Diagnostic de Gestion de Tresorerie en Hoellerie PDF

DEDICACES
Je voudrais exprimer ma gratitude ma chre maman qui ma paul au cours de

la prparation de ce travail.
A mon fianc, qui jexprime toute ma reconnaissance pour le soutien dont il a

fait preuve tout au long de cette recherche
Je ddie, galement ce mmoire ;

A M. Hassan JAMAAI, pour laide prcieuse quil ma apporte
A Driss et Hanane ZIDANI
A mon ami Ahmed EL IDRISSI
A
mes tantes Laila et Amina DOUAI
A mon parrain Mehdi Christian HAWOTTE,

A mes petits cousins Rayan BENTALEB et Riad TOULAGUI
A ma chre amie Sara KARROUM,
A toute ma famille qui ma beaucoup rconfort accomplir ce travail
Et tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin pour laccomplissement de
ce travail.
REMERCIEMENTS
Jai le devoir et le plaisir de tmoigner ma profonde gratitude tous ceux qui mont permis de
mener bien ce travail.
Mes remerciements les plus sincres sadressent mon professeur et mon encadrant,
Monsieur Mustapha MOUFID, professeur lInstitut Suprieur International du Tourisme
de Tanger, qui na pas seulement dirig ce modeste travail, mais qui ma aussi prodigu de
prcieux conseils et des suggestions, qui ont guid et facilit lvolution de ma recherche.
Jadmire beaucoup la finesse de son encadrement et je le remercie de mavoir aide raliser
ce travail.
Je tiens aussi remercier M. Mohammed EL KARTAOUI, directeur de la BMCI pour son

hospitalit, son aimable collaboration et ses prcieux conseils.
Jadresse, galement remercier M. Mohammed SETTI, professeur lInstitut Suprieur

International du Tourisme de Tanger, pour les documents et les mmoires quil a mis ma
disposition.
Je souhaite exprimer mes sincres remerciements M. Mustafa MALLOUKI, trsorier lhtel

Palmeraie Palace et M. ZOUITINA directeur financier de ltablissement pour leur aide,
leurs conseils et tous les documents et informations internes quils ont mis ma disposition.
Mes remerciements vont galement M. Anas BOUCETTA, Auditeur lhtel Palmeraie

Palace, pour lopportunit quil ma offerte de raliser mon stage de fin dtudes au sein de
lhtel.
Ces remerciements seraient incomplets si je n'en adressais pas ma mre, dont lencouragement
durant la ralisation de ce travail ma t dun soutien prcieux.
TABLE DES MATIERES

DEDICACES....................................................................................................................................................... 2
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................................ 3
TABLE DES ILLUSTRATIONS............................................................................................................................ 11
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS .............................................................................................................. 13
RESUME ......................................................................................................................................................... 15
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................................................... 16
PARTIE 1: Cadre thorique de la gestion de la trsorerie ............................................................................. 20
Introduction partie 1 ................................................................................................................................. 21
Chapitre 1 : Description des diffrentes approches de la trsorerie ....................................................... 22
Section 1 : Lapproche bilantielle ......................................................................................................... 22
I.
BFR, FR et Trsorerie: ................................................................................................................ 22

1.
IMPORTANCE DU CONCEPT DU BFR : ............................................................................................. 23
2.
LE CONCEPT DU FR : ................................................................................................................... 27
3.
DETERMINATION DE LA TRESORERIE : ............................................................................................. 29
II.
Les ratios de trsorerie :............................................................................................................ 31

1.
DEFINITION : ............................................................................................................................. 31
2.
LES RATIOS DE LIQUIDITE :............................................................................................................ 31
Section 2 : Lapproche dynamique ....................................................................................................... 34

I.
La dtermination de la trsorerie par les flux :...................................................................... 34
1.
LA CLASSIFICATION DES FLUX DE TRESORERIE : ................................................................................. 35

1.1.
Les flux de trsorerie lis lactivit :.......................................................................... 35
2.
1.2.
Les flux de trsorerie lis aux oprations dinvestissement : ...................................... 36
1.3.
Les flux de trsorerie lis aux oprations de financement : ........................................ 37
EXCEDENT DE TRESORERIE SUR LES OPERATIONS COURANTES OU OPERATIONS DE GESTION : .................... 38

2.1.
La notion dETE : .......................................................................................................... 38
2.2.
La dtermination Excdent de trsorerie sur ensemble des oprations courantes
(ETOC) : .................................................................................................................................. 40
3.
LEXCEDENT DE TRESORERIE SUR LES OPERATIONS DINVESTISSEMENT ET DE FINANCEMENT ...................... 40
II.
Prsentation des tableaux des flux : ...................................................................................... 41
1.
LE TABLEAU DE FINANCEMENT : .................................................................................................... 42
2.
LES TABLEAUX DE FLUX SELON LAPPROCHE ECONOMIQUE :................................................................ 45
3.
2.1.
Le tableau pluriannuel des flux financiers (TPFF) : ...................................................... 45
2.2.
Le tableau de lordre des experts comptables franais (OEC) : ................................... 49
LE TABLEAU DES FLUX SELON LAPPROCHE BANCAIRE : ....................................................................... 53
Chapitre 2 : optimisation de la trsorerie et outils de gestion prvisionnelle ......................................... 58

Section 1 : outils et mthodes de gestion prvisionnelle de la trsorerie ........................................... 58
I.
Les prvisions court terme : ................................................................................................... 59

1.
II.
Llaboration du budget de trsorerie : ................................................................................ 60

1.1.
Le recueil de linformation : ......................................................................................... 60
1.2.
La rpartition de linformation en encaissements et en dcaissements : ................... 61
La gestion au jour le jour : ......................................................................................................... 63

1.
La mise en pratique des prvisions trs court terme : ....................................................... 64

1.1.
Lanalyse des flux et la dtermination de la fiche de suivi :......................................... 64
1.2.
Raffectation et positionnement des flux : ................................................................. 67
1.2.1.
Raffectation des flux : ............................................................................................ 67
1.2.2.
Positionnement des flux :......................................................................................... 69
1.2.2.1.
Positionnement des oprations certaines en valeur : ...................................... 69
1.2.2.2.
Positionnement des oprations incertaines en valeur : ................................... 69
1.2.3.
2.
Les techniques de positionnement des flux incertains par date de valeur : ............... 72
1.2.3.1.
La technique du pari :........................................................................................ 73
1.2.3.2.
Le positionnement sur loi statistique : .............................................................. 73
1.2.3.3.
Le positionnement sur forfait : ......................................................................... 73
1.2.3.4.
Positionnement sur conditions bancaires : ....................................................... 74
Les conditions bancaires : ..................................................................................................... 74

2.1.
Les dates de valeur : .................................................................................................... 74
2.1.1.
Lheure de caisse : .................................................................................................... 75
2.1.2.
Les jours de valeur : ................................................................................................. 75
2.2.
Taux, commissions et frais bancaires :......................................................................... 75
Section 2 : loptimisation de la trsorerie ............................................................................................ 76

I.
Principe doptimisation : ........................................................................................................... 76
II.
Les mthodes doptimisation de la trsorerie : ........................................................................ 76

1.
Loptimisation de la gestion des comptes bancaires :........................................................... 77

1.1.
Lidentification de diffrentes erreurs : ....................................................................... 78
1.1.1.
Lerreur dquilibrage sur lensemble des banques : ............................................... 78
1.1.2.
Lerreur de sur-mobilisation et lerreur de sous-mobilisation: ................................ 78
1.1.2.1.
Lerreur de sur-mobilisation ou de surquilibre : ............................................. 78
1.1.2.2.
Lerreur de sous-mobilisation : ......................................................................... 79
2.
Loptimisation des financements : ........................................................................................ 79

2.1.
3.
Lobjectif de minimisation des frais financiers : .......................................................... 80
Loptimisation des placements :............................................................................................ 80

3.1.
Maximiser les produits financiers : .............................................................................. 81
Chapitre 3 : Les moyens de financement et les instruments de placement ............................................ 82

Section 1 : Les supports de financement des besoins de trsorerie .................................................... 82
I.
Les crdits par caisse : ............................................................................................................... 83

1.
La facilit de caisse : .............................................................................................................. 83
2.
Le dcouvert : ........................................................................................................................ 83
3.
Le crdit Spot :....................................................................................................................... 84
II.
Les crdits finanant les crances professionnelles : ................................................................ 84

1.
Lescompte commercial : ...................................................................................................... 84
2.
Laffacturage ou factoring : ................................................................................................... 84
3.
Les billets de trsorerie : ....................................................................................................... 85
III.
Les financements des stocks : ............................................................................................... 86
1.
Les crdits de campagne : ..................................................................................................... 86
2.
Les avances sur marchandises :............................................................................................. 86
3.
Les avances sur warrants :..................................................................................................... 87
Section 2 : Le placement des liquidits ................................................................................................ 87

I.
II.
Les produits bancaires : ............................................................................................................. 88

1.
Les bons de caisse : ............................................................................................................... 88
2.
Les dpts terme (DAT) : .................................................................................................... 88

Les placements financiers : ....................................................................................................... 89
1.
Les valeurs mobilires : ......................................................................................................... 89
2.
Les OPCVM: ........................................................................................................................... 89
III.
Les placements montaires : ................................................................................................. 90
1.
Les titres de crances ngociables : ...................................................................................... 90
2.
Bons de trsor : ..................................................................................................................... 92
Conclusion partie 1.................................................................................................................................... 94

PARTIE 2 : Diagnostic de gestion de trsorerie en htellerie : cas de lhtel PALMERAIE PALACE ......... 95
Introduction partie 2 ................................................................................................................................. 96
Chapitre 1 : prsentation de la mthodologie de recherche ................................................................... 97
Section 1 : Dmarche de llaboration du travail ................................................................................. 97
Section 2 : mthodologie de recherche empirique adopte ................................................................ 98
Chapitre 2: Prsentation de lhtel Palmeraie Palace , description de son processus du cycle de
trsorerie et diagnostic de sa gestion ....................................................................................................... 99
Section 1 : Prsentation de lhtel et description de son processus de gestion de trsorerie ............ 99
I.
Prsentation du groupe palmeraie holding : ............................................................................ 99
II.
Prsentation de lhtel palmeraie palace : ............................................................................. 101
III.
Apprciation globale de la situation financire de lhtel : ................................................ 103
1.
Analyse gnrale de la structure financire de lhtel :.......................................................... 103
2.
Trsorerie et gestion des dlais court terme : ..................................................................... 104
IV.
Description du processus de gestion de trsorerie de lhtel Palmeraie Palace : ....... 106
1.
Processus dencaissement des recettes : ................................................................................ 106
2.
Processus de rglement des factures : .................................................................................... 108
3.
Le processus de centralisation des oprations de caisse : ...................................................... 108
4.
Vrification de la pertinence des procdures : ....................................................................... 109
5.
4.1.
Llaboration de la situation financire journalire :................................................. 109
4.2.
Llaboration de la situation journalire de caisse : .................................................. 110
4.3.
Les autres oprations :............................................................................................... 110
Entretien et analyse : .............................................................................................................. 111

5.1.
Les oprations bancaires : ............................................................................................... 113
5.2.
Les oprations de caisse : ................................................................................................ 114
5.3.
Lenregistrement des oprations : ................................................................................... 114
5.4.
Le contrle des paiements : ............................................................................................. 115
Section 2 : diagnostic du systme de gestion de la trsorerie de lhtel Palmeraie Palace .............. 115
I.
Analyse des niveaux de soldes bancaires travers la fiche de positionnement en date de
valeur : .......................................................................................................................................... 115

1.
II.
Analyse des soldes bancaires de lhtel Palmeraie Palace :................................................ 116

Evaluation du manque gagner : ............................................................................................ 120
1.
Le cot derreur dquilibrage : ........................................................................................... 120
2.
Manque gagner - cas de placement des excdents - : ..................................................... 121
3.
Constatation : ...................................................................................................................... 122
III.
Le plan de trsorerie prvisionnel de lhtel Palmeraie Palace : ........................................ 123
Chapitre 3 : Contraintes de gestion de trsorerie et systme de gestion de trsorerie informatique ..133

Section 1 : Les contraintes de gestion de la trsorerie la Palmeraie Palace ................................... 133
I.
La mconnaissance des rgles bancaires : .............................................................................. 133
II.
Le recours aux statistiques : .................................................................................................... 133
III.
La multiplication du nombre des banques : ........................................................................ 134
IV.
La mauvaise information du responsable financier dans ltablissement : ........................ 134
Section 2 : Instauration dun systme de gestion de trsorerie informatique la Palmeraie Palace 135
I.
Les principaux bnfices : ....................................................................................................... 135
II.
Ses fonctionnalits : ................................................................................................................ 137
III.
Etude comparative entre le logiciel Sage 1000 Trsorerie et ses concurrents : ................. 140
Conclusion partie 2.................................................................................................................................. 147

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................................. 148
BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................................ 150
GLOSSAIRE ................................................................................................................................................... 153
ANNEXES ..................................................................................................................................................... 156
TABLE DES ILLUSTRATIONS

FIGURES:
Figure N1 : Schma de dcomposition du BFR25
Figure N2 : Prvisions de trsorerie court, moyen et long terme........59
Figure N3 : Budget de trsorerie..63
Figure N4 : Processus de rglement des chques mis71
Figure N5 : La mthodologie de recherche empirique adopte..99
Figure N6 : Les principaux ples mtiers du groupe Palmeraie Holding ..101
Figure N7 : Organigramme du dpartement financier de lhtel Palmeraie Place 103
Figure N8 : Evolution des soldes des deux comptes bancaires de lhtel Palmeraie Palace au
cours du 2me trimestre 2013..118
Figure N9 : Evolution des intrts dbiteurs des deux comptes de lhtel Palmeraie Palace 120
Figure N10 : Exemple de fiche en valeur Sage 1000 Trsorerie 137
Figure N11 : Exemple daudit des flux Sage 1000 Trsorerie 138
Figure N12 : Exemple dinterface de gestion des chelles dintrts Sage 1000
Trsorerie .139
Figure N13 : Exemple dinterface Budget trsorerie Sage 1000 .140
Figure N14 : Intgration des relevs et chelles dintrts bancaires par logiciels 142
TABLEAUX :
Tableau N1 : Ratios cintiques de mesure des composantes du cycle dexploitation.33
Tableau N2 : Partie 1 du tableau de financement (explication de la variation du FRNG)..43
Tableau N3 : Partie 2 du tableau de financement (explication de la variation du BFR).44
Tableau N4 : Tableau pluriannuel des flux financiers (TPFF) par G. Murard (1997)46
Tableau N5 : Tableau des flux de lOEC franais50
Tableau N6: Tableau des flux de trsorerie li lactivit (option 2).51

Tableau N7 : Tableau des flux de la Centrale des Bilans de la Banque de France.54
Tableau N8: Structure des impossibilits de valeur des principales oprations bancaires..65
Tableau N9: Exemple de fiche de suivi en valeur ......66
Tableau N 10: Exemple de classification des flux/ banque/ nature/ ala68
Tableau N11: Les chques mis raliss par une entreprise sur une priode donne.71
Tableau N12: Date de valeur des principales oprations bancaires...72
Tableau N 13: Taux dintrts servis sur les DAT..88
Tableau N 14 : Fiche technique de lhtel Palmeraie Palace101
Tableau N 15 : Entretien danalyse de gestion quantitative de la trsorerie de lhtel
Palmeraie Palace.113
Tableau N 16 : Plan de trsorerie 2014 de lhtel Palmeraie Palace125
Tableau N17 : Dfis de gestion de trsorerie par les logiciels de gestion de trsorerie (Sage,
Kyriba, SAP) .129
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ASM : Avances Sur Marchandises
AFTE : Association Franaise des Trsoriers dEntreprises.
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
BFRHE : Besoin en Fonds de Roulement Hors Exploitation
BFRE : Besoin en Fonds de Roulement dExploitation
BSF : Bons des Socits de Financement.
BTN : Bons de Trsor Ngociables
CA : Chiffre dAffaires
CDVM : Conseil Dontologique des Valeurs Mobilires
CDN : Certificats de Dpts Ngociables
CT : Court Terme
DAFIC= Disponible Aprs Financement Interne de la Croissance
DAT : Dpt A Terme
DCT : Dettes Court Terme
EENE : Effets Escompts Non Echus
EBE : Excdent Brut dExploitation
ETE : Excdent de Trsorerie dExploitation
ETOC : Excdent de Trsorerie sur Oprations Courantes
ETOG : Excdent de Trsorerie sur Oprations de Gestion.
FCP : Fonds Communs de Placement
FITREX : Flux Interne de Trsorerie dExploitation
FRNC : Fonds de Roulement Net Comptable
FRNG : Fonds de Roulement Net Global
FR : Fond de Roulement
HT : Hors Taxes
HTA : Hors Trsorerie Active
HTP : Hors Trsorerie Passive
I/S : Impt sur les Socits.
IASC : International Accountancy Standards Committe
M/ses : Marchandises
MBA : Marge Brute dAutofinancement
MP : Matires Premires
NC : Nombres Crditeurs
O.E.C : Ordre des Experts Comptables
OFS : Organismes Financiers Spcialiss
PCG : Plan Comptable Gnral
PF : Produits Finis
PO : Pondration du Poste
PP : Palmeraie Palace
SICAV : Socit dInvestissement Capital Variable.
TCN : Titres de Crances Ngociables
TE : Temps dEcoulement
TVA : Taxe sur Valeur Ajoute
TTC : Toutes Taxes Comprises
Te : Taux d'Escompte ou d'autre crdit
TP: Taux de Placement possible.
VMP : Valeurs Mobilires de Placement
RESUME
La trsorerie dune entreprise est un domaine trs sensible quil faut grer de faon quotidienne
avec quelques outils et surtout une vraie stratgie.
Aujourdhui et depuis des annes tout le monde gre souvent trop court terme et avec les
moyens du bord : avec laide du comptable qui nutilise que le rtroviseur et se garde bien de
tabler sur de quelconques prvisions pour anticiper lvolution de la trsorerie (et ce nest pas
son travail), avec le commercial qui na pas toujours conscience du BFR, avec le banquier dont
le niveau de dlgation ne cesse de diminuer au fur et mesure que les besoins de lentreprise
augmentent
En effet, la gestion de trsorerie comprend une multitude de contraintes telles que la prvision
de lactivit de lentreprise, la matrise des chances, la planification des paiements
fournisseurs et linstauration dun climat de confiance avec les banquiers. Pour toutes ces
raisons, toute entreprise se voit davoir u trsorier comptant qui a pour mission de garantir
tout moment les engagements de lentreprise dans les meilleurs conditions conomiques et avec
la meilleure scurit possible.
ABSTRACT
In last years, the treasuries presure have increased. In most cases, there isnt an effective
liquidity management. The companies struggle to recover their debts. However, other
companies have cash surpluses which theyre unable to place. The cashs issue isnt just related
to the crisis, it is companys constant issue. Many of them still bear the high financial expenses.
They mismanage their overdraft or the various means of funding and investment offered by
financial institutions. Sometime, its due to ignorance of available instruments to improve the
firms financial situation. It may be caused by capital increase, financing, investments
Obviously, these available resources could be used only on the basis of rational arbitration
respecting firms financial conditions. Its in this sense thats essential to control financial
information as part of a reliable, secure and relevant information system.
Mots cls: Gestion / Trsorerie/ emplois/ ressources/ conditions bancaires/ financement/
Placement/ Prvision/ Optimisation/ Positionnement/
INTRODUCTION GENERALE
Dans le contexte conomique actuel o la frilosit des banques empire de semaine en semaine,
bon nombre dentreprises qui croyaient matriser leur exploitation et la trsorerie qui en dpend
se retrouvent face au mur
Les entreprises ont trop longtemps accord une attention importante lorganisation de la
production et la conqute des marchs, les responsables dentreprises ont cru, en effet quau
travers de leur comptabilit gnrale, leur trsorerie, tait maitrise et pilote par le chef
comptable. Ils nont souvent dcouvert son importance qu loccasion de crises parfois
dramatiques.
Dans une priode conomique difficile, o les crdits de fonctionnement sont devenus de plus
en plus limits et les taux dintrts soumis des variations frquentes, la gestion de la trsorerie
devient la cible, car les charges financires reprsentent, de plus en plus, un poste lourd quil
convient dsormais de maitriser parfaitement.1
Les chefs dentreprises se sentent impuissants de rduire ce type de cot. La raison en est que
ces cots sont mal connus quant leur base, leur nature et leur mode de calcul. Une enqute
ralise par Bank Almaghrib au cours du dernier trimestre de lanne 2013, montre que 41%
des entreprises marocaines souffrent dune situation de trsorerie dgrade, 54% jugent leur
situation de trsorerie normale et 4% seulement la jugent amliore. Ceci est expliqu
principalement par une augmentation des charges financires, une baisse au niveau des ventes,
une hausse des difficults de recouvrement et une rduction des dlais fournisseurs. 2
Ainsi, daprs une enqute de la banque centrale ; financer sa trsorerie ou son besoin court
terme devient de plus en plus lourd, le taux des crdits de trsorerie a connu une hausse de 9
points entre le 1er et le 2me trimestre de lanne en cours pour se fixer 5,98%.3 Cette hausse
aggrave la situation des entreprises ayant une difficult de trsorerie et sefforce les dirigeants
dobtenir plusieurs techniques, solutions et moyens pour mieux grer leur trsorerie.
El Miloud Guermatha, les techniques de gestion de trsorerie Edition Guessous 1993, page 11.
Rsultats trimestrielles de lenqute mensuelle de conjoncture (4 me trimestre 2013)/ Bank Almaghrib.
3
Publication du 18-08-2014 par les chos.
2
16
Une bonne connaissance des mcanismes bancaires claire les professionnels sur les divers
modes de financement court terme et sur les principes de la gestion de trsorerie.
Dans une entreprise, la gestion de trsorerie constitue de nos jours une fonction vitale pour la
raison suivante ; elle contribue directement en rduisant les charges financires, et en
augmentant les produits financiers amliorer le rsultat de lentreprise et sa rentabilit globale.
Par voie de consquence, la gestion financire a pris un poids relatif de plus en plus important
par rapport au mtier principal de lentreprise.
Par ailleurs, les entreprises souffrent des charges financires par rapport au rsultat de
lentreprise, du faible contrle du fonctionnement des comptes bancaires et dune faible gestion
prvisionnelle de trsorerie.
Raisons du choix du sujet :
Les sources de notre motivation pour le choix du sujet de gestion de trsorerie sont de deux
natures :
En premier, une motivation personnelle, en effet, cette recherche, peut notre sens, nous
procurer une satisfaction, dans le sens, o nous pourrions relier les choses qui nous
tiennent cur, savoir la trsorerie, qui est un terme purement technique qui appartient
au monde de la finance, domaine profond quon apprcie. Ainsi, nous avons pens de
raliser un diagnostic de gestion de trsorerie de lhtel Palmeraie Palace , un htel
qui nous a toujours accueillis, et qui nous a accept encore une fois afin de fouiller et
dexploiter ses chiffres.
En second, notre motivation se justifie par le fait que la trsorerie reste un souci et une
proccupation majeure de toute entreprise quel que soit son domaine dactivit. Une
trsorerie en bonne sant permet lentreprise de faire face ses engagements
financiers, et vice versa. Pourtant, trop de dirigeants se satisfont dun simple dispositif
de surveillance des soldes bancaires et ngligent lensemble des techniques et pratiques
pour avoir une trsorerie saine.
Cette contradiction nous a men faire des recherches profondes sur le thme et contacter
lhtel Palmeraie Palace afin que nous puissions raliser un diagnostic sur sa gestion de
trsorerie.
17
Ainsi, ce travail de recherche se veut comme un travail voulant apporter une contribution la
rflexion sur lamlioration de la gestion de trsorerie de lhtel Palmeraie Palace .
Problmatique de la recherche :
Pour notre travail de recherche, nous avons choisi comme cas dtude lhtel Palmeraie Palace,
un htel appartenant au groupe Palmeraie Holding . Il sagit dun htel 5* de luxe qui offre
plusieurs prestations et services et qui accueille un grand nombre de clients de diverses
nationalits, mais qui souffre malheureusement dune mauvaise gestion financire surtout au
niveau de sa trsorerie. Ce problme est trs frquent et dont souffre un grand nombre
dentreprises htelires, car les responsables ignorent et donnent moins dimportance aux
techniques, aux moyens et aux secrets dune bonne gestion de trsorerie.
En fait, la problmatique principale laquelle nous allons rpondre est :

Quel est lapport dune bonne gestion de trsorerie la sant financire des entreprises ?
Et deux sous-questions simposent :
Quelles sont les diffrentes aspects et techniques de gestion de trsorerie ?
Comment le trsorier conoit la gestion de la trsorerie de lhtel P.P. ?

-
Quelle est la situation de la trsorerie de lhtel Palmeraie Palace ?
A travers quels moyens le trsorier gre-t-il la dite trsorerie ?
Mthodologie de recherche :
Pour parvenir rpondre notre problmatique, lapproche que nous avons adopte est
empirique et managriale.
Nous avons procd une recherche sur les aspects thoriques de la trsorerie et de sa gestion
en effectuant une analyse de la littrature dans le champ de la recherche ce qui nous permettra
dapprofondir nos connaissances sur le thme.
Notre approche sera empirique dans un sens o nous avons choisi une tude de cas comme
stratgie de notre recherche. En effet, pour observer et tudier le mcanisme de gestion de la
trsorerie, nous avons pass un stage au sein de lhtel Palmeraie Palace , un htel 5* de
luxe situ Marrakech appartenant au groupe Palmeraie Holding.
18
Lapproche est managriale dans le fait que cette tude se veut dapporter une aide aux preneurs
de la dcision en matire de la gestion de la trsorerie de lhtel.
Le travail est divis en deux parties, la premire partie traite la notion de la trsorerie. La
deuxime partie sera consacre une tude de cas concrte de lhtel.
Nous allons procder la schmatisation et lexplication de la mthodologie adopte au
niveau de la deuxime partie de notre travail.
Le plan de la recherche :
Ce travail est ralis autour de deux parties, composes chacune de trois chapitres. Notre
objectif est de traiter la problmatique de gestion de trsorerie en distinguant, tout au long de
notre travail linteraction entre gestion et trsorerie .
La premire partie intitule cadre thorique de la gestion de la trsorerie , mettra
laccent sur les deux approches thoriques de la gestion de trsorerie, lapproche
bilantielle et lapproche par les flux au niveau du premier chapitre. Le deuxime chapitre
sera consacr loptimisation de la trsorerie et aux outils de gestion prvisionnelle. En
ce qui concerne le troisime chapitre, il fera lobjet des moyens de financement des
besoins et des instruments de placement des excdents en trsorerie.
Au niveau de la deuxime partie qui sintitule Diagnostic de gestion de trsorerie cas
de lhtel PP Marrakech nous allons essayer de mettre en pratique quelques
techniques traites au niveau du volet thorique afin de juger la situation de lhtel P.P.
Le premier chapitre mettra laccent sur la mthodologie de recherche adopte pour la
ralisation de ce travail. Le deuxime chapitre sera ddi la prsentation de
ltablissement, lanalyse de sa situation financire dune manire gnrale et la
description du processus du cycle de trsorerie de lhtel laide dun petit entretien
ralis avec le trsorier. Ainsi, nous allons raliser une analyse quantitative laide de
deux documents qui sont la fiche de positionnement en date de valeur et le plan de
trsorerie .
Le dernier chapitre consistera proposer des solutions adquates la situation de la
trsorerie de lhtel et la prsentation dun projet futur qui sera mis en pratique par
ltablissement lanne en cours, intitul projet Sage 1000 trsorerie .
19
20
Introduction partie 1
Le systme financier dune entreprise comporte un sous-systme gestion de trsorerie . Ce
dernier est assur, selon la structure organisationnelle de lentreprise, soit naturellement par le
trsorier dans les entreprises fortement structures, soit par le directeur financier si les moyens
humains de lentreprise sont limits, ou enfin, par le chef comptable, au cas o les fonctions de
comptabilit et de trsorerie sont intimement mles.
La gestion de trsorerie est d des facteurs internes et externes lentreprise dont les
consquences nont pas t anticipes de faon quantifiable, tant par les entreprises que par les
banquiers.
Ces facteurs peuvent tre rsums dans les points suivants :
-
La hausse gnralise des taux dintrt : depuis une dizaine dannes, cette hausse se
traduit par un gonflement des frais financiers qui rend plus vident la ncessit
demployer les services bancaires dune manire approprie.
Les fluctuations conomiques : Chaque entreprise a sa politique financire, elle est

sensible aux cycles conjoncturels (expansion, inflation, rcession) qui affectent sa
trsorerie. Les modifications de la conjoncture sont donc susceptibles de provoquer une
dtrioration de la trsorerie de lentreprise.
Linsuffisance des fonds propres : Le trsorier est de plus en plus sollicit pour pouvoir
prvoir et grer sainement les flux financiers, anticiper et garantir les risques
financiers, et surtout assurer la liquidit et la solvabilit de lentreprise moindre cot,
et ce, dune manire permanente.
La conjonction de ces facteurs a entrain des consquences trop lourdes au niveau des
entreprises. En effet, la gestion financire est devenue un des axes stratgiques de la politique
gnrale de lentreprise.4
Pour mieux comprendre le fonctionnement de la gestion de trsorerie, le premier chapitre sera
consacr la description de la trsorerie et la dtermination du rle du trsorier. Le deuxime
chapitre prsente la gestion prvisionnelle de la trsorerie qui constitue un enjeu important pour
la prennit de lentreprise. Le troisime chapitre met laccent sur les dcisions de placement
des excdents de trsorerie ainsi que le financement de ses insuffisances rsultant dune
mauvaise prvision.
El Miloud Guermatha, les techniques de gestion de trsorerie Edition Guessous 1993, page 14.
21
Chapitre 1 : Description des diffrentes approches de la trsorerie :

Lobjectif du prsent chapitre permet de dfinir ce que lentend par le concept de la trsorerie.
Cette dernire peut tre distingue selon deux approches dans lensemble de la gestion
financire.
Certains auteurs dfinissent la trsorerie de lentreprise comme la diffrence entre les valeurs
ralisables et disponibles dune part, et les dettes court terme, dautre part. Dautres, se basent
sur les mmes donnes, mais au lieu de porter leur attention sur la diffrence, ils effectuent des
rapports entre ces valeurs, cest ce quon lappelle lapproche statique des ratios. Contrairement
aux approches statiques, certains auteurs dfinissent la trsorerie en terme de flux, c'est--dire
lvolution de la trsorerie qui dpend de deux facteurs ; limportance du solde de tous les flux
financiers et la vitesse de transformation de ces flux pour les flux lis lexploitation.
Les trois approches sont trs voisines et rpondent une mme proccupation, celle de
dterminer dans quelle mesure une entreprise est capable de faire face ses chances
immdiates, c'est--dire payer ses dettes, au fur et mesure de leur exigibilit.
Dans lensemble de la gestion financire, et selon les auteurs, on distingue deux approches :
Lapproche bilantielle qui est une approche statique complte par une analyse des ratios de
trsorerie et lapproche des flux financiers qui est considr comme une approche dynamique.
Section 1 : Lapproche bilantielle :

Lanalyse statique des bilans permet de dvelopper les trois grandes masses du bilan, savoir
le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et la trsorerie. Ces grandes masses
reprsentent la structure de base de lanalyse financire actuelle.
I.
BFR, FR et Trsorerie:
Limportance du besoin de financement li au cycle dexploitation dans une entreprise a des

implications sur la trsorerie en cas dinsuffisance des ressources stables pour quune entreprise
assure son financement.
22
1. IMPORTANCE DU CONCEPT DU BFR :

La notion du besoin en fonds de roulement est fonde sur les caractristiques du cycle
dexploitation de lentreprise qui peut tre subdivis en trois phases : lapprovisionnement, la
production, la distribution, soit la dure sparant lachat des fournitures de base (matires
premires, marchandises) de lencaissement du prix de vente des produits ou prestations
correspondants. Chacune de ces phases se traduit au plan financier par des flux de trsorerie et
notamment des dcalages de trsorerie engendrant du besoin de fonds appel besoin en fonds
de roulement. Ce besoin structurellement li lexploitation se dtermine partir de certains
lments de lactif circulant et de certaines dettes, savoir :
En emplois :
-
Les stocks (matires premires et approvisionnement, encours de

production, produits finis et marchandises).
Les crances dexploitation (crances clients et comptes rattachs,

avances et acomptes verss sur commandes, encours descompte et
autres (acomptes sur salaires, TVA dductibles)).
En ressources :
-
Les dettes dexploitation (avances et acomptes reus, dettes fournisseurs

et comptes rattachs, dettes fiscales et sociales et autres (produits
constats davance)5
Le BFR est donc la partie des besoins cycliques qui, ntant pas finance par des ressources
cycliques et, qui reste charge de lentreprise et sera donc finance, soit par le FR (sil est
positif), soit par des concours bancaires ou par dautres ressources.
La dfinition du BFR utilise gnralement est la suivante :
BFR= Actif circulant HTA (Stocks + Crances dexploitation) Dettes
dexploitation HTP (dettes circulantes).
Cette dfinition correspond aux oprations courantes lies au cycle dexploitation de
lentreprise. Le besoin varie dune entreprise une autre selon les secteurs dactivits, la
Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE-CRAMBERT, Gestion de la trsorerie , Edition Economica 2004.
23
ncessit de stocker, la ngociation des crdits clients et fournisseurs et le respect des conditions
de crdit octroys.
Lentreprise est crancire de ses clients et dbitrice de ses fournisseurs, et en fonction de la
diffrence entre les crances et les dettes, celle-ci peut tre soit crancire nette fournissant des
ressources ses partenaires commerciaux ou dbitrice nette se procurant des ressources auprs
de ces derniers, cela dpend du pouvoir de ngociation et la rationalisation de la gestion de
lentreprise.
Il existe plusieurs facteurs qui expliquent les variations du BFR, savoir :
- La croissance de lentreprise qui constitue un facteur fondamental dans laugmentation
de ses besoins, dans la mesure o toute augmentation du chiffre daffaires va
correspondre une augmentation des stocks, des comptes clients et fournisseurs
- La saisonnalit gnre galement des fluctuations importantes. Au cours dun exercice
donn, la rpartition mensuelle du chiffre daffaires est ingale. Cette volution
saisonnire des ventes se traduit par des fluctuations des niveaux de stocks, des
crances clients et des dettes fournisseurs. Cependant, le BFR ne suit pas
proportionnellement lvolution du chiffre daffaires. Cette saisonnalit se rpercute
avec des dcalages diffrents sur les diffrentes composantes du BFR.
Le BFR peut tre dcompos en deux composantes ; lune stable voluant trs rgulirement
dans le temps, elle correspond au BFR structurel, cette variation est assez lente, irrversible en
liaison avec les tendances et stratgies de lentreprise. Lautre composante est instable subissant
les fluctuations alatoires ou saisonnires correspondant au BFR conjoncturel.6
La dcomposition du BFR peut tre explique travers le schma suivant :
Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE-CRAMBERT, Op. Cit. Page : 21.
24
Figure N1 : Schma de dcomposition du BFR

Besoin global
BFR
Besoin
conjoncturel
Besoin
structurel
Temps
Source : El Miloud Guermatha, Les techniques de gestion de trsorerie , page 21
Le BFR correspond la part de financement qui reste la charge de lentreprise gnrant un

investissement en capitaux circulants que lentreprise doit effectuer, pour assurer le
fonctionnement du cycle dexploitation. Dans certains cas, ce BFR est :
- Positif, cas des entreprises dont le cycle dexploitation peut tre relativement long
(exemple des entreprises industrielles) ; la partie structurelle du BFR est finance
par des ressources stables, le BFR dans ce cas et la partie conjoncturelle sont
financs par des concours bancaires par exemple.
- Ngatif, cas des entreprises commerciales et de la grande distribution dont le cycle
dexploitation est particulier ; la rotation des stocks est gnralement trs rapide,
les clients paient au comptant et lobtention de dlais de crdits est trs longs auprs
des fournisseurs ce qui permet lentreprise de gnrer des excdents de
financement qui sont alors placs.
Il est important de savoir que le BFR global dune entreprise ne se limite pas seulement cette
seule composante car des lments transitoires non lis au cycle dexploitation existent. Ils
dterminent le BFR hors exploitation, calcul par diffrence entre les crances hors exploitation
(crances diverses dont les valeurs mobilires de placement) et les dettes hors exploitation
25
(dettes diverses dont les fournisseurs dquipement). Ces besoins indpendants du cycle
dexploitation sont appels des besoins acycliques. Ainsi, le BFR total est gal au BFR
dexploitation (BFRE) et au BFR hors exploitation (BFRHE).
Le calcul du BFR peut seffectuer partir du bilan, en gnral en fin dexercice quand les
comptes sont arrts ou en fin du mois pour les entreprises qui tablissent des situations
intermdiaires. Il doit galement se calculer des fins prvisionnelles.
Selon la mthode des Experts comptables , pour valuer les BFR il faut calculer le temps de
rotation de chacun des postes qui constituent les valeurs de roulement (TE), calculer les ratios
des structure relatifs chacun des postes (PO) et enfin, exprimer chaque lment en jours de
vente (TE*PO).7
On calcule le temps dcoulement en jours, en divisant la valeur du poste considr au bilan par
le montant moyen journalier du flux dexploitation correspondant (Stocks et achats, clients et
ventes, etc). Par exemple, le TE du poste stocks = Stock moyen / Achats journaliers = X
jours.
La pondration (PO) reprsente le montant du poste correspondant tir du compte
dexploitation (Stocks, clients) pour un flux de vente HT. Par exemple, la PO du poste stocks
= Achats/ Ventes HT = Coefficient x.
La premire mthode de calcul se caractrise par des limites, elle ne permet pas de connatre
les variations des BFR au cours du cycle dexploitation. Elle donne la valeur des besoins la
date dlaboration du bilan (cette valeur nest mme pas une moyenne).Ainsi, pour la mthode
des Experts , les variations des ventes des achats ont pour effet de faire osciller les BFR. Par
consquent, elle napporte pas la connaissance de lvolution des besoins rels en fonds de
roulement. Elle ne permet pas doprer une rpartition efficace, du point de vue de la solvabilit
entre FR (ou ressources permanentes affectes au financement du cycle dexploitation) et
passif de trsorerie (ou ressources court terme de trsorerie).
Pierre VERNIMMEN, Finance d'entreprise, analyse et gestion , Dalloz, 1974, page 114.
26
Quoiquils en soient mme une valeur moyenne des BFR reste une donne insuffisante pour
rsoudre le problme de la liquidit8
2. LE CONCEPT DU FR :
La notion du fonds de roulement est la plus utilise dans lanalyse financire, tant au niveau
thorique quen pratique. Nous parlons aussi de fonds de roulement net comptable (FRNC) par
contraction fonds de roulement, est connu de tous.9
Le FR reflte une premire rgle relative lquilibre financier minimal, elle consiste dire
quil faut proportionner la nature des ressources la nature des emplois dans lentreprise. En
application de cette rgle, le FR devrait tre suprieur ou gal zro.
En fonction dun niveau de BFR, il est ncessaire pour lentreprise davoir un niveau de
ressources permettant dassurer le financement de son cycle dexploitation. Ces ressources
constituent le fonds de roulement.
Le FR correspond la diffrence entre les ressources provenant des oprations de financement
et les emplois provenant des oprations dinvestissement, il sagit donc de lexcdent des
ressources durables aprs financement des emplois stables. Il reprsente le montant des fonds
ncessaires pour financer les besoins en fonds de roulement dexploitation. Ce BFRE doit tre
financ par des ressources stables.
Le FR se calcule de deux faons, par le haut et le bas du bilan selon les dfinitions suivantes:
Haut du bilan : FR = Capitaux permanents Immobilisations nettes.
Bas du bilan : FR = Actifs circulant Dettes court terme.
Les deux mthodes de calcul ont le mrite de mettre en lumire quil existe un seul problme
financier dans lentreprise, mais quil peut tre abord sous deux optiques diffrentes : celle du
financement long terme et celle du financement court terme.
Depallens, Gestion financire de lentreprise , dition Sirey, 1996, page 185.

Bruno POLONIATO et Didier VOYENNE, la nouvelle trsorerie de lentreprise , interditions 1991, Page
30.
8Georges
9
27
Toutefois, un FR estim en valeur absolue, a relativement peu de signification conomique. Il

est souhaitable de le ramener au volume dactivit de lentreprise, et ses ventes. Frquemment,
on le mesure en nombre de jours ou de mois du chiffre daffaires :10
(Fonds de roulement*360) / CA TTC
Gnralement, trois cas de figure peuvent se prsenter lors du calcul du FR :
Un FR positif : Lorsque les ressources stables de lentreprise sont suprieures
lactif immobilis, cest--dire que les ressources stables couvrent les besoins long
terme de lentreprise. Lquilibre financier est donc respect et lentreprise dispose
grce au FR dun excdent de ressources stables qui lui permettra de financer ses
autres besoins de financement court terme.
Un FR nul : Lorsque les ressources stables de lentreprise sont gales lactif
immobilis constitu, c'est--dire que les ressources stables couvrent les besoins
long terme de lentreprise. Mme si lquilibre de lentreprise semble atteint, celleci ne dispose daucun excdent de ressources long terme pour financer son cycle
dexploitation ce qui rend son quilibre financier prcaire.
Le FR ngatif : Quand les ressources stables de lentreprise sont infrieures lactif
immobilis constitu, cest--dire que les ressources stables ne couvrent pas les
besoins long terme de lentreprise. La rgle prudentielle de lquilibre financier
nest donc pas respecte. Elle doit donc financer une partie de ses emplois long
terme laide des ressources court terme ce qui lui fait courir un risque important
dinsolvabilit. Une telle situation entrane gnralement une action rapide de la
part de lentreprise pour accroitre ses ressources long terme et retrouver un FR
excdentaire.
Il est souhaitable que lentreprise dispose dun FR positif. Cependant, dans certains cas, cela
peut signifier une surcapitalisation ou un sous-investissement de lentreprise, ce qui nuirait sa
rentabilit. Mme si lentreprise dispose dun FR positif, elle peut trs bien tre confronte
des problmes de trsorerie, cette situation survient gnralement lorsque le cycle
dexploitation ne parvient pas couvrir les besoins en financement de court terme.
10
El Miloud Guermatha, Les techniques de gestion de trsorerie , Edition Guessous 1993.
28
Lorsque le FR est ngatif, cela pourrait signifier quil existe un dsquilibre de la structure
financire de lentreprise et pourrait tre un potentiel danger et en tous cas un financement
dsquilibr des actifs immobiliss.11 Mais, certaines entreprises peuvent connaitre un quilibre
financier avec un fonds de roulement ngatif (financement dune partie des actifs immobiliss
avec des crdits court terme).
Le montant du FR dpend des dcisions long terme concernant la politique dinvestissement
et la politique de financement de lentreprise. Il est donc gnralement stable sur le court terme.
En particulier, il convient de noter la difficult de dfinir la notion de ressources stables. Ainsi,
certaines ressources de court terme peuvent tre assimiles des ressources durables dans la
mesure o elles sont constamment renouveles (crdits de trsorerie classiques ou dcouverts
bancaires). En consquence, il ne faut pas oublier que certaines entreprises peuvent connaitre
un quilibre financier avec un fonds de roulement ngatif (financement dune partie des actifs
immobiliss avec des crdits court terme).
3. DETERMINATION DE LA TRESORERIE :
Selon le plan comptable, la trsorerie rsulte de la diffrence entre la trsorerie active
(disponibilits, valeurs mobilires de placement, soldes des comptes bancaires) et la
trsorerie passive (les concours bancaires courants, soldes crditeurs des banques).
Ce calcul a le mrite de la simplicit et de la rapidit, il permet de constater le solde de trsorerie
un moment donn, appel aussi trsorerie nette, distinction de la notion dencaisse et de
disponibilits.
Encaisse= Trsorerie concours bancaires
La trsorerie peut tre calcule diffremment en tenant compte de la diffrence entre le FR et
le BFR :
Trsorerie = FR BFR
11
http://www.insee.fr/fr/publications-et-services/docs_doc_travail/.pdf
29
Cette relation propose au dbut des annes 70 par trois banquiers (Meunier, Barolet et
Boulmer) montre que la trsorerie est obtenue par diffrence entre les capitaux qui demeurent
la disposition de lentreprise pour assurer son fonctionnement et les besoins qui restent la
charge de lentreprise. Il sagit dune rsultante entre les oprations dinvestissement et de
financement et des particularits du cycle des oprations de gestion de lentreprise. Lquilibre
financier de lentreprise est assur si la trsorerie est positive ou nulle, cest--dire si le montant
du FR correspond au BFR moyen.12
Lquilibre financier suppose que le FR couvre au moins le BFR dexploitation (BFRE) pour
sa composante stable ; dans ce cas lentreprise ne connait pas ou peu de problmes de trsorerie.
Dans le cas contraire, lentreprise doit recourir aux concours bancaires ou crdits de trsorerie,
pour assurer le financement de son exploitation.
Les entreprises peuvent rencontrer deux situations de trsorerie :
Une trsorerie positive ; trois cas de figure peuvent se prsenter :
Lentreprise dispose dun FR et son cycle dexploitation gnre des
excdents de financement, cette situation est la plus confortable ;
Lentreprise dispose dun FR suffisant pour faire face au BFR, lquilibre
est dons assur ;
Lentreprise ne dispose pas de FR, cest--dire quil est ngatif. De plus,
son cycle gnre des excdents, ces derniers tant infrieurs en valeur absolue au FR, la
trsorerie demeure positive. Par exemple, pour le cas des hypermarchs, ils disposent
de peu de stocks, crances clients, et de crdits fournisseurs longs et importants, le
secteur de la grande distribution bnficie dexcdents de financement qui peuvent lui
permettre de financer une partie de ses investissements et donc daccepter un FR ngatif.
Une trsorerie trop importante est peu rentable, il faudra la placer court terme pour quelle
produise des intrts.
12
Une trsorerie ngative, selon trois situations :
30
Lentreprise gnre un FR ngatif et son cycle dexploitation gnre un
BFR positif ; cette situation critique rsulte dune entreprise qui assure mal le
financement de ses investissements et dont le cycle ncessite un financement ;
Le FR de lentreprise est infrieur son BFR, lvolution du FR ne suit
pas celle du BFR en cas de croissance importante ;
le FR de lentreprise et son BFR sont ngatifs, mme si le FR en valeur
absolue est suprieur au BFR.13

Une trsorerie ngative indique que lentreprise a mal financ son cycle dexploitation.
Lentreprise finance alors une partie de son cycle dexploitation par des concours bancaires
courants qui ont la particularit dtre couteux. Lentreprise soit : Augmenter ses ressources
stables (raliser de nouveaux emprunts, raliser une augmentation de capital) ou diminuer son
BFR et notamment son BRFE (demander ses fournisseurs dallonger la dure du crdit quils
lui accordent, rduire la dure du crdit client (ce qui est commercialement difficile, mais
lentreprise peut leur proposer un escompte pour paiement comptant), rduire le montant des
stocks en cherchant optimiser les approvisionnement, chercher des liquidits (escompte
deffets de commerce)).
II.
Les ratios de trsorerie :

1. DEFINITION :
Lanalyse de la solvabilit et de la liquidit de lentreprise peut tre galement ralise partir

des ratios. Outil traditionnel de lanalyse financire, la mthode des ratios consiste ici tablir
des rapports entre deux lments du bilan afin den tirer une conclusion ou un moyen de
comparaison (dans le temps ou dans lespace).
2. LES RATIOS DE LIQUIDITE :
La liquidit dune entreprise doit se comprendre comme son aptitude honorer en temps voulu,
ses engagements court terme laide des ressources dexploitation. Gnralement, trois ratios
de liquidit se reprsentent :
Le ratio de la liquidit gnrale =Actif circulant (Stocks + Crances +
Disponibilits et Valeur mobilire de placement (VMP)) / DCT.
13
31
Le ratio de liquidit gnrale dtermine la capacit dune entreprise honorer ses chances
grce la totalit de son actif circulant. Il permet dexprimer limportance des biens auxquels
elle peut faire face ses engagements CT. Si le ratio est infrieur 1, cela traduit un manque
de solvabilit. Sil est suprieur 1, cela exprime un FR positif.
Le ratio de la liquidit rduite ou trsorerie chance = Actif circulant hors
stocks (Valeurs ralisables et disponibles (Crances + Disponibilits et VMP)) /
DCT.
Le ratio de la liquidit rduite dtermine la capacit dune entreprise honorer ses chances
sans vendre ses stocks. Ce ratio fluctue en fonction du montant des crdits accords aux clients
et des crdits obtenus des fournisseurs. Sil est infrieur 1, cela indique la possibilit de
difficults de trsorerie prochaine.
Le ratio de la liquidit immdiate ou trsorerie immdiate= Disponibilits et VMP
/ DCT.
Ce ratio dtermine la capacit dune entreprise rgler ses dettes court terme en utilisant sa
trsorerie disponible.14
Linformation issue de ces trois ratios est peu pertinente au regard de la liquidit. Ltude de
leur volution dans le temps donne, a posteriori, un aperu des performances de liquidit
ralises.
Toutefois, la porte de ces ratios est trs limite de par leur caractre statique. En effet, la
structure du cycle dexploitation influe sur la valeur de tels ratios ; par exemple le ratio de
trsorerie dun hypermarch sera faible sans que cela indique des difficults de trsorerie.
La liquidit dune entreprise est un phnomne temporel ; les encaissements et les
dcaissements schelonnent dans le temps. Les ratios cintiques rendent compte de ce
facteur. Ils mesurent la rotation des principales composantes du cycle dexploitation : stocks ;
clients et fournisseurs.
14
http://voiecomptable.kazeo.com/les-ratios-de-comptabilite/les-ratios-de-tresorerie,a3384995.html
32
Tableau N1 : Ratios cintiques de mesure des composantes du cycle dexploitation

(Crances clients / CA TTC) Plus le ratio est lev, plus les clients tardent
Crdit clients en jours
360
payer.
Crdit fournisseurs en (Dettes fournisseurs / Achats Plus le ratio est lev, plus lentreprise tarde
TTC) 360
jours
Dlai de rotation des (Stock

15
payer ses fournisseurs.
moyen
stocks de marchandises
marchandises
en jours.
consommes) 360
16
de Le ratio reprsente la dure de stockage moyen
Matires des M/ses et MP, cest--dire le nombre de jours
Dlai de rotation des (Stock moyen MP / Matires

stocks
de
matires consommes) 360
pendant lesquels le stock couvre les besoins.

Plus le ratio est lev, plus lentreprise mobilise
durablement de largent dans ses stocks.
premires en jours
Dlai de rotation des (Stock moyen PF/ (Prix de Ce ratio donne le dlai moyen exprim en jours,
stocks de produits finis revient des produits vendus) ncessaire la commercialisation des produits
en jours
360
finis. Il est un indice d'aisance potentielle de

trsorerie dans la mesure o il indique le dlai
ncessaire pour que le stock se transforme en
crances, et, partant, en disponibilits.
Source : Jean NATAF, Les mcanismes financiers dans l'entreprise , Dunod, 1971.
Le calcul des dlais rotations des stocks, du dlai de rglement accord aux clients, et du dlai
de crdit qu'octroient les fournisseurs permet de se faire une ide sur la situation de trsorerie
de lentreprise.
Cependant, le calcul de ces ratios seffectue partir du bilan qui est un document qui dcrit le
patrimoine de lentreprise un moment donn et ne peut rendre compte des variations de
lactivit au cours de lexercice. Il ne prsente mme pas un tat moyen mais un tat bien
particulier du droulement de lexploitation. Enfin, le bilan est avant tout un compte fiscal, et
lon peut sinterroger sur la valeur conomique des informations quil donne.17
Le calcul du dlai de rotation de lensemble des stocks exprime le nombre de jours moyens o un article reste
en stock.
16
Le stock moyen est gal : (stock initial + stock final) / 2
17
Grard MELYON, Gestion financire , dition Bral, 2004.
15
33
La dtermination de la trsorerie par lapproche bilantielle reprsente une information

intressante mais pourtant insatisfaisante dans la mesure o il sagit dune apprciation un
moment donne, sur une situation bilantielle statique. Pour pallier cette insuffisance, lanalyse
dynamique ou lanalyse par les flux a t alors dveloppe.
Section 2 : Lapproche dynamique :

Lanalyse du bilan doit tre complte par une analyse des flux de trsorerie qui ont conduit
la formation du rsultat de lentreprise et surtout son volution dans le temps. A ce titre,
lanalyse dynamique a constitu une innovation majeure et a gnr des dveloppements
importants tant en matire de diagnostic financier que de mesure de la performance globale de
lentreprise.
En effet, lensemble des actions menes par lentreprise, avec son environnement, se caractrise
tt ou tard par des flux de trsorerie ; ceux-ci doivent tre identifis et regroups en rubriques
afin de dfinir des soldes conomiques pertinents.
Divers concepts peuvent tre dtermins et divers tableaux de flux peuvent tre prsents.18
I.
La dtermination de la trsorerie par les flux :
Par dfinition, un flux de trsorerie entrane, au cours dun exercice, une variation de trsorerie.
Le passage de la variation comptable dun poste de bilan au flux de trsorerie correspondant
ncessite danalyser chaque variation bilantielle pour : liminer les non-flux, appliquer la
variation du poste du bilan le dcalage de trsorerie, puis affecter le flux de trsorerie chacune
des fonctions du tableau (activit, investissement, financement).
Le processus de dtermination des flux de trsorerie partir des variations comptables peut tre
rsum ainsi :
Variation comptable +/- non flux = Flux de trsorerie potentiel +/- Variation des
dcalages de trsorerie + Flux de trsorerie.
18
34
1. LA CLASSIFICATION DES FLUX DE TRESORERIE :

Les flux constats pendant un exercice peuvent tre classes selon diffrents critres.
On distingue trois catgories de flux :
Les flux lis lactivit,
Les flux lis aux oprations dinvestissement,
Les flux lis aux oprations de financement.
On obtient la variation de trsorerie globale en additionnant les flux nets de trsorerie gnr
par lactivit, les flux nets de trsorerie lis aux oprations dinvestissement et les flux nets de
trsorerie lis aux oprations de financement. Cette variation peut tre vrifie travers la
diffrence entre la trsorerie nette la clture et la trsorerie nette louverture.
1.1.
LES FLUX DE TRESORERIE LIES A LACTIVITE :
Le flux de trsorerie li lactivit fournit une indication essentielle sur la capacit de

lentreprise rembourser les emprunts, payer les dividendes et procder de nouveaux
investissements, sans faire appel des sources de financement externes. Ils correspondent
lensemble des flux non lis aux oprations dinvestissement ou de financement, savoir :
Les flux de trsorerie dexploitation correspondant aux charges et produits
dexploitation montaires, tels que les sommes encaisses auprs des clients (qui
correspondent aux ventes) et les sommes verses aux fournisseurs et aux salaris
(qui correspondent aux achats et aux frais du personnel).
Les autres encaissements et dcaissements quil est possible de rattacher lactivit,
tels que les flux de trsorerie correspondant aux charges et produits financiers, aux
charges et produits exceptionnels, la participation des salaris et limpt sur les
socits.
Les flux de trsorerie lis lactivit peuvent tre calculs partir de deux mthodes :
35
La premire mthode est celle propose par lOEC (France)19, qui se rfre au rsultat net et
dmontre la MBA dtermine partir de la CAF OEC (sans prendre en compte les dotations
et reprises de provisions relatives lactif circulant) laquelle on retranche laugmentation des
frais dtablissement et le transfert de charges rpartir. Il sagit l dun flux potentiel auquel
on retire lincidence des dcalages de trsorerie lis lactivit, BFR OEC , (calcule en
montants nets en ce qui concerne les postes de lactif circulant).
En ce qui concerne la deuxime mthode, on retranche du rsultat dexploitation la variation
du BFR exploitation pour mettre en exergue le flux net de trsorerie dexploitation. Il est tenu
compte des autres encaissements ou dcaissements lis lactivit auxquels on retire encore
lincidence des dcalages de trsorerie, soit le reste de la variation de BFR.
La centrale des bilans de la banque de France20 a rparti les flux relatifs lactivit entre ; flux
dexploitation, flux hors exploitation et flux de rpartition.
La somme de ces trois catgories de flux va dterminer le flux de trsorerie interne. Ce dernier
renseigne sur le degr de matrise des mouvements de trsorerie.21
1.2.
Les flux de trsorerie lis aux oprations dinvestissement :
Ces flux fournissent une mesure des sommes affectes au renouvellement et au dveloppement
de lactivit en vue de prserver ou daccrotre le niveau des futurs de trsorerie. A titre
dexemple, ils comprennent les encaissements et les dcaissements pour :
Acqurir ou cder des immobilisations corporelles et incorporelles ;
Acqurir ou cder des titres de participation ;
Accorder des prts ou des avances ou en obtenir le remboursement ;
19
L'Ordre des experts comptables est l'ordre professionnel regroupant les experts comptables. En France, il a t
cr aprs la Seconde Guerre mondiale, par l'ordonnance du 19 septembre 1945 et plac sous la tutelle
du Ministre de l'conomie, des Finances et du Budget, l'Ordre des experts comptables a pour vocation de grer
et d'animer le plus grand rseau franais de professionnels libraux au service de l'entreprise.
20
La Centrale de bilans a t cre par la Banque de France en 1968 ; elle a t supprime en 2009. Elle avait
pour mission sur la base d'chantillons extraits de l'ensemble des entreprises adhrentes, de fournir, sous une
forme labore, toutes les informations qu'il est possible de tirer des documents comptables (bilans, comptes de
rsultats, tats annexes, etc.). Source : http://www.insee.fr/
21
Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE-CRAMBERT, Op. Cit. Page : 41
36
Acqurir
ou
cder
dautres
immobilisations
financires
(dpts
et
cautionnement).
Ces flux concernent lacquisition et la cession dactifs long terme ou de tout autre
investissement pour lequel on tient compte de la variation des dcalages de trsorerie sur
oprations dinvestissement (variations des dettes sur immobilisations et variations des
crances sur immobilisations).
Ils permettent didentifier et de mesurer la politique
dinvestissement de lentreprise en matire de renouvellement et de dveloppement de son

activit.
1.3.
Les flux de trsorerie lis aux oprations de financement :
Ils permettent didentifier les sources de financement (augmentation de capital, nouveaux

emprunts) et les rmunrations et remboursements raliss (distribution des dividendes,
remboursements des emprunts), en tenant compte de lincidence de la variation des dcalages
de trsorerie constitus des variations du capital souscrit non appel et du capital appel non
vers.
Toutes les sources de financement sont prises en compte, quelles que soient leurs chances.
La distinction ressource stable/ Passif de trsorerie est rejete, considrant quun crdit de
campagne ou un dcouvert bancaire autoris est un moyen de financement normal et part
entire au mme titre quun emprunt obligataire et que leur recours nest pas un signe de
vulnrabilit de lentreprise. Il est vrai que le concept mme de stabilit est difficile dfendre
dans la mesure o la majorit des crdits de trsorerie sont automatiquement renouvels et
correspondent un moyen normal de financement des entreprises qui arbitrent sur les taux.22
La variation de la trsorerie peut tre dtermine par la diffrence entre les encaissements et les
dcaissements raliss dans lentreprise, relatifs des oprations diverses savoir ; les
oprations courantes ou oprations de gestion, les oprations dinvestissement et de
financement.
22
http://a.joannes.free.fr/Divers/Cours/DCG/Finance%20d'entreprise/Cours/Tableau%20de%20flux%20de%20l'
OEC.pdf
37
2. EXCEDENT DE TRESORERIE SUR LES OPERATIONS COURANTES OU OPERATIONS DE

GESTION
On distingue deux types doprations :

les oprations dexploitation : ce sont des oprations cycliques de lentreprise, sources
du concept dETE (excdent de trsorerie dexploitation).
Les oprations de gestion qui regroupent les oprations dexploitation et les oprations
de gestion, regroupes sous une appellation dexcdent de trsorerie sur les oprations
de gestion (ETOG), plusieurs appellations peuvent tre retenues ce concept :
Flux de trsorerie provenant de lexploitation
Excdent de trsorerie global
Cash-flow global
Excdent de trsorerie sur oprations courantes (ETOC).
2.1.
La notion dETE :
Evaluer la variation de trsorerie dexploitation, c'est--dire soit un excdent ou un dficit de

trsorerie, ralise par une entreprise au cours dun exercice. LETE constitue la trsorerie
gnre ou consomme au cours dun exercice partir des oprations dexploitation. Elle se
calcule par diffrence entre les encaissements sur les ventes et les dcaissements sur les achats,
les autres charges dexploitation et les rglements de TVA dcaisser.
LETE correspond la diffrence entre les encaissements sur les recettes dexploitation et les
dpenses dexploitation :
ETE = Produits d'exploitation encaisss (ou encaissements) - Charges d'exploitation
dcaisses (ou dcaissements)23
LETE peut tre dtermin partir du rsultat du processus dexploitation obtenu
comptablement, lEBE (excdent Brut dexploitation) auquel on enlve la variation du BFRE
(besoin en fonds de roulement dexploitation). On peut en dduire la relation suivante :
23
http://admissions.ugb.sn/IUTENLIGNE/rsc/rsc-public/gestion/gestionfinanciere/antraigue_januario/partie8_tresor_diagnostic/sansmenu/GEST-P08-R04/Pdf/04.pdf
38
ETE = EBE - BFRE

LEBE reprsente le revenu gnr par lexploitation, il constitue un flux de trsorerie dans la
mesure o il fait abstraction des dcalages de temps entre les produits et les recettes, les charges
et les dpenses. Pour obtenir un cash-flow dexploitation ou un flux de trsorerie rel, il
ncessaire de corriger lEBE en retranchant la variation des stocks, des crances et des dettes
dexploitation (variation BFRE).
Cependant, un EBE important ne signifie pas que lentreprise ne connat pas une difficult de
trsorerie (ETE ngatif), dans le cas o lEBE est infrieur aux variations du BFRE. Prenant le
cas des entreprises qui connaissent une forte croissance dont leur exploitation consomme de la
trsorerie au lieu den dgager. Dans ce cas, les dcaissements vont dpasser les encaissements.
Plus lETE est important, plus lentreprise sera capable de payer ses dettes et de faire face au
financement de ses investissements. En gnral, les encaissements lis lexploitation doivent
dpasser les dcaissements lis lexploitation afin que lentreprise puisse payer les charges
financires relatives aux emprunts contracts et le cas chant rembourser ces emprunts, payer
les impts
Jacques GUILLOU a dvelopp le modle FITREX 24 (flux de trsorerie dexploitation) ds
1979, il recommande de comparer lETE aprs IS au montant des charges financires, afin de
juger la capacit de remboursement de lentreprise qui doit vrifier la relation suivante :
ETE impt >charges financires aprs conomie dimpt.
Ainsi, on prend en considration le remboursement des emprunts afin de diagnostiquer le risque
de faillite de lentreprise. Dans ce cas, lETE aprs IS doit tre suprieur aux charges financires
aprs conomie dIS plus le remboursement des dettes.
LETE peut mme tre utilis pour valuer lautonomie financire de lentreprise travers le
rapport de lETE aprs IS et linvestissement.
LETE est un concept qui reprsente lun des indicateurs fondamentaux de la gestion dune
entreprise, il ne faut pas le confondre avec le flux de trsorerie disponible free cashflow qui
se calcule par la diffrence entre lETE et les dpenses dinvestissement correspondantes sur
Indicateur financier dfini par J. Guillou pour apprcier la capacit dendettement dune entreprise court,
moyen et long termes.
24
39
une mme priode. LETE constitue un indicateur important pour juger lquilibre financier, le
risque de dfaillance et lautonomie de lentreprise.25
2.2.
La dtermination Excdent de trsorerie sur ensemble des oprations

courantes (ETOC) :
Lexcdent de trsorerie trouve son origine dans la capacit dautofinancement (CAF), qui se
calcule partir :
De lEBE net auquel on rajoute les lments financiers (Produits financiers
charges financires), les lments exceptionnels (produits exceptionnels charges
exceptionnelles (sauf opration en capital)) participation des salaris I/S.
Ou ;
Du rsultat net auquel on rajoute les dotations aux amortissements.
Le calcul de la CAF ne constitue quun flux de trsorerie potentiel, tant que lentreprise na pas
encore rcupr ses crances clients et na pas pay ses fournisseurs. Pour obtenir le flux de
trsorerie dexploitation, il faut retrancher de la CAF la variation du BFR, soit :
ETOC = CAF - BFR26
On peut en dduire que lETOC est constitu dune partie de lETE, augment ou diminu de
lexcdent d aux oprations financires et exceptionnelles (sauf opration en capital).
3. LEXCEDENT DE TRESORERIE SUR LES OPERATIONS DINVESTISSEMENT ET DE
FINANCEMENT
Les flux de trsorerie lis aux oprations dinvestissement fournissent une mesure des sommes
affectes au dveloppement de lactivit de lentreprise en raison daccrotre ou de prserver le
niveau des flux futurs de la trsorerie. Ainsi, les flux de trsorerie lis aux oprations de
financement permettent didentifier les sources de financement (augmentation de capital,
25
26

Il sagit du BFR fin de priode diminu de celui du dbut de priode.
40
nouveaux emprunts) et les dcaissements y rattachs (distribution des dividendes,

remboursements demprunts).
Lexcdent de trsorerie sur les oprations dinvestissement et de financement peut tre
dtermin globalement en faisant la diffrence entre les ressources durables (CAF exclue)
constitues des cessions ou des rductions dlments de lactif immobilis, des augmentations
des capitaux propres, du remboursement des dettes financires et les emplois stables
correspondant aux versements des dividendes, des acquisitions dlments de lactif
immobilis, des charges rpartir, de la rduction des capitaux propres, du remboursement des
dettes financires.
Cela concerne tous encaissements et dcaissements lis aux oprations de haut du bilan, relats
dans la premire partie du tableau de financement.27
On peut galement faire la distinction entre la dtermination de lexcdent de trsorerie d
linvestissement celle d au financement afin didentifier les excdents et les insuffisances de
trsorerie gnrs partir de chacune de ces politiques.
La variation globale de trsorerie peut tre calcule partir de ces diffrents soldes et de
lexcdent de trsorerie dexploitation, variation globale qui peut tre vrifie par le calcul de
la variation du FR et du BFR.
Le concept des flux montre le lien entre les flux de fonds constitus des soldes comptables et
les flux de trsorerie tenant compte de la spcificit de lactivit de lentreprise et de son cycle
dexploitation (par le biais du BFR). Ils identifient les origines de la formation de la trsorerie
et limpact des choix stratgiques relatifs aux domaines dactivit, aux investissements et aux
financements.
II.
Prsentation des tableaux des flux :
Les tableaux des flux, les tableaux de financement ou encore les tableaux emplois et ressources
correspondent lanalyse dynamique dvolution du patrimoine et de lactivit de lentreprise,
pour une priode donne.
27
http://public.iutenligne.net/gestion/gestionfinanciere/antraigue_januario/partie8_tresor_diagnostic/sansmenu/GEST-P08-R06/Pdf/06.pdf
41
Larticle 10 de la loi n 9-88(Maroc) relative aux obligations comptables oblige les entreprises
dtablir le tableau de financement afin de juger leur volution financire au cours de lexercice
en dcrivant les ressources dont elles ont dispos et les emplois quelles en ont effectus.
Ainsi, la loi de 1985 (France) relative la prvention des difficults des entreprises rend
obligatoire lintroduction de tels tableaux aux documents comptables pour les entreprises dont
leur chiffre daffaires dpasse 20 millions dEuros ou si les effectifs dpassent 300 salaris.
Le tableau de financement tudie lvolution des grands quilibres bilantiels, sintressant aux
nouveaux emplois et nouvelles ressources de lexercice mais en naccordant la trsorerie
quun rle de rsultante calcule par diffrence entre la variation du FR et la variation du BFR.
Le tableau des flux par contre privilgie la problmatique trsorerie, en mettant en exergue les
flux positifs et ngatifs lis aux diverses fonctions de lentreprise (exploitation, investissement
et financement). Lobjectif est de dterminer la variation de celle-ci au cours dun exercice afin
dtablir un diagnostic sur son origine et son utilisation.
Diverses approches existent et plusieurs tableaux de flux peuvent tre prsents, selon quil
sagit dune approche conomique ou bancaire.
1. LE TABLEAU DE FINANCEMENT :
Par dfinition, le tableau de financement est l'outil de contrle de la ralisation du plan
d'investissement et de financement. Il permet de s'assurer qu'aucune distorsion n'est apparue
entre la croissance du capital et les modalits de son financement : C'est la variation du fonds
de roulement qui est au centre de l'analyse.
Le tableau de financement, dfini par le Plan Comptable Gnral, constitue une synthse des flux
financiers gnrs par une entreprise au cours dune anne ayant pour but ultime dexpliquer
lvolution de la structure financire et de la trsorerie annuelle de lentreprise concerne. Cet
tat de synthse traduit, en " emplois " et en " ressources " les variations du patrimoine de
lentreprise au cours de lexercice. Document " dynamique ", il regroupe les flux demplois et de
ressources, qui permet dexpliquer lvolution du bilan du dbut la fin de lexercice. Les
ressources proviennent du rsultat bnficiaire, des missions dactions ou dobligations, des
nouveaux emprunts et des cessions dactifs. Les emplois reprsentent les achats dactifs, les
42
dividendes et les remboursements demprunts. Ainsi il pallie les inconvnients du caractre

statique du bilan. Il est compos de deux parties :
La premire rcapitule les nouveaux emplois stables et les nouvelles ressources
stables de lexercice ;
La seconde fournit des indications sur la variation du besoin en fond de roulement et
de la trsorerie nette qui sera explique par les variations respectives du fonds de
roulement global et du besoin en fonds de roulement.
Tableau N2 : Partie 1 du tableau de financement (explication de la variation du FRNG) :
Emplois
Distribution mises en paiement au cours de
Ressources
Capacit dautofinancement
lexercice
Acquisitions dlments de lactif immobilis :
Cessions ou rductions de lactif immobilis
Immobilisations incorporelles
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Immobilisations corporelles
Immobilisations financires
Immobilisations financires
Charges rpartir sur plusieurs exercices28
Augmentation des capitaux propres :
Remboursement des capitaux propres

Remboursement des dettes
financires29
Total des emplois
Augmentation du capital ou apports
Augmentation des dettes financires30

Total des ressources
Source : La nouvelle trsorerie dentreprise de Bruno Poloniato /Cours INTEC
Le tableau est bas sur lquilibre financier suivant :
Variation du FRNG = Variation des ressources stables Variation des emplois

stables
Laugmentation des capitaux propres renforce la solvabilit de lentreprise et reflte une
bonne image aux banquiers.
Les cessions dimmobilisations gnrent des ressources stables lentreprise et peuvent
contribuer au financement de nouvelles immobilisations qui participeront sa croissance.
Les rductions dimmobilisations financires reprsentent des ressources complmentaires

au financement stable de lentreprise.
Laugmentation des dettes de financement : lendettement long terme savre ncessaire

pour financer linvestissement ou remdier une insuffisance de fonds propres. Le poids des
Montant brut transfr au cours de lexercice

Sauf concours bancaires courants et soldes crditeurs de banque
30
Hors prime de remboursement des obligations
28
29
43
dettes de financement ne doit pas excder les capitaux propres afin que les tiers disposent de
garanties convenables.
Laugmentation des immobilisations financires : ce point explique la mise en uvre dune

stratgie de croissance externe.
Tableau N3 : Partie 2 du tableau de financement (explication de la variation du BFR)

Variation du fonds de roulement net global
Exercice N+1
Besoins
Ressources
Solde
Variation dexploitation
Variation des actifs dexploitation
Stocks et en-cours
Avances et acomptes verss sur commandes dexploitation
Crances clients, comptes rattachs et autres crances dexpl.
Variations des dettes dexploitation
Avances et acomptes reus sur commandes en cous
Dettes fournisseurs, comptes rattachs et autres dettes dexpl.
Totaux
A. Variation nette du BFR dexploitation
Variation hors exploitation
Variations des autres dbiteurs
Variations des autres crditeurs
Totaux
B. Variation nette du BFR hors exploitation
Total A + B
Besoins de lexercice en FR ou ;
Dgagement net du FR
Variations trsorerie
Variation des disponibilits
Variation des concours bancaires courants et soldes crditeurs de
banques
Totaux
C. Variation nette de trsorerie
Variation du FRNG (A + B + C)
Source : La nouvelle trsorerie dentreprise de Bruno Poloniato/ Cours INTEC.
44
Le tableau reflte comment les ressources dgages par le fond de roulement net sont utilises
en cycle dexploitation de lentreprise. Ces ressources sexpliquent par lexcdent des
ressources stables sur les emplois stables. Si les emplois stables excdent les ressources stables,
dans ce cas la variation du fond de roulement est un emploi net. De ce fait le tableau de
financement montrera comment cet emploi a t compens.
Quant la trsorerie, elle rsulte des variations du Fonds de Roulement Net Global et des
variations du Besoin en Fond de Roulement Net Global. Cette dernire doit tre infrieure aux
variations du FRNG afin de dtecter une trsorerie positive. Dans le cas contraire, lentreprise
fera appel aux concours bancaires court terme pour maintenir lquilibre financier.
Cependant, le tableau ne synthtise que des variations sur un espace de temps. Il ne rvle pas
comment lquilibre financier a t maintenu tout au long de la priode.
2. LES TABLEAUX DE FLUX SELON LAPPROCHE ECONOMIQUE :

Lapproche conomique est destine servir doutil de gestion pour lentreprise. Deux tableaux
sont proposs : Le tableau pluriannuel des flux financiers (TPFF) et le tableau de lordre des
experts comptables.
2.1.
Le tableau pluriannuel des flux financiers (TPFF) :
Le TPFF a t conu par Geoffroy Murard en 1977 et frquemment utilis par les analystes
financiers dans les annes 80. Lobjectif principal de ce tableau est dtablir la liaison entre le
compte de rsultat et le tableau de financement au niveau de lEBE et non plus de celui de
lautofinancement, afin de montrer la capacit de lentreprise renouveler ses investissements
et la priorit qui doit tre accorde laffectation de lETE ces derniers.31
Le tableau pluriannuel des flux financiers se prsente comme suit :
31
Aldo LEVY, "Management financier", dition Economica, 1993.
45
Tableau N4 : Tableau pluriannuel des flux financiers (TPFF) par G. Murard (1997):
N-2
N-1
Ventes de marchandises
+
Production de lexercice
Consommations intermdiaires
Valeur Ajoute
Impts et taxes
Charges du personnel
Excdent Brut dExploitation (EBE)
BFRE
Excdent de trsorerie dexploitation (ETE)
Investissement dexploitation
E = Solde conomique ou DAFIC32
Variation de la dette financire (concours bancaires courants inclus)

-
Frais financiers sur emprunts
Impts sur le bnfice
Participation des salaris
Dividendes distribus
F = Solde financier
Solde courant (G) = E + F
Autres produits autres charges
Produits financiers
Produits de cession
Rduction dimmobilisations financires
Autres produits et pertes exceptionnels
Augmentation de capital
Transfert de charges exceptionnelles
Acquisition dautres valeurs immobilises33
BFRHE
Variation du disponible
Source : Aldo LEVY "Management financier" Economica, Paris 1993.
32
33
DAFIC = disponible aprs financement interne de la croissance

Y compris les charges rpartir sur plusieurs exercices.
46
Ce tableau ralis pour plusieurs exercices34permet de calculer diffrents soldes successifs en

vue dun diagnostic financier, en prenant en compte les activits dune entreprise :
Lexploitation, croissance et rsultat : le premier solde est le RBE (assimilable

lEBE), il regroupe les flux conomiques relatifs lexploitation, mettant en vidence
la richesse de lentreprise tire de son activit ;
Le financement de la croissance par le rsultat : le deuxime solde est appel solde

conomique ou encore DAFIC . Il sobtient partir de lETE (EBE - BFR) auquel
on retire linvestissement dans loutil de production. Il permet de mesurer lexcdent
ou le besoin de financement qui rsulte des oprations dexploitation et de financement
de lentreprise et dapprcier laptitude de lentreprise financer sa croissance interne
par la trsorerie dgage partir de son exploitation ;
Lendettement net et ses contreparties : le troisime solde est le solde financier calcul
partir de la variation nette de la dette (y compris les concours bancaires) laquelle
on retranche les frais financiers, le leasing, limpt, la participation des salaris et les
dividendes.
Contrairement lanalyse financire traditionnelle selon laquelle lentreprise sendette
long et moyen terme pour financer ses investissements, lendettement correspond
dans cette conception au financement du cot de la dette, de limpt Cest--dire
des flux de rpartition, puisque lentreprise doit assurer lautofinancement de ses
investissements ;
Les autres flux financiers : aprs addition des soldes conomique et financier, on
dtermine le solde courant, puis on ajoute les autres flux qui prsentent un caractre
alatoire, tels que les revenus financiers, les produits de cession, ou un caractre
exceptionnel, tels que les autres lments exceptionnels, les missions de capital, les
acquisitions financires, afin de dterminer la variation du disponible. Elle reprsente
lexcdent ou linsuffisance des liquidits et doit tre proche zro.
34
Cette analyse n'a en fait de sens que sur plusieurs exercices comptables : un financement peut avoir t pris en
fin d'anne pour un investissement effectu au dbut de l'anne suivante. Dans ce cas, si les quilibres financiers
analyss par le Tableau de financement (var de FR, BFR et T) ont bien t modifis et sont significatifs, les
soldes du TPFF ne le sont plus du tout pour chaque exercice comptable pris isolment.
47
Le tableau correspond une certaine conception de lquilibre financier qui doit conduire une
croissance quilibre long terme de lentreprise :
Le solde conomique ou dexploitation doit tre lgrement positif sur une priode
moyenne, la croissance de lentreprise doit tre dicte par son activit et lEBE doit
financer en totalit les investissements en immobilisations et les variations en BFR
dexploitation ;
Le solde financier soit tre lgrement ngatif, significatif dune politique
dendettement quilibre ;
Le solde courant doit tre proche de zro.35
Cette croissance quilibre induit par consquent un modle de comportement financier :
Si le solde conomique est fortement positif et le solde financier et le solde financier
lgrement ngatif, le solde courant est positif. Dans ce cas, lentreprise est trs
rentable ou elle ninvestit pas suffisamment. Le solde courant peut tre utilis pour
lacquisition dimmobilisations financires.
Si le solde conomique est fortement ngatif et le solde financier est lgrement
ngatif, le solde courant est ngatif. Dans ce cas, lentreprise gnre une rentabilit
insuffisante ou elle mne une politique dinvestissement trop ambitieuse. Le solde
courant est alors financ par cessions dactifs ou par augmentation de capital pour
viter une chute de trsorerie ;
Si le solde conomique est trs positif et le solde financier est trs ngatif, le solde
courant est voisin de zro, lentreprise conduit une politique dinvestissement modre
et consacre une partie de son EBE au financement des flux de rpartition au dtriment
de sa croissance. Son endettement est par consquent faible.
Si le solde conomique est ngatif et le solde financier positif, le solde courant est
galement voisin de zro. Lentreprise a une politique de forte croissance (si elle est
rentable) et finance celle-ci par une politique dendettement important. La situation
peut tre qualifie de risque.36
35

http://ressources.aunege.fr/nuxeo/site/esupversions/f72edb38-644a-4e28-821141309937f9d9/AnaFinPda/doc/6tdev.pdf
36
48
Cette approche tait lpoque relativement novatrice et a permis de faire voluer lanalyse
financire. Malgr cela, plusieurs remarques ont t formules.
Cette conception a t critique, par le fait que la croissance soit finance seulement par le
rinvestissement de lETE. Plusieurs questions se poser et plusieurs hypothses envisager :
Est-ce que la dcision dinvestir est conditionne par un ETE actuel ou bien par les
potentialits dun projet envisag ?
Un ETE faible peut-il empcher une entreprise dinvestir dans des investissements plus
rentables qui permettraient terme de dvelopper cet ETE ? Ainsi, si lETE est lev,
faut-il ncessairement investir dans des investissements dont leur rentabilit est trop
faible ?
Cette approche qui privilgie lautofinancement au dtriment des autres formes de financement
peut se justifier pour les investissements de remplacements mais demeure trop limitative pour
les investissements de croissance.
2.2.
Le tableau de lordre des experts comptables franais (OEC) :
Le tableau des flux de trsorerie de l'Ordre des Experts Comptables vise analyser la variation
globale de trsorerie au cours de l'exercice, c'est--dire par diffrence entre la trsorerie
l'ouverture et la trsorerie la clture de l'exercice. Il a donc un autre objectif que le tableau de
financement du PCG qui analyse la variation du Fonds de Roulement.
Lobjectif de ce tableau est dinformer sur la capacit de lentreprise engendrer des flux de
liquidit et comprendre leur utilisation au cours de la priode coule.
Sa prsentation conduit classer les flux de trsorerie en trois catgories :
flux de trsorerie lis l'activit ;
flux de trsorerie lis aux oprations d'investissement ;
flux de trsorerie lis aux oprations de financement.
Le but de ce tableau est de faire apparatre la contribution de chacune de ces catgories la
formation de la trsorerie. Cette logique est celle du calcul de l'Excdent de Trsorerie
d'Exploitation.
49
Ce tableau sest dvelopp la fin des annes 1980, la recommandation n122 de lOEC de
1988 proposait aux entreprises deux modles de tableau de financement, lun est proche du
tableau du PCG, lautre est inspir par les normes internationales (IASC). En 1997, lOEC
remplace la recommandation prcdente et prconise un seul tableau des de trsorerie.
Ds 1998, le conseil national de la comptabilit (France) oblige les entreprises dtablir un
tableau de flux suite lavis 98-10, celui-ci doit figurer dans lannexe des comptes consolids
et doit correspondre celui prvu par lOEC.37
Le tableau se prsente comme suit :
Tableau N5 : Tableau des flux de lOEC franais
Exercices
N-1
Flux de trsorerie lis lactivit (premire option)

Rsultat de lexercice
Elimination des charges et des produits sans incidence sur la trsorerie ou non lis
l'exploitation
+
Amortissements et provisions (dotations nettes des reprises)
Valeur comptable des lments dactifs cds
Produits des cessions dlments dactif
Quote-part des subventions dinvestissement vire au rsultat
Augmentation des frais dtablissement
Transfert de charges au compte de charges rpartir
Marge brute dautofinancement (MBA)
Variation du BFR li lactivit

Flux net de trsorerie li lactivit (A)
Flux de trsorerie lis aux oprations dinvestissement
Cessions dimmobilisations incorporelles
Cessions dimmobilisations corporelles
Cessions ou rductions dimmobilisations financires
Acquisitions dimmobilisations incorporelles
Acquisitions dimmobilisations corporelles
Acquisitions dimmobilisations financires

Incidence de la variation des dcalages de trsorerie sur oprations dinvestissement
Variation des dettes sur immobilisations

Flux net de trsorerie li aux oprations dinvestissement (B)
37
http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article562 (centre de ressources en co. et gestion, acadmie

Versailles)
50
Flux de trsorerie lis aux oprations de financement
Augmentation du capital
Rduction du capital
Dividendes verss
Augmentation des dettes financires
Remboursement des dettes financires
Subventions dinvestissements reues

Incidence de la variation des dcalages de trsorerie sur oprations de financement
Variation du capital souscrit non appel
Variation du capital souscrit, appel, non vers

Flux net de trsorerie li aux oprations de financement (C)
Variation de trsorerie (A+B+C)
Trsorerie louverture (D)
Trsorerie la clture (A+B+C+D)
Source : Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE-CRAMBERT, Gestion de la trsorerie , Ed. Economica 2004.
Une deuxime version du tableau de flux de trsorerie lis lacticit peut tre prsente :
Tableau N6: Tableau des flux de trsorerie li lactivit (option 2) :

Exercices
N-1
Flux de trsorerie lis lactivit (deuxime option)

Elimination des charges et des produits sans incidence sur la trsorerie
+
Amortissements et provisions38
Rsultat brut dexploitation (RBE)
Variation du BFRE39
Flux net de trsorerie dexploitation

Autres encaissements ou dcaissements lis lactivit
+/-
Produits et frais financiers
+/-
Produits et charges exceptionnels 40
Autres (IS, participation, augmentation des frais dtablissements)
Variation du BFR li lactivit (sauf BFRE)
Flux net de trsorerie li lactivit
Source : Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE-CRAMBERT, Gestion de la trsorerie , Ed. Economica 2004.
Llimination porte sur les dotations et les reprises dexploitation, lexception des provisions sur actif
circulant.
39
Variation du BFRE calcule en valeurs nettes
40
Sauf les produits des cessions dlments dactif
38
51
Ce tableau est fond sur une analyse par fonction et comprend trois parties correspondant aux
flux de trsorerie lis lactivit (deux prsentations), aux flux de trsorerie lis
linvestissement et aux flux de trsorerie lis au financement. La variation de trsorerie (flux
net) est calcule partir de ces trois composantes.
Ce tableau doit tre complt par des annexes prcisant :
o La trsorerie louverture et la clture de lexercice, ainsi que sa composition ;
o La proportion de trsorerie non disponible pour le groupe ;
o Lincidence des variations de primtre de consolidation sur les diffrentes rubriques
du bilan ;
o Lanalyse des flux non montaires : les investissements financs par change de titres,
les augmentations de capital par incorporation de crances, les oprations de crditbail.
La trsorerie rsulte de la somme des flux de trsorerie gnrs au niveau de lactivit, de

linvestissement et de financement, soit le solde des trois flux. Elle correspond par consquent
aux disponibilits et quasi-disponibilits :
o Comptes de caisse et comptes courants ;
o Comptes terme et intrts dtenus et non chus qui sy rattachent (sils ont t ouverts
moins de trois mois avant la clture et si leur chance ne dpasse pas 3 mois) ;
o Valeurs mobilires de placement ne prsentant pas de risque de variation de capital
(titres de crances ngociables, SICAV ou FCP montaires, obligations acquises
moins de trois mois avant leur chance) pouvant tre transformes aisment en
disponibilits grce lexistence dun march ou dun acheteur potentiel (dans le cas
contraire, ces VMP seraient assimiles des investissements financiers et regroups
dans la deuxime partie du tableau des flux) ;
o Des soldes crditeurs de banques et des intrts courus et non chus qui sy rattachent,
ds lors quil sagit de dcouverts passagers (dans le cas contraire, ils seront assimils
un financement devant figurer dans la troisime partie du tableau des flux) ;
52
o Par contre, les engagements hors bilan et particulirement les effets escompts non
chus (EENE) ne doivent pas faire lobjet de retraitements, la variation de la trsorerie
doit tre seulement issue et explique par les rubriques du bilan.
Ce tableau de flux de trsorerie permet de mettre en vidence la rentabilit conomique des
divers domaines dactivit stratgiques slectionns par lentreprise, de porter un jugement sur
les stratgies dinvestissements (croissance interne ou externe) et de financement choisis. Il
permet danalyser la trsorerie partir de ces diffrentes oprations et de mesurer limportance
de ce paramtre, indicateur de risque, pour la prennit de lentreprise. Ce tableau peut tre
galement tabli par le trsorier pour des fins prvisionnelles.
3. LE TABLEAU DES FLUX SELON LAPPROCHE BANCAIRE :

Un nouveau tableau de flux a t publi en 2000 par la centrale des bilans de la banque de
France, il permet une meilleure comparaison internationale des situations dentreprises. Il se
rapproche au tableau de lOEC en distinguant trois composantes la trsorerie : les flux gnrs
par lactivit, linvestissement et le financement, qui permettent de calculer la variation de la
trsorerie-actif.
Les flux de trsorerie sont calculs selon la mthode directe, cest--dire celle consistant
dgager directement les encaissements et les dcaissements sur oprations en rapprochant
produits et charges de la variation des crdits octroys ou obtenus. Cette mthode fournit plus
dinformations sur les flux dentre et de sortie de trsorerie.
Le tableau rpartit les flux de trsorerie relatifs lactivit entre flux dexploitation, flux hors
exploitation et flux de rpartition afin de dterminer le flux de trsorerie interne. Il se prsente
comme suit :
53
Tableau N7 : Tableau des flux de la Centrale des Bilans de la Banque de France :

Activit
N+1
N+2
N+3
CA HT et autres produits dexploitation

-
Variation des crances clients et autres crances dexploitation
Encaissements sur produits dexploitation (a)

Achats et autres charges dexploitation
Variation des dettes fournisseurs et autres dettes dexploitation
Dcaissements sur charges dexploitation (b)

Flux de trsorerie dexploitation (a)(b)
Flux lis aux oprations hors exploitation
Charges dintrts
Impt sur les bnfices dcaiss
Flux affect la participation des salaris
Distribution mise en paiement
Flux de trsorerie interne A

Investissement
Investissement dexploitation hors production immobilis
Acquisitions de participations et titres immobiliss
Variation des autres actifs immobiliss hors charges rpartir
Subventions dinvestissements reues
Variation des dettes sur immobilisations
Encaissements sur cessions dimmobilisations
Flux li linvestissement
Financement
Augmentation ou rduction du capital
-
Variation des crances sur capital appel non vers
Flux li au capital (c)

Nouveaux emprunts (dont nouveaux engagements de location- financement)
Remboursements demprunts
Variation des emprunts
(d)
Variation des crdits bancaires courants

+
Variation des crances cdes non chues
Variation des avances de trsorerie reues des groupes et associs
Variation des titres de crances ngociables hors groupe
Variation de la trsorerie-passif
(e)
54
Flux li au financement (c) + (d) + (e) = F

Variation de la trsorerie-actif
Variation des disponibilits
+
Variation des valeurs mobilires de placement
Variation des avances de trsorerie aux groupes associs
Variation de la trsorerie actif
AI+F
Source : http://admissions.ugb.sn/IUTENLIGNE/rsc/rsc-public/gestion/gestionfinanciere/antraigue_januario/partie8_tresor_diagnostic/avecmenu/Gestion-Partie-08/GEST-P08-R07/Pdf/07.pdf
Flux de trsorerie interne :
La somme des flux dexploitation, flux hors exploitation et flux de rpartition dtermine le flux
de trsorerie interne, ce qui constitue le concept fondamental du tableau, car il renseigne sur le
degr de maitrise des mouvements de trsorerie.
Les flux dexploitation sont calculs par diffrence entre les produits encaissables et les charges
dcaissables, diminus ou augments des postes du BFR, afin dobtenir lencaissement ou le
dcaissement net. Afin de respecter la mthode danalyse de la banque de France, en matire
de retraitements, les effets escompts non chus et les cessions Dailly41 sont rintgrs dans les
comptes clients et dans la trsorerie passive. Les escomptes accords aux clients ou obtenus des
fournisseurs sont soustraits des produits et des charges dexploitation. Enfin ne sont pas prises
en compte les diverses variations de stocks (production stocke, variation des stocks dans la
variation des postes du BFR).
Cette analyse montre efficacement le passage des produits aux encaissements et des charges
aux dcaissements, cest--dire la diffrence qui existe entre le rsultat comptable et le flux de
trsorerie. Des changements de niveau dactivit et des modifications des conditions de
rglement des crances et des dettes gnrent des consquences sur le montant du flux de
trsorerie dexploitation.
Les flux hors exploitation concernent les produits de nature financire, les produits et les
charges relatifs aux oprations faites en commun et aux lments exceptionnels sur oprations
de gestion
41
La cession Dailly a t mise en place pour faciliter la mobilisation de crances professionnelles et pour donner
de la liquidit aux entreprises.
55
Les flux de rpartition : concernent les rmunrations des banques, de lEtat, des salaris et
des actionnaires.
Lorsque le flux de trsorerie interne est ngatif sur plusieurs priodes, lentreprise ne gnre
pas suffisamment de trsorerie pour couvrir les besoins de son activit et sa prennit est par
consquent mise en pril. Ce flux de trsorerie interne constitue un indicateur du risque de
faillite.
Flux de trsorerie relatifs linvestissement :
Ils sont calculs partir des dcaissements et des encaissements nets sur acquisitions ou
cessions dimmobilisations, sans tenir compte des produits immobiliss et des charges
rpartir, mais en rintgrant les oprations ralises par crdit-bail ou location financire. Ils
permettent didentifier la politique dinvestissement et de dsinvestissement relle de
lentreprise, quels que soient les modes dacquisition slectionns : achat ou location.
Flux de trsorerie lis au financement :
Sont constitus de soldes calculs pour chaque catgorie de financement accords

lentreprise :
- flux lis au capital comprenant les encaissements nets ;
- flux lis aux emprunts moyen et long terme intgrant les acquisitions sous forme
de crdit-bail (augmentation des nouveaux emprunts correspondant la valeur brute
figurant au contrat de crdit-bail, remboursement des emprunts correspondant aux
loyers extraits des charges diverses et rintgrs avec les dotations) ;
- flux lis la variation de trsorerie au passif considrs dans ce tableau comme un
financement part entire et non pas comme rsultante.
La variation de la trsorerie-actif (non pas la trsorerie nette) est obtenue partir des diffrents
flux de trsorerie prcdents ou encore calcule partir de la variation des disponibilits, de
lensemble des valeurs mobilires de placement sans distinction entre elles en termes de
liquidit et de risque et des avances de trsorerie ralises aux groupes et associs. Elle constitue
la synthse de toutes les oprations et de tous les choix de gestion raliss par lentreprise dun
exercice lautre.
56
Afin de complter lanalyse du tableau de flux, la Centrale Des Bilans de la Banque de France
a propos trois ratios pour approfondir le diagnostic :
Le taux de liquidit du rsultat brut dexploitation : flux de trsorerie dexploitation

/ rsultat brut dexploitation.
La couverture interne des investissements = flux de trsorerie interne /

investissement en %. Ce ratio permet didentifier les situations de sousinvestissements ou de sur- investissement par rapport aux flux de trsorerie interne
constats.
Le dlai apparent de remboursement de la dette = (emprunts / flux de trsorerie

interne) * 12 mois.
Ce ratio montre la capacit de remboursement des chances demprunts de
lentreprise.
La trsorerie constitue un lment fondamental dans la vie de lentreprise et son tude partir
de lanalyse financire a volu avec celle de la thorie financire et est devenu de plus en plus
pertinente et oprationnelle pour les responsables financiers des entreprises. 42
Au-del de son calcul, la trsorerie reprsente un ensemble de flux et de risques qui doivent
tre grs par un service spcialis maitrisant parfaitement son environnement interne et
externe.
42
57
Chapitre 2 : optimisation de la trsorerie et outils de gestion prvisionnelle :

Les prvisions de trsorerie constituent llment fondamental pour la gestion et loptimisation
de la trsorerie. A partir du plan de financement, qui est gnralement labor par le directeur
financier, que les prvisions court terme et trs court terme sont ralises. Ces prvisions,
doivent par leur qualit et fiabilit permettre dassurer loptimisation de la gestion des flux
recherche par le trsorier pour minimiser les frais financiers.
Section 1 : outils et mthodes de gestion prvisionnelle de la trsorerie :

La gestion des flux de trsorerie dcoule des grands axes stratgiques dfinis par la direction
gnrale, matrialiss par le plan de financement. Il sagit dun document de synthse qui
regroupe lensemble des dcisions dinvestissement et de financement gnrant des flux et
traduit les incidences montaires des dcisions long terme. Ce plan prsente un certain nombre
dintrts puisquil sagit dun outil pour :
-
Assurer la cohrence et contrler la mise en uvre de la stratgie dans lentreprise ;
Ngocier auprs des apporteurs de fonds externes ;
Prvenir les difficults.43
Le plan de financement a pour objectif de prvoir et de prciser lensemble des emplois

auxquels doit correspondre lensemble des ressources. Cest au directeur financier dassurer
la disponibilit des fonds de lentreprise, et cela travers le recensement des grands emplois de
fonds et des ressources, ncessaires pour assurer lquilibre financier global de lentreprise, qui
permettront de dfinir la trsorerie future.
Le plan de financement est labor pour un horizon de 3 5 ans (sur le long terme) avec une
priodicit annuelle qui correspond un exercice comptable. Chaque anne, un solde rsultant
de la diffrence entre les ressources et les emplois est calcul. Quand le solde cumul est positif
ou nul, on dit que le plan de financement est quilibr.
43
Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE-CRAMBERT, Op. Cit.
58
Les prvisions de trsorerie court terme partir du plan de financement sont dtermines par
le trsorier, en laborant le budget de trsorerie, ou plan de trsorerie, puis les prvisions trs
court terme, au jour le jour.
Figure N2 : Prvisions de trsorerie court, moyen et long terme.
Horizon pluriannuel
Horizon annuel
Gestion quotidienne,
hebdomadaire,
mensuelle.
Source : http://fr.scribd.com/doc/6873214/Chapitre1
I.
Les prvisions court terme :
Les prvisions court terme se traduisent par llaboration du budget de trsorerie. Ce sont des
recettes et des dpenses lis ou non lexploitation, ralis pour lanne venir.
Ce budget est tabli mensuellement et permet dvaluer les mouvements qui vont affecter
globalement sur les comptes bancaires pour un mois donn. Il indique si la trsorerie encaisse
avant la mise en place des crdits court terme est suffisante pour couvrir les besoins.
Le trsorier dtermine le montant, la dure et la date dapparition des excdents et des dficits
et dcide soit de placer aux mieux les excdents ou de mettre en place des financements court
terme. Il ne prend aucune dcision en ce qui concerne la politique financire ; il doit juste
rechercher une utilisation optimale des fonds. Pour lui, mes variables de dcision sont
lutilisation ou non des crdits court terme et le placement des liquidits moins dun an.
59
1. Llaboration du budget de trsorerie :

Le budget de trsorerie est ralis en deux tapes, la premire tape consiste au recueil
dinformation et la deuxime tape consiste sa rpartition en encaissements et en
dcaissements.
1.1. Le recueil de linformation :
Le budget de trsorerie est considr comme une synthse des budgets de lentreprise, cest-dire quil est la rsultante de tous les autres budgets (budget des ventes, des achats...) obtenus
partir des donnes prvisionnelles tablies par les autres services de lentreprise.
Le budget de trsorerie est un tat intermdiaire entre deux bilans successifs regroupant les
crances inscrites au bilan de lexercice N-1 qui donnent lieu des encaissements lors de
lexercice N, les dettes inscrites au bilan (N-1) dcaisses lors des premiers mois de lexercice
N et la trsorerie du bilan (N-1) qui constitue le solde de dpart du budget N. A partir du budget
de trsorerie N, les soldes des principaux postes du bilan peuvent tre identifis pour lexercice
(N+1).
La ralisation du budget de trsorerie est gnralement effectue selon la mthode traditionnelle
recettes/dpenses
appele
aussi
entres/sorties
ou
encore
encaissements/dcaissements.
Le trsorier doit lister lensemble des flux, mois par mois et les positionner dans le budget.
Cette mensualisation des prvisions permet de faire apparaitre les insuffisances ou les excdents
de trsorerie qui peuvent en rsulter. Le trsorier trouve des difficults pour connaitre
lensemble des flux de trsorerie futurs leur date dencaissement ou de dcaissement, dune
faon intgrale afin de dterminer prcisment les soldes de trsorerie.
Le trsorier doit, en premier lieu, recueillir les informations auprs des responsables des autres
services de lentreprise (achats, comptabilit). Dans un second temps, les informations
obtenus doivent tre slectionnes car elles nintresseront pas toutes le trsorier, vue que
certaines nentrainent pas des flux montaires rels comme par exemple : les dotations aux
amortissements et provisions qui reprsentent des charges calcules mais non dcaisses,
60
laugmentation de capital par incorporation de rserves qui rsulte dun jeu dcriture, une
rvaluation dactif.
Les informations doivent galement tre retraites, cest--dire convertis en flux montaires
afin dassocier la date de facturation la date effective dencaissement ou de dcaissement
fonction de la politique commerciale, des crdits, des rabais, des remises et des ristournes
obtenus ou accords. Par ailleurs, le responsable des budgets utilise la technique de
labonnement qui consiste rpartir mensuellement sur lanne un certain nombre de dpenses.
Dans ce cas, le trsorier doit corriger ces prvisions et vrifier les dates effectives de paiement.
Linformation la plus importante est celle relative au budget des ventes, dans la mesure o celuici va conditionner une grande partie des autres budgets de lentreprise. Compte tenu de la
stratgie mise en uvre par lentreprise (choix de ses domaines dactivit, sa politique
commerciale), il est essentiel de prvoir le chiffre daffaires qui doit tre ralis sur les
priodes venir et de tenir compte du crdit client moyen accord. Cela permet de supposer
une analyse de lexercice prcdent afin dvaluer les futures entres de trsorerie. Le degr
dincertitude est trs lev en fonction dactivit, de lenvironnement et de la conjoncture
conomique.
1.2. La rpartition de linformation en encaissements et en dcaissements :
On peut distinguer trois parties dans le budget de trsorerie : le tableau des encaissements, le
tableau des dcaissements et le tableau de situation de trsorerie.
Le tableau des encaissements : contient tous les encaissements relatifs aux oprations
dexploitation et hors exploitation de la priode qui arrivent chance ou aux oprations
des priodes antrieures mais qui sont recevoir au cours de la priode. Il sagit :
-
Des recettes TTC, en fonction des modalits de rglement accordes aux clients ;
Des produits financiers ;
Des augmentations de capital ;
Des emprunts long, moyen et court terme ;
De toute autre ressource dont la date dencaissement est connue.
61
Le tableau des dcaissements : inclut tous les dcaissements relatifs aux oprations
dexploitation et hors exploitation de la priode, soit des oprations effectues au cours
de la priode ou au cours des priodes prcdentes. Il intgre :
-
Les dpenses dexploitation : frais du personnel (acomptes, salaires, primes,

charges sociales), charges fiscales dont les chances peuvent arriver des dates
variables mais connue davance, achats, fournitures, frais et services divers, en
valeur TTC ;
Les investissements ;
Les remboursements demprunts ;
Le paiement des dividendes.
Dans les deux parties du budget de trsorerie, apparaissent les oprations dexploitation (achats,
ventes) et hors exploitation (emprunts, investissements), lobjectif tant de les recenser et
de les convertir en encaissements et en dcaissements mensuels TTC. Il sagit l du seul
document (avec celui des prvisions au jour le jour) o lon exprime les prvisions TTC.
Il convient par consquent de calculer la TVA payer et de positionner les dcaissements.
Le tableau de situation de la trsorerie : indique le montant total, par priode, des
encaissements et des dcaissements, et fait apparaitre le solde de trsorerie initial, le solde
la fin de chaque priode :
-
Le solde de trsorerie du mois N = encaissements du mois N dcaissements du
mois N + solde de trsorerie du mois N 1.

Un excdent de trsorerie est prvu lorsque le solde est positif, il faudra donc envisager de le
placer, lorsque le solde est ngatif, un dficit de trsorerie est anticip, des financements devront
tre ngocis. Ces donnes prvisionnelles doivent tre ractualises priodiquement. Le
trsorier travaille un horizon glissant dun an.
Le schma ci-aprs synthtise lensemble des budgets dfinir afin de dterminer le budget de
trsorerie :
62
Figure N3 : Budget de trsorerie :
Source : Bruno Poloniato, La nouvelle trsorerie de lentreprise, Op.cit.
II.
La gestion au jour le jour :
Llaboration du budget de trsorerie mensuel doit tre complte par llaboration des
prvisions de trsorerie trs court terme dans lobjectif doptimiser la gestion des fonds
disponibles dans lentreprise, afin de minimiser les frais financiers. Pour cela, lentreprise doit
prvoir parfaitement ses flux de trsorerie. Les prvisions mensuelles sont insuffisantes
puisqu lintrieur du mme mois, les flux peuvent tre divers et positionnes des jours
diffrents ; les prvisions doivent donc tre labores un horizon plus court, au jour le jour.
De plus, une entreprise entretient dune manire gnrale des relations avec plusieurs banques
et dispose de plusieurs comptes bancaires. Le trsorier doit vrifier lquilibre de chaque
compte et pas uniquement lquilibre globale de la trsorerie. Des diffrences remarquables
peuvent se produire entre la situation relle de la banque et la situation comptable tenue pas
lentreprise, ces diffrences sexpliquent par les conditions bancaires et le float (dure qui
scoule par exemple entre la remise dun chque un fournisseur et la date effective du dbit
en banque).
63
Pour assurer une gestion prcise de la trsorerie, lentreprise doit grer celle-ci en date de
valeur, prvoir et minimiser le float. Elle doit galement prvoir au quotidien les mouvements
qui affectent chaque compte. Lhorizon de la prvision au jour le jour est donc de quelques
jours un mois maximum.44
1. La mise en pratique des prvisions trs court terme :
La mise en pratique des prvisions trs court terme est ralise en plusieurs tapes pour avoir
les meilleures prvisions possibles en leur fiabilit, au jour le jour en date de valeur. Deux
grandes tapes sont envisageables.
1.1. Lanalyse des flux et la dtermination de la fiche de suivi :
Le trsorier doit analyser les flux montaires de lentreprise, afin deffectuer un dcoupage de
priodes selon les dates de valeurs significatives, c.--d. celles auxquelles interviennent les flux
de montants levs pouvant gnrer des variations de trsorerie. La gestion de la trsorerie peut
effectivement seffectuer au jour le jour, mais cela dpend au secteur dactivit de lentreprise,
limportance de ses oprations et le volume des flux, si non des dates cls peuvent tre repres
dans lentreprise pour un suivi une fois par semaine ou tous les quinze jours. Donc, la frquence
des mises jour relative aux prvisions dpendra principalement de lactivit de lentreprise.
La prvision trs court terme porte sur tous les flux affectant la trsorerie de lentreprise dans
lobjectif de dterminer les besoins globaux de financement court terme, financements
ultrieurement rpartis sur chaque compte bancaire.
En ce qui concerne les encaissements et les dcaissements que ce soit dexploitation ou hors
exploitation, la nature des instruments de rglement doit prsider au choix des postes prvoir ;
la date de valeur 45 est diffrente pour une mme chance selon le support de rglement
(chque, virement, effet).
44Pierre
HUNAULT, gestion de la trsorerie au jour le jour , ditions dorganisation, 1977
45Dates
de dbit ou de crdit rellement pris en compte par les banques pour le calcul des intrts dbiteurs
(agios) ou crditeurs. Gnralement, les oprations de remise de valeur ou de versement despces sont
enregistres postrieurement et les oprations de retrait ou de paiement sont enregistres antrieurement au jour
de lopration.
64
Ces prvisions trs court terme ncessitent une connaissance prcise de la nature des
instruments de rglement utiliss dans lentreprise et pour lesquels les dates de valeur ont t
pralablement ngocies par le trsorier avec les banques. Il sagit de positionner tous les flux
financiers (recettes et dpenses) en date de valeur, au lieu de les enregistrer en date dopration
(date comptable).
Sur le plan pratique, le positionnement sera opr sur une fiche dite fiche en valeur ou damier.
Les conditions de valeur et les jours de fermeture des banques entrainent des impossibilits des
dates de valeur. Comme lindique le tableau ci-aprs, pour chaque opration, il existe deux jours
de la semaine o il ne peut y avoir de dbit ou de crdit en valeur.
La structure des impossibilits de valeur pour les principales conditions au Maroc et pour les
banques fermes les Samedi et dimanche se prsente comme suit :
Tableau N8: Structure des impossibilits de valeur des principales oprations bancaires :
Oprations
Lun.
Mar.
Merc.
Jeu.
Ven.
Sam.
Dim.
Chques
Effets domicilis
Virements
Source : M. Mohammed EL KARTAOUI, Directeur de la BMCI, Kenitra.
Les cases grises correspondent aux jours impossibles de crdit ou de dbit en valeur, du fait
de la combinaison des jours de fermeture des banques et des dates de valeurs.
Du point de vue pratique, le positionnement des flux financiers sera effectu sur une fiche en
valeur du type de celle qui est prsente ci-dessous :
65
Tableau N9: Exemple de fiche de suivi en valeur :

Banque A
Mois : Mai 2012

Mar. 1
Mer.2
Jeu. 3
Ven.4
Sam.5
Dim.6
Jeu. 31
Recettes
Remise despces
Remise de chques
Virements reus
Effets lencaissement
Avis de prlvement
Total recettes
Dpenses
Gros chques mis
Petits chques mis
Virements mis
Effets domicilis
Total dpenses
Solde avant dcision46
Dcisions :47
-
Escompte
Moyen terme
Crdit de trsorerie
Soldes aprs dcision48

Source : Emmanuel LAURENT, Optimiser la gestion de trsorerie par la modlisation conomtrique des flux
financiers , ditions Publibook 2006.
La fiche en valeur doit permettre une dtermination simple du solde en date de valeur au jour
le jour. Cette fiche doit tre tenue banque par banque puisquil existe une position de trsorerie
pour chacune dentre elles. Les entreprises ayant relation avec 4 banques, par exemple, doivent
tablir 4 fiches en valeur.
Le solde avant dcision sobtient par consolidation du solde du jour prcdent (J-1), des recettes et des
dpenses du jour (J).
47
Cest partir du solde du jour et dun clairage sur lavenir immdiat que seront prises des dcisions
financires (escompte, virement interbanques,).
48
Le solde avant dcision modifi des dcisions financires donne le solde dfinitif en date de valeur, appel
solde aprs dcision.
46
66
Cest au vu du solde du jour et dclairage sur lavenir immdiat que seront prises des dcisions
financires descompte, de mobilisation de crdit, de virement inter-banques.
La fiche regroupe pour les quelques jours venir l'volution prvue des recettes et des dpenses
ventiles par mode de rglement (chques, virement). Connaissant parfaitement les
mouvements de fonds, le trsorier est mme de prendre des dcisions de financement ou de
placement optimales, mais aussi d'envisager des rformes de procdure remettant ainsi en cause
le droulement spontan des oprations.
Pour mettre en place un tel systme de suivi, il faut rsoudre trois problmes : saisir
systmatiquement linformation, connatre la structure des encaissements et des dcaissements
et rduire les alas qui psent court terme sur les entres et sorties de fonds.
Le trsorier doit positionner ces flux sur cette fiche leur date de dbit ou de crdit en valeur.
Cette dernire doit tre compare avec les relevs bancaires afin dviter une drive par rapport
aux soldes rels. Cette drive peut tre la consquence doublis ou de flux positionns pour des
montants diffrents. Le relev bancaire indique les oprations le jour o elles sont traites par
la banque quelle que soit la date de valeur. Mais, le document qui permet de vrifier les rsultats
de la gestion est lchelle dintrts (fiche qui permet de calculer les agios d'un compte dbiteur
ou crditeur) qui regroupe, pour chaque trimestre, lensemble des mouvements bancaires et leur
solde par date de valeur.
1.2. Raffectation et positionnement des flux :
1.2.1. Raffectation des flux :
Cette opration consiste raffecter de faon rationnelle les flux sur les comptes bancaires en
intgrant des paramtres daffectation notamment : part de chaque banque dans lentreprise,
conditions bancaires et services rendus.
La mthodologie prconise sarticule autour de deux axes ; le dressement de la liste des
banques partenaires de lentreprise et lanalyse des caractristiques de chacune des banques
selon les critres suivants : concours de crdits apports, conditions de banque relatives
chaque flux, qualit des relations et prestations
67
Aprs avoir analys les banques partenaires, il reste affecter au mieux les flux sur chacune
des banques retenues. Les principaux facteurs prendre en compte lors de laffectation des flux
sont en nombre de trois :
-
La part de chaque banque dans lentreprise : il est tout fait normal quun banquier qui
sengage pour 50% du total du concours bancaires, nacceptera pas de voir transiter
seulement 10% des recettes de son client.
Les conditions de banques et les qualits de prestations : une entreprise qui bnficie
dun taux descompte avantageux dans lune de ces banques sera videmment amene
remettre la quasi-totalit de ses encaissements par traite sur cette dernire.
Les degrs dalas relatifs chaque flux : Ce paramtre vise simplifier les problmes
du trsorier en cherchant concentrer sur une mme banque des flux ayant des degrs
dalas identiques.
Le tableau ci-aprs prsente la classification des diffrents flux financiers de lentreprise par
banque, par nature et par alas :
Tableau N 10: Exemple de classification des flux/ banque/ nature/ ala
Banque A
Classification de flux par degr
Nb.
Mt.
Banque B
Condition
Nb.
Mt.
Banque cumul
Cond.
Nb.
Mt.
Cond.
Encaissement
- Effet de commerce
- Chques
- Virement Maroc
- Virement tranger
Total
Dcaissement
Virement mis
Prlvement
Domiciliation
Chques mis
Traites
Total
Source : El Miloud GUERMATHA, les techniques de gestion de trsorerie , Op.cit.
68
1.2.2. Positionnement des flux :

Le positionnement des flux est laxe le plus important sur lequel un trsorier doit agir. Pour les
flux de recettes, le positionnement seffectue dune faon automatique, vu que le trsorier avait
dj ngoci toutes les conditions bancaires appliques aux oprations de crdit (versements
espces, chques, virement reu). Pour les flux de dpenses, le trsorier doit tenir compte
dun certain nombre de considrations.
Le suivi de la trsorerie en date de valeur ncessite un glissement de tous les mouvements
(encaissements et dcaissements) des dates d'opration en date de valeur. Ce glissement se
passe de faon mcanique pour certains flux financiers (chques reus). Pour dautres flux
(chques mis, effets domicilis), le trsorier saffronte des problmes techniques.
1.2.2.1.
Positionnement des oprations certaines en valeur :
Connaissant les conditions de banque appliques toutes les oprations de crdit et de dbit, le
trsorier doit normalement les positionner en date de valeur.
La remise des chques lencaissement : positionnement J+2 (O49)
La remise deffets lencaissement : positionnement J+2 (C50).
1.2.2.2.
Positionnement des oprations incertaines en valeur :
Les mouvements incertains ncessitent un traitement particulier reposant sur lorganisation

dun circuit dinformation en temps rel (virements reus) et un suivi statistique rgulier, ou
des paris (chques mis, domiciliation deffets).
Le positionnement des virements reus :
Sauf condition de valeur spcifique, le trsorier na pas la maitrise de la date laquelle un client
a effectu un virement. En thorie, le positionnement des virements reus des clients ne devrait
Jours ouvrs : les jours ouvrs sont ceux correspondant aux jours douvertures des guichets cest--dire les
jours effectivement travaills par la banque. Ce sont les jours o la banque traite vraiment ces oprations.
50
Jour calendaire : Il correspond tous les jours de la semaine du lundi au dimanche (7 jours), y compris les
jours fris.
49
69
pas poser des difficults, dans la mesure o cette opration est crdite en date de valeur (jour
de lopration).
Or, ce jour est ignor de lentreprise rceptrice du virement et les avis de crdit relatifs cette
opration sont reus gnralement avec une semaine de retard. En consquence, le solde en date
valeur tenu par le trsorier est en pratique erron pendant cette semaine, faute davoir
linformation temps.
Pour remdier cette problmatique, le trsorier doit constamment tlphoner sa banque afin
de se faire communiquer tous les mouvements reus dont le montant est suprieur un million
de DH par exemple (barre dfinir selon la taille de lentreprise).
Une autre solution qui se dveloppe progressivement et qui consiste en une connexion bancaire
via des progiciels de communication. Ces outils vont vraisemblablement permettre de rduire
partiellement le recours au tlphone.
Positionnement des chques mis :
Quand lentreprise met un chque en faveur dun de ses fournisseurs, elle ignore totalement la
date partir de laquelle le chque va tre prsent la banque pour le paiement.
Les chques mis rentrent dans un circuit totalement indpendant de lentreprise mettrice. Une
solution pour contourner ce problme consiste procder une analyse statistique des chques
mis. Cependant, il est dlicat de procder une analyse statistique sur une base de donnes
htrogne, cest--dire sur un ensemble de petits chques et de gros chques. (La notion de
petit et gros chques est propre chaque entreprise). Donc, ce raisonnement conduit distinguer
deux sous-ensembles : Le sous- ensembles des petits chques qui pourront donner lieu un
traitement statistique et le sous-ensemble de gros chque pour lequel, seul un suivi individuel
permettra une approche plus fiable du solde en date de valeur.
Le sous-ensemble des petits chques :
Ne peuvent tre traits et positionns de faon unitaire car ils sont gnralement trop nombreux.
Cest un volume global qui est analys afin dtablir une loi statistique de dcaissement appele
encore loi statistique de dbit. Cette rgle de positionnement statistique des petits chques 51 a
51
Le positionnement statistique ainsi que les autres types de positionnement seront traits dans le point suivant.
70
pour objectif de prvoir le dlai dencaissement rel sparant la date denvoi du chque par
lentreprise de sa date de remise en banque par le bnficiaire.
Figure N 4: Processus de rglement des chques mis :
Source : Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE-CRAMBERT, Gestion de la trsorerie . Op.cit.
Comme le schma le montre, pour un chque envoy par lentreprise le lundi 3 juin et dbit
en valeur le lundi 10 juin, le float ou lencours flottant est de 7 jours calendaires, alors que le
dlai avant remise en banque par le bnficiaire est 7+2, soit 9 jours calendaires ou encore 7
jours ouvrs.
Cet cart constat entre la date denvoi et la date de dbit en valeur correspond : dune part, au
dlai dacheminement du chque, au dlai de traitement et de remise en banque par le
bnficiaire et dautre part, au dlai rsultant des conditions bancaires ngocies.
Concrtement, sur une priode donne et partir des relevs bancaires, un tableau doit tre
constitu enregistrant tous les chques raliss en indiquant pour chacun son montant, sa date
denvoi et sa date de dbit en valeur. Le dlai de prsentation constat, exprim en jours ouvrs,
est gal au float, augment du nombre de jours de valeur appliqu par la banque.
Tableau N11: Les chques raliss par une entreprise sur une priode donne :
Banque
N du chque
Montant
Date denvoi
Date dbit en valeur
Dlai de prsentation
BP
122555
458920
Lundi 3
Lundi 10
7 jours ouvrs
--------
--------------
---------
----------------
----------------------
---------------------
Source :ElMiloud GUERMATHA, les techniques de gestion de trsorerie , Op.cit.
Ainsi, les montants de tous les chques ayant des dlais de prsentation identiques sont ensuite
somms afin de calculer un pourcentage par rapport au total.
71
Le sous-ensemble de gros chques :
Ces chques ne subiront pas le mme traitement que les petits chques.
Ils peuvent tre caractre rptitif (TVA, gros fournisseurs) : dans ce cas, lanalyse des
relevs bancaires peut tre utilise. Comme ils peuvent tre caractre exceptionnel o on peut
recourir la mthode des paris o lobjectif nest pas de prvoir le jour prcis du dbit de chque
mais de choisir le jour qui, compte tenu lincertitude, minimise les frais financiers engags.
Le tableau ci-dessous rcapitule les dates de valeur des principales oprations bancaires (au
Maroc en 2014) :
Tableau N12: Date de valeur des principales oprations bancaires :
Oprations
Date de valeur
Espces
-
Versement
(J + 1JO)
Retrait
(J 1JO)
Chques
-
Paiement
2 jours ouvrs avant paiement (J 2)
Remise chque lencaissement
2Joursouvrs aprs lopration (J + 2)
Remise chque sur ltranger
30 jours calendaires aprs remise (J + 30)
Virements
-
Virements
Jour de lopration (J)
Source : M. Mohammed EL KARTAOUI, directeur de la BMCI, Kenitra.
1.2.3. Les techniques de positionnement des flux incertains par date de valeur :
Quatre mthodes de prvision sont couramment prsentes, dans le cadre de la gestion des
liquidits trs court terme, pour raliser le positionnement prvisionnel des flux alatoires :
72
1.2.3.1.
La technique du pari :
Elle constitue une mthode pour positionner un flux alatoire en valeur sur lchancier de
trsorerie prvisionnel. Elle sapplique essentiellement aux chques mis ou virements
recevoir la fois importants en montant, ponctuels et qui peuvent tre individualiss. Cette
technique de positionnement est fonde sur lhypothse selon laquelle le flux positionner est
alatoire en termes dcart observ en nombre de jours dbitables.
La mthode consiste valuer le cot financier de chaque situation possible pourrait engendrer,
compte tenu dune date de pari de dbit du flux. Un pari est simul sur une date de dbit situe
entre le 1er et le dernier jour de la priode des possibles (intervalle de jours), puis le cot est
valu pour le pari de cette date, si la date relle de dbit ou de crdit est situe avant, aprs ou
est gale au jour du pari. Le jour de positionnement retenu est celui qui minimise le cot total.
1.2.3.2.
Le positionnement sur loi statistique :
Les lois statistiques sont bases sur lanalyse du pass, dont les rsultats sont ensuite extrapols.
Elles sont utilises principalement lors de la prvision des petits chques mis.
Elle consiste comparer la date denvoi et la date de valeur du dbit de chaque chque afin de
dterminer un cart en nombre de jours. Ces carts sont rangs par ordre croissant, en indiquant
pour chacun deux le montant total des chques dbits. Puis, le pourcentage en volume que
reprsente chaque cart observ par rapport au total des chques mis est calcul.
1.2.3.3.
Le positionnement sur forfait :
Le positionnement sur forfait est utilis lorsque le flux est trop faible en montant et en frquence
et/ou lorsque le nombre de mouvements rend trs lourde la prvision en valeur unitaire.
En matire de dcaissement, le forfait sapplique aux petits chques occasionnels mis
caractriss par un montant faible. La mthode de prvision consiste forfaitiser par journe
dbitable un montant moyen global de petits chques partir de deux lments : lensemble des
petits chques mis durant le mois n tels quils ont t dbits en trsorerie, le montant
prvisionnel en valeur positionner sur le compte bancaire en n+1. Le montant forfaitaire pour
la prvision en n est obtenu en rapportant le total cumul du mois prcdent (CT (n-1)) au
73
nombre de jours dbitables (j) de ce mois. Le dcideur forfaitise un montant moyen CT (n-1)/j
sur lensemble des jours dbitables de n+1.
1.2.3.4.
Positionnement sur conditions bancaires :
Lors du positionnement des flux de trsorerie, il sagit dappliquer les conditions de banque
relatives chacun des mouvements. Les oprations les plus susceptibles dtre positionnes,
selon ce principe sont : les traites lencaissement ou le produit de leur escompte, les chques,
les domiciliations, les crdits documentaires payables vue ou terme.52
2. Les conditions bancaires :

Les relations entre les banques et les entreprises sont rgies par un ensemble de conditions
appliques aux flux grs par le trsorier, savoir :
2.1. Les dates de valeur :
La date de valeur reprsente la date laquelle est effectivement crdit ou dbit le compte
courant de lentreprise, autrement dit, cest la date partir de laquelle la banque commencera
le dcompte des intrts crditeurs et dbiteurs.
Une date de valeur dpend :
De la nature du jour qui peut tre ouvrable
53
(cest dire jour douverture du
guichet), ouvr (ce sont des jours ouvrables moins les congs propres la profession
bancaire) et jours calendaires (correspondant aux jours du calendrier).
De lheure de caisse : la date laquelle la banque enregistre le mouvement (jour de
lopration) dpend de lheure de caisse. Cest lheure partir de laquelle la journe
comptable est termine et la journe suivante commence. En effet, toute opration
effectue aprs cette heure est considre reue le lendemain.
52
Emmanuel LAURENT, Optimiser la gestion de trsorerie par la modlisation conomtrique des flux
financiers , ditions Publibook 2006, Page 155-157.
53
Jours ouvrables : Sont considrs comme jours ouvrables tous les jours du calendrier excepts les jours de
repos lgal (gnralement les dimanches) et les jours fris. Ils correspondent l'amplitude maximale
d'ouverture des banques.
74
2.1.1. Lheure de caisse :

Lheure de caisse est l'heure de la journe partir de laquelle une opration est imput
e sur la journe du lendemain. Lheure de caisse est fixe au Maroc 15 heures 45 minutes
chaque jour. Le trsorier doit donc, sil souhaite grer les flux au jour le jour, tenir compte de
lheure de caisse propre chacune des banques avec lesquelles il est en relation. Dune manire
gnrale, les trsoriers dentreprises obtiennent, aprs ngociation, un report de lheure de
caisse un horaire plus conforme lorganisation de son travail quotidien. Lheure de caisse
peut tre reporte 16h, 17h, 19h voire 22 h pour des entreprises amenes, de par leur activit,
effectuer des dpts de nuit.
2.1.2. Les jours de valeur :
Lapplication des jours de valeur par les banques repose sur la distinction entre trois types de
jours et diffre selon que les flux concerns gnrent des mouvements dbiteurs ou crditeurs
des comptes bancaires des entreprises et selon le support utilis pour chaque flux.
Les banques oprent une distinction entre les jours ouvrables, ouvrs et calendaires pour la
dtermination des dates de valeur des flux financiers. Les jours calendaires sont ceux figurant
au calendrier, sans distinction. Les jours ouvrables sont les jours calendaires non fris
(dimanches et jours de ftes civiles ou religieuses exclus). Les jours ouvrs sont ceux
correspondant aux jours douverture des guichets cest--dire les jours effectivement travaills
par la banque.
Le choix bancaire entre jour ouvr et jour calendaire nest pas neutre pour le trsorier qui doit
considrer quun jour ouvr quivaut, en moyenne, 1,4 jour calendaire (365/250=1,46), soit
une correspondance entre 5 jours ouvrs et 7 jours calendaires.
2.2. Taux, commissions et frais bancaires :
Les banques sont les partenaires permanents et obligs du trsorier d'une entreprise. Les
banques ont collectivement dfini les rgles gnrales du jeu qui encadrent leurs relations avec
les entreprises. Les entreprises ngocient avec les banques les taux et les commissions
appliques (annexe 1). Il y'a une structure de conditions bancaires qui constitue le canevas des
relations avec l'entreprise.
75
Le trsorier doit donc bien utiliser et ngocier les services financiers mis sa disposition par
son banquier. Il doit ngocier priodiquement, puisque les taux et les conditions financires
gnrales voluent en permanence. Il ne doit pas hsiter faire jouer la concurrence entre les
tablissements financiers.
Section 2 : loptimisation de la trsorerie :

I.
Principe doptimisation :
Lobjectif principal du trsorier est loptimisation de la trsorerie dans la mesure o il consiste

minimiser les frais financiers et maximiser les produits financiers. Certaines entreprises
considrent le service de trsorerie comme un centre de profits qui doit contribuer
laugmentation de la rentabilit globale de lentreprise, cest--dire essentiellement la
rentabilit financire.
La performance de la gestion de trsorerie repose essentiellement sur une optimisation des flux
qui sopre dj en amont de la trsorerie, en ayant le souci permanent de grer au mieux les
diffrentes variables constitutives du BFR de lentreprise (traites en chapitre 1), savoir les
stocks, les crances clients et les crdits fournisseurs. Mme si certains trsoriers se posent la
question de savoir qui appartient le BFR dans la mesure o la politique des achats et des
ventes, la gestion des stocks sont ralises par dautres responsables dans lentreprise, le
trsorier doit les sensibiliser aux consquences de leurs dcisions en matire de crdits et de
dlais accords, par exemple, sur la trsorerie de lentreprise.
Nanmoins, loptimisation doit galement se raliser en aval, dans la mesure o lobjectif idal
atteindre en gestion de trsorerie est la trsorerie zro (minimisation des frais financiers). Le
trsorier prte attention en matire dorganisation de la gestion des comptes en banque, le choix
des modes de paiement, larbitrage entre les modes de financement et de placement, qui
constituent des moyens traditionnels doptimisation de la trsorerie dune entreprise.
II.
Les mthodes doptimisation de la trsorerie :
Le trsorier doit tre attentif de la gestion des comptes bancaires sur lesquels transitent les flux,
du choix des supports de paiement, de la slection des crdits et des placements
76
1. Loptimisation de la gestion des comptes bancaires :

Comme on a dj voqu dans la section prcdente, le trsorier doit affecter et positionner les
flux entrants et sortants de lentreprise. Il doit veiller lquilibre global entre tous les comptes,
cest--dire, essayer datteindre un solde en valeur gal zro. Il sagit du principe de la
trsorerie zro. Les dterminants de cet idal en gestion de trsorerie proviennent du
fonctionnement mme des organismes bancaires qui :
- Facturent des intrts lorsque le compte est dbiteur ;
- Ne rmunrent pas le compte crditeur, ou indirectement des taux trs faible.
Donc, le rle du trsorier dans ces conditions est doptimiser les prvisions au jour le jour pour
mieux grer le dcouvert afin de minimiser les frais financiers et viter davoir des excdents
de trsorerie sur les comptes courants, dans la mesure o tout solde crditeur correspond un
manque gagner ou cot dopportunit pour lentreprise. Il doit par consquent tenir compte
de ces contraintes relatives la gestion des comptes bancaires afin que leur solde soit le plus
proche possible de zro.
Il est dailleurs possible de dterminer la qualit de la gestion en valeur des comptes bancaires
par le calcul dun indicateur appel enjeu financier. Cet enjeu correspond la diffrence
thorique entre les rsultats de la gestion effectivement mene et ceux qui pourraient tre
raliss. Il mesure le gain ou les conomies potentiellement ralisables si le trsorier gre
efficacement tous ses comptes bancaires zro, sur une priode donne.
Lenjeu peut tre calcul sur lensemble des banques ; il met en vidence les consquences des
erreurs dquilibrage entre les comptes. Il peut tre galement calcul sur chacune des banques
afin de mesurer les consquences des erreurs de sur-mobilisation et de sous-mobilisation. 54
54Philippe
ROUSSELOT, Jean FRANCOIS VERDIE ; La gestion de trsorerie , ditions Dunod 2011, P 50.
77
1.1. Lidentification de diffrentes erreurs :

1.1.1. Lerreur dquilibrage sur lensemble des banques :
Le suivi des soldes comptables en dates comptables ne permet pas de connatre la position
exacte en banque appele position en date de valeur.
Lerreur de contre phase consiste laisser un mme moment des soldes excdents non
rmunrs sur une banque et des soldes dbiteurs sur une mme banque. Lexistence de ces
contre phases a un impact important sur la gestion de trsorerie, dans la mesure o les soldes
dbiteurs gnrent des agios alors que les soldes crditeurs ne sont pas rmunrs.
Cette erreur gnre un cot correspondant aux intrts dbiteurs facturs, alors mme quil
aurait t possible de raliser un virement du compte crditeur vers le compte dbiteur, afin de
rduire le montant du dcouvert et par consquent le montant de ces intrts.
Exemple :
Une erreur d'quilibrage de 10.000.000 de DH cote, si on retient un taux de 12%
10 000 000 x 0,12 = 1200.000 DH l'an,
Soit 100.000 DH par mois, ou 3333DH par jour si l'on tient compte d'une anne de
360jours.
1.1.2. Lerreur de sur-mobilisation et lerreur de sous-mobilisation:
Une fois lquilibrage effectu, deux situations peuvent se prsenter et selon deux hypothses.
La premire hypothse est lexistence de soldes crditeurs non rmunrs ou peu rmunrs, l
on parle de lerreur de sur-mobilisation. La deuxime hypothse est lexistence de soldes
dbiteurs correspondant lutilisation du dcouvert la place ventuellement de crdits moins
chers que lentreprise aurait pu mobiliser (lescompte), cest lerreur de sous-mobilisation.
1.1.2.1.
Lerreur de sur-mobilisation ou de surquilibre :
Cette erreur de gestion ou de prvision sexplique par :

- Soit un recours excessif des moyens de financement, par rapport aux besoins de
trsorerie rels. Cela peut provenir dune remise lescompte trop importante ou
lutilisation inutile dun crdit de trsorerie gnrant des excdents de trsorerie oisifs ;
78
- Soit un dfaut de placement : lentreprise na pas plac les excdents de trsorerie,

laisss sur le compte courant non rmunr.
Le cot de la sur-mobilisation peut tre valu en fonction du cot du crdit non utilis lorsque
la sur-mobilisation provient d'un recours inutile au crdit, ou en fonction d'un taux de placement
en cas d'excdent structurel de la trsorerie.
Exemple :
Une entreprise est en dcouvert de 10 million de DH le premier jour du mois. Elle remet1
million de traites l'escompte chance du 30 du mois. Le 15 du mme mois l'entreprise reoit
en date de valeur un virement non prvu de 1 million de DH qui rend le solde crditeur jusqu'
la fin du mois. Si le taux de l'escompte est de 10,50%, on peut valuer approximativement le
cot de cette sur-mobilisation 1 000 000 x 0,105 x 15/360 = 43 750 DH.
Donc, la sur-mobilisation fait gaspiller lentreprise 43 750 DH.
1.1.2.2.
Lerreur de sous-mobilisation :
Lerreur de sous-mobilisation se produit lorsque l'entreprise a recours au dcouvert au lieu de

mettre en place des crdits et moyens de financement moins onreux.
Cette erreur de sous-mobilisation est cependant moins coteuse que la prcdente, dans la
mesure o elle correspond au diffrentiel de taux (%) entre le dcouvert et le crdit susceptible
dtre utilis, dans lhypothse o lentreprise dispose dune ligne de financement, portefeuille
deffets, par exemple, non utilis.
Par exemple, pour un cart de 2%, le cot, pour le solde moyen dbiteur de 10.000.000 DH,
reprsente 200.000 DH par an.
2. Loptimisation des financements :

Le choix des modes de financement est conditionn par ladquation des modalits de
financement aux besoins de trsorerie de lentreprise, qui peuvent tre faibles ou importants,
79
durable ou phmre. La recherche de la minimisation du cot constitue lune des

proccupations majeures du trsorier.
2.1. Lobjectif de minimisation des frais financiers :
La bonne slection entre les modes de financement aux besoins de la trsorerie de lentreprise
constitue une part importante du travail du trsorier. Celui-ci doit arbitrer entre les financements
sa disposition (chapitre suivant) :
-
Les crdits bancaires de trsorerie spcialiss ou crdit de financement dexploitation ;
Les crdits bancaires de trsorerie non spcialiss traditionnels (dcouvert, facilit de

caisse, crdit relais, spot) ;
Les mobilisations des crances commerciales (escompte, affacturage) ;
Les financements montaires (billets de trsorerie) ;
Les financements non-bancaires (crdit fournisseur).
Ainsi, les critres de choix sont nombreux, savoir : le cot de financement, la facilit de mise
en place, la souplesse dadquation au besoin de trsorerie (montant et dure), la volont de
diversifier les sources de financement.
Le cot constitue cependant lun des arguments majeurs, dans la mesure o le trsorier souhaite
diminuer les frais financiers. Ce cot est le taux rel de financement, diffrencier de son taux
nominal qui ne sert qu dterminer le montant des intrts dbiteurs. Le trsorier doit, partir
dun taux apparent communiqu par la banque, calculer le taux rel qui prend en compte : la
dure effective de mise disposition des fonds, le nombre de jours dagios, les diverses
commissions factures, le paiement des intrts, le nombre de jours de lanne bancaires
concernant le financement (360 ou 365)55
3. Loptimisation des placements :
Le trsorier doit aussi raliser des arbitrages entre les modes de placement, ds lors que les
comptes de lentreprise sont excdentaires et que des profits sont possibles.
55
Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE-CRAMBERT, Op. Cit.
80
3.1. Maximiser les produits financiers :

Les principaux critres pour des placements de trsorerie sont les suivants :
La rentabilit : gnrer des produits financiers lis aux intrts verss, ou des plusvalues ;
La scurit : limiter le risque de perte en capital ; le risque de dfaut doit tre nul ou le
plus faible possible.
La liquidit : possibilit de mettre fin rapidement au placement sans perte du capital
investi.
Les supports de placement utiliser sont donc choisis selon ces critres, mais galement daprs
le montant, la dure envisage des excdents placer et le temps que le trsorier souhaite
consacrer leur gestion et leur suivi.
Lorsqu'une entreprise est capable de prvoir avec certitude ses chances de manire les faire
correspondre exactement ses prvisions d'encaissements, la gestion de la trsorerie peut tre
optimale.
Le trsorier doit garder en tte quavec le banquier tout est ngociable. Ngocier, cest--dire
hirarchiser les priorits ; demander des conditions qui vont permettre de rduire les frais
financiers et augmenter les produits financiers. Pour cela, il faut prparer lavance un plan de
ngociation et aller voir le banquier avec des ides fixes.
Aprs avoir tudi le fonctionnement de la trsorerie et sa gestion prvisionnelle, il savre
ncessaire de mettre le point sur les dcisions de gestion des placements et les choix de
financements des besoins de la dite trsorerie. A travers le chapitre suivant, nous allons claircir
les principes de choix entre les diffrentes formules de financement des besoins, et de
placement des excdents de trsorerie.
81
Chapitre 3 : Les moyens de financement et les instruments de placement :

Traditionnellement, le trsorier dans son activit courante de financement des besoins de
liquidit de lentreprise a tendance faire appel des instruments qui relvent du court terme.
Ce chapitre prsentera les diffrents moyens de financement offerts par le march. Il prsentera
ensuite les diffrentes catgories dactifs financiers qui sont les supports de placement usuels
du trsorier dentreprise.
Section 1 : Les supports de financement des besoins de trsorerie :

Le financement des besoins de trsorerie, court terme, des entreprises peut tre ralis par
lutilisation de diffrents supports proposs par les tablissements financiers.
La diversit des financements peut tre prsente au regard de plusieurs critres en fonction de
lorigine de fonds (banque, intermdiaire financier ou march de capitaux). Quel que soit le
critre retenu, les financements ont des caractristiques communes relatives la dtermination
de leur cot. A chaque financement, sont associs un taux dintrt nominal 56 et un taux
dintrt rel calcul en considrant :
- Une dure de mise disposition des fonds ;
- Un rfrentiel pour lanne bancaire : 360 ou 365 jours ;
- Une mthode de calcul de nombre de jours de paiement des intrts ;
- Des commissions et des frais ;
- Un principe de calcul des intrts (postcompts, prcompts) ; cest--dire est-ceque le versement des intrts aura lieu la fin de la priode sur laquelle ils sont calculs
ou avant
Les instruments de financement peuvent tre regroups comme suit :
Le taux dintrt rel d'un financement court terme est diffrent au taux nominal. Dans la plupart des cas, les
taux rels sont suprieurs aux taux affichs. Le taux nominal d'un crdit court terme est le taux d'intrt utilis
par la banque pour calculer les agios correspondant la mise disposition d'une somme d'argent pendant un certain
temps. Il doit tre communiqu par la banque ses clients.
Le taux nominal, qui est affich par la banque peut correspondre au taux ngoci avec la banque, auquel s'ajoute
diffrentes commissions. Peuvent galement s'y ajouter diffrentes majorations tenant, d'une part la nature du
crdit, et d'autre part, la situation propre du client.
Toutefois, pour obtenir le taux rel, il faudra effectuer un certain nombre de considration comme indiqu cidessus.
56
82
I.
Les crdits par caisse :

1. La facilit de caisse :
Le crdit par caisse permet de pallier les dcalages de trsorerie dune entreprise. La facilit de
caisse se traduit par des priodes dbitrices de courte dure occasionnes par lachat des
matires premires, paiement des salaires. En revanche, il prsente un danger lorsque le
bnficiaire en abuse au point den faire en complment naturel de sa trsorerie.
Lautorisation en facilit de caisse est dtermine en fonction des besoins dune entreprise, mais
nexcde gnralement pas un mois de son CA ou dfaut, un mois de son mouvement crdit.
Le taux appliqu la facilit de caisse est compos du taux de base bancaire57 plus 3 points
(maximum) et la ngociation des taux appliqus par les banques aux emprunteurs portera sur la
marge dintermdiation bancaire, cest--dire sur les trois points.
2. Le dcouvert :
Le dcouvert peut correspondre un concours consenti pour une priode plus longue, anticipant
une rentre de fonds importante. Le taux appliqu au dcouvert est calcul comme suit : taux
de base bancaire + 3 points. A ce taux, certaines banques ont la possibilit dajouter un ensemble
de commission comme par exemple la commission de confirmation de 0,5% lan pour arriver
un taux de dcouvert de 12%. Cette commission ne peut tre perue quen cas de confirmation
crite du dcouvert pour un montant dtermin et pour une priode prfixe dont la dure doit
tre au moins gale 3 mois.
Une commission de 1% du montant autoris est demande en cas de prolongement de la dure
du dcouvert.
57
Le taux de base bancaire est dfini partir des pratiques de la profession bancaire, chaque banque fixant ellemme librement son taux de base, cest--dire le taux minimum, quelle entend retenir pour ses oprations. Il sert
de rfrence la tarification des crdits court et moyen terme consentis aux entreprises.
(http://business.lesechos.fr).
Le
TBB
fix
par
Bank
almaghrib
est
de
7%
(http://www.leconomiste.com/finances/marche-des-taux)
83
3. Le crdit Spot :
Il sagit dune forme de crdit accord au jour le jour ( trs court terme), moins de 3 mois, trs
utilise par les grandes entreprises. Le taux appliqu est trs souvent infrieurs aux taux de base
bancaire.
Une banque comme nimporte quelle entreprise peut parfois avoir des excdents de trsorerie
quelle ne dsire pas placer sur le march montaire mais plutt, les prter un client solvable
pour une dure dtermine tout en appliquant un taux intermdiaire entre le taux de dcouvert
et celui du march montaire.
II.
Les crdits finanant les crances professionnelles :
Ils servent pour financer les facilits de paiement et ainsi les crances commerciales
quune entreprise dtient sur sa clientle.
1. Lescompte commercial :
Lescompte commercial est fond sur la remise pour escompte une banque dun moyen de
paiement, lettre de change ou billet ordre. Il permet lentreprise de bnficier dun crdit par
avance de fonds au taux descompte qui a t accept ou ngoci par le trsorier.
Il existe toutefois lescompte en intrts et lescompte en valeur (annexe 2). Le taux dintrt
appliqu est celui du dcouvert calcul sur la base du taux de base bancaire + 3 points.
2. Laffacturage ou factoring :
Selon larticle 5 du Dahir n 1-05-178 portant promulgation de la loi n 34-03 relative aux
tablissements de crdit et organismes assimils (B.O. n 5400 du 2 mars 2006), Est considr
comme affacturage, toute convention par laquelle un tablissement de crdit s'engage
recouvrer et mobiliser des crances commerciales, soit en acqurant lesdites crances, soit en
se portant mandataire du crancier avec, dans ce dernier cas, une garantie de bonne fin.
Le factoring est un transfert global des crances commerciales de lentreprise un tiers appel
factor qui prend en charge leur suivi et leur recouvrement. Les prestations sui sont proposes
forment un service complet :
84
- Le factor procde au recouvrement des crances leurs chances. Il assure de ce fait

la gestion administrative des comptes clients de lentreprise.
- Il garantit la bonne fin du recouvrement des factures concernes. Cela mme en cas de
dfaillance du dbiteur.
- Il permet le financement dune partie des crances clients en rglant celles-ci
lentreprise avant lchance.
Le factoring est applicable aussi bien aux exportations quau ventes domestiques. Les socits
du factoring appartiennent souvent des groupes internationaux qui les rendent comptitives et
efficaces dans le recouvrement des crances ltranger. Pour une PME exportatrice, le
factoring international peut ainsi tre un moyen tout fait intressant pour sous-traiter la gestion
de son CA sur ltranger.
3. Les billets de trsorerie :
Les billets de trsorerie reprsentent des instruments de financement pour les entreprises et sont
acquis par des investisseurs institutionnels ou par des socits excdentaires en trsorerie.
(annexe 3)
Les billets de Trsorerie sont des titres mis exclusivement par les entreprises en vue de se
financer, court terme, par le biais du march des capitaux moyennant un rendement attractif
qui dpend de la signature de lemprunteur et de la dure de lemprunt.
Ces titres prsentent les caractristiques suivantes :
-
Dure : De 10 jours 1 an.
Taux : Fixe.
Intrts : Peuvent tre prcompts.58
58
http://www.attijariwafabank.com/Entreprise/Produits/Pages/Billetsdetr%C3%A9sorerie.aspx
85
III.
Les financements des stocks :

1. Les crdits de campagne :
Les crdits de campagne font partie des autres formes de dcouvert et reprsentent un type de
financement des stocks.
Ils sont dfinis comme le dcouvert par lequel une banque finance les besoins annuels ou
priodiques dune entreprise activit saisonnire. Le montant est fonction de chaque
entreprise et des caractristiques de la campagne envisage. La dure des crdits est
gnralement comprise entre 6 et 9 mois. La pratique de ces crdits permet au banquier de
connatre les priodes de forte utilisation et de remboursement.
2. Les avances sur marchandises :
Elles peuvent tre dfinies comme les crdits bancaires qui ont pour objet de procurer
certaines entreprises industrielles ou commerciales les capitaux complmentaires ncessaires
au financement de leurs besoins important en stockages : approvisionnements en matire
premire, achat de marchandises
Les avances sur marchandises sont ralises lappui des tats de stocks mensuels ou
bimensuels tablis par le client. Les banques font gnralement appel des experts ou des
socits de surveillance pour apprcier, contrler ou juger de la valeur des marchandises. La
dure dutilisation des ASM varie de 6 mois 1 an sous forme de crdit revolving
(renouvelable) dans la plupart des cas.
Les taux appliqus sont ceux appliqus aux crdits de trsorerie sauf pour certains organismes
tatiques qui bnficient de taux imposs.59
59
El Miloud Guermatha, Les techniques de gestion de trsorerie , Op.cit.
86
3. Les avances sur warrants :

Les stocks financs par la banque peuvent galement tre dposs dans les magasins
gnraux60, tablissement rglements par dahir. Ces tablissements sont responsables des
marchandises dposes et reoivent une rmunration de leurs services de garde.
En particulier, au moment de lobtention de lavance sur marchandises, le propritaire
endosse au profit du banquier le warrant titre de marchandises(gage).
Il sagit dun bulletin de gage qui permet aux dposants de donner en nantissement la
marchandise qui en fait lobjet par un simple endossement de ce titre. La crance ainsi gage
peut tre cde par endossements successifs du warrant.
Section 2 : Le placement des liquidits :

Les entreprises qui dgagent des excdents de trsorerie tirent une partie de leur rsultat des
produits financiers sur placement. Une des missions du trsorier consiste maximiser ceux-ci
mais dans le respect de trois sries de contraintes : La rentabilit, la scurit et la liquidit.
- La rentabilit rsulte de placements taux dintrts rel lev ou qui dgagent des
plus-values lors de cessions.
- Lobjectif de scurit est li la ncessit de garantir le remboursement du montant
plac et plus globalement la prennit de lentreprise.
- La liquidit est une contrainte ncessaire pour un placement, car le trsorier doit
pouvoir retrouver rapidement la disponibilit des fonds.61
Le choix des placements doit donc intgrer ces objectifs et contraintes ainsi que les
caractristiques propres chacun des outils de placement qui vont tre prsents en distinguant
les produits bancaires, les placements sur le march financier et les placements montaires.
60
Les magasins gnraux : On les appelle aussi des docks, sont des tablissements destins recevoir des
marchandises en dpt et faire des avances de fonds sur ces dpts, on dlivre aux dposants des rcpisss
(accuss de rception) chacun desquels est annex un bulletin de gage: le warrant
61
Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE-CRAMBERT, Gestion de la trsorerie , Op.cit.
87
I.
Les produits bancaires :
Les tablissements financiers ont de tout temps propos des supports e placement aux
entreprises. Ces produits sont caractriss par leur faible risque et ne sont pas ngociables. Les
deux produits les plus connus sont :
1. Les bons de caisse :
Ce sont des titres mis par des banques, des tablissements de crdit ou des socits
commerciales que lentreprise peut acheter en contrepartie dun prt chance dtermine.
Cette dernire se situe entre un mois et cinq ans.
La rmunration est ngocie entre prteur et emprunteur pour les deux types de bons : les bons
chance fixe, dont les intrts peuvent tre pays davances (prcompts) et les bons intrt
progressif, dont le taux dintrt est li leur chance (post compts). Les taux dintrt sont
gnralement infrieurs ceux des bons du trsor.
2. Les dpts terme (DAT) :
Le trsorier sengage immobiliser un certain montant pour une dure auprs de sa banque. Ils
sont constitus par des bons de caisse et les dpts terme portant sur des dures qui sont
dtermines lavance. Ces dpts produisent des intrts qui augmentent en fonction de la
dure choisie, laquelle ne peut tre infrieur trois mois.
Les taux en vigueur ( partir de lanne 2013), qui leur sont appliqus sont comme suit :
Tableau N 13: les taux dintrts servis sur les DAT
Dure
Taux
De 3 6 mois
2,75%
De 6 12 mois
3%
Plus de 12 mois
3,25%
Source : http://www.leseco.ma/epargnes-et-investissement/13298-le-taux-des-dat
Les DAT ne sont rembourss quaprs expiration du dlai fix par le dposant lui-mme.
(annexe 4)
88
II.
Les placements financiers :
Le march financier offre de nombreuses opportunits de placement direct en valeurs

mobilires ou par lintermdiaire des OPCVM (socits dinvestissement capital variable) et
FCP (fonds communs de placement).
1. Les valeurs mobilires :
Les valeurs mobilires sont des titres runissant les deux caractristiques ; elles sont
ngociables et sont cotes ou susceptibles de l'tre.
Il existe diffrents placements en valeurs mobilires:
- Placement en actions : laction est un titre qui constate le droit de lassoci dans une
socit. Il peut entrainer un risque puisquil est taux fixe. Cest un titre de proprit.
- Placement en obligations : cest un titre de crance ngociable. Il est peu risqu est
avec un taux fixe ou variable.
2. Les OPCVM:
Les organismes de placement collectif en valeurs mobilires (OPCVM) sont des organismes
composs de valeurs mobilires, de crances et de liquidits grs par des professionnels de
march et dtenus collectivement (sous forme de parts ou dactions) par des investisseurs
particuliers ou institutionnels. Ces produits dpargne sont agrs par le CDVM. Ils sont
investis dans divers instruments financiers (actions, obligations, titres de crance, et
liquidits).62
Institus par le Dahir portant loi n 1-93-213, les Organismes de Placements Collectifs en
Valeurs Mobilires, sont des instruments financiers qui ont pour vocation de collecter de
l'pargne et d'investir les sommes recueillies dans des valeurs mobilires selon des critres bien
dfinis. Ils offrent ainsi la possibilit tout investisseur d'accder un portefeuille de titres
diversifi gr par des professionnels du march.63
62
http://www.cdvm.gov.ma
http://www.lavieeco.com/news/economie/opcvm-organisme-de-placement-collectif-en-valeurs-mobilieres20021.html
63
89
Les placements par lintermdiaire des OPCVM offrent le choix entre deux types de supports :
SICAV et FCP.
La SICAV (une socit dinvestissement capital variable) est une socit anonyme constitue
pour dtenir un portefeuille de valeurs mobilires, de crances et de liquidits qui met des
actions au fur et mesure des demandes de souscription. Tout investisseur qui achte des
actions de SICAV devient actionnaire.
Le FCP est une coproprit de valeurs mobilires sans personnalit morale, la gestion est
assure par un tablissement de gestion de FCP agissant au nom des porteurs. Le porteur de
parts ne dispose daucun des droits confrs un actionnaire.
Donc, la seule diffrence entre les SICAV et les FCP est dordre juridique : lpargnant est
actionnaire dans le premier cas, associ dans le second.
La valeur liquidative des parts de SICAV est calcule chaque jour, ce qui garantit une bonne
liquidit pour ce type de placement.
La valeur liquidative des parts de FCP est calcule selon une priodicit propre chaque fonds
mais au moins deux fois par mois, ce qui rend ce support de placement moins liquide que les
SICAV.
III.
Les placements montaires :
Le march montaire est compos de deux compartiments, le march interbancaire rserv aux
banques et certains intermdiaires financiers, et le march des titres de crances ngociables
(TCN)
1. Les titres de crances ngociables :
Il sagit dun instrument financier cre en 1985, quon peut le classer en trois catgories
principales :
Billet de trsorerie : les billets de trsorerie sont des titres ngociables, dune dure
dtermine, mis au gr de lmetteur en reprsentation dun droit de crance, qui portent
intrt.
90
Les billets de trsorerie doivent avoir une chance fixe et une dure initiale de 10 jours au
moins et dun an au plus. Ils doivent avoir une rmunration fixe, librement dtermine au
moment de la souscription et peuvent donner lieu des intrts prcompts.
Les Billets de trsorerie permettent aux entreprises daccder directement au march de
largent. Ce march, appel march des billets de trsorerie ou march interentreprises, institu
par la dcision rglementaire de Bank Al Maghrib n92 du 1er juillet 1992.
Les banques jouent un rle primordial entre les socits emprunteuses et les entreprises
prteuses. Elles interviennent en garantissant les billets de trsorerie.
Les billets de trsorerie se caractrisent par :
- Une dure : minimum 10 jours, maximum 1 an ;
- Montant minimum : 100 000 DH ;
- Taux dintrt : dtermin librement (intrts prcompts) ;
- Entreprises emprunteuses : toutes entreprises solvables, ayant 3 ans dexistence au
moins, lexclusion des banques et des organismes financiers spcialiss (OFS) ;
- Entreprises prteuses : toutes entreprises lexclusion des banques, des OFS, des
compagnies dassurance, des administrations et entreprises publiques.
Les certificats de dpts ngociables (CDN) : cest un dpt terme reprsent par un
titre de crance ngociable, sous la forme d'un billet au porteur ou ordre. Ils ne peuvent tre
mis que par les banques. Sa dure doit tre comprise entre 10 jours et 7 ans chance fixe et
son montant unitaire est fix 100 000 DH.
Les certificats de dpt, dont la dure initiale est infrieure ou gale un an, doivent avoir une
rmunration fixe et peuvent donner lieu des intrts prcompts. Les certificats de dpt,
dont la dure initiale est suprieure une anne, peuvent avoir une rmunration fixe ou
rvisable. Les intrts correspondants sont payables annuellement, la date anniversaire du
titre, et lchance, pour la dure restant courir lorsquelle est infrieure une anne.64
64
http://www.bkam.ma(Circulaire n 2/G/96 du 30 janvier 1996 relative aux certificats de dpt).
91
Selon la loi 35-94 du 26 janvier 1995, les CDN dont les modalits ont t prcises par la
circulaire de Bank Al Maghreb du 9 octobre 1996 sont dfinis en tant que titres de crances
ngociables, dune dure dtermine, mis au gr de lmetteur en reprsentation dun droit de
crance, qui portent intrt .
Les bons de socits de financement (BSF) : Les bons des socits de financement sont
des titres mis par les socits de financement qui reprsentent un droit de crance portant
intrt pour une dure dtermine et sont ngociables.65Les BSF se caractrisent par :
- Emetteurs : les socits de financement dment autoriss cet effet par le ministre des
finances ;
- Souscripteurs : toutes personnes physiques ou morales rsidentes ou non-rsidentes.
- Montant unitaire minimum : 100.000 DH.
- Montant maximum des missions : 40% de lencours des crdits la clientle que la
socit mettrice a accord.
- Dure : de 2ans au moins 7 ans au plus.
- Taux : librement dtermins et peuvent tre fixs ou rvisables.
2. Bons de trsor :
Les bons de trsors sont des titres mis exclusivement par lEtat (par lintermdiaire du Trsor)
pour rpondre ses besoins de financement sur une dure dtermine, moyennant un rendement
qui dpend de la dure de placement. Il sagit dune solution de placement revenu garanti par
lEtat sans risque de moins-value sur le capital lchance.
Le fait de dtenir un bon du Trsor rend alors son propritaire (investisseur-pargnant) crancier
de l'Etat. De son ct, l'Etat s'engage le rembourser une chance dtermine et lui verser
un intrt.
L'Etat sollicite rgulirement les investisseurs sous la forme d'adjudication (mise aux enchres)
pour placer ses bons du Trsor.
65
http://www.bkam.ma(Dahir n 1-95-3 24 chaabane 1415 (26 janvier 1995) portant promulgation de la loi n
35-94 relative certains titres de crances ngociables).
92
Les adjudications des valeurs du Trsor portent actuellement sur les catgories de bons
suivantes :
- Des bons court terme d'une dure de 13, 26 et 52 semaines ;
- Des bons moyen terme d'une dure de 2 et 5 ans ;
- Des bons long terme d'une dure de 10, de 15 et, depuis septembre 2000, de 20 ans
et de 30 ans.
Les bons mis dans le cadre des adjudications doivent avoir un montant unitaire, fix par voie
rglementaire. Ce montant a t progressivement abaiss de cinq millions de dirhams cent
mille dirhams, montant en vigueur depuis le mois de mai 2001.
En Bourse, les bons du Trsor sont ngociables sur le march montaire. Ils font partie de la
catgorie des Titres de crances ngociables (TCN).
On peut distinguer plusieurs formules, les bons dune dure partir dune semaine jusqu 30
ans, taux dintrt progressif et payables lchance, offertes aux pargnants et cots en
bourse.
A travers le prsent chapitre, nous avons pu dceler que les entreprises disposent dun large
choix de sources de financement. Chaque trsorier doit observer de quelle manire il utilise ses
crdits afin, le cas chant, de revoir ses mthodes de gestion et de modifier le recours aux
diffrents instruments de crdit prcits afin de garantir une meilleure optimisation du cot de
ses ressources.
Ainsi, on a observ que les entreprises qui dgagent des excdents de trsorerie peuvent les
placer soit en produits bancaires, sur le march financier ou sur le march montaire. Le choix
du mode de placement dpend du fond placer, de la dure de placement estime, la rentabilit
qui peut en rsulter suite aux taux dintrts et bien dautres critres. Mais la dmarche globale
vise fixer le niveau zro sur le profil des soldes.
93
Conclusion partie 1
La fonction de trsorerie, n'est plus considre comme une entit subordonne aux activits
comptables mais comme une activit part entire, autrement elle est considre comme un
centre de profit.
D'aprs M. Housny Hachimi Idrissi, un ex-chef de division Trsorerie la CNSS, lors dune
confrence-dbat organise par le Crdit Du Maroc Gestion en 2001 portant sur " la gestion de
trsorerie, centre de profit pour l'entreprise " : " Dire que la trsorerie est un centre de profit
n'est pas une question de vocabulaire, mais se traduit dans les faits par un comportement
quotidien trs particulier, par une comptabilit idoine de la trsorerie et par un contrle financier
en consquence ".66
En tant que fonction part, la gestion de la trsorerie est amene rpondre certains objectifs
dont les principaux sont de grer, contrler et scuriser l'ensemble des flux financiers de
l'entreprise; d'assurer sa solvabilit au moindre cot; d'arbitrer entre les types de produits de
financement et de placement; de grer les risques financiers et d'optimiser et grer la relation
banque/entreprise.
Les diffrentes techniques prsentes au niveau de la premire partie montrent particulirement
leffort que doit faire tout trsorier dsirant optimiser sa gestion de trsorerie. Parmi les
techniques les plus importantes, on trouve ; la gestion des dlais (rotation des stocks, rglement
fournisseurs et crances clients), la gestion de la trsorerie au jour le jour en date de valeur, la
ngociation des conditions bancaires et des taux dintrt avec les banquiers et la prise de
dcisions financires (placement, mobilisation de crdit...) court terme adquate la position
de trsorerie. Ces techniques restent insuffisantes pour des entreprises particulires (gestion du
risque de change, centralisation), par exemple les entreprises de trs grande taille appartenant
des groupes doivent procder une centralisation. Autrement, dans la plupart des groupes, la
gestion de la trsorerie est de nature centralise, chaque filiale ayant un service trsorerie dont
le rle dpend dune stratgie globale des flux du groupe et non dobjectifs propres chaque
entit. Ceci permet de rationaliser les flux et rduire les frais financiers et les risques.
66
http://www.maghress.com/fr/financesnews/525
94
95
Introduction partie 2
Jusqu une poque rcente, la gestion de la trsorerie na pas t une proccupation majeure
dans les entreprises marocaines. Grer la trsorerie tait limit dans ladquation entre les
recettes et les dpenses.
De nos jours, un grand nombre dentreprises se croient grer sainement ses flux financiers, mais
la ralit est toute autre. Alors que peut-on constater, lorsquon analyse le mode de gestion de
la trsorerie des entreprises ?
La majorit dentre elles gre les flux financiers en date comptable, elles ne bnficient donc
pas dune position relle de trsorerie et ne peuvent pas ainsi prendre des dcisions optimales
de financement court terme. Une gestion en date de valeur permettra de minimiser les frais et
daccroitre les produits financiers. Ainsi, une gestion prvisionnelle, au jour le jour, doit tre
une proccupation majeure du responsable de la trsorerie pour optimiser les flux financiers.
La gestion de la trsorerie ne se limite pas au niveau des deux points prcits mais va plus loin,
passant par la gestion prvisionnelle, la ngociation bancaire et bien dautres techniques traites
au niveau de la premire partie.
Les CHR, comme nimporte quelle entreprise, gnrent un chiffre daffaires, des recettes et
engagent des dpenses. Donc, la gestion de leurs flux financiers est imprative.
La multitude des points de ventes au sein des htels (surtout les grands htels) ainsi que la
nature des services offerts rend la gestion de leur trsorerie plus complexe que les autres
entreprises des autres secteurs. Citant par exemple les htels de luxe, le nombre des points de
vente dpasse les dizaines et chaque point de vente gnre ses propres flux, donc la gestion va
tre plus complexe vu le nombre des recettes et des dpenses dgag Pour ce faire, il va
falloir une bonne connaissance des techniques, du processus et des risques lis la gestion de
la trsorerie.
Lanalyse de la situation de lhtel Palmeraie Palace a pour but de montrer des bases
lmentaires de la gestion de la trsorerie. A travers cette partie, nous allons dcrire en premier
lieu le processus de gestion de la trsorerie de lhtel, puis nous allons procder une analyse
quantitative en utilisant quelques techniques de base tel le plan de trsorerie de lhtel et la
fiche de positionnement en date de valeur.
96
Chapitre 1 : prsentation de la mthodologie de recherche :

Section 1 : Dmarche de llaboration du travail :
La mthodologie adopte comporte deux phases complmentaires : une phase dtude
documentaire quon a dj prsente au niveau de la premire partie, et une phase de ralisation
dune tude de cas.
Tout dabord, nous avons procd une collecte de toutes les informations concernant la
trsorerie et sa gestion. Notre premire dmarche a t lexploitation des donnes disponibles
sur internet et de quelques documents de la bibliothque de lISITT, ce qui nous a permis de
recueillir quelques informations gnrales. Cependant, notre besoin des informations plus
particulires et rcentes nous a pousss rassembler une documentation imprime et parfois
mme des informations orales dune manire informelle. Cette dmarche a exige des
dplacements la bibliothque de la facult des sciences juridiques, conomiques et sociales
de Marrakech, la bibliothque de lcole nationale de commerce et de gestion de Tanger et
Kenitra. Cette documentation nous a permis de dfinir et dexpliquer les notions qui dfinissent
notre recherche, savoir la trsorerie, ses diffrentes approches, les techniques de sa
gestionafin denrichir et dlargir notre champ de recherche.
Aprs avoir ralis ltude documentaire (prsent au niveau de la premire partie), vient la
phase de la ralisation de ltude de cas. Notre mthodologie sest essentiellement repose sur
des contacts directs avec les responsables du dpartement financier, savoir le directeur
financier M. ZOUITINA et le trsorier M.MALLOUKI.
Nous avons ralis un entretien avec le trsorier de lhtel afin de dcrire et de juger les moyens
et techniques mis en place pour atteindre la gestion de trsorerie. Il est compos de questions
nadmettant que les rponses oui ou non , cest--dire des questions o toutes les
rponses sont fermes ayant pour intrt de relever les premiers lments de base servant une
valuation du travail du trsorier.
Comme tout travail, nous avons confront quelques difficults au cours de notre recherche, qui
peuvent tre rsum comme suit :
97
En premier, la documentation en matire de la trsorerie tait abondante et dont tout le

monde en parle, cette abondance a endommag le vrai sens de gestion de la trsorerie,
point qui nous a pouss chercher et obtenir des ouvrages dont les auteurs sont connus.
Deuximement, au dbut de notre stage lhtel Palmeraie Palace, nous avons trouv
des difficults pour obtenir les informations ncessaires pour raliser notre diagnostic
en raison quils sagissent des informations internes lentreprise. Mais aprs avoir eu
une communication avec le directeur financier, en prcisant la nature de notre stage et
de notre tude et en expliquant la raison de notre besoin en chiffres concrets, ils ont
accept de cooprer, de rpondre toutes les questions et mme de fournir tous les
chiffres ayant relation avec notre tude.
Section 2 : mthodologie de recherche empirique adopte

Notre dmarche suivie pour llaboration de la recherche empirique, peut se rsumer
comme suit :
Figure N5 : La mthodologie de recherche empirique adopte :
Etude sur le terrain

Observations
Entretien
Informations
Analyse et synthse
Source : Ralis par nos soins
98
Chapitre 2: Prsentation de lhtel Palmeraie Palace , description de son

processus du cycle de trsorerie et diagnostic de sa gestion:
Section 1 : Prsentation de lhtel et description de son processus de gestion de

trsorerie :
I.
Prsentation du groupe palmeraie holding :
Le groupe palmeraie holding appartenant la famille BERRADA a t cr par M. Abdelali

BERRADA SOUNNI en 1973.
En 1964, il sest investi, en premier lieu, dans la production et la distribution des produits
textiles . Forte de cette premire exprience, la holding sest tourne, avec succs, vers les
grands projets touristiques et rsidentiels de luxe, social et moyen standing ainsi que dans
lhtellerie.
Le groupe se spcialise dans quatre ples mtiers :
le ple industrie et distribution (palmeraie industries) qui se spcialise dans la

production et la distribution dameublement et literie avec ses marques connues Dolidol,
Therapedic, layalits
le ple immobilier de luxe (palmeraie dveloppement), cest une promotion immobilire

de luxe, une branche qui se spcialise dans limmobilier de luxe du groupe travers la
ralisation de plusieurs projets rsidentiels de trs haut standing. Citons titre
d'exemple: Les Jardins de La Palmeraie Marrakech et Les Jardins de L'Ocan
Casablanca.
Le ple immobilier social et moyen standing (les espaces SAADA) qui se

spcialise dans la promotion immobilire sociale et moyen standing.
99
Le ple htellerie (palmeraie resorts) qui englobe la fois la gestion htelire, la gestion
des rsidences touristiques dans le cadre de la formule locative, la gestion du golf et du
palais et centre de confrence.
Le groupe palmeraie holding sapprte prparer lintroduction en bourse de sa filiale ddie

aux logements conomiques et intermdiaires, les rsidences Dar Saada au cours de cette anne.
Le schma ci-aprs rcapitule le groupe Palmeraie Holding et ses diffrents ples dactivits
ou filiales.
Figure N6: Les principaux ples mtiers du groupe palmeraie holding :
Ple industrie
Ple htellerie
Ple immobilier de luxe
Ple immobilier et social

moyen standing
Source : Schma labor par nos soins
100
Prsentation de lhtel palmeraie palace :
II.
Fiche technique de lhtel :
Tableau N14 : fiche technique de lhtel palmeraie palace :

Dnomination sociale
Palmeraie Palace
Forme juridique
Socit anonyme
Secteur dactivit
Tourisme (htellerie)
Appartenance
Palmeraie holding
Date de cration
20/03/1993
Registre de Commerce
6041
Patente
53001749
Identification fiscale
06501811
- Abdel Ali BERRADA (Prsident)
- Hicham BERRADA (Vice-prsident)
Administrateurs
- Patrick LEBUFNOIR (DG)

Adresse
Circuit de la Palmeraie, 40000 Marrakech

Maroc
Source : Tableau labor par nos soins/ informations internes.
Le palmeraie palace , ancien palmeraie golf palace , a t cr en 1993, cest un htel

parmi les trois htels de luxe qui font partie du ple htelier Palmeraie resorts appartenant
au groupe palmeraie holding. Son directeur gnral actuel est M. Patrick LEBUFNOIR.
Le palmeraie resorts englobe trois htels 5 toiles de luxe :le palmeraie palace, lhtel du golf,
et lhtel boutique les jardins dIns ; deux rsidences touristiques Palm Holidays
et Pavillon du Golf , les villas palmeraie village avec une location grance et centre
international de confrences de la palmeraie. Lensemble des htels se situent dans le circuit de
la palmeraie Marrakech en occupant plus de 400 hectares.
Le palmeraie palace se caractrise par une capacit dhbergement de 450 chambres et 34
suites, il est dot de plusieurs restaurants thmatiques et plusieurs activits annexes.
101
Lhtel vise en premier la clientle daffaires (socits et administrations), les agences

marocaines et trangres et la clientle individuelle (marocaine et trangre).
Organigramme du dpartement financier de lhtel :
Figure N7: Organigramme du dpartement financier de lhtel Palmeraie Palace :
DIRECTEUR FINANCIER
ASSISTANTE
SCE
CONTROLE
SCE
DEBITEUR
SCE CAISSES
P. DE VENTES
SCE
COMPTABI
LITE
SCE
ECONOMAT
SCE
TRESORERIE
SCE ACHAT
CAISSIER
GENERAL
Effectifs par service :

Directeur financier. :
SCE. Contrle :
1Pers.
10 Pers.
SCE. Dbiteur : 3 Pers.
SCE Economat. :
10 Pers.
Trsorier : 1Pers.
SCE Comptabilit : 6 Pers.
Caissier gnral : 1 Pers.
SCE Achats
Caisses par P.V
3 Pers.
: 20 Pers.
Source : Schma labor par nos soins/ informations auprs du directeur financier.
La trsorerie est un service qui fait partie du dpartement financier et qui est li par ses autres
services, cest pour cette raison que nous avons cern la prsentation de lorganigramme au
niveau de ce dpartement.
102
Apprciation globale de la situation financire de lhtel :
III.
Afin deffectuer une analyse globale de la situation financire de ltablissement, nous sommes
mens dutiliser son bilan et son compte de rsultat. Ces deux documents vont nous permettre
de saisir certaines informations de base sur la trsorerie telles ; limportance des stocks, la
situation de la liquidit un moment donn
Mme si ces documents restent insuffisants pour apprcier la gestion de la trsorerie de
lentreprise, ils nous permettent de donner une premire vision sur sa gestion financire globale.
Autrement, ces documents fournissent des lments gnraux de la gestion financire globale
de lentreprise que la gestion de sa trsorerie en particulier. Ainsi, on constate que des
entreprises aux structures bilantielles quilibres et aux rsultats avantageux, peuvent ne pas
gnrer des bons rsultats au niveau de leur trsorerie.
Le cas rel de lhtel Palmeraie Palace va nous permettre de juger sa gestion financire en
premier lieu, puis sa gestion de trsorerie en deuxime lieu travers plusieurs moyens de
mesure.
Pour lanne 2013, ltablissement a ralis un chiffre daffaires global (tous les points de
ventes) de 394 283 146, 31 DH contre 326 472 056, 6 DH en 2012 soit une augmentation de
20%. Daprs les responsables, cette hausse sexplique par lenrichissement du portefeuille
client dune part et une vive augmentation des prix des prestations dautre part suite une
nouvelle politique de fixation des prix.
1.
Analyse gnrale de la structure financire de lhtel :
Pour analyser la structure financire de ltablissement, il faut analyser son autonomie

financire, sa capacit dendettement ainsi que sa liquidit et cela travers lutilisation de deux
documents de base qui sont le bilan et le compte de rsultats (annexe 5).
On peut dire que ltablissement est dpendante financirement vis--vis des sources de
financements externes puisque ses fonds propres narrivent pas dpasser ses capitaux
103
permanents (avec un ratio de 13%67), ce qui est thoriquement non souhaitable. Mais, dans le
plan pratique lendettement peut savrer plus favorable que le financement par fonds propres
car les actionnaires prfrent assurer le financement sur fonds demprunts et contrler
lentreprise, moyennant bien sr des fonds propres rduits, dautant plus que la dductibilit
fiscale des charges dintrts peut amliorer la rentabilit des capitaux propres (effet de levier).
Autrement, les taux dintrts seront moins lourds ou plus faibles que linvestissement financ.
Un ratio dendettement de 6,3968 explique une capacit dendettement sature, c'est--dire que
les capitaux emprunts long terme par lhtel sont suprieurs aux capitaux propres, ainsi, les
possibilits dendettements supplmentaires restent rduites voire faibles.
Un ratio de trsorerie gnrale de 2269 explique que ltablissement possde des biens court
terme importants afin de financer ses engagements court terme.
Mais un ratio de trsorerie immdiate de 0,6270 dmontre que la trsorerie de lhtel est faible
sans avoir recours la vente des stocks ou a rcupration des crances clients.
En revanche, lusage de ces deux ratios ne donne quune ide gnrale sur la situation de la
liquidit de ltablissement car on ne tient compte que des donnes fournies par le bilan la fin
de lexercice.
2.
Trsorerie et gestion des dlais court terme :
La gestion des dlais de rcupration des crances clients et celle de remboursement des
fournisseurs joue un rle important dans la capacit de ltablissement financer ses besoins
en fonds de roulements. Ainsi, la gestion des dlais rotation des stocks va permettre
lentreprise de consacrer moins de fonds en stocks afin de financer les autres besoins court
terme.
Dans notre cas, 40% de la clientle de de lhtel est une clientle individuelle et 60% est rpartie
entre les agences de voyages et les contrats corporate . Le dlai de rcupration des crances
clients varient entre 90 jours et 14571 jours. Une grande partie de la clientle rgle sur place, il
67 (104 269 337, 21 / 104 269 337, 21+ 666 432 046, 44+ 4034 000) * 100 = 13%
68
(666 432 046,44 / 104 269 337, 21) = 6, 39
69
273 260 255,7 / 12 300 244, 12 = 22,21
70
7 684 132,03 / 12 300 244, 12 = 0,62
71
Dlai de rcupration crances clients = 31 716 297, 6 / (394 283 146, 31* 20%)* 360
104
sagit des clients individuels que ce soit de passage ou habituels. Les agences de voyages, les
contrats corporate et les autres intermdiaires dpassent les 90 jours pour effectuer le
rglement.72
Ainsi, les fournisseurs sont pays dans un dlai qui varie entre 90 jours et 30073 jours voire
mme un an74. Le dlai varie dun fournisseur lautre selon limportance des biens et services
fournis.
Mme si le dlai de rglements fournisseurs dpasse celui de rcupration des crances clients ;
ce qui est important et essentiel pour que lhtel puisse faire face ses besoins, il confronte un
problme majeur qui est la perte des fournisseurs et/ou le retard de livraison et la mauvaise
qualit des denres perues.
La plupart des paiements des fournisseurs seffectuent par traites ou par chques. Par contre,
les clients peuvent payer par nimporte quel moyen de paiement (espce, chque)
Le dlai de rotation des stocks de matires premires est de 35 jours (anne 2013). Lhtel
mobilise de largent dans le stock de la matire premire pour une dure de stockage moyenne
de 35 jours. Ceci peut tre expliqu par une bonne activit qui contribue la vitesse de rotation
des stocks. La plupart des concurrents trouvent du mal grer leurs dlais de rotation des stocks,
ils achtent en grande quantit de faon obtenir des remises importantes ce qui savre souvent
peu rentable car le cot de stockage (conomat, chambres froides) excde largement
lconomie ralise par lobtention de ces remises. 75
Aprs avoir exploit quelques mthodes danalyses pour observer de loin la structure financire
de lhtel, on peut dire quil est dpendant financirement vis--vis des sources de financements
externes, il est trs endett avec des possibilits dendettements rduites mais ltat de la
trsorerie en gnral est bonne pour une priode tale sur un an (2013). Ainsi, la gestion des
dlais clients et fournisseurs et la gestion du stock sont satisfaisantes du point de vue thorique
et peu satisfaisantes du point de vue pratique ce qui ne peut expliquer une bonne ou une
mauvaise gestion de la trsorerie.
72
Source : service dbiteur.

Dlai de rglements fournisseurs = 127281709/ (103 864 010*20%)*360
74
Source : service comptabilit fournisseurs.
75
Source interne.
73
105
Afin de juger la gestion de la trsorerie de ltablissement, nous sommes mens deffectuer en

premier lieu une description du processus du circuit de la trsorerie. Autrement, il sagit
dobserver les procdures suivies par le trsorier pour veiller ce que la trsorerie soit gre.
Ce point sera trait dans le chapitre suivant.
IV.
Description du processus de gestion de trsorerie de lhtel Palmeraie

Palace :
Parmi les missions incombes au trsorier, celle qui consiste prvoir et grer lensemble des
flux financiers ; cette tche est primordiale dans la mesure o elle influence directement le
niveau du besoin en fonds de roulement et celui de la trsorerie.
Il est trs important de ngocier avec les banques un jour de valeur des remises de chques.
Mais il est, de pralable ncessaire dessayer dencaisser les crances des clients le plus
rapidement possible. Dans ce cas, ltablissement pourra gagner une dizaine de jours.
Ces actions sont multiples et portent sur les encaissements, les dcaissements, les autres aspects
de gestion de trsorerie tels que, les rapprochements bancaires, le contrle de la crdibilit
comptable, lexamen de la vraisemblance des soldes de trsorerie, le suivi des disponibilits et
bien dautres aspects. Cette sous-section sera consacre la description du circuit de trsorerie
au sein de lhtel.
1. Processus dencaissement des recettes :
Le suivi des comptes clients est assur par le service de la rservation. Il sagit en fait, des
fichiers sur Excel o sont mentionnes toutes les informations ncessaires sur les clients (nom,
adresse, code ). Elles sont alimentes par une saisie manuelle des factures, ensuite compltes
par le mode de rglement (chques, effets, espces).
Le recouvrement des factures se fait sur des bordereaux rcapitulatifs des recettes en prcisant
la date, le mode de paiement, les factures correspondantes ainsi que le montant pay.
Ces bordereaux sont contrls par le caissier. Ce dernier vrifie si toutes les mentions
ncessaires sont conformes (montant, identit client, facture, date).
106
Ils sont en deux exemplaires : loriginal est remis la comptabilit avec les chques et/ou les
effets (lespce est verse la banque par le caissier gnral la fin de la journe), et la copie
est classe aprs report sur la fiche client.
A la rception des bordereaux dencaissement au service dbiteur, ils sont enregistrs dans les
chanciers correspondants (chancier chque et chancier effet), ensuite les chques sont
saisis dans leur journal correspondant (chque lencaissement). Ils utilisent comme logiciel
denregistrement sage 1000 .
Une fois comptabiliss, les chques sont remis au trsorier qui les classe par chance. Au
terme, le trsorier procde au versement de ces chques et effets la banque en tenant compte
de la position bancaire demande chaque jour, ainsi que des conditions de date de valeur
ngocies. Ces versements sont ensuite repris sur un tableau (sur Excel) nomm tableau de
situation bancaire journalire, o sont rcapituls tous les versements des chques et effets.
Cet tat est contrl et mis jour quotidiennement la rception des relevs bancaires, donnant
ainsi un solde nouveaux repris sur un tableau de bord et prsent au directeur gnral une
fois par semaine.
Aussi, ltat des versements sert :
Comparer le chiffre daffaires dclar avec les versements effectus aux banques aprs
la rception des avis de crdit.
Contrler les dates de valeur et adresser les lettres de rclamation aux banques pour
rgularisation en cas de non-conformit des dates de valeur.
Les chques et les effets reus et remis la banque ne sont pas toujours crdits. Ils
peuvent donner lieu un impay. Une fois reus, ils sont enregistrs dans un registre
spcial et remis au trsorier qui accuse rception et signe sur les avis de dbit. Il
enregistre le code client dont le chque ou leffet remis est impay, et les transmets la
comptabilit qui le saisie dans les journaux correspondants.
Les chques ou les effets impays sont envoys par la suite au caissier gnral qui
soccupera de les mettre aux reprsentants et la mise jour de la fiche client.
107
2. Processus de rglement des factures :

Aprs validation du bon de commande par la directrice des achats, il est adress directement
la comptabilit fournisseurs. Une fois la facture est reue, elle est enregistre par le bureau
dordre dans leur registre courrier arriv et transmis par la suite la comptabilit
fournisseurs qui effectue le la vrification des lments suivant :
Si la facture est cachete et signe par le fournisseur ;
Si elle est arrte en chiffres et en lettres ;
Si elle est au nom de ltablissement Palmeraie Palace ;
Si elle est en deux exemplaires ;
Si elle comporte le numro de commande, numro B.L ;
Si elle comporte le numro didentification fiscale.
Aprs avoir effectu la comptabilisation de la charge, vient la dernire tape qui est la passation
au rglement. En effet, le trsorier procde au rglement selon le mode de rglement prcis
sur le bon de commande, soit par chque en cas de convention avec le fournisseur ou par traite
Gnralement, un grand nombre de fournisseurs se font pays par traite au-del de 100 jours.
Les chques et les traites sont envoys au chef comptable pour la premire signature, et sont
transmis, par la suite au directeur gnral pour la signature dfinitive. Une fois signs, les
chques et les traites sont conservs dans un classeur jusqu larrive des fournisseurs. Les
demandes de paiement sont remises la comptabilit pour enregistrement et les factures sont
classes par fournisseurs et par anne.
3. Le processus de centralisation des oprations de caisse :
Lhtel dispose de plusieurs points ventes, et chaque point de vente gre sa propre caisse. Ils
sont tenus dtablir une situation journalire appuye par les journaux des dpenses et les pices
justificatives et de lenvoyer au caissier gnral chaque quinzaine pour centraliser les critures.
108
Le caissier gnral est tenu de vrifier :

Les diffrentes pices justificatives des dpenses (N de patente, N de facture,
signature du charg de caisse)
Le plafond des dpenses : lhtel impose un plafond aux oprations de caisse de 3000
dhs. Au-del de ce plafond il faut une lettre dautorisation de la direction gnrale. La
caisse concerne envoie sa demande avec le devis de la dpense la direction des achats
qui la transmet la direction gnrale. Cette dernire envoie la lettre en question la
caisse concerne, jointe la dpense correspondante.
Pour centraliser les diffrentes oprations de caisse, les services envoient leurs situations de
caisse au caissier gnral. Ce dernier, vrifie les pices avant de les envoyer la comptabilit
pour enregistrement. A la fin de chaque mois, la comptabilit procde un tirage des journaux
auxiliaires des dpenses par caisse pour contrle.
La description des procdures relatives a trsorerie la palmeraie palace tant faite, il
serait important de voir si ces procdures appliques sont suffisantes. Pour ce faire, nous avons
procd llaboration dun entretien avec le trsorier et qui sera expos ci-aprs.
4. Vrification de la pertinence des procdures :
Une vrification particulire est porte sur les principales oprations suivantes :
4.1.
Llaboration de la situation financire journalire :
Le solde pris en premier lieu est le solde comptable hebdomadaire, on y ajoute les recettes de
la semaine journe aprs journe. Le total fait des nouvelles disponibilits.
La dduction est ensuite opre, et ce pour tablir le nouveau solde aprs avoir effectu les
divers transferts.
109
Cette situation76 a pour but de centraliser tous les soldes bancaires dans un compte principal.
Le solde bancaire final se trouve gonfl artificiellement de 20% du total des recettes. Ce qui
implique que les prvisions sont faites sur une base erron.
4.2.
Llaboration de la situation journalire de caisse :
Les tapes suivies sont :

- Commencer par dnombrer les disponibilits en caisse ;
- Confronter ensuite le solde comptable avec le disponible en caisse. De ce solde, en
dduire les sommes avances aux diffrentes directions et dont les pices justificatives
ne sont pas encore prsentes. Ainsi, on peut ressortir les dpenses effectues et non
enregistres.
Par exemple : en cas de retard dans ldition du journal de paie, on peut payer certains ouvriers
sur prsentation du bulletin de paie. On y ajoute les dpenses enregistres non effectues.
Exemple : sur n listing de paie, 950 ont t payes alors que 5 ne sont pas encore prsentes
pour encaisser leurs salaires. Pour ne pas bloquer la comptabilisation de la paie, on conserve la
paie des cinq agents et on envoie le listing la comptabilit gnrale pour enregistrement. On
fait ressortir la diffrence entre les deux soldes : comptable et rel. Cette diffrence est en
principale nulle.
4.3.
Les autres oprations :
Les autres oprations concernent essentiellement :

- La rception et contrle des pices justificatives des diffrentes caisses ;
76
Cette situation permet aussi dviter les dcouverts (ce qui nest pas le cas de prvision pour lhtel).
110
- Llaboration de ltat de rapprochement bancaire ;

- Lenregistrement des recettes des diffrents points de ventes et llaboration de ltat
des versements par centre.
5. Entretien et analyse :
Nous avons ralis un entretien avec le trsorier de lhtel M. Mustafa MALLOUKI afin
de permettre de porter un jugement sur le fonctionnement de lentit concerne en la matire
de gestion de sa trsorerie. Il est compos de questions nadmettant en principe que les rponses
oui ou non , c'est--dire quil sagit dun ensemble de questions o toutes les rponses
vont tre fermes et qui servent recenser les moyens mis en place pour atteindre les objectifs
de gestion de la trsorerie.
Lentretien dans cette tude, aura pour intrt de relever les premiers lments de base servant
une valuation du travail du trsorier. A travers cette dmarche, un bon nombre de points forts
thoriques dune part, et des points faibles dautres parts ont t recens.
De ce fait, la gestion de la trsorerie au sein de la Palmeraie Palace contraint le trsorier
mettre laccent sur les dispositifs qui concernent :
Les relations bancaires quentretient lhtel ;
La gestion des caisses,
Lenregistrement des oprations ;
Le contrle des paiements.
Les questions labores se prsentent comme suit :
111
Tableau N15 : Entretien danalyse de gestion qualitative de la trsorerie de

lhtel Palmeraie Palace :
Questions
Rponses
Oui
I.
Banque :
1.
Procde-t-on un suivi de trsorerie en date de
Observations
Non
valeur ?
2.
Des
rapprochements
sont-ils
effectus
rgulirement avec les relevs de tous les
A la rception des relevs
chaque mois
comptes bancaires ?
3.
La procdure de rapprochement prvoit-elle :

-
Une comparaison des numros et montants
des chques mis ?
4.
Lexamen des chques annuls ?
La comparaison avec le grand livre ?
La prsentation des rapprochements permet-elle

didentifier facilement les carts dus des
montants non comptabiliss par la banque, de
ceux dus des montants non comptabiliss par

lhtel ?
5.
Les rapprochements sont-ils revus par un

responsable ?
6.
Les jours de valeur et dcomptes dagios sont-ils

contrls ?
7.
Le niveau des dpts bancaires est-il contrl :

-
Pour viter des comptes dcouvert quand

dautres sont largement approvisionns ?
Pour obtenir une rmunration des excdents

de trsorerie ?
II.
Caisse :
1.
Le volume de la caisse semble-il correspondre

aux besoins normaux de lhtel sans les
dpasser?
112
Des vrifications limproviste des espces
2.
caisse sont-elles effectues priodiquement ?
Existe-il un plafond ou un systme de fond fixe
3.
au niveau de la caisse gnrale ?

La centralisation du journal de caisse est-elle faite
4.
rgulirement ?
Le montant au bilan est-il rapproch des espces
5.
en caisse ?
Les chques et espces sont-ils remis la banque
6.
tous les jours ?

III
Lenregistrement des oprations :
1.
Le systme denregistrement permet-il dviter

les
enregistrements
multiples
dun
mme
Tous les 15 jours
Rien quune fois lavis de
crdit reu
rglement ?
Les recettes enregistres par la banque, dceles
2.
par les rapprochements de banque, sont-elles

enregistres sur la priode ?
Le total des journaux de recettes est-il
3.
rgulirement vrifi ?
IV.
Le contrle des paiements :
1.
Les moyens de paiements sont-ils rapprochs

avec les pices justificatives lors de la signature
des titres ? (montants, noms)

2.
Les soldes de comptes fournisseurs sont-ils

analyss rgulirement pour identifier les doubles
rglements ?
3.
Les chques errons sont-ils annuls et conservs

pour viter le remploi ?
4.
Pour les paiements en espces est-il exig un

reu ?
Source : Tableau labor par nos soins et rempli par le trsorier de la Palmeraie Palace.
5.1.
Les oprations bancaires :
Le suivi des oprations bancaires auprs du trsorier permet de dceler son efficacit et sa
fiabilit pour le traitement des oprations bancaires et sa comptence dans la gestion des flux
113
et des besoins de trsorerie travers lanalyse des diffrents comptes que dtient lhtel (5
comptes).
Daprs les rponses obtenues, le trsorier ne procde pas un suivi de la trsorerie en date de
valeur qui constitue un lment fondamental de toute gestion de trsorerie ce qui peut rpercuter
sur la dite trsorerie. En contrepartie, un rapprochement priodique entre les soldes bancaires
et les soldes comptables est effectu.
Ainsi, le contrle des dpts bancaires doit tre effectu pour viter les comptes dcouvert
(en cas de non besoin) pour ne pas rembourser des intrts inutiles, ce qui nest pas le cas pour
notre cas.
Ces points faibles rendent lapprciation et le suivi de la trsorerie en temps rel difficile.
5.2.
Les oprations de caisse :
Le Palmeraie Palace dispose de plusieurs caisses, une gnrale et les autres sont situes dans
les diffrents points de ventes.
Daprs lentretien, la caisse gnrale nest pas plafonne un montant fixe comme les autres
caisses de points de ventes. Ceci peut engendrer des fonds inactifs dans la caisse de lhtel do
manque gagner.
En gnral, un suivi de la caisse est ralis par le trsorier et le caissier gnral, mais un systme
de rapprochement profond reste absent.
5.3.
Lenregistrement des oprations :
Les oprations qui concernent la direction financire sont traites et gres au niveau du service
de la comptabilit qui rend tat soit des oprations journalires, soit chaque mois. Cet tat
permet au directeur financier de sinformer sur la situation financire et sur le degr de maitrise
des flux financiers (engagements des dpenses, suivi du paiement des fournisseurs, alimentation
des caisses, quilibrage des comptes bancaires).
Le point fort le plus important dans la phase denregistrement des oprations est le
rapprochement priodique entre les soldes bancaires et les soldes comptables. Cette opration
de vrification permettra au trsorier soit de dgager un solde identique celui de la banque ou
bien le contraire. Dans le cas contraire, le trsorier doit procder un suivi afin de dceler les
erreurs commises soit au niveau de la comptabilit ou au niveau de la banque.
114
5.4.
Le contrle des paiements :
A travers le contrle des paiements, le trsorier peut consulter toutes les pices justificatives et
de rcolter toutes les informations sur les paiements non justifis en cas de non-conformit (en
cas de besoin ou de doute). Il rendra ensuite compte de la mthode avec laquelle les fonds sont
grs au niveau de ltablissement.
A travers cette analyse, on peut dire que lhtel palmeraie palace connait un manque de
formalisme en ce qui concerne la trsorerie.
La prsente section nous a permis de dceler les points forts et les points faibles au niveau de
la gestion qualitative de la trsorerie de ltablissement. La section suivante sera consacre
une tude quantitative qui portera sur deux documents de base en matire dapprciation de la
gestion de la trsorerie de lhtel : ltude de la fiche de positionnement en date de valeur
et lanalyse du plan de trsorerie.
Section 2 : diagnostic du systme de gestion de la trsorerie de lhtel Palmeraie

Palace :
Aprs avoir effectu une description du processus de gestion de la trsorerie de ltablissement,
nous sommes mens de raliser un diagnostic sur sa situation. Il sagit de juger la fiche de
positionnement en date de valeur de lhtel et dapprcier son plan de trsorerie prvisionnel.
I.
Analyse des niveaux de soldes bancaires travers la fiche de

positionnement en date de valeur :
Le document de base permettant de porter une premire apprciation sur la gestion de trsorerie
est lchelle dintrt .
Ce document est dit trimestriellement par les banques et sert, en quelque sorte, de justificatif
la facture des agios sur chaque compte bancaire de lentreprise.
115
Ces tats indiquent le niveau et le sens des soldes bancaires pour chacun des jours du trimestre.
Ainsi, les mouvements sont classs par date de valeur et non par date dopration. Cest sur ces
bases que sont calculs les intrts dbiteurs et les commissions bancaires.
Ainsi, lchelle dintrts retrace lvolution journalire de lencaisse et traduit cela le rsultat
de la gestion de trsorerie. Son analyse permet donc dapprcier lutilisation faite des
disponibilits ou des crdits courts terme engags.
1. Analyse des soldes bancaires de lhtel Palmeraie Palace :

Le Palmeraie Palace possde cinq comptes bancaires, savoir : deux comptes bancaires la
SGMB et trois comptes bancaires la BMCI. Les comptes les plus actifs qui salimentent et
qui contiennent des mouvements quotidiennement sont les comptes de la SGMB, les trois autres
comptes sont plus ou moins inactifs.
Ds la rception des chelles dintrts, le trsorier procde la vrification des calculs des
soldes et des intrts bancaires sur document Excel en les comparant aux relevs bancaires
mensuels travers la fiche de positionnement en date de valeur . Nous allons illustrer un
exemple de vrification des intrts et des soldes bancaires (annexe 6) et qui va porter sur le
deuxime trimestre de lanne 2013 deux comptes bancaires.
Une reprsentation graphique des deux comptes bancaires va nous permettre dobserver plus
facilement les fluctuations des soldes.
116
Figure N8 : Evolution des soldes des deux comptes bancaires de lhtel Palmeraie Palace au
cours du 2me trimestre 2013 :
Evolution des soldes bancaires de l'htel Palmeraie Palace

(2me trimestre 2013)
30 000 000,00
20 000 000,00
Soldes en DH
10 000 000,00
0,00
-10 000 000,00
-20 000 000,00
-30 000 000,00
-40 000 000,00
-50 000 000,00
-60 000 000,00
-70 000 000,00
Date de valeur
1er compte SGMB
2eme compte SGMB
Source : graphique labor par nos soins suite la fiche de positionnement en date de valeur
Daprs le graphique ci-dessus, lexamen des courbes traces conduit aux constatations
suivantes :
-
1er compte bancaire :
Lexistence des soldes dbiteurs au cours de la totalit du trimestre, avec des petits mouvements
crditeurs (deuxime quinzaine de Mai) qui narrivent pas couvrir le financement court
terme (dcouvert).
Daprs le document de calcul des intrts dbiteurs (en annexe 6), la banque accorde lhtel
un dcouvert qui ne peut dpasser 47 MDH pour un taux de 5,5%. Ainsi, tout dpassement
117
entraine une augmentation du taux de deux points. Durant tout le trimestre, on constate que
le seuil du dcouvert est dpass pour arriver 64 MDH, et le taux appliqu est de 7,5%.
Malgr la ngociation des taux dintrts dbiteurs des dcouverts par le trsorier qui est de
5,5%, un manque de suivi des mouvements bancaires a cout cher ltablissement. Seuls les
intrts dbiteurs ont t facturs dun montant de 868 372 DH pour le seul trimestre. Une
succession de telle situation va entrainer des millions des frais financiers (agios,
commissions) supporter par lhtel.
-
2me compte bancaire :
Contrairement au 1er, le 2me compte dgage des soldes crditeurs pendant la totalit du
trimestre. La courbe indique des soldes crditeurs excdentaires allant jusqu 20 millions de
DH durant la dernire semaine du mois Mai. De mme, pendant le reste du trimestre le solde
est moins lev mais crditeur en permanence.
Durant les trois premiers jours du trimestre, le compte a enregistr un solde dbiteur de 9
millions DH qui ont gnr environ 2000 DH dintrt. Mais, une alimentation le 4me jour du
trimestre a compens le solde.
Ces soldes proviennent dune sous-estimation du montant des recettes et de lescompte des
montants importants deffets commerciaux face au besoin de financement rel. Par exemple,
un escompte de 9 MDH a eu lieu le 25 Mai provoquant une pointe de 19 millions de DH, alors
que les disponibilits, cette date, taient de 10 MDH environ.
Le trsorier ne prend pas en considration et ne vrifie pas le cot de la mobilisation des effets
pendant les priodes o les soldes sont crditeurs. Il ne prend en considration que les intrts
dbiteurs, tel est affich en annexe 6.
Ci-aprs une reprsentation graphique de lvolution des intrts dbiteurs supports par
lhtel :
118
Figure N9 : Evolution des intrts dbiteurs des deux comptes de lhtel Palmeraie Palace :
Intrts bancaires en DH
Evolution des intrts dbiteurs des comptes de l'htel

Palmeraie Palace
12 000,00
10 000,00
8 000,00
6 000,00
4 000,00
2 000,00
0,00
Date de valeur
1er Compte SGMB
2me compte SGMB
Source : graphique labor par nos soins suite la fiche de positionnement en date de valeur
Le graphique ci-dessus illustre lvolution des intrts dbiteurs suite lvolution des soldes
et suite lvolution du dcouvert bancaire autoris par la banque.
On remarque que les intrts sont trs levs pour le premier compte durant ce trimestre. Le 24
Avril, ils ont atteint jusqu 10 650 DH pour un dcouvert de 60 millions DH.
Pour le deuxime compte, les intrts dbiteurs taient nuls durant tout le trimestre sauf pour
les trois premiers jours. Ceci peut tre remarqu par une courbe stagnante nulle.
Lexistence dexcdents non rmunrs dans un compte et de dcouverts dans un autre compte
fait ressortir des dphasages tel est prsent sur le premier graphique. Au cours de ces priodes,
lhtel supporte des frais de dcouvert alors quil dispose par ailleurs des fonds disponibles
inutiliss. De plus, ces excdents sont souvent dus un financement, effectu sur une trs
longue priode ou dclench prmaturment. Cette situation est appel erreur dquilibrage
ou erreur de contre phase , elle a un impact sur la trsorerie de lhtel dans la mesure o les
soldes dbiteurs gnrent des agios alors que les soldes crditeurs ne sont pas rmunrs.
119
Les constatations prcdentes reprsentent des anomalies remarquables lexamen des soldes
et des intrts bancaires. Elles sont rvlatrices des amliorations susceptibles dtre apports
la gestion de trsorerie. Leur valuation permet de mesurer limportance des manques
gagner quelles entrainent.
II.
Evaluation du manque gagner :
Les dphasages mis en vidences prcdemment font supporter ltablissement le paiement

inutile dagios cause de lerreur dquilibrage.
Nous avons constat que lvaluation ou la vrification des frais financiers effectue par le
trsorier na aucune importance vis--vis la situation relle des comptes bancaires. Pour cela,
le trsorier doit en permanence faire une compensation entre les deux comptes bancaires pour
viter toute erreur.
1. Le cot derreur dquilibrage :
Durant tout le trimestre, les deux comptes de lhtel font apparaitre ce quon appelle une erreur
dquilibrage. Autrement, il sagit dune erreur en matire de gestion de la trsorerie au moment
o il constitue un mme moment des soldes crditeurs en valeur sur un compte et des soldes
dbiteurs sur un autre.
Le cot de cette erreur peut tre calcul afin de mesurer ce que lhtel aurait pu conomiser si
cette erreur nexistait pas. Cette erreur entraine un cot gal aux intrts dbiteurs
correspondants aux sommes qui auraient pu tre couvertes par les comptes crditeurs.
Aprs une ngociation, la banque exige ltablissement un taux de dcouvert de 5,5%. 7,5%
sera le taux de dpassement du seuil de dcouvert. Ce dernier est fix 47 millions DH.
Cependant, les intrts dbiteurs sont calculs selon deux formules et comme suit :
Cas de non dpassement du seuil de dcouvert : Intrts dbiteurs= (le nombre
dbiteurs77*5,5%)/360
Cas du dpassement du seuil : Intrts dbiteurs= (((nombre dbiteur
autorisation78)*7,5%) + (autorisation *5,5%)) / 360.
77
78
Le nombre dbiteur = solde en valeur*le nombre de jours

Signifie le seuil du dcouvert autoris
120
Par exemple, le 7 Avril a eu lieu un dcouvert de plus de 47 MDH, lintrt dbiteur a t

calcul comme suit :
Intrt dbiteur au 7 Avril = (((62 840 352 47 000000) * 7,5%) + (47 000 000 *
5,5%))/ 360.
= 10 480 DH
Le trsorier procde la vrification de lintrt de chaque jour du trimestre, en appliquant cette
mthode de calcul laide du document Excel.
Une bonne gestion et un suivi continu auront pu viter cette erreur et faire gagner
ltablissement un montant de 868 370 DH par un seul trimestre (annexe 6).
Lenjeu ainsi valu correspond aux conomies dagios susceptibles dtre raliss par la
simple prise en compte de quelques rgles de base, que sont notamment : les prvisions en date
de valeur et les transferts de compte compte.
2. Manque gagner - cas de placement des excdents - :
Les soldes crditeurs striles dgags par le deuxime compte ne gnrent pas des produits
financiers. Il sagit des excdents des soldes non exploits par ltablissement.
Normalement, ces excdents doivent tre placs pour un certain intrt et pour une certaine
dure afin quils gnrent des intrts crditeurs utiles.
Tout dabord, nous proposons lhtel de procder un placement des excdents court terme
en raison davoir un accs rapide avec un rendement maximal.
Par exemple, si lhtel aura besoin de liquidit dans les mois venir, il pourra accder ses
fonds facilement, chose qui ne peut tre effectue sil procde un placement long terme.
De cette faon, il sera possible de maximiser le rendement des placements sur des courtes
dures.
On propose lhtel de placer ses excdents par lintermdiaire des OPCVM, car ce sont des
organismes de gestion professionnelle qui ne soccupe que du suivi du march et loptimisation
du couple risque/rentabilit, chose qui ne peut tre russie par le responsable financier de
lhtel. De plus, il doit avoir des bonnes connaissances techniques des produits financiers et de
lexprience ncessaire afin quil procde un tel placement, do le recours aux OPCVM est
ncessaire. Le risque est moindre en OPCVM que pour le choix direct de nimporte quel
121
produit, car les portefeuilles sont diversifis : la hausse de certaines valeurs de l'OPCVM
compense la baisse d'autres valeurs.
Puisque lOPCVM offre le choix entre les deux supports, SICAV ou FCP. On peut suggrer le
placement en SICAV pour avoir un profil dactionnaire plutt qutre associ.
La BMCI trsorerie est un OPCVM marocain, sous forme juridique SICAV. Il propose des
dures de placement court terme allant jusqu 3 mois avec une liquidit quotidienne (au jour
le jour), le taux dintrt varie selon les produits, les montants et la dure de placement.
Supposant que le directeur financier place ces excdents par lintermdiaire de la BMCI
trsorerie . Cette dernire les a plac un taux dintrt annuel de 3,5% (portefeuille diversifi
compos de deux produits). Quel aurait t le montant des intrts crditeurs gagn par
lhtel pour un seul trimestre?
Prenant par exemple la journe du 29 Mai, un solde crditeur de 20 742 156 DH avec un taux
de placement de 3,5% gnrera des intrts crditeurs de 2 016 DH79.
En partant de cette logique, lhtel peut gagner en un seul trimestre un montant de 82 656 DH80,
au lieu de garder des soldes crditeurs non gnrateurs de revenus.
3. Constatations :
Le trsorier doit tre attentif en matire de gestion des comptes de ltablissement : en plus de
la vrification des soldes en valeur et le calcul des intrts dbiteurs, il doit procder la
compensation entre les deux soldes bancaires. Cependant, au lieu davoir des charges
financires importantes, il est prfrable de raliser, par exemple, des virements du compte
crditeur vers le compte dbiteur afin de rduire le montant du dcouvert et par consquent le
montant des intrts. Ces erreurs peuvent se traduire par un manque de suivi continu et une
mauvaise prise de dcision.
Ainsi, le trsorier doit tre conscient de limportance du placement des excdents des soldes.
Daprs notre proposition ci-dessus, le placement peut gnrer des produits financiers de 82 656
DH pour un seul trimestre. Donc, le trsorier doit ngocier avec les banquiers des formules et
des taux quil juge dtre utiles pour tels placements.
79
80
(20 742 156 * 3,5%)/ 360

(Total des nombres crditeurs du trimestre*3,5%)/ 360 ; soit (850 176 906*3,5%)/360
122
Ainsi, lhtel possde cinq comptes bancaires dont trois comptes inactifs. Il doit procder la
fermeture de ces comptes afin dviter les commissions bancaires inutiles.
Lvaluation de ce manque gagner permet de porter une apprciation sur la manire avec
laquelle la trsorerie est gre. Mais ce nest quune donne indicative. Pour dterminer le
potentiel dconomie, il faudrait tenir compte des consquences de toutes les actions tant
internes quexternes, notamment :
Lacclration des rentres des fonds, la ngociation de toutes les conditions bancaires et bien
dautres lments.
Ces actions ont des consquences sur le niveau des fonds financiers de ltablissement et
constituent lobjet mme de la gestion de la trsorerie.
III.
Le plan de trsorerie prvisionnel de lhtel Palmeraie Palace :
Le deuxime document de rfrence est le plan de trsorerie de lhtel. Il sagit dun plan
prvisionnel court terme (tal sur un an) visant identifier les encaissements et les
dcaissements futurs. Cela permet ltablissement davoir une certaine visibilit sur le mois
venir.
En plus de la fiche de positionnement en date de valeur, le trsorier tablit le plan de trsorerie
annuel sur un document Excel comportant les encaissements et les dcaissements qui vont lui
permettre davoir une visibilit sur les diffrents flux financiers de lhtel. A la fin de chaque
mois, il tablit ltat de trsorerie afin de comparer entre les prvisions et les ralisations mais
aussi pour dtecter les sources des carts le cas chant.
Nous allons prsenter ci-dessous le plan de trsorerie 2014 et ltat de trsorerie du premier
trimestre de la mme anne.
123
Tableau N16 : Plan de trsorerie 2014 de lhtel Palmeraie palace :
janv.-14
fvr.-14
mars-14
avr.-14
mai-14
juin-14
juil.-14
aot-14
sept.-14
oct.-14
nov.-14
dc.-14
Soldes bancaires dbut

priode
SI Trsorerie :
-59 586 120 -54 818 330
-55 230 520 -56 398 029 -58 297 230 -60 268 705 -54 670 917 -61 291 602 -63 161 306 -54 629 027
-59 192 618
-47 591 723
Encaissements
Encaissements d'exploitation
15 596 255
7 018 315
2 917 058
4 499 556
3 995 969
21 202 411
7 487 762
12 600 400
17 991 690
3 593 377
27 286 556 16 780 941
CA
14 635 632
22 213 470
29 750 361
36 266 346
36 903 015
27 694 417
13 437 781
23 039 960
25 575 759
28 194 055
27 625 145 30 397 014
1 315 459
591 956
177 201
203 903
242 741
927 215
1 076 334
1 110 950
1 292 417
631 420
13 627 391
6 132 326
2 632 777
3 029 497
3 606 544
13 637 040
5 992 452
11 100 229
12 262 735
6 541 147
Encaissements Divers
165 806
74 613
20 413
23 489
27 964
86 956
37 376
71 222
118 538
79 587
178 829
140 524
Extourne/ provisions Swift
487 600
219 420
86 666
99 725
118 720
551 200
381 600
318 000
318 000
234 048
466 400
530 000
2 000 000
6 000 000
4 000 000
12 000 000
4 240 000
4 770 000
9 000 000
Encaissement clients - avances
1 356 024
1 012 020
Encaissements clients reliquat
13 285 303 15 098 397
Apport/Remboursement
Groupe
Encaissements Hors
exploitation
Apport/Remboursement
Groupe
Remboursements Leasing
(Compte liaison)
124
Dblocages SPOT CMT

Autres
8 000 000
15 596 255
7 018 315
2 917 058
4 499 556
3 995 969
25 442 411
7 487 762
12 600 400
22 761 690
3 593 377
27 286 556 16 780 941
7 013 058
5 713 573
3 136 994
5 356 078
5 151 440
14 836 716
9 233 040
11 052 198
10 811 504
6 325 572
12 267 755 13 000 689
1 783 432
3 052 544
864 759
1 755 798
1 386 091
6 516 172
3 804 779
5 537 695
6 367 795
3 256 047
6 743 450
8 416 880
683 700
307 665
115 296
132 670
157 940
747 300
577 700
514 100
514 100
328 176
662 500
726 100
2 069 948
2 069 948
2 069 948
2 069 948
2 069 948
2 069 948
2 069 948
2 069 948
2 069 948
2 069 948
2 069 948
2 069 948
704 820
317 169
514 519
592 049
704 820
704 820
704 820
373 555
197 984
50 367
26 695
14 148
IR & CONTRIBUTION
565 494
299 712
158 847
84 189
21 418
11 351
6 016
CIMR,+Mutuelles
1 305 165
260 230
1 405 853
260 230
1 405 853
260 230
729 318
328 193
680 627
646 600
699 600
691 683
646 600
350 073
688 740
711 310
16 789
7 555
200 101
2 054 366
99 716
260 230
8 059
260 230
97 638
87 177
Crdit-Bail Mobilier
95 544
42 995
55 628
95 544
95 544
95 544
95 544
45 861
95 544
95 544
Dpenses/caisse
79 500
21 666
24 931
29 680
148 400
78 652
41 686
22 093
5 621
2 979
1 579
62 265
28 019
14 868
17 109
20 367
57 751
153 268
60 216
66 282
29 887
172 642
100 913
-900 000 -1 200 000
-800 000
-700 000
-855 000
-500 000
-750 000
-890 000
-900 000
-650 000
-700 000
-500 000
Total des encaissements
Dcaissements
Dcaissements d'exploitation
Fournisseurs
Provison swift tranger+RS
+TVA RS
Salaires Nets & Avances
CNSS et COS
Eau & Elctricit

Assurances
Cot Tlcom
Dplacements, missions et
rceptions
TVA
125
Commissions & Frais bancaires
63 600
28 620
9 286
10 685
12 720
63 600
63 600
63 600
63 600
30 528
63 600
63 600
Honoraires & Commissions
537 683
241 957
193 643
50 085
278 549
558 490
255 254
560 143
691 908
258 088
468 111
663 421
Impt et Taxes ( Y compris IS)
715 458
321 956
325 420
742 000
1 074 162
163 611
343 420
84 111
106 000
47 700
77 380
106 000
106 000
106 000
106 000
50 880
106 000
106 000
265 000
119 250
53 000
265 000
127 200
106 000
265 000
3 815 407
1 716 933
947 572
1 042 679
816 004
5 007 907
4 875 407
3 417 907
3 417 907
1 831 395
3 417 907
2 060 591
530 000
238 500
129 170
148 634
176 945
2 120 000
1 590 000
530 000
530 000
254 400
530 000
530 000
Dividendes
Frais et commissions
2 887 907
1 299 558
818 402
894 045
639 059
2 887 907
2 887 907
2 887 907
2 887 907
1 386 195
2 887 907
1 530 591
Prlevement /Avance groupe

Virement interne mis
/compte invest
Avances intra-PHR
/exploitation
Remboursement Syndic GPD
Dcaissements hors
exploitation
Investissements
Crdit-Bail Immobilier
Management Fees
Remboursements CMT
Remboursements SPOT ou
autre
Remboursements lis aux
mains leves
126
IS
397 500
178 875
397 500
190 800
10 828 465
7 430 506
4 084 567
6 398 756
5 967 444
19 844 623
14 108 447
14 470 105
14 229 411
8 156 968
15 685 662
15 061 280
Variation de trsorerie
Engagements notaires
1 372 700
1 007 000
453 150
1 590 000
Flux net exploitation
8 583 197
1 304 742
-219 937
-856 522
-1 155 471
6 365 696
-1 745 278
1 548 203
7 180 186
-2 732 195
15 018 802
3 780 252
Flux Hors exploitation
-3 815 407
-1 716 933
-947 572
-1 042 679
-816 004
-767 907
-4 875 407
-3 417 907
1 352 093
-1 831 395
-3 417 907
-2 060 591
4 767 790
-412 191
-1 167 509
-1 899 201
-1 971 475
5 597 788
-6 620 685
-1 869 704
8 532 279
-4 563 591
11 600 894
1 719 661
Intrts (Charges financires)

Prlvements
/Remboursement avances
groupe
/compte Exploitation
Total des dcaissements
Chques en PTF
Crances chues
TOTAL
Soldes bancaires fin de
Priode
SF Trsorerie :
-54 818 330 -55 230 521 -56 398 029 -58 297 230 -60 268 705 -54 670 917 -61 291 602 -63 161 306 -54 629 027 -59 192 618
-47 591 724
-45 872 062
Source : Document interne prpar par le trsorier de lhtel
127
Le plan prvisionnel de trsorerie tablit par le trsorier de lhtel comporte les rubriques
suivantes :
Le solde bancaire dbut de priode ;
les encaissements dexploitation et hors exploitation ;
les dcaissements dexploitation et hors exploitation,
les flux nets dexploitation et hors exploitations ;
le solde bancaire fin de priode ;
Solde trsorerie.
En ce qui concerne les prvisions dencaissements lis lexploitation, le trsorier donne plus
dimportance aux recouvrements des clients que ce soit des avances ou des reliquats, prvision
du CA de tous les points de vente, provisions Swift (extourne de provision) 81, remboursement
groupe82et encaissements divers.
Pour les encaissements hors exploitation, il sagit principalement du remboursement leasing
(compte liaison83) et le dblocage SPOT84.
Les prvisions des dcaissements lis lexploitation comprennent ; les paiements des
fournisseurs, les salaires et avances, les charges sociales (CNSS, cotisations sociales, CIMR,
mutuelles), limpt sur les revenus, eau, lectricit et tlcom, assurances, crdit-bail
mobilier, dplacements et missions, la TVA, commissions et frais bancaires, honoraires et
commissions, Impt et taxes (y compris IS), les avances intra-PHR85.
Pour les dcaissements hors exploitation, le trsorier prend en considration les prvisions sur
les investissements, les dividendes verser, le crdit-bail immobilier, les management fees86,
remboursement des crdits court terme (SPOT), charges financires (les intrts).
Une provision nest jamais dfinitive, elle peut tre augmente ou diminue et elle sera solde lorsque
lvnement lorigine de la provision disparaitra ou que la perte se ralisera. La rduction ou lannulation
dune provision fait lobjet dune reprise (produit dexploitation, financier).
Dans notre cas, il sagit des inondations qua connues lhtel durant lan 2013.
82
Il sagit des remboursements des prts accords par lhtel aux autres entits appartenant au groupe
83
Compte liaison : utilis pour comptabiliser des oprations entre ltablissement et les autres units dune
mme entit.
84
Il sagit dobtention dun crdit SPOT auprs de la banque (un crdit ou une avance pour couvrir un besoin
ponctuel sur une trs courte dure afin de financer un besoin en trsorerie). Il est gnralement octroy sur des
priodes allant de 15 jours jusqu 3 mois.
85
Les avances intra sont les avances empruntes auprs des autres units htelires appartenant la palmeraie
hotels & resorts.
86
Les management fees sont des sommes payes la socit mre en contrepartie de service administratifs
rendus et dune implication dans la gestion et/ou la dfinition de la stratgie. Dans certains cas, il peut sagir des
dividendes dguiss (source : www.lesechos.fr).
81
128
Tableau N17 : Ralisations des encaissements et des dcaissements de lhtel Palmeraie Palace
pour le 1er trimestre 2014 :
Prvision Jan.
janv.-14
Prvision Fev.
fvr.-14
Prvision Mar.
mars-14
Soldes bancaires dbut priode

SI Trsorerie :
-59 586 120
-59 586 120
-54 818 330
-54 818 330
-55 230 520
-55 230 520
30 231 887
19 910 576
27 231 785
27 807 971
32 667 419
31 326 285
14 635 632
10 537 025
20 213 470
20 561 670
29 750 361
28 763 216
Encaissement clients - avances
1 315 459
982 680
591 956
582 480
177 201
174 389
Encaissements clients - reliquat
13 627 391
7 644 810
6 132 326
6 200 566
2 632 777
2 273 365
Encaisssements Divers
165 806
293 157
74 613
93 800
20 413
22 748
Extourne/ provisions swift
487 600
452 904
219 420
369 455
86 666
92 567
Apport/Remboursement Groupe
Encaissements Hors exploitation
Apport/Remboursement Groupe
liaison)
Dblocages SPOT CMT Autres
30 231 887
19 910 576
27 231 785
27 807 971
32 667 419
31 326 285
6 329 358
6 875 954
5 405 908
5 216 544
3 021 698
1 321 808
Fournisseurs
1 783 432
1 976 438
3 052 544
2 783 297
864 759
835 487
Salaires Nets & Avances
2 069 948
2 069 948
2 069 948
2 069 948
2 069 948
207 968
704 820
704 820
317 169
317 169
514 519
703 562
IR & CONTRIBUTION
CIMR,+Mutuelles
729 318
853620
328 193
392 687
16 789
16 789
7 555
8 550
Crdit-Bail Mobilier
95 544
95 544
42 995
42 995
55 628
55 628
Dpenses/caisse
79 500
150 742
21 666
32 820
Dplacements, missions
62 265
75 983
28 019
23 590
14 868
12 649
-900 000
-900 000
-1 200 000
-1 200 000
-800 000
-800 000
63 600
65 800
28 620
32 850
9 286
10 463
537 683
574 811
241 957
253 162
193 643
184 251
Encaissements
Encaissements d'exploitation
CA
Remboursements Leasing (Compte
Total des encaissements

Dcaissements
Dcaissements d'exploitation
CNSS et COS
Eau & Elctricit

Assurances
Cot Tlcom
TVA
Commissions & Frais bancaires
Honoraires & Commissions
129
Impt et Taxes ( Y compris IS)
715 458
715 458
321 956
321 956
106 000
189 000
47 700
49 800
77 380
78 980
265 000
287 000
119 250
120 540
3 815 407
4 440 223
1 716 933
2 779 563
947 572
960 887
530 000
860 000
238 500
429 350
129 170
168 435
Dividendes
Frais et commissions
2 887 907
3 096 523
1 299 558
2 090 650
818 402
792 452
Management Fees
Remboursements CMT
Remboursements SPOT ou autre
leves
IS
397 500
483 700
178 875
259 563
10 144 765
11 316 177
7 122 841
7 996 107
3 969 270
2 282 695
Variation de trsorerie
Production du mois
Engagements notaires
1 007 000
2 800 000
453 150
265 360
Flux net exploitation
23 902 529
13 034 622
21 825 877
22 591 426
29 645 721
30 004 477
Flux Hors exploitation
-3 815 407
-4 440 223
-1 716 933
-2 779 563
-947 572
-960 887
TOTAL
20 087 122
8 594 399
20 108 944
19 811 863
28 698 148
29 043 590
Prlevement /Avance groupe

Virement interne mis /compte
invest
Avances intra-PHR
Virement interne mis /exploitation
Remboursement Syndic GPD
Dcaissements hors exploitation
Investissements
Crdit-Bail Immobilier
Remboursements lis aux mains
Intrts ( Charges financires)

Prlvements /Remboursement
avances groupe
Virement interne mis /compte
Exploitation
Total des dcaissements
Chques en PTF
Crances chues
Soldes bancaires fin de Priode

SF Trsorerie :
-39 498 998
-50 991 721
-34 709 386
-35 006 467
-26 532 372
-26 186 930
Source : Document interne prpar par le trsorier de lhtel
130
Daprs le plan de trsorerie, les prvisions dencaissements du premier mois (janvier) ont
dpass largement les encaissements raliss dun pourcentage de 52%. Cela est d
principalement une mauvaise prvision du CA et des encaissements clients. Le trsorier sest
rfr des donnes thoriques non fiable, ses estimations taient bases sur des donnes
incertaines. La mme chose pour les dcaissements, un dcalage entre le thorique et le rel de
11% d une mauvaise estimation des dcaissements hors exploitation principalement au
niveau de fixation du montant dinvestissement et du montant des charges financires.
Ces dcalages ont fait apparaitre une diffrence de 30% entre le solde de trsorerie prvisionnel
et celui ralis.
Pour le mois de fvrier, les prvisions taient trs proches des ralisations. Le dcalage profond
du mois de janvier a permis au trsorier dtre plus raliste en terme de prvisions. Ce mois,
lhtel a ralis des encaissements suprieurs de 2% ceux qui ont t prvus et un dcalage
vif de 3,5% entre les prvisions des dcaissements et les ralisations ce qui a donn un solde de
trsorerie rel proche de celui prvu.
Pour le mois de Mars, les prvisions des dcaissements ont dpass largement ceux raliss de
73%. Ainsi, lcart entre les encaissements prvus et ralises tait presque nul. Le solde de
trsorerie tait bien estim.
Ce travail mensuel prvisionnel a permis une diminution du solde dbiteur de trsorerie entre
le mois de Janvier et le mois de Mars de 95%.
Cette tche ne faisait pas partie des tches du trsorier jusqu la fin de lexercice 2013.
Dailleurs, ceci peut tre remarqu travers la fixation du budget du premier mois ; o le
dcalage entre les prvisions et les ralisations tait remarquable. Chaque dbut du mois, le
trsorier a la possibilit de rectifier (ajouter ou retrancher) les montants des rubriques qui ont
connu des changements. Cette mthode est appele mthode du plan de trsorerie glissant .
Ce plan de trsorerie glissant est un plan qui fait apparaitre les prvisions des encaissements et
des dcaissements mois aprs mois pour une anne et il est actualis en permanence chaque fin
de mois. Le trsorier doit le faire progresser tout au long de lanne de faon mensuelle ou
mme journalire.
131
Le prsent chapitre nous a permis de dceler les dfaillances lies la gestion, de la trsorerie
de lhtel. Elles ont trait deux insuffisances principales ; labsence dune gestion en date de
valeur et dune gestion prvisionnelle de la trsorerie.
Le systme de gestion de la trsorerie en date de valeur ne se prsente pas uniquement pour
raliser des vrifications larrive des chelles dintrts et ne sagit pas dune simple
diffrence mcanique (date dopration/ date de valeur) par rapport au systme comptable, il
rvle quelques caractristiques, notamment :
- Cest un systme qui ncessite lurgence : cest--dire quil est un systme qui
ncessite une prise de dcision financire en temps rel (escompte, mobilisation des
crances, blocage)
- Cest un systme qui accepte lapproximation : le trsorier parie, utilise des statistiques
entaches derreurs de 4% 5% (seuil acceptable). Pour que la marge derreur soit
affaiblie, il doit se rfrer des donnes qui sont certains, fiable et pertinentes. Ainsi, le
trsorier doit avoir une bonne connaissance des techniques de gestion financire et
principalement les techniques de gestion de trsorerie.
La prsence dun systme de gestion de trsorerie informatique fait partie des lments qui
doivent figurer au sein dun tablissement htelier afin de faciliter les tches et de mieux grer
sa trsorerie. On remarque que lhtel ne possde aucun systme de gestion informatique au
niveau de sa trsorerie mme sil existe au niveau de sa comptabilit.
132
Chapitre 3 : Contraintes de gestion de trsorerie et systme de gestion de

trsorerie informatique :
Les contraintes de gestion de la trsorerie lhtel Palmeraie Palace ont rapport avec une
mauvaise gestion prvisionnelle de la trsorerie et une mconnaissance de lutilit de gestion
de trsorerie en date de valeur.
Ainsi, un suivi rgulier de la trsorerie ncessite lexistence dun systme informatique de
gestion afin que le trsorier anticipe et maitrise les besoins en trsorerie. Ce systme va lui
permettre dallger les tches de back-office et favoriser la productivit au quotidien : calcul
des dates de valeur, des frais, gnration des flux, propositions automatiques de virement,
courriers de confirmation
Section 1 : Les contraintes de gestion de la trsorerie la Palmeraie Palace :
Les principales contraintes lies la gestion de la trsorerie au sein de lhtel Palmeraie Palace
sont : la mconnaissance des rgles bancaires, la multiplication des nombres de banques sans
raisons, le recours aux statistiques, la mauvaise information et le manque de communication
avec le responsable financier.
I.
La mconnaissance des rgles bancaires :
Le trsorier de lhtel se proccupe principalement des taux dintrts dbiteurs tel est prsent
dans le chapitre prcdent et de quelques commissions bancaires. En fait, il sagit plutt de
connaitre, dutiliser et de contrler toute une srie de commissions qui constituent une base de
positionnement de trsorerie en date de valeur.
II.
Le recours aux statistiques :
Le trsorier de formation comptable a gnralement une position prudente qui engendre, pour
lui, des difficults concevoir et grer un systme de gestion de la trsorerie en date de valeur.
Pour lui, la gestion des comptes bancaires en date de valeur signifie llaboration de la fiche de
positionnement en date de valeur aprs rception des chelles dintrts. Dans ce cas, il ne peut
prendre des dcisions adquates la situation des soldes en valeur et par consquent ne peut
prendre des dcisions de financement optimales court terme. Il ne fait gure appel aux
statistiques comme outil daide la dcision.
133
III.
La multiplication du nombre des banques :
Lhtel travaille avec deux banques dans lesquelles il possde plusieurs comptes bancaires. Un
nombre de comptes de 5 est suffisant pour une grande entreprise. Mais, la possession des
comptes inactifs gnrant des commissions bancaires inutiles reprsente des pertes des frais
pour lentreprise.
En gnral, les entreprises travaillent souvent avec plusieurs banques pour des raisons
historiques, relationnelles La multiplication des comptes bancaires ne prsente gure une
situation confortable pour le trsorier. Au contraire, elle prsente un travail supplmentaire de
suivi des positions, des risques derreurs et des dsquilibres.
Le nombre de banque dpend dun certain nombre de paramtres de lentreprise : importance
du CA, types doprations menes
IV.
La mauvaise information du responsable financier dans ltablissement :
Le directeur financier est appel chaque jour prendre des dcisions de financement court
terme. Ces dcisions reposent naturellement sur un certains nombres dinformations en
provenance interne et externe. Le rle du trsorier dans ce stade, est de fournir toutes
informations quil juge utile pour telle prise de dcision, pour cela, il doit y avoir une parfaite
communication avec le directeur financier afin de lui fournir les bonnes et adquates
informations.
A travers la prsente section, nous avons essay de dnombrer les difficults dont souffre la
gestion de trsorerie au sein de la Palmeraie Palace. Une parfaite connaissance des techniques
de gestion de trsorerie, un suivi rgulier et un effort de la part du trsorier permettront de
dpasser ces difficults. De plus, une proposition dun systme de gestion de trsorerie
informatique savre ncessaire pour que lhtel amliore ses chiffres.
Le groupe Palmeraie Holding lancera un projet Itration qualitative de la gestion de la
trsorerie sur le groupe Palmeraie . Il sagit de redployer loutil logiciel Sage 1000 la
trsorerie du groupe tout en instaurant un ensemble de modules de loutil logiciel trsorerie
sage 1000 sur lensemble des filiales du groupe Palmeraie (Palmeraie Holding, Ple htelier,
ple industriel, Palmeraie Dveloppement, Espace SAADA). Le principe, lobjectif et les
grands axes du projet seront traits dans la section suivante.
134
Section 2 : Instauration dun systme de gestion de trsorerie informatique la

Palmeraie Palace :
Le projet Sage trsorerie a pour objectif global dintgrer un ensemble de modules de loutil
logiciel trsorerie Sage 1000 lensemble des filiales du groupe Palmeraie y compris le
ple htelier.
I.
Les principaux bnfices :
La gestion des flux prvisionnels de Sage 1000 Trsorerie offrira une vision claire des
soldes et permet de mieux anticiper et matriser les besoins de trsorerie. Sa plateforme
technologique et les outils collaboratifs intgrs garantissent la rduction des cots et des dlais
de production de linformation financire tout en favorisant la qualit des donnes et la
confiance dans les chiffres.
Le trsorier doit prendre les bonnes dcisions dans des dlais de plus en plus courts. Le logiciel
mettra sa disposition un grand nombre dautomatismes pour allger les tches du back-office
et favoriser la productivit au quotidien : il sagit de calculer les dates de valeur, les frais, la
gnration des flux, les propositions automatiques de virements, courriers de confirmation
bancaire.
Parmi les principaux lments russir travers le suivi du trsorier sont : la garantie des
paiements aux chances, minimisation des frais financiers, optimisation des gains financiers
et scurit des instruments de paiements, ces lments sont traits automatiquement par le
logiciel et seul un click permettra au trsorier de les consulter.
Les donnes seront partages en temps rel et le contrle sera amlior : Le moteur de
Workflow87 permettra de fluidifier les processus et de partager rapidement les donnes.
Le logiciel mettra la disposition du trsorier une fiche en valeur qui constitue un outil prcieux
daide la dcision. Les indicateurs cls seront disponibles ainsi que les alertes
automatiquement en cas de dpassement des seuils. La gestion des flux prvisionnels offrira
une vision claire des soldes et permettra de mieux anticiper et maitriser les besoins futurs de
trsorerie.
Un moteur Workflow est un outil de gestion des processus daffaires, il permet de dfinir lensemble des
tches dun processus et de grer leur ralisation. Ainsi, avec lautomatisation des tches, les employs vitent
les oprations rptitives et peuvent dsormais se concentrer sur des lments importants. Ce systme donne
galement la possibilit plusieurs employs de travailler sur une mme tche, paralllement ou successivement.
87
135
Cette fiche est prsente sous forme dun tableau de bord interactif et personnalisable, celle-ci
propose plus quune simple visualisation de lvolution des soldes prvisionnels en permettant
une analyse dynamique selon plusieurs axes laisss aux choix de lutilisateur.
Figure N10 : Exemple de fiche en valeur Sage 1000 trsorerie :
Source : Projet Sage 1000 Trsorerie du groupe Palmeraie (source interne).
Ltape de virements dquilibrage est particulirement dcisive dans la minimisation

quotidienne des frais et agios. Le logiciel dispose doutils daide larbitrage : simulations des
virements dquilibrage, propositions automatique de virements
Ainsi, la fonction budget de Sage 1000 trsorerie aide anticiper les impasses ou les
excdents de trsorerie et planifier au mieux les besoins en liquidits. De mme, les risques
seront rduits et calibrs au plus juste des montants ncessaires lquilibre financier de
ltablissement.
136
Cependant, partir de lcran daudit des flux, il est possible de consulter tous les lments de
suivi dun flux : lapplication des conditions bancaires, les carts entre prvision et ralisation
(date de valeur et montant) et lhistorique du traitement (rapprochement de trsorerie).
Figure N11 : Exemple daudit des flux Sage 1000 trsorerie :
Source : Projet Sage 1000 Trsorerie, Op.cit.
II.
Ses fonctionnalits :
On peut rsumer les principales fonctionnalits du logiciel en 6 axes :

Gestion prvisionnelle : gestion de tous types de flux (exploitation, banque banque,
OPCVM, placement, financement, escompte en compte), saisie spcialise par type
137
dopration et nombreux automatismes, gestion des masses selon les lois statistiques
paramtrables.
Simulations et arbitrages : simulation des virements dquilibrage avec impact
instantan sur les soldes, propositions automatiques de virements dquilibrage avec
calcul en temps rel des pertes et/ou gains, gnration des virements de trsorerie
(lettres de virement), gestion centrale de trsorerie (cashpooling).
Analyse financire et reporting : Suivi dynamique des encours (de financement, de
placement et descompte en compte), analyse statistique et chiffre daffaires selon
diffrents axes, trsorerie nette incluant les autorisations paramtrs.
Audit bancaire : gestion complte des frais, alertes automatiques de dpassement des
seuils, carts sur frais et dates de valeur ngocis sur relevs de compte, chelles
dintrts et tickets dagios, gnration automatique du flux dagios en prvision,
gestion des quotas bancaires.
Figure N12 : Exemple dinterface de gestion des chelles dintrts Sage 1000
trsorerie :
138
Espace bancaire : intgration des relevs de comptes, stockage des libells

complmentaires, consultation des critures bancaires.
Budget de trsorerie :
-
Budget de trsorerie prvisionnel : passage automatique du budget

dexploitation au budget de trsorerie, hypothses budgtaires illimites et
rvisables indfiniment, traabilit du ralis en accdant directement au dtail
des flux.
Budget de trsorerie ralis : consultation des flux de trsorerie lorigine du

ralis budgtaire, analyse des budgets en dtail et en synthse pour chaque
hypothse, analyses comparatives, budget ralis aliment automatiquement
partir des relevs de compte et/ou des prvisions de trsorerie.
Figure N 13 : Exemple dinterface budget de trsorerie sage 1000 :
Gestion groupe : alimentation automatique des comptes courants intragroupe,

volution de lencours des comptes courants, contrle du dpassement dencours sur
139
les comptes courants intragroupe, chelles dintrts sur les comptes courants
intragroupe.
Afin que le projet soit prt tre utilis, un paramtrage savre ncessaire. Un ensemble
dinformations internes et externes fiables doivent tre fournies au paramtreur, dont on peut
citer : la liste des banques, la liste des comptes bancaires (RIB complet), les coordonnes des
agences bancaires, les natures doprations, les conditions bancaires servant de base au calcul
des dates de valeur par nature dopration pour chaque banque, les conditions bancaires servant
de base au calcul des commissions par nature dopration et par banque, liste des taux et
plafonds de dcouvert, liste des taux et plafonds des lignes de financement (SPOT, escompte)
par banque, liste des lignes de placement avec conditions, liste des valeurs mobilires, les
budgets (postes budgtaires). Ainsi, toute fausse information au niveau du paramtrage
entrainera des chiffres, donnes et analyses errons.
III.
Etude comparative entre le logiciel Sage 1000 Trsorerie et ses

concurrents :
Les logiciels de gestion de trsorerie sont nombreux, le choix dinstauration dun logiciel prcis
dpend des besoins de chaque entreprise en matire de gestion de sa trsorerie.
Chaque logiciel offre ses propres prestations afin de faciliter les tches aux trsoriers et de
rduire les risques lis une mauvaise gestion.
Lhtel Palmeraie Palace a choisi dintgrer le progiciel SAGE 1000 Trsorerie que nous
avons prsent en dessus.
Afin de juger lefficacit du projet dans lamlioration de la gestion de ltablissement, nous
sommes mens de raliser une tude comparative et de mettre en parallle les caractristiques
des diffrents logiciels de gestion de trsorerie connus. Autrement, il sagit de juger le choix
dinstauration de ce logiciel et de mesurer son efficience en gestion de trsorerie par rapport
aux logiciels concurrents.
LAFTE (association franaise des trsoriers dentreprise) a men une tude par la collaboration
de I'IGTA (International Group of Treasury Associations) afin dtablir une liste des principaux
140
logiciels utiliss pour la trsorerie et a publi les rsultats en 2013. En matire de gestion de
trsorerie, les diteurs Sage et Kyriba affichent une suprmatie totale.
On retrouve ces deux diteurs pour les activits dquilibrage des comptes et de cashpooling ou
encore pour le calcul des positions quotidiennes de trsorerie et pour les rapprochements de
trsorerie (ralis et prvisions de trsorerie).
Les deux diteurs captent prs de 65% du march de lintgration des relevs de compte et
chelles dintrts (Sage reprsente lui seul 45 % de ces oprations).
Figure N14 : Intgration des relevs et chelles dintrts bancaires par logiciels :
Intgration des relevs des comptes et chelles d'intrts
AUTRES
KYRIBA
SAGE
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Part de march en integration
Source : Etude ralise partir de plus de 300 rponses obtenues par lAFTE par association de ses membres, l'EACT
(European Association of Corporate Treasurers) et I'IGTA (International Group of Treasury Associations).
En matire de gestion quotidienne de trsorerie, les outils Sage sont utiliss par prs de la
moiti des rpondants. Lditeur Kyriba quant lui est pass de 1% en 2006 prs dun quart
en 2012 , indique lAFTE.
Lorsquil sagit des rapprochements entre la comptabilit et la trsorerie, SAP se place aux
cts de Kyriba avec autour de 15% du march, mais encore loin derrire Sage qui occupe 40%
141
du march. Pour les prvisions de trsorerie, cest toujours Sage en tte, avec 32% des
utilisateurs.88
En effet, Sage Maroc reste le leader de ldition de logiciels de gestion au Maroc en matire de
comptabilit, trsorerie, paie et RH, recouvrements plus de 15 000 entreprises utilisent ses
solutions chaque jour. Il est le troisime diteur mondial de logiciels de gestion mme sil
occupe une position de leader en matire de gestion de trsorerie89 .
Nous allons raliser une comparaison entre le leader du march, le suiveur et le challenger en
terme de gestion de trsorerie ; Sage en tte de la liste, Kyriba et SAP.
La comparaison va porter essentiellement sur les besoins de lhtel Palmeraie Palace pour
amliorer sa gestion de trsorerie.
Une gestion efficace de la trsorerie de lhtel lui permettra de prvoir et dassurer la
minimisation des frais financiers, loptimisation des gains financiers et la garantie des
paiements aux chances.
Le logiciel Sage 1000 Trsorerie permet:
-
Lanticipation des excdents ou dinsuffisances de trsorerie

afin de planifier les besoins en liquidits ;
La gestion des flux prvisionnels afin davoir une vision claire des soldes et de mieux
anticiper et maitriser les besoins futurs de trsorerie ;
La disposition dun systme dalerte automatique en cas de dpassement des seuils ;
La disposition doutils daide larbitrage (exemple : propositions automatiques des

virements dquilibrage) ;
La possibilit de consultation de tous les lments de suivi des flux : lapplication des
conditions bancaires, cart entre prvisions et ralisations (date de valeur et montant),
historique du traitement (rapprochement de trsorerie) ;
La disposition de diffrents tableaux de bord personnalisables adaptables aux

utilisateurs (exemple : fiche en valeur, audit des flux, chelles dintrts).
Les Cahiers Techniques de lAFTE, 2013. Etude ralise partir de plus de 300 rponses obtenues par
lassociation de ses membres, l'EACT (European Association of Corporate Treasurers) et I'IGTA
(International Group of Treasury Associations).
89
http://www.sage.ma
88
142
Donc les fonctionnalits du prsent logiciel peuvent se rsumer en une gestion prvisionnelle
de tous types de flux, simulations et arbitrages, analyse financire et reporting et audit bancaire
(gestion complte des frais). Le logiciel permet aussi dassurer une gestion groupe travers le
contrle et le suivi des comptes intra-groupes.
Quant au logiciel Kyriba , il propose des solutions de gestion de
trsorerie tourne vers linternational. La gestion compte plus de 300
banques connectes.
La solution Kyriba couvre la chane complte de gestion de trsorerie : la gestion prvisionnelle
de la liquidit et des instruments financiers, le rapprochement comptable, la plateforme de
paiements et de communication bancaire intgre.
Le logiciel Kyriba permet aux entreprises une :
-
Positionnement des flux : automatisation de la prparation et consolidation au

quotidien de la position de trsorerie, combinaison dynamique des soldes bancaires et
des transactions avec les flux de trsorerie prvisionnels pour permettre de disposer
d'une vue en temps rel des positions des banques et des comptes ;
Rapports bancaires : importation direct des relevs bancaires, planification de reporting

bancaire, avec connexion automatique au service de reporting des banques.
Prvisions de trsorerie : amlioration des prvisions de trsorerie. Les prvisions

proviennent de multiples sources de donnes parmi lesquelles les donnes internes, les
donnes historiques, les modles rcurrents, et sont rapproches des transactions
rcentes par jour, par semaine ou par mois pour aider continuellement amliorer les
projections de trsorerie.
Gestion des comptes bancaires : suivi des dtails des comptes bancaires (frais et
intrts bancaires) pour produire des rapports appropris pour la direction ;
Transactions financires : placements, financements, taux dintrts ;
Audit de lactivit de trsorerie.
Cette gestion seffectue travers des tableaux de bord prdfinis. Lenvoi des rapports
seffectue automatiquement par e-mail et un planning des tches de trsorerie est toujours
disponible.
143
En ce qui concerne lditeur SAP , il se concentre

principalement sur les flux financiers afin de passer dune
logique denregistrement comptable des flux une logique
doptimisation de la gestion financire de lentreprise. Il
permet aux entreprises :
La facturation fournisseurs : intgration des factures fournisseurs et facilit de suivi

des exceptions ;
Les relances clients : dfinir des stratgies de relance et orienter les agents de
recouvrements sur des priorits ;
La gestion des flux de liquidits : suivre les flux de trsorerie oprationnels et gnrer
des prvisions et des plans de trsorerie par flux ;
Les relations bancaires : scuriser les flux financiers avec les banques et rduire les
cots des transactions, fournir les informations classiques de gestion de trsorerie tels
les taux dintrts, de change ;
Donc, les fonctionnalits du logiciel SAP peuvent se rsumer en : gestion du BFR,

optimisation dlai moyen de paiement, traitement des oprations bancaires et une prvisibilit
sur les flux de trsorerie.
Les donnes sont automatiquement transfres de la comptabilit aux activits financires telles
que le traitement des dettes et crances, ainsi qu'aux activits comptables telles que la
comptabilit des stocks. SAP permet le contrle des crances, des dettes, des paiements et
liquidits.
Les fonctions de gestion des liquidits permettent d'optimiser lactif circulant et dvaluer la
situation de trsorerie en temps rel afin didentifier les problmes critiques.
Le tableau ci-dessous rcapitule les principaux dfis de gestion de trsorerie qui doivent tre
traits par les logiciels de gestion :
144
Tableau N17 : Dfis de gestion de trsorerie par les logiciels de gestion de trsorerie
(Sage, Kyriba, SAP)
Dfis de gestion de trsorerie
SAGE
KYRIBA
SAP
Prvisions de trsorerie prcises
Audit pour suivre lactivit de trsorerie
Rapports
et
tableaux
de
bord
personnalisables
Planning des tches de trsorerie
Anticipation
des
excdents
ou
dinsuffisances de trsorerie
Consultation de tous les lments de suivi
des flux (cart, application des conditions
bancaires)
Gestion groupe
Systme dalerte en cas de dpassement
des seuils
Optimisation des dlais moyens de
paiement
Gestion du BFR
Source : Tableau ralis par nos soins
Aprs avoir effectu une comparaison entre les fonctionnalits des principaux concurrents du
logiciel de gestion de trsorerie Sage 1000 , et vue sa position sur le march mondial et
particulirement sur le march marocain, on peut dire que lhtel a bien orient son choix en
terme dinstauration dun tel logiciel de gestion car il englobe lensemble des fonctionnalits
145
ncessaires afin de mieux grer sa trsorerie. Ceci nexplique pas que Kyriba est mal positionn
par rapport Sage. Kyriba reste un diteur international qui possde des plateformes ayant des
fonctionnalits adaptes aux besoins de gestion des trsoreries de ses entreprises clientes. En
ce qui concerne le logiciel SAP, on peut dire quil est plutt ax sur la gestion du BFR et
loptimisation des dlais de paiements et ne prend pas en considration les principaux dfis de
gestion de trsorerie comme par exemple le suivi des soldes bancaires, les outils daide la
dcision.
146
Conclusion partie 2 :
La gestion de la trsorerie ne se limite pas au contrle ou suivi dun ou deux axes, elle touche
plusieurs points dont on peut citer les plus importants :
-
Les conditions de banque doivent tre adaptes aux besoins de ltablissement : Il faut
garder en tte quavec le banquier tout est ngociable. Ngocier, veut dire aussi
hirarchiser les priorits demandes des conditions drogatoires pour les conditions qui
psent lourdement sur le compte de produits et de charges, et laisser ct laccessoire.
A cet effet, il faut prparer lavance un plan de ngociation et aller voir le banquier
avec des ides fixes.
La connaissance des soldes bancaires en valeur : prendre des dcisions financires

(escompte, placement) court terme court terme sur la base dune position de
trsorerie en date comptable peut engendrer des consquences lourdes sur le plan des
frais financiers. Pour y remdier, on recommande la mise en place dun systme
rationalis de gestion de trsorerie en date de valeur permettant de rduire les frais
financiers.
La liste des axes qui peuvent toucher la trsorerie est encore longue (prvision du BFR,
ngociation des dlais, prvisions des recettes et des dpenses), et le faite de maitriser au
moins ces deux aspects vont permettre une amlioration de la trsorerie.
Daprs le diagnostic ralis sur lhtel Palmeraie Palace, la trsorerie souffre dune mauvaise
gestion et un manque de suivi auprs des responsables, ainsi les tches ralises par le trsorier
ne suffisent pas pour grer cette trsorerie. Ceci peut tre remarqu suite ltat des soldes
bancaires des deux comptes de ltablissement dont un compte marque des soldes crditeurs
tout au long du trimestre et lautre des soldes dbiteurs et par consquent un manque gagner
qui se reprsente. Ce manque gagner peut tre vit en appliquant des techniques
prvisionnelles dj traites auparavant.
Ainsi, daprs ltude comparative ralise, on peut dire que la dcision dinstauration du
logiciel Sage 1000 Trsorerie rsoudra plusieurs problmes lis la gestion de la trsorerie
de lhtel notamment en matire de gestion prvisionnelle, daudit bancaire, darbitrage,
danalyse financire et de gestion des comptes intra-groupes.
147
CONCLUSION GENERALE
Ni la dtention de liquidits importantes, ni un fonds de roulement positif, tout en grevant la
rentabilit de lentreprise, ne garantissant sa scurit.90
La politique de la trsorerie repose sur la maitrise de lvolution de la situation financire de
lentreprise dans tous ses aspects. Elle prend en compte lenvironnement interne et externe du
service trsorerie dont lactivit est triple : prvoir, grer et optimiser les flux et les risques. Les
diffrentes techniques prsentes auparavant ne constituent quun ensemble de connaissances
ncessaires, mais non suffisantes. Certaines techniques sont habituelles quelle que soit la taille
de lentreprise (prvision, optimisation, positionnement). Le rle du trsorier est donc vaste,
complexe et en constante volution en fonction de lactivit de lentreprise et de son volution
par rapport lenvironnement externe.
Les entreprises ont trop longtemps accord une importance secondaire la gestion de trsorerie,
malgr le fait que cette entit constitue une fonction vitale.
En effet, elle contribue directement en rduisant les charges financires, amliorer le rsultat
de lentreprise, ainsi que sa rentabilit globale. Elle permet galement de contrler le
fonctionnement des comptes bancaires.
La gestion de la trsorerie en date de valeur nest pas un luxe rserv aux entits htelires
seulement. Au contraire, il sagit dun domaine de la gestion financire longtemps dlaisse et
qui concerne toutes les entreprises quel que soit leurs domaines dactivits. Elles doivent sen
proccuper au mme titre quelles grent leurs immobilisations, leurs stocks, ou leur personnel.
Le diagnostic, tel quil a t prsent dans ce travail, montre particulirement leffort, que doit
faire, tout trsorier, dsirant optimiser sa gestion de trsorerie. Elle doit porter essentiellement
sur les points, o des lacunes de nature technique persistent encore.
Ainsi, si toutes les entreprises utilisent couramment Internet, le passage l e-trsorerie
rsoudra de nombreux problmes lis la scurit des informations et leur circulation. Les
progiciels spcifiques la gestion de trsorerie rpondent bien aux besoins des entreprises. Le
90
Jean Claude JUHEL, thse doctorale gestion optimale de la trsorerie des entreprises , universit de Nice.
148
dveloppement des logiciels installs sur des sites Internet est sans doute une tape
intermdiaire avant le passage l e-trsorerie .
Linstauration des progiciels de gestion de trsorerie peut-elle rsoudre des problmes de
trsorerie sans risquer la disparition du mtier de trsoriers dentreprises ?
149
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES :
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152
GLOSSAIRE
Affacturage ou factoring : Transfert, par voie de subrogation conventionnelle, de crances
commerciales d'une entreprise un organisme (le factor ou affactureur) charg, moyennant
rmunration, de les recouvrer et d'en assurer la bonne fin.
Avances sur marchandises : servant tre dfinies comme les crdits bancaires qui ont pour
objet de procurer certaines entreprises industrielle ou commerciales. Les capitaux
complmentaires ncessaires au financement de leurs besoins importants de stockage.
Besoins en fonds de roulement : ce sont les besoins de financement que gnre lactivit,
chaque stade du cycle achat-production-vente.
Billet de trsorerie : Titre de crance ngociable reprsentatif d'un placement terme de gros
montant effectu auprs d'une entreprise.
Bons de caisse : Placement terme par lequel l'pargnant, en contrepartie d'un dpt effectu
auprs de sa banque, reoit un bon reprsentatif de sa crance. Sur ce document, la banque
reconnat sa dette et s'engage rembourser le capital et les intrts une date donne au
dposant ou tout bnficiaire dsign par le souscripteur. Un Bon de caisse peut tre soit
nominatif, soit au porteur (bon anonyme).
Bon du trsor : Titre court ou moyen terme qui est mis par le Trsor Public et qui reprsente
une crance sur l'tat. Son taux d'intrt est progressif et dpend de la dure de la conservation
du bon.
Budget de trsorerie : cest un catalogue de recettes et de dpenses lies ou non
lexploitation. Il ncessite ltablissement de plusieurs tableaux (budget des encaissements
prvisionnels, des dcaissements prvisionnels
Crdit de compagne : crdit destin au financement des besoins de cycle dexploitation
saisonniers.
Crdit relais : Crdit accord par une entreprise bancaire dans lattente dune rentre dargent.
Ce prt est remboursable en une fois ds la ralisation de la vente.
Date dopration : Date effective o une opration est noue entre deux parties.
153
Date de valeur : Date laquelle est effectivement crdit ou dbit le compte courant de
lentreprise. Cest la date de rfrence qui sert au calcul des intrts crditeurs ou dbiteurs.
Dcouvert : Position dun compte de dpt lorsque son solde est ngatif. Cette situation peut
avoir t contractualise (autorisation de dcouvert) pralablement ou non par le banquier.
Echelle dintrts : Document bancaire adress trimestriellement aux entreprises. Il constitue
linstrument de base pour la vrification des calculs des agios facturs par la banque.
Erreur dquilibrage : rsulte de lexistence simultan dun solde dbiteur dans une banque
A et dun solde crditeur (non rmunr) dans une banque B.
Erreur de sous-mobilisation : lorsque lon finance un besoin par un crdit plus cher quun
crdit alternatif (ou lorsque lon place un excdent moins cher quun placement alternatif)
Erreur de sur-mobilisation : lorsquil existe des soldes crditeurs non rmunrs ou lorsque
lon finance un placement par un crdit.
Facilit de caisse : Crdit de court terme accord par un banquier pour permettre une
entreprise de faire face ses besoins de trsorerie, notamment au moment des chances de fin
de mois. Il est aussi appel crdit de calendrier.
Fiche en valeur ou damier : Fiche utilise pour positionner lensemble des mouvements de
lentreprise en date de valeur.
Fonds de roulement : Cest la partie des ressources durables qui concourt au financement de
lactif circulant. Il constitue une garantie de liquidits de lentreprise. Plus il est important, plus
grande est cette garantie.
OPCVM : Socit ayant pour objet de grer les fonds confis par ses actionnaires en les
investissant en particulier sous forme de valeurs mobilires. Cette appellation recouvre les
socits dinvestissement capital variable (SICAV), les fonds communs de placement (FCP),
les fonds communs de crances (FCC) et les socits civiles de placement immobilier (SCPI).
Plan de financement : un document prvisionnel pluriannuel, tabli pour une dure de 3 6
annes et regroupant les ressources durables, dont disposera lentreprise pour chacune des
annes considres, et les emplois durables auxquels elle devra faire face pendant ces mmes
annes.
154
SICAV : Socit dInvestissement Capital Variable : La SICAV est une OPCVM qui prend
la forme dune socit anonyme, dont lobjectif principal est la gestion dun portefeuille de
valeurs mobilires. La SICAV met des actions au fur et mesure des demandes de souscription
et peut assurer elle-mme la gestion de son portefeuille ou bien confier, sous sa responsabilit,
cette fonction soit une socit de gestion, soit un gestionnaire habilit.
Trsorerie zro : mode de gestion de trsorerie qui consiste viter la fois de disposer dune
encaisse oisive et de recourir de manire trop importante au dcouvert.
Warrant : Billet ordre souscrit par une entreprise qui donne en garantie de sa signature des
marchandises dposes dans des magasins gnraux ou, dans certains cas prcis, quelle
sengage conserver chez elle.
155
156
Annexe 1 : Tarifs et commissions bancaires 2014 (BMCI)
157
Annexe 2 : Formules descompte :
I.
LESCOMPTE EN INTERET :
1.
Dfinition : Cest la technique classique qui consiste verser au compte du
cdant la somme des effets remis, dduction faite des agios bancaires.
Les intrts sont calculs sur le nombre de jour sparant le jour de la mobilisation
et le jour de lchance.
2.
Formule : Les intrts sont ainsi calculs :
I = C N T / 36000
Avec C = Capital
N = Nombre de jours
T = Taux dintrt en vigueur
Les agios sont constitus de lintrt (I) et de la taxe (% I)
3.
Particularits : Les effets escompts, rclams avant lchance, ne donnent
lieu aucune ristourne dintrts.
II.
LESCOMPTE EN VALEUR :
1.
Dfinition : La banque crdite immdiatement le compte du remettant du
montant de la totalit des efforts remis.

2.
Dates de valeur : La date de valeur retenue le plus souvent pour les effets
est de 2 jours.
3.
Particularit : Pour lentreprise, elle ne paie pas les agios que sur la partie
utilise. Pour le banquier, les intrts sont perus sur le montant utilis au taux de
dcouvert.
158
Annexe 3 : Exemple de billet de trsorerie :
159
Annexe 4 : Circulaire N 2/G/11 relative aux intrts crditeurs des DAT :
160
(Suite Circulaire N 2/G/11)
161
(Suite Circulaire N 2/G/11)
162
Annexe 5 : Bilan et CPC de lhtel Palmeraie Palace (2013) :
Bilan :
Actif
Brut
Amort/Prov Net
Actif immobilis
2 910 210 812
702 701 652
Immob incorpo.
488 397 469
60 366 101
2 417 555 643
642 069 550
678 676 437
95 074 826
1 311 159 822
328 211 000
Installation technique M.O
76 139 277
45 506 809
Matriel de transport
10 514 927
9 547 661
275 888 916
140 852 215
Autres immob. corp.
42 215 870
22 877 040
Immob. Corp. En cours
22 960 394
Immob corpor.
Terrains
Constructions
Passif
2 207 509 161 Financement Permanent

428 031 368 Capitaux propres
1 775 486 093 Capital social
583 601 611 Prime d'mission
982 948 822 Ecart de rvaluation
30 632 468 Report nouveau
967 266 Rsultat
montants
1 798 758 704
104 269 337
493 038 200
109 556
237 767 428
-667 255 673
40 609 827
Mobilier, matriel de
bureau
Immob. Financires
Titres de participation
Autres crances financires
Actif circulant
Stock de M/se
135 036 702 Dettes de financement

19 338 830 Compte de liaison (sige)
22 960 394 Provisions P.R.CH
4 257 700
266 000
3 991 700
760 000
266 000
494 000
3 497 700
273 485 963
666 432 046

1 024 023 321
4 034 000
3 497 700
7 909 839
12 189 387
265 576 124
Passif circulant
610 890 882
12 189 387 Fournisseurs et CR.
127 281 710
9 964 512 Clients crditeurs
24 340 850
17 861 777 Personnel-crditeur
4 147 957
31 716 298 Organismes sociaux
2 519 039
Stock de matires et
fournitures cons.
10 932 299
Fournisseurs-dbiteurs
17 861 777
Clients et C.R
38 658 350
Personnel-dbiteur
Etat-dbiteur
967 787
6 942 052
227 218
84 829 922
227 218 Etat-crditeur
13 290 574
84 829 922 Autres cranciers
429 405 464
Compte d'associs
dbiteurs
Compte rgularisation80 710 681
80 710 681 passif
6 032 106
Autres provisions PRC

Autres dbiteurs
16 862 735
16 862 735 (perte de change)
Compte rgularisation-Actif
11 213 594
11 213 594 Ecart de conversion-Passif
Trsorerie-Actif
7 684 132
7 684 132
Trsorerie-Passif
Chques
4 580 746
4 580 746 Banques (solde crditeur)
Banques
1 040 255
1 040 255
Caisses
2 063 131
2 063 131
Total actif
3 191 380 907
710 611 491
2 480 769 417
Total passif
3 864 652
8 532
71 119 830
71 119 830
2 480 769 417
163
Compte de produits et de charges :

ELEMENTS
MONTANTS
Exploitation
I. Produits d'exploitation
Total I
403 137 574
Ventes de marchandises (superette)
698 156
Ventes de biens et services produits
393 584 990
Autres produits d'exploitation
964 139
Reprises d'exploitation
II. Charges d'exploitation
7 890 289
Total II
346 708 444
Achats consomms de matires et fournitures
103 864 010
Autres charges externes
123 690 065
Impts et taxes
2 366 280
Charges de personnel
77 662 026
Autres charges d'exploitation
49
Dotations d'exploitation
39 126 015
III. Rsultat d'exploitation
56 429 130
Financier
IV. Produits financiers
Total IV
Gain de change
537 320
Reprises financires
V. Charges financires
548 429
11 109
Total V
Charges d'intrts
5 785 912
5 200 037
Autres charges financires
585 875
VI. Rsultat financier
-5 237 483
VII. Rsultat courant
51 191 647
VIII. Produits non courants
Total VIII
7 350 324
Produits de cessions d'immobilisations
3 250 000
Autres produits non courants
4 100 324
IX. Charges non courantes
Total IX
8 373 520
Valeurs nettes d'amortissements des immobilisations cdes
5 461 417
Autres charges non courantes
2 912 104
X. Rsultat non courant
-1 023 196
XI. Rsultat avant impts
50 168 451
XII. Impts sur le rsultat
9 558 624
Rsultat net
40 609 827
164
Annexe 6 : Fiche de positionnement en date de valeur des deux comptes bancaires (2me
trimestre 2013) :
DATE
30/06/13
Taux de
5,50%
Dpassement
7,50%
Autorisation
47 000 000,00
Arrt au 30/06/2013 (Compte SGMB 1)
Mouvement
Mouvement
dbit
crdit
01/04/2013
2 694 921
02/04/2013
Date valeur
NB
solde valeur
jours
NB Dbit
998 782
60 266 724
60 266 724
9 944
515 906
138 591
60 644 039
60 644 039
10 023
03/04/2013
1 536 922
2 354 163
59 826 798
59 826 798
9 853
04/04/2013
186 474
59 640 325
59 640 325
9 814
05/04/2013
368 539
59 271 786
59 271 786
9 737
06/04/2013
2 306 098
897 581
60 680 302
60 680 302
10 031
07/04/2013
3 545 662
1 385 612
62 840 352
62 840 352
10 481
08/04/2013
366 031
2 599 185
60 607 198
60 607 198
10 015
09/04/2013
444 061
2 382 044
58 669 216
58 669 216
9 612
10/04/2013
2 228 251
1 993 086
58 904 381
58 904 381
9 661
11/04/2013
230 416
58 673 965
58 673 965
9 613
12/04/2013
304 274
58 369 691
58 369 691
9 549
13/04/2013
1 093 294
1 378 056
58 084 929
58 084 929
9 490
14/04/2013
281 975
835 500
57 531 404
57 531 404
9 375
15/04/2013
3 151 207
4 422 169
56 260 442
56 260 442
9 110
16/04/2013
532 182
432 827
56 359 796
56 359 796
9 131
17/04/2013
1 303 098
1 469 570
56 193 325
56 193 325
9 096
18/04/2013
388 894
55 804 431
55 804 431
9 015
19/04/2013
541 662
55 262 768
55 262 768
8 902
20/04/2013
781 564
583 783
55 460 550
55 460 550
8 943
21/04/2013
1 071 811
900 002
55 632 359
55 632 359
8 979
22/04/2013
2 215 137
856 557
56 990 939
56 990 939
9 262
23/04/2013
2 903 613
3 070 623
56 823 929
56 823 929
9 227
24/04/2013
1 148 686
2 392 902
55 579 713
55 579 713
8 968
25/04/2013
156 971
55 422 742
55 422 742
8 935
26/04/2013
530 041
54 892 702
54 892 702
8 825
27/04/2013
5 608 238
3 399 608
57 101 332
57 101 332
9 285
28/04/2013
5 341 196
3 163 051
59 279 477
59 279 477
9 739
29/04/2013
4 811 153
547 589
63 543 042
63 543 042
10 627
30/04/2013
3 526 135
4 937 071
62 132 106
62 132 106
10 333
Crdit
Intrt
165
01/05/2013
1 973 493
60 158 613
60 158 613
9 922
02/05/2013
288 456
59 870 157
59 870 157
9 862
03/05/2013
221 790
59 648 367
59 648 367
9 816
04/05/2013
1 859 947
4 328 894
57 179 420
57 179 420
9 301
05/05/2013
4 854 373
1 234 171
60 799 621
60 799 621
10 055
06/05/2013
1 770 961
2 407 305
60 163 278
60 163 278
9 923
07/05/2013
1 442 468
472 346
61 133 399
61 133 399
10 125
08/05/2013
1 764 858
1 147 556
61 750 700
61 750 700
10 254
09/05/2013
1 035 721
60 714 980
60 714 980
10 038
10/05/2013
298 369
60 416 610
60 416 610
9 976
11/05/2013
2 680 804
1 875 846
61 221 568
61 221 568
10 143
12/05/2013
1 648 992
1 768 008
61 102 552
61 102 552
10 119
13/05/2013
1 595 501
385 335
62 312 717
62 312 717
10 371
14/05/2013
651 394
4 230 253
58 733 858
58 733 858
9 625
15/05/2013
3 344 443
1 947 439
60 130 861
60 130 861
9 916
16/05/2013
309 451
59 821 410
59 821 410
9 852
17/05/2013
823 107
407 751
60 236 766
60 236 766
9 938
18/05/2013
743 720
951 221
60 029 266
60 029 266
9 895
19/05/2013
959 462
2 245 115
58 743 613
58 743 613
9 627
20/05/2013
1 516 836
263 566
59 996 883
59 996 883
9 888
21/05/2013
308 011
5 013 675
55 291 220
55 291 220
8 908
22/05/2013
1 955 348
1 421 172
55 825 396
55 825 396
9 019
23/05/2013
178 794
55 646 602
55 646 602
8 982
24/05/2013
200 645
55 445 957
55 445 957
8 940
25/05/2013
2 072 635
2 570 199
54 948 393
54 948 393
8 836
26/05/2013
2 473 616
1 825 439
55 596 571
55 596 571
8 972
27/05/2013
915 365
405 366
56 106 571
56 106 571
9 078
28/05/2013
757 982
2 565 118
54 299 435
54 299 435
8 701
29/05/2013
540 433
2 976 053
51 863 814
51 863 814
8 194
30/05/2013
258 130
51 605 684
51 605 684
8 140
31/05/2013
201 533
51 404 152
51 404 152
8 098
01/06/2013
2 378 921
771 197
53 011 875
53 011 875
8 433
02/06/2013
5 189 516
1 130 651
57 070 740
57 070 740
9 279
03/06/2013
1 306 285
1 572 467
56 804 558
56 804 558
9 223
04/06/2013
151 555
138 749
56 817 364
56 817 364
9 226
05/06/2013
1 852 197
1 369 108
57 300 453
57 300 453
9 326
06/06/2013
286 407
57 014 047
57 014 047
9 267
07/06/2013
265 075
56 748 971
56 748 971
9 212
08/06/2013
1 124 768
151 723
57 722 016
57 722 016
9 414
166
09/06/2013
1 008 657
1 132 640
57 598 033
57 598 033
9 388
10/06/2013
2 273 584
568 291
59 303 325
59 303 325
9 744
11/06/2013
960 834
1 466 301
58 797 859
58 797 859
9 638
12/06/2013
2 057 148
953 271
59 901 735
59 901 735
9 868
13/06/2013
169 498
59 732 237
59 732 237
9 833
14/06/2013
182 044
59 550 193
59 550 193
9 795
15/06/2013
3 849 501
1 833 910
61 565 783
61 565 783
10 215
16/06/2013
290 168
823 493
61 032 458
61 032 458
10 104
17/06/2013
1 482 200
180 741
62 333 917
62 333 917
10 375
18/06/2013
863 427
2 078 932
61 118 411
61 118 411
10 122
19/06/2013
603 926
1 500 364
60 221 973
60 221 973
9 935
20/06/2013
182 325
60 039 649
60 039 649
9 897
21/06/2013
171 713
59 867 936
59 867 936
9 861
22/06/2013
2 128 205
3 211 044
58 785 097
58 785 097
9 636
23/06/2013
585 840
844 614
58 526 323
58 526 323
9 582
24/06/2013
3 251 228
3 963 815
57 813 736
57 813 736
9 433
25/06/2013
2 514 376
566 809
59 761 303
59 761 303
9 839
26/06/2013
179 194
1 599 269
58 341 229
58 341 229
9 543
27/06/2013
448 491
57 892 737
57 892 737
9 450
28/06/2013
291 726
57 601 012
57 601 012
9 389
29/06/2013
1 073 598
363 307
58 311 303
58 311 303
9 537
30/06/2013
1 178 668
311 220
59 178 750
59 178 750
9 718
Intrt
Total agios
dbiteur
Frais de gestion
hors TVA (10%)
868 371
300
868 671
167
DATE
30/06/13
Taux de
5,50%
Dpassement
7,50%
Autorisation
12 000 000,00
Arrt au 30/06/2013 (Compte SGMB 2)
Mouvement
Mouvement
dbit
crdit
01/04/2013
5 034 638
02/04/2013
Date valeur
solde valeur
jours
NB Dbit
NB Crdit
Intrt
830 491
9 266 724
9 266 724
1 416
89 190
4 560 356
4 795 558
4 795 558
733
03/04/2013
915 679
5 672 895
38 342
38 342
04/04/2013
3 094 518
5 109 583
1 976 723
1 976 723
05/04/2013
182 405
368 539
2 162 857
2 162 857
06/04/2013
75 630
122 954
2 210 180
2 210 180
07/04/2013
1 022 693
4 325 690
5 513 177
5 513 177
08/04/2013
780 398
5 289 468
10 022 247
10 022 247
09/04/2013
45 023
78 450
10 055 674
10 055 674
10/04/2013
2 228 251
1 993 086
9 820 509
9 820 509
11/04/2013
230 416
10 050 924
10 050 924
12/04/2013
304 274
10 355 199
10 355 199
13/04/2013
1 093 294
1 378 056
10 639 960
10 639 960
14/04/2013
281 975
835 500
11 193 485
11 193 485
15/04/2013
3 151 207
4 422 169
12 464 448
12 464 448
16/04/2013
532 182
432 827
12 365 093
12 365 093
17/04/2013
1 303 098
1 679 341
12 741 336
12 741 336
18/04/2013
12 570 191
450 630
621 775
621 775
19/04/2013
2 649 211
2 890 416
862 981
862 981
20/04/2013
610 207
950 117
1 202 892
1 202 892
21/04/2013
1 510 654
3 093 681
2 785 918
2 785 918
22/04/2013
34 950
622 439
3 373 407
3 373 407
23/04/2013
3 519 255
1 022 740
876 892
876 892
24/04/2013
2 148 686
5 392 902
4 121 108
4 121 108
25/04/2013
4 238 604
1 801 901
1 684 405
1 684 405
26/04/2013
1 093 820
5 678 027
6 268 611
6 268 611
27/04/2013
3 920 417
3 460 328
5 808 523
5 808 523
28/04/2013
1 859 359
5 453 922
9 403 085
9 403 085
29/04/2013
2 055 618
11 458 703
11 458 703
30/04/2013
1 928 025
13 386 728
13 386 728
01/05/2013
10 349 560
2 930 268
5 967 436
5 967 436
02/05/2013
2 490 198
920 417
4 397 655
4 397 655
03/05/2013
328 570
315 630
4 384 715
4 384 715
168
04/05/2013
6 813 428
11 198 144
11 198 144
05/05/2013
2 384 391
520 471
9 334 224
9 334 224
06/05/2013
4 749 340
14 083 564
14 083 564
07/05/2013
3 148 565
56 496
10 991 495
10 991 495
08/05/2013
284 314
11 275 809
11 275 809
09/05/2013
2 419 563
3 822 671
12 678 917
12 678 917
10/05/2013
10 036 390
1 393 258
4 035 785
4 035 785
11/05/2013
4 910 472
5 892 571
5 017 884
5 017 884
12/05/2013
1 648 992
2 891 759
6 260 651
6 260 651
13/05/2013
2 606 814
385 335
4 039 172
4 039 172
14/05/2013
8 361 935
12 401 107
12 401 107
15/05/2013
5 816 479
491 245
7 075 874
7 075 874
16/05/2013
2 428 580
7 100 572
11 747 866
11 747 866
17/05/2013
618 623
3 520 794
14 650 036
14 650 036
18/05/2013
538 503
951 221
15 062 754
15 062 754
19/05/2013
1 135 391
4 718 527
18 645 890
18 645 890
20/05/2013
15 418 530
5 193 670
8 421 031
8 421 031
21/05/2013
200 500
3 019 215
11 239 746
11 239 746
22/05/2013
4 660 143
4 591 069
11 170 672
11 170 672
23/05/2013
1 924 576
581 037
9 827 133
9 827 133
24/05/2013
428 940
1 502 469
10 900 662
10 900 662
25/05/2013
910 462
9 392 924
19 383 123
19 383 123
26/05/2013
1 732 803
715 210
18 365 530
18 365 530
27/05/2013
384 293
826 832
18 808 069
18 808 069
28/05/2013
757 982
2 565 118
20 615 205
20 615 205
29/05/2013
435 862
562 813
20 742 156
20 742 156
30/05/2013
12 923 839
1 493 469
9 311 785
9 311 785
31/05/2013
2 588 320
514 613
7 238 079
7 238 079
01/06/2013
1 036 750
937 506
7 138 835
7 138 835
02/06/2013
3 792 034
637 924
3 984 725
3 984 725
03/06/2013
427 534
3 027 933
6 585 123
6 585 123
04/06/2013
190 368
1 641 860
8 036 615
8 036 615
05/06/2013
2 483 204
10 519 819
10 519 819
06/06/2013
125 645
960 265
11 354 440
11 354 440
07/06/2013
283 028
1 492 603
12 564 015
12 564 015
08/06/2013
2 509 640
627 195
10 681 570
10 681 570
09/06/2013
2 583 925
13 265 495
13 265 495
10/06/2013
937 283
1 952 746
14 280 957
14 280 957
11/06/2013
1 286 827
2 518 372
15 512 502
15 512 502
169
12/06/2013
3 593 692
1 024 739
12 943 549
12 943 549
13/06/2013
424 693
1 927 564
14 446 420
14 446 420
14/06/2013
3 924 563
1 592 657
12 114 514
12 114 514
15/06/2013
826 494
327 956
11 615 976
11 615 976
16/06/2013
2 408 593
539 239
9 746 622
9 746 622
17/06/2013
850 482
429 562
9 325 702
9 325 702
18/06/2013
1 528 492
10 854 194
10 854 194
19/06/2013
603 926
1 500 364
11 750 632
11 750 632
20/06/2013
351 946
647 593
12 046 279
12 046 279
21/06/2013
148 579
1 538 275
13 435 975
13 435 975
22/06/2013
2 392 482
294 765
11 338 258
11 338 258
23/06/2013
473 028
925 836
11 791 066
11 791 066
24/06/2013
4 018 467
1 473 819
9 246 418
9 246 418
25/06/2013
327 364
730 185
9 649 239
9 649 239
26/06/2013
2 049 749
1 599 269
9 198 759
9 198 759
27/06/2013
726 842
2 471 958
10 943 875
10 943 875
28/06/2013
1 384 196
725 027
10 284 706
10 284 706
29/06/2013
2 467 389
296 358
8 113 674
8 113 674
30/06/2013
3 927 469
521 739
4 707 945
4 707 945
Total
Intrt
dbiteur
Frais de gestion
agios
hors TVA
(10%)
2154
300
2454
170

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DEDICACES

Je voudrais exprimer ma gratitude ma chre maman qui ma paul au cours de

A mon fianc, qui jexprime toute ma reconnaissance pour le soutien dont il a

Je ddie, galement ce mmoire ;

mes tantes Laila et Amina DOUAI

A mon parrain Mehdi Christian HAWOTTE,

Je tiens aussi remercier M. Mohammed EL KARTAOUI, directeur de la BMCI pour son

Jadresse, galement remercier M. Mohammed SETTI, professeur lInstitut Suprieur

Je souhaite exprimer mes sincres remerciements M. Mustafa MALLOUKI, trsorier lhtel

Mes remerciements vont galement M. Anas BOUCETTA, Auditeur lhtel Palmeraie

TABLE DES MATIERES

BFR, FR et Trsorerie: ................................................................................................................ 22

IMPORTANCE DU CONCEPT DU BFR : ............................................................................................. 23

DETERMINATION DE LA TRESORERIE : ............................................................................................. 29

Les ratios de trsorerie :............................................................................................................ 31

LES RATIOS DE LIQUIDITE :............................................................................................................ 31

Section 2 : Lapproche dynamique ....................................................................................................... 34

La dtermination de la trsorerie par les flux :...................................................................... 34

LA CLASSIFICATION DES FLUX DE TRESORERIE : ................................................................................. 35

Les flux de trsorerie lis lactivit :.......................................................................... 35

Les flux de trsorerie lis aux oprations dinvestissement : ...................................... 36

Les flux de trsorerie lis aux oprations de financement : ........................................ 37

EXCEDENT DE TRESORERIE SUR LES OPERATIONS COURANTES OU OPERATIONS DE GESTION : .................... 38

La notion dETE : .......................................................................................................... 38

La dtermination Excdent de trsorerie sur ensemble des oprations courantes

LEXCEDENT DE TRESORERIE SUR LES OPERATIONS DINVESTISSEMENT ET DE FINANCEMENT ...................... 40

Prsentation des tableaux des flux : ...................................................................................... 41

LE TABLEAU DE FINANCEMENT : .................................................................................................... 42

LES TABLEAUX DE FLUX SELON LAPPROCHE ECONOMIQUE :................................................................ 45

Le tableau pluriannuel des flux financiers (TPFF) : ...................................................... 45

Le tableau de lordre des experts comptables franais (OEC) : ................................... 49

LE TABLEAU DES FLUX SELON LAPPROCHE BANCAIRE : ....................................................................... 53

Chapitre 2 : optimisation de la trsorerie et outils de gestion prvisionnelle ......................................... 58

Les prvisions court terme : ................................................................................................... 59

Llaboration du budget de trsorerie : ................................................................................ 60

Le recueil de linformation : ......................................................................................... 60

La rpartition de linformation en encaissements et en dcaissements : ................... 61

La gestion au jour le jour : ......................................................................................................... 63

La mise en pratique des prvisions trs court terme : ....................................................... 64

Lanalyse des flux et la dtermination de la fiche de suivi :......................................... 64

Raffectation et positionnement des flux : ................................................................. 67

Raffectation des flux : ............................................................................................ 67

Positionnement des flux :......................................................................................... 69

Positionnement des oprations certaines en valeur : ...................................... 69

Positionnement des oprations incertaines en valeur : ................................... 69

La technique du pari :........................................................................................ 73

Le positionnement sur loi statistique : .............................................................. 73

Le positionnement sur forfait : ......................................................................... 73

Positionnement sur conditions bancaires : ....................................................... 74

Les conditions bancaires : ..................................................................................................... 74

Les dates de valeur : .................................................................................................... 74

Lheure de caisse : .................................................................................................... 75

Les jours de valeur : ................................................................................................. 75

Taux, commissions et frais bancaires :......................................................................... 75

Section 2 : loptimisation de la trsorerie ............................................................................................ 76

Principe doptimisation : ........................................................................................................... 76

Les mthodes doptimisation de la trsorerie : ........................................................................ 76

Loptimisation de la gestion des comptes bancaires :........................................................... 77

Lidentification de diffrentes erreurs : ....................................................................... 78

Lerreur dquilibrage sur lensemble des banques : ............................................... 78

Lerreur de sur-mobilisation et lerreur de sous-mobilisation: ................................ 78

Lerreur de sur-mobilisation ou de surquilibre : ............................................. 78

Lerreur de sous-mobilisation : ......................................................................... 79