Sunteți pe pagina 1din 59

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N INSTITUIILE

PUBLICE LOCALE
(PE EXEMPLUL: CONSILIUL JUDEEAN SUCEAVA)

CAPITOLUL I
CONSIDERAII GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
1. 1. Coninutul actual i obiectivele managementului resurselor umane
Evaluarea etimologic a cuvintelor "managementul resurselor umane" nu ne lumineaz prea
mult asupra coninutului: "uman" implic ceva legat de oameni; "management" trimite la organizaii
i la afaceri; n fine, cuvntul "resurse" este mult mai ambiguu, un concept care creeaz confuzie
multora. Celor mai muli dintre noi nu le-ar plcea sa fie etichetai drept "resurs uman". Oamenii
sunt realmente diferii fa de alte resurse ale organizaiei, cum ar fi echipamentele sau banii.
Storey1 (2001) afirma:
"Pare greu de imaginat c nu mai mult de zece ani n urm, conceptul MRU nu era utilizat
aproape deloc, cel puin n SUA. Acum este utilizat pe scar larg - nu trece o sptmn fr s nu
apar o nou carte cu aceast tem". Dar el observ c n ciuda acestor numeroase materiale,
conferine, work-shop-uri subiectul rmne "ceea ce ntotdeauna a fost - unul extrem de
controversat".
Multe persoane consider c managementul resurselor umane reprezint un concept vag,
mai degrab abstract, n special deoarece pare s aib o varietate de semnificaii. Formularea
definitiv a unei definiii acceptabile poate s par ca o ncercare de a nimeri o int n micare pe
timp de cea. Confuzia reflect diferitele interpretri ce s-au regsit n articolele i crile despre
managementul resurselor umane. MRU este un termen bogat, nuanat i flexibil. Acesta acoper o
gam de aplicaii care variaz de la carte la carte i de la o organizaie la alta.
Prezentm n continuare cteva definiii ale managementului resurselor umane furnizate de
diveri specialiti:
Managementul resurselor umane poate fi descris ca funciunea organizaiei responsabil
de a obine i pstra personal calificat. n mediul complex al zilelor noastre, a reui aceast misiune
este o condiie major a succesului organizaiei. (Asociaia American de Management, 2000)
Poate cel mai bine ar fi s vedem managementul resurselor umane n mod simplu ca o
noiune privind cum ar trebui s fie condui cel mai bine oamenii n interesul organizaiei.
(Armstrong, 1994)
Managementul resurselor umane implic toate deciziile i aciunile de management care
afecteaz relaia dintre organizaie i angajai - resursa sa uman. (Beer et al., 1984)

J.Storey (ed.), Human Resources Management: A Critical Text, Thomson Learning, 2001

Managementul resurselor umane este o abordare distinct a managementului angajailor


care caut s obin avantaj competitiv prin dezvoltarea strategic a forei de munc, folosind o
palet integrat de tehnici culturale, structurale i socio-profesionale (Storey, 2001)
Managementul resurselor umane implic deciziile de management legate de politici i
practici care mpreun definesc relaiile cu angajaii i sunt destinate n a contribui la atingerea
elurilor individului, organizaiei i ale ntregii societi (Boselie, 2002).
Definiiile managementului resurselor umane includ adesea elemente normative. Potrivit
acestor definiii o organizaie aplic managementul resurselor umane numai dac managementul
forei sale de munc ndeplinete anumite cerine. De exemplu, prezena unei politici formalizate de
management al resurselor umane (ca o parte a planului general de afaceri) sau prezena unui
departament de resurse umane. Aceasta sugereaz c nu toate firmele aplic un management al
resurselor umane. n particular, sugereaz c managementul resurselor umane nu exist n firmele
mici, cunoscut fiind c acestea, n general, nu au planuri de afaceri formalizate sau un management
al resurselor umane profesionist.
n opinia profesorului Ovidiu Nicolescu2, managementul resurselor umane prezint trei
faete: disciplina tiinific, subsistem managerial i domeniu de sine stttor al organizaiei. n ceea
ce privete domeniul managementului resurselor umane, autorul mai sus amintit propune
urmtoarea definiie: ansamblul proceselor i lung, prin care se previzioneaz evoluia resurselor
umane interne i a celorlali stakeholderi individuali (resursele umane externe), prin care se asigur
obinerea, utilizarea, motivarea, evaluarea, promovarea, perfecionarea, dezvoltarea, protejarea lor
eficace, comunicarea i dezvoltarea unei culturi organizaionale performante, subordonate
ndeplinirii obiectivelor strategice ale organizaiei. Unul din elementele de noutate al acestei
definiii l reprezint includerea stakeholderilor individuali alturi de resursele umane interne
organizaiei. Din observarea direct a evoluiei ctorva IMM-uri din ara noastr am constatat c
ntreprinztorii-manageri au n mod natural aceast abordare.
Domeniul managementului resurselor umane l reprezint activitile pragmatice
specializate. Dup cum se tie, n cele mai multe cazuri, la nivelul IMM-urilor, nu exist
departamente de resurse umane, iar ntreprinztorul, adesea, este i manager de personal. Uneori din
cauza lipsei de timp, alteori din cauza lipsei cunotinelor profesioniste de management deinute de
ntreprinztor, o serie din activitile funciunii de resurse umane lipsesc sau sunt abordate de o
manier informal.
n aceste condiii propunem urmtoarea definiie de lucru, cu caracter operaional pentru
MRU n IMM-uri: ansamblul activitilor prin care se asigur oamenii necesari, utilizarea eficace i
2

O.Nicolescu, Abordarea nou, de tip holistic, a managementului resurselor umane n organizaii, n O.Nicolescu
(coordonator) Managerii i resursele umane, Editura Economic, 2004, p.54-62

eficient i recompensarea performanelor acestora, meninerea n organizaie, dezvoltarea


principalelor competente i cultivarea relaiilor cu stakeholderii speciali pentru firm.

1.2. Gestiunea resurselor umane


La baza sistemelor sociale de activitate stau dou elemente principale: omul i
instrumentele. Resursele umane constituie principala surs a firmei, ele reprezentnd ansamblul
personalului: muncitori, economiti, juriti, psihologi, tehnicieni, ingineri, vnztori, gestionari,
care influeneaz prin calitatea pregtirii profesionale i prin participarea sa, progresul firmei.
Oameni de tiin din diferite ri au recunoscut rolul primordial al resurselor umane la
nivelul firmei. Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu n lucrarea intitulat Management sesizeaz
urmtoarele elemente pentru a argumenta aceast idee:

Fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare. n fapt firma

reprezint celula economic de baz a societii n care se creeaz de ctre oameni


produse i servicii.

Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor nu semnific ns o subevaluare a

resurselor materiale, financiare i informaionale. n cadrul unei firme resursele umane


trebuie abordate n strns interdependen cu celelalte resurse, pornind de la obiective
fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist
ntre ele. n cazul n care resursele umane sunt suprasolicitate este afectat echilibrul
dinamic al firmei ce condiioneaz funcionarea i dezvoltarea sa profitabil.3
Toate ntreprinderile doresc s obin venituri ct mai mari cu eforturi ct mai mici. De
aceea ele inoveaz metode de producie care s duc la atingerea acestui scop. Creativitatea, care
reprezint suportul fundamental al unei ntreprinderi este adus ntr-o ntreprindere de resurse
umane care acioneaz n cadrul acelei ntreprinderi. Dei sau fcut numeroase studii despre
conceptul de creativitate nu s-a ajuns la o prere unanim din partea specialitilor. Analiznd
diferite idei se poate concluziona c elementul definitoriu al creativitii este generarea de idei noi.
Inovarea n schimb, se caracterizeaz att prin apariia de idei noi, ct i prin efectuarea de
schimbri pe baza acestora.
Astfel procesul inovaional se manifest n toate activitile ce se desfoar n
ntreprindere, nerezumndu-se la produse i tehnologii. Acest proces vizeaz pe lng metodele
economice i structurile organizatorice i procedeele decizionale, stilurile manageriale. Trim ntr-o
lume n continu schimbare i de aceea un bun manager va ti c nu este suficient s fac inovaii
3

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pag. 448 450

n ceea ce privete tehnologia dintr-o ntreprindere pentru a obine rezultate bune ci este necesar s
aduc un suflu nou i n metodele sale de conducere, de motivare a personalului. De aici deriv i
rolul foarte important al resurselor umane n cadrul unei ntreprinderi. n cazul n care personalul
creativ nu este ncurajat i motivat s-i expun noile idei exist posibilitatea c ideile foarte
valoroase s rmn nevalorificate, ntreprinderea avnd astfel doar de pierdut. De aceea managerul
trebuie s studieze fiecare angajat n parte i s descopere persoanele cu un adevrat potenial
creativ. Pentru aceasta managerul trebuie s aib aptitudini de psiholog. Bineneles n cadrul
ntreprinderilor foarte mari, un manager nu va avea posibilitatea de a comunica cu toi angajaii.
Astfel, o idee bun ar fi atunci un psiholog al ntreprinderii care s discute cu angajaii i apoi s
comunice prerile sale managerului.
Specialitii au afirmat c persoanele care posed ntr-o mare msur capacitatea de a fi
creative pot fi cunoscute dup modul cum gndesc i acioneaz.
Iat cele mai frecvente simptome ale creativitii:
1.

Sensibilitatea la probleme n sensul disponibilitii i deprinderii de a privi cu ochi

cercettori, situaii, fenomene, informaii, evident cele care se presupun nelese de la sine
n vederea modificrii lor.
2.

Flexibilitatea n gndire, manifestat n obinuina de a opera cu concepte i

informaii indiferent de modelul de rezolvare, stereotipuri, folosite n mod frecvent.


3.

Acceptare de experiene noi, calitate ce se fundamenteaz de fapt pe precedentele.

4.

Motivaia puternic i for de convingere, manifestate prin consecven n realizarea

ideilor noi.
5.

Capacitatea de a suporta presiuni i conflicte din partea celor care apr meninerea

strii de lucru precedente n ntreprindere.4


n cazul n care persoanele au potenial creativ sunt recunoscute ele trebuie ncurajate,
trebuie creat o atmosfer ambiant permisiv la nou, flexibil n cadrul ntreprinderii.
Specialitii afirm c persoanele creative au ciudenii dar acestea trebuie ignorate,
bineneles nu att ct s adune daune firmei sau celorlali lucrtori. Chiar dac o idee nou a fost un
eec nu trebuie descurajat persoana care a adus-o, s-ar putea ca greeala s aparin altcuiva. De
aceea trebuie analizate punctele forte i cele slabe ale ideii i trebuie acionat astfel nct riscurile
aplicrii ei s fie ct mai reduse. Astfel potenialul creator al fir mei va crete, lucru benefic pentru
realizarea obiectivelor urmrite. Exist i metode de stimulare, de nvare a creativitii pentru
personalul din ntreprinderi cum ar fi: brainstorming, Delphy, analiza morfologic, ceea ce ne
demonstreaz importana inovrii n cadrul unei ntreprinderi.
4

2 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pag. 449 452

1.2.1 Asigurarea organizaiei cu resurse umane


Activitile care vizeaz potenialul uman al unei organizaii sunt desfurate de manageri
i de specialiti n resurse de personal.. n cazul n care se dorete angajarea de personal cu un nivel
ridicat de calificare, coordonatorul ntregii activiti de recrutare i selecie va fi managerul. Dac
managerul nu este pe deplin edificat asupra descrierii postului pentru noul angajat sau asupra
responsabilitilor ce-i vor reveni viitorului angajat, atunci de aceste probleme se va ocupa
specialistul n probleme de personal. n ara noastr managementul resurselor umane se realizeaz
n conformitate cu codul muncii i alte acte normative n vigoare.5
Asigurarea cu personal a unei organizaii, numit i angajare, cuprinde mai multe activiti
de baz i anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i
orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea di interiorul organizaiei presupune
unele transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri, precum i eventualele pensionri,
demisii, concedieri sau decese.
ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde i alte activiti din
domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor i proiectarea muncii. Recrutarea
reprezint primul pas n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas n procesul de
selecie al acestuia.6
Procesul de planificare a resurselor umane este de asemenea foarte important. Aici se
includ evaluarea necesarului de personal din punct de vedere al pregtirii i al sarcinilor pe timp
mediu i lung. Informaiile obinute prin acest proces sunt utile att pentru planificarea aciunilor de
dezvoltare viitoare ale firmei, ct i pentru estimarea numrului de recrutri viitoare.
Pentru determinarea cererii de resurse umane se pot utiliza dou metode: metoda de la vrf
spre baz i metoda de jos n sus
Metoda de la vrf spre baz utilizeaz informaia de pe nivelul superior activitii
organizaionale i o transform n prognoza numrului i tipului de personal cerut. De exemplu n
cazul n care un hotel va previziona numrul de turiti pentru sezonul viitor (se presupune c
numrul acestora va creste datorit creterii salariului) poate determina numrul i tipul de personal
necesar.
Pentru fiecare dintre aceste metode prognozele trebuie s fie exacte i s se apeleze la date
precise.
De asemenea pentru determinarea ofertei de resurse umane exist numeroase tehnici
complexe, cum ar fi: programarea liniar i simularea pe computer. Un rol deosebit de important n
5
6

Nica, P., Managementul firmei, Chiinu, Editura Condor, 1994, pag. 274-275
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pag, 279

prognozarea ofertei de resurse umane l au schimbrile demografice i modificrile care intervin n


profilul muncii.

1.2.1.1 Recrutarea activitate de baz a procesului de asigurare cu personal


Recrutarea personalului constituie

primul contact ntre angajator i cel care solicit

angajarea, fiind totodat o activitate public. n aceste condiii recrutarea personalului nu este nici
pe departe o activitate simpl, datorit politicilor de recrutare i politicilor manageriale n acest
domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori interni
sau externi, cum ar fi:
-

condiiile i schimbrile de pe piaa muncii. Astfel, politicile de recrutare sunt

afectate de unele schimbri care intervin pe piaa muncii a forei de munc feminin sau
de vrst naintat.
-

capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i

modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;


-

atracia zonei, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale;

cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de

angajare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munc pot
influena procesul de recrutare a resurselor umane;
-

imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau respinge potenialii

candidai;
-

preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru

anumite organizaii sau posturi;


-

obiective organizaionale;

cultura organizaional care prin valorile relevante promovate influeneaz dorina

de recrutare i angajare;
-

politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane;

cerinele obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc

solicitanii posturilor vacante;


-

situaia economico- financiar a organizaiei;

ali factori care n procesul de recrutare s apar unele dificulti sau care pot mri

durata de realizare a acestei activiti de personal.7


Concluzionm c este necesar o analiz complet i complex a factorilor care pe de o
parte pot atrage potenialii candidai, dar pe de alt parte i pot ndeprta.
7

Punescu, I., Managementul resurselor umane, Ed. Aistera, Bucureti, 2000, pag. 214-216

Se poate vorbi, de asemenea, de anumite particulariti ale procesului de recrutare. n


primul rnd recrutarea reprezint un proces bidirecional, candidatul trebuind s-i mulumeasc
angajatorul dar i pe sine nsui. Apoi exist anumii factori, foarte importani, care determin
decizia de acceptare a unui loc de munc, cum ar fi: salariul, oportunitile de avansare, climatul
organizaional care se potrivete sau nu cu personalitatea candidatului, natura muncii, localizarea.
n cazul n care candidatul nelege greit natura muncii sau a organizaiei, efectele vor fi la fel de
grave ca n cazul n care patronul nelege greit ceea ce are de oferit candidatului. n permanen
are loc o confruntare a ateptrilor cu realitatea.
O etap important a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea
strategiilor i politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz
concepiile, codul de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii personalului.
Politicile organizaionale au un impact deosebit asupra eficacitii procesului de recrutare a
personalului, fiind necesar nelegerea i interpretarea corespunztoare a acestora pentru realizarea
unei susineri ct mai eficiente a procesului de recrutare.
n practica managerial, strategiile i practicile de recrutare a personalului difer de la o
organizaie la alta, mai ales c acestea trebuie s rspund unor obiective numeroase, de multe ori
contradictorii. Una din practicile tradiionale aplicate este recrutarea unui numr mai mare de
indivizi dect este necesar astfel nct selecia s-i aleag pe cei mai buni. O alt modalitate ar fi
identificarea surselor din care provin resursele umane cu cel mai ridicat randament i de a recruta n
continuare din aceleai surse.
Exist i tehnici de recrutare negative care utilizeaz insultele i sarcasmul, interviul sub
stres care au rolul de a testa abilitatea angajatului de a se descurca n cazul n care va ntlni situaii
asemntoare. Totui este recomandat a se evita utilizarea unor asemenea tehnici deoarece se poate
ca potenialii angajai s-i formeze o imagine nefavorabil despre firm.
Pentru reuita procesului de recrutare de personal este necesar elaborarea unei strategii
integrate, precum i o politic adecvat care s rspund ateptrilor i proiectelor de dezvoltare
viitoare ale organizaiei.
Identificarea surselor de recrutare este o etap important n cadrul desfurrii procesului
de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc ambele
surse, mrind ansele de a descoperi i atrage candidaii ct mai competitivi.
Recrutarea intern nu presupune propriu-zis op angajare ci doar o schimbare de post, dar
care presupune parcurgerea de ctre candidai a acelorai etape ca i pentru candidaii externi.8
Avantajele recrutrii interne:
- stimularea prin promovare;
8

Punescu, I., Managementul resurselor umane, Ed. Aisteda, Bucureti, 2000, pag. 216-218

- cunoaterea capacitii de munc a angajailor, a punctelor forte i a punctelor slabe;


- cost sczut la unele posturi;
- motivator pentru o bun performan;9
- atragerea candidailor este mult mai uoar;
- timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai este mult diminuat;
Totui recrutarea intern are i dezavantaje:
- diminuarea interesului pentru autoperfecionare;
- politica neconcurenial viznd promovarea;
- dezvoltarea unui program managerial;10
- mpiedic fuziunea de suflu proaspt i defavorizeaz unor idei noi;
- provocarea apariiei de posturi vacante n lan, aa numitul efect de und a postului
liber;
- se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri
afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte i situaii la promovarea
angajailor din cadrul firmei.11
n cazul n care se apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne,
ntreprinderea va apela la surse externe. i n cazul recrutrii externe exist o serie de avantaje i
dezavantaje.
Avantajele recrutrii externe:
-

noi perspective;

cost sczut n pregtirea personalului;

poate crea un climat favorabil muncii;

nu exist un grup de susintori deja format;

ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta

unele obligaii contractuale de durat;


Dezavantajele recrutrii externe:
- a nu seleciona pe cineva ce pare a fi nimerit;
- poate cauza probleme morale pentru candidaii interni;
- adaptare lung sau timp mare de orientare;
- riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe
care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;
- costul recrutrii personalului este mult mai ridicat;12
9

Nica, P., Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chiinu, 1994, pag. 286-287
Idem
11
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pag. 311-312
12
Nica,P., Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chiinu, 1994, pag. 285-288
10

1.2.1.2. Selecia i ncadrarea personalului


Selecia i ncadrarea personalului reprezint componente majore ale funciunii de
personal. Odat potenialul identificat selecia poate ncepe. n acest proces managerul va folosi o
varietate de informaii.
Procesul de selecie i ncadrare presupune parcurgerea anumitor etape i utilizarea unor
anumite strategii.
n primul rnd solicitantul unui post trebuie s completeze un formular de nscriere dup
care este supus unei intervievri pentru a se vedea dac acesta corespunde cerinelor postului. Apoi
se trece la investigarea trecutului, candidatului respectiv: studiile efectuate, atestate de diplome i
certificate, vechimea n munc, postul deinut anterior, calitile, cunotinele, deprinderile,
aptitudinile.
Se recomand ca acestea din urm s constituie elementul n ceea ce privete selecia i
ncadrarea personalului.13
Tehnicile de selecie pot fi: interviurile, testrile i centrele de evaluare. Metodele i
tehnicile se concep difereniat n funcie de natura posturilor pentru care se efectueaz selecia i de
calitile sau comportamentele ce se testeaz. Astfel, pentru selecionarea personalului de execuie
se folosesc cu precdere testele i probele practice. n selecionarea personalului de specialitate
accentul cade ndeosebi asupra cunotinelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizat n
acest scop este susinerea unor probe de evaluare, scrise i orale, a cunotinelor posedate n
domeniul respectiv.
Un arsenal mai bogat de metode i tehnici va fi utilizat n cadrul personalului managerial,
corespunztor complexitii cerinelor fa de acesta i implicaiile majore pe care munca sa le are
asupra stabilirii i realizrii obiectivelor firmei. Testarea cunotinelor manageriale i de specialitate
se pot efectua prin intermediul discuiilor, al lucrrilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor de
cunotine. Totui numai confruntarea cu situai reale de conducere ofer indicaii convingtoare
asupra aptitudinilor pe care le posed un candidat la un post managerial.
Principalele metode de selecie sunt:
Interviurile. Pentru ca un interviu s se desfoare n condiii optime, n primul rnd
managerul trebuie s cunoasc foarte bine cerinele postului. Apoi pe baza ntrebrilor adresate
candidatului va stabili dac acesta corespunde cerinelor. Una din cele mai interesante modaliti de
intervievare este conferina video, prin intermediul creia se pot intervieva candidai din afara
localitii. Alt form de intervievare utilizat este cea prin telefon. n timpul interviului trebuie s
existe un climat calm , deschis, candidatul trebuie s aib sentimentul c i se acord importan,
13

Nicolescu, O., Verboncu, I. ,Management, Ed, Economic, Bucureti, 1997, pag. 454-455

pentru ca interviul s fie eficient. De asemenea se recomand evitarea ntrebrilor de tip DA sau
NU, ntrebrile puse trebuie s vizeze rspunsuri spontane.
Testrile. Se vor utiliza o varietate de teste, unele avnd drept scop evaluarea cunotinelor
solicitanilor, altele urmrind msurarea inteligenei, personalitii i interesele.
Exist ase categorii de teste de selecie: teste de cultur general i de specialitate, teste de
aptitudini i abilitate, teste de inteligen, teste de efort fizic i stres, teste privind interesul
candidatului de a lucra n organizaie.
Testele completeaz parial deficitul de informaie despre persoana ce dorete s ocupe un
post. Ele pot fi nsoite i de interviuri, discuii n grup, simulri.
Metoda centrelor de evaluare. Solicitanii unui post vor fi grupai i se vor organiza
discuii de grup, prelegeri, teste, lucrri de creaie, simulri de situaie. Astfel, vor fi determinate
caliti ale candidailor, cum ar fi: capacitatea de comunicare, de a lua decizii, de planificare, de
organizare, flexibilitatea, originalitatea gradului de autonomie. Exist totui o problem n cazul
utilizrii acestei metode ca procedeu de selecie; aceasta fiind obiectivitatea celor ce efectueaz
evaluarea.
Pentru ca managerii unei firme s nu aib surpriza neplcut de a angaja persoane
nepotrivite, ceea ce duce la pierderi pentru firm, ei trebuie s urmreasc ndeaproape recrutarea i
procedeele de selecie. Astfel, ei vor fi siguri c au fost selectai cei mai buni candidai, c ei sunt
motivai i c dein calificarea corespunztoare postului.
1.2.1.3. Formarea i perfecionarea personalului.
n prezent activitatea uman este fundamentat pe principiul educaiei continue, formarea
i perfecionarea personalului devin prioritare pentru fiecare firm.
Nicolescu O. i I. Verboncu definesc astfel formarea personalului: Prin formarea
personalului, n calitate de activitate, al unei organizaii desemnm ansamblul proceselor prin care
salariaii i nsuesc ntr-un cadru organizat , cunotinele, deprinderile, aptitudinile i
comportamentele trebuitoare exercitrii unor ocupaii necesare respectivei firme.14 Aceiai autori
remarc, ca activitatea de perfecionare a pregtirii personalului se desfoar n strns legtur cu
activitatea de formare i c astfel angajaii unei firme i mbogesc arsenalul de cunotine,
aptitudini, deprinderi i comportamente n domenii n care au deja o calificare de baz.15
Metodele utilizate n pregtire i dezvoltare sunt numeroase, fiecare avnd avantajele i
dezavantajele ei. Ele includ: perfecionarea pe post, programe de perfecionare n instituii de

14
15

Nicolescu,O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pag. 462-464
Idem.

nvmnt, cursuri de educaie, perfecionarea prin video. Cunotinele astfel dobndite vor duce la
creterea eficienei ntregii organizaii.
De regul personalul de execuie se formeaz prin intermediul liceelor de specialitate ,
coli profesionale, calificarea la locul de munc i cursuri serale de calificare. Celelalte cadre
necesare firmei ingineri, economiti, tehnicieni se pregtesc prin sistemul de nvmnt.
n ara noastr tranziia la economia de pia necesit o nnoire a cunotinelor, aptitudinilor
i comportamentelor, a specialitilor i managerilor. Firmele care se opun acestei nnoiri sunt
condamnate la scderea performanelor economice i chiar la faliment.
Programele de perfecionare i formare se mpart n dou categorii: programe continue i
programe discontinue. Fiecare categorie n parte prezint avantaje i dezavantaje pentru firm dar i
pentru candidai.
Programele continue se deruleaz ntr-o singur perioad, fr ntreruperi, nafara
srbtorilor legale i sunt utilizate, n special, pentru perfecionarea specialitilor.
Avantajele programelor continue:
-

cursanii sunt cocentrai asupra coninutului procesului de pregtire ;

se asigur continuitatea procesului de nvmnt ;

are loc schimbul de opinii ntre cursani ;

Dezavantajul acestui program const n faptul c angajaii sunt dislocai pentru o anumit
perioad, ceea ce provoac unele greuti n realizarea obiectivelor compartimentelor implicate. 16
Programele discontinue constau n dou sau trei perioade de pregtire n instituia cu profil didactic,
dup care personalul respectiv si reia munca n instituie.
Avantajele programelor discontinue:
-

procesul de pregtire este strns legat de activitile firmei;

sunt diminuate problemele legate de absena personalului.

n ultimii ani programele organizate i desfurate n cadrul firmei au cunoscut o rapid


amplificare. n cadrul acestor programme pot participa un numr mare de manageri i specialiti i
contribuie subsanial la modernizarea culturii firmei.
La calitatea formrii i perfecionrii personalului contribuie n mare msur n arsenalul
pedagogic utilizat. n funcie de coninutul lor, metodele didactice se divid n dou categorii:
-

metode didactice clasice;

metode didactice moderne sau active.

Metodele didactice clasice. Cele mai frecvent utilizate sunt expunerile, prelegerile i
seminariile. Ele pun amprenta asupra prezentrile de cunotine i nsuirea acestora de ctre

16

Nicolescu, O., Verboncu, I.,Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pag. 283

participani, ignirnd n bun msur componentele aptitudini, deprinderi i comportamente, care


joac un rol esenial n eficacitatea muncii.
Metodele didactice moderne. Se axeaz asupra formrii de aptitudini, deprinderi i
comportamente solicitnd capacitatea de analiz, sintez, abilitatea de a formula obiective i ci de
atingere ale acestora. O metod modern des ntlnit este metoda cazului.
n procesul de instruire apare inevitabil stresul. Exist cteva reguli de reducere a stresului:

mai nti trebuie clarificate obiectivele de baz pentru a antrena clasa n discuii;

apoi trebuie insistat asupra problemelor practice, informaiile achiziionate pe procesul

cursului trebuie s aib aplicabilitate n practic;

instruirea trebuie fcut ncepnd de la lucruri simple spre cele complexe;

n loc s dai rspunsuri, punei ntrebri, astfel se nva mpreun cu clasa;

feedback-ul este foarte important, astfel elevii au posibilitatea s arate ce au nvat;

se nva mult mai uor ntr-o atmosfer relaxant, amuzant chiar, dect ntr-una

crispat i greu suportabil.17

1.2.1.4. Evaluarea activitii personalului i promovarea acestuia.


Iat cum definete O. Nicolescu procesul de evaluare a personalului: Evaluarea
personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul crora se emit judeci de
valoare asupra salariailor din ntreprindere, considerai separai, n calitate de titulari ai
anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor
i sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a acordrii de
recompense i sanciuni a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a conturrii
perspectivelor de promovare18
Din aceast definiie putem desprinde importana procesului de evaluare, a angajailor,
pentru o firm. n primul rnd prin intermediul evalurii obinem informaiile pentru luarea
deciziilor de recompensare, promovare, perfecionare a personalului. Tot prin intermediul evalurii
obinem informaii necesare pentru luarea deciziilor de recompensare, promovare, perfecionare a
personalului. Tot prin intermediul evalurii obinem informaii pentru luarea deciziilor cu caracter
strategic i tactic referitoare la viitorul firmei.
Importana evalurii este reflectat i de existena numeroaselor tehnici i procedee de
evaluare. Acestea sunt clasificate n: generale i speciale.

17
18

Nica.,P., Sasu,C., Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chiinu, 2000, pag. 272
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pag. 453- 454

Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al firmei indiferent de


postul deinut. Din aceast categorie fac parte: notaia, aprecierea global i aprecierea funcional.
Notaia const n acordarea unei note care s exprime gradul n care titularul unui post a realizat
obiectivele propuse. n cazul aprecierii globale se acord calificative care s exprime evaluarea
rezultatelor n munc a respectivului angajat. Aprecierea funcional const n compararea
calitilor, comportamentului unui angajat cu cerinele postului pe care l ocup.
Metodele de evaluare speciale sunt utilizate doar pentru anumite categorii de personal din
firme. Cele mai frecvent utilizate metode din aceast categorie sunt: cazul, testele de autoevaluare i
centrul de evaluare.
Cazul presupune alctuirea unei comisii care va analiza activitatea unui angajat, adic a
cazului. Metoda testelor de autoevaluare const n rezolvarea unor teste de ctre angajai, teste
care dau indicii importante asupra potenialului. Centrele de evaluare nu reprezint o modalitate ci
un sistem specializat de evaluri. Acest sistem const n evaluarea persoanei n cauz timp de 3-5
zile printr-un complex de metode: jocuri manageriale, teste psihologice, discuii.
Dup ce personalul a fost evaluat, rezultatele evalurii vor fi valorificate prin promovarea
personalului. Prin promovare nelegem atribuirea personalului din cadrul firmei posturi
manageriale situate pe un nivel ierarhic superior. Posturi obinute prin promovare ncorporeaz
reguli i sarcini superioare, dar i o salarizare mai bun.
Exist anumite criterii de promovare a personalului19

Promovarea pe baza vrstei i pregtirii n munc. Acest criteriu este folosit, n

general, de firmele conservatoare, care consider c trecerea anilor duce la acumularea experienei.
Totui aceast metod are i minusuri, deoarece creeaz frustrri n rndul personalului tnr.

Promovarea pe baza rezultatelor. i aceast metod are avantajele i dezavantajele ei.

Un avantaj ar fi acela c angajaii -si cor realiza foarte bine sarcinile n sperana unei promovri.
Principalul dezavantaj este acela c este posibil ca un angajat s se strduiasc i odat ajuns pe
postul dorit s se dovedeasc incapabil.

Promovarea pe baza potenialului personalului. Promovarea de acest tip este ntlnit

n instituiile moderne i are n vedere calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile


personalului. Ea favorizeaz dezvoltarea rapid a personalului, asigur valorificarea talentului. n
societile comerciale din Romnia se manifest cu prioritate primele dou tendine.

1.3. Tendine n managementul resurselor umane

19

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pag. 459

Concomitent cu schimbrile care au loc n economia Romniei, au loc mutaii n structura


managementului resurselor umane, se diminueaz ponderea muncii fizice n favoarea celei
intelectuale, apar meserii noi i noi profesii. n viitor managementul resurselor umane va cuprinde
toate domeniile vieii economice, sociale si politice. Modificri nsemnate vor avea loc n domeniul
responsabilitilor viitoare ale managerilor. De aici schimbri n calitile, aptitudinile si atitudinile
managerilor, o reconsiderare a pregtirii si perfecionrii acestora. Se va diminua rolul managerilor
mijlocii i se va reconsidera locul managerilor din prima linie. n ntreprinderile viitorului,
managerului i se va cere o mare capacitate de sintez, flexibilitate, mobilitate n gndire, orientare
anticipativ i creativitate. Afacerile vor avea o tent intelectual iar ntreprinztorii vor trebui s
aib o educaie si o pregtire complex pentru a reui20.
Mutaii n structura resurselor umane
Odat cu apariia dispozitivelor automate ncepe sa se reduc gradul de participare al omului
la executarea produciei. n acest context se accentueaz creterea muncii intelectuale care atrage
modificri n coninutul calificrii. Resursele umane vor avea prioritate pentru orice firm
competitiv. Se pare c va crete ponderea celor din cercetare iar n celelalte domenii modalitile
de implicare direct se vor diversifica n vederea mbuntirii randamentului propriei activiti.
Structura ocupaional va cunoate evoluii i mutaii importante, transformnd muncitorii
prelucrtori n operatori. Un rol important se pare ca l va ocupa inovaia.
Datorita accelerrii schimbrilor n toate domeniile apar la intervale tot mai scurte de timp,
meserii si profesii noi, disprnd altele vechi. Aceste mutaii atrag dup sine, altele, n sistemul de
pregtire profesionala specialitii vor trebui sa-si perfecioneze continuu pregtirea, stilul si
metodele de munc.
Tendine n evoluia managementului.
Acestea s-ar putea concretiza prin faptul ca vor cuprinde toate domeniile de activitate.
Dezvoltarea managementului va fi influenat de dezvoltarea tehnici de prelucrare a datelor si
comunicaie. Este de presupus c vor avea loc mutaii eseniale n exercitarea funciilor
managementului cu impact direct asupra resurselor umane.
Responsabilitile viitoare ale managerilor
Este de ateptat ca n viitor sa aba loc schimbai importante n domeniul economic si socialpolitic att pe plan intern ct si n sistemul relaiilor economice internaionale. Heinrich Nordhoff,
fost director general al companiei Wollkswagen semnaleaz tendina dezvoltrii managementului de
a trece din cadrul produciei la cel al pieei, de al piaa naionala la cea europeana si mondiala".

20

R.L. Mathis (coordonator), Managementul resurselor umane, Bucureti, 1994, p 116

Se apreciaz ca responsabilitile ce revin managerilor la vrf nu se vor schimba dect n


msura n care se vor adapta creterii complexitii si lrgirii problematicii managementului.
Schimbai radicale se vor produce n coninutul funciilor individuale.
Responsabilitile clasice vor rmne dar se vor modifica relaiile dintre ele, aprnd unele
noi ca sigurana ecologica si logistica. Controlul activitilor se va realiza cibernetic, cu salariai
competeni n luarea unor decizii. Se va perfeciona sistemul informaional de feed-back.
Numrul i importanta managerilor mijlocii sau intermediari tind s se reduc substanial,
aplicndu-se organizarea pe divizii.
Managerii de prima linie vor deveni animatorii execuiei, oameni cu capaciti tehnice,
capabili s armonizeze interesele diferitelor compartimente funcionale.
Managementul viitorului.
In lumea afacerilor a aprut o noiune noua cea de manager, care promoveaz competiia
profesional oferind resurse, idei i motivaii. El pune ntrebri care determin angajaii s caute
soluii i s-i asume responsabiliti.
Managementul prin valori (Management by Values) este concept dezvoltat dup 1990 de
mai muli analiti, printre care Ken Blanchard i Michael OConnor; n esen, conceptul de MBV
sugereaz c definitorii pentru succesul unei organizaii sunt valorile n care crede ea i oamenii la
care ea se raporteaz; cei doi autori afirm c exist un singur ef valorile firmei aseriune ce
denot c misiunea i valorile organizaiei au devenit o chestiune de supravieuire n competiia
global i nu mai constituie doar o disput cu conotaii filosofice.21
Conceptul de Management prin valori i despre necesitatea conectrii obiectivelor
personale/individuale cu valorile firmei (idee invocat nc din anii 50 de ctre Drucker).
Europenizarea managementului resurselor umane
Se vorbete tot mai mult de un "management european al resurselor umane" n condiiile n
care n materie de recrutare/selecie a personalului avem tot mai multe situaii de firme naionale
conduse de persoane de alte naionaliti, dar mai ales ntreprinderile internaionale n ale cror
filiale lucreaz persoane din ara de origine, persoane din ara unde este deschis filiala sau dintr-o
ter ar. Exist deja o reea specializat n coordonarea recrutrii i seleciei la nivel european (o
ntreprindere englez care are nevoie de un german pentru filiala sa din Frana va apela la colegii
din Munchen ce se ocup de recrutare). Angajarea pare a priori relativ simplu de instituionalizat,
dat fiind faptul c se reduce adesea la rezolvarea unor probleme punctuale de genul: angajarea unui
specialist, a unui cadru de conducere etc. n realitate, europenizarea (internaionalizarea) politicii de
angajare nu se poate considera o component organic a conducerii resurselor umane dac nu este
21

K. Blanchard, M. O Connor , Managing by Values, Family Partenrship, Trust, 1997; traducere n limba romn
Editura Curtea veche, 2003

precedat de regndirea principalelor ei misiuni (n mod deosebit, a celor prin care se realizeaz
gestiunea resurselor umane). Avem n vedere, n special, pe lng recrutare i selecie, i
remunerarea, formarea, gestiunea carierelor i a relaiilor sociale.
Europenizarea carierelor constituie una din dificultile majore ale managementului
european al resurselor umane, dar n acelai timp i unul din elementele cruciale ce ar putea rezolva
n bun parte dificultile actuale.
Pentru M. Colin22sistemul de gestiune a carierelor internaionale trebuie s se bazeze pe
urmtoarele principii:

gestiunea internaional nu trebuie separat de gestiunea naional, evitndu-se astfel

crearea unor elite n circuit nchis, a unor expatriai pe via;

trebuie s fie un proces natural, continuu i anticipat: o planificare rigid este la fel de

nociv ca i absena planificrii; trebuie elaborate deci scenarii de cariere n; funcie de concordana
competenelor i potenialului cu interesele;

acest sistem trebuie s fie corelat cu o politic susinut de comunicare intern;

diverse oportuniti de carier trebuie s fie fcute cunoscute tuturor;

accesul la funciile de conducere trebuie s fie deschis (i n ar, ca i n localitate);

conducerea resurselor umane trebuie s apeleze la consultani (specialiti n

internaionalizarea problemelor resurselor umane) n toate stadiile elaborrii i punerii n aplicare a


strategiilor specifice, pentru a le conferi o dimensiune internaional.
Dezvoltarea carierelor internaionale este un proces cruia i se acord deja mai mult
importan dect angajrii internaionale, deoarece permite ntreprinderii s-i valorifice propriile
resurse umane (se vorbete adesea despre euromanagement i eurocariere).
Dac profilul carierelor pare uor de identificat, punerea la punct a unor criterii de evaluare a
potenialului s-a dovedit unul mai dificil de realizat.
Numeroase studii arat c noiunea de potenial este diferit neleas: n funcie de ar,
natura formrii poate fi diferit (tehnic, gestiune, generalist), dup experien (specializare,
expertiz, polivalen etc.) sunt foarte diferit valorizate i conduc la o apreciere foarte diferit a
potenialului.
Francezii sunt mai degrab pentru formrile tehnice, gestiunea venind dup aceea. Englezii
favorizeaz formrile generaliste i nu apreciaz formrile tehnice. Germanii sau elveienii
apreciaz "naltul potenial" posedat adesea de specialiti i experi ce pot ocupa posturi de
conducere importante.

22

4 Didier Cazal, Jean-Marie Peretti, L'Europe des ressources humaines, Editura Liaisons, Paris, 1992

Determinarea potenialului rmne nc un teren necunoscut n conducerea resurselor


umane, la scar european el fiind considerat adesea insuficient cunoscut. Numeroase persoane i
concentreaz astzi atenia asupra acestei probleme.
Cnd se vorbete despre europenizarea politicilor de remunerare se recunoate adesea c
diferite ri sunt inegal avansate pe aceast cale, dar evoluia lor este considerat indispensabil i
obligatorie.
Aceasta const n a stabili aceeai politic de remunerare, lucru mai uor de realizat datorit
faptului c remunerarea este mai puin sensibil la factorii culturali dect alte aspecte ale conducerii
resurselor umane.
Diferitele niveluri de dezvoltare economic i contexte culturale i socio-politice permit,
fr ndoial, s nelegem inegalitile dintre rile europene n ceea ce privete dezvoltarea
investiiilor n formarea personalului. Aceste diferene nu trebuie considerate de netrecut, ci trebuie
cutat s se recupereze ntrzierile ntr-un ritm forat.
Ar fi abuziv s se cear un model unic de a elimina complet toate diferenele (lucru de altfel
imposibil de realizat). Exist ns numeroase ntreprinderi ce in cont de procesul de europenizare n
formarea personalului lor, contieni fiind c aceasta va fi o condiie a succesului lor i contribuind
astfel la succesul diferitelor politici i practici ale conducerii resurselor umane la nivel european.
Chiar i ntreprinderile care doresc s rmn "naionale" sunt influenate de aceste
fenomene transnaionale. Cmpurile de referin se extind, ducnd astfel la noi perspective n
materie de recrutare, stil de management, sisteme de informare etc. Paralel, nevoile de flexibilitate
determin necesitatea inter-relaiilor ntre conducerea resurselor umane i cea a organizaiei ce va
determina utilizarea tot mai adesea a termenului de "socio-organizaional".
Acesta este tot mai mult integrat n strategia global a ntreprinderii, depind tradiionala
viziune asupra aspectelor externe i interne ale conducerii.
Un nou cadru presupune noi cadre care s aib posibilitatea s-si dezvolte o cariera
internaional, acest lucru presupunnd noi tehnici, n deosebi n materie de comunicare.
Cercetrile necesare n vederea adaptrii la un cadru internaional vor fi fcute ntotdeauna
"caz cu caz", niciodat nu vor fi universale.
Exist necesitatea unei deschideri ctre exterior n termenii cunoaterii i nelegerii
specificitilor i convergenelor la i de la frontiere. A nu se nelege de aici c este necesar o
nivelare, ci, dimpotriv a cunoate specificitile pentru a le integra n procesul de management.

CAPITOLUL 2. DIMENSIUNEA FUNCIEI PUBLICE N


RILE EUROPENE
2.1 Noi definiii ale sectorului public i ale administraiei publice n accepia
Curii Europene de Justiie
n legislaia statelor europene nu exist o definiie standard a funciei publice i a
funcionarului public, dar au fost identificate i analizate suficiente elemente similare n toate
aceste ri care s demonstreze c exist o baz unitar de raportare reprezentat printr-o serie
de standarde comune n domeniul managementului funciei publice. Cteva dintre aspectele
eseniale referitoare la funcionarul public din rile Uniunii Europene i ale administraiei
publice, n accepia Curii Europene de Justiie, sunt prezentate n continuare23:
- se constituie ntr-un corp bine definit n categoria personalului bugetar;
- temeiul legal al ncadrrii se regsete n lege, fcndu-se o delimitare de personalul
contractual care se supune legislaiei muncii;
- numirea n funcia public se face n temeiul legii, prin voina autoritilor publice, a
reprezentantului statului care are atribuii n acest sens i nu n conformitate cu acordul a dou
pri;
- exist anumite condiii speciale stipulate de lege pentru eliberarea sau destituirea din
funcie a funcionarilor publici;
- activitatea funcionarilor publici este foarte bine reglementat, avnd un rol
constituional i strategic;
- stabilitatea pe funcia public este o cerin pe care toate instituiile publice o
respect;
- obligativitatea funcionarilor publici de a nu avea apartenen politic;
- profesionalism n exercitarea funciilor publice.

2.2. Privire de ansamblu asupra dimensiunii funciilor publice n statele


Uniunii Europene i reformele sale
23

Androniceanu A., Managementul funciei publice n rile Uniunii Europene, Editura Universitar, Bucureti,
2004, p. 14

n majoritatea statelor, cadrele didactice, personalul din sectorul de sntate, militarii


i poliitii i desfoar activitatea n baza unor reglementri speciale. Aproape toate statele
membre ale Uniunii Europene au stabilite reglementri generale privind raporturile n cadrul
serviciului public. Astfel, Danemarca, Belgia, Frana, Germania, Grecia, Spania, Italia,
Luxemburg, Austria, Portugalia, Finlanda i Suedia au prevzute n Constituie principiile
generale de organizare a administraiei publice, aplicabile funcionarilor publici.
n Marea Britanie, primul ministru, care este n acelai timp i ministrul funciei
publice, are competena s elaboreze reglementri i instruciuni pentru funcionarii publici
-Home Civil Service, inclusiv s stabileasc o serie de condiii de angajare pentru acetia.
O analiz atent asupra cadrului legislativ, care reglementeaz funcia public n unele
ri ale Uniunii Europene, arat c acesta difer de la o ar la alta. Menionm cteva acte
normative care reglementeaz funcia public n unele ri ale Uniunii Europene24:
- Austria: Codul serviciului public;
- Danemarca: Constituia, Legea serviciului public;
- Finlanda: Constituia, Statutul general al funciei publice, statutele speciale ale celor
trei corpuri, Codul funciei publice;
- Germania: Constituia, Legea funcionarilor publici;
- Grecia: Constituia, Codul serviciului public;
- Irlanda: legislaia secundar;
- Italia: Constituia, Legea serviciului public, Legea nr.59/127 din 1997 pentru reform
i simplificarea administraiei publice;
- Luxemburg: Constituia, Codul serviciului public;
- Olanda: Constituia, Legea serviciului public, regulile generale privind serviciul
public;
- Spania: Constituia, Codul serviciului public;
- Suedia: Constituia, Actul privind angajaii din sectorul public;
- Marea Britanie: legislaie secundar, Ordinul serviciului public n consiliu, Actul
referitor la serviciul public i Codul managementului funciei publice.
n anumite state, divizarea n diferite categorii de personal cu statute distincte este o
caracteristic esenial pentru organizarea serviciului public. De exemplu, n Germania, att la
nivel guvernamental-federal, ct i la nivel local, exist trei categorii de personal, fiecare cu
statut propriu: funcionarii publici profesioniti - beamte, personal contractual - angestellte i
muncitori - arbeiter.
24

Idem 39, p. 15 - 18

Funcionarii publici profesioniti reprezint o minoritate n personalul bugetar. Un


regim similar exist n Austria i Luxemburg.
n Danemarca se disting trei categorii de personal bugetar:
- funcionarii publici;
- angajaii n temeiul unui contract colectiv;
- angajaii care desfoar activitatea potrivit unui contract individual de munc.
n Italia, o dat cu adoptarea Decretului nr.29/1993, a nceput un proces de privatizare
a funciei publice.
n Belgia exist o singur distincie, cea ntre serviciul public organizat la nivel
guvernamental i cel realizat la nivel regional sau local.
n Suedia, funcionarii publici se difereniaz n funcie de nivelul la care i
desfoar activitatea: n administraia central, la nivel de district i la nivel local, iar n
Finlanda diferenierea se face la nivel central i local. n Marea Britanie, serviciul public se
limiteaz la personalul ministerelor i ageniilor.
n rile membre ale Uniunii Europene predomin sistemul carierei, potrivit cruia un
funcionar public va ocupa succesiv posturi n ierarhia administrativ a funciei publice, n
condiiile garantrii stabilitii titularilor pe posturi i funcii publice.
ri ca Danemarca, Olanda i Suedia au generalizat pentru ntreaga administraie
public sistemul de ncadrare a funcionarului public pe post, cu excepia domeniului
afacerilor externe i a sistemului judiciar. Principala caracteristic a acestui sistem este c
recrutarea i selecia funcionarilor publici se face n acelai mod ca n sectorul privat.
Funcionarii publici sunt recrutai pentru un anumit post sau funcie public, dar pot
candida pentru orice alt post vacant din sectorul public, n situaia n care candidatul
ndeplinete condiiile prevzute de structura postului sau funciei publice vacante i i asum
responsabilitatea ndeplinirii atribuiilor specifice.
Pentru Italia, Irlanda i Marea Britanie sistemul carierei se combin cu cel focalizat pe
structura postului. n Irlanda i Marea Britanie, ocuparea unor posturi este condiionat de
absolvirea anumitor studii.
n majoritatea statelor membre ale Uniunii Europene se solicit anumite diplome
pentru ncadrarea pe un anumit nivel n serviciul public, excepie fcnd doar rile n care
selecia se face n funcie de cerinele postului sau funciei publice.
n multe ri ale Uniunii Europene, candidaii nu sunt numii direct funcionari publici,
fiind necesar parcurgerea unei perioade de stagiu sau de instruire specific. Durata i
coninutul acestei perioade difer de la o ar la alta, iar n unele ri depinde de nivelul la care

urmeaz s se fac numirea. La sfritul perioadei de instruire, candidaii la funcia public


definitiv sunt examinai sau testai. n Danemarca, Suedia, Olanda i Marea Britanie exist o
perioad determinat ca durat pentru instruire. n Austria, Belgia i Luxemburg perioada de
stagiu este considerat i perioada de instruire. n Frana, Germania, Grecia, Italia, Portugalia
i Spania exist o perioad de instruire i o perioad de stagiu, consecutive. n Italia, durata
perioadei de prob variaz n funcie de prevederile contractului individual, dar de regul este
de ase luni. n Finlanda i Suedia nu este prevzut o perioad de instruire i nici o perioad
fix de stagiu. n majoritatea statelor exist o vrst minim pentru intrarea n corpul
funcionarilor publici, uneori existnd i o vrst maxim.
n Frana, Olanda, Suedia, Marea Britanie nu exist limit de vrst, fiind menionate
reglementri specifice cu privire la nediscriminarea pe motiv de vrst.
Pentru recrutarea funcionarilor publici, n general, se utilizeaz trei metode. n unele
state pentru ocuparea posturilor sau funciilor vacante se organizeaz concursuri de ctre o
anumit autoritate la nivel central sau de ctre instituia sau autoritatea public unde exist
locurile vacante.
Astfel de ri n care este utilizat metoda concursului sunt: Austria doar pentru
anumite posturi i funcii publice, Belgia, Frana, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburg,
Portugalia i Spania.
n Belgia, exist o autoritate central competent n organizarea concursului. Aceasta
se numete Secretariat Permanent de Recrutare pentru recrutarea funcionarilor publici la
nivel federal i regional.
n Frana exist Ecole Nationale dAdministration, o autoritate central pentru selecia
funcionarilor publici pentru posturi i funcii publice de nivel superior. n aceast ar, exist
Institutes Regionaux dAdministration ca instituie specializat, dar la aceasta se adaug i
alte autoriti care se implic n selecia funcionarilor publici pentru posturile i funciile de
la nivel mediu i inferior. n Grecia, autoritatea central care gestioneaz organizarea
concursurilor este Comisia pentru selectarea personalului, Personal Selection Board, iar n
Irlanda, instituia responsabil cu organizarea concursurilor este Comisia Serviciului Public,
Civil Service Commision.
n Italia, numai concursurile pentru cele mai importante posturi se organizeaz
centralizat de ctre Departamentul funciei publice subordonat Consiliului de Minitri,
Dipartimento della funzione pubblica presso la Presidenzia del Consiglio dei Ministri.

O a doua metod de selecie utilizat n Germania, i n unele situaii i n Austria, aa


numita Stellenausschreibung, const n selecia personalului pentru serviciul public prin
publicarea obligatorie a postului vacant, ns fr organizarea unui concurs.
n vederea realizrii reformei administrative, Danemarca, Finlanda, Olanda, Suedia i
Marea Britanie au renunat la vechea metod de selecie i au adoptat unele metode informale
de recrutare bazate pe respectarea anumitor cerine specifice necesare ndeplinirii atribuiilor
prevzute pentru postul vacant, fr a avea strict n atenie diplomele de studii sau vechimea.
Fiecare autoritate sau instituie public stabilete un set de cerine referitoare la educaie,
aptitudini, experien profesional.
n Marea Britanie, ageniile de recrutare i autoritile sau instituiile publice
colaboreaz cu organizaii private, specializate n recrutarea i selecia funcionarilor publici.
Pentru poziii importante, respectiv nali funcionari publici, instituia responsabil cu
recrutarea este Comisia Serviciului Public, sau, dup caz, Agenia de recrutare i evaluare.
n toate rile membre UE, candidaii care au cazier judiciar, nu pot fi recrutai pentru
a ocupa o funcie public. De asemenea, starea corespunztoare fizic i psihic reprezint o
condiie esenial pentru ocuparea unei funcii publice.
Dezvoltarea carierei funcionarilor publici n rile UE implic urmtoarele trei
coordonate: mobilitatea pe orizontal, promovarea pe vertical i avansarea n grila de
salarizare.
n unele ri, mobilitatea integreaz toate tipurile de schimbare a locului de munc,
respectiv delegare, detaare si transferul dintr-un domeniu n altul al serviciilor publice. n
Olanda i Suedia, mobilitatea ntre diverse sectoare ale serviciului public nu este posibil.
Orice persoan, indiferent dac ocup sau nu un post n sectorul public, trebuie s candideze
pentru postul de care este interesat.
n Belgia, Danemarca, Germania, Portugalia i Marea Britanie, transferul pe alt post
este posibil la cererea funcionarului public, dar nu este i garantat. Transferul fr acordul
funcionarului public este posibil ns n Belgia. n Danemarca, funcionarii publici au dreptul
s cear eliberarea din funcie n locul transferului, dac postul ocupat nu mai exist.
n Grecia, Irlanda, Italia i Luxemburg, transferurile funcionarilor publici ntre
autoritile publice sau n cadrul acestora, pe o funcie de acelai nivel, sunt cel mai des
ntlnite. Irlanda are un program special de promovare a mobilitii pe orizontal, pentru
funciile manageriale de nivel mijlociu.
n Frana, un funcionar public i urmeaz cariera, de regul n cadrul unui corp, dar
pentru ocuparea posturilor nalte, este posibil mobilitatea pe orizontal. Transferul este

posibil doar atunci cnd pentru noua funcie public sunt prevzute condiii de studii i
abiliti specifice. ncepnd din anul 1995, cnd a fost aprobat reforma salarial, Austria a
promovat mobilitatea pe orizontal prin modificri legislative. n Finlanda ns nu exist o
metodologie specific pentru transferul funcionarilor publici.
Promovarea i avansarea n grila de salarizare au o importan definitorie pentru
dezvoltarea carierei pe vertical. n Danemarca, Finlanda, Olanda i Suedia, ri n care
serviciul public este organizat n sistemul de orientare asupra postului, se mai folosesc:
promovarea intern i/sau avansarea automat n grila de salarizare. Avansrile i promovrile
depind de negocierile i nelegerile la nivel individual.
n Austria, Belgia, Frana, Germania, Grecia, Luxemburg, Portugalia i Spania,
dezvoltarea carierei are la baz principiul vechimii, ceea ce presupune o promovare sau o
avansare automat dup o anumit perioad de timp petrecut n serviciul public sau asimilat
acestuia.
n Belgia, n unele cazuri, funcionarii publici trebuie s susin anumite examene
specifice. n Grecia, n fiecare an, n luna aprilie se public o list cu subiecte de interes
pentru funcionarii publici. Aceasta cuprinde criteriile de performan, studiile i
specializrile, vrsta, vechimea n serviciul public i gradul de salarizare pentru categorii
diferite de funcionari. Pe baza acestor criterii pot fi individualizai funcionarii publici care
ndeplinesc o serie de condiii de promovare. Consiliul serviciului decide promovarea
funcionarilor publici n funcie de vechimea n funcia public i de nivelul performanelor
individuale.
n Luxemburg i Germania, avansarea n grila de salarizare se face automat dup
expirarea unei anumite perioade, dar pentru unele posturi este necesar absolvirea unor
programe de instruire i promovarea unor examene speciale.
n Portugalia, promovarea este posibil doar dac funcionarul public a desfurat o
activitate n funcia public timp de trei ani consecutiv, a obinut la evaluarea performanelor
profesionale individuale cel puin calificativul foarte bun, sau a desfurat o activitate de
minim 5 ani i a obinut calificativul bun.
n Italia, funcionarii publici pot fi promovai numai prin concurs. Concursul este
organizat o dat la doi ani, iar pentru ocuparea unei funcii de director, candidaii trebuie s
promoveze un examen complex. Promovarea automat este posibil numai n cazul corpului
diplomatic i al prefecturilor.
Candidaii pentru ocuparea unei funcii publice pot avea o experien profesional
anterioar, n cadrul sectorului public sau privat din ara respectiv sau n alt stat membru.

Experiena profesional anterioar ocuprii unei funcii publice este luat n considerare la
recrutarea sau la stabilirea vechimii.
n aproape toate statele membre, experiena profesional este un criteriu de baz
pentru selectarea personalului, dac aceast experien, este de natur s dezvolte abilitile
sau cunotinele necesare ocuprii postului vacant. n Portugalia, existena unei experiene
profesionale este una din condiiile de recrutare a funcionarilor publici pentru anumite
posturi.
n ceea ce privete acordarea sporului de vechime pentru activitate n sectorul public,
n multe state membre, perioada de timp lucrat n afara sectorului public, n cadrul aceluiai
stat sau n alt stat membru, nu este luat n considerare, cu excepia cazului n care experiena
profesional a fost dobndit ntr-un domeniu care prezint interes naional. n Austria i
Germania, perioada de timp n care persoana a desfurat o activitate n sectorul privat, poate
fi recunoscut n funcie de specificul postului, dar mai ales pentru schema de pensii. n
Germania, o asemenea recunoatere implic i o cretere salarial. n Luxemburg, pentru
funcionarii publici de cetenie luxemburghez, vechimea n serviciul public este luat n
considerare n proporie de 50%.
n instituiile Uniunii Europene lucreaz 40.000 de femei i brbai provenind din
medii culturale, educaionale i profesionale diverse, dar care au n comun pasiunea pentru
Europa. Personalul din instituiile europene se bucur de un mediu de lucru cu adevrat
multicultural. Cu toii sunt profesioniti n domeniul n care lucreaz, dotai cu un spirit de
echip deosebit25.
n instituii, pot fi ocupate mai multe tipuri de posturi:
- Funcionarii titulari compun funcia public european i se mpart n dou
categorii: administratori (AD) i asisteni (AST).
n mod normal, administratorii se ocup de elaborarea politicilor i de punerea n
aplicare a legislaiei europene, efectueaz analize i ofer consiliere. Un administrator poate
juca un rol esenial n procesul legislativ i n cel bugetar al Uniunii Europene, poate coordona
vastele politici economice sau de alt tip ale statelor membre, poate participa la negocieri cu
ri tere sau poate reprezenta instituiile n cadrul forumurilor internaionale. Ali
administratori se pot ocupa de controlul flotelor de pescuit din statele membre, de elaborarea
sau de gestionarea unor programe de cercetare tiinific sau de redactarea unei hotrri a
Curii de Justiiei a Comunitilor Europene sau a Mediatorului European.
- Ageni temporari (personal cu contract pe durat determinat)
25

http://europa.eu/epso/index_ro.htm

Agenii temporari au o multitudine de atribuii, fie foarte specializate, fie temporare,


pe o perioad maxim de ase ani. Concursurile de selecie pentru ageni temporari sunt
organizate, n general, de instituii i agenii i mai puin de EPSO (Oficiul European pentru
Selecia Personalului).
- Personal interimar
Unele instituii angajeaz personal la nivel local, pe termen foarte scurt (pn la 6
luni), prin intermediul ageniilor de munc temporar.
- Stagiari
n fiecare an, peste 1200 de tineri au posibilitatea de dobndi noi competene
profesionale, de a-i dezvolta calitile personale i de a-i lrgi cunotinele despre UE prin
intermediul stagiilor n instituiile europene. Parlamentul European, Consiliul, Comisia,
Curtea de Justiie, Comitetul Economic i Social, Comitetul Regiunilor i Mediatorul
European organizeaz stagii de 3-5 luni, destinate tinerilor absolveni de universitate. Stagiarii
primesc sarcini similare cu cele ale funcionarilor cu cel mai mic grad de administrator.
Programele pentru stagiari sunt gestionate de instituii.
- Experi naionali detaai (END)
Experii naionali detaai sunt funcionari naionali sau internaionali sau angajai n
sectorul public care lucreaz, temporar, pentru o instituie european. Ei i pun experiena
acumulat n domeniul n care lucreaz la dispoziia instituiei respective i se ntorc n ar cu
o serie de noi cunotine despre politicile i procedurile UE, dobndite pe durata detarii.
Experii naionali detaai lucreaz alturi de funcionarii europeni, contribuind la
realizarea obiectivelor strategice definite de o direcie general sau de un serviciu. Fiecare
expert lucreaz sub ndrumarea unui funcionar european, conform unei fie a postului
detaliate i supuse unor reglementri menite s mpiedice apariia unor conflicte de interese.
Experii naionali detaai sunt selecionai printr-o procedur specific, fr implicarea EPSO.
Faptul c resursa uman este cea mai important bogie pe care o are o instituie
public, ne determin s ne concentrm atenia i n ara noastr pe modalitile cele mai
potrivite de transformare a ei n principalul motor al accelerrii reformelor n sectorul public.

2.3 Reforma funciei publice din Romnia


Trebuie precizat de la bun nceput c nu exista un acquis comunitar n ceea ce privete
administraia sau funcia public. Tratatul Uniunii Europene (art. 39, par. 4) precizeaz c
libertatea de circulaie a persoanelor nu se aplic ncadrrii n serviciul public, ceea ce
nseamn c statele membre sunt libere s decid asupra legislaiei naionale aplicabile n
acest domeniu. Cu toate acestea, Uniunea European insist pe ntrirea capacitii
administrative care este considerat a sta la baza unei mai bune absorbiri a fondurilor
comunitare. Poate cea mai bun dovad a acestei legturi indirecte ntre cerina transpunerii
acquis-ului comunitar n legislaia romneasc, pe de o parte i reforma administraiei i
funciei publice, pe de alt parte, este faptul c Raportul din 2004 al Comisiei Europene
privind progresele Romniei pe calea aderrii face referiri substaniale la msurile de reform
ntreprinse n domeniul reformei din aceste sectoare, fr a face referire la vreun act
comunitar pe care Romnia ar trebui s l implementeze n legislaia romneasca. Se fac n
schimb referiri la Strategie i se precizeaz c aceasta reprezint o bun baz pentru viitoare
reforme i trebuie acordat prioritate implementrii ei.
Instituiile responsabile pentru reforma funciei publice sunt: ANFP - pentru
managementul funciei publice i Institutul Naional de Administraie - pentru formarea
continu a funcionarilor publici.
Pe lng Institutul Naional de Administraie, n prezent, formarea continu este
asigurat de centrele regionale, faculti i centre de formare continu din nvmntul
superior, coli i centre de formare aparinnd ministerelor i altor instituii publice centrale,
precum i de organizaii neguvernamentale i instituii private.
Ca urmare a monitorizrii procesului de implementare a legislaiei din domeniul
funciei publice i al formrii continue a funcionarilor publici, dar i a evoluiei
managementului funciei publice i formrii continue la nivel european, s-au constatat unele
probleme n dezvoltarea funciei publice din ara noastr. S-au identificat att probleme de
ordin legislativ, ct i unele probleme privind gestionarea funciei publice. Acestea au impus,
n anul 2003, modificarea cadrului legislativ i ntrirea rolului Ageniei Naionale a
Funcionarilor Publici. Prin Legea nr.161/200326 a fost mbuntit regimul juridic al
incompatibilitilor i al conflictului de interese, aplicabil funcionarilor publici. De asemenea,
au fost adoptate acte normative care completeaz legislaia.
26

Legea nr.161/2003 privind regimul juridic al incompatibilitilor i al conflictului de interese aplicabil


funcionarilor publici

Funcia public a fost n atenia proceselor de reform derulate, dar nu s-a conturat o
strategie de reform dedicat exclusiv funciei publice, care s vizeze toate aspectele acestui
domeniu, prin care s se contientizeze c deciziile materializate n acte normative se pot pune
n practica doar dac exist corpul de profesioniti, stabil i neutru din punct de vedere
politic. Acest aspect s-a materializat n inexistenta unei reglementari integrate pentru
managementul resurselor umane din administraia public.
Obiectivele referitoare la funcia public vor asigura dezvoltarea resurselor umane, n
mod evident, componenta cheie a reformei. Acestea, vor constitui, de asemenea, suportul
pentru aplicarea msurilor de reform pe termen lung.

CAPITOLUL 3. RESURSELE UMANE N INSTITUIILE


PUBLICE DIN ROMNIA

3.1. Definiia i caracteristicile managementului public


Managementul public reprezint ansamblul proceselor i relaiilor de management,
bine structurate, existente ntre componente ale sistemului administrativ, prin care, n regim de
putere public, se aduc la ndeplinire legile/procesele de aciune, i/sau se planific,
organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i controleaz activiti ce satisfac interesul public.
Caracteristicile managementului public
Tabelul nr. 3.1.
CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI PUBLIC
Scopul: fundamentare soluii de perfecionare i raionalizare sistem administrativ
Este influenat de factorul politic.

1. INTEGRATOR
2. POLITIC

Trstura dominant a managementului public este tocmai caracterul su politic.


3. DE DIVERSITATE Exist instituii cu competen material general i instituii cu competen
4.COMPLEX

special: instituii centrale i locale.


Reunete elemente specifice managementului din diferite domenii aparinnd

5 . DE SINTEZ

sectorului public: nvmnt, cultur, sntate etc.


Preia din alte domenii concepte, metode, teorii ce sunt folosite cu succes de
funcionarii publici.
Sursa: Marinescu P., Managementul instituiilor publice, Editura Universitii,
Bucureti, 2003

Managementul componentelor interne presupune:


a.Organizare: managerul stabil este o condiie pentru structura i procedurile de
coordonare ale activitii cutnd s recruteze persoana cea mai potrivit pentru un anumit
post;
b.

Eficiena organizaiei depinde n primul rnd de membrii si, de cunotinele i

pregtirea lor, de calitatea procesului de recrutare i selecie, de directivele stabilite de


management;
c.Sistemele informaionale manageriale susin conducerea n luarea unor decizii i n
cuantificarea eficienei.

Managementul resurselor umane n instituiile publice stabilete un anumit set de


proceduri privind:
- recrutarea i selecia de personal;
- motivarea i definirea posturilor;
- dezvoltarea i evaluarea personalului;
- evoluia n carier.

3.2. Funcionarul public definiie, clasificare i caracteristici


Persoanele care dein funcii publice n administraia de stat poart denumirea de
funcionari publici (sunt numii de autoritatea public competent n conformitate cu
dispoziiile actelor normative). Prestnd permanent activiti n folosul comunitii asigur
funcionarea unor servicii publice27.
A) Principalele caracteristici ale funcionarului public:
Prin persoana sa acioneaz instituiile administrative;

Ocup posturi;

Deine funcii publice;

Este numit de o autoritate competent;

Este ales conform legii;

Este investit legal cu atribuiile funciei sale;

Presteaz o activitate pentru bunul mers al unui serviciu public;

Are statut propriu;

Este situat pe toate nivelurile ierarhice ale instituiilor administrative;

Desemnarea, numirea sau alegerea funcionarului trebuie s se fac n

conformitate cu dispoziiile din actele normative;

Exercitarea serviciului se face n mod permanent;

Acordarea unui salariu fix pentru poziia n organizaie, pentru pregtirea i

vechimea titularului;
Investirea ntr-o funcie public atrage, n special pentru funcionarii publici numii, o
procedur specific de depunere a jurmntului de credin.

27

Marinescu P. , Managementul instituiilor publice, Editura Universitii, Bucureti, 2003

B) Clasificarea funcionarilor publici


Din punctul de vedere al competenei decizionale, stabilit de lege, funcionarii publici
pot fi grupai astfel:
- Funcionari participani la pregtirea deciziilor;
- Funcionari de decizie;
- Funcionari participani la executarea deciziilor (de execuie );
Este necesar s se fac distincia ntre funcionarii publici de decizie i funcionarii
publici de execuie. Funcionarii publici care particip la luarea deciziilor dein funcii de
conducere n: administraia public central; administraia public local; compartimentele
organizatorice centrale sau locale (direciile generale, direciile, serviciile); compartimentele
de studiu i administraia public.
Putem enumera aici:
- secretarii generali din ministere;
- efii de departament;
- directorii generali;
- directorii din compartimentele administraiei centrale i locale.
Aceste posturi sunt prevzute prin Legea nr. 188/ 1989 referitoare la statutul
funcionarului public. Funcionarii care particip la executarea deciziilor administrative
contribuie la satisfacerea interesului general.

3.3. Recrutarea i selecia personalului n instituiile publice


Recrutarea i selecia sunt subcomponente ale procesului de recrutare i selecie de
personal. Calitatea acestui proces depinde de modul n care se realizeaz:
-

analiza postului;

fia postului;

specificaia de personal;

analiza CV-urilor;

pregtirea interviurilor;

alegerea i adaptarea testelor specifice la situaiile reale.

Lista restrns se stabilete dup validarea CV-urilor primite, n raport cu criteriile de


specificaie. Pentru buna desfurare a procesului mai sunt necesare:

compararea specificaiilor postului cu experiena i aptitudinile celui care va fi

angajat;

judecarea candidailor dup realiti nu dup aparene;

atragerea unui numr suficient de candidai calificai;

alegerea unor tehnici adecvate i a unor modaliti de aplicare.

Pentru a fi motivai angajaii trebuie s fie pregtii i s tie ce ateptri are


organizaia. Interviul de selecie, component subiectiv a activitii de selecie, este corelat
cu componenta obiectiv a activitii de selecie (setul de teste):de competen; de
personalitate; analogice; etc. Tehnicile de recrutare i selecie sunt alese n raport cu scopul
stabilit. Ansamblul atribuiilor, stabilite de lege, care ofer posibilitatea organelor din
administraia public s satisfac interesele generale formeaz puterea public. Persoanele
care dein funcii publice n administraia de stat poart denumirea de funcionari publici (sunt
numii de autoritatea public competent n conformitate cu dispoziiile actelor normative).
Prestnd permanent activiti n folosul comunitii asigur funcionarea unor servicii publice.

3.4. Politica de personal n instituiile publice


ntr-o prim accepiune, noiunea de politic de personal are un sens restrns,
referindu-se la principiile i regulile dup care se realizeaz ncheierea, modificarea sau
desfacerea contractului de munc, precum si obligaiile personalului din administraie public.
n aceast privin, la noi nu exist deosebiri eseniale ntre regimul juridic al
persoanelor salariate n cadrul autoritilor administraiei publice i ceilali salariai.
ntr-o alt accepiune, noiunea de politic de personal are un sens larg, cuprinznd n
plus principiile i regulile ce se refer la realizarea condiiilor necesare a fi create n cadrul
autoritilor administraiilor publice pentru desfurarea n bune condiiuni a activitii
personalului salariat. n acest sens, politica de personal are n vedere pregtirea, recrutarea,
promovarea si perfecionarea funcionarilor publici i a celorlali salariai, relaiile n cadrul
autoritilor administraiei publice i cu beneficiarii administraie, calitile, stilul i metodele
utilizate de managerii specializai n administraie public.
Politica de personal n administraia public trebuie s se rezolve potrivit unor
coordonate printre care:
- politica de personal are un rol funcional;

- scopul ei const n nfptuirea optim a sarcinilor administraiei publice;


- politica de personal se desfoar cu respectarea ferm a criteriilor etico-morale i
profesionale de apreciere, de repartizare i de promovare, premise ale realizrii unei caliti
optime a activitii administrative;
- politica de personal n administraia public are un caracter unitar;
- politica de personal se bazeaz pe raionalitate i continuitate.
n acest sens politica, politica raional nseamn, pe de o parte , existena, n aceast
materie, a unor norme logice simple i clare, realizabile n condiiile specifice, iar pe de alt
parte, presupune adaptarea acestei politici la mutaiile ce se produc n viaa economic i
social. Ea presupune, de asemenea, msuri treptate de schimbare i refacere. Msurile
radicale i prea frecvente pot determina o instabilitate a personalului din administraie sau,
mai mult, o slbire att a ncrederii funcionarilor,ct i a cetenilor, n administraia public.
De aceea, prin politica de personal trebuie s se asigure continuitatea, relativa stabilitate a
celor care lucreaz n administraie public. Politica de personal n administraia public se
caracterizeaz, de asemenea printr-un profund umanitarism. Fr a avea drept scop bunstarea
lucrtorilor din administraie ca problem n sine, ci bunul mers al activitii, nu sunt neglijate
interesele acestora.
Sarcinile i competenele deosebite pe care le au autoritile administraiei publice
impun existena unei politici de personal coerente, care s aib n vedere calitatea i
competena profesional a personalului, deoarece eficiena i eficacitatea activitii
administraiei depinde de modul n care cei care lucreaz neleg i reuesc s-i ndeplineasc
atribuiile i serviciile care le revin, cu profesionalism28.

3.5. Recrutarea funcionarilor publici


A) Definiia recrutrii - Prin recrutarea funcionarilor publici se nelege atragerea i
descoperirea unui personal calificat pentru ocuparea posturilor vacante.
28

Alexandru I., Administraia public-teorii, realiti, perspective, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2007, p. 294 295

Actul de numire a unui funcionar nseamn29:


identificarea acestuia cu misiunea managementului public;
abilitatea de a ndeplini sarcinile printr-o pregtire continu;
asumarea unor obligaii sporite;
dorina de a se integra n colectiv.
B) Activitatea de recrutare conine un program alctuit din patru etape:

analiza cerinelor postului vacant;

ntocmirea specificaiilor aferente activitii n postul liber;

cercetarea posibilitilor privind locurile unde pot fi gsii posibilii candidai;

atragerea candidailor pentru posturile care urmeaz a fi ocupate.

C) Definirea seleciei - Selecia const ntr-un ansamblu de procese de analiz a


calitilor i a pregtirii profesionale a candidailor, n scopul numirii pe posturi i/sau funcii
publice n administraie a funcionarilor publici necesari.
Selecia se poate face n mai multe moduri:

candidatura prin pot (transmiterea unui CV);

concursul (diverse variante);

interviurile, simulrile, conversaiile.

METODE / TEHNICI DE SELECIE A FUNCIONARILOR PUBLICI


PERMANENI:
Testele
Probe de verificare a cunotinelor
Convorbiri cu candidaii
Satisfacerea unor criterii formale de ctre candidai
Cercetarea referinelor i calificativelor candidailor
Se utilizeaz curent mai multe tehnici i metode de selecie a personalului:
A) convorbirea cu candidaii recrutai interviul;
B) cercetarea referinelor i calificativelor candidailor comportament, relaii,
comunicare;
C) satisfacerea unor criterii formale de ctre candidai absolvirea unei anumite
instituii de nvmnt superior;
29

Idem P. 43

D) probele de verificare a cunotinelor examen cu comisie;


E) testele.
Fiecare dintre metodele enumerate poate fi folosit singur sau combinat cu celelalte.
A) Convorbirea cu candidaii recrutai interviul Prin aceast metod se obin
informaii suplimentare n raport cu formularele completate de candidat. Exist i dezavantaje
ale acestei metode:

dificulti n conceperea unui sistem unitar de apreciere a candidailor;

dificultatea n respectarea unor cerine ctre funcionarii implicai n aceast

activitate;

caracterul subiectiv al rezultatului interviului.

B) Cercetarea referinelor i calificativelor candidailor. Prin aceast metod se pot


obine:

detalii ale comportamentului funcionarului;

informaii suplimentare despre activitatea candidatului;

informaii despre relaiile cu colegii;

relaii despre eficiena sa.

C) Satisfacerea unor criterii formale de ctre candidai - Tehnica se bazeaz pe un


procedeu mecanic utilizat n procesul de recrutare i selecie. Se utilizeaz mai ales la numirea
n funcii i se are n vedere pregtirea de specialitate.
D) Probele de verificare a cunotinelor - Prin aceast tehnic se identific profilul
profesional al candidatului. Pentru a elimina riscurile se evideniaz calitile i deprinderile
specifice funcionarului public prin utilizarea unor teste de aptitudini i deprinderi.
E) Testele - Dac nu se combin cu alte metode riscurile sunt majore. La selecia
candidailor pentru poziii tehnice poate da rezultate bune. Menionm c:

Activitatea de selecie a personalului implic respingerea unor candidai.

Scopul seleciei este, de fapt, descoperirea candidatului care corespunde cel mai bine postului
sau funciei vacante.

Utilitatea seleciei pornete de la constatarea c, n administraia public,

urmeaz s funcioneze un numr mai mic de funcionari, dar cu o pregtire profesional


deosebit.

Profilul presupune alegerea unor funcionari publici cu o cultur general care

pot realiza o mare varietate de sarcini.

Utilizarea combinat a mijloacelor presupune convorbiri cu candidaii,

cercetarea referinelor i a calificativelor, precum i satisfacerea unor criterii formale de ctre


acetia.
3.6. Numirea Funcionarilor Publici
Cu excepia ctorva persoane care, prin alegere, devin funcionari publici, majoritatea
funcionarilor sunt nvestii n funcie printr-un act administrativ de numire, unilateral (figura)
Actele de numire a funcionarilor publici). Odat cu numirea, funcionarul public este nvestit
cu atribuiile corespunztoare postului pentru care a candidat.

Atribuiile, sarcinile, competenele i responsabilitile funcionarilor publici sunt


stabilite de lege. Toate persoanele care ndeplinesc condiiile legii pot s candideze la
concursul pentru ocuparea postului i/sau la funcia public declarat vacant. Funcia
managerial sau de execuie n managementul public reprezint ansamblul sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor care revin persoanelor din sistemul administrativ (de
obicei funcionari publici permaneni) pentru a realiza obiectivele precis definite ale
compartimentului i/sau instituiei respective. Categoriile de funcii care contribuie la
realizarea unui sistem comun de obiective: ale compartimentului; instituiei; sistemului
administrativ.
Exist diferene ntre titularii funciilor publice i titularii funciilor manageriale.
Primii sunt de obicei, reprezentanii puterii politice, iar ceilali sunt funcionarii publici
profesioniti. Titularii funciei publice pot funciona maxim dou legislaii pe cnd titularii

poziiilor manageriale pot funciona perioade mai mari de timp. Dac n dreptul public,
numirea funcionarului este un act administrativ unilateral, n dreptul privat raporturile dintre
patron i funcionar sunt bazate pe convenie.
Raporturile dintre patron i funcionarul su sunt reglementate prin convenie aa cum
se statueaz n Codul Civil, iar raporturile dintre autoritatea public i funcionarul public sunt
ntemeiate pe dispoziiile legale i pe actul administrativ de numire. Titularizarea pe o funcie
public nu se efectueaz pe baza unui contract, ci a unui act unilateral de numire. Numirea
este un act administrativ unilateral care determin efecte juridice, iar nu un act bilateral. Sunt
situaii n care prin acte normative, decizii ministeriale sau prin regulamente interioare de
organizare i funcionare, se pot schimba condiiile fr ca funcionarul s aib vreun drept de
a protesta mpotriva msurii respective care poate s-l prejudicieze. Numirea ntr-o funcie
public constituie o procedur de drept public nfptuit prin acte administrative iar situaia
juridic a funcionarului public este statutar.
Funcionarii publici numii prin procedura de drept public exercit puterea public
avnd dreptul de a-i ndeplini funcia n cadrul competenei stabilite de lege. Actul
administrativ de numire, fiind un act de putere public, este opozabil tuturor, din data
publicrii sale n Monitorul Oficial, respectiv de cnd funcionarii publici au fost nvestii cu
sarcinile, competenele i responsabilitile corespunztoare postului i funciei respective.
Constituia Romniei stabilete c Preedintele Romniei are drept de numire n
funcii publice, n condiiile prevzute de lege. Numirea se face prin decret care se public n
Monitorul Oficial. Conform legii numirile n funciile superioare n administraia central,
ncepnd de la funcia de director, se fac de Preedintele Romniei, iar numirile n celelalte
funcii se fac de ctre minitri, n timp ce n administraiile publice locale, n temeiul
principiului autonomiei locale, legile stabilesc ca numirile funcionarilor publici s se fac de
ctre primari (n comunele rurale i orae) pe baz de concurs organizat potrivit legii.
Putem enumera cteva tipuri de acte administrative:
decrete ale preedintelui Romniei;
decrete ale minitrilor, prefecilor;
dispoziii ale preedinilor de consilii judeene, ale primarilor.
Acestea au efect juridic i oblig managementul i personalul de execuie s
recunoasc celui numit calitatea de funcionar public. Prin actul de numire, persoana fizic
dobndete posibilitatea legal de a exercita atribuiile unei funcii publice i/sau manageriale.
Condiiile cerute pentru toi funcionarii publici la numire sunt urmtoarele:

- s aib calitatea de cetean romn;


- s fie major;
- s nu fi suferit o condamnare penal
Sunt situaii n care legea stabilete condiii speciale cum ar fi:
- acumularea unor cunotine de specialitate, atestat printr-o diplom universitar.
Investirea sau dobndirea atribuiilor funciei este astfel condiionat prin lege de aceast
manifestare solemn de voin, pe care o face funcionarul depunnd jurmntul de credin.
Conform principiului general n materie de funcii publice, numirea funcionarului se face cu
respectarea condiiilor i procedurii stabilite n actele normative.
Numirea funcionarilor publici este o activitate aparinnd procesului de management
i de execuie din administraie i stabilete nceputul perioadei de exercitare a sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor de ctre fiecare persoan integrat n structur.
3.7. Pregtirea profesional a funcionarilor publici
Instruirea funcionarilor publici este dependent de componena de dezvoltare i
evaluare a personalului din cadrul Managementului resurselor umane.
De asemenea, managementul de resurse umane trebuie s in seama de corelaiile
dintre pregtirea profesional i procesul de recrutare i selecie, calitatea pachetelor
motivaionale, managementul carierei.
Competena profesional i cea n domeniul managementului public sunt absolut
necesare pentru obinerea eficienei la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea
corespunztoare a evoluiilor viitoare, organizarea activitii, gestionarea resurselor, motivarea
angajailor i controlul modului de desfurare a proceselor.
Sunt necesare schimbri majore n statutul funcionarului public. Astfel, funcionarul
public cu funcie de conducere trebuie s devin un manager public. Menionm urmtoarele
categorii de competene30:

Competena profesional;

Competena managerial;

Competena politic;

Competena etic.

Competena este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod corespunztor i cu


eficien maxim, sarcinile care i revin.
30

Marinescu P., Managementul Instituiilor Publice, Editura Universitii Bucureti, 2003, p. 67

Procesul de pregtire i perfecionare a funcionarilor publici poate conduce la


creterea competenei i a performanei acestora.
Se poate considera c pregtirea funcionarului public este un proces complex i
continuu. Avem n vedere cteva forme ale pregtirii profesionale:

instruire la locul de munc sub controlul direct al efului;

participarea la cursuri organizate n cadrul instituiei publice sau n altele precum i

n centrele de perfecionare a pregtirii special constituite;

implicarea n programe personale de perfecionare, care presupun i verificarea

periodic a cunotinelor asimilate;

participarea la stagii de pregtire, respectiv specializare n ar i n strintate, n

instituii de nvmnt superior, inclusiv postuniversitar.


3.8. ncetarea raportului de munc n cazul funcionarilor publici
ncetarea raporturilor de serviciu ale funcionarilor publici se face prin act
administrativ al persoanei care are competena legal de numire n funcia public i are loc n
urmtoarele condiii:
a) de drept;
b) prin acordul prilor, consemnat n scris;
c) prin eliberare din funcia public;
d) prin destituire din funcia public;
e) prin demisie.
Raportul de serviciu nceteaz de drept:
a) la data decesului funcionarului public;
b) la data rmnerii irevocabile a hotrrii judectoreti de declarare a moii
funcionarului public;
c) dac funcionarul public nu mai ndeplinete una dintre condiiile prevzute la art.
54 lit. a), d) si f) din Statutul funcionarului public;
d) la data ndeplinirii cumulative a condiiilor de vrst standard i a stagiului minim
de cotizare pentru pensionare sau, dup caz, la data comunicrii deciziei de pensionare pentru
limita de vrsta, pensionare anticipat, pensionare anticipat parial ori invaliditate a
funcionarului public, potrivit legii;

e) ca urmare a constatrii nulitii absolute a actului administrativ de numire n funcia


public, de la data la care nulitatea a fost constatat prin hotrre judectoreasc definitiv i
irevocabil;
f) cnd funcionarul public a fost condamnat printr-o hotrre judectoreasca definitiv
pentru o fapt prevzut la art. 54 lit. h) din Statutul funcionarului public sau prin care s-a
dispus aplicarea unei sanciuni privative de libertate, la data rmnerii definitive si irevocabile
a hotrrii de condamnare;
g) ca urmare a interzicerii exercitrii profesiei sau funciei, ca msur de sigurana ori
ca pedeapsa complementar, de la data rmnerii definitive a hotrrii judectoreti prin care
s-a dispus interdicia;
h) la data expirrii termenului n care a fost ocupat pe perioad determinat funcia
public.
Constatarea cazului de ncetare de drept a raportului de serviciu se face, n termen de 5
zile lucrtoare de la intervenirea lui, prin act administrativ al persoanei care are competena
legal de numire n funcia public. Actul administrativ prin care s-a constatat ncetarea de
drept a raporturilor de serviciu se comunic Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, n
termen de 10 zile lucrtoare de la emiterea lui.
La modificarea, la suspendarea si la ncetarea raportului de serviciu funcionarul
public are ndatorirea s predea lucrrile si bunurile care i-au fost ncredinate n vederea
exercitrii atribuiilor de serviciu.
La ncetarea raportului de serviciu funcionarul public i pstreaz drepturile
dobndite n cadrul carierei, cu excepia cazului n care raportul de serviciu a ncetat din
motive imputabile acestuia.
n cazul n care raportul de serviciu a ncetat din motive pe care funcionarul public le
consider netemeinice sau nelegale, acesta poate cere instanei de contencios administrativ
anularea actului administrativ prin care s-a constatat sau s-a dispus ncetarea raportului de
serviciu, n condiiile si termenele prevzute de Legea contenciosului administrativ nr.
554/2004, cu modificrile ulterioare, precum i plata de ctre autoritatea sau instituia public
emitent a actului administrativ a unei despgubiri egale cu salariile indexate, majorate si
recalculate, i cu celelalte drepturi de care ar fi beneficiat funcionarul public.
La solicitarea funcionarului public, instana care a constatat nulitatea actului
administrativ va dispune reintegrarea acestuia n funcia public deinut.
3.9. Personalul contractual din instituiile publice

Angajarea i promovarea personalului contractual


Angajarea personalului contractual se face numai pe baz de concurs. Conductorul
instituiei publice care organizeaz concursul poate stabili, prin dispoziie, condiii specifice
de participare pe baza cerinelor cuprinse n fia postului pentru fiecare din funciile vacante.
n vederea organizrii concursului se constituie comisii de concurs i comisii de
soluionare a contestaiilor, conform prevederilor legale.
n cariera profesional, funcionarul public beneficiaz n urma rezultatelor obinute la
evaluarea performanelor profesionale de dreptul de a promova n funcia public, de a avansa
n treptele de salarizare i de a primi recompense morale sau materiale pentru rezultatele
deosebite n activitatea sa. Aceleai prevederi se aplic i pentru personalul contractual.
Salarizarea personalului contractual
Salariile funcionarilor publici i a personalului contractual sunt stabilite prin acte
normative care reglementeaz drepturile de natur salarial, conform crora salariile de baz
se stabilesc n mod difereniat avndu-se n vedere realizarea unei ierarhii juste i motivate n
sistem de carier, n raport cu natura competenelor, cu activitatea desfurat i cu importana
ei, corespunztor cerinelor clasei i gradului funciei publice .
Promovarea n condiiile legii a persoanelor ncadrate pe funcia de debutant, precum
i acelor care au absolvit studii de nivel superior n specialitatea n care i desfoar
activitatea se face prin transformarea postului pe care acestea sunt ncadrate ntr-un post de
nivel superior. In cazul din urm se va analiza dac complexitatea i volumul atribuiilor
postului respectiv necesit un nivel de studii superior.
Ordonatorul de credite poate acorda premii lunare funcionarilor publici n limita
stabilit prin prevederile legale, cu ncadrarea n fondurile aprobate anual prin buget cu
aceast destinaie.
Pe perioada n care funcionarii publici i angajaii sunt trimii n delegaie n alte
localiti dect cea n care i desfoar activitatea, instituia public le acord indemnizaii
de delegare i le deconteaz cheltuielile de transport i de cazare n condiiile stabilite prin
lege.
Salarizarea personalului contractual se stabilete n conformitate cu legislaia
referitoare la sistemul de stabilire a salariilor de baz pentru personalul contractual din
sectorul bugetar .

Sanciuni disciplinare i rspunderea funcionarilor publici i a personalului


contractual
Abaterea disciplinar este o fapt n legtur cu munca i care const ntr-o aciune sau
inaciune svrit cu vinovie de ctre salariat, prin care acesta a nclcat normele legale,
regulamentul intern, contractul individual de munc, ordinele i dispoziiile legale ale
conductorilor ierarhici.
Sunt abateri disciplinare urmtoarele fapte:
- ntrzierea sistematic n efectuarea lucrrilor
- neglijena repetat n rezolvarea lucrrilor
- nesemnarea zilnic i la timp a condicilor de prezen
- interveniile sau struinele pentru soluionarea unor cereri n afara cadrului legal
- nerespectarea secretului profesional sau a confidenialitii lucrrilor cu acest
caracter;
- manifestri care aduc atingere prestigiului autoritii sau instituiei publice n care
i desfoar activitatea;
- desfurarea n timpul programului de lucru a unor activiti cu caracter politic;
- nclcarea prevederilor legale referitoare la ndatoriri, incompatibiliti, conflicte
de interese i interdicii stabilite prin lege pentru funcionarii publici;
- stabilirea de ctre funcionarii publici de execuie de relaii directe cu petenii n
vederea soluionrii cererilor acestora;
- neanunarea, pn la ora 9,00 la Serviciul Resurse umane a lipsei de la program;
- prezentarea la serviciu sub influena alcoolului sau consumarea de buturi alcoolice
n timpul programului;
- refuzul de a ndeplini sarcinile sau atribuiile de serviciu.
Rspunderea contravenional se angajeaz n cazul n care angajaii au svrit o
contravenie n timpul i n legtur cu sarcinile de serviciu.
Rspunderea civil se angajeaz pentru pagubele produse cu vinovie patrimoniului
instituiei publice n care funcioneaz, pentru nerestituirea n termenul legal a sumelor ce i sau acordat necuvenit, pentru daunele pltite de instituia public, n calitate de comitent, unei
tere persoane n baza unei hotrri judectoreti definitive i irevocabile.
Pentru personalul contractual se aplic dispoziiile Codului Muncii privind
rspunderea disciplinar, patrimonial, contravenional i penal.

CAPITOLUL 4
EVALUAREA RESURSELOR UMANE N CADRUL CONSILIULUI JUDEEAN
SUCEAVA
4.1 Prezentare general
Preedintele, vicepreedinii i secretarul judeului mpreun cu aparatul propriu de
specialitate al Consiliului Judeean Suceava constituie Consiliul Judeean Suceava.
Consiliul Judeean este o structur funcional cu activitate permanent care aduce la
ndeplinire hotrrile consiliului judeean i dispoziiile preedintelui, soluionnd problemele
curente ale colectivitii locale.
Preedintele Consiliului Judeean Suceava este eful administraiei publice judeene i al
aparatului propriu de specialitate al Consiliului Judeean Suceava pe care l conduce i controleaz.
Exercit atribuiile stipulate n Legea administraiei publice locale nr. 215/200131, alte atribuii
prevzute de legi sau de alte acte normative, precum i nsrcinrile date de Consiliul Judeean
Suceava.
Preedintele deleag vicepreedinilor, prin dispoziie, exercitarea unor atribuii ce i revin,
prevzute de Legea administraiei publice locale nr. 215/2001, cu modificrile i completrile
ulterioare.
Secretarul judeului Suceava este funcionar public de conducere, cu studii superioare
juridice i se bucur de stabilitate n funcie, n condiiile legii. Atribuiile secretarului judeului
sunt cele prevzute de Legea administraiei publice locale.
Consiliul Judeean aprob, n condiiile legii, la propunerea preedintelui organigrama,
statul de funcii, numrul de personal i regulamentul de organizare i funcionare a aparatului
propriu de specialitate.
Personalul aparatului propriu al Consiliului Judeean Suceava este format din funcionari
publici i personal contractual.
Funcionarii publici se bucur de stabilitate n funcie i se supun prevederilor Statutului
funcionarilor publici aprobat prin Legea nr. 188/1999 32, republicat i normelor de conduit
profesional aplicabile funcionarilor publici reglementate de Codul de conduit a funcionarilor
publici - Legea nr.7/200433.
31

M.Of. nr.204 din 23.04.2001, partea I Legea administraiei publice locale nr. 215/2001
M.Of. nr. 251/22.03.2004, partea I Legea nr. 188 din 8 dec.1999 privind statutul funcionarilor publici republicat
33
M.Of .nr. 157din 23.02.2004, partea I Legea nr.7/2004 privind Codul de conduit a funcionarilor publici
32

Principiile care guverneaz conduita profesional a funcionarilor publici din cadrul


aparatului propriu al Consiliului Judeean Suceava sunt urmtoarele: supremaia Constituiei i a
legii; prioritatea interesului public; asigurarea egalitii de tratament a cetenilor n faa
autoritilor publice; profesionalismul; imparialitatea i independena; integritatea moral;
libertatea gndirii i a exprimrii; cinstea i corectitudinea; deschiderea i transparena.
Personalul contractual este format din ocupanii posturilor a cror atribuii de serviciu se
concretizeaz n activiti de secretariat-administrative, protocol, gospodrie, ntreinere reparaii i
de deservire. Raporturile de munc ale personalului contractual sunt reglementate de prevederile
Codului Muncii (Legea nr.53/2003)34 i completate prin acte normative specifice aplicabile
personalului contractual din sectorul bugetar.
Numirea i eliberarea din funcie, n condiiile legii, a personalului din aparatul propriu de
specialitate al Consiliului Judeean Suceava se face de ctre preedinte, prin dispoziie, pe criterii
de competen.
Consiliul Judeean Suceava i are sediul n Suceava, str. tefan cel Mare, nr.36.
4.2.

Organizarea aparatului propriu de specialitate al Consiliului Judeean Suceava


Aparatul propriu al Consiliului Judeean Suceava este constituit din compartimente

funcionale structurate ca: direcii, servicii, birouri i compartimente a cror conducere este
asigurat de ctre preedinte, 2 vicepreedini i secretarul judeului, potrivit organigramei aprobate
de Consiliul Judeean.
Conducerea, ndrumarea i controlul activitii curente i a personalului din cadrul
compartimentelor funcionale structurate ca direcii, servicii i birouri este asigurat de ctre
funcionari publici de conducere, numii n condiiile legii. n cadrul subdiviziunilor aparatului
propriu, se realizeaz atribuiile Consiliului Judeean i ale preedintelui, prin acte i operaiuni
tehnice, economice i juridice; ele nu au capacitate juridic, administrativ distinct de cea a
autoritii n numele creia acioneaz.
Organigrama35 aparatului propriu al Consiliului Judeean Suceava a fost aprobat prin
H.C.J. nr. 8 din 29.01.2009 i este prezentat n anexa nr.1 la prezentul studiu.
Consiliul Judeean Suceava coordoneaz direct activitatea a 5 servicii publice de
specialitate ale Consiliului Judeean Suceava, fr personalitate juridic: Direcia Juridic i
Administraie Public Local, Direcia General de Dezvoltare Strategii i Programe, Direcia
34

M.Of. nr. 72/2003, partea I - Legea nr.53/2003 Codul Muncii


HCL nr. 8/29.01.2009 privind aprobarea organigramei Consiliului Judeean Suceava 2009 i a statului de funcii
al aparatului propriu de specialitate al Consiliului Judeean Suceava
35

Economic, Relaii cu Instituiile Publice i Agenii Economici, Direcia Tehnic i Investiii i


Arhitect ef. Denumirile funciilor publice sunt prevzute de Legea nr.188/1999 privind statutul
funcionarului public, republicat.
Postul aferent unei funcii publice se identific prin categoria, clasa i gradul funciei
publice respective. Clasificarea funciilor publice n categorii, clase i grade este prevzut de
Legea nr. 188/ 199936.
Centralizatorul de posturi, conform organigramei aprobate n Consiliul Judeean Suceava,
este prezentat mai jos.
Total personal: 188

personal de specialitate - 158;


- personal de deservire 30.

Statul de funcii al aparatului propriu de specialitate al Consiliului Judeean Suceava a fost


aprobat prin aceeai Hotrre a Consiliului Judeean nr. 8/29.01.2009. n categoria funcionarilor
publici de conducere n cadrul Consiliului Judeean Suceava sunt cuprinse persoanele numite n
una din urmtoarele funcii publice:
-

Secretarul judeului

Directorii executivi ai serviciilor publice descentralizate din cadrul

aparatului propriu al Consiliului Judeean Suceava,


-

efii de serviciu,

efii de birouri.
Sunt funcionari publici de execuie din clasa I persoanele numite n urmtoarele funcii

publice: consilier, inspector, consilier juridic, auditor.


Sunt funcionari publici de execuie din clasa a II-a persoanele numite n funcia public de
referent de specialitate.
Sunt funcionari publici de execuie din clasa a III-a persoanele numite n funcia public de
referent.
Funciile publice de execuie sunt structurate pe grade profesionale, dup cum urmeaz: Superior, ca nivel maxim; - Principal; - Asistent; - Debutant.
Principalele atribuii ale compartimentelor funcionale din structura aparatului propriu de
specialitate al Consiliului Judeean Suceava sunt prezentate n detaliu n Regulamentul de
Organizare i Funcionare al aparatului propriu al Consiliului Judeean Suceava Regulament
aprobat prin hotrre de consiliu judeean.
Detalierea atribuiilor pe fiecare post n parte, se realizeaz prin fia postului care se
ntocmete, conform legii, de ctre funcionarii publici ierarhic superiori, se redacteaz n 3
36

M.Of. 251/ 22.03.2004, partea I - Legea nr. 188/ 1999, republicat, art. 12

exemplare, se aprob de ctre preedinte i se comunic astfel: un exemplar Serviciului Resurse


Umane, un exemplar titularului funciei publice/postului i un exemplar se pstreaz de ctre cel ce
a ntocmit-o.
4.3. Serviciul Evidena Funciei Publice, Salarizare i Resurse Umane din cadrul Consiliului
Judeean Suceava
Conform Organigramei i a Statului de funcii, Serviciul Evidena Funciei Publice, Salarizare i
Resurse Umane din cadrul Consiliului Judeean Suceava face parte din aparatul propriu de
specialitate al Consiliului Judeean Suceava, fiind un compartiment n subordinea direct a
Preedintelui.
Serviciul Evidena Funciei Publice, Salarizare i Resurse Umane organizeaz i realizeaz
gestiunea resurselor umane n sensul definit de Statutul funcionarilor publici i de legislaia
muncii, distinct pentru funcionarii publici i personalul contractual.
n activitatea pe care o desfoar realizeaz urmtoarele atribuii:
1. ntocmete rapoarte de specialitate, note de fundamentare la proiectele de hotrri ce se supun
aprobrii Consiliului Judeean care au ca obiect aprobarea organigramei, numrului de personal i
statului de funcii pentru aparatul propriu al Consiliului Judeean Suceava i pentru serviciile
publice aflate n subordine;
2. Redacteaz Regulamentul de Organizare si Funcionare al aparatului propriu de specialitate
al Consiliului Judeean Suceava n colaborare cu conducerea compartimentelor funcionale din
cadrul aparatului propriu de specialitate al consiliului judeean; colaboreaz cu serviciile publice de
subordonare local sprijinindu-le la redactarea propriilor lor regulamente de organizare i
funcionare; ntocmete rapoarte de specialitate pentru proiectele de hotrre referitoare la
regulamente de organizare i funcionare ce se supun spre aprobare Consiliului Judeean;
3. ntocmete rapoarte de specialitate pentru proiectele de hotrri ce privesc nfiinarea i
reorganizarea de ctre Consiliul Judeean a unor servicii publice i instituii, completarea i
modificarea obiectului de activitate pentru structurile nfiinate;
4. Urmrete ncadrarea n numrul de personal stabilit potrivit organigramelor i statelor de
funcii aprobate; asigur ntocmirea i actualizarea situaiilor nominale de personal;
5. Urmrete i realizeaz corecta aplicare a prevederilor legale privind: stabilirea salariilor de
baz, acordarea sporurilor salariale pe categorii i potrivit condiiilor de munc, acordarea i

calcularea ndemnizaiilor pentru demnitari, promovarea/avansarea funcionarilor publici i a


personalului contractual, acordarea salariilor de merit i a indemnizaiilor de conducere, aplicarea
creterilor salariale stabilite prin acte normative speciale precum i a altor drepturi salariale;
6. ntocmete fundamentri ale fondului de salarii pentru bugetul judeean pentru autoritile
executive i serviciile publice de subordonare local fr personalitate juridic; urmrete utilizarea
fondului de salarii;
7. ntocmete rapoarte i chestionare statistice referitoare la salarii, numrul de personal i
utilizarea timpului de lucru potrivit solicitrilor Consiliului Judeean, D.G.F.P.C.F.S., Direciei
Judeene de Statistic, .a.;
8. Propune msuri pentru mbuntirea organizrii muncii colabornd n acest sens cu
compartimentele funcionale i serviciile publice; aplicarea unor astfel de msuri se realizeaz prin
Hotrri ale Consiliului Judeean, Dispoziii ale Preedintelui sau not intern, dup caz;
9. ntocmete documentaia pentru premierea individual a personalului n cursul anului i
acordarea premiului anual la sfrit de an pe care o prezint spre aprobare ordonatorului principal
de credite;
10. Asigur asistena de specialitate la ntocmirea i actualizarea fielor posturilor de ctre
personalul cu funcii de conducere din aparatul propriu i serviciile publice; gestioneaz fiele
posturilor pentru ntreg personalul;
11. Organizeaz i realizeaz mpreun cu membrii comisiilor de concurs sau examinare, dup
caz, desfurarea, conform legii, a concursurilor i examenelor privind angajarea personalului;
asigur ncadrarea personalului n funcii, compartimente, sectoare, corespunztor pregtirii,
experienei i competenelor profesionale; numirea i eliberarea din funcie se face numai de ctre
preedinte, conform legii;
12. ntocmete lucrrile necesare pentru: ncadrarea, transferarea, detaarea, delegarea,
delegarea de atribuii, trecerea temporar n alt munc i ncetarea contractului individual de
munc sau ncetarea raporturilor de serviciu, dup caz, pentru personalul din aparatul propriu i
serviciile publice fr personalitate juridic; realizeaz lucrri de eviden a resurselor umane
gestionate;
13. ntocmete, completeaz i ine evidena dosarelor de personal i a dosarelor profesionale
ale funcionarilor publici;
14. Pstreaz carnetele de munc ale salariailor opernd n acestea toate modificrile salariale,
de stare civil, pregtire profesional, de ncadrri n funcii intervenite pe parcursul perioadei de
angajare; ntocmete carnete de munc pentru noii angajai unde este cazul;
15. Opereaz nregistrrile n Registrul general de eviden a salariailor;

16. Asigur ntocmirea corect i la timp a documentelor primare ce stau la baza plii lunare a
salariilor angajailor i demnitarilor;
17. Urmrete utilizarea timpului de lucru: prezena la program, orele suplimentare efectuate,
justificarea absenelor pe cauze; programarea concediilor de odihn i efectuarea acestora,
acordarea i evidena altor categorii de concedii (pentru evenimente familiale deosebite,
suplimentare, fr plat, .a.), evidena concediilor medicale, de maternitate, paternitate, cretere
copil n vrst de pn la 2 sau 3 ani, dup caz, absene nemotivate;
18. Organizeaz i coordoneaz activitatea de formare i perfecionare profesional a
personalului prin instituiile specializate, potrivit necesarului transmis de compartimentele
funcionale i serviciile publice;
19. Fundamenteaz pentru bugetul instituiei necesarul pentru cheltuielile cu perfecionarea
profesionala;
20. Coordoneaz i monitorizeaz procesul de evaluare a performanelor profesionale
individuale ale funcionarilor publici i ale personalului contractual n scopul aplicrii
corecte a procedurilor de evaluare; ine evidena nominal i cronologic a evalurilor
anuale;
21. ine evidena sanciunilor disciplinare aplicate funcionarilor publici i personalului
contractual; transmite preedintelui comisiei de disciplin a funcionarilor publici toate
documentele solicitate;
22. Asigur confidenialitatea datelor cuprinse n dosarele de personal; elibereaz angajatului,
la cerere, copii ale actelor existente n dosarul profesional al persoanei;
23. La solicitarea verbal a angajailor, ntocmete i elibereaz adeverine de salariat;
24. Asigur eliberarea, evidena precum i vizarea semestrial a legitimaiilor de serviciu;
25. Realizeaz i alte atribuii referitoare la organizarea i gestionarea resurselor umane
stabilite prin acte normative i/sau acte administrative.
n realizarea atribuiilor ce i revin, Serviciul Evidena Funciei Publice, Salarizare i
Resurse Umane colaboreaz cu toate compartimentele funcionale din cadrul aparatul propriu de
specialitate i cu serviciile publice de subordonare local, fr personalitate juridic pentru
asigurarea ncadrrii i avansrii personalului, transferarea, detaarea, delegarea, delegarea de
atribuii, desfacerea contractelor de munc sau ncetarea raporturilor de serviciu, dup caz,
premierea individual, acordarea salariilor de merit, sporurilor salariale, ntocmirea i actualizarea
fielor posturilor si R.O.F., perfecionarea profesional, programarea i efectuarea concediilor de
odihn i utilizarea timpului de lucru (prezenta si absenele-pe cauze) prin adrese, note interne,

cereri si referate, ori de cte ori este nevoie pentru rezolvarea operativ a acestor categorii de
atribuii.
La nivelul executivului judeean funcioneaz, n conformitate cu actele normative n
vigoare, comisii de specialitate numite prin Dispoziii ale Preedintelui sau Hotrri ale Consiliului
Judeean Suceava care reunesc reprezentani din mai multe compartimente.
4.4. Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici de
conducere i de execuie
n conformitate cu Legea 188/ 08.12.1999 republicat, funcionarul public este persoana numit,
n condiiile prezentei legi, ntr-o funcie public.

37

Funcionarii publici sunt debutani i

definitivi.
Pot fi numii funcionari publici debutani persoanele care au promovat concursul pentru ocuparea
unei funcii publice i nu ndeplinesc condiiile prevzute de lege pentru ocuparea unei funcii
publice definitive.
Pot fi numii funcionari publici definitivi:
a) funcionarii publici debutani, care au efectuat perioada de stagiu prevzut de lege i au obinut
rezultat corespunztor la evaluare;
b) persoanele care intr n corpul funcionarilor publici prin concurs i care au vechimea n
specialitatea corespunztoare funciei publice, de minimum 12 luni, 8 luni i, respectiv, 6 luni, n
funcie de nivelul studiilor absolvite;
.c) persoanele care au promovat programe de formare i perfecionare n administraia public.
Potrivit aceleiai legi, personalul din aparatul de lucru al autoritilor i instituiilor publice, care
efectueaz activiti de secretariat, administrative, protocol, gospodrire, ntreinere-reparaii i de
deservire, este angajat cu contract individual de munc. Persoanele care ocup aceste funcii nu au
calitatea de funcionar public i li se aplic legislaia muncii.38
Ocuparea funciilor publice vacante se poate face prin promovare, transfer, redistribuire i concurs.
Numirea n funcia public pentru care se organizeaz concurs se face prin actul administrativ emis
de ctre conductorul administraiei publice judeene, respectiv prin Dispoziie de Preedinte, n
form scris i trebuie s conin temeiul legal al numirii, numele funcionarului public, denumirea
funciei publice, data la care urmeaz s exercite funcia public, drepturile salariale, precum i
locul de desfurare a activitii.

37
38

Legea 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici - repubicat, art. 2, alin (2)
Idem, art. 5, alin.(2)

Fia postului aferent funciei publice se anexeaz la actul administrativ de numire, iar o copie a
acesteia se nmneaz funcionarului public.
n carier, funcionarul public are dreptul de a promova n funcia public i de a avansa n gradele
de salarizare.
La Consiliul Judeean Suceava promovarea ntr-o funcie public superioar vacant se face prin
concurs sau examen, n condiiile prevzute de Legea 188/1999 republicat.
Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici se face n condiiile
Legii nr. 188/1999, cu modificrile si completrile ulterioare, pe baza Metodologiei de evaluare a
performanelor individuale ale funcionarilor publici, metodologie aprobat prin HGR nr.
1209/200339 .
Evaluarea const n: a) avansarea in gradele de salarizare; b) retrogradarea n gradele de
salarizare; c) promovarea ntr-o funcie public superioar; d) eliberarea din funcia public; e)
stabilirea cerinelor de formare profesional a funcionarilor publici.40
n conformitate cu Legea nr.188/1999, evaluarea performanelor profesionale individuale ale
funcionarilor publici se face anual.
Perioada de evaluare este stabilit prin lege (H.G. nr.1209/2003) i este cuprins ntre data de 1
decembrie a anului anterior evalurii i 1 decembrie a anului n curs.
Fia postului este fundamental pentru evaluarea performanelor. Fia postului, incluznd
obiectivele individuale reprezint elementul principal pe care se bazeaz procesul de evaluare.
Fia postului plaseaz evaluarea ntr-un anumit context, din mai multe puncte de vedere:
-

Identific scopul principal al postului.

Identific cerinele pentru ocuparea postului: abiliti, caliti,

aptitudini, i competene manageriale.


-

Detaliaz responsabilitile specifice postului, care sunt n legtur

direct cu standardele de performan care trebuie apreciate n cadrul evalurii.


-

Stabilete limitele de competen ale funcionarului public care

ocup acel post.


-

Stabilete relaiile de serviciu ale funcionarului public care ocup

acel post, att n interiorul instituiei ct i n exterior. nainte de a ncepe redactarea evalurii,
evaluatorul trebuie s aib la dispoziie fia postului. Dac aceasta nu exist, ea trebuie ntocmit
de ctre conductorul compartimentului n care i desfoar activitatea funcionarul public care
ocup acel post, i avizat de superiorul conductorului departamentului. Fia postului trebuie
39

M.Of.nr.757din 29/10/2003, Partea I - HGR nr. 1.209/2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei funcionarilor
publici
40
Legea 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici - republicat, art. 60, alin.(2)

aprobat de conductorul autoritii publice, respectiv de Preedintele Consiliului Judeean


Suceava. Serviciul Evidena Funciei Publice, Salarizare i Resurse Umane poate oferi ndrumare
pentru clarificarea oricror aspecte legate de redactarea fielor de post.
Fiecare funcionar public va avea stabilit un numr de obiective individuale pentru fiecare
perioad de evaluare. Evaluatorii vor avea n vedere faptul c obiectivele individuale trebuie
stabilite prin raportare la obiectivele compartimentului n care funcionarul public i desfoar
activitatea, respectiv la strategia autoritii publice. Obiectivele se stabilesc n raportul de evaluare
ntocmit n perioada 1-31 decembrie din anul pentru care se evalueaz performanele profesionale
individuale, pentru anul care urmeaz. Potrivit legii aceast revizuire nu se poate face mai des
dect o dat pe trimestru, precum i faptul c modificrile aduse vor fi consemnate ntr-un
document, semnat i datat de evaluator i de funcionarul public ce va fi evaluat, i anexat
raportului de evaluare precedent.
Pentru a fi realizat evaluarea anual a performanelor profesionale individuale,
funcionarul public trebuie s fi desfurat o activitate de cel puin 6 luni n funcii publice, cu
excepia cazurilor prevzute la alin. (3).
Procesul de evaluare are o serie de etape:
- Evaluarea activitii n funcie de gradul de ndeplinire a obiectivelor individuale. Activitatea
structurat pe fiecare obiectiv va fi notat pe o scal ascendent, de la 1 la 5. Ulterior se calculeaz
o medie aritmetic a notelor obinute pentru fiecare obiectiv.
- Criteriile de performan sunt apoi notate n mod similar, fiecare, de la 1 la 5 nota exprimnd
aprecierea ndeplinirii criteriului de performan n realizarea obiectivelor individuale stabilite. Se
calculeaz apoi media aritmetic.
- Media aritmetic a celor dou medii obinute va reprezenta media final. Punctajele corespund
unor calificative: 1,00 - 1,50 nesatisfctor; 1,51 - 2,50 satisfctor; 2,51 - 3,50 bun; 3,51 - 4,50
foarte bun; 4,51 - 5,00 excepional.
Raportul de evaluare41 presupune completarea de ctre evaluator a unor seciuni n form
narativ. Acestea sunt:
- Rezultate deosebite - comentariu asupra acelor aspecte ale performanei profesionale individuale
echivalente unei note cuprinse ntre 4,51 i 5.00;
- Dificulti obiective i alte observaii.
Celelalte seciuni ale raportului sunt: - Obiective pentru perioada urmtoare; - Necesitile de
instruire; - Comentariile funcionarului public evaluat.

41

Anexa nr. 3 la studiul de caz

n urma evalurii performanelor profesionale individuale funcionarului public i se acord unul


dintre urmtoarele calificative: "excepional", "foarte bun", "bun", "satisfctor", "nesatisfctor".
Eroare! Referin hyperlink incorect.Evaluarea performanelor profesionale individuale
ale funcionarilor publici se face cu respectarea regimului juridic al conflictului de interese privind
funcionarii publici.
Eroare! Referin hyperlink incorect.

Evaluarea performanelor profesionale individuale ale

funcionarilor publici din cadrul Consiliului Judeean Suceava se realizeaz de ctre evaluator, n
condiiile stabilite de metodologia de evaluare aprobat prin HGR nr. 1209/ 2003.
Poate avea calitatea de evaluator:
-

funcionarul public de conducere care coordoneaz compartimentul

n cadrul cruia i desfoar activitatea funcionarul public de execuie sau care coordoneaz
activitatea acestuia;
-

Eroare! Referin hyperlink incorect.funcionarul public de

conducere ierarhic superior potrivit structurii organizatorice a Consiliului Judeean Suceava, pentru
funcionarul public de conducere;
-

Eroare! Referin hyperlink incorect.naltul funcionar public,

pentru funcionarii publici de conducere din subordine sau pentru funcionarii publici de execuie,
atunci cnd acetia i desfoar activitatea n cadrul unor compartimente care nu sunt coordonate
de un funcionar public de conducere, respectiv demnitarul, pentru funcionarii publici care sunt n
subordinea direct a acestuia;
-

Eroare! Referin hyperlink incorect.preedintele, pe baza

propunerii Consiliului Judeean, pentru secretarul judeuluiEroare! Referin hyperlink


incorect.
Modelul raportului de evaluare a performanelor funcionarilor publici este prezentat n
anexa nr. 3 la prezentul studiu de caz.
Eroare! Referin hyperlink incorect.Interviul, ca etap a procesului de evaluare,
reprezint un schimb de informaii care are loc ntre evaluator i funcionarul public, n cadrul
cruia:Eroare! Referin hyperlink incorect.
-

se aduc la cunotin funcionarului public evaluat consemnrile

fcute de evaluator n raportul de evaluare;Eroare! Referin hyperlink incorect.


-

n cazul n care ntre funcionarul public evaluat i evaluator exist

diferene de opinie asupra consemnrilor fcute, comentariile funcionarului public se consemneaz


n raportul de evaluare.

se semneaz i se dateaz raportul de evaluare de ctre evaluator i

de funcionarul public evaluat.


Raportul de evaluare se nainteaz contrasemnatarului Eroare! Referin hyperlink incorect.
(funcionarul public ierarhic superior evaluatorului) n urmtoarele cazuri:
-

Eroare! Referin hyperlink incorect.aprecierile consemnate nu

corespund realitii;
-

Eroare!

Referin

hyperlink

incorect.ntre

evaluator

funcionarul public evaluat exist diferene de opinie care nu au putut fi soluionate de comun
acord.
Eroare! Referin hyperlink incorect.Raportul de evaluare modificat se aduce la cunotin
funcionarului public.
Eroare! Referin hyperlink incorect.Funcionarii publici nemulumii de rezultatul evalurii
pot s l conteste la conductorul autoritii sau instituiei publice.
4.5 Proceduri de evaluare a performanelor funcionarilor publici debutani
Prevederile legale care reglementeaz perioada de stagiu a funcionarilor publici sunt
cuprinse n Legea 188/ 1999, care cuprinde proceduri i reglementri detaliate pentru evaluarea
perioadei de stagiu. Perioada de stagiu este de 6 luni pentru funcionarii numii n funcii
corespunztoare clasei a III-a, de 8 luni pentru funcionarii publici numii n funcii
corespunztoare clasei a II-a i de 12 luni pentru funcionarii publici ncadrai pe funcii
corespunztoare clasei I.
Procedurile de evaluare a funcionarilor publici debutani implic, n afar de funcionarul
debutant, nc doi participani principali. Acetia sunt ndrumtorul i evaluatorul. O a treia
persoan, superiorul ierarhic direct al evaluatorului, sau conductorul autoritii sau instituiei
publice, dup caz, verific raportul de evaluare i poate schimba calificativul de evaluare i/sau
recomandrile n cazul n care exist motive obiective care justific acest lucru.
Rolul ndrumtorului are o importan deosebit pentru funcionarul public debutant.
Acesta ofer ndrumri i sprijin zi de zi i va avea o influen major asupra rezultatului pozitiv
sau negativ al evalurii perioadei de stagiu.
ndrumtorul ntocmete un referat42 asupra performanelor individuale ale funcionarului
debutant cu 5 zile nainte de ncheierea perioadei de stagiu. Referatul va fi structurat conform unui
model prestabilit i va fi naintat conductorului compartimentului n care funcionarul public
42

Anexa nr. 4 la prezentul studiu de caz

debutant i-a desfurat activitatea pe parcursul perioadei de stagiu. Referatul va include informaii
privind:
-

Descrierea activitii desfurate de funcionarul public debutant.

Aptitudinile pe care le-a dovedit funcionarul public debutant n

modul de ndeplinire a ndatoririlor de serviciu.


-

Conduita funcionarului public debutant n timpul serviciului.

Concluzii privind nivelul de performan al funcionarului debutant

pe parcursul perioadei de stagiu i recomandri. Recomandrile vor fi ca funcionarul debutant s


fie numit ntr-o funcie public definitiv sau eliberat din funcie, n cazul n care acesta nu a reuit
s ating standardele solicitate.
Cealalt persoan implicat n procesul de evaluare a debutantului pentru perioada de stagiu
este evaluatorul. Evaluatorul este, de regul, conductorul compartimentului n care funcionarul
public debutant i desfoar activitatea.
Evaluatorul nu poate fi, simultan, i ndrumtor al aceluiai funcionar public debutant.
Evaluatorul are urmtoarele ndatoriri:
-

Primete i analizeaz referatul ntocmit de ndrumtor(i);

Primete i analizeaz raportul completat de funcionarul public

debutant;
-

Completeaz raportul de evaluare;

Stabilete calificativul de evaluare;

Face propuneri cu privire la numirea ntr-o funcie public definitiv

sau eliberarea din funcia public;


-

Aduce la cunotina funcionarului public debutant raportul perioadei

de stagiu i propunerile fcute, nu mai trziu de 3 zile lucrtoare de la completarea raportului.


Dup

completarea

raportului

de

evaluare,

acesta

este

naintat

conductorului

compartimentului n care funcionarul public debutant i desfoar activitatea. n cazul n care nu


exist un conductor al compartimentului, raportul se va nainta conductorului autoritii sau
instituiei publice.
Raportul este prezentat n Anexa nr.5 la prezentul studiu de caz. Fiecare element va primi
note de la 1 (cel mai sczut nivel) pn la 5 (nivelul cel mai ridicat). Se va calcula apoi media
aritmetic a tuturor punctajelor acordate. Aceast medie final va fi echivalent cu un calificativ
final de evaluare. O medie ntre 1,00 i 3,00 corespunde calificativului "nesatisfctor". O medie
general care se ncadreaz ntre 3,01 i 5,00 corespunde calificativului "satisfctor".

Criteriile potrivit crora se va evalua activitatea desfurat pe durata perioadei de stagiu


sunt:
- Cunoaterea reglementrilor specifice domeniului de activitate.
- Cunoaterea principiilor care guverneaz administraia public i a raporturilor
administrative din cadrul autoritii sau instituiei publice.
- Capacitatea general de a ndeplini atribuiile de serviciu. Aceasta ar trebui interpretat n
sensul ndeplinirii tuturor atribuiilor i sarcinilor n care a fost implicat funcionarul public
debutant pe parcursul perioadei de stagiu.
- Adaptabilitate i flexibilitate n ndeplinirea atribuiilor de serviciu. De exemplu, dac
funcionarul debutant a fost capabil s treac uor de la un tip de activitate la altul sau dac a fost
capabil s fac fa diferitelor tipuri de activiti sau s i adapteze ritmul de lucru pentru a
respecta termenele limit i prioritile.
- Raionamentul, respectiv aptitudinea de a distinge corect ntre diverse opiuni n
ndeplinirea atribuiilor de serviciu.
- Capacitatea de comunicare, respectiv uurina de a transmite idei att n scris ct i verbal.
Exprimarea fluent n scris: capacitatea de a redacta texte n mod clar i concis.
- Capacitatea de a lucra n echip, respectiv capacitatea de a se integra ntr-o echip, de a
contribui prin participare efectiv, de a sprijini activitatea echipei n realizarea obiectivelor
acesteia.
- Conduita n timpul serviciului. Aceasta trebuie evaluat conform Codului de Conduit
prevzut n Legea nr.7/2004.
- Alte aspecte relevante carierei de funcionar public. Acest criteriu trebuie folosit pentru a
semnala orice aptitudini sau capaciti deosebite pe care funcionarul public debutant le-a
demonstrat pe parcursul perioadei de stagiu; spre exemplu, aptitudini de lucru cu cifrele, de lucru
cu publicul, de folosire a tehnologiei informatice, de planificare i administrare a timpului, i aa
mai departe.
Raportul de evaluare a perioadei de stagiu 43, care este adus la cunotina funcionarului
public debutant n termen de 3 zile lucrtoare de la completare, va conine o medie general a
notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare i o propunere consemnat de evaluator n
vederea: numirii funcionarului public debutant ntr-o funcie public definitiv, n cazul n care
punctajul general este ntre 3,01 i 5,00 iar calificativul acordat este "satisfctor", sau eliberrii
din funcie a funcionarului public debutant, n cazul n care punctajul general este ntre 1,00 i
3,00 iar calificativul acordat este "nesatisfctor".
43

Anexa nr.6 la prezentul studiu de caz

Raportul de evaluare a perioadei de stagiu trebuie naintat funcionarului public ierarhic


superior evaluatorului sau, dup caz, conductorului autoritii sau instituiei publice.
Funcionarul public debutant nemulumit de rezultatul evalurii poate contesta, n termen de
3 zile lucrtoare de la data lurii la cunotin, calificativul de evaluare, la superiorul ierarhic al
evaluatorului sau, dup caz, la conductorul autoritii sau instituiei publice. Superiorul ierarhic al
evaluatorului sau conductorul autoritii sau instituiei publice va analiza:
- Raportul de stagiu ntocmit de funcionarul debutant.
- Referatul ntocmit de ndrumtor(i).
- Raportul de evaluare a perioadei de stagiu completat de evaluator.
n urma analizei, dac ajunge la concluzia c raportul nu corespunde realitii, funcionarul
public superior ierarhic sau conductor al autoritii sau instituiei publice poate modifica notele
calificativul acordat i recomandarea privind numirea funcionarului debutant ntr-o funcie public
definitiv sau eliberarea din funcie a acestuia. Funcionarului public debutant i se va aduce la
cunotin raportul de evaluare a perioadei de stagiu modificat n termen de 3 zile lucrtoare de la
data depunerii contestaiei. Funcionarul public debutant nemulumit de rezultatul contestaiei are
dreptul de a se adresa instanei de contencios administrativ, n condiiile legii.
4.6 Concluzii finale
Pregtirea i perfecionarea profesional a funcionarilor publici
Atribuiile deosebite care revin funcionarilor publici, att celor care dein funcii de
conducere cat i de execuie, pun pe prim plan problema pregtirii i perfecionrii lor profesionale,
n mod temeinic i ntr-un cadru organizat.
Informatizarea i automatizarea tot mai accentuat a activitilor din administraia public,
sporirea eficientei organelor i instituiilor publice care realizeaz aceste activiti nu se pot face
dect cu funcionari temeinic pregtii din punct de vedere profesional, care s aib n permanen
cunotine la nivelul dezvoltrii contemporane, a tiinei i tehnicii de specialitate.
O asemenea cerin este de permanent actualitate dac avem n vedere faptul c n
administraia public i desfoar activitatea un numr important de funcionari, cu profesii i
nivel de studii foarte variate, cu grade diferite de nelegere i contientizare a rolului social
deosebit pe care l are funcionarul public.
Munca rutinier a unor funcionari publici influeneaz direct att asupra acestora ct i a
colectivului de munc din care fac parte. Ea conduce, n general, la comoditate, lipsa de efort
intelectual n nsuirea a ceea ce este nou n specialitate, imobilitatea n gndire, imposibilitatea de

a determina proporii i evaluri juste ale problemelor cu care se confirm, conduce chiar la
contestarea meritelor celorlali colegi, la lipsa unei opinii proprii, a iniiative n promovarea noului.
nlturarea acestor curente se poate realiza numai ntr-un cadru organizat de pregtire i
perfecionare profesional a funcionarilor publici, cu caracter continuu i sistematic.
Activitatea de pregtire i perfecionare profesional are totodat drept scop actualizarea i
mbuntirea nivelului cunotinelor de specialitate ale funcionarilor publici pentru a evita c ei s
fie depii profesional iar eficiena lucrrilor pe care le fac s aib calitate ndoielnica.
a) Pregtirea de specialitate a funcionarilor din administraia public
Activitatea de executare n concret a legii i a celorlalte acte normative, cu toat problematica i
complexitatea pe care comport, nu se poate realiza fr pregtire temeinic de specialitate a
funcionarilor publici pentru obinerea i aprofundarea cunotinelor de baza corespunztoare
sarcinilor i nivelului dezvoltrii actuale a administraiei publice.
Pregtirea de specialitate a funcionarilor din administraia public este asigurat, de regul n coli
de specialitate sau n unele cazuri, prin activiti organizate chiar n cadrul organelor administraiei
publice ori unitilor subordonate acestora. Prin acestea se asigur formarea cadrelor cu pregtire
medie. Cadrele cu pregtire superioar se formeaz n faculti i institute de nvmnt superior.
innd seama de multitudinea i varietatea problemelor ce se rezolv n domeniul administraiei
publice, ntlnim funcionari cu studii superioare, precum i funcionari cu pregtire de nivel mediu
care ocupa n special posturi de refereni sau realizeaz munci auxiliare din care unele, pn nu de
mult, puteau fi ocupate din lips de personal cu studii corespunztoare, i de absolveni ai colii
elementare, cu experien verificat i condiia c ntr-un termen determinat s-i termine liceul la
cursuri serale sau fur frecven.
Legea prevede condiiile de studii n specialitate cerute pentru ocuparea unor funcii publice,
pentru unele prevzndu-se studii medii, pentru altele studii superioare. De altfel, nu ar fi raional
i nici posibil c toate posturile din administraie s fie ocupate numai de funcionari cu studii
superioare. Practica demonstreaz c funcionarii cu studii medii de specialitate sau coli
postliceale, fac fa cerinelor posturilor de la nivelurile pe care le ocup. Din acest punct de vedere
situaia va fi mbuntit cnd n administraie vom avea i funcionari absolveni ai colegiilor de
profil, recent nfiinate.
Pentru bun pregtire a funcionarilor superiori i de conducere, opiniile converg n sensul c pe
lng studii superioare care, in prezent, se regsesc ntr-o msura, n programele facultilor de
tiine juridice i administraie, candidaii sau titularii funciilor respective an nevoie i de cursuri
postuniversitare, n care accentul se pune pe dezvoltarea abilitii de orientare n principiile

administrative i n probleme de baz economice, sociale, Juridice, care apar n administraia


public.
b) Perfecionarea pregtirii profesionale a funcionarilor publici din administraie
Datorit transformrilor i dezvoltrii rapide n toate domeniile de activitate, funcionarii
publici, chiar i cei cu studii superioare, au nevoie de continuarea pregtirii profesionale, de
anumite cursuri de perfecionare, ntruct cunotinele teoretice, dac nu sunt completate i
actualizate permanent, devin insuficiente sau perimate, cu consecine negative asupra activitii
funcionarilor i implicit a instituiilor n care muncesc.
mprosptarea cunotinelor n perfecionarea sistematic a pregtirii profesionale constituie
obligaie legal pentru funcionarii publici. El trebuie s fie preocupat pentru ridicarea continu a
cunotinelor profesionale i nsuirea a tot ceea ce este nou n sectoarele lor de activitate.
Rspunderea pentru organizarea perfecionrii pregtirii profesionale revine ministerelor,
celorlalte organe ale administraiei publice centrale i locale i instituiilor publice.
Legea nr. 2/ 1991, privind perfecionarea pregtirii profesionale prevede urmtoarele forme
de perfecionare a pregtirii profesionale:
-

instruire la locul de munc, sub controlul efului direct;

cursuri organizate n cadrul unitii n alte uniti, precum i n centre

de perfecionare a pregtirii cadrelor;


-

programe personale de perfecionare cu verificarea periodic a

cunotinelor asimilate;
-

stagii de specializare n ar i strintate, n instituii de nvmnt

superior, inclusiv postuniversitar. Se organizeaz, de asemenea, consftuiri periodice de autoritile


administraiei publice pentru anumite categorii de funcionari, cu tematic bine stabilit,
conferine, simpozioane, schimburi de experien etc.
Cerina de baz este c orice form de perfecionare, urmat de funcionarii publici s se
reflecte n mbuntirea exercitrii funciilor pe care acetia le ocup.
Astfel se trece de la abloanele vechi de selectare, recrutare a resurselor umane din
administraia public, la unele mult mai variate i obiective, ce ar permite ncadrarea n serviciu a
unor specialiti cu competene, care s desfoare o activitate bazat de profesionalism,
obiectivism i transparen.
nfiinarea specializrilor de master n cadrul Facultii de tiine Economice i
Administraie Public din Universitatea tefan cel Mare Suceava a creat posibilitatea ca un

numr mare de funcionari publici din Consiliul Judeean Suceava s-i perfecioneze i s-i
aprofundeze cunotinele teoretice, prin urmarea acestor cursuri postuniversitare.