Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENT COMPARAT
MANAGEMENT COMPARAT
INTRODUCERE
Cursul de Managementul comparat se adresez studenilor nscrii la programul de
studiu ID, organizat de Facultatea de tiine Economice.
Pe fondul expansiunii instituiei managementului, pe msur ce aceast instituie devine
indispensabil la nivelul tuturor organizaiilor, n paralel/conexat cu fenomenul de globalizare a
afacerilor, din ansamblul a ceea ce numim azi tiina managementului se desprind sau se
individualizeaz diverse ramuri sau domenii distincte.
ntre astfel de domenii alturi de managementul strategic, managementul resurselor
umane, comportamentul organizaional etc. se numr n prezent i managementul comparat.
Dup parcurgerea acestui suport de curs, studenii vor avea cunotine despre:
- managementul comparat
- istoria managementului comparat
- managementul internaional
- cultur n contextul globalizrii
- diferenele culturale reflectate n management
- globalizare
- principalele coli n managementul comparat
- modelele / teoriile n managementul comparat
- cultura n concepia lui Hofstede
Cursul Management comparat este structurat n ase uniti de nvare (capitole),
fiecare dintre acestea indicnd urmtoarele elemente: timp estimativ de studiu pentru asimilarea
informaiei; competene specifice unitii de nvare; cuprins al unitii de nvare; teme de
control; bibliografie specific unitii de nvare.
Evaluarea cunotinelor const n evaluarea final, concretizat prin examenul susinut
n perioada de sesiune.
MANAGEMENT COMPARAT
COMPARAT
1.1. Scurt istoric
12
13
13
CULTURII
14
MANAGEMENT
2.1. Cultura n contextul globalizrii
15
22
24
2.3.1. Universalism/particularism
26
2.3.2. Individualism/colectivism
28
2.3.3. Neutru/afectiv
31
2.3.4. Specific/difuz
33
37
39
41
42
43
43
MANAGEMENTULUI
44
COMPARAT
3.1. Necesitatea managementului comparat
45
46
47
47
48
48
49
49
49
3
MANAGEMENT COMPARAT
3.3.2. Modelul Negandhi Prasad
50
51
51
52
57
60
63
65
68
70
70
70
71
72
79
81
83
84
92
94
97
99
99
104
107
109
115
115
115
117
118
121
124
4
MANAGEMENT COMPARAT
5.4. Originile culturale ale managementului japonez
129
133
139
141
150
153
157
161
169
173
173
175
176
180
181
183
189
193
196
196
197
198
MANAGEMENTUL INTERNAIONAL
6.1. MBO
198
203
206
207
209
211
211
211
212
8. NOTIELE CURSANTULUI
214
MANAGEMENT COMPARAT
MANAGEMENT COMPARAT
comparat; n aceast perioad s-au publicat peste 11.000 de studii i articole de management
1
Robert J. Mockler Multinational Strategic Managemet an Integrative Context Specific Process, under Strategic
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea n limba romn, Editura Economic, Bucureti, 2001; Alvin
Toffler Corporaia Adaptabil, Editura Antet, 1995
3
O. Nicolescu Management comparat, Editura Economic, 1998; Eugen Burdu Management comparat, Editura
Economic, 1998; Richard Farmer Advances in International Comparative Management, Vol. I, 1984
MANAGEMENT COMPARAT
comparat; marile universiti din Europa i SUA introduc aceast disciplin n planul de
nvmnt; marile corporaii din lume aloc fonduri substaniale pentru cercetri i studii etc.; se
public diverse explicaii privind succesul Japoniei i altor ri asiatice, dei nu exist nc un
punct de vedere sau o explicaie complet cu privire la acest subiect;
managementului comparat; dei se public noi studii/analize, totui scade interesul pentru acest
domeniu i fondurile alocate pentru cercetri de amploare; aplicarea practic imediat nu oferea
rezultate concrete; n lipsa unei finaliti practice imediate corporaiile multinaionale s-au
orientat ctre studii de management internaional, strategii pe piee externe, politici de marketing
global i alte subiecte similare;
Richard Farmer Advances in International Comparative Management, Vol. I-II, Jai Press Greenwitch, 1984-
1986; Raghu Nath Comparative Management, Regional View, Cambridge, 1988; Geert Hofstede Cultures
Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications; Geert
Hofstede Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation
(IRIC), Published by McGraw Hill Book Company, Europe, London, 1991
MANAGEMENT COMPARAT
dovedit a fi imposibil ; n acest sens amintim c anumite concepte precum TQM (Total Quality
Management), MBO (Management By Objectives) sau altele cunoscute nu au dat dect rezultate
pariale n rile occidentale;
Fiecare problem (notat P) aflat sub incidena managementului unei companii naionale sau
multinaionale reclam o soluie creatoare i specific; altfel spus, nu putem discuta de soluii
standard ce ar putea fi importate i aplicate la rezolvarea unor probleme din managementul zilnic
al unei firme; rezult o finalitate practic parial a studiilor de management comparat (eficiena
firmei nu rezid numai n profit; creterea economic i funcia social sunt definite/percepute
diferit de la o ar la alta);
Marile corporaii multinaionale inventeaz zilnic practici i strategii de management
pentru a obine succes ntr-o competiie global extrem de dur; ele se ndeprteaz frecvent de
recomandarea unor lucrri de management comparat, de concluziile i/sau orientrile formulate
de teoreticieni n manuale de management; conform cu Toffler, nu mai exist reete standard
care s poat fi preluate i aplicate ad literam. 5
Managementul comparat nc opereaz cu termeni/noiuni ce au accepiuni diferite pe ri sau
coli de management; se fac eforturi de uniformizare a unor concepte i de efectuare a unor
studii globale, cu influen din mai multe contexte culturale6; se adaug un anume decalaj ntre
recomandrile teoreticienilor i practicile la care recurg corporaiile multinaionale.
A. Toffler The Eco-Spasm Report, traducere n romn Spasmul Economic, Editura Antet, 1995
O. Nicolescu Management Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia a II a Editura Economic,
Bucureti, 2001
7
MANAGEMENT COMPARAT
10
Mai recent (1984), Edwin Miller propune o definiie mai larg asupra
Richard
Farmer
consider
managementul
comparat
reprezint
studiul
managementului n medii/culturi diferite i raiunea pentru care firmele obin rezultate diferite
n ri diferite. Se cunoate faptul c dezvoltarea economic impune transferul de tehnologii,
capital i informaii/cunotine. Conform lui Farmer, managementul are un rol determinant n
sporirea productivitii muncii i creterea economic a unei ri.10
E. Miller Comparative Management Conceptualization, Greenwich Press, 1984; vol I, Advances in International
Comparative Management
10
11
12
10
MANAGEMENT COMPARAT
11
managementul comparat;
managementul internaional.
DE REINUT !
Este adevrat c studiile de management internaional ce ncearc s surprind/descrie
practicile manageriale din cadrul firmelor multinaionale recurg n mod inevitabil i la analize
comparative.
13
11
MANAGEMENT COMPARAT
12
Invers, studiile de management comparat chiar atunci cnd fac comparaii ntre
organizarea unor IMM, a unor ONG din ri diferite pot oferi concluzii i reguli care s
conduc la mbuntirea practicilor de management din firmele multinaionale.
Prin urmare, discutm de o strns interdependen ntre domeniile management
comparat i management internaional, dar suprapunerea este numai parial.14
Dei exist elemente comune ntre cele dou discipline/domenii, avem i multiple
diferene de fond:15
- sfera de analiz a managementului comparat este mai mare dect cea a managementului
internaional; el se ocup de toate cunotinele de management ce au un fundament
multicultural;
- se poate considera c managementul internaional este doar o component major a
managementului comparat;
- managementul internaional rspunde unor cerine exprese ale companiilor multinaionale;
ofer acces la resurse, piee de desfacere, specialiti pe diverse domenii de vrf gata formai,
acces la manageri profesioniti ce au activat n medii culturale diferite etc.;
- managementul comparat ncearc a rspunde unor cerine de performan a firmelor din
majoritatea rilor lumii, pentru ca pe aceast baz naiunile s-i aloce o mai bun poziie n
competiia global; ncearc a identifica ce metode sau practici de management curent pot fi
importate cu succes de firme sau ri din ealonul doi / trei.
14
15
12
MANAGEMENT COMPARAT
13
8. Nath Raghu Comparative Management A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988
9. Nicolescu Ovidiu Management comparat, Editura Economic, 1998
10. Nicolescu Ovidiu Management Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia
a II a, Editura Economic, Bucureti, 2001.
13
MANAGEMENT COMPARAT
14
14
MANAGEMENT COMPARAT
15
DE REINUT !
Putem discuta despre dou mari motoare ale globalizrii sau dou surse mari de progres
i prosperitate:20
primul motor este dat de succesiunea valurilor progresului de care discut Alvin Toffler :
aici putem include revoluia agricol, revoluia industrial, revoluia informatic,
16
A. King, B. Schneider The First Global Revolution A Report by the Council of the Club of ROME, Simon
18
19
20
15
MANAGEMENT COMPARAT
16
ce oblig firmele i rile s interfereze pragmatic cu acest fenomen /proces, deoarece opusul
acestui demers echivaleaz cu o ans pierdut.22
Un reputat analist n teoria relaiilor internaionale, anume Samuel Huntington,
contureaz o hart surprinztoare a realitilor politice, economice i de alt tip din economia
mondial de dup Rzboiul Rece.
ntr-o lucrare devenit celebr, The Clash of Civilizations el ncearc s identifice i s
anticipeze direciile majore n care se ndreapt statele i civilizaiile aflate ntr-o competiie
global.23 n lucrarea invocat, autorul consider c n lumea posterioar Rzboiului Rece ceea
ce numim cultur conteaz, iar identitatea cultural constituie noiunea cea mai ncrcat de
semnificaii pentru majoritatea oamenilor.24 Tema central a crii spune Huntington o
constituie faptul c identitatea cultural i cultura care, la nivelul cel mai rspndit, sunt
identiti ale civilizaiei, modeleaz tendinele de coeziune, dezintegrare i conflict de dup
Rzboiul Rece.25
n limbaj uzual, punem semnul egalitii ntre noiunile de cultur i civilizaie. Se
accept ca regul c o civilizaie este o entitate cultural, mai puin Germania, unde se face
distincie ntre:26
civilizaie, care implic tehnologie, mecanic, factori materiali etc.;
cultur, care implic valori, idealuri, caliti intelectuale, artistice i morale ale societii.
21
A. Toffler Powershift Bantam Book, New York, 1990; The Third Wave Morrow, New York, 1980; H. B.
Maynard i S. N. Mehrtens Al patrulea val, Editura Antet, 1997, traducere n limba romn
22
23
Samuel Huntington The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon & Schuster, Sydney,
1997
24
Idem
25
Idem
26
Idem
16
MANAGEMENT COMPARAT
17
DE REINUT !
Asociat conceptului de cultur n viziune macroeconomic, deci la nivel de naiune sau
ar, vom regsi o influen considerabil al aceluiai concept n cazul fiecrei companii sau
ntreprinderi; este vorba de noiunea de cultur organizaional, cultur ce se structureaz numai
de a lungul timpului, a ctorva decenii de existen a unei companii, aceast cultur specific
condiionnd succesul n afaceri.
Exist peste 160 de definiii date conceptului de cultur, spune Robert Mockler; acest
autor consider cultura ca fiind acel ntreg complex care include cunotine, credine, art,
moral, obiceiuri i orice aptitudine i obinuine dobndite de om ca membru al societii.27 n
opinia lui Mockler, ca specialist recunoscut n strategii multiculturale de afaceri, cultura se
dobndete n timp de o persoan, ea nu se motenete la natere ci se nva sub form de reguli
i modele de comportament.28
Conform cu Huntington, popoarele se definesc pe ele nsele n termeni de vechime,
religie, limb, istorie, valori, obiceiuri i instituii.29 Asociat popoarelor avem cel mai frecvent
grupurile etnice, comunitile religioase i naiunile; reflectarea cea mai ampl o regsim ns
sub noiunea de CIVILIZAII.30
n epoca contemporan, dei opiniile unor istorici sunt divergente, se discut de existena
a apte mari civilizaii n toat istoria umanitii:31
SINIC: 1500 .e.n., include China i parte din Sud-Estul Asiei, precum Coreea i Vietnam;
o component major n aceast civilizaie este confucianismul i budismul, ca
religii n unele culturi; remarcm c civilizaia chinez a influenat de-a lungul
secolelor majoritatea rilor asiatice, inclusiv Japonia; n prezent budismul este
27
Robert J. Mockler Multinational Strategic Management An Integrative Context Specific Process, under Strategic
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea n limba romn, Editura Economic, Bucureti, 2001;
28
Idem
29
Samuel Huntington The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney
1997
30
Idem
31
Samuel Huntington The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney,
1997; Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
17
MANAGEMENT COMPARAT
18
ISLAMIC: 600-700 e.n., Africa Central i subcontinent; include culturile arab, turc,
persan, malaiezian etc.; n aceast cultur practicanii sau adepii religiei sunt
cunoscui sub sintagma de musulmani iar religia are o influen dominant n viaa
social; n societile n care predomin islamul brbaii dein o poziie dominant
n raport cu femeile iar clerul religios o poziie dominant n raport cu structurile
politice; se estimeaz c islamul este a doua religie dominant la nivel mondial,
musulmanii reprezentnd 28% din populaia globului.
HINDUS: ncepnd din 1500 .e.n., apoi se extinde nspre Asia; este esena civilizaiei
indiene; include parial budismul; se estimeaz c hinduismul este una dintre
religiile vechi ale omenirii n care societatea este mprit n caste: intelectuali i
preoi, proprietari i politicieni, oameni de afaceri etc.; ca religie se estimeaz c
hindusimul are drept adepi 14% din populaia globului.
AFRICAN (posibil): Etiopia i Africa de Sud sau subsaharian, alte zone n care civilizaia
a evoluat distinct de cea islamic.
Noiunea de Occident i civilizaie asociat distinct de numele unei naiuni/popor
identificat cu o suprafa Europa include astzi (dup 1500 e.n.) Europa, America de Nord,
Australia, Noua Zeeland i alte ri din zon.
18
MANAGEMENT COMPARAT
19
Dac acceptm c religia este unul din elementele cheie ale culturii unei naiuni, cultur
ce s-a individualizat pe parcurs de secole pentru fiecare ar/naiune, atunci schematizat grafic
putem sugera importana componentelor religie i limb fa de celelalte elemente ale
noiunii de cultur:
RELIGIE
+
40%
Componente
majore
LIMBA
60%
- vechime
- istorie
- tradiii
- obiceiuri
- valori
- relaii de snge
- relaii politice
- relaii comerciale
Alte Componente
19
MANAGEMENT COMPARAT
20
Hinduism
ATEISMUL
14 %
16 %
28%
31%
ISLAMISMUL
CRESTINISMUL
(Catolici, grecocatolici, ortodoci,
anglicani, protestani,
neoprotestani etc.) predomin n
Europa, America de Nord,
Australia, Noua Zeeland, ri din
America Latin
Musulmanii au o influen
dominant n rile din
Orientul Mijlociu, Africa
Central, unele ri asiatice
etc.
32
Samuel Huntington The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon & Schuster, 1997;
33
Idem16;
34
Idem17;
20
MANAGEMENT COMPARAT
21
CIVILIZAIE
-
vechime
istorie
religie
limb
tradiii
obiceiuri
valori
snge
politic
comer
+
Alte componente
Mentaliti
+
Relaii
interumane
Atitudinea fa
de timp
Atitudine fa
de natur
COMPORTAMENTUL
ORGANIZAIILOR
Prin urmare, exist trei ipostaze distincte sau trei planuri distincte de manifestare /
vizualizare a ceea ce numim CULTUR n societatea uman, fapt extrem de vizibil ndeosebi n
cadrul organizaional, adic n managementul zilnic al unei instituii sau companii:
modul cum se formeaz, exprim i dezvolt relaiile curente ntre diverse persoane ce
compun un grup organizat, structurat formal, modul de lucru ntre ef i subordonai,
ntre administratori i salariai, ntre doi salariai din acelai compartiment / direcie sau
compartimente distincte etc. (RELAIILE INTERUMANE);
modul n care fiecare persoan dar ndeosebi decidenii din organizaii se raporteaz la
scurgerea timpului (realizrile din trecut, analiza momentului parcurs, predicii asupra
viitorului, scenarii posibile etc. (ATITUDINEA FA DE TIMP);
21
MANAGEMENT COMPARAT
22
maniera n care indivizii i /sau decidenii se raporteaz la elemente din natur, din
mediul nconjurtor, la diverse resurse atrase n circuitul economic (ATITUDINEA
FA DE NATUR).
Dup cum vom arta ulterior, cele trei planuri distincte de manifestare a culturii
echivaleaz sau genereaz apte dimensiuni ale conceptului de cultur, adic apte ipostaze
DISTINCTE DE EVALUARE A CULTURII, conform cu F. Trompenaars; n cazul lui G.
Hofstede, acestea discut numai de cinci dimensiuni ale culturii, ns patru dimensiuni sunt
abordate, fiecare, din dou unghiuri distincte.
DE REINUT !
Altfel spus, diferenele culturale ntre indivizi (educaie, valori, mentaliti, concepii
etc.) au asociate diferite metode WS de soluionare a problemelor P de management. A identifica
cea mai potrivit cale pentru a rezolva o situaie concret din managementul unei organizaii
22
MANAGEMENT COMPARAT
23
stratul exterior;
stratul de mijloc;
stratul interior.
Sursa:E. Burdu Management comparat, Ed. II-a, Editura Economic, 1998; Geert
Hofstede Cultures and organizations, IRIC, London, 1991.
35
36
23
MANAGEMENT COMPARAT
24
ntr-o reprezentare grafic sugestiv autorul prezint distribuia celor trei straturi
culturale:
Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba, instituiile, piaa, moda;
Stratul de mijloc: este dat de valori i norme ce genereaz un ideal pentru un grup social;
condiioneaz distribuia ntre bine i ru, ntre pozitiv i negativ pentru diferite
caracteristici;
Stratul interior: include concepii de baz despre existena uman; conduce la o anume
atitudine a individului fa de natur, determin eficiena alocrii resurselor de care dispune
grupul/colectivitatea.
Aminteam anterior unele opinii cu privire la conceptul de cultur, respectiv aprecierile lui
E. Schein definete cultura ca fiind modalitatea prin care un grup de oameni rezolv
problemele (P) cu care se confrunt permanent.38
ntre definiiile invocate, reamintim i concepia lui R. Mockler, dup care cultura se
dobndete prin educaie i adaptare la mediul social, ea nu este motenit genetic; n mod
obinuit pn la vrsta de 9 ani o persoan este deja modelat cultural, ea i-a nsuit deja
anumite deprinderi care-i condiioneaz comportamentul. Majoritatea persoanelor nu sunt
contiente de condiionarea lor cultural spune Mockler, ns aceast condiionare survine
atunci cnd o persoan vine n contact cu alte norme sau valori culturale; n astfel de cazuri
survine necesitatea adaptrii la o alt cultur, necesitatea de a cunoate i gestiona diferenele
culturale din lumea afacerilor internaionale.39
38
39
Robert J. Mockler Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under Strategic
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea n limba romn, Editura Economic, Bucureti, 2001
24
MANAGEMENT COMPARAT
25
plan: att la nivel de persoan atunci cnd adopt o decizie cu titlu personal, ct i la nivel de
organizaii cnd managerii stabilesc obiective i adopt decizii pentru subordonaii din sfera lor
de competen.
Conform cu Fons Trompenaars, Director al Centrului Olandez de Studii Internaionale n
Afaceri, diferenele culturale deriv sau sunt generate de trei aspecte:40
-
relaiile interumane;
atitudinea fa de timp;
atitudinea fa de natur.
Relaiile
interumane
1.
2.
3.
4.
5.
Universalism / particularism
Individualism / colectivism
Neutru / afectiv
Specific / difuz
Statut ctigat / Statut atribuit
Fons Trompenaars Riding the Waves of Culture. Understanding Diversity in Global Business, Irwin Professional
Publishing, London, 1994; citat dup R. Mockler Multinational Strategic Management, 2001
25
MANAGEMENT COMPARAT
26
Universalism / particularism
D2
Individualism / colectivism
D3
Afectiv / neutru
D4
Specific / difuz
D5
D6
Atitudinea fa de timp
D7
Atitudinea fa de natur
Abordarea lui HOFSTEDE
D1
Distana fa de putere
(mic mare)
D2
Individualism / colectivism
D3
Feminitate / masculinitate
D4
Evitarea incertitudinii
(slab puternic)
D5
D6
D7
Remarcm din tabelul sintetic anterior faptul c unele dimensiuni culturale (D1, D3, D4
i D5) sunt abordate diferit de cei doi specialiti n managementul multicultural.
Deocamdat vom analiza mai pe larg concepia lui Fons Trompenaars.
41
26
MANAGEMENT COMPARAT
27
Este greu de formulat o concluzie general valabil, dar pe baza unor cercetri se
consider c universalismul este trstura unor societi/grupuri mai complexe i dezvoltate
economic; particularismul caracterizeaz mai bine/frecvent micile comuniti rurale mai puin
dezvoltate economic i unde fiecare cunoate pe fiecare. O analiz pe ri arat c este posibil
urmtoarea grupare:
a)
b)
Canada
SUA
Elveia
Germania
Anglia
Venezuela
Coreea de Sud
Indonezia
Rusia
Romnia
predomin universalismul
predomin particularismul
Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul afacerilor, att cnd este vorba
de managerii dintr-o firm localizat ntr-o anume cultur (s spunem, cultura X); se manifest
ntre relaiile dintre decideni i executani n relaiile zilnice; ct i atunci cnd avem de
soluionat probleme ale unor firme ce aparin unor culturi diferite. Astfel, exist diverse aspecte
specifice sau mentaliti specifice unor manageri ce aparin predominant de universalism sau
particularism, conform sintezei din tabelul nr. 2.2.
27
MANAGEMENT COMPARAT
28
PARTICULARISM
pe relaii;
nelegerile mutuale;
- exist mai multe adevruri
- n afaceri / reuit primeaz relaiile.;
Robert J. Mockler Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under
Strategic Management Group (SMRG), 2001; Traducerea n limba romn, Editura Economic, Bucureti, 2001;
43
28
MANAGEMENT COMPARAT
29
Individualismul presupune orientarea ctre sine, deci predomin eul; o persoan din
aceast categorie intrat n relaie cu o alt persoan va ncerca s identifice ce anume dorete
cellalt, funcie de acest fapt adaptndu-i atitudinea.
Colectivismul presupune orientarea ctre obiective comune, deci plaseaz interesul de
grup naintea propriului interes.
Survin i-n aceast dimensiune cultural dou extreme:44
b)
Olanda
SUA
Canada
Spania
Australia
Germania
Frana
Grecia
Egipt
Kuweit
Coreea de Sud
Thailanda
Romnia
predomin individualismul
predomin colectivismul
45
Gogan Janis, .a.. Motorola Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing, 1994; preluat dup R.
29
MANAGEMENT COMPARAT
30
Un manager malaysian, rentors din strintate, arat c australienii sunt nvai s fie
puternici i s vorbeasc deschis; italienii sunt mai emoionali. Eu a trebuit s joc rolul unui
american; nu pot fi american, ei sunt mai agresivi i mai individualiti...arat specialistul
invocat.46
Istoria i sistemul educaional american susin o cultur individualist remarc R.
Mockler copii fiind nvai s se bazeze pe propriile puteri; ...dimpotriv, copii japonezi
lucreaz n grup cu mndria de a realiza lucruri mpreun, fiind rspltit grupul47 Totui, pe
msur ce o societate sau ar se dezvolt economic, valorile culturale tind a se schimba. Faptul
cel mai notabil a fost sesizat n cazul Japoniei: au aprut coli de duzin n care se educ copii
de la doi ani, pentru a accede apoi n coli superioare mai bune; se constat formarea unei
generaii de puti de tip american ORIENTAI DELIBERAT CTRE O GNDIRE MAI
INDIVIDUALIST, MAI INDEPENDENT.48 Un aspect interesant rezid n mutaia ce se
poate nregistra cu privire la aceast dimensiune cultural; respectiv trecerea treptat de la
colectivism spre individualism; exemplul clasic n acest sens este Japonia, aspect sugerat ]n
figura urmtoare.49
Fig. nr. 2.5. Translaia de la o extrem la alta pe o dimensiune cultural
COLECTIVISM
JAPONIA
pn la 1950
INDIVIDUALISM
JAPONIA
2005
46
Gogan Janis, .a.. - Motorola Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing, 1994; preluat dup R.
48
R. Mockler Idem
49
Este de prezumat c asistm la translaii de acest tip i-n cazul altor dimensiuni culturale din studiul lui F.
30
MANAGEMENT COMPARAT
-
31
COLECTIVISM
obligaiile;
-
De la cultura individualist
INDIVIDUALISM
COLECTIVISM
MANAGEMENT COMPARAT
32
vizibil n relaiile sociale obinuite, ntr-o negociere de afaceri, ntr-o discuie bazat pe
argumente invocate succesiv etc. Conform acestei dimensiuni culturale, exist dou categorii de
persoane:
pentru unii, esenial este raiunea i caut s-i controleze orice stare emoional; ei
zmbete , gesturi etc.); ei aparin de cultura afectiv; astfel de persoane sunt aparent
mai sincere i deschise n cursul unui proces de comunicare interuman.
DE REINUT !
Este evident c i ntr-o cultur neutr oamenii au diverse triri interioare, simminte,
ns datorit unei anumite mentaliti ei nu-i exteriorizeaz n aceeai msur starea psihologic
parcurs la un moment dat, n decursul unei negocieri de afaceri sau ntr-un alt cadru social
formalizat.
Diferenele dintre cultura neutr i cea afectiv se reflect pe parcursul procesului de
comunicare inter-indivizi.51 i-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite particulariti
cu privire la modul de aciune al indivizilor (tabelul nr. 2.5.):
Cultura AFECTIV
- Indivizii i exteriorizeaz sentimentele i
gndurile (verbal i nonverbal);
plictisitoare.
Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998;
Management comparat internaional, Ed. Economic, 2004..
51
32
MANAGEMENT COMPARAT
33
Exist variaii culturale i-n privina modului de exprimarea emoiilor, arat Robert
Mockler. n decursul negocierilor de afaceri la top management, gama expresiilor emoionale la
americani este mai ampl dect la britanici sau latino americani; la polul opus, pentru japonezi
i asiatici, exprimarea emoiilor este mai restrictiv dect la britanici.52
Nerecunoaterea diferenelor culturale i eecul de conciliere eficient a lor spune
acelai analist justific multe dintre gafele zilnice comise de manageri multinaionali din
ntreaga lume.53
O cultur de tip specific (cu relaii specifice), numit i cultur de tip U; n acest caz,
spaiul strict privat este foarte redus fa de spaiul public asociat persoanei.
De exemplu, fa de persoana din cultura tip U, dac eu am folosit calculatorul sau
maina sau casa de vacan a acelei persoane acest fapt nu nseamn c-i sunt prieten apropiat
sau c i-am nclcat spaiul privat.
Conform psihologului Kurt Lewin, acest tip de cultur se regsete ndeosebi la
americani; reprezentarea grafic poate fi redat ca n figura nr. 2.6. unde se prezint i relaiile
asociate acestui tip de cultur.54
52
53
Idem
54
33
MANAGEMENT COMPARAT
34
Calculator
Main
Partajarea spaiului n
privat i public
Privat
Cas
Public
Public
Public
PRIVAT
PRIVAT
O cultur de tip difuz (cu relaii difuze), numit i cultura de tip G; n acest caz,
persoana de tip G dispune de un spaiu privat mai mare n care accesul altora este restricionat
sever (n nici un caz, persoana de tip G nu va admite s-i foloseti maina, casa etc.).
Conform aceluiai psiholog Kurt Lewin, cultura de tip G se regsete ndeosebi n
cazul germanilor; reprezentarea grafic este redat n figura nr. 2.7.55
55
34
MANAGEMENT COMPARAT
35
Public
Partajarea spaiului n
privat i public
PRIVAT
Public
Public
PRIVAT
PRIVAT
Relaii asociate
culturii G
Diferene dintre cele dou culturi se remarc n procesul de negociere a unei afaceri, dar
i n viaa cotidian:
-
seama de vrst, titluri, funcii, contextul social n care are loc discuia etc.; pentru un european
aceast manier de abordare poate induce la nceput o stare de oc cultural;
-
orice funcie sau titlu ce denot o poziie social; titlul de doctor se folosete la universitate, dar
i la magazin, pe strad, metrou etc.
Exist diferene semnificative ntre culturile tip U i de tip G atunci cnd analizm
strategia de abordare a unei relaii interpersonale, fie ea de afaceri sau de alt natur. Astfel,
ntr-o cultur specific (tip U) abordarea este de la particular la general, pe cnd ntr-o cultur
difuz (de tip G) abordarea este de la general la particular. Acest lucru poate fi prezentat grafic
precum n figura nr. 2.8.:
35
MANAGEMENT COMPARAT
36
PARTICULAR
PARTICULAR
DE REINUT !
Astfel ntr-o cultur specific (SUA, Olanda etc.) se abordeaz nti partea esenial a
afacerii, adic preul, cantitatea etc., apoi se ncearc s se cunoasc mai bine partenerul i s se
convin relaia de durat; ntr-o cultur difuz (Japonia, Frana etc.) afacerea se abordeaz de la
general la particular, deci nti se construiesc relaii generale, de ncredere reciproc.
36
MANAGEMENT COMPARAT
a)
SUA
Anglia
Olanda
Australia
Elveia
b)
37
Japonia
Germania
China
Indonezia
Singapore
Thailanda
Egipt
Frana
Mexic
n fine, se pot formula cteva recomandri generale pentru managerii dintr-o cultur ce
dezvolt afaceri ntr-o cultur diferit prin prisma acestei dimensiuni (specific/difuz):
CULTUR SPECIFIC
CULTUR DIFUZ
37
MANAGEMENT COMPARAT
38
meritelor proprii, a efortului depus pentru a ctiga o poziie social; adic discutm de un
STATUT CTIGAT;
educaie sau vrstei etc.; unele persoane obin prin natere apartenena la anumite caste
sociale, preiau fr vreun merit personal unele titluri sau poziii n societate; discutm de un
STATUT ATRIBUIT.
Exist anumite corelaii pariale ntre religia ce predomin ntr-o ar i modul de
acordare a statutului: la catolici, hindui, buditi statutul se atribuie; la protestani statutul se
ctig. n sintez, putem indica apartenena rilor la aceast dimensiune cultural:
a)
SUA
Canada
Norvegia
Germania
Vicepreedinte
statut ctigat
Japonia
Austria
Coreea deSud
Anglia
Suedia
statut atribuit
Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate i, respectiv, titluri se prezint n
tabelul nr. 2.7:
Tabel nr. 2.7.
STATUT CTIGAT
-
STATUT ATRIBUIT
-
competena;
-
organizaie;
performana lui;
-
38
MANAGEMENT COMPARAT
39
Pentru unii: timpul curge secvenial, ntr-o succesiune de zile, luni i ani;
evenimentele la care particip aceti indivizi se succed unul dup altul; se poate spune c n
percepia acestor persoane evenimentele care au luat parte nu sunt conectate ntre ele, ci sunt
secvene distincte ale unui proces evolutiv;
Pentru alii: timpul curge sincron, n sensul c fiecare zi/lun se repet i preia n mod
inevitabil ceva din trecut, ceva care se va reflecta/influena i viitorul.(viaa actual depinde de
faptele bune sau rele fcute ntr-o via anterioar); astfel de persoane sunt conectate mental i
afectiv la toate evenimentele parcurse anterior iar fiecare decizie adoptat angajeaz i o
secven din viitor.
Fiecare cultur spune profesorul Zai este unic prin maniera n care percepe i
organizeaz timpul56 n economia global, unde piaa se schimb aproape zilnic, unde
competiia ntre companii este dus la extrem i devine un epuizant i permanent rzboi, fiecare
secund conteaz. Acest lucru este cu att mai evident nspre vrful piramidei organizaiei, adic
pentru top manageri. n cazul naiunilor supradezvoltate, timpul ca i informaia i resursele
clasice a devenit o resurs extrem de preioas. Prin urmare, este de neles atenia acordat
acestei variabile / dimensiuni culturale.
DE REINUT !
Unii specialiti discut de dou tipuri de limbaj temporal:57
Timpul M, numit timpul monocronic, este perceput ntr-o curgere liniar, leag aparent
invizibil trecutul i viitorul, poate fi descompus n segmente fine orientate precis, permite
efectuarea unei singure activiti pe un segment dat, poate fi cheltuit sau economisit
(corespunde sintagmei folosit anterior de curgere secvenial).
Timpul P, numit timpul policronic, este o antitez a celui anterior, suprapune trecutul i
prezentul/viitorul, este de tip latin; mai puin tangibil, permite efectuarea simultan de
activiti pe acelai segment (corespunde sintagmei folosite anterior de curgere
sincronic).
56
57
39
MANAGEMENT COMPARAT
40
Cele dou optici extreme asupra trecerii timpului ca dimensiune cultural se prezint n
tabelul nr. 2.8:
Tabelul nr. 2.8.
Timpul M
Timpul P
(MONOCRONIC = CURGERE
(POLICRONIC = CURGERE
SECVENIAL)
SINCRONIC)
-Se face un singur lucru pe un segment de -Mai multe sarcini sunt n prim plan
admit
ntreruperi
schimbarea
timp
-Se
ocupaiilor
-Primeaz
angajamentele
privind
termenele
-Indivizii sunt metodici i puini implicai -Indivizii sunt fr rbdare i tind a se implica
afectiv
direct
-Programul de lucru primeaz fa de relaiile -Se poate sacrifica o parte din timpul de lucru
pentru relaii personale
personale
DE REINUT !
Astfel, specialitii n domeniul intercultural discut de trei tipuri de culturi asociate
acestei dimensiuni:58
-
40
MANAGEMENT COMPARAT
-
41
n unele culturi se consider c omul trebuie s controleze natura, s-o domine, s preia
59
E. Burdu Management comparat, Editura Economic, 1998; Management Comparat Internaional, Editura
Economic, 2004
41
MANAGEMENT COMPARAT
42
domina natura
Armonie cu natura
propriilor obiective;
-
Brazilia 53 %
China 43 %
Suedia 21%
Japonia 10%
Armonie cu natura
60
F. Trompenaars Reading the waves of culture, London, 1993; preluat dup E.Burdu Management comparat
42
MANAGEMENT COMPARAT
43
43
MANAGEMENT COMPARAT
44
MANAGEMENT COMPARAT
45
Raghu Nath Comparative Management A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988; adaptat i dup O.
45
MANAGEMENT COMPARAT
46
privire la orice concurent, interes pentru orice teorie sau concept nou, studierea realitilor i
practicilor aplicate de firmele occidentale etc.
c) ntruct majoritatea analizelor de management comparat au i o component
cultural, astfel de studii permit o mai complet nelegere ntre indivizi / naiuni aparinnd unor
istorii diferite (cultur, religie, limb etc.);o mai bun cunoatere a valorii celuilalt poate
contribui i la atenuarea faliei dintre Occident i Orient, adic linia roie sugerat de Samuel
Huntington n lucrarea care predicioneaz ca fiind posibil o ruptur brusc ntre culturi i un
rzboi intercultural ce ar putea fi pierdut de ctre Occident.62
Samuel Huntington The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon & Schuster, 1997
63
Hans Scholhammer The Comparativ Management, 1969; citat dup O. Nicolescu Management Comparat,
Raghu Nath Comparative Management A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988
46
MANAGEMENT COMPARAT
47
factori politici;
factori economici;
factori juridici;
factori sociali;
factori culturali.
66
65
66
Richard Farmer Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965
47
MANAGEMENT COMPARAT
48
Proces de
transformare
Ieiri
Feedback
ntre reprezentanii acestei coli de management comparat amintim: Rosalie Tung, S. D.
Prasad, Anant Negandhi, Richard Farmer i Barry Richman.
Ideea de baz a acestei coli este de a trata firma, managementul aplicat i mediul n
viziune sistemic i pe o baz comparatist.
48
MANAGEMENT COMPARAT
49
67
Geert Hofstede Cultures Conseqvences: International Differences in Work Related Values, Lage Publication,
1980
68
69
R. Farmer, B. Richman Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965
49
MANAGEMENT COMPARAT
50
Management
aplicat
- juridic
- politic
- economic
- tehnologic
- planificare
- organizare
- coordonare
- motivare
- control
Eficiena
managementului
Eficiena
firmei
Evaluarea eficienei firmei pe baza unor indicatori financiari este relativ uor de efectuat
ns eficiena managementului aplicat de organizaie se poate face uzual numai retroactiv, pe
baza unor rezultate concrete, obinute ntr-un numr de ani; o alt modalitate de a evalua
eficiena managementului este analiza comparativ ntre dou sau mai multe firme dintr-o ar
sau mai mute ri diferite.
+
Mediul extern
i intern
70
Management
aplicat
- planificare
- organizare
- coordonare
- motivare
- control
Eficiena
managementului
Eficiena
firmei
A. Negandhi, S. Prasad Comparative management, New York 1971; citat dup O. Nicolescu Management
50
MANAGEMENT COMPARAT
51
Climatul
organizaional
Eficien
cuantificat
(economic)
Motivarea
salariailor
Eficien
necuantificat
(social)
+
Variabile
intraorganizaionale
71
individualism / colectivism;
feminitate / masculinitate;
Rosalie Tung Toward a Systems Model of Comparative Management in R. Tarmer vol. II, 1986; dup O.
Nicolescu
72
Geert Hofstede Cultures Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA:
Sage Publications
51
MANAGEMENT COMPARAT
52
Se observ c fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale culturii exprim dou faete
complementare i contrare ale unui tot unitar, adic este o dimensiune pereche ce se afl la
baza deciziilor i aciunilor individuale / de grup.73
73
Geert Hofstede Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991
74
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; - Totui, autorul admite
explicit c delimitarea ntre cele 3 noiuni nu este clarificat n tiin.
52
MANAGEMENT COMPARAT
53
Specific
persoanei
Motenit i
nvat
PERSONALITATE
Specific
grupului
nvat
CULTUR
Universal
NATURA UMAN
Motenit
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for
Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe,
London, 1991;
Prin urmare, din schema piramidal propus de Hofstede, nelegem c diferenele dintre
culturi sau civilizaii Occident fa de Orient, conform cu Huntington reflect un mixaj
complex de elemente, parial motenite prin informaia genetic transmis de la o generaie la
alta, parial nvate de fiecare individ.
Acest mixaj de elemente cunoate un numr aproape infinit de combinaii posibile de la o
persoan la alta; mai vizibile devenind pe grupuri (colectiviti ce aparin unor civilizaii
distincte). Uzual prin personalitate includem educaia, experiena, intuiia, imaginaia, rbdarea
i alte aspecte ce definesc un individ, care-l difereniaz de o alt persoan n sensul cel mai
general.
Dac revenim la ideea de baz a managementului comparat a nelege practicile sau
procedurile de afaceri din conteste culturale diferite i a favoriza importul de know how
deducem c Hofstede i explic diferenele n performanele organizaiilor prin influena mai
multor factori, ntre care CULTURA joac un rol unificator, de influen predominant. n
aceast viziune, putem spune c diferenele n competiia economic dintre companii /ri se
explic n bun natur prin:75
-
75
Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002
53
MANAGEMENT COMPARAT
54
elemente acumulate prin nvare n cadrul grupurilor (familie, coal, instituii etc.)
nvare i educaie
personalitate
tradiie i istorie
Diferene n performan
socio-economic pe
companii/naiuni
- ali factori
n concepia lui Hofstede, diferenele culturale ntre ri / regiuni / grupuri se manifest
pe patru nivele de profunzime, fiecare nivel avnd asociat anumite noiuni:77
-
simboluri;
eroi;
ritualuri;
valori.
76
77
54
MANAGEMENT COMPARAT
55
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for
Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company
Europe, London, 1991;
EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament
pentru alii;
RITUALURILE: sunt activiti colective, eseniale din punct de vedere social, cum ar
VALORILE: sunt sentimente nvate sau acumulate n prima parte a vieii care au o
murdarul fa de curat;
MANAGEMENT COMPARAT
56
O dimensiune cultural este un aspect al unei culturi care se poate msura cu alt
cultur. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede au fost, n fapt, indicate
de Inkeles i Levinson printr-un studiu teoretic fcut cu dou decenii anterior; reamintim cele 4
dimensiuni culturale:
-
colectivism fa de individualism;
feminitate fa de masculinitate;
Punctajul acordat de Hofstede pentru fiecare din cele 52 de ri, uzual de la 0 la 100
pentru fiecare dimensiune cultural, se distribuie grafic pe o dreapt. Rezult un model:
-
78
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;
56
MANAGEMENT COMPARAT
57
Remarcm c exist numai unele puncte de intersecie ntre concepia lui G. Hofstede i
concepia lui F. Trompenaars; dei concepia acestui din urm autor a fost deja prezentat,
reiterm cele dou tabele sintetice ale dimensiunilor culturale; din evaluarea comparativ a
acestor dou tabele rezult aspectele comune sau de intersecie ntre cele dou concepii.
Universalism / particularism
D2
Individualism / colectivism
D3
Afectiv / neutru
D4
Specific / difuz
D5
D6
Atitudinea fa de timp
D7
Atitudinea fa de natur
Distana fa de putere
(mic mare)
D2
Individualism / colectivism
D3
Feminitate / masculinitate
D4
Evitarea incertitudinii
(slab puternic)
D5
D6
D7
Pentru dimensiunile
D1 D4 Hofstede
realizeaz analiza din
dou unghiuri
distincte, deci trateaz
de facto 8 dimensiuni
distincte; se adaug
D5 separat i care este
abordat dintr-un
singur unghi de
analiz.
n cazul distanei mici fa de putere: copiii sunt tratai de prini ca fiind egali, sunt
educai pentru a deveni independeni ct mai repede; profesorul trateaz elevul ca fiindu-i
57
MANAGEMENT COMPARAT
58
egal, elevul adreseaz ntrebri i critic profesorul; n cadrul organizaional, eful aplic
un management participativ, organigrama are un numr redus de nivel, iar salariile
variaz moderat etc.
minimizate;
- Trebuie s existe ntr-o oarecare msur o -
i cei slabi;
dependen i independen;
-
partea elevilor;
- Profesorii
sunt
experii
care
transfer
provin de la profesori;
-
instruite;
de autoritare;
MANAGEMENT COMPARAT
superior i nivelul inferior al organizaiei;
- Subordonaii ateapt s fie consultai;
59
bine privite.
-
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for
Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company
Europe, London, 1991;
n bun msur similar, Hofstede analizeaz distana fa de politic, ct i distana fa
de putere i idei:
n societile cu distan mare fa de putere: puterea este privit ca factor esenial, fie c
este sau nu legitim; se accept ideea c cei puternici trebuie s dispun de privilegii;
veniturile sunt distribuite foarte inegal, iar sistemul de impozite protejeaz averile;
guvernul este monopartid i tinde a controla sindicatele etc.
n sintez, din unghiul de abordare politic i idei, extremele intervalului mic mare
- Folosirea puterii trebuie s fie legitim i este supus criteriului de bine i ru;
60
MANAGEMENT COMPARAT
- Oamenii puternici ncearc s par mai slabi dect sunt n realitate;
recompense;
fora;
puternice;
i
sistemele -
de
management
la
pe cooptare;
de
- Religiile
oamenilor
schimbrii
conducere (revoluia);
-
de majoritatea voturilor;
al
Religiile
predominante
filozofice
native
subliniaz
sistemele
ierarhia
diferenierea;
se
-
Ideologiile
politice
predominate
Teoriile
de
management
native
se
60
MANAGEMENT COMPARAT
61
subgrupuri puternice, care l vor proteja pe individ toat viaa n schimbul unei loialiti
mutuale:79
n culturile colectiviste, uzual: a tinde spre armonia social este o virtute, cuvntul nu
se folosete extrem de rar, nu se exprim opinii personale ci numai ale grupului;
loialitatea fa de grup este un element esenial, familia finaneaz studiile universitare
ale tnrului; membrii grupului mprtesc noiunea de ruine; un concept aparte este
cel de obraz (n sensul c pierderea obrazului echivaleaz cu o umilire public);
educaia are scopul de a pregti persoana cum s fac lucrurile pentru a se integra social.
Individualist
-
intens;
79
Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the World Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
Inc. New York, 1998;
61
MANAGEMENT COMPARAT
- Delictul conduce la ruine i la pierderea
62
compori;
cu statut superior;
- Relaia patron-salariat este perceput n
termeni morali, ca o legtur de familie;
reciproc;
-
pe reguli:
funcionarului;
- Managementul este participativ;
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for
Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company
Europe, London, 1991;
n ceea ce privete raportul fa de stat i idei a societilor, conform lui Hofstede, cu ct
este mai individualist o societate, cu att este mai mic probabilitatea ca presa s serveasc
autoritile, iar ntr-o astfel de cultur interesele personale predomin fa de grup. n sintez,
din acest al doilea unghi de abordare, diferenele dintre culturile individualist i colectivist se
prezint n tabelul nr.3.4.:
colective
predomin
Individualist
asupra -
intereselor individuale;
- Viaa particular este dominat de grupuri;
MANAGEMENT COMPARAT
aceleai pentru toi;
grup la altul;
- Produsul naional brut sczut pe cap de locuitor;
economic;
-
Ideologiile
de
libertate
individual
63
Libertatea presei;
Autorealizarea pentru fiecare individ este
esenial.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for
Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company
Europe, London, 1991;
63
MANAGEMENT COMPARAT
64
Masculin
trebuie s se lupte;
- Este
apreciat
atitudinea
prietenoas
a -
profesorilor;
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for
Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe,
London, 1991;
Tabelul nr.3.6. Principalele diferene ntre societile feminine i masculine. II: politic i idei
Feminin
Masculin
MANAGEMENT COMPARAT
- Societate ngduitoare;
- Protejarea mediului nconjurtor trebuie s aib - Guvernul cheltuiete o proporie mare din buget pentru narmare;
internaionale
Societate corectiv;
Meninerea creterii economice trebuie s
aib cea mai mare prioritate;
- Conflictele
65
trebuie
fie -
lupt;
-
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research
on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London,
1991;
Culturile n are evitarea incertitudinii este slab: ofer un palier mai larg de interpretare
ntre bine i ru, murdar i curat etc.; abaterea de la norme / reguli nu nseamn neaprat
o ameninare sau ceva ru; elevii prefer explicaiile simple, se accept dezacordul elev
80
Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002
65
MANAGEMENT COMPARAT
66
profesor; regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv; salariaii sunt puin dispui s
lucreze din greu dac-i necesar etc.
Culturile n care evitarea incertitudinii este puternic: evalurile se fac ferm sau 0 sau 1
(bine - ru), spaiul pentru relativism fiind foarte restrns; elevii ateapt ca profesorul s
aib rspuns la orice ntrebare; exist o nevoie emoional pentru legi i reguli etc.
n sintez, diferenele culturale pentru aceast dimensiune se prezint n tabelul nr.3.7.
nvee;
- Tolerana ideilor i a comportamentului care
calitate;
MANAGEMENT COMPARAT
deviaz sau sunt inovatoare;
67
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for
Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company
Europe, London, 1991;
Atunci cnd analizeaz evitarea incertitudinii fa de stat (politica i idei), Hofstede arat
c evitarea incertitudinii nu se refer la putere, ci la diferene de competen ntre stat / autoriti
i ceteni:
n rile n care evitarea incertitudinii este intens: cetenii consider c este limitat
posibilitatea ca ei s influeneze decizia luat de autoriti; un numr redus de ceteni
sunt dispui s protesteze fa de o decizie a autoritilor; funcionarii superiori de stat au
studii de drept comparat; se nclin spre un conservatorism mai pronunat; ntlnim
ideologii intolerante; religia proclam axioma c exist numai un singur Adevr etc.81
ceteanului
raport
cu -
81
Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002
Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the Worl Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
Inc. New York, 1998;
82
67
68
MANAGEMENT COMPARAT
autoritile;
autoritile;
relativism i empirism;
xenofobie,
reprimare
Fundamentalism
religios,
politic,
ideologic i intoleran;
-
lege
stpnim;
-
tendina
extremism,
minoritilor;
tiin,
Conservatorism,
ordine;
- Toleran, moderaie;
filozofie
- n
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for
Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company
Europe, London, 1991;
lung fa de
68
MANAGEMENT COMPARAT
69
orientarea pe termen scurt. Confucius a fost un intelectual din China anilor 500 .e.n. care i-a
dobndit o reputaie aparte pentru logic i nelepciune; nvtura sa nsumnd o serie de lecii
de etic pentru viaa de zi cu zi, neavnd nici un coninut religios.
Conform lui Hofstede i ali analiti (Herman Kahn, 1979) s-a ajuns la concluzia
surprinztoare c unele din valorile confucianiste explic parial creterea economic
nregistrat de Cei cinci Dragoni (Japonia, Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud i
Singapore); ndeosebi dup revenirea Hong Kong-ului la China se poate prediciona c pe
parcursul urmtoarelor 2-3 decenii i China va deveni o supraputere economic mondial; China
are deja un excedent considerabil n relaiile comerciale cu SUA.83
n sintez, diferenele majore ntre culturile orientate pe termen scurt i cele orientate pe
termen lung se prezint n tabelul nr. 3.9.:
Tabelul nr. 3.9. Diferene majore ntre societile cu orientare pe termen scurt
i cele cu orientare pe termen lung
Orientarea pe termen scurt
- Respect pentru tradiii;
- Respect pentru obligaii sociale i status
indiferent de pre;
- Presiune social pentru a ine pasul cu
tinereea chiar dac aceasta nseamn foarte
mult cheltuial;
- Cot mic de economisire, bani puini
pentru investiii;
- De ateptat rezultate rapide;
- Preocuparea pentru obraz;
- Preocuparea pentru posesia Adevrului.
Adaptarea
tradiiilor
la
un
context
modern;
-
Cot
mare
de
economisire,
fonduri
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for
Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company
Europe, London, 1991;
83
Herman Kahn World Economic Development, London, 1979; Christopher C. Dunn Global Formation:
Structures of the Worl Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;
69
MANAGEMENT COMPARAT
70
70
MANAGEMENT COMPARAT
71
MANAGEMENT COMPARAT
72
economic american i toate datele arat c secolul XXI va pstra acelai statut al SUA la nivel
mondial; totui consolidarea UE sub forma unui stat federal european cu peste 500 milioane de
locuitori, la care se adaug Japonia sau China, poate conduce la ierarhizri diferite n competiia
global. 84
La nivelul anului 2000, SUA realiza drept indicatori socio economici principali:85
- GNP: aproximativ 8900 miliarde USD (primul loc n lume)
- GNP per locuitor: 32000 USD /an/locuitor (locul 8 n lume)
- Sperana de via : 77 ani n medie
- Constituirea GNP pe surse de formare: - 77% servicii
- 16% producie industrial
- 1,5% agricultur
- alte servicii
84
Analizele comparabile ntre ri pleac de la indicatorii precum PIB, investiiile, locurile de munc, exporturile,
sperana de via;pieele de capital, mediul de afaceri, inflaia, omajul etc.; dac per ansamblul sec. XX SUA a
dominat economic lumea, este ns imposibil de efectuat predicii pentru sec. XXI, mai ales c ri precum Japonia
sau China amenin poziia de lider economic al SUA;
85
Sandra Anderson .a. Editors Business. The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing Plc, 2002
72
MANAGEMENT COMPARAT
73
Alte servicii
Industrie
Servicii
16%
77%
77%
Urban
creterea anual recent a GDP: ntre 3-5% anual; rata inflaiei: 5-7% anual; rata omajului:
5-8% anual
din total populaie (per 100 persoane), gradul de dotare n procente: 60% dispun de un PC,
70% de linie telefonic, 40% de mobil, 35% acces Internet etc; calculat pe numrul de
locuine: 95% au linie telefon fix, 42% acces Internet.
n ceea ce privete accesul la educaie a tinerilor i populaiei adulte din SUA artm
urmtoarele86:
aproximativ ntre 6 18 ani educaia este obligatorie, deci i liceul este obligatoriu;
legislaia fiecrui stat din cele 50 state din componen mbrac diferene de nuan cu
privire la caracterul obligatoriu al studiilor primare i medii (aproximativ 30 milioane
persoane termin anual studiile medii); exist n SUA aproximativ:
- 5 000 instituii corespondent al colilor profesionale i studiilor post liceale din Europa
86
Idem
73
MANAGEMENT COMPARAT
74
- 4 500 instituii corespondent a ceea ce numim colegii sau universiti (ofer studii
universitare de la doi ani/zi pn la nivel doctorat); uzual 3 000 din ele sunt considerate
universiti n sensul c ofer MASTER i DOCTORAT (1/3 din aceste 3000 de
universiti ofer studii tip ID, deci pentru aplicarea conceptului de long life learning)
aproximativ 15 milioane persoane anual acced la cele 3000 universiti; aceste persoane
obin susinere financiar de la guvernul central, statul propriu, autoriti municipale,
companii, fundaii etc.; parte din taxele de studii la colegiu se suport cu titlu personal
dei nivelul taxelor este foarte ridicat n universitile americane: de la 10-12000 USD/an
pn 20-25000 USD/an; la programele de master i doctorat taxele de colarizare sunt i
mai ridicate; marile universiti americane ofer i colarizare post doctoral de 2 ani zile
sau mai mult, la care taxele de studii sunt mai mari;
aproximativ 75% din R&D provine din sector privat, diferena provenind din diverse
surse publice; o structurare pe instituii participante pe activitatea de cercetare: 15% prin
universiti, 20% prin institute de cercetare, 50% prin companii i corporaii private;
SUA cheltuie anual pentru R&D aproximativ ntre 2-3 % din GDP, adic 200-250
miliarde USD; parte din cercetrile cu scop militar au i aplicaie civil. Aceast ultim
meniune este important, ntruct SUA aloc 4-6% din GDP drept cheltuieli militare i
de narmare, ns numai o cot din aceste fonduri sunt destinate cercetrii tiinifice n
domeniul militar (este dificil de estimat valoarea fondurilor totale/anual alocate pentru
R&D n SUA).87
DE REINUT !
n 1993, ierarhia dup PNB per locuitor: Elveia, Luxemburg, Japonia, Danemarca,
Suedia, SUA; aceast ierarhizare nregistreaz uoare modificri anulae nspre secolul XXI.
Dac se efectueaz o analiz comparativ cu privire la ierarhizarea diferitelor ri
industrializate dup GDP/locuitor, vom ine seama c pentru anul 2000, GDP / loc88:
-
Frana: 24200
Germania: 25600
87
88
Sandra Anderson .a. editors Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
74
MANAGEMENT COMPARAT
-
Italia: 20200
Japonia 32100
Suedia 26800
UK 23600
75
1990
2000
(%)
(%)
(%)
SUA
100
100
100
Canada
84
79
63
Frana
79
77
75
Germania
69
76
82
Italia
71
73
63
Japonia
67
84
101
Suedia
78
69
83
UK
67
70
74
ara
Sursa: Calculat dup Anderson .a. Editors Business. The Ultimate Resourse, Bloomsbury
Publishing Plc, 2002;
n fapt, dac ne rezumm la ultimii 5-6 ani de zile, adic dup 1996, economia american
nregistreaz spunem totui evoluii spectaculare, evoluii care i menin primul loc n competiia
global:
- Indicele bursier Dow Jones a crescut de peste 4 ori n ase ani;
- Companiile cotate la New York Stock Exchange i NASDAQ au atras pe piaa de capital
circa 5 trilioane USD n ultimii cinci ani, nsemnnd cea mai mare acumulare de resurse
financiare din istoria SUA;
- Investiiile autohtone i strine au generat cele mai noi capaciti industriale i
tehnologice.
75
MANAGEMENT COMPARAT
76
DE REINUT !
Cu unele excepii de pild, relativa srcire a populaiei de culoare istoria economic
a SUA consemneaz un trend permanent al progresului (dei evoluia propriu-zis a fost ciclic);
asociat acestui trend, standardul de via al cetenilor americani a crescut permanent, ndeosebi
pe parcursul sec. XX.
SUA rmne ara cu cea mai mare economie, cel mai mare volum de schimburi
comerciale, a treia ca populaie (dup China, India) i a patra ca suprafa (Rusia,
Canada, China); msoar 4 800 km de la est la vest i 2 400 km de la nord la sud;
traversarea teritoriului american n 1900 de la Est la Vest necesita peste o lun de zile
prin
89
90
76
MANAGEMENT COMPARAT
77
sptmn iar cu avionul n 4-5 ore; distanele uriae ntre comuniti de persoane au
obligat angajaii i firmele s inoveze permanent n domeniul tehnic i social.
Consumatorii americani sunt ntre cei mai nstrii consumatori pe plan mondial,
serviciile tehnice i profesionale ocupnd primul loc (n structura total a volumului
anual): publicitatea i relaiile publice, prelucrarea datelor, servicii de securitate, servicii
gospodreti, reparaii, servicii de cazare i mas (hotel restaurant), activiti distractive,
servicii medicale, educaie, consiliere juridic, contabilitate i alte servicii profesionale,
servicii sociale neguvernamentale, servicii guvernamentale.
ntre 1963 1993, GDP al economiei americane a crescut n medie cu 7,9% anual, ceea
ce a nsemnat o cretere de 10 ori a valorii nominale; azi este de aproape dublu mai mare
dect GDP ul Japoniei, a doua economie a lumii, cu precizarea c populaia n SUA
este de circa 290 milioane persoane fa de circa 130 de milioane n Japonia.
Pentru a identifica regulile sau procedurile de management aplicate de companiile
91
R. Gilgin The Challenge of Global Capitalism. The World Economy in the 21st Century, Princeton University
Press 2000;
77
MANAGEMENT COMPARAT
78
inovaii anual; atrag anual din ntreaga lume vrfurile cercetrii pe diverse domenii etc.); SUA
aloc cele mai mari sume absolute i relative n cercetare dezvoltare: guvernul federal;
guvernele statelor; companii i sector privat (fundaii).
Cheltuielile pentru aprare au oscilat anual de la 4-6% din PNB, ajungnd n anii 90 la
250 miliarde USD; o cot parte din aceste fonduri este pentru cercetarea avansat; Industria
aeronautic din SUA (Boeing, Lockhead, MC. D. Douglas, United Aircraft) dein cele mai
avansate tehnologii din lume; cifra anual de afaceri este de peste 100 miliarde USD.
n sintez, la nceputul sec. XXI economia i societatea american se prezint astfel:92
1) La indicatorul PNB / loc, SUA, oscileaz de la un an la altul ntre locurile 5-7, o poziie
mai bun avnd ri precum Elveia, Luxemburg sau Japonia; analiza comparativ numai
pe seama acestui indicator nu este relevant ns, fiind necesare i alte aspecte de inclus
n calcul. Astfel, preurile la energie, locuine i alimente sunt mai sczute dect n cele 6
ri menionate; n SUA se pltete mai mult pentru asisten medical; se pstreaz unele
diferene ntre categorii sociale: circa 11% din populaie are venituri de peste 75 000
USD /an n timp ce 15% sunt sub pragul de srcie oficial, iar 49% din familii au avere
negativ net. Dup anii 80 Japonia depete SUA la o serie de indicatori, dar economia
american rmne puternic pe ansamblul ei, ndeosebi educaia universitar i inveniile
de mare amploare menin SUA pe primul loc n lume.
2) O serie de invenii i inovaii sunt considerate a fi de origine american:
- serviciul potal naional (Benjamin Franklin, 1840);
- primul automobil Ford T, n producie de serie (1908);
- inovaii n domeniile transport feroviar, naval, automobile, avioane (inveniile din Anglia
s-au importat clandestin);
- s-a inventat telegraful (1844), liniile transatlantice de transport (1858), prima central
telefonic (1878) etc.
- s-a inventat televiziunea n 1927 i primul post comercial lansat n 1951; cinematograful
n 1894;
- primele realizri n comunicaiile prin satelit;
- prima lege antitrust, prima lege de protecie a consumatorilor, de protecie a mediului;
- primul magazin pentru producia de mas sau bazat pe conceptul de pia de mas
(cantiti mari de articole la preul de 5 sau 10 ceni);
- publicitatea i marketingul, folosirea tehnicilor de vnzare prin intermediul cataloagelor
etc.
92
78
MANAGEMENT COMPARAT
79
3) SUA este n momentul de fa cel mai mare debitor al lumii, n timp ce Japonia a devenit
cel mai mare bancher al lumii. Dup 1970, bugetul federal american nregistreaz anual
deficite mari de 200 300 miliarde USD, ajungnd la 25 30% din venituri; deficitul
bugetar cumulat a ajuns la circa 5 000 miliarde USD n anii95, o parte mare a datoriei
fiind dobnda asupra datoriei publice. De asemenea, dup 1976 SUA are n fiecare an un
deficit comercial al schimburilor externe de 100 180 miliarde USD; se adaug o
economie subteran de la 10 % din PIB. SUA export anual mrfuri i servicii de circa
500 mld. USD i import de 650 mld. USD; ponderea comerului exterior n PIB
ajungnd spre 15%. Valoarea de pia a activelor strine n SUA este de peste 3 000 mld.
USD, iar filialele din SUA ale unor firme strine (japoneze, europene etc.) angajau circa
5 milioane salariai, realizau vnzri de circa 1 300 mld. USD / an, contribuiau cu 20% la
realizarea PIB; 100 dintre ele se regseau ntre cele 500 mai puternice companii din lume
(Fortune); investitori: Japonia 24%, UK 23%; Olanda 15%, Canada 10% etc.93
4) SUA a fost i a rmas o naiune de emigrani mai vechi sau mai noi, existnd imaginea
unui creuzet asociat cu SUA, ideea c oameni diferii sunt absorbii i transformai n
americani cu o concepie unitar despre lume, cu o puternic loialitate fa de noua ar
(nu sunt ns omogene sub raport cultural ca Japonia sau UK sau Frana, etc.). Pn n
1960, 80% din emigrani veneau din Europa (circa 400 000 /an), azi vin majoritar din
Mexic; valul de emigrani s-a stopat ndeosebi dup 11 septembrie 2001, azi se accept
aproximativ 450000 persoane/an ca emigrani legali i se estimeaz c alte 300 400000
persoane emigreaz ilegal n SUA conform unor programe, pn n 2005 emigranii ar
aduga 16 milioane la numrul populaiei, din care 7 milioane la numrul salariailor (din
290 mil. persoane 151 mil. vor fi salariai); compoziia populaiei 14% negrii,
10%hispanici, 78% albi etc; circa 55% din salariai au o diplom de colegiu (facultate).
93
R. Gilgin The Challenge of Global Capitalism. The World Economy in the 21 st Century, Princeton Universitz
Press 2000;
79
MANAGEMENT COMPARAT
80
DE REINUT !
Teoretic, fiecare organizaie este motivat sau are drept obiectiv fundamental vizat
obinerea de profit. Mai ales dup 1950, obiectivul fundamental vizat de firme a devenit piaa i
clienii, profitul fiind privit ca o consecin a rmnerii n afaceri; totui, top managementul
firmelor americane este pragmatic i privete profitul ca singur criteriu de alocare a resurselor.
SUA reprezint una dintre cele mai eterogene societi din lume, societate bazat pe
individualism i competiie, societate n care coexist diverse sisteme: bunstare i srcie, ctig
sau pierdere, soluii rapide la o problem sau lipsa unei soluii etc.
Pentru americanul obinuit exist da sau nu (alb negru) i mai rar nuana de poate
ntre extreme a valorilor culturale ale lumii de afaceri:94
- sinceritatea raporturilor ntre indivizi i o grani neclar ntre profesional i viaa
particular; se formeaz greu relaii de prietenie, apropierea ntre persoane i obinerea
ncrederii este lent etc.
- individualism i concepia c se poate ctiga orice statut prin munc; competiia este
corect ntre grupuri pe diverse domenii; familia i grupul sunt situate pe plan secundar;
copilul este ncurajat s fie independent i s prseasc locuina printelui nc de la
vrsta de 18 ani; copilul este educat s-i plteasc taxele la colegiu etc.
- libertate i democraie, libertate de exprimare, de alegere a religiei, de alegere a profesiei,
de a critica autoritatea public; libertatea de ai alege propriul destin, fie c eti nvingtor
fie c euezi; presa i mass-media sunt o real putere a statului de drept, chiar dac nu
au un statut oficial;95
- o concuren foarte agresiv, fiind foarte important s participi la joc, s te afli permanent
ntr-o competiie oarecare; acest spirit se induce nc din familie i clasele primare
fiecrui copil;
- drepturile universale ale omului i egalitatea de ans a persoanelor sunt considerate
drepturi sacre i garantate; SUA rmne ara tuturor posibilitilor, orice persoan
poate acceda la bani, putere i influen;
94
95
80
MANAGEMENT COMPARAT
81
- nu exist un sistem oficial de caste sociale, orice individ (umil) putnd accede la succes
material sau social: n clasa superioar sunt cei cu averi motenite, urmeaz apoi
managerii; salariaii executani sau cu funcie de conducere mai modest pltite, urmeaz
apoi persoanele aflate n omaj i alte categorii similare.
Trebuie spus c i statul / administraia public american se implic n afaceri n unele
domenii i, deci, se raporteaz la pia i competiie. Apare o dubl ipostaz a implicrii statului
n economie/afaceri:96
a) n calitate de consumator, prin achiziii publice uriae pe care le efectueaz an de an i
care se ndreapt prioritar spre companii private autohtone; n aceast categorie includem i
fondurile anuale alocate pentru industria militar;
b) n calitate de decident n unele activiti economice cum ar fi:
guvernul federal: n industria aprrii, exploatarea spaiului cosmic, producia de
energie, infrastructura de transport etc.;
guvernul statelor din federaie: nvmnt, sntate, protecia consumatorului,
administraia local;
administraia local: energie, ap, utiliti, transport public etc.
de asemenea, statul/administraia influena afacerile prin diverse reglementri de
protecia mediului ambiant, protecia consumatorilor, sntatea public etc.
97
81
MANAGEMENT COMPARAT
82
pot concentra capitaluri importante, iar competiia pe fiecare sector este foarte dur ceea ce
nseamn profituri mici anual.
(2) ntreprinderea societar (partnership): este forma de organizare a firmei prin care dou
sau mai multe persoane convin s porneasc o afacere n calitate de coproprietari; fiecare
partener i aduce un aport la nfiinare sub form de bani, teren, cldiri, utilaje etc.; funcie de
proporia de capital adus la nfiinare, partenerii i mpart profitul adus de afacere anual; toi
coproprietarii rspund solidar i nelimitat pentru obligaiile asumate de societatea creat (inclusiv
cu averea personal).98 Managementul acestui tip de firm se asigur prin participarea fiecrui
coproprietar, respectiv cu toii particip la deciziile adoptate. Pot fi societi n nume colectiv, n
comandit simpl sau SRL ca n dreptul romn (Limited Ltd).
Administraia IMM din SUA a estimat c exist aproximativ 15 milioane de firme mici i
mijlocii din care:
Pentru a se include n categoria IMM, ceea ce nseamn un anumit sprijin din partea
statului, o firm trebuie s ndeplineasc unele criterii99:
- pentru distribuia cu ridicata: maxim 100 salariai (aici avem uzual Franiza);
- pentru distribuia cu amnuntul: vnzri anuale de la 3,5 13,5 milioane USD;
- pentru industria prelucrtoare: 500 1500 salariai;
- pentru sectorul de construcii: ncasri anuale ntre 9,5 17 milioane USD.
Este adevrat faptul c ritmul de cretere i prestigiul economiei americane este dat de
succesul marilor corporaii. Totui, afacerile mici i mijlocii (IMM) folosesc aproximativ 47%
din fora de munc angajat, dein 42% din totalul vnzrilor i particip cu 38% la PNB. Multe
dintre marile corporaii americane de azi au fost iniiate / lansate ca mici afaceri:
- Polaroid;
- Estman Kodak;
- McDonalds;
- Apple Computer;
- Microsoft.
(3) Corporaia (corporation) constituie forma societar separat, distinct de persoana
proprietarilor; datorit acestei distincii, corporaia poate poseda, cumpra sau vinde propieti pe
o baz contractual. nfiinarea unei corporaii presupune a urma o procedur mai complex,
98
99
82
MANAGEMENT COMPARAT
83
ntregul capital este divizat n aciuni, iar rspunderea proprietarilor se rezum la valoarea
aciunilor subscrise.100 Aceast form juridic a proprietii din SUA este comparabil ca
trsturi cu SA din dreptul romnesc.101 Acest tip de societate are o existen mai lung n timp,
iar proprietarii sau cei care controleaz firma se schimb n timp, urmare a vnzrii cumprrii
de aciuni. Anual, adunarea acionarilor alege un Comitet Director format n parte din manageri
profesioniti; acest Comitet va conduce i controla compania. Comitetul Director se compune:
- Inside directors: parte din directorii executivi ce lucreaz zilnic n companie, unii dintre
vicepreedini i preedintele;
- Outside directors: parte din directorii executivi ce lucreaz part-time, mai precis
consiliaz ocazional boardul companiei sau rezolv sarcini distincte ce nu impun
prezena lor zilnic n cadrul companiei.
Investiiile strine n SUA sub form de corporation oblig proprietarii strini s
plteasc anual impozit statului pe partea de profit obinut; procedura este foarte complex.
corporations) regsindu-se cel mai adesea organizate n diverse ri ca joint ventures sau
societi comericiale/companii separate, considerate societi-fiic (subsidiares); forma juridic
a acestor structuri este uzual corporation sau Limited (Ltd).
Aa cum aminteam n capitolul introductiv prin MNC nelegem o companie care
produce integral bunuri sau pri componente (subansamble), distribuie sau ofer servicii n dou
sau mai multe ri strine.102
n cazul firmelor americane de tip MNC evident c ele au sediul central n state ale SUA
deci controleaz i o cot parte din piaa autohton - avnd ns i diverse structuri amplasate
n ri strine; sintetic spus, ele obin ntre 5% - 70% din cifra de afaceri din strintate.
100
101
Idem
102
83
MANAGEMENT COMPARAT
84
implicare n operaiuni de export, produse sau servicii, la nceput pentru 5% - 10% din
cifra de afaceri;
iniierea de afaceri n sistem joint ventures pe diverse sectoare economice, realiznd 1045% din afaceri n ri strine;
constituirea de companii sau societi comerciale n diverse ri, structuri ce vor aciona
relativ autonom de societatea mam; firmele americane realizeaz 20-70% din cifra de
afaceri n strintate.
Prin politici i strategii proprii viznd consolidarea afacerilor, prin puterea financiar
considerabil, diverse MNC tind s influeneze politica guvernamental din rile de reziden,
mediul de afaceri, cutume i aspecte etnice etc.; survin divergene majore ntre MNC i politicile
macroeconomice ale rilor gazd103:
-
103
84
MANAGEMENT COMPARAT
85
104
Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002
85
MANAGEMENT COMPARAT
86
Manager
executiv
Activiti B
Sector A
Activiti C
ef sector B
Producie
ef sector C
Marketing
n cazul companiilor mari i unele companii medii, regsite de regul sub forma juridic de
corporations (uneori partnership), constituirea organismelor, a posturilor din structur, relaii
ierarhice, sfera de autoritate, compartimente de tipul servicii, direcii, divizii etc. toate aspectele de
acest tip se amplific n complexitate i pot urma diverse criterii.
Totui, anumite tipuri de structuri organizatorice sunt frecvent ntlnite n practica
companiilor americane; ntre astfel de tipuri amintim:
b.1.) Structura organizatoric funcional: n acest caz diviziile, direciile sau serviciile se
organizeaz dup cele 5 domenii funcionale ale firmei (cercetare-dezvoltare, producie, marketing,
86
MANAGEMENT COMPARAT
87
Vicepreedinte
R&D (Research
& Developement)
Vicepreedinte
Producie
Cercetare
aplicat
Cercetare
produse noi
Vicepreedinte
Marketing
Planificare
Planificare
Proiectare
Studii de
pia
Producie
industrial
Tehnologii
noi
Strategii
control
Relaii
externe
Lansare
fabricaie
Prototipuri
Publicitate
Vicepreedinte
Resurse Umane
Planificare
Vicepreedinte
Financiar
Planificare
Bugete
Recrutare
Centre
training
Vnzri
Salarii
Relaii
clieni
Dezvoltare
carier
Contabilitate
Calculaie
costuri
Bilanuri
Producie
Engineering
105
87
MANAGEMENT COMPARAT
88
total
Chef Executive
Officer (CEO)
Servicii
sprijin
Resurse
umane
Fabric
produs A
Finane
Fabric
produs B
Fabric
produs C
88
MANAGEMENT COMPARAT
89
Cel mai frecvent, piaa intern a SUA se divide n 5 zone geografice, i anume: zona
central, zona vestic, zona estic, nordul SUA, sudul SUA. n figura nr.4.5. prezentm o schi
grafic a unei structuri organizatorice teritoriale. Rolul esenial n acest caz revine utilizrii
calculatorului n comunicare zilnic i corelrii strategiilor i planurilor pe obiective.
Fig. nr. 4.5.
Comitet
Director
Chef Executive
Officer
(CEO)
Marketing
Zona Est
Resurse
umane
Finane
Zona Vest
Zona Central
Zona Nord
Research
and
Developement
Engineering
Zona Sud
Personal
Producie
Vnzri
MANAGEMENT COMPARAT
90
de fond. Aceast comparaie este valabil pentru marile corporaii din cele dou ri. Astfel,
uzual organigrama unei firme se prezint sub forma unei piramide, n vrf aflndu-se eful
executiv (CEO), iar la baz situndu-se muncitorii / executanii:
Fig. nr. 4.6.
Top managerul
Nivel ierarhic 1
Nivel ierarhic 2
Nivel ierarhic n
Executanii
Totui, numrul mare redus de nivele ierarhice nu explic de unul singur diferenele de
performan obinut de compania A din economia american fa de B din economia japonez;
90
MANAGEMENT COMPARAT
91
exist i alte zeci de reguli zilnice urmate / aplicate diferit sau apropiat i care numai n ansamblu
vor favoriza viziunea comparatist.
Pe de alt parte, comparativ cu SUA i Japonia, n Europa firmele i structureaz cel mai
frecvent organigrama cu numr moderat de nivele ierarhic; grafic, situaia comparativ se poate
prezenta precum n figura urmtoare :
SUA = numr ridicat de
nivele ierarhice (10 14)
107
.a. - Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economic,
Bucureti, 2003
91
MANAGEMENT COMPARAT
92
perfect valabile i pentru competiia global de astzi108. Din opiniile sugerate de Sun Tzu rezult
c organizarea eficient a unei armate necesit un numr redus de nivele ierarhice, respectiv 5-6
nivele.
De asemenea marele general mongol Gingis Han i-a organizat masele de oameni
conduse pe un numr standard de 5 nivele ierarhice, obinnd cea mai mare eficacitate n
manevrarea structuri organizatorice ce includ un numr mare de indivizi109.
DE REINUT !
Mai recent, analiti mondiali precum Peter Drucker, Thomas Peter, Robert Waterman
sugereaz ca organigrama marilor corporaii s nu depeasc un numr de 6-7 nivele
ierarhice110. Prin urmare, dei evaluarea este preponderent empiric, se poate recomanda ca
marile corporaii din topul mondial s fie structurate pe maximum 5-7 nivele ierarhice111:
Se poate concluziona c
organizaiile mari, avnd
50-300.000 salariai, tind
a se structura pe 5 sau
maxim 6 nivele ierarhice
108
Not: nu extindem analiza asupra acestei lucrri ntruct subiectul este preluat n capitolul privind economia
.a. - Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economic,
Bucureti, 2004
110
111
.a. - Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economic,
Bucureti, 2004
92
MANAGEMENT COMPARAT
93
DE REINUT !
Pn la acest moment, corporaiile americane considerau c anumite competene
necesare firmei la un moment dat puteau fi achiziionate din exterior, investeau relativ puin n
trainingul i perfecionare salariailor, discutau rar despre loialitatea angajailor i tratau
motivarea aproape exclusiv prin politica unor venituri / salarii mari.
De asemenea, unele studii demografice efectuate n SUA n anii '80 au artat c nspre
orizontul 2000-2010 populaia activ se va diminua n termeni relativi; subiectul asigurrii de
specialiti calificai pe diverse domenii a fost reconsiderat;113n egal msur, internaionalizarea
treptat a economiei americane a obligat angajatorii s studieze mai atent diferenele culturale de
pe pieele strine, mentalitile i practicele de management de pe aceste piee ct i tipul de
salariat care se poate adapta i obine succes ntr-un mediu multicultural.
112
113
114
Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
115
Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
93
MANAGEMENT COMPARAT
94
- top management (CEO, manageri generali, vicepreedini, directori generali etc.) 3,7
milioane de persoane;
- supervizori i alte profesii similare 1,5 milioane de persoane;
- conatbili i auditori 1,3 milioane de persoane;
- avocai i consilieri juridici 0,8 milioane de persoane;
- programatori soft 1,7 milioane de persoane;
- ingineri de sistem i computere 0,8 milioane de persoane;
- consilieri sociali i sntate 0,6 milioane de persoane.
Din prognoza invocat rezult implicit faptul c aproximativ 11 milioane salariai
americani (dintr-un total de circa 151 milioane salariai) lucreaz n prezent profesii extrem de
solicitate de companii, profesii care decid ctigtori n competiia global i profesii care sunt
extrem de bine pltite.
La momentul actual, att companiile ct i universitile americane consider c
problema resurselor umane este cel puin la fel de important ca finanele sau marketingul;
totui, i n prezent universitile ofer un numr impresionant de specializri la nivel de colegiu
n finane i marketing (n 1980: 14000 specializri n finane i bnci, 26000 specializri n
marketing i achiziii).116 Pentru ndeplinirea funciunii de resurse umane, marile companii
americane au structurat trei nivele distincte de responsabilitate i decizie:
top managementul i mai ales preedintele (CEO) companiei;
eful direciei / compartimentului de resurse umane (planificare, recrutare, training,
promovare, motivare etc.);
ali manageri / decideni din cadrul companiei, ncepnd cu supraveghetorii; de remarcat
c supraveghetorii au un real drept de veto la selecia salariailor executani, chiar dac
exist avizul direciei de resurse umane.
116
94
MANAGEMENT COMPARAT
95
118
Idem
95
MANAGEMENT COMPARAT
96
DE REINUT !
Selecia candidailor include mai multe faze pn la angajarea propriu-zis pe post119 :
- interviu iniial de triere a candidailor nscrii;
- o prim testare n funcie de natura postului;
- examinare fizic i medical a candidatului (s nu fi consumat droguri);
- interviu final ntre candidaii rmai n competiie;
- angajarea pentru o perioad de prob sub supravegherea efului direct;
- avizul final al supraveghetorului;
- angajarea propiuzis pe post i negocierea salariului;
- iniierea pe post i integrarea n organizaie.
119
96
MANAGEMENT COMPARAT
97
121
Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the Word Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
97
MANAGEMENT COMPARAT
98
b) Manageri
Se estimeaz c peste 80% din cele mai mari 300 corporaii americane finanau din surse
proprii pregtirea tinerilor manageri n colegii i universiti; astfel de stagii de training sunt sub
forma unor cursuri de 2-4 sptmni pe an, a unor cursuri de MBA, a unor cursuri periodice pe
aspecte tehnice; cel mai frecvent toate aceste tipuri de cursuri sunt organizate de universiti la
98
MANAGEMENT COMPARAT
99
122
99
MANAGEMENT COMPARAT
100
bune); grafic poate fi redat urmtoarea influen a principiului venitului nelimitat ntr-o
societate:
EXECUTANI
venituri nelimitate
Administraia public i
MANAGERI
venituri nelimitate
Se
activeaz
economia
real
prin
management
sunt
de
acord
asupra
faptului
veniturile
directorilor/managerilor din SUA sunt cele mai ridicate din lume. Acest aspect este valabil
pentru toate companiile mari i medii, oricare ar fi domeniul n care activeaz. Dac inem seama
de faptul c un nivel ridicat al veniturilor constituie un puternic factor de motivare n
123
100
MANAGEMENT COMPARAT
101
managementul performant, atunci avem una din explicaiile de fond ale succesului economiei
americane pe plan mondial.
Structura veniturilor managerilor americani include o parte fix sau relativ constant i o
parte variabil din total:
- salariile;
- diverse categorii de premii;
- dividende;
- pachete de aciuni distribuite gratuit sau preferenial;
- diverse categorii de bonusuri;
- alte faciliti puse la dispoziia managerilor superiori (main, avion, fonduri de protocol
etc.).
Nivelul veniturilor se stabilete de Comitetul Directorilor pentru top manageri i este
funcie predominant de performana obinut n afaceri de firm. Salariile, premiile i
dividendele se prevd / acord anual; pachetele de aciuni se acord o dat la 2-3 ani de zile, iar
aciunile primite gratuit nu pot fi vndute dect dup 5-10 ani de zile.124
n mod uzual, Boardul Directorilor propune anual i reprezentanii acionarilor (adunarea
general) aprob tot anual componenta fix i componenta variabil pentru preedinte (CEO),
eventual vicepreedini; raportat la acest nivel de salariu i, respectiv, de venit anual Boardul
Directorilor aprob anual veniturile pentru diverse consilii sau comitete, diverse funcii executive
din ntreaga structur a organigramei:
- Comitetul Executiv (Executive Committee)
- Comitetul de Audit (Audit Committee)
- Boardul de Supraveghere (Supervisory Board)
- Boardul de ncredere
- alte comitete/comisii
- funcii individuale de management pn la baza piramidei.
Aasar, diverse funcii executive de management vor primi anual o cot parte din veniturile
totale ncasate la vrful piramidei.
124
101
MANAGEMENT COMPARAT
102
Cele mai ridicate venituri obin directorii celor mai mari i performante 500 de companii
americane analizate anual de revista Fortune. ncepnd cu anul 1990 au aprut mai multe situaii
n care mari companii plteau anual peste 10 milioane USD efului executiv al companiei
(CEO):125
- Walt Disney: 34,5 milioane USD;
- A and P: 28,2 milioane USD;
- Reebok International: 14,6 milioane USD;
- Paramont: 17,2 milioane USD;
- Natural Medical Ent.: 13,9 milioane USD;
- Coca Cola: 10,1 milioane USD;
- H. I. Heinz: 10,3 milioane USD.
n toate cazurile n care se acord venituri de milioane USD, salariul deine doar o
pondere modest n total venituri:126
- salarii: 10% din total venituri;
- prime: 40-45% din total venituri;
- aciuni: 40-45% din total venituri.
Conform studiului efectuat de Greef Crystal, exist 5 factori principali funcie de care
sunt pltii managerii americani:127
125
126
Idem
127
G. S. Crystal The great CEO Pay Sweepstakes, Fortune, 6/1990; dup O. Nicolescu Managementul
Comparat, 2001
102
MANAGEMENT COMPARAT
103
a) Mrimea companiei este primul factor funcie de care se negociaz i acord salariul i
alte categorii de venituri: volumul vnzrilor, numrul de persoane, total active fixe;
b) Performana obinut de companie se simbolizeaz prin IQ i se determin prin
metode mai complexe pe baza analizei trendului urmat n afaceri de firm pentru 5-10 ani de
zile:
- ctigurile obinute de investitori de la momentul cnd este CEO persoana respectiv;
- evoluia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei;
- evoluia medie pe 5 ani a preului aciunilor;
- creterea vnzrilor pe ultimii 5 ani;
- creterea activelor pe ultimii 5 ani;
- ali indicatori.
c) Intensitatea riscurilor asumate de companie se noteaz cu i arat volatilitatea
preului aciunilor;
d) Vechimea n post a directorilor are surprinztor o influen invers asupra veniturilor
realizate pe o perioad dat;
e) Amplasarea sediului companiei: situarea n zona central a marilor metropole
nseamn un spor de venituri pentru directorii companiei.
Conform concluziei la care a ajuns G. Crystal, pentru cele 200 de companii analizate,
numai 45% din variaia veniturilor obinute de CEO se pot explica prin influena factorilor a + b
+ c + d + e; pentru diferena de fluctuaie nu se poate oferi o explicaie logic; reprezentat grafic,
avem:
Total venituri
CEO
a
+
b
+
c
+
d
+
e
45%
55%
103
MANAGEMENT COMPARAT
104
ntre alte exemple concrete ce atest veniturile ridicate ale managerilor americani
aspect ce difer notabil de Japonia sau UE prezentm n continuare unele date recent publicate
de mari corporaii americane:128
pentru anul 2004, compania Dimler Chrysler a pltit salariailor din Boardul
Directorilor suma fix de 11,8 mil. Euro i suma de 19,8 mil. Euro ca parte
variabil (pentru circa 20 membri);
situaii similare vom constata i n cazul unor firme precum NTL, Johnson,
Alcoa, Duke etc.
Dac inem seama de alte analize efectuate prin care se evalueaz veniturile tuturor
managerilor din firmele americane (nu numai CEO), se ajunge la concluzia c veniturile obinute
de manageri sunt puternic influenate de performana firmei pe termen scurt; situaia difer n
Japonia unde managerii sunt evaluai pe seama investiiilor pe termen lung, a proiectelor de
R&D, a investiiilor n resurse umane etc.; aceast situaie de facto constituie unul din punctele
slabe ale companiilor americane.129
Mic
Mare
100
SUA 48 puncte
loc 38 ntr-un eantion de 50 de ri
n studiul efectuat de Hofstede, pentru toate dimensiunile luate n analiz este vorba de o
ierarhizare ntre ri i nu valoarea absolut, deci este vorba de msurarea unor diferene relative
ntre ri.
128
129
104
MANAGEMENT COMPARAT
105
n ceea ce privete dimensiunea D1 ri precum Japonia sau Italia, Canada, Austria sau
Australia au realizat punctaje apropiate de SUA; la un pol opus se situeaz ri ca Frana sau
Spania sau cele Latino-Americane care se apropie de punctajul maxim.
DE REINUT !
n cazul culturii americane, interpretarea poziiei ocupate pe D1 arat c salariaii
americani colaboreaz relativ bine cu efii lor, c ei nu se tem s exprime un dezacord, c n mod
obinuit managerii se consult cu subordonaii; se poate concluziona c n relaiile de afaceri, n
managementul zilnic al instituiilor din SUA se reflect permanent libertile individuale i o
anume independen n gndire obinut de persoana nc din familie i la coal. De asemenea
se poate considera c n organizaiile de afaceri din SUA se constat un grad mediu de
centralizare a deciziei.
D2 Colectivism fa de individualism
Colectivism
Individualism
100
SUA 91 puncte
locul 1
105
MANAGEMENT COMPARAT
106
D3 Feminitate fa de Masculinitate
Feminitate
Masculinitate
100
SUA 62 puncte
locul 15
Cu privire la aceast dimensiune studiul lui Hofstede localizeaz SUA nspre zona
median a intervalului n care mai regsim ri precum Australia, Noua Zeeland, Hong Kong,
India sau Germania i Africa de Sud; punctajul maxim este obinut de Japonia n care lumea
afacerilor este controlat aproape complet de brbai; la poul opus se situeaz ri precum
Olanda, Norvegia sau Suedia n care femeile se regsesc n toate poziiile de management din
cadrul companiilor i/sau n poziii politice i sociale. Aadar, societatea american este moderat
echilibrat ntre masculin i feminin, ofer anse egale de afirmare i succes ambelor sexe.
D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redus evitare 0; la cea mai puternic/intens evitare 100)
Puternic
Redus
100
SUA 46 puncte
locul 43
n ceea ce privete dimensiunea D4, studiul lui Hofstede situeaz SUA nspre zona
median a intervalului, zon n care mai regsim ri precum Norvegia, Canada, India sau Marea
Britanie; ntruct evitarea incertitudinii nu nseamn acelai lucru cu evitarea riscului, rezult c
salariaii americani prefer s se atepte la situaii clare, s-i asume riscuri care pot fi
cuantificate, s se implice n proiecte de inovare sau de cutare a noului etc.
Termen lung
100
0
SUA 29 puncte
(locul 17 ntre 23 ri din eantion ;
Japonia 80 puncte, loc 4)
106
MANAGEMENT COMPARAT
107
Aceast dimensiune este mai puin vizibil n cultura american iar poziia global a SUA
este moderat. Prin identificarea acestei dimensiuni D5, Hofstede explic pertinent cteva
diferene ntre gndirea oriental i cea occidental, reliefnd faptul c unele valori confucianiste
explic parial creterea economic a Japoniei i a noilor ri industralizate din Asia de Sud-Est;
dimensiunea D5 este mai puin relevant pentru contextual cultural din SUA sau alte ri
europene.
accentuarea procesului
de globalizare
- revoluia comunicaiilor
DE REINUT !
n prezent nimeni nu este proprietar al INTERNET, ntruct acesta este alctuit din circa
50 000 reele de calculatoare ce acoper peste 75 de ri; zilnic sute de milioane utilizatori
acceseaz reeaua Internet:130
130
E. Hinkelman USA Business, World Trade Press, 1994; estimrile indic circa 1 miliard de persoane ca
utilizatori ai Internetului
107
MANAGEMENT COMPARAT
108
R1
Companii
75 ri
R2
Institute
cercetare
INTERNET
Universiti
WWW
Administraie public
Familii
Rn
Internetul este direct legat de societatea american, ntruct SUA rmne patria
calculatorului (IBM, Microsoft, Silicon Valey, CIP-ul, etc.). n legtur direct cu computerul i
/sau Internetul n societatea american, amintim o explozie de servicii nonclasice ce au
invadat lumea afacerilor; managementul firmelor din acest sector este direct dependent de
tehnologia specific ce fac obiectul activitii:
a) Servicii de telefonie fix, n care AT&T, MCI i US Sprint acoper aproximativ 85% din
pia, dup ce peste un secol AT&T a deinut monopolul absolut;
b) Telefonia mobil este acoperit de dou mari reele concurente; peste 30 milioane
persoane folosesc telefonia mobil i 25 milioane au pagere.
Ambele tipuri de telefonie s-au automatizat rapid (gestionare date / apeluri, prelucrare pe
calculator, prenregistrare, roboi, video telefonie, etc.):
- apeluri asistate pe calculator
- informaii i rspunsuri
- teleconferine
- serviciile audiotext, fax la cerere
- servicii online pentru reviste, ziare, biblioteci; se ofer i informaii de afaceri.
Firme ce ofer servicii online: Computerue, America Online, Prodigy; e World
(proprietar Apple) etc.
108
MANAGEMENT COMPARAT
109
Dup 1950
SUA
+
EUROPA
- companii
- institute
- academii
- universiti
- cercettori
JAPONIA i alte ri
Import i adaptare
la cultura nipon
asiatice (Taiwan,
Thailanda, Coreea de
Sud etc.)
Calitate absolut i
preuri sczute
bancher al lumii
109
MANAGEMENT COMPARAT
110
ca prima ar non occidental impus rapid n competiia global.131 n mod aproape natural
calculatorul a condus la impunerea roboilor n societatea occidental (SUA, Japonia, Europa); la
momentul actual, Japonia are un mic avans n utilizarea roboilor, ns SUA i Europa
recupereaz rapid ecartul survenit.
Termenul de robot spune R. Ionescu este adnc integrat n contiina i vocabularul
contemporanilor, exercitnd pn la un punct chiar fascinaie.132
DE REINUT !
ntr-adevr, analitii politici, economitii, preedinii de corporaii, consultanii n
management, liderii rilor dezvoltate, liderii mondiali de opinie n general spus, sunt unanimi n
a susine ideea c viitorul este al roboilor n aceiai msur n care viitorul deriv din computer.
Astfel spus, societatea viitorului att la nivel de naiuni / state ct i la nivelul tuturor
organizaiilor va fi una dependent sau bazat major pe computer i robot. n fapt computerul
este actualmente:
o component
o component
software
PC
hardware
iar robotul poate fi privit ca o simpl extensie a unui computer clasic, adic:
o component
software
hardware n
sens clasic
o component
mecanic
suplimentar UN
HARDWARE
SUPLIMENTAR
ROBOT
131
P. Drucker Post Capitalist Society, 1993; traducere n limba romn, Ed. Image, 1999
132
R. Ionescu, coord Roboi industriali, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1997
133
A. Smith, T. Kelly The Organization of the Future, Jossey Bass Inc, USA, 1997, Drucker Foundation
110
MANAGEMENT COMPARAT
111
individul poate exploata cunotinele ca resurs central a noii organizaii, iar roboii sunt prin
definiie o sintez de cunotine / informaii de vrf. Roboii pe care se va baza fabrica
viitorului vor induce cu siguran i amprente specifice asupra managementului aplicat. Aceiai
fabric a viitorului, pentru a obine victorii nentrerupte, pe piaa global este aproape
condamnat s recurg la roboi i computere.134
Dup unii autori, ideea de robot poate fi trasat retrospectiv cu peste cinci milenii n
urm, ns noiunea de robot rmne legat de numele scriitorului ceh Karol Capek i de
profesorul american Isaac Asimov (1930).135
Asimov a fost primul gnditor care a formulat trei principii fundamentale privind
funcionarea roboilor, principii valabile i astzi:136
R1. Un robot nu poate periclita viaa unui om sau, prin inactivitatea sa, s lase ca aceast via s
fie periclitat.
R2. Un robot trebuie s asculte de ordinele date de o fiin uman, cu condiia de a nu nclca
prima regul.
R3. Un robot trebuie s-i apere existena proprie, cu condiia de a nu contrazice R1 + R2.
Aa cum aminteam, primul robot a fost gndit / conceput n SUA, ns a fost importat i
aplicat pentru prima oar n Japonia.
SUA
1955
Japonia
Import i
1956 - 1959
adaptare
Conceperea primului
Aplicarea:
robot industrial
134
135
R. Ionescu, coord Roboi industriali, Ed. Universitii tefan cel Mare, 1997
136
A. Tacu, coord Inteligena artificial. Teorie i aplicaii n economie, Ed. Economic, 1998
137
111
MANAGEMENT COMPARAT
112
Ulterior, generaiile de roboi sau succedat rapid, astzi ajungnd la generaia a patra,
SUA deinnd locul doi n lume, n cea ce privete producia i aplicarea roboilor.
Se poate considera c se ntrevd trei mari direcii de aplicare a roboilor fie ca uniti
obinuite fie n conexiune cu computerul dei posibilitile teoretice de nlocuire a muncii
prestate de un individ cu munca prestat de robot sunt probabil nelimitate; diferenierea celor
trei mari direcii/domenii de aplicare:
a) n sectoarele economice considerate clasice: industria extractiv, industria prelucrtoare,
combinaii, transporturi, agricultur etc.
b) n activiti sociale i de familie: instituii publice, biblioteci, spitale, coli, munci
administrative, n familie etc.
c) n domeniul serviciilor, sector care n rile occidentale contribuie cu 60-70% la crearea
GDP anual, caz n care avem deja activiti prestate de roboi: mpachetare, ambalare,
distribuie, marketing, aprovizionare, servicii bancare, asigurri, telecomunicaii,
industria hotelier, turism etc.
a) Domeniul industrial
n acest domeniu se poate afirma c orice tip de munc, repetitiv, cu caracter de pericol,
greuti, rbdare etc. poate fi efectuat mai rapid i de calitate net superioar (raport 1 la 6) de
roboi: industria de autovehicule, industria de electrocasnice, fabricarea de PC-uri, fabricarea de
dispozitive, industria aerospaial, prelucrarea complex de materiale (metal, sticl, cauciuc etc.),
industria electronic, industria bunurilor de consum etc.
n SUA, Japonia (alte ri asiatice) i parte din rile UE se folosesc deja sisteme
automate flexibile i roboi industriali (uzine complet robotizate, toate procesele tehnologice
fiind dirijate de un ordinator central); acest tip de fabrici sau ntreprindere productoare va
domina competiia global de peste dou sau trei decenii; acest tip de fabric necesit o
reconsiderare a practicelor zilnice de management i o structur diferit a calificrii salariailor.
Aadar, infrastructura fabricii viitorului poate fi schematizat (dup teoria sistemelor) astfel:
112
MANAGEMENT COMPARAT
113
Proces de Transformare
Roboi
R1
R1
Roboi
Rn
ROBOI INDUSTRIALI
Feedback (Analiz computer)
COMPUTER CENTRAL
Dac n anii 70 SUA a fost depit de Japonia ca preocupri pentru roboi i numr de
roboi industriali folosii, dup 1990 firmele americane recupereaz rapid ecartul survenit. n
perioada 1993-2002 numrul anual de roboi industriali instalai pe cele dou ri:
35000
30000
25000
20000
SUA
15000
Japonia
10000
5000
0
1993
1997
2002
n Japonia existau peste 350 mii roboi industriali n funciune; circa 140 de firme
productoare de roboi (aproape 15-20% se export); 65 de colegii i laboratoare de cercetare
n robotic; fonduri uriae alocate pe acest domeniu;
138
A. Predoi Noile tehnologii de vrf, Ed. Poltic, Bucureti, 1983; IFR Comisia ONU, 2004
113
MANAGEMENT COMPARAT
114
n SUA existau circa 100 de mii de roboi industriali n funciune; circa 60 de firme
productoare de roboi; programe secrete de dezvoltare a robotului inteligent
multifuncional; fonduri mari pentru cercetri tiinifice n domeniul sateliilor i cuceririi
spaiului cosmic, n industria american, dezvoltarea calculatorului din generaia 5/6 etc. ;
numrul roboilor industriali la 10000 salariai din industrie 50 uniti n 2001 (n Germania
era de 110 uniti). ntre companiile americane productoare de roboi amintim (anul 2000):
- ADEPT care este cel mai mare productor i deine aproximativ 40% din pia, cifra
de afaceri anual este estimat la 2 miliarde USD;
Roboi folosii pentru servicii profesionale -12400 (valoare 2,2 mld. USD)
- curenie, vacum etc.
- verificare, inspecie;
- munca sub ap;
- medicin;
- persoane cu disabiliti;
- supraveghere.
Roboi folosii pentru uz personal/privat 176500 (0,2 mld USD)
- Curenie, vacum;
- Jocuri distractive;
- Marketing.
139
Sursa: Comisa ONU pentru Europa; IFR (International Federation of Robotics); pentru 2005 se estimeaz circa
114
MANAGEMENT COMPARAT
115
The Challenge of Global Capitalism. The World Economy in the 21st Century,
MANAGEMENT COMPARAT
116
116
MANAGEMENT COMPARAT
117
MANAGEMENTUL JAPONEZ
MANAGEMENT COMPARAT
118
Rural
Urban
21%
79%
140
Sandra Anderson .a. Editors Business. The Ultimate Resource, Ed. Bloomsbury Publishing, 2002
118
MANAGEMENT COMPARAT
119
Pn n anii 1600, Japonia a fost complet izolat de restul lumii, exceptnd o relaie
cultural special fa de China continental; ntre 1600-1850 izolarea rii a fost parial, n
sensul c s-a deschis ctre Europa. Dup 1850, ncepe perioada cunoscut ca revoluia MEIJI
i tinerii sunt trimii la studii n SUA i Europa; dup 1900 economia japonez trece de la o
economie agrar izolat la o economie industrial n dezvoltare, se dezvolt sistemul naional de
educaie; ara se implic n conflicte militare cu Rusia i China, apoi urmeaz al II-lea Rzboi
Mondial.
n perioada anilor 1950 Japonia dispunea de for de munc calificativ i ieftin, ara a
fost reconstruit rapid, iar sintagma Made in Japan echivala cu un produs ieftin; foarte rapid
ns atenia firmelor nipone a trecut de la aparate radio portabile la maini, apoi la produse
electronice, apoi la computere etc.141
La momentul actual, ntre primele 500 sau 1000 companii din lume clasificate anual de
Business Week sau Fortune, firmele japoneze dein sub sau peste 50% din valoarea vnzrilor
anuale (circa 4000-5000 mld. USD); din diverse ramuri economice aflate n eantion, n jumtate
dintre ele regsim firme japoneze pe primele locuri; dup 1990 firmele americane i unele
companii europene au recuperat poziii deinute de unele sectoare economice, n cadrul unor
ierarhizri efectuate de Fortune sau Business Week.
La nivelul anilor 2000 structura economiei japoneze i principalii indicatori socioeconomici atest o poziie de invidiat n competiia global142:
Participarea principalelor sectoare la obinerea GDP lui anual este specific unei
economii supradezvoltate, astfel:
141
serviciile 63%
agricultur 2%
C. Holroyd, Ken Coates - Success secrets to maximize businness n Japan Times Media Private Ltd, Portland,
2000
142
Sandra Anderson .a. Editors Business. The Ultimate Resource, Ed. Bloomsbury Publishing, 2002
119
MANAGEMENT COMPARAT
120
Industrie,
construcii etc.
Servicii
63%
36%
Agricultur
Realiznd un PNB de circa 4060 miliarde USD anual, economia nipon ocup locul doi
mondial, dup SUA; cele mai importante sectoare industriale sunt industria de
autovehicole, electronice, producia de oel, maini, chimice, industria naval etc.; totui,
economia nipon este dependent de importuri: pentru circa 90% necesarul de materii
prime, circa 80% din necesarul de energie etc.
120
MANAGEMENT COMPARAT
121
143
144
121
MANAGEMENT COMPARAT
122
P1
+
NU EXPLIC DE CE ALTE RI
NU AU AVUT SUCCES SIMILAR
NU EXPLIC DE CE IMPORTUL
INVERS DIN JAPONIA NU A
FUNCIONAT (firmele occidentale au
obinut totui unele succese folosind
concepte precum cercurile de calitate
sau sistemul Kanban)
P2
+
P3
Deriv toate trei din
cultura i tradiiile
nipone, din
mentalitatea unei
naiuni ce aeaz la
baza societii:
MORALA
CONSENSUL
ARMONIA
GRUPUL SOCIAL
Mari analiti din lume n management i economie, precum H.J. Harrington, J.S.
Harrington, Peter Drucker sau Alvin Toffler, au sesizat pertinent diferenele ntre Japonia i
SUA, respectiv ntre managementul firmelor nipone i managementul companiilor americane;
122
MANAGEMENT COMPARAT
123
astfel, analitii invocai explic implicit succesul economic al Japoniei din ultima jumtate de
secol:145
F1 decizia politic i strategiile macro pe unul, dou sau trei decenii;
F2 gndirea pe termen lung, deoarece companiile japoneze adopt planuri pe 10 30
ani cu privire la poziia vizat ntr-un domeniu;
F3 sacrificarea momentului n favoarea perspectivei, respectiv salariaii japonezi
accept s munceasc intens pe termen mediu pentru beneficii viitoare;
F4 companiile japoneze acord mai mult timp planificrii (Japonia 40%, SUA 25%)
ceea ce permite o aplicare rapid;
F5 prin TQM (Total Quality Management), companiile japoneze au revoluionat
calitatea produselor i serviciilor;
F6 avnd planuri de perspectiv de 30 ani, top managementul este mai motivat s
investeasc n cercetare i dezvoltare (Japonia investete cu 50% mai mult ca SUA n cercetarea
civil);
F7 Japonia are o tradiie proprie superioar Occidentului n nvmntul preuniversitar
(Japonia locul unu n lume; SUA locul 17), iar pe alte nivele ale educaiei adic colegiu,
master i doctorat se discut de un infern al examenelor;
F8 Japonia are o tradiie proprie superioar SUA (i altor ri occidentale) privind
creterea copiilor ncepnd cu primul an de via;
F9 companiile japoneze sunt superioare fa de SUA, Canada sau Germania cu privire
la mbuntirea proceselor ce au loc n structura firmei / organizaiei (idee dezvoltat de
Hammer i Champy prin conceptul de Reengineering the Corporation n 1993).
n sintez, vom putea concluziona c factorii F1 + F2 + F3 + F4 + F5 + F6 + F7 + F8 +
F9 privii per ansamblu (nsumai) ofer o explicaie rezonabil privind managementul de succes
al companilor nipone; enumerarea acestor factori este ns general, fiind necesar o analiz n
coninut a managementului aplicat.
DE REINUT !
Un rol semnificativ n dezvoltarea Japoniei dup 1950 revine:
-
145
P. Drucker Post Capitalist Society, 1993, The New Realities, London, 1990; H. J. Harrington, J.S.Harrington
Total Improvement Management , McGrow Hill, 1995; S. Okita Approaching the 21-st Century, Tokyo 1990
123
MANAGEMENT COMPARAT
124
PRIM
CONSILIERI
DIETA
PARTIDE
MINISTRU
(Parlament)
+
Societatea
civil
MINISTERE:
Presa
ZAIKAI
MITI
Finane
Agricultur
Organizaii economice:
etc.
KAIDANREN
KEIZI DOYNKAI
etc.
Remarcm faptul c punctul de vedere emis de Kaidanren i Zaikai este totdeauna luat n
considerare de Parlament i Executiv; se poate spune c Zaikai deine un real dar non oficial
drept de veto asupra oricror chestiuni economice.
MANAGEMENT COMPARAT
125
Prin ce este unic, dac ntr-adevr este, cultura nipon? Se poate sau nu copia mentalitatea
salariatului japonez?
n scopul sugerrii unor rspunsuri, vom invoca originea confucianismului i impactul
indus de aceast veritabil religie, filozofie i mod de via n cultura nipon.
Acum circa 2500 de ani, Confucius oferea lecii de istorie, literatur, diplomaie i moral
tinerilor nobili educai din societatea chinez. Confucius preda leciile sale i-n faa
funcionarilor din administraia public din China medieval.146 El nu i-a scris practic notele de
curs predate discipolilor si, ns nvtura lui Confucius a fost prelucrat i transmis n
scris de cei mai strlucii studeni ai si.
n acest fel, nvtura i normele lui Confucius au influenat profund cultura chinez, au
creat chiar spun analitii mondiali o nou filozofie, religie, concepie general despre via,
despre rolul individului n societate. Aceast concepie general s-a mbogit secol dup secol n
evoluia unicat peste milenii a culturii chineze.
ntre pilonii centrali ai acestei culturi s-a aezat cu migal unul nou, anume MORALA.
Dac nelegem rolul de liant i catalizator al acestui pilon al culturii asiatice China i Japonia,
n primul rnd atunci nelegem poate profunzimea culturii chineze / japoneze. n fapt, nvtura
lui Confucius nu s-a dorit a fi o nou religie, dar ea a devenit o component cultural ce a
acumulat treptat atributele unei fore spirituale.
Aceast for a influenat nemijlocit apoi toate componentele culturii chineze. n esen,
putem spune c ntre chinezi (sau asiatici, japonezii n mod implicit) i occidentali exist
diferene de fond cu privire la religie i cultur:147
-
pentru orientali: Dumnezeu este nsi natura, El ntruchipeaz nsi individul perfect, El
este fr de sfrit, El constituie realizarea absolut a individului muritor;
religiile occidentale: poart n structura lor de fond anumite dogme, anumite Adevruri ce
trebuie acceptate drept axiome; apeleaz la constrngere pentru a impune membrilor unui
cult respectarea unor percepte ce deriv din dogme; constrngere ce conduce inevitabil i la
opoziie, la apariia unor atei, la ur i lupte fatriciade;
146
Concepia lui Confucius i noua filozofie religie pe care a generat-o, inclusiv rolul funcionarilor numii prin
concurs n China acelor vremuri se prezint mai amplu n lucrri de istorie a culturii; vezi O. Drmba Istoria
culturii i civilizaiei vol.I /Editura tiina i Enciclopedic, Bucureti, 1985
147
Ovidiu Drmba Istoria culturii i civilizaiei vol.I /Editura tiina i Enciclopedic, Bucureti, 1985
125
MANAGEMENT COMPARAT
-
126
Cartea Schimbrilor
Confucianismul, ce va fi
Cartea Documentelor
Cartea Ritualilor
Cartea Muzicii
Conform cu marele exeget romn Mircea Eliade, cultura chinez a preluat o concepie
cosmogonic, de origine divin, sintetizat n termenii YANG i YIN, noiuni ce devin dou
principii antogonice dar i complementare simultan.149
Simplist am putea reda coninutul celor dou principii prin noiunile de MASCULIN
(Yang) i FEMININ (Yin) din cultura occidental, ntruct noiunile de masculin i feminin sunt
complementare i antagonice n acelai timp (nu exist unul fr altul, se confrunt permanent
pentru egalitate de anse etc.); n fapt, sensurile asociate principiilor Yang i Yin sunt extrem de
complexe, multiple i nuanate.
Grafic, coninutul celor dou principii a filozofiei chineze poate fi redat ca n figura 6.1.
(unitatea celor dou noiuni se traseaz printr-un cerc, se simbolizeaz perfeciunea)
148
Idem
149
M. Eliade Histoire des croyance et des idees religienses, vol I II Payot, Paris, 1976 - 1978
126
MANAGEMENT COMPARAT
127
Fig. nr. 6.1. Desen simbolic reprezentnd complementaritatea dintre Yang i Yin.
exceptnd Cerul i Pmntul, toate celelalte lucruri, fiine sau concepte se compun din
Yang i Yin n diferite proporii
apare o lupt continu pentru supremaie, pentru dominarea unui principiu fa de cellalt,
alternana dintre Zang i Yin, conflictul permanent n evoluia lor temporar asigur
transformrile succesive din univers i viaa individului
mutaiile succesive dintre Yang i Yin asigur, fac posibil alternarea celor 4
anotimpuri, ziua i noaptea, naterea i moartea etc.
Conform teoriei sistemelor, n concepia holonic, ntregul este mai mult dect suma
127
MANAGEMENT COMPARAT
128
prilor 3 + 2 = 6
Sursa: O. Drmba Istoria culturii i civilizaiei vol.I, ESE, 1985
M. Eliade Histoire des croyance et des idees religienses, vol I-II Payot, Paris, 1976 -1978
A doua mare coal filozofic chinez, fondat aproximativ prin sec IV .e.n. (deci aproape
acum 2500 ani, ca i confucianismul), aparine Lao Zi i a intrat n cultura european sub
denumirea de Daoism.150 Lao-Zi este considerat a fi autorul unui enigmatic volum de teste,
intitulat Dao de Jing (conform cu Eliade acesta este textul cel mai profund i mai complex din
toat literatura chinez; occidentalii nc nu au reuit s ajung la o nelegere complet a acestui
concept).151
Aa cum spune O. Drmba, de Dao te poi apropia spre al nelege, dar nu cu raiunea, ci pe
calea intuiiei, a contopirii n Dao, remarc ce red esena filozofiei daoiste. Totui, i daoismul
are drept principii fundamentale, drept impulsuri cosmice iniiale, cele dou naiuni amintite:
Yang i Yin.
n fapt, Japonia a importat din Occident ceea ce a dorit: tehnologie, cunotine
generale, cunotine de management. Naiunea nipon a filtrat ns fiecare element, material
sau nu, importat din SUA i Europa, ea nu a copiat nici un model, a procedat cu rbdare la
adaptare i japonizare a diverselor cunotine aduse din occident.
Aproximativ acelai lucru a fcut Japonia ncepnd cu 2500 de ani n urm n relaia cu
China: a importat confucianismul i daoismul i l-a introdus treptat n cultura proprie; acest
import i introducere de concepte filozofice, religioase i despre via n general s-a fcut prin
adaptare i japonizare (nu s-a copiat nici un model filozofic sau religios existent deja n China).
Japonezul obinuit este extrem de mndru, chiar uor arogant, de profunzimea i vechimea
culturii nipone; el nu recunoate ca fiind superioar nici o alt cultur sau naiune occidental;
singura cultur pe care o accept ca fiind superioar proprii lui culturi este cea chinez.
ntr-o schem grafic putem sugera localizarea Japoniei ntre Occident i Orient (China)
i maniera n care naiunea nipon a recurs la import, filtrare i adaptare de tot ceea ce este nou i
pertinent, verificat prin aplicare n societate, dei apare o desincronizare temporal de peste dou
milenii:
150
151
M. Eliade Histoire des croyance et des idees religieuses, vol I-II, Payot, Paris 1976 - 1978
Idem
128
MANAGEMENT COMPARAT
OCCIDENT
dup 1800
129
CHINA
Pn la 1900
Confucianism
- Tehnologii
moderne
- Cunotine
generale
Import,
filtrare i
adaptare
- Cunotine de
JAPONIA
=nvare
continu
Import,
filtrare i
adaptare
management
Daoism
+
Alte cunotine
Buddism
INDIA
129
MANAGEMENT COMPARAT
130
f) Ierarhia i statutul social: n familie, organizaii sau societate ierarhia a rmas strict peste
milenii de evoluie;
g) Importana grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului;
Pentru a nelege ulterior practicele nipone de management, relaia ef-subordonat,
motivare n munc a salariailor etc. vom invoca unele concepte din filosofia/cultura japonez;
aceast cultur s-a structurat secol dup secol prin masive mprumuturi, n aproape toate
domeniile, din culturi precum cea chinez, indian, mongol i occidental153.
n societatea japonez ierarhia, discplina acceptat, principiul datoriei fa de clan etc.
au nsemnat i cu milenii n urm ceva obinuit, o organizare natural; piramida social includea:
puterea regal, shogunul, nobilii daimyo, samuraii, agricultorii, meteugarii, negustorii etc.
Pentru a nelege relaiile ntre persoane i ntre diverse clase sociale relaii care ntr-o
form modern sunt ntlnite i astzi n lumea afacerilor conceptele de moral i raporturile
Yang i Yin ofer o prim imagine; totui, se mai adaug i alte concepte ce explic atitudinea
persoanei n organizaiile japoneze154:
1) Conceptele de Yang i Yin, deja invocate, sunt concepte cheie n societatea nipon; ele au o
relevan aparte i-n religia buddist (aa numita doctrin Zen, folosit n managementul
marilor companii nipone); cele dou concepte includ n structura lor i aspecte ce in de
consens, armonie a grupului etc.
2) Conceptul IE are semnificaia statului sau a partidului politic ntr-un sistem centralizat, el
cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. n anumite cazuri acest
comportament este obligatoriu i se menine prin sanciuni; n societatea contemporan
japonez, IE semnific relaia prin care cineva (preedinte de companie, leader politic etc.)
ncearc s determine oamenii s ndeplineasc anumite obiective;
3) Conceptul MURA se utilizeaz cnd este vorba de familie sau firm; el sugereaz o
comunitate care pedepsete pe cei care nu se integreaz, dar aceast integrare nu reclam
neaprat sacrificii. Conceptul Mura semnific o modalitate japonez de a realiza unitatea
social155. Tradiional, un membru Mura care intr ntr-o mic dificultate n afara comunitii
va fi protejat de grup; n alte cazuri, cnd un membru ncalc regulile comunitii, el va fi
judecat n cadrul unei ntlniri a tuturor membrilor i n cazuri grave acesta va fi oprit s aib
153
O. Drmb Istoria culturii i civilizaiei, vol. I, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1985, Abbass F.
Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
154
155
130
MANAGEMENT COMPARAT
131
contact cu ceilali membrii. Practic, Mura este un grup de persoane al cror scop este
prosperitatea comun156. Se poate spune c Japonia a fost ntotdeauna o mare comunitate
Mura. Atta timp ct un inamic din afar nu amenin Mura, grupul nu are nevoie de puterea
unui leader, rolul de baz al persoanei din fruntea MURA fiind de a stinge conflictele care
apar printre membrii acesteia.
4) Relaiile dintre ntreg i prile componente sugerate n tabelul nr. 6.1. privind Yang i Yin
ne ajut s nelegem conceptul IE privind legturile dintre individ i organizaie. n acest
sens, exist diferen ntre japonezi i vestici privind nelegerea entitii i a elementelor,
precum i a grupului i a membrilor. Modul de gndire al persoanelor din rile vestice
pornete de la axioma matematic potrivit creia ntregul este egal cu suma tuturor prilor
componente. Spre deosebire de acestea, n Japonia percepia este c ntregul este mai mult
dect suma prilor. Pornind de la axioma matematic acceptat de occidentali, F. W. Taylor
i-a dezvoltat ideile managementului tiinific. n fapt, teoria general a sistemelor
dezvoltat de L. Bertalanffy a contrazis axioma clasic, deci managementul modern se
bazeaz pe concepia sistemic i accept implicit relaia Yang Yin prin care se pune n
valoare efectul de sinergie.
5) Un alt concept specific contextului cultural japonez este Iemoto care semnific mai mult
dect un club de membrii reunii voluntar, este un sistem de valori care reflect
angajamentele dintre stpn (master) i discipol, exprimate n termeni de disciplin i
autoritate157; angajamentele n cadrul acestor cluburi se fac numai verbal i nu n scris.
6) Angajamentele n relaiile ierarhice sunt caracterizate de noiunile Oyabun - Kobun care sunt
relaii de natur printe - copil, patron - client i semnific responsabilitile sociale i
obligaiile n cadrul unei structuri de luare a deciziilor158. Oyabun-ul se situeaz la un nivel
ierarhic superior, este de obicei o persoan mai n vrst, cu o vechime mai mare i cu o
activitate mai ndelungat n organizaie159. El poate avea mai muli Kobuni crora le acord
prietenie n mod egal, astfel nu va mai fi recunoscut de Oyabun. Ideal Kobunii accept
prietenia i manifest respect i gratitudine fa de Oyabun160. Relaiile Oyabun Kobun
deriv din organizarea firmei, dar are i componente informale; membrii grupului informal
constituit (criterii: rudenie, absolvirea aceleiai universiti, aceiai divizie a companiei etc.)
156
Idem
157
158
159
Idem
160
131
MANAGEMENT COMPARAT
132
vor avea mpreun i ntlniri n afara companiei: o excursie la munte, practicarea unui sport,
masa la un restaurant etc. Grafic putem sugera urmtoarea structur:
-este o persoan mai n
vrst
-are o vechime i
experien mai mare
-are unele relaii sau
conexiuni personale n
companie (PUTERE
INFORMAL)
-este un nume cunoscut
n companie
OYABUN
ntreg
grupul
se lupt
cu alte
grupuri
Kobun
A
Kobun
B
Kobun
C
Kobun
D
Toi Kobunii
respect
superiorul
i-i unesc
efortul n
grup n jurul
acestei
persooane
7) Noiunea de moral rmne localizat la baza ntregului mecanism social din Japonia.
Occidentalii au avut dificulti n a nelege cum funcioneaz o societate mai mult pe
baz de moral dect de drept. Aceasta pentru c, n general, prin moral tindem s nelegem o
list de tabuuri arbitrare, standardizate, impuse din exterior.
Pentru a nelege sensul n contextul nipon, prin moral ar trebui s nelegem arta de a
tri n grup, prin care se urmrete s se mpiedice dezlnuirea agresivitilor i s se apere
interesul pe termenul lung, prin intermediul regulilor, aciunilor i valorilor comune, fondate pe
experien i adevr, insuflate prin educaie i asigurate printr-un control social.161
n societatea japonez, angajarea pe via, avantajele sociale, decizia luat prin consens
etc. sunt datorii ale firmei, n timp ce devotamentul fa de munc, perfecionarea nentrerupt,
stpnirea egoismului, spiritul de compromis etc. sunt datorii ale salariailor, impuse doar de
161
132
MANAGEMENT COMPARAT
133
stima celor din jur.162 n virtutea punerii la baza societii a moralei, n Japonia s-a dezvoltat mai
mult responsabilitatea local dect n alte ri occidentale, cu excepia unora cum sunt Suedia sau
Germania.
peste 90% din flota maritim era distrus, ceea ce nsemna un dezastru;
162
163
164
R Mockler Idem; A nu se uita opinia lui S. Hantington c astfel de ciocniri ar putea s se repete n viitorul
apropiat ntre Occident i Orient (apariia Chinei ca mare competitor global trezete nelinite)
165
R. Mockler Ibidem
133
MANAGEMENT COMPARAT
134
peste 75% din rafinriile de petrol erau distruse ; situaia era aproape la fel n alte sectoare
industriale;
resursele naturale erau i sunt aproape zero, exceptnd orezul i petele, totul trebuia adus
din import (resurse pentru industrie dar i alimente).
Nu sunt sigur c termenul de economist spune profesorul Saburo Okita era neles n
Japonia dinainte de rzboi, abia ulterior profesia de economist a fost recunoscut i neleas. 166
Cel mai reuit Plan sau strategie economic gndit de Guvernul Nipon a fost planul pentru
dublarea venitului naional din 1960; el a nsemnat n coninut o strategie macro declarat public
pentru un deceniu i jumtate (fa de o cretere medie anual de 7,2% preconizat, GNP a crecut
cu 10,7% anual).167
Firmele sau companiile au optat individual, fr constrngere, dac i ce strategie s
adopte pentru urmtorii 15-20 ani de dup rzboi. Acest prim plan a fost n fapt gndit de
circa 250 experi din Academie, Universiti, afaceri i guvern, fiecare expert innd un numr de
opt ntlniri.168
Esena planificrii sau gndirii strategice la nivel macro n Japonia rezid n aceea c
oamenii politici gndesc n decenii i nu n mandate, deci scenariile vizeaz trei, patru sau
mai multe decenii; n plus, obiectivele majore vizate de astfel de strategii pe decenii sunt:169
a) concentrarea educaional i a cunotinelor, s asigure o structur demografic eficient
pentru viitor, s oblige la nvarea continu;
b) declararea obiectivelor pe termen lung, deci privesc economia nipon ca pe un tot unitar,
ca pe o singur echip implicat total n competiia cu alte ri (Guvernul este antrenor
al companiilor i nu cpitan de echip spune K. Ohmae);
c) un obiectiv sau funcia de mediere a Guvernului ntre diverse interese ale societii
(relaia IE i Mura invocat anterior).
n esen, evoluia incredibil a Japoniei dup 1950 pe scena mondial deriv din
urmtoarea comparaie:
166
S. Okita Approaching the 21-st Century; Japans Role, Japan Times, Tokio, 1990
167
168
169
134
MANAGEMENT COMPARAT
Japonia
3%
1950
GNP Mondial
4200 mld. USD
1985
GNP Mondial
20300 mld. USD
30%
16% 29%
SUA
(economia
american
era de 10 ori
mai
puternic)
Japonia
135
2000
GNP Mondial
30.000 Mld. USD
15% 30%
SUA
Economia american
era de dou ori mai
puternic
Japonia
SUA
educaia tinerei generaii, piramida educaional japonez fiind foarte larg la baz;
alimentaia bogat pentru copii, pe baz de pete i orez, a evitat tendina negativ ntlnit
n SUA;
170
135
MANAGEMENT COMPARAT
136
Master- MBA
Colegiu - Universitate
Educaie liceu (High School)
Guvernul japonez, spune Okita, a cheltuit fonduri mari i timp pentru a realiza un
nvmnt primar de calitate, n faza de nceput realiznd o excelent baz a piramidei
educaionale.171 n cazul Japoniei i al tututror rilor asiatice aflate n plin proces de expansiune
economic s-au nregistrat adevrate paradoxuri statistice reflectnd corelaia dintre :172
-
171
172
173
136
MANAGEMENT COMPARAT
137
a) Coexist i prosper mpreun marile corporaii (Toyota, Honda, Mitsubishi etc.) nume
impuse n ntreaga lume ct i micile afaceri tip IMM (exist aproximativ 7 milioane
mici firme, ce angajeaz 70% din fora de munc i aduce aproape 50% din PNB)
b) Cultura specific naiunii nipone, n care mpratul i statul aveau puterea absolut, face
ca lumea afacerilor s admit supremaia statului; acest aspect cultural a fost ns
modificat genetic de influena american de dup 1950, gndire ce statueaz principiul
supremaiei firmei private, al liberei iniiative ntr-o economie concurenial.
n ultimele decenii, obiectivul prioritar l-a constituit punerea la punct a unor industrii
competitive pe piaa extern; se acioneaz pentru stimularea sectoarelor prioritare, ct i pentru
protejarea industriilor corporaiilor care se confrunt cu probleme dificile printr-o serie de ci,
ntre care:175
diminuarea surplusului de for din anumite sectoare prin transferul acestuia ctre
companiile n proces de dezvoltare;
expansiunea pe pieele strine, firmele japoneze ajung la formule originale de constituire a unor
grupuri economice i sociale. n fruntea acestor grupuri se situeaz ZAIKAI, care ar putea fi
tradus prin lumea afacerilor sau cercuri financiare. Din punct de vedere istoric, Zaikai au
fost asociate celor dou grupuri Zaibatsu, care au fondat cele mai importante dou partide
174
E. Burdu Management Comparat, Ed.a-II-a, Ed. Economic, 1998; N. Sasacky Management and Industrial
Idem
137
MANAGEMENT COMPARAT
138
politice, adic grupurile Mitsui i Mitsubishi176. n Japonia sunt astzi patru astfel de grupuri
Zaikai i anume177:
Nikkeiren sau Federaia Japonez a Asociailor Patronale a fost nfiinat n 1948; a avut ca
prim obiectiv s serveasc drept factor de presiune a patronilor n relaia management
sindicate. n anii 50 i 60, Nikkeiren s-a confruntat cu Consiliul general al sindicatelor din
comer, care fcea presiuni privind drepturile salariale, ns rolul cel mai important al acestei
organizaii a fost n domeniul educaiei, prin pregtirea tinerilor conductori executivi pentru
companiile membre i asociaiile industriale.
Fondat n 1946, Keizei Doyukai sau Comitetul pentru Dezvoltare Economic a Japoniei s-a
remarcat prin studii pentru reconstrucie economic. Aceast organizaie a emis principiul
potrivit cruia organizaiile de afaceri cuprind trei pri egale: managementul (stakeholders),
muncitorii i acionarii i c organismul decizional suprem trebuie s fie un consiliu care s
reprezinte cele trei pri.178
176
Sandra Anderson .a. editors Business The Ultimate Resourse Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
177
178
O Nicolescu Management comparat, Ed. Economic, 1998; S. Okita Approaching the 21-st Century, Tokyo,
1990
138
MANAGEMENT COMPARAT
139
Conform lui Kenichi Ohmae, exist patru diferene ale contextului japonez al afacerilor
fa de cel occidental,179 diferene ce explic expansiunea rapid a firmelor nipone n strintate:
1. Conceptul de firm este fundamental diferit n Japonia fa de Occident;
2. Pentru oamenii de afaceri japonezi, firma este echivalent cu personalul firmei;
3. n Japonia, guvernul acioneaz ntotdeauna n calitate de antrenor i nu de cpitan al
echipei;
4. Elementul de baz al strategiei de afaceri japoneze este continua schimbare a cmpului de
btlie
179
K. Ohmae The Mind of Srategist, McGraw - Hill, Inc 1982, pag. 192
180
181
Idem
182
139
MANAGEMENT COMPARAT
140
Politicile n domeniul tehnologiilor sunt n strns corelaie cu cele din domeniul tiinei,
a cror orientare este nspre creterea competitivitii internaionale. Totui, Japonia rmne
importatorul principal de tehnologii din strintate, ea nregistrnd n acest domeniu un deficit,
chiar dac i export n principal n rile asiatice183.
Japonia este cunoscut ca fiind ara cu o capacitate mult mai mare de a copia i de a imita
tehnologii strine dect a crea noi tehnologii; ns se remarc i printr-o capacitate de difuzare a
tehnologiilor strine n toate domeniile, iar ntreprinderile japoneze pun n practic tehnologiile
mai repede i mai bine dect companiile din rile occidentale184.
Una dintre explicaiile difuzrii tehnologiilor n toate sectoarele economice const n
faptul c Japonia dispune de unul dintre cele mai nalte niveluri de cunoatere n domeniul
matematic, economic i ingineresc185.
Managerii i salariaii japonezi sunt printre cei mai educai din lume. Oamenii de tiin
recunosc faptul c succesul japonez n aplicarea unor tehnologii din exterior s-a cldit pe un nalt
nivel al tehnologiilor autohtone i pe o bun informare n acest domeniu; exist studii ce relev
capacitatea de a nva de la companiile din Vest din domeniul textilelor, oelului, construciilor
de nave; aceast dorin de nvare i-a gsit concretizarea n expresia esen japonez,
tehnologie vestic186.
Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA), pe lng activitatea de baz,
realizeaz i o informare permanent asupra tehnologiilor practicate n contextul n care sunt
implantate i fac afaceri, mai concret n majoritatea rilor occidentale, ele avnd linie direct cu
conducerea central din Tokyo i Osaka; ele sunt n msur s descrie pieele strine i tendinele
n domeniul tehnologiilor, care vor fi completate de studiile ntreprinse de companiile
japoneze.187
Politicile n domeniul tehnologiilor i dezvoltarea industriei se ntreptrund n contextul
japonez, acestea fiind cuprinse n ansamblul procesului de elaborare a strategiilor n cadrul firmei
nipone.
n domeniul calitii Japonia a parcurs mai multe etape succesive:
183
184
185
186
187
Idem
140
MANAGEMENT COMPARAT
141
(1948), armata american prezent n zon mrete comenzile pentru industria japonez
impunnd acesteia propriile procedee i norme de calitate, care au avut ca efect o
mbuntire a calitii n ntreaga industrie japonez.
Un alt moment important este marcat de profesorul W.E.Deming care n 1950 introduce cu
succes n Japonia metodele de control statistic al calitii; ele au fost preluate i n
nvmntul nipon. n anul 1952, se creaz Premiului DEMING pentru calitate, similar
Premiului Nobel, ca recompens pentru ntreprinderile care obineau cele mai bune rezultate
n domeniul calitii.
Inspirndu-se din Juran i Deming i din teoriile unor specialiti n domeniul relaiilor umane
(Maslow, Herzberg, McGregor etc), profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din
Tokyo dezvolt prin 1961 sistemul cercurilor de calitate, reprezentate de mici grupuri de
muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea efului lor de echip cu scopul de a ajuta
la soluionarea problemelor de calitate din propriul sector. Aceste cercuri de calitate au
cunoscut o larg rspndire n ntreprinderile nipone, estimndu-se c n anul 2 000 n
Japonia existau peste 1000000 de salariai care fceau parte din peste 85 000 de cercuri de
calitate; efectul indirect al cercurilor de calitate este dat de training-ul i sporirea abilitilor
salariailor.
MANAGEMENT COMPARAT
142
calitate. War Production Board, ncepnd cu anii 20 30, a sponzorizat mai multe cursuri /
conferine de predare a metodelor statistice de contestul calitii elaborate de Bell System; dr. E.
Deming a fost unul dintre cei care a inut prelegeri la aceste cursuri. Concepia sa vizionar
despre mbuntirea calitii produselor / serviciilor nu a trezit iniial nici o reacie ntre
companiile americane sau opinia public din SUA.188
Profesorul american Josep Juran a influenat revoluia japonez n calitate nc din anii
58, cnd a fost invitat la conferin n Japonia de Keidanren . Acest interes n Japonia pentru
opiniile lui J. Juran s-a accentuat i mai mult n anii70 80; pentru a utiliza calitatea drept o
arm economic n competiia cu SUA i Europa, japonezii au ncercat s nvee cum obin alte
ri occidentale calitate ridicat a produselor / serviciilor:189
-
precedent pentru revoluionarea calitii; unle dintre ele, aa cum arat Juran, au fost
hotrtoare190:
1. Managerii superiori i-au asumat personal sarcina de a conduce revoluia.
2. Personalul de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire n
managementul calitii.
3. S-a hotrt ca mbuntirea calitii s se fac n ritm continuu, revoluionar.
4. Angajaii au fost implicai activ n activitatea de mbuntire a calitii prin
intermediul conceptului de cerc al calitii. n anii de nceput ai perioadei postbelice, arat Juran,
companiile americane afectate au avut n vedere concurena japonez n domeniul preurilor, nu
al calitii; ele au nceput s mute fabricarea produselor ce necesitau un volum mare de munc n
ri cu mn de lucru ieftin, adesea chiar peste ocean; ulterior concurena n domeniul preurilor
s-a redus, n timp ce concurena n domeniul calitii a crescut191.
188
E. Deming Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press,
J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989
190
Idem
191
J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989
142
MANAGEMENT COMPARAT
143
n timpul anilor 60 i 70, numeroi productori japonezi au nregistrat mari creteri ale
cotei de pia n Statele Unite, n principal pe baza calitii superioare; au fost afectate multe
ramuri industriale, precum produsele electrocasnice, industria automobilelor, a oelului, mainile
unelte etc. Conform evalurilor fcute de Juran i ali analiti, n anii 80 firmele nipone
ctigase competiia pe chestiuni de calitate fa de firmele occidentale; n figura nr. 6.3. se
sugereaz grafic:
Vest
Japonia
1950
1960
1970
1980
1990
2000
timp
Sursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster
Incorporation, New York 1989;
Pentru firmele americane, a rmas convingerea c, de fapt, concurena japonez era n
primul rnd o concuren a preurilor i nu a calitii. Unii specialiti, cum ar fi Juran i Deming,
artau tocmai din 1966 c japonezii se ndreapt ctre supremaia mondial n domeniul calitii
i o vor atinge n urmtoarele dou decenii, cci nimeni nu avanseaz n acelai ritm cu firmele
nipone192.
192
Idem
143
MANAGEMENT COMPARAT
144
Rezultatul cel mai evident al revoluiei japoneze a calitii a fost exportul masiv de
bunuri, efectul asupra Statelor Unite fiind semnificativ n unele domenii uor influenabile;
companiile americane afectate au suferit prejudicii n sfera vnzrilor, fora de munc i
asociaiile sindicale au fost prejudiciate prin exportul de locuri de munc care a urmat; ntreaga
economie american a fost afectat prin balana comercial necorespunztoare care a rezultat de
aici (un deficit de zeci de miliarde de dolari n relaia cu Japonia)193.
Exist mai multe opinii ntemeiate dup care succesul firmelor nipone n competiia cu
cele americane are la baz interesul permanent al managerilor japonezi despre diverse concepte,
teorii sau principii dezvoltate n lumea occidental; este i cazul conceptului de TQM dezvoltat
de E. Deming i J. Juran dup 1950.194
n timp ce firmele americane au ignorat teoria celor doi gnditori invocai, firmele
japoneze au manifestat un interes tot mai accentuat pentru orice detaliu legat de chestiunea
calitii n competiia global; dup 1960 au aprut primele semnale privind utilizarea cu succes
a calitii ca o arm economic de ctre firmele nipone; ignorarea teroriilor lui Deming si Juran a
costat foarte scump companiile americane, dei dup 1990 au nceput s recupereze terenul
pierdut anterior195.
Este adevrat c ncepnd din anii 90 firmele americane i cele europene au nceput s
reduc ecartul privind calitatea fa de Japonia, inclusiv prin reimportarea unor concepte cum ar
fi cercurile de calitate sau sistemul Kanban; acest lucru rezult i din figura nr. 6.2.
Dac se privete subiectul calitate dintr-o perspectiv istoric, sub impactul unor fore
politice, sociale, economice i de alt natur, fore ce au acionat relativ fluctuant de-a lungul
secolelor, rezult c indivizii i instituiile sociale i-au adaptat permanent politica i strategiile
de mbuntire a calitii produselor/serviciilor. Acest lucru rezult de-o manier sintetic i
sugestiv din tabelul nr. 6.2.
Tabel nr. 6.2. Fore schimbtoare i strategii de rspuns
CONDIII, FORE
STRATEGII ADOPTATE N
MANAGEMENTUL CALITII
Procurarea alimentelor
193
Idem
194
Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
195
Idem
144
MANAGEMENT COMPARAT
Produse de nceput; ridicarea meteugarilor
de la sate
meteugarilor
statului
Breslele
145
Sistemul taylorist
(strategii japoneze)
conducere
Pregtire n managementul calitii, extins la
toate funciile
mbuntirea calitii n ritm continuu,
revoluionar
Cercuri ale calitii
Revoluia japonez
(reacia SUA)
Sursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster
Incorporation; New York 1989;
Aa cum se desprinde din tabelul anterior i cum sugereaz profesorul Juran, trendul
strategiilor adoptate de indivizi i instituii de-a lungul istoriei a fost unul progresist; principalele
consecine ale acestui trend progresist pot fi enunate sintetic astfel196:
1. Forele schimbtoare au reprezentat un fenomen progresist care a obligat succesiv la
strategii de calitate tot mai pertinente.
196
J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989
145
MANAGEMENT COMPARAT
146
197
198
146
MANAGEMENT COMPARAT
147
2. Conceptul de triplu - rol, pe baza cruia fiecare activitate joac triplul rol de client,
transformator i furnizor.
3. Stabilirea unor uniti de msur i a unor mijloace de evaluare a calitii comune.
Figura nr. 6.5. prezint diagrama intrare - ieire pentru primul pas din diagrama
planificrii calitii; pentru o mai bun nelegere a coninutului acestei etape se precizeaz:
-
Procesul const n activitile desfurate pentru a afla cine este afectat de produs.
INTRAREA
PROCESUL
Identificarea clienilor
IEIREA
Enumerarea
clienilor
Sursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster
Incorporation, New York 1989
Pentru a nelege mai bine complexitatea conceptului TQM ct i principalele diferene
ntre acest concept i optica tradiional de aplicare a CTC este nevoie s remarcm c noua
strategie de dezvoltare a calitii vizeaz deopotriv toate domeniile funcionale ale
ntreprinderii, toate posturile compartimentele / serviciile din cadrul organigramei, ct i toate
nivelele ierarhice de la baza piramidei i pn la top management.199 Aadar, pe cale de
consecin rezult c aplicarea TQM necesit un numr mai mare de salariai special pregtii pe
chestiuni de calitate, i necesit, n egal msur, ca o cot parte din timpul i preocuprile
tuturor managerilor s fie ndreptate spre probleme de calitate. Este dificil de estimat
199
E. Deming Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press,
147
MANAGEMENT COMPARAT
148
modificrile structurale n total numr de angajai ai firmei pe care le induce aplicarea TQM,
ntruct creterea numrului de salariai cu atribuiuni exclusiv pe calitate genereaz apoi o
reducere a angajailor din alte domenii (reparaii, service etc. ); n unele cazuri ns numrul de
salariai cu atribuii pe chestiuni de calitate poate ajunge la 10 12 % din total cum a fost situaia
firmei Hawthorne din anii `30 (din circa 40000 salariai circa 5000 erau n departamentul de
control i aplicare a problemelor de calitate).
n optica tradiional de adoptare a conceptului CTC, conform principiului taylorist de
organizare a produciei, concentrarea ateniei top managementului, inclusiv departamentul de
control, viza dou faze majore:
- fabricaia;
- montajul;
Alte faze ce precedau sau completau procesul tehnologic de fabricaie (pia, proiectare,
desfacere etc.) erau n bun msur neglijate ca preocupri pe chestiuni de calitate; schematizat
grafic aceast optic tradiional privind aplicarea CTC se poate prezenta astfel:
- clieni i pia
- marketing
- proiectare
- aprovizionare
- fabricaie
- montaj
- gestiune
- desfacere
- service
- reparaii
n fapt, aplicarea conceptului de TQM are la baz o idee relativ simpl, anume aceea de a
aborda ntreprinderea ca un sistem unitar i de a acorda o atenie egal tuturor componentelor ei
de funcionare, componente ce condiioneaz rezultatul final al funcionrii sistemului, adic
148
MANAGEMENT COMPARAT
149
Esena grafic a
conceptului de TQM
- gestiune
- desfacere
- service
- reparaii
200
E. Deming Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press,
149
MANAGEMENT COMPARAT
150
Top management
Managementul
strategic al calitii
Managementul
operaional al calitii
Management de mijloc
Lucrtorii i calitatea
Supervizori
Sursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster
Incorporation, New York 1989;
Mic
Mare
100
Japonia 54 puncte
loc 33 ntr-un eantion de 50 de ri
150
MANAGEMENT COMPARAT
151
Distana fa de putere este simultan MARE i MIC prin faptul c n contextul nipon se
regsesc att elemente care atest o distan mare fa de putere (primatul absolut al ierarhiei,
respectul fa de superiori, relaiile Oyabun-Kobun etc.), ct i elemente care atest o distan
mic fa de putere (adoptarea deciziilor prin consens, informarea larg a personalului despre
obiectivele organizaiei, iniiative de jos n sus etc.).
D2 Colectivism fa de individualism
Colectivism
Individualism
oi
100
Japonia 46 puncte
locul 23
Cu privire la aceast dimensiune cultural, studiul lui Hofstede arat c colectivismul este
o trstur esenial a societii nipone, el se afl la baza succesului obinut de aceasta; alte ri
precum India, Argentina, Iran etc. realizeaz un punctaj apropiat de cultura nipon; la polul opus
se situeaz SUA care ocup primul loc n clasament cu 91 de puncte. Mult vreme contextul
japonez a fost considerat ca cel mai reprezentativ exemplu de colectivism ca urmare a numeroase
particulariti culturale din care rezult c japonezii situeaz interesele colectivului mai presus de
interesele individuale. Este suficient s amintim conceptele IE sau MURA, ca expresie a
obligaiilor ce deriv din schimburile sociale voluntare, precum i alte elemente de specific
cultural nipon; sub influena culturilor occidentale, n contextul japonez i fac apariia unele
elemente de individualism.201
Grafic aceast deplasare a dimensiunii culturale japoneze de la colectivism la
individualism se prezint:
1950
2003
2020
Japonia
(colectivism)
Japonia
Individualism
(trend actual)
201
Mark L. Cliford, Pete Engardio Meltdown. Asias Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000
151
MANAGEMENT COMPARAT
152
Explicaia acestei translaii pe axul cultural: venituri mai mari, creterea nivelului de
trai, competiie interindivizi dur, influena occidental etc.
D3 Feminitate fa de Masculinitate
Feminitate
Masculinitate
100
Japonia 95
puncte locul 1
Cu privire la aceast dimensiune studiul lui Hofstede localizeaz Japonia pe primul loc,
cu un punctaj maxim, la o diferen destul de mare fa de urmtoarele ri: Austria, Venezuela i
Italia. Japonia este ara n care lumea afacerilor este controlat aproape complet de brbai; la
poul opus se situeaz ri precum Olanda, Norvegia sau Suedia n care femeile se regsesc n
toate poziiile de management din cadrul companiilor i/sau n poziii politice i sociale. Aadar,
n societatea nipon regsim femeia predominant n poziie tip casnic i rar n poziii de
decizie.
D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redus evitare 0; la cea mai puternic/intens evitare 100)
Redus
Puternic
100
Japonia 92 puncte
locul 7
Contextul japonez se caracterizeaz printr-un control intens al incertitudinii. Dovad n
acest sens o reprezint atenia acordat de ctre japonezi strategiilor, investiiilor pe termen lung,
folosirea angajrii pe via, numirea n posturile de manageri a persoanelor n vrst etc.
Studiul lui Hofstede situeaz Japonia nspre zona de vrf a intervalului, zon n care mai
regsim ri precum Salvador, Belgia, Uruguay; ntruct evitarea incertitudinii nu nseamn
acelai lucru cu evitarea riscului, rezult c salariaii niponi prefer s se atepte la situaii clare,
s-i asume riscuri care pot fi cuantificate, s se implice n proiecte de inovare sau de cutare a
noului etc.; managerii niponi vizeaz orizonturi lungi de timp, cu obiective clar precizate.
152
MANAGEMENT COMPARAT
153
Termen lung
100
Japonia 80 puncte
(locul 4 ntre 23 ri din eantion )
Prin identificarea acestei dimensiuni D5, Hofstede explic pertinent unele diferene ntre
gndirea oriental i cea occidental, reliefnd faptul c unele valori confucianiste explic parial
creterea economic a Japoniei i a noilor ri industrializate din Asia de Sud-Est; dimensiunea
D5 este mai puin relevant pentru contextual cultural occidental, ns este foarte relevant
pentru Japonia, deoarece i China i Japonia au un fond cultural comun. 202
informal sau fr o baz juridic, aceleai companii nou formate, dei sunt
Mark L. Cliford, Pete Engardio Meltdown. Asias Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000
E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, pag. 120
203
153
MANAGEMENT COMPARAT
154
CONDUCEREA
CENTRAL
Banc
= GRUP tip
Companie
HOLDING=
asigurri
Companie
Companie
Distribuie
Import
producie
transport
intern
Export
Firme
Subantreprenori
asociate
204
E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, Ediia a II-a, 1998, pag. 121-122
154
MANAGEMENT COMPARAT
155
vedere juridic i financiar; ele stabileau o legtur cu grupul, preferndu-l la pre egal i
avnd n acesta un ajutor n caz de dificultate;
Subantreprenorii grupului reprezint o categorie de firme despre care s-a vorbit mult n
Japonia; acetia au fost creai la iniiativa grupului care are nevoie de ei; n Japonia se
evit integrarea favorizndu-se celulele autonome, care sunt ns strns legate de clientul
lor principal;
Firmele cliente ale bncii grupului, care nu fac parte din grup, ns ntruct banca
grupului este banca lor principal, ele au o legtur de tip special cu respectivul grup.
Banca grupului ndeplinete funcia clasic de asigurare a resurselor financiare pentru
funcionarea i dezvoltarea grupului. n plus, situaie mai rar ntlnit n alte ri, ea
ndeplinete i o funcie de integrare prin intermediul politicilor financiare pe care le
promoveaz. Ca urmare a tendinei ntreprinderilor japoneze de a face investiii pe termen
lung, ce necesit fonduri importante i deci credite mari, banca exercit un control mai
mare asupra activitilor grupului, implicndu-se uneori i n conducerea acestuia;
Compania comercial general prin intermediul creia se vinde o mare parte din
produsele ntreprinderilor componente ale grupului.
La momentul actual, deci dup scindarea lor n firme mai mici, structura unui Zaibatsu
poate fi redat ca n figura 6.5.
155
MANAGEMENT COMPARAT
156
Asigurri
pe via
Asigurri
marine
Chimice
Electricitate
Chimice
Banca
principal
Leasing
Supermarket
Construcii
Industria grea
CLUBUL
preedinilor
Compania
Comercial
General
Sticl
Textile
Petrol
Hrtie
Petrol
Ciment
HrtiePe
trol
Depozite
Transporturi
Proprieti
Sursa: E Burdu - Management comparat, Ed. a-II-a, Ed. Economic, 1998, pag. 123;
Referitor la conducerea marilor grupuri, n formula actual de firme independente se poate
spune c din punct de vedere juridic nu exist nici un organism care s conduc ansamblul
firmelor componente; existena grupului se limiteaz la dou aspecte i anume:205
unitatea de denumire, interes de grup, marc, istoric, etic, spirit de familie i ajutor
reciproc;
dejunurile lunare care reunesc preedinii companiilor componente; este vorba de un fel
de CLUB DE INTERESE, n care membrii particip voluntar;
Dejunurile lunare ale preedinilor firmelor componente ale grupului constituie singura
modalitate prin care se realizeaz coordonarea acestor ntreprinderi; preedinii companiilor
japoneze sunt persoane n vrst, care nu abordeaz problemele de detaliu, concentrndu-se
asupra problemelor majore, de care depinde viitorul companiilor i inclusiv al grupului; iat dou
situaii de abordare a problemelor de ctre preedinii grupului Sumitomo.206
205
Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002
206
156
MANAGEMENT COMPARAT
157
FIRMELE
NIPONE
Din nou, originile culturale ale japonezilor i pune amprenta asupra managementului
zilnic aplicat de companiile nipone. Teoretic, o decizie de management n orice firm poate fi
adoptat de o persoan, deci individual; adoptarea se poate face i de ctre un grup (Comitet de
Direcie, echip de lucru etc.).
Evident c orice decizie de grup este mai laborioas, necesit timp mai ndelungat, costuri
mai mari etc.; astfel de decizii se recomand pentru situaii mai complexe sau probleme ce
condiioneaz destinul companiei.
De asemenea, este cunoscut faptul c orice decizie de grup poate fi adoptat final prin
dou proceduri distincte:
Prin exprimarea unui vot
majoritar al membrilor ce
compun grupul de lucru
157
MANAGEMENT COMPARAT
158
Conceptul de decizie n contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece n spatele
lui se afl ascunse elemente ale unei culturi specifice.207 Spre exemplu, dac n Romnia sau n
Frana se folosete sintagma a lua o decizie, aceasta semnificnd faptul c eful are puterea, n
Japonia conceptul de decizie este mai bine redat de expresia englez to make a decision, cu
semnificaia c decizia se fabric, se pregtete ndelung, deci reprezint mai mult un proces
dect un act decizional.208
Practica managementului n Japonia se bazeaz pe consensul ce se realizeaz n cadrul
organizaiilor, Cu privire la orice proces de negociere, orice proces decizional etc. Acest sistem a
fost dezvoltat n Japonia i ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub
denumirea de Ringi, care este considerat ca una dintre trsturile cele mai reprezentative; el
nglobeaz toate virtuile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva global, la
situarea intereselor de grup naintea intereselor individuale.209
Schematic, sistemul RINGI de luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca n figura
6.6., schem n care prezentm un proces decizional declanat de jos n sus, aceasta fiind situaia
cel mai frecvent ntlnit n managementul companiilor nipone.
207
208
209
158
MANAGEMENT COMPARAT
159
Top management
Adoptare
Informal
Suport
Consultri, dezbateri,
management mediu
Aplicare
rapid
Consultri
efi secie
Propunere
decizional
IDEE
n mod similar, eful ierarhic discut cu alte persoane implicate de la acelai nivel; dac se
avizeaz i /sau necesit alte informaii, se ncearc a obine sprijinul managementului de
mijloc, informal se va implica i membrii din top management;
159
MANAGEMENT COMPARAT
-
160
odat adoptat, decizia se aplic ns foarte rapid, fiecare compartiment implicat fiind n
cunotin de cauz nc din fazele anterioare.210
Sistemul Ringi cuprinde ansamblul procedurilor organizaionale impuse de munca n
grup i de realizarea consensului; dup 1970 acest sistem a fost abandonat n multe ntreprinderi,
mai ales prin renunarea la punerea sigiliului pe un document, dar spiritul acestui mod de a
proceda s-a pstrat i s-a ncorporat ntr-un alt mecanism specific: Nemawashi.211
Este de menionat c Nemawashi reprezint un ansamblu de demersuri i negocieri
pregtitoare prin care se vizeaz obinerea adeziunii tuturor nainte ca o decizie s fi luat.
Demersurile i negocierile pregtitoare impuse de Nemawashi presupun un schimb intens de
informaii n cadrul cruia managementul de nivel mediu are un rol important; specialistul
japonez Sasaki descrie un caz tipic de Nemawashi dintr-o ntreprindere japonez212:
ntr-o secie s-a emis o idee pentru creterea vnzrilor companiei; eful de secie
organizeaz o dezbatere n cadrul acesteia n care salariaii seciei analizeaz problema
ajungnd la concluzia necesitii unui suport din partea companiei.
eful de secie comunic efului de departament care, considernd c ideea este bun,
declaneaz obinerea consensului; el organizeaz o ntlnire cu ceilali efi de departamente
implicate n punerea n practic a deciziei care se va lua.
DE REINUT !
Nemawashi nu funcioneaz dup reguli stricte, ci de o manier supl, informal.
Decizia este luat practic prin mecanismul Nemawashi, Ringi-ul nefiind dect procedura de
redactare n detaliu a acesteia. Luarea deciziilor prin consens necesit o perioad mai
210
Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002
211
212
N. Sasaki - Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981; dup E. Burdu Management
160
MANAGEMENT COMPARAT
161
Plan american
Execuie Japonez
Execuie american
Manager european
214
161
MANAGEMENT COMPARAT
162
NOILE PARADIGME
- Importana tehnologiei
- Eficiena optimizrii
- Relaia om-main
- Autocontrol (autoreglare)
- Competiie
- Colaborare
- Aliniere
- nelegere
- Evitarea riscului
- Inovaie
Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, Ed. a-II-a, pag. 130;
162
MANAGEMENT COMPARAT
163
exist o legtur permanent ntre top management i baza piramidei organizaionale iar
numrul de nivele ierarhice este mai redus, maximum 5-6 nivele n cazul marilor corporaii;
215
Idem
163
MANAGEMENT COMPARAT
164
Comitetul
Director
Staff de
sprijin
Preedinte
Vicepreedintele
Divizia A
Vicepreedintele
Divizia B
Vicepreedintele
Divizia C
164
MANAGEMENT COMPARAT
Companie japonez
tipic
165
Companie occidental
tipic
1950
1960
predominant
structurii
multidivizionale
+
structuri
funcionale
1970
Predominant
structuri
tip Holding:
n reea
funcional
geografic
alte criterii
2000
Astzi se tinde
spre structuri
mixte, matriciale,
tip reea etc.
165
MANAGEMENT COMPARAT
166
216
217
W. G. Ouchi - Management comparat; preluat dup Burdu Management comparat, Ed. Economic, Bucureti
218
166
MANAGEMENT COMPARAT
167
Vrst medie
69
Manager
departament
50
45
Adjunct ef
departament
40
ef secie
35
Supraveghetor
126
Adjunct ef
departament
90
ef secie
83
Supraveghetor
23
77
49
Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, Ed. a-II-a, pag. 133;
Pentru a nelege mai bine maniera n care funcioneaz organigrama unei companii
japoneze este util s amintim concepia lui R. Likert despre aa numitul linking pin; autorul
sugereaz c orice organizaie este o sum a grupurilor de salariai ce o compun i c firma va
avansa spre un anumit el numai dac micarea necesar avansului se transmite optim n jurul
axelor de legtur.
167
MANAGEMENT COMPARAT
168
Sursa: Adaptat dup G. Odiorne MBO II, , Fearon Pitman Publishers Inc., California, 1979,
pag. 59.
Aceeai concepie a lui Likert, privind statutul de linking pin al managerilor n structura
organizaiei, poate fi schematizat astfel:219
n fapt, concepia lui Rensis Likert se reflect mai complet n sistemul MBO dezvoltat n
1954 de Peter Drucker. nc o dat remarcm c firmele nipone au importat diverse concepte /
teorii din Occident nc din 1950, concepte pe care apoi le-au japonizat, aplicat creator; sistemul
219
168
MANAGEMENT COMPARAT
169
MBO din SUA a devenit ulterior n Japonia managementul prin consens. Sugerm acest
import i japonizare a celor dou concepte:
1950 - SUA
1970 - Japonia
Import i
japonizare
Management
prin consens
MBO dezvoltat de
Peter Drucker
John Fukuda Japanese Style Management Transfered. The of East Asia, Ed. Routlege, London, 1988
169
MANAGEMENT COMPARAT
170
ntre cele dou concepii se prezint ca n tabelul nr. 5.3. (unele aspecte sunt specifice
managementului general, majoritatea ns reflect aplicarea MBO).
Tabelul nr. 5.3. Analiza comparativ a practicilor manageriale ale firmelor
japoneze, fa de cele occidentale cu accent pe aplicarea MBO
Companiile japoneze
-
Companiile occidentale
-
responsabilitate individual;
calitate etc);
-
fluctuarea angajarii;
centralizare n reea;
descentralizate pe grupuri;
greve specifice;
greve clasice;
decizii colective;
decizii individuale;
sisteme clasice;
management;
la top;
-
este reluat
170
MANAGEMENT COMPARAT
Companiile japoneze
-
Companiile occidentale
-
complex;
171
manageri i nonmanageri;
-
compartimentul R&D;
-
de management;
-
aplicarea MBO;
-
timp;
-
Sursa: P. Mali MBO Updatep, Rd. Wiley & Sons, New York, 1986, pp. 693
722.
Dac analizm fa n fa caracteristicile prezentate n tabelul nr. 5.3., rezult c
mentalitatea i viziunea pe termen lung a salariailor / decidenilor din economia japonez au
transformat concepia MBO n managementul prin consens (printre consecine, acceptarea
unor profituri mici iniial, pentru penetrarea unor piee; acceptarea unor venituri mai mici; forma
specific de recompensare la retragerea din firm etc.). Mai mult, companiile japoneze trateaz
explicit sau nu sistemul MBO ca un stadiu necesar n obinerea succesului n afaceri.
Organizarea structural n ntreprinderile japoneze se particularizeaz i prin accentul pus
pe dezvoltarea responsabilitii salariailor i mbogirea posturilor indiferent de nivelul ierarhic;
apoi, implicarea managerilor n activitile productive este mai pregnant n ntreprinderile
japoneze dect n cele din rile occidentale; inginerii n Japonia sunt considerai ca fcnd parte
din aa-zisele gulere albastre; ei lucreaz mpreun cu muncitorii la bancurile de montaj.221
221
171
MANAGEMENT COMPARAT
172
DE REINUT !
Se poate aprecia c managementul japonez combin multe caracteristici structurale ale
companiilor americane cu o filosofie specific prin care se urmrete integrarea individului n
colectivitate.226 Ceea ce este specific const n modul n care valorile culturale japoneze i dau
for prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectiviti. Cercurile de calitate, care
au fost prezentate n programe TQM reprezint i o vast reea organizaional de colectare a
ideilor de la personalul ntreprinderilor.227
Funcionarea acestor cercuri de calitate n S.U.A. sau n Europa demonstreaz faptul c
ele nu sunt specifice numei firmelor japoneze. n fapt, cercurile de calitate constituie un
exemplu de import invers de cunotine de management din Japonia ctre SUA; n anii90
firmele americane i-au recuperat unele poziii pe chestiuni calitate.
222
223
224
225
226
A se vedea sistemul MBO i corespondentul su n Japonia (A. Burciu - MBO & Ciclul Afacerilor)
227
172
MANAGEMENT COMPARAT
173
228
Idem
229
Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
173
MANAGEMENT COMPARAT
174
Tipul B: Japonia
Pregtire specializat
Pregtirea de generaliti
Evaluarea formalizat
Evaluarea informal
Factorii
instituionali
afar
interior
Cariere specializate
Generaliti
Factorii
Descrierea explicit a
mbogirea postului
educaionali
postului
Factorii
economici
Sarcini n grup
Munca n grup
174
MANAGEMENT COMPARAT
175
3) n firmele japoneze fora de munc este considerat ca oricare alt resurs, de aceea
investiiile n pregtirea personalului sunt considerate ca investiii pe termen lung.
Mobilitatea redus a personalului n contextul japonez i, implicit, utilizarea acestuia o
perioad ndelungat n cadrul ntreprinderilor permite o mai bun corelare a nivelului de
salarizare cu vechimea n munc. Nivelul mai redus al salariilor care se pltesc tinerilor
reprezint o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane.
4) Un alt specific pentru ntreprinderile japoneze n domeniul MRU l reprezint faptul c
utilizarea personalului nu intr n conflict cu folosirea tehnologiilor, n sensul c apelarea la
tehnologii performante nu reprezint un pericol de concediere a angajailor.
232
233
234
175
MANAGEMENT COMPARAT
176
235
236
237
Idem
238
Idem
176
MANAGEMENT COMPARAT
177
TOTAL
SALARIAI
eventual urmand
a fi angajati pe viata
muncitori temporari
saptamana, etc.)
ntre diverse metode / tehnici specifice la care recurg firmele japonezii, pentru integrarea
noilor angajai, ct i pentru perfecionarea pregtirii salariailor existeni, amintim urmtoarele:
1) Recrutarea noilor angajai n firmele nipone se face n fiecare an n luna aprilie, dar
pregtirea lor pentru integrarea n cadrul ntreprinderii ncepe cu ase luni nainte de
momentul n care se ia decizia de angajare propriu-zis. Vizitele n ntreprindere reprezint
una dintre modalitile folosite, care presupune organizarea unor ntlniri informale cu
directorii executivi, ntlniri n care se prezint produsele ntreprinderii, structura
organizatoric, precum i alte elemente prin care se realizeaz cunoaterea viitoarelor locuri
de munc.
2) La angajarea viitorilor salariai se desfoar o ceremonie n care directorii executivi rostesc
cuvntri, au loc ntlniri cu reprezentanii sindicatelor, se prezint o serie de exigene
privind programul de pregtire, activiti sociale sau sportive pe care le ofer firma etc.
3) Procesul de pregtire n cadrul ntreprinderii japoneze cuprinde un program de orientare: una
sau dou sptmni, manageri executivi de la diferite niveluri ierarhice i din diferite
177
MANAGEMENT COMPARAT
178
departamente confereniaz asupra unor probleme specifice ntreprinderii. Unele firme mari,
cum sunt spre exemplu Sony, Hitachi sau Kawasaki Steel, prelungesc aceste perioade de
pregtire la una sau chiar ase luni.
4) Rotaia posturilor: reprezint o practic folosit n mod curent n ntreprinderile japoneze i
ea este orientat spre acumulare de cunotine din domenii diferite care nu sunt legate de
locul de munc al angajatului. n cadrul acestei tehnici de acumulare de cunotine din alte
sectoare dect cel n care va lucra salariatul, firmele japoneze recurg uzual la rotaia
periodic de posturi; aceast procedur are o ciclicitate anual. De exemplu, un cadru tehnic
dintr-o firm de producie va evolua succesiv:239
-
lefuire: 3 ani;
fabricaie: 4 ani;
vnzri: 2 ani
Aceast tehnic / procedur este aplicat pentru elita firmei de la angajare i pn la
pensionare; ntre multiplele avantaje: formarea de personal generalizat ce are o viziune complet
asupra firmei, se dezvolt relaii personale de prietenie ce vor favoriza CONSENSUL etc.
5) Meditaiile de tip ZEN reprezint o alt modalitate specific prin care se urmrete
dezvoltarea la angajai a modului de via n organizaie. Anumite ntreprinderi organizeaz
cluburi pentru pregtirea n domeniul autoaprrii (arte mariale); rezistena fizic i munca
n comun sunt dezvoltate la viitorii manageri prin programe specifice.
6) Pentru cei receni angajai, unele firme japoneze recurg la metode inedite de integrare ntr-o
echip:240
sunt trimii n grup la centre / case ale firmei din zona de munte unde vor fi pui la munci
fizice; sunt trimii la ferme agricole pentru a oferi ajutor gratuit; prin aceasta se sugereaz
c nu exist munci bune i mai puin bune; n plus, se consolideaz spiritul de echip
i de sprijin pentru a depi unele greuti mpreun; se asigur formarea unor relaii
personale ntre membri etc.
sunt trimii n grup ntr-o zon izolat unde vor sta o sptmn n corturi; rezult munc
i distracie n grup; ns survin i situaii neobinuite, greuti ce se vor a fi depite n
comun;
sunt pui s efectueze maruri de 26 mile n grup, pentru efort fizic i spirit de echip.
239
240
178
MANAGEMENT COMPARAT
179
241
179
MANAGEMENT COMPARAT
180
Terminologie
Semnificaie
Managementul
Keiei
Conductori
superior
Managementul mediu
Kannsha
Cadre medii
Bucho
Director de departament
Kacho
ef de secie
Managementul inferior
Kakaricho
ef de serviciu
(Junior management)
Daichisen kantokusha
ef de birou
Shokucho
Maistru
Hancho
ef de grup
Unhasekininsha
ef de atelier
243
I. Gow - Management comparat International; Burdu Management comparat, Bucureti, Editura Economic
180
MANAGEMENT COMPARAT
181
244
245
246
Idem
181
MANAGEMENT COMPARAT
182
247
248
Idem
249
Ibidem
250
251
182
MANAGEMENT COMPARAT
183
252
Mark L. Cliford, Pete Engardio Meltdown. Asias Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000
183
MANAGEMENT COMPARAT
184
Gndirea statistic;
contabilitatea general;
abordarea sistemic.
Sistemul Kanban reprezint un model de livrare a unor pri componente/subansamble
253
I. Plumb Volumul Managementul pe domeniu de activitate; n lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb .a. coord.
Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economic, 2003
184
MANAGEMENT COMPARAT
185
o producie tras de postul de lucru din aval254. Dezvoltarea sistemului Kanban de ctre
companiile nipone a fost impus de insuficiena materiilor prime, a resurselor financiare necesare
produciei industriale; economia japonez a resimit lipsuri de acest fel att nainte de rzboi ct
i dup 1950.255
Astfel de probleme au constituit o preocupare mai serioas pentru T.Ohno, vicepreedinte
la Toyota, care avea n sarcin direct problematica legat de proiectarea mecanic. Concepia
asupra produciei a lui T. Ohno a fost puternic influenat de funcionarea supermarket-ului
american. Conducerea unui supermarket din SUA a impresionat pe T. Ohno i grupul de
manageri de la Toyota, care i-au pus ntrebarea dac aceste principii nu pot fi utilizate i n
producia de autoturisme, care este extrem de complex, necesitnd asamblarea a mii de
componente n diferite variante n funcie de modelul care a fost comandat. Astfel, fabricarea
unui automobil necesit aproximativ 10.000 de repere, fiecare fiind proiectat i fabricat relativ
autonom; urmeaz ulterior transportul i ansamblarea n structura produsului final. n domeniul
produciei se combin previziunile din vnzrile preconizate cu programarea produciei pentru
fiecare stadiu al procesului de fabricaie; coordonarea este asigurat prin crearea unor stocuri
care s asigure continuitatea n fabricaie, aa cum reiese din figura 6.10. Caracteristica
principal a sistemului folosit de ctre Toyota i de ctre alte firme const n orientarea ctre
cererea din stadiul final al fabricaiei, cerere care trebuie asigurat cu un minimum de stoc de
produse finite; n continuare, pentru fiecare faz a procesului de fabricaie se vor asigura la
timpul oportun componentele necesare; deci, cerinele pentru producie se vor stabili n sens
invers procesului de fabricaie, astfel nct n loc s se mping producia ctre fazele finale,
aceasta se trage. n sistemul Kanban, pentru fiecare etap a procesului de fabricaie se stabilesc
foarte exact toate componentele necesare, att din punct de vedere cantitativ, ct i al
momentului n care trebuie s fie consumate n producie.256
254
I. Plumb - Idem
255
256
185
MANAGEMENT COMPARAT
186
Consum
Stoc
cc
Timp
Timp
Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, pag. 142, Management Comparat
Internaional,
Ediia a II a, Editura Economic 2004;
Firma Toyota folosete un plan anual care se mparte apoi n planuri lunare a cror
realizare se urmrete n dou etape:257
- prima etap rezid n estimarea produciei pe fiecare tip i model de autoturism;
- a doua etap implic o actualizare a planului de producie lunar pentru a obine un plan
operaional.
Aceste informaii sunt transmise muncitorilor pentru ca ei s-i stabileasc necesarul de
fabricat i de livrat conform planului pe fiecare schimb i pentru fiecare model de autovehicol.
ntreaga activitate de programare este realizat cu ajutorul unor programe de calculator, care
pune la dispoziia muncitorului informaiile necesare pentru a efectua un control permanent al
nivelului stocurilor nejustificate. Cuvntul KANBAN provine de la un plastic, care iniial era o
bucat de hrtie, plastic ce furnizeaz informaii muncitorului despre fiecare stadiu al procesului
de fabricaie.258 n mod obinuit sunt dou cartele de plastic (Kanban), adic una care comand
transportul i una care comand fabricaia259. Iniierea metodei n anii 50 a plecat de la observaia
simpl c unele operaii tehnice adaug valoare asupra unei piese/reper, n timp ce alte operaii
efectuate asupra aceluiai reper nu adaug nici o valoare, ns implic costuri; dintr-o statistic
257
258
I. Plumb Volumul Managementul pe domeniu de activitate; n lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb .a. coord.
Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economic, 2003
259
Idem
186
MANAGEMENT COMPARAT
187
rezult c pentru un reper complex sunt necesare 160 de ore timp total de fabricaie, din care n
decursul a numai 40 de minute se adaug valoare260.
n trecut Kanban funciona numai n domeniul produciei n cadrul firmei Toyota, azi a
fost extins i la numeroii furnizori ai firmei; n acest fel legturile ntre firma Toyota i furnizori
au devenit mult mai strnse tinznd treptat spre relaii de colaborare ntre cele dou pri; tot n
mod treptat, firma Toyota i-a redus numrul de furnizori la circa 340 firme, n timp ce General
Motors continu s aib 6000 de furnizori. Relaiile ntre constructorul de maini Toyota i
furnizorii si au la baz un contract mai larg n care se prevd: cantiti convenite, termene de
comand i de predare, reguli de acceptare a reperelor; Toyota stabilete preul final, de exemplu
12000 USD, pre pe care ulterior l defalc pe toi cei 340 de furnizori ai si; dac firma
subfurnizoare nu se poate ncadra n preul ce-i revine urmeaz o curb de nvare pe parcurs de
4-5 ani n care cele dou pri coopereaz strns pentru a partaja costurile i beneficiile261.
Spre deosebire de liniile clasice de fabricare a produselor care se ntlnesc n multe dintre
ntreprinderile occidentale, sistemul Kanban presupune un control al ansamblului liniei ce poart
denumirea de Jidoka262:
- prin Jidoka se asigur oprirea fluxului de producie atunci cnd se descoper orice tip
de defect; orice muncitor poate opri banda automat de montaj; aparent se reduce productivitatea
ns se asigur premizele aplicrii principiului TQM;
- n centrul liniei se gsete un panou de afiaj denumit Andon pe care se afieaz
permanent principalii indicatori ai produciei; pe acest panou se indic locul unde s-a oprit
fluxul, aria de extindere a problemei etc.;
- n exploatarea unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face dect n cazuri
extreme, sistemul Jidoca permite oricrui muncitor s opreasc linia de montaj pe diferite
motive;
Sistemul Jidoka, mpreun cu conceptul JIT i altele similare, vizeaz identificarea sursei
unor disfuncionaliti i remedierea acestora n timpul cel mai scurt; n esen se vizeaz a
reduce costurile finale i a crete calitatea. Diferenele dintre un sistem de producie convenional
i sistemul Kanban sunt redate sintetic n tabelul 6.6.
260
Ibidem
261
I. Plumb Volumul Managementul pe domeniu de activitate; n lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb .a. coord.
Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economic, 2003
262
Idem
187
MANAGEMENT COMPARAT
188
Tabelul 6.6.
KANBAN
CONVENIONAL
Construcie
Inflexibil
Flexibil
Seria de fabricate
Loturi mici
Loturi mari
Stocurile
Vzute ca o risip
Favorizeaz flexibilitatea
Sensul planificrii
Costurile informrii
Reduse
Ridicate
Fixarea termenilor
Frecvent
Rar
Controlul
Descentralizat
Centralizat
operaional
Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, pag 143;
Sistemul Kanban este o linie de fabricaie relativ inflexibil, pe care stocurile tampon
sunt reduse la minumum, n cadrul creia muncitorii reprezint un real sprijin pentru controlul de
calitate; o astfel de linie la Toyota are un ritm mai redus dect o linie convenional din S.U.A.,
dar se vor nregistra mai puine defecte, mai puine remedieri i un nivel mai redus al stocurilor
necesare funcionrii; n final se reduc costurile totale dar crete calitatea i condiiile de livrare
cerute de client.263 Sistemul nu numai c stabilete anumite reguli de control al nivelului
stocurilor i de programare a produciei, dar el reprezint i un rspuns adecvat la cerinele mereu
n schimbare ale mediului, a pieei interne i externe.264 n conexiune cu sistemul Kanban firma
Toyota a dezvoltat relaii pe termen lung cu clienii si; uneori clienii sunt implicai n
proiectarea viitorului automobil; vnzarea i condiiile de pia devin criteriul fundamental dup
care se orienteaz producia n sistem Kanban265. mpreun cu alte tehnici folosite n domeniul
managementului produciei, ntre care robotizarea, Kanban asigur o nalt competitivitate a
firmelor japoneze prin garantare livrrii la termen i n condiiile de calitate a produselor cerute
de pia.266 Este de remarcat faptul c dezvoltarea principiului Kanban s-a fcut pas cu pas,
necesitnd aproape 20 de ani de munc, creatorul ei fiind considerat directorul T. Ohne de la
firma Toyota.
263
I. Plumb Volumul Managementul pe domeniu de activitate; n lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb .a. coord.
Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economic, 2003
264
Idem
265
Ibidem
266
Ibidem
188
MANAGEMENT COMPARAT
189
domeniu de activitate; n lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb .a. coord. Abordri Moderne n Managementul i
Economia Organizaiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economic, 2003
268
189
MANAGEMENT COMPARAT
190
ctre guvern.269 Conceptul de companie comercial nu are acelai neles n toate contextele
datorit diferenelor care apar din punct de vedere politic, juridic, organizaional i cultural;
Ozawa definete compania comercial ca o organizaie industrial specific japonez, aproape
inexistent n alt parte; sunt mii de companii comerciale n Japonia care se clasific dup
diferite criterii.270
Companiile comerciale japoneze sunt recunoscute pentru puternica lor baz
informaional att referitoare la structura marilor grupuri economice, ct i la particularitile
pieelor din ntreaga lume.271 Strategiile firmelor japoneze se bazeaz pe un puternic sistem
informaional dezvoltat de cele zece mari companii comerciale, cu birouri deschise n toat
lumea; ele lucreaz cu un numr superior de persoane fa de numrul de persoane angajate n
birourile strine din Japonia, aa cum reiese din tabelul 6.7.
Tabelul 6.7. Japonezi n strintate fa de strini n Japonia
Japonezi n afar
Strini n
Japonia
Birouri
Angajai
Birouri
Angajai
3/1
4/2
S.U.A.
931
21 644
167
1628
17,9
7,5
Europa
597
13 223
97
852
16,2
6,4
Asia de Sud-Est
1263
26 705
156
1423
12,4
5,3
Alte zone
1302
23 937
124
2248
9,5
9,4
269
Idem
270
271
Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002
272
273
Idem
190
MANAGEMENT COMPARAT
191
Primul tip, denumit Sogoshosha, este reprezentat de cele mai mari nou companii
(Mitsubishi Corp, Mitsui & Co., C. Itoh & Co., Marubeni Corp, Sumitomo Corp, Nissho
Iwai, Toyo Menka, Kanematsu Gosho i Nichimen Co.) care domin importul i exportul
Japoniei; activitile lor: cumprri i vnzri de produse i servicii, servesc ca bnci prin
acordarea de mprumuturi, stabilesc joint-ventures n strintate sau servesc ca intermediari
ai unor agenii din alte ri; atuul lor principal este impresionantul lor sistem informaional,
adic informaiile sau cunotinele.
Al doilea tip de companii comerciale sunt Senman Shosha care sunt specializate pe produse
i piee sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei; spre exemplu, o mic firm comercial
satisface numai pieele din Asia ale produselor farmaceutice fabricate n sudul Japoniei; o
alt firm de dimensiune medie concentreaz comercializarea motoarelor i pompelor din
Africa francofon.
Al treilea tip de companii comerciale n Japonia, cu cea mai rapid cretere, sunt cele ale
productorilor de electronic, automobile, echipamente de birou i maini de precizie;
productorul poate stabili legturi directe cu consumatorul pentru a-i dezvolta activitatea de
service i pentru a-i crea o anumit imagine favorabil; spre exemplu, Matsushita avea 6000
de magazine prin care i desfcea produsele sale.
Politica de distribuie a firmelor nipone include intermediari i vnztori care au legturi
274
275
Idem
276
277
Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the Worl Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
191
MANAGEMENT COMPARAT
192
psihologia japonezilor, din ansamblul de elemente care frneaz ptrunderea produselor strine
pe piaa japonez.278 n realitate, productorii din afara Japoniei nu in seama de diferenele
culturale care explic sistemul de distribuie japonez, care are implicaii asupra preurilor
practicate, datorit numeroilor intermediari.279
n Japonia exist presiuni pentru modernizarea sistemului de distribuie att din interior,
ct i din exterior.280 Dintre presiunile externe pentru schimbare, unele provin din creterea
importurilor ca rezultat al necesitilor de consum bazate pe disponibiliti de venituri. n aceast
direcie se impune crearea de noi ci de distribuie pentru produsele unor importante firme
strine care ptrund tot mai mult pe piaa japonez cum sunt IBM sau Xerox.
Deschiderea pieei japoneze pentru produsele din rile occidentale este strns legat i de
tendina Japoniei spre o societate de consum, dar structura consumului unui japonez este diferit
de cea a unui occidental, element de care trebuie s se in seama cnd se intenioneaz s se
ptrund pe aceast pia.281 ntre diverse explicaii avansate cu privire la succesul economiei
japoneze dup 1950, cultura specific societii nipone, cultur privit ca programare mental
colectiv a unui grup social, se regsete tot mai frecvent n diverse analize.282 Astfel, conform
opiniei lui Abbass i Vogel, explicarea succesului economic al Japoniei ar trebui s fie
identificat pe baza urmtorilor factori specifici culturii nipone283:
-
278
279
280
281
282
Hofstede Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation
Erza F. Vogel Japan as Number One: Lessons, Harvard Universitz Press, 1978; Abbass F. Alkhafaji
Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
192
MANAGEMENT COMPARAT
193
1960: firme ca GE, IBM, Philips sau Siemens nregistrau anual 200 - 600 Brevete: firmele
japoneze, HIitachi sau Toshiba, nregistrau anual 10-30 brevete;
1990: firmele occidentale au rmas aproximativ la aceleai numr de brevete / an: firmele
japoneze au ajuns 300 - 500 brevete / an.
284
Idem
285
Ibidem
286
Idem
287
288
193
MANAGEMENT COMPARAT
194
a) Domeniul industrial
n acest domeniu estimrile arat c Japonia deine locul I n lume ca numr de roboi
utilizai292:
- peste 350000 roboi industriali n funciune i se instaleaz anual circa 30000 noi uniti
robot multiscop;
- exist circa 150 de companii nipone ce fabric roboi i export anual circa 20% din
producie; producia mondial este de circa 8 miliarde USD anual (2001) i crete anual
cu o rat de 20-25%; totui densitatea folosirii roboilor ca numr uniti la 10000
salariai din industria productoare este mai mic n Japonia fa de Germania sau alte
ri occidentale;
- exist circa 65 de universiti i colegii ce dispun de laboratoare avansate de robotic;
firmele japoneze au prezentat deja tipuri dintre cei mai avansai roboi:
Sony Aibo;
Honda Asimo
Sony SDR- 3S
Se bazeaz pe tehnici de
IA i se apropie de
comportamentul omului
289
290
Idem
291
Ibidem
292
A. Predoi Noile tehnologii de vrf, Ed. Politic, 1983; IFR Comisia ONU 2004; Robotics Trends; Japan Robot
Association
194
MANAGEMENT COMPARAT
195
350
233
104
Japonia
UE 15
SUA
294
195
MANAGEMENT COMPARAT
196
295
Idem
196
MANAGEMENT COMPARAT
197
197
MANAGEMENT COMPARAT
198
6.1. MBO
Prima teorie remarcabil i unitar n managementul modern aparine lui Peter Drucker,
prin lucrarea The Practice of Management, publicat n 1954.296 n esen, prin aceast lucrare
Drucker dezvolt sistemul de management prin obiective ca un principiu fundamental de
296
198
MANAGEMENT COMPARAT
199
management, principiu ce trebuie aezat la baza oricrei afaceri ce aspir spre succes pe termen
lung.
Totodat, Drucker afirm explicit c sistemul MBO se va dezvolta ca o filozofie i o
teorie general a managementului. 297
Totodat, caracterul sistemic al MBO i funcionarea sa ca un sistem holonic deriv din
urmtoarea schem propus:298
PROCES DE
TRANSFORMARE
(activiti):
INPUTS
diagnoz situaie;
efort de asimilare;
potenial existent;
studierea ciclului
afacerilor;
training;
cunotine.
sistem d e obiective;
organigram si alte subsisteme;
mentaliti i comp ortamen t;
sistem d e relaii ierarhice;
sistem d e bugete
sistem d e control.
OUTPUTS
descentralizare;
motivare;
profit i cretere;
atitudini noi;
redresare;
stiluri de management
aplatizarea
evoluiei ciclice.
FEEDBACK
Dup opinia noastr sistemul MBO reprezint o concepie unitar asupra conducerii
organizaiei, prin care se definesc n comun i se integreaz obiectivele individ-organizaie spre
un singur scop, iar aprecierea contribuiei fiecruia se bazeaz pe rezultate msurate
periodic.299
Putem delimita 15 trsturi principale ale conceptului de MBO, dup cum urmeaz:
-
298
299
199
MANAGEMENT COMPARAT
-
200
pn la nivelul executanilor;
-
sistemul MBO este flexibil n aplicare, atta timp ct esena sa nu este afectat;
comerciale;
-
organizaie etc.).
-
300
200
MANAGEMENT COMPARAT
-
201
OBIECTIVE FUNDAMENTALE
OBIECTIVE DERIVATE I
OBIECTIVE DERIVATE II
OBIECTIVE SPECIFICE
OBIECTIVE INDIVIDUALE
201
MANAGEMENT COMPARAT
202
OG
OF1
OF2
OFn
NIVEL I
NIVEL II
NIVEL III
NIVEL IV
A10 - Adaptarea structurii organizatorice i a altor subsisteme (toate acestea trebuie s urmeze
linia imprimat de obiective).
NIVEL V
A11 - Elaborarea standardelor de apreciere (att pentru manageri, ct i pentru salariai cu funcie
de execuie).
A12 - Salarizarea i planurile de promovare (metode i proceduri moderne pentru a exploata la
maximum motivarea general).
A13 - Revederea performanei i potenialului identificat (funcie de concuren, de noi standarde
n domeniu etc.).
A14 - Controlul permanent i recompensarea participanilor (se menine sub control organizaia
dar i sistemul MBO ca atare).
202
MANAGEMENT COMPARAT
203
DE REINUT !
Apreciem c introducerea cu succes a unui program de MBO constituie pentru firmele
romneti primul pas esenial n atingerea succesului n afaceri; cel puin ideea de baz, filozofia
asociat conceptului trebuie s carcaterizeze managementul zilnic al firmelor romneti.
301
Th. Peters, R. Waterman Jr. In Search of Excellence - Lessons from America's Best-Run Companies (In
cutarea Excelenei/Perfeciunii Lecii din partea celor mai bine administrate companii americane), Harper &
Row, New York, 1982; lucrarea s-a vndut n milioane de exemplare i a fost tradus n peste 15 limbi strine de
circulaie mai restrns. Lucrarea pleac de la ideea simpl c dac am cunoate practicile sau principiile aplicate
de firmele ce tind spre modelul optim, atunci, prin generalizare, acele principii ar putea fi aplicate de toate
ntreprinderile din "ealoanele" inferioare; pe aceast baz, ntreprinderile mai puin performante ar trebui s se
apropie teoretic de succesul eantionului de referin. Ulterior, ali specialiti din diferite ri au fost preocupai
intens de acest subiect, cum ar fi de pild: J.-P. Pag .a. La recherche de lexcellence en France (Enquete sur le
management dentreprises Franaises performantes), Ed. Dunod, Paris, 1987.
302
Th. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982, pp. 22-23.
203
MANAGEMENT COMPARAT
204
303
Th. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982, pp. 119-325.
304
Th. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982
204
MANAGEMENT COMPARAT
205
Sistemul MBO
Excelena n
afaceri
Este evident c relaia de mai sus poate fi reformulat astfel: nainte de a ncerca s aplice
principiile pentru excelen deduse de Peters i Waterman, orice companie va trebui s aplice
mai nti un program de MBO. Aceast relaie confirm indirect aprecierile de filozofie i de
principiu fundamental de management asociate de ctre noi sistemului MBO.
Altfel spus, pentru a tinde spre succes pe termen lung n afaceri, sistemul MBO constituie
o prim treapt ce trebuie parcurs de organizaie, respectiv nu este recomandabil srirea
acestei trepte i ncercarea de aplicare direct a principiilor deduse de Peters i Waterman.306
305
Desigur, sistemul MBO este doar unul dintre factorii avui n vedere de Peters i Waterman, respectiv nu
ncercm a acredita ideea c succesul companiilor excelente s-ar datora doar aplicrii anterioare a managementului
prin obiective.
306
Suntem de acord c o firm A sau B poate decide s aplice direct principiile deduse de cei doi autori, dar credem
205
MANAGEMENT COMPARAT
206
M. Hammer, J. Champy Reengineering the Corporation, Harper Business, USA, 1993; lucrarea a avut un
succes deosebit, fiind reeditat n sute de mii de exemplare i tradus n mai multe ri; este considerat cea mai
bun lucrare de management dup In Search of Excellence; lucrarea este tradus i n romn sub titlul
Reengineering-ul ntreprinderii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996, variant la care vom face toate trimiterile.
308
Principiul diviziunii muncii a fost fundamentat de Adam Smith n lucrarea An Inquiry Into the Nature and
Causes of the Wealth of Nations, Ed. Methuen & Co Ltd., 1789; vezi trad. n limba romn: Avuia naiunilor, vol. III, Chiinu Universitas, 1992.
309
310
311
206
MANAGEMENT COMPARAT
207
313
Idem.
314
Vom nota, totui, c unele dintre firmele considerate ca exemple de Hammer i Champy (Hewlett-Packard, IBM,
Mc.Hugh, G. Merli, W. Wheeler III Beyond Business Process Reengineering Towards the Holonic Enterprise
(Dincolo de BPE Ctre firma holonic), John Wiley & Sons, Ltd., Chichester, UK, 1995; succesul nregistrat de
aceast lucrare a fost relativ mai moderat fa de cele amintite anterior.
316
P. McHugh, G. Merli, W.Wheeler Beyond BPE Towards the Holonic Enterprise, Wiley, UK, 1995, pp. 4-5;
trebuie s precizm c reeaua holonic nou creat, aa cum este definit de autori, se difereniaz complet de alte
tipuri cunoscute de "integrri", cum ar fi un holding, un conglomerat, participaiile financiare sau alte forme vizibile
sau nu de monopol.
207
MANAGEMENT COMPARAT
208
DE REINUT !
Subliniem, totodat, c i la nivelul unei firme/reele holonice tehnologia informatic
joac un rol decisiv; n lipsa promovrii i aplicrii masive a acestei tehnologii, constituirea i
funcionarea sistemului integrator rmn sub semnul ntrebrii.317
Remarcm c autorii se raporteaz direct i explicit la valenele conceptului de
reengineering; ei consider sistemul holonic ca o extensie natural a Business Process
Reengineering, iar primul principiu de integrare ntr-o reea holonic cere ca firma s fi aplicat
anterior un program BPR de succes.318
Prin urmare, putem sintetiza relaia dintre conceptul de firm holonic i conceptul de
reengineering sub urmtoarea form schematizat:
Reengineering-ul
companiei
Firma holonic
Mai mult, cei trei autori se refer indirect i la unele dintre valenele firmelor excelente
analizate de Peters i Waterman, valene ce trebuie s se regseasc la nivelul sistemelor
autonome ce se integreaz ntr-o reea holonic.319 Vom concluziona c o firm nu poate aspira
317
318
319
208
MANAGEMENT COMPARAT
209
Relaie existent
Sistemul
MBO
Excelena
n afaceri
Relaie existent
Reengineering-ul
companiei
Firma holonic
Dup cum se remarc din schema de mai sus, exist, la prima vedere, o ruptur ntre
conceptele de excelen i cel de reengineering. Dup opinia noastr, aceast ruptur este doar
aparent, ntruct se impune a evidenia explicit aceeai relaie de condiionare i ntre cele dou
teorii de management.
Dei nu dispunem de toate informaiile necesare pentru a argumenta complet punerea n
eviden a acestei relaii dintre excelen i reengineering, totui, vom sugera mcar
argumentele principale n acest sens.
Astfel, Hammer i Champy recunosc c circa 50% pn la 70% dintre firmele ce au
ncercat s aplice un program de reengineering au euat n tentativa lor; fr ndoial c o astfel
de rat a eecurilor este prea mare din perspectiva interesului pragmatic [Ham 96] 320. Suntem de
acord c, de la o situaie concret la alta de aplicare, exist mai muli factori ce explic eecul
unor tentative de apropiere a conceptului de reengineering.
Dar credem c unul dintre factorii majori sau una dintre cauzele fundamentale ce au
condus la eecuri n aplicarea reengineering-ului rezid n neaplicarea prealabil, de ctre acele
firme, a principiilor pentru excelen deduse de Peters i Waterman.
320
209
MANAGEMENT COMPARAT
210
RELAIE
EXISTENT
SISTEM
MBO
CONEXIUNE
NECESAR
EXCELENA
N AFACERI
RELAIE
EXISTENT
Reengineering-ul
companiei
FIRMA
HOLONIC
210
MANAGEMENT COMPARAT
211
10. Nath Raghu Comparative Management A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988
11. Nicolescu Ovidiu Management comparat, Editura Economic, 1998
12. Nicolescu Ovidiu Management Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia
a II a, Editura Economic, Bucureti, 2001.
211
MANAGEMENT COMPARAT
212
MANAGEMENT COMPARAT
213
20. Huntington Samuel The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order,
Simon & Schuster, Sydney, 1997
21. Imai M. Kaizen, McGraw Hill N.Y, 1986
22. King A., B. Schneider The First Global Revolution A Report by the Council of the Club
of ROME, Simon &Schuster, Sydney, 1992
23. Lewin Kurt Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948
24. Lundell D. The Art of War, The McGraw Hill, 1997
25. Makridakis S. Simple Market Europe, Basisik Publisher, Oxford 1991
26. Maynard H.B., S.E. Mehrtenes Al patrulea Val. Afacerile secolului XXI, Editura Antet,
1997; tradus din englez Ediia 1993
27. McCarmick John Undestanding the EU, Palgrave, Second Ed. 2002
28. Nath Raghu Comparative Management A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988
29. Nicolescu Ovidiu Management comparat, Editura Economic, 1998
30. Nicolescu Ovidiu Management Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia
a II a, Editura Economic, Bucureti, 2001
213
MANAGEMENT COMPARAT
214
8. NOTIELE CURSANTULUI
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------214
MANAGEMENT COMPARAT
215
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------215
MANAGEMENT COMPARAT
216
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
216