Sunteți pe pagina 1din 20

S.C. VICODOR S.R.L.

Str. Bucuresti, nr. 8


Constanta
Tel:0341-424301,

MANAGEMENTUL COMUNICRII

NUMELE FORMABILULUI:
Bacanov Raisa - Andreea

CONSTANTA
Ianuarie 2015

Cuprins:
1. DESCRIEREA OCUPAIEI DE FORMATOR DE COMPETENE
PROFESIONALE. UNITl DE COMPETEN

1.1 Descrierea ocupaiei de formator de competene


1.2 Unitile de competen
2. COMUNICAREA, CONSIDERAll INTRODUCTIVE
3. OBIECTIVUL COMUNICRII
4. COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
5. FEEDBACK-UL: METODA DE MBUNTIRE A COMUNICRII
6. CONCLUZII

1. DESCRIEREA OCUPAIEI DE FORMATOR DE COMPETENE PROFESIONALE.


, UNITI DE COMPETEN
,
'

'

1.1 Descrierea ocupaiei

Denumire: Formator
Domeniul: nvmnt, educaie, cultur, mass media
Cod ocupafie: 2 4 1 2 0 5

n Ordonana Guvernului Nr. 129/2000 privind formarea profesional a adulilor, la art. 14 alin.(l)
lit. d) se definete formatorul ca fiind persoana cu atribuii de instruire teoretic i practic. Furnizorii
de formare profesional prevazui la alin.(l) pot presta servicii de formare profesional, cu respectarea
standardelor de pregtire profesional, in condiiile prevazute de O.G. 129/200.

Domeniul de competen

Titlul unitii
1. Pregatire formatori

Formare profesional

--

2. Efectuarea formrii
3. Evaluarea cursanilor
4. Revizuirea i promovarea programului de formare

Formatorul de competene profesionale este considerat autor i ofertant de formare, ca rspuns al


cererii de formare, n orice domeniu al activitii sociale.
Orice activitate de formare este precedat de o formare metodologic, specific ocupaiei, pentru
a se asigura obinerea unei viziuni complexe asupra formrii, experiena deja existent a celui ce se
formeaz ca formator de formatori urmnd a fi util ca teren de aplicaii i mai putin ca domeniu de
referin.
Formarea

de competene profesionale nseamn constituirea ( i ulterior optimizarea) unei

expertize de specialitate n domeniu, profesionalizarea n aria respectiv i funcionarea ca atare


(individual/n parteneriat) n aceast ocupaie i nu practicarea ei din exterior, ca simpl consiliere.
Formarea de competene profesionale se realizeaz de preferin n formula mixt: proxemic i

telematia, n acest fel mbinndu-se lucrul n grup cu studiul individual.

Condiiile de instruire a profesionalitii: tranzitiv - privind practicarea ocupaiei i rejlexiv privind constituirea continu a ei, respectiv ntoarcerea periodic a formatorului de competene
2

profesionale, ca profesionist, asupra propriei identiti, apar ca dou dimensiuni distincte. Ele sunt
solidare, oblignd a a privi ocupaia ca nfptuindu-se din activiti inseparabile i concomitente pe
dou planuri: cel al valorilor intrinseci al ocupaiei i cel al organizrii activitilor de lucru.
Baza evalurii cantitative a formrii de competene profesionale de i mportan practic i
reformatoare este asigurat prin administrarea instrumentelor i a probelor de evaluare/examinare i
printr-un permanent proces de validare a performrii programelor de formare.
Evaluarea extern, pentru constatarea eficienei ca beneficiu social, este precedat de modul
autoevalurii i interevalurii. Atestarea ca atare este realizat ulterior, dup o perioada bine
monitorizat i gndit ca i ratificare a unei experiene directe, validare necesar combinrii
calificrii prin formare iniial durabil cu certificarea de tip provizoriu pentru stimularea pregtirii
continue, reluat periodic.

1.2 Unitile de competen ale ocupaiei de formator


Categorii de competene

Nr. crt.

Titlul unitii

Specifice ocupaiei

Pregatirea formrii

Pregatirea profesional a

Realizarea activitilor de formare

personalului

Evaluarea participanilor la formare

Aplicarea metodelor i tehnicilor speciale de formare

Marketing-ul formrii

Opionale

Proiectarea programelor de formare

Managementul programelor de

Organizarea programelor s i a stagiilor de formare

formare

Evaluarea, revizuirea s i asigurarea calitii programelor i


a stagiilor de formare

2. COMUNICAREA, CONSIDERAII INTRODUCTIVE


Comunicarea reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa
majoritii problemelor de comunicare o constituie diferena dintre coninutul mesajului sau impactul
pe care managerul

intenioneaz s-l transmit i modul n care ceilali membri ai organizaiei

recepioneaz mesajul. Acest capitol prezint cteva dintre modalitile prin care managerii pot reduce
diferena dintre mesajul transmis de ei i mesajul receptat de angajai.
Una dintre cele mai potrivite ci prin care managerul poate deveni mai eficient este s afle ce
impact au aciunile i cuvintele sale asupra celor din jurul sau. Cheia pentru a cunoate impactul
mesajului asupra celorlali rezida n provocarea unei reacii din partea lor, feed-back-ul, ceea ce
implic un rise. n relaiile personale, oamenii sunt din ce n ce mai deschi fa de ceilali pe masur
ce capat mai multa ncredere unii n alii. n context organizaional, lucrurile se schimb datorit, pe
de o parte, faptului c managerul deine puterea, iar pe de alta parte, faptului c informaiile sunt
distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Exist metode de dezvoltare a unei
strategii comunicaionale eficiente care le faciliteaz managerilor asigurarea receptrii corecte a
mesajelor lor, ca i metode de obinere a feed-back-ului necesar.
De asemenea, exist feed-back nu numai ntre manager i subalterni, ci i ntre manager i
ali manageri. Atunci cnd discut cu superiorii lor ierarhici, managerii se confrunt cu multe
dintre problemele cu care se confrunt subalternii lor atunci cnd li se acord posibilitatea feedback-ului atunci cand discut cu subalternii lor, managerii trebuie s cunoasc standardele pe care
subalternii trebuie s le ating, gradul n care un angajat trebuie s i mbunteasc
performanele i consecinele unui eventual eec. Comunicarea avnd drept subiect ateptrile
managerului cu privire la performane ar trebui s nceap nainte de angajarea subalternului.
Comunicarea se afl, fr ndoial, n topul primelor cinci probleme cu care se confrunt orice
manager, deoarece comunicarea reprezint unul din principalele sale motive de ngrijorare.
Oamenii comunic verbal unii cu alii (fa n fa sau telefonic), prin mesaje scrise (scrisori,
memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimic) sau prin intermediul unei a treia persoane
(printr-un mesager). Pot aparea o serie de obstacole n incercarea unei persoane de a-i expune ideile n
cuvinte n faa celorlali.
Oamenii declar adesea c nu comunic unii cu alii. Motivul este c ei nu au fcut apel la un
proces colaborativ, de cooperare, ei nu au czut de acord asupra schemelor de comunicare, nu au
adoptat mpreuna decizii, au dat vina unii pe alii n cazul eecurilor i s-au evitat unii pe alii ct au
putut de mult. Prin urmare, lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor probleme. Abilitile

de comunicare nu numai c sunt importante, dar nevoia pentru ele este universal. Oricine are nevoie s
comunice n mod eficient cu ceilali.

3. OBIECTIVUL COMUNICRII
Comunicarea i propune s conduc la ndeplinirea inteniilor unui individ prin interaciune cu
alii. n general, se consider ca un manager este un comunicator de succes dac:
1. Oamenii simt ca au primit suficiente informaii de la el. Acest lucru nseamn de obicei c
subalternii neleg ce se ntampl n organizaie i n echipa/unitatea n care lucreaz, mai ales aspectele
legate de locurile lor de munc;
2. Oamenii simt c mesajele i informaiile pe care le primesc sunt clare i precise;
3. Oamenii simt c managerul i ascult i intelege ce vor s spun.
n contrast, se poate spune despre un manager c nu comunic n mod adecvat, n situaia n care
urmtoarele condiii sunt ndeplinite:
1. Nu sunt transmise suficiente informaii. Oamenii sunt confuzi, se simt n cea, apar
schimbri sau trebuie adoptate decizii/ndeplinite activiti despre care nu sunt informai sau nu le
neleg;
2. Mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci cnd sunt repartizate sarcini,
oamenii simt c nu ineleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt c nu au posibilitatea de a inelege
coninutul mesajului;
3. Fluxul comunicaional nu este repartizat n mod egal. Unii oameni afl despre ntmplri,
evenimente sau schimbri, iar alii nu;
4. Aciunile/activitile efectuate nu reflect coninutul mesajului comunicat. Nencrederea apare
atunci cnd oamenilor li se spune un lucru, dar observ ca aciunile lor sunt n contradicie cu mesajul
transmis;
5. Comunicarea este blocata. Frustrrile apar atunci cnd oamenii solicit informaii i nu primesc
nici un rspuns, datorit

faptului c cererea lor a fost blocat, pierdut sau deviat;

6. Nimeni nu ascult. Datorit faptului ca procesul de comunicare implica dou pari (un emitor
i un receptor), fluxul comunicaional este ntrerupt n situaia n care receptorul nu este disponibil sau
nu este o persoan dispus s petreac timp ascultndu-i pe ceilali.
Comunicarea poate urma o serie de direcii: de sus n jos, de jos n sus i din/pe lateral.
Comunicarea de sus n jos este folosit pentru transmiterea mesajului superiorilor i poate mbraca o
varietate de forme, precum ar fi memo-urile, manualele de politici ale organizaiei, buletine, ordinele
directe i declaraiile cu privire la misiune. Acest tip de comunicare este esenial pentru buna
funcionare a unei organizaii, putnd fi duntor pentru supravieuirea acesteia n situaia n care devin
singurul mod acceptabil de transmitere a informaiilor. Acest tip de comunicare unilateral poate
ngrdi inovaia i poate determina cre terea insatisfaciei salariailor in cadrul organizaiei.
6

Trebuie stabilit un echilibru ntre comunicarea de sus n jos i comunicarea de jos n sus.
Angajaii sunt familiarizai cu diferitele aspecte ale mediului organizaiei i au nevoie de un canal
comunicaional prin care cuno tinele lor sa fie impartite superiorilor. Practica recent a demonstrat
faptul ca managerii care primesc feed-back de la subalternii lor sunt mai eficieni n ndeplinirea
sarcinilor lor dect ceilali.
ntr-o organizaie mai pot fi ntalnite comunicarea n plan orizontal i cea n diagonal/n plan
oblic, ca modaliti de ntrire a coordonarii ntre diferitele sale departamente. Se poate ntampla ca, cei
din producie sa i coordoneze activitile i s fac schimb de informaii cu inginerii, ceea ce creeaz
nevoia de comunicare n plan orizontal (comunicarea ntre persoane cu funcii egale n ierarhia
organizaiei). Comunicarea oblic reprezint cea mai puin folosit modalitate de comunicare, datorit
faptului c traverseaz liniile ierarhice tradiionale de autoritate. Angajaii situai pe poziii ierarhice
inegale n diferite departamente pot simi totui nevoia de a comunica direct intre ei i mai ales atunci
cnd acest lucru permite evitarea pierderii de timp. Comunicarea oblic, datorit faptului c i pune n
legatura direct pe emitor i pe receptor, se poate dovedi mai eficient i mai precis, n unele situaii,
dect modalitaile tradiionale de comunicare.
Exist o serie de condiii care pot determina nereu ita procesului de comunicare. De obicei
managerii comunic personal prin contact direct, interpersonal, dar i ntr-un mod mai formal, prin
memo-uri, directive, discursuri sau alte metode.

4. COMUNICAREA
ORGANIZAIONAL
La nivelul organizaiilor, comunicarea este mai ampl, de obicei mai formal i mai structurat.
Pe lng canalele formate de obinere a informaiilor (n sus, n jos i pe/din lateral), n organizaii
exist i o reea informal.
Prin intermediul cercetrilor au fost determinate o serie de elemente referitoare la comunicare.
Astfel, n urma cercetrilor efectuate s-a stabilit ca deschiderea n comunicare este direct legat de
eficacitatea organizaional (B. P. Indik, B. S. Georgopolos i E. Seashore), iar comunicarea deschis
dintre

efi i subalterni este esenial pentru climatul organizaional (W. V. Haney). Specific

subalternilor este faptul c ei distorsioneaz informaiile atunci cnd le transmit efilor lor (W. H. Read)
i se tem de represalii n situaia n care le transmit acestora informaii nefavorabile (P. B. Blau and W.
Scott). Deci subalternii prefer stilul consultativ atunci cnd au de a face cu superiorii lor, tot ei sunt de
prere c este puin probabil ca acest stil s poat conduce la obinerea de rezultate mai bune dect
ameninarea direct atunci cnd ei sunt efi (L. McCallister).
Ca i n comunicarea interpersonal, managerul trebuie s se gndeasc la impactul dorit i la
strategie atunci cnd comunic prin canalele organizaionale. Inteniile unui manager pot s nu fie
comunicate n memo-ul sau n mesajele pe care le transmite, iar mesajul, la rndul su, poate fi
distorsionat sau gre it nteles chiar dac este clar prezentat. n elaborarea unei strategii pentru
comunicarea eficient la nivel organizaional trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
a) Comunicarea ntr-un sens versus comunicarea n ambele sensuri
Nu de puine ori, managerii omit, ca parte a strategiei lor comunicaionale, s dea oamenilor
posibilitatea de a pune ntrebari i de a clarifica informaiile formale. Este de la sine nteles c un
manager ocupat, n dorina de a transmite instruciuni/informaii unui mare numr de oameni, poate
trimite un memo fr a se gndi c acesta ar putea fi nteles sau interpretat gre it i c oamenii nu ar
ti cum sa-i clarifice nelmuririle. De exemplu, iata un memo gre it nteles, adresat de ctre un
manager tuturor membrilor unei organizaii, i care a fost primit cu o reacie imediat de furie - oamenii
au nceput s se mbulzeasc n birouri i la cantin i s dea frau sentimentelor:
CATRE: Toi angajaii
DIN PARTEA: Directorului General
REF.: mbuntirea performanelor personalului

DATA: Astzi
Am observat recent c un mare numr de oameni s-au implicat ntr-o serie de practici care
creeaz probleme companiei. Acestea sunt:

1.

Rapoartele nu au fost predate la timp. Prea des un raport important este predat cu o

ntrziere de dou sau trei zile. Acest lucru trebuie evitat cu orice pre.
2.

S-a observat c muli salariai pleac de la serviciu mai devreme sau sosesc mai trziu.

Nimeni nu trebuie s plece pn cnd nu ii termin treaba.


3.

Unii angajai iau acas echipamentele de birou pentru a le utiliza n scopuri personale

sau utilizeaz aceste echipamente n scop personal n timpul programului de lucru. Acest fapt cre te
uzura echipamentelor i le mic oreaz durata de funcionare. Aceast practic nu trebuie s mai
continue.
Memo-ul expus anterior a declan at urmatoarele reacii din partea salariailor:
1.

Daca nu putem obine informaiile necesare finalizrii raportului, ar trebui s il lsm

nencheiat, s falsificm datele sau s facem presupuneri pe baza cruia s l finalizm n timp uti!?
Ce nseamn s evitam ntrzierea finalizrii unui raport cu orice pre? Ar trebui ca persoana care
nu reu e te s finalizeze raportul la timp s se simta ameninat? De ce nu se schimb termenul
predrii rapoartelor, dac ntrzierile au la baz motive ntemeiate?
2.

Care poate fi un motiv ntemeiat n baza cruia o persoan poate ntrzia sau poate

pleca mai devreme de la locul de munca? Este mai bine ca un angajat s telefoneze i s ii ia o zi
de concediu medical, dect s ntrzie? Ce vrea s spun directorul general atunci cnd spune c
nimeni nu ar trebui s plece pn nu ii termin treaba - se ateapt ca o persoan s lucreze toat
noaptea? Are compania responsabilitatea de a ne recompensa n vreun fel pentru orele suplimentare?
Are dreptul conducerea companiei s ne cear s muncim oricte ore dore te?
3.

Ce reprezint utilizarea n scopuri personale a echipamentului companiei? Dac o

persoana petrece timp n faa calculatorului pentru a-i mbunti performanele, acest fapt
reprezint utilizare n scop personal?
Este evident faptul c acest memo ridic mai multe probleme, ntrebri i nedumeriri dect
soluioneaz. Cazul de mai sus reprezint un exemplu de comunicare unilateral, ntr-un singur sens, n
care informaiile vin de sus n jos, i n care nu exist nici o posibilitate ca subalternii s i clarifice
nelmuririle. Chiar i o discuie a acestora cu superiorul sau managerul poate fi nerelevant, att timp
ct ei nu cunosc inteniile directorului.
Rezultatul final al acestui memo a fost apariia unor sentimente de furie, resentimente, vina i
suspiciune n rndul subaltemilor, alturi de minciuna i dorina de a-i cuta un nou loe de munc, de

a-i apara pielea sau de a arunca vina unii pe ceilali. Nici un director general nu urmare te intenionat
s i influeneze angajaii astfel. n acest exemplu, directorul general i manifest unele griji legitime,
dar mesajul su transmis ntr-un singur sens fr a da posibilitatea apariiei unui dialog cu subalternii
nu rezolv problemele existente.

b) Falsitatea politicii ua deschis


0 strategie aleas uneori ca mijloc de deschidere de canale de comunicare o reprezint aa-numita
politica a u ii deschise. Un manager anun sau trimite o notificare scris conform creia a
fost stabilit o nou politic i de acum nainte ua managerului va fi deschis pentru oricine are de
discutat
o problem. Odat ce a anunat implementarea unei asemenea politici, managerul poate presupune n
mod gre it c au fost rezolvate toate problemele de comunicare.
Acest lucru se inrudete cu vechea snoav despre iepurele care, o dat ajuns pe malul unui lac
ntins, nu tia cum sa l traverseze. A mers la btrna bufni neleapt i a ntrebat-o cum poate
s traverseze

lacul. Dup ce s-a gndit, bufnia i-a rspuns: Trebuie

traversezi lacul

n zbor. Perplex, iepurele a ntrebat-o: Cum s

s i creasc aripi i s
mi creasc aripi? , iar

bufnia i-a rspuns: i-am oferit principiul general; e treaba ta s te ocupi de detalii.
0 politic a u ii deschise trebuie s se ocupe de detalii, deoarece simpla sa implementare nu va
rezolva problemele comunicaionale, mai ales n urmtoarele condiii:
- lipsa de ncredere; dac subaltemii nu au ncredere n eful lor, vor ezita s treac prin u a
deschis. Oamenii trebuie s simt c managerul dorete cu adevarat s i asculte, s le acorde timp i
s le dea rspunsuri la ntrebri. Dac angajaii nu au ncredere n inteniile managerului de a elabora o
politic a u ii deschise sau nu au ncredere n implicarea managerului n implementarea acestei politici,
atunci aceast politic nu va conduce la mbuntirea comunicrii;
- inaccesibilitatea; dac oamenii simt c managerul nu este niciodat liber/disponibil s i asculte
sau este tot timpul prea ocupat, atunci aceast politic nu are nici un impact real asupra activitilor.
Un manager trebuie s-i programeze timpul astfel nct s li ndeplineasc sarcinile i s poat
discuta i cu subaltemii si;
- subminarea lanului de comand. Politica u ii deschise poate distruge lanul de comand. Dac
oamenii de pe orice nivel dintr-o organizaie simt c politica u ii deschise le d dreptul de a trece peste
pozitia efilor lor direci, managerii pot fi supraaglomerai cu solicitri, fiind subminat, n acelai timp,
autoritatea efilor direci.

Lanul de comand reprezint un aspect real atunci cnd este folosit o politic a u ii deschise.
Dac oamenii simt c nu sunt tratai corect de ctre eful lor direct, atunci trebuie s existe
posibilitatea de a fi primiti n audien de ctre o persoana si tuat mai sus n ierarhia organizaiei. 0
politic des utilizat n cadrul marilor corporaii este aceea de a permite ca un angajat s poat discuta
cu cineva situat mai sus n ierarhie n situaia n care i exprim din timp aceast dorin. Uneori este
necesar ca eful direct s fie n tiinat de aceast ntlnire.
c) Comunicarea verbal versus comunicarea scris

Un alt aspect al strategiei comunicaionale l reprezint adoptarea deciziei de a comunica oral, n


scris sau n ambele moduri. De asemenea, se pune problema deciziei de a comunica fa n fa/unu la
unu sau ntr-un grup mai larg. De exemplu, este posibil transmiterea unui mesaj personal, n scris
fiecrei persoane cu care se dorete a se comunica, dar acest lucru cere mult timp. Alternativa este
trimiterea aceluiai mesaj scris tuturor persoanelor. Cu echipamentele de procesare actuale, aceasta din
urma procedur necesit puin timp, dar are drept efect pierderea impactulu i personal pe care il produce
un mesaj fa n fa/unu la unu.
Pe de alt parte, este posibil dac se alege o strategie comunicaional oral ca managerul s
vorbeasc cu fiecare subaltern n parte. De asemenea, managerul ar putea decide s i adune pe oameni
laolalt i s le furnizeze informaiile n cadrul unei edine.
Exist argumente pro i contra acestor strategii de comunicare scris sau oral, fa n fa/unu la
unu sau n grup.
Dac exist o procedur deschis, oral de discutare cu grupul, avantajul evident al comunicrii n
ambele sensuri este ns pierdut dac nu este permis angajailor s pun ntrebri pentru clarificare.
Managerul ar trebui sa in cont de urmtorii factori n luarea unei decizii cu privire la aceast strategie:
(1) timpul disponibil;
(2) importana mesajului;
(3) gradul de receptivitate/deschidere a receptorului;
(4) abilitatea managerului de a prezenta n scris sau verbal.
Uneori este recomandabil transmiterea unor anumite mesaje importante oamenilor naintea unei
ntlniri deschise. Acest lucru le permite oamenilor s citeasc mesajul i s se pregteasc pentru
ntlnire. 0 astfel de procedur ar putea fi folosit i n cazul ntlnirilor fa n fa/unu la unu.
0 alt procedur des utilizat o reprezint purtarea unei discuii deschise asupra unui aspect,
clarificarea nelamuririlor i ncheierea unei nelegeri, urmate de redactarea rezumatului acestei
nelegeri.
d) Utilizarea reelei informale
nc de la nceputurile istoriei umanitii, oamenii

i-au transmis n mod informal mesaje unii

altora. Acest lucru a fost caracterizat drept brf, comunicare/reea informal, povestire, rspndire de
zvonuri sau radio an. Acest proces este prezent n unitaile militare, biserici,

coli, cartiere

de locuinte i organizaii.
Dac un mesaj este transmis unei persoane i apoi retransmis alteia fr a exista ocazia de a1 repeta sau de a-1 clarifica, mesajul se scurteaz i este distorsionat. Anumite elemente c tig/pierd
importan, altele sunt distorsionate, iar impactul mesajului se modific.

Elementele reale sunt adesea prezente ntr-un mesaj informal. Cineva aude o conversaie, cite te
un memo confidenial sau vede un document i apoi transmite att fapte, cat i semnificaii. Uneori
fluxul informaional n sine creeaz probleme. De exemplu, ntr-o organizaie, directorul general se
intalnete n fiecare luni cu membrii conducerii. Informaiile sunt mprt ite tuturor i nu s-au pus
restricii n legatur cu aceste informaii referitor la modul care pot fi transmise mai departe. Unii dintre
participanii la ntlnire au transmis aceste informaii subalternilor lor, n timp ce alii nu au fcut acest
lucru. Cei care au auzit informaiile le-au transmis celor care nu le-au auzit. Prin transmitere,
informaiile s-au scurtat i au fost distorsionate. n scurt timp, cei care le primeau au devenit
nemultumii de transmiterea prin canale informale deoarece informaiile primite nu reflectau realitatea.
Astfel, mesajul directorului general a avut un impact nea teptat. Transmiterea informaiilor de sus n
jos nu a oferit date clare i precise membrilor organizaiei. Problema a fost depa it prin trimiterea de
rezumate scrise ale edinei personalului de conducere la toate departamentele organizatiei putnd fi
citite de orice angajat.
Reeaua informal poate fi folosit prin furnizarea regulat de informaii reale i corecte. n cazul
metodei denumit edin de informare/mpartire de informaii, managerul invit un grup de 612 angajai pentru o edin cu o durat de dou ore. Fiecarei persoane i se cere s spun ceea ce se
petrece n aria sa de activitate, ce fac oamenii, ce ntrebri pun, cu ce probleme se confrunt. Acest
lucru i permite managerului att sa afle ceea ce se petrece n cadrul organizaiei prin nregistrarea
discuiei , ct i s ofere informaii precise care pot fi transmise celor care particip la edin.
n marea majoritate a cazurilor, accentul cade prea mult pe abilitaile de vorbire i nu pe cele de
ascultare. n societatea actual, eficiena comunicrii este echivalat cu eficiena vorbirii, dar
comunicarea reprezint o moned cu doua fee. Aproape toi oamenii eueaz n a folosi latura
ascultrii n avantajul lor. Motivele sunt variate, incluznd muli factori disturbatori:
- externi (de pild, sunetul telefonului);
- interni (de exemplu, presiuni psihice familiale).
n plus, ascultarea este o activitate dificil, care solicit mai mult efort decat vorbirea, fiind un

proces activ i nu unul pasiv.


Adevarul este c oamenii, fr s fie intenionai, depun eforturi serioase pentru a deveni slabi
asculttori. Ei nu vor sa fie nepoliticoi, aa c devin mae tri n arta prefcatoriei (de exemplu, emit
cate un aha/oho sau dau din cap). Pe scurt, oamenii devin mae tri n a dormi cu ochii deschii.
Printre metodele prin care pot fi depa ite obiceiurile ascultrii pasive se numar urmatoarele:
I. Urmarirea sensului, a ntregului sens al mesajului. A auzi ceea ce spune cineva nu este acelai
lucru cu a inelege ce vrea s spun acea persoan. Ascultatorul trebuie s fie activ.
12

2. Reinerea de la evaluri. Un ascultator eficient nu comenteaz de o manier critic ideile


vorbitorului. Evaluarea trebuie fcut dup exprimarea unei idei complete, altfel se rupe irul ideilor
vorbitorului;
3. Colaborarea cu vorbitorul. Rbdarea n ascultare i ajutorul dat vorbitorului n exprimarea
ideilor sunt eseniale. Discursul este un proces inexact de comunicare, nelesul cuvintelor/frazelor
ie ind mai bine la iveala n urma unei conversaii dintre vorbitor - asculttor;
4. Verificarea perceperii nelesului mesajului. Acest lucru permite verificarea acurateii ascultrii.
Un vorbitor poate reformula unele cuvinte/fraze, acoperind astfel golurile existente n comunicare.
R. Nichols subliniaz importana ascultrii pentru manageri, identificnd obiceiurile proaste pe
care managerii trebuie s le depa easc pentru a fi comunicatori eficieni. El recomand urmatoarele
trei metode mentale de manipulare care pot facilita ascultarea eficiena (P. R. Timm i B. R. Peterson):
1. Anticiparea urmatoarei

idei a vorbitorului. Acest

lucru asigur

ascultarea

agresiv

nvatarea prin comparatie i contrast;


2. Identificarea elementelor cheie ale unei conversaii. Identificarea elementelor de sprijin ale
punctelor principale ale discuiei va mri capacitatea ascultatorului de a reine ideile eseniale;
3. Elaborarea de rezumate mentale. Atunci cnd vorbitorul ia o pauza, ascultatorul eficace
recapituleaz ceea ce s-a spus, organizndu-i mental ideile exprimate.

13

5. FEEDBACK-UL: METODA DE MBUNATIRE A COMUNICRII

n viaa organizaional actual, angajaii au nvat s i mascheze i s i ascund sentimentele,


n special fa de cei care ocup poziii ierarhice nalte. De aceea, este adesea dificil de tiut care a fost
adevaratul impact al mesajului asupra celorlali. Rezultatul poate fi numai un zmbet politicos, acordul
verbal sau consensul aparent, emitorul presupunnd, n mod eronat, c aceste semne de feedback
extern din partea receptorului reprezint adevarul. 0 persoan care dispune de bune abiliti de
comunicare interpersonal poate determina i verifica impactul real pe care spusele sale 1-au avut,
putnd stabili dac eventuala problem deriv dintr-o inabilitate de comunicare sau din sistemul de
filtrare al celorlali.
n procesul mbuntirii performanele legate de comunicare, probabil c nici o abilitate nu este
mai important dect aceea de a primi feedback precis i corect n ceea ce prive te impactul propriului
mesaj asupra celorlali. Acest lucru necesit sensibilitate, datorit faptului c, cei mai muli oameni se
tem in faa confruntrii directe cu cineva care i intreab despre performanele lor. Nu este u or pentru o
persoan aflat pe o poziie ierarhic inferioar ntr-o organizaie s se confrunte cu o persoan cu un
statut mai nalt, pentru a-i acorda un feedback nesolicitat i probabil nedorit. Riscurile implicate, din
perspectiva persoanei de pe nivelul mai sczut, sunt att de mari, nct, dac situaia rmne
intolerabil, cea mai sigura strategie este aceea de a tcea i de a spera c trecerea timpului va
mbunti condiiile existente.
Aceast strategie tcut a schimbrii minimale, larg utilizat pentru rezolvarea problemelor cu cei
care au un impact negativ asupra noastr, mascheaz realitatea i ine ascunse frustrarile. ns, pn n
momentul n care adevarul iese la iveala, consecinele negative ale unei relaii slab dezvoltate sunt
dificil de monitorizat. Rolul consultanilor n comunicare poate fi uneori acela de a-i convinge pe
membrii organizaiei s adune date care s reprezinte feedback-ul necesar efortului de a scoate adevarul
la suprafa.
Prin crearea unui climat organizaional n care ceilali s se simt n siguran sau s se simt
recompensai prin mpartirea de informaii, este mai probabil primirea unui feedback precis.
0 metod simpl este aceea de a invita subiectul la o discuie fa n fa/unu la unu. n mod ideal,
aceasta este precedat de un memo scris sau de o solicitare verbal care specific scopul ntlnirii,
pentru a-i oferi subiectului posibilitatea de a se pregti. Exemplu:

Domnule X,
Doresc foarte mult s cunosc opiniile dvs. referitoare la performanele mele manageriale.
Considerai c ceva din ceea ce fac creeaz probleme celorlali? Avei vreo sugestie n legatur cu
modul n care mi-a putea crete nivelul eficienei? A dori, mai ales, s aud parerile dvs. n legtur

cu modul n care am putea mbuntii edinele de evaluare a performanelor, metoda de stabilire a


sarcinilor i procedurile de stabilire a obiectivelor. Mi-ar plcea s ne ntlnim sptmna viitoare
pentru a discuta aceste lucruri. Secretara mea v va telefona pentru a stabili data i ora n care pot
veni n biroul dvs. pentru o discie.
V mulumesc,
y
Numeroi manageri prefer ca superiorii lor s vin n birourile lor pentru o astfel de discuie.
Alii consider c este potrivit ca problemele s fie discutate n biroul efului n cadrul unor ntlniri
regulate. Oamenii se pot pregti mai bine pentru aceste discuii daca sunt la curent cu aspectele

domeniile specifice care vor fi discutate.


0 alta metod utilizat este aceea de a solicita subiectului (fie verbal, fie printr-un memo) sa i
exprime n scris punctele de vedere referitoare la anumite chestiuni. Exemplu:

DomnuleX
incerc sa mi mbuntesc eficiena managerial. Ai putea s v facei timpul necesar pentru a
scrie sugestiile pe care le avei n legtur cu domeniul revizuirii performanelor, al stabilirii de
sarcini i al stabilirii de obiective? Incercai sa fii ct mai cinstit cu putin. Consider c este
important determinarea impactului pe care l am asupra celorlali, att pozitiv ct i negativ.
V mulumesc,
y
ntr-o solicitare direct a feedback-ului verbal sau n scris, persoana rugat poate considera c este
urmarit, cercetat. Dac eful este cel care face cererea, subaltemul se poate simi obligat s coopereze,
dar nu ii este u or datorit riscului implicat. Datorit faptului c aceste cereri directe nu sunt anonime,
subalternul se poate intreba ct de tranant poate fi fr a da impresia de rea voin. n general, este mai
puin amenintoare acordarea de feedback prin sugestii dect prin declararea unor opinii negative.
Un grad mai mare de anonimat rezult din imparirea angajailor n subgrupuri de 3-4 oameni care
se intlnesc pentru a discuta 30-45 de minute n urma unei solicitri de acest gen. Iat un exemplu n
acest sens:
Sunt foarte preocupat de problema eficacitii mele ca manager. A aprecia dac ai putea s m
ajutai

la urmtoarea

edin prin formarea

de subgrupuri care s identifice

tipul meu de

comportament sau orice alt procedur care pare s reduc eficacitatea operaiunilor noastre. De
asemenea, a dori s ntocmii o list a lucrurilor pe care considerai c le fac bine i pe care ai dori s
le fac n continuare. Ai fi de ajutor daca mi-ai oferi sugestii concrete pentru mbuntaire (identificai
domeniile precise de luat n considerare). Nu voi fi prezent la ntalnirea dintre dvs. Putei depune un
rezumat scris la secretara mea. Nu este necesar precizarea numelor deoarece sunt mai interesat de
15

informaii dect de surs. Dac un anumit subgrup ar dori s vorbeasc direct cu mine, a aprecia
aceast oportunitate.
0 alt metod este ca managerul s se ntlneasc cu toi angajaii pentru a le solicita soluii
pentru mbuntairea activitilor lor. 0 astfel de discuie este de obicei dinainte planificat i dialogul
este mai deschis dect n formatul subgrup; o atmosfer de preocupare i ajutor reciproc v conduce la
cel mai util schimb de informaii. 0 metod folositoare o reprezint exprimarea opiniilor managerului
cu privire la anumite probleme i solicitarea opiniilor subalternilor.
Formatul poate varia de la caz la caz. Managerul i poate sintetiza consideraiile sale cu privire la
stilul su managerial i poate cere opiniile de la fiecare angajat n parte. Angajaii pot forma subgrupuri
temporare i apoi, pot sintetiza discuia general. Cnd managerul

i/sau subalternii nu pot

anticipa efectele mprtirii de informaii cu privire la subiecte mai delicate, este recomandat
solicitarea prezenei unui consultant, al crui rol este acela de a ajuta la orientarea activitilor
i evitarea direcionrii discuiei ctre teme/subiecte neproductive.
Instrumentele scrise reprezint o alt cale de oferire de feedback n condiii de anonimat.
Managerul sau cei de la Departamentul Personal pune n circulaie un chestionar n vederea colectrii
de date de la angajai cu privire la performanele managerului. Printre instrumentele existente se
numar matricea Blake-Mouton, Sistemele I-IV ale lui Likert, instrumentele telemetrice ale lui Hall i
profilul managementului resurselor enunat de tiinele comportamentale.
Datele colectate pot conduce la identificarea modului n care managerul este perceput i a
modului n care i poate mbunti stilul managerial. Unele instrumente cuprind ntrebri deschise (de
exemplu: Ce trebuie s fac aceast persoan pentru a-i mbuntii performanele n acest

domeniu?) care furnizeaz diferite variante specifice de schimbare.


Avantajele utilizrii de instrumente de acest tip sunt acelea c pot fi administrate pe scara larg,

se concentreaz pe probleme frecvente, pot fi repetate la o dat ulterioar i pstreaz anonimatul celor
chestionai. Uneori este potrivit angajarea unei echipe externe specializat n schimbare, care s
colecteze datele i apoi, s le expun celor din sistem pentru a fi utilizate n planificarea programului de
schimbare.
Utilizarea acestei tehnici presupune c managerul s scrie o evaluare a performanelor sale i
apoi s le cear celorlali s o confirme sau s o infirme, s mparteasc eventualele reacii i
s fac sugestii pentru mbuntire. Un exemplu care poate fi utilizat este memo-ul de mai jos; sub
fiecare enun trebuie lsat un spaiu liber pentru reaciile i sugestiile evaluatorului:
Am scris urmatoarea evaluare a performanelor mele manageriale. Ai putea, v rog, s indicai
dac suntei sau nu de acord cu diferitele puncte exprimate i s indicai reaciile pe care le avei ?
Consider c fac bine urmtoarele lucruri:

16

1. Sunt punctual i nu lipsesc niciodat la ntlniri

2. Sunt dependent de ndeplinirea sarcinilori solicitrilor.


3. Sunt o persoan muncitoare, care manifest o mare loialitate fa de companie
obiectivele acesteia.
Am identificat de asemenea urmatoarele aspecte negative in stilul meu managerial:
1. Sunt mai degraba o persoan nchis, nu comunic foarte mult sau foarte uor cu ceilali.
Vreau s schimb aceast stare de lucruri, dar nu tiu exact cum s fac.
2. Am tendina de a respinge ideile noi i de a ntrerupe oamenii n edine.Nu sunt sigur cum reacioneaz
oamenii la acest lucru.
3. Oamenii se tem puin de mine i nu se simt bine discutnd aceste reacii i nici cum le-a putea evita.
0 form a evalurii mprtite este folosit n evaluarea perfor manelor atunci cnd angajatul
i evalueaz

performanele i apoi, este verificat

de superiorii

si ierarhici . Aceast tehnic

constituie baz planificrii cre terii performanelor (G. Myer).


De obicei consultanii externi sunt folosii pentru a colecta date cu privire la feedback. Aceste
persoane fie pot veni din exteriorul companiei , fie pot face parte din Departamentul de Instruire/
Training sau din Departamentul Personal al organizaiei.
Consultantul poate utiliza o varietate de metode pentru a obine feed-back. l poate observa pe
manager la edine, n rezolvarea problemelor sau la lucru. Consultantul poate de asemenea s i
intervieveze pe colegi/subalterni sau s admin istreze instrumente cu ajutorul crora s ntocmeasc un
profil sumar.
A vantajul utilizrii unei persoane din exterior este acela ca de obicei poate vedea lucruri cu care
ce1 din interior s-au obi nuit i poate ptrunde n domenii care nu sunt accesibile managerului.
Dezavantajul poate fi acela ca managerul i subalternii si pot deveni dependeni de consultant i
nu nva s dea i s primeasc feed-back-ul, care reprezint o component principal a relaiei lor

de lucru .
Pentru majoritatea oamenilor, furnizarea de informaii superiorilor este o activitate riscant.
Atunci cnd ncearc

pentru prima data acest lucru, angajatul

urmarete ndeaproape reacia

efului, pentru a vedea dac va mai acorda vreodat sau nu feedback.


a) Ascultarea, n locul explicaiilor i justificrilor
Tendina de a explica sau de a justifica aciunile la primirea feed-back-ului ar trebui evitat.
Atunci cnd solicit feedback, sarcina de a asculta i de a nelege cade n grija managerului. Acest
lucru nu nseamn c managerul este obligat s cread sau s accepte informaiile; responsabilitatea sa
este aceea de a incerca s neleag de ce cealalt persoan se simte sau reaci oneaz ntr-un anumit fel.

Comportamentul defensiv ntrerupe fluxul comunicaional deoarece oamenii neleg c managerul este
mai interesat s se justifice dect s neleag impactul pe care l are asupra celorlali.
b) Cerere pentru mai multe informaii
n special n procesul deschis de acordare de feed-back verbal, pot fi obinute mai multe
informaii dac persoana care le prime te ncurajeaz i sprijin fluxul continuu al feed-back-ului prin
remarci de genul: Acest lucru mi este de ajutor. Spune -mi mai mult. Ai putea sa imi spui i altceva

despre asta?
c) Verificarea datelor
Pentru a se asigura ca a neles ce vrea s spun cealalt persoan, managerul ar trebui s
sintetizeze ceea ce a auzit i s se asigure c cealalt persoana a neles bine.
d) Exprimarea aprecierii i planificarea viitorului
Dupa feedback, managerul trebuie s con tientizeze riscul pe care i 1-a asumat persoana care i-a
acordat feed-back-ul i s li exprime recuno tina pentru efortul depus de aceasta. De asemenea, este
un moment potrivit pentru a planifica viitoarea

edina de primire a feedback-ului, care are toate

ansele s fie mai puin stresant pentru subaltern i , prin urmare, mai productiv dect prima.
Managerii sunt implicai adesea n acordarea de feedback subaltern ilor lor i nu doar de a-1 primi
de la acetia. Din cnd n cnd, n ciuda eforturilor mari depuse de conducere pentru angajarea
i instruirea salariailor, se ntampl ca un angajat sa e ueze n ncercarea sa de a-i ndeplini obiectivele
minimale stabilite pentru continuarea contractului sau de munc. Interviul de evaluare a performanelor
este o ocazie potrivit pentru transmiterea acestor informaii. Interviul ar trebui s includ o definire a
direciei ce trebuie urmat pentru remedierea acestor neajunsuri. Trebuie stabilite obiective clare i o
procedur de monitorizare a progresului angajatului. Situaia ideal presupune ca managerul s
identifice punctele tari ale angajatului ca baza pentru stabilirea obiectivelor i a consecinelor pe care
le-ar putea avea eecul. Toate acestea trebuie scrise n cte un exemplar pentru angajat, manager
i Departamentul Personal, care o va include n dosarul angajatului . Aceast ntlnire trebuie abordat
ca o ntlnire consultativ, dar, n anumite cazuri, este nevoie de enunarea clar a eventualelor

consecine.
ale e ecului McCallister).
In obtinerea schimbarii dorite (L.

'

'

6. CONCLUZII
n cadrul acestei lucrri s-au urmrit mai multe obiective, astfel nct problemele ce in de
comunicare (un factor foarte important n orice domeniu al activitii umane) s poat fi expuse i
teoretic rezolvate. Aceste obiective au fost:
a) Discutarea motivelor pentru care comunicarea eueaz
b) Explicarea strategiilor de mbuntaire a abilitilor de comunicare
c) Descrierea caracteristicilor comunicatorului de succes
d) Evidenierea modului n care inteniile incon tiente se pot reflecta n mesaj
e) nelegerea diferitelor strategii de comunicare, a modului n care pot fi organizate i a momentului n
care pot fi utilizate
f) Descrierea argumentelor pro i contra politicii u ii deschise, nelegerea motivelor pentru care
poate fi contraproductiv
g) nelegerea forelor i slbiciunilor comunicrii scrise i a celeiorale
h) Explicarea principiului feed-back-ului i a procesului de comunicare
i) Identificarea diferitelor moduri prin care poate fi acordat feed-back-ul
j) nelegerea metodelor potrivite de acordare a feed-back-ului
Deci teoretic, problemele privind comunicarea se pot rezolva relativ u or prin aplicarea unor
principii generale, factorul uman este cel ce influeneaz modul de percepere i de aplicare a acestor
principii n funcie de caracterul

i personalitatea fiecrui individ, realizarea obiectivului

comunicri eficiente revenind exclusiv persoanei n sprijinul creia intervine factorul teoretic.

unei