Rolul managementului n organizaia modern

1.1 De la managementul organizaiei clasice la un management modern

Managementul organizaiei const n studierea proceselor i relaiilor de management n

vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere. Altfel spus, managementul organizaiei
studiaz i analizeaz procesele de management din cadrul acesteia i le aplic conform
obiectivelor organizaiei, dar i n conformitate cu legea.
Pentru a observa o diferen ntre managementul organizaiei clasice i managementul
organizaiei modenre, mai jos sunt date dou definiii, astfel:
Definiie clasic a managementului: Friederick W. Taylor definete managementul astfel: "A
ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea
mai bun i mai ieftin". n contextul nceputurilor managementului tiinific, ce se baza
preponderent pe experien, definiia lui Taylor, ntr-o traducere liber, poate primi
urmtoarea reformulare: "Managementul este arta de a ti precis ce trebuie fcut ct mai bine
i ct mai ieftin".
Definiie modern a managementului organizaiei: Avnd n vedere caracterul complex al
managementului, au aprut numeroase i variate definiii care ncearc s le dezvolte pe cele
clasice. n literatura de specialitate dominante sunt definiiile americane. Spiritul pragmatic al
modelului de management american s-a impus, fiind creat o filosofie managerial, o stare de
spirit, o modalitate dinamic i creativ de a privi i rezolva problemele, o viziune strategic
cu scopuri (obiective) riguros definite, viznd preponderent amplificarea capacitii
concureniale i maximizarea profitului. Potrivit opiniei lui Mackensie, exprimat n
noiembrie 1969 n Harward Business Review, managementul este "procesul n care
managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni realiznd prin
alii obiectivele propuse".
Fcnd o comparaie ntre cele dou definiii se poate observa cum de la o concepie a
managementului bazat pe experien uman i munc fizic, se ajunge la o definiie modern
a acestuia, unde elementul principal este reprezentat de oameni i de ideile lor, spritul
acestora, modalitatea dinamic i creativ de a privy i a rezolva problemele, dar i de
obiective bine definite.
F.W. Taylor, considerat fondatorul tiinei managementului, care n lucrarea sa The
Principles of Scientific Management publicat n anul 1911 arat c sistemul
managementului tiinific implica o revoluie complet a strii de spirit a muncitorilor si n
acelasi timp o revoluie a strii de spirit a celor care sunt de partea conducerii.
Considerat adevratul parinte al managementului, Henry Fayol a delimitat functiile
managementului si functiunile firmei, a formulat un set de principii ale managementului si a

identificat atributele managerului. Funciile managementului vor fi explicate n capitolul

urmtor.

1.2 Functiile managementului

Functiile managementului sunt urmtoarele: a prevedea (a evalua viitorul si a-l pregati), a

organiza (a ntreprinde, a dota o ntreprindere cu materiale, utilaje, capital si resurse umane
pentru a putea functiona), a comanda (a trage cele mai mari foloase de la cei care formeaza
unitatea n interesul ntreprinderii), a coordona (a realiza armonia ntre toate componentele
ntreprinderii, pentru a-i facilita functionarea si succesul) si a controla ( a verifica daca totul
se petrece conform programului adoptat si principiilor amise.
Previziunea: reprezint anasamblul proceselor de munc prin care se determin principalele
obiective ale organiatiei i componentele sale precum i resursele i principalele mijloace
necesare realizrii lor.
Organizarea: este reprezentat de ansamblul proceselor prin care se stabilesc i se
delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual precum i gruparea acestora pe posturi,
fromaii de munc etc.
Coordonarea: reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile
i actiunile personalului organiatiei i a subistemelor sale.
Antrenarea: ncorporez anasamblul proceselor de munc prin care se determin personalul
organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate.
Control-evaluarea: este reprezent de anasamblul proceselor prin care performanele
organizaiei sunt msurate, comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, cu scopul
depistrii abaterilor, a cauzelor care le genereaz i lurii unor decizii pentru eliminarea
deficineelor constante. Etapele de control evaluare sunt: msurarea realizrilor obinute,
compararea reyultatelor obinute cu obiectivele stabilite i identificarea abaterilor,
identificarea cauzelor care au generat abaterile i efectele corecturilor. Pentru a avea o
expertizare eficient de control evaluare, aceasta trebuie s fie continu, preventiv i
corectiv.

1.3 Managementul strategic

Prin management strategic desemnm anasamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe

termen lung, principalele modalii de realizare mpreun cu resursele alocate n vederea
obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
Firma economic modern reprezint o realitate complex ce se prezint n mai multe
ipostaze: de agent de producie; centru de profit; spaiu politic i organism cu puternic
identitate i cultur proprie dar i sistem dinamic complex, deschis ctre mediul nconjurtor
2

a fcut ca o serie de specialiti n teoria managementului strategic s afirme c procesul de

formulare i implementare a managementului strategic este un proces tridimensional. Cele
trei dimensiuni fundamentale ale managementului strategic sunt: dimensiunea economic,
dimensiunea uman, dimensiunea organizaional.
1. Dimensiunea economic reprezint procesul raional i analitic al managementului
strategic i are ca rol s stabileasc strategia, orientarea tehnico-economic a firmei n
funcie de oportunitate i constrngerile mediului extern iar pe de alt parte de punctele
forte i slbiciunile firmei. Acest proces are menirea de a rspunde la patru ntrebri
principale, i anume: Ce vrea ntreprinderea?, Cine este ea? (Care este situaia actual a
acesteia?), Ce vrea s fac?, Ce va face?.
2. Procesul raional i analitic al managementului strategic (dimensiunea economic) este un
proces formal ce cuprinde mai multe etape. Coninutul acestor etape reprezint tocmai
rspunsul la cele patru ntrebri menionate. Astfel:
La ntrebarea ce se vrea? Rspunsul const n definirea domeniilor de activitate strategice,
formularea misiunii, fixarea obiectivelor i alegerea portofoliului de activiti.
La a doua ntrebare rspunsul se gsete prin intermediul analizei mediului nconjurtor i a
evalurii resurselor proprii.
Rspunsul la a treia ntrebare const n formularea strategiilor i politicilor precum i
evaluarea acestora.
n final, are loc alegerea strategiei, stabilirea programelor, planului de aciune, a bugetului i
gsirea unui sistem de management adaptat strategiei alese.
Importana deosebit acordat dimensiunii economice n analiza strategic rezult dintr-o
viziune sistemic asupra funcionrii ntreprinderii. n condiiile actuale formularea strategiei
nu se face numai prin luarea n seam a variabilelor tehnico-economice. Prin urmare,
procesul social-politic (dimensiunea uman) a managementului strategic este complementar
procesului raional i analitic (dimensiunea economic).
3. Creterea importanei dimensiunii umane n procesul managementului strategic se
datoreaz recunoaterii de ctre specialiti a firmei ca spaiu social, ca unitate socioeconomic dispunnd de putere decizional n raport cu mediul extern precum i datorit
impactului considerabil al raporturilor de putere i presiunilor sociale interne i/sau externe
asupra funcionrii firmei.

1.4 Sistemul decizional

Decizia este cursul de aciune ales pentru realizareaunuia sau mai multor obiective. Procesul
decizional implic un consum de timp notabil pe parcursul cruia se culeg informaii i se
analizeaz o anumit cantitate de informaie, se stabilesc contacte umane i se consult mai
multe persoane n vederea contrurrii situaiei decizionale. Scopul principal al deciziei de
management e optimizarea n dinamic a corelaiei dintre posibilitile reale ale organizaiei
i cererea de produse i servicii. In practica societatilor comerciale si a regiilor autonome,
3

decizia manageriala imbraca doua forme: act decizional (predomina cantitativ in cadrul
firmei), proces decizional (specific deciziilor mai complexe).
Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand
respectiva situatie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute
de catre decident, nu mai este necesara o culegere de informatii si o analiza a lor. La baza
actelor decizionale se afla experienta si intuitia managerilor.
Procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete,
adopt, aplic i evalueaz decizia managerial.

1.5 Cultura organizaional

Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de
gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie. In
componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si
limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile:
perceptii si reprezentari despre ce e valoare in organizatie, mituri, standarde empirice
despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre cum se fac lucrurile pe
aici, etc.
Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii
organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi
exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si
implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si
know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si
unui anumit tip de comportament.
Elementele culturii organizaionale transmit mesaje semnificative att formale, ct mai ales
informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizaia respectiv. n funcie de
modul de descifrare, de maniera n care percep c li se acord atenia cuvenit i c vor putea
s-i ating propriile obiective prin colaborarea cu firma respectiv, stakeholderii vor fi
interesai n consolidarea relaiilor cu organizaia.