Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENT STRATEGIC
Note de curs, exemple practice i
exerciii
2011-2012
Cuprins
Modele de gndire
Gndirea temporal
Gndirea funcional
Gndirea generativ
Concluzii
ntrebri de autoevaluare
Aplicaii
Concluzii
ntrebri de autoevaluare
Aplicaii
Bibliografie
-----------------------------------------------------
reprezint
informaii
procesate
scopul
nelegerii
c) Gndirea entropic
-modelele entropice
sunt cele mai evoluate modele de gndire raportate la axa timpului, capabile s
surprind ireversibilitatea;
entropia- reprezint o msur a ireversibilitii.
- este un indicator de evoluie
permit aproximarea foarte bun a eventualelor dezechilibre ntre forele interne i
forele externe ale organizaiei;
trebuie s fie bine nsuite de ctre manageri i folosite cu eficien n
managementul schimbrii.
Concluzii:
modelele de gndire sunt mecanisme cognitive cu
ajutorul crora putem nelege i explica fenomenele i
procesele din universul n care trim.
NTREBRI DE AUTOEVALUARE
1. Un model de gndire constituie:
a. o structur cognitiv de nelegere a realitii
b. o structur entropic de Management
c. o paradigm decizional
d. o paradigm de management performant
2. Gndirea static este:
a. amorf
b. antientropic
c. atemporal
d. adimensional
3. ntr-un sistem valoric cele mai performante modele de
gndire sunt:
a.liniare
b.neliniare
c.aleatoare
d.deterministe
Aplicaii:
1. Alegei trei domenii de activitate social diferite. Artai
care dintre modelele de gndire se folosesc cu
preponderen . Artai care sunt avantajele, i respectiv,
dezavantajele folosirii lor.
2. Construii o strategie de implementare a gndirii neliniare
n educaia universitar.
Obiective de
nvare:
-explicarea conceptului de management
strategic
-explicarea diferenei ntre managementul
operaional i managementul strategic
-prezentarea structurii de baz a procesului
de management strategic
-prezentarea celor mai semnificative definiii
ale managementului strategic
-ce reprezint politicile i strategiile dintr-o
organizaie
4)Elaborarea strategiilor
5)Implementarea strategiilor
6)Evaluarea strategiilor
7)Adaptarea strategiilor
KOTLER(2002)- impune 5 tipuri de viziuni diferite, prin care o firm
conceptualizeaz realizarea echilibrului dinamic dintre cerere i ofert:
1)Concepia de producie-pornete de la premisa c pe o anumit pia
vor fi preferate de consumatori acele produse care se caracterizeaz prin
disponibilitate i pre sczut.
2) Concepia de produs-pune accentul pe caracteristicile de performan
i de calitate ale produselor.
3) Concepia de vnzare-dinamica echilibrului cerere-ofert poate fi
stimulat prin focalizarea firmei pe procesul de vnzare i de promovare
a produselor.
4) Concepia de marketing-are la baz 4 elemente fundamentale:
-piaa-int;
-nevoile clientului;
-marketing integrat;
-obinerea de profituri prin satisfacerea cerinelor clientului
5) Concepia de marketing social- marketerii trebuie s armonizeze trei
tipuri de interese:
-interesele firmei de a obine profit;
--interesele clienilor de a obine ct mai mult valoare prin ceea ce
cumpr;
-interesele societii
Politica managerial
reflect cmpul motivaional al deciziilor majore;
este legat intrinsec de cultura organizaional a organizaiei, n
timp ce strategia este legat de managementul strategic
joac un rol important n promovarea modelelor de gndire i a
generrii unor atitudini care s asegure suportul motivaional
adecvat elaborrii i implementrii unei strategii.
Strategiile manageriale
sunt procese decizionale orientate spre viitor, dar ancorate n
prezent n vederea realizrii obiectivelor strategice;
strategia- componente:
a)componenta pro-activ-formularea iniial a strategiei,
elemente de integrare a resurselor i capabilitilor firmei
b)componenta reactiv-strategia propriu-zis
Strategia- etape de implementare:
1)Elaborarea strategiei-factor important:gndirea creatoare
2)Implementarea strategiei
3)Evaluarea strategiei
Specificul administraiei publice const n rigiditatea ei
structural i funcional i respectiv, ntr-o cultur instituional
static i conservatoare.
Concluzii:
Managementul unei companii sau al unei organizaii
non-profit, care este capabil s funcioneze pe baza
unei gndiri strategice est eun management strategic.
Dimensiunea strategic a managementului este
asigurat de existena unei gndiri strategice i a unei
culturi organizaionale favorabile schimbrii i
performanei ntr-un mediu extern concurenial.
Politica unei organizaii reprezint o opiune
generic, care reflect cmpul motivaional al deciziilor
majore, n concordan cu un sistem valoric care
conine mai multe elemente de natur filozofic dect
indicatori de performan.
Startegiile sunt rezultatul deciziilor strategice,
respective al deciziilor luate de managementul de vrf
n scopul obiectivelor strategice.
ntrebri de autoevaluare:
1.Managementul strategic este un proces care conine:
a.viziunea i misunea;
b.coordonarea i organizarea;
c.planificarea i producia;
d.eficiena i inovarea
2.Managementul strategic se deosebete de cel operaional
prin considerarea unui mediu intern capabil de:
a.organizare;
b.coordonare;
c.motivare;
d.schimbare.
3. Managementul strategic este procesul managerial prin
care se obine:
a.un profit maxim;
b.un avantaj competitiv;
c.o putere de negociere cu furnizorii;
d.o structur organizatoric matriceal.
4. Managementul strategic este procesul managerial prin
care:
a.se implementeaz strategii;
b.se maximizeaz profitul;
c.fuzioneaz mai multe firme;
d.se face un marketing agresiv
5.Strategiile sunt procese decizionale complexe i:
a.calitative;
b.cantitative;
c.secveniale;
d.deterministe
6.Strategiile conin componente:
a.pro-active i reactive;
b.reactive i entropice;
c.entropice i ergotice;
d.ergodice i dinamice;
7. Managementul strategic poate fi implementat i
practicat:
a.numai n societile comerciale;
b.numai n organizaiile non profit;
c.numai n administraia public;
d.n orice tip de organizaie.
8.Strategiile sunt:
a. scopuri ce reprezint obiectivele strategice ale firmei
b.mijloace pentru obinerea obiectivelor strategice ale
firmei
c.planuri operaionale pentru realizarea obiectivelor
strategice ale firmei;
d. metode i tehnici de optimizare a deciziilor
manageriale
Rspunsuri corecte:1a/2d/3a/4b/5c/6a/7d/8b
Aplicaii:
1. Folosind informaiile de pe Internet,studiai evoluia
n timp a unei companii i evideniai elementele
caracteristice ale managementului strategic.
2. Identificai trei mari obstacole n implementarea
managementului strategic, innd cont de urmtorii
termeni:flexibilitate, suport organizaional,
mediu,progres tehnic.Comentai fiecare obstacol
identificat prin exemple.
Obiective de
nvare:
--------------------------------3.2.Misiunea organizaiei
--------------------------------DEFINIIE: reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare pentru
societate.
trebuie s conin trei elemente importante:
1) o exprimare general a viziunii;
2) o indicare a valorilor fundamentale pe care i le asum
managementul de vrf al organizaiei
3) o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale
organizaiei.
Ex: Misiunea Universitii Westminster: Misiunea Universitii
este s ofere educaie i cercetare la un nalt standard de calitate n
context naional i internaional pentru dezvoltarea intelectual,
social i profesional a individului i pentru mbogirea economic
i cultural a oraului Londra i a unor comuniti mai largi.
----------------------------3.3.Obiective strategice
-----------------------------preiau din viziunea i misiunea organizaiei ideile i
determinrile fundamentale i condenseaz ntre ele ntrega
voin i capacitate a ei de dezvoltare i de mplinire, n
contextul unei competiviti strategice.
trebuie s fie formulate clar, nelese i acceptate de ctre toi
angajaii organizaiei; s fie flexibile i realizabile.
n evaluarea obietcivelor strategice foarte important este
dezvoltarea unei metrici de evaluare, care poate fi:
1)metrici de calitate-msoar ct d ebine a fost realizat o
anumit activitate sau un anumit obiectiv;
3)metrici temporale- msoar timpul necesar pentru realizarea
unei activiti sau obinerea unui obiectiv;
4)metrici de cost-evalueaz costurile de realizare a diferitelor
activiti sau obiective finalel;
5)metrici psihologice-de evaluare a resurselor umane necesare
pentru realizarea obiectivelor propuse
Obiectivele trebuie:
a)formulate clare;
b)trebuie s fie acceptate;
c)s fie formulate n mod realist;
d)s fie orientate spre aciune
Concluzii:
n timp ce viziunea se concentreaz pe imaginea
intern a organizaiei, misiunea se concentreaz pe
imaginea extern a organizaiei i pe determinanii sau
factorii decizionali ai managementului.
ntrebri de autoevaluare:
1.Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal
proiectat n viitor i care:
a) configureaz o posibil i dezirabil dezvoltare a
organizaiei;
b)reprezint expresia unei dezvoltri deterministe a
organizaiei;
c) reprezint o extrapolare a strii reale prezente;
d)configureaz dorinele i orgoliile celor care conduc
organizaia.
2.O formulare bun a viziunii unei organizaii trebuie:
a)s conduc la obinerea profitului maxim;
b)s conduc la obinerea avantajului competitiv
c)s fie nrdcinat n prezent;
d)s reprezinte raiunea de a fi a organizaiei.
3.Misiunea unei organizaii reprezint:
a)dorina asociailor sau a acionarilor de a se
mbogi;
b)raiunea asociailor sau a acionarilor de a obine
profituri maxime;
c)raiunea de a fi a organizaiei;
d)raiunea de a obine un avantaj competitiv.
Aplicaii
1.Dai exemplu de minim trei obiective strategice
pentru o firm la alegerea dumneavoastr.
2.Considerai primria unui ora ca fiind organizaia
pentru care trebuie s elaborai viziunea,misiunea i
obiectivele strategice.
3.Scriei un eseu de maxim cinci pagini despre viziuni
i vizionari n domeniul afacerilor.
Obiective de
nvare:
I.RESURSE:
Sunt elemente care intr n procesul de producie sau de realizare a unor
servicii i reprezint contribuii individuale, sociale sau organizaionale.
Pot fi:
1)resurse tangibile- resurse care pot fi vzute, atinse i cuantificate
-pot fi grupate n:
a)resurse financiare-capacitatea de mprumut financiar a
organizaiei, capacitatea de generare a veniturilor proprii i
influxurile financiare generate de aciunea propriu-zis a
organizaiei.
b)resurse fizice-echipamnete performante, tehnologii de producie
eficiente,fabrici i infrastructur,calitate i amplasament.
c)resurse umane-angajai pe posturi de execuie i manageriale
care s se disting prin inteligen, eficien, creativitate, experien,
studii generale i de specialitate,loialitate i adaptabilitate.
2)resurse intangibile-mbrac forme variate de la proprietatea
intelectual la cunotine i know-how
pot fi grupate n:
a)resurse tehnologice- stoc de patente i mrci, drepturi de
proprietate industrial i secrete industriale
b)resurse informaionale-date,informaii,cunotine i teorii
c)resurse organizaionale-structura funcional a
organizaiei,eficiena conexiunilor, a comunicrii, a coordonrii i
respectiv a controlului
d)resurse pentru inovare-o cultur instituional bazat pe modele de
gndire creatoare, documentaie de specialitate care s permit
inovarea i o atitudine de acceptare a riscului
e)reputaia- n raport cu beneficiarii sau clienii ei, percepia unor
produse de calitate, durabile i fiabile, reputaia organizaiei n
raport cu furnizorii rezultat n urma unei colaborri eficiente i
fiabile.
II CAPABILITI
Capabilitatea unei organizaii reflect capacitatea ei de a-i folosi
resursele ct mai eficient, astfel ca din potenialul existent s se transforme n
rezultate benefice pentru organizaie ct mai mult.
O organizaie se caracterizeaz prin existena resurselor i a capabilitilor
i se difereniaz de alte organizaii prin capacitatea de valorificare a acestora
ntr-un mediu competiional.
Capabilitile au o natur intangibil i se obin prin integrarea n timp a
calitii resurselor umane, a cunotinelor, a structurii organizatorice i a
culturii organziatorice.
Concluzii:
Prin studierea mediului extern, organizaiile
identific ce ar putea face n contextul competiional
dat i al unui mediu extern general favorabil sau
advers. Prin studierea mediului intern, organizaiile
determin ceea ce pot face n mod efectiv.
Resursele sunt element care intr n procesul de
producie sau de realizare a unor servicii i
reprezint contribuii individuale, sociale sau
organizaionale. Pot fi tangibile sau intangibile.
Capabilitatea unei organizaii, ntr-un anumit
domeniu reflect capacitatea ei de a-i folosi
resursele ct mai eficient, astfel ca din potenialul
existent s se transforme ct mai mult n rezultate
benefice pentru o organizaie.
Analiza lanului valoric are ca scop identificarea
costurilor asociate acestor secvene de activiti i
respectiv de a gsi soluiile care s conduc la
activiti care s adauge ct mai mult valoare,
pentru costuri ct mai mici.
Paradoxul lui Icar poate fi sintetizat astfel: ineria
excesiv a succesului poate genera insuccesul.
ntrebri de autoevaluare
1.Resursele tangibile dintr-o firm pot fi:
a)cldirile i echipamentele;
b)experiena i imaginea firmei;
c)datele,informaiile i cunotinele;
d)valorile i cultura organizaional.
2. Resursele intangibile dintr-o firm pot fi:
a)banii i contractele;
b)managerii i executanii;
c)cunotinele i teoriile;
d)calculatoarele i softurile aferente
Aplicaii:
1)Considerai o firm industrial.Identificai
pentru ea resursele tangibile, resursele
intangibile,capabilitile i competenele
fundamnetale. Artai cum se poate obine un
avantaj competitiv durabil.
2)Considerai o organizaie non-profit, cum ar fi o
unieversitate.Realizai o analiz a mediului intern
a acesteia pe structura explicat n acest capitol din
curs.
3)Considerai primria unui ora. Realizai o
analiz a mediului intern a acesteia pe structura
explicat n acest capitol din curs. Evideniai
punctele tari i punctele slabe ale organizaiei.
Obiective de
nvare:
METODE DE ANALIZ
Analiza mediului extern general se realizeaz prin:
1)Metode de scanarese refer la analiza tuturor segmentelor din mediul
extern general i are ca scop identificarea semnelor unor poteniale
schimbri.
2) Metode de monitorizarecontinu scanarea i este foarte important
abilitatea de a interpreta corect sensul schimbrilor iniiate, pentru a putea
anticipa ct mai realist consecinele probabile
3) Metode de prognozPrognoza se refer la capacitatea de anticipare a
unor evenimente, ca rezultat al analizrii unor tendine n cadrul scanrii i
monitorizrii.
4) Metode de evaluarescopul acestora este de a putea estima perioadele
de timp i semnificaia efectelor pe care schimbrile le pot produce n
mediul extern general.
MODELUL PORTER
Mediul extern competiional este mult mai restrns dect mediul
extern general, coninnd acele companii care prin prodsele i serviciile
realizate se adreseaz aceluiai segment de pia.
Analiza mediului extern competiional se realizeaz cu ajutorul
modelului Porter(modelul celor cinci fore). Aceste fore sunt:
1)Riscul intrrii pe pia a unor competitori;
2)Gradul de rivalitate dintre companiile existente n mediul extern
competiional
3) Puterea de negociere a cumprtorilor
4) Puterea de negociere a furnizorilor
5)Ameninarea generat de produsele de substituire
n cadrul acestui model, o for puternic este privit ca o ameninare,
n timp ce o for slab este privit ca o oportunitate. Ameninarea se
refer la limiatrea profitului, iar oportunitatea la posibilitatea unei
companii de a-i crete profiturile.
GRUPURI STRATEGICE
Conceptul de grup strategic este folosit ndeosebi pentru a analiza
competivitatea ntr-un anumit tip de industrie.
Definiie- Grupul strategic constituie sistemul referenial de baz
folosit n diagnosticarea competiiei, a poziiei strategice i a
profitabilitii companiilor care se afl n acelai mediu extern
competiional.
Elemente principale:
1)Competitorii principali ai unei companii sunt membrii aceluiai
grup strategic. De aceea,intensitatea competiiei ntr-un grup strategic
este mai mare dect cea existent ntre companiile din cadrul aceluiai
mediu extern competiional.
2)Cu ct strategiile dezvoltate n diferite grupuri strategice sunt
mai apropiate, cu att crete mai mult intensitatea competiiei
dintre grupuri.
Concluzii
Mediul extern poate fi definit ca find cmpul forelor unei
organizaii, care o pot influena direct sau potenial. Mediul
extern al unei organizaii se structureaz n raport cu puterea
de influenare a dinamicii organizaiei n: mediul extern
general, mediul extern competiional i grupuri strategice.
Mediul extern general este fondul existenial al oricrei
organizaii.
Mediul extern competiional, denumit de literatura de
specialitate i mediu industrial este mai restrns i structurat
pe un numr de cinci fore fundamentale.
Grupurile strategice reprezint grupuri formate din
organizaii care se caracterizeaz prin aceleai interese
strategice i care dezvolt aceleai strategii pentru atingerea
acestor interese.
ntrebri de autoevaluare:
1.Mediul extern al unei organizaii se structureaz n:
a. static,dinamic i entropic;
b.economic,social i cultural;
c.demografic,legislativ i tehnologic;
d.general,competiional i grupuri strategice.
2.Forele demografice,educaionale i legislative fac
parte din:
a.mediul extern general;
b.mediul extern competiional;
c. mediul extern strategic;
d.grupuri strategice
3.Modelul celor 5 fore elaborat de Porter se folosete
n analiza:
a. mediul extern general;
b. mediul extern competiional;
c. grupurilor strategice;
d.mediul intern al firmei.
4. Mediul extern general se caracterizeaz prin fore
care:
a.nu variaz n timp;
b.variaz n timp;
c.variaz puternic n timp;
d. variaz periodic n timp
5.n modelul lui Porter apar grupuri de fore cum sunt:
a.puterea noilor competitori i puterea cercetrii
tiinifice;
b.puterea forelor politice i puterea legislaiei;
c.puterea de negociere a furnizorilor i puterea de
negociere a cumprtorilor;
d. puterea de negociere a produselor de substituie
i puterea de negociere a patronilor.
6.Ameninarea noilor competitori poate fi redus prin:
a.crearea unor bariere de intrare;
b. crearea unor bariere de ieire;
c.fidelizarea clienilor;
d.toate cele de mai sus
7.Produsele de substituie sunt produse care:
a.au aceleai caracteristici fizice i geografice;
b.satisfac aceleai cerine ale consumatorilor;
c.au aceleai costuri de producie;
d. satisfac aceleai cerine ale patronilor
8.Scanarea i monitorizarea se folosesc ndeosebi
pentru:
a.mediul extern general;
b.mediul extren competiional;
c.mediul intern;
d.grupurilor strategice
Rspunsuri corecte:1d/2a/3b/4b/5c/6d/7b/8a
Aplicaii
1)Aplicai modelul lui Porter n cazul unei firme la
alegere, indiferent de domeniul de activitate.
2)Considerai toate instituiile de nvmnt superior
din Romnia i identificai care sunt grupurile
strategice.
3)Alegei ca organizaie de referin primria unui
ora. Definii principalele structuri ale mediului extern
general n raport cu aceast organizaie i explicai
cum influeneaz ele dinamica organizaional.
Obiective de
nvare:
----------------------6.1.Analiza SWOT
------------------------
Ofer o imagine sintetic att a mediului intern prin prisma punctelor forte i
slabe, ct i a mediului extern prin prisma oportunitilor i a ameninrilor;
Denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez:
a)Strenghts- elemente forte sau tari ale organizaiei, respectiv prin cele care i
confer for sau putere n comparaie cu celelelalte organizaii aflate n mediul
extern competiional
b)Weaknesses-se traduce n acest context prin elemente slabe, respectiv elemente
care genereaz dezavantaje n comparaie cu celelalte organizaii aflate n mediul
extern competiional.
c)Opportunities-nseamn oportuniti n mediul extern pentru eventualele
strategii ale organizaiei.
d)Threats- nseamn ameninri poteniale existente pentru organizaie n mediul
extern competiional
----------------------------------6.2 Elaborarea strategiilor
----------------------------------STRATEGIILEsunt procese decizionale complexe care se desfoar la
nivelul organizaiei i care sunt orientate spre realizarea obiectivelor
fundamentale pe care organizaia i le-a propus.
Strategiile trebuie s ndeplineasc dou condiii eseniale:
1)folosirea resurselor, capabilitilor i a competenelor n mod eficient i
creator
2)realizarea n mediul extern competiional a unor avantaje competitive
Durabile
Elaborarea unei strategii se face ntotdeauna n condiii de incertitudine generate
att de incompSletitudinea datelor ct i de dinamica forelor externe.
Implementarea unei strategii se face n timp, iar rezultatele pot fi imediate sau
de durat.Exist ntotdeauna o serie de rezistene care apar la implementarea unei
strategii.
Evaluarea unei strategii se face n baza unei metrici i a unui sistem de referin,
cunoscute i acceptate nc din faza de elaborare a strategiei.Evaluarea permite
considerarea unei strategii ca fiind un succes sau un insucces.
--------------------------------------6.3.Implementarea strategiilor
---------------------------------------IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR
Fazele proiectului de implementare a strategiilor:
1)Identificarea rezistenelor posibile-generate att de mediul intern ct i
de mediul extern al organizaiei respective. Ele pot avea cauze raionale sau
iraionale.De aceea, identificarea rezistenelor trebuie s ncerce s
expliciteze att sursa de producere a lor ct i natura lor, respectiv cauzele
care le-au produs.(Burnes 1996;Cornall 1997)
2)Evaluarea magnitudinii rezistenelor-Pe baza estimrilor se propun o
serie de soluii privind modalitile practice de depire a rezistenelor prin:
reducerea magnitudinii lor, neutralizarea lor sau ocolirea lor.
-----------------------------------------------------6.4 Proiectarea structurilor organizatorice
------------------------------------------------------PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE
Structura organizatoricreprezint instrumentul sau mecanismul prin
care managerii coordoneaz ntreaga activitate dintr-o companie, iar angajaii
fac diverse activiti care se integreaz apoi i se materializeaz sub forma
produselor i serviciilor destinate consumatorilor.
Funcionarea unei structuri organizatorice are, n principal, dou
roluri:
1)s coordoneze activitatea angajailor, astfel ca lucrnd mpreun, s
concureze la realizarea obiectivelor asumate;
2)s motiveze angajaii pentru a lucra eficient i produce lucruri de calitate
Blocurile funcionale de baz ale unei structuri organizatorice sunt:
I DIFERENIEREAeste mecanismul prin care compania aloc resursele i
oamenii pentru realizarea activitilor organizaionale creatoare de valoare
Concluzii:
Analiza SWOT(Strenghts,Weaknesses,Opportunities) se
face pentru a putea combina analiza mediului extern cu analiza
mediului intern pentru a putea genera o serie de strategii.
Strategiile sunt procese decizionale complexe care se
desfoar la nivelul organizaiei i care sunt orientate spre
realizarea obiectivelor fundamentale pe care organizaia i le-a
propus.
Elaborarea unei strategii se face ntotdeauna n condiii de
incertitudine generate att de incompletitudinea datelor ct i de
dinamica forelor externe.
Implementarea unei strategii se face n timp, iar rezultatele
pot fi imediate sau de durat.Exist ntotdeauna constante de
timp ntre implementare i rezultate, fapt ce trebuie cunoscut i
luat n calcul.
Evaluarea unei strategii se face pe baza unei metrici i a unui
sistem de referin, cunoscute sau acceptate nc din faza de
elaborare a strategiei.
Structura organizatoric este mecanismul prin care
managementul coordoneaz ntreaga activitate dintr-o
companie, iar angajaii fac diverse activiti care se integreaz
apoi i se materializeaz sub forma produselor i serviciilor
destinate consumatorilor.
ntrebri de autoevaluare
1.Analiza SWOT evideniaz:
a.punctele forte i punctele slabe dintr-o firm;
b.ameninrile i oportunitile din mediul extern;
c.compatibilitatea dintre mediul intern i mediul
extern;
d.toate elementele menionate mai sus.
Aplicaii
1)Argumentai necesitatea sistemelor de control n
managementul organizaiilor.
2.Comentai cum se reflect implementarea unei
strategii n dinamica organizaional.
Obiective
de nvare
------------------------------------7.1.Strategii de performan
-------------------------------------Strategiile de performan se mai numesc i strategii la nivelul funcional al
organizaiei.
Strategii de performan-clasificare:
IStrategia eficienei
IIStrategia calitii
IIIStrategia inovrii
I STRATEGIA EFICIENEI
Orice organizaie poate fi considerat un sistem care transform intrrile n ieiri.
Intrrile sunt reprezentate de principalii factori de producie : pmntul, capitalul, fora
de munc, infrastructura de producie, tehnologiile de producie.
II STRATEGIA CALITII
Strategia TQM(Total Quality Management)
Aceast strategie are la baz 5 idei formulate de Derning(Olaru 1999):
1)Calitate mai bun nseamn costuri mai mici deoarece se reface mai puin, se
produc mai puine greeli,mai puine ntrzieri i se produce timpul mai eficient.
2)Ca rezultat al primului pas crete productivitatea muncii;
3)O calitate mai bun nseamn creterea segmentului de pia i deci posibilitatea
creterii preurilor la produsele respective.
4)Aceasta conduce la creterea profitabilitii firmei respective i la durabilitatea ei
n afaceri.
5)Ca rezultat al celor de mai sus, firma poate crea locuri de munc.
II STRATEGIA DIFERENIERII
Scopul acestei strategii este de a obine un avantaj competitiv prin crearea
unor produse sau servicii care s fie percepute de consumatori ca fiind unice,
dintr-un anumit punct de vedere.
Firma care adopt aceast strategie ofer consumatorilor produse cu
caracteristici de unicat, pe care alte firme concurente nu le pot oferi.
Firma productoare care a reuit performana diferenierii poate cere un pre
mai mare, de premiere a specialitii sau unicitii.
Firme care abordeaz strategia diferenierii opereaz nu pe ntreaga pia, ci
pe anumite nie i segmente ale ei. Principalul avantaj al strategiei diferenierii
este c ea conduce la dezvoltarea unei loialiti fa de o anumit marc de
produse.
Singura problem care se pune n cazul dezvoltrii strategiei de difereniere
este ct de mult va reui firma productoare s menin imaginea de specificitate
i unicitate a produselor ei, pe o pia extrem de dinamic.
III STRATEGIA FOCALIZRII
Se construiete pe o ni de pia bien definit i pentru cerine ale
consumatorilor bine cunoscute,deci firma productoare se specializeaz practic
n realizarea unui singur produs sau a unei game restrnse de produse care
satisfac cerinele aceluiai grup de consumatori.
Strategia focalizrii se paote combina cu una dintre primele strategii de
business, discutate anterior, ceea ce rezult n:
1)Strategia focalizat pentru liderul de cost- De exemplu, o firm focalizat
pe producerea de ciment intr pe acest segment de pia n competiie direct cu
liderul de cost naional n amteriale de construcie, inclusiv ciment.
2)Strategia focalizat pentru osturi difereniate-De exemplu, firma Porsche
este focalizat pe automobile sport i pentru aceast categorie de automobile
intr n competiie cu firma General Motors, o firm care a adoptat strategia
diferenierii.
Firmele care au adoptat strategia focalizrii, prin specializarea i dedicarea lor
fa de un singur produs sau un grup restrns de produse, reuesc n timp s
genereze o atitudine de loialitate din partea consumatorilor.
Riscul adoptrii strategiei de focalizare provine din faptul c nia de pia pe
care s-a fcut focalizarea paote s dispar ca urmare a dinamicii mediului extern,
impus de progresele tehnologice,schimbarea modei sau a unei saturri cu
produse a consumatorilor.
IV STRATEGIA DE INVESTIII
Prin adoptarea acestei strategii se stabilesc tipurile de resurse i cantitile
necesare care terbuie investite pentru dezvoltarea acelor competene
fundamentale care s permit firmei realizarea unui avantaj competitiv.
n alegerea unei strategii de investiii,doi sunt factorii decisivi:
1)puterea poziiei firmei n mediul extern competiional
-dat de mrimea segmentului de pia care l controleaz
2)stadiul ciclului de via al industriei n care se investete
--------------------------------7.3.Strategii de competiie
---------------------------------Principalele strategii de competiie sunt:
I Strategii n industrii fragmentate
II Strategii n industrii embrionare
III Strategii n industrii mature
IV Strategii n industriile aflate n declin
n cadrul acestor strategii vom utiliza conceptul de industrie n mod interschimbabil cu
conceptul de mediu extern competiional, avnd n vedere c toate acsete strategii au aprut
i s-au dezvoltat mai nti n industrie i apoi au fost preluate i adaptate i altor sectoare de
activitate economic i social.
I STRATEGII N INDUSTRII FRAGMENTATE
O industrie este fragmentat atunci cnd este compus dintr-un numr
mare de companii mici i mijlocii. De ex: restaurantele de familie sau centrele
de sntate.
Pentru acest tip de companii, cea mai bun strategie de business este cea a
focalizrii pe un anumit produs sau un anumit grup de produse.
Pentru a fi competitive, pentru a se dezvolta i maturiza, aceste companii din
cadrul industriilor fragmentate pot adopta una din urmtoarele strategii de
competiie :
1)Realizarea unui lan de companii similare-pentru a obine poziiade lider
de cost.
Ex: Wal-Mart-astfel de companii realizeaz o nlnuire de mici
magazine att de bine integrate funcional, nct pot aciona ca firme
mari i puternice.
2)Franiza(Franchising)-este o modalitate de afaceri cu o industrie dat pe
baza unui acord de voin ntre parteneri.
Ex: McDonalds
3)Integrarea pe orizontal-aceasta este o variant mai puternic a realizrii
lanului de companii deoarece se trece de la structura de network la cea de
fuziune pe orizontal.
Avantaj: desfacerea unui volum foarte mare de produse, pe o pia
naional i internaional
Concluzii
Strategiile de eficien urmresc creterea volumului de producie
n condiiile meninerii la acelai nivel a costurilor fixe.
Se obin astfel costuri mici pe unitatea de produs.
Una dintre cele mai importante strategii de eficien este
reprezentat de JIT(Just-In-Time), startegie important n
managementul materialelor.
Strategiile de calitate au ca scop creterea performanei produselor
prin creterea nivelului de calitate i respectiv, prin reducerea ratei de
defecte.
Strategiile de inovare au la baz ideea c inovarea constituie o
component important a avantajului competitiv.
Strategiile de afaceri urmresc obinerea avantajului competitiv
prin mecanisme de control i de reducere a costurilor pentru
produsele i serviciile realizate.
Strategiile de competiie sunt complementare strategiilor de
business sau se folosesc n mod integrat cu acestea, pentru realizarea
avantajului competitiv.
ntrebri i rspunsuri:
1.Care sunt cele mai importante strategii de
performan?
a.strategia eficienei;
b. strategia calitii;
c.startegia inovrii;
d.toate variantele de mai sus
2. Care sunt cele mai importante strategii de afaceri?
a.strategia de liderului de cost;
b.strategia diferenierii;
c.strategia focalizrii;
d.strategia de investiii.
e.toate variantele de mai sus
3. Care sunt cele mai importante strategii de competiie?
a.strategii n industrii fragmentate;
b.strategii n industrii embrionare;
c.strategii n industrii mature;
d. strategii n industrii aflate n decalaj.
e.toate variantele de mai sus.
4.Ce tipuri de strategii de competiie pot fi adoptate de
companiile din cadrul industriilor fragmentate?
a.realizarea unui lan de companii similare;
b.franiza;
c)integrarea pe orizontal;
d).toate variantele de mai sus.
5. Ce tipuri de strategii adoptate de companiile din
cadrul industriilor mature?
a)strategia de generare a unei game ct mai variate de
produse;
b)strategia de reducere a preurilor;
c)strategia de meninere a unui exces de capacitate;
d)toate variantele de mai sus
6.Care sunt principalele categorii de intenii strategice
utilizate de firmele dintr-o industrie matur?
a.penetrarea pe piee existente, cu produse existente;
b.dezvoltarea de noi produse pentru piee existente;
c. dezvoltarea de noi segmente de pia pentru
produse existente;
d.proliferarea de noi produse, pentru noi segmente de
pia
e.toate variantele de mai sus
7.Care sunt principalele strategii de competiie utilizate
de companiile dintr-o industrie n declin?
a.strategia de lider;
b.strategia de ni comercial;
c.strategia de recoltare;
d.strategia de dezinvestiie.
e.toate variantele de mai sus
Rspunsuri corecte:1d/2e/3e/4d/5d/6e/7e
Obiective
de nvare:
-----------------------------------------------------------------------.
8.1 Cultura organizaional i procesul de management
----------------------------------------------------------------------Conceptul de cultur organizaional:
integreaz semantic valorile, simbolurile, credinele,miturile,
ritualurile, ceremoniile i aspiraiile acre definesc spaiul spiritual al
unei organizaii.
Cultura organizaional este:
holistic-reprezint rezultatul unui proces de integrare;
determinat istoric-reflect evoluia n timp a organizaiei;
determinat antropologic i fundamentat social-este creat i
pstrat de grupul de persoane care alctuiesc organizaia;
Cultura organizaional afecteaz modul n care se iau deciziile ntro organizaie i deci, modul concret n care evolueaza aceasta,n
contextul unei strategii.
Cultura organizaional- reprezint codul genetic al unei
organizaii,regulamentul ei n parte scris i nescris, dar obligatoriu.
Cultura organizaional este conservatoare prin natura sa i deci se va
opune la orice inovaie sau tendin de schimbare major a
managementului(Burnes 1996)- de aceea ea se numete cultur
organizaional inert.
Concluzii:
Atunci cnd un grup de oameni triesc i muncesc mpreun
pentru o perioad mai lung de timp, ei mprtesc o serie de
valori i opinii comune despre viaa organizaiei, despre ceea ce
este bine i adecvat pentru progresul i succesul organizaiei.
Conceptul de cultur organizaional integreaz semantic
valorile, simbolurile,credinele,miturile, ritualurile, ceremoniile
i aspiraiile care definesc spaiul spiritual al unei organizaii.
Cultura organizaional reprezint codul genetic al unei
organizaii,regulamentul ei n parte scris i nescris, dar
obligatoriu.De aici decurge i importana culturii
organizaionale n implementarea managementului strategic.
Cultura organizaional este conservatoare prin natura sa i
deci se va opune la orice inovaie sau tendin de schimbare
major a managementului.De aceea ea se numete cultur
organizaional inert.
Exist i cultur organizaional dinamic. Avantajul unei
astfel de culturi const n promovarea modelelor de gndire
dinamice i creatoare, modele care ncurajeaz schimbarea i nu
o frneaz.
Cultura se nva i nu se motenete.Ea provine din mediul
social al individului,nu din genele acestuia.
ntrebri de autoevaluare:
1)Ce reprezint cultura organizaional?
a.un stil de via;
b.valori comune organizaionale;
c.integreaz semantic valorile, simbolurile,
credinele,ceremoniile i aspiraiile care
definesc spaiul spiritual al unei organizaii.
d.un mod de gndire.
2)Cultura organizaional este:
a.holistic;
b.determinat istoric;
c.determinat antropologic i fundamentat social;
d.toate variantele de mai sus
3)Care sunt dimensiunile definite de Hofstede?
a. distana fa de putere;
b. colectivism fa de individualism;
c. feminitate fa de masculinitate ;
d. evitarea incertitudinii de la slab la puternic
e. orientarea pe termen lung i orientarea pe
termen scurt n via
f.toate variantele de mai sus
BIBLIOGRAFIE
Abrudan, I., Premize i repere ale culturii manageriale romneti, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 1999.
Alexandru, I., Administraie public, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1999.
Alexandru, I., Curente de gndire privind administraia public, Editura Economic,
Bucureti, 2000.
Allaire, Y., Frirotu, M., Managementul strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000.
Androniceanu, A., Managementul schimbrilor, Editura All, Bucureti, 1998.
Androniceanu, A., Managementul public, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Ansoff, H.I., McDonnel, E., Implanting strategic management, 2nd edition, New York/
London, 1990.
Batra, P., Batra, V., Idei i sfaturi pentru manageri competitivi, Editura Niculescu,
Bucureti, 1999.
Bcanu, B., Management Strategic, Editura Teora, Bucurei, 1997.
Beatty, J., Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureti, 1998. Blaga,
L., Zri i fapte, Editura Minerva, Bucureti, 1990.
Boar, H.B., Strategic thinking for information technology, John Wiley and Sons,
New York, 1997.
Boas, Chain, S., The unauthorized story of McDonalds's. A mentor Book, New York, 1976.
Bourgeois, L.J., Strategic management: from concept to implementation, Dryden Press, Fort
Worth, 1996.
Bowman, C., The essence of strategic management, Prentice Hall, New York, 1990.
Brtianu, C., Strategii de implementare a managementului calitii n nvmntul
superior romnesc, QMedia, Anul 1, nr. 4, pp. 28-31, 1999 (a).
Brtianu, C., Implementing strategic management in the Romanian Higher Education
system, n: Rusu, C., (coord.), Management of technological changes, pp. 113-117, Editura
Economic, Bucureti, 1999 (b).
Brtianu, C., Ciuc, I., Planul strategic instituional, Editura Alternative, Bucureti,
1999.
Brtianu, C., Dezvoltarea structurilor manageriale necesare n cadrul MEN care s
elaboreze i s implementeze politici de asigurare a calitii, n nvmntul superior, n:
Miroiu, A., Brtianu, C., Politica de asigurare a calitii n nvmntul superior, pp. 5-17,
Editura Ars Docenti, Bucureti, 1999.
Brtianu, C. (coord.), Managementul calitii n nvmntul superior, Editura Universitii
"V. Goldi", Arad, 2000 (a).
Brtianu, C., Politici i strategii de implementare camanagementului calitii n
nvmntul superior, n: Brtianu, C., (coord.), Managementul calitii n
nvmntul superior, Editura Universitii "V. Goldi", Arad, pp. 85-124, 2000 (b).
Brtianu, C., Olaru, M., Roncea, C., Cherciu, O., Ghid pentru elaborarea documentaiei
sistemului de management al calitii n nvmntul superior, Editura Universitii "V.
Goldi", Arad, 2000.
Brtianu, C., Rinderu, P., Asigurarea calitii n nvmntul superior - o experien
european, QMedia, Anul 2, nr. 2, pp. 20-23, 2000.
Brtianu, C., Calitatea procesului de nvmnt superior, QMedia, Anul 2, nr. 2, pp. 28-31,
2000(c).
Brtianu, C., Modele de gndire, Revista Transilvan de tiine Administrative,
Universitatea "Babe Bolyai" din Cluj - Napoca, nr. 2(3), pp. 20-32, 2000 (d).
Brtianu, C., Politici de asigurarea calitii n sistemul de nvmnt superior din
Romnia, n: Rusu, C., Gafianu, M., (coord.), Proceduri de asigurare a calitii n
nvmntul superior din Romnia, vol. II, pp. 9-16, Editura Economic, Bucureti, 2000 (e).
Brtianu, C., Atanasiu G., Managing institutional change in the Romanian universities,
n: Rusu, C., Gafianu, M., (coord.), Proceduri de asigurare a calitii n nvmntul
superior din Romnia, vol. II, pp. 9-16, Editura Economic, Bucureti, 2000.
Brtianu, C., Managementul strategic universitar, n: Ciocoi Pop, D., (coord.),
Managementul universitar, pp.11-17, Editura Universitii "L. Blaga" din Sibiu, 2000 (e).
Brtianu, C., Management strategic, Ediia a 2-a, Editura Universitaria, Craiova, 2002 (a).
Brtianu,
C.,
Strategii
pentru
organizaii
nonprofit,
n:
Popa,
H.L.(ed.),
Boston, 1998.
Hitt, M.A., Ireland, R.D., Hoskisson, R.E., Strategic management, 3rd edition, South Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1999.
Hogwood, B.W., Gunn, L.A., Introducere n politici publice, Editura Trei, Bucureti, 2000.
Hunger, J.D., Wheeler, T.L., Essential of strategic management, Addison-Wesley, Reading
Massachusetts, 1997.
Huu, C.A., Cultura organizaional i transfer tehnologic, Editura Economic, Bucureti,
1999.
Ichbiah, D., Knepper, S.L., O istorie a firmei Microsoft, Editura Teora, Bucureti, 1997.
Koontz, H., O'Donnel, C., Weihrich, H., Management, 8 th ed. McGraw Hill Book
Company, New York, 1984.
Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2002.
Krajewski, L.J., Ritzman, L.P., Operations management, 5 th ed. Addison-Wesley, Reading
Massachusetts, 1999.
Leavy, B., Wilson D., Strategy and Leadership, Editura Routledge, Londra, 1994.
Lefter, V., (coord.), Managementul resurselor umane. Studii de caz. Probleme.
Teste., Editura Economic, Bucureti, 1999.
Levinson, J.C., Guerilla marketing excellence, Business Tech International Press, Bucureti,
1996.
Malin, T., Procese cognitive, Editura Tehnic, Bucureti, 1997.
Marga, A., The reform in education in 1999, Editura Alternative, Bucureti, 1999.
Marga, A., Anii reformei, EFES, Cluj - Napoca, 2000 (a).
Marga, A., Education in transition, Editura Paideia, Bucureti, 2000 (b).
Matei, L., Management i administraie public. Modelul japonez, Editura Economic,
Bucureti, 1999.
Mathis, R.L., Nica P., Rusu. C., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997.
McKinney, J.B., Howard, L.C., Public administration. Balacing power and
accountability, 2nd edition, Praeger, West Point, 1998.
Mintzberg, H., Five P's for strategy, California Management Review, fall, pp. 11-24, 1987.
Mintzberg, H., Quinn, J.B., The strategy proces. Concepts, contexts, cases, Prentice Hall,
New York, 1996.
Miroiu, A., (coord.), Aspecte ale finanrii globale ale universitilor, PHARE - Universitas
2000, Bucureti, 2000.
Miroiu., A., Brtianu, C., (coord.) Politica de asigurare a calitii n nvmtul superior,
Editura Ars Docenti, Bucureti, 1999.
Mitonneau, H., O nou orientare n managementul calitii, Editura tehnic,
Bucureti, 1998
Montanari, J.R., Morgan, C.P., Braker, J.S., Strategic management, Dryden Press, Chicago,
1990.
Morgan, G., Images of organization, Sage Publications, London, 1997.
Nica, P., Implicaiile manageriale ale trecerii la finanarea global a universitilor, Editura
Multiprint, Iai, 1998.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999. Ohmae,
K., The mind of the strategist, Penguin Book, 1983.
Olaru, M., Managementul calitii, ed. a 2-a, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Patapievici, H.R., Politice, Ediia a 3-a, Editura Humanitas, Bucureti, 2002.
Paton, R.A., McCalamn, J., Change management, 2nd ed., Sage Publications, London,
2000.
Peters, T., Watermann, R.Jr., In search of excellence, Harper Collins Business, New York,
1982.
Peters, T., Liberation management, Pan Books, London, 1992. Peters,
H., Entrepreneurship, 4th ed. McGrawHill, Boston, 1998.
Pleu, A., Jurnalul de la Tescani, Editura Humanitas, Bucureti, 2003. Polanyi,
M., The tacit dimension, Peter Smith, Gloucester, 1983.
Pop, N.Al., Andronov, E.D., Kouzmanova, M., Lefter, C., Schmengler, H.J., Marketing
strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000.
Pop, N.Al., Dumitru, I., Marketing internaional, Editura Uranus, Bucureti, 2001.
Popescu, A.C., Marketing. Teorie i practic, Editura Economic, Bucureti, 2003. Porter,
M., Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001 (a). Porter, M., Strategie
concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001 (b).
Quinn, J.B., Strategies for change. Logical incrementation, Irwin, Homewood, 1980.
Reed, S.K., Cognition. Theory and Application, Brooks/Cole Publishing Compagny,
Monterey, 1982.
Ries, A., Tout, J., Marketingul ca rzboi, Editura Antet XX Press, 2000.
Romanovschi, C., Popescu, I., Management, Editura INI, Bucureti, 2000.
Rosen, R., Strategic management. An introduction, Pitman Publishing, London, 1995.
Rusu, C., Managementul schimbrii, Editura Economic, Bucureti, 2003. Russu,