Management

strategic

Management strategic

Procesul
managementului
strategic

Procesul iterativ al managementului strategic

Aplicarea

Controlul

strategiei

strategiei

Formularea

Misiune

strategiei

i scopuri

Analiza
situaiei

Misiune i
scop

Analiza situaiei

Analiza extern

Analiza SWOT

Analiza intern

Determinarea
oportunitilor i
ameninrilor

Opiuni
strategice

Determinarea
punctelor tari i
slabe

Formularea
strategiei

Formularea
strategiei

Nivele de formulare a strategiei

Nivel
funconal

Nivelul
afacerii

Nivelul pieei
globale

Aplicarea
strategiei

Nivelul
corporaiei

Aplicarea
strategiei

Presupune

Adaptarea
structurilor

Adaptarea
sistemelor de
control

Conrolul
strategiei

Revizuirea
misiunii i
scopurilor

Conducerea
schimbrilor

Proces politic

Coaliii
imprevizibile i
instabile

Org. autarhic

Ansamblu
neorganizat

Proces
organizatoric

Birocraie
sforitoare

Micare perpetu

Management
strategic

Sistem raional

Mecanic oarb

Proces
raional/
economic

Procesul
organiza-toric

SINDROM
Tare
Slab
Tare
Slab
Tare
Slab
Tare

Organizaie autarhic

Sistem raional

Mecanic oarb

Micare perpetu

Management
strategic

Slab

Coaliii imprevizibile

Procesul
politic

Birocraie sforitoare

Ansamblu
neorganizat

Schema sindroamelor strategice

Procesul
economic
Slab
Tare

Slab
Tare
Slab
Tare

Ce este managementul strategic?

Un proces de planificare cuprinztor i permanent (continuu) ce

urmrete formularea i implementarea de strategii prin care
firma s fac fa cu succes competiiei.
Strategia este un anumit model ntr-un lan de decizii
Strategic este orice aspect care are o importan general,
permanent sau vital pentru o anumit organizaie (firm)
Managementul strategic ncerc s rspund la ntrebarea: n
ce direcie trebuie ndreptat firma pentru ca s-i mreasc
sau s-i menin nivelul de competitivitate?

Poziii strategice n cadrul firmei

Manager la nivelul corporaiei

Manager la nivelul unei afaceri

Exercit leadership la nivelul ntregii firme

Gardian al intereselor acionarilor
Decide asupra afacerilor pe care le angajeaz firma i
repartizeaz resursele ntre afaceri
Decide asupra aspectelor ce converg pentru a face ca firma s fie
competitiv ntr-o afacere concret

Manager la nivelul unei funcii

Decid asupra soluiilor de ntrire a forei firmei, n raport cu rivalii

ei, n domeniul funcional specific (cercetare-dezvoltare, producie,
comercial, financiar-contabil ori de personal)

Leadership strategic

Este esenial
pentru a determina coagularea unei viziuni articulate cu privire la
viitorul firmei (sau unei pri a acesteia) i pentru motivarea celorlali s
adopte acea viziune.

Caracteristici principale (ale unui lider bun):

Viziune,

elocven i consisten (consecven)

Angajament
Bun informare
Voin de a delega i ncuraja
Utilizare abil a puterii (construiesc consens, evit intele prea precise,
promoveaz ideile una cte una)

Strategia ca un proces spontan

Critica planificrii strategice formale

Caracterul imprevizibil al evoluiilor

Influena aciunii autonome a subalternilor asupra conduitei
strategice i destinului firmei

Modelul lui Henry Mintzberg

Planificare
strategic

Strategie nerealizat

Strategie deliberat

Strategie
realizat

Strategie spontan

Cauze ale eecului n planificarea

strategic formal
Incertitudinea

Cu ct este mai laborios i mai precis planul

strategic cu att mai mari ar putea fi implicaiile
unor evenimente neprevzute

Planificarea

din turnul de filde

Pierderea contactului cu realitatea

Modelul

de planificare pentru prezent

Neajunsurile procesului decizional

Neajunsuri ale procesului de decizie

Neajunsuri

de natur cognitiv

Prejudecata
Escaladarea angajamentului luat
Raionamentul bazat pe analogie
Erori de reprezentativitate
Iluzia controlului

Efectul

judecii de grup

Tehnici de mbuntire a procesului

decizional
Avocatul

diavolului

Planul elaborat de experi este supus criticilor

unui avocat al diavolului

Confruntarea

dialectic

Se confrunt dou planuri strategice tez i

antitez iar planul final se elaboreaz pe baza
sintezei

Management strategic

2. Pri interesate i
misiunea corporaiei

Teme principale
Pri

interesate / Stakeholders

Declaraie

privind misiunea

Guvernana
Etica

corporatist

n afaceri

Pri interesate
EXTERNE

Clienti

Furnizori

Autoriti publice

Sindicate

Comunitati locale

Publicul

Beneficii

FIRMA
Contributii

Contributii

Beneficii

INTERNE

Acionari

Salariai

Conducatori

Administratori

Analiza impactului strategiei asupra prilor

interesate (PI)

Scopul analizei

Etapele analizei

nu toate PI pot fi satisfcute n egal msur

Identificarea PI
Identificarea intereselor i preocuprilor fiecrei PI
Identificarea PI fa de ntreprindere
Identificarea celor mai importante PI din perspectiva ntreprinderii
Identificarea problemelor strategice ce trebuie soluionate

Trei PI eseniale pentru firm

Clienii
Salariaii
Acionarii

Declaraia privind misiunea

Principalele

elemente constitutive

Viziunea (ansamblul misiunii)

Intentia

strategic

Indica directia
Ajuta alocarea resurselor i luarea deciziilor
Foreaz obinerea de mbuntiri semnificative

Orientarea

ctre client i definiia afacerii

Valorile
Scopurile cheie (coerente)

Definiia afacerii
GRUPURI DE CLIENTI

DEFINIIA
AFACERII

NEVOI ALE CLIENILOR

COMPETENE ALE FIRMEI

Scopurile firmei:
Principalele

Precise i cuantificabile
Probleme importante
mobilizatoare dar realizabile
Orizont de timp clar

Principalele

caracteristici

probleme

Armonizarea intereselor
Termen scurt versus termen lung

Guvernana corporatist
Utilizarea

companiei pentru satisfacerea unor

scopuri personale

Consum personal la locul de munc

Favorizarea strategiilor de cretere n detrimentul
rentabilitii

Mecanisme

de guvernan corporatist

Administratorii
Remunerare din profit
Rscumprarea companiei (takeover & LBO)

Etica n afaceri
Climatul

etic al organizaiei

Promovarea pe baz de competen

Respectul

DREPTURILOR:

Consumatorilor
Salariailor
Etc.

Responsabilitatea

social

Natura avantajului competitiv

Analiza externa

Analiza extern
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Modelul celor 5 fore

Modelul grupurilor strategice n snul unei
industrii
Limitele modelelor celor 5 fore i al grupurilor
strategice
Schimbri competitive n cursul evoluiei unei
industrii
Globalizarea i structura industriei
Avantajul competitiv al naiunilor

1. Modelul
celor 5 fore

Fora de
negociere a
furnizorilor

Risc de intrare a
unor poteniali
concureni

Rivalitate ntre
firmele
existente

Ameninarea unor
produse de
substituie

Fora de
negociere a
cumprtorilor

O for competitiv mai

puternic este o ameninare,
iar una mai slab o
oportunitate

1. Modelul celor 5 fore (continuare1)

Potenialii concureni

Bariere la intrare: cea mai important surs de profit

Loialitatea fa de marc

Avantaje absolute n privina costurilor

Economii de scar

Reglementri legale

Rivalitatea ntre firmele existente

Structura industriei: fragmentat/consolidat

Condiiile cererii

Barierele la ieire

1. Modelul celor 5 fore (continuare2)

Fora de negociere a furnizorilor

Crete dac:

Fora de negociere a cumprtorilor

Crete dac:

Produsul lor este important pentru firm i are puini nlocuitori

Industria din care face parte firma nu este un cumprtor important pentru
industria furnizorului
Trecerea de la un furnizor la altul este costisitoare pentru firm
Furnizorii reprezint i potenieli concureni (prin integrare vertical n aval), iar
ameninarea reciproc nu poate fi considerat

Industria firmei este mai fragmentat dect cea a cumprtorilor

Cnd firma depinde de cumprtori ca debueu
Cnd costul schimbrii furnizorului este mic pentru cumprtor
Cnd cumprtorul poate amenina cu integrarea vertical n amonte

Ameninarea unor produse substituibile

1. Modelul celor 5 fore (continuare3)

Mediul
tehnologic

Mediul politic i
cadrul juridic

Risc de intrare a
unor poteniali
concureni

Fora de
negociere a
furnizorilor

Rivalitate
ntre firmele
existente

Fora de
negociere a
cumprtori
lor

Ameninarea
unor produse de
substituie

Mediul
demografic

Mediul
macroeconomic
Mediul social

2. Modelul grupurilor strategice

Conceptul

de grup strategic:

Grup de firme n snul unei industrii care au o

strategie similar i care le difereniaz fa de alte
firme din industria respectiv, acestea urmnd
strategii diferite

Implicaii

Ameninarea direct vine din partea firmelor din

acelai grup
Presiunea celor 5 fore se manifest diferit
Exist bariere la trecerea dintr-un grup n altul

3. Limitele modelelor celor 5 fore i al grupurilor strategice

Caracter static (nu reflect direcia schimbrilor)

Inovarea poate reaeza structura unei industrii

Petrioadele de echilibru se succed cu perioade de

dezechilibru (echilibru punctual)

Cnd frecvena schimbrilor crete foarte mult, n industrii

hipercompetitive, modelele pierd orice semnificaie

Subestimarea diferenelor ntre firme

4. Schimbri competitive n cursul evoluiei unei industrii

Emergent
n cretere

n epurare

Matur

n declin

5. Globalizarea i structura industriei

Dou forme ale globalizrii

Globalizarea produciei
Globalizarea pieelor

Implicaii

Frontierele industriei nu mai sunt definite naional

Intensificarea rivalitii i restructurarea industriilor
Accelerarea ratei inovrii
Oportuniti datorate diferenelor dintre piee

6. Avantajul competitiv al naiunilor

Strategie, structur
i rivalitate

nzestrarea cu
factori de producie

Avantajul
competitiv
naional

Industrii nrudite i
de susinere

Condiiile cererii

Natura avantajului competitiv

Analiza intern

Analiza intern
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Avantajul competitiv
Componentele avantajului competitiv
Funciile ntreprinderii i lanul valorii
Capabiliti, resurse i competene distinctive
Durata avantajului competitiv
Evitarea eecului n afaceri i meninerea
avantajului competitiv

Avantajul competitiv

Avantaj competitiv = performane (financiare) superioare

Avantajul competitiv durabil = meninerea mai muli ani a
performanelor (financiare) superioare
Dezavantaj competitiv = performane (financiare) inferioare,
inexistente sau negative

Indicatori de msur a performanelor: ROI, ROE, ROK

Crearea de valoare prin

Conferirea unor caracteristici valoroase produsului

Reducerea costurilor

Crearea de valoare
V-P

P-C

V = Valoarea atribuit de consumator

P = Preul
C = Costul de producie
V P = Surplusul consumatorului

P C = Marja de profit

Beneficiul
economic

Marja economic a
vnzrilor (ROS)

Viteza de rotaie a
activelor (AT)

Venituri

Active economice

Randamentul
activelor
economice (ROA)

ROA-Kd(1-t)

Dobnd

Datoria total
medie
Capitalul propriu
mediu

Costul datoriei (Kd)

1-Rata impozitului
(1-t)

Levier
financiar

ROE

Kd net

Gradul de
ndatorare (D/E)

Randamentul fr
risc (Rf)
Rm - Rf
Prima de pia
(Rm-Rf)
Beta ()

Ke

VCI

Determinarea costului capitalului

Modelul CAPM (Capital Asset Pricing Model)

E( ROE ) Ke Rf ( Rm Rf )

Unde:
E(ROE) = Expected ROE (rentabilitatea capitalului propriu ateptat de investitor
Ke = Cost of equity (costul capitalului propriu)
Rf = Randamentul unor plasamente lipsite de risc
Rm = Randamentul plasamentelor ntr-un portofoliu diversificat de aciuni
= msoar riscul specific unei ntreprinderi comparativ cu media pieei

Componentele avantajului competitiv

Calitate
superioar

AVANTAJ
COMPETITIV:
Eficien
superioar

Cost sczut
Difereniere

Inovare
superioar

Rspuns
superior la
cerinele
clientului

ACTIVITI AUXILIARE

Lanul valorii
INFRASTRUCTURA COMPANIEI
DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
LOGISTICA MATERIALELOR

C&D

PRODUCTIE

MARKETING
VANZARI

SERVICE

Capabiliti, resurse i competene distinctive

RESURSE

DIFERENIERE

COMPETENE
DISTINCTIVE

EFICIEN
CALITATE
INOVARE
RSPUNS

VALOARE
SUPERIOAR
COST SCZUT

CAPABILITI

PROFIT
SUPERIOR

Durata avantajului competitiv

Bariere n calea imitrii

Evitarea

imitrii resurselor (tangibile i intangibile)

Evitarea

imitrii capabilitilor

Angajamentul strategic al concurenilor

Concurenii ar putea reaciona cu ntrziere la inovare datorit
angajamentului lor pe termen lung fa de un anumit mod de a face
afacerea

Dinamismul industriei n cauz

Industriile mai dinamice sunt caracterizate printr-o durat mai scurt a
avantajului competitiv

Evitarea eecului n afaceri

Cauze ale eecului n afaceri

Ineria organizaional
Angajamentele anterioare
Paradosul lui Icar (Danny Miller)

Meteugari, constructori, pionieri, vnztori: modele de eec datorate

comportamentului de tip Icar

Soluii de evitare a eecului

Concentrarea ateniei asupra componentelor avantajului competitiv

Instituirea de sisteme de perfecionare permanent i nvare
continu
Benchmarking: urmrirea celor mai bune practici i realizri
Depirea ineriilor organizaionale

Tipologia strategiilor

Gama strategiilor tip

STRATEGIA FIRMEI REZULT DIN COMBINAREA ACESTOR STRATEGII

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

Creare i dominare de pia

Difereniere
Segmentare
Expansiune geografic
Mondializare
Anvergur de produs
Avantaj de costuri
Concentrare
Specializare
Interstiii
Grup de firme
Holding financiar

ANVERGUR DE PIA

STRATEGII DE CRENEL
DIVERSIFICARE / ALIANE

Strategia de creare i dominare de

pia = first mover strategy

Se bazeaz pe o inovare (indiferent de natura acesteia) cu

efect semnificativ asupra pieei
Necesit resurse investiionale importante pentru acapararea
ntregii piee nc de la nceput
Se bazeaz pe economii de scar semnificative
Se asociaz cu strategii de anvergur (de produs, de pia)
Creeaz bariere la intrare pentru meninerea dominaiei
Se deosebete de strategiile de cretere incremental
Prezint risc de miopie sau prezbitism

Strategia de difereniere

Vizeaz acelai set ideal de trsturi (caracteristici, utiliti) ale

produsului,adic acelai segment
Se deosebete de segmentare, unde configuraia ideal a trsturilor
produsului este diferit de la un segment la altul
Este adoptat

fie pe piee tinere i fragmentate, cnd nu toi productorii au reuit s-i

adapteze n msur suficient produsele la ateptrile i cerinele clientelei
fie pe piee mature dominate, cnd noii intrai pot reorienta n favoarea lor
clientela oferind produse cu caracteristici mult mbuntite

n dinamic, poate determina segmentarea pieei (ntruct, cu ct sunt

mai mult evideniate fiecare dintre caracteristicile unui tip de produs, cu
att clientela tinde s se grupeze potrivit unor preferine diferite)
Este o strategie asociat luptei ntre firme rivale, astfel nct
segmentarea (opus diferenierii) este perceput i ca o soluie de
evitare a concurenei

Strategia de segmentare

Se bazeaz pe identificarea grupurilor de clieni care opereaz

cu criterii de alegere (preferine) diferite
Este o form a strategiilor de anvergur cnd oferta de
produse pentru mai multe segmente de pia conduce la
valorificarea unor competene distinctive unice
Strategia de segmentare se asociaz strategiilor de creare i
dominare de pia:

cnd firma dominant promoveaz aceast strategie pentru a

preveni intrarea pe pia a firmelor rivale
atunci cnd o firm acapareaz dominaia asupra unui segment de
pia (segmentul putnd fi interpretat ca pia)

De cele mai multe ori strategia de segmentare este

incompatibil cu strategia bazat pe economii de scar

Strategia de anvergur de produs

Diversificarea produselor (afacerilor) pentru a valorifica ct mai

complet competenele distinctive de care dispune firma:

Interconexiunile ntre produse din diferite stadii: aprovizionare,

cercetaredezvoltare, fabricaie, distribuie, servicii post-vnzare
etc.
Active intangibile unice i valoroase: drepturi exclusive, informaii
de pia, reputaia firmei i a mrcilor etc.

Genereaz sisteme strategice (ansamblul afacerilor i al

verigilor integrate) similare, aflate n rivalitate (a se vedea
portofoliul i organizarea Coca Cola i a Pepsi Cola, tendina
productorilor de automobile de a produce o gama cat mai
complet de vehicule etc.)
Prezint riscul unor costuri de complexitate prea mari i a
rivalitii interne ntre produse

Strategia avantajelor de costuri

Meninerea costurilor la nivelul RELATIV cel mai

sczut este o component a tuturor strategiilor
Strategiile de COST SCZUT au ca element central
nivelul sczut al costurilor i concurena prin pre
Strategiile de cost sczut sunt specifice produselor
foarte omogene, cnd clienii nu pot distinge ntre
mrci, i situaiilor n care firmele nu pot influena
preul
Se recomand ca firmele s adopte strategii care s
le reduc dependena de concurena prin pre

Concepte importante ale dinamicii

costurilor

Economiile de scar
Economiile de nvare
Economiile de anvergur
Economiile de reea
Costuri de tranzacie i costuri de complexitate
Costuri irecuperabile
Costuri de substituire
Costuri de cretere

Strategiile de crenel

Sunt adoptate de ntreprinderi mai noi sau mai mici care

exploateaz segmente nguste (particulare) ale cererii, n
mprejurri, piee sau industrii unde avantajele de scar sau cele de
anvergur sunt nesemnificative
Tipuri de strategii de crenel

Strategia de CONCENTRARE se exploateaz un segment ngust al

clientelei care nu este corespunztor servit de firmele mari i nu
prezint interes pentru acelea, evitndu-se concurena
Strategia de SPECIALIZARE sunt atacate i nlturate de pe un
segment al pieei firmele generaliste prin introducerea unor soluii mai
eficace de servire a acelui segment specific
Strategia de INTERSTIII caracteristic pieelor fragmentate unde
micile firme servesc anumite clientele fr s intre n concuren cu
firme mari

Implementarea strategiei

Implementarea strategiei

Proiectarea

structurii (organizatorice)

Proiectarea

sistemelor de control

Implementarea

schimbarii

Proiectarea structurii
Procesul

vertical de diferentiere

Procesul

orizontal de diferentiere

Mecanisme

integratoare (de coordonare)

Rolul structurii
O buna proiectare
a structurii
Economii la
costurile de
complexitate

Crete abilitatea
companiei de a
crea valoare

Avantaj competitiv
bazat pe costuri

Avantaj competitiv
bazat pe
difereniere
Creterea profitului

Delegarea de autoritate
Ponderea

ierarhic/intervalul de control
Principiul economiei de niveluri ierarhice

Reducerea numrului de conductori de nivel

intermediar
ntrirea motivrii
mbuntirea coordonrii
Creterea eficientei sistemului informational

Descentralizarea

Diviziunea muncii
Funcional
Avantaje

Gruparea oamenilor cu aceeai specializare

Economie de niveluri ierarhice

Dezavantaje

Orientarea funcional a comunicaiilor

Masurare dificil a contribuiei la rezultatele

companiei

n cazul unitatilor dispersate

Diviziunea muncii
Pe divizii / Afaceri

Avantaje

ntrirea controlului financiar

ntrirea planificrii strategice
Favorizeaz creterea

Dezavantaje

Relatia dintre autoritatea la nivelul corporaiei si cea la nivelul

diviziei
Distorsionarea informaiei
Competiia pentru resurse
Stabilirea preurilor de transfer ntre divizii
Orientarea pe termen scurt a cercetrii-dezvoltrii
Costuri birocratice

Mecanisme integratoare
Contacte
Roluri

directe

de legtur ntre compartimente

Echipe

temporare sau comitete ad hoc

Echipe

permanente

Coordonatori
Compartimente

cu rol de coordonare

Proiectarea sistemelor de control

Definiia

controlului

Controlul

echilibrat asupra componentelor

avantajului competitiv; tabloul de bord

Controlul

prin cultura organizaiei

Feluri de schimbare strategic

Reingineria

Accent pe procesul vital afacerii (business

proces) n opoziie cu organizarea funcional

Restructurarea

Restrngere
Schimbri n ponderea compartimentelor

Inovarea

Introducerea noilor tehnologii

Conducerea schimbrii

Conducerea schimbrii
Schimbarea:

consideraii generale
Tipologia schimbrilor
Procesul schimbrii
Modelarea schimbrii

Modelul cmpului de fore

Schimbarea i dinamica de grup

Schimbarea: consideraii generale

Evoluia tehnologic

Integrarea economic
internaional

Maturizarea pieelor

Schimbri globale, concuren, exigen sporit a pieelor

Ameninri

Oportuniti

Concuren sporit pe piaa intern

Viteza sporit a schimbrilor
Concuren internaional sporit

Piee mai largi

Bariere mai sczute
Piee mai diversificate

Schimbri de mai mare amploare afecteaz organizaiile

Reproiectarea

Fuziuni,

Organizarea

Echipe

orizonatal
programelor de asigurarea calitii
Introducerea de noi tehnologii i produse
Introducerea

societi mixte, consorii

globale
Schimbare strategic
Schimbri culturale

Schimbare gradual versus schimbare

radical

Schimbare gradual

Inaintare continu
Meninerea echilibrului
Afecteaz (cte) o parte a
organizaiei
Se realizeaz prin intermediul
struturii i procesului de
conducere existente
Presupune nnoirea
tehnologiei
Presupune mbuntirea
produsului

Schimbarea radical

Ruptur cu situaia
anterioar
Realizeaz un echilbru
diferit
Transform ntreaga
organizaie
Introduce o structur nou i
o conducere nou
Tehnologii de strpungere
Produse noi care genereaz
piee noi

Tipuri de schimbare strategic

Schimbarea tehnologiei

Organic versus mecanicist, abordarea ambidextr

Tehnici de ncurajare:

Schimbarea produselor sau serviciilor

Cauzele succesului noilor produse

Specializare
Legturi orizontale
Lrgirea frontierelor (tehnic, nevoile clientilor)

Schimbarea strategiei i structurii

nelegerea nevoilor clienilor

Recurgerea la tehnologii i consultan din afar
Susinerea schimbrii la nivelul cel mai nalt

Modelul legturilor orizontale

Modificarea structurilor
Departamente de creativitate
Echipe de proiect
ntreprinztorul corporatist (ideea champions: management, technical/product)

Abordarea Dual-core (a dublului nucleu) administrativ i tehnic

Schimbarea oamenilor i culturii organizaiei

La nivel individual mbogirea muncii, ... n special indivizii cu nevoia de autorealizare

Interpersonale (grup)

Anchete
ntlniri n afara sediului
Construcie de echip
Activti ale mai multor grupuri

Strategii de implementarea schimbrii

Tipuri

de strategii

Prin for
Prin educare
Prin evidenierea propriului interes (negociat)

Evaluarea

strategiilor

Bariere n calea schimbrii

Accent

excesiv asupra costurilor

Eecul de a percepe beneficiile
Lipsa coordonrii i cooperri
Evitarea necunoscutului i a riscului
Teama de a pierde

Conducerea procesului schimbrii

Identificarea unei nevoi reale de schimbare

Gsirea unei idei care se potrivete nevoii
Obinerea sprijinului la vrful organizatiei
Proiectarea schimbrilor necesare
Elaborarea unor planuri pentru depirea barierelor

Punerea de acord a nevoilor cu interesele utilizatorilor

Comunicare i instruire
Participare/implicare
Recurgerea la for i constrngere

Crearea de echipe ale schimbrii

Scoaterea n eviden a campionilor schimbrii

Controlul strategiei

Controlul
Definiie
Diagrama
Cerinele
Tipuri

general

unui control eficient

de control

Definiia controlului
Controlul

este acel atribut al conducerii care

asigur cunoaterea strii sistemului, evaluarea
nivelului real al parametrilor funcionali n raport
cu cel prevzut, aprecierea sensului, amplorii i
consecinelor previzibile ale abterilor.

Controlul

permite luarea de msuri corective n

raport cu situaia real.

Diagrama general a procesului de

control
Stabilirea obiectivelor
controlului

Performan
planificat

Msurarea/evaluarea
performanelor

Performan
realizat

Comparare

Msuri corective
Revizuirea
obiectivelor

Sporirea
performanei

Cerinele unui control eficient

Un

bun sistem informaional

Flexibilitate
Simplitate
Eficien

economic

Oportunitate
Accent

temporal

pe excepii

Tipuri de control

Controlul preventiv

Prentmpin abaterile prin anticiparea problemelor care

pot aprea i nlturarea condiiilor care le favorizeaz
Stabilirea unor reguli de comportament
Simularea
Evaluarea capacitii profesionale

Controlul ulterior, de feedback

Feedback cu autocorecie, ca un servo-mecanism

Feedback care presupune aciune corectiv deliberat