STRATEGIILEDEDEZVOLTARENTURISM

Thetourismdevelopmentstrategies

byDanielaAureliaDuma

Source:

StudiaUniversitatisVasileGoldi,AradEconomicSciences(StudiaUniversitatisVasileGoldi,Arad

SeriatiineEconomice),issue:12/2007,pages:242251,onwww.ceeol.com.

The following ad supports maintaining our C.E.E.O.L. service

Access via CEEOL NL Germany

STRATEGIILE DE DEZVOLTARE N TURISM

Lect. univ. drd. Daniela Aurelia Duma
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad, Facultatea de tiine Economice, Filiala
Sighioara

Abstract
The tourist development strategy
The tourist development strategy represents the art of selecting and optimizing any
kind of resource so that the touristic organisations achieve the goals intended. This strategy
can complete the corporate strategy or the business strategy of tourist companies.
Keywords: development, tourism, optimizing

Strategia de dezvoltare turistic reprezint arta de a seleciona i de

a optimiza resursele i mijloacele de orice fel de care firma de turism poate
s dispun, n scopul de a atinge unul sau mai multe obiective de progres,
aceasta impunnd concurenei amplasarea, momentul i condiiile luptei
concureniale. Asociat politicii, al crei complement este, ea formeaz
corporate strategy. Asociat tacticii pe care o condiioneaz, ea formeaz
business strategy1.
Aceste strategii sunt deosebit de populare pentru c dezvoltarea sau
creterea se asociaz cu succesul sau creterea cifrei de afaceri, i deci, a
profitului firmei. Aceast conexiune nu este ntotdeauna adevrat, dar
preferina pentru aceste strategii este predominant n rndul managerilor
americani, precum i a celor europeni.
ntr-un mediu instabil, incert, i cu o dinamic accentuat, pentru a
supravieui ca firm, trebuie s existe o cretere a cifrei de afaceri. Astfel,
putem afirma c majoritatea strategiilor sunt orientate spre ndeplinirea unor
obiective de cretere, fapt care are mai multe explicaii:
- creterea asigur vitalitatea firmei, stimuleaz iniiativele i reprezint
un factor motivator al angajailor;
- creterea permite firmei s fac fa aciunilor concurenilor datorit
economiilor de scar i de experien pe care le asigur2.

Niculescu M., Lavalette G., Strategii de cretere, Ed. Economic, Bucureti, 1999,
pag. 384.
2
Lambin J.J., Le Marketing Stratgique, Une Perspective Europenne. Ediscience
International, 1994, pag. 322-323.

242

Principalele obiective de cretere a firmei de turism sunt: creterea

numrului de turiti, implicit creterea cifrei de afaceri, creterea profitului,
a cotei de pia i a dimensiunii firmei de turism.
Firmele de turism ce urmeaz strategii de cretere sau dezvoltare
propuse pot avea urmtoarele caracteristici:
- pot prezenta, n majoritate, o rat a profitului superioar mediei n
activitatea turistic;
- pot dezvolta cu regularitate inovaii ce se traduc n servicii noi,
tehnologii noi sau inovaii legate de noi modaliti de prezentare a
ofertelor i noi segmente de pia pentru serviciile existente;
- pot prezenta o rat de cretere mai mare dect pieele pe care i
promoveaz serviciile;
- pot prezenta tendina de a crea cerere pentru serviciile sale, n loc s se
adapteze cerinelor pieei3.
n vederea ndeplinirii obiectivelor de cretere a firmei de turism i
pentru eliminarea ecartului strategic4 dintre nivelul cifrei de afaceri (sau a
altui indicator de performan), ce poate fi asigurat de portofoliul actual de
activiti i nivelul stabilit drept obiectiv, exist trei soluii strategice (vezi
fig. nr. 1):
A creterea (dezvoltarea) intensiv;
B creterea (dezvoltarea) prin integrare;
C creterea (dezvoltarea) prin diversificare.

Fig. nr. 1 Strategii de eliminare a ecartului strategic

3

Bcanu B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pag. 107
la Kotler Ph. ecartul strategic l gsim sub forma decalajului de planificare strategic;
vezi Kotler Ph., Op.cit., pag. 107.
4

243

Sursa: adaptare Foltean F., Ldar L. (coord.), Marketing, Ed. Brumar, Timioara,
2000, pag. 109 i
Kotler Ph., Managementul marketingului, Ed. Teora, Ediia a III-a, Bucureti, pag. 107

Figura 1 ilustreaz ecartul strategic sau decalajul de planificare

strategic a unei firme. Curba cea mai apropiat de abscis reprezint
estimarea vnzrilor de sevicii pe urmtorii cinci ani, pentru portofoliul
curent de uniti al firmei, iar curba cea mai ndeprtat de abscis indic, la
rndul ei, vnzrile dorite de-a lungul aceleiai perioade de timp.
Este de la sine neles c, firma de turism va dori s se dezvolte mult
mai repede dect i va permite capacitatea unitilor sale din prezent, de
aceea trebuie s acioneze ct mai eficient utiliznd trei modaliti distincte5:
- identificarea posibilitilor de intensificare a creterii n cadrul unitilor
de activitate curente prin dezvoltarea intensiv a serviciilor prestate i
folosind strategiile adecvate;
- identificarea posibilitilor de a crea uniti de profil nrudit cu cel al
unitilor curente ale firmei prin dezvoltarea prin integrare;
- identificarea posibilitilor de a aduga uniti atractive al cror profil de
activitate nu are nici o legtur cu profilul unitilor curente prin
dezvoltarea prin diversificare.
A. Strategii de cretere intensiv
n anii 60, I. Ansoff venea n sprijinul organizaiilor cu patru
strategii distincte de cretere intensiv6 (vezi figura 2):
- strategia de penetrare a pieei
- strategia de dezvoltare a pieei;
- strategia de dezvoltare a serviciilor;
- strategia de diversificare a serviciilor.
Fig. nr. 2 Matricea produs/serviciu/pia (Alternativele strategice ale
matricei lui Ansoff)
Pia Existent
Produs/serviciu
existent
penetrare a pieei
nou
dezvoltarea
produselor/serviciilor

nou
dezvoltarea pieei
diversificare

Sursa: Ansoff H.I., Mc Donnel, E., Implanting Strategic Management, 2nd edition, New
York, London, 1990, pag. 72
5
6

Kotler Ph., Op.cit., pag. 108.

Pop Nicolae Al. (coord.), Marketing strategic, Ed. Economic, 2000, pag. 49-50.

244

Prin strategia de penetrare a pieei se urmrete creterea vnzrilor

de servicii actuale pe pieele existente. n vederea ndeplinirii acestui
obiectiv exist mai multe soluii strategice (vezi tabelul nr. 1).
Tabelul nr. 1
Strategii de penetrare a pieelor
Strategii
dezvoltarea
cererii
primare

Obiectiv
creterea
dimensiunii pieei
totale acionnd
asupra cererii
globale

creterea
cotei de
pia

creterea
vnzrilor i a
cotei de pia
atrgnd clienii
concurenilor

aprarea
poziiei de
pia

protejarea/menin
erea cotei de
pia prin
mbuntirea
mixului de
marketing
reducerea
costurilor i
creterea
eficacitii
costurilor de
marketing
mbuntirea
rentabilitii
sectorului

raionalizare
a pieei

organizarea
pieei

Direcii de aciune
- atragerea non-consumatorilor
- stimularea utilizrii regulate a
produsului sau a revenirii la un obiectiv
turistic n cazul serviciilor turistice
- creterea cantitii consumate
- identificarea unor noi ocazii/situaii de
folosire a produsului sau serviciului
- mbuntirea calitii produselor i
serviciilor oferite
- repoziionarea mrcii
- reducerile de pre
- aciuni promoionale
- mbuntirea reelei de distribuie
pentru produse
- ameliorarea i repoziionarea
produsului/serviciului
- reducerile de pre
- consolidarea reelei de distribuie
- noi aciuni promoionale
- focalizarea eforturilor asupra
segmentelor cele mai rentabile
- selecia distribuitorilor cu un nivel
ridicat de eficacitate
- reducerea numrului clienilor fixnd
un nivel minim al cantitii pe comand
- stabilirea unor reguli clare ale
concurenei n sector
- crearea unor organizaii profesionale
n vederea colectrii informaiilor de
marketing
- acorduri de stabilizare sau reducere a
produciei sau de protejare a mediului

Sursa: Adaptare dup Foltean F., Ldar L. (coord.), Op.cit., pag. 110 i Tribe J.,
Corporate strategy for tourism, International Thomson Business Press, 1997, pag. 122

245

Strategia de dezvoltare a pieei i serviciilor turistice are drept

obiectiv creterea vnzrilor prin introducerea produsului/serviciului actual
pe noi piee. n acest sens, exist trei soluii: ptrunderea pe noi segmente de
pia, crearea/ptrunderea ntr-un nou circuit de distribuie i expansiunea
geografic (vezi tabelul nr. 2).

Tabelul nr.2
Strategii de dezvoltare a pieei
Strategii
ptrunderea pe noi
segmente

ptrunderea n noi
circuite de distribuie
a serviciilor

expansiunea
geografic

Direcii de aciune
- lansarea unui produs turistic nou pe o pia
potenial
- repoziionarea produsului/serviciului pentru a fi
acceptat de un nou grup de clieni/turiti
- crearea unei reele de promovare a serviciilor
prin intermediul ageniilor de turism
- crearea unei reele de promovare a unei reele
de franciz
- integrarea unitilor turistice n lanuri
hoteliere
- vnzarea prin telefon, mass-media, Internet
- crearea unei reele de distribuitori exclusivi
- crearea unei fore proprii de vnzare
- absorbia unei firme strine care acioneaz n
acelai sector

Sursa: adaptare dup Foltean F., Ldar L. (coord.), Op.cit., pag. 111 i Tribe J., Op.cit.,
pag. 123

Strategia de dezvoltare a produselor/serviciilor ndeplinete

obiectivul de cretere a vnzrilor prin mbuntirea produselor/serviciilor

a se vedea n acest sens, Gabriela Stnciulescu, Managementul ageniei de turism, Ed.

ASE, Bucureti, 2000, pag. 74-75

a se vedea n acest sens Nicolae Lupu, Strategia de concentrare a ntreprinderilor de

turism, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pag. 230

Idem, Op. cit., pag. 233

246

existente (modernizarea unitilor la nivelul a trei 3*; achiziia de pachete

importante de aciuni la alte societi hoteliere mari din ar i modernizarea
hotelurilor respective; ridicarea calitii serviciilor prin acordarea de sprijin
logistic, financiar i n pregtirea cadrelor)7 sau lansarea unor noi
produse/servicii pe pieele actuale ale firmei de turism. Principalele soluii
strategice sunt urmtoarele: adugarea unor noi caracteristici
produsului/serviciului, extensia gamei de produse/servicii, nnoirea unei linii
de produse/servicii, ameliorarea calitii, achiziia unei game de
produse/servicii i raionalizarea unei game de produse/servicii (vezi tabelul
nr. 3).
Tabelul nr. 3
Strategii de dezvoltare prin produse
Strategii
adugarea
unor noi
caracteristici

Obiectiv
extinderea pieei

extinderea
gamei de
produse/servic
ii
ntinerirea
liniei de
produse/servic
ii

adncirea segmentrii
pieei

ameliorarea
calitii
produselor/ser
viciilor
achiziia unei
game de

Direcii de aciune
- adugarea unor noi funcii
ndeplinite de produs/serviciu
- crearea unei valori
sociale/simbolice
produsului/serviciului
- creterea securitii sau
confortului n utilizarea
produsului/serviciului
- noi modele
- noi dimensiuni
- noi sortimente calitative

restabilirea
competitivitii
produselor/serviciilor
nvechite sau
neadaptate

repoziionarea
produsului

completarea/extinder
ea gamei actuale

lansarea unei noi generaii de

produse/servicii
lansarea unei game de
produse ecologice
ameliorarea esteticii
produsului
determinarea nivelului
ateptrilor clienilor
stabilirea unor norme de
calitate pentru fiecare atribut
cumprarea unei organizaii
cu produse complementare

Nicolae Lupu, Strategia de concentrare a ntreprinderilor de turism, Ed. Economic,

Bucureti, 2003, pag. 226-230

247

Strategii
produse/servic
ii

Obiectiv

raionalizarea
gamei

reducerea costurilor
de fabricaie i/sau de
distribuie

Direcii de aciune
alian strategic pentru
dezvoltarea i lansarea unui
nou produs/serviciu
standardizarea unei game de
produse/servicii
abandonarea selectiv a
produselor/serviciilor
marginale, puin rentabile
reproiectarea produsului

Sursa: adaptare dup Foltean F., Ldar L. (coord.), Op.cit., pag. 112 i Tribe J., Op.cit.,
pag. 124-125

B. Strategia de integrare
Aceast strategie presupune c organizaia realizeaz mai mult dect
o etap n procesul complet de transformare a materiei prime n produs finit.
Integrarea vertical se poate realiza n amonte, n aval sau pe orizontal8.
Avantajele i limitele acestei strategii sunt trecute n tabelul nr. 4.
Tabelul nr. 4
Avantajele i limitele strategiei integrrii verticale
Avantaje
- reducerea sau eliminarea
cheltuielilor de aprovizionare
i/sau de distribuie
- mbuntirea coordonrii
activitilor din catena valorii
- stimularea creterii
competitivitii furnizorilor

Limite
- dificultatea asigurrii unui grad optim de
utilizare a capacitilor productive, doar
prin producia pentru consumul intern
- posibilitatea reducerii flexibilitii i
pierderii competitivitii dac furnizorii nu
au capacitatea de inovare
- creterea puterii sindicatelor
- dificultatea integrrii diverselor
specializri
- competenele manageriale

Cu titlu de exemplu, integrarea n amonte, se realizeaz atunci cnd

o firm dorete s cumpere una sau mai multe din firmele de la care se
aprovizioneaz, pentru a-i spori gradul de control sau pentru a genera mai
mult profit. Aceeai firm poate realiza o integrare n aval prin
achiziionarea ctorva firme de distribuie cu ridicata i cu amnuntul, mai
8

Vezi Kotler Ph., Op.cit., pag.324.

248

ales dac sunt profitabile, iar dac firma cumpr una sau mai multe firme
concurente (cu condiia ca guvernul s nu interzic aceast micare de pia)
avem de a face cu o integrare pe orizontal9. n cadrul turismului aceste
forme ale strategiei de integrare se regsesc mai ales n cadrul lanurilor
hoteliere integrate care se mpart n trei categorii10:
- grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanuri;
- grupuri hoteliere care dezvolt un lan independent, unic;
- grupuri care i-au creat o reea de uniti cu activitate hotelier
de tip club (ex. Club Mditerrane).
Un lan hotelier nsemnnd un ansamblu de uniti operaionale
(hoteluri), acre se adreseaz unui segment de clientel determinat sub o
aceeai marc i n cadrul unei logistici comerciale comune. Un lan hotelier
cuprinde, n unele cazuri, dou sau mai multe mrci care beneficiaz de o
logistic unic.
Totui, s-ar putea ca nici aceste surse noi de dezvoltare s nu asigure
volumul de vnzri pe care l dorete conducerea, n acest caz, firma
(compania) trebuie s ia n calcul diversificarea11.
Luarea deciziei de integrare vertical nu se recomand cnd mediul
este dinamic din punct de vedere concurenial i tehnologic, situaie care
necesit un ridicat nivel de flexibilitate12.
C. Strategia de diversificare
Aprut i n matricea lui Ansoff, aceast strategie a fost aplicat n
anii 60 n vederea asigurrii dezvoltrii multor firme13.
n conceperea ei s-a pornit de la ipoteza c un bun manager poate
conduce mai multe afaceri chiar dac ntre acestea nu exist legturi.
n anii 70 realizarea diversificrii a avut n vedere fluxul de numerar
produs de fiecare activitate, urmrindu-se asigurarea echilibrului financiar al
firmei.
Anii 80 au fost marcai de restructurarea corporaiilor renunndu-se
la activitile fr legtur cu celelalte, eforturile fiind focalizate asupra unui
numr mai restrns de activiti.
Anii 90 au fost marcai de un nou interes pentru diversificare pentru
a asigura dezvoltarea, dar de aceast dat n activiti relaionate.

Vezi n acest sens, Tribe J., Op.cit., pag. 129-132 i Pop N. Al., Dumitru I., Marketing
internaional, Ed. Uranus, Bucureti, 2001, pag. 210-211.
10
Nicolae Lupu, Op.cit., pag. 168-169.
11
Kotler Ph., Op.cit., pag. 109.
12
Foltean F., Ldar L. (coord.), Op.cit., pag. 113.
13
Vezi i Tribe J., Op.cit., pag. 126-128.

249

Diversificarea se poate realiza prin achiziia altor ntreprinderi,

aliane strategice i dezvoltarea intern a unor noi afaceri (antreprenoriat).
Deci, prin aceste trei tipuri de diversificare o companie ar putea: n primul
rnd, s caute produse noi care s aibe sinergii tehnologice sau de marketing
cu liniile de produse existente, chiar dac produsele noi ca atare se
adreseaz pentru nceput unui grup diferit de clieni, realiznd o strategie de
diversificare concentric; n al doilea rnd, s caute produse noi care s fie
apte s-i atrag pe clienii cureni, realiznd astfel o strategie de
diversificare orizontal; iar n al treilea rnd, s caute activiti noi, fr nici
o legtur cu tehnologia, produsele sau pieele curente ale companiei,
folosind deci, o strategie de diversificare n conglomerat.
Strategia de diversificare prezint o serie de avantaje:
- utilizarea competenelor de baz ale organizaiei i n alte domenii dect
cele n care-i au originea;
- consolidarea i creterea puterii pe pia;
- creterea gradului de utilizare a infrastructurii de producie i logistice n
mai multe domenii;
- echilibrarea portofoliului de activiti i a situaiei financiare;
- meninerea tendinei de cretere a organizaiei;
- diversificarea riscurilor.
Tipurile de strategii dezbtute pn acum sunt numai cteva dintre
cele mai semnificative, numrul acestora fiind mult mai mare.
Bibliografie
ANDREWS, K.R., 1971, The Concept of Corporate Strategy, Dow-Jones Irwin;
BCANU B., 1999, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti;
CHANDLER, A.D., 1962, Strategy and Structure, Harper & Row;
COTEANU I., SECHE L., SECHE M., 1996, Dicionarul explicativ al limbii
romne, Ediia a II-a,;
FOLTEAN F., LDAR L. (coord.), 2000, Marketing, Ed. Brumar, Timioara;
GABRIELA STANCIULESCU, 2000, Managementul ageniei de turism, Ed.
ASE, Bucureti;
LAMBIN J.J., Le Marketing Stratgique, 1994, Une Perspective Europenne.
Ediscience International;
MINTZBERG, H., 1987, Five PS for strategy, California Management Review;
NICOLAE LUPU, 2003, Strategia de concentrare a ntreprinderilor de turism,
Ed. Economic, Bucureti;
NICULESCU M., LAVALETTE G., 1999, Strategii de cretere, Ed. Economic,
Bucureti,;
POP N. AL., DUMITRU I., 2001, Marketing internaional, Ed. Uranus,
Bucureti;

250

POP NICOLAE AL. (coord.), 2000, Marketing strategic, Ed. Economic

Bucureti;
QUINN, J.B, 1980, Strategies for Change. Logical Incrementalism, Irwin Home
Wood;
TRIBE J., 1997, Corporate strategy for tourism, International Thomson Business
Press;
VON NEUMANN, J. MORGENSTERN O., 1944, Theory of Games and
Economic Behavior, Princeton University Press.

251