). Comunicarea ajut indivizii i grupurile s i coordoneze activitile n vederea
ndeplinirii scopurilor i este vital n procesele de socializare, luare a deciziilor,
rezolvarea problemelor i schimbri ale managementului.
Comunicarea intern ofer de asemenea angajailor informaii importante n legtur cu
postul pe care l ocup, organizaia n care lucreaz, mediul extern sau informaii despre
ali colegi de-ai lor. Comunicarea poate contribui la motivarea angajailor, consolidarea
ncrederii, crearea unei identiti comune sau poate mri implicarea personal; ea ofer
indivizilor un mod de a-i exprima sentimentele, de a mprti speranele i ambiiile i
de a celebra i rememora realizrile. Comunicarea constituie modul prin care indivizii i
grupurile i neleg organizaia, ce este i ce reprezint ea.

Procesele de comunicare, reelele i canalele

Comunicarea intern este un proces complex i dinamic, dar modelele anterioare se

concentrau pe transmiterea mesajelor ntr-un singur sens. Modelul Shannon-Weaver
(1949), legat de distribuirea informaiei, reprezint un astfel de exemplu clasic. n acest
model S-M-C-R, o surs de informaie (S) codeaz un mesaj (M) i l transmite printr-un
anumit canal (C) ctre un receptor (R), care l decodeaz. La versiunile mai trzii ale
modelului se adaug i o bucl a feedback-ului de la receptor la emitor (surs). Cu toate
acestea, modelul Shannon-Weaver sugereaz c toate sensurile sunt cuprinse n mesaj, iar
mesajul ar fi neles de ndat ce a fost primit. Era un model centrat pe emitor.
Modelul S-M-C-R al lui Berlo (1960) a oferit o perspectiv mbuntit din punct de
vedere interacional. El a accentuat relaia dintre surs i receptor i a sugerat urmtorul
fapt: cu ct cunotinele i abilitile comunicaionale ale surselor i receptorilor cresc, cu
att mesajul va fi codat i decodat mai eficient. Berlo a contientizat de asemenea
importana culturii n care se desfoar comunicarea, a atitudinilor emitorilor i
receptorilor i a alegerii canalului. Modelele urmtoare au accentuat natura tranzacional
a proceselor i modul n care indivizii, grupurile i organizaiile i construiesc sensuri i
scopuri (Harris & Nelson, 2008).
Astzi, modelul este mai complex datorit noilor media i comunicrilor la viteze mari,
pluri-direcionate (Burton, 2008; Williams, 2008). Cu toate acestea, componentele
centrale continu s persiste n special n comunicrile formale. Liderii organizaionali i
specialitii n comunicare dezvolt mai nti strategii pentru a ndeplini obiectivele, apoi
contruiesc mesaje relevante pe care le transmit prin intermediul diverselor canale pentru a
stimula comunicarea cu angajaii i membrii organizaiei. Comunicarea formal este din
ce n ce mai concentrat asupra nevoilor i problemelor receptorilor. i angajaii
comunic informal unii cu alii n interiorul i n afara organizaiei prin intermediul
comunicrilor rapide.
Nivele de comunicare
Comunicarea intern se desfoar pe mai multe niveluri. O prim form de comunicare
este cea interpersonal sau "fa n fa" (F-T-F, face to face), i organizaiile ncearc de
ani buni s dezvolte abilitile de prezentare, comunicare i scriere ale liderilor,
managerilor i supervisor-ilor n acest sens. Comunicarea la nivel de grup se manifest la
nivelul echipelor, unitilor i grupurilor de interese ale angajailor (ERG). Acest nivel se
concentreaz asupra mprtirii informaiilor, discutrii problemelor, coordonrii
sarcinilor, rezolvrii problemelor i asupra formrii unui consens. Comunicarea la nivel
organizaional este centrat pe viziune i misiune, politici de conducere, iniiative i
cunoatere i performana organizaional. Aceste comunicri formale urmeaz uneori o
abordare de tip cascad n care liderii nivelelor ierarhice comunic cu subordonaii lor,
dei media sociale ncep s schimbe comunicarea la acest nivel.
Reelele de comunicare
O reea nseamn modul n care comunicarea se desfoar n interiorul organizaiei.
Reelele pot fi att formale ct i informale. ntr-o reea de comunicare formal, mesajele

circul prin ci oficiale (de exemplu, newsletter, memo-uri, declaraii de politic) care
reflect ierarhia organizaional. Comunicarea informal se desfoar prin intermediul
unor ci neoficiale (cile neoficiale prin care se transmit zvonurile astzi sunt mai rapide
i pluridirecionale) i include zvonuri, opinii, aspiraii i exprimri ale emoiilor.
Comunicrile informale sunt de obicei interpersonale i se desfoar pe orizontal, iar
angajaii le considera a fi mai sincere dect cele formale (Burton, 2008). Angajaii i
membrii organizaiei folosesc ambele reele pentru a-i nelege organizaia.
Comunicarea se poate desfura pe vertical, pe orizontal sau pe diagonal.
Comunicarea pe vertical poate fi direcionat de sus n jos urmnd cursul ierarhic al
unei organizaii, sau de jos n sus, adic dinspre nivelele inferioare ctre cele superioare
ale ierarhiei. Comunicarea pe orizontal se desfoar la nivelul persoanelor ntre care nu
exist o diferen ierarhic, de exemplu trei supervisori din trei departamente diferite.
Comunicarea omni-direcional sau pe diagonal se desfoar ntre angajaii din nivele
ierarhice diferite, care ocup funcii diferite n cadrul organizaiei, de exemplu ntre un
supervisor care se ocup de controlul calitii i un analist de sistem. Structurile i
tehnologiile organizaionale aflate n continu evoluie creeaz oportuniti pentru noi
tipuri de fluxuri comunicaionale (Williams, 2008).
Studiile privind eficacitatea fluxurilor de comunicare dezvluie adesea nemulumirile
angajailor cu privire la comunicrile de sus n jos sau de jos n sus. Rezultatele
cercetrilor efectuate de Opinion Research Corporation, instituie care analizeaz
percepiile angajailor asupra comunicrii interne de mai bine de 50 de ani, indic faptul
c n general mai mult de jumtate dintre angajai sunt nemulumii de comunicarea de
sus n jos sau de jos n sus (Cutlip, Center & Broom, 2006). i nc i mai puine lucruri
se cunosc despre eficacitatea comunicrii pe orizontal sau a celei pe diagonal.
Canalele de comunicare
Un canal de comunicare reprezint mediul prin care se transmit i se primesc mesajele.
Canalele sunt de trei tipuri: tiprite, electronice i F-T-F (interpersonale). Canalele tiprite
includ memo-uri, brouri, newsletter, rapoarte, manuale de identitate corporativ,
rapoarte anuale i postere. Datorit noilor tehnologii au nceput s fie folosite din ce n ce
mai mult canalele electronice, precum email-ul i voice mail-ul, reelele de intranet,
blogurile, chat room-urile, canalele TV de afaceri, podcast-urile, video-conferinele,
sistemele de instant messaging, enciclopediile wiki i ntrunirile electronice. Canalele
"face to face" includ discursuri, ntlnirile echipelor, focus grupurile, prnzurile de afaceri
i evenimentele sau ntrunirile sociale.
Conform lui Harris i Nelson (2008), cel mai folosit canal este "ascultarea", care ne
consum cam jumtate din timpul nostru de comunicare (Johnson, 1996). Ascultarea
eficient este crucial pentru nvare, nelegere, rezolvarea conflictelor i o munc
productiv n echip. Ajut liderii de la toate nivelurile s mbunteasc moralul
subordonailor lor, s descopere i s rezolve problemele. Cu toate acestea, multe studii
indic faptul c majoritatea oamenilor nu sunt buni asculttori, i puine organizaii i
pun la btaie resursele pentru a dezvolta abilitile de ascultare ale managerilor i liderilor

lor(Alessandra & Hunsaker, 1993).

"Mediul este mesajul". Marshall McLuhan, 1964
Selecia mediatic
Astzi, angajaii i membrii organizaiilor au acces la o mulime de canale de comunicare.
Selectarea celui mai potrivit mediu de transmisie sau a media potrivite reprezint o
problem important pentru profesionitii n comunicare, odat ce au stabilit obiectivele
i strategiile, au determinat publicurile int i au construit mesajele pe care le vor
transmite. McLuhan (1964) a subliniat cel mai mult acest lucru, prin afirmaia sa "mediul
este mesajul". El a argumentat c fiecare mediu de transmisie, independent de coninut, i
implic diferit pe receptori i afecteaz intensitatea i ritmul comunicrii.
McLuhan a fcut distincia ntre media "calde i media "reci, fiecare implicnd grade
diferite de participare a receptorului. Media "calde (de exemplu, canalele tiprite, filme,
prelegerile, posturile de radio) necesit un grad mai mic de participare i implicare dect
media "reci (precum televiziunea, crile de benzi desenate, canalele F-T-F). Media
"calde sunt mai segmentate i mai liniare, n timp ce media "reci sunt mai abstracte i
necesit prin urmare mai mult participare pentru a fi nelese.
Pentru a explica alegerile de media, Daft i Lengel (1984) au dezvoltat un model al
consistenei media. Ei au afirmat c media ar trebui aleas astfel nct s completeze
ambiguitatea fiecrei comunicri cu acea consisten specific media respective.
Ambiguitatea nseamn dificultatea interpretrii sau nelegerii unui mesaj. Consistena
media nseamn capacitatea canalului mediatic de a transmite eficient informaia. Aceast
capacitate se distinge prin posibilitatea de a primi feedback prin intermediul canalului i
viteza prin care acesta poate fi primit, posibilitatea de a utiliza replici multiple sau
limbajul natural pentru a facilita nelegerea mesajului.
Cercettorii au propus un ir continuu de canale mediatice: la un capat aflndu-se
canalele care au majoritatea sau chiar toate aceste capaciti (media consistente), la
cellalt capt aflandu-se canalele care au foarte puine din aceste capaciti (media fr
consisten). Comunicarea F-T-F reprezint cel mai consistent canal de comunicare i cel
mai util pentru transmiterea de informaii complexe sau rezolvarea conflictelor, de
exemplu. Media fr consisten sau impersonale includ simple anunuri, rapoarte de date
i postere. Pota electronic, apelurile telefonice, comunicrile scrise de mn i alte
canale asemntoare se situeaz undeva n mijlocul irului.
Cercetri ulterioare au artat c selecia mediatic este influenat i de mediul social din
interiorul organizaiilor, care afecteaz atitudinile membrilor fa de un canal sau mediu
de comunicare i modul n care este folosit acest canal sau ar trebui folosit n respectiva
organizaie (Fulk et al. 1987). Modelul capacitii duble al utilizrii media (Sitkin,
Sutcliffe & Barrios-Choplin, 1992) susine c orice canal poart dou tipuri de mesaje o
"dat sau un mesaj legat de sarcina propriu-zis, i un "neles sau un mesaj simbolic.
Capacitatea mediatic de a transmite date este asemntoare n toate organizaiile, dar

capacitatea de a transmite simboluri variaz de la organizaie la organizaie din cauza

diferenelor culturale. Astfel, comunicatorii ar trebui s selecteze canale bazndu-se pe
ambiguitatea mesajelor, consistena mediatic, cultura organizaional i resursele
disponibile.

Beneficii msurabile
Comunicarea intern continu s evolueze n aceast lume dinamic caracterizat de
explozia noilor tehnologii, de o competiie intens la nivel global i schimbri brute n
toate domeniile. Astzi, majoritatea oamenilor ar fi de acord cu afirmaia lui Harris i
Nelson (2008): comunicarea intern este un aspect esenial al schimbrilor
organizaionale este "variabila cheie n toate eforturile care implic schimbarea i n
toate iniiativele care implic diversitatea i motivaia" (p. 95). Unii ar susine c nsi
comunicarea intern este "cel mai important motor al performanei n afaceri" (Gay,
Mahoney & Graves, 2005, p. 11).
Din ce n ce mai multe dovezi indic faptul c o comunicare intern eficient contribuie
la creterea satisfaciei angajailor la locul de munc, a moralului acestora, a
productivitii, angajamentului, ncrederii i nvrii; mbuntete climatul
comunicaional i relaiile cu publicurile i crete calitatea i profiturile. Iat cteva
exemple:
Angajaii neloiali sau care nu se implic n ndeplinirea obiectivelor organizaiei pot
provoca pierderi de peste 50 de miliarde de dolari anual, prin defecte de calitate, costuri
de refacere i reparare, absentismul de la locul de munc i reducerea productivitii,
conform lui Alvie Smith, fost director de comunicare corporativ la General Motors (citat
n Cutlip, Center & Broom, 2006).
mbuntirea informaiilor pe care le primesc angajaii cu privire la clieni,
organizaie sau propria munc, n materie de calitate, oportunitate i adecvare, le poate
mbunti performana individual cu 20 pn la 50% (Boyett & Boyett, 1998).
Mai mult de 80% din angajaii chestionai n SUA i Marea Britanie au declarat c
comunicarea intern le influeneaz decizia de a rmne n cadrul unei organizaii sau de
a o prsi. Aproape o treime au afirmat c comunicarea are o "influen mare" asupra
deciziei lor (Burton, 2006).
Cele 200 "cele mai admirate companii" cheltuiesc pe comunicarea cu angajaii de trei
ori mai mult dect cele 200 "cel mai puin admirate companii" (Seitel, 2004).
Satisfacia angajailor n ceea ce privete comunicarea n organizaiile lor este legat
de angajamentul organzaiei fa de acetia, productivitate, performan n cadrul funciei
i satisfacia la locul de munc i alte efecte importante (Gray & Laidlaw, 2004).
Organizaiile cu angajai implicai i dedicai erau cu 50% mai productive dect acele
organizaii n care angajaii nu se implicau. Mai mult dect att, capacitatea de asimilare
i memorare a angajailor era cu 44% mai mare n organizaiile cu angajai implicai i
dedicai (Izzo & Withers, 2000).
Un climat pozitiv de comunicare i o comunicare eficient cu angajaii consolideaz
identificarea angajailor cu organizaiile lor, ceea ce contribuie la performan financiar

i succes susinut (Smidts, Prutn & van Riel, 2001).

Sears Roebuck a descoperit c un loc de munca mai interesant pentru angajai a
crescut valorile atitudinilor angajailor, ale satisfaciei consumatorilor i profiturile
(Rucci, Kim & Quinn, 1998).
O mbuntire important n eficacitatea comunicrii organizaionale a dus la o
cretere a valorii de pia de 29.5% (Watson Wyatt, 2004).
Comunicarea eficient faciliteaz angajamentul i construiete ncrederea, care
reprezint un ingredient vital pentru organizaii puternice i viabile (Grates, 2008).
Angajaii implicai maresc performan organizaional deoarece influeneaz
comportamentul clienilor, ceea ce are efect direct asupra creterii profiturilor (Towers
Perrin, 2003).

Evoluia comunicrii interne

James Coleman (1974, 1990), teoretician din domeniul social, a identificat din punct de
vedere istoric naterea marilor organizaii i a afirmat c acestea i-au schimbat practicile
comunicaionale i relaiile prin intermediul a dou interaciuni puternice: organizaiile
mari comunicnd cu alte organizaii mari i cu indivizi. Organizaiile mari erau un lucru
relativ nou la nceputul secolului 20, n afara Guvernului i a Armatei, astfel c s-au
dezvoltat teorii care s explice cum funcionau i ncercau organizaiile s-i
ndeplineasc obiectivele. Aceast seciune a articolului subliniaz cinci abordri
teoretice care au evoluat n secolul trecut cea clasic, cea a relaiilor interumane, cea a
resurselor umane, abordarea sistemelor i abordarea cultural. Caracteristicile
comunicrii n fiecare dintre acestea sunt descrise pe scurt. Mai multe detalii privind
aceste abordri pot fi gsite n multe alte texte de comunicare, precum cele ale lui Harris
& Nelson, 2008; Miller, 1995 i Modaff, DeWine & Butler, 2008.
Abordarea clasic
Uneori cunoscut i ca "metafora mainist" din cauza modului n care angajaii erau
percepui ca piese interschimbabile, aceast abordare i are bazele n teoriile
managementului tiinific ale muncii i lucrtorilor din primele decenii ale secolului 20.
Frederick Taylor (1911) a fost cel mai cunoscut susintor al acestei teorii. A studiat liniile
de producie din fabrici i a ajuns la concluzia c procesele de lucru pot fi mbuntite
prin aplicarea principiilor tiintifice n cazul angajailor i posturilor pe care acetia le
ocupau. Acest lucru includea: definirea fiecrei sarcini pentru a mbunti performana,
angajarea unor lucrtori ale cror abiliti s se potriveasc fiecrui post ocupat i
antrenarea i recompensarea angajailor pentru productivitatea lor.
Henri Fayol (1949) a considerat c eficiena operaional poate fi mbuntit prin
practici manageriale mai bune. El a definit cinci elemente de management (planificarea,
organizarea, autoritatea, coordonarea i controlul) i 14 principii de administrare. Fayol a
introdus de asemenea Linia de Autoritate ("the scalar Chain) care reprezint ierarhia

organizaional, i a afirmat c pentru a reduce nenelegerile, comunicarea trebuie s

urmeze acest lan ierarhic. Cu toate acestea, n cazuri de urgen, el a indicat c exist
posibilitatea ca angajaii s comunice unii cu alii n interiorul organizaiei. Aceast prim
noiune de comunicare pe orizontal a ajuns s fie numit "Podul lui Fayol.
Sociologul german Max Weber (1947) a dezvoltat o teorie a birocraiei pentru a stabili n
mod formal autoritatea, operaiunile structurale i comunicarea. Unele componente cheie
din aceast perspectiv includeau: un lan de autoritate diferit, cu luarea centralizat a
deciziilor; delimitarea clar a sarcinilor i responsabilitilor; i notarea tuturor
informaiilor, pentru evitarea nenelegerilor.
Caracteristicile comunicrii: Dou scopuri cheie ale comunicrii sunt prevenirea
nenelegerilor, care ar fi putut duna productivitii sau calitii, i transmiterea deciziilor
i directivelor adoptate de managementul de vrf. Structura formal a organizaiilor este
prielnic pentru comunicarea de sus n jos, n special prin intermediul canalelor tiprite.
Coninutul majoritii comunicrilor este legat de sarcini sau reguli. Partea social a
comunicrii este ignorat n majoritatea cazurilor, astfel c angajaii se bazeaz pe
zvonistic pentru acest tip de informaii.
Abordarea relaiilor interumane
n anii 1930, accentul s-a mutat de la sarcinile de lucru la angajai i la nevoile acestora,
iar studiile Hawthorne au accelerat aceast micare. Realizate la compania Western
Electric din Chicago, studiile au dezvluit importana grupurilor i a relaiilor interumane
la locul de munc. Elton Mayo (1933) i colegii si de la Harvard au descoperit c
angajaii care lucrau n echipe prietenoase, cu supraveghetori care s i ncurajeze, aveau
tendina de a-i ntrece pe angajaii care lucrau n condiii mai puin favorabile. Acestea
precum i alte date rezultate din cercetri au devenit baza pentru "abordarea relaiilor
interumane".
Chester Barnard (1938), director AT&T, a subliniat funciile directorilor organizaiei i
rolul lor n comunicare. A subliniat importana comunicrilor formale i informale pentru
succesul organizaional i a susinut c o cooperare ntre muncitori i supraveghetorii lor
era crucial pentru mbuntirea productivitii. n viziunea lui, cheia pentru cooperare
era comunicarea: "Discursul este forma universal de cooperare uman, i poate cea mai
complex" (1938; citat n Modaff et al., 2008, p.50).
Dei i-a scris teoriile mai trziu, McGregor (1960) a articulat poate cel mai bine
principiile relaiilor interumane organizaionale prin Teoria X i Teoria Y. Aceste
perspective s-au bazat pe dou premise opuse: managerii au autoritate fa de angajai i
n asemenea situatii managerilor le corespund anumite comportamente. Pe scurt,
managerii Teoriei X consider c angajaii nu sunt motivai, sunt rezisteni la schimbare
i sunt indifereni fa de obiectivele organizaionale. Astfel, managerii trebuie s fie
lideri puternici i autoritari pentru a direciona i controla angajaii. Managerii Teoriei Y
consider c angajaii sunt extrem de motivai, creativi i doresc s-i ndeplineasc
nevoile de automplinire. Rolul managerilor n acest caz este s stimuleze aceste tendine

prin implicarea angajailor n luarea deciziilor, n management i n rezolvarea

problemelor din echipele de lucru.
Caracteristicile comunicrii: Aceast abordare include mai mult comunicare de tip F-T-F
i recunoate importana comunicrii interne. nc mai domin comunicarea de sus n jos,
dar se adun feedback pentru a msura satisfacia angajailor. n coninutul orientat
asupra sarcinilor se adaug o oarecare cantitate de informaii sociale, iar comunicrile
manageriale sunt mai puin formale.
Abordarea resurselor umane
Abordarea resurselor umane (Miles, 1965) a fost adoptat pe scar larg n anii 1960.
Aceast perspectiv participativ, bazat pe echip, asupra relaiilor dintre management i
angajat, a recunoscut faptul c angajaii pot contribui att fizic ct i mental.
Blake i Mouton (1964) au dezvoltat o Gril de Management pentru a ajuta la antrenarea
managerilor n stiluri de leadership care s stimuleze contribuiile cognitive ale
angajailor, s satisfac nevoile i s contribuie la succesul organizaional. Stilul preferat
de management al echipei concentrat att asupra oamenilor ct i asupra produciei a
devenit baza pentru practicile de dezvoltare a managementului din diverse companii.
Cercurile de control al calitii, descentralizarea organizaiilor, managementul total al
calitii i grupurile de participare ale angajailor sunt cteva dintre manifestrile acestei
abordri.
Concentrndu-se mai mult asupra structurii organizaionale, Rensis Likert (1961, 1967) a
teoretizat patru modele organizaionale i le-a denumit de la Sistem 1 pn la Sistem 4.
Likert considera c o organizaie de tip Sistem 4, caracterizat prin comunicare
multidirecional i un stil i o structur participative, ar crete productivitatea i ar
reduce absenteismul.
Ali teoreticieni au susinut c cel mai bun stil de conducere ar trebui s varieze de la
eveniment la eveniment, n funcie de context. Fiedler (1967) a afirmat c liderii ar trebui
s determine mai nti mprejurarile i abia apoi s defineasc cele mai potrivite forme de
leadership pentru contextul respectiv. Teoria contextual considera c organizaiile i
mediul se afl n continu schimbare i c mediile trebuie monitorizate, iar informaiile
trebuie analizate cu atenie nainte de luarea deciziilor.
Caracteristicile comunicrii: Comunicarea devine multidirecional i legat de relaii.
Feedback-ul este utilizat pentru o mai bun rezolvare a problemelor i stimularea
mprtirii ideilor. n comunicare este introdus un coninut inovativ, pe lng cel social
i cel legat de ndeplinirea sarcinilor. Concepte precum ncrederea angajailor i
devotamentul devin probleme importante, iar organizaiile ncep s implice angajaii n
procesul de luare a deciziilor.
Abordarea sistemelor

n anii 1970 unii teoreticieni au adoptat o perspectiv a sistemelor, vznd organizaiile

ca organisme care concureaz pentru supravieuire i prosper n medii care le ofer
provocri. n teoria general a sistemelor, orice sistem este un grup de pri aranjate n
moduri complexe care interacioneaz unele cu altele prin intermediul proceselor pentru
a-i atinge scopurile (von Bertalanffy, 1951, 1968). O companie de construcie auto, de
exemplu, este format dintr-un anumit numr de departamente sau uniti (producie,
marketing, finane, vnzri), fiecare incluznd la rndul lor indivizi i echipe.
Funcionarea fiecreia dintre aceste uniti sau subsisteme depinde de celelalte n cadrul
organizaiei, prin urmare sunt interdependente. Compania este de asemenea o parte dintrun suprasistem industria de automobile.
Sistemele i subsistemele au limite care se nchid sau se deschid selectiv n raport cu
mediul extern, permind circulaia fluxulului de informaie i al altor resurse. Sistemele
deschise folosesc schimbul de informaii (input throughput output) pentru a se
dezvolta i a prospera; sistemele nchise nu permit circulaia informaiilor dect ntr-o
mic msur. Pentru a supravieui i a se adapta, toate sistemele sociale necesit un
oarecare grad de permeabilitate (Stacks, Hickson & Hill, 1991).
Dup cum sugereaz Almaney (1974), comunicarea este un "liant ntre sisteme" care
leag sistemul de mediul su extern i subsistemele ntre ele. Indivizii care fac schimb de
informaie cu alte sisteme sau grupuri (clieni, personal guvernamental, distribuitori) sunt
cei care extind limitele sistemului. Canalele media creeaz alte legturi importante ntre
organizaii i mediul extern.
Weick (1979) s-a folosit de teoria sistemelor pentru a explica comportamentul
organizaional i procesul crerii de sens. El a susinut c procesul cheie al organizrii
este comunicarea; prin intermediul informaiilor produse n urma proceselor sau patternurilor de comportament, sistemele pot acumula cunotine noi i pot reduce ambiguitatea
n ceea ce privete mediile externe complexe n cadrul crora opereaz.
Caracteristicile comunicrii: Comunicarea este vital pentru schimburile de informaii n
interiorul subsistemelor i de la unul la cellalt prin intermediul canalelor
multidirecionale folosite n comunicarea intern. Procesele de feedback ajut sistemele
s se adapteze, s se schimbe i s menin controlul. Procesele de decizie colective i
responsabilitile mprtite devin predominante.
Abordarea cultural
Abordrile culturale au aprut n anii 1970 n contextul creterii competivitii pe piaa
global ca urmare a dezvoltrii Japoniei i a altor naiuni. Ideea de cultur face referire la
identitatea specific a unei organizaii credinele comune, valorile i comportamentele
unei organizaii, care determin modul n care aceasta funcioneaz i se adapteaz
condiiilor mediului su (Schein, 1985). Cum performana companiilor americane a
nceput s scad, teoreticienii din domeniul managementului au nceput s caute alte
explicaii pentru comportamentele i practicile din companiile aflate n declin. Abordarea
cultural a fost atractiv datorit naturii sale dinamice i perspectivei profunde pe care o

oferea (Schein, 1996).

Dou cri populare n anii 1980 au influenat practicile i structurile organizaionale i au
contribuit la recunoaterea pe scar larg a culturii. Cartea lui Deal i Kennedy (1982),
"Corporate Culture: The Rites and Rituales of Corporate Life", susinea c o companie i
poate mbunti performana dezvoltnd o cultur "puternic", bazat printre altele pe
valori mprtite, celebrarea eroilor i performarea de rituri i ritualuri corporative.
Cartea lui Peters i Waterman (1982), "In Search of Excellence: Lessons from Americas
Best-Run Companies", descria caracteristicile culturilor "excelente" ale afacerilor foarte
performante. Acestea includeau atenia acordat clientului, acordarea de puteri mai mari
angajailor, ncredere, valori mprtite i structuri organizaionale mai simple. Un
deceniu mai trziu, cartea lui Larkin i Larkin (1994), "Communication Change", a
subliniat importana comunicrii de tip F-T-F i a celei de supraveghere de-a lungul
schimbrilor culturale i a altor iniiative organizaionale majore.
Miller (1995) a distins ntre abordarea prescriptiv i cea descriptiv privind analizarea
culturilor organizaionale. O abordare prescriptiv vedea cultura ca fiind "ceea ce are
organizaia" (p. 108) i prescria intervenii pentru crearea i administrarea unei culturi
puternice sau a "ctigtorului". Cu toate acestea, teoreticienii adopt adesea o
perspectiv descriptiv, n care cultura este "ceea ce este organizaia (Miller, 1995, p.
108). Aceast abordare respinge ideea "unui model cultural de succes unic i se
concentreaz asupra modului n care comunicarea i interaciunile contribuie la
construirea unui sens comun. Abordrile descriptive atrag de asemenea atenia asupra
altor aspecte importante ale culturii organizaionale, cum ar fi relaiile de putere sau
discriminrile bazate pe gen sau diversitate.
Caracteristicile comunicrii: Abordarea cultural valorizeaz comunicarea, pe care o
percepe sub forma unui proces cultural de mprtire a informaiilor, creare a relaiilor i
formare a organizaiei (Brown & Starkey, 1994). Comunicarea i cultura se afl ntr-o
relaie reciproc (Modaff et al., 2008). Comunicarea ajut la crearea i dezvoltarea
culturii prin canale formale i informale, poveti, experiene mprtite i activiti
sociale. Cultura influeneaz comunicarea deoarece angajaii interacioneaz prin
intermediul unor cadre de cultur al caror neles l interpreteaz i-l mprtesc, precum
vocabularul specific al companiei, canalele media valorificate i practici i protocoale
stabilite la nivel organizaional.
Sumar
Aceste cinci abordri demonstreaz modul n care comunicarea intern s-a schimbat pe
msur ce organizaiile au evoluat. Astzi, n cadrul organizaiilor pot fi ntlnite
elemente din toate cele cinci abordri: reguli de munc, ierarhii, politici, programe de
training, echipe de lucru, fia postului, ritualuri de socializare, departamente de resurse
umane, atenie la nevoile consumatorilor i aa mai departe. De asemenea, practicile de
comunicare din cele cinci perspective se ntlnesc la nivel formal, n comunicrile de sus
n jos, n programele de transmitere a sugestiilor de jos n sus, n cadrul comunicrii pe
orizontal ntre membrii echipelor, n mulimile de comunicri prin canale tiparite sau

electronice i n cadrul noilor media sociale care schimb structurile i practicile

obinuite de comunicare.
De asemenea, continu s apar noi perspective. Unele folosesc metafore pentru a descrie
organizaiile (Morgan, 1986) i comunicarea intern (Putnam & Boys, 2006). Altele pun
accentul pe problemele de putere, gen sau hegemonie din cadrul organizaiilor moderne
(de exemplu, Mumby, 1993, 2001). Altele teoretizeaz companiile sub forma
"organizaiilor care nva" (learning organizations), susinnd c singura resurs pentru
succesul organizaional este abilitatea lor de a nva, de a acumula cunotine i de a se
schimba mai repede dect celelalte (de exemplu, scrierile lui Senge 1990; Senge et al.,
1994). Din ce n ce mai mult, cercettorii adopt perspective culturale sau co-creaionale
n cadrul crora angajaii i membrii mprtesc poveti i contruiesc interpretri i
sensuri prin intermediul comunicrii interne i al conversaiilor (Botan & Taylor, 2004).
"Pe msur ce rolul lor a evoluat de la simpli propagatori de informaie la parteneri
strategici de afaceri, profesionitilor n comunicare li se cere s creeze o legtur mai
puternic ntre angajai i afacere, s le ofere liderilor abilitile i instrumentele necesare
pentru a comunica eficient, s se asigure c mesajele corecte i ating publicurile i s
aib rezultate msurabile toate acestea fiind adevrate provocri." Gay, Mahoney i
Graves, 2005

Profesionistul din domeniul comunicrii interne

n mod bizar, profesionitii n comunicare sau specialitii n relaii publice nu sunt deloc
menionai n multe dintre articolele teoretice de cercetare (Kennan & Hazleton, 2006). O
foarte mare parte din literatura folosit pentru acest articol sugereaz c de-a lungul
timpului comunicarea intern a fost o lupt continu ntre nevoile i dorinele managerilor
i cele ale angajailor. Comunicatorii profesioniti, dac sunt mcar menionai, sunt
percepui ca tehnicieni care duc la ndeplinire directivele executivilor.
Dar aceast perspectiv este pe cale s se schimbe, la fel ca i rolul comunicatorilor.
Practicienii de astzi trec de la rolurile istorice de productori i distribuitori de
informaie la roluri de consilieri n luarea strategic a deciziilor, construirea de relaii i
programe care stimuleaz ncrederea, participarea i mputernicirea angajailor. Ei ajut
organizaiile s-i creeze un fundament puternic pentru succes ntr-o lume dinamic o
cultur a comunicrii deschis ctre conversaii i comunicri bilaterale, transparente i
autentice.
O cultur a comunicrii
Teoria excelenei n relaii publice este fundamentat ntr-o perspectiv a sistemelor
(Dozier et al., 1995; J. Grunig, 1984, 1992; L. Grunig, J. Grunig & D. Dozier, 2002).
Rolul relaiilor publice este s ajute organizaiile s dezvolte i s menin relaii mutual
benefice cu stakeholderi interni i externi printr-o comunicare excelent. Teoria

excelenei descrie de asemenea factori care pot facilita sau mpiedica crearea unei culturi
a comunicrii. Acetia includ: 1) o cultur participativ n care angajaii au mai mult
putere dect n mod obinuit, 2) o comunicare n dou sensuri, 3) o structur
descentralizat, mai puin formal i 4) programe care trateaz femeile, brbaii i
minoritile n mod echitabil (Grunig & Grunig, 2006).
Sanchez (2006) afirm: "Modul n care o organizaie i concepe i i administreaz
comunicarea spune mai multe despre cultura ei dect oricare alt element de proces" (p.
40-41). El face referire la planificarea, bugetul, politicile de comunicare i personalul
implicat. Seitel (2004) citeaz un raport al revistei Fortune n care "cele mai admirate 200
de companii" cheltuiau mai mult de jumtate din bugetele lor de comunicare pe
comunicarea intern. Era de trei ori mai mult dect cheltuiau cele mai puin admirate 200
de companii. Colvin (2006) afirm c cele mai bune 100 de companii mprtesc
credina conform creia o comunicare eficient n dou sensuri st la baza motivrii
angajailor i a succesului organizaional.
Rhee (2003) a descoperit n urma unui studiu c angajaii care ntrein relaii pozitive
(marcate de un nalt grad de angajament) cu organizaiile lor ajut la dezvoltarea de relaii
pozitive cu publicurile organizaiei. Mai mult dect att, publicurile evalueaz o
organizaie bazndu-se pe calitatea relaiilor dintre aceasta i angajaii si. Factori
importani n relaia angajat-public-organizaie includ: comunicarea liderilor, calitatea
comunicrilor de tip F-T-F, abilitile de ascultare, oportunitile de dialog i implicarea
liderilor n activiti de PR (http://www.instituteforpr.org/files/uploads/2003_Rhee).
Comunicarea intern i capitalul social
Kennan i Hazleton (2006) au formulat o teorie a relaiilor publice interne bazat pe o
teorie a capitalului social. Capitalul social este "capacitatea organizaiilor de a crea,
menine i a se folosi de relaii pentru a atinge obiectivele organizaionale" (p. 322).
Capitalul social crete n urma comunicrii, a interaciunii i a dezvoltrii relaiilor
nuntrul i n afara organizaiei. Utilizarea capitalului social ctigat n urma comunicrii
poate crete satisfacia angajailor, devotamentul i productivitatea acestora, precum i
satisfacia clienilor.
ncrederea reprezint baza relaiilor productive, a cooperrii i a comunicrii. ShockleyZalabak et al. (2000) susin c ncrederea reprezint capitalul social care afecteaz direct
abilitatea organizaiei de a face fa schimbrii i crizelor. Ei au descoperit c ncrederea
afecteaz baza, deoarece influeneaz satisfacia la locul de munc, productivitatea i
team building-ul; au asociat-o de asemenea cu mai puine nclcri ale regulamentelor i
legislaiei. Brad Rawlins a oferit pe site-ul su mai multe informaii privind ncrederea
(http://www.instituteforpr.org/essential_knowledge/).

Patru probleme contemporane

n piaa global haotic de astzi organizaiile se confrunt cu o mulime de provocri.

Trebuie s fac fa schimbrilor continue i s i mute sediile dintr-un loc n altul, s

asimileze noile tehnologii, s administreze nvarea i corpusul de cunotine acumulat,
s adopte structuri noi, s-i ntreasc identitatea, s promoveze diversitatea i s implice
angajaii adesea la nivel intercutural i ntr-un timp foarte scurt. Comunicarea intern
reprezint una dintre principalele soluii pentru toate aceste probleme, iar comunicatorii
profesioniti trebuie s joace roluri cheie strategice i tactice pentru a ajuta organizaiile
s le rezolve. Aceast seciune a articolului trece n revist patru probleme care afecteaz
practica curent:
1.

Identitatea organizaional

Identitatea este o mare problem pentru organizaii din cauza dificultilor de a se face
auzite ntr-o lume att de zgomotoas i a dispariiei granielor organizaionale (Cheney
& Christenson, 2001), astfel, organizaiile ncearc s-i creeze o identitate care s le
disting de celelalte i care s-i apropie ct mai mult pe angajai. Identitatea
organizaional i are rdcinile n teoria identitii sociale (Tajfel & Turner, 1976,
1986), care const n conceptul autodefinirii individuale n cadrul unor grupuri sociale.
Identitatea de grup reprezint ceea ce individul definete ca "noi versus "ceilali.
Angajaii sau membrii pot dezvolta i ei o identitate n cadrul organizaiei lor (Ashforth &
Mael, 1989; Mael & Ashforth, 1992). Haslam (2000) a observat: comunicarea reflect i
creeaz identiti sociale, iar identitatea comun ajut la construirea ncrederii i a
interpretrilor comun mprtite.
Smidts, Pruyn i van Riel (2001) au descoperit c o comunicare intern eficient mrete
gradul de identificare al angajailor cu organizaiile lor, mai mult dect o face prestigiul
organizaional perceput la nivel extern. O identitate corporativ puternic poate crete
motivaia angajailor i ncrederea stakeholderilor externi (van Riel, 1995). Cu toate
acestea, dup cum noteaz Williams (2008), noua generaie de angajai, mult mai puin
dornici s se identifice cu organizaia n care lucreaz, necesit noi abordri de construire
a identitii. Acestea ar putea include o utilizare crescut a noilor media creatoare de
dialog i a grupurilor de comunicare virtuale. Ar mai putea necesita o mai mare
interaciune ntre angajai i clienii organizaionali sau diverse cauze sociale,
mbuntirea abilitilor de ascultare ale liderilor i o comunicare F-T-F mai eficient
(Rhee, 2003).
2. Angajamentul i implicarea angajailor
Conform lui DAprix (2006), cea mai important problem pe care o ntmpin
organizaiile este implicarea angajailor n munca lor. Implicarea/angajamentul nseamn
"folosirea la maximum a talentelor i a energiei oamenilor la locul de munc" (p. 227).
Dei a fost mult vreme o problem, astzi a devenit cu adevrat crucial din cauza unei
piee dinamice, a locului de munc saturat din punctul de vedere al informaiilor i a
exacerbrii problemelor legate de moral i ncredere cauzate de reducerea locurilor de
munc, a restructurrii i a problemelor de guvernan corporativ din ultimii 15 ani
(Burton, 2008). Angajaii sunt bombardai cu att de mult informaie astzi nct sunt
copleii, confuzi i lucreaz "cu volumul redus (Grates, 2006).

Comunicatorii profesioniti pot coordona cuvintele cu aciunile, pot construi relaii i pot
discuta cu angajaii mai degrab dect s comunice ntr-un singur sens. Pot de asemenea
s ajute executivii s acioneze cu adevrat n interesul organizaional. Burton (2008) a
indicat c noile tehnologii implic angajaii prin personalizarea comunicrilor formale i
promovarea iniiativelor "face to face. Lucrarea lui Edelman ("New Frontiers, 2006)
despre implicarea angajailor ofer cteva sugestii de utilizare a media sociale n acest
scop. (http://www.edelman.com/expertise/practices/employee_change/index.html)
Beneficiile unor angajai cu adevrat implicai sunt clare. Izzo i Withers (2000) au
descoperit c organizaiile ai cror angajai sunt implicai i devotai erau cu 50% mai
productive dect celelalte. Rata de absorbie a informaiilor n cazul acelorai angajai era
de asemenea cu 44% mai mare. Un studiu Watson Wyatt (2002) a descoperit c
organizaiile cu angajai mai devotai au un ROI mai mare dect celelalte. Angajaii
implicai n munca lor fac eforturi voluntare, pe care altfel nu le-ar face (DAprix, 2006).
3.

Msurarea i evaluarea

Profesionitii n comunicare consider c msurarea muncii lor este esenial, dar au n

comun foarte puine standarde privind ce i cum s msoare. Prin urmare, multe practici
de msurare, n loc s fie strategice i continue, sunt de fapt de ordin tactic (Williams,
2008). Mai mult dect att, organizaiile ncearc s stabileasc obiective de ndeplinit
prin intermediul noilor media sociale i s le msoare efectele n iniiativele de
comunicare extern i intern (Edelman, 2008).
Sinickas (2005) i Williams (2003) ofer cteva indicaii privind modul de a face sondaje,
audit sau de a utiliza alte instrumente de msurare, modul de a evalua rezultatele obinute
i de a analiza datele. Gay et al. (2005) au pus n eviden o serie de abordri care s le
permit comunicatorilor s msoare ROI n urma muncii lor. Acestea includ: msuri de
economisire a costurilor (de exemplu, programe de dezvoltare a ideilor); sondaje printre
angajai, sondaje de msurare a strii de spirit i focus grupuri i msurarea rezultatelor
afacerii (prin evaluarea productivitii, a ratei de asimilare a informaiilor, a satisfaciei
consumatorilor i a factorilor de calitate). Un alt tip de ROI la nivelul comunicrii cu
angajaii, de altfel foarte important dar msurat foarte rar, este ciclul temporal ct mai
redus asociat schimbrilor provocate de fuziunile organizaionale, diversele achiziii sau
alte iniiative care modific cultura organizaional (Berger, 2008).
Studiile de caz privind comunicarea intern din cadrul Sears, Roebuck & Co. i General
Motors (http://www.instituteforpr.org/research/employee/) ofer abordri concrete de
msurare. GolinHarris Corporate Citizenship Index ofer o perspectiv mai larg asupra
contribuiilor unei comunicri eficiente n dezvoltarea percepiei publice privind cetenia
corporativ (http://www.golinharris.com/news_rel.php?ID=86).
Chiar dac evaluarea comunicrii interne evolueaz constant, este nc nevoie de metode
mai eficiente de msurare pentru a evalua legturile dintre comunicare, efectele pe
termen lung i schimbrile dorite de comportament.

4.

Media sociale

Manifestul Cluetrain (Levine et al., 2000) alerteaz afacerile n privina schimbrilor

radicale din cadrul pieelor i al relaiilor cu stakeholderii produse ca urmare a apariiei
Internetului i Intranetului. Noile media sociale faciliteaz apariia "unui puternic discurs
global" n cadrul cruia toat lumea poate participa, schimbnd opinii, idei, cunotine i
imagini, ieind de sub influena gatekeeper-ilor tradiionali. Middleberg (2001) susine c
nu exist alte canale, n afara comunicrii de tip F-T-F, care s "permit oamenilor s
spun lucrurile mai creativ, mai precis i mai expresiv dect Internetul i alte media noi.
Media sociale nseamn canale noi de comunicare electronice bazate pe mediul virtual:
bloguri, podcasturi, enciclopedii wiki, chat room-uri, forumuri de discuie, feed-uri RSS,
site-uri web, reele sociale precum mySpace sau Second Life i alte media creatoare de
dialog. Media sociale revoluioneaz comunicarea i reconfigureaz vechiul model S-MC-R al comunicrii interne (Williams, 2008). Noile media cresc volumul, viteza i fluxul
zilnic al comunicrii, conectnd oamenii, dndu-le acestora o voce i stimulnd discuiile
despre interesele comune (Smith, 2006).
Holtz (1999) a redactat una dintre cele mai complete lucrri privind folosirea strategic a
noilor media. A fost de asemenea co-autor al unor cri care explicau practicienilor cum
s dezvolte i s utilizeze blogurile (Holtz & Demopoulos, 2006) i podcasturile (Holtz &
Hobson, 2007) pentru a interaciona mai eficient cu angajaii i alti stakeholderi. Cu toate
acestea, specialitii n RP externe au adoptat noile media mult mai repede dect
comunicatorii interni. Acest lucru s-a ntmplat pe de-o parte deoarece organizaiile nu
mai controleaz comunicarea, astfel c noile media necesit comunicatori profesioniti
care s regndeasc strategiile, tacticile i chiar propriile roluri.
Burton (2007) a numit media sociale comunicri de tip "eu", provocnd comunicatorii s
le foloseasc pentru a stimula implicarea angajailor, a obine informaii relevante i a afla
perspectivele i problemele angajailor. Acest lucru nseamn schimbarea rolului
profesionistului de la simpla distribuire de informaie la deschiderea ctre dialog,
eliminarea noiunii de control, ascultarea cu atenie a celuilalt n conversaii, comunicarea
onest i transformarea managerilor n comunicatori de baz.
Barometrul de ncredere al lui Edelman (http://www.edelman.com/trust/2008/) indic
faptul c ncrederea n media crete datorit faptului c noile media sociale sunt nelese
acum ca o component important a mass media tradiionale. Un studiu efectuat de
Society for New Communications Research (http://www.instituteforpr.com/) a evideniat
faptul c profesionitii n comunicare folosesc din ce n ce mai mult media sociale pentru
a disemina informaiile i a implica publicurile. Respondenii (comunicatori profesioniti
participani la studiu) au considerat c astfel de media sunt foarte eficiente pentru
atingerea obiectivelor companiei, chiar dac msurarea rezultatelor n cazul media sociale
se afl nc la nceput.
Pentru comunicatori, media sociale nu reprezint un fenomen trector. Ele vor continua

s evolueze, chiar ntr-att nct "oamenii s poat interaciona online la fel ca n viaa
real, dup cum a sugerat bloggerul Shel Israel.
(http://redcouch.typepad.com/weblog/2008/08/the-future-of-s.html)
Pe de alt parte, noile media nu le-au elimiat sau le-au nlocuit pe cele tradiionale, mai
degrab le-au influenat, forndu-le s le accepte (Holtz, 2006). Ca toate celelalte canale,
i noile media au avantajele i dezavantajele lor, astfel c profesionitii trebuie s le
evalueze cu atenie pentru a le utliza la randamentul lor maxim.
"Cel mai mare duman al exprimrii clare este ipocrizia. Cnd exist o diferen ntre
scopurile reale i cele declarate, individul se ascunde instinctiv n spatele unor cuvinte
complicate i al expresiilor seci, ca o sepie care scuip cerneala." Geroge Orwell, 1946

Cele 15 principii ale unei comunicri interne de succes

Nu este uor s dezvoli o comunicare intern eficient, dar descoperirile rezultate n
urma cercetrilor i studiile de caz indic anumite practici i principii care par a fi
cruciale pentru succesul comunicrii interne. Iat 15 astfel de principii:
Oportunitate i coninut
S oferi informaii relevante i de actualitate indivizilor, prin intermediul canalelor pe
care ei le folosesc i n care au ncredere, ntr-o exprimare pe care s o neleag, rmne
baza comunicrii interne strategice de succes.
Coninutul comunicrilor ar trebui s redea contextul i motivele din spatele
schimbrilor sau al iniiativelor noi n ceea ce privete organizaia, dar i performanele i
cerinele pentru angajaii din unitile de munc locale. Aceasta subliniaz importana
rolulului suprevisor-ului ca punct cheie n comunicare.
Canalele
Comunicarea fa n fa reprezint cel mai consistent mediu de comunicare. De aceea
ar trebui s se pun accentul pe el n cadrul comunicrii interne, n special pentru
rezolvarea conflictelor sau a crizelor, informarea privind schimbrile majore i celebrarea
reuitelor.
Abilitile de ascultare dezvoltate reduc erorile i nenelegerile, ajut la depistarea
problemelor, economisesc timp, mbuntesc evalurile i faciliteaz construirea
relaiilor. Este aadar crucial dezvoltarea abilitilor de ascultare a liderilor de la toate
nivelurile.
Media sociale sunt canale rapide i puternice de creare a dialogului care pot contribui
la implicarea angajailor i a membrilor organizaiei. Ele influeneaz i transform media
tradiionale, dar nu le nltura total. Comunicatorii ar trebui s utilizeze att media noi ct
i media tradiionale n aa fel nct s contribuie la ndeplinirea obiectivelor
organizaionale i la intensificarea relaiilor cu publicurile interne i externe.
Rolurile leadershipului

 CEO-ul sau liderul senior trebuie s fie un promotor vizibil i deschis al comunicrii
interne. Vizibilitatea este prima i cea mai de baz form a comunicrii non-verbale n
cazul liderilor.
Stilul de comunicare al liderilor ar trebui s invite la discuii deschise, continue i
transparente astfel nct oamenii s se simt ncurajai s-i exprime opiniile i sugestiile.
Trebuie s existe concordan ntre ceea ce spun i ceea ce fac liderii. Acest lucru este
strns legat de credibilitate i de gradul de ncredere, angajament i devotament pe care le
vor manifesta angajaii fa de liderii lor. Dup cum noteaz Carolyn Wells: "Aciunile
mint mai tare dect cuvintele.
Rolurile comunicatorilor profesioniti
Comunicatorii profesioniti trebuie s se perceap pe sine ca experi interni care
faciliteaz i consiliaz managerii i directorii i ofer sprijinul strategic pentru planul de
afaceri.
Comunicatorii trebuie s fie de asemenea i experi organizaionali. Trebuie s
cunoasc structurile, provocrile i obiectivele organizaionale i trebuie s neleag
problemele i nevoile angajailor, cererile pieei i realitile din afara organizaiei.
Participare i recunoastere
Prin ncurajarea participrii angajailor la luarea deciziilor organizaionale se ctig
loialitatea i devotamentul acestora i se mbuntete climatul general al organizaiei.
Luarea n comun a deciziilor mbuntete adesea calitatea acestora.
Recunoaterea i celebrarea reuitelor la toate nivelurile contribuie la formarea
valorilor comune i a identitii organizaionale. Evenimentele sociale similare, riturile i
ritualurile contribuie la formarea unei culturi organizaionale specifice.
Msurtori i evaluri
Msurarea reprezint cheia comunicrii de succes n orice organizaie. Prin diferite
abordri i metode, msurarea ajut la definirea problemelor, determinarea status quo,
nregistrarea progresului, recunoaterea valorilor, i ofer de asemenea o baz pentru
direciile i aciunile viitoare. mbuntirea practicilor i cunotintelor n ceea ce privete
msurarea este deja o cerin a profesiei.
Cultura
Comunicarea continu n dou sensuri este fundamentul motivrii angajailor i al
succesului organizaional. Comunicarea bidirecional (astzi pluridirecional) ofer
feedback continuu, crucial pentru nvare i procesarea schimbrilor organizaionale.
Pe lng ndeplinirea anumitor obiective, comunicarea intern ar trebui s contribuie la
crearea i reflectarea unei culturi a comunicrii, n cadrul creia angajaii de la toate
nivelurile se simt liberi s i mprteasc ideile, opiniile i sugestiile n mod deschis.
Aceasta va contribui la o mai bun nelegere a angajailor, la construirea ncrederii,
stimularea implicrii i ncurajarea diversitii.

Traducere: Adina Tudor, Forum for International Communications.

n original, "Employee and Organizational Communication". Copyright Institute for
Public Relations. November 2008.
Copyright 2009 Forum for International Communications pentru versiunea n limba
romn. Text reprodus cu acordul IPR.