Sunteți pe pagina 1din 53

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE


MASTERAT N MANAGEMENT I COMUNICARE N AFACERI IFR

MANAGEMENT STRATEGIC
Note de curs, exemple practice i
exerciii

2011-2012

Prof.univ.dr. Constantin Brtianu

Cuprins

Tema nr.1: Gndirea strategic


1.1
1.2
1.3
1.4

Modele de gndire
Gndirea temporal
Gndirea funcional
Gndirea generativ
Concluzii
ntrebri de autoevaluare
Aplicaii

Tema nr.2: Managementul strategic


2.1. Definirea managementului strategic
2.2. Procesul de management strategic
2.3. Politici i strategii
Concluzii
ntrebri de autoevaluare
Aplicaii

Tema nr.3: Viziunea i misiunea


3.1. Viziunea organizaiei
3.2. Misiunea organizaiei
3.3. Obiective strategice
Concluzii
ntrebri de autoevaluare
Aplicaii

Tema nr.4. Analiza mediului intern


4.1. Analiza potenialului valoric
4.2. Analiza lanului valoric
Concluzii
ntrebri de autoevaluare
Aplicaii

Tema nr.5. Analiza mediului extern


5.1.Analiza mediului extern general
5.2. Analiza mediului extern competiional
Concluzii
ntrebri de autoevaluare
Aplicaii

Tema nr.6. Elaborarea i implementarea strategiilor


6.1. Analiza SWOT
6.2. Elaborarea strategiilor
6.3. Implementarea strategiilor
6.4. Proiectarea structurilor organizatorice
6.5 Proiectarea sistemelor de control

Concluzii
ntrebri de autoevaluare
Aplicaii

Tema nr.7. Strategii de management


7.1. Strategii de performan
7.2. Strategii de afaceri
7.3. Strategii de competiie
Concluzii
ntrebri de autoevaluare
Aplicaii

Tema nr.8.Cultura organizaional


8.1.Cultura organizaional
8.2.Dimensiuni ale culturii organizaionale
8.3.Cultura organizaional a universitilor
Concluzii
ntrebri de autoevaluare
Aplicaii

Bibliografie

TEMA NR.1: GNDIREA STRATEGIC


Obiective de
nvare:
-

explicarea necesitii modelelor de


gndire n procesul de cunoatere;
prezentarea structurii generale a
modelelor de gndire
prezentarea elementelor caracteristice ale
modelelor de gndire funcionale
prezentarea elementelor caracteristice ale
modelelor de gndire strategice

-----------------------------------------------------

1.1 Modele de gndire- introducere


---------------------------------------------Oamenii gndesc cu ajutorul unor modele, care s-au format n timp ca rezultat
al educaiei primite n familie, al instruirii colare, al propriilor eforturi de
descifrare a necunoscutului, precum i al unor modele sociale, culturale, politice i
economice existente ntr-o anumit zon geografic, ntr-o perioad de timp dat.
Modelele de gndire difer i n funcie de domeniul de activitate.
Managementul i marketingul sunt domenii de activitate care se caracterizeaz
n special prin preponderena proceselor decizionale. De aceea, nelegerea
formrii i funcionrii modelelor de gndire constituie un capitol important n
pregtirea managerilor i marketerilor.
Un model de gndire reprezint un model de aproximare cognitiv a realitii,
structura sa fiind format dintr-o baz de cunotine, un set de reguli de inferen
i un sistem valoric de referin. Cu ct baza de cunotine este mai bogat, cu att
performanele modelului de gndire sunt mai mari.
Cunotinele

reprezint

informaii

procesate

scopul

nelegerii

evenimentelor care se produc n mediul nostru nconjurtor. ntreaga noastr


experien biologic i social depinde n esena ei de cunoaterea mediului
natural, social, politic, economic, tiinific i tehnologic n care trim. Cunotinele
pot fi: tacite sau explicite.

Cunotinele tacite- reprezint cunotinele obinute printr-o experien


direct i care nu au fost explicate nc la nivelul raional. Acest tip de cunotine
are un rol foarte important n formarea comportamentului uman, iar la nivel
organizaional n formarea culturii organizaionale. De aceea, managementul
cunotinelor trebuie s fie contient de existena dimensiunii tacite a
cunotinelor i de capacitatea organizaional de valorificare ct mai adecvat a
acesteia, prin stimularea proceselor de conversie a cunotinelor din domeniul tacit
individual n domeniul tacit organizaional sau n domeniul explicit la nivelul
individual al organizaiei.
Cunotinele explicite constituie suportul de baz al proceselor de nvare.
Sistemul valoric de referin este format dintr-un set de valori morale,
religioase, economice, juridice, estetice pe care o persoan le consider ca fiind de
referin n luarea deciziilor. Cercetrile de management i de marketing au
demonstrat c sistemul valoric de referin are un rol fundamental n luarea
deciziilor i deci n realizarea performanei sau a nonperformanei(Abrudan 1999;
Beatty 1998).

-----------------------------------------------------1.2. GNDIREA TEMPORAL


-----------------------------------------------------a) Gndirea static
- modelele statice:
reprezint cel mai simplu model de
gndire;
confer sentiment de stabilitate echilibrul stabil
reprezint regula;
sunt adecvate pentru stri idealizate, implic
uniformitate, pasivitate i gradient nul pentru forele
generalizate ale schimbrii
nu conine variabila timp, esenial pentru management,
i nu poate fi neleas schimbarea, indiferent de natura ei
b) Gndirea dinamic
- modelele dinamice:
ncorporeaz timpul ca mrime fundamental
sunt modele de echilibru
Construirea unui astfel de model presupune urmtoarele etape:
1)acceptarea micrii i descrierea ei printr-o schem i respectiv, printr-o ecuaie
matematic;
2)definirea parametrilor micrii;
3)definirea forelor care genereaz micarea;
4)generalizarea modelului

c) Gndirea entropic
-modelele entropice
sunt cele mai evoluate modele de gndire raportate la axa timpului, capabile s
surprind ireversibilitatea;
entropia- reprezint o msur a ireversibilitii.
- este un indicator de evoluie
permit aproximarea foarte bun a eventualelor dezechilibre ntre forele interne i
forele externe ale organizaiei;
trebuie s fie bine nsuite de ctre manageri i folosite cu eficien n
managementul schimbrii.

---------------------------------1.3. GNDIREA FUNCIONAL


-----------------------------------------------

a) Gndirea liniar- modelele de gndire liniare:


sunt cele mai rspndite modele de gndire i de aciune;
liniaritatea nu constituie dect o modalitate de aproximare a realitii;
baza de cunotine a modelului de gndire este structurat n elemente cognitive
aditive
regulile de inferen se bazeaz pe principiul suprapunerii efectelor(permite
construirea de soluii mai complicate prin suprapunerea unor soluii mai simple);
este cel mai utilizat model de gndire n cadrul administraiei
publice(Alexandru,1999; Alexandru, 2000);
unul dintre obiectivele majore ale managementului strategic n administraia
public l constituie schimbarea modelului de gndire liniar cu un model de
gndire neliniar, prin schimbarea atitudinii fa de oameni i problemele lor.

b) Gndirea neliniar- modelul de gndire neliniar


trecerea de la modelul liniar la cel neliniar se face prin schimbarea integral a
regulilor de inferen i respectiv a sistemului valoric de referinefectul de
sinergie, respectiv obinerea unui rezultat care depete calitativ sau cantitativ
suma componentelor luate n consideraie
n administraia public, majoritatea proceselor sunt neliniare
c) Gndirea determinist- modelele deterministe
sunt modele dinamice cu rezultate anticipate pe baza unor legiti sau
reglementri statice;
confer organizaiei rigurozitate i disciplin a muncii, iar cetenilor care
beneficiaz de activitatea organizaiei le confer certitudine i stabilitate(doar n
rile cu grad superior de civilizaie);
nu trebuie utilizate n mod exclusivist, deoarece conduc la birocraie i rutin, la
ineficien i erodarea progresiv a motivaiei
d) Gndirea probabilist- modelul aleatoriu
managementul i marketingul strategic opereaza numai cu modele aleatoareabordarea unor modele ct mai apropiate de condiiile reale ale vieii i de
evaluare ct mai bun a probabilitilor asociate diferitelor evenimente n
evoluia lor dinamic

-----------------------------------------1.4. GNDIREA GENERATIV


------------------------------------------a)Gndirea inteligent- modelul inteligent
genereaz soluii din multitudinea de soluii posibile i existente;
baza de cunotine a modelului de gndire inteligent este dinamic i
adaptativ
b)Gndirea creatoare- modelul creator
n management modelul creator, particip nu doar la elaborarea soluiei
dar i la implementarea ei
sunt singurele care pot genera pentru noile condiii i poziii ale competitorilor
soluii viabile care s asigure nu doar supravieuirea dar i succesul organizaiei
c) Gndirea strategic
opereaz n timp pe perioade de 3-5 ani sau chiar mai mari de 5-10 ani
se pune accentul pe logic, raionalitate i conformitate
este complex, integrnd n proporii diferite modelele de gndire dinamice,
neliniare i entropice, cu un puternic efect sinergetic i cu o larg deschidere spre
creativitate

Concluzii:
modelele de gndire sunt mecanisme cognitive cu
ajutorul crora putem nelege i explica fenomenele i
procesele din universul n care trim.

La baza deciziilor de planificare i de acionare


strategic n domeniul afacerilor st ceea ce se
numete gndire strategic.

Atunci cnd operm cu conceptul de gndire


strategic, trebuie fcut distincia ntre gndirea
liniar, gndirea neliniar, gndirea determinist i
gndirea aleatoare

NTREBRI DE AUTOEVALUARE
1. Un model de gndire constituie:
a. o structur cognitiv de nelegere a realitii
b. o structur entropic de Management
c. o paradigm decizional
d. o paradigm de management performant
2. Gndirea static este:
a. amorf
b. antientropic
c. atemporal
d. adimensional
3. ntr-un sistem valoric cele mai performante modele de
gndire sunt:
a.liniare
b.neliniare
c.aleatoare
d.deterministe

4. Normativele de calcul pentru salariile bazate pe tarife


orare reflect o gndire:
a.liniar
b.static
c.neliniar
d.dinamic
5. Strategiile de inovare au la baz ndeosebi modele de
gndire:
a.static
b.determinist
c.liniar
d.neliniar
6. Reglementrile circulaiei auto au la baz o gndire:
a.determinist
b.dinamic
c.aleatorie
d.inteligent
7.Buletinele meteorolige au la baz o gndire:
a. determinist
b. dinamic
c. aleatorie
d.creatoare
8. Gndirea strategic integreaz ndeosebi modelele de
gndire:
a.neliniar, aleatorie, creatoare
b.static, dinamic,aleatorie
c.determinist, entropic, inteligent
d. liniar, neliniar, determinist
Rspunsuri corecte: 1a/2c/3b/4a/5d/6a/7c/8a

Aplicaii:
1. Alegei trei domenii de activitate social diferite. Artai
care dintre modelele de gndire se folosesc cu
preponderen . Artai care sunt avantajele, i respectiv,
dezavantajele folosirii lor.
2. Construii o strategie de implementare a gndirii neliniare
n educaia universitar.

3. Identificai minim trei obstacole care pot aprea ntr-o


companie n procesul de implementare a gndirii
strategice.

TEMA NR.2: MANAGEMENTUL STRATEGIC

Obiective de
nvare:
-explicarea conceptului de management
strategic
-explicarea diferenei ntre managementul
operaional i managementul strategic
-prezentarea structurii de baz a procesului
de management strategic
-prezentarea celor mai semnificative definiii
ale managementului strategic
-ce reprezint politicile i strategiile dintr-o
organizaie

-------------------------------------------------2.1 Definirea managementului strategic


-------------------------------------------------Managementul strategic:
este procesul managerial care are la baz o gndire strategic;
este un tip de management inerial bazat pe stabilitate, controlabilitate
i predictibilitate(Brtianu,2004)
este procesul prin care se asigur un echilibru dinamic ntre forele
existente n interiorul firmei i forele din mediul extern care acioneaz
asupra ei;
Strategia const n determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen
lung ale unei organizaii i alocarea resurselor necesare pentru a le
atinge.(Mintzberg si Quinn 1996)
Thomson consider managementul strategic ca fiind procesul prin
care o organizaie: i determin scopul, obiectivele fundamentale i
nivelul de realizare a lor; decide asupra aciunilor care trebuie ntreprinse
pentru realizarea acestor obiective ntr-o anumit perioad de timp i ntrun mediu extern schimbtor, decide asupra implementrii acestor aciuni
i asigur condiii necesare pentru a modifica aceste aciuni dac este
necesar, evalueaz progresul realizat i succesul obinut.
Managementul strategic este acel proces managerial prin care se
elaboreaz, se implementeaz i se evalueaz strategii.
n contextul competiional, managementul strategic este procesul
managerial prin care o organizaie obine o competivitate strategic.

-----------------------------------------------2.2 Procesul de management strategic


------------------------------------------------Structura procesului de management strategic:
1)Viziune/Misiune
organizaia i asum o anumit misiune n raport cu vizunea
fondatorilor i cu cerinele consumatorilor, respectiv cu cerinele sociale
n cazul instituiilor publice ;
materializarea lor pentru durate de timp de 4-5 ani de zile se face prin
definirea unor obiective strategice
2)Analiza mediului extern
ofer o imagine a posibilitilor maxime de afaceri pentru un anumit
domeniu de activitateun rol important revine marketingului
3)Analiza mediului intern
determin nelegerea capacitii de dezvoltare n viitor a firmei
va cuprinde o radiografie a resurselor tangibile i intangibile, a
capabilitilor i a competenelor fundamentale ale firmei
La interfaa dintre mediul intern i mediul extern al firmei se va realiza o
Analiz SWOT(puncte forte/puncte slabe/oportuniti/ameninri)

4)Elaborarea strategiilor
5)Implementarea strategiilor
6)Evaluarea strategiilor
7)Adaptarea strategiilor
KOTLER(2002)- impune 5 tipuri de viziuni diferite, prin care o firm
conceptualizeaz realizarea echilibrului dinamic dintre cerere i ofert:
1)Concepia de producie-pornete de la premisa c pe o anumit pia
vor fi preferate de consumatori acele produse care se caracterizeaz prin
disponibilitate i pre sczut.
2) Concepia de produs-pune accentul pe caracteristicile de performan
i de calitate ale produselor.
3) Concepia de vnzare-dinamica echilibrului cerere-ofert poate fi
stimulat prin focalizarea firmei pe procesul de vnzare i de promovare
a produselor.
4) Concepia de marketing-are la baz 4 elemente fundamentale:
-piaa-int;
-nevoile clientului;
-marketing integrat;
-obinerea de profituri prin satisfacerea cerinelor clientului
5) Concepia de marketing social- marketerii trebuie s armonizeze trei
tipuri de interese:
-interesele firmei de a obine profit;
--interesele clienilor de a obine ct mai mult valoare prin ceea ce
cumpr;
-interesele societii

---------------------------2.3 Politici i strategii


----------------------------

Politica managerial
reflect cmpul motivaional al deciziilor majore;
este legat intrinsec de cultura organizaional a organizaiei, n
timp ce strategia este legat de managementul strategic
joac un rol important n promovarea modelelor de gndire i a
generrii unor atitudini care s asegure suportul motivaional
adecvat elaborrii i implementrii unei strategii.

Strategiile manageriale
sunt procese decizionale orientate spre viitor, dar ancorate n
prezent n vederea realizrii obiectivelor strategice;
strategia- componente:
a)componenta pro-activ-formularea iniial a strategiei,
elemente de integrare a resurselor i capabilitilor firmei
b)componenta reactiv-strategia propriu-zis
Strategia- etape de implementare:
1)Elaborarea strategiei-factor important:gndirea creatoare
2)Implementarea strategiei
3)Evaluarea strategiei
Specificul administraiei publice const n rigiditatea ei
structural i funcional i respectiv, ntr-o cultur instituional
static i conservatoare.

Concluzii:
Managementul unei companii sau al unei organizaii
non-profit, care este capabil s funcioneze pe baza
unei gndiri strategice est eun management strategic.
Dimensiunea strategic a managementului este
asigurat de existena unei gndiri strategice i a unei
culturi organizaionale favorabile schimbrii i
performanei ntr-un mediu extern concurenial.
Politica unei organizaii reprezint o opiune
generic, care reflect cmpul motivaional al deciziilor
majore, n concordan cu un sistem valoric care
conine mai multe elemente de natur filozofic dect
indicatori de performan.
Startegiile sunt rezultatul deciziilor strategice,
respective al deciziilor luate de managementul de vrf
n scopul obiectivelor strategice.

ntrebri de autoevaluare:
1.Managementul strategic este un proces care conine:
a.viziunea i misunea;
b.coordonarea i organizarea;
c.planificarea i producia;
d.eficiena i inovarea
2.Managementul strategic se deosebete de cel operaional
prin considerarea unui mediu intern capabil de:
a.organizare;
b.coordonare;
c.motivare;
d.schimbare.
3. Managementul strategic este procesul managerial prin
care se obine:
a.un profit maxim;
b.un avantaj competitiv;
c.o putere de negociere cu furnizorii;
d.o structur organizatoric matriceal.
4. Managementul strategic este procesul managerial prin
care:
a.se implementeaz strategii;
b.se maximizeaz profitul;
c.fuzioneaz mai multe firme;
d.se face un marketing agresiv
5.Strategiile sunt procese decizionale complexe i:
a.calitative;
b.cantitative;
c.secveniale;
d.deterministe
6.Strategiile conin componente:
a.pro-active i reactive;
b.reactive i entropice;
c.entropice i ergotice;
d.ergodice i dinamice;
7. Managementul strategic poate fi implementat i
practicat:
a.numai n societile comerciale;
b.numai n organizaiile non profit;
c.numai n administraia public;
d.n orice tip de organizaie.
8.Strategiile sunt:
a. scopuri ce reprezint obiectivele strategice ale firmei
b.mijloace pentru obinerea obiectivelor strategice ale
firmei
c.planuri operaionale pentru realizarea obiectivelor
strategice ale firmei;
d. metode i tehnici de optimizare a deciziilor
manageriale
Rspunsuri corecte:1a/2d/3a/4b/5c/6a/7d/8b

Aplicaii:
1. Folosind informaiile de pe Internet,studiai evoluia
n timp a unei companii i evideniai elementele
caracteristice ale managementului strategic.
2. Identificai trei mari obstacole n implementarea
managementului strategic, innd cont de urmtorii
termeni:flexibilitate, suport organizaional,
mediu,progres tehnic.Comentai fiecare obstacol
identificat prin exemple.

TEMA NR.3: VIZIUNEA I MISIUNEA

Obiective de
nvare:

-explicarea conceptului de management


strategic
-explicarea diferenei ntre managementul
operaional i managementul strategic
-prezentarea structurii de baz a procesului
de management strategic
-prezentarea celor mai semnificative definiii
ale managementului strategic
-ce reprezint politicile i strategiile dintr-o
organizaie

------------------------------------3.1.Viziunea unei organizaii


------------------------------------Viziunea unei organizaii
reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o
posibil i dezirabil dezvoltare a organziaiei respective(Cowley i
Domb 1997;Ohmae 1983)
O viziune de succes se caracterizeaz prin urmtoarele elemente :
1)Starea ideal care se proiecteaz n viitor trebuie s fie nrdcinat
n prezentul organizaiei.
2)Creatorii acetsei viziuni trebuie s contientizeze dificultile care
vor fi ntmpinate i provocrile la care este supus organizaia.
3)Viziunea creat trebuie s genereze o atitudine de ncredere n
viitor i n posibilitile organizaiei de a se dezvolta n sensul
transformrii viziunii propuse n fapte.
4)Viziunea trebuie s fie rezultatul sinergetic al muncii ntregii
echipe manageriale.
5)O viziune bun ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s
i identifice interesele i deci s-i construiasc motivaia necesar
pentru transpunerea ei n via.
6)O viziune bun este aceea care poate fi mprtit de toi membrii
organizaiei i nu numai de o parte a lor. Deci, trebuie s fie acceptat
i s genereze idei i atitudini inovatoare.

--------------------------------3.2.Misiunea organizaiei
--------------------------------DEFINIIE: reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare pentru
societate.
trebuie s conin trei elemente importante:
1) o exprimare general a viziunii;
2) o indicare a valorilor fundamentale pe care i le asum
managementul de vrf al organizaiei
3) o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale
organizaiei.
Ex: Misiunea Universitii Westminster: Misiunea Universitii
este s ofere educaie i cercetare la un nalt standard de calitate n
context naional i internaional pentru dezvoltarea intelectual,
social i profesional a individului i pentru mbogirea economic
i cultural a oraului Londra i a unor comuniti mai largi.

----------------------------3.3.Obiective strategice
-----------------------------preiau din viziunea i misiunea organizaiei ideile i
determinrile fundamentale i condenseaz ntre ele ntrega
voin i capacitate a ei de dezvoltare i de mplinire, n
contextul unei competiviti strategice.
trebuie s fie formulate clar, nelese i acceptate de ctre toi
angajaii organizaiei; s fie flexibile i realizabile.
n evaluarea obietcivelor strategice foarte important este
dezvoltarea unei metrici de evaluare, care poate fi:
1)metrici de calitate-msoar ct d ebine a fost realizat o
anumit activitate sau un anumit obiectiv;
3)metrici temporale- msoar timpul necesar pentru realizarea
unei activiti sau obinerea unui obiectiv;
4)metrici de cost-evalueaz costurile de realizare a diferitelor
activiti sau obiective finalel;
5)metrici psihologice-de evaluare a resurselor umane necesare
pentru realizarea obiectivelor propuse
Obiectivele trebuie:
a)formulate clare;
b)trebuie s fie acceptate;
c)s fie formulate n mod realist;
d)s fie orientate spre aciune

Concluzii:
n timp ce viziunea se concentreaz pe imaginea
intern a organizaiei, misiunea se concentreaz pe
imaginea extern a organizaiei i pe determinanii sau
factorii decizionali ai managementului.

Viziunea, misiunea i obiectivele strategice sunt


elemente definitorii ale managementului strategic al
oricrei organizaii, indiferent dac ea aparine
sectorului privat sau non-profit.

ntrebri de autoevaluare:
1.Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal
proiectat n viitor i care:
a) configureaz o posibil i dezirabil dezvoltare a
organizaiei;
b)reprezint expresia unei dezvoltri deterministe a
organizaiei;
c) reprezint o extrapolare a strii reale prezente;
d)configureaz dorinele i orgoliile celor care conduc
organizaia.
2.O formulare bun a viziunii unei organizaii trebuie:
a)s conduc la obinerea profitului maxim;
b)s conduc la obinerea avantajului competitiv
c)s fie nrdcinat n prezent;
d)s reprezinte raiunea de a fi a organizaiei.
3.Misiunea unei organizaii reprezint:
a)dorina asociailor sau a acionarilor de a se
mbogi;
b)raiunea asociailor sau a acionarilor de a obine
profituri maxime;
c)raiunea de a fi a organizaiei;
d)raiunea de a obine un avantaj competitiv.

4.Metricile de evaluare sunt:


a)sisteme de msurare i evaluare a procesului
nregistrat n procesul managerial;
b)standarde pentru asigurarea calitii;
c)regulamnete de organizare i funcionare;
d)decizii ale autoritilor politice i adminsitrative
5.Obiectivele strategice trebuie formulate:
a)ct mai ambiguu cu putin;
b)ct mai clar i realist;
c) ct mai entropic cu putin;
d)nu se cere o formulare a obiectivelor strategice.
Rspunsuri corecte:1a/2c/3c/4a/5b

Aplicaii
1.Dai exemplu de minim trei obiective strategice
pentru o firm la alegerea dumneavoastr.
2.Considerai primria unui ora ca fiind organizaia
pentru care trebuie s elaborai viziunea,misiunea i
obiectivele strategice.
3.Scriei un eseu de maxim cinci pagini despre viziuni
i vizionari n domeniul afacerilor.

TEMA NR.4: ANALIZA MEDIULUI INTERN

Obiective de
nvare:

explicarea resurselor tangibile i


intangibile dintr-o organizaie;
definirea capabilitilor dintr-o
organizaie;
s se explice n ce constau competenele
fundamnetale ale unei organizaii;
prezentarea structurii i a modului de
analiz a lanului valoric

---------------------------------------4.1. Analiza potenialului valoric


----------------------------------------

I.RESURSE:
Sunt elemente care intr n procesul de producie sau de realizare a unor
servicii i reprezint contribuii individuale, sociale sau organizaionale.
Pot fi:
1)resurse tangibile- resurse care pot fi vzute, atinse i cuantificate
-pot fi grupate n:
a)resurse financiare-capacitatea de mprumut financiar a
organizaiei, capacitatea de generare a veniturilor proprii i
influxurile financiare generate de aciunea propriu-zis a
organizaiei.
b)resurse fizice-echipamnete performante, tehnologii de producie
eficiente,fabrici i infrastructur,calitate i amplasament.
c)resurse umane-angajai pe posturi de execuie i manageriale
care s se disting prin inteligen, eficien, creativitate, experien,
studii generale i de specialitate,loialitate i adaptabilitate.
2)resurse intangibile-mbrac forme variate de la proprietatea
intelectual la cunotine i know-how
pot fi grupate n:
a)resurse tehnologice- stoc de patente i mrci, drepturi de
proprietate industrial i secrete industriale
b)resurse informaionale-date,informaii,cunotine i teorii
c)resurse organizaionale-structura funcional a
organizaiei,eficiena conexiunilor, a comunicrii, a coordonrii i
respectiv a controlului
d)resurse pentru inovare-o cultur instituional bazat pe modele de
gndire creatoare, documentaie de specialitate care s permit
inovarea i o atitudine de acceptare a riscului
e)reputaia- n raport cu beneficiarii sau clienii ei, percepia unor
produse de calitate, durabile i fiabile, reputaia organizaiei n
raport cu furnizorii rezultat n urma unei colaborri eficiente i
fiabile.
II CAPABILITI
Capabilitatea unei organizaii reflect capacitatea ei de a-i folosi
resursele ct mai eficient, astfel ca din potenialul existent s se transforme n
rezultate benefice pentru organizaie ct mai mult.
O organizaie se caracterizeaz prin existena resurselor i a capabilitilor
i se difereniaz de alte organizaii prin capacitatea de valorificare a acestora
ntr-un mediu competiional.
Capabilitile au o natur intangibil i se obin prin integrarea n timp a
calitii resurselor umane, a cunotinelor, a structurii organizatorice i a
culturii organziatorice.

III COMPETENELE FUNDAMENTALE


sunt cele care contribuie la formarea personalitii unei organizaii i
care i permit s se diferenieze n mod favorabil fa de celelalte
organizaii n mediul extern competiional.
dau unicitate organizaiei i genereaz valoare pentru clienii ei pe o
perioad lung de timp.
Capabilitile unei organizaii pot fi transformate n competene
fundamentale n funcie de patru criterii:
-valoarea;
-raritatea;
-costul imitrii;
-ansele de substituire.
1) Capabilitile valoroase-creeaz valoare pentru o firm prin
exploatarea oportunitilor i neutralizarea ameninrilor din mediul extern.
2) Capabilitile rare-managerii trebuie s se ntrebe i s rspund la
cte alte organizaii emai pot identifica alte capabiliti, pentru a decide
dac ele se pot considera rare sau nu.
3) Capabilitile care sunt costisitoare de imitate- se pot dezvolta ca
urmare a unor condiii istorice unice.
4) Capabilitile care nu pot fi substituite- ex : cunotine de specialitate
specifice unei firme,existena unor relaii de ncredere ntre manageri i
personalul angajat, n scopul obinerii avantajului competitiv

----------------------------------4.2.Analiza lanului valoric


----------------------------------toate activitile care se desfoar ntr-o organizaie se pot grupa :
-activiti primare
- activiti secundare
1. Activitile primare
se refer la crearea fizic a produselor i serviciilor n concordan cu
misiunea firmei sau organizaiei.
se pot structura n:
a)logica intrrilor;
b)procesul de producie a produselor i serviciilor;
c)marketingul i vnzrile;
d) activitile de service.
2. Activitile secundare- activitile de suport

Lanul valoric al organizaiei este constituit din nserierea secvenelor de


activiti primare i de suport care contribuie la crearea de valoare sub forma
produselor i serviciilor.
PARADOXUL LUI ICAR
este un avertisment pentru cei care sunt mbtai de succes i renun s mai
fac o analiz realist a mediului extern i a mediului intern i s elaboreze
strategii dinamice adaptate la noile condiii competiionale.
un rol important n generarea acestui paradox l constituie cultura
instituional.

Concluzii:
Prin studierea mediului extern, organizaiile
identific ce ar putea face n contextul competiional
dat i al unui mediu extern general favorabil sau
advers. Prin studierea mediului intern, organizaiile
determin ceea ce pot face n mod efectiv.
Resursele sunt element care intr n procesul de
producie sau de realizare a unor servicii i
reprezint contribuii individuale, sociale sau
organizaionale. Pot fi tangibile sau intangibile.
Capabilitatea unei organizaii, ntr-un anumit
domeniu reflect capacitatea ei de a-i folosi
resursele ct mai eficient, astfel ca din potenialul
existent s se transforme ct mai mult n rezultate
benefice pentru o organizaie.
Analiza lanului valoric are ca scop identificarea
costurilor asociate acestor secvene de activiti i
respectiv de a gsi soluiile care s conduc la
activiti care s adauge ct mai mult valoare,
pentru costuri ct mai mici.
Paradoxul lui Icar poate fi sintetizat astfel: ineria
excesiv a succesului poate genera insuccesul.

ntrebri de autoevaluare
1.Resursele tangibile dintr-o firm pot fi:
a)cldirile i echipamentele;
b)experiena i imaginea firmei;
c)datele,informaiile i cunotinele;
d)valorile i cultura organizaional.
2. Resursele intangibile dintr-o firm pot fi:
a)banii i contractele;
b)managerii i executanii;
c)cunotinele i teoriile;
d)calculatoarele i softurile aferente

3. Prin analiza mediului intern o firm, determin:


a)ceea ce poate face;
b)ceea ce ar putea face ;
c)avantajul competitiv ;
d)profitul maxim
4. Prin analiza mediului intern se determin
competenele:
a)tangibile;
b)intangibile;
c)generale;
d)fundamnetale
5.Capabilitile dintr-o firm reprezint capacitatea ei
de:
a)
b)
c)
d)

a nva din experien;


valorificarea ct mai bun a resurselor;
organizare pe baz de obiective;
organizare pe baz de proiecte

6.Imaginea unei firme se consider a fi:


a)o resurs tangibil;
b) o resurs intangibil;
c)o capabilitate tangibil;
d) o capabilitate intangibil.
7.n competiia dintre firme, un rol foarte important
revine:
a)resurselor tangibile, petru c se vd;
b) resurselor intangibile, petru c nu se vd;
c)capabilitilor, pentru c optimizeaz resursele ;
d) capabilitilor, pentru c sunt entropice
8.Activitile primare din lanul valoric :
a)sunt importante pentru c produc valoare;
b)se desfoar naintea activitilor suport;
c)se structureaz n funcie de costurile lor ;
d)sunt componente ale procesului de producie.
Rspunsuri corecte :1a/2c/3a/4d/5b/6b/7b/8d

Aplicaii:
1)Considerai o firm industrial.Identificai
pentru ea resursele tangibile, resursele
intangibile,capabilitile i competenele
fundamnetale. Artai cum se poate obine un
avantaj competitiv durabil.
2)Considerai o organizaie non-profit, cum ar fi o
unieversitate.Realizai o analiz a mediului intern
a acesteia pe structura explicat n acest capitol din
curs.
3)Considerai primria unui ora. Realizai o
analiz a mediului intern a acesteia pe structura
explicat n acest capitol din curs. Evideniai
punctele tari i punctele slabe ale organizaiei.

TEMA NR.5: ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Obiective de
nvare:

-explicarea modului n care se structureaz


mediul extern al unei organizaii ;
-prezentarea celor mai semnificative fore
din mediul extern general ;
- prezentarea celor mai semnificative fore
din mediul extern competiional;
-explicarea funcionalitii modelului
Porter;
-definirea grupurilor strategice

---------------------------------5.1.Analiza mediului extern


------------------------------------

STRUCTURA MEDIULUI EXTERN


Definitie: Mediul extern reprezint cmpul forelor externe ale
unei organizaii, care o pot influena direct sau potenial;
Mediul extern al unei organizaii se structureaz n:
1)Mediul extern general-reprezint fondul existenial al oricrei
organizaii; se caracterizeaz prin fore generalizate poteniale,
respectiv fore care acioneaz lent i pe termen lung asupra
organizaiei, influennd evoluia acesteia prin integrarea efectelro
multiple i diverse.
2) Mediul extern competiional
este structurat pe un numr de 5 fore fundamntale pentru
dinamica organizaiei i mai ales pentru profitabilitatea ei;
n literatura de specialitate se gsete sub denumirea de mediu
industrial
3)Grupurile strategice
reprezint grupuri formate din organizaii care se caracterizeaz
prin aceleai interese strategice
Analiza mediului extern general se focalizeaz pe viitorul
organizaiei, analiza mediului extern competiional se focalizeaz pe
nelegerea factorilor i condiiilor care influeneaz profitabilitatea
firmei; analiza grupurilor strategice se axeaz pe evoluia dinamicii
competitorilor i pe realizarea competivitii strategice.

IDENTIFICAREA FORELOR SEMNIFICATIVE


Mediul extern general
este compus din elemente structurale fundamntale pentru societate,
care genereaz fore relativ lente, dar de mare anvergur i impact social.
poate fi considerat ca un cmp potenial de fore, caracterizat
prin(Bcanu 1997; Russu 1999):
1)Forele demografice
-mrimea i densitatea numrului de locuitori;
- structura pe grupuri de vrste;
-distribuia geografic a locuitorilor;
- distribuia veniturilor populaiei;
- grupuri etnice
2)Forele economice-segmentul economic este vital pentru
administraia public
-rata inflaiei;
-rata dobnzilor;
-deficite bugetare sau surplusuri bugetare;
-rata economiilor personale;
-produsul intern brut
3) Forele politice i legislative-pot accelera su frna proceul de
reform din sectoarele de activitate
-legislaie antitrust;
-taxe i impozite;
-legislaie pentru piaa muncii;
-politici i strategii educaionale
4) Forele socio-culturale- sistemul valorilor sociale i culturale care
genereaz atitudini diferite n diferite ri
-diversitatea forei de munc;
-atitudini fa de calitatea muncii i a vieii;
-ponderea femeilor n fora de munc;
-atitudini fa de protecia mediului ambiant;
-dinamica job-urilor i a carierelor profesionale
5) Forele tehnologice-permit integrarea organizaiilor n procesul de
globalizare; n administraia public se refer la trecerea de la
birocraia mecanicist la profesionalismul dinamic i performant
-inovaii n produse;
- inovaii n procese;
-aplicaii ale generrii de cunotine;
-cheltuieli guvernamentale i private pentru cercetare;
-tehnologii informatice i de comunicare
6) Forele globalizrii
-evenimente politice importante;
-piee globale critice;
-noi ri industrializate;
-culturi instituionale i naionale

METODE DE ANALIZ
Analiza mediului extern general se realizeaz prin:
1)Metode de scanarese refer la analiza tuturor segmentelor din mediul
extern general i are ca scop identificarea semnelor unor poteniale
schimbri.
2) Metode de monitorizarecontinu scanarea i este foarte important
abilitatea de a interpreta corect sensul schimbrilor iniiate, pentru a putea
anticipa ct mai realist consecinele probabile
3) Metode de prognozPrognoza se refer la capacitatea de anticipare a
unor evenimente, ca rezultat al analizrii unor tendine n cadrul scanrii i
monitorizrii.
4) Metode de evaluarescopul acestora este de a putea estima perioadele
de timp i semnificaia efectelor pe care schimbrile le pot produce n
mediul extern general.

---------------------------------------------------5.2. Analiza mediului extern competiional


-----------------------------------------------------

MODELUL PORTER
Mediul extern competiional este mult mai restrns dect mediul
extern general, coninnd acele companii care prin prodsele i serviciile
realizate se adreseaz aceluiai segment de pia.
Analiza mediului extern competiional se realizeaz cu ajutorul
modelului Porter(modelul celor cinci fore). Aceste fore sunt:
1)Riscul intrrii pe pia a unor competitori;
2)Gradul de rivalitate dintre companiile existente n mediul extern
competiional
3) Puterea de negociere a cumprtorilor
4) Puterea de negociere a furnizorilor
5)Ameninarea generat de produsele de substituire
n cadrul acestui model, o for puternic este privit ca o ameninare,
n timp ce o for slab este privit ca o oportunitate. Ameninarea se
refer la limiatrea profitului, iar oportunitatea la posibilitatea unei
companii de a-i crete profiturile.

GRUPURI STRATEGICE
Conceptul de grup strategic este folosit ndeosebi pentru a analiza
competivitatea ntr-un anumit tip de industrie.
Definiie- Grupul strategic constituie sistemul referenial de baz
folosit n diagnosticarea competiiei, a poziiei strategice i a
profitabilitii companiilor care se afl n acelai mediu extern
competiional.
Elemente principale:
1)Competitorii principali ai unei companii sunt membrii aceluiai
grup strategic. De aceea,intensitatea competiiei ntr-un grup strategic
este mai mare dect cea existent ntre companiile din cadrul aceluiai
mediu extern competiional.
2)Cu ct strategiile dezvoltate n diferite grupuri strategice sunt
mai apropiate, cu att crete mai mult intensitatea competiiei
dintre grupuri.

3)Aplicarea modelului celor cinci fore la grupuri strategice


diferite, conduce la rezultate diferite. Aceasta se poate manifesta n
final, la politici de preuri diferite.
n general, n cadrul unui mediu industrial exist un numr mic de
grupuri strategice.

Concluzii
Mediul extern poate fi definit ca find cmpul forelor unei
organizaii, care o pot influena direct sau potenial. Mediul
extern al unei organizaii se structureaz n raport cu puterea
de influenare a dinamicii organizaiei n: mediul extern
general, mediul extern competiional i grupuri strategice.
Mediul extern general este fondul existenial al oricrei
organizaii.
Mediul extern competiional, denumit de literatura de
specialitate i mediu industrial este mai restrns i structurat
pe un numr de cinci fore fundamentale.
Grupurile strategice reprezint grupuri formate din
organizaii care se caracterizeaz prin aceleai interese
strategice i care dezvolt aceleai strategii pentru atingerea
acestor interese.

Metodele folosite n analiza mediului extern se pot grupa


n: metode de scanare, metode de monitorizare, prognoz i
evaluare.

ntrebri de autoevaluare:
1.Mediul extern al unei organizaii se structureaz n:
a. static,dinamic i entropic;
b.economic,social i cultural;
c.demografic,legislativ i tehnologic;
d.general,competiional i grupuri strategice.
2.Forele demografice,educaionale i legislative fac
parte din:
a.mediul extern general;
b.mediul extern competiional;
c. mediul extern strategic;
d.grupuri strategice
3.Modelul celor 5 fore elaborat de Porter se folosete
n analiza:
a. mediul extern general;
b. mediul extern competiional;
c. grupurilor strategice;
d.mediul intern al firmei.
4. Mediul extern general se caracterizeaz prin fore
care:
a.nu variaz n timp;
b.variaz n timp;
c.variaz puternic n timp;
d. variaz periodic n timp
5.n modelul lui Porter apar grupuri de fore cum sunt:
a.puterea noilor competitori i puterea cercetrii
tiinifice;
b.puterea forelor politice i puterea legislaiei;
c.puterea de negociere a furnizorilor i puterea de
negociere a cumprtorilor;
d. puterea de negociere a produselor de substituie
i puterea de negociere a patronilor.
6.Ameninarea noilor competitori poate fi redus prin:
a.crearea unor bariere de intrare;
b. crearea unor bariere de ieire;
c.fidelizarea clienilor;
d.toate cele de mai sus
7.Produsele de substituie sunt produse care:
a.au aceleai caracteristici fizice i geografice;
b.satisfac aceleai cerine ale consumatorilor;
c.au aceleai costuri de producie;
d. satisfac aceleai cerine ale patronilor
8.Scanarea i monitorizarea se folosesc ndeosebi
pentru:
a.mediul extern general;
b.mediul extren competiional;
c.mediul intern;
d.grupurilor strategice

Rspunsuri corecte:1d/2a/3b/4b/5c/6d/7b/8a

Aplicaii
1)Aplicai modelul lui Porter n cazul unei firme la
alegere, indiferent de domeniul de activitate.
2)Considerai toate instituiile de nvmnt superior
din Romnia i identificai care sunt grupurile
strategice.
3)Alegei ca organizaie de referin primria unui
ora. Definii principalele structuri ale mediului extern
general n raport cu aceast organizaie i explicai
cum influeneaz ele dinamica organizaional.

TEMA NR.6: ELABORAREA I IMPLEMENTAREA


STRATEGIILOR

Obiective de
nvare:

-explicarea procesului de realizare i


valorificare a unei analize SWOT ;
-explicarea procesului de elaborare a
strategiilor;
-explicarea procesului de implementare a
strategiilor ;
-proiectarea structurilor de organizare ;
-proiectarea sistemelor de control

----------------------6.1.Analiza SWOT
------------------------

Ofer o imagine sintetic att a mediului intern prin prisma punctelor forte i
slabe, ct i a mediului extern prin prisma oportunitilor i a ameninrilor;
Denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez:
a)Strenghts- elemente forte sau tari ale organizaiei, respectiv prin cele care i
confer for sau putere n comparaie cu celelelalte organizaii aflate n mediul
extern competiional
b)Weaknesses-se traduce n acest context prin elemente slabe, respectiv elemente
care genereaz dezavantaje n comparaie cu celelalte organizaii aflate n mediul
extern competiional.
c)Opportunities-nseamn oportuniti n mediul extern pentru eventualele
strategii ale organizaiei.
d)Threats- nseamn ameninri poteniale existente pentru organizaie n mediul
extern competiional
----------------------------------6.2 Elaborarea strategiilor
----------------------------------STRATEGIILEsunt procese decizionale complexe care se desfoar la
nivelul organizaiei i care sunt orientate spre realizarea obiectivelor
fundamentale pe care organizaia i le-a propus.
Strategiile trebuie s ndeplineasc dou condiii eseniale:
1)folosirea resurselor, capabilitilor i a competenelor n mod eficient i
creator
2)realizarea n mediul extern competiional a unor avantaje competitive
Durabile
Elaborarea unei strategii se face ntotdeauna n condiii de incertitudine generate
att de incompSletitudinea datelor ct i de dinamica forelor externe.
Implementarea unei strategii se face n timp, iar rezultatele pot fi imediate sau
de durat.Exist ntotdeauna o serie de rezistene care apar la implementarea unei
strategii.
Evaluarea unei strategii se face n baza unei metrici i a unui sistem de referin,
cunoscute i acceptate nc din faza de elaborare a strategiei.Evaluarea permite
considerarea unei strategii ca fiind un succes sau un insucces.

Combinnd factorii interni cu factorii externi, se pot genera patru categorii


de strategii:
1)Strategii SOcombin elementele cele mai favorabile construirii unei
strategii. Utilizeaz elementele forte sau puternice ale organizaiei pentru a
profita de oportunitile existente n mediul extern.
2)Strategii WO combin elementele de slbiciune existente n organizaie
cu oportunitile existente n mediul extern.
3)Strategii STfolosesc elementele forte ale organizaiei pentru a evita sau
pentru a reduce ameninrile existente n mediul extern. Sunt strategii de
aprare dar se pot transforma n strategii de atac daca se evalueaz corect
raportul forelor interne fa de cele externe.
4)Strategii WTsunt strategii defensive i ele se folosesc ndeosebi atunci
cnd organizaia se afl n declin, pentru a evita falimentarea ei.

--------------------------------------6.3.Implementarea strategiilor
---------------------------------------IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR
Fazele proiectului de implementare a strategiilor:
1)Identificarea rezistenelor posibile-generate att de mediul intern ct i
de mediul extern al organizaiei respective. Ele pot avea cauze raionale sau
iraionale.De aceea, identificarea rezistenelor trebuie s ncerce s
expliciteze att sursa de producere a lor ct i natura lor, respectiv cauzele
care le-au produs.(Burnes 1996;Cornall 1997)
2)Evaluarea magnitudinii rezistenelor-Pe baza estimrilor se propun o
serie de soluii privind modalitile practice de depire a rezistenelor prin:
reducerea magnitudinii lor, neutralizarea lor sau ocolirea lor.
-----------------------------------------------------6.4 Proiectarea structurilor organizatorice
------------------------------------------------------PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE
Structura organizatoricreprezint instrumentul sau mecanismul prin
care managerii coordoneaz ntreaga activitate dintr-o companie, iar angajaii
fac diverse activiti care se integreaz apoi i se materializeaz sub forma
produselor i serviciilor destinate consumatorilor.
Funcionarea unei structuri organizatorice are, n principal, dou
roluri:
1)s coordoneze activitatea angajailor, astfel ca lucrnd mpreun, s
concureze la realizarea obiectivelor asumate;
2)s motiveze angajaii pentru a lucra eficient i produce lucruri de calitate
Blocurile funcionale de baz ale unei structuri organizatorice sunt:
I DIFERENIEREAeste mecanismul prin care compania aloc resursele i
oamenii pentru realizarea activitilor organizaionale creatoare de valoare

Diferenierea poate fi:


a)diferenierea pe verticalreprezint distribuia procesului decizional n
organizaie, n scopul contolului modului de realizare a activitilor creatoare
de valoare.;
scopul acesteia este de a specifica conexiunile dintre oameni, activiti
i funcii la toate nivelurile organizaiei.
b) diferenierea pe orizontal reprezint distribuia resurselor i a
activitilor pe funcii organizatorice cu scopul de a folosi n mod optim
potenialul lor n generarea valorii.
Diferenierea pe orizontal se focalizeaz pe distribuia de activiti i
funcii, astfel ca structura organizatoric s-i poat ndeplini misiunea, ce
decurge din misiunea companiei.
Pentru companiile mari i foarte mari se recomand o difereniere
orizontal care s conduc la structuri organziatorice de tip multidivizional.
Astfel, se introduce un nou niovel de ierarhie- nivelul corporatist.
II INTEGRAREAconstituie procesul prin care se coordoneaz att oamenii
ct i funciile dintr-o campanie,n scopul ndeplinirii obiectivelor asumate.
Costurile de funcionare ale unei structuri organizatorice i a sistemelor de
control asociate se numesc costuri birocratice. Cu ct structura
organizaional este mai complex, respectiv cu ct gradul de difereniere i
de integrare este mai ridicat, cu att sunt mai mari i costurile birocratice
asociate.

STRUCTURA MATRICEALare la baz o difereniere bidimensional


activitile sunt grupate pe una din axe dup funcii, iar pe cealalt axdup produse sau proiecte
a aprut i s-a dezvoltat n special n industria tehnologic de vrf,
precum industria electronic i industria aerospaial.

------------------------------------------------------6.5 Proiectarea sistemelor de control


-------------------------------------------------------Scopul realizrii unui control strategic este acela de a asigura pentru
manageri un meanism de motivare a angajailor pentru a munci n sensul
realizrii obiectivelor fundamentale, precum i un sistem de feedback
privind performanele obinute de angajai.
Controlul strategiceste procesul prin care managerii monitorizeaz
toate activitile unei organizaii i le evalueaz pentru a constata dac ele
se desfoar n mod eficient i eficace, urmnd a se lua msurile corective
necesare pentru asigurarea performanelor cerute.
Sistemele de control strategic sunt sisteme care permit definirea
obiectivelor fundamentale ale organizaiei drept inte i apoi ele contribuie
la msurarea i evaluarea pe baz de feedback a progresului fcut de
companie n obinerea acestor inte, asigurnd realizarea unui avantaj
competitiv

Un sistem de control eficient trebuie s aib urmtoarele caracteristici:


1) s fie flexibil-pentru a permite managerilor s rspund la
evenimentele neateptate
2) s asigure o informare corect, deci s reflecte ct mai realist
imaginea organizaiei
3) s asigure informarea managerilor n timp util
Proiectarea sistemelor de control eficiente presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
a)Stabilirea standardelor i intelor n raport cu care se av face
evaluarea
ex:Dac o companie i propune s devin lider de cost pentru un
anumit produs, trebuie s se specifice procentul cu care trebuie s se
reduc costurile actuale, pentru a se obine inta propus.
b)Crearea sistemelor de monitorizare i de msurare
c)Compararea performanelor actuale cu cele propuse ca int
d)Iniierea coreciilor atunci cnd performanele actuale sunt la
nivelul programat

Concluzii:
Analiza SWOT(Strenghts,Weaknesses,Opportunities) se
face pentru a putea combina analiza mediului extern cu analiza
mediului intern pentru a putea genera o serie de strategii.
Strategiile sunt procese decizionale complexe care se
desfoar la nivelul organizaiei i care sunt orientate spre
realizarea obiectivelor fundamentale pe care organizaia i le-a
propus.
Elaborarea unei strategii se face ntotdeauna n condiii de
incertitudine generate att de incompletitudinea datelor ct i de
dinamica forelor externe.
Implementarea unei strategii se face n timp, iar rezultatele
pot fi imediate sau de durat.Exist ntotdeauna constante de
timp ntre implementare i rezultate, fapt ce trebuie cunoscut i
luat n calcul.
Evaluarea unei strategii se face pe baza unei metrici i a unui
sistem de referin, cunoscute sau acceptate nc din faza de
elaborare a strategiei.
Structura organizatoric este mecanismul prin care
managementul coordoneaz ntreaga activitate dintr-o
companie, iar angajaii fac diverse activiti care se integreaz
apoi i se materializeaz sub forma produselor i serviciilor
destinate consumatorilor.

ntrebri de autoevaluare
1.Analiza SWOT evideniaz:
a.punctele forte i punctele slabe dintr-o firm;
b.ameninrile i oportunitile din mediul extern;
c.compatibilitatea dintre mediul intern i mediul
extern;
d.toate elementele menionate mai sus.

2.La elaborarea strategiilor trebuie s se considere o


serie de elemente pentru:
a.rigidizarea lor;
b)flexibilizarea lor;
c)multiplicarea lor;
d)logaritmizarea lor.
3.La implementarea strategiilor trebuie s se realizeze
o identificare a:
a.obiectivelor strategice;
b.misiunii i viziunii;
c.rezistenelor posibile;
d.entropiei sistemului.
4.Diferenierea pe vertical nseamn o distribuire a:
a.autoritii decizionale;
b.resurselor tangibile;
c.resurselor intangibile;
d.toate elementele de mai sus.
5. Diferenierea pe orizontal nseamn o distribuire a:
a.punctelor forte din analiza SWOT;
b.structurilor de decizie;
c.resurselor i activitilor;
d.toate elementele mai sus.
6.Procesul de control strategic se refer la:
a.monitorizarea activitilor
b.verificarea rezultatelor obinute;
c.prevenirea unor posibile disfuncionaliti;
d.toate elementele de mai sus.
7.Controlul strategic devine performant dac se
cupleaz cu un sistem eficient de:
a.motivare a angajailor;
b.maximizare a profiturilor;
c.optimizare a resurselor;
d.satisfacere a clienilor.
Rspunsuri corecte:1d/2b/3c/4a/5c/6d/11a

Aplicaii
1)Argumentai necesitatea sistemelor de control n
managementul organizaiilor.
2.Comentai cum se reflect implementarea unei
strategii n dinamica organizaional.

TEMA NR.7: STRATEGII DE MANAGEMENT

Obiective
de nvare

-explicarea modului n care se poate realiza o


strategie a eficienei;
- explicarea modului n care se poate realiza o
strategie a calitii;
- explicarea modului n care se poate realiza o
strategie a inovrii;
- explicarea modului n care se poate realiza o
strategie a liderului de cost;
- explicarea modului n care se poate realiza o
strategie a diferenierii;
-explicarea modului n care se poate realiza o
strategie a focalizrii;
- explicarea modului n care se poate realiza o
strategie a investiiei.

------------------------------------7.1.Strategii de performan
-------------------------------------Strategiile de performan se mai numesc i strategii la nivelul funcional al
organizaiei.
Strategii de performan-clasificare:
IStrategia eficienei
IIStrategia calitii
IIIStrategia inovrii
I STRATEGIA EFICIENEI
Orice organizaie poate fi considerat un sistem care transform intrrile n ieiri.
Intrrile sunt reprezentate de principalii factori de producie : pmntul, capitalul, fora
de munc, infrastructura de producie, tehnologiile de producie.

Ieirile sunt reprezentate de produse i servicii.


Eficiena reprezint raportul dintre ieiri i intrri, iar cu ct valoarea acestui raport
este mai mare, cu att eficiena este mai mare.
Exemplu nr.1: Strategie pentru creterea eficieneiMsurarea volumului de
producie,n condiiile meninerii costurilor fixe la acelai nivel.
Aceasta se poate obine printr-o mai bun diviziune a muncii i, respectiv o
specializare mai mare a forei de munc.
Exemplu nr.2: Strategie pentru creterea eficieneiValorificarea proceselor de
nvare
Cercettorii au evideniat corelaia ntre reducerea costurilor unitare cu creterea
experienei n realizarea unui produs i integrarea ei n curba cunoaterii.
Exemplu nr.3: Strategie pentru creterea eficieneiCreterea eficienei se
poate obine prin flexibilizarea liniilor de producie, deci trecerea de la liniile rigide
de asamblare n cazul produciei de mas, la linii cu celule flexibile de producie.
Exemplu nr.4: Strategie pentru creterea eficieneiStrategia JT(Just-inTime), dezvoltat n managementul materialelor.
Presupune existena unui sistem computerizat de gestiune a materialelor i un sistem
de aprovizionare fiabil i eficient. Ideea de baz este de a reduce stocurile de materiale
necesare produciei i de a le programa s soseasc de la furnizori tocmai la timpul
necesar pentru introducerea lor n procesul de producie.
Exemplu nr.5: Strategie pentru creterea eficieneiProductivitatea muncii
Productivitatea muncii constituie un factor important n creterea eficienei i
reducerea costurilor de producie, fiind legat n acelai timp de performanele i
motivaia resurselor umane.
Pentru creterea productivitii muncii pot fi utilizate 3 strategii:
a)instruirea personalului pentru creterea calificrii lui;
b)realizarea unor echipe de lucru cu selfmanagement;
c)recunoaterea financiar a performanelor.
Realizarea celulelor flexibile de producie a condus la ideea formrii unor echipe de
lucru care s le deserveasc i care s aib autonomie aproape total. Aceasta nseamn
construirea unor echipe de 5-15 angajai care s poat realiza n ntregime sau un grup
de produse i care s se bucure d eautonomie managerial, respectiv s dispun de
selfmanagement.
Strategia motivrii prin creteri salariale nu este uor de implementat datorit barierii
mentalitii, dei reprezint un factor important n creterea motivaiei.

II STRATEGIA CALITII
Strategia TQM(Total Quality Management)
Aceast strategie are la baz 5 idei formulate de Derning(Olaru 1999):
1)Calitate mai bun nseamn costuri mai mici deoarece se reface mai puin, se
produc mai puine greeli,mai puine ntrzieri i se produce timpul mai eficient.
2)Ca rezultat al primului pas crete productivitatea muncii;
3)O calitate mai bun nseamn creterea segmentului de pia i deci posibilitatea
creterii preurilor la produsele respective.
4)Aceasta conduce la creterea profitabilitii firmei respective i la durabilitatea ei
n afaceri.
5)Ca rezultat al celor de mai sus, firma poate crea locuri de munc.

Derning a dezvoltat aceste idei i a formulat 14 puncte pentru managementul


calitii:
S se creeze o constant comunicare pentru mbuntirea calitii produselor i
serviciilor, cu scopuld e a deveni competitiv i de a sta ct mai mult n business, n
mediul extern competiional dat,crend noi locuri de munc.
S se adopte o nou filosofie,fiind ntr-o nou epoc economic. Managementul
occidental trebuie s-i nvee noile responsabiliti i s preia controlul schimbrii.
S se renune la inspecia pentru asigurarea calitii.S se elimine nevoia pentru
inspecie n procesele de baz prin implementarea calitii n toate fazele de realizare a
produselor i serviciilor.
S se mbunteasc continuu sistemul de producie i de service, avnd ca rezultate
finale mbuntirea calitii produselor i serviciilor simultan cu scderea costurilor
totale.
Introducerea instruirii la locul de munc.
Instruirea leadership-ului.Scopul acesteia este de a-i ajuta pe oameni s munceasc
mai bine.
S se elimine frica, astfel ca oamenii s lucreze ntr-o atmosfer liber, fr
constrngeri i fr frica de penalizare pentru fiecare greeal.
S se elimine barierele dintre departamente.
S se elimine sloganurile i lozincile care in numai de aparene i nu de esena
procesului de producie.
S se elimine standardele i evalurile calitative ale rezultatelor i s se introduc
peste tot leadership-ul.
S se elimine barierele care i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor i care
fac ca, de cele mai multe ori ca recunoaterea meritelor s devin un atribut al
conducerii.
S se introduc un program viguros de instruire i de autoperfecionare.
S fie pus fiecare om dintr-o companie s produc schimbarea necesar.

III STRATEGIA INOVRII


Succesul inovrii de produse sau de procese constituie o caracteristic de unicitate
pentru orice organizaie aflat n competiie cu alte organizaii similare.
Specialitii disting ntre:
1)strategia de inovare cuantic- produsul sau procesul rezultat costituie o noutate
total, respectiv ele se ndeprteaz de tehnologiile cunoscute.
Ex: dezvoltarea World Wide Web
2) strategia de inovare incremental- se refer la o extensie a ceea ce exist deja.
Ex: microprocesorul Intel Pentium Pro
Gradul de incertitudine al cererii pe pia este mai mare pentru inovaia cuantic,dect
pentru inovaia incremental, i de aceea rata de insucces asociat strategiei de inovare
cuantic este mult mai mare.

---------------------------7.2 Strategii de afaceri


----------------------------Principalele strategii de afaceri sunt:
I Strategia liderului de cost;
II Strategia diferenierii
III Strategia focalizrii
IVStrategia de investiii
La baza acestor strategii stau decizii privind:
-cerinele consumatorilor sau ce trebuie satisfcut;
-grupurile de cosnumatori sau cine trebuie satisfcut;
-competenele fundamnetale sau cum trebuie s fie satisfcute cerinele
consumatorilor.
I STRATEGIA LIDERULUI DE COST
Este de a folosi competenele fundamentale ale organizaiei astfel ca s se
obin cel mai mic cost de pe pia pentru un naumit produs.
Avnd cel mai mic cost, liderul de cost poate oferi produsul sau serviciul
respective la un pre mai mic dect cel al celorlali competitori, fr a-i diminua
nivelul de profit.
Liderul de cost se angajeaz n mod normal numai ntr-o anumit segmentare a
pieei.
Avantaje :
1)Liderul de cost este protejat de fora comeptitorilor direci deoarece obine cel
mai bun avantaj prin nivelul cel mai sczut al costurilor.
2)Prin comparaie cu rivalii si, liderul de cost este mai puin afectat dac se
produce o cretere a costurilor la furnizaori, i, respectiv o cretere a preteniilor
cosnumatorilor

3)Liderul de cost produce un volum mai mare de mrfuri.


4)Dac pe pia ncep s apar produse de substituie, atunci liderul de cost poate
fora reducnd preurile produselor sale i pstra astfel avantajul competitiv
obinut.

II STRATEGIA DIFERENIERII
Scopul acestei strategii este de a obine un avantaj competitiv prin crearea
unor produse sau servicii care s fie percepute de consumatori ca fiind unice,
dintr-un anumit punct de vedere.
Firma care adopt aceast strategie ofer consumatorilor produse cu
caracteristici de unicat, pe care alte firme concurente nu le pot oferi.
Firma productoare care a reuit performana diferenierii poate cere un pre
mai mare, de premiere a specialitii sau unicitii.
Firme care abordeaz strategia diferenierii opereaz nu pe ntreaga pia, ci
pe anumite nie i segmente ale ei. Principalul avantaj al strategiei diferenierii
este c ea conduce la dezvoltarea unei loialiti fa de o anumit marc de
produse.
Singura problem care se pune n cazul dezvoltrii strategiei de difereniere
este ct de mult va reui firma productoare s menin imaginea de specificitate
i unicitate a produselor ei, pe o pia extrem de dinamic.
III STRATEGIA FOCALIZRII
Se construiete pe o ni de pia bien definit i pentru cerine ale
consumatorilor bine cunoscute,deci firma productoare se specializeaz practic
n realizarea unui singur produs sau a unei game restrnse de produse care
satisfac cerinele aceluiai grup de consumatori.
Strategia focalizrii se paote combina cu una dintre primele strategii de
business, discutate anterior, ceea ce rezult n:
1)Strategia focalizat pentru liderul de cost- De exemplu, o firm focalizat
pe producerea de ciment intr pe acest segment de pia n competiie direct cu
liderul de cost naional n amteriale de construcie, inclusiv ciment.
2)Strategia focalizat pentru osturi difereniate-De exemplu, firma Porsche
este focalizat pe automobile sport i pentru aceast categorie de automobile
intr n competiie cu firma General Motors, o firm care a adoptat strategia
diferenierii.
Firmele care au adoptat strategia focalizrii, prin specializarea i dedicarea lor
fa de un singur produs sau un grup restrns de produse, reuesc n timp s
genereze o atitudine de loialitate din partea consumatorilor.
Riscul adoptrii strategiei de focalizare provine din faptul c nia de pia pe
care s-a fcut focalizarea paote s dispar ca urmare a dinamicii mediului extern,
impus de progresele tehnologice,schimbarea modei sau a unei saturri cu
produse a consumatorilor.

IV STRATEGIA DE INVESTIII
Prin adoptarea acestei strategii se stabilesc tipurile de resurse i cantitile
necesare care terbuie investite pentru dezvoltarea acelor competene
fundamentale care s permit firmei realizarea unui avantaj competitiv.
n alegerea unei strategii de investiii,doi sunt factorii decisivi:
1)puterea poziiei firmei n mediul extern competiional
-dat de mrimea segmentului de pia care l controleaz
2)stadiul ciclului de via al industriei n care se investete

--------------------------------7.3.Strategii de competiie
---------------------------------Principalele strategii de competiie sunt:
I Strategii n industrii fragmentate
II Strategii n industrii embrionare
III Strategii n industrii mature
IV Strategii n industriile aflate n declin
n cadrul acestor strategii vom utiliza conceptul de industrie n mod interschimbabil cu
conceptul de mediu extern competiional, avnd n vedere c toate acsete strategii au aprut
i s-au dezvoltat mai nti n industrie i apoi au fost preluate i adaptate i altor sectoare de
activitate economic i social.
I STRATEGII N INDUSTRII FRAGMENTATE
O industrie este fragmentat atunci cnd este compus dintr-un numr
mare de companii mici i mijlocii. De ex: restaurantele de familie sau centrele
de sntate.
Pentru acest tip de companii, cea mai bun strategie de business este cea a
focalizrii pe un anumit produs sau un anumit grup de produse.
Pentru a fi competitive, pentru a se dezvolta i maturiza, aceste companii din
cadrul industriilor fragmentate pot adopta una din urmtoarele strategii de
competiie :
1)Realizarea unui lan de companii similare-pentru a obine poziiade lider
de cost.
Ex: Wal-Mart-astfel de companii realizeaz o nlnuire de mici
magazine att de bine integrate funcional, nct pot aciona ca firme
mari i puternice.
2)Franiza(Franchising)-este o modalitate de afaceri cu o industrie dat pe
baza unui acord de voin ntre parteneri.
Ex: McDonalds
3)Integrarea pe orizontal-aceasta este o variant mai puternic a realizrii
lanului de companii deoarece se trece de la structura de network la cea de
fuziune pe orizontal.
Avantaj: desfacerea unui volum foarte mare de produse, pe o pia
naional i internaional

II STRATEGII N INDUSTRII EMBRIONARE


Industriile embrionare- sunt create de companiile inovatoare care deschid
drumul unor noi produse i care desfoar o adevrat munc de pionierat
Ex: Apple,XEROX, McDonald
Avantajul reprezentat de profiturile foarte mari atrage poteniali imitatori de
produse s intre pe piaa nou deschis.
Lund n consideraie inevitabilitatea apariiei imitatorilor i a presiunii
competitive creat de ctre acetia pentru firmele care genereaz o industrie
embrionar, se pot dezvolta urmtoarele strategii:
1)valorificarea propriilor inovaii i invenii pentru realizarea de produse i
servicii i punerea lor pe pia;
2)valorificarea propriilor inovaii i invenii printr-un joint-venture cu o alt
form sau printr-o alian cu o firm mai puternic;
3)vinderea licenei sau a patentului unor alte firme i lsarea pe seama
acestora a realizrii produselor i punerii lor pe pia.
Alegerea strategiei se face n funcie de trei criterii:
1)existena unor capabiliti suport necesare pentru realizarea produselor i
punerea lor pe pia
2)mrimea barierelor de intrare pe pia pentru firmele imitatoare;
3)numrul competitorilor poteniali
Alegerea i dezvoltarea strategiei de valorificare a propriilor inovaii i invenii
printr-un joint-venture cu o firm puternic se recomand atunci cnd firma
iniiatoare nu are capabilitile necesare realizrii i comercializrii produselor,
cnd bariera de intrate pe pia a imitatorilor este relativ mare, iar numrul
acestora este relativ limitat.

III STRATEGII N INDUSTRII MATURE


Problema cea mai important pentru o industrie matur este ca fiecare firm s
poat n mod individual s-i apere avantajul competitiv obinut i s asigure n
continuare profitabilitatea industriei.
Cele mai importante strategii ce au ca scop descurajarea i ntrzierea pe pia
a unor noi competitori sunt:
1)Strategia de generare a unei game ct mai variate de produse
-cu ct spectrul acestor produse este mai bogat, cu att se completeaz mai
multe nie i segmente de pia, fapt ce are ca rezultat o cretere a barierei de
intrare a noilor competitori.
2) Strategia de reducere a preurilor
-La iniierea ciclului de via a unui produs se cresc preurile pentru
obinerea unor profituri nsemnate, dup care preurile ncep s se reduc pentru
a crea bariere de intrare pentru noii competitori.
3)Strategia de meninere a unui exces de capacitate- meninerea unui exces
de capacitate de producie care s poat fi folosit atunci cnd se impune o
eventual saturare a pieii cu produse.

Analiznd matriceal o posibil combinaie a acestor strategii, putem remarca


urmtoarele patru categorii de intenii strategice:
1)penetrarea pe piee existente, cu produse existente;
2)dezvoltarea de noi produse, pentru piee existente;
3)dezvoltarea de noi segmente de pia pentru produse existente;
4)proliferarea de noi produse, pentru noi segmente de pia.

IV STRATEGII N INDUSTRIILE AFLATE N DECLIN


Motivele pentru care ncepe declinul sunt diferite, incluznd dinamica forelor
tehnologice, economice i sociale din mediul extern.
Aflate ntr-o industrie n declin, companiile care lupt pentru pstrarea
avantajului competitiv pot alege una dintre urmtoarele strategii de competiie:
1)Strategia de liderare ca scop s preia procentul de pia corespunztor
firmelor care prsesc industria n declin.(Ex: Philip Moris)
2)Strategia de ni comercialse poate dezvolta atunci cnd o companie
poate produce pentru o ni de pia n care declinul este mult mai lent dect
declinul pe ansamblul industriei, datorit unei cereri oarecum stabile din partea
consumatorilor.
3)Strategia de recoltarese dezvolt atunci cnd firma nu are suficient putere
de a rezista competiiei i decide ca ntr-un viitor apropiat s se retrag din
industria care se afl n declin. Astfel, se va tia orice investiie pentru cercetare
i dezvoltare, pentru noi tehnologii i pentru marketing.
4) Strategia de dezinvestiieSuccesul acestei strategii rezid n arta de a
negocia a firmei care-i vinde pri din ea sau din tehnologii, n mod avantajos,
n raport cu alternativa pierderilor generate de declinul industriei sau de faliment.

Concluzii
Strategiile de eficien urmresc creterea volumului de producie
n condiiile meninerii la acelai nivel a costurilor fixe.
Se obin astfel costuri mici pe unitatea de produs.
Una dintre cele mai importante strategii de eficien este
reprezentat de JIT(Just-In-Time), startegie important n
managementul materialelor.
Strategiile de calitate au ca scop creterea performanei produselor
prin creterea nivelului de calitate i respectiv, prin reducerea ratei de
defecte.
Strategiile de inovare au la baz ideea c inovarea constituie o
component important a avantajului competitiv.
Strategiile de afaceri urmresc obinerea avantajului competitiv
prin mecanisme de control i de reducere a costurilor pentru
produsele i serviciile realizate.
Strategiile de competiie sunt complementare strategiilor de
business sau se folosesc n mod integrat cu acestea, pentru realizarea
avantajului competitiv.

ntrebri i rspunsuri:
1.Care sunt cele mai importante strategii de
performan?
a.strategia eficienei;
b. strategia calitii;
c.startegia inovrii;
d.toate variantele de mai sus
2. Care sunt cele mai importante strategii de afaceri?
a.strategia de liderului de cost;
b.strategia diferenierii;
c.strategia focalizrii;
d.strategia de investiii.
e.toate variantele de mai sus
3. Care sunt cele mai importante strategii de competiie?
a.strategii n industrii fragmentate;
b.strategii n industrii embrionare;
c.strategii n industrii mature;
d. strategii n industrii aflate n decalaj.
e.toate variantele de mai sus.
4.Ce tipuri de strategii de competiie pot fi adoptate de
companiile din cadrul industriilor fragmentate?
a.realizarea unui lan de companii similare;
b.franiza;
c)integrarea pe orizontal;
d).toate variantele de mai sus.
5. Ce tipuri de strategii adoptate de companiile din
cadrul industriilor mature?
a)strategia de generare a unei game ct mai variate de
produse;
b)strategia de reducere a preurilor;
c)strategia de meninere a unui exces de capacitate;
d)toate variantele de mai sus
6.Care sunt principalele categorii de intenii strategice
utilizate de firmele dintr-o industrie matur?
a.penetrarea pe piee existente, cu produse existente;
b.dezvoltarea de noi produse pentru piee existente;
c. dezvoltarea de noi segmente de pia pentru
produse existente;
d.proliferarea de noi produse, pentru noi segmente de
pia
e.toate variantele de mai sus
7.Care sunt principalele strategii de competiie utilizate
de companiile dintr-o industrie n declin?
a.strategia de lider;
b.strategia de ni comercial;
c.strategia de recoltare;
d.strategia de dezinvestiie.
e.toate variantele de mai sus
Rspunsuri corecte:1d/2e/3e/4d/5d/6e/7e

TEMA NR.8: CULTURA ORGANIZAIONAL

Obiective
de nvare:

Prezentul capitol i propune:


s explice ce este i cum se formeaz cultura
organizaional;
s explice n ce const importana culturii
manageriale n management;
s prezinte concepia lui Hofstede n privina
culturii organizaionale;
s prezinte dimensiunile pentru cultura unei
organizaii;
s prezinte, ca ilustrare, cultura organizaional
a universitilor

-----------------------------------------------------------------------.
8.1 Cultura organizaional i procesul de management
----------------------------------------------------------------------Conceptul de cultur organizaional:
integreaz semantic valorile, simbolurile, credinele,miturile,
ritualurile, ceremoniile i aspiraiile acre definesc spaiul spiritual al
unei organizaii.
Cultura organizaional este:
holistic-reprezint rezultatul unui proces de integrare;
determinat istoric-reflect evoluia n timp a organizaiei;
determinat antropologic i fundamentat social-este creat i
pstrat de grupul de persoane care alctuiesc organizaia;
Cultura organizaional afecteaz modul n care se iau deciziile ntro organizaie i deci, modul concret n care evolueaza aceasta,n
contextul unei strategii.
Cultura organizaional- reprezint codul genetic al unei
organizaii,regulamentul ei n parte scris i nescris, dar obligatoriu.
Cultura organizaional este conservatoare prin natura sa i deci se va
opune la orice inovaie sau tendin de schimbare major a
managementului(Burnes 1996)- de aceea ea se numete cultur
organizaional inert.

-----------------------------------------------------8.2 Dimensiuni ale culturii organizaionale


-----------------------------------------------------I CONCEPIA LUI HOFSTEDE
n celebrele sale cri, Cultures Consequences:International Differences in Workrelated Values(1980) i Cultures and organisations(1991), autorul a demonstrat
fiecare individ este purttorul unor modele de gndire, simire i manifestri
poteniale dobndite de-a lungul vieii sale.
n opinia autorului, Cultura este ntotdeauna un fenomen colectiv deoarece
este n cele din urm acceptat cel puin parial de oamnei care triesc sau au
trit n acelai mediu social, unde a fost nvat. Este programarea colectiv a
gndirii care distinge membrii unui grup(sau categorie de oameni) de un altul.
Ea provine dintr-un mediu social al individului, nu din genele acestuia.
II Dimensiuni pentru cultura unei societi
O dimensiune reprezint un aspect al unei culturi care se poate msura n raport
cu alte culturi. Cele 5 dimensiuni definite de Hofstede sunt:
1)Distana fa de putere(de la mic la mare)-reflect modul de distribuire a
puterii n societate i organizaii.
2)Colectivism fa de individualism-Din punct de vedere comportamental,
individualismul aparine societilor n care legturile dintre indivizi sunt haotice i
se ateapt ca fiecare s-i poarte singur de grij sau s se ngrijeasc de familia sa.
Pe de alt parte, colectivismul aparine societilor n care oamenii sunt integrai
nc de la natere n subgrupuri puternice, care pe toat durata de via a individului
continu s-l protejeze.
3)Feminitate fa de masculinitate-n majoritatea societilor exist o tendin
comun spre o distribuie a rolurilor sociale dup sex.Activitile la care particip
brbaii ntresc competiia i hotrrea, n timp ce activitile la care particip
femeile ntresc caracterul feminin.
4)Evitarea incertitudinii de la slab la puternic
5)Orientarea pe termen lung i orientarea pe termen scurt n via
III Dimensiuni pentru cultura unei organizaii
Exist 6 dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaional:
1)orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate
2)orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc
3)intraorganizaionalul n raport cu controlul redus
4)pragmatic n raport cu prescriptiv(normativ)
---------------------------------------------------------

8.3 Cultura organizaional a universitilor


---------------------------------------------------------Elementele specifice culturii organizaionale sunt:
1)Eroii-profesorii i studenii. Eroii ntruchipeaz o parte din valorile culturii
organizaionale i prin propagarea n timp a imaginii lor se conserv valorile
universitii.
2)Viaa universitar-se caracterizeaz printr-o serie de evenimente periodice:
admiterea n fiecare an a unei noi generaii de studeni, sesiunile de examene,
absolvirea universitii, obinerea titlului tiinific de doctor.
3)Ceremonii
4)Simboluri- nu sunt obligatorii, dar existena lor mbogete cultura
organizaionala universitii i d culoare comunitii academice

Etapele fundamentale n schimbarea unei culturi organizaionale sunt:


1)Dezghearea culturii organizaionale existente-depirea rezistenelor
manifestate de ctre angajaii organizaiei, n special a celor generate de
mentalitate
2)Remodelarea culturii organizaionale n concordan cu noile tendine i
sisteme valorice.
3)nghearea culturii n noua ei form organizaional

Concluzii:
Atunci cnd un grup de oameni triesc i muncesc mpreun
pentru o perioad mai lung de timp, ei mprtesc o serie de
valori i opinii comune despre viaa organizaiei, despre ceea ce
este bine i adecvat pentru progresul i succesul organizaiei.
Conceptul de cultur organizaional integreaz semantic
valorile, simbolurile,credinele,miturile, ritualurile, ceremoniile
i aspiraiile care definesc spaiul spiritual al unei organizaii.
Cultura organizaional reprezint codul genetic al unei
organizaii,regulamentul ei n parte scris i nescris, dar
obligatoriu.De aici decurge i importana culturii
organizaionale n implementarea managementului strategic.
Cultura organizaional este conservatoare prin natura sa i
deci se va opune la orice inovaie sau tendin de schimbare
major a managementului.De aceea ea se numete cultur
organizaional inert.
Exist i cultur organizaional dinamic. Avantajul unei
astfel de culturi const n promovarea modelelor de gndire
dinamice i creatoare, modele care ncurajeaz schimbarea i nu
o frneaz.
Cultura se nva i nu se motenete.Ea provine din mediul
social al individului,nu din genele acestuia.

ntrebri de autoevaluare:
1)Ce reprezint cultura organizaional?
a.un stil de via;
b.valori comune organizaionale;
c.integreaz semantic valorile, simbolurile,
credinele,ceremoniile i aspiraiile care
definesc spaiul spiritual al unei organizaii.
d.un mod de gndire.
2)Cultura organizaional este:
a.holistic;
b.determinat istoric;
c.determinat antropologic i fundamentat social;
d.toate variantele de mai sus
3)Care sunt dimensiunile definite de Hofstede?
a. distana fa de putere;
b. colectivism fa de individualism;
c. feminitate fa de masculinitate ;
d. evitarea incertitudinii de la slab la puternic
e. orientarea pe termen lung i orientarea pe
termen scurt n via
f.toate variantele de mai sus

4)Care sunt dimensiunile fundamentale pentru cultura


organizaional?
a.proces-rezultate;
b.salariai-munc;
c.intraorganizaional-profesional;
d.sistem deschis-sistem nchis
e.control intens-control redus;
f.pragmatic-normativ
g.toate variantele de mai sus
Rspunsuri corecte: 1c/2d/3f/4f

BIBLIOGRAFIE
Abrudan, I., Premize i repere ale culturii manageriale romneti, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 1999.
Alexandru, I., Administraie public, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1999.
Alexandru, I., Curente de gndire privind administraia public, Editura Economic,
Bucureti, 2000.
Allaire, Y., Frirotu, M., Managementul strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000.
Androniceanu, A., Managementul schimbrilor, Editura All, Bucureti, 1998.
Androniceanu, A., Managementul public, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Ansoff, H.I., McDonnel, E., Implanting strategic management, 2nd edition, New York/
London, 1990.
Batra, P., Batra, V., Idei i sfaturi pentru manageri competitivi, Editura Niculescu,
Bucureti, 1999.
Bcanu, B., Management Strategic, Editura Teora, Bucurei, 1997.
Beatty, J., Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureti, 1998. Blaga,
L., Zri i fapte, Editura Minerva, Bucureti, 1990.
Boar, H.B., Strategic thinking for information technology, John Wiley and Sons,
New York, 1997.
Boas, Chain, S., The unauthorized story of McDonalds's. A mentor Book, New York, 1976.
Bourgeois, L.J., Strategic management: from concept to implementation, Dryden Press, Fort
Worth, 1996.
Bowman, C., The essence of strategic management, Prentice Hall, New York, 1990.
Brtianu, C., Strategii de implementare a managementului calitii n nvmntul
superior romnesc, QMedia, Anul 1, nr. 4, pp. 28-31, 1999 (a).
Brtianu, C., Implementing strategic management in the Romanian Higher Education
system, n: Rusu, C., (coord.), Management of technological changes, pp. 113-117, Editura
Economic, Bucureti, 1999 (b).
Brtianu, C., Ciuc, I., Planul strategic instituional, Editura Alternative, Bucureti,
1999.
Brtianu, C., Dezvoltarea structurilor manageriale necesare n cadrul MEN care s
elaboreze i s implementeze politici de asigurare a calitii, n nvmntul superior, n:

Miroiu, A., Brtianu, C., Politica de asigurare a calitii n nvmntul superior, pp. 5-17,
Editura Ars Docenti, Bucureti, 1999.
Brtianu, C. (coord.), Managementul calitii n nvmntul superior, Editura Universitii
"V. Goldi", Arad, 2000 (a).
Brtianu, C., Politici i strategii de implementare camanagementului calitii n
nvmntul superior, n: Brtianu, C., (coord.), Managementul calitii n
nvmntul superior, Editura Universitii "V. Goldi", Arad, pp. 85-124, 2000 (b).
Brtianu, C., Olaru, M., Roncea, C., Cherciu, O., Ghid pentru elaborarea documentaiei
sistemului de management al calitii n nvmntul superior, Editura Universitii "V.
Goldi", Arad, 2000.
Brtianu, C., Rinderu, P., Asigurarea calitii n nvmntul superior - o experien
european, QMedia, Anul 2, nr. 2, pp. 20-23, 2000.
Brtianu, C., Calitatea procesului de nvmnt superior, QMedia, Anul 2, nr. 2, pp. 28-31,
2000(c).
Brtianu, C., Modele de gndire, Revista Transilvan de tiine Administrative,
Universitatea "Babe Bolyai" din Cluj - Napoca, nr. 2(3), pp. 20-32, 2000 (d).
Brtianu, C., Politici de asigurarea calitii n sistemul de nvmnt superior din
Romnia, n: Rusu, C., Gafianu, M., (coord.), Proceduri de asigurare a calitii n
nvmntul superior din Romnia, vol. II, pp. 9-16, Editura Economic, Bucureti, 2000 (e).
Brtianu, C., Atanasiu G., Managing institutional change in the Romanian universities,
n: Rusu, C., Gafianu, M., (coord.), Proceduri de asigurare a calitii n nvmntul
superior din Romnia, vol. II, pp. 9-16, Editura Economic, Bucureti, 2000.
Brtianu, C., Managementul strategic universitar, n: Ciocoi Pop, D., (coord.),
Managementul universitar, pp.11-17, Editura Universitii "L. Blaga" din Sibiu, 2000 (e).
Brtianu, C., Management strategic, Ediia a 2-a, Editura Universitaria, Craiova, 2002 (a).
Brtianu,

C.,

Strategii

pentru

organizaii

nonprofit,

n:

Popa,

H.L.(ed.),

Managementul strategic, pp.293-304, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002(b).


Brtianu, C., Managementul calitii totale n nvmntul superior, n: Rusu, C.(ed.),
Bazele managementului calitii, pp.333-347, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002 (c).
Brtianu, C., Paradigmele managementului universitar, Ed.Economic, Bucureti, 2002 (d).
Brtianu, C., Learning by doing in higher education quality assurance in Romania,
International Journal of the Black Sea Universities Network, pp.107-109, May, 2003 (a).
Brtianu, C., Procese fundamentale de conversie a cunotinelor, Revista de Management

i Inginerie Economic, nr.3(7), pp.7-15, 2003 (b).


Brtianu, C., Antimanagement, Revista de Management i Inginerie Economic, Vol.2, nr.4,
pp.7-14, 2003 (c).
Brtianu, C., Managementul inerial, Revista de Management i Inginerie Economic,
Vo.3, nr.2, pp.5-15, 2004.
Burnes, B., Managing change, 2nd ed. Pitman Publishing, Londra, 1996.
Cornall, A. C., Strategic change, Butterworth - Heinemann, Oxford, 1997.
Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom Iai, 1998.
Cioran, E., Schimbarea la fa a Romniei, Ediia a 6-a, Editura Humanitas, Bucureti,
2001.
Clark, B.R., Spre o universitate antreprenorial, Editura Paideia, Bucureti, 2000.
Comnescu, M., Managementul european, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Cook, K.J., Planificarea strategic pentru ntreprinderi mici, Editura Teora, Bucureti, 1998.
Cowley, M., Domb, E., Beyond strategic vision, Butterworth Heinemann, Oxford, 1997.
Danciu, V., Marketing internaional. De la tradiie la global, Editura Economic, Bucureti,
2001.
David, F.R., Strategic management, Merril, 1989.
Deal, T., Kennedy, A., Corporate culture, Penguin Books, New York, 1982.
Deep, S., Sussman, L., S acionm inteligent, Editura Polimark, Bucureti, 1990.
Dima, I., C., Man, M., Managementul activitii industriale, Editura AGIR, Bucureti,
1999.
Dixit, A.K., Nalebuff, B.J., Thinking strategically, W. W. Norton, New York, 1991.
Drghicescu, D., Din psihologia poporului romn, Editura Albatros, Bucureti, 1996.
Drucker, P.F., Realitile lumii de mine, Editura, Teora, Bucureti, 1999.
Drucker, P.F., Inovare i spirit ntreprinztor, Editura, Teora, Bucureti, 2000.
Florescu, C., Mlcomete, P., Pop, N.Al., Marketing. Dicionar de marketing, Editura
Economic, Bucureti, 2003.
Genus, A., Flexible strategic management, Chapman and Hall, London, 1996.
Gherasim, T., Gherasim, A., Cercetri de marketing, Editura Economic, Bucureti, 2003.
Golemen, D., Emotional intelligence, Bloomsbury, 1995.
Hammer, M., Champy, J., Reeingineering the corporation, Nicholas Brealey Publishing,
Londra, 1999.
Hill, C.W.L., Jones, G.R., Strategic management, 4th edition, Houghton Mifflin Company,

Boston, 1998.
Hitt, M.A., Ireland, R.D., Hoskisson, R.E., Strategic management, 3rd edition, South Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1999.
Hogwood, B.W., Gunn, L.A., Introducere n politici publice, Editura Trei, Bucureti, 2000.
Hunger, J.D., Wheeler, T.L., Essential of strategic management, Addison-Wesley, Reading
Massachusetts, 1997.
Huu, C.A., Cultura organizaional i transfer tehnologic, Editura Economic, Bucureti,
1999.
Ichbiah, D., Knepper, S.L., O istorie a firmei Microsoft, Editura Teora, Bucureti, 1997.
Koontz, H., O'Donnel, C., Weihrich, H., Management, 8 th ed. McGraw Hill Book
Company, New York, 1984.
Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2002.
Krajewski, L.J., Ritzman, L.P., Operations management, 5 th ed. Addison-Wesley, Reading
Massachusetts, 1999.
Leavy, B., Wilson D., Strategy and Leadership, Editura Routledge, Londra, 1994.
Lefter, V., (coord.), Managementul resurselor umane. Studii de caz. Probleme.
Teste., Editura Economic, Bucureti, 1999.
Levinson, J.C., Guerilla marketing excellence, Business Tech International Press, Bucureti,
1996.
Malin, T., Procese cognitive, Editura Tehnic, Bucureti, 1997.
Marga, A., The reform in education in 1999, Editura Alternative, Bucureti, 1999.
Marga, A., Anii reformei, EFES, Cluj - Napoca, 2000 (a).
Marga, A., Education in transition, Editura Paideia, Bucureti, 2000 (b).
Matei, L., Management i administraie public. Modelul japonez, Editura Economic,
Bucureti, 1999.
Mathis, R.L., Nica P., Rusu. C., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997.
McKinney, J.B., Howard, L.C., Public administration. Balacing power and
accountability, 2nd edition, Praeger, West Point, 1998.
Mintzberg, H., Five P's for strategy, California Management Review, fall, pp. 11-24, 1987.
Mintzberg, H., Quinn, J.B., The strategy proces. Concepts, contexts, cases, Prentice Hall,
New York, 1996.
Miroiu, A., (coord.), Aspecte ale finanrii globale ale universitilor, PHARE - Universitas
2000, Bucureti, 2000.

Miroiu., A., Brtianu, C., (coord.) Politica de asigurare a calitii n nvmtul superior,
Editura Ars Docenti, Bucureti, 1999.
Mitonneau, H., O nou orientare n managementul calitii, Editura tehnic,
Bucureti, 1998
Montanari, J.R., Morgan, C.P., Braker, J.S., Strategic management, Dryden Press, Chicago,
1990.
Morgan, G., Images of organization, Sage Publications, London, 1997.
Nica, P., Implicaiile manageriale ale trecerii la finanarea global a universitilor, Editura
Multiprint, Iai, 1998.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999. Ohmae,
K., The mind of the strategist, Penguin Book, 1983.
Olaru, M., Managementul calitii, ed. a 2-a, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Patapievici, H.R., Politice, Ediia a 3-a, Editura Humanitas, Bucureti, 2002.
Paton, R.A., McCalamn, J., Change management, 2nd ed., Sage Publications, London,
2000.
Peters, T., Watermann, R.Jr., In search of excellence, Harper Collins Business, New York,
1982.
Peters, T., Liberation management, Pan Books, London, 1992. Peters,
H., Entrepreneurship, 4th ed. McGrawHill, Boston, 1998.
Pleu, A., Jurnalul de la Tescani, Editura Humanitas, Bucureti, 2003. Polanyi,
M., The tacit dimension, Peter Smith, Gloucester, 1983.
Pop, N.Al., Andronov, E.D., Kouzmanova, M., Lefter, C., Schmengler, H.J., Marketing
strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000.
Pop, N.Al., Dumitru, I., Marketing internaional, Editura Uranus, Bucureti, 2001.
Popescu, A.C., Marketing. Teorie i practic, Editura Economic, Bucureti, 2003. Porter,
M., Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001 (a). Porter, M., Strategie
concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001 (b).
Quinn, J.B., Strategies for change. Logical incrementation, Irwin, Homewood, 1980.
Reed, S.K., Cognition. Theory and Application, Brooks/Cole Publishing Compagny,
Monterey, 1982.
Ries, A., Tout, J., Marketingul ca rzboi, Editura Antet XX Press, 2000.
Romanovschi, C., Popescu, I., Management, Editura INI, Bucureti, 2000.
Rosen, R., Strategic management. An introduction, Pitman Publishing, London, 1995.
Rusu, C., Managementul schimbrii, Editura Economic, Bucureti, 2003. Russu,

C., Management strategic, Editura All, Bucureti, 1999.


Stacey, D.R., Strategic management and organizational dynamics, Pitman Publishing,
London, 1996.
Thompson, J.L., Strategic management, 3rd, ed., International Thomson Business press,
London, 1997.
uturea, M., Mrginean, S., Management strategic, Editura Universitii "L.Blaga" din
Sibiu, 1998.
Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999.
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu G., Managementul organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1998.
Wilson, D., A., Managing knowledge, Butterworth- Heinemann, Oxford, 1996.
*** Universities and challenge of new technologies, Institute for Human Science, Vienna,
1998.
*** Re-designing management development in the new Europe, Report of the Torino Group,
European training Foundation, 1998.
*** Plans for change, The University's strategic and development Plan 1998-2000, The Open
University, 1999.
*** Strategic Plan, 1998-2003, The University of Westminster, 1999.
*** Planning Statement 1996-1997 to 2000-2001, The University of Reading, 1999 .