Sunteți pe pagina 1din 216

MANAGEMENT COMPARAT

UNIVERSITATEA HYPERION BUCURETI


FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

MANAGEMENT COMPARAT

Prof. univ. dr. tefan Nedelea


Asist. univ. drd. ranu erban

MANAGEMENT COMPARAT

INTRODUCERE
Cursul de Managementul comparat se adresez studenilor nscrii la programul de
studiu ID, organizat de Facultatea de tiine Economice.
Pe fondul expansiunii instituiei managementului, pe msur ce aceast instituie devine
indispensabil la nivelul tuturor organizaiilor, n paralel/conexat cu fenomenul de globalizare a
afacerilor, din ansamblul a ceea ce numim azi tiina managementului se desprind sau se
individualizeaz diverse ramuri sau domenii distincte.
ntre astfel de domenii alturi de managementul strategic, managementul resurselor
umane, comportamentul organizaional etc. se numr n prezent i managementul comparat.
Dup parcurgerea acestui suport de curs, studenii vor avea cunotine despre:
- managementul comparat
- istoria managementului comparat
- managementul internaional
- cultur n contextul globalizrii
- diferenele culturale reflectate n management
- globalizare
- principalele coli n managementul comparat
- modelele / teoriile n managementul comparat
- cultura n concepia lui Hofstede
Cursul Management comparat este structurat n ase uniti de nvare (capitole),
fiecare dintre acestea indicnd urmtoarele elemente: timp estimativ de studiu pentru asimilarea
informaiei; competene specifice unitii de nvare; cuprins al unitii de nvare; teme de
control; bibliografie specific unitii de nvare.
Evaluarea cunotinelor const n evaluarea final, concretizat prin examenul susinut
n perioada de sesiune.

MANAGEMENT COMPARAT

Cuprinsul suportului de curs


1. Unitatea de nvatare nr. 1 PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI

COMPARAT
1.1. Scurt istoric

1.2. Definirea managementului comparat

1.3. Tema de control

12

1.4. Testul de autoevaluare

13

1.5. Bibliografia specific unitii de nvare

13

2. Unitatea de nvatare nr. 2 - INFLUENA

CULTURII

14

MANAGEMENT
2.1. Cultura n contextul globalizrii

15

2.2. Conceptul de cultur

22

2.3. Reflectarea diferenelor culturale n management

24

2.3.1. Universalism/particularism

26

2.3.2. Individualism/colectivism

28

2.3.3. Neutru/afectiv

31

2.3.4. Specific/difuz

33

2.3.5. Statut ctigat / statut atribuit

37

2.3.6. Atitudinea fa de timp

39

2.3.7. Atitudinea fa de natur

41

2.4. Tema de control

42

2.5. Testul de autoevaluare

43

2.6. Bibliografia specific unitii de nvare

43

3. Unitatea de nvatare nr. 3 - METODOLOGIA

MANAGEMENTULUI

44

COMPARAT
3.1. Necesitatea managementului comparat

45

3.2. Principalele coli n managementul comparat

46

3.2.1. coala dezvoltrii economice

47

3.2.2. coala mediului

47

3.2.3. coala comportamental

48

3.2.4. coala sistemelor deschise

48

3.2.5. coala bazat pe influena culturii n management

49

3.3. Modele/teorii n managementul comparat


3.3.1. Modelul Farmer Richman

49
49
3

MANAGEMENT COMPARAT
3.3.2. Modelul Negandhi Prasad

50

3.3.3. Modelul Rosalie Tung

51

3.3.4. Modelul/abordarea lui Geert Hofstede

51

3.4. Cultura n concepia lui Hofstede

52

3.4.1. Distana fa de putere: de la mic la mare

57

3.4.2. Colectivism fa de individualism

60

3.4.3. Feminitate fa de masculinitate

63

3.4.4. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic

65

3.4.5. Orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt

68

3.5. Tema de control

70

3.6. Testul de autoevaluare

70

3.7. Bibliografia specific unitii de nvare

70

4. Unitatea de nvare nr. 4 - MANAGEMENTUL AMERICAN (STATELE

71

UNITE ALE AMERICII)


4.1. Scurt istoric al economiei americane

72

4.2. Competiia n context cultural american

79

4.3. Formele juridice ale proprietii n economia american

81

4.4. Internaionalizarea economiei americane

83

4.5. Structuri organizatorice n companiile americane

84

4.6. Managementul resurselor umane

92

4.6.1. Angajarea personalului

94

4.6.2. Training-ul salariailor

97

4.6.3. Sindicatele n economia american

99

4.7. Veniturile ridicate ale managerilor n SUA

99

4.8. ncadrarea culturii americane n abordarea lui Hofstede

104

4.9. Calculatorul n societatea american

107

4.10. Roboii n economia american

109

4.11. Tema de control

115

4.11. Testul de autoevaluare

115

4.12. Bibliografia specific unitii de nvare

115

5. Unitatea de nvaare nr. 5 - MANAGEMENTUL JAPONEZ

117

5.1. Scurt istoric al economiei nipone

118

5.2. Explicaii prealabile la succesul postbelic al Japoniei

121

5.3. Translaia confucianismului din cultura chinez n cea nipon

124
4

MANAGEMENT COMPARAT
5.4. Originile culturale ale managementului japonez

129

5.5. Expansiunea n strintate

133

5.6. Tehnologiile i calitatea

139

5.7. Revoluia japonez: TQM

141

5.8. ncadrarea contextului japonez prin prisma abordrii lui Hofstede

150

5.9. Structura marilor grupuri economice japoneze

153

5.10. Adoptarea deciziilor prin consens n firmele nipone

157

5.11. Organizarea structural n firmele nipone

161

5.12. De la MBO la managementul prin consens

169

5.13. Resursele umane n ntreprinderile japoneze

173

5.13.1. Aspecte introductive n MRU

173

5.13.2. Sindicatele n ntreprinderile nipone

175

5.13.3. Metode / tehnici nipone n domeniul MRU

176

5.14. Titluri i caracteristici n managementul nipon

180

5.15. Trainingul managerilor japonezi

181

5.16. Sistemul KANBAN: revoluia japonez n organizarea produciei

183

5.17. Politica de distribuie n companiile japoneze

189

5.18. Roboii n societatea japonez

193

5.19. Tema de control

196

5.20. Testul de autoevaluare

196

5.21. Bibliografia specific unitii de nvare

197

6. Unitatea de nvatare nr. 6 - ABORDRI MODERNE N

198

MANAGEMENTUL INTERNAIONAL
6.1. MBO

198

6.2. Excelena n afaceri

203

6.3. Reengineering-ul companiei

206

6.4. Firma holonic

207

6.5. Posibile dezvoltrii viitoare

209

6.6. Tema de control

211

6.7. Testul de autoevaluare

211

6.8. Bibliografia specific unitii de nvare

211

7. BIBLIOGRAFIA NTREGULUI SUPORT DE CURS

212

8. NOTIELE CURSANTULUI

214

MANAGEMENT COMPARAT

Unitatea de nvare nr. 1

PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI COMPARAT

Timpul de studiu individual estimat: 4 h

Competenele specifice unitii de nvare:


Dup studiul acestei uniti de nvare studentul va avea cunotine despre:
managementul comparat
istoria managementului comparat
managementul internaional

Cuprinsul unitii de nvare:


1.1. Scurt istoric
1.2. Definirea managementului comparat
1.3. Tema de control
1.4. Testul de autoevaluare
1.5. Bibliografia specific unitii de nvare

1.1. SCURT ISTORIC


Pe fondul expansiunii instituiei managementului, pe msur ce aceast instituie devine
indispensabil la nivelul tuturor organizaiilor, n paralel/conexat cu fenomenul de globalizare a
afacerilor, din ansamblul a ceea ce numim azi tiina managementului se desprind sau
individualizeaz diverse ramuri sau domenii distincte.
ntre astfel de domenii alturi de managementul strategic, MRU, comportamentul
organizaional etc. se numr n prezent i managementul comparat.

MANAGEMENT COMPARAT

Primele studii teoretice i aplicaii empirice ce pot fi incluse n sfera managementului


comparat au avut loc n SUA, dup anul 1950.1 Astfel, la nivelul anilor 60 economia american
era deja relativ internaionalizat, fapt ce a favorizat efectuarea primelor studii privind practicile
de management din mai multe ri/companii. n mare msur, astfel de studii de management
comparat au fost fcute de profesori universitari i specialiti n management din cadrul unor
corporaii americane multinaionale, care aveau importante interese de afaceri n alte zone/ri
ale lumii.
Aproximativ n aceeai perioad, o ntrebare standard este formulat tot mai des de
analitii economici i specialitii n management mondial: Cum se explic succesul economic
obinut de ri precum Japonia, Coreea de Sud sau Hong-Kong? Care a fost rolul importului de
tehnologie n dezvoltarea economic a Japoniei? Care a fost rolul importului de cunotine n
cadrul aceluiai proces ? Cum au reuit companiile nipone s adapteze sau s japonizeze diverse
concepte preluate din occident ? 2
Astfel de ntrebri, ntr-o formulare sau alta, vor polariza interesul ctre studii/aplicaii de
management comparat i evoluia acestui domeniu. Aa cum demonstreaz convingtor Alvin
Toffler, nu mai exist strategii infailibile de urmat n afaceri sau modele ce au produs rezultate
favorabile ntr-un caz concret i care s poat fi copiate/aplicate ntr-un alt caz. ntr-un mediu
competitiv global, schimbarea condiiilor de pia a devenit o trstur constant i ea oblig la
aplicarea unui management creativ.
Prin urmare, este de dorit s nelegem cum se explic succesul economic al Japoniei i
altor ri recent industrializate dar nu este oportun s fie importate ca atare diverse practici de
management sau modele teoretice care au condus la succes n cazul altor ri; se recomand n
toate cazurile ca firmele interesate (din Romnia sau alte ri) s cunoasc astfel de
practici/reguli de urmat ctre succesul n afaceri dar s recurg la o filtrare i adaptare la
specificul culturii organizaionale i mentalitatea salariailor n cauz.
n general, analitii n management comparat discut de mai multe etape ale
evoluiei/dezvoltrii acestui domeniu:3

Perioada 1965 1972: este considerat a fi primul boom al managementului

comparat; n aceast perioad s-au publicat peste 11.000 de studii i articole de management
1

O. Nicolescu Management comparat, Editura Economic, 1998

Robert J. Mockler Multinational Strategic Managemet an Integrative Context Specific Process, under Strategic

Management Group (SMRG), 2001; Traducerea n limba romn, Editura Economic, Bucureti, 2001; Alvin
Toffler Corporaia Adaptabil, Editura Antet, 1995
3

O. Nicolescu Management comparat, Editura Economic, 1998; Eugen Burdu Management comparat, Editura

Economic, 1998; Richard Farmer Advances in International Comparative Management, Vol. I, 1984

MANAGEMENT COMPARAT

comparat; marile universiti din Europa i SUA introduc aceast disciplin n planul de
nvmnt; marile corporaii din lume aloc fonduri substaniale pentru cercetri i studii etc.; se
public diverse explicaii privind succesul Japoniei i altor ri asiatice, dei nu exist nc un
punct de vedere sau o explicaie complet cu privire la acest subiect;

Perioada 1972 1980: este considerat ca reflectnd o anumit stagnare n evoluia

managementului comparat; dei se public noi studii/analize, totui scade interesul pentru acest
domeniu i fondurile alocate pentru cercetri de amploare; aplicarea practic imediat nu oferea
rezultate concrete; n lipsa unei finaliti practice imediate corporaiile multinaionale s-au
orientat ctre studii de management internaional, strategii pe piee externe, politici de marketing
global i alte subiecte similare;

Perioada 1980 1990: este perioada n care se manifest un nou boom n

managementul comparat; se multiplic studiile de management comparat i management


internaional, se ncearc a sistematiza volumul de cunotine deinute prin editarea unor lucrri
de sintez; ntre astfel de lucrri amintim4:
-

Richard Farmer Advances in International Comparative Management, Vol.


I-II;

Raghu Nath Comparative Management: A Regional View

Geert Hofstede Cultures and Organizations. Software of the Mind

Perioada 1990 i pn n prezent: n care se constat un trend ascendent n evoluia

managementului comparat, pe fondul accenturii procesului de globalizare economic i cretere


a interdependenelor dintre ri/regiuni/companii. n aceast perioad se constat un interes
crescnd i pentru studii comparative din alte domenii socioeconomice (drept comparat,
contabilitate comparat etc.).
ntre problemele nesoluionate nc de studiile de management comparat amintim:
Succesul economic nregistrat de ri precum Japonia, Thailanda sau Taiwan este doar ntr-o
mic msur neles i explicat; repetarea acestui succes n alte ri din America Latin sau
Europa nu a funcionat;
Tehnicile /metodele de import i adaptare a cunotinelor de management ce au dat
rezultate n cazul Japoniei nu au funcionat pentru alte ri; importul invers din Japonia s-a

Richard Farmer Advances in International Comparative Management, Vol. I-II, Jai Press Greenwitch, 1984-

1986; Raghu Nath Comparative Management, Regional View, Cambridge, 1988; Geert Hofstede Cultures
Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications; Geert
Hofstede Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation
(IRIC), Published by McGraw Hill Book Company, Europe, London, 1991

MANAGEMENT COMPARAT

dovedit a fi imposibil ; n acest sens amintim c anumite concepte precum TQM (Total Quality
Management), MBO (Management By Objectives) sau altele cunoscute nu au dat dect rezultate
pariale n rile occidentale;
Fiecare problem (notat P) aflat sub incidena managementului unei companii naionale sau
multinaionale reclam o soluie creatoare i specific; altfel spus, nu putem discuta de soluii
standard ce ar putea fi importate i aplicate la rezolvarea unor probleme din managementul zilnic
al unei firme; rezult o finalitate practic parial a studiilor de management comparat (eficiena
firmei nu rezid numai n profit; creterea economic i funcia social sunt definite/percepute
diferit de la o ar la alta);
Marile corporaii multinaionale inventeaz zilnic practici i strategii de management
pentru a obine succes ntr-o competiie global extrem de dur; ele se ndeprteaz frecvent de
recomandarea unor lucrri de management comparat, de concluziile i/sau orientrile formulate
de teoreticieni n manuale de management; conform cu Toffler, nu mai exist reete standard
care s poat fi preluate i aplicate ad literam. 5
Managementul comparat nc opereaz cu termeni/noiuni ce au accepiuni diferite pe ri sau
coli de management; se fac eforturi de uniformizare a unor concepte i de efectuare a unor
studii globale, cu influen din mai multe contexte culturale6; se adaug un anume decalaj ntre
recomandrile teoreticienilor i practicile la care recurg corporaiile multinaionale.

1.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI COMPARAT


Apreciem c definirea managementului comparat se poate n mod distinct, separat de alte
ramuri ale managementului sau prin antitez cu domeniul managementului internaional.
Exist mai multe accepiuni cu privire la definirea i coninutul managementului
comparat, ca domeniu de sine stttor al tiinei managementului. Astfel, ntre diverse abordri
ntlnite pe plan mondial/naional amintim urmtoarele definiii:

n anii 80, William Newman considera c managementul comparat i propune s

studieze similaritile i diferenele din practica managerial autohton a diferitelor ri7;

A. Toffler The Eco-Spasm Report, traducere n romn Spasmul Economic, Editura Antet, 1995

O. Nicolescu Management Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia a II a Editura Economic,

Bucureti, 2001
7

Conform cu O. Nicolescu Management Comparat, Editura Economic, 1998

MANAGEMENT COMPARAT

10

n anii 90, Raghu Nath extinde concepia anterioar; el consider c managementul

comparat vizeaz a studia similaritile i diferenele ntlnite n sistemele economice aparinnd


unor contexte diferite; apreciem c aceast optic este mai potrivit ntruct, pentru a nelege
practicele de management dintr-o ar, este nevoie s nelegem i aspecte juridice, tehnice,
economice sau politice ce definesc mediul de afaceri din acea ar;8

Mai recent (1984), Edwin Miller propune o definiie mai larg asupra

managementului comparat; el consider c managementul comparat studiaz procesele de


management ce au o baz multinaional, respectiv el introduce n ecuaie factorul cultural
naional diferit n care se aplic anumite metode/tehnici de management; 9 aceast influen a
factorului cultural n managementul diferitelor ri este strlucit argumentat de specialistul
olandez Geert Hofstede;

Richard

Farmer

consider

managementul

comparat

reprezint

studiul

managementului n medii/culturi diferite i raiunea pentru care firmele obin rezultate diferite
n ri diferite. Se cunoate faptul c dezvoltarea economic impune transferul de tehnologii,
capital i informaii/cunotine. Conform lui Farmer, managementul are un rol determinant n
sporirea productivitii muncii i creterea economic a unei ri.10

Profesorul Ovidiu Nicolescu, opinie la care subscriem, consider c managementul

comparat studiaz procesele i relaiile de management din firme/organizaii aparinnd unor


contexte culturale naionale diferite; aceast disciplin vizeaz a stabili asemnrile i
deosebirile din practica managerial pentru a permite transferul internaional de know-how,
adic importul de cunotine de management; pe baza acestui import firmele i rile
importatoare ar trebui s-i mbunteasc practica afacerilor i s obin succes n competiia
global.11
Agrem aceast interpretare, inclusiv atunci cnd considerm c definiia surprinde patru
aspecte:12
a) analizele comparative de acest tip vizeaz elemente/aspecte de management; totui,
considerm c n mod implicit astfel de studii includ obligatoriu i aspecte juridice, sociale,
economice, tehnologice, psihologice etc.;

R. Nath Comparative Management. A Regional View, Cambridge, 1988

E. Miller Comparative Management Conceptualization, Greenwich Press, 1984; vol I, Advances in International

Comparative Management
10

R. Farmer Advances in International Comparative Management, vol I II Greenwich, 1984 - 1986

11

Ovidiu Nicolescu Management comparat, Editura Economic, 1998, pag.30

12

Idem pag. 30-31

10

MANAGEMENT COMPARAT

11

b) specificul managementului comparat este dat de viziunea cultural multinaional,


adic se abordeaz realiti ale managementului din dou sau mai multe ri;
c) studiile de management comparat ncearc s prezinte similariti i diferene ntlnite
n practicile/conceptele de management ce conduc la performan n afaceri; se vizeaz a explica
succesul n competiia economic global;
d) managementul comparat are un obiectiv pragmatic: s favorizeze transferul
internaional de know-how managerial; adic un posibil import de cunotine de management
care s fie apoi aplicate de cei interesai (firme i ri/naiuni).
Pe de alt parte, unii specialiti trateaz managementul din SUA ca un tip standard de
management i consider c managementul comparat se ocup de transferul de cunotine din
managementul american n managementul unor ri mai puin dezvoltate; este cazul inclusiv al
unor manageri din Europa ce neglijeaz Japonia sau alte ri ce ncep a se impune n competiia
mondial.13
n realitate considerm c, att procesul de globalizare, ct i studiul practicilor de
management din diverse ri nu se rezum numai la situaia companiilor americane, la poziia
deinut de aceast superputere pe plan mondial; este i cazul studiilor de management comparat
care prin coninutul lor reliefeaz, ntr-o viziune comparatist, reguli/practici/proceduri de
management din toate rile dezvoltate.
n sfrit, mai amintim c se impune a distinge clar ntre dou noiuni/ sintagme:
-

managementul comparat;

managementul internaional.

Conform definiiei formulate de Edwin Miller, managementul internaional se ocup de


managementul i activitile companiilor multinaionale, el vizeaz a asigura accesul la fonduri,
oameni i informaii ce traverseaz frontierele naionale i politice.

DE REINUT !
Este adevrat c studiile de management internaional ce ncearc s surprind/descrie
practicile manageriale din cadrul firmelor multinaionale recurg n mod inevitabil i la analize
comparative.

13

Eugen Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag.44

11

MANAGEMENT COMPARAT

12

Invers, studiile de management comparat chiar atunci cnd fac comparaii ntre
organizarea unor IMM, a unor ONG din ri diferite pot oferi concluzii i reguli care s
conduc la mbuntirea practicilor de management din firmele multinaionale.
Prin urmare, discutm de o strns interdependen ntre domeniile management
comparat i management internaional, dar suprapunerea este numai parial.14
Dei exist elemente comune ntre cele dou discipline/domenii, avem i multiple
diferene de fond:15
- sfera de analiz a managementului comparat este mai mare dect cea a managementului
internaional; el se ocup de toate cunotinele de management ce au un fundament
multicultural;
- se poate considera c managementul internaional este doar o component major a
managementului comparat;
- managementul internaional rspunde unor cerine exprese ale companiilor multinaionale;
ofer acces la resurse, piee de desfacere, specialiti pe diverse domenii de vrf gata formai,
acces la manageri profesioniti ce au activat n medii culturale diferite etc.;
- managementul comparat ncearc a rspunde unor cerine de performan a firmelor din
majoritatea rilor lumii, pentru ca pe aceast baz naiunile s-i aloce o mai bun poziie n
competiia global; ncearc a identifica ce metode sau practici de management curent pot fi
importate cu succes de firme sau ri din ealonul doi / trei.

1.3. TEMA DE CONTROL


1. Managementul comparat aspecte teoretice.
2. Etapele evoluiei managementului comparat.
3. Enumerai problemele nesoluionate nc de studiile de management comparat.

14

Eugen Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag.45

15

Ovidiu Nicolescu Management comparat, Editura Economic, 1998, pag. 31

12

MANAGEMENT COMPARAT

13

1.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE


1. Definiii ale managementului comparat ntlnite pe plan mondial.
2. Diferenele existente ntre managementul comparat si managementul organizaional.

1.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE


1. Imai M. Kaizen, McGraw Hill N.Y, 1986
2. King A., B. Schneider The First Global Revolution A Report by the Council of the Club
of ROME, Simon &Schuster, Sydney, 1992
3. Lewin Kurt Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948
4. Lundell D. The Art of War, The McGraw Hill, 1997
5. Makridakis S. Simple Market Europe, Basisik Publisher, Oxford 1991
6. Maynard H.B., S.E. Mehrtenes Al patrulea Val. Afacerile secolului XXI, Editura Antet,
1997; tradus din englez Ediia 1993
7. McCarmick John

Undestanding the EU, Palgrave, Second Ed. 2002

8. Nath Raghu Comparative Management A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988
9. Nicolescu Ovidiu Management comparat, Editura Economic, 1998
10. Nicolescu Ovidiu Management Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia
a II a, Editura Economic, Bucureti, 2001.

13

MANAGEMENT COMPARAT

14

Unitatea de nvare nr. 2

INFLUENA CULTURII N MANAGEMENT

Timpul de studiu individual estimat: 4 h

Competenele specifice unitii de nvare:


Dup studiul acestei uniti de nvare studentul va avea cunotine despre:
cultur n contextul globalizrii
diferenele culturale reflectate n management
globalizare

Cuprinsul unitii de nvare:


2.1. Cultura n contextul globalizrii
2.2. Conceptul de cultur
2.3. Reflectarea diferenelor culturale n management
2.3.1. Universalism/particularism
2.3.2. Individualism/colectivism
2.3.3. Neutru/afectiv
2.3.4. Specific/difuz
2.3.5. Statut ctigat / statut atribuit
2.3.6. Atitudinea fa de timp
2.3.7. Atitudinea fa de natur
2.4. Tema de control
2.5. Testul de autoevaluare
2.6. Bibliografia specific unitii de nvare

14

MANAGEMENT COMPARAT

15

2.1. CULTURA N CONTEXTUL GLOBALIZRII


Fie c acceptm, fie c respingem procesul de globalizare a societii cu reflectarea n
politic, economie, afaceri, cultur, religie etc. este indiscutabil c acest proces/fenomen se
manifest n viaa de zi cu zi a indivizilor.
n 1989 i 1990 istoria i-a accelerat cursul, spun Alexander King i Bertrand Schneider:
regiunile comuniste din Europa de Est s-au prbuit, cele dou Germanii au redevenit un singur
stat, iar invazia Kuweitului a condus la Rzboiul din Golf (apoi cel din Afganistan i Irak),
rzboaie ce au confirmat existena tensiunilor dintre rile bogate i cele srace, dintre Nord i
Sud, tensiuni ce se accentueaz, nseamn nedreptate i umiline pentru cei sraci, ndeosebi n
rile arabe i musulmane.16
Dup revoluia industrial din Marea Britanie (acum 2 secole), putem discuta de evoluii
treptate ctre un stat planetar, adic ctre globalizare.17 Mai recent, respectiv dup inventarea
computerului, INTERNETUL devine adevratul motor i simbol al globalizrii.18
Aa cum remarc profesorul Bari, pieele tind s se globalizeze, deoarece piaa intern nu
mai poate susine costurile n cretere exponenial pentru cercetare dezvoltare, la care se
adaug scurtarea ciclului de via pentru toate produsele nou lansate.19
Apreciem c pentru firma viitorului, dac i propune s ating i s-i pstreze succesul
i prosperitatea, activitatea de R&D (Research & Development) trebuie s devin o prioritate;
firma este obligat s inoveze/inventeze permanent, att n plan tehnic ct i n plan social, cu
raportare la client i dorinele sale.

DE REINUT !
Putem discuta despre dou mari motoare ale globalizrii sau dou surse mari de progres
i prosperitate:20

primul motor este dat de succesiunea valurilor progresului de care discut Alvin Toffler :
aici putem include revoluia agricol, revoluia industrial, revoluia informatic,

16

A. King, B. Schneider The First Global Revolution A Report by the Council of the Club of ROME, Simon

&Schuster, Sydney, 1992


17

I. Bari Globalizare i probleme globale, Ed. Economic, 2001

18

I. Bari. Op. cit.

19

I. Bari Op. cit.

20

I. Bari Op. cit.

15

MANAGEMENT COMPARAT

16

(calculatorul), revoluia cunoaterii; despre revoluia cunoaterii discut extrem de


pertinent Maynard i Mehrtens,21 ei sugernd c asistm la un al patrulea val al
progresului specific economiei cunoaterii;

al doilea motor este triumful ideologiei neoliberale, respectiv al economiei de pia i


societii de consum / distracie (liberalizarea pieelor, descentralizarea managementului,
privatizarea companiilor etc.); de aici deriv i importana deciziei politice asupra
creterii economice.
Aadar, globalizarea este o realitate, spune acelai autor, probabil ireversibil, realitate

ce oblig firmele i rile s interfereze pragmatic cu acest fenomen /proces, deoarece opusul
acestui demers echivaleaz cu o ans pierdut.22
Un reputat analist n teoria relaiilor internaionale, anume Samuel Huntington,
contureaz o hart surprinztoare a realitilor politice, economice i de alt tip din economia
mondial de dup Rzboiul Rece.
ntr-o lucrare devenit celebr, The Clash of Civilizations el ncearc s identifice i s
anticipeze direciile majore n care se ndreapt statele i civilizaiile aflate ntr-o competiie
global.23 n lucrarea invocat, autorul consider c n lumea posterioar Rzboiului Rece ceea
ce numim cultur conteaz, iar identitatea cultural constituie noiunea cea mai ncrcat de
semnificaii pentru majoritatea oamenilor.24 Tema central a crii spune Huntington o
constituie faptul c identitatea cultural i cultura care, la nivelul cel mai rspndit, sunt
identiti ale civilizaiei, modeleaz tendinele de coeziune, dezintegrare i conflict de dup
Rzboiul Rece.25
n limbaj uzual, punem semnul egalitii ntre noiunile de cultur i civilizaie. Se
accept ca regul c o civilizaie este o entitate cultural, mai puin Germania, unde se face
distincie ntre:26
civilizaie, care implic tehnologie, mecanic, factori materiali etc.;
cultur, care implic valori, idealuri, caliti intelectuale, artistice i morale ale societii.
21

A. Toffler Powershift Bantam Book, New York, 1990; The Third Wave Morrow, New York, 1980; H. B.

Maynard i S. N. Mehrtens Al patrulea val, Editura Antet, 1997, traducere n limba romn
22

I. Bari Op. cit.

23

Samuel Huntington The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon & Schuster, Sydney,

1997
24

Idem

25

Idem

26

Idem

16

MANAGEMENT COMPARAT

17

DE REINUT !
Asociat conceptului de cultur n viziune macroeconomic, deci la nivel de naiune sau
ar, vom regsi o influen considerabil al aceluiai concept n cazul fiecrei companii sau
ntreprinderi; este vorba de noiunea de cultur organizaional, cultur ce se structureaz numai
de a lungul timpului, a ctorva decenii de existen a unei companii, aceast cultur specific
condiionnd succesul n afaceri.
Exist peste 160 de definiii date conceptului de cultur, spune Robert Mockler; acest
autor consider cultura ca fiind acel ntreg complex care include cunotine, credine, art,
moral, obiceiuri i orice aptitudine i obinuine dobndite de om ca membru al societii.27 n
opinia lui Mockler, ca specialist recunoscut n strategii multiculturale de afaceri, cultura se
dobndete n timp de o persoan, ea nu se motenete la natere ci se nva sub form de reguli
i modele de comportament.28
Conform cu Huntington, popoarele se definesc pe ele nsele n termeni de vechime,
religie, limb, istorie, valori, obiceiuri i instituii.29 Asociat popoarelor avem cel mai frecvent
grupurile etnice, comunitile religioase i naiunile; reflectarea cea mai ampl o regsim ns
sub noiunea de CIVILIZAII.30
n epoca contemporan, dei opiniile unor istorici sunt divergente, se discut de existena
a apte mari civilizaii n toat istoria umanitii:31

SINIC: 1500 .e.n., include China i parte din Sud-Estul Asiei, precum Coreea i Vietnam;
o component major n aceast civilizaie este confucianismul i budismul, ca
religii n unele culturi; remarcm c civilizaia chinez a influenat de-a lungul
secolelor majoritatea rilor asiatice, inclusiv Japonia; n prezent budismul este

27

Robert J. Mockler Multinational Strategic Management An Integrative Context Specific Process, under Strategic

Management Group (SMRG), 2001; Traducerea n limba romn, Editura Economic, Bucureti, 2001;
28

Idem

29

Samuel Huntington The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney

1997
30

Idem

31

Samuel Huntington The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney,

1997; Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995

17

MANAGEMENT COMPARAT

18

notabil n China i este semnificativ n alte ri asiatice cum ar fi Japonia; la nivel


mondial se estimeaz c circa 8% din populaia globului aparine acestei religii.

JAPONEZ: 100-400 e.n., urma a civilizaiei chineze, include parial budismul i


confucianismul; japonezii admit c propria lor cultur i civilizaie datoreaz
foarte mult Chinei; n prezent religia predominant este shge parial America
Latin; motenete filozofia greac, dreptul roman, influenele limbii latine i ale
culturii anglo-saxone; religia majoritar n aceast cultur este cretinismul n
varianta catolicism, romano-catolicism, protestani, neoprotestani etc.

ORTODOX: se separ de cretintatea occidental; include Rusia, Romnia, Grecia,


Bulgaria i alte ri majoritar ortodoxe, dup 1000 e.n.; ruptura dintre biserica
catolic i cea ortodox s-a atenuat dup 1999 cnd Papa Ioan Paul al II lea a
vizitat Bucuretiul, acest moment fiind semnificativ pentru apropierea dintre
Vatican i rile ortodoxe; cretinismul, respectiv catolicii i ortodocii, constituie
religia predominant la nivel mondial, contnd pentru 31% din populaia globului;

ISLAMIC: 600-700 e.n., Africa Central i subcontinent; include culturile arab, turc,
persan, malaiezian etc.; n aceast cultur practicanii sau adepii religiei sunt
cunoscui sub sintagma de musulmani iar religia are o influen dominant n viaa
social; n societile n care predomin islamul brbaii dein o poziie dominant
n raport cu femeile iar clerul religios o poziie dominant n raport cu structurile
politice; se estimeaz c islamul este a doua religie dominant la nivel mondial,
musulmanii reprezentnd 28% din populaia globului.

HINDUS: ncepnd din 1500 .e.n., apoi se extinde nspre Asia; este esena civilizaiei
indiene; include parial budismul; se estimeaz c hinduismul este una dintre
religiile vechi ale omenirii n care societatea este mprit n caste: intelectuali i
preoi, proprietari i politicieni, oameni de afaceri etc.; ca religie se estimeaz c
hindusimul are drept adepi 14% din populaia globului.

LATINO-AMERICAN: America Latin a evaluat distinct de cultura european; predomin


catolicismul;

AFRICAN (posibil): Etiopia i Africa de Sud sau subsaharian, alte zone n care civilizaia
a evoluat distinct de cea islamic.
Noiunea de Occident i civilizaie asociat distinct de numele unei naiuni/popor

identificat cu o suprafa Europa include astzi (dup 1500 e.n.) Europa, America de Nord,
Australia, Noua Zeeland i alte ri din zon.

18

MANAGEMENT COMPARAT

19

Dac acceptm c religia este unul din elementele cheie ale culturii unei naiuni, cultur
ce s-a individualizat pe parcurs de secole pentru fiecare ar/naiune, atunci schematizat grafic
putem sugera importana componentelor religie i limb fa de celelalte elemente ale
noiunii de cultur:

RELIGIE
+

40%

Componente
majore

LIMBA

60%

- vechime
- istorie
- tradiii
- obiceiuri
- valori
- relaii de snge
- relaii politice
- relaii comerciale

Alte Componente

Ponderea diferitelor religii dominante la nivel mondial funcie de numrul de practicani


(adepi) ai fiecrui cult religios se prezint grafic dup cum urmeaz (Anul 2002: total populaie
la nivel mondial 6,2 miliarde).

19

MANAGEMENT COMPARAT

20

Fig. 2.1. Religii dominante la nivel mondial


Sinic (Chinez tradiional)

Altele (Budism etc.)

Hinduism

ATEISMUL
14 %
16 %
28%
31%

ISLAMISMUL

CRESTINISMUL
(Catolici, grecocatolici, ortodoci,
anglicani, protestani,
neoprotestani etc.) predomin n
Europa, America de Nord,
Australia, Noua Zeeland, ri din
America Latin

Musulmanii au o influen
dominant n rile din
Orientul Mijlociu, Africa
Central, unele ri asiatice
etc.

Sursa: Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies,


St. Lucie Press, USA, 1995;

Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaie au fost istoria, vechimea, religia,


limba, tradiiile, valorile i obiceiurile, relaiile de snge, relaiile politice, comerciale i de alt
natur etc. Istoria uman este istoria civilizaiilor, dar n perioada contemporan statul pierde
din puterea / atribuiile clasice, dei statele rmn actori principali n afacerile internaionale.32
n lumea posterioar Rzboiului Rece, cultura este o for ce deopotriv divide i unete,
spune acelai Huntington.33 La momentul actual, spune Huntington, diferenele eseniale sunt
culturale i nu economice, politice sau ideologice; aceste diferene i pun amprenta asupra
succesului obinut de ri/naiuni/companii n competiia global.34

32

Samuel Huntington The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon & Schuster, 1997;

33

Idem16;

34

Idem17;

20

MANAGEMENT COMPARAT

21

Vom concluziona spunnd c acele elemente culturale eseniale/cheie ce definesc o


civilizaie se reflect direct n modul cum neleg i acioneaz indivizii n cadrul organizaional:
adic, ei au un anumit comportament n managementul i munca zilnic din organizaiile de
afaceri unde lucreaz. n esen, vom putea considera ca acceptabil de riguroas urmtoarea
schem grafic:
Fig. 2.2.: Structurarea conceptului de cultur i ipostazele sale de manifestare
ELEMENTE
CULTURALE
CHEIE

CIVILIZAIE
-

vechime

istorie

religie

limb

tradiii

obiceiuri

valori

snge

politic

comer

+
Alte componente

Mentaliti
+

Relaii
interumane
Atitudinea fa
de timp
Atitudine fa
de natur

COMPORTAMENTUL
ORGANIZAIILOR

Prin urmare, exist trei ipostaze distincte sau trei planuri distincte de manifestare /
vizualizare a ceea ce numim CULTUR n societatea uman, fapt extrem de vizibil ndeosebi n
cadrul organizaional, adic n managementul zilnic al unei instituii sau companii:

modul cum se formeaz, exprim i dezvolt relaiile curente ntre diverse persoane ce
compun un grup organizat, structurat formal, modul de lucru ntre ef i subordonai,
ntre administratori i salariai, ntre doi salariai din acelai compartiment / direcie sau
compartimente distincte etc. (RELAIILE INTERUMANE);

modul n care fiecare persoan dar ndeosebi decidenii din organizaii se raporteaz la
scurgerea timpului (realizrile din trecut, analiza momentului parcurs, predicii asupra
viitorului, scenarii posibile etc. (ATITUDINEA FA DE TIMP);

21

MANAGEMENT COMPARAT

22

maniera n care indivizii i /sau decidenii se raporteaz la elemente din natur, din
mediul nconjurtor, la diverse resurse atrase n circuitul economic (ATITUDINEA
FA DE NATUR).
Dup cum vom arta ulterior, cele trei planuri distincte de manifestare a culturii

echivaleaz sau genereaz apte dimensiuni ale conceptului de cultur, adic apte ipostaze
DISTINCTE DE EVALUARE A CULTURII, conform cu F. Trompenaars; n cazul lui G.
Hofstede, acestea discut numai de cinci dimensiuni ale culturii, ns patru dimensiuni sunt
abordate, fiecare, din dou unghiuri distincte.

2.2. CONCEPTUL DE CULTUR


La nceputul secolului XX, atunci cnd ncepe a se individualiza managementul ca
domeniu distinct, mari gnditori precum F. W. Taylor i H. Fayol las impresia c exist o
singur modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaie, c aceast modalitate ar fi cea
mai bun pentru a obine o eficien E maxim. Dac generalizm, ajungem din nou la a
soluiona o problem oarecare, notat P; respectiv, o astfel de problem admite o singur soluie,
notat WS? Pentru o anume generalizare, abrevierele folosite sunt evidente (n cazul WS am
utilizat sintagma n englez way of solving).
Realitatea arat c o metod/soluie ce a dat rezultate spectaculoase ntr-o anume situaie
(o problem P cu care s-a confruntat o firm/companie C1) a condus la rezultate catastrofale ntro alt situaie similar (compania C2 i o problem P); aceasta mai ales dac aplicarea
metodei/soluiei s-a fcut ad literam, adic fr a se adapta la conjunctura i factorii specifici
noii probleme P. Cum explicm acest lucru? Exist o singur metod/soluie de rezolvare
corect a diverselor probleme din managementul zilnic al organizaiilor de afaceri?
Suntem de prere c exist uzual dou sau mai multe metode de a soluiona o problem P
de management i c aplicarea soluiei WS trebuie s se fac ntotdeauna funcie de indivizii
implicai i diveri factori specifici.

DE REINUT !
Altfel spus, diferenele culturale ntre indivizi (educaie, valori, mentaliti, concepii
etc.) au asociate diferite metode WS de soluionare a problemelor P de management. A identifica
cea mai potrivit cale pentru a rezolva o situaie concret din managementul unei organizaii
22

MANAGEMENT COMPARAT

23

necesit, alturi de cunotine teoretice, o anumit experien, imaginaie i capacitate


creativ/inovativ n abordarea cazului concret; n acest sens discut Peter Drucker sau Alvin
Toffler de inovaia social necesar adaptrii la schimbarea mediului de afaceri.35

Noiunea de cultur are semnificaii diferite de la un individ la altul i ndeosebi de la un


grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. Conform cu profesorul Burdu, pentru a
nelege cum percep indivizii conceptul de cultur, este nevoie s analizm distinct diversele
straturi culturale n care se localizeaz n timp acele componente culturale ce definesc o
civilizaie.
Astfel, funcie de gradul de vizibilitate, autorul invocat prezint trei straturi de
sedimentare a culturii la indivizi:36
-

stratul exterior;

stratul de mijloc;

stratul interior.

Fig. nr. 2.3. Structurarea straturilor culturale


Simboluri,
produse
Valori i norme
Concepii
de baz
despre via

Sursa:E. Burdu Management comparat, Ed. II-a, Editura Economic, 1998; Geert
Hofstede Cultures and organizations, IRIC, London, 1991.

35

Peter Drucker The New Realities, 1989

36

E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998, pag. 14 - 15

23

MANAGEMENT COMPARAT

24

ntr-o reprezentare grafic sugestiv autorul prezint distribuia celor trei straturi
culturale:

Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba, instituiile, piaa, moda;

Stratul de mijloc: este dat de valori i norme ce genereaz un ideal pentru un grup social;
condiioneaz distribuia ntre bine i ru, ntre pozitiv i negativ pentru diferite
caracteristici;

Stratul interior: include concepii de baz despre existena uman; conduce la o anume
atitudine a individului fa de natur, determin eficiena alocrii resurselor de care dispune
grupul/colectivitatea.
Aminteam anterior unele opinii cu privire la conceptul de cultur, respectiv aprecierile lui

Robert Mockler; alte definiii date noiunii de cultur:

G. Hofstede consider cultura drept o programare mental colectiv care ne face s


acceptm ceva mpreun, ca membri ai grupului/naiunii din care facem parte.37

E. Schein definete cultura ca fiind modalitatea prin care un grup de oameni rezolv
problemele (P) cu care se confrunt permanent.38

ntre definiiile invocate, reamintim i concepia lui R. Mockler, dup care cultura se
dobndete prin educaie i adaptare la mediul social, ea nu este motenit genetic; n mod
obinuit pn la vrsta de 9 ani o persoan este deja modelat cultural, ea i-a nsuit deja
anumite deprinderi care-i condiioneaz comportamentul. Majoritatea persoanelor nu sunt
contiente de condiionarea lor cultural spune Mockler, ns aceast condiionare survine
atunci cnd o persoan vine n contact cu alte norme sau valori culturale; n astfel de cazuri
survine necesitatea adaptrii la o alt cultur, necesitatea de a cunoate i gestiona diferenele
culturale din lumea afacerilor internaionale.39

2.3. REFLECTAREA DIFERENELOR CULTURALE N MANAGEMENT


O cultur difer fa de alta n primul rnd prin specificul soluiilor date (WS) la diverse
probleme (P) cu care se confrunt zilnic membrii colectivitii; acest aspect este valabil n dublu
37

G. Hofstede Cultures Comequences London, 1980

38

E. Schein Organisational Culture and Leadership, San Francisco, 1980

39

Robert J. Mockler Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under Strategic

Management Group (SMRG), 2001; Traducerea n limba romn, Editura Economic, Bucureti, 2001

24

MANAGEMENT COMPARAT

25

plan: att la nivel de persoan atunci cnd adopt o decizie cu titlu personal, ct i la nivel de
organizaii cnd managerii stabilesc obiective i adopt decizii pentru subordonaii din sfera lor
de competen.
Conform cu Fons Trompenaars, Director al Centrului Olandez de Studii Internaionale n
Afaceri, diferenele culturale deriv sau sunt generate de trei aspecte:40
-

relaiile interumane;

atitudinea fa de timp;

atitudinea fa de natur.

Fons Trompenaars consider

c cele trei aspecte sunt probleme universale la care

grupurile/colectivitile dau soluii diferite.


Autorul invocat ajunge s identifice apte dimensiuni culturale distincte asociate
diverselor WS pentru a soluiona cele trei P; problema universal cea mai complex este cea care
ine de relaiile interumane; ea genereaz singur cinci dimensiuni culturale:

Figura 2.4. Cele cinci dimensiuni culturale

Relaiile
interumane

1.
2.
3.
4.
5.

Universalism / particularism
Individualism / colectivism
Neutru / afectiv
Specific / difuz
Statut ctigat / Statut atribuit

La cele cinci dimensiuni culturale se adaug


- a asea atitudinea fa de timp;
- a aptea atitudinea fa de natur.
Dup cum vom remarca ulterior, ntre concepia sau abordarea lui Fons Trompenaars i
concepia mai elaborat a lui Geert Hofstede exist unele puncte de intersecie; ambii analiti
studiaz dimensiuni posibile ale conceptului de cultur, prin DIMENSIUNE nelegnd o sum
de elemente culturale ce se manifest relativ unitar; suma acestor elemente este vizibil ca un tot
unitar.
40

Fons Trompenaars Riding the Waves of Culture. Understanding Diversity in Global Business, Irwin Professional

Publishing, London, 1994; citat dup R. Mockler Multinational Strategic Management, 2001

25

MANAGEMENT COMPARAT

26

n abordarea celor doi specialiti difer unele aspecte de interpretare i terminologie:


Tabel 2.1. Enunarea dimensiunilor culturale la Trompenaars i Hofstede
Abordarea lui TROMPENAARS
D1

Universalism / particularism

D2

Individualism / colectivism

D3

Afectiv / neutru

D4

Specific / difuz

D5

Statut ctigat / statut atribuit

D6

Atitudinea fa de timp

D7

Atitudinea fa de natur
Abordarea lui HOFSTEDE

D1

Distana fa de putere
(mic mare)

D2

Individualism / colectivism

D3

Feminitate / masculinitate

D4

Evitarea incertitudinii
(slab puternic)

D5

Orientarea, pe termeni lung / orientarea pe termen


scurt

D6

D7

Remarcm din tabelul sintetic anterior faptul c unele dimensiuni culturale (D1, D3, D4
i D5) sunt abordate diferit de cei doi specialiti n managementul multicultural.
Deocamdat vom analiza mai pe larg concepia lui Fons Trompenaars.

2.3.1. Universalism / particularism


Aceast dimensiune cultural arat modul/maniera n care judecm comportamentul altei
persoane.41 Survin dou alternative pure de a judeca pe ceilali, alternative ce se localizeaz la
dou extreme:

41

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 17

26

MANAGEMENT COMPARAT

27

obligaia de a adera la setul de valori universale admise n acea cultur, adic la un


set de principii i reguli ce arat/reflect valorile ei specifice; se prefer standarde
universale;

obligaia de a adera la opiniile unor persoane pe care le cunoatem i fa de care


suntem apropiai.

Prin prisma acestei dimensiuni:


-

o persoan universalist va spune despre un particularist (din alt cultur) c n ei nu


poi avea ncredere deoarece nu sunt obiectivi i-i ajut necondiionat prietenul;

o persoan particularist (dintr-o cultur) va spune despre un universalist c el de fapt


nu este de ncredere deoarece nu-i ajut nici mcar prietenii.

Este greu de formulat o concluzie general valabil, dar pe baza unor cercetri se
consider c universalismul este trstura unor societi/grupuri mai complexe i dezvoltate
economic; particularismul caracterizeaz mai bine/frecvent micile comuniti rurale mai puin
dezvoltate economic i unde fiecare cunoate pe fiecare. O analiz pe ri arat c este posibil
urmtoarea grupare:
a)

b)

Canada
SUA
Elveia
Germania
Anglia

Venezuela
Coreea de Sud
Indonezia
Rusia
Romnia

predomin universalismul

predomin particularismul

Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul afacerilor, att cnd este vorba
de managerii dintr-o firm localizat ntr-o anume cultur (s spunem, cultura X); se manifest
ntre relaiile dintre decideni i executani n relaiile zilnice; ct i atunci cnd avem de
soluionat probleme ale unor firme ce aparin unor culturi diferite. Astfel, exist diverse aspecte
specifice sau mentaliti specifice unor manageri ce aparin predominant de universalism sau
particularism, conform sintezei din tabelul nr. 2.2.

27

MANAGEMENT COMPARAT

28

Tabel nr. 2.2.


UNIVERSALISM

PARTICULARISM

- accentul se pune mai mult pe reguli i nu

- accentul se pune pe relaii i nu pe reguli;

pe relaii;

- contractul poate fi uor modificat;

- contractul este un cadru de aciune;

- avem ncredere n persoane ce-i onoreaz

- avem ncredere n persoane ce-i respect


cuvntul i contractul;
- ntotdeauna exist un singur adevr;

nelegerile mutuale;
- exist mai multe adevruri
- n afaceri / reuit primeaz relaiile.;

- o afacere ncheiat trebuie respectat.


Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998
Management comparat internaional, Ed. Economic, 2004.
Este oportun s remarcm faptul c cele dou situaii extreme de a judeca pe ceilali aa
cum sunt structurate n tabelul nr. 2.2., corespund extremelor unui interval de evaluare; n
manifestrile concrete din societate sau afaceri vom regsi i persoane care se localizeaz ctre
mediana acestui interval sau nspre una din extreme, adic nu sunt nici excesiv de universaliti
nici excesiv de particulariti; aceast remarc este valabil i pentru celelalte ase dimensiuni
culturale ce vor analizate n paginile urmtoare. Aa cum remarc i Robert Mockler nu toi
americanii i nici toi oamenii, indiferent de naionalitate, nu se ncadreaz n modele
descriptive ntlnite n cri42:

nu toi indivizii se ncadreaz n anumite steriotipuri culturale; nu toi japonezii sunt


japonezi tipici, nu toi romnii sunt romni tipici; vrsta, educaia i experiena
difereniaz comportamentul persoanelor n organizaii;

studierea diversitii culturale din propria ar ajut la nelegerea altor culturi, la o


mai bun adaptare la un context multicultural;

2.3.2. Individualism / colectivism


Aceast dimensiune cultural reprezint conflictul inevitabil dintre ceea ce dorete fiecare
dintre noi, ca individ, i obiectivele/interesele grupului din care facem parte, fapt reliefat excelent
de ctre analistul Peter Drucker.43
42 42

Robert J. Mockler Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under

Strategic Management Group (SMRG), 2001; Traducerea n limba romn, Editura Economic, Bucureti, 2001;
43

P. Drucker The Practice of Management, Heinemann, 1954

28

MANAGEMENT COMPARAT

29

Individualismul presupune orientarea ctre sine, deci predomin eul; o persoan din
aceast categorie intrat n relaie cu o alt persoan va ncerca s identifice ce anume dorete
cellalt, funcie de acest fapt adaptndu-i atitudinea.
Colectivismul presupune orientarea ctre obiective comune, deci plaseaz interesul de
grup naintea propriului interes.
Survin i-n aceast dimensiune cultural dou extreme:44

O persoan cu mentalitate INDIVIDUALIST consider c dac exist liberti


individuale i oportuniti, atunci nivelul de trai va fi mai bun; orice restricie asupra
libertii individuale este considerat n acest caz o restricie asupra liberei iniiative
i procesului de inovare social.

O persoan cu mentalitate COLECTIVIST consider c, dimpotriv, grija fa de


grup sporete calitatea vieii individuale, chiar dac se ngrdete libertatea
individual; persoanele aparinnd acestei culturi lupt pentru succesul grupului i
ignor realizrile la nivel de individ.

Conform unor cercetri, exist o preferin/predominare pentru colectivism sau


individualism n diverse ri ale lumii:
a)

b)

Olanda
SUA
Canada
Spania
Australia
Germania

Frana
Grecia
Egipt
Kuweit
Coreea de Sud
Thailanda
Romnia

predomin individualismul

predomin colectivismul

Un manager american expatriat n Malaysia prezint unele reflecii la ntoarcerea n ar:


Cnd am fost transferat la Penang am trecut printr-un oc cultural; ...nu mi-am dat seama c
lucrul n echip este mai important dect remarcarea unui individ45
44

E. Burdu Management comparat; Editura Economic 1998

45

Gogan Janis, .a.. Motorola Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing, 1994; preluat dup R.

Mockler Op. cit.

29

MANAGEMENT COMPARAT

30

Un manager malaysian, rentors din strintate, arat c australienii sunt nvai s fie
puternici i s vorbeasc deschis; italienii sunt mai emoionali. Eu a trebuit s joc rolul unui
american; nu pot fi american, ei sunt mai agresivi i mai individualiti...arat specialistul
invocat.46
Istoria i sistemul educaional american susin o cultur individualist remarc R.
Mockler copii fiind nvai s se bazeze pe propriile puteri; ...dimpotriv, copii japonezi
lucreaz n grup cu mndria de a realiza lucruri mpreun, fiind rspltit grupul47 Totui, pe
msur ce o societate sau ar se dezvolt economic, valorile culturale tind a se schimba. Faptul
cel mai notabil a fost sesizat n cazul Japoniei: au aprut coli de duzin n care se educ copii
de la doi ani, pentru a accede apoi n coli superioare mai bune; se constat formarea unei
generaii de puti de tip american ORIENTAI DELIBERAT CTRE O GNDIRE MAI
INDIVIDUALIST, MAI INDEPENDENT.48 Un aspect interesant rezid n mutaia ce se
poate nregistra cu privire la aceast dimensiune cultural; respectiv trecerea treptat de la
colectivism spre individualism; exemplul clasic n acest sens este Japonia, aspect sugerat ]n
figura urmtoare.49
Fig. nr. 2.5. Translaia de la o extrem la alta pe o dimensiune cultural

COLECTIVISM

JAPONIA

pn la 1950

INDIVIDUALISM

JAPONIA

2005

Preferinele indivizilor pentru colectivism sau individualism pe diverse ri se reflect n


practica managementului internaional, ndeosebi cu privire la urmtoarele aspecte:50

46

procesul de luare a deciziilor;

procedurile de motivare a salariailor;

Gogan Janis, .a.. - Motorola Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing, 1994; preluat dup R.

Mockler Op. cit.


47

R. Mockler Multinational Strategic Management, SMRG, 2001

48

R. Mockler Idem

49

Este de prezumat c asistm la translaii de acest tip i-n cazul altor dimensiuni culturale din studiul lui F.

Trompenaars sau G. Hofstede, precizare valabil i pentru alte ri dezvoltate recent


50

E. Burdu Management comparat internaional, Editura Economic, 2004

30

MANAGEMENT COMPARAT
-

31

organizarea structural a firmei.

Anumite particulariti ce difereniaz culturile individualiste i colectiviste se prezint n


tabelul nr. 2.3:

Tabel nr. 2.3


INDIVIDUALISM

COLECTIVISM

recursul frecvent la termenul EU;

recursul frecvent la noiunea NOI;

luarea deciziilor prin reprezentani;

deciziile funcie de interesul de grup;

indivizii i asum i ndeplinesc

asumarea unor obligaii de grup;

vacane petrecute n grup.

obligaiile;
-

vacane petrecute individual/doi.


Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998;
Management comparat internaional, Ed. Economic, 2004.
Managerilor ce aparin unei culturi (colectivism) pot fi interesai de anumite recomandri

pentru a face afaceri cu persoane dintr-o alt cultur (individualism):

Tabel nr. 2.4.


De la cultura colectivist

De la cultura individualist

INDIVIDUALISM

COLECTIVISM

- pregtirea pentru decizii rapide;

- timp pentru consultri i obinerea unor acorduri;


- persoana are o poziie important dac este

- se pot meniona succesele proprii


pentru a impune respectul;

nsoit de diveri consilieri;


- ncercai s stabilii unele relaii.

- ncercai s facei o afacere rapid.


Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998;
Management comparat internaional, Ed. Economic, 2004.

2.3.3. Neutru / afectiv


Modul n care indivizii i manifest tririle i emoiile n relaia cu ceilali st la baza
unei alte dimensiuni culturale, anume distincia ntre persoane relativ neutre sub raport emoional
i persoane care sunt educate s nu-i impun nici un autocontrol asupra strilor psihologice
parcurse. Este vorba de dimensiunea cultural neutru/afectiv, dimensiune care este extrem de
31

MANAGEMENT COMPARAT

32

vizibil n relaiile sociale obinuite, ntr-o negociere de afaceri, ntr-o discuie bazat pe
argumente invocate succesiv etc. Conform acestei dimensiuni culturale, exist dou categorii de
persoane:
pentru unii, esenial este raiunea i caut s-i controleze orice stare emoional; ei

aparin de cultura neutr respectiv n nici o mprejurare nu-i exteriorizeaz adevrata


stare psihologic parcurs;
pentru alii, prefer s-i manifeste deschis/vizibil strile interioare (prin tonul vocii,

zmbete , gesturi etc.); ei aparin de cultura afectiv; astfel de persoane sunt aparent
mai sincere i deschise n cursul unui proces de comunicare interuman.

DE REINUT !
Este evident c i ntr-o cultur neutr oamenii au diverse triri interioare, simminte,
ns datorit unei anumite mentaliti ei nu-i exteriorizeaz n aceeai msur starea psihologic
parcurs la un moment dat, n decursul unei negocieri de afaceri sau ntr-un alt cadru social
formalizat.
Diferenele dintre cultura neutr i cea afectiv se reflect pe parcursul procesului de
comunicare inter-indivizi.51 i-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite particulariti
cu privire la modul de aciune al indivizilor (tabelul nr. 2.5.):

Tabel nr. 2.5.


Cultura NEUTR
- oamenii nu arat ceea ce sunt i gndesc;

Cultura AFECTIV
- Indivizii i exteriorizeaz sentimentele i
gndurile (verbal i nonverbal);

- emoiile se reflect doar ocazional;

- Emoiile se arat normal, fr rezerve sau


autocontrol;

- comunicarea este monoton, aproape

- Comunicarea este declamativ i dramatic.

plictisitoare.
Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998;
Management comparat internaional, Ed. Economic, 2004..

51

E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1998

32

MANAGEMENT COMPARAT

33

Exist variaii culturale i-n privina modului de exprimarea emoiilor, arat Robert
Mockler. n decursul negocierilor de afaceri la top management, gama expresiilor emoionale la
americani este mai ampl dect la britanici sau latino americani; la polul opus, pentru japonezi
i asiatici, exprimarea emoiilor este mai restrictiv dect la britanici.52
Nerecunoaterea diferenelor culturale i eecul de conciliere eficient a lor spune
acelai analist justific multe dintre gafele zilnice comise de manageri multinaionali din
ntreaga lume.53

2.3.4. Specific / difuz


n funcie de atitudinea noastr la contactul fizic sau mental cu ceilali i de gradul de
admisibilitate a celuilalt n viaa noastr personal, ntlnim dou extreme ale unei alte
dimensiuni culturale:

O cultur de tip specific (cu relaii specifice), numit i cultur de tip U; n acest caz,

spaiul strict privat este foarte redus fa de spaiul public asociat persoanei.
De exemplu, fa de persoana din cultura tip U, dac eu am folosit calculatorul sau
maina sau casa de vacan a acelei persoane acest fapt nu nseamn c-i sunt prieten apropiat
sau c i-am nclcat spaiul privat.
Conform psihologului Kurt Lewin, acest tip de cultur se regsete ndeosebi la
americani; reprezentarea grafic poate fi redat ca n figura nr. 2.6. unde se prezint i relaiile
asociate acestui tip de cultur.54

52

R. Mockler Multinational Strategic Management, SMRG, 2001

53

Idem

54

K. Lewin Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948

33

MANAGEMENT COMPARAT

34

Fig. nr. 2.6. Cultura de tip U i relaii asociate

Calculator
Main
Partajarea spaiului n
privat i public

Privat
Cas

Public

Public

Public

PRIVAT

PRIVAT

Relaii asociate culturii U

O cultur de tip difuz (cu relaii difuze), numit i cultura de tip G; n acest caz,

persoana de tip G dispune de un spaiu privat mai mare n care accesul altora este restricionat
sever (n nici un caz, persoana de tip G nu va admite s-i foloseti maina, casa etc.).
Conform aceluiai psiholog Kurt Lewin, cultura de tip G se regsete ndeosebi n
cazul germanilor; reprezentarea grafic este redat n figura nr. 2.7.55

55

K. Lewin Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948;

34

MANAGEMENT COMPARAT

35

Fig. nr. 2.7. Cultura de tip G i relaii asociate

Public
Partajarea spaiului n
privat i public

PRIVAT

Public

Public

PRIVAT

PRIVAT

Relaii asociate
culturii G

Diferene dintre cele dou culturi se remarc n procesul de negociere a unei afaceri, dar
i n viaa cotidian:
-

n SUA: o persoan strin i se adreseaz foarte rapid pe numele mic, fr a ine

seama de vrst, titluri, funcii, contextul social n care are loc discuia etc.; pentru un european
aceast manier de abordare poate induce la nceput o stare de oc cultural;
-

n Germania: se manifest o grij excesiv pentru vrsta interlocutorului ca i pentru

orice funcie sau titlu ce denot o poziie social; titlul de doctor se folosete la universitate, dar
i la magazin, pe strad, metrou etc.
Exist diferene semnificative ntre culturile tip U i de tip G atunci cnd analizm
strategia de abordare a unei relaii interpersonale, fie ea de afaceri sau de alt natur. Astfel,
ntr-o cultur specific (tip U) abordarea este de la particular la general, pe cnd ntr-o cultur
difuz (de tip G) abordarea este de la general la particular. Acest lucru poate fi prezentat grafic
precum n figura nr. 2.8.:

35

MANAGEMENT COMPARAT

36

Fig. 2.8. Abordri diferite n cultura U i G


a) Abordarea ntr-o cultur specific (tip U):
GENERAL

PARTICULAR

b) Abordarea ntr-o cultur difuz (tip G):


GENERAL

PARTICULAR

DE REINUT !
Astfel ntr-o cultur specific (SUA, Olanda etc.) se abordeaz nti partea esenial a
afacerii, adic preul, cantitatea etc., apoi se ncearc s se cunoasc mai bine partenerul i s se
convin relaia de durat; ntr-o cultur difuz (Japonia, Frana etc.) afacerea se abordeaz de la
general la particular, deci nti se construiesc relaii generale, de ncredere reciproc.

Sintetic, putem spune c exist o anumit predominare n ceea ce privete ncadrarea pe


cele dou extreme ale acestei dimensiuni culturale.

36

MANAGEMENT COMPARAT

a)

SUA
Anglia
Olanda
Australia
Elveia

b)

37

cultur specific (tip U)

Japonia
Germania
China
Indonezia
Singapore
Thailanda
Egipt
Frana

cultur difuz (tip G)

Mexic

n fine, se pot formula cteva recomandri generale pentru managerii dintr-o cultur ce
dezvolt afaceri ntr-o cultur diferit prin prisma acestei dimensiuni (specific/difuz):

Tabel nr. 2.6.

Se provine din cultura difuz

Se provine din cultura specific

CULTUR SPECIFIC

CULTUR DIFUZ

studiaz principiile din organizaia cu

care faci afaceri;

studiaz istoria i contextul organizaiilor


cu care faci afaceri;

fii rapid, la obiect, eficient;

fii rbdtor i caut ci diverse de a aciona;

structureaz ntlnirea pe intervale;

las lucrurile s decurg de la sine;

nu facei apel la titluri.

respect titlul persoanei i vrsta.

Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998

2.3.5. Statut ctigat/statut atribuit


n diverse ri ale lumii exist modaliti diferite de a recunoate/admite un anume statut
social unei persoane:

37

MANAGEMENT COMPARAT

38

n unele culturi, statutul se acord preponderent pe seama realizrilor personale, a

meritelor proprii, a efortului depus pentru a ctiga o poziie social; adic discutm de un
STATUT CTIGAT;

n alte culturi, statutul se atribuie/acord preponderent pe seama clasei sociale, a

educaie sau vrstei etc.; unele persoane obin prin natere apartenena la anumite caste
sociale, preiau fr vreun merit personal unele titluri sau poziii n societate; discutm de un
STATUT ATRIBUIT.
Exist anumite corelaii pariale ntre religia ce predomin ntr-o ar i modul de
acordare a statutului: la catolici, hindui, buditi statutul se atribuie; la protestani statutul se
ctig. n sintez, putem indica apartenena rilor la aceast dimensiune cultural:
a)

SUA
Canada
Norvegia
Germania

Vicepreedinte

statut ctigat

Japonia
Austria
Coreea deSud
Anglia
Suedia

statut atribuit

Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate i, respectiv, titluri se prezint n
tabelul nr. 2.7:
Tabel nr. 2.7.
STATUT CTIGAT
-

se folosete titlul numai cnd reflect

STATUT ATRIBUIT
-

competena;
-

organizaie;

respectul superiorului se bazeaz pe

performana lui;
-

top managementul este non-omogen ca


vrst, sex.

se folosete titlul pentru a indica statutul n


respectul superiorului se bazeaz pe poziia
deinut;

managerii superiori sunt uzual brbai mai


n vrst i de pregtire general.

Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998;


Management comparat internaional, Ed. Economic, 2004.

38

MANAGEMENT COMPARAT

39

2.3.6. Atitudinea fa de timp


Aceast dimensiune cultural reflect modul n care diverse persoane percep scurgerea
timpului:

Pentru unii: timpul curge secvenial, ntr-o succesiune de zile, luni i ani;

evenimentele la care particip aceti indivizi se succed unul dup altul; se poate spune c n
percepia acestor persoane evenimentele care au luat parte nu sunt conectate ntre ele, ci sunt
secvene distincte ale unui proces evolutiv;

Pentru alii: timpul curge sincron, n sensul c fiecare zi/lun se repet i preia n mod

inevitabil ceva din trecut, ceva care se va reflecta/influena i viitorul.(viaa actual depinde de
faptele bune sau rele fcute ntr-o via anterioar); astfel de persoane sunt conectate mental i
afectiv la toate evenimentele parcurse anterior iar fiecare decizie adoptat angajeaz i o
secven din viitor.
Fiecare cultur spune profesorul Zai este unic prin maniera n care percepe i
organizeaz timpul56 n economia global, unde piaa se schimb aproape zilnic, unde
competiia ntre companii este dus la extrem i devine un epuizant i permanent rzboi, fiecare
secund conteaz. Acest lucru este cu att mai evident nspre vrful piramidei organizaiei, adic
pentru top manageri. n cazul naiunilor supradezvoltate, timpul ca i informaia i resursele
clasice a devenit o resurs extrem de preioas. Prin urmare, este de neles atenia acordat
acestei variabile / dimensiuni culturale.

DE REINUT !
Unii specialiti discut de dou tipuri de limbaj temporal:57

Timpul M, numit timpul monocronic, este perceput ntr-o curgere liniar, leag aparent
invizibil trecutul i viitorul, poate fi descompus n segmente fine orientate precis, permite
efectuarea unei singure activiti pe un segment dat, poate fi cheltuit sau economisit
(corespunde sintagmei folosit anterior de curgere secvenial).

Timpul P, numit timpul policronic, este o antitez a celui anterior, suprapune trecutul i
prezentul/viitorul, este de tip latin; mai puin tangibil, permite efectuarea simultan de
activiti pe acelai segment (corespunde sintagmei folosite anterior de curgere
sincronic).

56

D. Zai Management intercultural, Ed. Economic, 2002

57

D. Zai Op. cit.

39

MANAGEMENT COMPARAT

40

Cele dou optici extreme asupra trecerii timpului ca dimensiune cultural se prezint n
tabelul nr. 2.8:
Tabelul nr. 2.8.
Timpul M

Timpul P

(MONOCRONIC = CURGERE

(POLICRONIC = CURGERE

SECVENIAL)

SINCRONIC)

-Se face un singur lucru pe un segment de -Mai multe sarcini sunt n prim plan
admit

ntreruperi

schimbarea

timp

-Se

-Focalizare exclusiv pe problemele firmei

ocupaiilor

-Programele se respect strict

-Programele pot fi modificate frecvent

-Exactitatea este dus la extrem

-Exactitatea este relativ

-Este mai eficient gestiunea pe termen lung

-Se prefer gestiunea pe termen scurt

-Primeaz

angajamentele

privind

datele, -Primeaz angajamentele privind persoanele

termenele
-Indivizii sunt metodici i puini implicai -Indivizii sunt fr rbdare i tind a se implica
afectiv

direct

-Fiecare lucru este pus la locul su

-Schimburile de obiecte familiale este admis

-Programul de lucru primeaz fa de relaiile -Se poate sacrifica o parte din timpul de lucru
pentru relaii personale

personale

Sursa: Dumitru Zai Management Intercultural, Editura Economic, Bucureti, 2002;

DE REINUT !
Astfel, specialitii n domeniul intercultural discut de trei tipuri de culturi asociate
acestei dimensiuni:58
-

cultura orientat spre trecut;

cultura orientat spre prezent;

cultura orientat spre viitor.

n funcie de cum se parcurge scurgerea timpului de ctre managerii diverselor companii


se va influena:
58

organizarea compartimentelor de planificare, producie i marketing;

E. Burdu Management comparat; Editura Economic, 1998

40

MANAGEMENT COMPARAT
-

stabilirea obiectivelor i motivarea salariailor;

stabilirea strategiilor pentru a face fa concurenilor.

41

Pentru managerii ce lucreaz n culturi diferite funcie de perceperea timpului, se pot


formula o serie de recomandri (tabelul nr. 2.9.):

Tabel nr. 2.9.


Perceperea secvenial a timpului

Perceperea sincron a timpului

- motivarea este legat de gradul de - motivarea se realizeaz i prin mbuntirea


participare n realizarea obiectivelor;

relaiilor cu superiorii, clienii;

- se elaboreaz planuri pentru dezvoltarea - se discut cu angajaii obiectivele;


carierei angajailor;

- trebuie conectat trecutul, prezentul i viitorul

- se pornete de la premisa c linia dreapt pentru prosperitatea firmei


este drumul cel mai scurt pentru a atinge
un obiectiv.
Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998;
Management Comparat Internaional, Editura Economic, 2004; Copyright All rights
reserved.

2.3.7. Atitudinea fa de natur


Atitudinea individului fa de natur este sursa altei dimensiuni culturale i, implicit, a
similaritii i diferenelor ntre culturi.59 Exist dou extreme ale atitudinii omului fa de
natur:

n unele culturi se consider c omul trebuie s controleze natura, s-o domine, s preia

maximul de resurse din natur i s le foloseasc n circuitul economic;

n alte culturi: se consider c, dimpotriv, omul trebuie s se ncadreze n legile

naturii i s evolueze n armonie cu ea.


De asemenea, se pot formula unele recomandri pentru managerii dintr-o cultur ce
urmeaz s fac afaceri cu managerii din alt cultur prin prisma acestei dimensiuni (tabelul nr.
2.10.):

59

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, 1998; Management Comparat Internaional, Editura

Economic, 2004

41

MANAGEMENT COMPARAT

42

Tabel nr. 2.10.


Persoane ce provin din cultura n care se

Persoane ce provin din cultura n care se vizeaz a

triete n armonie cu natura

domina natura

Controlul asupra naturii

Armonie cu natura

ncercai s urmrii realizarea

urmrii s v dezvoltai relaiile;

se caut cile prin care ctig ambele pri.

propriilor obiective;
-

se aplic principiul unii ctig, alii


pierd.

Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic. 1998, Management


Comparat Internaional, Ed. Economic 2004;
ntr-un studiu efectuat pe baz de chestionar (15.000 de manageri din diverse ri) cu
privire la necesitatea controlrii naturii procentele de rspunsuri pe ri au variat de la un control
foarte puternic la unul foarte redus60:

Brazilia 53 %

China 43 %

Suedia 21%

Japonia 10%

Control foarte puternic


asupra naturii

Armonie cu natura

2.4. TEMA DE CONTROL


1. Ce se vor influena n funcie de cum se parcurge scurgerea timpului (de ctre managerii
diverselor companii) ?
2. Globalizarea aspecte teoretice.
3. Cultur civilizaie: diferene.
4. Enumerai dimensiunile culturale.

60

F. Trompenaars Reading the waves of culture, London, 1993; preluat dup E.Burdu Management comparat

Internaional, Editura Economic, 2004

42

MANAGEMENT COMPARAT

43

2.5. TESTUL DE AUTOEVALUARE


1. Distribuia celor trei straturi culturale (conform opiniei prof. E. Burdu).
2. Enumerai marile civilizaii existente n istoria umanitii.
3. Ipostaze distincte de manifestare ale culturii n societatea uman.
4. Cultur definiii.

2.6. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE


1. Bari I. Globalizare i probleme globale, Editura Economic, 2001
2. Beck A., E. Hillmar A Practical Approach to Organization Development through MBO,
Addison Wesley, USA, 1972
3. Burciu Aurel MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999
4. Burdu Eugen Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura Economic, 2004
5. Drucker Peter Management for Results, Heinemann, 1986
6. Dunn C. Christopher Global Formation: Structures of the Worl Economy, Rowman
& Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998
7. Farmer Richard Advances in International Comparative Management vol I II Greenwich,
1984, 1986.

43

MANAGEMENT COMPARAT

44

Unitatea de nvare nr.3

METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT

Timpul de studiu individual estimat: 6 h

Competenele specifice unitii de nvare:


Dup studiul acestei uniti de nvare studentul va avea cunotine despre:
principalele coli n managementul comparat
modelele / teoriile n managementul comparat
cultura n concepia lui Hofstede

Cuprinsul unitii de nvare:


3.1. Necesitatea managementului comparat
3.2. Principalele coli n managementul comparat
3.2.1. coala dezvoltrii economice
3.2.2. coala mediului
3.2.3. coala comportamental
3.2.4. coala sistemelor deschise
3.2.5. coala bazat pe influena culturii n management
3.3. Modele/teorii n managementul comparat
3.3.1. Modelul Farmer Richman
3.3.2. Modelul Negandhi Prasad
3.3.3. Modelul Rosalie Tung
3.3.4. Modelul/abordarea lui Geert Hofstede
3.4. Cultura n concepia lui Hofstede
3.4.1. Distana fa de putere: de la mic la mare
3.4.2. Colectivism fa de individualism
3.4.3. Feminitate fa de masculinitate
3.4.4. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic
3.4.5. Orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt
3.5. Tema de control
44

MANAGEMENT COMPARAT

45

3.6. Testul de autoevaluare


3.7. Bibliografia specific unitii de nvare

3.1. NECESITATEA MANAGEMENTULUI COMPARAT


n msura n care procesul de globalizare se resimte tot mai pronunat la nivel de
persoan, familie sau organizaii de afaceri, n aceeai msur apar ca fiind extrem de utile
studiile comparative n economie, drept, sociologie, politologie etc. Acest lucru se va resimi ca
necesar i pentru firmele romneti ndeosebi dup anul 2007, ca dat a aderrii Romniei la UE;
intrarea companiilor romneti n competiie direct cu firmele occidentale va nsemna i sute de
falimente pe diverse sectoare ale economiei naionale ceea ce va obliga managerii romni la noi
strategii i practici de afaceri.
Conform cu Raghu Nath, necesitatea studiilor de management comparat deriv din
urmtoarele argumente:61
a) n contextul globalizrii afacerilor, abordarea/analiza comparatist n diverse domenii
inclusiv managementul este sau devine obligatorie. Pentru a explica succesul altor companii
sau ri, pentru a tinde ctre modelul optim de firm, trebuie s cunoatem formulele de
organizare considerate a fi mai bune; aceasta conduce la analize comparative. La nivelul anilor
1990, aproximativ 40% din PIB-ul mondial provenea din operaiuni internaionale (predominant
din afacerile companiilor multinaionale); la nivelul anilor 2000 procentul estimat este de circa
50%. De aici se poate deduce ct de accentuat este trendul de cretere a interdependenelor
economice ntre ri / zone ale lumii. Prin urmare, a obine succes ntr-o competiie impune a
cunoate ce proceduri / metode aplic alii n organizarea i conducerea afacerilor: mai mult,
impune a evalua dac anumite proceduri / practici pot sau nu s fie importate i folosite
ulterior ca arme mbuntite (dup cum, de exemplu, au procedat firmele nipone n relaiile cu
firmele americane cu privire la utilizarea calitii ca arm economic).
b) Studiile comparative n diverse domenii administrativ, drept, contabilitate, finane
etc. inclusiv management, vor permite o mai bun informare / cunoatere a realitilor din
pieele / zonele int; orice plus ce cunoatere ar trebui s asigure un mic avantaj competitiv. O
astfel de strategie au aplicat i aplic companiile japoneze n competiia cu companiile
occidentale: culegerea de informaii de pe toate pieele lumii, constituirea unor baze de date cu
61

Raghu Nath Comparative Management A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988; adaptat i dup O.

Nicolescu Management. comparat Ed. II, Ed. Economic, 2001

45

MANAGEMENT COMPARAT

46

privire la orice concurent, interes pentru orice teorie sau concept nou, studierea realitilor i
practicilor aplicate de firmele occidentale etc.
c) ntruct majoritatea analizelor de management comparat au i o component
cultural, astfel de studii permit o mai complet nelegere ntre indivizi / naiuni aparinnd unor
istorii diferite (cultur, religie, limb etc.);o mai bun cunoatere a valorii celuilalt poate
contribui i la atenuarea faliei dintre Occident i Orient, adic linia roie sugerat de Samuel
Huntington n lucrarea care predicioneaz ca fiind posibil o ruptur brusc ntre culturi i un
rzboi intercultural ce ar putea fi pierdut de ctre Occident.62

3.2. PRINCIPALELE COLI N MANAGEMENTUL COMPARAT


Exist diferite clasificri ale colilor de management comparat n literatura mondial. n
sensul invocat, prin coal nelegem un curent de gndire pe acest domeniu al
managementului, curent care s-a structurat treptat n timp i este acceptat de un numr mare de
analiti; fiecare coal s-a conturat n timp plecnd de la unul sau mai multe modele / teorii de
management comparat.
n anul 1970, Hans Scholhammer clasific gndirea n management comparat n patru
coli:63
1) coala socio-economic: se concentreaz pe rolul managerilor pentru creterea firmei;
2) coala ecologic: pune accentul pe influena mediului n managementul internaional;
3) coala comportamental: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor n
diverse ri, pe performana obinut n filiale / reprezentane;
4) coala empiric: include diverse abordri de management comparat nesistematizate
ns suficient de clar; ofer descrieri ale unor practici de management din ri diferite.
ntr-o alt clasificare, Raghu Nath consider c exist 5 coli de management comparat: 64
1) coala dezvoltrii economice;
2) coala mediului;
3) coala comportamental;
4) coala sistemelor deschise;
62

Samuel Huntington The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon & Schuster, 1997

63

Hans Scholhammer The Comparativ Management, 1969; citat dup O. Nicolescu Management Comparat,

Editura Economic, 2001


64

Raghu Nath Comparative Management A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988

46

MANAGEMENT COMPARAT

47

5) coala influenei culturii n management.


ntruct acest din urm specialist este larg impus n managementul comparat vom
prezenta sintetic coninutul fiecrei coli de management n clasificarea propus.

3.2.1. coala dezvoltrii economice


Aceast coal s-a conturat ncepnd din anii 50, fiind reprezentat ndeosebi de
Frederick Harbinson i Charles Myers cu lucrarea Education Manpower and Economic Growth.
Promotorii acestei coli consider c managerii au jucat i joac un rol esenial n creterea
economic a unei ri, ncepnd din feudalism i pn n prezent. De asemenea, ei ncearc a
argumenta ideea c instituia managementului are n esena sa o aplicabilitate universal, dincolo
de ri sau culturi diferite. ndeosebi n societatea postindustrial, aa cum argumenteaz Peter
Drucker sau Toffler, rolul managerilor profesioniti crete n obinerea prosperitii economice.65

3.2.2. coala mediului


Originile acestei coli s-au structurat ncepnd din anii 60, odat cu apariia lcrrii
Comparative Management and Economic Progress scris de Richard Farmer i Barry Richman.
n concepia acestor autori mediul extern
restrictivi/favorizani pentru organizaie:
-

factori politici;

factori economici;

factori juridici;

factori sociali;

factori culturali.

firmei include un numr de factori

66

Adepii acestei coli consider c managerii organizaiei au oricum o poziie pasiv, nu


pot influena decisiv evoluia afacerii, fiind necesar doar gestionarea influenei factorilor de
mediu.

65

P. Drucker The New Realities, Mandarin Paperbacks ,London, 1989

66

Richard Farmer Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965

47

MANAGEMENT COMPARAT

48

3.2.3. coala comportamental


Principalele curente ale acestei coli au nceput a se structura ncepnd cu anii 70.
ntre reprezentanii cunoscui ai acestei coli amintim. M. Porter, M. Davis, Raghu Nath etc. n
esen, aceast coal analizeaz diverse modele de comportament n cadrul organizaional din
diferite ri. n analiza comparativ a modelelor de comportament organizaional accentul s-a pus
pe atitudinea salariailor fa de munc i pe scara valorilor la care ei se raporteaz.
ntre anumite merite ce revin acestei coli de management comparat: accentul pus pe
individ n cadrul organizaional, a salariailor din contexte diferite; explic performana n
afaceri. Totui, este evident c prin comportament n organizaie (organizational behaviour), prin
atitudine avut n munca zilnic, salariatul reflect i influenele culturale care-l definesc, deci i
aspectele culturale preocup analitii din aceast coal. Astfel spus, dei exist structurat o
coal distinct privind influena cultural n management, regsim preocupri comune n dou
sau mai multe coli; delimitrile ntre diverse curente din gndirea de management comparat sunt
doar metodologice.

3.2.4. coala sistemelor deschise


Dezvoltarea teoriei sistemelor n economie a influenat conturarea acestei coli n
managementul comparat.
n cadrul teoriei sistemelor, firma este considerat a fi un sistem socio-economic deschis,
a crui funcionare presupune feedback-ul:

Fig. nr. 3.1.


Intrri

Proces de
transformare

Ieiri

Feedback
ntre reprezentanii acestei coli de management comparat amintim: Rosalie Tung, S. D.
Prasad, Anant Negandhi, Richard Farmer i Barry Richman.
Ideea de baz a acestei coli este de a trata firma, managementul aplicat i mediul n
viziune sistemic i pe o baz comparatist.
48

MANAGEMENT COMPARAT

49

3.2.5. coala bazat pe influena culturii n management


Curentul de gndire specific acestei coli a nceput a se structura dup 1980, ntre cei mai
cunoscui reprezentani ai colii fiind Geert Hofstede i John Child.
Prin intermediul studiilor aparinnd de aceast coal se ncearc a conferi o accepiune
uniform noiunii de cultur i de a distinge ntre cultur i naiune. Apreciem c cel mai
remarcabil gnditor al acestei coli rmne Geert Hofstede, care definete cultura ca o
programare mental colectiv a gndirii ce distinge / difereniaz membrii unui grup / regiune /
naiune de membrii altui grup / naiune.67
De asemenea, Hofstede a realizat una din cele mai complexe cercetri de management
comparat: Cultures Consequences in World Related Value (1980) este o lucrare tradus n multe
alte limbi de circulaie restrns i care a cunoscut diverse reeditri.68 Inclusiv n accepiunea
altor specialiti, de pild Raghu Nath i Edwin Miller, se accept c ceea ce numim cultur
determin esenial comportamentul unei persoane i, prin urmare, este indispensabil luarea n
analiz a acestui factor pentru orice studiu / cercetare de management comparat.

3.3. MODELE/TEORII N MANAGEMENTUL COMPARAT

3.3.1. Modelul Farmer Richman


Acest model a fost dezvoltat de Richard Farmer i Barry Richman sub influena colii
mediului, respectiv ei au considerat mediul n care funcioneaz firma ca fiind o variabil
independent, adic un factor ce determin managementul i eficiena organizaiei.69 La baza
acestui model se afl patru concepte aa cum rezult din fig. nr. 3.2.:

67

Geert Hofstede Cultures Conseqvences: International Differences in Work Related Values, Lage Publication,

1980
68

Geert Hofstede Idem

69

R. Farmer, B. Richman Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965

49

MANAGEMENT COMPARAT

50

Fig. nr. 3.2. Modelul Farmer Richman


Mediu

Management
aplicat

- juridic
- politic
- economic
- tehnologic

- planificare
- organizare
- coordonare
- motivare
- control

Eficiena
managementului

Eficiena
firmei

Evaluarea eficienei firmei pe baza unor indicatori financiari este relativ uor de efectuat
ns eficiena managementului aplicat de organizaie se poate face uzual numai retroactiv, pe
baza unor rezultate concrete, obinute ntr-un numr de ani; o alt modalitate de a evalua
eficiena managementului este analiza comparativ ntre dou sau mai multe firme dintr-o ar
sau mai mute ri diferite.

3.3.2. Modelul Negandhi Prasad


Spre deosebire de modelul anterior, se introduce n ecuaie conceptul de filozofie a
managementului (se reflect atitudinea top decidentului fa de salariai, clieni, furnizori,
administraie etc.). Cei doi specialiti, Anant Negandhi i S. D. Prasad, consider c rolul
esenial, activ n a atinge o eficien ridicat a organizaiei de afaceri revine managementului.70
n esen, conceptele de baz ale acestui model se prezint n figura nr. 3.3.:
Fig. nr. 3.3. Modelul Negandhi Prasad
Filozofia
managementului

+
Mediul extern
i intern

70

Management
aplicat
- planificare
- organizare
- coordonare
- motivare
- control

Eficiena
managementului

Eficiena
firmei

A. Negandhi, S. Prasad Comparative management, New York 1971; citat dup O. Nicolescu Management

comparat, Ed. II-a, Ed. Economic, 2001

50

MANAGEMENT COMPARAT

51

3.3.3. Modelul Rosalie Tung


Rosalie Tung i dezvolt modelul de management comparat punnd un accent deosebit
pe conceptul de climat organizaional (atitudinea managerilor, relaiile ntre compartimente /
direcii ale firmei, influena din exterior etc.).71
n esen, conceptele pe care se bazeaz modelul Tung rezult din figura nr. 3.4.:

Fig. nr. 3.4. Modelul Rosalie Tung


Mediu
extern

Climatul
organizaional

Eficien
cuantificat
(economic)

Motivarea
salariailor

Eficien
necuantificat
(social)

+
Variabile
intraorganizaionale

3.3.4. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede


Geert Hofstede este un analist olandez n managementul comparat, avnd o larg
recunoatere i reputaie internaional. Urmare a unor ample studii/anchete internaionale
derulate n perioada 1967-1973, pe baza unui chestionar distribuit salariailor IBM (companie ce
are filiale, reprezentane sau societi n peste 70 de ri), Hofstede compar patru dimensiuni
culturale pentru un numr de 52 de ri din 5 continente; au fost distribuite 116.000
CHESTIONARE traduse n 20 de limbi diferite.
Cele patru dimensiuni culturale luate n analiz de Hofstede sunt:72

71

distane fa de putere: mare / mic;

individualism / colectivism;

feminitate / masculinitate;

nivelul ridicat / sczut de evitare a incertitudinii.

Rosalie Tung Toward a Systems Model of Comparative Management in R. Tarmer vol. II, 1986; dup O.

Nicolescu
72

Geert Hofstede Cultures Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA:

Sage Publications

51

MANAGEMENT COMPARAT

52

Ulterior, autorul a inclus n cercetarea fcut o a 5-a dimensiune cultural:

abordarea pe termen scurt /lung.

Se observ c fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale culturii exprim dou faete
complementare i contrare ale unui tot unitar, adic este o dimensiune pereche ce se afl la
baza deciziilor i aciunilor individuale / de grup.73

3.4. CULTURA N CONCEPIA LUI HOFSTEDE


Aa cum aminteam i-n capitolul anterior al lucrrii, Hofstede este primul specialist consacrat
ce trateaz cultura ca o programare mental colectiv, programare prin care membrii unui grup se
deosebesc de componenii altui grup. n concepia sa, cultura individual /de grup se afl la baza
modului de a gndi, simi i a aciona pentru indivizi, organizaii i ri. Prin urmare, diferenele n
practicile de management i succesul economic al companiilor i rilor se explic preponderent prin
diferenele culturale ale grupurilor din organizaii (de afaceri sau alt tip).
Abordat drept programare mental colectiv a gndirii, cultura provine din mediul social al
persoanei i nu din genele sale; deci, trebuie s distingem spune Hofstede ntre natura uman, care
se motenete prin informaia genetic, fa de nsi noiunea de cultur, ct i fa de personalitatea
individului, care se motenete parial i se formeaz parial prin nvare.74
Sugestiv, autorul propune o piramid cu cele 3 nivele ale modului unic n care, prin
programre mental colectiv, se formeaz n timp personalitatea i caracterul unei persoane (adic
felul de a fi al unui individ n relaiile cu alii din grup sau societate; aceast caracteristic este extrem
de vizibil n stilul de management practicat de o persoan n cadrul organizaional); reprezentarea
grafic este redat n figura nr. 3.5.

73

Geert Hofstede Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural

Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991
74

Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural

Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; - Totui, autorul admite
explicit c delimitarea ntre cele 3 noiuni nu este clarificat n tiin.

52

MANAGEMENT COMPARAT

53

Figura nr. 3.5. Piramida programrii mentale a unei persoane

Specific
persoanei

Motenit i
nvat
PERSONALITATE

Specific
grupului

nvat
CULTUR

Universal

NATURA UMAN

Motenit

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for
Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe,
London, 1991;
Prin urmare, din schema piramidal propus de Hofstede, nelegem c diferenele dintre
culturi sau civilizaii Occident fa de Orient, conform cu Huntington reflect un mixaj
complex de elemente, parial motenite prin informaia genetic transmis de la o generaie la
alta, parial nvate de fiecare individ.
Acest mixaj de elemente cunoate un numr aproape infinit de combinaii posibile de la o
persoan la alta; mai vizibile devenind pe grupuri (colectiviti ce aparin unor civilizaii
distincte). Uzual prin personalitate includem educaia, experiena, intuiia, imaginaia, rbdarea
i alte aspecte ce definesc un individ, care-l difereniaz de o alt persoan n sensul cel mai
general.
Dac revenim la ideea de baz a managementului comparat a nelege practicile sau
procedurile de afaceri din conteste culturale diferite i a favoriza importul de know how
deducem c Hofstede i explic diferenele n performanele organizaiilor prin influena mai
multor factori, ntre care CULTURA joac un rol unificator, de influen predominant. n
aceast viziune, putem spune c diferenele n competiia economic dintre companii /ri se
explic n bun natur prin:75
-

elemente genetice motenite de indivizii, elemente ce se amplific ncepnd cu prima


zi de via, n familie, sub influena unui anumit mediu social;

75

Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002

53

MANAGEMENT COMPARAT

54

elemente acumulate prin nvare n cadrul grupurilor (familie, coal, instituii etc.)

precum limb, religie, norme etc.


-

elemente ce in de capacitatea de munc i personalitatea fiecrui angajat

elemente ce in de istoria sau tradiia socio-economic a unei naiuni

alte elemente / factorii

ntre elementele / factorii enumerai, cultura va juca permanent un rol unificator i de


influen predominant, relaie ce poate fi redat grafic astfel:76
- natura uman
-

nvare i educaie

personalitate

tradiie i istorie

Diferene n performan
socio-economic pe
companii/naiuni

- ali factori
n concepia lui Hofstede, diferenele culturale ntre ri / regiuni / grupuri se manifest
pe patru nivele de profunzime, fiecare nivel avnd asociat anumite noiuni:77
-

simboluri;

eroi;

ritualuri;

valori.

Reprezentarea grafic a celor 4 nivele de profunzime ale culturii n manifestarea ei


concret este numit de Hofstede diagrama foii de ceap (Fig. nr. 3.6.):

76
77

Charles W. Hill Op. cit.


Idem

54

MANAGEMENT COMPARAT

55

Fig. nr. 3.6. Diagrama foii de ceap n concepia lui Hofstede


SIMBOLURI
EROI
RITUALURI
PRACTICI
VALORI

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for
Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company
Europe, London, 1991;

Prin cele 4 noiuni invocate, Hofstede nelege s includ:

SIMBOLURILE: sunt cuvintele, gesturile, obiectele semnificative, mbrcmintea,

moda, steagurile etc.;

EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament

pentru alii;

RITUALURILE: sunt activiti colective, eseniale din punct de vedere social, cum ar

fi: modul de salutare, ceremoniile sociale, ceremoniile religioase etc.;

VALORILE: sunt sentimente nvate sau acumulate n prima parte a vieii care au o

parte pozitiv i una negativ:


-

rul n raport cu binele;

murdarul fa de curat;

urtul n raport cu frumosul;

nefirescul n raport cu naturalul;

iraionalul n raport cu raionalul.


55

MANAGEMENT COMPARAT

56

Dintr-un alt unghi de vedere, Hofstede discut de straturi de programare mental


corespunztoare diferitelor nivele de cultur; fiecare nivel reflect anumite diferene culturale
(funcie de relaia individ i grup, individ i autoriti, modul de tratare a incertitudinii etc.):78
-

un nivel naional, corespunztor rii de care aparine persoana;

un nivel regional i / sau etnic i / sau religios i / sau lingvistic;

un nivel de gen, funcie de sex;

un nivel de generaie, ce separ bunicii de prini i prinii de copii;

un nivel de clas social, funcie de educaie, ocupaie etc.;

un nivel organizaional, uzual pentru cei care sunt salariai.

O dimensiune cultural este un aspect al unei culturi care se poate msura cu alt
cultur. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede au fost, n fapt, indicate
de Inkeles i Levinson printr-un studiu teoretic fcut cu dou decenii anterior; reamintim cele 4
dimensiuni culturale:
-

distane fa de putere (de la mic la mare) ;

colectivism fa de individualism;

feminitate fa de masculinitate;

evitarea incertitudinii: de la slab la puternic.

A cincia dimensiune cultural a fost sesizat de Michel Harris Bond, un canadian ce a


locuit n Extremul Orient, care a folosit un chestionar ntocmit de chinezi pentru ncercarea sa; el
a identificat:
-

orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt.

Punctajul acordat de Hofstede pentru fiecare din cele 52 de ri, uzual de la 0 la 100
pentru fiecare dimensiune cultural, se distribuie grafic pe o dreapt. Rezult un model:
-

4 dimensiuni: model cvadridimensional al diferenelor culturale (4D);

5 dimensiuni: model cuadrodimensional al diferenelor culturale (5D).

Plecnd de la nivelele de sesizare a diferenelor culturale (amintite anterior), autorul ia n


calcul fiecare dimensiune cultural n funcie de regiune, religie, sex, generaie i clas social.
Astfel, el ajunge s sintetizeze o serie de caracteristici / diferene culturale pentru cele
5D; sintezele se fac din dou unghiuri distincte:
I: norm general, familie, coal, loc de munc;
II: politic i evoluia ideilor.

78

Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural

Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;

56

MANAGEMENT COMPARAT

57

Remarcm c exist numai unele puncte de intersecie ntre concepia lui G. Hofstede i
concepia lui F. Trompenaars; dei concepia acestui din urm autor a fost deja prezentat,
reiterm cele dou tabele sintetice ale dimensiunilor culturale; din evaluarea comparativ a
acestor dou tabele rezult aspectele comune sau de intersecie ntre cele dou concepii.

Abordarea lui TROMPENAARS


D1

Universalism / particularism

D2

Individualism / colectivism

D3

Afectiv / neutru

D4

Specific / difuz

D5

Statut ctigat / statut atribuit

D6

Atitudinea fa de timp

D7

Atitudinea fa de natur

Toate cele 7 D sunt


analizate dintr-un
singur unghi de
vedere

Abordarea lui HOFSTEDE


D1

Distana fa de putere
(mic mare)

D2

Individualism / colectivism

D3

Feminitate / masculinitate

D4

Evitarea incertitudinii
(slab puternic)

D5

Orientarea pe termeni lung / orientarea pe termen scurt

D6

D7

Pentru dimensiunile
D1 D4 Hofstede
realizeaz analiza din
dou unghiuri
distincte, deci trateaz
de facto 8 dimensiuni
distincte; se adaug
D5 separat i care este
abordat dintr-un
singur unghi de
analiz.

3.4.1. Distana fa de putere: de la mic la mare


Conform cu Hofstede, distana fa de putere arat msura n care salariaii cu putere mai
mic din instituiile i organizaiile unei ri (executanii) ateapt i accept ca puterea s fie
inegal distribuit:

n cazul distanei mici fa de putere: copiii sunt tratai de prini ca fiind egali, sunt
educai pentru a deveni independeni ct mai repede; profesorul trateaz elevul ca fiindu-i
57

MANAGEMENT COMPARAT

58

egal, elevul adreseaz ntrebri i critic profesorul; n cadrul organizaional, eful aplic
un management participativ, organigrama are un numr redus de nivel, iar salariile
variaz moderat etc.

n cazul distanei mari fa de putere: printele nu ncurajeaz independena copilului,


pretinde supunere absolut; relaia profesor elev perpetueaz o anume inegalitate,
elevul vorbete doar cnd este invitat, respect totdeauna profesorul; n cadrul
organizaional, managerii se consider superiori executanilor, puterea este centralizat,
sunt diferene foarte mari ntre salarii etc.
Cele dou extreme ale intervalului mic mare de distribuie inegal a puterii se

prezint sintetic n tabelul nr. 3.1.:


Tabelul nr. 3.1. Diferene eseniale ntre societile cu distan mare i respectiv mic fa
de putere. I. norm general, familie, coal i loc de munc
Distan mic fa de putere

Distan mare fa de putere

- Inegalitile dintre oameni trebuie s fie -

Inegalitile dintre oameni sunt de ateptat


i de dorit;

minimizate;
- Trebuie s existe ntr-o oarecare msur o -

Oamenii cu putere mai mic trebuie s

interdependen ntre oamenii mai puternici

depind de cei mai puternici; n realitatea

i cei slabi;

oamenii mai slabi sunt polarizai ntre

- Prinii i trateaz pe copii ca pe egalii lor;


- Copiii i trateaz pe prini ca pe egalii lor;

dependen i independen;
-

Prinii i educ pe copii s fie docili;

- n clas profesorii ateapt iniiative din -

Copiii i trateaz pe prini cu respect;

partea elevilor;
- Profesorii

sunt

experii

care

transfer

elevilor adevruri impersonale;

provin de la profesori;
-

- Elevii i trateaz pe profesori ca pe egalii


lor;

n clas se ateapt ca toate iniiativele s


Profesorii sunt ca nite guru care
transfer elevilor nvtura personal;

- Persoanele mai instruite dein valori mai -

Elevii i trateaz cu respect pe profesori;


Att persoanele instruite, ct i cele mai

puin autoritare dect persoanele mai puin

puin instruite prezint valori aproape la fel

instruite;

de autoritare;

- Ierarhia n organizaii nseamn o inegalitate de roluri stabilit n modul convenional;


- Descentralizarea este caracteristic;

Ierarhia n organizaii reflect inegalitatea


esenial dintre cei de sus i cei de jos;

- Diferene mici de salarii ntre nivelul -

Centralizarea este caracteristic;


Diferene mari de salarii ntre nivelul
58

MANAGEMENT COMPARAT
superior i nivelul inferior al organizaiei;
- Subordonaii ateapt s fie consultai;

59

superior i inferior al organizaiei;


-

- eful ideal este un democrat plin de resurse;

Subordonaii ateapt s li se spun ce s


fac;

- Privilegiile i simbolurile de statut nu sunt -

eful ideal este un autocrat binevoitor sau


un tat bun;

bine privite.
-

Privilegiile i simbolurile de statut pentru


manageri sunt i de ateptat i cunoscute.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for
Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company
Europe, London, 1991;
n bun msur similar, Hofstede analizeaz distana fa de politic, ct i distana fa
de putere i idei:

Astfel, n societile cu distan redus (mic) fa de putere: predomin ideea c puterea


trebuie s fie legitim, c ea este supus judecii majoritii, c inegalitatea este
inevitabil, dar trebuie minimizat prin mijloace politice, c toi indivizii sunt egali n
faa legii, se prefer guvernele pluraliste, sistemul de taxe redistribuie veniturile,
sindicatele sunt independente i neafiliate politic etc.

n societile cu distan mare fa de putere: puterea este privit ca factor esenial, fie c
este sau nu legitim; se accept ideea c cei puternici trebuie s dispun de privilegii;
veniturile sunt distribuite foarte inegal, iar sistemul de impozite protejeaz averile;
guvernul este monopartid i tinde a controla sindicatele etc.
n sintez, din unghiul de abordare politic i idei, extremele intervalului mic mare

de acceptare a inegalitii n distribuia puterii se prezint n tabelul nr. 3.2.:


Tabelul nr.3.2. Diferene de baz ntre societile cu distan mare i mic fa de putere.
II. politic i idei
Distan mic fa de putere

Distan mare fa de putere

- Folosirea puterii trebuie s fie legitim i este supus criteriului de bine i ru;

Poate s triumfe asupra dreptii: oricine


deine putere este drept i bun;

- Calificrile, veniturile puterea i statusul nu este necesar s mearg mpreun;

Calificrile, veniturile, puterea i statusul


trebuie s mearg mpreun;

- Clasa de mijloc este mare;

Clasa de mijloc este mic;

- Toi trebuie s aib drepturi egale;

Cei de la putere au avantaje;


59

60

MANAGEMENT COMPARAT
- Oamenii puternici ncearc s par mai slabi dect sunt n realitate;

Oamenii puternici ncearc s fie ct mai


impresionani ;

- Puterea se bazeaz pe poziia formal, pe -

Puterea se bazeaz pe familie sau pe

calitatea de expert i pe abilitatea de a da

prieteni, pe charisma i abilitatea de a folosi

recompense;

fora;

- Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbrii legilor (evoluia);

Modul de a schimba un sistem politic este


acela

- Utilizarea violenei n politica intern este


rar;
- Guverne pluraliste bazate pe rezultatul dat

Guverne autocratice sau oligarhice bazate


Spectrul politic, dac i se permite s se

manifeste, prezint un centru slab i aripi

reduse de sistemul de taxe;

puternice;
i

sistemele -

filozofice subliniaz egalitatea;

Diferenieri mari n venituri n societate


mrite i de sistemul de taxe;

- Ideologiile politice predominante subliniaz i folosesc divizarea puterii:


- Teoriile

de

management

la

pe cooptare;

- Diferenieri mici n venituri n societate,


predominante

de

mod frecvent la violen;

- Spectrul politic prezint un centru puternic

- Religiile

oamenilor

Conflictele de politic intern conduc n

i aripi de stnga i de dreapta slabe;

schimbrii

conducere (revoluia);
-

de majoritatea voturilor;

al

Religiile

predominante

filozofice
native

concentreaz asupra rolului salariailor.

subliniaz

sistemele

ierarhia

diferenierea;

se
-

Ideologiile

politice

predominate

subliniaz i folosesc lupta pentru putere;


-

Teoriile

de

management

native

se

concentreaz asupra rolului managerilor.


Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research
on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe,
London, 1991;

3.4.2. Colectivism fa de individualism


Conform lui Hofstede: individualismul aparine societilor n care relaiile dintre indivizi
sunt haotice, se ateapt ca fiecare s-i poarte de grij sau s se ngrijeasc de familia sa;
colectivismul, dimpotriv, aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n

60

MANAGEMENT COMPARAT

61

subgrupuri puternice, care l vor proteja pe individ toat viaa n schimbul unei loialiti
mutuale:79

n culturile colectiviste, uzual: a tinde spre armonia social este o virtute, cuvntul nu
se folosete extrem de rar, nu se exprim opinii personale ci numai ale grupului;
loialitatea fa de grup este un element esenial, familia finaneaz studiile universitare
ale tnrului; membrii grupului mprtesc noiunea de ruine; un concept aparte este
cel de obraz (n sensul c pierderea obrazului echivaleaz cu o umilire public);
educaia are scopul de a pregti persoana cum s fac lucrurile pentru a se integra social.

n culturile individualiste, uzual: a spune adevrul este o virtute, se prefer confruntarea


de idei / opinii, copilul este ncurajat s-i dezvolte propriile opinii, este ncurajat s caute
o slujb part-time pentru a-i ctiga banii de buzunar; tnrul trebuie s-i finaneze
studiile printr-o slujb deinut sau un mprumut de la banc; membrii societii prefer
noiunea de vin; educaia are scopul de a pregti individul pentru adaptarea la nou,
adic se vizeaz A NVA S TII CUM S NVEI (se prezum c n via se nva
mereu).
Principalele diferene ntre culturile individualiste i cele colectiviste (dup regul,

familie, coal i loc de munc) se prezint sintetic n tabelul nr.3.3.:


Tabelul nr.3.3. Principalele diferene dintre societile individualiste i cele colectiviste.
I. regul general, de familie, la coal i la locul de munc
Colectivist
- Oamenii se nasc n familii mari sau n alte

Individualist
-

subgrupuri de interese care continu s-i


protejeze n schimbul loialitii;

numai de propria familie (familia nucleu);


-

- Identitatea este influenat de mediul social


cruia cineva i aparine;

intens;

A vorbi deschis este o caracteristic a unei


persoane cinstite;

armonia i s se evite conflictele directe;


- Comunicarea n interiorul grupului este

Copiii nva s gndeasc n temenii


eu;

- Copiii nva s gndeasc n termenii noi;


- Trebuie ntotdeauna s fie meninut

Oricine se ngrijete singur de sine i

Comunicarea n interiorul grupului este


redus;

Delictul conduce la vinovie i la


pierderea respectabilitii;

79

Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the World Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
Inc. New York, 1998;

61

MANAGEMENT COMPARAT
- Delictul conduce la ruine i la pierderea

onoarei pentru sine i pentru grup;

62

Scopul educaiei este de a nva cum s


nvei;

- Scopul educaiei este de a nva cum s te

compori;

Diploma mrete venitul economic i


respectabilitatea individului;

- Diploma condiioneaz accesul ntr-un grup

Relaia patron-salariat este un contract


care se presupune c se bazeaz pe avantaj

cu statut superior;
- Relaia patron-salariat este perceput n
termeni morali, ca o legtur de familie;

reciproc;
-

- Deciziile de angajare i de promovare iau n

Deciziile de angajare i de promovare se


presupun a fi bazate numai pe aptitudini i

considerare grupul de interese al

pe reguli:

funcionarului;
- Managementul este participativ;

Managementul este autocrat;

Sarcina este mai important dect relaia.

- Relaia este mai important dect sarcina

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for
Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company
Europe, London, 1991;
n ceea ce privete raportul fa de stat i idei a societilor, conform lui Hofstede, cu ct
este mai individualist o societate, cu att este mai mic probabilitatea ca presa s serveasc
autoritile, iar ntr-o astfel de cultur interesele personale predomin fa de grup. n sintez,
din acest al doilea unghi de abordare, diferenele dintre culturile individualist i colectivist se
prezint n tabelul nr.3.4.:

Tabelul nr. 3.4. Diferenele principale dintre societatea individualist i colectivist.


II. politica i ideile
Colectivist
- Interesele

colective

predomin

Individualist
asupra -

intereselor individuale;
- Viaa particular este dominat de grupuri;

Interesele individuale predomin asupra


intereselor colective;

- Opiniile sunt predeterminate de apartenena la grup;


- Legile i drepturile sunt diferite de la un -

Fiecare are dreptul la viaa lui particular;


Este de ateptat ca oricine s aib o opinie
proprie;
Legile i drepturile se presupun a fi
62

MANAGEMENT COMPARAT
aceleai pentru toi;

grup la altul;
- Produsul naional brut sczut pe cap de locuitor;

economic;
-

- Teorii economice importante, n mare

Economie bazat pe interese individuale;


Putere politic exercitat de alegtori;
Teorii economice proprii, bazate pe
urmrirea intereselor proprii ale individului;

msur irelevante din cauza incapacitii de a trata interese de grup i persoane;

Ideologiile

de

libertate

individual

predomin asupra ideologiilor de egalitate;

- Ideologiile de egalitate predomin asupra ideologiilor de libertate individual;

Rolul restrns al statului n sistemul


economic;

- Putere politic exercitat prin grupuri de interese;

Produsul naional brut ridicat pe cap de


locuitor;

- Rolul dominant al statului n sistemul - Economie bazat pe interese colective;

63

- Presa controlat de stat;

Libertatea presei;
Autorealizarea pentru fiecare individ este
esenial.

- Armonia i consensul n societate sunt


scopurile fundamentale.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for
Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company
Europe, London, 1991;

3.4.3. Feminitate fa de masculinitate


Conform lui Hofstede, aceasta este singura dimensiune cultural n care brbaii i
femeile din eantionul studiat (52 ri, salariai IBM) au realizat un punctaj consistent diferit.
Decalajul ntre sexe variaz mult de la o ar la alta, dar uzual brbaii domin n politic,
comunitate i la locul de munc, n timp ce n familie i coal poziionarea feminin masculin
este mai nuanat. Principalele diferene ntre societile masculine i feminine de asemenea,
din cele dou unghiuri distincte de abordare se prezint n tabelul nr. 3.5 i tabelul nr. 3.6.:

63

MANAGEMENT COMPARAT

64

Tabelul nr. 3.5. Principalele diferene dintre societile feminine i masculine.


I: standard general, familie, coal i loc de munc
Feminin

Masculin

- Valorile dominante n societate sunt grija


pentru ceilali i perseverena;

- Sunt importani oamenii i relaiile cordiale;

Valorile dominante n societate sunt succesul


material i prosperitatea;

- Se presupune c toi sunt modeti;

- Att brbailor ct i femeilor li se permite s fie sensibili i s fie preocupai de relaii;

Sun importani banii i lucrurile;


Brbaii se presupune c sunt arogani,
ambiioi i duri;

- n familie att taii ct i mamele se preocup de fapte i de sentimente;

Se presupune c femeile sunt sensibile i se


preocup de relaii;

- Att bieilor ct i fetelor li se permite s plng, dar niciodat s se lupte;

n familie taii se preocup de fapte, iar


mamele de sentimente;

- Simpatie pentru slab;

Fetele plng, dar bieii nu; bieii trebuie s

- Eecul la coal este un accident minor;

se lupte atunci cnd sunt atacai, fetele nu

- Studentul mediu este standardul;

trebuie s se lupte;

- Este

apreciat

atitudinea

prietenoas

a -

Simpatie pentru puternic;

Eecul la coal este un dezastru;

- Bieii i fetele studiaz aceleai domenii;

Studentul cel bun este standardul;

- A munci pentru a tri;

Sunt apreciai profesorii deosebii;

- Managerii folosesc intuiia i caut consensul;

Bieii i fetele studiaz domenii diferite;

profesorilor;

- Accent pe egalitate, solidaritate i calitatea condiiilor de munc;

- Rezolvarea conflictelor prin compromis i


negociere.

A tri pentru a munci;


Accent pe echitate, competiie ntre colegi i
performan;

Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for
Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe,
London, 1991;
Tabelul nr.3.6. Principalele diferene ntre societile feminine i masculine. II: politic i idei
Feminin

Masculin

- Idealul bunstrii societii;

Idealul performanei societii;

- Cei nevoiai trebuie s fie ajutai;

Cei puternici trebuie s fie susinui;


64

MANAGEMENT COMPARAT
- Societate ngduitoare;

- Protejarea mediului nconjurtor trebuie s aib - Guvernul cheltuiete o proporie mare din buget pentru narmare;
internaionale

Societate corectiv;
Meninerea creterii economice trebuie s
aib cea mai mare prioritate;

cea mai mare prioritate;

- Conflictele

65

Guvernul cheltuiete o proporie mic din


buget pentru asisten;

trebuie

fie -

rezolvate prin negociere i compromis;

rezolvate prin demonstraie de for sau prin

- Un numr relativ mare de femei n poziii


politice alese;

lupt;
-

- Religiile dominante susin complementa-ritatea


sexelor;

Un numr relativ mic de femei n poziii


politice alese;

- Eliberarea femeilor nseamn c brbaii i


femeile trebuie s-i asume roluri egale att acas ct i la locul de munc;

Conflictele internaionale trebuie s fie

Regulile dominante susin prerogativele


brbailor;
Eliberarea femeilor nseamn c femeile vor
fi admise n poziii care pn acum erau
ocupate numai de brbai.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research
on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London,
1991;

3.4.4. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic


Aceast dimensiune cultural a fost descoperit ca un produs secundar al distanei fa
de putere, la momentul la care s-a analizat stresul la locul de munc prin ntrebarea Ct de des
v simii nervos sau tensionat la serviciu?. n conexiune s-a studiat i anxietatea, ca stare
difuz a unei persoane de a fi ngrijorat / iritat datorit la ceea ce se poate ntmpla. (difer de
fric, care are un obiect precis).
Evitarea incertitudinii nu este acelai lucru cu evitarea riscului, astfel c o persoan care
evit incertitudinea reduce implicit ambiguitatea; altfel spus, acea persoan este adesea pregtit
s se angajeze ntr-o operaiune riscant tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va sta la
nesfrit s vad ce se poate ntmpla):80

Culturile n are evitarea incertitudinii este slab: ofer un palier mai larg de interpretare
ntre bine i ru, murdar i curat etc.; abaterea de la norme / reguli nu nseamn neaprat
o ameninare sau ceva ru; elevii prefer explicaiile simple, se accept dezacordul elev

80

Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002

65

MANAGEMENT COMPARAT

66

profesor; regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv; salariaii sunt puin dispui s
lucreze din greu dac-i necesar etc.

Culturile n care evitarea incertitudinii este puternic: evalurile se fac ferm sau 0 sau 1
(bine - ru), spaiul pentru relativism fiind foarte restrns; elevii ateapt ca profesorul s
aib rspuns la orice ntrebare; exist o nevoie emoional pentru legi i reguli etc.
n sintez, diferenele culturale pentru aceast dimensiune se prezint n tabelul nr.3.7.

(dup regul, familie, coal, loc de munc):


Tabelul nr. 3.7. Principalele diferene ntre societile n care evitarea incertitudinii este
slab i puternic. I: norm general, familie, coal i loc de munc
Evitarea incertitudinii: intens

Evitarea incertitudinii: redus


- Incertitudinea este un aspect normal al vieii

i se ateapt s apar n fiecare zi;

perceput ca un pericol continuu care

- Stres slab; perceptarea subiectiv a


bunstrii

trebuie s fie combtut;


-

- Nu trebuie s se afieze agresivitatea i


emoiile;

- Profesorii pot spune nu tiu;


-

Nevoie emoional de reguli, chiar dac


acestea nu vor aciona niciodat;

Timpul nseamn bani;

Nevoie emoional de a fi ocupat; dorin

nvee;
- Tolerana ideilor i a comportamentului care

Se presupune c profesorii au rspunsuri


pentru orice ntrebare;

- Sentiment de confort cnd eti lene; munca


- Precizia i punctualitatea trebuie s se

Studenii prefer moduri de nvare cu


de rspunsuri corecte;

este strict necesar;

susinut numai la nevoie;

Ce este diferit este periculos;


programe analitice fixate i sunt preocupai

calitate;

- Timpul este un mijloc de orientare;

Reguli ferme pentru copii privind ceea ce


este murdar i tabu;

- Studenii prefer moduri de nvare cu teme -

- Nu trebuie s existe mai multe reguli dect

Acceptarea riscurilor familiare; frica de


situaii ambigue i de riscuri nefamiliare;

- Ce este diferit este curios;


libere i sunt preocupai de discuii de

Agresivitatea i emoiile pot fi afiate la


momente i locuri potrivite;

- Reguli blnde pentru copii privind ceea ce


este murdar i tabu;

Stres puternic; percepere subiectiv a


anxietii;

- Sentiment de confort n situaii ambigue i


riscuri nefamiliare;

Incertitudinea n esen n via este

interioar de a munci susinut;


-

Precizia i punctualitatea apar de la sine;


66

MANAGEMENT COMPARAT
deviaz sau sunt inovatoare;

- Motivaie prin realizare i respect sau


apartenen.

67

Suprimarea ideilor i comportamentului


care deviaz; rezist la nou;

Motivaie prin securitate i respect sau


apartenen.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for
Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company
Europe, London, 1991;
Atunci cnd analizeaz evitarea incertitudinii fa de stat (politica i idei), Hofstede arat
c evitarea incertitudinii nu se refer la putere, ci la diferene de competen ntre stat / autoriti
i ceteni:

n rile n care evitarea incertitudinii este intens: cetenii consider c este limitat
posibilitatea ca ei s influeneze decizia luat de autoriti; un numr redus de ceteni
sunt dispui s protesteze fa de o decizie a autoritilor; funcionarii superiori de stat au
studii de drept comparat; se nclin spre un conservatorism mai pronunat; ntlnim
ideologii intolerante; religia proclam axioma c exist numai un singur Adevr etc.81

n rile n care evitarea incertitudinilor este redus: cetenii cred c ei trebuie s


participe la luarea deciziilor politice, sunt gata s protesteze fa de o decizie
guvernamental; ntlnim ideologii politice tolerante i respect pentru drepturile omului;
religia accept ideea c Adevrul poate s aib faete diferite i c nimeni nu trebuie
criticat pentru credina sa etc.82
Dup unghiul de analiz politic i idei, sinteza diferenelor culturale asociate evitrii

incertitudinii se prezint n tabelul nr.3.8.:


Tabelul nr.3.8 Diferenele de baz ntre societi cu evitare a incertitudinii redus i
intens. II: politic i idei
Evitare a incertitudinii redus
- Legi i reguli puine i generale;

Evitare a incertitudinii intens


-

- Dac regulile nu pot fi respectate ele trebuie s fie schimbate;


- Competena

ceteanului

Legi i reguli multe i precise;


Dac regulile nu pot fi respectate suntem
pctoi i trebuie s fim pedepsii;

raport

cu -

Incompetena ceteanului n raport cu

81

Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002
Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the Worl Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
Inc. New York, 1998;
82

67

68

MANAGEMENT COMPARAT
autoritile;

autoritile;

- Acceptarea protestului ceteanului;

- Atitudine pozitiv a cetenilor fa de instituii;


fa de procesul politic;
-

- Atitudine pozitiv fa de tineri;


integrare a minoritilor;

- ncredere n generaliti i bun sim;


-

- Un adevr al unui grup nu trebuie s fie impus altui grup;

- Drepturile omului: nimeni nu trebuie s fie


criticat pentru credina sa;
spre

relativism i empirism;

Atitudine negativ fa de tineri;


Naionalism,

xenofobie,

reprimare

ncredere n experi i specializare;


Muli doctori, puine asistente medicale;
Exist un singur Adevr pe care l

Fundamentalism

religios,

politic,

ideologic i intoleran;
-

- Adversarii tiinifici pot fi n particular


prieteni.

lege

stpnim;
-

tendina

extremism,

minoritilor;

- Multe asistente medicale, puini doctori;

tiin,

Conservatorism,
ordine;

- Regionalism, internaionalism, ncercri de -

Atitudine negativ a funcionarilor de stat


civili fa de procesul politic;

- Toleran, moderaie;

filozofie

Atitudine negativ a cetenilor fa de


instituii;

- Atitudine pozitiv a funcionarilor de stat -

- n

Protestul ceteanului trebuie reprimat;

n filozofie i tiin, tendin spre teorii


fundamentale;

Adversarii tiinifici nu pot fi n particular


prieteni.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for
Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company
Europe, London, 1991;

3.4.5. Orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt


Aceast a cincia dimensiune cultural a fost sesizat de Michel Bond pe baza unui studiu
distinct de cel asupra salariilor IBM. Acest specialist a folosit n mod deliberat un chestionar
ntocmit de savani chinezi n sociologie din Hong Kong i Taiwan (s-au evitat prejudecile
culturale din gndirea cercettorilor occidentali); acest chestionar s-a distribuit unor studeni din
23 ri, ntre care i China.
n acest fel, s-a ajuns la aceast a cincia dimensiune numit iniial de Bond dinamism
confucianist, ceea ce n termeni practici difereniaz orientarea pe termen

lung fa de
68

MANAGEMENT COMPARAT

69

orientarea pe termen scurt. Confucius a fost un intelectual din China anilor 500 .e.n. care i-a
dobndit o reputaie aparte pentru logic i nelepciune; nvtura sa nsumnd o serie de lecii
de etic pentru viaa de zi cu zi, neavnd nici un coninut religios.
Conform lui Hofstede i ali analiti (Herman Kahn, 1979) s-a ajuns la concluzia
surprinztoare c unele din valorile confucianiste explic parial creterea economic
nregistrat de Cei cinci Dragoni (Japonia, Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud i
Singapore); ndeosebi dup revenirea Hong Kong-ului la China se poate prediciona c pe
parcursul urmtoarelor 2-3 decenii i China va deveni o supraputere economic mondial; China
are deja un excedent considerabil n relaiile comerciale cu SUA.83
n sintez, diferenele majore ntre culturile orientate pe termen scurt i cele orientate pe
termen lung se prezint n tabelul nr. 3.9.:
Tabelul nr. 3.9. Diferene majore ntre societile cu orientare pe termen scurt
i cele cu orientare pe termen lung
Orientarea pe termen scurt
- Respect pentru tradiii;
- Respect pentru obligaii sociale i status
indiferent de pre;
- Presiune social pentru a ine pasul cu
tinereea chiar dac aceasta nseamn foarte
mult cheltuial;
- Cot mic de economisire, bani puini
pentru investiii;
- De ateptat rezultate rapide;
- Preocuparea pentru obraz;
- Preocuparea pentru posesia Adevrului.

Orientare pe termen lung


-

Adaptarea

tradiiilor

la

un

context

modern;
-

Respect pentru obligaii sociale i status n


anumite limite;

Chibzuiala n cheltuirea resurselor;

Cot

mare

de

economisire,

fonduri

disponibile pentru investiii;


-

Perseverena spre rezultate pe termene


lungi;

nclinaie spre autosubordonare pentru


atingere unui scop;

Preocuparea pentru respectarea cerinelor


Virtuii.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for
Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company
Europe, London, 1991;

83

Herman Kahn World Economic Development, London, 1979; Christopher C. Dunn Global Formation:
Structures of the Worl Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

69

MANAGEMENT COMPARAT

70

3.5. TEMA DE CONTROL


1. Cum clasific Hans Scholhammer gndirea n management comparat ?
2. Care sunt argumentele care determin necesitatea studierii managementului comparat?
3. coala dezvoltrii economice.
4. Piramida programrii mentale a unei persoane.

3.6. TESTUL DE AUTOEVALUARE


1. colile managementului comparat conform lui Hans Scholhammer.
2. Modelul Farmer-Richman.
3. Cultura n concepia lui Hofstede.

3.7. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE


1. Imai M. Kaizen, McGraw Hill N.Y, 1986
2. King A., B. Schneider The First Global Revolution A Report by the Council of the Club
of ROME, Simon &Schuster, Sydney, 1992
3. Lewin Kurt Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948
4. Lundell D. The Art of War, The McGraw Hill, 1997
5. Makridakis S. Simple Market Europe, Basisik Publisher, Oxford 1991
6. Maynard H.B., S.E. Mehrtenes Al patrulea Val. Afacerile secolului XXI, Editura Antet,
1997; tradus din englez Ediia 1993
7. Nath Raghu Comparative Management A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988
8. Nicolescu Ovidiu Management comparat, Editura Economic, 1998
9. Nicolescu Ovidiu Management Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia
a II a, Editura Economic, Bucureti, 2001.

70

MANAGEMENT COMPARAT

71

Unitatea de nvare nr. 4

MANAGEMENTUL AMERICAN (STATELE UNITE ALE


AMERICII)

Timpul de studiu individual estimat: 4 h

Competenele specifice unitii de nvare:


Dup studiul acestei uniti de nvare studentul va avea cunotine despre:
istoria economiei americane
formele juridice ale proprietii n economia american
structurile organizatorice n companiile americane
veniturile managerilor din SUA
calculatorul n societatea american

Cuprinsul unitii de nvare:


4.1. Scurt istoric al economiei americane
4.2. Competiia n context cultural american
4.3. Formele juridice ale proprietii n economia american
4.4. Internaionalizarea economiei americane
4.5. Structuri organizatorice n companiile americane
4.6. Managementul resurselor umane
4.6.1. Angajarea personalului
4.6.2. Training-ul salariailor
4.6.3. Sindicatele n economia american
4.7. Veniturile ridicate ale managerilor n SUA
4.8. ncadrarea culturii americane n abordarea lui Hofstede
4.9. Calculatorul n societatea american
4.10. Roboii n economia american
4.11. Tema de control
4.12. Testul de autoevaluare
71

MANAGEMENT COMPARAT

72

4.13. Bibliografia specific unitii de nvare

4.1. SCURT ISTORIC AL ECONOMIEI AMERICANE


Economia american este considerat, la momentul actual, ca fiind extrem de
performant, dispunnd de un potenial competitiv impresionant (o pia intern de 290 milioane
locuitori, volum important de resurse naturale, un centru financiar mondial, competene
tiinifice i tehnice de prim valoare etc.); ntr-un cuvnt, se poate afirma c economia
american constituie un model socio-economic demn de urmat de alte ri.
Conform unor analiti precum Peter Drucker, secolul

a fost un secol de supremaie

economic american i toate datele arat c secolul XXI va pstra acelai statut al SUA la nivel
mondial; totui consolidarea UE sub forma unui stat federal european cu peste 500 milioane de
locuitori, la care se adaug Japonia sau China, poate conduce la ierarhizri diferite n competiia
global. 84
La nivelul anului 2000, SUA realiza drept indicatori socio economici principali:85
- GNP: aproximativ 8900 miliarde USD (primul loc n lume)
- GNP per locuitor: 32000 USD /an/locuitor (locul 8 n lume)
- Sperana de via : 77 ani n medie
- Constituirea GNP pe surse de formare: - 77% servicii
- 16% producie industrial
- 1,5% agricultur
- alte servicii

84

Analizele comparabile ntre ri pleac de la indicatorii precum PIB, investiiile, locurile de munc, exporturile,

sperana de via;pieele de capital, mediul de afaceri, inflaia, omajul etc.; dac per ansamblul sec. XX SUA a
dominat economic lumea, este ns imposibil de efectuat predicii pentru sec. XXI, mai ales c ri precum Japonia
sau China amenin poziia de lider economic al SUA;
85

Sandra Anderson .a. Editors Business. The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing Plc, 2002

72

MANAGEMENT COMPARAT

73

Grafic situaia se prezint astfel:


Agricultur

Alte servicii

Industrie
Servicii

16%

77%

populaia urban: 77% din total locuitori;

Grafic situaia se prezint astfel:


Rural

77%

Urban

participarea populaiei active la obinerea GDP anual reflect aproximativ procentele pe


sectoare de constituire a GDP (2% n agricultur, 15% n industrie, circa 80% n servicii etc.)

creterea anual recent a GDP: ntre 3-5% anual; rata inflaiei: 5-7% anual; rata omajului:
5-8% anual

din total populaie (per 100 persoane), gradul de dotare n procente: 60% dispun de un PC,
70% de linie telefonic, 40% de mobil, 35% acces Internet etc; calculat pe numrul de
locuine: 95% au linie telefon fix, 42% acces Internet.
n ceea ce privete accesul la educaie a tinerilor i populaiei adulte din SUA artm

urmtoarele86:

aproximativ ntre 6 18 ani educaia este obligatorie, deci i liceul este obligatoriu;
legislaia fiecrui stat din cele 50 state din componen mbrac diferene de nuan cu
privire la caracterul obligatoriu al studiilor primare i medii (aproximativ 30 milioane
persoane termin anual studiile medii); exist n SUA aproximativ:
- 5 000 instituii corespondent al colilor profesionale i studiilor post liceale din Europa

86

Idem

73

MANAGEMENT COMPARAT

74

- 4 500 instituii corespondent a ceea ce numim colegii sau universiti (ofer studii
universitare de la doi ani/zi pn la nivel doctorat); uzual 3 000 din ele sunt considerate
universiti n sensul c ofer MASTER i DOCTORAT (1/3 din aceste 3000 de
universiti ofer studii tip ID, deci pentru aplicarea conceptului de long life learning)

aproximativ 15 milioane persoane anual acced la cele 3000 universiti; aceste persoane
obin susinere financiar de la guvernul central, statul propriu, autoriti municipale,
companii, fundaii etc.; parte din taxele de studii la colegiu se suport cu titlu personal
dei nivelul taxelor este foarte ridicat n universitile americane: de la 10-12000 USD/an
pn 20-25000 USD/an; la programele de master i doctorat taxele de colarizare sunt i
mai ridicate; marile universiti americane ofer i colarizare post doctoral de 2 ani zile
sau mai mult, la care taxele de studii sunt mai mari;

aproximativ 75% din R&D provine din sector privat, diferena provenind din diverse
surse publice; o structurare pe instituii participante pe activitatea de cercetare: 15% prin
universiti, 20% prin institute de cercetare, 50% prin companii i corporaii private;
SUA cheltuie anual pentru R&D aproximativ ntre 2-3 % din GDP, adic 200-250
miliarde USD; parte din cercetrile cu scop militar au i aplicaie civil. Aceast ultim
meniune este important, ntruct SUA aloc 4-6% din GDP drept cheltuieli militare i
de narmare, ns numai o cot din aceste fonduri sunt destinate cercetrii tiinifice n
domeniul militar (este dificil de estimat valoarea fondurilor totale/anual alocate pentru
R&D n SUA).87

DE REINUT !
n 1993, ierarhia dup PNB per locuitor: Elveia, Luxemburg, Japonia, Danemarca,
Suedia, SUA; aceast ierarhizare nregistreaz uoare modificri anulae nspre secolul XXI.
Dac se efectueaz o analiz comparativ cu privire la ierarhizarea diferitelor ri
industrializate dup GDP/locuitor, vom ine seama c pentru anul 2000, GDP / loc88:
-

SUA: 32000 USD

Canada: 20200 USD

Frana: 24200

Germania: 25600

87

Charles W. Hill International Business, Third Edition, Mc Graw Hill, 2002

88

Sandra Anderson .a. editors Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002

74

MANAGEMENT COMPARAT
-

Italia: 20200

Japonia 32100

Suedia 26800

UK 23600

75

n ierarhizarea din tabelul nr. 19, funcie de indicatorul GDP/locuitor, remarcm c pe


parcursul ultimelor dou decenii au intervenit schimbri importante n ierarhia rilor lumii dup
acest indicator; la momentul actual primul loc este deinut de Japonia, dei n 1980 deinea locul
6 la nivel mondial dup acelai indicator (pentru rile din tabel):
Tabel 4.1. PNB pe cap de locuitor raportat la SUA
1980

1990

2000

(%)

(%)

(%)

SUA

100

100

100

Canada

84

79

63

Frana

79

77

75

Germania

69

76

82

Italia

71

73

63

Japonia

67

84

101

Suedia

78

69

83

UK

67

70

74

ara

Sursa: Calculat dup Anderson .a. Editors Business. The Ultimate Resourse, Bloomsbury
Publishing Plc, 2002;
n fapt, dac ne rezumm la ultimii 5-6 ani de zile, adic dup 1996, economia american
nregistreaz spunem totui evoluii spectaculare, evoluii care i menin primul loc n competiia
global:
- Indicele bursier Dow Jones a crescut de peste 4 ori n ase ani;
- Companiile cotate la New York Stock Exchange i NASDAQ au atras pe piaa de capital
circa 5 trilioane USD n ultimii cinci ani, nsemnnd cea mai mare acumulare de resurse
financiare din istoria SUA;
- Investiiile autohtone i strine au generat cele mai noi capaciti industriale i
tehnologice.

75

MANAGEMENT COMPARAT

76

DE REINUT !
Cu unele excepii de pild, relativa srcire a populaiei de culoare istoria economic
a SUA consemneaz un trend permanent al progresului (dei evoluia propriu-zis a fost ciclic);
asociat acestui trend, standardul de via al cetenilor americani a crescut permanent, ndeosebi
pe parcursul sec. XX.

n mod automat, se impun unele ntrebri:89


- Care sunt factorii ce explic / au permis creterea permanent a standardului de via n
SUA, dup anul 1900?
- n ce msur importul de tehnologie i importul de cunotine din Europa anilor 1900 a
favorizat decolajul economiei americane ? Sub ce forme a avut loc acel import de
cunotine i tehnic ? A procedat n mod oarecum similar Japonia n relaia cu SUA
dup 1950 ? Poate fi generalizat un astfel import de cunotine pentru orice alt ar ?
- n ce msur / proporie managementul aplicat de companii i alte instituii explic acest
progres permanent? Care au fost / sunt formele prin care guvernul s-a implicat n
economie?
- Este oportun pentru toate rile s participe la un comer internaional liber? Cine ctig
i cine pierde din tranzacii internaionale?
- Sunt mai bine / ru organizate i conduse firmele americane fa de cele japoneze sau
europene? Care sunt practicele curente de lucru n companiile americane ? Cum reuesc
ele s obin statutul de companie multinaional ? Ce concepte sau teorii de management
aplic n practica zilnic ? Pot fi importate i adaptate astfel de concepte ?
La momentul actual, SUA rmne o ar uria i bogat, un model economic demn de
invidie, chiar dac ritmul de cretere economic s-a diminuat n ultimele decenii:90

SUA rmne ara cu cea mai mare economie, cel mai mare volum de schimburi
comerciale, a treia ca populaie (dup China, India) i a patra ca suprafa (Rusia,
Canada, China); msoar 4 800 km de la est la vest i 2 400 km de la nord la sud;
traversarea teritoriului american n 1900 de la Est la Vest necesita peste o lun de zile
prin

utilizarea diligenei, astzi traversarea cu maina se face n mai puin de o

89

E. Hinkelman USA Business, World Trade Press, 1994

90

E. Hinkelman USA Business, World Trade Press, 1994

76

MANAGEMENT COMPARAT

77

sptmn iar cu avionul n 4-5 ore; distanele uriae ntre comuniti de persoane au
obligat angajaii i firmele s inoveze permanent n domeniul tehnic i social.

Consumatorii americani sunt ntre cei mai nstrii consumatori pe plan mondial,
serviciile tehnice i profesionale ocupnd primul loc (n structura total a volumului
anual): publicitatea i relaiile publice, prelucrarea datelor, servicii de securitate, servicii
gospodreti, reparaii, servicii de cazare i mas (hotel restaurant), activiti distractive,
servicii medicale, educaie, consiliere juridic, contabilitate i alte servicii profesionale,
servicii sociale neguvernamentale, servicii guvernamentale.

ntre 1963 1993, GDP al economiei americane a crescut n medie cu 7,9% anual, ceea
ce a nsemnat o cretere de 10 ori a valorii nominale; azi este de aproape dublu mai mare
dect GDP ul Japoniei, a doua economie a lumii, cu precizarea c populaia n SUA
este de circa 290 milioane persoane fa de circa 130 de milioane n Japonia.
Pentru a identifica regulile sau procedurile de management aplicate de companiile

americane, pentru a nelege contextul sociologic al mediului de afaceri, caracterul pragmatic al


salariailor americani, influena guvernului n economie etc. vom recurge la o succint prezentare
a evoluiei economiei americane.
n perioada postbelic, economia american s-a restructurat profund, s-a meninut
intervenia guvernului federal n viaa economic, statul a fcut cheltuieli masive pentru narmare
(5-6% din PNB, a ctigat clar Rzboiul Rece; totui SUA i marile corporaii americane au
nceput s piard din poziia net dominant n competiia economic cu Japonia i Europa).
n perioada contemporan, rolul guvernului federal n economie a continuat s creasc,
cheltuielile federale ajungnd la 22% din PNB. Structura actual a economiei include pe primul
loc economia bazat pe cunoatere, apoi serviciile, industria i construcii, agricultura; n
procente, populaia ocupat: agricultur 3%; industria prelucrtoare: 15-18%; servicii 75% etc.
S-au efectuat reforme ample n domeniul bancar, financiar, asigurri i protecia social; aceste
reforme continu i n prezent; 91
SUA a traversat cel mai mare oc social la 11 septembrie 2001 n urma atacului terorist
de la WTC; msurile luate de stat au inclus i o reducere / afectare a unor liberti individuale ale
cetenilor; la momentul actual, majoritatea analizelor economice, sociale i politice se fac pn
la 9.11 i dup 9.11..
SUA continu s dein primul loc n competiia tiinific la nivel mondial (cel mai mare
numr de laureai ai Premiului Nobel pe fiecare domeniu; cel mai mare numr de invenii i

91

R. Gilgin The Challenge of Global Capitalism. The World Economy in the 21st Century, Princeton University
Press 2000;

77

MANAGEMENT COMPARAT

78

inovaii anual; atrag anual din ntreaga lume vrfurile cercetrii pe diverse domenii etc.); SUA
aloc cele mai mari sume absolute i relative n cercetare dezvoltare: guvernul federal;
guvernele statelor; companii i sector privat (fundaii).
Cheltuielile pentru aprare au oscilat anual de la 4-6% din PNB, ajungnd n anii 90 la
250 miliarde USD; o cot parte din aceste fonduri este pentru cercetarea avansat; Industria
aeronautic din SUA (Boeing, Lockhead, MC. D. Douglas, United Aircraft) dein cele mai
avansate tehnologii din lume; cifra anual de afaceri este de peste 100 miliarde USD.
n sintez, la nceputul sec. XXI economia i societatea american se prezint astfel:92
1) La indicatorul PNB / loc, SUA, oscileaz de la un an la altul ntre locurile 5-7, o poziie
mai bun avnd ri precum Elveia, Luxemburg sau Japonia; analiza comparativ numai
pe seama acestui indicator nu este relevant ns, fiind necesare i alte aspecte de inclus
n calcul. Astfel, preurile la energie, locuine i alimente sunt mai sczute dect n cele 6
ri menionate; n SUA se pltete mai mult pentru asisten medical; se pstreaz unele
diferene ntre categorii sociale: circa 11% din populaie are venituri de peste 75 000
USD /an n timp ce 15% sunt sub pragul de srcie oficial, iar 49% din familii au avere
negativ net. Dup anii 80 Japonia depete SUA la o serie de indicatori, dar economia
american rmne puternic pe ansamblul ei, ndeosebi educaia universitar i inveniile
de mare amploare menin SUA pe primul loc n lume.
2) O serie de invenii i inovaii sunt considerate a fi de origine american:
- serviciul potal naional (Benjamin Franklin, 1840);
- primul automobil Ford T, n producie de serie (1908);
- inovaii n domeniile transport feroviar, naval, automobile, avioane (inveniile din Anglia
s-au importat clandestin);
- s-a inventat telegraful (1844), liniile transatlantice de transport (1858), prima central
telefonic (1878) etc.
- s-a inventat televiziunea n 1927 i primul post comercial lansat n 1951; cinematograful
n 1894;
- primele realizri n comunicaiile prin satelit;
- prima lege antitrust, prima lege de protecie a consumatorilor, de protecie a mediului;
- primul magazin pentru producia de mas sau bazat pe conceptul de pia de mas
(cantiti mari de articole la preul de 5 sau 10 ceni);
- publicitatea i marketingul, folosirea tehnicilor de vnzare prin intermediul cataloagelor
etc.
92

E. Hinkelman, coord.- USA Business, World Trade Press, California, 1994;

78

MANAGEMENT COMPARAT

79

3) SUA este n momentul de fa cel mai mare debitor al lumii, n timp ce Japonia a devenit
cel mai mare bancher al lumii. Dup 1970, bugetul federal american nregistreaz anual
deficite mari de 200 300 miliarde USD, ajungnd la 25 30% din venituri; deficitul
bugetar cumulat a ajuns la circa 5 000 miliarde USD n anii95, o parte mare a datoriei
fiind dobnda asupra datoriei publice. De asemenea, dup 1976 SUA are n fiecare an un
deficit comercial al schimburilor externe de 100 180 miliarde USD; se adaug o
economie subteran de la 10 % din PIB. SUA export anual mrfuri i servicii de circa
500 mld. USD i import de 650 mld. USD; ponderea comerului exterior n PIB
ajungnd spre 15%. Valoarea de pia a activelor strine n SUA este de peste 3 000 mld.
USD, iar filialele din SUA ale unor firme strine (japoneze, europene etc.) angajau circa
5 milioane salariai, realizau vnzri de circa 1 300 mld. USD / an, contribuiau cu 20% la
realizarea PIB; 100 dintre ele se regseau ntre cele 500 mai puternice companii din lume
(Fortune); investitori: Japonia 24%, UK 23%; Olanda 15%, Canada 10% etc.93
4) SUA a fost i a rmas o naiune de emigrani mai vechi sau mai noi, existnd imaginea
unui creuzet asociat cu SUA, ideea c oameni diferii sunt absorbii i transformai n
americani cu o concepie unitar despre lume, cu o puternic loialitate fa de noua ar
(nu sunt ns omogene sub raport cultural ca Japonia sau UK sau Frana, etc.). Pn n
1960, 80% din emigrani veneau din Europa (circa 400 000 /an), azi vin majoritar din
Mexic; valul de emigrani s-a stopat ndeosebi dup 11 septembrie 2001, azi se accept
aproximativ 450000 persoane/an ca emigrani legali i se estimeaz c alte 300 400000
persoane emigreaz ilegal n SUA conform unor programe, pn n 2005 emigranii ar
aduga 16 milioane la numrul populaiei, din care 7 milioane la numrul salariailor (din
290 mil. persoane 151 mil. vor fi salariai); compoziia populaiei 14% negrii,
10%hispanici, 78% albi etc; circa 55% din salariai au o diplom de colegiu (facultate).

4.2. COMPETIIA N CONTEXT CULTURAL AMERICAN


Economia american a fost i a rmas prin definiie o economie bazat pe
firma/ntreprinderea privat; chiar atunci cnd intervine i influeneaz afacerile, statul fie el
cel federal, statal sau local respect cu sfinenie proprietatea privat i prosperitatea generat de
competiie ntre indivizi / firme.

93

R. Gilgin The Challenge of Global Capitalism. The World Economy in the 21 st Century, Princeton Universitz
Press 2000;

79

MANAGEMENT COMPARAT

80

DE REINUT !
Teoretic, fiecare organizaie este motivat sau are drept obiectiv fundamental vizat
obinerea de profit. Mai ales dup 1950, obiectivul fundamental vizat de firme a devenit piaa i
clienii, profitul fiind privit ca o consecin a rmnerii n afaceri; totui, top managementul
firmelor americane este pragmatic i privete profitul ca singur criteriu de alocare a resurselor.

SUA reprezint una dintre cele mai eterogene societi din lume, societate bazat pe
individualism i competiie, societate n care coexist diverse sisteme: bunstare i srcie, ctig
sau pierdere, soluii rapide la o problem sau lipsa unei soluii etc.
Pentru americanul obinuit exist da sau nu (alb negru) i mai rar nuana de poate
ntre extreme a valorilor culturale ale lumii de afaceri:94
- sinceritatea raporturilor ntre indivizi i o grani neclar ntre profesional i viaa
particular; se formeaz greu relaii de prietenie, apropierea ntre persoane i obinerea
ncrederii este lent etc.
- individualism i concepia c se poate ctiga orice statut prin munc; competiia este
corect ntre grupuri pe diverse domenii; familia i grupul sunt situate pe plan secundar;
copilul este ncurajat s fie independent i s prseasc locuina printelui nc de la
vrsta de 18 ani; copilul este educat s-i plteasc taxele la colegiu etc.
- libertate i democraie, libertate de exprimare, de alegere a religiei, de alegere a profesiei,
de a critica autoritatea public; libertatea de ai alege propriul destin, fie c eti nvingtor
fie c euezi; presa i mass-media sunt o real putere a statului de drept, chiar dac nu
au un statut oficial;95
- o concuren foarte agresiv, fiind foarte important s participi la joc, s te afli permanent
ntr-o competiie oarecare; acest spirit se induce nc din familie i clasele primare
fiecrui copil;
- drepturile universale ale omului i egalitatea de ans a persoanelor sunt considerate
drepturi sacre i garantate; SUA rmne ara tuturor posibilitilor, orice persoan
poate acceda la bani, putere i influen;

94

Edward Hinkelman USA Business, 1999 World Trade Press

95

Charles W. Hill Op. cit.

80

MANAGEMENT COMPARAT

81

- nu exist un sistem oficial de caste sociale, orice individ (umil) putnd accede la succes
material sau social: n clasa superioar sunt cei cu averi motenite, urmeaz apoi
managerii; salariaii executani sau cu funcie de conducere mai modest pltite, urmeaz
apoi persoanele aflate n omaj i alte categorii similare.
Trebuie spus c i statul / administraia public american se implic n afaceri n unele
domenii i, deci, se raporteaz la pia i competiie. Apare o dubl ipostaz a implicrii statului
n economie/afaceri:96
a) n calitate de consumator, prin achiziii publice uriae pe care le efectueaz an de an i
care se ndreapt prioritar spre companii private autohtone; n aceast categorie includem i
fondurile anuale alocate pentru industria militar;
b) n calitate de decident n unele activiti economice cum ar fi:
guvernul federal: n industria aprrii, exploatarea spaiului cosmic, producia de
energie, infrastructura de transport etc.;
guvernul statelor din federaie: nvmnt, sntate, protecia consumatorului,
administraia local;
administraia local: energie, ap, utiliti, transport public etc.
de asemenea, statul/administraia influena afacerile prin diverse reglementri de
protecia mediului ambiant, protecia consumatorilor, sntatea public etc.

4.3. FORMELE JURIDICE ALE PROPRIETII N ECONOMIA


AMERICAN
n economia american ntlnim trei forme juridice distincte principale sub care regsim
proprietatea organizat pentru afaceri; altfel spus, ntreprinderile sau firmele se pot organiza sub
trei forme legale:
(1) ntreprinderea proprietate personal (proprietorship): este forma cea mai simpl de
organizare a unei afaceri; este o entitate nenregistrat, o singur persoan este proprietarul
afacerii/firmei; el are un control complet asupra operaiunilor i managementului aplicat, ns
rspunde solidar i nelimitat (cu averea personal) fa de toate obligaiile angajate de firm. 97
Acest tip de firm/ntreprindere este cel mai comun n SUA i predomin n agricultur, servicii,
mica distribuie cu amnuntul; cel mai adesea aceste firme sunt de mici dimensiuni ntruct nu
96

Edward Hinkelman USA Business, 1999 World Trade Press

97

Aurel Burciu MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, 1999

81

MANAGEMENT COMPARAT

82

pot concentra capitaluri importante, iar competiia pe fiecare sector este foarte dur ceea ce
nseamn profituri mici anual.
(2) ntreprinderea societar (partnership): este forma de organizare a firmei prin care dou
sau mai multe persoane convin s porneasc o afacere n calitate de coproprietari; fiecare
partener i aduce un aport la nfiinare sub form de bani, teren, cldiri, utilaje etc.; funcie de
proporia de capital adus la nfiinare, partenerii i mpart profitul adus de afacere anual; toi
coproprietarii rspund solidar i nelimitat pentru obligaiile asumate de societatea creat (inclusiv
cu averea personal).98 Managementul acestui tip de firm se asigur prin participarea fiecrui
coproprietar, respectiv cu toii particip la deciziile adoptate. Pot fi societi n nume colectiv, n
comandit simpl sau SRL ca n dreptul romn (Limited Ltd).
Administraia IMM din SUA a estimat c exist aproximativ 15 milioane de firme mici i
mijlocii din care:

80% sunt de tip proprietorship i partnership (SNC, SCS, SRL);

20% corporaii de dimensiune medie.

Pentru a se include n categoria IMM, ceea ce nseamn un anumit sprijin din partea
statului, o firm trebuie s ndeplineasc unele criterii99:
- pentru distribuia cu ridicata: maxim 100 salariai (aici avem uzual Franiza);
- pentru distribuia cu amnuntul: vnzri anuale de la 3,5 13,5 milioane USD;
- pentru industria prelucrtoare: 500 1500 salariai;
- pentru sectorul de construcii: ncasri anuale ntre 9,5 17 milioane USD.
Este adevrat faptul c ritmul de cretere i prestigiul economiei americane este dat de
succesul marilor corporaii. Totui, afacerile mici i mijlocii (IMM) folosesc aproximativ 47%
din fora de munc angajat, dein 42% din totalul vnzrilor i particip cu 38% la PNB. Multe
dintre marile corporaii americane de azi au fost iniiate / lansate ca mici afaceri:
- Polaroid;
- Estman Kodak;
- McDonalds;
- Apple Computer;
- Microsoft.
(3) Corporaia (corporation) constituie forma societar separat, distinct de persoana
proprietarilor; datorit acestei distincii, corporaia poate poseda, cumpra sau vinde propieti pe
o baz contractual. nfiinarea unei corporaii presupune a urma o procedur mai complex,
98

Aurel Burciu MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, 1999

99

O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economic, 1998

82

MANAGEMENT COMPARAT

83

ntregul capital este divizat n aciuni, iar rspunderea proprietarilor se rezum la valoarea
aciunilor subscrise.100 Aceast form juridic a proprietii din SUA este comparabil ca
trsturi cu SA din dreptul romnesc.101 Acest tip de societate are o existen mai lung n timp,
iar proprietarii sau cei care controleaz firma se schimb n timp, urmare a vnzrii cumprrii
de aciuni. Anual, adunarea acionarilor alege un Comitet Director format n parte din manageri
profesioniti; acest Comitet va conduce i controla compania. Comitetul Director se compune:
- Inside directors: parte din directorii executivi ce lucreaz zilnic n companie, unii dintre
vicepreedini i preedintele;
- Outside directors: parte din directorii executivi ce lucreaz part-time, mai precis
consiliaz ocazional boardul companiei sau rezolv sarcini distincte ce nu impun
prezena lor zilnic n cadrul companiei.
Investiiile strine n SUA sub form de corporation oblig proprietarii strini s
plteasc anual impozit statului pe partea de profit obinut; procedura este foarte complex.

4.4. INTERNAIONALIZAREA ECONOMIEI AMERICANE


Economia american este cunoscut n Europa sau Asia ndeosebi prin performanele
anuale obinute de mari companii americane n competiia global. Astfel de companii sunt
frecvent ncadrate, catalogate drept

corporaii multinaionale (MNC multinational

corporations) regsindu-se cel mai adesea organizate n diverse ri ca joint ventures sau
societi comericiale/companii separate, considerate societi-fiic (subsidiares); forma juridic
a acestor structuri este uzual corporation sau Limited (Ltd).
Aa cum aminteam n capitolul introductiv prin MNC nelegem o companie care
produce integral bunuri sau pri componente (subansamble), distribuie sau ofer servicii n dou
sau mai multe ri strine.102
n cazul firmelor americane de tip MNC evident c ele au sediul central n state ale SUA
deci controleaz i o cot parte din piaa autohton - avnd ns i diverse structuri amplasate
n ri strine; sintetic spus, ele obin ntre 5% - 70% din cifra de afaceri din strintate.

100

Aurel Burciu MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, 1999

101

Idem

102

F. Abbass Op. cit.

83

MANAGEMENT COMPARAT

84

Principalele etape urmate de firmele americane pentru internaionalizare i implementare


n diverse zone ale lumii, condiie necesar pentru a ctiga n competiia global cu Japonia sau
UE, sunt cel mai adesea:
-

implicare n operaiuni de export, produse sau servicii, la nceput pentru 5% - 10% din
cifra de afaceri;

realizarea de produse/subansamble n strintate sub licen transferat n acest scop la


firme din ri n curs de dezvoltare;

operaiuni comerciale n sistem de franchising cu parteneri din ri strine;

iniierea de afaceri n sistem joint ventures pe diverse sectoare economice, realiznd 1045% din afaceri n ri strine;

constituirea de companii sau societi comerciale n diverse ri, structuri ce vor aciona
relativ autonom de societatea mam; firmele americane realizeaz 20-70% din cifra de
afaceri n strintate.
Prin politici i strategii proprii viznd consolidarea afacerilor, prin puterea financiar

considerabil, diverse MNC tind s influeneze politica guvernamental din rile de reziden,
mediul de afaceri, cutume i aspecte etnice etc.; survin divergene majore ntre MNC i politicile
macroeconomice ale rilor gazd103:
-

disiparea granielor vamale i afectarea suveranitii clasice a rii;

accesul la tehnologii, invenii, resurse i piee de desfacere etc.

politicile n domeniul resurselor umane, training, calificare etc.

politicile n domeniul proteciei mediului natural, a consumatorilor etc.

finanarea activ de R&D i accesul la rezultate;

strategiile de export-import, profit realizat, dezvoltarea unor sectoare economice.


Este evident c firmele americane se adapteaz rapid la evoluia procesului de

globalizare, ele tind a exploata orice ans oferit de acest proces.

4.5. STRUCTURI ORGANIZATORICE N COMPANIILE AMERICANE


Proiectarea structurilor organizatorice n companiile americane rmne dependent de
mai mui factori:
- Dimensiunea companiei / firmei: aceasta face ca n cazul micilor afaceri organigrama s
aib un caracter mai puin formalizat, existnd unul sau dou nivele ierarhice;

103

F. Abbass Op. cit.

84

MANAGEMENT COMPARAT

85

- Domeniul de activitate al firmei: exist diferene mari ntre coninutul organigramelor


companiilor din industria auto, construcii, transporturi, servicii, distribuie etc.;
- Alte aspecte caracteristice precum: gradul de individualism ce caracterizeaz contextul
american, misiunea i obiectivele vizate de firme, strategiile aplicate etc.
Apreciem c cel mai semnificativ criteriu ce difereniaz organigramele pe grupuri de
companii n managementul american este dimensiunea companiei:
n cazul afacerilor mici i mijlocii, regsite de regul sub forma juridic de
proprietorship i partnership, predomin organigrame de tip familial n care patronul este
managerul general al ntreprinderii; el poate s participe sau nu la operaiunile zilnice ale firmei,
dar deine puterea de decizie i control absolut asupra mersului afacerii.
Foarte frecvent ns, chiar n cazul unor mici afaceri (nsemnnd: un mic restaurant, un
hotel, un service auto, un magazin etc.), proprietarul sau proprietarii angajeaz un manager
profesionist drept manager executiv; ei acord acestuia drepturile necesare conducerii i
administrrii afacerii pe principii profesioniste impuse de pia i competiie.
Pentru astfel de posturi de manageri executivi sunt preferai absolvenii unor business
school avnd i o diplom de MBA; i salarizarea / motivarea este pe msur (100000
USD/anual sau mai mult).104 Orientativ artm c organigrama unor astfel de IMM din economia
american includ cel mai adesea unul sau dou nivele ierarhice:

104

Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002

85

MANAGEMENT COMPARAT

86

Fig. nr. 4.1. Organigram familial cu un nivel ierarhic


Proprietari
= Decident

Manager
executiv

Activiti B

Sector A

Activiti C

Fig. nr. 4.2. Organigram familial cu dou nivele ierarhice


Proprietari
= Decident
Manager
executiv
ef sector A

ef sector B

Producie

ef sector C

Marketing

n cazul companiilor mari i unele companii medii, regsite de regul sub forma juridic de
corporations (uneori partnership), constituirea organismelor, a posturilor din structur, relaii
ierarhice, sfera de autoritate, compartimente de tipul servicii, direcii, divizii etc. toate aspectele de
acest tip se amplific n complexitate i pot urma diverse criterii.
Totui, anumite tipuri de structuri organizatorice sunt frecvent ntlnite n practica
companiilor americane; ntre astfel de tipuri amintim:
b.1.) Structura organizatoric funcional: n acest caz diviziile, direciile sau serviciile se
organizeaz dup cele 5 domenii funcionale ale firmei (cercetare-dezvoltare, producie, marketing,
86

MANAGEMENT COMPARAT

87

resurse umane i financiar-contabil). Acest tip de structur organizatoric se regsete frecvent n


cadrul companiilor ce fabric un produs/grup de produse; avantajul principal al acestui tip de
structur rezid n partajarea clar a responsabilitilor ntre divizii / direcii. Reprezentarea grafic
a unei structuri organizatorice funcionale este redat n fig. nr. 4.3.
ntre diversele uniti structurale survine competiia, fiecare divizie avnd resurse distincte;
deciziile se iau relativ greu, pe parcurs de luni de zile; compania organizat astfel se adapteaz mai
greu la pia.105
Fig. nr. 4.3.
Comitet Director
Compartimente de
sprijin pentru preedinte
(consilieri juridici, staff
adminstrativ etc.)

Preedinte (Chef Executive Officer)

Vicepreedinte
R&D (Research
& Developement)

Vicepreedinte
Producie

Cercetare
aplicat

Cercetare
produse noi

Vicepreedinte
Marketing

Planificare

Planificare

Proiectare

Studii de
pia

Producie
industrial

Tehnologii
noi

Strategii
control

Relaii
externe

Lansare
fabricaie

Prototipuri

Publicitate

Vicepreedinte
Resurse Umane

Planificare

Vicepreedinte
Financiar

Planificare
Bugete

Recrutare
Centre
training

Vnzri

Salarii

Relaii
clieni

Dezvoltare
carier

Contabilitate
Calculaie
costuri

Bilanuri

Producie

Engineering
105

E. Hinkelman Op. cit.

87

MANAGEMENT COMPARAT

88

b.2.) Structura organizatoric pe produs este specific i recomand companiilor care


fabric produse (familii de produse) distincte; n acest caz, firmele americane pstreaz la nivel
central anumite servicii eseniale (finane, resurse umane etc.), dar descentralizeaz

total

competenele pe divizii de producie sau fabrici; fiecare fabric se concepe / conduce ca un


centru de profit distinct. Orientativ, reprezentarea grafic a unei astfel de structuri se prezint n
figura nr. 4.4.: Avem i n acest caz dispute interne pentru supremaie, resurse mari pentru
fiecare divizie, selecia angajailor este sever etc.106

Fig. nr. 4.4.


Comitetul
Director

Chef Executive
Officer (CEO)

Servicii
sprijin

Resurse
umane

Fabric
produs A

Finane

Fabric
produs B

Fabric
produs C

b.3.) Structura organizatoric teritorial presupune organizarea companiei pe principalele


zone geografice n care ea opereaz. ndeosebi n cazul unui stat federal precum SUA, datorit
dimensiunilor pieei interne, ntlnim acest tip de organizare:
n cazul ntreprinderilor productoare care dispun de propria lor reea de distribuie
(automobile, bunuri de larg consum etc.);
n cazul unor firme de distribuie cu ridicata sau amnuntul, n domeniul hotelier, fast
food, turism, transporturi.
106

E. Hinkelman Op. cit.

88

MANAGEMENT COMPARAT

89

Cel mai frecvent, piaa intern a SUA se divide n 5 zone geografice, i anume: zona
central, zona vestic, zona estic, nordul SUA, sudul SUA. n figura nr.4.5. prezentm o schi
grafic a unei structuri organizatorice teritoriale. Rolul esenial n acest caz revine utilizrii
calculatorului n comunicare zilnic i corelrii strategiilor i planurilor pe obiective.
Fig. nr. 4.5.
Comitet
Director

Chef Executive
Officer
(CEO)

Marketing

Zona Est

Resurse
umane

Finane

Zona Vest

Zona Central

Zona Nord

Research
and
Developement

Engineering

Zona Sud

Personal

Producie

Vnzri

b.4.) Alte tipuri de structuri organizatorice ntlnite n companiile americane: funcie de


dimensiune i obiective vizate vom ntlni i organigrame structurate pe criterii combinate
(geografic i funcional, de ex.) , structuri organizatorice bazate pe dubl subordonare a unei
persoane, structura organizatoric tip reea etc. Aspectele prezentate sunt doar orientative (b1
b4), deoarece structura organizatoric depinde de obiective propuse, de decidentul superior, de
perioada traversat i se schimb dup evoluia pieii; adaptarea ei se face ns la intervale mari
de timp.
Dac vom anticipa unele elemente din managementul japonez, atunci comparaia ntre
organigrama companiile americane i organigrama companiilor japoneze reflect unele diferene
89

MANAGEMENT COMPARAT

90

de fond. Aceast comparaie este valabil pentru marile corporaii din cele dou ri. Astfel,
uzual organigrama unei firme se prezint sub forma unei piramide, n vrf aflndu-se eful
executiv (CEO), iar la baz situndu-se muncitorii / executanii:
Fig. nr. 4.6.
Top managerul
Nivel ierarhic 1
Nivel ierarhic 2

Nivel ierarhic n
Executanii

Din comparaia invocat rezult c foarte adesea piramida organizaional a firmelor


americane este mai alungit, adic include mai multe nivele ierarhice (uneori 10-14 nivele
ierarhice), n timp ce piramida organizaional a firmelor japoneze este mai aplatizat, adic
include un numr mai redus de nivele ierarhice (3-6 nivele ierarhice n cazul marilor corporaii);
grafic situaia comparativ este:

Organigram tip pentru


companiile multinaionale
americane

Organigram tip pentru


companiile multinaionale
japoneze
Fig. nr. 4.7.

Totui, numrul mare redus de nivele ierarhice nu explic de unul singur diferenele de
performan obinut de compania A din economia american fa de B din economia japonez;

90

MANAGEMENT COMPARAT

91

exist i alte zeci de reguli zilnice urmate / aplicate diferit sau apropiat i care numai n ansamblu
vor favoriza viziunea comparatist.
Pe de alt parte, comparativ cu SUA i Japonia, n Europa firmele i structureaz cel mai
frecvent organigrama cu numr moderat de nivele ierarhic; grafic, situaia comparativ se poate
prezenta precum n figura urmtoare :
SUA = numr ridicat de
nivele ierarhice (10 14)

Europa = numr moderat de


nivele ierarhice (4 8)

Japonia = numr redus de


nivele ierarhice (2 5)
Teoria modern n managementul mondial nc nu a reuit s rspund la ntrebarea:
Care este numrul optim de nivele ierarhice pentru o companie medie sau mare ? De exemplu
corporaia Ford este organizat pe 17 nivele ierarhice iar corporaia Toyota este organizat numai
pe 5 nivele, ambii fiind constructori de renume n industria autovehicolelor, deci ambele
companii au succes i se menin n topul mondial anual107.
Dac reinem n analiz numai marile corporaii din topul mondial, corporaii care
frecvent se compun din 30.000 salariai pn la 300.000 salariai, pentru a determina empiric
care ar fi cel mai potrivit numr de nivele ierarhice pentru structurarea organigramei, este
posibil o anumit analogie ntre funcionarea eficace a unor astfel de organizaii i funcionarea
unei armate disciplinate; de altfel, toate strategiile de afaceri sau managementul strategic modern
se bazeaz pe strategiile din teoria militar.
Sun Tzu, un mare general chinez, a eleaborat acum 2500 de ani cunoscuta lucrare de
management strategic The Art of War; principiile i strategiile sugerate de acest gnditor sunt

107

D. Popescu Volumul Managementul General al Organizaiei; n lucrarea coordonat de O. Nicolescu, I. Plumb

.a. - Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economic,
Bucureti, 2003

91

MANAGEMENT COMPARAT

92

perfect valabile i pentru competiia global de astzi108. Din opiniile sugerate de Sun Tzu rezult
c organizarea eficient a unei armate necesit un numr redus de nivele ierarhice, respectiv 5-6
nivele.
De asemenea marele general mongol Gingis Han i-a organizat masele de oameni
conduse pe un numr standard de 5 nivele ierarhice, obinnd cea mai mare eficacitate n
manevrarea structuri organizatorice ce includ un numr mare de indivizi109.

DE REINUT !
Mai recent, analiti mondiali precum Peter Drucker, Thomas Peter, Robert Waterman
sugereaz ca organigrama marilor corporaii s nu depeasc un numr de 6-7 nivele
ierarhice110. Prin urmare, dei evaluarea este preponderent empiric, se poate recomanda ca
marile corporaii din topul mondial s fie structurate pe maximum 5-7 nivele ierarhice111:

- opiniile lui Sun Tzu


- organizarea lui Gingis Han
- sugestiile lui Peter Drucker
- concluziile lui Thomas Peter
- concluziile lui Robert Waterman

Se poate concluziona c
organizaiile mari, avnd
50-300.000 salariai, tind
a se structura pe 5 sau
maxim 6 nivele ierarhice

4.6. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


Abia dup publicarea lucrrii In Search of Excellence (1982), inclusiv urmare a
succeselor obinute de firmele japoneze, companiile americane au reconsiderat rolul i

108

Not: nu extindem analiza asupra acestei lucrri ntruct subiectul este preluat n capitolul privind economia

chinez i anunarea acestei ri ca un competitor mondial


109

D. Popescu Volumul Managementul General al Organizaiei; n lucrarea coordonat de O. Nicolescu, I. Plumb

.a. - Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economic,
Bucureti, 2004
110

Th. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper & Row, 1982

111

D. Popescu Volumul Managementul General al Organizaiei; n lucrarea coordonat de O. Nicolescu, I. Plumb

.a. - Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economic,
Bucureti, 2004

92

MANAGEMENT COMPARAT

93

importana resurselor umane n ansamblul procesului de management; pn n anii '80 acest


domeniu a fost considerat i tratat ca o rud srac a managementului112.

DE REINUT !
Pn la acest moment, corporaiile americane considerau c anumite competene
necesare firmei la un moment dat puteau fi achiziionate din exterior, investeau relativ puin n
trainingul i perfecionare salariailor, discutau rar despre loialitatea angajailor i tratau
motivarea aproape exclusiv prin politica unor venituri / salarii mari.
De asemenea, unele studii demografice efectuate n SUA n anii '80 au artat c nspre
orizontul 2000-2010 populaia activ se va diminua n termeni relativi; subiectul asigurrii de
specialiti calificai pe diverse domenii a fost reconsiderat;113n egal msur, internaionalizarea
treptat a economiei americane a obligat angajatorii s studieze mai atent diferenele culturale de
pe pieele strine, mentalitile i practicele de management de pe aceste piee ct i tipul de
salariat care se poate adapta i obine succes ntr-un mediu multicultural.

De exemplu, pentru a deschide i opera n strintate o anume structur organizatoric


proprie (filial, joint ventures), compania american mam este obligat s detaeze n strintate
un numr de manageri sau reprezentani proprii. Trimiterea n strintate a unor astfel de
persoane pentru un numr de ani de zile, frecvent fiecare persoan fiind nsoit de familie, a
condus i la o cretere notabil a costurilor de operare pe pieele strine; de pild s-a estimat c o
companie american cheltuie anual 150-250.000 USD pentru a menine n strintate familia
unui specialist tehnic sau manager desemnat s lucreze n acea zon114.
n al doilea rnd, n anii 90 adminsitraia SUA a efectuat o serie de prognoze ncercnd s
rspund la ntrebarea: Care vor fi cele mai cutate profesii n economia american din anul
2005 ?, Cum va evalua costul angajrii pe astfel de profesii ?.
Conform unor estimri sub egida US Department of Labor (1990) se estima c
urmtoarele apte profesii vor cele mai solicitate de angajatori n 2005115:

112

Th. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper & Row, 1982

113

E. Hinkelman USA Business, W.T.P. 1999

114

Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995

115

Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995

93

MANAGEMENT COMPARAT

94

- top management (CEO, manageri generali, vicepreedini, directori generali etc.) 3,7
milioane de persoane;
- supervizori i alte profesii similare 1,5 milioane de persoane;
- conatbili i auditori 1,3 milioane de persoane;
- avocai i consilieri juridici 0,8 milioane de persoane;
- programatori soft 1,7 milioane de persoane;
- ingineri de sistem i computere 0,8 milioane de persoane;
- consilieri sociali i sntate 0,6 milioane de persoane.
Din prognoza invocat rezult implicit faptul c aproximativ 11 milioane salariai
americani (dintr-un total de circa 151 milioane salariai) lucreaz n prezent profesii extrem de
solicitate de companii, profesii care decid ctigtori n competiia global i profesii care sunt
extrem de bine pltite.
La momentul actual, att companiile ct i universitile americane consider c
problema resurselor umane este cel puin la fel de important ca finanele sau marketingul;
totui, i n prezent universitile ofer un numr impresionant de specializri la nivel de colegiu
n finane i marketing (n 1980: 14000 specializri n finane i bnci, 26000 specializri n
marketing i achiziii).116 Pentru ndeplinirea funciunii de resurse umane, marile companii
americane au structurat trei nivele distincte de responsabilitate i decizie:
top managementul i mai ales preedintele (CEO) companiei;
eful direciei / compartimentului de resurse umane (planificare, recrutare, training,
promovare, motivare etc.);
ali manageri / decideni din cadrul companiei, ncepnd cu supraveghetorii; de remarcat
c supraveghetorii au un real drept de veto la selecia salariailor executani, chiar dac
exist avizul direciei de resurse umane.

4.6.1. Angajarea personalului


Prin legislaia privind fora de munc din SUA exist puine restricii impuse cu privire la
angajarea unui salariat sau concedierea lui. Datorit acestui fapt, ct i datorit unei anumite
mentaliti constituite n timp, salariaii din companiile americane sunt foarte dispui s-i
schimbe frecvent locul de munc; atunci cnd este necesar se schimb i domiciliul, dac noua
ofert primit este tentant.

116

E. Burdu Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura Economic, 2004

94

MANAGEMENT COMPARAT

95

Schimbarea locului de munc survine:


att din iniiativa companiei, adic concedierea din motive economice sau de alt tip;
ct i din iniiativa salariatului, executant sau manager, atunci cnd primete o ofert mai
bun de angajare.
Totui, administraia federal statal i local au adoptat legi noi pe parcursul ultimilor
ani, fapt ce a complicat relaia angajator salariat.117 Au survenit i modificri rapide n structura
demografic a populaiei i se resimte necesar o reform n educaia preuniversitar, condiiile
de emigrare (de preferin doar salariai bine instruii, cu potenial de invenii i inovaii).
Emigraia legal adaug circa 450.000 persoane / an pn la 11 septembrie 2001, condiiile
actuale sunt mai severe (circa 151 milioane salariai din 290 milioane locuitori n 2005/2006;
aproximativ 20% sunt casnici i nu caut loc de munc).
Caracteristici de baz ale resurselor umane n SUA:118
- o mbtrnire a forei de munc (n 2005 14% din total va avea peste 55 ani);
- femeile dein aproape 50% din total for de munc i rol major n poziii de management
mediu i de vrf (dup85, aproximativ 3/5 din noii angajai au fost femei);
- structura rasial: aproximativ 11% negrii, 10% hispanici, 78% albi;
- educaie bun a salariailor, nvmnt obligatoriu pn la 18 ani (16 ani n unele state),
deci i liceul; aproximativ 90% sunt absolveni de liceu i 55% au diplom de colegiu;
- se estimeaz c o mare parte din angajaii ce vor intra n sectorul serviciilor i
tehnologiilor de vrf, vor proveni dintre emigrani cu calificri de top (MBA, Phd etc);
- rata omajului oscileaz ntre 6 8%, mai ridicat ca n Japonia sau Germania, dar mai
redus ca Frana sau Canada;
- se acord anse egale de angajare, concedierea a devenit mai limitativ n alte cazuri
dect cele de restrngere a activitii, se interzice discriminarea persoanelor cu
handicapuri fizice sau mentale, dup descenden, orientare sexual etc.; se ncheie
contracte scrise sau implicite de angajare,
- maitrii i managerii sunt considerai reprezentanii angajatorului, deci au autoritate de a
lua decizii de personal (specializare, program de lucru, salarii, avantaje suplimentare,
promovare etc.).
n ceea ce privete procedura de angajare n firmele americane, uzual se aplic metode
diferite de selecie i angajare:
117

E. Hinkelman USA Business, W.T.P. 1999

118

Idem

95

MANAGEMENT COMPARAT

96

pentru salariaii pe posturi de execuie;


pentru salariaii pe posturi de manageri.
a) Salariaii executani
n cazul acestei categorii de salariai, supraveghetorii ntocmesc permanent note de
descriere a posturilor ce urmeaz a fi scoase la concurs; aceste note de necesar sunt dirijate la
departamentul de resurse umane care iniiaz etapa de recrutare; ntre principalele surse de
recrutare a muncitorilor de ctre firmele americane amintim: agenia guvernamental de eviden
a omerilor, serviciul municipal privind fora de munc, agenii private de recrutare, coli, colegii
etc.
Deoarece omajul exercit o presiune constant asupra pieei de munc, pentru un post
scos la concurs de ctre firme opteaz n mod obinuit un numr mai mare de candidai.
Opiunea se comunic printr-o cerere scris ctre firm, cerere nsoit de un numr de
documente (curriculum vitae, documente de atestare a calificrii, diplome, recomandri/referine
de la locurile anterioare de munc, certificate medicale etc.).

DE REINUT !
Selecia candidailor include mai multe faze pn la angajarea propriu-zis pe post119 :
- interviu iniial de triere a candidailor nscrii;
- o prim testare n funcie de natura postului;
- examinare fizic i medical a candidatului (s nu fi consumat droguri);
- interviu final ntre candidaii rmai n competiie;
- angajarea pentru o perioad de prob sub supravegherea efului direct;
- avizul final al supraveghetorului;
- angajarea propiuzis pe post i negocierea salariului;
- iniierea pe post i integrarea n organizaie.

b) Angajarea/ promovarea managerilor


Promovarea reprezint avansarea salariatului ntr-un post mai bine pltit, ce presupune
mai multe responsabiliti i necesit o calificare / pregtire superioar; se poate recurge la o
promovare de prob pentru a fora abilitile i a forma manageri profesioniti.

119

E. Burdu Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura Economic, 2004

96

MANAGEMENT COMPARAT

97

De regul, managementul/administraia prefer s promoveze tinerii n posturi superioare


atunci cnd se apreciaz c ei dispun de calificarea i priceperea necesare; dac se dorete o
ierarhizare a criteriilor de promovare pe posturi de management, amintim120:
- calitile personale i potenialul de lider (teste de personalitate);
- nivelul general de pregtire a persoanei, dup diplome de colegiu, diplom MBA sau
altele similare;
- vechimea salariatului n posturi de management n cadrul sau n afara companiei.
Drept caracteristic distinct a managementului american este faptul c promovrile se
fac att din interiorul companiei ct i din afara lor; exist o real disput ntre firme pentru a
atrage tineri ce promit a avea abiliti de leaderi profesioniti.121
Atunci cnd compania identific un necesar semnificativ de posturi de management ce ar
putea rmne fr titulari care de regul se localizeaz la mijlocul piramidei sau spre baza ei
pentru ocuparea acestor posturi departamentul de resurse umane apeleaz la agenii specializate
sau universiti; n fiecare an exist o competiie dur ntre angajatori pentru a atrage absolvenii
din colegii cu cele mai bune rezultate la finalizarea studiilor; pe fiecare domeniu de interes
(juridic, economic, tehnic etc.), pentru primii 10-15 absolveni ca punctaj total obinut la
finalizarea studiilor universitare, angajatorii formuleaz oferte atrgtoare nc din anul final de
studii.
Relaia ntre companii i universiti sau colegii este ampl i permanent: pentru
identificarea unor leaderi, pentru cursuri comune pentru nevoi de training ale firmelor, stabilirea
unor teme comune de cercetare avansat etc.

4.6.2. Training-ul salariailor


n SUA nu exist nici o reglementare care s oblige explicit firmele s aloce fonduri
pentru pregtirea salariailor, fie ei executani sau manageri. Totui, companiile mari i medii iau constituit n timp diverse proceduri proprii de calificare i perfecionare a pregtirii propriilor
salariai; astfel de firme aloc procente importante din buget pentru training-ul salariailor.
Astfel marile corporaii amaericane aloc fonduri importante pentru pregtirea ambelor
categorii de salariai executani i manageri pregtirea urmnd a se face n interiorul
companiilor ct i n afara lor.
120

E. Burdu Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura Economic, 2004

121

Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the Word Economy, Rowman & Littlefield Publishers,

Inc. New York, 1998;

97

MANAGEMENT COMPARAT

98

De exemplu, o serie de companii i-au constituit propriile centre de training sau


universiti pentru pregtirea salariailor; ele aloc anual sume importante prin care sprijin
nvarea continu pe diverse categorii de salariai; exemplificativ amintim:

- compania Xerox, centru propriu de training;


- compania IBM, centru propriu de training;
- Hewlett Packard, centru propriu de training;
- Compania AT&T, centru propriu de training;
- Compania Boeing, centru propriu de training;
- Compania Motorola, universitate proprie
- Compania GM, Centru prorpiu de training

Aloc anual sub sau peste


1% din cifra de afaceri,
nsemnnd 1-2 mld USD
pentru training-ul
salariailor, plat taxe
colarizare la colegiu,
MBA etc.

- Compania GE, Centru prorpiu de training


De remarcat c i astfel de companii, dei au propriile centre de formare, colaboreaz cu
universitile de prestigiu.
Despre trainingul asigurat celor dou categorii de salariai:
a) Salariai executani
Pentru executani, principalele metode de training la care recurg companiile americane
sunt:
O form de pregtire prin rotaia posturilor, cnd noul salariat este ncadrat succesiv pe
compartimente distincte;
Ucenicia se folosete pentru acele posturi/activiti ce necesit perioade lungi de pregtire
sub ndrumarea direct a unui muncitor nalt calificat;
Pregtirea la locul de munc cnd salariatul este ndrumat de supraveghetor sau un
instructor special desemnat;
Pregtirea n afara companiei cnd salariatul este trimis pe cheltuielile firmei la centre de
instruire sau colegii din universiti.

b) Manageri
Se estimeaz c peste 80% din cele mai mari 300 corporaii americane finanau din surse
proprii pregtirea tinerilor manageri n colegii i universiti; astfel de stagii de training sunt sub
forma unor cursuri de 2-4 sptmni pe an, a unor cursuri de MBA, a unor cursuri periodice pe
aspecte tehnice; cel mai frecvent toate aceste tipuri de cursuri sunt organizate de universiti la
98

MANAGEMENT COMPARAT

99

finalul sptmnii, respectiv vinerea i smbta, dup un program flexibil convenit cu


corporaiile interesate; uzual particp la astfel de programe manageri ntre 35 45 ani.122

4.6.3. Sindicatele n economia american


Exist mai multe legi ce reglementeaz relaiile de munc n SUA, unele acte normative
fiind adoptate relativ recent.
ncepnd cu 1932, prin lege s-a protejat dreptul salariailor de a se organiza n sindicate,
dreptul la grev i negocierile pe parcursul perioadei de grev. Prin Legea Wagner din 1935 se
interzice ca managementul s discrimineze salariaii ce desfoar activitate sindical.
n SUA sindicatele sunt organizate pe ramuri/sectoare economice i pe profesii i nu pe
companii. De exemplu, salariaii din industria de automobile sunt reunii n United Automobile
Workers, indiferent de compania unde lucreaz sau profesia avut. De regul, managementul
ajunge la un consens n negocierile cu sindicatele i se semneaz contracte de munc valabile 2-3
ani de zile. n unele sectoare industriale, sindicatele dispun de fonduri importante i influeneaz
negocierea.
Pe parcursul ultimului deceniu, pe msur ce veniturile au crescut, iar multe munci de
execuie au fost nlocuite de computer (roboi, sisteme automate de producie, reducerea
numrului gulerelor albastre etc.), s-a diminuat rolul i importana sindicatelor n economia
american. n plus, legislaia mai sever a fcut ca practica concedierii dup bunul plac s
dispar din mentalitatea angajailor (sindicatele i alte instituii de stat protejeaz salariatul).

4.7. VENITURILE RIDICATE ALE MANAGERILOR N SUA


Atunci cnd discutm de venituri n firmele americane, trebuie s distingem clar ntre
cele dou categorii de salariai:
- executani
- manageri
Principiul fundamental pe care se sprijin obinerea de venituri de ambele categorii este
cel al performanei individuale i impactului pe care-l are economia real asupra ntregii societi
americane (dac firmele sunt prospere, atunci i statul i angajaii bugetari vor avea venituri

122

E. Burdu Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura Economic, 2004

99

MANAGEMENT COMPARAT

100

bune); grafic poate fi redat urmtoarea influen a principiului venitului nelimitat ntr-o
societate:

EXECUTANI
venituri nelimitate

Administraia public i

toate instituiile de stat


vor avea de ctigat

MANAGERI
venituri nelimitate

Se

activeaz

economia

real

prin

motivare implicit a salariailor


Pn la 14 ani copii nu pot fi angajai, iar ntre 14 16 doar part-time pe unele domenii
(limitativ). Avantaje acordate prin lege salariailor executani123:
- ajutor de omaj pentru salariaii concediai fr vina lor;
- ajutoare compensatorii pentru incapacitate temporar sau boli suferite n afara locului de
munc;
- concediu pentru exercitarea activitii de jurat n jurii federale / statale;
- concediu pentru satisfacerea serviciului militar;
- avantaje medicale, precum plan de compesare a asistenei medicale i contracte cu
instituii medicale (total sau parial costul tratamentelor);
- asigurarea de via i planurile de pensii (pentru venituri suplimentare la pensie).
Analitii

management

sunt

de

acord

asupra

faptului

veniturile

directorilor/managerilor din SUA sunt cele mai ridicate din lume. Acest aspect este valabil
pentru toate companiile mari i medii, oricare ar fi domeniul n care activeaz. Dac inem seama
de faptul c un nivel ridicat al veniturilor constituie un puternic factor de motivare n

123

E. Hinkelman USA Business, W.T.P., 1999

100

MANAGEMENT COMPARAT

101

managementul performant, atunci avem una din explicaiile de fond ale succesului economiei
americane pe plan mondial.
Structura veniturilor managerilor americani include o parte fix sau relativ constant i o
parte variabil din total:
- salariile;
- diverse categorii de premii;
- dividende;
- pachete de aciuni distribuite gratuit sau preferenial;
- diverse categorii de bonusuri;
- alte faciliti puse la dispoziia managerilor superiori (main, avion, fonduri de protocol
etc.).
Nivelul veniturilor se stabilete de Comitetul Directorilor pentru top manageri i este
funcie predominant de performana obinut n afaceri de firm. Salariile, premiile i
dividendele se prevd / acord anual; pachetele de aciuni se acord o dat la 2-3 ani de zile, iar
aciunile primite gratuit nu pot fi vndute dect dup 5-10 ani de zile.124
n mod uzual, Boardul Directorilor propune anual i reprezentanii acionarilor (adunarea
general) aprob tot anual componenta fix i componenta variabil pentru preedinte (CEO),
eventual vicepreedini; raportat la acest nivel de salariu i, respectiv, de venit anual Boardul
Directorilor aprob anual veniturile pentru diverse consilii sau comitete, diverse funcii executive
din ntreaga structur a organigramei:
- Comitetul Executiv (Executive Committee)
- Comitetul de Audit (Audit Committee)
- Boardul de Supraveghere (Supervisory Board)
- Boardul de ncredere
- alte comitete/comisii
- funcii individuale de management pn la baza piramidei.
Aasar, diverse funcii executive de management vor primi anual o cot parte din veniturile
totale ncasate la vrful piramidei.

124

O. Nicolescu Management comparat, pag. 266;

101

MANAGEMENT COMPARAT

102

CEO = 100% venit total anual

Alte categorii de manageri vor


primi, de exemplu, ntre 5%-50%
din venitul anual realizat la vrf.

Cele mai ridicate venituri obin directorii celor mai mari i performante 500 de companii
americane analizate anual de revista Fortune. ncepnd cu anul 1990 au aprut mai multe situaii
n care mari companii plteau anual peste 10 milioane USD efului executiv al companiei
(CEO):125
- Walt Disney: 34,5 milioane USD;
- A and P: 28,2 milioane USD;
- Reebok International: 14,6 milioane USD;
- Paramont: 17,2 milioane USD;
- Natural Medical Ent.: 13,9 milioane USD;
- Coca Cola: 10,1 milioane USD;
- H. I. Heinz: 10,3 milioane USD.
n toate cazurile n care se acord venituri de milioane USD, salariul deine doar o
pondere modest n total venituri:126
- salarii: 10% din total venituri;
- prime: 40-45% din total venituri;
- aciuni: 40-45% din total venituri.
Conform studiului efectuat de Greef Crystal, exist 5 factori principali funcie de care
sunt pltii managerii americani:127

125

Dup O. Nicolescu Management Comparat, Ediia a II a , Editura Economic, 2001

126

Idem

127

G. S. Crystal The great CEO Pay Sweepstakes, Fortune, 6/1990; dup O. Nicolescu Managementul

Comparat, 2001

102

MANAGEMENT COMPARAT

103

a) Mrimea companiei este primul factor funcie de care se negociaz i acord salariul i
alte categorii de venituri: volumul vnzrilor, numrul de persoane, total active fixe;
b) Performana obinut de companie se simbolizeaz prin IQ i se determin prin
metode mai complexe pe baza analizei trendului urmat n afaceri de firm pentru 5-10 ani de
zile:
- ctigurile obinute de investitori de la momentul cnd este CEO persoana respectiv;
- evoluia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei;
- evoluia medie pe 5 ani a preului aciunilor;
- creterea vnzrilor pe ultimii 5 ani;
- creterea activelor pe ultimii 5 ani;
- ali indicatori.
c) Intensitatea riscurilor asumate de companie se noteaz cu i arat volatilitatea
preului aciunilor;
d) Vechimea n post a directorilor are surprinztor o influen invers asupra veniturilor
realizate pe o perioad dat;
e) Amplasarea sediului companiei: situarea n zona central a marilor metropole
nseamn un spor de venituri pentru directorii companiei.
Conform concluziei la care a ajuns G. Crystal, pentru cele 200 de companii analizate,
numai 45% din variaia veniturilor obinute de CEO se pot explica prin influena factorilor a + b
+ c + d + e; pentru diferena de fluctuaie nu se poate oferi o explicaie logic; reprezentat grafic,
avem:
Total venituri
CEO
a
+
b
+
c
+
d
+
e

45%

55%

Deoarece o parte semnificativ a


veniturilor realizat de CEO nu
sunt explicate prin studiul
invocat, G. Crystal
concluzioneaz c piaa muncii
pentru directorii de companii
americane este haotic

103

MANAGEMENT COMPARAT

104

ntre alte exemple concrete ce atest veniturile ridicate ale managerilor americani
aspect ce difer notabil de Japonia sau UE prezentm n continuare unele date recent publicate
de mari corporaii americane:128
pentru anul 2004, compania Dimler Chrysler a pltit salariailor din Boardul
Directorilor suma fix de 11,8 mil. Euro i suma de 19,8 mil. Euro ca parte
variabil (pentru circa 20 membri);
situaii similare vom constata i n cazul unor firme precum NTL, Johnson,
Alcoa, Duke etc.
Dac inem seama de alte analize efectuate prin care se evalueaz veniturile tuturor
managerilor din firmele americane (nu numai CEO), se ajunge la concluzia c veniturile obinute
de manageri sunt puternic influenate de performana firmei pe termen scurt; situaia difer n
Japonia unde managerii sunt evaluai pe seama investiiilor pe termen lung, a proiectelor de
R&D, a investiiilor n resurse umane etc.; aceast situaie de facto constituie unul din punctele
slabe ale companiilor americane.129

4.8. NCADRAREA CULTURII AMERICANE N ABORDAREA LUI


HOFSTEDE
Conform studiului efectuat de Hofstede, SUA poate fi ncadrat sau poziionat ntre
cele dou extreme ale fiecrei dimensiuni culturale identificate de autor:
D1 Distana fa de putere (de la mic -0; la mare - 100)

Mic

Mare

100
SUA 48 puncte
loc 38 ntr-un eantion de 50 de ri

n studiul efectuat de Hofstede, pentru toate dimensiunile luate n analiz este vorba de o
ierarhizare ntre ri i nu valoarea absolut, deci este vorba de msurarea unor diferene relative
ntre ri.

128
129

Raportul anual publicat de astfel de companii, de exemplu: www.daimlerchrysler.com;


O. Nicolescu Management Comparat, Ediia a II a , Editura Economic, 2001

104

MANAGEMENT COMPARAT

105

n ceea ce privete dimensiunea D1 ri precum Japonia sau Italia, Canada, Austria sau
Australia au realizat punctaje apropiate de SUA; la un pol opus se situeaz ri ca Frana sau
Spania sau cele Latino-Americane care se apropie de punctajul maxim.

DE REINUT !
n cazul culturii americane, interpretarea poziiei ocupate pe D1 arat c salariaii
americani colaboreaz relativ bine cu efii lor, c ei nu se tem s exprime un dezacord, c n mod
obinuit managerii se consult cu subordonaii; se poate concluziona c n relaiile de afaceri, n
managementul zilnic al instituiilor din SUA se reflect permanent libertile individuale i o
anume independen n gndire obinut de persoana nc din familie i la coal. De asemenea
se poate considera c n organizaiile de afaceri din SUA se constat un grad mediu de
centralizare a deciziei.

D2 Colectivism fa de individualism
Colectivism

Individualism

100
SUA 91 puncte
locul 1

Cu privire la aceast dimensiune cultural, studiul lui Hofstede arat c individulismul


este o trstur esenial a societii americane, el se afl la baza competiiei dure ntre persoane,
a pragmatismului, a orientrii pe termen scurt pentru rezultate maxime; alte ri precum
Australia, Marea Britanie, Canada, Olanda, Noua Zeelanda etc. realizeaz un punctaj apropiat de
cultura american; la polul opus se situeaz Coreea de Sud, Taiwan sau Venezuela; Japonia
ocup o poziie medie de 46 de puncte. Individualismul accentuat al culturii americane,
orinetarea ctre sine, particula eu sunt aspecte uor vizibile n afaceri sau la contactul cu
aceast cultur.

105

MANAGEMENT COMPARAT

106

D3 Feminitate fa de Masculinitate
Feminitate

Masculinitate

100
SUA 62 puncte
locul 15
Cu privire la aceast dimensiune studiul lui Hofstede localizeaz SUA nspre zona

median a intervalului n care mai regsim ri precum Australia, Noua Zeeland, Hong Kong,
India sau Germania i Africa de Sud; punctajul maxim este obinut de Japonia n care lumea
afacerilor este controlat aproape complet de brbai; la poul opus se situeaz ri precum
Olanda, Norvegia sau Suedia n care femeile se regsesc n toate poziiile de management din
cadrul companiilor i/sau n poziii politice i sociale. Aadar, societatea american este moderat
echilibrat ntre masculin i feminin, ofer anse egale de afirmare i succes ambelor sexe.
D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redus evitare 0; la cea mai puternic/intens evitare 100)
Puternic

Redus

100
SUA 46 puncte
locul 43

n ceea ce privete dimensiunea D4, studiul lui Hofstede situeaz SUA nspre zona
median a intervalului, zon n care mai regsim ri precum Norvegia, Canada, India sau Marea
Britanie; ntruct evitarea incertitudinii nu nseamn acelai lucru cu evitarea riscului, rezult c
salariaii americani prefer s se atepte la situaii clare, s-i asume riscuri care pot fi
cuantificate, s se implice n proiecte de inovare sau de cutare a noului etc.

D5 Orientarea pe termen scurt/lung


Termen scurt

Termen lung

100

0
SUA 29 puncte
(locul 17 ntre 23 ri din eantion ;
Japonia 80 puncte, loc 4)

106

MANAGEMENT COMPARAT

107

Aceast dimensiune este mai puin vizibil n cultura american iar poziia global a SUA
este moderat. Prin identificarea acestei dimensiuni D5, Hofstede explic pertinent cteva
diferene ntre gndirea oriental i cea occidental, reliefnd faptul c unele valori confucianiste
explic parial creterea economic a Japoniei i a noilor ri industralizate din Asia de Sud-Est;
dimensiunea D5 este mai puin relevant pentru contextual cultural din SUA sau alte ri
europene.

4.9. CALCULATORUL N SOCIETATEA AMERICAN


n sensul actual a noiunii de computer, primul calculator a fost conceput de IBM n anii
50, dup care revoluia informatic s-a propagat exponenial. La nceput de sec. 21 s-a instituit o
complex relaie/influen ntre diverse componente ale progresului, toate favoriznd procesul
globalizrii; n esen avem:
- revoluia informatic

accentuarea procesului
de globalizare

- revoluia comunicaiilor

DE REINUT !
n prezent nimeni nu este proprietar al INTERNET, ntruct acesta este alctuit din circa
50 000 reele de calculatoare ce acoper peste 75 de ri; zilnic sute de milioane utilizatori
acceseaz reeaua Internet:130

130

E. Hinkelman USA Business, World Trade Press, 1994; estimrile indic circa 1 miliard de persoane ca

utilizatori ai Internetului

107

MANAGEMENT COMPARAT

108

R1
Companii
75 ri

R2
Institute
cercetare

INTERNET
Universiti
WWW
Administraie public

Familii

Rn

Internetul este direct legat de societatea american, ntruct SUA rmne patria
calculatorului (IBM, Microsoft, Silicon Valey, CIP-ul, etc.). n legtur direct cu computerul i
/sau Internetul n societatea american, amintim o explozie de servicii nonclasice ce au
invadat lumea afacerilor; managementul firmelor din acest sector este direct dependent de
tehnologia specific ce fac obiectul activitii:
a) Servicii de telefonie fix, n care AT&T, MCI i US Sprint acoper aproximativ 85% din
pia, dup ce peste un secol AT&T a deinut monopolul absolut;
b) Telefonia mobil este acoperit de dou mari reele concurente; peste 30 milioane
persoane folosesc telefonia mobil i 25 milioane au pagere.
Ambele tipuri de telefonie s-au automatizat rapid (gestionare date / apeluri, prelucrare pe
calculator, prenregistrare, roboi, video telefonie, etc.):
- apeluri asistate pe calculator
- informaii i rspunsuri
- teleconferine
- serviciile audiotext, fax la cerere
- servicii online pentru reviste, ziare, biblioteci; se ofer i informaii de afaceri.
Firme ce ofer servicii online: Computerue, America Online, Prodigy; e World
(proprietar Apple) etc.

108

MANAGEMENT COMPARAT

109

4.10. ROBOII N ECONOMIA AMERICAN


n domeniul cunotinelor de management, un mare numr de teorii, modele, concepte,
practici sau proceduri de management au fost iniial inventate / gndite / concepute n SUA
(uneori Europa), apoi au ajuns prin import n Japonia unde au nregistrat o aplicare concret i
un success formidabil n cadrul companiilor japoneze (TQM Total Quality Management, JIT
Just in Time, MBO, firma holonic etc.).
Putem spune c succesul postbelic al Japoniei a fost determinat n bun msur de acest
import de cunotine de management:

Dup 1950

SUA
+
EUROPA

- companii
- institute
- academii
- universiti
- cercettori

JAPONIA i alte ri
Import i adaptare
la cultura nipon

asiatice (Taiwan,
Thailanda, Coreea de
Sud etc.)
Calitate absolut i

Concepte / teorii noi de

preuri sczute

management: TQM, JIT,


MBO etc. teoria firmei, teorii
motivaionale
Relaia invers de reimport nu a funcionat deplin
SUA = cel mai mare
debitor al lumii

Japonia = cel mai mare

bancher al lumii

Aproape similar au evoluat relaiile de import ntre SUA i Japonia i n ceea ce


privete ROBOII, ca resurs strategic pentru orice companie a viitorului (n ntreprinderile din
viitorii 50 60 de ani cu siguran c roboii vor predomina n toate tipurile de job-uri). Primul
robot a fost conceput / inventat n SUA dar el a fost aplicat industrial n Japonia.
Una dintre marile revoluii / transformri din istoria umanitii a fost marcat de anul
1776: maina cu abur a lui James Watt i The Wealth of Nations a lui Adam Smith. ncepnd cu
anii60 spune Peter Drucker a nceput o nou transformare i succesul economic al Japoniei,

109

MANAGEMENT COMPARAT

110

ca prima ar non occidental impus rapid n competiia global.131 n mod aproape natural
calculatorul a condus la impunerea roboilor n societatea occidental (SUA, Japonia, Europa); la
momentul actual, Japonia are un mic avans n utilizarea roboilor, ns SUA i Europa
recupereaz rapid ecartul survenit.
Termenul de robot spune R. Ionescu este adnc integrat n contiina i vocabularul
contemporanilor, exercitnd pn la un punct chiar fascinaie.132

DE REINUT !
ntr-adevr, analitii politici, economitii, preedinii de corporaii, consultanii n
management, liderii rilor dezvoltate, liderii mondiali de opinie n general spus, sunt unanimi n
a susine ideea c viitorul este al roboilor n aceiai msur n care viitorul deriv din computer.
Astfel spus, societatea viitorului att la nivel de naiuni / state ct i la nivelul tuturor
organizaiilor va fi una dependent sau bazat major pe computer i robot. n fapt computerul
este actualmente:
o component

o component

software

PC

hardware

iar robotul poate fi privit ca o simpl extensie a unui computer clasic, adic:

o component
software

hardware n

sens clasic

o component
mecanic
suplimentar UN
HARDWARE
SUPLIMENTAR

ROBOT

ncercnd s prefigureze care va fi organizaia viitorului, cum va arta i va fi condus


corporaia din sec XXI, marii analiti mondiali precum P. Drucker sau Philip Kotler, Tim Kelly,
A Smith, remarc c n firma viitorului capitalul uman devine un activ central. 133 Numai

131

P. Drucker Post Capitalist Society, 1993; traducere n limba romn, Ed. Image, 1999

132

R. Ionescu, coord Roboi industriali, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1997

133

A. Smith, T. Kelly The Organization of the Future, Jossey Bass Inc, USA, 1997, Drucker Foundation

110

MANAGEMENT COMPARAT

111

individul poate exploata cunotinele ca resurs central a noii organizaii, iar roboii sunt prin
definiie o sintez de cunotine / informaii de vrf. Roboii pe care se va baza fabrica
viitorului vor induce cu siguran i amprente specifice asupra managementului aplicat. Aceiai
fabric a viitorului, pentru a obine victorii nentrerupte, pe piaa global este aproape
condamnat s recurg la roboi i computere.134
Dup unii autori, ideea de robot poate fi trasat retrospectiv cu peste cinci milenii n
urm, ns noiunea de robot rmne legat de numele scriitorului ceh Karol Capek i de
profesorul american Isaac Asimov (1930).135
Asimov a fost primul gnditor care a formulat trei principii fundamentale privind
funcionarea roboilor, principii valabile i astzi:136
R1. Un robot nu poate periclita viaa unui om sau, prin inactivitatea sa, s lase ca aceast via s
fie periclitat.
R2. Un robot trebuie s asculte de ordinele date de o fiin uman, cu condiia de a nu nclca
prima regul.
R3. Un robot trebuie s-i apere existena proprie, cu condiia de a nu contrazice R1 + R2.
Aa cum aminteam, primul robot a fost gndit / conceput n SUA, ns a fost importat i
aplicat pentru prima oar n Japonia.

SUA
1955

Japonia

Import i

1956 - 1959

adaptare

Conceperea primului

Aplicarea:

robot industrial

- primul robot industrial


- prima mn mecanic
Reimport i Aplicare

n 1961, n SUA se utilizeaz la GM robotul industrial UMIMATE 001, apoi n 1962


primii roboi simpli se folosesc la uzinele Ford; n 1963 firma UMIMATE construiete primul
robot cu aciune hidraulic i comand prin calculator (considerat primul robot mai inteligent).137

134

M. Hanaka, B. Hawkins Op. cit.

135

R. Ionescu, coord Roboi industriali, Ed. Universitii tefan cel Mare, 1997

136

A. Tacu, coord Inteligena artificial. Teorie i aplicaii n economie, Ed. Economic, 1998

137

R. Ionescu, coord Op. cit.

111

MANAGEMENT COMPARAT

112

Ulterior, generaiile de roboi sau succedat rapid, astzi ajungnd la generaia a patra,
SUA deinnd locul doi n lume, n cea ce privete producia i aplicarea roboilor.
Se poate considera c se ntrevd trei mari direcii de aplicare a roboilor fie ca uniti
obinuite fie n conexiune cu computerul dei posibilitile teoretice de nlocuire a muncii
prestate de un individ cu munca prestat de robot sunt probabil nelimitate; diferenierea celor
trei mari direcii/domenii de aplicare:
a) n sectoarele economice considerate clasice: industria extractiv, industria prelucrtoare,
combinaii, transporturi, agricultur etc.
b) n activiti sociale i de familie: instituii publice, biblioteci, spitale, coli, munci
administrative, n familie etc.
c) n domeniul serviciilor, sector care n rile occidentale contribuie cu 60-70% la crearea
GDP anual, caz n care avem deja activiti prestate de roboi: mpachetare, ambalare,
distribuie, marketing, aprovizionare, servicii bancare, asigurri, telecomunicaii,
industria hotelier, turism etc.

a) Domeniul industrial
n acest domeniu se poate afirma c orice tip de munc, repetitiv, cu caracter de pericol,
greuti, rbdare etc. poate fi efectuat mai rapid i de calitate net superioar (raport 1 la 6) de
roboi: industria de autovehicule, industria de electrocasnice, fabricarea de PC-uri, fabricarea de
dispozitive, industria aerospaial, prelucrarea complex de materiale (metal, sticl, cauciuc etc.),
industria electronic, industria bunurilor de consum etc.
n SUA, Japonia (alte ri asiatice) i parte din rile UE se folosesc deja sisteme
automate flexibile i roboi industriali (uzine complet robotizate, toate procesele tehnologice
fiind dirijate de un ordinator central); acest tip de fabrici sau ntreprindere productoare va
domina competiia global de peste dou sau trei decenii; acest tip de fabric necesit o
reconsiderare a practicelor zilnice de management i o structur diferit a calificrii salariailor.
Aadar, infrastructura fabricii viitorului poate fi schematizat (dup teoria sistemelor) astfel:

112

MANAGEMENT COMPARAT

113

Proces de Transformare
Roboi

R1

R1

Roboi

Rn

ROBOI INDUSTRIALI
Feedback (Analiz computer)

COMPUTER CENTRAL
Dac n anii 70 SUA a fost depit de Japonia ca preocupri pentru roboi i numr de
roboi industriali folosii, dup 1990 firmele americane recupereaz rapid ecartul survenit. n
perioada 1993-2002 numrul anual de roboi industriali instalai pe cele dou ri:

35000
30000
25000
20000

SUA

15000

Japonia

10000
5000
0
1993

1997

2002

Conform unor estimri, la momentul anului 2002138:

n Japonia existau peste 350 mii roboi industriali n funciune; circa 140 de firme
productoare de roboi (aproape 15-20% se export); 65 de colegii i laboratoare de cercetare
n robotic; fonduri uriae alocate pe acest domeniu;

138

A. Predoi Noile tehnologii de vrf, Ed. Poltic, Bucureti, 1983; IFR Comisia ONU, 2004

113

MANAGEMENT COMPARAT

114

n SUA existau circa 100 de mii de roboi industriali n funciune; circa 60 de firme
productoare de roboi; programe secrete de dezvoltare a robotului inteligent
multifuncional; fonduri mari pentru cercetri tiinifice n domeniul sateliilor i cuceririi
spaiului cosmic, n industria american, dezvoltarea calculatorului din generaia 5/6 etc. ;
numrul roboilor industriali la 10000 salariai din industrie 50 uniti n 2001 (n Germania
era de 110 uniti). ntre companiile americane productoare de roboi amintim (anul 2000):

- ADEPT care este cel mai mare productor i deine aproximativ 40% din pia, cifra
de afaceri anual este estimat la 2 miliarde USD;

- GE, GM, Milacron, Westing House.


b) Alte domenii de aplicare a roboilor
Valoarea comercial a roboilor cu aplicaii n astfel de domenii, implicit piaa mondial
actual, este relativ modest, de circa 1 miliard USD (ns perspective sunt de excepie). La
nivelul anului 2002 (i perspective pentru 2005) se estima:139

Roboi folosii pentru servicii profesionale -12400 (valoare 2,2 mld. USD)
- curenie, vacum etc.
- verificare, inspecie;
- munca sub ap;
- medicin;
- persoane cu disabiliti;
- supraveghere.
Roboi folosii pentru uz personal/privat 176500 (0,2 mld USD)
- Curenie, vacum;
- Jocuri distractive;
- Marketing.

139

Sursa: Comisa ONU pentru Europa; IFR (International Federation of Robotics); pentru 2005 se estimeaz circa

600.000 astfel de roboi n folosin

114

MANAGEMENT COMPARAT

115

5.3. TEMA DE CONTROL


1. Enumerai cele trei principii fundamentale privind funcionarea roboilor formulate de ctre
Asimov.
2. Economia american aspecte teoretice.
3. Cum se prezint economia i societatea american la nceputul secolului XXI?
4. Rolul sindicatelor n economia american.

5.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE


1. Organigram familial cu un singur nivel ierarhic cu dou nivele ierarhice diferene.
2. Caracteristicile de baz ale resurselor umane in economia american.
3. Formele juridice ale proprietii n economia american.
4. Training-ul salariailor companiilor americane.

5.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE


1. Drucker Peter Post Capitalist Society, 1993
2. Drucker Peter Inovation and Entrepreneurship, Harper & Row, 1986
3. Dunn C. Christopher Global Formation: Structures of the Worl Economy, Rowman
& Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998
4. Farmer Richard Advances in International Comparative Management vol I II Greenwich,
1984, 1986
5. Farmer Richard, B. Richman Comparative Management and Economic Progress,
Homewood, Irwin, 1965
6. Fukuda John Japanese Style Management Transfered. The of East Asia, Editura Routlege,
London, 1988
7. Gilgin R.

The Challenge of Global Capitalism. The World Economy in the 21st Century,

Princeton University Press 2000


8. Hammer M., J. Champy Reengineering the Corporation, Harper Business, USA, 1993
115

MANAGEMENT COMPARAT

116

9. Harrington H. J., J. S. Harrington Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995


10. Hill Charles W. International Business, Third Edition, Mc Graw Hill, New York, 2002
11. Hofstede Geert Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe,
London, 1991
12. Holroyd C., Ken Coates Business in Japan, Times Media, 2000.

116

MANAGEMENT COMPARAT

117

Unitatea de nvare nr. 5

MANAGEMENTUL JAPONEZ

Timpul de studiu individual estimat: 6 h

Competenele specifice unitii de nvare:


Dup studiul acestei uniti de nvare studentul va avea cunotine despre:
istoria economiei nipone
explicaiile legate de succesul postbelic al Japoniei
revoluia japonez: TQM
structura marilor grupuri economice japoneze
organizarea structural n firmele nipone
resursele umane din ntreprinderile japoneze

Cuprinsul unitii de nvare:


5.1. Scurt istoric al economiei nipone
5.2. Explicaii prealabile la succesul postbelic al Japoniei
5.3. Translaia confucianismului din cultura chinez n cea nipon
5.4. Originile culturale ale managementului japonez
5.5. Expansiunea n strintate
5.6. Tehnologiile i calitatea
5.7. Revoluia japonez: TQM
5.8. ncadrarea contextului japonez prin prisma abordrii lui Hofstede
5.9. Structura marilor grupuri economice japoneze
5.10. Adoptarea deciziilor prin consens n firmele nipone
5.11. Organizarea structural n firmele nipone
5.12. De la MBO la managementul prin consens
5.13. Resursele umane n ntreprinderile japoneze
5.13.1. Aspecte introductive n MRU
5.13.2. Sindicatele n ntreprinderile nipone
117

MANAGEMENT COMPARAT

118

5.13.3. Metode / tehnici nipone n domeniul MRU


5.14. Titluri i caracteristici n managementul nipon
5.15. Trainingul managerilor japonezi
5.16. Sistemul KANBAN: revoluia japonez n organizarea produciei
5.17. Politica de distribuie n companiile japoneze
5.18. Roboii n societatea japonez
5.19. Tema de control
5.20. Testul de autoevaluare
5.21. Bibliografia specific unitii de nvare

5.1. SCURT ISTORIC AL ECONOMIEI NIPONE


Populaia Japoniei numr n prezent circa 130 milioane locuitori, suprafaa total
nsumeaz circa 376000 km2 (aproximativ statul California sau cu 50% mai mult ca suprafaa
Romniei); GDP per locuitor depete 32000 USD, rata omajului ntre 3-5% anual, export
anual circa 420-450 mld. USD i import anual circa 300 mld. USD, avnd un sold excedentar
de circa 100-130 mld. USD; Japonia include patru insule mari (Hokkaido, Honshu, Shikoku i
Kyushu) i circa 6000 de insule mai mici; numai 11% din suprafa se preteaz pentru
agricultur; sperana de via este de peste 80 ani, populaia este majoritar (84%) de religie
Budist sau Shinto.
Structura administrativ a Japoniei include 47 de prefecturi, cele mai mari i dezvoltate
orae fiind Tokyo i Osaka. La momentul actual gradul de urbanizare a Japoniei este de 79% iar
diferena de 21% fiind locuitori n mediul rural; reprezentarea grafic a acestei structuri este
urmtoarea140:

Rural
Urban
21%
79%

140

Sandra Anderson .a. Editors Business. The Ultimate Resource, Ed. Bloomsbury Publishing, 2002

118

MANAGEMENT COMPARAT

119

Pn n anii 1600, Japonia a fost complet izolat de restul lumii, exceptnd o relaie
cultural special fa de China continental; ntre 1600-1850 izolarea rii a fost parial, n
sensul c s-a deschis ctre Europa. Dup 1850, ncepe perioada cunoscut ca revoluia MEIJI
i tinerii sunt trimii la studii n SUA i Europa; dup 1900 economia japonez trece de la o
economie agrar izolat la o economie industrial n dezvoltare, se dezvolt sistemul naional de
educaie; ara se implic n conflicte militare cu Rusia i China, apoi urmeaz al II-lea Rzboi
Mondial.
n perioada anilor 1950 Japonia dispunea de for de munc calificativ i ieftin, ara a
fost reconstruit rapid, iar sintagma Made in Japan echivala cu un produs ieftin; foarte rapid
ns atenia firmelor nipone a trecut de la aparate radio portabile la maini, apoi la produse
electronice, apoi la computere etc.141
La momentul actual, ntre primele 500 sau 1000 companii din lume clasificate anual de
Business Week sau Fortune, firmele japoneze dein sub sau peste 50% din valoarea vnzrilor
anuale (circa 4000-5000 mld. USD); din diverse ramuri economice aflate n eantion, n jumtate
dintre ele regsim firme japoneze pe primele locuri; dup 1990 firmele americane i unele
companii europene au recuperat poziii deinute de unele sectoare economice, n cadrul unor
ierarhizri efectuate de Fortune sau Business Week.
La nivelul anilor 2000 structura economiei japoneze i principalii indicatori socioeconomici atest o poziie de invidiat n competiia global142:

Alturi de un omaj sczut (3-5%) se adaug o inflaie de circa 1% anual i o cretere


economic anual de circa 2%, dup ce n 1997/1998 economia a nregistrat o recesiune
sever;

Participarea principalelor sectoare la obinerea GDP lui anual este specific unei
economii supradezvoltate, astfel:

141

serviciile 63%

industrie, construcii etc. 36%

agricultur 2%

C. Holroyd, Ken Coates - Success secrets to maximize businness n Japan Times Media Private Ltd, Portland,

2000
142

Sandra Anderson .a. Editors Business. The Ultimate Resource, Ed. Bloomsbury Publishing, 2002

119

MANAGEMENT COMPARAT

120

Industrie,
construcii etc.

Servicii
63%

36%

Agricultur

Realiznd un PNB de circa 4060 miliarde USD anual, economia nipon ocup locul doi
mondial, dup SUA; cele mai importante sectoare industriale sunt industria de
autovehicole, electronice, producia de oel, maini, chimice, industria naval etc.; totui,
economia nipon este dependent de importuri: pentru circa 90% necesarul de materii
prime, circa 80% din necesarul de energie etc.

Gradul de nzestrare al populaiei cu echipamente reprezentnd tehnologia de vrf: 32%


din total dispun de un PC, 38% utilizeaz Internetul, 59% dispun de o linie telefonic, 53%
de telefon mobil; dei circa 47 milioane persoane utilizeaz Internetul guvernul aplic o
strategie de conectare pn n 2005 a tuturor locuinelor, birouri, coli i instituii publice
prin cablu din fibr optic; Situaia privind astfel de indicatori este bun i pentru Romnia
n anul 2004; cifrele reflect situaia statistic pentru anul 2000 i-n cazul SUA, rile UE
etc.

ncepnd cu 1860 educaia primar a fost obligatorie n Japonia, n prezent ea fiind


obligatorie ntre 6 i 15 ani; exist aproximativ 700 de universiti i colegii tehnice n care
studiaz anual peste 3 milioane de studeni, se adaug circa 3500 de coli pentru
nvmnt special n care studiaz anual circa 800.000 studeni; tiinele juridice i dreptul
sunt domeniile cele mai solicitate n nvmntul superior; se estimeaz c Japonia ocup
locul 1 n lume n privina calitii nvmntului preuniversitar, respectiv gimnaziu i
liceu; ns componenta universitar a educaiei are un calificativ modest (colegiu, master i
doctorat), majoritatea universitilor sunt finanate public; Japonia aloc aproximativ 3,1%
din GDP pentru R&D, suma de circa 130 miliarde USD fiind asigurat 77% de sectorul
privat i diferena cu sprijin guvernamental.

120

MANAGEMENT COMPARAT

121

Cum a reuit Japonia pe parcursul a numai o jumtate de secol s obin succese


economice fenomenale? Dei este permanent dependent de importuri (materii prime,
tehnologie, cunotine), cum reuete s-i pstreze n fiecare an un sold excedentar peste 100
miliarde USD ? Dei Japonia rmne suprapopulat (densitatea populaiei este de 6-7 ori mai
mare dect n Romnia), cum a reuit s asigure venituri suficiente pentru fiecare locuitor i o
speran de via de peste 80 ani? Care sunt practicile aplicate de companiile nipone ? n ce
msur anumite practici de management ale firmelor nipone pot fi preluate i adaptate de
companiile europene ?
n diverse clasamente efectuate de reviste i organizaiile internaionale, n 1950
economia Japoniei nici nu era luat n calcul; n anii 60 exporturile nipone, dei calitatea
produselor era slab, ncep s devin semnificative n comerul internaional; ncepnd cu anii 70
firmele japoneze ctig poziie la exportul unor produse; din acest moment, miracolul japonez
a determinat interesul pentru managementul japonez, aceasta i pentru c modelul american
ddea semne evidente de slbiciune ca urmare a unei productiviti mai sczute , o creativitate
mai redus cu excepia unor sectoare de vrf143.

5.2. EXPLICAII PREALABILE LA SUCCESUL POSTBELIC AL


JAPONIEI
n cercurile de afaceri din rile vestice nu exist o comunitate de opinii privind succesul
economic al Japoniei; uzual, exporturile masive ale economiei nipone se explic prin preuri
sczute i calitate ridicat; cu privire la managementul aplicat de firmele nipone exist mai multe
puncte de vedere, fiecare explicnd numai parial acest fapt:144
P1 - Primul accentueaz argumentul cultural privind valorile sociale specifice i
instituiile care favorizeaz consensul; conform acestei explicaii, Japonia este unic sub raport
cultural, iar dac anumite practici manageriale i dovedesc eficacitatea n Osaka sau Tokio, ele
nu vor da aceleai rezultate la Londra sau Paris; explicaia este dat de civilizaia asiatic de
peste dou milenii, civilizaie n care se localizeaz i Japonia, morala, consensul i colectivismul
fiind elementele de baz ale acestei culturi;

143

E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, pag. 111

144

E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, pag.112

121

MANAGEMENT COMPARAT

122

P2 - Al doilea punct de vedere se bazeaz pe teoria supraomului din Japonia care,


mulumindu-se cu venituri mici, creeaz valori mari numai din dorina de a fi cel mai bun; acest
element ine de istoria i tradiiile japoneze, implicit de cultura nipon.
P3 - Al treilea punct de vedere const n aceea c sistemul de management japonez este
nu att unic i nou n felul su, ct diferit n modul de aplicare a principiilor de management,
deci individul i mentalitatea sa ar explica procedurile detaliate pe care le aplic firmele nipone
atunci cnd e vorba de competiia cu firmele occidentale.
Remarcm c toate cele trei puncte de vedere invocate, ce ncearc a explica succesul
economiei nipone, includ i factorul cultur n sensul definiiei date de Geert Hofstede; aceast
condiionare cultural poate fi redat grafic astfel:

P1
+

Explic doar parial din succesul


Japoniei n competiia global

Genaraiile noi de salariai i


manageri au importat i slbiciunile
lumii occidentale, deci ar putea fi
btui de SUA i Europa

NU EXPLIC DE CE ALTE RI
NU AU AVUT SUCCES SIMILAR

NU EXPLIC DE CE IMPORTUL
INVERS DIN JAPONIA NU A
FUNCIONAT (firmele occidentale au
obinut totui unele succese folosind
concepte precum cercurile de calitate
sau sistemul Kanban)

P2
+
P3
Deriv toate trei din
cultura i tradiiile
nipone, din
mentalitatea unei
naiuni ce aeaz la
baza societii:
MORALA
CONSENSUL
ARMONIA
GRUPUL SOCIAL

Mari analiti din lume n management i economie, precum H.J. Harrington, J.S.
Harrington, Peter Drucker sau Alvin Toffler, au sesizat pertinent diferenele ntre Japonia i
SUA, respectiv ntre managementul firmelor nipone i managementul companiilor americane;

122

MANAGEMENT COMPARAT

123

astfel, analitii invocai explic implicit succesul economic al Japoniei din ultima jumtate de
secol:145
F1 decizia politic i strategiile macro pe unul, dou sau trei decenii;
F2 gndirea pe termen lung, deoarece companiile japoneze adopt planuri pe 10 30
ani cu privire la poziia vizat ntr-un domeniu;
F3 sacrificarea momentului n favoarea perspectivei, respectiv salariaii japonezi
accept s munceasc intens pe termen mediu pentru beneficii viitoare;
F4 companiile japoneze acord mai mult timp planificrii (Japonia 40%, SUA 25%)
ceea ce permite o aplicare rapid;
F5 prin TQM (Total Quality Management), companiile japoneze au revoluionat
calitatea produselor i serviciilor;
F6 avnd planuri de perspectiv de 30 ani, top managementul este mai motivat s
investeasc n cercetare i dezvoltare (Japonia investete cu 50% mai mult ca SUA n cercetarea
civil);
F7 Japonia are o tradiie proprie superioar Occidentului n nvmntul preuniversitar
(Japonia locul unu n lume; SUA locul 17), iar pe alte nivele ale educaiei adic colegiu,
master i doctorat se discut de un infern al examenelor;
F8 Japonia are o tradiie proprie superioar SUA (i altor ri occidentale) privind
creterea copiilor ncepnd cu primul an de via;
F9 companiile japoneze sunt superioare fa de SUA, Canada sau Germania cu privire
la mbuntirea proceselor ce au loc n structura firmei / organizaiei (idee dezvoltat de
Hammer i Champy prin conceptul de Reengineering the Corporation n 1993).
n sintez, vom putea concluziona c factorii F1 + F2 + F3 + F4 + F5 + F6 + F7 + F8 +
F9 privii per ansamblu (nsumai) ofer o explicaie rezonabil privind managementul de succes
al companilor nipone; enumerarea acestor factori este ns general, fiind necesar o analiz n
coninut a managementului aplicat.

DE REINUT !
Un rol semnificativ n dezvoltarea Japoniei dup 1950 revine:
-

145

organizaiilor de afaceri din toate domeniile;

P. Drucker Post Capitalist Society, 1993, The New Realities, London, 1990; H. J. Harrington, J.S.Harrington

Total Improvement Management , McGrow Hill, 1995; S. Okita Approaching the 21-st Century, Tokyo 1990

123

MANAGEMENT COMPARAT

124

statului, cu diversele sale instituii i mecanisme de influen ale organizaiilor de afaceri;

altor instituii /organizaii social - economice, avnd caracter nonguvernamental, care au


influenat i sprijinit strategiile macroeconomice.
Schematizat, influena statului i alte organizaii n viaa economic a Japoniei se prezint:

PRIM

CONSILIERI

DIETA
PARTIDE

MINISTRU

(Parlament)
+
Societatea
civil

MINISTERE:

Presa

ZAIKAI

MITI

Finane

Agricultur

Organizaii economice:

etc.

KAIDANREN

KEIZI DOYNKAI

etc.

Remarcm faptul c punctul de vedere emis de Kaidanren i Zaikai este totdeauna luat n
considerare de Parlament i Executiv; se poate spune c Zaikai deine un real dar non oficial
drept de veto asupra oricror chestiuni economice.

5.3. TRANSLAIA CONFUCIANISMULUI DIN CULTURA CHINEZ


N CEA NIPON
Pentru a nelege tiparul, mentalitatea i succesul salariatului japonez n competiia
global i, pe aceast baz, pentru a ne forma o opinie acceptabil de pertinent despre succesul
managementul japonez, este necesar s nelegem n prealabil originile culturii nipone. Ce
anume a fcut sau face aceast naiune att de special n competiia global ? Care sunt
perceptele religioase la care ader japonezul obinuit ? Cum gndete i ce valori are salariatul?
124

MANAGEMENT COMPARAT

125

Prin ce este unic, dac ntr-adevr este, cultura nipon? Se poate sau nu copia mentalitatea
salariatului japonez?
n scopul sugerrii unor rspunsuri, vom invoca originea confucianismului i impactul
indus de aceast veritabil religie, filozofie i mod de via n cultura nipon.
Acum circa 2500 de ani, Confucius oferea lecii de istorie, literatur, diplomaie i moral
tinerilor nobili educai din societatea chinez. Confucius preda leciile sale i-n faa
funcionarilor din administraia public din China medieval.146 El nu i-a scris practic notele de
curs predate discipolilor si, ns nvtura lui Confucius a fost prelucrat i transmis n
scris de cei mai strlucii studeni ai si.
n acest fel, nvtura i normele lui Confucius au influenat profund cultura chinez, au
creat chiar spun analitii mondiali o nou filozofie, religie, concepie general despre via,
despre rolul individului n societate. Aceast concepie general s-a mbogit secol dup secol n
evoluia unicat peste milenii a culturii chineze.
ntre pilonii centrali ai acestei culturi s-a aezat cu migal unul nou, anume MORALA.
Dac nelegem rolul de liant i catalizator al acestui pilon al culturii asiatice China i Japonia,
n primul rnd atunci nelegem poate profunzimea culturii chineze / japoneze. n fapt, nvtura
lui Confucius nu s-a dorit a fi o nou religie, dar ea a devenit o component cultural ce a
acumulat treptat atributele unei fore spirituale.
Aceast for a influenat nemijlocit apoi toate componentele culturii chineze. n esen,
putem spune c ntre chinezi (sau asiatici, japonezii n mod implicit) i occidentali exist
diferene de fond cu privire la religie i cultur:147
-

pentru occidentali: Dumnezeu a creat natura i individul, El este originea i captul


timpului, primul i ultimul impuls; existena fiecruia rmne un cerc: ne natem din
cenu i redevenim cenu.

pentru orientali: Dumnezeu este nsi natura, El ntruchipeaz nsi individul perfect, El
este fr de sfrit, El constituie realizarea absolut a individului muritor;

religiile occidentale: poart n structura lor de fond anumite dogme, anumite Adevruri ce
trebuie acceptate drept axiome; apeleaz la constrngere pentru a impune membrilor unui
cult respectarea unor percepte ce deriv din dogme; constrngere ce conduce inevitabil i la
opoziie, la apariia unor atei, la ur i lupte fatriciade;

146

Concepia lui Confucius i noua filozofie religie pe care a generat-o, inclusiv rolul funcionarilor numii prin

concurs n China acelor vremuri se prezint mai amplu n lucrri de istorie a culturii; vezi O. Drmba Istoria
culturii i civilizaiei vol.I /Editura tiina i Enciclopedic, Bucureti, 1985
147

Ovidiu Drmba Istoria culturii i civilizaiei vol.I /Editura tiina i Enciclopedic, Bucureti, 1985

125

MANAGEMENT COMPARAT
-

126

religiile orientale: aeaz la baza societii o construcie complex numit MORAL;


religia vine ca o completare fireasc a acestui concept / construcie, religia nu are o dogm
de impus membrilor unui cult; individul apeleaz la religie pentru a parcurge un drum n
cutarea echilibrului, a Adevrului Absolut.
Dei nu a lsat nici o lucrare scris de el nsui, Confucius (Kong Fu Zi) a rmas n

cultura chinez / japonez prin interpretrile, comentariile i reconsiderrile date de discipolii si


concepiei predate de maestru.
ntreaga concepie a lui Confucius nsumeaz 30 de cri, ntre care:148

Cartea Schimbrilor

Confucianismul, ce va fi

Cartea Documentelor

importat de Japonia i aproape

Cartea Ritualilor

toate rile asiatice (cu peste

Cartea Muzicii

2500 de ani n urm)

Analele Primverii i ale Toamnei

Conform cu marele exeget romn Mircea Eliade, cultura chinez a preluat o concepie
cosmogonic, de origine divin, sintetizat n termenii YANG i YIN, noiuni ce devin dou
principii antogonice dar i complementare simultan.149
Simplist am putea reda coninutul celor dou principii prin noiunile de MASCULIN
(Yang) i FEMININ (Yin) din cultura occidental, ntruct noiunile de masculin i feminin sunt
complementare i antagonice n acelai timp (nu exist unul fr altul, se confrunt permanent
pentru egalitate de anse etc.); n fapt, sensurile asociate principiilor Yang i Yin sunt extrem de
complexe, multiple i nuanate.
Grafic, coninutul celor dou principii a filozofiei chineze poate fi redat ca n figura 6.1.
(unitatea celor dou noiuni se traseaz printr-un cerc, se simbolizeaz perfeciunea)

148

Idem

149

M. Eliade Histoire des croyance et des idees religienses, vol I II Payot, Paris, 1976 - 1978

126

MANAGEMENT COMPARAT

127

Fig. nr. 6.1. Desen simbolic reprezentnd complementaritatea dintre Yang i Yin.

Sursa: O. Drmb Istoria culturii i civilizaiei,


Editura tiinific i Enciclopedic, 1985
Sintetic, sensurile / nelesurile asociate principiilor Yang i Yin, ca noiuni fundamentale
a culturii chineze, sunt:
Tabel nr. 6.1. Conceptele Yang i Yin
a) PRIVITE CA PRINCIPII / NOIUNI COMPLEMENTARE
-

Yang este de natur masculin

Yin este de natur feminin

Yang este analog cu lumina, cerul, soarele, caldul, uscatul

Yin este analog cu ntunericul, pmntul, luna, recele, umedul

cerul este yang-ul pur

pamntul este yin-ul pur

Yang: primvara i vara; culoarea roie, numerele impare

Yin: toamna i iarna, culoarea neagr, numerele pare

Privite ca noiuni complementare, Yang i Yin asigur mpreun PERFECIONAREA,


adic se obine EFECTUL DE SINERGIE; ntregul este mai mult dect suma prilor
(Aristotel): 3 + 2 = 6

b) PRIVITE CA PRINCIPII / NOIUNI ANTAGONICE


-

exceptnd Cerul i Pmntul, toate celelalte lucruri, fiine sau concepte se compun din
Yang i Yin n diferite proporii

apare o lupt continu pentru supremaie, pentru dominarea unui principiu fa de cellalt,

alternana dintre Zang i Yin, conflictul permanent n evoluia lor temporar asigur
transformrile succesive din univers i viaa individului

mutaiile succesive dintre Yang i Yin asigur, fac posibil alternarea celor 4
anotimpuri, ziua i noaptea, naterea i moartea etc.

Conform teoriei sistemelor, n concepia holonic, ntregul este mai mult dect suma

127

MANAGEMENT COMPARAT

128

prilor 3 + 2 = 6
Sursa: O. Drmba Istoria culturii i civilizaiei vol.I, ESE, 1985
M. Eliade Histoire des croyance et des idees religienses, vol I-II Payot, Paris, 1976 -1978
A doua mare coal filozofic chinez, fondat aproximativ prin sec IV .e.n. (deci aproape
acum 2500 ani, ca i confucianismul), aparine Lao Zi i a intrat n cultura european sub
denumirea de Daoism.150 Lao-Zi este considerat a fi autorul unui enigmatic volum de teste,
intitulat Dao de Jing (conform cu Eliade acesta este textul cel mai profund i mai complex din
toat literatura chinez; occidentalii nc nu au reuit s ajung la o nelegere complet a acestui
concept).151
Aa cum spune O. Drmba, de Dao te poi apropia spre al nelege, dar nu cu raiunea, ci pe
calea intuiiei, a contopirii n Dao, remarc ce red esena filozofiei daoiste. Totui, i daoismul
are drept principii fundamentale, drept impulsuri cosmice iniiale, cele dou naiuni amintite:
Yang i Yin.
n fapt, Japonia a importat din Occident ceea ce a dorit: tehnologie, cunotine
generale, cunotine de management. Naiunea nipon a filtrat ns fiecare element, material
sau nu, importat din SUA i Europa, ea nu a copiat nici un model, a procedat cu rbdare la
adaptare i japonizare a diverselor cunotine aduse din occident.
Aproximativ acelai lucru a fcut Japonia ncepnd cu 2500 de ani n urm n relaia cu
China: a importat confucianismul i daoismul i l-a introdus treptat n cultura proprie; acest
import i introducere de concepte filozofice, religioase i despre via n general s-a fcut prin
adaptare i japonizare (nu s-a copiat nici un model filozofic sau religios existent deja n China).
Japonezul obinuit este extrem de mndru, chiar uor arogant, de profunzimea i vechimea
culturii nipone; el nu recunoate ca fiind superioar nici o alt cultur sau naiune occidental;
singura cultur pe care o accept ca fiind superioar proprii lui culturi este cea chinez.
ntr-o schem grafic putem sugera localizarea Japoniei ntre Occident i Orient (China)
i maniera n care naiunea nipon a recurs la import, filtrare i adaptare de tot ceea ce este nou i
pertinent, verificat prin aplicare n societate, dei apare o desincronizare temporal de peste dou
milenii:

150
151

M. Eliade Histoire des croyance et des idees religieuses, vol I-II, Payot, Paris 1976 - 1978
Idem

128

MANAGEMENT COMPARAT

OCCIDENT
dup 1800

129

CHINA
Pn la 1900
Confucianism

- Tehnologii

moderne
- Cunotine
generale

Import,
filtrare i
adaptare

- Cunotine de

JAPONIA
=nvare
continu

Import,
filtrare i
adaptare

management

Daoism
+
Alte cunotine

Buddism

INDIA

5.4. ORIGINILE CULTURALE ALE MANAGEMENTULUI JAPONEZ


Alturi de confucianismul preluat din China sau buddismul din India, cultura japonez ia structurat propriul coninut.
Conform cu Carin Holroyd i Ken Coates, pentru a nelege cultura /societatea japoneze
sunt necesare volume ntregi pentru o descriere adecvat; unele dintre elementele cheie sunt:152
a) Omogenitatea social a Japoniei, n sensul c peste 99% sunt etnici japonezi; (situaia este
diferit n SUA sau Europa);
b) Scopul oricrui japonez este de a fi n interiorul grupului i nu n afara lui (familie,
companie, naiune etc.) numai Gaijin sunt considerate persoane din afar;
c) Japonezii , prin istoria, credina i cultura proprie, se consider a fi distinctivi de oricare alt
grup / naiune (se consider a fi un fel de supraoameni);
d) Sistemul de educaie japonez ce impune o competiie dur nc din clasele primare; la
universiti examenele sunt considerate un veritabil iad;
e) Limba japonez, care constituie un obstacol pentru companiile strine;
152

C. Holroyd, K. Coates Business in Japan, Times Media, 2000

129

MANAGEMENT COMPARAT

130

f) Ierarhia i statutul social: n familie, organizaii sau societate ierarhia a rmas strict peste
milenii de evoluie;
g) Importana grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului;
Pentru a nelege ulterior practicele nipone de management, relaia ef-subordonat,
motivare n munc a salariailor etc. vom invoca unele concepte din filosofia/cultura japonez;
aceast cultur s-a structurat secol dup secol prin masive mprumuturi, n aproape toate
domeniile, din culturi precum cea chinez, indian, mongol i occidental153.
n societatea japonez ierarhia, discplina acceptat, principiul datoriei fa de clan etc.
au nsemnat i cu milenii n urm ceva obinuit, o organizare natural; piramida social includea:
puterea regal, shogunul, nobilii daimyo, samuraii, agricultorii, meteugarii, negustorii etc.
Pentru a nelege relaiile ntre persoane i ntre diverse clase sociale relaii care ntr-o
form modern sunt ntlnite i astzi n lumea afacerilor conceptele de moral i raporturile
Yang i Yin ofer o prim imagine; totui, se mai adaug i alte concepte ce explic atitudinea
persoanei n organizaiile japoneze154:
1) Conceptele de Yang i Yin, deja invocate, sunt concepte cheie n societatea nipon; ele au o
relevan aparte i-n religia buddist (aa numita doctrin Zen, folosit n managementul
marilor companii nipone); cele dou concepte includ n structura lor i aspecte ce in de
consens, armonie a grupului etc.
2) Conceptul IE are semnificaia statului sau a partidului politic ntr-un sistem centralizat, el
cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. n anumite cazuri acest
comportament este obligatoriu i se menine prin sanciuni; n societatea contemporan
japonez, IE semnific relaia prin care cineva (preedinte de companie, leader politic etc.)
ncearc s determine oamenii s ndeplineasc anumite obiective;
3) Conceptul MURA se utilizeaz cnd este vorba de familie sau firm; el sugereaz o
comunitate care pedepsete pe cei care nu se integreaz, dar aceast integrare nu reclam
neaprat sacrificii. Conceptul Mura semnific o modalitate japonez de a realiza unitatea
social155. Tradiional, un membru Mura care intr ntr-o mic dificultate n afara comunitii
va fi protejat de grup; n alte cazuri, cnd un membru ncalc regulile comunitii, el va fi
judecat n cadrul unei ntlniri a tuturor membrilor i n cazuri grave acesta va fi oprit s aib

153

O. Drmb Istoria culturii i civilizaiei, vol. I, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1985, Abbass F.

Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
154

O. Drmba Op. cit; E. Burdu - Management comparat, Editura Economic

155

E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, pag. 112

130

MANAGEMENT COMPARAT

131

contact cu ceilali membrii. Practic, Mura este un grup de persoane al cror scop este
prosperitatea comun156. Se poate spune c Japonia a fost ntotdeauna o mare comunitate
Mura. Atta timp ct un inamic din afar nu amenin Mura, grupul nu are nevoie de puterea
unui leader, rolul de baz al persoanei din fruntea MURA fiind de a stinge conflictele care
apar printre membrii acesteia.
4) Relaiile dintre ntreg i prile componente sugerate n tabelul nr. 6.1. privind Yang i Yin
ne ajut s nelegem conceptul IE privind legturile dintre individ i organizaie. n acest
sens, exist diferen ntre japonezi i vestici privind nelegerea entitii i a elementelor,
precum i a grupului i a membrilor. Modul de gndire al persoanelor din rile vestice
pornete de la axioma matematic potrivit creia ntregul este egal cu suma tuturor prilor
componente. Spre deosebire de acestea, n Japonia percepia este c ntregul este mai mult
dect suma prilor. Pornind de la axioma matematic acceptat de occidentali, F. W. Taylor
i-a dezvoltat ideile managementului tiinific. n fapt, teoria general a sistemelor
dezvoltat de L. Bertalanffy a contrazis axioma clasic, deci managementul modern se
bazeaz pe concepia sistemic i accept implicit relaia Yang Yin prin care se pune n
valoare efectul de sinergie.
5) Un alt concept specific contextului cultural japonez este Iemoto care semnific mai mult
dect un club de membrii reunii voluntar, este un sistem de valori care reflect
angajamentele dintre stpn (master) i discipol, exprimate n termeni de disciplin i
autoritate157; angajamentele n cadrul acestor cluburi se fac numai verbal i nu n scris.
6) Angajamentele n relaiile ierarhice sunt caracterizate de noiunile Oyabun - Kobun care sunt
relaii de natur printe - copil, patron - client i semnific responsabilitile sociale i
obligaiile n cadrul unei structuri de luare a deciziilor158. Oyabun-ul se situeaz la un nivel
ierarhic superior, este de obicei o persoan mai n vrst, cu o vechime mai mare i cu o
activitate mai ndelungat n organizaie159. El poate avea mai muli Kobuni crora le acord
prietenie n mod egal, astfel nu va mai fi recunoscut de Oyabun. Ideal Kobunii accept
prietenia i manifest respect i gratitudine fa de Oyabun160. Relaiile Oyabun Kobun
deriv din organizarea firmei, dar are i componente informale; membrii grupului informal
constituit (criterii: rudenie, absolvirea aceleiai universiti, aceiai divizie a companiei etc.)

156

Idem

157

E. Burdu Management comparat, Ed. Economic

158

O Nicolescu Management comparat, Ed. Economic, 1998

159

Idem

160

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag. 113

131

MANAGEMENT COMPARAT

132

vor avea mpreun i ntlniri n afara companiei: o excursie la munte, practicarea unui sport,
masa la un restaurant etc. Grafic putem sugera urmtoarea structur:
-este o persoan mai n
vrst
-are o vechime i
experien mai mare
-are unele relaii sau
conexiuni personale n
companie (PUTERE
INFORMAL)
-este un nume cunoscut
n companie

OYABUN

ntreg
grupul
se lupt
cu alte
grupuri

Kobun
A

Kobun
B

Kobun
C

Kobun
D

Toi Kobunii
respect
superiorul
i-i unesc
efortul n
grup n jurul
acestei
persooane

7) Noiunea de moral rmne localizat la baza ntregului mecanism social din Japonia.
Occidentalii au avut dificulti n a nelege cum funcioneaz o societate mai mult pe
baz de moral dect de drept. Aceasta pentru c, n general, prin moral tindem s nelegem o
list de tabuuri arbitrare, standardizate, impuse din exterior.
Pentru a nelege sensul n contextul nipon, prin moral ar trebui s nelegem arta de a
tri n grup, prin care se urmrete s se mpiedice dezlnuirea agresivitilor i s se apere
interesul pe termenul lung, prin intermediul regulilor, aciunilor i valorilor comune, fondate pe
experien i adevr, insuflate prin educaie i asigurate printr-un control social.161
n societatea japonez, angajarea pe via, avantajele sociale, decizia luat prin consens
etc. sunt datorii ale firmei, n timp ce devotamentul fa de munc, perfecionarea nentrerupt,
stpnirea egoismului, spiritul de compromis etc. sunt datorii ale salariailor, impuse doar de

161

E. Burdu Management comparat, Ed. Economic; Bucureti, 1998; Ed. a-II-a

132

MANAGEMENT COMPARAT

133

stima celor din jur.162 n virtutea punerii la baza societii a moralei, n Japonia s-a dezvoltat mai
mult responsabilitatea local dect n alte ri occidentale, cu excepia unora cum sunt Suedia sau
Germania.

5.5. EXPANSIUNEA N STRINTATE


Japonia a fost secole de-a rndul izolat de restul lumii, chiar nencreztoare n Europa,
China, Rusia sau SUA. Singurele influene culturale admise la import au fost cele din China
pentru multe secole, ns i acestea au fost filtrate i adaptate. Naiunea nipon i organizaiile de
afaceri nu au copiat niciodat vreun model socio-economic, vreun concept sau teorie; ei au
aplicat ns creator tot ceea ce era confirmat de practic ca fiind eficient, de perspectiv.
Cauza major a agresiunii Japoniei n cel de-al Doilea Rzboi Mondial se consider a fi
tocmai izolarea, frustrarea i nencrederea n restul lumii (nencrederea a funcionat i fa de
China, naiunea nipon ncercnd succesiv n decursul istoriei s cucereasc imperiul chinez;
totui, fa de cultura chinez japonezii manifest i azi o mare admiraie, un mare respect;
pentru ei singura cultur superioar este cea chinez).163
Hiroima a fost pur i simplu ncheierea unei ciocniri feroce ntre culturi, ciocnire
alimentat de o ur intens i de o istorie de umiliri, spune analistul R. Mockler.164 Auzind
pentru ntia oar pe Fiul Cerului (mpratul Japoniei) adresndu-se n direct populaiei,
ntreaga naiune a suferit probabil un uria oc cultural i psihologic, imediat dup Hiroima i
Nagasaki.
Este de prezumat c acest oc a condus la o dorin de revan n plan economic, la o
real agresivitate economic a Japoniei pe piaa mondial.165 Dar ce s-a ntmplat concret ca
nivel macro (Guvern) i la nivel de companii pentru ca Japonia s nregistreze acest succes
formidabil n strintate (anual export cu aproximativ 100 130 miliarde USD mai mult dect
import, a devenit cel mai mare bancher al lumii etc.)?
Japonia anului 1945 nsemna o ar copleit de suferine i distrugeri:
-

peste 90% din flota maritim era distrus, ceea ce nsemna un dezastru;

Hiroima i Nagasaki au cutremurat nu numai naiunea nipon ci i ntreaga omenire,

162

N. Sasacki Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981

163

R. Mockler - Multinational Strategic Management, SMRG, 2001

164

R Mockler Idem; A nu se uita opinia lui S. Hantington c astfel de ciocniri ar putea s se repete n viitorul

apropiat ntre Occident i Orient (apariia Chinei ca mare competitor global trezete nelinite)
165

R. Mockler Ibidem

133

MANAGEMENT COMPARAT

134

peste un sfert din locuine i construcii erau complet distruse;

peste 75% din rafinriile de petrol erau distruse ; situaia era aproape la fel n alte sectoare
industriale;

peste 4 milioane de muncitori calificai au devenit peste noapte omeri;

resursele naturale erau i sunt aproape zero, exceptnd orezul i petele, totul trebuia adus
din import (resurse pentru industrie dar i alimente).
Nu sunt sigur c termenul de economist spune profesorul Saburo Okita era neles n

Japonia dinainte de rzboi, abia ulterior profesia de economist a fost recunoscut i neleas. 166
Cel mai reuit Plan sau strategie economic gndit de Guvernul Nipon a fost planul pentru
dublarea venitului naional din 1960; el a nsemnat n coninut o strategie macro declarat public
pentru un deceniu i jumtate (fa de o cretere medie anual de 7,2% preconizat, GNP a crecut
cu 10,7% anual).167
Firmele sau companiile au optat individual, fr constrngere, dac i ce strategie s
adopte pentru urmtorii 15-20 ani de dup rzboi. Acest prim plan a fost n fapt gndit de
circa 250 experi din Academie, Universiti, afaceri i guvern, fiecare expert innd un numr de
opt ntlniri.168
Esena planificrii sau gndirii strategice la nivel macro n Japonia rezid n aceea c
oamenii politici gndesc n decenii i nu n mandate, deci scenariile vizeaz trei, patru sau
mai multe decenii; n plus, obiectivele majore vizate de astfel de strategii pe decenii sunt:169
a) concentrarea educaional i a cunotinelor, s asigure o structur demografic eficient
pentru viitor, s oblige la nvarea continu;
b) declararea obiectivelor pe termen lung, deci privesc economia nipon ca pe un tot unitar,
ca pe o singur echip implicat total n competiia cu alte ri (Guvernul este antrenor
al companiilor i nu cpitan de echip spune K. Ohmae);
c) un obiectiv sau funcia de mediere a Guvernului ntre diverse interese ale societii
(relaia IE i Mura invocat anterior).
n esen, evoluia incredibil a Japoniei dup 1950 pe scena mondial deriv din
urmtoarea comparaie:

166

S. Okita Approaching the 21-st Century; Japans Role, Japan Times, Tokio, 1990

167

S. Okita Op. cit.

168

S. Okita Op. cit.

169

S. Okita Op. cit.

134

MANAGEMENT COMPARAT

Japonia
3%

1950
GNP Mondial
4200 mld. USD

1985
GNP Mondial
20300 mld. USD

30%

16% 29%

SUA
(economia
american
era de 10 ori
mai
puternic)

Japonia

135

2000
GNP Mondial
30.000 Mld. USD

15% 30%

SUA

Economia american
era de dou ori mai
puternic

Japonia

SUA

Economia american era


de dou ori mai
puternic

Pentru a nelege pe fond, adic cauzele profunde ce explic succesul economic al


Japoniei, trebuie s invocm educaia i capacitatea de nvare continu a salariatului japonez.
Astfel, pe la 1860 nvmntul primar era larg rspndit n Japonia, iar trendul s-a accentuat
ctre 1940 (procent minim de analfabetism). Conform cu profesorul S. Okita, ntre factorii de
fond ce explic succesul economic al Japoniei dup 1950:170
-

educaia tinerei generaii, piramida educaional japonez fiind foarte larg la baz;

alimentaia bogat pentru copii, pe baz de pete i orez, a evitat tendina negativ ntlnit
n SUA;

Japonia nu a cunoscut schimbri majore de granie, nici migrri masive de populaie;


populaia a rmas relativ omogen etnic i religios, deci cultural, i dup 1950 .

170

S. Okita Op. cit.

135

MANAGEMENT COMPARAT

136

Piramida educaional a oricrei naiuni poate fi redat astfel:


Fig. nr. 6.2. Piramida educaional
STUDII
POSTDOCTORALE
PhD
nvmnt
profesional
(postliceal)

Master- MBA
Colegiu - Universitate
Educaie liceu (High School)

Educaie gimnaziu (8-9 ani)

Guvernul japonez, spune Okita, a cheltuit fonduri mari i timp pentru a realiza un
nvmnt primar de calitate, n faza de nceput realiznd o excelent baz a piramidei
educaionale.171 n cazul Japoniei i al tututror rilor asiatice aflate n plin proces de expansiune
economic s-au nregistrat adevrate paradoxuri statistice reflectnd corelaia dintre :172
-

modificarea structurii demografice;

accelerarea dezvoltrii sau al ritmului anual de cretere economic.


Este extrem de dificil pentru orice guvern s gestioneze corect astfel de fenomene socio

economice ce survin pe parcursul creterii economice, ns Guvernul Japonez a reuit n bun


msur. Alturi de factorii invocai deja, n expansiunea economic a Japoniei postbelice trebuie
avut n vedere efortul instituional al statului (Guvernului) pentru antrenarea sau susinerea
companiilor. Spre deosebire de SUA sau Europa, Guvernul Japonez are o optic diferit n a
sprijini afacerile.. Cel puin dou ministere au jucat un rol cheie n expansiunea firmelor
japoneze n strintate:173

MITI (Ministerul Comerului Internaional i Industriei) are, n sectorul industrial i al


exportului de produse nalt prelucrate, un rol i o reputaie de invidiat. Salariaii acestui

171

S. Okita Op. cit.

172

S. Okita Op. cit.

173

E. Burdu Management comparat, Ed. Economic; Bucureti, 1998; Ed. a-II-a

136

MANAGEMENT COMPARAT

137

minister sunt selectai cu mult rigoare, bine documentai n sfera de competent i


menin un contact zilnic cu pieele externe i marile corporaii japoneze. MITI are
reputaia de instituie protecionist, de protecie vizibil a piei interne.

MF (Ministreul de Finane) i elaboreaz strategiile de susinere a exporturilor prin


cooperare cu MITI. Sub raport financiar i bancar, MF ofer cea mai ampl asisten /
suport pe care o agenie guvernamental o poate asigura firmelor private; ndeosebi
modalitile de expansiune a exporturilor sunt n atenia acestui minister.
Economia japonez are un caracter dual din dou unghiuri de vedere:174

a) Coexist i prosper mpreun marile corporaii (Toyota, Honda, Mitsubishi etc.) nume
impuse n ntreaga lume ct i micile afaceri tip IMM (exist aproximativ 7 milioane
mici firme, ce angajeaz 70% din fora de munc i aduce aproape 50% din PNB)
b) Cultura specific naiunii nipone, n care mpratul i statul aveau puterea absolut, face
ca lumea afacerilor s admit supremaia statului; acest aspect cultural a fost ns
modificat genetic de influena american de dup 1950, gndire ce statueaz principiul
supremaiei firmei private, al liberei iniiative ntr-o economie concurenial.
n ultimele decenii, obiectivul prioritar l-a constituit punerea la punct a unor industrii
competitive pe piaa extern; se acioneaz pentru stimularea sectoarelor prioritare, ct i pentru
protejarea industriilor corporaiilor care se confrunt cu probleme dificile printr-o serie de ci,
ntre care:175

formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe


piaa extern;

diminuarea surplusului de for din anumite sectoare prin transferul acestuia ctre
companiile n proces de dezvoltare;

finanarea unor activiti de cercetare i a unor investiii, precum i a unor programe de


reprofilare a personalului.
Pentru a-i exercita o anume influen asupra Guvernului, ct i pentru a susine

expansiunea pe pieele strine, firmele japoneze ajung la formule originale de constituire a unor
grupuri economice i sociale. n fruntea acestor grupuri se situeaz ZAIKAI, care ar putea fi
tradus prin lumea afacerilor sau cercuri financiare. Din punct de vedere istoric, Zaikai au
fost asociate celor dou grupuri Zaibatsu, care au fondat cele mai importante dou partide
174

E. Burdu Management Comparat, Ed.a-II-a, Ed. Economic, 1998; N. Sasacky Management and Industrial

Structure in Japan, NY, 1981;


175

Idem

137

MANAGEMENT COMPARAT

138

politice, adic grupurile Mitsui i Mitsubishi176. n Japonia sunt astzi patru astfel de grupuri
Zaikai i anume177:

Keidanren a fost nfiinat n 1946, ca leader al organizaiilor economice; este o federaie a


peste 110 asociaii industriale, ntre care Asociaia productorilor de automobile japoneze,
Federaia japonez de oel i fier, Asociaia industriei chimice japoneze etc. Membrii acestei
federaii sunt i bnci, ntreprinderi comerciale, de asigurri etc. Cooperarea n aceast
organizaie implic un proces constant de consultare printre companii, cercurile academice,
alte grupuri economice i guvernul.

Nikkeiren sau Federaia Japonez a Asociailor Patronale a fost nfiinat n 1948; a avut ca
prim obiectiv s serveasc drept factor de presiune a patronilor n relaia management
sindicate. n anii 50 i 60, Nikkeiren s-a confruntat cu Consiliul general al sindicatelor din
comer, care fcea presiuni privind drepturile salariale, ns rolul cel mai important al acestei
organizaii a fost n domeniul educaiei, prin pregtirea tinerilor conductori executivi pentru
companiile membre i asociaiile industriale.

Fondat n 1946, Keizei Doyukai sau Comitetul pentru Dezvoltare Economic a Japoniei s-a
remarcat prin studii pentru reconstrucie economic. Aceast organizaie a emis principiul
potrivit cruia organizaiile de afaceri cuprind trei pri egale: managementul (stakeholders),
muncitorii i acionarii i c organismul decizional suprem trebuie s fie un consiliu care s
reprezinte cele trei pri.178

A patra organizaie este reprezentat de Camera de Comer i Industrie a Japoniei (JCCI),


care n mod tradiional reprezint micile ntreprinderi. Aceasta este condus de un Consiliu
executiv reprezentnd nou blocuri regionale, Osaka, Nagoya, Sapporo, Fukuoka, Sendai,
Niigato i Takamatsku. Actualmente exist un mare numr de camere de comer i industrie
la nivelul oraelor, finane de la sectorul public n proporie de o cincime din venituri. n
1972, Camera de Comer i Industrie a Japoniei (JCCI) a propus crearea unui fond special
pentru a ajuta ntreprinderile mici, finanarea micilor afaceri i, ca urmare, MITI a creat
instituii financiare specializate cum sunt: Small Business Finance Corporation, The Central
Bank for Commercial Industrial Cooperatives i Peoples Finance Corporation.

176

Sandra Anderson .a. editors Business The Ultimate Resourse Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002

177

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.115

178

O Nicolescu Management comparat, Ed. Economic, 1998; S. Okita Approaching the 21-st Century, Tokyo,

1990

138

MANAGEMENT COMPARAT

139

Conform lui Kenichi Ohmae, exist patru diferene ale contextului japonez al afacerilor
fa de cel occidental,179 diferene ce explic expansiunea rapid a firmelor nipone n strintate:
1. Conceptul de firm este fundamental diferit n Japonia fa de Occident;
2. Pentru oamenii de afaceri japonezi, firma este echivalent cu personalul firmei;
3. n Japonia, guvernul acioneaz ntotdeauna n calitate de antrenor i nu de cpitan al
echipei;
4. Elementul de baz al strategiei de afaceri japoneze este continua schimbare a cmpului de
btlie

5.6. TEHNOLOGIILE I CALITATEA


Pentru o ar n curs de dezvoltare, importul de tehnologii i importul de cunotine
apar la un moment dat ca fiind absolut obligatorii. n 1968 P. Drucker atrgea atenia asupra
faptului c balana internaional a tehnologiilor este tot att de important ca balana
comercial i ca balana de pli, dac nu mai important.180
Imediat dup 1950, productivitatea n firmele nipone era foarte redus n comparaie cu
cea din S.U.A; n cteva decenii situaia s-a inversat. Aceast cretere spectaculoas a
productivitii muncii s-a datorat i faptului c Japonia a importat la nceput tehnologie din
S.U.A., pentru a reduce decalajul fa de rile de Vest; astzi, cnd Japonia inoveaz tehnologii
n diferite domenii, managerii niponi situeaz pe o poziie central transferul de tehnologii din
rile vestice dezvoltate181.
Tehnologia este considerat ca o component a modelului general japonez, model
denumit intensificarea cunoaterii structurii industriale i care formeaz baza managementului
strategic al anilor 80182.
Exist diferite nivele de preocupare pentru import de tehnologii i cunotine n Japonia:
-

prin intermediul diferitelor instituii guvernamentale (MITI, JCCI, misiunile economice


acreditate n strintate etc.);

la nivelul tuturor companiilor implicate n operaiuni externe: companii productoare,


firme de export, de import etc.

la nivelul unor institute tiinifice, agenii, universiti etc.

179

K. Ohmae The Mind of Srategist, McGraw - Hill, Inc 1982, pag. 192

180

P. Drucker - Managing for Results, London, 1968

181

Idem

182

E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, pag.117

139

MANAGEMENT COMPARAT

140

Politicile n domeniul tehnologiilor sunt n strns corelaie cu cele din domeniul tiinei,
a cror orientare este nspre creterea competitivitii internaionale. Totui, Japonia rmne
importatorul principal de tehnologii din strintate, ea nregistrnd n acest domeniu un deficit,
chiar dac i export n principal n rile asiatice183.
Japonia este cunoscut ca fiind ara cu o capacitate mult mai mare de a copia i de a imita
tehnologii strine dect a crea noi tehnologii; ns se remarc i printr-o capacitate de difuzare a
tehnologiilor strine n toate domeniile, iar ntreprinderile japoneze pun n practic tehnologiile
mai repede i mai bine dect companiile din rile occidentale184.
Una dintre explicaiile difuzrii tehnologiilor n toate sectoarele economice const n
faptul c Japonia dispune de unul dintre cele mai nalte niveluri de cunoatere n domeniul
matematic, economic i ingineresc185.
Managerii i salariaii japonezi sunt printre cei mai educai din lume. Oamenii de tiin
recunosc faptul c succesul japonez n aplicarea unor tehnologii din exterior s-a cldit pe un nalt
nivel al tehnologiilor autohtone i pe o bun informare n acest domeniu; exist studii ce relev
capacitatea de a nva de la companiile din Vest din domeniul textilelor, oelului, construciilor
de nave; aceast dorin de nvare i-a gsit concretizarea n expresia esen japonez,
tehnologie vestic186.
Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA), pe lng activitatea de baz,
realizeaz i o informare permanent asupra tehnologiilor practicate n contextul n care sunt
implantate i fac afaceri, mai concret n majoritatea rilor occidentale, ele avnd linie direct cu
conducerea central din Tokyo i Osaka; ele sunt n msur s descrie pieele strine i tendinele
n domeniul tehnologiilor, care vor fi completate de studiile ntreprinse de companiile
japoneze.187
Politicile n domeniul tehnologiilor i dezvoltarea industriei se ntreptrund n contextul
japonez, acestea fiind cuprinse n ansamblul procesului de elaborare a strategiilor n cadrul firmei
nipone.
n domeniul calitii Japonia a parcurs mai multe etape succesive:

n perioada anilor 1946-1948, Japonia era cunoscut n contextul comerului internaional


prin slaba performan a produselor din punct de vedere calitativ. O dat cu rzboiul Coreii

183

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.120

184

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Ediia a II-a, 1998

185

H. J. Harrington, J.S.Harrington Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995

186

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Ediia a II-a, 1998

187

Idem

140

MANAGEMENT COMPARAT

141

(1948), armata american prezent n zon mrete comenzile pentru industria japonez
impunnd acesteia propriile procedee i norme de calitate, care au avut ca efect o
mbuntire a calitii n ntreaga industrie japonez.

Un alt moment important este marcat de profesorul W.E.Deming care n 1950 introduce cu
succes n Japonia metodele de control statistic al calitii; ele au fost preluate i n
nvmntul nipon. n anul 1952, se creaz Premiului DEMING pentru calitate, similar
Premiului Nobel, ca recompens pentru ntreprinderile care obineau cele mai bune rezultate
n domeniul calitii.

n anul 1954: J.M.Juran introduce n Japonia Gestiunea calitii; ea constituie punct de


plecare pentru conturarea mai trziu a sistemului Total Quality Control prin care se
antreneaz toate funciunile managementului n efortul pentru calitate.

Inspirndu-se din Juran i Deming i din teoriile unor specialiti n domeniul relaiilor umane
(Maslow, Herzberg, McGregor etc), profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din
Tokyo dezvolt prin 1961 sistemul cercurilor de calitate, reprezentate de mici grupuri de
muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea efului lor de echip cu scopul de a ajuta
la soluionarea problemelor de calitate din propriul sector. Aceste cercuri de calitate au
cunoscut o larg rspndire n ntreprinderile nipone, estimndu-se c n anul 2 000 n
Japonia existau peste 1000000 de salariai care fceau parte din peste 85 000 de cercuri de
calitate; efectul indirect al cercurilor de calitate este dat de training-ul i sporirea abilitilor
salariailor.

5.7. REVOLUIA JAPONEZ: TQM


Acest concept de TQM (Total Quality Management), ca i-n cazul altor teorii precum JIT
sau MBO, a fost gndit sau inventat n SUA; el a fost ns preluat prin import de companiile
nipone i pe fondul unui anume context cultural, pe fondul unei anume mentaliti a salariatului
japonez, a gsit un formidabil cmp de aplicare.
ntr-adevr, se poate spune c acest TQM a revoluionat calitatea i performana
produselor japoneze destinate exportatorilor. O calitate superioar la export, dublat de preuri
sczute, a nsemnat dou atuuri de excepie n competiia cu SUA i Europa.
Profesorul american Edwards Deming a lucrat la nceput de carier n anii20, la Fabrica
Hawthorne, ns n alt domeniu dect cel al calitii. Ulterior, s-a implicat activ n Societatea
American pentru controlul calitii; el se va impune ns drept de teoretician pe chestiuni de
141

MANAGEMENT COMPARAT

142

calitate. War Production Board, ncepnd cu anii 20 30, a sponzorizat mai multe cursuri /
conferine de predare a metodelor statistice de contestul calitii elaborate de Bell System; dr. E.
Deming a fost unul dintre cei care a inut prelegeri la aceste cursuri. Concepia sa vizionar
despre mbuntirea calitii produselor / serviciilor nu a trezit iniial nici o reacie ntre
companiile americane sau opinia public din SUA.188
Profesorul american Josep Juran a influenat revoluia japonez n calitate nc din anii
58, cnd a fost invitat la conferin n Japonia de Keidanren . Acest interes n Japonia pentru
opiniile lui J. Juran s-a accentuat i mai mult n anii70 80; pentru a utiliza calitatea drept o
arm economic n competiia cu SUA i Europa, japonezii au ncercat s nvee cum obin alte
ri occidentale calitate ridicat a produselor / serviciilor:189
-

au trimis echipe de salariai n strintate pentru a vizita companiile renumite i a vedea la


faa locului modul de abordare a calitii;

au tradus n Japonia sute de lucrri despre calitate, lucrri publicate n Occident;

au invitat teoreticieni precum E. Deming i J. Juran s in conferine n Japonia i s


conduc seminarii / cursuri pentru managerii niponi
Prin intermediul acestora i al altor contribuii, japonezii au elaborat strategii fr

precedent pentru revoluionarea calitii; unle dintre ele, aa cum arat Juran, au fost
hotrtoare190:
1. Managerii superiori i-au asumat personal sarcina de a conduce revoluia.
2. Personalul de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire n
managementul calitii.
3. S-a hotrt ca mbuntirea calitii s se fac n ritm continuu, revoluionar.
4. Angajaii au fost implicai activ n activitatea de mbuntire a calitii prin
intermediul conceptului de cerc al calitii. n anii de nceput ai perioadei postbelice, arat Juran,
companiile americane afectate au avut n vedere concurena japonez n domeniul preurilor, nu
al calitii; ele au nceput s mute fabricarea produselor ce necesitau un volum mare de munc n
ri cu mn de lucru ieftin, adesea chiar peste ocean; ulterior concurena n domeniul preurilor
s-a redus, n timp ce concurena n domeniul calitii a crescut191.

188

E. Deming Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press,

MIT, USA, 1986


189

J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989

190

Idem

191

J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989

142

MANAGEMENT COMPARAT

143

n timpul anilor 60 i 70, numeroi productori japonezi au nregistrat mari creteri ale
cotei de pia n Statele Unite, n principal pe baza calitii superioare; au fost afectate multe
ramuri industriale, precum produsele electrocasnice, industria automobilelor, a oelului, mainile
unelte etc. Conform evalurilor fcute de Juran i ali analiti, n anii 80 firmele nipone
ctigase competiia pe chestiuni de calitate fa de firmele occidentale; n figura nr. 6.3. se
sugereaz grafic:

Fig. nr. 6.3. Calitatea japonez i vestic: contrast

CALITATE (Gradul de vandabilitate a


produsului

Vest

Japonia

1950

1960

1970

1980

1990

2000

timp

Sursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster
Incorporation, New York 1989;
Pentru firmele americane, a rmas convingerea c, de fapt, concurena japonez era n
primul rnd o concuren a preurilor i nu a calitii. Unii specialiti, cum ar fi Juran i Deming,
artau tocmai din 1966 c japonezii se ndreapt ctre supremaia mondial n domeniul calitii
i o vor atinge n urmtoarele dou decenii, cci nimeni nu avanseaz n acelai ritm cu firmele
nipone192.
192

Idem

143

MANAGEMENT COMPARAT

144

Rezultatul cel mai evident al revoluiei japoneze a calitii a fost exportul masiv de
bunuri, efectul asupra Statelor Unite fiind semnificativ n unele domenii uor influenabile;
companiile americane afectate au suferit prejudicii n sfera vnzrilor, fora de munc i
asociaiile sindicale au fost prejudiciate prin exportul de locuri de munc care a urmat; ntreaga
economie american a fost afectat prin balana comercial necorespunztoare care a rezultat de
aici (un deficit de zeci de miliarde de dolari n relaia cu Japonia)193.
Exist mai multe opinii ntemeiate dup care succesul firmelor nipone n competiia cu
cele americane are la baz interesul permanent al managerilor japonezi despre diverse concepte,
teorii sau principii dezvoltate n lumea occidental; este i cazul conceptului de TQM dezvoltat
de E. Deming i J. Juran dup 1950.194
n timp ce firmele americane au ignorat teoria celor doi gnditori invocai, firmele
japoneze au manifestat un interes tot mai accentuat pentru orice detaliu legat de chestiunea
calitii n competiia global; dup 1960 au aprut primele semnale privind utilizarea cu succes
a calitii ca o arm economic de ctre firmele nipone; ignorarea teroriilor lui Deming si Juran a
costat foarte scump companiile americane, dei dup 1990 au nceput s recupereze terenul
pierdut anterior195.
Este adevrat c ncepnd din anii 90 firmele americane i cele europene au nceput s
reduc ecartul privind calitatea fa de Japonia, inclusiv prin reimportarea unor concepte cum ar
fi cercurile de calitate sau sistemul Kanban; acest lucru rezult i din figura nr. 6.2.
Dac se privete subiectul calitate dintr-o perspectiv istoric, sub impactul unor fore
politice, sociale, economice i de alt natur, fore ce au acionat relativ fluctuant de-a lungul
secolelor, rezult c indivizii i instituiile sociale i-au adaptat permanent politica i strategiile
de mbuntire a calitii produselor/serviciilor. Acest lucru rezult de-o manier sintetic i
sugestiv din tabelul nr. 6.2.
Tabel nr. 6.2. Fore schimbtoare i strategii de rspuns
CONDIII, FORE

STRATEGII ADOPTATE N
MANAGEMENTUL CALITII

Procurarea alimentelor

Control ulterior din partea consumatorilor

Diviziunea muncii: furnizori de alimente

Control efectuat de consumatori n pieele


steti

193

Idem

194

Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995

195

Idem

144

MANAGEMENT COMPARAT
Produse de nceput; ridicarea meteugarilor

Dependena de ndemnarea i reputaia

de la sate

meteugarilor

Expansiunea comerului dincolo de graniele

Specificaii cu privire la model;

statului

controale la export prin inspecii; garanii

Breslele

Specificaii: materiale, procedee, produse;

145

controale la export; verificri ale calitii


Revoluia industrial

Specificaii scrise: msurtori, instrumente,


laboratoare de testare; extindere a controlului;
standardizare

Sistemul taylorist

Departamente centrale de control

Creterea n volum i n complexitate

Departamente de asigurare a calitii; tehnica


de asigurare a calitii; asistena n domeniul
fiabilitii

Al doilea rzboi mondial

Pregtire n controlul statistic al calitii

Viaa din spatele barierelor calitii

Organizare i procedee speciale pentru


protejarea societii, audituri ale calitii

Revoluia japonez a calitii

Managerii superiori, aflai personal la

(strategii japoneze)

conducere
Pregtire n managementul calitii, extins la
toate funciile
mbuntirea calitii n ritm continuu,
revoluionar
Cercuri ale calitii

Revoluia japonez

Eforturi pentru limitarea importurilor

(reacia SUA)

Numeroase strategii supuse verificrii

Sursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster
Incorporation; New York 1989;
Aa cum se desprinde din tabelul anterior i cum sugereaz profesorul Juran, trendul
strategiilor adoptate de indivizi i instituii de-a lungul istoriei a fost unul progresist; principalele
consecine ale acestui trend progresist pot fi enunate sintetic astfel196:
1. Forele schimbtoare au reprezentat un fenomen progresist care a obligat succesiv la
strategii de calitate tot mai pertinente.
196

J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989

145

MANAGEMENT COMPARAT

146

2. ndeplinirea obiectivului de obinere a supremaiei n calitate a necesitat modificri


strategice continue i, prin urmare, i modificri ale modalitii de conducere.
3. De regul, managerii au dovedit nelepciune n alegerea strategiei, avnd n vedere
condiiile existente la momentul respectiv; pe msur ce condiiile au suferit schimbri,
unele dintre strategiile existente au devenit din ce n ce mai perimate.
n ipoteza n care la momentul actual o companie i propune s-i introduc conceptul
TQM dezvoltat de profesorul Juran aplicat ns iniial de firmele japoneze i doar ulterior de
cele occidentale aceast companie ar trebui s in seama de ntreaga experien acumulat deja
pe probleme de calitate la nivel mondial, de existena standardelor ISO 9000 impuse de Uniunea
European i de situaia sa concret n domeniul n care activeaz.
Experiena tuturor companiilor au oferit o mulime de lecii: ce strategii dau rezultate
utile i de ce; ce strategii eueaz i de ce; unele lecii se aplic pe scar att de larg, nct vor
deveni un element de referin pentru viitoarea strategie; de asemenea se recomand a acea n
vedere chestiunile teoretice din diverse manuale de profil.197
Spre deosebire de optica tradiional de abordare i planificare a calitii, conform opiniei
lui Juran, problematica calitii ncepe de la pia i clieni; astfel, autorul invocat propune o
hart a planificrii calitii, hart a crei aplicare ar trebui s se fac n ase pai distinci.
n form descriptiv, conform cu Juran paii din diagrama planificrii calitii sunt
urmtorii198:
1. Identificai cine sunt clienii.
2. Determinai nevoile acelor clieni.
3. Traducei acele nevoi n limbajul nostru.
4. Dezvoltai acele caracteristici ale produsului care pot satisface n mod optim nevoile.
5. Elaborai un proces prin care pot fi obinute n mod optim caracteristicile produsului.
6. Transferai procesul ctre personalul de execuie.
Aceast succesiune aparent de mare generalitate este posibil n planificarea calitii
datorit unor trsturi comune ale celor ase pai de aplicare:
1. Seria unificatoare de tipul intrare ieire, n care ieirea pentru un pas devine intrare
pentru pasul urmtor.

197
198

H. J. Harrington, J.S.Harrington Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995


: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,

New York 1989

146

MANAGEMENT COMPARAT

147

2. Conceptul de triplu - rol, pe baza cruia fiecare activitate joac triplul rol de client,
transformator i furnizor.
3. Stabilirea unor uniti de msur i a unor mijloace de evaluare a calitii comune.
Figura nr. 6.5. prezint diagrama intrare - ieire pentru primul pas din diagrama
planificrii calitii; pentru o mai bun nelegere a coninutului acestei etape se precizeaz:
-

Intrarea este subiectul planificrii produsul (sau procesul) avut n vedere.

Procesul const n activitile desfurate pentru a afla cine este afectat de produs.

Ieirea este o enumeraie a celor afectai clienii.


Fig. nr. 6.5. Diagrama intrare - ieire pentru identificarea clienilor

INTRAREA

PROCESUL

Produsul i procesul existent

Identificarea clienilor

IEIREA

Enumerarea
clienilor
Sursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster
Incorporation, New York 1989
Pentru a nelege mai bine complexitatea conceptului TQM ct i principalele diferene
ntre acest concept i optica tradiional de aplicare a CTC este nevoie s remarcm c noua
strategie de dezvoltare a calitii vizeaz deopotriv toate domeniile funcionale ale
ntreprinderii, toate posturile compartimentele / serviciile din cadrul organigramei, ct i toate
nivelele ierarhice de la baza piramidei i pn la top management.199 Aadar, pe cale de
consecin rezult c aplicarea TQM necesit un numr mai mare de salariai special pregtii pe
chestiuni de calitate, i necesit, n egal msur, ca o cot parte din timpul i preocuprile
tuturor managerilor s fie ndreptate spre probleme de calitate. Este dificil de estimat
199

E. Deming Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press,

MIT, USA, 1986

147

MANAGEMENT COMPARAT

148

modificrile structurale n total numr de angajai ai firmei pe care le induce aplicarea TQM,
ntruct creterea numrului de salariai cu atribuiuni exclusiv pe calitate genereaz apoi o
reducere a angajailor din alte domenii (reparaii, service etc. ); n unele cazuri ns numrul de
salariai cu atribuii pe chestiuni de calitate poate ajunge la 10 12 % din total cum a fost situaia
firmei Hawthorne din anii `30 (din circa 40000 salariai circa 5000 erau n departamentul de
control i aplicare a problemelor de calitate).
n optica tradiional de adoptare a conceptului CTC, conform principiului taylorist de
organizare a produciei, concentrarea ateniei top managementului, inclusiv departamentul de
control, viza dou faze majore:
- fabricaia;
- montajul;
Alte faze ce precedau sau completau procesul tehnologic de fabricaie (pia, proiectare,
desfacere etc.) erau n bun msur neglijate ca preocupri pe chestiuni de calitate; schematizat
grafic aceast optic tradiional privind aplicarea CTC se poate prezenta astfel:
- clieni i pia
- marketing
- proiectare
- aprovizionare
- fabricaie
- montaj
- gestiune
- desfacere

Privitor la problematica calitii


accentul era aproape exclusiv pus pe
aceste dou faze de creare a unui
produs; top managementul nu avea
preocupri n privina calitii;
exista un singur departament de
CTC n care lucrau mai puin de 1%
din total salariai.

- service
- reparaii

n fapt, aplicarea conceptului de TQM are la baz o idee relativ simpl, anume aceea de a
aborda ntreprinderea ca un sistem unitar i de a acorda o atenie egal tuturor componentelor ei
de funcionare, componente ce condiioneaz rezultatul final al funcionrii sistemului, adic

148

MANAGEMENT COMPARAT

149

produsul/serviciul realizat.200 ntr-o variant grafic simplificat, esena conceptului de TQM


poate fi redat dup cum urmeaz (ca o antitez fa de optica tradiional):
Fig. 6.6. Esena TQM
- clieni i pia
- marketing
- proiectare
- aprovizionare
- fabricaie
- montaj

Esena grafic a
conceptului de TQM

- gestiune
- desfacere
- service
- reparaii

Pentru o mai bun nelegere a conceptului de TQM, ct i pentru a sugera poziionarea


acestui concept n organigrama general a unei companii, mai precis spus implicaiile pe care le
induce TQM asupra ntregului management aplicat de firm, n figura urmtoare se prezint
relaia dintre strategiile privind calitatea i managementul general al companiei.

200

E. Deming Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press,

MIT, USA, 1986

149

MANAGEMENT COMPARAT

150

Top management
Managementul
strategic al calitii

Managementul
operaional al calitii

Management de mijloc

Lucrtorii i calitatea
Supervizori

Sursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster
Incorporation, New York 1989;

5.8. NCADRAREA CONTEXTULUI JAPONEZ PRIN PRISMA


ABORDRII LUI HOFSTEDE
Conform studiului efectuat de Hofstede, Japonia poate fi ncadrat sau poziionat ntre
cele dou extreme ale fiecrei dimensiuni culturale identificate de autor:
D1 Distana fa de putere (de la mic - 0; la mare - 100)

Mic

Mare

100
Japonia 54 puncte
loc 33 ntr-un eantion de 50 de ri

150

MANAGEMENT COMPARAT

151

Distana fa de putere este simultan MARE i MIC prin faptul c n contextul nipon se
regsesc att elemente care atest o distan mare fa de putere (primatul absolut al ierarhiei,
respectul fa de superiori, relaiile Oyabun-Kobun etc.), ct i elemente care atest o distan
mic fa de putere (adoptarea deciziilor prin consens, informarea larg a personalului despre
obiectivele organizaiei, iniiative de jos n sus etc.).
D2 Colectivism fa de individualism

Colectivism

Individualism
oi

100
Japonia 46 puncte
locul 23

Cu privire la aceast dimensiune cultural, studiul lui Hofstede arat c colectivismul este
o trstur esenial a societii nipone, el se afl la baza succesului obinut de aceasta; alte ri
precum India, Argentina, Iran etc. realizeaz un punctaj apropiat de cultura nipon; la polul opus
se situeaz SUA care ocup primul loc n clasament cu 91 de puncte. Mult vreme contextul
japonez a fost considerat ca cel mai reprezentativ exemplu de colectivism ca urmare a numeroase
particulariti culturale din care rezult c japonezii situeaz interesele colectivului mai presus de
interesele individuale. Este suficient s amintim conceptele IE sau MURA, ca expresie a
obligaiilor ce deriv din schimburile sociale voluntare, precum i alte elemente de specific
cultural nipon; sub influena culturilor occidentale, n contextul japonez i fac apariia unele
elemente de individualism.201
Grafic aceast deplasare a dimensiunii culturale japoneze de la colectivism la
individualism se prezint:

1950

2003

2020

Japonia
(colectivism)

Japonia

Individualism

(trend actual)

201

Mark L. Cliford, Pete Engardio Meltdown. Asias Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000

151

MANAGEMENT COMPARAT

152

Explicaia acestei translaii pe axul cultural: venituri mai mari, creterea nivelului de
trai, competiie interindivizi dur, influena occidental etc.
D3 Feminitate fa de Masculinitate
Feminitate

Masculinitate

100
Japonia 95
puncte locul 1

Cu privire la aceast dimensiune studiul lui Hofstede localizeaz Japonia pe primul loc,
cu un punctaj maxim, la o diferen destul de mare fa de urmtoarele ri: Austria, Venezuela i
Italia. Japonia este ara n care lumea afacerilor este controlat aproape complet de brbai; la
poul opus se situeaz ri precum Olanda, Norvegia sau Suedia n care femeile se regsesc n
toate poziiile de management din cadrul companiilor i/sau n poziii politice i sociale. Aadar,
n societatea nipon regsim femeia predominant n poziie tip casnic i rar n poziii de
decizie.
D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redus evitare 0; la cea mai puternic/intens evitare 100)
Redus

Puternic

100
Japonia 92 puncte
locul 7
Contextul japonez se caracterizeaz printr-un control intens al incertitudinii. Dovad n

acest sens o reprezint atenia acordat de ctre japonezi strategiilor, investiiilor pe termen lung,
folosirea angajrii pe via, numirea n posturile de manageri a persoanelor n vrst etc.
Studiul lui Hofstede situeaz Japonia nspre zona de vrf a intervalului, zon n care mai
regsim ri precum Salvador, Belgia, Uruguay; ntruct evitarea incertitudinii nu nseamn
acelai lucru cu evitarea riscului, rezult c salariaii niponi prefer s se atepte la situaii clare,
s-i asume riscuri care pot fi cuantificate, s se implice n proiecte de inovare sau de cutare a
noului etc.; managerii niponi vizeaz orizonturi lungi de timp, cu obiective clar precizate.
152

MANAGEMENT COMPARAT

153

D5 Orientarea pe termen scurt/lung


Termen scurt

Termen lung

100
Japonia 80 puncte
(locul 4 ntre 23 ri din eantion )

Prin identificarea acestei dimensiuni D5, Hofstede explic pertinent unele diferene ntre
gndirea oriental i cea occidental, reliefnd faptul c unele valori confucianiste explic parial
creterea economic a Japoniei i a noilor ri industrializate din Asia de Sud-Est; dimensiunea
D5 este mai puin relevant pentru contextual cultural occidental, ns este foarte relevant
pentru Japonia, deoarece i China i Japonia au un fond cultural comun. 202

5.9. STRUCTURA MARILOR GRUPURI ECONOMICE JAPONEZE


nainte de 1950 existau n Japonia ZAIBATSU, adic mari conglomerate de origine
familial dirijate de ctre o societate holding, care deinea toat puterea dup modelul
occidental (fig. 6.4.).
Dup rzboi, un program de reforme iniiat de SUA a condus la dizolvarea acestor
Zaibatsu de tip holding prin scindarea lor n zeci de societi independente, care ns au fost
autorizate s-i pstreze numele i marca zaibatsu-ului de origine, rmnnd independente din
punct de vedere financiar.203
Scindarea acestor Zaibatsu a fost motivat n anii 50 prin necesitatea activizrii
concurenei n economia nipon, ntruct sub forma de grup economic condus centralizat ele
ocupau implicit poziii de monopol pe anumite sectoare economice.
Este oarecum paradoxal pentru occidentali sau cel puin greu de neles pentru firmele
americane i europene:
-

formal i juridic, financiar, managerial etc. marile conglomerate economice nipone

au fost divizate i se manifest o concuren real ntre noile companii create;


-

informal sau fr o baz juridic, aceleai companii nou formate, dei sunt

concurente, coopereaz pe anumite chestiuni eseniale.


202

Mark L. Cliford, Pete Engardio Meltdown. Asias Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000
E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, pag. 120

203

153

MANAGEMENT COMPARAT

154

Fig. 6.7. Schia organizatoric a unui Zaibatsu nainte de 1950


Clieni
diveri

CONDUCEREA
CENTRAL
Banc

= GRUP tip

Companie

HOLDING=

asigurri

Companie

Companie

Distribuie

Import

producie

transport

intern

Export

Firme

Subantreprenori

asociate

Corespunztor celor mai importante familii japoneze ce au fondat principalele partide


politice, n istoria modern de pn la 1950, regsim i principalele grupuri Zaibatsu n economia
interbelic a rii: Mitsui, Sumitomo, Mitsubishi, Toyota etc.
De exemplu, grupul Sumitomo era format din urmtoarele componente:204
Grupul propriu-zis: compus din 21 de firme mam, din care 15 erau cotate la burs,
avnd doar participaii minore; aceste firme sunt specializate n diferite domenii, inclusiv
n cel bancar, al asigurrilor i al comerului internaional; acestea deineau o mare putere
economic;
Firmele asociate grupului avnd o legtur redus n ceea ce privete participarea de
capital, aproximativ 10-20% din capital, deci practic rmneau autonome din punct de

204

E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, Ediia a II-a, 1998, pag. 121-122

154

MANAGEMENT COMPARAT

155

vedere juridic i financiar; ele stabileau o legtur cu grupul, preferndu-l la pre egal i
avnd n acesta un ajutor n caz de dificultate;
Subantreprenorii grupului reprezint o categorie de firme despre care s-a vorbit mult n
Japonia; acetia au fost creai la iniiativa grupului care are nevoie de ei; n Japonia se
evit integrarea favorizndu-se celulele autonome, care sunt ns strns legate de clientul
lor principal;
Firmele cliente ale bncii grupului, care nu fac parte din grup, ns ntruct banca
grupului este banca lor principal, ele au o legtur de tip special cu respectivul grup.
Banca grupului ndeplinete funcia clasic de asigurare a resurselor financiare pentru
funcionarea i dezvoltarea grupului. n plus, situaie mai rar ntlnit n alte ri, ea
ndeplinete i o funcie de integrare prin intermediul politicilor financiare pe care le
promoveaz. Ca urmare a tendinei ntreprinderilor japoneze de a face investiii pe termen
lung, ce necesit fonduri importante i deci credite mari, banca exercit un control mai
mare asupra activitilor grupului, implicndu-se uneori i n conducerea acestuia;
Compania comercial general prin intermediul creia se vinde o mare parte din
produsele ntreprinderilor componente ale grupului.
La momentul actual, deci dup scindarea lor n firme mai mici, structura unui Zaibatsu
poate fi redat ca n figura 6.5.

155

MANAGEMENT COMPARAT

156

Fig. 6.5. Structura unui grup economic japonez

Asigurri
pe via

Asigurri
marine

Chimice
Electricitate
Chimice

Banca
principal
Leasing

Supermarket

Construcii

Industria grea

CLUBUL
preedinilor

Compania
Comercial
General

Sticl

Textile
Petrol
Hrtie
Petrol

Ciment
HrtiePe
trol
Depozite

Transporturi
Proprieti

Sursa: E Burdu - Management comparat, Ed. a-II-a, Ed. Economic, 1998, pag. 123;
Referitor la conducerea marilor grupuri, n formula actual de firme independente se poate
spune c din punct de vedere juridic nu exist nici un organism care s conduc ansamblul
firmelor componente; existena grupului se limiteaz la dou aspecte i anume:205
unitatea de denumire, interes de grup, marc, istoric, etic, spirit de familie i ajutor
reciproc;
dejunurile lunare care reunesc preedinii companiilor componente; este vorba de un fel
de CLUB DE INTERESE, n care membrii particip voluntar;
Dejunurile lunare ale preedinilor firmelor componente ale grupului constituie singura
modalitate prin care se realizeaz coordonarea acestor ntreprinderi; preedinii companiilor
japoneze sunt persoane n vrst, care nu abordeaz problemele de detaliu, concentrndu-se
asupra problemelor majore, de care depinde viitorul companiilor i inclusiv al grupului; iat dou
situaii de abordare a problemelor de ctre preedinii grupului Sumitomo.206
205

Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002

206

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag. 123

156

MANAGEMENT COMPARAT

157

Dou dintre firmele grupului (de electricitate i de mecanic) au nceput s colaboreze n


domeniul nuclear. ntr-un prim stadiu, preedinii au simulat cooperarea ntre cele dou
societi i ntre acestea i o firm din domeniul chimiei pentru a reui o aprovizionare
corespunztoare. Apoi, n urma unor reflecii aprofundate, ntemeiate pe acumularea de fapte
i opinii competente, s-a realizat consensul ntre preedini cu privire la constituirea unei noi
societi n domeniul nuclear. Aa a aprut Sumitomo Atomic Energy Industries Ltd.
n urm cu civa ani Sumito Heavy Industries se afla n dificulti serioase; planul de
redresare presupunea importante reduceri de personal. Consftuirea preedinilor a favorizat
o ntrajutorare activ n domeniul comercial, al creditelor i al transferului de personal la alte
societi ce aveau o situaie bun. O parte dintre cei transferai au revenit la locurile de
munc iniiale dup ce societatea respectiv s-a redresat .

5.10. ADOPTAREA DECIZIILOR PRIN CONSENS

FIRMELE

NIPONE
Din nou, originile culturale ale japonezilor i pune amprenta asupra managementului
zilnic aplicat de companiile nipone. Teoretic, o decizie de management n orice firm poate fi
adoptat de o persoan, deci individual; adoptarea se poate face i de ctre un grup (Comitet de
Direcie, echip de lucru etc.).
Evident c orice decizie de grup este mai laborioas, necesit timp mai ndelungat, costuri
mai mari etc.; astfel de decizii se recomand pentru situaii mai complexe sau probleme ce
condiioneaz destinul companiei.
De asemenea, este cunoscut faptul c orice decizie de grup poate fi adoptat final prin
dou proceduri distincte:
Prin exprimarea unui vot
majoritar al membrilor ce
compun grupul de lucru

Prin realizarea consensului


ntre toi membri ce compun
grupul de lucru sau echip

Variant ntlnit uzual n


companiile occidentale;
este relativ rapid ca
proces de adaptare

Variant ntlnit uzual n


companiile nipone; este
relativ lent ca proces de
adaptare

157

MANAGEMENT COMPARAT

158

Conceptul de decizie n contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece n spatele
lui se afl ascunse elemente ale unei culturi specifice.207 Spre exemplu, dac n Romnia sau n
Frana se folosete sintagma a lua o decizie, aceasta semnificnd faptul c eful are puterea, n
Japonia conceptul de decizie este mai bine redat de expresia englez to make a decision, cu
semnificaia c decizia se fabric, se pregtete ndelung, deci reprezint mai mult un proces
dect un act decizional.208
Practica managementului n Japonia se bazeaz pe consensul ce se realizeaz n cadrul
organizaiilor, Cu privire la orice proces de negociere, orice proces decizional etc. Acest sistem a
fost dezvoltat n Japonia i ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub
denumirea de Ringi, care este considerat ca una dintre trsturile cele mai reprezentative; el
nglobeaz toate virtuile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva global, la
situarea intereselor de grup naintea intereselor individuale.209
Schematic, sistemul RINGI de luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca n figura
6.6., schem n care prezentm un proces decizional declanat de jos n sus, aceasta fiind situaia
cel mai frecvent ntlnit n managementul companiilor nipone.

207

O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001

208

E. Burdu fManagement comparat, Editura Economic, pag 124

209

O. Nicolescu Management comparat, Editura Economic, 1998

158

MANAGEMENT COMPARAT

159

Fig. 6.6. Etapele decizionale n sistemul RINGI

Top management

Adoptare

Informal
Suport
Consultri, dezbateri,
management mediu

Aplicare
rapid

Consultri
efi secie

Propunere
decizional
IDEE

n procesul decizional tip Ringi exist o suit de consultri i dezbateri pn cnd se


adopt decizia:
-

dac un salariat consider c a sesizat o soluie la o problem oarecare P, el i va anuna


eful direct; acesta din urm convoac o edin a seciei / departamentului; se analizeaz n
grup valoarea ideii avansate;

dac se avizeaz propunerea, se vor convoca pentru dezbateri alte departamente i se


transmite propunerea n sus;

n mod similar, eful ierarhic discut cu alte persoane implicate de la acelai nivel; dac se
avizeaz i /sau necesit alte informaii, se ncearc a obine sprijinul managementului de
mijloc, informal se va implica i membrii din top management;

procesul continu pn se obine consensul tuturor persoanelor implicate n eventuala


aplicare a deciziei, abia ulterior se promoveaz varianta final scris a deciziei pentru
adoptare;

159

MANAGEMENT COMPARAT
-

160

odat adoptat, decizia se aplic ns foarte rapid, fiecare compartiment implicat fiind n
cunotin de cauz nc din fazele anterioare.210
Sistemul Ringi cuprinde ansamblul procedurilor organizaionale impuse de munca n

grup i de realizarea consensului; dup 1970 acest sistem a fost abandonat n multe ntreprinderi,
mai ales prin renunarea la punerea sigiliului pe un document, dar spiritul acestui mod de a
proceda s-a pstrat i s-a ncorporat ntr-un alt mecanism specific: Nemawashi.211
Este de menionat c Nemawashi reprezint un ansamblu de demersuri i negocieri
pregtitoare prin care se vizeaz obinerea adeziunii tuturor nainte ca o decizie s fi luat.
Demersurile i negocierile pregtitoare impuse de Nemawashi presupun un schimb intens de
informaii n cadrul cruia managementul de nivel mediu are un rol important; specialistul
japonez Sasaki descrie un caz tipic de Nemawashi dintr-o ntreprindere japonez212:

ntr-o secie s-a emis o idee pentru creterea vnzrilor companiei; eful de secie
organizeaz o dezbatere n cadrul acesteia n care salariaii seciei analizeaz problema
ajungnd la concluzia necesitii unui suport din partea companiei.

eful de secie comunic efului de departament care, considernd c ideea este bun,
declaneaz obinerea consensului; el organizeaz o ntlnire cu ceilali efi de departamente
implicate n punerea n practic a deciziei care se va lua.

Numai dup ce departamentele au ajuns la o nelegere, la un acord informal procedurile


formale vor ncepe pentru autorizarea propunerii; toi managerii implicai vor semna
nelegerea, numrul de semnturi fiind de obicei de zece sau dousprezece.

n final, documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru


autorizarea final.

DE REINUT !
Nemawashi nu funcioneaz dup reguli stricte, ci de o manier supl, informal.
Decizia este luat practic prin mecanismul Nemawashi, Ringi-ul nefiind dect procedura de
redactare n detaliu a acesteia. Luarea deciziilor prin consens necesit o perioad mai

210

Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002

211

E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, pag. 126

212

N. Sasaki - Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981; dup E. Burdu Management

comparat, Ed. Economic, Bucureti

160

MANAGEMENT COMPARAT

161

ndelungat, ceea ce a condus pe unii specialiti s considere s japonezii pierd anumite


oportuniti de profit.
Cu toate acestea, dintr-un studiu ntreprins de ctre Juran reiese faptul c, dac luarea
deciziilor la japonezi dureaz mai mult dect la occidentali, aplicarea lor dureaz mai puin, deci
este extrem de rapid, conform fig. 6.7.

Fig. 6.7. Procesul decizional n firmele japoneze fa de Occident


Plan japonez

Plan american

Execuie Japonez
Execuie american

Manager european

Sursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality,


The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989;
n teorie, dar i n practic procesul decizional include perioada de adoptare a deciziei, ct
i perioada de implementare, ceea ce permite i lui P. Drucker s afirme c n ansamblu el este
mai scurt n ntreprinderile japoneze dect n cele din rile occidentale.213
Specialitii japonezi consider c o perioad mai lung de adoptare a deciziilor este
justificat n multe situaii dac se are n vedere importana unor decizii pe termen lung de care
depinde viitorul ntreprinderii, realizarea cu eficien sporit a obiectivelor din strategia firmei.214
n plus, adoptarea deciziilor prin consens presupune participarea ntregului personal
implicat n domeniul de aplicabilitate al deciziei, deci mrete ansele de reuit n aplicarea
acestor decizii.

5.11. ORGANIZAREA STRUCTURAL N FIRMELE NIPONE


Maniera n care o companie i structureaz organigram are o importan major asupra
managementului curent aplicat, ntruct organigrama condiioneaz procedurile practice utilizate
zilnic, relaiile ntre efi i subordoni, motivarea salariailor, comunicarea n diverse sensuri,
213

P. Drucker - Management for Results, Heinemann, 1986

214

E Burdu Management comparat, Editura Economic, pag. 130

161

MANAGEMENT COMPARAT

162

delegarea de competene, procesul decizional etc. Mai mult, o funcionare adecvat a


organigramei sprijin construirea unei culturi organizaionale orientate spre performan,
strategiile propuse etc.
Teoria n management recomand numai anumite principii i criterii de proiectare /
adaptare a organigramei unei firme, ea nu este ns n situaia de a oferi soluii concrete pentru
fiecare caz din economia real. Prin urmare, n practica firmelor occidenatele sau nipone vom
regsi o mare diversitate de organigrame.
n general, organizarea structural n ntreprinderile din rile occidentale i are originea
n organizarea militar, ntruct de aici deriv i terminologia utilizat: tactic, divizii, uniti de
afaceri, logistic etc.
Anumii comandani militari, precum Gingis Han, au devenit celebri n istorie, prin
maniera de a organiza structural mari mase de oameni. Spre deosebire de aceasta, modelul de
organizare a firmelor nipone este satul, cum valorile dominante precum consensul, armonia, care
au condus la practici specifice (angajarea pe via pentru o parte a salariailor, luarea deciziilor
prin consens care presupune consultri etc.).
Aceste diferene conceptuale n organizarea structural sunt diferene ntre vechile i
noile paradigme ale teoriei organizaiei, aa cum arat profesorul Burdu (tabel nr.6.3.).
Tabelul 6.3.
VECHILE PARADIGME

NOILE PARADIGME

- Importana tehnologiei

- Eficiena optimizrii

- Oamenii, ca o extindere a mainii

- Relaia om-main

- Oamenii genereaz cheltuieli

- Oamenii, ca principal resurs

- Maximizarea sarcinilor individuale

- Optimizarea sarcinilor de grup

- Control extern (supraveghetori)

- Autocontrol (autoreglare)

- Piramid ierarhic alungit

- Piramid ierarhic aplatisat

- Competiie

- Colaborare

- Aliniere

- nelegere

- Numai scopurile organizaiei

- Scopurile organizaiei i salariailor

- Evitarea riscului

- Inovaie

Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, Ed. a-II-a, pag. 130;

162

MANAGEMENT COMPARAT

163

Valorile societii japoneze privind consensul, cooperarea, disciplina i nevoia de


pregtire, egalitatea i curiozitatea ncurajeaz adoptarea noilor paradigme care s stea la baza
organizrii structurale i, n general, a sistemelor de management.215
Din punct de vedere formal, cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice ntlnite
n firmele japoneze sunt:
- structurile organizatorice funcionale;
- structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit);
Prin comparaie cu modul occidental de organizare, n cadrul firmelor japoneze regsim
anumite aspecte specifice:

exist o legtur permanent ntre top management i baza piramidei organizaionale iar
numrul de nivele ierarhice este mai redus, maximum 5-6 nivele n cazul marilor corporaii;

eficacitatea structurilor organizatorice deriv din: funcionare pe baz informal, ncurajarea


iniiativei la nivelurile de jos ale piramidei, delegarea de sarcini i competene la nivelul de
aplicare etc.

nivelul mediu de management are un rol decisiv n echilibrarea tendinei de centralizare a


puterii n organizaie cu nevoia de a implica toi membrii n realizarea obiectivelor; relaiile
interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierarhice au un rol esenial n
funcionarea organigramei.
Schematizat, organigrama unei firme japoneze structurat pe divizii, ca centre

independente de profit, se prezint astfel:

215

Idem

163

MANAGEMENT COMPARAT

164

Comitetul
Director
Staff de
sprijin
Preedinte

Vicepreedintele
Divizia A

Vicepreedintele
Divizia B

Vicepreedintele
Divizia C

164

MANAGEMENT COMPARAT

Companie japonez
tipic

165

Companie occidental
tipic

Aa cum am amintit n capitolul referitor la managementul american, dei exist zeci de


situaii diferite n ambele sensuri, uzual organigrama firmelor japoneze este mai aplatisat,
adic are un numr mai redus de nivele ierarhice fa de companiile occidentale. Schematizat,
aceast comparaie se prezint astfel:
Pe parcursul perioadei postbelice, evoluia privind tipurile de structuri organizatorice
folosite de ntreprinderile japoneze poate fi partajat pe trei intervale:

1950

1960

predominant
structurii
multidivizionale
+
structuri
funcionale

1970

Predominant
structuri
tip Holding:
n reea
funcional
geografic
alte criterii

2000

Astzi se tinde
spre structuri
mixte, matriciale,
tip reea etc.

165

MANAGEMENT COMPARAT

166

Chiar dac ntreprinderile japoneze au mprumutat multe principii de organizare


structural din managementul american, aceste principii au fost adaptate la specificul cultural
japonez.216
Dup cum aprecia W.G.Ouchi, aceast organizare structural relev un mai nalt grad de
coeziune, de disciplin, avnd menirea de a reduce diferenele ntre obiectivele individuale i
cele de grup.217
Conform profesorului Burdu, ncadrarea personalului i managerilor pe posturi n
structura organizatoric a firmei nipone are la baz vechimea; relaia dintre vechime i nivelul
ierarhic al postului se poate vedea n organigrama din figura 5.8. Cele mai nalte funcii n
conducerea unei firme dup preedinte le dein vicepreedinii (Fucu Shocho), directorii
executivi (Sennu) i directorii (Joma); directorii de pe nivelurile urmtoare (efii de divizii sau
efii departamentelor precum: contabilitate, marketing) fac legtura ntre managementul de nivel
superior i cel de nivel mediu care n companiile japoneze au un rol foarte important; comitetul
de directori (Jomukai) reprezint centrul de putere al organizaiei care influeneaz mult procesul
de luare a deciziilor.218

216

E. Burdu Managementul comparat, Editura Economic, pag.132

217

W. G. Ouchi - Management comparat; preluat dup Burdu Management comparat, Ed. Economic, Bucureti

218

E. Burdu Managementul comparat, Editura Economic, pag.133

166

MANAGEMENT COMPARAT

167

Fig. 5.8. Secven din organigrama unei ntreprinderi japoneze

Vrst medie

Salariu (mii yeni)


(Comitet directori)
(Preedinte)

69

Manager
departament

50

45

Adjunct ef
departament

40

ef secie

35

Supraveghetor

126
Adjunct ef
departament

90

ef secie

83

Supraveghetor

23

77

49

Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, Ed. a-II-a, pag. 133;
Pentru a nelege mai bine maniera n care funcioneaz organigrama unei companii
japoneze este util s amintim concepia lui R. Likert despre aa numitul linking pin; autorul
sugereaz c orice organizaie este o sum a grupurilor de salariai ce o compun i c firma va
avansa spre un anumit el numai dac micarea necesar avansului se transmite optim n jurul
axelor de legtur.

167

MANAGEMENT COMPARAT

168

Figura.5.9 Conceptul de linking pin al lui Likert

Managerul, ca un linking pin

Sursa: Adaptat dup G. Odiorne MBO II, , Fearon Pitman Publishers Inc., California, 1979,
pag. 59.
Aceeai concepie a lui Likert, privind statutul de linking pin al managerilor n structura
organizaiei, poate fi schematizat astfel:219

Axul n jurul cruia se


transmite micarea

n fapt, concepia lui Rensis Likert se reflect mai complet n sistemul MBO dezvoltat n
1954 de Peter Drucker. nc o dat remarcm c firmele nipone au importat diverse concepte /
teorii din Occident nc din 1950, concepte pe care apoi le-au japonizat, aplicat creator; sistemul

219

A. Burciu MBO & Ciclul Afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999

168

MANAGEMENT COMPARAT

169

MBO din SUA a devenit ulterior n Japonia managementul prin consens. Sugerm acest
import i japonizare a celor dou concepte:

1950 - SUA

1970 - Japonia

linking pin dezvoltat


de Rensis Likert

Import i
japonizare

Management
prin consens

MBO dezvoltat de
Peter Drucker

5.12. DE LA MBO LA MANAGEMENTUL PRIN CONSENS


ncercarea de a defini modelul managementului japonez prin raportare la SUA sau
alte ri occidentale include, alturi de alte caracteristici (leader social, puterea grupului, accent
pe relaiile umane, etc.), i aplicarea unui management prin consens ca echivalent al sistemului
MBO din alte ri, dup spusele specialistului japonez Fukuda.220.
n fapt, aa cum s-a ntmplat n cazul altor concepte sau teorii dezvoltate n Occcident
de pild, cercurile de calitate, sistemul JIT sau conceptul de TQ firmele japoneze au adoptat i
aplicat creator managementul prin obiective; a rezultat acel management prin consens.
Pe marginea aplicrii acestui concept n Japonia, dispunem de puine lucrri: S. Kobayash
Creative Management (1980); H. Takanobu Management by Objectives: A. Japonese
Experience (1980). Ideea de baz ce se deduce din lucrrile amintite este aceea c firmele
japoneze nu au inventat nimic pe marginea MBO, ele au aplicat doar structura de rezisten a
managementului prin obiective.
Cu alte cuvinte, factorul uman localizat la nivelul firmelor japoneze adic participarea
salariailor, resposabilitatea colectiv, viziunea holistic asupra indivizilor etc. explic n cea
mai mare msur succesul n aplicarea sistemului MBO, implicit succesul n competiia cu
firmele occidentale.
O comparaie pertinent ntre concepia japonez i cea occidental (american, n
special) pe marginea aplicrii MBO aparine lui Paul Mali. n sintez, diferenele eseniale
220

John Fukuda Japanese Style Management Transfered. The of East Asia, Ed. Routlege, London, 1988

169

MANAGEMENT COMPARAT

170

ntre cele dou concepii se prezint ca n tabelul nr. 5.3. (unele aspecte sunt specifice
managementului general, majoritatea ns reflect aplicarea MBO).
Tabelul nr. 5.3. Analiza comparativ a practicilor manageriale ale firmelor
japoneze, fa de cele occidentale cu accent pe aplicarea MBO
Companiile japoneze
-

responsabiliti colective (cecuri de

Companiile occidentale
-

responsabilitate individual;

calitate etc);
-

angajare pe via i stabilitate;

fluctuarea angajarii;

centralizare n reea;

descentralizate pe grupuri;

greve specifice;

greve clasice;

decizii colective;

decizii individuale;

preocupare holistic pentru salariai;

preocuparea pentru salariai doar n


procesul muncii:

sistemul Kanban sau JIT;

sisteme clasice;

obiectivele se definesc dinspre baza

obiectivele coboar de la top

piramidei spre vrf;


-

analizeaz / planific nainte de a se


implica;

management;

analizeaz n timp ce se implic;

la probleme complexe, uzual decizia se ia

soluia la problemele complexe se decide


n grup;

la top;
-

n negocierea obiectivelor ntre niveluri


ierarhice, fiecare manager devine un real

apar unele friciuni n negocierea

linking-pin; extrem de rar ciclul MBO

obiectivelor ntre niveluri ierarhice;

este reluat

frecvent se reia ciclul MBO.

efii deleag autoritatea necesar,


asigur informaii, rezolv n comun

se manifest o anume reticen,


informaiile sunt asociate puterii etc.

unele probleme etc.

170

MANAGEMENT COMPARAT

Companiile japoneze
-

utilizeaz MBO pentru o motivare

Companiile occidentale
-

complex;

171

utilizeaz MBO preponderent ca strategie


de planificare i control;

aplic MBO n egal msur pentru

aplic MBO pentru manageri;

procesul de inovare se bazeaz pe

manageri i nonmanageri;
-

aplic MBO pentru a fora inovarea pe


ansamblul firmei, pentru toi salariaii;

MBO a devenit stil de via;

compartimentul R&D;
-

MBO vizeaz preponderent indivizii;

MBO este mai mult un instrument de


management;

MBO a devenit o practic revoluionar

de management;
-

MBO vizeaz un orizont foarte lung de

aplicarea MBO;
-

MBO se concretizeaz pe perioade medii


i scurte de timp;

timp;
-

se manifest o anume rezisten n

predomin autocontrolul specific MBO

predomin controlul clasic.

Sursa: P. Mali MBO Updatep, Rd. Wiley & Sons, New York, 1986, pp. 693
722.
Dac analizm fa n fa caracteristicile prezentate n tabelul nr. 5.3., rezult c
mentalitatea i viziunea pe termen lung a salariailor / decidenilor din economia japonez au
transformat concepia MBO n managementul prin consens (printre consecine, acceptarea
unor profituri mici iniial, pentru penetrarea unor piee; acceptarea unor venituri mai mici; forma
specific de recompensare la retragerea din firm etc.). Mai mult, companiile japoneze trateaz
explicit sau nu sistemul MBO ca un stadiu necesar n obinerea succesului n afaceri.
Organizarea structural n ntreprinderile japoneze se particularizeaz i prin accentul pus
pe dezvoltarea responsabilitii salariailor i mbogirea posturilor indiferent de nivelul ierarhic;
apoi, implicarea managerilor n activitile productive este mai pregnant n ntreprinderile
japoneze dect n cele din rile occidentale; inginerii n Japonia sunt considerai ca fcnd parte
din aa-zisele gulere albastre; ei lucreaz mpreun cu muncitorii la bancurile de montaj.221

221

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998

171

MANAGEMENT COMPARAT

172

Pe de alt parte, executanii se implic n soluionarea unor probleme cum ar fi calitatea


produselor, prin sugestiile pe care le fac pentru mbuntirea acesteia. Chiar dac i n firmele
din Vest se practic strngerea de sugestii de la salariai, acest sistem este diferit n Japonia; n
rile occidentale accentul se pune pe calitatea acestor idei, n firmele nipone important este
CANTITATEA pe considerentul c dintr-un numr mare de idei ansele de a gsi idei valoroase
sunt mai mari.222
n urma unui studiu ntreprins s-a constatat c General Motors a nregistrat 0.84 sugestii
pe angajat i pe an ,din care a aplicat 23%; n anul 1980 Toyota a nregistrat 17,9 sugestii pe
angajat i a adoptat 90%.223 Acest sistem de nregistrare a sugestiilor face parte din climatul
organizaional general din ntreprinderile japoneze prin care se dezvolt ncrederea i
comunicarea att ntre departamente ,ct i ntre manageri i subordonai. 224Asociaia Japonez a
Sistemelor de Sugestii (JASS) i Asociaia Relaiilor Umane Japonez sunt principalele
promotoare ale conferinelor, vizitelor n cadrul firmelor prin care se caut dezvoltarea acestui
sistem de propuneri din partea angajailor.225

DE REINUT !
Se poate aprecia c managementul japonez combin multe caracteristici structurale ale
companiilor americane cu o filosofie specific prin care se urmrete integrarea individului n
colectivitate.226 Ceea ce este specific const n modul n care valorile culturale japoneze i dau
for prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectiviti. Cercurile de calitate, care
au fost prezentate n programe TQM reprezint i o vast reea organizaional de colectare a
ideilor de la personalul ntreprinderilor.227
Funcionarea acestor cercuri de calitate n S.U.A. sau n Europa demonstreaz faptul c
ele nu sunt specifice numei firmelor japoneze. n fapt, cercurile de calitate constituie un
exemplu de import invers de cunotine de management din Japonia ctre SUA; n anii90
firmele americane i-au recuperat unele poziii pe chestiuni calitate.
222

O. Nicolescu Management comparat, Ed, economic, 1998

223

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.134

224

M. Imai - Kaizen, McGraw- Hill N.Y, 1986

225

E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, pag.135

226

A se vedea sistemul MBO i corespondentul su n Japonia (A. Burciu - MBO & Ciclul Afacerilor)

227

E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, pag.135

172

MANAGEMENT COMPARAT

173

5.13. RESURSELE UMANE N NTREPRINDERILE JAPONEZE

5.13.1. Aspecte introductive n MRU


Analiza resurselor umane n cadrul ntreprinderilor japoneze este necesar s se fac prin
prisma factorilor economici, instituionali i educaionali.228

Din punct de vedere economic trebuie reliefat influena investiiilor n pregtirea


personalului asupra creterii economice i veniturilor organizaiei. n acest context, se pune
ntrebarea Cine ctig n urma investiiei n pregtirea personalului?: ntreprinderea care
face investiia sau cei care beneficiaz de aceasta (salariai). Motivaia pentru a face
investiii n pregtirea salariailor rezid n folosirea acestora o perioad ct mai mare de
timp n cadrul organizaiei (n cazul firmelor japoneze, angajarea pe via) i avantajele
economice concretizate ntr-o productivitate a muncii ridicat i costuri reduse. Riscul unei
astfel de investiii este reprezentat de mobilitatea personalului.

Factorii instituionali pot fi interni, (reglementrile care guverneaz relaiile dintre


angajai i managementul firmei, politicile firmei n domeniul pregtirii salariailor) sau
externi (cererea i oferta de pe piaa forei de munc). Problema care se ridic pentru
ntreprinderi se refer la cum este mai eficient s se asigure o structur adecvat a forei de
munc: prin pregtirea personalului din interior sau prin angajarea din afar; pentru ambele
modaliti exist att avantaje, ct i dezavantaje.

Factorii educaionali vizeaz relaiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor,


performane etc.), caracteristicile personale (nivel de pregtire, nevoia de autorealizare) i
experiena. Se estimeaz c un rol esenial pentru impunerea Japoniei pentru competiia
mondial a revenit sistemului de educaie nipon; la momentul actual se apreciaz c 90%
din populaia activ a absolvit liceul (studii medii), iar 60% din populaia activ din
economia nipon a absolvit un colegiu universitar (studii superioare).229
Aceste trei categorii de factori conduc la dou modele tip pentru managementul
resurselor umane, conform tabelului nr. 6.4., n care se prezint o analiz comparativ ntre
practica din SUA i prractica din Japonia.

228

Idem

229

Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995

173

MANAGEMENT COMPARAT

174

Tabelul 6.4.Modele de MRU


Modele de management al resurselor umane
Tipul A: S.U.A.

Tipul B: Japonia

Investiii reduse n pregtire

Investiii mari n pregtire

Pregtire specializat

Pregtirea de generaliti

Evaluarea formalizat

Evaluarea informal

Factorii

Accentul pe angajarea din

Accentul pe pregtirea personalului din

instituionali

afar

interior

Folosirea pe termen scurt

Folosirea pe termen lung

Cariere specializate

Generaliti

Factorii

Descrierea explicit a

mbogirea postului

educaionali

postului

Factorii
economici

Accentul pus pe contract

Accentul pus pe integrare

Sarcini n grup

Munca n grup

Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, Ed a-II-a;


Exist anumite caracteristici privind managementul resurselor umane n cadrul
ntreprinderilor japoneze:230
1) O prim caracteristic se refer la faptul c nc din perioada n care Japonia era mai puin
industrializat s-a realizat o anumit structurare a forei de munc dup nivelul de pregtire.
Spre exemplu, n Japonia, spre deosebire de multe ri occidentale n care muncile de
calificare mai redus sunt efectuate de emigrani, o parte important din fora de munc
autohton este ocupat cu activiti ce presupun o pregtire mai redus (ponderea de
aproximativ 11% a forei de munc din agricultur).
2) Angajarea pe via, care influeneaz relaiile dintre angajai i ntreprindere, reprezint o alt
particularitate cu profunde implicaii att pe plan social, ct i pe plan economic. Aceasta
prezint ns diferenieri dup mrimea ntreprinderii i n funcie de sex; angajarea pe via
este practicat doar de ctre companiile mari, care au o putere economic suficient de mare
pentru a putea susine acest sistem. De asemenea, femeile nu sunt cuprinse n sistemul
angajrii pe via, el fiind n exclusivitate aplicat unei pri din fora de munc masculin,
aceea care reprezint elita companiei, adic persoanele cu o nalt calificare (25 - 40 % din
total numrului de salariai).
230

E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, pag. 135

174

MANAGEMENT COMPARAT

175

3) n firmele japoneze fora de munc este considerat ca oricare alt resurs, de aceea
investiiile n pregtirea personalului sunt considerate ca investiii pe termen lung.
Mobilitatea redus a personalului n contextul japonez i, implicit, utilizarea acestuia o
perioad ndelungat n cadrul ntreprinderilor permite o mai bun corelare a nivelului de
salarizare cu vechimea n munc. Nivelul mai redus al salariilor care se pltesc tinerilor
reprezint o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane.
4) Un alt specific pentru ntreprinderile japoneze n domeniul MRU l reprezint faptul c
utilizarea personalului nu intr n conflict cu folosirea tehnologiilor, n sensul c apelarea la
tehnologii performante nu reprezint un pericol de concediere a angajailor.

5.13.2. Sindicatele n ntreprinderile nipone


Principala caracteristic a relaiei management-sindicate n ntreprinderile japoneze o
reprezint constituirea sindicatelor pe companie, din acestea fcnd parte personalul angajat
permanent. Ponderea salariailor membri de sindicat este n funcie de mrimea firmelor i de
sectorul n care aceasta funcioneaz: n ntreprinderile cu mai mult de 500 de angajai ponderea
membrilor de sindicat este de aproximativ 64%, n timp ce n ntreprinderile cu 100 de angajai
ponderea este de numai 9%; aproximativ trei ptrimi din numrul membrilor de sindicat se afl
n sectorul privat.231
n Japonia exist patru mari organizaii naionale ale muncii, la care sindicatele pot s
adere i anume:232 Sohyo (Consiliul General al Sindicatelor Japoneze), Domei (Conferina
Japonez a Muncii), Churit su Roren (Federaia Sindicatelor Independente) i Shin Sanbetsu
(Federaia Naional a Organizaiilor Industriale). Obiectivele urmrite de ctre muncitori i de
ctre manageri sunt diferite, relaiile dintre acetia nu au ns un caracter adversial i nu
afecteaz realizarea obiectivelor ntreprinderii.233 Aceasta nseamn c sindicatele constituite pe
companie au n vedere circumstanele n care trebuie s se realizeze performanele, nelegnd c
acestea influeneaz veniturile angajailor.234
Adaptarea ntreprinderii la schimbrile din mediu are ca principal premis accentul pus
pe tehnologie i nu pe schimbrile din structura forei de munc; costurile cu fora de munc
avnd aproape caracteristicile unor costuri fixe, ntruct angajaii nu pot fi uor concediai, n
231

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.137

232

C. Holroyd, K. Coates Business in Japan, Times Media, 2000

233

E. Burdu Op. cit.

234

E. Burdu Op. cit.

175

MANAGEMENT COMPARAT

176

firmele japoneze se recurge la continua pregtire a personalului care s contribuie la creterea


performanelor acestor ntreprinderi.235 Acceptarea unui nivel mai redus al veniturilor de ctre
angajaii ntreprinderilor japoneze se explic i prin faptul c acetia au o motivaie intrinsec
dat de sigurana rmnerii n cadrul ntreprinderii chiar n condiiile n care aceasta se confrunt
cu dificulti; se explic i poziia muncitorilor japonezi la introducerea unor tehnologii moderne,
care nu sunt considerate ca un pericol pentru ocuparea posturilor i rmnerea lor n cadrul
ntreprinderii.236
n concluzie, se poate aprecia c ncrederea joac un rol important n relaiile dintre
management i sindicate n ntreprinderile japoneze. Aceasta determin i unele particulariti ale
formelor de protest folosite de ctre sindicatele japoneze.

5.13.3. Metode / tehnici nipone n domeniul MRU


Una dintre cele mai cunoscute i discutate particulariti ale managementului resurselor
umane din companiile nipone o reprezint angajarea pe via, practicat numai n ntreprinderile
de mari dimensiuni pentru personal ce reprezint elita firmei.237
Dar aceast practic are i dezavantaje ca urmare a faptului c ea nu stimuleaz
personalul la o mai bun pregtire, c n situaiile de restrngere a activitii, salariile reprezint
un element care greveaz costurile de producie.238 Schematizat, structura personalului
(salariailor) unei companii japoneze se poate reda astfel:

235

O. Nicolescu - Management comparat, Ed. Economic, 1998

236

C. Holroyd, K. Coates - Business in Japan, Times Media, 2000

237

Idem

238

Idem

176

MANAGEMENT COMPARAT

177

TOTAL
SALARIAI

25 - 40% din total

este " elita companiei


(angajare pe viata)

selectati experiment al,

eventual urmand

a fi angajati pe viata

Metode /tehnici specifice de


integrare a noilor angajati +
salariati existenti:
- vizeaz predominant
elita companiei, dar unele
tehnici se extind i la alte
categorii
- vizeaz o forma viitorii
manageri pentru a urma o
carier n organizaie

muncitori temporari

(part - time, cu ziua/

saptamana, etc.)

ntre diverse metode / tehnici specifice la care recurg firmele japonezii, pentru integrarea
noilor angajai, ct i pentru perfecionarea pregtirii salariailor existeni, amintim urmtoarele:
1) Recrutarea noilor angajai n firmele nipone se face n fiecare an n luna aprilie, dar
pregtirea lor pentru integrarea n cadrul ntreprinderii ncepe cu ase luni nainte de
momentul n care se ia decizia de angajare propriu-zis. Vizitele n ntreprindere reprezint
una dintre modalitile folosite, care presupune organizarea unor ntlniri informale cu
directorii executivi, ntlniri n care se prezint produsele ntreprinderii, structura
organizatoric, precum i alte elemente prin care se realizeaz cunoaterea viitoarelor locuri
de munc.
2) La angajarea viitorilor salariai se desfoar o ceremonie n care directorii executivi rostesc
cuvntri, au loc ntlniri cu reprezentanii sindicatelor, se prezint o serie de exigene
privind programul de pregtire, activiti sociale sau sportive pe care le ofer firma etc.
3) Procesul de pregtire n cadrul ntreprinderii japoneze cuprinde un program de orientare: una
sau dou sptmni, manageri executivi de la diferite niveluri ierarhice i din diferite

177

MANAGEMENT COMPARAT

178

departamente confereniaz asupra unor probleme specifice ntreprinderii. Unele firme mari,
cum sunt spre exemplu Sony, Hitachi sau Kawasaki Steel, prelungesc aceste perioade de
pregtire la una sau chiar ase luni.
4) Rotaia posturilor: reprezint o practic folosit n mod curent n ntreprinderile japoneze i
ea este orientat spre acumulare de cunotine din domenii diferite care nu sunt legate de
locul de munc al angajatului. n cadrul acestei tehnici de acumulare de cunotine din alte
sectoare dect cel n care va lucra salariatul, firmele japoneze recurg uzual la rotaia
periodic de posturi; aceast procedur are o ciclicitate anual. De exemplu, un cadru tehnic
dintr-o firm de producie va evolua succesiv:239
-

asamblare: 1,5 ani;

lefuire: 3 ani;

control calitate : 2 ani;

fabricaie: 4 ani;

vnzri: 2 ani
Aceast tehnic / procedur este aplicat pentru elita firmei de la angajare i pn la

pensionare; ntre multiplele avantaje: formarea de personal generalizat ce are o viziune complet
asupra firmei, se dezvolt relaii personale de prietenie ce vor favoriza CONSENSUL etc.
5) Meditaiile de tip ZEN reprezint o alt modalitate specific prin care se urmrete
dezvoltarea la angajai a modului de via n organizaie. Anumite ntreprinderi organizeaz
cluburi pentru pregtirea n domeniul autoaprrii (arte mariale); rezistena fizic i munca
n comun sunt dezvoltate la viitorii manageri prin programe specifice.
6) Pentru cei receni angajai, unele firme japoneze recurg la metode inedite de integrare ntr-o
echip:240
sunt trimii n grup la centre / case ale firmei din zona de munte unde vor fi pui la munci
fizice; sunt trimii la ferme agricole pentru a oferi ajutor gratuit; prin aceasta se sugereaz
c nu exist munci bune i mai puin bune; n plus, se consolideaz spiritul de echip
i de sprijin pentru a depi unele greuti mpreun; se asigur formarea unor relaii
personale ntre membri etc.
sunt trimii n grup ntr-o zon izolat unde vor sta o sptmn n corturi; rezult munc
i distracie n grup; ns survin i situaii neobinuite, greuti ce se vor a fi depite n
comun;
sunt pui s efectueze maruri de 26 mile n grup, pentru efort fizic i spirit de echip.
239

E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, pag.138

240

O. Nicolescu - Management comparat, Ed. Economic, 1998, pag. 223

178

MANAGEMENT COMPARAT

179

7) n aproape toate companiile japoneze, angajailor li se cere s in anumite jurnale n care s


nregistreze ntreaga lor pregtire, ce vor constitui planuri individuale n dezvoltarea carierei
lor; se adaug manualul firmei n care este descris amnunit compania, regulile ce trebuiesc
respectate de fiecare angajat etc.
8) O practic specific utilizat n domeniul resurselor umane n ntreprinderile japoneze este
reprezentat de sistemul de tutel care se aplic tinerilor angajai (relaia Oyabun - Kobun).
Mentorii sau tutorii se stabilesc dintre managerii de nivel mediu sau superior care se
consider modele de comportament, ndrumtori informali care ajut tinerii angajai s
neleag mai bine organizarea formal a ntreprinderii.
9) n firmele japoneze exist i multe situaii n care tinerii angajai nu respect disciplina i
regulile impuse, ceea ce conduce la rezultate mai slabe din punct de vedere al performanelor.
n astfel de situaii, n companiile japoneze se practic separarea respectivei persoane prin
acordarea unui birou lng fereastr (mago giwa zoku), ceea ce nseamn un blam pentru
persoana respectiv care a nregistrat rezultate slabe, dar care nu poate fi concediat.
Salarizarea n ntreprinderile japoneze este strns legat de vechime, nivelul salariului
variind direct proporional cu vechimea n munc, astfel nct la pensionare salariul este de
cteva ori mai mare dect la angajare. De asemenea, partea variabil a veniturilor salariailor este
suficient de mare pentru a face distincie ntre acetia n funcie de nivelul realizrilor pe care le
nregistreaz; aceast parte variabil a veniturilor poate s dein o pondere ntre 60% i 100%
din salariul de baz.241
Spre deosebire de SUA, decizia de angajare n firmele nipone revine efului / directorului
de MRU i nu supervizorilor; sursele uzuale de noi candidai la angajare: birouri de plasament,
agenii de munc, universiti, coli tehnice etc. Procedura standard la angajarea de noi salariai
n companiile japoneze:
- teste de personalitate
- teste de specialitate
- teste de limba englez (uzual)
- interviul
- investigarea trecutului i situaiei sociale a candidatului.

241

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.140

179

MANAGEMENT COMPARAT

180

5.14. TITLURI I CARACTERISTICI N MANAGEMENTUL NIPON


Pentru cineva din Europa este dificil s neleag marea diversitate de titluri, roluri i
funcii pe care i le atribuie japonezii, poate i datorit terminologiei care nu ntotdeauna are un
echivalent n terminologia american sau european. n tabelul 6.5. se prezint pe niveluri ale
managementului principalele titluri utilizate n firmele nipone.
Tabelul 6.5.
Nivel ierarhic

Terminologie

Semnificaie

Managementul

Keiei

Conductori

superior
Managementul mediu

Kannsha

Cadre medii

Bucho

Director de departament

Kacho

ef de secie

Managementul inferior

Kakaricho

ef de serviciu

(Junior management)

Daichisen kantokusha

ef de birou

Shokucho

Maistru

Hancho

ef de grup

Unhasekininsha

ef de atelier

Sursa: E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.152;


Pregtirea pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul de ntreprindere i de mrimea
acesteia; potrivit unor date furnizate de ctre Agenia de Coordonare n Management, n anul
1983 n categoria managerilor era inclus 8,1% din populaia activ, din care 0,8% erau femei.242
Potrivit unui studiu ntreprins de ctre I. Gow, ntre principalele caracteristici ale
managerilor japonezi se numr urmtoarele:243
n special n marile ntreprinderi care aplic angajarea pe via, promovarea managerilor
se face din interior, cu excepia unor cazuri de lips;
majoritatea managerilor din ntreprinderile mari japoneze au o diplom universitar, care
le permite o ascensiune spre vrful ierarhiei; dar aceast caracteristic nu trebuie
absolutizat, exist i manageri care nu posed o astfel de diplom dar a cror ascensiune
este ns mai lent. Dup S.U.A., Japonia dispune de cel mai mare numr de studeni n
nvmntul superior din lume;
242

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.152

243

I. Gow - Management comparat International; Burdu Management comparat, Bucureti, Editura Economic

180

MANAGEMENT COMPARAT

181

ocuparea unui post de manager n ntreprinderile nipone depinde nu att de numrul de


diplome de care dispune o persoan, ct de apartenena la ntreprinderea respectiv; n
ultima perioad, un numr mare de japonezi urmresc s obin un MBA n strintate;244
pn la nivelul de ef de secie, managerii din ntreprinderile japoneze fac parte din
sindicatul de la nivelul respectivei firme;
promovarea managerilor n ntreprinderile japoneze se realizeaz pe baz de vechime i a
unei ndelungate evaluri a activitii acestora, astfel ca fiecare superior ajunge s aib o
vrst mai mare dect subordonaii si.
Ca urmare a considerrii ntreprinderii ca persoan moral ca o colectivitate,
candidaii la diferite posturi de manageri sunt foarte atent verificai pe baza onor teste de
aptitudini i teste psihologice mult mai amnunite dect cele care se utilizeaz n rile
occidentale.245

5.15. TRAININGUL MANAGERILOR JAPONEZI


Cu att ntreprinderea este mai mare cu ct va investi mai mult n sistemul de pregtire a
personalului, i a managerilor. Nivelul cheltuielilor alocate pentru pregtire este destul de dificil
de stabilit datorit faptului c ntreprinderile japoneze practic simultan dou forme majore de
training:246
a) Pregtirea la locul de munc
Indiferent c sunt absolveni de nvmnt superior sau nu, angajaii firmelor nipone
urmeaz o pregtire la locul de munc nsoit de rotaia posturilor; firmele japoneze acord
atenie organizrii acestor programe de pregtire la locul de munc; ele au la baz principiul
potrivit cruia cel care tie nva pe cel care nu tie.
Formatorul n cadrul sistemului OJT nu este neaprat superiorul celor care urmeaz
pregtirea, ci unul care a fost pregtit n cadrul aceluiai sistem sau un participant la cursurile
organizate de ctre Asociaia Japonez de Management (JMA), sau Asociaia Nipon de

244

H. J. Harrington , J. S. Harrington Total Improvement Management.

245

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.152

246

Idem

181

MANAGEMENT COMPARAT

182

Management Administrativ (NOMA); pregtirea la locul de munc, vizeaz urmtoarele


obiective:247
pregtirea de generaliti competeni;
creterea capacitii de prelucrare a informaiilor din diferite domenii;
achiziionarea de competene multiple;
dezvoltarea capacitii de a lucra n echip;
depistarea activitilor n care personalul realizeaz cea mai nalt productivitate;
aprecierea colegilor din diferite compartimente;
asigurarea armoniei n cadrul ntreprinderii.
Acest sistem de pregtire prin rotaia posturilor este considerat al patrulea ca importan dup
cursurile urmate n exteriorul ntreprinderii, stagiile n ntreprinderi i evaluarea prin intermediul
aplicrii managementului prin obiective; rotaia posturilor este utilizat i n cazul de promovare
rapid n anumite condiii speciale, care impun accelerarea procesului normal de promovare pe
baz de vechime.248
b) Pregtirea n afara locului de munc
Aceast modalitate de pregtire are la baz preocuparea unui individ de a dobndi
cunotine sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau ncurajat de ctre ntreprindere.249
Formarea i promovarea managerilor de nivel mediu n afara locului de munc are la baz
n principal dou metode:250
ncurajarea urmrii unor cicluri de pregtire n afara ntreprinderii a unor cursuri prin
coresponden sau a unor STAGII organizate de ctre firm;
managementul prin obiective prin care se urmrete i o autoevaluare.
Pentru pregtirea n afara ntreprinderii, firmele nipone i trimit managerii n institute
specializate din ar sau din strintate pentru a dobndi cunotine n diferite domenii care din
punct de vedere al importanei se ierarhizeaz astfel:251
1. Comportamentul personalului n strintate;
2. Strategie, planificare, managementul ntreprinderii;

247

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag. 154

248

Idem

249

Ibidem

250

H. J. Harrington , J. S. Harrington Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995

251

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag. 154

182

MANAGEMENT COMPARAT

183

3. Gestiunea personalului, a organizaiei;


4. Stabilirea relaiilor industriale;
5. Iniiativa de jos n sus;
6. Antrenarea i formarea subordonailor;
7. Identificarea i soluionarea problemelor;
8. Aptitudinea de a comunica;
9. Creativitate, dezvoltare;
10. Noile tehnologii;
11. Dobndirea i dezvoltarea de competene;
12. Gestiunea vnzrilor;
13. Gestiunea contabil;
14. Birotic i informatic;
15. Imaginea ntreprinderii.
n Japonia nu exist practic o coal a managerilor dup modelul Harvard, singura coal
ce acord un MBA este coala Superioar de Comer Keio, care n doi ani permite studenilor s
obin o astfel de diplom. n general, cei care dispun de o diplom MBA au obinut-o ntr-o
universitate din strintate ca Harvard, MIT, Londra, Manchester etc.

5.16. SISTEMUL KANBAN: REVOLUIA JAPONEZ N


ORGANIZAREA PRODUCIEI
La finele secolului trecut att Europa ct i SUA au trebuit s admit faptul c formula
japonez de organizare a produciei industriale va constitui formula de baz n managementul
industrial din secolul XXI.252 Astfel s-a admis ideea c fabrica anului 2000 va rmne
esenialmente mecanic, roboii i diverse maini/echipamente fiind prezente, ns principiile de
organizare i sfera de interes a top managementului se modific considerabil. ntre concepia
managementului industrial dezvoltat de F. Taylor (1900) i concepia actual privind organizarea
produciei industriale (2000) au survenit diferene enorme de abordare; schematizat astfel de
diferene se rein n figura numrul 5.10.

252

Mark L. Cliford, Pete Engardio Meltdown. Asias Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000

183

MANAGEMENT COMPARAT

184

Fig. nr. 5.10. Noua concepie privind organizarea produciei industriale


ANUL 1900: F.W. Taylor
Abordarea i interesul:
Top Managementul se concentrarea
pe:
- Fabricaie
- Montaj
Alte activiti ce precedau
producia propriu zis sau
o completeaz erau
gestionate distinct

Anul 2000: Concepia Japonez


KANBAN
Abordarea i interesul:
Top Managementul vizeaz deopotriv:
- Fabricaie
- Montaj
- Reparaii
- Control general
- Transport intern
- Gestiune
- Marketing
- Proiectare
- Aprovizionare
- Desfacere
- Service

Sursa: Adaptat dup I. Plumb Volumul Managementul pe domeniu de activitate; n lucrarea O.


Nicolescu, I. Plumb .a. coord. Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei,
Vol. I, II, III, IV, Editura Economic, 2003;
Aa cum estimeaz unii analiti, se pare c producia industrial din secolul XXI va avea
la baz o nou teorie organizatoric, teorie care se bazeaz ea nsi pe concepte distincte253:
-

Gndirea statistic;

contabilitatea general;

abordarea sistemic.
Sistemul Kanban reprezint un model de livrare a unor pri componente/subansamble

necesare fabricrii produselor ce combin asigurarea la timp a acestor componente cu o


programare riguroas a fluxurilor de fabricaie, pentru reducerea costurilor cu stocarea acestor
componente i realizarea la timp a produselor; mai precis, acest concept de organizare presupune

253

I. Plumb Volumul Managementul pe domeniu de activitate; n lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb .a. coord.

Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economic, 2003

184

MANAGEMENT COMPARAT

185

o producie tras de postul de lucru din aval254. Dezvoltarea sistemului Kanban de ctre
companiile nipone a fost impus de insuficiena materiilor prime, a resurselor financiare necesare
produciei industriale; economia japonez a resimit lipsuri de acest fel att nainte de rzboi ct
i dup 1950.255
Astfel de probleme au constituit o preocupare mai serioas pentru T.Ohno, vicepreedinte
la Toyota, care avea n sarcin direct problematica legat de proiectarea mecanic. Concepia
asupra produciei a lui T. Ohno a fost puternic influenat de funcionarea supermarket-ului
american. Conducerea unui supermarket din SUA a impresionat pe T. Ohno i grupul de
manageri de la Toyota, care i-au pus ntrebarea dac aceste principii nu pot fi utilizate i n
producia de autoturisme, care este extrem de complex, necesitnd asamblarea a mii de
componente n diferite variante n funcie de modelul care a fost comandat. Astfel, fabricarea
unui automobil necesit aproximativ 10.000 de repere, fiecare fiind proiectat i fabricat relativ
autonom; urmeaz ulterior transportul i ansamblarea n structura produsului final. n domeniul
produciei se combin previziunile din vnzrile preconizate cu programarea produciei pentru
fiecare stadiu al procesului de fabricaie; coordonarea este asigurat prin crearea unor stocuri
care s asigure continuitatea n fabricaie, aa cum reiese din figura 6.10. Caracteristica
principal a sistemului folosit de ctre Toyota i de ctre alte firme const n orientarea ctre
cererea din stadiul final al fabricaiei, cerere care trebuie asigurat cu un minimum de stoc de
produse finite; n continuare, pentru fiecare faz a procesului de fabricaie se vor asigura la
timpul oportun componentele necesare; deci, cerinele pentru producie se vor stabili n sens
invers procesului de fabricaie, astfel nct n loc s se mping producia ctre fazele finale,
aceasta se trage. n sistemul Kanban, pentru fiecare etap a procesului de fabricaie se stabilesc
foarte exact toate componentele necesare, att din punct de vedere cantitativ, ct i al
momentului n care trebuie s fie consumate n producie.256

254

I. Plumb - Idem

255

H. J. Harrington , J. S. Harrington Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995

256

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag. 142

185

MANAGEMENT COMPARAT

186

Fig. 6.10 Modelul de producere i de consum al unui semifabricat


Producie
Uniti
pe
lun

Consum

Stoc

cc

Timp

Timp

Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, pag. 142, Management Comparat
Internaional,
Ediia a II a, Editura Economic 2004;
Firma Toyota folosete un plan anual care se mparte apoi n planuri lunare a cror
realizare se urmrete n dou etape:257
- prima etap rezid n estimarea produciei pe fiecare tip i model de autoturism;
- a doua etap implic o actualizare a planului de producie lunar pentru a obine un plan
operaional.
Aceste informaii sunt transmise muncitorilor pentru ca ei s-i stabileasc necesarul de
fabricat i de livrat conform planului pe fiecare schimb i pentru fiecare model de autovehicol.
ntreaga activitate de programare este realizat cu ajutorul unor programe de calculator, care
pune la dispoziia muncitorului informaiile necesare pentru a efectua un control permanent al
nivelului stocurilor nejustificate. Cuvntul KANBAN provine de la un plastic, care iniial era o
bucat de hrtie, plastic ce furnizeaz informaii muncitorului despre fiecare stadiu al procesului
de fabricaie.258 n mod obinuit sunt dou cartele de plastic (Kanban), adic una care comand
transportul i una care comand fabricaia259. Iniierea metodei n anii 50 a plecat de la observaia
simpl c unele operaii tehnice adaug valoare asupra unei piese/reper, n timp ce alte operaii
efectuate asupra aceluiai reper nu adaug nici o valoare, ns implic costuri; dintr-o statistic

257

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.142

258

I. Plumb Volumul Managementul pe domeniu de activitate; n lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb .a. coord.

Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economic, 2003
259

Idem

186

MANAGEMENT COMPARAT

187

rezult c pentru un reper complex sunt necesare 160 de ore timp total de fabricaie, din care n
decursul a numai 40 de minute se adaug valoare260.
n trecut Kanban funciona numai n domeniul produciei n cadrul firmei Toyota, azi a
fost extins i la numeroii furnizori ai firmei; n acest fel legturile ntre firma Toyota i furnizori
au devenit mult mai strnse tinznd treptat spre relaii de colaborare ntre cele dou pri; tot n
mod treptat, firma Toyota i-a redus numrul de furnizori la circa 340 firme, n timp ce General
Motors continu s aib 6000 de furnizori. Relaiile ntre constructorul de maini Toyota i
furnizorii si au la baz un contract mai larg n care se prevd: cantiti convenite, termene de
comand i de predare, reguli de acceptare a reperelor; Toyota stabilete preul final, de exemplu
12000 USD, pre pe care ulterior l defalc pe toi cei 340 de furnizori ai si; dac firma
subfurnizoare nu se poate ncadra n preul ce-i revine urmeaz o curb de nvare pe parcurs de
4-5 ani n care cele dou pri coopereaz strns pentru a partaja costurile i beneficiile261.
Spre deosebire de liniile clasice de fabricare a produselor care se ntlnesc n multe dintre
ntreprinderile occidentale, sistemul Kanban presupune un control al ansamblului liniei ce poart
denumirea de Jidoka262:
- prin Jidoka se asigur oprirea fluxului de producie atunci cnd se descoper orice tip
de defect; orice muncitor poate opri banda automat de montaj; aparent se reduce productivitatea
ns se asigur premizele aplicrii principiului TQM;
- n centrul liniei se gsete un panou de afiaj denumit Andon pe care se afieaz
permanent principalii indicatori ai produciei; pe acest panou se indic locul unde s-a oprit
fluxul, aria de extindere a problemei etc.;
- n exploatarea unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face dect n cazuri
extreme, sistemul Jidoca permite oricrui muncitor s opreasc linia de montaj pe diferite
motive;
Sistemul Jidoka, mpreun cu conceptul JIT i altele similare, vizeaz identificarea sursei
unor disfuncionaliti i remedierea acestora n timpul cel mai scurt; n esen se vizeaz a
reduce costurile finale i a crete calitatea. Diferenele dintre un sistem de producie convenional
i sistemul Kanban sunt redate sintetic n tabelul 6.6.

260

Ibidem

261

I. Plumb Volumul Managementul pe domeniu de activitate; n lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb .a. coord.

Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economic, 2003
262

Idem

187

MANAGEMENT COMPARAT

188

Tabelul 6.6.
KANBAN

CONVENIONAL

Construcie

Inflexibil

Flexibil

Seria de fabricate

Loturi mici

Loturi mari

Stocurile

Vzute ca o risip

Favorizeaz flexibilitatea

Sensul planificrii

ncepnd cu ultima faz

ncepnd cu prima faz

Costurile informrii

Reduse

Ridicate

Fixarea termenilor

Frecvent

Rar

Controlul

Descentralizat

Centralizat

operaional
Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, pag 143;
Sistemul Kanban este o linie de fabricaie relativ inflexibil, pe care stocurile tampon
sunt reduse la minumum, n cadrul creia muncitorii reprezint un real sprijin pentru controlul de
calitate; o astfel de linie la Toyota are un ritm mai redus dect o linie convenional din S.U.A.,
dar se vor nregistra mai puine defecte, mai puine remedieri i un nivel mai redus al stocurilor
necesare funcionrii; n final se reduc costurile totale dar crete calitatea i condiiile de livrare
cerute de client.263 Sistemul nu numai c stabilete anumite reguli de control al nivelului
stocurilor i de programare a produciei, dar el reprezint i un rspuns adecvat la cerinele mereu
n schimbare ale mediului, a pieei interne i externe.264 n conexiune cu sistemul Kanban firma
Toyota a dezvoltat relaii pe termen lung cu clienii si; uneori clienii sunt implicai n
proiectarea viitorului automobil; vnzarea i condiiile de pia devin criteriul fundamental dup
care se orienteaz producia n sistem Kanban265. mpreun cu alte tehnici folosite n domeniul
managementului produciei, ntre care robotizarea, Kanban asigur o nalt competitivitate a
firmelor japoneze prin garantare livrrii la termen i n condiiile de calitate a produselor cerute
de pia.266 Este de remarcat faptul c dezvoltarea principiului Kanban s-a fcut pas cu pas,
necesitnd aproape 20 de ani de munc, creatorul ei fiind considerat directorul T. Ohne de la
firma Toyota.

263

I. Plumb Volumul Managementul pe domeniu de activitate; n lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb .a. coord.

Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economic, 2003
264

Idem

265

Ibidem

266

Ibidem

188

MANAGEMENT COMPARAT

189

Aa cum modelul taylorist a devenit dup cteva decenii structura invizibil n


managementul clasic, tot aa se poate prezuma c organizarea produciei tip Toyota va domina
managementul secolului XXI; ideea de baz a acestor noi teorii nu se exprim att n economii
de resurse ct n termeni de obiective operaionale ctre care se tinde i care abordate n comun
asigur o mare productivitate267:
- zero defecte: de exemplu Chevrolet nregistreaz circa 400 de cderi iar Toyota 55 de
cderi la 100 de autovehicole anual;
- zero stocuri: la Toyota i alte companii nipone stocurile sunt pentru maxim 2 ore;
- zero ntreruperi: timpul de pregtire a utilajelor n Japonia este de 10 minute fa de 4-5
ore n Occident;
- zero defeciuni ale echipamentelor/utilajelor folsite;
- zero documente folosite prin recursul la calculator i proiectarea/conducerea produciei
pe calculator.

5.17. POLITICA DE DISTRIBUIE N COMPANIILE JAPONEZE


n opinia unor specialiti, printre care se numr i P. Drucker, una dintre particularitile
managementului nipon const n separarea responsabilitilor pentru producie i pentru
marketing, concretizat n crearea unor firme comerciale specializate, care poart denumirea de
Sogoshosha i care sunt printre cele mai mari din lume. Strategiile de marketing japoneze au fost
influenate i de opiunea firmelor productoare nipone de a-i vinde produsele lor prin
comercianii cu amnuntul. Spre exemplu, n domeniul televizoarelor i aparaturii stereo,
comerciani cu amnuntul renumii ca Montgomery Ward sau Sears Roebuck, care aveau legturi
tradiionale cu productori din S.U.A., au ajuns s vnd produse japoneze; dezvoltndu-i astfel
de canale de distribuie, productorii japonezi au obinut un avantaj concurenial printre
consumatorii locali.268
Din punct de vedere istoric, izolarea geografic a Japoniei a condus la conceptul de
control al pieelor internaionale de ctre productorii niponi prin crearea acestor Sogoshosha
(Sogo totul n jurul, Shosha companie de comer internaional) de obicei susinute de
267

H. J. Harrington , J. S. Harrington Total Improvement Management; I. Plumb Volumul Managementul pe

domeniu de activitate; n lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb .a. coord. Abordri Moderne n Managementul i
Economia Organizaiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economic, 2003
268

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.147

189

MANAGEMENT COMPARAT

190

ctre guvern.269 Conceptul de companie comercial nu are acelai neles n toate contextele
datorit diferenelor care apar din punct de vedere politic, juridic, organizaional i cultural;
Ozawa definete compania comercial ca o organizaie industrial specific japonez, aproape
inexistent n alt parte; sunt mii de companii comerciale n Japonia care se clasific dup
diferite criterii.270
Companiile comerciale japoneze sunt recunoscute pentru puternica lor baz
informaional att referitoare la structura marilor grupuri economice, ct i la particularitile
pieelor din ntreaga lume.271 Strategiile firmelor japoneze se bazeaz pe un puternic sistem
informaional dezvoltat de cele zece mari companii comerciale, cu birouri deschise n toat
lumea; ele lucreaz cu un numr superior de persoane fa de numrul de persoane angajate n
birourile strine din Japonia, aa cum reiese din tabelul 6.7.
Tabelul 6.7. Japonezi n strintate fa de strini n Japonia
Japonezi n afar

Strini n

Japonia
Birouri

Angajai

Birouri

Angajai

3/1

4/2

S.U.A.

931

21 644

167

1628

17,9

7,5

Europa

597

13 223

97

852

16,2

6,4

Asia de Sud-Est

1263

26 705

156

1423

12,4

5,3

Alte zone

1302

23 937

124

2248

9,5

9,4

Sursa: E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag. 148


Aceste reele informaionale japoneze din domeniul comercial rivalizeaz cu reelele
diplomatice ale multor ri.272 Astfel, personalul implantat n strintate de ctre firme japoneze
cum sunt Mitsui, Mitsubishi i Marubeni are legturi directe cu birourile lor din Tokio i Osaka
din mai mult de 100 de ri; din 1978 firma comercial Marubeni avea 130 de baze n toat
lumea conectate prin telex, reeaua ei de comunicaii se ntindea pe 400 000 de kilometri,
primind zilnic 20 000 de mesaje.273 Marile companii comerciale alocau aproximativ 10% din

269

Idem

270

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag. 148

271

Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002

272

E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, pag. 148

273

Idem

190

MANAGEMENT COMPARAT

191

cheltuieli pentru comunicaii internaionale, ceea ce a determinat aprecierea n anumite cercuri c


Sogoshosha ar avea doar dou rivale prin prisma informaiilor: Pentagonul i Vaticanul.274
n Japonia exist trei tipuri de companii comerciale, fiecare rspunznd unor nevoi
diferite.275

Primul tip, denumit Sogoshosha, este reprezentat de cele mai mari nou companii
(Mitsubishi Corp, Mitsui & Co., C. Itoh & Co., Marubeni Corp, Sumitomo Corp, Nissho
Iwai, Toyo Menka, Kanematsu Gosho i Nichimen Co.) care domin importul i exportul
Japoniei; activitile lor: cumprri i vnzri de produse i servicii, servesc ca bnci prin
acordarea de mprumuturi, stabilesc joint-ventures n strintate sau servesc ca intermediari
ai unor agenii din alte ri; atuul lor principal este impresionantul lor sistem informaional,
adic informaiile sau cunotinele.

Al doilea tip de companii comerciale sunt Senman Shosha care sunt specializate pe produse
i piee sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei; spre exemplu, o mic firm comercial
satisface numai pieele din Asia ale produselor farmaceutice fabricate n sudul Japoniei; o
alt firm de dimensiune medie concentreaz comercializarea motoarelor i pompelor din
Africa francofon.

Al treilea tip de companii comerciale n Japonia, cu cea mai rapid cretere, sunt cele ale
productorilor de electronic, automobile, echipamente de birou i maini de precizie;
productorul poate stabili legturi directe cu consumatorul pentru a-i dezvolta activitatea de
service i pentru a-i crea o anumit imagine favorabil; spre exemplu, Matsushita avea 6000
de magazine prin care i desfcea produsele sale.
Politica de distribuie a firmelor nipone include intermediari i vnztori care au legturi

strnse cu productorii i cu consumatorii de pe piaa internaional; aceste companii sunt nu


numai exportatoare, ci i importatoare, Sogoshosha deinnd aproape jumtate din importul
Japoniei i o cincime din comerul intern.276 Totodat, Sogoshosha realizeaz importante
investiii n strintate care mpreun cu celelalte activiti demonstreaz o mare concentrare a
puterii economice a acestor companii.277 Strinii au susinut adesea c sistemul de distribuie
japonez face parte, alturi de barierele tarifare i tehnice, de reglementrile guvernamentale i de

274

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag. 149

275

Idem

276

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.149

277

Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the Worl Economy, Rowman & Littlefield Publishers,

Inc. New York, 1998;

191

MANAGEMENT COMPARAT

192

psihologia japonezilor, din ansamblul de elemente care frneaz ptrunderea produselor strine
pe piaa japonez.278 n realitate, productorii din afara Japoniei nu in seama de diferenele
culturale care explic sistemul de distribuie japonez, care are implicaii asupra preurilor
practicate, datorit numeroilor intermediari.279
n Japonia exist presiuni pentru modernizarea sistemului de distribuie att din interior,
ct i din exterior.280 Dintre presiunile externe pentru schimbare, unele provin din creterea
importurilor ca rezultat al necesitilor de consum bazate pe disponibiliti de venituri. n aceast
direcie se impune crearea de noi ci de distribuie pentru produsele unor importante firme
strine care ptrund tot mai mult pe piaa japonez cum sunt IBM sau Xerox.
Deschiderea pieei japoneze pentru produsele din rile occidentale este strns legat i de
tendina Japoniei spre o societate de consum, dar structura consumului unui japonez este diferit
de cea a unui occidental, element de care trebuie s se in seama cnd se intenioneaz s se
ptrund pe aceast pia.281 ntre diverse explicaii avansate cu privire la succesul economiei
japoneze dup 1950, cultura specific societii nipone, cultur privit ca programare mental
colectiv a unui grup social, se regsete tot mai frecvent n diverse analize.282 Astfel, conform
opiniei lui Abbass i Vogel, explicarea succesului economic al Japoniei ar trebui s fie
identificat pe baza urmtorilor factori specifici culturii nipone283:
-

tratarea educaiei i alimentaiei ca factor de progres;

abordarea calitii ca o arm economic n competiia global;

utilizarea structurii Zaibatsu n organizarea macroeconomic a afacerilor (nelegem un grup


industrial-financiar controlat de o familie);

recurgerea la structuri Keiretsu ca aliane strategice de afaceri;

adoptarea sistemului Ringi n procesul decizional al companiilor nipone;

rotaia posturilor i focalizarea pe toate segmentele MRU;

sistemul de angajare pe via i tehnici de motivare a salariailor.

278
279

H. J. Harrington , J. S. Harrington Total Improvement Management.


E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.149

280

C. Holroyd, Coates - Business in Japan, Times Media, 2000

281

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.149

282

Hofstede Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation

(IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;


283

Erza F. Vogel Japan as Number One: Lessons, Harvard Universitz Press, 1978; Abbass F. Alkhafaji

Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995

192

MANAGEMENT COMPARAT

193

5.18. ROBOII N SOCIETATEA JAPONEZ


Aa cum aminteam anterior, n anii `60 firmele nipone folosesc primul robot industrial i
prima mn mecanic, aplicarea fiind experimentat n industria auto.
Primul robot industrial a fost produs n 1968 de ctre Kawasaki Heavy Industries Ltd. sub
o licen din S.U.A. ntre timp, Japonia a devenit punct de referin n lume avnd mai mult de
150 de companii angajate n producerea de roboi i avnd cel mai mare numr de roboi
industriali n folosin.284 Dei concepui n SUA, prima generaie de roboi se va fabrica n
Japonia, dup care inginerii japonezi, n urma studierii lor i-au adaptat la ndeplinirea unor
activiti din producia intern.285 Dup aproximativ zece ani de studiu, testri i aplicaii,
robotica a fost convertit ctre sectoarele n cretere nu numai de pe piaa intern, ci din ntreaga
lume; termenul Sistem Flexibil de Producie a devenit cuvntul de ordine pentru transformarea
liniilor de montaj tradiionale n sisteme robotizate.286
Conform cu James Abegglen, producia de serie mare de roboi n Japonia a nceput n
1969 i a crescut exponenial i ca numr de uniti i ca valoare a produciei:287
-

anii 70: 1000 buc. (valoare 2 miliarde yeni);

anii 75: 5000 buc. (valoare 10 miliarde yeni);

anii 80: 23 000 buc (valoare 40 miliarde lei);

anii 90: 50 000 buc; valoare 2 mld. USD (100 mld.).


Totui la baza acestui succes s-a aflat o strategie coerent a firmelor japoneze, strategic

iniiat nc din anii '70:288


a) firmele japoneze au alocat un procent tot mai nsemnat din cifra de afaceri pentru cercetare dezvoltare (n medie de la 5-10%, fa de 3-6% pentru firmele occidentale);
b) numrul de brevete de invenii a crescut n Japonia mai rapid dect n SUA sau alte ri
europene:

1960: firme ca GE, IBM, Philips sau Siemens nregistrau anual 200 - 600 Brevete: firmele
japoneze, HIitachi sau Toshiba, nregistrau anual 10-30 brevete;

1990: firmele occidentale au rmas aproximativ la aceleai numr de brevete / an: firmele
japoneze au ajuns 300 - 500 brevete / an.

284

Idem

285

Ibidem

286

Idem

287

J. Abegglen - Kaicha, The Japanese Corporation; Basic Book, 1985

288

Idem, pag 108 -109

193

MANAGEMENT COMPARAT

194

n ntreprinderile mari, roboii asigur flexibilitatea n programarea produciei pentru


diversele componente de pe aceeai linie de asamblare. Firmele Toyota i Nissan au introdus
deja elemente ale programrii cu ajutorul calculatoarelor i tehnicii Kanban de gestionare a
stocurilor, astfel nct pe aceeai linie de producie pot fi obinute mai multe variante ale
aceluiai model de automobil.289 Micile ntreprinderi au oportunitatea ptrunderii pe anumite
segmente de pia rezervate de ctre marile ntreprinderi, ntruct roboii creeaz posibilitatea
egalizrii costurilor de producie nregistrate att n marile ntreprinderi, ct i n micile
ntreprinderi.290 Aa se explic dezvoltarea n Japonia a robotizrii i n micile ntreprinderi,
aciune care de altfel este susinut i de ctre guvern.291
Ca i-n cazul SUA sau Europa, vom putea discuta separat de aplicarea roboilor n:
- domeniul industrial;
- alte domenii de utilizare a roboilor.

a) Domeniul industrial
n acest domeniu estimrile arat c Japonia deine locul I n lume ca numr de roboi
utilizai292:
- peste 350000 roboi industriali n funciune i se instaleaz anual circa 30000 noi uniti
robot multiscop;
- exist circa 150 de companii nipone ce fabric roboi i export anual circa 20% din
producie; producia mondial este de circa 8 miliarde USD anual (2001) i crete anual
cu o rat de 20-25%; totui densitatea folosirii roboilor ca numr uniti la 10000
salariai din industria productoare este mai mic n Japonia fa de Germania sau alte
ri occidentale;
- exist circa 65 de universiti i colegii ce dispun de laboratoare avansate de robotic;
firmele japoneze au prezentat deja tipuri dintre cei mai avansai roboi:

Sony Aibo;

Honda Asimo

Sony SDR- 3S

Se bazeaz pe tehnici de
IA i se apropie de
comportamentul omului

289

E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, pag.145

290

Idem

291

Ibidem

292

A. Predoi Noile tehnologii de vrf, Ed. Politic, 1983; IFR Comisia ONU 2004; Robotics Trends; Japan Robot
Association

194

MANAGEMENT COMPARAT

195

Cercetarea aplicat n Japonia se concentreaz n direcia soluionrii unor aspecte


precum interaciunea om-robot, mobilitatea roboilor, capacitatea robotului de a vedea, vorbi i
simi; rmne ca viitoarele generaii de roboi s nvee. Datele statistice pentru 2002 arat
clar poziia Japoniei n utilizarea roboilor industraili (mii uniti).293

350
233
104
Japonia

UE 15

SUA

b) Alte domenii de aplicare a roboilor n Japonia


i n aceast direcie societatea nipon a preluat i difuzat rapid munca roboilor:
- n domeniul activitilor spaiale;
- n domeniul mediului i situaii de catastrof, accidente;
- n exploatarea realitii virtuale;
- n dirijarea traficului pe autostrzi;
- n activitatea zilnic a spitalelor i alte uniti medicale;
- n domeniul asistenei persoanelor cu disabiliti.
Se estimeaz c pn n anul 2010 majoritatea familiilor nipone vor apela la sprijinul
unui robot n supravegherea locuinei i muncii familiale, administrative; circa 4 milioane de
astfel de roboi vor fi folosii n aceast direcie nc din 2008, din care 1/3 probabil n familiile
nipone.294
ntr-o perioad relativ scurt, mai puin de trei decenii, Japonia a devenit principalul
utilizator i unul dintre cei mai mari exportatori de roboi; printre utilizatori de roboi din Japonia
se numr industria de automobile, urmeaz apoi industria de maini electrice, de materiale
293

IFR Statistical Department www.stat.org

294

IFR Statistical Department www.stat.org

195

MANAGEMENT COMPARAT

196

plastice i de prelucrare a metalelor.295 Roboii au revoluionat activitatea n diferite domenii cum


este, spre exemplu, montajul automobilelor.
Este evident c firmele nipone vor viza s-i conserve avansul deinut n robotic i pe
intervalul urmtoarelor dou sau trei decenii; noile generaii de computere i roboi fabricai din
ADN artificial, tehnicile de programare n IA sunt deja realiti din mari laboratoare de R&D
din Japonia; fondurile alocate de companiile nipone pentru fabricarea noilor generaii de roboi
sunt n cretere exponenial i sunt de anticipat rezultate rapide n urmtorii ani.

5.19. TEMA DE CONTROL


1. ncadrarea personalului i managerilor pe posturi n structura organizatoric a firmei nipone,
conform profesorului Burdu.
2. Poziia economiei japoneze n competiia global.
3. Conceptele Yang i Yin aspecte teoretice.
4. Atitudinea angajatului n organizaiile japoneze concepte.

5.20. TESTUL DE AUTOEVALUARE


1. Istoria economiei nipone consideraii.
2. Managementul aplicat de ctre firmele nipone.
3. Revoluia japonez : TQM.

295

Idem

196

MANAGEMENT COMPARAT

197

5.21. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE


1. Hofstede Geert Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe,
London, 1991
2. Holroyd C., Ken Coates Business in Japan, Times Media, 2000
3. Holroyd C., Ken Coates Success secrets to maximize businness in Japan Times Media
Private Ltd, Portland, 2000
4. Humble John Management by Objectives, Editura BIM, London, 1972
5. Huntington Samuel The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order,
Simon & Schuster, Sydney, 1997
6. Imai M. Kaizen, McGraw Hill N.Y, 1986
7. King A., B. Schneider The First Global Revolution A Report by the Council of the Club
of ROME, Simon &Schuster, Sydney, 1992
8. Lewin Kurt Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948
9. Lundell D. The Art of War, The McGraw Hill, 1997
10. Makridakis S. Simple Market Europe, Basisik Publisher, Oxford 1991
11. Maynard H.B., S.E. Mehrtenes Al patrulea Val. Afacerile secolului XXI, Editura Antet,
1997; tradus din englez Ediia 1993
12. McCarmick John Undestanding the EU, Palgrave, Second Ed. 2002
13. Nath Raghu Comparative Management A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988
14. Nicolescu Ovidiu Management comparat, Editura Economic, 1998
15. Nicolescu Ovidiu Management Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia
a II a, Editura Economic, Bucureti, 2001

197

MANAGEMENT COMPARAT

198

Unitatea de nvare nr. 6

ABORDRI MODERNE N MANAGEMENTUL


INTERNAIONAL

Timpul de studiu individual estimat: 4 h

Competenele specifice unitii de nvare:


Dup studiul acestei uniti de nvare studentul va avea cunotine despre:
concepte aplicate in cadrul firmelor de succes
MBO
reengineering-ul companiei

Cuprinsul unitii de nvare:


6.1. MBO
6.2. Excelena n afaceri
6.3. Reengineering-ul companiei
6.4. Firma holonic
6.5. Posibile dezvoltrii viitoare
6.6. Tema de control
6.7. Testul de autoevaluare
6.8. Bibliografia specific unitii de nvare

6.1. MBO
Prima teorie remarcabil i unitar n managementul modern aparine lui Peter Drucker,
prin lucrarea The Practice of Management, publicat n 1954.296 n esen, prin aceast lucrare
Drucker dezvolt sistemul de management prin obiective ca un principiu fundamental de
296

Drucker P. The Practice of Management, Heinmann, 1954

198

MANAGEMENT COMPARAT

199

management, principiu ce trebuie aezat la baza oricrei afaceri ce aspir spre succes pe termen
lung.
Totodat, Drucker afirm explicit c sistemul MBO se va dezvolta ca o filozofie i o
teorie general a managementului. 297
Totodat, caracterul sistemic al MBO i funcionarea sa ca un sistem holonic deriv din
urmtoarea schem propus:298

PROCES DE
TRANSFORMARE
(activiti):

INPUTS
diagnoz situaie;
efort de asimilare;
potenial existent;
studierea ciclului
afacerilor;
training;
cunotine.

sistem d e obiective;
organigram si alte subsisteme;
mentaliti i comp ortamen t;
sistem d e relaii ierarhice;
sistem d e bugete
sistem d e control.

OUTPUTS
descentralizare;
motivare;
profit i cretere;
atitudini noi;
redresare;
stiluri de management
aplatizarea
evoluiei ciclice.

FEEDBACK

Dup opinia noastr sistemul MBO reprezint o concepie unitar asupra conducerii
organizaiei, prin care se definesc n comun i se integreaz obiectivele individ-organizaie spre
un singur scop, iar aprecierea contribuiei fiecruia se bazeaz pe rezultate msurate
periodic.299
Putem delimita 15 trsturi principale ale conceptului de MBO, dup cum urmeaz:
-

prin aplicarea MBO sunt incluse n obiectivele vizate de firm i o parte a

doreinelor manifestate de membrii organizaiei;


-

la proiectarea sistemului de obiective particip (prin negociere) toi membrii

organizaiei, fapt ce asigur o perspectiv fundamental diferit de viziunea tradiional


asupra actului de conducere; materializarea acestei trsturi n practic necesit
nelegerea conceptului de linking pin a lui Rensis Likert;
297

Drucker P. The Practice of Management, Heinmann, 1954

298

Burciu A. MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999

299

Burciu A. MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999

199

MANAGEMENT COMPARAT
-

200

obiectivele fundamentale propuse de organizaie rezult n urma unui proces de

negociere ntre efi i subordonai, de la vrf i pn la baza piramidei;


-

prin aplicarea sistemului MBO se ncearc coborrea sistemului de obiective

pn la nivelul executanilor;
-

aplicarea MBO asigur pe ansamblu organizaie o puternic, motivare specific,

ce poate fi utilizat ca un instrument de control indirect;


-

sistemul MBO nu face abstracie de motivarea general i instrumentele

consacrate de motivare a indivizilor la nivel organizaional; autocontrolul generat de


motivarea specific sistemului MBO este dublat de un control clasic i permanent;
-

aplicarea MBO favorizeaz procesul comunicrii pe ansamblul organizaiei;

sistemul MBO pune un accent deosebit pe rezultatele concrete obinute de

manageri i ali salariai; aplicarea MBO conduce la identificarea domeniilor de interes


vital, att pe ansamblul organizaiei ct i pe fiecare post din structura sa;
-

sistemul MBO este flexibil n aplicare, atta timp ct esena sa nu este afectat;

aplicarea MBO favorizeaz dezvoltarea unor stiluri eficace de management pe

toate nivelele ierarhice;


-

sistemul MBO constituie primul pas n descentralizarea simultan cu

centralizarea procesului de management;


-

aplicarea MBO include stabilirea de bugete pe centrele de profit ale societii

comerciale;
-

sistemul MBO conduce la schimbarea atitudinii salariailor i impune treptat un

nou mod de via.


-

Aplicarea corect a MBO ar trebui s parcurg 14 activiti sau etape:300

A1 - Start n lansarea programului de MBO (se obine sprijinul direct de la top

management, se ia decizia de aplicare etc.).


-

A2 - Pregtirea consilierilor proprii (studierea MBO, schimburi de experien cu

alte firme, simulri etc.).


-

A3 - Diagnoza situaiei existente (poziia firmei pe pia, climatul existent n

organizaie etc.).
-

A4 - Proiectarea planului de aciune (planificarea activitilor ce se vor parcurge

de firma respectiv pentru aplicarea MBO, comunicarea verbal i scris a msurilor


avute n vedere de conducerea superioar, etc.).

300

Burciu A. MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999

200

MANAGEMENT COMPARAT
-

201

A5 - Instruirea general (instruirea participanilor ce vor fi inclui n program, att

salariai manageri ct i non-manageri).


-

A6 - Aplicarea programului de training (este o activitate recomandat pentru a

mbunti calificarea i abilitile participanilor la program).


-

A7 - Introducerea planificrii strategice (dac firma nu o aplic deja).

A8 - Delimitarea centrelor de profit i stabilirea bugetelor (se realizeaz funcie

de situaia concret a firmei i prin utilizarea unor metodologii cunoscute).


-

A9 - Proiectarea sistemului de obiective este activitatea sau etapa cea mai

complex i care condiioneaz hotrtor succesul final al programului de MBO.


Aceast activitate include drept componente principale:
-

se clarific obiectivele comune naintea obiectivelor individuale;

se stabilesc obiectivele individuale prin negociere ntre pri i pe baza

manifestrii fiecrui manager ca un linking-pin;


-

se revd obiectivele comune i se decide dac se preiau sau nu toate ca obiective

fundamentale (acestea din urm se optimizeaz printr-o metod sau alta);


-

se deriveaz pe nivele toate obiectivele fundamentale, respectiv vor exista cinci

categorii distincte de obiective:

OBIECTIVE FUNDAMENTALE

OBIECTIVE DERIVATE I

OBIECTIVE DERIVATE II

OBIECTIVE SPECIFICE

OBIECTIVE INDIVIDUALE

n final, arhitectura general a sistemului de obiective se prezint astfel:

201

MANAGEMENT COMPARAT

202

OG

OF1

OF2

OFn

NIVEL I

NIVEL II

NIVEL III

NIVEL IV
A10 - Adaptarea structurii organizatorice i a altor subsisteme (toate acestea trebuie s urmeze
linia imprimat de obiective).
NIVEL V
A11 - Elaborarea standardelor de apreciere (att pentru manageri, ct i pentru salariai cu funcie
de execuie).
A12 - Salarizarea i planurile de promovare (metode i proceduri moderne pentru a exploata la
maximum motivarea general).
A13 - Revederea performanei i potenialului identificat (funcie de concuren, de noi standarde
n domeniu etc.).
A14 - Controlul permanent i recompensarea participanilor (se menine sub control organizaia
dar i sistemul MBO ca atare).

202

MANAGEMENT COMPARAT

203

DE REINUT !
Apreciem c introducerea cu succes a unui program de MBO constituie pentru firmele
romneti primul pas esenial n atingerea succesului n afaceri; cel puin ideea de baz, filozofia
asociat conceptului trebuie s carcaterizeze managementul zilnic al firmelor romneti.

6.2. EXCELENA N AFACERI


Lucrarea In Search of Excellence a lui Peters i Waterman a fost considerat un succes
unic n literatura mondial de management; ea a devenit un etalon pentru tot ceea ce s-a publicat
ulterior n acest domeniu.301
La baza lucrrii se afl un amplu studiu efectuat de autori pentru perioada 1960-1980,
asupra unui eantion de 62 mari companii americane (vezi figura 5.15); la finele studiului,
eantionul includea doar 43 de companii care ndepliniser condiiile impuse de autori pentru a fi
considerate excelente.
Aceste condiii au fost evaluate pe baza a ase metode de msurare:302
creterea bilanier a activelor, 1961-80;
creterea real a activelor (active acumulate), 1961-80;
rata medie de cretere a avuiei firmelor respective (creterea valorii de pia), 1961-80;
eficiena medie de utilizare a capitalului (venitul net/total capital investit), 1961-80;
veniturile medii dup plata creditorilor (profitul net/drepturile cuvenite acionarilor
dup plata creditorilor), 1961-80;
veniturile medii asupra vnzrilor, 1961-80.

301

Th. Peters, R. Waterman Jr. In Search of Excellence - Lessons from America's Best-Run Companies (In

cutarea Excelenei/Perfeciunii Lecii din partea celor mai bine administrate companii americane), Harper &
Row, New York, 1982; lucrarea s-a vndut n milioane de exemplare i a fost tradus n peste 15 limbi strine de
circulaie mai restrns. Lucrarea pleac de la ideea simpl c dac am cunoate practicile sau principiile aplicate
de firmele ce tind spre modelul optim, atunci, prin generalizare, acele principii ar putea fi aplicate de toate
ntreprinderile din "ealoanele" inferioare; pe aceast baz, ntreprinderile mai puin performante ar trebui s se
apropie teoretic de succesul eantionului de referin. Ulterior, ali specialiti din diferite ri au fost preocupai
intens de acest subiect, cum ar fi de pild: J.-P. Pag .a. La recherche de lexcellence en France (Enquete sur le
management dentreprises Franaises performantes), Ed. Dunod, Paris, 1987.
302

Th. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982, pp. 22-23.

203

MANAGEMENT COMPARAT

204

Analiznd minuios practicile de management aplicate n cadrul firmelor rmase n


eantion, Peters i Waterman deduc opt caracteristici comune ce explic n bun msur succesul
n afaceri atins de aceste companii.
n fapt, cele opt caracteristici comune ale managementului aplicat de firmele excelente
sunt, totodat, opt reguli sau principii ce ar trebui urmate de alte ntreprinderi pentru a obine cel
puin succese apropiate de eantion. Sintetic, regulile sau principiile de urmat de ctre firme
pentru a tinde spre excelen sunt:303
Se constituie un climat favorabil aciunii rapide i eficiente (se ncearc variante, se
experimenteaz, comunicarea este rapid i informal, se constituie task forces pentru probleme
noi/importante; grupurile de lucru se formeaz din voluntari i pentru perioade scurte de timp,
membrii grupului particip la stabilirea obiectivelor; se aplic limbajul OST, adic ObiectiveStrategii-Tactici, aciunile se concentreaz pe un numr restrns de obiective etc.);
ntreaga activitate a organizaiei se orienteaz ctre i n favoarea clienilor (trebuie s
fie mulumit fiecare client al firmei, orice reclamaie se rezolv rapid, calitatea devine o
obsesie, inovaiile pleac de la cerinele pieei, se discut cu fiecare client etc.).
Se dezvolt sisteme antreprenoriale care s favorizeze procesul de inovare permanent
i de susinere a salariailor n a deveni campioni (suport pentru inovare, tolerarea unor erori,
comunicare intens i informal, premierea i celebrarea ctigtorilor etc.).
Se persist n a cuta i aplica noi metode de motivare a tuturor salariailor
(Majoritatea companiilor excelente chiar au sisteme de MBO i cercuri de calitate; probabil c
ele au ncercat construirea unor echipe i poate nc utilizeaz toate acestea.).304
Se dezvolt o filozofie a organizaiei bazat pe credina comun a membrilor ei n
cteva valori cheie (a fi cel mai bun, importana muncii bine fcut, importana oamenilor ca
indivizi, credina n calitate etc.);
Strategiile manageriale aplicate de firm se concentreaz n jurul acelor
afaceri/domenii care sunt bine stpnite (diversificarea este moderat, creterea firmei se bazeaz
pe domeniul principal de activitate, achiziiile sunt mai degrab o excepie etc.).
Se prefer structurile organizatorice simple, flexibile i dinamice, avnd uzual un
numr redus de nivele ierarhice i personal minim la sediul central (o astfel de organigram se
bazeaz pe trei stlpi: stabilitate i flexibilitate, caracter antreprenorial, spargerea vechilor
obinuine).

303

Th. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982, pp. 119-325.

304

Th. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982

204

MANAGEMENT COMPARAT

205

Se promoveaz principiul centralizare simultan cu descentralizare n conducerea


curent a afacerii (pe de-o parte, asociat valorilor cheie se promoveaz controlul, disciplina etc.;
pe de alt parte, se acord o larg autonomie pe grupuri de lucru, se deleag procesul decizional
etc.).
Aa cum rezult din sinteza lucrrii prezentate, autorii se refer direct i explicit la
valenele sistemului MBO; altfel spus, majoritatea companiilor din eantionul studiat de Peters i
Waterman au aplicat anterior un program de management prin obiective.305
Prin urmare, putem evidenia relaia dintre sistemul MBO i excelena n afaceri sub
urmtoarea form:

Relaie explicit pus n


eviden de Peters i Waterman

Sistemul MBO

Excelena n
afaceri

Este evident c relaia de mai sus poate fi reformulat astfel: nainte de a ncerca s aplice
principiile pentru excelen deduse de Peters i Waterman, orice companie va trebui s aplice
mai nti un program de MBO. Aceast relaie confirm indirect aprecierile de filozofie i de
principiu fundamental de management asociate de ctre noi sistemului MBO.
Altfel spus, pentru a tinde spre succes pe termen lung n afaceri, sistemul MBO constituie
o prim treapt ce trebuie parcurs de organizaie, respectiv nu este recomandabil srirea
acestei trepte i ncercarea de aplicare direct a principiilor deduse de Peters i Waterman.306

305

Desigur, sistemul MBO este doar unul dintre factorii avui n vedere de Peters i Waterman, respectiv nu

ncercm a acredita ideea c succesul companiilor excelente s-ar datora doar aplicrii anterioare a managementului
prin obiective.
306

Suntem de acord c o firm A sau B poate decide s aplice direct principiile deduse de cei doi autori, dar credem

c sunt foarte mici ansele de aplicare cu succes ntr-un astfel de caz.

205

MANAGEMENT COMPARAT

206

6.3. Reengineering-ul companiei


n lucrarea Reengineering the Corporation, autorii propun un veritabil manifest sau
cadru pe baza cruia s fie regndite complet principiile de administrare a afacerilor n economia
post-industrial.307
Dup opinia lui Hammer i Champy, n momentul de fa ... nu mai este necesar i nici
de dorit ca firmele s-i organizeze activitatea pe baza principiului diviziunii muncii lansat de
Adam Smith.308
n lumea de azi, care aparine clienilor, concurenei i schimbrii, a te organiza pe baz
de operaii separate este depit. Firmele trebuie s-i organizeze activitatea pe baz de
procese.309 Prin ceea ce au numit procese, autorii desemneaz un ansamblu de activiti care
mpreun produc un rezultat ce are valoare pentru client.310
Ideea de baz a conceptului de Business Process Reengineering const n a proiecta
activitile desfurate de o firm plecndu-se de la regula foii albe, adic fcnd abstracie de
procedurile/tehnicile urmate anterior; altfel spus, operaiunile dispersate ce compun activitatea
firmei se vor regrupa pe procese raportate la clieni. In plus, reproiectarea activitilor derulate
de firm trebuie s vizeze dublarea performanelor i nu o cretere cu 5-10 % a unor indicatori de
eficien. Reengineering-ul spun Hammer i Champy nseamn regndirea fundamental i
reproiectarea radical a proceselor de afaceri, n vederea obinerii unor mbuntiri
spectaculoase ale indicatorilor considerai astzi critici n evaluarea performanelor, cum ar fi
costul, calitatea, service-ul i viteza311.
n coninutul lucrrii analizate, autorii prezint alturi de cteva exemple de firme ce au
derulat cu succes programe de reengineering i modul n care trebuie s se lanseze un astfel de
program, constituirea echipei de coordonare a implementrii, modul de analiz al activitilor ca
procese etc.
307

M. Hammer, J. Champy Reengineering the Corporation, Harper Business, USA, 1993; lucrarea a avut un

succes deosebit, fiind reeditat n sute de mii de exemplare i tradus n mai multe ri; este considerat cea mai
bun lucrare de management dup In Search of Excellence; lucrarea este tradus i n romn sub titlul
Reengineering-ul ntreprinderii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996, variant la care vom face toate trimiterile.
308

Principiul diviziunii muncii a fost fundamentat de Adam Smith n lucrarea An Inquiry Into the Nature and

Causes of the Wealth of Nations, Ed. Methuen & Co Ltd., 1789; vezi trad. n limba romn: Avuia naiunilor, vol. III, Chiinu Universitas, 1992.
309

M, Hammer, J. Champy Reengineering-ul ntreprinderii, Ed. Tehnic, 1996, pag. 520.

310

M. Hammer, J. Champy Op.cit., pp. 27-28.

311

M. Hammer, J. Champy Op.cit., pag. 57.

206

MANAGEMENT COMPARAT

207

In aplicarea cu succes a unui program de reengineering, credem c mai ales tehnologia


informatic deine rolul cheie i devine catalizator esenial; dup cum spun Hammer i Champy,
numai pe aceast baz pot fi depite regulile vechi de organizare a activitilor. 312 Autorii
prezint cteva reguli posibile de aplicat de ctre firme datorit tehnologiei informatice:313
informaia apare simultan n oricte locuri este nevoie;
un generalist poate executa lucrrile de expert;
se poate valorifica simultan avantajele centralizrii i descentralizrii;
luarea de decizii este parte din atribuiile fiecrui salariat;
personalul de pe teren poate transmite i primi informaii oriunde se afl;
planurile se revizuiesc instantaneu.
Din perspectiva interesului nostru fa de lucrarea trecut n revist, precizm c Hammer
i Champy nu fac referiri directe sau implicite la conceptul de excelen n afaceri.314

6.4. FIRMA HOLONIC


Pentru a reliefa legtura direct cu reengineering-ul, lucrarea Beyond Business Process
Reengineering Towards the Holonic Enterprise nu necesit o prezentare ampl.315
Aceast lucrare se bazeaz pe concepia holonic asupra sistemelor respectiv, pe
integrarea a dou sau mai multe sisteme autonome pentru a forma un nou sistem de referin. n
esen, o firm holonic se constituie prin integrarea a dou sau mai multe companii autonome
ntr-o reea (sistem holonic), integrarea fcndu-se dup dou criterii fundamentale:316
cerinele prezente i viitoare impuse de clienii comuni;
produsele/serviciile realizate de fiecare firm autonom s fie la standardul de perfect
sau excelent.
312

M. Hammer, I. Champy Op. cit.,pag.116 i urmt.

313

Idem.

314

Vom nota, totui, c unele dintre firmele considerate ca exemple de Hammer i Champy (Hewlett-Packard, IBM,

Texas Instruments, Kodak etc.) se regsesc n eantionul analizat de Peters i Waterman.


315

Mc.Hugh, G. Merli, W. Wheeler III Beyond Business Process Reengineering Towards the Holonic Enterprise

(Dincolo de BPE Ctre firma holonic), John Wiley & Sons, Ltd., Chichester, UK, 1995; succesul nregistrat de
aceast lucrare a fost relativ mai moderat fa de cele amintite anterior.
316

P. McHugh, G. Merli, W.Wheeler Beyond BPE Towards the Holonic Enterprise, Wiley, UK, 1995, pp. 4-5;

trebuie s precizm c reeaua holonic nou creat, aa cum este definit de autori, se difereniaz complet de alte
tipuri cunoscute de "integrri", cum ar fi un holding, un conglomerat, participaiile financiare sau alte forme vizibile
sau nu de monopol.

207

MANAGEMENT COMPARAT

208

Lucrarea amintit prezint pe larg alte aspecte ce fundamenteaz conceptul de firm


holonic, aspecte cum ar fi: avantajele participrii n cadrul unui sistem holonic, tipuri de reele
ce pot fi constituite, principiile de integrare n reea, adaptarea procesului de management, modul
de funcionare al sistemului integrator, exemple de reele holonice constituite etc.

DE REINUT !
Subliniem, totodat, c i la nivelul unei firme/reele holonice tehnologia informatic
joac un rol decisiv; n lipsa promovrii i aplicrii masive a acestei tehnologii, constituirea i
funcionarea sistemului integrator rmn sub semnul ntrebrii.317
Remarcm c autorii se raporteaz direct i explicit la valenele conceptului de
reengineering; ei consider sistemul holonic ca o extensie natural a Business Process
Reengineering, iar primul principiu de integrare ntr-o reea holonic cere ca firma s fi aplicat
anterior un program BPR de succes.318
Prin urmare, putem sintetiza relaia dintre conceptul de firm holonic i conceptul de
reengineering sub urmtoarea form schematizat:

Relaie explicit pus n


eviden de McHugh, Merli
i Wheeler

Reengineering-ul
companiei

Firma holonic

Mai mult, cei trei autori se refer indirect i la unele dintre valenele firmelor excelente
analizate de Peters i Waterman, valene ce trebuie s se regseasc la nivelul sistemelor
autonome ce se integreaz ntr-o reea holonic.319 Vom concluziona c o firm nu poate aspira
317

P. McHugh, G.Merli, W.Wheeler Op.cit., pp. 83-86.

318

P. McHugh, G. Merli, W.Wheeler Op.cit.,pp. 13-37.

319

P. McHugh, G.Merli, W.Wheeler Op.cit., pag. 135 i urmt.

208

MANAGEMENT COMPARAT

209

la integrarea ntr-o reea holonic pn cnd nu aplic n prealabil un program de reengineering


de succes.
Altfel spus, programul de BPR constituie o treapt prealabil i obligatorie de parcurs de
ctre orice organizaie de afaceri ce vizeaz integrarea ntr-un sistem holonic.

6.5. POSIBILE DEZVOLTRII VIITOARE


Sintetizm schematic concluziile principale formulate anterior, astfel:

Relaie existent

Sistemul
MBO

Excelena
n afaceri

Relaie existent

Reengineering-ul
companiei

Firma holonic

Dup cum se remarc din schema de mai sus, exist, la prima vedere, o ruptur ntre
conceptele de excelen i cel de reengineering. Dup opinia noastr, aceast ruptur este doar
aparent, ntruct se impune a evidenia explicit aceeai relaie de condiionare i ntre cele dou
teorii de management.
Dei nu dispunem de toate informaiile necesare pentru a argumenta complet punerea n
eviden a acestei relaii dintre excelen i reengineering, totui, vom sugera mcar
argumentele principale n acest sens.
Astfel, Hammer i Champy recunosc c circa 50% pn la 70% dintre firmele ce au
ncercat s aplice un program de reengineering au euat n tentativa lor; fr ndoial c o astfel
de rat a eecurilor este prea mare din perspectiva interesului pragmatic [Ham 96] 320. Suntem de
acord c, de la o situaie concret la alta de aplicare, exist mai muli factori ce explic eecul
unor tentative de apropiere a conceptului de reengineering.
Dar credem c unul dintre factorii majori sau una dintre cauzele fundamentale ce au
condus la eecuri n aplicarea reengineering-ului rezid n neaplicarea prealabil, de ctre acele
firme, a principiilor pentru excelen deduse de Peters i Waterman.

320

M. Hammer, J. Champy Op, cit., 1996, pag. 223.

209

MANAGEMENT COMPARAT

210

Mai simplu spus, suntem de prere c rata eecurilor de aplicare a reengineering-ului ar fi


mult mai mic, dac firmele ce aspir la apropierea acestui concept vor aplica n prealabil
principiile pentru excelen n afaceri.
Alte argumente, ce confirm n parte punctul nostru de vedere pe marginea acestui
subiect, sunt:
majoritatea firmelor aduse ca exemple de Hammer i Champy (Hewlett-Packard, IBM,
Texas Instruments, Kodak etc.) se regsesc n eantionul studiat de Peters i Waterman;
autorii conceptului de firm holonic se refer la ideile lui Peters i Waterman, iar
integrarea ntr-o reea holonic a unei companii este condiionat de atingerea prealabil a
criteriilor pentru a fi considerat excelent pe domeniul ei de activitate.
n consecin, urmare a celor artate, avem motive s considerm c relaiile de
condiionare dintre cele patru concepte relaii schematizate anterior ar trebui s includ i o
conexiune necesar ntre excelena n afaceri i reengineering-ul companiei. Noua sintez
schematic a relaiilor dintre conceptele invocate se prezint astfel:

RELAIE
EXISTENT

SISTEM
MBO

CONEXIUNE
NECESAR

EXCELENA
N AFACERI

RELAIE
EXISTENT

Reengineering-ul
companiei

FIRMA
HOLONIC

SE MANIFEST UN SINGUR TIP DE


RELAIE DE CONDIIONARE

Punerea explicit n eviden a relaiilor de condiionare direct/indirect dintre MBO i


excelen, reengineering i firma holonic poate s par nesemnificativ; credem, ns, c
implicaiile teoretice i practice ale acestei conexiuni sunt dintre cele mai importante. Pe de alt
parte, din coninutul diverselor analize comparative au rezultat frecvent ntrebrile: Care va fi
modelul firmei de succes n afacerile secolului XXI ? Ce fel de management vor aplica astfel de
firme ?

210

MANAGEMENT COMPARAT

211

6.6. TEMA DE CONTROL


1. Trsturile conceptului MBO.
2.Enumerai etapele folosite n vederea aplicrii concrete a MBO.

6.7. TESTUL DE AUTOEVALUARE


1.Cele opt caracteristici comune aplicate in cadrul firmelor, potrivit lui Peters i Waterman.
2. Reengineering consideraii.

6.8. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE


1. Humble John Management by Objectives, Editura BIM, London, 1972
2. Huntington Samuel The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order,
Simon & Schuster, Sydney, 1997
3. Imai M. Kaizen, McGraw Hill N.Y, 1986
4. King A., B. Schneider The First Global Revolution A Report by the Council of the Club
of ROME, Simon &Schuster, Sydney, 1992
5. Lewin Kurt Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948
6. Lundell D. The Art of War, The McGraw Hill, 1997
7. Makridakis S. Simple Market Europe, Basisik Publisher, Oxford 1991
8. Maynard H.B., S.E. Mehrtenes Al patrulea Val. Afacerile secolului XXI, Editura Antet,
1997; tradus din englez Ediia 1993
9. McCarmick John

Undestanding the EU, Palgrave, Second Ed. 2002

10. Nath Raghu Comparative Management A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988
11. Nicolescu Ovidiu Management comparat, Editura Economic, 1998
12. Nicolescu Ovidiu Management Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia
a II a, Editura Economic, Bucureti, 2001.

211

MANAGEMENT COMPARAT

212

7. BIBLIOGRAFIA NTREGULUI SUPORT DE CURS


1. Bari I. Globalizare i probleme globale, Editura Economic, 2001
2. Beck A., E. Hillmar A Practical Approach to Organization Development through MBO,
Addison Wesley, USA, 1972
3. Burciu Aurel MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999
4. Burdu Eugen Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura Economic, 2004
5. Drucker Peter Management for Results, Heinemann, 1986
6. Drucker Peter Post Capitalist Society, 1993
7. Drucker Peter Inovation and Entrepreneurship, Harper & Row, 1986
8. Dunn C. Christopher Global Formation: Structures of the Worl Economy, Rowman
& Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998
9. Farmer Richard Advances in International Comparative Management vol I II Greenwich,
1984, 1986
10. Farmer Richard, B. Richman Comparative Management and Economic Progress,
Homewood, Irwin, 1965
11. Fukuda John Japanese Style Management Transfered. The of East Asia, Editura Routlege,
London, 1988
12. Gilgin R. The Challenge of Global Capitalism. The World Economy in the 21st Century,
Princeton University Press 2000
13. Hammer M., J. Champy Reengineering the Corporation, Harper Business, USA, 1993
14. Harrington H. J., J. S. Harrington Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995
15. Hill Charles W. International Business, Third Edition, Mc Graw Hill, New York, 2002
16. Hofstede Geert Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe,
London, 1991
17. Holroyd C., Ken Coates Business in Japan, Times Media, 2000
18. Holroyd C., Ken Coates Success secrets to maximize businness in Japan Times Media
Private Ltd, Portland, 2000
19. Humble John Management by Objectives, Editura BIM, London, 1972
212

MANAGEMENT COMPARAT

213

20. Huntington Samuel The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order,
Simon & Schuster, Sydney, 1997
21. Imai M. Kaizen, McGraw Hill N.Y, 1986
22. King A., B. Schneider The First Global Revolution A Report by the Council of the Club
of ROME, Simon &Schuster, Sydney, 1992
23. Lewin Kurt Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948
24. Lundell D. The Art of War, The McGraw Hill, 1997
25. Makridakis S. Simple Market Europe, Basisik Publisher, Oxford 1991
26. Maynard H.B., S.E. Mehrtenes Al patrulea Val. Afacerile secolului XXI, Editura Antet,
1997; tradus din englez Ediia 1993
27. McCarmick John Undestanding the EU, Palgrave, Second Ed. 2002
28. Nath Raghu Comparative Management A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988
29. Nicolescu Ovidiu Management comparat, Editura Economic, 1998
30. Nicolescu Ovidiu Management Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia
a II a, Editura Economic, Bucureti, 2001

213

MANAGEMENT COMPARAT

214

8. NOTIELE CURSANTULUI

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------214

MANAGEMENT COMPARAT

215

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------215

MANAGEMENT COMPARAT

216

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

216