Sunteți pe pagina 1din 12

TEMA 5 ADMINISTRAREA RESURSELOR TEHNOLOGICE

Tehnologia joac un rol central n crearea unor noi produse precum i n mbuntirea
performanelor celor existente.
Schimbarea tehnologic este un factor important n dobndirea avantajului
concurenial. Ea poate crea industrii total noi sau schimba industriile existente. Dezvoltarea i
utilizarea inovativ (creativ) a tehnologiei poate oferi unei firme o competen distinctiv
greu de atins de firmele concurente.
Avantajul concurenial nu este doar consecina crerii unor noi tehnologii, ci rezult i
din integrarea tehnologiilor existente. Progresul n tehnologie d natere noilor produse i
servicii i remodeleaz procesele. Astfel, tehnologia mbrac multe forme, ncepnd cu ideile,
cunotinele i experiena, iar apoi utilizarea lor pentru a crea ci noi i performante de
realizare a bunurilor i serviciilor.
5.1. Semnificaia i rolul tehnologiei
Tehnologia poate fi definit drept know-how-ul, mijloacele fizice de producie i
procedurile folosite n producerea serviciilor i produselor.
o Know-how-ul reprezint cunotiinele i discernmntul de a ti cum, cnd i
de ce s foloseti un anumit echipament i procedurile aferente. Miestria i
experiena sunt transpuse n cunotine i adesea nu pot fi editate ntr-un
manual.
o Mijloacele fizice de producie sunt reprezentate de echipamente i unelte.
o Procedurile sunt regulile i tehnicile de operare a echipamentului i de
desfurare a muncii.
Toate cele trei componente sunt utilizate concomitent. Tehnologiile sunt nglobate n
reele de protecie numite reele suport.
O reea suport cuprinde relaiile organizaionale, informaionale i fizice care
genereaz o tehnologie complet i, n acelai timp, i permite s funcioneze la parametrii
proiectai.
5.1.1 Principalele domenii ale tehnologiei
n interiorul unei organizaii, tehnologiile reflect derularea muncii oamenilor i
modul de realizare a muncii. Cel mai rspndit domeniu al tehnologiei este tehnologia
produsului, care este dezvoltat de inginerii firmei i grupurile de cercetare cnd creeaz noi
produse i servicii. Un alt domeniu este tehnologia proceselor, pe care angajaii unei firme o
folosesc pentru a-i desfura activitatea. n fine, un alt domeniu care devine pe zi ce trece tot
mai important este tehnologia informaiei, pe care angajaii firmei o folosesc pentru a
dobndi, a procesa i transmite informaii.
Managerii sunt deopotriv interesai de toate cele trei domenii ale tehnologiei
deoarece:
tehnologia produsului este important dat fiind faptul c sistemul de producie trebuie
proiectat pentru realizarea produselor i serviciilor cerute de dezvoltarea tehnologic;
tehnologia procesului este important pentru c poate mbunti metodele curente
folosite n sistemul de productie;
tehnologia informaiei este important deoarece contribuie n mod esenial la
mbuntirea modului de folosire a informaiei n operarea sistemului de producie.
Tehnologia produsului. Dezvoltat n interiorul organizaiei, tehnologia produsului
transpune idei noi n produse i servicii noi pentru a satisface cererile clienilor firmei.
Tehnologia produsului este dezvoltat la nceput de ingineri i cercettori. Ei creeaz i

promoveaz cunotine noi i ci de realizare a lucrurilor, extind capacitile convenionale,


transpunndu-le n produse specifice i servicii cu caliti apreciate de clieni. Dezvoltarea
noilor tehnologii de produs necesit o strns colaborare ntre departamentul de marketing,
pentru a afla exact ceea ce clienii doresc, i departamentul operaiuni pentru determinarea
modului cum pot fi noile produse i servicii eficiente.
Tehnologia proceselor. Metodele prin care o organizaie realizeaz anumite lucruri se
bazeaz pe aplicarea tehnologiei proceselor. Unele dintre numeroasele tehnologii de proces
folosite de o organizaie sunt unice, specifice, pentru o zon funcional; altele sunt
universale.
Dezvoltarea tehnologiei de proces n cadrul fiecrei zone poate fi dramatic.
Considerai procesele de vnzare n sectorul comercial care folosesc maini automatizate
pentru distribuirea produselor. Noile automate de comer sunt dotate cu microprocesoare i
plci cu circuite integrate, comparativ cu cele din alt generaie care utilizau roi dinate i
lanuri. Ele in evidena numrul de produse aflate n automat, verific dispozitivul de
introducere a monedelor i asigur buna funcionare a ntregului mecanism. Aceste avantaje
simplific comandarea produselor precum i procesele de control. Beneficiind de mai multe
versiuni sofisticate, automatizarea proceselor de vnzare poate chiar s permit companiilor
localizate la o anumit distan s schimbe preul produselor, s reseteze termostatele i s
verifice crile de credit. De asemenea, sunt utilizate computere portabile de ctre persoanele
responsabile cu ntreinerea automatelor, pentru citirea strii acestora n doar cteva
secunde. Odat cu procesarea datelor, computerele pregtesc liste de reaprovizionare pe ruta
de distribuie din care fac parte. Acum aprovizionarea automatelor poate fi realizat mai rapid
i cu mai mult acuratee, unii clieni au raportat reduceri ale stocului de 20 % cu absolut nici
o pierdere, ceea ce reprezint, pe lng optimizarea timpului necesar aprovizionrii cu
produse, o optimizare semnificativ.
Tehnologia informaiei. Managerii folosesc tehnologia informaiei pentru
acumularea, procesarea i transmiterea informaiei n aa fel nct deciziile adoptate s fie ct
mai eficiente. Tehnologia informaiei ptrunde n fiecare arie funcionala a locului de munca.
Nici unde nu este mai revoluionar ca n birouri. Tehnologiile de birou includ tipuri variate
de sisteme de telecomunicaie, de procesare a cuvintelor, a paginilor electronice de lucru, a
graficelor, e-mail-uri, baze de date online, internet, intranet .a.m.d.
5.1.2. Managementul tehnologiei
Managementul tehnologiei presupune activiti de R&D (cercetare-dezvoltare),
inginerie i management, n scopul planificrii, dezvoltrii i implementrii unor noi
tehnologii care s ajute organizaia s-i realizeze strategiile globale i operaionale. n
consecin, managementul tehnologiei are drept finalitate identificarea unor oportuniti
tehnologice care s fie dezvoltate n cadrul departamentului R&D, avnd la dispoziie att
surse interne, ct i externe pentru alegerea tehnologiilor ce urmeaz a fi implementate, iar
apoi urmrirea implementrii cu succes a acestora n cadrul produselor, proceselor i
serviciilor.
Numrul mare de tehnologii poate fi derutant, dar cu toate acestea managerii trebuie s
fie contieni de tehnologiile utilizate n propria organizaie. Acest pardox ridic urmtoarea
ntrebare: ce trebuie s tie un manager despre tehnologie? Un punct de vedere susine c este
suficient ca managerii s neleag ce poate s fac o anumit tehnologie, incluznd aspecte
legate de cost i performane. Un alt punct de vedere susine c un manager eficient ar trebui
s tie cum funcioneaz efectiv respectiva tehnologie i care sunt procesele care se deruleaz
n cadrul cutiei negre a acesteia. Apreciem c indiferent de organizaie, un manager este cu
att mai puin eficient cu ct cunoate mai puine aspecte legate de tehnologiile care constituie
avantaje competitive curente sau viitoare pentru organizaie. Managerii trebuie s investeasc

timp pentru a cunoate mai bine tehnologiile i, totodat, s asigure surse n firm care s
acorde sfaturi tehnice corespunztoare.
5.1.3. Rolul tehnologiei n mbuntirea performanelor afacerilor
Tehnologia reprezint probabil fora determinant a creterii n competiia global.
Dup cum arat diferite studii, companiile care investesc i aplic noi tehnologii tind s ocupe
poziii financiare mai puternice dect companiile care nu fac acest lucru.
Un sondaj efectuat arat c, pe msur ce cresc investiiile n R&D pentru dezvoltarea
unor noi tehnologii, crete i rentabilitatea i rata lansrii de noi produse. Un alt studiu (1300
de productori din Europa, Japonia i America de Nord), s-a concentrat mai mult asupra
tehnologiei proceselor i relev legturi importante ntre performanele financiare i inovaiile
tehnologice. Companiile care au nregistrat performane n ceea ce privete vnzrile anuale,
gestiunea stocurilor i rata profitului s-au dovedit a avea mai mult experien n ceea ce
privete folosirea unor tehnologii avansate pentru producie i un management al tehnologiei
mai eficient dect concurenii lor care nu au obinut rezultate aa performante. Chiar i firmele
mici care dispun de mai mult know-how tehnologic, utilizeaz informaii computerizate i au
la baz tehnologii de producie avansate i se bucur de poziii competitive avantajoase.
n acelai timp ns, relaia dintre tehnologie i avantajul competitiv poate fi greit
neleas. Nivelul nalt de tehnologizare i schimbrile tehnologice nu sunt ntotdeauna
opiunile cele mai bune. Ele pot s nu creeze avantaje competitive, s nu fie justificate din
punct de vedere economic, s nu corespund cu profilul stabilit pentru prioritile competitive.
Cu alte cuvinte, a fi o firm care dispune de o tehnologie modern nu nseamn neaprat c
aceasta i corespunde nevoilor organizaiei. Pentru multe posturi, o simpl verificare manual
este mai bun dect o verificare computerizata cu laser.
5.2. Crearea i aplicarea tehnologiei
Aplicarea de noi tehnologii este o provocare continu n cadrul tuturor firmelor. n
acest paragraf vom analiza crearea i aplicarea tehnologiilor att pentru produse ct i pentru
procese. Pentru a nelege tehnologia produsului sau a proceselor este nevoie s nelegem
procesul de inovare. Pentru a descoperi noi metode de a satisface cerinele pieei, cea mai
utilizat cale este inovarea care presupune concentrarea unor importante eforturile tehnice i
tiinifice. Una dintre modalitile prin care o firm poate accesa o nou tehnologie este s-i
creeze propriul departament R&D care s obin noi modaliti de abordare a materialelor i
tehnologiilor, pe care s le aplice apoi pentru obinerea i lansarea pe pia a unor noi produse,
procese de producie i servicii. Trebuie ns s facem precizarea c aceast soluie nu este
accesibil dect marilor firme, cu un nsemnat potenial finenciar.
5.2.1.Etapele cercetrii i dezvoltrii
Din totalul cheltuielilor cu cercetarea-dezvoltarea, aproximativ o ptrime sunt
destinate cercetrii i trei ptrimi dezvoltrii. Companiile care fac cercetare de baz urmresc
s genereze idei originale i invenii care s contribuie la sporirea cunotinelor i
tehnologiilor i s aib multiple aplicaii viitoare. Companiile care fac cercetare aplicat
urmresc s soluioneze probleme practice presupunnd transformarea unei idei sau a unui
produs n produse, procese sau servicii fiabile din punct de vedere comercial. Companiile care
adopta i perfecioneaz tehnologii dezvoltate pn atunci de alte firme se rezum, de obicei,
la etapa de dezvoltare; trebuie s subliniem c puine firme au capacitatea, n special
financiar, de a dezvolta ambele etape (cercetare i dezvoltare).
Cercetarea de baz. Este activitatea de explorare a potenialul unor posibiliti
tehnologice definite sumar, cum ar fi teoria relativitii, electro-magnetic, mecanica cuantic

etc. pentru a genera noi cunotine i a deschide noi orizonturi tehnologice. Acest tip de
cercetare este n cutarea adevrurilor fundamentale. n general este o cercetare
nondirecionat i nu urmrete obinerea unui produs sau proces anume. De obicei se face pe
baze tiinifice, cu ajutorul computerelor i biotehnologiilor. Succesul poate aprea dintr-o
minte inventiv, dintr-o sclipire de geniu sau din eforturile conjugate ale unei ntregii echipe
de oameni de tiin. Adesea cercetarea de baz se face n laboratoare de ctre agenii
guvernamentale, de unele firme mari i n universiti.
Cercetarea aplicat. Este activitatea direcionat spre rezolvarea problemelor
practice. Ea tinde s fie fcut n special de ctre firme mari, iar rezultatele pot duce uor la
mbuntiri ale produselor, proceselor i serviciilor. De exemplu, un grup de oameni de
tiin i ingineri pot fi regrupai ntr-o fabric pilot unde s testeze i s definitiveze idei
provenite din cercetarea de baz.
Dezvoltarea. Activitile care transform un anumit numr de tehnologii n proiecte i
procese detaliate poart denumirea de dezvoltare. Produsele i procesele sunt dezvoltate
innd cont att de cerinele pieei ct i de posibilitile practice de produciei. Dezvoltarea nu
este doar o caracteristic a marilor firme, ea putnd avea loc i n firmele mici. Studiile arat
c cele mai multe idei de dezvoltare pornesc de la recunoaterea nevoilor de producie i ale
pieei, mai degrab dect de la apariia unei noi oportuniti tehnologice.
Dezvoltarea tehnologiei produsului parcurge mai multe faze, respectiv: 1. dezvoltarea
conceptului, 2. fiabilitate tehnic, 3. proiectare detaliat a produsului sau serviciilor i 4.
proiectarea procesului de producie.
n faza de dezvoltare a conceptului ia natere ideea produsului. De exemplu,
dezvoltarea unei noi tehnici de vnzare implic adoptarea unei decizii legate de folosirea sau
nu a vnztorilor.
Pe parcursul fazei de fiabilitate tehnic se desfoar teste care s arate dac produsul
va funciona sau nu. Se testeaz toate opiunile, fapt care implic un efort ingineresc
considerabil.
Proiectarea produsului vizeaz: construirea unor prototipuri ale prilor componente
ale noului produs sau serviciu, testarea i analiza lor. Detaliile de proiectare merg dincolo de
detaliile tehnice, innd cont de informaiile furnizate de departamentul de marketing i de cel
operaional. Departamentul de marketing realizeaz, n aceast faz, testri pe piee pilot sau
pe eantioane de consumatori pentru a observa reacia acestora la diferite caracteristici i
forme ale produsului. Rezultatele testelor pot conduce la schimbri ale produsului sau al
modului de ambalare, nainte ca acesta s fie produs sau vndut. Testele asigur un grad
relativ ridicat de certitudine cu privire la fiabilitatea tehnic i la faptul c poate fi produs n
cantitatea i la standardele de calitate cerute de clieni.
Pe parcursul ultimei faze a dezvoltrii, proiectarea proceselor, se iau deciziile finale
referitoare la input-uri, operaiuni, fluxuri de munc, i metode specifice de producie Se
construiesc apoi spaiile de producie a noilor produse omologate.
Etapele de R&D se aplic deopotriv i furnizorilor/prestatorilor de servicii, dei
etapele 1 si 2 sunt mult mai puin formalizate i extinse dect n cazul productorilor de
bunuri. n momentul n care dezvolt noi servicii, prestatorii de servicii trebuie s defineasc
pachetul de beneficii pentru clieni, care este o parte important a etapei de dezvoltare. La un
restaurant, de exemplu, produsele principale sunt mncarea i butura. Produsele cu o
importan mai mic sunt mesele, scaunele i tacmurile. Serviciile includ politeea,
promtitudinea, calitatea, atmosfera, gustul, confortul i o stare general de bine. Pentru
realizarea unui pachet de beneficii/servicii pentru clienii un lan de restaurante a deschis un
restaurant n care s-au realizat unele prototipuri de faciliti pentru clieni. Pentru asta au cules
diferite reete de la 1000 de restaurante, au intervievat 5000 de consumatori i au ncercat mai
mult de 80 de sortimente de sosuri pentru spaghete. n timpul realizrii acestui proces,

compania a nregistrat casete video n care se explica felul n care fiecare angajat urma s-i
fac treaba.
Stadiul de dezvoltare are o importan special n realizarea profitului ulterior al unei
firme. Istoria arata c multe firme cu o tehnologie i cu resurse bogate nu au reuit s se
dezvolte i s concureze cu noile tehnologii la crearea crora i-au adus contribuia.
5.2.2. mbinarea tehnologiei.
Inovaia bazat pe cunoatere necesit uneori nu doar un singur tip de cunoatere, ci
mai multe. Computerul, de exemplu, se bazeaz pe cel puin ase tipuri de cunoatere. Doar
cnd aritmetica binar, conceptul/principiul mainii de calculat i tabla cu puncte cunoscute
inainte de 1900 au fost mbinate/combinate cu un ntreruptor electronic cu logica simbolic
i cu principiile de programare i feedback a fost creat un computer operaional n 1946.
mbinarea tehnologiei se refer la procesul de combinare a ctorva tehnologii i
discipline tiinifice existente pentru a crea o tehnologie hibrid. Majoritatea inovaiilor sunt de
fapt aplicaii creative ale tehnologiilor care sunt deja disponibile. Mai mult, adugnd o
tehnologie alteia se poate produce ceva mai bun i mai folositor dect suma prilor unei
tehnologii. De exemplu, mariajul dintre electronic i optic a dat natere la sistemele de
comunicare prin fibr optica. De asemenea, mbinnd tehnologiile electronice cu cele
mecanice se poate revoluiona industria productoare de maini. Avantajul n lupta
concurenial este adesea catigat de cei ce fac alegerile potrivite dintre numeroasele
posibiliti tehnologice i nu de cei ce au creat acele posibiliti. Firmele nu au ncetat s fac
cercetare de baza, ns ele i-au concentrat eforturile n a aplica rezultatele cercetrii i a le
dezvolta.
Dou principii importante stau la baza succesului mbinrii/combinrii tehnologiilor.
Mai nti, piaa este cea care ar trebui s conduc procesul de cercetare i dezvoltare i nu
invers. n al doilea rnd, companiile au nevoie de abiliti de adunare a informaiilor pentru a
monitoriza dezvoltarea tehnologic att n cadrul industriei ct i n afara ei. Toi angajaii, de
la director general la muncitorii din prima linie, trebuie s contribuie la acest proces de
supraveghere. O firm nu trebuie s fie preocupat doar de concurenii apropiati ci i de
concurenii din afara industriei care au capacitatea tehnologic de a ptrunde n industrie la un
moment dat.
5.3. Strategia tehnologic
Strategia tehnologiei presupune: alegerea tehnologiei; stabilirea locului pe vrea s-l
ocupe firma din punct de vedere al adoptrii noilor tehnologii (lider sau discipol n
schimbarea tehnologiei); stabilirea metodelor de evaluare a noilor tehnologii atunci cnd
analizele financiare convenionale nu o pot face.
Deoarece tehnologia se schimb extrem de repede i, pe de alt parte, sunt aa de
multe tehnologii disponibile, managementul, mai mult ca niciodat, trebuie s ia decizii
inteligente n privina unui nou produs i, implicit, a noilor procese tehnologice. Mizele sunt
ridicate deoarece alegerile afecteaz att aspectele tehnice ale operaiunilor, ct i aspectele
umane. Alegerea tehnologiei are drept obiectiv final crearea unui avantaj concurenial.
O tehnologie bine aleas este aceea care se potrivete cu strategiile ntreprinderii, cu
operaiunile sale i ofer firmei un avantaj adevrat. n procesul alegerii unei tehnologii este
necesar s fie testate noile tehnologii poteniale. Dac acestea semnaleaz posibile eecuri, nu
trebuie mers mai departe chiar dac tehnologiile testate sunt impresionante.
Teste care servesc la alegerea tehnologiei se folosesc att de furnizorii de produse ct
i de cei de servicii.

5.3.1. Tehnologia un avantaj competiional


O nou tehnologie trebuie s ofere un avantaj competiional sesizabil firmei care o
adopt. Avantajul concureniall este obinut prin creterea valorii unui produs pentru
cumprtor sau prin reducerea costurilor.
Posibilitile de cretere a valorii i reducere a costurilor printr-o nou tehnologie sunt
multiple. Cea mai evident strategie de reducere a costurilor este cea a reducerii costurilor
directe cu fora de munc i cu materialele.
n privina forei de munc, economia este nc folosit pentru a justifica cele mai
multe proiecte de automatizare; dar aceast reducere reprezint doar 10 - 15 procente din
costurile totale. Aadar, pentru a evidenia adevrata valoare a unei noi tehnologii, managerul
trebuie s ia n considerare mai ales ali factori n afara economiei prin reducerea costurilor,
cum ar fi: servicii inovatoare, mbuntirea calitii, reducerea timpului de livrare, creterea
productivitii, reducerea stocurilor i a pierderilor, chiar i protecia mediului nconjurtor.
Desigur, o nou tehnologie poate avea i un revers. Investiia n noi tehnologii poate fi
periculoas, n special n cazul proiectelor complexe i extinse ce necesit noi faciliti sau
mari transformri ale celor existente. Investiia poate fi, de asemenea, riscant datorit
incertitudini n obinerea de profit. Tehnologia poate avea costuri ascunse, solicitnd
cunotine diferite angajailor i ndemnare n intreinerea i folosirea noilor echipamente.
Asemenea cerine ar putea provoca nemulumirea angajailor i, implicit, scderea moralului
lor. Din acest motiv, managerii trebuie s aleag dintre multele beneficii i costuri ale
diferitelor tehnologii.
5.3.2. Potrivirea cu prioritile competiionale
Un alt test important este acela care arat cum schimbarea tehnologiei ar putea ajuta
firma s obin prioriti competiionale n privina costurilor, calitii, timpului de producie
i flexibilitii. O asemenea schimbare ar trebui s aib un impact pozitiv asupra uneia sau
mai multor din aceste prioriti, n special prioritile accentuate de producia sau serviciile n
cauz i dac acest avantaj poate fi protejat de imitaii. De exemplu, FedEx promite timpuri
scurte de distribuire (distribuire peste noapte) i faptul c pachetele vor fi ntr-adevr i cu
siguran livrate la timp. FedEx a ales tehnologia codului de bare pentru a-i oferi posibiliti
sporite de urmrire a pachetului pe durata unui ciclu de manevrare a acestuia, posibilitate pe
care, n acel moment, nu o avea nici unul din competitorii si. Combinarea aceastei tehnologii
cu deinerea unei flote proprii de avioane, folosit ca suport operaional, reprezint o orientare
strategic ce i-a adus firmei o mare parte din cota de pia. Concurenii nu pot egala cu
usurin avantajul obinut de FedEx prin strategia sa difereniat, bazat pe timp.
5.3.3. Competene principale
Realizarea unei strategii potrivite, indiferent care ar fi aceasta, nu este suficient.
Noile tehnologii pot construi noi capaciti de producie ce formeaz bazele unor noi strategii.
Astfel conducerea nu trebuie doar s conserve trecutul ci, prin noi capaciti de operare, s
prefigureze viitorul firmei. Aceast dezvoltare are n vedere capacitile i tehnologiile
principale care dau firmelor capacitatea de a se adapta rapid la schimbrile ce apar. Aceste
capaciti permit coordonarea diverselor produse cu priceperea personalului i integrarea
multiplelor tehnologii. Spre deosebire de facilitile oferite de echipamente, aceste capaciti
i tehnologii nu se degradeaz, ci sunt ntr-o continu dezvoltare. Ele dau natere la o nou
generaie de produse i procese tehnologice ce nu pot fi obinute din alte surse.
Capacitile i tehnologiile principale ale lui 3M, de exemplu, constnd n folii,
ambalaje i adezivi permit acesteia s imagineze diverse produse cum ar fi Post-it Notes,
banda magnetic, film fotografic etc. Acest set cuprinztor de posibiliti vin de la doar
cteva competene eseniale n domeniul hrtiei adezive. Nevoia de competene principale

este la fel de puternic n industrie ct i n servicii. Astfel, mai multe bnci au nregistrat o
cretere semnificativ a cotei de pia prin investiii in sisteme de operare care le-au permis s
participe pe piaa mondial 24 de ore din 24. Competena n sisteme le-au asigurat o cale de
difereniere fa de ceilali competitori de pe piaa serviciilor bancare.
Conducerea firmei trebuie s identifice tehnologiile eseniale pentru aceasta, ceea ce
este crucial pentru succesul firmei, i trebuie s le dezvolte n cadrul ntreprinderii.
Tehnologiile principale nu pot fi scoase cu uurin pe pia. n general, cu ct numrul de
tehnologii eseniale ale unei firme este mai mare cu att sunt mai vulnerabile pentru noii
intrai pe pia. Resursele constrng sau, oricum, limiteaz numrul de tehnologii ce poate fi
dezvoltat n cadrul firmei. Astfel, conducerea trebuie s analizeze tehnologiile folosite pentru
a le identifica pe cele care vor oferi cele mai puternice avantaje competiionale.
5.3.4. Strategia primei mutari
Acest aspect strategic trateaz momentul cnd trebuie s adopi o nou tehnologie mai
curnd dect ce fel de tehnologie trebuie aleas. S fii primul pe pia cu o nou tehnologie
ofer firmei numeroase avantaje ce pot justifica surplusul necesar de investiii, dat fiind faptul
c liderii n tehnologie definesc regulile competiionale ce vor fi urmate de concureni n
privina noilor produse sau procese tehnologice.
Un prim-juctor/intrat trebuie s fie capabil s ctige o mare parte din cota de pia
ce o mprea mai nainte cu alii ceea ce va forma o barier de intrare pentru alte firme. Chiar
dac competitorii sunt capabili s egaleze noua tehnologie, avantajul iniial al primului intrat
pe pia rezist. S fii primul poate oferi firmei o reputaie pe care competitorii o vor depi
cu greu. Strategia primei mutri poate conduce, cel puin, la un avantaj temporar asupra
furnizorilor de materiale i servicii, prin contracte negociate mai repede dect acei
competitori ce i-ar putea urma. Conducerea tehnic ar putea, de asemenea, s-i obin firmei
drepturi de autor ce vor descuraja imitaiile.
Desigur, o companie care urmeaz strategia primei mutri nfrunt riscuri ce-o pot
pune n pericol att din punct de vedere financiar ct i al poziiei pe pia. n primul rnd,
costurile pioneratului pot fi ridicate. n al doilea rnd, cererea pieei pentru o tehnologie nou
este speculativ, iar ctigurile financiare estimative pot fi exagerate. n al treilea rnd, un
produs sau un proces tehnologic nou poate deveni foarte repede demodat datorit descoperiri
unor noi tehnologii. Pe piaa mondial, norme guvernamentale naionale pot impune firmelor,
n unele ri, s obin nti licena pe o nou tehnologie astfel nct pot fi pierdute unele din
avantajele oferite de strategia primei mutri. n consecin, managerii trebuie s analizeze
cu grij riscurile i beneficiile nainte s decid adoptarea strategiei primei mutri.
5.3.5. Justificare economic
Managerii trebuie s depun toate eforturile pentru a interpreta corect avantajele
competiionale, pentru a potrivi existena i prioritile competiionale cu competenele
eseniale i pentru a transpune strategia primei mutri ntr-o analiz financiar care s
estimeze n ce msur investiiile ntr-o tehnologie noua se justific din punct de vedere
economic. Managerii trebuie s stabileasc cu precizie ce se ateapt de la o nou tehnologie
i apoi s cuantifice costurile i atingerea scopurilor. Acetia trebuie s determine dac
venitul net ateptat, n urma investiiei, depete costurile, dup evaluarea contabil a
lichiditilor. Oricum, incertitudinile trebuie luate n considerare, chiar dac nu pot fi evaluate
cu uurin. De exemplu, poate constitui o incertitudine momentul cnd o tehnologie nou se
poate dezvolta cu succes. Dac este vorba de o tehnologie cunoscut incertitudinea poate
consta n modul cum aceasta poate fi adaptat proceselor tehnologice actuale sau viceversa.
Desigur, i beneficiile ulterioare pot fi cuantificate cu greu. De exemplu, automatizarea ar
putea fi valoroas pentru producia ce se va fabrica n viitor la mult timp dup ce tehnologia a

fost implementat pentru prima dat. Pentru aceste motive analizele financiare trebuie dublate
de decizii inelepte.
Managerii trebuie s priveasc dincolo de costurile directe ale noilor tehnologii, de
exemplu la: calitatea servirii clienilor, la durata livrrii, la gestiunea stocurilor, la
flexibilitatea resurselor etc. Acestea sunt adesea cele mai importante consideraii. innd cont
de multiplele scopuri, aproape intangibile, precum abilitatea de a se mica rapid pe o pia
nou, acest lucru poate fi dificil. Oricum, firmele ce urmeaz s fac schimbri tehnologice
naintea competitorilor si i pot pierde repede avantajul competiional i s se atepte la
venituri n scadere i chiar pierderi. Justificarea trebuie s nceap cu analizele financiare
identificnd toi factorii cuantificabili n euro i lei. Rezultatul financiar msurat trebuie apoi
corelat cu evaluarea factorilor calitativi i, atunci, managerul implicat poate estima riscurile
asociate cu costuri nesigure. Instrumentele folosite n luarea deciziilor, cum ar fi arborii de
decizie, pot ajuta managerul s ia decizia final.
5.3.6. Tehnologii diversioniste
Multe companii investesc ofensiv i cu succes n tehnologii pentru a-i pstra clienii
actuali i pentru a-i mbunti procesele tehnologice actuale. Ele fac toate lucrurile corect,
pentru cutarea unui avantaj competitiv i pentru implementarea de proiecte tehnologice care
s conduc la profituri mai mari i la o cot mai mare de pia, n raport cu clienii actuali. Ei
urmeaz noile tehnologii pentru procesele lor tehnologice ce se adreseaz performanelor
cerute de noile generaii. Totui, paradoxal, ceea ce prea a fi o bun afacere poate fi
devastatoare, iar investirea n tehnologii este necesar i dorit nu de clienii actuali ci de cei
viitori
Acest paradox poate avea loc datorit tehnologiilor diversioniste care apar uneori i
sunt aproape imposibil de justificat din punct de vedere raional.
O tehnologie diversionist este aceea care:
1. deine atribute de performan ce nu sunt nc apreciate de ctre clienii actuali sau
pentru produsele curente, sau
2. realizeaz mai greu unele atribute de performan pe care clienii existeni sau
viitori le apreciaz, dar tehnologiile existente vor fi repede depaite n privina ctorva
atribute dup ce acestea vor fi perfecionate.
Industria de hard-disk-uri a demonstrat pericolul de a sta prea aproape de clienii
actuali. ntre 1976 i 1992, performanele acestora s-au mbuntit ntr-un ritm nucitor.
Dimensiunea sistemului de 100 MB s-a micorat de la 5400 la 8 inches-cub i costul per MB
a scazut de la 560$ la 5$.
Cu fiecare val al tehnologiei diversioniste, companiile ce au dezvoltat tehnologii
convenionale confirmate, cerute de clienii lor au fost scoase din competiie.
Cum poate o firm s fac fa acestui paradox al tehnologiei diversioniste?
Primul pas este s recunoasc ce este o tehnologie diversionist fa de una
confirmat.
Un indicator ar putea fi dezacordul intern asupra recomandrilor noilor tehnologii.
Directorii financiari i de marketing rareori vor sprijini o tehnologie diversionist, dar
personalul tehnic poate susine puternic o nou tehnologie de pia.
Al doilea indicator este cel ce compar evoluia performanelor ulterioare ale
tehnologiei introduce cu ceea ce cere piaa. Dac traiectoria performanelor, analizat de
analiti specializai, este mult mai rapid dect ateptrile pieei, este probabil ca o tehnologie
diversionist s devin crucial din punct de vedere strategic. Aceasta poate deveni cea mai
bun acoperire a nevoilor viitoare ale pieei, chiar dac acesta ofer n prezent rezultate
inferioare.

Managerii trebuie s fie hotri - i s aib dorina - s accepte schimbrile rapide i


majore n privina tehnologiilor diversioniste, ceea ce este vital din punct de vedere strategic,
chiar dac aceasta nseamn ca la nceput s realizeze rate sczute de profit. Atunci cnd, att
tehnologia ct i clienii se schimb cu rapiditate, ca n cazul multor firme de nalt
tehnologie, una sau dou metode contradictorii pot fi folosite pentru a conduce tehnologiile
diversioniste.
Prima metod este s dezvolte aceste tehnologii doar ntr-o parte a organizaiei care
s continue inovaiile i, concomitent, o alt parte s continue utilizarea tehnologiilor pentru
baza de clieni actuali. O echip poate fi organizat pentru a dezvolta o nou tehnologie fr
s afecteze operaiunile normale. O asemenea echip adeseori muncete n spaii izolate, fr
mult confort, dar avnd mult spirit de pionierat.
A doua metod este s foloseasc diverse tipuri de conducere la momente diferite pe
parcursul dezvoltrii tehnologice. Firmele pot alterna perioadele de continuitate i consolidare
cu reorientri inteligente, interpolnd perioadele de aciune cu perioadele de evaluare.
Indiferent de metod, managerii trebuie s caute cile pentru a mbunti continuu
tehnologiile existente ce determin sistemul de producie, n acelai timp trebuind s fie ateni
la inovaiile radicale i discontinue ce pot s nvecheasc rapid tehnologiile existente.
5.4. Ghid de implementare
Managementul tehnologiei se refer la mai mult dect la alegerea tehnologiei corecte
i avem n vedere, mai ales, modul de implementare a acesteia.
Pentru ca angajaii s aib o atitudine pozitiv i s fie mulumii de locul de munc pe
care l au, trebuie ca schimbrile, din punct de vedere tehnologic, s fie coordonate corect.
Dei nu pot fi garantate rezultate pozitive n urma aplicrii lor s-au stabilit cteva msuri de
implementare; aceste msuri se refer la achiziionarea i integrarea tehnologiei, factorul
uman i conducerea.
5.4.1. Achiziionarea tehnologiei
Achiziia de tehnologie se refer la ct de mult s-a implicat o firm n domeniul
cercetrii i dezvoltrii (cercetare de baz, cercetare aplicativ i dezvoltare) pentru a dobndi
noi tehnologii i ce variant au ales pentru a realiza achiziia de tehnologie. Marile firme au
anse mai mari de a se implica n domeniul cercetrii i dezvoltrii, pe cnd firmele mici vor
putea interveni ulterior n faza de dezvoltare. Sunt trei variante principale prin care se poate
achiziiona tehnologia modern: din surse interne, prin relaii interinstituionale i direct de la
furnizori.
Surse interne. O firm se poate baza pe compartimentele sale pentru a achiziiona
tehnologie. Firma poate realiza singur procesul de cercetare i dezvoltare sau o parte a
acestuia, cum se ntmpl cel mai adesea. Prin intermediul compartimentului tehnic sau al
altor compartimente pot finaliza procesul de proiectare a produsului n faza de dezvoltare.
Nici chiar consoriile nu se pot implica complet n procesul de cercetare i dezvoltare, cel
puin n stadiul incipient de cercetare. De exemplu, un celebru consoriul din industria chimic
achiziioneaz mai mult de 50% din marile sale inovaii de la surse externe.
Relaii interinstituionale. Pentru a achiziiona tehnologie, o firm poate coopera cu
alte firme din domeniu. Azi, mai mult ca oricnd, firmele caut colaboratori externi pentru
achiziionarea de tehnologii moderne. Multe firme, mai ales majoritatea micilor ntreprinderi,
nu dein un departament de cercetare i dezvoltare sau un compartiment tehnic. Provocarea lor
const n a alege i a perfeciona cele mai avansate tehnologii existente. Sau, mai simplu,
firmele pot atepta momentul n care tehnologia devine informaie de interes public. Totui,

aceast atitudine pasiv poate duce la ntrzieri mari i informaii incomplete. Firma poate
adopta o atitudine mai agresiv, alegnd diferite grade de implicare, cum ar fi cele de mai jos.
1. Firmele pot finana cercetri n cadrul universitilor sau laboratoarelor prin
alocarea de fonduri pentru cercetare. Aceast variant necesit un nivel minim de implicare,
mai ales financiar, din partea firmei.
2. De asemenea, o firm poate obine licena de la o alt instituie, avnd dreptul legal
de a utiliza tehnologia n procesul tehnologic. Dezavantajul ar fi c firma ce ofer licena
poate impune anumite condiii privind modul de utilizare a tehnologiei ce ar putea limita
activitatea firmei liceniate.
3. Dou sau mai multe firme pot crea o societate mixt sau o alian. ntr-o societate
mixt firmele cad de acord n a produce impreuna un produs sau a presta un servicu. ntr-o
alian firmele mpart spezele i beneficiile cercetrii. Aceast variant necesit o mai mare
implicare, dar garanteaz o prezen mai semnificativ pe piaa tehnologiei avansate dect
primele dou variante. O firm din Japonia a realizat pn n anul 1980 peste 100 de aliane.
Compania i-a dat seama c e mult mai uor i ieftin din punct de vedere al investiiilor s
utilizeze tehnologia strin dect s iniieze un program de cercetare propriu, fiind un
deschiztor de drumuri n aceast direcie, iar strategia sa a dat rezultate. Compania a devenit
lider mondial n producia de semiconductoare i productor de prim rang al aparatelor de
telecomunicaie i al computerelor.
4. O firm poate cumpra o alt firm ce deine know-howul tehnologic de care are
nevoie. Aceast variant necesit cea mai mare implicare din partea firmei n procesul de
implementare al tehnologiei i poate avea ca rezultat dominarea pieei.
Furnizorii (de tehnologie). Firmele pot dobndi noi tehnologii de la furnizori.
Furnizorii pot oferi componente tehnologice ale produselor realizate de ctre firm sau pot
deine ei nii echipamente de ultim or de care firma are nevoie n procesul su tehnologic.
Managerii trebuie s fie ateni la noile tehnologii oferite de furnizori care ajut la creterea
produciei, mbuntirea calitii produsului, scurtarea duratei de livrare sau vor mri
diversitatea produselor pe care le ofer pieei. Utilizarea surselor externe ofer unei firme
acces la tehnologiile de ultim or din ntreaga lume. Uneori o firm poate achiziiona de la
un furnizor o anumit tehnologie deja existent, dar anumite schimbri inovatoare trebuie
adaptate cerinelor firmei. De exemplu, nainte ca o firm s poat utiliza un echipament
pentru coordonarea computerizata a procesului tehnologic, pe care il poate cumpra de la un
furnizor, software-ul trebuie adaptat la activitatea specific.
5.4.2. Integrarea tehnologiei
n perioada anilor `60 i `70 n S.U.A., abordarea mbuntirilor tehnologice a
nsemnat pentru companiile IBM i AT&T, identificarea de noi inovaii n laboratoarele lor de
cercetare, iar mai apoi dezvoltarea acestor invenii i descoperiri n produse noi. Procesul de
cercetare i dezvoltare era secvenial, cuprinznd grupuri izolate de cercetare care studiau
noile tehnologii i hotrau care va fi naintat persoanelor din organizaie ce se ocupau cu
dezvoltarea. Apoi, inginerii i oamenii de tiin perfecionau tehnologiile i aplicau noile
tehnologii pentru a obine produse i servicii mai bune. Realizrile lor erau apoi naintate spre
verificare experilor n producie pentru a elimina ultimele nereguli. Rezultatul a fost
fragmentarea eforturilor depuse pentru a putea fi inovatori i pentru a grbi schimbrile n
tehnologie.
Astzi, echipe interfuncionale de specialiti sunt cele ce implementeaz noi
tehnologii. Aceste echipe sunt cele ce construiesc puni peste golurile ce se creeaz ntre
cercetare i dezvoltare, i ntre dezvoltare i producie. Adunnd laolalt, la acest nivel,
designeri, ingineri de exploatare, cumprtori, specialiti n calitatea produselor, specialiti n
tehnologia informatiei i alii, se realizeaz concurrent engineering. Aceasta permite

scurtarea semnificativ a timpului necesar pentru a aduce produsul pe pia i permite firmei
s-i depeasc concurena prin produse inovatoare i de calitate. Acestor echipe li se cere s
analizeze sistematic i clar tehnologiile alese pentru a fi implementate. Membrii echipelor
sunt bine informai asupra diferitelor tehnologii, sintetiznd posibilitile tehnologice.
Acionnd astfel, ei testeaz simultan un numr relativ mic de tehnologii aplicabile unor
experimente alese atent. Aceast tehnic nou de abordare a domeniului de cercetare i
dezvoltare a ajutat industria electronic american, s devin lider n producia de
microprocesoare i software. IBM a introdus pe pia numeroase produse inovatoare datorit
faptului c i-a mbuntit compartimentele de dezvoltare i producie.
5.4.3. Factorul uman
Locurile de munc existente pe pia sunt determinate de dezvoltarea tehnologic.
Cnd tehnologia se schimb, se schimb i varietatea locurilor de munc. Noua tehnologie
afecteaz varietatea locurilor de munc la toate nivelurile unele sunt desfiinate, altele sunt
perfecionate, iar altele decad. Chiar i atunci cnd schimbrile tehnologice sunt minore,
consecinele suportate de angajai pot fi majore. Managerii trebuie s anticipeze astfel de
schimbri i s se pregteasc pentru a le face fa.
Informarea corespunztoare i implicarea angajailor ajut firma n identificarea
posibilitilor de modernizare tehnologic, iar angajaii vor fi pregtii pentru modificarea
sarcinilor de serviciu sau crearea unora noi conform noii tehnologii implementate. Cnd Ford
a modernizat planurile tehnologice ale furgonetei Aerostar, conducerea companiei a analizat
propunerile de modernizare mpreun cu angajaii direct implicai n procesul tehnologic.
Angajaii au propus 434 de sugestii, dintre care 60% au fost acceptate. Att numrul
sugestiilor, ct i procentajul acceptat a fost considerat destul de bun.
Loialitatea i angajamentul fa de firm crete atunci cnd angajaii vd c firma i
ajut mereu s se perfecioneze. Asemenea investiii n resursele umane au ca rezultat
pstrarea acelorai angajai i o rezisten minim din partea lor la schimbrile survenite n
firm, deoarece pentru acetia nu exist riscul de a-i pierde locul de munc. Companiile
moderne recunosc c toi angajaii, ncepnd de la conducere i pn la muncitori, trebuie s
participe la supravegherea procesului tehnologic pentru ca acesta s poat fi modernizat
folosind resurse att din interiorul companiei ct i din afar. Astfel, angajaii devin factorul
esenial ce fac ca firma s se dezvolte i nu doar s-i continue activitatea tradiional. Pe la
mijlocul anilor 80 firmele avangardiste au nceput s-i mreasc investiiile fcute pentru
perfecionarea i informarea corespunztoare a angajailor, ajutndu-i astfel s fie mai bine
pregtii profesional iar produsele i serviciile oferite s fie superioare din punct de vedere
calitativ. Aceast abordare a devenit mult mai rspndit n anii 90.
5.4.4. Conducerea
Managerii trebuie s joace diferite roluri n achiziionarea tehnologiei, adesea
conflictuale.
Trebuie s fie buni administratori i s respecte cu strictee planificarea i bugetul.
Viteza cu care se realizeaz implementrile pentru a ine pasul cu schimbrile tehnologice
necesit din partea managerului abilitatea de a aplica proiecte valabile. Managerii trebuie s
monitorizeze n permanen realizarea programelor i data finalizrii acestora.
Ei trebuie, de asemenea, s aprecieze n mod realist riscurile, cheltuielile i beneficiile
unei noi tehnologii.
Ca vizionari, ei trebuie s aib clar conturat scopul propus i s nu se abat de la el.
Ca avocai, ei au o obligaie n ce privete ndeplinirea i susinerea proiectului.
n final, ca aprtori, trebuie s-i fac pe toi s rmn concentrai asupra acestuia.

Cnd se dezvolt sau se implementeaz noi tehnologii, managerii ar trebui s creeze o


echip ce va cuprinde reprezentani ai departamentelor implicate pentru a conduce i
coordona activitatea. Cel ce va conduce aceast echip trebuie s fie un iniiator al proiectului,
o persoan care oricnd i se ofer ocazia l va promova, o persoan cu un entuziasm
debordant. Acest lider ar trebui s fie respectat de toi membrii echipei i s fie un
reprezentant activ al conducerii pe ntregul parcurs al desfurrii proiectului. Toi trebuie s
fie contieni c managerul cunoate datele proiectului, l susine i le va pune la dispoziie
resursele necesare reuitei proiectului.