CUPRINS

1.

PRINCIPIILE DE MANAGEMENT AL CALITII TOTALE PROMOVATE DE

NOUA SERIE DE STANDARDE ISO 9000:2000 ................................................................. 3
1.1.

PRINCIPIILE DE MANAGEMENT AL CALITII PROMOVATE DE SERIA DE NOUA SERIE DE

STANDARDE ISO 9000:2000 ........................................................................................................ 3
LEADERSHIP ................................................................................................................................ 4
ORIENTAREA SPRE CLIENT ........................................................................................................... 6
IMPLICAREA SALARIAILOR ......................................................................................................... 9
ABORDAREA BAZAT PE PROCES ............................................................................................... 11

1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.5.1.
Modele i tipuri de procese............................................................................................. 12
1.5.2.
Diagrama de flux - metod de descriere a proceselor.................................................... 15
1.5.3.
Diagrama de flux metodologie pentru construcie....................................................... 15
1.5.4.
Diagrama de flux simboluri folosite ............................................................................ 17
1.6.
ABORDAREA MANAGERIAL BAZAT PE SISTEM ....................................................................... 17
1.7.
MBUNTIREA CONTINU ...................................................................................................... 20
1.8.
ABORDAREA LURII DECIZIILOR PE BAZ DE FAPTE .................................................................. 21
1.9.
RELAII RECIPROC AVANTAJOASE CU FURNIZORII ..................................................................... 23
1.10. EXERCIII PROPUSE CAZ AVTEC SRL...................................................................................... 25
1.11. BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................... 27
2.

ACTIVITATEA DE DESIGN I PROCESUL DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR 29

2.1.
ACTIVITATEA DE DESIGN I PROCESUL DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR ................................... 29
2.2.
DEFINIII ALE CONCEPTULUI DE CALITATE DIN PERSPECTIVA PROCESULUI DE MSURARE ........ 30
2.3.
MSURAREA DIRECT A CALITII ........................................................................................... 31
2.3.1.
Msurarea subiectiv a calitii ..................................................................................... 31
2.3.2.
Exemplu de msurare semi - obiectiv a calitii ........................................................... 34
2.4.
MSURAREA INDIRECT A CALITII ........................................................................................ 35
2.5.
BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................... 35

3.

ASPECTE ECONOMICE I COSTURILE CALITII .................................................. 37

3.1.
IMPORTANA I DEFINIREA COSTURILOR CALITII ................................................................... 37
3.1.1.
Importana costurilor calitii clasificarea costurilor calitii....................................... 37
3.1.2.
Clasificarea costurilor calitii i surse ale acestora n cadrul organizaiei.................. 38
3.2.
BAZELE COSTURILOR CALITII ................................................................................................ 39
3.3.
MODELE I LIMITRI ALE COSTURILOR CALITII ..................................................................... 41
3.4.
CULEGEREA DATELOR NECESARE PENTRU ANALIZA I RAPORTAREA COSTURILOR CALITII ... 43
3.5.
VALORIFICAREA INFORMAIILOR OFERITE DE COSTURILE CALITII........................................ 44
3.6.
STUDIU DE CAZ .......................................................................................................................... 45
3.7.
BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................... 48

4.

SEMNIFICAIA VARIAIEI .............................................................................................. 49

4.1.
INTRODUCERE............................................................................................................................ 49
4.2.
EFECTE ALE VARIAIEI .............................................................................................................. 49
4.2.1.
Variaia identificat la ieirile din procese .................................................................... 49
4.2.2.
Variaia datorat intrrilor n procese ........................................................................... 50
4.2.3.
Variaia care apare n cadrul proceselor din organizaie .............................................. 50
4.3.
PRINCIPII PENTRU INTERPRETAREA CORECT A VARIAIEI ........................................................ 50
4.4.
BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................... 52

5.

PUNCTE DE CONTROL I PUNCTE DE VERIFICARE A CALITII...................... 53

6.

PARTICULARITI ALE SERVICIILOR I PROCESUL DE MSURARE A

NIVELULUI DE SATISFACIE A CLIENILOR............................................................ 57
6.1.
6.2.

INTRODUCERE............................................................................................................................ 57
TRSTURI ALE CALITII SERVICIILOR .................................................................................... 57

2
6.3.
ELEMENTE CARE DIFERENIAZ PRODUSELE DE SERVICII .......................................................... 58
6.4.
EVALUAREA CALITII SERVICIILOR DE CTRE CLIENI ............................................................ 59
6.4.1.
Principalele dimensiuni ale calitii serviciilor.............................................................. 59
6.4.2.
Decalajul dintre serviciile percepute i cele ateptate.................................................... 61
6.5.
EXERCIII PROPUSE ................................................................................................................... 63
6.5.1.
Implementarea unui sistem de msurare orientat spre client ........................................ 63
6.5.2.
Crearea unui sistem de msurare ................................................................................... 65
6.5.3.
Evaluarea unui departament auxiliar (financiar, marketing, etc.) ................................. 66
6.5.4.
Dezvoltarea unui sondaj de opinie : ............................................................................... 66
6.5.5.
Percepia Dvs. privind calitatea ..................................................................................... 68
6.5.6.
Exemplu de chestionar pentru msurarea percepiilor................................................... 69
7.

BENCHMARKING ................................................................................................................ 71
7.1.
INTRODUCERE N BENCHMARKING ............................................................................................. 71
7.1.1.
Apariia i dezvoltarea benchmarking ............................................................................ 71
7.1.2.
Benchmark i benchmarking........................................................................................... 72
7.2.
TIPURI DE BENCHMARKING ........................................................................................................ 74
7.3.
REZULTATE POZITIVE ALE ACTIVITII DE BENCHMARKING ...................................................... 75
7.4.
ETAPE DE REALIZARE A UNUI PROCES DE BENCHMARKING ........................................................ 76
7.5.
EXEMPLU DE BENCHMARKING ................................................................................................... 78
7.6.
ASPECTE ETICE N BRENCHMARKING ......................................................................................... 81
7.7.
FACTORI CRITICI PENTRU SUCCESUL UNUI PROIECT DE BENCHMARKING ................................... 82
7.8.
LIMITRI ALE PROCESULUI DE BENCHMARKING........................................................................ 84
7.9.
BARIERE N CALEA UNUI BENCHMARKING EFICACE ................................................................... 84
7.10. EXERCIIU PROPUS .................................................................................................................... 86
7.11. BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................... 87

1. PRINCIPIILE DE MANAGEMENT AL CALITII TOTALE

PROMOVATE DE NOUA SERIE DE STANDARDE ISO
9000:2000

1.1. Principiile de management al calitii promovate de seria de

noua serie de standarde ISO 9000:2000
Dei noul sistem de standarde ISO 9000:2000 nu propune o definiie pentru TQM,
putem considera c acesta promoveaz managementul calitii totale prin abordarea bazat pe
proces, orientarea spre client, procesul de mbuntire continu a calitii n care trebuie s
angajeze organizaia n vederea mbuntirii eficienei i eficacitii i accentul pus pe
definirea elementelor sistemului (inclusiv a substructurilor ce compun elementele) i a
interaciunilor dintre acestea (tefnescu i Rusu, 2001).
n sprijinul TQM poate fi considerat i standardul ISO 9004:2000, sistem de
management al calitii linii directoare pentru mbuntirea calitii. Acest standard trateaz
problema managementului calitii din punctul de vedere intern, al conducerii, acionarilor,
angajailor i a altor pri interesate.
Standardul ISO 9000:2000 Sistem de management al calitii elemente de baz i
vocabular Acesta include o serie de principii de management al calitii care i permit
conducerii de la cel mai nalt nivel s coordoneze i s controleze activitatea organizaiei ntrun mod sistematic i transparent n vederea mbuntirii performanelor obinute de ctre
organizaie i nlocuiete vechiul standard ISO 8402.
Aceste 8 principii de management al calitii au fost definite de grupul de lucru 15 al
subcomitetului 2 din cadrul Comitetului Tehnic TC 176 (TC 176 / SC 2 / WG 15).
Documentul care include aceste 8 principii de management a fost emis la 29.05 1997 i are
numrul N132.
Un principiu de management al calitii este o regul sau o convingere fundamental i
complet pentru conducerea i operarea unei organizaii, orientat ctre mbuntirea
continu a performanei pe termen lung prin focalizare asupra clientului lund n considerare
n acelai timp nevoile tuturor celorlalte pri interesate.
Cele opt principii de management al calitii promovate de noua serie de
standarde ISO 9000:2000 sunt:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Orientarea spre client,

Leadership,
Implicarea salariailor,
Abordarea bazat pe proces,
Abordarea managerial bazat pe sistem,
mbuntire continu,
Abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte
Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii
3

Orientarea
spre client
Abordarea
deciziei pe
baz
de
fapte

Implicarea
salariailor

Leadership

Relaii
reciproc
avantajoase
cu furnizorii

mbuntire
continu

Abordarea
pe baz de
proces

Abordarea
pe baz de
sistem

Figura 2.1. Model al principiilor de management al calitii propuse de noua

serie de standarde ISO 9000:2000

n figura 2.1. este prezentat un modelul al principiilor de management al calitii

promovate de noua serie de standarde ISO 9000:2000. Fr ca unul dintre principii s poat fi
declarat mai important dect celelalte, leadership a fost totui reprezentat n centrul diagramei
pentru c conducerea de vrf este singura n msur ca s iniieze procesul de mbuntire al
calitii i s i asigure resursele i sprijinul necesar. Sgeile din model sugereaz
interdependena dintre principii; aplicarea unuia va influen i la rndul ei va fi influenat de
punerea n practic a oricrui alt principiu.

1.2. Leadership
Practic toi cercettorii au care au preocupri n domeniul managementului calitii
subliniaz necesitatea leadership-ului pentru a realiza mbuntirea calitii. Din acest motiv
considerm c acest principiu de management al calitii reprezint fundaia pentru TQM, fr
de care nici unul din principiile prezentate nu ar putea fi pus n practic.

Liderii stabilesc direcia i unitatea obiectivelor organizaiei. Ei ar trebui s creeze i s

menin un mediu intern n care salariaii s devin complet implicai n realizarea
obiectivelor organizaiei.
Pentru a defini termenul de leadership n cadrul organizaiei, Kotter (1990) face o
analiz comparativ ntre management i leadership. Aceasta evideniaz trsturile
distinctive care difereniaz cele dou concepte dup modul n care o persoan creeaz o
agend de lucru, dezvolt o reea uman pentru atingerea obiectivelor propuse n agend, o
execut i obine rezultate.
Din acest studiu se desprinde rolul pe care l are de jucat liderul n conducerea procesului de
schimbare. El este cel care dezvolt viziunea i strategia, aliniaz persoanele cheie n direcia
schimbrii, le motiveaz, ncurajeaz i sprijin n vederea depirii dificultilor, producnd astfel
schimbri de multe ori majore ale direciei de dezvoltare a organizaiei. Sublinierea acestor tipuri
de caracteristici ale leadership-ului nu reprezint o diminuare a importanei echipei manageriale
sau a locului i rolului jucat de management (Graham, 1994).
La nivel strategic, liderul trebuie s perceap i s neleag schimbrile din mediul
extern care afecteaz sau pot afecta organizaie i s stabileasc o serie de aciuni care s
rspund la aceste schimbri. Pe parcursul acestui proces, trebuie considerate i analizate
interesele tuturor prilor interesate.
Liderul devine astfel promotorul unei viziuni clare n ce privete viitorul organizaiei, a
misiunii i obiectivelor incluznd aici i o misiune i obiective pentru calitate. Tot liderul de
la cel mai nalt nivel trebuie s coordoneze activitatea de dezvoltare i implementare a unor
strategii adecvate pentru realizarea elurilor i obiectivelor propuse, care trebuie s fie
msurabile pentru a se putea evalua gradul de realizare a acestora.
La nivel operaional, pentru punerea n practic a planurilor dezvoltate, prin activitatea de
leadership trebuie asigurate resursele i libertii necesare personalului pentru a putea aciona
cu responsabilitate i discernmnt. Alinierea angajailor la noile obiective propuse trebuie
nsoit de un proces de educare, instruire i consiliere a salariailor, care sunt implicai n
procesul de creare a unor obiective i eluri personale ambiioase (Cristopher, 1994).
Cultura care se dezvolt astfel n organizaie are la baz o serie de valori comune i un
model de etic pentru toate nivelurile organizaiei, promovarea comunicrii deschise i oneste,
animarea, ncurajarea i aprecierea contribuiei salariailor iar ca rezultat va apare i se va
consolida un climat bazat pe ncredere i din care treptat va fi eliminat teama. Se poate
ajunge astfel la o for de munc motivat, bine informat i stabil.
O sarcin vital pentru conducerea de vrf este stabilirea obiectivelor calitii, a
politicilor privind calitatea i a planurilor care duc la ndeplinirea obiectivelor. Extrem de
important este ca obiectivele i politicile calitii s fie perfect nelese de ctre toi angajaii;
principala sarcin a firmei este satisfacerea clienilor externi, lucru ce se obine prin depirea
ateptrilor acestora.
Obiectivele calitii dau angajailor indicaii clare asupra rezultatelor ce trebuie obinute
n domeniul calitii. Politicile calitii sunt cele care descriu mai detaliat modul n care
angajaii trebuie s ating obiectivele stabilite.
Toate obiectivele calitii trebuie s fie urmate de planuri bine direcionate. Experiena a
artat c firmele trebuie s se concentreze pe planuri pe termen scurt (planuri anuale) i pe
planuri pe termen lung (planuri pe trei ani), care s fie revizuite de un audit anual.
Auditul d posibilitatea punerii de ntrebri privind calitatea. n afar de ntrebrile
obinuite privind defectele i problemele de calitate se pun i ntrebri ca:
Cum au fost identificai consumatorii (att cei externi ci cei interni)?
Cum au fost identificate cerinele i ateptrile clienilor?
Ce cred consumatorii despre produsele i serviciile firmei i cum au fost culese aceste
date?
5

La crearea planului, managementul trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:

Unde suntem acum? (situaia actual)
Unde vrem s ajungem? (viziunea)
Cum ajungem acolo? (planurile de aciune)
Pentru a rspunde la aceste ntrebri i pentru a realiza planul de aciune se folosesc
diferite metode de management, special dezvoltate n domeniul managementului.
Pentru a avea o imagine mai clar a situaiei firmei se impune folosirea benchmark-ul.
Ideile de baz a benchmark-ului poate fi urmrit pn la filosoful chinez Sun Tzu i la arta
rzboiului de la japonezi. Ar putea fi rezumate n urmtoarele puncte:
S-i cunoti propriile puncte tari i puncte slabe
Cunoate-i competitorii i cunoate-l pe cel mai bun n domeniu
nva de la cel mai bun
Pune n practic schimbrile necesare

1.3. Orientarea spre client

Organizaiile depind de clienii lor i de aceea ar trebui s neleag nevoile curente i
viitoare ale clienilor, s satisfac aceste nevoi i s se strduiasc s depeasc ateptrile
acestora.
Acioneaz
Verificarea validitii concluziilor
Analiza rezultatelor
Culegerea informaiilor
Planificarea modului de culegere a informaiilor
Brainstorming privind nevoile clienilor

Figura 2.2. Metodologie n 6 pai pentru culegerea informaiilor despre clieni

Deoarece o organizaie nu poate exista fr clieni, este absolut necesar s fie
identificat ntreaga gam de nevoi i ateptri ale clientului n ce privete produsul, livrarea,
preul, dependabilitatea etc.
Scholtes (1992) propune o metodologie n 6 pai (figura 2.2) pentru identificarea
nevoilor clienilor. Dezvoltarea i aplicarea practic a acestei metodologii trebuie s
porneasc de la cerinele specificate de ctre client, dar trebuie s includ i celelalte cerine
prevzute de ctre ISO 9001:2000 la punctul 7.2.1. cerine ne specificate de ctre client,
cerine legale i de reglementare referitoare la produs i alte cerine suplimentare identificate
de ctre organizaie. Metodologia trebuie s asigure un echilibru ntre nevoile i ateptrile
clienilor i cele ale celorlalte pri interesate.
edina de brainstorming. Persoana sau echipa care a fost desemnat pentru a rezolva
aceast chestiune trebuie s evalueze i valoarea diferenei dintre nevoile i ateptrile reale
ale clienilor i ceea ce consider organizaia c ar reprezenta nevoile i ateptrile clienilor.
n acest scop, o edin de brainstorming ar putea avea ca rezultat o list cu nevoi ale
6

clienilor aa cum sunt percepute de ctre organizaie. O dat scrise, acestea trebuie comparate
cu datele reale care vor fi culese ulterior prin contact direct cu clienii
Planificarea modului de culegere a informaiilor trebuie s includ tipul de informaii
necesare i grupurile int care vor furniza acele informaii. Vizitele i interviurile luate
clienilor, dei consum mai multe resurse, ofer informaii bogate i complexe cum ar fi
mesaje non verbale, impresii i ntrebri adiionale care nu sunt furnizate de ctre
chestionarele trimise prin pot. Un exemplu de plan de culegere a informaiilor este prezentat
n figura 2.3.
Culegerea informaiilor este bine s nceap cu o faz pilot, n care s identifice i
soluioneze problemele poteniale ce pot apare n metodologia de culegere a datelor. Deoarece
poate fi un proces destul de lung, trebuie realizat o planificare a desfurrii n timp a
acestei activiti.
Analiza rezultatelor trebuie realizar cu obiectivitate i mult atenie. Ct sunt de
aproape de rezultatele identificare n faza de brainstorming? Care sunt domeniile n care se
regsesc i care nu? Ce probleme au identificat clienii? Care sunt punctele tari i punctele
slabe? Utiliznd datele culese anterior de la clieni, care este tendina? Ct de muli dintre
clieni au identificat i semnalat aceleai probleme? Ce schimbri au fost sugerate de ctre
clieni privitor la produsele i serviciile oferite de ctre firma noastr?
Pinea Cald S.R.L.

Clienii ce trebuie contactai

Douzeci de puncte de vnzare a pinii i a produselor de panificaie (cozonac,
specialiti de pine i patiserie) reprezint 75% din vnzrile noastre. nafar de clienii notri
locali, mai aprovizionm lanurile de magazine Metro i Gima din trei judee limitrofe.
Informaii vor fi culese din toate cele douzeci de puncte de vnzare ale clienilor notri.
Ce informaii vor fi cerute
Fiecrui client i vor fi puse urmtoarele ntrebri.
1. Te rugm s ne acorzi o not pentru fiecare produs al nostru de la 1 la 10, unde 10
reprezint cea mai bun not.
2. Ce probleme specifice avei cu produsul nostru?
3. Ce ar trebui s facem produsului nostru pentru a ridica nota la 10?
4. Care este ordinea de prioriti pentru mbuntirile sugerate de Dvs.?
Metoda de culegere a informaiilor
Jumtate dintre clieni vor fi vizitai, iar cu ceilali se va discuta la telefon.
Analiza informaiilor
Informaiile culese vor fi analizate de ctre o echip ce conine reprezentani din urmtoarele
departamente: aprovizionare, producie, transport, calitate, marketing, financiar contabilitate i
resurse umane.

Figura 2.3. Exemplu de plan de culegere a informaiilor

Rezultatele analizei trebuie validate. O modalitate simpl de validare a rezultatelor
const n discutarea acestora cu un grup de clieni, pentru a evalua msura n care acetia sunt
de acord cu rezultatele artate. Trebuie consultate i persoane din interiorul organizaiei, care
s i exprime punctul de vedere. n final, rezultatele trebuie ajustate prin prisma punctelor de
vedere ce provin din interiorul i exteriorul organizaiei.
Acioneaz pe baza rezultatelor. Dup ce s-a czut de acord asupra concluziilor trebuie
stabilite schimbrile ce trebuie ntreprinse. Care sunt pe termen scurt i care pe termen lung?
Care pot fi fcute imediat i pentru care este necesar o perioad mai ndelungat de timp?
Dup ce s-a rspuns la aceste ntrebri trebuie realizat un plan pentru punerea n practic a
7

schimbrilor identificate. Clienii trebuie informai asupra aciunilor, duratelor i a

momentelor n timp la care vor ncepe aceste schimbri. Este bine s se nceap cu activitile
care au fost considerate drept prioritare de ctre clieni.
Focalizarea organizaiei asupra clienilor trebuie realizat printr-un management adecvat
al relaiei cu acetia. Astfel, nevoile i ateptrile clienilor mpreun cu cele ale altor pri
interesate, vor fi mai bine identificate i comunicate angajailor, n vederea alinierii
activitilor ce se desfoar n cadrul proceselor, pentru a crete nivelul satisfaciei clienilor.
Procesul de msurare a satisfaciei reprezint una dintre noutile pe care le introduce
standardul ISO 9001:2000.
Nivelul satisfaciei clienilor fa de produsele oferite de o organizaie devine un obiectiv
esenial pentru un numr tot mai mare de firme. Din acest motiv, pentru a putea controla nivelul
satisfaciei, acesta trebuie msurat. Hill (1996) menioneaz c n prea puine organizaii exist
un proces sistematic de msurare a satisfaciei i c de multe ori (n opinia sa) acesta nu se
desfoar corect. Un sondaj n rndul clienilor, care este proiectat i administrat incorect va
produce date care vor fi inutilizabile n luarea deciziilor sau vor conduce la decizii incorecte.
Nu trebuie ns neles c singura metodologie acceptat pentru monitorizarea i
msurarea nivelului de satisfacie a clienilor este sondajul. Discuii libere cu clienii,
interviurile structurate, focus grup i observaia, mpreun cu o metod adecvat de nregistrare
i analiz a informaiilor culese pot reprezenta metode foarte utile n special pentru organizaiile
care au un nivel redus de activitate sau un numr mic de clieni.
Orientarea spre client nu este nou i nici revoluionar. Noul mesaj al TQM este:
1. n plus fa de concentrarea pe cerinele i ateptrile clienilor externi, este
necesar i concentrarea pe aa numiii clieni interni.
2. Pentru a oferi satisfacie clienilor, nu este de ajuns s te ridici doar la ateptrile
acestora, trebuie s le depeti.
Primul punct arat c angajaii sunt o parte a proceselor din firm i c mbuntirea
calitii poate fi realizat numai dac ntreprinderea are angajai satisfcui i care se implic.
nainte de a satisface clienii externi trebuie satisfcui cei interni (angajaii i / sau
compartimentele funcionale considerate clieni), adic trebuie s le crem condiiile necesare
pentru ca ei s poat produce i oferi calitate. Cele 14 puncte ale lui Deming conin cele mai
importante obstacole ce trebuie ndeprtate i condiiile necesare pentru a mbunti calitatea
cu costuri mici.
mbuntirile trebuie s fie orientate spre proces. Numai atunci cnd angajaii vor
cunoate att clienii interni ct i pe cei externi (cerinele acestora), ei vor putea ncepe
mbuntirea proceselor.
Al doilea punct este atribuit profesorului Noriaki Kano, al crui concept conine
urmtoarele cinci tipuri de calitate:
1. Calitate ateptat sau trebuie s se obin calitate
2. Calitate proporional
3. Valoarea adugat prin calitate
4. Calitate indiferent
5. Calitate advers
Pentru a putea oferi calitatea ateptat de clieni, firmele trebuie cunoasc i s neleag
ateptrile clienilor; satisfacia apare n atunci cnd nivelul calitii depete aceste ateptri.
Pentru muli clieni nu este de ajuns s le fie satisfcute nevoile, aceasta nltur doar
insatisfacia (nevoia), Crearea de satisfacie nseamn mai mult. Acest mai mult reprezint
calitate interesant (atrgtoare, nou). Productorul adaug una sau mai multe caracteristici sau
trsturi produsului sau serviciului oferit clientului care i confer acestuia extra-valoare
surprinzndu-l i fcndu-l mai fericit, mai satisfcut de produs.

Un exemplu destul de clar sunt serviciile oferite de hoteluri. De obicei oamenii se ateapt
s primeasc o camer curat i aranjat, s se fac curenie n fiecare zi, s aib ap cald i
prosoape curate. i totui nu se obine prea mult dac sunt ndeplinite aceste cerinele minime.
Valoarea adugat prin calitate n serviciile hoteliere poate prea complicat i greu de
atins. Este suficient ns culegerea i analiza dorinelor clienilor. Fr cheltuieli mari se pot
astfel modifica trsturile serviciilor oferite prin includerea suplimentar a unor elemente
adiionale, care sunt percepute ca importante i valoroase pentru confortul clienilor. Astfel n
camer de hotel de dou stele se poate asigura existena unei plite electrice, a un ceainic, dou
pliculee de ceai sau ness i dou pliculee de zahr, clientul putnd s-i prepare oricnd ceea
ce dorete.
Pe de alt parte hotelurile pot oferi i alte servicii gratuite care nu le sunt specifice:
informaii i sfaturi privind traficul rutier, bilete la teatru sau cinema, pot livra clienilor ziarele
locale etc.
n cele mai multe cazuri valoarea adugat prin calitate are un efect foarte mare asupra
nivelului de satisfacie a clientului i se poate realiza cu investiii minime.
Calitatea proporional este mult mai direct. Dac un produs sau serviciu sau un
atribut al acestora se ridic la nivelul cerinelor atunci apare satisfacia, n caz contrar apare
insatisfacia. Trebuie avut n vedere c ceea ce este calitate proporional pentru un client
poate fi valoare ateptat pentru altul.
Calitatea indiferent este reprezentat de anumite atribute ale produselor/serviciilor a
cror existen/inexisten nu este perceput de clieni. De exemplu, firma Toyota a stabilit n
urma cercetrilor c un numr foarte mare de clieni nu au perceput existena sau inexistena
semnului cu o igar aprins de pe bricheta electric din modelele sale. n consecin au decis
scoaterea semnului.
Calitatea advers nseamn c anumite atribute ale produselor/serviciilor produc
insatisfacie clienilor. Un exemplu interesant l constituie anumite sortimente de brnz
mucegit. Acestea sunt consumate de unele persoane, mirosul nederanjndu-i. Pentru alte
persoane ns, mirosul reprezint factorul care i determin s resping total acest produs (nu
vor nici s guste).
i anumite articole de mbrcminte pot constitui un exemplu de calitate advers. O
pereche de pantaloni cu un buzunar amplasat mai jos de genunchi este respins de unii clieni,
cu toate c materialul i croiala sunt foarte bune.
Walt Disney Corporation este una din firmele care a ncorporat noile concepte n definiia
sa de servicii de calitate. Disney d urmtoarea explicaie definiiei:
Oaspeii notri trebuie considerai VIP-uri;
De fiecare dat cnd un client se rentoarce se atept s primeasc mai mult.
De aceea atenia la detalii i tratamentul special sunt foarte importante pentru succesul
Corporaiei Disney.
Aceste definiii sunt valabile pentru orice firm. Clienii, inclusiv cei interni, sunt
punctul de pornire n toate eforturile pentru mbuntirea nivelului calitii.

1.4. Implicarea salariailor

Oamenii de la toate nivelurile constituie esena unei organizaii i implicarea lor total
favorizeaz utilizarea abilitilor lor n beneficiul organizaiei.
Angajamentul pentru calitate i TQM, dei pornete de la managementul
organizaiei, care poart principala responsabilitate, i implic pe toi angajaii care trebuie s

fie dedicai procesului de mbuntire continu. Ei reprezint sursele de cunotine care pot
genera idei inovatoare, conducnd astfel procesul de mbuntire a calitii.
Generarea i implementarea ideilor nu se poate face ntr-un climat n care aceste
activiti nu sunt stimulate, apreciate i ncurajate. O evaluare a climatului din firm se poate
face pe baza datelor furnizate de fluctuaia de personal i absenteismul, moralul angajailor i
stilul de management.
Pentru a-i convinge pe angajai de rolul pe care acetia trebuie s l joace n procesul de
mbuntire a calitii, este nevoie de entuziasm din partea conducerii, acordarea respectului
cuvenit activitii oamenilor, implementarea practic a ideilor i recompensarea rezultatelor
obinute.
Implicarea angajailor i delegarea autoritii i responsabilitii nu nseamn abdicarea de
la putere a managementului. Presupune ns un proces n care cei care conduc solicit celor
condui informaii i feed-back ce vor fi analizate sincer i cu mult grij.
Cei condui sunt mai aproape de munca pe care o fac i deci au o nelegere mai bun a
modului n care ea trebuie executat. Am presupus existena unui comportament etic i onest
din partea ambelor pri.
Managerilor le rmne ntreaga responsabilitate a deciziilor pe care le vor lua, ns cu
ajutorul informaiilor provenite de la angajai va crete probabilitatea lurii unor decizii mai bune.
n mod natural, ca fiine umane, ne punem foarte des ntrebri cum ar fi: De ce un lucru
este realizat ntr-un anume fel? Cum ar putea fi fcut mai bine? Va dori clientul un produs sau
un serviciu realizat n alt mod?
Nu se poate discuta despre procesul de implicare al salariailor, fr a aborda i
problema rezistenei la schimbare ce poate s apar att din partea conducerii ct i din partea
angajailor.
La nivel individual, salariaii pot s manifeste scepticism i inerie la modificarea
modului tradiional de desfurare a activitii. Organizaiile de sindicat pot fi preocupate
att de obieciile pe care le ridic angajaii ct i de noua poziie din punct de vedere a
balanei de putere i a rolului pe care l va avea organizaia de sindicat n cazul succesului
noului sistem. Din acest motiv, reprezentani ai conducerii sindicatelor trebuie consultai i
implicai o dat cu nceputul planificrii implementrii acestui nou sistem n organizaie.
Barierele exercitate din partea conducerii pot aprea astfel:
Lipsa unui angajament fa se acest proces, va mpiedeca implicarea angajailor
Cunotinele reprezint putere implicarea angajailor presupune un schimb
bilateral de informaii, care poate genera percepia pierderii puterii
Sistemul de valori personale angajaii trebuie s munceasc nu s gndeasc
i trebuie s existe un singur ef, iar acela s fiu eu.
Lipsa de instruire privitor la principiile i metodele de mbuntire abordarea
bazat pe procese, etc.
Promovarea procesului de implicare a angajailor poate fi fcut doar de ctre
conducere, care trebuie s joace simultan mai multe roluri cel de model / exemplu de urmat,
cel de antrenor care ncurajeaz i ajut cu expertiz i ofer sprijin atunci cnd este necesar.
Managerul pentru a promova implicarea salariailor trebuie s:
Cread c subordonaii lor au abilitile necesare pentru a reui,
Manifeste rbdare ca subordonaii s nvee cum s participe,
Ofere direcia i structura n care s se desfoare procesul de participare,
i instruiasc pe subordonai n metodele i tehnicile specifice, modul de
funcionare al sistemului de implicare, etc.
Aib simul umorului
Recunoasc rezultatele i progresele fcute de salariat.
10

Transformare

Constrngere
Control (meninere sub control)

Rezultatul
transformrii intrrilor; pot
reprezenta materiale
procesate, informaii sau date

Resurse sau
Mecanisme

Ieiri

Materiale, informaii, date,

etc.

Intrri

Oameni, sisteme,
proceduri,
Instruciuni
de
lucru, etc.

Politica si obiectivele
referitoare
la
calitate,
Reglementri, legi, etc.

Figura 2.4. Model al unui proces

Paii pe care i poate urma conducerea n implementarea unui sistem de sugestii din
partea salariailor sunt:
1. Stabilirea unei politici care s descrie angajamentul organizaiei fa de sistemul de
sugestii, tipul de recompense acordate modul n care vor fi evaluate sugestiile i
modul n care va fi evaluat funcionarea sistemului de sugestii.
2.
Stabilirea unui sistem de sugestii din partea salariailor
Solicitarea i culegerea acestor sugestii de la salariai;
Declararea i nregistrarea sugestiilor;
Monitorizarea sugestiilor primite;
Decizia de a implementa sau nu a sugestiilor analizate;
Implementarea prompt a sugestiilor acceptate;
Recompensarea angajailor bani, recunoatere public, etc.
3. Rafinarea i mbuntirea sistemului. Fiecare punct anterior prezentat reprezint un
proces care poate fi mbuntit.
Prin implicarea salariailor acetia vor participa direct n luarea deciziilor i n
mbuntirea proceselor. Implementat corect, acest principiu va conduce la o cutare activ a
posibilitilor de mbuntire, mrind valoarea pe care organizaia o ofer clienilor si.
Salariaii vor deveni mndri c sunt membri ai organizaiei i vor avea o mai mare satisfacie
a muncii i vor fi contieni de relevana i importana activitilor i de modul n care
contribuie la realizarea obiectivelor calitii (vezi i ISO 9001:2000 cap. 6.2.2.d).
Procesul de implicare nu se poate materializa ns fr o instruire corespunztoare
asupra metodelor i tehnicilor de rezolvare a problemelor, brainstorming, etc. i fr un climat
de ncredere care s ncurajeze inventivitatea i creativitatea i care s promoveze acceptarea
ownership-ului i a responsabilitii de a rezolva problemele.

1.5. Abordarea bazat pe proces

Un rezultat dorit este realizat mai eficient atunci cnd resursele i activitile implicate
sunt coordonate ca fiind un proces.

11

1.5.1. Modele i tipuri de procese

Importana acestui principiu este scoas n eviden i de faptul c noul standard
include drept de la nceputul su un capitol dedicat acestui subiect.
n acelai timp, standardul menionat prezint chiar i un model al unui sistem de
management al calitii bazat pe aceast abordare.
Ce este un proces? un ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care
transform un set de elemente de intrare n vederea realizrii unor elemente de ieire de care
are nevoie un client intern sau extern (Tricker i Sherring-Lucas, 2001). Procesul de
transformare al intrrilor in ieiri consum resurse ale organizaiei i este guvernat de o serie
de constrngeri (figura 2.4).
Aceast abordare poate implica existena n cadrul organizaiei a urmtoarelor categorii
de procese (figura 2.5):
procese principale - acele procese care conduc i mping produsele spre
client.
procese suport acele procese care susin procesele principale din organizaie.
La rndul lor, procesele suport pot fii clasificate n procese la nivel strategic i
procese suport propriu zise.
n cadrul standardului ISO 9001 procesele principale sunt tratate n capitolul 7 i
cuprind urmtoarele grupe de procese referitoare la procesul de planificare a realizrii
produsului, la relaia cu clientul, la proiectare i dezvoltare, aprovizionare, producie i
furnizare de servicii i la controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare.
Procesele suport sunt tratate n acelai standard n capitolele 5,6,7 i 8. Acestea sunt
responsabilitatea
managementului,
PROCESE DE BAZ
managementul
resurselor
i
Marketing
msurare,
analiz
(Identificarea
Realizare
Proiectare
Aprovizionarea
nevoilor i
i mbuntire.
i
a
cerinelor
clientului)

dezvoltare

produsulu

Pentru
aplicarea abordrii
bazat pe procese,
Procese
Strategie, Misiune,
Asigurare
de msurare,
o
organizaie
viziune, obiective
de
analiz i
ale calitii
resurse
trebuie
mbuntire
s
PROCESE SUPORT
identi
fice
i
Figura 2.5. Procese de baz i procese suport (adaptat dup
defin
QUASARO SRL)
easc
princ
ipalele procese necesare organizaiei pentru a-i atinge obiectivele propuse i
sa identifice modul n care aceste procese intersecteaz i interacioneaz cu
structura funcional a organizaiei.

12

Majoritatea structurilor din organizaiile romneti sunt verticale. Astfel grupuri

funcionale cu experi care au pregtire n domenii similare, snt grupate pentru a oferii
deprinderi i cunotine temeinice
D
C
A
B
capabile s rezolve cu competen
sarcinile primite. Acest mod de
organizare este simplu i eficient
,ns prezint un dezavantaj
Proces 1
important: fluxul proceselor nu este
aranjat vertical i ierarhic ci
Proces 2
orizontal, astfel nct acesta
traverseaz mai multe departamente
Proces 3
(Harrington ,1991). i (sau) funcii
ale organizaiei (figura 2.6). Pentru
exemplificare, au fost
Figura 2.6. Procese care traverseaz mai
notate cu A, B, C i D patru dintre
multe departamente ale organizaiei
departamentele
funcionale
ale
organizaiei. Se observ c procesele
sunt orizontale i nu toate trec prin toate departamentele
Pentru implementarea unui sistem de management eficace, o organizaie trebuie s nceap
cu dou activiti importante:
Identificarea proceselor necesare n cadrul sistemului care se dorete a fi
implementat;
S se determine secvena i interaciunea acestor procese.
Determinarea secvenei i interaciunilor acestor procese poate fi realizat prin crearea i
dezvoltarea aa numitei hri a proceselor. Conceptul de hart nu trebuie limitat la o
imagine ci trebuie completat cu punctul
de plecare, destinaia i traseul de urmat.
nsi procesul de creare a acestei
2
1
3
hri are o importan aparte. Prin natura
proceselor, acestea traverseaz mai multe
funcii ale organizaiei. Din aceste motiv
realizarea hrii devine o munc n
echip i i oblig pe participani s vad
c pot exista puncte de vedere proprii
fiecrui departament asupra modului n
4
1
2
3
care se desfoar acel proces.

Pentru a uura procesul de

construire a hrii se pornete cu nivelul
A0, care reprezint o diagram sintetic
(figura 2.7). dezvoltarea hrii se face n
spaiu putndu-se obine o imagine
stratificat, deoarece n cadrul unei
organizaii procesele se desfoar pe mai
multe niveluri. Procesele de la un nivel
inferior se obin prin expandarea n
subprocese a fiecrui proces de la nivelul
imediat superior. Schematic, aceast
corelaie ntre procesele unei organizaii
ar putea arta ca n figura 2.7.

Figura 2.7 Stratificarea proceselor

13

Un punct foarte important n crearea i dezvoltarea hrii l constituie stabilirea

legturilor dintre procese i sub-procese, astfel nct ieirile unui proces s constituie intrri
pentru urmtorul.
Apare astfel un lan de procese care este att de puternic ct este cea mai slab dintre
verigile sale.
Un punct foarte important n crearea i dezvoltarea hrii l constituie stabilirea
legturilor dintre procese i sub-procese, astfel nct ieirile unui proces s constituie intrri
pentru urmtorul.
Apare astfel un lan de procese care este att de puternic ct este cea mai slab dintre
verigile sale. Acest lan scoate n eviden c i n cadrul organizaiei pot exista relaii de tip
furnizor-client (vezi figura 2.8).
ntr-o astfel de relaie,
furnizorul
intern este procesul
CLIENT EXTERN
ORGANIZATIE EXTERNA
care livreaz ieirile sale ctre
un proces ulterior, n timp ce
FURNIZOR
client intern este procesul care
CLIENT
primete drept intrri ieirile
FURNIZOR/
CLIENT
procesului precedent.
FURNIZOR
CLIENT
Un alt lucru interesant de
constatat n cadrul unui astfel de
FURNIZOR
lan, este c un proces joac n
CLIENT
FURNIZOR
CLIENT
acelai timp rolul de furnizor
FURNIZOR
(care livreaz datele sale de ieire
CLIENT
procesului anterior) i client
FURNIZOR
atunci cnd primete datele sale
CLIENT
de intrare de la procesul
precedent (vezi figura 2.9).
ORGANIZATIE EXTERNA

FURNIZOR EXTERN

Figura 2.8. Lanul calitii

Identificare
cerine
Satisfacie

CLIENT

PROCES
CURENT

FURNIZOR

CLIENT

PROCES
anterior

FURNIZOR

Din figur reiese dublul rol pe care l joac un client (intern sau extern) att la nceput
prin comunicarea de ctre acesta a cerinelor fa de produs, ct i la sfrit prin comunicarea
de ctre acesta a feedback-ului fa de produsul obinut, exprimat prin nivelul satisfaciei,
repetarea vnzrii, numrul de reclamaii, etc.
PROCES
ulterior

Identificare
cerine
Satisfacie

Figura 2.9. Bucl dubl de feedback: identificare cerinelor i

satisfacia clientului
Dup definirea hrii proceselor o organizaie trebuie s aplice o metodologie pentru
definirea fiecrui proces n parte.
14

O astfel de metodologie ar putea s cuprind urmtoarele etape:

Definirea scopului procesului;
Definirea limitelor proceselor (activitatea de nceput, activitatea de sfrit);
Identificarea clienilor, procesului i a elementelor de ieire care sunt transmise
ctre client;
Identificarea furnizorilor i a datelor de intrare n proces care sunt livrate de
ctre furnizori;
Descrierea propriu zis a procesului;
Stabilirea caracteristicilor de produs i a parametrilor de proces care trebuie
monitorizai i msurai;
Stabilirea nregistrrilor care se menin n cadrul procesului;
Stabilirea sistemului de raportare referitor la performana procesului.
Una din etapele importante ale acestei metodologii o reprezint descrierea produsului.
Aceasta poate fi realizat cu ajutorul diagramei flux (flow chart).
1.5.2. Diagrama de flux - metod de descriere a proceselor
Cel mai simplu mod de a reprezenta un proces l constituie utilizarea unor imagini.
Diagrama de flux este cel mai des folosit pentru reprezentarea grafic a etapelor unui
proces. Diagramele de flux au fost foarte mult folosite de programatori calculatoarelor mai
ales n perioada anilor '60 i ''70 sub denumirea de scheme logice.
Utilizarea diagramelor de flux pentru descrierea proceselor din cadrul sistemului
calitii asigur urmtoarele:
O nelegere uniform a procesului descris;
Scoate n eviden eventualele probleme sau locuri nguste, paii inutili din
cadrul procesului, redundanele, buclele de reprelucrare etc.
Reprezentarea clar a modului de operare a unui sistem se face prin utilizarea
diagramelor de flux, lund n considerare urmtoarele elemente :
o Diagrama de flux ilustreaz secvena evenimentelor, fluxul de circulaie
a materialelor i modul n care informaia este comunicat ;
o Diagrama de flux ar putea fi o parte esenial a procedurilor /
instruciunilor sistemului calitii;
o Majoritatea sistemelor implic interaciuni ntre mai multe
compartimente. Diagrama de flux poate ilustra modul de interfaare ntre
compartimente ;
o Majoritatea problemelor ce pot apare se localizeaz la nivelul interfeelor
ntre compartimente;
Diagrama de flux se poate defalca n alte diagrame de flux mai detaliate pentru a
indica aciuni
individuale. Acestea sunt utile pentru exemplificarea
instruciunilor de lucru.
1.5.3. Diagrama de flux metodologie pentru construcie

Etapele principale pentru realizarea unei diagrame de flux sunt:

1. Pregtirea. De regul la redactarea unei diagrame de flux a unui proces trebuie s
participe o echip de lucru care s includ pe toi cei care cunosc foarte bine
diferitele segmente ale procesului. n unele situaii este recomandabil o ntlnire
prealabil a membrilor echipei pentru dezvoltarea unei diagrame sintetice a
procesului. Dac procesul este mult prea complex atunci este recomandabil
mprirea lui pe mai multe sub-procese i discutarea lor separat. Membrii echipe
15

trebuie s aib cunotine nu numai despre procesul n sine dar i despre tehnica de
construire a unei diagrame de flux.
Camera n care va avea loc ntlnirea trebuie amenajat astfel nct s faciliteze
desfurarea ntlnirii de lucru a echipei. Se recomand utilizarea unei camere
suficient de mari pentru numrul de participani. Unul dintre perei trebuie amenajat
pentru construirea diagramei fie prin tapetarea acestuia cu hrtie fie prin utilizarea
unui panou, flip-chart etc. Persoana care coordoneaz procesul de realizare a
diagramei trebuie s se asigure de existena unor materiale posibil necesare cum ar fi
markere, scotch sau pioneze, etichete auto-adezive, diagrama sintetic elaborat
anterior (dac este cazul), copii cu exemple de diagrame de flux, imagini ale
simbolurilor ce urmeaz a fi folosite, etc.
2. Stabilirea tipului de diagram ce urmeaz a fi dezvoltat
3. Definirea limitelor procesului. n acest scop se identific activitatea de sfrit
respectiv de nceput a procesului. Pentru a identifica nceputul procesului trebuie s
se rspund la ntrebarea: "Ce anume declaneaz procesul ?". Pentru a identifica
sfritul procesului trebuie s se rspund la ntrebarea: "Cum tim c procesul s-a
finalizat ?". Trebuie avut n vedere c un proces poate avea att mai multe modaliti
de a ncepe ct i de a se sfri.
Exemple de limite ale unor procese:
Procesul
nceput
Sfrit
Scoaterea materialelor din Livrarea produsului la ncercrile
Fabricaia
depozit
finale
Depozitarea

Sosirea mijlocului de transport Introducerea

produselor
la ramp
aprovizionate n depozit

Comandarea
Intrarea clientului n restaurant Chelnerul d comanda la buctar
mesei
nmnarea documentului redactat
Tehnoredactarea Primirea ciornei de la autor
Activitatea de nceput consemnat pe o etichet auto-adeziv se aplic pe
panoul de lucru n colul din dreapta sus sau n centru sus.
Activitatea de sfrit consemnat pe o alt etichet auto-adeziv se aplic pe
panoul de lucru n colul din dreapta jos sau n centru jos.
4.
Definirea fiecrei etape a procesului n secvena lor logic de efectuare. n
acest scop se poate porni att cu activitatea de nceput ctre sfrit dar nu este
exclus nici varianta descrierii procesului de la sfrit ctre nceput. Pentru
definirea etapelor se pot folosi diferite metode cum ar fi: observare direct,
brainstorming, consultarea celor care efectueaz diferitele etape ale procesului etc.
Se identific de asemenea cine i pentru ce rspunde. Este recomandabil s se
foloseasc diferite tipuri de ntrebri pentru obine informaii despre datele de
intrare, fluxul intern i datele de ieire ale fiecrei etape a procesului. Exemple:

16

ntrebri despre datele de intrare:

Cine furnizeaz datele de intrare
Cine primete datele de intrare
ntrebri despre fluxul intern:
Care este primul lucru care se face asupra datelor de intrare
Ce verificri sau ncercri se efectueaz
Ce se ntmpl dac rezultatul la verificare / ncercare este
necorespunztor
ntrebri referitoare la datele de ieire:
Unde se transmit datele de ieire rezultate
Cine pred datele de ieire
Cine primete datele de ieire
Ce se face mai departe cu datele de ieire
5.

6.

Aranjarea activitilor din cadrul procesului n ordinea succesiv de executare a

lor folosindu-se simbolurile agreate.
Dac se ntlnete o activitate de decizie se alege una dintre ramuri i continu
diagrama.
Dac decizia este legat de o verificare se urmeaz calea pentru care rezultatul
verificrii este favorabil.
Dac decizia este o ramificare se urmeaz ramura / direcia care se folosete
cel mai frecvent sau care pare cel mai logic de a fi urmat.
Dup finalizarea unei ramuri pn la activitatea final se revine la ramurile
nefinalizate.
Verificarea diagramei se realizeaz prin parcurgerea ei n sensul inversul celui
urmat la elaborare.

1.5.4. Diagrama de flux simboluri folosite

Start /
St

Co
nector

Activit
atea

Doc

De
cizie

Baz de
date /
nregistr

A
teptare

inii

L
de

1.6. Abordarea managerial bazat pe sistem

Identificarea, nelegerea i coordonarea unui sistem de procese intercorelate pentru
realizarea unui anumit obiectiv mbuntete eficacitatea i eficiena organizaiei.
Prezentarea acestui principiu i propune s l ajute pe cititor s perceap mai bine
ansamblul pe care l constituie organizaia, dincolo de execuia unor procese sau
evenimente disparate care au loc. Gndirea sistemic permite gsirea eficient i eficace a
unor rspunsuri la situaiile constatate, deoarece reacia la acestea consider n analiz
17

SECIA DE
TRATAMENTE
TERMICE
[TT]

MAINI DE
FREZAT [MF]

MAINI DE RECTIFICAT [MR]

[S], [MF] i [MR]

SECIA
DE
TRATAMENTE
TERMICE
[TT]

[S], [MF] i [MR]

[S], [MF] i [MR]

Situaia dorit

STRUNGURI
[S]

Situaia iniial

elementele considerate individual, modul n care apar i se dezvolt interaciunile dintre

acestea ct i structurile de autoreglare a sistemului. Prin msurarea rezultatelor sistemului n
ansamblu i recunoaterea legturilor dintre elementele componente vom putea s nelegem
mai bine modul n care acestea interacioneaz i s le influenm mai uor.
Un sistem este o entitate care i menine existena i funcioneaz ca ntreg prin
interaciunea dintre elementele componente. Datorit interaciunilor dintre elementele unui
sistem, acesta se schimb dac adugm elemente noi sau nlturm o parte dintre ele.
Schimbarea structural survenit influeneaz la rndul ei proprietile i funcionarea
sistemului.

Figura 2.10. Modul de aranjare al echipamentelor n situaia actual i

n cea dorit
O alt trstur foarte important a sistemelor o reprezint apariia unei trsturi sau
caracteristici noi, care nu este prezent n nici unul dintre elemente (OConnor Joseph i
McDermott Ian, 1997). Astfel, exist proprieti ale sistemului care ns nu sunt incluse n
prile componente. Din acest motiv, analiza individual a elementelor unui sistem nu poate
s prevad apariia sau existena unei proprieti a sistemului, pentru c legturile sau relaiile
dintre elemente nu devin vizibile dect in momentul studierii legturilor luate mpreun.
Sistemul considerat ca o reea. Acest model de sistem consider elementele
componente plasate n nodurile reelei, iar legturile dintre elemente reprezint interaciunile.
Probabil c nu exist legturi i interaciuni ntre toate elementele i n plus legturile care
exist vor diferi din punct de vedere al complexitii i triei legturilor.
ntr-o organizaie, schimbarea structurii prin adugarea sau eliminarea unor elemente va
avea un efect profund asupra proprietilor sistemului. n mod similar, introducerea unor
procese noi, modificarea celor existente prin simplificarea sau eliminarea unor elemente va
avea un efect important.
n realitate, sistemul rezit la schimbare. Dac dorim s modificm poziia unui
element, nu se opune doar acel element ci ntreaga structur. S considerm exemplul nevoii
de re aranjare a utilajelor dintr-o secie de producie n care acestea sunt grupate pe tipuri de
maini (strunguri, freze i maini de rectificat), pentru a reduce drumul total pe care l parcurg
piesele n secie i timpul necesar pentru ntreaga prelucrare (figura 2.10).
O prim analiz a rezistenei la schimbare poate releva trei factori importani:

18

1. Grupurile care lucreaz pe fiecare categorie de echipamente [S], [MF] i [MR],

deoarece acetia vor trebui s i schimbe locul de munc, ambientul, colegii etc. Pot
apare ntrebri, nu cumva vom munci mai mult? Sau poate mai exist elemente care nu
ne-au fost comunicate?
2. Maitri sau efii de echip, care vor fi
pui n situaia de a avea n subordine
alte persoane pe care nu le cunosc i vor
Conduce la
trebui s rspund de mai multe tipuri
de echipamente.
3. Cele dou categorii prezentate pot
Schimbarea
aciona individual sau colectiv (cu
Schimbarea
unei pri a
ajutorul organizaiei de sindicat) prin pe
Altei pri a
sistemului
reeaua informal ctre persoane cu
sistemului
influen din cadrul organizaiei,
ncercnd s ncetineasc sau s
Conduce la
blocheze punerea n aplicare a acestei
propuneri.
Schimbarea poate s apar ns n
momentul n care exist o tensiune n reea,
care poate polariza i cataliza schimbarea.
Un exemplu de astfel de presiune poate
proveni din partea clienilor sau a competitorilor de a reduce costurile. In aceste condiii
reorganizarea va fi probabil mult mai uor de realizat.
Fat de schimbrile planificate este foarte probabil ca s apar i efecte secundare.
Unele pot fi prezise, ns nu toate.
Figura 2.11. Bucl de autoreglare
(feedback)

Angajatul ne motivat (pltit

puin, ne implicat n luarea deciziilor,
munc monoton, etc)

Prea puin preocupare i

grij att fa de angajai ct i fa
de viitorul organizaiei

Angajatul nu se implic
la nivelul posibilitilor sale

Calitate

Managementul are alte

preocupri, orientate ctre
rezolvarea unor crize
(stil pompieristic)

Clieni nemulumii
Scderea vnzrilor

Figura 2.12 Exemplu de feedback negativ intr-o organizaie

Bucla de autoreglare (feed-back) reprezint un element esenial al funcionrii unui
sistem (Fig 2.11).
Feedback-ul reprezint o metod de control a sistemului prin re inserarea n sistem a
unor elemente de ieire (McCaughan i Palmer, 1994).

19

Un exemplu de feedback pentru o organizaie care are probleme nc ne identificate

legate de calitate l constituie cel exemplificat n figura 2.12
Alte exemple de bucle feedback cerute de standardul ISO 9001:2000 care ajut la
controlul sistemului de management al calitii sunt auditul intern, controlul produsului
neconform, aciunile corective.

1.7. mbuntirea continu

mbuntirea continu ar trebui s fie un obiectiv permanent al organizaiei
Se poate face o distincie important ntre mbuntirea pentru a aduce procesul napoi
n toleranele prevzute n specificaiile tehnice i cea care conduce la un salt, la o
mbuntire important a calitii.
Pentru mbuntirea calitii poate fi utilizat urmtoarea metodologie:
1.
Identificarea unor probleme.
2.
Se presupune existena unei structuri dedicate care s coordoneze i conduc acest
proces. Aceast structur are dou componente.
3.
Un comitet de coordonare (steering committee, quality council) i echipe de lucru.
Comitetul de coordonare reprezint un grup de persoane cu autoritatea i
responsabilitatea de a identifica unele probleme i de a le aloca spre
rezolvare unor echipe nfiinate ad-hoc.
Echipa de lucru este nfiinat special pentru rezolvarea unei anumite
probleme i are n componena sa persoane care au cunotine din mai
multe domenii, necesare pentru a rezolva o problem inter-departamental.
4.
Comitetul respectiv are mai multe sarcini:
Culege problemele cu ajutorul unui sistem definit, cum ar fi de exemplu
propuneri i sugestii venite din partea angajailor, clienilor, furnizorilor i
a altor pri interesate, un chestionar special pentru propuneri de
mbuntire a activitii
Realizeaz periodic o analiz a problemelor identificate n vederea
stabilirii prioritilor de rezolvare. Rezult o list de probleme care vor fi
naintate imediat spre rezolvare echipelor de lucru i o alt list cu
probleme care vor fi abordate ulterior.
Formuleaz problema. O problem bine formulat este pe jumtate
rezolvat. Din acest motiv, formularea trebuie s fie suficient de general
i specific dar fr s indice cauzele, vinovaii sau s propun soluii.
Formuleaz mandatul de rezolvare a problemei, prin stabilirea
componenei echipei, a bugetului de timp, a resurselor i a datei la care
echipa trebuie s termine de rezolvat problema ncredinat .
Aloc problema echipei
5.
La rndul ei, echipa de lucru are i ea o serie de sarcini:
S verifice problema primit spre soluionare din punctul de vedere al
formulrii i datelor. Se confirm cele propuse de ctre comitetul de lucru?
Dac da, s stabileasc o metodologie strngere de a datelor pe care s o
urmeze i s culeag datele necesare, n cazul n care acestea nu exist
deja. Dac nu confirm cele propuse de comitetul de lucru, problema va fi
re-formulat.
Analiza datelor adunate
20

Stabilirea unor ipoteze de lucru cu privire la cauzele rdcin poteniale

ale problemei
Verificarea acestor scenarii
Identificarea cauzei (cauzelor) reale dup experimentare
Stabilirea soluiilor pentru eliminarea cauzelor reale
Experimentarea soluiilor
Stabilirea soluiilor optime
Aplicarea soluiilor optime
Dezvoltarea i implementarea unui proces de monitorizare pentru
meninere
6.
Comitetul de lucru, mpreun cu echipa trebuie s caute modaliti de diseminare
a rezultatelor. Astfel pot fi identificate ci de extrapolare a soluiilor pentru alte
cazuri similare sau identice observate n alte zone a organizaiei. Este posibil ca
soluiile gsite s poat fi aplicate i la alte probleme identificate pe parcursul
proiectului.
Aplicarea practic a acestui principiu presupune din partea conducerii a unei atitudini i
alocarea de resurse care s promoveze activitile de prevenire a apariiei problemelor.(
Chang, 1995)

1.8. Abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte

Deciziile eficiente se bazeaz pe analiza datelor i informaiilor.
Decizia managerial are o component foarte important bazat pe intuiie, fler i
experien. Datorit complexitii organizaiilor, intuiia trebuie ajutat cu informaii bazate
pe date semnificative care au fost culese i analizate.
Datele reprezint fapte, n special numerice, strnse mpreun pentru referin sau
informare. Luarea deciziilor reprezint un proces de activiti logice prin care se alege o
variant de aciune din mai multe posibile.
Fr a subestima importana flerului i a experienei managerilor n momentul lurii
deciziilor, trebuie subliniat aportul pe care duc faptele ca elemente obiective i reale la
opiniile fa de o problem sau o situaie. Prin opinie ne referim la o prere, o presupunere
care are o ncrctur subiectiv i emoional.
n orice organizaie exist probleme, definite ca domenii unde situaia care exist difer
de cea dorit. Cu ct diferena dintre fapt i dorin este mai mare, cu att problema este mai
important.
Procesul de mbuntire a
Date
Timp
calitii
prin
rezolvarea
i
prevenirea
apariiei
problemelor
Decizii luate
implic dou categorii de decizii.:
n mod obiectiv
subiective i obiective. Procesul
Libertatea de a
de
analiz
a
datelor
i
alege soluia optim
informaiilor i ajut pe manageri
s micoreze subiectivitatea i s
Figura 2.13 Elemente necesare pentru luarea mreasc obiectivitatea.
Procesul lurii unor decizii
unei decizii obiective
obiective implic existen a trei
elemente importante (figura 2.13).
21

Managerul trebuie s aib suficient timp, acces la date sigure i exacte i libertatea de a alege
soluia optim. n realitate ns, activitatea zilnic din organizaie nu permite culegerea tuturor
datelor, presiunea altor evenimente limiteaz timpul disponibil pentru analiz iar restriciile
interne i externe organizaiei pot limita uneori numrul de variante aplicabile din cele
posibile de aciune.
In aceste condiii, cel ce va
lua decizia va apela la intuiie,
experien i datele incomplete de
care dispune pentru a putea lua
cea mai bun decizie n condiiile
date.
Pentru a face deciziile ct
mai obiective, n organizaie
trebuie s existe un proces
organizat
de
strngere,
nregistrare i analiz a datelor
(figura 2.14).
Figura 2.14 prezint un
model sub form de piramid cu
trei trepte. La baza piramidei stau
datele. n model nu sunt incluse
dect datele provenite de la
clieni, procese i produse, care
ns trebuie completate i cu alte
categorii de date ce pot proveni
din mediul extern, pentru alte
Figura 2.14 Model pentru luarea
pri interesate, etc.
deciziilor pe baz de fapte.
Pe treapta a doua a
modelului sunt propuse trei
activiti
legate
de
date:
culegerea, analiza i raportarea acestora. Astfel datele se transform n informaii, pe baza
crora se pot lua decizii de ctre management, privitor la produse, procese i clieni.
Cunoaterea experienei clienilor privind produsele/serviciile este esenial nainte de a
ncepe mbuntirea proceselor necesare crerii satisfaciei pentru clieni. Din ce n ce mai
multe firme ajung la concluzia c trebuie s stabileasc un sistem de msurare continu,
culegere i raportare a informaiilor referitoare la calitate.
Milliken recomand celor care doresc s msoare nivelul calitii: nainte de a ncepe
orice schimbare, stabilii parametrii de performan de la care pornii, deoarece procesele
calitii trebuie s nceap cu msurtori. Datele culese n urma unor astfel de msurtori vor
reprezenta fapte pe care se vor baza deciziile i aciunile viitoare ale firmei.
Deoarece orice schimbare trebuie s nceap cu stabilirea poziiei curente, este necesar
msurarea principalelor elemente de ieire ale proceselor. Astfel, fiecare organizaie ar trebui
s msoare:
1. Nivelul satisfaciei clienilor externi (SCExt)
2. Nivelul satisfaciei clienilor interni (SCInt)
3. Alte msurtori ale calitii n procesele interne ale firmei.
Orientarea spre client i angajat reprezint un factor fundamental pentru mbuntirea
pe termen lung al nivelului calitativ al organizaiei. Din acest motiv, este necesar ca ntre
rezultatele monitorizate periodic de ctre firm s fie incluse i rezultatele nivelului de
satisfacie al clienilor interni i angajailor.
22

Muli manageri sunt reticeni fa de procesul de msurare i utilizarea informaiilor

obinute n urma analizei, motivnd prin lipsa timpului, birocraia inerent procesului de
nregistrare i analiz. De obicei acetia folosesc principiul PRINCER :
PR = PuteRe
IN = INtuiie
C = Curaj
E = Experien
R = Raiune.
Nu poate fi pus la ndoial coninutul PRINCER, dar complexitatea i dinamica pieei,
n special o dat cu accentuarea procesului de globalizare, imun realizarea i monitorizarea
rezultatelor unor msurtori care s suplimenteze i s ofere conducerii noi date pentru
fundamentarea deciziilor. Alese i analizate corect, rezultatele msurtorilor pot reprezenta
noi provocri i aduce satisfacii.
Nivelul satisfaciei clienilor externi (SCExt) poate fi influenat de un numr mare de
factori care acioneaz simultan. Cei mai importani sunt: preul, timpul de livrare,
instruciunile de utilizare, imaginea firmei, experiena trecut cu firma sau produsele acesteia,
personalul care realizeaz serviciu asociate produsului livrat, operatorii telefonici, modul de
rezolvare a reclamaiilor, etc.
Din acest motiv, satisfacia clienilor trebuie msurat din mai multe puncte de vedere,
care consider cei mai importani factori din cei enumerai mai sus. Clienii evalueaz
individual fiecare dimensiune. n plus apare i o ponderare a dimensiunilor considerate. Dac
Di este evaluarea dimensiunii (factorului) i i Pi este ponderea asociat acestei dimensiuni,
atunci nivelul de satisfacie al clienilor externi, SCExt devine:
SCExt = P1 D1 + P2 D2 + Pn Dn
Principala calitate a acestui indice este c ofer firmei informaii privind dimensiuni
importante pentru satisfacia clientului, ajutnd astfel firma s realizeze o utilizare eficient a
resurselor.
Nivelul satisfaciei clienilor interni i a angajailor. Pentru mbuntirea calitii este
foarte important asigurarea unei caliti umane. Principalele resurse ale unei organizaii sunt
: materiale (aparatur, utilaje, cldiri, etc), cunotine (know-how, experien, soft, etc) i
resursa uman. Pentru a obine calitate, organizaia trebuie s realizeze i menin calitatea
resursei umane. Un mod de msurare al nivelului acestei caliti este nivelul de satisfacie al
angajailor, care trebuie s primeasc acelai nivel de importan ca i nivelul de satisfacie al
clienilor.
Alte msurtori. Deoarece o organizaie poate fi descris printr-un grup de procese n
interaciune, rezultatele (ieirile) unor procese reprezint elemente de intrare pentru alte procese.
Funcie de nivelul de detaliu la care considerm analiza proceselor, msurarea rezultatelor
acestora poate varia de exemplu de la o dimensiune a unei piese sau numrul de piese defecte
raportat la numrul total de piese realizate, pn la msurtori realizate la nivelul ntregii un
rezultat finale importante cum ar fi nivelul de satisfacie al clienilor cu produsele i serviciile
oferite de organizaie.

1.9. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii

O organizaie este ntr-o relaie de interdependen cu furnizorii si, de aceea o relaie
reciproc avantajoas sporete abilitatea ambelor pri de a crea valoare.
Dac aceste relaii reciproc avantajoase cu furnizorii unei organizaii sunt privite
ca a lucra mpreun pentru beneficiul natural atunci se poate vorbi despre un parteneriat.
23

Beneficiul maxim n lanul care are drept ultima verig pe client se obine atunci cnd
toate prile coopereaz. n mod tradiional ntre furnizori, organizaie i clieni exist relaii
adverseriale deoarece ntre ei exist nite bariere invizibile (Fig.2.15).

Furnizor

Utilizator
sau client

Organizaie

final

Bariere invizibile

Figura 2.15 Model al relaiilor tradiionale a organizaiei cu furnizorii

elul unui parteneriat cu furnizorii l reprezint crearea, dezvoltarea i meninerea unor
relaii bazate pe loialitate i ncredere. Aceste noi relaii vor putea permite ambilor parteneri
s aib avantaje n timp ce promoveaz mbuntirea continu a calitii i productivitii
pentru a crete nivelul competitivitii ambelor organizaii n mediul economic n care
acioneaz (Fig.2.16).

Furnizori

Organizaie

Utilizator
final sau client

Zone de interaciune n care s-ar putea

dezvolta relaii reciproc avantajoase

Figura 2.16 Model de relaiilor reciproc avantajoase a organizaiei cu furnizorii

Paii ce pot fi urmai pentru obinerea unor relaii reciproc avantajoase sunt:
1. Stabilirea domeniilor n care s-ar putea dezvolta relaii reciproc avantajoase ntre
furnizori i organizaie;
2. Crearea unei liste cu parteneri poteniali;
3. Identificarea persoanelor cu putere de decizie din interiorul organizaiei furnizorilor;
4. Formarea unei echipe care s rspund pentru dezvoltarea noilor relaii;
5. Dezvoltarea misiunii i obiectivelor care s stea la baza parteneriatului;
6. Implementarea noilor relaii reciproc avantajoase cu furnizorii alei pornind de la
obiectivele prioritare alese de comun acord.
Succesul acestui parteneriat va fi determinat n mare msur de angajamentul i de
preocuparea permanent pentru meninerea i dezvoltarea relaiilor dintre organizaie i
furnizori. Poirier i Houser (1993) propun mai multe aspecte ce trebuie considerate.
Calitatea produselor livrate de furnizor trebuie asigurat de procesele i
sistemele ce exist n organizaia furnizorului, nlturnd nevoia de inspecie
dup livrare. Marile firme productoare de autoturisme au implementat deja
aceast cerin.
Preul s nu mai fie criteriul unic de alegere al furnizorilor. Negocierea trebuie
s includ alte criterii importante cum ar fi calitatea, trsturile produsului i
24

termenele de livrate. Rezultatul negocierilor va produce un optim ntre cele patru

criterii propuse.
Micorarea stocurilor pn la livrare Just In Time (JIT). Dei rmne nc un
deziderat chiar pentru multe firme din Comunitatea European i Statele Unite,
lipsa stocurilor care apare n sistemul JIT are mai multe avantaje. Reduce
costurile pentru c mai puini bani sunt imobilizai n stocuri i n acelai apare o
mbuntire a calitii deoarece numrul eventualelor produse identificate drept
neconforme sau defecte va fi mult mai mic.
Reducerea birocraiei datorate hrtiilor prin implementarea unui sistem
electronic a datelor i informaiilor.

Relaiile reciproc avantajoase cu furnizorii presupun identificarea i alegerea

furnizorilor cheie cu care trebuie stabilit un sistem de comunicare clar i deschis.
Parteneriatul trebuie s aib la baz o nelegere comun a nevoilor clienilor, pe baza
creia sunt iniiate aciuni comune de mbuntire a produselor i proceselor i o planificare a
prioritilor de aciune viitoare (Saylor, 1996).
Acest nou tip de relaii cu furnizorii nu poate avea loc fr un schimb deschis de
informaii i fr recunoaterea succeselor i realizrilor ambilor parteneri.

1.10.

Exerciii propuse Caz AvTec SRL

La nceputul anului 2001 domnul Axinte Viorel se ntorcea la Suceava cu autoturismul

de la Timioara. A fost s l viziteze pe unul dintre cei mai vechi clieni ai firmei sale, AvTec
SRL, cu sperana c l va convinge s redevin client. Viorel a lucrat timp de 20 de ani n
industria de aviaie iar n 1991 a nfiinat AvTec SRL care produce mai multe tipuri de
pistoane pentru motoare cu ardere intern.
Domnul Axinte Viorel i-a amintit de ultima vizit fcut domnului Dan Moraru
acum 5 ani. A fost o ntlnire neplcut. Directorul liniei de asamblare motoare a fabricii de
autoturisme CoRFi (Compania Romn Fictiv) i-a spus c este foarte nemulumit de nivelul
calitii i fiabilitii i c analizeaz cu mare atenie mai multe oferte ale altor firme care
produc pistoane: una din Romnia i nc trei din Comunitatea European. Domnul Dan
Moraru i-a demonstrat c pentru CoRFi este mai ieftin s cumpere pistoane un pic mai
scumpe, dac care prezint un nivel mai nalt al calitii i fiabilitii.
Aceast vizit a constituit o revelaie pentru domnul Axinte Viorel. S-a ntors la Suceava
decis ca s vad dac ntr-adevr calitatea AvTec era aa de slab i dac da, s neleag
motivele.
n procesul de asamblare a motorului s-a constatat existena unor fisuri. Mai grav a
fost constatarea c aproximativ 0.5% din pistoane se defecteaz dup ce acestea au
fost montate pe motor, n timp ce motorul era testat sau rar, chiar dup ce autoturismul
a fost vndut.
Natura asamblrii pistoanelor n motor, necesit tolerane strnse. AvTec acord
atenie deosebit realizrii precise a pieselor, iar domnul Axinte Viorel dorete s afle
cum ar putea fi mbuntite calitatea i fiabilitatea fr o cretere important a
preului pistoanelor.
O s i solicite directorului tehnic s repare mainile defecte i s i pun pe muncitori
s fie mai ateni atunci cnd lucreaz. Probabil c se grbesc, n special la sfrit de
lun sau cu cteva zile nainte de livrare.

25

S analizeze i departamentul de aprovizionare, deoarece acum i aduce aminte c au

fost de mai multe ori discuii aprinse spre sfritul edinelor lunare de analiz a
produciei. Este adevrat c nu a putut acorda prea mult timp acelor probleme,
deoarece avea probleme importante cu returul de marf de la clieni i cu cei de la
departamentul vnzri i CTC.
nainte ca AvTec s fi descoperit natura acestor probleme, domnul Axinte Viorel a luat
dou decizi importante care s opreasc scderea vnzrilor.
Prima a constat n triplarea inspeciei 100% care se face nainte de livrare.
Cea de a doua a fost oferirea a de dou ori banii napoi pentru toate produsele firmei
care se dovedeau a fi defecte.
S gseasc o modalitate de a nu eroda situaia financiar a firmei. Cel mai probabil
va explica furnizorilor nevoia de a micora preurile cu 10 pn la 15% pentru a putea
recupera astfel o parte din cheltuieli. Dac nu vor accepta, va solicita departamentului
de aprovizionare s gseasc de urgen ali furnizori.
Triplarea inspeciei finale a pistoanelor utiliznd calibre s-a dovedit eficace, ns foarte
scump datorit consumului mare de timp i a numrului mare de calibre care au trebuit
confecionate i msurate periodic pentru a le menine n cotele prescrise.
Pentru identificarea pieselor care prezentau fisuri s-a ncercat iniial testarea cu raze X,
care ns s-a dovedit a fi prea scump. Pentru a reduce costurile s-a utilizat metoda de
inspecie magnetic pe eantioane alese statistic, ceea ce a condus la refuzarea ntregului lot
de piese de ctre inspecia final ce are loc n AvTec. Pistoanele considerate rebut erau topite
i re prelucrate.
Domnul Axinte Viorel a nceput un program de mbuntire a calitii (PIC) n AvTec
care a durat 5 ani. Mesajul era simplu i clar. Dac AvTec putea nva s nu produc defecte,
nivelul mai nalt al calitii ar putea permite s vnd pistoanele mai scump simultan cu
reducerea costurilor prin eliminarea celor asociate defectelor interne i externe.
Cu siguran c cei din conducerea CoRFi nu s-au grbit s rspund la propunerea
fcut de a deveni clieni ai firmei AvTec la un pre al pistoanelor cu 5% mai mic dect al
furnizorilor actuali. Au fost ns de acord s analizeze oferta fcut cu mare atenie.
Domnul Axinte Viorel era sigur c aceast ofert va fi discutat i cu furnizorii actuali
ai firmei CoRFi i c o nou analiz a tendinei de evoluie a costurilor calitii n firma sa
este iminent.

NTREBRI
1. Comentai existena TQM n firma AvTec. Care sunt faptele care vin n sprijinul
observaiilor i concluziilor Dvs.?
2. Care dintre principiile promovate de noua serie de standarde sunt aplicate de domnul
Axinte Viorel?
3. Suntei n poziia de manager al calitii n firma AvTec i v bucurai de ncrederea i
sprijinul domnului Axinte Viorel. Ce propuneri de mbuntire a calitii considerai
necesar a fi implementate pe termen lung i scurt pentru mbuntirea eficienei i
eficacitii sistemului de management al calitii i care s conduc la creterea
nivelului de mulumire al clienilor?

26

1.11.

BIBLIOGRAFIE

1. Chang Richard Y., (1995), Continuous process improvement, London, Kogan Press.
2. Cristopher I., (1994), Vision, Mission, Total Quality Leadership Tools for Turbulent
Times, Portland Oregon, Productivity Press..
3. Graham, I., (1994), TQM in service industries , -a practitioner's manual- , Letchworth,
Technical Communications
4. Harrington H., J., (1991), Business Process Improvement, New York, McGraw-Hill
5. Hill Nigel, (1996), Handbook of Customer Satisfaction Measurement, Aldershot, Gower
Publications Limited
6. ISO 9000:2000, Quality Management Systems Fundamentals and Vocabulary.
7. ISO 9001:2000, Quality Management Systems Requirements.
8. ISO 9004:2000, Quality Management Systems Guidelines for Performance
Improvements.
9. Kotter J.P., (1990), A force for change. How leadership differs from management, New
York, The Free Press.
10. McCaughan N. i Palmer Barry, (1994), System Thinking for Harassed Managers,
London, Karnac Books
11. OConnor Joseph. i McDermott Ian, (1997), The art of systems thinking - essential skills
for creativity and problem solving - London, Thorsons.
12. Poirier Charles C. i Houser William F., (1993), Business Partnering for Continuous
Improvement, San Francisco, Berret Koehler Publishers.
13. Saylor James H., (1996), TQM Simplified, Ediia a 2-a, New York, McGraw-Hill
14. Scholtes P.R., (1992), The team Handbook, Madison W.I., Joiner Associates.
15. SR ISO 8402, (1995), Managementul calitii i asigurarea calitii - Vocabular
16. tefnescu Dan i Rusu Bogdan, (2001), Rolul standardelor n asigurarea calitii,
Editura Economic, Bucureti
17. Tricker Ray i Sherring-Lucas Bruce, (2001), ISO 9001:2000 in Brief, Oxford,
Butterworth Heinemann.

27

28

2. ACTIVITATEA DE DESIGN I PROCESUL DE

DEZVOLTARE A PRODUSELOR

2.1. Activitatea de design i procesul de dezvoltare a produselor

Probabil c fiecare organizaie are propriul ei mod de a defini calitatea, definiie care
este susceptibil de a fi modificat n timp, datorit modificrii situaie socio-economice i
politice cu care se confrunt n mediul economic n care i desfoar activitatea. Acest fapt
a deschis numeroase dezbateri n lumea academic i a practicienilor din domeniul
managementului calitii asupra modului de definire a calitii. Definiia ar trebui s poat fi
unanim acceptat i ar trebui s i permit utilizatorului s msoare calitatea, inclusiv n
procesul de cercetare-dezvoltare.
Unul dintre primii care a subliniat importana pe care trebuie s o acordm clienilor a
fost Walter Shewhart, care a atras atenia asupra nevoilor viitoare ale clienilor care trebuie i
ele transformate n caracteristici msurabile, astfel ca noile produse proiectate s poat
satisface nevoile i ateptrile clienilor (Shewhart, 1931).
Astfel, activitatea de design prezint o importan deosebit deoarece n aceast etap
produsul capt trsturile distinctive. Acestea trebuie s satisfac nu doar nevoile i
ateptrile clienilor ci i restriciile impuse de tehnologia de fabricare, mainile i
echipamentele de care dispune organizaia, abilitile i calificarea resursei umane, etc.
Conceptul de design este complex i poate include urmtoarele sensuri:
Nu exist ntotdeauna o delimitare clar a limitei dintre art i design. Organizaiile
au nevoie de activitatea de design pentru a crea i fabrica produse care s genereze
profit. Uneori arta nu necesit nici proces de fabricaie i nici generarea de profit.
Activitatea de design este legat de inventic. Nici n acest caz nu se poate realiza o
delimitare clar ntre activitatea de design i realizarea unor invenii sau inovaii. O
modalitate convenabil de definire a activitii de inovare este considerarea acesteia
drept realizarea unui pas important n realizarea unui design original.
Procesul de realizare al unui design nou ncepe cu cercetarea pieei, urmnd
concretizarea i definitivarea proiectului, dezvoltarea procesului tehnologic,
fabricarea unei serii pilot urmat de analiza reaciilor clienilor i producia de serie.
Organizaia trebuie s urmreasc n permanen reaciile din partea clienilor i din
procesul de fabricaie pentru a putea reaciona la eventualele semnale primite.
Creativitatea nu const n realizarea din nimic a unui concept nou ci are la baz
crearea i alegerea acelui concept din mulimea conceptelor posibile care ar putea fi
utilizat pentru un scop bine definit. Procesul esenial este unul de selecie. Un
designer eficace poate fi recunoscut dup abilitatea de a lua n considerare un numr
foarte mare de factori, care vor fi analizai n vederea identificrii i seleciei unei
combinaii de factori care s satisfac cel mai bine nevoile clienilor i restriciile
asociate procesului de fabricare. Astfel designerul trebuie s creeze o combinaie de
culori, materiale, forme i funciuni pe care trebuie s le ndeplineasc produsul.
29

2.2. Definiii ale conceptului de calitate din perspectiva procesului

de msurare
Shewhart (1931) sublinia dificultile definirii calitii datorit necesitii de a
transforma nevoile viitoare ale clienilor n caracteristici msurabile astfel nct produsul s
poat fi proiectat i realizat astfel nct s ofere satisfacie la un pre convenabil pentru client.
Clientul este de fapt cel care decide n final dac un produs este de calitate sau nu
(Deming 1984, Oyrzanowsky 1984). Autorii sunt de prere c msurarea calitii n acest caz
se poate realiza prin activiti specifice de cercetare a pieei.
Pornind de la aceste puncte de vedere, vor fi prezentate i analizate definiii ale calitii
care pot avea o legtur direct cu procesul de culegere a unor date care s fie analizate
statistic.
Pentru analiza practic a procesului de msurare a calitii trebuie clarificate dou
aspecte:
1. Natura proprietilor sau caracteristicile produsului direct observabile sau nu.
Unele dintre caracteristici (sau trsturi) ale produsului sunt direct msurabile, un
exemplu fiind numrul de portiere ale unui autoturism. Alte proprietile nu sunt
direct msurabile (latente), cum ar fi cele care au o component artistic modelul
i modul de combinare a culorilor de pe o fa de mas.
2. Gradul de omogenitate al utilizatorilor produsului utilizatorii omogeni vor avea o
atitudine uniform n procesul de evaluare a calitii, iar neomogenitatea acestora
presupune existena unei percepii diferite n evaluarea calitii.
Combinarea acestor doi factori conduce la diferenierea calitii n patru categorii,
prezentate n tabelul 4.1.
Tabelul 4.1. Calitatea funcie de natura proprietilor produsului i de gradul de
omogenitate al utilizatorilor
Tipul de
consumator

Proprieti ale produsului care

Nu sunt direct msurabile

Sunt direct msurabile

Omogen

Calitate semi - subiectiv:

Nu este direct msurabil
Prezint aceleai percepii pentru
toi utilizatorii

Calitate obiectiv:
Este direct msurabil
Prezint aceleai percepii
pentru toi utilizatorii

Neomogen

Calitate subiectiv:
Nu este direct msurabil
Percepia difer funcie de client

Calitate semi - obiectiv:

Este direct msurabil
Percepia difer funcie de
client

Informaiilor din tabel reprezint o extindere a modului de clasificare a calitii n

subiectiv i obiectiv prin introducerea a dou categorii: semi - subiectiv i semi
obiectiv. n practic ar putea s apar toate cele patru categorii ale modelului propus. Erorile
ce ar putea s apar la utilizarea categoriilor propuse de mode se pot datora faptului c n
practic, foarte rar se ntmpl ca utilizatorii s fie omogeni (s prezinte toi aceleai atitudine
uniform n procesul de evaluare a calitii). Astfel, calitatea subiectiv i semi - subiectiv
prezint un interes mai mare din punct de vedere al aplicabilitii practice a modelului.
30

Unul dintre primii autori care a fcut referiri la atribute direct i indirect msurabile ale
calitii este Senge (1991) care a remarcat cele dou etape de dezvoltare a TQM. Prima
etap a fost orientat spre evaluarea calitii prin msurarea direct a atributelor, n timp ce
etapa pe care o parcurgem n prezent include o perspectiv mult mai larg datorit nevoilor i
ateptrilor clienilor. n prezent prin client nu se mai fac referiri doar la utilizatorul nemijlocit
al produsului sau serviciului livrat ci treptat a fost introdus conceptul de parte interesat.
Se pot distinge astfel dou direcii principale de msurare a calitii. Fie prin msurare
direct a preferinelor clienilor prin metode de scalare statistic1 (latente) i programrii
experimentului sau prin msurarea indirect a preferinelor din observarea reaciilor economice
de pe piaa n care i desfoar activitatea ntreprinderea respectiv (analiza hedonist).

2.3. Msurarea direct a calitii

Msurarea direct a atitudinilor clienilor fa de calitatea produselor i serviciilor
oferite de organizaie se realizeaz cu ajutorul sondajelor i a interviurilor. Alegerea unei
anumite metode depinde de natura dimensiunilor calitii i anume a faptului dac acestea
pot fi evaluate n mod direct sau indirect de ctre consumator.
n continuare vor fi prezentate dou exemple de msurare a calitii subiective i
obiective.
2.3.1. Msurarea subiectiv a calitii
Acest exemplu reprezint o aplicaie practic a metodologiei de evaluare subiectiv a
calitii realizat pe baza vizitei realizate la o mic firm productoare de articole textile din
Marea Britanie. Acesta realiza o parte din articolele textile care erau comercializate de un
mare lan de magazine britanic, n raionul specializat pe articole de buctrie. n gama de
produse erau incluse fee de mas, ervete de buctrie din material textil i mnui pentru
manipularea vaselor cu temperaturi ridicate.
Proprietarul a fost interesat s poarte o discuie detaliat privitor la definiia calitii i a
implicaiilor pe care aceasta le-ar putea avea asupra liniei de producie din cadrul firmei. La
discuie au participat directorul de vnzri i cel tehnic.
Pentru a nelege mai bine elementele specifice ale firmei, au avut loc n prealabil
interviuri separate cu cei doi directori. Interviurile au fost ne structurate i au avut drept scop
identificarea elementelor cheie care vor trebui examinate n procesul de evaluare al calitii
produselor.
Directorul de vnzri, absolvent de tiine economice, are o bogat experien n
industria textil, lucrnd n acest domeniu nc din ultimul an al facultii.
Elementele identificate de acesta privind calitatea produselor sunt:
S arate bine
s aib un design atrgtor
modul de ambalare i prezentare
S aib culori potrivite culorile s fie la mod
materialele s fie bine mbinate i armonizate
Produsele s fie confecionate din materiale de calitate corespunztoare i s includ
accesorii potrivite
1

Denumirea n limba englez a acestei proceduri statistice este Multidimensional Scaling (MDS) ceea
ce reprezint o scalare multidimensional. MDS cuprinde un numr de tehnici care au drept scop amplasarea
unui numr de produse ntr-un spaiu multidimensional pe baza atitudinii pe care o au un numr de subieci fa
de produsele respective. n text se va utiliza n continuare notaia SSM pentru procedura de scalare statistic
multidimensional.

31

Discuia cu directorul de vnzri a abordat i aspecte tehnice ale calitii, ns acestea au

fost considerate doar din perspectiva general a procesului: inspecia materiilor prime,
activitatea controlului tehnic de calitate (CTC), organizarea produciei pentru a se asigura
respectarea termenelor de livrare. Aspectele tehnice ale calitii l intereseaz prea puin pe
client i din acest motiv directorul de vnzri a considerat c acestea au o influen foarte
mic asupra modului n care clientul percepe calitatea, n special pe segmentul de pia
prezentat. Clientul simte calitatea, motiv pentru care resursele ar trebui orientate cu
predilecie asupra calitii designului i dezvoltarea unor metode mai eficiente de prezentare a
produsului, care s aib un impact mai puternic asupra clienilor pentru a influena decizia de
a cumpra produsele firmei.
Directorul tehnic, de profesie inginer, avea ns o atitudine diferit fa de conceptul
ervete i mnui de buctrie. nc de la nceputul interviului el a definit cerinele
clientului dup trei axe: calitate, pre, termen de livrare. Influena pe care poate s o exercite
asupra preului se limiteaz doar la organizarea fabricaiei i asigurarea desfurrii produciei
fr ntreruperi. Implicarea pe care o are n procesul de stabilire a preului este limitat la
cronometrarea operaiilor pentru stabilirea duratei necesare realizrii produsului, dup care
face o recomandare asupra costului manoperei pentru unitatea de produs. Cunoscnd
ncrcarea echipamentelor i a operatoarelor, poate evalua timpul necesar fabricrii lotului
termenul de livrare ctre client.
Calitatea era privit de ctre directorul tehnic din perspectiva cerinelor legate de
proiectare, fiind necesare specificaii tehnice pentru material, pentru produsul ce urma s fie
confecionat i pentru procesul de fabricaie al acestuia.
Fr a intra n detalii tehnice, prosoapele i mnuile de buctrie specificaii tehnice
pentru:
- rezistena materialului la decolorare la splare;
- rezistena materialului la decolorare la lumin;
- scmoare la uzur (ud i uscat);
- rezisten la rupere;
- izolare termic (la mnui);
- rezisten la ardere.
Directorul tehnic a acceptat ca modelul de pe estur, designul produsului, culorile i
combinarea acestora joac un rol important ns pentru el sunt importante n special din
perspectiva procesului de fabricaie.
Astfel influena principal rezid asupra modului de aranjare a abloanelor pe material
i a specificaiilor tehnice adiionale care pot apare la mbinarea produselor realizate din
materiale care modele geometrice.
Cei doi directori, dei se refer la acelai produs, au un mod diferit de a percepe
calitatea. Pentru directorul de vnzri nici una dintre caracteristicile produsului nu este direct
msurabil, n timp ce pentru directorul tehnic toate caracteristicile (atributele produselor)
erau direct msurabile.
La momentul lurii interviurilor n organizaie exista un interes limitat pentru corelarea
celor dou puncte de vedere exprimate.
Firma respectiv ar fi putut optimiza calitatea proiectrii n vederea utilizrii mai eficace
a resurselor de care dispune dac ar fi iniiat i pus n practic rezultatele analizei prin scalare
statistic multidimensional (SSM);
Procedura de culegere a datelor necesare poate s includ urmtorii pai:
1. Departamentul de cercetaredezvoltare (creaie) va realiza un numr n de modele noi.
2. acestea vor fi analizate n firm, iar cele acceptate vor fi realizate practic
materialul va fi imprimat cu modelele respective.
32

3. Din materialele astfel imprimate vor fi confecionate produse (prosoape i mnui

buctrie) care vor fi supuse spre evaluarea unui grup de clieni. Acetia vor acorda
note de la 1 la 5 pentru produsele astfel realizate i pentru produse ale concurenei.
4. Rezultatele vor fi analizate utiliznd procedeul de scalare statistic
multidimensional (SSM) n vederea stabilirii factorilor cu adevrat importani
(dimensiunile latente ale calitii produsului).
5. Rezultatele analizei statistice vor fi comunicate departamentului de proiectare care
ar trebui s modifice designul.
6. Noile modele propuse trebuie imprimate pe material urmnd dup aceasta
confecionarea produselor.
7. Aceste noi produse vor fi din nou supuse evalurii unui grup de clieni, cele mai
bune dintre acestea urmnd s fie lansate n producie. Aceast metod trebuie
corelat cu cercetarea pieei.
Prin scalare statistic multidimensional (SSM) se realizeaz o analiz a gradului de
similaritate a datelor. Cel mai simplu este compararea a dou elemente care pot fi dou
elemente care pot fi dou autoturisme, dou prosoape etc., iar rezultatul l reprezint o
structur similar cu distana dintr-o reprezentare geometric (grafic).
Astfel SSM construiete o imagine a structurii unui set de obiecte pornind de la datele
care aproximeaz distanele dintre perechile de obiecte. Aceste date pot fi numite distane,
similariti (sau lipsa similaritii) i trebuie s reflecte gradul de acoperire (similaritatea)
dintre perechile de obiecte. De obicei, aceste date sunt subiective, fiind obinute prin
chestionarea persoanelor asupra prerii pe care o au asupra similaritii pentru perechi de
lucru cum ar fi: automobile, mnui de buctrie, tipuri de bere, etc.
Datele pot reprezenta ns i valori msurate precis cum ar fi distana (Km) ntre dou
localiti sau frecvena cu care persoanele dintr-o echip discut unii cu alii.
Pot s existe una sau mai multe matrice de date privind similaritatea. De exemplu, poate
exista o singur matrice pentru frecvena cu care persoanele dintr-un grup discut dar mai
multe matrici (pentru fiecare oferi) asupra duratei parcurgerii distanei dintre punctele de
distribuie la care trebuie s livreze bunuri.

Abstract

III

N6

N2

N5
N3

Model
geometric

N4
ME1

ME2

PC1

Model floral
(Romantic)

N1

II

Ordine

IV

(Armonie)

Figura 4.1. Rezultatul analizei prin scalare statistic multidimensional (SSM) pentru un
produs al competitorilor, modelele existente i modelele noi

33

SSM ar putea fi aplicat de ctre firma productoare de mnui i prosoape de buctrie

pe baza analizei atitudinii exprimate de clieni fa de produsele supuse spre evaluare. Se
presupune c nici persoanele chestionate i nici analistul care realizeaz acest sondaj nu
cunoate dimensiunile calitii care vor rezulta n urma prelucrrii statistice a datelor.
Diagrama rezultat const n reprezentarea grafic a distanei (lipsei unor similariti)
ntre produse. Astfel produsele sunt reprezentate ca puncte ntr-un spaiu bidimensional ca n
exemplul din figura 4.1. n acest exemplu, firma ar putea s supun spre evaluare grupului de
clieni urmtoarele produse: dou modele existente (ME1 i ME2), ase noi modele (N1, N2,
... N6) i un produs al competitorilor (PC1). Acestea trebuie supuse spre evaluare grupului de
clieni.
Rezultatele analizei sunt utile pentru determinarea dimensiunilor latente ale calitii i
identificarea unor segmente de pia relevante care s-ar putea dovedi profitabile pentru firm.
Reprezentarea grafic a rezultatelor este prezentat n figura 4.1.
Putem considera n continuare c analiza modului de aranjare a punctelor n plan a
condus la identificarea a dou dimensiuni ale calitii. Una difereniaz modelul dup forma
de imprimeului poziionnd produsele dup axa Geometric Floral iar cealalt dup gradul
de ordine sin imprimeu dup axa Abstract Armonios.
Analiza designului a mai relevat faptul c firma nu are nici un produs n cadranul III cu
modele florale ordonate. Aceste rezultate trebuie analizate n contextul informaiilor provenite
de la departamentul marketing pe care le deine firma, pentru a reproiecta produsele,
imprimarea pe material a noilor modele i realizarea produselor. n urma unei noi analize se
poate decide care modele s fie lansate pe pia.
Astfel prin utilizarea SSM este posibil s se obin o nelegere a dimensiunilor caliti
care nu sunt direct msurabile. Analiza n sine nu este dificil datorit programelor software
dedicate2 i poate fi nvat i pus n practic uor de specialitii n controlul calitii.
Dificultile utilizrii acestei tehnici constau n interpretarea rezultatelor de ctre designeri i
n procesul conlucrrii uneori anevoioase ntre specialitii n controlul calitii i designeri pe
parcursul realizrii modelului , efecturii experimentelor i interpretrii rezultatelor.
2.3.2. Exemplu de msurare semi - obiectiv a calitii
Uneori cineva poate s aib impresia c are o nelegere total i perfect a
dimensiunilor calitii utilizate de ctre clieni n momentul n care acetia evalueaz
produsul. Aceast situaie apare uneori n rndul micilor ntreprinztori care fabric produse
sau presteaz servicii. Pentru exemplificare, se poate considera cazul fictiv al unei firme care
produce i comercializeaz pizza, care dorete s ocupe un segment mai mare de pia. Din
acest motiv, calitatea produselor ar trebui s satisfac ntregul segment de preferine a
clienilor la care se adreseaz firma.
Pe baza rezultatelor unui sondaj al clienilor, firma respectiv va identifica acele
dimensiuni ale calitii care prezint cea mai mare importan pentru clieni. Dup respectarea
condiiilor impuse de normele i cerinele legislative specifice (care sunt n curs de
armonizare cu cele din Comunitatea European) ar putea s rmn de exemplu urmtoarele:
1. includerea sosurilor n pre (preul n lei);
2. Produs picant (cantitatea de piper, sare, ardei iute n grame);
3. Produs vegetarian (prezena sau absena ingredientelor de origine animal);
4. Grosimea blatului (greutatea n grame);
5. Numrul de calorii.
2

Programul Statistical Software for Social Sciences (SPSS) are un modul de Advanced Statistics iar n
manualul de utilizare este realizat o prezentare a procedurii i modului de utilizare.

34

Pornind de la acestea, ar putea fi realizat un experiment care s aib drept punct de

plecare cei cinci factori propui. Pentru a menine costurile de experimentare ct mai mici, ar
putea fi luat decizia realizrii unui experiment factorial complet, de tip 25 care ar conduce la
realizarea a 32 de sortimente diferite de pizza. Grupul de clieni ar evalua calitatea utiliznd o
scal n 5 puncte. Este posibil ca o persoan s nu poat s disting corect ntre un numr att
de mare de factori. n aceast situaie, trebuie ca cercetrile s nceap cu aprecierea i
stabilirea numrului maxim de tipuri diferite de pizza ce pot fi evaluate de ctre o persoan n
cadrul unui test. Dac acest numr ar fi stabilit la patru, ar putea fi realizat un experiment
factorial 25 incomplet distribuit n opt blocuri cu patru replicaii. Astfel, anumite efecte nu
sunt stabilite dar cu ajutorul unui plan de testare rapid este posibil ca experimentrile s fie
proiectate astfel nct toate efectele (att cele principale ct i interaciunile) s poat fi
msurate (Lochner i Matar, 1990).
Rezultatele unui astfel de experiment vor conduce la o situaie n care calitatea este mult
mai aproape de valorile optime. Este posibil ns ca n urma experimentului s se ajung la
concluzia c trsturile identificate sunt specifice unor anumite segmente de pia, bine
stabilite. n urma studiului, ntreprinztorul va avea o nelegere mult mai profund a
dimensiunilor calitii i a asocierii acestora cu anumite segmente de pia. Acest fapt i va
putea permite acestuia o promovare mai bun a produselor, atragerea de clieni care s devin
foarte mulumii de calitatea serviciilor primite ceea ce va conduce la creterea cifrei de
afaceri.

2.4. Msurarea indirect a calitii

Aa cum a fost prezentat anterior, msurarea direct a calitii mpreun cu msurarea
preferinelor clienilor au fost dezvoltate n cadrul larg al activitii de cercetare a pieei.
Msurarea indirect a calitii utilizeaz unele aspecte din teoria micro-economic.
Court (1939) a introdus tehnici hedoniste utilizate drept ci pentru ajustarea preului cu
modificarea nivelului calitii. Teoria hedonist a fost fundamentat de ctre Lancaster (1966)
i Rosen (1974) n urma unor studii empirice realizate de aceti cercettori. n aceast teorie,
calitatea este msurat indirect prin reacia pieei, urmrindu-se stabilirea unor legturi ntre
calitate (prin funciile pe care le ndeplinete un produs) i preul produsului pe pia.
O prezentare detaliat a acestei teorii nu face obiectul acestui manual.

2.5. BIBLIOGRAFIE
1. Court, A.T., (1939), Hedonic Price Indexes with Automotive Examples. In The Dynamics
of Automobile Demand, New York.
2. Deming, W.E., (1984), Quality, Productivity and Competitive Position, MIT, USA.
3. Lancaster, K.J., (1966), A New Approach to Consumer Theory n Journal of Political
Economy, 74, p. 132-157.
4. Lochner R.H. i Matar J.E., (1990), Design for Quality An Introduction to the Best of
Taguchi and Western Methods of Statistical Experimental Design, ASQC Quality Press,
Milwakee.
5. Oyrzanowsky , B., (1984), Towards Precision and Clarity of the Concept of Quality, EOQ
Quality, p. 6-8.
35

6. Rosen, S., (1974), Hedonic Theory and Implicit Markets: Product Differentiation and Pure
Competition. Journal of Political Economy, 82, p 34-55.
7. Senge P. M., (1991), The Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning
Organization, Doubleday Currecny, New York, USA.
8. Shewhart, W.A., (1931), Econimic Control of Quality and Manufacturing Products,
D.van Nostrand &Co. Inc, New York.

36

3. ASPECTE ECONOMICE I COSTURILE CALITII

3.1. Importana i definirea costurilor calitii

3.1.1. Importana costurilor calitii clasificarea costurilor calitii
Organizaiile i comunic o mare parte din rezultate n termeni financiari, prin intermediul
nivelului vnzrilor, al balanei etc.
n acest context, deciziile conducerii de iniiere i implementare a unor programe de
mbuntire a calitii sau a altor eforturi ale organizaiei de orientare spre client, implementarea
unui sistem de management al calitii i certificarea acestuia conform sistemului de standarde
ISO 9000:2000 trebuie s conduc pe termen lung la rezultate financiare care s se reflecte n
final n creterea cifrei de afaceri i n mrirea profitului..
Conceptul de cost al calitii a aprut n anii `50 prin msurarea i raportarea separat a
costurilor legate de inspecie i testare (Pop, 1997). Celelalte costuri erau trecute la cheltuieli
generale. Unii specialiti n domeniul calitii care au studiat i costurile calitii i-au exprimat
urmtoarele preri :
- costurile calitii sunt cheltuielile ce apar pentru c lucrurile se fac greit. Aceste
costuri cumuleaz produsele defecte, reprelucrrile, service-ul pentru garanie, inspecii,
teste i alte activiti care devin necesare ca urmare a neconformanei produsului cu
specificaiile interne ale firmei sau cu cerinele clienilor.
- costurile calitii sunt acele costuri asociate cu nerealizarea produselor sau a serviciilor
la nivelul cerinelor stabilite de companie n urma cercetrilor de pia i/sau prin
contractele ncheiate cu clienii si. Deci costurile calitii sunt costurile antrenate de
produsele de proast calitate.
n prezent analiza costurilor calitii a fost extins i asupra msurilor pe care organizaia
trebuie s le ntreprind n vederea prevenirii apariiei defectelor i neconformitilor produselor
i serviciilor oferite de ctre firm. Sunt incluse costurile activitilor de prevenire i evaluare la
nivelul ntregii organizaii, nu doar n sectorul care realizeaz bunurile sau serviciile care vor
ajunge la client.
Transformarea problemelor de calitate n limbaj financiar a atras atenia conducerii, care a
nceput procesul de definire i izolare a costurilor referitoare la calitate. Analizele i studiile de
caz efectuate asupra mai multor surse n ultimii 40 de ani au relevat faptul c:
- n organizaiile occidentale, costurile de asigurarea calitii reprezint ntre 5% i 40%
din cifra de afaceri (Parker, 1998);
- costurile calitii nglobau elemente din ntreaga organizaie, nu doar din sectoarele de
producie;
- n baza analizei structurii acestor costuri o mare parte a acestor costuri sunt evitabile;
- nu exist o responsabilitate clar pentru identificarea, analiza i eliminarea costurilor
evitabile.

37

Tabelul 5.1. Identificarea defectelor i impactul acestora asupra costurilor

Defecte
identificate

n procesul
actual

Costul
Pentru firm

Impactul
asupra
firmei

Foarte mic

n procesul
urmtor

La sfritul
liniei de
producie

ntrziere
redus

La inspecia final
dup ambalare,
nainte de livrare

Reprogramar
e a muncii

La client

- reprogramare

- creterea costurilor

- ntrziere n livrare
- inspecii adiionale

- costuri de administrare
- reputaie
- pierderea cotei de pia

semnificativ

datorit garaniei

Prin urmare, exist posibiliti foarte mari de a crete profitul printr-un program de reducere a
costurilor asigurrii calitii (vezi tabelul 5.1.).
3.1.2. Clasificarea costurilor calitii i surse ale acestora n cadrul organizaiei
n conformitate cu practica economic costurile calitii se mpart n:
- costuri ale conformiti sunt acele costuri care apar pentru a ne asigura c produsul
realizat sau serviciul prestat este conform cu specificaiile:
costurile de prevenire;
costurile de evaluare;
- costuri ale neconformitii sunt cheltuielile asociate cu produsele sau serviciile care
nu sunt conforme cu cerinele clienilor:
costurile cderilor/defectrilor interne(care apar n interiorul companiei);
costurile cderilor/defectrilor externe(care apar dup ce produsul a prsit firma);
Pentru a permite o identificare ct mai bun a costurilor calitii n cadrul activitilor ce
exist n organizaie, este util analizarea acestora pornind de la principalele funcii ale firmei,
prezentate n tabelul 5.2.
Tabelul 5.2. Principalele funcii ale subsistemului calitii
Funcia
subsistemului
Planificare
a calitii

Cercetarea n
domeniul
calitii
Realizarea
calitii

Activiti desfurate

Promovarea necesitilor beneficiarului;

Analiza evoluiei gradului de satisfacere a nevoilor i ateptrilor clienilor;
Prognoza parametrilor ecologici;
Determinarea dinamicii calitii produselor i serviciilor.
Realizarea de cercetri;
Realizarea de documentarii pentru prevenire;
Omologarea prototipurilor;
Colaborri i cooperri;
Organizarea fabricaiei i a controlului de conformitate;
Specificaii de aprovizionare.
Asigurarea unor condiii de lucru identice cu cele prevzute n
documentaie (maini, utilaje, materii prime, parametrii tehnologici
prevzui n documentaie).

38

Controlul
calitii

Evaluarea nivelului de calitate, a sistemului de indicatori;

Evaluarea conceptelor (proiectelor) tehnologice, a resursei umane;
Controlul calitativ asupra intrrilor i ieirilor din sistem(trebuie motivat
personalul pentru calitate, trebuie determinate greelile i nu vinovaii,
trebuie dezvoltat o filozofie a calitii).

3.2. Bazele costurilor calitii

Principalele componente ale costurilor calitii sunt:
A. Costurile de prevenire - sunt costuri ale eforturilor de prentmpinare a apariiei
defectelor. Acestea ofer indicaii asupra progreselor fcute n domeniul calitii i
sunt direcionate ctre micorarea valorii costurilor de evaluare i defectare.
Elementele ce formeaz costurile de prevenire:
Marketing client/utilizator: n aceast grup sunt incluse cheltuieli legate de
activitile de cumulare a datelor despre nevoile, cerinele i ateptrile
referitoare la calitate ale clienilor sau utilizatorilor;
Definirea produselor i proceselor: aceast grup cuprinde cheltuieli
antrenate de traducerea nevoilor, dorinelor i ateptrilor clienilor n
standarde ce se pot utiliza pentru realizarea produsului i n cerine pentru
calitate ce se utilizeaz n interiorul firmei;
Evaluarea furnizorului: aici sunt incluse cheltuielile legate de asigurarea
conformitii cu cerinele a materiilor prime, a materialelor sau a
subansamblelor aprovizionate;
Operaii(proces de producie sau service): cheltuieli antrenate de inerea sub
control a proceselor, cheltuieli efectuate pentru planificarea controlului
calitii pentru toate activitile de producie i service, precum i cheltuieli
legate de sensibilizarea, motivarea i instruirea personalului;
Administrarea calitii: cheltuieli legate de implementarea unui sistem de
management al calitii;
Alte costuri de prevenire: cheltuieli cu etalonarea echipamentelor, cu
automatizarea proceselor de design, testare i inspecie, cheltuieli necesare
urmririi procesului de ambalare i a prezentrii produsului precum i
asigurarea unei ct mai bune livrri a acestuia.
B. Costurile de evaluare - sunt acele cheltuieli orientate spre meninerea i asigurarea
conformitii prin msurarea i analiza datelor n vederea identificrii i
corectrii/soluionrii problemelor. Elementele care pot compune costurile de
evaluare sunt urmtoarele:
Evaluarea aprovizionrii: cheltuieli cu inspecia i ncercarea materialelor
achiziionate;
Evaluarea operaiilor din cadrul procesului de fabricaie sau a service-ului:
cheltuieli cu inspeciile i ncercrile pe fluxul de fabricaie, cu recepia
produselor finite i cheltuieli cu mateialele/produsele distruse la ncercri;
Evaluri efectuate n exteriorul firmei de ctre personal specializat din
interiorul firmei: cheltuieli antrenate de diverse setri, instalri, verificri
ale produselor n cmp, nainte ca acestea s fie acceptate n mod oficial de
ctre client. Se mai pot include aici cheltuielile cu deplasarea personalului
specializat i celelalte cheltuieli aferente acestei deplasri;
Revederea datelor testelor i inspeciilor: cheltuieli legate de analiza cu
regularitate a datelor ce rezult n urma desfurrii testelor, inspeciilor
sau a verificrilor i concluziile ce se desprind din aceste date;
39

Alte cheltuieli de evaluare: salariile personalului CTC, documentaia

referitoare la inspecie, achiziionarea i ntreinerea echipamentelor de
inspecie, evaluarea stocurilor i a pieselor de rezerv.
C. Costurile defectrilor (cderilor) interne - sunt costuri pentru corectarea
neconformitilor descoperite naintea livrrii
Cderi datorate design-ului i proiectrii: cheltuieli cu reparaiile
produselor, cu recondiionrile acestora i remedierile erorilor descoperite;
Cderi n aprovizionare: cheltuieli antrenate de aprovizionri
necorespunztoare, indiferent de cauz;
Cderi ale operaiilor sau ale procesului de producie: cheltuieli asociate cu
produse intermediare sau finale defecte ce rezult la sfritul unei operaii
sau a procesului de producie.
D. Costurile defectrilor (cderilor) externe - sunt costuri pentru corectarea
neconformitilor descoperite dup livrare. Principalele elementele sunt:
Investigarea plngerilor i a reclamaiilor clienilor i asigurarea serviceului pentru produsele n garanie, dar i n afara garaniei;
Produse returnate, servicii refuzate: cheltuieli cu transportul, recepia i
depozitarea produselor returnate, despgubirile;
Garanii: cheltuieli antrenate de orice activiti n perioada de garanie;
Penaliti: pierderi ce rezult din orice fel de penaliti pltite pentru c
firma nu a ndeplinit cerinele nscrise n contracte;
Pierderea bunului nume i a bunvoinei clientului: pierderi ce rezult din
scderea vnzrilor i pierderea unei cote de pia ca urmare a scderii
bunului renume al produsului datorit problemelor de calitate i
cheltuielile pentru refacerea imaginii i reatragerea clienilor nesatisfcui;
Alte cheltuieli: salariile personalului din sectorul de investigare a
plngerilor, aferente comunicrii rezultatelor la plngerile clienilor.
Pentru exemplificare a fost ales departamentul de proiectare a unei firme. n tabelul 5.3.
sunt prezentate principalele elemente ale costurilor calitii, pe categorii.
Tabel 5.3. Costurile calitii la departamentul de proiectare

Proiectare

Costuri de
prevenire
1. Proceduri de
proiectare
2. Instruire
3. Analiza funcional
4. Stabilirea
specificaiilor pentru
materiale, produse i
servicii
5. QFD (nelegerea
cerinelor clienilor
NAINTE de
nceperea proiectrii)
6. Analiza funcionrii
fr defecte
7. Testarea i revizuirea
proiectrii

Costuri
de evaluare

Costuri de defectare

Intern
1. Produse pe
1. Stabilirea
stoc /
specificaiil
excesive ca
or /
numr
procedurilo
(design ne
r pentru
popular)
inspectarea
2. Schimbri
echipan
mentelor
proiectare
2. Realizare
3. Depirea
i testare
bugetului
prototip
proiectului
3. Verificarea
desenelor
i a
specificaiil
or tehnice

40

Extern
1. Daune (Datorit greeli pr.)
2. Produse returnate (Datorit
deficienelor de pr.)
3. Reparaii /modificri (Datorit
deficienelor de pr.)
4. Reclamaii clieni (Datorit
deficienelor de pr.)
5. Trecerea produsului ntr-o clas
inferioar (Datorit deficienelor de
pr.)
6. Analiza produselor returnare
(deficiene de pr.)
7. Comenzi pierdute deoarece produsele
nu au fost lansate la timp pe pia

Organizaia care va realiza o analiz detaliat a costurilor calitii, trebuie s identifice

elementele de costuri ale calitii pe categorii i pentru celelalte departamente, cum ar fi
distribuie, financiar, mentenan, marketing, resurse umane, aprovizionare, controlul
materialelor i a produciei, calitate, vnzri i service.

3.3. Modele i limitri ale costurilor calitii

Se pare c nu exist un model general acceptat, cu privire la comportarea costului
asigurrii calitii, dat fiind dependena multor lucruri de specificul organizaiei, de poziia ei
pe pia i de ciclul economic al activitii ei.
Costul total
Cost
Costuri ale cderilor
interne i externe

Costuri de prevenire
i evaluare

Nivel de conformitate %

Nivelul optim

Conformitate
%

Figura 5.1 Model clasic privind comportamentul costului calitii

Modelul clasic al lui Juran (Juran i Gryna, 1973) ilustreaz modul n care se schimb
costurile asigurrii calitii dintr-o organizaie, odat cu modificarea nivelului calitii, aa
cum se vede n Figura 5.1.
Cost

Costuri ale cderilor

interne i externe

Costul total

Costuri de prevenire
i evaluare

Nivel de conformitate %

Conformitate
%
Figura 5.2. Model modificat privind comportamentul costului calitii
41

Modelul din figura 5.1. arat c, pe msur ce nivelul calitii crete prin utilizarea pe scar
mai larg a metodelor de prevenire i de evaluare, costurile defectelor scad n mod dramatic,
dar dup un anumit punct, utilizarea n continuare a acestor metode nu mai reuete dect s
produc reduceri modeste n costurile defectelor. Curba rezultant a costurilor totale ale
asigurrii calitii scade iniial pn la nivelul optim, dup care ncepe s creasc, pe msur
ce crete i nivelul de calitate. n partea stng a punctului de optim exist oportunitatea de
cretere a nivelului calitii prin intensificarea inspeciei i controlului. n partea dreapt ns
costurile asociate meninerii sub control a calitii depesc economiile generate.
Figura 5.2 prezint un model schematic diferit, care sugereaz pierderi financiare n cazul
operrii sistemului de management al calitii la un nivel de calitii diferit de conformitate
100%. Aplicabilitatea practic a modelului este restricionat ns de o producie stabil, cu
numr mare de produse n lot i de o categorie de clieni care sunt dispui s plteasc un cost
care acoper meninerea sub control a calitii dincolo de nivelul optim. Un asemenea nivel
calitativ nu poate fi asigurat fr un efort deosebit din partea organizaiei, care s reueasc
100% conformitate prin utilizarea unor tehnologii moderne, mecanizarea i automatizarea
proceselor ce conduc la reducerea erorilor datorate operatorilor umani. Este important de
remarcat faptul c este posibil s se ajung astfel la costuri finite ale produselor n condiii de
conformitate 100% a produselor realizate.
Limitrile ale conceptului de Cost al Calitii:
1. Msurarea Costurilor Calitii nu rezolv problemele de calitate
- datele contabile vechi nu spun managerilor sau oamenilor de la producie ce
trebuie reparat sau ce trebuie fcut pentru mbuntirea calitii.
2. Publicarea cifrelor Costurilor Calitii nu stimuleaz reducerea costurilor
- managerii arat c trebuie luate decizii i fcute schimbri dac se dorete o
modificare a Costurilor Calitii;
- aceste schimbri vor fi fcute n departamentele funcionale i rmne la
latitudinea managerilor s determine paii ce trebuie urmai i ce implicaii vor
avea aceste schimbri.
3. Rapoartele asupra Costurilor Calitii nu ofer aciuni specifice
- managerii trebuie s ia decizii pentru costurile din fiecare categorie
- se crede c o cretere a costurilor de prevenire i evaluare duce la scderea
costurilor cderilor interne i externe dar o cretere n exces a acestor costuri
va duce la o cretere a costului total.
4. Calculele Costurilor Calitii nu includ toate costurile
- prezena costurilor intangibile minimizeaz importana calculrii Costurilor
Calitii. Exemple de asemenea costuri: extra producie, timp de ateptare n
producie(reparaii), inventar adiional i manipulare excesiv.
5. Sistemul de contabilitate actual are reglementri care fac dificil implementarea unui
program al Costurilor Calitii
- majoritatea cheltuielilor pentru mbuntirea calitii se fac pentru
achiziionarea de echipamente i pentru instruire;
- datorit investiiilor msurarea beneficiilor n mbuntirea calitii este foarte
dificil.
6. Costuri importante ar putea fi omise din calcul
- acestea pot fi omise datorit estimrilor eronate sau a erorilor de calcul
7. Diferena de timp dintre realizarea calitii i momentul de raportare al costurilor
- creterea unor costuri de prevenire ar putea da rezultate de abia peste 2-3 ani.
42

8. Costurile Calitii sunt obiectul unor judeci i estimri, care pot crea distorsiuni
9. Investiiile n Costurile Calitii au tendina de a fi pe termen scurt
- multe investiii n calitate sunt pe termen lung, cum ar fi n echipamente de
testare, modernizarea procesului de producie sau training-ul angajailor pentru
mbuntirea calitii. Sunt costuri iniiale mari cu o posibilitate de beneficiu
peste civa ani.

3.4. Culegerea datelor necesare pentru analiza i raportarea

costurilor calitii
n analiza surselor poteniale de date care trebuie fcut la nceputul unui program al
Costurilor de Calitate trebuie s se stabileasc, pentru fiecare element de cost, ct de
accesibile sunt datele i ct de uor se poate face colectarea lor. Pe baza unei scale de la 1 la 4,
fiecare element de cost poate fi ncadrat ntr-o categorie (sau nivel) de accesibilitate, astfel:
Categoria I surse/date ce se pot colecta oricnd(sunt deja disponibile);
Categoria II surse/date colectate cu ceva efort din surse existente sau din
evidene care sunt parial disponibile;
Categoria III surse/date care impun o nou form de eviden i depunerea
unui efort semnificativ de a o pune n aplicare, sau este nevoie de o nou
facilitate n sistemul de colectare a costurilor;
Categoria IV surse/date care pretind un efort major i un sistem nou de
nregistrri a elementelor de cost (foarte greu de obinut) ,elemente care ar avea,
probabil, o contribuie minor pe ansamblu.
Rolul i responsabilitatea n culegerea datelor
- trebuie fcut un control al datelor;
- strategie scris i impus la toate nivelele privind colectarea informaiilor;
- consemnarea datelor colective;
- set de metode bine puse la punct pentru prelucrarea datelor.
Acurateea datelor:
Regula este s nu se ntrzie n mod inutil aplicarea PRCC, n ncercarea de a asigura
acurateea tuturor valorilor elementelor de cost. n unele cazuri, o precizie de 25% ar putea fi
satisfctoare pentru elemente cu valori relativ reduse sau medii. Trebuie s se in cont
oricum i de urmtoarele aspecte:
- adoptarea datelor la nevoile pe care le avem;
- estimarea msurii n care aceste date reflect realitatea;
- diminuarea valorilor costurilor calitii;
- ntocmirea de documente de evideniere a costurilor calitii;
- punerea la punct a procedurii de prelucrare a datelor;
- calificarea personalului care se ocup cu culegerea datelor.
Recomandri pentru culegerea datelor
- Adaptarea datelor la nevoi;
- Obinerea sprijinului din partea compartimentului de contabilitate i de la
departamentul de control al calitii;
- Orice analiz trebuie s aib o finalitate;
- Timpul consumat pentru descoperirea informaiilor care lipsesc dintr-un document
contribuie la costurile calitii;
- Firmele mici au posibilitatea de a estima costurile calitii mai uor dect cele mari.
43

3.5. Valorificarea informaiilor oferite de Costurile Calitii

Membrii grupurilor de interese financiare (cu excepia concurenei) acioneaz n
calitate de furnizori (surse) sau de beneficiari ai fondurilor organizaiei respective. Tabelul 5.4
ilustreaz un exemplu de surse de fonduri (care indic de unde vin banii) i de utilizri ale lor
(adic activitile n care sunt folosii n cadrul organizaiei).
Tabelul 5.4. Grupuri de interese ntr-o organizaie
Tipul de grup
1. Angajaii
2. Acionarii
3. Concurena
4. Clienii
5. Creditorii
6. Guvernul
7. Managerii

Interese principale
Venitul i sigurana locului de munc
Sigurana valorii aciunilor, ctiguri
prezente i viitoare
Stabilirea unor criterii de performan
pentru comparaie
Prelungirea creditului, sigurana i
continuitatea livrrilor
Protejarea creditelor i a solicitrilor
viitoare de credit
Impozitarea, planificarea economic i
social
Sigurana locului de munc, venituri,
realizarea de performane, eficiena,
autonomie decizional, optimizarea
folosirii resurselor

Sursele de informaii
Anunuri i publicaii interne
Bilanuri, conturile contabile
Studii comerciale privind grupurile
i piaa
Studiile privind achiziiile/livrrile
Rapoarte de credite, certificate de
audit
Toate sursele i studiile specifice
Toate sursele

Cele dou coloane trebuie s se echilibreze, aa cum se ntmpl n bilan. Sursele de

fonduri sunt numite pasive, iar utilizrile fondurilor sunt numite active.
Bilanul calitii este un instrument pentru managementul calitii ce reflect situaia
dinamic i static a produselor din punct de vedere al veniturilor i este prezentat n tab. 5.5.
Tabelul 5.5. Bilanul calitii
Activ
Elemente activ (economii)
1.Economii la productor
A. Efecte de baz directe
Spor de beneficiu, din care:
- creterea volumului fizic al produciei de calitate
superioar;
- modificarea structurii de calitate a produciei;
- creterea preului de vnzare pentru produsele de
calitate superioar
B. Efecte de baz indirecte
- economii din diminuarea remanierilor i a rebuturilor;
- economii din reducerea cheltuielilor n perioada de
garanie;
- economii din micorarea duratei de achitare a
comenzilor ca urmare a reducerii refuzurilor.

44

Pasiv
Elemente pasiv (costuri)
A. Valoarea absolut a costurilor legat
de :
- eecuri interne i externe;
- evaluare i prevenire;
- cost total;

B. Procente din producia

raportate:
- la eecuri externe;
- la eecuri interne;
- la costurile de evaluare;
- la costurile de prevenire.

marf

2. Economii la clieni
A. Efecte de baz directe
Spor de beneficiu
B. Efecte de baz indirecte
Economii de resurse, economii legate de mentenan,
economii valutare

D. Procente din vnzri raportate:

la eecurile externe;
la eecurile interne;
la costurile de evaluare;
la costurile de prevenire.

3.6. Studiu de caz

Studiu de caz LvTec SRL
La nceputul anului 2001 domnul Lucian Vameu se ntorcea la Iai cu autoturismul de la
Timioara. A fost s l viziteze pe unul dintre cei mai vechi clieni ai firmei sale, LvTec SRL, cu
sperana c l va convinge s redevin client. Lucian a lucrat timp de 20 de ani n industria de
aviaie iar n 1991 a nfiinat LvTec SRL care produce mai multe tipuri de pistoane pentru
motoare cu ardere intern.
Domnul Lucian Vameu ia
amintit
de ultima vizit fcut
Canal pentru segmentul
domnului Dan Marian acum 5 ani.
de foc
A fost o ntlnire neplcut.
Canal pentru segmentul de
Directorul liniei de asamblare
etanare
motoare a fabricii de autoturisme
Canal pentru segmentul de
CoRFi
(Compania
Romn
ungere
Fictiv)I-a spus c este foarte
nemulumit de nivelul calitii i
Zon n care s-a constatat
fiabilitii i c analizeaz cu mare
apariia fisurilor
atenie mai multe oferte ale altor
firme care produc pistoane: una
Fant
din Romnia i nc trei din
Comunitatea European. Domnul
Dan Marian i-a demonstrat c
pentru CoRFi este mai ieftin s
Schema de dispunere a canalelor pentru segmeni i a
cumpere pistoane un pic mai
fantei
scumpe, dac care prezint un nivel
mai nalt al calitii i fiabilitii.
Aceast vizit a constituit o revelaie pentru domnul Vameu. S-a ntors la Iai decis ca
s vad dac ntr-adevr calitatea LvTec era aa de slab i dac da, s neleag motivele. El
mai voia s neleag legtura dintre preul pltit pentru calitate i costurile calitii.
Pistoanele produse de LvTec sunt obinute prin turnare urmat de prelucrare mecanic.
n partea superioar a pistoanelor sunt prelucrate trei canale, n care urmeaz s fie montai
segmenii, iar n partea inferioar este frezat o fant. O reprezentare schematizat a unui
piston este prezentat n figura urmtoare.
Dac un piston are limea prea mare a fantei corespunztoare unuia dintre segmeni,
piesa reprezint un rebut ce nu poate fi reparat, deoarece segmentul va juca n canal i va
determina o funcionare ne corespunztoare a pistonului n motor.
45

Pistoanele la care n urma prelucrrii apare unul sau mai multe canale care au o lime
mai mic dect cea din specificaiile tehnice sunt considerate defecte remediabile. Ele trebuie
ns marcate ca produs neconform, transportate la un atelier al fabricii specializat n re
prelucrarea mecanic a acestor pistoane. Verificarea reparaiei se realizeaz dup ce
pistoanele sunt transportate la locul n care se realizeaz controlul final, care se realizeaz
utiliznd calibre trece nu trece. Domnul Vameu a estimat cam la 1% procentul de
pistoane care reprezentau rebuturi i la 2% procentul de pistoane care trebuiau s fie re
prelucrate pentru a corespunde specificaiilor tehnice.
n partea inferioar a unor tipuri de pistoane este tiat o fant cu lime mic. Aceasta
se execut prin frezare i are rol funcional, pistonul devenind cilindric atunci cnd se
nclzete n funcionare. n procesul de asamblare a motorului s-a constatat existena unor
fisuri n dreptul fantei. Mai grav a fost fisurarea a 0.5% din pistoane dup ce acestea au fost
montate pe motor, n timp ce motorul era testat sau rar, chiar dup ce autoturismul a fost
vndut.
Natura asamblrii segmenilor pe pistoane i a pistoanelor n motor, necesit tolerane
strnse. LvTec acord atenie deosebit realizrii precise a pieselor, iar domnul Vameu
dorete s afle cum ar putea fi mbuntite calitatea i fiabilitatea fr o cretere important a
preului pistoanelor.
nainte ca LvTec s fi descoperit natura acestor probleme, domnul Vameu a luat dou
decizi importante care s opreasc scderea vnzrilor. prima a constat n triplarea inspeciei
100% care se face nainte de livrare. Cea de a doua a fost oferirea a de dou ori banii napoi
pentru toate produsele firmei care se dovedeau a fi defecte.
Triplarea inspeciei finale a pistoanelor utiliznd calibre s-a dovedit eficace, ns foarte
scump datorit consumului mare de timp i a numrului mare de calibre care au trebuit
confecionate i msurate periodic pentru a le menine n cotele prescrise.
Pentru identificarea pieselor care prezentau fisuri s-a ncercat iniial testarea cu raze X,
care ns s-a dovedit a fi prea scump. Pentru a reduce costurile s-a utilizat metoda de
inspecie cu vopsele pe eantioane alese statistic, ceea ce a condus la refuzarea ntregului lot
de piese de ctre inspecia final ce are loc n LvTec. Pistoanele considerate rebut erau topite
i re prelucrate.
n perioada de dup vizita fcut domnului Dan Marian, domnul Lucian Vameu a
urmat un curs de managementul calitii inut la Universitate de ctre un profesor din Statele
Unite care era i consultant de mai bine de 10 ani. Acesta a prezentat i filozofia lui Phil
Crosby care spune calitatea e gratis mpreun cu un film care exemplific sugestiv ideile
prezentate.
Tabel 1.
Istoric pentru 5 ani a vnzrilor si costurilor calitii (1996 2000)
Vnzrile
Costurile
CQ luate ca % al
ANUL
anuale
Calitii (CQ)
vnzrilor anuale
1996
690,300
143,417
0.2078
1997
690,300
129,258
0.1872
1998
759,330
126,744
0.1669
1999
842,856
128,729
0.1527
2000
943,999
106,357
0.1127
Domnul Lucian Vameu a nceput un program de mbuntire a calitii (PIC) n LvTec
care a durat 5 ani. Mesajul era simplu i clar. Dac LvTec putea nva s nu produc defecte,
nivelul mai nalt al calitii ar putea permite s vnd pistoanele mai scump simultan cu
reducerea costurilor prin eliminarea celor asociate defectelor interne i externe. PIC a nceput
46

printr-un audit al costurilor calitii n 1996. inta propus era s reduc la jumtate costurile
calitii ca procent din vnzrile anuale. Valorile defalcate ale costurilor calitii pe cei cinci
ani mpreun cu nivelul vnzrilor sunt prezentate n tabelul 1 i tabelul 2.
Tabel 2.
Desfurarea costurilor calitii ca procent al vnzrilor anuale in perioada 1996-2000
DEFECTARE
DEFECTARE
ANUL
Prevedere Evaluare
INTERNA
EXTERNA
TOTAL
1996
0.0104
0.0312
0.0727
0.0935
0.2078
1997
0.0208
0.0416
0.0624
0.0624
0.1872
1998
0.0253
0.0405
0.0506
0.0506
0.1669
1999
0.0241
0.0544
0.0445
0.0297
0.1527
2000
0.0237
0.0487
0.0201
0.0201
0.1127
n anul 2000, cel de-al cincilea an al PIC, costurile bugetate ale calitii au fost puin
depite, aa cum se observ n cel de-al treilea tabel. Bugetul are la baz idea c sunt fixe
costurile de prevenire, n timp ce toate celelalte costuri ale calitii sunt variabile. Rapoartele
generate pe baza costurilor calitii include valorile anuale i trimestriale bugetate i realizate.
Aparent unele cheltuieli cu calitatea coincid cu cele bugetate n timp ce altele par ntotdeauna
s difere fa de valoarea prevzut n buget.
Tabel 3.
Detalii privind costurile calitii pe categorii
Categoria de costuri

Bugetat in
2000

Realizat in
2000

Realizat in
1999

Costuri de prevenire
11891
1585
793
6342

11891
1585
951
7927

9731
1390
834
8341

39636
3964

41222
4756

40314
5561

Costuri TOTALE ale CALITII

6388
18518
2264
4435
5938
101,754

6564
18999
2454
4376
5632
106,357

12949
25023
4842
8633
11110
128,729

Vnzri anuale

929,177

943,999

842,856

Planificarea calitii
Instruire privind calitatea
Raportare a rezultatelor legate de calitate

mbuntirea proceselor
Costuri de evaluare
Inspecie vizuala
Testare

Costuri de defectare
Reparaii in fabrica
De dou ori banii napoi
Reparaii capitale ale echipamentelor
Oprirea echipamentelor
Rebuturi

Oricum, tendina de evoluie a costurilor calitii a fost n direcia bun, iar nivelul
vnzrilor a crescut permanent pe ntreaga durat a PIC. Datele provenite din analiza
costurilor calitii l-au ncurajat pe Lucian. n ultimii cinci aninu a fost introdus nici un produs
nou, aa c el era de prere c acea cretere a profitului era direct legat de mbuntirea
calitii. Pn la vizita de la Timioara, domnul Lucian Vameu era optimist asupra viitorului
firmei LvTec.

47

n timp ce domnul Vameu reflecta la vizita fcut la Timioara, el a simit un c l

cuprinde ngrijorarea asupra progreselor fcute n direcia mbuntirii calitii de ctre firma
sa. Erau pistoanele produse de ctre LvTec suficient de bune acum? Ct de aproape s-a ajuns
de punctul n care calitatea a devenit gratis? Cu siguran c cei din conducerea CoRFi nu
s-au grbit s rspund la propunerea fcut de a deveni clieni ai firmei LvTec la un pre al
pistoanelor cu 5% mai mic dect al furnizorilor actuali. Au fost ns de acord s analizeze
oferta fcut cu mare atenie.
Domnul Vameu era sigur c aceast ofert va fi discutat i cu furnizorii actuali ai firmei
CoRFi i c o nou analiz a tendinei de evoluie a costurilor calitii n firma sa este
iminent.
NTREBRI
1. Realizai o reprezentri grafice care s prezinte tendina de variaie a PIC i a costurilor
calitii. Comentai datele pe baza reprezentrii grafice.
2. Suntei un consultant angajat de domnul Vameu. Propunei recomandri concrete pentru
mbuntirea situaiei.
3. Care sunt tipurile de costuri ale calitii care genereaz i conduc schimbarea n cadrul
unei organizaii?

3.7. BIBLIOGRAFIE
1. Graham W. Parker, (1998), Costurile Calitii, Editura Codecs, Bucureti.
2. Juran J. M. i Gryna Jr. F. M., (1973), Calitatea Produselor. Tratat practic de
planificare, proiectare, realizare i control, Editura Tehnic, Bucureti.
3. Pop Cornelia, (1997), Costurile Calitii: definire, clasificare, Tribuna calitii, nr. 9,
pag.8-15.

48

4. SEMNIFICAIA VARIAIEI
4.1. Introducere
Mediul n care trim se modific permanent. Pornind de la ritmicitatea cu care muncim,
ne este foame sau sete, vor fi afectate capacitatea noastr de concentrare, greutatea corporal,
starea fizic i psihic n care ne vom afla la un moment dat. Funcie de vreme, durata
cltoriei pe care o facem spre i de la locul n care muncim va fi diferit. Putem spune deci
c atunci cnd evalum una sau mau multe caracteristici ale unei mulimi de elemente sau
indivizi, rezultatele vor fi diferite, datorit existenei unor diferene ntre elementele care au
fost comparate.
Similar, o organizaie este supus unor factori externi i interni care vor determina
apariia unor diferene ntre aspectele comparate. De exemplu, managerii de pe diferite nivele
ierarhice vor trebui s fac fa unei game largi a modului n care se manifest variaia. Foarte
de ntlnite sunt variaia calitii materiilor prime de la furnizor la furnizor i uneori chiar la
acelai furnizor, de la un lot la altul sau de la un bun cu care firma s-a aprovizionat la altul. O
alt variaie frecvent observat o constituie diferenele n nivelul de performan a activitii
colegilor i subalternilor pe parcursul unei zile, sptmni sau a altei perioade de timp.
Mediul extern al unei organizaii este influenat de factori care variaz cum ar fi
fluctuaia cursului valutar, preul internaional al petrolului i nu n ultimul rnd modificarea
nevoilor i ateptrilor clienilor firmei.

4.2. Efecte ale variaiei

Pentru a putea mbunti nivelul calitii ntr-o organizaie, managerii trebuie s
perceap existena variaiei, s poat recunoate i interpreta forma n care se manifest n
organizaie, s identifice factori care o produc i s ia msurile care se impun pentru
diminuarea i eliminarea efectelor variaiei. Pentru eficacitate, analiza efectelor variaiei
trebuie fcut sistemic, n cadrul proceselor. Astfel, trebuie delimitat corect domeniul care va
fi supus analizei (stabilit frontiera sistemului, i elementele procesele care vor fi incuse n
aceast analiz). Pentru procesul (procesele) astfel identificate managerii trebuie s
stabileasc intrrile, ieirile, resursele i constrngerile (restriciile).
4.2.1. Variaia identificat la ieirile din procese
Deoarece la nivelul organizaiei rezultatul proceselor l reprezint produsele i serviciile
care ajung n final la consumator, variaia care poate apare n cadrul procesului va afecta
calitatea produselor i serviciilor livrate sub forma erorilor, ntrzieri n livrare, fluctuaia
cantitii cerute, o neuniformitate inacceptabil a caracteristicilor produsului sau serviciului.

49

4.2.2. Variaia datorat intrrilor n procese

Orice organizaie interacioneaz cu mediul socio-economic i politic n care i desfoar
activitatea. Astfel este nevoit s introduc materii prime, materiale, informaii, cunotine i alte
resurse de la furnizorii si. Acestea vor influena att nivelul productivitii ct i calitatea i
fiabilitatea produselor i serviciilor oferite de ctre organizaie clienilor si. Diferenele
constatate n calitatea materiilor prime i materialelor achiziionate pot contribui la schimbarea
frecvent a tehnologiilor de fabricaie stabilite, cu repercusiuni negative asupra productivitii. n
cazul n care materiile prime i materialele au o calitate necorespunztoare, aceasta se va
influena produsul final.
Variaia calitii materiilor prime este favorizat de o politic a firmei care ncurajeaz
achiziia unor bunuri similare de la mai muli furnizori sau de a cumpra cele mai ieftine materii
prime de pe pia minimiznd rolul calitii produselor achiziionate n defavoarea preului.
Analiza variaiei intrrilor la nivelul ntregii organizaii trebuie s ia n considerare i
variaiile care ar putea s afecteze firma n viitor i care determina nivelul de incertitudine al
activitii de planificare. Starea economic va influena n mod direct abilitatea firmei de a obine
resurse financiare i indirect disponibilitatea i accesul la anumite deprinderi i abiliti ale
resursei umane de care ar putea avea nevoie la un moment dat n viitor. Gradul de dezvoltare al
economiei va provoca o modificare a nevoilor i ateptrilor clienilor care va obliga firma s i
intensifice activitatea de cercetare-dezvoltare, testare i lansare n fabricaie a unor produse care
au funcii ce satisfac dorinele clienilor, pentru care organizaia va trebui s aloce resurse
corespunztoare.
4.2.3. Variaia care apare n cadrul proceselor din organizaie
n cadrul proceselor de fabricaie care implic echipamente mecanice, apare o variaie
datorit faptului c acestea nu se repet identic datorit imperfeciunilor cu care sunt
construite prile n micare, uzurii car apare ntre aceste elemente, uzura sculelor i
dispozitivelor utilizate n procesul de prelucrare, precum i datorit defectrii i opririi
echipamentelor de lucru.
Cel de al doilea factor important care contribuie la variaia constatat n aceste procese
l reprezint factorul uman. Oboseala, modificarea condiiilor de lucru pe parcursul orelor de
munc, sau utilizarea unor metode de munc ce nu au fost standardizate vor conduce la
apariia unor diferene n calitatea produselor i serviciilor care se vor transmite n produsul
final care ajunge la client.

4.3. Principii pentru interpretarea corect a variaiei

Bounds i alii (1994) pornete de la observaiile fcute asupra reaciilor unor manageri
la efectele variaiei i propune trei teorii care ofer explicaii asupra comportamentului
observat.
1. Variaia nu ar trebui s existe. Acest punct de vedere i are originea n procedurile
standardizate de munc i o abordare mecanicist a procesului de producie.
Aceast teorie presupune c aderarea cu strictee la standardele i procedurile de
lucru stabilite va nltura complet posibilitatea apariiei variaiei. Astfel, managerii
vor ncerca s ignore manifestrile variaiei su s nlture efectele produse prin
implementarea unui sistem standardizat al activitii.
2. Variaia este rezultatul unei situaii excepionale (avnd de multe ori o cauz unic)
care trebuie analizat cu minuiozitate n vederea stabilirii i implementrii unui set
de aciuni corespunztoare. Utilizarea acestei teorii de ctre conducere genereaz
50

reacii exagerate, n sensul analizei i implementrii unor msuri pentru fiecare

eveniment care are loc n proces. Aceast abordare conduce la creterea nivelului
general de variabilitate a sistemului n comparaie cu lipsa interveniilor repetate
care ncearc s ajusteze valorile variabilelor care influeneaz funcionarea
procesului.
3. Orice fel de variaie apare ca efect al unui set de aciuni i interaciunii a unor
factori ce produc un anumit rezultat. Cauzele care determin variaia pot fi
clasificate n cauze aleatoare (comune) i specifice (speciale).
a. Cauzele aleatoare au la baz evenimente care apar aleator, n mod natural.
Apariia acestor evenimente este normal i nu poate fi eliminat n
ntregime. Cu toate acestea, rezultatul cumulat al efectelor acestor factori
este stabil i poate fi prevzut. Cteva exemple de cauze aleatoare ale
variaiei sunt diferenele. Dac variabilitatea unui proces este determinat
doar de influenat cauzelor aleatoare, acesta se numete stabil i este
meninut sub control statistic.
b. Cauzele specifice sau speciale, apar doar n anumite momente n timp sau
doar n anumite locuri ale procesului analizat. Aceast form a variaiei
poate fi atribuit unei anumite cauza specifice cum ar fi diferena n
performanele realizate de diferii operatori, echipamente, datorit variaiei
parametrilor materiilor prime i materialelor, etc. Este important de
menionat c aceste diferene nu sunt ntmpltoare ca n situaia cauzelor
aleatoare. n cazul n care variabilitatea unui proces este influenat i de
cauze specifice (pe lng cele aleatoare) n proces se va observa o variaie
excesiv de mare, iar procesul nu va fi stabil din punct de vedere statistic
(Saylor, 1992).
n cazul n care managerii nu neleg cauzele i efectele variaiei, acetia ar putea fi
tentai s o ignore, considernd c aceasta nu ar trebui s existe.
Un exemplu al acestei situaii l poate constitui impunerea unor cote de producie
uniforme pentru operaii complexe, care s nu in seama de particularitile angajatului, a
echipamentului pe care lucreaz, etc. Situaia n care angajaii din proiectare (dac piesele i
tehnologiile pe care trebuie s le dezvolte sunt diferite) nu au toi acces la tehnic de calcul iar
echipamentele disponibile au performane foarte diferite, i va determina pe angajaii s
lucreze mult mai repete, s fac greeli i s creeze stres. Un asemenea mediu de lucru l va
demoraliza pe angajai, fcndu-i s se simt incompeteni, cu repercusiuni asupra
entuziasmului i contribuiei pe care o aduc dezvoltrii organizaie din care fac parte.
Impunerea unor standarde arbitrare asupra rezultatelor proceselor, cum ar fi numrul
maxim de defecte admise, i va determina pe operatorii acelor procese s ascund acele
rezultate negative asupra evalurii performanelor muncii lor. De exemplu, conducerea unei
ntreprinderi mecanice au impus numrul maxim de defecte livrate la clieni ca fiind 1,5%.
Dac la clieni apreau defeciuni, acetia erau rugai s nu le raporteze prin sistemul formal
de contractare, rezolvarea amiabil prin nlocuirea sau activitatea de service costnd
organizaia n final mult mai mult. Singura cale corect de rezolvare a unei astfel de situaii
este abordarea statistic a variaiei ceea ce conduce la identificarea cauzelor reale i
nelegerea efectelor acestora mpreun cu setul de aciuni necesare a fi ntreprinse pentru
eliminarea efectelor negative constatate.

51

4.4. BIBLIOGRAFIE
1. Bounds i alii, (1994), Beyond Total Quality Management Toward the Emerging
Paradigm, McGraw-Hill International Editions, New York,.
2. Saylor H.J., (1992), TQM Simplified a practical guide, ediia a 2-aNew York,
McGraw-Hill.

52

5. PUNCTE DE CONTROL I PUNCTE DE VERIFICARE A

CALITII
Orice firm poate fi descris ca un grup de procese n interaciune. (n Introducere,
Abordare bazat pe proces, ISO 9001:2000). Abordarea organizaiei ca o structur de
procese aranjate ntr-o anumit ordine i ntre care exist o serie de interaciuni are mai multe
avantaje:
- O nelegere mai uoar a ansamblului i a interaciunii dintre prile componente
datorit reprezentrii grafice. Construit corespunztor, aceasta permite vizualizarea
diferitelor nivele de detaliere.
- Identificarea clar a ieirilor din fiecare proces. Acestea reprezint elemente de
intrare n procesele urmtoare.
- Uurina cu care se poate msura calitatea rezultatului oricrui proces, adic s
evalum dac suntem sau nu mulumii de un anumit rezultat. Atunci cnd stabilim un
loc i un mod pentru a msura calitatea rezultatului unui proces, putem spune c am
stabilit un PUNCT DE CONTROL AL CALITII.
O organizaie poate fi considerat ca un singur proces, n care intrrile vin din partea
furnizorilor, i unde sunt produse un singur tip de ieiri (produsele finite) care sunt livrate
clienilor externi. n acest caz, aceste ieiri pot reprezenta singurul punct de control al calitii
care ar putea exista n aceast organizaie.
O abordare att de general i simplificat pentru o organizaie este improprie
managementului calitii totale deoarece nu sunt evideniate toate elementele sistemului.
TQM presupune ca personalul din conducere mpreun cu angajaii s abordeze multitudinea
de probleme i / sau defecte ce apar n cadrul proceselor interne, acordnd o atenie deosebit
identificrii cauzelor acestora n vederea soluionrii.
Cel mai frecvent utilizat punct de control al calitii msoar numrul total de defecte pe
unitatea de produs. Acesta reprezint raportul dintre numrul de defecte si numrul de uniti
de produs realizate sau testate. Imai (1986) recomand conducerii organizaiei ca s introduc
i puncte de verificare ale calitii.
Imai face o distincie clara ntre cele dou concepte :
- punctele de control a calitii notate criterii R;
- punctele de verificare a calitii notate criterii P (criterii de msurare a proceselor).
Distincia apare la nivelul la care se realizeaz msurarea. Astfel, punctele de control
vor msura un anumit rezultat al unui proces, n timp ce punctele de verificare msoar
starea procesului, din punctul de vedere al unei caracteristici. Este important alegerea unei
singure caracteristici cheie sau, dup caz, a unui grup de caracteristici care vor avea un efect
semnificativ asupra rezultatului procesului. Aceste caracteristici pot s reprezinte puncte de
verificare a calitii.
Considernd diferite nivele de detaliu a proceselor, un punct de control al calitii pentru
un proces poate s fie simultan punct de verificare pentru alt proces.
De exemplu, nivelul de satisfacie al angajailor reprezint un punct de control al calitii
pentru procesele care vizeaz managementul resurselor umane (MRU), i un punct de
verificare pentru o echip format pentru analiza i rezolvarea unei probleme punctuale de
calitate.
53

La nivelul organizaiei, conducerea trebuie s stabileasc un sistem coerent de msurare a

calitii. Care s includ cele mai importante puncte de verificare i puncte de control al
calitii.
Primul pas ce trebuie fcut n vederea implementrii unui asemenea sistem l constituie
stabilirea unui model al sistemului de msurare pentru organizaie. Acesta poate avea la baz
sistemul de procese intercorelate care exist n organizaie .
Un factor determinant n dezvoltarea acestui sistem i utilizarea lui de ctre personalul
organizaiei l constituie implicarea angajailor n procesul de stabilire a punctelor de control
i verificare a calitii pentru procesele specifice (inclusiv cele administrative, nu doar cele de
producie din organizaie).
Subsistemul pentru asigurarea calitii se realizeaz prin articularea activitilor si
subactivitilor orientate spre problemele calitii din toate funciunile ntreprinderii.
Structural, acest subsistem cuprinde: substructura de conducere (SC); substructura de execuie
(SE); substructura controlului de conformitate (SCC) (figura 7.1.).
ANAQ

CF

CCp

CA

CTC

CP

a)

V1

V2

V3

M1
V4

M1

V5
V7

V6

V 10

M1

PF
V9

V8
M1

b)

PC

M e to d e

E c h i p a m e n t, m a te r i a l e

RU

R esu rse u m a n e

SI

S i s t e m i n fo r m a i o n a l

10

Figura 7.1. Structura subsistemului pentru asigurarea i controlul calitii:

CF conducerea funcional a fabricaiei; CCp controlul calitii produciei;
CA controlul aprovizionrii; CP controlul produsului; ANAQ Autoritatea naional de asigurarea
calitii; CTC controlul tehnic de calitate;
PF produse finite; V1 V10 operaii de control.

54

Substructura de conducere realizeaz activitile pentru ndeplinirea sarcinilor privind:

a) planificarea calitii; b) pregtirea tehnic i parial; c) realizarea calitii si d) controlul
calitii.
Substructurile SE i SCC se prezint fizic integrate spaial i secvenial n procesul de
fabricaie.
Operaiile tehnologice se succed cu cele de control n conformitate cu regulile de
organizare a fluxurilor de materiale i activiti specifice diferitelor produse i caracterului de
serie al fabricaiei. Proiectarea SCC va fi ns determinat de caracteristicile SE, cerinele de
control de conformitate, fiind n legtur att cu caracteristicile produsului, ct i cu cerinele
tehnologiei de fabricaie. Problema care se pune este de a optimiza compunerea substructurii
controlului de conformitate, plecndu-se de la faptul c operaiunile de control nu mresc
valoarea de ntrebuinare, ci numai o confirm, dar sunt consumatoare de importante mijloace
materiale i umane. Problema revine la a determina numrul minim de puncte de control,
utiliznd cea mai economic tehnic i cele mai economice metode pentru a obine maximum
de efect economic n urma realizrii nivelului economic al calitii.
n trecut, acceptarea unei anumite rate de remanieri sau unei anumite structuri a ponderii
calitilor putea constitui o soluie mai economic dect o extindere mare a structurii
controlului de conformitate, ns astzi, responsabilitatea asigurrii calitii revine fiecrui
membru al organizaiei n parte, reducndu-se astfel numrul punctelor de control i
verificare.
Componentele SCC sunt: punctele de control; metoda de control; dotarea tehnic;
materii prime i materiale pentru control; resurs uman; informaiile, suporturile
(documentele) i traseele informaionale.
O optimizare a SCC se poate realiza prin aplicarea unor reguli de amplasare a punctelor
de control, de alegere a metodelor, a tehnicii de control. Astfel, punctele de control se vor
amplasa de regul: naintea operaiilor care mresc mult valoarea de ntrebuinare a
semifabricatelor; naintea operaiunilor la care costul remedierii ar fi mai mare dect costul
controlului; n fluxul operaiunilor care se gsesc pe drumul critic dac penalizrile i celelalte
efecte negative ale nerespectrii termenelor ntre cheltuielile de control; naintea operaiunilor
de montaj; pentru materii prime cu ciclu lung de aprovizionare sau dificil de obinut; la
produse finite; dup operaiile realizate pe maini cu uzura mrit sau precizie sczut; atunci
cnd este expres cerut de beneficiar n anumite faze de fabricaie.
Pentru a uura definirea unor criterii de performan ce vor fi msurate, propunem o serie
de exemple pentru aprovizionare, producie, cercetare dezvoltare, vnzri i administraie.
Majoritatea exemplelor vor fi prezentate sub forma unor indici, cum ar fi
Total

defecte

pe

Numrul de defecte
Numrul de uniti produse sau

Exemple pentru msurarea calitii la nivelul ntregii organizaii sau la nivel de

compartiment funcional:
9 procentul de comenzi livrate la timp din totalul de comenzi livrate;
9 numrul de reclamaii ca procent din totalul comenzilor;
9 costul defectelor interne ca procent din cifra de afaceri sau din valoarea produciei
vndute;
9 fluctuaia de personal;
55

9 numrul de zile absente ca procent din numrul de zile lucrate;

9 numrul de sugestii pentru mbuntirea calitii pe angajat;
9 numrul de angajai ce fac parte din echipele de mbuntirea calitii ca procent din
numrul total de angajai;
9 numrul de ore alocate instruirii ca procent din numrul de ore planificate.

Exemple pentru msurarea calitii n cercetare dezvoltare:

9 numrul de modificri ale proiectului dup aprobarea sa n raport cu alte proiecte;
9 costul defectrilor interne datorate cercetrii dezvoltrii ca procent din valoarea
produciei vndute sau a cifrei de afaceri;
9 timpul real consumat n cercetare dezvoltare ca procent din timpul planificat pentru
realizarea proiectelor.

Exemple pentru msurarea calitii n aprovizionare:

9 numrul de comenzi refuzate ca procent din total vnzri;
9 viteza de rotaie a stocurilor;
9 durata opririi produciei datorit unei aprovizionri necorespunztoare ca procent din
timpul total de producie.

Exemple pentru msurarea calitii n procesul de producie:

9 numrul de comenzi refuzate ca procent din total comenzi;
9 viteza de rotaie a stocurilor de producie neterminat;
9 durata opririi produciei datorit unei aprovizionri necorespunztoare ca procent din
timpul total de producie.

Exemple pentru msurarea calitii n vnzri i administraie:

9 numrul de facturi cu erori ca procent din numrul total de facturi;
9 costurile materialelor auxiliare / resurse ca procent din salarii;
9 numrul de telefoane fr ncheierea unui contract ca procent din numrul total de telefoane
date;
9 numrul de zile pn la plata facturii.

BIBLIOGRAFIE
1. Imai, M. (1986) KAIZEN The Key to Japans Competitive Success, The Kaizen Institute Ltd.,
London;
2. Oakland John, (1995), Total Quality Management, Londra, Butterworth Heinemann.

56

6. Particulariti ale serviciilor i procesul de msurare a

nivelului de satisfacie a clienilor

6.1. Introducere
Calitatea serviciilor poate fi definit ca rezultat al comparaiei ntre ateptarea clientului i
ceea ce a primit (msura n care serviciul prestat corespunde cu ateptrile consumatorului).
Adevratele criterii de apreciere a calitii unui serviciu le reprezint ateptrile
consumatorilor. nelegerea naturii i a factorilor determinani ai ateptrilor este esenial
pentru a fi siguri c serviciul satisface sau depete speranele beneficiarilor. Controlul
eficient asupra ateptrilor creeaz premisele necesare depirii lor, iar aceasta contribuie la
meninerea fidelitii clienilor.

6.2. Trsturi ale calitii serviciilor

Calitatea serviciilor este mai greu de evaluat dect cea a bunurilor materiale aceasta
datorit caracteristicilor serviciilor i anume:
Sunt intangibile este caracteristica esenial a serviciilor i se refer la faptul c
serviciile, spre deosebire de produse, nu pot fi vzute, pipite i rezultatul lor nu
poate fi testat nainte de cumprare;
Nu se poate separa producerea de consum (simultaneitatea) producerea i livrarea
ctre client a serviciilor se realizeaz simultan sau la un interval de timp foarte mic.
Datorit acestei caracteristici, calitatea serviciilor nu poate fi apreciat i controlat
(prin inspecie urmnd remedierea posibilelor defeciuni sau neconformiti ca n
cazul bunurilor) naintea prestrii ci numai pe parcursul desfurrii activitii;
Variabilitatea (eterogenitatea) serviciile depind de cine, unde, cnd i cum le
presteaz;
Perisabilitatea serviciile nu pot fi stocate sau inventariate.
Pentru exemplificare, vom considera o firm fictiv care are drept obiect de activitate
amenajrile i decorrile interioare - DeSIgN S.R.L. Pentru cele patru trsturi n tabelul 7.1
sunt analizate consecinele asupra firmei i propuse soluii pentru rezolvarea problemelor.

57

Tabelul 7.1 Caracteristicile serviciilor i implicaiile lor asupra activitii firmei DeSIgN
S.R.L

Perisabilitatea

Variabilitatea
(eterogenitatea)

Simultaneitatea

Intangibilitatea

Caracte
ristica
serviciului

Consecinele asupra activitii

firmei
Serviciile nu pot fi cu uurin
expuse-etalate sau comunicate;
Grad mare de incertitudine pentru
client care are ca rezultat importana
indiciilor (prezentare, conduit);
Este foarte important impresia
creat clienilor anteriori.

Prestatorul este prezent pe durata

desfurrii serviciului;
Consumatorul este implicat n
desfurarea serviciului;
Grad mai mare de risc pentru
cumprtor, comparativ cu
achiziionarea unui bun material.
Standardizarea, uniformizarea i
controlul calitii serviciului sunt
dificil de efectuat;
Imposibilitatea repetrii serviciilor,
n mod identic, de la o prestaie la
alta.
Serviciile nu pot fi inventariate i
stocate;
Este dificil de sincronizat cererea cu
oferta.

Soluii pentru rezolvarea

problemelor
Asocierea serviciului cu
elemente tangibile;
Crearea unei imagini ct mai
puternice a firmei;
Comunicarea post prestare
pentru consolidarea unei
relaii pe termen lung
(realizat i prin ncheierea
unor contracte de service);
Contabilizarea costurilor
pentru a stabili preuri ct
mai corecte.
Acordarea unei atenii
deosebite n selecionarea i
recrutarea personalului;
Explicarea clar i detaliat a
serviciului care urmeaz a fi
prestat;
Intensificarea eforturilor de
comunicare.
Personalizarea serviciilor;
nlocuirea personalului cu
echipamente pentru
executarea operaiilor
repetitive.
Orientarea cererii (prin pre
sau alte avantaje);
Flexibilitate n strategia de
personal;
Policalificarea personalului

6.3. Elemente care difereniaz produsele de servicii

Principalele caracteristici care difereniaz produsele de servicii sunt:
Serviciile sunt imateriale
Preponderent performane i experiene, nu obiecte;
Este dificil asigurarea uniformitii cu ajutorul unor specificaii tehnice exacte, ca n
cazul produciei industriale;
Transporturile aeriene sau un masaj, nu pot fi msurate, testate i controlate nainte de
livrare pentru a ne asigura c vom livra o calitate corespunztoare.
58

Criteriile utilizate de clieni pentru evaluarea calitii serviciilor primite sunt de multe
ori complexe i dificil de evaluat cu precizie.
Serviciile sunt eterogene n special cele care conin o cantitate mare de munc manual
Calitatea variaz de la productor la productor, de la client la client i de la o or la alta;
Interaciunea cu operatorul bancar, agentul de asigurri sau cu reprezentantul de service nu
poate fi standardizat ca n cazul produciei industriale pentru a se asigura uniformitatea.
Producia i consumul nu pot fi separate de multe ori n cazul serviciilor
Calitatea serviciilor apare n timpul n care acestea sunt create i livrate, n cadrul
interaciunii ce apare ntre cel care realizeaz serviciul i client;
Este mai dificil pentru clieni s evalueze calitatea serviciilor comparativ cu cea a
produselor - un proces complex care implic multe criterii, ceea ce conduce la dificulti
sporite pentru cel care studiaz piaa.
Clienii nu evalueaz calitatea serviciilor doar pe baza rezultatelor obinute, ci consider
i procesul de livrare al serviciilor nu doar cum arat persoana dup coafat, ci i
implicarea, amabilitatea i atenia acordat pe parcursul realizrii serviciului.
Singurul criteriu care conteaz atunci cnd este evaluat calitatea serviciilor prestate este
definit de ctre client!

6.4. Evaluarea calitii serviciilor de ctre clieni

6.4.1. Principalele dimensiuni ale calitii serviciilor
Calitatea serviciilor perceput de clieni este un proces complex i rezult n urma
comparrii nivelului serviciului primit cu cel ateptat. Elementele de care n mod contient
sau nu in seama clienii n acest proces i factorii ce pot influena ateptrile lor sunt
prezentai n figura 7.1.
Dimensiunile calitii serviciilor reprezint modul n care clienii percep calitatea
serviciilor. Dintre acestea putem enumera urmtoarele:
Elementele tangibile Modul n care arat magazinul, rafturile, depozitele, crucioarele,
personalul angajat, reclamele i brourile i materialele promoionale.
Fiabilitatea Abilitatea de a realiza i livra serviciul promis cu acuratee i seriozitate
(demn de ncredere).
Modul de rspuns Dorina de a-i ajuta pe clieni i de a le oferi servicii prompte.
Competena Existena abilitilor i a cunotinelor necesare pentru realizarea
serviciilor.
Curtoazia Politeea, respectul, consideraia i amabilitatea exprimat de ctre
personalul care intr n contact direct cu clienii.
Credibilitatea Modul n care prestatorul de servicii inspir ncredere, onestitatea celui
care livreaz serviciile.
Securitatea Lipsa pericolului, riscului sau ndoielii.
Accesul Uurina de a lua contact i de a aborda personalul firmei care livreaz
serviciile.
Comunicarea Informarea periodic a clienilor ntr-un limbaj accesibil acestora i
ascultarea nevoilor, ateptrilor i situaiilor cu care se confrunt acetia;
59

 nelegerea nevoilor i ateptrilor clienilor Realizarea unor eforturi pentru

cunoaterea clienilor i a nevoilor acestora.

C om u nicare exter

E xp erien e trecu t

E lem en te tan gibile

N evoi p erson ale

D im e n s iu n i
ale c a lit ii
se rv ic iilo r

C om u nicare verb

E v a lu a re a d e c tre c lien i a c a lit ii s e rv ic iilo r

Fiabilitate
M odu l d e rsp u ns
C om p eten

Serviciul
atep tat

C u rtoazie
C alitatea
percep u t
a serviciu l
prim it

C redib ilitate
Secu ritate
A cces
C om u nicare
n elegerea
nevoilor i
atep trilor
clien ilor

Serviciul
percep u t

Figura7.1 Evaluarea de ctre clieni a calitii serviciilor (Parasuraman, 1985)

Elementul fundamental al asigurrii unor servicii de calitate l constituie atingerea i
depirea nevoilor si ateptrilor clienilor. S lum, pentru exemplificare, cazul n care o
persoan are un mecanic auto la care merge periodic pentru revizii i reparaii la autoturismul
personal de civa ani. Pe parcursul prestrii serviciilor, acest mecanic i explic persoanei din
exemplu (la cererea acesteia) de ce s-a produs defeciunea i cum ar putea fi prevenit
reapariia acesteia.
n aceast situaie, factorii care influeneaz ateptrile clientului sunt:
Comunicarea verbal ce aud clienii de la ali clieni: recomandrile (pozitive sau negative)
fcute de prieteni, rude, cunoscui i persoane necunoscute car au avut o experien deosebit cu
serviciile respective. n cazul nostru modul n care mecanicul i explic clientului care au fost
cauzele defectrii mainii i eventual i d i sfaturi pentru a nu se mai produce aceeai
defeciune, poate s-l determine pe client s-i fac o publicitate pozitiv n cadrul cercului de
prieteni i cunotine ale acestuia.
Nevoile personale lipsa pericolului, riscului sau ndoielii. Spre exemplu, n cazul unor
clieni noi, acetia se ntreab dac serviciile efectuate sunt de calitate i atunci vor ncerca
supravegherea personal a prestrii serviciului (va sta lng mecanicul auto s vad modul
n care lucreaz pn se va convinge sau nu de calitatea serviciului).

60

Experiene prin care a trecut cnd a mai utilizat serviciile respective unii clieni
care au avut contacte repetate cu reprezentanii de service, i-au micorat ateptrile
privind amabilitatea, simultan cu creterea cerinelor asupra cunotinelor tehnice pe care
acetia trebuie s le posede.
Comunicare extern mesajele directe i indirecte pe care firmele care presteaz servicii
le transmit clienilor, informarea periodic a clienilor ntr-un limbaj accesibil acestora i
ascultarea nevoilor, ateptrilor i situaiilor cu care se confrunt acetia. Degeaba explic
mecanicul corect din punct de vedere tehnic dac nu folosete un limbaj prin care s se
fac neles de ctre client.

6.4.2. Decalajul dintre serviciile percepute i cele ateptate

A. Parasuraman i alii (1994) au construit un model al calitii serviciului, care
evideniaz principalele cerine pe care trebuie s le ndeplineasc un serviciu pentru ca acesta
s ating nivelul ateptat de cumprtor. Modelul, reprezentat n figura 7.2 prezint cinci
tipuri de neajunsuri (decalaje) care pot determina o recepionare defectuoas a serviciului.
CLIENTUL
Nevoi
personale

Comunicare
verbal

Experiene
trecute

Servicii ateptate
Decalaj 5

Decalaj 1

PRESTATORUL
DE SERVICII

Servicii percepute

Livrarea
serviciilor

Decalaj 4

Comunicarea
extern ctre
clieni

Decalaj 3
Specificaii ale
calitii serviciilor
Decalaj 2
Percepia conducerii
privind ateptrile
clienilor
Model conceptual al calitii serviciilor

Figura 7.2. Model conceptual al calitii serviciilor

61

Prima se refer la diferena dintre ateptrile clientului i nivelul la care serviciul a fost
prestat, aa cum este perceput de ctre conducerea firmei.
Cea de-a doua se refer la diferena dintre nivelul satisfaciei clienilor perceput de
conducere i caracteristicile de calitate ale serviciului. n acest caz, conducerea poate s
perceap corect dorinele cumprtorilor, dar fr s menioneze exact nivelul prestaiei ce
urmeaz a se efectua.
Diferena dintre caracteristicile de calitate ale serviciului i distribuia acestuia (discrepana
3) are n vedere insuficienta pregtire a personalului, epuizarea, rea voina, care contribuie la
nencadrarea n standardele de calitate propuse.
Diferena dintre distribuia serviciului i comunicaiile ntre client i firm reprezint a
patra discrepan care poate aprea. Aceasta face referire la importana pe care activitatea
promoional o are n minimizarea neajunsurilor legate de calitate.
Diferena dintre nivelul perceput al calitii serviciului de ctre client i serviciul ateptat
apare n momentul n care consumatorul apreciaz n mod diferit prestaia efectuat de ctre
firm i percepe necorespunztor calitatea serviciului.
n aceast etap a cercetrii, organizaia este n proces de analiz a rezultatelor sondajului
realizat. ntr-o faz urmtoare a cercetrii vor fi proiectate i aplicate chestionare conducerii i
angajailor organizaiei pentru identificarea discrepanelor posibil s existe n vederea
minimizrii efectelor acestora.

Zece reguli de aur ce trebuie urmate pentru a avea grij de

client
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Cost mai mult s ctigi noi clieni dect s pstrezi pe cei deja
existeni.
Dac nu rezolvi problema repede, un client pierdut va fi pierdut
pentru totdeauna.
Clienii nemulumii au mai muli prieteni dect cei satisfcui.
Clientul nu are ntotdeauna dreptate, dar modul n care-l faci s
neleag acest lucru i poate afecta veniturile.
Bucur-te atunci cnd cineva i face o reclamaie deoarece afli de
existena acesteia i poi s o rezolvi.
ntr-o economie de pia nu uita niciodat c un client mai are
ntotdeauna mcar nc o alt alternativ.
Ofer aceeai atenie i tratament clienilor interni ca i cum ar fi
utilizatori i cumprtori ai bunurilor i serviciilor oferite de
firma Dvs.
Trebuie nti s-i asculi clienii pentru a le putea identifica
cerinele, nevoile i ateptrile.

62

6.5. Exerciii propuse

6.5.1. Implementarea unui sistem de msurare orientat spre client
Daca nu l (o) poi msura, nu l (o) poi gestiona (Peter Drucker)

Cine sunt Clienii? Rspunsul la ntrebare nainte de a dezvolta i implementa sisteme

i sondaje care s msoare i urmreasc percepiile clienilor
Care sunt variabilele importante? variabile ne importante: percepiile asupra mrimii
pantofilor, ...
Sunt necesari senzori acetia semnaleaz existena unor probleme, fr ns a oferi
soluii fa de datele culese.
Realizarea unei DIAGRAME: funcii i obiective / produse i servicii / clieni i
consumatori i nevoile acestora implic conducerea de vrf care
trebuie s asigure alinierea dintre domeniile funcionale, producie
i strategia firmei.
o Echipele reprezint un instrument ideal pentru harta proceselor
Urmtoarele ntrebri pot reprezenta un punct de plecare pentru o organizaie care
dorete s i autoevalueze orientarea spre client:

Mi-ai cumpra serviciile oferite de mine pe piaa liber ?

De unde tiu?

Pot s fiu la fel de competitiv ca principalul meu competitor (de

exemplu un S.R.L.)?

Care sunt principalii indicatori utilizai pentru evaluarea nivelul

de satisfacie al clienilor?

TREBUIE stabilite ieiri corespunztoare pentru fiecare proces Cel puin un

indicator pentru fiecare funcie sau proces cheie din organizaie
o

Pot fi mai muli indicatori, unii interni, alii externi funciei din cadrul organizaiei
care este supus analizei

Unii indicatori pot fi inter-funcionali

Exist 6 categorii principale, prezentate n tabelul urmtor

Descrierea principalelor proces utiliznd o diagram flux poate fi deosebit de util

Trebuie analizate cu grij punctele de interaciune cu alte departamente

funcionale ale organizaiei

63

Nivelul satisfaciei clienilor

Precizia cu care se realizeaz serviciul

Durata de realizare a serviciul

Viteza sau modul n care se rspunde la solicitrile clienilor

Costul produselor i serviciilor

Nivelul vnzrilor i /sau profitului

o ntrebarea cheie este : M VOR AJUTA ACETI INDICATORI S SATISFAC

NEVOILE I ATEPTRILE CLIENILOR I S MI MBUNTESC
MODUL DE PRODUCIE?

Legarea indicatorilor napoi la obiective Calea scurt i calea legat

o Calea scurt este forarea indicatorilor la obiectivele generale ale firmei
de multe ori nu se potrivesc
o Calea legat const n dezvoltarea unor obiective la nivelul departamentului
care sunt la rndul lor legate de obiectivele generale ale firmei. Astfel
indicatorii dezvoltai se regsesc mult mai bine n obiectivele generale ale
firmei

Stabilirea unor proprietari de indicatori Persoana care este cea mai implicat, are
cel mai mult de pierdut, a crei responsabilitate n munc este cea mai afectat
de o performan nalt. trebuie s fie interesat

Focalizarea asupra unor domenii prioritare i crearea att a unui el general, pe

termen lung, ct i a unor obiective msurabile, cu dat de realizare i
valori precise ce trebuie atinse Prin rspunsul la urmtoarele ntrebri

Cu ce ne confruntm? (analiza situaiei)

Ce dorim noi, drept consiliu al calitii, ca s se ntmple? (

stabilirea obiectivelor)

Cum vom obine ceea ce dorim? (planuri alternative de aciune)

Care sunt barierele i obstacolele ( analiza consecinelor adverse)

o Obiectivele i relaia dintre ele trebuie s fie clar

o Planuri care s conduc la realizarea obiectivelor trebuie realizate ori de cte
ori este posibil.

Focalizarea echipelor pentru eliminarea obstacolelor i ncurajarea strngerii de

date pe baza crora s se realizeze analiza Echipele de msurare au rolul
de a nltura rezistena i barierele din faa acestui proces. Membrii echipei ar
trebui s fac parte din domeniile funcionale n care va avea loc msurarea i
s cunoasc locul din care s-ar putea strnge datele. Datele culese trebuie s
64

fie reprezentative, s aib neles i s nu fie amestecate sau combinate cu date

inutile / distorsionate sau eronate.

Utilizarea datelor pentru evaluarea unei anumite problematici o foaie extins de

calcul (tip Excell) poate fi utilizat cu succes pentru analiza datelor istorice,
introduse n sistem de exemplu sptmnal (sau ct de des este necesar i
fezabil). Rezultatele analizei trebuie comparate cu valorile stabilite prin
obiective i iniiate aciunile necesare.

Iniierea unor aciuni corective - participarea grupurilor la efortul de mbuntire este

prezent n organizaiile n care s-a delegat autoritatea i responsabilitatea spre
cel mai cobort nivel (rezonabil) ierarhic.
o Obiective pe termen lung sunt gndite i acceptate att DESCHIS ct i
impus i / sau implicit
o Presiuni puternice pentru IDENTIFICAREA FAPTELOR i iniierea unor
ACIUNI FERME pentru corectarea problemelor i informarea tuturor
celor care trebuie s primeasc informaiile.

6.5.2. Crearea unui sistem de msurare

Utiliznd tabelul urmtor drept cadru pentru generarea unor idei, dezvoltai un set de
msuri specifice optim pentru condiiile socio-culturale actuale a organizaiei Dvs.
Sistemul de msurare ar trebui s identifice factorii care urmresc schimbrile ce apar n
atitudinea clienilor.
10 pentru nregistrarea ideilor i
20 pentru discuii.
Sistem de msurare focalizat pe client
Factor cheie ce va fi
Frecvena de msurare
Structuri suport
msurat

65

6.5.3. Evaluarea unui departament auxiliar (financiar, marketing, etc.)

Etape ce trebuie parcurse:
1. Definirea proceselor auxiliare (service) critice pentru organizaie
2. Desemnarea unei persoane cu responsabilitatea pentru fiecare dintre procesele
identificate la punctul 1.
3. Pentru fiecare proces identificat, stabilirea punctelor de nceput i sfrit
4. Stabilirea clienilor i nelegerea i documentarea nevoilor, dorinelor, cerinelor i
ateptrilor.
5. Realizarea diagramei de flux a proceselor
6. Definirea intrrilor necesare pentru fiecare proces i stabilirea unor specificaii
tehnice pentru fiecare dintre acestea.
7. Stabilirea punctelor de control i a unei metodologii corespunztoare pentru fiecare
punct de control.
8. Dezvoltarea unei bucle de feed-back care furnizeaz feed-back asupra performanelor
individuale
9. Implementarea unui proces de mbuntire
10. Documentarea leciilor nvate pentru alte departamente auxiliare
TIPURI de Msurare
Precizie, Modul de rspuns, durata de rspuns
o
MANIERA n care departamentul auxiliare i desfoar
tranzaciile n interiorul organizaiei.
Satisfacia clienilor ( i a angajailor)
Costurile i protecia muncii)
Responsabilitatea firmei

6.5.4. Dezvoltarea unui sondaj de opinie :

Scala Likert
Instruciuni simple
V invitm s marcai numrul care reprezint cel mai bine ceea ce simii faa de fiecare
declaraie
Cu totul
Cu totul
n opinia mea
mpotriv
Neutru
de acord
Oraul nostru are o vreme frumoas
n cea mai mare parte a anului

Aceast scal msoar tria acordului sau dezacordului.

66

Dezvoltarea sondajului p1

Stabilirea clar a obiectivelor sondajului naintea dezvoltrii chestionarului

Obiectivele trebuie exprimate n propoziii simple focalizeaz sondajul asupra

elementelor eseniale (ex: Identificarea satisfaciei clienilor cu servicii specifice)

Cele mai bune sunt sondajele sumare i bine focalizate

Identificarea domeniilor cu probleme majore din punctul de vedere al clienilor

(cldiri, echipamente, servicii primite, etc.)

nvarea ct mai multor informaii despre subiect

Realizarea unor interviuri extinse

Nivelul principal: clienii

Nivel auxiliar : angajaii, conducerea de mijloc / vrf, recepionerii, etc.

Nivelul secundar: prieteni i / sau rude care vin n organizaie

DUP identificarea obiectivelor sondajului, trebuie GENERATE o serie de declaraii care

s MSOARE principalele aspecte ale chestiunii studiate

Dezvoltarea sondajului p2

Trebuie considerat pe rnd cte un singur domeniu al chestiunii studiate

Trebuie generate declaraii care definesc problema studiat

Identificai i stabilii modul n care ar putea rspunde diferite grupuri care vor fi
incluse n sondaj

ATENIE LA:

o
o
o
o
o

Utilizarea unor cuvinte simple

Eliminarea ntrebrilor multiple n aceeai propoziie
KISS (Keep It Simple, Stupid)
Fii succint
Sondajele scurt i bine focalizate sunt cele mai bune

Grupai declaraiile n domenii similare de probleme

Identificai ntrebrile demografice eseniale

o

Formulai ntrebrile principale

o Evitai ntrebrile personale

Evitai acea elegan greoaie n exprimare

Un sondaj clar, concis i scurt are mult mai multe anse de a fi completat n comparaie
cu unul complex i lung

Evitai frazele compuse cum ar fi serviciile noastre sunt rapide i uor de utilizat.
Rspunsul DA propus de chestionat s-ar referi la rapide sau uor de utilizat?

67

6.5.5. Percepia Dvs. privind calitatea

Instruciuni :
Rspundei individual la ntrebrile din tabelul urmtor. Rspunsurile Dvs. sunt destinate
stimulrii discuiilor n grup.

NU EXIST RSPUNSURI CORECTE SAU GREITE.

PERCEPII ASUPRA CALITII
Percepia Dvs. Privind Calitatea
Prerea dvs. privind calitatea este c :
Adevrat
- Calitatea este un aspect al fiecrui post
- Sarcina unui manager este s rezolve probleme
- Angajaii nu au responsabiliti n domeniul lurii
deciziilor sau rezolvrii problemelor
- Un lucru ieftin probabil c nu este un lucru de
calitate
- Calitatea este un aspect al compromisului dintre
calitate, termen de livrare i cost.
- Dac urmreti calitate nalt sau foarte nalt,
produsul va costa la fel de mult ca un Rolls-Royce
- Clienii notri nu se plng; deci calitatea noastr este
destul de bun
- Eu pot s dovedesc nivelul satisfaciei clienilor
- Angajaii nu ar trebui chestionai asupra nivelului lor
de satisfacie pentru c chestiunile sunt mult prea
complexe pentru ei.

68

Fals

6.5.6. Exemplu de chestionar pentru msurarea percepiilor

Instruciuni :
mpreun cu grupa dvs. stabilii un departament auxiliar al organizaiei. Identificai care
sunt principalii beneficiari / utilizatori ai serviciilor oferite de acel departament.
Utiliznd brainstrorming-ul gsii informaii despre segmentul de clieni (utilizatori ai
departamentului auxiliar) care sunt necesare pentru a lua decizii pertinente asupra calitii
serviciilor livrate.
Identificai att ntrebri tehnice, ct i umane.
Dezvoltai ntrebri demografice specifice care ar trebui puse.
MSURAREA PERCEPIILOR
Obiectivele
sondajului:
__________________________
__________________________

Definiia clientului: ___________________

___________________________________
___________________________________

__________________________

___________________________________

De exemplu, dac ai fi ntrebat despre

calitatea mncrii noastre, i dac prerea
dvs. reflect o calitate bun dar care ar
putea fi i mai bun, putei ncercui
numrul 6 dup cum este artat mai jos,
sau s l marcai n alt mod preferat de
Dvs..

Acest chestionar v solicit opinia asupra

chestiunilor referitoare la _______________
____________________________________
din firma noastr. V rugm s alegei un
numr care reflect cel mai bine ceea ce simii
fa de declaraie. Cu ct mai departe de mijloc
(4), cu att mai puternic este senzaia fa de
declaraie.

Cu totul
de acord
5 6 7

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

n opinia mea
1. Restaurantul nostru ofer mncare de
nalt calitate

Cu totul
mpotriv

Neutru

69

Nu tiu
0

70

7. BENCHMARKING

7.1. Introducere n benchmarking

nc din cele mai vechi timpuri omul a cutat s descopere noi mijloace i tehnici de a-i
atinge mai uor obiectivele, de a obine performane proprii superioare celorlali. Dar n
acelai timp, omul nu a putut s ajung la rezultate de excepie acionnd n izolare ci doar
printr-o continu colaborare cu semenii si, nvnd permanent unii de la alii, prelund,
adaptnd, completnd i mbuntind experienele anterioare.
7.1.1. Apariia i dezvoltarea benchmarking
Nu se tie cnd a fost inventat prima roat i mai ales de ctre cine a fost inventat, cert
este c astzi o gsim prezent n absolut toat lumea n viaa tuturor culturilor i popoarelor,
fr s se ntrebe cum a ajuns n proprietatea lor. Primii care au utilizat benchmarking a fost
probabil cei care a vzut tehnologia de realizare a unei roi sau a modului de aprindere a
focului i au replicat i apoi mbunti aceste procese.
n 1912 Henry Ford a vizitat un abator n care a vzut modul de tranare a crnii
(suspendate n crlige), proces care i-a sugerat ideea benzilor de asamblare. A trecut astfel de
la modelul de asamblare static la fabricarea mainilor pe band, devenind lider mondial pe
piaa de automobile. Creterea de productivitate i-a permis creterea salariilor i micorarea
numrul de ore de lucru.
TOYOTA n anii 50 pe o pia sufocat de luxoasele americane, opulentul Mercedes,
aristocratul Jaguar i sportivul Porsche a creat modelul Lexus. In procesul de proiectare a
acestuia au fost incorporate nevoile i ateptrile cumprtorilor modelelor prezentate. La 18
luni de la lansare, Lexus este cel mai bine vndut model din SUA (Black, 1994) depind
Mercedes, Jaguar i Porsche la un loc.
n perioada anilor 80 clienii firmei Remington i-au exprimat dorina modificrii
aspectului tubului de cartue n direcia realizrii unei suprafee lucioase i netede. Un angajat
al firmei a propus studierea procesului de realizare a luciului tuburilor de ruj. n urma acestui
benchmarking firma a cheltuit sume mici comparativ cu iniierea unor cercetri pe cont
propriu, i a soluionat problema n timp scurt.
Liniile aeriene au constatat o analogie ntre procesul de realimentare a unui avion i cel
de deservire a unei maini de formula 1 n timpul cursei. Au reuit astfel s scurteze mult
timpii de realimentare a avioanelor.
O companie minier din SUA a iniiat un proces de benchmarking dorind s nvee
modul n care parcul de distracii Disney World din Florida realiza procesul de mentenan a
echipamentelor hidraulice (Porter i Tanner, 1998).
Unul dintre primii care au iniiat i pus n practic un proces formal i sistematic de
benchmarking este Robert Camp. Acesta a ocupat poziia de manager pe probleme de
benchmarking la Xerox (Loveday, 1997).
n anii 1980 firma Xerox a fost obligat de productorii japonezi s i organizeze i
dezvolte procese de bennchmarking pentru a rectiga segmentele de pia pierdute. n urma
cercetrilor i analizelor s-au constatat datele din tabelul 10.1.
71

Tabel 10.1. Performanele constatate de Xerox la firmele japoneze

XEROX
Costurile de producie
Numrul de furnizori de piese de schimb
i subansamble
Numrul de rebuturi identificate pe linia
de asamblare
Durata de realizare a unui produs
% de echipamente care se defecteaz la
clieni

Firme Japoneze
preul de vnzare pe piaa SUA

de

9 ori mai mari dect la Japonezi

de

10 ori mai mari dect ale Japonezilor

de

2 ori mai mari dect ale Japonezilor

de

7 ori mai mari dect ale Japonezilor

Firma Xerox a repetat cercetrile i a obinut aceleai rezultate. De aceea au dedicat

resurse pentru realizarea unor studii de benchmarking i micorarea discrepanelor identificate
n vederea creterii performanelor peste nivelul firmelor japoneze pentru a ocupa locul de
lider mondial.
Caracterizat drept cele mai bune practici benchmarking-ul a devenit o disciplin care
permite identificarea celor mai buni i nvarea din realizrile lor prin adaptarea celor mai
bune practici la condiiile din organizaia proprie.
Cel mai simplu mod de descriere a unui proces de benchmarking este reprezentarea n
trei pai (vezi figura 10.1). Stabilirea bazei de referin (unde ne aflm acum?), stabilirea
nivelului de performan pe care dorim s l atingem (unde vrem s ajungem?) i identificarea
distanei dintre cele dou poziii, care va deveni motivul procesului de mbuntire (cum
ajungem?).
7.1.2. Benchmark i benchmarking
Exist o distincie important ntre benchmarks i benchmarking (CIPFA, 1996).
Bennchmark reprezint numere sau
rezultate ale unor msurtori utilizate
Unde dorim
pentru a compara nivelul de performan.
s ajungem ?
Din acest motiv indic dac o analiz
detaliat a proceselor ar putea avea
rezultate importante pentru organizaie.
Activitatea de comparare i analiz
Pas 2
detaliat
a proceselor din firma proprie
Pas 3
cu cele din alte organizaii poart numele
de benchmarking.
Unde ne
aflm ?
Pas 1
Bogan i English (1994) propun
cteva definiii pentru conceptele de
Figura 10.1. Etape generice ale benchmark i benchmarking. Astfel
benchmark reprezint un
procesului de benchmarking
-

SEMN DISTINCTIV realizat pe o stnc, perete sau construcie;

PUNCT DE OBSERVARE din care pot fi fcute msurtori

PUNCT DE REFERIN
o fa de care pot fi fcute msurtori;

72

o n procesul de determinare a poziiei curente sau altitudinii n cercetrile

topografice.
Iar benchmarking reprezint
A. activitate continu de msurare a produselor, procedurilor i practicilor
manageriale pentru a le compara cu cei mai importani competitori sau cu unele
companii recunoscute ca lideri mondiali n domeniu. (XEROX)
B. Un ansamblu de activiti car includ:
"Msurarea performanelor proprii fa de cele ale celor mai bune companii
din acelai sector economic;
Determinarea modului n care cele mai bune firme ating acele nivele de
performan;
Utilizarea informaiei pentru a dezvolta in interiorul organizaiei strategii
adecvate i obiective msurabile;
Implementarea (Evans, 1993)
C. O metod pentru a msura organizaia proprie fa de cele recunoscute a avea cele
mai bune performane ntr-o anumit industrie, organizaie, funcie, sistem sau
proces. (Saylor, 1992);

Masurri

Procese

Benchmark
s

Benchmarking

Interpretare
statistic

Practici

CELE MAI BUNE

PRACTICI
Figura 10.2. Benchmarking-ul pentru cele mai bune
practici (Bogan i English, 1994),
D. Un proces pentru msurarea riguroasa a performanelor proprii, vis--vis de a
celor mai buni n domeniu i utilizarea datelor rezultate n urma analizei pentru
surclasarea celor mai buni din domeniu (Kaiser Associates - Firm de consultan
ce promoveaz Benchmarking)
Tabelul 10.2. prezint succint principalele caracteristici ale celor dou concepte, iar
figura 10.2 sugereaz modul n care cele dou concepte contribuie la implementarea celor mai
bune practici n organizaie

73

Tabel 10.2. Trsturi ale benchmarking i benchmarks

Benchmarking
Cutarea continu a celor mai bune
practici ce conduc spre performante
superioare atunci cnd sunt implementate
n organizaia proprie

ACIUNE
Descoperirea practicilor specifice
crora li se datoreaz nalta
performan

Benchmarks
Msurtori pentru a determina valori
corespunztoare nivelului de performan al
unui departament sau funcie a organizaiei, al
proceselor de producie sau al ntregii firme
fa de altele.
FURNIZEAZ TERMINI DE
COMPARAIE I ELEMENTE PENTRU
MSURAREA PERFORMANEI:

nelegerea modului n care opereaz

acele practici
Adaptarea i aplicarea lor la
organizaia proprie

Ct de muli?
Ct de repede?
Ct de mare ?
Ce valoare?
Ct de puin?

7.2. Tipuri de benchmarking

Exist mai multe clasificri ale procesului de benchmarking.
Bogan i English (1994) propun trei categorii principale de benchmarking:
1. Benchmarking-ul Proceselor
Focalizat asupra proceselor i sistemelor de lucru (primirea i soluionare
reclamaiilor de la clieni, recrutarea personalului, ncasarea facturilor,
planificarea strategic )
Orientat spre identificarea celor mai eficiente practici din firm
Produce rezultate clare, simplu de evaluat
2. Benchmarking-ul Performanei
Permite managerilor s evalueze poziia competitiv a firmei prin compararea
produselor i serviciilor
Focalizat pe elemente cum ar fi: preul, calitatea tehnic, trsturi auxiliare ale
produsului sau serviciului, vitez de rspuns la solicitrile clientului, fiabilitate
Metode folosite : Analiza modului n care s-a proiectat produsul, comparaia
direct i analiza statistic a funcionrii produselor
3. Benchmarking-ul Strategic
Examineaz modul n care firmele sunt n competiie
Analizeaz strategiile urmate de diferite firme; nu se limiteaz la un singur sector
economic
Rezultatele activitii de benchmarking apar trziu

74

Zairi (1992) i Oakland (1999) propun o clasificare bazat pe existena a patru tipuri de
baz de benchmarking :
1. Intern o comparaie a operaiilor i proceselor interne
2. Competitiv compararea unui produs sau a unei funcii ndeplinite de acesta cu cel al
unui competitor
3. Funcional are la baz compararea unor funcii similare n cadrul aceleiai industrii
sau raportarea fa de liderul din acel domeniu
4. Generic comparaia unor procese sau funcii care sunt similare, indiferent de
domeniul industrial.

7.3. Rezultate pozitive ale activitii de benchmarking

Cu toate c acest proces presupune utilizarea unor resurse importante umane (timp de
munc) i materiale (documentare, deplasri i buget pentru implementarea eventualelor
recomandri rezultate) de ctre organizaia care iniiaz aceast activitate rezultatele pozitive
depesc mult costurile. Cele mai importante beneficii sunt:
1. Stabilirea i mbuntirea strategiei
Ajustarea strategiei cu schimbarea condiiilor socio-economice
Dezvoltarea unor planuri i soluii alternative prin benchmarking este mai
simpl comparativ cu iniierea unor planuri proprii
Lecii de la firme din alte sectoare economice
2. Reengineering pentru procesele de munca i sistemele din organizaie
Prin benchmarking se confer abilitatea de a vedea n mod diferit lucrurile
3. mbuntirea continu a procesului de munca i a sistemului de afaceri
"Express Checkout" din supermagazine (dedicarea unei case care s serveasc
pe clienii care doresc s cumpere maxim 5 produse) ar putea fi adaptat i
utilizat n organizaia n care v desfurai activitatea pentru
4. Planificarea strategic i stabilirea misiunii, a elurilor ce trebuie atinse
Prin benchmarking organizaiile pot anticipa apariia unor schimbri majore n
pia
Pot utiliza benchmarking pentru stabilirea planurilor strategice i pot valida
eluri i obiective cuantificabile
5. Soluionarea problemelor
Multe procese de soluionare a problemelor ncurajeaz organizaiile s
"reinventeze roata" n loc s utilizeze experiena din exteriorul firmei i s
dezvolte soluii elegante
XEROX - fluctuaie mare a personalului din biroul Juridic Benchark alte
firme aveau aceeai problem modificarea procesului de recrutare,
orientndu-se ctre avocai care doreau dezvoltarea carierei
6. Educaia i stimularea ideilor
Fiecare vizit de benchmarking reprezint o vntoare n care trofeele cucerite
sunt ideile i tehnologiile noi
Dac "a VEDEA nseamn a CREDE" atunci att conducerea ct i muncitorii
trebuie s vad pe viu i alte modaliti de abordare a anumitor activiti
Expunerea angajailor la alte medii - "De unde tie un pete c este ud, dac nu
a ieit niciodat din ap?"

75

7. Compararea i evaluarea performanelor pe pia

Organizaia are o prere pozitiv despre produsele i serviciile oferite clienilor
fr a le compara cu cele ale competiiei, nu vor putea fi evaluate obiectiv
8. Catalizator al schimbrii
"Spune-mi
i
am s uit
Arat-mi
i
am s mi aduc aminte
Implic-m i
am s neleg".
Prin benchmarking - angajaii sunt expui la noi abordri, proceduri i
sisteme
- schimbarea devine mai tangibil i mai puin
amenintoare

7.4. Etape de realizare a unui proces de benchmarking

Decizia de a se angaja sau nu ntr-un proces de benchmarking aparine n totalitate
conducerii. Un dezavantaj posibil al acestui proces l poate constitui interpretarea rezultatelor
evalurii.
Astfel de rezultate pot indica att performanele slabe pe care le are organizaia fa de
firmele cu care s-a comparat, ct i lipsa dedicrii i implicrii conducerii msurat sau
evaluat fa de activitile studiate n organizaiile partenere la benchmarking.
Teama ca rezultatul unor astfel de evaluri s devin cunoscut, reprezint o barier
important n calea iniierii i punerii n practic a unui studiu de benchmarking. Din acest
motiv, trebuie specificat nc de la nceput c scopul unui astfel de studiu nu este strngerea
de dovezi care s incrimineze activitatea, ci mbuntirea performanelor n domenii
importante pentru firm.
Pentru a realiza un proces de benchmarking am putea s utilizm unul din modelele
prezentate n figura 10.3., care sunt utilizate de ctre respectiv Xerox i American
Productivity and Quality Center (APQC).
Principalele etape care trebuie parcurse ntr-un studiu de benchmarking sunt:
1. PLANIFICAREA STUDIULUI
Planificarea studiului e mprit n dou domenii: raional i procesual.
Se urmresc urmtoarele aspecte:
o Declararea inteniei de a realiza studiu de ctre conducerea de vrf. n
declaraie, conducerea ar trebui s specifice motivele alegerii unui anumit
domeniu de studiu concretizat printr-un proiect i modul cum acesta se
regsete n obiectivele strategice ale firmei.
o Stabilirea echipei i stabilirea responsabilitilor membrilor acesteia;
o Analiza i nelegerea domeniului ales pentru a fi supus studiului Se realizeaz
astfel o mai bun nelegere a propriei organizaii i a subdomeniilor relevante
pentru realizarea studiului.
o Identificarea surselor secundare de date (publicaii, rapoarte oficiale, etc.) i
utilizarea acestora pentru nelegerea performanelor proceselor ce urmeaz a fi
studiate i pentru a identifica potenialii parteneri
o Stabilirea unei metodologii de identificare i selectare a partenerilor de
benchmarking.

76

Planificarea studiului

PLANIFICARE

1. Identificarea obiectului studiului

de benchmarking

3.

2. Identificarea partenerilor de
benchmarking

3. Stabilirea metodelor de
strngere a datelor i aplicarea lor

ANALIZ

1.
2.

4. Stabilirea discrepanelor n
nivelul actual de performan

4.

Formarea echipei de lucru

Stabilirea obiectivului studiului de
benchmarking
Realizarea unei descrieri documentate a
procesului
Determinarea proceselor, practicilor,i
metodelor care sunt poteniale subiecte de
b h
ki

Culegerea informaiilor
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Definirea criteriilor de performan ce vor fi msurate

Identificarea partenerilor poteniali de benchmarking
Dezvoltarea unor metode preliminare de culegere a
datelor
nceperea culegerii de date
Perfecionarea tehnicii de culegere a datelor
Invitarea partenerilor s participe la proiect
Culegerea informaiilor

5. Stabilirea nivelelor viitoare de

performan

INTEGRARE

Analizarea discrepanelor
6. Comunicarea constatrilor din
benchmarking i obinerea
acceptului asupra rezultatelor

1. Gruparea datelor
2. Alinierea sistemului de msurare a performanelor la
partenerii de benchmarking

7. Stabilirea obiectivelor
funcionale

3. Compararea performanelor curente cu datele

4. Identificarea caracteristicilor celor mai bune practici
5. Identificarea elementelor cheie n procesele studiate

ACIUNE

8. Dezvoltarea planurilor de
aciune

Adaptarea mbuntirilor

9. Implementarea planului

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

10. Recalibrare brenchmarkuri

8.
9.

Evaluarea adaptabilitii elementelor cheie din procese

Comunicarea constatrilor ctre prile interesate
Fixarea obiectivelor pentru a elimina discrepane
Adaptarea elementelor cheie
Dezvoltarea strategiei de implementare
Implementarea planului
Monitorizarea i raportarea etapelor de realizare a
planului
Recalibrarea brenchmark-ului
Identificare noi oportuniti de brenchmarking

Figura 10.3. Modele de benchmarking: Xerox i APQC

2. CULEGEREA INFORMAIILOR
Punctele ce trebuie urmate sunt:
o planificarea pentru colectarea informaiilor
o metodologie de realizare a chestionarului
o modul de culegere a informaiilor (interviu, sondaj, vizit, etc.)

77

3. ANALIZAREA DATELOR
Datele culese trebuie analizate de ctre o singur echip care va trebui s prezinte o dat
cu rezultatele i urmtoarele aspecte:
o modul n care informaia a fost analizat
o concluzii i recomandri ce rezult din studiu
o aspectele practice din care ar trebui s nvee organizaia. Acestea trebuie
adaptate la condiiile concrete din organizaia proprie.
4. REZULTATE i MBUNTIRI
Acest aspect este mprit n dou domenii: planul de aciune i rezultatele
obinute. Dou puncte necesit a fi urmrite:
o rezultate obinute
o modul n care rezultatele reflect obiectivele studiului

7.5. Exemplu de benchmarking

Procesul de benchmarking ncepe cu intenia strategic a organizaiei de a iniia un
astfel de proces. Decizia trebuie s beneficieze de sprijinul i implicarea direct a conducerii
de vrf. n continuare este prezentat un exemplu pentru o firm fictiv ImobilRo SRL, care
acioneaz pe piaa ageniilor imobiliare dintr-un ora mare din Romnia.
1. PLANIFICAREA STUDIULUI are drept scop definirea i focalizarea studiului
Misiunea organizaiei rezultat n urma analizei strategice poate reprezenta un punct
focal al benchmarking-ului.
Misiunea noastr este de a deveni cea mai bun organizaie de pe piaa
serviciilor i intermedierilor imobiliare. Vom realiza acest deziderat prin orientare
spre dezvoltarea unor servicii noi ce vor veni n ntmpinarea nevoilor i
ateptrilor clienilor, mbuntirea continu a serviciilor, pe baza ridicrii
nivelului de pregtire al angajailor notri care s ofere sfaturi calificate la
ncheierea contractelor i dezvoltarea unei oferte variate de imobile.
Alegerea domeniilor critice pentru benchmarking are drept scop stabilirea
procesului care va fi studiat. Acest aspect vizeaz stabilirea principalelor domenii de activitate
i modul de msurare al performanei n organizaie care au o contribuie semnificativ la
satisfacia clienilor. Pentru firma ImobilRo, acestea sunt:
o

Satisfacie

Eficacitate eficien i pragmatism n finalizarea tranzaciei

- abilitatea de a satisface complet pe client

Msurare: - Numrul de reclamaii; evaluat periodic de ctre firm pe o scal
n 7 puncte.

Msurare: - Procentul de clieni care finalizeaz tranzacia n 14 zile din

momentul contactului cu ImobilRo.
o

Rspuns prompt la solicitri rapiditatea cu care se da un rspuns clientului

Msurare: - Procentul de clieni care primesc un rspuns la solicitrile fa de
ImobilRo n 24 de.

Varietate mare a ofertei abilitatea de a oferi ntreaga gam de imobile.

Msurare: - Procentul de clieni pierdui datorit ne gsirii unui imobil care s
corespund unor nevoi, ateptri i cerine deosebite.
78

Implicare total

Conveniena

Intlnirea ofertei cu posibilitile clientului

Utiliti - Transportul asigurat pn la imobil i vizitarea acestuia

- abilitatea firmei de a oferi asisten n toate etapele tranzaciei:

din momentul in care clientul intra in firma, sau contacteaz
ImobilRo, cineva sa se ocupe de problemele lui (contra cost, firma
sa-i ofere un produs pe placul lui, asisten juridic la ncheierea
actelor, s propun idei de amenajare a spaiului,etc.)
Msurare: - Procentul de clieni care:
ncep actele la un imobil dup maxim primele 10 vizitate;
Beneficiaz de asistena juridic;
Solicit idei de amenajare a spaiului.

- Oferirea serviciului la locul i momentul stabilit de ctre client

Msurare: - Procentul de clieni la care serviciul a fost livrat la locul i
momentul stabilit de ctre client.
- abilitatea de a livra servicii pe care
clientul s i le poat permite
Msurare: - Procentul de clieni pierdui datorit preului prea mare.

Msurare: - Procentul de clieni care:

Sunt transportai gratuit;
Reuesc s vad imobilul la prima deplasare la acesta.
Identificarea surselor secundare de date are drept scop gsirea unor surse de date care s
poat fi utilizate nainte de realizarea studiului propriu zis.
Deoarece informaiile obinute prin benchmarking devin obiective pentru organizaie,
acestea trebuie identificate i analizate cu mare atenie. Exist numeroase surse de informaii
generale privitor la nivelul de performan al proceselor. Pentru un anumit proces ns,
singura surs viabil de date o reprezint procesul din firma partener, pe care o considerm
c are performane deosebite n procesul respectiv.
Date generale pot fi gsite n reviste i rapoarte de specialitate ce provin din partea unor
organizaii guvernamentale i neguvernamentale, firme de consultan, publicaii academice,
rapoarte anuale ale anumitor firme, conferine, seminarii, etc.
2. CULEGEREA INFORMAIILOR - are drept scop obinerea unor date reale i
precise asupra domeniului de interes.
Dup stabilirea surselor din care pot fi culese date se trece la culegerea efectiv a
acestora. n primul rnd, informaiile care vor fi culese trebuie s fie corecte. Acestea trebuie
s corespund nevoilor organizaiei care realizeaz procesul de benchmarking. Datele culese
trebuie ntr-adevr s reprezinte (reflecte) poziia de lider pe care o ocup organizaia
partener, din care provin datele.
Organizaia care iniiaz benchmarking trebuie s verifice i s valideze toate
informaiile privitoare la nivelul de performan al organizaiei partenere, pentru ca datele
culese s poat fi utilizate corect n organizaia proprie. Observarea direct a proceselor n
organizaia partener este un mijloc eficace de verificare i validare a modului de operare al
proceselor, din care organizaia proprie poate s nvee.
Funcie de datele ce vor fi culese, organizaia care a iniiat procesul de benchmarking
trebuie s i planifice metodologia de culegere a acestora, utiliznd metodele clasice ale
cercetrii pieei.
Stabilirea unor obiective pentru benchmarking este realizat de ctre organizaia care
iniiaz procesul n vederea punerii n practic a misiunii propuse.
79

Prima coloan a tabelului 10.3. prezint principalii factori identificai de ctre firma
ImobilRo care au o contribuie important asupra nivelului satisfaciei clienilor.
Tabelul 10.3. Factori care influeneaz nivelul de satisfacie al clienilor

40 / lun
5,5
4 / lun
30 %
70 %

Obiectiv
benchmarking
20 / lun
6,5
25 / lun
50 %
90 %

50 %

25 %

20%
2%
40%
85%

40%
25%
60%
95%

% clieni pierdui datorit preului prea mare

30 %

15 %

% clieni la care sunt transportai gratuit

% clieni la care reuesc s vad imobilul la prima
deplasare la acesta

100%
75%

100%
85%

Factori cu o contribuie important asupra satisfaciei clienilor

Satisfacie
Eficacitate
Rspuns prompt
Varietate
Implicare
Conveniena
ntlnirea
ofertei
cu
posibilitile
Utiliti

Numrul de reclamaii;
Evaluat periodic pe o scal n 7 puncte
Nr. de clieni care dau referine pozitive
% clieni care finalizeaz tranzacia n 30 zile
% clieni care primesc un rspuns n 24 de.
% clieni pierdui datorit lipsei unui imobil care s
satisfac anumite cerine
% clieni care ncep actele dup primele 10 vizite
% clieni care solicit idei de amenajarea spaiului
% clieni la care serviciul a fost livrat la locul fixat
% clieni la care serviciul a fost livrat la ora fixat

Nivel actual de
performan

3. ANALIZAREA DATELOR
Dup culegerea datelor, acestea trebuie analizate n vederea obinerii unor informaii
utile organizaiei care a iniiat procesul de benchmarking.
Aceast analiz trebuie s includ nivelul actual de performan al organizaiei pentru
criteriile de performan alese, pentru a permite compararea lor cu cele din organizaiile
partenere i stabilirea unor obiective de ndeplinit.
Nivelul actual de performan i obiectivele de benchmarking ale firmei ImobilRo sunt
prezentate n tabelul 10.4.
4. REZULTATE & IMBUNTIRI
Procesul de benchmarking i procesul de mbuntire reprezint activiti care trebuie
s se desfoare continuu. Organizaiile care doresc s i menin poziia de lider trebuie s
i stabileasc i implementeze un sistem care s le ajute ca periodic s le permit continuarea
auto evalurii performanelor proprii i compararea lor cu a principalilor competitori simultan
cu un proces de nvare a celor mai bune practici de la firme de succes care au procese
similare.
O planificare judicioas a procesului de mbuntire pe baza rezultatelor obinute prin
benchmarking presupune stabilirea unor obiective. Acestea trebuie s fie difereniate pe
termen scurt, mediu i lung, ca n exemplul din tabelul 10.4. pentru firma ImobilRo.

80

Tabelul 10.4. Exemplu de obiective pe termen scurt i lung ale firmei ImobilRo
OBIECTIVE STABILITE

Satisfacie
Eficacitate
Rspuns prompt
Varietate
Implicare
Conveniena
Intlnirea ofertei cu
posibilitile
Utiliti

An 1
20 / lun
5,5
4 / lun
30 %
70 %
50 %
20%
2%
40%
85%

An 2
1 / lun
6,0
4 / lun
40 %
75 %
40 %
30%
10%
50%
90%

An 3
10 / an
6,5
25 / lun
50 %
85 %
30 %
40%
20%
65%
95%

An 4
0
6,9
25 / lun
60 %
95 %
20 %
50%
30%
70%
100%

30 %

20 %

10%

5%

100%
75%

100%
80%

100%
85%

100%
90%

7.6. Aspecte etice n brenchmarking

American Productivity and Quality Center a elaborat un cod de conduit prin
intermediul departamentului su International Benchmarking Clearinghouse (pentru mai
multe amnunte vezi site-ul www.apqc.org).
Acest cod promoveaz o serie de principii menite a asigura un cadru protectiv din punct
de vedere juridic, att al firmelor ce se hotrsc s fac benchmarking ct i al organizaiilor
cu rol de benchmark. Aderarea la aceste principii are ca efect o cretere a eficienei,
eficacitii i a nivelului etic n benchmarkig (APQC, The Benchmarking Code of Conduct) .
Codul de conduit cuprinde urmtoarele opt principii:
1. Principiul Legalitii
2. Principiul Schimbului
3. Principiul Confidenialitii
4. Principiul Utilizrii
5. Principiul Contactului
6. Principiul Pregtirii
7. Principiul Finalitii
8. Principiul nelegerii i al Aciunii
Principiul LEGALITII implic o atenie deosebit din punct de vedere juridic, asupra
activitilor pe care benchmarkingul le implic. Nu se discut elemente de cost cu
competitorii dac acestea reprezint elemente n stabilirea preurilor. De obicei, prin aplicarea
acestui principiu se urmrete ca informaiile secrete ale competitorilor s nu fie divulgate
dac ei vor acest lucru. Pentru a putea face publice rezultatele obinute n urma studiului
acestea trebuie aduse la un caracter de anonimat, n ceea ce privete firmele participante la
benchmarking.
Principiul SCHIMBULUI face trimitere la o comunicare corect ntre firmele implicate
n benchmarking. Firma care face studiul de benchmarking trebuie s fie gata s ofere acelai
nivel de informaii pe care l cere de la parteneri.
81

Principiul CONFIDENIALITII informaiile obinute nu pot fi comunicate n

afara organizaiilor implicate fr un acord prealabil n acest sens.
Principiul UTILIZRII informaiile obinute prin benchmarking vor fi utilizate numai
n scopurile declarate partenerului de studiu.
Principiul CONTACTULUI conine o serie de articole ce vizeaz persoanele de contact
de la firmele implicate n benchmarking. Acestea trebuie s fie n permanen consultate n
manipularea oricrui tip de informaii ce vizeaz firma pe care ei o reprezint. Datele vor fi
fcute publice numai cu acordul persoanelor de contact implicate n studiu.
Principiul PREGTIRII ofer detalii cu privire la desfurarea studiului de
benchmarking. Firma interesat trebuie s dovedeasc angajament i implicare printr-o
pregtire corespunztoare nainte de iniierea contactului cu partenerii de benchmarking.
Partenerii de benchmarking trebuie s fie pregtii s ofere informaiile n timpul unei
vizite, dup ce, n prealabil, au primit ntrebrile i agenda ntlnirii. Acest aspect nltur
pierderi de timp ce ar putea aprea n desfurarea studiului.
Principiul FINALITII fiecare promisiune fcut partenerilor de benchmarking
trebuie pus n practic, dup programul stabilit. Finalul fiecrui studiu de benchmarking
trebuie s coincid cu satisfacerea tuturor cerinelor partenerilor conform
Principiul INELEGERII i al ACIUNII implic modul n care partenerul de
benchmarking dorete s fie tratat. Acest mod trebuie neles i aplicat. Trebuie, de asemenea,
neles i aplicat modul n care partenerul vrea s fie manipulate i utilizate informaiile.

7.7. Factori critici pentru succesul unui proiect de benchmarking

Bogan i English (1994) subliniaz nevoia a 3A pentru succesul unui proces de
benchmarkig: Adopt noile practici, Adapteaz-le la organizaie i Avanseaz
progreseaz.
Dup cutarea i identificarea celor mai bune practici, organizaia care iniiaz un
proces de benchmarkig trebuie s decid adoptarea lor. Aceste practici trebuie adaptate la
condiiile socio-economice i tehnologice specifice organizaiei proprii i puse n practic
pentru a putea avansa n direcia mbuntirii performanelor.
Aceiai autori subliniaz importana urmtorilor factori critici pentru succesul unui
proces de benchmarking:
1. Susinerea managementului de vrf;
2. Instruirea echipei care se va ocupa de proiectul de benchmarking;
3. Utilizarea sistemelor tehnologiei informaiei;
4. Cultura organizaional ncurajeaz nvarea;
5. Resursele, n special timp, financiare i echipamente utile.
1.
i)
ii)

iii)
iv)

Susinerea managementului de vrf

Managementul trebuie s promoveze vizibil benchmarking-ul n interiorul
organizaiei: prin vorbe i fapte
Managementul trebuie s declare i s sublinieze beneficiile ce decurg din
benchmarking-ul celor mai bune practici
s sprijin eforturile de benchmarking atunci cnd sunt n dificultate
recunoaterea meritelor i realizrii lui
Managementul trebuie s traduc susinerea general pentru benchmarking n
specificaii i cerine clare pentru toi managerii
Managementul trebuie s asigure sprijinul pentru cultura organizaional care s
ncurajeze atitudinea noi putem nva de la oricine
82

v) Managementul trebuie s-i pregteasc angajaii s neleag procesul i s se

comporte ca proprietari al unui sistem de performan i s-l adapteze celor mai bune
practici
lipsa simmntului de proprietate asupra proceselor de producie i
rezultatele muncii nu ncurajeaz nvarea, experimentarea i schimbri
pozitive n direcia mbuntirii
2. Pregtirea echipei care va realiza proiectul de benchmarking
i)
Pregtirea n benchmarking trebuie s familiarizeze angajaii cu un proces
standard de benchmarking care s fie utilizat n ntreaga organizaie. Acest
proces trebuie s faciliteze instruirea, comunicarea i colaborarea ntre
echipe, departamente i compartimentele funcionale ale organizaiei.
ii)
Pregtirea n benchmarking trebuie s familiarizeze angajaii cu
instrumentele de baz pentru a analiza, a nelege i a mbunti procesele
din firm: schema logic, diagrama de relaii modul n care se desfoar
activitatea n cadrul organizaiei
iii)
Instruirea n benchmarking trebuie s pregteasc echipa n msurarea
performanei
Managementul proceselor i msurarea performanei trebuie s se
desfoare integrat
Diagrama sau harta procesului este o reprezentare grafic util
procesului de analiz a strii de sntate a procesului studiat, prin
msurarea principalelor caracteristici de performan (durate unui
ciclu de fabricaie, calitatea, nivelul de satisfacie al clienilor,
productivitatea i costurile de fabricaie )
Performana proceselor poate fi evaluat i monitorizat printr-un
set cuprinztor de indicatori de performan
iv)
Instruirea n benchmarking trebuie s furnizeze echipei deprinderi tehnice,
metode i instrumente necesare, pentru implementarea procesului de
benchmarking
Metode specifice unei cercetri de marketing: interviu, realizarea de
chestionare, analiza datelor i prezentarea utiliznd grafice i
diagrame;
Metode specifice managementului proiectelor planificarea,
implementarea i raportarea rezultatelor.
v)
Instruirea n benchmarking trebuie s furnizeze membrilor echipei
rezolvri eficace ale problemelor ct i crearea unor soluii noi
Metode specifice pentru rezolvarea problemelor analitice, de
creativitate
vi)
Instruirea n benchmarking trebuie s prezinte procesul de benchmarking n
contextul iniiativelor care exist n direcia mbuntirii calitii
Benchmarking-ul reprezint o cale, un drum de urmat i nu o
destinaie
3. Utilizarea sistemelor tehnologie informaiei
i)
Dezvoltarea software-ului care utilizeaz i integreaz foile de calcul i
bazele de date
Generare, diseminare, analiz i stocare rapid i ieftin a unor
cantiti mari de date
ii) Programa de prezentare grafic pentru diagrama proceselor i schemelor
logice
Analiza fluxului de activiti i reprezentarea grafic a datelor
83

iii)
iv)

Reele de calculatoare echipate cu pot electronic i intranet

Informaie stocat pe CD-ROM-uri , baze de date on-line pentru a uura i
facilita cutarea datelor necesare benchmarking-ului
4. Cultura organizaional ncurajeaz nvarea
i)
ncurajarea potenialului angajailor n locul controlului lor
ii) ncurajarea gndirii pragmatice, sistemice i nvarea n paralel cu
rezolvarea problemelor mrunte
iii) Orientarea spre creativitate, inovare i nvare continu att de la
manager ct i de la angajat- este mult mai important dect conformitatea
iv) Cultura organizaional trebuie s ncurajeze crearea unor reelele de
informaii s contribuie la schimbul i transferul de informaii angajai
v) Cultura organizaional trebuie s educe integrarea i organizarea
funcional a echipelor de lucrtori
5. Resurse necesare
i)
Timpul
Membrilor echipelor trebuie s li se acorde timpul necesar instruirii,
cercetrii i ntrunirilor pentru benchmarking
ii) Resursele financiare
Necesare instruirii, cercetrii, achiziiei de date, vizite la parteneri,
analiza datelor i crearea rapoartelor
iii) Echipamentul
Tehnologia informaiei i software

7.8. Limitri ale procesului de benchmarking

Cu toate c benchmarking-ul reprezint un instrument foarte puternic n sprijinul
firmelor care doresc s rmn competitive, organizaia care l utilizeaz trebuie s neleag
limitrile acestei metode (Munro-Faure L. i Munro-Faure M., 1992 ) :
n cazul unui produs perimat, activitatea de benchmarking este puin util.
Creterea productivitii proceselor, posibil a fi obinut, nu va reui
transformarea produsului ntr-unul competitiv.
Benchmarking-ul poate focaliza atenia conducerii asupra elementelor n care
trebuie mbuntit nivelul competitiv. Dac se urmresc doar elementele
actuale, organizaia poate pierde din vedere trsturile care vor determina
competitivitatea produsului peste 5 sau 10 ani
Benchmarking-ul reprezint doar primul pas din procesul de mbuntire
continu. O firm va beneficia de rezultate doar dac implementeaz corect
recomandrile din raportul final de benchmarking.

7.9. Bariere n calea unui benchmarking eficace

Care sunt cteva din principalele probleme cu care se poate confrunta procesul de
benchmarking?

Exercitarea unor presiuni din partea clienilor proiectului de benchmarking de a

obine i prezenta rezultate nainte de efectuarea studiului.
84

Stabilirea unei proceduri de evaluare a performanelor. Procedura de msurare trebuie

s diferenieze acele criterii de performan care se pot msura i compara direct cu
cele ale partenerilor fa de cele care trebuie adaptate i transformate nainte de a
putea fi utilizate de ctre organizaia care efectueaz studiul;
Subiectul ales a fost prea larg. Tabelul 10.5 prezint cteva exemple de alegere corect
i greit a nivelului de detaliu care s conduc la utilitatea i soluionarea cu succes a
unui proiect de benchmarking.
Dac proiectul nu a fost suficient de bine focalizat nc din etapa de planificare,
echipa poate ajunge n situaie de a aborda i studia prea multe probleme importante
mpreun cu procedurile operaionale de lucru asociate. Acest fapt conduce la
disiparea energiei i frustrarea membrilor echipei datorit unei cantiti prea mari de
munc i obinerii unor rezultate modeste.
Firmele care au fost selectate pentru a participa n proiect au fost alese din cauza
reputaiei i mai puin din cauza performanelor demonstrate, nefurniznd exemple sau
practici de proceduri operaionale
Pregtirea insuficient a participanilor la studiu poate conduce la:
o proiectarea unor ntrebri ne adecvate. Chestionarul poate s pun un accent
prea mare pe aspecte care nu sunt necesare i s omit ntrebrile importante.
o O formulare imperfect a ntrebrilor. Acestea trebuie s fie simple, clare i s
evite elementele de jargon.
o Ne utilizarea ntregului potenial oferit de vizitarea partenerilor de
benchmarking. Pe parcursul vizitei exist oportuniti deosebite pentru
culegerea eficace a unei cantiti nsemnate de informaii. Oaspeii trebuie s
fie ateni la semnalele verbale i non verbale pe care le transmit gazdele.
Utilizarea unor echipe separate. Echipa care realizeaz studiul de benchmarking i
face recomandrile este diferit de grupul care este investit cu autoritatea i
responsabilitatea de a pune n practic cele identificate. Aparent este mai uor de
lucrat cu dou echipe datorit unui numr mai mic de persoane care trebuie organizate
i coordonate. Cu toate acestea, dificultile care pot apare n procesul de
implementare pot fi uor depite dac se formeaz o singur echip care s se ocupe
de studiu i implementare.
Tabel 10.5. Diferite nivele de detaliu n benchmarking

Procese sau zone Prea

vast
pentru Prea ngust pentru Niveluri
funcionale
obinerea succesului
obinerea succesului
corect

de

detaliere

Serviciu
de Cel mai bun proces de Cel mai bun un salut la Cele mai bune practici
msurare a satisfaciei telefon
manageriale
ale
servire clieni
clienilor
serviciului de
servire
clieni
Managementul
resurselor umane

Cea mai bun politic Cel mai bun sistem de

de recompensare a valori pentru comunicarea
salariailor cu pn la n organizaie
50 000 lei

Distribuie
logistic

Marcarea celor mai Cele mai bune practici

bune
materiale pentru
managementul
recepionate
stocurilor

Cel mai bun proces de

transferare a autoritii
i responsabilitii ctre
nivelele
ierarhice
inferioare
i Cel mai bun proces de
distribuiei

85

Instruirea
angajailor

Dezvoltarea
angajailor

7.10.

Cel mai bun proces de Cea mai bun aranjare

instruire
a
mobilierului
i
echipamentelor n sala
de instruire
Cel mai bun proces de Cel mai bun formular
dezvoltare
pentru cererea de
transfer

Cel mai bun proces de

evaluare a nevoilor
Angajailor
Cele mai bune practici de
orientare profesional

Exerciiu propus

Cristian Dorofte implementarea recomandrilor de benchmarking

Domnul Cristian Dorofte are o bogat experien cu modul de munc i cultura
occidental. n urm cu 10 ani, a fost angajat de o prestigioas companie din Olanda. Este
fluent i scrie foarte bine n Olandez, pentru c a lucrat acolo aproape trei ani. Din momentul
n care s-a ntors n Romnia, activeaz la o firm belgian TechnoQuipmet S.A Romnia, sau
pe scurt TQ.
Domnul Dorofte a cheltuit un buget de mai multe mii de euro din banii firmei TQ n
eforturile sale de a localiza i identifica cele mai bune practici n procesul de distribuie.
Conducerea firmei TQ a fost alturi de el i l-a sprijinit n toat aceast perioad. n urm
cu o lun, domnul Dorofte a prezentat conducerii de vrf un raport final pe aceast tem.
Dup prezentare, efa lui, doamna Nicoleta Arcau l-a felicitat i i-a transmis c
vicepreedintele pentru Romnia care se ocup de vnzri i distribuie mpreun cu
preedintele firmei sunt informai de cercetrile ntreprinde de domnul Dorofte i c ei i-au
exprimat deschis sprijinul pentru punerea lor n practic.
Doamna Arcau l-a asigurat nc o dat pe domnul Dorofte asupra sprijinului declarat de
domnul Mihai Dumitra, vicepreedintele care se ocup de vnzri i distribuie, faptul c n
urma acestei prezentri nevoia punerii n practic a unui studiu de benchmarking a devenit
evident i pentru preedintele firmei TQ. .
Dei au trecut mai bine de dou sptmni de la edina de prezentare a raportului, cu
toate ncurajrile primite i declaraiile de sprijin venite din partea conducerii, domnul Dorofte
este de prere c nu au aprut nici un fel de schimbri semnificative n procesul de distribuie.
Dezamgit de lipsa unor transformri vizibile, domnul Dorofte s-a retras n cabinetul su i a
nceput s analizeze situaia existent pentru a identifica posibilele dificulti care stau n faa
punerii n practic a proiectului.
i aduce aminte cu plcere de momentul de acum mai bine de un an, n care doamna
Arcau l-a solicitat s realizeze cercetrile necesare ntocmirii raportului respectiv. Din poziia
de vicepreedinte financiar pe care o ocup doamna Arcau are toate datele financiare att
asupra costurilor de transport i depozitare a produselor ct i cele privitoare la cheltuielile cu
mentenana mijloacelor de transport. Responsabilitile doamnei Arcau includ i domeniul
planificrii, fcnd parte din comitetul de conducere care aprob comenzile clienilor i
gestioneaz stocurile de materii prime, materiale i produse finite ce urmeaz a fi livrate.
Datele culese de domnul Dorofte arat c alte firme care activeaz n aceeai domeniu
industrial cu TQ au o metod mult mai bun de gestionare a stocurilor reflectat n
performane superioare msurate n durata total a ntrzierilor livrrilor ctre clieni, la
valoarea stocurilor i viteza de circulaie a acestora. Ideea reducerii cu 80% a ntrzierilor la
livrarea ctre clieni i njumtirea valorii stocurilor a fost prezentat de ctre domnul
Dorofte att preedintelui TQ ct i domnului Dumitra. ntreaga conducere a fost de acord cu
86

faptul c aceste propuneri sunt suficient de importante pentru a face obiectul unui studiu de
benchmarking.
n echipa organizat de domnul Dorofte, necesar realizrii acestui studiu, a fost inclus i
pe domnul Marcel Croitoru, directorul responsabil cu activitatea de distribuie. Domnul
Croitoru s-a plns n repetate rnduri de numrul mare de sarcini care n revin deja n
activitatea curent i de lipsa timpului din care acum trebuie s aloce o parte i acestui nou
proiect. A acceptat s fac parte din aceast echip numai dup ce doamna Arcau i-a explicat
i subliniat importana realizrii acestui studiu de benchmarking.
Domnul Dorofte a identificat un numr de firme recunoscute pentru performanele
deosebite obinute n domeniul distribuiei mrfurilor i care au fost dispuse s ofere o parte
din experiena lor n acest domeniu. Cinci dintre acestea nu erau competitori direci ai firmei
TQ, avnd ns o tehnologie, gam de produse i o sistem de distribuie similar cu firma TQ.
Toi membrii echipei implicate n studiul de benchmarking au vizitat toate cele cinci firme
toi cu excepia domnului Croitoru. De fiecare dat, o situaie excepional a necesitat o
rezolvare urgent, ceea ce a fcut imposibil participarea domnului Croitoru la vizitarea
firmelor care au fcut obiectul studiului.
Dup fiecare asemenea eveniment nefericit ns, domnul Dorofte l-a informat pe domnul
Croitoru asupra celor observate i a rezultatelor vizitelor. Atunci cnd nu a reuit s l
ntlneasc direct, domnul Dorofte i-a trimis un raport asupra vizitei.
Domnul Croitoru a primit i un exemplar al raportului final, care ns a fost trimis apoi
domnului Dorofte a doua zi. Pe prima pagin a raportului era scrisul de mn al domnului
Croitoru. Drag Cristi, raportul este excelent. Tu i echipa ta ai fcut o treab excelent, care
o s fie de mare ajutor!
Astzi diminea, domnul Dorofte a discutat cu domnul Croitoru i l-a ntrebat care dintre
recomandrile propuse n finalul raportului au fost implementate.
Rspunsul primit a fost: Drag Cristi, dup cum bine tii, n ultimul timp am fost foarte
ocupat i nu am gsit nc timp pentru implementare. Toate recomandrile sunt grozave!
Problema este c nc nu am avut timp s gsesc o modalitate pentru a le integra n modul
nostru de lucru actual. Iar dup asta, trebuie s le discut cu domnul Dumitra. tii bine ct de
ocupat a fost i el n ultimul timp. Cred c nu l-am vzut de mai bine de dou sptmni. Un
asemenea rspuns vine din partea unei persoane care nu pare c va implementa prea curnd
recomandrile din raport.
NTREBRI
1. n baza analizei situaiei prezentate, identificai momentul n care domnul Dorofte ar fi
trebuit s i dea seama de dificultile n care se gsete proiectul de benchmarking?
2. Identificai factorii care au contribuit la dificultile implementrii recomandrilor din
raport. Motivai rspunsul Dvs.
3. Ce propuneri i sugerai domnului Dorofte pentru a crete ansele de succes ale acestui
proiect?

7.11.

BIBLIOGRAFIE

1. American Productivity and Quality Center (APQC),

2. APQC, The Benchmarking Code of Conduct,
3. Black Jack, (1994), Programai-v succesul, Editura Teora, Bucureti.

87

4. Bogan E. Cristopher, Michael J. English, Benchmarking for best practices, McGraw-Hill,

New York.
5. CIPFA, (1996), Benchmarking to Improve Performance, The Chartered Institue of Public
Finance and Accountancy, Londra.
6. Loveday M., (1997), When only the best is good enough, n Measuring Business
Excellence, First quarter 1997, Volumul 1, Numrul 1.
7. Munro-Faure L. i Munro-Faure M., (1992), Implementing Total Quality Managemen,
Financial Times, Pitman Publishing, Londra.
8. Oakland J.S., (1999), Total Organizational Excellence Achieving world-class
performance, Butterworth Heinemann, Oxford.
9. Porter L.J. i Tanner S.J., (1998), Assessing Business Excellence, Butterworth
Heinemann, Oxford.
10. Rusu Bogdan, (2001), Benchmarking, Editura U.T Pres, Cluj-Napoca.
11. Zairi M., (1992), Competitive Benchmarking : An executive Guide, Technical
Communications (Publishing) LTD., Letchworth.

88