Managementul in condiii turbulente i de criz

Principalele schimbri ce au loc la nivelul funciilor manageriale n condiiile crizei

economice
Pe fundalul pesimist i sumbru al crizei economice este evident c se accentueaz i
criza managerial, ca urmare a numeroaselor disfuncionaliti din practica managerial , care
n final conduc la o schimbare de fond a managementului. Aadar, managementul n condiiile
de criz , marcat de turbulen , capt noi dimensiuni la nivel strategic tactic i, n special la
nivel operaional.
n domeniul funciei de previziune, prioritile sau succesiunile de procesare, indiferent
de domeniu, devin eseniale . Acestea au o valoare suplimentar datelor calendaristice specifice
planului sau programului de activitate . n acest scop , se poate introduce un proces
ordomaster. Se impune o trecere de la planificarea strategic la viziunea strategic. Astfel
planificarea strategic este fundamentat pe o evaluare realist a ceea ce poate realiza
organizaia i pe o planificare detaliat , n care strategia trebuie aplicat . n acest sens ,
strategia conine multe detalii , cu o garanie a realizrii acesteia. De asemenea , rezultatul final
al strategiei este puin cunoscut celei mai mari pri a salariailor . Strategia ierarhic
submineaz competitivitatea, proiectnd o viziune elitibil managementului , care duce la o
demobilizare a unei mari pri a salariailor , care nu se mai recunosc n scopurile organizaiei i
nu se mai implic n mod activ , constant n realizarea acestora. Viziunea strategic , n schimb,
impune managementului s fixeze o serie de scopuri organizaiei i, n acelai timp , s creeze
reele i competene necesare pentru a fi atinse , dar las n sarcina diferitelor nivele
organizaionale s identifice metoda precis pentru a atinge aceste obiective. Rezult c
orientarea, viziunea strategic, transfer scopurile managementului la nivelurile operaionale
prin folosirea modalitilor celor mai adecvate circumstane particulare i nu prin derivri
succesive. n concluzie, pe msur ce trece de la tipologia main la cea de organism, i
planificarea strategic se modific. Axa eforturilor de a defini strategia se deplaseaz ctre
dezvoltarea competenelor care s permit exploatarea eficient a resurselor organizaiei.
Demersul modern al elaborrii strategiei se bazeaz pe urmtoarele aspecte : identificarea
mijloacelor de a lupta contra concurenei noi aliane, noi sisteme de procesare; orientarea
clar, la nivelurile operaionale, salariaii decid detaliile; organizaia nva continuu i
progreseaz; nelegerea dificultilor de schimbare a comportamentului organizaional;
organizaia este un ntreg n care o parte o ajut pe alta.
Mediile organizaionale turbulente, incerte presupun noi accente ale instrumentarului
managerial pentru atingerea eficacitii i eficienei. Astfel managementul prin obiective

(MBO)din cei doi pai eseniali ai metodei , i anume derivarea obiectivelor de la cele
fundamentale la cele individuale i armonizarea resurselor cu scopurile asumate, accentueaz
focalizeaz cel de-al doilea pas. La nivelul fiecrui obiectiv derivat se impune verificarea
existenei resurselor n armonizarea acestora cu scopurile urmrite , folosindu-se inclusiv
metoda negocierii sub toate formele acesteia. n contextul managementului prin excepii (MBE) ,
mediile turbulente impugn coborrea aciunilor manageriale la nivelul centrelor operatorii , a
executanilor direci , la nivelul tuturor funciilor , inclusiv a celei de control-evaluare , i nu att
focalizarea i demersul excepiilor sau starea benefic a existenei acestora. Metodele
prezentate , precum i altele din al managementului aparatul metodologic (MBP, MBB) pun pe
prim plan , n condiiile turbulenei descentralizarea ca o modalitate de ntrire a
managementului de top. Rezult c puterea decizional ntr-o organizaie trebuie reconsiderat
pe drumul sau circuitul ierarhic, n sensul atragerii unor activiti spre centrele operatorii, fr a
elimina sau diminua excesiv puterea decizional la nivelurile superioare. n domeniul funciei de
organizare se impun precizarea i redistribuirea sarcinilor la fiecare nivel ierarhic. Vechea
structur organizatoric ierarhic , cu un numr mare de nivele, devine tot mai aplatizat. n
structurile ierarhice multinivel, problemele se rezolv succesiv, deciziile de la nivel de top trec
prin toat reeaua de management, pentru a ajunge la obiectul condus. Managementul cu multe
nivele ierarhice de regul nu asigur un control eficient , de ctre nivelul de vrf , cu privire la
situaiile n continu schimbare, de la nivelul de jos. Timpul pentru transmiterea comenzilor i a
raporturilor privind ndeplinirea acestora este relativ ndelungat . Durata schimbrilor este, n
multe cazuri , mai mare dect cea a rspunsurilor la schimbare (ds>dr). Coordonarea ,n medii
turbulente ,de criz este organizarea n dinamic i rezult din gradul accentuat de paralelism al
aciunilor. Aceasta impune intensificarea legturilor orizontale , dintre compartimentele de
acelai tip sau dintre care ndeplinesc scopuri convergente. n condiiile unui timp limitat de
diagnosticare a sistemului organizaional i ale nedeterminrii , pregtirea deciziilor de
management trebuie declanate la nivel ct mai de jos , calitatea deciziei fiind determinat de
gradul de coordonare pe vertical . Legturile orizontale permit o analiz profund a structurilor
organizaionale i elemente de raionalizare a acestora . Deciziile de management i
performanele se transmit ntre nivele, dac i numai dac influeneaz funcionalitatea
acestora.
Legturile informaionale pe orizontal permit i faciliteaz grupuri tehnice pe probleme, formate
din membri din mai multe subdiviziuni organizatorice.
Antrenarea i motivarea , ca funcie managerial, se realizeaz pe baza prioritilor,
fundamentat pe funcia de previziune. La nivelul funciei de control , procesele manageriale

sunt sub impactul metodei TQM. Calitatea total este un scop , un obiectiv care trebuie s
mobilizeze toate elementele unitii respective. Calitatea total este un mod de abordare a unei
organizaii, o apropiere de munc de elit, evideniind toate formele de performan i relaiile
ntre partenerii industriali. Ea reprezint o revoluie social, att la locul de munc, dar i o
apropiere, riguros eficient, ctre profesionalism i succes. Ea nu se refer doar la un produs
sau la anumite produse, ci la ntreaga activitate a unei organizaii, la ceea ce aceasta poate sau
ar trebui s fac pentru a influena decisiv nu numai opinia clienilor intermediari sau a
consumatorilor finali, ci i ntreaga ei reputaie. Pentru a se realiza obiectivele propuse privind
calitatea total, conducerea ntreprinderii trebuie s urmeze o anumit logic, care presupune
urmtoarele: nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbuntit, cu participarea ntregului
personal i a tuturor compartimentelor; toi lucrtorii din ntreprindere au o importan egal n
realizarea calitii totale, fiecare reprezentnd cte un inel care poate ntri sau slbi lanul
calitii. Gestionarea calitii acord o importan deosebit activitilor de prevenire ntr-un
sens larg, aceasta fr a uita de controlul proceselor i rezultatelor i incluznd aciunea
mbuntirii permanente ca pe ceva fundamental i definitoriu.
O abordare nou opus mbuntirii continue este reengineering-ul. Michael Hamer i James
Champy au introdus conceptul de reengineering i semnific regndirea fundamental ,
reproiectarea radical a proceselor de afaceri , n vederea obinerii unor mbuntiri
spectaculoase ale indicatorilor critici n evaluarea performanelor , cum ar fi calitatea, costurile,
service-ul i viteza. Reengineering-ul are drept obiectiv reproiectarea proceselor , a activitii
curente a tuturor celor care contribuie la crearea de valoare i a fost invocat ca o modalitate
major de flexibilizare i modernizare a proceselor economice din firm prin reconceperea
fundamental i reproiectarea radical a acestora.
Concluzii
n condiiile crizei economice trebuie s regndim procesul de management i n special s
purcedem la schimbri la nivelul funciilor manageriale. La baza tuturor demersurilor st
procesul de inovare. Edmund Phelps afirma c inovaia este unul din lucrurile pe care le putem
face pentru a reactiva nivelul de activitate economic . Dac aplicm inovaia la scar mare nu
putem recrea boom-ul internetului , dar dac facem ceva n genul acesta vom vedea o
renatere a activitilor de management- marketing. ncrederea n inovare i schimbare este
sugestiv exprimat de celebrul om de tiin Albert Einstein care afirma : s nu pretindem
ca lucrurile s se schimbe dac tot timpul facem acelai lucru. Criza este cea mai binecuvntat
situaie care poate apare pentru ri i persoane, pentru c ea atrage dup sine progrese.
Creativitatea se nate din necesitate , precum i ziua se nate din noapte. n perioada crizei se

nasc inveniile, descoperirile i marile strategii. Cine depete criza se depete pe sine
nsui, fr a rmne depit. Cine atribuie crizei eecul , i amenin propriul talent i
respect mai mult problemele dect soluiile. Adevrata criz este criza incompetenei.
Problema persoanelor i rilor este lenea i indiferena pentru a gsi soluii i ieiri din astfel de
situaii. Fr criz nu exist duel , fr duel viaa este o rutin, o agonie lent . Fr criz nu
exist valoare. n perioada crizei nflorete ce este mai bun n fiecare, pentru c fr criz orice
vnt este o mngiere. Dac vorbim de criz o promovm , iar tcerea este o exaltare a
conformismului. n loc de toate acestea mai bine s muncim . S terminm odat cu singura
criz amenintoare: tragedia de a nu dori s luptm pentru a o depi . Criza economic este
o criz care seamn cu litera U, afirm o serie de specialiti. Acum suntem jos , dar la un
moment dat vom urca din nou . Perioada pe care o traversm acum este una dificil pentru un
antreprenor , dar mai este nc loc pentru idei noi i bune.