Sunteți pe pagina 1din 19

2.

Contextul constitutiv al demersului strategic a calitii


Sub presiunea cetenilor, ale cror exigene devin din ce n ce mai sofisticate, a noilor
abordri manageriale, care presupun, de exemplu, abandonarea Managementului Bazat pe Obiective
i adoptarea Managementului Bazat pe Rezultate, a forelor politice interne, dar i datorit
constrngerilor forelor socio-economice globale devine tot mai evident nevoia de reformare, de
inovare a sectorului public.
n ierarhia birocratic, activitile se desfoar n conformitate cu regulile i normele
generale. Scopul principal al structurilor i instrumentelor de control managerial este asigurarea
conformitii n raport cu regulile i normele prestabilit. ntr-un astfel de sistem, mbuntirea
eficientei i eficacitii proceselor implic adoptarea unor modificri legislative.
Crearea unui context pentru iniierea demersului stategic al calitii a relevat faptul c n
sistemul sectorului public este necesar o schimbare structural.
Cunoaterea obiectivelor i msurarea rezultatelor reprezint dou imperative ale acestei
schimbri, asupra crora trebuie s se concentreze managerii publici, demonstrnd c sunt capabili s
organizeze i s eficientizeze modul de utilizare a resurselor (inclusiv cele informaionale), s se
angajeze n atingerea rezultatelor i s gseasc motivaia realizrii acestora. Cu alte cuvinte, este
nevoie de un alt tip de abordare managerial focalizat asupra definirii i acceptrii performanei
(MBR)
n rile europene acest mod de lucru a devenit o practic destul de rspndit.
Demersul managerial orientat spre rezultate (MBR) presupune transcrierea rezultatelor
ateptate ntr-un formular tip contract intern similar contractelor reale ncheiat cu un oricare tip de
client.
La nivelul land-urilor i oraelor, n Germania, exist pus n practic un model care vizeaz
printre alte obiective i extinderea demersului managerial orientat spre rezultate . Elveia a adoptat un
nou sistem de control prin care sunt fixate obiectivele, explicitate prioritile, alocate resurselor i
stabilite criterile pentru performan.
Cu certitudine c, punerea n aplicare a acestor sisteme nu se face fr probleme. Definirea
cuantificat a obiectivelor este una dintre dificultile cele mai semnificative. n plus, stabilirea
sarcinilor fr consultarea prealabil a cetenilor introduce erori n sistemul proiectat. Recompensele
i sanciunile pot avea, n anumite cazuri, efecte negative asupra eficienei i eficacitii.
n pofida tuturor acestor dificulti, eforturile reale direcionate spre reconfigurarea
organizaiilor din sistemul administraiei sunt preferabile normelor i reglementrilor birocratice
rigide. Structuri flexibile nu determin n mod automat innovarea serviciilor publice. n schimb,
absena acestora face innovarea imposibil.
Una dintre temele comune ale schimbrilor structurale este cea a descentralizrii
responsabilitii i autoritii de la centru spre unitile organizaionale i de la guvernul central la
nivel local sau regional etc.
Principalul argument care pledeaz n favoarea descentralizrii rezid n faptul c acest
proces reprezint o cale important de realizare a demrsului stategic al calitii n cadrul serviciilor

publice. Focalizat asupra creterii autonomiei decizionale, procesul descentralizrii contribuie, de


asemenea, la transparena activitiilor i a rezultatelor.
ntr-un acest nou context demersul calitii n sectorul public nu este doar o problem tehnic
de msurare i implementare. Este, de asemenea, o problem politic n care schimbrile n calitate
sunt legate de funcionarea guvernului i, n ultim instan, a societii1.
. This implies that public organizations evolve2:
a) from a closed, self-centered service provider to an open networking organization which public
trust in society through transparent process and accountability and trough democratic dialogue;
b) from an internal (resources and activities) focus to external (output and outcome) focus;
c) from a classical design-decision-production-evaluation cycle to an involvement of stakeholders
in general, and citizen (as customers) in particular at each and every stage.
Realizarea pemise necesit renunarea vechile paradigme i acceptarea unor abordri innovative
n care beneficiarii/ utilizatorii serviciilor sunt, simultan, i co-participani la inovarea serviciului public
de care beneficiaz . Cu alte cuvinte, este necesar dezvoltarea unui nou tip de relaii ntre productorii
de servicii publice i beneficiarii/utilizatorii acestora.
n plus, noile adordri manageriale asociate demersului strategic al calitii (Managementul
Bazat de Rezultate) impun acordarea unei atenii sporite rezultatelor.3
Concentrarea asupra rezultatelor exprim nevoia crerii unei viziuni strategice asupra finalitilor
propuse, viziune ce depete graniele organizaiei i care ia n considerare fructificarea influenelor
pozitive exercitate de factorii externi, pe de-o parte, i reducerea (eliminarea) ameninrilor provenite de la
acetia.
n consecin, inovarea serviciilor publice n funcie de aceste coordinate devine fezabil doar n
msura poate fi realizat o metaorganizaie, din care s fac parte organizaia de servicii publice,
clienii/utilizatorii beneficiarii serviciului public interesai de ouputs ct i alte categorii de stakeholders,
interesai n special de rezultate.
Metaorganizaia, structur flexibil-tip reea, este, deci, astfel construit nct s includ
inglobeze organizaia furnizoare a serviciului public i un numr de actori ce graviteaz n jurul
acesteia. Acetia sunt fie clieni/utilizatori ai serviciului, fie reprezentani ai intereselor comunitii.
In figura 1. este redat metaorganizaia pentru cazul particular al unui servicu social; actorii
implicai sunt utilizatori/clieni ai serviciului public oferit, reprezentaii intereselor comunitii relativ la
exigenele necesare prestrii acestui serviciu public, precum i alte categoii de stakeholderi.
Considerm c prezena Organismele Europene/Internaionale n structura metaorganizaiei este
un ctig, deoarece acestea pot fi utilizate ca baze te baze de best practice utile pentru mbuntirea
performanelor serviciului oferit.

1 C. , Politt and G., Bouckaert, Quality Improvement in European Public Services, SAGE Publication Ltd. London, 1995. p.12.
2 C., Pollitt, G.,.Bouckaert, E.,Loffler, Making Quality Sustainable: Co-Design, Co-Decide, Co-Produce, and Co-Evaluate, The 4QC Conference, Tampere, 2006., pp.5-6.

Rezultatele produc schimbri asupra mediilor economic, social, cultural. Acestea produc beneficii ntr-un anumit interval de
timp. Ieirile sunt serviciile publice oferite de o organizaie public, n conformitate cu proprii le obiective i de care
organizaia este total responsabil

Grupuri de interese
economice

Organisme
Internaionale

Autoritile locale
furnizoare de
servicii sociale.
Asociaii ale
persoanelor n
vrst

Grupuri
media

NGOs furnizoare de
servicii sociale
Other stakeholders

Figure 1. The Model of Metaorganization- Cazul servciului public de protecie social la nivel
local ( Adaptat dup Popescu, L.G. Politici Publice, ed.Economic, Bucureti, 2005,) p.135)

Aceast construcie reprezint o potenial soluie bazat pe cooperarea dintre toi actorii ce
compun metaorganizaia n scopul inovrii serviciilor publice. Cooperative solutions are required, not
only in the form of co-operation between governments but also through co-operation between
governments (centrally, regionally, locally), civil society association and other stakeholders such as
media and business..4
n concluzie, n primul rnd, configurarea contextului constitutiv al inovrii serviciilor publice, prin
demersul stategic al calitii, impune, necesitatea unei noi gndiri strategice i de inovative n domeniul
relaiilor dintre administraia central i organizaiile spaial administrative (regionale, locale), dintre
administraii i cetenii comunitilor locale, regionale etc., dintre administraii i diferitele grupuri de
stakholders.
n al doilea rnd exist o cerere la fel de mare i de urgent de a eficientiza structurile administraiei
centrale, locale etc.(pentru ca acestea s devin compatibile cu structura flexibil a metaorganizaiei) i de a
limita capacitatea decizional a administraiilor prin implicarea n procesul decizional a cetenilor i a
grupurilor de interese reprezentative pentru comunitate
n aceast accepiune, poziia central este ocupat de procesul de decizie al elitei (vezi figura 1.)
Aceast plasare nu este accidental deoarece acest tip de transformare este rezultaul unei abordri top-down,
n sensul c necesit contientizarea i angajarea total n demersul iniiat att a managementului politic, ct
i a celui public. Schimbarea prin calitate este un proces a crui demarare aparine mai degrab nivelurilor
superioare dect celor inferioare. Ca o consecin a a manifestrii forelor interne ostile proceselor de
transformare prin calitate, exist o distincie clar ntre percepia elitelor cu privire la ce anume ar fi de
dorit i ceea ce este fezabil.

4 C., Pollitt, G.,.Bouckaert, E.,Loffler, Making Quality Sustainable: Co-Design, Co-Decide, Co-Produce, and Co-Evaluate, Report of The 4QC Conference, Tampere, 2006., p. 3.

Fore
economice
globale

Schimbri
sociodemografice

Noi abordri

Presiunea

manageriale

cetenilor

Abordri ale partidelor politie


i ale administraiei

Politici economice
naionale
Fore socio-economice globale

Sistemul politico/administrativ
Schimbri,
neplanificate,
turbulene.

Percepia elitelor
referitoare la
inovarea sectorului
public prin calitate

Percepia elitelor
referitoare la fezabilitatea
inovarea prin calitate

Proiectarea schimbrii
Implementarea schimbrii
Evaluarea schimbrii

Figura 2. Factorii contextuali ai inovrii prin calitate a serviciilor publice


( L.G. Popescu, Administraie i Politici Publice, ed. Economic, Bucureti, 2006, p.86. )

Din punct de vedere pragmatic, realizarea acestei structuri presupune surmontarea unei
varieti de provocri. Pe de-o parte, sunt membrii comunitii contieni de importana
implicrii? Sunt ei, cu adevrat, motivai s participe ntr-o astfel de structur? Pe de alt parte, ct de
pregtii sunt responsabilii politici i autoritile publice pentru a accepta cooperarea cu diferitele
categorii de stakeholders?
n primul rnd, lipsa unei culturi a calitii la nivelul tuutror actorilor componeni ai
metaorganizaiei ( respectiv cultura calitii la nivelul membrilor comunitii) constituie una dintre
barierele importante n succesul acestei construcii. Responsabilitatea ce revine autoritilor politice, dar
i celor publice pentru ca aceast structur s devin funcional trebuie focalizat tocmai asupra
dezvoltrii acestui tip de culturi a comunitii.

Doar n msura n care membrii comunitii vor deveni contieni de beneficiile ce decurg din
inovarea prin calitate a serviciilor publice i vor fi mobilizai n direcia implicrii sub diferite formemetaorganizaia va cpta substan.
n concluzie, realizarea strategiei calitii n serviciile publice, n sensul abordat de aceast
lucrare, este imposibil fr o comunitate informat, activ, real implicat n inovarea servciilor
publice.
Reciproc, membrii comunitii nu pot atinge nivelul de cultur a calitii ce presupune
implicarea i participarea dac factorii responsabili de la nivel central, regional sau local nu i vor
focaliza eforturile att n direcia stimularea membrilor comunitii de a se angaja n inovarea servciilor
publice, ct i n demonstrarea avantajelor ce decurg din ascultarea vocii clientului mai degrab dect
din ascultarea vocii ierarhice.
n acest nou cadru, relaia tradiional, pur juridic, beneficiar /client- furnizor de educatie este
nlocuit printr-o relaie de cooperare i colaborare creativ, ntre principalii actori din sistemul de
invatamnat suprior. Mai mult chiar, trebuie relevat contradicia dintre conceptele de client i furnizor i
relaiile de cooperare, de dialog creativ dezvoltate ntre actori. In noua abordare.
Aa dup cum afirmau C. Pollitt i G Bouckaert : the blurring of roles between service
providers and service consumers has been paralleled by role shifts within provider organizations. 5
. n figura 3. este reflectat rezultatul acestei schimbri profunde determinate de principiile pe
baza crora se dezvolt noul tip de relaii : de la ciclul tradiional n care clientul era oprit la poarta
organizaiei devine un co-participant la ntregul ciclu al calitii : co-designe, co-decision, co-produce
and co-evaluation (vezi figura.3.)

Designe

Evaluation

Decision
Production

Co-designe
Co-evaluation

Co-decision
Co-production

Figura 3. The shift to co-designe, co-decision, co-production and co-evaluation


(C., Pollitt, G.,.Bouckaert, E.,Loffler, Making Quality Sustainable: Co-Design, Co-Decide, Co-Produce, and
5 C. , Politt and G., Bouckaert, Quality Improvement in European Public Services, SAGE Publication Ltd. London, 1995. p.11.
Co-Evaluate, Report of The 4QC Conference, Tampere, 2006., p. 7.)

Importana acordat actorilor din reea imprim acestui tip de abordare caracteristicile sistemului
backracking-pull (trage dup sine), n care obinerea finalitilor sunt rezultatul tragerii de ctre actorii
din reea a proceselor derulate n interiorul organizaiei publice. Este un punct de vedere total diferit de
abordarea strategic tradiional, similar sistemului push, n care doar eforturile manageriale de
mpingere a proceselor erau de natur s conduc spre obinerea finalitilor.6

3. Demersul Strategic al Calitii


.Din perspectiva metaorganizaiei, demersul strategic al Calitii este formulat pe baza unei
macroviziuni asupra acesteia i rezid n abilitatea orchestrrii unor transformri simultane ale tuturor
subsistemelor ce o compun.
Conform teoriei noastre, pe care o vom ncerca s o demonstrm pe parcursul acestei lucrri,
demersul strategic al calitii se materializeaz ntr-o transformare complex orientat de-a lungul a
patru dimensiuni: redefinirea potenialului organizaiei, restructurarea organizaiei, revitalizarea
portofoliului organizaiei, proiectarea sistemului de evaluare.
Facem meniunea c, pe parcursul lucrrii vom utiliza expresia de de actori interni cu referire la
membrii organizaiei ce produce serviciul public. Este, n fond, o redefinire prin extrapolare a
conceptului de actor al metaorganizaiei ( client/utilizator sau beneficiar al serviciului).
Modul n care sunt tratai actorii interni, respectiv diferitele puncte din aval de ctre punctele
din amonte, influeneaz direct satisfacerea actorilor externi /clienii serviciului. . A. V. Feigenbaum 7
afirma referitor la aceasta: Primul pas i cel mai bun spre satisfacerea clienilor externi este focalizarea
asupra clienilor interni. Oricare ar fi munca dumneavoastr, avei un client i un furnizor.

3.1. Redefinirea potenialului organizaiei.


Aceast dimensiune presupune renunarea la tiparele nvechite i conceptele de gndire limitative
i acceptarea unor modele i viziuni noi, referitoare la ce anume este i ce ar putea deveni serviciul publi
oferit. Coninutul acestei transformri include: realizarea mobilizrii pentru Calitate; crearea viziunii
strategice centrate pe Calitate; proiectarea unui sistem de msur propriu Calitii
n centrul acestei transformri figureaz dezvoltarea energiilor necesare inovrii serviciului,
adic mobilizarea inteligenei i motivaiei att la nivelul actorilor externi , ct i a actorilor interni n
scopul inovrii serviciului public.
Mobilizarea pentru Calitate
Analizele i studiile ntreprinse ntr-o serie de organizaii din sectoul public romnesc ne-au condus la
concluzia c dificultile ntmpinate n punerea n aplicare a demersului strategic al Calitii sunt, n principal,
produse de meninerea sistemului tradiional, n care se muncete ca ntr-un glob de sticl, ignornd total
ceea ce se ntmpl dincolo de graniele acestuia. Altfel spus, n acest sistem total neadecvat exigenelor
actuale activitile se desfoar fr a ine cont de efectele produse asupra comunitii/societii n ansamblu. .
Premisele n care mobilizarea pentru calitate devin operaionale prin:
6 L.G. Popescu Performant Managemnt and Total Quality, Dual Tech, Bucharest, 2002, p. 65.
7 A.V. Feigenbaum (1961), Total Quality Control, McGraw Hill Book Company, New York, p.93

(1) dezvoltarea unui sistem de comunicare deschis, a crui caracteristic de definiie este
circulaia liber, n reea, a mesajelor formale i informale. Mesajele sunt transmise n toate direciile, pe
vertical n ambele sensuri i pe orizontal, fr constrngerile i inhibiiile impuse de lanul de comand
ierarhic, la nivelul organizaie.
(2) participarea, adic gradul n care actoii interni, dar i externi se implic n procesul de luare
a deciziei. Grupurile de rezolvare a problemelor, cercurile calitii i oricare alt form de mprire a
responsabilitilor n cadrul echipelor de lucru sunt modaliti de cretere a gradului de participare la
nivelul metaorganizaiei.
Transpunerea n practic a acestor deziderate reclam eforturi manageriale direcionate, n primul
rnd, spre recunoaterea importanei relaiei dintre actori i, n al doilea rnd, spre asigurarea resurselor
i informaiilor, susinerii i libertii de iniiativ necesare n dezvoltarea satisfctoare a acestei relaii.
n caz contrar, se vor produce efecte negative att asupra actorilor externi ale crui cerine nu vor
fi satisfcute, ct i asupra actorilor interni, care se va simi frustrai i demoralizai de lipsa de finalitate
a aciunilor lor.
n concluzie, orientarea spre actorii externi se reflect prin disponibilitatea managerial de
satisfacere a cerinelor actorilor interni, deoarece numai atunci cnd nevoile lor sunt satisfcute acetia
pot s-i canalizeze atenia spre ceilali actori din metaorganizaie i nu asupra propriilor necesiti.
Dezvoltarea reflexului muncii n echip reprezint o condiionare n realizarea participii.
Evitarea imobilismului organizaional este posibil prin stimularea adaptrilor continue, prin procesul
dinamic al crerii de echipe n jurul unor obiective i finaliti specifice
n accepiunea noastr, pentru dezvoltarea reflexului muncii n echip, demersurile manageriale
orientate doar spre crearea echipelor multidisciplinare cu autonomie de aciune sunt insuficiente; aceste
eforturi trebuie extinse pn la stabilirea conexiunilor ntre echipe, prin redefinirea rolurilor i
responsabilitilor, direciilor de comunicare i sistemului de recompense.
Aceste conexiuni reprezint punctele de emergen n construirea reelelor organizaionale pe
care se bazeaz viitoarele structuri.
Prin accentul pus pe dezvoltarea muncii n echip, cultura pentru calitate contribuie la
mbuntirea creativitii i iniiativelor de construire de noi conexiuni i, implicit, de noi reele
organizaionale.
Un nou stil de management Managementul bazat pe rezultate
Managementul Bazat pe Rezultate este o abordare prin care organizaia se asigur c procesele, produsele
i serviciile sale contribuie la atingerea rezultatelor clar definite. Acest demers managerial se caracteizeaz, n
principal, prin:
ncurajarea participrii stakeholders;
definirea realistic a schimbrilor ateptate sau rezultatelor ;
selectarea indicatorilor de performan;
asumarea riscului ;
colectarea de informaii relativ la performan;
utilizarea acestor informaii n procesul decizional;
raportarea la performan

Noii manageri publici trebuie nu doar s acumuleze rapid capabiliti inovative i creative,
necesare definirii unor noi orizonturi, ci s i faciliteze transpunerea acestora n practic. n acest context,
aportul la reorientarea comportamental a actorilor organizaionali spre schimbrile din mediu este unul dintre
vectorii orientrilor managerile actuale.

Crearea viziunii strategice


Reflexie a filozofiei managementului asupra modului de aciune al organizaiei de servicii
publice n ansamblu, viziunea reprezint att o provocare pentru depirea status-quo-ului ct i o
ncununare a celor mai semnificative aspiraii ale metaorganizaiei ntr-o nou raison dtre.
Dezvoltarea viziunii strategice centrat pe Calitatea ofer, n opinia noastr, oportunitatea
angajrii managementului ntr-un demers strategic agresiv, dar care pstreaz suficient realism pentru
a fi surs permanent de concentrare i motivare.
Conform teoriei prezentate de I. Ansoff8, performana acestui demers strategic este optim atunci
cnd sunt satisfcute simultan urmtoarele trei condiii:
a) agresivitatea strategic a metaorganizaiei este n concordan cu turbulena mediului;
b) capabilitatea de rspuns a metaorganizaiei este n concordan cu agresivitatea sa strategic;
c) componentele capabilitilor caracteristice metaorganizaiei se susin reciproc.
Turbulena mediului este, n opinia aceluiai autor, caracterizat prin: complexitatea mediului
extern; relativa noutate a provocrilor provenite din mediu; rapiditatea schimbrilor; predictabilitatea
viitorului, apreciat pe baza posibilitilor actuale de informare corect i a oportunitilor prezentate de
evoluiile viitoare.
Organizaiile de servicii publice al cror mediu extern ale cror caracteristici sunt similare
caracteristicilor identificate de I. Ansoff sunt direct influenate de capacitatea de inovare a serviciilor
oferite, iar demersul care reflect esena strategic a Calitii este un suport important nu att n
articularea inteniei strategice, ct mai ales n nsufleirea prin mijloace proprii Calitii: implicarea
managementului strategic, mbuntirea continu, inovarea i reengineering-ul la nivel
metaorganizaiei.
Proiectarea unui Sistem de Msurare a Calitii
Confirmarea realizrii viziunii strategice a Calitii este posibil doar prin construirea unui
Sistem de msurare, colectare i raportare continu a aciunilor care vizeaz calitatea ieirilor i
rezultatelor. Aa cu rezult din figura 4, construcia sistemului trebuie direcionat spre msurarea :
1) rezultatelor pe termen scurt, adic satisfacerea exigenelor utilizatorilor/clienilor;
2) rezultatelor pe termen lung, ceea ce n opinia noastr poate fi considerat ca
reprezentnd ctigul pentru societate/comunitate;
3) calitii interveniilor din interiorul organizaiei, n cadrul crora includem:
i.

calitatea proceselor, respectiv eficiena i eficacitatea acestora

ii.

ateptrile i satisfacia membrilor organizaiei.

8 I. Ansoff (1990), Implanting Strategic Management, Prentice Hall, New York, p. 56

Figura 4 Lanul rezultatelor

.
Benchmarking
Preocuparea pentru cunoaterea i studierea liderilor ( din propiul sector sau la nivel naional, din
lte setoare sau din alte state) reprezint un avantaj pentru organizaie, prin informaiile acumulate, relativ
att la modelul de realizare a performanei, ct i la diferenele existente ntre practicile i performanele
liderilor i propria organizaie. Dat fiind aportul su la identificarea posibilitilor de mbuntire a
proceselor, benchmarking reprezint un punct de pornire pentru inovarea serviciului furnizat. Soluiile
puse n practic de alte organizaii similare doar datorit hazardului pot fi transferate direct n propria
organizaie; n general se impun multiple ajustri.
Ceea ce conteaz ns, ca baz a procesului de mbuntire, este nelegerea teoriei
benchmarking, chiar naintea soluiilor alese. n aceste sens, W.E. Deming 9 afirma: s poi copia
soluiile implementate deja, este un noroc. Necesar ns este s nelegi teoria despre ceea ce doreti s
faci.
Beneficiile poteniale rezultate din utilizarea acestei practici sunt, aadar, substaniale i deriv,
pe de o parte, din faptul c organizaia proprie este capabil s recunoasc i s adopte standarde de
clas mondial, iar pe de alt parte, din faptul c experiena ctigat n acest fel de ctre organizaie i
permite acesteia s ating rezultatele previzionate.
n final, aceste acumulri conduc la dezvoltarea capabilitilor funcionale i manageriale
necesare atingerii unor niveluri superioare de performan.
3.2. Restructurarea organizaiei

9 Deming W.E., (1993), The New Economics, MIT Center for Engineering Study, SUA

Participarea actorilor componeni ai metaorganizaiei la deciziile cu privire la restructurarea


organizaiei este de natur s ofere mai mult legitimitate acesteia, dar i s sporeas satisfacia acestora.
Obiectivele restructurrii sunt detaliate n continuare.
Crearea unui modelului de mbuntire continu a rentabilitii economic
In contextul limitrilor altor modele economice, apar ntrebri de tipul : care este relaia real
ntre calitate i rentabilitate? Ce aciuni sunt necesare pentru a lega procesul de mbuntire a calitii de
rentabilitate? Rspunsurile la aceste ntrebri includ decizii referitoare la: unde i cum trebuie
concentrate eforturile de mbuntire, ce produse/servicii trebuie vndute, la ce preuri i cnd anume.
Modelul pe care l propunem repune n discuie paradigma asociat conceptelor economice
actuale i, totodat, ofer o soluie logic pentru construirea unei infrastructuri care s favorizeze
performana financiar. Acest model schimb abordarea creterii viabilitii afacerii i completeaz
mediul actual dintr-o perspectiv global a problemelor de rentabilitate.
Dezvoltarea modelului este concentrat pe rentabilizarea afacerii, i anume pe optimizarea celor
doi factori profitabilitatea i rotaia activelor, care intervin n expresia rentabilitii.
Profitabilitatea este msura profitului realizat n raport cu cifra de afaceri. Profitul exprim
Valoarea economic a afacerii pe pia, respectiv calitatea acesteia de a crea bogie suplimentar.
Interpretnd ntr-un mod mai larg definiia profitabilitii, rezult c aceasta nu se msoar doar prin
prezena profitului, ci i prin calitatea afacerii de a furniza clienilor produse/servicii de care acetia au
nevoie i pe care concurena nu le poate oferi.
Sntatea financiar a afacerii impune luarea n discuie i a celui de-al doilea factor din relaia i
anume rotaia capitalului. Afacerea este cu att mai performant cu ct mobilizeaz mai puin capital
pentru obinerea aceleiai cifre de afaceri sau cu ct timpul care separ cheltuielile de ncasri este mai
scurt. Cu alte cuvinte, cu ct rspunsul la provocrile pieei este mai rapid cu att este mai mare
probabilitatea optimizrii rentabilitii afacerii.
Rotaia capitalului exprim viteza cu care afacerea convertete cheltuielile n cifra de afaceri,
msoar viteza cu care afacerea este capabil s satisfac piaa. Aceat rotaie depinde att de ciclul
dezvoltrii, produciei, al comercializrii, ct i de flexibilitatea care condiioneaz viteza de reacie a
afacerii. Aadar, relaia rentabilitii, dei pare a fi una pur financiar, este, de fapt, msura calitii
adecvrii organizaiei la piaa sa.
n concluzie, modelul economic propus urmrete receptarea cu fidelitate a vocii clientului cu
privire la valoarea adugat i viteza cu care aceasta este adus pe pia.
Proiectarea acestui model presupune parcurgerea a patru etape al cror coninut este prezentat n
cele ce urmeaz:
a) analiza rentabilitii produsului/serviciului pornind de la poziionarea strategic;
b) analiza rentabilitii actuale a produsului/afacerii;
c) identificarea constrngerilor; Importana identificrii acestor constrngeri i a impactului lor
asupra obiectivelor strategice const n stabilirea direciilor de concentrare a eforturilor de
mbuntire. n plus, rentabilitatea organizaiei ar fi maxim, cel puin din punct de vedere
teoretic, n condiiile cunoaterii i stpnirii acestor constrngeri i limitri. Difereniem, n
funcie de provenien, cteva mari categorii de constrngeri:
i.

comportamentale;

ii.

manageriale;

iii.

capacitile de producie;.

iv.

logistice.

v.

condiii exterioare organizaiei;

vi.

mentalitatea privind costurile;

.
d) alocarea resurselor pe activiti (ABC/ABM)
Crearea sau reproiectarea sistemului de alocare a resurselor implic focalizarea asupra intelor
procesului de afaceri, n cadrul lanului de valoare. Fiecare proces este dezagregat n activitile
componente crora li se asociaz, n tehnica ABC (Activiti Bazate pe Costuri), costurile aferente.
Aceast tehnic furnizeaz informaii pertinente despre mbuntirea rezultatelor i eliminarea
dificultilor. Potrivit acestei abordri, activitile desfurate pentru realizarea produsului sunt cele
crora li se aloc resurse i nu produsului, aa cum se ntmpl n abordarea tradiional. Indispensabile
pentru calcularea costurilor reale ale proiectrii, execuiei i distribuiei unui produs, tehnicile
ABC/ABM (Activitate Bazat pe Costuri / Activitatea Bazat pe Management) sunt un instrument util n
Managementul Calitii.
Prin asocierea dintre tehnicile ABC/ABM i anumite practici proprii Managementului Calitii
procesul de stabilire a costului total al unui produs presupune parcurgerea urmtoarelor etape10:
a) identificarea tuturor activitilor, care, direct sau indirect, contribuie la realizarea produsului
este caracteristic tehnicii ABC.
b) selecia activitilor n funcie de aportul acestora la realizarea produsului i care exprim
logica tehnicii ABM. i cum, conform legii Pareto, circa 20% din totalul activitilor creeaz 80% din
valoarea produsului, acestora trebuie s li se acorde cea mai mare importan
c) gruparea activitilor n interiorul procesului de obinere a produsului/serviciului Prin
practica proprie Managementului Calitii de creare a echipelor orizontale se reuete integrarea
activitilor i funciilor ntr-un proces unitar
d) integrarea global, prin legarea procesului de obinere a produsului/serviciului de actorii
interni, actorii externi i stakeholderii componeni ai metaorganizaiei, ceea ce reflect integrarea
strategiei Calittii la nivelul acestei structuri.
Reproiectarea arhitecturii muncii
Organizaiile n care costurile directe ale calitii depesc 15-20% din cifra de afaceri anual
sunt considerate de O.Gelinier11 uzine fantom. Sub aceast denumire se ascunde o dualitate specific
firmelor neperformante: pe de-o parte, uzina competitiv, care produce valoare economic, iar pe de alt
parte uzina fantom, care produce, pe seama uzinei competitive, non valoare.

10 Kelada J. op. cit. p. 377


11 Gelinier, O. (1990) ,Stratgie de l`entreprise et motivation des hommes, Ed. Hommes et Techniques, Paris, p.112.

Implementarea unui program de reducere a non-calitii, construit pe principiul zero-defecte


(zero defecte, pene, ntrzieri, stocuri, birocraie), este alternativa strategic a Calitii pentru eliminarea
uzinei fantom i, implicit, pentru creterea productivitii i a capacitii productive.
Decizia de implementare a programului de reducere a non-calitii a inut cont de subactivitile
fantom existente n diferite sectoare ale firmei i a vizat, n primul rnd, zonele cu nivel ridicat de
pierderi.
Simplificarea proceselor individuale prin reduceri i eliminri ale subactivitilor fantom
contribuie la reducerea posibilitilor de apariie a erorilor i, n continuare, reducerea erorilor determin
reducerea numrului de etape repetitive din proces .a.m.d.
Conform afirmaiilor anterioare, metodologia de realizare a noi configuraii a muncii include
varianta mbuntirii continue a procesului existent. n cazul n care aceast variant devine fie
imposibil, fie nu este fezabil, fie este prea costisitoare, alternativa este implementarea unui proiect
mbuntit al procesului, prin reengineering12. Ambele variante sunt, din punctul nostru de vedere, pri
componente ale procesului de mbuntire specific inovrii prin calitate.
Reconfigurarea ntregii reele, care s integreze obiectivele i sistemele de msurare ntr-un
proces real de producie, este o schimbare pe termen lung pentru realizarea creia trebuie angajate
eforturi manageriale, costuri i resurse. Un exemplu n acest sens este Just in time (JIT), demers
managerial relativ recent, focalizat asupra eliminrii pierderilor la nivelul ntregii organizaii pe baza
reducerii timpilor de fabricaie, a stocurilor i timpilor de ateptare. Atingerea obiectivelor propuse este
posibil doar n condiiile n care managementul promoveaz filozofia just in time la nivelul ntegii
metaorganizaii.
3.3. Revitalizarea portofoliului organizaiei
Fa de provocrile actuale provenite de la nivelul comunitii, organizaiile tradiionale din
sectorul public neglijeaz aproape complet definirea evoluiilor viitoare, fiind, ndeosebi, preocupate de
adoptarea unor poziii defensive, cu scopul minimizrii pierderilor.
Creterea durabil este posibil prin revitalizarea portofoliului, demers strategic complex,
focalizat asupra modului de definire i tratare a serviciilor furnizate.
Focalizarea asupra interesului public
Revitalizarea portofoliului, n contextul inovrii prin calitate, impune o nou viziune managerial
asupra portofoliului, i anume aceea de punct de plecare n proiectarea viitoarelor produse/servicii ale
organizaiei.
.Focalizarea asupra interesului public, vital pentru realizarea excelenei, este rezultatul
coincidenei dintre competenele distinctive sau punctele tari ale organizaiei i satisfacerea interesului
public, definit de cerinelor tuturor actorilor componeni ai metaoganizaiei. n mod evident, aceast
coinciden nu este accidental.
Esena acestei focalizrii rezid n examinarea relaiilor dezvoltate la nivelul metaorganizaiei
din perspectiva interesului public. Aceasta se reflect, n primul rnd, n identificarea criteriilor de
exigen ale actorilor din metaorganizaie (i nu n ceea ce managementul organizaiei consider c ar fi
necesar) i, n al doilea rnd, n decizia privind modalitatea n care oferta va satisface aceast cerere, n
condiii de eficien i eficacitate.
12 M., Hammer, J.,Champy (1996) Reeingineering-ul ntreprinderii, ed. Tehnic, Bucureti, p.25.

Comportamentul actorilor este influenat de o serie de factori care variaz de la un tip de serviciu
la altul. Cunoaterea i chiar anticiparea acestor variaii impune limitarea orientrilor manageriale doar
la acele segmente strategice n care ateptrile actorilor i capabilitile actuale i poteniale ale
organizaiei coincid.
Standardul de segmentare avut n vedere prin aceast transformare este cel al omogenitii
beneficiilor ateptate i preul la care aceste beneficii sunt obinute.
Factorii ce exprim interesul public sunt purttorii unor mesaje a cror semnificaie nu poate fi
decriptat corect dect prin implicarea i participarea direct a actorilor metaorganizaiei.
Inventarea de noi servicii publice
n opinia noastr modalitile de realizare a acestei exigene sunt prezentate n continuare.
a) Dezvoltarea competenelor organizaiei
Acest proces devine prioritar n formularea rspunsului la mesajele transmise de ctre actorii
metaorganizaiei ( reprezentani ai interesului public) Competenele de baz sunt reprezentate de acele
abiliti, capabiliti i tehnologii care definesc specificitatea organizaia.
Identificarea, dezvoltarea i combinarea acestora creeaz noi oportuniti de satisfacere a
interesului public.. n aceste condiii, responsabilitatea managementului este deosebit att relativ la
dezvoltarea propriu-zis a competenelor de baz, ct i la construcia i meninerea unui climat motivaional, n
care creativitatea este ncurajat.
Focalizarea asupra competenelor de baz ale organizaiei faciliteaz extinderea i ctre servicii
altele dect cele tradiional oferite.
n concluzie, construirea de noi afaceri, prin dezvoltarea competenelor de baz, este un demers
strategic, potrivit cruia creativitatea i experiena (savoir-faire), recunoscute ntr-un anumit domeniu, sunt
extinse spre domenii noi, nc neexplorate. n plus, se creaz condiiile pentru dezvoltarea i
valorificarea componentelor cheie ale portofoliului de competene ale organizaiei.

b) Construirea de aliane/parteneriate
Alianele/parteneriatele reprezint calea de revitalizare selectiv a serviciilor pe baza unor competene noi,
rezultate din combinarea abilitilor i capabilitilor firmelor care compun aliana.
Cea mai simpl form de alian este aliana oportunist. Acest gen de alian este determinat de
doi factori: progresul tehnologic i globalizarea pieelor.
Necesitatea impus de condiiile de competitivitate a alinierii la inovarea tehnologic foreaz
organizaiile s caute aliane cu parteneri creatori, oferind poziia lor pe pia n schimbul accesului la
inovare,.
Motivaiile alianelor oportuniste sunt destul de simple: reducerea costurilor, achiziii de knowhow i mprirea riscului. Rolul managementului public al organizaiei este, aadar, hotrtor n
construirea alianelor.
Provocarea managerial semnificativ este, n acest caz, renunarea la granie i susinerea
liberului schimb de cunotine i abiliti n interesul alianei. n caz contrar, orict de atractiv ar fi
proiectul strategic de alian, acesta va eua.
La extrema cealalt, fa de aliana oportunist, alianele pot reprezenta emergena spre o nou
ordine economic, n care afacerile sunt nodurile unei reele i n care abilitatea i eficiena managerial
a reelei este msura succesului. Esena crerii reelelor este colaborarea pe principiului

complementaritii. Natura colaborrii n reea este foarte bine definit, astfel nct independena i
interesele afacerilor individuale s nu fie afectate.
.
Redefinirea serviciilor publice prin tehnologie
Utilizarea tehnologiei n extinderea sau redefinirea portofoliului de servicii oferite constituie cea
mai consistent provocare a revitalizrii.
Dei n contextul actual numrul numrul organizaiilor publice care au reuit surmontarea
acestei provocri este relativ mic, n urmtoarele decenii, deoarece avansul tehnologic va influena
decisiv regulile jocului.
Implicaiile tehnologiei n modul de operare al organizaiilor de servicii publice merg de la creterea
cerinelor de complexitate pentru activitile izolate, la conectarea i integrarea sarcinilor i proceselor,
la crearea de reele interne i pn la redefinirea global a ofertei de servicii publice. Obinerea de
avantaje tehnologice presupune: ntegrarea proceselor prin tehnologie, mplicarea tehnologiei n
reengineering-ul proceselor, implicarea tehnologiei n crearea de reele. Tehnologia informaional,
alturi de nevoile clienilor i capabilitile organizaiei completeaz triada evenimentelor care,
combinate, creeaz oportuniti pentru revitalizare. Tehnologia leag actorii metaorganizaiei, dar i
diferitele departamente ale organizaiei, facilitnd progresul comun al acestora i mbuntind viteza i
eficiena n realizarea finalitilor.
Una dintre cele mai importante aplicaii ale tehnologiei este ns contribuia strategic ce i
revine n acumularea i dezvoltarea cunotinelor i n accelerarea diseminrii acestora n cadrul
metaorganizaiei.

4. Reinventarea evalurii
Sistemul de msurare a calitii proiectat n etapa de cupinde o serie de indicatori de
performan performant prin care se poate aprecia pe o scal valoric pn la ce nivel au fost
satisfcute interesele publice si cu ce cheltuieli.
Performana unei organizaii publice este stabilit n funcie de modul n care resursele umane,
materiale, informaionale i financiare sunt utilizate pentru a realiza obiectivele propuse la nivelul
ateptrilor beneficiarilor de servicii.
Procesul de msurare a rezultatelor performantei n sectorul public este, recunosc majoritatea
specialitilor, unul deosebit de dificil din mai multe motive:
multitudinea si diversitatea stake-holderilor unei instituii publice: clienii cureni i poteniali,
cetenii cu drept de vot, reprezentanii alei, organizaiile nonprofit, grupurile profesionale, sindicatele,
managerii publici, statul etc.;
diferentele de valori si perceptii despre de performan pe care le au diferii stake-holderi;
inexistenta unui mediu concurential n care sunt oferite unele servicii tocmai datorit poziiei de
monopol pentru anumite servicii pe care o au unele instituii publice sau autoriti administrative;
natura serviciului public oferit;
complexitatea mediului socio/politic care genereaz o serie de riscuri cu influen direct asupra
obinerii performanelor;

influenta valorilor politice.


Pornind de la aceste considerente de ordin general, n anul 1994, Stewart i Walsh apreciau c
msurarea performanei n sectorul public are la baz raionamentul politic care definete coordonatele
pentru identificarea criteriilor de performan.
Paii ce trebuie parcuri pentru msurarea peformanei sunt urmtorii:
o definirea rezultatelor ateptate (RA);
o selectarea indicatorilor de performan care msoar progresul n atingerea
rezultatelor;
o stabilirea intelor de performan finale i intermediare;
o dezvoltarea unui plan pentu msurarea performanei utiliznd indicatorii RA;
o dezvoltarea instrumentelor pentru colectarea datelor referitpare la fiecare
indicator;
o continuarea colectrii datelor i compararea cu intele stabilite.
Indicatorii utilizai pentru definirea rezultatelor ateptate (RA) sunt caracterizai prin:
o Unit of analysis;
o Existing baseline information;
o Useful benchmarks for comparison;
o Expected perceptions or judgments of progress by stakeholders;
o Detailed description of expected conditions or situations to be observed.

Msurarea satisfaciei actorilor metaorganizaiei


Din perspectiva actorilor externi, inovarea prin calitate a serviciului public presupune satisfacerea
indicatorilor considerai reprezentativi pentru definirea rezultatelor ateptate.13
Deoarece expresia satisfacerii clienilor externi relativ la calitatea produselor sau serviciilor este
rezultatul unui numr semnificativ de elemente determinate att de produsul n sine (Q), ct i de
circumstanele n care acesta este livrat (VALITYM), considerm c msura satisfaciei clienilor
externi (SCA) se poate exprima printr-o sum algebric a msurrii satisfaciei aduse clienilor de
fiecare dintre elementele mulimii {QVALITYM}, conform relaiei (4.1).
8

SCE Si

i {QVALITYM} ( 3 )

(4.1).

i 1

n care: Si este msura satisfaciei clientului fa de calitatea realizat de elementul i.


Conform acestei relaii, SCE este maxim dac fiecare SQ SM este maxim. Din punct de
vedere practic, problemele trebuie abordate mult mai difereniat, deoarece importana fiecrui
element al {QVALITYM} variaz n funcie de fiecare client sau segment de clieni.
n aceast ipotez, satisfacia clienilor externi trebuie exprimat n funcie de:
1) satisfacia (Si) fa de calitatea realizat de fiecare element din mulimea {QVALITYM};
2) importana Wi acordat de client fiecrui element din mulimea {QVALITYM};
13 J. Kelada definete calitatea print-un numr de 7 indicatori: conformitatea, volum, proceduri administative, livrare, relaii client-furnizor, timp, randament ( QVALITY).L.G.
Popescu adaug i mediul (M) la cei definii de J. Kelada.

Cu aceste consideraii, relaia (4.1) devine relaia (4.2).


8

(4.2).
Pentru a evidenia SCE WiSi i {QVALITYM} ( 4 ) importana
acordat de clieni
i 1
fiecrui
Wi,
i{QVALITYM}, i atribuim
acesteia un anumit punctaj, stabilit pe o scar gradat de la 0 la 100, cu restricia:
8
Wi = 100%; i{QVALITYM}

(4.3)

i=1
n figura 5. este ilustat importana acordat de actorii externi fiecrui indicator ce definete
satisfacerea interesului public.

Fig. 5 Ilustrarea satisfacerii interesului public n confomitate cu aprecierile actorilor metaorganizaiei

Zona din centrul figurii reprezint modul n care actorii metaorganizaiei analizate se raporteaz
la fiecare dintre elementele mulimii QVALITYM, considerate, din punct de vedere teoretic, ca avnd
aceeai importan (cele opt sectoare de cerc reprezentate n figur sunt identice).
Din analiza acestei figuri reiese c dimensiunea cea mai important este Calitatea cu 25%;
Randamentul economic i Locul de livrare sunt urmtoarele dimensiuni ca importan cu 20%;
urmeaz Timpul de livrare cu 15% i apoi Volumul cu 10%, Relaile dintre client-furnizor i Mediul
care sunt considerate de clieni ca avnd aceeai importan 5%.
Dac se reia acest exerciiu pe un alt tip de serviciu dimensiunile octogonului din fig. 4.1. ar
fi cu totul altele, fiind determinate de repartiia preferinelor actorilor ce compun metaorganizaiei.
Msurarea satisfaciei actorilor interni

Relaiile actori interni -actori extern sunt deosebit de importante n filozofia Managementului Calitii,
avnd un impact deosebit asupra satisfacerii interesului public. Dei atunci cnd vorbim despre calitate
exist tendina imediat de a ne referi la calitatea serviciului, pentru Managementul Calitii accentul pe
calitatea oamenilor este fundamental. Practica demonstreaz c organizaiile n care managerii publici
acord importan calitii relaiilor umane a parcurs deja jumtate din drumul spre realizarea
demersului strategic al calitii. De aceea msusrarea satisfaciei acestora este absolut obligatorie.
Msurarea proceselor
Sistemul de Msurare a Calitii prevede att controlul rezultatelor proceselor (aa numita
inspecie final), ct i punctele de control pe fluxul procesului (inspecia interfazic).
n general, realizarea unui Sistem de Msurare coerent, care s cuprind ambele tipuri de
msurtori, pune probleme destul de dificile. Dificultatea nu rezid att n stabilirea unui model
pentru Sistemul de Msurare, ct, mai ales, n mobilizarea membrilor organizaiei pentru a se implica
n identificarea i efectuarea msurtorilor n punctele critice att interfazice, ct i finale.
Concluzii
n consecin, considerm c metaorganizaia construit corespunde exigenelor impuse n
cadranul IV al figurii 6. It integrates co-production and co-evaluation, but adds also co-design and codecision. These two crucial participative steps are only possible if there is a combined external and open
orientation with a focus on outputs and outcomes. This results in co-governing.14

FO CU S
TR A D ITIO NA L
M O D EL

e v a lu a tio n
tra d itio n a l
re la tio n s

d e c isio n

p ro d u c tio n

P roc ess

O u tp u t

e v a lu a tio n

d e c is io n
new
re la tio n s

c o - p r o d u c tio n

e x te r n a l a n d d e m a n d
o r ie n t a t io n

O u tp u t

d e sig n

c o -e v a lu a tio n

II

d e sig n

LO CU S

in t e r n a l a n d s u p p ly
o r ie n t a t io n

III

In p u t

d e sig n

IM PL EM ENTA TIO NPA R TIC IPA TIO N

c o -d e s ig n
d e c isio n

I n t e r m e d ia t e
O u tc o m e

p ro d u c tio n

c o -p r o d u c tio n
E n d O u tco m e

E N L I G H T E N E D R U L E R 's
M O D EL

c o - e v a lu a t io n c o - d e c is io n

IV
C O -G O V E R N IN G

14 C., Pollitt, G.,.Bouckaert, E.,Loffler, Making Quality Sustainable: Co-Design, Co-Decide, Co-Produce, and Co-Evaluate, The 4QC Conference, Tampere, 2006., p. 18.

Figura 6 Models for sustainability in the public sector


Sursa: C., Pollitt and G.,Bouckaert, Quality Improvement in European Public Services, 1995, p.163

In our opinion, three aspects in the governance of complex public sector networks are especially
important. The first aspect is the context- defined as th environement. Second is the complexity
definend as the number and variety of the system s elements and the relations between the system
elements. The third aspect is governance- defined as directed influencing.
In a network of many separate actors, with different and often conflicting goals and interests and
with diverging power positions, no single dominant actor exists. Such complexity means negotiation and
implies a different form of governence than mono-centric, mono-rational, hierarchical top-down control
by an omnipotent government. On the other hand, public governance in complex network differs from
the polar opposite of hierarchy, total autonomy of actors. Networks are characterised by the many
dependencies and relationships which among the actors.
The distinction between a multi-actor network and completely autonomous actors is not without
meaning. It means that actors not entirely independent, and it also means that although actors are not
hierarchically sub-or super-ordinate, they are not completely equivalent. Gouvernment will always take
a different position than other societal public and private actors in a network. Government cannot
dominate and unilaterally dictate but nevertheless, it is not entirely equivalent to all other actors. This is
not a normative statement but an empirical observation than the role of government in networks is
special and unlike the roles of many other actors. This does not imply a return to top-down control. It
does imply that full horizontality and total autonomy of actors is an unrealistic model of a public policy
network. The concept of network governance lies somwhere in the grey area between both extremes of
hierarchy and market.
It is remarkable that the few people interested to develop public sector-oriented approch all
emphasise the importance of public governance for public management and public organisation.

Referine Bibliografice
Morgan, G. Creative Organization Theory, Newbury park, California, Sage Publication, 1989.
Kelada, J. Integrating reengineering with Total Quality, ASOQ Quality Press Milwaukee,
Wisconsin 1996, pp.19-45.
Popescu, L.G. Performant Management and Total Quality, Dual Tech, Bucharest, 2003.pp.8098.
Popescu, L.G. The company managed by Total Quality, International Conference RaDMI,
septembrie, 2005, Belgrad, pp. 230-238.
Popescu, L.G Excellence Model of European Administration International Conference
European Administration. Contemporary Concepts and Approaches, Bucharest, octombrie 2005,
pp.205-215.
Pollitt, C. and Bouckaert, G. (eds.) Quality improvement in European public services:
concepts, cases and commentary, London, Sage, 1996.

Stein, F.R. The next phase of Total Quality Management, Marcel Dekker Inc., New York, 1999.