Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1 C. , Politt and G., Bouckaert, Quality Improvement in European Public Services, SAGE Publication Ltd. London, 1995. p.12.
2 C., Pollitt, G.,.Bouckaert, E.,Loffler, Making Quality Sustainable: Co-Design, Co-Decide, Co-Produce, and Co-Evaluate, The 4QC Conference, Tampere, 2006., pp.5-6.
Rezultatele produc schimbri asupra mediilor economic, social, cultural. Acestea produc beneficii ntr-un anumit interval de
timp. Ieirile sunt serviciile publice oferite de o organizaie public, n conformitate cu proprii le obiective i de care
organizaia este total responsabil
Grupuri de interese
economice
Organisme
Internaionale
Autoritile locale
furnizoare de
servicii sociale.
Asociaii ale
persoanelor n
vrst
Grupuri
media
NGOs furnizoare de
servicii sociale
Other stakeholders
Figure 1. The Model of Metaorganization- Cazul servciului public de protecie social la nivel
local ( Adaptat dup Popescu, L.G. Politici Publice, ed.Economic, Bucureti, 2005,) p.135)
Aceast construcie reprezint o potenial soluie bazat pe cooperarea dintre toi actorii ce
compun metaorganizaia n scopul inovrii serviciilor publice. Cooperative solutions are required, not
only in the form of co-operation between governments but also through co-operation between
governments (centrally, regionally, locally), civil society association and other stakeholders such as
media and business..4
n concluzie, n primul rnd, configurarea contextului constitutiv al inovrii serviciilor publice, prin
demersul stategic al calitii, impune, necesitatea unei noi gndiri strategice i de inovative n domeniul
relaiilor dintre administraia central i organizaiile spaial administrative (regionale, locale), dintre
administraii i cetenii comunitilor locale, regionale etc., dintre administraii i diferitele grupuri de
stakholders.
n al doilea rnd exist o cerere la fel de mare i de urgent de a eficientiza structurile administraiei
centrale, locale etc.(pentru ca acestea s devin compatibile cu structura flexibil a metaorganizaiei) i de a
limita capacitatea decizional a administraiilor prin implicarea n procesul decizional a cetenilor i a
grupurilor de interese reprezentative pentru comunitate
n aceast accepiune, poziia central este ocupat de procesul de decizie al elitei (vezi figura 1.)
Aceast plasare nu este accidental deoarece acest tip de transformare este rezultaul unei abordri top-down,
n sensul c necesit contientizarea i angajarea total n demersul iniiat att a managementului politic, ct
i a celui public. Schimbarea prin calitate este un proces a crui demarare aparine mai degrab nivelurilor
superioare dect celor inferioare. Ca o consecin a a manifestrii forelor interne ostile proceselor de
transformare prin calitate, exist o distincie clar ntre percepia elitelor cu privire la ce anume ar fi de
dorit i ceea ce este fezabil.
4 C., Pollitt, G.,.Bouckaert, E.,Loffler, Making Quality Sustainable: Co-Design, Co-Decide, Co-Produce, and Co-Evaluate, Report of The 4QC Conference, Tampere, 2006., p. 3.
Fore
economice
globale
Schimbri
sociodemografice
Noi abordri
Presiunea
manageriale
cetenilor
Politici economice
naionale
Fore socio-economice globale
Sistemul politico/administrativ
Schimbri,
neplanificate,
turbulene.
Percepia elitelor
referitoare la
inovarea sectorului
public prin calitate
Percepia elitelor
referitoare la fezabilitatea
inovarea prin calitate
Proiectarea schimbrii
Implementarea schimbrii
Evaluarea schimbrii
Din punct de vedere pragmatic, realizarea acestei structuri presupune surmontarea unei
varieti de provocri. Pe de-o parte, sunt membrii comunitii contieni de importana
implicrii? Sunt ei, cu adevrat, motivai s participe ntr-o astfel de structur? Pe de alt parte, ct de
pregtii sunt responsabilii politici i autoritile publice pentru a accepta cooperarea cu diferitele
categorii de stakeholders?
n primul rnd, lipsa unei culturi a calitii la nivelul tuutror actorilor componeni ai
metaorganizaiei ( respectiv cultura calitii la nivelul membrilor comunitii) constituie una dintre
barierele importante n succesul acestei construcii. Responsabilitatea ce revine autoritilor politice, dar
i celor publice pentru ca aceast structur s devin funcional trebuie focalizat tocmai asupra
dezvoltrii acestui tip de culturi a comunitii.
Doar n msura n care membrii comunitii vor deveni contieni de beneficiile ce decurg din
inovarea prin calitate a serviciilor publice i vor fi mobilizai n direcia implicrii sub diferite formemetaorganizaia va cpta substan.
n concluzie, realizarea strategiei calitii n serviciile publice, n sensul abordat de aceast
lucrare, este imposibil fr o comunitate informat, activ, real implicat n inovarea servciilor
publice.
Reciproc, membrii comunitii nu pot atinge nivelul de cultur a calitii ce presupune
implicarea i participarea dac factorii responsabili de la nivel central, regional sau local nu i vor
focaliza eforturile att n direcia stimularea membrilor comunitii de a se angaja n inovarea servciilor
publice, ct i n demonstrarea avantajelor ce decurg din ascultarea vocii clientului mai degrab dect
din ascultarea vocii ierarhice.
n acest nou cadru, relaia tradiional, pur juridic, beneficiar /client- furnizor de educatie este
nlocuit printr-o relaie de cooperare i colaborare creativ, ntre principalii actori din sistemul de
invatamnat suprior. Mai mult chiar, trebuie relevat contradicia dintre conceptele de client i furnizor i
relaiile de cooperare, de dialog creativ dezvoltate ntre actori. In noua abordare.
Aa dup cum afirmau C. Pollitt i G Bouckaert : the blurring of roles between service
providers and service consumers has been paralleled by role shifts within provider organizations. 5
. n figura 3. este reflectat rezultatul acestei schimbri profunde determinate de principiile pe
baza crora se dezvolt noul tip de relaii : de la ciclul tradiional n care clientul era oprit la poarta
organizaiei devine un co-participant la ntregul ciclu al calitii : co-designe, co-decision, co-produce
and co-evaluation (vezi figura.3.)
Designe
Evaluation
Decision
Production
Co-designe
Co-evaluation
Co-decision
Co-production
Importana acordat actorilor din reea imprim acestui tip de abordare caracteristicile sistemului
backracking-pull (trage dup sine), n care obinerea finalitilor sunt rezultatul tragerii de ctre actorii
din reea a proceselor derulate n interiorul organizaiei publice. Este un punct de vedere total diferit de
abordarea strategic tradiional, similar sistemului push, n care doar eforturile manageriale de
mpingere a proceselor erau de natur s conduc spre obinerea finalitilor.6
(1) dezvoltarea unui sistem de comunicare deschis, a crui caracteristic de definiie este
circulaia liber, n reea, a mesajelor formale i informale. Mesajele sunt transmise n toate direciile, pe
vertical n ambele sensuri i pe orizontal, fr constrngerile i inhibiiile impuse de lanul de comand
ierarhic, la nivelul organizaie.
(2) participarea, adic gradul n care actoii interni, dar i externi se implic n procesul de luare
a deciziei. Grupurile de rezolvare a problemelor, cercurile calitii i oricare alt form de mprire a
responsabilitilor n cadrul echipelor de lucru sunt modaliti de cretere a gradului de participare la
nivelul metaorganizaiei.
Transpunerea n practic a acestor deziderate reclam eforturi manageriale direcionate, n primul
rnd, spre recunoaterea importanei relaiei dintre actori i, n al doilea rnd, spre asigurarea resurselor
i informaiilor, susinerii i libertii de iniiativ necesare n dezvoltarea satisfctoare a acestei relaii.
n caz contrar, se vor produce efecte negative att asupra actorilor externi ale crui cerine nu vor
fi satisfcute, ct i asupra actorilor interni, care se va simi frustrai i demoralizai de lipsa de finalitate
a aciunilor lor.
n concluzie, orientarea spre actorii externi se reflect prin disponibilitatea managerial de
satisfacere a cerinelor actorilor interni, deoarece numai atunci cnd nevoile lor sunt satisfcute acetia
pot s-i canalizeze atenia spre ceilali actori din metaorganizaie i nu asupra propriilor necesiti.
Dezvoltarea reflexului muncii n echip reprezint o condiionare n realizarea participii.
Evitarea imobilismului organizaional este posibil prin stimularea adaptrilor continue, prin procesul
dinamic al crerii de echipe n jurul unor obiective i finaliti specifice
n accepiunea noastr, pentru dezvoltarea reflexului muncii n echip, demersurile manageriale
orientate doar spre crearea echipelor multidisciplinare cu autonomie de aciune sunt insuficiente; aceste
eforturi trebuie extinse pn la stabilirea conexiunilor ntre echipe, prin redefinirea rolurilor i
responsabilitilor, direciilor de comunicare i sistemului de recompense.
Aceste conexiuni reprezint punctele de emergen n construirea reelelor organizaionale pe
care se bazeaz viitoarele structuri.
Prin accentul pus pe dezvoltarea muncii n echip, cultura pentru calitate contribuie la
mbuntirea creativitii i iniiativelor de construire de noi conexiuni i, implicit, de noi reele
organizaionale.
Un nou stil de management Managementul bazat pe rezultate
Managementul Bazat pe Rezultate este o abordare prin care organizaia se asigur c procesele, produsele
i serviciile sale contribuie la atingerea rezultatelor clar definite. Acest demers managerial se caracteizeaz, n
principal, prin:
ncurajarea participrii stakeholders;
definirea realistic a schimbrilor ateptate sau rezultatelor ;
selectarea indicatorilor de performan;
asumarea riscului ;
colectarea de informaii relativ la performan;
utilizarea acestor informaii n procesul decizional;
raportarea la performan
Noii manageri publici trebuie nu doar s acumuleze rapid capabiliti inovative i creative,
necesare definirii unor noi orizonturi, ci s i faciliteze transpunerea acestora n practic. n acest context,
aportul la reorientarea comportamental a actorilor organizaionali spre schimbrile din mediu este unul dintre
vectorii orientrilor managerile actuale.
ii.
.
Benchmarking
Preocuparea pentru cunoaterea i studierea liderilor ( din propiul sector sau la nivel naional, din
lte setoare sau din alte state) reprezint un avantaj pentru organizaie, prin informaiile acumulate, relativ
att la modelul de realizare a performanei, ct i la diferenele existente ntre practicile i performanele
liderilor i propria organizaie. Dat fiind aportul su la identificarea posibilitilor de mbuntire a
proceselor, benchmarking reprezint un punct de pornire pentru inovarea serviciului furnizat. Soluiile
puse n practic de alte organizaii similare doar datorit hazardului pot fi transferate direct n propria
organizaie; n general se impun multiple ajustri.
Ceea ce conteaz ns, ca baz a procesului de mbuntire, este nelegerea teoriei
benchmarking, chiar naintea soluiilor alese. n aceste sens, W.E. Deming 9 afirma: s poi copia
soluiile implementate deja, este un noroc. Necesar ns este s nelegi teoria despre ceea ce doreti s
faci.
Beneficiile poteniale rezultate din utilizarea acestei practici sunt, aadar, substaniale i deriv,
pe de o parte, din faptul c organizaia proprie este capabil s recunoasc i s adopte standarde de
clas mondial, iar pe de alt parte, din faptul c experiena ctigat n acest fel de ctre organizaie i
permite acesteia s ating rezultatele previzionate.
n final, aceste acumulri conduc la dezvoltarea capabilitilor funcionale i manageriale
necesare atingerii unor niveluri superioare de performan.
3.2. Restructurarea organizaiei
9 Deming W.E., (1993), The New Economics, MIT Center for Engineering Study, SUA
comportamentale;
ii.
manageriale;
iii.
capacitile de producie;.
iv.
logistice.
v.
vi.
.
d) alocarea resurselor pe activiti (ABC/ABM)
Crearea sau reproiectarea sistemului de alocare a resurselor implic focalizarea asupra intelor
procesului de afaceri, n cadrul lanului de valoare. Fiecare proces este dezagregat n activitile
componente crora li se asociaz, n tehnica ABC (Activiti Bazate pe Costuri), costurile aferente.
Aceast tehnic furnizeaz informaii pertinente despre mbuntirea rezultatelor i eliminarea
dificultilor. Potrivit acestei abordri, activitile desfurate pentru realizarea produsului sunt cele
crora li se aloc resurse i nu produsului, aa cum se ntmpl n abordarea tradiional. Indispensabile
pentru calcularea costurilor reale ale proiectrii, execuiei i distribuiei unui produs, tehnicile
ABC/ABM (Activitate Bazat pe Costuri / Activitatea Bazat pe Management) sunt un instrument util n
Managementul Calitii.
Prin asocierea dintre tehnicile ABC/ABM i anumite practici proprii Managementului Calitii
procesul de stabilire a costului total al unui produs presupune parcurgerea urmtoarelor etape10:
a) identificarea tuturor activitilor, care, direct sau indirect, contribuie la realizarea produsului
este caracteristic tehnicii ABC.
b) selecia activitilor n funcie de aportul acestora la realizarea produsului i care exprim
logica tehnicii ABM. i cum, conform legii Pareto, circa 20% din totalul activitilor creeaz 80% din
valoarea produsului, acestora trebuie s li se acorde cea mai mare importan
c) gruparea activitilor n interiorul procesului de obinere a produsului/serviciului Prin
practica proprie Managementului Calitii de creare a echipelor orizontale se reuete integrarea
activitilor i funciilor ntr-un proces unitar
d) integrarea global, prin legarea procesului de obinere a produsului/serviciului de actorii
interni, actorii externi i stakeholderii componeni ai metaorganizaiei, ceea ce reflect integrarea
strategiei Calittii la nivelul acestei structuri.
Reproiectarea arhitecturii muncii
Organizaiile n care costurile directe ale calitii depesc 15-20% din cifra de afaceri anual
sunt considerate de O.Gelinier11 uzine fantom. Sub aceast denumire se ascunde o dualitate specific
firmelor neperformante: pe de-o parte, uzina competitiv, care produce valoare economic, iar pe de alt
parte uzina fantom, care produce, pe seama uzinei competitive, non valoare.
Comportamentul actorilor este influenat de o serie de factori care variaz de la un tip de serviciu
la altul. Cunoaterea i chiar anticiparea acestor variaii impune limitarea orientrilor manageriale doar
la acele segmente strategice n care ateptrile actorilor i capabilitile actuale i poteniale ale
organizaiei coincid.
Standardul de segmentare avut n vedere prin aceast transformare este cel al omogenitii
beneficiilor ateptate i preul la care aceste beneficii sunt obinute.
Factorii ce exprim interesul public sunt purttorii unor mesaje a cror semnificaie nu poate fi
decriptat corect dect prin implicarea i participarea direct a actorilor metaorganizaiei.
Inventarea de noi servicii publice
n opinia noastr modalitile de realizare a acestei exigene sunt prezentate n continuare.
a) Dezvoltarea competenelor organizaiei
Acest proces devine prioritar n formularea rspunsului la mesajele transmise de ctre actorii
metaorganizaiei ( reprezentani ai interesului public) Competenele de baz sunt reprezentate de acele
abiliti, capabiliti i tehnologii care definesc specificitatea organizaia.
Identificarea, dezvoltarea i combinarea acestora creeaz noi oportuniti de satisfacere a
interesului public.. n aceste condiii, responsabilitatea managementului este deosebit att relativ la
dezvoltarea propriu-zis a competenelor de baz, ct i la construcia i meninerea unui climat motivaional, n
care creativitatea este ncurajat.
Focalizarea asupra competenelor de baz ale organizaiei faciliteaz extinderea i ctre servicii
altele dect cele tradiional oferite.
n concluzie, construirea de noi afaceri, prin dezvoltarea competenelor de baz, este un demers
strategic, potrivit cruia creativitatea i experiena (savoir-faire), recunoscute ntr-un anumit domeniu, sunt
extinse spre domenii noi, nc neexplorate. n plus, se creaz condiiile pentru dezvoltarea i
valorificarea componentelor cheie ale portofoliului de competene ale organizaiei.
b) Construirea de aliane/parteneriate
Alianele/parteneriatele reprezint calea de revitalizare selectiv a serviciilor pe baza unor competene noi,
rezultate din combinarea abilitilor i capabilitilor firmelor care compun aliana.
Cea mai simpl form de alian este aliana oportunist. Acest gen de alian este determinat de
doi factori: progresul tehnologic i globalizarea pieelor.
Necesitatea impus de condiiile de competitivitate a alinierii la inovarea tehnologic foreaz
organizaiile s caute aliane cu parteneri creatori, oferind poziia lor pe pia n schimbul accesului la
inovare,.
Motivaiile alianelor oportuniste sunt destul de simple: reducerea costurilor, achiziii de knowhow i mprirea riscului. Rolul managementului public al organizaiei este, aadar, hotrtor n
construirea alianelor.
Provocarea managerial semnificativ este, n acest caz, renunarea la granie i susinerea
liberului schimb de cunotine i abiliti n interesul alianei. n caz contrar, orict de atractiv ar fi
proiectul strategic de alian, acesta va eua.
La extrema cealalt, fa de aliana oportunist, alianele pot reprezenta emergena spre o nou
ordine economic, n care afacerile sunt nodurile unei reele i n care abilitatea i eficiena managerial
a reelei este msura succesului. Esena crerii reelelor este colaborarea pe principiului
complementaritii. Natura colaborrii n reea este foarte bine definit, astfel nct independena i
interesele afacerilor individuale s nu fie afectate.
.
Redefinirea serviciilor publice prin tehnologie
Utilizarea tehnologiei n extinderea sau redefinirea portofoliului de servicii oferite constituie cea
mai consistent provocare a revitalizrii.
Dei n contextul actual numrul numrul organizaiilor publice care au reuit surmontarea
acestei provocri este relativ mic, n urmtoarele decenii, deoarece avansul tehnologic va influena
decisiv regulile jocului.
Implicaiile tehnologiei n modul de operare al organizaiilor de servicii publice merg de la creterea
cerinelor de complexitate pentru activitile izolate, la conectarea i integrarea sarcinilor i proceselor,
la crearea de reele interne i pn la redefinirea global a ofertei de servicii publice. Obinerea de
avantaje tehnologice presupune: ntegrarea proceselor prin tehnologie, mplicarea tehnologiei n
reengineering-ul proceselor, implicarea tehnologiei n crearea de reele. Tehnologia informaional,
alturi de nevoile clienilor i capabilitile organizaiei completeaz triada evenimentelor care,
combinate, creeaz oportuniti pentru revitalizare. Tehnologia leag actorii metaorganizaiei, dar i
diferitele departamente ale organizaiei, facilitnd progresul comun al acestora i mbuntind viteza i
eficiena n realizarea finalitilor.
Una dintre cele mai importante aplicaii ale tehnologiei este ns contribuia strategic ce i
revine n acumularea i dezvoltarea cunotinelor i n accelerarea diseminrii acestora n cadrul
metaorganizaiei.
4. Reinventarea evalurii
Sistemul de msurare a calitii proiectat n etapa de cupinde o serie de indicatori de
performan performant prin care se poate aprecia pe o scal valoric pn la ce nivel au fost
satisfcute interesele publice si cu ce cheltuieli.
Performana unei organizaii publice este stabilit n funcie de modul n care resursele umane,
materiale, informaionale i financiare sunt utilizate pentru a realiza obiectivele propuse la nivelul
ateptrilor beneficiarilor de servicii.
Procesul de msurare a rezultatelor performantei n sectorul public este, recunosc majoritatea
specialitilor, unul deosebit de dificil din mai multe motive:
multitudinea si diversitatea stake-holderilor unei instituii publice: clienii cureni i poteniali,
cetenii cu drept de vot, reprezentanii alei, organizaiile nonprofit, grupurile profesionale, sindicatele,
managerii publici, statul etc.;
diferentele de valori si perceptii despre de performan pe care le au diferii stake-holderi;
inexistenta unui mediu concurential n care sunt oferite unele servicii tocmai datorit poziiei de
monopol pentru anumite servicii pe care o au unele instituii publice sau autoriti administrative;
natura serviciului public oferit;
complexitatea mediului socio/politic care genereaz o serie de riscuri cu influen direct asupra
obinerii performanelor;
SCE Si
i {QVALITYM} ( 3 )
(4.1).
i 1
(4.2).
Pentru a evidenia SCE WiSi i {QVALITYM} ( 4 ) importana
acordat de clieni
i 1
fiecrui
Wi,
i{QVALITYM}, i atribuim
acesteia un anumit punctaj, stabilit pe o scar gradat de la 0 la 100, cu restricia:
8
Wi = 100%; i{QVALITYM}
(4.3)
i=1
n figura 5. este ilustat importana acordat de actorii externi fiecrui indicator ce definete
satisfacerea interesului public.
Zona din centrul figurii reprezint modul n care actorii metaorganizaiei analizate se raporteaz
la fiecare dintre elementele mulimii QVALITYM, considerate, din punct de vedere teoretic, ca avnd
aceeai importan (cele opt sectoare de cerc reprezentate n figur sunt identice).
Din analiza acestei figuri reiese c dimensiunea cea mai important este Calitatea cu 25%;
Randamentul economic i Locul de livrare sunt urmtoarele dimensiuni ca importan cu 20%;
urmeaz Timpul de livrare cu 15% i apoi Volumul cu 10%, Relaile dintre client-furnizor i Mediul
care sunt considerate de clieni ca avnd aceeai importan 5%.
Dac se reia acest exerciiu pe un alt tip de serviciu dimensiunile octogonului din fig. 4.1. ar
fi cu totul altele, fiind determinate de repartiia preferinelor actorilor ce compun metaorganizaiei.
Msurarea satisfaciei actorilor interni
Relaiile actori interni -actori extern sunt deosebit de importante n filozofia Managementului Calitii,
avnd un impact deosebit asupra satisfacerii interesului public. Dei atunci cnd vorbim despre calitate
exist tendina imediat de a ne referi la calitatea serviciului, pentru Managementul Calitii accentul pe
calitatea oamenilor este fundamental. Practica demonstreaz c organizaiile n care managerii publici
acord importan calitii relaiilor umane a parcurs deja jumtate din drumul spre realizarea
demersului strategic al calitii. De aceea msusrarea satisfaciei acestora este absolut obligatorie.
Msurarea proceselor
Sistemul de Msurare a Calitii prevede att controlul rezultatelor proceselor (aa numita
inspecie final), ct i punctele de control pe fluxul procesului (inspecia interfazic).
n general, realizarea unui Sistem de Msurare coerent, care s cuprind ambele tipuri de
msurtori, pune probleme destul de dificile. Dificultatea nu rezid att n stabilirea unui model
pentru Sistemul de Msurare, ct, mai ales, n mobilizarea membrilor organizaiei pentru a se implica
n identificarea i efectuarea msurtorilor n punctele critice att interfazice, ct i finale.
Concluzii
n consecin, considerm c metaorganizaia construit corespunde exigenelor impuse n
cadranul IV al figurii 6. It integrates co-production and co-evaluation, but adds also co-design and codecision. These two crucial participative steps are only possible if there is a combined external and open
orientation with a focus on outputs and outcomes. This results in co-governing.14
FO CU S
TR A D ITIO NA L
M O D EL
e v a lu a tio n
tra d itio n a l
re la tio n s
d e c isio n
p ro d u c tio n
P roc ess
O u tp u t
e v a lu a tio n
d e c is io n
new
re la tio n s
c o - p r o d u c tio n
e x te r n a l a n d d e m a n d
o r ie n t a t io n
O u tp u t
d e sig n
c o -e v a lu a tio n
II
d e sig n
LO CU S
in t e r n a l a n d s u p p ly
o r ie n t a t io n
III
In p u t
d e sig n
c o -d e s ig n
d e c isio n
I n t e r m e d ia t e
O u tc o m e
p ro d u c tio n
c o -p r o d u c tio n
E n d O u tco m e
E N L I G H T E N E D R U L E R 's
M O D EL
c o - e v a lu a t io n c o - d e c is io n
IV
C O -G O V E R N IN G
14 C., Pollitt, G.,.Bouckaert, E.,Loffler, Making Quality Sustainable: Co-Design, Co-Decide, Co-Produce, and Co-Evaluate, The 4QC Conference, Tampere, 2006., p. 18.
In our opinion, three aspects in the governance of complex public sector networks are especially
important. The first aspect is the context- defined as th environement. Second is the complexity
definend as the number and variety of the system s elements and the relations between the system
elements. The third aspect is governance- defined as directed influencing.
In a network of many separate actors, with different and often conflicting goals and interests and
with diverging power positions, no single dominant actor exists. Such complexity means negotiation and
implies a different form of governence than mono-centric, mono-rational, hierarchical top-down control
by an omnipotent government. On the other hand, public governance in complex network differs from
the polar opposite of hierarchy, total autonomy of actors. Networks are characterised by the many
dependencies and relationships which among the actors.
The distinction between a multi-actor network and completely autonomous actors is not without
meaning. It means that actors not entirely independent, and it also means that although actors are not
hierarchically sub-or super-ordinate, they are not completely equivalent. Gouvernment will always take
a different position than other societal public and private actors in a network. Government cannot
dominate and unilaterally dictate but nevertheless, it is not entirely equivalent to all other actors. This is
not a normative statement but an empirical observation than the role of government in networks is
special and unlike the roles of many other actors. This does not imply a return to top-down control. It
does imply that full horizontality and total autonomy of actors is an unrealistic model of a public policy
network. The concept of network governance lies somwhere in the grey area between both extremes of
hierarchy and market.
It is remarkable that the few people interested to develop public sector-oriented approch all
emphasise the importance of public governance for public management and public organisation.
Referine Bibliografice
Morgan, G. Creative Organization Theory, Newbury park, California, Sage Publication, 1989.
Kelada, J. Integrating reengineering with Total Quality, ASOQ Quality Press Milwaukee,
Wisconsin 1996, pp.19-45.
Popescu, L.G. Performant Management and Total Quality, Dual Tech, Bucharest, 2003.pp.8098.
Popescu, L.G. The company managed by Total Quality, International Conference RaDMI,
septembrie, 2005, Belgrad, pp. 230-238.
Popescu, L.G Excellence Model of European Administration International Conference
European Administration. Contemporary Concepts and Approaches, Bucharest, octombrie 2005,
pp.205-215.
Pollitt, C. and Bouckaert, G. (eds.) Quality improvement in European public services:
concepts, cases and commentary, London, Sage, 1996.
Stein, F.R. The next phase of Total Quality Management, Marcel Dekker Inc., New York, 1999.