Sunteți pe pagina 1din 7

REZUMAT CARTE

Student: Emin Sheila


Administraie European. Instituii si politici publice
Anul l

Subiectele abordate n carte sunt managementul, capacitatea de a rezolva sarcinile i a


soluiona problemele existente n organizaii, competena i satisfacia clientului, precum
calitatea i meninerea unor standarde ridicate situate n raport cu cele ale competitorilor.
Cea mai importanta calitate a managementului este flexibilitatea. Planificarea,
organizarea, alegerea personalului i capacitatea acestuia de a rezolva sarcinile sunt
cteva din responsabilitile unui manager. Acesta trebuie s fac lucrurile prin
intermediul celorlali, i ine de abilitile lui de a organiza munca i de a-i supraveghea
n mod efficient personalul, pentru a ndeplini sarcinile la termen, n limita bugetului
alocat.
Activitile de producie constau n resurse: timp, bani, materiale, factori de
monitorizare i instruire. Cea mai nsemnat responsabilitate fa de personal, este de a
determina performana astfel nct angajaii s o poat recunoate, s i desfoare
activitatea pentru obinerea ei, n care performanele i motiveaz pe oameni i le
stimuleaz potenialul.
Experii n management consider c inovaia este cheia succesului n afaceri, unde
oamenii ar trebui sa pun accentual pe dezvoltarea produselo, servicii noi i mai bune,
modalitai noi de a promova pe pia, de a vinde, de a le pune n practic i de a
mbunti serviciile oferite clienilor.
Dezoltarea organizaional reprezint modalitile prin care se pot obine rezultate mai
bune, reorganiznd resursele umane i mobilizndu-le nspre aria unde pot produce
rezultate mai bune ntr-o organizaie. Cei 3 R sunt metodele utilizate cu regularitate
pentru asigurarea i funcionarea afacerii la un nivel nalt de eficien.
Restructurarea este procesul de deplasare a oamenilor i a resurselor ctre ariile cu o
profitabilitate ridicat.
Reproiectarea const n analizarea lucrurilor n procesul de munc care se bazeaz pe
sarcinile i responsabilitile deinute de angajai pentru diferite atribuii complexe.
Reinventare reprezint distingerea oportunitilor de reorganizare i de mbuntire a
modalitilor de a desfura afacerile, cu scopul de a mari profitabilitatea.
Rezultatul succesului este competena, care e situat n centrul preocuprilor fiecrui
manager, deoarece n lipsa acestuia, nu poate nici sa conduc, nici sa gestioneze
compania, i este nevoie s fie de-a dreptul performant n tot ceea ce face.
Este esenial ca managerul sa fie unul participativ, i sa fie total implicat n munca lui,
iar metoda prin care i poate construe o echip puternic i pozitiv, de oameni foarte
motivani este de a-i aduce periodic la un loc pentru a comunica i a discuta, cu scopul de
a soluiona probleme i a intocmi planuri.
edinele ar trebui s fie organizate regulat, i eficient, cel puin o dat pe sptmn,
n care fiecare participant trebuie s i spun opinia n cadrul unei astfel de ntruniri, s
vorbeasc despre munc, i felul n care se muncete, trebuie s ofere sugestii i s fac
solicitri cu privire la resursele de lucru necesare.
Este important s se creeze un mediu bazat pe mult ncredere, ca oamenii s fie
ajutai s se dezvolte, i recompensai atunci cnd este cazul. Singura modalitate prin care
acetia pot evolua, i prin care pot deveni mai inteligeni este prin ncercri i greeli.
Respectul reprezint un element vital atunci cnd este vorba de pstrarea celor mai
capabili oameni n companie.
Factorii motivaionali sunt activitile interesante, unde majoritatea forei de munc i
dorete s fie ocupat i mplinit la munc, oamenii sunt motivai atunci cnd sunt

responsabili direct pentru rezultate, i atunci cnd sunt motivai de oportunitile de


dezvoltare i promovare personal. Cu ct oamenii din companie sunt mai buni i mai
competeni, cu att managerul este n msur s pun n practic managementul.
Aceast metod trebuie adoptat prin obiective, cu responsabilizarea oamenilor cu
privire la ndeplinirea cu success a unor sarcini.
n cazul n care apar conflicte ntre membrii echipei, liderul trebuie s remedieze
problema cu acetia fa n fa, prin adoptarea unei atitudini deschise, n care atunci cnd
sunt momente tensionate, respectful pentru performanele i contribuia celorlali n
cadrul echipei i al companiei nu trebuie s dispar.
Un adevrat muncitor care dorete success trebuie s aib o gndire creativ, s-i
ating scopurile care le dorete de la bun nceput, s gseasc soluii atunci cnd exist
probleme i s-i pun n permanen ntrebri care-l fac s gndeasc i s reflecteze
asupra unor idei.
O metod de rezolvare a problemelor este mindstorming-ul, este un process foarte
simplu de nvat i de folosit. Acesta este utilizat n ntreaga lume n toate tipurile de
organizaii i de situaii, cu scopul de a genera idei o varietate de motive.
Secretul acestui proces este s ne asigurm c nu sunt exprimate judeci sau evaluri ale
niciunei idei. Toi cei care o utilizeaz observ mbuntiri profunde imediate n fiecare
parte a vieii lor n care o aplic. Metoda este simpl i probabil de aceea att de
puternic:
Este ncurajat generarea unui numr ct mai mare de idei;
Este permis agregarea ideilor exprimate;
Este ncurajat generarea unor idei exagerate.
Un alt mod de a crete creativitatea este organizarea de sesiuni de brainstorming, n
care unul dintre cele mai bune instrumente de stimulare este justificarea fiecrui lucru, n
care o idee sau o descoperire nou poate transforma o situaie i ne poate mbunti
cariera.
n fiecare zi trebuie cutate modele de cretere a veniturilor, de mbuntire a
operaiunilor, de reducere a costurilor i de mrire a profiturilor, deoarece o singur ide
poate salva sau transforma compania ntr-un lider mondial n ceea ce privete
profitabilitatea i eficacitatea costurilor.
Decizia are un rol foarte important n management doarece reprezint ansamblul
proceselor prin care se schimb coninutul resurselor sistemului contribuind la
modificarea sistemului obiectiv de nevoi i urmrind realizarea optimului economicosocial al acestuia.
Este necesar pentru c are un puternic character operaional prin implicarea profund
i ct mai eficient a personalului n realizarea sarcinilor care le revin. n funcie de
nivelul la care se exercit, decizia reprezint intervenia contient a leader-ului, de ea
depinznd evoluia viitoare a sistemului condus.
Cele dou tehnici de luare a deciziilor sunt metoda bilanului i sistemul scorului, i
este esenial sa ajutm membrii personalului s devin mai competeni, mai capabili, n
rezolvarea problemelor i n luarea deciziilor.

Comunicarea este modalitatea prin care oamenii sunt unii ntr-o organozaie pentru a
atinge un el comun, i funcia acesteia este aceea de a unifica activitile organizaiei.
Cele patru elemente-cheie care ne ajut s fim persuasivi pentru a putea implementa,
i pentru a comunica lucrurile mai convingtor sunt:
Poziionarea;
Performana;
Puterea personal;
Politeea.
Este foarte important s comunici eficient pentru a fi convingtor, s fii obiectiv i s
te concentrezi asupra nevoilor i dorinelor celeilalte personae. Pentru a fi convingtor,
trebuie s-i expui propunerea astfel nct aceasta s par a fi cea mai oportun cale prin
care cealalt persoan i poate atinge scopurile personale i profesionale.
Trebuie s inem cont de cei patru A:
Apreciere;
Aprobare;
Atenie;
Admiraie.
A asculta cealalt persoan reprezint secretul pentru a ajunge un bun lider,
convingtor i capabil s comunice bine. Pentru a fi un bun asculttor trebuie s acordm
o atenie sporit, i s artm interes punnd ntrebri potenialului client. Nu se critic,
nu se judec, si e nevoie de rbdare.
Comunicarea trebuie neleas ca un process deosebit de complex, n aparen simplu,
dar care trebuie tratat ca un factor vital n atingerea obiectivelor organizaionale i
individuale.
Ea se poate analiza att din perspective mediului extern a organizaiei (clieni,
parteneri, autoriti i instituii publice) ct i din perspective mediului intern ntre
resursele umane ale organizaiei.
Comunicarea ajut la:
Operationalizarea functiilor manageriale;
Monitorizarea, evaluarea i motivarea angajailor;
Dezvoltarea i pstrarea unor echipe competitive;

Managerul trebuie s:
Participe la definirea obiectivelor;
S transmit informaiile ctre personal;
S cunoasc i s neleag obiectivele individuale ale angajailor;
S creeze un mediu propice compatibilitii dintre obiectivele organizaionale i cele
personale.
Angajatul trebuie s:
S cunoasc misiunea i obiectivele organizaiei;
S neleag i s accepte rolul n atingerea acestor obiective;
S i apropie aceste obiective pentru a putea participa proactive la ndeplinirea lor;
S gseasc o cale de armonizare a obiectivelor organizaiei cu cele personale.
Este necesar reinventarea cu regularitate, cel puin o dat pe an.
Responsabiliti:
Trebuie s aib aptitudinile necesare pentru a conduce o echip i pentru a- i stimula
angajaii astfel nct s scoat cele mai bune rezultate de la ei.
Una dintre responsabilitile sale este s menin confidenialitatea asupra proiectelor n
derulare i a activitii muncii lui.
Este responsabil de activitatea prestat i de rezultatele ntregii echip, dar i de
rezolvarea urgenelor sau situaiilor critice care apr n interiorul ei.
Asigur o atmosfer de colaborare optim n cadrul echipei, organizeaz team buldinguri i caut strategii de mbuntire a activitii fiecrui membru, dar i a echipei, c
ntreg.
Stabilete ntlnirile i edinele interne, de proiect, i este conductorul acestora.
Urmrete progresele fcute n cadrul proiectului pe care-l conduce, identific punctele
slabe, riscurile i problemele i caut strategii de prevenire i redresare.
Asigur procurarea de bunuri i servicii pentru bun desfurare a activitii de lucru i
gestioneaz eficient i responsabil bugetul alocat proiectului n cauza.
n orice caz, n linii mari, un manager de proiect profesionist i capabil trebuie s fie tot
timpul vigilent, s aib viziune, s ia decizii proactive i s fie deschis la diversitate i
oportuniti noi.
Managerul are datoria de a supraveghea i coordona toate activitile din domeniul lui
de activitate.
El trebuie s se asigure c fiecare sarcin sau proiect este realizat cu maximum de
eficient.

Are obligaia de a pune la punct o structur organizaionala care s vina n ajutorul


angajailor, astfel nct munc s se desfoare sigur, cu uurin i productiv.
Trebuie s sugereze politici noi i s vina cu modificri constante cu scopul de a reforma
i revoluiona tot timpul natur muncii angajailor.
Are obligaia de a particip la ntlniri, workshop-uri i edine.
El are datoria de a veni constant cu oferte i propuneri pentru a atrage clieni noi i a
extinde afacerea.
Trebuie s furnizeze informaii precise i complete ctre departamentele de conturi,
auditori, dar i s le ofere asistent n caz de nevoie.
Are datoria de a aproxima resursele i bugetul necesare pentru scopul de producie.
Trebuie s ntocmeasc periodic rapoarte asupra muncii prestate, pe care s le prezinte
superiorilor sau autoritilor avizate pentru verificare.
Managementul i msurarea performanei sunt dou procese manageriale ale cror
complexitate este recunoscut i evideniat att de ctre literatur de specialitate, ct i
de ctre practic. n Romnia, acest considerent este subliniat i de stadiul relativ
incipient al disciplinei managementului performanei, att la nivel de teoretizare, ct i la
nivel de practic n mediul de afaceri sau n sistemul public.
Practic ne dovedete c tot mai multe organizaii din Romnia opteaz pentru un
oarecare management al performanei, concretizat n forme variate, cea mai des ntlnit
fiind msurarea performanei i publicarea de rapoarte de performan n care este
prezentat gradul de ndeplinire a intelor pentru anumii indicatori. Astfel de organizaii
pot fi identificate att n sistemul public, ct i n cel privat (profit sau nonprofit).
La nivel individual, managementul performanei apare sub form indicatorilor sau a
criteriilor de performan care sunt deseori incluse n fia postului i care trebuie atinse de
ctre angajat, respectiv sub form evalurilor periodice ale performanei. n sistemul
public, spre exemplu, exist i o standardizare n acest sens, Hotrrea de guvern nr.
611/2008 care stabilete Normele privind organizarea i dezvoltarea carierei
funcionarilor publici specificnd n anexele sale criteriile de performan, att pentru
funcionrii de la nivel de conducere, ct i pentru cei de la nivel de execuie, respectiv
modelul de raport de evaluare individual a performanei (care cuprinde obiective,
indicatori, nivel de realizare).
Dac acestea sunt cteva considerente asupra stadiului managementului performanei n
organizaiile din Romnia la un anumit nivel de formalitate i articulare, este important
de contientizat faptul c n orice organizaie are loc un management al performan ei, fie
c este contientizat sau organizat c atare, fie c nu. n orice organizaie din Romnia
care i dorete s fie eficient i competitiv, oamenii ncearc s se organizeze i s
planifice ct mai coerent, s-i ndeplineasc sarcinile ct mai eficient, s comunice n
cadrul echipei, cu alte departamente i cu superiorii i s nvee din experienele prin care
trec. Cu alte cuvinte, oamenii urmresc s mbunteasc mereu performan proprie, a
echipei i a organizaiei n care activeaz.
Astfel, ce este necesar pentru c performan n ine s se mbunteasc n
organizaiile din Romnia este o mai bun articulare a procesului de management al
performanei, prin dezvoltarea i punerea n practic a unui cadru formal n acest sens.
Acest cadru poate viz un sistem de management al performanei care s fie constituit
dintr-o suita de instrumente (starea dorit n evoluie, hart strategiei, catalogul

indicatorilor de performan, portofoliul de iniiative etc.) i procese (msurarea


performanei, comunicarea rezultatelor, luarea deciziilor etc.).
Dei un astfel de sistem reclam un efort uman, tehnic i de timp, att pentru dezvoltare,
ct i pentru monitorizarea periodic a performanei, dezvoltarea acestuia la un grad de
complexitate care s in cont de particularitile organizaiei poate oferi un raport costbeneficii valoros pentru mbuntirea performanei. De asemenea, dincolo de eforturile
de ordin administrativ (alocarea de resurse la nivel uman, tehnic, de timp) trebuie
depite cteva obstacole frecvene, existene mai ales la nivel de percepii sau
convingeri, cum ar fi urmtoarele:
Managementul performanei are scop acordarea de recompense sau din contra,
sanciuni;
Beneficiile nu sunt vizible sau cel puin nu pe termen scurt;
Exist prea multe aspectse intangibile, care nu se pot msur cu acuratee sau a cror
msurare este subiectiv sau prea costisitoare.
Aceste credine eronate pot fi nlturate printr-o comunicare corespunztoare cu toi cei
implicai i printr-o nelegere i aplicare corect a principiilor, instrumentelor i
proceselor de management al performanei.
Pe termen lung, un astfel de sistem poate ajut organizaiile din Romnia n a- i
mbunti procesele i capabilitile n domenii sensibile precum:
Relaia cu clienii i asigurarea unui nivel ridicat de satisfacie, loialitate i
profitabilitate a acestora;
Optimizarea proceselor de achiziii i a relaiilor cu furnizorii;
Eficientizarea consumului de resurse;
mbuntirea comunicrii i a proceselor de munc n organizaie.
n concluzie, accesul la resurse de informare tot mai lrgi i mai credibile, precum i o
contientizare tot mai stringent a nevoii de mbuntire a performanei poate determin
organizaiile din Romnia s-i ndrepte atenia nspre managementul performanei c
soluie care s asigure nvarea continu, optimizarea activitilor i dezvoltarea de
avantaje competitive sustenabile.

S-ar putea să vă placă și