Sunteți pe pagina 1din 80

MARKETING STRATEGIC

1. MARKETINGUL STRATEGIC COMPONENT A CONDUCERII


NTREPRINDERII
Termenul de marketing strategic caracterizeaz dimensiunea pe termen lung a
marketingului drept concepie a conducerii. n acest sens sunt stabilite obiectivele
ntreprinderii i marketingului pe termen lung, ca i strategiile necesare pentru realizarea
acestora.
n poziie central se situeaz delimitarea pieei i alegerea segmentelor de pia; n
afar de aceasta se pune accentul pe modelarea programului i pe utilizarea instrumentelor de
marketing, ca i pe caracteristicile de baz ale comportamentului fa de concuren i
schimburile comerciale care trebuie s fie stabilite. n acest context este promovat, de
asemenea, concepia general privind modul de aciune al ntreprinderii pe pia sens n care
este obligatoriu s se identifice necesitile pe termen lung ale pieei, s se obin o viziune
asupra strategiilor concurenei i, pe baza acestora, s se dezvolte o strategie proprie
corespunztoare. Marketingul strategic nseamn modelarea aciunilor de viitor.
Marketingul strategic este un proces de analiz sistematic i permanent a nevoilor
pieei i de dezvoltare a unor noi produse competitive, destinate unor grupuri specifice de
cumprtori i care prezint caliti distinctive fa de cele ale concurenilor direci, asigurnd
astfel ntreprinderii un avantaj competitiv sustenabil. Cuprinde funciile care, logic i
cronologic, preced procesul productiv i de vnzare: analiza mediului, stabilirea obiectivelor
i strategiilor de marketing, selectarea pieelor-int, stabilirea unei poziionri, conceperea
produsului, stabilirea preului, a canalelor de distribuie, a unei strategii de comunicare i
promovare.
Concepia strategic n marketing a fost adoptat n anii 80, inducnd o serie de
modificri fa de conceptul tradiional de marketing. Centrul de interes al reflexiei este extins
de la consumator i produs spre mediul extern al ntreprinderii. Un nivel ridicat de
performan este condiionat de cunoaterea i nelegerea comportamentului clientului n
contextul mai larg al mediului concurenial, tehnologic, economic, politic, demografic i
socio-cultural. ndeplinirea obiectivelor se asigur prin satisfacerea intereselor tuturor
partenerilor sociali ai ntreprinderii (personal, clieni, organele puterii publice, societate etc.),
nu doar ale consumatorilor.
Scopul principal al marketingului strategic l reprezint crearea unei valori superioare
fa de concureni i oferirea ei partenerilor sociali (inclusiv clieni) n condiii profitabile
pentru ntreprindere.
Marketingul strategic prezint urmtoarele caracteristici:
deciziile au consecine pe termen lung;
mediul este considerat dinamic i complex;
realizeaz o monitorizare a mediului pentru a identifica rapid oportunitile i
situaiile nefavorabile;
creeaz sinergii ntre activitile care constituie lanul valorii;
adopt o perspectiv proactiv asupra mediului;
stimuleaz creativitatea i inovarea continu n ntreprindere;
identific domeniile strategice de activiti atractive.
Rolul marketingului strategic const n urmtoarele:
a urmri evoluia pieelor de referin, a identifica produsele i pieele atractive i
segmentele actuale sau poteniale ale pieei;

MARKETING STRATEGIC

a orienta ntreprinderea spre valorificarea unor oportuniti economice adaptate


resurselor i capacitilor ntreprinderii, care ofer un potenial ridicat de cretere
i rentabilitate;
a identifica sursele avantajului competitiv;
a preciza strategia ntreprinderii, a defini anumite obiective, a elabora un plan de
dezvoltare i a menine o structur echilibrat a portofoliului de produse.
Creterea rolului su a fost determinat de o serie de modificri ale mediului:
accelerarea difuziei progresului tehnic, maturizarea i fragmentarea pieelor, creterea
gradului de internaionalizare a pieelor. Evoluia rapid a tehnologiilor impune modificarea
rapid a portofoliului de produse i analiza permanent a pieelor. Fragmentarea pieelor
mature i apariia unor grupuri de consumatori cu nevoi i cerine specifice impun o strategie
de segmentare a pieei posibil pe baza unor informaii detaliate. Aceste modificri ale
mediului au determinat consolidarea marketingului strategic n ntreprindere, astfel nct s fie
posibile:
fundamentarea activitii pe baza unor opiuni strategice solide i clar definite;
dezvoltarea unor sisteme de supraveghere a mediului i de analiz a concurenei;
consolidarea capacitii de adaptare la modificrile mediului;
rennoirea regulat a portofoliului de produse.
Marketingul strategic are dou componente: analiza i decizia strategic.
a) Componenta de analiz se refer la urmtoarele aspecte:
analiza diversitii nevoilor;
macro i microsegmentarea;
evaluarea atractivitii unitilor strategice de afaceri i a segmentelor de pia;
analiza competitivitii i a situaiilor concureniale;
evaluarea portofoliului de activiti pe baza atractivitii i competitivitii
acestora;
previziunea cererii globale.
Atractivitatea produselor i pieelor trebuie evaluat:
static, din punctul de vedere al dimensiunilor pieei poteniale;
dinamic, din punctul de vedere al ciclului de via al pieei i produsului;
din punctul de vedere al compatibilitii acestora cu sursele avantajului
competitiv al ntreprinderii.
Analiza oportunitilor pieei i a competitivitii ntreprinderii reprezint o problem
central n marketingul strategic. ntr-un mediu concurenial dinamic, ntreprinderea trebuie
s se poziioneze i s creeze noi segmente de pia care s fie compatibile cu resursele i
capabilitile sale distinctive i n care poate obine un avantaj competitiv sustenabil.
Analiza oportunitilor pieei cuprinde:
analiza pieei: dimensiuni, structur, tendine n evoluie, nivelul costurilor i
profiturilor, factori critici de succes;
analiza macromediului: natural, tehnologic, economic, politico-legislativ,
demografic, socio-cultural;
analiza clienilor: caracteristici demografice i socio-economice, atitudini i
preferine, comportament de cumprare i de consum;
analiza i evaluarea concurenilor actuali i poteniali: cote de pia, obiective i
strategii, segmente de pia, poziionare pe pia, surse ale avantajului competitiv.
Analiza intern a ntreprinderii se refer la:
performanele de marketing (volumul i valoarea vnzrilor, cota de pia,
costuri i profituri, satisfacia i loialitatea clienilor);
poziionarea curent a produselor i mrcilor;

MARKETING STRATEGIC

competenele distinctive;
caracteristicile i sursele avantajului competitiv.
Se utilizeaz o serie de instrumente de analiz strategic ce permit organizarea datelor
i informaiilor pe baza crora se vor fundamenta deciziile strategice: ciclul de via al
produsului i al pieei, matricea cretere-cot de pia (Boston Consulting Group), matricea
atractivitatea pieei-capabilitile ntreprinderii (General Electric-McKinsey), matricea de
analiz SWOT (puncte forte i slabe, oportuniti i ameninri) etc.
b) Componenta decizional privete:
definirea inteniei strategice (viziune i misiune strategic, scop i obiective);
stabilirea portofoliului de activiti strategice (definite de un grup de clieni, de un
produs i o tehnologie utilizat) ntre care vor fi alocate resursele;
stabilirea unei orientri strategice;
selecia pieelor-int;
poziionarea ntreprinderii, produselor i mrcilor pe pia.
Pe baza acestora se vor putea lua n continuare deciziile operaionale privind gama de
produse, mrcile, ambalarea, preul, comunicarea, reeaua de distribuie i fora de vnzare.
Deciziile marketingului strategic se iau n condiiile unui mediu cu un nivel ridicat de
complexitate i de incertitudine, prezentnd urmtoarele caracteristici:
au n vedere un orizont temporal de 3-5 ani;
larg deschidere asupra mediului;
inexistena unor experiene anterioare n legtur cu situaii similare;
necesitatea actualizrii percepiilor privind afacerea i contextul n care se
desfoar;
efectele deciziilor privind modul de utilizare a resurselor sunt ireversibile pe
termen scurt i mediu.
Incertitudinea este redus prin intermediul procesului de marketing strategic, planul de
marketing fiind instrumentul central prin care se direcioneaz i se controleaz eforturile de
marketing.
Procesul de marketing strategic este un proces prin care se stabilesc oportunitile i
se identific resursele pentru valorificarea acestora, se determin obiectivele de marketing i
se dezvolt planuri de implementare a strategiei de marketing. El se desfoar la diverse
niveluri de organizare: ntreprinderea n ansamblul su, domeniile de activiti strategice, linii
de produse/mrci, piee.
Etapele acestui proces sunt urmtoarele:
1) etapa de planificare, n care se procedeaz la analiza situaiei externe a mediului
i a celei interne a ntreprinderii, stabilirea obiectivelor de marketing pe produse
i piee, selecia pieelor-int, stabilirea poziionrii pe pia a
produselor/mrcilor i a liniilor directoare ale mixului de marketing;
2) etapa de implementare a planului strategic de marketing, n care se obin
resursele, se organizeaz, se programeaz i se execut activitile specifice de
marketing;
3) etapa de control, n care se compar rezultatele cu planul n vederea identificrii
deviaiilor, se corecteaz deviaiile negative i se valorific cele pozitive.
Etapa de planificare strategic de marketing este necesar n condiiile unui mediu
complex, dinamic i intens concurenial, contribuind la identificarea surselor de avantaj
competitiv, la asigurarea unui demers de marketing coerent al ntreprinderii, stabilind
obiective, strategii i resurse necesare realizrii acestora.

MARKETING STRATEGIC

Utilitatea unui plan strategic de marketing este justificat i pus n eviden de


urmtoarele aspecte:
orienteaz eforturile ntreprinderii n implementarea strategiilor i n ndeplinirea
obiectivelor de marketing;
permite controlul i monitorizarea implementrii strategiei;
informeaz participanii cu privire la rolul i funciile lor n ndeplinirea strategiei
de marketing;
specific modul de alocare a resurselor;
stimuleaz gndirea strategic i utilizarea eficient a resurselor;
ofer informaii privind oportunitile i situaiile nefavorabile cu care se
confrunt ntreprinderea i modul de aciune n confruntarea cu acestea.
Succesul implementrii unui plan de marketing depinde de modul n care angajaii
sunt antrenai i motivai n vederea realizrii activitilor specifice, comunicarea eficace n
interiorul ntreprinderii i coordonarea tuturor activitilor de marketing. Cooperarea i
implicarea angajailor sunt eseniale n direcia creterii productivitii, asigurrii unor
produse i servicii superioare celor ale concurenilor.
n acest sens, este necesar un demers de marketing intern un ansamblu de aciuni
manageriale orientate spre angajai n scopul contientizrii i acceptrii de ctre acetia a
rolurilor i funciilor pe care le ndeplinesc n implementarea strategiei de marketing. Pentru
motivarea celor implicai n implementarea planului de marketing sunt necesare cunoaterea
detaliat a nevoilor fizice, psihologice i sociale ale acestora i asigurarea satisfacerii acestora
prin metode de motivare i recompensare adecvate.
Comunicarea trebuie s se realizeze n mod eficace att orizontal, ct i vertical n
cadrul structurii organizatorice. Comunicarea cu nivelul ierarhic superior asigur convergena
activitilor de marketing cu obiectivele i strategiile ntreprinderii i obinerea resurselor
necesare implementrii acestora. Comunicarea n plan orizontal faciliteaz coordonarea
activitilor tuturor compartimentelor n direcia realizrii obiectivelor i strategiilor de
marketing. Comunicarea eficace cu personalul de la nivelul operaional (membrii
compartimentului de marketing i vnzri) asigur ndeplinirea efectiv a activitilor
prevzute.
Controlul realizrii activitilor de marketing prevzute n plan const n stabilirea
unor standarde de performan, evaluarea realizrilor actuale n raport cu standardele stabilite
i reducerea diferenelor negative. Standardele de performan se refer att la obiectivul
stabilit, ct i bugetul alocat pentru ndeplinirea acestuia.
n evaluarea performanei se procedeaz la analiza vnzrilor, analiza cotei de pia,
analiza costurilor de marketing i analiza financiar. n vederea reducerii diferenelor negative
dintre performana actual i standardele stabilite se pot mbunti metodele de motivare
sau/i de coordonare a personalului de marketing sau se pot modifica standardele, dac
acestea au fost stabilite la un nivel nerealist. n cazul n care nivelul performanelor nu poate fi
mbuntit, n contextul planului actual, se procedeaz la reluarea ntregului proces.
Un proces coerent de marketing strategic previne apariia unor probleme la nivel
operaional:
nevalorificarea unor oportuniti;
inexistena unor informaii utile despre pia, care s permit fundamentarea unor
planuri strategice de marketing realiste;
proliferarea produselor i mrcilor;
creterea cheltuielilor aferente unor aciuni de promovare ineficace;
apariia i amplificarea unor tensiuni i conflicte interfuncionale;
vulnerabilitate n condiii schimbtoare de mediu i pierderea controlului afacerii.

MARKETING STRATEGIC

Adoptarea marketingului strategic impune urmtoarele prioriti n activitatea


ntreprinderii:
reconversia spre activitile cu cea mai mare valoare adugat, capabile s asigure
un avantaj competitiv sustenabil;
adoptarea unor strategii de dezvoltare difereniate pentru fiecare segment de pia
i cuplu produs-pia, fundamentate pe analiza ateptrilor clienilor privind noile
produse;
monitorizarea aciunilor concurenilor i adoptarea strategiilor apte s le
descurajeze;
controlul implicaiilor economice i financiare ale marketingului;
adoptarea unui sistem de previziune care s permit diminuarea incertitudinii ntrun mediu instabil;
monitorizarea portofoliului de activiti n vederea asigurrii echilibrului ntre
obiectivele de cretere i rentabilitate.
O conducere strategic a ntreprinderii orientat spre succes pe termen lung
necesit acionarea conform principiilor economiei ntreprinderii i planificarea aciunilor. n
locul deciziilor spontane, improvizate i parial iresponsabile, trebuie s apar o planificare
raional a viitoarelor procese ale ntreprinderii. O gndire previzional pentru viitor nu poate
elimina deciziile eronate bazate pe evoluii neprevzute, ns ofer o protecie considerabil
mpotriva insuccesului economic.
Marketingul strategic aparinnd managementului strategic al ntreprinderii ofer,
printr-un cadru de negociere i planificare potrivit, tocmai contextul necesar n acest sens.
Sarcina conducerii strategice a ntreprinderii este de a se asigura din timp c vor fi
realizate i meninute cele mai bune condiii pentru succesul constant i ct mai ndelungat al
ntreprinderii. Aceste posibiliti de succes, numite i potenial de succes, reprezint
parametrii centrali de conducere i gestionare. Gestionarea potenialului ntreprinderii ca i
sarcin central a conducerii strategice reprezint o gestionare n avans a parametrilor
eseniali pentru conducerea operativ succesul i lichiditatea. O gestionare sistematic a
potenialului ntreprinderii necesit posibilitatea structurrii, identificrii i aprecierii
factorilor hotrtori pentru atingerea succesului i efectele lor pe termen lung asupra
lichiditii financiare a organizaiei.
Punctul central al conducerii strategice a ntreprinderii este, aadar, asigurarea
competitivitii i prin aceasta afirmarea performanelor ntreprinderii pe termen lung, ntr-un
cadru n continu schimbare. Pentru aceasta trebuie luate n considerare att punctele forte i
cele slabe ale propriei ntreprinderi i ale ntreprinderilor concurente, ct i evoluia mediului
extern.
Bibliografie:
1. Florescu, C., Mlcomete, P. i Pop, N.Al. (coordonatori) Marketing: dicionar
explicativ, Editura Economic, Bucureti, 2003, pp. 435-437.
2. Pop, N.Al. (cordonator) Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000,
pp. 20-31.

MARKETING STRATEGIC

2. ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL NTREPRINDERII.


MACROMEDIUL DE PIA AL NTREPRINDERII
2.1. CONINUTUL I TIPURI ALE MEDIULUI AMBIANT AL
NTREPRINDERII
Agenii economici, precum i alte organizaii i instituii, i desfoar activitatea i
i promoveaz interesele ntr-un mediu ambiant complex i dinamic. Aceti actori sociali
exist i evolueaz n msura n care ntrein un permanent schimb de activiti, att n
interiorul lor, ct i ntre ei.
Agenii economici sunt entiti ce formeaz sisteme deschise, conectate la un mediu
dat, care dispun de input-uri i output-uri i de un mod specific de autoreglare. Intrrile n
acest sistem au n vedere diferite categorii de resurse necesare desfurrii activitii, precum
resursele materiale, de personal, financiare i informaionale. Ieirile din sistem pot fi bunuri,
servicii, idei sau informaii.
n general, mediul ambiant al ntreprinderii cuprinde acele componente, din interiorul
i din exteriorul unei organizaii, care, n mod direct sau indirect, influeneaz, pe de o parte,
procesul de dobndire a input-urilor iar, pe de alt parte, procesul de generare i de realizare a
output-urilor. Sensul de generare are n vedere obinerea efectiv de bunuri sau de servicii, pe
baza unei anumite concepii, a activitii de afaceri, iar sensul de realizare presupune
afirmarea schimbului, nfptuirea tranzaciilor.
n cazul unui productor de bunuri, mediul su de marketing ca form de
manifestare a mediului ambiant va desemna ansamblul forelor i factorilor din exteriorul
su, precum i a acelora din interior care, direct sau indirect, influeneaz activitatea i, n
mod special, capacitatea de a promova i susine tranzacii eficiente pe pieele pe care
acioneaz.
Influenele exercitate asupra ntreprinderii de ctre factorii i forele mediului exterior
pot fi benefice sau pot reprezenta pericole sau ameninri. n faa conducerii de marketing se
va pune problema conceperii unor strategii de marketing apte s valorifice oportunitile
existente i, n acelai timp, s contracareze sau s elimine pericolele sau ameninrile
existente. Pentru aceasta, agenii economici trebuie s se angajeze n analiza i monitorizarea
schimbrilor din mediu. Acest proces implic, pe de-o parte, colectarea de informaii cu
privire la existena i evoluia factorilor i forelor de mediu, iar, pe de alt parte, analiza de
mediu, pe baza informaiilor culese, menit s descrie schimbrile deja intervenite i s le
prevad pe cele viitoare. De asemenea, fiecare agent economic trebuie s-i evalueze
potenialul propriu i s cunoasc care i sunt punctele forte i punctele slabe ale activitii
sale.
Fa de aciunea factorilor de mediu exterior, agenii economici pot avea atitudini i
comportamente diferite. Dintre acestea, ca atitudini care atrag comportamente
corespunztoare dou sunt importante:
o atitudine pasiv, care pleac de la premisa c forele de mediu sunt
necontrolabile;
o atitudine activ, care are la baz convingerea c forele de mediu pot fi
influenate i modelate.
Atitudinea pasiv antreneaz un comportament de adaptare, care reflect reacii ale
ntreprinderii la schimbrile care deja au intervenit sau care urmeaz s se manifeste n
perioada imediat urmtoare.

MARKETING STRATEGIC

Atitudinea activ se reflect ntr-un comportament ce presupune exercitarea unei


influene, directe sau indirecte, ntr-un sens pozitiv sau negativ, asupra unor factori de mediu.
De obicei, se urmrete exercitarea unor influene asupra forelor din mediul exterior cu
scopul de a crea oportuniti de pia sau de a obine avantaje mai mari din oportunitile
existente.
Adoptarea unui comportament sau a altuia, fiecare avnd avantajele i dezavantajele
sale, va depinde de concepia care st la baza orientrii activitii, obiectivele propuse,
resursele disponibile, precum i raporturile n care se afl entitile care alctuiesc mediul de
marketing.
Att din considerente teoretice, ct i practice, mediul de marketing este analizat, de
obicei, din dou perspective:
din perspectiva raporturilor directe pe care le are ntreprinderea cu o serie de
factori care acioneaz n afara ei, dar i n interiorul ei, acesta reprezentnd
micromediul de marketing;
dintr-o perspectiv general, care exprim factorii ce acioneaz la scara societii,
acesta reprezentnd macromediul de marketing. El cuprinde componente precum:
mediul demografic, mediul economic, mediul socio-cultural, mediul natural,
mediul tehnologic, mediul politico-legislativ.
2.2. MACROMEDIUL DE PIA AL NTREPRINDERII
Firmele i furnizorii lor, intermediarii de marketing, clienii, concurenii i grupurile
de public acioneaz, fr excepie, ntr-un macromediu de fore i tendine care modeleaz
ocazii favorabile i ridic ameninri. Aceste fore reprezint factori necontrolabili, pe care
firmele trebuie s le in sub supraveghere i s reacioneze n mod adecvat.
Pe arena economic, firmele i consumatorii se afl tot mai mult sub influena unor
fore de amploare global:
1. Accelerarea fr precedent a transporturilor, a comunicaiilor i a tranzaciilor
financiare, conducnd la creterea rapid a comerului i a investiiilor n lume, mai
ales a schimburilor tripolare (America de Nord, Europa Occidental, Orientul
ndeprtat).
2. Deplasarea capacitilor de producie, mpreun cu competenele aferente, spre rile
cu costuri mai sczute.
3. Creterea volumului de schimburi ntre blocuri comerciale, cum ar fi Uniunea
European i rile semnatare ale tratatului NAFTA.
4. Uriaele datorii externe ale unei serii ntregi de ri, n paralel cu fragilitatea
accentuat a sistemului financiar internaional.
5. Utilizarea sporit a sistemelor de barter i de comer n contrapartid, pentru facilitarea
tranzaciilor internaionale.
6. Deplasarea spre o economie de pia liber, n rile foste socialiste, n paralel cu
privatizarea rapid a fostelor companii de stat.
7. Rspndirea rapid a stilurilor de via globale.
8. Dezvoltarea pieelor emergente, respectiv China, India, Europa de Est, rile arabe i
America Latin.
9. Tendina sporit a companiilor multinaionale de a transcede diferenele locale i
naionale, transformndu-se n companii transnaionale.
10. Creterea numrului de aliane strategice ntre firme din ri diferite de exemplu,
companiile de transport aerian.
11. Amplificarea conflictelor etnice i religioase din anumite ri i regiuni.

MARKETING STRATEGIC
12. Dezvoltarea mrcilor globale dintr-o mare varietate de domenii economice, cum ar fi
automobilele, produsele alimentare, mbrcmintea i aparatura electronic.

Intrarea ntr-un nou secol a adus cu sine o serie de probleme dificile: scderea abrupt
a pieelor bursiere, care a afectat economiile populaiei, investiiile i fondurile de pensii;
creterea omajului; o serie ntreag de scandaluri n lumea corporaiilor; intensificarea
terorismului. Aceste evenimente dramatice au fost nsoite de continuarea altor tendine, deja
existente i cu efecte pe termen mai lung, care au influenat profund peisajul lumii n care
trim.
n contextul iute-schimbtor al pieei globale, firma trebuie s monitorizeze ase fore
majore de macromediu: demografice, economice, socio-culturale, de mediu natural,
tehnologice i politico-legislative (figura 2.1.).

FORE
ECONOMICE
FORE
DEMOGRAFICE

FORE
SOCIOCULTURALE

FIRMA

FORE
NATURALE

FORE
TEHNOLOGICE

FORE
POLITICOLEGISLATIVE

Fig. 2.1. Principalele fore din macromediul firmei


Chiar dac vor fi descrise separat, marketerii 1 trebuie s acorde mare atenie
interaciunilor dintre ele, fiindc acestea vor conduce la noi ocazii favorabile i ameninri. De
exemplu, creterea exploziv a populaiei (for demografic) duce la epuizarea resurselor i
la mai mult poluare (for de mediu natural), determinndu-i pe consumatori s cear mai
multe legi (for politico-legislativ), ceea ce stimuleaz apariia unor noi soluii i produse
tehnologice (for tehnologic), care, dac sunt accesibile ca pre (for economic), s-ar putea
s schimbe efectiv atitudinile i comportamentul oamenilor (for socio-cultural).
MEDIUL DEMOGRAFIC
Demografia este studiul grupelor de populaie din punctul de vedere al mrimii,
densitii, localizrii, vrstei, sexului, rasei, ocupaiei i al altor criterii statistice. Mediul
demografic prezint un interes major pentru marketeri, deoarece este alctuit din oameni, iar
oamenii sunt cei care alctuiesc pieele.
1

Un marketer este cineva care caut s obin o reacie (atenie din partea celui abordat, o achiziie, un vot, o
donaie) din partea altcuiva, numit potenial client. Atunci cnd dou pri caut s-i vnd reciproc ceva, pe
amndou le numim marketeri.

MARKETING STRATEGIC

Pe marketeri i intereseaz n cel mai nalt grad mrimea i rata de cretere a populaiei,
la nivel de orae, de regiuni i de ri; repartiia pe vrste i alctuirea etnic; nivelurile de
educaie; tiparele familiale; caracteristicile i deplasrile regionale.
Creterea populaiei la nivel mondial
Populaia lumii nregistreaz o cretere exploziv: n anul 2000 totaliza 6,1 miliarde de
oameni, iar n anul 2025 va depi 7,9 miliarde de oameni.
Explozia demografic a fost i rmne un motiv major de preocupare. Creterea
necontrolat a populaiei i a consumului ar putea duce, n cele din urm, la insuficiena
rezervelor de hran, la epuizarea mineralelor de baz, la supraaglomerare, la poluare i la o
deteriorare general a calitii vieii. Mai ru: cea mai intens cretere a populaiei are loc
exact n rile i n comunitile care-i pot permite cel mai puin acest lucru!
Creterea accelerat a populaiei are implicaii majore pentru agenii economici. O
populaie n cretere nu nseamn, ns, piee n cretere, dect dac este dublat de o putere
de cumprare suficient. Totui, firmele care-i analizeaz cu atenie pieele pot gsi mari
ocazii favorabile. De exemplu, pentru a-i tempera rata rapid de cretere a populaiei, China
a introdus reglementri care limiteaz numrul copiilor la unul singur pe familie. Iat doar una
dintre consecinele acestei reglementri: copiii chinezi sunt rsfati la culme i nu li se refuz
nimic! Aceast tendin a ncurajat multe firme productoare de jucrii s intre agresiv pe
piaa Chinei.
Structura pe vrste a populaiei
Fiecare ar i are propria distribuie a vrstelor n cadrul populaiei generale. La una
dintre extreme se afl Mexicul: o ar cu o populaie foarte tnr i care crete ntr-un ritm
rapid. La cealalt extrem se afl Japonia, cu una dintre cele mai vrstnice populaii din lume.
n Mexic, produse importante ar fi laptele, scutecele, rechizitele colare i jucriile. n Japonia,
populaia va consuma mai multe produse destinate adulilor.
Exist totui o tendin global spre mbtrnirea populaiei. Conform unui studiu
publicat de revista The Economist n 2004, n acest secol vor exista mai muli oameni
btrni dect oricnd altdat n istorie. Cam n zece ani, multe ri printre care Japonia,
Statele Unite i rile europene, de pild se vor confrunta cu o mare problem: cum s
susin populaia mereu mai numeroas alctuit din vrstnici.
Populaia unei ri poate fi mprit n ase grupe de vrst:
copii precolari;
copii de vrst colar;
adolesceni;
aduli tineri ntre 25 i 40 de ani;
aduli de vrst mijlocie ntre 40 i 65 de ani;
aduli mai vrstnici, care au 65 de ani sau mai mult.
Pentru marketeri, grupele de vrst cele mai numeroase sunt cele care modeleaz
mediul de marketing. n Statele Unite, generaia exploziv, alctuit din cei 78 de milioane
de oameni nscui ntre 1946 i 1964, constituie una dintre cele mai influente fore care
detemin condiiile pieei. Membrii generaiei explozive sunt concentrai obsesiv pe propria
tineree, nu pe vrsta lor.
Generaia exploziv a crescut uitndu-se la reclame TV, deci reprezint o pia mai
uor de abordat dect cei 45 de milioane de americani nscui ntre 1965 i 1976, pe care
sociologii i-au denumit generaia X (sau generaia-fantom, generaia dou-zeci-i-ceva,
generaia deficitului de natalitate). Membrii generaiei X sunt n mod caracteristic mai
nencreztori dect predecesorii lor n privina reclamelor bombastice care promit mai mult

10

MARKETING STRATEGIC

dect ar putea oferi, dar au existat i marketeri care-au reuit s le strpung blindajul de
scepticism.
Att generaia exploziv, ct i generaia X vor preda tafeta celui mai recent grup
demografic: generaia Y sau generaia exploziei repetate, care i cuprinde pe cei nscui
ntre 1977 i 1994. Astzi n numr de 72 de milioane, aceti americani sunt aproape la fel de
muli ca generaia exploziv. Una din caracteristicile distinctive ale acestui grup este totala
lips de complexe, de fapt chiar familiaritatea, n ce privete tehnologia calculatoarelor i a
Internetului.
Pieele etnice i alte piee
Populaia unei ri se va caracteriza n mod diferit i prin alctuirea sa etnic i rasial.
La una dintre extreme se afl Japonia, unde aproape toi oamenii sunt japonezi; la cealalt
extrem se afl Statele Unite, unde cetenii provin din practic toate naiunile lumii.
ntr-o vreme, se spunea despre Statele Unite c sunt un creuzet al popoarelor, adic
un loc unde identitile naionale originare s-au contopit sub forma unei singure noi naiuni,
dar apar tot mai multe semne care denot faptul c fuziunea nu s-a petrecut. Acum, se spune
despre Statele Unite c sunt ca un castron de salat, adic o societate unde se pstreaz
diferenele dintre grupuri etnice, care locuiesc n cartiere aparte i i perpetueaz cultura
proprie.
Grupurile etnice au anumite dorine specifice i anumite obiceiuri de cumprare. Mai
multe firme de produse alimentare, de mobil i de mbrcminte i-au dirijat produsele i
promoiile ctre aceste grupuri.
Totui, marketerii trebuie s aib grij i s nu generalizeze prea mult, n privina
grupurilor etnice. n interiorul fiecrui asemenea grup vor exista consumatori mult diferii
unul de altul.
Diversitatea nu se rezum doar la planul pieelor etnice i al celor rasiale. Peste 50 de
milioane de americani au diverse handicapuri i dizabiliti, constituind o pia pentru
comercianii cu livrare la domiciliu i pentru diveri furnizori de servicii medicale.
Grupurile educaionale
Populaia oricrei societi se mparte n urmtoarele grupuri educaionale: analfabei,
absolveni de gimnaziu, absolveni de liceu, absolveni de colegiu sau universitate i
absolveni de studii postuniversitare.
n Japonia 99% din populaie este alfabetizat, pe cnd n Statele Unite, ntre 10% i
15% din populaie ar putea fi considerat analfabet funcional. Totui, Statele Unite au unul
dintre cele mai ridicate procentaje de ceteni absolveni de colegiu: n jur de 36%. Numrul
mare al persoanelor educate din Statele Unite echivaleaz cu o cerere mare de cri, reviste i
servicii de cltorie de bun calitate, precum i cu o ofert mare de aptitudini profesionale.
Tiparele familiale
Gospodria tradiional const din so, soie i copii (uneori i bunici). Astzi ns,
n Statele Unite, una din opt gospodrii este diferit sau netradiional: persoan
necstorit care locuiete singur; cuplu adult necstorit, alctuit din persoane de sexe
diferite sau de acelai sex, care locuiesc mpreun; familie cu un singur printe; cuplu
cstorit i fr copii; cuplu cstorit ai crui copii au plecat la casele lor. Tot mai muli
oameni divoreaz sau triesc separat, aleg s nu se cstoreasc, s se cstoreasc mai trziu
n via sau s se cstoreasc fr intenia de a avea copii.
Fiecare asemenea grup are nevoi i obiceiuri de cumprare distincte. De exemplu,
oamenii din grupul NSVD (necstorii, separai, vduvi, divorai) au nevoie de apartamente
mai mici; de aparatur casnic, mobil i dotri mai ieftine i mai mici; i de alimente

MARKETING STRATEGIC

11

preambalate n cantiti mai mici. Marketerii trebuie s considere n tot mai mare msur
nevoile speciale ale gospodriilor netradiionale, fiindc numrul lor a nceput s creasc n
ritm mai susinut dect cel al gospodriilor tradiionale.
Mutaiile geografice din structura populaiei
Perioada n care ne aflm este una de mari deplasri migratorii ntre ri i n interiorul
rilor. Firmele i ntreprinztorii cu viziune de viitor au nceput s exploateze creterea
numeric a grupurilor sociale de imigrani, dirijndu-i ofertele comerciale n mod specific
spre aceti noi membri ai populaiei generale.
n interiorul rilor, deplasarea populaiei are loc i ca urmare a faptului c oamenii
migreaz dinspre rural spre urban, iar apoi spre suburban.
Localizarea geografic are importan, fiindc este o cauz a diferenelor n materie de
preferine pentru bunuri i servicii. De exemplu, deplasarea ctre Centura nsorit, a statelor
cu clim blnd din Statele Unite, a diminuat cererea pentru mbrcminte groas i centrale
termice la locuine, majornd cererea pentru aparate de aer condiionat.
Dezvoltarea zonelor suburbane i un anume dispre artat ideii de a face naveta spre
ora au ajutat multe dintre firmele care abordeaz aa-numita pia SOHO (small
office/home office), a bunurilor i serviciilor de birou pentru cei care lucreaz acas sau au o
ntreprindere mic.
MEDIUL ECONOMIC
O pia, ca s fie pia, are nevoie nu doar de oameni, ci i de putere de cumprare.
Mediul economic este compus din factori care influeneaz puterea de cumprare a
consumatorilor i tiparele lor de cheltuial (modalitile tipice n care obinuiesc s-i
cheltuiasc banii, definite n timp i spaiu).
Puterea de cumprare existent ntr-o economie depinde de condiiile curente n
materie de venituri, preuri, sume economisite, sume datorate i posibiliti de creditare.
Marketerii trebuie s fie foarte ateni la tendinele care influeneaz puterea de cumprare,
fiindc pot avea un efect puternic asupra firmelor, mai ales a celor care i dirijeaz produsele
spre consumatorii cu venituri ridicate i spre cei sensibili la pre.
Distribuia veniturilor
Exist mari diferene ntre rile lumii, din punctul de vedere al structurii industriale.
Patru sunt tipurile de structuri industriale:
economiile de subzisten (puine ocazii favorabile pentru marketeri);
economiile exportatoare de materii prime, cum ar fi Zairul (cupru) i Arabia
Saudit (petrol), care au piee bune pentru utilaje, maini-unelte, consumabile i
bunuri de lux destinate bogailor;
economiile n curs de industrializare, cum ar fi India, Egiptul i Filipinele, unde o
nou-aprut clas bogat i o clas mijlocie n cretere cer noi tipuri de bunuri;
economiile industrializate, care reprezint piee atrgtoare pentru tot felul de
bunuri.
n condiiile unei economii globale, marketerii trebuie s acorde atenie modificrilor
de distribuie a veniturilor n rile lumii, mai ales acolo unde nivelurile de bunstare
material se afl n cretere.
Marketerii fac adesea o clasificare a rilor dup cinci tipare diferite ale distribuiei
veniturilor: (1) venituri foarte sczute; (2) n majoritate venituri sczute; (3) venituri foarte
sczute i venituri foarte mari; (4) venituri sczute, medii i mari; (5) n majoritate venituri
medii.

12

MARKETING STRATEGIC

Economisirea, ndatorarea i disponibilitatea creditului


Cheltuielile consumatorilor depind de gradul de economisire i de cel de ndatorare,
precum i de posibilitile de creditare. Consumatorii din Statele Unite au un indicator ridicat
al ndatorrii raportate la venit, ceea ce ncetinete ritmul achiziiilor de locuine i de alte
bunuri cu valoare mare. Creditul este disponibil n grad foarte mare, n Statele Unite, dar la
dobnzi destul de ridicate, mai ales n cazul mprumuttorilor cu venituri mai sczute.
Externalizarea serviciilor i liberul schimb
O problem economic de tot mai mare importan este migraia spre alte ri a
slujbelor din producie i din servicii. Externalizarea este vzut de multe firme ca o
necesitate competitiv, dar muli lucrtori autohtoni o consider o surs de omaj. De exemplu,
n decembrie 2003, IBM a hotrt s mute n India i n China locurile de munc a aproape
5000 de programatori. GE i-a mutat n strintate mare parte din activitatea de cercetaredezvoltare. Microsoft, Dell, American Express i practic toate marile multinaionale, de la
Accenture la Yahoo!, i-au deplasat deja n alte ri o parte din posturi sau au n vedere s fac
acest lucru.
n afar de considerentul pieei muncii, susintorii i adversarii liberului schimb
dezbat n continuare meritele tarifelor vamale protecioniste.
MEDIUL SOCIO-CULTURAL
Mediul cultural este alctuit din instituii i alte fore care influeneaz valorile
fundamentale, percepiile, preferinele i comportamentele din cadrul unei societi.
Puterea de cumprare este dirijat spre anumite bunuri i servicii, evitndu-le pe altele,
n funcie de gusturile i de preferinele oamenilor. Societatea modeleaz credinele, valorile
i normele care definesc n mare msur aceste gusturi i preferine. Oamenii asimileaz, n
mod aproape incontient, o viziune asupra lumii care le definete relaiile cu ei nii, cu cei
din jur, cu organizaiile, cu societatea, cu natura i cu universul.
Concepia oamenilor despre ei nii. Importana pe care o acord oamenii ideii de a
se simi mulumii de ei nii i de viaa pe care o duc variaz foarte mult de la individ la
individ. Unii oameni caut n via plcere personal, vor s se distreze, s aib mereu altceva,
s evadeze. Alii caut mplinirea de sine prin religie, recreere sau prin urmrirea asidu a
unei cariere profesionale ori a altor scopuri existeniale. Oamenii utilizeaz produsele, mrcile
i serviciile ca un mijloc de autoexprimare, i vor cumpra produse i servicii care s fie
conforme cu optica lor despre sine. Marketerii trebuie s neleag c exist multe grupuri
diferite, cu concepii diferite despre propria persoan.
Concepia oamenilor despre ceilali. Oamenii sunt preocupai de multe probleme
sociale: drama celor rmai fr adpost, infracionalitatea i victimele ei i aa mai departe.
Ar vrea s poat tri ntr-o societate mai uman. n acelai timp, caut s aib legturi cu cei
la fel ca ei i tind s-i evite pe strini.Tnjesc dup o relaie serioas i de lung durat, dar
numai cu cteva persoane din jur. Aceste tendine sugereaz o pia n cretere pentru
produsele i serviciile care promoveaz solidaritatea social i relaiile directe dintre oameni,
cum ar fi activitatea religioas, cluburile de sntate i croazierele n grup. De asemenea, ele
sugereaz o pia n cretere i pentru surogatele sociale: lucruri care le dau posibilitatea
oamenilor singuri s nu se mai simt singuri, cum ar fi televiziunea, jocurile video i camerele
de chat de pe Internet.
Concepia despre organizaii. Oamenii au atitudini diverse fa de corporaii, de
organismele guvernului, de sindicate i de alte organizaii. Majoritatea sunt dispui s lucreze
pentru ele, dar, de la o vreme ncoace, se manifest o diminuare a fidelitii fa de organizaii.
Valul masiv de concedieri i de scandaluri financiare a dat natere unei atitudini generale de

MARKETING STRATEGIC

13

cinism i nencredere. Astzi, muli oameni vd n munc nu o surs de satisfacie, ci o


corvoad inevitabil, pentru a ctiga banii necesari activitilor din timpul liber. Aceast
concepie are mai multe implicaii de marketing. Firmele trebuie s gseasc noi modaliti de
a rectiga att ncrederea consumatorilor, ct i pe cea a angajailor. Totodat, ele trebuie s
se asigure c sunt percepute ca buni ceteni corporatiti i c mesajele pe care le transmit
consumatorilor sunt percepute ca oneste.
Concepia despre societate. i atitudinile fa de societate variaz de la un individ la
altul. Unii oameni o apr (pstrtorii), unii o organizeaz (realizatorii), unii iau din ea
ct de mult pot (profitorii), unii vor s-o schimbe (reformatorii), unii vor s gseasc n ea
ceva mai profund (exploratorii) i unii vor s plece din ea (escapitii). Tiparele de consum
reflect adeseori atitudinea social.
Concepia despre natur. Oamenii au atitudini diferite fa de natur. Unii se simt
subjugai de ea, alii se simt n armonie cu ea, iar alii caut s-o stpneasc. O tendin de
lung durat a fost i continu s fie ncercarea speciei umane de a stpni natura prin
tehnologie. n ultima vreme ns, oamenii au nceput s perceap acut fragilitatea naturii i
faptul c resursele ei sunt finite. Fiina uman admite acum c natura poate fi distrus de
activitile oamenilor. Firmele au reacionat la aceast tendin, manifestat printr-un interes
crescnd fa de camping, drumeie, sporturi nautice i pescuit, cu produse adecvate. Ageniile
de turism ofer circuite complete n zone neatinse nc de efectul civilizaiei umane i chiar n
locuri cum ar fi Antarctica.
Concepia despre univers. Oamenii au concepii diferite despre originea universului i
despre locul fiinei umane n univers. Majoritatea americanilor sunt monoteiti, chiar dac dea lungul anilor, credina n Dumnezeu i practica religioas i-au pierdut mult din importan.
Anumite micri evanghelice se strduiesc activ s-i readuc pe oameni n cadrul religiei
organizate. Parte din impulsul religios s-a redirijat ns spre religiile orientale, spre misticism
sau ocultism.
Iat n continuare alte cteva caracteristici culturale care prezint interes pentru
marketeri:
Persistena de durat a valorilor culturale fundamentale
Oamenii care triesc ntr-o societate anume au multe convingeri fundamentale i valori
morale care tind s dinuie n timp. Majoritatea americanilor continu s cread n valoarea
muncii, n ideea de a se cstori, de a face donaii organizaiilor caritabile i de a fi cinstit cu
cei din jur. Convingerile i valorile fundamentale se transmit de la o generaie la alta, de la
prini la copii, i sunt ntrite prin aciunea instituiilor sociale majore: coala, biserica, locul
de munc i autoritatea public.
Convingerile secundare sunt valori mai deschise spre schimbare. A crede n instituia
cstoriei este o convingere fundamental; a crede n ideea c oamenii ar trebui s se
cstoreasc devreme n via este o convingere secundar. Prin urmare, marketerii serviciilor
de planificare familial ar putea face unele progrese, dac i-ar convinge pe oameni c e de
preferat s se cstoreasc mai trziu, dect s nu se cstoreasc niciodat.
Marketerii au ceva anse s schimbe valorile secundare, dar aproape nici o ans s le
schimbe pe cele fundamentale.
Existena subsistemelor culturale
n fiecare societate exist subsisteme culturale sau subculturi, adic grupuri care au
valori comune, rezultate din experienele sau circumstanele specifice modului de via al
grupului. Membrii unui subsistem cultural mprtesc aceleai credine, preferine i
comportamente. n msura n care grupurile subculturale manifest dorine i comportamente

14

MARKETING STRATEGIC

de consum diferite de cele ale societii n ansamblu, marketerii pot decide s le vizeze ca
piee pentru produsele i serviciile lor.
Schimbarea n timp a valorilor culturale secundare
Dei valorile fundamentale sunt foarte persistente, au loc totui i mutaii culturale
radicale. n anii 1960, micarea hippie, moda muzicii Beatles i modelul Elvis Presley, alturi
de alte fenomene culturale, au avut un impact major asupra modului n care se mbrcau i i
purtau prul tinerii, asupra normelor lor de via sexual i a elurilor urmrite n via. Tinerii
din ziua de azi sunt influenai de alte tipuri de eroi: Bono, solistul trupei U2, baschetbalistul
LeBron James, juctorul de golf Tiger Woods .a. Marketerii trebuie s previzioneze mutaiile
culturale, pentru a putea depista ocazii noi de pia, dar i ameninri.
MEDIUL NATURAL
Mediul natural cuprinde resursele naturale de care este nevoie n procesele economice
sau care sunt afectate de activitile de marketing.
Deteriorarea mediului natural reprezint o serioas preocupare global. n multe orae
mari ale lumii, poluarea aerului i a apei a atins cote alarmante. Oamenii sunt preocupai de
emisiile de gaze n atmosfer, mai ales de cele rezultate din arderea combustibililor fosili, care
produc efectul de ser; de dispariia stratului de ozon din jurul planetei, cauzat de anumite
substane chimice; i de lipsa tot mai acut a apei de but n anumite zone.
n Europa Occidental, partidele verzi au insistat viguros pentru aciune public n
direcia reducerii polurii industriale. n Statele Unite, experii au documentat clar
deteriorarea ecologic, iar grupurile de supraveghere civic traduc n aciune politic i
social toate aceste preocupri.
Marea speran este c firmele vor adopta practici de natur s protejeze mediul
natural. Uriae ocazii favorabile i ateapt pe marketerii care pot s creeze noi soluii
promitoare, apte s armonizeze prosperitatea material cu grija fa de mediu.
Sporirea numrului de produse verzi care s fie i cumprate de oameni, nu numai
aprobate, impune unele schimbri deloc uoare: consumatorii trebuie s fie convini s
renune la obiceiuri de cumprare care le-au devenit aproape a doua natur; s fie convini c
motivele din spatele introducerii produselor verzi sunt realmente sincere; c produsele
respective au calitatea necesar; i c trebuie s-i schimbe atitudinea, deocamdat sceptic, n
privina rolului pe care-l joac n protejarea mediului.
Marketerii trebuie s fie contieni de ameninrile, dar i de ocaziile favorabile, pe
care le aduc cele patru tendine din mediul natural: criza de materii prime, costul sporit al
energiei, creterea gradului de poluare i rolul n schimbare al guvernelor.
Criza de materii prime
Resursele naturale ale planetei noastre sunt de trei feluri: infinite; finite i regenerabile;
finite i neregenerabile. Resursele infinite, cum ar fi aerul i apa, devin o problem din cauza
polurii i a distribuiei inegale. Resursele finite regenerabile, cum ar fi pdurile i hrana,
trebuie s fie judicios utilizate. Resursele finite neregenerabile ieiul, crbunele, platina,
argintul, zincul vor ridica o mare problem, dat fiind c se apropie punctul de epuizare
total. Firmele care folosesc ca materii prime aceste minerale tot mai rare se confrunt cu
majorri de costuri substaniale. Pe de alt parte, firmele angrenate n cercetare-dezvoltare au
marea ocazie de a dezvolta materiale de substituire.

MARKETING STRATEGIC

15

Creterea costurilor energiei


Petrolul a creat serioase probleme n economia mondial. Creterea preurilor la petrol
a accentuat nevoia de forme alternative de energie. Firmele caut mijloace practice de
exploatare a energiei solare, nucleare, eoliene i de alt natur.
Presiunile n direcia combaterii polurii
O parte din activitatea industrial va duna n mod inevitabil mediului natural. S-a
format o imens pia pentru soluii de meninere sub control a polurii, cum ar fi filtrele
pentru gaze, centrele de reciclare a materialelor uzate i sisteme de management ecologic al
rampelor de gunoi. Simpla existen a acestei piee duce la cutarea unor modaliti
alternative de a produce i de a ambala bunurile realizate.
Rolul n schimbare al guvernelor
Guvernele naionale manifest n grade variate preocupare i perseveren n a
promova un mediu mai curat. Guvernul Germaniei, de exemplu, depune eforturi viguroase de
protejare a mediului natural, parial din cauza considerabilei influene politice de care se
bucur micarea verde n aceast ar i parial din cauza devastrilor ecologice produse n
fosta Germanie de Est.
MEDIUL TEHNOLOGIC
Una din cele mai spectaculoase fore care ne modeleaz astzi viaa este tehnologia.
Graie tehnologiei avem astzi attea minuni ale medicinei, cum ar fi penicilina, operaiile pe
cord deschis i pilula anticoncepional. Dar tot tehnologia a creat i orori: bomba cu hidrogen,
gazul paralizant i puca-mitralier. i tot ea ne-a druit lucruri ce pot fi vzute att ca o
binecuvntare, ct i ca un blestem, cum ar fi automobilul i jocurile video.
Marketerul trebuie s in sub observaie urmtoarele tendine din tehnologie: ritmul
schimbrii, posibilitile de inovare, modificarea bugetelor de cercetare-dezvoltare i
nmulirea reglementrilor din domeniul tehnologiei.
Ritmul accelerat al schimbrii
n urm cu doar 40 de ani, multe dintre produsele care azi ni se par perfect obinuite
nu existau nici mcar n proiect! John F. Kennedy n-a apucat s vad un calculator personal,
un ceas de mn digital, un video-casetofon, un aparat fax, o agend personal sau Internetul
i ritmul progreselor tehnologice nu s-a ncetinit deloc! Cercettorii i inginerii lucreaz la
tot mai multe idei noi, iar timpul scurs ntre apariia unei asemenea idei i implementarea ei cu
succes se scurteaz vznd cu ochii.
Posibiliti nelimitate de inovare
Savanii de astzi lucreaz la o gam uluitor de divers de noi tehnologii, care vor
revoluiona produsele i procesele de producie. Proiecte dintre cele mai incitante se
desfoar n domeniul biotehnologiei, al calculatoarelor, al microelectronicii, al
telecomunicaiilor, al roboticii i al materialelor-unicat.
Modificarea bugetelor de cercetare-dezvoltare
Dei Statele Unite sunt pe primul loc n lume la capitolul cheltuielilor fcute anual cu
proiecte de cercetare-dezvoltare, o parte tot mai mare se ndreapt spre latura de dezvoltare a
acestei activiti, ridicnd semne de ntrebare asupra posibilitilor ca Statele Unite s-i
menin poziia n domeniul cercetrii tiinifice fundamentale. Multe firme se mulumesc si investeasc banii n imitaii dup produsele concurenilor, aducnd doar mici modificri sau

16

MARKETING STRATEGIC

mbuntiri de atribute ori de stil. Pn i firme cu tradiie n cercetarea fundamental, cum ar


fi DuPont, Bell Laboratories i Pfizer, se arat foarte prudente n aceast direcie i, n tot mai
mare msur, cercetarea dirijat spre descoperiri revoluionare se deruleaz mai degrab prin
consorii de firme, dect de ctre o singur firm.
Reglementarea sporit a schimbrii tehnologice
Pe msur ce produsele devin tot mai complexe, publicul trebuie s fie sigur c le
poate utiliza fr riscuri. n consecin, au fost extinse atribuiile organismelor
guvernamentale, n ceea ce privete investigarea produselor potenial periculoase i, dac se
dovedete c riscul este real, interzicerea lor. Marketerii trebuie s cunoasc toate aceste
reglementri, atunci cnd propun, cnd dezvolt i cnd lanseaz noi produse.
MEDIUL POLITICO-LEGISLATIV
Mediul politico-legislativ se compune din prevederile legislative, din ageniile
guvernamentale i din grupurile de presiune care influeneaz i limiteaz aciunile oamenilor
i ale organizaiilor. Deciziile de marketing sunt puternic influenate de evoluiile din acest
mediu. Dou tendine importante din acest mediu sunt: numrul tot mai mare al legilor care
reglementeaz activitatea de afaceri i numrul mai mare al grupurilor de interese speciale.
Mai mult legislaie economic
Legislaia economic are trei mari scopuri fundamentale: s protejeze firmele de
concurena neloial, s-i protejeze pe consumatori de practicile incorecte ale firmelor i s
protejeze interesele societii de efectele negative ale unui comportament necontrolat din
partea agenilor economici. O menire fundamental a legislaiei i a reglemetrilor economice
este aceea de a obliga firmele s suporte costurile sociale pe care le provoac produsele lor
sau procesele lor de producie.
Legislaia cu inciden asupra agenilor economici a sporit constant de-a lungul anilor.
Comisia European s-a artat foarte activ n a stabili un nou cadru legislativ care s acopere
comportamentul competiional al agenilor economici, standardele n materie de produse,
rspunderea firmelor pentru performana produsului i tranzaciile comerciale, valabil pentru
toate rile membre ale Uniunii Europene. Statele Unite au multe legi i reglementri care
acoper probleme cum ar fi concurena, sigurana n utilizare a produselor i rspunderea
pentru defectele lor, loialitatea practicilor comerciale i de creditare, ambalarea i etichetarea.
Marketerii trebuie s posede un vast bagaj funcional de cunotine asupra
principalelor legi care protejeaz concurena, i protejeaz pe consumatori i protejeaz
societatea. Companiile i stabilesc la modul general proceduri de verificare a respectrii legii
i instituie norme etice pentru managerii lor de marketing. De asemenea, pe msur ce tot mai
multe activiti comerciale au loc n ciberspaiu, marketerii trebuie s instituie noi parametri
de derulare deontologic a comerului electronic.
nmulirea grupurilor de interese speciale
Numrul i puterea de influen a grupurilor de interese speciale au crescut mult n
ultimele trei decenii. Comitetele de aciune politic fac lobby pe lng oficialii
guvernamentali i i preseaz pe factorii de decizie ai firmelor s acorde mai mult atenie
chestiunii drepturilor consumatorilor, drepturilor femeilor, drepturilor persoanelor n vrst,
drepturilor minoritilor i drepturilor homosexualilor.
Multe firme i-au nfiinat departamente de afaceri comunitare, care s se ocupe de
toate aceste probleme i de relaiile cu grupurile de interese speciale. O important for de
influen asupra lumii corporatiste este micarea consumerist o micare organizat a

MARKETING STRATEGIC

17

cetenilor i a guvernului, menit s ntreasc drepturile i puterile cumprtorilor, n raport


cu vnztorii.
n mod evident, noile legi i numrul crescnd al grupurilor de presiune au impus mai
multe restricii asupra marketerilor. Marketerii trebuie s-i clarifice planurile mpreun cu
departamentul juridic al firmei, cu departamentul de relaii publice, cu cel de afaceri
comunitare i cu cel de dialog cu consumatorii.

Bibliografie:
1. Kotler, Ph., Keller, K.L. Managementul marketingului, Ediia a V-a, Editura Teora,
Bucureti, 2008, pp. 112-143.
2. Kotler, Ph., Armstrong, G. Principiile marketingului, Ediia a II-a, Editura Teora,
Bucureti, 2003, pp. 116-147.
3. Pop, N.Al. (cordonator) Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000,
pp. 77-95.

18

MARKETING STRATEGIC

3. MICROMEDIUL DE PIA AL NTREPRINDERII


Micromediul de pia al unei ntreprinderi reflect acei factori, din interiorul i din
exteriorul ei, care, n mod direct, influeneaz capacitatea acesteia de a realiza o ofert pe
msura ateptrilor consumatorilor i societii.
3.1. MICROMEDIUL INTERN
Micromediul intern de pia se refer la ntreprinderea nsi, la acele variabile care
acioneaz n interiorul ei i asupra crora aceasta exercit un control deplin.
Acesta cuprinde orientri strategice i structuri de organizare, care n mod direct
influeneaz capacitatea ntreprinderii de a utiliza propriul su potenial tiinific, uman,
material i financiar, prin prisma promovrii unor raporturi reciproc avantajoase cu factorii i
forele care acioneaz n exteriorul ei.
Cele mai importante componente ale micromediului intern de pia sunt:
concepia sau modul de gndire care orienteaz activitatea de marketing;
integrarea funciei de marketing;
cultura organizaiei;
personalul ntreprinderii.
Concepia sau modul de gndire care orienteaz activitatea de marketing
Concepia care orienteaz activitatea de marketing poate fi diferit, ea regsindu-se n
orientarea ctre producie, ctre tehnologie, ctre produs, ctre vnzri, ctre pia i ctre
mediul social. Ca urmare, i impactul marketingului prin prisma relaiei ntreprindere - mediu
poate fi diferit. Realitatea din statele dezvoltate arat c majoritatea agenilor economici care
au nregistrat i nregistreaz succese deosebite pe pia au pus la baza aciunilor lor conceptul
de marketing, adic filozofia orientrii activitii de afaceri ctre consumator i ctre societate.
Integrarea funciei de marketing
Un rol decisiv n afirmarea orientrii de marketing a unei organizaii o are atitudinea
conducerii superioare fa de importana ce trebuie acordat funciei de marketing n raport cu
celelalte funcii ale ntreprinderii (de cercetare-dezvoltare, de producie, comercial, financiarcontabil, de personal). Pot exista mai multe situaii, i anume:
funcia de marketing este considerat mai puin important, de importan egal
sau mai important dect celelalte funcii ale ntreprinderii;
funcia de marketing este considerat ca funcie major a ntreprinderii, celelalte
funcii susinnd acest rol;
funcia de marketing se coreleaz cu celelalte funcii pentru a afirma orientarea
ctre consumator sau utilizator;
funcia de marketing joac rolul de funcie integratoare pentru celelalte funcii cu
scopul de a concretiza orientarea ctre consumator sau utilizator.
Fiecare din aceste posibiliti exprim anumite raporturi ntre conducerea superioar a
ntreprinderii i conducerea de marketing, ntre conducerea ntreprinderii i conducerea
celorlalte compartimente, ntre conducerea de marketing i conducerile fiecrui compartiment
funcional. Aceste raporturi pot exprima contradicii i nenelegeri, mai puternice sau mai
puin puternice, ns acestea devin minime n msura n care funcia de marketing se
manifest ca o funcie integratoare.

MARKETING STRATEGIC

19

Procesul coordonrii i integrrii funciei de marketing, ce presupune un sistem


specific de conducere i organizare, este extrem de complex i de durat. Numai pe baza lui se
poate afirma n realitate orientarea de pia a productorului.
Afirmarea orientrii ctre consumator este privit n zilele noastre ca un factor
determinant al atingerii unor performane superioare, att n cadrul sectorului privat, ct i n
cel public.
Cultura organizaiei
Cultura ntreprinderii constituie un factor de micromediu interior, ce poate avea un
puternic impact pe planul aciunilor i performanelor de marketing. Prin cultura
ntreprinderii se nelege un fel de matrice (n sens matematic) de semnificaii, de cerine, de
practici i cunotine proprii ntreprinderii, organizate n jurul unui nucleu de principii, care
permit explicarea i justificarea existenei ntreprinderii.
Cultura ntreprinderii este o rezultant, la un moment dat i ntr-un cadru dat, a
interferrii elementelor culturale promovate de ctre cei care fac parte din organizaia
respectiv sau care o susin (acionari, manageri, funcionari, lucrtori, sindicate, furnizori,
clieni). Cultura ntreprinderii este mprtit de cea mai mare parte a membrilor ei i se
transmite din generaie n generaie.
n cadrul culturii ntreprinderii se poate manifesta o cultur de marketing, n msura n
care principiile i valorile specifice marketingului sunt propagate, nsuite i afirmate de ctre
personalul ntreprinderii. Cultura de marketing reprezint astfel un set de valori i de credine
cu privire la rolul central pe care l are clientul n ghidarea activitii organizaiei. Crearea i
afirmarea culturii de marketing devine un factor de micromediu cu un impact pozitiv, puternic
asupra raporturilor ntreprindere pia, ntreprindere mediu exterior.
Personalul ntreprinderii
Personalul ntreprinderii cu structura sa specific reprezint o alt component de
micromediu a crui aciune conjugat i motivat este decisiv pentru ndeplinirea misiunii i
obiectivelor ntreprinderii.
Prin prisma raporturilor ntreprinderii cu propriii si angajai pot fi concepute aciuni
specifice de marketing, care sunt o component de baz a ceea ce se numete marketing intern.
Aceste aciuni specifice de marketing au n vedere promovarea unui climat de echitate i
ordine, de rspundere personal, de promovare a valorilor, de stimulare a performanei i
creativitii, de oferire a unor faciliti, recompense i ajutoare etc. Pe baza acestor raporturi
se creeaz n rndul propriilor salariai sentimente de mulumire, siguran i mndrie, care
sunt mprtite i n exteriorul ntreprinderii, contribuind astfel la crearea i dezvoltarea unei
imagini publice a ntreprinderii, de ampl rezonan social.
3.2. MICROMEDIUL EXTERIOR
Micromediul de pia cuprinde i o serie de factori i fore care acioneaz n
exteriorul ntreprinderii, asupra crora aceasta nu exercit un control direct, ele fiind cu
precdere variabile de pia. Se vorbete n acest caz de micromediul extern de pia.
Agenii exteriori, care acioneaz n strns i direct legtur cu ntreprinderea sau se
afl n imediata apropiere a acesteia, sunt:
furnizorii;
intermediarii de marketing;
clienii;
concurenii;
categoriile de public.

20

MARKETING STRATEGIC

Axa central a raporturilor dintre componentele micromediului exterior de pia este


prezentat n figura 3.1.
FURNIZORI

NTREPRINDERE

INTERMEDIARI

CLIENI

Fig. 3.1. Axa central a raporturilor micromediului exterior de pia


FURNIZORII
Acetia se compun din ntreprinderile care, prin oferta lor, asigur condiiile necesare
desfurrii activitii de afaceri. Resursele necesare desfurrii unei activiti sunt, n
general, materiile prime, materialele, energia, diferite componente, echipamente tehnice,
informaiile, banii i fora de munc.
Furnizorii sunt cei care asigur resursele de care are nevoie ntreprinderea pentru a-i
produce bunurile i serviciile. Problemele furnizorilor pot s afecteze grav activitatea de
marketing. Managerii de marketing trebuie s supravegheze gradul de disponibilitate al
resurselor aprovizionate situaiile de penurie sau de ntrziere n livrare, grevele i alte
evenimente negative pot s diminueze vnzrile pe termen scurt, iar pe termen lung pot s
prejudicieze satisfacia clientului. Managerii de marketing trebuie s in sub observaie i
tendinele n materie de preuri ale resurselor principale de aprovizionare. Creterea costurilor
la materiale poate s oblige ntreprinderea s-i majoreze preurile, ceea ce risc s afecteze
volumul de vnzri.
Raporturile ntreprinderii cu furnizorii si sunt determinante pentru bunul mers al
activitii de afaceri i, ca urmare, reglementarea lor necesit opiuni strategice concretizate n
strategii specifice. n acest sens, situndu-se n domeniul activitii de afaceri, cele mai
importante orientri strategice, avnd n vedere raporturile ntreprindere furnizori, sunt
urmtoarele:
preocuparea de a asigura o structur a furnizorilor pentru principalele categorii de
resurse care, pe de o parte, s nu genereze raporturi de dependen, iar, pe de alt
parte, s nu afecteze calitatea i eficiena aprovizionrii cu resursele respective;
promovarea unor raporturi stabile, pe termen lung, cu principalii furnizori,
inclusiv sub forma raporturilor de parteneriat strategic i aliane strategice;
dobndirea de avantaje concureniale, pe baza promovrii de raporturi cu
furnizori de renume;
valorificarea posibilitilor de integrare n amonte, de-a lungul unei filiere
industriale, cu scopul de a controla sigurana aprovizionrii cu resursa respectiv;
conceperea politicilor i strategiilor de marketing privind raporturile cu furnizorii
prin prisma a ceea ce reprezint marketingul achiziiilor sau marketingul inversat
(ctre furnizori).
INTERMEDIARII DE MARKETING
Intermediarii de marketing ajut ntreprinderea s-i promoveze, s-i vnd i s-i
distribuie bunurile i serviciile ctre cumprtorii finali. n categoria intermediarilor intr:
firmele care fac revnzare;
firmele de distribuie fizic;
ageniile cu servicii de marketing;
intermediarii financiari.

MARKETING STRATEGIC

21

Firmele care fac revnzare sunt componente ale unui canal de distribuie care ajut
ntreprinderea s-i gseasc clieni sau s fac vnzri ctre acetia. Aici intr angrositii i
detailitii care cumpr mrfuri i le revnd. Alegerea firmelor de revnzare i colaborarea cu
ele nu este o treab uoar. Productorii nu mai au de mult la dispoziie numeroase firme mici
i independente de revnzare, dintre care s le aleag pe cele convenabile pentru ei. n prezent,
ei se confrunt cu organizaii mari i n continu cretere ale firmelor de revnzare. Aceste
organizaii dispun adesea de suficient putere pentru a dicta termenii colaborrii cu
productorii sau pot chiar s le refuze accesul pe pieele mari.
Firmele de distribuie fizic ajut ntreprinderea s-i stocheze i s-i deplaseze
bunurile de la locul de origine la destinaia dorit. n conlucrarea cu firmele de depozitare i
de transport, ntreprinderea trebuie s stabileasc modalitile optime de stocare i expediere a
bunurilor, lund n calcul factori cum ar fi costul, condiiile de livrare, viteza de transport i
gradul de siguran.
Ageniile cu servicii de marketing sunt firmele specializate n cercetarea de marketing,
ageniile de publicitate, firmele de servicii mediatice i firmele specializate n consultan de
marketing care ajut ntreprinderea s-i dirijeze produsele ctre pieele adecvate i s le
promoveze n faa cumprtorilor. Cnd o ntreprindere decide s apeleze la o asemenea
agenie, trebuie s fac o selecie atent, deoarece exist mari diferene din punctul de vedere
al creativitii, calitii serviciului i preurilor.
n categoria intermediarilor financiari intr bncile, companiile de credit, societile
de asigurri i alte tipuri de firme care ajut la finanarea tranzaciilor sau la asigurarea
companiei mpotriva riscurilor asociate cu vnzarea i cumprarea de bunuri. Majoritatea
firmelor i clienilor depind de intermediarii financiari pentru finanarea tranzaciilor pe care
le ncheie.
La fel ca furnizorii, intermediarii de marketing reprezint o component important a
sistemului general de furnizare a valorii din care face parte ntreprinderea. n strdania de a-i
crea relaii satisfctoare cu clienii, ntreprinderea nu trebuie s se mulumeasc doar cu
optimizarea propriei sale performane, ci trebuie s colaboreze n condiii de eficacitate cu
furnizorii i intermediarii de marketing, pentru a optimiza performana ntregului sistem.
Prin urmare, marketerii din ziua de azi recunosc ct de important este s lucreze cu
intermediarii lor ca parteneri, mai degrab dect ca simple canale prin care pot s-i vnd
produsele.
CLIENII
Clienii reprezint o alt component a micromediului, de importan vital pentru
orice productor. Acetia alctuiesc pieele sau componentele de pia ctre care se orienteaz
productorii. n mod normal, o ntreprindere poate opera n trei tipuri de piee ale
cumprtorilor:
piee ale consumatorilor individuali, alctuite din persoane i gospodrii care
cumpr bunuri i servicii pentru consumul personal;
piee industriale, n cadrul crora putem distinge:
o piee ale productorilor, care reprezint organizaiile care cumpr bunuri
i servicii, fie pentru prelucrarea lor, fie pentru a fi consumate n procesele
de producie a bunurilor i serviciilor;
o piee ale comercianilor, adic ale organizaiilor care cumpr bunuri i
servicii pentru a le revinde cu scopul obinerii unui profit;
o piee ale organizaiilor sau instituiilor nonprofit, n cadrul crora se
cumpr bunuri i servicii pentru a furniza servicii de interes general;

22

MARKETING STRATEGIC

o piee ale guvernului, n care instituii de stat cumpr bunuri i servicii cu


scopul de a produce servicii publice sau pentru a le transfera altora care au
nevoie de ele.
piee internaionale, ce cuprind cumprtorii din toate categoriile precedente
care au sediul n afara rii de origine a ntreprinderii.
Practica activitii de afaceri arat c, de cele mai multe ori, o ntreprindere acioneaz
simultan pe mai multe din tipurile de piee menionate mai sus, deservind deci, simultan, mai
multe categorii de clieni.
n esen, existena i evoluia pe termen lung a ntreprinderii vor depinde de dinamica
raporturilor dintre ntreprindere i clienii si. Aceast dinamic este puternic influenat de
filozofia sau gndirea care direcioneaz activitatea de afaceri. n prezent se afirm concepia
c marketingul are rol strategic, c el trebuie s ocupe locul central n strategiile activitii de
afaceri.
Crearea de ctre ntreprindere a unor relaii competitive pe termen lung cu
consumatorii, permanent generatoare de valoare pentru ambele pri, reprezint menirea
marketingului strategic. Factorul cheie n acest context este deci relaia care trebuie dezvoltat
i ntrit pe o baz continu, pentru a asigura satisfacerea consumatorilor prin servicii de
calitate i valoare.
Pe viitor, relaiile ntreprinderii cu clienii vor fi modelate de o serie de orientri
strategice precum:
acordarea unei atenii maxime orientrii clienilor de a obine o satisfacie
superioar prin calitate, servicii i valoare, n condiii bneti avantajoase;
particularizarea produsului n raport cu cerinele individuale;
reducerea timpului de livrare a produsului pe pia, avnd n vedere i fenomenul
de volatilitate crescnd a preferinelor clienilor;
realizarea unor relaii oneste, transparente i de lung durat cu clienii, astfel
nct acetia s observe n mod direct sporul de valoare;
extinderea aciunilor de parteneriat cu clienii;
conlucrarea cu grupurile, reelele i alianele de cumprtori.
CONCURENII
Concepia de marketing spune c, pentru a se putea bucura de succes, o firm trebuie
s furnizeze valoare i satisfacie pentru client la un nivel superior celui asigurat de
concurenii ei.
Dac ne referim la productorii de bunuri i servicii, acetia se afl n raporturi de
concuren atunci cnd ofer pieelor sau segmentelor de pia pe care acioneaz produse
similare sau produse care pot substitui mrfurile oferite.
Raporturile de concuren sunt influenate, n principal, de numrul i mrimea
ntreprinderilor care controleaz oferta unui anumit produs sau serviciu. Din acest punct de
vedere pot fi distinse patru tipuri de structuri competitive pe pia: monopol, oligopol,
concuren monopolist i concuren perfect. Cu un anumit produs, o ntreprindere se
plaseaz ntr-una sau alta din aceste structuri concureniale, fiecare dispunnd de anumite
caracteristici, care i vor influena strategiile i aciunile concrete de marketing.
n cazul unei structuri de monopol, numrul competitorilor se reduce la unicul ofertant,
intrarea altora n cadrul pieei respective este practic exclus, iar produsul sau serviciul oferit,
n general nu poate fi substituit.
n cazul pieei oligopoliste numrul concurenilor este foarte mic, intrarea pe pia a
altor productori este dificil, datorit puterii deosebite a oligopolurilor, iar produsele oferite
sunt fie difereniate, fie omogene.

MARKETING STRATEGIC

23

Concurena monopolist presupune concureni numeroi, puine obstacole n


ptrunderea n cadrul pieei respective i o ofert difereniat cu multe posibiliti de
substituire.
n schimb, o pia de tipul concurenei perfecte se caracterizeaz printr-un numr
foarte mare (nelimitat) de concureni, nu presupune nici un obstacol de intrare, iar produsele
oferite sunt omogene.
Avnd n vedere gradul de substituire a produsului, Philip Kotler analizeaz
urmtoarele forme de concuren:
concurena ntre mrci, care se manifest ntre ntreprinderi care ofer aceleiai
categorii de consumatori produse sau servicii similare, la preuri similare;
concurena la nivel de industrie, care are loc ntre ntreprinderi ce ofer acelai
produs sau clas de produse;
concurena formal, care se manifest ntre ntreprinderile ce ofer produse
destinate s satisfac aceeai nevoie;
concurena generic, atunci cnd se au n vedere toate ntreprinderile care lupt
pentru aceleai venituri ale consumatorilor.
O alt modalitate de a aborda concurena are n vedere nu numai ntreprinderea ca
atare, ci i reeaua pe care ea i-a creat-o i din care face parte. Este vorba, deci, de competiia
dintre reelele ntreprinderilor din care fac parte diferii furnizori, organizaii de prestri
servicii de marketing, distribuitori, instituii finaciare i chiar concureni.
Deciziile de ordin strategic privind mediul concurenial au la baz o analiz a acestui
mediu care, dup definirea pieei int, impune:
identificarea (din punctul de vedere al consumatorului) a concurenilor direci,
adic a acelor ntreprinderi care prin oferta lor asemntoare pot atrage propriii
clieni;
examinarea forelor care guverneaz competiia n cadrul domeniului respectiv:
ameninrile din partea noilor intrai n competiie, identificarea ameninrilor
generate de noile produse de substituie, cunoaterea puterii ntreprinderilor care
cumpr i a celor care ofer, evaluarea intensitii concurenei ntre competitorii
cureni;
stabilirea avantajului competitiv, nu att prin demolarea concurenilor, ct prin
poziionarea aspectelor de superioritate, aa cum sunt ele percepute de ctre
consumatori, i prin valorificarea surselor generatoare de superioritate din
interiorul ntreprinderii.
CATEGORIILE DE PUBLIC
O categorie de public este un grup care are un interes sau un impact efectiv sau
potenial asupra capacitii unei organizaii de a-i ndeplini obiectivele. n figura 3.2. sunt
ilustrate apte categorii de public.
Publicul financiar influeneaz capacitatea ntreprinderii de a obine fonduri. Bncile,
organismele de investiii i acionarii sunt principalele categorii de public financiar.
Publicul media difuzeaz tiri, comentarii i opinii editoriale. Aici intr ziarele,
revistele i posturile de radio i de televiziune.
Publicul guvernamental. Conducerea managerial trebuie s in cont de ceea ce se
ntmpl la nivelul autoritilor guvernamentale. Marketerii trebuie adesea s-i consulte pe
juritii ntreprinderii n legtur cu probleme care in de sigurana produselor, adevrul n
publicitate i alte chestiuni.
Publicul activist. Deciziile de marketing ale ntreprinderii pot fi contestate de diverse
tipuri de public: organizaii ale consumatorilor, grupuri ecologiste, grupuri de aprare a

24

MARKETING STRATEGIC

drepturilor minoritilor i altele. Departamentul de relaii publice poate s ajute


ntreprinderea s in legtura cu grupurile de aprare a drepturilor consumatorilor i a
drepturilor ceteneti.

Publicul
financiar

Publicul
media

Publicul
guvernamental

Publicul
activist

Publicul
local

Publicul
general

Publicul
intern

NTREPRINDEREA

Fig. 3.2. Categorii de public


Publicul local i include pe locuitorii cartierelor i organizaiile comunitare.
Companiile mari i numesc de obicei un director pentru relaiile cu comunitatea, care s
ntrein aceste relaii: s ia parte la ntruniri, s rspund la ntrebri i s contribuie la
susinerea unor cauze meritorii.
Publicul general. ntreprinderea trebuie s se preocupe de atitudinea publicului
general fa de produsele i activitile sale. Comportamentul de cumprare al publicului va fi
influenat de imaginea pe care o are acesta despre ntreprindere.
Publicul intern i include pe lucrtorii angajai, manageri, lucrtori voluntari i
directorii din consiliul de administraie. Companiile mari recurg la buletine interne i la alte
mijloace pentru a-i informa i motiva pe membrii grupurilor de public intern. Cnd angajaii
au o prere bun despre compania lor, aceast atitudine pozitiv se rsfrnge i n cadrul
publicului extern.
O firm trebuie s ntocmeasc planuri de marketing i pentru aceste categorii
importante de public, nu doar pentru pieele sale de clieni. S presupunem c firma vrea s
determine un anumit rspuns din partea unui grup anume de public, cum ar fi bunvoin,
publicitate oral favorabil sau donaii n timp sau bani. Firma va trebui s conceap o ofert
ctre acest public, care s fie suficient de atrgtoare nct s produc rspunsul dorit.

Bibliografie:
1. Kotler, Ph., Armstrong, G. Principiile marketingului, Ediia a II-a, Editura Teora,
Bucureti, 2003, pp. 111-116.
2. Pop, N.Al. (cordonator) Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000,
pp. 96-108.

MARKETING STRATEGIC

25

4. ANALIZA CLIENILOR. ANALIZA CONCURENILOR


Analiza de marketing st la baza adoptrii tuturor deciziilor strategice i operative de
marketing. Scopul su este de a mbina punctele forte ale ntreprinderii cu ansele oferite de
mediul nconjurtor i de a reduce riscurile generate de acesta prin ameliorarea punctelor
slabe ale organizaiei sau prin crearea de noi puncte forte. Acestea sunt principalele funcii ale
analizei mediului ntreprinderii, deoarece formeaz punctul central de plecare al fiecrei
activiti strategice. Stabilirea corect a anselor oferite de pia i a riscurilor pieei uureaz
procesul de desemnare a obiectivelor marketingului i de realizare a msurilor necesare.
Concurenii, ntreprinderea proprie i clienii, incluznd aici i comerul, alctuiesc
acei factori ce influeneaz n manier covritoare, determinant strategia ntreprinderii.
4.1. ANALIZA CLIENILOR
Analiza clienilor are un rol multiplu n ceea ce privete: segmentarea pieei,
dezvoltarea unor noi nevoi, comportamentul de cumprare etc. n cadrul analizei strategice
clienii-achizitori reprezint o important for concurenial, deoarece puterea de cumprare
i de negociere a acestora se poate msura multidimensional prin:
gradul de concentrare al grupelor de achizitori;
cota-parte din costurile totale preluate de ctre acetia;
rolul jucat de achizitori n desvrirea calitii produsului;
nivelul de informare al acestora;
gradul de standardizare al procesului de preluare a mrfii.
Achizitorii sunt purttori direci de cerere pe piaa de desfacere a ntreprinderii, dar
aceasta nu nseamn neaprat c ei sunt i consumatori finali.
Pentru o bun parte din produsele pe care o ntreprindere vrea s le comercializeze,
intensitatea reaciilor ce caracterizeaz negocierile de pre i deciziile n aceast privin este
ridicat, implicnd semnificativ bugetul de achiziii al clientului. O standardizare sczut a
produselor sale mbuntete puterea concurenial a organizaiei, deoarece clientul reuete
cu greu s gseasc un furnizor alternativ. Fora poziiei ofertantului depinde i de legtura
dintre calitatea produsului ales de client i calitatea produsului anterior. Intensitatea
negocierilor purtate de clienii-achizitori este diferit, ceea ce nseamn c este logic s fie
clasificai dup acest criteriu.
Orientrile de baz ale analizei clienilor sunt:
numrul utilizatorilor poteniali;
structura socio-demografic i psihologic (profilul cumprtorului/
utilizatorului);
structurile de comportament / obiceiurile de consum (cine, ce, cnd, unde, ct de
des folosete ceva?);
necesitile, reprezentrile, motivaia, satisfacia acestora.
Analiza structurii clienilor este foarte important, deoarece deseori civa clieni
realizeaz partea principal a cifrei de afaceri. Foarte cunoscut este analiza ABC, n legtur
cu regula 20:80. Din aceast regul rezult c n multe cazuri 20% din clienii-achizitori
realizeaz 80% din cifra de afaceri.
n acest context, conform regulii prezentate mai sus, nseamn c 20% din totalul
clienilor genereaz 80% din cifra de afaceri. Un procent de 50% din totalul clienilor
genereaz n jur de 15% din cifra de afaceri, iar restul de 30% din clieni genereaz numai 5%
din cifra de afaceri. Bineneles c aceti indicatori prezint numai valori aproximative.

26

MARKETING STRATEGIC
Cu ajutorul analizei clientelei se poate rspunde la urmtoarele ntrebri:
Cu care grup de clieni obine ntreprinderea cea mai mare cifr de afaceri, profit,
contribuie de acoperire?
Este ntreprinderea dependent de puinii clieni importani sau vnzrile sale se
adreseaz clienilor mijlocii i mici?
Care grup de clieni cauzeaz n medie cea mai mare cheltuial?
Sunt puinii clieni importani rentabili, din cauza cheltuielilor de
producie/exploatare relativ mari sau i folosesc puterea de negociere pentru a
impune marje mai sczute?
Care trebuie s fie punctele cheie ale ntreprinderii n materie de marketing?
Sunt rentabile cheltuielile pentru prospectare destinate clienilor din grupa C?
Pentru analiza structurii clienilor se recomand schema din figura 4.1.

Cota-parte
din cifra de
afaceri total
(n procente)

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Clienii din
grupa A

Clienii din
grupa B

Clienii din
grupa C

Fig. 4.1. Analiza structurii clienilor

ntr-o astfel de analiz a structurii clienilor se vor lua n considerare urmtorii


indicatori:
numrul clienilor;
cifra de afaceri;
cifra de afaceri, n procente, deinut de fiecare grup de clieni (A, B, respectiv C)
din cifra total de afaceri;
contribuia la acoperire, respectiv profitul n procente din total;
desfaceri/client, n procente;
folosirea potenialului clienilor, n procente;
numrul de comenzi/contracte;
totalul facturii, n moned naional;
cheltuielile pentru executarea comenzilor, n moneda naional;
procentul de clieni principali;
procentul de clieni unici sau ocazionali.

27

MARKETING STRATEGIC

Pe baza analizei ABC se vor putea concentra resursele (de timp, financiare etc.) asupra
acelui client achizitor care are cel mai important rol n atingerea scopului urmrit de
ntreprindere. Firete c aceasta nu trebuie s neglijeze complet clienii din grupele B i C,
care par mai puin importani, deoarece i acetia au semnificaia lor.
n cadrul analizei clienilor se pot studia i ali indicatori, fiind posibil o evaluare a
unor eventuale poteniale de viitor ale clienilor:
Gradul de atractivitate al clienilor;
Poziia proprie a ntreprinderii la client.
Atractivitatea clienilor depinde de urmtorii factori:
actualitatea nevoii;
evoluia necesitilor (creterea prognozat a clientului);
beneficiul ateptat de la client (preurile viitoare de achiziionare);
orientarea spre calitate.
Poziia proprie a ntreprinderii la client este influenat de urmtorii factori:
volumul cifrei de afaceri cu diferii clieni i dinamica sa viitoare;
procentul din livrri al ntreprinderii raportat la necesitile globale ale
respectivului client;
acceptana la client, adic preferina clientului pentru ntreprinderea analizat etc.
Criteriile atractivitatea clienilor i poziia proprie a ntreprinderii la client sunt
folosite la realizarea unui portofoliu al clienilor (a se vedea figura 4.2.). n acest mod
evaluarea combinat a clienilor ntreprinderii reprezint o metod strategic ajuttoare n
marketing, referitoare la: mbuntirea ofertei de service, creterea satisfaciei clienilor,
identificarea dorinelor clienilor, evitarea pierderilor de clieni, accesul sistematic la
poteniale nc neepuizate ale clienilor etc.

100%
Clieni poteniali

Atractivitatea clienilor

mare

Clieni care trebuie meninui


(multe resurse de comercializare)
Clieni de cultivat

mijlocie

Clieni care trebuie preluai


(nu necesit asisten deosebit)

mic
0

slab

mijlocie
Poziia proprie la client

Fig. 4.2. Portofoliul clienilor

mare

100%

28

MARKETING STRATEGIC
4.2. ANALIZA CONCURENILOR

n cadrul analizei concurenilor sunt cercetate:


poziia pe pia;
dezvoltarea produselor concurenei;
ntreaga activitate de marketing-mix a acestora.
Prin aceasta se rspunde la mai multe ntrebri:
Care sunt obiectivele i strategiile de marketing ale celor mai importani
concureni?
Care sunt punctele forte i punctele slabe ale celor mai importani
concureni?
Ce aciuni ale acestora trebuie luate n considerare?
O strategie eficient de marketing are acele caliti care scot n eviden ntreprinderea
fa de ceilali concureni. De aceea, conducerea trebuie s-i cunoasc concurenii principali,
precum i obiectivele, strategiile i capacitile acestora. Numai prin acest mod ntreprinderea
ar putea s-i evalueze corect punctele forte i punctele slabe i s aleag strategii eficiente.
Utilitatea analizei concurenilor depinde mai ales de folosirea datelor pentru
dezvoltarea strategiilor. Orice metod va rmne ineficient dac specialitii ntreprinderii nu
reuesc s foloseasc informaiile i datele concureniale relevante ntr-un mod creativ i
pregnant.
Dinamica actual a concurenei se afl n strns legtur cu multiplele provocri ale
pieei. Pe de o parte, produsele se caracterizeaz printr-un nivel al calitii comparabil i
printr-o relativ ridicat substituibilitate. Pe de alt parte, motivaia i comportamentul
consumatorului fa de cumprare se caracterizeaz printr-o complexitate i printr-o
polarizare n cretere. n al treilea rnd, se accentueaz procesul de penetrare pe pia a
diferitelor mrci i se amplific lupta acestora pentru a ctiga un loc stabil n contiina
consumatorilor.
Dup Michael Porter, analiza concurenilor ar solicita parcurgerea urmtoarelor etape:
Etapa I: stabilirea concurenilor actuali i poteniali, urmat de obinerea
informaiilor privitoare la obiectivele de pia ale acestora, reprezentrile lor
despre ei nii i despre ramura n care activeaz, identificarea strategiilor
actuale ale concurenilor i determinarea principalelor abiliti ale acestora;
Etapa a II-a: sinteza judecilor de valoare asupra concurenilor.
Etapa I. Stabilirea concurenilor actuali i poteniali
Aceast activitate trebuie s duc la desemnarea tuturor concurenilor actuali
importani. Caracteristicile acestora sunt:
cota de pia ridicat;
cretere rapid a vnzrilor;
ctig peste nivelul mediu;
concuren agresiv.
Dup ce aceast operaiune a fost finalizat se trece la identificarea de noi concureni
poteniali, majoritatea aparinnd urmtoarelor grupe:
persoane neintegrate n ramur, care depesc uor barierele de integrare;
ntreprinderi care i extind activitatea, prin intrarea ntr-o nou ramur;
furnizori i clieni, care au n vedere o nou integrare sau retragere;
ntreprinderi, care prin participare sau fuziune se transform n concureni
puternici.

MARKETING STRATEGIC

29

Cercetarea urmrete clarificarea urmtoarelor aspecte privitoare la aceti concureni:


a. Obiectivele de pia urmrite;
b. Autoreprezentri despre ei nii i despre ramura n care au ptruns;
c. Strategia actual practicat;
d. Abiliti de care dau dovad n lupta concurenial.
a. Obiectivele concurenilor
Obiectivele unui concurent ofer indicii dac acesta este mulumit de situaia lui
strategic i financiar. Vor fi luate n considerare att obiectivele cantitative, ct i cele
calitative n planul ntreprinderii i al unitii strategice de afaceri.
Obiectivele concurenilor vor fi cercetate n urmtoarele direcii:
obiective financiare;
asumarea riscului, valori i convingeri (ca de exemplu, aspiraia de a deveni
lider de pia i tehnologie);
structura organizatoric (care sunt principalele domenii de activitate ale
concurenilor?);
mputerniciri (cine ia hotrrile cheie?);
sisteme de control i de stimulare;
sisteme de calcul (cum sunt msurate costurile sau stabilite preurile?);
cadrele de conducere (apartenen, pregtire profesional, experien);
consiliul de supraveghere i de administraie (compunere);
obligaii contractuale (licene, societi mixte).
Cu ajutorul evalurii obiectivelor ar putea fi estimat probabilitatea schimbrii
strategiei. De exemplu, o ntreprindere n cretere ar reaciona mai puternic la o expansiune
conjunctural, dect un concurent vizibil concentrat asupra profitului.
b. Reprezentri ale concurenilor despre ei nii i despre ramur
Aceste reprezentri influeneaz comportamentul i reaciile concurentului. O
ntreprindere, care se consider ca fiind un productor ieftin, ar reaciona mai curnd fa de
un sprgtor al preului cu o scdere a propriului pre, dect un ofertant care se consider ca
fiind un lider al pieei i care se bazeaz pe loialitatea clienilor si. Interesante sunt de
analizat n primul rnd petele oarbe, adic acele domenii pe care concurenii nu le percep
deloc sau le percep greit. Dac ntreprinderea i concentreaz strategia asupra acestor
domenii, atunci se micoreaz pericolul unor msuri imediate de reacie.
Analiza reprezentrilor concurenilor poate fi efectuat n urmtoarele direcii:
estimarea propriilor poziii pe baza comunicrilor i a afirmaiilor oficiale ale
cadrelor de conducere;
legtura istoric sau emoional cu anumite produse i instrumente;
atitudini condiionate cultural, regional sau naional;
valori i reguli organizatorice;
credina n valorile convenionale ale ramurii.
c. Strategii actuale ale concurenilor
n legtur cu stabilirea strategiei concurenilor este important explicarea
urmtoarelor puncte de aciune:
Ce instrument principal folosete concurentul n fiecare domeniu de activitate?
Cum sunt corelate domeniile sale de activitate ntre ele?

30

MARKETING STRATEGIC
d. Abilitile (capacitile) concurenilor

Obiectivele, reprezentrile i strategia actual a concurenilor ofer informaii despre


probabilitatea, momentul, felul i intensitatea reaciilor strategice ale unui concurent.
Pentru a analiza capacitatea concurenial a ntreprinderii trebuie observate punctele
forte i punctele slabe n fiecare domeniu principal de activitate:
Produsele: renumele, intensitatea ptrunderii produsului pe fiecare segment de
pia n parte etc.;
Distribuitori i comerciani: gradul lor de acoperire i calitatea canalelor de
distribuie, relaiile ntre participanii la procesul de schimb etc.
Marketing i vnzri: abiliti de marketing n fiecare mix de marketing folosit;
Procedee utilizate n procesele de fabricaie i distribuie: tehnologii, grad de
flexibilitate, know-how, amplasamentul lor n canalul de distribuie etc.;
Cercetare i tehnic existent: brevete, capaciti de cercetare i dezvoltare etc.
Costuri totale: structur, avantaje determinate de mrimea ntreprinderii i
sinergii ce pot s se produc;
Putere financiar: cash-flow, limit de creditare, capacitate financiar etc.
Organizare: compartimente ale ntreprinderii, concordana dintre modul de
organizare al firmei i strategia adoptat de aceasta etc.;
Management: conducere, flexibilitate decizional etc.;
Portofoliul concernului: resurse, capaciti de susinere a unitilor strategice de
afaceri etc.;
Abiliti principale: unde este concurentul foarte bun i unde este foarte slab?
Capaciti de cretere: privind personalul, produsele finite, capacitile de
producie, capacitile financiare;
Abilitatea de a avea o reacie rapid la schimbrile mediului de afaceri: rezerve
de lichiditate, capaciti libere etc.;
Capacitatea de rezisten la schimbri conjuncturale: concordana n domeniul
managementului, rezervele financiare ce pot fi disponibilizate n caz de nevoie.

Etapa a II-a. Sinteza judecilor de valoare: paii ofensivi i capacitatea de


aprare
Pe baza analizei obiectivelor, reprezentrilor i capacitilor, ca i a strategiilor actuale,
am putea estima profilul reaciei (capacitatea de aprare) a fiecrui concurent fa de posibilii
pai strategici ai ntreprinderii sau fa de modificrile mediului. Aceast analiz ofer indicii
valoroase, i anume care strategii par a fi de succes pentru ntreprindere (a se vedea figura
4.3.).
Analiza concurenilor realizat de Porter este o metod cuprinztoare cu privire la
viitor, care are n vedere i factori motivaionali. Ea este o operaiune complex i presupune
o colectare sistematic i continu de informaii. Din pcate, ea nu se poate realiza dect cu o
mare risip de energie. Din acest considerent este practicat ndeosebi de ntreprinderi mari i
active pe plan internaional. Este motivul pentru care, n practic, analiza concurenilor se
rezum deseori la puinele ntreprinderi mari i sunt exclui concurenii mici sau cei ce
prezint perspectiv doar n viitor. Din pcate, acest lucru poate s duc, deseori, la estimri
incorecte ale potenialului concurenial al pieei.
Deoarece analiza concurenilor este att de complex, ntreprinderile i formuleaz
strategiile pur intuitiv, pe baza unor impresii generale despre situaia concurenei. Un astfel de

31

MARKETING STRATEGIC

procedeu ar putea provoca aciuni rapide. n primul rnd, n cazul ntreprinderilor mici i
mijlocii, lipsa analizei concureniale este una dintre slbiciunile principale ce poate constitui
i motivul unor insuccese.

Ce l ghideaz pe concurent?
Obiectivele viitoare
La toate nivelurile de
conducere, innd cont de o
multitudine de aspecte

Ce face i ce poate face


concurentul?
Strategia actual
Cum concureaz n
prezent firma

Profilul de reacie al concurentului


Concurentul este satisfcut de poziia sa actual?
Ce aciuni sau schimbri strategice va ntreprinde concurentul?
Unde este vulnerabil concurentul?
Ce aciuni vor determina cele mai mari i cele mai eficiente
represalii din partea concurentului?

Supoziii
Pe marginea propriei
activiti i a sectorului de
activitate

Capaciti (abiliti)
Punctele forte i punctele
slabe

Fig. 4.3. Elemente ale analizei concurenei

Dac ntreprinderea dispune de resurse restrnse pentru o analiz sistematic a


concurenilor, este indicat cel puin o cercetare pe baza listei de control prezentat n tabelul
4.1.

32

MARKETING STRATEGIC

Tabelul 4.1.
List de control pentru analiza concurenilor
Concurentul
Concurentul
CONCURENTUL
A
B

CRITERII
Strategie identificat:
- strategia concernului
- strategia de pia
- obiectivele dezvoltrii
- obiectivele rentabilitii
- politica de produs
- politica de pre
- investiii importante
Cifra de afaceri / Tendine
- pe total
- pe grupe de produse
Cota de pia / Tendine
- pe total
- pe grupe de produse
Situaia profitului
Structura costurilor
Resurse financiare
Abiliti n domeniile relevante, de ex.:
- produse
- producie
- capaciti de producie
- cercetare i dezvoltare
- desfacere, comercializare
- service tehnic
- marketing
- personal
- finane
- conducere
- organizare
- sistem de planificare
- sistem informaional
- accesul la resurse
- altele
Punctele forte principale
Punctele slabe principale

Concurentul
C

OBINEREA INFORMAIILOR PENTRU ANALIZA CONCURENILOR


Obinerea informaiilor pentru analiza concurenilor este o operaiune deosebit de
dificil. Dobndirea datelor poate s mpovreze sau chiar s suprasolicite din punct de vedere
financiar ntreprinderile mici.

MARKETING STRATEGIC

33

Nevoia i disponibilitatea n continu cretere a ntreprinderilor de a face publicitate,


ca i accesul la bncile de date electronice au uurat procesul de obinere a informaiilor
necesare analizei concurenilor. Multe informaii se pot obine pe ci legale fr probleme. Un
contract direct cu concurena este deseori mai uor de realizat dect se presupune. Muli
concureni sunt interesai s cunoasc forele principalilor competitori.
n procesul de analiz a concurenilor pot fi folosite urmtoarele surse de informaii:
- chestionarea colaboratorilor n procesul de cumprare;
- chestionarea reprezentailor comerciali sau a personalului de service;
- cercetarea produselor concurenilor;
- informaii de la expoziii i trguri de specialitate;
- publicaii economice i rapoarte ale analitilor n domeniu;
- discursuri i prezentri ale cadrelor de conducere;
- informaii de la instituii de cercetare a pieei, consultani de ntreprindere, ziare
i reviste de specialitate;
- documente publice ale ntreprinderii (prospecte);
- chestionarea colaboratorilor care au lucrat nainte pentru concuren;
- informaii din contacte personale;
- bnci de date electronice (internet);
- anunuri pentru locuri de munc;
- valorificarea brevetelor.
n analiza concurenilor sunt deseori ntrebuinate valori estimative. Acest lucru
solicit informaii mai cuprinztoare despre probabilitatea garantrii datelor disponibile.
La crearea unui sistem informaional cuprinztor privitor la concureni ar putea fi
folosite diferite forme organizatorice:
analiza concurenilor cu ajutorul unei grupe de specialiti;
coordonarea strngerii, ordonrii i naintrii informaiilor despre concuren
printr-un membru al conducerii organizaiei;
strngerea de date informale cu ajutorul unui delegat (n special la ntreprinderile
mici i mijlocii).
DETERMINAREA FACTORILOR CRITICI DE SUCCES
Prin determinarea factorilor critici de succes se rspunde la urmtoarea ntrebare:
Care factori sunt indispensabili pentru succesul ntreprinderii?
Dup analiza concurenilor, ntr-o ultim faz a analizei mediului trebuie determinai
factorii critici de succes ai fiecrui cmp strategic de afaceri. Aceasta este sarcina principal a
conducerii ntreprinderii, deoarece o astfel de determinare influeneaz nemijlocit alegerea
strategiei. O estimare incorect conduce la strategii suboptimale sau chiar contraproductive.
Factorii de succes pot varia puternic n funcie de ramur i de timp. n mod normal nu
sunt mai mult de trei pn la cinci factori importani, care influeneaz succesul ntreprinderii
i alctuiesc potenialele pentru reuit. Aceti factori creeaz premizele pentru o lupt
concurenial de succes. Ei sunt pui fa n fa cu punctele forte i slabe ale ntreprinderii, n
cadrul analizei strategice.
De cele mai multe ori factorii de succes trebuie determinai n urmtoarele domenii:
Producie: eficien, amplasament, costuri, flexibilitate;
Inovaia produsului;
Cercetare i dezvoltare;
Marketing: personal, ambalare, service etc.;
Distribuie: uniti de vnzare proprii, reea comercial etc.;
Calitate: produse, consultan etc.;

34

MARKETING STRATEGIC
Abiliti organizatorice: mecanism de luare a deciziilor, motivarea personalului,
sistem informaional etc.;
Personal: colarizare, calificare etc.

Bibliografie:
1. Pop, N.Al. (cordonator) Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000,
pp. 109-123.
2. Porter, M.E. Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, pp. 54-76.

MARKETING STRATEGIC

35

5. BAZELE TEORETICE ALE PLANIFICRII STRATEGICE.


PLANIFICAREA STRATEGIC LA NIVEL DE CORPORAIE
5.1. BAZELE TEORETICE ALE PLANIFICRII STRATEGICE
La nivelul unei organizaii deciziile strategice care se impun a fi luate au n vedere
patru direcii:
Orientarea pe termen lung a evoluiei organizaiei;
Definirea, n dinamic, a structurii organizaiei;
Corelarea activitilor organizaiei cu evoluiile din mediul ambiant n vederea
optimizrii oportunitilor i minimizrii ameninrilor;
Corelarea activitilor organizaiei cu resursele i posibilitile existente n cadrul
micromediului exterior.
Modelul strategic de luare a deciziilor este, n realitate, o combinaie a mai multor
modele posibile n cadrul creia poate s predomine unul sau dou din acestea. Astfel,
Malcolm McDonald consider c sunt ase modele strategice de luare a deciziilor, i anume:
Modelul de planificare, care, n esen, reprezint un proces etapizat de cutare a
soluiilor optime pentru atingerea unor obiective precis definite;
Modelul interpretativ, unde strategia rezult din cultura organizaional a
organizaiei;
Modelul politic, unde strategia este rezultatul confruntrii negocierii i
compromisului dintre factorii de decizie implicai;
Modelul logic incremental, care are la baz contientizarea treptat a necesitilor;
Modelul ecologic, bazat pe adaptarea organizaiei la evoluia mediului;
Modelul de conducere vizionar, unde strategia apare ca rezultat al viziunii
conductorului organizaiei.
n practic, modelul planificrii, privit cu precdere ca model al planificrii strategice,
a nceput s fie asimilat de ctre marile companii, ndeosebi dup anii 1970, cnd criza
petrolului a bulversat puternic majoritatea rilor lumii, inclusiv economiile cele mai
dezvoltate.
Extinderea sistemului planificrii strategice de marketing a cunoscut ns o evoluie
inegal i de multe ori ineficient, datorit persistenei unor factori nefavorabili, precum:
- Bariera cognitiv;
- Bariera informaional;
- Bariera legat de resurse;
- Bariera comportamental;
- Bariera cultural.
La nivelul oricrei organizaii se poate vorbi despre strategia organizaiei. Ea are n
vedere mijloacele de folosire a resurselor n domeniile aprovizionrii, cercetrii-dezvoltrii,
desfacerii, produciei, financiar, personal i marketing, cu scopul de a atinge obiectivele
organizaiei.
Strategia de ansamblu a organizaiei asigur orientarea activitii de afaceri,
dezvoltarea propriilor resurse, obinerea avantajelor competitive, precum i alegerea
sistemelor de organizare i conducere a produciei, finanelor, marketingului i celorlalte
funcii asimilate de organizaie.
Corespunztor strategiei organizaiei poate exista o planificare strategic a activitii
de afaceri, care are n vedere atingerea, ntr-o viziune unitar, a obiectivelor i strategiilor

36

MARKETING STRATEGIC

corespunztoare afirmrii fiecrei funcii n parte, prin prisma raporturilor dintre organizaie i
mediul ei nconjurtor.
n aceast ipostaz, afirmarea funciei de marketing se va realiza pe seama stabilirii
unor obiective i strategii de marketing, pornind de la rolul care se acord acestei funcii de
ctre conducerea superioar a organizaiei i innd seama de interdependena dintre funcia
de marketing i celelalte funcii.
Obiectivele i strategiile de marketing vor reflecta aadar importana mai mare sau mai
redus pe care conducerea superioar o acord marketingului.
Firmele foarte bune tiu s se adapteze unei piee n continu schimbare, opernd dup
principiul planificrii strategice orientate ctre pia.
Planificarea strategic orientat ctre pia reprezint procesul managerial de
stabilire i meninere a unei relaii viabile ntre obiectivele, pregtirea angajailor i resursele
unei organizaii, pe de o parte, i conjunctura pieei, pe de alt parte.
Obiectivul planificrii strategice const n permanenta adaptare a activitilor i
produselor firmei, n scopul dezvoltrii ei i obinerii profiturilor propuse.
Scopul planificrii strategice este de a ajuta o firm s-i aleag domeniul de operare
i s-i organizeze activitile n aa fel nct s-i permit acesteia s reziste unor evenimente
neprevzute aprute n domeniul n care activeaz sau legate de produsele pe care le
realizeaz.
Planificarea strategic se poate defini prin trei aspecte eseniale:
Primul aspect presupune ca activitile firmei s fie considerate ca alctuind
portofoliul investiional al acesteia, firma hotrnd care anume din activiti va fi
extins, meninut, fructificat sau eliminat.
Cel de-al doilea aspect const n aprecierea corect a potenialului de profit viitor
al fiecrei activiti, prin luarea n calcul a ritmului de extindere a pieei i a
poziiei firmei pe pia.
Cel de-al treilea aspect esenial al planificrii strategice este cel legat de strategie.
Pentru fiecare activitate n parte, firma trebuie s pun la punct un plan de
btaie n vederea atingerii obiectivelor pe termen lung. n plus, nu exist o
strategie optim pentru toi concurenii. Fiecare firm trebuie s afle ceea ce i se
potrivete cel mai bine, n lumina poziiei proprii n domeniul respectiv, precum
i a obiectivelor, ocaziilor ivite, pregtirii angajailor i resurselor sale.
Majoritatea firmelor mari sunt organizate pe patru niveluri:
- Corporativ;
- Divizionar;
- Pe uniti;
- Pe produse.
La sediul central al firmei are loc elaborarea unui plan strategic corporativ, care s
jaloneze drumul organizaiei ctre un viitor profitabil. Aici se iau deciziile legate de resursele
care urmeaz a fi alocate fiecrei divizii, de activitile care vor fi abordate sau eliminate.
Fiecare divizie pune la punct un plan divizionar privind alocarea de fonduri fiecrei
uniti din cadrul diviziei respective.
La rndul ei, fiecare unitate i elaboreaz propriul plan strategic.
n sfrit, la nivelul produsului se elaboreaz un plan de marketing destinat atingerii
obiectivelor pe piaa produsului n cauz.
Toate aceste planuri sunt apoi puse n practic la diverse niveluri ale organizaiei,
urmrindu-se i apreciindu-se rezultatele i adoptndu-se soluiile necesare.
Ciclul reprezentat de planificare, implementare i control este reprezentat n figura 5.1.

37

MARKETING STRATEGIC

Planificare

Implementare

Organizare
Corporaie

Control

Msurarea
rezultatelor

Divizii
Diagnosticarea
rezultatelor

Uniti

Produse

Implementare

Aciune
corectiv

Fig. 5.1. Procesul de planificare strategic, implementare i


control

CARACTERISTICILE UNEI FIRME DE NALT PERFORMAN


Principala problem cu care se confrunt firmele n ziua de azi este cum s se lanseze
i s se menin n afaceri viabile, n condiiile unei piee i ale unui mediu de afaceri n
permanent schimbare.
Firma de consultan a lui Arthur D. Little a propus modelul unei firme de nalt
performan, bazat pe patru factori:
Beneficiarii firmei;
Procesele;
Resursele;
Organizaia.
Beneficiarii afacerii. Punctul de pornire al oricrei afaceri const n identificarea
beneficiarilor si i a nevoilor acestora. n mod obinuit, majoritatea firmelor urmresc s
satisfac n primul rnd interesul propriilor acionari. Astzi, se admite din ce n ce mai mult
faptul c, dac nu se ofer satisfacie i celorlali beneficiari ai afacerii clieni, angajai,
furnizori, distribuitori respectiva afacere ar putea deveni neprofitabil pentru acionari.
O firm inteligent ofer un nivel ridicat de satisfacie angajailor si, motivndu-i
astfel s-i perfecioneze activitatea i s caute soluii noi, originale, pentru problemele firmei.
Vor rezulta produse i servicii de calitate superioar, care vor contribui la creterea gradului

38

MARKETING STRATEGIC

de satisfacere a clienilor i, implicit, la extinderea activitii i creterea profiturilor, spre


satisfacia acionarilor.
Procesele. Atingerea unor anumite niveluri de satisfacie nu se poate realiza dect
prin organizarea i conducerea proceselor de munc.
n general, activitatea unei firme se desfoar n cadrul unor compartimente. Acest tip
de structur organizatoric ridic ns unele probleme. De regul, compartimentele acioneaz
n direcia maximizrii propriilor obiective, care pot s nu coincid cu obiectivele firmei.
Adeseori, cooperarea ntre compartimente este insuficient. Ritmul de lucru scade i, de multe
ori, proiectele sufer modificri pe msur ce sunt transmise de la un compartiment la altul.
n prezent, firmele acord o atenie sporit organizrii i conducerii proceselor i mai
puin compartimentelor. Se merge pe ideea constituirii unor echipe multifuncionale care s se
ocupe de desfurarea acestor procese. Viitorul va aparine celor care vor da dovad de o
capacitate superioar de organizare i conducere a proceselor structurale ale unei afaceri.
Resursele. Pentru buna desfurare a proceselor, o firm are nevoie de resurse ca:
mn de lucru, materii prime, echipamente i informaii. Aceste resurse pot fi achiziionate,
concesionate sau nchiriate.
n mod obinuit, firmele cutau s dein proprietatea i controlul asupra majoritii
resurselor legate de activitatea lor, dar lucrurile s-au schimbat n prezent. Din ce n ce mai
multe firme se orienteaz ctre surse externe cnd este vorba de resurse de importan
secundar, prefernd s pstreze controlul asupra resurselor i capacitilor structurale,
ntruct acestea stau la baza planificrii strategice a viitoarelor activiti sau produse.
Organizaia. Latura organizatoric a unei firme cuprinde structura, politica i cultura
sa, elemente care pot s creeze disfuncionaliti ntr-un mediu economic n continu evoluie.
n timp ce structura i politica admit modificri, dei dificil de realizat, cultura unei
firme este elementul cel mai greu, dar i cel mai important de schimbat. Alinierea structurii,
politicii i culturii unei firme la cerinele actuale ale lumii afacerilor presupune un efort
considerabil din partea acesteia.
5.2. PLANIFICAREA STRATEGIC LA NIVEL DE CORPORAIE
Specialitii de la sediul central al firmei sunt rspunztori pentru punerea n micare a
ntregului proces de planificare.
Prin definirea misiunii, politicii, strategiei i obiectivelor firmei, ei stabilesc cadrul n
care diviziile i unitile componente i elaboreaz propriile strategii.
Deosebim patru aspecte ale activitii de planificare ce se manifest la nivel
corporativ:
Definirea misiunii firmei;
Definirea unitilor strategice de activitate (USA);
Alocarea resurselor pentru fiecare USA;
Planificarea noilor activiti.
DEFINIREA MISIUNII FIRMEI
O organizaie exist cu un anumit scop. Misiunea sau scopul su specific este clar de
la nceput.
Odat cu trecerea timpului, conductorii organizaiei i pot pierde interesul asupra
misiunii acesteia sau misiunea poate deveni irelevant n condiiile schimbrii conjuncturii
pieei.
De asemenea, este posibil ca misiunea s devin neclar pe msur ce organizaia
diversific gama sortimental i se lanseaz pe noi piee.

MARKETING STRATEGIC

39

Atunci cnd conducerea simte c organizaia pierde teren, ea trebuie s acorde o


atenie sporit scopului acesteia.
Dup Peter Drucker, acesta este momentul n care trebuie s se dea rspuns la cteva
ntrebri fundamentale:
- Cu ce se ocup firma noastr?
- Cine sunt clienii notri?
- Cum va arta firma noastr n viitor?
- Cum ar trebui s fie ea n prezent?
Misiunea unei firme se definete prin cinci elemente eseniale:
Istoria firmei. Fiecare firm are o istorie a obiectivelor, politicilor i realizrilor
sale. Nu este indicat ca o organizaie s se despart n mod brutal de propriul su
trecut.
Preferinele actuale ale proprietarilor firmei i ale conducerii acesteia.
Conjunctura pieei, care are o influen important asupra misiunii firmei.
Resursele organizaiei, n funcie de care se hotrte care misiuni sunt posibil de
nfptuit i care nu.
Capacitile, competenele specifice, distinctive ale firmei.
Organizaiile fac declaraii n legtur cu misiunea lor, pe care le transmit att
conducerii i angajailor, ct i clienilor i altor organisme publice.
Declaraia de misiune este o declaraie privitoare la scopul organizaiei ce anume
vrea s realizeze n cadrul mediului su de activitate general.
O declaraie bun se caracterizeaz prin mai multe elemente:
1. n primul rnd, ea trebuie s se concentreze asupra unui numr limitat de obiective.
2. O declaraie asupra misiunii unei firme trebuie s defineasc orizontul
competiional n care va opera aceasta:
Domeniul de activitate: reprezint gama activitilor ce vor fi prestate de ctre
firm;
Produsele i domeniul de utilizare al acestora, respectiv gama produselor i
aplicaiile lor;
Capacitile, mai precis capacitatea tehnologic i alte capaciti de baz la care
va apela firma.
Segmentul de pia, respectiv tipul pieei sau al consumatorilor pe care firma l
va deservi.
Extinderea pe vertical: se refer la numrul verigilor circuitului parcurs de
materia prim pn la transformarea ei n produs finit i distribuia acestuia de
ctre firm.
Extinderea geografic: se refer la regiunile, rile sau grupurile de ri n care
va opera firma.
3. Declaraia de misiune a unei firme trebuie s fie motivant. Angajaii trebuie s aib
sentimentul c munca lor este important i util pentru viaa semenilor lor.
4. Misiunile reuesc atunci cnd sunt ghidate de o viziune, de un vis aproape
imposibil de mplinit.
5. Declaraia misiunii unei organizaii trebuie s pun accentul pe principalele politici
pe care le va aplica aceasta. Ele definesc comportamentul angajailor fa de clieni, furnizori,
distribuitori, concureni i alte grupuri reprezentative.
6. Declaraia asupra misiunii unei firme trebuie s ofere acesteia o viziune i o direcie
de aciune pentru urmtorii 10-20 de ani.

40

MARKETING STRATEGIC
DEFINIREA UNITILOR STRATEGICE DE ACTIVITATE

Majoritatea firmelor opereaz n mai multe domenii de activitate. Cu toate acestea,


eueaz adeseori cnd trebuie s defineasc corect activitile, punndu-le prea mult n
legtur cu produsele.
Theodore Levitt susine c definirea unei activiti din punct de vedere al pieei
este superioar definiiilor legate de produs.
Activitatea unei firme trebuie privit ca un proces de satisfacere a consumatorului i
nu ca un proces de producie a bunurilor.
Produsele i tehnologiile sunt trectoare, pe cnd consumatorii i nevoile lor primare
vor exista ntotdeauna.
Levitt ncurajeaz firmele s-i redefineasc activitatea nu prin prisma produselor, ci
prin cea a nevoilor. Aadar, declaraiile de misiune ar trebui s fie orientate spre pia.
O declaraie de misiune orientat spre pia definete activitatea companiei n termenii
satisfacerii unor nevoi fundamentale ale clientului (a se vedea tabelul 5.1.).
Tabel 5.1.
Definiii ale activitii unei firme n funcie de produs i pia
Firm

Definiie orientat spre


produs

Definiie orientat spre pia

REVLON

Noi facem cosmetice.

Noi vindem stil de via i exprimare a


identitii; succes i statut social;
sperane i visuri.

DISNEY

Noi administrm parcuri de Noi oferim fantezie i divertisment


distracii tematice.
un loc unde America nc mai este cum
ar trebui s fie.

AMAZON.COM

Noi vindem cri, casete


video,
CD-uri,
jucrii,
electronice
de
consum,
articole
de
decoraiuni
interioare i alte produse.

Noi facem din cumprarea pe Internet


o experien nu doar de maxim
rapiditate i comoditate, ci i extrem de
plcut suntem locul unde putei gsi
i descoperi tot ceea ce dorii s
cumprai online.

Conform afirmaiilor lui D. Abell, o firm se poate defini prin trei elemente:
- Grupurile de cumprtori;
- Nevoile cumprtorilor;
- Tehnologia.
Lum ca exemplu o mic firm specializat n proiectarea de sisteme de iluminare cu
incandescen pentru studiourile de televiziune. n acest caz:
- grupul de cumprtori este format din studiourile de televiziune;
- nevoia acestora este iluminarea;
- tehnologia este iluminarea cu incandescen.

MARKETING STRATEGIC

41

Pentru realizarea unui management strategic al activitilor, firmele trebuie mai nti
s identifice aceste activiti.
Unitile organizatorice care depun aceste activiti pot fi numite uniti strategice de
activitate (USA).
O unitate strategic de activitate (USA) are trei caracteristici:
Este o activitate individual sau un grup de activiti conexe care pot fi
planificate separat de restul firmei;
Are propriii si concureni;
Are un conductor rspunztor pentru planificarea strategic i obinerea
profiturilor, i care deine controlul asupra majoritii factorilor determinani ai
profiturilor.
Unitate strategic de activitate poate fi considerat o divizie a companiei, o linie de
produse din cadrul unei divizii, iar uneori chiar i un singur produs sau o marc.
ALOCAREA RESURSELOR PENTRU FIECARE USA
Scopul identificrii unitilor strategice de activitate ale firmei const n stabilirea
obiectivelor strategice pentru fiecare unitate n parte i alocarea fondurilor necesare.
Unitile nainteaz propriile proiecte conducerii firmei, care le aprob sau le
napoiaz spre a fi revizuite.
Conducerea analizeaz aceste proiecte i decide care din USA vor fi: extinse,
meninute la nivelul actual, fructificate sau eliminate.
Conducerea tie c portofoliul de afaceri cuprinde att activiti perimate, ct i altele
care au un potenial demn de luat n seam.
ntruct aprecierea lor nu se poate face dup criterii subiective, apare necesitatea
existenei unor instrumente analitice de clasificare a activitilor n funcie de potenialul lor
de profit.
Dou dintre cele mai cunoscute modele de evaluare a portofoliului de afaceri sunt cele
propuse de Boston Consulting Group i de General Electric.
PLANIFICAREA NOILOR ACTIVITI
Planificarea noilor activiti este legat nemijlocit de procesul dezvoltrii organizaiei
pe termen lung, pe un orizont de timp care poate atinge chiar 10 ani.
Ea conine inevitabil un decalaj de planificare strategic, care rezult din nivelul
prognozat al unui indicator de baz, de exemplu vnzrile, i nivelul estimat pe baza
evoluiilor USA.
Aa cum recomand Ph. Kotler, exist trei modaliti de eliminare a acestui decalaj, i
anume:
Identificarea de noi posibiliti de dezvoltare a activitilor curente ale
organizaiei, care reflect deci posibilitile de dezvoltare intensiv;
Crearea sau achiziionarea unor noi uniti, ca activiti conexe celor existente,
adic dezvoltarea prin integrare;
Achiziionarea de noi uniti atractive care nu au legtur cu activitile curente
ale organizaiei, ceea ce semnific o dezvoltare prin diversificare.
Pentru fiecare din aceste posibiliti de dezvoltare pot fi concepute modele distincte.
Fiecrui model, n funcie de variabilele avute n vedere, i corespund anumite strategii.
Spre exemplu, n cazul dezvoltrii intensive, modelul propus de Igor Ansoff are n
vedere dou variabile principale:
- Piaa, pe de o parte (piee existente, piee noi);

42

MARKETING STRATEGIC
- Produsul, pe de alt parte (produse existente, produse noi).
Tabel 5.2.
Grila de expansiune produs-pia (I. Ansoff)
Produse
Produse existente

Piee
Piee existente
Piee noi

Strategia de penetrare a pieei


Strategia de dezvoltare a
pieei

Produse noi

Strategia de dezvoltare a
produselor
Strategia de diversificare

Rezult patru strategii posibile:


Strategia de penetrare a pieei: opereaz cu produse existente pe piee
existente;
Strategia de dezvoltare (extindere) a pieei: opereaz cu produse existente pe
piee noi;
Strategia de dezvoltare (nnoire) a produselor: opereaz cu produse noi pe
piee existente;
Strategia de diversificare: opereaz cu produse noi pe piee noi.
n cazul dezvoltrii prin integrare pot fi concepute:
Strategia integrrii n amonte: firma achiziioneaz pe unul sau pe mai muli
din furnizorii si;
Strategia integrrii n aval: firma achiziioneaz pe unii din distribuitorii si,
angrositi sau detailiti;
Strategia integrrii orizontale: firma achiziioneaz una sau mai multe din
firmele concurente.
Dezvoltarea prin diversificare, la rndul ei, se poate realiza prin intermediul
urmtoarelor strategii:
Strategia de diversificare concentric produse noi care pot fi legate de
tehnologiile existente, dar se adreseaz altor categorii de consumatori;
Strategia de diversificare orizontal noi produse care nu au legtur cu
tehnologia existent, dar care se adreseaz clienilor existeni;
Strategia de diversificare de tip conglomerat n situaia n care organizaia
abordeaz domenii noi de activitate fr nici o legtur cu tehnologia pe care o
are sau cu clienii existeni.
n statele dezvoltate, marile companii, din dorina de a realiza la un nivel superior de
eficien strategiile dezvoltrii, n condiiile accenturii tendinelor de globalizare, se
orienteaz n direcia gsirii unor parteneri strategici, autohtoni sau strini, cu care constituie
aliane strategice.
n cazul unei aliane strategice, dou ntreprinderi colaboreaz pe multiple planuri,
prin intermediul schimbului reciproc de resurse de baz, cu scopul de a mbunti
performanele ambelor pri.
Crearea alianelor strategice ofer posibiliti superioare pentru:
Dezvoltarea de noi tehnologii;
Asimilarea de noi produse;
Ptrunderea pe piee noi;
Adaptarea la schimbrile din cadrul pieelor existente;
Amplificarea atuurilor;
mprirea riscurilor;
Eliminarea paralelismului din producie.

MARKETING STRATEGIC

43

Ca urmare, rezult produse mai bune i mai ieftine pentru consumatori. Alianele
strategice ofer posibilitatea colaborrii cu parteneri, care, n realitate, sunt concureni
redutabili n cadrul pieei respective.

Bibliografie:
1. Kotler, Ph., Keller, K.L. Managementul marketingului, Ediia a V-a, Editura Teora,
Bucureti, 2008, pp. 55-72.
2. Kotler, Ph., Armstrong, G. Principiile marketingului, Ediia a II-a, Editura Teora,
Bucureti, 2003, pp. 56-78.
3. Pop, N.Al. (cordonator) Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000,
pp. 175-181.

44

MARKETING STRATEGIC

6. PLANIFICAREA STRATEGIC LA NIVELUL UNITILOR


STRATEGICE DE ACTIVITATE.
ASPECTE SPECIFICE ALE PLANIFICRII STRATEGICE N
NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII

6.1. PLANIFICAREA STRATEGIC LA NIVELUL UNITILOR STRATEGICE


DE ACTIVITATE (AFACERI)
Planificarea strategic n cadrul unitilor strategice de activitate comport aspecte
distinctive, avnd n vedere, n primul rnd, faptul c la nivelul acestor uniti se manifest
acel mix de activiti diverse i complexe care, n final, conduc la obinerea efectiv a
bunurilor i serviciilor destinate pieelor int.
Evident, bunuri i servicii se produc nu numai de ctre unitile strategice aparinnd
marilor ntreprinderi, ci i de ctre multe alte organizaii de sine stttoare, de dimensiuni
foarte diferite: de la cele mai mici pn la cele mai mari.
ntreprinderile mici i mijlocii, precum i ntreprinderile mari ce nu aparin
corporaiilor, pot fi asimilate cu unitile strategice de activitate.
Din acest motiv, modelul planificrii strategice a unitilor aparinnd marilor
corporaii se poate aplica, cu adaptrile de rigoare, de ctre orice ntreprindere productoare
de bunuri i servicii, care se orienteaz ctre planificare.
Se consider c la nivelul ntreprinderilor planificarea are dou niveluri:
Nivelul strategic, care indic ce face ntreprinderea. Marketingul verific dac
opiunile alese sunt realiste dnd rspuns la ntrebarea este posibil de fcut?
Nivelul operaional, care are n vedere cum trebuie fcut vizavi de o pia, el
necesitnd:
- Definirea strategiilor de marketing;
- Transpunerea strategiilor n operaiuni la nivelul unui an;
- Detalierea pe termen foarte scurt a fiecrei operaiuni i transpunerea ei
n practic.
Planificarea strategic la nivelul unitilor, respectiv al unei organizaii de sine
stttoare, implic parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Definirea misiunii specifice a unitii sau organizaiei;
2. Analiza mediului extern;
3. Analiza mediului intern;
4. Formularea obiectivelor;
5. Formularea strategiei;
6. Elaborarea programelor;
7. Implementare;
8. Revizie i control.
1. DEFINIREA MISIUNII ORGANIZAIEI
n cazul unei uniti strategice de activitate, misiunea ei va rezulta din misiunea de
ansamblu a corporaiei i va reprezenta o concretizare a acesteia n raport cu specificul
activitii respective.

45

MARKETING STRATEGIC

n situaia n care organizaia este o entitate de sine stttoare, aceasta i va defini


misiunea pe baza acelorai repere care sunt avute n vedere la definirea misiunii de ctre o
mare corporaie.
2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN
Aceast faz a planificrii strategice are n vedere trecerea n revist i evaluarea
raporturilor organizaiei cu factorii de mediu exterior, cu scopul cunoaterii oportunitilor i
ameninrilor existente.
Se impune a acorda o atenie maxim identificrii i evalurii corecte a oportunitilor
i ameninrilor, existente i previzibile, n primul rnd n cadrul pieelor n care se acioneaz.
Oportunitatea (ocazia) reprezint un segment de pia caracterizat printr-o anumit
nevoie, pe care firma poate desfura o activitate profitabil. Oportunitile pot fi clasificate n
funcie de atractivitatea lor i de probabilitatea succesului firmei.
Probabilitatea de succes depinde nu numai de gradul n care potenialul unitii
corespunde criteriilor de succes ale pieei int, ci i de faptul c acest potenial trebuie s fie
superior celui al firmelor concurente care opereaz pe respectiva pia.
Capacitatea de baz nu reprezint ntotdeauna un avantaj competitiv. nvingtoare va
fi firma care va avea capacitatea de a oferi clienilor valoarea cea mai ridicat i de a o
menine n timp.
Ameninarea este o piedic aprut ca urmare a unei tendine sau a unei evoluii
nefavorabile a mediului care, n absena unei aciuni de pia defensive, ar duce la deteriorarea
vnzrilor sau a profiturilor. Ameninrile se mpart n funcie de seriozitate i probabilitatea
apariiei lor.
Se poate ntocmi o matrice a oportunitilor, respectiv o matrice a ameninrilor.
Lum ca exemplu firma specializat n proiectarea de sisteme de iluminare cu
incandescen pentru studiourile TV.

Probabilitatea
succesului

Ridicat

Sczut

Atractivitatea

Ridicat

Sczut

Firma pune la punct un Firma pune la punct un


sistem
superior
de aparat pentru msurarea
iluminare.
eficienei energetice a unui
sistem de iluminare.
Firma pune la punct un Firma pune la punct un
aparat pentru msurarea program de calculator pentru
luminozitii.
instruirea personalului din
studiourile TV.

Fig.6.1. Matricea oportunitilor

46

MARKETING STRATEGIC

Probabilitatea
apariiei
Seriozitate

Ridicat

Ridicat

Sczut

Concurena pune la punct Criz economic prelungit.


un sistem de iluminare
superior.
Creterea costurilor.

Sczut

Msuri
legislative
de
reducere a numrului de
licene acordate posturilor de
televiziune.

Fig.6.2. Matricea ameninrilor

Punnd alturi principalele ocazii i ameninri corespunztoare unei anumite activiti,


se poate obine gradul de atractivitate al acesteia. Astfel:
O activitate ideal se caracterizeaz prin ocazii majore i ameninri minore;
O activitate speculativ presupune att ocazii, ct i ameninri majore;
O activitate matur prezint ocazii i ameninri sczute;
O activitate neechilibrat are ocazii puine i ameninri majore.
3. ANALIZA MEDIULUI INTERN
O asemenea analiz are ca obiectiv trecerea n revist i evaluarea propriilor resurse, a
propriului potenial i apoi raportarea la situaia existent n mediul exterior, n vederea
descoperirii i aprecierii punctelor forte i punctelor slabe ale unitii sau organizaiei
respective.
4. FORMULAREA OBIECTIVELOR ORGANIZAIEI
Se urmrete stabilirea setului de obiective care se refer la aspectele de baz ale
activitii de afaceri, att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ, precum: creterea
vnzrilor, creterea cotei de pia, creterea profiturilor, inovare, reputaie, imagine etc.
Inovarea, reputaia, imaginea, rolul de lider, spre exemplu, sunt obiective de factur
calitativ.
Obiectivele trebuie formulate astfel nct s dovedeasc i o msur, adic s se
regseasc n mrimi cantitative rezultate din determinri ct mai precise i nu din estimri
subiective.
De asemenea, ele trebuie s fie realiste, adic s in seama de posibilitile i de
potenialul organizaiei.
n acelai timp trebuie s se asigure o compatibilitate ntre diferitele obiective
preconizate.

MARKETING STRATEGIC

47

5. FORMULAREA STRATEGIEI
nfptuirea misiunii organizaiei se realizeaz prin intermediul ndeplinirii obiectivelor
stabilite. ndeplinirea obiectivelor necesit conceperea i alegerea unor strategii adecvate.
O strategie indic direcia de aciune, calea de urmat n vederea atingerii unuia sau mai
multor obiective.
Strategia de marketing a unei organizaii rezult din mai muli factori, dintre care cei
mai importani sunt urmtorii:
Factori care reflect situaia de ansamblu a organizaiei, avnd n vedere
misiunea, obiectivele i capabilitatea strategic a organizaiei;
Situaia fiecrui produs n cadrul pieei;
Situaia concurenei;
Oportunitile i ameninrile existente n mediul nconjurtor.
Dac vom avea n vedere, spre exemplu, strategiile legate de atingerea obiectivelor de
pia, dup Michael Porter, putem distinge trei tipuri generice de asemenea strategii, i
anume:
Strategia celor mai mici costuri totale (de producie, de distribuie, de
promovare), care asigur poziia de lider prin costuri la nivel de ramur;
Strategia de difereniere, care impune realizarea unor capaciti distincte,
percepute ca unice la nivel de ramur (expresie a marketingului difereniat);
Strategia de concentrare, care are n vedere un efort concentrat pentru a obine
avantaje competitive pe anumite segmente sau sectoare (expresie a
marketingului concentrat).
Strategia celor mai mici costuri totale este deseori legat de concurena realizat cu
ajutorul preurilor. O concuren de succes a preurilor presupune costuri mai reduse n
comparaie cu cele ale celorlali competitori.
Strategia celor mai mici costuri totale se bazeaz pe urmtoarele efecte:
- Efecte ale curbei experienei (realizate cu un volum cumulat cresctor al
produciei);
- Efecte de scal (economics of scale);
- Efecte ale unor anumite aciuni (este vorba despre identificarea unor poteniale de
scdere a costurilor, realizabile fr modificri ale volumului produciei, ca de
exemplu msuri de mbuntire a structurii costurilor, a structurii funcionale a
ntreprinderii etc.).
Implementarea strategiei celor mai mici costuri totale este legat de anumite premise
externe i interne:
Premise externe:
Relevana preului n condiii de concuren, adic inexistena altor
preferine ale consumatorilor;
Existena concurenei fr subvenionarea de ctre stat a concurenilor
externi;
Renunarea la preurile de dumping pe pia etc.
Premise interne:
Existena anumitor poteniale de reducere a costurilor;
Existena capacitilor i a mijloacelor necesare n diverse domenii ale
ntreprinderii: cercetare, personal, desfacere, financiar, organizare.
Strategia de difereniere presupune mai ales parametrii de aciune ce nu se refer la
pre, pentru a realiza o prestaie deosebit pe pia ca obiectiv unic.

48

MARKETING STRATEGIC

Funciile principale ale strategiei de difereniere sunt:


dezvoltarea la clientel a unei adeziuni fa de marc i creterea loialitii
acesteia fa de ntreprindere;
reducerea sensibilitii clienilor la pre;
ridicarea de bariere de intrare pe pia i de mobilitate a cumprtorilor n
raport cu produsele similare ale concurenei.
Strategia de difereniere se bazeaz pe urmtoarele elemente:
Orientarea spre inovaie;
Orientarea spre calitate;
Orientarea spre marc.
Strategia de concentrare este utilizat atunci cnd ntreprinderea prelucreaz un
singur segment de clieni sau foarte puine astfel de segmente.
n cazul acestei opiuni strategice, ntreprinderea ncearc s obin un produs unic,
legat de o structur favorabil a costurilor.
Strategia concentrrii este potrivit mai ales pentru ntreprinderile mici, care nu dispun
de resurse suficiente pentru a opera pe ntreaga pia. ntreprinderile mici tind spre avantaje de
costuri ntr-un segment, iar cele mari, care prelucreaz ntreaga pia, nu urmresc ntotdeauna
strategia celor mai mici costuri totale.
Pentru ntreprinderile medii i mari, strategia de concentrare este puin atractiv pentru
c cifra de afaceri ateptat din acest segment apare ca fiind prea redus i neinteresant
acestor organizaii.
6. ELABORAREA PROGRAMELOR
Pentru a permite materializarea strategiilor, organizaia trebuie s elaboreze programe
de aciune. Acestea au n vedere un mod concret de aciune, prin prisma mixului de marketing,
astfel nct obiectivele stabilite s poat fi realizate.
Un program de aciune indic:
Ce anume trebuie fcut;
Cine urmeaz s fac ceea ce s-a stabilit;
Cum vor fi coordonate deciziile i aciunile care conduc la atingerea
obiectivelor de marketing ale organizaiei.
Programele de marketing se deruleaz pe baza bugetelor care le asigur resursele
necesare, iar orizontul lor de timp are n vedere perioada anului urmtor.
Coninutul programelor de marketing se coreleaz cu obiectivele stabilite de
organizaie, cu specificitatea mediului de marketing n care se acioneaz, cu resursele i
nivelul lor de valorificare, cu orizontul de predicie luat n considerare la stabilirea strategiilor.
7. IMPLEMENTARE
n cadrul acestei etape se realizeaz punerea efectiv n practic a programelor de
marketing.
Factorii de micromediu interior au un rol determinant n transpunerea n via a
programelor.
n figura 6.3. este prezentat modelul McKinsey, care prezint cele apte elemente care
sunt eseniale pentru ca o firm s fie bine administrat.

49

MARKETING STRATEGIC

Structura

Strategia

Sistemele

Valorile
comune

Aptitudinile

Stilul

Personalul

Fig.6.3. Modelul McKinsey cele 7 elemente care sunt eseniale pentru ca o firm s fie
bine administrat
Primele trei elemente strategia, structura i sistemele n analogie cu domeniul
calculatoarelor, sunt considerate ca formnd echipamentul (hardware-ul).
Celelalte patru elemente stilul, personalul, aptitudinile i valorile comune sunt
considerate ca alctuind programul (software-ul).
Stilul presupune ca angajaii respectivei firme s mprteasc acelai mod
de gndire i comportament;
Aptitudinile semnific faptul c angajaii posed aptitudinile necesare
ndeplinirii strategiei firmei;
Personalul presupune ca firma s angajeze persoanele cele mai capabile,
pregtindu-le i ncredinndu-le sarcinile cele mai adecvate;
Valorile comune se refer la faptul c angajaii se conduc n activitatea lor
dup aceleai valori i tind spre aceleai scopuri.
Atunci cnd sunt prezente aceste patru elemente, firmele au mai mult succes n
implementarea programelor lor.
8. REVIZIE I CONTROL
n procesul realizrii strategiilor pe baza programelor de marketing, n mediul de
marketing se manifest evoluii care se pot suprapune cu estimrile fcute, se pot abate de la
acestea n grade diferite, sau pot interveni evoluii noi care nu au putut fi prevzute.

50

MARKETING STRATEGIC

Toate aceste modificri care intervin n mediu i care trebuie s fac obiectul
monitorizrii trebuie evaluate, pentru a putea cunoate impactul pe care l au asupra atingerii
obiectivelor stabilite.
Pe aceast baz se introduc coreciile necesare n cadrul obiectivelor, strategiilor,
programelor i modului lor de implementare.
Pe ct posibil, aceste modificri trebuie fcute nainte de a se ajunge ntr-o situaie de
criz.
6.2. ASPECTE SPECIFICE ALE PLANIFICRII STRATEGICE N
NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII
ntreprinderea mic sau mijlocie se definete, conceptual, n acelai mod ca oricare
alt ntreprindere, ca o unitate care combin ntr-un anumit mod factorii de producie, n
vederea obinerii, distribuiei sau vnzrii de bunuri sau servicii. Deosebirea rezid n
dimensiunea lor specific, adic mic sau mijlocie.
Sunt mai multe criterii de definire, de delimitare a celor dou mrimi:
- Numrul de angajai;
- Valoarea capitalului;
- Cifra de afaceri etc.
Aceste criterii pot fi luate individual sau combinate.
Sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii prezint o serie de particulariti i prin
prisma raporturilor existente ntre ntreprindere, conducere i rspundere.
n general, proprietarii asigur conducerea efectiv, ndeplinind i funcia de
administratori sau executnd un control puternic asupra managementului.
Este o realitate evident i faptul c nu toi indivizii au aceeai disponibilitate pentru
activitatea de ntreprinztor de succes.
De asemenea, proprietarul, n calitatea lui de ntreprinztor, n funcie de reacia lui la
mediul nconjurtor, poate avea un comportament specific: de la un rol pasiv, de simpl
adaptare, la un rol activ sau un rol inovator.
Nu n ultimul rnd, resursele limitate reprezint o alt caracteristic de baz.
Toate aceste particulariti mai importante se vor regsi n modul de conducere, de
planificare i organizare, de control, n general n tot ceea ce ntreprinde unitatea respectiv.
Sub aspectul managementului, numeroasele eecuri intervenite n activitatea
ntreprinderilor mici i mijlocii sunt, cu precdere, un rezultat al practicilor manageriale
necorespunztoare.
Abilitile manageriale reprezint cele mai importante bariere de intrare pe pia, de
supravieuire i de cretere pentru ntreprinderile mici i mijlocii.
Dac procesele de management ale ntreprinderilor mari i ale celor mijlocii sunt
similare sub aspectul funciilor manageriale (previziune, organizare, coordonare-antrenare,
decizie, control), particularitile acestui tip de uniti se rsfrng puternic asupra
modalitilor concrete de conducere, planificare, organizare i control.
La acestea se adaug i influenele puternice ale unor evoluii cu totul deosebite, cum
sunt, spre exemplu, cele ale perioadei de tranziie, pe care o parcurg n prezent.
n general, pentru ntreprinderile mici i mijlocii, previziunea i planificarea reprezint
o funcie esenial, avnd n vedere riscurile mai mari cu care se confrunt aceste uniti
comparativ cu ntreprinderile mari.
Cu toate acestea, n perioade de tranziie, datorit evoluiilor complexe, contradictorii
i destabilizatoare din cadrul mediului exterior, activitatea de previzionare i planificare este
extrem de ngreunat.

MARKETING STRATEGIC

51

n aceste condiii ntreprinderea mic sau mijlocie realizeaz o planificare


preponderent empiric, axat pe aciuni imediate, urgente. n acest context, nici planificarea
strategic nu se poate manifesta atta timp ct problemele de perspectiv nu devin
preponderente comparativ cu cele curente.
Sub aspectul structurilor de organizare diferenele fa de ntreprinderile mari sunt
foarte nsemnate.
De asemenea, se manifest mari diferene sub aspectul organizrii i ntre
ntreprinderile mici i cele mijlocii.
n general, pentru ntreprinderile mici existena unei structuri formale nu este necesar,
dar aceasta nu exclude delimitarea clar a sarcinilor fiecrui salariat.
n schimb, creterea dimensiunilor ntreprinderilor mijlocii ctre limita lor superioar
poate conduce la apariia unui nivel ierarhic intermediar i la o organizare formal.
O dat cu evoluia dimensiunii ei, de ntreprindere mijlocie, ea poate parcurge mai
multe etape organizatorice:
ntreprindere ce cuprinde o singur persoan, ce nu implic, evident, o
structur de organizare;
ntreprinztorul coordoneaz direct activitatea angajailor si fr a dispune de
o structur de organizare;
Apariia unui nivel ierarhic intermediar datorit creterii complexitii
activitii, fapt ce implic un transfer de autoritate;
Etapa organizrii formale ce necesit realizarea unei structuri de organizare,
care n cazul ntreprinderilor mijlocii se caracterizeaz prin flexibilitate.
Controlul exercitat de ntreprinztor are n vedere msurarea performanelor
ntreprinderii, compararea rezultatelor cu standardele stabilite i introducerea coreciilor care
se impun.
n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii, cnd managerul ntreprinztor are rolul
determinant n luarea deciziilor, aspectele de baz legate de planificare, organizare i control
sunt puternic influenate de una sau alta din metodele de conducere adoptate sau de
combinaia acestora.
Pot exista situaii de genul urmtor:
Implicarea ntregului personal n definirea obiectivelor i apoi stabilirea
responsabilitilor i standardelor de performan. n procesul realizrii
obiectivelor poate s apar cerina revizuirii unora, n funcie de schimbrile
mediului intern i extern. Se face o evaluare a rezultatelor n funcie de standarde
i, pe aceast baz, se aplic un sistem de recompense i sanciuni.
Implicarea personalului n definirea unui set de rezultate economico-financiare
dorite, n funcie de care se stabilesc responsabilitile i, n final, recompensele
i sanciunile.
Din perspectiv strategic, avnd n vedere raporturile ntreprindere-mediul ei
exterior, exist, de asemenea, o serie de particulariti.
n general, se constat absena unei orientri strategice n cadrul sectorului
ntreprinderilor mici i mijlocii.
Cu toate acestea, acolo unde se manifest o orientare ctre strategii, aceasta prezint
urmtoarele particulariti mai importante:
Existena n multe ntreprinderi mici i mijlocii a unei strategii intuitive sau
empirice, care mbrac cel mai adesea forma unei anumite concepii a
ntreprinztorului referitoare la evoluia viitoare a ntreprinderii;
Strategia elaborat st sub semnul personalitii ntreprinztorului, existnd de
cele mai multe ori o similitudine ntre obiectivele acestuia i obiectivele strategiei;
Strategia nu are impact semnificativ asupra structurii de organizare;

52

MARKETING STRATEGIC

Orizontul strategic este limitat datorit incertitudinilor mai ridicate cu care se


confrunt ntreprinderile mici i mijlocii.
n general, tipurile de strategii utilizate de ntreprinderile mari pot fi utilizate i de
ntreprinderile mici i mijlocii.
Spre exemplu, n funcie de tipul avantajelor competitive urmrite, se poate opta
pentru:
- Strategia costurilor joase;
- Strategia de concentrare;
- Strategia de difereniere.
n funcie de criteriile produs-pia se poate opta pentru:
Strategia de penetrare a pieei;
Strategia de dezvoltare a produsului;
Strategia de extindere a pieei;
Strategia de diversificare: orizontal, concentric, de tip conglomerat.
Se poate recurge, de asemenea, la strategia de integrare vertical.
ntreprinderile mici i mijlocii mai pot opta pentru strategia de alian i parteneriat
sau pentru strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate.
O strategie tipic pentru ntreprinderea mic sau mijlocie este strategia de inovare,
reflectat n promovarea rapid a unor noi produse i servicii, a unor tehnologii perfecionate,
a inovaiilor tehnologice, comerciale, financiare, organizaionale.
Avnd n vedere dimensiunea redus, precum i celelalte particulariti menionate
anterior, planificarea este abordat n termeni pragmatici, n raport cu modul concret de
concepere a afacerii.
n cadrul sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii, planul ntreprinderii este de fapt
planul de afaceri. El este instrumentul esenial pentru crearea, existena i dezvoltarea
ntreprinderilor mici i mijlocii.
Principalele componente ale unui plan de afaceri sunt:
Partea introductiv, ce cuprinde date generale despre ntreprindere i date de
identificare;
Analiza ramurii sau a domeniului, ce reprezint o caracterizare a acestuia, inclusiv
evoluii realizate i tendine de viitor;
Descriere detaliat a activitii de afaceri a ntreprinderii, care indic ce bunuri i
servicii va produce, prin ce difer produsele i serviciile oferite de cele ale
concurenilor, obiective, strategii avute n vedere, aspecte privind managementul,
experien, ndatoriri i responsabiliti, necesarul de for de munc, salarizare;
Planul de producie n cadrul cruia sunt detaliate aspecte legate de procesul de
producie, spaii, echipamente, resursele de materii prime etc.
Planul de marketing ce-i propune s fundamenteze aspecte de baz precum:
piaa avut n vedere, segmentul de pia, piaa-int;
mrimea pieei, clienii, dimensiunile comportamentului de cumprare al
acestora;
analiza concurenei;
beneficiile oferite de produs consumatorilor i serviciile oferite de
ntreprindere;
preul i strategiile de pre;
modalitile de vnzare i distribuie;
poziionare, publicitate i promovare;
mijloace de atragere a unor clieni noi.

MARKETING STRATEGIC

53

Planul financiar cuprinde determinri privind necesarul de capital, previzionarea


vnzrilor, fluxul de numerar, surse de finanare, rentabilitate, bilanul contabil
probabil.
Anexe, ce cuprind rezultate ale unor studii de pia, scrisori de recomandare, date
statistice, reglementri juridice, contracte de parteneriat etc.

Bibliografie:
1. Kotler, Ph., Keller, K.L. Managementul marketingului, Ediia a V-a, Editura Teora,
Bucureti, 2008, pp. 72-85 .
2. Kotler, Ph., Armstrong, G. Principiile marketingului, Ediia a II-a, Editura Teora,
Bucureti, 2003, pp. 78-106 .
3. Pop, N.Al. (cordonator) Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000,
pp. 181-189.

54

MARKETING STRATEGIC

7. TRANSPUNEREA OPERAIONAL A PLANIFICRII


STRATEGICE DE MARKETING
Adoptarea de ctre organizaie a procesului planificrii de marketing este condiionat
de factori multipli, printre care cei mai importani sunt:
Existena unei compatibiliti ntre valorile intrinseci ale procesului de
planificare n marketing i valorile fundamentale ale organizaiei;
Climatul i cultura organizaional;
Nivelul de maturitate atins n evoluia organizaiei;
Cunoaterea, nelegerea i folosirea corect a conceptelor i instrumentelor de
marketing.
Planificarea de marketing are cele mai favorabile condiii n cadrul acelor ntreprinderi
care:
- dispun de o flexibilitate mai ridicat, comparativ cu cele excesiv ierarhizate;
- care folosesc mecanisme adecvate de motivare a personalului;
- care promoveaz un climat de colaborare i
- care sunt puternic orientate ctre satisfacerea nevoilor clienilor.
Orice organizaie dispune de un personal care are o anumit experien, un sistem
propriu de convingeri i valori, o anumit mentalitate i, ca atare, un comportament manifest
specific.
Aceste aspecte ce in de climatul i cultura organizaiei care, la rndul lor, se coreleaz
cu nivelul de dezvoltare sau de maturitate atins de organizaie, pot stimula sau mpiedica
asimilarea planificrii de marketing.
Pornind de la factorii i de la aspectele menionate mai sus, se pot identifica patru
nivele de acceptare a planificrii de marketing:
Nivelul 1: planificarea de marketing este ignorat n mod deliberat;
Nivelul 2: planificarea de marketing este tratat ca o formul greu de neles, i
organizaia, pur i simplu, o recunoate de form n cele din urm;
Nivelul 3: planificarea de marketing este luat n considerare n bun msur i
se recunoate c resursele trebuie alocate pe baza acestui proces pentru a
obine rezultatele dorite;
Nivelul 4: planificarea de marketing este luat n considerare foarte serios i se
recunoate c nu numai resursele trebuie alocate planificat, ci i faptul c
planul poate schimba fundamental direcia i natura activitii de afaceri,
inclusiv structura de putere n cadrul organizaiei.
La nivelul 4 de abordare al planificrii, planificarea de marketing este perceput deci,
nu numai ca un proces economic destinat s asigure o utilizare mai bun a resurselor, dar i ca
un mecanism de schimbare, cu nuan politic.
Realitatea din mediul economic arat c o serie de activiti de planificare se pot
realiza i n absena unui plan de marketing, fr a exista deci o planificare formalizat.
Pe de alt parte, nivelul de formalizare al planificrii de marketing depinde de situaia
concret n care se afl fiecare ntreprindere.
n acest sens, nivelul de formalizare este mai puternic n cazul marilor companii,
comparativ cu ntreprinderile mici, n situaia n care organizaiile deservesc mai multe piee
comparativ cu o singur pia, i atunci cnd dispun de o gam complex de produse
comparativ cu un singur produs.
n literatura de specialitate, majoritatea autorilor consider c exist dovezi decisive i
semnificative ce atest faptul c ntreprinderile care au asimilat planificarea de marketing
obin rezultate superioare, comparativ cu cele care nu s-au orientat ctre aceast planificare.

MARKETING STRATEGIC

55

Se consider c se poate vorbi de o relaie ntre planificarea formal de marketing i


succesul comercial, fr ns ca aceasta s nsemne c acele companii care adopt procedurile
de planificare formal vor ajunge automat la reuit n activitile lor comerciale.
Orientarea multor ntreprinderi ctre planificarea de marketing se justific, fr
ndoial, de avantajele pe care le ofer aceasta. n acest sens, cele mai importante avantaje
sunt:
Planificarea duce la creterea nivelului de motivaie managerial i la o mai
bun cooperare interdepartamental;
Conduce la stabilirea unor obiective realiste;
Ofer o probabilitate mai mare de a identifica evoluiile ulterioare probabile;
Asigur o mai mare capacitate de a face fa schimbrii;
Reduce la minimum reaciile iraionale n faa neprevzutului;
Permite o comunicare mai eficient ntre membrii conducerii organizaiei;
Genereaz o gndire sistemic de perspectiv;
Asigur alocarea mai eficient a resurselor organizaiei n funcie de
oportunitile pieei;
Ofer cadrul optim de control i revizuire, pe o baz continu, a activitilor
desfurate.
Experiena planificrii strategice de marketing a conturat etapele de baz, relevante,
general valabile pentru toate ntreprinderile, care trebuie parcurse n cadrul procesului
planificrii strategice. Aceste etape sunt:
Analiza tendinelor interne i externe;
Analiza strategic;
Analiza SWOT i analiza problemelor;
Definirea obiectivelor;
Alegerea strategiei;
Planuri de aciune;
Implementare;
Controlul i evaluarea performanelor.
O reprezentare complet a unui proces de planificare strategic este cea conceput de
Malcolm McDonald. Renumitul specialist n domeniul planificrii de marketing consider c
procesul planificrii strategice de marketing impune parcurgerea a patru mari faze, care, la
rndul lor, cuprind activiti distincte, legate ntre ele i plasate ntr-o succesiune logic.

56

MARKETING STRATEGIC
Faza nti:
Stabilirea
elului propus

1. Misiunea
2. Obiective corporative

3. Audit de marketing
Faza a doua:
Trecerea n revist a
situaiei existente

4. Analiza SWOT
5. Ipoteze

6. Obiective i strategii de marketing

Faza a treia:
Formularea
strategiei

7. Estimarea rezultatelor previzionate


8. Identificarea planurilor i mixurilor alternative
Faza a patra: Alocarea i
urmrirea resurselor

9. Bugetul

10. Primul an de implementare detaliat a programelor

E valuarea i
revizuirea
rezultatelor

Fig. 7.1. Procesul planificrii strategice de marketing


Plecnd de la componentele planificrii strategice de marketing menionate n
diagrama anterioar, se impun urmtoarele precizri:
Misiunea organizaiei i principalele obiective care decurg din aceasta rmn
valabile, de obicei, o perioad ndelungat de timp; numai atunci cnd n
mediul nconjurtor intervin schimbri dramatice, care nu au putut fi anticipate,
sau atunci cnd resursele organizaiei sufer profunde modificri, se va pune
problema reformulrii misiunii acesteia;
Obiectul analizei strategice este acela de a obine i genera informaii relevante
i suficiente despre mediul nconjurtor, ndeosebi despre pia, cu scopul de a
identifica i formula opiunile strategice ale organizaiei; din aceste opiuni vor
rezulta cele mai viabile strategii care, apoi, vor fi definite i evaluate.
Procesul planificrii strategice, care pleac de la misiunea organizaiei, necesit
desfurarea unei ample i profunde analize pe baza creia vor fi fundamentate att
obiectivele, ct i strategiile de marketing. Un rol important n cadrul acestei analize revine
auditului de marketing.
n esen, auditul de marketing se refer la mijloacele prin care o ntreprindere poate
nelege legturile sale cu mediul n care opereaz i poate identifica propriile atuuri i
slbiciuni, prin raportare la oportunitile i ameninrile din mediul exterior.
Auditul permite conducerii s cunoasc poziia pe care o are organizaia, n momentul
prezent, n cadrul mediului n care acioneaz. El reprezint o abordare structurat de

MARKETING STRATEGIC

57

colectare i analiz a datelor i informaiilor din mediul complex al afacerilor, constituind


astfel o condiie de rezolvare a problemelor.
n raport cu componentele mediului, auditul mbrac dou forme de manifestare: audit
extern i audit intern.
Auditul extern se raporteaz la variabilele din mediul exterior pe care organizaia nu le
poate controla i are n vedere, cu precdere, mediul de afaceri i mediul economic, piaa i
concurena.
n schimb, auditul intern are n vedere variabile pe care organizaia le poate controla,
respectiv variabilele operaionale ale marketingului.
n raport cu funciile organizaiei, putem distinge forme ale auditului precum: auditul
produciei, auditul financiar, auditul de personal, auditul de marketing.
Toate aceste forme sunt expresii ale auditului de ansamblu al organizaiei care
reprezint auditul de management.
Sub aspect strategic auditul de marketing are menirea:
- De a conduce la recomandri privind politicile de marketing ale ntreprinderii;
- De a concepe mijloace de control i supraveghere adecvate;
- De a orienta opiunile strategice de dezvoltare sau de restrngere.
AUDITUL DE MARKETING
Aspectele care fac obiectul investigaiei i evalurii, prin prisma modului n care
acestea influeneaz activitatea de afaceri a organizaiei, sunt:
a) AUDITUL EXTERN (OPORTUNITI I AMENINRI)
Mediul economic: - inflaie, omaj, energie, preuri, resurse disponibile etc.
Mediul politic/fiscal/legal: - naionalizare, privatizare, taxe, legislaie sindical,
legislaie economic, protecia consumatorului etc.
Mediul social/cultural: - educaie, imigrare, emigrare, evoluie i structur a populaiei,
schimbri n comportamente, n stilul de via etc.
Mediul tehnologic: - tehnologii de producie care afecteaz profund economia i
industria (noi tehnologii care reduc costurile, noi materiale, componente, echipamente,
metode i sisteme).
Piaa: - piaa total (mrime, cretere, tendine);
- caracteristici de pia: dezvoltri i tendine privind:
Produsele: tipuri, caracteristici, ambalare, accesorii;
Preurile: nivele, condiii de vnzare, practici comerciale, reglementri
oficiale;
Distribuia fizic: metode principale;
Canale de distribuie: tipuri, caracteristici, eficien;
Comunicarea: for de vnzare, publicitate, expoziii, relaii publice,
forme de promovare.
Concurena:
- structura domeniului de activitate pe ntreprinderi, existena excedentului de
capacitate, aranjamente competitive, intrri i ieiri din domeniu, achiziii,
falimente, legturi internaionale, puncte forte i slabe;
- profitabilitatea domeniului: bariere de intrare financiare i nefinanciare,
performanele ntreprinderilor, structura costurilor, investiiile, sursele
profitului etc.

58

MARKETING STRATEGIC
b) AUDITUL INTERN (ATUURI I SLBICIUNI)
Organizaia proprie:
Vnzri totale din diferite puncte de vedere precum: geografic, domenii de
activitate, tipuri de consumatori, tipuri de produse;
Cote de pia, niveluri de profit, organizare de marketing etc.;
Variabile de marketing-mix precum: dezvoltarea de produs, lungimea liniilor de
produse, calitatea produsului, ambalaj, mostre, nivelurile stocurilor, distribuie,
preuri, rabaturi, credite, expoziii, vnzri, puncte de vnzare, publicitate,
promovarea vnzrilor, relaii publice, servicii post-vnzare, pregtirea
personalului.
Activiti i resurse:
Obiective de marketing: obiectivele de marketing sunt formulate clar i consistent
n raport cu misiunea organizaiei i cu evoluiile mediului de marketing?
Resursele disponibile sunt suficiente pentru a atinge aceste obiective? Resursele
disponibile sunt alocate suficient i optim n raport cu mixul de marketing?
Structura: responsabilitile i autoritatea de marketing sunt structurate
corespunztor n raport cu funciile organizaiei, cu produsele, cu utilizatorii finali
i cu zonele geografice?
Sistemul informaional: sistemul informaional de marketing genereaz informaii
corecte, suficiente i la timp despre evoluiile din cadrul pieelor? Informaiile
obinute sunt efectiv folosite n fundamentarea deciziilor de marketing?
Sistemul de planificare: ct de bine i eficient este conceput sistemul de
planificare?
Sistemul de control: n ce msur mecanismul de control i procedurile existente
asigur atingerea obiectivelor planificate?
Eficiena comunicrii funcionale: ct de eficient este comunicarea din cadrul
grupului?
Eficiena comunicrii interfuncionale: ce probleme sunt sub aspectul
comunicrii ntre funcia de marketing i celelalte funcii ale organizaiei?
Problema centralizrii-descentralizrii face obiectul discuiilor n cadrul
organizaiei?
Analiza de profitabilitate: se realizeaz monitorizarea profitabilitii la nivel de
produs i de piee deservite? Se cunoate care activiti i operaii determin cel
mai bun profit i cel mai ridicat cost?
Analiza cost-eficien: sunt activiti de marketing care au costuri ridicate?
Costurile ridicate sunt reale sau trebuie reduse?

Procesul de audit trebuie s se desfoare n dou etape:


1. Identificarea, msurarea, colectarea i analiza tuturor faptelor i opiniilor
relevante, care pot determina probleme pentru companie;
2. Analiza logic a aspectelor de incertitudine ce se pot manifesta i dup
finalizarea analizei.
Deoarece marketingul este o funcie complex, activitatea de audit trebuie s fie
sistematic i s se deruleze la nceputul fiecrei perioade de elaborare a planului actual.
De obicei, aceast activitate trebuie realizat de ctre manageri din cadrul organizaiei
lund n considerare aria lor de responsabilitate. n anumite situaii, auditul se poate realiza i
de ctre persoane competente din afara organizaiei.

MARKETING STRATEGIC

59

n procesul auditului se impune a se acorda o atenie deosebit departajrii clare a


influenelor induse asupra performanelor organizaiei de ctre factorii interni i de ctre cei
externi. Pot exista situaii cnd o serie de rezultate pozitive provin din cauze externe de
moment, cum ar fi, de exemplu, slbirea forei competitive a unor concureni importani.
ANALIZA SWOT
Rezultatele auditului trebuie s se concretizeze ntr-o analiz care s indice tendinele
i evoluiile care vor afecta n realitate compania.
Aceast analiz se numete analiza SWOT deoarece are menirea de a evidenia prile
slabe i prile forte ale organizaiei pornind de la oportunitile i ameninrile din mediul
exterior.
Denumirea de SWOT provine de la literele iniiale ale cuvintelor englezeti:
Strengths = atuuri, puncte tari;
Weaknesses = slbiciuni, puncte slabe;
Opportunities = oportuniti, prilejuri favorabile;
Threats = ameninri.
Analiza SWOT urmeaz s se axeze pe evidenierea prilor slabe i prilor forte ale
organizaiei, prin prisma raporturilor de concuren i, n acelai timp, s identifice
ameninrile i oportunitile mai importante.
Se impune o concentrare a ateniei asupra celor mai probabile i importante ameninri
i, apoi, concepute planuri pentru a le elimina. De asemenea, fiecare oportunitate trebuie
analizat n raport cu potenialul ei i cu probabilitatea ei de succes.
Organizaia va trebui s evalueze oportunitile n termenii obiectivelor i resurselor,
lund n considerare realitatea c nfptuirea oportunitii implic i o serie de riscuri.
Urmeaz s se decid dac veniturile ateptate justific aceste riscuri.
Analiza planificrii strategice, pe care am avut-o n vedere pn n acest punct, este
evident deosebit de complex i dificil.
Ea necesit apelarea la multiple concepte i modele de analiz strategic, precum:
- Ciclul de via al produselor;
- Curba experienei sau curba nvrii;
- Modelul de portofoliu cretere-cot de pia (modelul BCG);
- Modelul de poziionare avnd n vedere atractivitatea pieei i potenialul
competitiv al organizaiei (modelul GE);
- Matricea de politic direcional;
- Modelul de expansiune produs-pia (modelul Ansoff);
- Modele bazate pe experiena strategic (modelul Profit Impact on Strategic
Planning PIMS)
- Modele ale structurii de ramur i strategia concurenial (modelul Porter) etc.
IPOTEZELE PLANIFICRII
Ipotezele rezult din audit i analiza SWOT. Ele reprezint afirmaii menite s
orienteze activitatea de stabilire a obiectivelor i strategiilor de marketing.
Stabilirea lor se face pe baza unei analize logice a unor informaii multiple,
interdependente, rezultate din cercetrile de marketing i din auditare.

60

MARKETING STRATEGIC
OBIECTIVELE STRATEGICE DE MARKETING

Obiectivele strategice de marketing sunt aprecieri realiste a ceea ce dorete s


realizeze organizaia, pornind de la rezultatele analizei de mediu i, ndeosebi, a analizei
privind piaa.
Stabilirea obiectivelor trebuie s parcurg filiera de la general la specific. n acest sens,
se impune a avea n vedere trei faze succesive:
Plecnd de la misiunea organizaiei, s se formuleze obiectivele de ordin general,
n sens larg, ca eluri de baz ale existenei ntreprinderii;
Obiectivele de ordin general trebuie transpuse n alte obiective, legate direct de
comportamentul organizaiei i al unitilor sale, lund n considerare aspectele
care au un rol esenial n dezvoltarea organizaiei, cum ar fi, spre exemplu,
expansiunea n cadrul pieei, ratele de cretere ale vnzrilor, crearea unei noi
imagini, care sunt, de fapt, mijloace de atingere a obiectivelor legate de profit;
Crearea unor obiective derivate, necesare atingerii obiectivelor generale, precum:
nivelul preconizat al volumului vnzrilor principalelor produse, expansiunea n
cadrul diferitelor zone geografice, extinderea liniei de produse, stabilirea
difereniat a nivelelor de preuri etc.
Se impune a se reine c fiecare dintre obiectivele strategice ale organizaiei necesit,
pentru a fi atins, una sau mai multe strategii.
Pornind de la cele trei tipuri de obiective menionate mai sus, care se manifest n
cazul marilor corporaii, putem distinge, de asemenea, trei categorii de strategii, i anume:
Obiectivelor de ansamblu ale organizaiei le corespunde o strategie general
(corporativ);
Obiectivelor legate de activitile de afaceri le corespund strategii ale
activitilor de afaceri;
Obiectivelor care au n vedere funcia de marketing le corespund strategii
funcionale, prin prisma mixului de marketing.
Evident, n cazul unor ntreprinderi independente, mai mici sau mai mari, obiectivele
i strategiile lor vor reprezenta un set anume, ce va reflecta amploarea i complexitatea
activitilor lor de afaceri i posibilitile lor de a aciona prin prisma mixului de marketing.
Trebuie, de asemenea, fcut precizarea c obiectivele i strategiile de marketing, n
procesul planificrii strategice, se refer numai la produse i la piee.
n acest sens, obiectivele de marketing au n vedere patru posibile direcii de aciune,
plecnd de la matricea Ansoff:
Vnzarea produselor existente pe pieele curente;
Dezvoltarea de produse noi pentru pieele existente;
Extinderea produselor existente pe noi piee;
Dezvoltarea produselor noi pentru piee noi.
Avnd n vedere precizrile de mai sus, rezult c putem distinge patru categorii
principale de obiective:
Obiective privind penetrarea pieei;
Obiective privind dezvoltarea produsului;
Obiective privind extinderea pieelor;
Obiective privind diversificarea.
Obiectivele nu trebuie exprimate abstract sau ca simple afirmaii. Ele trebuie msurate
i exprimate cantitativ, cum ar fi, spre exemplu, cantitile vndute n expresie fizic, valoarea
vnzrilor prin intermediul preurilor, cota procentual de pia etc.
Un obiectiv conine trei elemente:
- Atributul ales pentru a fi msurat (de exemplu, vnzri, cota de pia);

61

MARKETING STRATEGIC
-

Valoarea particular care i se atribuie (de exemplu, 25% cot de pia);


Perioada de timp avut n vedere (de exemplu, finele anului al treilea).

STRATEGIILE DE MARKETING
Ceea ce intenioneaz s ntreprind organizaia pentru atingerea obiectivelor
reprezint strategia sa. Ea reflect direcia general de aciune pentru atingerea obiectivelor
sale specifice, inclusiv mijloacele prin care vor fi realizate obiectivele respective.
Formularea strategiilor reprezint un proces complex, care, la rndul lui, presupune
parcurgerea mai multor etape. Ele sunt menite s realizeze legtura dintre misiunea
organizaiei i direciile specifice de aciune care trebuie realizate n vederea ndeplinirii
misiunii.
Principalele etape care trebuie parcurse n vederea formulrii strategiilor, aa cum sunt
ele concepute de S.G. Day, sunt prezentate n figura 7.2.
Obiective
preliminare

Definirea
afacerii
Situaia
mediului
exterior

Oportuniti
i
ameninri

Situaia
concurenial

Atuuri i
deficiene

Resurse i
capaciti
Analiza
performanelor
anterioare

Gndire
strategic
identificarea
problemelor
cheie
definirea
opiunilor
strategice

Analiz
rezolvarea
problemelor
evaluarea
opiunilor

Decizie
strategie
obiective
de activitate

Descrierea
strategiei
curente

Fig.7.2. Procesul de formulare a strategiei de marketing

Sintetiznd, un proces de elaborare a strategiei de marketing impune parcurgerea


urmtoarelor etape:
Luarea n considerare a misiunii organizaiei aa cum este ea definit;
Evaluarea situaiei organizaiei pe baza auditului de marketing i a analizei
SWOT;
Luarea n considerare a obiectivelor generale de performan, avnd n vedere
previziunile iniiale, performanele anterioare i realizrile efective;
Stabilirea obiectivelor, identificarea i evaluarea opiunilor strategice, n vederea
formulrii strategiilor;
Transpunerea n via a strategiilor prin intermediul programelor de marketing;

62

MARKETING STRATEGIC

Controlul realizrii strategiilor.


Aa dup cum rezult din practic, strategia de marketing se concentreaz pe definirea
pieelor int i pe conceperea mixului de marketing, cu scopul de a obine, pe termen lung,
avantaje competitive i satisfacerea ateptrilor consumatorilor.
n mod concret, strategiile de marketing trebuie s rspund la ntrebri de genul
urmtor:
o Care sunt segmentele de pia ce trebuie atacate cu prioritate?
o Care sunt produsele destinate acestor segmente?
o Cum trebuie realizat poziionarea gamei de produse?
Vom trece succint n revist cele mai importante strategii, a cror importan este
unanim recunoscut.
Prin prisma raportului dintre atractivitatea pieei i potenialul unitii, conform
modelului General Electric, pot fi concepute nou tipuri de strategii, dintre care patru
categorii sunt considerate ca avnd importan deosebit, acestea fiind:
Strategia de investiii de dezvoltare sau de cretere;
Strategia de meninere sau de protejare a poziiei pe pia;
Strategia de fructificare;
Strategia selectiv.
Strategia de investiii de dezvoltare are n vedere susinerea financiar a produselor
care dispun de o cot nalt de pia, n segmente cu o cretere ridicat, cu scopul de a mri
atractivitatea lor. Aceasta poate implica o posibil expansiune geografic, o extindere a liniei
de produs sau o difereniere a liniei de produs. Aceste strategii pot fi realizate prin efort
propriu, prin achiziii sau prin crearea de societi mixte.
Strategia de meninere sau de protejare a poziiei de pia presupune meninerea
poziiei competitive, profitabile a unor produse, pe piee care sunt considerate ca fiind de
atractivitate ridicat, pe seama meninerii potenialului ridicat al organizaiei. Eforturile de
marketing se concentreaz n direcia diferenierii produselor pentru a menine cota de pia i
potenialul existent.
Strategia de fructificare are n vedere produse care au o poziie slab pe piee
neatractive. Asemenea produse impun aciuni menite s conduc la generarea de lichiditi,
cum ar fi, spre exemplu, restrngerea liniei de produse i minimizarea cheltuielilor de
marketing, n condiiile meninerii preurilor.
Strategia selectiv presupune a decide dac s se investeasc n cadrul pieelor
atractive, pentru a obine prioriti viitoare de pia, sau s acioneze pentru mai buna
valorificare a posibilitilor actuale de ctig.
Dac vom avea n vedere strategiile de cretere avnd n vedere produsele i pieele,
conform matricei lui Ansoff, putem distinge:
Strategiile de cretere avnd n vedere pieele curente:
Strategia de penetrare a pieei;
Strategia de dezvoltare a produselor;
Strategia de integrare vertical.
Strategiile de cretere avnd n vedere pieele noi:
Strategia de dezvoltare a pieei;
Strategia de diversificare;
Strategia expansiunii de pia prin ptrunderea pe noi arii geografice;
Strategia alianelor strategice;
Dac vom avea n vedere strategiile antreprenoriale, specifice i distincte, acestea
sunt:
Lider pe piaa unui nou produs;

MARKETING STRATEGIC

63

mbuntirea unui produs de pionierat introdus n cadrul pieei de o alt


ntreprindere;
Gsirea i ocuparea unei nie specializate;
Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei piee sau
industrii (crearea unei noi cereri prin crearea unui nou aspect de utilitate sau
furnizarea unei valori reale ctre consumator).
Pe lng strategiile care au n vedere procesul dezvoltrii sub diferite modaliti,
ncepnd cu anii 1980, o serie de ntreprinderi au conceput i pus n aplicare i ceea ce se
numete generic strategie de consolidare. Sunt cunoscute trei asemenea strategii:
Strategia de restrngere a participrii pe pia, care presupune ieirea din
cadrul pieelor cu rate reduse de cretere sau aflate n declin, fiind deci opusul
strategiei de dezvoltare a pieei;
Strategia restrngerii tipurilor de produse oferite pieei n cadrul acesteia
organizaia reduce numrul de produse oferite pe pia, cnd unele segmente
sunt prea mici sau devin prea costisitoare pentru a mai putea fi deservite; este
opusul strategiei dezvoltrii de produs;
Strategia de restrngere a activitilor depuse, ce se manifest cnd o
ntreprindere vinde alteia o parte din activitile sale concretizate n una sau
mai multe linii de produs; se renun astfel la anumite piee sau segmente de
pia, aceast strategie fiind, n esen, opusul strategiei de diversificare.
Faptul c unele ntreprinderi concep asemenea strategii de consolidare nu nseamn c,
n acelai timp, ele nu-i concep strategii de cretere i de dezvoltare. Experiena arat c
marile companii realizeaz un mix al strategiilor, menit s asigure, pe termen lung, un nivel
superior de eficien i profitabilitate.
n raport cu mixul de marketing, pe baza orientrilor strategice de pia i de produs,
pot fi concepute, de asemenea, o multitudine de strategii, precum:
Dac avem n vedere produsul:
- Extinderea liniei de produs;
- mbuntirea calitii i adugarea unor noi trsturi;
- Repoziionarea produsului;
- Susinerea numelui i a mrcii;
Dac avem n vedere preul:
- Schimbarea preului;
- Schimbarea condiiilor de plat;
- Folosirea unui pre de penetrare;
- Culegerea avantajului de pia;
Dac ne referim la promovare:
- Schimbarea mesajului publicitar;
- Schimbarea coninutului promovrii vnzrilor;
- Schimbarea mixului promoional;
Dac lum n considerare distribuia:
- Schimbarea canalelor de distribuie;
- Schimbarea distribuiei fizice;
- Integrare n aval sau n amonte.
Trebuie precizat c strategiile legate de mixul de marketing nu pot fi privite ca
strategii de sine stttoare, deoarece ele nu reprezint altceva dect modalitile specifice prin
care se realizeaz obiectivele strategice ale organizaiei i deci strategia de ansamblu a
acesteia.

64

MARKETING STRATEGIC
ESTIMAREA REZULTATELOR PREVIZIONATE; IDENTIFICAREA PLANURILOR
I MIXURILOR ALTERNATIVE

Sunt situaii cnd n mediul de marketing pot interveni rapid schimbri, care totui nu
au putut fi prevzute, ce pot modifica radical parametrii iniiali ai planificrii.
Pentru a face fa acestor cazuri neprevzute, factorii de decizie trebuie s adopte i
msura strategic de a alctui o serie de scenarii care s ia n considerare i probabilitatea
apariiei unor asemenea situaii.
Pornind de la aceste scenarii, se impune ca pe ntreaga filier a planificrii strategice
s se adopte msurile ce se impun n asemenea situaii limit.
Avnd astfel o atitudine pro-activ organizaia poate reduce la minim efectele acestor
schimbri.
IMPLEMENTARE
Implementarea de marketing este procesul care asigur conversia strategiilor,
planurilor i programelor de marketing n aciuni de marketing, cu scopul de a transpune n
realitate obiectivele strategice de marketing.
Ea implic activiti efective, zi de zi i lun de lun, pentru materializarea planurilor
de marketing.
Implementarea presupune rspunsuri la ntrebri de genul: cine, unde, cnd i cum.
REVIZIE I CONTROL
nfptuirea programelor, deci i a strategiilor, trebuie nsoite de o activitate de
evaluare permanent a rezultatelor i de o activitate de control a modului de ndeplinire a
obiectivelor stabilite.
Rezultatele monitorizrii ndeplinirii obiectivelor sunt de natur s introduc coreciile
necesare n obiective, strategii i programe.
n acest mod se poate asigura o coresponden strategic ntre evoluia organizaiei i
schimbrile mediului n care aceasta opereaz.

Bibliografie:
1. McDonald, M. Marketing strategic, Editura Codecs, Bucureti, 1998, pp. 42-64; 75108.
2. Pop, N.Al. (cordonator) Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000,
pp. 189-207.

MARKETING STRATEGIC

65

8. CONINUTUL I STRUCTURA PLANULUI DE


MARKETING
Pentru a-i ndeplini responsabilitile, managerii de marketing trebuie s parcurg un
proces de marketing. Acionnd n cadrul planurilor stabilite la nivelurile superioare ale firmei,
managerii de produs vin cu un plan de marketing pentru elemente individuale:
produse,
linii de produse,
mrci,
canale de distribuie sau
grupuri de clieni.
n cazul fiecrui produs (al fiecrei linii, al fiecrei mrci), managerul rspunztor
trebuie s elaboreze un plan de atingere a obiectivelor stabilite pentru produsul respectiv.
Un plan de marketing este un document scris care arat pe scurt ce a aflat marketerul
despre mediul de pia i cum plnuiete firma s-i ating obiectivele de marketing. Planul de
marketing conine directivele tactice pentru programele de marketing i indic valoarea
fondurilor repartizate pe perioada de planificare.
Planul de marketing este unul dintre cele mai importante rezultate ale activitii de
marketing.
n prezent, planurile de marketing sunt tot mai mult orientate spre clieni i spre
concureni, sunt mai bine argumentate i mai realiste dect n trecut.
Planurile conin n mai mare msur contribuii din partea tuturor funciilor firmei i
elaborarea lor se face n echip. Responsabilii de marketing se consider manageri
profesioniti n primul rnd, i abia dup aceea specialiti ntr-un domeniu.
Planificarea devine tot mai mult un proces permanent, pentru a putea reaciona rapid la
schimbarea condiiilor de pe pia.
n acelai timp, procedurile de planificare i structura coninutului pot s varieze
considerabil de la o firm la alta. Documentul ca atare este numit ori plan de marketing, ori
plan de afaceri i chiar plan de btaie.
Majoritatea planurilor de marketing acoper o perioad de un an. Ca lungime a
documentului scris, planul poate s aib ntre 5 i 50 de pagini.
Unele firme i iau foarte n serios planurile de marketing, pe cnd altele le consider
pur orientative.
Eisenhower obinuia s spun: n pregtirea unei btlii, am constatat de fiecare dat
c planurile sunt complet inutile, dar planificarea rmne indispensabil.
n opinia responsabililor de marketing, cel mai des ntlnite neajunsuri ale planurilor
de marketing curente ar fi:
lipsa de realism;
o analiz insuficient a concurenei;
concentrarea pe rezultatele imediate.
Bine, deci cum arat un plan de marketing? Ce conine el, de fapt?

66

MARKETING STRATEGIC
Coninutul unui plan de marketing:

1. Rezumatul executiv i lista cuprinsului


Planul de marketing trebuie s nceap cu un scurt rezumat al principalelor obiective i
recomandri. Rezumatul executiv le permite managerilor superiori s cuprind dintr-o privire
ideile eseniale ale planului.
n continuarea rezumatului executiv trebuie s vin o list a cuprinsului, care s
prezinte n form comprimat restul planului, cu toat argumentaia de susinere i cu detaliile
operaionale.
2. Analiza situaiei
n aceast seciune a planului se prezint date relevante despre vnzri i costuri,
despre pia i concureni i despre diversele fore care acioneaz n macromediul firmei.
Cum este definit piaa?
Ct de mare este?
Ct de repede crete?
Care sunt tendinele relevante cu influen asupra pieei?
n ce const oferta de produse i cu ce fel de probleme critice se confrunt firma?
Se pot include i date pertinente din perioadele anterioare, pentru creionarea unui context de
reper. Toate aceste informaii sunt folosite pentru efectuarea unei analize SWOT (atuuri,
slbiciuni, ocazii favorabile i ameninri).
3. Strategia de marketing
Aici, managerul de produs definete misiunea, marketingul i obiectivele financiare.
Totodat, managerul definete grupurile de clieni i nevoile pe care urmeaz s le satisfac
oferta de pia a firmei. n continuare, managerul stabilete poziionarea competitiv a liniei
de produse, care va sta la baza schemei de joc propuse pentru ndeplinirea obiectivelor
planului.
Toate acestea se fac cu participarea altor colective funcionale din organizaie, cum ar
fi aprovizionarea, producia, vnzrile, compartimentul contabil-financiar i cel de resurse
umane, pentru a avea sigurana c firma poate s susin implementarea efectiv a planului.
Strategia de marketing trebuie s specifice alte dou tipuri de strategii ce urmeaz a fi
folosite: cea referitoare la mrci i cea referitoare la relaiile cu clienii.
4. Proieciile financiare
Proieciile financiare cuprind o prognoz a vnzrilor, o prognoz a cheltuielilor i o
analiz a pragului de rentabilitate.
n partea de venituri, proieciile vor arta volumul previzionat al vnzrilor, pe luni
calendaristice i pe categorii de produse.
n partea de cheltuieli, proieciile vor arta costurile de marketing previzionate,
defalcate pe categorii mai detaliate.
Analiza pragului de rentabilitate arat cte uniti de produs trebuie s se vnd n
fiecare lun, pentru a acoperi cheltuielile lunare, precum i mrimea medie a costurilor
variabile pe unitatea de produs.
5. Prghiile de control al implementrii
Ultima seciune a planului de marketing descrie sistemul de control cu care se va face
monitorizarea i ajustarea implementrii planului. De regul, obiectivele i bugetul sunt
specificate pe lun sau pe trimestru, deci conducerea managerial va putea face bilanul
rezultatelor fiecrei perioade, lund msurile de corecie care se impun.

MARKETING STRATEGIC

67

Trebuie luate o serie de msuri interne i externe, pentru a evalua gradul de ndeplinire
a planului i a se recomanda eventualele modificri. Unele organizaii includ aici i planuri
pentru situaii neprevzute, cu msurile pe care le va lua conducerea firmei ca rspuns la
posibilele evoluii negative din mediu, cum ar fi rzboaie ale preurilor sau greve.

Bibliografie:
1. Florescu, C., Mlcomete, P. i Pop, N.Al. (coordonatori) Marketing: dicionar
explicativ, Editura Economic, Bucureti, 2003, pp. 522-526.
2. Kotler, Ph., Keller, K.L. Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti,
2008, pp. 85-97.

68

MARKETING STRATEGIC

9. ORGANIZAREA DE MARKETING STRATEGIC


Firmele au nevoie de concepte noi referitoare la modul n care trebuie s-i organizeze
activitatea n general i cea de marketing n special pentru a se putea adapta cu succes la
schimbrile semnificative care au avut loc n ultimii ani n mediul de afaceri.
De-a lungul anilor, marketingul a evoluat de la o simpl funcie legat de activitatea de
desfacere, pn la un complex de activiti care nu sunt ntotdeauna bine integrate, nici ntre
ele i nici cu celelalte activiti nelegate de marketing ale firmei.
Abund ntrebrile i problemele privitoare la:
Relaiile dintre managerii de marketing, care i desfoar activitatea la sediul
central al firmei, i agenii de vnzri care lucreaz pe teren;
Viitorul managementului de marc;
Necesitatea existenei unui vicepreedinte al firmei care s coordoneze
activitatea de marketing;
Relaiile dintre marketing i producie, cercetare-dezvoltare, finane etc.
9.1. EVOLUIA COMPARTIMENTULUI DE MARKETING
Compartimentul de marketing modern este produsul unei lungi evoluii. Pot fi distinse
cel puin cinci stadii n cadrul acestui proces de evoluie i pot fi identificate firme care se
afl n fiecare din aceste stadii:
a) Desfurarea unor activiti de marketing n cadrul compartimentelor
tradiionale: cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil, personal i desfacere
(vnzri).
ntr-o asemenea viziune activitile de marketing sunt foarte restrnse i ele au
caracter mai mult ocazional.
n compartimentul de vnzri, ndeosebi, sunt realizate unele activiti impuse de
necesiti de moment, precum publicitatea sau anumite aciuni de stimulare a vnzrilor.
Preedinte sau Director
general

Director de vnzri

Fora de vnzare

Alte funcii
a)
Fig. 9.1.

b) Compartiment de desfacere cu asimilarea unor funcii de marketing, caz n


care se realizeaz o grupare a activitilor de marketing preconizate n cadrul
compartimentului de vnzri.

MARKETING STRATEGIC

69

Exist posibilitatea ca aceste activiti de marketing s fie coordonate de ctre o


persoan, anume desemnat, subordonat managerului care conduce compartimentul de
vnzri.
Se poate meniona c n cadrul multor ntreprinderi din Romnia, inclusiv n cazul
unor mari ntreprinderi, compartimentul de marketing este integrat Direciei de vnzri.

Preedinte sau Director


general

Director
comercial

Fora de vnzare

Responsabil de
marketing
b)
Fig. 9.2.

c) Compartiment specializat de marketing. Aceast modalitate de organizare


presupune gruparea tuturor activitilor de marketing ntr-un compartiment distinct, al crui
director se subordoneaz direct directorului general.
O asemenea structur atest c marketingul reprezint o funcie distinct a organizaiei,
situat la acelai nivel ierarhic ca celelalte funcii.
Preedinte sau Director general

Director
comercial

Director de
marketing

Fora de
vnzare

Alte funcii de
marketing
c)
Fig. 9.3.

70

MARKETING STRATEGIC

Acest compartiment specializat de marketing poate avea subdiviziuni care s


coordoneze activiti diverse de marketing. El urmeaz s coopereze att cu compartimentul
de vnzri, ct i cu celelalte compartimente funcionale ale organizaiei.
d) Compartiment de marketing modern. Aceast structur de organizare consacr
rolul determinant al funciei de marketing n cadrul organizaiei respective, n msura n care
activitile de marketing i cele de vnzare sunt reunite n cadrul aceluiai compartiment
condus de un director executiv subordonat directorului general.
Activitile de marketing i cele privind vnzrile sunt grupate n subcompartimente
distincte, precum fora de vnzare, administrarea vnzrilor, cercetri de marketing,
comunicare i promovare etc.
Preedinte sau Director general

Director de
marketing

Fora de vnzare

Funcii de
marketing
d)
Fig. 9.4.

e) Companie organizat dup principiile marketingului modern. O asemenea


structur de organizare pleac de la orientarea strategic potrivit creia toate compartimentele
funcionale trebuie s lucreze pentru client.
Problemele de marketing nu mai sunt percepute, cu precdere, doar ca probleme ale
compartimentului de marketing. Ele sunt considerate ca probleme ale tuturor, satisfacerea
consumatorilor devenind efectiv un scop comun, fapt ce implic coordonarea i concentrarea
eforturilor tuturor membrilor organizaiei.
Prin realizarea unei structuri de organizare care s transpun n via dezideratul de
mai sus, organizaia va deveni cu adevrat o ntreprindere care i-a integrat filozofia
marketingului.
Din perspectiva marketingului strategic pot fi luate n considerare urmtoarele
principii de organizare:
1) Organizarea de marketing trebuie s reflecte structura pieei. n prezent foarte
multe ntreprinderi dispun de structuri de organizare tradiionale, cu orientare funcional i cu
niveluri relativ ridicate de centralizare a procesului de luare a deciziilor.
Orientarea lor este cu precdere ctre vnzri, ctre produs sau ctre tehnologie. Mai
devreme sau mai trziu, acestea vor tri experiena unui oc de pia, apreciaz Philip Kotler.
Ele pot pierde o pia important, se pot confrunta cu o dezvoltare lent sau cu o
profitabilitate redus, pot avea serioase probleme pe plan concurenial.

MARKETING STRATEGIC

71

Numrul ntreprinderilor care au cu adevrat o orientare ctre pia sau ctre client
este nc redus. Structura de organizare a acestor ntreprinderi reflect aceast orientare
strategic.
Esenial este punctul de vedere potrivit cruia orientarea ctre client nu este numai o
problem a marketingului i a compartimentului de marketing, ci o problem a ntregii
ntreprinderi, a fiecrui nivel i a fiecrei verigi de organizare, a fiecrei persoane, ncepnd
cu preedintele companiei sau directorul general i terminnd cu ultimul salariat.
2) Marketingul i departamentele de vnzri trebuie integrate. Funcia de marketing,
prin natura ei, creeaz cele mai bune condiii de realizare a obiectivelor legate de vnzri.
Marketingul i vnzrile sunt factori eseniali ai procesului de ctigare a clienilor.
Este logic i firesc ca ntre aciunile de marketing i vnzri s existe o legtur strns, care
nu poate fi dect de parteneriat.
Rivalitatea i suspiciunea reciproc dintre marketing i vnzri, ce se manifest n
special atunci cnd aceste funcii se transpun n fapte distincte, n cadrul unor structuri de
organizare, este total contraproductiv.
Unica soluie o reprezint deci integrarea funciei de marketing cu funcia de vnzri
n cadrul aceluiai compartiment.
3) Produsele noi i noile activiti de afaceri trebuie administrate de grupuri sau
echipe distincte. ntotdeauna produsele noi i activitile de afaceri noi necesit o atenie
maxim din partea organizaiei.
Se impune o modalitate de concentrare a eforturilor pentru ca acestea s poat fi
dezvoltate i introduse pe pia, distinct de eforturile care se depun pentru activitatea curent.
Ca urmare, trebuie adoptate sisteme flexibile de organizare care s asigure condiiile
cele mai favorabile de realizare a unor asemenea obiective strategice.
4) Conducerea de marketing trebuie s acioneze, n primul rnd, ca o for
integratoare. Mai devreme sau mai trziu piaa va impune ntreprinderilor s opteze pentru o
structur de organizare menit s faciliteze dezvoltarea performanelor de marketing.
Acest deziderat se poate realiza fie printr-un puternic departament de marketing, fie
prin crearea unei culturi de marketing care va alinia toate funciile organizaiei n direcia
strategic a satisfacerii nevoilor i cerinelor consumatorilor.
Marketingul are un rol esenial n orientarea activitii de afaceri ctre consumatori,
deoarece el realizeaz interfaa dintre consumatori i specialitii din sfera conducerii.
Succesul strategic se asigur ns nu numai de ctre departamentul sau compartimentul
de marketing. Este imperios necesar implicarea conducerii superioare, i a organizaiei n
ansamblul su, n imprimarea aceleiai unice direcii: satisfacerea ateptrilor
consumatorilor.
9.2. MODURI DE ORGANIZARE A COMPARTIMENTULUI DE MARKETING
Compartimentele de marketing ale ntreprinderilor sunt organizate n modaliti
diferite care, fiecare n parte, ncearc s rspund cerinelor mediului nconjurtor i
propriilor posibiliti i particulariti.
n acest sens, deciziile strategice privind organizarea activitilor de marketing sunt
puternic influenate de:
Numrul i caracteristicile pieelor pe care acioneaz ntreprinderea;
Categoriile de produse i servicii aflate n fabricaie i politicile de produs
promovate;
Cerinele i comportamentele de cumprare ale clienilor;
Stilul managerial al echipei de conducere;
Caracteristicile i comportamentul personalului ntreprinderii.

72

MARKETING STRATEGIC

n alegerea formei de organizare argumentul tradiional este acela c natura organizrii


unei ntreprinderi trebuie s fie determinat de strategia formulat.
Totui, nu este posibil ca desele schimbri de strategii, datorate condiiilor dinamice
ale pieei, s schimbe i structurile de organizare.
Soluia raional este aceea de a concepe o structur de organizare care s fac fa
mai multor strategii, ce s rspund schimbrilor de orientare impuse de mediul de marketing
nconjurtor.
Din activitatea practic se cunosc apte modaliti de organizare a
compartimentelor de marketing, i anume:
1. organizare avnd la baz criteriul funciilor;
2. organizare n raport cu produsul sau grupa de produse;
3. organizare funcional / organizare de produs;
4. organizare dup criteriul pieelor sau grupelor de consumatori;
5. sistemul de organizare pe criterii mixte: de produs i de pia;
6. structur de organizare n funcie de criteriul zonelor geografice;
7. organizare pe divizii specializate.
1. Organizarea avnd la baz criteriul funciilor, respectiv a activitilor de
marketing specializate, presupune constituirea n cadrul compartimentului a unor subdiviziuni
ce grupeaz activiti specifice de marketing.
n cazul marilor ntreprinderi aceste subcompartimente pot fi: cercetri de marketing,
planificare i dezvoltare de produs, vnzri, publicitate i promovarea vnzrilor, distribuie
fizic, servicii de marketing.
Aceast structur funcional n linie este prezentat n figura 9.5.
DIRECTOR DE MARKETING sau
MANAGER

Cercetri
de
marketing

Planificare i
dezvoltare de
produs

Vnzri

Publicitate i
promovarea
vnzrilor

Distribuie
fizic

Servicii pentru
consumatori

Fig.9.5. Organizarea funcional a compartimentului de marketing


Acest mod de organizare este caracteristic ntreprinderilor care dispun de un numr
redus de produse, de zone geografice i clieni.
Principalul avantaj al acestui mod de organizare const n definirea clar a ariei de
responsabilitate; de asemenea, ea se caracterizeaz prin simplitatea sa administrativ.
O asemenea structur este tipic pentru ntreprinderile care adopt o strategie de
cretere, concretizat n strategiile de penetrare a pieelor existente.
n condiiile n care are loc o diversificare a produciei i a pieelor de desfacere,
structura respectiv devine necorespunztoare.
Un dezavantaj important al structurii prezentate mai nainte este acela al dificultilor
de coordonare a subcompartimentelor respective, deoarece fiecare caut s-i promoveze
propriile viziuni i interese i, ca atare, pretind o atenie mai mare i alocarea unor resurse mai
mari.

73

MARKETING STRATEGIC

n Romnia, majoritatea ntreprinderilor de dimensiuni mai mari dispun de o asemenea


structur de organizare.
2. Organizare n raport cu produsul sau grupa de produse. ntreprinderile care au
un numr mare de linii de produs i concep structura de organizare a funciilor de marketing
n raport cu produsul sau grupa de produse.
n acest caz, pentru fiecare linie sau grup de produse se constituie subcompartimente
specializate pe funciile de marketing.
O asemenea structur se aplic de ctre companiile care i-au descentralizat activitile
la nivelul diviziilor specializate pe produse sau la nivelul unitilor strategice de activitate.
Schema de ansamblu a acestei structuri de organizare este prezentat n figura 9.6.
DIRECTOR DE
MARKETING sau
MANAGER DE
PRODUSE

Manager
PRODUS A

Cercetri
de
marketing

Manager
PRODUS B

Vnzri

Publicitate i
promovarea
vnzrilor

Manager
PRODUS C

Distribuia
fizic

Servicii pentru
consumatori

Fig. 9.6. Organizarea pe produs sau grupe de produse


Organizarea pe produs sau grupe de produse asigur o flexibilitate a organizaiei n
ceea ce privete conceperea de mixuri distincte pentru diferite produse.
Acest sistem se practic, n special, de ctre ntreprinderi productoare de bunuri
individuale de consum curent.
Deoarece se realizeaz o specializare a funciilor de marketing pentru fiecare produs n
parte, se ajunge la angajarea unui personal mai numeros, la costuri de marketing ridicate i la
dificulti de coordonare.
3. Organizare funcional / organizare de produs. Pentru a diminua aspectele
negative menionate mai sus, unele companii au conceput o form mixt de structur
organizatoric: o combinare a organizrii funcionale i a organizrii de produs.
O asemenea structur este prezentat n figura 9.7.

74

MARKETING STRATEGIC
DIRECTOR DE MARKETING sau
MANAGER

Cercetri
de
marketing

Vnzri

Publicitate i
promovarea
vnzrilor

Manager
PRODUS A

Servicii pentru
consumatori

Distribuie
fizic

Manager
PRODUS B

Manager de
produse

Manager
PRODUS C

Fig. 9.7. Organizarea pe funcii i pe produse


Includerea managerilor de produse n cadrul structurii compartimentului de marketing
s-a realizat din raiuni care in de o mai bun coordonare a activitilor de natur funcional
cu activitile de management i de marketing specifice produsului respectiv.
Rolul managerului de produs este acela de a asigura coordonarea tuturor activitilor
legate de planificarea de produs i marketingul produsului respectiv.
Aceast structur se manifest n cadrul companiilor care dispun de un puternic
potenial de cercetare-dezvoltare i care au optat pentru o strategie de dezvoltare a produselor
noi, ca direcie strategic de afirmare a dezvoltrii.
n cadrul structurilor n care exist o organizare de produs i de marc, managerii
respectivi sunt investii cu o serie de responsabiliti distincte, printre care cele mai
importante sunt urmtoarele:
La nivel strategic: anticiparea schimbrilor i elaborarea strategiilor pe termen
lung, competitive pentru produsul respectiv;
La nivel tactic: realizarea planurilor tactice pentru produsul respectiv prin
prisma mixului de marketing i a bugetului;
Obinerea de informaii i evaluarea lor cu scopul de a cunoate caracteristicile
i evoluiile pieei produsului respectiv, de a identifica oportunitile i
ameninrile, de a pune n valoare atuurile proprii;
Coordonarea activitilor legate de mbuntirea produsului i de asimilarea
unor noi produse;
Coordonarea tuturor funciilor organizaiei care asigur succesul de marketing
al produsului;
Realizarea controlului activitilor depuse i a performanelor obinute.
Organizarea pe produse prezint mai multe avantaje, printre care i faptul c
managerul de produs se poate concentra asupra elaborrii unui mix de marketing bine adaptat
cerinelor mediului de pia.
El poate aciona mai prompt la schimbrile intervenite n cadrul pieei, acordnd o
atenie corespunztoare tuturor mrcilor produsului respectiv.
Din practic rezult ns i o serie de dezavantaje pentru asemenea structuri. Astfel,
managerul de produs nu dispune de ntreaga autoritate pe care o reclam realizarea multiplelor
sale activiti de conducere i coordonare. Ca urmare, el trebuie s fac mari eforturi pentru a
obine cooperarea altor funcii n vederea realizrii obiectivelor sale.

MARKETING STRATEGIC

75

De asemenea, acesta devine expert n problemele legate de produsul respectiv, dar


rareori se manifest drept expert n vreuna din funciile organizaiei.
Nu n ultimul rnd, o asemenea structur amplific costurile, deoarece are loc o
cretere a numrului managerilor care rspund de diferite variante i mrci de produs,
concomitent cu sporirea numrului de personal i n subcompartimentele funcionale.
Pentru diminuarea acestor neajunsuri se impune ca la nivelul conducerii strategice s
se adopte urmtoarele msuri:
- Delimitarea clar a rolului i obligaiilor managerului de produs fa de
produsul su;
- Elaborarea unui proces de concepere i analiz a strategiei pentru a oferi o
structur cadru de desfurare a activitilor managerului de produs, avnd n
vedere att aspectele tactice, ct i strategice;
- Prin prisma raporturilor dintre managerul de produs i specialitii funcionali,
s se precizeze clar care decizii vor fi luate de manager, care de specialitii
funcionali i care prin colaborarea lor;
- Instituirea unui procedeu formal care s permit conducerii de vrf s rezolve
operativ conflictele de interese dintre managerul de produs i managerul
funcional;
- Crearea unui sistem de msurare a rezultatelor care s fie n concordan cu
responsabilitile managerului de produs.
Preocuprile de a face structurile de organizare mai flexibile, i deci mai eficiente se
regsesc, n cazul structurii cu orientare ctre produs, n nlocuirea managerului de produs cu
echipa de produs. Se pot distinge trei modaliti de abordare:
Echipa de produs vertical. n acest caz, echipa va cuprinde un manager de produs,
un manager de produs asociat i un asistent de produs.
Managerul de produs, n calitatea lui de conductor, intr n raporturi de cooperare cu
ali manageri din cadrul diferitelor compartimente funcionale.
Managerul de produs asociat faciliteaz ndeplinirea sarcinilor, iar asistentul de produs
presteaz cea mai mare parte a activitilor curente de birou i face analize de rutin.
Echipa de produs triunghiular. Aceasta este compus dintr-un manager de produs
i doi asisteni de produs specializai. Asistenii de produs vor ndeplini activiti specializate
de marketing, precum cercetarea de marketing i comunicaiile de marketing.
Echipa de produs orizontal. Acest mod de conducere de produs are n vedere un
manager de produs i un anumit numr de specialiti din diferite domenii precum: cercetri de
marketing, comunicaii, vnzri, finane, distribuie fizic, inginer-cercettor, inginer de
producie etc.
n acest mod se realizeaz o mprire a responsabilitilor privind planificarea de
produs cu reprezentanii domeniilor cheie ale ntreprinderii i se asigur condiiile favorabile
ale realizrii obiectivelor propuse.
n cadrul multor companii, n special al celor din domeniile productoare de bunuri
curente de consum individual, o atenie deosebit se acord managementului mrcii de produs.
i n acest caz, avnd n vedere evoluiile care se manifest n cadrul pieelor, legate
ndeosebi de creterea puterii de negociere a canalelor de distribuie, de scderea eficienei
publicitii privind marca i de diminuarea fidelitii clienilor fa de marc, se propun
schimbri de organizare precum:
Modificarea atribuiilor managerului de marc, n sensul implicrii sale mai puternice
n activitatea de producie propriu-zis a produselor respective, inclusiv n sensul
sporirii eficienei produciei i distribuiei;
Introducerea managementului de categorie de produs. Aceasta nseamn c n
procesul de management al mrcilor sale, organizaia trebuie s se concentreze mai

76

MARKETING STRATEGIC

mult pe categoriile de produse. n acest fel vor fi diminuate efectele negative ale
concurenei dintre propriile mrci din cadrul aceleai categorii de produse. Ca urmare,
a aprut managerul de categorie de produs. El rezolv conflictele, protejeaz
poziionrile, adic bugetele i dezvolt noi mrci n cadrul categoriei de produs de
care rspunde.
Nu se poate afirma c sistemele de organizare menionate mai sus nu au minusurile lor.
Principalul neajuns const n faptul c managementul de marc este un sistem orientat spre
desfacere, nu spre client, iar managementul de categorie, are, evident, o orientare ctre produs.
Noul stadiu ctre care se orienteaz n prezent o serie de ntreprinderi este cel al
managementului nevoilor clientului. Acest stadiu impune o structur de organizare care s
ofere posibilitatea concentrrii organizaiei ctre satisfacerea unei nevoi a clientului.
De exemplu, compania Colgate a trecut de la managementul de marc (pasta de dini
Colgate) la managementul de categorie de produs (past de dini) i apoi la noul stadiu al
managementului nevoilor clientului (igiena bucal).
4. Organizare dup criteriul pieelor sau a grupelor de consumatori. n condiiile
n care o ntreprindere i vinde produsele pe diferite piee, pentru care trebuie s conceap
strategii diferite i mixuri distincte de marketing, apare necesitatea realizrii unei structuri
care s reflecte aceast orientare ctre fiecare pia int n parte.
Acest mod de organizare se utilizeaz de ctre acele ntreprinderi care, sub aspectul
strategiilor de pia, opteaz pentru strategia dezvoltrii pieelor, pentru strategia penetrrii
pieelor existente sau pentru ambele strategii.
n esen, o asemenea structur de organizare se prezint ca n figura 9.8.
DIRECTOR DE MARKETING sau
MANAGER DE PIEE

MANAGER DE PIA
PIAA A

MANAGER DE PIA
PIAA B

MANAGER DE PIA
PIAA C

Fig. 9.8. Organizare dup criteriul pieelor


Managerul de piee coordoneaz activitatea mai multor manageri de pia.
Managerul de pia reprezint personal de conducere, nu de specialitate, i are
responsabiliti similare cu cele ale managerului de produs. Managerul de pia apeleaz la
serviciile funcionale sau, n cazul unor piee importante, are n subordine specialiti din
cadrul sectoarelor funcionale.
Principalele responsabiliti ale unui manager de pia sunt:
Elaborarea de planuri pe termen lung i a planurilor anuale pentru piaa pe care o
gestioneaz;
Analiza evoluiilor din cadrul pieei respective;
Adaptarea ofertei la cerinele prezente i viitoare ale pieei.

77

MARKETING STRATEGIC

Marele avantaj al acestui sistem de organizare const n orientarea eforturilor de


marketing ale organizaiei ctre satisfacerea cerinelor consumatorilor care formeaz piaa
respectiv.
n prezent, marile companii de renume mondial i stabilesc structurile de organizare
cu precdere n raport cu grupurile distincte de consumatori, dect n funcie de produse.
Desigur, nu pot fi ignorate dezavantajele pe care le antreneaz un asemenea sistem de
organizare. Ele constau, n primul rnd, n multiplicarea activitilor specifice unor funcii i
n anumite greuti de coordonare.
5. Sistemul de organizare pe criterii mixte: de produs i de pia. Acest sistem este
aplicat de ntreprinderile care produc mai multe produse pe care le comercializeaz pe mai
multe piee. n acest caz se realizeaz o structur de organizare matriceal, care are n vedere
simultan i managerii de produse i managerii de piee.
Este o structur utilizat de acele mari corporaii care dispun de o gam de produse
diversificat, orientat ctre deservirea simultan a unui mare numr de piee.
Ea rspunde strategiilor de dezvoltare a produselor noi i de dezvoltare a pieelor.
Modalitatea de manifestare a acestui sistem de organizare i management este
prezentat n figura 9.9.
Manageri de piee
X

A
Manageri
de produse

B
C
D
E

Fig. 9.9. Matricea de organizare produse/piee


Managerii de produs elaboreaz planuri avnd n vedere volumul vnzrilor i
volumul profiturilor pentru fiecare produs pe care l gestioneaz. Ei solicit managerilor de
pia s indice ce cantitate din tipul respectiv de produs se poate vinde pe fiecare pia n parte.
Pe de alt parte, managerii de pia sunt interesai s satisfac cerinele pieei
respective avnd n vedere produsele cerute i nu numai un singur produs. Pentru a-i elabora
propriile lor planuri de pia au nevoie de la managerii de produse de date care s indice
preurile planificate pentru fiecare tip de produs i disponibilitile din produsul respectiv.
Prognozele finale ale managerilor de produs i ale managerilor de pia trebuie s fie
aceleai.
Cu toate c acest sistem are prile lui bune, totui el nu este lipsit de neajunsuri legate
n special de costurile sale ridicate i de dificultile care apar n repartizarea autoritii i
responsabilitii.

78

MARKETING STRATEGIC

6. Structura de organizare n funcie de criteriul zonelor geografice. O asemenea


structur se utilizeaz de ctre ntreprinderile foarte mari, care dispun de o ofert relativ
omogen destinat unor piee eterogene, organizaii care acioneaz att pe plan naional, ct
i global, aa cum sunt companiile multinaionale. n acest caz, pieele sunt divizate n zone
geografice distincte.
n situaia n care opteaz pentru o strategie a pieei globale, zonele geografice pot fi
continentele, diferitele zone ale globului, grupe de state, ri i chiar zone din cadrul unei ri.
Printre criteriile de structurare a pieelor externe pot fi luate n considerare limba vorbit,
legislaia, criteriul politic etc.
n situaia n care o ntreprindere acioneaz pe plan naional, ea i poate organiza
compartimentul de vnzri, dar i alte compartimente funcionale, pe diferite zone geografice.
O modalitate tipic de organizare pe criteriul geografic este prezentat n figura 9.10.

DIRECTOR DE MARKETING

Cercetri de
marketing

Director naional
de vnzri

Promovarea
vnzrilor

Distribuie
fizic

Servicii pentru
consumatori

Director
regional

Director zonal
(ef de agenie)

Reprezentant

Fig. 9.10. Organizarea pe criteriul geografic


Dup cum se poate observa n fig. 9.10., directorul comercial de la nivel naional va
coordona activitatea unui numr de directori comerciali regionali care, la rndul lor, vor
coordona activitatea unor directori de zon, iar acetia din urm vor putea ndruma activitatea
altor subdiviziuni teritoriale.
Pot exista i situaii cnd la nivelul unei subdiviziuni geografice, direct subordonai
directorului comercial respectiv, s i desfoare activitatea i o serie de specialiti de
marketing. Acetia sunt de fapt manageri de marketing regionali sau locali, care au misiunea
de a susine eforturile de vnzare pe pieele respective.
Specialistul n problemele pieei locale, care elaboreaz planuri de perspectiv i
planuri anuale, n funcie de condiiile specifice ale pieei respective, i va ajuta astfel pe
managerii de marketing care lucreaz la sediul central al companiei s adapteze mixul de
marketing la condiiile pieei locale.
n acest fel, se trece de la practica unei politici de comercializare unice pentru
ansamblul teritoriului naional la o politic de regionalizare.

MARKETING STRATEGIC

79

Aceasta nseamn o adaptare a produselor, a publicitii, a promovrii vnzrilor i a


altor aciuni de marketing la nevoile i gusturile care se manifest n cadrul unor anumite
regiuni, orae sau chiar cartiere ale unor mari orae.
Toate elementele mixului de marketing sunt folosite i adaptate de ctre ntreprinderile
respective la caracteristicile pieelor locale. Se realizeaz astfel o tot mai strns colaborare,
reciproc avantajoas, cu detailitii locali, pe aspecte legate de promovarea vnzrilor i alte
aciuni de marketing.
Sunt situaii cnd regionalizarea conduce la o mai mare libertate de aciune a filialelor
locale, la emanciparea acestora, n sensul desfurrii unei activiti apropiate de cea a unei
franize. ntr-o asemenea ipostaz, o filial local seamn tot mai mult cu un centru de profit,
unitate strategic de afaceri, iar strategia ei este ntr-o mare msur rezultatul gndirii
managerilor respectivi.
7. Organizarea pe divizii specializate. n funcie de situaia specific a fiecrei
ntreprinderi i de stadiul ei de evoluie, n cadrul companiilor foarte mari, la nivel corporativ
deci, pot funciona structuri de marketing de amploare diferit, mergnd de la inexistena
acestora, pn la diviziile specializate de marketing.
Un marketing corporativ puternic se regsete ntr-o astfel de divizie care, pe lng
desfurarea activitilor de marketing corespunztoare acestui nivel ierarhic, poate oferi
compartimentelor de marketing de la ealoanele inferioare diferite servicii specializate de
marketing. Asemenea servicii pot fi:
- Servicii specializate de publicitate, precum coordonarea aciunilor de
publicitate de produs, marc, publicitate instituional, analiza aciunilor
promoionale proprii, analiza cheltuielilor de publicitate etc.;
- Servicii de promovare a vnzrilor, cum ar fi cele organizate la nivelul
companiei sau cumprarea centralizat de materiale promoionale;
- Servicii centralizate de cercetri de marketing;
- Servicii de administrare a vnzrilor;
- Consultan referitoare la planificarea de marketing etc.
Dup opinia lui Ph. Kotler, existena personalului de marketing la nivel corporativ are
trei justificri:
Permite concentrarea resurselor corporaiei ctre analiza i conducerea
activitilor i oportunitilor globale de marketing ale companiei;
Ofer anumite servicii specializate de marketing compartimentelor de la
nivelurile inferioare, n condiii superioare de eficien fa de situaia n care
acestea s-ar realiza separat de ctre fiecare compartiment n parte;
Se realizeaz posibilitatea educrii i perfecionrii pregtirii personalului de
marketing de la nivelul diviziilor, filialelor etc.
Structuri flexibile de organizare pe o baz temporar sau permanent.
Pe lng activitile permanente de marketing, realizate n cadrul unor structuri de
organizare permanente, ca cele menionate mai sus, pot exista activiti de marketing
complexe, care ridic problema realizrii lor ntr-un interval ct mai scurt sau ntr-o perioad
dat de timp, pentru a putea face fa unor schimbri neprevzute sau unor cerine deosebite.
n asemenea situaii se constituie structuri ad-hoc, care de fapt sunt echipe, ce includ
personal calificat cu specializri diferite, complementare, cu scopul de a rezolva rapid i la un
nalt nivel calitativ proiectele propuse.
Asemenea echipe care se autoconduc sunt flexibile, multifuncionale i de performan
nalt i ele pot rezolva, spre exemplu, programe legate de conceperea i asimilarea rapid a
unui nou produs, realizarea unei noi dezvoltri tehnologice, pregtirea participrii la o
manifestare expoziional deosebit, elaborarea unor strategii performante etc.

80

MARKETING STRATEGIC

Bibliografie:
1. Kotler, Ph., Keller, K.L. Managementul marketingului, Ediia a V-a, Editura Teora,
Bucureti, 2008, pp. 1025-1036.
2. Kotler, Ph., Armstrong, G. Principiile marketingului, Ediia a II-a, Editura Teora,
Bucureti, 2003, pp. 90-94.
3. Pop, N.Al. (cordonator) Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000,
pp. 213-231.