PSIHOLOGIA

CONDUCERII

Ciprian I. RULEA

Sibiu - 2012

Reflecie:
Un lider este cel mai bun
Cnd oamenii abia tiu c el exist;
Nu este aa de bun
Cnd oamenii l ascult i l aclam.
Este i mai prost atunci cnd oamenii l dispreuiesc.
Dar despre un bun lider,
Cnd i-a terminat munca
i i-a ndeplinit sarcinile,
Oamenii vor spune:
Am fcut totul singuri.
(Lao-tzi, filosof chinez, cca. 600 .e.n.)

CUPRINS

Tema 1: Conducerea o tiin sau o art ................................................ 5

Tema 2: Teorii i modele ale conducerii .................................................. 11
Tema 3: Stilurile de conducere ................................................................ 17
Tema 4: Personalitatea conductorului .................................................. 29
Tema 5: Putere, influen, autoritate ....................................................... 35
Tema 6: Procesul de luare a deciziei ........................................................ 43

Tema 1:
CONDUCEREA (LEADERSHIP) O TIIN SAU O ART!
CONSIDERAII

TEORETICE

Scurt introducere
Activitatea de conducere (n englez: leadership) este una dintre cele mai vechi
preocupri a oamenilor, ea lund amploare odat cu evoluia umanitii, trecndu-se de la o
conducere empiric, bazat pe simul comun, la o conducere tiinific, fundamentat teoretic i
aplicat prin metode specifice.
Aplicabil la orice subsistem al sistemului social global, teoria conducerii, considerat ca
cea mai veche dintre arte i cea mai nou dintre tiine, este esenial pentru desfurarea
optim a oricrui tip de activitate socio-uman. De la jocurile copiilor i pn la rzboaiele
mondiale funcia conducerii reprezint o condiie absolut necesar.
Organizaia industrial, la rndul ei, este alctuit din grupuri de oameni, iar coordonarea
i direcionarea acestora spre atingerea obiectivelor fixate constituie o parte nsemnat a
activitii de conducere. Acesta reprezint principalul motiv pentru care managerii trebuie s-i
aleag un comportament adecvat i s neleag natura conducerii (leadershipului), privit sub
forma priceperii, miestriei i iscusinei de a conduce ali oameni.
La nceputurile umanitii conducerea nu a fost exercitat dup anumite cerine, cu un
caracter riguros, ci n mod empiric, spontan, bazndu-se, n principal, pe observarea neorganizat,
pe decizii luate ad-hoc. Mircea Malia (1971), considernd c majoritatea ndeletnicirilor omeneti
au fost la nceput arte, opineaz c trecerea de la art la tiin este echivalent cu substituirea
vocaiei, experienei, talentului i intuiiei de ctre reguli fixe i tehnici bine elaborate.
Conducerea este o art veche, exersat de la prima comunitate uman, ale crei
reguli au crescut, au devenit transmisibile i care n ultimele decenii de abia i
formuleaz pretenia la titlul de tiin (M. Malia, 1971).
Argumente la premisa conducerii ca o art veche pot fi gsite ncepnd cu anul 5000 .e.n.,
odat cu civilizaia sumerian antic, ce folosea documentele scrise pentru operaiile comerciale.
Apoi, sunt de menionat egiptenii care au organizat peste 100.000 de oameni pentru construirea
faimoaselor piramide.
Despre arta conducerii putem gsi referine importante i la filosofii Greciei Antice.
Platon vorbete, probabil, pentru prima data n Dialogurile sale despre ceea ce nelegem,
astzi, prin noiunea de leadership. Ducnd mai departe tradiia nelepciunii socratice, Platon
arta c virtutea este puterea de a conduce oamenii, ns nu oricum, ci bine.
Pe lng egipteni i greci mai pot fi amintii babilonienii, romanii i veneienii, iar la
nceputul secolului al XVI-lea Nicolo Machiavelli, care dezvolt n opera sa fundamental,
Principele, liniile directoare pentru folosirea puterii personale.
Avnd acest punct de plecare n explicarea noiunii de leadership, putem arta c de-a
lungul timpului, cercetarea tiinific a conducerii structurilor organizate a avut parte de

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

numeroase dezbateri. Evident, nu putem vorbi de un consens n aceast privin, dar regsim
cteva idei fundamentale care se afl la baza tuturor punctelor de vedere.
Conceptul de leadership
Succesul organizaiei depinde de muli factori, dar nu mai puin important este impactul
leadershipului. Termen polisemantic, greu de tradus n limba romna printr-un singur cuvnt
care s cuprind adevratele semnificaii ale noiunii, leadershipul face n continuare carier n
literatura managerial. Atunci cnd se vorbete despre atributul de antrenare sau de coordonare a
managementului, inevitabil se face referire la leadership. Atunci cnd este vorba despre
strategiile de comunicare n organizaie, iari este amintit noiunea de leadership. Dezvoltarea
relaiilor interpersonale agreabile bazate pe ncredere i cooperare sunt legate de leadership, iar
punctul de plecare n formularea unor politici difereniate de motivare a subordonailor l
constituie tot leadershipul. Inevitabil ne ntrebm Ce este leadershipul?.
Am rugat o mulime de persoane s ne dea exemple de conductori puternici care au
existat de-a lungul istoriei. Iat numele celor care au fost cel mai des citai:
Moise, Burebista, Vlad epe, Mihai Viteazu, Napoleon
Bonaparte, Adolf Hitler, Mihail Gorbaciov, Sadam Husein .a.
Privind aceast list ne dm seama ct de dificil este s ajungem la o definiie a
conducerii, deoarece aceasta ar trebui s fie suficient de specific pentru a include persoane att
de diferite, care la rndul lor au condus oameni att de diferii, n situaii att de diferite
n condiiile n care se spune n mod curent c cea mai deficitar resurs din lume este
talentul de lider, iar criza de leadership a devenit o problema a societii noastre, psihologii D.
Katz i R. Khan arat c indiferent dac organizaiile sunt bine structurate i au obiective clar
stabilite, leadershipul este necesar deoarece:
asigur dinamica organizaiei;
permite o mai mare flexibilitate i capacitate de rspuns la schimbrile din mediu;
ofer posibilitatea coordonrii eforturilor diverselor grupuri din cadrul
organizaiei;
nlesnete satisfacerea nevoilor membrilor organizaiei, ca premis a stabilitii
forei de munc.
Putem aprecia c leadershipul constituie un fenomen social care necesit participarea
total la viaa grupului. Leadershipul provoac schimbarea i este, la rndul su, un proces
extrem de labil deoarece, de-a lungul timpului, exigenele i nevoile grupului se modific. De
asemenea, leadershipul se cucerete i se menine prin puterea interaciunilor care se nasc n
cadrul organizaiei. Aceast idee ne permite s formulm o prim difereniere ntre ceea ce
nseamn leadership i influena exercitat prin management. n timp ce leadershipul nu se
impune ntr-un grup din exterior, fiind un rezultat al vieii interne a grupului, managementul
acioneaz prin fora autoritii ierarhice, putnd fi numit i din afara organizaiei.
Deseori funcia de conducere este ndeplinit de persoane care ajung n grupurile pe care
le conduc asemenea unor corpuri strine ce nu-i asum responsabilitatea prin legturi afective
cu persoanele dirijate ci, exclusiv, prin virtutea autoritii ierarhice, impersonale, pe care o dein.
6

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

Rmne aadar, nc o problem important pentru leadership ca art a conducerii - ce

comportamente disting i caracterizeaz statutul de manager i cel de lider?
Leadershipul poate fi neles ca un atribut al unei poziii ierarhice n organizaie, o
caracteristic a unei persoane, un proces de mobilizare i antrenare a personalului ntr-o anumit
direcie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. La fel de vechi precum
civilizaia uman, leadershipul continu s capete nelesuri diferite, aa cum arat i Andrew J.
Dubrin, care prezint cele mai reprezentative definiii ale leadershipului, dup cum urmeaz:
influena interpersonal bazat pe comunicarea direct, sincer pentru realizarea
obiectivelor;
arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;
principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz organizaia pentru a-i
duce la bun sfrit misiunea;
abilitatea de a inspira ncredere i susinere printre oameni, aciuni necesare
pentru ndeplinirea scopurilor.
Dintre alte peste 100 de definiii reinute pentru conceptul de leadership, G. A. Cole
prezint leadershipul ca un proces dinamic al muncii n grup, aparinnd unei persoane pe o
perioad determinat de timp i ntr-un context organizaional, prin care sunt determinai ali
membri ai grupului pentru a se angaja ei nii n ndeplinirea sarcinilor de grup sau a
obiectivelor.
Leadershipul e influenat de cerinele schimbrii sarcinilor de munc, de nsi grupul de
munc i de membrii individuali, fiind exercitat i determinat de circumstane particulare i de
contextul organizaional. n consecin, leadershipul nu aparine unei singure persoane ci este
distribuit diferit ntre membrii grupului n funcie de situaie. Oricum, studiile realizate n ultimii
30 de ani conduc la concluzia c exist patru variabile cruciale pentru analiza leadershipului:
calitile liderului, natura grupului, natura sarcinilor de munc i cultura organizaionala:

Arta conducerii aadar, se definete prin leadership - proces complex care se refer la
participarea obinut prin mijloace necoercitive (o participare liber consimit), avnd ca
finalitate ndeplinirea obiectivelor. Caracteristica de baza rmne aceea c leadershipul este
abilitatea de a inspira i stimula membrii grupului c obinerea succesului merit osteneala.

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

Leadership sau management?

n anii 80 Warren Bennis ntreprinde o serie de studii asupra a 90 dintre cei mai
recunoscui lideri de succes din societatea american (un numr de 30 din sectorul de stat i 60
din sectorul privat). Bennis face o paralela ntre comportamentele managerului i cele ale
liderului, artnd c liderul este prin definiie un inovator, care, avnd nvtura trecutului,
triete n prezent, cu un ochi n viitor. Concluzia cercetrilor sale a fost exprimat prin celebra
fraz: Managers are people who do things right; leaders are people who are doing the right
thing! (Managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie, pe cnd liderii sunt oameni

care fac ceea ce trebuie!).

Leadershipul devine astfel, procesul care transform managementul n art, aa cum
putem deduce din elementele concrete de difereniere ntre manager i lider:
Managerul administreaz;
liderul inoveaz!
Managerul este o copie;
liderul este un original!
Managerul menine;
liderul dezvolt!
Managerul pune accent pe sisteme i structuri;
liderul pe oameni!
Managerul se bazeaz pe control;
liderul inspir ncredere!
Managerul are viziune pe termen scurt;
liderul pe termen ndelungat!
Managerul ntreab cum? i cnd?;
liderul, ce? i de ce?
Managerul intete rezultatul final;
liderul orizontul!
Managerul imit;
liderul iniiaz!
Managerul accept statu-quo-ul;
liderul l provoac!
Managerul este soldatul clasic bun;
liderul este propriul su general!
Managerul face bine lucrurile;
liderul face lucruri bune!
Managerul este format i nva prin instrucie;
liderul prin educaie!
Pe aceleai coordonate se nscrie i o scurt poveste pe care Stephen R. Covey o prezint
n The Seven Habits of Highly Effective People, lucrare care a avut parte de referine celebre la
apariie (1989). n opinia sa, diferena dintre management i leadership poate fi neleas dac ne
imaginm un grup de oameni care i croiete drum prin jungl cu unelte de tiat crengile. Cei
care taie pdurea sunt productorii, iar managerii se afl n spatele lor, ascut uneltele, in cursuri
de ntreinere a musculaturii, stabilesc timpul de lucru, etc. Liderul este cel care se urc pe cel
mai nalt copac, cerceteaz mprejurimile i strig: Nu e jungla pe care o cutm!. Rspunsul
obinuit al productorilor i al managerilor este Tcere! Suntem n plin progres!
Exemplul lui Covey este simplu i plin de nvminte. Eficiena leadershipului se
msoar, nu n cantitatea de efort depus, ci de investirea acestuia pe drumul cel bun. Covey
precizeaz c nici un succes managerial nu poate suplini un eec n leadership. ns
leadershipul e dificil, deoarece se cade prea des n capcana paradigmei manageriale. Copleii
de problemele urgente i de detaliile administrative de zi cu zi, muli manageri nu
contientizeaz c, asemenea personajelor din poveste, nu au practicat niciodat o conducere
adevrat. n fapt, Covey atrage un semnal de alarma ntr-o societate n care, din ce n ce mai
mult, organizaiile au prea muli manageri i prea putini lideri.
8

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

Modelele comportamentale au fost studiate i de John Kotter de la Harvard Business

School care a descoperit cteva similitudini ce difereniaz managementul de leadership prin
prisma principalelor funcii ndeplinite. Conform cercetrilor sale, liderii stabilesc programe,
creeaz reele i acioneaz asupra reelelor pentru a-i implementa programele. Spre deosebire
de manageri care planific finalizarea rezultatelor, liderii stabilesc direcia schimbrii impuse de
mediul extern prin formularea unor programe asupra a ceea ce doresc s ndeplineasc pentru
organizaiile lor. Funcia de organizare se rezum pentru manager la realizarea celui mai potrivit
design structural, n timp ce liderul cldete o reea larg formal i informal, care stabilete
relaii de colaborare favorabile. n fine, controlul nseamn pentru manageri identificarea i
minimizarea abaterilor fa de plan, n schimb liderul ncurajeaz personalul pentru depirea
obstacolelor, n vederea realizrii programului. Filonul central care strbate studiile lui Kotter
este dat de gradul nalt de preocupare a liderilor pentru problemele celor pe care i conduce. De
asemenea, faptul c leadershipul se bazeaz pe o viziune i pe capacitatea liderului de a
comunica i implementa aceast viziune.
Aceast incursiune, sperm, a fost relevant pentru a demonstra c managerii de mine
vor trebui sa fie i lideri adevrai care s compatibilizeze ateptrile grupului cu situaiile dictate
de dinamica sarcinilor de ndeplinit i s-i asume riscul trecerii de la administrarea tradiional
la organizarea supl n care oamenii reprezint avuia cea mai de pre. Noua paradigm va
schimba postura conductorului de la simplul administrator al resurselor la statutul de lidermanager.

1.
2.
3.
4.
5.

Bibliografie selectiv:
W. Bennis On Becoming a Leader, Addison-Wasley, 1984;
A. J. Dubrin, Leadership. Research Findings Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995;
D. Katz & R. Khan The Social Psychology of Organization, New York, 1978 citat n Doina
Ctan Management general, Editura Tipomur, Tg.-Mures, 1994
N. M. Tichy & E. Cohen Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti, 2000.
A. Petelean Leadershipul sau arta conducerii organizaiei. n: Revista Performana,
nr.3/august 2001.

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

APLICAII:
Enumerai trei personaliti pe care le considerai c au fost/sunt conductori
foarte buni. Pentru fiecare exemplu justificai alegerea fcut.

Care este cel mai bun lider cu care ai lucrat? Ce-l face pe acest conductor s
fie att de eficient? Ca manager este la fel de eficient?

10

Tema 2:
TEORII I MODELE ALE CONDUCERII
SUPORT TEORETIC
Literatura de specialitate n domeniul managementului cuprinde o multitudine de teorii
despre conducere. Nu ne propunem s le discutm pe toate, dei cunoaterea lor poate fi un
avantaj n practica managerial, ajutndu-ne s nelegem mai bine conceptul de conducere, s
realizm o mai bun apropiere dintre teorie i practic. Am putea afirma c teoriile despre
conducere ne pot ajuta s nelegem de ce unii conductorii sunt mai buni dect alii, dar ele nu
creeaz, n mod necesar, conductori mai buni. Cu toat relativitatea conceptului mai bun,
avnd cunotine despre teoria conducerii, ne va fi mai uor s nelegem de ce acelai stil
managerial poate fi eficient ntr-o situaie i total neindicat n altele.
Teorii clasice (F. Taylor, H. Fayol, M. Weber)
Este unanim recunoscut faptul c la baza abordrii tiinifice a conducerii stau cercetrile de
la nceputul secolului al XX-lea ale inginerilor Frederick Taylor i Henri Fayol.
F. Taylor acord o mare atenie laturii tehnice i organizatorice a produciei, formulnd
patru principii fundamentale ale managementului:
a) dezvoltai o tiin pentru fiecare loc de munc;
b) selecionai cu grij lucrtorii ce au aptitudinile adecvate pentru locul de munc
respectiv;
c) pregtii cu grij lucrtorii s-i exercite munca;
d) sprijinii aceti lucrtori, planificndu-le munca i atenund problemele ce li se ivesc n
exercitarea muncii lor (F. Taylor, 1911).
Critica ce i s-a adus este c el scap din vedere omul, pe care caut s-l adapteze mainii.
H. Fayol inteniona s elaboreze o doctrin administrativ aplicabil tuturor formelor de
cooperare uman organizat. El formuleaz principiile generale ale conducerii ntreprinderii
(diviziunea muncii, autoritatea, disciplina, unitatea de comand, remuneraia, centralizarea, ierarhia,
ordinea, echitatea, stabilitatea, iniiativa) i enun ase funcii eseniale ale acestora: tehnic (de
producie); comercial (aprovizionare, vnzare, schimb); financiar; contabil; de securitate;
administrativ (previziune, organizare, coordonare, control, comand).
Contribuia acestor doi cercettori precum i a precursorilor lor este incontestabil, ns
teoriile elaborate de ei au un caracter secvenial, limitat la organizaiile industriale, ceea ce nu poate
conferii n totalitate caracterul tiinific al conducerii, dei muli autori ncadreaz lucrrile lor n
etapa tiinific a procesului apariiei i dezvoltrii conducerii tiinifice.
Teorii centrate pe relaiile uman (E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg)
ndreptarea ateniei specialitilor n managementul organizaiilor asupra resurselor umane
a aprut prin anii 1920-1930, ca o reacie la consecinele determinate de teoriile managementului

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

tiinific. Criticile vehemente aduse specializrii i standardizrii excesive a muncii, raionalizrii

i depersonalizrii organizaiilor au culminat cu faimoasele experimente Hawthorne care au
condus la apariia unei noi coli manageriale, aceea a relaiilor umane. Experimentele fcute de
Elton Mayo au demonstrat c nici determinarea, nici mbuntirea condiiilor de munc nu au
avut un efect semnificativ asupra productivitii muncii. Cercetrile lui Elton Mayo au privit n
special:

influena oboselii i odihnei angajailor asupra productivitii muncii;

gestionarea conflictelor interumane n procesul muncii;

raporturile dintre relaiile formale i informale la locul de munc;

diagnosticarea sistemului social al organizaiilor.

Rspunsurile angajailor la schimbrile din mediul de munc pot fi nelese numai prin
atitudinile lor, respectiv prin semnificaia pe care aceste schimbri o au pentru ei. Toate aceste
percepii nu sunt strict logice; ele depind de contextul social n care s-a dezvoltat individul i de
tipul de satisfacii umane pe care le ofer participarea n procesul muncii. Aadar, productivitatea
a crescut la uzinele Hawthorne nu datorit mbuntirilor introduse, a ameliorrii condiiilor de
munc, ci datorit satisfaciei i mulumirii pe care participanii la experimente le-au simit prin
atmosfera mai cald creat cu prilejul desfurrii acestora. Totui, aa cum se ntmpl ori de
cte ori apare o nou teorie, muli dintre adepii relaiilor umane au exagerat importana
conceptelor i ideilor dezvoltate n cadrul acestei orientri, oferind chiar interpretri abuzive.
Comportamentul uman a fost intens studiat i de ctre Abraham Maslow, recunoscut
pentru faptul c a pus n eviden marea diversitate de nevoi a cror satisfacere poate motiva
personalul n efortul de cretere a productivitii muncii. Teoria piramidei nevoilor presupune
cinci niveluri de nevoi umane ierarhizate n ordinea importanei: nevoi fiziologice (hran, ap,
adpost, aer, sex), nevoi de siguran i securitate (protecie, ordine, stabilitate), nevoi sociale
(afeciune, prietenie, apartenen), nevoi de stim (prestigiu, succes, respectul de sine) i nevoi
de mplinire (realizarea de sine, autoperfecionarea).
Teoria lui Maslow sugereaz c oamenii ncearc s-i satisfac prima dat nevoile de
ordin inferior i abia dup aceea aspir la nivelurile superioare. Aadar, nevoile de rang nalt
devin operante doar atunci cnd au fost satisfcute nevoile de rang inferior. Teoria ierarhiei
nevoilor nu analizeaz posibilitatea deplasrii n ierarhie n ambele sensuri (nu numai de jos n
sus), iar aspecte cum sunt continua schimbare a nevoilor, nu au fost luate n considerare. Cu toate
acestea, Maslow a oferit managerilor din organizaii o baz important pentru nelegerea corect
a complexitii comportamentului uman.
Pe aceleai coordonate ale motivaiei personalului s-a nscris i modelul bifactorial al lui
F. Herzberg. El a cerut unui numr de 200 de ingineri i contabili s descrie situaiile din
activitatea lor care s-au dovedit satisfctoare i nesatisfctoare. Descrierile prin care s-a
ncercat explicarea comportamentului uman au condus la delimitarea a dou categorii de factori:
factori de igien i factori motivatori. Din prima categorie fac parte: condiiile tehnice de munc,
supravegherea, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, politica organizaiei i
metodele de conducere. Herzberg precizeaz c aceti factori provoac nemulumire, fiind o
surs de insatisfacie n munc. Factorii motivatori au rol predominant n realizarea motivrii i
12

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

sunt asociai cu satisfacia: realizarea, recunoaterea, responsabilitatea, munca n sine,

promovarea. Cele dou categorii sunt independente una fa de alta, fiecare avnd efecte de
natur diferit. Herzberg reuete astfel s demonstreze c satisfacia nu are caracter
unidimensional. Practica a demonstrat justeea modelului, anume c factorii motivatori, legai de
coninutul activitii profesionale, sunt hotrtori pentru obinerea satisfaciei, n timp ce factorii
de igien rmn o surs principal de insatisfacie.
Teoria bifactorial a lui Herzberg pctuiete ns prin faptul c nu clarific raporturile
dintre cele dou categorii de factori n ceea ce privete contribuia la orientarea
comportamentului uman, dar este rezonabil pentru manageri deoarece le ofer ansa de a evita
acele aciuni care pot accentua insatisfacia la locul de munc. Criticile la adresa teoriei lui
Herzberg au vizat i caracterul limitat al investigaiilor, respectiv deficiene de ordin
metodologic, avnd n vedere c metoda utilizat s-a bazat pe descrieri subiective.
Teorii centrate pe resursele umane (R. Likert, D. McGregor, C. Argyris)
La jumtatea secolului trecut s-au conturat tot mai multe preocupri pentru depirea
limitelor teoriei relaiilor umane. Aceste preocupri au emis ipoteza c oamenii ateapt ca
munca s le ofere i altceva dect recompense financiare, securitate, un tratament mai uman sau
o via social bogat. S-a argumentat c dincolo de necesitile fizice i sociale, omul aspir la
recunoatere social i mplinire, la o munc ce ofer posibilitatea exprimrii potenialitii i
capacitii sale. n consecin ar trebui reconsiderat raportul manageri-angajai, ct i modul n
care sunt utilizate resursele umane. S-a formulat astfel, una dintre teoriile majore ale
organizaiei, cea a resurselor umane, avnd ca teoreticieni de frunte pe Rensis Likert i Douglas
Mc.Gregor.
Rensis Likert a efectuat studii experimentale privind atitudinile i comportamentul
conductorilor, respectiv influenele pe care le au diferite stiluri de conducere asupra
productivitii muncii. Paradoxal, concluziile arat c n cazul centrri pe producie, rezultatele
sunt mai slabe dect n cazul centrrii managerilor pe oameni. Aa cum vom mai artat,
principiul centrrii pe oameni este definit de Likert ca fiind al relaiilor suportive (de susinere a
angajailor), fiind descris n termenii urmtori: conducerea i alte procese ale organizaiei trebuie
realizate astfel nct s asigure posibilitatea maxim ca n toate interaciunile i n toate relaiile
cu organizaia, fiecare membru s vad n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor sale
experiena ca suportiv.
Al doilea reprezentat al orientrii pe resursele umane este Douglas Mc Gregor, celebru
n teoriile manageriale prin lucrarea The Human Side of Entreprise (1960). Acesta considera c
la baza deciziilor i comportamentelor manageriale stau dou tipuri de abordri. Prima, numit
teoria X, o viziune pesimist asupra resurselor umane reprezint o abordare tradiionalist i
oarecum rigid. Cea de-a doua, teoria Y, considerat un punct de vedere optimist este mai
atractiv pentru comportamentul uman ntruct se bazeaz pe o abordare modern n care munca
este privit ca principal motivaie. Reinem principalele caracteristici ale acestor dou teorii
(tabelul 2.1.):

13

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii
Tabel 2.1.

TEORIA X
1. omul obinuit este predispus spre delsare, evitnd pe
ct posibil munca;
2. omul mediu nu are ambiie, nu i dorete asumarea de
responsabiliti i prefer s fie condus;
3. omul este egoist indiferent de necesitile organizaiei
din care face parte;
4. prin natura sa omul se opune schimbrilor n cadrul
organizaiei;
5. omul va trebui ameninat, controlat, sancionat pentru
a fi determinat s depun eforturile necesare bunului
mers al organizaiei.

TEORIA Y
1. efortul fizic sau intelectual, munca sunt tot att
de normale ca i odihna sau distracia;
2. oamenilor
le
place
s
i
asume
responsabiliti;
3. omul poate fi determinat s participe la
organizaie i prin alte mijloace dect
sanciunile;
4. asumarea de sarcini depinde de motivaiile
pozitive i de recompensele asociate;
5. n activitatea lor oamenii au i nevoi de stim
sau autoperfecionare.

Apropiat ca denumire de teoria X i Y, teoria Z, inspirat din studiul relaiilor umane n

organizaiile japoneze, propune pentru managementul resurselor umane cteva noi soluii de
motivare a personalului. Autorul teoriei, W. Ouchi, arat c n organizaii ar trebui s se recurg
la urmtoarele elemente:

angajarea pe termen lung;

adoptarea deciziilor majore prin consens;

asumarea responsabilitilor individuale;

evaluare i avansare treptat;

control implicit i informal i msuri corective i formale;

carier profesional cu specializare interdisciplinar;

preocupri ale organizaiei privind viaa extraprofesional.

Teoria Z este deosebit de promitoare pentru viitorul organizaiilor dar, n prezent, nu
ofer o imagine complex asupra mecanismului de formare i orientare a comportamentului
uman, avnd nevoie de o exactitate mai mare vis-a-vis de exigenele manageriale actuale.
Teorii situaionale sau ale contingenei (R.R. Blake i J.S. Mouton, Tannembaum i
Schmidt, F.E. Fiedler, E.P. Hollander, J. Adair)
Practica managerial a dovedit, de-a lungul timpului, c nu exist o singur modalitate de
organizare i conducere care s asigure succesul n orice situaie. Teoriile contingenei susin c
orice problem a organizaiilor (fie uman, fie de structur) trebuie adecvat cerinelor situaiei
specifice, respectiv tipurilor de activiti, de oameni sau de mediu n care funcioneaz organizaia.
O prim paradigm ce se ncadreaz n teoriile situaionale i aparine lui Edward
Hollander (1978), care sugereaz c procesul de conducere este o mbinare a trei factori:
- lider;
- subordonai (membrii grupului)
- contextul situaional.
Aceast propunere a fost ilustrat grafic ntr-un aa numit model tranzacional al
conducerii, astfel nct lidershipul s fie domeniul n care cei trei factori se suprapun (figura 2).
14

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

Unele abordri teoretice pun accentul pe caracterul tridimensional al conducerii propus de

Hollander; altele sunt axate pe dou dimensiuni sau chiar pe o singur dimensiune.
Figura 2. Modelul tranzacional al conducerii (E. P. Hollander, 1978).

Conductor (Lider)
- Expectane
- Caracteristici de personalitate
- Competene
- Motivaii
- Definirea situaiei

Subordonai
CONDUCERE
- Expectane
- Caracteristici
de personalitate
- Competene
- Motivaii
- Definirea situaiei

Situaie
- Caracteristici
fizice
- Sarcin i resurse
- Structur i
reguli sociale
- Istoric

Bibliografie selectiv:
1. G. A. Cole, Personnel Management, Letts Educational, London, 1997;
2. P. Hersey, K. H. Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources,
5th ed., Prentice-Hall, 1988;
3. R. Likert, The Human Organizations: Its Management and Value, McGraw-Hill, New York, 1967;
4. A. Petelean, Unele aspecte privind stilurile manageriale, n Analele Universitii din Oradea, seria:
tiine economice, Tom X, 2001;
6. N. M. Tichy, E. Cohen, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti, 2000.

15

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

APLICAII:
Citii cazul prezentat n continuare i apoi notai cum credei c ar fi trebuit s
procedeze noul conductor, n situaia dat.
Noul director al unei coli generale din Media era hotrt s schimbe
stilul autocratic adoptat de predecesorul su. El simea c personalul trebuia s fie
implicat n luarea acelor decizii care i vizau direct, ceea ce i-ar fi putut ajuta n
nelegerea problemelor de management iar calitatea deciziilor ar fi crescut. El
credea n rolul implicrii, al participrii active, ca moduri de munc i via.
Prima decizie s-a ntmplat s fie legat de acordarea locurilor pentru
cursurile de perfecionare pe post. Predecesorul su trimitea oamenii la
cursurile pe care le considera necesare. Noul director a gsit c aceast situaie
este exact ce-i trebuie pentru a arta c procedeaz ntr-un mod diferit. El a
distribuit lista cursurilor disponibile i a cerut fiecrui profesor s solicite ce-l
intereseaz. Dou sptmni mai trziu, a descoperit c are de dou ori mai multe
solicitri dect locurile disponibile: mai mult, a constatat c cei despre care
considera c au nevoie s fac acele cursuri nu solicitaser nimic, n timp ce o
profesoar se nscrisese la att de multe cursuri nct ar fi trebuit s lipseasc mai
mult de un an. El i-a chemat pe toi i le-a prezentat situaia. Ei nu au fost capabili
s sugereze soluii de rezolvare i au lsat decizia n seama directorului. Acesta a
trebuit, n mod inevitabil s resping multe dintre solicitri i s trimit la cursuri
pe unii dintre cei care nu solicitaser. Procednd aa, el a fost acuzat c e dur,
autoritar i lipsit de nelegere. Directorul n cauz nu s-a putut opri s ne
mrturiseasc faptul c democraia nu este valabil oricnd i c alt dat o va
aplica ntr-un mod mai adecvat.

Activitatea de conducere la nivelul oricrei firmei n mod sigur este influenat de

cei trei factori ai modelului tranzacional al lui Ed. Hollander. Analizai aceti
trei factori raportndu-va la instituia n care suntei angajat.

16

Tema 3:
STILURILE DE CONDUCERE
SUPORT TEORETIC
Consideraii generale cu privire la stilurile de conducere
Stilul managerial constituie o problem esenial pentru realizarea cu succes a activitii
de conducere. Soluionarea numeroaselor probleme pe care le ridic activitatea managerial ine
nu numai de aptitudinile tehnice i conceptuale, strict necesare conductorului ntr-o organizaie,
dar i de modul practic n care sunt aplicate aceste cunotine. Constituit ca un domeniu al artei
manageriale, stilul de conducere impune armonia ntre munca socio-uman i cea tehnicoeconomic printr-un sprijin reciproc, astfel nct activitatea organizaional s se nscrie pe o
traiectorie de cretere continu a eficienei i eficacitii.
Studiul stilurilor de conducere nseamn abordarea acestora sub impactul produs i de
alte variabile de influen, aa cum rezult din figura 3. n categoria factorilor specifici, pe lng
trsturile de personalitate ale managerului sunt menionate poziia ierarhic deinut i
caracteristicile grupului condus. Poziia ierarhic determin o anumit putere sau o capacitate de
a influena pe alii, fiind cunoscut c managerii de la nivelele ierarhice superioare au, de obicei,
mai mult putere dect cei aflai pe nivelele inferioare.
Calitile grupului condus, alturi de celelalte variabile, reprezint o determinant a stilului
managerial, fiind luate n considerare modificrile n timp ale caracteristicilor acestuia: mrime,
omogenitate, coeziune, norme mprtite n comun, capacitatea de rezolvare a problemelor, etc. Un
grup este alctuit din dou sau mai multe persoane ntre care sunt stabilite relaii interpersonale
semnificative. n orice organizaie se constituie dou tipuri de grupuri care influeneaz stilul
managerial: formal i informal.

Factori specifici

Factori generali

Personalitatea
managerului

Climatul i cultura
organizaional
STILUL

Poziia ierarhic
deinut
Calitile
grupului condus

MANAGERIAL

Structura
organizaiei
Mediul general
economic i social

Figura 3. Variabilele de influen a stilului managerial

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

Pe de alt parte, stilul de conducere practicat se alimenteaz att din calitile intrinseci,
specifice persoanei managerului sau grupului condus, ct mai ales din factorii determinai de
variabilele cu caracter general: cultura i climatul organizaional, structura organizaiei i mediul
economic i social. Cultura organizaional vizeaz cteva elemente cum ar fi: regulile de
comportament, normele care se dezvolt n cadrul organizaiei, valorile dominante adoptate de
organizaie privind produsele, filosofia care cluzete politica organizaiei fa de partenerii de
afaceri, regulile stabilite pentru funcionarea ei eficient, spiritul i climatul ce caracterizeaz
organizaia n mediul ei intern i n relaiile cu mediul nconjurtor.
Studierea dimensiunilor culturii organizaionale permite observarea ntregului
comportament uman n organizaie i punerea n valoare a realitilor organizaiei, relevante
pentru funcionarea acesteia. Cultura constituie elementul care face jonciunea ntre
caracteristicile mediului extern i nevoia de integrare intern prin aderena ntregului personal la
obiectivele strategice ale organizaiei. Normele impuse de cultura organizaional stabilesc ceea
ce este dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite ntr-o organizaie, n
lipsa acestora fiind grav afectat funcionarea optim a organizaiei. Cei care se nscriu pe
coordonatele unui stil de conducere participativ pot exercita o influen puternic asupra
subordonailor pentru a accepta i susine cultura organizaional. Putem aprecia de asemenea, c
managerul trebuie s se adapteze n practicarea unui stil de conducere la ceea ce nseamn
identitatea organizaiei i s acioneze n sensul dezvoltrii acesteia.
O alt variabil important ce influeneaz stilul managerial este structura organizaiei.
Aceasta se refer la gruparea activitilor omogene n subdiviziuni organizatorice sau modul n
care o organizaie i mparte i coordoneaz munca n sarcini specifice. Importana sarcinii
repartizate spre rezolvare i gradul de structurare a acesteia determin managerul s adopte un
anumit comportament care s corespund exigenelor activitilor i responsabilitilor care i
revin. Gradul de divizare a muncii pe orizontal i pe vertical are implicaii asupra stilului
managerial din punct de vedere al coordonrii i controlului. Nevoia de supraveghere i control
este redus atunci cnd calificarea subordonailor este nalt, altfel spus sunt buni la toate, i se
poate lucra ntr-un sistem de autoconducere. Nu acelai lucru este valabil cnd activitile
desfurate sunt complexe i necesit specializri diferite. n acest ultim caz, diviziunea nalt
impune o coordonare mai puternic i intensificarea activitii de control, ceea ce favorizeaz
practicarea unui stil managerial birocratic.
Din abordrile prezentate pn acum rezult c n practic nu exist un stil de conducere
universal valabil. Primele cercetri privind stilurile manageriale au fost legate mai ales de
personalitatea managerului, dar acestea au condus, n final, la ideea c nu exist trsturi valabile
pentru toi managerii. Istoria ne ofer suficiente exemple de conductori eficieni, dar extrem de
difereniai sub aspectul variabilelor de personalitate. Putem cuta rspunsul la ntrebarea Ce
difereniaz un stil managerial eficient de cel ineficient? n trsturile de personalitate ale
managerului, dar nu numai aici. Pe de alt parte, tot att de adevrat este c anumite variabile ale
personalitii joac un rol fundamental n fenomenul stilurilor manageriale; ns pentru c au fost

18

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

imposibil de izolat, cercettorii i-au ndreptat atenia asupra comportamentelor observabile ale
managerilor.
Alt concluzie care se desprinde se refer la marea complexitate a factorilor determinani
ai stilului de conducere, toi aceti factori avnd o aciune sinergic asupra comportamentului
managerial. Stilurile de conducere difer ca urmare a trsturilor de personalitate, dar i a
caracteristicilor extrem de diversificate pe care le ofer realitatea concret. Configurarea
propriului stil de conducere este posibil urmrind diferite variante pe care le vom prezenta i a
cror eficien practic a fost experimentat n timp. Noile curente existente n teoria
managerial arat c managementul, n general, i stilurile de conducere, n particular, trebuie s
rspund noilor provocri determinate de frecvena spectaculoas a schimbrilor sociale i s
iniieze rspunsuri adecvate fiecrei situaii n parte.
Stilurile decizionale propuse de Kurt Lewin
n orice situaie, activitatea de conducere este asociat unei poziii de putere. Modul de
folosirea a coordonatelor puterii (informal i formal) a reprezentat pentru Kurt Lewin (1939)
i colaboratorii si de la Universitatea din Iowa un criteriu important pentru analiza stilurilor de
conducere. Lund n considerare intensitatea exercitrii autoritii n cadrul relaiilor umane
echipa condus de Lewin a remarcat trei stiluri decizionale:
1. autoritar (autoritarist) - prin acest stil se manifest o predispoziie pentru comand i
constrngere. Managerul d ordine, angajaii sunt simpli executani, iar
ncrederea lipsete ntre cele dou pri. Managerul autoritar exercit un control
strict, este dominator i, uneori, arogant, impune o distan psihologic ntre el
i subordonai, decide singur i impune chiar soluii aberante. n relaiile cu
subalternii domin tonul efului, nu se admit observaii i preri proprii, iar
managerul consider c poate sili subalternii s-i dea ascultare.
2. democratic - constituie o consecin a promovrii spiritului de echip. Liderul implic
subalternii n procesul de luare a deciziilor, deine o poziie de colaborator al
grupului condus i genereaz un climat stimulativ, favorabil obinerii unor
performane nalte. Prin conducerea democratic se dezvolt iniiativa personal
i creativitatea, iar rezolvarea sarcinilor se bazeaz pe comunicare i consultare.
n plan acional, stilul democratic nltur fenomenul de centralism excesiv,
asigur autonomia personal i atribuie largi competene celor condui.
3. permisiv (laissez-faire) - este un stil ineficient deoarece genereaz haos. Putem descrie acest
tip de leadership ca unul total neimplicat n activitate, apatic i excesiv de
tolerant. Subalternii nu au motive s nu se simt bine, deoarece nimeni din
exterior nu-i impulsioneaz la aciune, liderul fiind absent, neangajat n
rezolvarea sarcinilor. Totui, satisfacia acestora este provizorie pentru c lipsa
liderului i a unui obiectiv stabilit antreneaz anxietate i nesiguran..
Din perspectiva relaiilor interpersonale, cele trei stiluri de leadership pot fi ilustrate
conform graficelor din figura 4. Managerul se poate situa pe trei poziii: prima caracterizat prin

19

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

dominan, a doua de cooperare, iar ultima, lateral, total neimplicat n rezolvarea sarcinilor
grupului.

Figura 4. Interaciunile manager-subordonai

M

S
Stil autoritar

S
Stil democratic

S
Stil laissez-faire

Investigaiile arat c toate grupurile consider ca fiind cel mai bun un lider democratic,
acesta favoriznd motivaia i satisfacia muncii, relaiile interpersonale la nivelul colectivului i
cele ntre superiori i subordonai. Membrii grupurilor conduse de un lider autoritar erau fie extrem
de supui fie extrem de agresivi. Aceste grupuri erau cele mai productive ns, numai cnd exista o
supraveghere strict. Cnd erau lsai singuri, membrii grupurilor conduse autoritar aveau tendina
s opreasc lucrul. Grupul condus permisiv a avut din start rezultate sczute, iar n lipsa
conductorului s-a constatat o cretere a productivitii.
Stilurile de conducere ale lui Rensis Likert i Edwin Fleishman
La nceputul anilor '50, Rensis Likert mpreun cu un grup de cercettori de la
Universitatea din Michigan au ncercat s determine acele caracteristici care i definesc pe lideri ca
eficieni sau, dimpotriv, ca ineficieni. Intervievnd angajaii unei companii au ajuns la concluzia
c exist dou comportamente de conducere:
1. centrat pe angajai (subordonai)
2. centrat pe sarcin (producie)
Aceste dou stiluri de conducere sunt exclusive, un lider fiind fie centrat pe subordonai, fie
pe sarcin. Orientarea spre angajai se refer la preocuparea liderului de starea fizic i psihic a
subordonailor, de relaiile cu acetia, ncredinndu-le responsabiliti i delegndu-le autoritate. La
polul opus, orientarea spre producie reflect un comportament concentrat asupra scopurilor
organizaiei, cu soluii explicite transmise subordonailor prin exercitarea puterii i evidenierea
ierarhiei. S-a constatat faptul c grupurile ai cror lideri sunt centrai pe oameni au productivitate
mai ridicat dect cele ai cror lideri sunt centrai pe sarcin, n primul rnd datorit satisfaciei
crescute a membrilor grupurilor din primul caz.
Adoptnd aceleai coordonate ale folosirii autoritii, echipa condus de Likert realizeaz
o clasificare a leadershipului n patru sisteme fundamentale:
20

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

1. autoritar-exploatator, cnd liderul fixeaz unilateral obiectivele, ordon i efectueaz

un control strict al activitii subordonailor. Fixarea sarcinilor de munc i a metodelor de lucru
de ctre o singur persoan (liderul) genereaz tensiuni, frustrri i nemulumiri. Autoritatea
curge de sus n jos, ameninrile i pedepsele sunt dure, iar comunicarea este slab. Practicarea
unui asemenea stil este eficace, dar determin mpotrivirea subordonailor, productivitatea lor
scade i se instaureaz un climat lipsit de motivaie;
2. autoritar-binevoitor, cnd liderul fixeaz unipersonal obiectivele i accept s discute
cu subordonaii. Experiena acestora este utilizat parial i fenomenul de mpotrivire pierde din
intensitate. Motivarea se realizeaz prin delegarea de autoritate (practicat n condiiile unui
control intens) i utilizarea recompenselor dar i a sanciunilor. Dei acest stil permite unele
oportuniti de consultare i delegare, subalternii percep ndeplinirea sarcinilor ca pe o obligaie,
neidentificndu-se cu obiectivele organizaiei;
3. consultativ, cnd obiectivele sunt stabilite dup discuii prealabile cu subordonaii.
Liderii au ncredere n cei pe care i conduc i folosesc eficient ideile i propunerile acestora,
folosesc preponderent recompensele i uneori sanciunile. Rezolvarea problemelor se face printro participare ampl, comunicarea se face n ambele sensuri, iar munca de echip este ncurajat.
Subordonaii sunt motivai n aciunile lor, ceea ce contribuie la o cretere important a
productivitii n comparaie cu celelalte sisteme;
4. democratic, cnd subordonaii sunt larg antrenai att n procesul decizional ct i n
cel productiv. Acetia se identific cu obiectivele organizaiei ceea ce constituie o premis pentru
o productivitate excelent. Trsturile generale ale acestui sistem sunt: principiul relaiilor
suportive, luarea deciziilor n grup, metode de control n grup i dorina realizrii de performane
nalte pentru organizaie.
n timp ce Likert i colegii si investigau efectele diferitelor comportamente de conducere,
Edwin Fleishman conducea o cercetare similar la Universitatea de stat din Ohio. Analiznd
rspunsurile muncitorilor la un chestionar, grupul de la Ohio concluzioneaz c eficiena unui
conductor este explicat de existena a doi factori:
1.
consideraia pentru subalterni
2.
iniiativa organizrii i structurrii activitilor (structurarea)
Implicit, consideraia i structurarea reprezint dou comportamente de conducere similare
celor propuse de Likert. Primul se refer la calitatea relaiilor dintre conductor i subordonaii, la
ncrederea acordat de lideri subordonailor i la ncurajarea celor din urm s se implice activ i
constructiv la activitatea managerial. Pe de alt parte, structurarea, are n vedere preocuparea
conductorului de sarcina pe care o are de ndeplinit, de utilizarea raional a resurselor n vederea
ndeplinirii scopurilor propuse.
n ciuda similaritilor, studiile de la Michigan i Ohio difer prin faptul c n primul caz
cele dou dimensiuni ale comportamentului de conducere sunt exclusive pe cnd n acesta din urm
cele dou dimensiuni pot coexista.

21

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

Grila managerial a lui Robert Blake i Jane Mouton

Alte dimensiuni au fost utilizate de ali specialiti n studiul comportamentului liderilor.
Robert Blake i Jane Mouton au utilizat dihotomia orientarea spre angajai versus orientarea
spre producie pentru a construi renumita gril managerial care le poart numele. Aceasta se
prezint sub forma unei matrici, pe vertical fiind reprezentat orientarea, interesul spre oameni
i necesitile acestora (IO), iar pe orizontal interesul pentru producie, deci necesitile de a
obine rezultate, profit (IR).
Fiecare din cele dou axe este conceput ca o scal cu 9 valori care indic interesul
managerului separat pentru cele dou dimensiuni. Un scor egal cu 1 indic interes sczut, la
cealalt extrem fiind scorul 9 - un interes ridicat.

Figura 5. Grila managerial Blake-Mouton

Dup: R. Blake, J. Mouton, Corporate Excellence trought Grid Organization Development, Gulf
Publication, Houston, 1968;

Stilul (1,1) este denumit managementul minimei rezistene deoarece manifest un interes
minim att pentru rezultate ct i pentru oameni. Eforturile sale sunt minime, la fel ca i
rezultatele. Caracteristicile definitorii ale acestui manager sunt: tendina de a se izola att fa de
subordonai, ct i fa de superiori, nu se implic n procesul decizional, evit conflictele, iar
cnd acestea se declaneaz nu face nimic pentru rezolvarea lor. Stilul este deseori ntlnit la
persoanele care sunt n pragul pensiei sau care nu au nici o ans de promovare i implic o
total lips de eficien. n opinia acestui tip de manager, depunerea unui efort minim pentru
realizarea sarcinilor ajunge pentru a asigura apartenena la organizaie.
Stilul (1,9) manifest o grij deosebit pentru resursele umane, motiv pentru care a fost
denumit management de tip Country-Club (country-club management). Acesta asigur o
atmosfer favorabil dar sunt neglijate rezultatele i performanele. Dintre caracteristicile sale
putem aminti: preocuparea intens pentru rezolvarea problemelor umane, instituirea unui ritm de
lucru plcut, ncurajarea n permanen a subordonailor, dorina de a se face agreabil cu orice
pre n faa subalternilor. Sarcina de baz a acestui tip de manager o constituie asigurarea unui
climat favorabil muncii, considernd c de acesta depinde exclusiv realizarea performanelor.

22

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

Eficiena stilului este ns ndoielnic, de cele mai multe ori performanele nefiind obinute la
nivelul potenialului.
Stilul (9,1) corespunde managerului autoritar, centrat exclusiv pe ndeplinirea sarcinilor.
Acest tip urmrete obinerea rezultatelor maxime, dar neglijeaz nevoile resurselor umane, ceea
ce conduce la un climat nefavorabil de munc, cu efecte negative n planul rezultatelor concrete.
Trsturile sale comportamentale sunt: considerarea oamenilor ca simple instrumente de
producie, relaiile cu acetia sunt de comand, ascultare i supunere, iar comunicarea vizeaz
aspectele strict tehnice i administrative. Opinia care domin stilul autoritar este aceea c
oamenii care nu-i realizeaz eficient sarcinile pentru care sunt pltii, trebuie nlocuii. Eficiena
operaional se afirm doar prin prisma rezultatelor obinute pe baza unui climat de munc n
care oamenii s aib o interferen minim.
Stilul (5,5) corespunde managementului de compromis. Cei care se situeaz n zona
central a grilei manageriale se preocup la un nivel moderat att de oameni, ct i de realizarea
sarcinilor. Este stilul managerial care penduleaz la jumtatea drumului ntre cele dou tipuri
fundamentale de preocupri, altfel spus caut compromisul. Comportamentul acestor manageri
prezint urmtoarele nsuiri: caut soluii echilibrate, realiznd o producie acceptabil fr a
brusca personalul, urmresc obinerea unui moral satisfctor al subalternilor i caut s evite
conflictele cutnd anumite soluii de compromis. Performanele sunt de nivel mediu i rezult n
urma echilibrului dintre necesitatea de a depune eforturi i imperativul pstrrii unui moral
satisfctor al angajailor.
Stilul (9,9) este cel care mbin n mod raional interesul ridicat att pentru rezultate, ct
i pentru oameni. Managementul de echip se bazeaz pe urmtoarele premise: preocupare
intens pentru motivare i ctigarea loialitii angajailor, obinerea rezultatelor se face prin
convingerea personalului i nu prin ordine i constrngere, iar integrarea problemelor produciei
cu cele ale personalului se realizeaz prin conducerea participativ. Dei cele dou orientri par
conflictuale, practica demonstreaz c se pot crea situaii n care oamenii s-i satisfac att propriile necesiti, ct i pe cele ale organizaiei; deci se poate realiza armonia ntre interesul pentru
producie i cel fa de oameni. Dintre toate stilurile, (9,9) este considerat cel mai performant
deoarece producia rezult dintr-un efort de integrare a sarcinii cu exigenele resursei umane.
Modelul ciclului de via propus de Paul Hersey i Kenneth Blanchard
Din dezbaterea pe tema teoriilor conducerii a reieit c paradigmele moderne ncearc s
arate c nu exist un stil ideal de conducere. Din punct de vedere empiric, liderii care au avut
succes i-au adaptat comportamentul n aa fel nct s se potriveasc cu caracteristicile grupului
condus, innd cont de situaia particular n care s-au aflat. ntre aceste modele, care preiau
ideile eseniale ale abordrilor precedente, se nscriu teoriile situaionale ale leadershipului, teorii
construite pe ideea c situaia este cea care determin cel mai bun stil de leadership. Factorii
situaionali luai n considerare au fost: caracteristicile personale, maturitatea angajailor, nevoile
angajailor, structura sarcinilor i relaiile lider-angajai. S examinm aadar, teoria cea mai
promitoare pentru viitor, formulat de Paul Hersey i Kenneth Blanchard.

23

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

Denumit ciclul de via al leadershipului, modelul dezvoltat de Hersey i Blanchard

(1977) este bazat pe considerentul c cel mai eficace stil de conducere depinde de nivelul de
maturitate al personalului condus i de cerinele situaiei. Dimensiunile folosite de autori sunt
similare celor ntlnite n grila managerial - sarcinile grupului condus i relaiile dintre lider i
subordonai - la care au adugat o a treia dimensiune: maturitatea personalului. Nivelul
maturitii este dat de: dorina de afirmare a subalternilor, motivaia lucrtorilor, dorina de
asumare a responsabilitilor, de nivelul instruirii i al experienei n munc.

Figura 6. Modelul ciclului de via al leadershipului

Dup: P. Hersey, K. H. Blanchard Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources,
5th ed., Prentice-Hall, 1988;

Hersey i Blanchard consider c un lider nu trebuie s se comporte n acelai fel cu un

grup matur i cu un alt grup care nu a atins maturitatea. Totui, exist pericolul ca atitudinile
unui lider fa de un grup imatur s mpiedice grupul s evolueze spre maturitatea deplin.
innd cont de acest principiu, autorii opineaz c liderul eficient este cel care posed
capacitatea de a diagnostica nivelul de maturitate al subalternilor si i abia apoi determin stilul
de leadership propriu situaiei.
Teoria ciclului de via al leadershipului i propune s descopere o relaie optim ntre
intensitatea comportamentului centrat pe sarcini, al celui centrat pe relaii i nivelul de
maturitate, pe de alt parte. Hersey i Blanchard au conceput patru nivele de maturitate, fiecare
avnd un anumit stil de leadership corespondent. Aa cum se poate urmri din figura 6., cu ct
evolueaz nivelul de maturitate al subalternilor, cu att managerul va trebui s renune la stilul
tehnicist, bazat pe sarcini, i s adopte un stil umanist care presupune relaii mai calde cu
membrii grupului. n conformitate cu aceste elemente, liderii pot adopta urmtoarele stiluri:
24

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

comand (telling style);

convingere (selling style);

participare (participating style);

conducerii

delegare (delegating style).

Stilul denumit comand este indicat n situaia n care maturitatea subalternilor se afl la
un nivel deosebit de sczut (sectorul M1). n acest caz, liderul ofer instruciuni clare i direcia
specific de urmat de ctre subalterni. Tipul de leadership practicat va fi unul directiv,
caracterizat precumpnitor printr-un comportament orientat spre sarcini, ceea ce permite
subordonatului s nvee s execute munca.
Pe msur ce subordonaii capt experien, liderul poate practica stilul de convingere,
n care este necesar pstrarea comportamentului axat pe sarcini, dar se ofer mai mult suport
emoional, ncurajnd subalternii s aib mai mult ncredere n realizarea performanelor.
Respectul pentru membrii grupului, i face s fie mai siguri pe ei, s devin mai puin dependeni
i s manifeste mai puine nevoi de activiti structurate.
n stadiul M3, odat cu creterea nivelului de maturitate al grupului, subordonaii i
asum responsabiliti mrite i iniiativa efecturii muncii. Leadershipul devine participativ, cu
un grad nalt al comportamentului axat pe relaii i, n scdere, pentru sarcini. Liderul i membrii
grupului mpart luarea deciziilor i nu mai exist o relaie de tip directiv.
La nivelul cel mai nalt de maturitate al subalternilor este potrivit delegarea. Liderul va
lsa grupul s lucreze i se va ocupa mai degrab de proiectarea direciei, a politicilor i a
strategiei organizaiei. Chiar dac poate identifica probleme, liderul va delega propriilor
subalterni rezolvarea acestora. Pentru lider, diminuarea rolului de iniiere a structurii, se traduce
printr-o coordonare mult mai lejer a subordonailor.
Putem constata c modelul ciclului de via reitereaz ideea leadershipului ca i proces
dinamic care, pentru a fi eficace i a asigura atingerea performanelor ridicate, trebuie s fie
flexibil i s porneasc de la relaia dintre lider i subordonai. Liderul i influeneaz, la
nceputul ciclului, subordonaii, iar acetia, la rndul lor, n urma ridicrii nivelului lor de
maturitate, ajung s influeneze comportamentul liderului. Autorii nu privilegiaz un stil anume,
ci arat c sunt situaii n care o puternic nclinaie spre sarcini i mai puine relaii cu
subalternii este adecvat; la fel i situaia invers.
Modelul contingenei al lui Fred Fiedler
O alt teorie celebr ce se ncadreaz n categoria celor situaionale i aparine lui Fred
Fiedler (1964) fiind cunoscut sub denumirea de teoria contingenei. Autorul pleac de la premisa
c stilul de conducere nu exist n sine, ci se particularizeaz n contexte i situaii extrem de diverse
sau, ntr-o formulare mai adecvat, eficiena conducerii depinde de contingena acesteia cu
personalitatea conductorului i cu variabilele situaionale.
Personalitatea conductorului este, n viziunea lui Fiedler, fie centrat pe relaie, fie centrat
pe sarcin i poate fi determinat cu ajutorul aa numitei scale a colaboratorului cel mai puin
preferat (Scala LPC - Least Preferred Co-worker Scale).

25

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

Pe lng orientarea liderului, stabilit cu ajutorul scorului LPC, modelul ia n calcul i

situaia, privit ca o variabil moderatoare ntre personalitatea liderului i eficiena grupului.
Variabilele situaionale sunt caracterizate din perspectiva favorabilitii sau nefavorabilitii,
aspecte determinate de controlul pe care l are liderul asupra situaiilor. Astfel, situaiile
favorabile apar atunci cnd liderul poate cere subordonailor s-i accepte dispoziiile, sugestiile i
aciunile. Situaiile nefavorabile, dimpotriv, apar atunci cnd liderul stpnete cu greu situaia.
Pentru evaluarea variabilelor situaionale Fiedler studiaz corelaia ntre gradul n care o
situaie este favorabil sau nefavorabil conductorului i trei factori:
a) relaia lider-subordonai;
b) structura sarcinii;
c) puterea poziiei liderului.
Fiecare din aceti factori poate nregistra valori ridicate sau sczute: relaia lider-angajai
poate fi bun sau rea, sarcina poate fi structurat sau nestructurat, puterea liderului poate fi mare
sau mic. Combinarea tuturor factorilor ofer un sistem de clasificare cu opt situaii ale gradului de
control al liderului (figura 7.). Situaia cea mai favorabil (1) este cea n care liderul e acceptat de
grup, sarcina este structurat, iar poziia liderului este puternic. La cealalt extrem (8) se afl un
lider nedemn de ncredere, cu o slab structurare a sarcinilor i o putere redus.
Analizele lui Fiedler pe studii care folosesc scala LPC arat c liderii orientai pe sarcin au
eficien maxim n situaiile care sunt fie extrem de favorabile, fie extrem de nefavorabile (1, 2, 7
i 8). Liderii orientai pe relaie au succes n conducere pentru situaiile cu favorabilitate moderat
(3, 4, 5 si 6). Aceste corelaii ntre eficiena liderului (msurat prin performana grupului n cele opt
situaii) i scorurile la scala LPC au fost ilustrate grafic astfel:

Figura 7. Relaia dintre scorul LPC i eficiena leadershipului

Dup: Fred Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw Hill, 1967;
Relaia ntre scorul LPC i eficiena leadershipului n cele opt situaii de conducere a
grupului, arat c atunci cnd corelaia este pozitiv (peste 0) eficiena este pozitiv relaionat cu
scorul LPC, ceea ce nseamn c liderii motivai de relaie sunt mai eficieni. Unde corelaia este
negativ (sub 0) eficiena este relaionat negativ cu scorul LPC, aadar, liderii mai eficieni sunt
cei motivai de sarcin. Rezultatele obinute pn acum n practic, arat c n situaiile extreme
26

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

(favorabile i nefavorabile) performanele cele mai bune se obin cu lideri avnd o nclinaie spre
sarcin, n timp ce n zonele intermediare se recomand un stil bazat pe relaii umane, mult mai
eficient pentru c liderul exercit doar o influen moderat asupra grupului.
n concluzie, eficiena liderului poate fi sporit, fie prin modificarea puterii formale a
liderului, fie prin structurarea la diferite niveluri a sarcini, fie modificnd compoziia grupului n
sensul crerii unui climat favorabil conducerii.
Aa cum arat Warren Bennis, n prezent se impune mutarea accentului pe problemele
formulrii unui nou stil de conducere eficient adecvat noului spirit al societii moderne. n
opinia cercettorului american, deosebit de actual pentru contextul romnesc actual, rolul
conductorului a devenit infinit mai complex sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva i
integra. El trebuie s aib tiina i competena de a produce mprejurrile n care cei mai
capabili oameni s-i poat realiza aptitudinile, s-i poat coordona eforturile, rmnnd
angajai fa de scopurile organizaiei Poate cel mai dificil aspect al noului stil de conducere
este acela de a negocia cu acele pri ale sistemului care sunt retardate, pipernicite sau temtoare
de cretere. Ducnd mai departe aceast idee, putem spune c noul stil managerial la care face
referire W. Bennis se va nscrie cu siguran pe coordonatele leadershipului.

Bibliografie selectiv:
1. G. A. Cole, Personnel Management, Letts Educational, London, 1997;
2. P. Hersey, K. H. Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human
Resources, 5th ed., Prentice-Hall, 1988;
3. R. Likert, The Human Organizations: Its Management and Value, McGraw-Hill, New York,
1967;
4. A. Petelean, Unele aspecte privind stilurile manageriale, n Analele Universitii din
Oradea, seria: tiine economice, Tom X, 2001;
5. A. Petelean, Consideraii privind leadershipul n organizaii n Buletin tiinific, seria A
volumul XVIII, Universitatea de Nord, Baia Mare, 2001;
6. N. M. Tichy, E. Cohen, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti, 2000.

27

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

APLICAII:
Folosii figura 5 pentru a v evalua pe dumneavoastr sau pe ali colegi implicai
n activiti de conducere.
Ce scor ai acorda urmtorilor oameni?

Dvs. niv:
eful dvs.
Ce scor credei c v-ar
acorda colegii dvs.?

Preocuparea
pentru producie

Preocuparea
pentru oameni

_______________
_______________

_______________
_______________

_______________

_______________

Justificai aprecierile fcute.

Identificai i descriei o situaie din instituia dumneavoastr n care stilul

democratic de conducere a dus la rezultatele ce le mai bune.
Procedai la fel i pentru celelalte dou stiluri manageriale: autoritar i permisiv.

28

Tema 4:
PERSONALITATEA CONDUCTORULUI

SUPORT TEORETIC
Conceptul de personalitate
Termenul de personalitate se refer la disponibilitile generale i caracteristice pe care le
exprim o persoan (fa de altele) i care contureaz identitatea ei specific. Este un cuvnt de
origine etrusc, utilizat n antichitate pentru a defini masca de teatru. n prezent exist sute de
definiii date acestui concept. Iat dou dintre ele:
Personalitatea reprezint organizarea dinamic n individ a acelor sisteme psiho-fizice care i
determin gndirea i comportamentul (G. Allport).
Personalitatea reprezint elementul stabil al conduitei unei persoane, ceea ce o caracterizeaz i
o difereniaz de alte persoane (N. Sillamy).
Personalitatea se organizeaz i se dezvolt n perioadele de cretere, constituindu-se o
serie de caracteristici stabile care o individualizeaz mai expresiv prin reaciile comportamentale.
n prima jumtate a secolului al XX-lea s-a pus n eviden faptul c n structura personalitii
sunt implicate interesele, aptitudinile, temperamentul i caracterul.
Temperamentul
Temperamentul reprezint latura dinamico-energetic a personalitii. Trsturile
temperamentale sunt cea mai accesibil i uor constatabil latur a personalitii.
nc din antichitate au fost desemnate patru tipuri temperamentale de baz: coleric,
sangvinic, flegmatic, melancolic. ns, aceste tipuri temperamentale erau asociate fie cu
anotimpurile, fie cu cele patru elemente fundamentale ale naturii (apa, focul, aerul i pmntul),
fie cu humorile organice (sngele, flegma, bila neagr i bila galben).
O fundamentare tiinific a clasificrii temperamentelor a fost fcut de I.P. Pavlov. Pe
baza unor laborioase cercetri neurofiziologice, Pavlov a pus n eviden trei nsuiri
fundamentale ale sistemului nervos:
- fora sau energia, la care corespunde clasificarea: puternic-slab;
- mobilitatea, determinat prin dihotomia mobil-inert;
- echilibrul, asociat cu echilibrat-neechilibrat.
Plecnd de la aceste nsuiri, s-a realizat urmtoarea clasificare a temperamentelor:
coleric,
sangvin
flegmatic
melancolic
O alt clasificare a temperamentelor aparine lui C.G. Yung. Acesta, n funcie de
orientarea predominant spre lumea extern sau lumea intern, a descris tipurile de introvertit i
extrovertit.
Aptitudinile
Aptitudinile reprezint latura instrumental-operaional a personalitii. Ele sunt definite
ca acele nsuiri psihice i fizice relativ stabile care-i permit omului s efectueze cu succes

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

anumite activiti. Reuita ntr-o activitate este dependent de aceste nsuiri, care au att o baz
ereditar ct i o condiionare socio-cultural.
nzestrarea aptitudinal se refer i la abilitatea natural de a dobndi cunotine ori
ndemnri de ordin general sau special. O astfel de aptitudine general este inteligena, iar
ndemnarea n conducerea unui automobil este o aptitudine special.
O combinare specific a aptitudinilor cu consecine n realizarea de activiti creatoare i
originale caracterizeaz talentul unui individ. Dar, aceste aptitudini de nivel superior pot deveni
socialmente negative dac manifestarea lor contraveni regulilor impuse de societate. De
exemplu, falsificatorii de tablouri.
Caracterul
Caracterul reprezint latura relaional-valoric a personalitii. Termenul de caracter
provine din limba greac, unde nsemna tipar, pecete. Astfel, caracterul este definit ca un
mod de a fi, ca un ansamblu de nsuiri psihice care privesc relaiile unei persoane cu semenii si
i valorile dup care se conduce.
Caracterul este definit n raport cu valorile morale dup care omul se ghideaz. El
reprezint profilul psihomoral al omului i se dezvluie n comportamentul de zi cu zi al
individului. Din punct de vedere structural, n componena caracterului intr acele modaliti de
raportare la anumite aspecte ale realitii, numite atitudini.
Activitatea individului se bazeaz pe modele socio-culturale de comportament care, pe
msur ce sunt interiorizate, sunt trite sub form de atitudini fa de ali oameni, fa de munc
i activitate, fa de propria persoan. Atitudinea fa de alii i fa de sine constituie acele
fundamente ale caracterului care determin, n mare msur, fie formarea unei personaliti
echilibrate (om sociabil, activ, exigent fa de sine), fie formarea unei personaliti deviante
(bnitor, distant i nepstor fa de alii, egoist).
Personalitatea conductorului
n privina personalitii conductorilor, cele mai timpurii cercetri susineau c liderii erau
nscui pentru a conduce. Astfel, Sir Francisc Galton susine n 1869 c majoritatea calitilor
gsite la lideri erau motenite. La grania dintre secolele XIX i XX teoria sociologului german Max
Weber cu privire la autoritatea charismatic, susine c unele persoane ar fi nzestrate cu fore
supranaturale, sau cel puin cu caliti deosebite care le-ar dezvolta capacitatea de a se face ascultai
i urmai.
Mai trziu, studiile influenate de coala behaviorist i-au propus s ndeprteze aceast
idee sugernd c aceste caracteristici asociate conducerii eficiente pot fi nvate. Adevrul este c
liderii au capaciti nnscute, dar care au fost nnobilate prin educaie. Liderii buni pornesc n
aciune cu talentele lor, pe care le modeleaz n funcie de succesele i insuccesele experienelor
trite. Acest lucru este confirmat de unul dintre cei mai importani autori n teoriile
leadershipului, Noel M. Tichy, care prezint o tez, aparent, foarte simpl: firmele de succes se
deosebesc prin aceea c dispun de lideri buni care, la rndul lor, sunt capabili s formeze noi
lideri pentru toate nivelele ierarhice ale firmei. Prin urmare, testul final pentru un lider const
n aptitudinea lui de a pregti ali lideri.
30

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

Aadar, punctul de vedere behaviorist depete modelul tradiional al liderului bazat pe

caliti nnscute, deoarece practica demonstreaz c ndeplinirea obiectivelor este strns
condiionat de antrenarea i formarea n timp a competenelor de conducere.
David Rossenbloom (1986) consider caliti ale conductorului eficient ca fiind: credina
n posibilitatea succesului, capacitatea de comunicare, empatia i judecata raional.
n aceeai direcie se nscrie i opinia psihosociologilor clujeni (I. Radu, P. Ilu i L. Matei,
1994) care ncercnd o sintez a preocuprilor din domeniu consider c nsuirile asociate
conducerii eficiente sunt:
1. caracteristici fizice (vrst, sex, constituia fizic);
2. aptitudini i trsturi psihologice (energia, dinamismul, tendina spre activitate,
spiritul de iniiativ);
3. inteligena general i competena profesional;
4. aptitudini specifice (fluena verbal i senzitivitatea la relaiile interpersonale);
5. ncrederea n sine, tendina de dominare, gradul de auto-control, extraversiunea.
Cu toate acestea, cercetrile contemporane confirm faptul c definirea unui stil de
conducere optim este o utopie i scot la iveal noi caliti i trsturi de personalitate ale
conductorilor, n funcie de subordonaii implicai i de contextul organizaional.
Cele mai multe teorii din aceast categorie evideniaz urmtoarele trsturi ca fiind
importante (cf. CODEX, vol.6):
- Inteligena cele mai multe studii accept ideea c un lider ar trebui, n mod ideal, s fie
ceva mai inteligent dect subordonaii si, dar c un nivel foarte nalt
(sau foarte sczut) al inteligenei poate avea efecte negative.
- Iniiativa sau capacitatea de a percepe nevoia de aciune i de a ntreprinde ceva.
Aceast trstur este ntr-o relaie strns cu energia i rezistena i
scade, n multe cazuri, odat cu vrsta.
- ncrederea n sine sau a crede n ceea ce faci. Aceast calitate este corelat cu percepia
propriului loc n societate, cu nivelul propriilor aspiraii. ncrederea n
sine nu trebuie s fie insistent sau agresiv, ci poate fi exprimat ntr-o
manier discret.
- Vederea din elicopter termen utilizat pentru a descrie abilitatea unui manager de a se
ridica deasupra unei anumite situaii i de a o vedea ntr-un context mai
larg, iar apoi de a cobor pentru a se ocupa de detalii.
n alte studii apar: entuziasmul, sociabilitatea, integritatea, curajul, imaginaia, hotrrea,
iniiativa, ncrederea n sine, capacitatea de a decide, energia i credina; iar John Hunt (London
Business School), studiind managerii de rang nalt ai organizaiilor din sectorul public i particular,
consider c lideri eficieni sunt:

primul copil al familiei,

cei dornici s se realizeze,

cei energici,

cei cu o mai lung perspectiv a timpului,

cei orientai spre un scop,

31

Ciprian

I.

Rulea

cei activi politic,

cei singuratici,

Psihologia

conducerii

cei independeni de context.

John Adair (1983) susine c studiile efectuate asupra directorilor executivi indic faptul c
cei de la vrf cred n indicatorii de potenial. Termenii variaz de la un studiu la altul, dar esenialul
este acelai. Cei mai preuii factori sunt:

abilitatea de a lucra cu o larg varietate de oameni

asumarea iniial a responsabilitii globale pentru sarcini importante

eluri ambiioase privind realizarea

experien timpurie n conducerea grupurilor

Temperament i stil managerial

Profesia de manager presupune conducerea unui sistem socioeconomic prin asumarea
urmtoarelor atribuii - prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea i controlul n
vederea realizrii la modul optim a obiectivelor i scopurilor propuse.
a. Prevederea este capacitatea managerului de a se comuta de pe coordonata prezentului pe
cea a viitorului, de a intui desfurarea evenimentelor i a fenomenelor i de a pregti
strategiile aciunilor mai adecvate n acest sens.
b. Decizia este o activitate mintal complex i procesual ce const n: recepionarea
informaiei, prelucrarea ei, stabilirea alternativelor posibile, prospectarea consecinelor
fiecruia din ele, alegerea alternativelor oprime i stabilirea mijloacelor i procedeelor de a o
finaliza n conformitate cu scopurile urmrite.
c. Organizarea const n capacitatea managerului de a optimiza funcionarea componentelor
tehnico economice i umane n vederea realizrii obiectivelor.
d. Comanda este operaiunea de transmiterea hotrrii luate structurilor subordonate de ctre
manager i totodat declanarea aciunilor n vederea ndeplinirii ei.
e. Coordonarea const n aptitudinea managerului de a interveni operativ n funcionarea
prilor sistemului n vederea armonizrii lor unele cu altele, precum i cum ansamblul, att
n ceea ce privete factorii tehnico economici, ct i cei sociali umani.
f. Controlul reprezint modalitatea de a verifica aplicarea comenzii i estimarea calitativ i
cantitativ a rezultatelor obinute.
Temperamentul, ca element component al structurii persoanei, mpreun cu trsturile
caracteriale, aptitudinale etc., are un rol important n configuraia stilului managerial.
n matricea prezentat mai jos, sunt descrise temperamentele, prin intermediul celor cinci
funcii ale managerului (care le-am prezentat anterior), fiecare din acestea fiind raportate la
rndul lor la tipurile de temperament.
La sfritul matricei este prezentat care din tipurile de temperament este cel mai indicat
pentru a fi un bun manager.
32

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

De asemenea, n cadrul matricei au fost asimilate unele trsturi ale celor trei stiluri
manageriale fundamentale de conducere (autoritar, democratic i liber).
Totodat, n tabel sunt incluse i tipurile de activitate nervoas raportate la tipul de
temperament.
Latura dinamic a
FUNCIILE CONDUCERII
persoanei
Tipul de
activitate
Tempe Prevederea
OrganiComanda
Coordonervoas ramentul
zarea
narea
superioar.
Comand
Coordonare
Capacitate
Capacitate
puternic
operativ i
prospectiv mare, organizatoric echilibrat,
Sangvin
echilibrat
rapid
realist.

mobil
puternic
neechilibrat Coleric
mobil
puternic
echilibrat
inert

Flegmatic

slab
Melancolic

dinamic,
analitic i
sintetic.
Viziune
Spirit organizaprospectiv mare, toric dinamic,
rapid, mai puin preponderent
realist.
sintetic.
Capacitate
Organizare mai
proiectiv mare, puin dinamic,
relativ lent,
analitic
realist.
Capacitate de
Organizare
prevedere relativ diminuat.
mic.

democratic i armonioas.
autoritar

nclinaie
spre maniera
despotic de
comand.
Comand
democratic,
echilibrat,
autoritar.
Autoritate
ndoielnic n
comand

Coordonare
operativ
tensionat.

Are premise
temperamentale
Controlul pentru a fi:

Control activ,
cu tact,
agreabil,
eficient.

Control activ
cu nclinaie
spre maniera
cazon.
coordonare
Control
cvasioperativ eficient, uor
armonioas.
nclinat spre
ddceal
Coordonare
Manier
limitat
permisiv

Foarte bun
manager.

Apt pentru
activitatea
managerial.
Bun manager.

Sub semnul
ntrebrii.

Implicaiile manageriale ale tipurilor temperamentale:

Tipul nervos ca manager este mobil n gndire, reacioneaz rapid, nestpnit, reine impresiile
imediate, este instabil, se plictisete repede, este avid dup informaii pe care nu
le analizeaz cu calm, d soluii i vrea rspunsurile rapid, ador schimbarea. Este
bun n abordarea multor meserii, dar provoac tensiuni n grup.
Tipul sentimental ca manager are o mare sensibilitate, este introspectiv, marcat de impresiile
imediate, cu atracie spre arte, sociabil, stabil psihic, timid, melancolic uneori,
creativ, iubete adevrul i este puin ofensiv. Nu rezist la relaiile dure ale
managementului concurenial.
Tipul coleric ca manager este optimist, dar emotiv, uneori violent, susceptibil, caut rezultate
imediate i obiective noi. Este inteligent, se angajeaz n activiti riscante, este
imprudent uneori i superficial. Se entuziasmeaz repede, este stpnit foarte des
de programe idealiste. Este bun n momentul n care nu este necesar o activitate
permanent a grupului.
Tipul pasionat managerul este nerbdtor, dominator, independent, are tendina de a nesocoti
propriile interese, insistent, unilateral, profund n domeniul lui. Nu ine seama de
33

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

factorii care i cer pragmatism, dominat de idei i obiective adesea segmentare, nu

are viziune de ansamblu. Este eficient n conducerea unor activiti cu scop
delimitat sau n compartimente cu obiective precise.
Tipul sangvin managerul se adapteaz uor la condiii diverse, este stabil psihic, analitic, calm,
nu se angajeaz cu plcere n aciuni riscante. Interesat de rezultatul final, caut
nelegerea grupului i nelege factorii prioritari ntr-un demers. Este bun pentru
conducerea la un nivel inferior i mediu din cadrul unei organizaii.
Tipul flegmatic managerul nu este creativ i este deosebit de hotrt cnd este cazul. Are un
calm de excepie, rceal, nencredere n cei din jur. Nu e influenabil, uneori
braveaz, accept formal alte opinii. Este eficient n locurile cu pericol ridicat.
Tipul amorf ca manager este calm, indiferent, uneori neglijent, prea puin ofensiv, stabil
psihic, reacioneaz cu ntrziere. Este bonom, tolerant, iar n situaii limit poate
avea reacii foarte potrivite. Este bun pentru situaii critice.
Tipul apatic managerul este inactiv, reacioneaz greu, singuratic, dorete linite i calm. Este
puin capabil de efort, renun repede, puin emotiv, nu sesizeaz factorii
favorabili. Nu d rezultate ca manager. Este eficient n activiti segmentare,
simple, care nu cer efort, imaginaie i risc.
Diagnosticarea tipului de personalitate, a tezaurului de factori biovegetativi, psihologici,
temperamentali, cu care este ncrcat o persoan dispus a-i lua responsabilitatea de manager,
are o mare importan pragmatic i formativ. Testarea acestora realizat de specialiti cu
ajutorul testelor de personalitate ar trebui s constituie o practic n recrutarea, selectarea i
promovarea managerilor n firm, pentru a evita ca o organizaie cu o bun dotare i cu un
personal adecvat s-i diminueze nivelul competitiv datorit personalitii terse a managerului.

Bibliografie selectiv:
1. Cole, G. A. Personnel Management, Letts Educational, London, 1997;
2. Petelean, A. Consideraii privind leadershipul n organizaii n Buletin tiinific, seria A
volumul XVIII, Universitatea de Nord, Baia Mare, 2001;
3. Tichy, N. M. i Cohen, E. Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti, 2000.
4. Vlsceanu, M. Psihosociologia organizaiilor i conducerii. Bucureti, Editura Paideia, 1993.

APLICAIE:
S presupunem c n organizaia dumneavoastr liderii sunt definii din punctul de
vedere al caracteristicilor lor. Dac ai fi ntrebat care dintre caracteristici sunt
cele mai potrivite unui lider eficient din organizaia dumneavoastr, pe care le-ai
numi? Folosind cuvintele Liderul trebuie s v rugm enumerai mai jos
aceste caracteristici. Justificai afirmaiile fcute.

34

Tema 5:
PUTERE, INFLUEN, AUTORITATE

SUPORT TEORETIC
Utilizarea puterii n grupurile de munc
Indiferent de grupul de munc pe care l conduce managerul ntr-o organizaie,
principalul ingredient al activitii sale l reprezint puterea. Dup cum remarc i W. Bennis,
puterea a fost sistematic neglijat de tiinele sociale, dei reprezint energia de baz necesar
pentru a iniia i susine aciunea care transform intenia n realitate, calitate fr de care
managerii nu pot conduce. Conceptul de putere a cptat de-a lungul timpului o serie de conotaii
negative (fiind asociat cu avariia, lipsa de sensibilitate, corupia, etc.) dar, n pofida faptului c
rmne un element controversat, este i cel mai necesar progresului uman.
Un manager eficient are nevoie de putere, dar trebuie s tie cum s o utilizeze. Psihologii
John French i Bertram Raven au demonstrat c puterea se afl n poziia ocupat n grup i n
resursele de care dispune managerul. Ce anume determin cine deine puterea? este o ntrebare
la care cei doi psihologi au cutat s rspund prin formularea a cinci categorii de putere.
Puterea de referin (referent power). Aceasta constituie un tip de influen asupra
creia, n mod normal, nu ne gndim c reprezint o form de putere. O astfel de putere se
bazeaz pe identificarea angajailor cu managerul, iar conducerea se exercit prin folosirea
atraciei personale. Deintorul puterii este simpatizat de membrii grupului, care accept
influena acestuia voluntar. Aceast surs de putere st la baza managerilor care sunt la mod,
au o inteligen sclipitoare, reputaie excelent, ntr-un cuvnt au charism. De reinut c dintre
toate formele de putere, referina este deosebit de puternic deoarece i are rdcinile n
identificarea cu cel care deine puterea, persoan care devine n cele din urm un adevrat model.
Puterea legitim (legitimate power). Al doilea tip de putere este dat de locul ocupat n
grup, de dreptul de a lua decizii i de a formula sarcini subordonailor. Acesta constituie
principalul motiv pentru care puterea de a decide i de a ordona este considerat formal.
Legitimitatea este derivat dintr-o serie de surse: fie de un nivel nalt ocupat n organizaie, fie de
prevederi legale. Este ndeobte cunoscut cci cu ct poziia ierarhic ocupat este mai nalt, cu
att persoana are potenialul de a deine o putere legitim mai mare. n ce privete subalternul, se
presupune c orice individ care se integreaz ntr-un grup de munc va accepta relaiile de
autoritate ca o premis a comportamentului su. De cealalt parte, managerul care deine
legitimitate are mai mult putere asupra grupului pe care l conduce.
Puterea de expert (expert power). Frecvent puterea legitim este confundat cu puterea
de expert. Aceasta din urm se bazeaz pe o foarte bun cunoatere a domeniului de activitate n
care acioneaz managerul. Friele conducerii sunt preluate de cei care sunt experi tehnici
pentru c indiferent de situaie, persoanele tind s se lase influenate de experi sau de cei care
lucreaz bine. n grupuri, puterea de expert exist independent de poziia ierarhic i reprezint

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

un atu valoros pentru manageri deoarece este asociat cu eficiena n munc. Cu ct sarcinile care
trebuie ndeplinite sunt mai importante, mai complexe i mai greu de realizat, cu att puterea de
expert devine mai accesibil celui n cauz.
Puterea de recompens (reward power). Este situaia n care deintorul puterii l poate
recompensa pe cel care l urmeaz. Acest tip de putere, asociat n practic puterii legitime, este
identic n coninut cu motivarea pozitiv a subalternilor deoarece se bazeaz pe recompensarea
comportamentului ateptat. Acordarea de resurse financiare suplimentare, recomandarea pentru
promovare, vacanele sunt tot attea modaliti prin care managerul are ansa de a dobndi
aceast surs de putere important. Totui, cnd recompensele nu sunt percepute ca fiind cele
mai favorabile n comparaie cu alte alternative, i pierd capacitatea de a produce efecte
pozitive, iar cel care administreaz recompensele i epuizeaz aceast surs de putere.
Puterea coercitiv (coercive power). Cnd recompensele nu determin bunvoin sau
acceptare, cei investii cu autoritate apeleaz frecvent la msuri coercitive. Managementul
grupurilor se nfptuiete n aceast situaie prin generarea de fric i tensiune. Ca i puterea de
recompensare fa de care nu este chiar opus, puterea coercitiv constituie un suport al puterii
legitime. De cele mai multe ori ns, exercitarea acestui tip de putere nu constituie calea cea mai
eficient, msurile coercitive nefiind un bun motivator. Managerii i pot permite s sancioneze
prin retribuie, suspendri, blocarea promovrii sau concedieri ns, cei sancionai apeleaz apoi
la strategii de autoprotejare care pot ncuraja potenarea unor comportamente negative, cu
consecine nefaste.

Fig. 5.1. Sursele puterii

Conductorii pot utiliza cele cinci tipuri de putere, n funcie de cerinele impuse de
grupurile de munc pe care le coordoneaz. Aa dup cum putem bnui, reaciile subalternilor la
diferitele modaliti de exercitare ale puterii pot fi: rezistena, acceptarea (sau bunvoina) i
implicarea (sau angajarea). Puterea de referin i cea de expert tind s conduc la un stil
36

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

participativ n care subordonaii se implic pentru rezolvarea sarcinilor. Aceste dou tipuri de
putere au anse s genereze un ataament real al subordonailor la aciunile managerului i o
intens cooperare pentru realizarea unor performane satisfctoare. n plus, exist ncredere din
partea subordonailor i o real capacitate de a empatiza din partea managerului. La o analiz
mai profund a implicaiilor utilizrii acestor forme de putere, cei doi psihologi mai arat c
subordonaii motivai prin identificare obin performane net superioare celor care sunt
nemotivai.
Puterea legitim i cea de recompens confer bunvoin din partea subalternilor, altfel
spus, adaptarea la dorinele managerului, n timp ce puterea coercitiv risc s conduc la
rezisten i lips de cooperare din partea subalternilor. n consecin, managerii buni sunt cei
care utilizeaz puterea de expert prin identificare i recompensare. Cei care apeleaz la celelalte
forme de putere pot obine rezultate satisfctoare pe termen scurt, dar n perspectiv activitile
se vor desfura ntr-un climat tensionat, ncrcat de factori de stres.
n acest moment putem face distincia ntre putere i autoritate. Dac autoritatea este
strns legat de legitimitate, n sensul acceptrii de ctre cei condui a deciziilor luate, puterea
poate fi exercitat i n lipsa consimmntului subalternilor prin metode coercitive. Constatm
ns c nu ntotdeauna se face aceast delimitare ntre cele dou noiuni. Spre exemplu, J. Clifton
Williams i George P. Huber arat ntr-o lucrare dedicat comportamentului uman n organizaii
c autoritatea managerial poate cunoate urmtoarele forme: autoritatea formal, de competen
i personal. Puterea reprezint, n opinia autorilor, o rezultant a exercitrii autoritii, aa cum
putem urmri n figura 5.2.
AUTORITATEA MANAGERIAL N GRUPURILE DE MUNC
CLASIFICARE

SURSE

EXEMPLE DE PUTERE

Autoritatea formal
Autoritatea de competen
Autoritatea personal

Delegarea
Demonstrarea expertizei
Caliti personale

Recompensarea membrilor
Rezolvarea problemelor
Persuasiunea

Fig. 5.2. Autoritatea managerial

Dup: J. Clifton Williams, George P. Huber Human Behavior in Organizations, SouthWestern Publishing, Ohio, 1986;

Autoritatea este dreptul de a folosi puterea asupra comportamentului celorlali. Ea este

puterea acordat care decurge din rolul poziiei oficiale. Privit ca un concept psihologic,
autoritatea poate fi considerat drept puterea legitim, respectiv, conducerea exercitat nu ca o
fora brutal, ci ca o for n care se poate avea ncredere, ca o for fondat pe reguli i
delimitat ca arie de exercitare.
Caracteristicile autoritii sunt urmtoarele:
este o putere obiectiv, obiectivat prin norme, regulamente, uzane i simboluri;
37

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

la baza ei se afl consimmntul i conformitatea;

presupune o ierarhie a rolurilor.
Att puterea, ct i autoritatea se traduc n influena pe care un individ o exercit asupra
celorlali. Puterea devine autoritate atunci cnd este legitimat, oficial i acceptat. Autoritatea
poate rmne, ns, doar un drept recunoscut, lipsit de putere, de abilitatea de a-i influena pe
alii.
Cert este c modelarea comportamentului membrilor grupului se poate realiza fie prin
natura poziiei ocupate n organizaie, fie prin variabile aa-zis neoficiale (caracter, temperament,
inteligen). Grupul fiind prin excelen un sistem social, rezult c n paralel cu eforturile de
ndeplinire a obiectivelor se nasc relaii informale sau trebuine de natur psihologic, socioafectiv care nu in cont de regulamentele i ierarhia oficial. Satisfacerea acestor nevoi socioafective se realizeaz prin intermediul unei poziii informale deinute de manager. O asemenea
poziie presupune ca managerul s fie cea mai influent persoan din organizaie, iar subalternii
s se identifice cu aceasta. Evident, exist o relaie de influen reciproc (formal i informal)
ntre manager i subalterni, iar conductorul trebuie s fie contient de aceasta n exercitarea
rolului su. n caz contrar, autoritatea sa este subminat, cu consecine negative asupra eficienei
activitii.
n cele din urm, putem preciza diferenele eseniale care apar ntre influena formal i
cea informal n determinarea comportamentelor managerului i ale subalternilor. n timp ce
poziia ierarhic deinut confer dreptul de a impune o anumit conduit i reprezint latura
formal a puterii, abilitatea sau talentul demonstrat prin caracteristicile personale definete latura
informal a puterii. Ideal este ca cele dou dimensiuni s se afle ntr-un raport de egalitate,
adevratul lider fiind cel care deine ambele coordonate ale puterii. Un manager care dispune de
autoritatea de a lua decizii dar nu este recunoscut de cei pui s le aplice este un manager
ineficient. La fel stau lucrurile i cu persoana cea mai influent n grupurile de munc, dar care
nu are autoritatea de a lua decizii.

Caracterizarea proceselor de influen social

Pentru a ilustra importana procesului de influen social psihologul francez Daniel
Lagache afirm c orice relaie interpersonal determin numeroase influene verbale sau nonverbale, datorit gesticii, mimicii, tonalitii vorbirii, emoionalitii i intimitii sau
oficialitii convenionale, formelor de adresare ce impun distane psihice dar i solicitrilor,
atenionrilor, implicaiilor intuitive etc. Prezena celorlali determin ca fiecare dintre noi s
fim att cauz ct i efect al proceselor de influen social. Personalitatea noastr este rezultatul
unor fenomene de influen social (conformitatea, obediena, de exemplu); comportamentul
nostru este surs de schimbare pentru personalitile celorlali actori sociali.
Generalitatea i nsemntatea acestui concept au determinat i o diversitate de opinii n
ceea ce privete definirea sa. Restrictiv, R. Boudon i F. Bourricaud (1982) desemnau influena
social ca o form specific a puterii, a crei resurs principal este persuasiunea. A. Etzioni
(1970) susine contrariul: fora persuasiv acioneaz mai rapid i mai uor aspra individului
dect influenarea sa, este mai puin angajant, mai superficial i cu mai puine anse de a
38

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

produce efecte durabile; n schimb, influena social atrage dup sine o schimbare autentic n
preferinele subiectului. Dac prin influen nelegem o aciune asimetric, predominant
unilateral, pe care o pot exercita asupra indivizilor obiectele, fenomenele din mediul
nconjurtor, dar mai ales ali indivizi trebuie s adugm faptul c important este i aciunea
invers, prin care individul rspunde la influena emitorului. Deci, susinem caracterul bilateral
al proceselor de influen social.
ncercnd o sintez a mai multor definiii, nelegem prin influen social acea aciune
exercitat de o persoan, un grup, o organizaie sau un context social asupra altor persoane sau
grupuri n vederea modificrii atitudinilor i comportamentelor acestora.
Mecanisme de influen social.
Cele mai importante mecanisme i procese psihice i psihosociale implicate n realizarea
influenei sociale, respectiv n schimbarea atitudinilor i comportamentelor, sunt:
A. Imitaia reproducere activ a unor modele atitudinale i comportamentale oferite de o
alt persoan care, contextual, posed o anumit relevan sau ascenden social. Ea are
un caracter dinamic i selectiv; are rol n adaptarea i dezvoltarea individului.
B. Contagiunea se caracterizeaz prin tendina de imitare incontient a unui model
dominant de comportament, care se propag de la o persoan la alta ntr-un context
favorizant. n acest proces sunt implicai n special factori afectivi i vectori motivaionali
primari, legai de nevoia de integrare i protecie.
C. Comparaia social presupune raportare continu la cei din jur i reprezint unul din
procesele prin care se elaboreaz imaginea de sine. Se manifest ca urmare a nevoii
fireti de a primii confirmarea i ntrirea comportamentelor noaste de ctre ceilali.
Procesul comparri sociale este esenial att pentru formarea i modelarea personalitii,
conduitelor interpersonale, imaginii de sine, ct i pentru a se putea stabili ceea ce este
bine, adevrat, frumos sau just n viaa social.
D. Presiunea normativ este rezultatul conjugrii a dou categorii de factori: 1. existena
unui sistem de norme i modele culturale, organizaionale sau grupale cu caracter
supraindividual, recunoscute ca atare de membrii unei colectiviti; 2. manifestarea unor
puternice nevoi individuale de afiliere, integrare i protecie psihosocial. Cu ct grupul
social este mai coeziv i mai bine structurat, cu att nevoile de afiliere i protecie sunt
mai puternice i cu att sanciunile colective formale sau informale- n raport cu
deviana sunt mai aspre, cu att presiunea normativ este mai mare, ducnd la schimbarea
sistemului atitudinal i comportamental al persoanei.
E. Sugestia reprezint o modalitate complex de influenare a comportamentului unei
persoane, pe baza unor mecanisme psihice nc insuficient descifrate. n sens larg, prin
sugestie se nelege procesul de inducere a unei reacii, fr participarea activ a voinei
celui sugestionat, proces care poate mbrca trei forme: sugestia spontan, sugestia
provocat, autosugestia. n sens restrns, din perspectiv strict psihosocial, sugestia
reprezint o modalitate discret de influenare contient a atitudinii sau

39

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

comportamentului unei persoane recurgnd la procedeul facilitri cognitive i

decizionale.
F. Influena minoritilor reprezint un mecanism psihosocial prin intermediul cruia
pot fi condiionate i modificate comportamentele unei majoriti, pornind de la
raporturile sale cu o minoritate al crui raport este structurat dup anumite reguli i se
desfoar ntr-un context social i instituional favorizant. n toate situaiile de acest gen
i minoritatea suport la rndul su o influen din parte majoritii, chiar dac cele dou
tipuri de influenri nu simetrice sau echivalente ca pondere i semnificaie.
G. Disonana cognitiv concept introdus n 1957 de ctre Leon Festinger din dorina de
explica strategiile prin care oamenii i modific atitudinile. Ideea central a acestei teorii
este c un subiect care desfoar un comportament contrar convingerilor sale, trind
stri psihologice tensionale, i va modifica opiniile n direcia acestui comportament. Iat
care a fost ipoteza confirmat ntr-un studiu realizat de L. Festinger i J. M. Carlsmith
(1959): dac o persoan este indus s fac ori s spun ceva contrar opiniei sale
personale, ea va avea tendina s-i schimbe opinia astfel nct s-o fac s corespund
cu ceea ce a fcut ori a spus
H. Persuasiunea
Iniial, persuasiunea a fost studiat ca un proces comunicaional, evideniindu-se
mai ales efectele persuasive ale mass-mediei (C. Hovland, I. Janis i H. Kelly, 1953).
Paradigma de cercetare fiind cea a teoriei comunicrii, mecanismele persuasiunii au fost
analizate prin aplicarea schemei clasice de comunicare (cf. Radu et.al., 1994):
a) emitor (sursa, comunicatorul),
b) mesajul i canalul de comunicare,
c) receptorul (audiena, persoanele-int).
O alt paradigm de abordare a fenomenului persuasiunii este cea care pleac de
la acceptarea atitudinii ca o combinaie tridimensional de reacii cognitive, afective i
comportamentale fa de un obiect. Implicit se clasific mecanismele persuasiunii n
mecanisme cognitive, afective i comportamentale.

Strategii ale puterii i influenei practicate n organizaii

Persoanele cu funcii de conducere tentate de putere pot adopta diferite strategii ale
puterii i influenei n funcie de anumii factori: intensitatea dorinei, trsturile de caracter,
educaie etc.
a. Strategiile de putere i influen, dup importana acordat condiiilor interne,
intereselor i motivaiilor individuale, pot fi reduse la doar dou extreme, i anume: strategia
coercitiv i strategia necoercitiva.
a1. Strategia coercitiva are la baz o presiune negativ (ameninare, pedeaps) asupra
subordonatului, prin care acesta este obligat s fac sau s nu fac ceva. Condiiile interne,
interesele i motivaiile persoanei nu sunt luate n seam, iar puterea se exercita n sens negativ
printr-o supraveghere intens, prin dominare i constrngere. Acest tip de strategie predomin la
40

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

conductorii cu un stil autoritar, care afieaz autoritatea formal, nu manifest ncredere n

subordonai, nu utilizeaz delegarea, comunic defectuos cu subordonaii i nu se consult cu
acetia. n stilul lor de management predomin ordinul, controlul excesiv, mustrarea,
ameninarea cu restrngerea drepturilor i libertilor, sanciunea etc.
Chiar dac uneori d rezultate, ndeosebi pe termen scurt, aceast strategie prezint
numeroase inconveniente:
colectivul condus trebuie supravegheat strict;
conductorul este ntmpinat deseori cu ostilitate i reavoin de ctre
subordonai;
ntre subordonai se manifest ostilitate i chiar agresivitate i nu dispar dect n
prezena cadrului de conducere;
rezultatele obinute sunt apreciabile doar atta timp ct se menine presiunea
coercitiv;
climatul de munc este nefavorabil;
pot aprea grupuri informale n opoziie cu conductorul;
coeziunea colectivului este sczuta iar apariia unor dificulti provoac sciziuni i
chiar conflicte;
uzeaz prematur individul ce suport o asemenea strategie iar uneori chiar pe cel
ce promoveaz.
a.2. Strategia necoercitiv se bazeaz pe influenarea subordonatului prin activarea
motivaiilor interne, a trebuinelor, deprinderilor, atitudinilor, convingerilor etc. Conductorul
provoac astfel dorina de a ntreprinde anumite aciuni i de a manifesta un comportament dorit.
Pentru aceasta conductorul trebuie s creeze condiiile ce favorizeaz comportamentul dezirabil
sau desfurarea aciunilor dorite.
Strategia necoercitiv este promovat de cadrele de conducere care practic un stil
participativ, care, bazndu-se pe o autentic autoritate profesional sunt preocupate att de
rezolvarea sarcinilor ct i de soluionarea problemelor cu care se confrunt subordonaii. Un
asemenea conductor antreneaz subordonaii n fundamentarea i adoptarea deciziilor, deleag
anumite sarcini, d dovad de pricepere n raporturile cu subordonaii. Cei care apeleaz la
aceast strategie de influenare a subordonailor utilizeaz ntr-o msur redus sanciunile. n
schimb, adopt convingerea, motivarea, angajarea personal, recompensa etc.
Grupurile n care se practic strategia necoercitiv sunt colective unite, au un grad ridicat
de coeziune, se caracterizeaz prin relaii bune att ntre membrii colectivului, ct i ntre acetia
i conductor, beneficiaz de un climat favorabil de munc i i manifest dorina de a realiza
eficient obiectivele fixate.
Fiind o strategie ce implic dezvoltarea individului i care apeleaz rar la ameninri i
sanciuni, n utilizarea sa se cere o real competen, o anumit experien n managementul
grupurilor umane.

41

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

Bibliografie selectiv:
1. Cole, G. A. Personnel Management, Letts Educational, London, 1997;
2. Cristea, D. Tratat de psihologie social. Editura Pro Transilvania, 2000.
3. Dafinoiu, I. Mecanisme i strategii ale persuasiunii. n: Neculau, A. (coord.) - Psihologie
social. Iai, Polirom, 1996.
4. Tichy, N. M. i Cohen, E. Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti, 2000.
5. Vlsceanu, M. Psihosociologia organizaiilor i conducerii. Bucureti, Editura Paideia, 1993.

APLICAIE:
Gndii-v la urmtoarele exemple:
- managerul general din organizaia dumneavoastr;
- dumneavoastr la locul actual de munc;
- dumneavoastr n afara serviciului, n familie sau societate.
Care dintre sursele de putere credei c este mai important, n fiecare caz?
Pentru fiecare exemplu, distribuii 10 puncte ntre cele patru surse de putere,
alocnd mai multe puncte surselor de putere pe care le considerai mai
importante. Comentai aceast evaluare.
Managerul general
Dvs. la locul
Dvs. n afara
din organizaia dvs. actual de munc
serviciului
Putere de referin
Putere legitim
Putere de expert
Puterea resurselor
(recompensatorie
i coercitiv)
Total
10
10
10

42

Tema 6:
PROCESUL DE LUARE A DECIZIEI

SUPORT TEORETIC
Definirea i caracterizarea deciziei
Decizia este instrumentul de baz al activitii de conducere i elementul fundamental
prin care se valorific atributele manageriale. Politica de resurse umane i, n general, sistemul
strategic al managementului este o rezultant a lurii deciziilor. Fiecare component a acestui
sistem poate fi optimizat prin mai multe posibiliti de aciune, care se regsesc sub forma unor
variante decizionale. Alegerea celei mai bune variante se face n urma unui proces de evaluare i
comparare cu ajutorul unor criterii de apreciere, astfel nct, n condiiile unor constrngeri
(restricii impuse din afara sau interiorul organizaiei), s fie ndeplinite obiectivele fixate.
Importana deciziei pentru funcionarea organizaiei este dat de faptul c aceasta
constituie veriga central prin care sunt coordonate, n spaiu i timp, procesele organizaionale,
prin care se asigur ritmicitatea n realizarea obiectivelor i se efectueaz corecturile necesare
pentru desfurarea eficient a activitii. Unii autori consider decizia ca momentul central al
conducerii, factorul comun al tuturor funciilor conducerii sau verig n procesul managerial,
momentul su culminant. Prin decizie se conceptualizeaz o situaie de alegere sub forma unei
imagini mentale sau a unui model explicit. n cazul modelului intr n calcul i experiena
decidentului, caracterul selectiv al percepiei i al judecii acestuia.
Pentru a nelege ce este decizia i care e rolul pe care l ocup n activitatea managerial,
s ne gndim la cteva probleme care pot aprea n activitatea oricrei organizaii i care pot fi
puse sub forma unor ntrebri:

Care este nivelul optim al necesarului de personal care asigur profitabilitatea sperat?

Cum se pot obine resursele umane de cea nalt competitivitate?

Prin ce mijloace pot fi motivai angajaii?

Ce ci pot fi urmate pentru utilizarea ct mai mare a potenialului resurselor umane?

Pentru a rspunde la aceste ntrebri este nevoie de un proces decizional, care implic
opiunea ntre mai multe alternative i alocarea unor resurse pentru punerea n practic a deciziei
respective. Aadar, orice activitate uman este rodul a numeroase aciuni declanate n urma
deciziilor luate, obiectivele dorite neputnd fi ndeplinite dect n urma unui proces decizional.
Din multitudinea de opinii referitoare la decizii reinem opinia prof. Ioan Mihu conform
cruia n procesul de management, deciziile iau natere sub impactul cunoaterii realitii
concrete, fiind acte finale ale procesului de gndire al conductorului (individual sau colectiv)
i au rolul meninerii sistemului economic global (organizaiei) ntr-un echilibru dinamic. Ca
produs finit al unui proces de gndire (individual sau colectiv), decizia devine element esenial
al procesului de management, n aceast calitate reprezentnd actul de trecere de la gndire la
aciune. Aadar, tratarea deciziei printr-o abordare sistemic a elementelor componente,

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

contribuie la ridicarea gradului de fundamentare tiinific a elaborrii deciziei, ofer

posibilitatea unui demers logic n identificarea elementelor componente i favorizeaz alegerea
celei mai bune soluii.
n literatura de specialitate sunt date o multitudine de definiii ale deciziei. Cei mai muli
autori definesc decizia ca o alegere a unei alternative din mai multe posibile. Aceast definiie, ns,
nu surprinde procesualitatea fenomenului decizional i las n umbr complexitatea sa. n
consecin, o atare definiie este incomplet deoarece alegerea este doar o etap a procesului
decizional. nlturnd aceste neajunsuri I. Moraru definete decizia ca fiind o activitate mintal
(ct i un rezultat al ei) complex i procesual, care const n: recepionarea informaiei,
prelucrarea ei, stabilirea alternativelor posibile, prospectarea consecinelor fiecreia dintre ele,
alegerea alternativei optime i stabilirea mijloacelor i procedeelor de a finaliza, n conformitate cu
scopul urmrit.
P. Popescu-Neveanu, n dicionarul de psihologie, consider decizia o modalitate de
depire a unui conflict cognitiv sau afectiv. n aceeai lucrare gsim i definiiile date de R.
Gagne: ...proces de alegere sau judecat care apare cnd subiectul cunoate mai multe cursuri de
aciune posibile, care, toate, duc la o situaie adecvat i H. Pieron: ...cutarea unei
corespondene optime la un automat, ntre ieiri i intrri, innd seama de costul trecerii de la
informare la decizie.
Asemenea turnului Babel, o definiie unanim acceptat este imposibil de realizat. Aceasta
deoarece fiecare cercettor definete decizia prin prisma domeniului tiinific din care face parte sau
n care se ncadreaz lucrarea respectiv. ncercnd o sintez a definiiilor prezentate, putem afirma
c:
decizia este un proces de aciune selectiv care presupune funcionarea
interactiv a tuturor componentelor sistemului cognitiv, dup anumite
scheme i n conformitate cu anumite strategii cognitive preexistente.
Diversitatea deosebit a deciziilor manageriale pune n eviden necesitatea cunoaterii
tipologiei acestor decizii n vederea adoptrii i aplicrii unor decizii calitativ superioare.

Clasificarea deciziei
Clasificarea deciziilor n activitatea managerial prezint o semnificaie deosebit nu
numai din punct de vedere teoretico-metodologic, ci i sub aspect practic. Cunoaterea tipologiei
deciziilor este util n alegerea metodelor i tehnicilor adecvate pentru soluionarea problemelor
decizionale. Din totalitatea criteriile de clasificare prezentate n literatura de specialitate, reinem
cteva care prezint importan pentru managementul, nsoite de exemplificri:
a). dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident:
- decizii n condiii de certitudine (repartizarea pe locurile de munc);
- decizii n condiii de risc (promovarea personalului);
- decizii n condiii de incertitudine (planificarea necesarului de resurse
umane).
44

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

b). dup orizontul de timp natura obiectivelor i implicaiile lor:

- decizii strategice, care se refer la perioade mari de timp (de obicei peste 1
pn la 5 ani) i la problemele majore ale activitii firmei, au o
complexitate mrit, iar rezolvarea acestora necesit soluii originale
(dezvoltarea carierei resurselor umane);
- decizii tactice, care se refer la o perioad mai scurt (de obicei sub 1 an)
i la probleme operative ale firmei, au un grad de complexitate mai sczut
i constituie modaliti concrete de transformare a strategiilor n aciuni
concrete (bugetarea activitilor de personal);
- decizii curente, care se refer la perioade de maximum cteva luni, privesc
un domeniu restrns i predomin la nivelul execuiei (repartizarea
sarcinilor de lucru).
c). dup numrul participanilor la elaborarea deciziei:
- decizii individuale, elaborate i fundamentate de o singur persoan
(creterea retribuiei unui angajat);
- decizii de grup, elaborate i fundamentate de mai multe persoane,
beneficiind de efectul sinergiei (promovarea pe un post de conducere).
d). dup frecvena cu care se adopt:
- decizii unice, elaborate o singur dat n cadrul firmei, nu au precedent i,
probabil, nu se vor repeta n viitorul apropiat (introducerea procedurii de
disponibilizare a personalului);
- decizii aleatorii, adoptate la intervale mari de timp, dificil de anticipat
(detaarea unor angajai n scop lucrativ);
- decizii periodice, elaborate la anumite intervale ce reflect ciclicitatea
activitilor (salarizarea ntregului personal).
Fazele procesului decizional
Orice proces decizional necesit urmtoarele elemente componente:
- un decident: persoana, grup de persoane;
- problema de rezolvat;
- obiectivele de atins;
- variantele de aciune;
- unul sau mai multe criterii de evaluare a variantelor;
- activitatea concret de evaluare a respectivei decizii.
Dup cum reiese i din definiia prezentat anterior, actul decizional este un proces, n a
crui desfurare se pot identifica anumite etape. Cunoaterea i respectarea acestor pai duc la
sporirea eficienei deciziei i, n final, a activitii de conducere. n literatura de specialitate se
gsesc o mare diversitate de opinii n ceea ce privete numrul i coninutul acestor etape.
Majoritatea specialitilor sunt de prere c secvenele ce trebuiesc parcurse pentru
elaborarea i adoptarea deciziilor se grupeaz n trei faze:
1 Identificarea problemei, precizarea obiectivului;
45

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

Colectarea i prelucrarea informaiilor (sortarea, interpretarea, determinarea

variantelor de decizie);
3 Alegerea variantei optime;
4 Aplicarea, controlul i evaluarea deciziei.
Decizia, fiind un rspuns organizatoric la o problem, este un proces dinamic i flexibil
ce este influenat de o serie de factori. n funcie de acetia, decidentul parcurge toate etapele sau
numai unele dintre ele. Deciziile strategice sau cele neprogramate -dac ar fi s ne referim numai
la dou din criteriile de clasificare folosite anterior- necesit parcurgerea ntregului lan
decizional, pe cnd cele tactice, operaionale sau programate -care intervin n cazul problemelor
frecvente, de rutin i bine structurate- permit excluderea unor etape.

Modelul arborelui decizional

O perspectiv interesant asupra leadershipului dezvoltat de Victor Vroom, analizeaz
interaciunea social dintre lider i subordonai si, constituind una dintre cele mai recente teorii
ale leadershipului. Victor Vroom mpreun cu colaboratorii si, Philip Yetton i Arthur Jago,
realizeaz aa-numitul model normativ al leadershipului, care propune un set de reguli privind
luarea deciziei cu implicarea subordonailor, n conformitate cu atributele situaiilor.
Modelul Vroom-Yetton-Jago identific cinci stiluri manageriale ce reflect nivele diferite
ale participrii membrilor grupului, de-a lungul unui continuum care pornete de la stilul
autoritar, fr participarea subordonailor, la stilul de grup n care se caut consensul asupra
deciziei luate. ntr-o abordare normativ, bazat pe exerciiul practic, autorii au dorit s analizeze
caracteristicile situaiei care revendic adoptarea unui anumit stil n scopul obinerii soluiei
optime.
Criteriile utilizate n acest sens au fost:
- raionalitatea i calitatea deciziei,
- acceptarea execuiei efective a deciziei de ctre subordonai i
- timpul necesar elaborrii fiecrui tip de decizii.
Aceste criterii au fost combinate ntr-o serie de interogaii cu ajutorul crora Victor
Vroom a construit arborele decizional pentru un leadership participativ.
Alegerea unui anumit stil managerial constituie o dilem care poate fi rezolvat prin
rspunsuri la urmtoarele ntrebri referitoare la aspectele concrete ale situaiei:
exigenele de calitate (Quality Requirements) - Ct de important este calitatea
tehnic a deciziei?
implicarea necesar (Commitment Requirements) - Ct de important este
implicarea subordonailor n luarea deciziei?
informaiile liderului (Leader's Information) - Avei suficiente informaii pentru a
lua o decizie de calitate nalt?
structura problemei (Problem Structure) - Este problema bine structurat?
probabilitatea implicrii (Commitment Probability) - Dac ar fi s luai decizia
singur, este destul de sigur c subordonaii se vor angaja s o ndeplineasc?
46

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

congruena obiectivelor (Goal Congruence) - Subordonaii mprtesc obiectivele

organizaionale care vor fi atinse prin rezolvarea problemei?
conflicte dintre subordonai (Subordinate Conflict) - Exist conflicte ntre
subordonai legate de soluiile preferate?
informaiile subordonailor (Subordinate Information) - Subordonaii dein
suficiente informaii pentru a lua decizii de calitate?

Fig. 6.6. Leadershipul normativ i procesul de luare a deciziei

Dup: Gary Johns, Organizational Behavior, HarperCollins, 1996;
Modelul leadershipului normativ a fost dezvoltat astfel nct s fie luat n considerare
att calitatea deciziei, ct i acceptarea acesteia de ctre subordonai. Practic, modelul poate fi
utilizat ntrebnd pentru nceput ct de important este calitatea deciziei. Dac rspunsul este
ridicat, pasul urmtor l va constitui necesitatea implicrii i tot aa mai departe. Astfel, se
trece din treapt n treapt pn cnd se adreseaz toate ntrebrile, conturndu-se n punctul
terminal, cel mai potrivit stil circumstanelor date. Fiecare stil este simbolizat conform
trsturilor sale:
AI - liderul ia singur decizia i rezolv problema pe baza informailor de care dispune n
acel moment;
AII - liderul obine de la subordonaii si informaiile necesare, apoi decide singur asupra
deciziei. Rolul grupului este de a furniza informaii i nu de a genera sau evalua
soluii alternative;
CI - liderul se consult cu membrii grupului, individual, primind idei i sugestii, apoi ia
decizia indiferent c aceasta reflect sau nu prerile grupului;
CII - liderul discut problema cu subordonaii constituii ca grup, solicitnd opiniile i
sugestiile lor colective, apoi ia decizia care eventual reflect influena lor;
47

Ciprian

I.

Rulea

Psihologia

conducerii

GII - liderul discut problema de rezolvat cu subordonaii constituii ca grup, cernd

acestora s-i spun opiniile, s evalueze mpreun diferite alternative i s ncerce
s obin consensul asupra unei soluii. Liderul nu ncearc s influeneze grupul
pentru a adopta soluia sa, ci este dispus s accepte i s implementeze orice soluie
care are sprijinul ntregului grup.
n opinia autorilor modelului, este posibil ca orice lider s foloseasc aceste stiluri n
funcie de situaie sau de problem, dup un prealabil proces de diagnosticare. Cu ajutorul
arborelui decizional descris de Victor Vroom, liderul ajunge la gradul de participare recomandat
fiecrei situaii n parte, fiind demistificat ideea c leadershipul participativ este ntotdeauna cel
mai eficace.
De asemenea, modelul confirm i alte studii care demonstreaz c participarea este
eficient prin prisma calitii deciziei, a satisfaciei grupului i a perioadei de timp necesar
implementrii deciziei. Leadershipul normativ susine, pe un temei empiric, ideea flexibilitii
comportamentului liderului n faa situaiilor, n consecin, eficiena leadershipului devine un
construct care ia n considerare att caracteristicile liderului, ct i cerinele situaiei.

48