16.

Descriei etapele procesului decizional

Fazele procesului de luare a deciziei: identificarea problemei, generarea de soluii alternative,
selectarea alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese i obinerea de
feedback n vederea evalurii eficacitii deciziei.
1. Identificarea problemei. Una dintre dificultile pe care le ridic rezolvarea de probleme o
reprezint identificarea corect a problemei. Se ntmpl uneori ca managerii s se grbeasc s
aleag alternative nainte de a fi identificat problema fundamental.
Obstacole n calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt ntotdeauna evidente, i n
calea identificrii lor pot sta o serie de obstacole, a cror depire permite managerilor s vad
care este cu adevrat problema. Printre aceste obstacole cele mai ntlnite sunt:
Acordarea de atenie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se ntmpl ca managerii s
defineasc problemele n termenii simptomelor, iar nu n termenii cauzelor.
Percepia selectiv. Datorit faptului c fiecare dintre noi deinem o serie de percepii bazate pe
experiena personal, managerii au adesea tendina de a defini problemele n termenii dictai de
trecutul i instruirea lor. Pentru a depi obstacolul pe care l constituie percepia selectiv,
managerii trebuie s ia n considerare mai multe puncte de vedere nainte de a defini problema.
Definirea problemelor prin soluii. Problemele trebuie s fie definite precis, fr asocierea lor
cu anumite soluii.
Ce este o problem? Procesul identificrii problemelor este esenial pentru selectarea celei mai
bune alternative. Managerii eficieni caut n permanen s identifice ocaziile i problemele care
apar n mediu. n acest stadiu al lurii deciziei managerii se pot ajuta de una dintre urmtoarele
abordri:
1. Abateri de la performanele anterioare. Dac exist un tipar stabilit al nivelului satisfctor de
performane i acesta se modific, managerii sunt alertai de apariia unei probleme.
2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariia unei discrepane ntre
performane i rezultatele prevzute.
3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existena unei probleme din discuiile cu
furnizorii i clienii organizaiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.
4. Concurena. Performanele organizaiei din care face parte managerul n raport cu cele ale
concurenilor si reprezint un indicator al existenei unor eventuale probleme.
2. Generarea de soluii alternative. Odat ce problema a fost identificat, al doilea pas n
procesul de luare a deciziilor l reprezint generarea de soluii alternative. n aceast faz a
procesului decizional este esenial creativitatea.
O abordare care permite stimularea creativitii n faza de generare de soluii alternative o
reprezint brainstormingul. ntr-o edin de brainstorming, un numr de indivizi cheie sunt
adunai cu scopul de a genera abordri alternative pentru rezolvarea unei probleme date,
indiferent de ct de nepotrivite ar putea prea aceste alternative. Una dintre regulile
brainstorming-ului o reprezint faptul c nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor,
astfel c participanii se simt liberi s i exprime prerile. Ideile generate n edinele
brainstorming reprezint uneori alternative importante i demne de luat n seam n procesul de
luare de decizii.

n cutarea de alternative, decidenii se confrunt cu o serie de constrngeri care limiteaz

numrul de alternative, i care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman
din organizaie, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de
facilitile materiale neadecvate. Este important ca decidenii s cunoasc aceste constrngeri, n
aa fel nct s nu fie consumat n mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt
viabile, i s fie eliminat posibilitatea ca alternative semnificative s nu fie luate n calcul
datorit faptului c managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot ntmpina.
3. Selectarea alternativei optime. Dup identificarea soluiilor alternative, acestea trebuie s fie
evaluate i comparate n termenii fezabilitii i consecinelor lor. Este apoi aleas cea mai bun
decizie pentru obiectivele organizaiei.
Selectarea alternativei optime poate prea un proces de identificare a avantajelor i
dezavantajelor fiecrei alternative i de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din
nefericire, alegerea este dificil atunci cnd decizia este complex i implic mari grade de
nesiguran sau risc. Iat cteva dintre aceste dificulti:
1. Dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n aceste condiii este nevoie de o
mai atent analiz i evaluare a acestor alternative de ctre decident.
2. Este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a obiectivului stabilit. n
aceste condiii, este de dorit implementarea a dou sau chiar trei alternative.
3. n situaia n care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este
nevoie de o revenire la etapa cutrii de alternative.
4. Decidentul poate fi confuz din cauza numrului mare de alternative atractive, fiind nevoie n
aceast situaie de o mai atent comparare i evaluare.
Datorit faptului c managerii nu au cunotin de toate alternativele existente i de consecinele
acestora, ei pot alege prima alternativ care le va da impresia c poate rezolva problema.
4. Implementarea soluiei alese. Odat ce a fost aleas o alternativ, trebuie luate msuri de
implementarea a acesteia, deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu
este transpus n practic n mod eficient.
Cheia implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i planificarea aciunilor. Indivizii
care sunt afectai de decizie trebuie s fie informai i trebuie s li se solicite sprijinul pentru
implementarea planului. Resursele trebuie obinute i alocate (mprite ntre departamente i
proiecte n aa fel nct s permit atingerea obiectivelor organizaionale). Managerii stabilesc
bugetele i planurile operaionale detaliate, permind monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi
responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor departamente i persoane.
Implementarea, dei a fost identificat ca etap distinct a procesului decizional, este legat de
toate etapele acestuia i reprezint legtura cu fiecare dintre funciile manageriale.
5. Urmrire i evaluare. Evaluarea este o etap a procesului decizional neglijat de obicei, dei
reprezint un element esenial. Managerii eficieni vor dori ntotdeauna s compare rezultatele
reale cu cele prevzute pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate cu adevrat.
Atunci cnd decizia aleas nu pare s funcioneze, managerul poate avea reacii diferite. Poate fi
adoptat i implementat una dintre alternativele identificate n etapele anterioare; managerul
poate alege de asemenea s atepte, considernd c nu a fost acordat suficient timp implementrii

planului. O alt reacie pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide c problema a
fost greit identificat de la nceput, i c procesul lurii deciziei trebuie renceput.
Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien, crescndu-le astfel capacitatea de a
lua i implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenie evalurii permite rezolvrii de
probleme s devin o activitate dinamic i continu pentru managerii performani.

Alte modele ale etapelor procesului decizional:

D. Barker identific urmatoarele etape ale procesului decizional:
-

definirea problemei,

definirea constrngerilor (n interiorul carora trebuie rezolvata problema decizionala)

stabilirea obiectivelor,

identificarea alternativelor,

definirea criteriilor,

selectarea instrumentelor decizionale,

evaluarea alternativelor conform criteriilor stabilite,

validarea soluiei.

i n literatura romn exist foarte multe abordri privind structurarea procesului decisional:
Ov. Nicolescu i I. Verboncu identific urmatoarele ase etape:
-

identificarea si definirea problemei,

precizarea obiectivelor,

stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale,

alegerea celui mai favorabil curs de actiune,

aplicarea deciziei,

evaluarea rezultatelor obtinute

M .Pricop i colectiv descriu un proces decizional cu urmatoarea structurare:

- perceperea necesitatii si oportunitatii de a decide,
- evaluarea avantajelor fiecarei variante de aciune,

- alegerea cii sau a cilor de aciune ce trebuie urmate,

- aplicarea i urmrirea rezultatelor deciziei
n concluzie, procesul decizional ar trebui sa cuprind urmatoarele etape:
-

monitorizarea mediului,
captarea tuturor semnalelor (chiar i a celor mai discrete) i identificarea problemei;
ntelegerea i aprofundarea problemei;

identificarea decidentului autorizat formal pentru efectuarea alegerii (deciziei), a celor

responsabili pentru realizarea diverselor etape necesare, precum i a tuturor stakeholderilor
procesului decizional;
-

stabilirea obiectivelor;

stabilirea criteriilor i a importanei relative a fiecrui criteriu;

generarea alternativelor;

evaluarea alternativelor;

efectuarea alegerii;

comunicarea deciziei;

implementarea cursului de aciune ales;

controlul i evaluarea implementrii.